le secteur des parfums et cosmetiques

LE SECTEUR DES
PARFUMS ET
COSMETIQUES
Didier GUYOT
[email protected]
Stéphanie VIRY
[email protected]
Metz (siège social)
BP 90448
57008 Metz Cedex 01
Tél. 03 87 17 32 60 - Fax : 03 87 15 79 56
Constucteurs d’alternatives
Vichy
78, rue de Paris
03200 Vichy
Tél : 04 70 96 06 97 - Fax : 04 70 31 85 05
CHANEL
N° 5 de Chanel, les secrets d’un succès un succès universel...................................................... 05
18 JUILLET 2009 LES ECHOS
Douglas
Olivier Badézet doit relancer Douglas France.................................................................................. 07
09 juillet 2009 LSA.
Les parfumeries Douglas poursuivent leur développement international.......................... 07
2009 Les Echos
Estee LAUDER
«Estée Lauder n’a pas besoin d’une fusion ».......................................................................................... 08
9 juillet 2009 les echos
Inter Parfums
Résultats au 1er semestre 2009.................................................................................................................. 10
8 Septembre 2009 Les echos
Inter Parfums reste confiant malgré un chiffre d’affaires en baisse.................................... 10
25 juillet 2009 les echos
Inter Parfums confirme sa prévision de croissance ....................................................................... 10
23 janvier 2009 LSA
L’OREAL
« L’adaptation du modèle de L’Oréal à la crise commence à porter ses fruits »....................11
29 août 2009 les echos.
Comment L’Oréal adapte son modèle........................................................................................................ 13
29 août 2009 lesechos
L’Oréal ,centenaire conquérant................................................................................................................ 14
16 juillet 2009 les echos
L’Oréal innove dans la coloration pour conquérir de nouveaux coiffeurs......................... 15
L’Oréal relocalise des produits de luxe................................................................................................ 16
2 avril 2009 l’usine nouvelle i
Contrefaçon: L’Oréal perd son procès contre eBay........................................................................ 16
14 mai 2009 Les Echos
Les ventes trimestrielles de L’Oréal en net recul dans le luxe................................................. 17
7 mai 2009 Les Echos
L’Oréal regroupe sa division produits de luxe dans le Nord-Picardie...................................... 17
7 avril 2009 Les Echos
Sommaire - 02
Marionnaud
Marionnaud adopte un plan de crise........................................................................................................ 19
25 juin 2009 LSA
MARIONNAUD / RESTRUCTURATION................................................................................................................... 20
18 juin 2009 LSA
Marionnaud : plus de 700 postes supprimés en France..................................................................... 20
15 juin 2009 Les Echos
«Nous ne fermerons aucune parfumerie en France»........................................................................ 21
juillet-août 2009 cosmétiquemag
Les MDD passent au vert................................................................................................................................. 22
juillet-août 2008 cosmétiquemag
Marionnaud taille dans son effectif pour limiter les pertes...................................................... 22
16 juin 2009 les echos
Deux nouveaux CENTRES COMMERCIAUX dans la capitale alsacienne........................................... 23
15 juin 2009 Les Echos
MARIONNAUD DANS LE CENTRE L’AUBETTE...................................................................................................... 23
15 juin 2009 Les Echos
Les anciens dirigeants de Marionnaud condamnés à une indemnisation majorée................ 23
11 juin 2009 Les Echos
Marionnaud peine toujours à se relancer............................................................................................ 23
12 mars 2009 - LSA
Marionnaud : fermeture d’un magasin de produits détaxés.......................................................... 26
26 février 2009 Les Echos
Nocibé
Nocibé primé pour sa relation avec les clients.................................................................................. 27
JUILLET-AOÛT 2009 COSMÉTIQUEMAG
Le monde onirique de Nocibé........................................................................................................................ 27
septembre 2008 cosmétiquemag
Nocibé développe son offre de bio........................................................................................................... 27
JUILLET-AOÛT 2008 COSMÉTIQUEMAG
Nocibé veut mettre de l’ordre dans son réseau de boutiques.................................................... 28
30 Janvier 2009 Les Echos
Procter & Gamble
Procter & Gamble peine à enrayer la chute de ses ventes............................................................ 30
6 août 2009 les echos
Sommaire - 03
Sephora
SEPHORA RÉÉDITE LE NID DES MARQUES........................................................................................................ 32
mars 2009 cosmétiquemag
Des Bars à beauté dans tous les Sephora............................................................................................. 32
SEPHORA ET NICKEL S’ASSOCIENT LE TEMPS D’UN JEU................................................................................. 32
Monoprix et Sephora traquent les kilowattheures inutiles....................................................... 32
12 mars 2009 Les Echos
MARKETING LA CHINE CHERCHE SES MARQUES.............................................................................................. 33
03 Novembre 2008 Les Echos
Secteur
DES MDD BIO CHEZ SEPHORA ET MARIONNAUD.............................................................................................. 34
19 juin 2009 LSA
Les produits bio sortent de leur ghetto.............................................................................................. 34
Mobilité professionnelle : Un choix accompagné............................................................................... 36
janvier 2009 cosmétiquemag
Thibault Ponroy a été élu à la présidence de la Fédération française de la parfumerie sélective (FFPS)....................................................................................................................................................... 37
Marques exclusives : Le nouvel atout des ensEignes . .................................................................... 38
FÉVRIER 2009 COSMÉTIQUEMAG
Sommaire - 04
N° 5 de Chanel, les secrets d’un succès un succès universel
Premier parfum de la célèbre maison Chanel, N° 5 reste, depuis les années 1920, le jus le plus
vendu au monde et dans l’Hexagone.
Fragrance toujours la plus ré­pandue à travers le monde, N° 5 de Chanel incarne, depuis sa création en 1921,
l’essence de l’innovation dans l’univers du parfum. Comme si Mademoiselle, douée d’une intuition extraordi­
naire, avait découvert la formule magique de l’éternel féminin. Pour la petite histoire, ce jus mythique entra
dans la légende en 1954, grâce à l’aveu de Marylin Monroe qui, à un journaliste lui deman­dant ce qu’elle por­
tait pour dor­mir, répondit : « Juste quelques gouttes de N° 5. » Le slogan le plus spontané, sans aucun cachet à
la clef, de ce parfum inimitable dont l’image fut ensuite portée aux nues par des égéries américaines, Ali Mac
Graw ou Lauren Hutton, mais aussi par les plus beaux visages du cinéma français, Catherine De­neuve, Carole
Bouquet et Audrey Tautou, qui succède à l’austra­lienne Nicole IGdman.
Un projet insolite
Reconnu comme une icône du XXe siècle, N° 5 de Chanel a rejoint en 1959 la collection permanente du musée
d’Art moderne de la ville de New York, berceau de sa noto­riété internationale. Quelques an­nées plus tard, le
peintre Andy Warhol s’appropriera son flacon, dessiné par Gabrielle Chanel elle-même, tout en lignes épurées
qui seront imperceptiblement modi­fiées au fil du temps, et en réalisera une déclinaison de neuf sérigra­phies,
inscrites au catalogue de ses oeuvres.
Dans quel contexte l’idée de créer son propre parfum a-t-elle effleuré l’esprit de Coco Chanel, qui au début
des années 1920 rè­gne sur la mode parisienne ? Un projet insolite à cette époque, où couturiers et parfumeurs
exer­çaient des métiers bien distincts. Il a jailli en plein milieu d’une con­versation entre amis, dans le Midi de
la France, où Mademoiselle, ac­compagnée du grand-duc Dimitri de Russie, petit cousin du tsar, était partie
retrouver le peintre catalan José Maria Sert et son épouse po­lonaise, Misia. Déjà teintée de leurs influences
cosmopolites, la genèse du N° 5 de Chanel a pris tout naturellement sa source dans la région de Grasse, qui
cultive un savoir-faire séculaire en matière d’extraits de fleurs les plus rares et délicates. Tels la Rose de mai
ou le Jasmin de Grasse, qui constituent le coeur de sa compo­sition secrète.
Le parfumeur du tsar
«Je veux donner à la femme un parfum artificiel, je dis bien artifi­ciel, c’est-à-dire fabriqué», tel était le sou­
hait de Coco Chanel. Son désir se concrétisera très vite grâce au « nez » inspiré que lui présenta le grand-duc
Dimitri, en la per­sonne d’Ernest Beaux. Ancien par­fumeur de la cour du tsar, ce pion­nier de la parfumerie mo­
derne a regagné la France après la révolu­tion russe de 1917, pour venir s’installer à La Bocca, près de Grasse.
C’est dans son laboratoire que Coco Chanel le rencontrera, au milieu des fioles et des alam­bics, avec lesquels
il menait, juste­ment, des recherches sur les aldé­hydes, ces corps synthétiques extrêmement volatils utilisés
pour donner un souffle aérien aux notes florales. La petite histoire raconte que le flair de Mademoiselle n’hé­
sitera que quelques fractions de secon­des devant la dizaine d’échan­tillons que lui proposa Ernest Beaux, avant
de se figer sur le cinquième. D’ou la simple estampille qui marque le premier parfum de la maison Chanel,
sonnant, sonnant pres­que comme un numéro de matri­cule et rompant avec le lyrisme des noms de parfum
mièvres du début du siècle dernier.
Un langage olfactif nouveau
Son succès intemporel, ce bou­quet olfactif le puise dans le mé­lange, inédit à cette époque, d’es­sences de fleurs
luxueuses et de ces substances issues de la chimie de synthèse: les fameux aldéhy­des, utilisés pour la première
fois dans des proportions inédites, qui confèrent aux matières premières naturelles une légèreté sans pa­reille.
Sachant que la formule mys­térieuse de cette fragrance ne con­tient pas moins de 80 composants, dont 1’YlangYlang des Comores et le Néroli de Grasse, qui dominent son envolée capiteuse.
05
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - CHANEL
Ce premier parfum composé, abstrait, a imposé un langage ol­factif totalement nouveau qui va entraîner dans
son sillage toutes les futures créations de la parfu­merie. A tel point que les profes­sionnels s’accordent à recon­
naître que N° 5 a ouvert une nouvelle ère. Sans cesse enrichie par le parfumeur créateur exclusif de Chanel
depuis trente ans, Jacques Polge, qui a su réinventer ce jus sans faire de compromis sur la qualité irréprochable
exigée par Mademoiselle. Avec « Eau Pre­mière », lancée en octobre dernier, le « nez » de la célèbre maison
of­fre une version plus contempo­raine, qui révèle la facette douce et délicate du plus mythique des par­fums.
Histoire de séduire la pro­chaine génération de femmes, pour être toujours N° 1 dans lé monde entier.
18 JUILLET 2009 LES ECHOS
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Sephora
06
Olivier Badézet doit relancer Douglas France
La tâche s’annonce délicate pour Olivier Badézet qui a pris, le 5 juin, les rênes des parfumeries Douglas France,
numéro quatre d’un marché qui souffre. Les ventes en parfumerie sélective ont reculé de 2,1 % en valeur et
de 5,5 % en volume sur les quatre premiers mois de 2009 (source : NPD). Avec 6,7 % du marché, Douglas,
distancé par Sephora, Marionnaud et Nocibé, semble à la traîne, avec des ventes en baisse de 3,5 % en valeur
et de 6,3 % en volume. Outre la présidence du directoire de Douglas France, Olivier Badézet assure aussi la
direction de Douglas Expansion et a été nommé administrateur de Douglas Monaco. Il remplace David Flory,
parti chez Marionnaud. Un transfert à la concurrence dont le secteur est décidément friand. Olivier Badézet a
lui-même été débauché d’Yves Rocher, où il a passé dix-sept ans. À 39 ans, cet an-cien de l’École supérieure
de gestion de Paris, y a occupé les postes de contrôleur de gestion, responsable du marketing opérationnel,
directeur des magasins sur la partie francophone en Belgique. En 1999, il est revenu chez Yves Rocher France
comme responsable du développement. Depuis quatre ans, il était directeur de zone. Aujourd’hui, il va gérer
la filiale française du numéro un européen de la distribution de parfums, qui compte 180 unités en France pour
un chiffre d’affaires de 161,2 millions d’euros.
09 juillet 2009 LSA.
Les parfumeries Douglas poursuivent leur développement international
Le groupe allemand Douglas, qui revendique le leadership européen des enseignes de parfumeries, a enregis­
tré une hausse de 2,1% de son bénéfice net à 94,3 millions d’euros, ou 2,40 euros par action sur le trimestre
achevé fin décembre.
Concurrent de Marionnaud, Sephora ou Nocibé dans l’Hexagone, Douglas poursuit son développe­
ment international de sorte d’être moins dépendant de son marché domestique où les ventes n’ont augmenté
pendant la période que de 0,8% à 315 millions d’euros. Il a dans cet objectif acheté une participation majori­
taire dans le groupe Baltic Cosmetic, en août dernier, qui doit lui permettre de renforcer ses positions dans les
pays baltes tandis qu’une première boutique a été ouverte en Roumanie. Déjà, les ventes internationales du
trimestre affichent une progression de 15% sur un an à 307 millions d’euros.
Pour l’année en cours, le groupe, qui vend, outre des produits cosmétiques, des bijoux, des accessoires
de mode et des chocolats, confirme tabler sur une progression de 7 à 9% de ses ventes.
2009 Les Echos
07
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Douglas
«Estée Lauder n’a pas besoin d’une fusion »
Entré chez Estée Lauder en mars 2008, Fabrizio Freda est de­puis le 1er juillet le numéro un opé­rationnel de
ce groupe américain, l’un des leaders mondiaux des cos­métiques, connu pour ses mar­ques Clinique, MAC ou
La Mer. A cinquante et un ans, Fabrizio Freda succède à William Lauder (quarante-huit ans), le petit-fils de la
fondatrice, qui préside désor­mais le conseil d’administration à la place de son père Léonard. Après vingt ans
passés chez Proc­ter & Gamble, le nouveau patron a une double mission délicate: re­lancer les ventes de cette
entre­prise de 30.000 salariés, toujours contrôlée par la famille, et amélio­rer sa rentabilité dans un contexte de
crise mondiale
Au troisième trimestre de son exercice, Estée Lauder a vu son ré­sultat net chuter de 70 % pour s’établir à 27,2
millions de dollars. Son chiffre d’affaires trimestriel a reculé de 10 %, à 1,7 milliard. Ces derniers mois, le
nouveau diri­geant a déjà jeté les bases de sa stratégie qui vise avant tout à trans­former ce spécialiste multimar­
ques de la cosmétique haut de gamme en une multinationale in­tégrée et efficace. Pour mieux riva­liser avec ses
grands concurrents comme L’Oréal ou Procter & Gam­ble, il entend aussi stimuler l’inno­vation, alors que les
spécialistes re­prochent à Estée Lauder de s’être endormi sur ses lauriers ses der­nières années. En février, Estée
Lauder a annoncé une vaste réor­ganisation qui va se traduire par la suppression de 6 % de ses effectifs, soit
2.000 postes. Dans sa première interview en tant que PDG, Fabri­zio Freda explique aux « Echos» sa nouvelle
vision du groupe pour les années à venir.
Quel est l’impact de la crise sur l’activité d’Estée Lauder ?
La baisse globale de la consom­mation, le vaste mouvement de déstockage chez les distributeurs du monde en­
tier et les fluctua­tions des devises ont provoqué un ralentissement sur le marché des cosmétiques. Cependant,
dans ce contexte de récession, nous avons enregistré de bonnes performan­ces dans les réseaux de distribu­
tion spécialisés et nous avons ga­gné des parts de marché dans le monde. En particulier dans les produits de
soin pour la peau et le maquillage. Géographiquement, nous avons poursuivi notre forte progression en Asie,
dans les pays émergents (Chine, Russie...) et même en Europe où, en particu­lier, le marché britannique a été
dynamisé par la faiblesse de la livre. En revanche, nous sommes très touchés dans les parfums, surtout aux
Etats-Unis.
Comment voyez-vous évoluer le marché américain ?
Le marché américain, qui repré­sente 40 % de nos ventes, a sans doute touché le fond. Le phéno­mène de dés­
tockage s’achève, mais nous ne prévoyons pas de
rebond avant que la si­tuation se soit stabili­sée sur le front de l’em­ploi. Nous n’attendons donc aucune amélio­
ration sensible dans les douze mois à venir.
En France, comment évolue votre activité ?
Dans une France des cosmétiques en con­traction, nous avons gagné des parts de marché. Ici, Estée Lau­der se
classe en troi­sième position si on prend en compte uni­quement les soins de la peau et le maquillage. Si on y
inclut les par­fums, nous sommes cinquième. La France fait partie de nos dix premiers marchés et nous vou­
lons y pren­dre les meilleures idées pour innover. Depuis le 1erjuillet, nous avons d’ailleurs installé notre siège
européen à Paris.
Quel est l’impact de la crise sur les prix?
Les prix ne devraient pas être pro­fondément affectés par la crise, mais le consommateur va se montrer de plus
en plus attentif à la valeur, au rapport qualité-per­formance-prix. Nous ne sommes plus vraiment dans une pé­
riode propice aux prix très élevés sim­plement justifiés par le statut de la marque. C’est sans doute pour cela
que le très haut de gamme souffre plus que les autres seg­ments. Sur les produits plus abor­dables, la qualité
permet même d’augmenter les prix. Nous devons donc apprendre à mieux commu­niquer sur la qualité de nos
produits. On doit mieux conseiller les clientes, car une crème peut par exemple coûter plus cher à l’achat, mais
pas sur la durée si, à l’usage, elle est adaptée à une peau spéci­fique. Aux Etats-Unis, on constate également que
les consommatri­ces apprécient désormais que les prix soient affichés dans les grands magasins. Avant, cela
était perçu comme peu prestigieux. Ce n’est plus le cas.
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Estee LAUDER
08
N’avez-vous pas un portefeuille de marques trop large ?
De Clinique et Mac, les moins chè­res, jusqu’à La Mer, très haut de gamme, nous avons aujourd’hui un por­
tefeuille large et équilibré. Nous sommes ainsi présents sur tous les segments à l’exclusion des produits pour
le marché de masse sur lequel nous n’avons pas l’inten­tion d’aller. Ce n’est d’ailleurs pas tant le nombre de
marques qui pourrait poser problème que la performance individuelle de telle ou telle. On peut en ajouter ou
en retirer certaines. Nous allons conti­nuer de faire évoluer ce porte­feuille. Nous avons aux Etats-Unis un incu­
bateur dans lequel nous créons des marques. Nous allons sur le même modèle en ouvrir en Asie et en Europe
pour faire naître des marques ayant vocation à être internationalisées dans les cinq an­nées à venir.
Mais n’êtes-vous pas trop petit ?
Non. Nous sommes le leader mon­dial dans les produits de beauté de luxe. La taille dans notre environne­ment
concurrentiel, quand vous excluez le «mass market», est très suffisante, avec un chiffre d’affaires de 7,5 mil­
liards de dollars. En plus, nous voulons continuer de grossir de façon plus agressive grâce à no­tre expansion en
Europe et en Asie. Il y a de très nombreuses zones dans lesquelles nous pouvons dou­bler nos parts de marché
en dix ans.
Pouvez-vous croître de façon profitable ?
Le fait d’être adossé à une famille (43,4 % du capital et 87,6 % des droits de vote, NDLR) nous a doté d’une
culture d’entreprise très forte et nous permet d’avoir une vision à long terme. Mais au-delà d’un nécessaire
programme d’éco­nomies de 450 millions de dollars sur trois ans, que nous avons déjà annoncé et que nous
mettons en œuvre, nous devons aussi faire un effort en termes d’organisation afin d’être plus intégré mondiale­
ment. Avec nos 29 marques dans 140 pays, chacune se développant de façon autonome, nous avons trop du­
pliqué les coûts et pas as­sez tiré parti d’économies d’échelle. Nous devons également plus investir dans les
études sur les consommatrices afin de mieux cerner la demande de nos clientes. Cela nous permettra de mieux
nous adapter aux attentes dans les différents pays. Nous devons enfin prendre les bonnes idées partout où elles
sont et parvenir à les inter­nationaliser. Nous avons l’énergie, la masse critique et des marges de progression.
Nous devons nous donner la force de réinvestir dans nos priorités.
Ne devriez-vous pas accélérer en vous vendant ou en procédant à une acquisition majeure ?
Estée Lauder n’a pas besoin d’être vendu ou fusionné. On peut s’ap­puyer sur nos propres forces et nouer des
partenariats comme dans la recherche et développe­ment, ou avec des créateurs dans les parfums. En termes
d’acquisi­tions, notre stratégie est plutôt d’acheter des petites ou moyennes marques très prometteuses, per­
formantes dans un pays, mais dont nous pouvons accélérer la croissance mondiale. Avec la crise, les prix
baissent et nous pourrions étudier certaines opportunités.
9 juillet 2009 les echos
Fabrizio Freda
Fabrizio Freda est âgé de cinquante et un ans.
Avant de rejoindre Estée Lauder en mars 2008,
il avait passé vingt ans chez Procter & Gamble .
Parmi ses dernières fonctions, il avait été président
de l’activité « snacks » du géant américain de la
consommation. Auparavant, cet italien avait été
pendant dix ans dans la division soins de beauté
et santé du groupe. Fabrizio Freda, qui a fait ses
études à Naples, avait auparavant été en charge du
marketing et du plan stratégique chez Gucci .
09
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Estee LAUDER
Résultats au 1er semestre 2009
8 Septembre 2009
Les echos
Inter Parfums reste confiant malgré un chiffre d’affaires en baisse
Au premier semestre 2009, le chiffre d’affaires du producteur de parfums Burberry et Lanvin est en baisse de 5
%, à 121,3 millions d’euros, loin des prévisions du groupe de 273 millions d’euros pour l’année. L’année 2009
sera donc beaucoup plus morose que 2008, où Inter Parfums avait réalisé des ventes en hausse de 10 %. Mais
son PDG, Philippe Benacin, relativise et se dit même satisfait, compte tenu des mauvais résultats du secteur
et des lourds déstockages de ses clients qui, selon lui, devraient cesser. « Si on tient le rythme de – 5 % [de
chiffre d’affaires, NDLR] sur 2009, c’est déjà pas mal», conclut le PDG. Fort du constat que c’est le très haut
de gamme qui tire son activité (Burberry représentait 64 % de son chiffre d’affaires en 2008), Inter Parfums
compte se spécialiser dans le luxe. Philippe Benacin confie d’ailleurs avoir des projets de contrats avec des
« marques très connues» dans les mois à venir.
25 juillet 2009 les echos
Inter Parfums confirme sa prévision de croissance
En 2008, le groupe français de conception et distribution de parfums a atteint son objectif de ventes à 264,9
millions d’euros de chiffre d’affaires, soit une progression de 9,4% (+14,2% à changes constants). Le groupe a
enregistré des progressions à deux chiffres des ventes de parfums Burberry, Lanvin et Van Cleef and Arpels. Il
confirme également sa prévision de croissance pour 2009, malgré un « net retrait » du chiffre d’affaires attendu
au 1er trimestre. Une année abordée avec prudence, du fait « du ralentissement du rythme de commandes et de
la baisse d’activité constatée chez les distributeurs et les détaillants au cours des deux derniers mois ».
23 janvier 2009 LSA
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Inter Parfums
10
« L’adaptation du modèle de L’Oréal à la crise commence à porter ses
fruits »
JEAN-PAUL AGON DIRECTEUR GÉNÉRAL DE L’ORÉAL
L’Oréal a vu sa rentabilité s’éroder sur le premier semestre 2009. Le groupe
a enregistré une baisse de 8,3 % de son résultat d’exploitation, à 1,37 mil­
liard d’euros. En un an, sa marge opérationnelle est passée de 17,3 % à
15,7 %. Le géant des cos­métiques relativise cette contre-performance en
soulignant qu’il avait dégagé sur les six premiers mois de son exercice
2008 sa meilleure performance historique en matière de rentabilité. Dans
un contexte difficile, marqué par une stabilité du chiffre d’affaires semes­
triel en hausse de 1,4 %, à 8,77 milliards en données publiées (il recule de
3,2 % à données comparables), L’Oréal dégage un résultat net en chute de
14 % et un résultat net part du groupe en recul de 3,6 %.
Pour l’essentiel, la dégradation de la performance opérationnelle s’ex­plique par les difficultés concentrées dans
le haut de gamme. La division produits de luxe (Lancôme, Helena Rubin­stein...) voit ainsi son résultat chuter
en un an de 354,1 à 225,3 millions d’euros. Cette division, affectée par le déstockage et la crise, est égale­ment
pénalisée par la récente inté­gration des activités cosmétiques d’Yves Saint Laurent. Les autres ac­tivités déga­
gent, elles, des résultats relativement stables (produits pro­fessionnels avec Kérastase, produits grand public,
avec Garnier, L’Oréal Paris...) ou même en progression (cosmétique active avec Vichy, The Body Shop, la
branche dermatolo­gique). Sans tenir compte de l’inté­gration d’Yves Saint Laurent (YSL), L’Oréal a d’autre
part réussi à baisser pour la première fois de son histoire ses coûts administratifs et commerciaux (à 1,86
milliard d’euros). Pour maintenir ses « moteurs», le groupe a augmenté de 2,9 % ses dépenses de recherchedéveloppement (R&D) et de 30 points de base ses dépenses publi-promotionnelles, qui représentent désormais
30 % du chiffre d’affaires. Sur le deuxième trimestre, la croissance organique du groupe s’est améliorée (–2,1
% contre –4,3 % sur les trois premiers mois de l’année).
Quelles sont les bonnes et les mauvaises surprises de ces semestriels?
Il y en a des bonnes et pas de mau­vaises. Ces résultats sont à la fois robustes
et encourageants. Dans un contexte très difficile, et comparé à un record his­
torique en termes de rentabilité au premier semestre 2008, le repli du résultat
d’exploita­tion de 8,3 %, du résultat net de 3 % et la baisse de 1,5 % de la part
du groupe par action diluée montrent la résistance de L’Oréal. Ces résul­tats
sont sains car ils ont été acquis sans aucun sacrifice sur les moyens moteurs de
l’entreprise, c’est-à-dire la R&D et les moyens publi-promo­tionnels. Un choix
que très peu d’entreprises ont fait. Nous étions déjà le premier annonceur fran­
çais, mais nos investissements ont en­core progressé de 8 %, alors que le marché
est en négatif. L’améliora­tion des conditions d’achat nous a permis d’augmen­
ter de 10 % à 20 % nos volumes publicitaires. Ces se­mestriels montrent par
ailleurs que ce que nous faisons pour adapter notre modèle à la conjoncture
porte ses fruits: l’innovation acces­sible, l’extension à de nouvelles ca­tégories
de produits, l’accélération de la mondialisation, la hausse des moyens moteurs
et la réduction des coûts. Même si nous avons souffert un peu plus que d’autres dans le luxe, dans les produits
grand pu­blic, qui représentent 55 % de notre activité, et les produits profession­nels, nous avons globalement
ga­gné des parts de marché.
L’essentiel de la dégradation de la rentabilité est donc dû au secteur du luxe ?
L’intégration d’Yves Saint Laurent a pesé sur la rentabilité de cette divi­sion, avec un effet dilutif de 2 à 3
points. Mais le luxe, c’est vrai, est la difficulté majeure de l’année 2009. Il a affronté une situation de déstoc­
kage très forte au premier se­mestre et il est très difficile de pré­voir ce qui va se passer. Je pense que le
rythme de consommation ne devrait pas beaucoup changer, il est de l’ordre de –5 % au niveau mondial.
11
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
Mais il n’y aura pas un effet de déstockage massif comme en début d’année. Je suis plus con­fiant aussi car
nous avons un plan nourri de lancements très straté­giques, notamment un nouveau parfum féminin chez YSL
en sep­tembre, « Parisienne», un autre fé­minin chez Armani, « Idole», et des produits de soins chez Lancôme
et Biotherm. Le groupe met toutes les chances de son côté pour avoir un bien meilleur semestre.
Cette résistance est-elle la preuve que votre stratégie de prix accessibles a fonctionné ?
C’est le résultat de nos 5 priorités en même temps. En réalité, notre poli­tique de produits accessibles est en
train de se déployer. Les premiers produits de soins Essentiel de Gar­nier à 4 euros arrivent en ce mo­ment sur le
marché. Les Essen­tielles de Vichy, vendus entre 5 et 9 euros, seront lancés ensuite. Nous allons aussi proposer,
dans la divi­sion luxe, des flacons de 30 milli­litres du nouveau parfum « Pari­sienne», alors que, normalement,
nous ne faisions pas cela lors d’un lancement. Attention,
Le secteur du luxe est la difficulté majeure de l’année 2009 [...] et il est très difficile de prévoir ce qui va se
passer. pas baissé ses prix catalogue. Il s’agit d’un élargissement de nos gammes pour créer des gammes d’ac­
cès à toutes nos marques.
Vous avez aussi élargi votre offre de produits ?
Historiquement, L’Oréal a axé son développement sur le soin des che­veux, la coloration, les soins du vi­sage,
le maquillage et le parfum. Nous complétons cette stratégie en lançant de nouvelles catégories de produits
comme les soins du corps, les déodorants, les soins pour hom­mes, que nous avions déjà mais que nous allons
développer. Toutes nos divisions là encore sont concer­nées. En fait, les axes de notre stra­tégie reposent sur la
même idée: élargir notre base consommateurs, soit en termes de positionnement prix, soit en termes de catégo­
rie de produits ou de zone géographique. Nous poursuivons notre mondiali­sation en accélérant dans des pays
comme la Chine ou le Brésil, où nos ventes ont progressé au premier se­mestre de respectivement 14 % et 21
%, et nous créons des filiales là où nous ne sommes pas encore, comme au Pakistan ou en Egypte.
Mais, en privilégiant les volumes, ne risquez-vous pas d’altérer vos marges ?
Non. Notre stratégie de produits ac­cessibles n’est pas négative en termes de marge, car on s’arrange pour que
ces produits aient égale­ment des prix de revient modérés. Et les volumes réalisés grâce à ces ambitions plus
larges permettent d’amortir formidablement les coûts, donc il n’y a pas de sacrifice des marges. Enfin, les
nouvelles ca­tégories sur lesquelles nous nous lançons ont une bonne rentabilité.
Où en êtes-vous de votre plan de réduction des coûts ?
Il y a eu beaucoup d’initiatives dans ce domaine. A périmètre et taux comparables, hors Yves Saint Lau­rent,
nos frais administratifs et com­merciaux ont diminué de plus de 3 %. C’est la première fois dans l’his­toire du
groupe qu’ils diminuent en valeur absolue, c’est donc un vrai tournant. Nous l’avons obtenu grâce à une poli­
tique de serrage des coûts tous azimuts, avec l’arrêt de sites in­dustriels en Espagne, à Monaco et en Angleterre.
Nous avons aussi gelé les embauches, hors jeunes di­plômés, dans les pays développés et les effectifs dans les
pays émergents. Nous avons enfin engagé des pro­grammes de réorganisation sérieux aux Etats-Unis et chez
Body Shop. Les efforts vont se poursuivre.
Quelles sont vos perspectives pour la fin de l’année ?
La demande devrait être compa­rable à celle du premier semestre. Il ne faut pas trop dramatiser. Le marché
mondial des cosmétiques résiste bien, il évolue entre 0 et +1 %, même si les commandes auprès des fabricants
ont davan­tage reculé en raison du phéno­mène de déstockage. Il n’y a pas d’effondrement. Je suis donc con­
fiant. C’est un secteur d’offres lié au moral qui repartira dès que l’hu­meur des consommateurs aura changé.
Mais la Bourse semble encore douter ?
Après vingt-trois ans de croissance à deux chiffres, certains ont été étonnés de la performance du groupe face,
toutefois, à une crise sans précédent. Cette perception change à nouveau. J’ai été bien pré­paré à affronter cette
situation. J’ai été envoyé en Asie trois mois avant la crise asiatique de 1997 et aux Etats-Unis trois semaines
avant le 11 Septembre. Cela a contribué à me durcir le cuir. De plus, j’ai le soutien entier du conseil d’admi­
nistration. La stratégie est non seu­lement validée par le président de L’Oréal, Lindsay Owen-Jones, mais déci­
dée avec lui. Le choix auda­cieux d’augmenter nos moyens moteurs, en période de crise, était une recomman­
dation du conseil d’administration. Nous avons aussi des équipes très mobilisées dans le monde entier
29 août 2009 les echos.
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
12
Comment L’Oréal adapte son modèle
Le leader mondial
de la cos­métique a
enregistré un recul
de son chiffre d’af­
faires limité à 1,4 %
sur le premier semes­
tre, à 8,76 milliards
d’euros. En don­
nées publiées. Il est
en recul de 3,2 % à
structure et taux de
change identiques.
Sa rentabilité s’est
érodée avec une di­
minution de 8,3 % en
publié de son résultat
d’ex­ploitation. Mais
Jean-Paul Agon, le
directeur général du
géant français, rela­
tivise ce re­cul par rapport au premier se­mestre 2008, qui constituait le niveau le plus élevé historiquement
atteint par le groupe. Le dirigeant estime que ces résultats « robustes et encou­rageants» sont le fruit de la stra­
tégie anticrise mise en place en début d’année. En plus de serrer ses coûts,
L’Oréal va lancer des gammes de produits à prix accessibles sous ses marques, notamment Garnier ou Vichy,
pour élargir sa base de consommateurs. Il a aussi accéléré sa mondiali­sation et augmenté ses «moyens mo­
teurs» avec une progression de 8 % des inves­tissements publi-promotion­nels sur le premier semestre .
29 août 2009 lesechos
13
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
L’Oréal ,centenaire conquérant
Numéro un mondial de la cosmétique, le groupe doit maintenant relever les déffs du développement durable.
Essentiel : un déma­quillant, une crème de jour, un soin de nuit, c’est le nom des nouveaux produits Gar­nier,
la marque familiale par ex­cellence, que L’Oréal lance cet été en France et en Europe de l’Ouest. Initialement
conçus pour le marché russe, ils se retrouvent dans les linéaires à prix mini, pas plus de 3 à 4 euros. En sep­
tembre, ce sera au tour de L’Oréal Paris de proposer une crème hydratante à 5 euros. Pas de doute, la crise
est bien passée par là. « La pire de­puis celle de 1930», a répété le directeur général, Jean-Paul Agon, aux
journalistes et salariés réunis début juin au siège de Clichy pour fêter le centenaire du groupe. Cette crise,
a-t-il averti, affecte surtout les marques liées au luxe. L’acces­sibilité au plus grand nombre de ses produits
(re)devient logique­ment son principal cheval de ba­taille. D’autant que les consomma­teurs ont de plus en plus
tendance à plébisciter les premiers prix et à favoriser les marques de distribu­teur, au détriment des « grandes»,
aussi établies soient-elles.
Un management très stable
Triste anniversaire ? Stimulant, en tout cas, pour un centenaire qui en a
vu d’autres et trouve toujours le moyen de se « réinventer», as­sure son
patron, citant la devise du fondateur, Eugène Schueller : « Faire, dé­
faire, pour mieux faire.» Son premier atout n’est-il pas la continuité de
son management? Nommé à la tête du groupe en 2006, Jean-Paul Agon
n’est que le cinquième à exercer la fonction. Et, comme ses prédéces­
seurs, il y est parvenu après avoir fait toute sa carrière dans la maison.
On entre chez L’Oréal comme on en­tre dans les ordres.
Le vieillissement de la popula­tion et son urbanisation crois­sante ne sontils pas en outre ses plus sûrs alliés? La mondialisa­tion lui a déjà permis
de toucher un cinquième de la population de la planète. «L’apparence
est liée à la confiance en soi, à la dignité, au bien-être et à l’acceptation
du re­gard de l’autre», argumente le di­recteur général du groupe sur le
thème de l’utilité sociale de la beauté et de l’universalité de sa quête.
Souci permanent d’innovation
Centenaire conquérant et reven­diquant près de 16 % du marché mondial de la beauté, dont il est le numéro un,
L’Oréal n’a donc pas l’intention de dévier de sa ligne de conduite pour le siècle qui com­mence: l’innovation
restera sa meilleure arme. L’Oréal y consa­cre 3,5 % d’un chiffre d’affaires de 17,5 milliards d’euros, avec
3.000 salariés affectés à la R&D et 628 brevets déposés en 2008. Une R&D qui doit maintenant relever le défi­
posé par le développement durable. Sir Lindsay Owen Jones, son prédécesseur, a plongé L’Oréal dans le grand
bain de la mondialisation. Il revient à Jean-Paul Agon de gagner la bataille de la cosmétique verte, en allant
sans doute au-delà de l’engagement de réduction de l’empreinte carbone du groupe. Un virage timidement
amorcé depuis quelques années avec notamment l’acquisition de Kiehl’s, de The Body Shop et de Sanoflor,
ainsi que la mise en place il y a deux ans d’un nouveau laboratoire spécialisé dans la dé­couverte de principes
actifs natu­rels réellement efficaces.
L’objectif est à la hauteur de ce­lui que s’était fixé l’ingénieur chi­ miste Eugène Schueller, qui se proposait
en 1909 de mettre la science au service de la beauté. Si L’Oréal est depuis plusieurs dé­cennies synonyme
de marques grand public (Dop, Ambre So­laire, Mixa, etc.), la PME dont il est issu, la Société Française de
Teintures Inoffensives pour Che­veux, visait, elle, une clientèle de professionnels, les coiffeurs. Mo­difier la
couleur des cheveux sans les abîmer, les boucler (avec Oréol, la première permanente à froid, inventée en
1945), les main­tenir (avec Elnett, né en 1957) : le cheveu et la coiffure restent la grande préoccupation de la
so­ciété, qui étend son champ d’acti­vité à l’hygiène du corps.
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
14
Large internationalisation
L’après-Seconde Guerre verra l’expansion continue de L’Oréal et l’élargissement progressif de son territoire,
avec l’essor triomphant de la consommation de masse et les acquisitions: Lancôme (1964), Garnier (1965),
Biotherm (1970), Gemey (1973). Le groupe s’atta­que au soin de la peau, au ma­quillage et au parfum grâce
à la signature de licences avec des grands noms de la mode (Ralph Lauren, Armani). Acquisitions et interna­
tionalisation s’accélèrent. D’abord aux Etats-Unis, grâce aux rachats successifs d’Helena Ru­binstein (1989),
de Redken (1993) et surtout de Maybelline (1996), puis dans les grands pays émer­gents, avec l’implantation
de filia­les en Inde, en Russie et en Chine où, comme au Brésil, la crois­sance permet la constitution de larges
bataillons de classes moyennes. La France, où le groupe réalisait encore la quasi-totalité de son activité à la fin
des années 1960, n’en représente plus aujourd’hui que 10 %.
16 juillet 2009 les echos
L’Oréal innove dans la coloration pour conquérir de nouveaux coiffeurs
Cent ans après invention par Eugène schueller de «Auréale», la première teinture inoffensive pour cheveux,
L’Oréal doit dévoiler aujourd’hui devant 4.000 coiffeurs du monde entier réunis à Paris un produit qui va, se­
lon le groupe, «révolutionner» le marché. Sa divi­sion professionnelle, qui se consacre aux salons de coiffure,
va présenter à l’occasion de cette réu­nion qui s’achève ce soir «Inoa», une nouvelle coloration à base d’huile,
sans ammoniaque et sans odeur, qui a demandé six ans de mise au point.
Cette nouvelle génération de produitsvacréer «unerupturetech­nologique», selon Nicolas Hiéroni­mus, direc­
teur mondial de la divi­sion historiquedugroupe: «Ilyala même différence entre Inoa et une teinture classique
qûentre un CD et un disque vinyle.» Son lancement prévu en septembre en Europe, avant le reste du monde,
« va nous permettre de conquérir de nouvea ux salons de coiffure qui jugeaient jusque-là que les produits
L’Oréal n’étaient pas assez différents des concurrents », reprend le dirigeant. Leader mondial, devant Procter
& Gamble, de ce marché estimé à 8 milliards d’euros, le groupe fran­çais souffre avec la crise. Les femmes
allant moins sefaire coiffer, les professionnels ont réduit leurs stocks, ce qui a entraîné le recul de 5 %des
ventes de cette division sur le premier trimestre. L’innovation constitue un des leviers sur lesquels mise le spé­
cialiste du cheveu pour limiter le déclin. Il a déjà lancé l’an dernier un colorant pour cheveux blancs destiné
aux hommes. Un succès, assure le groupe. Ce nou­veau produit «pas trop couvrant et sans problèmes de reflets
jaunes» doit favoriser l’émergence du mar­ché des colorants pour hommes. L’ensemble des soins capillaires
masculins pourrait représenter 10 %du marché mondial à terme.
Expansion internationale
«Aujourd’hui, 500 .000 salons de coiffure utilisent une de nos marques sur un total d’environ 2,5 millions
dans le monde; le potentiel est donc important, reprend Nicolas Hiéro­nimus. Depuis le début de l’année,
nous avonsaccéléré laconversionde professionnels à nos produits.» L’Oréal dispose d’un large porte­feuille de
marques (Kérastase, Redken, Shu Uemura...), du haut de gamme aux prix plus accessible. C’est d’ailleurs sa
marque la moins chère, Matrix, avec des produits techniques réservés aux coiffeurs et à la revente dans les
salons, qui s’est le plus développée ces derniers mois. « Elle nous a permis de convertir plus de 1.500 salons
en France sur 50.000 ces quatre der­niers mois », précise le patron. Des nouveaux clients que la division va
devoir ensuite former à l’utilisation de ses produits.
L’expansion internationale est l’autre relais de croissance de la division professionnelle. L’Oréal revendique
déjà la place de leader en Chine. Le pays ne compte toutefois que 0,9 salon pour 1 .000 habitants dans les
villes, contre 1,8 au Japon. «Nous travaillons pour créer un socle à notre développe­ment dans le pays. Ladélé­
gation de coiffeurs chinoise à notre sympo­sium est d’ailleurs la plus importante, reprend Nico­las Hiéronimus,
et nous venons de créer une école de coiffure à Shanghai.» L’Inde fait aussi partie des pays cibles, comme
l’Allemagne, où les concurrents Wella et Henkel sont très présents. Aux Etats-Unis, le mar­ché le plus touché
par la crise, L’Oréal,qui en est le leader, va poursuivre sa politique de rachat des distributeurs de produits pro­
fessionnels aux coif­feurs. Il vient de mettre la main en avril sur une qua­trième société du secteur, Idaho, après
Beauty Al­liance, Maly’s West et Co­lumbia Beauty Supply.
9 juin 2009 les echos
15
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
L’Oréal relocalise des produits de luxe
La division des produits de luxe de L’Oréal (Lancôme, Yves Saint Lau­rent, Armani, Helena Rubinstein,
Biotherm...) vient d’annoncer la créa­tion d’un pôle européen d’excellence industrielle dans le Nord et en
Picardie. Le groupe va transférer la production de son site espagnol d’Albesa (192 salariés) dans ses usines
de Lassigny, dans l’Oise (876 personnes, ancien site Yves Saint Laurent Beauté), de Caudry, dans le Nord
(560 salariés) et de Gauchy, dans l’Aisne (277 personnes). Albesa va devenir un centre logistique pour l’Es­
pagne. Cette concentration industrielle fait suite à l’ac­quisition d’Yves Saint Laurent Beauté le ter juillet
2008. Le groupe souhaite rap­procher les organisations d’YSL Beauté de la division des produits de luxe de
L’Oréal, pour développer ses marques et supprimer les postes en doublon évalués à 85. L’Oréal, qui emploie
13 000 person­nes en France, va proposer des solutions de mobilité interne et d’accompagnement individuel.
Parallèlement, il va créer à Roye, dans la Somme, une centrale logis­tique internationale de 40 000 m2, qui sera
opérationnelle fin 2010.
2 avril 2009 l’usine nouvelle i
Contrefaçon: L’Oréal perd son procès contre eBay
Le groupe de cosmétiques a été débouté de sa plainte pour vente de contrefaçon contre le
site américain de vente aux enchères. Un jugement qui contraste avec celui rendu l’an dernier en faveur de LVMH.
Dans la bataille entre eBay et les groupes de luxe, les jugements se suivent et ne se ressemblent pas. Après
avoir condamné eBay à verser 20.000 euros à Hermès et 40 millions d’euros à LVMH (propriétaire des «Echos
») en 2008, la justice a arbitré hier en faveur du site américain de vente aux enchères. Elle a débouté le groupe
français de cosmétiques, L’Oréal, qui avait porté plainte pour contrefaçon il y a deux ans et réclamait 3,5 mil­
lions d’euros de dommages et intérêts. Le tri­bunal de grande instance de Pa­ris a estimé qu’eBay ne faisait qu’
«aider» les internautes à vendre leur biens, mais qu’il ne contrôlait pas le contenu des offres. A ce titre, il est
donc considéré comme un simple hé­bergeur, et pas un éditeur, res­ponsable de ses contenus, contrairement à
ce qu’affirme L’Oréal.
Médiation judiciaire
«La décision du tribunal est une victoire pour eBay et pour les consommateurs», se félicite Alexander von
Schirmeister, di­recteur général d’eBay France. L’année dernière, l’entreprise américaine a retiré 4,2 millions
d’objets jugés illicites de son site, dont la moitié grâce au travail de contrôle effectué par ses services spécia­
lisés, qui comptent 2.000 personnes et lui coûtent 10 millions de dollars par an. L’autre moitié des objets a été
retirée après que les marques lui ont signalé la contrefaçon, précise Alexander von Schir­meister.
Pour le tribunal, « la responsa­bilité d’un hébergeur ne peut être engagée à raison des informa­tions stockées à
la demande d’un destinataire deservices s ’iln’avait pas effectivement connaissance de leur caractère illicite ».
La jus­tice a estimé qu’eBay avait «rempli son obligation de loyauté» en mettant en œuvre «des moyens impor­
tants de loyauté de lutte contre la contre­façon ». Néanmoins,« il estavéré que la prévention de la contrefa­çon
sur la plate -forme eBay se heurte dans le domaine des parfums et des cosmétiques à des difficultés impor­
tantes ».
Aussi le tribunal pousse-t-il les deux parties à s’engager dans «une collaboration étroite» pour diminuer la
contrefaçon. Collaboration sous l’égide de la justice. L’Oréal et eBay devront se prononcer sur la nomination
d’un médiateur judiciaire lors d’une nouvelle audience, le 25 mai. Hier, les deux groupes se sont déclarés prêts
à jouer le jeu. «Un dialogue et une collabora­tion continus, plutôt que des poursuites judiciaires sont les seuls
moyens d’assurer une lutte efficace contre la contrefaçon », affirme eBay. De son côté, L’Oréal souligne «qu’il
accepte très volontiers la médiation judi­ciaire demandée par le tribunal, afin de définir d’un commun ac­cord
les mesures anti-contrefa­çon pérennes et efficaces qui sont nécessaires».
Mais, hors de France, l’heure n’est pas encore à la collabora­tion. Au Royaume-Uni et en Espagne, L’Oréal
attend tou­jours les décisions de justice, après les plaintes qu’il a dépo­sées contre eBay. En Belgique, la justice
lui a donné tort en 2008.
14 mai 2009 Les Echos
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
16
Les ventes trimestrielles de L’Oréal en net recul dans le luxe
Le chiffre d’affaires trimestriel du numéro un mondial des cosmétiques a reculé de 4,3 % à données compa­
rables. La division de produits de luxe (Lancôme, Helena Rubinstein...) est la plus touchée, avec des ventes
en chute de 17,5 %. Les marques vendues en grande distribution (L’Oréal Paris, Garnier...), elles, résistent.
Le recul des ventes de L’Oréal amorcé au dernier trimestre de 2008 se confirme. Le numéro un mondial des
cosmétiques a publié hier soir un chiffre d’affaires en baisse de 4,3 % à données compa­rables (structure et taux
de change identique) au premier tri­mestre, à 4,4 milliards. Il est resté stable en données publiées (+ 0,3 %). Ce
sont les produits de luxe, avec des marques comme Lancôme ou Helena Rubinstein, qui ont le plus souffert,
avec une chute de 17,5 %.
Cette dégradation «est aty­pique, car le marché mondial du luxe est, lui, en recul de 5 % à 6 %, il n ÿ a donc pas
d’effondrement, fait valoir Jean-Paul Agon, le di­recteur général du groupe. La différence avec notre chiffre
d’af­faires vient de très forts ajuste­ments de stocks chez les distribu­teurs, notamment en Europe de l’Ouest
après des fêtes de fin d’année décevantes.Lepire est derrière nous ». Le champion tricolore met aussi en avant
le fléchisse­ment de 10 % du trafic aérien, qui a pénalisé les ventes aux voya­geurs, notamment de parfums, et
la forte baisse de la consomma­tion en Russie, avec la fermeture de la moitié des chaînes de parfu­merie. Dubaï,
un des gros pôles mondiaux du luxe, a stoppé ses commandes.
En fait, seuls les produits grand public, avec les marques L’Oréal Paris ou Garnier proposées dans la grande
distribution, et l’en­seigne Body Shop, résistent, avec de légères hausses.
5 directions stratégiques
Par pays, c’est en Europe de l’Ouest que la baisse est la plus forte (− 9,3 %), tandis qu’aux Etats-Unis le recul
des ventes est limité à 5 %. L’Asie progresse de 4,8 % et l’Amérique latine de 9,7 %. Pour relancer son acti­
vité, le patron de L’Oréal a confirmé hier soir 5 grandes directions stra­tégiques, avec notamment la ré­duction
des coûts, engagée depuis neufmois. La suppression de près d’un millier d’emplois a déjà été annoncée : 3
usines notamment vont fermer en Angleterre, à Mo­naco et en Espagne. Ce mouve­ment fait suite à la restructu­
ration du pôle luxe, dont la production va être regroupée dans le nord de la France. «Certains effets vontse faire
sentir dès 2009, d’autres pas avant 2011 », a précisé Jean-Paul Agon. Ce dernier mise aussi sur «l’innovation
accessible pour élargir la base de consommateurs, et un investissement soutenu en moyens publipromotion­
nels» pour garder le cap. Il prévoit une amélioration «graduelle» des performances du groupe sur 2009 et ce
dès le prochain trimestre.
7 mai 2009 Les Echos
L’Oréal regroupe sa division produits de luxe dans le Nord-Picardie
Le numéro un mondial des cosmétiques regroupe sa division produits de luxe en faisant de
ses trois unités de production du Nord-Picardie un pôle «d’excellence industrielle et logistique» à vocation internationale.
Sept mois après avoir racheté l’entreprise YSL (Yves Saint Laurent) Beauté et son usine de Lassigny, dans
l’Oise, le groupe L’Oréal réorganise sa division produits de luxe en créant, dans la Somme et le Nord, un pôle
«européen d’ex­cellence industrielle et logistique». Cette décision entraînera, à l’hori­zon de 2010, le regroupe­
ment de toutes les productions euro­péennes de cosmétiques —ma­quillages, parfums et soins corpo­rels — sur
les trois usines de Lassigny, de Caudry (Nord) et de Gauchy (Aisne).
Ainsi structurée, la division luxe, qui pèse pour 25 % du chiffre d’affaires du groupe (14 milliards d’euros), to­
talisera plus de 1.700 emplois dans le nord de la France. « Les usines picardes vont aussi bénéficier du transfert
des productions de notre usine d’Albesa, qui sera transformée en centre logistique pour l’Espagne. La division
luxe ne possédant que deux autres unités, aux Etats-Unis et au Japon, le pôle picard jouera un rôle ex­
17
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
trêmement important pour le groupe et aura, bien en­tendu, une vocation internatio­nale. Notre idée est, qu’à terme,
chaque usine ait sa spécialité», explique un porte-parole de L’Oréal. Le groupe adossera à cet en­semble industriel
une plate-forme logistique de 40.000 m2. Construit à Roye, à proximité des trois éta­blissements et aux portes des
au­toroutes A1 et A29, ce centre emploiera, selon les premières es­timations,200 personnes d’ici à fin 2010.
Transfert d’emplois
Très discret sur le montant de l’investissement, le groupe L’Oréal se montre tout aussi pru­dent sur le nombre
des créations d’emplois. La plupart des postes devraient être en effet pourvus grâce au transfert des services lo­
gistiques existants au sein des usines. «Ces changements feront l’objet de négociations. Dans le contexte actuel,
il nous est impos­sible d’annoncer de nouvelles créations d’emplois. Toutefois, L’Oréal s’est engagé, dans le cadre
de ce projet, à ne procéder à aucun licenciement économique en France. De plus, cette centrale va nous permettre
d’augmenter notre niveau de service vis-à-vis de nos clients, tout en diminuant nos coûts logistiques et notre em­
preinte car­bone», poursuit le responsable.
Afin d’achever la fusion entre YSL Beauté et la division pro­duits de luxe, le groupe L’Oréal réorganisera par
ailleurs les sièges des deux entités, basés à Neuilly-sur-Seine et à Levallois-Perret. Les 85 personnes dont les fonc­
tions sont « en double» se verront proposer un autre poste en région parisienne.
7 avril 2009 Les Echos
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - L’OREAL
18
Marionnaud adopte un plan de crise
RESTRUCTURATION - Le numéro un européen de la distribution sélective de parfums et de cosmétiques
n’arrive pas à remonter la pente dans l’Hexagone depuis 2005. Confronté à un marché en berne, il vient de
décider de réduire de 17 % ses effectifs en France. Un choc.
« 704 suppressions de postes, c’est énorme. Nous avons été choqués par ce chiffre », lance Rosaria Altan,
déléguée syndicale FO chez Marionnaud. Le 15 juin, la direction française du groupe a annoncé un plan
de licenciements touchant 17 % des effectifs français, « pour renouer avec la rentabilité », indique William
Koeberlé, directeur général du groupe. Devraient être concernés 659 postes en magasins et 45 sur des fonc­
tions supports, mais sans fermetures. Le découpage paraît déjà arrêté. « Dans 205 magasins, 1 poste va être
supprimé ; dans 97, 2 postes ; et dans 66, 3 postes ou plus », détaille William Koeberlé. Sachant que le groupe
met tout en oeuvre pour limiter l’impact sur l’emploi.
Le contexte a accéléré les problèmes
À ce plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) s’ajoute une réduction de 20 % des frais généraux. Objectif pour
Marionnaud : économiser, pour rénover tous ses magasins et développer la marque propre, dont le gros des
produits devrait arriver au second semestre. En effet, depuis le rachat du groupe au bord du dépôt de bilan en
2005, par le milliardaire chinois Li Ka-Shing, via le groupe AS Watson, Marionnaud n’a pas remonté la pente
en France. « Nous avons investi 60 millions d’euros dans la logistique, les outils de gestion [...], déployé un
nouveau concept de magasins, ce qui a permis de contenir les pertes de l’enseigne sans retrouver, comme nous
avons pu le faire à l’international, la rentabilité », souligne le dirigeant.
Ces dernières années, l’entreprise a été déficitaire de 25 millions d’euros par an, explique-t-on au sein du
groupe. Sur l’exercice 2007-2008, le chiffre d’affaires a plongé de 5,8 %, à 656 millions d’euros, et devrait
suivre la même tendance cette année. Ce recul a fait perdre à l’enseigne créée par Marcel Frydman sa place
de numéro un en France avec 25,5 % du marché en valeur, au profit de Sephora (26,2 %), mais devant Nocibé
(15,6 %) et Douglas (6,7 %).
La détérioration n’a pas surpris les syndicats. « Cela fait des mois que nous les alertons sur les dysfonctionne­
ments de la société, mais ils n’ont pas fait grand-chose », regrette Rosaria Altan. Reste que Marionnaud n’est
pas un cas isolé. La parfumerie sélective souffre, avec une baisse des ventes de 2,1 % en valeur et de 5,5 %
en volume sur les quatre premiers mois de 2009 (source : NPD). Le chiffre d’affaires du secteur baisse de 0,3
%, à 2,8 milliards d’euros.
Associer le personnel
« Nous avons tous subi l’impact de la crise. La croissance aurait été plus forte dans un autre contexte »,
constate le patron d’une enseigne concurrente. Mais, selon lui et certains confrères, la crise n’a fait qu’accé­
lérer les problèmes de Marionnaud, en partie liés à de mauvaises décisions, notamment dans le management
d’équipe. « Dans un univers axé sur le conseil, il faut faire adhérer et motiver son personnel dans l’acte de
vente. Historiquement, c’était une vraie force chez Marionnaud », explique-t-il.
Un travers qu’ont tenté d’éviter certains rivaux comme Nocibé, qui justifie sa bonne tenue de route (+ 1,7 %
des ventes en volume) par un travail de fond sur la formation et la mobilisation des équipes. Des performances
que n’affiche pas Passion Beauté, une coopérative de 80 entreprises, dont les résultats suivent le marché,
avec une baisse des ventes de 2,5 % à 3 % en 2008 et de 2 % en 2009. Néanmoins, la PME ne compte pas se
laisser gagner par le pessimisme et prévoit l’arrivée de 9 magasins cette année (5 adhésions et 4 ouvertures).
Alors que les concurrents trouvent des moyens pour résister, Marionnaud saura-t-il rebondir une fois son plan
appliqué ?
25 juin 2009 LSA
19
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
MARIONNAUD / RESTRUCTURATION
Vaste plan social chez Marionnaud. Le numéro un de la distribution sélective de parfums a annoncé, le 15 juin,
la suppression de 704 postes en France, sur un effectif de 4 162 salariés, et une réduction de 20 % des frais
généraux. « Le plan de sauvegarde de l’emploi concerne 659 postes en magasins et 45 en fonctions support
», indique William Koeberlé (photo), directeur exécutif du groupe. Objectif : renouer avec la croissance et
investir pour moderniser le parc (562 unités) en France. Les licenciements devraient être effectifs avant la fin
2009. Le chiffre d’affaires du groupe, au bord du dépôt de bilan en 2005, baisse de 5,8 % par an depuis 2007.
18 juin 2009 LSA
Marionnaud : plus de 700 postes supprimés en France
L’enseigne a enregistré une perte de l’ordre de 25 millions d’euros en 2008. En France une
cinquantaine de suppressions de postes sont attendues au siège et 659 autres dans les magasins. Aucune fermeture de boutiques n’est prévue.
Alors qu’il y a quelques jours encore, la cour d’appel de Paris condamnait les anciens dirigeants de l’enseigne,
Marcel Frydnnan et son fils Gérald Frydman, directeur général délégué de l’entreprise, à indemniser solidai­
rement les actionnaires individuels, adhérents de l’Association des petits porteurs actifs (Appac), pour avoir
truqué les comptes, la chaîne de parfumerie est de nouveau sur le devant de la scène.
La direction de Marionnaud France a présenté la suppression de 704 postes en France - sur près de 3.000 -,
dont 45 au siège et 659 autres dans 370 des 500 magasins du parc français, selon des sources syndicales. A
la surprise des salariés, aucune fermeture ne serait envisagée. «Des fermetures de magasins non rentables
auraient été reçues positivement, si cela avait servi à renforcer le service dans d’autres, dans lesquels nous
manquons cruellement de conseillères» commente une responsable, en soulignant que les conseillères de
beauté seront les principales victimes de la réorganisation, les postes les moins qualifiés comme les manuten­
tionnaires ayant déjà été réduits après le rachat, en 2005, par le groupe chinois A.S. VVatson.
Le plan social a été présenté ce matin, aux syndicats lors d’une réunion informelle, tandis qu’un comité
d’entreprise est prévu lundi prochain, a fait savoir la CGT. «Depuis son rachat par le milliardaire chinois Li
Ka-Shing par le biais de A.S Watson en 2005, l’enseigne Marionnaud ne cesse de licencier son personnel’,
commente le syndicat dans un communiqué.
Il y a dix jours, la nouvelle de la venue du «patron chinois» à Paris avait attisé les spéculations sur une pro­
bable annonce de plan social...
On a aujourd’hui appris que l’exercice 2008 s’était soldé par une perte de l’ordre de 25 millions d’euros,
comme, d’ailleurs, les exercices 2007 et 2006. Mais la situation s’est dégradée.
Une réunion des directrices de magasin est prévue demain mardi à 9 heures 30 au siège social parisien de
l’entreprise.
15 juin 2009 Les Echos
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
20
«Nous ne fermerons aucune parfumerie en France»
Marionnaud France envisage la suppression de 700 postes, soit 17% de ses effectifs. La
chaîne de parfumeries veut renouer avec la rentabilité. Le point avec le directeur général
du groupe.
Marionnaud France en Chiffres
Chiffre d’affaires HT 2oo8 Part de marché à fin mai 2oo9 Pertes annuelles
Nombre de salariés
Projet de suppression de postes Nombre de parfumeries
: 656 millions d’euros (-5,8%)
: 25,7% (source :NPD BeautyTrends)
: 25 millions d’euros, soit 75 millions d’euros en trois ans
: 4162 au 3o avril 2oo9
: 659 dans le réseau (368 magasins sur 562), 45 au siège social
: 562
Quels seront les postes touchés par ce plan de suppression?
Nous prévoyons de supprimer 45 emplois au siège et 659 dans les deux tiers du réseau. Plus précisément,
un poste dans 205 points de vente, deux dans 97 magasins et trois postes, voire plus, dans 66. Des mesures
d’accompagnement seront proposées. Nous allons discuter avec les partenaires sociaux au cas par cas.
Les filiales européennes feront-elles aussi l’objet d’un plan social?
Non, il ne s’agit pas d’un plan européen. Le travail d’adaptation des réseaux aux réalités du marché a com­
mencé bien avant. En Suisse et en Autriche, où nous sommes leaders, nous sommes moins affectés par la
crise. En Espagne, pays frappé de plein fouet, nous travaillons à la redynamisation des magasins.
Pourquoi ce plan social en France?
Nous voulons retrouver de la rentabilité. Quand AS Watson a racheté Marionnaud en 2005, l’entreprise était
au bord du dépôt de bilan. Les fournisseurs étaient assez contents qu’un repreneur couvre l’ensemble des
dettes. Les actionnaires nous ont par ailleurs suivis en investissant 60 millions d’euros, notamment dans la
logistique, l’informatique, un nouveau concept de magasin et d’institut. Cette année, 12 millions d’euros
seront consacrés à la rénovation du parc. La moitié a été complètement réaménagée ou a adopté les codes
identitaires du nouveau concept. 80% du réseau sera remodelé fin 2009. Je tiens à rappeler que nous ne fer­
merons aucune de nos 562 parfumeries.
Pourtant, dans une même rue, il peut y avoir deux ou trois magasins Marionnaud...
Quand ces deux ou trois points de vente voisins sont rentables, vous ne pouvez pas les fermer. En revanche,
nous allons travailler sur l’offre. Il y aura un corps de références commun à toutes les parfumeries et une
partie davantage ciblée sur un type de clientèle. Nous travaillons à la définition de cette offre à partir des
informations foumies par nos 8 millions de cartes de fidélité. Nous comptons aussi accélérer le dévelop­
pement des marques propres en nous appuyant sur ce que fait déjà le groupe AS Watson. La marque Sen
(produits s’inspirant de la médecine chinoise) en est un exemple. Et prochaine-ment, nous lancerons une
gamme d’accessoires.
Nous devons nous adapter aux besoins de la clientèle. Besoins auxquels, aujourd’hui, les marques
de parfumerie sélective ne répondent pas forcément. Cela fait vingt-cinq ans que nous avons instauré cette
proximité avec les clients. Il est essentiel de ne pas la perdre. Elle passe également par des services, notam­
ment en institut. Nous sommes le premier institut en France avec 729 cabines.
Le service passe, entre autres, par la disponibilité des produits. Comment comptez‑vous diminuer les
ruptures de stocks?
Certains points de vente sont survendeurs d’une marque, d’autres sous-vendeurs de la même marque. C’est
un para-mètre que nous n’avions pas pris en compte. Désormais, il le sera puisque nous avons déterminé
l’assortiment par magasin. Nous devons aussi travailler en détail la formation et la communication, y com­
pris en interne. Il est important de communiquer en toute transparence. Cette entreprise avait un lea­
21
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
der charismatique. Il y a eu un temps de réorganisation durant lequel il a fallu prendre des décisions de rationa­
lisation logistique et de l’offre. Aujourd’hui, nous devons écouter, associer les collaborateurs dans le réseau. •
juillet-août
2009 cosmétiquemag
Les MDD passent au vert
L’offre bio en cosmétique est devenue incontournable. Aux côtés des marques, les distributeurs développent leur offre propre.
BIO PAR MARIONNAUD
La marque enseigne a collaboré avec le laboratoire français Phyt’s, expert en formulation et fabrication de
cosmétiques bio, pour lancer sa propre gamme Bio par Marionnaud, certifiée Ecocert et Cosmebio. La ligne de
dix produits se compose de soins nettoyants, hydratants, d’un exfoliant et d’un masque, que com-plètent des
formats voyage. Les produits sont formulés sur la base de deux actifs naturels : l’huile vierge de prune pour ses
propriétés anti-oxydantes et l’acérola, riche en vitamine C. La démocratisation du bio en parfumerie. • C. N.
De 5,90 à 28,90 C. En juillet chez Marionnaud
juillet-août
2008 cosmétiquemag
Marionnaud taille dans son effectif pour limiter les pertes
La chaîne de parfumerie a annoncé hier la suppression de 704 emplois en France. Aucune
fermeture de magasin n’est prévue. Le milliardaire chinois, qui a acheté l’entreprise il y a
quatre ans, n’est toujours pas parvenu à la redresser.
La crise contraint un Marionnaud déjà en difficulté à une lourde restructuration. L’enseigne de parfumerie a
indiqué hier aux syndicats son in­tention de supprimer 704 emplois en France sur environ 4.200, dont 45 au
siège et les autres dans ses points de vente. Mais «aucune fermeture parmi les 562 magasins français n’est
prévue», a indiqué hier la direction.
«Dans le contexte économique difficile, les acteurs de la distribu­tion doivent plus que jamais s’adapter. Ce
plan de redéploie­ment refète notre détermination à maintenir notre leadership. Conserver l’ensemble de notre
parc de magasins nous permet de nous assurer des leviers de crois­sance nécessaires pour la reprise », affirme
William Koeberlé, le di­recteur général du groupe Ma­rionnaud depuis un an.
Plan de réduction des coûts
En février déjà, l’enseigne avait annoncé la fermeture à la fn juin du magasin parisien de produits détaxés Paris
Look, boulevard Haussmann,qui emploie 125 sala­riés. En cause, la baisse de la fréquentation de la clientèle
étrangère à Paris depuis deux ans, et les répercussions de la crise économique. Au-delà de ces conséquences
conjoncturelles, la CGT indique que, «depuis son rachat par le milliardaire chinois Li Ka-shing, Marionnaud
n’a cessé de licencier son personnel », qui serait passé de 6.000 à quelque 4.200 salariés. L’Unsa, de son côté,
pointe « une politique com­merciale faite de tâtonnements liée à une succession de dirigeants re­merciés tous les
ans, avec des cadres à des postes stratégiques non issus du monde de la parfume­rie sélective». De fait, depuis
l’ac­quisition de l’enseigne de parfumerie alors au bord de la faillite, le groupe chinois A.S. Watson, pro­priété
de Li Ka-shing, n’est jamais parvenu à redresser l’entreprise. Elle est restée dans le rouge ces trois dernières
années, «avec des pertes annuelles de l’ordre de 25 millions d’euros, malgré une légère amélioration en 2008
», se­lon la direction. Situation d’autant plus désagréable pour le nouvel actionnaire qu’il avait acheté l’affaire
au prix fort —quelque 900 millions d’euros —,juste avant que n’éclate le scandale sur le trucage des comptes
par son fon­dateur, Marcel Frydman.
A.S. Watson a tenté de rétablir la situation d’abord en remettant à plat sa logistique, ce qui s’est traduit par
la fermeture de 25 plates-formes, avant de s’atta­quer à la remise à plat du système informatique et au lance­
ment d’un nouveau concept de maga­sin. «Nous avons investi 60 mil­lions d’euros, ce qui a permis de
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
22
contenir les pertes de l’enseigne, sans pour autant retrouver la renta­bilité, ce que nous avons pu faire plus
rapidement à l’internatio­nal», reprend William Koeberlé. Au vu de la dégradation du marché de la beauté, en
recul de 2,1 % en valeur à fin avril (source NPD), l’enseigne a décidé de lan­cer un plan de réduction des coûts,
avec, en plus du volet social, une réduction de 20 %des frais géné­raux. La direction va toutefois maintenir
les 12 millions prévus en 2009 pour rénover ses magasins et ses instituts de beauté. Une réunion du comité
d’entreprise devrait se tenir lundi prochain.
16 juin 2009 les echos
Deux nouveaux CENTRES COMMERCIAUX dans la capitale alsacienne
Jamais le paysage commercial n’aura autant changé en trente ans à Strasbourg», déclare Pierre Bardet, direc­
teur de l’Association des commerçants des vitrines de Strasbourg. Deux nouveaux centres commerciaux ou­
vrent leurs portes, l’un en septembre et l’autre octobre : l’Aubette, place Kléber, en centre-ville, et Rivétoile,
place de l’Étoile, à l’est de l’agglomé-ration. Ce dernier devrait renforcer l’attractivité de Strasbourg auprès
de la clientèle allemande, la plus proche.
Par ailleurs, la ligne de tramway directe entre les deux centres insufflera une nouvelle dynamique au cœur
de la ville. «Certes, cette nouvelle concurrence est redoutée, mais nous allons opter pour une synergie par
le biais de campagnes publicitaires communes avec Rivétoile», poursuit Pierre Bardet. «Je suis davantage
inquiète par l’ouverture de Marionnaud dans l’Aubette (lire encadré ci-dessous), indique Laurence Brenet,
responsable de la parfumerie Nocibé située dans la galerie marchande Place des Halles. Parmi les concurrents,
Sephora sera certes présent à Rivétoile, comme c’est déjà le cas aux Halles, mais nous ne partageons pas la
même clientèle.» Ce qui n’est pas le cas avec Marionnaud. •
15 juin 2009 Les Echos
MARIONNAUD DANS LE CENTRE L’AUBETTE
L’enseigne ouvre début septembre un magasin de 430 m2 (avec une cabine) dans ce nouveau centre com­
mercial. Elle compte déjà trois points de vente dans le centre de Strasbourg mais l’un d’eux, situé rue du 22
Novembre, sera fermé. En s’installant dans l’Aubette, Marionnaud va se frotter à la forte concurrence du
quartier car Sephora, Nocibé, le Galeries Lafayette, Le Printemps et The Body Shop y sont déjà installé
15 juin 2009 Les Echos
Les anciens dirigeants de Marionnaud condamnés à une indemnisation
majorée
La cour d’appel de Paris vient de condamner les anciens dirigeants de l’enseigne de parfumerie Marionnaud,
Marcel Frydman et et Gérard Frydman, à indemniser solidairement les actionnaires individuels, adhérents de
l’Association des petits porteurs actifs (Appac), à concurrence de 7 euros par action, majoré d’une indemnité
fixe de 250 euros par actionnaire. Elle a ainsi alourdi de 7 euros l’indemnisation initiale qui avait été accordée
par le Tribunal correctionnel de Paris. Selon le président de l’Appac, Didier Cornardeau « la réparation du
préjudice est estimée à 60 % de la perte subie ».
11 juin 2009 Les Echos
Marionnaud peine toujours à se relancer
Le leader français et européen de la parfumerie sélective, qui accuse une nouvelle perte de
part de marché en 2008, déploie moins rapidement que prévu son concept de magasins.
Améliorer sa rentabilité est une de ses priorités pour 2009.
Si Marionnaud continue de perdre du terrain comme il le fait depuis quatre ans, il pourrait abandonner sous
peu sa place de leader... En 2008, la chaîne de parfumerie sélective a encore cédé du terrain en France,
où elle réalise près de 70 % de son chiffre d’affaires, au profit de ses principaux poursuivants, Sephora
23
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
et Nocibé. L’enseigne rachetée par AS Watson en 2005 recule en effet de 1,6 point à 26,1 % de parts de mar­
ché, selon des chiffres du panel NPD fournis par des distributeurs. Sephora, qui progresse de 1,5 point à 23,9
%, n’est plus distancée que de 2 petits pour-cent, contre 8 quatre ans plus tôt.
Un effet «parc» défavorable?
Pendant ce temps, Nocibé conforte sa place de troisième avec 15,9 % des ventes (voir courbe ci‑dessous).
Pour Marionnaud, qui voit son chiffre d’affaires en France reculer de 5,8 % à 784,5 mil-lions d’euros et ses
volumes plonger de 11,4 %, selon NPD, c’est une nouvelle perte inquiétante de chiffre d’affaires de 45,8 mil­
lions d’euros par rapport à 2007, sur un marché lui-même en retrait de respectivement 0,3 % en valeur et 4 %
en volume. « Nous perdons des clients à cause d’un effet «parc» qui joue à double titre contre nous, tempère
William Koeberlé, PDG du groupe Marionnaud, qui accordé sa première interview exclusive à LSA. D’une
part, nous avons fermé un point de vente en 2008 et réalisé des travaux qui ont nécessité des fermetures tem­
poraires pendant plusieurs semaines dans une trentaine d’unités. D’autre part, Sephora et Nocibé ont ouvert
respectivement 17 et 22 unités supplémentaires». L’explication ne convainc qu’à moitié les concurrents. Selon
eux, la croissance des parcs rivaux (de 7,8 % en nombre de points de vente pour Sephora, et de 6,1 % pour
Nocibé), ne porte pas intégralement la progression de leurs ventes. « Les magasins ouverts aujourd’hui sont de
plus petite taille que ceux existant déjà dans ces deux enseignes», révèle l’un d’eux. En fait, la contre-perfor­
mance de Marionnaud s’explique aussi par une fin d’année catastrophique. Un échec induit par une politique
promotionnelle agressive, qui a consisté à offrir des réductions de prix de 20 %, y compris sur les coffrets,
pendant les-trois dernières semaines de l’année. Résultats, sur le seul mois de décembre qui représente 19,4 %
des ventes annuelles de l’enseigne, Marionnaud a perdu la bagatelle de près de 17 millions d’euros de chiffre
d’affaires, avec des ventes en retrait de 10 % en valeur et de 15 % en volume par rapport à décembre 2007.
«Quand vous proposez une réduction de 20 %, il faut engranger 25 % de chiffre d’affaires en plus pour égaler
le chiffre d’affaires, et 50 % de chiffre d’affaires en plus pour réaliser la même marge», rappelle un concurrent.
Des investissements plus mesurés
Le reste de la profession, qui a surtout concentré ses efforts promotionnels sur la première semaine de dé­
cembre, s’en est mieux tiré: Sephora affiche une croissance de 3,8 % en valeur et de 1,3 % en volume, et
Nocibé de 2,9 % en valeur et de 1,6 % en volume. « Le matraquage de pro-motions avant les fêtes de fin
d’année, c’est de la destruction de valeur, explique, perplexe, ce même concurrent. À cette époque, la parfu­
merie devient un commerce de destination. Pas besoin de faire des promotions. La stratégie promotionnelle
de Marionnaud était d’autant plus étonnante que l’enseigne a déjà pu expérimenter les années précédentes que
les promotions réalisées trop près des fêtes ne fonctionnent pas.»
L’entreprise cherchait-elle à récupérer de la trésorerie à tout prix? La maison mère, AS Watson, se lasseraitelle de réinjecter de l’argent dans l’entreprise depuis son rachat? Peut-être. Toujours est-il qu’après quatre
années de lourds efforts financiers engagés pour rénover l’enseigne, pendant les-quelles le back-office a été
entièrement repensé (nouveau logiciel ERP, fermetures d’entrepôts, externalisation de la logistique, nouveaux
systèmes d’encaissement, constitution d’une base de don-nées clients unique, etc.), les investissements sem­
blent aujourd’hui plus mesurés. Ainsi, la rénovation du parc de magasins a pris du retard, avec seule-ment 30
unités refondues totale-ment, et ne sera finalement pas complète. Pourtant, le nouveau concept avait été an­
noncé com-me le grand élément fédérateur de la relance de l’enseigne. Mais à l’arrivée, la majorité des points
de vente ne seront que très partiellement modernisés avec un objectif de seulement 15 %, de magasins entière­
ment rénovés d’ici à la fin 2009, et de la moitié du parc partiellement revisité. Les concurrents sont perplexes:
• «Quand un nouveau concept n’est pas déployé, cela peut s’expliquer de deux manières. Soit l’entreprise ne
parvient pas à financer les travaux, soit le concept ne fonctionne pas. Soit c’est pour les deux raisons à la fois».
À moins que cette décision, compte tenu de la conjoncture difficile, ne s’intègre au plan de réduction de coûts
mené par William Koeberlé, qui vise à accroître la rentabilité de l’enseigne. En 2008, Marionnaud a procédé
à une trentaine de fermetures-réouvertures de points de vente sur des sites différents, réduit son budget publi­
citaire et ses dépenses promotionnelles.
Tout pour la rentabilité
L’accord sur le temps de travail a aussi été revu afin d’accroître la productivité des salariés et de mieux
répondre à la réalité du commerce. Les conseillères, qui travaillaient 33 heures payées 35 sur une base
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
24
de 4 jours par semai-ne, peuvent garder cette option ou passer à 35 heures sur 5 jours moyennant une hausse de
salaire de 6 %., le plancher étant fixé à 110 €. Les nouvelles conseillères embauchées travaillent, elles, d’office
35 heures sur 5 jours. Les cadres, qui bénéficiaient de 35 jours de RTT par an, passent à un forfait annuel de
216 jours travaillés (soit 12 jours de RTT), moyennant une hausse de salaire d’un minimum de 10 %, ce qui
représente au moins 350 € d’augmentation. Enfin, dernière mesure pour étaler la perte de chiffre d’affaires:
un gel des embauches, qui conduit à une baisse significative des effectifs. « Ce ne sont pas des licenciements
«secs», mais quand les salariés partent, ils ne sont pas remplacés. Et sur une population majoritairement fé­
minine, les congés maternité ou parentaux sont fréquents», révèle un délégué du personnel de Marionnaud.
Reste à savoir si toutes ces mesures centrées sur la rentabilité aux dépens du développement permettront à
l’enseigne d’accroître suffisamment sa rentabilité pour repartir, au bon moment, à l’assaut des marchés. Aussi
bien en France qu’a l’international, où le groupe Marionnaud n’ouvre quasiment plus de nouveaux points
de vente depuis quatre ans. «Nous sommes rentables en France et à l’international. Mais nous ne sommes
toujours pas en autofinance-ment, compte tenu des lourds investissements nécessaires à la remise sur pied de
l’enseigne», conclut William Koeberlé. Du bon équilibre entre rentabilité et croissance.
Entretien avec William Koeberlé - PDG de Marionnaud
Son ascension dans le groupe AS Watson est fulgurante. En 2005, juste après le rachat de Marionnaud, la
filiale de distribution du conglomérat hongkongais propose à William Koeberlé de diriger Marionnaud en
Suisse et en Autriche, et de gérer les joint-ventures dans lesquelles l’enseigne de parfumerie sélective est
impliquée en Europe centrale. Il est alors directeur général de Promocash en France, et c’est l’occasion pour
ce Français né en Allemagne de travailler à l’étranger pour un groupe réputé pour son parti pris international.
Dès 2006, AS Watson lui confie en plus la direction de Marionnaud en Espagne et en Italie. En janvier 2008, il
devient PDG du groupe Marionnaud, ajoutant à son périmètre la France, où l’enseigne réalise près de 70 % de
son chiffre d’affaires (d’après les estimations NPD). Dernièrement, AS Watson lui a renouvelé sa confiance. À
51 ans, ce spécialiste de la distribution - qui a commencé sa carrière chez Cora comme contrôleur de gestion
puis directeur de département, avant de rejoindre Mammouth en tant que directeur d’hypermarché, et Metro
Cash & Carry comme directeur commercial - dirige désormais, en plus de Marionnaud, Drogas, DC et Spektr,
trois chaînes de drugstores du groupe situées en Europe centrale.
«La part de marché rentable est la plus importante»
LSA-Marionnaud continue de perdre de la part de marché en France en 2008. Comment l’expliquez-vous?
William Koeberie- Si on raisonne à périmètre non comparable, nous perdons effectivement de la part de mar­
ché. Cela s’explique par un effet « parc», qui joue doublement contre nous. En 2008, Marionnaud a fermé un
point de vente et réalisé des travaux qui ont nécessité des fermetures temporaires pendant plusieurs semaines
dans une trentaine d’unités. Et nos principaux concurrents, Sephora et Nocibé, ont ouvert quant à eux près
d’une vingtaine de magasins chacun. Quoi qu’il en soit, je ne suis pas dans une course à la part de marché. La
taille de notre parc ne devrait d’ailleurs pas beaucoup évoluer en 2009. Ce qui m’intéresse aujourd’hui, c’est
d’améliorer la rentabilité de chacun de mes magasins, et de faire progresser leur chiffre d’affaires en ne per­
dant plus de clients, en en recrutant de nouveaux. La part de marché doit être étudiée à périmètre comparable.
Or, les chiffres donnés par le panéliste ne le sont pas. La part de marché est importante, mais la part de marché
rentable l’est encore plus.
LSA- Est-ce le cas? La rentabilité du groupe progresse-t-elle?
Tout à fait. Depuis 2005, AS Watson injecte chaque année de l’argent dans Marionnaud, mais sa rentabilité
progresse. Elle est en ligne avec les objectifs fixés par la maison mère. Et ce, grâce à tous les chantiers que
nous avons menés, et qui sont maintenant terminés, comme la rationalisation de la logistique dans chacun des
pays, la mise en place d’un ERP, la réduction des stocks. L’exploitation d’une base de données clients com­
mune au groupe nous permet une communication plus ciblée et donc moins chère. En France, nous avons aussi
procédé à une trentaine de fermetures-réouvertures de points de vente sur des sites différents en deux ans. Et
en 2008, nous avons aussi réalisé moins de promotions. Et avons aussi diminué notre budget médias. Enfin,
notre rentabilité progresse grâce au déploiement de notre nouveau concept de point de vente.
25
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
LSA- justement, ce chantier a pris du retard par rapport à vos objectifs de départ.
W.K.- Compte tenu de la conjoncture économique difficile, nous avons finalement choisi de ne rénover com­
plète-ment que les magasins à haut potentiel. Une vingtaine de points de vente ont été entière-ment refaits en
2007, et une trentaine en 2008. À côté de cela, nous avons partiellement modernisé une centaine de points
de vente. Ces derniers n’intègrent que les éléments de «reconnaissance», du nouveau concept, comme les
vitrines pour les magasins de centre-ville, les tables supportant les nouveautés à l’entrée du magasins, etc. Ce
plan de rénovation continuera en 2009. Nous voulons revisiter 200 points de vente en France et 40 à l’international. De 20 à 40 unités le seront entièrement. Fin 2009, ce seront près de 45 % du réseau. Chaque réfec­
tion s’ac-compagne de formations sur le nouveau concept pour le personnel, et d’un travail approfondi sur la
base de données clients du magasin. Nous avons encore besoin de deux ans pour remettre le parc à niveau.
Parallèlement à ce travail sur le point de vente, nous entamons la rénovation de nos 740 cabines de soins. Le
concept est prêt. Comme les points de vente, certains instituts de beauté bénéficieront d’une refonte totale,
d’autres d’une refonte partielle, en fonction de leur potentiel.
LSA-Comment se porte l’enseigne à l’international? Comptez-vous y ouvrir de nouveaux points de vente?
W. K. - Mon concurrent à l’échelle internationale, c’est Douglas. Et si on considère les seuls marchés de la
parfumerie sélective, Marionnaud est leader. Nous gagnons des parts de marché en Suisse et en Autriche.
L’enseigne maintient ses positions en Italie, au Portugal et dans les pays de l’Est, à l’exception de la Pologne
et de la Hongrie où elle régresse. A priori, nous n’ouvrirons pas de nouveaux points de vente en Autriche et
en Suisse. Nous comptons nous développer en Espagne et en Italie, mais pour l’instant, nos projets sont en
sommeil compte tenu de la difficultés de ces marchés. L’Asie, où Marionnaud compte deux points de vente,
n’est pas pour l’instant un axe de développe-ment stratégique pour renseigne. En revanche, nous poursuivons
notre expansion en Europe de l’Est et en Europe Centrale, même si ce n’est pas à grande vitesse.
12 mars 2009 - LSA
Marionnaud : fermeture d’un magasin de produits détaxés
Le magasin parisien de produits détaxés (duty free) Paris Look, boulevard Haussmann, propriété du groupe
Marionnaud, doit fermer d’ici à fin juin en raison de la baisse de ses ventes, ce qui va entraîner la suppression
de 125 postes. « L’enseigne souffre de la baisse de fréquentation de la clientèle étrangère à Paris depuis deux
ans », selon la direction, et « les répercussions de la crise économique mondiale laissent présager des ventes
encore en recul ». La CFDT estime que le plan social, annoncé le 30 janvier dernier, « aurait pu être évité si le
groupe s’en était donné les moyens ». Fort de 559 parfumeries et 271 instituts de beauté en France, le groupe
Marionnaud appartient depuis 2005 au chinois AS VVatson.
26 février 2009 Les Echos
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Marionnaud
26
Nocibé primé pour sa relation avec les clients
L’enseigne a remporté le premier prix de la relation client 2009 dans le secteur de la distribution spécialisée et
le troisième prix tous secteurs confondus. C’est la première fois en six éditions qu’une enseigne de parfumerie
gagne ce prix, décerné à la suite d’une enquête TNS Sofres/BearingPoint auprès de 400o clients de plus de 100
entreprises de onze secteurs d’activité (assurance, automobile, banque...). Nocibé (200o conseillères de beauté
et 455 points de vente) compte mettre en avant cette récompense dans ses campagnes de communication dès
juillet.
JUILLET-AOÛT 2009 COSMÉTIQUEMAG
Le monde onirique de Nocibé
La nouvelle communication Nocibé, signée Australie Noodle, est en place dans toutes les parfumeries de
la chaîne (franchisés compris) depuis le 20 août et jusqu’au 16 septembre. Après la campagne de la rentrée
sur le thème des soins, d’autres suivront, réalisées sur le même modèle : le visuel d’une femme se projetant
dans un monde onirique. La signature Nocibé et l’adresse du site figurent dans un rectangle de couleur rose
dégradé. En dessous, le claim : «Imaginez toutes les beautés», et au-dessus, l’accroche commerciale du mo­
ment. «Cette plate-forme de communication est le premier maillon du repositionnement de l’enseigne, indique
Laure Browne, directrice de l’offre et du marketing de Nocibé. Notre taux de notoriété est très éloigné de celui
des deux leaders du marché, pour deux raisons. Premièrement, nous ne sommes pas une enseigne parisienne.
Deuxièmement, compte tenu de nos messages et de la largesse de notre offre, qui couvre tous les territoires de
prix, nous sommes assimilés à une enseigne promotionnelle.» Prochain challenge : traduire ce repositionne­
ment dans le nouveau concept de parfume-rie, prévu début 2009. •
septembre
2008 cosmétiquemag
Nocibé développe son offre de bio
L’enseigne référence quatre marques bio et les met en valeur dans ses points de vente.
Les cosmétiques bio sortent de leur ghetto pour entrer dans les parfumeries. Après Sephora et Douglas, Nocibé
passe au vert mais de _manière plus drastique que ses concurrents. Les quatre marques qui sont référencées
dans 63 de ses plus grandes parfumeries sont donc toutes labellisées Cosmebio. A contrario, Novex pert, nou­
velle marque naturelle commercialisée par l’enseigne, n’entre pas dans ce cadre. «Nous avons fait ce choix
pour montrer que nous respectons une éthique et parce que ce label a une vocation pédagogique. Par ailleurs,
pour mieux faire passer le message, nous leur consacrons une descente spécifique, un linéaire balisé. Il faut
que cela se voie pour enregistrer un résultat», explique Xavier Dura, président de Nocibé.
Celui-ci insiste sur la complémentarité de ces lignes, choisies dans une offre pléthorique. Sanoflore apporte la
crédibilité d’une grande marque ; le positionnement de Phyt’s s’inspire de l’institut ; Natescience est portée
par l’huile d’argan ; enfin Thémis, dont le masque au chocolat plaît autant aux conseillères qu’aux consomma­
trices, apporte sa note gourmande et confirme le souci de Nocibé de donner une touche glamour à une beauté
bio qui en est souvent dépourvue. Dans les parapharmacies du groupe, où l’approche est différente, on trouve
notamment la nouvelle ligne de Nuxe... Reste à savoir à quel rythme ce nouveau marché va se développer,
s’il sera un facteur de dynamisation ou si le bio restera une niche ? Enfin, tous les circuits de distribution, les
grands de la VPC compris, arrivant sur ce créneau, qui va gagner cette bataille ? •
3 questions à pierre-emmanuel angeloglou, directeur général de lascad
La filiale de L’Oréal arrive sur le segment du bio en GMS avec une nouvelle gamme de gels douche sous la
marque Ushuaïa.
27
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Nocibé
Quelles sont vos prétentions sur ce marché ?
Le bio constitue d’abord une formidable opportunité de développement de la catégorie, car il y a une vraie
demande des consommateurs mais très peu d’offre en GMS. Il est tout à fait cohérent pour Ushuaia de revêtir
une dimension bio, du fait de son engagement historique vis-à-vis de la nature. Notre souhait est de viser, d’ici
à un an, les 4% de part de marché en valeur.
Quelles sont les containtes ?
Nous avons souhaité répondre au cahier des charges très strict d’Ecocert et de Cosmebio, qui sont les références pour la cosmétique bio en France. Nos douches contiennent 99,5% d’ingrédients d’origine naturelle et
95% des matières premières végétales sont bio. Par ailleurs, l’approvisionnement des matières premières bio
est difficile et implique de s’engager sur le long terme avec les producteurs. Enfin, notre priorité a été de ne
pas faire de concession sur le plaisir, qui est intrinsèque à la marque Ushuaia, ce qui a nécessité un gros travail
sur les textures et les parfums.
Ne craignez-vous pas une cannibalisation des ventes ?
Non. D’abord, parce qu’il s’agit d’une véritable innova-tion, susceptible de redynamiser un marché en dé­
croissance cette année. Ensuite, parce que la gamme est très complé-mentaire de notre offre existante. Ushuaia
Bio peut vraiment recruter de nouveaux consommateurs en grande distribution et créer de la valeur sur le marché des douches. •
JUILLET-AOÛT 2008 COSMÉTIQUEMAG
Nocibé veut mettre de l’ordre dans son réseau de boutiques
Nocibé est en train de donner un peu plus d’homogénéité à son réseau de boutiques, qui ne cesse de croître.
L’entreprise, qui appartient depuis 2005 au fonds d’investissement britannique Charterhouse Capital Partners,
est la troisième chaîne de parfumerie sélective en France par son chiffre d’affaires, derrière Sephora et
Marionnaud. Ses ventes ont grimpé l’an dernier de 10 %, à 572 millions d’euros, et sa part de marché a pro­
gressé de 0,6 point, à 16,5 %. Mais en nombre de magasins, elle se situe au deuxième rang, avec 423 points de
vente (98 d’entre eux sont en franchise), dont 33 ouverts ou acquis en 2007.
Or ce parc, issu d’achats de chaînes telles que Process Blue ou Euro Santé Beauté mais aussi de petits dé­
taillants indépendants arrivant à l’âge de la retraite, se révèle assez disparate. En septembre 2006, Nocibé s’est
d’abord donné une nouvelle identité avec la signature « Imaginez toutes les beautés », pour « redonner de la
cohérence à l’image de l’enseigne », explique son président Xavier Dura. A présent, la société élabore avec
l’agence Carré Noir un nouveau concept, en test sur une quinzaine de sites. « Il amène déjà pour certains une
progression à deux chiffres des ventes, souligne Xavier Dura. Nous le finaliserons au deuxième semestre pour
le déployer ensuite sur 40 à 60 magasins par an. »
Parallèlement, Nocibé continue à élargir son réseau _ 30 nouveaux magasins sont programmés cette année,
dont 10 en franchise _ et à le transformer en agrandissant les pas-de-porte. Il s’agit de passer de 180 m2 à 200
m2 en moyenne.
La chaîne est par ailleurs en train de recruter une nouvelle agence de communication et compte augmenter ce
budget de 30 % en 2008. Objectif : « être encore plus visible, notamment sur les nouveaux médias, et avoir
une cohérence entre les magasins et le site Internet marchand », lancé il y a un an.
Gammes en marque propre
Nocibé compte également développer son offre avec de nouvelles gammes notamment en marque propre.
L’entreprise lancera ainsi au printemps une gamme de produits de soins bio. Des prestations de soins (institut
de beauté) avec un des grands leaders de la cosmétique sont aussi en projet.
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Nocibé
28
Pour tous ces chantiers, la société a prévu d’investir 25 millions d’euros cette année. Enfin, elle a entamé en
2007 la remise à plat de toute son informatique, un plan qui s’achèvera en 2009 avec le remplacement de tous
les terminaux en magasin. La rentabilité n’est pas dévoilée, Xavier Dura évoquant seulement une marge brute
d’exploitation supérieure à 10 %.
Un plan à trois ans prévoit une croissance de 20 % du chiffre d’affaires et une centaine de magasins supplé­
mentaires, dont 30 % en franchise, « pour encore mieux mailler le territoire », précise Xavier Dura. Celui-ci
ne cache pas avoir déjà « regardé » des possibilités de développement hors de France, notamment en Europe
du Sud. Mais « tien ne correspondait à un développement cohérent ».
30 Janvier 2009 Les Echos
29
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Nocibé
Procter & Gamble peine à enrayer la chute de ses ventes
Procter & Gamble mise depuis des années sur des marques fortes vendues à des prix élevés.
Ses tarifs ont encore augmenté ces derniers mois. Mais avec la crise, les consommateurs se
détournent de ses produits. Le groupe maintient cependant des marges très confortables.
Robert McDonald aurait sûrement rêvé d’arriver aux manettes dans des circonstances moins troublées.
Ce « pur proctérien » est devenu numéro un opérationnel du géant américain il y a un mois, alors que le groupe
affronte ac­tuellement « l’un des environne­ments les plus difficiles qu’on ait vu depuis plusieurs décennies»,
selon les termes de son prédé­cesseur, Alan George Lafley, qui préside toujours le conseil d’administration.
Les chiffres publiés hier le montrent: Procter & Gamble reste une machine bien huilée, qui dégage
toujours d’énormes bénéfices. Mais elle n’est pas immunisée contre la crise, et peine à enrayer la chute de plus
en plus forte de ses ventes. Wall Street a d’ailleurs accusé le coup. L’action a perdu jusqu’à 4 % hier en séance.
L’actuelle récession mondiale met à l’épreuve le modèle écono­mique du groupe de Cincinnati, dans l’Ohio.
Depuis des années, Procter & Gamble mise sur des marques fortes vendues à des prix élevés. Ses
couches Pampers, par exemple, sont parmi les plus chères du marché. Un coût justi­fié par la douceur du pro­
duit, les barrières anti-fuite et autres innovations technologiques.
Ces derniers mois, tablant sur la fidélité de ses clients, la multi­nationale a encore relevé ses prix. En particulier
hors des Etats-Unis, afin de compenser les effets de la baisse du dollar. La hausse a atteint en moyenne 5 %,
mais elle a été beaucoup plus forte dans les produits pour animaux domestiques, qui ont augmenté de plus de
10 %, et les rasoirs.
L’impact des hausses de prix
Le problème, c’est que ces hausses à répétition finissent par avoir un impact sur les volumes vendus.
Surtout en période de crise. Une partie des consom­mateurs se détournent des pro­duits les plus chers. Par
exemple en utilisant des produits Pam­pers seulement la nuit, et en prenant des marques de distri­buteur dans la
journée, quand les couches sont changées plus souvent et peuvent donc être un
peu moins absorbantes. Au cours du dernier trimestre, les ventes de produits pour ani­maux domestiques ont
égale­ment chuté de 15 % en volume, et celles de rasoirs et autres ar­ticles pour la toilette de 7 %. La marque
Braun, héritée de l’ac­quisition de Gillette, avait déjà du mal à se vendre avant la crise. Aujourd’hui, elle est
deve­nue vraiment trop chère. Les parfums ont également connu une « année lamentable», au dire même de la
direction.
Au total, compte tenu des effets monétaires très défavo­rables, le chiffre d’affaires du groupe a ainsi
baissé de 3 % lors de l’exercice clos fin juin, à 79 milliards de dollars, et de 11 % au seul quatrième tri­mestre.
Ces derniers mois, toutes les catégories de produits ont vu leurs ventes refluer.
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Procter & Gamble
30
La direction sur le qui-vive
La hausse des prix et les efforts de réduction de coûts ont ce­pendant permis à Procter & Gamble de maintenir
des marges très solides. Le bénéfice net, en hausse de 11 % sur l’exer­cice, à 13,4 milliards de dollars, n’a ré­
gressé que de 18 % au cours du quatrième trimestre. Le champion américain affiche ainsi toujours une marge
opéra­tionnelle de 20,4 %, et une marge nette de plus de 14 %, dont nombre de ses concurrents se délecteraient.
La direction est cependant sur le qui-vive. Elle craint une nou­velle baisse du chiffre d’affaires de 10 % lors du
trimestre en cours. Les profits pourraient se révéler inférieurs aux attentes de Wall Street. Et hier, le groupe a
promis non seulement de ren­forcer ses efforts dans les rasoirs et articles de toilette, le secteur dont les profits
sont les plus af­fectés actuellement, mais aussi de muscler son offre de produits à prix modérés. Une inflexion
stratégique, au moins dans le discours.
Silence sur l’avenir de la branche pharmaceutique
Cession. L’activité de Procter & Gamble dans les médicaments de prescription va-t-elle être vendue,
et à qui ? Hier, le groupe américain est resté très discret sur le sujet. Le long communiqué mentionne d’une
simple ligne le secteur pharmaceutique, pour indiquer que ses ventes ont fléchi de près de 10% en volume, en
raison de cessions d’actifs et d’une concur­rence croissante dans l’ostéoporose. Mais rien n’est dit quant à son
avenir.
Selon la presse américaine, la firme de Cincinnati est en négo­ciations avec plusieurs repreneurs possibles pour
cette activité mi­nime à l’échelle du groupe, mais dont la cession pourrait rapporter
3 milliards de dollars. Le fonds Cerberus et le laboratoire Warner Chilcott seraient notamment intéressés.
6 août 2009 les echos
31
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Procter & Gamble
SEPHORA RÉÉDITE LE NID DES MARQUES
Gondole réservée à environ huit jeunes marques venues des quatre coins du monde, Le Nid des Marques ac­
cueille des soins antiâge et capillaires de fin février à fin mai. Parmi les signatures vedettes de cette troisième
édition : À Clear Choice, formulée par un dermatologue américain (un sérum, un masque et un gommage à
la fois antirides, lissants et éclaircissants), Idénov (un peeling minute, un sérum à la vitamine C, une crème),
Omnisens (deux anti-âge, un masque hydratant, un gommage), Living T (soins et shampooings hydratants),
Sachajuan (shampooings réparateurs et protecteurs) et Hévéa (quatre soins naturels aux huiles essentielles et
végétales pour le cuir chevelu).
mars
2009 cosmétiquemag
Des Bars à beauté dans tous les Sephora
Après un test concluant dans la parfumerie de Boulogne-Billancourt (Hauts‑ de- Seine), l’enseigne a décidé
d’installer, en mai, des Bars à beauté dans ses 240 points de vente en France. Il s’agit de corners
où les clientes pourront se faire maquiller, sans rendez-vous, avec la marque de leur choix. À la carte:maquillage
de jour «Belle tout de suite» (10 euros les 10 minutes), maquillage du soir «Belle de soir» (15 euros les 15
minutes) et pose de vernis patch sur les ongles (3 euros plus l’achat du nail patch, à 7,90 euros). Jusqu’à pré­
sent, seuls quelques grands magasins Sephora étaient équipés d’un Beauty Bar proposant, notam-ment, des
manucures. •
SEPHORA ET NICKEL S’ASSOCIENT LE TEMPS D’UN JEU
Sephora et la marque pour hommes Nickel s’associent du 10 avril au 7 mai, à l’occasion de la sortie du
film X-Men Ongins Wolverine. Sur le site jeu-sephora. fr, les internautes pourront gagner un voyage à Los
Angeles, des soins Nickel et des bons de réduction valables sur sephora.fr. En avril, dans les parfumeries
Sephora, une plaque militaire Wolverine sera offerte pour tout achat Nickel supérieur à 3o euros.
Monoprix et Sephora traquent les kilowattheures inutiles
Ces deux grandes enseignes ont entrepris de réduire la consommation électrique de leurs magasins. Sephora
(1.200 magasins dans le monde) substitue progressivement les ampoules classiques à incandescence par des
lampes à basse intensité. Chez Monoprix (300 points de vente en France), au lieu de tout allumer dès l’ouver­
ture, on module - ainsi que pour l’éclairage des enseignes lumineuses - en fonction de la fréquentation. Autre
initiative de la filiale commune de Casino et des Galeries Lafayette, l’approvisionnement des magasins pari­
siens s’effectue par le rail, à partir d’une plate-forme logistique située à Paris-Bercy, et non plus par la route
(337 tonnes de CO2 en moins par an). La chasse aux sacs en plastique est lancée mais l’enseigne ne prévoit
pas leur bannissement systématique, sauf dans les départements et communes qui l’ont fait. Monoprix préfère
jouer la carte de la pédagogie et de la séduction en renouvelant régulièrement sa collection de sacs vendus en
magasins. Et ça marche, puisque leurs ventes ont bondi de 30 % en 2008. Côté conditionnement, Monoprix
Bio, comme l’ensemble des marques de distributeur de l’enseigne, travaille à l’allégement et à la « recyclabi­
lité » de ses emballages. Chez Sephora, outre la question de l’éclairage, une réflexion est engagée permettant
de viser un objectif de 100 % d’emballages bio dégradables pour les sacs distribués en magasins mais aussi
pour les produits mis en rayons. Plusieurs marques déjà référencées y sont arrivées, les rouges à lèvres Cargo
notamment. « Notre approvisionnement, qui provient du monde entier, en tiendra de plus en plus compte »,
assure Anne-Véronique Bruel, directrice marketing stratégique Europe.
12 mars 2009 Les Echos
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Sephora
32
MARKETING LA CHINE CHERCHE SES MARQUES
Les produits de beauté Herborist réussissent leur percée chez Sephora Tradition. Lancée mi-septembre dans
les rayons de Sephora Channps-Elysées et sur le Net, la marque chinoise de produits de beauté Herborist a
réussi sa percée. Le distributeur s’apprête à la déployer dans l’ensemble de ses boutiques françaises et euro­
péennes.
Né à Shanghai, Herborist marie la pharmacopée traditionnelle chinoise à base de plantes aux innovations de
la cosmétique moderne. Ses formules s’inspirent du traité de l’empereur Shen Nong, qui, vers 2800 av. J.-C.,
répertoria 365 plantes et les classa selon leurs vertus dans son livre resté célèbre, le « Ben Cao Jing ». Vendu
dans une fourchette de prix allant de 16 euros pour un soin pour les mains à 49 euros pour les masques T’ai
Chi, Herborist appartient d’emblée à l’univers des produits de beauté haut de gamme.
03 Novembre 2008 Les Echos
33
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Sephora
DES MDD BIO CHEZ SEPHORA ET MARIONNAUD
Les deux géants de la beauté parient sur l’explosion des cosmétiques bio. en proposant,
côté de marques de soins souvent exclusives, leur propre gamme.
Depuis quelques mois, Douglas, Nocibé, Sephora et Marionnaud ont référencé quelques marques bio
au sein de leurs linéaires soins. Mais Sephora et Marionnaud ont décide d’aller plus loin en proposant leur
propre gamme de soins bio. Chacune à leur manière, toutes les chaînes de parfumeries parient sur le déve­
loppement â long terme d’un segment qui pèse aujourd’hui 250 millions d’euros tous circuits confondus, soit
moins de 2,5 % des ventes, d’après Cosmébio. En effet, selon le cabinet Opremys, ce segment devrait repré­
senter 10 % des ventes de cosmétiques tous circuits confondus en 2010.
« Le bio, c’est la beauté du futur, explique Lyse Costa, directeur produits et marketing de Marionnaud France.
Cette gamme de soins est une réécriture du bio par Marionnaud. Elle nous permet de renforcer notre position
d’expert du soin et de réaffirmer notre rôle de conseiller et de prescripteur. »
Des objectifs ambitieux
Développée en partenariat avec les Laboratoires Phyt’s, un des leaders de la cosmétique bio en France avec un
chiffre d’affaires de 20,31M € en 2007, la gamine Marionnaud comprend dix références de soins du visage il
s’agit de créations ex nihilo pour l’enseigne. « NOUS avons travaillé, sur des actifs spécifiques qui agissent de
manière rapide et visible sur l’éclat », assure Thierry Logre, PDG des Laboratoires Phyt’s, coupant court aux
rumeurs selon lesquelles les produits Marionnaud ne seraient que des copies sans originalité. « Nos objectifs
sont ambitieux, explique Lyse Costa. La gamme sera présente de manière exhaustive dans nos 560 magasins.
Quant au plan média, il est en cours de finalisation. »
Un lancement qui suscite d’avantage d’effervescence chez Marionnaud que chez Sephora. Rien
d’étonnant. Pour Marionnaud, il s’agit quasiment d’un premier lancement de marque de distri­
buteur L’enseigne ne proposait jusqu’alors qu’une offre restreinte d’accessoires sous son nom.
À l’inverse Sephora est rompu à l’exercice avec ses 300 nouveautés MDD par an. Baptisée
Green Connection, la gamine de Sophora (8 références) viendra enrichir une offre à marque propre qui com­
prend quelque I 400 références en maagasins. Classiquement, la gamine a éte développée en interne par S+, la
filiale dédiée aux marques propres.
Une légitimité contestée
Reste à savoir si les deux leaders vont étre suivis par les concurrents sur le chemin des marques de distributeurs
bio. Non, répondent Douglas et Nocibé. « Les MDD en cosmétique ne sont pas encore totalement légitimes sur
le bio. La parfumerie sélective n’est pas la seule destination où le consommateur vient chercher son produit
de beauté bio. Alors, lancer une MDD sur des soins bio, c’est prendre un risque important, car les marques
jouent le rôle de repère dans un univers où foisonnent les offres », indique Xavier Dura, président de Nocibé,
qui a référencé â la tin du mois d’avril quatre marques bio dans ses linéaires (Sanoflore, Phyt’s, Natessence et
Thémis). À ses yeux, « les meilleures ventes de MDD se t’ont encore aujourd’hui sur des produits d’entrée de
gamme et basiques. »
19 juin 2009 LSA
Les produits bio sortent de leur ghetto
Longtemps cantonnée aux marchés et aux magasins spécialisés, l’offre de produits bio se répand dans les
grandes enseignes alimentaires. La mode et les cosmétiques ne sont pas en reste. Le bio ne connaît pas la
crise. A la traîne des autres Européens ces dernières années, les Français semblent décidés à rattraper leur
retard. En témoigne, dans un contexte ô combien peu porteur, l’augmentation de près de 13 % constatée l’an
dernier des ventes de produits alimentaires sans pesticides, ni engrais, estampillés AB ou de l’épi du label eu­
ropéen (1). Les explications sont multiples selon l’Agence bio qui promeut l’essor de la filière : désir
de privilégier les produits respectueux de l’environnement, rejet des multiples additifs chimiques et
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Secteur
34
tout simplement le goût retrouvé des aliments. On reste bien sûr dans l’ordre du phénomène de niche (lire cicontre), mais ce qui a changé, c’est la visibilité accrue de ces produits longtemps cantonnés aux seuls marchés
et circuits spécialisés. Cette fois, la grande distribution s’est emparée du sujet, multipliant les références bio,
vendues sous marques nationales et surtout sous marques propres (MDD). Panorama.
Plus de références
Pionnier, Monoprix Bio, dont la création remonte à 1994, va doubler cette année le nombre de ses références
alimentaires, les portant à 300, réparties dans les rayons ou, pour la viande et les fruits et légumes, installées
dans des gondoles clairement identifiées. Ces produits qui ne représentent pas plus de 2 °A à 3 % de l’assorti­
ment total de l’enseigne ont enregistré une hausse de 25 % de leurs ventes l’an dernier. On comprend l’intérêt
de la filiale commune des Galeries Lafayette et de Casino pour ce marché qui l’a poussée à racheter le réseau
des boutiques spécialisées Naturalia l’été dernier. Au sein du groupe E. Leclerc, Jean-Pierre Gontier, président
de Scamark, la filiale qui gère les industriels travaillant pour les MDD (Repères, Eco Plus, Nos Régions ont
du Talent et Bio Village), fait état d’un bond de 30 %. Comptant 100 références en 2008, Bio Village passera à
300 l’an prochain. Chez Picard, dont le catalogue mensuel fait sa couverture sur le sujet en février, on indique
que le bio représente de 30 % à 45 % des ventes totales de légumes.
Les autres produits de grande consommation, cosmétiques, textile et produits d’entretien, suivent. Depuis
l’an dernier, Sephora a lancé Green Connection, sa marque de produits de soins pour la peau et les cheveux
labellisée Cosmebio (2). Tout comme Vegeticals, qui cible les produits anti-âge. L’arrivée de nouvelles réfé­
rences est prévue cette année, explique Anne-Véronique Bruel, directrice marketing stratégique Europe, de
même que l’introduction d’autres marques d’inspiration « potagère », telles que Grass Roots, Yes to Carrots
ou Vegetables (dont le packaging est 100 % biodégradable). Elle relève en outre que « l’ensemble des marques
hors bio sont de plus en plus à l’écoute de la demande du public pour des produits naturels. Exemple, Bare
Minerais qui a supprimé les parabens de la formulation de ses produits pour le teint et le maquillage des
yeux ». Le bio fait aussi souvent cause commune avec le développement durable et le commerce équitable.
Monoprix propose des vêtements en coton bio (150 articles) dans le cadre de partenariats, avec l’association
suisse bioRe notamment, opérationnelle en Tanzanie et en Inde, à laquelle l’enseigne verse 1 euro par T-shirt
acheté, ou la coopérative de création artisanale de Mumbai Creative Handicraft qui emploie 350 femmes des
bidonvilles. 3 Suisses décline le coton bio dans une gamme de plus de 100 « vêtements essentiels » et du linge
de lit à sa marque Tertio. Le groupe participe depuis trois saisons au programme Cotton Made in Africa de la
Foundation for Sustainable Agricultural and Forestry.
Moins de transport
Au sein de RedCat, l’autre géant de la VPC, Somewhere fait la course en tête avec un vêtement sur cinq fabri­
qué en coton bio. Arnaud Gonnet, le directeur de la marque, se fixe comme objectif de réaliser, d’ici à trois ans,
la moitié de ses références en produits « éco-conscients » utilisant des matériaux bio ou recyclés (laine, coton
et lin). Il s’est aussi lancé dans le commerce équitable avec l’association Cruselita qui travaille à Madagascar.
Etape suivante : réussir à augmenter la part du « sourcing » proche pour réduire la pollution liée au transport.
Actuellement, un quart seulement de la confection des produits Somewhere est réalisé dans les pays d’Europe
de l’Est et du Maghreb, tout le reste vient d’Asie et de Maurice. Chez Huit, le lancement pour l’été d’une petite
ligne en coton bio (6 références), qui sera reconduite pour l’hiver, est présenté comme « en adéquation » avec
la politique de la maison qui fait fabriquer 80 % de sa lingerie et de ses maillots de bain en France, en Italie et
en Suisse. Valérie Carrié, styliste lingerie, constate que si les clients scandinaves et britanniques de Huit ont
été convaincus, de même que les grands magasins parisiens, les « détaillants de province sont plus réticents
» Sans doute en raison de la différence de prix : de 20 % à 30 % supérieurs à ceux des autres produits Huit.
Fabienne Prouvost, directrice du développement durable chez Monoprix, estime que le différentiel de prix - de
l’ordre de 10 à 20 % en défaveur du bio par rapport aux marques nationales classiques - « est compris par les
clients à condition qu’on leur explique ». Jean-Pierre Gontier mise sur la montée en puissance des MDD pour
faire baisser les prix et rendre les produits bio « accessibles » à tous. Ce qui, pour la partie alimentaire en tout
cas, nécessitera des importations accrues en provenance d’Italie et d’Espagne notamment, l’offre de produits
français ne parvenant pas à suivre la demande.
35
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Secteur
Le bio fait aussi souvent cause commune avec le développement durable et le commerce équitable. Monoprix
propose des vêtements en coton bio (150 articles) dans le cadre de partenariats, avec l’association suisse
bioRe notamment, opérationnelle en Tanzanie et en Inde, à laquelle l’enseigne verse 1 euro par T-shirt acheté,
ou la coopérative de création artisanale de Mumbai Creative Handicraft qui emploie 350 femmes des bidon­
villes. 3 Suisses décline le coton bio dans une gamme de plus de 100 « vêtements essentiels » et du linge de
lit à sa marque Tertio. Le groupe participe depuis trois saisons au programme Cotton Made in Africa de la
Foundation for Sustainable Agricultural and Forestry.
Moins de transport
Au sein de RedCat, l’autre géant de la VPC, Somewhere fait la course en tête avec un vêtement sur cinq
fabriqué en coton bio. Arnaud Gonnet, le directeur de la marque, se fixe comme objectif de réaliser, d’ici à
trois ans, la moitié de ses références en produits « éco-conscients » utilisant des matériaux bio ou recyclés
(laine, coton et lin). Il s’est aussi lancé dans le commerce équitable avec l’association Cruselita qui travaille
à Madagascar.
Etape suivante : réussir à augmenter la part du « sourcing » proche pour réduire la pollution liée au transport.
Actuellement, un quart seulement de la confection des produits Somewhere est réalisé dans les pays d’Europe
de l’Est et du Maghreb, tout le reste vient d’Asie et de Maurice. Chez Huit, le lancement pour l’été d’une
petite ligne en coton bio (6 références), qui sera reconduite pour l’hiver, est présenté comme « en adéquation
» avec la politique de la maison qui fait fabriquer 80 % de sa lingerie et de ses maillots de bain en France, en
Italie et en Suisse. Valérie Carrié, styliste lingerie, constate que si les clients scandinaves et britanniques de
Huit ont été convaincus, de même que les grands magasins parisiens, les « détaillants de province sont plus
réticents » Sans doute en raison de la différence de prix : de 20 % à 30 % supérieurs à ceux des autres produits
Huit. Fabienne Prouvost, directrice du développement durable chez Monoprix, estime que le différentiel de
prix - de l’ordre de 10 à 20 % en défaveur du bio par rapport aux marques nationales classiques - « est com­
pris par les clients à condition qu’on leur explique ». Jean-Pierre Gontier mise sur la montée en puissance
des MDD pour faire baisser les prix et rendre les produits bio « accessibles » à tous. Ce qui, pour la partie
alimentaire en tout cas, nécessitera des importations accrues en provenance d’Italie et d’Espagne notamment,
l’offre de produits français ne parvenant pas à suivre la demande.
27 février 2009 Les Echos
Mobilité professionnelle : Un choix accompagné
Sephora et Nocibé viennent de développer de nouveaux outils pour encourager leurs salariés à évoluer. Présentation.
Un passeport chez Sephora
«Nous ouvrons 20 magasins par an en France, ce qui représente 900 recrutements, déclare Sophie Mouhieddine,
responsable développement RH Europe de Sephora. Nous favorisons la promotion interne puisque 70% des
directeurs de magasin sont d’anciens managers de rayon et 70% des managers sont d’ex-conseillers.» Pour
encourager la mobilité de ses 3 500 salariés du réseau français (230 directeurs de magasin, 600 managers de
rayon et 2 670 conseillères), la chaîne leur a envoyé un document intitulé Passeport mobilité géographique*.
Illustré par les dessins de Car-lotta pour la marque employeur Sephora, il s’agit d’un livret d’informations sur
la mobilité, la procédure à suivre, les engagements de l’employeur : primes durant la phase préparatoire d’ou­
verture du maga-sin (de 150 à 200 euros pour des conseillers et spé-cialistes, par exemple), prise en charge
du déména-gement, prime d’installation (un mois de salaire, plafonné à 3 000 euros), aide à la recherche d’un
loge-ment... Les postes à pourvoir concernent aussi bien la France que l’international. «Nous ouvrons 90
maga-sins par an dans le monde. En Chine, par exemple, neuf ouvertures sont prévues avant la fin de l’année,
rappelle Sophie Mouhieddine. Nous aimerions avoir un pool de directeurs de magasin prêts à la mobilité
internationale.» Mais, la plupart de ceux, en France, qui sont suscep-tibles d’accéder à ces postes sont
d’ex-managers de rayon, bien ancrés dans le quotidien de leur parfu-merie et ayant une vie de famille.
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Secteur
36
D’où l’idée de Sephora de se rapprocher d’écoles de commerce pour former et recruter de jeunes diplômés.
Pour l’instant, aucune école n’a été retenue. Le distributeur dit «réflé-chir à la faisabilité-du projet».
• Le poste à pourvoir doit se situer à plus de 70 km du poste actuel.
Une écoute attentive chez Nocibé
«Nous n’incitons pas à la mobilité mais nous la favorisons et nous l’accompagnons», déclare Audrey
Vansteenkiste, responsable recrutement et mobilité chez Nocibé. Quelle que soit la demande de mobilité,
elle est validée par le supérieur hiérarchique. L’accord de la direc-tion commerciale se fait après un entretien
avec le salarié, organisé par le service Recrutement et mobi-lité. Dans le cas de la mobilité géographique, un
«Mobili Pass» permet, notamment, une aide à la recherche de logement. «50% des demandes de mutation sont
motivées par un rapprochement familial, ajoute Audrey Vansteenkiste. On a davantage de demandes d’évolu­
tion. Dans ce cas, nous accompagnons le salarié dans l’élargissement de ses compétences avec, entre autres, un
parcours de formation. Plus de la moitié des postes de res-ponsables de magasin ont été pourvus en interne.»
Pour piloter la gestion du potentiel de son personnel (2 700 collaborateurs), Nocibé vient de s’équiper d’un
logiciel. «Il permet d’avoir une image des compétences à un instant T et une «traçabilité» de leur évolution.» •
janvier
2009 cosmétiquemag
Thibault Ponroy a été élu à la présidence de la Fédération française de la
parfumerie sélective (FFPS).
Thibault Ponroy , cinquante et un ans, titulaire d’un DEA de droit de Panthéon-Assas, a été directeur com­
mercial France de Guerlain avant de devenir en 1991 directeur général pour la France et l’Europe d’Helena
Rubinstein. En 1995, il est nommé président-directeur général de Roc International et de Neutrogena France
et Benelux (groupe Johnson & Johnson), puis retrouve Guerlain deux ans plus tard comme PDG. Président
de VVind en 2002-2003, il devient ensuite directeur international de Marionnaud. Il est aujourd’hui directeur
international des achats de la division luxe du groupe chinois AS VVatson, propriétaire de Marionnaud.
09 fevrier 2009 Les Echos
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LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Secteur
Marques exclusives : Le nouvel atout des ensEignes
FÉVRIER 2009 COSMÉTIQUEMAG
Elles couvrent les trois axes du marché et font désormais partie du paysage de certaines
parfumeries. Comment les marques exclusives se nourrissent du savoir-faire des enseignes, et vice-versa.
Un mal pour un bien. Ainsi pourraient se résumer les débuts de Sephora aux États-Unis. Faute d’obtenir
les grands noms du sélectif diffusés dans les department stores, la chaîne est obligée de se tourner vers des
marques de niche américaines. Une stratégie qui s’avère payante et qu’elle exporte en France en 2004. Très
vite, ces signatures, dont l’en-seigne détient l’exclusivité commerciale, vont contribuer à la différencier des
concur-rents, qui lui emboîteront le pas. «Il y a deux façons de réagir face à un marché de plus en plus tendu
: le discount ou les exclusivités, déclare Fabien Petitcolin, responsable des collec-tions beauté du Printemps.
Cette dernière option perrnet de maintenir une image luxueuse et de montrer une offre unique.» Pour Lyse
Costa, directeur marketing & produits Marionnaud, «certaines signatures exclusives aident à recru-ter et à
fidéliser des clients. Par exemple, le maquillage Calvin Klein Beauty a fait entrer des jeunes consommateurs
dans nos parfumeries.), Le recrutement vaut autant pour le distri-buteur que pour l’industriel. «La collection
VIP Expert, créée pour Sephora, nous a permis de tou-cher une clientèle différente de celle qui fréquente nos
boutiques», indique Catherine Canovas, directrice générale de By Terry.
Pour des marques à la diffusion restreinte, l’exclusivité constitue aussi un formidable accès à un réseau or­
ganisé. D’abord vendue dans une dizaine de parfumeries Sephora en 2006, Skeen l’est aujourd’hui dans 150
d’entre elles. «Nous espérons être dans l’en-semble des points de vente français Sephora avant fin 2009»,
confie Pedro Garcia, fonda-teur de cette griffe de soin pour hommes, également distribuée dans 40 Sephora
en Espagne et une quinzaine au Portugal et aux Pays-Bas. «Nous bénéficions des structures com-merciales,
mais aussi marketing et de communi-cation, de l’enseigne», poursuit Pedro Garcia.
Des outils spécifiques
«Pour toutes ces marques exclusives, nous déve-loppons des outils de communication, de presse, de mer­
chandising, de marketing et de formation spécifiques», confirme Sephora. «Elles ont par-ticulièrement be­
soin d’être présentées et expli-quées aux clients, ajoute Lyse Costa, chez Marionnaud. Il est absolument
nécessaire de former les équipes de vente, de leur laisser le temps de s’approprier les produits pour bien faire
passer les messages aux clients.
Nous favorisons donc les partenariats qui s’inscrivent dans la durée, sur deux ou trois ans, plutôt que les «one
shots». À travers les marques exclusives, notre objectif est de répondre à une attente forte, non couverte par
les acteurs en place. Notre but n’est pas de les collectionner.»
De quoi rassurer les grands noms du sélectif, qui envient le traitement accordé aux
exclusivités. Certains d’entre eux proposent d’ailleurs des lignes exclusives : Armani Onde chez Marionnaud,
Thierry Mugler Beauty chez Sephora ou encore Bourjois chez Douglas... «L’intérêt est de montrer aux
consommateurs la riç,hesse de notre offre», explique Chantal Landry, directrice marke-ting France de
Bourjois. La franchise réalise ce type d’opération avec la plupart des chaînes de parfumeries, mais aussi
avec les grands magasins ou Monoprix.
Une image luxueuse
Du côté des marques de luxe, un référence-ment exclusif perrnet de proposer des pro-duits d’exception, qui
ne peuvent pas être placés dans toutes les parfumeries. C’est le cas par exemple de l’édition limitée La Part
des Anges de Thierry Mugler, vendue uniquement chez Douglas l’année dernière. Un référencement restreint
confère ainsi automatiquement une image luxueuse. La ligne de parfums Onde d’Armani, distribuée dans
seulement 80 Marionnaud, «apporte une certaine noblesse à la marque. C’est un projet voulu par Giorgio
Armani lui-même, explique Tamim El Mili, directeur général d’Armani. Quant au choix de l’enseigne, il
s’est imposé car sa clientèle semblait correspondre à ce type de proposition.»
LE SECTEUR DES PARFUMS ET COSMETIQUES - Secteur
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Mais qu’en est-il des chiffres ? Peu se risquent à en parler ou même à évoquer le partena-riat commercial entre
l’industriel et le dis-tributeur. Concernant le maquillage Thierry Mugler Beauty, lancé il y a un an et demi en
exclusivité dans cinq Sephora seule-ment, Jean-François Leprince, directeur général de Clarins Fragrance
Group, évoque une volonté de construire son image et non de faire du chiffre à tout prix. «Cette gamme a re­
présenté un tiers des rédactionnels consacrés à la marque en 2008», affirme-t-il. Même constat chez Armani,
où Tamim El Mili évoque «un nombre de retombées clans la presse très important pour les Ondes».
Alors, les exclusivités, cercle vpermetopermetueux ? Certains acteurs choisissent de se tenir à l’écart de cette
tendance. «Adopter une démarche d’exclusivités implique de conser-ver un certain équilibre entre les diffé­
rents dis-tributeurs et, au bout du compte, il y a souuent des déçus», estime Jean-Yves Granger, direc-teur
commercial et marketing France de Puig. De même, on peut s’interroger sur la pertinence de certains produits
exclusifs, de leur distribution... Avec, au final, le risque d’une confusion pour le consommateur, qui ne sait plus
où il doit se rendre pour trouver son produit. •
Sephora : le rouleau compresseur ....
Grâce aux marques exclusives, Sephora France s’est construit, ces cinq dernières années, une image de sélec­
tionneur et de prescripteur. Une cinquantaine d’entre elles sont aujourd’hui présentes dans ses linéaires :
Soins : Ahava, Alchimie Forever, Bliss, Dr Brandt, Yes to Carrots, Dr Perricone...
Maquillage : Balmshell, BareMinerals, Cargo, Color On...
Parfums : Guess, Guess by Marciano, Pucci, État Libre d’Orange.
Capillaires : John Masters Organics, Sexy Flair, Hip.
Hygiène-dentaire : Go Smile.
Électro-beauté : No ! No ! (épilateur), PIM (régénération cellulaire), Keyline (ultrasons activant la
pénétration des actifs cosmétiques).
Sans compter les huit marques référencées pendant quelques mois dans l’espace baptisé Le Nid des Marques.
... Et Marionnaud qui va piano
Il y a trois ans, la chaîne référençait ses premières exclusivités. Elle en compte aujourd’hui une vingtaine.
L’enseigne,souvent qui travaille sur l’assortiment de ses magasins, aux superficies très variées, développe
progressivement son offre exclusive.
Soins : Maquillage : Parfums : 39
Once Upon a Time, HC, Sen, Talika, Couvent des Minimes, Qiriness...
Afterglow, Anastasia, Calvin Klein Beauty.
Ego Facto, Karl Lagerfeld (Kapsule), Armani (Trilogie Onde), Kate Moss (Kate)...
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