Amel HAMROUNI Institut Supérieur de Gestion de Sousse

L'ÉCHEC ENTREPRENEURIAL : RELATION ENTRE LES PRINCIPALES
CAUSES D'ÉCHEC ET LE CYCLE DE VIE DE L'ENTREPRISE
ANALYSE QUALITATIVE À TRAVERS LE LOGICIEL NVIVO7
Amel HAMROUNI
Institut Supérieur de Gestion de Sousse
[email protected]
7ème Congrès de l’Académie de L’Entrepreneuriat et de l’Innovation
Paris, 12-15 octobre 2011
Résumé
Cette communication se propose d‟explorer des liens entre l‟échec entrepreneurial et les
facteurs qui le sous-tendent dans le cas d‟entreprises de différents âges, donc de renforcer le
niveau de connaissance sur ce phénomène en prenant en considération le cycle de vie de
l‟entreprise. Notre étude s‟est basée sur une recherche qualitative à travers le logiciel NVivo7.
Les récits de vie de quatre entrepreneurs ayant vécu un échec entrepreneurial et dont la durée
de vie de leurs entreprises différent confirment que les principales causes d‟échec des jeunes
entreprises différent de celles plus anciennes. Les résultats montrent que parmi les principales
causes d‟échec des jeunes entreprises nous trouvons le manque d‟expérience et de
compétence en gestion, ainsi que le manque de ressources financières. Alors que l‟échec des
entreprises plus anciennes est dû principalement à la mauvaise gestion financière. Par ailleurs,
cette étude peut être considérée comme une source d‟apprentissage pour les entrepreneurs afin
de développer des stratégies adéquates garantissant la réussite entrepreneuriale et pour les
structures d‟appui et d‟accompagnement à mieux cerner les causes de l‟échec entrepreneurial.
Mots clés : échec entrepreneurial, cycle de vie de l‟entreprise, théorie d‟écologie des
organisations, Resource-based view ou RBV.
Introduction
La recherche en entrepreneuriat est aujourd‟hui au cœur de nombreux travaux anglophones et
francophones (Thornhill et Amit, 2003 ; Brunet, 2009 ; Cardon et al, 2009 ; Douce, 2005 ;
Flamholtz et Aksehirli, 2000 ; Fayolle et al, 2008 ; Glavan, 2008 ; Homsma et al, 2009 ;
Koellinger et al, 2007 ; Macchiavello, 2008 ; Meliani, 2006 ; Patzelt et Shepherd, 2009 ;
Rampini, 2004 ; Sammut, 2001 ; Santoro et Gaffeo, 2009 ; Shane et al, 2003 ; Shepherd et al,
2009 ; Ucbasaran et al, 2009) et connait un engouement certain au sein de la communauté des
chercheurs en Sciences de Gestion.
1
Cependant les recherches sur le sujet sont axées essentiellement sur la réussite
entrepreneuriale en dépit de celui de l‟échec qui « demeure un aspect peu étudié » (Singh et
al., 2007) et qui connait une faible attention et un véritable désintérêt de la part de la majorité
des chercheurs. Même si de nombreux travaux en finance ont analysé les causes de
défaillances ou le risque de défaillance des entreprises (Zacharakis et al., 1999), l‟échec
entrepreneurial reste un domaine de recherche peu exploré et les quelques travaux existants
montrent qu‟il s‟agit d‟un concept multidimensionnel et polysémique (Cope et al.,2004 ;
Singh et al.,2007 ; McGrath,1999 ; Crutzen, N. et D. Van Caillie (2009) et Cope, 2010).
Ceci s‟explique par le fait qu‟il est souvent perçu comme « un mythe aux connotations
toujours négatives » (Brunet, 2009). Koellinger et al. (2007) soulignent que « tout comme la
médecine ne progresserait sans doute pas si les chercheurs étudiaient uniquement les
personnes en bonne santé, le champ de connaissances de la science des organisations serait
limité si l‟on n‟étudiait que les entreprises prospères ». Cardon (2009), dans ces recherches,
montre que l‟étude du phénomène d‟échec entrepreneurial s‟avère assez intéressante, mais
pour bien la comprendre il faut déterminer ses causes profondes.
Ainsi les quelques recherches existantes sur ce domaine se sont concentrées essentiellement
sur la détermination des différentes causes d‟échec ou profils spécifiques entrepreneurs entrés
dans un processus de défaillance sans prendre en considération l‟âge de l‟entreprise (Crutzen,
N. et D. Van Caillie, 2009 ; (Cope, 2010). Il faut toutefois reconnaître que ce phénomène
touche toutes les entreprises sans exception, les jeunes comme celles plus anciennes. A cet
égard, il serait donc opportun de voir si les principales causes d‟échec décrites dans les
recherches varient suivant l‟âge de l‟entreprise. En d‟autres termes, cette communication a
pour objectif de comprendre le concept d‟échec entrepreneurial et plus précisément d‟établir
des liens entre l‟échec et les facteurs qui le sous-tendent dans le cas d‟entreprises de différents
âges.
Une revue de littérature nous permettra d‟abord de présenter les principales théories
explicatives du concept d‟échec entrepreneurial, ainsi que le cycle de vie de l‟entreprise et les
causes d‟échec. Ensuite, nous présenterons notre méthodologie de recherche fondée sur les
récits de vie de quatre entreprises de différents âges ayant subi un échec. Enfin, nous
discuterons des résultats obtenus.
1. Cadre théorique : l’échec entrepreneurial
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1.1. Les principales théories explicatives du concept d’échec entrepreneurial
Afin d‟expliquer le phénomène d‟échec entrepreneurial et de mieux le clarifier, nous nous
appuyons dans cette étude sur deux principales théories. La première est celle de l‟écologie
des organisations (Hannan et Freeman, 1977) et la seconde est celle de la stratégie basée sur
les ressource (Wernerfelt, 1984) .
1.1.1. La théorie d’écologie des organisations
Selon Hannan et Freeman (1977), la théorie d‟écologie des organisations est considérée
comme l‟une des premières approches à se focaliser sur l‟analyse de l‟acte de la création
d‟entreprises ainsi que sur leur disparition. La principale contribution de cette théorie est
d‟expliquer les causes pour lesquelles certaines entreprises rencontrent un échec malgré la
compétence de leurs entrepreneurs, ou l‟inverse. En effet, ce courant de recherche accorde un
rôle déterminant à l‟environnement et considère l‟individu comme un « acteur spectateur »
(Danjou, 2002). Comme le montrent Hannan et Freeman (1977) « l‟analyse des effets de
l‟environnement sur la structure organisationnelle
occupe une place importante dans la
théorie des organisations et les recherches récentes ». En d‟autres termes, cette théorie
s‟intéresse particulièrement à la relation organisation-environnement ; d‟ailleurs, elle
considère l‟environnement comme « principal facteur explicatif de la performance des
firmes » Lelogeais (2004).
Selon Hannan et Freeman (1977), la raison pour laquelle
l‟environnement joue un rôle primordial dans le fonctionnement de l‟entreprise est qu‟elle
reste constamment déterminée par son contexte et que sa survie dépend essentiellement de ce
dernier.
De même Morgan (2006) souligne que « les organisations sont ouvertes à leur environnement
et doivent accomplir une relation appropriée avec cet environnement, s‟ils veulent survivre ».
Thornhill et Amit (2003) prétendent que l‟environnement va éliminer les entreprises qui sont
incapables de s‟adapter à ce dernier ou de suivre son évolution, d‟où l‟importance qu‟il y ait
une concordance entre les exigences de l‟environnement concurrentiel et ce que l‟entreprise
peut faire, puisque dans le cas contraire cela peut conduire à l‟échec. D‟ailleurs, ils ont
constaté d‟après leur étude sur 399 faillites d‟entreprises canadiennes, que le non suivi de
l‟évolution de l‟environnement mène l‟entreprise à l‟échec. De ce fait, « le rôle joué par
l‟évolution de l‟environnement confirme l‟argument de sélection de la théorie d‟écologie des
organisations » (Thornhill et Amit, 2003).
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Nous pouvons conclure que selon la théorie d‟écologie des organisations, les entreprises sont
affectées par leur environnement et ce dernier élimine toutes celles qui sont incapables de
suivre son évolution ou qui sont inaptes.
1.1.2. La théorie de la stratégie basée sur les ressources « Resource-based view ou RBV »
Développée dans les années 80, cette approche met l‟accent sur l‟importance des ressources et
considère que la performance d‟une organisation dépend en grande partie des ressources
qu‟elle détient et qu‟elle contrôle (Wernerfelt, 1984 ; Barney, 1986). D‟ailleurs Cooper et al.
(1994) affirment que les ressources financières initiales ont une influence sur la survie de
l‟entreprise et que cette influence demeure même s‟il y a changement d‟environnement. Ainsi,
les ressources initiales peuvent être considérées comme un facteur explicatif de l‟échec ou du
succès des organisations dans la mesure où les entreprises qui possèdent des ressources
suffisantes et donc un avantage compétitif peuvent mieux résister et dépasser les différents
problèmes même les plus imprévisibles. De ce fait, il est important de disposer de ressources
nécessaires avant la réalisation d‟un projet de création d‟entreprise. Et c‟est dans ce contexte
que Smida et Khelil (2008) montrent que les entreprises mûres se comportent mieux que les
nouvelles qui, à cause de leur « handicap de la nouveauté », trouvent souvent des difficultés
d‟accès aux ressources vitales nécessaires pour la mise en place de leur stratégie. Ils affirment
aussi que selon l‟approche par les ressources, la carence en ressources est un des principaux
facteurs d‟échec. Thornhill et Amit (2003) ont aussi constaté d‟après leur étude sur 399
faillites d‟entreprises canadiennes qu‟il existe un lien entre les ressources de l‟entreprise et sa
disparition ou sa survie.
2. Cycle de vie de l’entreprise et causes d’échec
Dans l‟environnement turbulent d‟aujourd‟hui, le phénomène d‟échec entrepreneurial devient
de plus en plus répandu sur le marché et touche un nombre important d‟entreprises de
différents âges. En effet, chaque entreprise durant sa survie passe par différentes phases qui
constituent son cycle de vie et un échec peut survenir à n‟importe quelle phase. Donc, le
phénomène d‟échec entrepreneurial peut toucher les nouvelles entreprises comme celles plus
anciennes A cet effet, il s‟avère important d‟étudier d‟une part les différentes phases du cycle
de vie de l‟entreprise, et d‟autre part l‟échec et les principales causes qui le sous-tendent dans
le cas d‟entreprise de différents âges.
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2.1. Le cycle de vie de l’entreprise
Les définitions du cycle de vie de l‟entreprise sont diverses et assez nombreuses, elles varient
d‟un auteur à l‟autre, elles restent donc encore vagues et pas suffisamment précises. En effet,
le cycle de vie de l‟organisation contient plusieurs étapes différentes et c‟est dans la
spécification du nombre de ces étapes où il n‟y a pas encore eu de consensus par les
chercheurs. La littérature présente différents modèles ; Porter (1998, cité par Faugère et
Shawky, 2005), Parasha (2006), Mintzberg (1973, cité par Parasha, 2006) et enfin Quinn et
Cameron (1983 cité par Parasha, 2006), affirment qu‟il existe quatre étapes dans le cycle de
vie d‟une entreprise mais chaque auteur leur adresse des appellations différentes ; alors que
Wang (2002), Miller et Friesen (1984) proposent cinq étapes et Mintzberg (1984, cité par
Parasha, 2006) et Smith et al. (1985, cité par Parasha, 2006) montre qu‟il existe trois étapes
dans le cycle de vie d‟une entreprise.
Dans notre recherche, nous retiendrons le modèle de Miller et Friesen (1984) qui contient 5
étapes : naissance, croissance, maturité, déclin, renaissance (Figure 1). Ce modèle est le plus
référencé dans la littérature en sciences de gestion.
Il est à remarquer, comme l‟affirment Kallunki et al. (2008) que plusieurs chercheurs ont
utilisé l‟âge de l‟entreprise pour mesurer les différentes étapes du cycle de vie de l‟entreprise,
cet âge s‟accroît à travers ces phases. D‟ailleurs, selon Miller et Friesen (1984), la première
étape, qui est celle de la naissance s‟étale sur les six premières années et celle de la croissance
commence à partir de la sixième année de l‟entreprise. D‟une manière générale, ils affirment
que chaque phase dure en moyenne six ans.
5
1- La naissance
2- La croissance
3- La maturité
4- Le déclin
5- Le renouvellement/ la renaissance
2.2. Les causes d’échec liées aux différentes phases du cycle de vie de l’entreprise
Selon Miller et Friesen (1983), chaque étape du cycle de vie de l‟entreprise dure en moyenne
six ans ; nous allons considérer ici que les jeunes entreprises sont celles qui n‟ont pas dépassé
six ans d‟existence, donc qui se situent plus précisément dans la première phase du cycle de
vie de l‟entreprise, celle de la naissance (appelée aussi phase de démarrage). Les entreprises
plus anciennes sont celles qui ont plus de six ans d‟existence sur le marché, donc qui se
situent dans la phase de croissance ou de maturité. Cependant, dans l‟environnement turbulent
d‟aujourd‟hui les nouvelles entreprises sont les plus exposées au risque d‟échec
(Venkataraman et al, 1990), dans ce même contexte Douce (2005) souligne que d‟une façon
générale, les jeunes entreprises sont les plus fragiles. En fait, comme le montre Rieg, (2002),
le taux d‟échec le plus élevé concerne principalement les entreprises âgées entre un et quatre
ans. En effet, Burrows et Keynes (1982) affirment que la moyenne d‟âge de survie des
entreprises est de quatre ans, ce qui fait que ce cap de quatre ans est considéré comme fatal à
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la majorité des jeunes entreprises. Les études réalisées par l‟Insee (2002) ont montré que le
taux de défaillance le plus élevé en 2001 est celui des entreprises âgées entre un et quatre ans.
Santaro et Gaffeo (2009) ont également montré dans leurs recherches que les jeunes
entreprises sont plus susceptibles d‟échouer que celles plus anciennes. Stinchcombe (1965,
cité par Thornhill et Amil, 2003), a mis en évidence quatre causes principales qui rendent les
jeunes entreprises plus sensibles à l‟échec que les autres entreprises plus anciennes, à savoir :
le fait qu‟elles se trouvent contraintes à réussir en se basant uniquement sur des connaissances
générales jusqu‟à ce que chaque employé se soit familiarisé avec son rôle; les conflits et les
inefficacités lors de la détermination des rôles et l‟affectation des postes à chaque employé
d‟où le manque d‟esprit d‟équipe; le manque initial de confiance et enfin la difficulté à
établir des liens assez stables avec la clientèle. D‟autres causes d‟échecs des jeunes
entreprises telles que la pénurie des ressources ou le manque d‟expérience ont été cités par
Smida et Khelil (2008) et Lamontagne et Thirion (2000).
Cependant, Thornhill et Amit (2003) soulignent que les causes d‟échec des jeunes entreprises
différent de ceux des entreprises plus anciennes. En effet, si pour les jeunes entreprises elles
se résument essentiellement en manque de ressources, de compétences et en l‟inexpérience,
pour les entreprises plus anciennes la cause principale de l‟échec, selon Barron et al. (1994)
est le manque d‟adaptation à l‟environnement et plus précisément « une mauvaise adaptation
des ressources et compétences aux caractéristiques stratégiques du secteur d‟activité »
(Thornhill et Amit, 2003). En d‟autres termes, pour que les entreprises puissent survivre plus
longtemps, il ne faut qu‟elles soient aptes à s‟adapter aux exigences de leur environnement,
puisque comme l‟affirment Amit et Thornihill (2003), il est important qu‟il y ait une
concordance entre les exigences de l‟environnement concurrentiel et ce que l‟entreprise peut
faire vu que dans le cas contraire cela peut conduire à l‟échec. D‟où, il est impératif qu‟elles
suivent l‟évolution de l‟environnement et que les cadres changent de mentalité puisque
comme le montre Harrigan (1988, cité par Thornihill et Amit, 2003) les cadres de la plupart
des entreprises plus anciennes « ne se rendent pas compte qu‟une position stratégique qui a
donné de bons résultats antérieurement n‟est plus compétitive ».
Ceci nous amène à une première proposition :
P1 : Les principales causes d‟échec des jeunes entreprises différent de celles des entreprises
plus anciennes
7
Les jeunes entreprises et plus précisément celles qui se situent dans la première phase du
cycle de vie se trouvent souvent confrontées à divers problèmes qui sont dus comme le
souligne Sammut (2001) au fait qu‟il y a une transition de « la situation confortable et sans
risque du virtuel à celle du réel souvent peu amène ». En effet, parmi les principaux
problèmes auxquels elles sont confrontées et qui entrainent souvent l‟échec, la carence en
ressources est la plus citée par les chercheurs (Amit et Schoemaker, 1993; Thornhill et Amit,
2003 ; Douce, 2005 ; Laitinen, 1992 ; Lussier, 1995 ; Meliani, 2006 ; Smida et Khelil, 2008 ;
Venkataraman et al, 1990). Ces ressources sont définies par Amit et Schoemaker (1993)
comme « des stocks de facteurs disponibles que possède ou contrôle l‟entreprise ».
Selon Stinchcombe (1965, cité par Smida et Khelil, 2008) c‟est « l‟handicap de la
nouveauté », « liability of newness » qui rend l‟accès de ces jeunes entreprises aux différentes
ressources assez difficiles. Dans ce même contexte, Cressy (2006) affirme que la majorité des
entreprises échouent très jeunes à causes de l‟insuffisance des ressources financières initiales.
Aussi, Laitinen (1992) souligne que l‟échec des entreprises durant les six premières années est
dû à la difficulté d‟obtention des ressources financières. De plus, Smida et Khelil (2008)
affirment que la pénurie de ressources est considérée comme l‟une des principales causes
d‟échec des entreprises nouvellement créées. D‟ailleurs, c‟est cette dotation initiale en
ressources pour le financement de l‟entreprise qui va jouer un rôle primordial dans la
survie/échec des jeunes entreprises, comme le confirme Meliani (2006), « la ressource
financière parait d‟autant plus fondamentale en démarrage qu‟elle est l‟une des causes ou des
manifestations premières de l‟échec sur cette période».
En effet, la plupart des nouvelles entreprises souffrent du manque de ressources financières
(Thornhill et Amit, 2003) et ceci pour différentes causes. Par exemple, elles pourraient très
bien connaitre le secteur d‟activité auquel elles appartiennent (Thornhill et Amit, 2003), mais
cette carence en ressources financières pourra les empêcher d‟appliquer la stratégie adéquate
pour réussir (Lussier, 1995).
Sur la base de ce qui précède, nous formulons la deuxième proposition:
P2 : L‟échec des jeunes entreprises est dû principalement à une carence en ressources
financières.
8
Nous allons maintenant préciser aussi le rôle des compétences dans le handicap dû à
l‟inexpérience des jeunes entreprises par rapport aux plus anciennes.
Dans son article sur l‟échec entrepreneurial des nouvelles entreprises Honjo (2000) a établi
une étude à partir de 2488 jeunes entreprises situées à Tokyo entre 1986 et 1994 et a constaté
que l‟âge a un effet sur la probabilité d‟échec entrepreneurial. Il affirme que d‟une façon
générale si l‟expérience est perçue par l‟âge, en d‟autres termes plus l‟entreprise reste sur le
marché plus elle va acquérir de l‟expérience, alors dans ce cas l‟âge va avoir un effet négatif
sur l‟échec entrepreneurial. Plus précisément, il a constaté d‟après son étude que la probabilité
d‟échec augmente avec l‟âge durant les six premières années et qu‟elle diminue après cette
étape. Dans ce même contexte Lamontagne et al. (2000) affirment qu‟une des principales
causes de la disparition des entreprises avant leur troisième anniversaire est le manque
d‟expérience; aussi Wyant (1977, cité par Venkataraman,1990) affirme que le manque
d‟expérience chez les jeunes entreprises les conduit souvent à l‟échec. En fait, c‟est à mesure
que l‟entreprise vieillit que les salariés acquièrent et approfondissent leurs connaissances et
deviennent plus compétents (Thornhill et Amit, 2003). Douce (2005) affirme que le manque
d‟expérience et donc de compétence peuvent être considérés comme facteurs principaux de
l‟échec des jeunes entreprises. Amit et Schoemaker (1993) définissent les compétences
comme « des processus corporels ou incorporels, à base d‟informations, spécifiques à
l‟entreprise qui sont élaborés au fil du temps par des interactions complexes entre les diverses
ressources de l‟entreprise ».
Selon Cardon et al. (2009), la majorité des articles montre que les nouvelles entreprises
échouent à cause du manque des compétences. À cela, Thornhill et Amit (2003) ajoutent que
le manque de compétences en marketing et en finance joue un rôle plus important dans
l‟échec des jeunes entreprises que dans celles plus anciennes, en d‟autres termes il réduit leur
aptitude à survivre.
Donc, nous pouvons conclure que les carences en compétences de gestion générale souvent
présentes dans les entreprises nouvellement créées, ont une influence négative sur leurs
rendements, ce qui les conduirait le plus souvent à l‟échec.
Ceci, nous amène à une troisième proposition :
P3 : Une autre explication des principales causes d‟échec des jeunes entreprises par rapport
aux plus anciennes est le manque d‟expérience et de compétences en gestion générale.
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Nous allons maintenant s‟intéresser à la principale cause d‟échec des entreprises plus
anciennes.
En effet, ces entreprises ont déjà surmonté les divers problèmes auxquelles se heurtent les
jeunes entreprises c'est-à-dire qu‟elles possèdent déjà les ressources et compétences
nécessaires, mais comme le soulignent Thornhill et Amit (2003), il faut que la valeur de ces
ressources et compétences ne diminue pas et qu‟elle demeure valable à mesure que
l‟environnement concurrentiel évolue. D‟ailleurs, ces deux auteurs affirment que « l‟échec des
entreprises plus anciennes serait causé par une mauvaise adaptation des ressources et
compétences aux caractéristiques stratégiques du secteur d‟activité » (Thornhill et Amit,
2003, p1). En d‟autres termes, l‟échec devient plus probable dans le cas où les ressources et
compétences ne sont pas maintenues par rapport à l‟évolution de l‟environnement
concurrentiel. Il est donc important qu‟il y ait une concordance ou une harmonie entre les
exigences de l‟environnement concurrentiel et ce que l‟entreprise est capable de faire, car
dans le cas où les ressources et compétences de ces entreprises plus anciennes perdent leur
pertinence comparativement à l‟évolution de l‟environnement, cela peut les conduire à
l‟échec. Selon Hannan et Freeman (1984), la plupart des entreprises plus anciennes ont déjà
établi des « routines » qui l‟ont fait survivre au delà des six premières années, mais qui ne
peuvent plus être efficace si leur environnement devient instable.
Et c‟est dans ce cadre qu‟intervient la théorie d‟écologie des organisations qui considère que
l‟environnement joue un rôle primordial dans la survie ou la disparition des entreprises (Rieg,
2002 ; Amit et Thornhill, 2003 ; Morgan, 2006 ; Smida et Khelil, 2008 ). D‟après Hernandez
et Marco (2002, cité par Smida et Khelil, 2008), ce dernier impose un processus de sélection
appelé « sélection environnementale » qui va éliminer les entreprises inaptes qui se trouvent
dans une situation non concurrentielle. Il est donc impératif que les entreprises plus anciennes
qui ont déjà établi des routines, soient moins rigides et soient capables de changer et de
s‟adapter à l‟évolution de l‟environnement. De plus, il faudrait que les cadres de ces
entreprises changent de mentalité, puisque comme l‟affirme Harrigan (1988, cité par Amit et
Thornhill, 2003) la plupart d‟entre eux ne se rendent pas compte qu‟une stratégie qui a donné
des résultats satisfaisants et a permis leur survie initiale ne puisse plus devenir compétitive
surtout dans l‟environnement instable d‟aujourd‟hui.
Tout ceci, nous amène à une quatrième proposition :
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P4 : La principale cause d‟échec des entreprises plus anciennes est l‟absence de suivi de
l‟évolution de l‟environnement
3. Présentation de la méthodologie de recherche
3.1. Approche qualitative retenue : Les récits de vie
Dans une approche exploratoire, notre recherche a comme objectif de mieux comprendre le
phénomène d‟échec entrepreneurial afin de vérifier le lien entre les causes d‟échec et l‟âge de
l‟entreprise. Sachant que le choix de la méthode à utiliser dépend du stade de compréhension,
il semble qu‟à ce niveau de recherche, l‟utilisation d‟une méthodologie qualitative peut être le
choix le plus adéquat pour répondre à notre objectif car dans notre cas nous ne pouvons
mesurer les phénomènes observés. En plus, comprendre le phénomène d‟échec
entrepreneurial et déterminer ces principales causes dans le cas d‟entreprises de différents
âges, nécessite la prise en compte de quelques éléments tels que les représentations et
interprétations que les acteurs entretiennent eux-mêmes de ce phénomène, aussi comment ils
sont arrivés à ce stade et comment ils l‟ont vécu. Yin (1994) souligne que les études de cas
sont les méthodes les mieux adaptées lorsqu‟il s‟agit des questions de type « comment » ou
« pourquoi » ; le chercheur a peu ou pas de contrôle sur les événements et le phénomène est
contemporain.
Au sein de cette approche qualitative par étude de cas, nous avons utilisé la méthode des
récits de vie. Bertaux (1997) considère « qu‟il y a du récit de vie dès lors qu‟un sujet raconte à
une autre personne, chercheur ou pas, un épisode quelconque de son expérience vécue ».De
même, Barbot et Bayad (2002) soulignent que selon Demouge et al (1998) le récit de vie est
définit comme étant « un récit de type autobiographique effectué par un acteur social dans le
cadre d‟une interaction précise (…) Donc dès l‟apparition de la forme narrative, le sujet
l‟utilisant pour exprimer une partie de son expérience vécue, il y a récit de vie ».
Aussi, Wacheux (1996) souligne que cette méthode permet l‟analyse et la compréhension des
situations et ceci à partir du vécu de la personne concernée. Dans notre cas, elle nous a semblé
la mieux adaptée, d‟ailleurs Mouline (2000) affirme qu‟elle constitue une approche
méthodologique permettant à la fois de vérifier et de reformuler les propositions annoncées
par le chercheur. Le but de cette dernière, étant d‟essayer de cerner aux mieux et de
comprendre le réel et ce à partir de la confrontation du passé de la personne concernée avec
la reconstitution verbale que celui-ci présente (Peneff, 1990).
11
3.2. Collecte des données
Sanséau (2005) affirme que « la mise en application concrète de la méthode des récits de vie
se traduit particulièrement par des entretiens », qui se préparent comme tout autre entretien de
recherche. Pour ce faire, nous allons recourir dans notre recherche à un entretien face à face.
Le recueil des informations va se faire à travers une interaction entre l‟interviewer et
l‟interviewé. Dans cette perspective Wacheux (1996) souligne que « si l‟un a une volonté
objective de connaissance, l‟autre a un certain souci de communiquer, de courtoisie et
d‟utilité »; ainsi il est impératif de le laisser s‟exprimer librement en mettant seulement
l‟accent sur les points qui semblent importants.
3.2.1. Diapositif de collecte des données
Le recueil d‟informations s‟est effectué auprès des entrepreneurs ayant vécu un échec
entrepreneurial, en s‟appuyant sur des interviews semi- directifs qui selon Mucchielli (1991,
cité par Sanséau, 2005) doivent impérativement être « orienté en fonction de l‟objet de la
recherche ». Notre guide d‟entretien a été élaboré à partir d‟une revue approfondie de la
littérature contenant douze questions portant sur trois thèmes qui sont : les causes générales de
l‟échec entrepreneurial, les principales causes d‟échec des entreprises interrogées et le lien
éventuel entre les causes d‟échec et l‟âge des entreprises en question. (Voir annexe 1)
Dans notre cas, les données ont été recueillies en face à face et la durée moyenne de chaque
entretien a été d‟une heure et demie. Ces entretiens ont été enregistrés sur microcassettes,
retranscrits le plus vite possible de manière littérale (c‟est-à-dire mot à mot) à des fins
d‟analyse et analysés avec le logiciel NVivo7.
3.3. Choix des entreprises à interroger
La grande difficulté pour le choix des entreprises a consisté dans le fait qu‟en Tunisie il
n‟existe aucun organisme rassemblant ou traitant les entreprises qui ont échoué.
Meliani (2006) souligne que« la difficulté principale (…) réside dans le repérage des
entreprises qui ont échoué, et ce pour plusieurs raisons :
 Les dirigeants sont généralement réticents à parler de leur échec;
 La cause de l‟échec est parfois difficile à cerner pour le dirigeant. »
Dans ce même contexte, Bruno et Leidecker (1988) affirment que « il n‟y a pas de moyen
facile pour retracer la société ou ses employés clés et ses fondateurs. Dans le cas où l‟échec
est récent et les fondateurs sont localisés, la majorité d‟entre eux refusent d‟être interrogés
pour des raisons principalement d‟ordre personnelle ».
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Dans notre cas, nous avons eu recours à notre réseau social, aux experts comptables et à l‟API
(Agence de Promotion de l‟Industrie). Parmi douze entreprises contactées, seulement quatre
ont accepté de participer à notre étude. (Voir annexe 2 : Tableau1)
4. Analyse
Il existe différentes techniques d‟analyse qualitative, dans notre cas nous allons utiliser
l‟analyse thématique qui selon Deschenaux (2007) « est qualifiée de polyvalente, pouvant
s‟exercer de manière inductive, en partant du corpus pour générer des thèmes ou, encore, de
manière déductive en ayant, préalablement à l‟analyse, identifié les thèmes à repérer ».
Sanséau (2005) considère que cette analyse « consiste à identifier dans chaque récit les
passages touchant à différents thèmes afin de comparer ensuite les contenus de ces passages
d‟un récit à l‟autre » Le traitement des données ainsi que leur analyse ont été effectués à l‟aide
du logiciel NVivo7. Ce dernier nous a servi dans un premier temps comme gestionnaire de
bases de données, les entretiens avec les quatre entrepreneurs ont été importés sur l‟interface
NVivo
afin
d‟être
traités
ultérieurement
selon
une
démarche
de
décontextualisation/recontextualisation des données.
4.1. Analyse avec l’interface Nvivo 7
Nous allons exposer un exemple concret pour mieux comprendre cette méthode d‟analyse.
A cet effet, nous allons prendre comme exemple l‟entreprise (1) „société Mohamed Chaâben‟.
Il est à noter que l‟analyse portera sur trois thèmes à savoir :
 Les causes d‟échec entrepreneurial en général
 Les causes d‟échec de l‟entreprise en question

Le lien éventuel entre les causes d‟échec et l‟âge de l‟entreprise
Dans cet exemple, l‟explication va être seulement limitée sur le premier thème.
En premier lieu, nous avons découpé l‟ensemble des verbatims en des extraits. Chaque extrait
a été lié au thème qui le correspond.
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Prenant l‟exemple de quelques extraits liés au premier thème :
« A mon avis, une des principales causes qui empêchent l’entrepreneur tunisien
d’assurer la survie de son entreprise est la concurrence acharnée et surtout celle
venant des pays asiatiques.
En effet, la majorité des entrepreneurs tunisiens n’arrivent pas à concurrencer ces
pays et surtout les produits venant de la Chine. Ceci s’explique par le fait que la
Chine exporte à des prix bas et très compétitifs, ce qui arrange la population
tunisienne qui connait un pouvoir d’achat de plus en plus moindre. »
Thème1 : Les
« A mon avis, la principale cause qui explique la réussite de certaines entreprises et
causes d‟échec
l’échec d’autres c’est le niveau de connaissance de l’entrepreneur en gestion
entrepreneurial en
générale.
En effet, en plus des compétences techniques, l’entrepreneur doit avoir d’avantage
général
des compétences et des aptitudes en gestion que se soit dans le domaine générale, du
marketing, des finances, des ressources humaines, de comptabilité… »
« A cela s’ajoute la crise économique d’aujourd’hui et le pouvoir d’achat qui est
devenu trop bas. D’ailleurs les gens n’arrivent plus à épargner une partie de leur
argent et puisque l’épargne= investissement, les banques n’arrivent plus à donner
des crédits. »
Figure 2 : Présentation d‟un exemple du lien entre les extraits et les thèmes
En deuxième lieu, nous avons découpé chaque thème en des nœuds :
Les principales causes d‟échec
entrepreneurial
Les causes de non-sureté de l‟avenir
des nouvelles entreprises
Tunisiennes
Thème1 : Les causes d‟échec
entrepreneurial en général
Les causes liées à l‟incapacité de
l‟entrepreneur tunisien à assurer la
survie de son entreprise
Les actions curatives à effectuer par
l‟entrepreneur tunisien
Figure 3 : Décomposition du thème en nœuds
Ces différents nœuds sont présentés dans le logiciel NVivo 7 comme suit :
14
Figure 4 : Présentation des différents nœuds selon le logiciel « NVivo7 »
Ces nœuds ont été eux-mêmes subdivisé en des sous-nœuds :
Mauvaise adaptation à
l‟évolution de
l‟environnement
Les principales causes d‟échec
entrepreneurial
Mauvaise gestion
Concurrence acharnée
Crise économique
Les causes de non-sureté de l‟avenir
Manque de créativité et
d‟innovation
des nouvelles entreprises
Tunisiennes
Manque de main d‟œuvre
qualifiée et productive
Les causes liées à l‟incapacité de
l‟entrepreneur tunisien à assurer la
survie de son entreprise
Concurrence internationale
Bonne étude du marché
Les actions curatives à effectuer par
l‟entrepreneur tunisien
Projet innovant
Figure 5 : Présentation des sous-nœuds
15
Ces différents sous-nœuds sont présentés selon le logiciel NVivo 7 comme suit :
Figure 6 : Présentation des différents sous-nœuds selon le logiciel « NVivo7 »
En troisième lieu, nous avons regroupé ces sous-nœuds dans une matrice « pour faire un tout
intelligible et porteur de sens » (Deschenaux, 2007).
16
Figure 7 : Présentation de la matrice selon le logiciel NVivo7
5. Résultats et conclusion
Après avoir analysé les récits de vie des quatre entrepreneurs interrogés via le logiciel
NVivo7, une comparaison entre les observations synthétisées sur chaque thème et la théorie
va nous permettre de discuter nos propositions de départ.
Nous avons divisé les quatre entreprises retenues en deux groupes :
 Le premier contient celles qui ont survécu moins de six ans;
 Le second contient celles qui ont survécu plus de six ans.
D‟après notre analyse des récits de vie des quatre entrepreneurs interrogés, nous avons pu
constater qu‟il existe des causes qui sont plus spécifiques aux jeunes entreprises et d‟autres à
celles qui sont plus anciennes. Par exemple, les deux interviewés appartenant au premier
groupe stipulent que les principales causes de leur échec, qui sont le manque de ressources
financières et le manque d‟expérience et de compétences en gestions sont directement liées à
leurs jeunes âges.
De plus, les deux autres interviewés appartenant au deuxième groupe stipulent que les
principales causes de leur échec, qui sont
l‟absence du suivi de l‟évolution de
l‟environnement ainsi que la mauvaise gestion financière et plus précisément les dépenses
personnelles exagérées, sont directement liée à l‟âge de leurs entreprises.
17
Ainsi, nous pouvons déduire que la proposition (1) qui stipule que les principales causes
d‟échec des jeunes entreprises différent de celles des entreprises plus anciennes est acceptée.
A l‟instar de l‟analyse du contenu des récits de vie des deux entrepreneurs appartenant au
premier groupe c‟est à dire celui des jeunes entreprises, nous avons pu conclure que parmi les
principales causes d‟échec, il y a le manque de ressources financières.
En effet, l‟un affirme qu‟il avait investit toutes ses ressources dans l‟infrastructure de
l‟entreprise et l‟achat du matériel, de ce fait il s‟est trouvé en manque de trésorerie pour
pouvoir payer ses fournisseurs et ses salariés, ceci surtout durant la période de démarrage
puisque les clients n‟ont pas respecté les délais de payement « j’avais fait une mauvaise étude de
rentabilité en occultant le fond de roulement et en prenant en considération que le coût du projet ».
L‟autre interviewé stipule que s‟il avait eu les ressources financières nécessaires, il aurait pu
contrecarrer les retards de payement des clients et payer ses fournisseurs et salariés, et
éventuellement obtenir des crédits bancaires afin d‟améliorer sa situation « Je fus donc confronté
à un état de cessation de paiement, je n’avais pas de sécurité financière pour couvrir l’échéance de paiement.
Donc, j’avais une somme importante d’impayé qui m’a conduit à donner des chèques sans provision ce qui m’a
encore ruiné ».
En résumé, ce résultat rejoint ce qui a été cité par la littérature à ce propos. En effet, la
majorité des auteurs (Amit et Schoemaker, 1993; Amit et Thornhill, 2003 ; Douce, 2005 ;
Laitinen, 1992 ; Lussier, 1995 ; Meliani, 2006 ; Smida et Khelil, 2008 ; Venkataraman et al,
1990) confirment que parmi les principaux problèmes auxquelles les jeunes entreprises sont
confrontées et qui entraine souvent leur échec, est la carence en ressources financières.
Cressy (2006) affirme que la majorité des entreprises échouent très jeunes à cause de
l‟insuffisance des ressources financières. Dans ce même contexte (Laitinen, 1992) souligne
que l‟échec des entreprises durant les six premières années est dû à la difficulté d‟obtenir des
ressources financières. De plus, selon (Smida et Khelil, 2008) la pénurie des ressources est
considérée comme l‟une des principales causes d‟échec des entreprises nouvellement créées.
Ainsi, les résultats de notre investigation exploratoire montrent que les deux entrepreneurs
interrogés qui appartiennent au premier groupe ont affirmé qu‟un des principaux facteurs qui
leur a rendu la tâche plus difficile et les a conduit à l‟échec, est celui du manque de ressources
18
financières. Nous pouvons déduire que la proposition (2) qui stipule que l‟échec des jeunes
entreprises est dû principalement à une carence en ressources financière peut être retenue.
Ces entrepreneurs interviewés ont aussi confirmé que parmi les principales causes qui les ont
conduites à l‟échec, il y a la mauvaise gestion. Ils affirment qu‟elle est due à un manque
d‟expérience surtout dans le secteur où ils ont investit, ainsi qu‟à une carence en compétences
en gestion puisqu‟ils étaient de bon techniciens mais de mauvais gestionnaires alors que les
deux volets se complètent et sont aussi important l‟un que l‟autre « je n’avais aucune connaissance
en gestion, j’étais un bon technicien mais un mauvais gestionnaire, ce qui a affecté la survie de mon
entreprise ».
Nous remarquerons ainsi que cette principale cause d‟échec observée chez les deux jeunes
entreprises correspond à ce qui est normalement cité dans la littérature sur l‟échec des jeunes
entreprises, dans la mesure où la majorité des auteurs (Cardon et al, 2009 ; Douce, 2005 ;
Honjo, 2000 ; Lamontagne et al, 2000 ; Wyant, 1977) stipulent que l‟échec des jeunes
entreprises est dû principalement au manque d‟expérience et de connaissances en gestion.
En effet, (Lamontagne et al., 2000) affirment qu‟une des principales causes de la disparition
des jeunes entreprises est le manque d‟expérience. Dans ce même contexte, Wyant (1977, cité
par Venkataraman, 1990) affirme que le manque d‟expérience chez les jeunes entreprises les
conduit souvent à l‟échec.
De plus, Cardon et al. (2009) ainsi que Douce (2005) confirment que la majorité des articles
montrent que les nouvelles entreprises échouent à cause du manque d‟expérience et de
compétences en gestion. Hanjo (2000) affirme que d‟une façon générale si l‟expérience est
perçue par l‟âge, en d‟autres termes plus l‟entreprise demeurera sur le marché plus elle va
acquérir de l‟expérience, dans ce cas l‟âge va avoir un effet négatif sur l‟échec
entrepreneurial.
Toutefois, bien que les deux entrepreneurs interrogés ont suggéré d‟autres causes qui dérivent
indirectement du manque d‟expérience et de compétences (telles que : la mauvaise étude de
marché, le manque d‟implication et de présence, la mauvaise sélection des clients dont la
majorité étaient insolvables…), ils stipulent que l‟une des principales causes qui les a mené à
l‟échec rapide est le manque d‟expérience et de compétences en gestion.
19
Ainsi, nous pouvons souligner que les résultats de notre étude exploratoire ne contredisent pas
la proposition (3) qui stipule que l‟une des principales causes d‟échec des jeunes entreprises
est le manque d‟expérience et de compétences en gestion, nous pouvons donc la retenir.
D‟un autre coté, à l‟instar de l‟analyse du contenu des récits de vie des deux interviewés
appartenant au deuxième groupe, qui est celui des entreprises ayant survécu plus de six ans,
nous avons pu dégager différentes conclusions.
En effet, nous avons constaté que ces deux entrepreneurs ont affirmé que l‟une des principales
causes d‟échec de leurs entreprises se trouve être la mauvaise gestion financière.
D‟ailleurs, le premier interviewé explique ceci par le fait qu‟il avait dépensé beaucoup de
ressources pour améliorer l‟image de marque et la notoriété, alors qu‟il fallait se focaliser
plutôt sur la rentabilisation du projet «il y avait une mauvaise gestion, par exemple on avait organisé des
championnats de karting qui nous faisaient gagné moins que ce qu’on dépensaient, puisqu’on avait considéré
que l’essentiel étais l’image de marque alors qu’en plus de ça il fallait rentabiliser » .
De plus, il avait
consacré beaucoup d‟argent pour des dépenses personnelles «A mon avis, j’avais bien géré les
ressources dont je disposais et si j’avais fait moins de dépenses inutiles (telles que l’achat d’une voiture de luxe,
de deux villas, des voyages et une vie luxueuse) la société aurait pu survivre et croitre à un bon rythme et dans la
sérénité. Donc une bonne gestion financière est surement susceptible de contribuer à la réussite d’une affaire ».
Le deuxième explique ceci par le fait que quand il a vu son entreprise fleurir il a privilégié ses
intérêts personnels devant ceux de la société, alors que celle-ci était encore un peu fragile «En
effet, je me voyais faisant partie des richards du pays, je devais donc me mettre à leur niveau et gagner en
échelle sociale. Pour faire cela j’ai dépensé beaucoup d’argent en voiture de luxe, villas au bord de mer,
voyages et niveau de vie très élevé.
Tour ceci s’est fait au dépend de la société car au lieu de la renforcer et la rendre plus compétitive, en
diversifiant la gamme de produits et investir dans d’autres domaines, je n’ai pensé qu’à mon bien être
personnel ».
De plus, il a considéré que la deuxième principale cause de son échec est l‟absence de suivi de
l‟évolution de l‟environnement. D‟ailleurs, il explique ceci par le fait qu‟il n‟a pas essayé
d‟évoluer et de se développer, mais il est resté au contraire statique dans ses idées et n‟a pas
évolué avec l‟environnement du marché «a cela s’ajoute le fait que je n’ai pas essayé d’évoluer et de me
développer, de suivre l’évolution de mon environnement en investissant dans du personnel plus qualifié, dans la
recherche et l’innovation, la qualité, la recherche d’autres marchés… j’étais resté statique dans mes idées. Ceci
20
surtout en 1990 quand l’état a autorisé l’importation des produits équivalents aux nôtres, je suis resté statique et
je n’ai pas cherché à conquérir d’autres marchés pour faire face à cette situation».
En résumé, les résultats de notre étude empirique quant aux principales causes d‟échec des
entreprises plus anciennes, ne rejoignent pas ce qui a été cité par la littérature à ce propos. En
effet, contrairement à ce que prétendent (Amit et Thornhill, 1988 ; Bladwin et al, 2000 ;
Hannan et Freeman, 1984, Harrigan, 1988), la constatation présentée par le cas (2) montre que
l‟absence du suivi de l‟évolution de l‟environnement ne figure pas parmi les principales
causes d‟échec des entreprises plus anciennes.
Quant au reste des cas, et analogiquement à ce qui a été identifié dans la partie théorique, le
cas (1) montre que l‟absence de suivi de l‟évolution de l‟environnement fait partie des
principales causes d‟échec des entreprises plus anciennes.
De ce fait, en se basant sur nos résultats exploratoires, nous devons rejeter la proposition (4)
qui stipule que la principale cause d‟échec des entreprises plus âgées est l‟absence de suivi de
l‟évolution de l‟environnement.
Ainsi, notre étude empirique menée dans ce cadre a permis de mettre en relief certaines
causes principales d‟échec qui sont directement liées à l‟âge de l‟entreprise. Cela constitue
déjà un pas vers des interventions permettant une meilleure compréhension et un meilleur
support à quiconque susceptible de s‟intéresser à cette problématique, qu‟il s‟agisse de futurs
entrepreneurs, d‟accompagnateurs…
D‟ailleurs, l‟étude de ces entreprises peut contribuer à une éventuelle réussite, d‟une part pour
ces mêmes entrepreneurs en apprenant de leurs propres erreurs dans le cas d‟une recréation, et
d‟autre part pour d‟autres créateurs d‟entreprises, en tirant des leçons indirectement des
expériences des autres (Douce, 2005 ; Bloch, 2004 ; Shepherd, 2003 ; Shepherd, 2004 ;
Singh et al, 2007 ; Sitkin, 1992).
De ce fait, cette étude peut être considérée comme une source d‟apprentissage et peut même
aider à développer des stratégies afin de garantir la réussite entrepreneuriale.
Toutefois, comme toute recherche, ce travail comporte un certain nombre de limites qu‟il
conviendra de soulever dans les études ultérieures. Plusieurs d‟entre-elles peuvent être
mentionnées. Il s‟avère tout d‟abord indispensable de mettre l‟accent sur la principale limite
qui découle de la stratégie de recherche utilisée ici, et qui est l‟étude de cas.
21
En effet, bien qu‟elle s‟avère intéressante, surtout dans notre cas puisque certains des résultats
permettent une compréhension plus approfondie des principales causes d‟échec des jeunes
entreprises et de celles plus anciennes, il est à remarquer que cette stratégie de recherche ne
nous permet pas d‟examiner les différents cas de figure qui sont susceptibles de se présenter,
raison pour laquelle nous ne pouvons pas aboutir à une généralisation des résultats obtenus à
l‟ensemble des entreprises tunisiennes qui ont échoué ainsi qu‟à celles d‟autres pays.
La seconde limite de cette recherche est liée à la réticence et au refus d‟un nombre important
d‟entreprises de participer à notre recherche puisqu‟elles considèrent que l‟information
recueillie est assez personnelle et refusent ainsi d‟y répondre. Brunet (2009) affirme que « Le
travail de transformation du sentiment d‟échec repose sur un détachement, il s‟agit d‟un
travail de deuil qui assez douloureux ».
La troisième limite de cette recherche est relative aux théories utilisées pour expliquer l‟échec
entrepreneurial. Dans notre recherche, nous nous sommes focalisés sur la théorie d‟écologie
des organisations (Hannan et Freeman, 1977) et la théorie de la stratégie basée sur les
ressources ((Wernerfelt, 1984) ; d‟autres théories explicatives de l‟échec entrepreneurial telles
que la théorie évolutionniste de Darwin ou la « goal-achievement gap theory » n‟ont pas été
évoquées. D‟après la théorie évolutionniste de Darwin, le principe de sélection naturelle au
marché élimine automatiquement les entreprises dont les compétences entrepreneuriales des
managers sont trop faibles (Metzger, 2006) ; par contre la « goal-achievement gap theory »,
explique l‟échec entrepreneurial en partie par le manque motivation et de détermination de
l‟entrepreneur (Wiklund et Shapered, 2001).
Ce qui fait que quelques questions restent en suspend et appellent ainsi à d‟autres recherches
qui concernent le prolongement de la présente recherche.
Par ailleurs, il serait intéressent de mener une étude similaire à notre recherche mais sur un
échantillon plus grand afin de mieux cerner les principales causes d‟échec entrepreneuriales
dans le cas d‟entreprises de différents âges.
Aussi, il est possible d‟introduire d‟autres variables, à part l‟âge, à ce cas d‟étude, tel que le
secteur d‟activité, la taille de l‟entreprise…
22
De plus il serait opportun d‟aboutir à un modèle intégrant les principales causes d‟échec des
entreprises jeunes et de celles plus âgées, qui servira comme référence à tout entrepreneur
potentiel ou voulant tenter une seconde chance. Dans ce même contexte, une des pistes de
recherches ultérieures est celle de l‟apprentissage à travers l‟échec entrepreneurial et le
développement de stratégies pour l‟éviter.
Enfin, nous pouvons conclure que notre travail semble être ouvert à des recherches ultérieures
plus détaillées relevant de ce domaine et qui permettront ainsi de produire des résultats
pertinents
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Annexes
ANNEXE 1: GUIDE D’ENTRETIEN
Question de départ : Pouvez vous me raconter comment la survie de votre entreprise a été
affectée ?
1) Pourquoi, à votre avis, certaines entreprises réussissent et d'autres non?
2) « Pour quelles raisons l‟avenir des nouvelles entreprises tunisiennes n‟est plus assuré
aujourd‟hui ? »
3) « Pourquoi l‟entrepreneur tunisien n‟arrive pas à assurer la survie de son entreprise ? »
4) « Que doit-il faire pour favoriser la réussite de son entreprise ? »
5) « Quels sont à votre avis, les facteurs qui ont affecté la réussite de votre affaire ? »
6) « Quels sont les facteurs qui ont été susceptibles de contribuer à la croissance de votre
affaire ? »
7) « Quels sont les facteurs qui ont « handicapé » la concrétisation de vos aspirations et
attentes initiales ? »
8) « Qu‟est ce qui vous mènera à dire que vous n‟avez pas réussi ? »
9) « Quels sont les indices ou les manifestations qui vous permettront de dire, avant la
fermeture de votre entreprise, que vous ne pouviez plus continuer l‟activité
entrepreneuriale ? »
10) « Si vous allez vous relancer dans la création de la même entreprise, quels seront les
changements que vous devriez opérer pour réussir ? »
11) A partir de quelle année l‟activité de votre entreprise a-t-elle été affectée ?
12) Pensez- vous qu‟il existe un lien direct entre les facteurs qui ont affectés la réussite de
votre entreprise et son âge ?
26
Annexe 2 : Tableau1 : Présentation des entreprises participantes au projet de la recherche
Entreprises
E1
E2
E3
E4
Région
Msaken
Hergla
Msaken
Sousse
Industrie
« fabrication de
tout type de joint
en caoutchouc
destinés à
l‟automobile »
Animation,
loisir et service
Industrie
« fabrication des
produits
d‟entretien »
Industrie
« installation et
mise en service
de matériels de
climatisation
centrale »
Raison sociale
Africa Joint
Hergla Parc
Société
Mohamed
Chaâben
Clim Confort
Forme
juridique
Société anonyme
SARL
SARL
SARL
Effectif
70
40
5
7
Acquisition de
l’entreprise
Création
nouvelle
Création
nouvelle
Création
nouvelle
Création
nouvelle
Date de
création
1983
1997
1993
1997
Date de
fermeture
1996
2007
1998
2000
Durée de vie
13 ans
10 ans
5 ans
3 ans
Capital initial
250 mille dinars
700 mille dinars
20 mille dinars
30 mille dinars
Formation de
l’entrepreneur
Stage chez le
partenaire
étranger
Stage à
l‟étranger dans
une activité
similaire
Ingénieur
chimiste
Institut de
formation
professionnel
plomberie
Expérience de
l’entrepreneur
-Ex assureur
- Sans
expérience dans
le domaine
-Entrepreneur
bâtiment
-Sans
expérience dans
le domaine
Ingénieur
chimiste dans
une société dans
le domaine
Technicien dans
le domaine de
climatisation
Secteur
d’activités
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