Abraham MAKUZA Réforme du secteur postal au Rwanda

Abraham MAKUZA
Réforme du secteur postal au Rwanda :
Transformation et Modernisation de l’Opérateur
Historique
“Executive Master in Postal Leadership”
Chaire du Management des Industries de Réseau
Collège du Management de la Technologie
Date: 19 Août 2009
Cette thèse de Master est présentée conformément aux exigences de
“Executive Master in Postal Leadership”
REMERCIEMENTS
Je présente ici ma profonde gratitude au Professeur Matthias Finger, qui a bien voulu
superviser ce travail.
Je remercie aussi:
-
Tous les enseignants pour la qualité de l'enseignement qu’ils nous ont donné
Toute l’équipe de coordination de ce programme pour leur franche collaboration et leur
disponibilité durant toute la période de la formation
Tous mes condisciples pour leur esprit d’équipe et leurs sincères amitiés.
ACRONYMES
ATRCO :
BCR :
BNR :
BP :
DHL :
DTS :
CCP :
CCTV :
COOPEC:
CNTP :
EAC :
EDPRS :
EMS :
FEDEX:
IDA :
IFS :
IPS :
LAN :
NICI :
ONP :
PBX :
PIDEP :
RDC :
SWOT :
SPU :
TIC :
TCRA :
TPB :
TPC :
TTCL :
UPU :
USPS :
WAN :
Association des Transporteurs en Commun
Banque Commerciale du Rwanda
Banque Nationale du Rwanda
Boîte Postale
Dalsen, Hebroune, Lynn
Droit de Tirage Spécial
Comptes Chèques Postaux
Close Circuit TV
Coopérative d’Epargne et de Crédit
Centre National de Tri Postal
East African Community
Economic Development and Poverty Reduction Strategy
Express Mail Service
Federal Express
International Development Agency
International Financial Services
Intrusion Prevention System
Local Area Network
National Information and Communication Infrastructure
Office National des Postes
Private Branch Exchange
Plan intégré de réforme et de développement Postal
République Démocratique du Congo
Strengths, Weakneses, Opportunities, Trheats
Service Postal Universel
Technologies de l’Information et de la Communication
Tanzania Cmmunications Regulatory Authority
Tanzania Postal Bank
Tanzania Posts Corporation
Tanzania Telecommunications Corporation Limited
Union Postale Universelle
United States Postal Service
Wide Area Network
Makuza Thesis
ii
LISTES DES FIGURES ET GRAPHIQUES
Figure 1-1.2 : Le Rwanda enclavé sans issue sur l’océan………………………………………
Figure 2-2.1 : Approche PIDEP…………………………………………………………………
Figure 3-2.3 : Trajectoire du réseau de fibre optique………………………………………
Figure 4-4.4 : Architecture du réseau TIC proposé………………………………………
Figure 5-5.2 : Besoins de la population en matière postale…………………………………
3
7
11
31
36
Graphique 1-4.2 : Effectifs par niveau de quqlification professionnelle…………………
Graphique 2-4-2 : Personnel sous statut par ancienneté……………………………………
Graphique 3-4.3 : Evolution des produits et des charges de 2002 à 2006……………………
Graphique 4-5.2 : Parts des activités dans le chiffre d’affaires moyen 2001-2006………….
Graphique 5-5.2 : Répartition des recettes par segments en % (2001-2006)……………
Graphique 6-5.3 : Evolution du courrier ordinaire entre 2002 et 2007…………………
Graphique 7-5.3 : Evolution des recettes des petits paquets et colis…………………………
Graphique 8-5.4 : Evolution des comptes CCP……………………………………………….
Graphique 9-5.4 : Evolution du nombre de mandats internes de 2003 à 2006……………
Graphique 10- 5.4 : Evolution du montant de mandats internes de 2003 à 2006…………
Graphique 11-5.5 : Evolution des recettes du cyber poste, téléphone et fax………………
Graphique 12-5.6 : Evolution du courrier express en volume……………………………
Graphique 13-5.7 : Evolution du nombre de Boîtes Postales………………………………….
20
21
26
42
44
46
46
48
49
49
51
52
53
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iii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1-1.2 : Indicateurs socio-économiques…………………………………………
3
Tableau 2-1.2 : Indicateurs internationaux de comparaison entre les pays de l’EAC.
4
Tableau 3-2.2 : Ecoles de pensées en stratégies……………………………………………
9
Tableau 4-4.3 : Composition du chiffre d’affaires de 2000 à 2006……………………….
23
Tableau 5-4.3 : Etat des charges en % du chiffre d’affaires de 2002 à 2006………….…
25
Tableau 6-4.3 : Données compilées à partir des bilans de l’ONP…………………………
26
Tableau 7-4.3 : Evolution des dettes de 2002 à 2006……………………………………….
27
Tableau 8-4.4 : Priorités des projets TIC………………………………………………
31
Tableau 9-5.1 : Contribution de certains segments au chiffre d’affaires par Région…
33
Tableau 10-5.1 : Proportion des pays confrontés à la concurrence au sein des régions…
34
Tableau 11-5.1 : Parts de marché entre les opérateurs publics et non publics…………
34
Tableau 12-5.2 : Répartition de la population selon les critères de milieu de résidence,
d’âge, et niveau d’instruction…………………………………
37
Tableau 13-5.2 : Classement des clients par segment………………………………………
38
Tableau 14-5.2 : Répartition du courrier ordinaire et colis selon les catégories de clients.
39
Tableau 15-5.2 : Répartition de la clientèle du courrier express EMS selon les catégories. 40
Tableau 16-5.2 : Description de la clientèle des CCP……………………………………….
40
Tableau 17-5.2 : Liste et description des activités menées par l’ONP……………………… 41
Tableau 18-5.2 : Historique du chiffre d’affaires entre différentes activités sur la période
2001-2006……………………………………………………………………. 42
Tableau 19-5.3 : Estimation de la demande de la poste aux lettres, petits paquets et colis
(année 2006)…………………………………………………………………. 45
Tableau 20-5.4 : Les mandats internes émis et payés au cours de l’année 2006……………. 50
Tableau 21-5.6 : Estimation de la demande du courrier express…………………………
52
Tableau 22- 5.7 : Comparaison des recettes des boites postales (1ers semestres 06 et 07)…… 54
Tableau 23-5.7 : Agence de Kigali………………………………………………………………. 55
Tableau 24-5.7 : Répartition des boites postales selon les catégories de clientsAgence de Kacyiru……………………………………………………………. 55
Tableau 25-5.7 : Agences du reste du pays……………………………………………………… 55
Tableau 26-5.8 : Situation des autres activités de l’ONP sur la période 2001-2006………….. 56
Tableau 27-5.9 : Comparaison des tarifs ONP et ses Concurrents………………………… 57
Tableau 28- 5.9 : Parts de marché de quelques principaux opérateurs(2006/2007)………… 59
Tableau 29-5.9 : Analyse SWOT du marché ONP……………………………………………….60
Tableau 30-5.9 : Stratégies proposées……………………………………………
63
Tableau 31-6.3 : Evolution prévisibles du chiffre d’affaires de l’ONP……………………….. 64
Tableau 32-6.3 : Evolution du chiffre d’affaires selon le scenario 2………………………
66
Makuza Thesis
iv
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS.................................................................................................................................. i
ACRONYMES ......................................................................................................................................... ii
LISTES DES FIGURES ET GRAPHIQUES .......................................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................................................... iv
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................................ v
RESUME .................................................................................................................................................. 1
CHAPITRE 1: INTRODUCTION ........................................................................................................... 2
1.1. Contexte et justification de la recherche ........................................................................................ 2
1.2. Quelques Indicateurs socio-économiques du Rwanda .................................................................. 3
1.3. Problématique ................................................................................................................................ 5
1.4. Objectif global de la recherche ...................................................................................................... 5
1.4.1. Objectifs spécifiques ............................................................................................................... 5
1.5. Question de la recherche ................................................................................................................ 6
1.6. Délimitation de la recherche .......................................................................................................... 6
CHAPITRE 2: REVUE DE LITERATURE ............................................................................................ 6
2.1. Concept de la poste ........................................................................................................................ 6
2.1.1. Stratégie de Nairobi coordonnée par l’UPU ........................................................................... 6
2.2. Management stratégique ................................................................................................................ 7
2.2.1. Tentative de définition de la stratégie .................................................................................... 8
2.2.2. Ecoles de pensées en stratégie ................................................................................................ 9
2.2.2. Démarche de l’école du positionnement............................................................................... 10
2.3. Documentation institutionnelle, législative et réglementaire ...................................................... 10
2.4. Benchmarking .............................................................................................................................. 12
2.4.1. Etats-Unis d’Amérique ......................................................................................................... 12
2.4.2. Inde ....................................................................................................................................... 13
2.4.3. Tanzanie ................................................................................................................................ 14
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE ....................................................................................................... 15
3.1. Collecte de données ..................................................................................................................... 15
3.1.1. Cadre institutionnel, légal et réglementaire et gouvernance ................................................. 15
3.1.2. Exploitation........................................................................................................................... 16
3.1.3. Performance économique ..................................................................................................... 16
3.1.4. Enquête ................................................................................................................................. 16
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC ANALYTIQUE ................................................................................... 16
4.1. Cadre légal et réglementaire ........................................................................................................ 16
4.1.1. Régime d’exploitation du secteur postal au Rwanda ............................................................ 16
4.1.2. Service Postal Universel ....................................................................................................... 16
4.1.3. Gouvernance institutionnelle ................................................................................................ 16
4.1.4. Gestion journalière................................................................................................................ 17
4.1.5. Relations avec les tiers.......................................................................................................... 17
4.1.6. Détermination de la valeur patrimoniale .............................................................................. 17
4.1.7. Synthèse de l’analyse du cadre légal et réglementaire ......................................................... 17
4.1.8. Analyse « SWOT » selon la fonction cadre légal et réglementaire ...................................... 18
4.2. Exploitation.................................................................................................................................. 18
4.2.1. Réseau géographique ............................................................................................................ 18
4.2.2. Capacité de production ......................................................................................................... 18
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v
4.2.3. Ressources humaines ............................................................................................................ 19
4.2.3. Système d’Information de Gestion ....................................................................................... 21
4.2.4. Synthèse de l’analyse de l’exploitation ................................................................................ 21
4.2.5. Analyse SWOT selon la fonction exploitation ..................................................................... 21
4.3. Performance Economique ............................................................................................................ 23
4.3.1. Formation du Chiffre d’Affaires ........................................................................................... 23
4.3.2. Evolution des charges d’exploitation.................................................................................... 24
4.3.3. Rentabilité d’exploitation ..................................................................................................... 25
4.3.4. Solvabilité ............................................................................................................................. 26
4.3.5. Risque d’illiquidité ............................................................................................................... 27
4.3.6. Recouvrement des créances .................................................................................................. 27
4.3.6. Politique de financement ...................................................................................................... 28
4.3.7. Synthèse de l’analyse de la performance économique ......................................................... 28
4.3.8. Analyse SWOT selon la fonction économique ..................................................................... 28
4.4. Intervention des Technologies de l’Information et de la Communication .................................. 29
4.4.1. Infrastructure de réseau existante ......................................................................................... 29
4.4.2. Besoins de réseau .................................................................................................................. 30
4.5. Hiérarchisation des principaux problèmes................................................................................... 32
4.5.1. Cadre légal et réglementaire ................................................................................................. 32
4.5.2. Exploitation........................................................................................................................... 32
4.5.3. Performance financière ......................................................................................................... 32
CHAPITRE 5 : ETUDE DE MARCHE ................................................................................................ 33
5.1. Regards sur le marché postal mondial ......................................................................................... 33
5.1.1. Tendance ............................................................................................................................... 33
5.1.2. Concurrence et parts de marchés en 2002-2003 ................................................................... 33
5.2. Marché de la poste au Rwanda .................................................................................................... 34
5.2.1. L’avancée de la technologie, menace pour certaines activités du secteur postal,
opportunité pour d’autres ................................................................................................................ 34
5.2.2. Position de la poste rwandaise au sein de l’Afrique de l’Est ................................................ 34
5.2.3. Monopole de droit et concurrence de fait ............................................................................. 35
5.2.4. ONP victime de son statut d’opérateur public ...................................................................... 35
5.2.5. Besoin en matière postale ..................................................................................................... 36
5.2.6. Analyse de la clientèle de l’ONP .......................................................................................... 39
5.2.7.
Offre de l’ONP ............................................................................................................... 41
5.3. Marché de la poste aux lettres, petits paquets et colis ................................................................. 45
5.3.1. Demande solvable ................................................................................................................. 45
5.3.2. Offre de l’ONP ..................................................................................................................... 45
5.3.3. Perspectives d’avenir ............................................................................................................ 46
5.4. Marché du service financier ..................................................................................................... 47
5.4.1. Demande en services financier ............................................................................................. 47
5.4.2. Offre de l’ONP ..................................................................................................................... 48
5.5. Marché des cyber-poste, téléphone et fax.................................................................................... 50
5.5.1. Demande ............................................................................................................................... 50
5.5.2. Offre ...................................................................................................................................... 51
5.6. Marché de l’express (EMS) ......................................................................................................... 52
5.6.1. Demande ............................................................................................................................... 52
5.6.2. Offre de l’ONP ..................................................................................................................... 52
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vi
5.7. Marché des Boîtes Postales ......................................................................................................... 53
5.7.1. Demande ............................................................................................................................... 53
5.7.2. Offre de l’ONP ..................................................................................................................... 53
5.8. Les autres activités de l’ONP ...................................................................................................... 56
5.9. Analyse de la concurrence et parts de marché des opérateurs ..................................................... 57
5.9.1. Analyse de la concurrence .................................................................................................... 57
5.9.2. Parts de marché ..................................................................................................................... 58
5.9.3. Analyse SWOT du marché ................................................................................................... 59
CHAPITRE 6 : SYNTHESE DE L’ANALYSE SWOT ET STRATEGIE DE ..................................... 61
TRANSFORMATION DE L’ONP ........................................................................................................ 61
6.1. Synthèse de l’analyse SWOT ...................................................................................................... 61
6.2. Stratégies de transformation et modernisation de l’ONP ............................................................ 62
6.2.1. Objectifs stratégiques............................................................................................................ 62
6.3. Proposition de restructuration de l’ONP...................................................................................... 63
6.3.1. Bien fondé ............................................................................................................................. 63
6.3.2. Scenarii de structures ............................................................................................................ 64
6.4. Facteurs de réussite et mitigation des risques .............................................................................. 67
6.4.1. Facteurs légaux et réglementaires ......................................................................................... 67
6.4.2. Ressources humaines et organisation ................................................................................... 67
6.4.3. Infrastructures et moyens logistiques ................................................................................... 68
6.4.4. Facteur financier ................................................................................................................... 68
6.5. Plan d’actions............................................................................................................................... 68
CHAPITRE 7 : CONCLUSIONS ET RECOMMENDATIONS ........................................................... 69
7.1. Conclusions.................................................................................................................................. 69
7.2. Recommandations........................................................................................................................ 69
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................. 71
Makuza Thesis
vii
RESUME
La recherche a été menée dans l’objectif de poursuivre une réforme institutionnelle au sein du
secteur postal, intégrant le cadre légal et réglementaire dans l’optique de libéralisation de l’économie
des services. Le Secteur Postal au Rwanda s’identifiant à l’opérateur historique, l’Office National des
Postes (ONP) sous la garantie de l’Etat, la recherche a été essentiellement focalisée sur la stratégie
d’un changement visant à assurer son développement par l’amélioration et la modernisation de ses
services.
L’analyse des forces, faiblesses, opportunités et menaces a permis de mieux cerner les différents
secteurs qui représentent des points forts, des faiblesses et des facteurs de risque dont il faut tenir
compte pour justifier le changement et la modernisation. Un diagnostic de l’entreprise a été mené sur
le cadre légal et réglementaire, les ressources humaines, le marché et l’exploitation. Une étude de
marché a été menée sur base de la documentation existante au sein de l’ONP.
Le décèlement des problèmes et l’identification des pistes de solution pour la stratégie de
changement et de modernisation ont résulté de l’analyse de ce diagnostic et du marché.
La stratégie de réforme proposée préconise un changement immédiat pour réaliser l’objectif de
réformer l’ONP en groupe d’affaires rentable et pour résoudre les préoccupations liées notamment à:
la double mission postale de service public et de service commercial
la révolution que connaît le monde des communications et
l’apparition des produits de substitution ou complémentaires du service postal.
Avant de proposer la stratégie jugée la plus adéquate, trois scénarii alternatifs possibles ont été
examinés :
Garder le statut d’établissement public
Inscrire l’ONP au programme de privatisation passant par appel aux investisseurs privés à une
société commerciale de droit privé avec ouverture du capital de l’ONP au public
Transformer l’ONP en un groupe d’affaires sous le statut d’entreprise publique de droit privé
constitué en société.
Le dernier scénario relatif à la transformation de l’ONP en groupe d`affaires par la création d’une
société nationale des postes de type «société anonyme» autorisée d’intervenir sans limitation dans
tous les domaines de son champ d’activité, s’est avéré le plus privilégié.
Un cadre légal et réglementaire, à base des jalons déjà jetés par le Gouvernement en matière de
libéralisation de l’économie des services, a été recommandé afin de faciliter la mise en oeuvre du
scénario privilégié.
CHAPITRE 1: INTRODUCTION
1.1. Contexte et justification de la recherche
Les services postaux et en particulier le service du courrier et de transfert de fonds représentent à
l’échelle mondiale un des moyens de communication les plus importants. Plus de 650 000 bureaux
de poste emploient près de 5 millions de personnes qui traitent environ 20 millions de lettres par
jour1. Le secteur postal offre des services traditionnels variés:
La poste aux lettres, paquets et colis
La messagerie
Les mandats postaux et transferts rapides de fonds
Les autres services financiers : dépôts, comptes CCP, chèques postaux, caisse d’épargne,
domiciliation des paiements
Les services dérivés des Technologies de l’Information : gestion des adresses et du courrier,
publipostage, Internet, transfert électronique de données, commerce électronique, etc.
La poste gère en général plusieurs points de service et est de ce fait, l’un des réseaux des services
ayant une importante densité géographique. Le secteur est donc porteur des opportunités d’affaires
utiles au développement économique et à la stratégie de réduction de la pauvreté. L’évolution du
secteur a motivé l’entrée d’autres acteurs à côté de l’agent public, à l’origine régulateur et opérateur:
Les intégrateurs internationaux
Les sociétés de transport, de transit et d’envoi express
Les banques et les institutions de micro finance
Les sociétés de télécommunication, etc.
La réforme du secteur postal est une action intégrée visant à organiser ce secteur important dans
l’économie nationale, afin de garantir un équilibre sain entre la libre concurrence et la prestation du
service postal universel.
La réforme du secteur couvre la modernisation des postes publiques, leur autonomie, leur
autofinancement et leur politique axée sur la clientèle. Le succès de la réforme dépend de l’accès à
des ressources externes et de la volonté des gouvernements à en faire une priorité nationale 2.
Cette recherche s’inspire des actions sectorielles jugées essentielles par le Gouvernement du
Rwanda pour la transformation de la société rwandaise afin d’atteindre les objectifs de la Vision 2020
et s’inscrit dans le contexte global de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté et de Développement
Economique 2008-2012 (EDPRS) en cours.
Les services de base offerts par l’opérateur historique, à une population de plus de neuf millions
d’habitants, dans un pays très peu urbanisé, sont à améliorer pour atteindre les normes requises.
Cette recherche vise la transformation et la modernisation de l’opérateur historique qui découlera
d’une réforme globale du secteur l’adaptant au contexte de libre concurrence.
A l’état actuel, l’opérateur historique fonctionne en juge et partie, car il exerce aussi les fonctions de
régulateur du marché postal. Il octroie et/ou retire des licences d’exploitation aux autres intervenants
dans le secteur. Toutefois, un bon nombre de matières telles que les tarifs, les normes de qualité et
le contrôle des services rendus ne sont pas réglementés.
1
UPU, 2004. Le marché postal 2004 - Rétrospectives et perspectives.
2
http://www.upu.int/reform_postal_development/fr/index.shtml
Makuza Thesis
2
Etant donné que la Poste, en toute circonstance, constitue un réseau de communication très efficace,
sa modernisation l’intègre totalement dans les initiatives de la vision 2020 basant le développement
du pays sur la promotion des Technologies de l’Information et de la Communication.
Compte tenu des programmes accélérés de mise en place de l’échine dorsale à large bande par
l’installation du câble de fibres optiques à travers tout le pays, la connexion du réseau postal est une
opportunité qui lui permettra de devenir le leader du marché en matière de services postaux ,
financiers et commerciaux en tant qu’entreprise rentable offrant des services de qualité, valorisant
les intérêts de sa clientèle, utilisant les technologies les plus efficaces.
Le déploiement des télécentres communautaires multiservices dans les milieux ruraux financé par le
Fond d’Accès Universel recueilli auprès des opérateurs des télécommunications constitue un atout
pour renforcer le réseau postal qui pourra exploiter les services dérivés des Technologies de
l’Information.
1.2. Quelques Indicateurs socio-économiques du Rwanda
Figure 1- 1.2 : Le Rwanda enclavé sans issue sur l’océan
Tableau 1 - 1.2 : Indicateurs socio-économiques
Population
Superficie
Langues
Croissance annuelle de la population
Densité de la population
Population rurale
Activité économique (% du PIB)
Index de Développement
Index de pauvreté
Revenu annuel par habitant
9,310 millions
23.340 km2
Kinyarwanda, Kiswahili,Français,
Anglais
2,3%
325 Ha/km2
83%
Agriculture: 42,2%
Industrie: 20,2%
Services: 37,7%
158 (sur 177 pays)
67 (sur 102 pays)
250 US$
Makuza Thesis
3
Croissance annuelle du PIB GDP
Abonnés Téléphone Fixe (Fin Déc.2008)
Abonnés Téléphone Mobile (Fin Déc. 2008)
Abonnés Internet (Fin Déc. 2008)
Revenus généré dans le secteur d’activités des TICs (Fin Déc.
2007)
Electricité (Capacité installée)
5.3
16.852
1.322.637
8.425
100,768 millions USD
Abonnés TV (pay TV)
Abonnés aux Boites Postales
Demande postale en courrier ordinaire par an
Bureaux de postes
Comptes CCP (Fin Déc. 2008)
Transfert d’argent par mandats internes (Fin Déc. 2008)3
Transfert d’argent par mandat international France-Rwanda
Source : INSR4, RURA5 et ONP6
7.265
11.695
23.057.900 objets
23
4.800
32.000.000 FRW (56.140 USD)
18.000.000 FRW (31.578 USD)
Hydro : 26,69 MW
Thermo : 29,57 MW
Solaire : 0,25 MW
Tableau 2 - 1.2 : Indicateurs internationaux de comparaison entre les pays de l’EAC
N°
Pays
Nombre
Nombre
Nombre
Nombre
Superficie
d’habitants
moyen
de boîtes
d’habitant moyenne
pour une BP d’habitants aux lettres s pour un
couverte par
par bureau dans le
agent de
un bureau de
postal
pays
poste
poste
sédentaire
1
Rwanda
824
410,804
17
42,924
1,197
2
Burundi
743
209,653
31
20,745
773
3
Uganda
378
95,103
105
92,333
795
4
Kenya
87
41,074
1,063
7,854
697
5
Tanzanie
220
91,042
951
26,503
2,245
Moyenne 450
169,535
433
38,072
1,141
régionale
Source : Statistiques des services postaux 2005 UPU
Nombre
de bureaux
de poste
sédentaires
Taux
d’urbanisatio
n
en % de la
population
22
36
303
834
421
323
17
9
12
36
32
-
Sur base des chiffres des tableaux 1 : 1.2 et 2 : 1.2, il y a lieu de constater que la poste rwandaise
est en retard par rapport aux moyennes de la communauté des pays de l’Afrique de l’Est regroupant
le Burundi, le Kenya, le Rwanda, la Tanzanie et l’Uganda. Ceci peut être l’émanation du faible taux
d’urbanisation du pays et du niveau de modernisation de la poste. Dans ces conditions la poste
rwandaise ne peut pas constituer un réseau contribuant à la dissémination de l’Information, à la
circulation de la monnaie et à l’épargne, comme l’un des outils de réduction de la fracture numérique
et de lutte contre la pauvreté.
3
Le mandat international est exploité seulement dans le sens France-Rwanda
4
Rwanda in Statistics and Figures, 2008, National Institute of Statistics of Rwanda
5
Annual Report, 2008, Rwanda Utilities Regulatory Agency
6
Statistiques 2007/2008, Office National des Postes
Makuza Thesis
4
1.3. Problématique
L’administration postale du Rwanda a vu le jour à l’époque coloniale, constituée d’un service de
dépêches postales privées. Pendant une longue période, la Poste s’identifiait au ministère des
communications.
L’Office National des Postes fut institué comme personne publique indépendante par la loi n° 2/92 du
11/03/1992. Le régime postal est toujours régi par le décret-loi n° 43/76 du 01/12/1976. L’ONP est
demeuré peu performant faute de moyens adéquats. Il opère selon le mode de gestion des
entreprises étatiques et une partie importante de son personnel est sous le régime statutaire de la
fonction publique.
Les changements technologiques et les innovations dans les affaires ont joué sur la réglementation
et le fonctionnement de la poste mais le niveau d’adaptation est insuffisant. L’autonomie juridique de
l’ONP est devenue depuis quelques années inopérante. Il en découle d’étudier les possibilités de
réformer l’ONP selon les schémas en vogue de type exploitation d’une concession, filialisation ou
privatisation.
Les changements dans l’environnement du secteur postal ont continuellement engendré de
nouveaux défis et le besoin d’adaptation apparaît aujourd’hui être une haute priorité pour l’ONP. Les
impératifs de viabilité et de durabilité sont présentement incompatibles avec son cadre de gestion où
le propriétaire est en même temps gestionnaire et donc responsable des résultats.
L’ONP est obligé de maintenir ses bureaux et d’en créer d’autres pour pouvoir fournir les services
universels aux prix abordables avec une meilleure couverture du territoire. Le problème de la vérité
des prix se pose du fait qu’ils doivent être les mêmes sur le territoire national.
La mission de l’ONP ne peut s’accomplir que s’il fonctionne comme une entreprise financièrement
équilibrée, ce qui l’oblige à réduire les coûts d’exploitation et augmenter la productivité. Dans cette
dynamique, l’ONP est en même temps confronté à une concurrence qui se manifeste dans toutes les
activités et est devenue une réalité quotidienne.
L’ONP a besoin d’un management modernisé fonctionnant sur base de la connaissance des faits, le
choix des buts à atteindre, l’organisation des structures, la conduite des hommes et le contrôle.
l’ONP est ainsi en attente de la prise de position définitive des autorités compétentes tant en ce qui
concerne la délimitation de sa mission que la précision de sa nature juridique l’adaptant aux
conditions actuelles du marché et de la technologie.
1.4. Objectif global de la recherche
Proposition de la réforme du secteur postal au Rwanda focalisée sur la transformation et la
modernisation de l’opérateur historique.
1.4.1. Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques sont les suivants :
(i)
Analyser l’offre et la demande des différents segments du marché
(ii)
Identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces en rapport avec la
transformation et la modernisation de l’ONP
(iii)
Proposer une stratégie adéquate de transformation et de
modernisation de l’ONP
Makuza Thesis
5
1.5. Question de la recherche
Quelle stratégie d’entreprise faut-il proposer pour la restructuration et la
modernisation de l’ONP pour qu’il puisse :
(i) se positionner sur le marché en continuant d’assurer le Service Postal
Universel?
(ii) s’affirmer comme une entreprise financièrement équilibrée ?
(iii) assurer la compétitivité de l'entreprise dans les activités de concurrence ?
1.6. Délimitation de la recherche
La recherche se limite à la formulation d’une stratégie de restructuration et de modernisation de
l’ONP s’appuyant sur une analyse de l’offre et de la demande sur ses différents segments de marché
ainsi que de ses forces, ses faiblesses, opportunités et menaces. Elle préconise aussi la connexion
du réseau postal à l’infrastructure des communications à large bande passante pour pouvoir
améliorer toutes les opérations de l’entreprise et commercialiser, en les emmenant le plus proche des
clients, tous les services liés aux applications électroniques.
CHAPITRE 2: REVUE DE LITERATURE
La littérature est passée en revue suivant l’approche de la recherche. Il provient des livres, des
documents de politique, des magazines et des sites Web.
2.1. Concept de la poste
D’après un extrait de l’encyclopédie virtuelle « wikipédia » :
« La poste est le service qui assure le transport et la distribution du courrier. Dans le langage courant,
la poste désigne dans chaque ville ou village, soit un bâtiment (le bureau de la poste) où l’on porte et
d’où l’on distribue toutes les lettres, les colis, les mandats, etc., soit le service quotidien du facteur qui
fait sa tournée dans toutes les maisons.
Historiquement créée par les divers Etats comme un service public, l’Office Mondial du Commerce
est parvenu à imposer à presque tous les pays leur privatisation pour en faire des entreprises
commerciales dont le but est de maximiser les profits des nouveaux propriétaires (les actionnaires)
qui en prennent le contrôle au fur et à mesure que chaque Etat vend la sienne à des opérateurs
financiers internationaux.
Toutes ces
entreprises, indépendamment de leurs statuts, sont signataires de règles et d’accords internationaux,
dont beaucoup relèvent de l’Union Postale Universelle (UPU) ».
Ce concept oriente l’objet de la recherche sur une entreprise à double mission postale de service
public et de service commercial.
2.1.1. Stratégie de Nairobi coordonnée par l’UPU
Selon Jean-Luc Dutordoit, président de l’équipe «stratégie de Nairobi», sous l’égide du groupe
«planification stratégique», la stratégie de Nairobi permet à chaque région du monde de l’appliquer
en fonction de sa configuration géographique, économique et sociale. Le but final est le même pour
tous, mais l’application de la stratégie peut différer selon la situation. Par exemple, le service
Makuza Thesis
6
universel en Belgique, en Russie ou au Mali, ce n’est pas tout à fait la même chose. Cette dynamique
de transformation du secteur motive les changements au sein des entreprises postales pour les
adapter aux mutations technologiques marquant l’ère de l’Information. Le Plan Intégral de réforme et
de Développement Postal, PIDEP, initié par l’UPU inspire les initiatives de réforme du secteur postal
dans différents pays membres de l’Union7. La figure 1-2.1 illustre le schéma de la procédure
proposée8 :
Fig2-2.1
Le PIDEP a pour objectif:
la participation de l’Etat au processus de réforme du secteur
l’offre d’un service universel efficace et accessible à la majorité de la population rwandaise
la règlementation du marché postal pour garantir une concurrence équitable ;
la stimulation de l’ensemble du secteur postal rwandais pour un meilleur fonctionnement et une
plus grande contribution économique
l’autonomie et la viabilité financières de l’opérateur chargé des prestations du service universel.
2.2. Management stratégique
La discipline de stratégie est, par excellence, le lieu de confrontation de la pensée et de l’action. Le
cours de stratégie exige une intelligence de concepts et de réflexions, dont la lecture reste banale
tant qu’on ne les a pas confrontés à une mise en pratique, par des exemples, par des cas, par sa
propre expérience des affaires9 .
7
LEBLANC Rhéal, 2008. Stratégie postale mondiale - Un pour tous, tous pour un, Union Postale, Vol. nº 2/2008
8
Source : www.upu.int
9
MARCHESNAY Michel, 2004. Management stratégique, Les éditions de l’ADREG
Makuza Thesis
7
2.2.1. Tentative de définition de la stratégie
Différentes définitions proposées dans des ouvrages consultés10 révèlent l’absence de total
consensus en l’état actuel de la discipline. MARCHESNEY Michel classe les différentes définitions
autour de quelques thèmes répétitifs :
a. Le thème de but
Est stratégique toute démarche qui repose sur la définition de buts à long terme, et la détermination
des moyens pour les réaliser. Ce type de définition s’intéresse plutôt aux problèmes de politique
générale de l’entreprise ou de l’organisation.
b. Le thème du plan
Est stratégique toute démarche reposant sur une planification de l’engagement des ressources sur
un horizon donné. Sans plan, pas de stratégie, dans cette conception extrême. Le management
stratégique s’identifie alors à la planification stratégique.
c. Le thème de l’environnement
Est stratégique toute décision qui a pour but de rendre l’entreprise compétitive à long terme, de se
renforcer par rapport à un environnement où règne la concurrence. Le management stratégique
s’identifie alors à la lutte sur les marchés, et se rapproche du marketing stratégique.
d. Le thème du changement
Est stratégique toute décision impliquant des changement importants, structurels, dans le
management de l’entreprise (ses buts, ses activités, son organisation, etc.)
Pour sa part, le spécialiste canadien de management, Henry Mintzberg, cité par
Marchesnay Michel, recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie :
P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment.
P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré.
P comme ploy (manœuvre), soit une action destinée à réaliser un objectif précis (il ne s’agit que
de tactique).
P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour
soutenir durablement la concurrence.
P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur.
Ces cinq P sont interreliés, et s’expriment globalement sous la forme de démarches stratégiques
différentes, selon notamment ceux qui les mettent en œuvre, ce qui vient encore souligner le lien très
fort entre la réflexion et l’action en stratégie.
Il en découle un exemple de séquences types suivantes selon Marchesnay Michel :
Dans les grandes organisations bureaucratiques, la rédaction du plan joue un rôle déterminant
dans le processus stratégique. Le plan va se formaliser (Pattern), s’exécuter au travers de
10
KARLF Bent,, 1990. La Stratégie des Affaires, Les Presses du Management, p. 26 ; CALORI Roland et ATAER Tugrul, 1991.
L’Action stratégique, Editions d’Organisations, p. 28 ; KOENING Gérard, 1991. Management stratégique, Nathan, p.5; JAUCH
Lawrence, 1988. Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill, p. 5; JOHNSON Gerry et SCHOLES Kevan, 1989.
Exploring Corporate Strategy Text and Cases, Prentice-Hall, p. 8 .
Makuza Thesis
8
manœuvres (Ploy), se dérouler dans le temps (Perspective) et entraîner
positionnement sur le marché.
un certain
Dans les petites organisations, le processus est différent. Les manœuvres jouent un rôle
important (la stratégie est réactive), la stratégie émerge de ces manœuvres : elle se structure sur
le tas, progressivement, acquiert une certaine durée, une certaine perspective de temps, et
contribue à positionner l’entreprise, sans qu’il y ait de plan formalisé au départ.
Ainsi Marchesnay Michel donne une définition synthétique de la stratégie en ces termes :
« C’est l’ensemble constitué par les réflexions, les décisions, les actions ayant pour objet de
déterminer les buts généraux, puis les objectifs, d fixer le choix des moyens pour réaliser ces buts, de
mettre en œuvre les actions et les activités en conséquence, de contrôler les performances attachées
à cette exécution et à la réalisation des buts ».
2.2.2. Ecoles de pensées en stratégie
On peut distinguer les écoles de pensées en stratégie suivantes11 reprises dans le tableau ci-après :
Tableau 3-2.2 : Ecoles de pensées en stratégies
Ecoles de pensées
Ce qui dicte les choix
Coeur de l'analyse
Ecole du positionnement
Approche évolutionniste
Théorie institutionnaliste
Ecole entrepreneuriale
Planification stratégique
Ecole de l'apprentissage
Ecole culturelle
L'environnement
L'environnement
L'environnement
Les ressources et les compétences
Les ressources et les compétences
Les ressources et les compétences
La culture
Le rapport de force
La capacité d'adaptation
Le consensus de bonnes pratiques
La vision du dirigeant
La maîtrise de l'information
La capacité à apprendre
Les convictions implicites
Ecole du pouvoir
La politique
Lobbying, coalitions, négociations, intrigues
11
MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, 2005. Safari en pays stratégie -L’exploration des grands courants de
la pensée stratégique, CampusPress France
Makuza Thesis
9
2.2.2. Démarche de l’école du positionnement
La démarche stratégique selon Porter consiste en cinq étapes :
a. Segmentation de l’organisation en Domaines d’Activité Stratégique (DAS)
b. Analyse concurrentielle de chacun des DAS au moyen du modèle SWOT. Pour la partie externe
du SWOT, on utilise notamment le modèle des 5 forces de la concurrence proposé par Michael
Porter. Pour la partie interne du SWOT, on utilise notamment la de valeur.
c. Choix d’une stratégie générique pour chacun des DAS : stratégie de coût (de prix), stratégie de
différenciation (épuration ou sophistication) ou stratégie de focalisation (de niche).
d. Arbitrage d’allocation de ressources entre les différents DAS grâce à des outils du type Matrice
BCG, Matrice McKinsey ou Matrice ADL
e. Evaluation du périmètre d’activité vers de nouveaux DAS : diversification,
internationalisation, intégration verticale ou externalisation, fusions et acquisitions,
alliances ou partenariats.
2.3. Documentation institutionnelle, législative et réglementaire
L’ONP est une institution publique régie par la loi No. 2/92 du 11 Mars 1992 et par la loi organique
No. 14/2004 du 26 Mai 2004 portant sur les Etablissements Publiques ayant une certaine autonomie
administrative et financière. Sous la tutelle du Ministère ayant les Communications dans ses
attributions, l’ONP est supervisé par un Conseil d’Administration dont les membres sont nommés par
le Premier Ministre et constitué d’un délégué du Ministère de tutelle, un délégué du Ministère des
Finances, le Directeur de la Compagnie Nationale des Télécommunications (RWANDATEL), un
représentant des compagnies de transport et un représentant élu du personnel de l’ONP. Le mandat
de l’ONP est formulée de la manière suivante :
Utiliser, gérer, et commercialiser le monopole postal ainsi que tout autre service
postal y relatif tel que régis par les lois et règlements en vigueur
Utiliser, gérer, et commercialiser les mandats et chèques postaux comme régis par les lois et
règlements en vigueur
Promouvoir et développer les services ou produits offerts au niveau national et
International
Accomplir toute mission qui lui assignée par le Gouvernement, dans les limites de ces capacités,
en tenant compte de son potentiel technique, et dans l’intérêt de la
Population
L’ONP est autorisé à faire toute opération commerciale et financière pouvant faciliter
l’accomplissement de ses objectifs ou toute autre opération ayant un rapport direct ou indirect
avec ses objectifs, et en tenant compte de l’intérêt général.
Le Directeur Général, en plus de rendre compte au Conseil d’Administration, rend également compte
au Ministre de tutelle. Il rend également compte au Ministre des Finances, spécialement par le biais
des rapports administratifs et financiers établis sur base annuelle. L’Auditeur Général du
Gouvernement se charge de l’audit de l’ONP.
L`ONP a forgé des relations avec le secteur privé. Par exemple il offre des services de Western
Union comme un Sous contractant d`une banque locale, et soustraite le transport du courrier et des
colis avec les transporteurs privés.
Makuza Thesis
10
Les grandes orientations et politiques du Gouvernement du Rwanda en matière postale dans le plan
de la vision 2020, la stratégie de réduction de la pauvreté et la stratégie sectorielle du Ministère des
Infrastructures (tutelle de l’ONP jusqu’en Décembre 2007) énoncent des éléments pertinents parmi
lesquels :
l’élargissement du réseau postal à l’ensemble de 416 secteurs administratifs le retour à l’équilibre
d’exploitation du secteur postal
l’adaptation du cadre légal et réglementaire
l’amélioration de la qualité de service postal et
le développement des infrastructures postales.
Cette formulation n’a pas été reflétée en une action de politique quant à la libéralisation et la
régulation du secteur postal, et une nouvelle forme préconisée de gestion de l’ONP. Cette situation
est contraire à la voie suivie par d’autres pays qui ont adopté des changements orientés vers la
libéralisation progressive et la modernisation de la poste afin qu’elle soit compétitive.
Le projet « Rwanda National Backbone Project », qui consiste en l’installation du réseau de câbles à
fibre optique reliant tous les 30 districts du pays ainsi que l’installation des infrastructures des
communications connexes comme « WiBro Network », est en cours d’exécution. L’exploitation de ce
réseau qui sera relié au câble sous marin de l’Océan Indien en passant par l’Uganda et le Kenya
d’une part, et par la Tanzanie, d’autre part, est un propulseur du développement spectaculaire des
communications au Rwanda. La carte de la figure 2-2.3 illustre la trajectoire du futur réseau à fibre
optique.
Fig. 3-2.3 : Trajectoire du réseau de fibre optique
Source : Rwanda National Backbone Project
Makuza Thesis
11
2.4. Benchmarking
Le benchmarking a porté sur des organes postaux sélectionnés dans des pays choisis sur trois
continents répartis en catégories comme suit:
Continent Amérique avec un pays développé, USA
Continent Asie avec un pays à économie émergente, Inde
Continent Afrique avec un pays de l’EAC et qui relativement avancé dans le domaine postal par
rapport au Rwanda.
2.4.1. Etats-Unis d’Amérique12
L’Opérateur historique des Services Postaux aux Etats-Unis, l’USPS, a connu des
changements spectaculaires liés surtout aux progrès des Nouvelles Technologies de l’Information et
de la Communication.
2.4.1.1. Affranchissement en ligne
Ce service facilite l’impression des étiquettes soit d'affranchissement postal soit
d'expédition, à partir d’un terminal d’un client (ordinateur) à l'USPS ou auprès de leurs vendeurs
agréés. Les services fournis incluent l'envoi de paquets uniques, l'envoi d'un petit nombre de paquets
par jour et l'envoi de courriers prioritaire, express et international.
2.4.1.2. Les Services eBay et PayPal
EBay et PayPal permettent aux utilisateurs d'imprimer des étiquettes avec affranchissements grâce à
la solution d'affranchissement en ligne eBay et de payer grâce à leur compte PayPal. L'usager n'est
pas obligé d`avoir un compte à la Poste des Etats Unis (USPS) pour avoir accès à ce service, mais a
besoin d`un Fond Postal (P-Funding), ou d'une installation d`un logiciel pour avoir accès au service.
Imprimer gratuitement un courrier prioritaire avec accusé de réception, aussi bien le courrier express,
qui inclut la signature pour preuve de livraison, de Global Express Mail, de Global Priority Mail et de
Global Air Parcel Post, peut s'obtenir grâce à ce service. Les étiquettes de First Class Mail, de Parcel
Post, et de Média Mail sont également disponibles sans frais de traitement d'étiquettes. Chacun de
ces services inclut également une assurance à la poste USPS lorsque les clients peuvent acheter
l'affranchissement grâce à la solution d'affranchissement eBay, avec un montant pouvant atteindre
500$ disponible en ligne.
2.4.1.3. Stamps.com
Stamps.com est un moyen rapide, facile et commode de gérer tous les besoins d'affranchissement
des clients. Ils peuvent imprimer des étiquettes d'affranchissement et d'expédition ou envoyer
directement à partir de leurs ordinateurs des colis et lettres à « Priority Mail » 24 heures par jour, 7
jours par semaine.
2.4.1.4. Endicia
Ce service imprime des étiquettes USPS complètes avec affranchissement prépayé pour des envois
locaux et internationaux. Endicia offre des confirmations de livraison et de signature, une assurance à
bon prix et une option pour imprimer des étiquettes qui ne révèle pas l'affranchissement payé (le
12
www.usps.com
Makuza Thesis
12
montant est enregistré dans un code à barres). Tout utilisateur de PC ou de Mac disposant d'une
connexion Internet peut l'utiliser. Aucun matériel ne doit être loué à bail ni installé.
2.4.1.5. Gestionnaire Shipstream
Il est parfait pour les expéditeurs de colis. Les clients expédient des colis et des paquets directement
de leur domicile ou de leurs bureaux, et bénéficient gratuitement d'un service d`enlèvement offert par
l’USPS Carrier Pickup! Grâce à la solution du Gestionnaire Shipstream, les clients sont également
capables d'obtenir une balance de 10lb avec USB intégré qui calcule automatiquement les taux
d'affranchissement et une confirmation de livraison gratuite avec Priority Mail. En plus, les clients
peuvent acheter une assurance pour colis à des taux spéciaux.
2.4.2. Inde13
L’Inde est connu pour son développement technologique accéléré lui permettent de s’affirmer sur le
plan mondial en ce qui concerne la mise en œuvre des application électronique dans tous les
domaines socio-économiques.
1.4.2.1. Service ePost (poste électronique)
Le service ePost a été lancé le 30 janvier 2004 sur le plan national. Le service ePost permet aux
gens d'envoyer et de recevoir des messages ou des images scannées grâce à des emails au niveau
de tous les bureaux de la poste en Inde. Pour la première fois en Inde, des clients qui normalement
ne pouvaient pas avoir accès à l’Internet peuvent envoyer et recevoir des messages email sans être
propriétaires d'une identification email, jetant ainsi un pont par-dessus le fossé digital dans l'arène
des systèmes de communication publique. L'avènement de l'ePost marque un tournant dans la
transformation des postes de l'Inde, en un fournisseur au peuple de l'Inde, de services de
communication modernes, orientés vers les nouvelles technologies.
2.4.2.2. eBill Post (facturation électronique)
La poste de l'Inde compte 156.000 bureaux de poste sur tout le pays, dont 26.000 sont
interconnectés à travers le réseau. Ces bureaux de poste sont des centres de services pour les
habitants des localités. Les bureaux de poste collectent le montant des factures aux comptoirs pour
les Fournisseurs de différents Services. Les clients peuvent présenter la facture et le montant dû
dans ces centres de services. Le bureau de poste émet un reçu et traite la transaction pour la
comptabilité et le payement. Les comptes sont consolidés ultérieurement et payés aux institutions
offrant les services. l'e-Bill Post présente les avantages suivants:
l n'existe aucune seule agence aujourd'hui sur le marché disposant d'un aussi vaste réseau que
les Postes pour agir pour le compte du citoyen lui facilitant de payer ses factures à un bureau/un
comptoir, le cas échéant Le Fournisseur de Services peut recueillir le payement effectué à partir
d'une source fiable
Grâce à la Technologie, la Poste est prête à résoudre la question de la collecte, le traitement et la
comptabilité pour le compte du Caissier
La Poste de l'Inde est prête à jouer le rôle de Consolidateur offrant au citoyen une installation de
guichet unique et de facilité de boutique.
13
www.indiapost.gov.in
Makuza Thesis
13
2.4.2.3. La Carte de voeux de la poste
La carte de voeux de la poste est une nouvelle gamme de cartes de vœux agréables. Ces cartes
sortent prêtes avec des enveloppes à affranchissement prépayé, éliminant ainsi le besoin de coller
des timbres. Les timbres poste sont exactement une réplique des cartes à l'intérieur. Grâce à la carte
de voeux de la poste les clients peuvent s’exprimer parfaitement à chaque occasion, festival ou
événement.
2.4.2.4. Le Service Passeport Rapide
La Poste de l'Inde a pris l'initiative de faciliter la livraison de passeports comme un service
supplémentaire à la population indienne. Ceci est un partenariat entre le Service des postes et le
Département en charge des migrations pour satisfaire les demandeurs de passeports. Les
demandeurs de passeports n'ont que cinq simples étapes à suivre et il leur suffit de marcher jusqu'au
bureau de la poste le plus proche. Le Service Passeport Rapide comprend essentiellement ce qui
suit :
Vente de formulaires de demande de Passeport avec une enveloppe
Acception des formulaires de demande de Passeports remplis par les clients pour le compte du
Département en charge des migrations
Vérification des formulaires en se référant à la Liste de Contrôle
Envoi des formulaires de demande au Bureau régional des passeports par les soins de la Poste
Rapide.
2.4.3. Tanzanie14
Tanzania Posts Corporation (TPC) a été établi en 1993 pour fournir des services postaux en
Tanzanie. TPC a évolué dans le temps pour devenir une poste relativement moderne en développant
plusieurs produits satisfaisant la clientèle tant locale qu'étrangère. TPC est un dérivé de l'ancienne
Tanzania Posts and Telecommunications Corporation (TPTC), qui a créé trois institutions différentes,
qui sont : TPC,Tanzania Telecommunications Co. Ltd. (TTCL) et Tanzania Postal Bank (TPB).
Quelques uns des produits offerts par la TPC sont les suivants :
2.4.3.1. Boîtes et sacs à lettres privés
Ce sont les services normaux offerts par les bureaux postaux à travers le
monde.
2.4.3.2. Courrier d’Affaire
Ce service comprend les correspondances ordinaires, les articles recommandés et assurés, les colis
postaux, les services courrier nocturne et les services bus postaux. La TPC a récemment établi un
nouveau service appelé Courrier Urbain Urgent, qui collecte les lettres à partir des bureaux et les
livre directement et rapidement à des adresses situées dans la ville.
2.4.3.3. Service aux Guichets
Ce service comprend la distribution de timbres, les mandats express, les mandats postaux, mandats
inter états, boutiques postales, services d'agence et non traditionnels, e-business et les services
Western Union de transfert d'argent.
14
Information recueillie auprès de TPC et TCRA
Makuza Thesis
14
2.4.3.4. Service EMS
Les services offerts sous cette catégorie sont le courrier EMS, les mandats fax
et les messages fax EMS.
2.4.3.5. Virements postaux
C'est un service offert par la TPC pour la distribution des dividendes payés par les
sociétés cotées par la Bourse de Dar es Salaam, des paiements de la pension aux retraités et
d’autres paiements réguliers. Ce service est disponible à travers tout le pays à l’aide du réseau
d’agences de laTPC.
2.4.3.6. Vente de cartes de rechargement pour les téléphones mobiles
La TPC a signé des accords avec des opérateurs de téléphonie mobile pour vendre
des cartes de rechargement aux guichets contre une commission.
2.4.3.7. Vente de cartes pour l'électricité à péage à la consommation
La TPC a signé des accords avec le fournisseur d’électricité pour vendre des cartes pour l'électricité
à péage à la consommation dans certains des bureaux sélectionnés.
Les développements décrits ci-dessus indiquent la tendance des changements dans les services
postaux à travers le monde.
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE
La méthodologie sur laquelle se base ce travail a été répartie sur trois étapes. La première étape était
d’établir le champ d’application de l’étude. La deuxième étape était celle de collecte de données
suivie par la dernière comprenant l’analyse de données et la formulation des recommandations.
La méthode d’analyse SWOT a été utilisée. Ainsi, l’examen des environnements interne et externe de
l’ONP, son environnement légal et réglementaire, les relations institutionnelles, les soucis et l’attente
de la Direction, des employés, des clients et des partenaires, ont indiqués les forces, les faiblesses,
les opportunités et les menaces internes causé par l'environnement opérationnel externe de
l’entreprise.
La recherche s’est focalisée sur le diagnostic de l’ONP et l’étude de marché qui ont fait l’objet
d’analyse. Sur base des résultats de ces analyses et en tenant compte des services postaux et
bancaires de l’ONP sur le marché tant national qu’international, des stratégies de sa transformation
et sa modernisation ont été proposées.
Des analyses sur les données obtenues de la documentation ont été effectuées. Sur base des
résultats de ces analyses et en tenant compte de la situation de l’ONP sur le marché tant national
qu’international des services postaux et bancaires, ses activités futures ont été indiquées sous des
objectifs et cibles stratégiques pour sa restructuration et sa modernisation.
3.1. Collecte de données
3.1.1. Cadre institutionnel, légal et réglementaire et gouvernance
Les textes légaux et réglementaires de l’ONP ont été collectés et analysés en comparaison
l’évolution technologique rapide et la dynamique nouvelle de libéralisation de l’économie nationale.
Makuza Thesis
15
3.1.2. Exploitation
Les données relatives à l’exploitation ont permis l’analyse du système actuel pour dégager les
principales faiblesses qui ont un impact sur l’avenir de l’ONP.
3.1.3. Performance économique
Les données relatives aux comptes de l’ONP ont donné son image et ont permis d’analyser la
rentabilité des segments de son exploitation.
3.1.4. Enquête
L’enquête menée par l’ONP en décembre 2007 auprès de 120 usagers regroupés en 8 catégories
socio - professionnelles des 4 localités visitées a contribué dans l’étude de marché et permis
d’évaluer le niveau d’attachement des clients et leurs attentes en ce qui concerne la qualité du
service. Les données relatives à cette enquête sont en annexe.
CHAPITRE 4 : DIAGNOSTIC ANALYTIQUE
4.1. Cadre légal et réglementaire
4.1.1. Régime d’exploitation du secteur postal au Rwanda
L’ONP jouit d’un monopole de droit dans l’exploitation des produits et services postaux pour une
durée de 30 ans. Ce monopole s’étendait au courrier intérieur ainsi qu’à toutes les correspondances
à destination et en provenance de l’étranger. Aujourd’hui, d’autres opérateurs ont été autorisés à
s’installer et l’ONP fait face à la concurrence intérieure et extérieure. Une partie de son monopole est
exploitée par des opérateurs privés. Ce partage a été opéré malheureusement sans réglementation,
sans régulation et sans autorité de recours en cas de conflit d’intérêt, contestation ou concurrence
déloyale.
Un projet de loi portant organisation et fonctionnement de l’Autorité Rwandaise de Régulation de
certains services d’utilité publique est en étude au niveau du Parlement. Les services postaux sont
inclus dans l’énumération des activités soumises à la régulation. En ce domaine, le régulateur sera
plutôt responsable d’arbitrer entre l’ONP et les autres partenaires dans le secteur des services
postaux.
4.1.2. Service Postal Universel
La prestation du Service Postal Universel fait partie des principales activités reconnues par les
conventions internationales en matière postale. Cependant, cette définition n’a pas été adaptée au
contexte local et son principe même n’est pas formalisé dans le cas du Rwanda. Les conditions à
remplir pour attirer les ressources financières qui lui sont habituellement dédiées n’ont donc pas pu
être réunies.
4.1.3. Gouvernance institutionnelle
L’ONP est un établissement public soumis à l’autorité gouvernementale. L’Etat fixe le tarif applicable
à ses produits, autorise l’émission des valeurs postales et détermine les attributions ainsi que les
localités des bureaux de poste. Les organes de gestion ont un pouvoir décisionnel limité pour réagir
rapidement aux fréquents changements dans le domaine des affaires. Le Conseil d’Administration
fonctionne théoriquement selon un contrat de performance passé avec l’autorité de tutelle. Il est
investi des pouvoirs de décision et de gestion. Les fonctions de commissaire du gouvernement et de
Makuza Thesis
16
commissaire aux comptes sont marginalisées. Le dernier rapport du commissaire aux comptes date
de 2001. Les insuffisances au niveau des organes stratégiques entraînent ainsi un sérieux problème
de gouvernance institutionnelle.
4.1.4. Gestion journalière
Le directeur général a un mandat sans terme et les titulaires se succèdent en cascade à l’intervalle
de 15 mois en moyenne. Moins de 5 ans de prestation, la cohérence dans la fonction de directeur
général ne sont pas optimale; ce qui peut inhiber une bonne coordination des programmes
opérationnels. Une bonne partie des effectifs sont régis par le statut de la fonction publique peu
adapté à la spécificité du métier de la poste. Une autre catégorie du personnel est sous contrat.
4.1.5. Relations avec les tiers
Les rapports de partenariat devraient fonctionner à trois niveaux : la régulation du secteur postal, la
régulation monétaire et la filialisation des produits et des services postaux.
a. Régulation du secteur postal : l’absence de régulation postale explique pourquoi la synergie entre
l’ONP et l’Autorité de Régulation des services d’utilité publique est insuffisante. L’ONP est régi par
des textes légaux qui ne sont pas en harmonie avec la dynamique de libéralisation de l’économie
des services.
b. Régulation monétaire : Il en est de même de la loi bancaire qui confère à la Banque Nationale du
Rwanda (BNR), l’autorité de régulation monétaire. Les services financiers postaux ne remplissent
pas les conditions exigées par la BNR. Pour les CCP par exemple, la loi uniforme sur le chèque
exclut le chèque postal de l’application de ses dispositions, donnant ainsi au régulateur monétaire
des difficultés pour intervenir dans les activités du chèque postal. La poste diffère de la banque ;
le chèque postal n’est donc pas un chèque bancaire. Il échappe aux conditions de contrôle des
chèques des banques classiques.
c. Filialisation des produits et services postaux : L’ONP est une personne publique qui peut, pour la
réalisation de sa mission de service public, conclure des contrats de sous-traitance. Le monopole
que lui assure la loi n’a pas pu être exploité avec satisfaction et il fait recours aux intermédiaires
pour transporter le courrier, faute de mieux.
4.1.6. Détermination de la valeur patrimoniale
L’ONP dispose des actifs dont la valeur, au sens de la loi N°2/92 en son article 22 est définie par
arrêté présidentiel. Depuis sa création, cet arrêté n’est jamais intervenu et le doute persiste quant à
la fiabilité de ses états financiers.
4.1.7. Synthèse de l’analyse du cadre légal et réglementaire
Les textes légaux et réglementaires de l’ONP sont dépassés par des changements importants
marqués par une évolution technologique rapide et la dynamique nouvelle de libéralisation de
l’économie nationale. Aujourd’hui le cadre de fonctionnement n’est pas adapté aux événements et à
l’évolution technique tant dans son ordonnancement juridique que son fonctionnement institutionnel.
Les textes de base sont en déphasage avec les progrès techniques et l’activité attendue des services
postaux.
Makuza Thesis
17
4.1.8. Analyse « SWOT » selon la fonction cadre légal et réglementaire
1. Forces
Existence des lois de création et d’organisation
Expérience et appartenance à l’UPU
Mission du service public et d’intérêt général régie par les principes de continuité, adaptation,
égalité et neutralité
2. Faiblesses
Textes de lois et règlements inadaptés
Valeur du patrimoine non fixée par un arrêté présidentiel
Concurrence déloyale
3. Opportunités
Progrès technologiques et courant de la mondialisation
Période des réformes et de libéralisation de l’économie nationale
Diversification des possibilités d’intervention et d’extension des missions
Beaucoup d’initiatives des opérateurs privés du secteur des services
4. Menace
Perte de confiance des clients
4.2. Exploitation
L’étude de l’exploitation a pour objet de clarifier les éléments pertinents de l’analyse interne de l’ONP
réalisée à partir des fonctions-clés de l’organisation et en particulier les ressources humaines ainsi
que les politiques et les procédures.
4.2.1. Réseau géographique
L’ONP compte 23 bureaux postaux. Jusqu’en 1990, 47 bureaux assuraient le service public postal.
Le nombre d’agences postales a fortement diminué mais la capacité de supervision est restée
insuffisante.
L’ONP compte 2 agents pour la coordination des Agences Postales ; leur contrôle est irrégulier.
Conformément aux objectifs du programme national «Vision 2020» d’avoir au moins un bureau par
secteur administratif (au nombre de 416) et un contact postal dans chacun des 14 975 villages, le
réseau géographique devra être de nouveau élargi. L’organisation administrative et les besoins
accrus de la population en matière de communication et d’information exigent de la part de l’ONP un
effort de déconcentration de ses services.
4.2.2. Capacité de production
Les infrastructures immobilières de l’ONP sont en général convenables, bien situées et spacieuses.
Par contre, comme il ressort de quelques exemples ci-après, le taux d’utilisation est souvent
marginal.
Makuza Thesis
18
a. Une partie des bâtiments abrite des services étrangers à l’ONP qui ne paient pas de loyer au
moins compensatoire des charges d’occupation (eau, électricité, entretien, réparation,
gardiennage,….). Les locaux sont souvent sous-équipés ; les opérations sont manuelles (tri,
timbrage, confection des liasses, oblitération des timbres). Les espaces sont sous-exploitées en
particulier au Centre National de Tri Postal (CNTP). Le CNTP est mal équipé ne disposant pas de
matériel de traitement de courrier; ce qui occasionne des retards énormes par rapport aux
standards de qualité. L’utilisation de machines à affranchir, à oblitérer, émettre les étiquettes, le
lecteur de codes à barres, …, pourrait dégager la main d’œuvre utilisable à d’autres positions de
production.
b. La plupart des guichets sont fermés aussi bien dans les bureaux postaux qu’au CNTP. Faute
d’opérations, ils restent vides pendant plusieurs jours ; ce qui donne l’impression à un
surdimensionnement par rapport au volume des opérations possibles. Certains services
initialement prévus n’ont pas pu se développer, ce qui explique la sous-exploitation des
infrastructures d’accueil mises en place. Seule une diversification des produits offerts aux
guichets peut mieux contribuer à les rentabiliser.
c. Les horaires de travail de l’ONP sont peu flexibles et proches de ceux des services publics
administratifs. Les bureaux sont ouverts de 7 h00 à 15h30 du lundi au vendredi. Les guichets sont
ouverts du lundi au vendredi de 7h00 à 17h00 et le samedi de 8h00 à 14h00. D’autres opérateurs
économiques des services sont en avance et se sont organisés pour servir les clients à temps
pleins et disposent des équipes de permanence qui se relayent au travail. Le service devient
disponible aussi bien partout qu’en tout temps (télécommunication, banque, assurance,
transitaire, hôpitaux, etc.).
4.2.3. Ressources humaines
L’ONP compte un effectif de 159 dont 115 sous statut de la fonction publique (72%) et 44 sous
contrat (28%). La mission a analysé l’impact d’un régime mixte sur la stabilité du personnel, le niveau
de qualification professionnelle et la conservation de la mémoire institutionnelle au sein de l’ONP.
a. Nature du contrat : Les effectifs ne sont pas régis par un regime commun : 115 d’entre eux sous
statut (72%) et 44 sont sous contrat (28%). Cette catégorisation est défavorable à l’harmonisation
et l’alignement dans la gestion du personnel aux objectifs de productivité et d’efficience. La
juxtaposition des 2 régimes rend impossible l’uniformisation des règles de bonne gestion des
ressources humaines. Cette dualité réduit déjà la disposition du personnel à l’épanouissement.
L’ONP comme établissement public a été classé à l’indice de 250 (indice 4), indice le plus bas par
rapport à ceux des autres établissements. Le statut général appliqué ne tient donc pas compte de
la spécificité des postes. La restructuration de 2006 a modifié le système de rémunération. Les
salaires des cadres sont devenus peu attractifs, ce qui a joué négativement sur leur stabilité. Le
système d’évaluation a été aussi modifié; les bulletins de signalement qui étaient utilisés lors de la
cotation des agents ne sont plus utilisés. Les cotes servaient lors de l’avancement dans les
échelons de grades. Actuellement les évaluations qui sont faites ne donnent plus lieu à aucun
avancement ni à aucun autre avantage pour le personnel et la carrière est plutôt plane. Il y a donc
nécessité de relancer l’initiative de réforme dans la gestion des ressources humaines et d’adapter
les politiques aux spécificités du métier de la poste.
b. Niveau de formation professionnelle : Près de 60% des effectifs ne sont pas formés au métier et
n’ont donc pas la qualification dans le secteur postal. Les agents d’exécution représentent plus de
50% du total et sont de formation A2, incomplète pour les tâches d’exécution qui leur sont
confiées. La minorité formée est affectée aux postes qui ne sont pas nécessairement
Makuza Thesis
19
stratégiques. Plus de la moitié du personnel sous statut a un niveau de formation Bac. Cette
partie du personnel assure l’exécution technique et professionnelle des tâches. L’Ecole nationale
des postes qui assurait une mise à niveau pour les agents d’exploitation et les contrôleurs
financiers n’est plus opérationnelle.
De même, depuis plus de 10 ans, les agents de l’ONP ne sont plus envoyés dans des écoles de
formation postale à l’étranger. Ces écoles dispensaient des enseignements professionnels et
donnaient accès aux grades spécifiques à la poste d’inspecteur, inspecteur principal,
administrateur des services postaux et financiers, etc.
c. L’ONP souffre d’un manque de personnel informaticien, experts comptables, financiers et n’a pas
de service recherche et développement.
Ainsi les besoins en formation se font sentir et sont indispensable pour le personnel de l’ONP
(formation en Comptabilité Analytique et d’Exploitation, en Audit et vérification des comptes
bancaire, en Informatique, Anglais, Services bancaires, formations professionnelles postales tel
que la formation des contrôleurs des services postaux et financiers, des inspecteurs, des
inspecteurs principaux et des administrateurs , formation sur les créneaux possibles et produits
des autres administrations postales, etc.)
d. Par ancienneté, plus de 84% des agents ont moins de 12 ans dans l’organisation. L’ONP a perdu
une grande partie de son personnel pendant et après le Génocide de 1994 et à la suite de la
restructuration de 2006. Les graphiques 1-4.2 et 2-4.2 illustrent cette situation.
Graphique 1-4.2 : Effectifs par niveau de qualification professionnelle
%
70%
59%
60%
50%
40%
34%
%
30%
20%
10%
2%
2%
4%
Administrateur
Inspecteur
principal
Inspecteur
0%
Controleur
Sans
qualification
postale
Source : ONP, Statistiques Ressources Humaines
Makuza Thesis
20
Graphique 2-4.2 : Personnel sous statut par ancienneté
Anciénneté du personnel sous statut
60%
50%
40%
30%
%
20%
10%
0%
1 à 5 ans
6 à 11 ans
12 à 15ans
16 à 20 ans
21 à 25 ans
26 à 30 ans
Source : ONP, Idem
4.2.3. Système d’Information de Gestion
Les outils de gestion sont peu développés et les opérations stratégiques sont manuelles. Une étude
de développement informatique a été entamée, mais l’intégration des nouvelles technologies de
l’information et de la communication (TIC) reste un défi majeur pour l’institution. L’ONP souffre de
l’insuffisance des principaux outils de gestion tels que le logiciel de gestion des services et du
personnel, les tableaux de bord, le manuel de procédures de gestion administrative et financière, le
plan marketing, les plans d’action par service et par produit, le plan de formation et le plan de
recrutement. La comptabilité analytique d’exploitation fait défaut et les coûts imputables aux différents
segments d’activité ne sont pas clairement établis. Les secteurs stratégiques ne sont pas
informatisés. Presque toutes les prestations sont manuelles (opérations postales et CCP aux
guichets, les enregistrements des opérations dans des registres, la gestion des comptes CCP et
épargne, l’affranchissement du courrier, …). Même là où les machines ont pu être installées, elles ne
sont pas rentabilisées.
4.2.4. Synthèse de l’analyse de l’exploitation
Le personnel de l’ONP est instable et le niveau de qualification professionnelle doit s’améliorer. Les
services traditionnels de la poste devraient s’adapter à l’avancée des technologies de l’information et
des communications. L’intégration de l’outil informatique est au stade embryonnaire. Le marché
postal étant totalement déréglementé, l’ONP n’est pas doté de moyens adéquats pour obtenir en
temps utile, l’information fiable sur son secteur. Les systèmes de gestion sont appelés à évoluer
rapidement vers des modèles adoptés par les entreprises rentables et viables du même secteur.
4.2.5. Analyse SWOT selon la fonction exploitation
1. Forces
Engagement du Gouvernement à l’adoption et à l’intégration des TIC dans tous les secteurs
socio-économiques du pays
Ouverture des cyber post dans les bureaux de Kigali
Système électronique RUGBY de suivi des envois et des réclamations du service EMS
Système IPS light de suivi des envois EMS
Makuza Thesis
21
Partenariat avec les opérateurs de Télécommunications, les banques, les transporteurs, etc.
Implantation stratégique des bureaux de poste
Volonté politique pour la libéralisation des secteurs de commerce des services
Rapidité dans l’expédition du courrier à destination de l’étranger
Effectifs jeunes et donc dotés d’un grand potentiel de croissance
Institution participante au Groupe de travail sur la mobilisation de l’épargne en milieu rural.
2. Faiblesses
Prestations de services manuelles
Projet d’informatisation inachevé faute de financement
Faible intégration des organes de décisions et d’orientation
Inexistence des contrats de performance
Inexistence des outils de planification
Organigramme inadapté aux spécificités de la poste
Outils de gestion incomplets
Contrôles irréguliers des opérations postales, CCP et des agences
Instabilité du personnel
Manque de plan de formation
Ecole Nationale des Postes inopérante
Dualité des 2 statuts différents du personnel
Manque de politique d’incitation et de récompense du personnel
Répartition déséquilibrée du personnel entre le niveau central et les agences
Risque élevé de malversation financière aux guichets et de spoliation du courrier
Réseau postal réduit par rapport aux autres administrations postales de la région
Manque d`outils de traitement des statistiques
Absence de structure de contrôle des articles d`argent
Pas de moyens de paiement électronique
Manque de gestion intégrée pour la gestion du budget, des ressources humaines,…
3. Opportunités
Institution participant aux projets et programmes « NICI Plan », E-Government et UPU-IFS
System et IPS pour le suivi et la localisation des envois
Appui des réformes de l’ONP par l’Etat
Demande solvable en croissance
Nouvelles opportunités de formation du personnel
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22
4. Menace
Secteur postal non régulé
Insuffisance des effectifs dans les agences et les unités opérationnelles
La majorité des agents n`ont pas de formation spécifique au métier de la poste
Niveau des salaires inadapté à la spécificité de la poste
4.3. Performance Economique
Les comptes disponibles de l’ONP au moment de l’initiation de cette recherche, donnent une image
de l’institution. L’exploitation est dominée par l’affranchissement du courrier ordinaire qui contribue le
premier au chiffre d’affaires (25%). Les 3 autres segments importants sont le courrier express, les
frais terminaux et la location des boîtes postales.
4.3.1. Formation du Chiffre d’Affaires
Les produits d’exploitation de l’ONP proviennent des recettes techniques, non techniques et des
services financiers postaux.
a. Recettes techniques: affranchissement, philatélie, EMS, frais terminaux, location des boites
postales, colis postaux, petits paquets, fax, téléphone, cyber café et photocopie
b. Recettes non techniques : ventes des cartes téléphoniques, revenus locatifs, courrier privé
c. Services financiers postaux : gestion des Comptes Chèques Postaux, mandats postaux, change
et transfert de fonds par Western Union.
Au cours de la période 2000-2006, les recettes ont été dominées par l’affranchissement du courrier
qui a été en moyenne de 25 % du chiffre d’affaires suivi par les frais terminaux (24 %), la location des
boîtes postales (11 %) et le courrier EMS (9 %) . Le volume d’affaires dans les 4 segments a été en
général stable pendant toute la période. Les autres segments d’activité sont intervenus pour soutenir
et approfondir les opérations organisées au tour du courrier intérieur et extérieur. Il s’agit notamment
des colis postaux et des services financiers postaux qui, malheureusement n’ont pas été éclatés
faute de comptabilité analytique. Les activités postales d’affranchissement, EMS, location des boites
postales et les frais terminaux contribuent en moyenne à 60 % du chiffre d’affaires. Les activités
« philatélie, colis postaux et CCP » ont une contribution marginale et sont exposées au risque de
disparaître à moins de les restructurer. Les détails sur la composition du chiffre d’Affaires de 2000 à
2006 sont repris dans le tableau 4-4.3
Tableau 4-4.3: Composition du chiffre d’affaires de 2000 à 2006
Produits
Recettes techniques
Affranchissement
Philatélie
EMS
Frais terminaux
Location des boîtes postales
Colis postaux
Petits paquets
Fax
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Moyenne
sur 7 ans
32%
4%
5%
18%
12%
0%
0%
2%
30%
6%
5%
24%
11%
0%
0%
1%
22%
3%
5%
29%
14%
0%
0%
2%
24%
0%
6%
27%
10%
2%
0%
2%
25%
0%
7%
26%
11%
3%
0%
1%
19%
0%
13%
20%
9%
3%
1%
1%
21%
0%
21%
20%
8%
2%
0%
2%
25%
2%
9%
24%
11%
1%
0%
2%
Makuza Thesis
23
Produits
Téléphone
Cyber Post
Photocopie
Bureau de change
Boutique postale
Produits Imprisco
Recettes non techniques
Ventes des cartes RWANDATEL
Vente des cartes RWANDACELL
Téléphone Tuvugane
Téléphone ARTEL
Revenus locatifs
Remboursement IBS et Patente
Autres recettes (Courriers privés,
autre remboursement)
Intérêts
bancaires
sur
les
placements
Interêts sur crédit du personnel
Transport du courrier et des
passagers
Participation des agents sur les
frais médicaux
Dividendes à recevoir de Rwanda
tell
Vente aux enchères des véhicules
ONP
Recettes diverses
TVA
Recettes CCP
2000
2%
0%
0%
5%
0%
0%
2001
1%
0%
0%
2%
0%
0%
2002
1%
3%
0%
1%
0%
0%
2003
1%
2%
0%
2%
0%
0%
2004
1%
1%
0%
0%
0%
0%
2005
0%
1%
0%
0%
0%
0%
2006
0%
1%
0%
0%
0%
0%
Moyenne
sur 7 ans
1%
1%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
0%
0%
0%
2%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
3%
0%
0%
2%
0%
4%
0%
0%
4%
1%
5%
1%
0%
8%
0%
3%
0%
0%
5%
0%
2%
0%
0%
4%
0%
0%
0%
0%
0%
10%
6%
2%
1%
1%
1%
0%
0%
1%
2%
1%
7%
0%
7%
0%
5%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
3%
0%
2%
6%
5%
9%
3%
0%
0%
4%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
1%
0%
1%
100%
0%
2%
5%
2%
100%
0%
4%
5%
4%
100%
0%
0%
4%
4%
100%
0%
0%
4%
4%
100%
0%
2%
3%
3%
100%
0%
0%
5%
0%
0%
0%
1%
2%
Total
100%
100%
Source : ONP, Etats financiers 2000 à 2006
4.3.2. Evolution des charges d’exploitation
En 2006, les produits de l’ONP ont été entièrement absorbés par les charges qui ont atteint plus d’un
milliard de FRW15 ou 119 % du Chiffre d’Affaires. Ces charges sont constituées principalement des
charges du personnel, des charges diverses et autres services consommés ainsi que des intérêts
débiteurs et représentent en moyenne 92% du Chiffre d’Affaires. Au cours des années 2002-2003, le
coût de stock vendu représentait respectivement 48% et 60% du Chiffre d’Affaires ; proportion
importante imputable au stock des devises conservés au bureau de change dont disposait l’ONP à ce
moment. Les charges qui ont été comprimées suite aux mesures de restructuration ont eu un impact
mitigé sur le compte d’exploitation. La comptabilité a omis de considérer les dotations aux
amortissements et aux provisions pour impayés notamment dans les comptes CCP ; ce qui aurait eu
pour effet d’aggraver la détérioration du résultat d’exploitation. Le tableau 5-4.3 illustre l’état des
charges du Chiffre d’Affaires de 2002 à 2006.
15
1USD = 565 (Taux moyen 2006-2009)
Makuza Thesis
24
Tableau 5-4.3: Etat des charges en % du chiffre d’affaires de 2002 à 2006
Année
Produits (en FRW)
Charges en % des produits
Coût de stock vendu
Matières
et
fournitures
consommées
Transports consommés
Autres service consommés
Charges diverses
Personnel
2 002
1 541 903 785
2 003
1 713 072 648
2 004
685 102 966
2 005
1 009 937 844
2 006
841 778 973
48%
60%
13%
1%
4%
3%
2%
8%
37%
5%
4%
14%
41%
8%
7%
20%
4%
4%
5%
16%
4%
4%
7%
16%
18%
17%
0%
8%
6%
0%
47%
1%
18%
12%
0%
36%
0%
11%
7%
0%
44%
0%
14%
11%
0%
16%
Impôts et taxes
9%
Intérêts débiteurs
10%
DAP
8%
Intérêts de retard
1%
Source : ONP, Etats financiers 2002 à 2006
4.3.3. Rentabilité d’exploitation
Le redressement du compte d’exploitation largement déficitaire demeure une priorité absolue.
Plusieurs facteurs sont à l’origine d’une rentabilité négative : un important stock mort de timbres, les
pertes de change, la charge d’intérêt sur le crédit IDA de la Banque Mondiale au cours de la période
2002-2006 et la politique commerciale passive. Les produits bien que variés n’ont pas suffi pour
compenser les charges. La compression de celles-ci intervenue en 2003 et 2004 suivie de la
restructuration de 2006 n’a pas suffi pour assainir le compte d’exploitation. Au cours de la période
2002-2006, les produits ont représenté en moyenne par an 76% des charges. Le graphique 3-4.3
illustre l’évolution des produits et des charges de 2002 à 2006.
Makuza Thesis
25
Graphique 3-4.3: Evolution des produits et des charges de 2002 à 2006
3,000,000,000
2,500,000,000
2,000,000,000
Evulution des
produits
Evolution des
charges
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
0
2002
2003
2004
2005
2006
4.3.4. Solvabilité
Les pertes cumulées sur plusieurs exercices ont empêché l’autofinancement et l’équilibre financier a
été rompu. Le maintien d’une activité minimale a été assuré au prix d’importants arriérés en principal
et intérêts sur la dette IDA.
Depuis, 1991, l’ONP n’a effectué qu’un seul remboursement en principal 2001 sur la partie échue
de la dette IDA. Les montants échus impayés n’ont cessé de s’accumuler ; ils sont montés
jusqu’à 2.599 millions de FRW en 2002, 3.421 millions de FRW en 2003, 3.468 millions de FRW
en 2004, 2.964 millions de FRW en 2005 et 3.401 millions de FRW en 2006. Le tableau ci-après
montre la progression de la dette de 2002 à 2006.
Tableau 6-4.3 : Données compilées à partir des bilans ONP
2002
Dette à Court
Terme (CT)
2, 599, 046,808
2003
2004
2005
2006
3, 420, 606,315
3, 468, 171,219
2, 964, 243,561
3, 405, 503,750
Dette à Long
Terme (LT)
1, 034, 280,980
884, 820,251
1, 019, 623,814
918, 659,317
574, 417,163
Dette CT & LT
4, 305, 426,566
4, 487, 795,033
3, 882, 902,878
3, 979, 920,913
3, 633, 327,788
Le financement des pertes par le cumul des impayés IDA a masqué des problèmes de trésorerie
et d’endettement en forte augmentation. De 2002 à 2005, les dettes sont passées de 3, 633
milliards de FRW à 3,980 Milliards de FRW qu’il convient d’ajouter à la partie non encore échue
de la dette de 3 882 milliards de FRW pour se fonder une opinion plus ou moins exacte de la
situation financière de l’ONP.
Les impayés envers les fournisseurs des biens et services sont de 286, 856 millions de FRW au
31/12/2006 dus principalement envers la Caisse sociale du Rwanda (CSR) ou sur les mandats
nationaux émis non encore payés.
Makuza Thesis
26
2,599,046,808
3,420,606,315
132%
1,034, 280,980 884,820,251
86%
3,
633, 4,
305,
327,788
426,566
118%
Source : ONP, Etats financiers 200-2006
2004
2005
2006
Variation
%
en
2006/2005
2003
Variation
%
en
2005/2004
2002
Variation
%
en
2004/2003
Dette
CT
Dette
LT
Dette
CT &
LT
Variation
%
en
2003/2002
Tableau 7-4.3 : Evolution des dettes de 2002 à 2006 (FRW)
3,468,171,219
101%
2,964, 243,561
85%
3,405, 503,750
115%
1, 019, 623,814
115%
90%
104%
574, 417,163
3,
979,
920,913
63%
4, 487, 795,033
918, 659,317
3,
882,
902,878
87%
102%
4.3.5. Risque d’illiquidité
La situation des comptes CCP16 au 31.12.2006 enregistre des dépôts de la clientèle de 2,302
milliards de FRW, 63,489 millions de FRW de crédits sous forme d’avances sur salaire et 35, 065
millions de FRW de découvert en compte. Au cours de l’année 2006, les Agences CCP ont payés
52 326 chèques totalisant 2.244.091.293 FRW. Les encaisses s’élèvent à 142,814 millions de FRW
par rapport à 473,929 millions de FRW de solde en comptes ouvert au nom des titulaires des
comptes CCP.
Les actifs sont constitués sur des crédits dont le remboursement n’est pas totalement certain. Les
activités des CCP ne sont pas exercées conformément aux normes prudentielles et la protection des
dépôts du public n’est pas adéquatement assurée.
4.3.6. Recouvrement des créances
Les valeurs réalisables sont également d’un niveau considérable, soit 1,504 milliards de FRW en
2005 et 1,332 milliards en 2006.
Depuis 1993, l’ONP détient des créances sur l’Etat de 400 millions de FRW au titre des bons du
trésor. Ces effets sont arrivés à échéance et les fonds correspondant n’ont pas été payés. Cette
situation appelle au moins deux actions à savoir l’actualisation de cette créance par incorporation
des intérêts à ce jour y compris les intérêts de retard et la mise en place d’un plan d’apurement
directement négocié avec l’Etat.
Les autres créances importantes sont détenues sur les clients de l’ONP à savoir notamment les
clients locaux et étrangers qui cumulent près de 20 % du total.
La mission a aussi relevé que certains des services rendus par l’ONP ne sont pas toujours
facturés ou payés dans les délais pour couvrir les charges qu’ils générèrent. Il s’agit notamment
des loyers non déclarés auprès des différents services logés au sein des bâtiments de l’ONP
alors que celui-ci paie les charges d’entretien, électricité et eau. L’impact sur la trésorerie est
négatif et celle-ci est donc déficitaire de façon chronique.
16
Source : Rapport CCP 2006
Makuza Thesis
27
4.3.6. Politique de financement
Le fonds de roulement de l’ONP est négatif et le besoin correspondant est assez élevé ; soit 960,4
millions de FRW en 2002 ; 1,964 milliards de FRW en 2003; 2,012 milliards en 2004 ; 1,743 milliards
de FRW en 2005 et 1,998 milliards de FRW en 2006. Le niveau exceptionnellement élevé des
besoins en fonds de roulement tient aux pertes cumulées et aux insuffisances de la stratégie de
financement des différents segments d’activité :
Il n’existe pas de fonds de compensation des coûts du service universel. L’ONP ne reçoit pas de
fonds de subvention dont elle a énormément besoin pour refaire son fonds de roulement négatif
depuis au moins 2002.
La dotation aux CCP ne garantit pas le capital minimum requis pour assurer une couverture
financière et fonctionner correctement comme service de mobilisation de l’épargne et de crédit.
4.3.7. Synthèse de l’analyse de la performance économique
L’analyse de la performance économique révèle une situation rendue critique par l’importance de
son déséquilibre financier qui handicape la mise à profit de son potentiel commercial. Le besoin en
fonds de recapitalisation est énorme pour compenser le fonds de roulement négatif et financer le
développement des segments d’activité porteurs.
Cependant, cette situation reste vague à l’absence d’une valeur patrimoniale fixée selon les
dispositions légales. L’ONP devrait se soumettre prioritairement à un audit comptable pour clarifier et
certifier ses comptes.
Cette action permettra de quantifier le plan de recapitalisation par d’éventuels fonds de compensation
pour le service universel et d’apport en capital pour les activités financières postales. Le
recouvrement des créances en impayés et la mise en œuvre des mesures de redressement et à
terme représentent d’autres sources potentielles de financement et en même temps pourront
contribuer au redressement et à l’optimisation du compte d’exploitation.
La continuité de l’exploitation remise en cause par une position de liquidité défavorable dépend donc
d’un effort de recapitalisation importante. Le Conseil des Ministres a procédé à l’annulation de la
dette IDA a été effective en 2008, quelque temps après le début de cette étude, bien que décidé en
janvier de la même année. Par cette décision, la remise de dette est une solution partielle à cette
crise qui permet d’apurer les impayés et d’améliorer le compte d’exploitation. Les besoins de liquidité
restent énormes pour assainir la trésorerie de l’organisation et créer des conditions favorables au
financement de son développement. La restructuration financière est donc prioritaire.
4.3.8. Analyse SWOT selon la fonction économique
1. Forces
Patrimoine relevant de la propriété publique
Capacité de mobilisation des ressources et de compensation des dettes
Potentialité d’effacement de la dette
Potentialité de conversion en capital
Makuza Thesis
28
2. Faiblesses
Rentabilité faible du service public
Recouvrement des dettes mal organisé
Faible capacité de mobilisation des fonds
Tension de trésorerie dans le réseau
Absence de mécanisme de compensation pour les coûts liés au service universel
Faible réactivité face à la montée de la pression de la concurrence
Manque d’autonomie dans la politique d’émission des timbres
Manque d’autonomie sur le plan de gestion
Absence des plans à objectifs de rentabilité
Nombre de clients CCP en nette diminution
Valeur du patrimoine de l’ONP mal fixée
3. Opportunités
Projet de révision tarifaire envisagé
Disponibilité des autorités publiques à adhérer aux propositions de réforme et à faciliter les
mutations
Effacement de la dette IDA en 2008
4. Menace
Forte concurrence
Possibilité de disparition
Risque d’être dépassé par les événements et progrès techniques
4.4. Intervention des Technologies de l’Information et de la Communication
4.4.1. Infrastructure de réseau existante
La seule infrastructure locale de réseau est au siège de l’ONP et n’a pas la capacité de servir tous les
utilisateurs dans le bâtiment. Les différents logiciels d`opération (Operating System) sont utilisés.
Ceux-ci incluent Linux, Windows 98, Windows XP et Windows 2000. Le LAN est relié à l'Internet par
la ligne fibre optique. Ceci est adéquat. Le LAN facilite le partage de l'impression, l'accès à des emails, à l`Internet et au partage limité de dossiers. Aucune autre application sauf SAGE SAARI, un
logiciel de comptabilité, n'est utilisée en réseau local (LAN). La Centrale téléphonique PBX au siège
supporte environ 60 lignes.
En termes de personnel, il n'y a aucun personnel d`appui qui est consacré à la maintenance du
réseau LAN. La fonction entière de TIC est assurée par une seule personne.
Il n'y a aucun réseau étendu (WAN) reliant les branches et les services de l’ONP. L'implication de
ceci est que l’ONP ne peut pas offrir les services qui exigent l'accès en temps réel en ligne sur
l’étendue de son réseau.
Makuza Thesis
29
4.4.2. Besoins de réseau
Il est proposé d'établir un réseau qui est flexible, modulaire, facile à contrôler et
à maintenir et qui soutient des médias variés.
4.4.2.1. Réseau LAN
Les services qui pourront être soutenus sur le LAN à l'avenir incluent :
• Accès aux E-mails, à l`Internet et à l`Intranet
• Des applications basées sur l'Intranet
• Services bancaires postaux couvrant des comptes d'épargne
• Partage des fichiers
• Partage d'impression
• Courrier hybride
• Offre de certains services postaux en ligne
• Diverses applications d'affaires incluant tous les services financiers postaux tels que le mandat
international et le mandat ordinaire interne
• Communication intégrée de voix et des données
• CCTV
4.4.2.2. Réseau WAN
Le réseau WAN est exigé pour soutenir la connectivité entre les différents bureaux de l’ONP situés
aux endroits géographiquement éloignés sur tout le territoire du pays.
Les applications qui seront opérées le réseau WAN sont :
• Courrier d'hybride
• Services chèques postaux
• Internet
• Intranet
• Suivi et localisation du courrier
• Téléphonie IP
• Courrier électronique
• E-Services et e-Governement
• Protection des données centralisée
4.4.2.3. Avantages d’utilisation des TIC
L’utilisation des TIC fournira un meilleur appui aux opérations commerciales et aux applications de
l’ONP. La possibilité d’avoir la gestion centralisée des données et des voix dans un réseau simple,
l`augmentation de la productivité, la protection centralisée et la réduction des coûts, est un facteur de
progrès spectaculaires au sein de l’entreprise. La figure 4-4.4 illustre l’architecture du réseau postal
proposé basé sur les TIC.
Makuza Thesis
30
Figure 4-4.4 : Architecture du réseau TIC proposé
Telecom
Operator
Fibre
Optique
$
Agence 5...N
3 Com
3Com
Firewall
Load
On
Line
On
Battery
Test
Smart Replace
Boost Battery Battery
Internet
SIEGE CENTRAL
Serveur Contrôleur
Passerelle
Web AV Serveur AV de domaines +
patchs
Server
Firewall
Banking services
DMZ
1
Banking services
DMZ 0
$
LAN
FR
Analyseur de Proxy Solution de
logs +filtrage URLsauvegarde
Routeur
3 Com
3Com
3Com
$
WBB
Agence 1
Serveur Serveur
de Backup Central
ADSL 128
Serveur
messagerie
WB
B
Serveur de
développement Serveur
GED
et test
Agence 4
$
Banking services
Banking sercies
ADSL 128
ADSL 512
$
Banking services
3 Com
3Com
Réseau VPN
ADSL 128
Provider
ADSL 128
Agence 2
ADSL 128
3 Com
3Com
Agence 3
E-applicationss services
Egov
Ehealth
E-commerce
E-agrculture
Internert service
etc
ADSL 128
$
Banking services
4.4.2.3. Hiérarchisation des projets TIC
Le tableau ci-dessous range les projets sur une échelle de 1 à 10, avec 1 étant la priorité la plus
élevée.
Tableau 8-4.4 : Priorité des projets TIC
NN
Projet
1
Infrastructure/hardware & software de base
2
Gestion du courrier
3
Gestion électronique des mandats
4
Service bancaire
5
Ressources Humaines, Finances
6
Site Web et Intranet
7
Services e-Gouvernment
8
Formations
9
Systèmes de gestion des TICs
Priorité
1
1
2
2
2
3
3
3
4
Makuza Thesis
31
NN
10
11
12
Projet
Traitement du courrier hybride
Gestion de location des boites postales
Librairie
Priorité
5
6
7
4.5. Hiérarchisation des principaux problèmes
4.5.1. Cadre légal et réglementaire
Le cadre légal et réglementaire est rigide et inadapté à la dynamique actuelle des entreprises
orientées vers la recherche du profit. Ainsi,
a. La loi qui consacre le monopole de l'ONP est dépassée par l'évolution technologique, la
dynamique de la libéralisation et les règles du marché désormais concurrentiel
b. L`adaptation au changement et à l'évolution technologique n'est pas encore réalisée par les
organes stratégiques
c. L'instabilité dans la gestion journalière est un obstacle majeur à la consolidation des structures
de l'ONP
d. Le rôle de régulation du secteur postal est mal assuré
e. Le conseil d'administration est incomplet et les décisions prises ne sont ni formalisées,
divulguées ou parfois même mises en application
4.5.2. Exploitation
Le cadre de gestion de l’ONP est peu performant et ceci est découle des insuffisances suivantes :
a. Le développement des principales activités génératrices de revenus est insuffisant et leur
potentiel de profit n'est pas exploité au maximum
b. La politique de développement commercial et de marketing est inexistante
c. La tutelle de l'ONP est bicéphale et l'autorité de référence est mal identifiée
d. L'instabilité du personnel est défavorable au développement de la culture de l'entreprise
e. Les outils de gestion sont sous-développés, inopérants, informels ou non standardisés
f. Le système d'information de gestion est archaïque et les canaux d'information et
d'autoévaluation ne fonctionnent pas
g. Les services et produits nouveaux ne sont pas développés pour s'adapter aux conditions du
marché
h. Le système de tarification décidé par les autorités de tutelle n'est en harmonie avec la politique
de couverture des coûts
4.5.3. Performance financière
Les performances financière sont négatives :
a. L'exploitation de l'ONP est déficitaire; en moyenne, les produits ne couvrent que 60% des
charges depuis plus de 5 ans et l'ONP entretient un stock mort important de timbres postes
b. Les fonds d'investissement et le capital minimum requis pour faire fonctionner les CCP comme
banque de proximité manquent
c. Les dépenses liées au service universel ne sont pas couvertes par un fonds de compensation
proportionnel
d. Les fonds prêtés à l'Etat ainsi que les coûts des prestations aux services publics ne sont pas
recouvrés
Makuza Thesis
32
CHAPITRE 5 : ETUDE DE MARCHE
5.1. Regards sur le marché postal mondial
5.1.1. Tendance17
96% de la population mondiale est desservie par la poste, certes avec des disparités selon les
régions. En Afrique, on estime cette proportion à 81 %. Qu’il se manifeste une légère diminution
des bureaux de poste sédentaires ainsi qu’une diminution de l’effectif postal de 2,1%
(Afrique = 3%).
les recettes d’exploitation sont en augmentation (5% dans les pays industrialisés à titre
d’exemple) ;
ces pays industrialisés se taillent la part du lion de ces recettes à concurrence de 91 % ;
Que le revenu par employé est également en hausse en 2004 « avec 67,000 DTS dans les pays
industrialisés, 11,000 DTS en Amérique latine et Caraïbes, 8,000 en Afrique, 6,000 dans les pays
Arabes et 5,000 en Europe de l’EST ».
Une autre constatation est que la lettre occupe une part très importante dans les recettes
d’exploitation. Le tableau 9 - 5.1 donne la comparaison entre les différents produits :
Tableau 9-5.1: Contribution de certains segments au chiffre d'affaires par région
N°
1
Produit
Lettres
2
Colis postaux
3
Services financiers
4
Autres
Région
Pays industrialisés
Afrique
Rwanda
Pays industrialisés
Afrique
Rwanda
Pays industrialisés
Afrique
Rwanda
Pays industrialisés
Afrique
Rwanda
Part en %
60
60
24
25
10
4
12
19
3
3
11
9
5.1.2. Concurrence et parts de marchés en 2002-200318
Dans 94 % des pays membres de l’UPU, il existe des opérateurs postaux non publics. Ils sont
recensés aussi bien dans le service intérieur qu’international. Par produit, la proportion des pays
confrontés à la concurrence se présente comme suit dans le tableau 10-5.1:
17
UPU, 2004. Le marché postal 2004 - Rétrospectives et perspectives
18
Ibidem
Makuza Thesis
33
Tableau 10-5.1 : Proportion des pays confrontés à la concurrence au sein des régions
N°
1
Produit
Poste aux lettres
Service intérieur
Service international
2
Colis postaux
Service intérieur
Service international
Région
% des pays ayant
Monde
Afrique
Monde
Afrique
80
82
90
86
Monde
Afrique
Monde
Afrique
85
77
90
95
Quant aux parts de marché des envois, à l’exception des colis, les opérateurs publics se taillent
encore le plus grand morceau,comme illustrées dans le tableau ci-dessous :
Tableau 11-5.1: Parts de marché entre les opérateurs publics et non publics
N°
Produit
1
Poste aux lettres
Service intérieur
Service international
Colis postaux
Service intérieur
Service international
Express
Service intérieur
Service international
2
3
Part du marché dans le Monde
Opérateurs
Opérateurs non
publics
publics
Part du marché en Afrique
Opérateurs
Opérateurs non
publics
publics
96
80
4
20
81
73
19
27
28
20
72
80
24
32
76
68
63
68
37
32
-
-
5.2. Marché de la poste au Rwanda
5.2.1. L’avancée de la technologie, menace pour certaines activités du secteur postal,
opportunité pour d’autres
Le secteur postal, s’il ne se reformait pas, pourrait voir certaines de ses activités disparaître. Ceci
peut être affirmé en considérant les avancées technologiques modernes qui viennent de rendre banal
la télécommunication (Internet et téléphone cellulaire). Les messages sont presque instantanément
échangés là où il fallait plusieurs jours à une lettre pour arriver à destination. Si les clients tiennent
encore à la poste, ce qu’ils la trouvent encore plus utile en certains aspects. Cependant, ils
deviennent de plus en plus exigeants.
5.2.2. Position de la poste rwandaise au sein de l’Afrique de l’Est
En se référant au tableau 2-1.2, la comparaison entre les pays de l’Afrique de l’Est et de certains
autres pays de part le Monde montre que la poste rwandaise est sous développée à plusieurs
égards. Le Rwanda a :
Makuza Thesis
34
Le plus grand nombre d’habitants pour une boîte postale (824 contre 450 pour l’Afrique de l’Est)
Le plus grand nombre d’habitants pour un bureau de poste sédentaire (410,804 contre 169,535
pour l’Afrique de l’Est)
Le plus petit nombre de Boîtes aux lettres pour la collecte du courrier (17 contre 433 en Afrique de
l’Est)
Le plus petit nombre de bureaux de poste (22 contre 323 en Afrique de l’Est) ;
Le plus grand nombre d’habitants pour un agent de poste (42,924 contre 38,072 en Afrique de
l’Est).
5.2.3. Monopole de droit et concurrence de fait
Si l’ONP possède le monopole du marché depuis 1992, cela n’a pas empêché l’émergence des
opérateurs privés sur le marché de la poste. C’est la preuve que l’ONP n’arrive pas à couvrir ce
marché. Il y a depuis lors plusieurs opérateurs qui lui font une concurrence rude. Certains
concurrents de l’ONP sont aussi ses partenaires, car, ils ont signé avec lui des contrats de
partenariat. Ils sont constitués par des compagnies nationales et internationales.
Les compagnies nationales, qui pour la plupart, sont des compagnies de transport express des
passagers, s’investissent dans le transport du courrier et dans le transfert rapide d’argent. Il s’agit
principalement d’ATRACO, SOTRA, STELLA Car Hire, VIRUNGA, VOLCANO et BELVEDERE
LINES.
Les compagnies internationales s’investissent surtout dans l’express, petits paquets et colis. On
retrouve parmi elles DHL World Express, FEDEX, SKYNET, TNT, CHANGA, Rwanda Airlines-Travel
Agency, Across Africa, Air Transit international, Express Courrier Service, Great Lakes Express
Delivery, Western Cruise Agency et Venues Travel Rwanda.
Les activités qui font l’objet de concurrence assidu avec les autres opérateurs privés sont : le courrier
express, le transfert d’argent, le service financier, le cyber café, le fax et le téléphone.
5.2.4. ONP victime de son statut d’opérateur public
L’ONP, de par son statut d’établissement public, obligé d’assurer un minimum de service postal
universel (SPU), est limité quant à la liberté d’investir ainsi qu’à la recherche de la rentabilité. La
conséquence est qu’il n’a pas assez de marge de manoeuvre et ce malgré une demande persistante
sur le marché, et ce encore pendant que les autres opérateurs, même non outillés comme lui, se font
de bonnes affaires.
Les principaux problèmes majeurs qui affectent le résultat de l’ONP sont : le niveau de tarifs bas, les
délais de livraison ainsi que son statut d’établissement public qui doit rendre le service public aux
citoyens sans contrepartie du Gouvernement. A titre d’exemples, on constate que :
Les tarifs de l’ONP (d’avant 2007) pour le courrier express sont 2 fois moins ceux des concurrents
internationaux (6,485 FRW/kg contre 13,600 FRW/kg chez DHL)
Makuza Thesis
35
Le statut implique des lourdeurs de procédure dans la fixation des tarifs ainsi que dans l’exécution
des opérations pourtant élémentaires. Les agences de l’ONP ont été souvent implantées sur des
critères non-conformes aux lois du marché.
Depuis 1992, l’ONP n’a révisé son tarif à la hausse que très peu de fois19 alors que les prix ne
cessent d’évoluer sur le marché.
5.2.5. Besoin en matière postale
Les besoins des personnes en matière postale peuvent se résumer dans l’organigramme cidessous :
Figure 5-5.2: Besoins de la population en matière de poste
Besoins des
populations en
matière postale
Communiquer
. Lettre écrite
. Téléphone, fax
. Internet
Envoyer ou recevoir des
documents de valeur
EMS
Service financier
. Compte courant
. Epargne-crédit
. Transfert d’argent
De ce schéma, il ressort que toute personne a besoin de la poste. Qu’elle habite en ville ou en milieu
rural, qu’elle soit à l’intérieur ou à l’extérieur du pays. Par personne, il faut entendre :
Les personnes physiques (nationaux présents, expatriés résidant, nationaux vivant à l’étranger,
étrangers et touristes de passage au Rwanda) ;
Les personnes morales, c-à-d les opérateurs socioéconomiques (entreprises, institutions
étatiques, ménages collectifs, etc.).
19
La dernière révision en date est l’Arrêté Ministériel n° 402/15.00/07 du 20/09/2007 du Ministre du Commerce fixant les tarifs postaux de base pour l’expédition de
lettres, de cartes postales ainsi que de journaux et de revues. Les autres tarifs sont fixés par le conseil d’administration de l’ONP.
Makuza Thesis
36
5.2.5.1. Demande brute
1. Demandeurs de la catégorie I : Les particuliers (la population résidente au Rwanda :
nationaux et étrangers)
Ils sont évalués à près de 9 millions. Mais toutes ces personnes ne peuvent pas être
comptabilisées dans la demande postale. En effet, certains critères tels que l’âge, le niveau
d’instruction et le niveau de revenu excluent à priori une partie importante de cette population
dans la demande postale ;
A ce sujet, le RGP 200220 établit la répartition de la population selon l’âge et le niveau
d’instruction comme suit :
Tableau 12-5.2: Répartition de la population selon les critères de milieu de résidence,
d’âge et de niveau d’instruction
Objet
Milieu
- Rural (MR)
- Urbain (MU)
- Ensemble
Tranche d’ âge
15 ans et plus
- MR
- MU
Niveau
d’alphabétisation
Illettrés
- Sachant écrire et
lire
. MR
. MU
Effectifs
% de la population
6, 755,949
1, 372,604
8, 128,553
83.1
16.9
100
2, 540,237
624,535
37.6
45.5
4, 763,332
3, 365,221
2, 796,499
568,722
58.6
41.4
83,1 %
16.9 %
Le nombre de personnes sachant lire et écrire est estimé à 3.4 millions. Si on y enlève les moins de
15 ans ainsi que les plus de 70 ans, qui sont en somme sans revenu propre et qui constituent 45,6 %
de toute la population, on trouve 1.5 millions de personnes. Mais toutes ces personnes n’ont pas le
pouvoir d’achat qui convient pour utiliser la poste. D’après les enquêtes de l’Institut National des
Statistiques de 2005, la population qui se trouve au-dessus du seuil de la pauvreté est de 35 %.
Ainsi, la demande potentielle de la population rwandaise grand public est estimée à 0.7 million.
2. Demandeurs de la catégorie II : Les ménages collectifs
Ils sont évalués à près de 90,000 unités et sont constitués par les écoles, les paroisses, les
couvents, les hôtels et quasi-hôtels, les hôpitaux et centres de santé, les sièges administratifs de
base, les centres de commerces, …).
20
Recensement général de la population 2002
Makuza Thesis
37
3. Demandeurs de la catégorie III : Les entreprises
Il s’agit des banques et sociétés d’assurance, des sociétés commerciales et industrielles, des
institutions administratives et sociétés d’Etat, des organisations internationales et ambassades. Elles
sont évaluées à environ 150 unités.
4. Demandeurs de la catégorie IV : le Reste du Monde
On mesure cette demande par les échanges entre le système postal rwandais et l’étranger. Une telle
demande est difficile à évaluer.
En résumé, la demande potentielle se présente comme suit :
Demande potentielle en termes de clients
a. Catégorie I : Particuliers : 700,000
b. Catégorie II : Ménages collectifs : 90,000
c. Catégorie III : Entreprises : 150
d. Catégorie IV : Reste du Monde (indéterminé)
5.2.5.2. Demande postale
Eu égard des activités postales menées au Rwanda aujourd’hui à savoir :
Courrier ordinaire (Lettres, Petits paquets, Colis postaux) ;
Courrier express (EMS) ;
Exploitation des Boîtes Postales (BP)
Transfert rapide d’argent
Fax, Téléphone, Cyber Post
Chèques et Comptes Postaux CCP
La demande de ces activités peut s’analyser à travers la clientèle de chacune. Cette dernière
pouvant être décomposée en segments afin d’appréhender les différents facteurs qui influencent la
demande.
C1 : Les particuliers
C2 : Les ménages collectifs
C2 : Les entreprises
Le tableau suivant aide à connaître les principaux clients pour chaque segment d’activité
Tableau 13-5.2: Classement des clients par segment
N°
Segment
1
2
3
4
5
6
Courrier ordinaire (lettres, pp, colis)
Boîtes Postales
Courrier express
Transfert rapide d’argent
Cyber poste et fax
Services financiers postaux
Principaux clients et leurs parts
approximatives (d’après les statistiques de
l’ONP)
Entreprises (50 %), autres (50 %)
Particuliers (80 %), autres (20 %)
Entreprises (75 %), autres (25 %)
Particuliers (90%), (10%)
Particuliers (90%), (10%)
Particuliers (80%), (20%)
La question est de savoir si toute la population de chaque segment est satisfaite par l’offre. Cet
aspect peut être examiné ne fut-ce qu’au point de vue du courrier ordinaire.
Makuza Thesis
38
A ce sujet, diverses études faites montrent que la demande n’est pas satisfaite. En se basant
principalement sur les besoins des banques et d’autres entreprises commerciales.
BONCOUNGOU21, montre dans son étude que la demande postale en objets du courrier ordinaire
atteindrait 25 millions.
Dans l’enquête de l’ONP du 15 au 31 juillet 200422, à propos des boîtes postales (BP), le
pourcentage des clients qui reçoivent au moins une lettre par semaine via les BP est de 43.8 %. Si
on applique ce % à la population qui est susceptible d’utiliser la poste au Rwanda, il est envisageable
que les réceptions de lettres pourraient atteindre 27 millions d’objets par an. Or, l’offre actuelle ne
dépasse pas encore 2.5 millions de lettres par an.
Dans l’enquête sur les coefficients d’utilisation de la poste23, on montre que la demande avoisine 23
millions de lettres comme suit :
Les particuliers : 700,000 x 1.6 lettres par an/tête = 1, 120,000 lettres par an
Les ménages collectifs : 90,000 x 194.2 lettres par an/tête = 19, 478,000 lettres par an.
Les entreprises : 150 x 399.4 objets-courrier administratif + 12 courrier-extrait de compte ou
facture par an x 200,000 clients = 2, 459,900 objets par an
Bref, on aboutit à une demande postale supérieure à 20 millions d’objets en courrier ordinaire par an.
5.2.6. Analyse de la clientèle de l’ONP
5.2.6.1. Du courrier ordinaire
Les statistiques disponibles permettent de subdiviser la clientèle du courrier ordinaire en trois
catégories :
les entreprises (grands clients abonnés ou non)
Les ménages collectifs
et les particuliers.
Les abonnés dont le nombre atteint aujourd’hui une trentaine, génèrent le gros du volume du courrier,
près de 50 % en 2007. Le tableau suivant permet de montrer la situation en 2006-2007.
Tableau 14-5.2 : répartition du courrier ordinaire et colis selon les catégories de clients
(en volume et en recettes)
N°
Clients
Année 2006
Année 2007
Objets
Recettes
Objets
Recettes
(Nombre)
(FRW)
(Nombre)
(FRW)
Ensemble
2, 317,912
133, 069,781 2, 537,262
367, 567,857
c11 Grands clients abonnés
93, 574,313
235, 398,311
c12 Particuliers et occasionnels
39, 495,474
132, 169,546
Source : ONP, service de coordination des agences
5.2.6.2. Des Boîtes Postales (année 2006-2007)
Depuis 2001, l’ONP compte près de 11,000 boîtes postales réparties inégalement sur le pays. La
ville de Kigali possède 7,005 BP (soit 64 % du total) contre 4,000 BP sur le reste du pays (soit 36 %).
L’activité des BP a contribué à hauteur de 10 % au chiffre d’affaires 2006.
21
BOUCOUNGOU Laurent, 2007. Plan intégral de réforme et développement postal du Rwanda 2007-2012
22
ONP, Sondage général, la poste, plus près de ses clients
23
ONP, Enquête, Décembre 2007
Makuza Thesis
39
a. Agence de Kigali
L’agence de Kigali détient le plus grand nombre de BP (5,507). Les particuliers et le ménages
collectifs occupent 85.5 % de ces boîtes, les entreprises 11.0 %.
b. Agence de Kacyiru
L’agence de Kacyiru est la deuxième avec près de 1,500 BP. En 2007, sa clientèle est composée de
particuliers (83.9 %) et des entreprises (16.1%)
c. Autres agences du pays
En dehors de Kigali, les particuliers ont une part importante dans les BP en service avec 35.7 %.
Mais 51 % des BP sont dans une situation ambiguë (impayées ou inoccupées).
Les particuliers sont les plus grands clients des BP (85.5 % à Kigali, 83.9 % à Kacyiru et 35.7 % dans
le reste du pays). Concernant le fait qu’il y a un grand nombre de BP impayées ou inoccupées, c’est
une question de gestion.
5.2.6.3. Du courrier express
La demande du courrier express est en rapide croissance comme le montre les statistiques de l’ONP
ou celles des autres opérateurs postaux. Pour l’ONP, le tableau suivant donne l’information sur la
situation de la clientèle de ce segment.
Tableau 15-5.2: Répartition de la clientèle du courrier express EMS selon les catégories
N°
Clients
C
Total
c11 Grands clients abonnés
c12 Particuliers et occasionnels
c13 Etranger
Source : ONP, rapport annuel 2006
Année 2006
Objets
(Nombre)
149,371
115,975
31,583
1,815
Recettes
(FRW)
187, 304,697
123, 939,087
63, 365,610
Année 2007
Objets
(Nombre)
154,575
Recettes
(FRW)
207, 984,608
130, 103,073
77, 881,535
6,297
5.2.6.4. Du service financier et CCP
Cette activité s’occupe des segments ci-dessous:
Gestion des comptes CCP
Crédit/épargne
Transfert d’argent par mandat (interne, international, mandat-fax)
Transfert d’argent par Western Union
Bureau de change
Selon les activités, la clientèle des CCP est composée par des catégories mentionnées dans le
tableau ci-après :
Tableau 16-5.2 : Description de la clientèle des CCP
Activité
Comptes CCP (3,870 comptes en 2006 et 3,779 en
2007)
Transfert d’argent par mandat interne ou par fax
5,138 mandats émis en 2006 contre 3,085 en 2007
Western Union
Bureau de change
Clientèle
Personnes à faible revenu (Enseignants, étudiants,
agents de l’Etat à faible revenu, agents de l’ONP, etc.)
Particuliers (parents ayant des enfants dans les écoles,
…)
Particuliers
Particuliers
Makuza Thesis
40
Le mandat international est exploité seulement dans le sens France-Rwanda. La clientèle de ce
service est composée essentiellement de ceux qui ont des parents, amis ou connaissances vivant en
France.
5.2.6.5. Confrontation offre-demande
L’ONP est loin d’atteindre la clientèle susceptible d’utiliser la poste. En effet, pour les grands clients,
on dénombre plus ou moins 150 entreprises dans le pays.
A l’heure actuelle, l’ONP parvient à fidéliser par contrat/abonnement près de 80 parmi les 150, soit 53
%. Pour les particuliers, l’ONP ne connait pas aujourd’hui le nombre effectif de ses clients.
5.2.7. Offre de l’ONP
5.2.7.1. Regard sur les activités de l’ONP
L’ONP mène des activités postales et non postales. Les activités telles que regroupées dans le
tableau ci-après sont appelées des segments.
Tableau 17-5.2 : Liste et description des activités menées par l’ONP
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Activités postales
constat sur la période 2001-2006
%
du
chiffre
d’affaires total
Courrier ordinaire (Lettres, - Lettres en croissance pour le service intérieur et 24,1
Petits paquets,
International-réception, en décroissance pour
Colis postaux)
l’international-expédition
- Colis postaux et petits paquets en stagnation
Courrier express (EMS)
En croissance rapide
15.3
Location Boîtes Postales (BP) En stagnation
10.4
Philatélie
En baisse vertigineuse
1.5
Fax, Téléphone, Cyber Post
Fax en croissance, téléphone en baisse rapide, 3.9
cyber post en dents de scie
Transfert rapide d’argent
L’ONP a commencé avec Western Union mais il lui manque un système intérieur plus abordable
Transport du courrier et des N’est plus en fonction (la poste sous traite des 4.7
passagers
partenaires)
Comptes chèques postaux
En stagnation (mais on verra que les retraits 2.8
dépassent les versements)
Activités non postales
Bureau de change, photocopie, Bureau de change (croissance en dents de scie),
boutique postale, …
photocopie et boutique postale en déperdition
Services fournis par des tiers Ces services sont en décroissance et en déperdition 4.9
(vente
des
cartes d’intérêt
RWANDACELL,
RWANDATEL, …, produits
IMPRISCO,
Location d’une partie des En diminution (mais peut constituer une recette 4.1
bâtiments propres
salvatrice)
Makuza Thesis
41
Graphique4-5.2 : Parts des activités dans le chiffre d’affaires moyen 2001-2006
Pour le courrier ordinaire, le cyber poste et fax, il n’est pas facile de connaître leur clientèle étant
donné l’absence de statistiques sur ces sujets. En revanche, pour les petits paquets, les colis, les
boîtes postales, le courrier express et les CCP, l’analyse de la clientèle se fait à partir des statistiques
de l’ONP.
5.2.7.2. Evolution de l’ONP en chiffre d’affaires sur la période 2001-2006
Tableau 18-5.2 : Historique du chiffre d’affaires entre les différentes activités sur la période 2001-2006
Activités
Recettes
techniques
Affranchissement
Philatélie
EMS
Bonifications des
Administrations.
Etrangères
Location
des
boîtes postales
Colis postaux
Petits paquets
Fax
Téléphone
Cyber Post
Photocopie
Bureau
de
change
Boutique postale
Produits
IMPRISCO
Produits
des
transferts E Save
2001
2002
2003
2004
2005
2006
357,668,027 449,299,855 406,060,891 502,733,097 441,645,675 611,115,403
134,945,792
24,889,607
22,654,699
106,448,678
120,793,333
17,523,550
30,066,348
156,872,820
128,359,498
415,680
29,689,776
147,494,547
164,839,728
73,612
46,982,055
172,862,079
123,803,304
1,017
88,653,422
131,705,412
170,435,652
15,300
171,385,090
163,469,370
47,992,065
77,750,621
52,344,458
74,988,257
59,628,903
63,600,254
12,429,240
19,750,513
13,151,450
4,163,840
17,503,300
537,900
3,804,593
8,386,314
3,541,487
11,082,627
1,016,400
10,880,000
8,892,093
3,598,886
9,576,924
1,168,950
18,727,040
3,463,705
9,401,044
1,864,126
3,319,552
1,078,150
18,699,669
3,772,240
13,355,373
695,504
5,105,851
581,100
7,132,100
420,864
5,948,875
5,921,771
835,050
7,505,083
314,436
211,971
Makuza Thesis
42
Recettes
non
techniques
Ventes des cartes
RWANDATEL
Vente des cartes
RWANDACELL
Téléphone
Tuvugane
Téléphone
ARTEL
Revenus locatifs
Remboursement
IBS et Patente
Autres recettes
Intérêts bancaires
sur
les
placements
Intérêts sur crédit
du personnel
Transport
du
courrier et des
passagers
Participation des
agents sur les
frais médicaux
Dividendes
à
recevoir
de
Rwanda tell
Ventes
aux
enchères
des
véhicules ONP
Recettes diverses
TVA
Recettes CCP
TOTAL
82,416,396
91,297,732
121,324,176 131,896,087 191,429,561 158,085,193
1,125,000
17,114,000
10,075,000
17,205,000
11,394,700
3,060,000
30,557,838
6,470,000
28,227,100
916,666
1,157,180
1,434,996
25,512,400
29,127,600
50,728,400
26,690,000
23,811,780
9,713,019
1,403,992
32,139,132
21,540,765
3,344,692
2,394,546
306,700
61,920
51,499,695
63,476,503
40,768,447
46,345,150
3,894,327
13,413,748
21,004,850
5,055,096
3,284,086
1,570,000
2,325,000
2,144,796
6,508,036
11,476,159
28,569,251
7,216,429
7,077,438
11,895,745
447,300,852 547,675,025 539,280,812
Makuza Thesis
25,451,716
34,937,741 27,055,493 32,156,625
25,310,458 26,203,492 31,497,060
659,939,642 659,278,728 800,697,656
43
Graphique 5-5.2 : Répartition des recettes par segment en % (période 2001-2006)
Après observation, les activités de l’ONP peuvent se grouper en 6 principales activités comme suit :
1. Courrier ordinaire (Lettres, petits paquets et colis postaux)
2. Exploitation des Boîtes Postales (BP)
3. Courrier express (EMS)
4. Cyber post, Téléphone et fax
5. Service financier CCP (compte courant, épargne-crédit, mandat postal et Western Union)
6. Autres activités
Makuza Thesis
44
5.3. Marché de la poste aux lettres, petits paquets et colis
5.3.1. Demande solvable
A l’aide des coefficients, on construit un tableau qui montre les quantités d’objets que les clients
pourraient atteindre.
Tableau 19-5.3 : Estimation de la demande de la poste aux lettres, petits paquets et colis (année 2006)
N°
1
2
3
4
Catégorie
Effectifs
de clients
Particuliers
Ménages collectifs
Entreprises service administratif propre
Entreprises Service clients
700,000
90,000
150
150
TOTAL
-
Lettre/envoi
Moyenne
annuelle
1.6
194.2
399.4
200,000
clients x 12
mois
-
Objets
1, 120,000
19, 478,000
59,910
2, 400,000
23, 057,910
Cette demande est plausible, car, à titre d’illustration, deux entreprises seulement réalisent 660,000
envois par an. Il s’agit de la Banque de Kigali (50,000 lettres par mois) et de Rwandatel (5,000 lettres
par mois). Pour réaliser 23, 000,000, il suffirait seulement une trentaine d’entreprise de la taille de
celles citées ci-dessus.
5.3.2. Offre de l’ONP
1. Courrier ordinaire
Le courrier ordinaire est en croissance tant en volume qu’en chiffre d’affaires. Sur la période 20022007, son volume est passé de 2.2 à 2.6 millions d’objets postaux pour une valeur de 120.8 à 367,6
millions de FRW, soit près de 25 % du chiffre d’affaire de l’ONP. En 2007, le courrier ordinaire, colis
et petits paquets ont contribué au chiffre d’affaire à hauteur de 367.6 millions de FRW, soit pour
38.3 %. Il provient des services rendus aux clients du service intérieur et international comme le
montre le graphique ci-après :
Makuza Thesis
45
Graphique 6-5.3 : Evolution du courrier ordinaire entre 2002 et 2007
Source : ONP, Rapports annuels 2003-2006 et bureau des statistiques de l’ONP
2. Petits paquets et colis
Graphique 7-5.3 : Evolution des recettes des petits paquets et colis
Source : ibidem
Les recettes des petits paquets et colis sont restés stagnantes depuis 2004, ces recettes sont très
faibles par rapport aux colis et leur total entre pour 3.6 % du chiffre d’affaire total de l’ONP.
5.3.3. Perspectives d’avenir
L’offre de l’ONP est loin de satisfaire la demande. 1, 711,528 lettres dans le service intérieur contre
une demande de 23, 000,000 millions de lettres (la demande est 12.8 fois l’offre !). On aboutit à une
demande de 22 millions d’envois de courrier. A noter que BOUCOUNGOU qui avait basé son
estimation sur la demande potentielle des banques et des grandes entreprises, avait trouvé 25
Makuza Thesis
46
millions d’objets par an24. L’objectif pour l’ONP serait donc d’atteindre 20, 000,000 de lettres par an à
l’horizon 2012.
Le projet ‘’PENFRIEND CLUB’’ que l’ONP envisage de développer peut contribuer à une
augmentation rapide des courriers, puisque les écoliers et les élèves ne rêvent que de s’écrire les
uns les autres.
5.4.
Marché du service financier
5.4.1. Demande en services financier
5.4.1.1. Comptes courants et épargne-crédit
Au Rwanda, il y a une fraction importante de la population qui possède un ou plusieurs comptes
bancaires, soit dans les grandes banques, soit dans les COOPECs ou dans les institutions de microfinance, soit à la banque populaire.
On retrouve les détenteurs de compte dans toutes les catégories de clients. L’ONP doit rechercher
de nouveaux clients parmi ceux qui n’ont pas de comptes nulle part et parmi ceux qui en ont mais qui
veulent souscrire à un nouveau ou changer de banque.
Avec une politique d’introduction de l’épargne crédit et d’approche microfinance, le nombre de
comptes pourrait à terme atteindre 50,000 (à l’image d’autres petites banques qui possèdent de
nombreuses agences au Rwanda). La clientèle proviendrait surtout des particuliers (fonctionnaires,
enseignants, étudiants, retraités, agri-éleveurs, femmes et petits opérateurs) et des ménages
collectifs.
La micro-finance la plus envisageable au sein de l’ONP est celle qui permettra l’utilisation des
chéquiers et le transfert électronique d’argent. Pour ce faire :
Le capital social exigé est de 1,500,000,000 de FRW
Elle cadre bien avec l’insertion de la poste dans le programme de développement et de lutte
contre la pauvreté (EDPRS).
5.4.1.2. Mandat postal
Quant au mandat postal, il pourrait également devenir un segment lucratif si on le transformait en
transfert rapide d’argent à l’intérieur du pays. Cela devrait être fonctionnel au sein du système CCP
transformé en institution de micro-finance. On s’attendrait à une centaine de milliers d’envois
annuellement, c-à-d au moins 300 envois par jour sur l’ensemble des 50 bureaux et points de contact
de l’ONP (en moyenne au-moins 6 envois par jour par bureau).
5.4.1.3. Western Union
Impossible de prédire ce qui va se passer puisque c’est un service nouveau et qui dépend d’un
contrat de sous-traitance avec la BCR.
24
BOUCOUNGOU Laurent, 2007. Plan intégral de réforme et développement postal du Rwanda 2007-2012
Makuza Thesis
47
5.4.2. Offre de l’ONP
5.4.2.1. Comptes Chèques Postaux (CCP)
Ces dernières années, le nombre de comptes est en chute libre enregistrant une baisse de 45 % en
4 ans (7,088 comptes en 2003 contre 3,870 en 2006). Ce nombre n’a pas cessé de diminuer même
en 2007.
Cela s’explique d’abord par les récentes réductions drastiques du personnel de l’Etat qui ont amené
certains ’’déflatés’’ à fermer leurs comptes CCP, le cordon ombilical qui les liait au service CCP étant
coupé (le salaire qui transitait par là). Ensuite par une émergence d’un grand nombre de banques, de
COOPECs et d’institutions de micro finance aux propositions alléchantes, qui ont attiré un grand
nombre de clients.
Le service des CCP ne pouvant pas offrir tous les services qu’une banque est appelée à donner à
ses clients (le crédit notamment), l’émergence de nombreuses banques aidant, certains clients des
CCP ont fermés leurs comptes pour aller tenter la chance dans les nouvelles banques.
Graphique 8-5.4 : Evolution des comptes CCP
Source : Ibidem
5.4.2.1. Mandats postaux
Le service de mandat postal est l’un des services financiers de l’Office National des Postes qui
effectue le transfert de fonds au niveau national et international.
Entre 2002 et 2005, le volume des mandats émis a connu une croissance notable de 3,802 envois en
2002 à 7,333 en 2005, soit un taux de croissance annuel de 25%. Il est retombé cependant à 5,343
en 2006.
Les principaux utilisateurs de mandat sont les particuliers (notamment les parents qui envoient de
l’argent à leurs enfants dans les internats scolaires). A noter qu’il existe aussi le mandat international
dans le sens France-Rwanda. Son volume n’est pas très important et n’a pu dépasser annuellement
la centaine d’objets sur la période 2003-2006.
Makuza Thesis
48
Graphique 9-5.4: Evolution du nombre de mandats internes de 2003 à 2006
Source : Ibidem
Les opérations par mandat effectuées ont diminué en recettes entre 2003 et 2007 comme le montre
le graphique ci-dessous :
Graphique 10-5.4 : Evolution du montant de mandats internes de 2003-2006
Source : Ibidem
Makuza Thesis
49
Le tableau ci-dessous représente les mandats internes émis payés en 2006
Tableau 20-5.4 : Les mandats internes émis et payés au cours de l’année 2006
Source : Ibidem
Il y a lieu de faire remarquer l’équilibre établit entre les mandats émis et payés. Ceci met l’ONP en
confiance vis-à-vis du public.
5.4.2.1. Western Union
Ce service qui effectue les différentes opérations de transfert de fonds via le système Western Union
a débuté en mars 2005. Il est encore au stade de l’essai.
Toutefois, sur les 2 ans, les paiements en Frw ont connu une évolution de 45,6% (de 39.159.494 Frw
en 2005 à 57.011.275 Frw en 2006), tandis que les paiements en USD ont augmenté de 175,73%
(passant de 267.702 USD en 2005 à 738.147 USD en 2006). Les transferts Western Union envoyés
ont connus également une évolution de 170 %
(233.664 USD en 2005 à 631.568 USD en
2006).
Sur ces transactions, l’Office National des Postes a perçu une commission de 24.088,20 USD.
5.5. Marché des cyber-poste, téléphone et fax
5.5.1. Demande
5.5.1.1. Cyber-poste
Ce segment est soumis à la concurrence plus farouche. En effet, les cyber- cafés prolifèrent
beaucoup dans les quartiers des villes du Rwanda, rendant ainsi l’internet un service de proximité
comme le sont les boutiques et les buvettes. En outre, ils offrent plus de souplesse et de flexibilité
dans les horaires. Néanmoins, il reste encore des ouvertures sur le marché, car, d’une part la grande
majorité des cafés-internet existants ne sont pas du haut de gamme et il reste d’autre part les
Makuza Thesis
50
centres ruraux qui ne sont pas pourvus de cybercafés (Centres administratifs, paroissiaux et de
commerce).
Même dans les villes, les personnes interrogées relèvent que 40 % de personnes n’ont pas accès à
l’Internet facilement.
Au niveau des villes, il y a la demande de haut de gamme et dans les centres ruraux, il y a la
demande « standing moyen et bas de gamme » (le matériel très sophistiqué et le grand confort ne
sont pas nécessaires).
D’après les agents du cyber poste, le minimum de clients est d’une personne/jour/machine à raison
de 400 FRW/heure.
1. Téléphone
Le téléphone public ainsi que le portable sont très répandus dans le pays, si bien qu’une entreprise
comme ONP n’a plus intérêt à maintenir le service de téléphone public dans ses activités
2. Fax
Le fax joue encore un rôle important dans la transmission rapide des papiers signés ou authentifiés. Il
bat les records que ne peuvent atteindre l’express. Il n’est pas difficile de disponibiser un ou quelques
appareils dans les bureaux des agences et chez des partenaires de proximité. La demande en fax
est encore importante et les demandeurs sont :
Les particuliers pour envoyer leurs documents de valeur ;
Les services publics ou privés pour envoyer rapidement les dossiers urgents.
Pour le fax, on compte en général 3 envois par jour à raison d’une moyenne de 800 FRW par page
toutes destinations confondues. On admettra que 50,000 objets-fax pourront être envoyés chaque
année via la poste.25
5.5.2. Offre
Le segment cyber-poste-fax est en diminution à cause notamment de la concurrence. Tous ces
éléments sont très répandus dans les villes du pays. Il a généré 34.9 millions de FRW en 2002 contre
19.2 millions en 2006. L’usage du fax est plus stable dans le temps. Le cyber-poste ne commence
qu’à peine. Le Grand public (les particuliers) est le principal utilisateur de ce segment.
Graphique 11-5.5 : Evolution des recettes du cyber poste, téléphone et fax(en FRW)
Source : Ibidem
25
Les 50,000 envois sont approchés comme suit : 3 envois x 360 jrs/an x 50 bureaux de poste = 54,000
Makuza Thesis
51
5.6. Marché de l’express (EMS)
5.6.1. Demande
Les données recueillies sur l’express qui donnent les moyennes sur les envois et réceptions tant
dans le service intérieur qu’international permettent de calculer les envois totaux annuels en fonction
de la clientèle envisageable
Tableau 21-5.6 : Estimation de la demande du courrier express
N°
Clientèle
1
Catégorie I
Particuliers
Catégorie II
Ménages collectifs
Catégorie III
Entreprises
Catégorie IV :
Reste du Monde
2
4
Effectifs
Nombre moyen annuel
d’expéditions par tête
Total objets
700,000
0.05
35,000
90,000
2.6
234,000
150
1,437.1
215,565
-
-
6,800
Total
Source : Rapport d’exploitation 2007 Bureau EMS
491,365
L’objectif d’un million d’objets EMS à l’horizon 2012 pourra être atteint grâce à la redynamisation de
l’action de marketing. La redynamiser notamment auprès des ménages collectifs qui sont appelés à
accroître leurs affaires. Comme le Rwanda est en train de s’ouvrir rapidement à l’extérieur, la
moyenne du groupe pourrait facilement se multiplier par 3. La demande tendrait à ce moment vers le
million d’objets.
5.6.2. Offre de l’ONP
Le volume d’objets traités s’est élevé à 149,371 en 2006 pour une valeur de 171, 400,000 de FRW et
à 156,575 objets en 2007 correspondant au chiffre d’affaires de 207, 984,608 FRW. Comme le
montre le graphique qui suit, l’EMS est en augmentation rapide depuis 2004 et a contribué à 21.4 %
aux recettes de l’ONP en 2006. Cette évolution s’explique par l’émergence d’une demande intérieure
de ce segment. Le chiffre d’affaires provient surtout du service intérieur.
Graphique 12 : 5.6 Evolution du courrier express en volume (EMS)
Sources : ONP, bureau des statistiques
Makuza Thesis
52
5.7. Marché des Boîtes Postales
5.7.1. Demande
La demande solvable des boîtes postales peut être approchée à partir des catégories de la
demande potentielle envisageable en termes de clients, rappelée ci-dessous :
1.
2.
3.
4.
Catégorie I : particuliers : 700,000
Catégorie II : Ménages collectifs : 90,000
Catégorie III : Entreprises : 150
Catégorie IV : Reste du Monde (indéterminé)
Les enquêtes menées montrent que 60 % de personnes interviewées possèdent une adresse
postale alors que 30 % d’entre elles possèdent chacune sa propre boîte postale.
Principalement, c’est parmi les clients de la catégorie II et III qu’on retrouve les détenteurs de B.P.
Leur part correspondrait à environ 27,000 BP et davantage si l’on considère la nature de leurs
activités. En effet, dans la logique des affaires, une école, un atelier, un salon de coiffure, un garage,
un secteur administratif, un centre de santé, un restaurant, une buvette, une boutique ; devraient
chacune posséder sa BP. Secondairement, dans la catégorie I, il y a des abonnés aux BP mais en
plus faible proportion (± 2 % d’après le fichier des BP consulté, c-à-d 14,000 BP). Toutefois, ce
nombre devrait augmenter si on intéressait tous ces opérateurs. Au total, l’objectif de 50,000 BP d’ici
2012 n’est pas un rêve.
5.7.2. Offre de l’ONP
Le nombre de boîtes postales reste en stagnation autour de 11,000 BP depuis l’année 2001. Les
recettes provenant de l’exploitation des BP sur la période 2001-2007 oscillent autour de 60 millions
de FRW par an sauf en 2007 où elles ont fait un bond jusqu’à 129.9 millions, suite à la revue des
tarifs en hausse. Cette activité contribuait aux recettes annuelles de l’ONP à concurrence de 10 %
(13 % en 2007).
Graphique 13-5.7 : Evolution du nombre de Boîtes Postales
Source : ONP, Rapports annuels 2003-2006, Service de Coordination des Agences
Makuza Thesis
53
Deux catégories de BP existent au tarif d’abonnement différent par catégorie. La petite boîte destinée
aux particuliers individuels : 11.800 FRW/an et la grande destinée aux entreprises : 30,000 FRW/an.
En outre, le tarif change en fonction de l’importance du lieu dans lequel on réside (grande ville, petite
ville ou centre secondaire).
Les grandes boîtes sont utilisées par les entreprises alors que les petites sont louées par les
particuliers et les petits opérateurs socioéconomiques comme les associations, les PME, etc.
Tableau 22-5.7 : Comparaison des recettes des Boîtes Postales (1ers semestres 2006 et 2007)
Bureau
Nombre
total B P Payées au
des BP
30 juin 2006
Kigali
5,506
4,369
Kacyiru
1,500
875
Cyangugu
549
442
Gisenyi
700
295
Butare
710
445
Ruhengeri
232
189
Gitarama
179
107
Kibuye
156
52
Rwamagana
136
94
Gikongoro
89
61
Ruhango
270
32
Nyanza
120
68
Kibungo
77
46
Nyamata
160
23
Byumba
106
66
Nyagatare
210
35
Murambi
47
23
Rubona
100
3
Nyamasheke
200
6
Rambura
8
6
TOTAL
11,055
7,237
Source : ONP, bureau de Coordination des Agences
BP Payées au
30 juin 2007
3,422
936
397
268
400
173
167
38
84
63
30
40
37
20
65
27
10
3
5
6
6,191
montant
perçu 2006
36, 117,928
8, 597,749
4, 015,750
2, 481,475
4, 775,325
1, 731,540
1, 149,005
254,700
789,575
714,875
300,900
663,750
435,125
178,475
715,100
489,947
127,735
29,500
70,825
63, 639,279
montant
perçu 2007
60, 821,500
16, 667,825
7, 006,250
4, 454,650
5, 716,545
2, 532,400
2, 144,620
447,901
1, 291,109
741,350
351,200
477,900
444,750
213,875
740,000
264,025
106,200
32,450
67,850
147,500
104, 669,900
La hausse du tarif a fait baisser le nombre de boîtes occupées de 15 % selon le tableau ci-dessus.
Toutefois, les recettes de 2007 sont supérieures à celles de 2006 avec une augmentation de 60 %.
Ceci est dû au fait que l’abonnement aux BP a été revu à la hausse dans les agences de KIGALI,
KACYIRU, GISENYI, CYANGUGU, RUHENGERI, BUTARE et GITARAMA.
Makuza Thesis
54
On relève une proportion importante de BP qui n’est pas payée ou qui est libre au 30 juin 2006 ou
2007 alors que la date limite de paiement est le 31 mars de chaque année (35 % en 2006 et 44 % en
2007).
Tableau 23-5.7 : Agence de Kigali
Catégorie
Administrations
Ménages collectifs
Organisations de la société civile
Organisations Internationales
Particuliers
Sociétés
Total
%
1.9
4.7
4.9
1.6
75.9
11.0
100
Nombre de BP
107
259
269
87
4,181
604
5,507
Source : Ibidem
Tableau 24-5.7 : Répartition des BP selon les catégories de clients –Agence Kacyiru
Ménage collectif
Organisation de
la Société civile
Organisation
internationale
Particuliers
Société
BP Impayées ou
libres
Total
Payés en 2006
Payés en 2007
Impayés en 2006
Impayés en 2007
23
28
5
-
32
37
5
-
22
28
8
20
20
21
2
1
632
751
131
12
76
107
31
-
333
2
176
508
1138
966
358
523
-
% par catégories
2006
1.5
2.1
1.5
1.3
42.2
5.1
22.2
100.0
-
des
%
impayés/au
total
Administration
Libellé
23.9
34.9
Source : Ibidem
Les particuliers occupent le gros du pourcentage des BP, soit 42.2 %.
1
BP
14
5
255
2
15
29
5
2
3
3
Makuza Thesis
673
71
432
35
346
232
116
80
250
250
Non
BP
attribuées ou
impayées
6
2
283
22
1
12
190
82
25
27
27
10
Total
payées
8
1
14
13
8
67
5
20
19
5
2
4
1
Sociétés
104
26
60
13
44
43
30
20
19
12
Particuliers
Organismes
internationaux
19
9
12
3
4
17
6
10
13
4
Ménages
collectifs
Organisations
de la société
civile
Ville
Butare
Gikongoro
Cyangugu
Kibuye
Gisenyi
Ruhengeri
Byumba
Kibungo
Rwamagana
Nyagatare
Administration
Tableau 25-5.7 : Agences du reste du pays (en dehors de Kigali)
Total
BP
232
22
710
89
549
156
700
232
106
77
136
210
67
40
45
18
183
220
55
Nyamata
Nyamasheke
Rubona
Nyanza
Ruhango
Murambi
Rambura
Gitarama
TOTAL PAYE
2
5
14
1
1
5
4
1
14
17
3
3
7
115
6
1
1
11
16
4
5
50
465
11
170
4
36
68
795
TOTAL GENERAL
%
Source : Ibidem
*
3.4
*
13.7
*
5.0
*
1.1
*
23.3
1
5
3
5
345
215
90
30
150
150
40
45
200
3405
187
88
28
112
110
30
40
55
1477
*
10.1
*
100
*
43.4
2
160
200
100
120
270
47
8
179
-
En dehors de Kigali, les particuliers ont une part importante dans les BP. Mais il ne faut pas oublier
que pour les autres catégories, une BP est partagée par un nombre indéterminé de personnes
(exemple : tous les agents d’un même ministère, tous les élèves et les professeurs d’une école, tous
les services d’un district, etc.).
5.8. Les autres activités de l’ONP
Le tableau suivant résume la situation des autres activités de l’ONP.
Tableau 26-5.8: Situation des autres activités de l’ONP sur la période 2001-2006
N°
Libellé
1
Ventes des cartes téléphoniques Rwandacell et Rwandatel, vente
de cartes postales Kiboko,
Philatélie
Transport courrier et passagers
Bureau de change, photocopie, boutique postale
Location d’une partie des bureaux
2
3
4
5
% de la contribution au chiffre
d’affaires moyen 2001-2006
4,9 %
1,5 %
4,7 %
4,1 %
Source : Ibidem
Aussi longtemps que l’ONP peut exercer des activités non techniques qui contribuent à l’amélioration
de ses comptes, c’est encourageant. En ce qui concerne la location des bureaux, certains services
de l’Etat occupent gratuitement de nombreux bureaux des bâtiments de l’ONP, alors que les recettes
provenant de la location devraient amortir ces bâtiments.
Makuza Thesis
56
5.9. Analyse de la concurrence et parts de marché des opérateurs
5.9.1. Analyse de la concurrence
La comparaison faite dans le tableau ci-après montre une très grande disparité entre les tarifs de
l’ONP et ceux des autres opérateurs, du moins avant les nouveaux tarifs de 2007 (Frw/Kg).
Tableau 27-5.9 : Comparaison des tarifs ONP/concurrents
N° Segment
ONP
DHL
SOTRA
BELVEDERE
1
Courrier ordinaire
- intérieur
440
- international
14,669
2
Courrier express
- intérieur
1050
5,000
5,000
- international (Zone 7,950
13,60 2)26
0
3
Petits paquets et colis
- intérieur
830
3,000
- international
16,904
4
Transfert
rapide
d’argent
- intérieur
10 % de 10 % de la
la valeur
valeur
5
- international
Mandat intérieur
12 % de
la
valeur
Sources : Tarif de l’ONP avant 2007 pour le courrier ordinaire et 2007 pour l’EMS
ATRACO
FEDEX
CHANGA
-
-
-
5,000
-
10,000
-
-
-
-
10 % de la
valeur
-
-
-
-
-
Même si l’ONP est le moins cher, ce n’est pas pour autant qu’il est le plus compétitif sur le marché.
Les personnes enquêtées ont défini plusieurs autres facteurs de compétitivité que l’on peut mettre en
avant pour expliquer l’exode des clients. Il s’agit notamment de :
1. Facteurs de compétitivité
i.
Spécialisation en un ou deux segments seulement (exemples : DHL fait le courrier express
uniquement et il est le 2ème en CA, d’après l’Etude de Kilimandjaro) :
La technologie avancée
Les moyens forts
La publicité
L’expérience du personnel
Inspirer confiance chez les clients
Grande sécurité des objets confiés
Travailler avec les opérateurs-clients sur base de contrats (ex : SOTRA)
Souplesse dans les tarifs
Ponctualité et horaires de travail adapté à la profession
Adéquation emplacement bureaux-clientèle
Meilleur conditionnement des envois
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
xi.
xii.
26
Pays de l’EAC+RDC
Makuza Thesis
57
2. Qualité de services
a. Délai de livraison
Il a été souvent reproché à l’ONP les retards dans les délais de livraison du courrier (ordinaire)
intérieur. Ci-dessous les délais moyens à l’ONP pour le courrier express :
Rwanda-Ville de Kigali : Quelques heures
Rwanda-intérieur : J+2
Afrique : J+3
Europe : J+3/J+4
Amérique : J+4
Asie : J+4/J+5
b. Sécurité du courrier et des paquets
Dans le passé, les réclamations ont été nombreuses au sujet des pertes, égarements ou disparitions
du courrier, paquets ou colis et elles ne trouvaient pas toujours une bonne et rapide issue. Cela a
donné une mauvaise image à la poste. Mais fort heureusement, les réclamations ont pu diminuer.
c. Communication avec les clients
Le problème de communication se pose surtout pour ce qui est du courrier ordinaire à l’ONP : la
communication avec les clients ne se fait présentement pas. Souvent, le client qui tarde à venir
retirer son courrier de sa BP parce que non avisé de son arrivé devient mécontent. Le projet ‘’Alerte
courrier’’ en cours d’initiation, qui consiste en une notification par SMS du courrier des BP, une fois
concrétisé, sera un atout de compétitivité incomparable.
Mais pour le courrier express, le problème ne se pose presque pas à l’ ONP tout comme chez les
autres opérateurs concurrents. En effet, la communication est facilitée par le téléphone. Le client est
avisé par téléphone de l’arrivée de son courrier ou même font la livraison à domicile ou au bureau du
client.
5.9.2. Parts de marché
Les parts de marché des opérateurs sont très mal connues dans la mesure où les statistiques
d’exploitation sont gardées secrètes chez la plupart des opérateurs non publics. Selon certaines
études, la part de marché de l’ONP serait de 30 % du marché postal en chiffre d’affaires.
Mais en volume, selon les statistiques de l’ONP et les enquêtes auprès d’une partie représentative
des opérateurs non publics, l’ONP aurait toujours une part importante sur tous les segments. Le
tableau ci-après en fait état.
Makuza Thesis
58
Tableau 28-5.9: Parts de marché de quelques principaux opérateurs (année 2006/2007)
N°
1
2
3
4
5
6
7
8
Intervenant
Courrier
ordinaire
ONP
2, 557,153
DHL World
CHANGA
888
SOTRA
VOLCANO
BELVEDERE
8,450
FEDEX
ATRACO
TOTAL(1)
2, 566,491
99.6%
% ONP/Total
DEMANDE(2) 25, 000,000
%
(1)/(2) 10.3%
Couverture du
marché
Source : statistiques de l’ONP
Courrier
express
Boîtes
Postales
149,371
9,115
11,000
11,000
100 %
50,000
11%
21,618
1,810
2,201
184,115
81.1%
1, 000,000
18.4%
Colis
et
petits
paquets
20,817
187
3,743
3,100
27,847
74.8 %
50,000
55.7 %
CCP
3,870
3,870
100%
50,000
7.7%
Transfert
rapide
d’argent
10,800
3,700
3,700
18,200
0%
50,000
36.4%
Le constat est que l’ONP occupe encore la place de leader sur le marché postal (en termes de
volume ou de chiffre d’affaires).
La couverture du marché est encore faible dans la plupart des segments d’activité (lettre, EMS, BP et
CCP).
5.9.3. Analyse SWOT du marché
La plupart des segments d’activité constituent des services qui satisfont les besoins que l’on peut
aujourd’hui qualifier de fondamentaux (courrier ordinaire, express, cyber-post et transfert rapide
d’argent). La clientèle fidélisée dans chaque segment dépend des facteurs de service offerts.
L’ONP présente directement ou indirectement les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces sur le marché du service postal au Rwanda. L’analyse SWOT est détaillée dans le tableau
ci-après :
Makuza Thesis
59
Tableau 29 : 5.9: Analyse SWOT du marché de l’ONP
N° Segment
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
1
- Ancienneté - Lenteur dans les Jouissance d’une Concurrence entre le
Courrier
dans
acheminements
protection
de courrier traditionnel
ordinaire,
le segment
l’Etat.
et
petits
- Insuffisance des
l’Internet/Téléphone
paquets et
- Membre de
bureaux de poste
Mobile
colis
l’UPU
- Insuffisance des
- Possession boîtes à lettre
d’une bonne
base
2
Courrier
express
EMS
3
4
5
6
Partenariat
- Méconnaissance
avec
des du marché
concurrents
- Insuffisance de la
publicité
Monopole
- Méconnaissance
Location
du marché
BP
Insuffisance
bureaux
Cyber Post, Présence sur - Organisation
Téléphone, le marché de
l’ICT
- Faible recette
Fax
Bonne
Sécurité
de
Transport
électronique infrastructure transport incertaine
pouvant
d’argent
inspirer
- Insuffisance dans
confiance
l’ICT
Longue
- Statut ambigu
CCP
expérience
- Non utilisation des
TIC
Demande
insatisfaite
Concurrence
Demande
non Abandon des boîtes
encore satisfaite
ICT à exploiter
Concurrence
Demande
non Concurrence
encore satisfaite
Possibilité
d’innover
Makuza Thesis
Concurrence
60
CHAPITRE 6 : SYNTHESE DE L’ANALYSE SWOT ET STRATEGIE DE
TRANSFORMATION DE L’ONP
6.1. Synthèse de l’analyse SWOT
1. Forces
Opérateur privilégié du domaine postal et d’intérêt public
Institution soumise aux principes de continuité, adaptation, égalité et neutralité
Réseau opérationnel disponible
Potentiel élevé de mobilisation des ressources
Institution reconnue par l’Etat et ses partenaires de développement
Partenariat avec les autres administrations postales
Adhésion aux statuts de l’Union Postale Universelle
Infrastructures de bonne qualité et généralement situées dans des zones stratégiques
Ancienneté dans le segment des activités postales.
2. Faiblesses
Opérations manuelles
Système d’information de gestion peu développé
Rentabilité financière négative
Difficultés de recouvrement des créances
Valeur patrimoniale indéterminée mais non encore fixée par un arrêté présidentiel
Forte subordination à l’autorité de tutelle dans la gestion des biens immobiliers, la fixation des prix
et le recrutement du personnel
Incapacité d’exploiter les immeubles occupés par des services étrangers sans loyers
Politique commerciale passive
Méconnaissance du marché postal
Instabilité du personnel
Polycéphalisme de fait de l’autorité de tutelle
Forte rotation au poste de directeur général
Faible intégration des décisions et des orientations (Conseil d’administration et Commissaire du
Gouvernement) et de contrôle (Commissaire aux comptes)
Développement insuffisant de l’outil informatique.
Makuza Thesis
61
3. Opportunités
Membre du Groupe de travail sur la mobilisation de l’épargne en milieu rural ;
Institution participante aux projets et programmes NICI Plan27, E-Government et UPU-IFS System
Stabilité du pays (sécurité)
Promotion de l’initiative privée, le développement des affaires et de l’ICT;
Importants progrès du secteur des services
Intégration économique à l’EAC
Politique nationale favorable aux réformes institutionnelles et économiques.
4. Menaces
Marché solvable encore à stimuler et à organiser
Insatisfaction des clients due aux horaires rigides, un service peu rapide et fiable, etc.
6.2. Stratégies de transformation et modernisation de l’ONP
6.2.1. Objectifs stratégiques
Sur base du diagnostic, de l’étude de marché et de l'analyse SWOT les aspects suivants sont
identifiés comme étant des buts stratégiques de l’ONP en relation avec sa transformation et sa
modernisation:
1. Améliorer les services - satisfaction des clients
2. Générer plus de revenus
3. Réduire les coûts
4. Améliorer la rentabilité et la solvabilité
5. Culture basée sur la performance et focalisée sur le client
6. Améliorer l`image de marque
Les stratégies proposées pour l'accomplissement de chaque but stratégique sont repris dans le
tableau ci-après:
27
Plan d’Infrastructure Nationale de l’Information et de la Communication
Makuza Thesis
62
Tableau 30-6.2 : Stratégies proposées
NN
1
2
3.
4
5
6
Objectifs stratégiques
Développer la qualité
service clientèle
Stratégies
du - Informatisation des opérations
- Produits de qualité
- Nouveaux produits
- Restructuration et création d’un cadre légal - facilitant les
opérations
Générer plus de revenus
- Produits améliorés
- Nouveaux produits
- Plus de pénétration du marché par des outils de marketing
- Restructuration et création d’un cadre légal facilitant les
opérations
Réduction des coûts
- Réduction de l’effectif personnel
- Restructuration des opérations par informatisation
- Augmenter la productivité et le revenu, les capacités de
suivi et la sécurité du courrier (usage du code à barres pour
le tri, le suivi du courrier, le service et l`information au
client,… )
- Restructuration et création d’un cadre légal facilitant les
opérations
Améliorer la rentabilité la - Système de Gestion Informatisée
solvabilité
- Développement des systèmes de gestion
- Assainissement du bilan et programme de réduction des
coûts
- Capitalisation et augmentation de liquidité pour les
bureaux
- Restructuration et création d’un cadre légal facilitant les
opérations
Culture basée
- Recrutement du personnel qualifié
sur la performance et focalisée - Formation du personnel
sur le
- Engager et motiver les employés à travers une culture de
client
performance et orienté au client
- Restructuration
Améliorer l’image de marque
- Restructuration et création d’un cadre légal facilitant les
opérations
- Restauration des guichets et bureaux
- Meilleure gestion de l’espace.
6.3. Proposition de restructuration de l’ONP
6.3.1. Bien fondé
Les pays qui ont opté d’accorder un statut juridique et légal d’entreprise autonome aux services
postaux, ont enregistré des résultats positifs. En 2005, beaucoup de pays africains tels que l’Afrique
du Sud, le Botswana, le Ghana, le Mozambique, la Namibie, le Nigeria, la Tanzanie et la Zambie
avaient évolué vers le statut d’entreprise ou de société autonome. L’autonomie de gestion s’inscrit
dans une logique économique de mondialisation des échanges. Elle a en même temps réglé le
Makuza Thesis
63
problème de subvention en faveur d’autres priorités nationales d’ordre économique et social. Les
bénéfices réalisés par la poste comme entreprise autonome ont été affectés aux projets
d’investissement et/ou de développement de ce créneau.
6.3.2. Scenarii de structures
6.3.2.1. Statu quo
Cette option consiste à garder le statut d’établissement public. Cette option correspond à reporter
sine die le traitement des problèmes actuels et n’apporte donc pas de solutions durables qui
répondent à l’adéquation permanente entre les besoins évolutifs de la clientèle et les services
postaux offerts par l’ONP.
La gestion commerciale des entreprises orientées vers la recherche du profit nécessite pour le
moment l’adoption d’une stratégie flexible, incompatible avec la dépendance rigide et permanente
à l’égard de l’autorité de tutelle.
Au niveau des ressources humaines, l’ONP sera appelé à attirer et à retenir les meilleurs cadres
préparés pour produire immédiatement et à s’approprier les appuis reçus pour s’adapter aux
techniques modernes. Or, pour mobiliser des équipes ayant le profil requis, les facteurs de
motivation basés sur l’excellence et la compétence ne sont pas envisageables dans le cadre du
statut de la fonction publique.
Le financement des moyens nécessaires à l’acquisition et au perfectionnement des infrastructures
est difficile à mobiliser dans un contexte où il n’y a pas de politique financière favorable au recours
aux nouveaux instruments financiers existant sur les marchés nationaux, régionaux
et
internationaux.
Avec le « Statu quo », le chiffre d’affaires continuerait à progresser au rythme des tendances du
passé où la progression a atteint à peine 10% par an. Le tableau ci-après montre cette évolution.
Tableau 31-6.3: Evolution du chiffre d’affaires de l’ONP (en millions de FRW)
Année
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Chiffre
d’affaires
960.6
1 056.7
1 162.3
1 278.6
1 406.4
1 547.1
6.3.2.2. Société nationale anonyme et 2 filiales
Cette option consiste à transformer l’ONP en un groupe d’affaires sous le statut d’entreprise
publique de droit privé constitué en société avec 2 filiales. Le choix de l’option de la création d’une
société nationale anonyme avec deux filiales présente les avantages et les atouts par rapport à la
situation actuelle. Elle pourrait
opérer une transformation profonde pour s’adapter à un marché concurrentiel évident
s’orienter vers les exigences des clients par l’amélioration de la qualité de ses services
mener une politique innovatrice tant au niveau organisationnel qu’au niveau de la modernisation.
Pour la réussite du changement, l’ ONP devra s’appuyer sur les stratégies suivantes :
entamer une déconcentration de ses services en créant deux filiales avec une gestion autonome
pour stimuler la spécialisation et pour rentabiliser au maximum ses opérations
redéployer et développer les ressources humaines et moderniser leur gestion
Makuza Thesis
64
moderniser les outils d’information et de communication comme support du changement de
gestion
mobiliser tout le personnel pour le changement
transformer les bureaux de postes en centres d’affaires de services et de vente
doter des bureaux de postes des équipements informatiques pour le pilotage du réseau et de
l’offre des services
développer un marketing dynamique et un système d’information adapté.
Selon cette option, l’ONP comme opérateur aura le statut d’une société nationale évoluant selon les
exigences du service postal universel et suivant les lois du marché interne et international.
Au sens juridique du terme, la société nationale est une entreprise publique dotée d’un capital qui
appartient exclusivement à l’Etat, soit une société anonyme dont le capital est constitué par la
participation des personnes publiques. Ainsi l’ONP s’intègrera dans le courant des réformes dans
d’autres pays. Les deux filiales seront des sociétés commerciales ayant la configuration suivante:
a. Une filiale financière postale responsable des opérations financières. C’est une Société Anonyme
avec appel public à l’épargne et un capital social autorisé de 1.5 Milliards de FRW. La
participation au capital sera assuré par la société mère, plus les autres partenaires publics (les
personnes publiques et les collectivités) et les opérateurs privés.
Elle devra être conçue comme une sorte de Société de Microfinance Postale qui aura à mener des
activités classiques propres aux Comptes Chèque Postaux (Comptes Courants, Dépôts, Domiciliation
des salaires, Epargne, Crédits, transferts de fonds (mandats lettres, mandats électroniques),
proposer des services innovants et diversifiés comme :
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
Produits d’assurance (en partenariat avec une des Société d’Assurance)
Les Plans d’Epargne (Plan d’Epargne Logement, Plan d’Epargne Populaire)
Prévoyance
Paiements pour les tiers (Electricité, Téléphones,etc)
Prêts
Leasing
Système local de Transfert Electronique d’argent
b. Une filiale postale chargée du transport et de la distribution du Courrier Express (EMS). C’est une
société à responsabilité limitée « S.A.R.L» avec un capital initial de 100 millions de FRW. La
participation de la société nationale (Société Mère) sera assurée pour au moins 51% et les
autres pour 49%
c. Enfin la société mère assurera le service postal universel, les services réservés et autres services
à la collectivité en plus du pilotage des deux filiales susmentionnées.
Par rapport au scénario 1, le chiffre d’affaires aurait une évolution plus intéressante telle que
présentée dans le tableau ci-après :
Makuza Thesis
65
Tableau 32-6.3: Evolution prévisible du chiffre d’affaires de l’ONP selon le scénario 2 (en millions de FRW)
Année
Chiffre d’affaires
2008
1 021.1
2009
1 343.6
2010
2 637.3
2011
3 725.2
2012
5 489.4
6.3.2.3. L’ONP privatisée
Cete option est d’inscrire l’ONP au programme de privatisation passant par appel aux investisseurs
privés à une société commerciale de droit privé avec ouverture du capital de l’ONP au public.
L’ONP privatisé aurait à prester les services postaux universels et à assurer une variété de services
et des produits dans le domaine postal sur un marché totalement libéralisé et fortement concurrentiel.
L’Etat aura un rôle d’octroyer des licences, de réguler les opérateurs et de jouer l’arbitre en cas de
différend. Avec l’approbation du régulateur, les tarifs seraient fondés sur les coûts réels de la
prestation de service ou fixés à l’intérieur des limites de référence.
Le mode de financement sera basé sur le système de gestion financière et des rapports annuels de
l’ONP, société privée conformément aux lois rwandaises régissant les sociétés commerciales. Les
dividendes sont versés aux actionnaires.
Le système de rémunération fondé sur les résultats est appliqué au personnel suivant le code du
travail et la politique sociale de l’organisation. Cette option est une évolution sans transition vers la
société totalement privatisée et ne s’avère présentement pas le choix prioritaire :
Dans un contexte de gestion privée visant le profit, le service universel et le service public
risquent d’être mal ou pas assurés.
L’expérience des pays en développement et développés a montré que la privatisation de la poste
s’est effectuée progressivement ; l’activité « courrier » étant plus centrée sur la logique du service
public.
Présentement, rien ne justifie pourquoi le Rwanda s’inscrirait en exception par rapport à d’autres
pays qui ont amorcé les réformes tout en acceptant d’évoluer graduellement vers une indépendance
totale des administrations postales et qui ont atteint des résultats spectaculaires.
6.3.2.4. Option privilégiée
Le scénario 2 qui consiste à transformer l’ONP en société nationale anonyme est la plus optimale et
lui permettra d’intervenir sans limitation dans tous les domaines de son champ d’activité.
La gestion de cette nouvelle Société sera assurée par les organes stratégiques et de décision
délégués par l’Assemblée Générale. Elle sera également soumise au contrôle de l’Auditeur Général
comme d’autres entreprises publiques. L’Etat exercera son droit de souveraineté pour désigner un
régulateur.
Au niveau de la tarification, le Conseil d’Administration fixera les tarifs postaux avec l’approbation du
régulateur pour certains tarifs qui relèvent du SPU.
Makuza Thesis
66
6.4. Facteurs de réussite et mitigation des risques
Les facteurs de réussite ou qui contribuent à la mitigation des risques sont principalement d’ordre
juridique et réglementaire, institutionnel et gouvernance, commercial, organisationnel et financier.
Mais dès le départ, le succès de changement appelle une action de communication forte et continue
permettant aux autorités politiques et administratives impliquées dans la réforme ainsi que le
personnel de l’ONP de mieux saisir les enjeux du changement et de partager la vision de l’avenir.
Ils doivent adhérer aux conclusions du diagnostic et aux recommandations du plan stratégique afin
qu’ils cautionnent la nécessité et l’urgence de créer la société nationale et ses deux filiales.
6.4.1. Facteurs légaux et réglementaires
Les réformes institutionnelles engagées par le Gouvernement devront continuer et aboutir à
l’adoption de la loi sur le régime postal et sur la régulation du secteur postal en vue de permettre
d’évoluer suivant la dynamique de libéralisation et de la recherche du profit. Les fonctions de
régulateur seront ainsi bien définies et les contrats de partenariat entre le Gouvernement et l’ONP
établis et signés dans les meilleurs délais.
6.4.2. Ressources humaines et organisation
Au niveau du capital humain, l’ONP devra disposer des meilleurs agents postaux formés, notamment
dans les établissements supérieurs spécialisés dans le domaine postal ainsi que la formation
continue et adaptée aux techniques modernes d’exploitation postale.
L’organisation de l’exploitation constitue un élément clef dans la réforme des services postaux d’où le
fait que les chargés de l’exploitation devront être qualifiés au niveau de la conception, de l’exécution
et du contrôle d’exécution.
Néanmoins, l’ONP aura aussi besoin des cadres multidisciplinaires qualifiés tels que les analystes
financiers, les statisticiens, les informaticiens, les spécialistes du marketing
Dès le départ, la politique de gestion du personnel devra être fortement amendée et privilégier la
décentralisation des responsabilités, la délégation des pouvoirs, la créativité et l’innovation au sein
des équipes opérationnelles et d’appui. Le personnel serait mobilisé derrière la démarche de
changement et, avec la nouvelle organisation, redéployé en maintenant l’effectif en place et en
recrutant progressivement des nouveaux.
Il faudra mettre en place un Conseil d'Administration adapté à la nouvelle mission et aux orientations
de l'ONP ainsi que son cahier des charges et donner au Directeur Général un mandat jusqu'à 5 ans
nécessaires pour l'exécution du contrat de performance.
Le statut général du personnel à appliquer devra tenir compte de la spécificité de la carrière postale,
et ainsi offrir des salaires attractifs et d’autres avantages en rapport avec le système de cotation et
d’avancement dans les échelons des grades des agents.
La mise en réseaux d’agences autonomes et soumises à un contrôle régulier est nécessaire pour
relever les défis du changement. Sans les outils de gestion développés tel que le logiciel de gestion
des services et du personnel, les tableaux de bord, le manuel de procédures de gestion
Makuza Thesis
67
administrative et financière, le plan marketing, les plans d’action par service et par produit, le plan de
formation et le plan de recrutement, la mise en exécution de la réforme envisagée serait difficilement
réalisable.
6.4.3. Infrastructures et moyens logistiques
La dotation des services de l’ONP des moyens structurels et financiers nécessaires à son
amélioration est également un facteur important pour l’aboutissement de la réforme de l’ONP. Il s’agit
notamment de la réhabilitation du réseau postal ainsi que du patrimoine immobilier et les possibilités
d’accès aux financements extérieurs pour y parvenir.
Le développement d’un projet d’informatisation est incontournable dans le processus de changement
et de modernisation de l’ONP.
L’automatisation des prestations de services notamment des opérations postales et les CCP aux
guichets, la gestion des comptes CCP et épargne ainsi que l’affranchissement du courrier sont aussi
des préalables pour la réussite du changement.
6.4.4. Facteur financier
La solvabilité financière et la capacité de l’ONP à mobiliser les fonds importants à l’autofinancement
et au financement du plan d’investissements sont des préalables pour assurer cette réforme postale.
6.5. Plan d’actions
Les actions urgentes à mener sont décrites ci-dessous, groupées autour de 8 piliers, eux-mêmes
reliés aux 4 objectifs prioritaires du programme de changement.
Objectifs
Piliers
1. Opérer des réformes
- Pilier 1 : Opérer des réformes sur le
institutionnelles par
plan juridique, institutionnel et
l’adaptation de la loi sur
organisationnel
l’ONP à la dynamique de la
libéralisation et de la
recherche du profit
2. Déterminer les segments
porteurs selon les attentes
-
Pilier 2 : Redynamiser les principaux segments
-
Pilier 3 : Réadapter la présence postale
-
Pilier 4 : Mobiliser le personnel et les partenaires clés
de l’ONP autour du changement
-
Pilier 5 : Renforcer les capacités des ressources
humaines
-
Pilier 6 : Moderniser les systèmes de gestion
-
Pilier 7 : Informatiser les services
des consommateurs et les
lois du marché
3. Développer la capacité
interne et moderniser le
système de gestion
4. Recapitaliser le Groupe
- Pilier 8 : Recapitaliser le Groupe
Makuza Thesis
68
CHAPITRE 7 : CONCLUSIONS ET RECOMMENDATIONS
7.1. Conclusions
L’analyse de la situation actuelle de l’ONP a suscité une réflexion sur les solutions possibles aux
problèmes identifiés et en particulier les mesures à prendre pour réaliser les objectifs de changement
et de modernisation. Parmi les problèmes auxquels l’ONP est confronté, le cadre d’exploitation et de
gestion peu performant a eu un impact négatif sur sa rentabilité. L’ONP est une propriété de l’Etat.
La libéralisation des activités postales est en retard pour que l’organisation devienne rentable et
concurrentielle. Les insuffisances du cadre de gestion ont pour corollaire les principaux problèmes
sous-jacents suivants:
a. la rigidité du cadre légal et réglementaire et son manque d’adaptation à la dynamique des
entreprises orientées vers la recherche du profit
b. le manque de maîtrise du marché de la poste
c. le dysfonctionnement des systèmes de gestion et
d. la rentabilité négative.
L’ONP ne couvre qu’une partie du marché postal rwandais et les opérateurs qui surgissent sur le
marché se font de bonnes affaires.
A l’ONP, certains segments du marché se comportent très bien (courrier express et transfert
électronique d’argent), d’autres plutôt bien (courrier ordinaire), d’autres stagnent (Boîtes Postales)
tandis que le cyber poste, le fax, le téléphone et les CCP font l’objet d’une concurrence rude.
Les problèmes majeurs ont été mis en évidence. Les pistes de solution ont été tracées en tenant
compte du contexte actuel de la concurrence et la libéralisation, ainsi que des changements
technologiques intervenus dans le domaine des Technologies de l’Information et de la
Communication.
7.2. Recommandations
A l’issue de cette recherche, les recommandations suivantes sont dégagées :
1. Le Gouvernement du Rwanda a longtemps manifesté sa volonté politique de libéraliser le
commerce des services. Les instances habilitées devraient accélérer le processus de
libéralisation du secteur postal déjà en pipeline afin de le doter d’un cadre légal et réglementaire
favorable aux changement proposés pour l’ONP
2. La stratégie proposée devrait être accompagnée d’un plan d’affaires triennal
3. Le Fond d’Accès Universel généré à partir des opérateurs des Télécommunications devrait
contribuer à la subvention de l’ONP en ce qui concerne la vulgarisation de l’usage des TIC dans
les services postaux , financiers et ceux relatifs au gouvernement électronique
4. Pour doter la poste des personnels qualifiés, l’Ecole Nationale des Postes devrait rouvrir ses
portes pour la mise à niveau accélérée des agents de la poste
5. Il urge d’accélérer la mise en place d’une comptabilité analytique à l’ONP
Makuza Thesis
69
6. Compte tenu de l’intégration du Rwanda au sein de l‘EAC et de la libre circulation des personnes
et des biens qui en découle, L’ONP devrait négocier avec les postes des pays de l’EAC pour
profiter des opportunités offertes par le créneau « transfert d’argent »
7. L’ONP devrait profiter de l’infrastructure du réseau de câble à fibre optique pour se positionner sur
le marché de nouveaux produits dérivant des applications électroniques à l’exemple
impressionnant de l’Inde
___________________________________
Makuza Thesis
70
BIBLIOGRAPHIE
BOUCOUNGOU Laurent, 2007. Plan intégral de réforme et développement postal du Rwanda 2007-2012
CALORI Roland et ATAER Tugrul, 1991. L’Action stratégique, Editions d’Organisations
DAFT RICHARD L., New Era of Management, second edition, Vanderbilt University
JAUCH Lawrence, 1988. Strategic Management and Business Policy, McGraw-Hill
JOHNSON Gerry et SCHOLES Kevan, 1989. Exploring Corporate Strategy Text and Cases, Prentice-Hall
KARLF Bent,, 1990. La Stratégie des Affaires, Les Presses du Management
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Sites Web
www.upu.int
www.usps.com
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www.itu.int
http://fr.wikipedia.org/wiki/Poste
Textes législatifs et réglementaires et documents de politique
Décret-loi N° 43/76 du 1/12/1976 portant organisation du régime postal
Loi N° 2/92 du 11/3/1992 portant création de l’Office National des Postes
Loi Organique N° 14/2004 du 26/5/2004 portant dispositions générales applicables aux établissements
Makuza Thesis
71
publiques
Loi Organique N° 15/2005 du 12/8/2005 modifiant et complétant la Loi N° 14/2004
Loi N° 34/2007 du 13/8/2007 modifiant et complétant LO N°14/2004 du 26/5/2004
Décret-loi de 1981 relatif aux institutions financières
Décret-loi du 10/12/1951 portant introduction de la loi uniforme sur le chèque
Loi N°06/1988 portant organisation des sociétés commerciales Ordonnance Loi N° 69 du 17/2/1959 portant
régime postal
An Integrated ICT-Led Socio-Economic Development Plan for Rwanda 2006-2010. The NICI-2010 Plan
SOFREPOST, Rapport d’étude: Politique, libéralisation et régulation du secteur postal, 2008
Rapports
Rwanda Utilities Regulatory Agency, Annual Report 2008
ONP, Rapports annuels 2003, 2004, 2005 et 2006
Makuza Thesis
72
ANNEXES RELATIVES A L’ENQUETE DE L’ONP DE 2007
Annexe 1
Fiche d’Identification des opérateurs non publics et réalisations 2004-2006

Identification
Opérateur : ……………………………………………………………………………..
Siège : Ville………………………… Secteur : ……………….. B.P. ……………………
Tél fixe :…………………Tél Mobile :………………………
E-mail :……………………………………….. Site web :…………………………………….
Lieu des agences (s’il y a lieu) :
1. …………………………… 7. ………………………… 13. ……………………….
2. …………………………… 8. ………………………… 14. ……………………….
3. ……………………………
9. ………………………..
15. ……………………….
4. …………………………… 10. ……………………….
16. ……………………….
5. …………………………… 11. ……………………….
17. ……………………….
6. …………………………… 12. ……………………….
18. ……………………….
Etendue des transactions : intérieure ……. Internationale ……. Les deux ………
Types de transactions : 1. Courrier ordinaire :………. 2. Courrier express (EMS) :………………
3. Petits paquets : …………… 4. Colis postaux: ………………………
5. Transfert rapide d’argent : ………….. 6. Mandats :…………………
7. Boîtes Postales : ………………………… 8. Autres…………………

N°
1
2
3
4
5
6
7
Fin
Réalisations : Statistiques sur les activités
Objet
Nombre de transactions
Tarif postal
Année
Courrier ordinaire
- intérieur
- international
Courrier Express
- intérieur
- international
Petits paquets
- intérieur
- international
Colis postaux
- intérieur
- international
Transfert
rapide
d’argent
- intérieur
- international
Mandats
- intérieur
- international
Autres
(………………)
- intérieur
- international
TOTAL
2004
2005
2006
2004
2005
2006
-
-
-
-
-
-
Me rci
Chiffre
d’affaires 2006
(en FRW)
Annexe 2
Identification non public operators and sales 2004-2006

Identification
Competitor : ……………………………………………………………………………..
Head office HQ : City……………… Sector : ……………PO Box ……………………
Head office Phone :…………………
Mobile phone:………………………
E-mail :……………………… Web site :…………………………………………
Head offices agencies (if necessary) :
1.
……………………… 7. …………………………
13. …………………………
2. ……………………….
8. …………………………
14. …………………………
3. ……………………….
9. ………………………….
15. …………………………
4. ………………………. 10. …………………………
16. …………………………
5. ………………………. 11. …………………………
17. …………………………
6. ………………………. 12. …………………………
18. ………………………..
Transactions wide: domestic ……….. International ……….
Both …………..
Types of transactions : 1. Letters :……………… 2. Express products (EMS) :………………..
3. Parcels : …………………..
5. Quick money transfer : ………….. 6. Money order :………………
7. PO Boxes : ……………………
8. Others …………………………

Some Statistics on the realizations
N°
Object
Number of transactions
Year
Letters
- domestic
- international
Express Products
- domestic
- international
Parcels
- domestic
- international
Quick
money
transfer
- domestic
- international
Money order
- domestic
- international
Other
(………………)
- domestic
- international
TOTAL
2004
2005
2006
2004
2005
2006
-
-
-
-
-
-
1
2
3
4
5
6
Postage rates
Makuza Thesis
Turnover
/Sales 2006
(FRW)
2
Liste des agences à enquêter
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Office National des Postes (*)
Express Courrier Servia
Great Lakes Express Delivery
Venues Travel Rwanda
Air Transit International
Changa (Rwanda Airlines –
Travel Agency
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
FEDEX
TNT
OKAPI CAR
VIRUNGA
Western Cruise Agency
SKYNET
Across Africa
14.
15.
16.
17.
18.
19.
STELLA (Car hire)
ATRACO
Western Union
SOTRA
VOLCANO
BELVEDERE LINES
Annexe 3
Questionnaire auprès du client de l’ONP
A. IDENTIFIANT
N°
VARIABLE/QUESTION
A1
N° du questionnaire
A2
Date
REPONSE
/___/___/___/
/__/__// /___/___///___/___/
Jour
mois
année
A3
Nom de l’enquêteur
A4
Lieu d’enquête
A5
Catégorie du client
A6
A7*
A8*
Dénomination exacte ou noms de l’interviewé
Age
Niveau d’instruction achevé
1. Ville de Kigali /__/ 2. Gitarama /__/
3. Ruhengeri /__/ 4. Ngororero /__/
1.Ecoles/étudiants /__/ 2. Ménages collectifs /__/
3.Société commerciale ou industrielle /__/
4.OISCs /__/ 5. Administrations publiques /__/
6. Particuliers nationaux (jeunesse) /__/
7. Expatriés résidents et touristes /__/
8. Institutions et organisations internationales /__/
Années révolues : /___/
1. Néant /___/ 2.Primaire /__/ 3. Secondaire/___/
4. Supérieur /___/
A9*
Profession
Si c’est une personne physique
Note : Segments du marché postal au Rwanda
1. Courrier ordinaire (lettres affranchies ou recommandées)
2. Petits paquets ≤2 kg
3. Colis <2kg-30kg>
4. Boîtes Postales
5. Courrier express EMS
6. Comptes et Chèques postaux (CCP)
7. Mandats postaux, Envoi rapide d’argent à l’intérieur et Western Union international
8. Cyber café, téléphone et fax
Il existe plusieurs opérateurs différents pour chaque segment de marché au Rwanda. Ils sont en concurrence
permanente (ex : ONP, ATRACO, SOTRA, SKY NET, DHL, …)
Makuza Thesis
3
B. UTILISATION DE LA POSTE (année 2006-2007)
N°
VARIABLE/QUESTION
B1
Nombre moyen de lettres ordinaires
envoyées ou reçues par an via la poste
B2
Nombre moyen de petits paquets envoyés ou
reçus par an
B3
Nombre moyen de colis envoyés ou reçus
par an
B4
Nombre moyen de courrier express EMS
envoyés ou reçus par an
B5
Nombre moyen d’envois ou de receptions
rapides d’argent par an
B6
Auriez-vous une souscription au CCP ?
REPONSE
1. Envoyées par an : intérieur /____/
International /____/
2. Reçues par an : intérieur /____/ International /____/
1. Envoyées par an : intérieur /____/
International /____/
2. Reçues par an : intérieur /____/ International /____/
1. Envoyées par an : intérieur /____/
International /____/
2. Reçues par an : intérieur /____/ International /____/
1. Envoyées par an : intérieur /____/
International /____/
2. Reçues par an : intérieur /____/ International /____/
1. Envoyées par an : intérieur /____/
International /____/
2. Reçues par an : intérieur /____/ International /____/
1. Oui /___/
2. Non /___/
B7
Nombre moyen de mandat postal envoyé ou
reçu ?
Combien de fois avez-vous fréquenté la
poste cette année 2007?
Combien d’argent avez-vous dépensé par an
pour les activités de la poste ?
Nombre de fois que vous avez fait recours à
un concurrent de l’ONP
Si vous avez fréquenté le concurrent,
lequel et pourquoi?
Si oui, dans quelles proportions par rapport
à l’ONP ?
1. envoyés /____/
Km : /___/___/
B15
B16
Distance du domicile au bureau de poste(en
km)
Distance du bureau de travail à la poste
Avez-vous une adresse postale ?
B17
Si oui, c’est votre propre boîte postale ?
1.
Oui /___/
2. Non /___/
B18
Avez-vous un téléphone mobile ?
1.
Oui /___/
2. Non /___/
B19
Avez-vous accès à l’Internet ?
1.
Oui /___/
2. Non /___/
B20
Dans les années à venir, comptez-vous
utliser la poste plus qu’aujourd’hui ou
moins ?
Problèmes rencontrés à la poste et souhaits
émis
1. Plus /___/
2. Moins /___/
3. Comme maintenant /___/
B8
B9
B10
B11
B12
B13
B14
B21
2. Reçus /____/
1. par mois /___/
2. Par an /___/
FRW :
Nombre de fois par an : /___/___/___/
1. <25 % /___/
3. <50-75 %> /___/
Km : /___/___/
1. Oui /___/
2. < 25-50 %> /___/
4. >75% /___/
2. Non /___/
1.
2.
Fin
Merci
Makuza Thesis
4
Annexe 4
Questionnaire sur l’offre
QUESTIONNAIRE AUPRES DU PERSONNEL DE L’ONP
A. IDENTIFIANT
N°
VARIABLE/QUESTION
REPONSE
A1
N° du questionnaire (à sauter)
/___/___/___/
Date
/__/__// /___/___///___/___/
Jour
mois
année
A2
Service au sein duquel travaille le Répondant
A3
Nom et Adresse du lieu de réunion
B. PRODUITS ET SERVICES OFFERTS
N°
Question/variable
B1
Quels sont les produits et services
offerts actuellement par la poste ?
B2
Quels sont les produits/services jugés?
B3
Quels sont les produits ou services
nouveaux envisagés par la poste dans
l’avenir (après 2007) ?
B4
Vos produits et services satisfont-ils à
la demande du marché ?
Si non pourquoi ?
B5
Réponse
1. courrier ordinaire /___/
2. colis
/___/
3. petits paquets /___/
4. mandats postaux /___/
5. EMS /___/
6. CCP /___/
7. Cyber Poste /___/
8. Western Union /___/
9. Transport /___/
10. Vente de cartes Rwandacell/Rwandatel /___/
11. Téléphone public /___/
12. Fax /___/
13. autre (à préciser) ………………… /____/
1. très rentables :
1…………………………
2. ………....................
2. moyennement rentables
1. ……………………..
2. …………………….
3. pas rentables
1. ……………………….
2. ……………………….
1. …………………………. ……/____/
2. …………………..……………/____/
3. ………………………..………/____/
1. oui /___/
Makuza Thesis
2. non /___/ 3. ne sait pas /___/
5
C. PRIX ET TARIFICATION (rubrique à laisser si elle ne vous concerne pas)
N°
Question/variable
Réponse
C1
Comment fixez-vous les prix pour le
1. courrier ordinaire /___/
segment indiqué?
2. colis
/___/
1. les indicateurs du marché
3. petits paquets /___/
2. la réglementation nationale
4. mandats postaux /___/
3. l’évolution des coûts
5. EMS /___/
4. la concurrence
6. CCP /___/
5. les conventions internationales
7. Cyber Poste /___/
6. autre (préciser)
8. Western Union /___/
9. Transport /___/
10. Vente de cartes Rwandacell/Rwandatel /___/
11. Téléphone public /___/
12. Fax /___/
13. autre (à préciser) ………………… /____/
C2
C3
C4
C4
Procédez-vous à une révision
périodique des prix ?
Si oui, à quelles circonstances ?
Si oui, Combien de fois depuis l’an
2000 ?
Si non, pourquoi ?
D. CLIENTELE ET MARCHE
N°
Question/variable
D1
Citez par ordre d’importance vos 3
plus importants clients pour chaque
segment ?
(citez les par ordre d’importance
dans le volume)
1. particuliers
2. Services étatiques
3. entreprisse industriellse
4. ONGs
5. Ets religieux
6. Districts
7. Ets de commerce général
8. Banques
9. Sociétés d’assurances
10. Etablissements scolaires
11. Postes étrangers
D2
Vos clients utilisent-ils en même
temps les services de vos
concurrents ?
D3
Situez spatialement vos principaux
clients intérieurs au Rwanda.
Estimez en %
D4
Quels sont les pays étrangers qui
sont les principaux clients de la
poste ?
D5
Comment obtenez-vous les clients ?
1. ils viennent d’eux-mêmes
2. nous les contactons
3. nous informons le public sur nos
1. oui /___/ 2. non /___/
Réponse
Mettre dans la case les codes correspondant au n° des réponses
appropriées
1. courrier ordinaire /___/ / /___/ / /___/ / /___/
2. colis
/___/ / /___/ / /___/
3. petits paquets /___///___///___/
4. mandats postaux /___/ / /___/ / /___/
5. EMS /___/ / /___/ / /___/
6. CCP /___/ / /___/ / /___/
7. Cyber Post /___/ / /___/ / /___/
8. Western Union /___/ / /___/ / /___/
9. Transport /___/ / /___/ / /___/
10. Téléphone public /___/ / /___/ / /___/
11. Fax
/___/ / /___/ / /___/
12. Autres (précisez) ……………… /___///____///___/
1. oui /___/ 2. non /___/
1.
2.
Dans les villes du Rwanda /____/%
Dans le milieu rural /____/%
1. ……………………….
2. ……………………….
3. ……………………….
4. ……………………….
Mettre dans la case les codes correspondant au n° des réponses
appropriées
(1, 2 et/ou 3)
1. Les expéditeurs de courrier /___///___///___/
Makuza Thesis
6
activités et attendons qu’il vienne
demander
D6
Faites-vous la publicité pour vos
produits et services ?
Si oui, comment le faites-vous?
D7
Nombre de fois de la publicité/mois
D8
Pour quels produits/services faitesvous particulièrement la publicité ?
2.
3.
abonnés aux BP /___///___///___/
les expéditeurs de colis, petits paquets et de mandats
/___///___///___/
4. les expéditeurs de EMS /___///___/
5. les clients des CCP /___///___/
6. les utilisateurs de Cyber Post /___///___/
7. les utilisateurs de Western Union /___///___/
8. le transport /___///___/
1. oui /___/ 2. non /___/
1. radio /___/ 2. Télévision /___/ 3. Journaux /___/
4. affiches /___/ 5. panneaux publicitaires /___/
6. autres /___/
1. radio /___/ 2. Télévision /___/ 3. Journaux /___/
4. affiches /___/ 5. panneaux publicitaires /___/
6. autres /___/
E. CONCURRENCE
N°
Question/variable
E1
Quels sont vos plus importants
concurrents pour chaque produit/service?
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Quels sont les produits/services les plus
menacés par la concurrence ?
Quels dommages cause la concurrence
sur la position de la poste sur le marché ?
Quelles menaces présente la concurrence
pour l’avenir ?
Quelles actions entreprenez-vous pour
faire face à la concurrence ?
Réponse
Noms des concurrents devants le produit/service(si vous
les connaissez)
1. courrier ordinaire :……………………………..…………
2. colis :…………………………….………………………..
3. petits paquets : ………………………………………….
4. mandats :………………………………………..………..
5. EMS……………………………………………..…………
6. CCP :………………………………………………………
7. EMS :……………………………………………………...
8. Cyber Café :………………………………..…………..
9. Western Union :…………………………………………..
10.Le Transport……………………………………………
11. Envoi rapide d’argent à l’intérieur :…………………….
1. Collaboration /___/
2. Ne rien faire /___/
3. augmenter la publicité /___/ 4. Contacter les clients /__/
5. rechercher de nouveaux marchés /___/
6. abandonner le produit/service pour lequel
les concurrents sont plus forts /___/
7. introduire des produits/services nouveaux /___/
8. changer de statuts de la poste /___/
9.. Autre (préciser) : ………………………………../___/
Quelles sont les limites de votre
manœuvre dans la recherche des
marchés ?
Quelles sont les forces de vos
concurrents ?
Quelles sont les faiblesses de vos
concurrents ?
Makuza Thesis
7
E9
Quelles sont les forces de la poste (votre
service ) ?
E10
Quelles sont les faiblesses de la poste
(votre service)
F. ORGANISATION DES VENTES, MARKETING ET QUALITE DE SERVICE
N°
Question/variable
Réponse
F1
Comment la fonction de vente et de
marketing est-elle organisée dans votre
bureau ?
(Marketing = manière de faire la promotion
de la commercialisation des produits ou des
services)
F2
Votre personnel de vente travaille-t-il sur 1. oui /___/ 2. non /___/
base d’objectifs de vente ?
F3
Si oui, en quoi consistent-ils ?
F4
Y-a-t-il un système d’encouragement lié à 1. oui /___/ 2. non /___/
ces objectifs de vente ?
F5
Si oui, quel est ce système ?
F6
Selon vous, à quel % la qualité de service
est-elle assurée ?
1. Délais d’acheminement
1.
/___/%
2.
Accueil
2.
/___/%
3.
Compétence des agents
3.
/___/%
G. DIVERS
G1
Pour vous, que ce qui ne va pas bien à
l’ONP ? (Citez 3 choses au maximum)
FIN
Makuza Thesis
Merci
8
Annexe 5
Estimation des effectifs chez les opérateurs socioéconomiques en 2006
N°
1
2
3
4
5
6
Opérateurs
Ménages collectifs
 Primaire
 Secondaire
 Supérieur
 couvents des religieux
 orphelinats
 Les hôtels, motels et centres d’accueil
 Prisons
SOUS-TOTAL 1
Commerçants individuels/PMI-PME
 Centres de commerce
 Agents du secteur informel
Effectifs
SOUS-TOTAL 2
Sociétés commerciales et industrielles
 Grandes Banques
 Petites Banques
 Sociétés d’Assurance
 Ets industriels
 Sociétés des travaux publics
SOUS-TOTAL 3
Organisations et Institutions de la Société Civile (OISCs)
 Eglises (paroisses et centrales)
 ONGs de développement
64,844
SOUS-TOTAL 4
Administrations publiques
 Institutions supérieures de l’Etat et Ministères
 Sociétés publiques
 Provinces et Districts
 Secteurs administratifs
 Cellules administratives
 Villages (Imidugudu)
5060
2,200
600
15
90
10
100
13
3,015
360
64,484
5
166
4
100
100
375
5,000
60
20
SOUS-TOTAL 5
Les organisations internationales
30
35
416
2,150
14,953
17,604
50
TOTAL
90,940
Makuza Thesis
9
Annexe 6
Clients rencontrés
N°
Clients
1
Ecoles/enseignants/Etudiants
- primaires
- secondaires
- supérieures
2
3
S/total
Ménages collectifs
- centres de commerce/marchés
- magasins
- boutiques
- bars
- restaurants
- ets artisanaux
-ets hôteliers
- taximen minibus
S/total
Sociétés
commerciales
et
industrielles
- grandes banques
- petites banques
- sociétés d’assurance
- Ets industriels/de services
4
5
- Entreprises des travaux publics
S/total
Organisations et Institutions de
la société civile (OISCs)
- paroisses et centrales
- associations et coopératives
- ONGs de développement
S/total
Administration publique
- institutions et Ministères
- sociétés de l’Etat
- Districts
- Secteurs
6
- Cellules
- imidugudu
S/total
Particuliers nationaux
Lieux
Kigali-ville
Gitarama
Ruhengeri
Ngororero
EP Ste Famille
ETO Muhima
KIST
+ un enseignant et
un étudiant
6
Q.C. ville
Kimironko
1
1
1
1
1
1
1
8
EP Kabgayi
GS St Joseph
UCK
+ idem
EP Musanze
Collège de M.
INES
+ idem
EP Rususa
ESI Rususa
+ idem
6
Q.C. Gitarama
Gitarama
1
1
1
1
1
1
1
8
6
Q.C. Musanze
Kariyeri
1
1
1
1
1
1
1
8
4
Marché
Ngororero
1
1
1
1
1
1
1
8
4 (BK,
BCR,
COGEB, UBPR)
2 (Rim, Copec)
2 (Soras, Sonarwa)
6 (Sulfo, INR,
MTN, Intersec, KK
securuty, Garsec)
2
16
2
1
1
1
5
1
1
1
1
4
1
1
2
Ste
famille
ADEPR Gakinj
FERWABA
HELPAGE
4
Gitarama
+
ADEPR Git.
Service social
CARE Git.
4
EER Ruh. +
Paroisse Ruh.
+1
+1
4
Paroisse
Rususa + EER
+1
+1
4
-
-
-
-
-
-
Muhanga
Nyamabuye
Musanze
Muhoza
Ngororero
Ngororero
2
2
6
2
2
6
2
2
6
+
Ass.Nat,Cour Sup,
Minaloc,Minaffet,
Minicom,
ELGZ, Rwandatel,
RRA,
Onp,
Onatracom, Orinfor
Nyarugenge
Nyarugenge,
Muhima
2
2
18
Makuza Thesis
10
7
8
- jeunesse
Expatriés résidants et touristes
Institutions et organisations
internationales
- ambassades
- organisations onusiennes
TOTAL
4
5
4
-
4
5
4
-
Ambabelgique
PNUD, BM
57
27
37
28
Makuza Thesis
11