Janvier 2008

Newsletter n°01
/ Septembre 2007
Newsletter n°01 / Septembre 2007
LE CASH POOLING / 2ÈME PARTIE
Newsletter N°03 / JANVIER 2008
É
D I T O R I A L
ÉE DDI T IO TR I OA L R NI A
L
ous avons le plaisir
de vous présenter
le
premier
numéro de la
Toute l’équipe
lettre
d’information
du
de Marianne
département
Finance
de
Finance se
la
société
Marianne
Experts.
joint à moi
N
Problématique SEPA
Problématique SEPA
Pour les directions financières et pour les trésoriers, le SEPA pose
aujourd’hui deux problèmes :
Techniquement et technologiquement, quels sont les changements
qu’il va falloir opérer au sein des structures SI existantes ? En
d‘autres termes va-t–il y avoir des changements de normes et de
formats ? Les outils actuels vont-ils être compatibles ou caduques ?
ous avons le plaisir
Pour les directions financières et pour les tr
de vous présenter
le premier
la et aujourd’hui deux problèmes :
une équipe dede
trésoriers
pour
vousAnimé parnuméro
d'auditeurs
financiers
expérimentés,
présenter ses
lettre le Pôle
d’information
dudans le Techniquement et technologiquement, quels
Financier est spécialisé
meilleurs
Toutes les banques réfléchissent actuellement à un nouveau marketing
domaine de la gestion de la trésorerie
voeux
pour
département
Financedansde:
qu’il
va falloir
opérer
seinvaleursdes
structur
et
plus
particulièrement
produit
autour
du SEPA. Quelles
vont-êtreau
les
réelles
ajoutées
l’année 2008.
CASH
MANAGEMENT/CASH
POOLING
laComme
société
Marianne
Experts.
apportées par les unes et par les autres ? Quid des conditions tarifaires
convenu, le N°3 de notre
L’optimisation et la réduction du
NEWSLETTER aborde le secondcoût bancaire des entreprises,
volet de notre
Animé
parétude
uneconsacrée
équipe
de trésoriers
L’optimisation
et la réductionet
du BFR,
au CASH POOLING et au CASH
L’optimisation
de la couverture des
d'auditeurs
financiers
MANAGEMENT. Le prochain
risquesexpérimentés,
de taux et de change,
sera consacré à l’étude
situations
lenuméro
Pôleles
Financier
est L'optimisation
spécialisédesdans
le de
de tous
frais et commissions
placement,
bancaires. de la gestion de la trésorerie
domaine
Hervé GARABEDIAN La restructuration de la dette,
et plus
particulièrement
dans : dans la mise
Directeur
du Pôle Finance L'accompagnement
en
place
de cash management
[email protected]
d‘autres
termes
y avoir
au-delà des annonces
faites auva-t–il
moment du lancement
de cedes
projet ?changem
BANCAIRE
formats
? Les outils actuels vont-ils être comp
Le chantier est maintenant ouvert. Nous allons tenter de répondre
vs
progressivement à toutes ces questions afin de vous accompagner
et de vous aider à anticiper les changements qui s’annoncent
comme inévitables à terme.
les banques réfléchissent
actuellement à
CASHToutes
MANAGEMENT/CASH
POOLING
Le SEPA
(Singledu
Euro
Payments
Area)
est
produit
autour
SEPA.
Quelles
vont-être
les
ENTREPRISE.
et internationaux
L’optimisation et domestiques
la réduction
du
(cashpooling, netting, clearing, etc.),
coût bancaire des L'accompagnement
entreprises,dans la sortie de
PREAMBULE
l'affacturage.
L’optimisation et laCeréduction
du BFR,
premier numéro sera consacré aux
“
”
un espacepar
unique
de paiement
apportées
les unes
et par en
leseuro.
autres ? Quid
au-delà
Définitiondes annonces faites au moment du lance
Euro au
Payments
est un espace
uniqueautres
de paiement
Tout d’abord il convient de préciser, comme nous l’avonsLe SEPA (Single
financiers
sein deArea)
l’entreprise,
soit, entre
: Les
enjeux du que
SEPA le
pour
les Directions
vu
dans
le
chapitre
précédent,
CASH
POOLING
est
plates-formes
d’encaissements
et
de
décaissements,
les
en
euro.
L’optimisation
de la
couverture
des
Financières
et lesplus
trésoriers
un sous-ensemble d’une
solution
globale que l’on Ce projet plates-formes
CASH
POOLING,
les infrastructures
de
est à l’initiative dedel’EPC
(European
Payments
Council) qui souhaite
risques
taux et de
change,
nomme de
communément
le “CASH
MANAGEMENT”.
communication
et leslesoutils
reporting.
harmoniser
les paiements entre
paysde
membres
du SEPA. Le but étant
Hervél’ensemble
GARABEDIANdes
Le cash management représente
que chaque règlement se fasse dans les mêmes conditions techniques,
L'optimisation
deflux
Directeur
Finance
techniques mises endes
oeuvresituations
afin dudeDépartement
gérer les
sécuritaires, juridiques et tarifaires que pour un paiement domestique.
Le chantier est maintenant ouvert. Nous allo
progressivement à toutes ces questions afin
et de vous aider à anticiper les changem
placement,
comme
inévitables à terme.
CASH MANAGEMENT BANCAIRE/CASH MANAGEMENT
ENTREPRISE
La restructuration de la dette,
Dans le premier cas, le système de
“
1
Le SEPA (Single Euro Paymen
un espace unique de paiem
pooling avec des outils autonomes via
L'accompagnement
la mise
Cash management, avec sesdans
différents
des liaisons avec les partenaires
niveaux
d’automatisation
est
fourni,
bancaires du pool retenu.
enarchitecturé
place etdegérécash
management
en partie par la
ou les banques et leurs
Deux opportunités s'offrent donc aux
domestiques
et partenaires
internationaux
externes; dans le second cas, c’est
entreprises désireuses de mettre en
(cashpooling,
netting,
clearing,
l’entreprise qui est
maître d’oeuvre
et etc.),
place un cash pooling : Soit une
gestionnaire du système de cash
L'accompagnement dans la sortie de
l'affacturage.
Ce premier numéro sera consacré aux
Définition
1
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solution bancaire, soit une solution
dite "entreprise".
Ce qui détermine le choix de l'une ou
l'autre des deux solutions repose sur
quelques facteurs très souvent
imbriqués :
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Le SEPA (Single Euro Payments Area) est un espa
LE CASH POOLING / 2ÈME PARTIE
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• le respect ou non des relations
bancaires existantes dans le
groupe avant le pooling
• le degré d’autonomie des
filiales,
• La prise en compte des
prévisions
• le coût de revient à court
terme et à moyen/long terme
de la solution choisie
D'une manière générale, les
propositions bancaires de cash
pooling se fondent sur deux axes, les
produits et les services :
I.
II.
un produit de cash
management accompagné de
services. Le rôle de ce produit et
ses fonctionnalités sont
différents selon chaque banque.
La principale fonctionnalité est
de mettre à disposition une
plate-forme d’encaissement et
de de décaissement avec la
remontée des soldes des
comptes vers des comptes de
centralisation.
un produit de télématique
bancaire. Il sert à véhiculer les
ordres de transfert et à recevoir
les extraits de comptes
bancaires. Il s’appuie sur
l'exploitation des messages
SWIFT (MT940 pour acheminer
les relevés de comptes bancaires
de vos filiales et les consolider,
MT103 pour transférer les fonds,
MT101 pour demander le
rapatriement des soldes
excédentaires de vos filiales) ou
les formats domestiques
EDIFACT / ETEBAC 3 et 5 (seul
ETEBAC 5 fournit une liaison
dans le sens client/banque
sécurisée et normalement
opérationnelle avec la nouvelle
norme SEPA.
III.
des services de gestion de
comptes qui vont permettre une
automatisation plus ou moins
grande des processus
d'échanges de fonds (ZBA, TBA
avec gestion automatisée des
ordres de nivellement, fusion
des échelles d'intérêts), une
gestion des relevés quotidiens et
intraday, une remontée
centralisée de la collecte
d’information, l’automatisation
du placement des exédents de
trésorerie. En fonction des choix
de l’entreprise, la banque peut
assumer différents rôles : cash
pooler international ou
participant auprès d'un groupe
bancaire overlay.
Plus le cash pooling est concentré
(en termes de réseaux et de nombre
de comptes bancaires) en respectant
une organisation existante, moins il
est automatisé dans le cas où cette
dernière est multi-bancarisée. Si
malgré tout, on souhaite une
automatisation adéquate, il faut
opérer une multiplication des
comptes bancaires auprès de la
banque dont la solution a été
retenue, ceci afin de constituer un
palier servant de relais aux comptes
existants dans les autres réseaux.
C'est alors à l'intérieur de ce palier
que s'opérera l'automatisation du
pooling. Or le nombre de comptes est
un facteur de tarification bancaire,
donc il est aisé de déterminer que,
dans le cas d'un cash pooling où l'on
souhaite garder le caractère multibancaire préexistant dans l'entreprise,
il y a mécaniquement des coûts plus
élevés liés à l'exploitation de
nombreux comptes relais.
Mais quel que soit le désir de garder
un caractère multi-bancaire, le
nombre de banques doit malgré tout
être réduit à un minimum acceptable
pour garantir l'efficacité du pooling.
Donc, si le but est de conserver intact
des relations bancaires préexistantes
au pooling, une déviation de
l'organisation bancaire du groupe
semble inévitable lors de la mise en
place d'un tel cash pooling. En tout
état de cause, aucune solution
bancaire ne peut laisser intacte
l'organisation du groupe si l'on
souhaite optimiser le degré de
centralisation. Or, le seul avantage de
ce type de cash pooling est de
permettre la surveillance du cash
disponible chez les entités du groupe.
Il faut donc se demander si, dans ce
cas, un pooling est bien nécessaire,
sachant qu'un reporting efficace ferait
aussi bien l'affaire.
Dans le cas classique où la décision
de faire un cash pooling
s'accompagne de la réduction du
nombre d'acteurs bancaires du
groupe, les banques du cash pooling
doivent avoir un réseau dense de
correspondants.. A défaut, elles
doivent avoir signé les accords
nécessaires avec les banques que le
groupe souhaite conserver dans ses
relations. Ces accords doivent
permettre le transfert automatique
des comptes via des messages SWIFT
(MT101 et MT940 pour l'essentiel).
Ceci assure la gestion des fonctions
de reporting et de paiement.
D'une manière générale, les banques
proposent aux entreprises des
solutions de cash pooling a
posteriori. En effet, peu de banques
proposent les moyens qui
permettraient aux groupes de
véhiculer les prévisions de trésorerie
et de donner un avis en central sur
les offres et les demandes de fonds
des filiales. Ceci permettrait une
gestion préventive à mettre en
opposition avec une gestion a
posteriori constatable par réception
des mouvements de compte.
ANALYSE
Personnellement je ne suis pas un partisan des solutions de CASH MANAGEMENT bancaire auquel je préfère
les systèmes de “CASH MANAGEMENT entreprise” pour au moins quatre raisons :
2
auteur : © 2008 - Hervé GARABEDIAN -
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LE CASH POOLING / 2ÈME PARTIE
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Les solutions de cash pooling entreprise permettent plus facilement de gérer et d’intégrer les prévisions,
Elles gèrent plus souplement la multibancarité, permettent d’optimiser la gestion de trésorerie en date de
valeur (rémunération des soldes créditeurs et l’entreprise reste autonome vis à vis de son pool bancaire en
terme de modification de la cartographie et répartition des flux). Dans ce sens, si pour des raisons de
modification de périmètre, l’entreprise souhaite modifier profondément la distribution des flux au sein du
pool bancaire, elle peut le faire sans être tributaire de tout un système dont elle n’a pas réellement la
maîtrise technique et opérationnelle.
Le tableau suivant présente une brève analyse comparative entre les solutions “Bancaires” et “Corporate”.
CASH POOLING ENTREPRISE
CASH POOLING BANCAIRE
Objectif : Gestion de la trésorerie
Objectif : Centralisation des flux
Chaque trésorier filiale possède son autonomie et anticipe, en
fonction de la connaissance de ses mouvements de trésorerie
(attentes prévisibles de la journée, les soldes à conserver sur
chaque compte bancaire,…).
Les techniques de ZBA et de notionnel partent du constat des
positions de chaque compte bancaire, elle permet d'effectuer
une "mise à zéro" (2) automatique des comptes bancaires des
filiales sur un compte pivot, sans gestion des anticipations de
la journée.
La centralisation des soldes bancaires par filiale et par pays
La centralisation des soldes bancaires par filiale et par pays
avec utilisation en comptes miroirs des comptes courants
passe entièrement par les systèmes bancaires.
détenus auprès de la centrale de trésorerie.
- Rémunération des comptes bancaires créditeur non
- Rémunération de ces comptes courants aux conditions
proposées par le groupe
autorisée ou non appliquée dans certains pays (par exemple,
en France).
Généralement, les conditions sont plus
avantageuses que les conditions de découvert en
banque, d'où l'intérêt de rester débiteur en banque
et créditeur en compte courant.
Chaque trésorier centralisateur par pays peut librement
Dans ce cas, la position nette du groupe pour chaque pays fait
déterminer la position à transférer vers la centrale de
l'objet d'un virement international qui rapatrie les fonds (dans
trésorerie.
le cas du ZBA) sur le compte de la maison mère :
De ce fait :
- Les transferts internationaux sont automatiques et
- Le trésorier garde la liberté de rapatrier le montant total ou correspondent dans leurs montants à la position nette de
partiel de la position nette du groupe pour ce pays.
chaque pays.
- Si le groupe est équipé d’une salle des marchés, il peut
- Il y a un transfert international automatique qui génère des
directement appliquer dans chaque pays une politique de
frais de rapatriement.
placement ou de financement avec les liquidités dégagées au
niveau de ce pays sans générer, de fait, un virement
international.
- Le respect de la date de valeur jour est systématique.
- Il est important que le timing soit bien respecté pour pouvoir
obtenir le respect de la date de valeur jour (un décalage d'une
journée sur un virement international est possible mais il y a la
possibilité de négocier avec ses banquiers).
Le trésorier du groupe peut connaître par anticipation les
mouvements attendus pour les jours à venir (date de valeur j
+n) et prévoir de manière optimale la gestion rétroactive des
mouvements créditeurs sur les comptes débiteurs, d'où une
grande souplesse de la gestion de ses découverts bancaires.
Ex :
Équilibrage du jour j donne une position de –20 sur la banque
BQ1, le trésorier décide de maintenir sa position.
La génération automatique des virements d’équilibrage
bloque, pour le trésorier du groupe et des filiales, la
possibilité de gérer ses découverts bancaires.
Ex :
Équilibrage du jour j donne une position de –20 sur la banque
BQ1, le cash pooling bancaire effectue une mise à zéro du
compte de ce pays, le solde en j est donc de 0.
Dans la journée, un versement imprévu de 20 arrive sur le
Dans la journée, un versement imprévu de 20 arrive sur le
compte d'une filiale en date de valeur j. La filiale en avertit dès compte d'une filiale en valeur j. Le système qui constate en un
que possible le site centralisateur du pays.
moment donné la position des soldes ne peut pas prévenir le
trésorier de ce mouvements de fonds.
Le lendemain, le solde de la position en j+1 de son solde en j
Le lendemain, le trésorier du pays peut accepter le versement est donc constaté à 20.
de 20 en valeur j de la filiale, ce qui passe sa position en j+1 de
son solde en j à 0.
Résultat :
Résultat :
Le groupe n’a pas pu bénéficier de cette somme de 20
Le fait de pouvoir anticiper ce genre de mouvement permet de pendant une journée.
ne pas perdre la rémunération de ce montant de 20 durant
une journée.
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CASH POOLING BANCAIRE
La rémunération des comptes courants compense le coût plus L’utilisation du système bancaire avec une bonne couverture
élevé des échelles d'intérêts bancaires.
internationale permet de bénéficier de la fusion des échelles
d'intérêts au niveau du compte pivot, d'où une diminution des
coûts des échelles d'intérêts bancaires.
Ce type de solution est multi-réseaux bancaires et les
négociations avec les banques sont personnalisées.
Ces solutions sont multi-réseaux mais les conditions sont
celles imposées par la banque auprès de laquelle la prestation
de service a été souscrite
Quel que soit la solution mise en place, l’entreprise devra être vigilante concernant :
Le niveau de centralisation souhaité.
Le choix des banques pivots.
Le niveau de sécurité souhaité.
L'organisation du pool bancaire en veillant à l’importance du réseau domestique et international par
rapport aux besoins du groupe.
L’architecture des flux
Les contraintes technologiques.
Le choix des outils avec notamment :
La plate-forme EDI d’échange banque/entreprise.
La plate-forme d’encaissement et de décaissement.
Le Logiciel de Trésorerie (XRT, KIRIBA, Concept SAGE, etc.)
La solution de Cash Pooling (ZBA ou Notionnel ou mixte).
L’ERP interne.
Les logiciels ou modules de rapprochement bancaire automatisé.
Le déploiement d’une architecture informatique interne suffisamment efficiente pour répondre
aux besoins de réactivité et de transfert de l’information en temps réel.
•
•
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Il va sans dire, face à la complexité de mise en oeuvre d’une telle architecture, que la DSI doit être intégrée
dès le départ du projet et participer activement à la rédaction du cahier des charges techniques.
METHODOLOGIE
Voici une proposition de schéma méthodologique de mise en place d’une solution de cash management au
sein d’un Groupe.
1.
Définition des besoins et des objectifs
1.1.
Degré d’autonomie des différentes entités.
1.2.
Choix des relations bancaires.
1.3.
Traçabilité et sécurisation des flux.
1.4.
Optimisation des saisies en interne.
1.5.
Accroître l’efficience de la collecte de l’information.
1.6.
Choix et contraintes technologiques (à voir avec la DSI).
1.7.
Stratégie d’exposition et de couverture des risques.
1.8.
Netting et/ou Clearing.
1.9.
Process d’encaissements et de décaissements.
1.10.
Degré d’exposition aux risques et couvertures.
1.11.
Process et fréquences des reporting.
1.12.
Process et fréquences des prévisions.
2. Analyse de l’existant
2.1.
Etat des lieux et analyse de toutes les conventions de trésorerie existante
2.2. Recenser toutes les banques, comptes, compte devises et conditions bancaires actuelles
2.3.
Elaborer une volumétrie et une cartographie des flux par banque en prenant soin d’identifier et
d’isoler tous les flux intra-groupe.
2.4.
Analyse des contraintes technologiques internes
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2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
Recensement et élaboration d’un tableau de synthèse (montant, durée d’amortissement,
conditions de remboursements anticipées, etc.) de tous les engagements court terme, moyen
terme et long terme au sein du Groupe avec une estimation précise du besoin de financement.
Estimation des besoins de financement futurs.
Analyse de la performance des banques actuelles en fonction des différentes catégories de flux
(réactivité, service, coût,
Analyse des méthodes de compensation au sein du groupe (périmètre de consolidation)
Rédaction d’un premier niveau de cahier des charges en vue de la préparation d’un appel d’offre.
Consultation des prestataires et partenaires bancaires - Appel d’offre.
Analyse des propositions.
Elaboration du budget.
Réalisation du cahier des charges définitif avec tableau de bord et définition claire et précise des
objectifs par étape.
Choix des différentes solutions.
Rencontre et négociations avec les différents établissements financiers (répartition des flux en fonction
des spécificités des différentes banques retenues, négociation des conditions bancaires, mise en place
des nouvelles lignes de trésorerie, couverture des risques de taux et des risques de change, etc.).
Clôture de certains comptes bancaires.
Modification du plan comptable avec préparation du schéma de toutes les nouvelles procédures de
passation des écritures.
Mise en place d’un guide de procédures en direction du personnel et de toutes les entités parties
prenantes du projet.
Formatage des process et modèles de reporting et de prévisions.
Information en direction de toutes les identités intégrées au projet.
Mise en place avec les services juridiques des nouvelles conventions de trésorerie.
Formation du personnel.
Mise en place des procédures de suivi et de contrôle.
Indicateurs et mesures des performances.
CONCLUSION
Vous trouverez autant d’architecture de solution de CASH MANAGEMENT qu’il y a de profils d’entreprises,
toutefois, la bonne architecture intègre tous les points que nous avons abordés dans ce chapitre.
En ce qui concerne les propositions bancaires, il ne faut pas omettre que la banque mettra tout en oeuvre
pour conserver la gestion des flux afin de compenser la baisse des marges d’intermédiation.
Pour notre part, nous retenons le choix de solutions corporate permettant une plus grande souplesse
d’utilisation.
L’optimisation d’une solution corporate passe entre autres par :
L’optimisation de la traçabilité et de la sécurisation des flux.
L’optimisation des saisies en interne (éviter la ressaisie d’informations).
Une réduction du nombre de banques afin de réduire les frais et commissions bancaires. Les acteurs
choisis doivent avoir un réseau important de correspondants ou avoir signé des accords avec des
banques partenaires.
Une négociation par groupe bancaire des conditions pour l’ensemble des comptes et des entités
avec une optimisation du nombre de liaisons EDI (1 seule liaison EDI par banque),
Une centralisation de la collecte d’informations (relevés de tous les comptes des entités du groupe)
avec redistribution en temps réel de l’information en direction des différentes entités, via l’ERP ou le
logiciel de trésorerie,
Une automatisation quotidienne du rapprochement bancaire permettant la sécurisation des flux,
La mise en place de liaisons EDI sécurisées avec les banques garantissant la non-répudiation des
échanges (authentification réciproque des partenaires),
L’optimisation d’une solution de Cash Pooling multi-bancaires, multi-sites et multi-devises.
La gestion des prévisions et du reporting.
•
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