Compte-rendu réunion du CLUB des Brand - BEC

64ème REUNION DU CLUB DES BRAND
MANAGERS
DU BEC-institute
11 juin 2009
La Chine et l’Inde
BEC - institute
BRANDING EXPERTS CENTER
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Quelques éléments généraux en préambule
BEC-institute est un centre d’expertise sur la marque (Branding Expert Center), filiale de HIGHCO/ WPP. Dirigé par Georges Lewi, expert reconnu, spécialiste des marques, auteur de
nombreux ouvrages, et enseignants à HEC et à la Sorbonne (Celsa), BEC-institute a été créé
en 2001 à la demande de grandes marques pour approfondir et mettre en pratique le branding,
le marketing de la marque.
Les experts du BEC-institute interviennent dans 4 domaines :
• Le Conseil/études sur le positionnement, l’architecture de marques, l’extension de
marque, la valorisation financière, et l’aide à la mise en œuvre opérationnelle de
l’identité de marque…
• La formation et le déploiement du branding et de la marque.
• L’animation mensuelle d’un Club de Brand Managers.
• Le Design au travers de la filiale BEC-design.
Concernant les dossiers en cours, BEC-institute travaille actuellement essentiellement
pour :
• Canal Overseas
• Coop de France
• Haras Nationaux
• NMPP
• Ouest Mode Industrie - APHO
• Reunica
• SIRHA
• Stade de France
• Vignerons indépendants
Georges LEWI a précisé qu’il envisage d’organiser les réunions du Club des Brand
Managers, en 2009/2010, sur une logique de monographies stratégiques de marque.
C'est-à-dire, partir d’une problématique concrète de branding et l’illustrer autour du
travail réalisé par une marque.
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La Chine et l’Inde
En introduction, Georges LEWI a présenté les deux intervenants du jour :
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M. Pankaj CHANDARANA, Directeur Financier de CLARINS, marque implantée en Inde
depuis de longues années.
M. Grégory ROUXEL, Directeur de la marque CACHE-CACHE qui a assuré le
développement de l’enseigne en Chine (près de 200 magasins à ce jour).
L’approche de cette réunion consistait à livrer aux participants la perception et le retour
d’expérience de deux entreprises lorsqu’elles ont investi ces marchés, l’Inde pour CLARINS, la
Chine pour CACHE-CACHE.
Intervention de Pankaj CHANDARANA, CLARINS
Introduction
M. CHANDARANA est d’origine indienne et a livré son témoignage sur l’expérience du groupe
CLARINS qui a décidé, dès 1999, de se lancer sur le marché indien.
En quelques chiffres, le groupe CLARINS :
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1 Milliard d’euros de CA
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Dont 650 millions d’euros de CA pour la marque CLARINS
•
Propriétaire des marques en parfums : Thierry MUGLER, AZZARO …
•
Distributeur de certaines marques : HERMES …
Le groupe CLARINS a été côté en bourse jusqu’en septembre 2008, et après 24 ans, la famille
a décidé de se retirer pour garantir l’indépendance financière du groupe. Le groupe est
désormais détenu à 100% par des capitaux familiaux.
Sur le marché des produits de soin de beauté, la marque CLARINS est
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N°1 en Europe, 16 % PDM
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N°4 aux USA (1 : Clinique, 2 : Estée Lauder, 3 : L ancôme)
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N°1 en Inde
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Entre N°5 et N°10 en Asie
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Quelques éléments d’interculturel qui différencie l’Inde et le monde occidental
L’opinion
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En Occident, l’opinion est en règle générale tranchée, on sait où on va.
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En Inde, avant de savoir ce que les gens veulent, le chemin est plus chaotique.
Les contacts
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En Occident, d’une manière générale on s’exprime directement, on donne facilement son
opinion.
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En Inde, on croise beaucoup, on partage beaucoup avant de s’exprimer.
Faire la queue
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En Occident, les individus font généralement la queue de manière ordonnée.
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En Inde, une masse de population s’agglutine pour rentrer, c’est la cohue, mais c’est
considéré comme normal.
Le dimanche
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En Occident, en règle générale, les magasins sont fermés, sauf dans les zones
touristiques, notamment en France (à date).
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En Inde, les gens sortent, se retrouvent tous dehors, les magasins sont ouverts.
La douche
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En Occident, la douche se prend plutôt le matin.
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En Inde, la douche se prend plutôt le soir, ce qui suppose des besoins différents en
termes de produits cosmétiques.
La beauté
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En occident, en règle générale, on cherche à être bronzé et à avoir la peau noire/mat.
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En Inde, les individus et surtout les femmes cherchent à avoir une peau blanche Les
crèmes blanchissantes représentent 30% du marché des produits de soin. Les marques
doivent également proposer des produits répondant aux besoins spécifiques de ces
peaux qui se pigmentent facilement (apparition de tâches).
La personnalité de l’indien
L’indien a une personnalité discrète, il n’est pas extravagant et n’est pas démonstratif de sa
richesse. La génération montante est celle de jeunes qui sont partis travailler dans la finance à
la City (Londres) ou de jeunes médecins qui sont partis exercer quelques années aux EtatsUnis et qui reviennent au pays. Ces jeunes qui disposent d’un fort pouvoir d’achat, ne
souhaitent pas subir certaines contraintes telles que les embouteillages énormes à l’intérieur
des grandes villes. Dans leurs quotidiens, ils privilégient une nouvelle approche où c’est le
magasin qui se déplace jusqu’au domicile du client, ce que fait par exemple Louis VUITTON,
dans le domaine du luxe. La marque recrée ainsi chez le client son univers le temps de la
vente. Par ailleurs, les indiens à fort pouvoir d’achat qui voyagent achètent beaucoup dans les
zones internationales des aéroports.
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Le contexte indien
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Une croissance annuelle de 8%.
Un taux d’inflation avoisinant les 12% annuels.
Un taux de change de 1 US$ pour 47 roupies (INR) ou 1 € pour 66 roupies (INR).
Un taux de chômage assez élevé de l’ordre de 9,2%.
Une superficie de 7 fois la France.
Population : 1,2 milliards d’habitants ; une grande partie de la population est rurale.
Une classe moyenne estimée à 350 millions de personnes, un salaire moyen mensuel de
12 000 roupies soit 255 US$.
Un pouvoir d’achat concentré dans les 7 villes les plus importantes du pays.
Le marché de la cosmétique en Inde
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Un marché de 1,6 milliards de $ qui croît de 25% par an, notamment grâce au
développement des boutiques spécialisées.
Un marché principalement constitué autour de 5 réseaux : le mass market, le sélectif, la
pharmacie, les voyages (lié au marché sélectif avec des marques premium), la vente
directe (un peu comme la logique des « réunions Tupperware »).
Au sein de ce marché, les produits pour cheveux constituent un segment important : DOP
de l’OREAL qui a disparu en France connait un grand succès en Inde.
Le circuit sélectif intéresse particulièrement CLARINS. Il constitue un marché estimé à 80
millions d’$ : fragrances à 70%, maquillage à 20% soin à 10%. Sur ce segment du soin,
CLARINS est aujourd’hui le premier acteur avec 25% de PDM et un chiffre d’affaires de l’ordre
de 2 millions d’€. Il s’agit donc encore aujourd’hui de chiffres relativement modestes, qui ne
permettent pas encore de rentabiliser les investissements réalisés.
Une des contraintes majeures du marché indien est l’obligation de travailler avec des
grossistes. Concrètement, sur place, CLARINS travaille avec un agent qui est en relation avec
les grossistes. Mais de ce fait, la diffusion n’est pas maîtrisée, ce qui suppose de faire confiance
dans la chaîne agent – grossiste – boutiques. Les grossistes en effet ne sont pas contrôlables.
Contrairement aux Chinois et aux Japonais, l’Indien se parfume. Sur ce marché des fragrances:
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15% des ventes s’effectuent par le biais des grands magasins.
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80 % des ventes se réalisent par le biais d’un grossiste.
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5% des ventes via des parfumeries. SEPHORA tente de s’implanter sur le marché indien
mais à ce jour selon la législation indienne, une boutique doit être mono-marque.
Quelques éléments sur le prix moyen des produits
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Produit hydratant : 2 800 INR ou 55 US$.
Produit anti-ride : 3 200 INR ou 64 US$.
Rouge à lèvre : 1 200 INR ou 24 US$
Parfum : 3 000 INR ou 60 US$.
Parfum premium : 4 000 INR ou 80 US$.
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Les prix sont un peu moins élevés qu’en Occident (de 10-15% environ), mais ces éléments de
prix sont à rapprocher du niveau de vie moyen de la population.
Les principales marques présentes sur ce marché indien de la beauté (soin et
maquillage)
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Clarins depuis 1999
Chanel
Shiseido
Yves Saint-Laurent
Dior
Lancôme (2007)
Clinique (2008)
Estée Lauder (2008)
Biotherm (2008)
Marque précurseur en Inde, le défi pour CLARINS est de conserver son leadership. La marque
met tout en œuvre pour conserver une longueur d’avance. La réflexion sur un nouveau concept
pour les points de vente est ainsi un enjeu majeur.
Les enseignes les plus connues
Shopper’s Stop, il n’y a pas véritablement d’environnement de marque défini.
Pantaloon : un groupe en fort développement, c’est un grand magasin typé local, en revanche
sans agencement ni environnement spécifiques pour les marques.
La marque Lancôme s’est battue pour avoir un espace spécifique au sein de l’enseigne
Pantaloon, ce qui permet d’avoir une présence dans 100 points de vente. La marque réalise via
Pantaloon 150 millions d’euros en Chine et nourrit de forts espoirs en Inde.
A ce jour, dans l’univers des parfums, beaucoup d’acteurs se retrouvent et c’est assez
compliqué de personnaliser les espaces, de créer des univers par marque. C’est peut-être
l’arrivée de Sephora qui permettra de développer davantage la mise en valeur des marques et
de leurs produits.
Pour se développer, renforcer la magie de la marque et sa désirabilité en créant un univers
propre, le meilleur moyen est sans doute de développer des boutiques en nom propre. Ce qui
pose un autre problème, celui du coût très élevé de l’immobilier.
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Les grands magasins / centres commerciaux
Les grands centres commerciaux qui se développent se calquent sur les modèles occidentaux.
En revanche, ces grands magasins se sont développés sur des zones à forts potentiels mais
dont les infrastructures logistiques -pour s’y rendre et pour y stationner- ne sont pas forcément
adaptées. Les grands malls ne sont pas encore des lieux de trafis importants, alors que le
commerce de proximité fonctionne très bien en Inde.
Depuis 1999, M. CHANDARANA a pu remarquer les progrès effectués et même si le chemin
est long, la dynamique est en marche dans ce pays.
Intervention de Grégory ROUXEL, Directeur de la marque CACHE-CACHE
(Groupe BEAUMANOIR)
Introduction
M. ROUXEL a présenté CACHE-CACHE dont il est directeur de la marque. Le groupe
BEAUMANOIR est un groupe breton familial créé en 1985. CACHE-CACHE est l’enseigne
historique de ce groupe. Aujourd’hui, le groupe compte plus de 1250 magasins dont 1000 sous
la marque CACHE-CACHE. D’autres enseignes ont été rachetées ou créées, Patrice Bréal,
Scottage, Bonobo ou récemment Morgan.
M. ROUXEL définit le métier du groupe comme celui d’un retailer, c'est-à-dire que chaque point
de vente quelle que soit l’enseigne est la propriété d’un gérant indépendant (logique
d’affiliation). Le groupe BEAUMANOIR apporte son savoir–faire dans la gestion des stocks, le
marketing, la sélection des collections. C’est ce modèle économique qui a été adapté en Chine.
La marque CACHE-CACHE
A fin 2008, l’enseigne CACHE-CACHE disposait de 450 magasins en France et 273 magasins
dans le monde.
La marque des jeunes femmes de 18 à 30 ans se veut ludique, qui ne se prend pas trop la tête.
La marque s’affirme comme un suiveur de tendance.
L’enseigne s’est fortement développée suite au succès chinois.
L’histoire de l’arrivée de la marque en Chine est vraiment celle d’une success story : deux
étudiants d’école de commerce ont pris contact par téléphone avec le PDG M. Roland
BEAUMANOIR en disant qu’ils connaissaient en Chine des gens qui faisaient le même métier et
qu’il y aurait certainement de quoi installer l’enseigne. Une semaine plus tard, le PDG et le DG
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partaient en Chine accompagnés des deux étudiants. 6 mois plus tard, en mars 2005, la
marque s’implantait en Chine, M. ROUXEL accompagné des deux étudiants était en charge du
projet. M. BEAUMANOIR avait l’impression que le contexte en Chine, ressemblait à ce que la
France avait connu 30 ans auparavant.
Selon M. ROUXEL, la clé de la réussite a été la carte blanche accordée par la direction du
groupe pour l’organisation sur place.
Le développement de l’enseigne en Chine :
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Mars 2005 : Arrivée en Chine
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2006 : 23 magasins
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2007 : 80 magasins
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2009 : 196 magasins – 25 millions d’euros de CA
L’implantation géographique des points de vente
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Shanghai a été la première zone d’implantation avec environ 80 magasins
Pékin avec 47 magasins est la 2ème zone d’implantation de l’enseigne.
La stratégie d’implantation a consisté à partir de Shanghai de fonctionner par cercles
concentriques. Aujourd’hui l’enseigne s’implante dans le Sichuan.
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Quelques informations chiffrées sur le pays
o 1,3 milliards d’habitants
o 100 millions de consommateurs potentiels
o 100 villes de plus de 5 millions d’habitants
o Salaire moyen : 100 € par mois
o Salaire annuel : 1 400 € par an
o Consommation annuelle : 900 € dont 100 € dédiés à l’habillement
Les raisons du succès de l’implantation en Chine
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Avoir une bonne compréhension des modèles économiques locaux (marché de
l’habillement)
o 100 % de l’activité économique en Chine se fait dans le mass market.
o Des réseaux de tailles immenses : 3 000 points de vente.
o Beaucoup de micro-boutiques de mode.
o Les marques étrangères présentes en Chine sont essentiellement des marques
de luxe (Chanel, Vuitton,…) ; il y a très peu de marques étrangères en mass
market : l’image de marque française a beaucoup aidé CACHE-CACHE à
s’implanter en Chine. Mais il fallait jouer cette carte de la France, sans chercher
à avoir une image trop haut de gamme. Car en Chine il n’y a pas de classe
moyenne, il n’existe que des bas et des hauts revenus.
o La volonté de la marque CACHE-CACHE a été d’être présente par la force du
réseau.
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Adapter le positionnement de la marque
o Comme en France, s’implanter à proximité d’une cible définie.
o Adapter la gamme de produits aux attentes des chinoises.
o Redéfinir le positionnement prix.
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Travailler l’affirmation de la marque
o Capitaliser sur la logique CARREFOUR qui a su s’adapter au marché chinois en
se basant sur son modèle de gestion et de logistique et en proposant dans ses
références des produits locaux aux tarifs souvent inférieurs à ceux pratiqués par
d’autres boutiques (notamment sur les produits de base tels que le riz). Adaptée
à CACHE CACHE, cette stratégie a permis de recréer des collections en
s’inspirant de la mode française, en l’adaptant aux attentes locales et en
produisant en Chine. Les collections comportaient initialement 50 % de produits
issus des collections France et 50 % de produits spécifiquement conçus pour la
Chine. Ce sont les collections chinoises qui le mieux fonctionné. Le
positionnement prix était 35 % moins cher qu’en France. La difficulté pour
CACHE CACHE était alors de s’affirmer en marque française (volonté de le
revendiquer) tout en vendant des t-shirt à 2 €, un positionnement prix à priori
incompatible avec l’image de la France. Les clientes ne croyaient pas que
l’enseigne était française.
o Travailler l’image de la France dans les points de vente : utiliser l’image de Paris,
de la Tour Eiffel : un rappel a été installé derrière la caisse de chaque magasin,
un panneau et quelques explications confirment l’appartenance de l’enseigne à
un groupe français.
o Expliquer aux équipes et aux clientes l’approche de la marque en prouvant
l’origine française.
o Se différencier des enseignes locales.
o Adapter le concept des magasins France / Chine.
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Dupliquer les méthodes du groupe
o En termes de formation des équipes.
o En termes de plan d’action et de gestion marketing.
o Une organisation interne calquée sur le savoir-faire historique : la maîtrise des
stocks/logistiques, du marketing.
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Procéder à des tests avant l’autonomie
o S’autoriser le test et les erreurs en phase 1.
o Elargir la cible.
o Donner sur place le pouvoir de décision.
Après avoir retravaillé le positionnement de la marque, en termes d’implantations stratégiques,
il a été décidé d’être également présent dans les galeries commerciales de l’enseigne
CARREFOUR.
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La question du nom de l’enseigne
En France, CACHE CACHE est un nom de marque qui évoque un côté jeu, ludique qui est
omniprésent. En revanche, le nom de la marque était incompréhensible sur les devantures des
magasins puisqu’il était écrit en français. Un cabinet franco-chinois a été sollicité et à trouver
une traduction chinoise autour de la notion de « jeu de cache cache ».
Tout le travail mené sur la marque CACHE-CACHE en Chine a obligé à se poser de
nombreuses questions sur l’identité de la marque, y compris sur son positionnement en France,
réflexion qui est actuellement en cours.
Conclusion de Georges LEWI
Georges LEWI a insisté sur la complémentarité des deux approches pour aborder ces
nouveaux marchés.
La taille de grosse PME et la volonté des dirigeants du groupe BEAUMANOIR ont permis
une audace que peu d’entreprises ont : avancer « sans filets » dans l’implantation des
points de vente tout en affinant le concept et en s’autorisant des erreurs dans les
premiers temps, dans les lieux où la concentration urbaine est la plus forte.
CLARINS, leader historique du marché en Inde depuis 1999 a investi un marché en
devenir. C’est un pari sur l’avenir. La taille de l’entreprise CLARINS permet d’attendre
que ce marché à fort potentiel explose. Dans la même situation, beaucoup de sociétés de
taille moyenne auraient abandonné.
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Animation :
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Georges LEWI, Directeur Général du BEC-institute
Pankaj CHANDARANA, Directeur Financier de CLARINS
Grégory ROUXEL, Directeur de la marque CACHE-CACHE
Prochaine réunion :
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Date : Mardi 7 juillet 2009 de 9h30 à 12h30, suivie d’un déjeuner.
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Thème : Monographie du Moulin Rouge : success story sur un siècle et passage
du lieu à la marque, du Bal aux licences.
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Lieu : Moulin Rouge - 82, Boulevard de Clichy - Place Blanche - 75018 Paris.
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