IND 2501 Ingénierie de la qualité = SIX PRINCIPES DU TQM (1/2)

Transcription

Définition
IND 2501 Ingénierie de la qualité
TQM est un mode de gestion de l’entreprise
TQM : Gestion intégrale de la qualité
=
§ TQM = Total Quality Management
APPROCHE SCIENTIFIQUE
+
MOBILISATION RESSOURCES HUMAINES
+
AMÉLIORATION CONTINUELLE DES PROCESSUS
§
QUALITÉ
§
DEMING
§
PLANIFICATION
§
SIPOC - ÉQUIPES
§
AMÉLIORATION
§
FOURNISSEURS
§
INDICATEURS
§
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ
§
SYSTÈMES
de
QUALITÉ
CONTINUELLE
de
ayant pour but de
PERFORMANCE
SATISFAIRE
MANAGEMENT QUALITÉ
1
Bernard CLÉMENT, PhD
TQM
TQM
= « Company-Wide Quality Management »
gestion intégrale ( globale ) de la qualité
- PLUS que L’INSPECTION de la qualité du produit / service
NE VEUT PAS DIRE
3
PRINCIPES
PRINCIPE
- Intégrale = toutes les composantes de l’organisation
- Qualité totale
qualité <<parfaite»
ventes
marketing
conception
design
production
achats
ressources
humaines
R & D
2
TQM
(1/2)
REMARQUES____________________
- formation groupe-conseil
- objectifs qualité dans le plan d’affaires
- virage culture qualité
2. Orientation clientèle
• interne et externe
(interne = employé)
• prévention défauts
• emphase qualité en conception (design)
produit / service
3. Mobilisation employés
• formation méthodes qualité
• changer les attitudes
• rôle décision accru
(‘empowerment’)
• barrières départementales réduites
QUALITÉ
DU
1. Engagement
inébranlable
haute direction
ENTREPRISE - ORGANISATION
finances
EXCÉDER
SIX
= Total Quality Management
=
et
les ATTENTES et BESOINS des CLIENTS
Définition
TQM
4
SIX
PRINCIPES
PRINCIPE____________
4. Amélioration
continuelle
5. Partenariat
6. Établissement
de mesure de
performance
DU
TQM
OBSTACLES au TQM
(2/2)
• orientation processus
• projets d’amélioration
• utilisation de méthodes
§ d’appui haute direction
• emphase sur la qualité, fournisseurs
temps de cycle … plutôt que sur les coûts
• réduction du nombre de fournisseurs
§ de planification
• plans de collecte de données
• procédés critiques
§ de formation du personnel
§ d ’habileté à changer la culture organisationnelle
§ de déploiement efficace
§ de collaboration inter départementale
- % non-conforme
- satisfaction clientèle
§ de mesures performance
§ d’orientation client
- indices de capacités Cp, Cpk
§ de délégation de pouvoir
- coûts non qualité
- productivité
- rendement (yield) procédé
CONTRASTES
•
§ de travail d’équipe
5
Élément qualité
MANQUE
REMARQUES__________________________
non TQM
ORGANISATIONNEL
7
Niveau de maturité TQM
TQM_____________
Définition qualité ……. orientée produit ………. orientée client
• Décisions …………….
1. Résoudre des problèmes
court terme ………….… long terme
basées sentiments
basées données
• Emphase …………...
détection…………….. … prévention
• Responsabilité ……..
‘département’ ………….
contrôle qualité
(inspecteurs)
2. Prévenir leur récurrence
tous les employés
3. Zéro Défaut (Six Sigma )
• Résolution problèmes… directeurs ……………… équipe
• Approvisionnement …..
& fournisseurs
• Rôle des gestionnaires …planifier ………………..…
assigner
contrôler
renforcer
4. Créer valeur : design produit /service
prix ………………………qualité et partenariats
déléguer
coach
facilitateur
mentor
6
8
QUALITÉ dans les SERVICES
QUALITÉ : définitions selon
• démarche plus difficile que dans le secteur manufacturier
• DEMING ……. satisfaire les besoins du consommateur
•
•
•
•
•
JURAN ……… convenance de l’usage, l’aptitude à l’emploi
CROSBY ……. conformité a des exigences
FEIGENBAUM …. cible qui bouge constamment
HARRINGTON …. satisfaire ou dépasser les attentes du client
ISO 9000 (ref ISO 8402)
l’ensemble des caractéristiques d’une entité (= produit ou service)
qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins (attentes)
exprimés et implicites.
• STATISTIQUE…… inversement proportionnelle à la variabilité
(DEMING et TAGUCHI)
9
9 DIMENSIONS (déterminants) DE LA QUALITÉ
(David A. GARVIN, Harvard Business Review)
DIMENSION
difficultés : définition des mesures
• grand potentiel d’amélioration :
- financier / bancaire
- santé
- télécommunications
- éducation
- logiciels
- compétence
- capacité réaction
- courtoisie
- crédibilité
- communication
- connaissance du client
- sécurité
• interface humain
•
personnel de qualité
- communication orale / écrite
- résolution de problème
- pouvoir de résoudre problèmes
•
définir les attentes clients et les mesures associées :
livraison / installation / réparation / garantie
11
Quelles sont les attentes du client ?
modèle de Kano : 3 types de besoin
client satisfait
SIGNIFICATION / exemple
1. Performance
caractéristique principale du produit /
TV : clarté de l’image
2. Particularités caractéristiques secondaires ajoutées /
( « features » )
TV : image sur image
3. Conformité
satisfait les exigences et standards, fabrication soignée
4. Fiabilité
performance dans le temps, durée moyenne avant panne
5. Durabilité
vie utile incluant les réparations
6. Service
résolution de problèmes et plaintes /
facilité de réparation
7. Réponse
inferface humain à humain / courtoisie vendeur
8. Esthétique
caractéristiques sensorielles / fini extérieur
9. Réputation
performance passée et autres intangibles /
être premier dans le classement JD Power
•
10
attentes normales
qualité excitante
attentes pas satisfaites
attentes satisfaites
doit être présent
client pas satisfait
12
Philosophie de DEMING : 14 éléments
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
ü TQM = Total Quality Management
ü
QUALITÉ
§
DEMING
§
PLANIFICATION
§
SIPOC - ÉQUIPES
§
AMÉLIORATION
§
FOURNISSEURS
§
INDICATEURS
§
§
SYSTÈMES
de
QUALITÉ
CONTINUELLE
de
PERFORMANCE
MANAGEMENT QUALITÉ
13
Create constancy of purpose for improvement of product and service.
Adopt the new philosophy.
Cease dependence on mass inspection.
End the practice of awarding business on price alone.
Improve, constantly and forever the system of production and service.
Institute training.
Institute leadership.
Drive out fear.
Break down barriers between staff areas.
Eliminate slogans, exhortations, and targets for the work force.
Eliminate numerical quotas.
Remove barriers to pride of workmanship.
Institute a vigorous program of education and re-training.
Take action to accomplish the transformation
15
Philosophie de DEMING : 14 éléments
W. Edwards Deming
1900-1993
People
Knowledge
Systems
Variation
Drive out fear
8
Continually
Improve
5
Adopt the new
philosophy :
real quality
2
Constancy
of
Purpose
1
Break down
internal barriers
9
Train and re-train
13
Inspect to learn
for real Quality
not screen
3
Institute
Leadership
7
Eliminate slogans
and
exhortations
10
Encourage
Cease trading
self-development
6
on price alone
4
Eliminate arbitrary
targeting
(targets should
aid not threaten)
11
Give people a
chance
12
Top management
understanding: do it
lead from the top
14
médaille prix Deming
au Japon
14
16
14 éléments de Deming
• Base pour la transformation de l’entreprise.
• Pas suffisant de résoudre des problèmes.
• Il faut que le management propose un plan d’action
pour créer de nouveaux produits et services qui seront
constamment améliorés.
• Assure l’avenir et protège les investisseurs et les
emplois.
• Les 14 éléments s’appliquent à toutes les organisations
petites ou grandes
secteur manufacturier et services.
17
QUALITÉ
ü
DEMING
§
PLANIFICATION
QUALITÉ
§
LEADERSHIP et MANAGEMENT
§
AMÉLIORATION
§
FOURNISSEURS
§
INDICATEURS
§
§
SYSTÈMES
de
CONTINUELLE
de
PERFORMANCE
MANAGEMENT QUALITÉ
19
Processus de management de la qualité
Variabilité selon Deming
analogie : finances
• Joue un rôle important en management et dans les procédés.
• Explique pourquoi comprendre la variabilité est absolument
nécessaire pour assurer le succès à long terme d’une
entreprise.
- réduire la variabilité améliore la qualité
- éviter de confondre la variabilité de 2 sources distinctes:
-- cause assignable (spéciale / externe au système )
-- cause non assignable ( commune / système )
18
qualité
FINANCES
éléments
QUALITÉ
1. Planification financière
budget
1. objectifs qualité
2. Contrôle
mesure dépenses
2. mesures performance
3. Amélioration
réduction coûts
3. réduction variabilité
PLANIFICATION
• Montre comment la variabilité peut être gérée :
ü
CONTRÔLE
AMÉLIORATION
• Établissement objectifs
• Choisir contrôles
• Identification clientèle
• Démonter besoin
• Choisir unité mesure
• Identification besoins
• Identifier projets
• Choisir appareil
• Développement produits
• Obtenir mesures
• Organiser équipes
• Développement procédés
• Comparer
• Établir contrôle processus
• Prendre action
• Implanter solutions
• Vérifier gains
20
IMPLANTATION : éléments
PLANIFICATION STRATÉGIQUE QUALITÉ
§ Sensibilisation / formation haute direction
§ Formation comité de pilotage (« steering commitee »)
§ Analyse des besoins : Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces
1.
2.
3.
§ Énoncés : Mission / Vision / Valeurs / Politique QUALITÉ
§ Mobilisation : cadres intermédiaires / employés
4.
5.
6.
7.
§ Conception/implantation : système de management qualité
§ Formation
- processus de résolution problèmes
- méthodes de base en qualité
§ Identification de projets d’amélioration : équipes
§ Communication soutenue : direction
employés
21
PLANIFICATION STRATÉGIQUE QUALITÉ
• BUT =
(1/2)
court terme
long terme
1 an
2-5 ans
• CARACTÉRISTIQUES DES OBJECTIFS
..
Spécifiques
..
Mesurables
..
Résultats concrets
..
Échéancier
..
Ressources : humaines + budgétaires
..
Responsable
23
COMITÉ DE PILOTAGE : conseil qualité
haute direction (CEO)
+ management senior
+ coordinateur / consultant
• Responsabilités:
• OBJECTIFS = OBJECTIFS SPÉCIFIQUES
• HORIZON :
Analyse : besoins, attentes, anticipations
Définition des clientèles cibles
Analyse S W O T ( F F O M )
S : forces
: F
W : faiblesses
: F
O : opportunités : O
T : menaces
: M
Mesure de l’écart
Moyens pour réduire l’écart
Alignement avec les valeurs qualité
Implantation
--- ressources
--- responsable
--- échéancier
• Composition :
OBJECTIF GÉNÉRAL
(une phrase)
(2/2)
22
1.
Énoncés qualité : politique / vision / mission
2.
Plan stratégique qualité
3.
Plan formation
4.
Surveille coût non-qualité
5.
Définit mesures de performance
6.
Projets d’amélioration qualité
7.
Établit groupes/équipe d’amélioration
8.
Révise le programme de reconnaissance
24
ÉNONCÉS QUALITÉ
PLANIFICATION de la QUALITÉ : (2 /3)
ANALYSE DES BESOINS ( tableau 1 )
VISION
« être une École d ’ingénierie de classe internationale et un partenaire
actif dans le développement technologique, économique et social ».
activités
ÉCOLE POLYTECHNIQUE DE MONTRÉAL
MISSION
Ford Motor Company is a worlwide leader in automatic and automotive-related
products and services as well as the newer industries such as aerospace,
communications, and financial services. Our mission is to imporve continually
our products and services to meet our customers ’ needs, allowing us to prosper
as a business and to provide a reasonable return to our shareholders, the owners
of our business.
FORD MOTOR COMPANY
Évaluations
type
- analyse compétitive
- forces et faiblesses
- positionnement actuel
- analyse des besoins
- opportunités et tendances
- tendance à long terme
- auto-évaluation
- hypothèses d’évolution
- scénarios d’avenir
- référentiel Malcomb
Baldrige ( 7 catégories)
POLITIQUE QUALITÉ (exigence de la norme ISO 900)
Iden-
En équipe, nous obtiendrons l’entière satisfaction du client.
tifica-
tiré du manuel qualité ISO 9000 : 2000
de la compagnie Automatech Industrielle Inc.
Granby, Québec
rôle / résultat
tions
- raison d’être
- mission
- avenir ( 5 – 10 ans)
- énoncés
- vision
- identification
- politiques qualité
- guide pour décisions
- valeurs
- actuels et nouveaux
- processus critiques
- sur lesquels repose le
succès de l’entreprise
- clientèles
25
PLANIFICATION de la QUALITÉ :
• but général
Formation de l’équipe de planification
• spécifiques
• axes d’actions
Conception du plan qualité
Figure 1
à long terme
réalisables et mesurables
prioritaires
actions et décisions pour
assurer le succès du plan
infrastructure
Tableau 1
Résultats
objectifs
facteurs critiques de succès
Plan de travail
Déploiement
27
CONCEPTION du PLAN ( figure 1)
LE PROCESSUS
Le plan
qualité
- différentes catégories
PLANIFICATION de la QUALITÉ : (3 /3)
(1 /3)
Analyse préliminaire des besoins
et gestion entreprise
- produits
• groupe conseil
• comité de pilotage
• secrétariat de coordination
moyens et ressources
pour assurer la
réalisation du plan
Programmes et stratégies
Tableau 1
formation
communication
projet 1
en équipe
Comment établir un plan qualité, B. Clément PhD
Qualité Totale , Hiver 1994, p. 11-18
Voir site WEB du cours
26
soutien
reconnaissance
gestion du plan
projet 2
en équipe
28
MANAGER
LEADER
• GESTION ressources
ATTEINDRE LE BUT
efficience
FAIRE LES BONNES
CHOSES
• TACTIQUE
STRATÉGIQUE
• COURT TERME
LONG TERME
29
AGENDA
RESSOURCES
HUMAINES
organiser et recruter
vs
planifier
budgéter ressources
RÉSULTATS
ü
QUALITÉ
ü
DEMING
ü
PLANIFICATION
§
SIPOC - ÉQUIPES
QUALITÉ
§
AMÉLIORATION
§
FOURNISSEURS
§
INDICATEURS
§
§
SYSTÈMES
de
CONTINUELLE
de
PERFORMANCE
MANAGEMENT QUALITÉ
31
MANAGEMENT
EXÉCUTION
efficacité
• BIEN FAIRE LES
CHOSES
CRÉATION
LEADERSHIP
QUI EST LE CLIENT ?
établir la direction
CLIENT
achète / reçoit / utilise
- produit et le service après-vente
- service
vision avenir
aligner les personnels
EXTERNE à l’entreprise / organisation
CLIENT
communiquer
contrôler plan
résoudre problèmes
produire les résultats
clés attendus par les
différents intervenants
INTERNE = EMPLOYÉ
MODÈLE S I P O C
mobiliser et inspirer
S
I
P
O
C
produire changements
J.P. Kotter, How Leadership Differs From Management
30
:
:
:
:
:
Suppliers
Input
Process
Output
Clients
=
=
=
=
=
Fournisseurs
Intrants
Processus
Extraits
Clients
32
IMPLICATION PERSONNEL
SIPOC : un exemple
gestion des fournisseurs
exigences
S
exigences
I
Suppliers
P
Inputs
PROCESS
- Fournisseur de
produit fini pour
salle de bain
1- Effectuer la recherche d’un
- Fournisseur de
produit fini pour
cuisine
3- Proposer clairement le produit désiré
- Fournisseur de
pièces
5- Tester le produit fini
C
O
• IMPARTIR POUVOIR
Customers
Outputs
fournisseur
- Client externe
2- Évaluer le fournisseur
- Département
production
..
..
..
..
..
6- Donner appréciation du produit fini
Rapport sur les
fournisseurs précédents
- Demande de la clientèle
- Étude de marché
- Critères de sélection
d’un fournisseur
.. suggestions
.. reconnaissance
.. évaluation
- Rapport sur fournisseur
Comment faire un SIPOC ?
Voir le site WEB du cours / outils de base
33
- Plan (R&D)
MOYENS de FEEDBACK CLIENT
35
BESOINS / ATTENTES PERSONNEL
• CARTON À L’ACHAT
• QUESTIONNAIRE CONSOMMATEURS
Facteur
poste / téléphone / courrier électronique / Internet
• GROUPE FOCUS
• QUESTIONNAIRE CLIENTS
• PLAINTES NON SOLICITÉES :
seulement 1 client sur 5 parmi les clients
non satisfaits logera une plainte
• QFD : Quality Function Deployment
méthode pour design / conception produit /service
(chapitre 11 Besterfield et all)
facteurs succès
rôles des membres
efficacité
obstacles
formation
• SYSTÈMES / PROGRAMMES
- Produit fini
- Liste des fournisseurs
offerts par fournisseurs
(« EMPOWERMENT »)
• ÉQUIPE D’AMÉLIORATION
4- Faire un suivi des étapes de réalisation
du produit
...
-
• MOTIVATION
34
employé
employeur
- travail intéressant
1
5
- appréciation
2
8
- s’impliquer
3
10
- sécurité
4
2
- salaire
5
1
- promotion
6
3
- conditions travail
7
4
- loyauté
8
7
- aide problèmes personnels
9
9
- discipline
10
6
36
TRAVAIL EN ÉQUIPE : facteurs de succès
EMPOWERMENT
( HABILITATION)
• « SPONSOR » = PARRAIN = CHAMPION
Investir le personnel en autorité
MANDAT
•
BUT
mission / frontières / mise en situation
responsabilités / ressources
puiser réservoir créativité et contribution potentielle
• COMPOSITION DE L’ÉQUIPE
DÉFINITION
• OBJECTIFS CLAIRS - RÉALISABLES
créer un environnement dans lequel le personnel
• FORMATION des MEMBRES :
aura l’habileté, la confiance et le désir d’assumer
- maîtrise des outils de base en qualité
- processus de résolution de problèmes
des responsabilités en vue d’améliorer les processus
et d’initier des moyens de satisfaire les attentes
• ÉCHÉANCIER : inférieur à 6 mois
clientèle à l’intérieur de frontières en vue de réaliser
• FRÉQUENCE des RÉUNIONS
- une fois par semaine
- durée de 1-3 heures
les valeurs et les objectifs de l’entreprise.
37
39
ÉQUIPES : rôle des membres
ÉQUIPES
LEADER D’ÉQUIPE
exemples
hypothèse
types
•
•
•
•
•
•
- résoudre un problème
- améliorer un procédé fabrication / service
- design nouveau produit
- auditer un procédé
anime réunions et s’assure d’atteindre but
facilitateur du travail d’équipe
s’assure de la participation tous
contact entre membres d’équipe et le sponsor
ordre du jour / gestion temps
assure des décisions par consensus
FACILITATEUR
symbiose synergétique de plusieurs personnes
c-à-d
résultat > Σ contributions individuelles
•
•
•
•
- d’amélioration de processus
- inter départementales
- autonomes / auto gérées
pas un membre
assistant neutre
supporte leader
forme les membres aux outils / méthodes
MEMBRE
• contribue par ses connaissances, expertise, idées, information, ...
• sens de l ’écoute
• enthousiasme
• vise le consensus décisionnel
38
40
ÉQUIPES : difficultés
TRAVAIL D’ÉQUIPE : formation
1. PATAUGEAGE : début, …, fin
2. MEMBRE TROP INFLUENT
sensibilisation
• processus de résolution problèmes
3. MEMBRE DOMINATEUR
• Outils de base en qualité
•
-
4. MEMBRE RÉTICENT
5. AFFIRMATION D’OPINIONS SANS DONNÉES
6. SOLUTIONS PROPOSÉES SANS LA DÉMARCHE
7. QUESTIONNEMENT D’INTENTIONS / MOTIFS
Brainstorming
Diagramme de flux
Analyse / Diagramme Pareto
Diagramme de dispersion conjointe
Graphique temporel (« run chart »)
Diagramme Ishikawa
Cartes de contrôle = SPC
( partie 2 du cours )
8. MANQUE D’HONNÊTETÉ / RECONNAISSANCE
• 7 Outils management (chapitre 19 manuel)
9. DIGRESSIONS … TANGENTES …
• Outils avancés : QFD, FMEA
10. DÉSACCORDS ENTRE MEMBRES
DOE = Design Of Experiments
41
ÉQUIPES : barrières
•
43
7 outils de base de la qualité
manque de formation outils base
- Comprendre les problèmes
- Analyser les causes
- Vérifier l’amélioration
- Établir des contrôles
OUTIL
• manque de support direction
UTILISATION
1. Diagramme Ishikawa ……….. arrangement logique causes / sources variation
• manque de planification
2. Graphique Pareto………………. priorisation
3. Graphique temps XY………… représentation de données temporelles
• résistance cadres intermédiaires
4. Feuille vérification …………… collecte de données
5. Histogramme……………………… forme, dispersion et
comparaisons avec des spécifications
• système de reconnaissance incompatible
avec le travail en équipe
6. Diagramme dispersion ……… Visualisation d’une relation entre une
paire de variables
• manque d’accès aux systèmes d’information
7. Carte contrôle (SPC)………… Vérification de la stabilité d’un processus
Guide des outils qualité sur le site WEB du cours
42
44
FORMATION : recommandations
•
formation pratique
• formation juste – à - temps
• « on retient 20% de ce que l’on entend
et 90 % de ce que l’on fait »
• proverbe chinois
«
j’entends et j’oublie
je vois
et me souviens
je fais
et je comprends »
45
ü
QUALITÉ
ü
DEMING
ü
PLANIFICATION
ü
SIPOC - ÉQUIPES
QUALITÉ
§
AMÉLIORATION
§
FOURNISSEURS
§
INDICATEURS
§
§
SYSTÈMES
de
CONTINUELLE
de
PERFORMANCE
MANAGEMENT QUALITÉ
47
SYSTÈMES / PROGRAMMES
AMÉLIORATION CONTINUELLE : processus
• SUGGESTIONS
feedback
- processus simple participation
- réponse rapide
- reconnaissance publique des idées
• RECONNAISSANCE et RÉCOMPENSES
- forme de motivation / mobilisation
- verbale, écrite, certificat, plaques…
- critères reconnus
- individuelle ou équipe
INPUT
PROCESSUS
OUPUT
Matériaux
Main d’œuvre
Produit
Ressources
Équipement
Service
Information
Méthodes
Information
Données
Procédures
Données
etc
Environnement
etc
Indicateurs
Matériaux
• ÉVALUATION PERSONNEL
Fabrication / production
- forces et faiblesses
- comment s’améliorer
- évaluation à 360° : employé
superviseur
- Deming très critique vis l’évaluation personnel
Mesures
PROCESSUS
Conception / design
Gestion / administratif / transactionnel
Mesure
46
48
AMÉLIORATION CONTINUELLE : processus
AMÉLIORATION CONTINUELLE : méthodes Kaizen
1.
Vérification si chaque étape d’un processus est nécessaire (valeur ajoutée)
2.
Pertes : sur production / inventaire / délais / transport / déplacements
3.
Études temps et mouvements opérations de fabrication
§ Efficient : minimum de ressources / pas de pertes
4.
Manipulation matériaux
§ Robuste : insensible aux variations non contrôlables
5.
Documentation procédures
6.
5 S : pratiques pour maintenir un environnement de travail propre et efficace
PROPRIÉTÉS DES PROCESSUS
§ Efficace : atteint but visé
§ Stable
: variabilité sous contrôle statistique
§ Capable : satisfait les exigences / spécifications
MESURES / INDICATEURS de PERFORMANCE
SPC :
Contrôle
Statistique
Processus
- seiri :
identification des pièces, outils, instructions nécessaires
élimination de ce qui n’est pas nécessaire pour le travail
- seiton :
arranger les pièces et outils pour faciliter les opérations
• durée cycle
- seiso :
campagnes de nettoyage
• rebuts / % non conforme
- seiketsu : propreté personnelle
- shitsuke : discipline à suivre les procédures
• erreurs
• ressources
• indices de capacité
49
caractérisation / exemple
RÉPARATION
retouche / remplacement produit
RAFFINEMENT
efficience et efficacité
RÉNOVATION
percée, « better faster cheaper »
Arrangement visuel
8.
Juste à temps
9.
Poka – Yoke : anti erreur
10.
SMED : Single Minute Exchange Die
51
Cycle AMÉLIORATION CONTINUELLE : roue P D S A de Deming
AMÉLIORATION CONTINUELLE : types
TYPES
7.
A : AGIR
P : PLANIFIER / DÉFINIR
• implantation solutions
•
•
•
•
•
• évaluation résultats
• communication résultats
KAIZEN
A
P
S
D
D : FAIRE
• définition de l’information
S : ÉTUDIER
RÉINGÉNIERIE
innovation /
•
•
•
•
50
objectif
problème / opportunités
questions / hypothèses
mandat / livrable
client
synthèse de l’information
conclusions
recommandations
solutions
• recherche de information
• plan de collecte l’information
• cueillette de l’information
52
FOURNISSEURS
INDICATEURS de PERFORMANCE
management avec des données
• achats constituent entre 40 et 60 % du chiffre d’affaires
• Deming : « stop awarding business base on price alone » (élément 4)
• impact du juste à temps :
inventaire
taille lots
livraison
qualité
# fournisseurs
• développement de partenariats avec les fournisseurs
évaluation
• CRITÈRES pour l’évaluation
UTILITÉ
• Établir l’état actuel : “ baseline ”
• Révéler les tendances dans le temps
• Processus à améliorer : lesquels ?
• Évaluation des gains / pertes
- système mangement qualité ISO 9000
- permet audits et inspections sur les lieux
• Comparaison: performance vs objectif
- respect des ententes contractuelles
• Décisions éclairées basées sur des données
- capacité de production
• Performance organisation : référentiel Baldrige
- respect délai livraison
- utilise le contrôle statistique des procédés (SPC)
- prix compétitif
53
I N D I C A T E U R S : exemples
F O U R N I S S E U R S : exemple évaluation
QUALITÉ poids (%)
50%
LIVRAISON
30%
SERVICE
20%
description
- temps perdu accidents
évaluation score
40
30
10
10
10
50
25
25
50
25
lots rejetés
capacité procédés
échantillons tests
données fournies
autres
à temps
25
appels de routine
chargement / déchargement
condition équipement
réponse besoins techniques
communications
A
D
A
B
B
B
C
C
A
A
2.9
55
RESSOUCES
A=4
B=3
C=2
D=1
F=0
HUMAINES
CLIENTS
2.5
PRODUCTION
A
4.0
3.0
Évaluation
RECH. et DEV.
(design)
4
3
FOURNISSEURS
2
1
0
temps
T1
T2
T3
T4
T1
54
MARKETING
et VENTES
ADMINISTRATION
- absentéisme
- roulement personnel
- # suggestions améliorations / # sugg. implantées
- # heures formation
- # équipes d’amélioration
- # plaintes
- # livraisons à temps
- remplacement / garanties
- indice satisfaction
- inventaires
- cartes contrôle SPC
- indices Cp, Cpk
- # NC / 1 000 000 ( 6-SIGMA)
- rendement ( “Yield” )
- # changements dessins
- % ventes
- cartes SPC, indice Cp, Cpk
- % livraisons à temps
- coût ventes / revenus
- # nouveaux clients
- coût non qualité
- # comptes recevables passé dû
56
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : catégories
INDICATEURS : présentation
PRÉVENTION
• Graphique-temps ( Run Chart )
% NC
Produit A
4
Produit B
NC : non conformités
2
0
•
1
2
3
Contrôle statistique
5 . . .
Frais associés aux activités de mesure, audit de produits, audit de
procédés, audit de services pour satisfaire les exigences des clients
externes ou des clients internes.
temps
PANNES INTERNES
X-BAR Mean:2419.81 (2419.81) Proc. sigma:183.694 ( 183.694) n:5
3000
2900
2800
2700
2600
2500
2400
2300
2200
2100
2000
1900
Coûts de pannes de produit ou service qui ne satisfait pas les
exigences des clients; les coûts doivent être encourus avant
livraison au client. Cela inclut toutes les activités en vue d'évaluer,
et de disposer de produits défectueux ou déficients avant livraison.
2666.27
2419.81
2173.36
0
4
8
12
16
1
5
10
15
20
25
No of obs
Samples
Histogram of Ranges
R ange Mean: 427.259 ( 427.259) Sigma:158.727 ( 158.727) n:5
PANNES EXTERNES
1200
R chart: X_E13
ÉVALUATION
CSP
-
Histogram of Means
X-Bar chart: X_E13
4
Frais associés aux activités conçues pour prévenir les défauts par
l'identification et l'élimination des causes de pannes.
1000
Coûts encourus après livraison au client du produit ou du service.
903.439
800
600
427.259
400
200
0
0.00000
-200
0
4
8
12
16
1
5
10
No of obs
15
20
25
Samples
57
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : exemples
ü
QUALITÉ
ü
DEMING
ü
PLANIFICATION
ü
SIPOC - ÉQUIPES
ü
AMÉLIORATION
ü
FOURNISSEURS
ü
INDICATEURS
§
§
SYSTÈMES
de
QUALITÉ
CONTINUELLE
de
59
PERFORMANCE
MANAGEMENT QUALITÉ
58
FRAIS DE PRÉVENTION
FRAIS D’ ÉVALUATION
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Audits qualité
• Vérification documents
• Vérification dessins
• Vérification procédures
• Calibration équipements
• Rapports d’inspection et tests
• Tests de laboratoire
• Test d’équipement
• Inspection en réception
• Inspection en cours production
• Inspection finale
• Inspection avant livraison
Planification / administration qualité
Évaluation du personnel à l’embauche
Revue de personnel
Description de tâches
Étude de temps et mouvements
Études de marché
Études de prévision
Écriture de procédures
Études de capacité procédés
Conception d’appareils de fabrication
Revues de conception
Évaluation de fournisseurs
Tests de prototypes
Tests sur le terrain
Formation à la qualité
Rangement
Maintenance / réparation des
équipements
60
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : exemples
COÛTS PANNES INTERNES
COÛTS PANNES EXTERNES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Mauvaises créances
• Visites clients après plaintes
• Poursuites légales
• Perte de marché
• Pénalités
• Erreurs prix
• Concessions prix
• Rappels
• Produite refusé et retourné
• Réparation sous garantie
• Réclamations
Accidents
Corrections erreurs comptables
Changements design
Re design majeur
Roulements employés
Changements ingénierie
Équipement en panne
Inventaire excessif
Manipulation excessive matériaux
Dépenses excessive déplacements
Sur paiements
Réinspection produits retouchés
Coûts réparation
Retouches
Rebuts
Classement
coûts non qualité : impact réduction
avant
hypothèse : coûts non qualité = 20 % chiffre d’affaires
implantation d’un programme de réduction des coûts de non qualité : 10% / an
NON QUALITÉ
( $ /% )
après
20
PROFIT NET
18
10
12
ÉCART
ÉCART
16
14
14
16
12
18
10
20
- 50%
+ 100%
Pour réaliser le même résultat (+ 100% p.n.) sans changer la proportion ( = 20%)
des coûts de non qualité
il faut doubler le chiffre d’affaires !
61
63
coûts de la non qualité : évaluation
COÛTS RELATIFS à la QUALITÉ : stratégies
Chiffre d’affaires : ($) _______________Bénéfices bruts : ($)____________
Matières
Main
_________________________
premières____d’œuvre
TOTAL_____
COÛTS INTERNES
Rebuts, rejets_________________________________________________
Retouches_____________________________________________________
Réparations____________________________________________________
Remise en état _________________________________________________
total internes_________________________________
prévention
coûts
relatifs
détection / évaluation
règle empirique
représente
correction / réparation
10
1
S
COÛTS EXTERNES
Remplacement produits refusés ____________________________________
Pénalités______________________________________________________
Travaux non facturés____________________________________________
Coûts de garantie_______________________________________________
Frais de dédommagements________________________________________
Manque à gagner
total externes________________________________
0
1
2
3
4
5
100 100 100 100 100 100
10 10
10
10 10
10
CONCLUSION
Une réduction de 50% des coûts de non qualité résulte en une augmentation
de 100% du profit net.
COÛTS INDIRECTS
Assurances____________________________________________________
Litiges________________________________________________________
Frais bancaires pour retard_______________________________________
(litiges)
Gestion produits défectueux_______________________________________
Autres________________________________________________________
total indirects_________________________________
TOTAL_________________________________
% bénéfice brut_____________
% chiffre d’affaires_____________
an
REVENU
PROFIT NET
($/%)
T
R
A
T
100
É
G
I
E S
1.
Réduire coûts NQ : projets d’équipe
2.
Investir activités prévention
- vérification nouveau produit
- revue processus de design (ISO 9000)
- sélection fournisseurs
- tests de fiabilité
- formation employés
3.
Réduire coûts d’évaluation/inspection
- 100%
échantillonnage par lot
- examen / optimisation postes d’inspection
- contrôle statistique des procédés SPC
souvent
20% à 35%
- automatisation collecte données (capteurs)
62
64
BALDRIGE : pondération des catégories
1. Leadership ……………………………………………………………………………………………….
125
1.1 organisation
85
1.2 responsabilité
40
2. Planification stratégique ………………………………………………………………………..
85
2.1 développement stratégique
40
2.2 déploiement stratégies
45
3. Clientèle ………………………………………………………………………………………………………
85
3.1 connaissance des clients et du marché
40
3.2 satisfaction client et relation client
45
4. Information et analyse ……………………………………………………………………………
85
4.1 Mesure de la performance organisationnelle
40
4.2 Analyse de la performance organisationnelle
45
5. Ressources humaines ………………………………………………………………………………..
85
5.1 Système du travail
35
5.2 Éducation, formation et développement
25
5.3 Satisfaction des employés et bien être
25
6. Gestion des processus ……………………………………………………………………………..
85
6.1 Produits et service
55
6.2 Processus de support
15
6.3 Fournisseurs et partenariats
15
7. Résultats ………………………………………………………………………………………………………. 450
7.1 Clients
115
7.2 Financiers
115
7.3 Humains
80
7.4 Fournisseurs
25
7.5 Organisationnel
115
TOTAL ……………………………………….. 1000
ü
QUALITÉ
ü
DEMING
ü
PLANIFICATION
ü
LEADERSHIP et MANAGEMENT
ü
AMÉLIORATION
ü
FOURNISSEURS
ü
INDICATEURS
ü
§
SYSTÈMES
de
QUALITÉ
CONTINUELLE
de
PERFORMANCE
MANAGEMENT QUALITÉ
65
67
BALDRIGE ( qualimètre) : modèle
2. planification
stratégique
ISO 9001 : version 2000
5. ressources
humaines
7. résultats
1. leadership
3. orientation
6. gestion des
clientèle
processus
7 catégories en 20 éléments
•
chaque élément évalué selon
- ISO 9000 - concepts - vocabulaire
- ISO 9001 - exigences (assurance qualité)
- ISO 9004 - lignes directrices (système management qualité)
• clarifications
- Assurance qualité
Système Management Qualité (SMQ)
cohérence entre 9001 et 9004
- organisation développe SMQ
- produit et service
- audits : arrimage avec ISO 14 000 (environnement)
- stratégie / méthode / déploiement
- résultats
première version
deuxième version
3ième version - accepté en novembre 2000
• Standards
4. évaluation et analyse
•
1987
• 1994
• 2000
•
66
68
ISO 9001 et 6 sigma
ISO 9001 version 2000
C L I E N T
8 Principes du management qualité
§ Orientation clientèle
Définir
§ Leadership
6 sigma : DMAIC
Mesurer
§ Implication du personnel
Analyser
Contrôler
Améliorer
§ Approche PROCESSUS
§ Approche SYSTÈME : management des processus
EXIGENCES
§ Amélioration continuelle
mesure – analyse - amélioration
produit
réalisation produit/service
§ Décisions basées sur des données
management ressources
§ Bénéfices mutuels : relations fournisseurs
responsabilité management
69
ISO 9000 version 2000
ISO 9001 version 2000 : modèle
ISO 9001 et 6 sigma
système management qualité
Pourquoi des niveaux de qualité 6 sigma ?
amélioration continuelle
71
l’objectif qualité 6 sigma (3.4 ppm) ou 99.9997%
est –il trop exigeant ?
C
L
I
E
N
T
E
X
I
G
E
N
C
E
S
responsabilité
Management
management
ressources
mesure – analyse
amélioration
réalisation
input
produit/service
produit
output
S
A
T
I
S
F
A
C
T
I
O
N
70
C
L
I
E
N
T
Exemple : 5 étapes et Y = % étape complétée à temps
étape commande design matériaux fabrication installation
%
p
p2
p3
p4
p5
90.000 0.90
0.81
0.73
0.66
0.59
95.000 0.95
0.90
0.86
0.81
0.77
99.000 0.99
0.98
0.97
0.96
0.95
99.900 0.999
0.998
0.997
0.996
0.995
99.990 0.9999 0.9998 0.9997
0.9996
0.9995
99.999 0.99998
0.99995
72
TQM : Résumé (1/2 )
• Qualité : concept – définitions – dimensions
• Kano : 3 classes de besoins des consommateurs
• TQM : 6 attributs – implantation – obstacles - Deming
• Systèmes de management qualité : Deming – ISO – Baldrige
amélioration continuelle, planification qualité
• Deming : cycle PDSA + 14 éléments + 7 Outils de base (7QC)
• Consommateurs / clients : importance – gestion des relations
• Fournisseurs : importance – évaluation – réduction
• Changement : gestion – style
• Équipes : création – rôles et responsabilités – formation aux
7QC – processus de résolution de problèmes
73
TQM : Résumé (2/2 )
• Mesures : plan – définition indicateurs
• Facteurs de succès pour l’implantation TQM :
- leadership visible et implication réelle de la haute direction
- planification stratégique qualité
- communication et déploiement efficace
- mobilisation et participation des employés
- gestion efficace du changement
- forte orientation clientèle (externe et interne)
- gestion et amélioration des processus
- formation aux outils de la qualité
Convergence des systèmes de management de la qualité:
TQM - ISO – Baldrige – 6 sigma
74

IND 2501 Ingénierie de la qualité = SIX PRINCIPES DU TQM (1/2)

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