Chaine d`approvisionnement de 2012

Transcription

OL/GF/FA /080610
"CHAINE D’APPROVISIONNEMENT DE 2012 :
MUTUALISATION, MULTI-MODALITE,
MASSIFICATION "
Rapport de la plateforme générale
« Langage commun »
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Introduction
ECR France a élaboré, depuis 1997, de très nombreuses bonnes pratiques logistiques pour optimiser la chaîne
d’approvisionnement, notamment entre les centres d’expédition des industriels et les centres de réception des
distributeurs pour le mode de transport le plus utilisé dans notre secteur des produits de grande consommation : la
route. L’efficacité économique et la disponibilité des produits aux consommateurs ont été nos objectifs depuis le
lancement de nos travaux ; la diminution des impacts du transport et de la logistique sur l’environnement s’y est
ajoutée dès 2005.
Les industriels et les distributeurs des PGC souhaitent aller plus loin, en dessinant la chaîne d’approvisionnement du
futur permettant de mieux répondre aux attentes nouvelles des consommateurs et de la collectivité nationale.
L’augmentation du coût du baril de pétrole, l’épuisement à terme des énergies d’origine fossile et les préoccupations
environnementales les y encouragent.
L’horizon retenu, 2012, correspond à celui de la hausse de 25% de la part de marché du fret non routier du Grenelle
de l’environnement auquel nous avons contribué avec la remise au Ministre de 30 recommandations cosignées par les
coprésidents et les administrateurs d’ECR France ainsi que par les présidents de l’ANIA, de la FCD et de l’ILEC. Le
Grenelle de l’environnement a, par ailleurs, fixé comme objectif de réduire de 20% les émissions de CO2 liées au
transport à l’horizon 2020.
L’ambition est de commencer, dès aujourd’hui, à configurer la chaîne d’approvisionnement de 2012 des PGC, de
l’usine au magasin. Les industriels et les distributeurs d’ECR France partagent, à cet effet, les quatre objectifs suivants :
améliorer le taux de service aux consommateurs ;
maîtriser les coûts logistiques ;
diminuer l’impact de l’activité sur l’environnement ;
améliorer la qualité de vie de nos concitoyens.
Ils conviennent pour cela de travailler :
sur l’utilisation des modes de transport (route, rail, fluvial) et l’inter-modalité ;
sur les infrastructures (entrepôts, centres de distribution, zones logistiques…)
avec une vision nouvelle : mutualisation, massification, multi-modalité.
Pour autant, notre approche reste pragmatique avec l’accélération de la mise en œuvre d’un certain nombre des
solutions recommandées lors de nos groupes de travail antérieurs, dont les bonnes pratiques collaboratives sont
rappelées un peu plus loin.
L’approvisionnement des magasins, notamment dans les centres-villes ou agglomérations denses, nécessite une
attention particulière. Dans le cadre du développement durable, c’est la performance logistique du maillon final de la
chaîne logistique (les derniers kms) qui devra retenir notre attention pour fiabiliser l’approvisionnement des
consommateurs (cf. amélioration du taux de service en linéaire) tout en maîtrisant les impacts sur l’environnement
des concitoyens (nuisances sonores, émissions de GES…) et en conservant la pertinence économique et le pouvoir
d’achat des gens.
1
GCI (Global Commerce Initiative), dans ses rapports « Future Supply Chain 2016 » et « 2018 - The Futur Value Chain »,
conforte les réflexions d’ECR France en préconisant le changement dans les pratiques logistiques et le développement
de la collaboration dans la logistique physique : transports partagés, entrepôts partagés, infrastructures partagées.
1 Rapport auquel a contribué ECR France
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The Consumer Good Forum (TCGF), nouvelle association paritaire internationale des industriels et distributeurs des
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PGC, dans laquelle GCI s’est fondue en 2009, a repris ces concepts dans une prospective étendue à 2020 .
Pour répondre à ces objectifs ambitieux, ECR France a organisé une plateforme générale pour élaborer le langage
commun, objet de ce deuxième rapport d’étape.
Un premier manuel, qui recense les bonnes pratiques élaborées depuis plus de 10 ans, a été publié en juin 2009 sous
le titre « Optimiser la chaîne d’approvisionnement – améliorer le taux de service aux consommateurs, maîtriser les
coûts logistiques, diminuer les impacts environnementaux ». Les principales bonnes pratiques collaboratives ont été
réparties en 3 chapitres selon leur impact dominant, bien qu’elles puissent contribuer à l’atteinte de plusieurs
objectifs. Le tableau suivant en est l’illustration :
Taux de service en linéaire
GPA bilatérale
CPFR
Prévision de qualité et approvisionnements concertés
Adaptation du délai commande-livraison
Simplification et accélération des contrôles à réception
Cross docking
Emballage prêt-à-vendre optimisé
Optimisation des unités d’expédition, emballages secondaires et
tertiaires
Synchronisation des rendez-vous
Optimisation multi-acteurs : GPA mutualisée, multipick, multidrop
Organisation du fret retour
Condition et qualité de la livraison
Gestion du stockage et du transport des produits classés
dangereux
Impact sur le taux
de service en
linéaire
Impact sur les
coûts logistiques
Impact sur
l’environnement
Impact positif ou dégradation selon pertinence
Impact positif ou dégradation selon pertinence
Les solutions qui permettront d’optimiser la chaîne d’approvisionnement de 2012 ne seront pas les mêmes pour tous
les types de produits, ni même pour tous les industriels d’une même catégorie de produits, ni pour tous les
intervenants industriels ou distributeurs, ni pour toutes les régions géographiques… La chaîne d’approvisionnement
de 2012 s’adaptera à cette diversité avec la flexibilité nécessaire et apparaitra comme une mosaïque de solutions
d’optimisation.
Quatre ateliers par filière ont été créés pour traiter des spécificités des schémas d’optimisation en fonction des types
de produits, pour aider à la mise en œuvre d’expérimentations et pour susciter des pilotes sur la base du volontariat
des industriels et des distributeurs :
–
–
–
–
Gros volumes (boissons, papiers, lait, lessive…) ;
Produits frais en température dirigée de 0° à 6° (ultra frais laitiers, fromages, boissons, charcuteries…) ;
Température dirigée 8° à 22° (chocolat, biscuits, produits laitiers…) ;
Autres & faibles rotations ambiant.
Trois ateliers transversaux sont organisés par mode de transport :
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– L’atelier « route » avec ses travaux en commission, la création d’outils comme la cartographie ECR du
transport qui comprend 353 entrepôts et 68 entreprises en avril 2010, la feuille de route du transport durable
en ligne sur le site www.ecr-france.org et ses pilotes d’expérimentation à partir de « speed dating » ;
– L’atelier « rail » en liaison avec les opérateurs ferroviaires, Fret SNCF, les opérateurs alternatifs et ceux du
transport combiné ; et plus récemment avec RFF.
– L’atelier « fluvial » (ouverture septembre 2010).
2
Un pilote français a été lancé
L’atelier « route » réunit les industriels, les distributeurs et prestataires logistiques. Les avancées et progrès du matériel roulant des
constructeurs, motoristes, carrossiers, fabriquant de pneumatiques ne doivent pas, pour autant, être ignorées.
3
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Ce rapport d’étape propose une nouvelle boîte à outils née des avancées de la plateforme générale du projet:
définitions, leviers d’amélioration, schémas logistiques alternatifs, indicateurs clés de performance et cahiers des
charges de la mutualisation du transport et des entrepôts partagés.
Nous espérons qu’il aidera les acteurs engagés dans l’optimisation de leur chaîne d’approvisionnement à identifier les
meilleures options pour l’avenir.
Olivier LABASSE, Mai 2010
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Remerciements
Aux membres du comité de pilotage du projet « Chaîne d’approvisionnement 2012 »
Aux membres du groupe de travail « langage commun »
Dominique CARLIER
Bruno PAUWELS
Catherine GIRAULT
Marja DELON
Michel CORSO
Gérard MONTET
François PRETESEILLE
Véronique DES TERMES
Bénédicte SECROUN
Patrice MINZOLINI
Jean-Michel BRU
Jean-François CAILLAUD
Robert BOUCKAERT
David COLLAS
Jean-Baptiste DUGUET
Mathias LENAS
Jean-Michel ROTHIER
Fabrice ZUMERLE
Pascal CHEN
Dominique DEROFF
Bruno MAHE
Cyrille MARNIQUET
Ervan JALINIER
Géraldine MORET
Fabien AMELINE
Géraldine FOUQUE
Olivier LABASSE
Félix FLEURY
Dominique ORY
Odile BAUD
Denis MESSMER
AUCHAN
AUCHAN
AFFINITY
BEIERSDORF
BEL France
BEL France
BEL France
BLEDINA
BLEDINA
CADBURY
CARREFOUR
CARREFOUR
CASINO
CASINO
COCA COLA Entreprise
COLGATE PALMOLIVE
CORA
DANONE Eaux France
DANONE Eaux France
DANONE Produits Frais France
DANONE Produits Frais France
ECR France
ECR France
ECR France
FLEURY MICHON logistique
FM Logistic
HEINEKEN
HEINEKEN
François RULLIER
Féridun AKPINAR
Ivan SAINSAULIEU
Guillaume DELAVAL
Françoise BYCZ
Nicolas GERTNER
Charles ALLART
Jean-Marc BUTEUX
Jean-Marc POSTEC
Laurent JAMIER
Dominique FILOU
Nicolas DECUBBER
Jésus CORCOLES
Philippe DENIS
Dominique LABROUTIL
Patrick CHAT
Louis-François GOMBERT
Sylviane TCHARCHAFDJIAN
Jean-Raphaël HETIER
Hélène DESCAMPS
Jocelyn DEVILLENEUVE
Patrick DRUON
Charles TOULOUSE
Sandrine SOULIER
Joëlle BRAVAIS
Michel ROUGNY
Pascal FRAT
Jacques JOUANNEAU
Dominique CHEVALLIER
Ludovic SIMONNOT
Hervé LAUREAU
ILEC
ITM
ITM
KRAFT FOODS
KRONENBOURG
KRONENBOURG
L'OREAL
LESIEUR
LOGILEC
MERALLIANCE
METRO
MOET HENNESSY
NESTLE WATERS
NESTLE WATERS
NESTLE WATERS
ORANGINA SCHWEPPES
ORANGINA SCHWEPPES
PANZANI
PEPSICO
PERNOD
PERNOD
PERNOD
PROCTER & GAMBLE
PROCTER & GAMBLE
SNCF
SNCF
SODIAAL
SYSTEME U
Transport CHEVALLIER
Transport CHEVALLIER
UNILEVER
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Sommaire
Introduction ......................................................................................................................................... 2
Remerciements .................................................................................................................................... 5
1.
Définitions .................................................................................................................................... 7
2.
Leviers d’amélioration pour atteindre les 4 objectifs ................................................................ 16
3.
Schémas d’optimisations potentiels .......................................................................................... 18
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
4.
Indicateurs clés de performance (ICP) ....................................................................................... 31
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
5.
ICP pour la maîtrise des coûts ........................................................................................................................ 31
ICP pour l’amélioration du taux de service .................................................................................................... 32
ICP pour la protection de l’environnement .................................................................................................... 33
ICP pour l’amélioration de la qualité de vie des habitants ............................................................................ 33
Cahiers des charges de la mutualisation.................................................................................... 34
5.1.
5.2.
6.
Trois considérations pour la réflexion 2012 ................................................................................................... 18
Principes généraux ......................................................................................................................................... 18
Schéma « CdI – PdV » .................................................................................................................................... 19
Schéma « usine – CdD » ................................................................................................................................. 22
Schéma « usine – magasin » .......................................................................................................................... 23
Schéma « entrepôt industriels mutualisé ».................................................................................................... 26
Schéma « entrepôt distributeurs mutualisé » ................................................................................................ 28
Schéma « mutualisation entrepôt amont-aval » ........................................................................................... 30
Cahier des charges du transport mutualisé ................................................................................................... 34
Cahier des charges d’un entrepôt partagé .................................................................................................... 36
Expérimentations : mode opératoire et principes..................................................................... 39
6.1.
6.2
Mode opératoire ............................................................................................................................................ 39
Principes pour les nouvelles expérimentations .............................................................................................. 39
Annexe ………………………………………………………………………………………………………………………………………..41
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1. Définitions
Les définitions, les principaux acronymes et termes ont été reprécisés par le groupe de travail afin de construire un
langage commun entre les acteurs.
Acronymes français :
ACV
Analyse du cycle de vie.
BL
Bon de livraison.
BQ
Barèmes quantitatifs.
CC
Centre de consolidation.
CdD
Centre de Distribution du Distributeur.
CdI
Centre de Distribution de l’Industriel.
CGV / CPV
Conditions générales de ventes / Conditions particulières de ventes.
GES
Gaz à Effet de Serre (CO2, CH4, N2O…).
ICP
Indicateur Clé de Performance.
PdV
Point de Vente.
PGC
Produit de grande consommation.
SI
Système d’information.
UCI
Unité de chargement intermodale.
UVC
Unité de vente consommateur (symbolisée par un code à barres pour le passage en
caisse).
Définitions relatives au transport :
Affrètement retour
magasin
Utilisation de la capacité de transport après livraison d’un magasin pour éviter les retours
à vide des camions vers le CdD, notamment par le transport de marchandises d’un
industriel situé à proximité du magasin ou sur le trajet du CdD.
Ballast
Pierres concassées que l’on tasse sous les traverses d’une voie ferrée. Ce terme a été
parfois utilisé dans le contexte d’une GPA bilatérale pour l’optimisation du remplissage du
camion. Le rôle du ballast a été de parfaire le chargement du camion avec des produits
excédentaires (par rapport à l’expression du strict besoin) mais nécessaires pour être en
ligne avec les politiques commerciales de livraison en camion complet.
Enlèvement
Le destinataire (client) vient chercher la marchandise chez le fournisseur, en entrepôt ou
en usine. Cette pratique de transport est distincte de la notion de tarif général (qui peut
être franco ou départ).
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Fercam
Ferroutage
Fer + camion. Prestation de logistique routière composée par un enlèvement et/ou une
livraison à domicile et constituant une opération annexe au transport principal par rail.
Désigne aussi une entreprise.
Transport intermodal de marchandises, utilisant des véhicules routiers acheminés sur des
wagons. (bulletin officiel du 20 septembre 2007, ministère de l’éducation nationale et ministère de
l’enseignement supérieur et de la recherche).
Hub
Anglicisme. Place centrale où convergent toutes les correspondances d'un réseau de
transport (routier/rail/mer/air). Par exemple, un « hub » portuaire est une plateforme
permettant de passer du mode maritime à d’autres modes de transport et inversement.
Multi-modalité
Disponibilité dans un même lieu de plusieurs modes de transport (cf. plateforme
multimodale) et/ou de leur utilisation lors d’un même déplacement (cf. transport
multimodal). On peut parler aussi de multi-modalité entre deux lieux si on peut les relier
en empruntant des modes de transport différents (par exemple la multi-modalité entre
deux villes renvoie à l'existence à la fois d'une ligne de chemin de fer et d'une autoroute).
Prestataire logistique
(3PL-4PL)
Acteur économique réalisant un certain nombre d'opérations logistiques (transport,
entreposage, distribution) pour le compte de son / ses client(s). 3PL-4PL : voir Termes anglosaxons.
Railport
Plateforme permettant de passer du mode ferroviaire au mode terrestre et inversement.
Report modal ou
transfert modal
Résultat du changement d’un mode de transport vers un autre.
Rupture de charge
Transbordement de la marchandise (d'un véhicule sur un autre).
Tarif départ
Les marchandises sont vendues hors prestation de transport (départ usine, départ
entrepôt). Le coût du transport est pris en charge par le destinataire.
Tarif franco
Le coût du transport vers le client est pris en charge par l’expéditeur.
Transbordement
Transfert de voyageurs ou de marchandises d'un mode de transport à un autre.
Transport amont-aval
Ces deux termes ambigus devront toujours être qualifiés : en provenance de / à
destination de ; par exemple amont CdD / aval CdD. A ECR France, on considère, sauf
informations plus précises, que le transport amont est celui entre les entrepôts industriels
et distributeurs et que le transport aval correspond à celui entre les entrepôts
distributeurs et les magasins.
Transport combiné
Forme de transport faisant appel à plusieurs modes de transport (au moins deux) pour
une même opération de transport de marchandises (par exemple le pré acheminement de
marchandises par camion suivi du transport principal par train). Ceci peut s’effectuer sous
une même responsabilité de prestataire ou selon des responsabilités d’opérateurs
différents.
Transporteur
Opérateur de transport ; exemple : transporteur routier.
Transport intermodal
Acheminement de marchandises dans un même contenant spécialisé (Ex : conteneur) par
au moins deux modes de transport, sans manutention élémentaire directe des
marchandises transbordées.
Transport multimodal
Acheminement de marchandises par au moins deux modes de transport différents.
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Transport mutualisé
Approche collaborative d’organisation du transport entre plusieurs acteurs industriel(s)
et/ou distributeur(s), et, le cas échéant, un prestataire logistique en vue d’optimiser le
transport physique et améliorer le taux de remplissage du matériel roulant. Ceci
présuppose de partager sur le planning de chargement et de livraison.
Transport pour compte
d’autrui (compte tiers)
Les transporteurs pour compte d'autrui sont des professionnels des transports qui
assurent le déplacement des marchandises pour le compte de leurs clients.
Transport pour compte
propre
Les transporteurs pour compte propre sont des industriels ou des distributeurs qui, à
l'occasion de l'exercice de leur activité principale, exécutent, en se dotant des moyens en
personnels et en véhicules adéquats, des déplacements de marchandises concernées par
leur activité professionnelle.
Définitions relatives aux unités d’expédition :
Caisse mobile
Superstructure amovible de véhicule routier, unifiée dans ses dimensions et pour certains
de ses dispositifs, en vue de faciliter son transbordement sur wagon. Une caisse mobile est
une unité de transport intermodal qui mesure au maximum 13,60 m de longueur et 2,55
m de largeur externes (avec une hauteur de 2,670m). Pour un PTC de 44 tonnes, le poids
maximum de la caisse mobile est de 32,5 tonnes. Des dimensions intermédiaires sont
également disponibles. Voir en annexe le tableau des dimensions, poids et volumes des
différentes UCI (Unités de chargement intermodales) en Europe.
Support mobile généralement utilisé pour le déplacement routier de marchandises qui est
le mode de transport le plus utilisé en France comme en Europe pour le transport des PGC
(85% des trajets en Europe). Il existe deux types de réglementation du transport routier :
- l’une relative au poids total du véhicule routier
- l’autre relative à la longueur maximale du véhicule routier
Remorque ou semiremorque
De dimensions maximales externes de 13,60 m de longueur par 2,55 m de largeur, ce
support mobile permet de transporter 33 palettes 800x1200 (66 en demi-palettes de
1,20m de hauteur gerbées) ou 26 palettes 1000x1200. La législation française autorise
actuellement 40 tonnes de PTRA au maximum. ECR France a recommandé en 2008 aux
pouvoirs publics d’autoriser l’utilisation de véhicules de 44 tonnes de PTRA conformément
à ce qui est autorisé dans d’autres pays européens, notamment limitrophes. Des
dérogations à 44 tonnes pour la France sont accordées pour la partie routière d’un
transport combiné (train, fleuve ou mer), pour la desserte des ports dans un rayon de 100
à 150 km selon autorisation préfectorale et dans d’autres cas spécifiques.
Le passage de 40 à 44 tonnes permet de diminuer les émissions de GES (de 8%) et le coût
du transport. Le président de la République a laissé entendre en mai 2010 que le 44
tonnes serait prochainement autorisé pour le transport de produits agro-alimentaires.
D’autres pays européens autorisent sous certaines conditions de circulation, et pour le
transport de produits volumineux, des méga-camions, aussi appelés « systèmes
modulaires de grande longueur » ou « gigaliners», qui mesurent 25,25 mètres de long, et
dont le poids peut aller jusqu'à 60 tonnes (permettant de transporter 52 palettes 80x120).
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Conteneurs
Caisses de dimensions standardisées conçues pour contenir des marchandises, en vrac ou
légèrement emballées, en unité de charge en vue de faciliter les opérations de
transbordement d'un mode transport à l'autre sans dissociation de l'unité de charge. Les
principaux types de conteneurs sont le conteneur 20 pieds standard (6mX2,5mX2,5m), le
conteneur 40 pieds standard ou high cube (12mX2,5mX2,50m ou 2.90m) et le conteneur 4
pieds’ high cube (13,70mX2,5mX2,9m).
Gerbage
Empilage de conteneurs, de palettes ou de colis les uns sur les autres (voir
manuel « Optimisation des unités d'expédition, des emballages secondaires et tertiaires :
vers une optimisation du transport », ECR France).
Palette
Support (plateau en bois, en plastique ou en carton) couramment utilisé pour le transfert
des marchandises. Pour les produits de grande consommation (PGC), les formats les plus
utilisés sont 800X1200 et 1000x12000 (ou des sous-multiples : demi, quart de palette). Les
palettes sont conçues généralement pour faire plusieurs voyages. Le marché de la palette
est réparti en 3 systèmes de gestion :
La palette perdue (représente à peine 10% du marché en France sur les PGC),
achetée par l’expéditeur, est prévue pour n’être utilisée qu’une seule fois.
La palette locative (40% du marché) qui correspond à la mise à disposition de
palettes et à la gestion de leurs retours et rotations par un acteur spécialisé.
Trois acteurs principaux sont présents sur le marché français : CHEP, LPR et
IPP Logipal.
La palette Europe standard ou pool européen des palettes (50% du marché,
voire 80% dans le frais) : les palettes sont échangées entre les intervenants
tout au long de la chaîne logistique. Les palettes, dites «EUR-EPAL»,
répondent à des critères standard de dimensions et le niveau de qualité est
régi par une charte EPAL, Qualipal.
Palette hétérogène
Palette comportant plusieurs types de produits ou d’unités de vente consommateur (UVC).
Ces palettes hétérogènes peuvent être « standard » c'est-à-dire qu’elles figurent au
catalogue du fabricant, mais sont généralement non standard c'est-à-dire qu’elles sont
constituées à la demande du client.
Voir manuel : « Optimisation des unités d’expédition des emballages secondaires et tertiaires vers
une optimisation du transport », ECR France / The Boston Consulting Group, 2002.
Palette ne comportant qu’un seul type d’unités de vente consommateur (UVC).
Palette homogène
Palette non standard
Palette créée pour les besoins d’une commande particulière. Une telle palette ne figure
pas en tant que telle au catalogue du fournisseur.
Palette standard
Regroupement standard d’unités de vente consommateur sur une unité de transport. Une
palette standard est proposée de façon permanente aux clients. Elle doit être déclarée
dans une fiche produit et identifiée par un code d’unité logistique EAN 13 ou EAN 14.
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Définitions relatives aux processus logistiques :
Allotissement
Préparation des unités d’expédition (cartons, palettes…) à destination d’un lieu de
livraison, éventuellement d’un magasin. Lorsqu’elle est effectuée en amont du CdD par le
fournisseur, on parle de pré allotissement. Ces unités d’expédition sont alors
réceptionnées et entreposées sur les quais du centre ou de la plate-forme de distribution,
puis regroupées avec d’autres unités d’expédition venant d’autres industriels, pour être
transportées sans autre manipulation vers le magasin, point de livraison final.
Voir manuel : « Cross-Docking : concepts, enjeux et conditions de mise en œuvre », ECR France / The
BOSTON Consulting Group, 2000.
Consolidation
Cross docking
Action de consolider, de renforcer --> Regroupement de stocks.
Le cross-docking, ou transbordement quai à quai, est un système dans lequel les
marchandises réceptionnées par un centre de distribution ou une plate-forme ne sont pas
stockées (notamment verticalement) mais préparées pour être réexpédiées à destination
d’autres lieux de livraison, notamment des magasins.
Les marchandises peuvent être réceptionnées en palettes standard qui seront « éclatées »
dans le centre de distribution ou la plateforme (pour y être re-préparées c'est-à-dire
alloties par lieu de destination, notamment magasin) ou réexpédiées telles quelles. Elles
peuvent également être réceptionnées en palettes préalloties et seront réexpédiées à
l’identique de leur réception.
Voir manuel : « Cross-Docking », ECR France / The Boston Consulting Group, 2000.
Dégroupage
Le dégroupage ou « multidrop » consiste, à partir d’un même lieu d’expédition, à livrer
dans un même véhicule des flux de marchandises vers plusieurs points de livraison
géographiquement proches ou situés sur une même ligne de transport.
Ces lieux de livraison peuvent être mono client ou multi-clients. Appelé parfois tournée
surtout lorsque la pratique est répétitive. Pour être efficace, le « multidrop » nécessite une
planification du circuit, des horaires de passages et de déchargement.
Voir manuel : «Optimisation logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des
prestataires logistiques – multipick, multidrop, GPA mutualisée », ECR France / Valtech Axelboss,
2002.
Direct magasin
Livraison directe du point de vente sans passage par un CdD.
Direct usine
Livraison à partir de l’usine de l’industriel sans passage par un CdI.
Eclatement
Rupture de charge d’une unité de livraison en plateforme avec réexpédition soit à
l’identique, soit après une nouvelle préparation (cf. éclatement d’une palette).
GPA bilaterale
(Gestion Partagée des
Approvisionnements)
Pratique ECR basée sur la coopération logistique entre industriels et distributeurs, afin
d’optimiser la chaîne globale d’approvisionnement. Ce concept fait référence à la pratique
sur l'ensemble de la chaîne d'un processus de réapprovisionnement basé sur les ventes,
c'est-à-dire "tiré" par la demande consommateur et ne cherchant plus à accumuler les
stocks dans la perspective de les revendre plus tard ou à "pousser" les produits fabriqués
de l'amont vers l'aval. Le distributeur communique à l'industriel les données de vente des
magasins (généralement agrégées = GPA points de vente) ou les mouvements de stocks
des entrepôts (notamment les sorties vers les points de vente = GPA entrepôts).
L'industriel élabore sur cette base une proposition de commande qu'il transmet au
distributeur.
Voir manuels : « EDI et GPA », ECR France / Gencod EAN France, 1999 et « Gestion Partagée des
Approvisionnements », ECR France / The Boston Consulting Group, 2000.
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GPA mutualise
(GMA)
Cette configuration de GPA a pour objectif d’étendre les champs d’application de la GPA
bilatérale.
Elaboré en 2001 à ECR France, le concept a été réellement mis en œuvre en 2005, et est
devenu une pratique courante d’optimisation tant pour les petits flux de produits (PME…)
que pour l’accélération des fréquences de livraison pour les produits de plus forte
rotation.
Le principe de la mutualisation peut s’appliquer à la GPA ; la GPA multi-fournisseurs
permet de repousser la limite de pertinence de la solution bilatérale, dans le cas où
l’industriel n’a pas le volume suffisant pour affréter des camions complets avec une
fréquence de livraison satisfaisante. Ce concept, appelé aussi « GMA », permet
principalement de réduire les stocks des entrepôts et d'améliorer les taux de service.
Voir manuels : "Optimisations logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des
prestataires logistiques - Multipick, multidrop, GPA mutualisée" Septembre 2002, ECR France.
Groupage
Le groupage ou «multipick » consiste à regrouper des marchandises destinées à un même
lieu de livraison (centre de distribution ou point de vente) à partir de plusieurs sites
d’expédition (plusieurs entrepôts industriels / plusieurs usines d’un ou plusieurs
producteur(s)), en vue d’optimiser le chargement d’un véhicule.
Cette massification est réalisée par enlèvements successifs des produits auprès des
différentes usines ou des différents lieux d’expédition impliqués. Appelé parfois ramasse,
surtout lorsque la pratique est répétitive. Pour être efficace, le « multipick » nécessite une
planification du circuit, des horaires de passage et de chargement.
Voir manuel : «Optimisation logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des
prestataires logistiques – multipick, multidrop, GPA mutualisée », ECR France / Valtech Axelboss,
2002.
Logistique inversée
Logistique destinée à réacheminer et à retraiter le matériel, l'emballage, les produits ou
d'autres composantes qui peuvent être recyclés, réutilisés ou re-fabriqués. (cf. Reverse
logistics).
Massification
Action de massifier et son résultat. Réunion de différents flux et marchandises en vue
d’une meilleure utilisation des capacités de transport.
Mutualisation
Mise en commun de moyens (transport, entrepôt, outil) visant à réduire le besoin global
de ces moyens ou d’en augmenter l’efficacité pour les acteurs. Par différenciation avec la
consolidation, la mutualisation implique obligatoirement l’intervention de plusieurs
acteurs.
Stock avancé
Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, déplacé un maillon plus loin dans la chaîne
d’approvisionnement. Il peut être multi-clients. Selon le cas, Il pourra être entreposé dans
un CdD ou un entrepôt mutualisé.
Stock consigné
Il s’agit d’un stock appartenant au fournisseur, affecté à un client. Il peut selon les cas être
entreposé dans un entrepôt mutualisé ou un CdD.
Stock d’écrêtage
Ce type de stock concerne notamment les produits à forte saisonnalité et/ou à DLC
longue, dont l’outil de production, les capacités d’expédition (chargement)… ne sont pas
synchrones avec la demande des consommateurs. Il est constitué pour s’affranchir des
pénuries de transport à certaines périodes ou pour utiliser plus uniformément la capacité
de production et/ou d'expédition. Le transfert de propriété entre l’industriel et le
distributeur dépend des modalités négociées entre les parties, en conformité avec les
dispositions légales.
12
OL/GF/FA /080610
Traçabilité
La capacité de retracer, à travers toutes les étapes de la production, de la transformation
et de la distribution, le cheminement d’une denrée alimentaire, d’un aliment pour
animaux, d’un animal producteur de denrées alimentaires ou d’une substance destinée à
être incorporée ou susceptible d’être incorporée dans une denrée alimentaire ou un
aliment pour animaux. (cf. Traceability).
Voir Règlement Européen N°178/2002, Disposition d’application du Pack Hygiène.
Voir manuel : « Glossaire ECR : Keep all our efforts simple, pratical and free of jargon », ECR France
Voir manuel : « Using traceability in the Supply Chain to meet Consumer Safety Expectations », ECR
UK.
Traçabilité ascendante
La capacité, en tout point de la chaîne d’approvisionnement, à retrouver l’origine et les
caractéristiques d’un produit à partir d’un ou plusieurs critères donnés. Elle sert
notamment à identifier la cause d’un problème qualité.
Traçabilité descendante
La capacité, en tout point de la chaîne d’approvisionnement, à retrouver la localisation de
produits à partir d’un ou plusieurs critères donnés. Elle sert notamment en cas de retrait
ou de rappel de produit.
Définitions relatives à la gestion des entrepôts et aux magasins :
Entrepôt de
consolidation
Vision transporteur : lieux de regroupements de palettes (hubs régionaux/messagerie).
Vision distributeur-industriel : plateforme regroupant des petits flux, en provenance
notamment de PME, permettant ainsi de livrer un seul point géographiquement proche
plutôt que d'éclater ces flux vers plusieurs entrepôts régionaux. Cette approche a pour but
d’optimiser le chargement des camions et les réceptions en entrepôt.
Entrepôts accolés
Entrepôts contigus mais identifiés.
Entrepôt de transit
Lieu de passage de flux de marchandises sans stockage, type hub. Illustration d’utilisation
pour la desserte des magasins en agglomération et centre-ville.
Entrepôt mutualisé
Entrepôt mis en commun par plusieurs acteurs. L’entrepôt multi-industriels devient une
pratique courante et l’entrepôt multi-distributeurs ou multi-clients est en phase
expérimentale.
Planogramme
Schéma d’implantation des produits dans un rayon ou une gondole dans un point de
vente, à l’initiative du distributeur, souvent élaboré conjointement avec les fournisseurs.
Produit fond de rayon
Produit détenu régulièrement par le magasin, par opposition au produit événementiel ou
à la promotion temporaire placée en tête de gondoles.
Rupture en linéaire
Un produit est dit en rupture en magasin lorsque le consommateur ne peut l’acheter, ne
l’y trouvant pas, alors que ce produit est habituellement présent dans les linéaires de ce
magasin, à la place prévu par le planogramme.
Rupture en entrepôt
Un produit est dit en rupture en entrepôt lorsqu’un produit habituellement stocké et
commandé par les magasins n’est pas disponible.
Taux de service au
consommateur en
linéaire
Il est relié au taux de rupture constaté :
taux de service au consommateur en % = 1 - taux de rupture en %
ECR France distingue le taux de rupture quotidienne complète (TRQC) évalué à partir des
ventes nulles d’une journée et le taux de rupture quotidienne partielle (TRQP) évalué à
partir des ventes anormalement basses d’un produit donné, dans un magasin donné, à un
jour nommé.
Voir manuels : "Taux de service au consommateur – la diminution des ruptures, de la théorie à la
pratique collaborative quotidienne" – version intégrale Mai 2004, ECR France.
13
OL/GF/FA /080610
Taux de service
entrepôt – Taux de
service amont
Quantités (produit, carton, colis, kg, palette…) livrées à l’entrepôt par rapport aux
quantités commandables passées par l’entrepôt dans les conditions convenues (CGV).
Taux de service magasin
– Taux de service aval
Quantités (produit, carton, colis, kg, palette…) livrées au magasin par rapport aux
quantités commandables passées par le magasin à l’entrepôt dans les conditions
convenues (CGV).
Acronymes anglo-saxons :
CRP
Continous Replenishment Program.
Voir Glossaire ECR France, 2003.
DC
Distribution Center. (CdD)
DSD
Ici Direct Store Delivery (livraison direct magasin). Ailleurs “Dual System Deutschland”,
organisation allemande du “point vert”.
EDI
Electronic Data Interchange.
FMCG
Fast Moving Consumer Goods. (PGC)
GTIN
Global Trade Item Number. (code à barre)
KPI
Key Performance Indicator. (Indicateur Clé de Performance)
LSP, 3PL, 4PL
Logistics Service Provider ; third Party Logistics, Four Party Logistics. (prestataires
logistiques qualifiés selon le type de prestations assurées)
MDC
Manufacturer Distribution Centre. (centre de distribution de l’industriel)
OTIF
On Time In Full. (commande parfaite, de la passation de commande jusqu'à la réception
dans les temps)
POS
Point of Sale. (point de vente)
RDC
Retail Distribution Centre or Regional Distribution Centre for UK. (centre de distribution du
distributeur.
SKU
Stock Keeping Unit. (référence consommateurs)
Termes Anglo-saxons :
Backhauling
It means that a truck carries a load when returning from a destination to the area where
the first load originated. (Affrètement retour)
Bundled
Something wrapped or tied up for carrying ; a package.
Carbon Footprint
The total amount of greenhouse gases produced to directly and indirectly support human
activities, usually expressed in equivalent tons of carbon dioxide. (CO2)
Consolidation
Goods from different origins with different destinations are bundled into (consolidated
into) one shipment for a given destination while meeting the delivery requirement.
(consolidation)
Efficient Store
Assortment
Supplier and retailer work together to define store assortment to maximize efficiency and
profitability of space.
Greenhouse effect
Is the process by which the emission of infrared radiation by the atmosphere warms a
planet’s surface. (GES)
14
OL/GF/FA /080610
Inventory
The average level of stock in a given point of the supply chain at a given point in time.
Logistic unit
An item of any composition established for transport and/or storage that needs to be
managed through the supply chain. (unité d’expédition)
Multidrop
Dégroupage.
Multi Modal Transport
The transport of goods where the tractor unit, lorry, trailer, semi trailer with or without
tractor swap body or container use a combinaison of road, rail or inland waterways.
(transport multimodal)
Multipick
Groupage.
Perfect Order
En français structure de commande parfaite (sans retouche).
Pooling
A grouping of resources for the common advantage of the participants. (mutualisation)
Reverse logistics
Logistics designed to reprocess assets, materials, packaging, products or other
components that can be recycled, reused or remanufactured. (logistique inversée)
Service level
The extent to which demand is met by availability of product. (Taux de Service)
Shared transport
A collaborative approach between manufacturers and retailer and possibility a third-party
logistics provider to share transport ; it involves sharing load planning and truck capacity.
(Transport partagé)
Shared physical
infrastructures /
Consolidation
warehouse
Manufacturer, retailers and possibility third-party logistics providers collaborate to share
warehouses and distribution centres for activities such as storing goods and crossdocking. (Entrepôt partagé)
Tracing
Traçabilité amont.
Tracking
Traçabilité aval.
Traffic congestion
New measure that is being used by various governments and regulatory bodies as a
disincentive for urban traffic congestion and pollution. (congestion du traffic,
encombrement)
Véhicule Optimisation
Method to optimize loading and utilization of transportation vehicles.
Stacking
Gerbage.
Shared information
A collaborative approach between manufacturers and retailer and possibility a third-party
logistics provider to share information. (Information partagée).
Scorecard
Used to measure, control and monitor the performance of the company. (ECR : grille
d’analyse, carte de maturité ECR; golf : carte de parcours)
15
OL/GF/FA /080610
2. Leviers d’amélioration pour atteindre les 4 objectifs
Ces leviers peuvent être identifiés à partir du schéma logistique actuel considéré comme situation de départ d’un
projet. Le schéma type pour les produits de l’épicerie sèche et plusieurs autres produits de grande consommation est :
usine – CdI – CdD – PdV.
Illustration de situation de départ
Dans le schéma type des PGC, tout comme dans les schémas d’optimisation potentiels présentés plus loin, les
entrepôts industriels et distributeurs peuvent être gérés en propre ou être prestés.
En revanche, la pratique initiale pour des fournisseurs locaux peut être de la livraison directe usine-point de vente ou
CdI-PdV.
Une liste de leviers d’amélioration est proposée pour chacun des 4 objectifs du groupe de travail :
Pour maitriser les coûts :
• Actions sur les stocks
– Niveau dans la chaîne globale (il dépend de la typologie de produits ; ex : 35 à 50 j en épicerie, 3
semaines dans le lait, 15 j en ultra frais LS, 35 à 40 j pour les liquides hors stock d’écrêtage…)
– Répartition entre les acteurs et les étapes dans la chaîne (usine, CdI, CdD, PdV)
– Coût financier (BFR…)…
• Coûts d’entreposage et de manutention
– Surface / volume de stockage
– Manutention, ruptures de charge, préparation
– Eclatement à réception vs stockage en hauteur
– Impact SC magasin (Réception/Mise en réserve/ Gestion réserve/ Mise en linéaire)
• Coûts de transport
– Distance parcourue globale (cumul étapes)
– Modes de transport utilisés (par étapes)
– Optimisation de l’utilisation des capacités de transport
• Coûts liés à la non qualité
– Retours, gestion des DLC, refus, casse
16
OL/GF/FA /080610
•
•
•
Coûts administratifs liés à la non qualité
- qualité des données (ressaisie, litige, retard)
- qualité des commandes
Coûts de gestion et utilisation des palettes (quantités, immobilisations, retours, pertes, casse…) et emballages
secondaires
Coût de gestion des déchets, collecte et valorisation
Pour améliorer le taux de service au consommateur
• Identification du niveau et appréciation
• Paramétrage des outils de commande automatique
• Qualité de prévisions (promotions, nouveaux produits et produits saisonniers)
• GPA (produits de fond de rayon)
• Fréquence de réapprovisionnement par format de magasins et type de produits
• Ponctualité des livraisons
• Fréquence de réapprovisionnement du linéaire
Pour plus d’information, voir manuel « taux de service en linéaire – de la théorie à la pratique quotidienne ».
Pour réduire les impacts sur l’environnement
• Route :
– Diminution des véhicules x kilomètres, tonnes x kilomètres, litres de gasoil, tonnes de CO2 et GES :
amélioration du remplissage des camions, passage de 40 à 44 tonnes
– Optimisation des tournées
– Utilisation de camions "propres" (Euro 5, véhicules électriques, GPL, gaz…)
– Formation à l’éco conduite du chauffeur…
• Utilisation des modes de transport alternatifs à la route (rail, fluvial…) et transport combiné
• Diminution des destructions de produits par les professionnels (casse, date courte…)
• Optimisation de la logistique inversée
Pour plus d’informations, voir « feuille de route du transport durable » sur www.ecr-france.org
Pour améliorer la qualité de vie des habitants
• Diminution du bruit
o Utilisation de véhicules « silencieux » (cf. bloc froid : Pierk Azote)
o Utilisation d’outils de manutention « silencieux »
o Optimisation de l’organisation du magasin (réception magasin)
o Création d’une formation spécifique « conducteur livreur urbain »
• Diminution des embouteillages
o Hubs périurbains
o Utilisation de nuit des infrastructures de transport voyageur (métro, tram…)
o Création et utilisation d’aires de livraison proche des points de livraison
• Favoriser le recours aux énergies propres en limitant les contraintes de livraison pour les véhicules les
utilisant (véhicules électriques, GPL…)
17
OL/GF/FA /080610
3. Schémas d’optimisations potentiels
3.1.
Trois considérations pour la réflexion 2012
Les réflexions 2012 seront menées sans contrainte à partir de 3 types de données :
• Les magasins (implantation géographique et format : hypermarchés, supermarchés, autre) ;
• Les usines (production nationale) ou les entrepôts centraux industriels ;
• Les produits :
rotations
caractéristiques physiques : lourds/légers, température dirigée/ambiant…
caractéristiques logistiques : palettisation…
fluctuation de la demande : saisonnalité, promotion / fond de rayon…
multi-enseignes ou mono enseigne
Typologie : marques nationales, 1er prix, MDD…
Volatilité…
La réflexion pourra partir du couple « produit-magasin », c’est-à-dire de l’aval de la chaîne d’approvisionnement.
Illustration : rotation hebdomadaire d’un produit dans un format de magasin (pouvant permettre de combiner
plusieurs palettes homogènes complètes à partir de plusieurs usines en France, …).
Les schémas proposés ci-après ont pour but de permettre à chacun d’identifier, à partir de son organisation logistique
actuelle, les différents scénarios alternatifs. Ces schémas d’optimisation potentiels peuvent être combinés avec des
variantes de multipick (usine, CdI) ou de multidrop (CdD, PdV).
Les objectifs, champs d’application, contraintes, pré requis et conditions de mises en œuvre de ces schémas font
l’objet de développement dans les différents ateliers dédiés par typologie de produits et sont repris sous les
descriptifs des schémas.
3.2.
•
•
•
•
•
•
Principes généraux
Répondre aux 4 objectifs (améliorer le taux de service, maîtriser les coûts, réduire l'impact sur
l'environnement, améliorer la qualité de vie) ou à certains d’entre eux sans détériorer les autres ;
Les solutions ne font du sens que si elles offrent une amélioration nette globale sur l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement des consommateurs, de l’usine au magasin (en référence aux objectifs rappelés cidessus) ;
Travailler sur la réalité économique en s’affranchissant des approches conventionnelles préexistantes (ou qui
seraient indépendantes de la réalité actuelle économique et logistique…) dans les politiques commerciales.
Prendre en compte les contraintes et les limites structurelles, physiques, objectives (ex : nombre de
réceptions quotidiennes maximum de camions sur une plateforme, caractéristiques dimensionnelles des
infrastructures de stockage et des moyens de transport…) ;
Distinguer les solutions relatives aux flux de produits de celles relatives aux flux d’informations (qui seront
des prérequis pour l’implémentation) ;
Réfléchir en stratège, mettre en œuvre pas à pas, pragmatiquement.
18
OL/GF/FA /080610
3.3.
Schéma « CdI – PdV »
3.3.1. Illustration
Ce schéma illustre la suppression d’un passage dans l’entrepôt du distributeur (CdD).
Illustration de schéma CdI -Pdv
3.3.2. Application « gros volumes »
Pour les produits « gros volumes » (produits dont les rotations permettent une livraison directe PdV en unité
logistique), 3 types d’optimisations sont possibles :
3.3.2.1.
Objectifs
Champ
d’application
Produit
Une variante mono industriel - mono point de vente
En schéma permanent
En schéma ponctuel
Réduction des coûts de transport,
et de stockage sur l’ensemble de
la chaîne (ou neutralité des
stocks)
Amélioration de la qualité produit
(fraicheur…)
Réduction GES
Réduction des coûts de transport et baisse des
stocks ou neutralité
Réduction GES
Laits LC
Eaux de source
Papiers
Colas
Eaux minérales
Laits LC
Eaux de source
Papiers
Colas
Terreaux (en saison)
Charbon de bois (en saison)
Soft drinks (en saison)
Promotions
Bières
Eaux minérales
19
OL/GF/FA /080610
Magasin
Quelques hypermarchés
Certains hypermarchés
Magasins côtiers et cash & carry
Difficultés de commande pour les
magasins (fréquence, délais…)
Impact
sur
la
volumétrie
résiduelle du CdD
Niveau de facturation (magasin vs
entrepôt) et litiges
Organisation de la réception
camion dans la cour du magasin
(horaires, équipement, sécurité)
Augmentation des coûts administratifs pour
l’industriel et le magasin
Organisation transport de l’industriel (cf.
dépannage vs plan de transport annuel)
Niveau de facturation (magasin vs entrepôt) et
litiges
Organisation de la réception camion dans la cour
du magasin (horaires, équipement, sécurité)
Prérequis
Volume / fréquence et régularité
d’écoulement
Capacité de stockage du PdV
Unité complète de livraison
(camion complet - sauf proximité
géographique)
SI (magasin, entrepôt, industriel)
Unité de commande : camion
complet
sauf
proximité
géographique
Volume
Unité complète de livraison (camion complet sauf proximité géographique)
Unité de commande : camion complet sauf
proximité géographique
Solutions
Dépannage éventuel via entrepôt
pour les reliquats vs camions
complets
Conditions de mise en
œuvre
Intérêt pour le PdV : différentiel
économique (achat, manutention
point de vente, …) ?
Contraintes,
freins
obstacles,
3.3.2.2.
Objectifs
Champ
d’application
Intérêt pour le PdV : différentiel économique ??,
raccourcissement du délai en cas de rupture
Une variante mono industriel - multi-points de vente
En schéma ponctuel
Augmenter le champ d’application du direct magasin
Augmenter la fréquence de livraison par rapport au mono
PdV
Peu probable
Produit
Augmenter le nombre de produits ou d’industriels candidats
Magasin
Augmenter le nombre de magasins candidats
Contraintes, obstacles
Complexité accrue de la solution
Augmentation des coûts de transport (coup de frein de plus)
Risque pour le taux de service
Complexité système gestion de commande et transport pour
l’industriel (horaire de livraison…)
Facturations x BL
Augmentation du nombre de réceptions de camions
Prérequis
Proximité magasins
Compatibilité des horaires de livraison (cf. tournée
multidrop)
20
OL/GF/FA /080610
Prérequis
Adaptation de l’organisation de l’approvisionnement des
magasins
Peu probable
Solutions
oeuvre
3.3.2.3.
Synchronisation des commandes, des flux d’informations +
grappe de magasins
Module de commande centralisée au niveau supply chain et
réseaux (transparence pour le magasin)
Capacité de gestion
GPA point de vente est facilitateur
Une variante multi-industriels - mono point de vente
Objectifs
Champ
d’application
En schéma ponctuel
Augmenter le champ d’application du direct magasin
Augmenter la fréquence de livraison par rapport au mono
industriel
Suppression d’un point de stockage chez le distributeur
Augmentation du remplissage camion
Peu probable
Produit
Magasin
Augmenter le nombre de magasins candidats à la solution
Contraintes, obstacles
Interdépendance sur les volumes des industriels
Complexité accrue (couche fonctionnelle additionnelle : outil
de commande du magasin identique à l’outil de commande
de l’entrepôt)
Facturations x BL
Problème de BQ sur entrepôt
Solutions
Analogie GPA mutualisée (GPA point de vente mutualisée)
Prérequis
Capacité des SI
œuvre
Changement culturel
Synchronisation des commandes, des flux d’information
Module de commande centralisée au niveau supply chain et
réseaux (transparence pour le magasin)
Suppression des références sur le CdD
3.3.3. Application « petits volumes »
Exemple : épicerie fine, condiments, parapharmacie, parfumerie, librairie, accessoires de mode.
Ces flux de petits volumes transitent par un entrepôt distributeur de regroupement pour être chargés dans les
véhicules qui livrent les magasins. Cette optimisation peut être mise en place en coordination avec l’animation du
point de vente ou du rayon en fonction de la stratégie du fournisseur.
Elle peut être utilisée par des fournisseurs locaux (notamment lorsque leur entrepôt est proche des magasins) pour
réduire le trajet de leurs produits en cas de passage par un entrepôt distributeur éloigné.
21
OL/GF/FA /080610
3.4.
Schéma « usine – CdD »
3.4.1. Illustration
Ce schéma illustre la suppression du passage en entrepôt de l’industriel (CdI).
Illustration de schéma usine -CdD
3.4.2. Application gros volumes
Ce schéma est applicable en mono industriel et mono centre de distribution
Objectifs
Champ
d’application
En schéma ponctuel
Réduction des coûts de transport, de
stockage, des frais inhérents aux ruptures de
charge
Amélioration de la qualité produit (cf. date,
moins de manutention…)
Réduction GES camion complet ou train
Produit
Laits LC
Eaux minérales
Eaux de source
Détergents
Bières
Entrepôt
Capacité du CdD à recevoir un camion, un
wagon, un train du/des produit(s) concernés
de l’usine
Terreaux (en saison)
Charbon de bois (en saison)
Soft drinks (en saison)
Promotions
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OL/GF/FA /080610
Contraintes, obstacles, freins
Capacité d’expédition et de transport de
l’industriel (cf. engorgement plateforme
usine)
Impact sur la volumétrie résiduelle du CdI
et/ou fréquence pour les autres références
Capacité d’expédition et de
transport de l’industriel (cf.
engorgement plateforme usine)
Impact
sur
la
volumétrie
résiduelle du CdI et/ou fréquence
pour les autres références
Problème de retour en date
Prérequis
Capacité de stockage usine et d’expédition
Volume / fréquence
Unité complète de livraison (camion complet
/ caisse mobile/conteneur)
Organisation de l’industriel (stockage usine)
Volume
Conditions de mise en œuvre
Différentiel économique BQ
Solutions
3.4.3. Application fournisseurs locaux
Notamment pour les fournisseurs mono usine avec entrepôt de stockage intégré.
3.5.
Schéma « usine – magasin »
3.5.1. Illustration
Ce schéma illustre une livraison directe des produits de l’usine au magasin supprimant le passage par les entrepôts de
l’industriel et du distributeur.
Illustration de schéma usine - PdV
23
OL/GF/FA /080610
3.5.2. Application gros volumes
3.5.2.1.
Une variante mono industriel - mono point de vente
En schéma ponctuel
Objectifs
Réduction des coûts de transport, de stockage (et baisse ou neutralité des stocks),
des frais inhérents aux ruptures de charge
Réduction GES
Champ
d’application
Produit
Promotions
Saisonnier
Grosse rotation (ex : bières, eaux)
Magasin
Certains hypermarchés (peu nombreux)
Magasins côtiers
Augmentation (si application ponctuelle) des coûts administratifs pour l’industriel
et le magasin (Hors automatisation des process de commandes et de facturation)
Contraintes de commande pour les magasins (fréquence, délais, …)
Capacité transport de l’industriel
Impact sur la volumétrie résiduelle du CdI et du CdD
Niveau de facturation
Organisation de la réception camion en magasin (et nuisances sonores)
Solutions
Dépannage via entrepôts possible
Prérequis
Organisation logistique de l’industriel (stockage usine)
Volume / fréquence et régularité d’écoulement
Unité complète de livraison (camion complet)
Unité de commande : palette complète / demi palette
Conditions
œuvre
de
mise
3.5.2.2.
en
Différentiel économique pour le PdV ?
Une variante mono industriel-multi points de vente
Ce schéma semble ne pouvoir être mis en place que dans le cadre d’une organisation permanente (peu probable en
application ponctuelle).
Objectifs
Champ
d’application
Augmenter le champ d’application du direct usine - magasin
Augmenter la fréquence de livraison par rapport au mono PdV
Produit
Augmenter le nombre de produits mono industriel
Magasin
Augmenter le nombre de magasins candidats (mono enseigne, multienseignes ??)
Complexité accrue de la solution
Risque pour le taux de service
Complexité du système de gestion de commande et transport pour l’industriel
(horaire de livraison…)
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OL/GF/FA /080610
Facturations x BL
Augmentation du nombre de réception de camions
Solutions
Prérequis
Proximité des magasins
Compatibilité des horaires de livraison (cf. tournée multidrop)
Adaptation de l’organisation de l’approvisionnement des magasins
Conditions de mise en oeuvre
Synchronisation des commandes, des flux d’informations et grappe de magasins
Module de commande centralisée au niveau supply chain et réseaux
(transparence pour le magasin)
Capacité de gestion
Processus GPA point de vente facilitateur
3.5.2.3.
Une variante multi-industriels - mono point de vente
Ce schéma semble ne pouvoir être mis en place que dans le cadre d’une organisation permanente (peu probable en
application ponctuelle).
Objectifs
Champ
d’application
Augmenter le champ d’application du direct usine - magasin
Augmenter la fréquence de livraison par rapport au mono industriel
Produit
Magasin
Augmenter le nombre de magasins candidats (facteur facilitant)
Interdépendance sur les volumes des industriels
Complexité accrue (couche fonctionnelle additionnelle : outil de commande du
magasin identique à l’outil de commande de l’entrepôt)
Facturations x BL
Solutions
Analogie GPA mutualisée
Pré requis
Proximité des usines des industriels concernés
Capacité des SI
Remplacement d’un entrepôt industriel ??
Changement culturel
Synchronisation des commandes, des flux d’information
Module de commande centralisée au niveau supply chain et réseaux
(transparence pour le magasin)
Suppression des références sur le CdD (Si 100% des flux en livraison direct
magasin)
3.5.3. Autres applications
Si les schémas ci-dessus peuvent s’appliquer pour des produits de gros volumes, ils peuvent également s’appliquer
pour des produits à cadencement fin et régulier provenant soit d’usines locales de grands industriels soit de
fournisseurs locaux dans la mesure où il y a un stockage usine.
25
OL/GF/FA /080610
3.6.
Schéma « entrepôt mutualisé industriels »
3.6.1. Illustration
Dans ce schéma, les deux entrepôts des industriels A et B ont été remplacés par un entrepôt mutualisé. Ce schéma
fonctionne actuellement dans la communauté ECR en mutualisation de plusieurs industriels pour tous types de flux.
Illustration de schéma entrepôts industriels mutualisé
3.6.2. Application «standard»
Objectifs
Champ
d’application
Massification du transport CdI - CdD
Massification du transport amont envisageable
Massification de stockage des industriels (économie d’échelle) si suppression
d’un point de stockage
Amélioration des fréquences de livraison et augmentation du taux de service
Possibilité de réduction des stocks au CdD
Absorption des coûts fixes pour les entrepôts à température dirigée (ex : produits
surgelés) ou par recherche de contre saisonnalité pour les produits stockés
Produit
Tous produits (avec initialement un intérêt plus évident pour les fournisseurs de
petites références ou comme schéma complémentaire pour les petites références
des industriels « gros volumes »)
Entrepôt
Complexité opérationnelle (cf. multipartisme)
Resistance au changement (abandon d’organisation logistique individuelle)
Engagement long terme entre industriels
Solution
Stratégie d’entreprise : fixer les objectifs de la nouvelle supply chain vis-à-vis des
clients et reconcevoir son organisation pour gérer en commun une partie de sa
Supply Chain tout en gardant une flexibilité lui permettant de prendre en compte
26
OL/GF/FA /080610
Solutions
l’évolution de chaque entreprise partenaire.
L’adoption du processus de GPA mutualisée est facilitatrice
Pré requis
Identification de partenaires « compatibles » partageant la même vision
Stratégie claire des industriels concernés (cf. fréquence, taux de service…)
Mutualisation du stockage et du transport vers CdD : élaboration des cahiers des
charges et des règles d’arbitrages
Se substitue à un point de stockage des industriels
Utilisation d’un outil commun (adaptation SI)
Schéma établi en transparence des entreprises parties prenantes (industriels et
distributeur, prestataire(s))
Cahier des charges et règles de fonctionnement mutualisation entrepôt et
transport
3.6.3. Variante gros volumes avec livraison magasin
3.6.3.1
Illustration
Pour les produits « gros volumes », une autre variante est possible, celle d’un entrepôt multi-industriels avec livraison
directe magasin. Cette optimisation est moins contraignante que le schéma « usine-magasin » chapitre 3.5.
Illustration de schéma gros volumes – livraison magasin
3.6.3.2
Application
Objectifs
Massification de stockage des industriels (économie d’échelle)
Suppression du stockage CdD
Massification du transport amont envisageable
Economies d’échelle pour le CdI
27
OL/GF/FA /080610
Champ
d’application
Produit
Gros volumes
Magasin
Hypermarchés, Cash and Carry (multidrop si proximité magasins, compatibilité des
horaires, …)
Complexité opérationnelle accrue (cf. multipartisme)
Résistance au changement (abandon d’organisation logistique individuelle)
Engagement à long terme
Contraintes de commande pour les magasins (fréquence, délais, …) au regard du
camion complet
Quid des références non éligibles (difficultés des magasins de gérer deux types de
flux)
Organisation de la réception camion dans la cour du magasin (horaires,
équipement, sécurité / Nuisances sonores)
Solutions
Fixer les objectifs de la nouvelle supply chain vis-à-vis des clients et reconcevoir son
organisation
Mise en place de GPA point de vente gérée au niveau magasin
Il peut être mis en place en semi – direct (ce sont les entrepôts qui gèrent le back
office pour les magasins)
Pré requis
Stratégie claire des industriels concernés (cf. taux de service, …) et des
distributeurs
Mutualisation du stockage et du transport vers point de vente
Se substitue à un point de stockage des distributeurs
Conditions
œuvre
3.7.
de
mise
en
Cahier des charges et règles de fonctionnement mutualisation entrepôt et
transport
SI des magasins
Schéma « entrepôt distributeurs mutualisé »
3.7.1. Illustration
Dans ce schéma, les entrepôts des distributeurs X et Y ont été remplacés par un entrepôt mutualisé livrant les points
de vente des deux enseignes.
Illustration de schéma entrepôt distributeurs mutualisé
28
OL/GF/FA /080610
3.7.2. Application
La mise en œuvre de ce schéma parait peu probable. Cependant, ce schéma semble adapté à des produits nécessitant
des entrepôts très spécifiques et à petits volumes (Ex : Surgelé, produits dangereux ou classés SEVESO).
Objectifs
Champ d’application
Optimisation du transport aval vers les magasins sur une zone
géographique
Amélioration du bilan écologique notamment en cas de transfert modal de
la route vers le train
Massification de stockage des distributeurs (économie d’échelle)
Possibilité de réduction des stocks CdD (si les stocks ne sont pas consignés)
Produit
Multiproduits (moins adapté sur les petits volumes- hypothèse à confirmer)
Magasins
Hub urbain (congestion des routes…)
Zone géographique peu dense (distance initiale entrepôts – magasins
importante)
Freins culturels
Respect des règles de livraison et de préparation des magasins
Différence de gammes (MN et MDD)
Facturation
Complexité opérationnelle accrue (cf. multipartisme et X-dock vs stockage)
Engagement long terme
Solutions
Prérequis
Stratégie claire des distributeurs concernés (cf. taux de service, …)
Mutualisation du stockage et éventuellement du transport vers PdV
Le CdD mutualisé doit se substituer au point de stockage initial des
distributeurs
Cahier des charges clair et précis de la mutualisation et règles de
fonctionnement entrepôt (voire du transport)
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OL/GF/FA /080610
3.8.
Schéma « mutualisation entrepôt amont-aval »
3.8.1. Illustration
Ce schéma montre un entrepôt approvisionné par plusieurs usines de plusieurs industriels livrant plusieurs magasins
de plusieurs enseignes.
Illustration de schéma mutualisation entrepôt amont - aval
3.8.2. Application
La mise en œuvre de ce schéma parait peu probable. L’idée d’un entrepôt multi-industriels et multi-distributeurs
pourrait être reprise dans le cas d’une livraison urbaine ou périurbaine.
Objectifs
Rationnaliser sur une zone les infrastructures de stockage des industriels et des
distributeurs par réallocation des outils
Suppression de plusieurs points de stockage CdI et CdD
Champ
d’application
Produit
Magasins
Veiller à ne pas dépasser la capacité organisationnelle d’un entrepôt (entrée,
stockage, sortie)
Solutions
Prérequis
Conditions
œuvre
de
mise
en
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OL/GF/FA /080610
4. Indicateurs clés de performance (ICP)
4.1.
ICP pour la maîtrise des coûts
Le groupe de travail a décidé de ne pas prendre en compte les coûts de développement de projet, de complexité, de
changement de pratiques et les coûts fixes. On se concentrera sur les coûts à l’unité d’œuvre, coûts directs et/ou
coûts variables. Pour les coûts administratifs, on prendra en compte les coûts de commande et de facturation.
Les différents indicateurs devront toujours être calculés simultanément pour les 4 maillons de la chaîne
d’approvisionnement en vue de permettre les évaluations comparatives des solutions alternatives :
Usine
Entrepôt industriel (compte propre ou compte d’autrui)
Entrepôt distributeur (compte propre ou compte d’autrui)
Point de vente
Tous les indicateurs seront calculés en euro par palette, en euro par litre ou en euro par tonne en fonction des
méthodes généralement utilisées selon le type de produits concernés. Le choix de l’unité de mesure devra être
partagé entre industriel(s), distributeur(s) et autres parties prenantes.
Valorisation du nombre de jours de stocks :
Valeur du stock = nombre de jours de vente (source prévisions ou réalisations selon les données disponibles) x CA net
facturé x coût de l’immobilisation financière.
Coût d’entreposage :
On distinguera les coûts d’entrée, de stockage, de sortie, incluant les coûts de préparation. Les coûts de stockage
seront différenciés selon qu’il s’agisse d’un stockage de masse ou d’un stockage en rack (en hauteur). Les différences
de coûts entre les flux permanents et les flux de débords seront aussi identifiées. La question de la prise en compte
des coûts fixes et de la manière de les intégrer reste à spécifier.
Coût de structure informatique :
Entre compte propre ou compte d’autrui.
Coûts du transport :
Ils seront différenciés en fonction du mode de transport (route, rail, fluvial, maritime). Pour autant des questions
restent à documenter (cf. réflexions en cours avec l’ADEME) : comment prendre en compte le taux de remplissage
lorsque le véhicule n’est pas complet? en volume ? en poids ? en nombre de palettes ?
Pour réduire les coûts, on cherche à diminuer le nombre de kilomètres parcourus à vide et à réduire les kilomètres
parcourus à plein.
Le coût de la rupture de charge devra être intégré au coût du transport dans le cas des transports intermodaux.
Coûts de non qualité :
Ils devront comprendre les coûts de la perte produits dans tous les cas et prendre en compte soit les coûts de retour,
soit les coûts de destruction.
Coûts administratifs :
Ils rassemblent les coûts de commande, les coûts de facturation, les coûts de dédouanement ou d’acquittement (pour
les produits importés) les coûts d’assurance ou ceux liés à des obligations réglementaires en particulier pour les
produits comme les alcools (l’envoi d’un camion par fournisseur est courant pour supprimer les coûts de complexité
dans les cas de vol ou de casse). Comment prendre en compte les coûts de projet dans le cas de la mise en œuvre de
la GPA mutualisée ou d’une GPA point de vente (mise en place d’un nouveau système d’information…) ? Les coûts de
complexité induits ?
Coûts des palettes :
Ces coûts (mise à disposition, immobilisation, retour, réparation, destruction, recyclage…) seront déterminés selon le
mode de gestion choisi :
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Location
Palettes Europe (pool)
Achat palettes perdues
Pour les coûts de palettes, on prendra en compte le nombre de palettes mouvementées par rapport à la marchandise
transportée.
4.2.
ICP pour l’amélioration du taux de service
Le taux de service doit être suivi sur l’ensemble de la chaîne depuis l’usine en passant par le centre de distribution de
l’industriel puis par le centre de distribution du distributeur jusqu’au point de vente. Pour être en ligne avec l’objectif
de réduction des ruptures en linéaire pour le consommateur et permettre les différents agrégats (cf. Taux de service
au consommateur), le taux de service doit être mesuré à partir du GTIN et non au colis ou à la ligne de commande. Les
manquants devront être évalués. En effet, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement globale industriel-distributeur
doit avant tout se mesurer par le taux de service en linéaire, c'est-à-dire par la disponibilité des produits au
consommateur.
D’autres indicateurs de taux de service peuvent être utilisés en complément du taux de service en linéaire. Ainsi, dans
les cas d’approvisionnement en GPA, les industriels et les distributeurs pourront également se concentrer sur le taux
de service aval ou entrée magasin. Pour les produits qui ne sont pas gérés en GPA, les industriels et les distributeurs
pourront aussi suivre le taux de service amont ou entrée entrepôt.
Pour ces indicateurs complémentaires, la définition du taux de service (aval ou amont) et son mode de calcul devront
être partagés entre l’industriel et le distributeur afin de déterminer les impacts d’une optimisation sur les mêmes
bases, en référence au taux de service effectif en linéaire.
Pour le taux de service amont ou aval, il faut bien distinguer la partie qualitative (respect des délais…) de la partie
quantitative (respect quantité commandée par le client…)
Concernant la ponctualité des livraisons ou d’enlèvement, la recommandation des membres du groupe de travail
« 50% de ruptures en moins pour les consommateurs" est de prendre en compte les livraisons arrivées ou les
marchandises enlevées dans l’heure prévue. Cette fenêtre de temps pourra être différente à condition d’être partagée
entre les acteurs (cf. livraisons spécifiques, livraison en groupage…).
Le taux de service sera calculé pour les produits standard dans le respect des conditions convenues (commandelivraison…, (cf. «Conditions et qualité de la livraison des produits de grande consommation – Recommandations
distributeurs et industriels ») et pour les produits événementiels (promotion, saisonniers ou nouveaux) sur la base des
prévisions partagées entre l’industriel et le distributeur, compatibles avec les délais d’exécutions et complétées
éventuellement par des approvisionnements concertés.
Pour les prestataires logistiques, le taux de service pourra également être calculé au colis. Pour les transporteurs, il
pourra être calculé à la palette.
Les membres du groupe de travail «50% de ruptures en moins pour les consommateurs » souhaitent que les
industriels et les distributeurs s’engagent à travailler, à moyen terme, sur le taux de service à l’entrée point de vente
pour tous les produits.
• Le taux de service se calcule en valeur et non au GTIN chez certains distributeurs. La valorisation est possible
mais ne doit pas être le seul moyen de calculer l’ICP de taux de service. L’efficacité de la chaîne
d’approvisionnement doit être mesurée au niveau du consommateur et donc au niveau du GTIN manquant.
• Les distributeurs anglais fournissent aux industriels les taux de service entrée magasin, ce chiffre est
disponible chez les distributeurs français mais n’est pas systématiquement mis à la disposition des industriels.
Le maillage va dépendre du type de flux. S’il y a un dysfonctionnement dans la chaîne d’approvisionnement de
produits cross-dockés, il se traduira par une rupture en linéaire des produits. S’il y a un manquement intermédiaire
dans la chaîne pour des produits stockés, il créera le plus souvent des problèmes logistiques mais pas forcément une
rupture en linéaire.
La connaissance en temps réel de la rupture en linéaire n’est pas approchée systématiquement (et partagée)
aujourd’hui.
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Recommandations :
Systématiser le suivi des taux de service intermédiaires (taux de service amont - entrepôt, taux de service aval magasin).
Séparer les deux indicateurs quantitatif vs qualitatif que sont le « livré par rapport au commandé » et la ponctualité.
4.3.
ICP pour la protection de l’environnement
Ils ont été élaborés dans le groupe de travail « optimisation du transport et développement durable ». Il s’agit
principalement des indicateurs suivants :
Tonne de CO2
Véhicule x kilomètre
Litre de gasoil
Ils se calculent à l’aide des écocomparateurs disponibles sur le site Internet d’ECR France (élaborés avec l’ADEME) et
d’autres outils en cours de développement (NVM : Network Value Mapping de INCEPT, ADEME…).
4.4.
-
ICP pour l’amélioration de la qualité de vie des habitants
Décibels
Qualité de l’air (Co2, NoX, …)
Fluidité de la circulation (kilomètre de bouchons, …)
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5. Cahiers des charges de la mutualisation
La mutualisation est, d’abord, la réponse à une stratégie d’entreprise en vue d’améliorer le taux de service, de réduire
l’impact sur l’environnement, de maitriser les coûts. Cette pratique ne doit pas être considérée comme une action
tactique à court terme. L’expérience montre, depuis 10 ans, que les entreprises démarrent la mutualisation par le
transport qu’elles optimisent. Puis dans un second temps, elles déclenchent le processus d’entrepôt partagé.
5.1.
Cahier des charges du transport mutualisé
Etude d’opportunité et de faisabilité :
Déterminer les objectifs de la mutualisation : augmentation des fréquences de livraison, baisse des
stocks, amélioration du remplissage des camions (nombre de palettes, poids, nombre de colis…),
amélioration du taux de service, amélioration de la fraîcheur et de la qualité des produits, maîtrise des
coûts (voire baisse …). Les objectifs individuels des partenaires peuvent ne pas être tous partagés par
tous les acteurs de la mutualisation ; certains sont communs, d’autres complémentaires, mais ils ne
doivent pas être contradictoires. Au global, l'impact de la solution mutualisée doit être positif sur les 4
objectifs ou à minima neutre pour les objectifs qui ne seraient pas retenus comme prioritaires.
Identifier un ou plusieurs partenaires compatibles dans sa zone géographique (les pools démarrent
souvent à deux industriels mais un plus grand nombre d’acteurs permet de mieux lisser les flux et
d’optimiser les bénéfices de la mutualisation). La cartographie ECR du transport est utile pour cette
recherche (www.ecr-france.org rubrique « optimisation du transport et développement durable »).
Vérifier la compatibilité des produits (température, conditions de stockage, rayon / entrepôt
destinataire…).
Vérifier la compatibilité du cahier des charges avec l’organisation du distributeur.
Diminuer le nombre de réception sous réserve de ne pas complexifier le fonctionnement.
Procéder à une étude de la volumétrie, en fonction des saisons, en précisant les types de produits
concernés par la mutualisation (tous les produits / uniquement les produits fond de rayon…).
Identifier les moyens à mettre en œuvre (Moyens/ressources du service client, process et système
d’information, externalisation de certaines tâches…).
Pré requis / conditions préalables :
Implication des directions générales : la mutualisation est l’expression d’une stratégie, elle doit
correspondre à une volonté forte du partenaire impliqué.
Partage de la même vision par les industriels mutualisés.
Revoir, pour les industriels, le volet logistique des conditions commerciales (barèmes hiérarchisés…). Si
les CGV ne prévoient pas la mutualisation (cf. BQ), une adaptation peut être proposée et formalisée dans
les CPV. Veillez à respecter les règles de la concurrence dans la refonte des CGV.
Préciser le rôle et les responsabilités de chacun des (trois) acteurs (distributeur-industriels-prestataire
logistique/transporteur) et les règles de fonctionnement.
Etre en mesure, pour le prestataire transport choisi, de livrer les plates-formes distributeurs en camions
complets en cumulant les volumes de plusieurs fournisseurs.
Préciser, pour les prestataires des industriels et les transporteurs qui doivent exécuter la synchronisation
des opérations chez tous les distributeurs, les flux EDI et mettre en œuvre des outils informatiques
permettant une communication avec les différents systèmes existants chez tous les intervenants
(industriels, prestataire/transporteur, distributeur).
Assurer la confidentialité des informations traitées pour le prestataire/transporteur.
Créer un tableau de bord partagé de la qualité de service (qualitatif et quantitatif) entre les différents
acteurs (distributeur-prestataire des industriels-industriel).
Règles opératoires :
Partir des pratiques actuelles (GPA ou non, départ/franco…) et déterminer les pratiques à mettre en
œuvre (GPA mutualisée, multipick, multidrop…)
Expliciter les responsabilités, les règles et procédures de résolution de conflit.
Lister l’ensemble des écueils qui pourraient être rencontrés et déterminer préalablement les solutions
(ex : que faire si un des partenaires est bientôt en rupture alors que le second a un niveau de stock
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-
-
-
-
supérieur à l’objectif ?).
Déterminer préalablement les règles de départ des camions.
Echanger sur la gestion des événements exceptionnels (férié ; calendrier ; fermeture des cahiers GPA,
fermeture pour congés…).
Déterminer si l’intervention d’un tiers (au-delà du seul transport physique) est nécessaire. Il devra :
o S'engager sur un niveau de service (délai, fréquence, fiabilité…).
o Appliquer aux différents fournisseurs la règle d'arbitrage commune et leur communiquer
individuellement un "livre ouvert".
o Piloter le transport vers le CdD (les différents fournisseurs devant, au préalable, retenir le même
transport sur cette liaison) et prend les rendez-vous de livraison chez le distributeur.
Chaque industriel signe un contrat spécifique avec chaque distributeur.
Déterminer préalablement les règles d’imputation des coûts de transport. L’expérience montre que la
répartition au nombre de palettes théoriques réservées dans le camion, critère souvent retenu au
départ, ne semblent pas fonctionner dans la durée ; la répartition au réel transporté donne souvent lieu
à des litiges car le chargement du camion n’est pas optimisé et les ruptures d’un industriel impactent le
coût des autres. La répartition sur la base des quantités commandées (et non expédiées) est une solution
qui fonctionne dans la durée.
Des appels d’offre communs par destination pour le transport pourront être réalisés sous certaines
conditions juridiques.
La solution multi-industriels doit être adaptée aux besoins, objectifs et configuration du distributeur
partenaire (cf. nombre de plateformes de livraison, niveau de stock…).
Définir avec le(s) prestataire(s) logistique(s)/ transporteur(s) le mode opératoire (horaires de
chargements, ordre de chargements, circuits d’information, horaire de livraison, remplissage du camion,
…).
Produire plusieurs propositions de commande, plusieurs bons de livraison et plusieurs factures pour la
livraison de produits de plusieurs fournisseurs dans le même camion.
Respect par les industriels et les distributeurs des plages horaires de chargements et de livraison fixées.
Respect par le/les prestataire(s) des plages horaires définies pour le(s) chargement(s) et la livraison.
En cas de GPA mutualisée (l’expérience montre que la GPA facilite la mise en œuvre de la mutualisation) :
Choisir de manière conventionnelle qui organise le processus et les règles du jeu.
La séparation précise des flux de chacun des intervenants demeurera. Adapter, le cas échéant, le(s)
processus GPA initial(aux).
Préciser le cahier des charges et le rôle éventuel du(es) prestataire(s), également pour la consolidation
des propositions de commande GPA. Il pourra notamment :
o Traiter la GPA mutualisée pour les fournisseurs selon des règles définies et explicitées par chacun
des fournisseurs avec le distributeur concerné.
o S'engager sur un niveau de service (délai, fréquence, fiabilité…).
o Appliquer aux différents fournisseurs la règle d'arbitrage commune et leur communiquer à "livre
ouvert".
o Effectuer des réservations sur son stock pour élaborer des propositions de GPA.
o Piloter le transport amont (synchronisation des flux) vers le CdD (les différents fournisseurs devant,
au préalable, retenir le même transport sur cette liaison) et prendre les rendez-vous de livraison
chez le distributeur.
Disposer ou s'appuyer, pour le prestataire, sur un système d'information pour traiter la GPA et expliciter
les règles d'optimisation du chargement pour un camion mutualisé.
Points de vigilance :
Anticiper les évolutions de stratégies des entreprises partenaires (fusion, absorption, vente, baisse de
volume…)
Si l’option GPA n’est pas choisie, il faut que le distributeur ait les systèmes d’information nécessaires
pour créer un camion complet à partir des commandes des magasins pour plusieurs industriels ; ce qui
peut ajouter de la complexité.
Dans les rendez-vous préparatoires entre les industriels, il s’agit d’échanger sur les flux (volumétries) et
non sur les quantités par produit. Des précautions supplémentaires doivent être prises si les industriels
sont concurrents.
La répartition a priori du camion ne répond pas, comme cela a été testé, aux besoins (évolutifs) des
35
OL/GF/FA /080610
-
-
5.2.
distributeurs ; il faut mettre en place une répartition pour chacune des commandes. La répartition du
camion peut être une première étape dans une approche graduelle pour que les partenaires apprennent
à travailler ensemble. L’approche graduelle est déterminée en fonction de l’expérience et de la maturité
des entreprises.
Si la mutualisation est organisée par le distributeur (notamment en cas de multipick : cf. ramasse en
grappe), ce dernier se substituera au prestataire pour la gestion de la constitution de la commande
optimisée. Un distributeur peut gérer un outil d’approvisionnement mutualisé de type GPA. Cela est
moins délicat pour des produits d’un même rayon car il y a un seul approvisionneur. Ceci est plus difficile
en cas de CGV franco qu’en cas de tarif départ (cf. refacturation du transport). Il est difficile de mixer des
conditions départ et des conditions franco pour un même camion ou pour un même industriel.
Intégrer les variations de volume avec les OP.
En cas de GPA, bonne coordination entre les responsables du dossier GPA.
Vérifier la compatibilité des systèmes d’information et de gestion des partenaires (industrielsdistributeurs-transport).
Prévoir un planning de mise en œuvre et suivre son déroulement (il faut entre 8 mois et un an pour
constituer un groupement d’industriels).
La première année de la mise en place, les industriels doivent anticiper, pour certains types de produits,
une baisse du chiffre d’affaires liée au déstockage, à l’instar du passage de la commande traditionnelle à
la GPA.
Cahier des charges d’un entrepôt partagé
Si l’optimisation du transport est souvent la première démarche de mutualisation, elle est aussi la cause première du
partage d’un entrepôt, bien avant la recherche d’une meilleure absorption de frais fixes. Partager un entrepôt sans
mutualiser le transport amont ou aval limiterait l’intérêt de la solution sauf cas particuliers (contre saisonnalité…).
Les entrepôts multi-distributeurs existent dans d’autres secteurs que celui des PGC, notamment pour les produits de
commodité (produits pétroliers…). Des infrastructures communes devraient s’avérer intéressantes / utiles pour le
développement des modes de transport alternatifs (rail, fluvial…).
La complexité de fonctionnement pour réaliser une bonne coordination et une intégration des systèmes s’intensifie
avec le nombre d’intervenants, bien que l’intérêt de l’optimisation puisse augmenter avec le nombre d’intervenants.
Etude d’opportunité et de faisabilité :
Déterminer les objectifs du partage d’un entrepôt (augmentation des fréquences de livraison, baisse des
stocks, amélioration du remplissage des camions, amélioration du taux de service, amélioration de la
fraîcheur et de la qualité des produits, maîtrise des coûts (voir baisse des coûts), …). Les objectifs
individuels des partenaires peuvent ne pas être partagés par tous les acteurs mais ne doivent pas être
contradictoires. Certains sont communs, les autres sont complémentaires. Au global l'impact de la
solution doit être positif sur les 4 objectifs ou a minima neutre sur certains d’entre eux.
L’entrepôt partagé peut être une réponse pour des industriels d’un même territoire qui auraient des
problèmes de pénurie et/ou de qualification de main d’œuvre : sa raison première est cependant
d’atteindre une masse critique et d’augmenter la fréquence de livraison.
Procéder à une étude de la volumétrie des partenaires potentiels en précisant les types de produits
concernés (tous les produits / uniquement les produits fond de rayon, …), leurs caractéristiques
(température dirigée…) et leur saisonnalité si elle existe.
Vérifier la compatibilité des volumétries pour ne pas dépasser la taille critique d’un entrepôt.
Vérifier que le nouveau barycentre ne dégrade pas des schémas d’optimisation antérieurs.
Il peut être intéressant de chercher des partenaires dont les produits sont en contre saisonnalité.
Croiser les fréquences de livraison avec la taille des lots en gardant l’objectif de livraison en palettes
complètes.
6 mois d’historique de commandes (ou 12 mois dans les cas de produits à forte saisonnalité) sont étudiés
avec une simulation des flux par point de livraison.
Identifier les moyens à mettre en œuvre (moyens/ressources, process et système d’information,
externalisation de certaines tâches…).
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Pré requis / conditions préalables :
Implication des directions générales : la décision de stockage de ses produits dans un entrepôt partagé
correspond à une stratégie logistique et suppose une pérennité du concept logistique sur le moyen
terme.
Préciser le rôle et les responsabilités de chacun des parties prenantes qui peuvent être des distributeurs,
des industriels et des prestataires et les règles de fonctionnement.
Préciser, pour le prestataire, les flux EDI et mettre en œuvre les outils informatiques permettant une
communication avec les différents systèmes existants chez tous les intervenants (industriels,
prestataires, distributeurs).
Assurer, pour le prestataire, la confidentialité des informations traitées.
Une cohérence de fait est nécessaire entre les heures de commandes et les horaires de livraison. La
préparation des marchandises est réalisée pour faciliter la mise en rayon. Les chantiers de préparation
chez les distributeurs étaient séquencés au même endroit dans l’entrepôt, il est nécessaire d’avoir la
marchandise au bon moment pour les produits frais notamment.
Déterminer préalablement les règles d’imputation des coûts.
Chaque industriel signe un contrat spécifique avec le prestataire.
Dans le cas d’appel d’offre commun avec un prestataire extérieur, les unités d’œuvre sont partagés
(surface, mètre cube) mais les réponses sont individualisées : il n’y a pas de remise commune de prix.
Décision de libération du stock : chaque industriel précisera si le prestataire à une délégation
permanente ou s’il demande à chaque fois l’accord de l’industriel (cf. arbitrage pénurie, typologie du
stock…).
Règles opératoires :
Partir des pratiques actuelles (GPA ou non, départ/franco…) et déterminer les pratiques à mettre en
œuvre (GPA mutualisée, multipick, multidrop…).
Expliciter les responsabilités, les règles et procédures de résolution de conflit.
Lister l’ensemble des écueils qui pourraient être rencontrés et déterminer préalablement les solutions.
Le coordinateur doit être neutre comme pour la mise en place de la GPA ; les distributeurs doivent être
intégrés dans le projet. Des réunions de suivi avec les parties prenantes doivent être organisées.
Il peut exister un accord cadre avec la détermination du coût de l’unité d’œuvre, la seule variable étant la
volumétrie.
Les moyens humains peuvent être dédiés ou non. Déterminer si les inventaires sont toujours réalisés au
même moment ou non.
Les stocks peuvent être mixés si les outils de gestion et de management sont performants (ce qui impose
un programme d’inventaire et une formation des opérateurs soutenue afin d’éviter des litiges et les
coûts de leur traitement).
Des produits de catégories différentes peuvent être gérés dans le même entrepôt, de même des produits
en température dirigée peuvent être gérés avec des produits ambiants, dans la mesure où des cellules
distinctes peuvent être créées.
Il est important de déterminer les indicateurs clés de performance qui seront suivis dans le cahier des
charges mais ils ne sont pas différents de ceux utilisés habituellement. Parmi, les indicateurs suivis dans
le cadre des entrepôts partagés :
Le niveau de la préparation (ratio palette homogène vs palettes hétérogène) et sa dégradation
éventuelle ;
Le taux de qualité transport (la mise en place de lignes de transport régulières voire journalières
augmente considérablement la qualité du transport) ;
Le taux de camions complets ;
Les indicateurs liés au développement durable (CO2…).
Points de vigilance :
Anticiper les évolutions de stratégies des entreprises partenaires (fusion, absorption, vente, baisse de
volume, évolution des largeurs de gammes…).
Spécificités entrepôts multi-industriels :
Chaque industriel a un contrat bilatéral avec le prestataire, séparé de ceux des autres industriels.
37
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Les pickings sont implantés au mieux en fonction des rotations des produits. Lors de la mise en place, un calcul des
zones barycentriques est réalisé pour que les mises à quai puissent être faites en commun. Ceci pour les grands
entrepôts. Il faut également préciser les règles de stock et de picking : stock mixé, picking par zone, ordre de
préparation avec ou sans autorisation, règles de réapprovisionnement du stock… Ils sont souvent mono industriels (cf.
BL).
Les commandes sont passées en fonction des systèmes d’information des industriels (selon leurs ERP), un travail de
coordination est ensuite nécessaire pour que les préparations de commandes soient lancées en même temps, alors
que les commandes peuvent être (souvent) reçues en décalé.
Les codes lieux-fonctions n’étant encore que peu utilisés, un travail de décryptage des noms des magasins est souvent
nécessaire.
Pour les distributeurs, la mise en place d’un entrepôt multi-industriels peut entraîner une baisse de la flexibilité. Le
risque est que les approvisionnements soient plus tirés par l’optimisation des capacités de transport que par la
demande consommateur. L’optimisation des capacités de transport est à examiner parallèlement à un risque d’une
gestion plus complexe des commandes distributeurs. Il peut être difficile de trouver les outils pour le faire.
Les entrepôts de consolidation / ramassage pour les petits industriels répondent à une logique distincte de celle suivie
pour les entrepôts partagés de plus grands industriels.
Plus l’industriel est petit, plus le partage d’entrepôt peut faire du sens : comme le montre l’exemple de la mise en
place des plateformes de consolidation (avec plusieurs dizaines d’industriels).
Le transport peut être organisé par le distributeur dans le cas où un entrepôt est partagé par des industriels sans
coordination du transport aval.
Le secteur du livre, et notamment pour les produits de rentrée, est organisé avec des entrepôts multi-industriels.
Spécificités entrepôts multi-distributeurs
Il existe des exemples de fait entre les différentes enseignes d’un même distributeur, les gammes étant partiellement
différentes, les circuits de préparation sont différenciés. Une partie des gammes est commune entre les différentes
enseignes mais de nombreux produits ne sont pas communs (cf. produits MDD). Si on additionne les gammes
complètes de plusieurs distributeurs, les circuits de préparation seraient longs. Il existe des possibilités d'implantation
par tronc commun puis des zones affectées aux produits spécifiques à chaque enseigne. Cela permet, en outre, de
mieux prévoir la mutualisation des coûts, chaque enseigne supportant les couts fixes propres à ses produits
spécifiques, le reste étant mutualisé.
Le partage d’entrepôt entre distributeurs peut être pertinent dans le cadre des entrepôts spécifiques (ex : surgelés)
pour l’absorption des frais fixes.
L’optimisation du transport aval serait réalisée avec la livraison de points de vente de différentes enseignes, le gain
pourrait être réalisé sur le transport. Ces conditions d’applications de la solution resteront cependant à valider au cas
par cas.
Les difficultés rencontrées sont liées aux systèmes d’information, aux interfaces, aux différents systèmes de gestion et
aux assortiments, aux outils de traçabilité, aux outils de contrôle.
Dans les camions, les différentes enseignes d’un même distributeur peuvent être mélangées, ce qui, par rapport à la
pratique actuelle, est une contrainte additionnelle.
La mise en place d’entrepôt multi-distributeurs semble encore théorique pour les participants distributeurs du groupe
de travail. Il faudrait que le gain pour le transport par la route soit suffisant pour pallier aux difficultés rencontrées.
Il est suggéré de réfléchir à la mise en place d’entrepôts multi-distributeurs pour les flux de retour.
38
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6. Expérimentations : mode opératoire et principes
6.1.
Mode opératoire
La chaîne d’approvisionnement du futur ne sera pas une configuration unique, pérenne, valable dans toutes les
circonstances. Elle apparaitra comme une mosaïque de schémas d’optimisation dans une approche d’amélioration
continue. Il faudra analyser les expérimentations précédentes pour en tirer les enseignements collectifs (schéma
logistique mis en œuvre avant / après, objectifs, leviers mis en œuvre, réalisé, freins rencontrés, conditions pour le
déploiement).
6.2.
Principes pour les nouvelles expérimentations
–
–
–
–
–
–
–
Identifier les enjeux (problèmes à résoudre, objectifs…)
Préciser le périmètre (produits, zone géographique, partenaires…)
Déterminer le(s) schéma(s) cible(s) par rapport à la situation initiale de l’usine au magasin
Identifier les leviers à mettre en œuvre
Identifier les ICP retenus
Mesurer les résultats obtenus
Tirer les enseignements pour le futur
39
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Annexes
Annexe 1 : Caractéristiques UCI (Unité de chargement intermodal)
Camions
Wagons SNCF
Nombre de palettes 80*120 sol
Jusqu’à 33
44
Nombre de palettes 100*120 sol
Jusqu’à 26
36
Container 20’’
11
9
Container 40’’
25
22
Caisse mobile
33
24
Charge utile
25,5 tonnes
40 tonnes en moyenne
La longueur maximum d’un train complet est de 750 mètres, la charge utile maximum est de 1 800 tonnes. Ces
longueurs ont tendance à augmenter (850 mètres, avec un objectif de faire circuler ultérieurement des rames de
1 000, voire 1 500 mètres) ce qui oblige à revoir les infrastructures.
Tableau récapitulatif des dimensions des UCI normalisés en Europe :
Source : Rapport sur le transport combiné, conseil national des transports, 2005.
Abréviations conteneurs :
FCL : Full container load (conteneur complet).
FCL/FCL : container complet - 1 expéditeur / 1 destinataire.
LCL : Less than container load (Lot de marchandises occupant un volume moindre que celui offert par le container
utilisé)
FCL/LCL : container complet - l expéditeur / plusieurs destinataires.
LCL/FCL : container chargé de plusieurs lots de fournisseurs différents mais destinés au même destinataire
40
OL/GF/FA /080610
LCL/LCL : container chargé de plusieurs lots de fournisseurs différents pour différents destinataires.
Reefer van : container frigorifique alimenté en courant électrique par une source extérieur (installations du
navire/installations au terminal).
Dry van ou Dry container : abrégé également DC = Container pour marchandises sèches.
Open side container : container à ouverture latérale.
Open top container : container à toit ouvrant - recouvert d'une bâche.
Tarpaulin (ou tarp) : bâche imperméabilisée d'un container à toit ouvrant.
Hard top container : container à toit ouvrant - recouvert d'un toit métallique amovible
Ventilated container : container ventilé, souvent isotherme, avec postes d'aération sur l'avant et l'arrière - ventilateur
intérieur, mais démuni de groupe froid. (Utilisé -par exemple- pour le transport de café vert.
Tank container : container citerne.
Annexe 2 : Les véhicules routiers
Conditions d’exploitation « type » :
Source : UNTF (Union National du Transport Frigorifique) suite à une étude faite en 2009 par un
Organisme indépendant (CNR : comité national routier).
Coûts de structure :
Source : UNTF (Union National du Transport Frigorifique) suite à une étude faite en 2009 par un
Organisme indépendant (CNR : comité national routier).
41
OL/GF/FA /080610
Annexe 3 : Coûts et unités d’œuvre
Les éléments de valorisation suivants sont donnés à titre d’illustrations du fait de leur évolution constante. Ils
proviennent d’informations « standard » disponibles, en particulier dans les bibliothèques des grandes écoles, et non
d’entreprises. Ils ne constituent pas une base de négociations.
•
•
•
•
Rupture de charge :
4€ / palette (entrée/sortie sans stockage)
9 à 15€ / palette (entrée/sortie avec stockage)
Coup de frein camion :
30 à 50€ (1/2 h d’immo)
Camion pour 1 km :
130 à 140 €
Stock d’une palette par mois
– Ambiant :
5€
– TD :
8 à 9€
Ces ordres de grandeur sont partagées entre les membres du groupe de travail, elles seront précisées ou affinées dans
les ateliers par filière, s’il existe des spécificités. Il ne s’agit en aucun cas de données contractuelles mais de données
publiques.
Pour plus d’informations, contacter :
Fabien AMELINE ou Olivier LABASSE à ECR France
12 rue Euler – 75008 Paris
Téléphone : 01 56 89 89 30 – Télécopie : 01 56 89 89 33
Email : [email protected]
42

Chaine d`approvisionnement de 2012

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