Le Private Risk Management : l`opportunité de

Transcription

l’Enass
Ecole nationale d’assurances
Le « Private Risk-management » :
l’opportunité de transformer la
distribution d’assurance en une gestion
stratégique des risques de particuliers ?
PYCKE Anthony
Ecole nationale d'assurances
Le « Private Risk Management »,
l’opportunité de transformer la distribution d’assurance en une gestion stratégique des risques de particuliers ?
2
Thèse professionnelle de fin d’études - MBA Manager d’entreprise spécialisation Assurance – IIM-Enass
Anthony PYCKE – promotion 2009-2011
Résumé
Sous la pression de la concurrence et de la législation, la distribution d’assurance doit innover pour
renforcer sa légitimité auprès de la clientèle.
L’idée du Private Risk Management (PRM), basée sur le conseil à forte valeur ajoutée et le service
sur mesure, fait le pari d’une démarche innovante destinée à apporter une protection globale à une
clientèle patrimoniale : la gestion stratégique des risques de particuliers.
Dans la continuité des démarches d’approche patrimoniale globale, il s’agit ici d’en étendre le
champ d’activité, tant en spectre d’analyse (gestion des risques) qu’en panoplie de solutions
(réparation financière, mais également prévention, protection et organisation).
Pourquoi
Parce que les offres « Premium » existantes sont focalisées sur la gestion du patrimoine ou sur
des lignes de risques très spécifiques, sans souci de consolidation.
Parce qu’une croissance est possible par renforcement du rôle de conseil et extension de l’offre de
services, au-delà du périmètre actuel d’approche patrimoniale et de réparation financière.
Parce que la création de valeur en assurance passe par une relation durable avec le client et par
la qualité de sélection des risques.
Parce que la clientèle exigeante a besoin d’être informée et impliquée. Le PRM éduque et
responsabilise le client, qui devient acteur de sa propre protection.
Parce que le défaut de conseil est un risque réel qu’il faut savoir minimiser dès la conception du
produit et par la structuration de la démarche de conseil.
Quoi
Le PRM utilise les principes du risk management en entreprise, et applique ce savoir-faire à des
risques de particuliers. Allant bien au-delà du simple portage financier de risques, cette démarche
offre au client l’opportunité d’agir vers une meilleure maîtrise de ses risques.
Le mode opératoire du PRM reprend les phases classiques du risk management :
•
Identifier : collecte d’informations sur le mode de vie de la famille et analyse à partir
d’une cartographie-type couvrant le plus large périmètre possible en termes de risques de
particuliers
(risques juridiques et fiscaux ; préservation des actifs financiers ; gouvernance familiale ;
sécurité des biens, des personnes et des données ; risques humains ; risques émergents)
•
Évaluer : quantification et qualification en fonction de la sensibilité du client
•
Décider et traiter : choix des solutions et des experts à mandater pour réduire le risque
•
Audit et Reporting régulier, pour pérenniser la protection.
Comment
La mise en place d’une telle démarche suppose de relever plusieurs défis, aux premiers rangs
desquels la structuration de la démarche de conseil, le développement d’un outil-expert, la
formation de réseaux multi-spécialistes, ainsi que la conclusion de partenariats avec des
fournisseurs de services innovants.
L’assemblage est un modèle économique particulièrement adapté à cette activité.
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication procurent un effet d’aubaine
pour faciliter le développement d’une offre coordonnant de multiples spécialités.
La dimension humaine est le principal facteur de réussite de l’approche PRM : l’entreprise doit être
focalisée sur l’excellence du service au client, avec le souci permanent d’innover pour améliorer la
maîtrise des risques de la clientèle privée.
3
4
Sommaire :
INTRODUCTION .......................................................................................................................................................... 7
PREMIÈRE PARTIE :
LE « PRIVATE RISK MANAGEMENT », UNE APPROCHE GLOBALE PAR LES RISQUES................................................... 15
1.1
1.2
1.3
LE CONCEPT ........................................................................................................................................................ 16
BENCHMARK DES EXPÉRIMENTATIONS IDENTIFIÉES À TRAVERS LE MONDE ........................................................................ 26
LA DÉMARCHE OPÉRATIONNELLE PRM ..................................................................................................................... 30
DEUXIÈME PARTIE :
POURQUOI LE CONCEPT PRM EST-IL PERTINENT ET RÉALISTE ? ................................................................................ 41
2.1
2.2
2.3
2.4
LES RISQUES À APPRÉHENDER AVANT DE CRÉER UNE TELLE ACTIVITÉ ................................................................................ 42
UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE............................................................................................................................ 47
LE POTENTIEL INEXPLOITÉ DE LA CIBLE ....................................................................................................................... 52
LA CRÉATION DE VALEUR, FACTEUR DISCRIMINANT DE LA DÉMARCHE .............................................................................. 57
TROISIÈME PARTIE :
COMMENT TRANSFORMER L’ENTREPRISE VERS UNE DÉMARCHE PRM ?.................................................................. 65
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
D’AMBITIEUX DÉFIS À RELEVER ................................................................................................................................ 66
LES AXES DE PERFORMANCE DE L’ÉCOSYSTÈME PRM................................................................................................... 68
LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LA RELATION CLIENT ........................................................................................ 73
LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LES OPÉRATIONS ............................................................................................. 79
LA RECHERCHE D’EXCELLENCE DANS LES PARTENARIATS ................................................................................................ 84
AFFIRMER SA CULTURE D’ENTREPRISE ....................................................................................................................... 89
POUR UNE TRANSFORMATION SÉQUENTIELLE ............................................................................................................. 95
CONCLUSION ............................................................................................................................................................ 99
ANNEXES .................................................................................................................................................................103
5
6
Introduction – Quoi – Pourquoi – Comment – Conclusion
Introduction
L’intermédiation en assurance est en pleine mutation.
Bien plus que les initiatives en ligne de pure players, la directive européenne Intermédiation en
Assurance bouleverse les positions établies. L’origine en est le renforcement de la protection du
consommateur dans l’ensemble des secteurs économiques.
Dans le secteur des services financiers, et en particulier en assurance, cette exigence s’est
traduite par un renforcement du devoir d’information et de conseil, afin de rééquilibrer le rapport de
force entre client et professionnel lors du dialogue précontractuel. Depuis la crise financière de
2007-2008, le devoir d’information et de conseil est devenu la condition nécessaire du
rétablissement de la confiance du public envers le secteur financier.
En assurance vie, la tendance est à l’alignement sur la législation encadrant la distribution de
produits financiers, avec les difficultés d’application que cela entraîne. Or, une nouvelle source de
droit s’ajoute à l’arsenal législatif traditionnel (lois et règlements) : la soft law1 constituée des
recommandations de l’Autorité de Contrôle Prudentiel (ACP).
Adapter une activité de distribution à une évolution réglementaire n’est pas chose facile. Mais le
faire alors que le superviseur trace la voie par ajustements successifs est encore plus délicat.
Chaque nouvelle recommandation force les assureurs à revoir leurs processus, en mode réactif. Il
en ressort une succession d’ajustements, à la marge de leurs pratiques de distribution.
A moyen terme, le rapport Deletré 22 propose d’inclure l’assurance Non Vie dans la politique de
renforcement du devoir de conseil, où le distributeur serait également tenu de justifier le conseil
délivré au client.
Par projection, le marché sera progressivement incité à une plus grande transparence de la
rémunération de la distribution3, ce qui conduira à une diminution des marges, faute de pouvoir
passer à une rémunération par le client (sous forme d’honoraires), pour garantir l’indépendance du
conseil. D’où une tentation de faire évoluer les produits et services dans le souci premier d’en
accroître la marge, plutôt que de répondre aux attentes des clients.
7. Détournement accru
des attentes du client
1. Intensification de
la concurrence
6. Augmentation des
besoins
d’industrialisation
2. Industrialisation
des pratiques
5. Intensification
du « droit mou »
4. Moindre réponse
aux attentes du client
3. Commercialisation poussée
du produit vers le client
Quid du service au client ?
Quid du métier de l’assureur ?
Figure 1 : quel avenir pour l’intermédiation sans service au client ?
1
•Le droit mou (soft law en anglais) est un ensemble de règles dont la « juridicité » est discutée. Ce sont des règles de droit non
obligatoires, ce qui est a priori contraire à l'essence du droit. ...
2
Rapport de la mission de conseil sur le contrôle du respect des obligations professionnelles à l’égard de la clientèle dans le secteur
financier, N°2009-M-040-03, juillet 2009.
3
Le projet de réforme de la directive Intermédiation en assurance prévoit notamment que la rémunération de l’intermédiaire soit
communiquée à la demande du client.
7
Dans ces conditions, la recherche d’un nouveau modèle de distribution, innovant et résolument en
ligne avec l’esprit de la protection des consommateurs et le traitement loyal de la clientèle, pourrait
s’avérer plus que jamais une stratégie gagnante. Ainsi, le rapport Deletré conclut que les
entreprises devraient être « libres de choisir des voies plus appropriées pour respecter l’obligation
générale qui pèserait sur elles, sous le contrôle du superviseur bien sûr. »
Une voie innovante en matière de conseil en protection des particuliers
L’obligation incomberait donc aux entreprises d’assurances de définir de nouvelles voies, tournées
vers le client avant d’être tournées vers les produits, afin de mieux le connaitre et d’être en mesure
de lui proposer des solutions personnalisées, répondant à ses attentes propres.
A côté d’une clientèle en recherche de « bons plans » successifs, se développe un marché en
recherche d’une valeur ajoutée plus forte et s’inscrivant dans une relation durable, à la fois en
matière de conseil et de services. La clientèle patrimoniale est majoritairement orientée vers ce
marché d’exigence. Elle est attentive au service personnalisé et à la relation avec leur conseiller.
Elle dispose de revenus et d’un patrimoine significatifs pour laisser espérer de belles perspectives
de développement.
Les individus n’achètent pas des produits, mais ils achètent des avantages4. Reste à expliciter ce
qu’est l’avantage du client dans le domaine de l’assurance.
La clientèle existe et l’évolution des obligations du superviseur y incite. Le terrain est donc
favorable à l’émergence de nouveaux modèles.
Dans cet environnement, les questions qui se posent sont donc :
-
Quelle idée innovante permettrait de proposer un nouveau modèle de conseil en
assurance, et ainsi sortir du piège de la lutte concurrentielle acharnée ?
-
A quelle cible est destinée cette offre innovante ?
-
Pourquoi ce modèle serait particulièrement porteur de sens et de valeur ?
-
Quels opérateurs seraient en mesure de porter un tel modèle, et pour quel marché ?
-
Comment exécuter une telle stratégie de différenciation et traiter les difficultés posées dans
la mise en œuvre de cette innovation ?
L’ambition de la présente thèse professionnelle est de démontrer la pertinence d’une démarche
innovante destinée à apporter une protection globale à une clientèle patrimoniale à fortunée : l’aide
à la maîtrise des risques, dénommée Private Risk Management (PRM). Dans la continuité des
démarches d’approche patrimoniale globale, il s’agit ici d’en étendre le champ d’activité, tant en
spectre d’analyse (gestion du risque, vie et non vie) qu’en panoplie de solutions (réparation
financière, mais également prévention, protection ou encore organisation).
4
Expression empruntée au professeur T. Levitt
8
L’assureur, ou l’assureur-conseil, peut aller bien au-delà du simple portage de risques. Les
marchés d’assurance non vie sont corrélés au PIB5, ce qui n’apporte que de faibles perspectives
en Europe. Un relai de croissance significatif peut être créé en gagnant de nouveaux territoires :
intégrer verticalement la chaîne de valeur en développant un service à forte valeur ajoutée
pour le client, en amont de l’achat d’assurance (levier d’extension du périmètre d’activité,
donc du chiffre d’affaires par client),
coordonner les expertises nécessaires à la couverture de l’ensemble des besoins de
protection du client, dans l’unique objectif d’aider ce dernier à maîtriser ses risques6,
mieux appréhender les risques émergents, pour pouvoir y apporter des réponses
appropriées. L’acquisition d’expérience s’avère indispensable à la naissance de nouveaux
produits d’assurance.
Le véritable enjeu pour les assureurs n’est pas de réussir une innovation (qui sera généralement
copiée par la concurrence dans les mois suivants), mais plutôt de développer une capacité
d’innovation supérieure à celle des autres acteurs. Le PRM s’inscrit dans cette volonté de
rechercher un positionnement à la fois différenciant du point de vue du client, et offrant un terrain
favorable à l’innovation continue de produits et de services.
Les raisons de ne rien changer
Avant de pousser plus avant cette idée, traitons deux objections, qui se révèlent être de puissants
freins à l’évolution des pratiques.
L’organisation globale des entreprises d’assurances est structurée par silo de risques. Ceci
concerne en priorité les services techniques et administratifs, ainsi que les systèmes
d’informations de gestion. Mais cette structure a également déteint sur les équipes marketing, ce
qui se ressent sur l’approche client par lignes de produit et non par approche globale.
Effectivement, mais est-ce un motif suffisant pour ne pas enrayer cette tendance ? L’approche
globale est une nécessité, car elle répond par essence mieux aux attentes des clients que les
meilleures approches par produit. Le niveau d’exigence des clients s’est accru : dès qu’un
opérateur proposera une approche globale, les clients n’hésiteront plus à quitter un assureur qui
aurait eu une attitude trop administrative à son égard, sans souci de service ni de compréhension
du contexte général de leur client. L’assureur ayant su structurer une approche globale gagnera
des parts de marché, qui pourront difficilement être reprises ensuite. La tâche ne sera pas aisée,
mais c’est une nécessité pour la clientèle patrimoniale et fortunée, dont le patrimoine et les
besoins sont spécifiques et imbriqués. Gageons qu’il y a bien ici une prime au premier arrivant.
Il est bien plus aisé pour un assureur généraliste de vendre des offres packagées, pré-formatées,
en prêt-à-consommer, afin d’industrialiser l’acte de vente. Le sur-mesure engendre des coûts de
confection élevés, et requiert des compétences accrues.
Les clients ne croiront plus longtemps que toutes les couvertures d’assurances se valent. À
défaut d’être éduqués au risque, leur capacité de comparaison des offres disponibles se
développe. Les clients de plus en plus exigeants ne se contentent plus d’offres conventionnelles,
proposant une couverture standard, probablement inappropriée. Ils recherchent des couvertures à
forte valeur ajoutée, à leur mesure, qui intègrent et dépassent leurs attentes. La clientèle
patrimoniale, mieux conseillée voire plus éduquée, a des attentes très spécifiques.
5
Impact direct du PIB sur la matière assurable, impact indirect du PIB sur la charge de sinistre (on constate empiriquement une
augmentation sensible de la sinistralité lorsque la conjoncture est dégradée, que l’origine des sinistres soit volontaire ou accidentelle).
6
On notera au passage un enjeu de maîtrise des ratios techniques pour l’assureur
9
La présente étude vise à identifier des axes de travail permettant de contourner ces difficultés.
Définition des concepts
On peut définir l’innovation de façon générique comme l’intégration du meilleur état des
connaissances en produits et services créatifs allant plus loin dans la satisfaction des individus7.
On distingue généralement quelques grands types d’innovation :
-
-
-
Innovation de produit (produits nouveaux ou améliorés) ;
Innovation de procédé (méthodes de production nouvelles ou sensiblement améliorées,
visant à augmenter les rendements, à assouplir la production, diminuer son coût, améliorer
les conditions de travail…) ;
Innovation marketing (technique de vente ou d’écoute du marché, nouvelle offre, nouveau
modèle commercial…) ;
Innovation de rupture (produit, service, fonctionnalités ou plus généralement offre
radicalement nouveaux… changeant en profondeur les caractéristiques d’un marché, voire
le créant ex nihilo) ;
Innovation incrémentale (pour une offre existante, par amélioration des performances,
abaissement du coût, modifications partielles…)
L’innovation peut intervenir dans de multiples registres. Outre l’innovation technologique,
principalement issue des travaux de recherche et développement, il est maintenant communément
admis que l’innovation peut intervenir dans des domaines aussi variés que le design, l’image de
marque, la fonction commerciale, l’organisation et la division du travail, la chaîne de valeur et le
modèle économique, le champ social et politique, …
L’idée du Private Risk Management peut ainsi être caractérisée comme innovation de rupture.
Et sa mise en œuvre pourrait se révéler davantage comme une innovation combinatoire dans les
différents registres.
« Pour croître, tournez le dos à vos concurrents » nous enseignent W. Chan Kim et Renée
Mauborgne dans leur ouvrage Stratégie Océan Bleu. Au terme de quinze années de recherche
dans trente secteurs d’activité différents, ils ont en effet identifié ce qu’ils nomment aujourd’hui la
« Stratégie Océan Bleu ». Pour générer une croissance rentable, l’entreprise qui se trouve dans un
environnement concurrentiel saturé, où les produits se ressemblent de plus en plus et où la guerre
des prix fait rage, doit s’affranchir des contraintes de son marché. Et, pour sortir de l’ « océan
rouge » de la concurrence, elle va devoir effectuer un saut de valeur, véritable déplacement
stratégique qui aboutira à la création d’un espace de marché entièrement nouveau, un océan bleu.
L’élaboration d’un marketing de l’innovation ne peut réussir qu’en se fondant sur une stratégie
audacieuse, originale et innovante. Les réflexions de W. Chan Kim et Renée Mauborgne peuvent
servir de fondement à la création d’un « business model » pertinent et à la recherche d’un
positionnement adéquat dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie pour le marketing de
l’innovation.
La question ici posée est de savoir si le Private Risk Management, si innovant soit-il, ouvre un
espace suffisamment vaste pour être caractérisé d’océan bleu. J’ai utilisé la stratégie Océan Bleu
et les réflexions sur l’innovation-valeur comme des stress-tests pour étayer le concept de PRM.
7
Source : « 6 clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité », éditions Afnor, 2009.
10
Le conseil, dans son acception générale, est une opinion exprimée sur une conduite à tenir.
Une société de conseil est donc une entreprise qui délivre des avis ou des recommandations sur
ce qu’il convient de faire.
Le devoir, pris au sens conceptuel, est considéré comme une obligation morale. Le devoir de
conseil concerne en revanche une série d’actions particulières et concrètes, dont on peut dresser
la liste. Il s’agit d’une construction juridique qui impose des obligations au professionnel qui vont
au-delà du contrat, afin de protéger le non professionnel, le consommateur.
Le professionnel doit connaître les règles applicables, il doit éclairer les parties non seulement sur
la portée et les conséquences des actes auxquels il prête son concours, mais aussi sur les risques
inhérents à l’opération. On attend du professionnel un comportement irréprochable, diligent et
compétent, dit la jurisprudence.
On synthétisera donc le devoir de conseil dans la définition suivante : le devoir d’influer
positivement sur le comportement d’un client, dans le sens de son intérêt.
L’approche globale permet d'intégrer dans l'entreprise, en un tout cohérent des méthodologies
marketing ou commerciale, opérationnelles et stratégiques. Chaque tentative de vente à un client
est en fait une chaîne composée de maillons, chacun correspondant à une des étapes précises de
la préparation de la vente puis à une des étapes précises composant l'acte de vente. L'efficacité
en commercialisation de l'entreprise sera calée sur l'efficacité du maillon le plus faible de la chaîne
de vente.
En effet, pour développer la performance commerciale, il faut améliorer techniquement le maillon
le plus faible en priorité puis traiter tous les autres maillons de la chaîne de valeur. Ensuite, quand
chaque maillon a été opérationnellement optimisé, le passage à une organisation apprenante et
efficiente, managée par les objectifs, continuera à développer l’activité et pérennisera les
investissements.
Les maillons faibles habituels sont le marketing (orienté Produit), puis les technique de vente
"corporate" (à recadrer vers la relation client, l’approche Conseil, et le service personnalisé), freins
principaux à l’intégration et à l’animation de toute la chaine en un tout cohérent.
Les définitions du Risk Management sont presque aussi nombreuses que celles du terme
« risque ». Les théoriciens se contentent souvent de considérer le risk manager comme celui qui
applique leur théorie. Le terme recouvre aujourd’hui beaucoup d’acceptations différentes qui
concernent souvent un seul aspect ou un domaine d’action de la fonction. Peuvent être
considérées comme relevant du risk management :
-
toute action qui s’appuie sur une méthodologie intégrant l’analyse, la réduction et/ou le
transfert de risque ;
toute pratique intégrant le retour d’expérience.
Dans la suite de l’étude, nous retiendrons l’acception la plus large, soit la gestion stratégique des
risques.
Le terme Risk management n’a pas d’équivalent en français : « auditeur de risques »,
« administrateur des risques » ou encore « gestionnaires de risques » sont employés pour
désigner celui qui conduit une partie des actions relevant du risk management.
La fonction est occupée essentiellement dans les grandes entreprises. En 2005, l’AMRAE8
estimait à 250 le nombre de risk managers en France.
8
Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise.
11
Le Private Risk Management (PRM) vise à fournir aux particuliers quelques uns des outils
utilisés par les entreprises pour gérer leurs risques et leurs programmes d’assurances.
Cette approche globale des risques familiaux s’inspire de la même philosophie que le risk
management dans les grands groupes : identifier et évaluer l’exposition au risque, se concentrer
sur les risques les plus importants et adopter des mesures coordonnées de traitement de ces
risques dans la durée : évitement, prévention, protection, transfert vers l’assureur, conservation du
risque résiduel, ainsi qu’un plan périodique de contrôle et d’adaptation des solutions à l’évolution
du contexte.
Cet échange avec le responsable de famille commence par un éveil de conscience et une
éducation au risque. Ainsi averti, le client peut piloter son dispositif de maîtrise des risques avec
discernement. Impliqué, le client est également fidélisé, ce qui procure un avantage concurrentiel
significatif, dans un marché mature où l’acquisition de clientèle coûte cher.
Le PRM n’est ni exclusivement un diagnostic de risques, ni exclusivement une méthode
professionnalisée de proposition de solutions, mais bien la combinaison des deux fonctions.
Recouvrant une pratique similaire, la terminologie peut varier : Personal Risk Management, Risk
Management familial, ou encore Risk Management pour particuliers.
Le terme « Private Risk Management » a été ici retenu, afin de souligner la cible de clientèle
étudiée (la clientèle privée). Chaque opérateur garde bien entendu la liberté d’utiliser l’appellation
la plus appropriée lorsqu’il mettra en application l’idée soutenue ici.
Tel un second niveau de raffinement des sociétés développées, après la protection financière des
individus pourrait venir la modernisation des services vers une aide à la gestion stratégique des
risques.
Le bilan patrimonial tel qu’il est pratiqué jusqu’à présent est perfectible. Le patrimoine se définit
différemment selon de multiples approches. D’un point de vue juridique, il se définit comme
l’ensemble des droits et obligations, d’un point de vue financier comme l’ensemble des actifs et
passifs ; d’un point de vue économique, nous distinguons le patrimoine privé et le patrimoine
professionnel.
Ces définitions variées aboutissent au constat que la gestion de patrimoine est à la jonction de
tous ces domaines, et s’appuie principalement sur le code civil, le code général des impôts, le
code des assurances, le code monétaire et financier, ainsi que les codes étrangers équivalents si
l’activité est transnationale. Le patrimoine se décline ensuite par sa nature : immobilier, mobilier ou
social. Cette dernière catégorie étant constituée des droits liés à la protection sociale, elle est peu
évidente à apprécier.
Certes complexe, la matière étudiée lors d’une approche patrimoniale globale n’est pas complète.
La confrontation des objectifs familiaux et du bilan des actifs et passifs élude une notion
fondamentale : les risques portés par les différents postes d’actifs, voire de passifs. Or, si la
mutualisation des risques au sein d’un portefeuille de millions d’assurés permet à une entreprise
d’assurances de limiter son évaluation des provisions techniques à une fraction de ses
engagements, qu’en est-il d’un particulier pour qui la mutualisation se réduit au mieux à quelques
dizaines d’unités ?
Dès lors, on comprend mieux l’importance de l’évaluation et de la maîtrise des risques dans une
approche patrimoniale globale.
12
Scope in & scope out9
L’approche PRM couvre de manière transversale l’ensemble des branches d’assurances,
ainsi que des services non assurantiels. Même si le diagnostic peut amener à
cartographier des risques professionnels (clientèle entrepreneuriale), il se focalise majoritairement
sur les risques de particuliers.
L’illustration de l’approche PRM est ici basée sur l’expérience du marché français. Pour
autant, le concept a une portée générale et son application peut tout à fait être
envisageable dans une dimension plus vaste, notamment pour couvrir une clientèle internationale,
ou répliquer le modèle dans différents pays.
L’apport du PRM est d’autant plus significatif que la démarche s’adresse à des situations
personnelles complexes, exigeant des réponses adaptées. L’approche PRM
s’adresse avant tout :
-
à la tranche marginale de la population concentrant la plus grande richesse. Cette
population est caractérisée par l’INSEE comme étant les 1% de très hauts revenus.
-
dans une moindre mesure, à une partie du segment des « hauts revenus », en raison de la
détention d’un patrimoine d’agrément significatif ou d’une situation complexe liée à la
combinaison de patrimoine privé et professionnel.
« très grande majorité »
(90% de la population française)
« très hauts revenus »
(1% de la population)
« hauts revenus »
(9% de la population)
« aisés »
(0,9% de la pop.)
P90
35 677 €
P99
84 469 €
« très aisés »
(0,09% de la pop.)
P99,9
225 767 €
« les plus aisés »
(0,01% de la pop.)
P99,99
687 862 €
Revenu déclaré
par unité de
consommation
Figure 2 : échelle des revenus déclarés par unité de consommation en 2007 – INSEE
L’INSEE précise que « alors qu’elles ne représentent que 1 % de la population active, les
personnes à très hauts revenus perçoivent 5,5 % des revenus d’activité, 32 % des revenus du
patrimoine et 48% des revenus exceptionnels déclarés ». La concentration des actifs sur cette
population légitime l’existence de ce segment, pourtant très réduit en effectif.
L’étude est focalisée sur un marché de niche, désignée par la suite « clientèle privée ». Le
cœur de cible pourrait être la clientèle entrepreneuriale, dans la mesure où elle est a priori plus
éduquée au risque et à la nécessité de préserver le patrimoine chèrement acquis.
En effet, de tous temps, les entrepreneurs ont cherché à maîtriser les risques de leur entreprise,
sauf à passer pour des aventuriers. Cette vision à long terme est essentielle également dans la
sphère
privée.
9
Dans le périmètre et hors du périmètre de la présente étude
13
La question de l’extension de services à l’ensemble des hauts revenus – la clientèle
patrimoniale –, voire au grand public peut être posée, car le besoin théorique existe. Il
convient cependant de ne pas s’engager trop vite dans une déclinaison de l’offre vers ces
marchés, au risque de dénaturer l’idée originelle. En effet, une déclinaison grand public
nécessiterait de packager, même partiellement, des offres prédéfinies10, ce qui est à l’inverse du
modèle d’assemblage sur-mesure proposé.
L’expérience du marché MRH doit ici être gardée à l’esprit : durant la décennie écoulée, les
marges ont été tirées pour tous les acteurs (assureurs preneurs de risque comme distributeurs), à
force d’avoir packagé et industrialisé l’approche, alors que le concept initial visait le sur-mesure. La
présente étude n’investiguera pas plus avant cette voie.
Ne seront pas non plus développées ici les autres options possibles visant à renforcer le
rôle du conseil en assurance, et ce faisant à redonner sens et valeur aux modèles de
distribution par réseaux physiques. L’agent général, le courtier et autres Family Offices de demain
feront sans doute l’objet de thèses spécifiques.
La première partie s’attache à définir le modèle conceptuel du Private Risk Management.
La seconde partie est consacrée à la justification de la pertinence de ce modèle.
La troisième et dernière partie traite des contraintes de mise en œuvre d’une telle approche.
10
Afin de conserver un coût du service acceptable par rapport aux valeurs exposées au risque.
14
Première partie :
Le « Private Risk Management », une approche globale par les risques
1.1
LE CONCEPT ........................................................................................................................................................ 16
1.1.1 Ce que l’on vend au client ........................................................................................................................... 16
1.1.2 Domaines d’activité couverts...................................................................................................................... 21
1.1.3 Axes stratégiques : en quoi ceci est novateur et à fort potentiel ................................................................ 22
1.2
BENCHMARK DES EXPÉRIMENTATIONS IDENTIFIÉES À TRAVERS LE MONDE ........................................................................ 26
1.2.1 Le marché US .............................................................................................................................................. 26
1.2.2 Les autres marchés ..................................................................................................................................... 27
1.3
LA DÉMARCHE OPÉRATIONNELLE PRM ..................................................................................................................... 30
1.3.1 Une démarche structurée ........................................................................................................................... 30
1.3.2 Cartographie-type....................................................................................................................................... 37
15
1.1 Le concept
1.1.1
Ce que l’on vend au client
Le risque fait partie de la vie. Sans prise de risque, pas d’initiatives, pas de progrès, pas de
création d’entreprise, pas de croissance des gains et donc pas de pérennité pour les organisations
et les systèmes.
Savoir identifier les risques auxquels on est exposé, mesurer leurs probables conséquences et
faire les arbitrages les plus judicieux pour poursuivre ses activités en toute sérénité constituent
l’activité principale de la gestion des risques. L’ambition du PRM est d’utiliser les méthodes et
outils du risk management et de les décliner en un service à haute valeur ajoutée pour des clients
patrimoniaux.
Pour un particulier, le PRM est à la gestion de ses risques ce que le CGPI est à la gestion de ses
actifs.
Se différencier des approches classiques
Il existe schématiquement trois types d’approches possibles pour gérer les risques, en réponse
aux besoins de protection des particuliers :
Approche avancée
Protection optimisée,
par un programme cohérent de solutions :
Évitement, prévention, réduction et
conservation des risques
Approche standard
Couverture d’assurance homogène,
sans faille sur les risques les plus courants
Approche basique
Couverture a minima
(notamment pour cause d’assurance obligatoire)
via des contrats d’assurance packagés
Figure 3 : Pyramide des besoins de protection des particuliers
Approche avancée
par u n programme cohérent de solutions :
É vitement, prévention, réducti on et
Approche standard
Cou vertur e d’assurance homogène,
Approche basique
Couver ture a minima
(notamment pour cause d’assur ance oblig atoire)
via des contrats d ’assur ance p ackagés
L’approche basique : c’est l’approche la plus répandue chez les particuliers.
Elle correspond à un niveau de conscience du risque assez faible, et à une couverture
d’assurance a minima, notamment pour répondre à des contraintes légales (carte verte obligatoire
sur le pare-brise, attestation d’assurance à présenter au propriétaire du logement, RC chasse
demandée lors du renouvellement de la licence, …).
Elle requiert une implication limitée, tant en termes de comportement au quotidien (« on ne lutte
pas contre la force du destin »), qu’en termes de recherche de solutions (30 minutes de surf sur
Internet suffisent à comparer une centaine d’offres et à souscrire la moins chère).
16
L’approche standard : elle se résume dans l’expression « agir en bon père de
famille ». Elle correspond à un niveau moyen de conscience du risque, et à une
couverture d’assurance homogène pour le couvrir (aucun défaut de couverture sur les
risques les plus courants).
Approche avancée
Protec tion optimis ée,
par un programme cohérent de solutions :
Approche standard
sans faille sur les risques les plus c ourants
Approche basique
Couverture a minima
(notamment pour cause d’assurance obligatoire)
via des c ontrats d’assurance packagés
Elle requiert une certaine implication, pour évaluer son exposition aux risques, et vérifier que la
couverture actuelle ne comporte pas de faille de garantie. La plupart du temps, le particulier sera
serein uniquement lorsqu’il aura fait un point complet avec son « assureur » de proximité (prévoir
une soirée, ou un samedi matin pour en être quitte).
Il en résulte pour le client un sentiment de quiétude face au risque. Le comportement au quotidien
n’est pas particulièrement modifié. Les prestations associées sont constituées des éléments que
les clients peuvent s’attendre à recevoir d’un « Assureur ». Ceux-ci peuvent différer passablement
d’un opérateur à l’autre.
Approche avancée
par un programme cohérent de s olutions :
Approche standard
Approche basique
Couverture a minima
(notamment pour cause d’ass urance obligatoire)
via des contrats d’assurance packagés
L’approche avancée : C’est l’approche que tout responsable de famille devrait avoir.
Cette approche s’avère d’autant plus nécessaire que cette personne a réussi à
procurer à ses proches un cadre de vie confortable.
Elle implique à la fois la prise de conscience de l’ensemble des risques auxquels le client et sa
famille sont exposés, et la mise en place des moyens adéquats pour traiter ces risques. La
protection est optimisée par un programme cohérent de solutions diversifiées et complémentaires :
1. L’évitement : ou rejet du risque par une adaptation du comportement. Dans certains cas,
c’est l’ultime solution au contrôle du risque, car aucune autre technique ne s’avère plus
efficace. L’évitement peut consister en un refus de s’exposer à certains types
d’événements à risque (ex. : éviter de transporter des données sensibles dans une clé
USB non sécurisée).
2. La prévention des sinistres : la technique d’évitement a ses limites, dans la mesure où le
risque fait partie intégrante de la vie quotidienne. Sauf à se priver de nombreuses
occasions que la vie procure, il est impossible d’éviter la plupart des risques.
Une technique plus pratique consiste à prévenir le sinistre, c’est-à-dire à en réduire la
probabilité de survenance, par différents moyens appropriés.
(ex. : check-up annuel des canalisations d’eau ; conseil de famille pour discuter des
modalités de transfert de responsabilité vers la génération future)
3. La réduction des pertes : lorsque la sévérité potentielle du sinistre pose problème, des
activités de réduction des pertes s’avèrent nécessaires pour traiter le risque. Des
techniques comme la détection, l’action d’urgence, ou le transfert de risque peuvent être
mises en œuvre pour réduire la sévérité des pertes personnelles en cas de survenance du
sinistre.
(ex. : pompe autonome pour combattre le feu avant l’arrivée des pompiers)
4. Le transfert des risques : il s’agit de la technique la plus classique de financement du
risque, sous la forme d’une assurance.
5. La conservation des risques : le financement par auto-assurance est préconisé pour les
risques à faible intensité et à faible fréquence. Elle peut également être subie, lorsque le
risque est inassurable11.
11
Tous les risques ne peuvent pas être assurés à tout moment. Cette observation repose sur le concept d’assurabilité, fondamental
dans le secteur assurantiel, et dont l’idée de base peut se résumer ainsi : les risques sont assurables à condition d’être mesurables,
bien cernés et correctement maîtrisés, sachant par ailleurs que les taux de prime doivent être acceptables aussi bien pour les assureurs
que pour les assurés.
17
6. L’organisation : la préparation d’un plan de reprise d’activité, afin d’assurer à la famille un
retour à une vie normale dans les meilleures conditions, trouve utilement sa fonction dans
un dispositif de maîtrise des risques.
(ex. : gestion de crise, en cas d’atteinte à l’image)
Cette approche requiert une forte implication du client, pour éveiller sa conscience à l’ensemble
des risques environnants et à leur dangerosité pour le confort du cadre de vie de la famille.
Il en résulte une éducation au risque, d’où une adaptation psychologique, comportementale et une
connaissance du niveau de prise de risque conservé au regard des moyens de protection mis en
œuvre.
Degré de conseil
nécessaire
Degré d’implication du client
(conscience du risque et comportement)
Figure 4 : Implication graduelle du client dans la gestion de ses risques
L’approche PRM est clairement positionnée comme approche avancée : elle offre, en plus des
prestations d’approche standard, des prestations de différenciation, c’est-à-dire des services
étendus, auxquels les clients ne s’attendent pas forcément (risques non courants, technique de
conservation, charte familiale, etc.). Ces prestations sont caractérisées par un haut niveau de
personnalisation.
Maximiser la valeur perçue par le client
Le client valorise avant tout le conseil préalable à la souscription, puis la réactivité et la qualité de
service lorsqu’un sinistre est survenu. Ces axes tracent les contours acceptés d’une offre à forte
valeur ajoutée, comme alternative aux produits classiques.
Mais il n’est pas seulement question de se limiter à vendre des garanties haut de gamme
d’assurance. La première étape consiste à amener le client/prospect à vouloir agir pour une
meilleure maîtrise de ses risques.
Pour ce faire, une méthodologie spécifique devra être définie pour amener le client ou prospect à :
- consacrer du temps à la prise de conscience de ses risques ;
- vouloir adapter son comportement au quotidien ;
- consacrer un budget suffisant pour assurer sa protection ;
- reconnaître son interlocuteur comme personne de confiance, seul capable de l’aider à
maîtriser ses risques.
18
Cette méthodologie doit être adaptée tant au contexte de l’entreprise prestataire du service, qu’à
chaque segment de la cible de clientèle visée. Au sein de chaque segment envisagé, la
segmentation devra être affinée par approche comportementale : clients ayant construit leur
patrimoine, clients en ayant hérité, clients ayant gagné leur fortune, …
Le diagnostic doit pouvoir être adapté au niveau d’exposition au risque et au mode de vie habituel
de chaque segment de clientèle. Les solutions proposées pourraient également être ajustées par
segment de clientèle.
En guise de recommandation, voici quelques éléments pouvant utilement être pris en compte lors
de l’élaboration d’une méthodologie d’approche PRM.
Piste 1 : les conseils de sages
« Si vous pensez que l’éducation coûte cher, essayez l’ignorance ».
Abraham Lincoln
Cette piste renvoie à la notion fondamentale de l’éducation au risque.
L’approche consisterait alors en un effort intense et durable d’éveil des
consciences, condition nécessaire à la proposition de services de maîtrise
des risques.
Piste 2 : les tactiques d’accroche commerciale
L’approche Conseil, prodiguée en deux temps :
-
Premier niveau de conseil, gratuit, pour impliquer le prospect dans la démarche PRM, et lui
prouver l’utilité d’une telle activité (exemple : test de vulnérabilité sur un risque précis).
-
Second niveau de conseil, rémunéré, donnant accès à des solutions totalement
personnalisées.
Le dédoublonnage, comme approche indirecte, pour amener le client/prospect à accepter un
diagnostic complet de ses risques.
Une majorité de particuliers a en effet le sentiment d’être suffisamment couverte, voire de payer
plusieurs fois pour une même couverture d’assurance. En exploitant cette idée reçue, on pourrait
proposer une première mission de diagnostic de dédoublonnage, qui rencontrerait un vif intérêt de
la part des particuliers non directement intéressés par une approche PRM focalisée sur
l’exposition aux risques.
L’analyse des contrats existants et des risques auxquels la famille est exposée mettrait en
évidence certaines garanties de confort et certaines garanties surnuméraires, mais conduirait
surtout à identifier des risques non couverts. D’où une transition en douceur vers une prise de
conscience de l’exposition aux risques et d’un véritable besoin d’aide à la décision.
19
L’approche « SOS assurance »
Au sein de la cible de clientèle privée, certaines circonstances peuvent également amener
l’individu dans une position d’inassurabilité, compte tenu des règles classiques de sélection des
risques (maladie redoutée déclarée, …). Dans une récente résolution12, la Haute Autorité de Lutte
contre les Discriminations et pour l’Egalité (Halde) s’est inquiétée des discriminations de plus en
plus nombreuses dans l’assurance.
L’approche PRM pourrait, dans ce cas d’application également, apporter la preuve du concept, en
mettant en place pour le client une solution personnalisée de couverture de ses risques, malgré
les circonstances. Le champ étendu d’expertise facilite ici clairement la recherche de solutions
alternatives aux offres traditionnelles. Le PRM serait donc pour cette population comme
« l’assurance de pouvoir être protégé en toutes circonstances ».
Piste 3 : la co-création
L’implication des individus dans le cœur de métier de l’assurance contribuerait à les éduquer au
risque, leur faisant prendre conscience de la nécessité d’une couverture optimisée.
Le « collaborative design » consisterait alors à faire travailler des individus, appartenant aux
segments de population visés, sur le thème « Si vous étiez assureur, que feriez-vous ? ».
Une telle approche tend à renforcer les liens entre l’opérateur et sa clientèle, et transforme plus
facilement les prospects en clients, et les clients en ambassadeurs.
Compte tenu de l’extrême complexité du sujet traité et de la relative absence d’éducation au risque
des particuliers, la co-création pourrait plus facilement se faire avec des professionnels de
disciplines connexes (banquiers privés, avocats internationaux, …), qu’avec des clients en direct.
Piste 4 : le design d’une « expérience client » différenciante
Les travaux sur l’expérience client sont avancés dans l’industrie, mais embryonnaires dans les
activités de services financiers (identification des attentes, des usages, …)
Le processus d’expérience client consiste à définir quelles interactions entre le client et l’entreprise
sont considérées comme clé pour le client (valeur ajoutée perçue).
L’expérience client fournit des éléments de réponses à la question « comment renforcer la fidélité
des clients ? ». Cette démarche oblige l’entreprise à se mettre à la place du client, pour concevoir
et adapter les offres.
En banque-assurance, une première expérience a été organisée à l’initiative de Finance
Innovation. Il en ressort que, si l’on veut favoriser une relation client durable, il faut instaurer une
véritable sincérité dans la relation. Il convient donc de concevoir une manière intelligente de
communiquer avec le client : notamment par l’angle d’une protection globale, du « care ». Le PRM
entre parfaitement dans cette ligne directrice.
Des profils atypiques sont nécessaires pour mener ces travaux : sociologues, anthropologues,
ethnologues, psychologues, designers, etc. Seuls ces profils sont en mesure de décoder les
usages d’une population en fonction de son rapport à l’argent. Ceci aboutit à remettre en cause la
segmentation classique (géographique, économique, …), au profit d’une segmentation
comportementale.
La troisième partie, dédiée aux conditions de mise en œuvre d’une approche PRM, détaillera
l’intérêt recherché dans le travail collaboratif, ainsi que l’expérience client.
12
Délibération n°2010-266 du 13 décembre 2010.
20
1.1.2
Domaines d’activité couverts
La valeur de l’approche PRM tient dans la capacité à offrir au client un service étendu portant sur
la gestion des risques, que le client lui-même ne serait pas en mesure de se procurer, tant par la
complexité du métier que par la charge de coordination des expertises impliquées.
L’approche PRM regroupe 3 métiers : le diagnostic d’évaluation des risques, le conseil notamment
en termes de recherche de solutions, ainsi que l’organisation.
La valeur perçue par le client est d’autant plus forte que les domaines d’activité couverts pouvant
être mis à contribution sont étendus. Ainsi, l’excellence du diagnostic va de pair avec la capacité à
mobiliser les ressources les plus pertinentes, parmi un choix large d’options disponibles. À
l’inverse, un diagnostic de grande qualité non suivi de propositions adéquates, ou suivi de
solutions classiques d’assurance, sera peu valorisé par le client.
Le PRM est donc l’optimisation des savoirs-faires : chaque expertise sélectionnée individuellement
crée de la valeur pour le client ; la coordination de ces expertises dans le cadre d’un programme
cohérent, répondant à des objectifs clairs, est un levier puissant de création de valeur pour le
client.
Audit des risques
• Cartographie des risques de particuliers
• Diagnostic pour un individu / une famille
Conseil
• Education au risque
• Aide à la décision
• Aide à la sélection de prestataires
Organisation
• Gestion administrative du programme
• Vigilance / mise à jour du programme
Prestations d’expertise
• Pilotage des prestataires
Conseil en assurance
Conseil juridique
Prestatio
ns
Conseil en sécurité des biens
Conseil en sécurité des personnes
Conseil fiscal
Conseil en sécurité sanitaire
Conseil patrimonial
Assistance et Services A la Personne
Conseil en investissement financier
Conseil en gestion d’image
Expertise comptable
Conseil en gouvernance
Conseil en gestion de crise
Figure 5 : le PRM, un chef d’orchestre
21
1.1.3
Axes stratégiques : en quoi ceci est novateur et à fort potentiel
Les contours de l’offre redessinés
Afin de sortir de l’arbitrage classique entre différenciation et domination par les coûts, Kim et
Mauborgne13 invitent à se poser quatre questions clés sur la logique stratégique et le modèle
économique du secteur d’activité :
Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doivent être exclus ?
Cette question force à envisager l’exclusion d’éléments situés depuis longtemps au cœur
des efforts compétitifs du secteur. Ces éléments sont souvent acceptés sans la moindre
réflexion, alors qu’ils n’apportent plus rien de positif – quand ils n’ont pas carrément un effet
négatif sur les résultats des acteurs.
Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal du secteur ?
Cette question incite à identifier les produits ou les services qui ont éventuellement reçu
trop d’attention dans la course compétitive. C’est généralement le fait d’entreprises qui en
font trop pour le client : elles assument des coûts supplémentaires, sans rien gagner en
échange.
L’exclusion et l’atténuation indiquent des possibilités pour abaisser les coûts par rapport à ceux
des entreprises concurrentes. Selon les recherches de Kim et Mauborgne, rares sont les
dirigeants qui s’attachent systématiquement à diminuer ou à abandonner leurs investissements
dans les domaines valorisés par les rivaux. Il en résulte une augmentation effrénée des coûts
et une complexification des modèles économiques.
Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ?
Cette question encourage à traquer les compromis que le secteur d’activité impose au
client.
Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être créés ?
Cette dernière question aide à découvrir des sources entièrement inédites de valeur pour
l’acheteur, à créer une demande nouvelle et à bousculer la stratégie de prix pratiquée dans
le secteur.
Le renforcement et la création procurent des idées pour augmenter la valeur pour le client et
créer une demande nouvelle.
Pris ensemble, ces quatre axes de réflexion permettent :
- d’analyser systématiquement les moyens de réinventer les éléments de valeur pour
l’acheteur, sans rester prisonnier des habitudes du secteur,
- de proposer une expérience d’achat entièrement inédite, tout en maîtrisant l’évolution des
coûts.
Il faut surtout souligner l’importance de l’exclusion et de la création, qui incitent l’entreprise à
dépasser les efforts de maximisation sur la seule base des critères de concurrence en vigueur.
Elles la poussent à redéfinir elle-même ses critères et, ce faisant, à croître en tournant le dos à la
concurrence.
13
Cf. introduction. W. Chan Kim & Renée Mauborgne sont professeurs à l’INSEAD, auteurs notamment de « Stratégie Océan Bleu,
comment créer de nouveaux espaces stratégiques ».
22
La figure ci-dessous présente les moyens de faire du PRM une stratégie de différenciation
efficace.
Pistes de réduction des coûts / concurrence
Exclure :
o
L’analyse de risque comme situation immuable.
Le client doit être éduqué, accompagné dans les
choix de protection et responsabilisé dans son
comportement. Ce faisant, il contribuera
durablement à la qualité des ratios techniques.
o
Le réflexe d’éviter toute application de franchise
dans les offres d’assurance haut de gamme
o
La fidélisation par l’équipement en « push-produit »
Atténuer :
o Les discussions structurées et cantonnées par lignes
de produits
o Les contraintes administratives
Pistes d’augmentation de la valeur client
Renforcer :
o La relation de confiance
o Le conseil, consistant à proposer des solutions
adaptées aux spécificités et exigences du client.
o La disponibilité, notamment en anticipant la survenance
de situation de crise
o L’absence de doute chez le client, par rapport à son
dispositif de protection
Créer :
o Une démarche de conseil structurée et focalisée sur les
besoins du client.
o Un service étendu de maîtrise des risques, regroupant
les meilleures pratiques en termes de réduction
(évitement, prévention, protection), de financement
(assurance, conservation), ou encore d’organisation de
reprise d’activité.
o Présence au quotidien tel un Ange gardien
o Education au risque
Figure 6 : matrice des 4 actions visant à créer une nouvelle courbe de valeur en distribution d’assurance
Offres standard de conseil en assurance
Création de valeur
+
Offre Audit en risque et assurance
-
Offre Private Risk Management
Exclure - atténuer
Critères de positionnement
Renforcer - créer
Figure 7 : le canevas stratégique, courbe de valeur de l’approche PRM
23
Exprimée sous forme de courbe de valeur, une stratégie de différenciation de type « Océan Bleu »
doit réunir trois qualités complémentaires : focalisation, divergence et slogan percutant. En leur
absence, la stratégie de l’entreprise risque d’être brouillonne et onéreuse. Ces trois
caractéristiques agissent comme un test à l’effort sur une stratégie de différenciation, permettant
d’évaluer la viabilité d’une idée d’Océan Bleu.
Focalisation :
Pour viser l’excellence, une stratégie doit être focalisée et le profil stratégique de l’entreprise - sa
courbe de valeur - doit clairement montrer cette focalisation.
Ainsi, l’approche PRM est totalement focalisée sur la gestion active des risques du client.
Divergence :
L’entreprise qui élabore sa stratégie de façon purement réactive – pour suivre la concurrence –
perd toute capacité de différenciation. Or, ce n’est jamais le cas des entreprises pratiquant une
stratégie Océan Bleu : chacune a sa courbe particulière. Grâce à ces quatre actions – exclusions,
atténuation, renforcement, création –, ces entreprises se dotent d’un profil qui s’éloigne du profil
moyen dans leur secteur d’activité.
L’approche PRM est différenciante en ceci qu’elle offre un positionnement entièrement orienté
client, à travers l’analyse de ses besoins. Nous sommes loin de la vente de solutions prédéfinies.
Slogan percutant :
Une bonne stratégie se résume par un slogan clair et percutant. Ce slogan doit transmettre un
message qui soit non seulement compréhensible, mais aussi conforme à la vérité.
L’approche PRM offre un registre large de communication, permettant de définir un slogan clair et
un discours de vérité.
24
Au-delà de la demande existante
Aucune entreprise désireuse de quitter les océans rouges ne veut finir dans un simple plan d’eau.
La difficulté consiste donc à parvenir à créer un océan bleu le plus vaste possible. Viser au-delà de
la demande existante est une des clés de l’innovation-valeur. Dès lors qu’on se constitue une
demande globale suffisante, les risques liés à l’échelle qu’entraine la création d’un nouveau
marché s’atténuent.
Pour y parvenir, il faut commencer par rompre avec deux pratiques consacrées : la tendance à se
concentrer sur les clients existants, et la segmentation de plus en plus poussée comme réponse à
la diversité des acheteurs.
L’approche PRM doit s’astreindre à penser aux non-clients, afin de mieux appréhender les
innovations pouvant être proposées. Ces non-clients peuvent être de différents types :
-
Les non-clients « imminents », situés à la marge du marché des assureurs haut de gamme
Analyser les raisons qui poussent cette population à recourir de temps en temps aux offres
existantes, en attendant de trouver mieux. Une raison première consisterait à ce qu’ils ne
perçoivent pas la valeur ajoutée pour eux du conseil, et s’orientent alors vers les marchés
de commodités, où tout bon plan (tarifaire ?) est privilégié par rapport au niveau de service
expérimenté.
-
Les non-clients « anti », qui ont consciemment refusé les offres de protection haut de
gamme
Cette population n’a jamais recours aux offres dédiées à leur marché, soit parce qu’elle les
juge inacceptables, soit parce qu’elle ne peut se le permettre. Leurs besoins sont satisfaits
par d’autres moyens…ce qui, dans notre secteur, revient à une absence de protection,
c’est-à-dire à de l’auto-assurance plus ou moins consciente.
Le client valorise avant tout le conseil préalable à la souscription, puis la réactivité et la
qualité de service lorsqu’un sinistre est survenu. Les particuliers s’étant détournés des
offres d’assurance haut de gamme ont ainsi pu le faire à la suite d’une mauvaise
expérience d’avant-vente (refus d’assurance au prétexte d’un dispositif de protection
inadéquat, …), ou suite à un sinistre (application de la règle proportionnelle de prime,
conséquence d’un défaut de suivi du risque par l’assureur conseil).
-
Les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés.
Cette population englobe les personnes les plus éloignées du marché existant, car les
opérateurs s’imaginent que leurs besoins et les avantages commerciaux à en tirer relèvent
en fin de compte d’autres marchés. Il en va ainsi des familles dont le patrimoine est réparti
entre différentes branches, sur plusieurs générations, y compris avec une forte dispersion
internationale. Dans ce cas, la gestion du patrimoine ne prend tout son sens que dans une
vision consolidée de la famille, et non dans un échange classique avec chaque membre.
25
1.2 Benchmark des expérimentations identifiées à travers le monde
Quelle que soit l’appellation utilisée14, l’approche PRM a déjà donné lieu à la création d’offres, à
des niveaux de maturité divers, dans plusieurs marchés d’assurances à travers le monde. Il
convient de confronter la démarche théorique PRM à ces différents cas de mise en application.
Par souci de clarification du potentiel et des perspectives du marché Français, analysons donc
quelques expérimentations identifiées, sur le principal marché (US), ainsi que dans le reste du
monde.
Les éléments présentés ci-dessous ne constituent pas une liste exhaustive des expériences PRM
à travers le monde. Considérons-les cependant comme représentatifs des pratiques actuelles.
1.2.1
Type
d’opérateur
Le marché US
Société
Clientèle ciblée
Marsh
Clientèle privée
et groupements
affinitaires
BCU Advisors
Clientèle privée
Calibre
Clientèle privée
Courtiers,
Experts,
Conseillers
Preneurs de
risques et
institutions
financières
14
Dewitt Stern
Insurance &
risk advisory
Dirigeants et
clientèle privée
Gibson
Clientèle privée
The PRM
Solutions
Dirigeants et
clientèle privée
RP Risk
Advisors
Dirigeants
d’entreprise
William
Gallagher
Associates
Dirigeants et
clientèle privée
ACE
Clientèle privée
Particularités de l’offre produits/services
Leader sur le marché des assurances de particuliers riches et du
conseil en risques.
Réponse mondiale
Stewardship program (suivi personnalisé)
Service de Family Office
Offre classique d’assurances privées haut de gamme (biens et
responsabilité),
+ Assurances à titre professionnel
(responsabilité civile pro, assurance de biens professionnels)
responsabilité),
(responsabilité civile pro, assurance de biens professionnels,
indemnisation des employés, RCMS, kidnapping/rançon),
+ Intégration des risques privés/professionnels
Service de Family Office
DeWitt Stern intervient comme courtier en assurance et risk
manager. La société est spécialisée dans les risques d’entreprise,
la clientèle privée, l’Art, l’événementiel et la responsabilité.
La Clientèle Privée est approchée via des family offices.
Branding “Strength against Risk®.”
responsabilité)
“l’assurance des personnes qui détestent traiter d’assurance”
responsabilité)
responsabilité),
Branding « ACE Platinum Portfolio® »
Programme unique d’assurance sur mesure, coordonnant
l’ensemble des couvertures adaptées au client (assurances haut
de gamme, de biens et de responsabilité civile privée)
☺ Réduction tarifaire en fonction du périmètre global de
couverture (overall package discount)
Chartis
Clientèle privée
Branding “Private Guards”
Chubb
Clientèle privée
Wells Fargo
Clientèle privée
Master policy « tous risques sauf »
responsabilité),
Private Risk Management, Personal Risk Management, ou Risk Management for Individuals
26
Les enseignements :
Certains acteurs anglosaxons, majoritairement des courtiers, ont expérimenté une approche par
les besoins estampillée PRM, mais avec des solutions essentiellement assurantielles, et avant tout
en non vie.
☺ Outil de communication puissant, permettant de différencier une offre par rapport aux
pratiques du reste du marché
☺ Diagnostic permettant de couvrir un périmètre large de risques
☺ Solutions assurantielles performantes : l’offre est haut de gamme, sur-mesure, voire
regroupée sous forme de programme (ACE Platinum portfolio®). Tous proposent des
garanties complètes en assurances de biens et de responsabilité, y compris en RCMS15 et
RC Pro. Peu d’opérateurs intègrent la couverture des risques Santé et Vie dans l’offre
PRM.
Aucun opérateur ne semble en mesure de proposer des services étendus concernant la
gestion de risques, au-delà de son cœur de métier, le transfert assurantiel de risques
(éducation au risque des personnes concernées, mesures de prévention et de protection,
organisation des tâches administratives, plan de gestion de crise, plan de secours, …)
1.2.2
Type
d’opérateur
Les autres marchés
Société
Clientèle ciblée
Particularités de l’offre produits/services
Clientèle privée
Offre classique d’assurance privée haut de gamme (biens et
responsabilité),
+ Assurance à titre professionnel
Clientèle privée
responsabilité)
Clientèle privée
responsabilité)
AON
Courtiers
(Asie et
Royaume-Uni)
Leipsic
(Canada)
Sociétés
d’assurances
AXA wealth
management
(Hong Kong)
Les enseignements :
Le marché du PRM reste presque intégralement à conquérir, au moment même où les puissances
montantes (Brésil, Russie, Inde, Chine) voient naître les principales fortunes privées de demain.
Les opérateurs identifiés hors du marché US ne semblent pas plus en mesure de proposer des
services étendus concernant la gestion de risques.
Pour la clientèle privée, la distribution d’assurance se fait majoritairement par le courtage
traditionnel, notamment via des spécialistes de ce segment de clientèle (en France, parmi les
principaux opérateurs figurent Patrim One, Gras Savoye Patrimoine, Verspieren-SLA, De Clarens,
et la Compagnie des arts).
Les preneurs de risques sont également généralement choisis pour leur spécialisation « haut de
gamme » (Hiscox UK & Europe, Axa Art, XL, etc.), ainsi que les syndicats du Lloyd’s pour leur
capacité d’engagement.
15
Responsabilité Civile des Mandataires Sociaux
27
À défaut d’offre PRM disponible, la clientèle privée est couverte par ligne de produits
d’assurance, voire par objet assuré, plutôt que selon une orientation « propriétaire
protégé ». La qualité de service fournie par ces opérateurs spécialisés est excellente, ce qui
limite les opportunités pour de nouveaux entrants.
Cependant, aucune approche globale n’est à ce jour structurée en direction des particuliers, y
compris de la clientèle privée. Les courtiers, quoiqu’ayant une organisation plus souple que celle
des assureurs (lesquels sont structurés par silo de lignes de produits) éprouvent la plus grande
difficulté à consolider les services de gestion des risques et des assurances. L’effort fourni en ce
sens est intense, mais n’est cependant pas nécessairement perçu à sa juste valeur par le client
(simple opportunité d’avoir des fournisseurs multiples, via un interlocuteur unique).
Dans l’attente d’une véritable approche globale, les opérateurs s’emploient à segmenter leur offre
et à adresser chaque cible de clientèle de manière spécifique.
Allianz à l’écoute des clients fortunés
L’assureur lance en janvier 2011 « Allianz First », un programme destiné à renforcer ses positions
sur le marché de la gestion privée.
Objectif : doubler sa clientèle patrimoniale d’ici à trois ans. L’assureur a identifié 165 000 clients
susceptibles de participer à ce programme : 100 000 particuliers lui confiant au minimum
250 000 € d’avoirs, et 65 000 chefs d’entreprise cherchant à valoriser leur patrimoine
professionnel.
Ce programme consiste à proposer des services haut de gamme à ces clients fortunés : bilan
annuel actualisé au moins une fois dans l'année, espace Internet spécifique, service téléphonique
dédié accessible 24 heures sur 24.
Pour proposer ces prestations, l’assureur s’appuie sur son réseau Allianz Finance Conseil et ses
agents généraux, 500 d’entre eux étant spécialisés en gestion de patrimoine. Pour accompagner
ce réseau d’indépendants, Allianz déploie sept nouveaux pôles patrimoniaux composés d’experts.
Exemple de programme de conquête de la clientèle privée par un assureur généraliste, sur
le marché français : des services de relation client haut de gamme pour accompagner des
produits haut de gamme.
Le PRM pourrait être la prochaine étape de la stratégie de développement sur ce segment.
28
Certains acteurs innovent dans le sens d’un meilleur service au client. Reste à savoir si ce dernier
en percevra la pleine valeur et y adhérera spontanément.
ASSAGIR crée en 2010 un service innovant visant à piloter la gestion des polices d’assurances de
particuliers.
Deux anciens spécialistes des grands risques, Didier Jouin et Chris Lajtha lancent en octobre 2010 le
site www.assagir.com. Il s’agit d’un outil de gestion des polices d’assurance des particuliers. Assagir
permet à chaque responsable de famille d’organiser et de suivre son programme familial d’assurance.
En somme, Assagir aspire à être sur le risque du particulier ce qu’est le risk manager sur le segment
entreprise. En effet, le site permet d’organiser le classement des différentes polices en fonction des
intérêts à protéger (les biens, les membres de la famille, les activités, …).
Plusieurs fonctionnalités sont mises à disposition des clients comme « l’agenda d’assurance » qui
permet de recevoir des alertes aux moments-clés de l’année (la rentrée scolaire, les vacances, …) ou
de la vie des contrats (renouvellement, déclarations à faire,…). Chaque adhérent dispose d’un espace
personnel.
Premier organisateur d’assurances en ligne, proposant aux particuliers une aide à la
gestion des risques et à la gestion administrative des contrats d’assurance.
Un pas vers l’approche globale par les risques
29
1.3 La démarche opérationnelle PRM
1.3.1
Une démarche structurée
La démarche opérationnelle doit refléter la promesse faite par l’approche PRM : offrir au client un
service de protection rapprochée, tel un ange gardien.
« Vous avez acquis une qualité de vie que vous ne souhaitez remettre en cause quels que soient
les événements que la vie vous réserve. Vous cherchez l’appui d’une personne de confiance qui
vous aide à vous protéger, vous et vos proches, contre les principaux risques et leurs
conséquences sur votre patrimoine, mais aussi sur votre rythme de vie et votre
quiétude/bonheur ».
Pour cela, la démarche opérationnelle doit être en mesure de :
-
Contribuer à éduquer le client aux risques, en l’impliquant dans l’analyse détaillée de son
exposition aux risques et en lui donnant les moyens d’adapter son comportement
-
Limiter le temps et l’énergie nécessaires durant la phase de diagnostic, tant pour le client
que pour le PRM
-
Mettre le client en confiance, tant sur le professionnalisme du diagnostic que sur
l’adéquation des solutions pour réduire l’exposition aux risques.
Afin de structurer cette démarche et d’apporter au PRM un guide de conduite d’entretien, le
recours à un système expert semble appropriée, sinon indispensable. Il serait constitué de trois
phases, traitant respectivement du planning d’intervention, du volet Diagnostic et du volet Conseil.
Le volet PLANIFICATION
Une solution personnalisée en réponse à des besoins complexes n’appelle pas une réponse en
direct, ni ne tolère un diagnostic en une heure. Aussi, la première phase d’échange avec le client
consistera à convenir d’un planning prévisionnel d’intervention, en vue de la mise en place du
programme de maîtrise des risques.
Cette phase permet de valider avec le client le périmètre macroscopique à traiter, la charge (donc
les honoraires) à consacrer à ce dossier, ainsi que le délai nécessaire à une analyse et une mise
en œuvre de qualité.
L’étendue des risques à analyser n’a en effet de limites que celles liées aux compétences de
l’entreprise ayant mis en place l’offre PRM.
De manière macroscopique, les risques peuvent se regrouper selon les familles suivantes :
30
Evaluation des autres
familles de risques
Risques juridiques & fiscaux
Préservation des actifs financiers
Risques liés à la gouvernance familiale
Risques liés à la sécurité
Protection des biens
Protection des personnes
Protection des données
Protection / communication
Protection / entourage
Risques humains
Capital santé
Homme clé
Capacité de travail
Psychologie
Compétences / formation
Risque d’image
Risques émergents ou liés à des événements extérieurs
Figure 13 : familles de risques de particuliers
Au-delà des familles de risques à prendre en compte, le PRM doit s’attacher à clarifier le champ
d’intervention attendu, au sein du patrimoine familial :
- Composition de la famille (fonction des liens de sang ? D’un contrat ? Du lieu de
résidence ?)
- Composition du patrimoine
- Principaux objectifs familiaux et stratégie de gestion des risques
31
Le volet DIAGNOSTIC
La démarche devrait être industrialisée, afin que le conseiller ait le bon niveau de questionnement,
sans risquer :
-
de perdre de temps ou d’en faire perdre à son client ;
de se mettre en risque sur des périmètres d’activités moins bien maîtrisés.
Données
de place
Données
propres
au client
Cartogra
phie type
Diagnostic
Clarification
des objectifs
familiaux
Révélation
des besoins
• Quel est le projet de vie future ?
• Questionnement sur le niveau d’exposition aux risques
• Audit le plus exhaustif possible, à partir d’une cartographie risques
potentiels
• Synthèse du diagnostic
• Exposition effective aux risques
Consolidation
• Priorisation des besoins
des risques
Figure 8 : structuration de la phase de diagnostic PRM
La révélation des besoins pourra se faire selon un ordre pré-établi, judicieusement déterminé en
fonction des attentes et de la psychologie des clients visés :
-
Ne faut-il pas entrer en discussion par le sujet le plus facile (les actifs financiers) pour
ouvrir progressivement sur la nécessité d’une couverture globale des risques ?
L’illustre pyramide de Maslow16 peut-elle contribuer à déterminer cet ordre ?
16
La pyramide des besoins schématise une théorie élaborée à partir des observations réalisées dans les années 1940 par le
psychologue Abraham Maslow sur la motivation. L'article où Maslow expose sa théorie de la motivation, A Theory of Human Motivation,
est paru en 1943.
32
Besoins secondaires
« ETRE »
Besoins primaires
« AVOIR »
Figure 8 : pyramide des besoins, selon Maslow
Pour chaque famille de risques, un exemple réel17 pourrait impliquer le client dans l’échange, en
éveillant sa conscience du risque.
L’évaluation du niveau de vulnérabilité est possible à partir de deux sources d’informations
complémentaires :
-
La collecte de données chiffrées, en vue d’une analyse quantitative de la fréquence et de la
sévérité du risque. Ces données chiffrées pourront utilement être constituées de données
de place (moyennes statistiques du segment de population auquel appartient le client),
ajustées des informations déjà connues sur le client (composition de la famille, du
patrimoine, …), chaque donnée pouvant être personnalisée si besoin lors de l’entretien.
-
L’évaluation de l’impact qualitatif de la survenance d’un risque sur le cadre de vie de la
famille, en vue d’une analyse qualitative de la criticité du risque.
L’outil expert sert de guide à la conduite de l’entretien, afin de donner des repères au client comme
au conseiller : spectre de risques potentiels, questionnement prédéfini pour chaque famille de
risques, indicateur de progression de l’analyse par famille de risques, indicateur de niveau de
réduction des risques du fait du dispositif en place, …
Une série de questions permet au PRM d’identifier le niveau réel d’exposition du client. On veille
notamment à scinder les facteurs exogènes des facteurs endogènes, car ces dernières données
sont particulièrement précieuses pour élaborer un programme de prévention. Le client prend alors
pleinement conscience de sa capacité d’action.
La vision consolidée des risques participe à l’éducation du client aux risques, par une prise de
recul sur la situation. En effet, à l’évaluation du chemin parcouru en termes de maîtrise des risques
s’ajoute l’identification des besoins par degré de priorité.
Elle constitue en outre une transition vers la seconde phase de la démarche : la proposition de
solutions.
17
Réel mais anonymisé
33
Le volet CONSEIL
Il s’agit ici de proposer un programme personnalisé de traitement des risques, en relation directe
avec le diagnostic.
Ce conseil à forte valeur ajoutée est une opportunité de valoriser le client. Au-delà de ce besoin de
reconnaissance et de conseil sur mesure, la clientèle privée recherche un contact humain stable,
un conseiller proactif, une information claire et complète.
Quoique moins industrialisable que le volet diagnostic, le conseil peut être structuré selon trois
axes.
Expertises
mobilisées
Traitement du risque,
par prévention ou
protection
Financement du risque,
par transfert ou
conservation
Temps
Organisation, suivi et
coordination
Maîtrise du délai
d’élaboration de la
proposition
Souplesse de la
proposition
Préconisation objective
Trajectoire préconisée
pour la mise en application
du dispositif
Liberté d’ajustement à la
demande du client
Liberté d’ajustement à la
demande du client
Figure 10 : le conseil PRM, une boîte à outils tridimensionnelle
34
-
L’axe Expertises :
Les solutions proposées optimisent la réduction de l’exposition aux risques, dans la mesure
où les solutions disponibles couvrent un périmètre étendu de produits/services, et où la
mise en application des mesures est coordonnée.
Le PRM a donc pour fonction de sélectionner ses partenaires experts et de modeler un
ensemble de services adaptés aux attentes de son client.
Le chapitre suivant détaillera les domaines d’application susceptibles d’entrer dans le
périmètre d’activité du PRM.
-
L’axe Souplesse / personnalisation :
Quelle que soit la pertinence de la proposition de solutions, elle doit rester modifiable à la
demande du client. À l’image de la phase de diagnostic, le facteur clé de succès réside
dans l’ergonomie de l’outil expert, en termes de soutien à la proposition.
Comme nous le verrons en troisième partie de l’étude, le site de l’assembleur informatique
DELL peut être considéré comme un modèle d’ergonomie, car il a parfaitement intégré le
parcours client, permettant ainsi à un individu peu féru de technologie d’élaborer sa propre
configuration informatique, en toute confiance. Le système-expert PRM devrait également
être conçu avec le souci de simplifier l’action du conseiller, dans sa configuration du
programme de protection personnalisé pour le client et sa famille. Si le conseiller peine à
utiliser l’outil, voire s’il ressent un risque de remise en cause de son expertise par le client,
le concept du PRM se transformera en un pari perdu.
Au-delà de l’expérience client favorable à une relation durable et de qualité, l’intérêt
économique est réel : lorsqu’une offre prédéfinie est conseillée en fonction des informations
client déjà enregistrées, et que le client dispose de la possibilité de personnaliser la
solution, il choisit dans 70 % des cas d’enrichir le niveau de services18. En quelque sorte, il
s’agit de cross-selling à l’initiative du client.
-
L’axe Temps :
La proposition est élaborée et présentée dans le délai convenu avec le client. Les experts
sont sollicités par le PRM, pour ajuster les services disponibles aux mesures des besoins
du client, voire pour faire preuve de créativité et élaborer un nouveau service.
Par ailleurs, le PRM doit maîtriser le temps dans la trajectoire qu’il propose au client, pour
mettre en application le dispositif de mesures de réduction des risques.
18
Source : entretien Europ’ Assistance
35
Le cercle vertueux du risk management
L’expertise alliée à la méthode permettent de préserver les familles d’une exposition excessive aux
risques, condition à la réussite du projet familial.
Le PRM implique une activité de pilotage continue et à long terme, afin de conserver la vigilance
nécessaire à la maîtrise des risques familiaux, actuels comme futurs.
Régulièrement, il faut vérifier que la situation réelle correspond aux prévisions, s’assurer que les
orientations prises s’avèrent toujours pertinentes par rapport au contexte, entretenir la veille
permanente, interne comme externe, sans oublier de surveiller et d’adapter le tableau de bord luimême.
Identification des risques
et de leurs causes
Estimation de la probabilité de
survenance et l’intensité du risque
Cartographie
Analyse quantitative et qualitative
Analyse et
évaluation
Identification
Pilotage
Surveillance continue des risques . /
Retour d’expérience
Suivi du coût du risque
Audit et
reporting
Décision et
traitement
Actions de contrôle
Actions et mécanismes
de réduction des risques
Financement
Acceptation du risque résiduel
Figure 11 : le cercle vertueux du risk management
36
1.3.2
Cartographie-type
La cartographie des risques permet d’analyser les risques dans leurs caractéristiques spatiales.
Elle intervient à plusieurs échelles et peut représenter soit la répartition spatiale des aléas, soit
celles des enjeux (ce qui est susceptible d’être endommagé), soit celle des vulnérabilités, soit une
combinaison des trois facteurs.
Ce support d’analyse est essentiel, car il apporte au client une visibilité globale de son niveau de
protection face aux risques.
L’analyse est conduite pour l’ensemble des membres de la famille, sans oublier d’étudier les
dépendances vis-à-vis de risques connexes, au-delà du cercle familial courant. En effet, certains
événements affectant un ami, voisin, ou membre éloigné de la famille peuvent entraîner des effets
indésirables sur la sérénité du client et de sa famille.
19
Figure 12 : exemple de cartographie-type utilisée pour sensibiliser le client
À chaque famille de risques doit correspondre un dispositif approprié d’évaluation du niveau
d’exposition d’un individu et de sa famille.
Lors de l’évaluation de chaque risque, le PRM s’attache à expliquer au client ce que recouvre le
risque, ainsi que sa criticité théorique (=probabilité de survenance x sévérité, …). Au besoin, un
cas pratique permet d’illustrer et de rendre plus sensibles les données statistiques.
19
Source : ouvrage « Risk management for enterprises & individuals »
37
Chaque catégorie de risques peut être analysée en totalité ou en partie, en fonction des attentes et
de la disponibilité du client.
Des indicateurs peuvent aider à visualiser la progression de l’analyse :
indicateur du niveau d’analyse pour chaque catégorie et pour chaque risque
indicateur du niveau de risque pris compte tenu des informations disponibles
indicateurs du niveau de réduction de risque du fait de l’existence d’éléments de
prévention/protection
A l’issue de l’évaluation des risques, le client visualise sa propre cartographie d’exposition, tenant
compte de son patrimoine, des particularités de sa famille, et des comportements de chacun.
Sévérité
Significative à
catastrophique
Modérée
Faible
Rare
(> 20 ans)
Occasionnelle
Fréquente
(<1 an)
Probabilité de
survenance
Figure 13 : matrice d’évaluation des risques
La probabilité de survenance est évaluée à partir de la fréquence moyenne d’exposition au risque,
ajustée du mode de vie du client et de sa famille.
La sévérité ne peut être évaluée de manière intrinsèque, mais relativement au niveau de vie et à la
sensibilité du client. La destruction totale d’une voiture peut sembler avoir une sévérité très
significative ; mais un milliardaire sera-t-il réellement du même avis ?
38
Le risque étant la condition du succès, sa bonne gestion en est une garantie.
Tout comme une entreprise, une famille (un patrimoine) qui veut exister dans la durée doit se
donner les moyens de survivre à des événements susceptibles de remettre en cause sa stabilité.
Le Private Risk Management (PRM) est le concept d’une approche globale par les risques. Cette
démarche, alliant conseil et expertise, offre à la clientèle privée une protection personnalisée, au
regard des objectifs stratégiques de la famille, de la composition du patrimoine, et du
comportement influençant le niveau d’exposition aux risques.
Le PRM est un processus cyclique qui inclut l’identification des risques, leur évaluation
(fréquence/sévérité), l’aide à la décision pour traiter les risques (prévention/protection) et
l’élaboration de contrôles permanents. Ce processus aboutit à la réduction des risques et au
financement du risque résiduel : par rétention (auto-assurance, avec absorption éventuelle par
compte de résultat, c’est-à-dire impact sur le train de vie de la famille), par transfert (couverture
d’assurance) ou par excédent de capital (protection financière, de type constitution de provisions).
Une fois l’effort initial accompli, il est déterminant d’adopter une action de veille sur tout
changement dans l’environnement du client (risques émergents, changement de comportement,
modification du patrimoine), afin d’adapter dès nécessaire le programme de gestion active des
risques.
Le champ d’investigation des risques étant sensiblement plus étendu que les discussions
classiques entre un assureur conseil et son client, un océan d’activité est ainsi créé, pour y
pratiquer une multitude de services, dont le champ d’innovation est limité à notre seule capacité
d’imagination : services focalisés sur la protection des individus et la préservation de l’harmonie de
la famille, ou encore perspectives pour adresser les risques non encore assurables.
39
40
Deuxième partie :
Pourquoi le concept PRM estest-il pertinent et réaliste ?
2.1
LES RISQUES À APPRÉHENDER AVANT DE CRÉER UNE TELLE ACTIVITÉ ................................................................................ 42
2.2
UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE............................................................................................................................ 47
2.2.1 Un marché en mutation .............................................................................................................................. 47
2.2.2 Un environnement réglementaire favorable............................................................................................... 48
2.3
LE POTENTIEL INEXPLOITÉ DE LA CIBLE ....................................................................................................................... 52
2.3.1 La clientèle privée est solvable et en croissance ......................................................................................... 52
2.3.2 Se constituer une protection « Premium », ou comment résoudre la quadrature du cercle ...................... 54
2.3.3 Un périmètre infini de solutions produits/services...................................................................................... 55
2.4
LA CRÉATION DE VALEUR, FACTEUR DISCRIMINANT DE LA DÉMARCHE .............................................................................. 57
2.4.1 Les leviers de création de valeur ................................................................................................................. 57
2.4.2 Un modèle économique universel ? ............................................................................................................ 61
41
La première partie a permis d’appréhender le concept du Private Risk Management. Fort de
l’intérêt intellectuel de cette démarche innovante, nous allons démontrer dans cette deuxième
partie la pertinence du modèle économique.
Mais évacuons avant tout toute tendance à la naïveté : le développement potentiel d’une telle
activité complexe est accompagné d’une sélection stricte et d’une prise de risque significative. En
effet, le PRM n’est ni à la portée de tous les opérateurs, ni dans un horizon proche.
2.1
Les risques à appréhender avant de créer une telle activité
Une fonction en mal de reconnaissance
Dans le monde de l’entreprise, les risk managers ont mis près de vingt ans à faire la preuve de
leur légitimité.
Pour y parvenir, ils ont adopté des positions successives :
1. Apport de services (achat d’assurance et gestion administrative des polices)
2. Acquisition d’une légitimité pour optimiser les garanties d’assurance
3. Éveil des consciences aux risques
4. Acquisition d’une légitimité en termes de maîtrise des risques
La fonction est désormais reconnue comme contributrice directe dans la chaine de valeur de
l’entreprise20.
De même, la démarche PRM a fait l’objet de plusieurs publications et plusieurs initiatives à travers
le monde au cours des dernières années. L’AFFO, Association Française des Family Offices, a
introduit ce concept en France en 2006, par la voix de son Président Bernard Camblain.
Cependant, cinq ans plus tard, le marché français du PRM ne s’est pas encore développé. Aux
Etats-Unis, où l’éducation au risque est plus répandue, les opérateurs affichant une offre de PRM
sont encore loin de l’exercice d’une fonction complète de risk management. Les pratiques sont à
ce jour concentrées sur les produits et services assurantiels.
Il est donc vraisemblable que l’activité PRM ne se développera qu’au terme d’une période longue
d’initiatives de quelques acteurs, qui auront su prendre le temps nécessaire à la mise en place
d’expertises et de méthodes sans recherche de performance immédiate.
Beaucoup d’appelés, peu d’élus
Le virage vers une activité innovante peut séduire un grand nombre d’acteurs. Il est en réalité
particulièrement légitime pour ceux d’entre eux qui disposent des facteurs endogènes les plus
favorables.
Ainsi, les acteurs seront d’autant mieux acceptés pour cette nouvelle activité qu’ils bénéficient
d’une expertise déjà reconnue vis-à-vis de la clientèle privée. La confiance ne se décrète pas, elle
se gagne peu à peu, en démontrant une capacité à traiter un niveau de complexité suffisamment
élevé pour apporter une réelle valeur ajoutée au client.
20
Voir la fonction récente de Chief Risk Officer dans les groupes d’assurances en Europe. Pour autant, le baromètre 2011 Amrae /
Deloitte indique que seuls 9% des risk managers participent activement à la stratégie de leur entreprise.
42
Dans un tel environnement, un nouvel acteur aura la plus grande difficulté à percer le marché, sauf
à apporter une expertise dont aucun opérateur historique ne disposerait déjà et à constituer un
réseau d’accès privilégié à la clientèle privée.
Au-delà de son expertise, chaque acteur souhaitant développer une activité PRM aura à faire la
démonstration d’intenses travaux de recherche dans le domaine de la gestion des risques, à
travers des publications, l’animation de conférences ou de rencontres entre professionnels du
secteur. Ceci permettra de consolider son réseau d’expertises, indispensable pour parvenir à
maîtriser un champ d’activité aussi vaste et aussi complexe que celui du PRM. Vouloir développer
cette activité seul, sans partenariats d’expertises, pourrait entrainer un défaut de légitimité, ou au
moins une limitation du domaine d’activité couvert.
Les acteurs qui parviendront à développer une activité PRM devront investir à long terme dans
l’éducation au risque. Comme évoqué plus haut, il est raisonnable d’accepter que les
comportements ne changent pas radicalement, mais évoluent par petits pas successifs, vers un
exercice de plein droit de la fonction de PRM. Ici encore, l’appui d’un réseau de partenaires
pourrait être bénéfique : chaque expert partenaire pourrait relayer l’effort de sensibilisation de la
clientèle à l’identification et au traitement des risques, sur des thématiques précises et
particulièrement bien maîtrisées. La problématique consiste alors à amener les partenaires à faire
confiance à la démarche PRM et à l’intégrer comme partie intégrante de leur propre activité.
L’expertise ne suffit donc pas pour développer une activité PRM. La confiance des partenaires et
des clients se gagnera au prix d’un investissement dans l’élaboration d’une méthode.
L’objectif est d’amener le client à aller à l’encontre d’un choix intuitif de solutions, afin de
construire une protection appropriée, basée sur une analyse économique de ses risques.
Un effort de recherche est donc requis sur les différents axes constitués par l’activité PRM :
-
Cartographie des risques potentiels
-
Evaluation de la criticité de chaque risque
-
Choix des solutions les plus appropriées au traitement de chaque risque
La performance de cette méthode devra être garantie dès le lancement, ce qui suppose un effort
intense de test avant la mise en marché de l’offre. La clientèle privée est habituée à l’excellence
du service. La réputation d’un opérateur ne résisterait pas à l’absence de qualité.
Ce faisant, l’amélioration continue de la méthode est parfaitement acceptable, voire nécessaire.
Chaque retour d’expérience est en mesure de contribuer à la consolidation de la méthode et de la
qualité du service.
Un dernier effort d’investissement est requis dans un domaine complémentaire, sans perspective
de rentabilité directe : la veille.
Un opérateur s’engageant dans la voie du PRM devra fournir un effort intense de veille pour
identifier tout risque émergent et mettre à jour sa méthode d’évaluation des risques en
conséquence. La capacité du PRM à continuer à vendre son professionnalisme en dépend, car la
veille influe sur la qualité durable de service au client.
Ces nouveaux risques peuvent provenir de l’évolution des comportements de la société (exemple :
dispersion et expatriation des membres de la famille), ou d’évolutions technologiques (exemple :
utilisation d’Internet), ou de santé publique (vieillissement de la population, généralisation de l’état
de sénilité).
43
La veille portera également sur les solutions innovantes disponibles pour traiter les risques. De
nouveaux risques appellent de nouvelles solutions. Des risques historiques peuvent être couverts
par de nouvelles réponses plus appropriées.
L’article suivant, publié dans la revue Risques en septembre 2009, illustre et complète cette mise
en garde quant aux difficultés de mise en œuvre du concept PRM.
http://www.ffsa.fr/webffsa/risques.nsf/html/home
L'ASSUREUR PRÉVENTIONNISTE :
L'ENFER PAVÉ DE BONNES INTENTIONS ?
Philippe Bourguignon
Directeur des relations grands clients Allianz
■ L'assureur peut-il se contenter de n'apporter que de simples solutions financières à
des risques existants, ou au contraire doit-il essayer, avec son client et ses partenaires,
d'intervenir dans l'amélioration des risques au « risque » de se le voir reprocher ?
Si cette démarche est vertueuse pour tous, et probablement dans le standard de
l'assurance dans un futur proche, il n'empêche qu'il devra pour lui-même s'appliquer des
mesures de prévention et de protection contre d'éventuels défauts de ces
préconisations.
L'assureur et la prévention
Une définition ancienne de l'assurance la présente comme une « convention par
laquelle, le prix d'un risque ayant été convenu, l'un prend pour lui le risque de l'infortune
de l'autre ». (Pedro de Santarem, 1552). Elle est toujours d'actualité.
S'y attache néanmoins un devoir de conseil qui, grâce à la fourniture de documents
et d'éléments divers, vise à orienter le choix du cocontractant au mieux de ses intérêts.
Aucune obligation concernant la proposition ou la prescription de moyens pour modifier
en réduction les risques n'est prévue. En conséquence, on ne peut pas, en toute rigueur,
parler de devoir de conseil de l'assureur en la matière, ni donc de responsabilité qui s'y
rattacherait.
Les assureurs et leurs clients ont pourtant compris que leur intérêt commun était de
réduire les risques par la mise en œuvre de mesures de prévention pour en diminuer la
fréquence, et de mesures de protection pour en diminuer le coût.
C'est une idée a priori simple qui a pourtant mis quatre siècles pour être formalisée
dans un seul domaine, celui de l'assurance dommages où c'était le plus facile, ce qui
démontre que sa mise en œuvre rencontre quelques obstacles.
La cotisation s'appuyant sur l'historique des sinistres, il suffit de diminuer le risque
pour en tirer un bénéfice immédiat. Le client y trouve donc son compte... sauf que cette
action a un coût certain, à mettre en regard d'une réduction potentielle de la sinistralité.
De son côté, le risque étant meilleur, l'assureur propose des cotisations plus faibles,
est plus compétitif et peut ainsi conserver son client, mais pour lui aussi il y a une limite
à la baisse de cotisation du fait de l'aléa de survenance du sinistre qui demeure malgré
tout.
À ces quelques difficultés directes s'ajoutent d'autres considérations qui peuvent
limiter l'application de ces mesures de prévention, telles que la responsabilité
professionnelle de l'assureur prescripteur, le risque d'ingérence dans la gestion de
l'entreprise, ou la nécessité pour l'entreprise de protéger des secrets de fabrication.
44
La responsabilité de l'assureur
Toute préconisation, si elle s'avère défectueuse, peut en effet engager la responsabilité
du préconisateur. Si celui-ci est l'assureur qui garantit le dommage qu'a causé ce défaut,
il en assume lui-même directement et immédiatement les conséquences en payant le
sinistre, de même que les coassureurs qui n'ont pas participé à la définition des moyens
de prévention et de protection.
Le cadre de la coassurance, en France, met d'ailleurs en principe l'apériteur à l'abri
d'un recours de leur part à ce titre. Il en va de même pour le réassureur.
Au cas où les préjudices subis par le bénéficiaire des prestations en cause ne sont
pas pris directement en charge par le contrat auquel ces prestations sont attachées,
celui-ci pourra rechercher son assureur seul ou conjointement avec les sociétés ayant
participé à la définition, la fabrication ou l'installation des moyens de prévention en
question.
L'assureur pouvant intégrer la prestation de prévention à son contrat ou au contraire
la rendre autonome par rapport au contrat, on peut imaginer qu'un juge puisse apprécier
différemment la responsabilité de l'assureur suivant les cas.
Une illustration évidente de ce qui précède concerne les installations automatiques
d'extinction d'incendie. On en voit bien les implications quand elles ne fonctionnent pas
ou mal lors d'un incendie, qui peut ainsi se propager sans entrave.
Elles peuvent aussi se déclencher intempestivement et endommager parfois
gravement des machines et matériels appartenant à l'assuré ou qui lui sont confiés.
Il en va de même pour tous les équipements de prévention et protection contre tout
autre danger, vol, dégâts des eaux.
Mais ces mesures de réduction de risque ne se limitent pas à la seule protection des
biens. En responsabilité civile, la prévention est un sujet sur lequel de nombreux
assureurs ont réfléchi, sans pouvoir mettre en place un cadre bien défini. En effet, elle
doit combiner une approche de l'environnement économique de la société, une étude
technique des produits et de leur préconisation, ainsi qu'une étude juridique des
documents émis ainsi que des contrats qui lient l'entreprise à ses partenaires. Dans ce
cas, le domaine des préconisations est beaucoup plus vaste et la responsabilité en jeu
se rapproche de celle du conseil juridique pour partie, du conseil en organisation de
production, en qualité ou en marketing ; et c'est un sujet très complexe, tant les
préconisations peuvent donner lieu à des préjudices de natures très différentes et
pouvant provenir de salariés, de clients, de partenaires industriels ou de tiers en général.
Tout cela sans compter les évolutions de société qui font que certains aléas de la vie
qui ont été longtemps acceptés ne le sont plus et donnent lieu à de nouvelles
réclamations.
La prévention en matière de gestion de flottes automobiles peut également être
défectueuse si elle ne suit pas scrupuleusement les évolutions législatives ou
réglementaires, ou même si elle ne met pas en œuvre tous les moyens pour que ces
informations atteignent les personnels concernés.
En ce qui concerne les frais de santé, il pourrait s'agir de mesures destinées à en
diminuer le coût, et donc comparables à des préconisations de protection, lesquelles,
consistant le plus souvent à s'appuyer sur des réseaux de soins agréés, pourraient se
voir reprocher les conséquences d'une « médecine low-cost » en cas de non obtention
du résultat espéré.
C'est aussi pour cette raison que, dans certains domaines de la santé, les assureurs
prescripteurs recherchent sur le marché des couvertures de RC professionnelle au titre
de cette activité qui donne lieu par ailleurs à une obligation de moyens.
45
Les autres difficultés
Un deuxième obstacle provient de ce qu'une bonne réduction de risque nécessite une
connaissance approfondie de la société à conseiller. L'entreprise peut alors estimer
contraire à ses intérêts de faire prendre connaissance à un tiers, en l'occurrence
l'assureur, de certaines informations, et arbitrer ainsi entre la prévention et la
confidentialité au profit de cette dernière. Il appartiendrait dans ce cas à l'assureur de
faire évidemment toute réserve sur la fiabilité de ses prescriptions si elles reposent sur
des informations incomplètes.
Par ailleurs, les préconisations portant parfois sur des points d'organisation, elles
peuvent conduire à des modifications d'un certain nombre de postes de travail qui ne
sont pas toujours les bienvenues dans les moments de tension sociale. Elles doivent
donc aller bien au-delà de la simple logique technique pour rechercher l'applicabilité
sociale de ces mesures et donc parfois en limiter l'efficacité.
Ces deux exemples illustrent le paradoxe dans la relation entre l'assureur et l'assuré.
En effet, tous deux ont intérêt à une grande transparence, mais, pour des raisons de
fonctionnement, l'assuré peut être amené à limiter la communication d'informations, ou à
mettre en place des contraintes qui limiteront l'efficacité des préconisations de
l'assureur, qui pourrait ensuite se voir reprocher leur manque de performance.
Et pourtant, la préconisation est nécessaire !
Comme on l'a vu, la prescription par l'assureur de mesures de prévention et de
protection est un exercice délicat. D'un côté, le client a intérêt à diminuer ses risques au
maximum, pour en diminuer le coût, bien entendu, mais aussi pour profiter d'une bonne
image de qualité, dans le cas de produits ou de prestations de conseil. On voit que ce
dernier aspect, bien que moins directement chiffrable et d'un retour moins immédiat que
le premier, est au moins aussi important car porteur de développement pour l'avenir.
L'assuré doit néanmoins exercer des arbitrages qui s'avèrent délicats, puisque faisant
intervenir non seulement les coûts, mais aussi de nombreux autres facteurs, tels la
sûreté ou l'harmonie sociale dans la société.
Pour l'assureur, qui peut avoir intérêt à surprotéger pour diminuer la probabilité de
mise en jeu de son contrat, le risque peut être de ne pas prendre en compte la spécificité
de l'entreprise, sa dynamique d'évolution, donc de s'en déconnecter. C'est pourtant en
échangeant avec son client qu'il pourra proposer des mesures à coût optimum,
acceptables dans la pratique, et qu'il trouvera en lui un interlocuteur d'autant plus motivé
pour les mettre en œuvre qu'il les aura discutées et aura contribué à leur définition. Ces
discussions lui permettront également d'évaluer les risques et les limites de ses mesures
et donc, dans une démarche de bon risk management, d'y faire face. Et aussi d'en
partager les risques avec les autres parties !
Septembre 2009 N° ISBN 978-2-35588-018-6
Dans ces conditions, on comprend que l’approche PRM ne deviendra pas un standard à court
terme. Ceci est d’autant plus compréhensible que les données statistiques manquent pour étayer
la taille du marché potentiel que constitue le concept du PRM.
Sur le modèle des grandes innovations de rupture, le mérite reviendra sans doute alors à quelques
opérateurs, qui auront su créer et structurer le marché à un horizon long, pour en tirer le meilleur
bénéfice, pour eux-mêmes comme pour les clients ainsi protégés.
46
2.2
Un environnement favorable
2.2.1
Un marché en mutation
La récente crise financière et économique a développé chez la clientèle privée deux
comportements :
-
la forte aversion au risque, qui se traduit par le rejet de produits sophistiqués
la perte de confiance accordée aux banques et aux conseillers, qui renforce la multibancarisation.
Dans son baromètre des décideurs d’assurance 2010, Eurogroup prédit un bouleversement
profond du marché des particuliers à horizon 2015.
Les périodes de crise ont toujours un effet bipolarisant pour les marchés : certains acteurs
choisissent de se battre sur les prix, d’autres préfèrent mettre en avant la valeur ajoutée.
La crise a également fait évoluer les attentes des clients. Ils veulent donner plus de sens à leur
investissement, recherchent la transparence, un prix justifié, soit par sa commodité, soit par une
véritable valeur ajoutée, ou encore un conseil personnalisé. La gestion de patrimoine étant
essentiellement une gestion de stocks, l’impact de ces changements comportementaux n’a eu,
jusqu’à présent, qu’un effet limité sur les business models.
Pourtant, bien que l’on ne puisse réellement parler de bipolarisation, ces nouvelles aspirations se
traduisent par un renforcement des deux extrémités du spectre comportemental, avec, d’un côté
l’autonomisation croissante d’une partie de la clientèle (le marché des commodités) et de l’autre un
besoin accru de conseil et de relationnel (le marché de l’exigence).
Pour le secteur d’activité qui nous occupe, le marché d’exigences sera tiré par :
1. une relation personnelle, de confiance et durable entretenue avec le conseiller
2. le service rendu, au-delà du cadre strict de la couverture d’assurance
3. une recherche d’expertise, pour éclairer le client et l’aider à trouver la solution adéquate
4. une approche globale
5. une disponibilité et une réactivité, pour un service après-vente sur mesure et de haute
qualité.
La clientèle exigeante a besoin d’être informée et impliquée. Le PRM lui propose une expérience
client originale, car il éduque et responsabilise le client, lequel devient acteur de sa propre
protection.
Au sein de la clientèle privée, le segment « clientèle fortunée » se préoccupera dans les années à
venir de la transmission21, de philanthropie, mais également de dispersion des fournisseurs de
services et multiplication des sources de conseil financier.
Le segment « clientèle patrimoniale » se souciera essentiellement de préservation du patrimoine
(besoin de conseils juridiques et fiscaux) et éprouvera un besoin croissant de reconnaissance de
son statut social.
21
Plus de 25 000 entreprises à céder ou à transmettre dans les 10 ans, selon le Ministère de l’Economie et des Finances
47
À un horizon plus long, on peut s’appuyer sur deux tendances fortes de la société : l’accès de plus
en plus aisé à l’information et l’individualisme.
Les technologiques de l’information rendent désormais disponibles l’ensemble des données à
quiconque en éprouve le besoin. Le site www.23andme.com » créé en 2006 permet ainsi à
chaque individu de connaître son patrimoine génétique, ses prédispositions à plus de 180
affections ou maladies chroniques22.
Lorsque l’information sur la probabilité de survenance d’un risque est accessible, la gestion
collective du risque est peu à peu complétée par une gestion individuelle du risque. L’application
du principe de précaution devient elle aussi plus individuelle.
Chaque individu devenant responsable de son exposition relative aux risques, le bon
comportement est d’éviter leur apparition plutôt que de compenser les pertes qui y sont liées.
Dès lors, le positionnement traditionnel de l’assurance est mis en cause, au profit de services plus
proches des véritables préoccupations du client, destinés à l’aider dans ses choix de vie et dans
sa gestion de l’information et des risques.
Plus l’information sera aisément accessible, plus la clientèle privée sera attentive à une offre de
services de consolidation des données, et d’aide à la décision, pour éviter la difficulté de choisir
seul selon des critères plus intuitifs que rationnels.
2.2.2
Un environnement réglementaire favorable
Solvabilité II…
La directive Solvabilité II risque d’éroder les marges dans un marché déjà mature, incitant les
assureurs à trouver des relais de croissance.
Dans la situation actuelle de marché, la discipline en matière de souscription est la condition sine
qua non. Il est désormais difficile de souscrire des affaires qui ne sont pas rentables. L’heure n’est
donc plus à la croissance à tout prix. Au lieu de se concentrer sur la croissance des primes, les
acteurs vont désormais se focaliser sur leurs objectifs de rendements de leurs fonds propres.
La problématique consiste donc à faire accepter par le client le prix du service, fut-il techniquement
justifié. D’où la nécessité d’innover et de créer de la valeur en priorité pour le client, afin de
reconstituer des marges.
… et le risque de mis-selling
Le vote de la directive Solvabilité II a impliqué dans le secteur de l’assurance la nécessité de
traitement des risques opérationnels. Le risque de mis-selling, risque de vente abusive sur la
totalité de la chaîne de valeur, a été quantifié à cette occasion.
La complexité croissante des produits, leur mode de présentation formalisé pour en limiter les
coûts et en assurer une meilleure diffusion, la banalisation de leur accès, ainsi que plusieurs
scandales financiers de grande ampleur ont suscité une intervention de plus en plus forte du
régulateur pour rétablir la confiance.
22
Service facturé 199,00 USD au 01/01/2011
48
En devenant profession réglementée, le métier d’intermédiaire d’assurance décliné principalement
autour de la profession de courtier d’assurance, d’agent général d’assurance et de mandataire,
connaît depuis de nombreuses années des bouleversements et des évolutions permanentes.
L’organisation de l’entreprise devient alors une arme particulièrement efficace pour affronter ces
adaptations nombreuses et complexes que la loi impose aux acteurs économiques du secteur.
La prévention du mis-selling doit permettre d’en réduire fortement le coût tout en contribuant à une
meilleure image, gage de vente future.
Exemple : pays traditionnels de l’adage caveat emptor 23, le Royaume-Uni et les Etats-Unis
ont connu ces dernières années une série de scandales qui ont amené régulateurs et
législateurs à intervenir pour repositionner le point d’équilibre dans les relations entre
professionnels et consommateurs.
La FSA24 a inventé le concept du Treating Customer Fairly (TCF), qui impose l’idée de
traiter ses clients comme on aimerait être traité soi-même. La FSA exige désormais des
opérateurs des efforts importants et la démonstration de cette nouvelle attitude dans toutes
les composantes de la chaîne de valeur et à tous les niveaux de l’entreprise.
Vision globale de la relation client, le TCF a aussi pour ambition de réduire ainsi le mal
auquel semblent se résumer toutes les affaires : le mis-selling. Seule la vente conseillée de
produits financiers pouvant faire l’objet de mis-selling, c’est bien le devoir de conseil qui est
visé par la surveillance de ce risque. Deux étapes du processus de vente sont
particulièrement sensibles : la connaissance du client (Know your customer) et la
« convenance » du produit (suitability).
La connaissance du client, préalable indispensable à la délivrance du bon conseil, consiste en une
appréhension de ses besoins, de son environnement, de ses objectifs, de ses craintes et de sa
tolérance au risque.
La convenance de la recommandation pour ce consommateur-client doit importer plus que la
performance intrinsèque du produit ou de l’investissement. La convenance est fondée sur une
recherche d’adéquation entre le produit et les besoins et attentes du client, donc indissociable de
la connaissance du client.
Si, à l’évidence, le mis-selling ne peut se produire qu’au moment de la « vente », la prévention de
ce risque peut et doit se faire tout au long de la chaîne de valeur et concerne tout autant
l’entreprise productrice que l’entreprise distributrice. Elle passe par la mise en place d’une
approche systématique et systémique. Elle se traduit par un processus rigoureux impliquant
producteur et distributeur, limitant la variabilité des résultats et répondant à l’obligation de moyen
des acteurs concernés.
La phase amont de construction du produit est ainsi tout à fait cruciale et met en œuvre la totalité
des techniques du marketing (analyse des besoins, définition d’une cible segmentée, construction
du concept, test auprès de panels de consommateurs, …).
Le conseil n’est cependant pas limité au moment de la vente. Comme la jurisprudence l’a reconnu
en France, et comme on est en droit de l’attendre d’un conseiller spécialiste, il est dû tout au long
de la vie du produit. Il faut donc que, durant toute cette période, le producteur surveille l’évolution
de son produit, et l’adéquation avec l’évolution des besoins du client.
23
Adage anglais signifiant « que l’acheteur soit vigilant » : il appartient à chaque contractant de s’informer lui-même sur la portée de ses
engagements. Ce principe implique qu’il n’y a pas d’obligation précontractuelle et générale d’information de la part du vendeur, mais
une obligation de se renseigner de la part de l’acheteur.
24
Financial Services Authority, le régulateur financier britannique.
49
Exemple : le paiement des sinistres étant la prestation attendue de l’assureur, le refus doit
être rare et circonstancié, en des termes compréhensibles par le client. Ce risque
opérationnel a été mis en évidence en 2005 par le régulateur de l’assurance au Japon : les
39 assureurs Vie et 48 assureurs non Vie ont été sommés de réétudier l’ensemble de leurs
refus de prise en charge sur les cinq derniers exercices. Les sanctions administratives qui
en ont résulté pour nombre de sociétés ont notamment consisté en une suspension de
nouvelles ventes pendant une durée d’un mois, ou encore en un refus d’approbation de
nouveaux produits pendant une durée de trois mois.
Mais au-delà de la maîtrise du risque opérationnel, c’est également un gage de sérieux de
l’opérateur et de rétention de ses clients.
Afin d’encadrer le risque de mis-selling, la réglementation est d’autant plus vigilante aux pratiques
d’intermédiation. La directive européenne Intermédiation d’assurance de 2005 renforce ainsi les
obligations nées de la réforme de la profession d’intermédiaires d’assurance issue de la première
directive de 2002. Les opérateurs distributeurs d’assurance sont désormais tenus de justifier le
conseil délivré au client.
À terme, le marché pourrait être conduit vers une rémunération de la distribution non plus par le
fournisseur (commission), mais par le client (honoraires), afin de garantir l’indépendance du
conseil.
Ceci implique un effort intense en matière d’industrialisation des processus de vente et de
formation professionnelle. Afin de continuer à exceller dans une activité plus en plus réglementée,
il est nécessaire que, non seulement les dirigeants, mais surtout les collaborateurs en charge des
activités de commercialisation des produits et de gestion soient parfaitement formés et en mesure
de répondre à tous les enjeux de la loi. Le tout sans risquer d’exposer leur entreprise aux critiques
de l’autorité de contrôle voire tout simplement aux réclamations de leurs clients et fournisseurs. La
formation professionnelle doit être pensée et continue via un véritable plan de formation.
50
Dans ce contexte, il apparaît clairement qu’un opérateur développant une activité PRM verrait son
exposition au risque de mis-selling sensiblement réduite.
La responsabilité de la maîtrise des solutions est reportée sur les fournisseurs d’expertise ; le
conseiller est conforté dans sa relation globale avec le client.
Risques pouvant engager la responsabilité de l’intermédiaire d’ass.
Effet d’une
démarche PRM
Obligation d’information, de mise en garde et de conseil
Respect de la réglementation
Principes
généraux
Image du professionnel
Maîtrise de l’offre (ou appui sur des experts)
Construction
produit
Analyse des besoins, définition d’une cible segmentée, construction
du concept, test auprès de panels de consommateurs, …
Obligation de connaître son client
Appréciation du
risque au moment
de la souscription
Obligation d’adapter son conseil et le produit aux besoins et aux
attentes du client
Obligation d’informer son client sur les risques encourus
Evolution de la clause bénéficiaire dans le temps
Appréciation du
risque dans le
cadre de
l’exécution du
contrat
Révision de la couverture / évolution des objectifs stratégiques
Révision de la couverture / évolution du patrimoine
Révision de la couverture / évolution du comportement
Révision de la couverture / risques émergents
Règlement de
sinistre
Refus de règlement de sinistre trop fréquent et/ou sans justification
Figure 15 : effet d’une démarche PRM sur le risque de mis-selling
Une intervention active auprès des instances européennes permettrait aux acteurs ayant mis en
œuvre la démarche PRM de démontrer l’avantage de leur organisation, et pourrait orienter les
futures évolutions réglementaires dans cette direction.
Le PRM, démarche originale de conseil, se transformerait alors en un avantage compétitif
significatif, permettant à un opérateur de prendre des parts de marché et de devenir leader.
51
2.3
Le potentiel inexploité de la cible
2.3.1
La clientèle privée est solvable et en croissance
La clientèle privée est une agrégation de segments comportementaux. Chaque segment doit être
étudié et adressé comme un marché de niche, afin d’offrir un service parfaitement adapté à ses
attentes. On pourra notamment étudier :
- les personnalités (les politiciens, le show-business, les sportifs, …) ;
- les entrepreneurs (les industriels du Nord de la France, …) ;
- les héritiers de grandes familles ;
- les clients internationaux (les Russes, les Anglo-Saxons, les Chinois, …).
Bien que leur mode de vie soit hétérogène, ces segments ont des caractéristiques communes :
- un pouvoir d’achat élevé ;
- un patrimoine très important 25 ;
- des situations personnelles complexes.
Solvable, la clientèle privée est pourtant sous-exploité en termes de solutions de protection. Selon
une estimation d’Hiscox, le marché potentiel de l’assurance habitation haut de gamme représente
plus d’un milliard d’euros de primes. Or, à ce jour, seuls 16% du cœur de clientèle cible, soit
environ 40.000 personnes, sont correctement assurés, ce qui correspond à seulement 180 millions
d’euros de primes. Le marché a bel et bien plus de profondeur qu’il n’y parait : on recense 35.000
chateaux en France, dont une grande majorité sont détenus par des propriétaires privés. Ce type
de biens requiert des garanties spécifiques.
Sur un autre registre, la proportion des familles protégées par un service de protection rapprochée
est infime, au regard des responsabilités et des enjeux financiers reposant sur elles. En
comparaison, les personnalités politiques ou médiatiques sont bien mieux protégées.
La clientèle privée tend à s’accroitre, au regard de l’évolution du reste de la population. En effet,
l’observation en évolution de la distribution des revenus révèle une augmentation rapide du revenu
moyen des très hauts revenus, de même qu’un accroissement du nombre de personnes
franchissant des seuils symboliques de revenus annuels26.
Plus les revenus sont élevés, plus la diversification des sources de revenus est importante. La
corrélation du niveau de revenu et de la diversification des sources n’est guère surprenante en
soi : les revenus élevés peuvent provenir, et aussi être la source de patrimoines importants. Plus
les revenus sont importants, plus les possibilités de constitution de patrimoine sont fortes. La
possession d’un patrimoine important est source de revenus, souvent différenciés. Enfin, le
patrimoine se diversifie au fur et à mesure qu’il augmente.
25
En 1997 comme en 2003, les 10 % de Français aux patrimoines les plus élevés détiennent 46% de la masse totale du patrimoine.
Source Insee, enquêtes Patrimoine, 1998 et 2004. Données de l’enquête 2009 non encore disponibles.
Entre 2004 et 2007, le nombre de très hauts revenus s’est accru de plus de 28 % pour le nombre de personnes dépassant 100 000
euros de revenu par unité de consommation, + 70 % pour celles dépassant 500 000 euros. Source : INSEE.
26
52
L’apport du PRM est d’autant plus significatif que la démarche s’adresse à des situations
personnelles complexes, exigeant des réponses adaptées. Il s’agit bel et bien d’un marché de
niche, offrant l’avantage de viser une population particulièrement aisée, en recherche de solutions
globales, auxquelles aucun opérateur ne répond à ce jour. Le souci d’offrir une réponse globale à
la famille permet en outre de suivre la clientèle sur le long terme, et d’accompagner la préservation
du patrimoine de génération en génération.
Selon une étude du Crédit Suisse publiée en octobre 201027, les millionnaires en dollars
représentent un peu plus de 24 millions d’individus dans le monde. Soit 0,5 % de la population, qui
dispose de 36% de la richesse de la planète. Leur fortune est évaluée à près de 70 billions de
dollars. Aux premiers rangs des pays de résidence de cette population très privilégiée, on trouve
les Etats-Unis (41 %, soit 9,9 millions d’individus), le Japon (10 %, soit 2,4 millions d’individus) et
la France (9 %, soit 2,2 millions d’individus). Sans doute, le développement du PRM passera-t-il
par ces pays.
27
Global Wealth Report, publiée pour sa première édition le 8/10/2010 par le Crédit Suisse Research Institute
53
2.3.2
Se constituer une protection « Premium », ou comment résoudre la quadrature du
cercle
Les offres « Premium » existantes sont focalisées sur des thèmes précis, ne couvrant qu’une
partie des problématiques auxquelles la clientèle privée est confrontée : la fiscalité internationale,
la gestion du patrimoine financier, la gestion immobilière, etc.
En matière de gestion des risques également, le recours à des produits et services haut de
gamme ultra spécialisés constituent la seule forme de réponse – parcellaire – à un besoin global
de protection ressenti par la clientèle privée. Chaque produit ou service est conçu selon une
logique focalisée sur un risque, ou sur une technique. Son extrême spécialisation garantit une
qualité intrinsèque sans équivalent, mais limite sa capacité de réponse à un besoin global de
sérénité face au risque.
Le client n’achète pas des produits, mais des avantages !
Les produits et services ne sont que des moyens pour accéder à ces avantages. En termes de
gestion de risques, les avantages pour le client peuvent se résumer ainsi :
-
être sûr de n’être pas passé à côté de L’EXPERT, capable d’offrir une offre de qualité
supérieure au reste du marché
(qui ne souhaite pas le meilleur pour protéger sa famille ?)
-
apprécier l’effet de levier des initiatives de protection entre elles
(le programme d’actions est plus efficace que la somme de chaque action prise
individuellement)
-
être serein quant à la protection globale apportée à sa famille
(la solidité d’une chaine se caractérise par la solidité du maillon le plus faible)
Dans ces conditions, le seul moyen d’assurer la cohérence d’ensemble et la force du dispositif de
protection, pris dans sa globalité, serait de mandater un opérateur pour assurer la coordination et
la supervision des opérations au sein d’un programme de protection.
Or, aucune offre globale de service n’étant disponible à ce jour, le poids de la responsabilité liée à
cette fonction repose exclusivement sur le chef de famille. Faute de pouvoir mesurer son
exposition au risque, son processus décisionnel est basé sur l’intuition28.
L’approche globale sera basée notamment sur des scénarios de mise en situation. Ainsi
accompagné, le client aura une meilleure image de son « assureur » (expertise, mais également
clarté du discours, proximité et adaptation à ses besoins).
Aussi, dès lors qu’un opérateur parviendra à structurer une telle offre globale, définissant ainsi un
nouveau standard en termes de services de protection des familles, la clientèle privée répondra à
l’appel.
28
L’intuition se définit comme une forme de connaissance immédiate qui ne recourt pas au raisonnement.
Elle est utilisée dans un cadre de haut niveau d’incertitude, offrant peu de précédents, des données limitées ou inutilisables, plusieurs
alternatives possibles, ainsi que généralement une limitation du temps et un accroissement de la pression.
54
2.3.3
Un périmètre infini de solutions produits/services
Comme évoqué en première partie, la gestion des risques rassemble les techniques visant à
réduire la probabilité de survenance et celles visant à réduire la sévérité de la perte occasionnée.
Lorsque l’on considère la gestion stratégique des risques, il ne s’agit pas de mettre en œuvre
l’intégralité des outils disponibles, mais bien d’en évaluer le bénéfice escompté, au regard de
l’effort nécessaire. Même en matière de gestion de risques, le rapport coût/bénéfice doit être
favorable pour apporter à cette activité la valeur ajoutée visée.
Sévérité
Significative à
catastrophique
Évitement
Réduction
Modérée
Faible
Conservation
Rare
Prévention
Occasionnelle
Fréquente
Probabilité de
Fréquence
survenance
Figure 14 : stratégie de maîtrise des risques
Sur la base d’une cartographie détaillée des risques, le rôle du PRM consiste à identifier la
stratégie de gestion active des risques, et de sélectionner les solutions optimales à mettre en
œuvre pour protéger le cadre de vie de son client et de sa famille.
Le système-expert utilisé par le PRM détaillera, pour chaque risque, une liste des solutions
disponibles pour traiter le risque, en fonction de la stratégie adoptée (évitement, prévention et/ou
protection, réduction par transfert de risque, conservation, organisation).
Afin d’aider au choix, un indicateur de réduction de risque pourrait être présenté pour chaque
solution disponible. Un indicateur corollaire permettrait idéalement d’identifier le niveau de
contrainte de cette solution (prix, équipement, adaptation de comportement, …)
55
Le champ d’investigation des risques étant sensiblement plus étendu que les discussions
classiques entre un assureur conseil et son client, un océan d’activité est ainsi créé, pour y
pratiquer une multitude de services, dont le spectre d’innovation est aussi illimité que notre
imagination.
Certains multi family office prennent en charge ce que les Anglais appellent le dog walking, qui
consiste aussi bien à promener le chien, donc, qu’à choisir le personnel de maison ou réserver la
résidence de vacances. Tous ne les proposent pas, mais ces activités illustrent la vocation des
multi family office à accompagner la famille et chacun de ses membres dans toutes les étapes de
leur vie, comme un confident. Bien qu’il soit parfois galvaudé, le multi family office constitue un vrai
métier, dont la dimension caractéristique réside dans le conseil et dans la capacité à constituer et
entretenir un véritable réseau des meilleurs experts et techniciens dans divers domaines.
Pour les différentes familles de risques, un effort de créativité a permis de répertorier une liste
d’idées innovantes. Au-delà des champs d’activité décrits dans un chapitre précédent, l’annexe 2
décrit ces quelques idées originales, que je soumets à l’œil critique du lecteur.
Certains services sont déjà pratiqués, par des acteurs plus ou moins éloignés du monde de
l’assurance ; les autres sont de simples idées d’innovation qui ne demandent qu’à être étudiées,
voire mises sur le marché, si les perspectives de développement devaient se confirmer.
56
2.4
La création de valeur,
valeur, facteur discriminant de la démarche
2.4.1
Les leviers de création de valeur
Les assureurs doivent se transformer pour sauver leur rentabilité. Les règles du jeu vont changer
et les dix prochaines années s’annoncent riches en défis pour les assureurs. Ainsi se résume
l’étude d’Accenture sur le marché de l’assurance en France en 2020, délivrée en janvier 2011.
Le cabinet identifie quatre scénarios, qui croisent l’environnement macroéconomique (plus ou
moins favorable) et l’évolution des modes de consommation (uniformisation contre montée en
gamme). L’effort de transformation diffère d’un scénario à l’autre.
L’un de ces scénarios, celui de la « montée en gamme », est le plus positif mais également le plus
difficile. Il conjugue des perspectives macroéconomiques favorables et une évolution de
l’assurance comme « un service personnalisable et valorisé par le consommateur ». La croissance
serait de 2,7 % par an en dommages, 5% en santé-prévoyance et 4,8 % en Vie, pour des ROE29
de 6% en non Vie et 7,5 % en Vie. Les ROE pourraient être améliorés à 11,6 % en non vie et à
10,2 % en Vie, à condition que les assureurs fassent progresser les compétences en conseil de
leurs réseaux et focalisent leur force de vente sur les clients à forte valeur. S’ajouteraient
d’importants investissements informatiques (gestion de produits complexes), la nécessité de
contenir la charge de sinistres dans un contexte de service client élevé, et des actions de
fidélisation.
La démarche PRM telle que suggérée s’inscrit pleinement dans la perspective de ce scénario
« montée en gamme ». Elle contribue à la maîtrise des ratios techniques et à la fidélisation des
clients recherchant du conseil à forte valeur ajoutée. Elle contribue également au renforcement de
la légitimité de l’assureur. Tel un ange gardien, l’assureur accompagne son client au quotidien et
l’aide dans sa gestion active des risques, qu’ils soient ou non assurables.
Les leviers de création de valeur sur lesquels repose la démarche PRM bénéficient à chacune des
parties prenantes : le client, l’opérateur PRM, le fournisseur de capacité d’assurance, ainsi que
tout autre fournisseur d’expertise.
Pour le client, la valeur ajoutée est apportée par un interlocuteur de confiance, qui l’aidera à
assumer sa responsabilité de protection de la famille. Ce conseiller en gestion stratégique de
risques éveillera sa conscience du risque, en relation directe avec les objectifs stratégiques de la
famille.
La valeur ajoutée est accrue par l’accès à un diagnostic complet d’exposition aux risques : dans la
continuité de l’approche patrimoniale globale, l’approche PRM permet au client de dresser un
portait d’ensemble de sa vulnérabilité, sous forme d’une cartographie personnelle explicite.
Ce faisant, le client est mieux armé pour agir sur la situation et faire des choix éclairés en matière
de traitement des risques : choix des produits et services adéquats, adaptation du comportement,
etc. Le PRM lui procure un conseil à forte valeur ajoutée, puis le design d’une offre exclusive et
personnalisée.
Le client bénéficie par ailleurs d’un audit régulier du dispositif de protection, consistant en un
accompagnement dans la durée, pour contrôler la qualité de la protection, et l’adapter en cas
d’évolution des besoins. Il bénéficie en outre d’un effort permanent de veille, pour identifier les
risques émergents et les nouvelles solutions de traitement.
Enfin, en cas de survenance d’un sinistre, le client est épaulé par le PRM, qui supervise les
opérations, pour parvenir au retour à un cadre de vie normal dans les meilleurs délais.
29
Return on Equity, soir retour sur fonds propres
57
Pour l’opérateur PRM, la création de valeur se concrétise notamment dans l’ancrage du PRM
comme interlocuteur privilégié du client. Il est valorisé en tant que conseiller spécial proche de son
client, la relation de confiance entre eux est renforcée, la valeur ajoutée du service perçue par le
client est accentuée.
Ces facteurs favorisent la baisse de la pression sur le prix du service, d’où une marge escomptée
plus confortable, sur un périmètre d’activité étendu. Le prix dans l’absolu n’est pas un problème
pour le client, tant que la valeur ajoutée de l’offre est au rendez-vous.
En matière d’approvisionnement en expertise, le PRM exploite les matières premières disponibles,
soit sous forme de ressources propres pour ses domaines de compétences attitrés, soit via des
partenariats, pour garantir l’excellence de la qualité sur l’ensemble de la gamme de solutions
disponibles. Véritable plateforme d’achat – ou de distribution, selon le point de vue –
d’expertise, il peut agir sur la qualité requise, ainsi que sur le prix négocié avec ses fournisseurs.
L’architecture ouverte de l’offre PRM (multirisques, multi-assureurs, multifournisseurs de
services) semble la seule possibilité pour l’opérateur PRM de garantir au client la qualité de
services à la hauteur de ses exigences. En ceci l’activité PRM semble proche du
positionnement de courtier en assurances.
Les coûts d’acquisition sont amortis par la garantie d’une relation durable avec le client.
Les « assureurs » pâtissent traditionnellement d’une faible notoriété auprès de la population30.
L’opérateur PRM pourra bénéficier de la valeur ajoutée perçue par le client pour accroitre son
image et sa notoriété :
Protection et soin du client au quotidien, même en dehors de la survenance d’un
sinistre,
Valorisation du rôle de conseil personnalisé,
Innovation comme facteur de contribution au progrès de la société et au bien-être du
client, au sens matériel comme sur le plan moral,
Effet d’image sur toute la profession, sous réserve que la démarche devienne une
pratique de place.
La vigilance de l’opérateur PRM est attirée sur la maîtrise des frais généraux. En effet,
l’investissement dans cette nouvelle activité devrait être rendu accessible grâce au progrès
technologique ; l’industrialisation des processus de back-office devrait permettre de réduire le coût
du sur-mesure. Resterait alors à optimiser la structure de recherche et développement, pour
garantir une activité efficace de veille, sans risquer de compromettre la rentabilité de l’ensemble de
l’activité.
Pour traiter ce risque de dérive des frais généraux, l’opérateur PRM pourrait utiliser le levier
« achat de prestation » procuré par son activité de plate-forme de services. Ainsi, il répercuterait la
pression sur les coûts à ses fournisseurs, lesquels continueraient à adhérer au modèle compte
tenu de la qualité des opérations apportées.
30
Sources : baromètre annuel de notoriété et d’image, et enquête 2009 « Le regard des Français sur l'assurance et ses modes de
distribution », IFOP
.
58
Enfin, si la structure de l’opérateur PRM le permet, le périmètre d’activité pourra être étendu sur le
plan international. À l’inverse des produits d’assurance, dont l’application nationale est toujours
spécifique, la démarche PRM offre l’avantage d’être une approche applicable sans souci des
frontières nationales. Un effort complémentaire serait alors requis en termes de cartographie des
risques, de réseau de distribution et de partenariats avec des experts internationaux ou à une
série d’experts locaux. Ceci garantirait la parfaite maîtrise des paramètres locaux (exposition aux
risques Cat Nat, mortalité, protection sociale, juridique, comportement, …). Une première étape
d’internationalisation consisterait à offrir une protection internationale à des familles dispersées.
La valeur ajoutée du modèle PRM est favorable à tout fournisseur de capacité d’assurance.
Pour ce qui le concerne, la création de valeur se concrétise dans la marge technique et dans
l’allocation de capital.
La marge technique devrait être sensiblement améliorée, compte tenu d’une connaissance fine du
risque lors de la souscription et d’un effort intense du client en faveur de la réduction de son
exposition aux risques. La qualité des ratios techniques des portefeuilles de risques bénéficiera de
tels comportements vertueux. La sélection des risques est un enjeu majeur pour l’assureur. La
souscription est une activité extrêmement compétitive et la plus petite amélioration de la qualité
des modèles peut générer une meilleure rentabilité de l’activité. Afin de répondre à un enjeu
éthique et de contribuer à éduquer le client au risque, l’opérateur PRM pourrait demander à ses
fournisseurs de se mettre en capacité de focaliser les paramètres de tarification sur les facteurs
comportementaux.
La moindre sollicitation en capital de solvabilité est garantie par une moindre exposition au risque
opérationnel de mis-selling. Par ailleurs, si l’assureur développe lui-même une démarche PRM,
son activité serait en partie tournée vers la prestation de services, et non exclusivement vers le
transfert de risques assurantiels : les services hors couverture assurantielle, ainsi que les
couvertures fournies par des assureurs spécialistes partenaires, ne sollicitent pas le SCR31. La
démarche PRM présente donc l’avantage d’accroître l’activité tout en limitant le capital requis pour
soutenir cette activité.
Pour les autres fournisseurs d’expertise, la valeur ajoutée du modèle PRM tient dans l’accès à
une clientèle étendue, via une plate-forme de services. Par ailleurs, leur intervention est
coordonnée par l’opérateur PRM, garantie d’optimisation du temps consacré à la connaissance du
contexte client. Sur la base d’un cahier des charges livré par le PRM, le fournisseur d’expertise
peut se focaliser sur son cœur de métier et définir directement le détail du service approprié.
31
Solvency Capital Requirement, fonds propres exigés des compagnies d'assurances et de réassurance, depuis la directive Solvabilité
II, compte tenu des risques que celles-ci encourent dans leur activité.
59
Valeur pour le client
Interlocuteur de confiance
Education au risque
Clarification des objectifs stratégiques
Aide au choix rationnel
Design d’une solution exclusive et
personnalisée
Achat de protection
Audit régulier du dispositif de protection
Gestion des crises
Valeur pour le fournisseur de
capacité d’assurance
Amélioration des ratios
techniques
SCR : moindre sollicitation en
capital
Valeur pour les autres
fournisseurs
Accès à une clientèle étendue
Optimisation du temps consacré à
l’analyse du contexte client
Approche
PRM
Activité nationale …
Valeur pour l’opérateur PRM
Moindre pression sur la marge
commerciale
Périmètre d’activité étendu
Excellence de la qualité de service
garantie sur l’ensemble du domaine
d’activité
Amortissement des coûts d’acquisition
Valorisation de l’image
Frais généraux à maîtriser
... voire
internationale
Figure 16 : partage équilibré de la création de valeur
60
2.4.2
Un modèle économique universel ?
La définition d’un modèle économique pour une nouvelle activité est difficile : il s’agit de
comprendre la réalité du marché et d’être capable d’offrir un service à valeur ajoutée, à un prix
acceptable, et pour un nombre suffisant de clients, tout en tenant compte des caractéristiques
intrinsèques à l’entreprise.
L’exemple des services à la personne constitue un véritable défi pour les assisteurs, pourtant
habitués au développement de plate-forme de services. Leur activité est organisée en plateforme
de coordination de services. Ils rencontrent des difficultés persistantes dans la mise en place de
services à la personne :
-
Des expertises existent pour éviter la perte d’autonomie (ne pas chuter à domicile, éviter
l’aggravation de pathologie chronique telle que le diabète, …)
-
Le besoin existe, car la majorité des personnes âgées souhaitent conserver le plus
longtemps possible un état de santé compatible avec le maintien à domicile.
-
Le rôle de case manager32 est prépondérant pour garantir la qualité de service :
o Piloter les expertises (gérontologue, nutritionniste, ergothérapeute, médecin
spécialiste, psychologue, …) ;
o Procurer un accès à des réseaux de services (aide ménagère, soins, …).
Le problème non résolu à ce jour est de trouver comment rémunérer l’activité de
coordination des services.
En effet, l’entrée en jeu d’un intermédiaire coordinateur de services, « assembleur », implique une
couche de coûts supplémentaire, la marge de l’assembleur, qui doit être financée par un ou
plusieurs autre(s) intervenant(s) dans le système :
-
Le client percevra-t-il suffisamment la valeur ajoutée de ce service, pour en accepter le
prix ? (modèle Innovation technologique)
-
Le distributeur acceptera-t-il de partager sa marge, pour avoir l’opportunité de satisfaire ses
clients avec un service innovant ? (modèle co-courtage)
-
Le fournisseur d’expertise acceptera-t-il un prix négocié, en contrepartie d’un effet
volume ? (modèle grossiste)
-
Un modèle hybride est-il envisageable, permettant à l’opérateur PRM de faire financer sa
marge par les clients et les fournisseurs ? (compte tenu de l’investissement requis pour la
montée en compétences du distributeur, il ne semble pas judicieux d’imaginer réduire sa
marge).
Aussi, chaque entreprise souhaitant se lancer dans une activité PRM devra se concentrer sur la
définition d’un modèle économique le plus efficace pour elle, c’est-à-dire tenant compte des leviers
de création de valeur identifiés ci-dessus, ainsi que des circonstances propres à l’entreprise et à
son environnement direct.
32
Le Case Management est une procédure spécifique de traitement coordonné de problématiques complexes dans le domaine social,
de la santé et de l'assurance. Dans un processus de coopération mené systématiquement, le Case management offre et favorise un
service de qualité répondant à un besoin individuel, afin d’atteindre efficacement des objectifs et des résultats définis en commun.
Le Case management agit tant au niveau du client qu'au niveau de son système et établit une relation d’assistance par-delà les
frontières professionnelles et institutionnelles. Il respecte l’autonomie du client, fait valoir et préserve ses ressources et celles du
système d'assistance.
61
Gageons qu’un opérateur parviendra à surmonter cette complexité et à définir un modèle rentable,
basé sur les leviers de création de valeur mentionnés plus-haut.
On pourra utilement se référer au modèle « prospecteur » proposé dans l’ouvrage « les sept
familles de l’assurance »33, dont voici un extrait.
Le « prospecteur » est une organisation essentiellement centrée sur les
activités de conseil, dont les compétences fondamentales relèvent de la
gestion des relations clients, du management de la connaissance et du
management du risque. Sa stratégie consiste à défricher des niches
successives de marché, en fonction d’une segmentation marketing
élaborée. Il s’agit en quelque sorte d’une organisation nomade, qui
modifie son périmètre d’intervention et son portefeuille d’activités en
fonction des niveaux de création de valeur estimés, tout en assurant le
transfert des meilleures pratiques d’un domaine d’activité stratégique à
l’autre.
Trois exemples de prospecteurs : AIG, GE Capital et April.
Les 3 leviers de
création de valeur
Chiffre
d’affaires
Création
de valeur
Coûts
Capital
Les 10 indicateurs
Les 10 facteurs clés de succès
Base de clientèle
La gestion de la relation clients
Fréquence des transactions
Les sites Internet (B to C)
Taille des transactions
Le commerce B to B
Nouveaux produits et services
Les transferts alternatifs de
risques (ART)
Coûts de développement
des produits
La bancassurance
Coûts d’acquisition des clients
Les centres d’appel
Coûts de gestion des clients
L’externalisation
Sélection des risques acceptés
Le Knowledge management
Efficacité du capital
Le Risk management
Intensité en actifs
La gestion d’actifs
Figure 17 : le modèle économique PROSPECTEUR
33
Les sept familles de l’assurance, création de valeur et innovation managériale dans l’industrie de l’assurance. Didier Cordier et
Frédéric Fréry. Edition Vuibert. 2003.
62
La création d’une activité telle que le PRM est porteuse de risques, qu’il convient de maîtriser.
Au terme de cette deuxième partie, l’intérêt d’investir dans une démarche PRM est légitimé : le
potentiel de clientèle existe, l’environnement est favorable, les éléments constitutifs d’un modèle
économique viable sont identifiés.
Les standards du métier de la protection sont redéfinis, ce qui procure à la fois valeur et sens pour
le client comme pour son conseiller risk manager.
Il s’agit désormais de trouver des opérateurs pour réaliser la montée en compétences nécessaires
et investir en R&D, afin de parvenir à formaliser une offre PRM répondant à un besoin global de
protection de la clientèle privée.
La fonction PRM renvoie à la définition du métier de courtier en assurance, lequel est
mandaté par l’assuré pour rechercher, en toute indépendance, la protection (d’assurances)
qui garantira au mieux les intérêts de son client.
Le courtier spécialisé en clientèle privée serait donc, a priori, le mieux armé pour endosser la
fonction PRM. À ce titre, nous avons pu établir dans les pages précédentes que les
expérimentations à travers le monde étaient majoritairement le fait d’initiatives de courtiers.
Il reste à déterminer comment développer une activité innovante de type PRM.
La dernière partie sera consacrée à l’analyse des contraintes et à quelques préconisations en
guise de pistes de solutions.
63
64
Troisième partie :
Comment transformer l’entreprise vers une démarche PRM ?
3.1
D’AMBITIEUX DÉFIS À RELEVER ................................................................................................................................ 66
3.2
LES AXES DE PERFORMANCE DE L’ÉCOSYSTÈME PRM................................................................................................... 68
3.2.1 Une organisation adaptée à l’approche globale......................................................................................... 68
3.2.2 Les atouts du modèle ASSEMBLEUR............................................................................................................ 71
3.3
LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LA RELATION CLIENT ........................................................................................ 73
3.3.1 L’éducation au risque, un état d’esprit à développer.................................................................................. 73
3.3.2 Miser sur l’expérience Client ....................................................................................................................... 75
3.3.3 Un contrat fondamental pour définir la relation entre client et PRM......................................................... 77
3.4
LA RECHERCHE DE PERFORMANCE DANS LES OPÉRATIONS ............................................................................................. 79
3.4.1 Une gestion pertinente des données........................................................................................................... 79
3.4.2 Le management des connaissances............................................................................................................ 81
3.4.3 L’industrialisation des processus et l’usage de la technologie.................................................................... 82
3.5
LA RECHERCHE D’EXCELLENCE DANS LES PARTENARIATS ................................................................................................ 84
3.5.1 Sélection et gouvernance de la relation avec les fournisseurs d’expertises................................................ 84
3.5.2 Modèle cible de distribution........................................................................................................................ 85
3.6
AFFIRMER SA CULTURE D’ENTREPRISE ....................................................................................................................... 89
3.7
POUR UNE TRANSFORMATION SÉQUENTIELLE ............................................................................................................. 95
65
« Innover, c’est facile. Il est plus difficile de transformer une innovation en un vrai business »
Michael Dell
Les deux premières parties ont permis d’exposer l’approche innovante Private Risk Management
et de justifier l’intérêt économique d’un tel modèle d’activité.
Chaque opérateur convaincu des perspectives de l’approche PRM cherchera, à travers un
business case complet, à optimiser la valeur du concept dans l’environnement spécifique de
l’entreprise.
Afin de contribuer à cet élan d’innovation et de création de valeur, cette troisième partie est
focalisée sur les challenges liés à la mise en application du concept PRM.
3.1
D’ambitieux défis à relever
Avant d’avancer des axes de réflexion pour traiter les risques liés à une telle création d’activité,
déterminons les principaux facteurs clés de succès, qui sont autant de défis à relever vis-à-vis de
chaque acteur, à la mesure de la complexité et de l’étendue de l’activité PRM.
Vis-à-vis du client, le principal défi consiste à emporter l’adhésion des individus et des familles
quant à la démarche proposée. Psychologiquement, le client n’est pas nécessairement disposé à
savoir à quels risques il s’expose. Comment l’amener sur la voie de la conscience et jusqu’à la
décision de protection ?
Ce faisant, où peut mener une telle transparence ? Le client est-il prêt à assumer les
conséquences d’une connaissance éclairée de ses risques ? Qu’en est-il lorsque le risque est lié
au comportement d’un membre de la famille ou d’un employé ? Si le comportement du
responsable de famille lui-même est en cause, est-il prêt à vivre différemment ?
Cette prise de conscience est à l’évidence une étape particulièrement sensible. La démarche PRM
devra être conçue de manière à traiter spécifiquement cette problématique, en gagnant la
confiance du client dans la capacité à traiter les risques, en quasi-temps réel de leur identification.
L’engagement minimum est de faire germer chez le client un comportement éclairé et l’amener à
avoir l’intention d’agir pour traiter ses principaux risques. Résolument, une approche rationnelle
face au risque peut être compatible avec une vie faite d’initiatives et de prise de risque. A l’inverse,
une prise de risque sans couverture peut avoir des conséquences dramatiques. La relation de
confiance entre le client et son conseiller en gestion de risques - son PRM -, est un pré-requis
indispensable.
Vis-à-vis des opérations, le défi consiste essentiellement à maîtriser les processus, qu’il s’agisse
de la gestion des données nécessaires au diagnostic, de la mise à disposition d’un système expert
d’aide au diagnostic des besoins et à la recherche de solutions, ou encore d’industrialisation de la
personnalisation de l’offre. L’accès aux données est une problématique qui regroupe les données
externes (relatives au marché), les données propres au client (composition de la famille,
composition du patrimoine, objectifs familiaux), ou encore les données relatives à l’exposition
effective au risque (historique de sinistralité, sensibilité aux risques, niveau de
prévention/protection, …). L’industrialisation des processus de collecte et de traitement des
données est un facteur clé de maximisation de la valeur du conseil perçue par le client, en veillant
à maîtriser l’effort à fournir par l’opérateur PRM.
66
Concernant la gestion des expertises techniques, le défi consiste à garantir l’excellence de la
qualité de service sur l’ensemble du spectre d’activité ouvert grâce à la démarche PRM. Le ticket
d’entrée étant élevé pour un nouvel entrant sur le segment haut de gamme, il semble que la
réponse à cette difficulté passe par la mise en place de partenariats avec des fournisseurs de
services. Il s’agit donc de parvenir à sélectionner les opérateurs de référence dans chaque
domaine d’expertise, puis à les convaincre d’adhérer à la démarche dans le cadre d’un partenariat
à long terme. D’où un nécessaire partage de la valeur, accompagné d’un risque de dépendance
notamment sur la motivation à l’innovation.
En matière de distribution, le principal défi consiste à gagner la légitimité nécessaire pour proposer
une activité innovante, basée sur une grande complexité technique et où la relation repose
essentiellement sur la confiance. L’enjeu est de taille pour un opérateur voulant se lancer dans
une activité PRM, car il doit créer puis nourrir la relation de confiance avec la clientèle privée.
Une difficulté complémentaire provient de la réaction du marché : la concurrence potentielle ne
pouvant être contenue par quelconque dépôt de brevet, le risque est réel d’être copié puis
dépassé sur l’activité créée. D’où le challenge suivant : est-il envisageable de limiter la
concurrence potentielle, une fois l’offre mise en marché ?
La culture d’entreprise est un autre défi majeur, car la dimension humaine est clé, pour parvenir à
créer la chaine de valeur PRM et la maintenir sur un horizon long. La recherche permanente
d’excellente et d’innovation suppose que chaque collaborateur partage les convictions propres à
cette activité : servir le client en l’aidant à se protéger lui-même et sa famille, sur un domaine
d’intervention extrêmement vaste.
67
3.2
Les axes de performance de l’écosystème PRM
3.2.1
Une organisation adaptée à l’approche globale
Quel que soit le business model défini par chaque opérateur PRM, il sera contraint par la
nécessité de consolider des expertises, et devra procurer à chaque acteur la valeur suffisante pour
rester dans le dispositif.
Comme démontré précédemment, la situation des clients et les expertises développées en gestion
privée ont considérablement évolué. Les exigences de la clientèle privée en matière de
satisfaction des besoins patrimoniaux ne cessent de s’affiner. Il est capital de disposer, au sein
d’une même équipe, de professionnels spécialisés disposant néanmoins d’une vision large de
l’univers patrimonial. Plus que jamais, l’approche globale est la seule à même de satisfaire des
problématiques juridiques, fiscales et financières chaque jour plus complexes.
Elle repose sur un postulat clair : établir une véritable relation de confiance entre le client et son
équipe de conseillers pluridisciplinaires. Cette confiance s’acquiert par la qualité intrinsèque de
l’offre proposée, mais également par son adéquation à la situation personnelle du client et aux
orientations qu’il entend privilégier. Il s’agit aussi pour les conseillers d’être réactifs aux
sollicitations du client, d’anticiper les changements, qu’ils relèvent de l’environnement ou de la
situation propre au client. Pour ce faire, il faut naturellement disposer d’un diagnostic complet de
son patrimoine et de sa cartographie de risques. Plus cette information sera riche, exhaustive et
précise, plus elle facilitera la préconisation de solutions pertinentes et modulables. Il faut par
ailleurs effectuer un suivi proche de la relation, pour évaluer les évolutions des risques, identifiés
ou non encore identifiés.
Du point de vue du client, le PRM est un chef d’orchestre :
L’élément décisif étant la confiance accordée par le client, l’interlocuteur direct de ce
dernier doit être particulièrement valorisé. Son rôle peut être assimilé à celui d’un chef
d’orchestre, dont la mission fondamentale consisterait à assembler puis coordonner les
expertises, afin d’offrir le meilleur service personnalisé au client et à sa famille. La relation de
confiance se trouve ainsi renforcée entre le client et son interlocuteur privilégié. La fonction PRM
peut en cela être portée par un Family Officer, voire un CGPI.
68
Du point de vue des autres acteurs, le PRM est un architecte :
Un système expert guide le distributeur – chef d’orchestre dans sa démarche,
afin de faciliter à la fois la clarification des objectifs familiaux, la sensibilisation
au risque, le diagnostic, la proposition de solutions, ainsi que le contrôle périodique.
Le système expert est conçu par une cellule d’expertise PRM, qui intervient en back-office
d’élaboration de l’offre, au service de l’interlocuteur direct du client.
La cellule d’expertise PRM assure également l’évolutivité de l’offre et du système expert. L’effort
de veille permet d’offrir des solutions face aux risques émergents de la société. Par ailleurs, afin
de renforcer la nécessaire dynamique d’innovation, le recours à l’intelligence collaborative est
recommandé :
-
en interne parmi les collaborateurs de l’entreprise ;
-
en cercle étendu faisant participer les fournisseurs experts et les distributeurs ;
-
voire sous forme d’agora34 ouverte sur le monde, où chacun, client ou non, pourrait
apporter sa pierre à l’édifice.
Le système expert pourrait devenir un outil suffisamment puissant pour contenir toute l’expertise
métier nécessaire, en appui d’un réseau de distribution non spécialisé. Il convient à ce titre de tenir
compte des limites de compétences du distributeur PRM. En moyenne, un conseiller maîtrise
parfaitement une dizaine de solutions, parmi la gamme de produits et services disponibles. Or, le
programme de gestion de risque serait d’autant plus pertinent qu’il s’appuierait sur une gamme
étendue de prestations de services, si possibles toutes personnalisables au regard des besoins
propres au client. Par conséquent, il est indispensable de veiller à mettre le conseiller en confiance
dans l’utilisation du système expert. Si sa crédibilité risquait d’être mise en cause face au client, il
rejetterait immédiatement le système et privilégierait une conduite d’entretien sans aucun guide,
au risque de retomber dans une posture plus classique de distribution, sur une partie seulement
des risques auxquels le particulier est exposé.
Pour le volet Conseil, il pourrait être opportun de garantir aux distributeurs PRM une disponibilité
permanente d’un pôle d’experts PRM, pour accompagner le conseiller dans sa démarche et l’aider
à traiter toute difficulté ou problématique très spécifique soulevée avec son client.
34
En grec, ce mot signifie "assemblée", mais plus particulièrement l'assemblée du peuple. Les habitants de la cité s'y retrouvaient
chaque jour pour faire leur marché et discuter de questions civiques et politiques.
69
Le client et l’écosystème PRM :
Réseau de
prescripteur(s)
Retour d’expérience & nouvelles attentes :
Education de la
jeune génération
Recherche de
sécurité
Besoin de conseil …
personnalisé
Famille
Espace privé en ligne
de pilotage des risques
Cartographie type
IDEAGORA
Statistiques globales
(marché aux idées où
professionnels et clients
avertis collaborent,
en vue de l’évolution
permanente de l’offre)
Données / famille
Formation
Private Risk Manager
Système-expert
de diagnostic
Personnalisation et coordination des solutions
Fournisseurs internes ou partenaires
(…)
Preneurs de risques
(ré)assureurs
Spécialistes
prévention / protection
Experts en sécurité Conseillers financiers,
fiscalistes, juridiques, …
Assistance &
conciergerie privée
Figure 18 : le client et l’écosystème PRM
70
3.2.2
Les atouts du modèle ASSEMBLEUR
Dans pareil contexte, la gageure n’est donc plus de tirer avantage de l’intégration verticale entre
une banque – soit-elle privée – et sa filiale d’assurance, mais bien de combiner et de rendre
cohérent le fonctionnement de toutes les composantes du groupe de façon à attirer et servir le
maximum de clients en leur offrant le maximum de surface exposée.
Sous un drapeau unique comme sous des marques multiples, cela vise à proposer aux clients une
offre globale, adaptée à leurs exigences, quel que soit le point d’entrée qu’ils choisissent. Dès lors,
il s’agit plus de composer des services en paquets personnalisés que de vendre des produits. Et,
ce faisant, il convient de parvenir à maximiser la valeur ajoutée perçue par le client, pour en
espérer une maximisation du profit.
Le modèle d’activité PRM est basé sur une logique d’assemblage d’expertises. Relevons ici
l’opportunité de s’inspirer d’autres secteurs d’activité, ayant parfaitement réussi à évoluer vers une
logique d’assemblage :
Dans le domaine de l’assurance, seule la branche Assistance (et dans une moindre
mesure la Protection Juridique, ou encore la RCMS35 aux Etats-Unis) a bâti des offres
selon cette configuration. Cette logique est motivée par la nécessité de dégager de
nouvelles sources de marge opérationnelle : l’intégration de services de
prévention/protection apporte un confort sensible à l’assuré, d’où une réelle valeur ajoutée
perçue par le client ; par ailleurs, elle apporte un intérêt financier direct pour le porteur de
risque assurantiel (éviter de mettre en jeu les garanties suite à un sinistre).
Industrie du matériel informatique, où DELL a notamment atteint l’excellence dans
l’assemblage à la portée du grand public (achat d’un ordinateur et personnalisation totale
de sa configuration sur www.dell.com)
La maîtrise par DELL des outils d’aide à la personnalisation est une source d’inspiration
pour parvenir à créer un outil-expert qui suscite l’intérêt à la fois du client et du conseiller.
La rupture du modèle économique que DELL a réalisée est une des plus significatives
observées. Elle repose sur des piliers simples :
-
Le build to order : la fabrication des produits ne commence que lorsque la
commande client a été payée, afin de réduire les stocks, tout en donnant au client le
bénéfice d’un service à la carte ;
-
La vente directe, pour éviter les coûts d’intermédiation ;
-
L’obsession de l’économie, pour réduire les coûts de fonctionnement ;
-
L’investissement limité aux usines d’assemblage, puisque les partenaires
fournisseurs prennent à leur charge l’investissement R&D pour améliorer
constamment les produits.
DELL est parvenu à demeurer le seul fabricant majeur au niveau mondial à pouvoir adopter
ce modèle économique : les autres concurrents comme HP et IBM n’ont jamais réussi à
35
Responsabilité civile des mandataires sociaux
71
copier efficacement le modèle. La raison en est un effort intense en marketing, focalisé sur
l’expérience client.
En effet, lorsque DELL démarra son activité en assemblant les composants des PCs sur
mesure à la demande spécifique de ses clients, ce modèle n’intéressait qu’une élite de
passionnés de technologie. Mais grâce aux efforts marketing des fournisseurs de
composants (Microsoft, Intel, etc.), un nombre croissant d’utilisateurs se sont familiarisés
avec la technologie au point d’oser spécifier eux-mêmes la configuration de leur PC. DELL
a investi efficacement dans un système d’aide à la sélection des composants, mettant ainsi
en confiance le client le moins averti en informatique.
Industrie automobile, où les « constructeurs » sont devenus des designers assembleurs et
font appel à la sous-traitance pour la production des pièces.
La stratégie des constructeurs automobiles est également particulièrement riche
d’inspiration, dans la mesure où elle a pour ambition de délivrer des combinaisons
polyvalentes de produits qui se construisent sur des plateformes d’assemblage.
Dans la mesure aussi où ces produits peuvent être composés d’éléments tantôt fournis par
des usines qui travaillent pour tout ou partie des entités du groupe, tantôt fournis par des
sous-traitants. On veillera donc à mettre en place des cellules de recherche et
développement communes ou suffisamment transversales, à réaligner tous les services
d’infrastructure (notamment l’informatique), puis à consolider cette offre dans un outil
d’assemblage unique, le système-expert.
Il faudra dominer les processus fonctionnels transversaux portés par le système-expert,
pour que cette plate-forme d’assemblage garantisse la composition d’un programme
complet de solutions, une totale personnalisation du service, tout en donnant une
impression de simplicité pour le distributeur et son client. Peut-être que d’abord, comme
chez Ford jadis, le client pourra choisir la couleur à condition qu’il choisisse le noir mais
l’ambition à terme est bel et bien de pouvoir faire varier les moteurs, la carrosserie, la
finition et le superflu.
Le transport électronique des composants de cette industrie de services devrait favoriser cet
exercice.
72
3.3
La recherche
recherche de performance dans la relation Client
3.3.1
L’éducation au risque, un état d’esprit à développer
La gestion des risques est trop souvent perçue, voire abordée, dans une approche visant à se
prémunir contre des événements susceptibles de constituer une menace, alors que son véritable
objectif est de créer de la valeur en permettant à l’entreprise ou la famille d’optimiser sa prise de
risque grâce à une approche pragmatique de compréhension des risques par l’ensemble des
membres composant le groupe.
A ce titre, la cartographie des risques est un outil fondamental pour permettre une approche
positive des risques.
L’éducation au risque permet une prise de conscience à la fois des risques, mais aussi de la
capacité d’action pour limiter l’effet de la fatalité. Elle devient l’art de gérer l’ensemble des
incertitudes générées par de multiples actions et décisions. Pour y parvenir, il importe de disposer
d’une démarche et d’une méthode.
La gestion globale des risques doit s’appuyer sur un diagnostic précis de l’ensemble des risques
de l’organisation familiale. Ce diagnostic peut se formaliser sous la forme d’une cartographie des
risques, exercice simple dans son principe, mais complexe dans son exécution.
Fort de nombreuses expériences vécues par des familles non préparées, la vulnérabilité au risque
est facile à exposer au client. Par contre, la capacité à faire accepter par le client l’analyse
exhaustive de son exposition au risque est plus difficile.
La prise de conscience de l’existence de risques ne modifie en rien le niveau d’exposition ou de
vulnérabilité face à ces risques. Il n’y a donc aucune crainte à avoir. En revanche, cette prise de
conscience permet de mieux appréhender les principales vulnérabilités, afin de les traiter.
L’éducation au risque passe par la détermination des facteurs comportementaux pouvant modifier
le niveau d’exposition au risque.
L’objectif visé par le PRM n’est pas de supprimer les risques, mais bien de les maîtriser. Le risque
n’est pas nécessairement négatif pour le client, dans la mesure où il peut être une condition à
l’innovation, au succès et au progrès (exemple : investissement dans la création de nouvelle
activité).
73
Il convient donc d’éclairer le client sur la distinction stricte entre deux types de risques :
-
Les risques spéculatifs, qui sont l’essence même de l’activité entrepreneuriale. La prise de
risque est dans ce cas à encourager, sous réserve qu’elle soit calculée et économiquement
assumée.
-
Les risques purs, traditionnellement définis comme étant le résultat du hasard. Ce sont des
événements dommageables engendrés par l’activité de la famille, qui se réalisent à la suite
de concours de circonstances et sur lesquels il est possible d’agir (adaptation du
comportement, prévention, protection et financement).
Parmi les actions préconisées, certaines relèvent du bon sens et du comportement. Sans
coût financier, elles supposent un engagement réel de la part du client et de sa famille.
D’où un besoin d’accompagnement pour déterminer comment adapter son comportement,
et conserver cette attitude dans la durée.
D’autres actions ont un coût financier, sous forme d’un investissement initial (équipement
d’un système de protection antieffraction) ou d’un coût récurrent (service de sécurité
physique pour les membres de la famille travaillant dans un pays sensible).
Figure 19 : les entreprises et l’appétit au risque (source : étude FERMA 2010)
74
La gestion stratégique des risques doit refléter un état d’esprit. Ce qui doit être permanent, c’est la
prise de conscience des phénomènes de risque, pour être capable de mieux les comprendre en
termes relatifs – probabilistes – et de mieux les maîtriser.
L’éducation au risque atteint sa cible lorsque l’individu :
• a pris conscience des risques pouvant affecter son bien-être et l’harmonie de sa famille.
•
a pris les mesures économiquement justifiées pour traiter ses risques (coût certain des
actions de prévention/protection vs réduction potentielle de la sinistralité)
•
a adapté son comportement et celui des autres membres de la famille, de manière à limiter
l’exposition au risque.
3.3.2
Miser sur l’expérience Client
Les entreprises du secteur de la banque et de l’assurance se préoccupent de soigner leur relation
client, car les produits/services s’uniformisent, et que la rentabilité du client se trouve dans la
durée.
Logique de différenciation : comment faire en sorte que mon client soit un client global dans
l’entreprise, et comment faire en sorte que ma relation avec ce client pris dans sa totalité
se différencie de ce qu’il peut trouver chez les concurrents.
Logique d’adaptation au changement du mode de consommation, vers les 3 A : anytime,
anyway, anywhere.
Les facteurs clés de succès de la relation client :
1. Bien comprendre son métier
2. Bien comprendre les usages/comportements de l’individu et de sa famille
3. Bien maîtriser la technique (savoir-faire, innovation, pour se différencier par la multiplicité et
la continuité des échanges entre le client et l’entreprise)
En guise d’application de ces principes au concept PRM, traitons la difficulté liée à la psychologie
des individus face au risque.
En effet, en assurance comme en risk management, on ne vend pas de rêve comme dans
l’industrie automobile ou la cosmétique. Vendre une démarche PRM expose le professionnel à une
difficulté majeure : psychologiquement, le client est-il vraiment disposé à savoir à quels risques il
s’expose ? Le cas échéant, où peut mener un tel effort de transparence36 ? Fondamentalement, le
client est-il prêt à vivre différemment ?
Quoi de plus anxiogène que notre cœur de métier, le risque ?
Aussi, dès lors que l’on évoque un risque avec un client, il est immédiatement saisi d’angoisse.
36
Ayant pris conscience d’un risque lié au passé d’un employé ou d’une « pièce rapportée » de la famille, quelle décision prendre ? Le
principe de précaution prévaut-il dans ce cas ?
75
Afin de traiter cette difficulté, il convient d’analyser le moral du client lors de ces séquences, et
d’en tirer les enseignements adéquats. Focalisons l’analyse sur la « vente » de l’approche globale,
au regard d’une vente traditionnelle d’un produit.
Schématiquement, à une première phase très anxiogène succède une seconde phase éprouvante
tant pour le client que pour le conseiller : la proposition de solution pour traiter le risque évoqué et
retrouver le moral. Cependant, le moral demeure inférieur à sa position initiale, car la proposition
de solution est imparfaite :
1. Face à un risque propre au client, la proposition consiste en un package de garanties préformatées, ce qui crée une distance entre le service proposé et le besoin du client.
2. Dès lors que la solution est strictement assurantielle, le moral ne peut être ramené à un
niveau équivalent à son état initial, car la prise de conscience n’a été couverte que sur le
plan financier.
Moral
Elevé
Normal
Bas
Durée de
l’entretien
Phase 1 :
Prise de conscience du risque
Phase 2 :
Proposition de solution pour traiter le risque
Figure 20 : courbe de moral d’un client lors d’un entretien « Assurance »
L’approche PRM contribue à résoudre cette difficulté, car elle offre les moyens de traiter en
profondeur l’angoisse du client :
La conscience du risque est accompagnée d’une connaissance des facteurs endogènes,
sur lesquels le client peut agir
La proposition de solution est personnalisée, au regard de la situation particulière du client
La proposition de solution n’est pas uniquement assurantielle, mais globale, de sorte
qu’une panoplie de services soit mise à la disposition du client pour traiter au mieux son
risque, et ainsi atteindre un niveau élevé de moral.
Moral
Elevé
Normal
Bas
Durée de
l’entretien
Phase 1 :
Prise de conscience du risque
Phase 2 :
Proposition de solution pour traiter le risque
Figure 21 : courbe de moral d’un client lors d’un entretien « PRM »
76
Une analyse de chaque processus mettant en relation le PRM avec son client serait nécessaire,
pour parvenir à définir les modalités constitutives de la meilleure expérience client.
De tels travaux de recherche appliquée sont connus sous l’appellation design thinking. Des
groupes constitués d’expertises très diverses (designers, psychologues, ethnologues, …) pensent
le parcours du point de vue du client, dans la finalité de mieux le servir.
Des expérimentations sont lancées dans le secteur de l’assurance, notamment avec le soutien de
Finance Innovation37.
3.3.3
Un contrat fondamental pour définir la relation entre client et PRM
Nous vivons dans une société de droit, où la notion de contrat tend à prendre une dimension trop
juridique, au détriment de l’accord qu’elle représente. L’approche PRM ne justifie-t-elle pas une
relation particulière avec le client, transformant les contraintes contractuelles en un renforcement
du sens de la relation ?
Notre vie, sous ses différents aspects, personnels ou professionnels, est balisée par une multitude
de contrats. Ces contrats, quoique généralement bien construits (engagements mutuels, de
garanties, d’exclusions, de conditions d’exécution, de pénalités, etc.), n’apportent pas de réponse
à un besoin plus fondamental, celui d’accorder son entière confiance à un professionnel de la
maîtrise des risques, et être épaulé par lui dans ses choix de vie.
En amont de la matérialisation des obligations légales d’information et de conseil, il conviendrait
d’établir entre le PRM et son client une charte, un contrat fondamental38, qui définirait les racines
profondes de la relation entre les parties et les conditions globales dans le cadre desquelles elle
s’effectue :
1. Quel est le cadre global et fondamental de notre relation, et comment choisissons-nous de
l’organiser ?
2. Quels sont les objectifs fondamentaux de la relation ?
3. Quelles sont les contraintes ?
4. Quel est le mode général de management de cette relation ?
5. Quelles sont les perspectives ?
6. Quels sont les risques liés à cette relation ?
Le suivi de la réalisation du contrat fondamental par les parties serait ainsi une condition sine qua
non de sa réussite.
En cas de nécessité (évolution des objectifs du client et de sa famille, évolution de
l’environnement, …), la question de la révision de cette charte serait traitée, de sorte que
l’intervention du PRM soit toujours en phase avec le contexte du client.
37
38
Le pôle de compétitivité mondiale Finance Innovation a primé en novembre 2010 le projet FIDJI, dédié au design thinking.
Expression reprise de l’article Pour des contrats fondamentaux, de P-M. Dumini, paru dans Courtage news en septembre 2010.
77
La notion de contrat fondamental propose une véritable extension et généralisation du contrat,
reconnaissant celui-ci comme le véritable moteur de la relation entre les parties. Ne pouvant être
normalisé, il ne peut pas non plus prétendre se substituer aux contrats classiques régissant la
relation de conseil entre le PRM et son client. Le contrat fondamental interviendrait davantage
comme un état d’esprit, qui positionnerait d’office le PRM comme le principal partenaire de
confiance du client, lui délivrant un service distinct de tous les autres experts auxquels il fait appel
au quotidien.
La création de valeur du PRM passe par la capacité d’un professionnel à se mettre en disposition
de recevoir la totale confiance de la famille.
78
3.4
La recherche
recherche de performance dans les opérations
Le renforcement de l’image de professionnel indépendant du conseil de proximité doit participer à
une captation différenciée du client. Le modèle d’autres professions du conseil, parfois plus
avancées, est de ce point de vue intéressant. Pour capter l’attention, entretenir l’échange,
remonter l’information, ces professionnels utilisent des outils de communication afin notamment :
-
de positionner leur image de Conseil
d’aider leurs clients à mieux formaliser leurs besoins de conseil
d’assureur une permanence matérielle et numérique de leur présence chez chacun de
leurs clients
de déclencher un réflexe de consultation de leur cabinet
de favoriser une influence décisionnelle, comportementale,
etc.
3.4.1
Une gestion pertinente des données
Ce n’est plus l’information qui donne du pouvoir, c’est désormais la capacité d’accéder rapidement
à l’information pertinente, en vue d’en tirer le meilleur bénéfice.
L’enjeu est de rendre la relation entre le PRM et son client la plus pertinente possible. L’activité
PRM implique une connaissance fine de l’individu et de sa famille, sans quoi le concept se
réduirait à un simple discours commercial sans fondement technique.
La démarche consiste à collecter d’importantes données personnelles : projets, biens,
comportement, mode de vie, état de santé actuel ou potentiel, etc. La collecte et la consolidation
de données en masse, à la fois sur la population en général, et sur le client en particulier, est
indispensable pour réaliser un diagnostic global des risques et proposer une protection
personnalisée.
Le gain de temps, tant pour le client que pour son conseiller, est un facteur clé de succès. Dans un
souci d’efficacité, la démarche cherchera à éviter de consacrer du temps en entretien sur des
opérations à faible valeur ajoutée. La collecte préalable d’informations pourrait apporter un confort
significatif lors de l’entretien avec le client, à qui il suffirait de confirmer ou de compléter les
informations déjà connues à son sujet.
De même, la consolidation périodique des données en provenance des partenaires fournisseurs
d’expertise permettrait de contrôler la véracité et l’efficacité des solutions mises en œuvre.
Gérer les données, c’est également lutter contre l' « infobésité »39, c’est-à-dire chercher les
moyens de construire du sens dans l'avalanche d'information. L’éducation au risque ne se limite
pas à la prise de conscience, mais doit aller jusqu’à l’accompagnement du client à la prise de
décision, pour apprendre à vivre en pilotant ses risques.
Plus l’information sera aisément accessible, plus la clientèle privée sera attentive à une offre de
services de consolidation des données, et d’aide à la décision, pour éviter la difficulté de choisir
seul, sur des bases davantage intuitives que rationnelles.
39
Excès d’information, notion qui décrit le monde moderne à l’heure des Technologies de l’Information de la Communication
79
Gérer les données, c’est aussi élaborer un équilibre entre, d’une part, les informations collectées
par le professionnel pour mieux apprécier – voire sélectionner dans le cas des assureurs – le
risque du client et, d’autre part, le bénéfice que le client peut retirer de cette analyse d’information.
Les assureurs ont bâti leur activité sur l’asymétrie d’information. Aujourd’hui encore, ils conservent
pour eux l’ensemble des données collectées, sans en partager le bénéfice avec le client.
Les technologiques de l’information rendent désormais disponibles l’ensemble des données à
quiconque en éprouve le besoin. Nous avons évoqué dans un chapitre précédent la possibilité
pour chaque individu de connaître son patrimoine génétique, sa probabilité d’être affecté par telle
ou telle maladie chronique, par une simple analyse commandée sur www.23andme.com. Face à
une information aussi sensible, le responsable de famille a besoin d’un conseiller de confiance,
pour l’aider à définir sa stratégie.
Une politique de confidentialité relative aux données personnelles sera nécessaire pour encadrer
la gestion des données à caractère personnel collectées sur les clients, au sein de l’entreprise
comme dans les échanges d’informations avec les partenaires fournisseurs d’expertise.
Les principes de collecte de ces données personnelles sont encadrés par la
loi. Le contrat d'assurance exige une « extrême bonne foi » de l'assuré
comme de l'assureur. En revanche, conformément à la loi de 1978, certaines
informations ne peuvent pas être recueillies : celles relatives aux origines raciales et ethniques,
aux opinions politiques, philosophiques ou religieuses ou à l'appartenance syndicale des
personnes. En 1994, la profession des assureurs français s'est engagée, pour des raisons
déontologiques, à ne pas utiliser les informations issues des tests génétiques. En 2002, ce
principe a été inscrit dans le Code des Assurances, le Code Civil et le Code Pénal.
La CNIL adopte néanmoins une position pragmatique face à l’enregistrement de données
personnelles sur les clients. En voici une illustration avec le dossier « Pay As You Drive et
géolocalisation ».
Face au développement de dispositifs de géolocalisation, la CNIL a adopté une recommandation
(délibération 2010-096 du 8 avril 2010), afin de guider les professionnels et répondre aux
questions des particuliers.
La CNIL précise que les dispositifs embarqués ne doivent pas aboutir à la mise en place de
fichiers d’infractions interdits par la loi. Cela signifie que seule la vitesse moyenne, pour les
assureurs qui voudraient recueillir cette information, peut être utilisée. De plus, les assureurs ne
doivent pas recueillir trop de données, au risque d’entraîner chez le conducteur un sentiment de
pression et de surveillance constante, aboutissant à l’inverse du but poursuivi.
Etant donné que le dispositif ne comprend pas de fonction de désactivation, l’assureur doit
toujours au préalable obtenir le consentement éclairé des intéressés et délivrer une information
préalable aux automobilistes.
Concernant les systèmes d’appel d’urgence, la CNIL rappelle que les données réunies ne doivent
servir qu’aux seuls secours afin de leur permettre d’intervenir le plus rapidement possible sur le
lieu de l’accident. L’effacement des données recueillies s’impose à l’issue de leur utilisation.
80
Les cinq règles d’or de la CNIL sont :
-
Finalité des traitements : l’utilisation des données doit être déterminée, explicite et
légitime ;
Pertinence des données : les données doivent être adéquates, pertinentes et non
excessives par rapport à la finalité ;
Conservation limité des donnes ;
Obligation de sécurité, a priori comme a posteriori ;
Respect des droits de la personne concernée.
On en déduit que les données personnelles nécessaires à l’exercice du PRM ne recevraient pas
d’opposition de la CNIL, sous réserve de :
-
-
-
prendre des mesures raisonnables pour protéger la confidentialité des données
personnelles du client et à empêcher une utilisation par des personnes non autorisées ou à
des fins non autorisées,
utiliser des efforts raisonnables pour maintenir les données personnelles détenues exactes
et à jour, bien que le client soit principalement en charge d'informer son PRM de tout
changement dans ses données personnelles,
conserver uniquement les données personnelles de clients pour une période
raisonnablement nécessaire dans le cadre de la fourniture des produits ou services
considérés.
Dans un souci de respect de la vie privée, on veillera par ailleurs à éviter toute recherche de
données qui pourrait être ressentie comme intrusive par le client. Ceci est particulièrement valable
lors des recherches préparatoires à un diagnostic de risques : le client ne doit pas risquer d’être
irrité des données collectées à son insu sur sa famille.
3.4.2
Le management des connaissances
La collecte d’informations est un prérequis indispensable à la démarche PRM, mais ne saurait
suffire à créer de la valeur. Il est fondamental de disposer d’un réseau de connaissance capable
d’analyser ces données et en tirer le meilleur bénéfice possible, dans l’objectif de mieux servir le
client.
Le Knowledge Management désigne l'ensemble des méthodes et des techniques qui permettent
de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser et de partager des connaissances
entre les membres d'une ou de plusieurs organisations, et en particulier les savoirs créés par
l'entreprise elle-même.
Le Knowledge Management doit améliorer le rapport qualité/prix d'une entreprise afin d'obtenir un
avantage concurrentiel sur un marché où la performance économique s'appuie sur un savoir-faire
très fort.
L’approche par accumulation de connaissances explicites ne suffit plus, car elle se focalise sur les
informations, et non leur analyse ou encore leur mise en application. L’enjeu est double : disposer
de l’ensemble des connaissances requises pour traiter les risques spécifiques d’une famille ; ne
pas détruire de la valeur lors du départ de collaborateurs.
81
Une nouvelle forme d’approche Knowledge Management devient indispensable pour parvenir à
créer de la valeur : le management des réseaux humains de connaissance. En effet, la majeure
partie de la connaissance est tacite, inscrite dans le cerveau de chaque collaborateur et non dans
son disque dur. Un individu ne peut transmettre de la connaissance, mais transférer seulement
des informations à un autre individu, qui va devoir faire un travail d'appropriation pour mettre en
pratique ce qu'il vient d'apprendre. Il ne suffit pas d’avoir pris connaissance du geste parfait du
sprinteur pour battre le record du monde de la discipline !
Il ne faut donc pas se contenter de capitaliser sur la connaissance elle-même (statistiques de
sinistralité, …), mais davantage repérer où aller chercher l’information, quels critères d’analyse
sont pertinents, et qui, in fine, détient la capacité d’action sur la base de cette connaissance. C’est
bien sur la totalité de ce processus qu’il faut chercher à capitaliser, de manière à multiplier les
connexions entre compétences et à créer un réseau d’excellence.
3.4.3
L’industrialisation des processus et l’usage de la technologie
Les technologies de l’information sont si intimement liées à l’industrie de l’assurance qu’il n’est
plus possible de faire la distinction entre stratégies de business et investissements technologiques.
L’assurance et la gestion des risques reposent fondamentalement sur la gestion de l’information. Il
est donc logique que les technologies de l’information soient au cœur du métier du PRM.
Les nouvelles technologies d’information et de communication procurent aux entreprises des
moyens puissants à moindre coût. Ceci permet à un opérateur de taille modeste de se doter d’un
outil de travail performant, à la hauteur de ses ambitions, sans être freiné par un investissement
hors de sa portée. La problématique se focalise alors sur la vision stratégique à l’origine de
l’investissement technologique.
De même que Solvabilité II a rendu nécessaire l’industrialisation des processus et des systèmes
d’information Risques dans les entreprises d’assurance, la démarche PRM doit être industrialisée
pour en garantir la pertinence et la performance.
C’est une condition nécessaire à la réalisation d’un diagnostic global des risques par un conseiller
dont l’expertise ne peut couvrir que partiellement le périmètre des risques analysés. A défaut, le
conseiller n’exploiterait qu’une partie du spectre d’analyse, se focalisant naturellement sur les
domaines de compétences les mieux maîtrisés.
Il s’agit donc de sécuriser la démarche de conseil, en utilisant l’outil-expert comme un guide
d’analyse. Afin de garantir un gain de temps au client et à son conseiller, l’outil-expert pourra être
alimenté par des données disponibles, telles qu’un bilan patrimonial. Les standards de services
web permettent en effet une compatibilité aisée entre systèmes. De même, des applications déjà
existantes pourraient être intégrées au système-expert, afin d’en renforcer l’efficacité40.
La technologie amène une discussion tripartite entre le client, le professionnel et la visualisation à
l’écran du sujet de la discussion. Les outils devenus classiques de bilan patrimonial ou de
simulateur retraite, quoique faisant appel à des algorithmes puissants, permettent une réelle
proximité avec le client, et une facilitation de la démarche de conseil.
40
Exemples : 1/ outil d’évaluation de risques privés (risques financiers uniquement) http://urbanext.illinois.edu/risk/step1.cfm ;
2/ logiciel d’inventaire résidentiel « KNOW YOUR STUFF », élaboré par Insurance Information Institute www.knowyourstuff.org
82
Ainsi, pour chaque risque, le client visualise en temps réel son degré d’exposition, mais également
les facteurs comportementaux impactant cette exposition, ou encore le niveau de protection offert
par chaque solution disponible. La navigation aisée entre un risque élémentaire et la cartographie
globale de la famille permet à tout moment de prendre le recul nécessaire à la décision.
Les données historisées permettent de représenter l’évolution de l’exposition aux risques dans la
durée (amélioration, stabilité, diminution, apparition de nouveau risque, …).
Les supports modernes, tels que les tables surface en 3D, renforcent la
capacité à mettre à la portée de tous des outils pourtant extrêmement
complexes.
Le modèle serious game41 est également intéressant, en ceci qu’il permet
d’explorer des sujets sensibles, sans que l’analyse soit perturbée par
l’émotivité du client.
Le diagnostic global étant établi, le PRM accompagne son client dans la définition de la stratégie
de couverture. Lorsqu’une solution est sélectionnée, un cahier des charges est généré et
adressé au partenaire fournisseur d’expertise, pour définition d’une solution personnalisée.
Pour renforcer ce dispositif, un processus interactif permet une forte liaison entre le système
d’information et le back-office des experts partenaires, par email, visioconférence, etc.
La mise en place de processus intégrés garantit à chaque acteur (client, conseiller distributeur,
opérateur PRM, fournisseur d’expertise) la meilleure qualité de service.
Le processus d’approvisionnement PRM consiste donc en un triptyque ProduitTechnologie-Services.
Fort utile durant la démarche de conseil, la technologie est également indispensable dans les
échanges récurrents d’information entre le PRM et la famille, voire entre les différents conseillers
d’une même famille.
La consolidation des données en provenance de chaque partenaire fournisseur d’expertise permet
ainsi de constituer un Reporting performant, à destination de l’opérateur PRM (pour supervision de
l’activité) et de la famille (pour information et sensibilisation aux nouveaux risques).
41
Un jeu sérieux (traduction littérale du vocable anglais serious game) est d'après la définition proposée en 2006 par Julian Alvarez et
Olivier Rampnoux un logiciel qui combine une intention sérieuse, de type pédagogique, informative, communicationnelle, marketing,
idéologique ou d’entraînement avec des ressorts ludiques issus du jeu vidéo. La vocation d’un Serious Game est donc de rendre
attrayante la dimension sérieuse par une forme, une interaction, des règles et éventuellement des objectifs ludiques.
83
3.5
La recherche d’excellence dans les partenariats
3.5.1
Sélection et gouvernance de la relation avec les fournisseurs d’expertises
Le champ d’activité englobé par la démarche PRM est si vaste que les grands groupes financiers
peuvent à peiner pourvoir chaque poste d’expertise, en guise de solutions aux besoins de
couverture de risques de la clientèle privée.
Si tel était le cas, la question serait alors de parvenir à challenger suffisamment les activités
internes spécialisées dans chaque domaine de compétence, pour qu’elles hissent leur qualité de
service jusqu’à l’excellence, au regard des exigences de la clientèle privée.
La solidité d’une chaîne correspond à la solidité de son maillon le plus faible. Dans ces conditions,
dans un souci de performance, il convient de penser l’approvisionnement en solutions comme
une activité à part entière, répondant à un cahier des charges indépendant des consignes de
développement d’activité intragroupes.
Cette activité pourrait s’organiser comme un département d’achat de prestations de services, qui
fixerait ses propres exigences en termes de qualité :
-
Déploiement de moyens
Souplesse de l’offre,
Prise en compte de consignes strictes, encadrant l’activité attendue
Délai de réponse à appel d’offres spécifique
Délai d’intervention
Intervention en nom propre, ou sous le nom du PRM.
etc.
Selon le cas, le service pourrait donc être pourvu par une entité du groupe ou une entité
indépendante, spécialisée, et sélectionnée pour son excellence dans le traitement d’un risque
spécifique, au sein de la gamme PRM.
En cas de nécessité de traiter un nouveau type de risque, en réponse à un besoin insolite d’une
famille, un appel d’offres pourrait être diffusé parmi les partenaires experts du domaine d’activité
concerné, pour proposer une solution originale.
La gestion des fournisseurs suppose également une convention-cadre, au-delà de chaque
intervention ponctuelle pour un individu ou une famille. Cette convention-cadre permettrait de
déterminer les principes généraux auxquels les parties conviennent, et les modalités de gestion de
l’activité (Reporting d’activité, en vue d’une consolidation de niveau de service global PRM à
destination du client, conditions tarifaires et partage de la marge entre le PRM donneur d’ordre et
le fournisseur de service, etc.).
84
3.5.2
Modèle cible de distribution
Profil idéal du Private Risk Manager
L’émergence du marché de commodités et du marché d’exigence est un phénomène observé sur
quasiment tous les marchés des biens et services, comme le luxe, l’automobile ou la banque. Un
virage qui obligera les assureurs à revoir leurs offres ainsi que leurs modèles de distribution.
Le marché d’exigence devrait particulièrement convenir aux distributeurs jouant la carte de la
proximité, du conseil et de l’accompagnement. Mais ils devront pour cela se professionnaliser
davantage et vendre une gamme étendue de produits et services. A défaut de pouvoir utiliser
l’argument du prix, ils devront se recentrer sur les clients à forte valeur.
Il s’agit clairement de renforcer le rôle de conseil et d’étendre l’offre de services, au-delà du
périmètre actuel d’approche patrimoniale et de réparation financière. Un acteur souhaitant mettre
en application le concept PRM devra être en mesure d’endosser les fonctions suivantes :
direction des risques
organisation de la gestion
pilotage consolidé des risques
modélisation des risques
expertise réglementaire
relation client
La légitimité de l’opérateur sera d’autant plus naturelle qu’il sera en adéquation avec les principes
structurants de l’approche PRM :
L’indépendance vis-à-vis des fournisseurs (condition nécessaire à la garantie d’un conseil
à forte valeur ajoutée pour le client),
L’objectivité vis-à-vis de l’exposition aux risques (condition nécessaire à la production d’un
diagnostic rationnel, et non simplement émotionnel),
Le haut niveau de qualification (condition nécessaire à l’appréhension de situations
complexes),
L’étendue du périmètre d’activité (condition nécessaire à un service bout-en-bout,
regroupant diagnostic, conseil en solutions et pilotage opérationnel),
La proximité du client (condition nécessaire à la diffusion d’un service sur-mesure),
La construction d’une relation durable avec le client (condition nécessaire à la confiance et
à la capitalisation des connaissances acquises sur le mode de vie du client),
La capacité à proposer des solutions (gamme étendue, personnalisable, répondant
précisément au diagnostic et tenant compte des dernières innovations de la place),
Le positionnement vis-à-vis de la clientèle type du PRM (condition nécessaire au
développement au sein des réseaux de clientèle privée)
85
Par ailleurs, la structure dans laquelle l’activité est exercée présente un intérêt réel, dans la
mesure où elle favorisera, ou pas, la capacité à disposer de l’environnement adéquat pour
l’exercice du Private Risk Management.
La fonction PRM renvoie a priori directement à la définition du métier de courtier42.
Certains argueront que les pratiques actuelles du courtage s’apparentent régulièrement au seul
placement de risques sur le marché de l’assurance, voire à une simple distribution de produits
sans intense effort d’analyse de risque et de conseil.
Retenons alors que le courtier est a priori le mieux armé pour endosser cette fonction. À ce titre,
nous avons pu établir en première partie de la présente étude que les expérimentations à travers
le monde étaient majoritairement le fait d’initiatives de courtiers.
Transformer de potentiels concurrents en autant de relais de croissance
Si le courtage est le modèle idéal, d’autres schémas peuvent cependant être imaginés pour
permettre d’élargir le cercle des prétendants à la fonction PRM.
L’annexe 5 est consacrée à l’analyse du potentiel des différents canaux de distribution, des plus
spécialisés aux plus généralistes. Chaque opérateur possible a été passé au crible d’un test de
légitimité, tant par ses forces intrinsèques que par les risques liés à un développement sur le
marché du PRM.
Cette potentielle multiplicité d’acteurs risque d’être névralgique pour les pionniers sur le marché du
PRM, car ces distributeurs alternatifs deviendraient autant de concurrents potentiels, dès lors que
le marché sera suffisamment attrayant. A l’inverse, les exigences requises pour porter une telle
offre limitent considérablement le nombre de prétendants.
Afin de traiter cette double contrainte, il pourrait être opportun de développer l’activité PRM en
partenariat avec les distributeurs les plus proches du profil idéal. Pluridisciplinaires, chacun
disposera de la légitimité suffisante pour proposer une approche globale par les risques à une
clientèle privée.
Se voyant proposer un partenariat gagnant-gagnant, ils auraient alors le choix entre une stratégie
de collaboration directement profitable ou une stratégie individuelle plus risquée d’entrée en
concurrence directe.
Le modèle économique du courtage grossiste pourra servir d’exemple, car il est parvenu à tirer
profit de la force de divers réseaux de distribution, par le seul souci de leur apporter des solutions
originales, qu’aucun assureur n’était alors en mesure d’offrir.
Ce faisant, le courtier grossiste fait de chaque distributeur local un relai de croissance plutôt qu’un
concurrent.
Le courtier spécialisé en clientèle privée aura une légitimité d’autant plus forte pour
développer une activité PRM. A condition qu’il puisse compléter son réseau de clientèle par
un réseau de distributeurs complémentaires, chacun ayant la légitimité sur au moins un
des modules d’expertise de l’activité PRM (gestion financière, conseil juridique et fiscal, …).
42
Le courtier en assurances représente le client vis à vis des compagnies avec lesquelles il travaille. Il est chargé par ses assurés de
leur trouver les contrats les mieux adaptés et/ou au meilleur coût auprès des compagnies d'assurances. Contrairement aux agents
généraux d'assurance, les courtiers sont indépendants des compagnies d'assurance. Ils exercent avec un statut de commerçant.
86
Vers un label PRM ?
La directive européenne Intermédiation en assurance offre toute la latitude nécessaire à l’exercice
d’une approche PRM.
Mais ce cadre juridique ne suffit pas pour identifier les opérateurs suffisamment experts en la
matière pour prodiguer un conseil de haute qualité. Or, le champ d’investigation est si vaste qu’une
sélection basée sur la qualité globale réduirait à une poignée les opérateurs susceptibles de
revendiquer le titre de Private Risk Manager.
Aussi, avant même que le concept se traduise par un marché en développement, l’idée d’un label
attribué par la profession elle-même mérite d’être étudiée. C’est ainsi qu’est né le titre de Conseil
en Gestion de Patrimoine Indépendant. C’est également ainsi que pourrait naître le titre de Private
Risk Manager.
En matière d’accréditation, un bilan de compétences préalable serait basé sur trois familles de
critères :
1. L’expérience : quelles compétences ont été acquises par l’expérience professionnelle
2. La structure d’exercice professionnel : quel positionnement actuel par rapport à la
clientèle visée, quel type de relation entretenu avec la clientèle, quelle méthode d’analyse
globale des risques de particuliers, quelle étendue du périmètre couvert, quel degré
d’objectivité dans le choix des solutions, quel réseau de collaboration déjà constitué ou en
cours de constitution, quelle méthode de contrôle et d’adaptation des mesures de
protection face aux risques, etc.
3. Le cursus de formation complémentaire : quelles compétences non acquises par
l’expérience peuvent être complétées grâce à un cursus de formation adéquat (formation
continue basée sur des études de cas pratiques, stage de familiarisation avec de nouveaux
domaines d’expertise et leurs conditions spécifiques d’exercice, etc.)
Egalement obligation d’un effort minimum de formation continue (actualité juridique, risques
émergents, solutions innovantes, ...), condition nécessaire au maintien du label
Le parcours de montée en compétence et de formation continue pourrait être assuré selon
différentes modalités, en rapport avec la structure de l’opérateur à l’origine de l’offre PRM :
au sein de l’entreprise (chargés de clientèles d’une banque privée ou d’un grand
courtier, partenaires distributeurs d’un courtier grossiste, affiliés à une plate-forme
CGP, etc.).
au sein d’un centre de formation existant (Dauphine, IMR, Enass, …), ou à
constituer (en partenariat avec FFSA et/ou AMRAE et/ou CSCA et/ou chambre des
indépendants du patrimoine + grande école …)
Ce centre de formation permettrait à l’activité PRM de devenir abordable pour des
spécialistes d’un ou plusieurs domaine(s) couvert(s).
Ce centre de formation pourrait également être un centre de services dédiés aux
distributeurs PRM (appui marketing, appui technique, réseau professionnel, …).
87
A titre de comparaison, on pourrait utilement s’inspirer des principes définis dans une proposition
de loi (avortée) relative à la réforme du statut de CGP. Ces principes étaient :
-
-
le fait d’exercer cette activité indépendamment de tout lien de subordination juridique,
économique ou capitalistique.
l’interdiction de cumuler cette fonction avec celle de dirigeant ou salarié d’une banque ou
compagnie d’assurance, ni être en relation d’exclusivité avec un producteur de produits
financiers, immobiliers ou d’assurance.
l’exigence du cumul de différentes compétences (CIF, démarcheur financier, courtier
d’assurance, etc.)
l’exigence de détenir au minimum un diplôme universitaire de niveau master 2
l’exigence de justifier d’une expérience professionnelle certifiée, assortie d’une VAE
(validation des acquis de l’expérience).
Enfin la proposition de loi prévoyait la création d’un Conseil supérieur de la profession dépendant
de l’AMF43 qui aurait eu pour mission de contrôler l’accès à la profession et la qualification des
CGP.
Cadre juridique :
Loi du 15/12/2005 relative au devoir de conseil
Expérience
Formation
complémentaire
Structure
d’exercice
professionnel
Clientèle exigeante
Figure 22 : les prémices d’un label PRM ?
43
Autorité des marchés financiers
88
3.6
Affirmer sa culture
culture d’entreprise
« Les entreprises les plus performantes sont celles qui pensent solidairement le changement technologique,
le contenu du travail et le changement des rapports sociaux internes à l’entreprise ».
Antoine Riboud
« L’innovation, c’est une situation que l’on choisit parce qu’on a une passion brûlante pour quelque chose »
Steeve Jobs
Partager une vision avec les collaborateurs de l’entreprise.
Parce que la dimension humaine est clé, il convient de s’attacher à ce que chaque collaborateur
comprenne et accepte la valorisation de son métier, et l’intérêt d’évoluer vers une approche
intégrée du risque, exigeant excellence et performance pour protéger les clients/assurés.
La mise en place d’une offre PRM doit pouvoir contribuer à offrir une motivation et une fidélité
accrue aux jeunes générations de collaborateurs à la recherche de sens et de valeurs au sein de
l’entreprise (les digital native).
Il s’agit ici d’une opportunité de promotion de la « marque employeur ».
La responsabilité du dirigeant est d’inspirer et de porter le mouvement. Les dirigeants s’engagent
personnellement dans le processus, en portant le mouvement de la décision à la mise en œuvre et
en partageant leur conviction que l’aventure vaut la peine et est possible
Engager ce mouvement en faisant le pari de l’intelligence individuelle et collective, c’est donner
aux collaborateurs et partenaires les moyens et la liberté d’agir ensemble, en confiance, et en
pleine responsabilité pour un but et selon des principes communs. C’est permettre à l’entreprise
de créer du sens et, jour après jour, de rester maitresse de son destin pour inventer son avenir.
Excellence, Maîtrise et Service sont les maitres-mots du PRM, auxquels on ajoutera Créativité. En
effet, les attentes potentielles sont immenses et naissent au fur et à mesure que notre société
apporte de nouveaux problèmes.
Mieux répondre aux besoins actuels, anticiper les besoins futurs pour créer les réponses
adaptées, travailler sans cesse sur l’amélioration des procédures et la qualité des réseaux de
prestataires, les défis du PRM sont nombreux, mais un seul paramètre reste intemporel : le sens
du service, du service humain assuré par les collaborateurs certes bien formés à la technique,
mais avant tout bien motivés pour aider l’autre.
Elaborer un People case44.
L’expression business case fait de longue date partie du vocabulaire managérial pour désigner
une proposition structurée, justifiant un projet ou une initiative en termes de coûts et de bénéfices.
La complexité des transformations d’entreprise remet au centre de la scène le facteur humain et
plaide en faveur non seulement de l’établissement d’un business case pour chaque programme de
transformation, mais aussi d’un people case, visant à définir et mettre en œuvre les moyens
favorisant le développement du capital humain et l’installation durable de comportements
créateurs de valeur.
44
Concept développé par Xavier Hochet, Gemini Consulting, dans l’ouvrage « Transformer l’entreprise »
89
La construction d’un people case passe par la compréhension préalable du système humain de
l’entreprise et de ses schémas relationnels de façon à mettre en évidence les conditions requises
pour faire émerger les comportements cibles identifiés. Elle fait intervenir un ensemble de
principes, d’outils et de méthodologies permettant de coordonner toutes les actions à entreprendre
pour mobiliser les hommes, faire évoluer et/ou compléter leurs compétences et développer ou
consolider les dimensions comportementales et culturelles à forte valeur ajoutée.
Exemples : culture de l’innovation, responsabilisation individuelle, équilibre entre autonomie et
participation, coopération, etc.
En utilisant les multiples leviers dont dispose toute organisation (politiques de recrutement, de
formation, de rémunération, d’évaluation de performance, etc.), le people case dessine et ponctue
la trajectoire individuelle et collective des hommes tout au long du programme et accélère
l’obtention de résultats en reliant constamment cette trajectoire aux enjeux économiques,
techniques, et managériaux de la transformation.
L’effort de formation portera notamment sur :
-
La formation à la démarche technique pour l’ensemble des ressources, du ComEx à
l’hôtesse d’accueil
La culture du service client
Vers l’entreprise 2.0
Dans la lignée du web 2.0, ce modèle d’entreprise est l’école du partage et de la collaboration.
De manière plus académique, l’entreprise 2.0 est la mise en œuvre d’un ensemble de moyens
permettant l’éclosion de dynamiques portées par les individus dans le but d’adapter l’entreprise
aux enjeux de l’économie de la connaissance et aux évolutions sociétales, sous contrainte de sa
culture et de son contexte.
Dion Hinchcliffe45 propose dans The state of Enterprise 2.0 un modèle original, reflétant
particulièrement les aspects sociaux, émergents et modulaires des pratiques d’Entreprise 2.0.
Figure 23 : les composantes de l’entreprise 2.0 (selon Dion Hinchcliffe)
45
Source : http://www.zdnet.com/blog/hinchcliffe/the-state-of-enterprise-20/143
90
Ideagora, l’innovation continue par la collaboration
L’offre PRM nécessite d’être alimentée par un effort intense de veille (nouveaux risques, nouvelles
solutions). Corollaire de cet effort de veille, l’effort de recherche & développement doit également
être constant, afin d’innover vers plus de protection des individus et de leur famille.
Ceci pose la problématique du financement du laboratoire de recherche et d’innovation.
Voici une suggestion de processus visant à optimiser le retour sur investissement R&D :
L’innovation de rupture est presque exclusivement le fruit d’une équipe très réduite de personnes,
qui ont une vision au-delà des codes sociaux et économiques existants.
En revanche, une fois le cap tracé, la dynamique d’innovation incrémentale peut aisément être
accentuée par le travail participatif.
De la simple boite à idée en passant par les challenges innovation,
les exemples ne manquent pas pour illustrer les dispositifs
d’innovation participative. Ce type de processus valorise l’entreprise
de deux manières :
Valorisation des idées innovantes, pour un moindre coût
Valorisation des salariés et de leur sens de l’initiative
Les outils collaboratifs apportent une dimension supplémentaire qui
permet une transformation en profondeur de l’entreprise.
« Alors que je visitais une
usine, un de mes ouvriers
m’interpelle : vous me
payez 2000$ pour mes
bras alors que pour le
même prix vous pourriez
aussi avoir mon cerveau ».
Jack Welch,
General Electric
Si l’innovation participative n’a plus besoin de faire ses preuves, depuis quelques années certains
groupes46 ont su surfer sur la vague du 2.0 pour donner un nouveau souffle à leur démarche. En
permettant à chaque salarié d’accéder, de partager et d’enrichir toutes les idées, ces groupes ont
fait de l’innovation collaborative le moteur de leur transformation.
L’innovation collaborative
La mise en visibilité des idées auprès de la communauté facilite la diffusion des savoirs et
des bonnes pratiques dans l’entreprise avec pour conséquence d’accélérer le retour sur
investissement de chaque idée
La possibilité de multiplier les commentaires et points de vue sur une idée (à travers des
systèmes de blog, de notation, …) permet de faire jouer à plein l’intelligence collective pour
trouver de vraies idées de rupture
Enfin, la dimension collaborative bouscule les lignes hiérarchiques et permet de
décloisonner les organisations à l’heure où les entreprises doivent être de plus en plus
agiles.
46
En passant d’une logique participative à une logique collaborative, Orange a multiplié par 40 le nombre d’idées collectées. En moins
de 4 ans, sur 100 000 idées collectées, 7 000 ont déjà été déployées avec plusieurs centaines de millions d’euros d’économie à la clé
(projet Idclic)
91
Les entreprises du secteur Banque et Assurance intègrent depuis quelques années les évolutions
technologiques, mais aussi sociales pour rendre leurs services plus attrayants. Au-delà de
l’engouement pour les applications smartphone (la mobile-assurance), l’autre tendance tourne
autour des outils communautaires, qui permettent aux sociétés de réinventer leur relation client en
s’appuyant sur les retours d’expérience des utilisateurs pour adapter leur offre en continu, comme
s’ils pouvaient réunir leurs clients dans une assemblée générale virtuelle permanente.
Générali utilise la force des réseaux sociaux, pour fidéliser sa
clientèle, grâce à son invention Kontsurnous :
L’assureur prend le contre-pied des programmes de fidélité
traditionnels, dont les avantages sont individuels et non
cessibles. Les clients, qui ont souscrit des contrats
d’assurance auto ou habitation en ligne, se regroupent en
tribus de 2 à 15 personnes, et mettent en commun leurs
points, qui donnent droit à des remboursements de franchise
en cas de sinistre. Mieux, chaque tribu peut bénéficier d’une
tarification adaptée à son comportement. Une façon originale
de renouveler les fondamentaux de l’assurance que sont la
segmentation et la mutualisation. https://kontsurnous.fr/
er
« Vous et la MACSF » : la MACSF a mis en ligne, le 1
décembre 2009, une plateforme internet participative
www.vous-et-la-macsf.fr, qui donne la parole à ses sociétaires.
L’internaute peut noter ou commenter un produit de la
mutuelle, ou bien engager des débats. La MACSF bénéficie
ainsi d’un outil marketing qui lui permet de connaître la
perception de ses clients afin d’adapter ses produits et
services. Il lui offre également la possibilité d’améliorer la
satisfaction des clients et donc de les fidéliser. Et l’initiative
participe à la construction des bases d’une communauté
d’intérêts.
L’innovation collaborative ne connait de limites que celles de notre imagination. En fonction de la
structure mise en place, l’innovation collaborative rassemblera l’ensemble des contributeurs à la
chaîne de valeur : salariés d’une entreprise, fournisseurs de services PRM, intermédiaires experts
de la relation client, etc.
Cette communauté d’excellence aura la possibilité d’apporter réponse à des besoins très
spécifiques, de traiter des problématiques complexes, d’échanger sur des expérimentations
diverses de protection, ou encore partager des contacts, des bonnes pratiques, … dans le but
d’améliorer en continu la pertinence de l’offre.
Une fois le processus collaboratif maîtrisé en interne et dans les échanges avec les partenaires
distributeurs comme les fournisseurs d’expertise, l’innovation collaborative pourrait intégrer les
familles clientes, afin de démultiplier encore le génie créatif de l’entreprise.
92
Le terme ideagora est utilisé pour décrire la plateforme virtuelle consacrée à ces échanges
collaboratifs.
Pour le client, l’avantage procuré par une agora virtuelle se résume à :
être en relation avec son PRM de manière permanente (délai de réponse à garantir)
être éduqué aux risques et aux comportements & outils permettant de limiter son
exposition aux risques
être en relation avec d’autres clients privés, afin de partager des expériences (avis sur tel
ou tel équipement, tel ou telle solution alternative à l’assurance) => permet de conforter le
client dans son choix ou de le sensibiliser en vue d’un choix futur)
être en relation avec des professionnels (cf. salon en ligne de fournisseurs de services et
produits innovants pour contribuer à la protection des populations)
Pour créer de la valeur, la collaboration autours des idées ne peut s’improviser : elle s’organise.
Quand trois personnes débattent d’une idée, l’organisation est simple. Quand elles sont 1 000, les
échanges sont plus riches, mais l’organisation devient difficile. Or, c’est cette difficulté qu’il faut
savoir dépasser pour que l’expérience des salariés-innovateurs soit fluide.
Dompter cette complexité, cela suppose que l’organisation en place soit très structurée et
compréhensible par tous.
Les règles du jeu doivent être claires et transparentes :
quels sont les thèmes sur lesquels je peux déposer des idées ?
qui jugera de la qualité de mes idées et sur quels critères ?
sur qui pourrais-je m’appuyer pour enrichir mes idées ?
comment m’assurer que mes idées sont bien prises en compte ?
L’organisation doit être sans faille :
un processus de traitement des idées en phase avec le fonctionnement de l’entreprise
des instances de gouvernance permettant de rapidement transformer la bonne idée en
projet
des indicateurs fiables pour piloter la démarche dans la durée
une communication régulière sur les succès et sur les résultats de la démarche relayée
auprès de tous les acteurs du dispositif
Dépasser cette complexité est facilité par l’utilisation d’un outil adéquat :
une interface conviviale pour donner envie de déposer des idées ;
un workflow permettant d’impliquer facilement tous les acteurs au bon moment de la vie
d’une idée (innovateur, aiguilleurs, experts, …) ;
une composante collaborative intuitive (enrichir une idée, la commenter, l’évaluer… doit se
faire d’un simple click) ;
des moteurs d’indexation et de mots clés permettant d’avoir accès facilement aux autres
idées / aux compétences des experts.
En synthèse, l’ideagora, c’est le pari de l’intelligence collective.
93
Sponsoriser une chaire de recherche47
La recherche académique et son corollaire, l’innovation, vecteurs de
rayonnement intellectuel de l’assurance et de l’image de la profession, ont le
vent en poupe. En témoignent les lancements de chaires financées par les
assureurs, à la croisée entre la communication et le mécénat, comme la
Fondation du risque, créée en 2007. Mais aussi les créations récentes de think tanks, comme
l’institut Diderot et le CORA, ou encore le lancement opérationnel du pôle de compétitivité Finance
Innovation.
Quel intérêt pour les entreprises d’assurances ?
Etre sponsor d’une chaire n’est pas simplement le fruit d’un désir philanthropique de la part des
assureurs, c’est aussi travailler son image de marque, intervenir dans les enseignements ou
encore externaliser une partie de la recherche des compagnies.
Travailler son image de marque, c’est être visible sur le campus, participer à la formation
des étudiants qui pour certains seront les futurs cadres de la compagnie. Le secteur de
l’assurance rencontre paradoxalement des difficultés à recruter des jeunes diplômés, plus
attirés par les banques ou les salles de marché. Or, par le biais des partenariats avec les
grandes écoles et universités, l’entreprise a un accès direct aux masters les plus
prestigieux, ce qui lui permet de montrer directement aux potentiels intéressés son
attractivité (réunions d’informations particulières, offres de stage, dépôt de CV, etc.).
L’intérêt est également d’intervenir dans l’enseignement. La chaire enseignementrecherche est le modèle le plus complet. Financer la chaire signifie que l’entreprise
souhaite identifier les principaux axes de recherche afin de mieux connaître les risques et
les populations concernées.
L’intérêt est enfin d’externaliser une partie de la recherche de l’entreprise. En tant que
sponsor, l’entreprise oriente les objectifs et les projets de la chaire, en liaison étroite avec le
responsable scientifique de la chaire. Le recours aux laboratoires universitaires pour
réaliser de la recherche fondamentale est d’autant plus nécessaire que la flexibilité du
travail exigée par cette recherche n’est guère envisageable dans le cadre de l’entreprise.
Les études menées en interne se concentrent sur des domaines d’application beaucoup
plus pratiques. Quand une entreprise s’adresse à des laboratoires universitaires, elle ne
doit pas avoir d’objectif de productivité à court terme. La chaire privée, c’est un
investissement à long terme au service de la science et des connaissances. L’entreprise
définit le champ d’études, mais elle n’attend pas en retour des résultats ni des solutions
précises à ses problèmes opérationnels. Juste un éclairage nouveau sur les fondamentaux
de son activité.
47
Cf. dossier « recherche et innovation, le grand brainstorming », la Tribune de l’assurance, septembre 2010
94
3.7
Pour une transformation
transformation séquentielle
Comment transformer une entreprise pour adopter le modèle économique choisi, en évitant le
risque de destruction de valeur lors de la transition ?
Privilégier la stratégie des petits pas.
La stratégie des petits pas, généralement appelée incrémentalisme logique48 par les spécialistes,
représente une approche prudente et raisonnée du développement de projets impliquant des
technologies de l’information, et plus généralement des projets de refonte de la stratégie d’une
entreprise.
Il faut notamment éviter d’être à la pointe de la technologie, surtout quand les délais impartis au
projet de réorganisation sont courts.
Mieux vaut le plus souvent utiliser les technologies déjà éprouvées. Ensuite, dans un second
temps, il est toujours possible d’améliorer les performances de la nouvelle organisation en mettant
en place les technologies nouvelles si elles se révèlent vraiment performantes.
On évitera ainsi le risque de décevoir un client par une technique mal maîtrisée, avec le risque
corollaire de fuite de clientèle. Les projets progressifs se révèlent ainsi être une solution optimale.
Changement
L’évolutivité de la démarche contribue à rendre le projet séduisant :
Elargissement
de l’offre
Consolidation en
un programme
unique de
protection
Internationalisat
ion de l’activité
Approfondisse
ment de l’offre
Structuration de
la démarche
commerciale
Temps
48
L’incrémentalisme logique est défini comme l’élaboration d’une stratégie délibérée au travers d’un apprentissage par l’action ou
comme une conception artisanale de la stratégie.
95
1. Structuration de la démarche de conseil
Passer d’une approche « push produit » à une approche globale
2. Approfondissement de l’offre
Rehaussement des exigences de qualité des prestations
Protection personnalisable, élaborée à partir de solutions innovantes
3. Elargissement de l’offre
Nouveaux risques appréhendés, nouveaux produits/services, y compris via partenariats
4. Effort pour concentrer la relation contractuelle en un programme unique
Rationalisation des processus administratifs, une fois que le principe d’approche globale
est mis en place.
L’idée d’un programme unique global est sans doute vaine, elle peut néanmoins servir de
guide dans la démarche de rationalisation, et tenter d’être appliquée par famille de risques.
5. Elargissement du périmètre d’activité, vers l’international
Adressage de la clientèle internationale
(Individus ayant un patrimoine international, mais aussi familles dispersées, ou encore
familles entrepreneuriales ayant une activité internationale)
Approche universelle, pouvant être répliquée ou déclinée dans un autre pays où la cible
de clientèle est suffisamment représentée.
Conduire le changement en interne
Toute direction ou centre de profit qui a un projet d’amélioration de son offre, de ses services, ou
de sa gestion doit impérativement prendre en compte la gestion de sa communication. La
communication interne est primordiale pour fédérer les acteurs autour du projet. Cette démarche
permet également de faciliter la recherche d’informations particulières et l’utilisation de services
ponctuels. En effet, lorsqu’ils sont informés de l’existence du projet, les interlocuteurs se sentent
impliqués dans sa réussite.
Les suggestions et idées doivent être utilisées au profit du projet, et non être traitées comme un
risque de parasitage. Le recours à un forum ou wiki est particulièrement efficace, car chaque
collaborateur se sent impliqué et constitue un accélérateur d’idées, soit par des questions
potentiellement pertinentes, soit par des idées ou suggestions de solutions. Au terme du projet
principal, cette dynamique d’entreprise peut perdurer, pour constituer un laboratoire permanent
d’innovation.
Les réseaux de distribution sont particulièrement sensibles à la communication projet, car chaque
projet est perçu comme un risque potentiel de remise en cause de la force du/des réseaux en
place. Les projets de développement de partenariats ou d’offres en ligne ont échaudés les réseaux
d’agents généraux, et les stratégies de distribution multicanale s’avèrent particulièrement difficiles
à mettre en œuvre opérationnellement. Il est donc primordial de présenter de manière claire et
sincère les ambitions des projets de transformation, et d’exposer aux réseaux de distribution leur
place dans cet environnement cible.
Dans le cas du PRM, il est d’autant plus important de rassurer les réseaux que cette nouvelle
approche n’a aucunement vocation à les cannibaliser, mais au contraire à renforcer la relation
client, en valorisant le conseil et en étendant l’offre de produits/services.
96
Bien gérer sa communication externe
La confidentialité est un point généralement sensible dans les projets qui revêtent un caractère
stratégique. C’est la raison pour laquelle il est important que la confidentialité soit respectée dans
les projets de refonte de la relation client, de développement de technologies de l’information ou
de lancement d’une nouvelle offre.
Pour autant, vouloir respecter une stricte confidentialité constituerait une erreur car cela conduirait
les équipes à se couper de la presse. Or, le relai des médias est d’une importance capitale, dans
la mesure où ce sont eux qui véhiculent l’image de l’entreprise vis-à-vis du public. De plus, il n’est
pas envisageable que la presse s’intéresse au projet si des points clés du contenu ne lui sont pas
communiqués. C’est une des raisons majeures qui doit amener les équipes projet à comprendre
que le respect de la confidentialité ne peut concerner que les applications qui constituent des
compétences distinctives. Il est donc important de construire une ligne de communication précise
pour la presse, afin de lui servir un contenu intéressant, apportant la preuve d’une réelle
innovation, sans pour autant fournir les clés de ces innovations. N’oublions pas que notre métier
ne peut être protégé par brevet.
L’entreprise d’assurance doit retrouver son agilité
La concentration du secteur a engendré des entreprises d’assurance très importantes par le
nombre de leurs salariés et surtout par la variété des processus internes. Cette taille peut parfois
entraîner une inertie qui rend difficile les transformations organisationnelles nécessitées par les
nouveaux modèles économiques. C’est pourquoi l’un des objectifs essentiels lorsque l’on cherche
à capturer la valeur là où elle migre consiste à rendre leur agilité aux entreprises d’assurance.
Une organisation agile est une organisation capable de se réformer continuellement et d’adopter
de nouveaux modèles économiques afin de faire face aux évolutions permanentes de son
environnement. Afin d’assurer cette flexibilité sans pour autant sombrer dans la désorganisation,
une entreprise agile est généralement constituée de deux sous-systèmes. D’une part on trouve
une structure stable, composée le plus souvent des sites géographiques, des ressources et
compétences acquises et des directions opérationnelles et fonctionnelles classiques. Cependant,
les individus travaillent dans ce premier corps sont graduellement entrainés dans des projets
transversaux, organisés en fonction des canaux de distribution émergents et des nouveaux clients
à servir. Grâce à ce glissement progressif de l’innovation incrémentale, qui correspond à un
arbitrage permanent entre ordre et désordre, l’entreprise se reconfigure de façon à s’adapter à son
nouvel environnement.
Plusieurs types d’organisations procurent cette agilité aux entreprises : entreprise virtuelle,
structure matricielle, fédération, essaimage, etc. De même, certaines techniques de management
semblent particulièrement adaptées à cet état d’esprit : sur-mesure de masse, management de la
connaissance, management en réseau, etc. L’agilité n’est pas propre aux entreprises d’assurance,
elle a été conçue avant tout pour des entreprises des secteurs industriels soumis à des évolutions
très rapides de leur environnement concurrentiel, telles que les entreprises des secteurs de
l’armement, des télécommunications ou de l’automobile. Celles-ci ont dû se restructurer à
plusieurs reprises depuis 1980 afin de s’adapter à un environnement de plus en plus complexe et
turbulent – ce que les spécialistes appellent généralement un environnement hyper compétitif. Le
secteur de l’assurance subit désormais le même choc et peut recourir à des approches
comparables pour s’adapter à ce contexte.
97
Les défis à relever pour conquérir le nouveau territoire PRM ne doivent pas être sous-estimés.
Cette troisième partie a fourni les premiers axes de réflexion pour élaborer au mieux une telle
création d’activité.
Le PRM peut être assimilé à une plate-forme d’assemblage d’expertise, au service de la protection
du client et de sa famille.
Un contrat fondamental scelle les fondements de la relation entre la famille et son risk-manager,
ainsi que, par extension, avec l’ensemble des fournisseurs d’expertise.
Le traitement de l’information et l’industrialisation des processus garantissent une excellence
opérationnelle au-delà des attentes du client.
La quête d’excellence passera par la recherche de partenariats de haute qualité, à la fois avec des
fournisseurs d’expertise et avec des conseillers distributeurs de l’offre.
L’excellence sera pérennisée par un intense effort de recherche et d’innovation, pour lequel le
travail collaboratif servira de catalyseur.
Afin d’optimiser les chances de réussite d’un tel projet, on pourra veiller à séquencer les travaux
de mise en œuvre, en développant progressivement la démarche de conseil, l’approfondissement
de l’offre, son élargissement, sa consolidation en programme de protection, puis enfin
l’internationalisation de l’activité.
98
Conclusion
99
100
« On doit encourager les dirigeants, les responsables, les cadres et tous ceux qui veulent vivre leur métier
avec intelligence et lucidité à faire un effort permanent pour sortir de leur spécialité, de leurs préoccupations
quotidiennes, pour prendre conscience de ce qui se passe autour de soi, c'est-à-dire aujourd'hui dans le
monde. Le temps des professions fermées sur elles mêmes, orgueilleuses de leur passé et de leur
49
technique est dépassé. »
Jean Fourastié
Le concept Private Risk Management (PRM) ouvre les perspectives du marché encore inexploré
du conseil en gestion stratégique des risques pour une clientèle privée.
L’idée du PRM est pertinente car c’est une approche globale qui, plus que toute autre approche,
fait sens pour le client et est créatrice de valeur.
La conception d’une telle offre innovante est également réalisable en pratique, au-delà du simple
rêve qu’elle véhicule. Les principaux facteurs de succès peuvent être synthétisés ainsi :
-
La spécialisation :
Cette activité à créer est destinée à une niche de clientèle. Le nombre de familles ciblées
est très réduit, mais le champ d’intervention est extrêmement étendu, tant quantitativement
(masse d’actifs à protéger) que qualitativement (intérêts privés stratégiques à protéger).
La clientèle privée étant particulièrement exigeante, elle accorde davantage sa confiance à
des professionnels déjà reconnus dans son environnement relationnel qu’à des nouveaux
opérateurs sur le marché du haut de gamme.
-
La sélection et l’assemblage d’expertises :
Les diverses expertises constituant la matière première du PRM sont pour partie déjà
disponibles. L’acteur qui saura jouer le rôle d’ensemblier et de designer d’offre globale
gagnera de précieuses parts de marché auprès de la très convoitée clientèle privée.
-
L’industrialisation des processus :
Le sur mesure a un coût, qu’il faut savoir maîtriser. La rentabilité de l’activité PRM dépend
de la capacité à industrialiser les processus. Qui plus est, des opérations de gestion
rationalisées garantissent une constance dans la qualité de service.
-
La vente du concept pour créer le besoin :
A ce jour, le besoin n’est pas clairement exprimé par les clients, si fortunés soient-ils.
L’assurance n’est pas un réflexe inné, la gestion des risques encore moins.
Il faudra donc développer un effort intense pour vendre le concept et ainsi créer le besoin.
Si la vente en direct, client par client, peut s’avérer fastidieuse, la vente du concept à des
professionnels semble être un puissant levier, pour commercialiser l’offre PRM auprès de
leur propre clientèle. Les Family Office, banquiers privés et autres conseillers en gestion de
patrimoine seront heureux de pouvoir proposer à leurs clients une offre complémentaire
innovante, valorisant leur rôle de conseil.
Afin de les encourager à adhérer à l’approche PRM et de constituer un réseau
d’excellence, le label Private Risk Manager pourrait être décerné aux professionnels qui se
donnent les moyens de maîtriser cette activité.
Une question subsidiaire est ainsi posée par la présente thèse professionnelle : qui et quand se
lancera-t-il dans la création d’une activité Private Risk Management ?
49
Propos extraits de la préface que Jean FOURASTIE, Contrôleur Général des Assurances, a écrite en 1976 pour "Demain
l'assurance" , le premier livre de René DESSAL.
101
102
Annexes
Annexes
ANNEXE 1 : RÉFÉRENCES ET SOURCES DOCUMENTAIRES .........................................................................................104
ANNEXE 2 : QUELQUES IDÉES INNOVANTES POUR LA BOÎTE À OUTILS PRM ............................................................107
ANNEXE 3 : SIX CLÉS POUR L’INNOVATION, LA RECHERCHE ET LA COMPÉTITIVITÉ ..................................................118
ANNEXE 4 : LANCEMENT OPÉRATIONNEL DU PÔLE DE COMPÉTITIVITÉ MONDIALE FINANCE INNOVATION ...........125
ANNEXE 5 : FORCES ET FAIBLESSES DES DISTRIBUTEURS POTENTIELS DU PRM........................................................127
103
Annexe 1 : références et sources documentaires
documentaires
-
Ouvrages professionnels – PRM :
Personal Risk Management and Insurance, R-K. Olson, 2001 ;
Risk management for enterprises and individuals ;
Risk management and Insurance: perspectives in a global economy / appendix A1:
personal risk management, H-D Skipper & W-J. Kwon, 2008 ;
Personal Risk Management - tips you can use, International Risk Management Institute,
2008 ;
Expanding the Scope of Individual Risk Management : Moral Hazard and Other Behavioral
Considerations, R. J. Shiller, Cowles foundation, Yale University, 1997 ;
Ouvrages professionnels – Assurance et gestion de risques :
- International Insurance FactBook 2010-2011 ;
- Les 7 familles de l’assurance, création de valeur et innovation managériale dans
l’assurance, D. Cordier et F. Fréry, Vuibert, 2003 ;
- Assurance et management par la valeur, F. Boulanger et E. Gires, Economica / Assurance
Audit Actuariat, 2003 ;
- Risques émergents, un pilotage stratégique, A. Barr et C-A. Raimbault, Economica, 2010 ;
- Théorie et pratique de l’assurance vie, P. Petauton, Dunod, 2004 ;
- Le marketing performant de l’assurance, C. Parmentier, 2005 ;
- Le marketing bancaire et de l'assurance, Préparer la sortie de la crise, M. Badoc et E.
Trouillaud, Revue Banque édition, 2009 ;
- Prestation d’assurance et relation client, R. Freytag, L’argus de l’assurance, 2004 ;
- Les options de vie, Michel Bisch, Economica, 2001 ;
- Le risk management, méthodologie et pratique, J. Charbonnier, L’argus de l’assurance ;
- La cartographie : un outil de gestion des risques, AMRAE, collection maîtrise des risques,
2010 ;
- L’analyse préliminaire des risques, A. Desroches, D. Baudrin, M. Dadoun, Eyrolles, 2009 ;
- Plan de gestion de crise : organiser, gérer et communiquer en situation de crise, D.
Heiderich, Dunod, 2010 ;
- Monde changeant de l’assurance, B. de Gryse, Larcier / cahiers financiers, 2007.
Autres ouvrages :
- Blue Ocean Strategy : How To Create Uncontested Market Space And Make The
Competition Irrelevant, Kim W. Chan & R. Mauborgne, 2005 ;
- La boîte à outils du consultant, P. Stern et J-M. Schoettl, Dunod, 2008 ;
- 6 clés pour l’innovation, la rechercher et la compétitivité, édition AFNOR, 2009 ;
- La simplexité, A. Berthoz, édition Odile Jacob sciences, 2009 ;
- Wikinomics : Wikipédia, Linux, Youtube… comment l'intelligence collaborative bouleverse
l'économie, Person village mondial, 2010 ;
- Stratégie de création de valeur pour le client, M. Montebello, Economica, 2003 ;
- Le coaching orienté solution, P. Bigot, Eyrolles, 2010 ;
- Transformer l’entreprise : de la décision à l’action, X. Hochet, éditions Odile Jacob, 2008.
104
Annexes
Rapports professionnels :
- An integrated operation module for individual risk management (extracted from European
journal of operational research, pp 610 to 617), HF Wang & FC Hsu, 2009 ;
- Global Wealth Report, Crédit Suisse Research Institute, 2010 ;
- World wealth Report, Cap Gemini & Merrill Lynch, 2009 ;
- World insurance Report, Cap Gemini & EFMA, 2010 ;
- Insurance 2020 : innovating beyond old models, IBM global business services, 2006 ;
- 4 scenarii pour le monde en 2020 : mettre un S à futur, Boston Consulting Group, 2010 ;
- Le Family Office en France : principaux acteurs et business models, AFFO-Deloitte, 2009 ;
- Enquête sur la rémunération des CGPI, APREDIA, 2009 ;
- Panorama de l’intermédiation en assurance, rapport annuel de l’ORIAS, 2009 ;
- Le marché de l’assurance en France en 2020, Accenture, janvier 2011 ;
- The future of risk : Protecting and enabling performance, Ernst & Young, 2009 ;
- FERMA risk management benchmarking survey, 5ème edition, 2010
(FERMA = Federation of European Risk Management Associations) ;
- Innover pour assurer l’inassurable, Sigma N°4, 2005 ;
- Panorama des Systèmes d’Information de Gestion des Risques, AMRAE, 3° édition 2011 ;
- Shared service and competence centers for insurers, Roland Berger & EFMA, 2010 ;
- Perception des risques de la vie et de la prévoyance par le grand public, Opinion Way /
Observatoire de la prévoyance, 2009.
-
Revues professionnelles :
Agefi Actifs ;
Gestion privée ;
www.riskmanagement-online.com ;
Risques (numéros 50, 63, 67 et 77) ;
Sigma (Swiss Re);
Face au risque
Revue Banque ;
Lettre de l’EFMA ;
La Tribune de l’assurance et Courtage News.
-
Sites Internet
www.irmi.com
(insurance and risk management institute) ;
www.iii.org
(insurance information institute) ;
www.edhec-risk.com (Edhec academic research institute) ;
www.amrae.fr
(association pour le management des risques et des assurances de
l’entreprise) ;
www.affo.fr
(association française des family offices) ;
www.airmic.com
(Association des risk managers au Royaume-Uni) ;
www.carm-institute.fr (organisme de formation dédié au risk management) ;
www.rims.org
(the american RIsk Management Society) ;
www.srmcsociety.org (Society of risk management consultants) ;
www.ircweb.org
(Insurance Research Council) ;
www.aicpcu.org
(American Institute for Chartered Property Casualty Underwriters module de formation N° CPCU 555 dédié au PRM) ;
www.hcra.harvard.edu/quiz.html
(harvard center for risk analysis) ;
www.cnpp.com
centre national de prévention et de protection ;
www.cnil.fr
(commission nationale informatique et liberté) ;
www.ffsa.fr
(fédération française des sociétés d’assurances) ;
www.gema.fr
(groupement des entreprises mutuelles d’assurance) ;
www.csca.fr
(chambre syndicale des courtiers en assurances) ;
www.sacra.org
(syndicat des auditeurs et consultants en risque et assurance) ;
www.independants-patrimoine.fr
(chambre des indépendants du patrimoine) ;
-
105
-
www.finance-innovation.org (pôle de compétitivité) ;
www.cerclelab.com (Laboratoire Assurance Banque) ;
www.efma.com
(European financial management & marketing association) ;
Conférences :
- Assurance : nouveaux acteurs, nouvelles stratégies, nouvelle expérience, EFMA events,
Paris, 23-24 septembre 2010 ;
- Les ateliers de la prévoyance, FFSA, le 12 octobre 2010.
Articles de presse :
- Family Office : mieux qu’un conseiller, un Risk Manager, Revue Banque, novembre 2006 ;
- Assurance de biens et objets de valeur : le rôle central des acteurs spécialisés de la
conservation des patrimoines, Agefi Actifs, 28 janvier 2011 ;
- Assureur préventionniste, l’enfer pavé de bonnes intentions ?, Revue Risques, septembre
2009 ;
- CGPI : A courtier, courtier et demi, la revue du courtage, mai 2010 ;
- Accidents cardio-vasculaires : une initiative pour faire reculer la 2° cause de décès en
France, Humanité Dimanche, 23 mai 2010 ;
- Prévention des TMS : mobiliser le savoir des salariés, Entreprise et carrières, mai 2010 ;
- Panorama des risques de contentieux dans l’exercice de l’activité de courtage l’assurance
et de conseil en gestion de patrimoine, La tribune de l’assurance, juin 2010 ;
- Pirates !, article de Jean-Paul Lasserre, DG de GAREX paru dans Courtage news, mai
2010 ;
- Les risques sociaux, nouveau filon des assureurs, Liaisons Sociales, septembre 2010 ;
- Where will your next idea come from ?, Harvard Business Review, Décembre 2009 ;
- Recherche et innovation, le grand brainstorming », La tribune de l’assurance, septembre
2010 ;
- Les Family Offices bancaires doivent faire preuve de neutralité, l’Agefi hebdo, 25 mars
2010 ;
- Prévoyance : mobiliser l’imagination face à des risques mal couverts, l’Agefi Actifs, 19
novembre 2010 ;
- Assurances de particuliers : des offres et une distribution en pleine mutation, L’Argus de
l’assurance, 19 novembre 2010 ;
- Pour des contrats fondamentaux, Pierre-Maxime Dumini, Courtage news, septembre
2010 ;
- Réinventer le business model de la relation client, entretien avec Rémi Grenier, Président
de Mondial Assistance, le Nouvel Economiste, 16 décembre 2010.
Interviews réalisées dans le cadre de la présente thèse professionnelle :
- Pascal Compet, Directeur, EUROGROUP ;
- Martine Gierski, Directeur – adjoint, Direction des Particuliers et Partenariats,
VERSPIEREN ;
- Jérôme Laumonier, Directeur – adjoint, Direction des Projets, Innovation et
Développement, VERSPIEREN ;
- Loïc Le Coz, souscripteur clientèle privée, HISCOX ;
- Olivier Sperat-Czar, Chief Operating Officer, CREDIT AGRICOLE ASSURANCES ;
- Hans Willert, Directeur des Opérations, ALTURIA CONSULTING ;
- Jean-Marc Pailhol, Directeur des réseaux, ALLIANZ France ;
- Frédéric Martinez, mandataire général, CALI EUROPE, succursale France, groupe Crédit
Agricole ;
- Corinne Orémus, responsable du GT « technologie, distribution, multicanal », FINANCE
INNOVATION ;
- Rémi Béguin, Directeur Général, PATRIM ONE ;
- Didier Jouin et Chris Lajtha, associés, ASSAGIR ;
- Nicole Pochat, Directrice Marketing et Communication, EUROP’ ASSISTANCE.
106
Annexes
Annexe 2 : quelques idées innovantes pour la boîte
boîte à outils PRM
Des services de prévention :
« Mieux vaut prévenir que guérir ».
Concernant la sécurité des biens :
Réalité augmentée : application smartphone ou embarquée en voiture, pour adresser des
messages contextuels de prévention (suggestion de réserver un taxi pour le fils jeune
conducteur se garant sur le parking d’une discothèque à 00h00 un dimanche matin ;
informations concernant la conduite sur neige/glace ; …)
Home sitting : service de gardiennage de villa par une personne ou un couple, pour
occuper les lieux durant les vacances des propriétaires. Cette idée présente la double
opportunité d’offrir une activité à des seniors en recherche de revenus complémentaires,
et de profiter des vacances des propriétaires pour engager des travaux de bricolage ou
d’entretien, voire de gardiennage des animaux de compagnie.
Exercice incendie : événement organisé en collaboration avec les sapeurs-pompiers
locaux, pour sensibiliser les clients aux conséquences d’un départ de feu (perte d’un
patrimoine familial irremplaçable), et des conditions de réussite de l’intervention des
soldats du feu.
Bilan de santé : entretien préventif de résidence(s), des arbres centenaires du parc, …
Composants et mécanismes ; batteries des détecteurs de fumée et de monoxyde de
carbone ; état général et accessibilité des portes et fenêtres ; systèmes de chauffage, de
conditionnement d’air, cumulus ; état des extincteurs, panneaux électriques, gouttières,
regards d’évacuation, système de drainage, bondes, gaines techniques ;
ramonage/gainage des conduits de cheminées ; vérification de l’état général des
peintures et jointoiement de murs de pierre, afin de détecter toute infiltration…
Prévention des risques naturels : analyse de l’environnement, afin de diminuer le risque
d’inondation50, de glissement de terrain, ou autre événement catastrophique. Service
particulièrement approprié pour valider un projet de construction51 (éviter les constructions
de plain-pied en zone inondable, réaliser un cuvelage des fondations et pièces à risque,
etc.), ou encore assurer une coordination entre les dispositifs de prévention publics52 et
les actions privées de prévention/protection.
50
L’inondation est le premier risque naturel en France. En 2009, 16 134 communes en ont été victimes. Plus de la moitié des
communes de l’hexagone sont exposées, totalisant 27 000 km2 de zones inondables. Source : Ministère de l’Ecologie, du
Développement durable, des transports et du logement (MEDAD)
51
Expertise disponible auprès du CEPRI, centre européen de prévention des risques d’inondation
52
7 747 plans de prévention des risques naturels (PPRN) approuvés en 2009, 12 000 prescrits ; 48 programmes d’action de prévention
des inondations (PAPI) opérationnels ; 1 500 à 2 000 plans communaux de sauvegarde (PCS) mis en place. Source : Ministère de
l’Ecologie, du Développement durable, des transports et du logement (MEDAD)
107
Concernant la sécurité des données :
Sécurité numérique : stage de sensibilisation aux risques liés au stockage de données
sensibles (ordinateur de salon non sécurisé, ou avec un mot de passe disponible sur un
post-it, etc.). À défaut d’une sensibilisation efficace et d’une adaptation des
comportements, ces risques peuvent conduire une famille vers une véritable crise.
Surveillance de la e-réputation : le risque d’atteinte à l’image est réel sur les réseaux
sociaux, forums et autres formes de publication d’informations en ligne. Wells Fargo
propose un service « online reputation management »53 :
“ Vous êtes en recherche d’emploi ? Connaissez-vous quelles informations personnelles
sont associées à votre nom sur Internet ? Souhaitez-vous savoir quels réseaux sociaux
vos adolescents utilisent ? Comment vous protéger vous-même des centaines de sites
web qui vendent vos données personnelles ? Il est désormais facile de protéger votre
famille et vous-même des informations inexactes – et potentiellement dommageables –
avec des outils recommandés par Wells Fargo et fournis par ReputationDefender, Inc. “
MyReputation Pour surveiller, protéger et gérer votre réputation en ligne en prenant le
contrôle de vos données personnelles
MyPrivacy Pour vous aider à arrêter que des centaines de sites vendent vos données
personnelles et les informations financières vous concernant.
MyChild Pour protéger la réputation en ligne et autres données personnelles de vos
adolescents, en surveillant leur réputation en ligne.
Concernant la sécurité des personnes :
Équipement anticollision : les animaux sauvages ont été responsables de 80 000
collisions sur l’année 2010, dont 25 000 pour les seuls sangliers, soit un risque multiplié
par 5 en 20 ans.54 Le risque est inégalement réparti sur le territoire, d’où un réel besoin
d’aide pour les familles se déplaçant fréquemment dans les régions principalement
concernées. Les véhicules haut de gamme propose de tels équipements en option. Reste
pour le client à configurer son véhicule en connaissance de cause. D’où l’intérêt de
consulter son PRM avant de concrétiser son projet d’acquisition.
Coaching « conduite responsable » : stages de sensibilisation et de pilotage dédiés à
différentes populations (motards, seniors, jeunes conducteurs, …).
Certains pays européens comme l’Autriche, les Pays-Bas et la Finlande ont choisi un
accompagnement multi-étapes du conducteur inexpérimenté. Ce type d’initiatives a
contribué à réduire jusqu’à 15 % la sinistralité, et jusqu’à 27 % la survenance d’accidents
corporels55.
Lutte contre les comportements dangereux des jeunes : les parents s’inquiètent face à la
prise de risque réelle ou potentielle de leurs enfants, mais sont souvent désarmés pour
agir efficacement.
Exemples de situations à risque : état dépressif lié à une addiction aux réseaux sociaux,
sortie d’une première tentative de suicide, …
Il est envisageable de concevoir un programme adapté à la fois dans le contenu
(focalisation sur chacun des principaux risques auxquels sont exposés les jeunes) et dans
la forme (implication de psychologues pour veiller à l’efficacité de l’approche). Ainsi, une
sensibilisation par serious games56 peut s’avérer une solution particulièrement pertinente,
pour faciliter la prise de contact, capter l’attention et optimiser la mémorisation des
messages de prévention.
53
https://www.wellsfargo.com/insurance/id_credit_protection/reputation/
Source : ministère de l’écologie
Source : FFSA - Assureurs prévention
56
Simulation de scènes de vie courante, via des jeux vidéos interactifs
54
55
108
Annexes
Bodyguard : dispositif de surveillance adapté au mode de vie du client et de sa famille.
Certains clients représentent un risque similaire à celui d’un chef d’Etat, sans avoir de
garde du corps ni aucun système spécifique de surveillance.
Exemples de services : préconisation de système de télésurveillance avec traçabilité des
entrées/sorties (code réservé au personnel, code dédié en cas d’entrée des propriétaires
« sous contrainte » afin d’alerter les services de sécurité en toute discrétion, …),
protection rapprochée en cas de menace, etc.
Lutte contre la piraterie : au-delà des polices spécifiques « kidnap & ransom », la
prévention sur le navire est particulièrement efficace57. Bien que cela tente certains
armateurs, les assureurs ne souhaitent pas, sauf exception, voir des hommes armés à
bord car leur efficacité n’a pas été prouvée et que cela risque de déclencher une escalade
de violence qui aurait pour effet d’augmenter considérablement le risque. Les méthodes
d’auto-défense ont par contre montré leur efficacité, qu’il s’agisse de moyens classiques
(vigies, vitesse, lances à incendie, …), de moyens plus originaux (barils d’eau largués
comme l’huile bouillante au Moyen-âge), ou de moyens modernes (rayons laser, canons
acoustiques, …). À défaut de solution miracle contre les actes de piraterie, c’est donc aux
armateurs et à leurs équipages qu’il convient de mettre en œuvre les moyens pour
minimiser les risques.
Concernant la santé :
Au sens de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), il existe trois stades de prévention :
- La prévention primaire vise l’ensemble des moyens mis en œuvre pour empêcher
l’apparition d’un trouble, d’une pathologie, d’un symptôme (exemple : vaccination)
- La prévention secondaire regroupe la prise en charge du problème au tout début de
l’apparition du trouble qui peut ainsi être enrayé (exemple : dépistage)
- La prévention tertiaire consiste à réduire les complications d’une maladie déclarée pour
éviter son aggravation (exemple : respect du traitement prescrit)
L’enjeu est ici de substituer au soin et à la simple prévention des maladies une véritable
promotion de la santé. L’assuré tend ainsi à devenir acteur dans ses choix de prestations
comme dans ses modes de vie.
Coaching en médecine prédictive : cette discipline consiste à prédire, dès la naissance,
ou même avant, les situations de risques que peut connaître un individu au cours de son
existence. La médecine prédictive n’a pas pour but de soigner des maladies, mais de
maintenir les individus en bonne santé. Cela passe par la surveillance et l’action portée
sur les prédispositions.
Cf. offre proposée par Santéclair : cette structure propose divers didacticiels de
prévention, tels que DEPIST’AGE et NUTRICLAIR, conçus comme des serious games,
afin d’accompagner le client au quotidien dans son changement de mode de vie.
Ce coaching peut être recommandé pour lutter contre les accidents cardiovasculaires.
Des facteurs de risques sont non modifiables comme l’âge ou les antécédents familiaux.
Pour d’autres facteurs, il est possible d’agir pour sensibiliser et amener le client à
délaisser les comportements aggravants : consommation de tabac, sédentarité,
surpoids/obésité, hypertension artérielle, diabète et excès de cholestérol…
57
Source : Best Management Practice publiées par l’International Maritime Organization
109
Encourager aux bonnes pratiques, afin de limiter les risques de dégénérescence
naturelle : accompagnement au maintien d’une activité sportive et intellectuelle.
Le 5ème risque est un levier d’innovation, dans la mesure où il appelle un modèle
économique jusqu’ici inédit dans le système social français. Le 5ème risque va devoir
conjuguer un socle de solidarité nationale d’une part et une contribution complémentaire
des personnes d’autre part. Il y a encore 3 ans, cette seule idée d’un schéma mixte de
financement suscitait de grandes résistances. Désormais, elle est communément admise.
Mais surtout, elle se démarque du modèle de la Sécurité sociale fondé sur l’universalité et
l’uniformité des prestations. Car la gestion des prestations d’autonomie suppose
nécessairement des prestations personnalisées, adaptées à la situation particulière de
chaque individu, tant du point de vue de sa santé que de ses revenus. Le champ
d’innovation est vaste.
Financement de la retraite : même les familles aisées doivent prendre en compte les
contraintes liées au financement de la fin d’activité, voire de la fin de vie.
Au-delà des solutions d’assurance, on pourra conseiller le client sur la mobilisation du
patrimoine immobilier au service de la retraite, notamment via des solutions innovantes en
matière de longévité sur des marchés tels que le viager immobilier, le démembrement de
propriété, ou encore les prêts viagers hypothécaires.
Bien que les spécialistes de l’assurance vie soient des spécialistes de la rente et des
rachats programmés, ils demeurent absents du champ de la liquéfaction du patrimoine
immobilier.
Le viager constitue pourtant un besoin fort et croissant pour une population de personnes
âgées qui aspire à continuer à vivre chez elle en bénéficiant de revenus élevés, et qui se
heurte à un défaut d’investisseurs.
Exemple de liquéfaction du patrimoine immobilier : vente en viager classique, ou via des
montages modernes, tels que KOESION.
Concernant l’image de soi :
Transmission de patrimoine et générosité : lorsque l’on a réussi dans la vie, il est parfois
difficile de transmettre à ses descendants ce goût de la réussite personnelle.
Certains clients ressentent ainsi le besoin de léguer une partie de leurs biens à des
œuvres caritatives, afin de transmettre à la fois un message de générosité et de nécessité
de ne pas tout attendre de ses parents.
Prenant modèle sur l’initiative conjointe de W. Buffet et de B. Gates en 2010, le PRM
pourra conseiller son client sur les modalités pratiques de ces promesses de dons, ou
encore sur le choix des destinataires de ces dons. Ceci se fera en respectant les objectifs
stratégiques définis pour la famille, ainsi que les contraintes d’application de telles
décisions. La philanthropie ne se décide pas sur un coup de sang, elle s’organise sur le
long terme.
110
Annexes
Concernant la gouvernance de la famille :
Conseil de famille : discussion des modalités de transfert de responsabilité vers la
génération future.
Charte familiale : le PRM contribue sur le long terme à la préservation de l’harmonie
familiale. Des exemples récents ont mis en évidence l’existence de dissensions entre
membres de familles entrepreneuriales, aboutissant à des difficultés majeures touchant
l’entreprise, ses actionnaires et ses salariés. Les difficultés rencontrées ont pour
principales origines :
L’unité familiale
Une rupture de confidentialité
Un manque de clarté dans le processus de décision
L’absence de concertation préalable
L’omniprésence et autoritarisme du patriarche
L’obsolescence de la structure
Le rôle du PRM est de sensibiliser l’ensemble des membres de la famille à ces risques, et
de mettre en place, avec l’accord de tous, des règles de fonctionnement destinées à régir
les relations des membres de la famille entre eux, mais aussi entre la famille et
l’entreprise, ainsi que ses cadres dirigeants.
Les règles de gouvernance doivent être traitées dans le cadre d’une charte familiale. Si
celle-ci a été correctement rédigée avec un processus associant tous les membres de la
famille concernés sans exception et si le plus grand soin a été apporté à l’identification
des risques potentiels connus aujourd’hui, et au rappel des valeurs familiales qui
permettront de faire face à l’avenir aux risques aujourd’hui non identifiables, alors la
charte, en dépit de son manque de force juridique, apportera les réponses nécessaires
pour que la famille résolve les conflits latents avant qu’ils ne s’enveniment.
111
Des équipements et service de protection :
Concernant la sécurité des biens :
Équipement de lutte anti-incendie : pour les propriétaires de piscine ou de bassin d’eau,
installation d’une motopompe pour disposer d’un équipement de lutte anti-incendie dans
l’attente de l’arrivée des pompiers.
Service d’objets retrouvés : marquage par tracker (type puce RFID) des bagages,
équipement informatique portable, véhicule, … afin d’en faciliter la localisation et la
récupération en cas de perte ou vol.
Concernant la sécurité des personnes :
Formation aux premiers secours : ce type de sensibilisation présente le double avantage
de diffuser de bonnes pratiques en cas d’accident, mais également de créer chez les
personnes formées un comportement plus sûr, limitant ainsi les risques d’accidents de la
vie courante.
Équipement en défibrillateur automatisé : l’installation de ces équipements de pointe dans
les lieux publics et autres zones de haute fréquentation a permis dans certains pays de
prouver qu’ils pouvaient sauver de très nombreuses vies58. Une application smartphone
de géolocalisation des défibrillateurs permettra bientôt d’identifier l’appareil le plus proche.
Ce type d’équipement, certes coûteux, reste à la portée financière de la clientèle privée,
qui apporterait ainsi sa contribution à la protection de la famille, voire également de la
population environnante.
Soutien psychologique : pour surmonter une épreuve, ou pour aider au retour à l’emploi.
Soutien psychomoteur : démarche d’accompagnement des victimes de dommages
corporels, afin de les aider à retrouver le plus d’autonomie possible, et à se réinsérer
professionnellement et socialement.
Enquête privée : service privé d’enquête pour contribuer à élucider un délit ou un crime,
faute de résultats des services publics. Combien de familles restent meurtries et ne
peuvent faire le deuil d’un de leurs membres, pour cause de classement sans suite de
l’enquête ?59
58
Le Japon vient de publier une étude de très haut niveau dans le New England Journal of medecine en mars 2010 (« la bible des
revues médicales »), rapportant son expérience au niveau du pays entier. Du 1° janvier 2005 au 31 déc 2007, plus de 300 000 arrêts
cardiaques en lieu public ont été enregistrés au Japon pour une population d’environ 125 millions d’habitants. Durant la période de
l’étude, le nombre de défibrillateurs en accès public est passé de 9000 à 90000 (soit près de 4 par km2). Dans le même temps, la survie
sans sequelles neurologiques a été multipliée par deux chez les patients passant de 15 % à 30 %. Le délai moyen d’application des
chocs électriques a été aussi réduit de près de moitié, en particulier par l’application non plus par des équipes de secours, mais par les
premiers témoins de l’arrêt cardiaque. Source Le Figaro 05/08/2010 « apprenez à utiliser les défibrillateurs automatisés en cas d’arrêt
cardiaque ».
59
En novembre 2009, le taux d’élucidation des crimes et délits est de 38,13 % ; soit 171 145 faits laissés impunis. Source : Ministère de
l’Intérieur.
112
Annexes
Concernant la santé :
Case management : prise en charge systématique de chaque cas, en vue de la meilleure
réhabilitation médicale possible, ainsi que d’une reprise d’activité sans tarder. Les
prestations incluent un suivi et un coaching autour des aspects médicaux/thérapeutiques,
professionnels, personnels/sociaux et financiers/juridiques relatifs à la protection sociale
et l’assurance.
Scoring des réseaux de soins : mise en relation vers le réseau de soins le plus adapté,
sur la base d’un scoring par spécialité et par qualité des résultats60.
Analyse et challenge de devis, diagnostic et protocoles prévus par le professionnel.
Accès à des protocoles de soins innovants : aider la prise en charge de maladie rare, en
donnant accès à des équipes de recherche médicale spécialisées, à des protocoles de
soins pilotes, etc.
Protection contre la perte d’autonomie : la panoplie juridique et financière pour anticiper
son éventuelle dépendance future est large. On peut citer l’aménagement de son régime
matrimonial avec des clauses spécifiques, la rédaction d’un testament, la donation entre
époux, mais aussi le mandat de protection future, qui existe depuis le 1er janvier 2009, ou
encore le mandat posthume, destiné plus particulièrement aux chefs d’entreprise.
La clientèle privée est à l’abri des difficultés de financement des soins liés au grand âge.
En revanche, elle est sensible aux conditions de soins. Aussi, l’enjeu sera de parvenir à
garantir au client des conditions d’hébergement et de soins les plus favorables du
marché, que le risque survienne dans 1 an ou dans 30 ans.
Concernant l’image :
Usurpation d’identité : plan d’action pour mettre l’usurpateur hors d’état de nuire et
restaurer l’historique et l’intégrité de l’identité du client (suppression de données fausses,
justification de la non implication du client lors d’une mise en cause pour des faits
délictuels, plan de communication de crise, etc.).
Le vol d'identité concerne de plus en plus de familles et est désormais considéré parmi
les crimes et délits ayant la plus forte croissance dans les pays les plus développés. Ce
risque est par nature mieux traité par une approche globale PRM. Le risque de perte doit
être analysé avec un examen rigoureux des méthodes utilisées pour usurper une identité.
Une fois définies, les mesures de contrôle du risque doivent être scrupuleusement
respectées. Cet effort de prévention est complété par une couverture d’assurance
classique (indemnisation de la perte financière), ainsi que de l’organisation d’un dispositif
de protection et de retour à une vie normale, en cas d’usurpation.
Gestion de crise : l’actualité médiatique se transforme parfois en une atteinte en règles à
la réputation d’une famille. Dans de telles situations, il est primordial de maîtriser le plan
de communication de crise en faisant appel à des experts du genre. Leur travail sera
d’autant plus efficace que le dossier « réputation de la famille » a été suffisamment
préparé en amont de la crise, identifiant ainsi les différents points de vulnérabilité, qui
seront autant de rebondissements possibles de l’affaire.
60
Service OWIH de Santéclair
113
Des solutions originales de transfert de risque :
Assurance « tous risques sauf » : ce type de garanties couvre par définition l’ensemble
des causes de survenance possibles, sauf une liste clairement identifiée de situations,
pilotées par le PRM.
Programme unique de couverture : regroupement des garanties dans une police unique,
personnalisée, et donnant lieu à une facturation globale. Cette approche « programme »
met en valeur la réponse aux besoins spécifiques du client, et permet d’éloigner
définitivement toute concurrence basée sur une approche « produit ».
Prise en charge de la perte d’usage : couverture illimitée de la perte d’usage d’un bien,
par la mise à disposition d’un bien de même standing, afin de maintenir le niveau de vie
du client et de sa famille, lorsque la résidence, la voiture, le bateau ou l’avion privé est en
réparation.
Chartis « BusinessGuard Premier » : cette offre d’assurance responsabilité des dirigeants,
couvre les risques personnels auxquels doivent faire face les dirigeants d’entreprises en
France comme à l’étranger. La garantie protège les biens personnels dans les contextes
juridiques complexes dans lesquels le client occupe des responsabilités de dirigeant
Assurance des risques sociaux : apparues il y a vingt ans sur le marché français,
réservées initialement aux grandes entreprises, les assurances « risques sociaux » ont
été calquées sur le modèle américain des contrats dits Employer’s practices liability
(EPL), nés dans le sillage des premières lois anti discriminations. Elles couvrent les frais
de défense (avocat, expertise, procédure) et tous les dommages et intérêts auxquels
l’employeur est condamné en cas de procédure pour licenciement abusif, harcèlement,
environnement de travail hostile, discrimination, atteinte à la liberté d’expression, …
L’hétérogénéité des offres n’en facilite pas la commercialisation : il faut lire un contrat à la
loupe pour comprendre ce que l’assureur prend ou ne prend pas en charge.
L’intermédiaire a un rôle essentiel à jouer pour vendre ces produits complexes, qui
requièrent une bonne maîtrise du droit social.
L’expérience montre qu’aucun sentiment d’impunité ne se développe chez les employeurs
ainsi assurés. Les critères de souscription et le niveau des franchises sont dissuasifs et
préviennent tout danger d’irresponsabilité ou de conduites sociales déviantes.
Les assureurs opérant sur ce marché sont essentiellement Chartis, Chubb, et Nassau. La
distribution est assurée principalement par Verspieren et AON.
114
Annexes
Des montages de conservation :
Optimisation de la rétention : l’approche PRM est l’approche idéale pour lever les a priori
en matière d’assurance. Ainsi, une assurance haut de gamme n’implique pas
nécessairement l’absence de franchise. Pour les risques à faible fréquence, l’application
d’une franchise permet d’optimiser la couverture : prix d’assurance réduit et impact du
« reste à charge » non significatif sur le train de vie de la famille en cas de survenance
d’un sinistre.
La question du montant de franchise à appliquer est donc l’objet d’une approche
économique du risque, entre le client et son PRM. Le financement de cette franchise peut
être élaboré à partir de techniques bancaires simples : compte d’épargne pour placer les
sommes économisées sur les contrats d’assurance, capitalisation sur la durée d’absence
de sinistre, facilité de trésorerie en cas de sinistre survenant rapidement après la mise en
place du dispositif.
Pour les familles disposant d’un patrimoine très important, des solutions de type
« captive » pourraient être mises en place61, et procureraient alors l’occasion au PRM
d’utiliser l’encours capitalisé dans la captive comme un indicateur de performance – voire
de rémunération ? – de son activité.
De nouvelles formes de mutualités sont en mesure de se constituer (achat groupé sous
forme de communauté d’intérêt sans lien entre membres, mutualisation de risques autoassurés selon un modèle peer-to-peer, captive familiale, …). Dans un monde
interconnecté, les solutions attendues par les clients seront de plus en plus éloignées des
produits d’assurances existant à ce jour. Un modèle capable d’engager ce niveau
d’échange avec le client, et capable de lui proposer la solution sur mesure dégageant la
meilleure valeur ajoutée, pourrait s’avérer extrêmement compétitif à l’avenir.
Solutions de solidarité familiale : en termes de cadre juridique, les propositions de la
conférence de la famille de 2006 relatives aux associations de solidarité familiale méritent
un examen attentif, car investir la sphère familiale pour un problème lié à la dépendance
est, pour le secteur de l’assurance, une avancée commerciale et technique aussi
intéressante que délicate à réaliser.
Cela reviendrait à accompagner les familles dans une phase d’appréhension et
d’anticipation de risques de vie touchant leurs membres, qu’ils soient jeunes ou vieux. La
proposition de création d’un statut d’association de solidarité familiale répond en toute
logique aux besoins de médiation, de formation et de sensibilisation auxquels les
assureurs pourraient répondre au cœur même de la sphère décisionnelle relative aux
aides et aux transferts intrafamiliaux.
Dans un esprit assez proche, le concept de « fonds familial de solidarité » est également
digne d’intérêt. Il s’agit de consolider et de faire fructifier en indivision des apports
familiaux pour une série d’interventions solidaires définies par statut. À l’instar des
fondations caritatives ou humanitaires, c’est un moyen d’organiser la durabilité de la
solidarité familiale.
61
La plus grande prudence est nécessaire, dans la sélection des risques à couvrir via la captive. Les risques à forte intensité doivent
être exclus. La catastrophe de la plate-forme pétrolière, Deepwater Horizon, en avril 2010, coûtera environ 40 milliards de dollars à BP.
115
Des services d’organisation :
Sauvegarde des données sensibles : de même qu’un coffre-fort permet de protéger les
biens de valeur, un coffre-fort électronique doit permettre de conserver les documents
importants (contrats, pièces d’identité, etc.), mais également les éléments nécessaires en
cas de déclaration de sinistre (liste des biens détenus, preuve de leur existence et de leur
valeur), ou encore sauvegarde des données numériques telles que les photos de famille.
Plan de continuité d’activité : de même qu’une entreprise assure sa pérennité en
prévoyant un dispositif de reprise d’activité en cas de sinistre, le PRM aide son client à
offrir à sa famille la meilleure protection possible, grâce à un plan personnalisé de retour à
une vie normale. Un tel plan est composé de mesures d’organisation de secours, de
protection d’urgence, de mise à disposition de solutions d’attente, d’intervention des
experts et des réparateurs adéquats (restaurateur d’œuvres d’art, ouvriers des
monuments historiques, restaurateur de cabriolets anglais des années 60, …), et enfin
d’un retour d’expérience systématique à l’issue de la gestion d’un sinistre.
Gestion de sinistre en mode projet : à défaut de pouvoir être suivi par le PRM lui-même, le
sinistre est pris en charge par un interlocuteur dédié, ayant pour objectif de procurer au
plus vite un retour à une vie normale pour le client et sa famille, puis d’organiser les
réparations moins urgentes avec le souci de la meilleure qualité possible.
Plan familial de mise en sûreté : le temps d’alerte permettant de protéger sa famille et ses
biens avant un événement exceptionnel (cyclone, feu de forêt, catastrophe industrielle,
…) est au pire inexistant, au mieux extrêmement court. Dans tous les cas, il est insuffisant
pour être efficace sans un minimum de préparation.
Une catastrophe naturelle majeure, par définition, est une épreuve qui désorganise la
société et laisse l’individu seul face à la crise pendant un temps plus ou moins long. Pour
la surmonter, il est essentiel d’éviter de se mettre en danger et de limiter les dégâts
éventuels sur ses biens.
Etablir un plan familial de mise en sûreté aide à se préparer et donc à traverser de telles
périodes de crise. Ce plan commence par un recueil des informations disponibles. Il se
crée en collaboration des principaux membres de la famille, et donne lieu si possible à un
exercice de simulation.
Conciergerie privée et assistance VIP : aide aux démarches administratives, pour éviter
de faire perdre du temps inutilement au client, lors d’un sinistre, voire lors des différents
tracas de la vie courante.
Le terme « assistance » est utilisé aujourd’hui pour qualifier un grand nombre de métiers
liés à l’exigence de la population de profiter pleinement de chaque instant, mais à
condition de le faire en toute sécurité, en supprimant tous les risques.
Créativité est le maître mot des assisteurs. En effet, les besoins sont immenses et
naissent au fur et à mesure que notre société apporte de nouveaux problèmes.
Mieux répondre aux besoins actuels, anticiper les besoins futurs pour créer les réponses
adaptées, travailler sans cesse sur l’amélioration des procédures et la qualité des réseaux
de prestataires, les défis des assisteurs sont nombreux, mais un seul paramètre reste
intemporel : le sens du service, du service humain assuré par les collaborateurs certes
bien formés à la technique, mais avant tout motivés pour aider leur prochain.
116
Annexes
Conseil continu :
Consultation en ligne de la cartographie des risques :
o Le client accède en ligne à sa cartographie de risques, ainsi qu’au détail du
dispositif de prévention défini pour protéger sa famille. Le client peut ainsi se
remémorer à tout moment son niveau de protection, les services auxquels il peut
prétendre en diverses circonstances, ou encore l’actualité des nouveaux
équipements et services disponibles (du fait de progrès technologiques, de
nouveaux partenariats, etc.).
o Consolidation des données et reporting permanent sur le niveau de réduction de
risques obtenu grâce au programme de protection personnalisé.
Sensibilisation régulière du client à tout changement de situation : cette activité est
essentielle, car elle conditionne la réussite du programme de protection mis en place.
o Newsletter ou publication périodique, pour sensibiliser la clientèle à de nouveaux
risques, ou à des expositions non perçues directement par les clients. Incitation à
faire une auto-évaluation rapide (check-list, QCM, étude de cas, …).
o Point régulier pour vérifier que la situation du client n’a pas évolué
o Analyse d’impact à chaque changement de situation, et révision complète de la
cartographie et du programme de protection au moins tous les deux ans.
Mise en évidence de nouveaux objectifs, de nouveaux comportements, de
nouveaux risques, de changement de valeur du patrimoine d’agrément62, de
nouveaux moyens de prévention/protection, retour d’expérience d’éventuels
sinistres, etc.
Service de veille : le professionnalisme du PRM doit s’étendre à la recherche permanente
des nouveaux risques potentiels, découlant de l’évolution de la société et des
comportements des individus. La veille s’applique également à la recherche permanente
de nouvelles solutions, toujours plus adaptées au respect du confort de vie du client et de
sa famille.
62
La cote des objets d’art, en particulier d’art contemporain, peut varier sensiblement au cours du temps. Une expertise complète tous
les 2 à 5 ans s’avère nécessaire pour garantir la fraicheur des données alimentant le modèle d’évaluation des risques.
117
Annexes
Annexe 3 : Six clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité
Synthèse de l’ouvrage « 6 clés pour l’innovation, la recherche et la compétitivité », éditions Afnor,
2009.
1. Confiance
Des rapports sociaux basés sur une large confiance mutuelle apparaissent comme un préalable à
l’instauration d’une économie de la connaissance. L’innovation suscite en effet des craintes et des
résistances que seul un haut niveau de confiance permet de dépasser. La société française
présente actuellement un déficit profond de confiance qui retarde et compromet le processus de
destruction créatrice propre à une société innovante. La société française tend à se replier sur des
réflexes de défiance, son aptitude à la coopération est faible et l’atteinte du consensus y est
problématique. Ses capacités d’adaptation, de réforme et d’innovation sont entravées. Construire
une société de la connaissance est une stratégie de long terme qui implique une adhésion
constante de chacun. Pour la définir et la mettre en œuvre, le rôle des élites est crucial,
l’implication des plus jeunes générations est indispensable. Il conviendrait d’agir dans ces deux
directions pour réunir des conditions favorables à une économie véritablement innovante.
La société française exprime une large défiance envers ses élites et ses institutions. Ce sentiment
pénalise la mise en œuvre des stratégies de réforme nécessaires pour préparer le futur. Pour
contribuer au rétablissement de la confiance, les élites politiques pourraient engager un débat
ouvert et non-partisan sur l’avenir. Simultanément les citoyens devraient être davantage consultés
et impliqués. Cela nécessite que leurs capacités de discernement soient renforcées. Des formes
de démocratie participative liées aux enjeux de recherche et d’innovation pourraient être mises en
place. A l’échelle de l’entreprise, dans une économie visant à appuyer sa compétitivité sur le
savoir et l’innovation, la dimension entrepreneuriale du dirigeant doit être promue. De ses qualités
d’entrepreneur, le chef d’entreprise tirera sa légitimité et ses capacités d’entraînement. L’adhésion
des salariés est en effet nécessaire pour innover et des relations professionnelles plus
coopératives et plus participatives doivent être favorisées.
L’adhésion, l’implication, la cohésion sont les maîtres mots pour construire une société de la
connaissance. Le rôle des jeunes générations est essentiel. Malheureusement, la jeunesse
française semble perdre confiance dans l’avenir. Une action forte pour associer ces générations
apparaît nécessaire et l’éducation est l’axe à privilégier. Il est souhaitable d’en appeler aux
comportements socialement responsables des institutions et des entreprises, comme des
individus. Il s’agirait de concevoir un système éducatif qui soit, davantage qu’aujourd’hui, un
facteur de cohésion, d’impliquer les entreprises dans la réduction des fractures éducatives qui
traversent leur écosystème et d’instaurer une forme de parrainage civique en faveur des élèves les
moins socialement favorisés.
118
Annexes
2. Décloisonnement
Le décloisonnement est un facteur clé dans la chaîne de l’innovation. Il a trait aux personnes : ce
décloisonnement suppose l’adoption d’une stratégie d’ouverture dès la formation de base. Il
concerne également les systèmes et les organisations, il conduit alors à prôner l’interdisciplinarité.
Au niveau européen, les politiques communautaires se doivent de lutter contre la fragmentation et
le cloisonnement des acteurs de la recherche et de l’innovation ; cela est clairement un objectif de
la stratégie de Lisbonne. La France, quant à elle, doit surmonter cinq faiblesses qui l’empêchent
de figurer parmi les leaders mondiaux en matière d’innovation : une faible coopération entre
acteurs, un investissement privé en R&D peu élevé, une gouvernance de l’innovation trop
traditionnelle, une valorisation insuffisante de l’expérience acquise via les grands réseaux
européens et mondiaux d’innovation et enfin un manque relatif d’intérêt pour les atouts offerts par
la diversité sociale. A l’inverse, la Suisse et la Finlande présentent des modèles de
décloisonnement particulièrement efficaces : très coopératifs, très ouverts sur l’international et sur
la diversité culturelle et sachant instaurer une bonne coordination entre les échelles locale,
nationale et européenne.
La France doit aller plus loin dans les dispositifs de décloisonnement de l’écosystème de
l’innovation. Il convient, en particulier, de favoriser le dialogue des acteurs entre eux. Les pôles de
compétitivité comme les pôles d’enseignement supérieur et de recherche constituent des initiatives
qui vont dans le bon sens. Mais il faudrait augmenter, davantage encore, les surfaces d’échanges
entre le monde industriel et le monde académique. Il faudrait favoriser la mobilité, et tout
particulièrement celle des chercheurs, au sein des entreprises et de la société. Il conviendrait de
prôner l’interdisciplinarité au sein de l’écosystème. L4intensification du dialogue entre les acteurs
doit s’accompagner d’une coopération privé-public renforcée. Il serait envisageable de bâtir un
cadre plus propice à l’innovation coopérative en mettant en place un cadre simplifié de
partenariats et en identifiant des champs d’intérêt commun entre le public et le privé. Enfin, un plus
large recours à l’innovation ouverte permettrait de nourrir le dialogue entre les acteurs ainsi que
les coopérations public-privé sur la base des procédés qui ont désormais fait leurs preuves comme
les communautés d’usagers ou les communautés d’experts.
Par ailleurs, la France gagnerait à favoriser résolument une vision internationale et une culture
tournée vers l’extérieur. Dans le mouvement de mondialisation, la mixité culturelle qui caractérise
la France doit constituer un atout, un avantage compétitif. L’outremer en particulier recèle des
niches d’innovation et de coopération à explorer et valoriser. La double culture des jeunes
Français issus de l’immigration représente une ressource humaine capitale pour une économie
innovante dans laquelle les équipes sont nécessairement cross-cultural. L’ouverture sur l’extérieur
doit se retrouver également dans le caractère international des campus français. Enfin, il convient
de tirer le meilleur parti de la construction européenne comme facteur de développement. Cela
suppose de mieux communiquer sur la stratégie européenne, de relier clairement les réformes en
cours à une vision de l’avenir et de démocratiser le débat. Les dispositifs européens en matière de
recherche et d’innovation sont de puissants facteurs à la fois d’intégration et de décloisonnement :
il s’agit de saisir ces opportunités.
119
3. Créativité
La créativité est souvent évaluée par l’efficacité et l’originalité – voire l’esthétique – des solutions
proposées. La créativité dépasse donc la seule génération d’idées, recouvrant également l’impact
de ces idées sur leur environnement : créativité et effet d’entraînement sont liés. Créativité,
innovation, et compétitivité le sont également. S’il est possible d’innover sans être producteur de
l’idée initiale, être à l’origine de cette idée peut conférer un avantage compétitif certain, le délai de
mise en marché étant déterminant. La concurrence pour l’innovation recouvre donc une
concurrence pour la créativité. S’il est généralement admis que la créativité s’exprime à plein en
situation d’urgence, elle requiert en fait un climat de sécurité psychologique, ainsi que des
expériences stimulantes. Manager la créativité est donc possible, et devient essentiel avec le
renforcement de l’exigence de compétitivité. A l’échelle de l’entreprise, le défi est d’oser la
créativité, d’accepter de penser hors du cadre. Pour cela, toutes les contributions, internes comme
externes, doivent être suscitées et analysées, les signaux faibles captés, en établissant une saine
tension entre les degrés de liberté nécessaires à la créativité, et le processus de tri, d’orientation et
de valorisation des idées.
Comparée aux pays champions de l’innovation, la société française semble souffrir d’une difficulté
culturelle pour passer de l’idée à l’acte, et présente plusieurs axes de progrès pour développer sa
créativité.
Levier le plus puissant, le système éducatif doit évoluer. Basculer dans une société de la
connaissance implique d’augmenter la proportion des personnes hautement qualifiées et d’élargir
l’accès à un enseignement de qualité, en revalorisant les formations intermédiaires et en
développant l’apprentissage. Dans ce cadre, du primaire à l’enseignement supérieur, la créativité
et l’esprit d’initiative seront favorisés parle renouvellement des approches pédagogiques qui
miseront autant sur les aptitudes que sur les connaissances. L’intégration de la créativité dans la
formation et l’évaluation des enseignements fera bouger le système.
Parce que l’approche scientifique permet d’entretenir un regard curieux, ouvert et aiguisé sur le
monde, la diffusion d’une culture scientifique est un autre levier puissant. Grâce à
l’interdisciplinarité, dès le primaire, la diffusion d’une culture scientifique dans les cursus nourrira la
créativité. Symétriquement, dans le supérieur, les cursus scientifiques trouveront de nouvelles
perspectives grâce à une ouverture sur les autres disciplines, notamment artistiques. La culture
scientifique se diffusera également en donnant la parole, via les médias grand public, aux plus
pédagogues des chercheurs ou des inventeurs, par exemple en leur offrant davantage de
possibilités pour s’exprimer sur les enjeux de société. Cette exposition, et des salaires plus
attractifs, revaloriseront statut social et carrières scientifiques. Une sensibilisation spécifique de la
classe politique française aux sciences serait également utile.
L’enjeu de créativité se situe également à l’échelle des entreprises. Des techniques de
management permettent de développer la créativité collective et d’accompagner la mise en œuvre
des idées : favoriser les initiatives individuelles comme les approches bottom-up et les intégrer aux
processus de management ; embaucher des personnalités atypiques et créatives et leur dédier
des dispositifs d’accompagnement spécifiques ; s’appuyer sur des individus leaders ; aménager
l’organisation, l’ambiance ou les rythmes de travail, grâce au télétravail ou au temps libre dans
l’entreprise ; mobiliser la culture d’entreprise en intégrant la créativité dans ses valeurs. Si une
innovation participative impliquant une majorité de collaborateurs permet de stimuler les
contributions internes, organiser la sélection des idées et leur valorisation jusqu’au sommet de
l’entreprise, un équilibre entre processus et liberté est nécessaire pour entretenir la motivation des
contributeurs. La périphérie de l’entreprise est également source de créativité : démarches de
veille et de prospective permettent aux entreprises de sonder l’univers des possibles, tandis que,
grâce aux technologies de l’information et de la communication, clients, fournisseurs, société
civile, pouvoirs publics… peuvent désormais apporter leurs contributions créatives à l’entreprise.
120
Annexes
4. Audace
L’innovation, parce qu’elle peut occasionner incertitude et échecs, exige de l’audace. Une attitude
audacieuse, une capacité à prendre des risques mesurés, sont des facteurs de dynamisme pour
les territoires – sur lesquels start-ups et PME à forte croissance participent à la création de
nouveaux emplois et de nouvelles richesses – comme pour les entreprises, les centres de
recherche et les universités qui aspirent à être plus compétitifs. C’est également un enjeu pour les
individus qui en prenant des initiatives peuvent concrétiser leur créativité et développer leur esprit
d’entreprise. L’audace doit néanmoins faire l’objet d’un certain encadrement. La prise de risque
doit être maîtrisée et régulée sous peine de conduire à des catastrophes économiques (la
parenthèse de la nouvelle économie et la crise actuelle le démontrent) ou encore à des désastres
écologiques, sanitaires, sociaux.
Mise en perspective avec Israël, la Suisse ou encore la Finlande, la France semble manquer
d’audace quand vient le temps d’innover. Elle paraît statique aussi bien socialement
qu’économiquement. La prise de risque n’est pas suffisamment valorisée, encouragée et
rémunérée. L’échec est durement sanctionné. A l’inverse, en Israël, l’échec est vu comme une
étape formatrice dans le parcours d’en entrepreneur. Ce pays a su conserver un esprit pionnier.
Appuyé par une réforme économique libérale, cet état d’esprit entreprenant a fait d’Israël un
eldorado des start-ups et du capital-risque. LA Suisse, quant à elle, a su construire un écosystème
particulièrement favorable à l’innovation. Son organisation politique et administrative est très
responsabilisante et renforce le sens de l’initiative et l’implication individuelle. Avec une grande
humilité et un certain effacement de l’individu devant le groupe, la Finlande fait preuve d’une
étonnante audace collective qui lui vaut de figurer en tête des classements en matière
d’innovation. Elle peut également se prévaloir de performances économiques enviables. La recette
finlandaise semble résider dans une constante remise en cause, un souci permanent du
renouvellement qui pousse à innover et à explorer de nouveaux domaines d’activité.
A la lumière de ces expériences, il conviendrait de repenser notre approche du risque, de l’audace
et de l’esprit d’entreprise. Il faut redonner aux Français le goût d’entreprendre, et dynamiser
l’écosystème des entreprises, en soutenant la création de start-ups et en rendant plus
audacieuses nos grandes entreprises.
Promouvoir la culture de l’entrepreneuriat passe naturellement par la valorisation de la prise
d’initiative au sein du système éducatif. Au même titre que la créativité, la prise d’initiative pourrait
être favorisée, du primaire à l’enseignement supérieur par le renouvellement des approches
pédagogiques et des évaluations. Celles-ci pourraient valoriser davantage les aptitudes – par
exemple à réaliser des projets basés sur des objectifs – et un peu moins les seules capacités à
acquérir des connaissances. L’instauration de cours d’entrepreneuriat dans toutes les universités
sensibiliserait les étudiants à la création d’entreprise. Surtout, donnant la parole aux entrepreneurs
à succès, ces cours les amèneraient à se dire « pourquoi pas moi ? », à penser vocation plutôt
que carrière. L’échec serait dédramatisé et montré comme une source d’apprentissage par ces
entrepreneurs, qui l’ont généralement connu. Excessivement sélectif et élitiste, notre système
éducatif ne favorise pas les parcours atypiques, les choix audacieux et la prise de risque. A
l’image de la Finlande, une approche plus égalitaire renforçant le niveau d’éducation du pays
distillerait confiance en ses propres aptitudes au succès et finalement capacité d’entreprendre.
121
Comme les centres de recherche, les universités peuvent jouer un rôle décisif dans le
développement des start-ups. A l’instar de ce qui se fait notamment en Suisse, leurs unités de
transfert technologique pourraient encourager enseignants-chercheurs et étudiants à créer des
entreprises à partir de leurs travaux, en leur proposant du financement ou du crédit-temps pour
développer un prototype, construire un business plan ou participer aux boards des spin-offs de
l’université. Encourager les grands groupes à pratiquer davantage l’essaimage, le spin-off et le
corporate venture serait de nature à développer leur réseau des PME innovantes, en permettant à
ces groupes de limiter le risque d’innovation et de faire évoluer leurs cadres et la culture
d’entreprise. Pour mieux accompagner les entrepreneurs et limiter la fuite des meilleurs start-ups à
l’étranger, une offre de capital-risque (création et premiers développements), segmentée et
professionnalisée, paraît incontournable. Israël offre un exemple instructif du développement de
cette offre aboutissant à une industrie du capital-risque particulièrement fructueuse.
5. Valorisation
Le processus de recherche et d’innovation génère des flux de valeurs entre ses différents acteurs :
reconnaissance ou rétribution des inventeurs, propriété intellectuelle, valorisation du travail fourni
pour passer de l’idée à l’application, valeur d’usage pour les utilisateurs ou les bénéficiaires de
l’innovation. Il génère également des flux d’informations : idées de recherche, idées d’application,
besoins des utilisateurs, etc. Le management de ces différents flux, la valorisation, est un enjeu
critique pour réussir à innover car tous les acteurs ne participent efficacement au processus que
s’ils en tirent parti et que s’ils sont bien informés. Il s’agit aussi d’un défi d’organisation d’un
système complexe d’acteurs aux motivations différentes, au sein d’un processus de travail non
linéaire.
La loi de programme pour la recherche du 18 avril 2006 a mis en place plusieurs mécanismes
institutionnels pour améliorer la capacité de valorisation des structures de recherche publique en
renforçant les partenariats publics-publics et publics-privés, en développant des mécanismes
incitatifs et en facilitant la création d’entreprises par les chercheurs ainsi que la création de jeunes
entreprises. Aujourd’hui, les résultats ne semblent pas à la hauteur pour « faire progresser la
position de la France au niveau international ».
Cette question de la valorisation nous semble particulièrement porteuse d’enjeux dans deux
domaines.
Développer la culture de la valorisation dans les entreprises et les services publics. Dans le
secteur public, l’innovation prend des dimensions particulières. Les entreprises et les services
publics ne sont pas poussés par la concurrence pour innover. Les questions de sécurité, les
complexités techniques et la durabilité des investissements incitent plutôt les acteurs à utiliser les
techniques éprouvées. Les règles d’achats publics rendent difficiles la prise de risque et le recours
aux innovations. Il s’agit pourtant d’un secteur d’une grande importance économique. Le
développement d’une fonction d’innovation est donc nécessaire, mais doit faire l’objet d’une
approche globale et adaptée aux spécificités de ces organismes comme aux motivations de leurs
collaborateurs. Si les dispositifs de transferts de technologie entre recherche et entreprises visent
aujourd’hui principalement les PME ou les entreprises du secteur privé, des actions pourraient être
menées pour qu’ils s’adressent également au secteur public. Enfin, la question de la propriété
intellectuelle dans le secteur public mérite une attention particulière.
122
Annexes
La société civile peut également devenir un acteur à part entière du processus de valorisation de
la recherche et de l’innovation. La société civile bénéficie d’une autonomie et d’une capacité
d’organisation et d’expertise sans précédent. Il faut encourager les innovations en provenance de
la société civile en s’appuyant sur ses capacités, en aidant les individus à s’organiser
collectivement et en développant un dialogue prospectif. Les technologies de l’information et de la
communication sont des outils très efficaces qu’il faut développer dans ce cadre. Reliant les
entreprises à la société civile, elles facilitent le recueil des besoins des utilisateurs et le retour
d’expérience, notamment auprès des lead users, Ces technologies autorisent une nouvelle façon
d’innover, plus ouverte sur les individus dans la société, et un meilleur partage de la valeur créée.
6. Identité
Les innovations n’apparaissent pas par hasard. Elles répondent à des besoins plus ou moins
exprimés. Pour les concrétiser, il faut mobiliser des savoir-faire et des organisations collectives.
Elles se nourrissent donc de ressorts fondamentaux d’une société, des valeurs et de la culture que
les individus partagent, c’est-à-dire de leur identité. Symétriquement, la transition vers une société
de la connaissance nécessite des changements profonds : modifier la culture, les modes de
pensée, les relations entre individus pour favoriser l’innovation. Les pays qui ont le mieux réussi à
entrer dans l’ère de la société de connaissance ont su mobiliser leur identité pour innover et
s’adapter. Surtout, l’innovation semble être devenue pour ces pays une valeur forte et porteuse
d’avenir, permettant de faire adhérer les individus et de mobiliser les talents. Elle constitue
également un facteur essentiel d’attractivité pour les ressources humaines et financières qui lui
sont nécessaires.
Ces pays savent entretenir un rapport vertueux entre leur identité et l’innovation. Ce travail doit et
peut être entrepris en France pour inventer notre société de connaissance. Trois leviers peuvent
être mobilisés.
Nous pouvons nous appuyer sur nos atouts pour répondre aux enjeux futurs de l’innovation. Le
développement durable nécessite de renforcer l’intensité de l’innovation dans les secteurs
économiques traditionnels. Le savoir-faire dans les systèmes complexes est un atout pour
exploiter la tendance de l’innovation à combiner de plus en plus d’éléments différents
(technologies, services, marketing, nouveaux modèles économiques…). Le développement des
interactions entre la culture et l’innovation, l’intégration de composantes non technologiques
(design, esthétique…) et l’apport de sens sont des pistes à explorer pour mettre à profil la culture
française.
Les démarches stratégiques et prospectives permettent d’élaborer une vision du futur et de
développer une véritable stratégie de marque « France » de l’innovation s’appuyant sur les atouts
précédents.
Placer l’innovation au cœur des stratégies des régions et des agglomérations permet, par la
proximité, de faire de nos villes des « hubs » de la société de connaissance et d’apporter des
ingrédients indispensables à l’innovation : le contact et la concentration facilitent l’échange d’idées
et les partenariats, la mobilisation de compétences diversifiées, l’utilisation des savoir-faire non
codifiés, l’approche par les projets et l’adhésion à des objectifs communs. La mondialisation
renforce la nécessité de ces stratégies territoriales d’innovation. Les pôles de compétitivité sont un
premier outil au service de ces objectifs mais les stratégies locales doivent replacer l’innovation
dans toutes les activités (l’économie, l’enseignement bien sûr, mais aussi la culture, le tourisme, la
vie démocratique).
123
Faire entrer une majorité de Français dans la dynamique de création d’une société de la
connaissance nécessite de repenser les rapports entre recherche, innovation et société, à l’échelle
de l’individu et de son quotidien. Pour faire partie d’une identité et d’une culture, la valeur
innovation doit passer du discours au vécu. Deux axes peuvent être dégagés pour améliorer ce
rapport entre innovation et société : multiplier les contacts de proximité, en rapprochant par
exemple villes et universités ou en développant l’innovation dans les services publics ; et valoriser
les chercheurs et les innovateurs dans la société, en les rendant visibles et en valorisant leur statut
social.
124
Annexes
Annexe 4 : lancement opérationnel
du pôle de compétitivité mondiale FINANCE INNOVATION
Les travaux de Finance Innovation63 ont conduit à la publication du premier livre blanc
« l’innovation dans l’assurance », le 6 juillet 2010.
« Innover pour anticiper l’émergence de nouveaux besoins »
Joëlle Durieux, secrétaire générale du pôle de compétitivité Finance Innovation.
Interview publiée dans la Tribune de l’Assurance N°150, septembre 2010.
Quels sont les enjeux du pôle Finance Innovation ?
Ce pôle est né d’une démarche collective de la place financière de Paris. Cette initiative fédère les
banques, assureurs, sociétés de gestion, universités, laboratoires de recherche et PME autour de
projets industriels et de recherche à haute valeur ajoutée. Il a pour objet de renforcer les
conditions de l’innovation financière et de leur transformation en nouveaux instruments financiers
ou initiatives entrepreneuriales. Les activités de recherche répondent à une organisation
tricéphale : l’institut Europlace de finance (orientation banque), la Fondation du risque (orientation
assurance) et l’institut Bachelier qui prend en charge la gestion administrative, comptable et fiscale
des chaires, et renforce l’efficacité et la visibilité de la recherche et de l’enseignement en finance.
Pourquoi un livre blanc de l’innovation dans l’assurance ?
Le 6 juillet, lors des rencontres financières internationales de Paris Europlace, le Livre blanc,
rédigé à l’initiative du pôle de compétitivité Finance Innovation, a été rendu public. Ce sont 150
personnes qui ont participé à son élaboration dont des assureurs, des universitaires, des
représentants d’assurés et d’épargnants. Le but est simple, encourager les projets collaboratifs
associant chercheurs et experts dans l’assurance, et développer des offres capables d’y répondre.
Le Livre blanc est une première démarche. C’est la première fois que nous réunissons des
professionnels autour de quatre mots clés : innovation, recherche, projets et assurance.
Quels thèmes y sont abordés ?
Les groupes de travail et le Livre blanc s’organisent autour de quatre thématiques : les nouveaux
produits et services (marketing, tarification, conception) ; les supports de distribution (technologies
et multicanal dans l’assurance) ; la gestion des risques, les systèmes de sécurité ; et enfin un
sous-thème « développement durable ».
63
Mes sincères remerciements vont à Joëlle Durieux et Corinne Orémus , pour m’avoir permis d’intégrer l’un des groupes de travail,
dédié aux problématiques DISTRIBUTION, TECHNOLOGIE ET MULTICANAL.
125
Les grands axes du Livre blanc :
Il propose 9 priorités à lancer dès la rentrée de septembre.
Priorité 1 : création d’un fonds d’investissement dédié pour les mutuelles et PME fonctionnant
par des prises de capital ou achat de titres participatifs subordonnés.
Priorité 2 : création d’une plate-forme de collecte des données relatives aux risques climatiques
et à l’assurance du bâti (avis d’experts, …)
Priorité 3 : création d’une plate-forme collaborative de collecte des données démographiques et
de mise à disposition de ces données aux différents acteurs.
Priorité 4 : lancement d’une étude longitudinale sur la dépendance.
Priorité 5 : mise en place d’un groupe de travail chargé de mener une réflexion de place sur
l’amélioration de la modélisation des risques et les outils à mettre en œuvre.
Priorité 6 : création d’un marché de la rente viagère. Encore peu développé en France, il
faudrait adapter le cadre réglementaire et les méthodes commerciales, et créer un marché
secondaire de la rente qui s’appuierait sur des techniques innovantes (titrisation, instruments à
terme).
Priorité 7 : créer un modèle opérationnel de gestion actif-passif des contrats eurodiversifiés.
Priorité 8 : mise en place d’une Fondation pour l’intelligence économique dans l’assurance
(FIEA).
Priorité 9 : soutien à la démarche des principes pour l’investissement responsable (PRI).
Réflexion sur la mesure de la corrélation entre performance financière et intégration des critères
ESG (environnemental, sociétal et gouvernance).
126
Annexes
Annexe 5 : forces et faiblesses des distributeurs potentiels du PRM
Cette annexe est consacrée à l’analyse du potentiel des différents canaux de distribution, des plus
spécialisés aux plus généralistes. Chaque opérateur a été passé au crible d’un test de légitimité,
tant par ses forces intrinsèques que par les risques liés au développement sur le marché du PRM.
Les pages suivantes en restituent le résultat, avec notamment une représentation graphique
permettant d’identifier la légitimité, à travers l’adéquation aux exigences de la fonction PRM.
Il ne s’agit en aucun cas ici d’écarter un opérateur du futur marché du PRM, mais bien de clarifier
et de mesurer les axes d’amélioration ou les efforts de transformation de chaque opérateur. Sont à
ce titre identifiés les difficultés et risques majeurs liés à une telle transformation. Je laisse au
lecteur, potentiel acteur intéressé, la liberté d’action pour traiter ces risques.
Les auditeurs et consultants en risque et assurance
L’audit ou le conseil en assurances consiste à vérifier la bonne cohérence entre les risques
encourus par une entité (entreprise, collectivité locale, association, etc.) et les garanties
d’assurances dont elle bénéficie. L’audit peut également consister à réaliser des appels d’offre (ou
mise en concurrence), publics ou privés, de l’analyse des risques, des diagnostics de sécurité, du
management des risques.
Les auditeurs en assurance ont donc une fonction de conseil et non de présentation d’opération
d’assurance. Ils étudient les contrats de leurs clients, analysent leur sinistralité, vérifient s’ils sont
adaptés à leurs besoins, les conseillent en vue d’optimiser leurs couvertures d’assurance et de
définir une politique d’assurance cohérente.
La profession d’audit et de conseil en assurance est organisée au sein d’un « syndicat des
auditeurs et consultants en risque et assurance » (SACRA, www.sacra.org), comportant quelques
dizaines d’adhérents, qui exercent sur tout le territoire national. Ses membres adhèrent à un code
de déontologie, par lequel ils s’engagent à exercer leur activité en toute indépendance et
objectivité, tant vis-à-vis de leurs clients, que des assureurs et intermédiaires d’assurance.
L’activité d’audit est incompatible avec celle de commercialisation de contrats d’assurances.
Les auditeurs en assurance sont toutefois en concurrence avec les intermédiaires d’assurance, qui
pratiquent eux-aussi le conseil en assurance, notamment dans la phase de préparation ou
d’exécution d’une opération d’assurance.
La rémunération est exclusivement à la charge du client, sous forme d’honoraires.
Force de frappe :
Très limitée (seulement quelques dizaines d’opérateurs, tous concentrés à ce jour sur les risques
d’entreprises/collectivités).
Adéquation à la fonction PRM :
Auditeur en assurances
indépendance
structure
Positionnement /
clientèle type
solutions
relation durable
objectivité
qualification
périmètre d'activité
proximité client
Difficultés / risques :
Légitimité non acquise auprès de la clientèle
patrimoniale
Absence de solution pour prendre la suite et
valoriser le diagnostic de grande qualité
127
Les autres conseillers experts
Les particuliers ont un recours plus aisé à des conseillers experts, aux premiers rangs desquels
les experts-comptables, les notaires et les avocats. Chacun à sa manière contribue à la bonne
gestion des affaires familiales, et assume parfois le rôle de conseiller financier, fiscaliste, voire
d’acteur de premier plan pour prévenir ou traiter les situations difficiles.
Leur indépendance est totale, leur professionnalisme fait leur force. Ils sont habitués à pousser
toujours davantage leur champ d’expertise, afin de prendre en charge des problématiques
naissantes dans un environnement en constante évolution.
Force de frappe :
Etendue (en 2009, on dénombrait en France 18 000 experts-comptables et 4 534 notaires64)
Expert-comptable
Notaire
indépendance
indépendance
structure
objectivité
Positionnement / clientèle
type
qualification
solutions sur mesure
relation durable
proximité client
structure
type
solutions
relation durable
objectivité
qualification
proximité client
Avocat
indépendance
structure
type
solutions
relation durable
64
objectivité
qualification
proximité client
Difficulté commune à ces 3 experts :
Structures majoritairement de petite
taille, peu appropriées à la mise en
place de montages complexes de
type PRM
En revanche, ce seront de précieux
prescripteurs
Sources : Ordre des experts-comptables et Notaires de France
128
Annexes
Les Family Offices
Quelle qu’en soit la structure (single-Family Office, multi-Family Office, Family-Office bancaire), la
vocation d’un Family Office est d’être le conseil des familles les plus fortunées. A cet effet, le
Family Office organise et produit dans la durée un ensemble de services (principalement
financiers, juridiques et fiscaux), pour l’harmonie et l’intérêt économique des familles, dans une
vision transgénérationnelle.
Le métier de Family Office s’adresse à des familles fortunées. Il requiert des compétences larges,
multi-disciplinaires, développées en interne ou en externe, en fonction de la taille du patrimoine et
de son degré de diversification ou de complexité. En relation très étroite avec la famille, il a un rôle
de conseil à très haute valeur ajoutée et apporte des solutions sur mesure aux problématiques.
La relation repose sur une connaissance approfondie de la famille : en plus d’allouer
stratégiquement les actifs de la famille (la gestion financière et la consolidation des comptes sont
au cœur du métier de la banque privée), il faut connaître son mode de vie et mettre en place une
gouvernance adaptée, avec une gamme de services plus ou moins large et des décisions prises
de manière plus ou moins informelles (trustees, mobilité internationale, aide au quotidien,
éducation familiale, philanthropie, …).
Ainsi, les Family Offices répondent à une large gamme de besoins : de la gestion financière à la
consolidation des comptes, de la gouvernance familiale à la transmission intergénérationnelle, tant
du patrimoine que des valeurs de la famille.
Selon l’Association Française des Family Offices (AFFO), les qualités clés du Family Office sont
l’expertise, la relation de confiance dans la durée, l’absence de conflits d’intérêts, la capacité
d’exécution à tous les niveaux, ainsi que la transparence.
La structure moyenne de family Offices se compose de 5 à 10 personnes chacune ayant un
domaine d’extrême expertise. Le profil type est banquier privé ou avocat international. Ces experts
sont assez peu à l’aise avec la gestion des risques. Cependant, le rôle du Family Officer
consiste de plus en plus à gérer les risques : financiers, juridiques et fiscaux, mais aussi ceux
liés à la gouvernance ou à l’entreprise familiale. Il se voit ainsi comme risk manager des familles
entrepreneuriales. Celles-ci sont encore bien éloignées, au moins en France, d’une telle manière
de raisonner.
3 grands types de conseil sont indissociables du métier de Family Office : conseil stratégique,
conseil opérationnel, conseil en mode de vie et valeurs familiales, qu’il faut être capable de
traiter ensemble et « sans rupture ». Une organisation en architecture ouverte leur permet de
s’entourer de partenaires de confiance, fournisseurs d’expertises complémentaires.
L’AFFO contribue à la professionnalisation du marché français. Ses travaux en commission
portent sur :
la formation et l’éducation des membres de la famille,
la gouvernance afin de préserver au mieux l’harmonie familiale
la philanthropie et l’investissement citoyen
129
Force de frappe :
- Assez limitée en nombre d’opérateurs65, et très limitée en taille de clientèle cible66
- Mais compte tenu de la concentration de patrimoine sur ce segment et de l’étendue des
risques liés à la complexité des organisations familiales, le potentiel d’affaires est immense.
- Large potentiel de développement, lié au faible taux de pénétration et au besoin accru
d’indépendance des clients
Fam ily Office
indépendance
structure
objectivité
Positionnement /
clientèle type
solutions
relation durable
qualification
Qualité des partenaires
Coordination des expertises
proximité client
65
Selon l’étude Affo/Deloitte menée en 2009, il existe plus de 4200 structures en Europe, dont la moitié de multi-Family Offices.
Londres concentre la principale activité. Le marché français ne comporte que quelques dizaines de Family Offices, mais il s’organise.
66
Selon la même étude, le patrimoine requis est de 10 à 15 M€ pour la moitié des opérateurs. Pour un autre tiers, il s’établit à 30 M€.
Le recours à un Single-Family Office devient envisageable à partir de 100 M€. Pour les grandes familles françaises, 40 à 50 personnes
s’emploient à gérer la fortune familiale.
130
Annexes
Les banques privées
Est désignée comme banque privée une banque qui se spécialise dans la gestion de fortune ou de
patrimoine de clients fortunés, à qui des produits et des services spécifiques sont proposés :
déclaration d'impôt, accès à des hedge funds ou fonds de private equity, conseils patrimoniaux,
conseils pour l'achat d'oeuvre d'art, architecture du patrimoine personnel, organisation des
successions, etc ...
La gestion financière et la consolidation des comptes sont au cœur du métier de la banque privée.
Ces services sont destinés à une clientèle privée, disposant d’au moins 1 à 5 M€ de patrimoine
financier.
De même que les Family Office bancaires, les banques privées souffrent de leur force : une
enseigne solide. En effet, au conseil de grande qualité est associé une proposition de produits et
services issus du même groupe bancaire. Cette caractéristique est discriminante pour la clientèle,
qui, en fonction de ses convictions propres, s’orientera vers la banque privée pour bénéficier d’une
marque ou vers un conseiller indépendant pour rechercher une plus grande objectivité.
L’approche PRM bénéficie d’atouts certains pour soutenir le développement d’une banque privée :
- La concurrence étant vive sur ce marché feutré, tout montage innovant permet à un acteur
d’offrir une alternative différenciante
- Dans un contexte multicanal notamment, le PRM permet d’accroitre la capacité à capter
une nouvelle clientèle, qui apprécie tout à la fois l’autonomie et l’accompagnement. Le
client pourrait ainsi effectuer de manière autonome ses transactions simples et s’adresser
à son interlocuteur personnel, avec qui il noue des liens solides de confiance, pour évoquer
avec lui des problématiques plus intimes ou plus complexes.
- La clientèle des banques privées est particulièrement attentive à la singularité de
l’expérience vécue dans ses fournisseurs de services. S’inscrire résolument dans le conseil
sur mesure plutôt que dans la simple vente additionnelle de produits, fussent-ils haut de
gamme, est une orientation particulièrement prometteuse dans ce milieu.
- L’assurance demeure un terrain non exploité par les banques privées. Le nouveau champ
d’activité du banquier privé s’appuierait sur une chaîne d’excellence en back-office, limitant
ainsi l’effort d’acquisition de compétences. En effet, le conseiller/distributeur est évalué
avant tout sur sa qualité relationnelle, bien plus que sur son expertise technique.
Par ailleurs, le PRM peut constituer une réponse à une difficulté commune à la plupart des
groupes bancaires : créer des passerelles entre les réseaux Banque de détail et Banque
privée.
En effet, une déclinaison de l’approche PRM au sein des conseillers patrimoniaux des banques de
détail permettrait notamment de capter et fidéliser des clients « mass affluent » non satisfaits par
les services standards proposés habituellement à ce segment de clientèle. Ils auraient alors le
privilège d’accéder à une offre sélective, exclusive, ou autre « premium », tout en restant suivis par
leur conseiller patrimonial habituel.
Compte tenu du niveau de connaissance du client qu’elle implique, l’offre PRM en banque de
détail deviendrait alors l’antichambre vers la banque privée. Les données collectées permettront
de mieux comprendre le mode de vie du client, au-delà des simples transactions enregistrées sur
ses comptes. Si le potentiel est avéré, le client serait invité à rejoindre le réseau banque privée,
comme ultime gage de la reconnaissance de son conseiller.
131
Les pratiques du courtage d’assurances procurent certains des outils nécessaires au passage de
relais : le « transfert de propriété » du client vers la banque privée serait compensé, sur le plan
économique, par une somme proportionnelle au PNB du client.
Sur le plan humain, il serait pertinent d’intéresser le conseiller patrimonial historique à ce type de
transfert :
- par intégration de tels indicateurs dans ses objectifs personnels,
- ainsi que par organisation du passage de relais physique vers la banque privée, lors d’un
rendez-vous systématique avec le banquier privé attribué au client.
Ainsi, la démarche PRM peut contribuer à améliorer les relations entre banque privée et banque
de détail d’un même groupe financier, en proposant une maximisation de la valeur client, tout en
limitant les frottements entre réseaux.
Force de frappe : assez étendue
- L’activité de banque privée est également diffusée par des banques de détail, des filiales
de banques universelles, ou encore des filiales d’entreprises d’assurances, …
- Accélération des fusions/acquisitions
- Accélération des implantations de banques privées étrangères (suisses, et pays
émergeants)
- Implantation croissante en région (capter les cessions/transmissions d’entreprises)
Banque Privée
indépendance
structure
Positionnement /
clientèle type
solutions sur
mesure
relation durable
132
objectivité
Mise en cause de la neutralité du
conseil
qualification
Turnover, portant atteinte à la relation
de confiance à long terme à entretenir
avec le client
proximité client
Annexes
Les CGPI
Les CGPI sont, du fait de leur pratique, des généralistes. Certes, ils doivent avoir des
compétences dans tous les domaines que recouvre leur activité mais ils ne peuvent être multispécialistes. Aussi sont-ils de plus en plus nombreux à faire appel, ici à un expert comptable, là à
un notaire ou un avocat, ce dernier pouvant être notamment spécialiste en droit fiscal, là encore à
un banquier. Le CGPI doit savoir s’entourer d’experts dans tous les domaines. S’il lui appartient
d’avoir une vision globale du problème qu’il a à résoudre, il doit la faire valider, lorsque le problème
à régler est complexe, par les spécialistes auxquels il a fait appel pour l’assister.
Les principaux atouts des CGPI sont :
- Leur expertise, leur compétence. Les banques de réseau mettront du temps à rattraper leur
retard dans ce domaine, même en dotant leurs chargés de clientèle des outils d’aide au
conseil qui ont été évoqués plus haut, qui permettent d’élargir la clientèle accédant à ce
service à des coûts non prohibitifs pour les banques.
- Leur nature d’ensemblier ou d’ingénieur patrimonial, qui réside dans la polyvalence de
leurs compétences (financière, immobilière, juridique et fiscale) et dans leur capacité à faire
intervenir un réseau d’expert. Les CGPI ont une approche plus globale des besoins de
leurs clients, de la vocation de leur patrimoine. Ils s’inscrivent dans une perspective
dynamique et en tenant compte des problèmes juridiques et fiscaux.
- La continuité dans la relation avec le client. Les banques de réseaux disposent d’un atout
de proximité relativement important, mais n’assurent pas de continuité dans la relation, du
fait de la mobilité extrême des personnels en agence.
- Un atout d’indépendance. Ce dernier soulève autant de problèmes qu’il constitue un
avantage
Un CGPI isolé peut-il survivre face à la multiplication des contraintes et obligations (maîtriser les
évolutions juridiques, disposer d’outils informatiques performants, connaître les offres faites sur le
marché tant en assurance qu’en produits d’investissement…) ? On peut certes encore travailler
isolément, mais il faut alors multiplier les contacts et respecter ses obligations de formation qui
permettent de rester à niveau. De plus en plus de regroupements et associations se créent dans
ce métier, ce qui traduit un besoin d’échanges de plus en plus fort.
Face aux difficultés conjoncturelles récentes (baisse de rémunération liée à la sécurisation des
portefeuilles d’investissement, remise en cause de niches fiscales, etc.), différentes pistes peuvent
être explorées afin que les CGPI maintiennent leur niveau d’activité. Au-delà de la quête continue
de conseil à forte valeur ajoutée, les CGPI espèrent se développer vers des secteurs
complémentaires. L’assurance est l’un des secteurs privilégiés, parce qu’un patrimoine constitué
doit également se protéger. Sous réserve de disposer des structures de diversification adéquates,
car les expertises requises ne sont pas les mêmes, de même que les techniques d’approche du
client, ou encore le personnel administratif nécessaire.
Il y aurait donc une opportunité à exploiter, consistant en un partenariat gagnant-gagnant entre un
spécialiste du risque et un CGPI (voire une plateforme de CGP), afin d’apporter des services
complémentaires à une clientèle partagée :
- Le CGPI partage son portefeuille de clients avec le spécialiste du risque, lui permettant
ainsi d’équiper ces clients de protection financière et assurantielle.
- Le spécialiste du risque, également positionné sur une clientèle d’entreprises, partage son
portefeuille de clients avec le CGPI, afin d’apporter un conseil sur le patrimoine
professionnel.
133
-
L’un et l’autre profiteraient alors de leur double expertise pour élargir encore leur champ
d’intervention, en identifiant puis en traitant des problématiques (donc des risques) de plus
en plus complexes.
Il ne s’agit plus ici de créer des regroupements entre confrères de même spécialité, en vue d’une
mutualisation de moyens. Il s’agit bien d’un modèle innovant de coordination d’intelligence, au
service d’une clientèle exigeante non satisfaite à ce jour, et qui attribue une grande valeur à
l’indépendance du conseil.
Les professions libérales et autres travailleurs non salariés constituent ainsi une cible de premier
choix, car détentrice d’un patrimoine à la fois privé et professionnel, à valoriser et à protéger. Ils
apprécient le contact des entrepreneurs, bien plus que celui des grandes institutions. Ils en
attendent un conseil personnalisé ainsi qu’une grande disponibilité dans les horaires de rendezvous.
Force de frappe :
Assez étendue (environ 3500 CGPI en 2009, dont 70% sont agréés par la Chambre des
Indépendants du Patrimoine67)
La période de sortie de crise peut permettre de construire/renforcer les liens de proximité entre les
CGPI et leurs fournisseurs.
Organisation :
La profession est organisée autour de 6 associations agréées :
- Chambre des indépendants du patrimoine (CIP)
- Association nationale des conseillers financiers CIF (Anacofi-Cif)
- Compagnie des CGPI
- Chambre nationale des conseillers en investissement financier (CNCif)
- Compagnie des conseillers en investissement financier (CCif)
- Association des analystes conseillers en investissement financier (AACif)
Conseiller en Gestion de Patrim oine
Indépendant
indépendance
structure
Positionnement /
clientèle type
solutions sur
mesure
relation durable
67
objectivité
qualification
Difficultés / risques:
Structures de petite taille, peu
appropriées à la mise en place
de montages complexes de type
PRM
proximité client
Source : Chambre des indépendants du Patrimoine
134
Annexes
Les courtiers grossistes
Comme évoqué en début de chapitre, la définition du courtier répond presque parfaitement aux
exigences de la fonction PRM. En réalité, une grande majorité des courtiers sont des courtiers
indépendants, professionnels du risque, mais dont l’intervention auprès des particuliers s’assimile
davantage à de la distribution d’assurances qu’à du conseil sur mesure.
Dans le grand courtage, l’expérience des risques d’entreprises et le bénéfice d’expériences
étrangères peuvent être mises à contribution pour décliner le savoir-faire auprès de PME/TPE, de
professionnels, et de la clientèle patrimoniale.
Vouloir transformer les courtiers de particuliers en PRM est également possible, pour autant que la
transformation soit organisée et que les courtiers comme leurs clients y trouvent un intérêt.
En guise de piste de réflexion, on pourrait voir dans les structures de courtage grossiste un terrain
favorable à l’émergence de telles initiatives.
Animés par un modèle économique particulier, les courtiers grossistes sont des intermédiaires
d’assurances qui conçoivent des produits d’assurance, les placent auprès d’organismes
assureurs, les proposent à un réseau d’intermédiaires d’assurances indépendants, et enfin les
gèrent conformément à des délégations confiées par les organismes assureurs.
Si les courtiers grossistes n’ont pas à ce jour développé d’approche globale par les risques, ils ont
bâti leur réussite sur la compréhension des besoins du client, afin de concevoir et faire distribuer
des produits de niche, dont la singularité et la pertinence se démontrent au quotidien.
Conscients de la fragilité des relations humaines dans les grandes institutions, les courtiers
grossistes s’appuient sur les détaillants pour assurer la fonction d’intermédiaire d’assurances et de
conseil au client.
Au stade de la présentation du contrat d’assurance, c’est donc l’intermédiaire direct qui assume la
fonction d’intermédiaire d’assurance, le courtier grossiste étant l’une des solutions présentées au
client.
Une évolution des produits/services de niche déjà disponibles chez les principaux courtiers
grossistes transformerait cette gamme hétérogène en une réserve de « matière première », à
composer à souhait pour répondre spécifiquement aux besoins de chaque client.
Un tel dispositif pourrait tout aussi bien satisfaire différents canaux de distributeurs détaillants, audelà des seuls courtiers indépendants : mutuelles santé, banques de détail, CGPI et autres
conseillers en investissement, experts-comptables, etc.
Force de frappe :
Assez étendue (18 500 cabinets de courtage en 200968, dont une cinquantaine de courtiers
grossistes69).
Organisation :
La profession des courtiers grossistes est spécifiquement représentée par le Syndicat 10, au sein
de la Chambre syndicale des courtiers en assurance
68
Source ORIAS
Plus de 5 millions de Français sont couverts par un contrat conçu et géré par un courtier grossiste. 10 des 40 premiers cabinets
français sont des courtiers grossistes. Source : Syndicat 10
69
135
Courtier en assurances
indépendance
structure
objectivité
Positionnement /
clientèle type
qualification
solutions sur
mesure
relation durable
proximité client
Structures spécialisées par ligne de
produits, avec capacité limitée de
conseil
sur
des
problématiques
transversales (hormis le grand courtage)
Structures majoritairement de petite
taille, peu appropriées à la mise en
place de montages complexes de type
PRM
Courtier grossiste
indépendance
structure
Positionnement /
clientèle type
solutions sur
mesure
relation durable
136
objectivité
qualification
Animation des courtiers détaillants,
pour accompagner leur transformation
proximité client
Annexes
Les Agents Généraux
Les agents généraux, comme les courtiers et les CGPI, sont des hommes et des femmes de
contact, dont le métier est avant tout fait de relations. Les agences générales voient leur quotient
relationnel redevenir un atout clé dans des organisations « multi canal ». Organisations qui, sans
elles, ne peuvent avec les seules technologies créer une valeur ajoutée pour les clients.
En 2009, le cabinet Jalma a calculé que le poids des dépenses de santé dans le budget des
familles avait augmenté de près de 50% en huit ans, pourtant sans réforme majeure du système
de soins.
Le renchérissement des couvertures d’assurance santé, notamment du fait des nouvelles taxes,
risque de remettre en cause l’intérêt de s’assurer. De fait, les familles seront de plus en plus
sensibles à des approches alternatives, basée sur une évaluation économique du risque. Ainsi, la
valeur ajoutée des complémentaires Santé pour l’assuré est assez limitée pour les soins courants.
En revanche, l’assurance demeure indispensable pour se couvrir en cas de pathologies lourdes et
aléatoires.
L’arrivée de la Banque Postale et les exigences des assurés conduisent à une refonte du secteur,
selon le baromètre Eurogroup des décideurs de l’assurance 2010. Selon les conclusions de cette
étude, si les assureurs restent optimistes sur la croissance future de leur activité, certaines
inquiétudes quant à leurs niveaux de rentabilité les incitent à une refonte de leur modèle surtout
pour les compagnies avec réseaux d’agents généraux, au premier rang desquelles AXA.
Outre la sinistralité dégradée en MRH – et dans une moindre mesure en assurance auto – depuis
plusieurs années, une forte inquiétude se fait jour avec l’arrivée sur le marché de la Banque
Postale, qui, forte de ses 17000 points de contact, a lancé son offre Dommages en décembre
2010, en partenariat avec Groupama, dans la continuité des initiatives récentes en assurance
complémentaire santé.
Cette offre vient directement concurrencer les agents généraux sur leur marché historique des
assurances de particuliers (ils ont vu leur part de marché baisser de 34 à 28% entre 2000 et
2010).
L’exigence accrue des assurés sur les coûts et la qualité de la relation clients obligent les
assureurs à des repositionnements stratégiques. A l’instar d’AVIVA, AXA cherche à conserver ses
parts de marché en recentrant ses activités sur la clientèle haut de gamme par l’amélioration de la
qualité de services, et en mettant à disposition de son réseau une plate-forme de télémarketing
afin d’industrialiser la commercialisation des offres à moindre valeur ajoutée.
Or, le mode de fonctionnement du système est en cause : l’optimisation des liens agencecompagnie, la place et les responsabilités de chacun dans la chaîne de valeur. Ce terrain reste
inexploité, car trop sensible. Il s’avère pourtant vital.
Les négociations récentes visant à apaiser les difficultés ne règlent rien. Passer à une autre
organisation suppose une vision à long terme, car il faut ouvrir un chantier fondamental, qui en soi,
est une véritable remise en cause, pour les agences comme pour les compagnies.
Ainsi, pour des agences suffisamment structurées, une dérogation pourrait être accordée par la
compagnie mandante, leur permettant de développer une offre élargie de produits/services, audelà des lignes de produits mis à disposition par le Siège, au-delà des 10% de courtage que tolère
le statut d’agent exclusif.
La clientèle étant mieux servie, l’agence autant que la compagnie mandante ont à y gagner.
137
Parallèlement, les entités Innovation et marketing distribution des compagnies pourraient tirer
toute l’expérience des limites de l’approche client traditionnelle et des gammes de
produits/services disponibles. Ce qui pourrait résulter en :
- un plan de développement de nouveaux services et produits pour répondre à des besoins
non couverts à ce jour (diagnostic risques, prévention, protection non financière, services
à la personne, plan d’organisation en cas de sinistre, …). ,
- un assouplissement des produits standards existants, pour les rendre plus flexibles et
adaptables aux besoins réels/perçus des clients exigeants.
- une méthode d’exploitation du portefeuille des agents (scoring et communication ciblée
pour inviter les clients à potentiel à bénéficier d’une démarche PRM)
Idéalement, on pourrait espérer la mise à disposition des agents d’un outil expert de diagnostic
des risques de particuliers. Cet outil, connecté à l’offre de produits/services de la compagnie et
ouvert, pourrait disposer d’une architecture ouverte vers le reste du marché, permettant à chaque
agent de compléter son dispositif de solutions si nécessaire avec des partenariats locaux.
Force de frappe : étendue (12 750 agences en 200970).
Agent Général d'Assurances
indépendance
structure
Positionnement /
clientèle type
solutions sur
mesure
relation durable
70
objectivité
qualification
proximité client
Manque
d’association
des
agences aux stratégies de
développement des mandantes
Structures de petite taille, peu
appropriées à des initiatives
individuelles de mise en place de
montages complexes de type
PRM
Difficulté à vendre
l’indépendance du conseil
Source ORIAS
138
Thèse soutenue en 2011
pour l’obtention du MBA
Manager d’entreprise
d’assurances
Sous la direction de :
Frédéric JOUANNE
Président du Jury :
François EWALD
Une école est un lieu de production et de diffusion de connaissances.
L’Ecole nationale d’assurances s’organise pour répondre le mieux possible à cette mission en
direction de ses élèves d’abord, mais aussi de la profession de l’assurance et de ses partenaires :
• les « séminaires innovation » animés par les auditeurs du Centre des Hautes Etudes
d’Assurance (CHEA), permettent aux professionnels de suivre les grandes innovations en assurance telles
qu’on peut les observer à l’étranger ;
• les « dialogues de l’Enass » éclairent l’actualité par le débat avec une personnalité remarquable ;
• « les travaux de l’Enass », que nous lançons aujourd’hui, sont destinés à faire bénéficier la
profession des travaux menés au sein de l’Enass par ses professeurs et ses élèves, à tous les
niveaux, dans la mesure où les jurys qui les ont évalués ont noté leur qualité et leur originalité. Ces
travaux vous seront adressés par Internet, certains d’entre eux pouvant faire l’objet d’un tirage sur
papier ou même, être édités.
Nous souhaitons que toutes ces initiatives vous soient profitables.
François Ewald
Directeur de l’Ecole nationale d’assurances

Le Private Risk Management : l`opportunité de

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