Mise en place d`un processus de veille à Gobelins, l`école de l`image

Transcription

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS
INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA
DOCUMENTATION
MEMOIRE
pour obtenir le
DESS en Sciences de l’information et de la documentation spécialisées
présenté et soutenu par
Dorothée Fabre (ép. Hubert)
le 3 décembre 2004
L’adéquation d’une démarche de veille aux besoins d’un
établissement de formation :
Le cas de la mise en place d’un processus de veille
à Gobelins, l’école de l’image
Jury
Madame Anne-Marie Desfoux
Madame Sophie Dubois
Cycle supérieur Promotion XXXIV
Remerciements
Je tiens vivement à remercier :
- Anne-Marie Desfoux, Responsable du Centre de Ressources de Gobelins, l’école de
l’image, qui m’a permis d’effectuer un stage dans son service et qui a toujours
encouragé ma démarche ;
- Sophie Dubois, Responsable des Nouvelles Technologies à la bibliothèque
d’H.E.C. et intervenante à l’INTD, qui m’a initiée à la veille et soutenue tout au long
de mon travail ;
- les nombreuses personnes qui m’ont accordé un entretien à Gobelins -mais qui ne
sont pas citées pour des raisons de confidentialité ;
Je tiens également à remercier les personnes que j’ai rencontrées dans d’autres
établissements de la C.C.I.P. :
- Joëlle Engelibert, Responsable de la Médiathèque au Préau (Centre de Recherche
sur les Technologies de l’information et de la communication au service de
l’éducation et de la formation) pour la richesse des échanges que nous avons eus ;
- Sylvie Pépin-Lehalleur, Responsable de la Bibliothèque de l’E.S.I.E.E. (Ecole
Supérieure d'Ingénieurs en Électronique et Électrotechnique), et toute son équipe,
pour leurs recommandations et leur aide dans mes recherches ;
- My Dung Nguyen, Responsable du Centre de Ressources d’Advancia (Ecole
d’enseignement commercial et administratif) pour ses conseils avisés.
Merci à Félix et Iris, pour leur patience… Merci à tous les amis qui m’ont soutenue.
D. Fabre - L’adéquation d’une démarche de veille aux besoins d’un établissement de formation : à Gobelins, l’école de l’image
2
Résumé
Indexation du mémoire : L’adéquation d’une démarche de veille aux besoins d’un
établissement de formation : Le cas de la mise en place d’un processus de veille à
Gobelins, l’école de l’image / Dorothée Fabre (ép. Hubert).- Paris : INTD-CNAM,
2004, 115 p.- Mémoire DESS, Info-Doc.- Bibliogr. 39 réf.
Résumé : Les connaissances et le savoir-faire des professeurs, tout autant que les
informations, sont essentiels pour aider la Direction d’une école dans ses décisions.
Ce mémoire a pour objet la réflexion sur la mise en place d’un système de veille à
Gobelins, l’école de l’image. Après une définition et une mise en parallèle de la
veille et du knowledge management, il aborde le contexte lié à Gobelins et l’existant
mis en place au Centre de Ressources. L’analyse des besoins se base ensuite sur la
diffusion d’un questionnaire et sur une série d’entretiens. L’hétérogénéité du public
et de ses besoins amène à rechercher des solutions dans deux directions : à court
terme, une automatisation de la recherche d’information dans le Centre de
Ressources ; à moyen et long terme, une mise en place d’un réseau de veilleurs
s’appuyant sur des méthodes et des solutions logicielles de knowledge management.
Mots-clés :
ANALYSE DES BESOINS
CONNAISSANCE
GESTION DES CONNAISSANCES
INTELLIGENCE ECONOMIQUE
KNOWLEDGE MANAGEMENT
RESEAU
SAVOIR
SAVOIR-FAIRE
VEILLE
VEILLEUR
3
Table des matières
Remerciements ....................................................................................................... 2
Résumé.................................................................................................................... 3
Table des matières .................................................................................................. 4
Liste des tableaux ................................................................................................... 8
Liste des figures ...................................................................................................... 9
Introduction.......................................................................................................... 10
Première partie : Théories autour de la veille et méthodologies retenues.......... 13
1.1 Veille ou intelligence économique .................................................................. 14
1.1.1 A propos de veille................................................................................. 14
1.1.1.1 Définitions et objectifs de la veille ...........................................................14
1.1.1.2 Nature de la veille et des informations .....................................................15
1.1.2 Différents types de veille ...................................................................... 16
1.1.3 L’intelligence économique.................................................................... 18
1.1.4 Veille et intelligence économique : des priorités nationales................... 19
1.2 Complémentarité de la veille et du knowledge management ........................ 22
1.2.1 Définitions du knowledge management................................................. 22
1.2.2 Positionnement de la veille par rapport au knowledge management ...... 24
1.2.3 Evolution des réflexions sur le knowledge management........................ 26
1.3 Méthodologie de travail .................................................................................. 28
Deuxième partie : Contexte et existant : Gobelins, l’école de l’image ................ 30
2.1 Environnement politique, économique et sociétal ......................................... 31
2.1.1 L’image, un secteur particulièrement touché par la crise ....................... 31
2.1.2 Le dynamisme de la CCIP..................................................................... 32
2.1.3 Une école à part ? ................................................................................. 33
4
2.2 Observation de Gobelins, l’école de l’image .................................................. 34
2.2.1 Organisation de l’école ......................................................................... 34
2.2.2 Place du Centre de Ressources dans la structure.................................... 35
2.2.3 Gestion de l’information en dehors du Centre de Ressources ................ 36
2.3 Typologie de l’information circulant dans l’école ......................................... 39
2.3.1 Circulation de l’information dans l’école (hors Centre de Ressources et
NTIC) .................................................................................................. 39
2.3.2 Les nouvelles technologies de l’information à Gobelins........................ 40
2.3.2.1 Le réseau informatique interne..................................................................40
2.3.2.2 Un extranet : http://intranet.gobelins.fr.....................................................41
2.3.2.3 Un site Internet : http://www.gobelins.fr..................................................42
2.3.2.4 Un portail réservé aux apprentis et aux professeurs de Gobelins :
Alternet ......................................................................................................43
2.4 Analyse de l’existant ....................................................................................... 44
2.4.1 Origines du projet ................................................................................. 44
2.4.1.1 Une impulsion émanant de la Direction ...................................................44
2.4.1.2 La veille version Formation Continue, au service de la Qualité .............44
2.4.1.3 Les risques à prendre en compte et le public ciblé au départ ..................45
2.4.2 L’existant au Centre de Ressources....................................................... 46
2.4.2.1 Sa mission et son public ............................................................................46
2.4.2.2 Son équipement et ses moyens..................................................................46
2.4.2.3 Ses prestations en documentation et veille ...............................................47
2.4.2.4 Ses succès et ses limites.............................................................................48
Troisième partie : Analyse des besoins ................................................................ 53
3.1 Préparation et réalisation de l’enquête .......................................................... 54
3.1.1 Stratégie d’approche du public.............................................................. 54
3.1.1.1 Un panel en nombre limité mais représentatif..........................................54
3.1.1.2 Un questionnaire suivi d’un entretien .......................................................54
3.1.2 Elaboration et diffusion du questionnaire .............................................. 55
3.1.2.1 Réalisation du questionnaire......................................................................55
3.1.2.2 Stratégie de diffusion .................................................................................57
3.1.3 Entretiens individuels ........................................................................... 57
3.1.3.1 Préparation et modalités des entretiens semi-directifs.............................57
3.1.3.2 Guide d’entretien........................................................................................58
3.1.4 Dépouillement de l’enquête et des entretiens......................................... 59
3.2 Résultats de l’analyse des besoins .................................................................. 60
3.2.1 Identification sociologique du public .................................................... 60
3.2.1.1 Points communs : profil CCIP ..................................................................60
3.2.1.2 Différences..................................................................................................61
3.2.2 Caractéristiques informationnelles et comportementales ....................... 62
5
3.2.3 Un rapport significatif au Centre de Ressources .................................... 65
3.2.4 Opinions sur les suggestions en veille ................................................... 69
3.2.4.1 Ensemble du public....................................................................................69
3.2.4.2 Formation initiale Paris..............................................................................69
3.2.4.3 Formation initiale Noisy ............................................................................70
3.2.4.4 Formation continue ....................................................................................70
3.2.4.5 Direction Administrative ...........................................................................70
3.2.5 Diagnostic et axes de surveillance principaux ....................................... 71
3.2.5.1 Opportunités et menaces du public quant à l’existence de la veille........71
3.2.5.1 Les axes de surveillance principaux .........................................................72
Quatrième partie : Recherche de solutions.......................................................... 74
4.1 Une cellule de veille semi-automatisée, à court et moyen terme ................... 75
4.1.1 Recherche d’information....................................................................... 75
4.1.1.1 Identification des sources ..........................................................................75
4.1.1.2 Recherche d’information sur Internet .......................................................82
4.1.1.3 Propositions de méthodes de recherche d’information............................84
4.1.2 Traitement de l’information .................................................................. 87
4.1.2.1 Traitement-analyse des données collectées ..............................................87
4.1.2.2 Synthèse et mise en perspective ................................................................89
4.1.3 Diffusion de l’information .................................................................... 89
4.1.3.1 Priorité à la diffusion électronique............................................................89
4.1.3.2 Produits-veille d’alerte et d’aide à la décision .........................................90
4.1.3.3 Progiciels de veille .....................................................................................92
4.2 Animation d’un réseau de veilleurs, à moyen et long terme ......................... 94
4.2.1 Connaissances et savoir-faire dans une école ........................................ 94
4.2.2 Redynamisation du réseau..................................................................... 96
4.2.2.1 Modification des comportements..............................................................96
4.2.2.2 Formation du personnel .............................................................................97
4.2.2.3 Choix des personnes ressources-clés du réseau de veille. .......................97
4.2.3 Procédés et outils de knowledge management ....................................... 98
4.2.3.1 Procédés de knowledge management appliqués à la veille .....................98
4.2.3.2 Outils de knowledge management ......................................................... 101
Conclusion .......................................................................................................... 103
Bibliographie ...................................................................................................... 106
6
Liste des Annexes
Annexe 1 : Liste des organisations professionnelles………………………………I
Annexe 2 : Liste des manifestations………………………………………………IV
Annexe 3 : Liste des sources économiques et réglementaires……………………VIII
Annexe 4 : Outils de veille et de knowledge management………………………X
Annexe 5 : Organigramme de Gobelins………………………………………….XII
Annexe 6 : Questionnaire sur les besoins en veille………………………...……XVIII
7
Liste des tableaux
Tableau 1 : Comparaison de la veille et du knowledge management……………...25
Tableau 2 : L’existant en veille au Centre de Ressources, succès et limites……….49
Tableau 3 : Diagnostic de la veille au Centre de Ressources………………………52
Tableau 4 : Modes d’information du public……………………...………………...63
Tableau 5 : Usage du Centre de Ressource et du Groupe de travail Veille………..66
Tableau 6 : Synthèse du public……………………...…………………….............71
Tableau 7 : Besoins généraux et spécifiques……………………...………….……72
Tableau 8 : Tableau de bord veille…………………………………………….…..84
Tableau 9 : Avantages et inconvénients des deux scénarios proposés….………..103
8
Liste des figures
Figure 1 : Mise en place de la veille à Gobelins : démarches et méthodes ............... 28
Figure 2 : Schéma des circuits d’information internes ............................................. 38
9
Introduction
10
La “ mise en place ” d’un processus de veille fait appel à une démarche de conduite
de projet qui débute par l’analyse de l’existant, puis la détermination des objectifs
poursuivis pour ce projet et enfin la proposition de solutions. La démarche suivie
dans ce mémoire reprendra ces étapes en les étayant de cadres méthodologiques
destinés à aider le futur maître d’ouvrage dans l’établissement de son cahier des
charges. En revanche, le mémoire n’abordera ni l’installation et la mise en œuvre du
système, ni le suivi, l’évaluation et le contrôle de la veille par rapport aux objectifs
prévus.
La veille est définie dans la norme nationale AFNOR1 XPX 50-053 comme une
activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de
l’environnement technologique, commercial, etc., pour anticiper les évolutions. Un
système de veille est la réalisation d’un ensemble de fonctions selon un cahier des
charges spécifique à l'entité cliente, et faisant appel aux outils, sources et expertise
proposés par un prestataire interne ou externe [1-AFNOR]2.
Un processus de veille répond à une stratégie globale d’intelligence économique
instaurée par la direction. Il s’inscrit dans une logique d’aide à la décision. Celle-ci
réclame non pas une information brute, aussi pertinente soit elle, mais une
information analysée ; le produit qui la présente devant être lui-même adapté aux
objectifs ciblés [1-AFNOR]. Nous verrons dans quel environnement s’inscrit la veille
à Gobelins, l’école de l’image, et quels sont les risques à anticiper.
Gobelins, l’école de l’image3 est une école d’enseignement technologique de la
Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris (CCIP)4. Elle forme aux métiers de
l’image : la communication et la création graphiques, le multimédia, le cinéma
d’animation et la photographie. Elle a la caractéristique d’avoir une bi-polarité qui se
répercute géographiquement : les formations dites « de création » sont rassemblées
sur le site de Paris et les formations aux industries graphiques sont réunies à Noisyle-Grand.
1
L’AFNOR est l’Agence Française de Normalisation.
Les références bibliographiques sont citées entre crochets dans le texte.
3
Nous emploierons désormais le nom de « Gobelins » pour désigner l’école.
4
Nous utiliserons le sigle CCIP dans le mémoire.
2
11
La combinaison veille et école semblait constituer au départ la particularité du sujet.
La problématique était la suivante : comment penser un processus de veille pour qu’il
soit viable, à Gobelins ?
En réfléchissant à un système en réseau, nous avons réalisé combien les
connaissances et les savoir-faire détenus par les professeurs étaient essentiels pour
aider à une prise de décision dans l’école. Nous avons alors effectué des recherches
sur le knowledge management5 qui, tout en étant issu de la veille, va plus loin dans la
compréhension de son environnement.
Après une présentation théorique de la veille et du knowledge management, nous
exposerons les méthodologies employées lors de notre étude. Nous observerons le
contexte lié à Gobelins et l’existant mis en place au Centre de Ressources. Puis, nous
nous attarderons sur l’analyse des besoins qui nous semble déterminante dans le cas
présent. Ceci nous permettra d’établir un diagnostic et de proposer enfin deux
scénarios de veille.
5
Nous avons choisi d’employer les termes anglais « knowledge management » car en une seule
expression, ils recouvrent les significations des expressions françaises « gestion de la, ou des
connaissance… », « management de la, ou des savoirs… ».
12
Première partie :
Théories autour de la veille et
méthodologies retenues
13
1.1 Veille ou intelligence économique
1.1.1 A propos de veille
1.1.1.1 Définitions et objectifs de la veille
La veille est un ensemble d’activités orientées vers l’obtention d’informations à
caractère stratégique ou opérationnel, visant la pertinence des processus de décision à
court ou moyen terme [11-Meingan].
La mise en place d’un système de veille dans un organisme vise à rendre ce système
le plus autonome, efficace et adaptable possible dans son processus de surveillance
de l’environnement. La norme XPX 50-053 définit la veille avec une orientation
« utilisateur » dont le processus se divise en huit étapes [1-AFNOR] :
1- Définition ou redéfinition des axes de surveillance : Description ou caractérisation
de thèmes d’information.
2- Détermination des types d’information utile : Choix des types de documents sur
lesquels doit porter la collecte.
3- Identification et sélection des sources d’information : Choix des sources
pertinentes ou accessibles en fonction de leurs caractéristiques, des axes de
surveillance, des contraintes de délais, de coût et de confidentialité.
4- Collecte et sélection des informations, en définissant la périodicité, le niveau de
pertinence.
5- Traitement et organisation des données collectées, en rendant les données brutes
exploitables.
6- Synthèse et mise en perspective, en dégageant le sens ou les aspects stratégiques
des informations collectées, en proposant un traitement adapté au processus de
décision de l’organisme.
14
7- Communication des résultats de la surveillance, sous des formes diverses et selon
des périodicités variées.
8- Validation et réajustement : au cours de la communication des résultats qui peut
entraîner un réajustement des objectifs et des moyens de veille.
Tout en suivant ces règles communes, les actions et les modalités d’application d’un
processus de veille sont très différentes selon les entreprises. L’analyse de
l’information revêt des aspects qui dépendent du résultat poursuivi [1-AFNOR].
Selon Robert Salmon, vice-président de l’Oréal, la veille a pour mission de
« discerner dans une multitude d’informations, les signaux faibles mais pertinents qui
préfigurent l’avenir » [12]. En effet, 90 % de l’information dont l’entreprise a besoin
pour créer ou maintenir un avantage compétitif y est disponible, mais souvent elle
fait face à une telle déperdition et rétention de l’information qu’elle a besoin d’un
système de veille pour impliquer tous les acteurs de l’entreprise et pour qu’ils
deviennent disponibles et réceptifs.
La veille n’a pas forcément un caractère de vérité absolue. Il s’agit juste d’une
information cohérente et destinée à fournir des exemples pour le décideur [6]. Si elle
aide à la prise de décision, la veille peut en effet aussi la complexifier, voire la
brouiller, en permettant aux décideurs de choisir entre plusieurs possibles : « Elle
n’est pas un réducteur d’incertitudes, mais un déclencheur »[12- Salmon].
1.1.1.2 Nature de la veille et des informations
 Malgré l’image sulfureuse d’espionnage qui a longtemps collé à la profession
d’intelligence économique, le domaine d’activité du professionnel de l’intelligence
économique et de la veille se restreint aux activités qui sont à la fois déontologiques,
c’est-à-dire soumises aux règles que la profession s’est spontanément fixées, et
légales [8-Martinet&Marti].
Les théoriciens ont pris soin pour cette raison de distinguer les différentes natures de
l’information :
15
- L’information blanche est aisément et licitement accessible. Elle couvre la majeure
partie des sources formelles.
- L’information grise est licitement accessible, mais caractérisée par des difficultés
dans la connaissance de son existence ou de son accès.
- L’information noire se définit par une diffusion restreinte. Son accès ou son usage
sont explicitement protégés [1-AFNOR].
 Plusieurs types d’informations sont aussi distinguées :
- Les sources formelles véhiculent des informations sur un support papier,
informatique ou film que l’on peut facilement récupérer.
- Les sources informelles procurent une information qui nécessite un travail
personnel de qui veut la collecter. Il est courant d’affirmer que les informations
informelles représentent la majeure partie des informations jugées utiles par les
décideurs d’entreprise [9-Martinet&Ribault].
 L’information se répartit également en trois classes : l’information brute primaire
qui est constituée du document dans son intégralité, l’information secondaire qui est
la référence qui permet de décrire et trouver le document, et l’information élaborée
qui a subi une transformation (résumé, analyse…) en fonction des besoins des
lecteurs.
1.1.2 Différents types de veille
A l’origine consacré à une surveillance stratégique, concurrentielle et technologique,
le concept de veille s’est étendu à d’autres domaines. Les différents types de veille
décrits ci-dessous n’interviennent pas automatiquement tous dans un système de
veille, cela dépend des besoins de l’entreprise [9-Martinet&Ribault].
 La veille stratégique coordonne différents types de veille, comme la veille
commerciale, technologique ou concurrentielle, dans une synthèse. Elle identifie les
causes et évalue les conséquences. Elle s’attache aux tendances globales d’évolution
et a un caractère anticipatif.
16
 La veille concurrentielle examine la situation actuelle et la politique des
concurrents par une analyse tangible (chiffre d’affaires, résultats, système logistique,
nouveaux
produits,
acquisitions…)
ou
une vision
intangible (satisfaction
émotionnelle, force de l’image de marque du groupe, charisme du PDG…). Or il ne
faut pas sous-estimer ce type d’approche car l’intangible d’aujourd’hui est le tangible
de demain [12-Salmon&Linares].
 La veille technologique suit les évolutions des technologies actuelles et futures des
produits et processus de l’entreprise, en analysant aussi les produits de substitution
éventuels.
 La veille sectorielle vise à identifier la dynamique d’une industrie, à travers
l’analyse des mouvements de ses fournisseurs, clients, concurrents, de ses produits et
technologies de substitution.
 La veille sociétale étudie la société dans son ensemble et recherche les signes
permettant de détecter l’évolution des comportements et des modes de vie (comme
les rapports sociaux, le comportement des jeunes, l’influence d’Internet, le
développement des jeux vidéos…).
 La veille commerciale traque l’évolution des besoins des clients et du marché.
 La veille fournisseur en revanche a pour vocation d’analyser la situation des
fournisseurs sur le plan technologique, financier, commercial et d’anticiper son
évolution ou son arrêt.
 La veille juridique et réglementaire permet de détecter les textes de loi, normes et
règlements qui peuvent avoir une incidence sur le fonctionnement de l’entreprise et
sur l’offre.
 La veille image renseigne l’entreprise sur la manière dont elle est perçue de
l’extérieur (par des clients, mais aussi par des fournisseurs, des consommateurs….).
 Les termes de veille artistique et veille pédagogique ont été utilisés dans le
questionnaire pour être plus « percutants » (cf. Annexe 6), mais ils ne constituent pas
17
à proprement parler de catégorie générique de veille. Dans notre cas, la veille
« pédagogique » peut être assimilée à la veille concurrentielle effectuée sur les autres
écoles, les nouveaux diplômes et nouvelles méthodes d’enseignement. Ce terme est
employé dans les Centres de Recherche et de Documentation Pédagogique et dans
des organismes de veille comme le Préau6. La veille « artistique » serait plutôt
d’ordre sectoriel et sociétal. Nos recherches sur le sujet ont montré que le terme de
« veille artistique » était employé pour définir la recherche documentaire en art. Il ne
s’agit pas d’une « surveillance active », mais plutôt d’une « veille thématique » faite
par un réseau de chercheurs sur les musées, les galeries, les expositions, les artistes
[39-Médiathèque du MACM]. Les quelques tentatives de veille artistique et
technologique lancées dans des établissements pédagogiques concernent la
coordination d’écoles d’art en réseau, et elles ne se sont pas beaucoup développées
[37-SCAN].
1.1.3 L’intelligence économique
L’intelligence économique est définie par le Commissariat au Plan comme
« l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de diffusion de
l’information utile, en vue de son exploitation, par les acteurs économiques. Ces
diverses actions sont menées légalement avec toutes les garanties de protection
nécessaires à la préservation du patrimoine de l’entreprise, dans les meilleures
conditions de qualité, de délais et de coûts » [10-Martre].
L’intelligence économique englobe la veille, elle est davantage axée sur
l’environnement extérieur de l’entreprise : Selon les entreprises, l’intelligence
économique et stratégique apparaît, comparée à la veille, comme plus englobante
(elle est moins réduite aux aspects technologiques) et plus offensive dans son rapport
à l’environnement économique [3-Bournois]. En plus de surveillance, elle se soucie
de protéger l’entreprise et de modifier l’environnement, voire d’influencer les
concurrents. Elle est souvent externalisée. Ce terme qui a une connotation plus
dynamique que le terme de veille a souvent été préféré par les économistes.
6
Centre de Ressources et de Veille de la CCIP visant à promouvoir l’utilisation des technologies de
l’information et la communication dans les établissements de formation.
18
L’intelligence économique pourra servir à développer de nouveaux produits, à
devenir plus performant, à prendre des décisions, à mieux vendre ou à obtenir un
avantage compétitif.
La veille et l’intelligence économique servent toutes les deux à alimenter les
décideurs de l’entreprise en informations de valeur. Bruno Martinet et Yves-Michel
Marti définissent la valeur de l’information de la manière suivante [8] :
Valeur de l’
(Bonne
information = analyse des
besoins)
x (Pertinence
et qualité des
sources)
x (Qualité
x (Diffusion
de l’analyse) et feed-back)
x (Sécurité)
Néanmoins, malgré la nécessité d’une bonne analyse des besoins et des sources, une
partie du travail des veilleurs et des spécialistes en Intelligence Economique peut
aussi consister à répondre à des questions que personne ne leur a posées et à fournir
la « serendipity », terme anglais signifiant la capacité à trouver quelque chose en
cherchant autre chose.
 La prospective
Robert Salmon élargit le terme d’intelligence économique à l’intelligence
compétitive et à la prospective qui associent une manière d’être agile, réactif, créatif
et ambitieux aux objectifs de compétition à outrance [12].
La prospective est souvent associée à l’Intelligence économique et à la veille, mais
elle est avant tout une attitude de l’esprit et un comportement mobilisés pour assurer
la qualité et la maîtrise de l’existence présente et future.
1.1.4 Veille et intelligence économique : des priorités nationales
Certains pays développés ont intégré depuis longtemps la nécessité d’une gestion
stratégique de l’information. Le Japon fait figure de référence. Il a constitué son
appareil industriel et commercial sur la base d’un usage intensif de l’information
économique au service de l’indépendance nationale [10-Martre]. Les Etats-Unis
possèdent, eux aussi, un système d’intelligence économique riche et diversifié. Il
remonte à la politique des entreprises née dans les années 50, très individualiste et
axée sur le marché domestique. Depuis, dans un contexte de compétition économique
19
mondiale, le système américain a évolué vers une gestion collective « privé-public »
de l’intérêt national. La première association sur l’intelligence économique, la SCIP,
Society of Competitive Intelligence Professionals, est apparue en 1986 et prône la
sécurité économique. Rappelons qu’en France, la SCIP a été créée en 1992.
François Jakobiak, dès 1991-92, met en pratique ses recherches pour réaliser une
exploitation rationnelle des informations dans les domaines scientifiques et
techniques [5]. Il s’agit ici de veille technologique et de veille sectorielle. L’auteur
situe l’entreprise dans une optique d’innovation : « L’entreprise ne peut se borner à
produire et à vivre sur ses acquis. Elle doit innover pour éviter de disparaître ou
d’être absorbée. Il propose pour cela une « structure de surveillance sectorielle
systématique » (les 4 S), avec des schémas de diagnostics de recherche et de
traitement, un mode de classement pour la mémorisation, et la mise en place d’un
Dossier Général d’Informations (DGI) [6]. La veille apparaît ici comme entièrement
systématisée, mais l’information est majoritairement récupérée et traitée par le
veilleur ou le documentaliste. Ce dernier ne bénéficie pas encore du déploiement des
Nouvelles Technologies de l’Information et de l’automatisation qui pourra être faite
de certaines tâches.
Le Rapport Martre paru en 1994 sur « l’intelligence économique et la stratégie des
entreprises » [10] analyse les systèmes d’intelligence économique des pays étrangers
et identifie les atouts et les lacunes des système français. Les entreprises françaises
devraient « instituer la gestion de l’information comme l’un des leviers majeurs au
service de la performance économique et de l’emploi ». Ce rapport préconise le
déploiement de mesures d’intelligence économique au sein des entreprises et
l’instauration d’une politique stratégique nationale. Mais ce rapport n’a pas débouché
sur des réalisations considérables « en raison des déficiences du management à la
française qui récompense rarement l’information rapportée » souligne Philippe
Baumard, co-auteur du rapport, lors de la parution du rapport Carayon en 2003 [2].
Bruno Martinet et Yves-Michel Marti prônent, dès 1995, une attitude qui consiste à
avoir « l’intelligence de son environnement », c’est-à-dire d’essayer d’y voir clair
pour aller plus vite que les autres [8]. La veille est élargie à des domaines autres que
20
concurrentiels. Avec le déploiement d’Internet, les entreprises ont à leur disposition
une grande richesse informationnelle. Les outils de veille spécialisés mis en place par
les documentalistes contribuent à sensibiliser tous les employés à la veille.
L’établissement de la norme XP50-059 sur les « prestations de veille et prestations
de mise en place d’un système de veille » est révélateur de l’adoption croissante de
méthodes de veille dans les organismes français. Publiée par l’AFNOR en avril 1998,
cette norme intervient à une époque de forte évolution des flux d’information, ainsi
qu’une globalisation et une mondialisation des échanges tant sur les plans
technologiques que réglementaires et économiques. Elle entérine les travaux des
auteurs précédents, et entend contribuer à améliorer la qualité des prestations entre
un prestataire interne ou externe à l’entreprise et le client, par une terminologie
commune, un descriptif de l’offre, une clarification des rôles ou des engagements
respectifs. De nombreuses entreprises la mettent en pratique.
Malgré cet essor, le Rapport Carayon paru en juillet 2003 sur « l’intelligence
économique, la compétitivité et la cohésion sociale » constate à nouveau les
faiblesses de la France en ce domaine, tant en matière de formations dont il juge les
enseignements trop hétérogènes, qu’au niveau opérationnel [4]. Le rapport Carayon a
une vision beaucoup plus guerrière de l’intelligence économique que le rapport
Martre, il souhaiterait voir accroître le pouvoir des institutions de surveillance du
territoire. Il entend faire réagir le gouvernement et l’inciter à développer une vision
stratégique et de politique globale en matière de sécurité économique. Mais le
contexte budgétaire serré permettra-t-il de redonner une impulsion à l’intelligence
économique ?
21
1.2 Complémentarité de la veille et du knowledge
management
1.2.1 Définitions du knowledge management
Le knowledge management est un système de gestion à la fois des savoirs et des
informations en entreprise. Eunika Mercier-Laurent le définit comme « un système
d’initiatives, de méthodes et d’outils destinés à créer un flux optimal de
connaissances pour le succès de l’entreprise et de ses clients » [citée dans : 20].
Son rôle est de valoriser les compétences de l’organisation et de capitaliser les
connaissances en s’appuyant sur les Nouvelles Technologies de l’Information et la
Communication, et sur des méthodes de travail en groupe. Il s’inspire de la démarche
qualité, de l’intelligence économique et de la gestion des compétences.
Pour Jean-Yves Prax, cela suppose que la connaissance soit capturée là où elle est
créée, partagée par les hommes, et finalement appliquée à un processus généré par
l’entreprise [21].
Le knowledge management est amené à gérer les connaissances explicites, à
valoriser la découverte des connaissances inexploitées ou enfouies dans le système
d’information, à gérer des expertises (pour récupérer les connaissances tacites de
l’organisation et favoriser la capitalisation des échanges), développer la collaboration
au sein de l’organisme et organiser la gestion intelligente des connaissances.
Un outil de knowledge management est une plateforme technologique dont la
vocation est de soutenir l’ensemble du processus de gestion des connaissances, la
collaboration entre les individus et la capitalisation des connaissances. Elle doit donc
être en mesure de gérer trois éléments : le contenu, les communautés d’individus et
les process. On considère trois types de plates-formes :
1- Les « plates-formes de base de connaissances » ont trait au processus de
capitalisation et considèrent la connaissance comme un objet qui peut être stocké
dans un répertoire structuré, de manière à pouvoir être réutilisé facilement
22
2- Les « plates-formes de socialisation » sont les supports de l’échange de
connaissances tacites et offrent des fonctionnalités facilitant les interactions entre
individus. Il s’agit avant tout d’identifier les sources de connaissances pour en
faciliter la mobilisation.
3- Les « plates-formes intégrées » gèrent les deux aspects précédents [15-Balmisse].
 Quelques notions phares à considérer : données, information, savoir et
savoir-faire
La veille exploite des données qui seront transformées en informations alors que le
knowledge management s’intéresse aux savoir-faire et aux connaissances dans
l’entreprise. Nous avons choisi de retenir les formules de Gilles Balmisse [15] pour
expliciter ces termes :
- la donnée (D) est un élément brut, en dehors de tout contexte (k)
- l’information (I) est la donnée mise en contexte
I=D+k
- la connaissance (C) est l’information assimilée pour réaliser une action, elle est
fonction de l’utilisation (U) qui en est faite
C=I x U
L’information n’a pas de lien formel avec le savoir-faire, elle par nature passive, elle
décrit un état, une situation, un fait mais ne représente pas l’acte de faire, à l’inverse
de la connaissance qui, par définition, est très active. Pour Jean-Yves Bück,
l’information n’est qu’un élément et un levier d’amélioration de la connaissance, elle
incite à valoriser ou non son patrimoine intellectuel, mais elle ne constitue en aucun
cas, une part aussi infime soit-elle, du savoir-faire [16].
La connaissance est ce que l’on sait pour l’avoir appris7. Elle implique fortement le
sujet car elle s’intègre dans son système personnel de représentations et qu’elle peut
en permanence être réactivée.
7
Définition du Petit Robert.
23
Le savoir est l’ensemble des connaissances plus ou moins systématisées, acquises par
une activité mentale suivie8. Il résulte de l’apprentissage. Certains savoirs sont
« tacites », ils ne peuvent pas être codifiés dans un langage et se transmettent
uniquement par imitation et expérience. D’autres savoirs sont « explicites », c’est-àdire réellement exprimés, et donc formalisables.
Le savoir-faire est l’ensemble de connaissances, d’expériences et de techniques,
accumulées par une personne ou une société et que l’on peut mettre à disposition
d’autrui. Il est souvent assimilé aux compétences, la connaissance approfondie,
reconnue, qui confère le droit de juger ou de décider en certaines manières. Aux
Etats-Unis, le know-how, ou la qualité des collaborateurs, fait partie de l’actif de
l’entreprise (même si le concept même de compétence est difficilement chiffrable).
Tout ce qui a trait à l’humain constitue la principale source de l’avantage compétitif
[12-Salmon&Linares].
Enfin, la connaissance collective est une construction subjective qui réunit
différentes représentations individuelles au travers de l’action et du langage.
1.2.2 Positionnement de la veille par rapport au knowledge
management
Les objectifs de la veille et du knowledge management sont différents, même s’ils
contribuent tous deux à la performance de l’entreprise. La veille a principalement
une vocation anticipatrice, elle doit permettre à l’entreprise d’identifier les évolutions
de son environnement, de les comprendre et d’agir. En revanche, le knowledge
management
permet
aux
collaborateurs
d’acquérir
plus
rapidement
des
connaissances par partage ou consultation et ainsi de développer leur performance et
celle de l’entreprise [11-Meingan&Lebo].
La perspective chronologique est différente : La veille se positionne sur le court
terme. Elle doit fournir le plus rapidement possible les bonnes informations aux bons
interlocuteurs. Ces derniers en feront une consommation rapide. La capitalisation des
connaissances s’inscrit dans le long terme, car la démarche de compilation des
8
Idem 7
24
savoirs et des savoir-faire est longue et constante. La collaboration intervient à
moyen terme car elle peut s’échelonner tout au long du processus.
Seuls les modes de mise en œuvre sont proches. C’est pourquoi les éditeurs de
solutions logiciels en veille ont souvent développé des systèmes de knowledge
management. Mais ces derniers sont souvent bien plus complexes et nécessitent une
longue mise en œuvre. Les solutions knowledge management insistent davantage sur
les aspects collaboratifs et l’intérêt de mettre en place un portail. Pour la veille, il est
davantage question de recherche sur Internet avec traitement des résultats. Mais de
plus en plus les outils se rapprochent.
Tableau 1 : Comparaison de la veille et du knowledge management
Management des connaissances
Veille
Collaboration
Capitalisation
Détecter des
Echanger et
opportunités et des partager les
risques pour la prise connaissances
de décision
Mémoriser les
connaissances
Très court terme
Moyen terme
Long terme
Extérieur de
l’entreprise
Intérieur et
extérieur
Intérieur
Données
transformées en
information
Savoir-faire et
connaissances
Savoir-faire et
connaissances
Collecte, analyse,
synthèse et
diffusion
A définir suivant le A définir suivant le
contexte
contexte
Organisation
Coordinateur et
réseau de veille
Animateur et
communauté de
pratique
Système
d’information
Système spécifique Portail
Objectifs
Perspective
chronologique
Cible
Informations
utilisées
Processus
A définir suivant le
contexte
Gestion
documentaire
25
Mise en oeuvre
Technologie et
conduite de
changement
Conduite de
changement
A définir suivant le
contexte
Sources : D. Meingan et I. Lebo [11]
1.2.3 Evolution des réflexions sur le knowledge management
Né dans les années 80 aux Etats-Unis, le knowledge management a largement
bénéficié, dans les années 90, des apports de la technique (capacités de stockage
croissantes, développement des réseaux de télécommunication…). C’est aussi à cette
même époque que le besoin de travail collaboratif dans de grandes entreprises s’est
fait davantage sentir [23-Remize].
Au Japon, Ikujiro Nonoka et Hirotaka Takeushi font paraître en 1995 « the
Knowledge creating company » dans lequel ils amènent une distinction nouvelle
entre “ les connaissances explicites qui peuvent être facilement exprimées dans des
documents mais sont moins susceptibles de déboucher sur une innovation majeure et
les connaissances tacites, c’est-à-dire les connaissances acquises par l’expérience et
difficilement exprimables, qui sont à la source du processus d’innovation ” [23Remize]. Nonaka montre que le développement des savoirs dans l’organisation
implique la transmission entre les individus passe par des processus de socialisation
(spirale interne tacite), de formalisation (du tacite vers l’explicite) d’intériorisation
(de l’explicite vers le tacite), de combinaison par le biais d’un langage commun
(spirale interne explicite). La connaissance collective s’effectue par une série
d’interactions entre l’explicite et le tacite.
Jean-Yves Prax, fondateur et PDG de la société Polia Consulting, est un pionnier
français du knowledge management. Il écrit en 1998 que « l’outil participe à la
transformation d’une somme de connaissances tacites individuelles en une
connaissance formalisée collective et éventuellement classée par thèmes, par
projets » [21].
Mais devant l’acceptation modérée des NTIC dans les entreprises, les professionnels
commencent à évoquer les limites du « tout technologique » [22-Remize]. Au KM
Forum de 2003, l’accent est mis sur les communautés de pratiques « un ensemble de
26
collaborateurs partageant un même pôle d’intérêt dans un domaine de compétence
afin de rendre service aux clients de l’entreprise » [19-Marcon].
A côté de ces limites sociales, il faut bien constater des limites techniques. Il est
beaucoup plus facile de faire des recherches simples sur des gros volumes
d’information, que de traiter des documents multi-formats pour répondre à des
questions très élaborées posées par des professionnels [25-Boris]. Deux écoles se
détachent ainsi parmi les éditeurs de moteurs de recherche. Certains pensent que la
technologie est arrivée à un pallier et que les progrès viendront d’une humanisation
de la technique, par le biais du knowledge management. D’autres affirment que la
solution ne peut être que tout automatique et continuent dans ce sens sur l’efficacité
de la sélection et de la pertinence.
Le concept de communauté de pratique a émergé des préoccupations initiales de
knowledge management, supportées par un « credo technologique et un sentiment
d’ardente obligation, du partage généralisé des connaissances dans l’entreprise » [19Marcon]. Richard Collin, l’un des fondateurs du concept, caractérise les
communautés par un « domaine et une attention commune à un sujet, une
connaissance des membres qui constitue un réseau malgré leur dispersion, une
connaissance en construction et qui se capitalise » [cité dans : 19]. Le caractère
volontaire renforce la valeur de la communauté de pratique pour ses membres, ainsi
que sa dimension « humaine » (entre cinq et quinze personnes) et sa réalité sociale et
presque affective.
27
1.3 Méthodologie de travail
Pour délimiter le sujet, j’ai effectué de nombreuses recherches dans des ouvrages,
des revues et sur Internet. Mais j’ai aussi beaucoup appris des visites effectuées dans
d’autres écoles de la CCIP, à Advancia et à l’ESIEE.
Le graphique « Mise en place de la veille à Gobelins : démarches et méthodes»
permet de cerner le travail effectué dans le cadre du stage (en couleurs). Il présente
l’enchaînement des différentes étapes et les méthodes proposées [34-Muet].
Je n’ai pas ajouté une étape pourtant considérée comme fondamentale dans la mise
en place d’une cellule de veille : la sensibilisation. «Préalablement au déroulement
du processus de réalisation, le prestataire doit s’assurer impérativement de la réelle
volonté de la direction en faveur du projet de mise en place d’un système de veille et
de la parfaite implication de ses collaborateurs »[1-AFNOR]. En effet, je suis
intervenue après que de premières initiatives aient déjà été lancées.
J’ai constaté ce qui avait été lancé auparavant, dans l’analyse de l’existant. L’analyse
des besoins est venue en complément de l’analyse de l’existant. Elle est nécessaire
pour mieux adapter l’offre future aux besoins des usagers. J’ai choisi d’effectuer une
enquête bi-méthodologique faisant appel à un questionnaire suivi d’un entretien [33Le Coadic]. Les résultats de cette enquête seront d’abord traduits dans une analyse
du public qui révèlera ses besoins et les axes de surveillance à établir. Les deux
scénarios envisagés sont étayés des propositions qui s’inspirent de méthodes de veille
et de knowledge management.
Figure 1 : Mise en place de la veille à Gobelins : démarches et méthodes
28
Etapes
Démarche et méthodes
chronologiques
Analyse des besoins :
questionnaire et
entretien
Analyse de l’existant
Périmètre de l’étude : Aide à la décision
Prise de
connaissance
de la
situation
et
diagnostic
Environnement :
Opportunités et
menaces
Centre de
Ressources :
Forces et
faiblesses
Définition des axes de veille
Recensement des sources
Scénario 1
Cellule de
veille semiautomatisée
Détermination des modes de recherche,
de traitement et de diffusion
Proposition d’outils veille
Identification des
acteurs
Scénario 2
Animation
d’un réseau
de veilleurs
Prise en compte des
paramètres humains
Identification des
connaissances
Détermination des outils de
knowledge management
Motivation
Collaboration
Formation
Capitalisation
Choix d’un axe de développement
Stratégie
Actions futures
Public
Moyens humains
Moyens financiers
Cahier des
charges
Phase opérationnelle
Mise en
oeuvre
Politique
de veille
Répartition
des ressources
Choix
technologiques
Choix
opérationnels
Exécution, réalisation, production
29
Deuxième partie :
Contexte et existant : Gobelins, l’école
de l’image
30
2.1 Environnement politique, économique et sociétal
2.1.1 L’image, un secteur particulièrement touché par la crise
L’accroissement du nombre des acteurs de l’économie et la mondialisation des
échanges ont renforcé la compétition des entreprises entre elles. Cette situation
n’épargne aucun domaine. Face au risque de disparition, les entreprises prennent des
dispositions et engagent des démarches de veille.
L’analyse du secteur de l’image distingue depuis longtemps les activités « cœur de
métier » (créateurs de contenus, prestataires techniques, diffuseurs-providersdistributeurs, fabricants de matériel) et les activités adjacentes (imprimerie, services
informatiques, images techniques, téléphonie et réseaux, agences de communication)
[7-Lebo]. Ces cloisonnements, inscrits en 1980 dans la Nomenclature d’Activités
Françaises et appliqués en 1993, se sont pourtant profondément modifiés avec l’essor
du multimédia. En effet, le numérique a rapidement imprégné les activités de
téléphonie, d’audiovisuel et d’informatique. La maîtrise des outils et logiciels
informatiques liés à l’image est devenue incontournable pour les créatifs (sites web,
plaquettes publicitaires, films d’animation et publicité...) [36-CCIP].
Les métiers enseignés à Gobelins ont été touchés de manière différente par la crise,
même si on constate partout une accélération des changements, forçant l’école à être
réactive et à faire preuve de fortes capacités d’adaptation.
- Dans les sociétés de services informatiques, les entreprises ont connu une période
de forte croissance en 2000. Les écoles ont donc ouvert des formations en
conséquence (cf. la création de la formation Concepteurs-Réalisateurs-Multimédia à
Gobelins). Mais avec l’effondrement de l’économie qui a suivi les attentats du 11
septembre 2001, les écoles ont dû faire face à un brusque retour de situation. Elles
ont dû s’adapter, aménager leurs programmes et les diplômes dispensés, pour attirer
encore des élèves.
- Malgré son déclin, l’imprimerie, représente encore en 2000 16% de l’emploi salarié
en Seine Saint-Denis (avec l’impression des grands quotidiens). L’enjeu actuel sera
31
de négocier la mutation liée au passage au numérique, et d’être capable d’absorber
les investissements en matériels nécessaires au maintien de leurs activités.
- Le graphisme et la photographie ont, comme tous les milieux liés à la
communication, beaucoup souffert de la régression économie. Le tournant numérique
doit aussi être bien abordé par le département photographie.
- L’animation reste le fleuron de l’école en raison du succès de ses anciens élèves
dans l’industrie cinématographique américaine. Malgré cela, les entreprises
délocalisent en Chine et en Corée, les célèbres studios d’animation Disney à
Montreuil ferment et les débouchés sont de plus en plus restreints.
2.1.2 Le dynamisme de la CCIP
La CCIP a pour objectif de contribuer au dynamisme de l’économie, renforcer la
compétitivité des entreprises et favoriser l’emploi9.
Avec ses réseaux d’entreprises et ses relais dans toute la France, elle fournit un
laboratoire d’expérimentation idéal pour les mesures gouvernementales (elle a été
pionnière dans le développement des nouvelles technologies dans les entreprises,
dans l’E-learning...). La CCIP a donc naturellement été un acteur fort dans
l’implantation de la veille et de l’intelligence économique en France.
La CCIP soutient la constitution de réseaux comme le « pôle de développement lié
aux activités de l’image en Seine Saint-Denis ». Il réunit des entreprises et des
écoles : Disneyland Paris, l’INA10, Louis Lumière11, l’ESIEE12 et Gobelins, des
membres du polytechnicum de Marne la Vallée, une fédération d’établissements
d’enseignement supérieur et de recherche avec pour objectif d’atteindre une visibilité
internationale, d’améliorer la qualité de l’enseignement et de la recherche par
l’innovation et développer les coopérations.
9
Cf Site web de la CCIP <http://www.ccip.fr>
Institut National de l’Audiovisuel
11
Institut Louis Lumière
12
Ecole Supérieure d'Ingénieurs en Électronique et Électrotechnique
10
32
Les écoles financées par la CCIP sont également davantage dans une logique
« entreprise » que les écoles dépendant de l’Education Nationale. Elles sont mues par
la volonté de coller au marché de l’emploi, et d’anticiper l’évolution des
recrutements dans les entreprises. De fait, près de 90% des jeunes diplômés sortant
de ces écoles sont embauchés dans les six mois qui suivent l’obtention de leur
diplôme. Les stages de formation continue sont également très prisés des entreprises,
car ils conjuguent enseignement académique et insertion professionnelle.
Néanmoins, ce succès repose sur des efforts constants d’adaptation des programmes
aux besoins des entreprises et du marché. Les nombreuses structures mises en place
par la CCIP y contribuent : pôles d’expertise dédiés à la formation, comme le Préau13
et l’OFEM14, centres de recherche et d’observation sur le tissu économique, et
services pour les entreprises. La veille et l’intelligence économique font donc partie
des orientations prioritaires des dirigeants des écoles CCIP, afin de proposer des
programmes de formation qui correspondent le mieux aux besoins des entreprises.
2.1.3 Une école à part ?
La CCIP apporte des financements considérables pour ses écoles et offre ainsi aux
élèves des conditions uniques d’apprentissage. A l’inverse, les grandes écoles
publiques de la capitale souffrent souvent de vétusté et d’exiguïté, ce qui entrave les
bonnes conditions d’enseignement [38-Dupuis]. En dépit des faiblesses du secteur, la
forte concentration géographique en Ile-de-France offre davantage de chance aux
élèves sortant de Gobelins d’être embauchés. En outre, la spécificité technique et
professionnalisante de l’école lui confère toujours un atout par rapport aux
enseignements universitaires plus théoriques et généralistes. Mais cet avantage
durera-t-il longtemps ? Que faire face à la création de nombreux diplômes d’Etat
jugés par les étudiants parfois plus sécurisants que les titres CCIP, en cette période de
chômage ? Cette école à vocation artistique pourrait être jugée comme « moins
rentable » que les écoles de commerce et d’ingénieurs. N’est-elle préservée par la
CCIP qu’en raison de sa réputation actuelle ?
13
Centre de Recherche sur les technologies de l’information et de la communication au service de
l’éducation et de la formation
14
Observatoire de la Formation, de l’Emploi et des Métiers
33
2.2 Observation de Gobelins, l’école de l’image
2.2.1 Organisation de l’école
Gobelins, l’école de l’image est une école d’enseignement technologique qui forme
aux différents métiers de l’image : la communication et la création graphique, le
prépresse et l’impression, le multimédia, le cinéma d’animation et la photographie.
Elle est répartie sur deux sites : Paris pour les formations dites « de création » et
Noisy-le-Grand pour les formations aux industries graphiques.
C’est une école de la CCIP. Elle est sous tutelle du Ministère de l’Industrie, et non
pas du Ministère de l’Education Nationale. Elle décerne des diplômes d’Etat, mais
aussi des titres de la CCIP, homologués ou non par l’Etat.
Gobelins est la plus petite des écoles de la CCIP. En 2003, l’école a accueilli 661
élèves en formation initiale. Avant le baccalauréat, les formations sont effectuées
avec une alternance en entreprise. Les formations après le baccalauréat sont de type
BTS ou Licence Professionnelle, toujours avec une insertion en entreprise par des
contrats d’apprentissage ou de qualification.
L’école dispense aussi 230 sessions de formation continue par an. L’offre est très
vaste : modules courts d’une semaine, cursus de six semaines, formations intraentreprise et formations à distance.
En interne, l’école compte 99 titulaires, professeurs et administratifs permanents.
Environ 120 vacataires, souvent des professionnels en activité, sont appelés à
travailler chaque mois sur l’ensemble de Gobelins.
Le service des Ressources Humaines doit par conséquent gérer un établissement
relativement petit mais soumis à de fréquents renouvellements de postes.
34
2.2.2 Place du Centre de Ressources dans la structure
Le « Centre de Ressources Documentaire et Pédagogique » est le centre de
documentation de l’école. Il est divisé en deux « sous-centres » à Paris et Noisy. Il
est dirigé par une ancienne élève de l’INTD, responsable de l’ensemble. Les deux
documentalistes qui l’aident, l’une à Noisy et l’autre à Paris, sont d’anciens
administratifs et professeurs de la CCIP. Animateurs pédagogiques, ils sont plus
particulièrement voués à aider et à former les élèves à la recherche documentaire et
au maniement des outils informatiques.
Dans l’organigramme, le Centre de Ressources est rattaché directement au directeur
pédagogique qui travaille à Paris. La responsable du Centre de Ressources est
régulièrement en contact avec lui pour toutes les affaires administratives et
comptables du service.
La responsable du Centre de Ressources travaille essentiellement avec les
professeurs et responsables de départements. Elle récupère, quand elle le peut, les
programmes et la bibliographie faite par les professeurs, pour mettre à jour son fonds
documentaire et faire les acquisitions les plus pertinentes possibles.
Depuis Juin 2002, la responsable du Centre de Ressources participe aux comités
pédagogiques, ce qui lui confère un rôle transversal et lui permet de présenter ses
actions en documentation et en veille. Elle est également davantage tenue informée
des projets de l’école, des programmes pédagogiques…
Le Centre de Ressources et le service Communication s’échangent des informations
comme les revues de presse sur Gobelins… Mais le service Communication n’a pas
de technique d’archivage des communiqués et le Centre de Ressources n’est pas
chargé du travail de retour-presse.
Le Centre de Ressources a également des relations avec le service Informatique et
avec le webmaster, pour tout ce qui concerne leurs contributions techniques.
35
2.2.3 Gestion de l’information en dehors du Centre de Ressources
Chaque département pédagogique effectue une veille technologique, mais aucune
activité de gestion de l’information n’est apparemment pratiquée, aucun traitement
de l’information, aucun archivage.
Quelques personnes-ressources fréquentent le Centre de Ressources pour s’informer.
Le responsable pédagogique en Cinéma d’Animation surveille par exemple tous les
articles de presse dans lesquels sont cités d’anciens élèves. Il les expose sur les murs
des couloirs du département. Beaucoup de professeurs et élèves apprécient ces
informations.
Parmi les services administratifs, les services Développement et Formation Continue
ont constitué d’importantes bases de données sous Access :
 Le service Développement a créé une base de données « Entreprises » grands
comptes et une base avec les entreprises qui accueillent les élèves en alternance.
Il a également élaboré un fichier « Etudiants », concernant l’analyse systématique
des élèves en formation initiale entrants, avec leur origine, leur parcours etc. Enfin, à
l’accueil, une importante base de données « Gestion des contacts » recense toutes les
personnes qui ont demandé de l’information à Gobelins, où elles l’ont trouvé,
comment elles l’ont reçue etc.
Soulignons que personne, hors du service Développement, n’a accès à ces bases de
données. Certains responsables pédagogiques le regrettent car cela aiderait sûrement
les élèves dans leur recherche de stage ou d’emploi, et lorsqu’ils recherchent des
commanditaires pour leurs travaux pratiques. Les professeurs pourraient aussi
l’utiliser lors de leurs recherches de partenariats pour des manifestations et des
projets.
 Le service de Formation Continue développe de son côté une base de données sur
les stagiaires en formation professionnelle.
Le responsable du développement de l’Innovation met à disposition en interne, des
sites web pédagogiques dans lesquels il classe de nombreux bookmarks (ou signets)
36
dans de multiples catégories et sous-catégories. Créés au départ pour les élèves de
multimédia en Formation Continue, ils ont intéressé de nombreux collaborateurs à
Gobelins. Ces bookmarks constituent sa principale technique de diffusion et
d’archivage.
37
Figure 2 : Schéma des circuits d’information internes
PEDAGOGIQUE
Innovation
Réunions de
département
Service
informatique
Webmaster
Site web
Réseau
Extranet/Intranet
ADMINISTRATIF
Communication
Gobzine
Réunions
de service
Direction
Départements
Pédagogiques FI
Comités
pédagogiques
Développement
Services administratifs
Directions pédagogiques
Equipe
pédagogique
FC
Réunions de
service
Qualité
Centre de
Ressources
Administration
FC
Revue de presse
Dernières acquisitions
Groupe de travail Veille
Entité
Type d’information produite
Lieux
d’échange
d’information
Echanges
Diffusion d’information
Remontée informelle
Echanges Direction
38
2.3 Typologie de l’information circulant dans l’école
2.3.1 Circulation de l’information dans l’école (hors Centre de
Ressources et NTIC15)
La circulation de l’information fonctionne différemment dans l’établissement (Fig.2),
selon qu’il s’agit d’un service administratif ou d’un département pédagogique
(cf.Annexe 5).
Le service Communication, rattaché à la Direction, est chargé de la communication
externe. Il est responsable du contenu du site web (70% des stagiaires en Formation
Continue connaissent Gobelins par Internet), de l’intranet, de la lettre d’information
de Gobelins « La lettre & l’image ». Ce service supervise aussi les plaquettes et
brochures de présentation
de Gobelins,
en
partenariat
avec le service
Développement. Il organise toutes les manifestations de promotion.
Une des perspectives annoncées par la Direction lors de l’assemblée générale de
septembre 2003 était de développer la compétitivité de l’école et son pouvoir
d’attraction : notamment en organisant la communication, en développant le réseau
des anciens élèves et en ciblant la participation de Gobelins à des manifestations.
La diffusion de l’information entre les départements s’effectue officiellement lors
des Comités Pédagogiques. L’information (contacts avec des entreprises ou des
partenaires,
nouvelles
manifestations
ou
expositions,
nouveaux
projets
pédagogiques…) est sensée être répercutée par les participants auprès de leurs
départements. Un compte-rendu est accessible à tous, sur l’intranet, dès le lendemain
de la réunion. Cette circulation imposée de l’information est-elle une réussite ?
Selon les sujets et les affinités, des réseaux informels d’information sont établis entre
départements. Quand ils existent, cela peut être très riche et faire émerger des projets
communs (comme des ouvrages qui font travailler les élèves des départements
Graphisme ou Photo avec ceux des départements Impression). Dans le cas contraire,
15
Nouvelles Technologies de l’Information et la Communication
39
le manque d’information et de contact peut peser sur le bon fonctionnement du
département, entraîner même une baisse du dynamisme et des motivations.
Au sein d’un même département, les responsables font redescendre irrégulièrement
l’information qu’ils ont rapportée des visites en entreprises, des salons, des rendezvous fournisseurs… Mais les échanges oraux, informels, sont constants entre les
professeurs, titulaires et vacataires, et les responsables pédagogiques. Les
intervenants extérieurs sont d’ailleurs très prisés car ils sont considérés comme des «
mines d’information » et qu’ils apportent un regard neuf sur Gobelins, sur les autres
écoles...
2.3.2 Les nouvelles technologies de l’information à Gobelins
La politique d’innovation de l’école a encouragé les investissements dans les NTIC :
en premier lieu pour les besoins d’enseignements technologiques dont la qualité
repose sur la modernité des outils. Ensuite pour les besoins du personnel. Mais le
développement des NTIC n’a pas résolu le problème de transmission de
l’information dans l’école en général. Le réseau et l’intranet n’ont pas comblé
l’absence d’échange réel entre le site Paris et le site Noisy, ni entre le personnel
pédagogique et le personnel administratif. Les NTIC ne remplacent pas les contacts
humains et ni les réseaux de relations.
2.3.2.1 Le réseau informatique interne
Il existe un réseau pour le site de Paris, et un pour Noisy, mais certaines informations
sont accessibles aux deux. Le réseau est géré par le service informatique. Chacun
dispose d’un accès et d’un espace personnalisés (élèves, professeurs, personnel
administratif) et peut mettre à disposition de tous des informations qui intéressent
d’autres personnes de l’école.
Se trouvent, par exemple, dans la rubrique « CRP-échanges » toutes les informations
administratives sur le Centre de Ressources : formulaires d’inscription pour élèves et
professeurs, fonctionnement des deux sites, plans de classement, abonnement de
revues etc.
40
Dans la rubrique « Groupe de travail-Veille », mise en place par le Centre de
Ressources, tous les acteurs concernés par la veille peuvent mettre des informations à
la disposition de tous : tableaux, statistiques, articles de presse, compte-rendus de
salons etc.
2.3.2.2 Un extranet : http://intranet.gobelins.fr
« L’intranet » créé en décembre 2001 est en fait un extranet puisqu’il est possible d’y
accéder de l’extérieur de Gobelins, via le réseau Internet. Le terme d’extranet est
plutôt utilisé à Gobelins pour parler du réseau développé par la CCIP pour relier
toutes ses écoles entre elles.
L’intranet a été créé avec le logiciel OpenPortal (société Illico), comme le portail
réservé au suivi des alternances en entreprise, « alternet ». La charte graphique est
indépendante des portails de la CCIP et des autres écoles. Elle a été déterminée par le
webmaster, avec l’outil OpenPortal.
Le contenu éditorial est créé et mis en ligne par le webmaster et par les personnes qui
ont les droits de publication. Dans tous les cas, le contenu aura auparavant été validé
par la directrice.
Le webmaster assure la maintenance et l’alimentation de l’intranet. Il travaille de
manière autonome et transversale, puisqu’il dépend directement de la direction et
qu’il récupère des informations auprès de tous les services (cf. Annexe 5). Mais son
bureau étant à l’écart des autres, il est tout de même moins en contact direct avec les
autres services.
Le service Communication intervient pour la rubrique « Manifestations » ou pour des
actions ponctuelles.
Un dispositif de GEIDE16 est présent sur ce portail. Il est soutenu par la direction qui
souhaite que tous les documents officiels de Gobelins soient en ligne et
16
Gestion Electronique de l’Information et des Documents Existant
41
rigoureusement à jour. Un très grand nombre de documents de « référence » est donc
accessible (on en recense 400 dans l’espace réservé à la « Qualité »).
Ce portail permet aussi d’accéder à des espaces personnalisés, comme la rubrique du
Centre de Ressources avec les dernières acquisitions, et de proposer un lien avec des
sites web développés en interne, comme le site du service médico-social.
La page d’accueil est modifiée tous les 15 jours, selon l’actualité. Au même rythme,
« Gobzine », une lettre d'information rédigée par le webmaster, mentionne les
derniers événements survenus en interne.
Le portail « intranet » est uniquement accessible au personnel administratif et
pédagogique de l’école. Ces derniers viennent y rechercher des documents
administratifs. Il reçoit en moyenne la visite de 30 visiteurs différents par jour.
2.3.2.3 Un site Internet : http://www.gobelins.fr
La version actuelle du site web date de décembre 2001, et fait suite à une première
version datant de 1997. Elle a été créée par le webmaster et par un professeur de
multimédia de l’école.
Le site a été refondu, tout en gardant le même principe de navigation. Il diffère par le
graphisme et par l’emploi de nouvelles techniques comme le PHP17 : des fiches de
mise-à-jour en ligne ont été élaborées pour le département Formation Continue. Elles
permettent aux responsables de filières de faire la mise-à-jour facilement, sans
utiliser Dreamweaver.
Le responsable éditorial est le responsable du service Communication, qui fournit
également le contenu. Mais d’autres responsables peuvent participer ponctuellement.
Le webmaster rajoute des « actus » et des raccourcis sur la page d’accueil.
17
PHP : : langage de programmation développé initialement pour les serveurs web.
42
2.3.2.4 Un portail réservé aux apprentis et aux professeurs de Gobelins :
Alternet
Créé en 1998, ce réseau fonctionne pour 12 formations, à Paris et Noisy. 1.500
utilisateurs déclarés ont été recensés depuis sa création. Les utilisateurs sont des
apprentis ayant chacun une fiche qui recense de multiples modules : recrutement,
placement, scolarité. A l’origine, les données proviennent d’IMAG, un logiciel
utilisé par les départements pour gérer leurs apprentis.
43
2.4 Analyse de l’existant
2.4.1 Origines du projet
2.4.1.1 Une impulsion émanant de la Direction
Ce sont les risques inhérents au secteur de l’image depuis 2000 qui ont incité la
Direction à prendre des mesures en matière de veille et d’intelligence économique.
Aucune démarche similaire n’avait été lancée dans les autres écoles de la CCIP.
En 2001 la « veille » est mentionnée dans la description de fonction de la responsable
du Centre de Ressources. La Direction manifeste ainsi son engagement dans un
processus de veille. Puis dès juin 2002, la responsable du Centre de Ressources
participe aux comités pédagogiques, un moyen pour elle de présenter à tous ses
actions en veille. Lors de l’assemblée générale de septembre 2003, la Directrice
réaffirme sa volonté de voir développer une procédure de veille à Gobelins.
Une dynamique d’intelligence économique se développe aussi, en 2003, avec la
création d’un poste de responsable du développement de l’Innovation, directement
rattaché à la Direction. Expert dans son domaine, ce dernier effectue de la veille
concurrentielle et technologique sur les outils pédagogiques et l’utilisation des NTIC
en formation. Ses missions sont de créer de nouveaux produits (plate-formes de
formation à distance sur Photoshop, Dreamweaver et Flash) ; de développer le
« profiloscope » (livret d’évaluation des stagiaires en formation continue) et le
« passeport numérique » (évaluation des connaissances et des savoir-faire des
salariés, sur les logiciels de retouche d’images).
2.4.1.2 La veille version Formation Continue, au service de la Qualité
La Direction de l’Enseignement de la CCIP a recommandé une démarche Qualité à
toutes les écoles de la CCIP proposant de la formation continue. Le responsable
Qualité s’est donc occupé des audits pour obtenir la certification en formation
continue ISO-9001-v2000. Dans ce cadre, la veille a été inscrite dans le processus
marketing du « plan de management Qualité-v2000 » de l’école. La mise en place
d’une cellule de veille organisée faisait partie des pistes d’amélioration de ce
44
processus marketing. Les objectifs poursuivis par le plan Qualité étaient de
« structurer et garantir l’offre Gobelins en formation continue en relation avec le
marché, et en assurer la promotion ». La veille aurait dû suivre le marché et les
entreprises des secteurs de Gobelins, surveiller les écoles concurrentes en France et
en Europe et leurs programmes.
2.4.1.3 Les risques à prendre en compte et le public ciblé au départ
Lors de l’assemblée générale de septembre 2003, la situation de l’école est rapportée
comme suit :
Les ressources propres sont en baisse, même si le ratio reste le plus élevé des écoles
de la CCIP. La part des ressources centrales de la CCIP est passée de 8,3 à 10 % du
budget. La contribution des entreprises via la taxe d’apprentissage est une
préoccupation constante du service Développement. Les investissements en matériel
restent très importants, mais ils permettent à l’école d’être toujours à la pointe dans
les domaines d’enseignement.
L’insertion professionnelle se maintient entre 2001 et 2002, mais elle encore
relativement faible par rapport aux autres écoles. Notons que ces métiers fournissent
davantage d’intermittence et de travail en libéral qu’ailleurs.
Les perspectives avancées par la Direction pour 2004 sont de développer le projet
d’établissement (le portefeuille des formations avec l’offre de formation multimédia
et le Bac-pro industries graphiques en 3 ans), d’accroître les ressources propres, de
favoriser l’innovation et d’augmenter la compétitivité de l’école et son pouvoir
d’attraction.
La responsable du service Développement évoque les menaces constituées par une
mutation technologique rapide, un environnement économique instable, un
environnement concurrentiel de plus en plus important et des sources de financement
variables.
La Direction rappelle que le champ d’action de la veille doit s’étendre à tous les
départements et services de Gobelins. Même si la Formation Continue est de toute
45
évidence plus demandeuse, les thèmes surveillés en Formation Initiale intéressent
aussi la Formation Continue. Une veille sur toute l’école s’avère donc utile à tous.
Le fait de ne pas avoir ciblé le public au départ constitue une des limites du mémoire.
Nous nous trouverons probablement face à des objectifs larges et ne pourrons
délimiter clairement l’objectif de la veille. Or les objectifs d’une veille et les
traitements des informations sont des notions interdépendantes au sein du processus
global [13-Stiller]. Nous ne serons donc pas en mesure de réduire le choix des modes
de sélection, de traitement et de diffusion... Ils seront définis lorsque le choix d’un
axe de développement sera fait et qu’un cahier des charges pourra alors être rédigé.
2.4.2 L’existant au Centre de Ressources
2.4.2.1 Sa mission et son public
Le Centre de Ressources a pour vocation d’être un lieu d'informations, d'échanges et
de formation destiné aux élèves et aux professeurs de Gobelins. Il est donc
essentiellement destiné à un public « pédagogique » -et non pas administratif- qui
peut consulter sur place ou emprunter des documents. L'équipe de documentalistes se
tient à la disposition des étudiants et des enseignants pour orienter leur recherche
d'information et les aider à utiliser les outils mis à leur disposition, effectuer sur
demande des recherches documentaires, les diriger vers d'autres structures
susceptibles de leur fournir l'information dont ils ont besoin (catalogue des sources
d'information). L’accueil et les services offerts par les documentalistes du Centre de
Ressources sont très appréciés.
2.4.2.2 Son équipement et ses moyens
Les moyens humains sont adaptés à la vocation pédagogique et documentaire du lieu,
mais notons que, sur les trois employés, une seule est diplômée en sciences de
l’information et la documentation.
Les locaux du Centre de Ressources sont agréables et la signalétique interne est
bonne. L’équipement matériel est satisfaisant pour le nombre d’utilisateurs.
46
L'équipement informatique est composé de dix postes (Mac et PC) en réseau, d'une
imprimante et d’un scanner. Les micro-ordinateurs sont équipés de logiciels
bureautiques (Word, Excel, Access, Powerpoint) et de logiciels professionnels
(Photoshop, Quark-Xpress, Première, Director). Ils sont tous connectés à Internet.
Une photocopieuse est à disposition des étudiants.
Un espace « labo de langues» a été installé, et une petite salle vidéo fermée leur
permet de visionner des cassettes vidéo, DVD...
Le fonds documentaire comprend des ouvrages, des revues, des cédéroms, des
cassettes vidéo, des DVD, et des CD-Audios, tous en accès libre. Le fonds se
développe de manière continue même si son budget est limité.
Le fonds documentaire a été informatisé au moyen du logiciel documentaire Texto
(Editeur CINCOM). Il est constitué actuellement de 5.000 notices bibliographiques
d’ouvrages et de sommaires de revues, interrogeables sur le résumé et le titre. Le
logiciel n’a pas de thésaurus intégré, mais une liste, très générale, de termes. La base
de données est consultable sur un poste informatique situé dans le Centre de
Ressources. Tous les deux mois, une exportation de la base présentant les dernières
nouveautés est réalisée et mise sur l’intranet, pour les employés de l’école.
2.4.2.3 Ses prestations en documentation et veille
Il ne s’agit pas d’une création ex nihilo. Le Centre de Ressources –qui existe depuis
septembre 1996- fournit le travail documentaire classique, ainsi que quelques
initiatives en veille :
- Le fonds documentaire indexé et classé : presse, ouvrages, cassettes vidéo, DVD et
cédéroms achetés par le Centre de Ressources ;
- La rubrique sur les dernières acquisitions, sur l’intranet ;
- La veille concurrentielle et économique donnée lors des comités pédagogiques ;
- Les documents scannés et placés sur le Groupe de travail-Veille sur le réseau :
articles de presse, études, synthèses et analyses, statistiques, référentiels métiers,
47
programmes, listes de coordonnées d’entreprises et d’écoles, nouveaux sites webs,
compte-rendus de colloques, salons ou conférences ;
- Les propositions de nouveaux sites pour alimenter le technosite du Préau18 une liste
de sites web pour toutes les écoles de formation technologique de la CCIP (donc de
même niveau de recrutement que Gobelins). Le technosite est d’ailleurs en lien dans
la rubrique « Centre de Ressources » de l’intranet ;
- Les contacts entretenus avec d’autres structures documentaires (Advancia19…) et
des tentatives de partenariats.
2.4.2.4 Ses succès et ses limites
L’existant en veille est riche en idées et en initiatives, mais il est encore relativement
peu systématisé. C’est pourquoi nous ne développerons pas de méthodologie
d’analyse de la valeur. Nous avons juste tenté de cerner ses succès et ses limites.
Nous verrons par la suite si l’analyse des besoins étayera ou pas ces observations.
18
Centre de Ressources et de Veille de la CCIP visant à promouvoir l’utilisation des technologies de
l’information et la communication dans les établissements de formation. Il est situé à Gobelins.
19
Ecole d’enseignement commercial et administratif
48
Tableau 2 : L’existant en veille au Centre de Ressources, succès et limites
INITIATIVES EN VEILLE
LANCEES PAR LE CENTRE DE RESSOURCES
Diffusion des documents via l’intranet
SUCCES
LIMITES
- Type de diffusion acceptée.
La réception et l’utilisation des documents envoyés.
- Abandon du format papier, donc gain de temps pour les
documentalistes
Participation au Comité Pédagogique pour annoncer
l’actualité-veille
- Des échanges concrets avec les responsables de
départements et de services de Gobelins.
- Les présentations en Comité pédagogique ne suscitent
pas une forte réactivité.
- Une meilleure intégration du Centre de Ressources
dans l’école.
- Peu de contacts avec les professeurs. Feed-back inégal
vers les départements.
- Quelques changements de comportement :
 Réactivité devant l’information et la transmission au
Centre de Ressources,
 Commande d’une synthèse argumentée pour
accompagner une demande d’aide de la Région en
Formation continue.
Groupe de travail Veille sur le réseau X-Filer
- Ces demandes émanent de départements qui sont par
nature plus réactifs et davantage demandeurs en veille
que les autres.
- Le manque de moyens humains ne permet pas pour
l’instant au Centre de Ressources de faire face aux
nouvelles demandes. Donc risque d’essoufflement du
projet et d’une baisse de crédibilité.
- Quelques rubriques thématiques sont consultées,
utilisées (cf. Etudes en Formation Continue utilisées
pour l’appel d’offres du CRIF, études en multimédia
exploitées pour la demande en certification du diplôme
de CRM en RNCP).et alimentées (liens classés vers des
sites webs en audiovisuel, articles…).
49
- Difficultés d’accès aux documents dès que le nombre
de documents s’est accru. Nécessité de prévoir un
système de gestion documentaire, des formats standards,
un classement.
- Un fichier d’écoles européennes est utilisé pour les E- - Risque de redondance avec les fichiers de certains
magiciens, à Valenciennes.
départements. Pour être valable, le fichier doit avoir été
validé et complété par les personnes concernées
Mise en place de réunions veille régulières en présence
des correspondants-Veille. Ce sont souvent les
responsables de départements.
 En septembre 2002 :
- Après plusieurs mois, son accès a été étendu à tous.
- Au départ restreint aux personnes en charge de la veille
dans leur service. Or les professeurs qui étaient les plus
riches en information « grise » n’y avaient pas accès.
Un succès quand on voit la difficulté pour réunir
plusieurs personnes travaillant à Gobelins.
Deux réunions seulement, concernant spécifiquement la
veille.
 Volonté de ne pas limiter les idées en veille à celles
de la Direction. Pour un meilleur accueil aussi ?
 Idées parfois contradictoires, comme la séparation ou
pas de la Formation Continue et Formation Initiale...
Des idées (fichier écoles européennes, compte-rendus de
salons).
 En septembre 2003 :
 Réunion annonçant le questionnaire qui allait suivre.
De bonnes volontés pour préciser quelques axes de
veille : la détection et la surveillance des nouveaux
marchés comme le transfert de l’offset vers le
numérique, l’évolution de la reprographie vers
l’impression numérique.
 Peu d’informations nouvelles. Rien d’organisé.
Intérêt manifeste pour le tableau de syndicats
professionnels.
Proposition d’organisation du « retour de la veille » sur Avant la manifestation, des personnes partantes et une - Manque de temps pour préparer les grilles de visite et
les salons et festivals
discussion sur le benchmarking.
accompagner les démarches.
- Après les manifestations, difficulté de formalisation
des informations récupérées.
50
- Tentative infructueuse pour réunir les personnes ayant
collecté de l’information sur le Salon des Formations
Artistiques, afin de mettre en commun les informations
sur les formations concurrentes.
Répartition des informations reçues par l’AEF en quatre - Répartition des tâches et gain de temps pour tout le En définitive, peu de temps disponible pour lire les
domaines, centralisés par quatre personnes de Gobelins : monde.
articles, les répertorier…
écoles, collèges et lycées ; formation professionnelle ;
enseignement supérieur ; emploi.
- Les destinataires de ces articles signalent à la
responsable du Centre de Ressources les articles
susceptibles d’intéresser d’autres personnes.
Participation à la Filière image en Seine-Saint-Denis.
Gobelins est un partenaire actif au confluent des - Réunions avortées car difficulté de réunir les
recherches sur les écoles et les entreprises dans le personnes.
secteur de l’image.
- Gobelins n’est pas cité lors d’une réunion publique sur
un salon.
51
Le tableau suivant fait le diagnostic des initiatives lancées en veille depuis deux ans.
Il sera pris en considération lors de la recherche de solutions.
Tableau 3 : Diagnostic de la veille au Centre de Ressources
DIAGNOSTIC DE LA VEILLE AU CENTRE DE RESSOURCES
POINTS POSITIFS
POINTS NEGATIFS
- Motivations et compétences au Centre - Manque de moyens humains
de Ressources
- Pas d’outils adaptés
- Des sources d’information déjà traitées
- Isolement du Centre de Ressources
sur place
- Soutien de la Direction
- Difficultés de communication
- Organisation insuffisante
- Objectifs peu clairs
52
Troisième partie :
Analyse des besoins
53
3.1 Préparation et réalisation de l’enquête
3.1.1 Stratégie d’approche du public
3.1.1.1 Un panel en nombre limité mais représentatif
La demande en veille émanait au départ de la Direction. Le public visé était
volontairement large, il s’agissait du personnel administratif et pédagogique de
l’école, sur ses deux sites. Il était difficile de voir tout le monde. Il a donc fallu
déterminer quelles personnes interroger.
Je me suis inspirée de la liste des correspondants-veille du Groupe de travail veille et
l’ai complétée avec des personnes de l’école ayant un rôle stratégique pour la veille.
Elles ont pour la plupart un statut de cadre et sont amenées à prendre des décisions
dans l’école. Elles sont en outre fréquemment en contact avec l’extérieur.
J’ai obtenu une liste de 16 personnes, parmi les 99 titulaires de l’école, issues des
départements graphisme, pré-presse, impression, cinéma d’animation, photo,
multimédia et des services Développement, Qualité, Développement de l’Innovation,
Formation continue, et de la Direction. 11 personnes ont répondu au questionnaire et
assisté à l’entretien, 5 m’ont juste accordé un entretien.
Le public a été découpé en segments, chaque segment représentant a priori un profil
type d’utilisateurs [34-Muet] : la Formation initiale Paris, la Formation initiale
Noisy, la Formation continue et la Direction administrative.
3.1.1.2 Un questionnaire suivi d’un entretien
L’observation de l’existant a montré combien les réunions de groupes étaient
inefficaces pour récupérer les avis de chacun et avoir un réel retour sur la situation en
place. Même en ayant préparé son intervention, il est difficile de poser des questions
à « un groupe ». Quelles que soient les qualités de l’animateur, les idées intéressantes
sont rapidement noyées sous des considérations personnelles, administratives parfois
complètement hors-sujet. Il m’a donc semblé préférable de demander d’abord à
54
chacun, dans un questionnaire, selon une approche quantitative, ce qu’il pensait du
système d’information actuel, ce qu’il attendait de la veille…
Ensuite, j’ai pensé que j’aurais davantage de retour en ciblant et en voyant les
personnes plutôt qu’en distribuant un questionnaire anonyme. Les entretiens
individuels permettaient aussi à la personne questionnée de confirmer ses choix, de
développer ce qui semblait important pour l’enquêteur et de dire franchement ce
qu’il pensait. Si elle est longue et fastidieuse, cette façon de procéder, privilégiant le
qualitatif, est un atout pour l’analyse des besoins.
3.1.2 Elaboration et diffusion du questionnaire
3.1.2.1 Réalisation du questionnaire
Pendant le mois qui a précédé la réalisation du questionnaire, j’ai été amenée à
rencontrer beaucoup de personnes de Gobelins, d’abord par l’intermédiaire de la
responsable du Centre de Ressources qui m’a introduite dans l’école, puis en
côtoyant les personnes au réfectoire, à la machine à café… Cela m’a offert une vision
de Gobelins « de l’intérieur » et m’a permis de découvrir les préoccupations du
moment, les relations entre les gens, entre les services... Ces connaissances
informelles m’ont déjà renseignée sur l’accueil qui pourrait être réservé au
questionnaire, le langage à adopter (une approche globale au départ comme dans la
page 1 du questionnaire où l’on a deux fois la même thématique, mais dite d’une
manière plus ou moins spécialisée), le type de questions à éviter de poser… Cette
première approche de Gobelins et du questionnaire a été complétée par les conseils
de spécialistes de la documentation, du marketing et de la qualité.
a- Le contenu
Le contenu du questionnaire a été effectué en fonction de ce que nous cherchions à
savoir, la responsable du Centre de Ressources et moi-même. Le but ici était de
découvrir si le public était un usager -voire un utilisateur averti- de la veille, s’il avait
des souhaits en veille et si en développant l’existant en fonction de ses besoins elle
lui serait utile, s’il avait des aptitudes pour participer à la veille. Rappelons que le but
originel de la mise en place d’une cellule de veille était de surveiller l’environnement
55
commercial, technologique… et d’anticiper les risques. Or chacun a une vision très
personnelle de ce qu’est la veille, de ce qu’elle peut apporter à l’entreprise.
Le questionnaire s’est divisé en trois grande thématiques : Après un rapide
préambule sur les besoins en veille, nous avons abordé les pratiques documentaires
de chacun (tant pour la recherche d’information, que pour le traitement, la diffusion
et l’archivage). Nous avons ensuite cherché à savoir comment était perçu l’existant
en veille au Centre de Ressources, enfin les suggestions sur le système d’information
du Centre de Ressources et les motivations pour y participer.
b- La forme fonction des réponses souhaitées
L’étendue et la variété du questionnaire m’a incitée à poser différents types de
questions, ouvertes et fermées [35-Ranjard] :
- des questions fermées à réponse unique pour éviter les équivoques, en particulier
pour le choix « d’une information plus fréquente mais moins importante ou moins
fréquente mais plus conséquente » ;
- des questions fermées à réponses multiples, par exemple pour le type de veille ;
mais pour la plupart des questions fermées, nous avons laissé la possibilité d’écrire
librement des informations supplémentaires (cf. cases « Autre : ») ;
- des questions ordonnées avec un classement par ordre de préférence, comme pour
le but de la veille ;
- des questions chiffrées aussi, comme pour le temps disponible que chacun pouvait
consacrer à la veille;
- des questions ouvertes pour les remarques et suggestions. Le problème de ces
questions est qu’elles ne sont pas toujours remplies et qu’elles sont plus longues à
dépouiller quand on fait l’inventaire des réponses. D’où l’intérêt aussi d’un entretien
complémentaire.
Les questions ont été formulées de différentes façons :
56
- l’usage : « Consultez-vous… ?, Faites-vous un traitement de l’information … » ;
- la satisfaction : en particulier pour l’analyse de l’existant et les suggestions :
« Jugez-vous… ?, Préférez-vous… ?» ;
- Les questions de notoriété, liées à la connaissance de l’environnement, par exemple
pour savoir s’ils connaissent le Groupe de travail Veille, ont été amenées de manière
à récupérer des informations et non pas seulement à avoir des réponses positive ou
négatives.
J’ai effectué des tests auprès de personnes de Gobelins pour voir si le vocabulaire
utilisé n’était pas trop spécialisé et si le questionnaire était bien perçu et complet.
3.1.2.2 Stratégie de diffusion
Voici les étapes qui ont précédé, accompagné et suivi la diffusion du questionnaire :
- Rencontre informelle de tous les responsables de départements et de services de
Gobelins dans le courant du mois de juin ;
- A la rentrée, présentation et distribution du questionnaire au cours d’une réunionveille précédant un comité pédagogique ;
- Pour les personnes n’étant pas présentes au Comité Pédagogique : remise en main
propre avec explication orale, ou envoi par mail suivi d’un appel téléphonique ;
- Remerciements par mail dès retour du questionnaire ou relance si rien reçu dans les
quinze jours ;
- Prise de rendez-vous individuels ou confirmation par téléphone ou E-mail.
3.1.3 Entretiens individuels
3.1.3.1 Préparation et modalités des entretiens semi-directifs
« L’entretien est un procédé d’investigation scientifique utilisant un processus de
communication verbale pour recueillir des informations en relation avec un but fixé »
[33-Le Coadic ]. Dans notre situation, ces informations permettent d’une part de
57
valider et compléter le questionnaire. Elles apportent aussi de nouvelles idées et des
pistes de réflexion non envisagées au départ.
Après avoir récupéré les questionnaires, j’ai passé en revue tous les problèmes
soulevés par les personnes sollicitées. J’ai préparé la grille d’entretien en fonction
des réponses (ou de l’absence de réponses) données dans le questionnaire. Les
questions ouvertes ont été attentivement lues. Toutes les informations citées (sites,
revues, entreprises, bases de données…) ont été analysées et vérifiées, pour être en
mesure d’en parler pendant l’entretien. Le guide d’entretien a donc été adapté à
chacun, mais la constante était de savoir réellement ce qu’il pensait de la veille, de
sonder ses disponibilités et les raisons de ses motivation ou absences de motivation.
Enfin les entretiens devaient permettre de compléter les sources et les pratiques en
veille.
3.1.3.2 Guide d’entretien
Les entretiens se sont passés dans les bureaux des personnes interrogées, ou au
Centre de Ressources. En faisant les entretiens dans le bureau de la personne, je
pouvais plus facilement appréhender les méthodes de recherche sur Internet et
découvrir les sources papier utiles pour le travail (dossiers en cours, projets de
recherche…). La durée de l’entretien s’est étendue de 30 minutes à 3 heures.
Le début de l’entretien commençait en général par une présentation de mes
motivations personnelles sur le sujet, la raison de mon stage dans l’école, puis le but
de l’entretien et la déontologie de l’enquête (confidentialité, le relatif anonymat –
relatif vu le peu de personnes pouvant être interrogées). Ensuite étaient abordés :
- La présentation de la personne interviewée (études, parcours professionnel,
description d’activité de la fonction, de son service dans Gobelins) ;
- Les besoins en information (domaine et types d’information, fréquence et
importance des recherches) ;
- Les pratiques en recherche d’information (les habitudes et les difficultés
rencontrées : informations manquantes, fiabilité, recoupement de l’information) ;
58
- Puis les points du questionnaire qui méritaient d’être approfondis ou étudiés de
nouveau.
Des questions personnelles et subjectives qu’il était difficile d’aborder dans le
questionnaire ont parfois été abordées pendant les entretiens. Elles ont beaucoup
affiné notre perception de l’école :
- Les connaissances et les a priori sur la veille, les avis sur la démarche envisagée ;
- les impressions personnelles (l’enthousiasme et l’attachement vis-à-vis de l’école,
mais aussi les découragements et les dysfonctionnements ressentis), les risques et les
compétences des écoles concurrentes, l’évolution des métiers, les changements de
mentalité, le niveau des élèves…
3.1.4 Dépouillement de l’enquête et des entretiens
Il a été établi à l’issue de chaque entretien une fiche individuelle récapitulant les
résultats pertinents du questionnaire et de l’entretien et faisant en conclusion une
synthèse orientée vers la veille.
Nous avons ensuite compté, dans chaque groupe de profil-utilisateur, le nombre de
réponses par rapport à l’ensemble du groupe (exemple 3 sur 5). Cela a fait ressortir
les tendances comportementales, informationnelles de chaque profil-utilisateur...
Puis nous avons noté le nombre de réponses de groupe par rapport à la totalité des
réponses des personnes interrogées. Ceci nous a permis d’avoir la représentativité de
chaque groupe par rapport au total.
En raison du faible nombre de personnes interrogées, nous n’avons pas transcrit en
pourcentages les résultats au sein de chaque groupe. Les résultats sont traités dans
l’analyse des besoins qui suit.
59
3.2 Résultats de l’analyse des besoins
Nous avons choisi de présenter une analyse quantitative et qualitative du public, en le
laissant segmenté selon les profils préétablis. Cette méthode permettra de faire
ressortir les caractéristiques de chaque groupe et aidera ainsi le commanditaire à
choisir auquel d’entre eux s’appliquera la veille.
3.2.1 Identification sociologique du public
3.2.1.1 Points communs : profil CCIP
Les salariés interrogés sont en majorité titulaires de la CCIP. Ils ont pour l’instant la
sécurité de l’emploi et de nombreuses possibilités de formation... Cela leur offre un
environnement professionnel probablement plus « rassurant » que dans des
entreprises privées.
Néanmoins la CCIP a engagé des changements de politique en ressources humaines
en réduisant les effectifs des titulaires et en augmentant le nombre de vacataires.
Cette politique implique une pression accrue sur les salariés et un renforcement du
rythme de travail. Ne risque-t-elle pas aussi d’entraîner, avec un va-et-vient croissant
du personnel, un changement dans les mentalités et une baisse des motivations ?
L’aide à la mobilité interne dans la CCIP fait que le personnel administratif n’est pas
forcément attaché à une école en particulier (même si Gobelins, de par ses
enseignements artistiques, a probablement une aura et une place à part au sein des
écoles de la Chambre).
En revanche, les professeurs titulaires en formation initiale sont souvent d’anciens
professionnels des corps de métier enseignés. Ils ont conservé d’étroits contacts avec
la branche dont ils sont issus même s’ils n’ont plus le droit d’exercer. Ils sont donc
très spécialisés et moins mobiles. Les enseignants vacataires sont des professionnels
en exercice qui sont très au fait des changements dans le métier.
Constat général :
60
Les personnes interrogées soulignent toutes le ralentissement économique dans le
secteur de l’image.
En découlent des difficultés de recrutement d’élèves et des débouchés professionnels
de plus en plus problématiques après l’école.
3.2.1.2 Différences
a- Formation initiale Paris
Elle représente les Départements dits « de création » : photo, multimédia, cinéma
d’animation et image de synthèse, industrie graphique spécialisation « graphisme ».
- Diplômes CCIP : Licence-Pro. Recrutement de niveau baccalauréat à
baccalauréat+2. Stage obligatoire en entreprise. Formation en alternance pour le
multimédia.
- Effectif des classes : de 18 à 30 élèves.
b- Formation initiale Noisy
Elle regroupe les enseignements dits purement « techniques » : Industrie graphique «
sérigraphie », « impression », « pré-presse », « fabrication ».
- Diplômes CCIP : BEP, CAP, Bac-Pro et BTS. Recrutement après le brevet et
jusqu’au baccalauréat. Alternance en entreprise et contrats d’apprentissage.
- Départements rassemblant des classes de 20 élèves en moyenne.
c- Formation continue
Elle offre les mêmes matières enseignées qu’en formation initiale, auxquelles
s’ajoute la vidéo qui représente un gros apport dans le chiffre d’affaires du
département. La formation continue a la nécessité de répondre à la demande du
marché. Elle a une obligation de rendements et de résultats.
- Durée des formations : stages courts de quelques jours et cursus longs de plusieurs
semaines.
61
- Le corps enseignant est essentiellement composé de contractuels, professionnels en
activité, sauf certains responsables de filières qui sont titulaires.
d- Direction administrative
Les cadres administratifs sont en règle générale issus de la hiérarchie CCIP et leur
carrière les a amenés à travailler dans d’autres établissements ou dans d’autres
directions. Ils ont en général une formation en économie, droit ou gestion.
La Direction a la volonté d’entretenir la réputation de Gobelins, réputation basée sur
la qualité de l’enseignement, sur le professionnalisme et les résultats des élèves
sortant.
3.2.2 Caractéristiques informationnelles et comportementales
Au regard des résultats, des modes d’information significatifs sont apparus dans ces
groupes et dévoilent une grande variété de comportements.
Tableau 4 : Modes d’information du public
62
ORIGINE
NATURE DES INFORMATIONS
SOURCES UTILISEES
CONDITIONS D’USAGE
PRATIQUES DOCUMENTAIRES
DEMANDEES
FORMATION INTIALE - Information concurrentielle
- Usage d’Internet largement
PARIS
plébiscitée à l’unanimité, puis
répandu.
information technologique et artistique
dans 3/4 des cas.
- Mais le réseau de relations reste
primordial pour la recherche
NB : pas du tout réglementaire.
d’informations pour tous.
- Usage immédiat pour répondre
à une demande urgente.
- Mais aussi usage régulier, mise
à jour des connaissances.
- Pas d’organisation spécifique
de la recherche d’information.
- Il s’agit pour tous de connaître le
marché de l’emploi et les écoles
concurrentes et aux 3/4 d’anticiper les
nouvelles formations.
- Temps limité pour trouver
l’information.
- Peu de traitement de l’information,
éventuellement répertoires de sites
web.
- Exception avec quelques synthèses
ou analyses, et une revue de presse.
- L’information circule essentiellement
auprès de leurs propres services et
éventuellement à des services à
proximité et pouvant être intéressés par
l’information.
Seulement la moitié des personnes
interrogées archive l’information.
FORMATION
INITIALE NOISY
FORMATION
CONTINUE
- A l’unanimité : information
économique, concurrentielle,
technologique et pédagogique.
- Internet est utilisé par tous pour - La recherche d’information est
certains sites de syndicats.
quotidienne et « au cœur de leur
métier ».
- Les réseaux de relation sont très
NB : pas du tout artistique
exploités et l’information
provient surtout des nombreuses
rencontres professionnelles et
- Il s’agit pour tous d’anticiper les
nouvelles formations et de connaître le salons.
marché de l’emploi.
- Seul traitement de l’information
effectué : des synthèses ou analyses
qui sont diffusées dans leurs propres
services et à d’autres services qui
pourraient être intéressés.
- Information économique,
concurrentielle et technologique pour
3/4 des réponses), mais aussi dans une
moindre proportion réglementaire et
artistique.
- Peu de traitement de l’information :
parfois des synthèses, analyses et
répertoire de sites webs.
- Tous utilisent Internet, que ce
soit les responsables
pédagogiques ou administratifs.
Ils participent même à des
forums de discussion et des
- Manque de temps, mais
toujours en demande
d'information sur les offres
publiques de formation, la
connaissance de la
63
- L’information est archivée de
manière aléatoire.
- L’information est diffusée, pour
- La Formation Continue est à l’affût
de toute information susceptible de
l’aider à anticiper et développer ses
stages.
- Toutes les lignes du questionnaire
sur les besoins et les types de veille
ont été remplies au moins une fois.
DIRECTION
ADMINISTRATIVE
- Dans tous les cas, l’information
concurrentielle, technologique et
pédagogique est indispensable.
mailings listes professionnelles.
concurrence…
- Le réseau de relations est très
exploité, mais surtout les
relations entreprises. Il n’y a pas
de lien avec les syndicats et peu
avec les autres écoles. La
participation à des salons est utile
pour la plupart.
- Internet utilisé par toutes les
personnes, avec l’adhésion à des
mailing listes.
NB :Toutes les lignes du questionnaire - Beaucoup d’information
ont été remplies au moins une fois.
obtenue par le réseau de
relations. La Direction
administrative se doit de
- Couverture de l’information
développer tout type de contacts :
demandée très large. La Direction
syndicats, entreprises, écoles.
administrative cherche à connaître
Les salons et festivals sont aussi
l’actualité des entreprises, le marché
primordiaux pour être au courant.
de l’emploi, pressentir les nouveaux
métiers, surveiller les écoles et
formations concurrentes, et anticiper
les nouvelles formations.
certains au groupe de travail veille sur
le réseau, pour d’autres à leur service
et à d’autres proches.
- L’information n’est jamais archivée.
- Usage quotidien de surveillance - Estime la connaissance de
sur le presse et Internet, pour l’information est vitale pour l’école.
anticiper les évolutions.
- Pas le temps de faire de traitement de
l’information.
- Mais les informations intéressantes
sont transmises aux services concernés
et elles sont toutes archivées et
réexploitables.
64
3.2.3 Un rapport significatif au Centre de Ressources
Le rapport au Centre de Ressources est aussi révélateur des besoins en information
des différents interlocuteurs. Les réponses sur l’usage du Centre de Ressources sont
mitigées. Le travail effectué par les documentalistes est reconnu, mais
paradoxalement ses produits sont relativement peu utilisés par le personnel
pédagogique et administratif et le lieu est peu fréquenté.
Le groupe de travail veille est faiblement utilisé, excepté par le département
multimédia qui a coutume d’utiliser les NTIC. En dépit des défauts de présentation et
d’accessibilité des résultats, cette attitude n’est pas propre au groupe de travail veille.
Malgré l’ampleur des moyens informatiques de l’école, le réseau et l’intranet sont
très peu fréquentés –et pas seulement par manque de temps. Faut-il ajouter des
moyens supplémentaires pour mieux les alimenter ou organiser des formations en
interne pour faire évoluer les pratiques informationnelles ?
François Jakobiak a montré déjà qu’une « centralisation très poussée donne de
médiocres résultats, tant pour l’information documentaire que pour la veille
technologique » [6]. La centralisation sur un seul pôle, un seul homme, un seul
groupe conduit toujours à l’apparition d’organismes parallèles de documentation de
tout type qui, bientôt, deviennent totalement indépendants de l’important noyau
central : ils ne l’interrogent plus, ne le consultent plus, ils ne l’alimentent plus. Il est
donc beaucoup plus réaliste d’intégrer ce phénomène dès la phase de conception du
système, de poser comme un préalable que l’ensemble fonctionnera en réseau.
Tableau 5 : Usage du Centre de Ressource et du Groupe de travail Veille
65
ORIGINE
FORMATION
INITIALE PARIS
USAGE DU CENTRE DE RESSOURCES
- Dans 1/4 des réponses, la presse est jugée très utile et dans 3/4 utile. Mais seuls
1/4 disent la consulter très souvent et 3/4 parfois ou jamais.
- Même phénomène pour les ouvrages et cassettes, et la rubrique des dernières
acquisitions sur l’intranet.
- En revanche, l’information données lors des comités pédagogiques est jugée
comme utile dans 3/4 des cas et dans 25% très utile. Pour la moitié elle paraît
neuve, et jamais redondante ni dépassée.
- 3/4 préfèreraient plus d’informations moins fréquemment.
- Les usagers sont partagés entre le fait d’être suffisamment et pas assez informés
par le Centre de Ressources.
FORMATION
INITIALE NOISY
USAGE DU « GROUPE DE TRAVAIL VEILLE »
- La moitié des personnes interrogées n’alimente jamais le groupe de
travail veille. 1/4 rarement et 1/4 régulièrement, dans tous les cas par
manque de temps.
- 3/4 des personnes interrogées consultent parfois le groupe de travail
veille et 1/4 jamais, en majorité par manque de temps.
- Dans 1/4 des cas, ce type de consultation n’intéresse pas car
l’information a été trouvée ailleurs et avant.
- Néanmoins le taux de réponses quant aux sources qui les
intéressent est élevé : les types de documents ont pratiquement tous
été cochés dans 3/4 des cas, sauf pour les statistiques.
- Juge la presse très utile et utile. Elle la consulte souvent et parfois.
- N’alimente jamais le groupe de travail veille, par manque de temps.
- Si les ouvrages sont considérés comme utiles, ils sont rarement consultés.
- Elle consulte tout de même, pour la moitié, parfois le groupe de
travail veille, toujours par manque de temps.
- La rubrique sur les dernières acquisitions est jugée utile, mais elle est encore une
fois rarement consultée (pour la moitié parfois et pour la moitié jamais).
- L’information donnée par le Centre de Ressources est utile.
- Les sources qui les intéresseraient tous sont surtout la presse, les
études/analyses et les compte-rendus de colloques/salons. Dans la
moitié des cas : les statistiques, les listes d’adresses, les nouveaux
sites webs.
- Pas d’avis sur la fréquence de transmission des informations.
- Ils pensent être suffisamment informés par le Centre de Ressources et n’ont pas
besoin d’aide supplémentaire
FORMATION
CONTINUE
- La presse reste très utile pour 1/3 et utile pour 2/3, mais elle est consultée de
manière différente selon les besoins des services.
- Seuls les services pédagogiques alimentent le groupe de travail
veille, et ce, rarement.
66
- Les ouvrages et cassettes/DVD sont jugés comme utiles à 2/3, mais jamais
consultés pour encore 2/3 des personnes interrogées. 1/3 les consulte parfois.
- Sinon 2/3 des personnes interrogées ne l’alimente jamais, toujours
par manque de temps.
- Les dernières acquisitions sur l’intranet sont jugées pour moitié comme utile et
pour moitié peu utile, mais elles sont dans 2/3 des cas jamais consultées et
seulement parfois dans 1/3 des cas.
- Les réponses en consultation sont très hétérogènes, allant de
souvent, parfois à jamais, toujours par manque de temps.
- L’information a été trouvée pour 33% des cas, ailleurs et avant.
- Les réactions par rapport aux interventions en comité pédagogique sont
variées car jugées de très utile et utile, à peu utile. L’information donnée est
néanmoins signalée comme neuve pour 1/3 des réponses.
- 2/3 serait intéressée par des sources de type étude/analyse et
statistiques. 1/3 par la presse, les nouveaux sites webs et les compterendus de colloques/salons.
- Seulement 1/3 des réponses porte sur la fréquence des informations, en préférant
moins d’information plus fréquemment.
- 2/3 des personnes qui ont répondu estime l’offre du Centre de Ressources
insuffisante en veille.
DIRECTION
ADMINISTRATIVE
- La presse est très utile et peu utile selon que la personne récupère peu ou
beaucoup d’informations via Internet, mais elle est consultée parfois.
- Personne n’alimente le groupe de travail veille, par manque de
temps.
- Les ouvrages sont considérés comme modérément utiles pour l’école mais pas
particulièrement pour les personnes interviewées (consultent parfois).
- La consultation pâtit aussi du manque de temps : ils consultent le
groupe de travail veille parfois ou jamais.
- Bien que consultée peu souvent, la liste des dernières acquisitions est considérée
soit comme très utile, soit comme peu utile.
- Les types de documents qui intéressent sont en priorité : les
études/analyses, les statistiques et les listes d’adresses
entreprises/écoles. La presse et les compte-rendus sont aussi
appréciés par la moitié des personnes.
- La perception de l’information donnée lors des comités pédagogiques est aussi
variée, selon le travail de veille effectué par la personne (de très utile à peu utile).
- La moitié des personnes préfère moins d’information plus fréquemment.
- Estime ne pas être assez informés par le Centre de Ressources sur la veille.
67
3.2.4 Opinions sur les suggestions en veille
3.2.4.1 Ensemble du public
 Les prestations informatiques : L’alerte par mail est sollicitée par 80% des
personnes interrogées. L’information en ligne sur le réseau, en particulier avec un
système d’alerte, est également sollicitée par 54% des personnes. Les bases de
données sont sollicitées surtout pour recenser les écoles concurrentes et partenaires
(45%) et beaucoup moins pour les entreprises (18%).
 Les prestations documentaires classiques à usage de veille : En dépit d’un manque
de temps manifeste pour lire, les synthèses sont très demandées (63% des personnes
se déclarent intéressées) et, dans une moindre mesure, les dossiers documentaires
(54%) et les lettres d’information (45% des cas).
 Les manifestations qui rassemblent prestataires veille et utilisateurs sont
modérément souhaitées : avec une préférence pour la réunion bilan (45% de
personnes favorables) plutôt que pour la réunion en amont (36% des personnes sont
intéressées –et prêtes à participer ?).
 Lorsque cela était demandé, une majorité de personnes s’est toujours portée
volontaire pour participer aux écrits, en tant que spécialiste technique d’un domaine.
 Nous n’avons pas reçu de suggestion complémentaire.
3.2.4.2 Formation initiale Paris
Toutes les personnes interrogées réclament des alertes par mail.
3/4 d’entre elles sont aussi favorables à la constitution de bases de données : surtout
pour les écoles et 1/4 pour les entreprises.
Enfin, les synthèses et dossiers documentaires sont encensés par la moitié des
personnes.
L’utilisation du réseau n’est suggérée que par la moitié des personnes et encore ne
sont elles pas d’accord pour le système d’alerte.
La lettre d’information ne remporte qu’1/4 des suffrages.
D’une manière générale, le personnel de la Formation Initiale Paris ne souhaite pas
trop participer aux activités de veille.
69
3.2.4.3 Formation initiale Noisy
La Formation initiale Noisy semble réfractaire à l’usage des nouvelles technologies
pour la veille. Elle sollicite unanimement la création d’une lettre d’information
qu’elle pourrait « emporter dans les transports et lire n’importe où ».
Malgré un scepticisme flagrant, la moitié des personnes interrogées serait prête à
participer aux travaux de veille du Centre de Ressources : pour les synthèses et pour
la réunion en amont.
3.2.4.4 Formation continue
Davantage sensibles aux outils informatiques, toutes les personnes interrogées se
déclarent favorables à l’alerte par mail et à l’information sur le réseau avec un
système d’alerte quand elle est mise en ligne. Le travail de réunion est
également fondamental : 2/3 des personnes interrogées sont intéressées par les 2
réunions. Synthèse et dossier documentaire seraient aussi appréciés par 2/3 des
personnes interrogées. 1/3 serait disposé à participer au travail de synthèse et de
lettre d’information.
3.2.4.5 Direction Administrative
Toutes les réponses sont favorables à l’alerte par mail et à la base de données écoles
(mais il n’est pas utile de refaire une base entreprises). En outre, le travail sur des
synthèses et des dossiers documentaires est aussi encouragé par tous.
Les grandes réunions sont décrétées primordiales. L’information en ligne sur le
réseau l’est davantage pour le responsable de l’Innovation.
La Direction a l’impression de ne pas avoir assez de retour de la part des employés comme cela avait été le cas pour l’ouverture d’une Licence-Pro à l’Ecole Estienne.
La Direction s’interroge sur le knowledge management. Elle pense qu’une gestion
systématique de tous les savoirs et savoir-faire du personnel lui permettrait de ne pas
passer à côté d’informations incontournables.
70
3.2.5 Diagnostic et axes de surveillance principaux
3.2.5.1 Opportunités et menaces du public quant à l’existence de la veille
Tableau 6 : Synthèse du public
OPPORTUNITES
- Intérêt de chacun pour
- Hétérogénéité du public : statuts et
l’école ;
besoins différents qui suscitent parfois
- Savoirs et savoir-faire
ENSEMBLE
du public (pratiques de la
veille technologique et
DU
PUBLIC
MENACES
une incompréhension entre personnel
pédagogique et administratif, entre
titulaires et vacataires ;
concurrentielle grâce aux
- Manque de disponibilité (pour la
contacts avec les
recherche, mais aussi pour l’intégration
entreprises et les
de l’information) ;
concurrents et via l’usage
d’Internet) ;
- Circulation de l’information et
communication aléatoires entre
- Volonté de soutenir cette départements pédagogiques et services
action en veille ;
administratifs ;
- Un « moteur » exigeant
- Variété des motivations : saturation
dans la Formation
d’informations, rapports de force
Continue.
occasionnels entre équipes pédagogiques
et Direction ;
- Habitudes ancrées : pratique
individuelle, intuitive et sans méthode
générique ; pratique peu structurée et
remontée insuffisante des informations,
une appréciation variée des NTIC.
Pauvreté des pratiques documentaires.
71
3.2.5.1 Les axes de surveillance principaux
Rappelons que les menaces extérieures évoquées dans l’analyse de l’existant sont : la
mutation
technologique
rapide,
l’environnement
économique
instable,
l’environnement concurrentiel de plus en plus important et les sources de
financement changeantes.
Les axes de surveillance principaux se sont constitués en fonction de ces risques et
traduisent les grands « ensembles de besoins » de Gobelins : les besoins en
information d’ordre général, plus stratégiques, et les besoins pour chaque groupe
constitué.
Tableau 7 : Besoins généraux et spécifiques
BESOINS D’ORDRE GENERAL
POUR
L’ECOLE
Informations concurrentielles : les autres écoles, les nouveaux
diplômes…pour anticiper les nouvelles orientations dans l’école ;
Informations économiques : sur l’évolution du secteur, les
financeurs, le marché de l’emploi…
Informations réglementaires et juridiques : les aides, la
reconnaissance de diplômes d’Etat…
BESOINS SPECIFIQUES
EN
FORMATION
INITIALE
PARIS
ET
NOISY
Les informations recherchées seront adaptées à chaque
département (évolution de la société, des jeunes, de l’art…)
Informations orientées « élèves » : Leur intérêt est que les élèves
soient contents de leur formation et qu’ils trouvent du travail. Ils
veulent aussi que de nouveaux élèves arrivent chaque année et que
leur enseignement soit toujours réputé ;
Informations technologiques : Evolution des outils et du matériel
pour savoir quels seront les investissements prioritaires,
comment moderniser les outils ;
Informations pédagogiques : Nouvelles méthodes d’enseignement,
moyens mis à disposition, succès des formations, intérêt des
élèves pour leurs cours/professeurs ;
72
Evolution du secteur : des métiers et des pratiques, des
débouchés et des emplois (pour adapter les programmes) ;
Informations concurrentielles : pour connaître ce qui se fait
ailleurs et savoir si c’est mieux ;
Informations commerciales : pour commander le bon matériel,
anticiper les investissements machine.
EN
FORMATION
CONTINUE
Informations orientées « entreprises » : pour la recherche de
clientèle) ;
Informations concurrentielles : pour savoir comment est faite la
communication ailleurs) ;
Informations économiques et réglementaires : parution des appels
d’offre de marché public ;
Information pédagogique pour adapter les programmes.
A
LA
DIRECTION
ADMINISTRATIVE
Information stratégique d’aide à la décision par rapport aux
filières, aux nouvelles formations ;
Veille économique : sociétés rachetées, fusion, grands groupes… ;
Information « entreprises » pour la taxe d’apprentissage… ;
Dimension européenne et internationale de la veille pour la
concurrence et les partenariats à l’étranger ;
Nouveaux dispositifs légaux, appels d’offre publics de formation;
Veille image : réputation de l’école, pourquoi les élèves
s’inscrivent ou non après le concours.
73
Quatrième partie :
Recherche de solutions
74
4.1 Une cellule de veille semi-automatisée, à court et
moyen terme
Ce scénario propose de centraliser l’organisation de la veille dans le Centre de
Ressources. Il utilise les ressources en place, mais y greffe des outils informatiques
qui contribueront à faire de ce dernier une cellule de veille « semi-automatisée ». Les
interlocuteurs du Centre de Ressources auront un intérêt dans cette veille parce qu’on
ne trouve pas l’information ailleurs, parce qu’elle arrive très vite ici et qu’elle est
traitée de manière à apporter un plus à la personne qui la récupère.
4.1.1 Recherche d’information
4.1.1.1 Identification des sources
Le but de cette étape est d’identifier les principales sources d’information à surveiller
dans le cadre de la veille, en respectant l’analyse des besoins. La méthodologie
employée pour répertorier ces sources d’information a été l’interview des
responsables pédagogiques et administratifs, la rencontre des documentalistes des
deux sites, et l’analyse de la presse et des sources Internet. Cette liste « ouverte »
donne un premier panorama des sources, mais elle n’a pas la prétention d’être
exhaustive. Elle donne une sélection de sources répondant aux axes de surveillance et
aux besoins en veille de Gobelins. Les documentalistes pourront ensuite établir des
listes thématiques de sites à faire surveiller automatiquement par les crawlers ou
moteurs de recherche. Par ailleurs, en centralisant les informations collectées à
Gobelins, ce système permettra de limiter les redondances et les doublons
d’information.
a- Sources formelles
Les sources formelles peuvent être abordées dans le cadre du Centre de Ressources.
Les informations « externes » trouvées dans la presse et les ouvrages sont déjà
parcourues et surveillées par les documentalistes. Peu d’information « interne »
arrive au Centre de Ressources, si ce n’est via l’accès au réseau quand une personne
souhaite diffuser ses documents. Mais ce qui est précieux est rarement mis en ligne !
75
› Revues professionnelles
Toutes les revues sont indexées et intégrées dans le catalogue du Centre de
Ressources grâce au logiciel Texto (CINCOM). Nous ne négligerons pas le rôle des
revues car leur consultation permet de capter l’information plus rapidement que sur
les bases de données [6-Jakobiak]. En outre, c’est une source bon marché et qui
publie des informations exhaustives. En revanche, l’information publiée est
rapidement obsolète, elle est donc peu prospective. Pour améliorer la couverture de
l’actualité internationale, nous préconisons quelques abonnements dans des revues
anglophones. Outre les contenus qui pourraient donner à Gobelins des idées de
partenariat, d’échanges entre étudiants, la lecture de la presse étrangère apporte aussi
une manière de voir qui enrichit notre vision franco-française.
› Presse Généraliste
Les journaux de la presse généraliste offrent une information économique et
juridique, et une surveillance générale des entreprises. Ceux disponibles au Centre de
Ressources sont Le Monde et Libération. La Tribune et Les Echos sont reçus par la
Directrice et le Directeur pédagogique qui se les échangent après avoir fait une
sélection d’articles. La couverture économique et juridique couverte par ces titres
semble suffisante. Mais il serait nécessaire de s’assurer que les journaux circulent
rapidement entre les destinataires pour que l’information ne se périme pas trop vite.
› Ouvrages
Les ouvrages, parcourus et indexés par les documentalistes, constituent une source
importante d’information. Mais cette dernière n’est pas récente en raison des délais
de rédaction et de parution. Les ouvrages concentrent davantage d’informations
qu’une revue, mais ils contiennent rarement de « scoop » [8-Martinet&Marti]. Ils
seront donc davantage abordés dans l’optique de faire des analyses et des synthèses
qui permettront de mieux appréhender le domaine surveillé.
› Banques de données en ligne ou sur CD-Rom
76
L’intérêt des banques de données (financières, économiques, statistiques, presse…)
est qu’elles sont relativement exhaustives. Mais les informations qu’on y trouve sont
rarement nouvelles et elles ne permettent pas souvent d’avoir accès à l’intégralité du
document original. Nous ne pensons pas que ce soit nécessaire pour le moment dans
le cas de Gobelins, car les coûts sont élevés et que nous verrons si les solutions
logicielles de recherche d’information via Internet ne nous fourniront pas autant de
données pertinentes. L’idée des banques de données reste valable pour des revues et
des données étrangères qui seraient difficiles d’accès, et capitales dans le domaine
étudié.
› Sources d’informations légales
Ces sources proviennent des tribunaux de commerce, des directions des services
fiscaux… Elles fournissent des informations à caractère économique et juridique très
fiables, mais dont les chiffres concernent généralement l’exercice passé.
L’information y est donc peu récente et souvent ce sont des données très techniques.
En revanche, elles sont faciles d’accès et peu chères. Elles sont incontournables pour
effectuer une veille sectorielle. A l’aide de ces sources, les documentalistes
pourraient réaliser des études sectorielles pertinentes en repérant les grandes
tendances du moment, les mouvements de capitaux, mais aussi les délocalisations,
les licenciements…
L’information réglementaire et juridique émanant des ministères se distingue des
sources légales. Elle a un caractère d’immédiateté, voire d’urgence, car elle peut
entraîner des conséquences rapides (cf. réponse à des appels d’offres…). A Gobelins,
l’information mérite d’être surveillée attentivement : sur le site du Journal Officiel
pour consulter les lois et décrets, les annonces de marchés publics, sur le site du
ministère de la culture pour la veille artistique et sociétale (cf. Annexe 3).
› Sources d’informations économiques et statistiques
Les études thématiques réalisées par certains prestataires publics ou privés sont très
intéressantes. L’information traitée est en général de qualité car elle répond à une
question précise. Mais ces études sont rares et parfois d’un coût élevé.
77
S’il veut acquérir un statut de « cellule de veille », il paraît fondamental que le
Centre de Ressources soit toujours à l’affût de ce type de sources, et qu’il les
acquiert. En s’orientant vers un public de « décideurs » en interne, le Centre de
Ressources va remodeler quelque peu son fonds documentaire. Un autre type
d’informations, très utile aussi pour les professionnels, est proposé par des
organismes associatifs ou para-publics. Ce sont les annuaires professionnels et les
études sectorielles comme l’Observatoire des Professions de l’Image, les chiffres de
la photographie en France et en Europe, les annuaires statistiques de l’Observatoire
Européen de l’Audiovisuel, le Business Guide de l’Audiovisuel, le Bellefaye en
audiovisuel…
De nombreux organismes rattachés à la CCIP ou subventionnés par l’Etat sont
spécialisés dans la formation et l’enseignement. Ils fournissent en ligne des
statistiques, analyses et revues de presse très utiles pour la veille concurrentielle et
pédagogique (cf Annexe 3).
Pour la veille emploi et métiers, les sources de l’ANPE et l’APEC sont, enfin, très
utiles (cf Annexe 3).
› Information interne à l’entreprise
Des informations intéressantes existent dans chaque service (dossiers d’études,
carnets d’adresses, statistiques…) mais elles ne sont utilisées qu’au sein du service
ou dans son périmètre direct. Toutes les informations sur les grands-comptes sont
répertoriées par le service Développement dans une base de données uniquement
accessible à certains départements car tous n’ont pas le logiciel adéquat. Les
informations qui circulent facilement, issues des produits de communication et de
l’administration, ne sont pas d’un moindre intérêt pour la veille.
b- Sources informelles
Récupérer des sources informelles, suppose d’être « au contact » de l’information, de
se déplacer et passer du temps pour la percevoir et l’appréhender. Ces sources sont
par conséquent appréhendées de manières variées (rencontres ponctuelles, rendezvous, visites…) par de nombreuses personnes à Gobelins.
78
Elles ne sont pas nécessairement répercutées au niveau du Centre de Ressources qui
se situe en marge du circuit de l’information informelle. Néanmoins par sa
participation aux comités pédagogiques, la responsable du Centre de Ressources est
au courant de certaines informations. Les informations issues de ces sources
informelles peuvent aussi être signalées sur les sites web des organisations
appréhendées. La confrontation de ce type de recherche « humaine » avec une veille
automatique permettrait d’éviter de laisser passer des informations stratégiques et
surtout d’informer les personnes intéressées (et de répercuter l’information à la
bonne personne). Un répertoire de sites pertinents, mis en annexe, pourra être donné
à un outil de recherche d’information sur Internet qui le surveillera et en signalera
régulièrement les mises-à-jour.
› Organisations professionnelles (cf Annexe 1)
Gobelins est une école très réputée dans les milieux professionnels, elle est donc
naturellement proche des syndicats. Ces derniers lui apportent une information
formelle et informelle sur les métiers, les entreprises, les tendances économiques…
Les sources informelles ne peuvent être abordées que par quelqu’un « du métier ».
L’animation présente deux syndicats complémentaires, l’AFCA et le SPFA20, l’un
étant plus attaché à conserver et transmettre la mémoire du cinéma d’animation, et
l’autre se consacrant aux problèmes de production.
La forte tradition syndicaliste des métiers de l’imprimerie est de mieux en mieux
répercutée en ligne.
En revanche, la branche « art graphique » est faiblement organisée et le milieu
syndical restreint.
En multimédia, les syndicats, « jeunes », ne sont pas encore très représentatifs.
20
L’AFCA est l’Association Française du Cinéma d’Animation, et le SPFA le Syndicat des
Producteurs de Films d’Animation.
79
En photographie, quelques associations professionnelles d’envergure défendent les
droits d’auteur, les droits à l’image et la redistribution des droits collectifs : l’UPC, la
SAIF21…
La branche technique de la vidéo telle qu’elle est enseignée à Gobelins (tournage,
montage…) est peu fédérée en syndicats. Ces derniers sont généralement constitués
de représentants de producteurs et de réalisateurs comme l’ARP, le SPI22…
› Manifestations (cf Annexe 2)
Les marchés, les salons professionnels et festivals, nationaux et internationaux, sont
l’occasion de trouver, dans un lieu unique, un maximum de sources informelles
récentes (et une large documentation publicitaire). Ils permettent aux visiteurs
d’entretenir et d’alimenter, en très peu de temps, tout son carnet d’adresses. Or les
moyens financiers qui leur sont attribués dépendent des bénéfices espérés. Les salons
spécialisés en formation, qui se déroulent pour la plupart tous à Paris, sont largement
suivis : Salon des Formations Artistiques, Salon de l’Apprentissage et de
l’Alternance, Salon de l’Etudiant, Salon de l’Education. Le retour sur investissement
est directement perçu. Ce n’est pas le cas des festivals artistiques, souvent négligés,
alors qu’ils fourniraient une veille sociétale et une veille image indéniable. Il
conviendrait de voir développer les moyens financiers pour faire participer l’école,
ses professeurs et ses élèves, à davantage de manifestations.
› Ecoles concurrentes
Les journées portes ouvertes des écoles concurrentes et les journées d’études ou
séminaires de démonstration offerts par des fournisseurs sont aussi très intéressants
pour surveiller la concurrence. Nous préconisons de systématiser les visites à
l’occasion de ces présentations. Le Centre de Ressources a répertorié toutes les
écoles concurrentes dans un tableau mis en ligne sur le Groupe de travail Veille.
Mais les connaissances glanées par les professeurs et responsables pédagogiques tout
21
L’UPC est l’Union des Photographes Créateurs, et la SAIF la Société des Auteurs des Arts visuels
et de l’Image Fixe.
22
L’ARP est la Société civile des Auteurs-Réalisateurs-Producteurs, et le SPI le Syndicat des
Producteurs Indépendants.
80
au long des journées portes ouvertes et des salons de formation permettront d’y
apporter des informations à valeur ajoutée : les contacts, les nouveautés…
En revanche, la veille concernant les écoles européennes et internationales coûtant
cher en déplacements peut être effectuée au Centre de Ressources à partir de sources
formalisées : Internet, presse étrangère...
› Entreprises
Deux types d’entreprises sont contactées : les entreprises où sont placés les élèves en
stage, et les entreprises « grands-comptes » qui apportent un financement dans le
cadre de la taxe d’apprentissage.
Les sources internes aux premières entreprises sont récupérées lors des visitesentreprises effectuées par les professeurs des différents départements. Elles sont
constituées de plaquettes officielles sur les entreprises, éventuellement de rapports
d’activité, de rapports annuels d’entreprises mais aussi d’informations plus
informelles concernant telle orientation de production, tel développement de
logistique.... Ces informations informelles devraient être rapportées dans des
comptes-rendus d’entreprise. Les élèves rapportent aussi des données informelles
très intéressantes sur leurs entreprises d’accueil, données qu’ils transmettent
oralement dans leur département, ou qu’ils retranscrivent dans un rapport de stage.
Les fournisseurs et les sous-traitants apportent aussi d’importantes informations sur
les entreprises du secteur et les écoles concurrentes, en parlant du matériel utilisé, des
techniques enseignées. Ces informations permettent aux enseignants de vérifier
qu’ils sont dans les mouvances actuelles et d’évaluer le niveau de l’école.
› Sources informelles internes à l’entreprise
« Dans une grande entreprise, 80% de l’information recherchée par un décideur
quelconque s’y trouve déjà » [8-Martinet&Marti]. La difficulté est de la trouver. Il
est parfois plus facile d’aller la chercher à l’extérieur. Les sources informelles ne
sont récupérées qu’en cultivant ses réseaux personnels en interne, en particulier avec
des gens qui côtoient l’extérieur.
81
4.1.1.2 Recherche d’information sur Internet
› Le nombre de documentalistes étant restreint, le parti pris a été de limiter au
maximum la perte de temps et d’instaurer un mode de veille automatique. Ce dernier
n’exclut pas l’utilisation ponctuelle d’outils classiques comme les annuaires, les
répertoires de sites et les index, ni les moteurs de recherche classiques, mais il
intervient comme un complément à la veille effectuée automatiquement.
Rappelons que les annuaires regroupent l’information disponible sur le web par
thèmes et sous-thèmes. Ils sont utiles au début d’une recherche pour détecter les
sources d’information les plus porteuses. Les moteurs permettent de formuler des
requêtes en utilisant des opérateurs classiques et parfois des critères de recherche
plus complexes. Ils sont utiles eux-aussi au démarrage des recherches. Cependant, ils
ne couvrent pas la totalité du web et chacun a ses propres méthodes d’indexation.
Beaucoup plus puissants, les méta-moteurs offrent une recherche simultanée sur
plusieurs moteurs et annuaires, et font ainsi bénéficier des spécificités de chacun
d’entre eux.
› Un outil de veille a pour objet « une mise à disposition personnalisée et périodique
de données ou d’informations/renseignements, traitées selon une finalité propre au
destinataire » et fait « appel à une expertise en rapport avec le sujet ou la nature de
l’information collectée23 »[Cité dans 28-Perrin]. Il se distingue d’un outil de
recherche documentaire par l’action répétitive (durée dans le temps, automatisation
de la recherche) effectuée en fonction d’un profil donné.
Les outils de veille sont nombreux et souvent complémentaires. Tous ne sont pas
pointus dans toutes les étapes de la veille. Pour la recherche, les outils ont besoin des
technologies d’agents intelligents, de push et de pull24, tandis que l’analyse des
résultats fait appel aux spécificités de l’industrie de la langue [28-Perrin].
23
24
Définition ADBS, SCIP et Synapi
Voir les définitions dans 4.1.4 DSI
82
Certains développent la sémantique en opérant différents types de recherches, par des
mots–clés, en langage naturel ou par le sens. Le logiciel recherche l’information sous
diverses formes (données brutes, liens vers des sites Internet, pages Internet).
L’installation de ces logiciels nécessite au départ l’aide d’un service informatique.
Ensuite, le paramétrage peut être effectué par les documentalistes, en collaboration
avec les personnes concernées par la veille. Le service informatique pourra intervenir
à nouveau lors de la mise à jour des outils.
› Les informations disponibles sur Internet sont de deux types :
Le web visible est l’information récupérable par les moteurs de recherche, sans
identification ni mot de passe préalable. Selon les estimations, très variables, les
meilleurs moteurs n’indexent que 3 à 10% du web.
Le web invisible est la partie du web non accessible aux moteurs, soit parce que les
documents sont trop volumineux pour être entièrement indexés, soit parce que des
pages sont protégées par leur auteur ou générées seulement dynamiquement et la
requête n’aboutit pas. Le web invisible représente un volume d’informations bien
supérieur au web visible.
› Les outils automatiques de surveillance de sources électroniques permettent, une
fois paramétrés, de se connecter à intervalle régulier aux pages surveillées et de
comparer la page en ligne à celle de référence préalablement enregistrée sur le disque
dur de l’utilisateur [27-Gharsallah]. Ces outils peuvent être en permanence on-line25,
ou télécharger les pages et les présenter off-line26. Les prix dépendent des
fonctionnalités associées : la possibilité ou non de surveiller un site complet et pas
seulement une page, la vérification des liens (intéressants ou pas), l’accès aux pages
cachées, générées par des formulaires.
25
26
i.e. : connectés à Internet
i.e. : hors connexion
83
Les agents de recherche permettent de rechercher des informations de manière plus
ou moins sophistiquée sur des contenus internes ou externes, et de les mettre à
disposition après des traitements adaptés (cf. Annexe 4).
Les agents d’alerte permettent de mettre sous contrôle tout ou partie de sites Internet,
de forums27, de listes de diffusion28. Ils scrutent à intervalles réguliers le contenu de
sources choisies, et émettent une alerte lorsque des modifications surviennent (cf.
Annexe 4).
4.1.1.3 Propositions de méthodes de recherche d’information
a- Tableau de bord de veille
Pour s’aider dans la recherche d’information sur Internet, nous proposons de suivre
les étapes suivantes :
- Recherche de mots-clés et formulation d’équations de recherche, en fonction des
sujets de surveillance ;
- Test sur plusieurs moteurs de recherche, puis confrontation et analyse des résultats
avec le destinataire ;
- Constitution de plusieurs listes thématiques de sources web à surveiller ;
- Choix des outils de veille ;
- Détermination de la liste de diffusion, de la fréquence et des méthodes d’alerte
employées ;
- Support de diffusion (papier, mail).
Ces étapes seront retranscrites dans le tableau de bord de veille suivant, pour chacun
des sujets de surveillance prédéfinis :
27
Dispositif interactif et automatique qui permet de mettre des contributions en ligne sur une page
web, à partir du poste visiteur.
28
Ensemble des destinataires d’un courrier électronique collectif. Par extension, ensemble des
abonnés à un service d’information par courrier électronique.
84
Tableau 8 : Tableau de bord Veille
TABLEAU DE BORD DE VEILLE
Projet :
Thème :
Date :
Sites sources à surveiller
Critères
Nom :
Nom :
Nom :
URL (adresse) du
site
Objectifs de
surveillance
Outils de veille
Fonction des outils
Date et début de
surveillance
Mots-clés et
expressions
Niveau de
surveillance (léger,
moyen, élevé)
Nom des
destinataires
Fréquence de
diffusion
Mode de diffusion
Localisation
physique des
informations
(Source : H. Samier et V. Sandoval [31])
85
b- Equations de recherche et mots-clés
Pour pallier l’abondance des résultats dans toute recherche d’information sur le web,
il sera nécessaire de mettre en place une méthode pour extraire les informations les
plus pertinentes et réduire au minimum le bruit29:
- Cette méthode démarre par la formulation du besoin d’information en une phrase ;
- puis, la décomposition de la phrase en plusieurs concepts, qui seront traduits en
mots-clés.
- Ces mots-clés seront utilisés dans la formulation de nos requêtes auprès des
différents moteurs sélectionnés. Ils se classent en 4 zones :
1. les mots clés primaires cadrant le domaine de la recherche,
2. les mots clés secondaires précisant la recherche à effectuer,
3. les synonymes,
4. les équivalents.
- La traduction en anglais est indispensable pour élargir sa recherche aux moteurs de
recherche anglophones (les plus riches d’information).
- L’étape suivante consiste à combiner des mots-clés avec différents opérateurs pour
établir des relations entre eux :
* les opérateurs de proximité indiquent la distance entre deux mots, leur ordre, s’ils
doivent figurer dans le même paragraphe (ADJ / NEAR / FOLLOWED BY / «») ;
* les opérateurs booléens d’union OU / OR élargissent la requête car ils permettent
d’accéder aux documents contenant au moins un des termes sélectionnés ;
29
L’ensemble des documents non-pertinents affichés suite à une recherche documentaire. Peut
provenir d’une surindexation, ou de l’emploi de descripteurs polysémiques.
86
* les opérateurs booléens d’intersection ET / AND / + restreignent la requête aux
documents qui contiennent tous les termes en même temps ;
* les opérateurs booléens d’exclusion SAUF / NOT / NOT AND / - éliment les
termes non souhaités dans les documents recherchés ;
* les troncatures * / ? / $ remplacent un ou plusieurs caractères ;
* les opérateurs numériques = / < / > / <= / >= affinent l’équation de recherche sur
les champs numériques (dates…) ;
* le séparateur d’équation [] / () permet de mixer plusieurs opérateurs.
Cette liste est donnée à titre indicatif, elle n’est pas exhaustive30. Tous les moteurs
n’ont pas les mêmes conventions, ni les mêmes spécificités. Il convient de vérifier
l’aide en ligne pour être sûr de son équation de recherche.
4.1.2 Traitement de l’information
4.1.2.1 Traitement-analyse des données collectées
Le but de cette première étape est de rendre exploitables les informations brutes, de
manière à répondre, par leur utilisation, aux objectifs de veille [13-Stiller]. La
démarche s’inscrit toujours dans une perspective d’aide à la décision stratégique.
Dans le scénario adopté, nous recommandons une démarche de traitement
et
d’analyse manuelle ou semi-automatique.
› Elle peut commencer par une procédure manuelle de mise en forme comme le
téléchargement de l’ensemble des références et résumés répondant à un profil donné,
l’élimination, après évaluation, des informations manifestement inintéressantes,
l’intégration du tout dans un fichier de traitement de texte, la rédaction de titres et de
sous-titres pour l’ensemble des documents sélectionnés et l’addition de
commentaires si besoin [6-Jakobiak]. Pour trier l’information, on peut la répartir
ensuite en quatre niveaux : l’information très importante et prioritaire, l’information
30
Information inspirée du site consacré aux annuaires et moteurs de recherche, à la formation, à la
recherche d’information et au référence ment <http://www.abondance.com>
87
intéressante, l’information utile à l’occasion, l’information sans doute inutile [8Marti].
› Ce premier traitement se traduira par un classement des données collectées dans
une grille d’analyse. Il sera éventuellement représenté sous la forme d’une indexation
de références, de statistiques et de cartes graphiques (à partir des termes indexés) qui
pourront servir ensuite dans l’étape d’analyse. Ce travail peut être entièrement réalisé
par les documentalistes ou associer l’intervention humaine à des outils automatiques.
Il peut encore être complètement automatisé avec des outils de catégorisation (ou
indexation automatique), data-mining31, cartographie mais nous ne conseillons pas ce
dernier choix en raison des importants paramétrages qu’il nécessite. Ces outils sont
présentés dans l’Annexe 4. Il est recommandé, pour les petites structures comme
celle de Gobelins, de préférer une solution intermédiaire.
› La validation de l’information est une opération incontournable du processus de
veille. Toutes les informations diffusées doivent faire état de leur source et de la
vérification qui y a été apportée. La certification de validation s’applique
particulièrement aux types de données que les documentalistes ne peuvent vérifier :
l’information purement technique et l’information informelle transmise par les
professeurs, qui a besoin d’être contrôlée, confirmée et validée par d’autres [13Stiller].
L’information trouvée via Internet doit, tout comme les autres types de supports, être
vérifiée avant d’être utilisée et diffusée. Contrairement aux apparences, la profusion
actuelle des informations disponibles est un moyen de diversifier les sources et
d’augmenter ainsi la fiabilité des données collectées. Mais il faut choisir entre
fiabilité ou rapidité de l’information. Les clés de la fiabilité sont la rétroaction
(comparer les nouvelles données aux anciennes), le croisement des données et le
choix des modèles graphiques de représentation [26-Contal].
31
Ensemble des techniques permettant d’aller puiser des informations pertinentes dans les montagnes
de données stockées dans les entreprises.
88
4.1.2.2 Synthèse et mise en perspective
L’information se présente maintenant sous forme de produit intermédiaire (tableau,
graphique, statistique, résumé…). Le veilleur cherchera alors à dégager des
perspectives, des tendances, des points singuliers, et il pourra construire une synthèse
qui révèlera l’aspect stratégique des informations sélectionnées.
Cette opération nécessite d’avoir du recul, du temps, et de connaître globalement le
domaine [13-Stiller]. Le rédacteur offrira un produit à valeur ajoutée, ayant des
qualités de lisibilité et de concision. La Direction de Gobelins devra prendre en
considération le temps homme qui sera nécessaire à la réalisation de produits veille
d’aide à la décision.
4.1.3 Diffusion de l’information
L’action de veille n’a de sens que si ses résultats sont diffusés. La communication
des résultats peut se faire par différents moyens (réseau, web, présentation orale) et
sur des supports variés (papier, électronique…). Elle peut s’adresser à différents
types de personnes et selon des fréquences à déterminer.
La communication des résultats est suivie d’une évaluation de l’action de veille, et de
son réajustement si nécessaire. Les avis des destinataires de la veille peuvent même
aider à réorienter les objectifs et les moyens de la veille [13-Stiller]. Il conviendrait
d’établir à Gobelins une liste de correspondants-veille prêts à accorder un peu de leur
temps pour cette étape.
Après avoir observé l’existant du Centre de Ressource, nous proposons des
améliorations de produits et la création de nouvelles formules de diffusion :
4.1.3.1 Priorité à la diffusion électronique
› Il conviendrait, en premier lieu, d’améliorer la présentation des documents sur le
Groupe de travail-Veille. Cela consisterait à harmoniser le format, le nom et la date
des documents, à faire une arborescence avec une possibilité de recherche par mot-
89
clé, et à publier en entier les documents grâce à une GEIDE32. Cette dernière
permettrait d’organiser le système informatique de diffusion et de transmission, et de
simplifier la gestion et le stockage des documents [16-Bück]. Les documents
primaires et secondaires (les études complètes, les résumés, les analyses, les
statistiques…) seraient distingués.
› Dans un second temps, nous pensons que la création d’un site web spécifique au
Centre de Ressources est souhaitable car elle offre davantage de souplesse que
l’utilisation de l’intranet ou du réseau. Cette solution donnerait la possibilité de
prévoir un système d’alerte facile pour les nouveaux documents mis en ligne, puis
d’établir un système d’archivage des documents qui ne sont plus d’actualité. Mais
elle doit prendre en considération le droit de copie des revues : le réseau est
considéré comme privé, alors que l’utilisation d’un site Internet demanderait des
coûts supplémentaires de droits de copie.
› L’abandon du papier au profit du support électronique et l’utilisation de l’intranet et
du réseau sont un acquis considérable en temps et en souplesse de travail. Mais la
confidentialité de certaines des informations transmises à la Direction nécessite une
gestion rigoureuse des modalités d’accès et des mots de passe.
› Ce type de diffusion ne doit pas faire négliger la communication orale, il vient en
complément. Les relais oraux de diffusion sont importants pour que l’information
circule et se répercute auprès de toutes les personnes à qui cela peut rendre service.
La présentation de l’information lors des comités pédagogiques, comporterait des
modules synthétiques et des points percutants, et solliciterait l’interactivité avec les
autres intervenants
4.1.3.2 Produits-veille d’alerte et d’aide à la décision
Les produits-veille se présentent sous des formes différentes qui sont fonction des
objectifs de la veille et des contraintes budgétaires, et qui se répercutent sur le niveau
d’analyse de l’information [13-Stiller]. Nous avons également pris en considération
32
Gestion électronique de l’information et des documents existant ou GED
90
les habitudes informationnelles des personnes susceptibles d’être destinataires de la
veille à Gobelins, et avons ainsi listé les produits qui avaient le plus de chance d’être
lus et utilisés.
› DSI ou Diffusion Sélective de l’Information
La DSI permet d’alerter les utilisateurs de la parution récente de documents,
d’informations rentrant dans leurs domaines d’intérêts et d’être ainsi au courant de
l’actualité [24-Accart]. Elle est aussi appelée «profil documentaire ou personnalisé»,
« alerte » ou « technologie push33 ». La définition du profil documentaire suit les
règles de toute recherche documentaire. Puis les équations sont testées sur les
banques de données internes.
La DSI peut être envoyée à un profil personnalisé (répondant au profil d’un seul
utilisateur), ou à un profil de groupe. Elle peut prendre la forme d’une liste de
références ou de résumés indicatifs de documents récemment parus, être publié sur
papier ou envoyé par mail et ceci de manière régulière. Les logiciels documentaires
actuels intègrent souvent un module de DSI. Couplé au module web ou Geide,
l’utilisateur reçoit les références récentes qui l’intéressent, mais aussi le texte intégral
d’un document.
La DSI est essentielle pour passer d’une logique de gestion des stocks à celle de
gestion des flux, pour optimiser l’efficacité et éviter que la veille ne devienne de la
surinformation [12-Salmon].
› Lettre d’information
La conception d’une Lettre d’information papier bi-mensuelle peut être envisagée si
nous sommes sûrs qu’elle est lue, car elle demande un travail intense. Il sera
nécessaire de vérifier l’accueil qui lui est réservé et l’usage qui en sera fait. Elle
présenterait les acquisitions marquantes, les nouveaux sites web, les dernières
expositions, les performances artistiques etc. avec des commentaires pertinents.
33
Dans la méthode « pull », l’utilisateur est à l’origine de la demande et accède uniquement à
l’information qu’il a sollicitée. Dans la méthode « push », l’utilisateur n’a pas besoin d’aller à
l’information, c’est l’information qui vient à lui.
91
› Revue de presse
Pour susciter la lecture, nous proposons une revue de presse très spécialisée,
commentée rapidement, organisée de manière thématique et présentée de manière à
ce que le lecteur sache immédiatement si un article l’intéresse. Sa parution doit avoir
une fréquence régulière à définir selon les besoins des destinataires.
› Synthèses et dossiers documentaires
Nous pensons intéressant également que les documentalistes du Centre de
Ressources réalisent des synthèses et des dossiers documentaires à la demande.
Les dossiers thématiques pourraient avoir pour sujet : les formations aux jeux
vidéos, les formations à l’INA34, la création d’une licence-pro à Estienne, la filière
reprographie, le numérique en photo, les écoles européennes... En formation
continue, les documentalistes pourraient constituer des dossiers contractuels sur des
entreprises avec la structure économique, les rachats….
Les sujets seront réactualisés lors de réunions (dont la fréquence est à définir) ou
grâce à des échanges de mails.
4.1.3.3 Progiciels de veille
Les progiciels de veille sont des outils intégrés qui rassemblent des fonctionnalités
couvrant le champ complet des besoins en matière de veille. Plus précisément, ils
offrent des fonctionnalités d’acquisition externe et interne des informations, de
stockage et de traitement, d’analyse, de mise en forme documentaire, de diffusion et
d’administration.
Nous n’avons pas pu, dans le temps imparti, analyser les outils logiciels en veille.
Nous avons mis en annexe 4 une présentation récente des logiciels disponibles,
classés
par
fonctionnalité.
La
recherche
sur
des
sites
comme
<http://www.abondance.com>, la participation à des forums de discussion
permettraient de connaître les caractéristiques de chaque logiciel en matière de
34
Institut National de l’Audiovisuel, concurrent direct de l’école en Formation Continue
92
sources (web visible ou invisible), syntaxe de recherche (opérateurs booléens…),
présentation, analyse et gestion des résultats (classement, validité des liens, mise à
jour…),
mais
aussi
les
caractéristiques
techniques
(poids,
plate-forme,
compatibilité…). L’avis d’un destinataire de la veille serait utile pour la sélection. Et
la documentaliste ferait, après avoir effectué des tests, l’inventaire des atouts et des
limites des logiciels.
93
4.2 Animation d’un réseau de veilleurs, à moyen et long
terme
Après un scénario s’inspirant des méthodes traditionnelles de veille et restant dans la
sphère du Centre de Ressources, nous préconisons la mise en place d’un réseau de
veilleurs-experts qui valident les informations stratégiques et surtout en apportent de
nouvelles. Le réseau rapatriera des informations qui ne sont pas disponibles dans le
système d’information classique. Il peut s’agir de connaissances explicites mais qui
ne sont jamais diffusées habituellement, et de connaissances et savoir-faire implicites
dont la transmission enrichirait l’organisme. Ce réseau pourrait intervenir en
complément de la proposition décrite précédemment.
La constitution d’une veille alimentée par un réseau de veilleurs n’est valable que si
l’organisme facilite les flux d’information, s’il les fait circuler et connaître. Il est
nécessaire de « repérer le terrain » et de former le personnel. Pour François Jakobiak,
« l’idéal est de créer au préalable de véritables réseaux de complicité, constitués de
personnes convaincues de la nécessité de travailler ensemble, souhaitant le faire et
aimant coopérer entre elles »[6]. La sensibilisation au projet est un préalable à la
mise en place des outils informatiques.
Les consultants externes qui sont dégagés des opérations de documentation
quotidiennes ont parfois plus de facilités pour développer des projets d’envergure. Ils
ont comme avantages la simplicité, la confidentialité, l’expertise technique, l’apport
en main d’œuvre et la protection de l’information [8-Martinet&Marti].
4.2.1 Connaissances et savoir-faire dans une école
Une base du knowledge management est constituée par la détermination des
connaissances vives de l’entreprise, du « capital immatériel ». L’éminence des
professeurs et la qualité des élèves sortant forgent la réputation d’une école. Les
forces vives d’une école sont, avant tout, les pratiques pédagogiques et les savoirs
enseignés aux élèves. C’est une information que le Centre de Ressources ne peut,
structurellement, pas récupérer.
94
 Nous recommandons pour la collecte et la capitalisation systématique des
connaissances, l’élaboration d’outils de planning et de programmation [6-Jakobiak].
Pour les données formelles, parallèlement à la veille automatique ou la collecte
faisant suite à une recherche documentaire, l’animateur du réseau de veille élaborera
un programme de collecte périodique des données récupérées par les correspondantsveille et appartenant :
- à des formations concurrentes : leurs programmes, voire, leurs supports de cours,
leurs communiqués de presse et rapports annuels. Cela permettra de mieux connaître
les objectifs des écoles et l’évolution des formations, des contenus...
- à des fournisseurs et prestataires de service : les informations technologiques et
technico-économiques. Les enseignants récupèreront leurs plaquettes publicitaires,
leurs catalogues…
- à des entreprises dans lesquelles sont placés des élèves pendant les formations. Ils
accèderont à leurs communiqués de presse, leurs rapports annuels… Il sera
nécessaire de systématiser les compte-rendus après chaque visite en entreprise
effectuée par les professeurs, et de centraliser les rapports de stage des élèves.
La responsable du Centre de Ressources créera des tableaux recensant toutes les
formations concurrentes, tous les fournisseurs et toutes les entreprises d’accueil. Elle
y récapitulera les coordonnées, les contacts, les parutions accessibles et à quelle
date…
 La collecte en continu de renseignements informels glanés au hasard des
rencontres par les professeurs et responsables de département, est plus difficile à
organiser. Ces observateurs-spécialistes ont une fonction qui les met en contact avec
l’extérieur et favorise les rencontres. Ils se tiennent constamment en alerte pour
récupérer des informations neuves et capitales. Les informations qui en découlent
sont récentes, mais elles sont transmises dans un cadre informel, donc elles ne sont
pas toujours de la meilleure qualité. Il convient de les recouper avec d’autres sources
et d’en contrôler ainsi la fiabilité. Par ailleurs le retour de ce type de sources est
difficile à organiser.
95
 Plus facile serait la collecte systématique de plaquettes commerciales dans les
foires et expositions. Il conviendrait d’instaurer un tableau chronologique avec tous
les grands événements de l’année, quelle personne devra y participer, qui en fera un
compte-rendu... Mais pour qu’elle soit utile, cette collecte devra être suivie d’une
analyse et d’une diffusion.
Il est impossible de planifier de manière générale cette collecte. Pour qu’elle ait des
chances de succès, il faut faire du sur-mesure, avoir une méthode spécifique,
élaborée, mise en place et contrôlée en fonction des besoins propres de l’entreprise,
mais aussi de sa culture, de son patrimoine, de sa façon de s’organiser, de
fonctionner, de produire. Les « réseaux de complicité » peuvent constituer une
structure à partir de laquelle sera construit un dispositif général de collecte de
l’information informelle [5-Jakobiak].
4.2.2 Redynamisation du réseau
4.2.2.1 Modification des comportements
La responsable du Centre de Ressources avait démarré une dynamique de réseau
avec le Groupe de travail Veille. Un responsable-veille par département était amené à
collaborer à ce dernier. L’analyse de l’existant et des pratiques du personnel ont
montré les limites et les difficultés de ce réseau (cf. 3.2.3).
Il n’est pas facile de motiver les experts à partager leurs connaissances car ils ont
leurs habitudes, leurs craintes et parce qu’ils ne travaillent pas de la même manière.
Ces groupes de travail devront trouver un intérêt à travailler ensemble et contribuer à
la capitalisation et au partage des connaissances. Une meilleure sensibilisation à la
veille obligerait donc à réfléchir à une nouvelle manière de dynamiser et de motiver
le réseau de correspondants-veille existant depuis deux ans. Elle tenterait de
transformer une position de consommateur en une position d’acteur-consommateur.
Face aux problèmes de circulation de l’information dans l’entreprise, Bruno Martinet
et Yves-Michel Marti distinguent deux approches intéressantes pour modifier les
comportements des collaborateurs de l’entreprise [8] :
96
a- Implication et imitation de la hiérarchie
L’approche Top-down considère l’exemple du chef comme déterminant pour
changer les comportements. Si le chef se met à transmettre systématiquement
l’information dont il dispose, et qu’il le fait savoir ; s’il joue en plus de systèmes de
récompenses et des réprimandes, ses collaborateurs l’imiteront probablement bientôt.
b- Sensibilisation et motivation à la veille
L’approche « Bottom-up » joue sur l’effet d’entraînement d’un groupe motivé. La
difficulté est au départ d’identifier les quelques personnes favorables à la veille et qui
permettront de développer une approche subversive ». Il est important de rassembler
ces personnes en réseau et d’utiliser des techniques d’influence comme : la
réciprocité (en cadeau, service), l’engagement progressif par un test préalable, la
preuve sociale (par les autres), la sympathie (convaincre un ami de la personne),
l’autorité (réelle ou apparente), la rareté et la compétition (ce sont les informations
censurées ou à diffusion limitée qui attirent). On peut donc les rendre rares en les
diffusant à peu de personnes).
4.2.2.2 Formation du personnel
Une des solutions pour développer la culture de l’intelligence économique et du
partage des connaissances chez les cadres serait d’accorder des sessions de formation
continue dans ce domaine. Le partage des connaissances n’étant pas toujours naturel,
une formation au knowledge management les aiderait à trouver des avantages et à
assimiler le processus. Malheureusement les initiatives encouragées en ce sens
profitent surtout aux cadres de l’Etat, or « s’il faut attendre que les jeunes diplômés
formés à l’intelligence économique accèdent aux postes à responsabilité, la situation
n’est pas près d’évoluer » constate Philippe Baumard co-auteur du rapport Martre
[2].
4.2.2.3 Choix des personnes ressources-clés du réseau de veille.
 François Jakobiak prône un va-et-vient constant entre trois réseaux d’acteurs :
celui des observateurs, chargés de la recherche, la collecte et la diffusion de
97
l’information brute sélectionnée ; celui des experts (ou analyseurs) qui traitent et
valident l’information ; celui des décideurs qui l’utilisent [5]. Ce choix suppose de
connaître très bien le personnel de Gobelins et de demander des conseils aux services
de management et de ressources humaines.
 Pour mieux connaître les formateurs de Formation Continue, les documentalistes
pourraient par exemple participer aux réunions de formateurs de Formation Continue
par filière. Ces réunions permettent de faire un bilan de l’année passée et d’annoncer
les perspectives de l’année à venir. Même si elles abordent les questions de
logistique, d’évaluation des formateurs…, elles permettent au service de Formation
Continue d’être au courant « de l’intérieur », et de maintenir de bonnes relations avec
les intervenants extérieurs. Il semble intéressant d’y faire participer un
documentaliste afin qu’il présente aux formateurs les services offerts par le Centre de
Ressources, mais aussi qu’il fasse découvrir aux intervenants extérieurs l’action
engagée en veille et surtout les collaborations possibles (exemple : le besoin en
expertise pour la veille technologique...).
4.2.3 Procédés et outils de knowledge management
4.2.3.1 Procédés de knowledge management appliqués à la veille
Nous préconisons une collaboration des documentalistes avec les Directions, et en
particulier la Direction des Ressources Humaines pour faire adopter par les employés
des méthodes de knowledge management, de benchmarking, de communautés de
pratiques, de workflow…
Nous proposons ici d’étudier une série d’outils pouvant aider à la fois les veilleurs et
les knowledge managers.
 Le benchmarking ou étalonnage compétitif consiste à « comparer les résultats
d’une activité d’une entreprise à ceux d’une autre entreprise considérée comme la
meilleure dans ce domaine » [12-Salmon]. Néanmoins cette comparaison ne s’exerce
pas seulement avec des concurrents, mais surtout avec des entreprises de secteurs
différents qui ont des performances remarquables dans telle tâche ou telle fonction
98
analogue [32-Camp]. Cela consiste à « rechercher les méthodes les plus performantes
pour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité ».
Il semble évident que rares sont les concurrents qui acceptent de collaborer, mais
observer les méthodes d’autres industries est souvent plus enrichissant que de rester
en terrain connu. Et si elle peut s’apparenter à de l’espionnage industriel, cette
démarche est légale.
Nos premiers efforts pourraient se porter sur d’autres établissements de la CCIP,
dans d’autres domaines, pour étudier leurs méthodes (cf ESIEE, Advancia). N’étant
pas face à des concurrents directs, l’accueil sera probablement favorable. Ensuite,
une stratégie d’approche plus réfléchie devra être mise en place pour se rendre dans
d’autres établissements d’enseignement artistique, souvent concurrents. La liste
effectuée par le Centre de Ressource, permettrait de lister les écoles à voir en
priorité.
Dans le cas d’une école, cela suppose :
- de déterminer avec la Formation Continue ou la Formation Initiale l’activité qu’elle
veut améliorer ;
- d’identifier les écoles ou organismes de référence, et les moyens de les rencontrer
(pendant leurs Journées Portes Ouvertes et sur les salons des formations…) ;
- de collecter déjà des données les concernant ;
- de sélectionner des méthodes appropriées de collecte de données (questionnaire ou
une fiche de visite pour pouvoir discuter des méthodes observées…) ;
- de désigner les employés de Gobelins qui s’y rendront.
Après la visite :
- un compte-rendu analysera la force et les méthodes des concurrents, et déterminera
l’écart concurrentiel entre les méthodes ;
99
- la direction verra comment intégrer les conclusions de l’enquête de benchmarking
dans ses objectifs fonctionnels ;
- les principes opérationnels définis seront traduits en applications concrètes.
 La rédaction de rapports d’étonnement pourrait devenir un réflexe généralisé après
les marchés, les salons et les festivals. Un calendrier prévisionnel serait établi pour
anticiper les visites et déterminer : les lieux, les dates, les visiteurs potentiels et celui
qui fera le compte-rendu. Comme en benchmarking, il conviendrait de repérer au
préalable les lieux importants et les entreprises qui seront présentes, de désigner les
professionnels à rencontrer et les employés de Gobelins qui s’y rendront.
Au retour des visites, nous devrions nous retrouver avec une fiche standard
contenant : le lieu, les dates et horaires de visite, les concurrents présents, les
prestations et nouveautés présentées, l’impression générale, les personnes
rencontrées…
Les bulletins d’information devront être ciblés pour que ces données ne soient pas
perdues mais bien diffusées aux bonnes personnes. Il est important d’identifier qui
fait quoi et qui reçoit quoi.
 Un SGBD ou Système de Gestion de Bases de Données permet l’exploitation et le
croisement de plusieurs bases de données [16-Bück]. Cela pourrait être utile pour
gérer les différentes bases de données existant sur les élèves et les entreprises.
Il pourrait être intéressant de travailler sur l’accessibilité du « fichier-Entreprises »
du service Développement, aux services pédagogiques (avec l’aide du service
informatique et du service développement). Il serait également utile de développer un
système de mise à jour du fichier d’écoles européennes sur le groupe de travailVeille (avec les formations dispensées et les organismes partenaires…). Il
conviendrait également de compléter les autres bases de données existant dans les
différents services : à l’accueil, à la formation continue…
 Les réseaux extérieurs sont importants pour développer la veille. Il est intéressant
que les veilleurs soient vigilants et participent à des initiatives comme le réseau
100
d’experts pour la Création d’un pôle de veille pour la filière image en Seine SaintDenis…[7], ou encore le Pôle image francilien qui rassemblait en 2002 des
entreprises et des formations dans la filière image (dont Gobelins), a développé des
expositions comme « Et voilà le travail » à Montreuil, et participé à plusieurs salons.
 Un portail permettrait de rassembler l’information et la connaissance disséminées
dans de multiples bases, liées à de multiples applications. Il rassemblerait des
informations internes et externes (car il est accessible par un navigateur) et offrirait
une grande facilité de paramétrage et de personnalisation [23-Remize].
 Le réseau pourrait échanger ses connaissances grâce à des solutions logicielles qui
contribuent autant à des systèmes de veille que des systèmes de knowledge
management comme le groupware ou collecticiel. C’est un ensemble d’applications
informatiques autorisant toute forme de travail à distance à l’intérieur ou l’extérieur
de l’entreprise [16-Bück]. Sur ces plates-formes d’échange, les informateurs en
réseau peuvent exprimer leur jugement. Il peut s’agir de messageries, de
téléréunions, de forums, de Ged…
Les weblogs (ou blogs) en font partie. Ils offrent la possibilité de mettre en ligne très
facilement une page web, et de constituer ainsi des sites personnels.
Les wikis sont semblables aux weblogs sauf que le nombre de contributeurs
potentiels est élargi. N’importe qui peut modifier à sa guise le contenu du site, qui
devient alors très dynamique [15-Balmisse].
4.2.3.2 Outils de knowledge management
Nous n’avons pas été en mesure de présenter un comparatif des solutions logicielles
en knowledge management, en raison du manque de temps, mais aussi en raison du
manque de compétences dans les domaines des ressources humaines, du
management… Nous avons ajouté en annexe 4 une liste non exhaustive de noms de
logiciels pour chaque type d’outil. Le commanditaire devra d’abord décider quels
types de capitalisation ou de collaboration il souhaite voir développer dans l’école.
101
En dix ans d’existence, trois grands types de méthodes se sont distingués en
knowledge management. Notons qu’elles ont souvent été mises à l’essai dans de
grands groupes industriels et nous pensons que la dimension de l’organisme étudié
ne sera pas propice à l’installation de tels systèmes (qui sont trop lourds, lents et
coûteux) [21-Prax]. Il s’agit :
- des méthodologies de capitalisation des retours d’expérience, de construction d’une
mémoire d’entreprise avec une approche partant de l’expérience terrain et remontant
les cycles d’abstraction (bottom-up).
- des méthodologies de modélisation de l’entreprise vue comme un système de
connaissances avec une approche plutôt du haut vers le bas (top down). Elles partent
d’une analyse systémique ou d’une modélisation de l’entreprise.
- Les méthodologies de capitalisation des savoirs informels ou catégories d’outils qui
répondent au problème de repérage de l’information dans un contexte non
documenté, informel, plutôt oral ou pratique.
102
Conclusion
103
A l’issue de notre stage, nous avons avancé des méthodes qui pourraient s’adapter à
la complexité des besoins en veille de Gobelins. La solution adoptée en définitive
dépendra du choix de la Direction quant à la délimitation du public (juste la
formation continue, uniquement les formations « artistiques »…), des moyens
financiers et humains accordés… Nous avons rassemblé dans le tableau suivant des
arguments pouvant aider au choix de propositions faites.
Tableau 9 : Comparaison des avantages et inconvénients des deux scénarios proposés
SCENARIO VEILLE
AVANTAGES
CELLULE DE VEILLE
SEMI-AUTOMATISEE
Une dynamisation et une
meilleure reconnaissance du
Centre de Ressources.
Une mise en place
relativement rapide
INCONVENIENTS
Le Centre de Ressources
risque de s’éloigner de sa
mission d’origine,
pédagogique.
Nécessite de nouveaux
moyens humains, au moins
pour la mise en place
COUTS
Investissement qui peut-être
relativement limité.
Les coûts dépendent du choix
du logiciel.
ANIMATION D’UN
RESEAU
Un contact permanent avec
les utilisateurs et donc une
bonne connaissance de leurs
besoins.
Mêmes inconvénients avec,
en plus, un risque plus
rapide d’essoufflement.
Soumis aux aléas de la
disponibilité et de l’envie de
chacun.
Une mise en place qui peut
être longue et fastidieuse
Fort investissement
financier si des solutions de
knowledge management
sont choisies.
Fort investissement
personnel de la responsable.
OBJECTIFS
« Informatiser » la veille, et la Externaliser la veille hors du
développer dans le Centre de Centre de Ressources,
Ressources
impliquer le personnel et
développer « l’humain »
104
Il pourra s’agir d’un entrecroisement de scénarios. La taille de l’école sera aussi un
facteur déterminant. Selon Jakobiak il semble nécessaire, dans une petite entreprise,
de limiter la recherche d’information à quelques dossiers d’information stratégique
sur le sujets critiques pour lesquels l’entreprise doit impérativement être renseignée
[6]. Ces dossiers doivent permettre une surveillance de l’environnement
technologique et économique pour en déduire les menaces ou les opportunités de
développement.
La difficulté des projets de veille et de knowledge mangement est « qu’il ne suffit
pas de connaître les principes de veille, il faut aussi y adhérer, les appliquer à la fois
avec imagination et rigueur, et insuffler à l’entreprise cet état d’esprit » [12-Salmon].
Dans les processus de veille (cf.4.2), les documentalistes utilisent leurs propres
compétences ainsi que des capacités à conduire un projet. Elles sont amenées à
comprendre le métier, l’organisation, la culture et la stratégie du client, décrypter ses
besoins en veille, accéder à une large diversité de sources et savoir les sélectionner,
maîtriser les techniques d’investigations auprès des sources formelles et informelles,
interpréter et restituer l’information collectée, alerter le client [1-AFNOR].
Les projets de réseaux de veilleurs et de knowledge management (cf.4.3) nécessitent
des savoir-faire complémentaires : la pédagogie, l’approche stratégique de
l’organisme, l’animation de réunion et la gestion de séances de créativité, l’analyse
des organisations humaines, la formulation de recommandations, le management de
groupes de projet.
105
Bibliographie
106
Cette bibliographie analytique sur « l’adéquation d’une démarche de veille aux
besoins d’un établissement de formation » a été classée de manière thématique, puis
par ordre alphabétique de nom d’auteur (ou d’organisme, ou de site web), et de
manière chronologique décroissante s’il y avait plusieurs ouvrages du même auteur.
 Les numéros des notices servent de référence pour les renvois du mémoire.
 Les recherches ont été arrêtées au 3 octobre 2004.
____________________________________________________________________
Intelligence économique et veille
[1] Normalisation française XP X 50-053, Prestations de veille, prestation de mise en
place d’un système de veille / AFNOR.- Paris-La Défense : AFNOR, avril 1998.- 23
p.
Définition de la norme AFNOR XP X 50-053 contribue à améliorer la qualité des
prestations dans la mise en place d’un système de veille. Elle apporte au prestataire
et à l’entreprise une terminologie commune, un descriptif de l’offre et une
clarification des rôles et des engagements respectifs.
[2] Le rapport Carayon fait le bon diagnostic. Mais sa démarche est centrée sur la
sphère politico-administrative / Philippe Baumard.- [en ligne] Lettre Sentinel n°7,
juillet-août 2003
http://infosentinel.com/info/article8078baumard.php [Consulté le 15/10/2003]
Premières impressions du co-auteur du rapport Martre, sur le rapport Carayon.
Réflexions quant à la difficultés de développer l’intelligence économique dans le
contexte française d’incompréhension mutuelle entre le public et le privé.
[3] L’intelligence économique et stratégique dans les entreprises françaises / Franck
Bournois, Pierre-Jacquelin Romani ; IHEDN (Institut des Hautes Etudes en Défense
Nationale).- Paris : Economica, 2000.- 278 p.
Ouvrage répertoriant l’analyse de 1200 grandes entreprises françaises à travers des
données consacrées à l’intelligence économique et stratégique. Opération inédite de
benchmarking, mais axée sur la culture du renseignement-défense et de la guerre
économique.
107
[4] Rapport au Premier Ministre, l’Intelligence Economique, la compétitivité et la
cohésion sociale / Bernard Carayon.– [en ligne] Paris : La Documentation Française,
juillet 2003.- 176 p.<www.ladocumentationfrancaise.fr/brp/notices/034000484.shtml>
[Consulté
le
14/11/2003]
10 ans après le rapport Martre, 38 propositions pour développer l’Intelligence
Economique, la compétitivité et la cohésion sociale.
[5] Exemples commentés de veille technologique / François Jakobiak.- Paris : Les
Editions d’Organisation, 1992.- 198 p.
Explication concrète du système de veille technologique mis en place par François
Jakobiak : de la récupération du Dossier Général de l’Information (DGI), à la
création du Dossier d’Information Stratégique (DIS) et sa mise à jour, puis aux
fiches-synthèse et aux actions auprès du décideur.
[6] Pratique de la veille technologique / François Jakobiak.- Paris : Les Editions
d’Organisation, 1991.- 232 p.
Définition de la veille dans les secteurs d’activité économique et industrielle, à partir
des 4S : Structure, Surveillance, Secteurs et Système.
[7] Création d’un pôle de veille pour la filière Image en Seine-Saint-Denis / Isabelle
Lebo, Catherine Maria, Pierre N’Guyen, François Winicki. – Etude réalisée pour
l’IMSIS.- MISTE-ESIEE, 29 avril 2003.- 42 p. + Ann.
Etude réalisée pour l’IMSIS, l’Institut du Management et de la Sécurité de
l‘Information Stratégique, partenaire de l’ESIEE et la CCIP. Elle vise à développer
une structure de veille technologique, concurrentielle, économique et juridique sur
les mutations technologiques et le développement de la filière image, à destination
des entreprises et collectivités de la Seine Saint-Denis.
[8] L’intelligence économique. Les yeux et les oreilles de l’entreprise / Bruno
Martinet, Yves-Michel Marti.- Paris : Les Editions d’Organisation, 1995.- 244 p.
108
Les enjeux de l’information pour l’entreprise : comment acquérir, traiter et diffuser
de l’information stratégique. Les problèmes de déontologie, de protection et de
sensibilisation de toute l’entreprise au service d’intelligence économique.
[9] La veille technologique, concurrentielle et commerciale / Bruno Martinet, JeanMichel Ribault.- Paris : Les Editions d’Organisation, 1989.- 300 p.
Ouvrage répertoriant les différents types de veille et décrivant la succession de
méthodes à appliquer dans un système de veille.
[10] Rapport du groupe « Intelligence économique et stratégie des entreprises » /
Commissariat général du plan ; président du groupe Henri Martre.- Paris : La
Documentation Française, 1994.- 213 p.
Acte fondateur de l’intelligence économique en France, ce rapport définit les
mesures à prendre pour promouvoir son application, dans les entreprises d’abord,
mais aussi au niveau national, grâce à la planification stratégique.
[11] Maîtriser la veille pour préparer l’intelligence économique / Denis Meingan,
Isabelle Lebo, septembre 2004.<http://www.knowledgeconsult.com/fr/prive/LB_veille_3.pdf>
[Consulté
le
15/09/2004]
« Livre blanc » sur la veille fait par un consultant en veille et knowledge
management et apportant des notions récentes dans le domaine et des
représentations graphiques très claires.
[12] L’intelligence compétitive : une combinaison subtile pour gagner ensemble /
Robert Salmon, Yolaine de Linares.- Paris : Economica, 1997.- 224 p.
Notamment les chapitres 4 « L’information en partage » et 6 « Des yeux pour voir ».
Veille technologique,
agilité gestionnaire, management
du
savoir,
vision
stratégique : autant de thèmes inclus dans le concept d’intelligence compétitive ici
développé par le vice-président de L’Oréal. Le livre insiste particulièrement sur la
notion de vision, principal moteur du changement pour une entreprise, comme pour
un État.
109
[13] Analyse et synthèse de l’information / Henri Stiller.– Archimag, juin 2003,
n°165, p. 40-42
Analyse de la norme AFNOR XP X 50-53, par le PDG d’Histen Riller, une société
prestataire en veille.
Knowledge management
[14] Le rôle de l’information et des hommes dans la gestion des connaissances /
Jean-François Ballay.- Document numérique, décembre 2000, vol.3, n°3-4 : Gestion
des documents et gestion des connaissances, coordonné par Gérard Dupoirier et
Jean-Louis Ermine, p.301
Après l’analyse du cycle de vie des connaissances, l’auteur montre comment elles se
valorisent au fûr et à mesure qu’elles se diffusent et se valident. Il présente l’outil de
groupware et d’autres outils de capitalisation des connaissances plus stabilisées et
normalisées (intranet…). Il montre enfin comme il est important de relier ce système
de gestion des connaissances au management opérationnel des compétences.
[15] Gestion des connaissances : outils et applications du knowledge management /
Gilles Balmisse.- Paris : Vuibert, collection Entreprendre Informatique, 2002.- 372 p.
Analyse des outils et de la mise en œuvre du knowledge management, avec un
éclairage sur les technologies clés : text mining, organisation des connaissances et
cartographie sémantique.
[16] Le management des connaissances, mettre en œuvre un projet de knowledge
management / Jean-Yves Bück.- Paris : Les Editions d’Organisation, 1999.- 207 p.
Synthèse sur les enjeux et pratiques permettant aux entreprises de gérer et valoriser
leur capital intellectuel ; puis détails de la mise en œuvre s’adressant aux directeurs
de ressources humaines et dirigeants.
[17] Informations et connaissances : quelles implications pour les projets de
capitalisation de connaissances / Jean Caussanel, Eugène Chouraqui.- Document
110
numérique, décembre 2000, vol.3, n°3-4 : Gestion des documents et gestion des
connaissances, coordonné par Gérard Dupoirier et Jean-Louis Ermine, p.101-119
Examen de différentes approches de capitalisation des connaissances à travers le
filtre de deux orientations théoriques : l’une orientée information, l’autre orientée
connaissances. Sont évoquées ensuite les implications sur les méthodologies qui
mettent en œuvre ces différentes approches.
[18] Partage des connaissances ou partage des documents ? / Elisabeth Kolmayer,
Marie-France Peyrelong.- Document numérique, décembre 2000, vol.3, n°3-4 :
Gestion des documents et gestion des connaissances, coordonné par Gérard
Dupoirier et Jean-Louis Ermine, p. 283-299
Définition du processus de capitalisation des connaissances individuelles, puis
analyse du passage des connaissances aux documents collectifs. Enfin, explication
des processus d’appropriation des connaissances, par les utilisateurs. Trois points
de vue pour cette analyse : pragmatique, pédagogique et cognitif.
[19] Communauté de pratiques ; Les désillusions constructives / Christian Marcon.Veille Magazine, novembre 2003, n°69, p.22-25
Les limites du tout technologique, au profit des dimensions humaines et sociales des
communautés de pratiques.
[20] Le knowledge management, entre effet de mode et ré-invention de la roue / Jean
Michel.- Documentaliste-Sciences de l’information, vol.38, n°3-4, septembre 2001,
p.176-186
Réflexion sur les difficultés de l’intégration du knowledge management dans les
entreprises. Il rappelle la nécessité de mettre le personnel au centre de sa mise en
œuvre et de ne pas focaliser sa démarche sur les outils informatiques.
[21] Le guide du knowledge management : concepts et pratiques du management de
la connaissance / Jean-Yves Prax.- Paris : Dunod, 2000.-266 p.
Outil indispensable pour appréhender le knowledge management, avec des méthodes
de conduite de projet et de nombreux cas concrets.
111
[22] Ged ; La technologie n’est pas tout / Michel Remize.- Archimag, novembre
2003, n° 169
Compte-rendu d’un débat novateur du Forum de la Geide 2003, dédié à l’impact
social des technologies de l’information dans les sociétés et administrations.
[23] Des outils qui ne bricolent pas / Michel Remize.- Archimag, septembre 2002,
n°157
Réflexion générale sur l’apport des outils logiciels dans le knowledge management et
la veille.
Outils de veille et de knowledge management
[24] DSI : l’information profilée / Jean-Philippe Accart.- Archimag, juin 2002, n°155
Explication détaillée des moyens et des enjeux de la Diffusion Sélective de
l’Information
[25] Moteurs de recherche entre Humanisation et Automatisation / Mireille Boris.Veille Magazine, mai 2003, n°64, p.16-17
Les deux grande écoles d’éditeurs de moteurs de recherche : entre le tout
automatique et l’humanisation de la technique pour un améliorer résultat.
[26] Fiabiliser les sources du web / Philippe Contal.– Archimag, mai 2003, n°164, p.
33-34
La profusion d’information actuelle est, contrairement aux apparences un moyen de
diversifier les sources et d’augmenter ainsi la fiabilité des données collectées.
[27] Surveillance de sites web : soyez en alerte / Mehdi Gharsallah.- Archimag,
décembre 2003, n°170
Présentation des derniers agents de surveillance de pages web, avec les critères de
sélection qui sont déterminants.
[28] Le bon choix pour veiller / Charlotte Perrin.- Archimag, novembre 2000, n° 139
112
Présentation et spécificités des logiciels de veille existant.
[29] Equipez-vous / Michel Remize.- Archimag, septembre 2002, n°157, p.21-26
Focus sur une sélection de développements et de fonctionnalités appelés à faciliter la
vie des knowledge managers et veilleurs, à travers quelques logiciels phares.
[30] Intelligence stratégique sur Internet : comment développer efficacement des
activités de veille et de recherche sur les réseaux, moteurs de recherche, réseaux
d’experts, agents intelligents / Carlo Revelli.- Paris : Dunod, 2000.- 212 p.
Comment développer des activités de veille et d’intelligence économique avec les
stratégies et les outils répondant le mieux à la demande.
[31] La veille stratégique sur Internet / Henri Samier et Victor Sandoval.- Paris :
Hermès, 2002.- 191 p.
Plusieurs méthodes et outils de veille sur Internet sont exposés, en fonction des types
d’informations recherchées. Les outils sont analysés et comparés. Les auteurs
abordent ensuite des exemples concrets.
Méthodologies
[32] Le Benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents /
Robert C. Camp.- Paris : Les Editions d’Organisation, 1992.- 224 p.
Cet ouvrage de référence explique comment pratiquer le Benchmarking, et quels
bénéfices tirer de son application. Il est illustré de nombreux exemples et d’une étude
de cas menée chez Xerox Corporation.
[33] Le besoin d’information : formulation, négociation, diagnostic / Yves-François
Le Coadic.- Paris : ADBS Editions, 1998.- 191 p.
Ouvrage accordant une place centrale aux usagers dans les sciences de
l’information et présentant les méthodes pour aborder les besoins en information.
113
[34] Stratégie marketing des services d’information : bibliothèques et centres de
documentation / Florence Muet, Jean-Michel Salaün.- Paris, Editions du Cercle de la
Librairie, mars 2001.- 221 p.
Mise en œuvre d’une démarche marketing dans des services d’information. En
particulier l’analyse préalable (interne, public, externe) menant au diagnostic.
[35] Evaluer la demande et les besoins en information : pour des enquêtes croisées /
Sophie Ranjard.- Documentaliste-Sciences de l’information, mars 2001, vol.38, n°1,
p.14-23
Diverses méthodes d’enquêtes par questionnaire et par entretien, pour connaître la
demande et évaluer les besoins d’une collectivité en informations documentaires.
Divers
[36] Les activités liées à l’image / CCIP Seine Saint-Denis, juin 2001.<http://www.ccip93.ccip.fr/pdf/ficheSSDcomplet.PDF> [Consulté le 15/10/2003]
Etude sectorielle présentant les particularités du secteur de l’image et donnant des
statistiques sur le département de la Seine-Saint-Denis.
[37] Le SCAN, des contenus d’enseignements et un laboratoire de recherches / Paul
Devautour, Jérôme Joy, Jo Mailland, mars 2000.<http://scan.villa-arson.org> [Consulté le 25/09/2003]
Programme hébergeant un observatoire scientifique et artistique s’appuyant sur des
communications de chercheurs et d’artistes en résidences et sur un réseau
international de correspondants. Ce programme (1999-2003) prévoit aussi de
développer la coordination pédagogique inter-écoles.
[38] Ville de Paris : les grandes écoles, joyaux mal servis / Marc Dupuis.- Le Monde
de l’éducation, février 2003, p.52-53
Articles faisant état de l’état de délabrement et d’exiguïté des grandes écoles
parisiennes, écoles souvent situées dans des bâtiments classés qu’il serait trop
coûteux de restaurer, et refusant la délocalisation en banlieue.
114
[39] La veille thématique du Musée d’art contemporain de Montréal / Médiathèque
du MACM.<http://media.macm.org/vt/vthome.html> [Consulté le 25/09/2003]
Présentation d’un projet visant à explorer les possibilités d’application de la veille
technologique au milieu muséal. Démarré en 1996 au Musée d’art contemporain de
Montréal, ce projet a défini des sujets-objectifs de veille, une liste d’experts-acteurs
associés, les sources et les interventions envisagées.
115
Annexes
116
Annexe 1 : Liste des organisations professionnelles
SIGLE
NOM
URL OU ADRESSE
ANIMATION
AFCA
Association Française de Cinéma
d’Animation
http://www.afca.asso.fr
CARTOON
Association européenne du film
d’animation
http://www.cartoon-media.be
SPFA
Syndicat des producteurs de films
d'animations
11, rue Hamelin, 75116 Paris
ARTS GRAPHIQUES ET IMPRIMERIE
ADAGP
Société des auteurs dans les arts
graphiques et plastiques
http://www.adagp.fr
AFD
Alliance Française des Designers, qui http://www.alliance-française-desa remplacé le SNG, Syndicat National designers.org
des Graphistes
CERIG
Centre d’Etudes et de Ressources des
Industries Graphiques de l’EFPG,
l’Ecole Française de Papeterie et des
Industries Graphiques
http://www.cerig.efp.inpg.frv
CNSP
Chambre syndical nationale du prépresse
http://www.csnp.fr
FICG
Fédération de l’Imprimerie et de la
Communication Graphique
http://www.ficg.fr/welcome.htm
GMI
Groupement des Métiers de
l’Imprimerie
http://www.gmi.fr
OPCA-CGM Organisme Paritaire Collecteur Agréé http://www.opca-cgm.fr
de la branche communication
graphique et multimédia
SEMA
Société d’Encouragement aux Métiers 20, rue de la Boétie 75008 Paris.
de l’Art
I
SICOGIF
Syndicat National des Industries de la http://www.sicogif.com
Communication Graphique et de
l’Imprimerie Française
SNP
Syndicat National de la Publicité
SNR
Syndicat National de la Reprographie http://www.snr.asso.fr
40, boulevard Malesherbes 75008
Paris
MULTIMEDIA
AFEM
Association Française de l’Edition
Multimédia
http://www.afee.org
AFIV
Agence Française pour le jeu vidéo
http://www.afjv.com
APOM
Association des Producteurs d’œuvres http://www.apom-france.org
multimédia
FING
Fondation Internet Nouvelle
Génération
http://www.fing.org
SCAM
Société Civile des Auteurs
multimédia
http://www.scam.fr
SELL
Syndicat des Editeurs de Logiciels de http://www.sell.fr
Loisirs
Syntec
Chambre Syndicale des SSII et des
Infomatique Editeurs de Logiciels
http://www.syntec-informatique.fr
PHOTOGRAPHIE
AGESSA
Association pour la Gestion de la
Sécurité Sociale des Auteurs
http://www.agessa.org
GNLPI
Groupement National des
Laboratoires Professionnels de
l'Image
http://www.federation-image.fr
GNPP
Groupement National de la
Photographie Professionnelle
http://www.gnpp.fr/
CSPP
Chambre syndicale des photographes
professionnels
http://www.syndicat-photo.fr/
FNAPI
Fédération nationale des agences de
http://www.fnappi.com/
II
presse photos et information
SAIF
Société des Auteurs des arts visuels et http://saif.free.fr/
de l'Image Fixe
SAPHIR
Syndicat des agences de presse
photographiques d'information et de
reportage
http://www.agencesdepresse.fr/
SNAPIG
Syndicat national des agences
photographiques d'illustration
générale
http://perso.wanadoo.fr/snapig
UNPACT
Union nationale des photographes des http://www.unpact.com/
administrations et des collectivités
territoriales
UPC
Union des Photographes Créateurs
http://www.upc.fr
VIDEO
ADPS
Promotion
Association Professionnelle du
Spectacle et de l'Audiovisuel
http://www.adps.net
CST
Commission Supérieure Technique de http://www.cst.fr
l'Image et du Son
FICAM
Fédération des Industries du Cinéma
de l'Audiovisuel et du Multimédia
http://www.ficam.fr
INA
Institut National de l'Audiovisuel
http://www.ina.fr
USPA
Union Syndicale de la Production
Audiovisuelle
http://www.uspa.fr
III
Annexe 2 : Liste des manifestations
APPELLATION
NOM
URL OU ADRESSE
LIEU
FREQUENCE
ANIMATION
E-magiciens
Rencontres Européennes de la Jeune http://www.e-magiciens.net
Création Numérique de
Valenciennes
Valenciennes
Annuel, en
novembre
Festival d’Annecy
Festival International du Film
d’Animation d’Annecy
http://www.annecy.org
Annecy
Annuel en juin,
jumelé avec le
MIFA
Forum Cartoon
Festival de l’Association
Européenne du Film d'Animation
http://www.cartoon-media.be
Dans une ville
européenne
Annuel
MIFA
Marché International du Film
d’Animation d’Annecy
http://www.mifa.org
Annecy
Annuel en juin
Forum d’Angoulème
Forum International des
Technologies de l'Animation
d’Angoulème
http://www.magelis.net
Angoulème
Annuel en mai
Dusseldorf
Tous les 4 ans
ARTS GRAPHIQUES ET IMPRIMERIE
Drupa
Salon mondial des industries
http://www.drupa.com
IV
graphiques
Graphitec
Salon des technologies pour
l’impression et la communication
Intergraphic
Technipub
http://www.graphitec.com
Paris
Tous les deux ou
trois ans
Salon transversal regroupant tous les http://www.golding.fr/ig/
acteurs de la chaîne graphique du
print au web
Paris
Annuel
Salon de la communication
graphique
Paris
Annuel, en janvier
http://www.mci-salons.fr/technipub
MULTIMEDIA
Apple Expo
Salon sur le numérique et les
nouvelles technologies sur
Macintosh
http://www.apple-expo.com
Paris
Annuel
Imagina
Festival International de l’Image
Numérique
http://www.imagina.mc
Monaco
Annuel, début
février
MILIA
Salon annuel des professionnels du
multimédia
http://www.milia.com
Cannes
Annuel, fin février
Biarritz
Annuel en mai
PHOTOGRAPHIE
Biarritz Terre
d’Images
Festival Photographique Culture
Voyage
http://www.terredimages.com/
V
Mois européen de la
Photo
Festival Européen de Photographie
http://www.2004.photographie.com/
Berlin, Paris,
Vienne
Tous les 2 ans en
Novembre
Mondial Image Photo Salon des révolutions high-tech de http://www.mondial-image-photo-son.com/ Paris
Son
la photo, la vidéo, la télévision
Annuel, en mars
Paris-Photo
Salon international européen pour la http://www.parisphoto.fr
photographie
Paris
Annuel, en
novembre
Photokina
Salon mondial de l’image
Cologne
Tous les 2 ans en
septembre
RIP
Rencontre Internationales
Photographie (Arles)
Arles
Annuel, juillet à
septembre
Biarritz
Annuel, en janvier
Paris
Annuel, en
novembre
Paris
Annuel, en janvier
http://www.photokina-cologne.com/
de
la http://www.rencontres-arles.com/
VIDEO
FIPA
Festival International de
Programmes Audiovisuels
SATIS
Salon des technologies
solutions audiovisuelles
production à la diffusion
http://www.fipa.tm.fr/
et des http://www.satis-expo.com/
de la
FORMATIONS
Salon de
l'Apprentissage et de
l'Alternance
Salon de l'Apprentissage et de
l'Alternance
http://www.megasalon.letudiant.fr
VI
Salon de l’Education
Salon de l’Education
http://www.salon-education.org/
Paris
Annuel, en
novembre
Salon de l'Etudiant
Salon de l'Etudiant
http://www.megasalon.letudiant.fr
Paris
Annuel, en mars
http://www.letudiant.fr/
Paris
Annuel, en janvier
Salon des Formations Salon des Formations Artistiques
Artistiques
VII
Annexe 3 : Liste des sources économiques et réglementaires
Ministères
Ministère de la Culture <http://www.culture.gouv.fr>
Ministère de l’Economie et des Finances <http://www.minefi.gouv.fr/>
Ministère de l’Education <http://www.education.gouv.fr>
Premier Ministre <http://www.premier-ministre.gouv.fr> et pour le Journal Officiel, la
consultation des lois et décrets, des annonces de marchés publics <http://www.journalofficiel.gouv.fr/>
Organismes spécialisés dans la formation et l’enseignement :
AEF : Agence de presse indépendante qui offre un point hebdomadaire sur l'actualité de
l'emploi et de la formation professionnelle et une veille quotidienne sur des mots clés
(réforme de la formation, OPCA1, DIF2, VAE3…) <http://www.L-aef.fr>
ALGORA : Association soutenue par le ministère du travail, des affaires sociales et de la
solidarité dont l'objet est de promouvoir le développement de la formation ouverte et à
distance et l'usage des technologies multimédias dans les systèmes de formation
professionnelle <http://www.algora.org>
CAPARIF :
Centre
d'Appui
aux
Programmes
de
Formation
Professionnelle
et
d'Apprentissage en Région d'Ile-de-France <http://www.caparif.asso.fr/>
CFAcom : Centre de Formation des Apprentis de la Communication Multimédia et des Arts
graphiques <http://www.cfacom.org>
FFPF : Fédération de la Formation Professionnelle <http://www.ffp.org>
OFEM : Observatoire de la Formation de l’Emploi et des Métiers
<http://www.ofem.ccip.fr>
1
Un OPCA est un Organisme Paritaire Collecteur Agréé chargé de collecter auprès des industries du secteur la
contribution obligatoire versée au titre de la formation professionnelle continue.
VIII
PREAU : Centre de Ressources et de veille visant à promouvoir l’utilisation des
technologies de l’information et la communication dans les établissements de formation
<http://www.preau.ccip.fr/>
REA : Réseau des Centres de Ressources des CFA (Centre de Formation des Apprentis) en
Ile-de-France <http://www.rea.org> et notamment, dedans, un référentiel européen des
métiers en multimédia <http://www.namemultimedia.com/>
Organismes d’aide à l’emploi et à l’insertion professionnelle :
ANPE : Agence Nationale pour l’Emploi <http://www.anpe.fr>
APEC : Association pour l’Emploi des Cadres (notamment les fiches métiers utilisés plus
particulièrement en multimédia pour vérifier la validité de leurs formations en raison de
l’évolution rapide des métiers) <http://www.apec.fr>
2
3
Droit Individuel à la Formation
Validation des Acquis de l’Expérience
IX
Annexe 4 : Outils de veille et de knowledge management
Outils de veille
Ces listes non exhaustives d’outils datent de septembre et octobre 2004. Elles sont extraites
de livres blancs réalisés par des experts en veille de la société Knowledge Consult :
<http://www.knowledgeconsult.com/fr/prive/LB_veille_3.pdf>
<http://www.knowledgeconsult.com/fr/article.php3?id_article=37>
Les agents de surveillance de sources électroniques
Ils sont de deux sortes :
 les agents de recherche qui permettent de rechercher des informations de manière plus ou
moins sophistiquée sur des contenus internes ou externes, et de les mettre à disposition après
des traitements adaptés. Certains sont sectoriels, certains enrichissent les données…
Editeur
Askonce
Copernic
Sinequa
Site web
www.askonce.com
www.copernic
www.sinequa
 les agents d’alerte qui permettent de mettre sous contrôle tout ou partie de sites Internet,
de forums, de listes de diffusion. Ils scrutent à intervalles réguliers le contenu de sources
choisies, et émettent une alerte lorsque des modifications surviennent.
Editeur
Aignes
Albert
BEA Conseil
Illumix Software
Intelliseek
Wysigot
Site web
www.aignes.com
www.albert.com
www.beaconseil.com
www.illumix.com
www.intelliseek.com
www.wysigot.com
Outils d’analyse et de mise en forme :
 Les logiciels de catégorisation
Ils permettent de réaliser des traitements à haut niveau de valeur ajoutée sur des fonds
documentaires. Ils assurent la réalisation des opérations suivantes :
X
- Extraction de concepts : analyse des fonds documentaires grâce à des traitements
linguistiques tels que l’analyse syntaxique ou l’analyse sémantique et utilisation de modules
spécialisés contenant des lexiques métiers (thésaurus) ou des règles d’extraction afin de
permettre automatiquement la reconnaissance de concepts déjà répertoriés ou de découvrir
des concepts de plus haut niveau,
- Génération automatique de plans de classement : organisation de façon dynamique et
intuitive d’un ensemble non structuré de documents en thèmes, et établissement d’une
véritable cartographie du fonds documentaire considéré,
- Catégorisation automatique : classement par apprentissage des documents dans un plan de
classement préexistant, il est possible à ce niveau de catégoriser des fonds documentaires de
nature hétérogène.
Editeur
Acetic
Gammasite
Grimmersoft
Inxight
Lingway
Recommind
Semio
SPSS - Lexiquest
Temis
Site web
www.acetic.fr
www.gammasite.com
www.grimmersoft.com
www.inxight.com
www.lingway.com
www.recommind.com
www.entrevia.com
www.spss.com
www.temis-group.com
 Logiciels de cartographie
Ils sont de plus en plus intégrés aux systèmes de veille, au cours de la démarche ou comme
aboutissement de leurs étapes de traitement et d’analyse de l’information. La cartographie
peut être la visualisation d’une recherche au sein d’un corpus spécialisé, sur base de
données, sur Internet, ou encore au sein de newsgroups et de listes de diffusion. Elle fait
apparaître des liens plus dynamiques que dans les résultats classiques des autres recherches.
Editeur
Amoweba - Mapstan
Coelis
Site web
www.amoweba.com
Kartoo
Trivium
Webmap
www.kartoo.com
www.trivium.com
www.webmap.com
www.coelis.com
Ces outils ont beaucoup d’avantages comme d’offrir une visualisation plus rapide et une
appropriation plus aisée de l’information. Ils révèlent aussi les signaux faibles ou les points
cruciaux de l’information.
XI
Les présentations graphiques se font sous forme de sphères, de réseaux ou de grappes
d’information. En amont, des outils spécialisés prennent en charge les relations spatiales,
temporelles, statistiques, géographiques pour retracer tous les liens entre les différents
éléments du corpus.
Les progiciels de veille
Ce sont des outils intégrés qui rassemblent des fonctionnalités couvrant le champ complet
des besoins en matière de veille. Plus précisément, ils offrent des fonctionnalités
d’acquisition externe et interne des informations, de stockage et de traitement, d’analyse, de
mise en forme documentaire, de diffusion et d’administration. Il existe des outils
généralistes et des outils spécialisés :
 Les outils généralistes sont des suites logicielles incluant portail, gestion documentaire,
moteur de recherche… Elles peuvent être utilisées de différentes manières. Le travail
collaboratif en est une. Avec un paramétrage adapté et, le plus souvent des développements
spécifiques, elles peuvent être utilisées pour la veille.
Editeur
Arisem
Autonomy
Hummingbird
Site web
www.arisem.com
www.autonomy.com
www.hummingbird.com
Verity
www.verity.com
 Les outils spécialisés sont des logiciels intégrant les fonctionnalités d’un système
d’information de veille. Des éditeurs proposent leurs outils en mode ASP () avec un accès
par un navigateur Internet au logiciel. Certains l’intègrent à des prestations plus globales
d’externalisation des activités de veille sous forme de service.
Editeur
Site web
Alogic
Cybion
www.alogic.fr
Datops
Digimind
France Télécom – Strateasy Iscop
Knowings
www.datops.com
www.digimind.fr
www.iscop.fr
www.knowings.com
www.cybion.fr
XII
Outils de knowledge management
Outils d’accès aux connaissances
Ces outils ont pour vocation de faciliter l’accès à la connaissance explicite qui peut être
disséminée dans les différents systèmes d’information de l’entreprise. Le cœur de ces outils
repose sur un moteur d’indexation. Certains éditeurs proposent des outils capables de
recherche également des individus à partir de leur profil d’expertise.
Editeurs
EMC – Documentum
Convera
Entopia
Exalead
Verity
Logiciels
Ask Once
RetrievalWare 8
K-Bus
Exalead Corporate
Verity K2 Entreprise
Sites web
www.documentum.com/askonce
www.convera.com
www.entopia.com
www. exalead.fr
www.verity.com/fr
Outils de cartographie sémantique
Face à l’augmentation inexorable du nombre d’informations disponibles, la cartographie
sémantique s’est peu à peu imposée comme un outil efficace de présentation et d’analyse de
l’information pour communiquer et supporter la prise de décision.
Au delà des différentes représentations graphiques adoptées, les possibilités d’interaction
avec la carte varient énormément d’un outil à l’autre, depuis la représentation quasi statique
dédiée à la formalisation et la communication des connaissances, à la possibilité de changer
d’échelle et de contexte tout en permettant l’accès aux objets représentés.
Editeurs
Anacubis
Inxight
Kartoo
MapStan - Amoweba
Logiciels
Anacubis Connect
VizServer
Kartoo KM
MapStan
Sites web
www.anacubis.com
www.inxight.com
www.kartoo.net
www.amoweba.com
Outils d’extraction de connaissances
La vocation des outils d’extraction de connaissances est d’identifier l’information pertinente.
Ces outils mettent en œuvre une analyse de texte pour interpréter et construire une
représentation formelle qui permettra d’apporter automatiquement des réponses précises à
l’utilisateur. Il ne s’agit donc pas simplement de sélectionner un fragment brut du texte, mais
de mettre des éléments en relation pour restituer une information complète et structurée à
parti d’un patron prédéfini.
XIII
Editeurs
Inxight
Temis
Logiciels
InxightSmartDiscovery
Insight Discovery Extractor
Sites web
www.inxight.com
www.temis-group.com
Nous pouvons également classer dans cette catégorie les outils d’analyse de contenu dont la
vocation est de déterminer automatiquement les liens entre des concepts. La restitution se
fait généralement sous forme d’arbre ou de réseau de termes.
Editeurs
Grimmersoft
SPSS
Logiciels
WordMapper
LexiQuest Mine
Sites web
www.grimmersoft.com
www.spss.com
Outils de gestion des processus
Les outils de gestion des processus se décomposent en deux catégories :
 les outils de modélisation des processus qui se concentrent sur la conception et
l’optimisation des processus métier. Ils facilitent la formalisation et la définition des
éléments clés d’un processus : les actions, leur ordonnancement, les intervenants et leur rôle,
les données nécessaires et/ou produites et les délais.
Editeurs
Boc
IDS Scheer
Mega
Logiciels
Adonis
Aris Process Platform
Mega Process
Sites web
www.boc-eu.com
www.ids-scheer.com
www.mega.com
 les outils de workflow
Les outils de workflow permettent d’automatiser les processus obtenus avec les outils de
modélisation. Ces outils vont se charger d’orchestrer le tout, en assignant aux acteurs définis
les tâches à effecteur avec les données fournies et dans les délais impartis.
Editeurs
FileNet
TIBCO
W4
Logiciels
Business Process Manager
Staffware Process Suite
W4
Sites web
www. filenet.com
www.tibco.com
www.w4.fr
Outils de localisation d’expertise
La vocation de ces outils est de faciliter la recherche d’experts susceptibles d’aider un
individu en lui transmettant sa connaissance. Au-delà de la simple recherche d’experts, ces
outils gèrent la mise en relation des individus et peuvent ainsi capitaliser les échanges.
Editeurs
Agilience
Logiciels
Expertise Finder
Sites web
www.agilience.com
XIV
Kamoon
Tacit
Kamoon Connect Solution
ActiveNet
www. kamoon.com
www.tacit.com
Espaces de travail collaboratif
Ils mettent à disposition des collaborateurs, des espaces entièrement dédiés à la coopération,
au partage et à l’échange de documents. Ces outils représentent d’excellents supports pour
les communautés de pratiques. Leur richesse fonctionnelle leur permet également de
s’adapter aux besoins des équipes projets, dont la vocation n’est pas le partage de
connaissance mais la production d’une œuvre commune.
EMC –
Documentum
Editeurs
eRoom
Logiciels
Sites web
www. documentum.com/eroom
IBM/Lotus
Mayetic
Microsoft
One2Team
Tomoye
QuickPlace
MayeticVillage
Sharepoint Services
One2Team Pro
Simplify 4.0
www.lotus.com
www.mayetic.fr
www.microsoft.com/france
www.one2team.com
www.tomoye.com
Outils de collaboration en temps réel
Ils permettent à des individus géographiquement distants de collaborer et d’interagir en
même temps, en partageant par exemple des applications ou bien en organisant des
conférences ou des réunions virtuelles.
Editeurs
Marratech
Microsoft
Microsoft
WebEx
Yahoo
Logiciels
Marratech e-Meeting Portal
Live Communications 2003
Windows Messenger
Meeting Center
Yahoo Messenger
Sites web
www.marratech.com
www.webex.com
www.yahoo.fr
Outils de publications collaboratives
Ils offrent toutes les fonctionnalités utiles à la gestion du cycle de publication de documents
par un groupe d’individus. Cela va des systèmes de gestion de contenu d’entreprise aux
outils de blogs et de wiki.
Editeurs
Interwoven
Open Source
Six Apart
Vignette
Logiciels
TeamSite 6
Drupal
Movable Type
Xerox
DocuShare4
Vignette V7 Content
Services
Sites web
www.interwoven.com
www.drupal.org
www.movabletype.org
www. vignette.com/fr/
www.docushare.xerox.com
XV
Solutions de knowledge management
Elles peuvent être divisées en deux catégories :
 les outils dédiés au knowledge management qui sont constitué d’une base de
connaissances dont la structuration varie d’un éditeur à l’autre. Cette base de connaissances
est généralement valorisée par la mise à disposition de fonctionnalités facilitant les
interactions entre individus.
Editeurs
Logiciels
Sites web
Ardans
Knowledge Maker
www.ardans.fr
Thalès-Arisem
Knowesis
Knowings
Mondeca
KM Server
Athanor
Knowledge Manager
ITM
www.arisem.com
www.knowesis.fr
www.knowings.com
www.mondeca.com
 Les suites logicielles sont le résultat de la convergence de produits portail, de gestion de
contenu et de travail collaboratif qui permettent de gérer les quatre fonctions attendues d’une
plateforme de knowledge management. Parmi les composants les plus fréquemment
proposés, on retrouve les composants :
- de soutien à la collaboration,
- de gestion de contenu,
- d’accès à l’information,
- de gestion des processus métier (Business Process Management, BPM),
- de text mining et de Business Intelligence.
Editeurs
Autonomy
HummingBird
IBM
Logiciels
Portal in a box
Humming Enterprise
OpenText
Oracle
LiveLink
Plumtree
Vignette
Enterprise Web Suite
Vignette V7
Suite Lotus
Enterprise Manager,
Collaboration suite, Data
hub
Sites web
www.autonomy.com
www.hummingbird.com
www.ibm.fr
www.opentext.com
www.oracle.com
www.plumtree.com
www.vignette.com
XVI
Annexe 5 : Organigramme de Gobelins
XVII
Direction
Gobelins, l ’Ecole de l'Image
Ecole Supé
Supérieure des Industries du Vêtement
Webmaster
Développement
de l ’innovation
A. STEFANINI
M.C. Richard-Hommez
S. SAUNER
Communication
JP.TAVAN
Responsable qualité
qualité
JP. LE BOURHIS
L. LIMOUSIN
Ecole Supé
Supérieure
des Industries du
Vêtement
Institut
Racing
Olympique
C. PREVOT-DOMINGUEZ
J. Bisson
JP. LE BOURHIS
Enseignement
professionnel
B. Cren
C. Rauch
M. Trinco
Direction
Pédagogique
Formation
Continue
Service
Développement
M. VILLOING
I. Maës
MN. DUMOND
D. PELLERAY
N. Marty / A. Berry
Emplois - Relations entreprises
Taxe d'apprentissage
F. Chavasset
V. Da Silva
F. Ellert
V. Mermier
S. Mollet
N. Ribaudeau
S. Pierre
Site Noisy
G. Lepeu
Site Paris
C. Fodéré
F. Rognier
Promotion et Développement
de l'alternance
S. Massol
Information & Orientation
A. Lescar
I. Mayhead
JC. Dessus
D. Desmoulins
L. Fourchon
Site Paris
J. Leichner
Centre de ressources et
développement pé
pédagogique
A.M. DESFOUX
S. Soranzo / I. Imbert
L. Beuque
Accueil- standard
J. Pillien / H. Hamiaux
Industries Graphiques
Site Noisy
Serv
Service informatique
J. BLAISEL
AC. Delecroix
Contrôle de Gestion
B. Gautier
Comptabilité/Finance
T. Mérel
J. Cruchet
A. Daubois
M. Laroussi
C. Samson
Gestion des Ressources
Humaines
H. Cartellier
B. Vaillant
B. Peyret Forcade
Service Médico-Social
M. Guittot-Mérot
J. ELBAZ Directeur Adjoint de Gobelins
A. Fizailne
V. Philippe - C. Guillouf - E. Tiramani-
JC. ARNOUIL
Service Administratif,
Financier et du
Personnel
Site Noisy
J.M. Monceaux
E.P.L.
Restauration
Photo
Multimé
Multimédia
D. ARNOULD
MF. ZUMOFEN
Ciné
Cinéma d'animation - Image de synthè
synthèse
E. RIEWER
Graphiste
Impression
Pré
Prépresse
B. DUMAS
JP. GUERIN
D. ARCIVAL
(Paris)
A. Kasperski
P. Henry
D. Parrain
J. Guilloineau
Services Généraux
Enseignement
professionnel
R. Blouin
J. Jehel
Secrétariat
C. Gineste
Enseignement
professionnel
D. Tardiveau
A. Tord
V. Ficara
E. Roberts
Secrétariat
C. Johnsson
I. Dauvergne
Enseignement
professionnel
H. Beau
O. Cotte
R. Grange
O. Wittner
F. Nagorny
Secrétariat
C. Gineste
Secrétariat
C. Perrin
Enseignement général
L. Aldebert D. Alexandre L. Ben Khelil S. Brissot S. Dahuron B. Duault J. Gonzalez
J. N'Guyen D. Gottberg S. Khattabi P. Le Rudulier H. Pinet-Eve V. Sautière C. Sendra E. Stafford
CCIP - Gobelins
Sérigraphie
Enseignement
professionnel
P. Salvaire
M. Van Zandt
Impression
Enseignement
professionnel
I. Barbereau
M. Chéramy
R. Dalla Fior
C. Lefebvre
J. Narbonne
G. Philippe
T. Guilmin
Prépresse
Enseignement
professionnel
F. Bouissou
R. Bouvier
C. Enjalbert
D. Lepeuple
A. Michelon
J. Serrano
G. Vendramini
C. Guillet
Fabrication
Enseignement professionnel
M. Dumond S. Vinci
T. Jacquet
Site Paris
D. Goossens
S. Breux
D. Cilpa
Site Noisy
T. Leroux
P.Franck
28/05/2004
Centre de Ressources, le 23/09/03
Annexe 6 : Questionnaire sur les besoins en veille
Questionnaire sur les besoins et les pratiques en veille
à GOBELINS, l’école de l’image
Nom, Prénom : ………………………………………………………………...………………..……………………….
Poste : ……………………………………………………………………………………………………………………..
Service / Département : ………………………………………………………...……………….……………………..
Préambule : Avez-vous besoin d’une meilleure veille ?
 Dans votre cas, l’information est importante pour * :
 Connaître le secteur (…)
 Connaître l’actualité des entreprises (…)
 Connaître le marché de l’emploi (…)
 Pressentir les nouveaux métiers (…)
 Surveiller les écoles et formations concurrentes (…)
 Anticiper les nouvelles formations (…)
 Autre :
* cochez, puis rajoutez si cela vous intéresse : beaucoup (1), modérément (2), ou peu (3).
 De quel type de veille avez-vous besoin ?
 Economique
 Réglementaire
 Concurrentielle
 Technologique
 Artistique
 Pédagogique
Questionnaire sur les besoins et les pratiques en veille à GOBELINS-l’école de l’image
1
1 – Pratique de veille dans votre service/département
 Information obtenue par :
 Internet. Si oui, quels sont les sites webs incontournables pour votre travail ?
url
Organisme
http://
http://
http://
http://
http://
http://
http://
 Participation à des forums de discussion sur internet et adhésion à une mailing liste professionnelle.
Si oui, lesquels ?
 Consultation de banques de données, en ligne ou sur CD-Rom. Si oui, lesquelles ?
 Abonnement personnel ou de votre service/département à des revues. Si oui, lesquelles ?
 Réseau de relations
Avec quels syndicats êtes-vous régulièrement en contact ?
Avec quelles entreprises êtes-vous régulièrement en contact ?
Avec quelles écoles êtes-vous régulièrement en contact ?
-
2
 Participation à des salons, festivals, journées d’étude, séminaires, colloques...
Si oui, quels sont pour vous les lieux stratégiques en matière de veille ?
 Suivi des anciens élèves ou des rencontres étudiants/entreprises
 Information obtenue par un autre service que le Centre de Ressources. Si oui, lequel ?
 Faites-vous un traitement de l’information et, si oui, de quel type ?
 Base de données
 Tableau
 Statistiques
 Résumé
 Synthèse & analyse
 Revue de presse
 Répertoire de sites webs
 Autre :
 Diffusez-vous l’information que vous avez et, si c’est le cas, à qui ?
 Au « Groupe de travail-Veille » sur le réseau
 A votre service seulement
 A d’autres services. Si oui, lesquels ?
 A d’autres relations, à l’extérieur
Archivez-vous cette information ?
 Oui
 Non
Si oui, comment ?
-
 Avez-vous des commentaires particuliers sur votre pratique de veille?
-
3
2 – Avis sur l’information proposée par le Centre de Ressources
 Votre avis sur ce qui existe
 La presse
La jugez-vous
 Très utile
 Utile
 Peu utile
La consultez-vous
 Très souvent
 Souvent
 Inutile
 Parfois
 Jamais
Titres régulièrement consultés :
 Les ouvrages, cassettes, DVD et CD-Rom achetés par le Centre de Ressources
Les jugez-vous
 Très utiles
 Utiles
 Peu utiles
Les consultez-vous
 Très souvent
 Souvent
 Inutiles
 Parfois
 Jamais
Titres manquants qui vous seraient utiles dans le cadre de la veille :
 La rubrique Centre de Ressources sur l’intranet avec les dernières acquisitions :
La jugez-vous
 Très utile
 Utile
 Peu utile
La consultez-vous
 Très souvent
 Souvent
 Inutile
 Parfois
 Jamais
 L’information donnée par Anne-Marie Desfoux lors des comités pédagogiques (nouveaux articles, études
ou sites webs pertinents…)
La jugez-vous
 Très utile
 Utile
 Peu utile
 Neuve
 Redondante
 Inutile
 Dépassée
 Autre :
 D’une manière générale, préférez-vous :
 moins d’information plus fréquemment, ou
 plus d’information moins fréquemment ?
 « Groupe de travail-Veille » sur le réseau X-Filer de GOBELINS
 Alimentation :
 Y-mettez-vous les documents qui vous servent en veille ?
 Très souvent
 Régulièrement
 Rarement
 Jamais
4
 Quelles sont les contraintes qui vous en empêchent ?
 Manque de temps
 Manque d’intérêt
 Confidentialité
 Autre :
 Consultation du dossier « Groupe de travail-Veille »
 Consultez-vous les documents qui y figurent ?
 Très souvent
 Souvent
 Parfois
 Jamais
 Quelles sont les contraintes qui vous en empêchent ?
 Manque de temps
 Manque d’intérêt
 Autre :
 Si cette consultation ne vous intéresse pas, c’est que :
 Vous avez trouvé l’information ailleurs. Si oui, comment et où ?
 Vous avez trouvé l’information avant. Si oui, comment et où ?
 Elle est dans un format qui ne vous satisfait pas.
 Autre :
 Les sources du dossier « Groupe de travail-Veille »
 Quels sont les types de documents qui vous intéressent*?
 Presse (…)
 Etude/analyse (…)
 Statistiques (…)
 Liste de coordonnées et adresses entreprises/écoles (…)
 Nouveaux sites webs (…)
 Compte-rendu de colloque/salon/conférence (…)
 Autre :
* cochez, puis rajoutez si cela vous intéresse : beaucoup (1), modérément (2), ou peu (3).
 Estimez-vous, d’une manière générale, être :
 trop
 suffisamment
 pas assez
 pas du tout
…
…informé par le Centre de Ressources sur la veille concurrentielle et sectorielle de GOBELINS.
5
3 - Suggestions concernant le système d’information du Centre de Ressources
 Quels types de travail documentaire vous sembleraient convenir le mieux pour les besoins en
veille de votre service/département ?
 Lettre d’information
Ceci nécessitant souvent l’aval d’un spécialiste, accepteriez-vous d’y participer ?
 Oui
 non
 Synthèse, à la demande, sur un sujet précis.
Ceci nécessitant souvent l’aval d’un spécialiste, accepteriez-vous d’y participer ?
 Oui
 non
 Dossier documentaire, à la demande
 Alerte par mail, sur des articles, de nouvelles acquisitions, des études, sites webs ou salons intéressants
 L’information en ligne sur le réseau :
 à date fixe
 avec un système d’alerte quand elle est mise en ligne
 Réunion trimestrielle pour déterminer les thèmes stratégiques à surveiller plus particulièrement pendant
trois mois
 Grande réunion annuelle ou bi-annuelle à un moment charnière (janvier/mai) pour faire un bilan du travail
de veille
 Base de données consultable par tous :
 de sociétés françaises et internationales
 d’écoles européennes concurrentes ou partenaires
 Autre :
 Autres suggestions :
-
6
En conclusion
 Avez-vous des commentaires particuliers sur cette démarche de veille ?
-
 Comment voyez-vous l’organisation d’une cellule et d’un réseau de veille ?
-
 Une démarche de veille requiert de travailler avec des correspondants dans chaque département
et dans chaque service de l’école.
 De combien de temps disposez-vous pour la veille ?
-
 Si vous ne pouvez vous-même y participer, qui pourrait être « correspondant-veille » dans votre service ?
-
☺Merci de nous retourner le questionnaire une fois rempli☺
☻Nous souhaiterions accompagner ce questionnaire d’un entretien☻
Quelles sont vos disponibilités (en dehors du mercredi) ?
______________________________
☺Pour toute question, contacter :
Anne-Marie DESFOUX
Poste 92 94
E-mail : [email protected]
Dorothée HUBERT (stagiaire DESS en Sciences de l’Information et la Documentation à l’INTD/CNAM)
Poste 92 74/94
E-mail : [email protected]
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Mise en place d`un processus de veille à Gobelins, l`école de l`image

Transcription

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