Établissements Thunevin.

Business Model
Représentation narrative
Établissements
Thunevin.
31 janvier 2013
Auteurs :
Thierry Verstraete, Professeur à l'Université de Bordeaux
Gérard Néraudau, diplômé HEC, Consultant
Estèle Jouison-Laffitte, Maître de Conférences à l'IUT de l'Université de Bordeaux
Ce document a été édité à l'aide de GRP Storyteller
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Sommaire
Synthèse du Business Model Établissements
Thunevin.
G
R
P
3
La Génération de la Valeur
Porteur(s)
Proposition de valeur
Fabrication de la valeur
6
7
9
11
La Rémunération de la Valeur
Sources des revenus
Volume des revenus
Performances
13
14
16
18
Le Partage de la Valeur
Parties prenantes
Conventions
Ecosystème
20
21
23
25
Annexes
27
Synthèse du Business Model Établissements Thunevin.
Jean-Luc Thunevin (JLT), autodidacte (ancien bûcheron puis employé de banque), s'est lancé avec passion,
il y a plus de 20 ans, dans le petit commerce et la restauration, puis dans le business du vin (caviste,
producteur et négociant) pour lequel il est identifié comme ayant impulsé le mouvement des "vins de
garage". Il dirige l’entreprise éponyme (SARL Etablissements Thunevin, "ET"). Son expérience et ses
réussites le conduisent également vers une activité de conseil. Il a su exploiter les commentaires à l'origine
péjoratifs pour les transformer en une singularité. Les médias s'intéressent à lui tout d'abord parce que ses
crus reçoivent de bonnes notes dès les premiers millésimes, notamment son cru fétiche "Château
Valandraud", ensuite pour son franc parler et sa sympathie. Opportuniste et bon communiquant, lorsque le
critique de vin Robert Parker le qualifie de "Bad Boy", il crée un cru portant ce nom. A noter qu'il évoque
souvent l'ensemble de ses collaborateurs (en premier lieu sa compagne Murielle Andraud, ses salariés, ses
amis, ...). La création d'emplois est une action dont il tire fierté.
L'offre comporte la vente de vins aux particuliers (boutiques et site web), le négoce de vins de moyen et
haut de gamme aux professionnels, la production (dont Château Valandraud, désormais Premier Grand Cru
Classé) dans des appellations bordelaises prestigieuses permettant de résister à la concurrence mondiale, et
l'oenotourisme. Valandraud est la figure de proue des ET. Ce cru est intimement associé à l'histoire de JLT
(vin de garage, bad boy, ...), laquelle positionne les ET de façon hétérodoxe dans le paysage concurrentiel.
Les relations avec les autres grands châteaux Saint-Emilionais, voire plus largement bordelais,
s'apparentent davantage à la coopétition (une combinaison de coopération et de concurrence) qu'à la
concurrence stricte. Il s'agit d'optimiser le prestige des vins de Bordeaux restant mondialement très
demandés malgré des prix élevés et la pression croissante des nouvelles régions (ex: vins d'Afrique du
sud). La fixation des prix tient compte de l'effet millésime. Si Valandraud affiche un prix le réservant à une
clientèle fortunée, la gamme produite comporte des crus qualitatifs à des prix bien moindres (dès 10€ pour
le particulier).
25 personnes travaillent à la production des crus pour lesquels les raisins sont amenés à une juste maturité
et 25 autres personnes oeuvrent au négoce ; la communication centrée sur JLT a largement participé à la
notoriété des ET, ainsi que les notes données aux vins par les principaux journalistes spécialisés dans le
domaine du vin. Tous les crus produits (sur 55 hectares) ont bénéficié du savoir-faire développé pour
l'élaboration de Valandraud. Un grand soin est apporté à la viticulture, avec une utilisation raisonnée des
produits de traitement. Aux chais, la méticulosité est également de mise, avec un grand respect du raisin.
Côté négoce, le principe des allocations consiste à obtenir de la part du producteur (ou parfois d'un autre
négociant), plus d'un an avant la disponibilité d'un millésime (opération appelée "primeurs"), la promesse
de livraison d'un quota de bouteilles au prix défini. S'agissant des ventes des crus produits, elles passaient
par la Place de Bordeaux. Les ET en sont sortis pour opérer en direct, mais le nouveau classement de
Valandraud devrait y reconduire.
99% du CA provient de la distribution de vins fins, dont un tiers est produit sur les domaines possédés en
tout ou partie par les ET, les deux autres étant constitués de vins de négoce de Bordeaux et de marques
vinifiées par les ET ; 1% du CA provient de la location de chambres et du conseil en technique et en
communication. La vente aux professionnels représente 96% du CA vins, principalement à l'export, les 4%
restant sont réalisés par les 3 boutiques de Saint-Emilion. Sur la période 2009-2012, les ET réalisent en
moyenne un tiers de CA en France et deux tiers à l’exportation. La part de cette dernière est plus marquée
les années de bons millésimes où les ventes en primeurs (promesse de vente alors que l'élevage des vins
n'est pas terminé) sont importantes. Les ET sont présents sur tous les canaux de distribution, mais
l’essentiel des ventes est réalisé à l’exportation (en moyenne 65%), directement ou à travers des négociants
de la Place Bordeaux.
Business Model Établissements Thunevin.
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La vente en primeurs est sensible à l'effet millésime ; sur la période 2003-2012, elle a varié entre 3 et 9
M€, pour un CA total situé entre 7,5 et 17,8 M€, avec une volatilité plus marquée à l’exportation dont le
CA a varié entre 5 et 12 M€ sur la même période. La vente en France comporte une part moindre de
primeurs. Elle est plus stable (entre 4 et 5M€ annuels), en progression lente et régulière. En 2012, les 3
boutiques ont réalisé un chiffre d’affaires de 682 K€, en progression de 4%. Les autres activités
représentent un CA de 48K€ avec 5 clients pour le conseil, 44K€ pour les loyers et l’œnotourisme. 2012
est une année forte en CA grâce à la livraison des primeurs de l'excellent millésime 2009. Le CA vin est
estimé à 17,6M€ dont 5,8 M€ en France et 11,8M€ à l’export. L’activité non primeurs (les livrables),
c’est-à-dire le commerce des vins en bouteilles, est en progression sur les 4 dernières années, au niveau de
8,64M€ en 2012.
En 2012, Valandraud est promu "Premier Grand Cru Classé" ; cette réussite consacre une performance à la
fois technique, entrepreneuriale, médiatique, patrimoniale (55 M€) ; le résultat net est positif et la courbe
de rendement des capitaux se redresse malgré une organisation commerciale à améliorer et un BFR en
hausse (stocks). Les coûts de gestion ont augmenté, dégradant la CAF. L’ensemble des indicateurs
financier (marge, EBE, VA, CAF, Résultat) traduit deux tendances : la volatilité et l’essoufflement relatif
de la performance financière. Le résultat net reste sensiblement positif, bien qu'il passe de 1917K€ en
2003, à 446K€ en 2012. La confiance des banques reste présente (elle a permis l’acquisition de vignobles,
le développement de marques et de partenariats de production), notamment parce que le nouveau
classement de Valandraud permet la mise en oeuvre d'une stratégie augurant un avenir prometteur, y
compris s'agissant de l'ouverture du capital à laquelle, à environ une décennie de la retraite, JLT (99% des
parts) pense car c'est important pour la performance future.
JLT s'est beaucoup appuyé sur sa compagne Murielle Andraud qui a joué un rôle clé et grandissant dans la
structure, ses amis (J Luxey, A Vauthier, M Rolland, JF Moueix, G Perse), les journalistes, les salariés
dont il est fier, les banques, les institutions du vin, les courtiers et les négociants (notamment de la Place de
Bordeaux). Tous ont joué le jeu d'une histoire exemplaire, en partie contée, notamment celle du "vin de
garage" (l'expression serait de Florence Cathiard, co-propriétaire du Château Smith Haut Lafitte en Pessac
Léognan) et celle du Bad Boy. Robert Parker, créateur du célèbre Wine Advocate, n'est pas étranger à la
notoriété de JLT et des ET en octrayant de bonne notes au cru Valandraud dès les premiers millésimes.
C'est lui qui a qualifié JLT de Bad Boy. Une autre catégorie de partenaires devrait entrer prochainement en
jeu. Conscient du temps qui passe, JLT pense à sa succession car il sait que pour qu'elle soit réussie, il est
utile de l'anticiper. S'il n'a pas l'obsession de la saga familiale, il souhaite la pérennité des ET.
Les conventions sont nombreuses, ne serait-ce que dans le domaine du vin, et le moins qui puisse être dit
est que JLT les a bousculées, lorsqu'il a combiné les techniques de viticulture et de vinification de façon
nouvelle, en vendant ses premières productions au prix des premiers grands crus, par une franchise perçue
comme indécente, etc. Si JLT semble déroger avec certaines conventions, ce n’est pas par provocation
mais pour bien faire (ex : qualité des vins, loyauté à l'égard des tiers), certes avec de l'opportunisme
entrepreneurial. Il sait néanmoins parfaitement respecter les conventions essentielles au travail de qualité et
au respect de l'environnement (par la mise en place de protocoles de certification ISO). Les ET doivent
désormais, plus qu'auparavant, composer avec le classement des vins de l'appellation, révisé chaque
décennie. Valandraud est depuis 2012 reconnu « Premier Grand Cru Classé» (arrêté du 29 octobre 2012
paru au Journal Officiel de la République Française du 7 novembre 2012). La stratégie et la
communication vont, plus que jamais, devoir tenir compte de certaines conventions régissant le monde des
crus classés.
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L'écosystème multidimensionnel comporte un système commercial (producteur, courtier, négociant), des
conditions climatiques (effet millésime), une demande mondiale des grands crus bordelais malgré leur
prix, une disponibilité de techniques modernes, mais également certaines lois contraignantes (ex : celles
liées à l'alcool). Toutes ces dimensions sont importantes, mais le système commercial pénètre
particulièrement le BM des ET. Le producteur élabore le vin au meilleur rapport plaisir/prix possible et
soigne l'image du cru ; le négociant achète les vins et les diffuse dans un réseau tout en préservant l'image
du cru ; le courtier conseille les deux parties et garantit la bonne exécution du contrat. La « place de
Bordeaux » est l’expression consacrée pour désigner les courtiers et les négociants installés à Bordeaux.
C’est un système unique au monde fonctionnant en primeurs (réservation quelques mois après la récolte)
et en livrables (lorsque les bouteilles sont disponibles). Une autre dimension de l'écosystème appelant une
considération croissante concerne l'utilisation des produits de traitement des vignes. Sans viser la
certification biologique, les ET procèdent à une viticulture raisonnée (santé des salariés, des habitants et
des consommateurs).
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La Génération de la Valeur
Porteur(s)
Proposition de valeur
Fabrication de la valeur
Porteur(s)
J-L.T est né en 1951, en Algérie. Ses parents rejoignent la France alors qu’il est enfant pour finalement se
poser à Libourne, à une trentaine de km à l’Est de Bordeaux et à 10 km de Saint-Emilion. La réussite à un
concours d’entrée dans la banque le nomme chargé de clientèle, un métier qu’il exercera durant 13 années.
L’impossibilité de devenir chef de bureau le conduit à quitter son emploi et à ouvrir en 1984, après un
essai de gestionnaire de portefeuilles clients, un commerce dans le village de Saint-Emilion (la réputation
de ce village en matière vitivinicole s’est vue confortée par son classement au patrimoine mondial de
l’Unesco). Il achète ainsi un local où il vend des cartes postales, des glaces ; du thé est servi dans la cave
sur des chaises en plastique … il met son propre stock de vins en vente et parvient à obtenir que des
propriétés mettent des bouteilles en dépôt-vente. Ainsi en est-il d’Alain Vauthier, avec qui il est allé à
l’école à Libourne, propriétaire du Château Ausone (premier grand cru classé A). Le commerce devient un
restaurant (1985) qui fait également office de bar à vin. J-L.T crée deux boutiques de vente de vin (1986,
1987), un deuxième restaurant (1988). Les restaurants sont revendus en 1986 et 1988. J-L.T se lance dans
l’activité de négoce, puis dans la production en achetant 0.6 hectare de vigne en 1990. Cette surface n’est
certes pas la mieux placée en termes de terroir, mais un soin tout particulier lui est apporté. Il faut dire
qu’autour de Saint-Emilion, une parcelle d’appellation Bordeaux peut valoir de 10 000 à 20 000 euros
l’hectare, alors que la parcelle juste en face, dont les raisins peuvent entrer dans un grand cru classé, vaut
1.5 million l’hectare.
Faute de moyens, différentes méthodes accessibles sont combinées pour soigner la vigne tel un artisan
méticuleux soigne son métier. Les premières vinifications se déroulent dans un atelier, le mouvement des «
vins de garage » est lancé. J-L.T n’est pas l’inventeur de l’expression, qu’il impute à Florence Cathiard,
copropriétaire de Château Smith Haut Lafitte en appellation Pessac-Léognan. L’expression aurait été
reprise par Michel Bettane (critique) et diffusée par Robert Parker. Les vins de garage répondent à des
critères non strictement définis, mais souvent caractérisés par : un nouvel entrant, exploitant une petite
surface d’un terroir qualitativement discutable, utilisant des techniques à sa portée, dans un petit chai
(garage …), pour faire un vin immédiatement bon et flatteur par sa puissance et sa concentration, et dont
les coûts de production imposent un prix de vente élevé. Cette caractérisation valable au démarrage ne l’est
souvent plus après quelques années d’exploitation, mais la réputation, souvent entretenue par les
propriétaires eux-mêmes, perdure.
Dès l’origine, le prix de la bouteille est important (aujourd’hui, entre 200 et 300 euros selon les
millésimes). Il est tenu grâce aux bonnes notes reçues par les critiques, notamment celles de Robert Parker.
A un prix plus accessible (15 euros prix public), les E.T produisent un cru, appellation Bordeaux, nommé
« Bad Boy » (« Mauvais Garçon » pour le marché américains puisque «Bad Boy» y fait l’objet d’une
protection). L’étiquette de ce cru représente un mouton noir (le mouton noir désignant celui qui se
comporte autrement que ses congénères) appuyé sur un panneau de signalisation indiquant la direction du
« garage ». Il faut dire que J-L.T a été montré du doigt, et c’est peu dire, mais pour devenir souvent amis
avec ceux qui, autrefois, l’ont durement critiqué. Bad Boy joue et garde sans conteste l’histoire de J-L.T.
Bad Boy, c’est lui, c’est celui qui réussit en faisant autrement. Mais c’est un mauvais garçon tenace et
visionnaire. Par exemple, il achète, en 1999, un bois pour une valeur quasi-nulle, lequel a été rasé pour
planter de la vigne, car le terroir est beau. Cette parcelle a été incluse dans la demande de classification du
Château Valandraud. Depuis septembre 2012, ce cru fétiche est Premier Grand Cru classé de SaintEmilion. L’hectare peut à présent être estimé aux alentours de 3 millions. Aujourd’hui encore, J-L.T tente,
expérimente, par exemple en déclassant une parcelle et y essayer le cépage Syrah, qui était historiquement
un cépage présent sur Bordeaux, ou en produisant un alcool fort et délicat, la « Fine de Bordeaux », en y
apportant un grand soin. Selon J-L.T, la notoriété du Château Valandraud et son récent classement lui
permettraient de diminuer énormément son rythme de travail ainsi que ses préoccupations managériales en
s’entourant de l’équipe idoine. Certes sous réserve de vendre le reste des activités, la qualité de vie serait
bien au-delà de ce que peut espérer un autodidacte se reconvertissant dans le domaine du vin et,
incontestablement, doué pour cela. Bien qu’admettant s’être trop dispersé, J-L.T confesse néanmoins son
incapacité à réduire ainsi son agenda.
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Sans verser ce que d’autres disciplines scientifiques peuvent mettre au jour de ce que la personne de J-L.T
inspire, il n’est guère difficile de relever une anxiété permanente, dont son hypocondrie et son besoin de
reconnaissance témoignent, cette anxiété étant compensée par une hyperactivité, la stimulation repoussant
les angoisses sans éradiquer les questions existentielles. Cette hyperactivité est identifiable par les
différents business lancés par J-L.T. Dans le même temps, il sait se poser pour discuter, toujours avec
l’idée d’en tirer des éléments de réflexion peut-être difficiles à pointer seul.
Il est aussi d’une incroyable accessibilité et sait passer du temps autant avec le néophyte visitant l’une de
ses propriétés lors d’une opération portes ouvertes des châteaux, qu’avec le professionnel pour discuter
affaires. Ses amis, souvent au départ des relations professionnelles, le qualifient de charmant, fiable et
d’une agréable compagnie. Le qualificatif « passionné » lui convient également, ce qui n’est pas sans poser
quelques questions côté business. Par exemple, son investissement dans une joint-venture dans le
Roussillon n’est pas, sur le plan économique, la meilleure opération qu’il ait pu faire. Mais, d’une part, il
dit être « tombé amoureux d’un terroir extraordinaire » et, d’autre part, il est convaincu d’avoir eu raison et
que cette affaire, qui accumule les pertes depuis 11 années, va atteindre l’équilibre financier dans les deux
prochaines années.
J-L.T prend également un plaisir non dissimulé avec les rencontres qu’il effectue. Il en est presque
émerveillé. Récemment, il déjeune avec Ridley Scott qui est propriétaire de vignes dans le sud de la
France, ou avec Gérard Depardieu. Le vin rapproche tous ces gens passionnés, certes parfois fortunés,
mais il autorise un brassage de différentes catégories sociales dès lors que le viticulteur sait rester
accessible. De Bad Boy à Valandraud, beaucoup de personnes peuvent être rencontrées. J-L.T participe
d’ailleurs à chaque opération des Portes Ouvertes des Châteaux de Saint-Emilion, lors desquelles les
visiteurs peuvent, sans réservation, visiter les installations et goûter les crus. Au Château Valandraud, le
premier vin est mis à la dégustation, ainsi que le Bad Boy et d’autres crus, parfois même ceux des voisins
et amis de J-L.T. Ce dernier prend un évident plaisir à procéder lui même à la visite des lieux (y compris
avec les enfants des visiteurs en faisant preuve d’une sympathique pédagogie). Pour l’amateur de vin, c’est
un beau moment.
J-L.T et son épouse ont une fille, laquelle ne se destine pas à la reprise de l’entreprise, bien qu’impliquée
dans une société produisant un cru. Leur petite-fille est aujourd’hui trop jeune pour envisager qu’elle puisse
être le relais. Dans la mesure où la saga familiale n’est pas une obsession chez J-L.T, le classement du
Château Valandraud provoque une discussion sur la gouvernance de l’entreprise. Le moment semble en
effet particulièrement bien choisi pour éventuellement questionner l’intégration de nouveaux actionnaires,
mais aussi pour revoir à la fois le statut et l’organigramme de l’entreprise. S’agissant du statut, l’idée de
scinder les activités est d’une actualité aigue, notamment en séparant strictement la production du négoce.
Cette proposition présente plusieurs avantages (activités plus lisibles pour les investisseurs et les prêteurs,
gain de rationalité dans la gestion, délégation d’une partie des responsabilités, etc.).
Elle doit s’appuyer sur l’énergie de J-L.T qui, au regard de la situation actuelle, devrait accepter un partage
des pouvoirs au bénéfice d’une réduction de l’endettement important de l’entreprise (autour de 13 millions
d’euros, compensés par les stocks de vin et soutenu par la valeur patrimoniale d’une entreprise valant au
moins le triple). La difficulté que pourrait éprouver le fondateur de l’entreprise est de s’employer à la
rationalisation de ses activités (ce qui a certes été fait en partie avec les normes ISO au niveau de la
production et du négoce) alors que ce qui le motive est la création, bien que tout observateur penserait que
cela ne semble plus être la priorité. La rationalisation des activités, c’est-à-dire l’effort pour leur clarté et la
baisse de certains coûts par la mise en place d’une analytique maîtrisée, constituerait un message inspirant
confiance aux prêteurs, notamment les banques.
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Proposition de valeur
L’entreprise propose principalement une activité de production et une activité de négoce, auxquelles on
peut ajouter : le conseil, l’œnotourisme et la vente au particulier (trois boutiques et un site internet). Mais
le classement récent du Château Valandraud, en Premier Grand Cru Classé, n’est pas sans redéfinir la
proposition de valeur de l’entreprise. Il est par exemple possible de partir du prix de vente de Château
Valandraud pour discuter l’offre de l’entreprise. Le prix particulier en primeur est, en 2011, équivalent à
celui de 2003 (environ 190 euros), mais les très bons millésimes 2005, 2009 et 2010 ont été vendus
respectivement 260, 320 et 290 euros. Le classement 2012 des vins de Saint-Emilion n’est pas sans poser
la question du prix d’une bouteille du Château Valandraud. En effet, si un classement « Premier Grand Cru
Classé A » autorise un prix de vente au moins égal à celui pratiqué actuellement, le classement « Premier
Grand Cru Classé » offre au moins quatre possibilités.
La première consiste à augmenter la production par un rendement accru de sorte à produire 30 000
bouteilles au lieu des 10 à 15 000 actuellement. Par une répartition des charges fixes, le prix de vente
pourrait tomber aux alentours de 50 euros négoce (on se rapproche de la moyenne des premiers grands
crus classés). Le défi est alors de garder une qualité digne du classement, c’est-à-dire, au regard du
fonctionnement du marché, d’obtenir de bonnes notes de la part des critiques (entre 90 et 93). Cette option
possède l’avantage d’un prix facilitant la vente. Elle pose le problème du positionnement de Château
Valandraud par rapport à une clientèle aujourd’hui acheteuse mais qui sera perturbée par la baisse et peutêtre en conséquence fugueuse (il s’agira de trouver une nouvelle clientèle).
La deuxième consiste à tenter d’intégrer de nouvelles parcelles pour garder le même niveau qualitatif tout
en augmentant le nombre de bouteilles produites (les deux autres classés premiers crus, et n’ayant pas la
distinction A, situés dans la même zone de prix produisent 11 000 bouteilles par an pour La Mondotte et
120 000 pour Figeac, ce dernier étant à ce niveau de classement depuis 1954). Cette option nécessite un
recentrage des activités pour se focaliser sur les ventes de Valandraud. Elle est difficile car l’intégration de
parcelles dans ce cru doit attendre un futur classement (les règles du classement de Saint-Emilion sont
moins souples, sur ce point, que le classement du Médoc). La troisième est de profiter du classement pour
monter le prix ; la plupart des prix des premiers grands crus classés est en-dessous de celui de Valandraud.
Si le prix des deux promus en premier grand cru classé A (Angélus et Pavie) grimpe, il peut apparaître une
zone de prix entre la moyenne des classés et ceux ayant la distinction A. Il restera difficile de changer un
positionnement sans perturber une clientèle achetant, au niveau mondial, un couple note-prix (G1, G2).
Autrement dit, l’augmentation du prix peut s’imaginer sur une note exceptionnelle lors d’un grand
millésime, quoique ce choix ne soit pas sans conséquence sur les achats suivants. Plus durablement, il
s’agirait d’élever la notation systématiquement au-dessus de 95 (avec une ambition de classement en A ?).
C’est difficile et la volonté se heurte à de nombreuses contingences.
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La quatrième possibilité est de rester sur le positionnement actuel, le savoir-faire de l’entreprise et le
dopage du classement semblent assurer à un consommateur éduqué une régularité attendue. Cette option
présente l’avantage de ne pas changer, à la fois, l’image du cru et son positionnement global. Par contre,
elle pose, comme les trois premières, la question de la chaîne de valeur de l’entreprise. L’activité de
production doit-elle être séparée de l’activité de négoce en deux entreprises strictement distinctes ? Au sein
de la production, faut-il conserver les différents crus ainsi que les parts dans les joint-ventures ? Le
classement place J-L.T devant des décisions stratégiques engageant, par définition, le devenir de
l’entreprise. Le tableau page suivante présente une diversité traduisant la « boulimie » de J-L.T pour la
création, qu’il convient peut-être désormais de corriger. En effet, les années prochaines vont, en fonction
des choix opérés, nécessiter une forte réflexion sur la gamme et sur les « marques » de l’entreprise.
Valandraud classé, Bad Boy identifié, qu’en est-il des autres ?
Aujourd’hui, l’ensemble de la gamme portant le nom de Valandraud bénéficie de l’image qui lui est
associée, notamment les vins blancs, qui commencent déjà à avoir une belle notoriété. Si l’histoire des vins
de garage restera intéressante, Valandraud a changé de statut et le récit concerne peut-être, aujourd’hui,
davantage J-L.T. Son cru fétiche s’est, en quelque sorte, émancipé, tout en offrant à ses propriétaires une
valeur patrimoniale exceptionnelle pour leurs vingt ans d’effort et de passion (Murielle Andraud faisait,
lorsqu’elle avait encore son emploi d’aide-soignante qu’elle a gardé longtemps, souvent une double
journée de travail et au début de l’aventure son salaire était nourricier). Valandraud est en effet entré dans
un registre conventionnel différent. A ce titre, il faudra se reposer, à court terme, la question d’utiliser la
place de Bordeaux pour sa diffusion [Pour rappel, la place de Bordeaux est composée des courtiers et des
négociants recevant des allocations de la part des châteaux s’engageant à livrer les cols promis (le col est
l’expression utilisée dans la profession pour dire bouteille, quelle que soit son volume, un col peut ainsi
être une bouteille de 75cl, comme un magnum de 150cl). Cette question se posera peut-être aussi pour les
autres crus. Les choix afférents sont liés à la séparation plus stricte des activités.
L’activité d’agrotourisme est servie, au Château Valandraud, par l’aménagement de 5 chambres, d’une
cuisine à disposition des locataires et d’un séjour muni d’une grande baie vitrée donnant une vue
plongeante sur le vignoble (de 100 à 200 euros la nuit selon la saison). Trois autres chambres ont été
aménagées dans le centre de Saint-Emilion. Un emplacement supplémentaire est envisagé. Les locataires
bénéficient gratuitement d’une visite des vignes et d’une dégustation des vins. L’offre est référencée par le
site booking.com. L’agrotourisme est consommateur de temps mais cela permet, d’une part, de créer des
emplois (J-L.T y est sensible, c’est une valeur pour le territoire) et, d’autre part, de compléter l’offre de
l’entreprise tout en jouant sur son image. Il permet également un contact privilégié avec certains clients. La
société de négoce propose 250 références de vin dont 36 issues des propriétés, marques et partenariats
Thunevin et 214 issues du négoce. Bordeaux représente 67%, les autres régions de France 26%, les vins du
monde 7%. Les premiers prix sont fournis par les appellations Bordeaux et sud de la France, à partir de
2.5€. 60% des vins ont un prix supérieur à 20€. Cette gamme traduit une offre régionalement diversifiée,
avec un positionnement élevé de type grands crus et une solide gamme intermédiaire entre 5 et 10€. Il n'y
a pas de produits d'entrée de gamme inférieurs à 2.5€. L'activité conseil a deux facettes : le conseil
technique pour l'élaboration des vins et/ou le conseil en communication. Les clients sont Fleur Cardinale et
Sansonnet. A noter que les deux vignobles sont situés à Saint-Emilion, le domaine de prédilection de JL.T. Enfin, il convient d’évoquer le patrimoine de l’entreprise, lequel constitue une proposition de valeur
pour tout investisseur susceptible de rejoindre l’entreprise J-L.T. Une étude est en cours, visant à estimer
d’une part le patrimoine et, d’autre part, de distribuer celui-ci entre les différentes activités. La valeur de
l’entreprise vaut aussi par la pérennisation des marques. Le classement de Valandraud semble assurer
celle-ci pour ce cru et ses produits associés (c’est-à-dire les autres crus intégrant ce nom, sans doute aussi
pour l’agrotourisme sur le site du Château).
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Fabrication de la valeur
L’entreprise intègre, dans sa chaîne de valeur, la production et le négoce. C’est une façon d’éviter certains
jeux de pouvoir entre la propriété et les négociants, notamment dans la maîtrise des prix de vente pour
éviter les « attaques par déstockage ». Dans les grands millésimes, la « place de Bordeaux » (c’est-à-dire
les négociants) achetait 90% de la production, il fallait vendre les 10% restant. La sortie de la place conduit
à devoir tout vendre. J-L.T s’appuie sur une force commerciale de 10 employés, mais deux bons vendeurs
sont partis et il est difficile de les remplacer. Mais faut-il les remplacer ou repasser par la place de
Bordeaux, sachant que le statut de producteur-négociant-collègue-concurrent rend la tâche complexe ? La
vente est, selon J-L.T, le point faible de l’entreprise. Pourtant, certains marchés sont bien investis. Ainsi en
est-il du Brésil (1 million de CA cette année). Mais il pose des exigences qui ne sont pas sans grever le
coût. Par exemple, il faut ouvrir manuellement les caisses en bois, poser une contre-étiquette pour ensuite
reconditionner l’ensemble. L’entreprise possède un entrepôt et en loue deux autres.
Le nombre de produits à vendre est important. Sans parler des vins d’autres propriétés achetés par le
négoce, la gamme produite par l’entreprise est déjà large. Il est difficile de vendre les vins du Roussillon,
pourtant très bons, lorsque déjà, avec le Château Valandraud, la vente consomme beaucoup de temps.
Environ 25% des vins achetés sont faciles à vendre, 50% plus difficiles, 25% restent en stock. Certes
approximativement, les 25% de marge dégagés financent le stock restant… Le négoce est une activité
nécessitant des capitaux pour obtenir une base financée et vivre sur le circulant. Le négoce utilise le
principe d’allocations qui ne sont pas garanties, sauf contrats spécifiques. L’allocation est un engagement
de l’acheteur et du vendeur sur un volume de vin avant la disponibilité de celui-ci. Les allocations sur les
grands vins sont prisées des acheteurs. Un manquement une année (ne pas acheter, ou acheter moins, par
exemple une année de millésime difficile) peut conduire à ce que le vendeur ne fournisse plus d’allocation
ensuite.
A la vigne, l’entreprise expérimente et combine différentes techniques (vendange en vert, effeuillage,
fermentation malolactique en barrique, …) depuis ses premières productions. Les propriétaires y ont été
conduits faute, initialement, de pouvoir posséder les moyens facilitant la viticulture. Par exemple, le
système dit par gravité, où le raisin descend dans les cuves plutôt que d’y être conduit par une pompe, était
rendu nécessaire par l’absence de pompe. Si d’autres propriétés recouraient à certaines de ces pratiques, les
E.T les ont mobilisées simultanément. La réussite a incité à poursuivre dans cette voie. Le travail manuel
et tout ce qui pouvait être combiné pour accroître la qualité du vin, alors que les premières vignes acquises
étaient situées sur un territoire peu qualitatif dans la plaine de Saint-Emilion, ont été testés, avec succès (cf.
notes données par les critiques les plus influents). Les vignes étaient « bichonnées », pour reprendre
l’expression de J-L.T, pour fournir, au départ, 20 hectolitres de grande qualité par hectare. Par exemple, en
1992, les vins bordelais manquaient de concentration, ce n’était pas le cas à Valandraud grâce à ce travail.
En visitant les vignes, la qualité des soins prodigués est visible. C’est propre, entretenu, avec une
utilisation raisonnée des produits de traitement pour rendre la vigne plus forte et le sol naturellement plus
fertile.
Au démarrage de l’entreprise, certains grands noms de la production bordelaise sont venus voir le travail
pour comprendre comment, avec un terroir difficile, J-L.T parvenait à obtenir la qualité de Valandraud.
Selon J-L.T, le terroir est un leurre car il faut plutôt parler des terroirs. L’idée est que le vigneron doit faire
avec le terroir qu’il possède et s’interroger sur la façon d’en tirer le meilleur possible par rapport à un
positionnement souhaité. Le célèbre Château Rayas, en vallée du Rhône, est tiré d’un terroir pauvre et
sablonneux, il est pourtant mythique. La combinaison des techniques a été, pour J-L.T, un facteur clé du
succès. La vendange en vert et l’effeuillage étaient critiquées, ils existent pourtant depuis l’antiquité. Le
pigeage n’a jamais été abandonné en Bourgogne, les E.T. ont été les premiers à le mobiliser dans le
bordelais.
Business Model Établissements Thunevin.
11
Les critiques ont joué un rôle déterminant dans la valeur apportée aux crus (principalement Valandraud) en
termes d’image, notamment le célèbre critique américain Robert Parker, fondateur du Wine Advocate,
dont les notes impactent le prix et la notoriété des crus. En 1992, il donne un 88 sur 100, ce qui est une très
bonne note pour ce millésime, qui plus est pour un cru nouveau. En 1993, Valandraud obtient la meilleure
des notes distribuées par Parker. Ces notes conduisent les journalistes à vouloir connaître celui est à
l’origine du phénomène des vins de garage. La valeur fabriquée résulte ainsi certes des soins apportés à la
viticulture et à la viniculture, mais également de l’histoire de J-L.T, des vins de garage et des relais
médiatiques effectués par des journalistes épris du récit de ce gars sympa et accessible faisant les choses
différemment, fustigé par ses confrères et bousculant « l’establishment ».
Valandraud accumule les bonnes notes durant les années de millésime capricieux (1991, année de gel,
raisin à trier car beaucoup de baies pourries ; 1992, mauvaise image ; 1993, idem ; 1994 idem ; à partir de
1995, et hormis le millésime 1997, les années sont meilleures). Ensuite, les notes resteront bonnes, pas
uniquement pour le vin rouge. Le travail des vins blancs est conduit par Murielle Andraud avec un
œnologue partenaire du cabinet Rolland (Athanase Fakorellis). Il ne souffre d’aucun « à peu près » pour
aboutir à une grande qualité. Il mobilise des techniques peu habituelles pour le blanc (effeuillage, vendange
en vert, ramassage le matin entre 8h et 9h30, mise en chambre froide une journée et pressurage de 6 à 7h
le lendemain, …). Le goût recherché s’éloigne des canons bordelais pour tirer vers la Bourgogne, bien que
l’assemblage combine les cépages Sauvignon blanc, Sauvignon gris et Sémillon (alors que la Bourgogne
est attachée au Chardonnay). L’entreprise fabrique également un vin casher. L’entreprise possède trois
chais. Un quatrième est en prévision près du Château Valandraud. La visite des chais montre l’importance
de la propreté des lieux. Les E.T. sont engagés dans une démarche éco-responsable et ont obtenu la norme
ISO 14001 (ainsi que la norme ISO 9001). L’entreprise emploie 25 personnes pour le négoce, 25
permanents à la vigne (auxquels il faut ajouter les saisonniers pour les vendanges, la taille, etc.). Le site
dans le Roussillon n’emploie que 5 personnes (les conditions climatiques et le rendement des vignes le
permettent).
Le site internet est une vitrine intéressante, tout comme le blog personnel de J-LT qui est presque un
journal intime publique ... Sa contribution à l’image est patente, sa contribution au besoin d’expression de
J-L.T évidente. La page d’accueil du site est une vidéo publicitaire servant essentiellement l’histoire
puisque c’est Bad Boy qui en est la vedette. On est aux antipodes de ce que les châteaux et certains sites de
e-commerce de vente de vins utilisent comme visuels. Les propriétés jouent sur l’histoire du château, du
vin, de la famille, du terroir, etc. Le site de J.-L.T. s’oppose à ces codes avec une identité forte, teintée à la
fois de modernité (sans jamais tomber dans le luxe) et de simplicité. J.-L.T. y est personnellement
représenté en tant que personne physique, ce qui est plutôt rare. Sur le blog, on retrouve le panneau de
signalisation de la ville de Saint-Émilion dans les mains et un sourire au coin des lèvres … Pour revenir à
la vidéo, les acteurs asiatiques orientent le message, en ciblant une clientèle (cette vidéo a été réalisée et
offerte par le distributeur coréen). C’est un pari osé.
Techniquement, le site web est « basique » (HTML et JQuery), développé à la main (pas sur une
plateforme CMS) par un freelance. La partie e-commerce repose sur un CMS (content management
system, une plateforme où tout le back-office est pensé) relativement peu répandu (Oxatis), loin des
Prestashop, Magento ou OS Commerce qui représentent les standards en la matière. Le blog de J.-L.T
repose sur la plateforme over-blog, très utilisée par les particuliers car auto-hébergée, mais assez peu par
les professionnels car moins optimisée que Wordpress par exemple (en matière de référencement, de
design, de plugins optionnels, etc.). La boutique «’Essentiel» a également une page sur internet. Il manque
une certaine cohésion entre les différentes plateformes qui semblent avoir été investies les unes après les
autres.
Business Model Établissements Thunevin.
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La Rémunération de la Valeur
Sources des revenus
Volume des revenus
Performances
Sources des revenus
L’activité principale des E.T est la commercialisation de vins fins sur le marché mondial (99% du CA
total). La clientèle est essentiellement professionnelle (96% du CA vins) et particulière (4% à travers les 3
caves de Saint-Emilion et le site internet Thunevin). Les activités complémentaires représentent 1% du CA
total (locations immobilières, œnotourisme, conseil technique et communication). En outre, les E.T sont
actionnaires des deux domaines viticoles à Saint-Emilion (Bel Air Ouÿ et Clos Badon), dont ils reçoivent
des dividendes. L’entreprise produit autour de 495 000 cols (R1), provenant de vignobles en propriété
(directe, filiales, partenariats), de domaines commercialisés en exclusivité et de marques élaborées par elle.
Ces vins sont commercialisés exclusivement par les E.T.
A ces vins s’ajoute une gamme de négoce, principalement de grands crus achetés auprès de propriétés ou
d’autres négociants. Les E.T interviennent sur le marché des vins fins et grands crus classés de Bordeaux
avec une gamme de grands vins à prix élevés (au-delà de 20€ tarif export) et des vins de gamme moyenne
(5 à 20€). Ces marchés sont particulièrement développés à l’export avec un prix moyen naturellement plus
élevé que la moyenne de Bordeaux (R2).
Dans un premier temps, J-L.T avait choisi de vendre ses vins à travers le réseau des négociants Bordelais «
la place de Bordeaux ». Afin de mieux maitriser le développement des propriétés et des marques et trouver
des synergies avec son activité de négoce créée en 1988, il élabore en 2008 une distribution différente avec
sa propre équipe commerciale (avec laquelle il réalise directement 91% des ventes, le reste étant vendu par
le négoce Bordelais) et quitte la place en 2009.
L’équipe commerciale est à présent composée de 7 personnes responsables de zone ; Elle traite les clients
directement et peut, selon les marchés, se démultiplier avec des agents commerciaux non-salariés.
Aujourd’hui, la notoriété et les marques étant installées, J-L.T s’interroge sur la pertinence de confier une
plus grande part de la distribution de ses vins au négoce Bordelais. Par le nombre de ses opérateurs et de
ses commerciaux dans le monde, le négoce est apte à élargir et sécuriser la distribution commerciale, et
accélérer la rotation des stocks. Ce dispositif reporte sur les négociants le coût de la prospection et de
l’animation commerciale, ainsi que le risque clients, en contrepartie de prix de vente qui leur permettent de
réaliser leur marge. Il peut libérer des ressources pour développer de nouveaux domaines et marques.
Sur la période 2009-2012, les E.T réalisent en moyenne un tiers de CA en France et deux tiers à
l’exportation. La part de cette dernière est plus marquée les années ou les ventes en primeurs sont
importantes, car celles-ci se réalisent principalement sur ce secteur (R3). Les E.T sont présents sur tous les
canaux de distribution, mais l’essentiel des ventes (en moyenne 65%) est réalisé à l’exportation,
directement ou à travers des négociants de Bordeaux (R4). La clientèle export est composée
d’importateurs locaux (336 clients) qui redistribuent les vins aux différents circuits de boutiques,
restauration, internet et autres selon les marchés. A noter : la vente à la compagnie Brésilienne TAM (5%
du CA en 2012). Les ventes à la compagnie Emirates, 6% du CA vin, sont effectuées par l’intermédiaire
d’un négociant de place et figurent dans les chiffres de vente en France. Ces CA sont récurrents, mais pas
définitifs, les compagnies pouvant changer leur politique de référencement. Elles offrent une remarquable
exposition des vins, en nombre et en qualité des consommateurs touchés (business et first class).
Historiquement, avec son périmètre de 17 pays, l’Europe de l’ouest est la première zone ; elle pèse 24%.
Elle est en baisse régulière (37% en 2008) cohérente avec l’évolution générale de Bordeaux. A noter le
poids du Royaume uni (8% du CA 2012) et de la Suisse (6% du CA 2012).
Business Model Établissements Thunevin.
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La part de l’Asie est passée de 14% du CA en 2008 à 23% aujourd’hui. Les E.T. bénéficient d’une large
représentation avec 9 pays clients. La Corée du sud en est le premier marché (11%), suivi du Japon (4%)
et de la Chine (4%). La part de cette dernière semble faible, mais elle est raisonnable dans le contexte peu
rationnel du boom actuel dont bénéficient les vins de Bordeaux. L’Amérique du Nord reste un marché
stable (14% du CA). La représentation dans les pays d’Europe de l’est est faible (1% des ventes),
notamment en Russie. En revanche, l’entreprise est très significativement placée au Brésil, pays faiblement
ouvert aux vins de Bordeaux, avec 3% de ses ventes totales.
S’agissant du marché français, 32 % des ventes de vins y sont réalisées en 2012, dont 4% dans les
magasins Thunevin. Le négoce Bordelais représente 9%, auxquels s’ajoutent les ventes à la compagnie
aérienne Emirates 6%. Les circuits traditionnels, grossistes, cavistes, restaurants, et quelques particuliers
représentent 9% du CA avec 544 clients. La grande distribution représente 1%. J-L.T n’avait pas
développé ce canal qui distribue 43% des vins de Bordeaux. A partir de l’exercice 2013, de nouveaux
contrats devraient dégager un CA d’au minimum 1M€ réalisés avec des produits de la gamme actuelle.
Les ventes à des sociétés de revente internet pèsent 1%.
Business Model Établissements Thunevin.
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Volume des revenus
Les E.T commercialisent « en primeurs » une partie des vins des propriétés et des grands crus de
Bordeaux. Ce marché est particulièrement sensible à l’effet millésime (qualité/notoriété) avec pour
conséquence des variations importantes de CA d’une année sur l’autre. Ainsi, entre 2003 et 2012, le CA
total a varié entre 7.5 et 17.8 millions d’euros (R5), le poste vente en primeurs variant entre 3 et 9 M€
(R6). Cette volatilité est plus sensible à l’exportation dont le CA a varié entre 5 et 12 M€ sur la période.
La vente en France comporte une part moindre de primeurs. Elle est plus stable (entre 4 et 5M€ annuels),
en progression lente et régulière. En 2012, les 3 boutiques ont réalisé un chiffre d’affaires de 682 K€, en
progression sur 2011 de 4%. Les autres activités représentent un CA de 48K€ en 2012 avec 5 clients pour
le conseil, 44K€ pour les loyers et l’œnotourisme. Les dividendes versés par Bel Air Ouÿ et Clos Badon
se sont élevés à 230K€ en 2012, 319K€ en 2011, 228K€ en 2010. 2012 est une année forte en CA grâce à
la livraison des primeurs du millésime 2009. Le CA vin est estimé à 17.6M€ dont 5.8 M€ en France et
11.8M€ à l’export.
La volatilité du CA est propre au marché des grands vins de Bordeaux en primeurs, soumis à l’effet
millésime, la demande variant selon la qualité, la notoriété, l’appréciation de la presse anglo-saxonne et la
situation économique générale. Ce phénomène concerne essentiellement l’export, principale destination
des primeurs. La demande peut conduire à des hausses ou à des baisses de forte amplitude des quantités et
des prix. Le CA primeurs des E.T a varié de 1 à 3 entre 2011 (3 M€), 2009 (6 M€), et 2012 (9 M€).
L’année 2012 est, comme 2003 et 2008, une année de livraison d’un millésime très recherché (ici 2009).
Sur la période 2009-2012, les ventes primeurs en France sont relativement stables (autour de 1 à 1.7 M€)
tandis que les ventes export ont varié entre 2 et 7.4 M€ (R7). L’activité non primeurs (les livrables), c’està-dire le commerce des vins en bouteilles, est en progression sur les 4 dernières années, au niveau de 8
644K€ en 2012 (R6 - les graphiques R6, R7, R8 t R9 sont placés en annexes).
L’évolution de la répartition géographique des ventes traduit la tendance du commerce des vins de
Bordeaux ; montée de l’Asie, recul de l’Europe et stabilité relative de l’Amérique du nord (R8). Au total,
en 2012, les 5 premiers clients, dont les deux compagnies aériennes, réalisent 33% du CA dans 5 pays
(Royaume Uni, Corée du Sud, Compagnie Emirates via Bordeaux, Brésil, Japon). Cette concentration peut
constituer une fragilité, notamment en ce qui concerne la pérennité du client Anglais (brooker de primeurs)
et la compagnie aérienne traitée par un négociant.93 clients réalisent 80% du CA. Le mix produits des E.T
est très différencié selon les circuits de destination. Le prix de vente moyen professionnel est de 14.40€,
15€ à l’export, 12.4€ en France et 28.4€ pour les compagnies aériennes. Il est élevé si on le compare à la
moyenne de la profession à Bordeaux (5€). Ces moyennes cachent des disparités très fortes entre, d’un
côté, les pays acheteurs de Valandraud (au prix moyen de 300€) et de grands crus classés de Bordeaux et,
de l’autre côté, les acheteurs des gammes moins prestigieuses. La Corée achète au prix moyen de 105€
pour 18 000 cols, le Royaume Uni au prix moyen de 94€ pour 16 000 cols, la Chine achète 113 000 cols à
6.10€ et la Suède 18 000 cols à 8€.
Business Model Établissements Thunevin.
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Au total, l’Europe a un mix élevé de 39€, l’Asie est dans la moyenne avec 16€ (avec une grande
dispersion entre la Corée et la Chine), l’Amérique du nord 7€, l’Amérique du sud 8€ et les pays de l’est
9€. En France, le prix moyen 12.4€ résulte du mix entre la vente de grands vins aux négociants (27€), les
circuits traditionnels (11€) et la grande distribution (4€). Les 5 premières références distribuées
constituent 16% du CA, dont 13% pour la seule griffe Valandraud (R9).
Le stock. Dans l'activité de production des vins et de négoce, les stocks sont un outil clé de la gestion. Les
stocks de grands vins dans les bons millésimes sont sujets à une éventuelle plus-value, il peut être de bonne
politique de conserver ces vins dans l’attente de marges futures. En revanche, les petits vins doivent
tourner rapidement. Le stock 2012, calculé au prix de revient, représente 20 mois de ventes en cols et 12
mois en valeur (2012 étant une année forte en CA). Il est peu élevé pour les propriétés (16 mois en cols). Il
est par contre plus marqué pour les exclusivités permanentes Virginie Thunevin et Calvet Thunevin (22
mois en cols et 33 mois en valeur), ce qui traduit la difficulté actuelle à vendre ces vins. Les autres vins
(R10) ne correspondent pas à des engagements récurrents d’achat (solution récemment apportée : réduction
de leurs achats et contrats GD).
Le financement de l’exploitation. L’activité des propriétés viticoles et du commerce des vins est
génératrice de stocks : vins en cours d’élevage et sécurisation des approvisionnements. Le stock des E.T,
autour de 15 000 K€, est en progression significative depuis les 5 dernières années Le crédit client est de 4
mois, le crédit fournisseur de 2 mois. Il résulte un besoin en fonds de roulement de 14.3 M€ en 2012 (10
M€ en 2006). Les E.T ne bénéficient pas de crédits sur stocks, ni de financement à long terme de ces
stocks. Il résulte, de cet ensemble de paramètres, un besoin de trésorerie courant de 8 000 K€ en 2011
(excédent en 2007), ramené à 6 271K€ en 2012 par un apport en compte courant de J-L.T (R11) financé
par du crédit de trésorerie lié à l’exploitation. Finalement, les capitaux propres représentent 35% du passif
(46% en 2006) et le coût de financement s’établit autour de 240K€ en 2012, soit 1.35% du CA. Malgré
une situation patrimoniale solide, cette structure de financement ne laisse aux E.T qu’une faible marge de
manœuvre dans l’exploitation courante, notamment si les règlements clients sont retardés. La situation ne
permet pas de lancer de nouveaux projets et limite l’activité de négoce de grands crus (achat de primeurs
et de livrables). J-L.T souhaite pourtant continuer son développement. Il doit préalablement trouver une
solution de renforcement du haut de bilan ou de réduction du besoin de fonds de roulement, en particulier
des stocks.
Business Model Établissements Thunevin.
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Performances
La performance professionnelle de J-L.T vinificateur et communicateur a abouti à créer la marque
Valandraud et une signature Thunevin mondialement reconnus. Ces deux atouts ont été le moteur du
développement des E.T et de la création des activités complémentaires de conseil et de tourisme. Les
marges dégagées et la notoriété ont permis le développement très soutenu des acquisitions de vignobles,
créations de marques, partenariats aboutissant à une accumulation significative de valeur patrimoniale et
une source de plus-values latentes importante sur le vignoble. Toutefois, les E.T semblent peiner à
commercialiser des volumes importants de vins issus du développement des propriétés, des marques et des
partenariats. Les stocks et les coûts ont crû avec la conséquence d’une augmentation sensible du BFR, une
dégradation de la CAF et une tension sur la trésorerie. Pour la gestion juridique et fiscale, J-L.T s’appuie
sur les conseils d’un avocat spécialiste et du cabinet KPMG qui établit ses comptes. La SARL ayant
franchi les seuils légaux est contrôlée par un commissaire aux comptes. Les comptes sont régulièrement
publiés.
_La formation de la marge _ Le taux de marge brute sur le CA (PV – PA ou coût direct de production) est
de 30% du CA en 2012, soit une marge de 5 000 K€. Les propriétés y contribuent à hauteur de 57%, avec
35% des cols. Le taux de marge important des propriétés (50%) est dû aux prix de vente élevés que
permettent la notoriété des vins et le prestige de leurs appellations : Saint-Emilion, Pomerol, notamment.
Le négoce apporte 43% de la marge, avec un taux de marge sur CA de 19%, cohérent avec la profession
(R12).
L’évolution du résultat La volatilité du CA primeurs se répercute sur les résultats. Les années de livraison
des grands millésimes (2003 pour le millésime 2000, 2008 pour 2005 et 2012 pour le 2009) se traduisent
par des performances significatives de la valeur ajoutée (supérieure à 30%) et de la CAF (20 et 13%, R14).
Les petits millésimes 2006 et 2007 conduisent à des CAF négatives en 2009 et 2010 (R13).
L’interprétation du résultat et la recherche d’un seuil de rentabilité sont complexes dans cette entreprise en
développement permanent qui comptabilise, dans une même structure, des coûts de production viticole
(soumise à des aléas climatiques), des coûts d’achat de vins et des coûts de distribution, dans un contexte
aléatoire de primeurs. En particulier, les frais engagés pour la remise en état et le développement des
propriétés aboutissent à des prix de revient élevés qui pénalisent les marges. En revanche, ces travaux, et
outre l’amélioration permanente de la qualité des vins, valorisent sensiblement le vignoble et construisent
des plus-values. Ainsi, au-delà de l’effet millésime, on constate depuis 2009 un décrochement du niveau
de la valeur ajoutée et de la CAF du à l’accroissement des dépenses d’exploitation (R14), avec un
redressement en 2012.
Business Model Établissements Thunevin.
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L’ensemble des indicateurs (EBE, VA, CAF, Résultat, R14) traduit ces deux tendances, à savoir la
volatilité et l’essoufflement relatif de la performance financière. L’excellente année 2012 réalise le
meilleur CA de la dernière décennie, mais n’atteint pas les niveaux de résultats obtenus en 2003 et 2008. Il
sera intéressant de poursuivre l’analyse suite à la reconnaissance externe, laquelle atteint son sommet avec
le classement de Valandraud au niveau de premier grand cru classé.
_L’accumulation de valeur _ Depuis 1988, J-L.T et MA ont constitué un ensemble dont la valeur
bilancielle est de 15.400 K€. J-L.T en estime la valeur vénale entre 30 et 50 M€. Cette accumulation de
valeur a été rendue possible par une politique d’achat de vignobles et de construction de chais très active,
soutenue par une CAF importante, jusqu’à 3.5 M€ en 2003, et selon les aléas des ventes primeurs. Il existe
des plus-values latentes significatives sur les domaines, notamment depuis le classement de Valandraud.
Hors ces plus-values, les actifs immobiliers figurent au bilan pour 16 253€ bruts en 2012 (R15). J-L.T a
également sécurisé un potentiel d’approvisionnement stable de plus de 250 000 cols par la création de
marques et par des accords de distribution exclusive, dans les appellations de Bordeaux et dans les côtes
catalanes (R16). Ces acquisitions et développements ont été en partie financés par des concours bancaires à
long et moyen terme aujourd’hui en cours de remboursement. La charge de remboursement est lourde
(1500K€ en 2011), dégradant ainsi le fond de roulement à 6.7M€ en 2011 (R17), situation partiellement
redressée en 2012 par un apport en compte courant (FR 8.02M€). La CAF, réduite depuis 2009, s’avère
insuffisante pour financer le désendettement et l’exploitation.
Le rendement des capitaux investis (R18) La courbe de rendement des capitaux propres est très corrélée
avec la courbe de résultat par rapport aux CA. L’année 2012 marque le redressement de la courbe. La
rentabilité nette après impôts sur 10 ans de 7.2% des capitaux propres.
L’ajustement du modèle Le modèle économique Thunevin est caractérisé par une politique
d’investissement de production soutenue, accompagnée d’une communication intense qui aboutit à
l’augmentation rapide des volumes à vendre chaque année. Ces vins sont distribués directement par les
E.T. Après une période très favorable, le système de distribution interne, en période de crise, n’a pas le
débit nécessaire pour écouler cet ensemble, aboutissant à une augmentation des stocks, une diminution des
CAF et un besoin de financement à LMT croissant que les banquiers sont réticents à combler.
Parallèlement, les plus-values latentes sur les propriétés se développent (Classement de Valandraud).
Business Model Établissements Thunevin.
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Le Partage de la Valeur
Parties prenantes
Conventions
Ecosystème
Parties prenantes
Les propriétaires : Jean-Luc Thunevin possède 99% des parts des E.T. Il apporte son énergie, un talent
entrepreneurial appréciable par les réalisations et les résultats obtenus, même s’il évoque à l’occasion la
chance et les rencontres. Son expérience dans le domaine bancaire lui a apporté la connaissance des
conventions de ce milieu. Il envisage de mieux maîtriser son tempérament entrepreneurial, comme en
témoigne l'opportunité de revendre le cru médocain (Bellevue de Tayac), pour consacrer le temps et les
moyens qu’exige désormais Valandraud. Son épouse Murielle Andraud (1%) est un soutien moral et
affectif certes, mais elle s'implique dans les affaires impulsées par son époux. Elle garda longtemps son
emploi d’aide-soignante et elle réalisait en quelque sorte une deuxième journée de travail en aidant au
restaurant, puis aux vignes, etc. Elle a la meme passion pour les vins que J-L.T et elle s'est particulierement
engagee dans la realisation des tres reussis vins blancs. Elle relaie l'empathie de son conjoint, notamment
lors des rencontres avec les journalistes se tenant souvent au domicile du couple.
Les amis au démarrage de l’aventure entrepreneuriale Jacques Luxey (décédé en 1991) a rencontré le
couple Thunevin à l’époque du premier restaurant. Connu sur la place notamment pour avoir créé un grand
jury de dégustation, il portait au couple Thunevin une sympathie l’ayant conduit à emmener celui-ci dans
les dégustations de grands vins en présence de sommeliers réputés, ainsi que dans de grands restaurants
(ex : La Tour d’Argent). Il est le premier ami à avoir prêté de l’argent à J-L.T. C’est avec lui que le couple
Thunevin a compris que le vin n’était pas qu’une étiquette associée à un prix, et qu’on vend une différence
(ex : l’histoire). Alain Vauthier est propriétaire du Château Ausone, un des quatre premiers grands crus
ayant la distinction « A ». C’est un copain d’enfance de J-L.T. Alain Vauthier, voyant que son copain vend
du vin dans son premier commerce, lui apporte quelques caisses de bouteilles en dépôt-vente. C’est une
aubaine, Ausone est prestigieux. Alain Vauthier participe également à l’apprentissage des conventions du
milieu et l’amitié (réciproque) qu’il porte à J-L.T aide à pondérer les critiques dont ce dernier fait l’objet
localement (l’amitié de J-L.T avec Jean-François Moueix a le même effet). Il fournit gracieusement des
conseils techniques lorsque le couple était encore novice en matière d’élaboration des vins. Gérard Perse a
réussi dans le domaine de la grande distribution. Au démarrage des E.T, durant 3 années, il a acheté le
stock de vins de J-L.T sans négocier les prix. Gérard Perse s’est reconverti dans le secteur du vin ; il est
aujourd’hui le propriétaire du Château Pavie (premier grand cru classé, « A »), d’autres crus et de
l’hôtellerie le Plaisance à Saint-Emilion.
Les conseillers et les journalistes Michel Rolland, célèbre œnologue de réputation internationale, a révélé
Château Valandraud en le présentant à Robert Parker. Intrigué par le travail de J-L.T, il lui apporta
quelques conseils forts utiles lors des premiers millésimes sans facturer. J-L.T a rapidement plus
officiellement fait appel aux services du cabinet Rolland. Michel Bettane, critique et journaliste français, a
également joué un rôle significatif en portant l’expression vin de garage et en présentant, à l’instar de
Michel Rolland, les vins de J-L.T à la dégustation de jurys importants. Château Valandraud a ainsi pu
bénéficier d’une comparaison tout à fait respectable face à des crus prestigieux. Robert Parker a bien noté
les premiers crus produits par J-L.T alors que les millésimes (1991 à 1994), pour l’ensemble de la
production bordelaise, étaient moins qualitatifs. Château Valandraud a en effet reçu des notes identiques à
celles des crus classés installés. Ces bonnes notes ont médiatisé Château Valandraud et ont conduit les
journalistes à s’intéresser aux vins de garage.
Les concurrents-collègues Les concurrents ne sont, a priori, pas des parties prenantes, mais la coopétition
(cf. section « conventions») inhérente à l’activité de production d’un grands cru classé conduit à des
relations pondérés et cordiales avec les pairs de Saint-Emilion, notamment pour promouvoir les vins de
cette appellation. Il en est donc autrement des relations avec les crus médocains, du moins avec certains.
Mais sur ce registre J-L.T est toujours courtois. Considérant souvent qu’ils évoluent dans un monde dédié
au luxe, les « concurrents-collègues » luttent sur le registre de l’image
Sans guerre de prix, la guerre d’image prend le relais. Cette guerre d’image a, pour les vins de garage, en
premier lieu bénéficié, finalement, des « tacles » provenant du milieu vitivinicole, notamment des
vignerons fustigeant l’emploi des techniques mobilisées, ce qui a rendu les journalistes encore plus
curieux. La question est posée de savoir si les vins de garage qui ont été médiatisés sont toujours des vins
de garage…
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Les institutions du vin L’INAO (Institut National de l'Origine et de la Qualité) est un établissement
administratif ayant, entre autres, la mission de veiller, d’une part, au respect du cahier des charges des
Appellations d’Origine Contrôlée par les opérateurs de la filière et, d’autre part, à la protection des terroirs.
Il est confronté à la tension entre les traditionnalistes et les modernistes souhaitant se donner les moyens de
concurrencer les vins du monde moins contrôlés. Il joue un rôle important dans le classement des
propriétés de Saint-Emilion et dans la gestion de leur agrandissement. En 2000, l’INAO a refusé
l’appellation Saint Emilion pour deux hectares que J-L.T avait faire couvrir de bâches pour limiter les
dégâts des pluies avant les vendanges. Cet essai, non homologué, avait abouti à la création du très
médiatisé vin de table l’Interdit de Valandraud. Cependant, dans l’ensemble, l’INAO a accompagné
favorablement la création ex-nihilo de Valandraud, le regroupement de parcelles en terroir classé puis le
saut inédit de classement de grand cru à premier grand cru classé. S’agissant des relations avec la place de
Bordeaux, J-L.T est à la fois dans une relation de producteur et de distributeur. Avec son négoce, il diffuse
ses propres productions et échappe en partie à l’organisation de la place de Bordeaux. Il fait ainsi
l’économie de la relation de force ambiguë entre le producteur et le négociant mais, en conséquence, il se
limite à ses propres capacités commerciales. Dans le cas de Valandraud, peut-être parce qu’il n’avait pas
trouvé les termes d’un équilibre commercial avec les négociants, J-L.T avait quitté l’usage de la place (en
2009). Aujourd’hui, l’intégration au club des premiers grands crus classés semble exiger un retour. J-L.T a
constitué, avec l’aide de courtiers, un groupe de négociants partenaires à qui il confiera une partie de la
distribution de Valandraud. Comme négociant de grands crus, et malgré sa forte implantation libournaise
(Saint Emilion, Pomerol et satellites), les E.T sont confrontés à la difficulté d’être reconnus par les
propriétaires du Médoc comme un vrai négociant de place devant bénéficier d’allocations significatives.
Cela est probablement une conséquence d’une mauvaise perception de J-L.T par l’hypermédiatisation du
vin de garage, lequel remettait en question la manière traditionnelle de faire le vin et la suprématie des
grandes propriétés du Médoc. Les bonnes relations que J-L.T entretient avec les courtiers et ses collègues
négociants laissent néanmoins la porte ouverte à des évolutions favorables. Enfin, J-L.T. est un
observateur attentif du mouvement bio sans être aujourd’hui un adepte pour ses propres domaines. En
revanche, il revendique une approche écologique en privilégiant le travail de la terre aux désherbants
chimiques et l’utilisation d’amendements et de traitements naturels autant que cela est possible.
J-L.T mentionne fréquemment ses salariés : Cécile Montsec, précieuse collaboratrice très réactive, les
commerciaux (là où il souhaite plus de performance en s’imputant à lui-même quelques faiblesses), les
gars de la production et des entrepôts, les filles de la compta, etc. S’il reste patron, il est aisé de percevoir
la sensibilité de J-L.T. On remarquera néanmoins un organigramme flou, sa représentation en liste de
fonctions en est symptomatique. Il évoque également fréquemment ses partenaires du type avocat, expertcomptable ou commissaire aux comptes et sa satisfaction du travail de son contact chez KPMG (cabinet
d’Agen). Il considère ses banquiers, même s’il peine à comprendre, parfois, leur timidité, notamment dans
le financement de ses stocks ou dans celui de nouveaux projets. J-L.T parle finalement peu de ses clients.
Il apprécie qu’on aime ses vins, mais comme beaucoup de propriétaires il est sans doute davantage en
contact avec les professionnels qu’avec les consommateurs. A ce titre, il est davantage préoccupé par sa
capacité à vendre que par la mise au jour du profil de ses consommateurs par exemple. Or, le récent
classement (en premier) de Valandraud questionne à ce propos, notamment dans son positionnement, aussi,
vis-à-vis des autres productions et les amalgames possibles en termes d’image. J-L.T évoque peu les jointventures, au profit de leur contenu. Il est à la fois très intéressé et préoccupé par le Roussillon parce qu’il
aimerait voir enfin la reconnaissance de la qualité de ce vignoble se témoigner par davantage de ventes.
Quand à la relation Calvet-Thunevin, elle est appréciée.
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Conventions
Conventions du château bordelais et de son vin Le Château (parfois « clos », ou « domaine ») est un
concept très bordelais, non associé à un bâtiment qui mériterait cette dénomination, mais à une identité de
lieu comportant des vignes seules à fournir le raisin vinifié dans les installations portées par le territoire
propriété du dit château (le propriétaire ne peut pas acheter du raisin provenant d’une autre propriété). Les
représentations du château bordelais relevaient d’une tradition de transmission de génération en génération
ou de rachat par des acteurs locaux connaissant ces traditions par leur attachement aux métiers
(viticulteurs, œnologues, éventuellement négociants, etc.). Elles renvoyaient également à l’utilisation de
pratiques acceptables tant en matière de viticulture qu’en viniculture. Les vins de garage y ont dérogé, en
mobilisant des techniques découlant des moyens dont disposaient leurs initiateurs. Ainsi, J-L.T combine les
vendanges en vert, l’effeuillage, les vendanges manuelles, la fermentation malolactique en barrique, etc.
parce qu’il ne disposait pas des moyens de manœuvrer ou de traiter à l’instar des entreprises établies du
secteur. Ce faisant, il sembla déroger aux pratiques, même si certains utilisaient déjà une ou plusieurs de
ces méthodes, mais rarement de façon combinée, et souvent sans en faire la publicité... Or, J-L.T n’hésite
pas à en parler, mais plus largement à s’exprimer sur des sujets habituellement tenus secrets. Par exemple,
sans doute en raison de son passé dans le secteur de la banque, il n’a aucune difficulté à parler d’argent, de
son C.A., de ses revenus, de ses dettes, etc. Sur tous ces points, le culte du secret est plutôt un élément
conventionnel dans le secteur du vin. Chez J-L.T la transparence n’est pas à provoquer, elle est
naturellement exprimée par une générosité informative dont son blog (http://www.thunevinblog.com) est,
déjà, une confession, même s’il y reconnait (voir le post du mercredi 11 octobre 2006, « Blogolangue de
bois ») son impossibilité à pouvoir tout dire pour ne pas sabrer ses relations avec les acteurs de la planète
vin.
Conventions sur le goût du vin (bordelais…) Les vins étrangers n’ont pas la réputation des crus qualitatifs
français et l’uniformité des vins est, pour les propriétaires des crus français prestigieux, un étendard brandi
par des critiques procédant à des amalgames. A ce titre, les crus non qualitatifs mal emploient certaines
techniques pour plaire au palais des consommateurs sans y mettre les moyens afférents. Il y aurait ici un
amalgame avec l’utilisation maîtrisée de méthodes que les crus qualitatifs déploient pour élaborer, tant à la
vigne qu’au chai, des vins de grand niveau plus vite accessibles et durablement bons. Certes, lorsqu’un cru
d’une certaine réputation force sur ce point, le résultat nuit à l’ensemble de la profession. Bref, si quelques
vins sont « bodybuildés », pour reprendre une expression diffusée, la généralisation du qualificatif est
sévère, inexacte et infondée selon J-L.T. Pour lui, les crus qualitatifs usent avec raison des méthodes tout
en s’autorisant quelques essais, parfois innovants, mais souvent soit en reprenant des techniques remontant
à l'antiquité qui n'ont parfois été qu'oubliées pendant une longue période, soit en important une méthode
mobilisée dans une autre AOC (ex : l'élevage sur lie pratiquée sur les vins blancs dans d'autres régions de
France, notamment par les célèbres vins blancs de Bourgogne). S'agissant de la discutable uniformisation
du goût, l'analyse faite par J-L.T est qu'auparavant les vins comportaient davantage de défauts permettant
l'identification de différences. Aujourd'hui le niveau qualitatif ayant progressé, les différences sont moins
évidentes et, en conséquence, les défauts moins facilement identifiables. Lors des entretiens, une
dégustation a pu faire ressortir qu'un vin sévèrement critiqué en termes de possibilité de vieillissement (un
vin flatteur jeune ne saurait vieillir) s'avérait être d'une très bonne tenue 12 ans plus tard (dégustation faite
en présence d'un professionnel du vin acquiesçant). En matière de goût, il est utile de rappeler le rôle
qu’ont pu jouer l’œnologue Michel Rolland, dont les services sont appelés dans le monde entier, et Robert
Parker, dont le goût, si tant est qu’il ait été mis sérieusement au jour, correspondrait à un standard dont le
boisé serait la première caractéristique. Or, le cabinet Rolland a longtemps conseillé J-L.T. et Robert
Parker octroie de bonnes notes notamment à Valandraud.
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Conventions relatives aux relations avec les « autres » Il est difficile de faire parler de la concurrence aux
propriétaires des crus prestigieux. C’est un peu comme s’il n’y en avait pas. J-L.T éprouve cette difficulté.
Il parle plutôt de ses « collègues ». Ce libellé exprime ce que la littérature en management stratégique
appelle la « coopétition », laquelle dépasse l’opposition entre la relation concurrentielle et la relation
partenariale. La coopétition est une relation combinant concurrence et coopération ; elle est souvent
présentée comme une stratégie à adopter dans le cadre de la préservation d’une rente. Tous les grands crus
ont en effet intérêt à être dans une posture où, ensemble, ils préservent l’image de référence des crus
qualitatifs français. Si cette position et l’absence de vocabulaire concurrentiel peuvent s’expliquer du côté
de la production des grands crus (ex : Valandraud), elle est plus surprenante s’agissant des « petits crus »
(ex : Bad Boy), ainsi que pour l’activité de négoce où les stocks sont conséquents. En effet, certes de façon
ici résumée, dans la mesure où les stocks ne résultent pas d’un souhait (ex : pour spéculer ou revendre le
vin plus cher lorsqu’il sera plus vieux ou meilleur par un gain de complexité résultant du vieillissement),
leur présence s’explique par une incapacité du marché à absorber l’intégralité de la production vitivinicole.
Dès lors, les commerciaux luttent pour placer les vins auprès d’acheteurs français ou étrangers et J-L.T luimême reconnait une faiblesse de sa structure dans ce domaine. A l’égard des autres négociants, il ne parle
toujours pas de concurrence. Pourtant, il est plus délicat de cerner une éventuelle coopétition pour le
négoce, puisqu’il semble qu’au niveau de la place de Bordeaux la concurrence puisse être féroce.
Néanmoins, dans son métier de négociant, J-L.T ne parle toujours pas explicitement de concurrence. A ce
niveau, une convention veut que les producteurs et la place de Bordeaux jouent le jeu des allocations. JL.T a, sur ce registre, également dérogé à la convention en sortant de la place de Bordeaux en 2009. Il
semble aujourd’hui pertinent de retourner vers la place de Bordeaux qui pourrait mal comprendre de ne
pouvoir accéder à un premier grand cru classé. Elle devrait recevoir de façon favorable le retour de
Valandraud dans son catalogue car J-L.T n’a jamais tenu de propos indélicats concernant cette institution.
Les conventions liées au classement des vins Dans les registres conventionnels afférents aux vins, en
France, le principe du classement est incontournable. Les classements français des vins ont un objectif de
hiérarchisation entre les crus produits sur un territoire géographique délimité. Le classement de SaintEmilion remonte à 1959. Il est ainsi beaucoup plus récent que le classement des vins du Médoc et du
Sauternais et apparemment moins figé puisqu’il s’inscrit dans une révision décennale. Il intègre d’autres
critères, entre autres qualitatif comme par exemple la réputation du cru. Le classement de 2012 a porté
Valandraud au rang de premier grand cru classé et ce n’est pas neutre sur l’inscription dans les registres
conventionnels. Par exemple, il semble nécessaire d’aménager le site pour qu’il soit à l’image de ce qu’en
attend le visiteur (notamment au niveau de son environnement car les installations proposées dans le cadre
de l’activité œnotouristique y répondent déjà ; il manque peut-être une salle de dégustation au Château
Valandraud).
Convention sur la formation du prix de vente des grands crus Les grands crus classés tendent à fixer leur
prix de vente selon la position qu’ils ont ou visent dans la hiérarchie institutionnelle (les classements) ou
médiatique. Les premiers grands crus en sont la référence. Par exemple, les seconds se vendraient à hauteur
maximale de 70% du prix des premiers, les troisièmes 50%, etc. Pour ces châteaux, il est impératif
d’assurer leur appartenance à la catégorie par le prix, de préférence au-dessus du prix des voisins
appartenant potentiellement à la même catégorie. Il est important de s’approcher au plus près de la
catégorie supérieure, au risque d’atteindre un niveau inacceptable par le marché. D’une certaine manière,
le classement précède le prix. Le cas de Valandraud est l’exemple d’une démarche opposée. La réussite
commerciale et médiatique et le positionnement prix ont placé Valandraud en situation de premier grand
cru classé, le jury du classement n’a pu qu’entériner cet état de fait. C’est un des mérites du classement
décennal de Saint-Emilion de permettre la révision des positions en fonction des succès des domaines.
Désormais membre du club de référence des premiers, Valandraud devra être attentif au respect de cette
convention.
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Ecosystème
L’offre du marché des vins de Bordeaux est caractérisée par un important morcellement (10 000
producteurs, dont un nombre important de petites marques). Les règlementations française et européenne
plafonnent les rendements. Le développement d’une propriété nécessite l’augmentation des surfaces en
investissant dans leur achat ou l’augmentation des prix des bouteilles. Par ailleurs, le niveau d’exigence de
qualité par les consommateurs s’est considérablement élevé. La concurrence des nouvelles régions
viticoles d’Amérique du sud et du sud de l’Europe, entre autres, n’y est pas étrangère. Si la qualité devient
une exigence de base, la réussite économique est conditionnée par la notoriété du cru et l’efficacité de son
système commercial.
Trois acteurs d’un système commercial : le producteur, le courtier, le négociant. Le producteur élabore les
vins. Le négociant bordelais achète les vins, au producteur, pour les revendre aux différents opérateurs dans
le monde. Le courtier conseille les deux parties, facilite la fluidité de l’offre et de la demande et garantit la
bonne exécution du contrat entre les parties. Ce système est très puissant car les 300 négociants ont accès à
tous les marchés de la planète. Le rôle du producteur est de faire les meilleurs vins et d’assurer la
médiatisation de son cru, celui du négociant est de diffuser les vins dans les réseaux commerciaux en
soutenant prix et image. Producteurs et négociants vivent un rapport de force pour le partage de la valeur
globalement générée. Ils sont conduits à devoir s’entendre mais l’avantage va souvent au négociant qui
maitrise la distribution. Toutefois, plus la notoriété et la demande du cru sont élevées, plus l’avantage se
déplace vers le producteur. Le négoce, traditionnellement porteur des stocks, tend désormais à fonctionner
en flux tendus, reportant ainsi le financement du stock vers la propriété. Pour échapper à cette situation,
certains producteurs organisent leur propre négoce.
La « place de Bordeaux » est l’expression consacrée pour désigner les courtiers et les négociants installés à
Bordeaux. C’est un système unique au monde. La place fonctionne de deux manières. Premièrement, en «
primeurs », la mise en marché est effectuée au printemps de l’année qui suit la récolte. Les vins sont payés
dans les mois suivants et livrés un à deux ans plus tard, à la mise en bouteille. Avec l’aide des courtiers, les
châteaux établissent la liste des négociants à qui ils proposent les allocations primeurs (les quantités
promises), tous au même prix. Les négociants acceptant l’offre proposeront, à leur tour et au prix conseillé
par le Château, le cru à leurs clients en primeur. Les châteaux pénalisent, les années suivantes, les
négociants ayant refusé leur allocation une année. Deuxièmement, l’expression « en livrable » concerne les
vins disponibles en bouteille indépendamment de l’opération primeurs. La place de Bordeaux fonctionne
alors comme un marché où les propriétaires proposent leurs stocks et les négociants peuvent se procurer
des vins demandés par leurs clients auprès des propriétés et des autres négociants. Cet outil commercial
redistribue les stocks entre les opérateurs et favorise la réactivité face aux demandes des clients. Dans cette
organisation, les courtiers centralisent les informations sur les disponibilités et les besoins. Ils fournissent
la cote des vins et constatent les contrats de vente. La distribution des grands crus par la place serait
favorable au maintien des prix et à l’exposition commerciale des produits.
L’effet millésime La qualité d’une vendange est toujours soumise aux conditions climatologiques. Cellesci jouent sur la quantité et sur la qualité de la récolte. La qualité du raisin, à viniculture égale, impacte
fortement celle du vin. Les millésimes sont également soumis à une appréciation qualitative de la part des
faiseurs d’opinion influençant la demande. Bordeaux est certainement l’aire de production où l’effet
millésime est le plus sensible sur les prix. Quand le millésime est bon, les prix à la propriété augmentent,
souvent considérablement ; quand il est moins bon, les prix diminuent. Cet effet de yoyo touche
particulièrement les grands crus, mais il n’est pas neutre sur les crus de moindre notoriété. Certains
marchés ne sont acheteurs que des grands millésimes (Etats Unis par exemple).
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Un négociant peut posséder des stocks, soit parce qu’il n’a pas tout vendu à ses clients en primeurs ou en
livrables, soit qu’il a gardé quelques lots avec l’idée d’une plus-value future. Dans tous les cas, pour
maintenir l’intérêt économique de la vente en primeurs, il est important que tous ces lots se vendent à un
prix supérieur au prix de sortie initial. De même, les propriétés n’ont pas intérêt à ce que des lots à plus bas
prix soient disponibles au moment d’une campagne primeurs de prix plus élevé car les opérateurs
pourraient préférer placer leur trésorerie dans les vins moins chers. Dans cette logique, les châteaux ont
intérêt à ce que les volumes disponibles sur la place ne soient pas importants et que les prix soient soutenus
pour entretenir en permanence la motivation à acheter le dernier millésime en primeurs. De nombreux
propriétaires ont créé des sociétés de négoce pour racheter des lots sur la place et les revendre au moment
opportun et ainsi gérer la pénurie et soutenir les cours. Les négociants peuvent aussi jouer pour optimiser
leurs plus-values sur stocks. Ce jeu subtil de place est clairement réservé aux domaines qui font partie du
sérail et dont les vins sont indispensables aux négociants. Les autres domaines, de notoriété moyenne, ne
seront sollicités en primeurs par les négociants qu’à hauteur de la demande du marché ou lors des très
grands millésimes. Pour ces domaines, le pouvoir est dans les mains du négoce, ce dernier maîtrisant
l’accès aux marchés. L’intérêt commun des parties est naturellement la continuité commerciale, mais les
intérêts respectifs sont différents. La propriété recherche la stabilité de la distribution et des prix
rémunérateurs, tandis que le négociant, qui subit les fluctuations du marché et des millésimes, souhaite
l’exclusivité de la distribution sans vouloir s’engager exagérément. Le négociant répercute les fluctuations
des ventes sur les achats à la propriété dont la distribution est ainsi précarisée. Le courtier aide à trouver un
équilibre entre ces exigences contradictoires lorsque les parties sont de bonne volonté. Pour sécuriser les
approvisionnements et la distribution, certains domaines ont créé leur société de négoce et, inversement,
des sociétés de négoce ont acquis des domaines (c’est le cas de J-L.T).
Le développement de la notoriété. Les châteaux développent la notoriété de leur marque par des initiatives
attirant l’attention, en obtenant des prix lors de différents concours ou en se distinguant lors de jury de
dégustation, mais surtout en obtenant de bonnes notes de la part des critiques internationaux. La presse
américaine, notamment les revues Wine Spectator et le Wine Advocate créé par Robert Parker, impacte la
construction de l’image d’un cru, donc sa demande commerciale. La presse européenne, les guides et les
sommeliers interviennent de façon complémentaire car il faut constater la moindre portée de leur propos,
même si leurs dégustateurs ont une très belle réputation (par exemple Michel Bettane). Etre noté, et bien
noté, ainsi que la possession d’un press-book sont des préoccupations constantes chez propriétaires de
grands crus. Les notes possèdent le pouvoir de faire ou de défaire une image. La relation avec les
journalistes, la participation aux dégustations avec les faiseurs d’opinion sont donc cruciales. Bordeaux a
vu émerger des personnalités fortement médiatisées qui conseillent les domaines au plan de la technique et
de la stratégie d’obtention des notes auprès de la presse. Ils sont souvent la clé de voute d’une stratégie
offensive d’amélioration de la qualité et de la notoriété. Le label de ces conseillers est perçu comme un
moyen de faire monter sensiblement et rapidement le prix du cru sur les marchés. Ils peuvent également
fournir un accès privilégié aux faiseurs d’opinion qui s’intéresseront à un cru présenté par un expert connu.
L’écologie dans les vins Les marchés sont demandeurs de vins Bio, sans que la pression soit aujourd’hui
très forte, notamment sur les grands crus. La définition du bio a été fortement controversée, avec un label
pour la production des raisins bio (viticulture) sans définition satisfaisante d’une vinification bio. Sans
aller aussi loin, la viticulture « raisonnée » est une pratique gagnant du terrain. Elle limite l’utilisation de la
chimie au strict nécessaire. La règlementation sur les risques sanitaires et la traçabilité sont maintenant
obligatoires. Les certifications de qualité, ISO par exemple, se généralisent. Elles démontrent la tendance à
une démarche qualitative de la part de nombreux domaines.
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Annexes
Annexe "Proposition de valeur"
Annexe "Volumes"
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