Indicateurs financiers et intégration de la chaîne logistique : les

Logistique & Management
Indicateurs financiers et intégration de la
chaîne logistique : les résultats d’une étude
européenne
Cet article présente les résultats de la première étude de benchmarking effectuée en
Europe selon le modèle SCOR. Elle a été réalisée par Nicolas Roman, Vincent
Poisson, Coralie Ceccarello, Cécile Pestre et Gus Neser - ISLI, Bordeaux Ecole de
Management en collaboration avec Gintic, Institute of Manufacturing Technology
de Singapour, et le Supply-Chain Council qui a conçu et développé le modèle
SCOR. Cette étude a été dirigée par Dominique Estampe, Directeur de l’ISLI et John
Paul Senior Research Fellow de Gintic. La synthèse des résultats a fait l’objet d’une
présentation lors du XIVe colloque international de l’ ISLI en mai 2002.
Le Benchmarking de la Supply Chain permet
aux entreprises de communiquer leurs problématiques, de mesurer leur performance objectivement, d’identifier les axes d’amélioration,
et d’influencer les développements futurs du
Supply Chain Management.
En effet, la mesure de la performance est
vitale pour toute entreprise qui souhaite survivre dans un environnement de concurrence
accrue. Si une entreprise n’a pas une vision
claire de sa performance, sa gestion opérationnelle en sera d’autant plus difficile. Elle
doit connaître la performance de ses concurrents tout autant que le taux de satisfaction de
sa clientèle.
Mesurer la performance
Supply Chain
Mesurer la performance de la Supply Chain
est aussi essentiel que comprendre comment
elle fonctionne.
• La mesure doit être liée aux objectifs de
l’entreprise,
• La mesure doit être renouvelable,
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• La mesure doit fournir un aperçu de com-
ment gérer la Supply Chain plus efficacement,
• La mesure doit être adaptée aux activités
qu’elle étudie.
La mesure de la performance est une partie
importante du processus de gestion: Elle fournit les informations nécessaires à la détermination du coût des opérations et des produits,
le taux de retour sur les investissements effectués, et la valeur relative des produits, procédés et hommes dans leur contribution à la
bonne gestion de l’entreprise dans sa globalité. Choisis avec précaution, des indicateurs
peuvent aider la direction d’une organisation
non seulement à savoir où ils se trouvent par
rapport à leurs objectifs, mais aussi à vérifier
s’ils vont (ou pas) dans la bonne direction et à
la bonne vitesse pour les atteindre [1].
De plus en plus, les cadres dirigeants réalisent
que les conditions générales du marché et les
rapides changements technologiques exigent
une réorientation fondamentale des diverses
zones fonctionnelles dans leur mission, leurs
opérations et, plus essentiellement dans leur
manière d’ajouter de la valeur.
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Logistique & Management
Les différents modèles
Du fait de la complexité des chaînes
logistiques au niveau mondial, on peut se
demander quels outils ou modèles existent
pour les soutenir et les développer. Ainsi, nous
soulignerons brièvement les points marquants
de certains modèles et expliquerons pourquoi
le modèle SCOR a été retenu.
• Le secteur automobile a développé divers
benchmarks individuels et modèles de mesure de la performance, comme ceux de General Motors, Renault etc
• Le modèle Supply Chain 2000 Diagnostic
développé par Michigan State University
permet d’analyser les niveaux d’accomplissement de l’entreprise en 25 compétences, comportant six capacités d’intégration
différentes. La démarche se déroule en
deux étapes. [5], [6].
La première étape nécessite qu’un groupe de
dirigeants multiples remplisse indépendamment un diagnostic, afin de discuter ensuite
les raisons des divergences de perception de la
performance logistique.
La seconde étape consiste à comparer les
résultats de chaque groupe à la moyenne des
entreprises d’industries comparables, ainsi
qu’aux entreprises les plus performantes.
L’objectif est d’identifier les écarts qui pourraient servir de base aux initiatives de changement.
Cet outil de diagnostic de la Supply Chain
identifie de nombreux problèmes d’écarts
d’intégration et de manque de performance.
Cette évaluation globale aide les dirigeants à
mieux déterminer :
– le niveau d’intégration fonctionnelle in-
terne et les différences de perception entre
les principaux dirigeants ;
– un consensus de gestion concernant la future direction de l’entreprise, ainsi que les
domaines de changement ;
– une comparaison des positions relatives des
entreprises ;
– les opportunités d’amélioration à moyen et
long terme.
• Le modèle SCOR (Supply Chain Opera-
tions Reference), [3], [4] est une méthodologie standardisée de description et
Figure 1 - le modèle SCOR
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d’évaluation des flux au sein d’une Supply
Chain.
Actuellement, les multinationales et les entreprises globales possèdent des usines, des
entrepôts, et des sites aux quatre coins du
monde. Par conséquent, de nombreux problèmes de communication entre les différents
éléments et d’homogénéité des procédés se
posent. Le modèle SCOR (fig 1) permet à toutes les parties de parler le même langage et
fournit une méthodologie reconnue qui aide
les entreprises à comprendre les objectifs
sous-jacents du benchmarking. Le Benchmarking éclaire l’entreprise sur sa position
actuelle, le modèle SCOR lui montre comment atteindre la prochaine étape au cours de
son évolution. 80% des cinq cents plus grandes entreprises aux Etats-Unis utilisent ce
modèle. Le département militaire des
Etats-Unis utilise aussi le modèle SCOR, afin
d’organiser sa Supply Chain et de se comparer
à d’autres industries [6], [7].
Toute entreprise souhaite évoluer plus vite
que ses concurrents. En présentant globalement les quatre étapes de procédés, le modèle
SCOR représente un outil pratique pour
atteindre cet objectif. Commençant par une
optique fonctionnelle, il va vers l’intégration
interne, puis vers l’intégration externe, pour
finir par la collaboration inter entreprise. Au
sein d’une Supply Chain, plus une entreprise
est intégrée, plus elle évolue rapidement avec
des coûts totaux moindres. Les concepts
d’intégration et de collaboration sont directement reliés aux coûts et à la profitabilité [7],
[8].
Pourquoi choisir le modèle SCOR et quelle est
sa valeur ajoutée, par rapport aux autres
modèles ? A notre avis, il permet de :
• prendre des décisions basées sur des faits et
de contrôler la performance de l’entreprise
par rapport à ses concurrents ;
• gagner du temps en utilisant des indicateurs
standards entre industries et reconnus ;
• déterminer quelle amélioration de la Supply
Chain apportera stratégiquement le plus de
valeur à l’entreprise ;
• identifier les écarts de performance Supply
Chain, réduire les coûts et augmenter les
opportunités de gains ;
• découvrir les opportunités d’avantage compétitif.
La figure 2 montre les différentes évolutions,
en terme de maturité, d’une Supply Chain performante. Le degré de maturité détermine fortement les résultats des entreprises présentés
plus tard dans cette étude. Les entreprises
« Best In Class » ont un niveau d’intégration
plus élevé que les entreprises de performance
moyenne. Ce graphique explique clairement
quels éléments sont utilisés comme critères de
différenciation des différentes étapes. Une
enquête effectuée aux Etats-Unis montre
qu’une entreprise “moyenne” approche seule-
Figure 2 - les modèles de maturité de la Supply Chain
Source : From webcast 06/11/01 PMG-PRTM
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ment le niveau 2 de maturité, et que mettre en
place le modèle SCOR peut faire progresser
l’entreprise d’un niveau en 1 an.
Description et implications
des 5 indicateurs sélectionnés
Deux des objectifs de l’étude étaient d’avoir
un large échantillon d’entreprises européennes, et d’évaluer la performance selon des
indicateurs de niveau 1, afin d’avoir une
vision globale stratégique. Ce niveau est la
base de fixation des objectifs de performance
concurrentielle et d’évaluation des différents
types de processus. Notre choix s’est porté sur
les 5 indicateurs suivants (fig 3).
Indicateur 1 : Nombre de jours de stocks disponibles
Le ratio « jours de stock disponible » est le
nombre de jours nécessaires pour obtenir des
produits finis et vendus. Il indique le temps
nécessaire pour convertir les investissements
de stocks en produits vendus.
Le nombre de jours de consommation en stock
est le ratio de la valeur du stock divisé par le
coût de revient moyen des produits vendus par
jour.
La valeur du stock se détermine avec le bilan
financier (Début du bilan financier + fin du
bilan financier)/2
Le coût de revient moyen des produits vendus
par jour est le coût de revient des produits vendus en moyenne par jour sur une année, qui
peut être estimé en divisant le coût de revient
des produits vendus trouvé dans les entrées du
bilan financier par le nombre de jour dans
l’année.
L’investissement actuel dans les stocks
(argent « dormant » dans les stocks) est le
solde final des stocks sur le bilan financier. Le
solde final est la valeur brute totale des stocks
au coût standard avant réserves sur excès et
obsolescence.
Indicateur 2 : Nombre de jours d’encours
Le nombre de jours d’encours représente le
nombre de jours nécessaire pour convertir les
encours en trésorerie. Il traduit le temps que
mettent les clients d’une société pour payer et
dépend des relations nouées entre clients et
fournisseurs. Il y a une relation évidente entre
l’accord et le contrat passé entre le client et le
fournisseur, ainsi que la satisfaction du taux
de commande réalisée parfaitement attendu,
qui a des incidences sur les délais de paiement.
Indicateur 3 : Nombre de jours de créances
Ce ratio représente le nombre de jours moyen
pour une entreprise de payer ces fournisseurs.
Si cet indice est très élevé, cela veut dire que
l’entreprise met beaucoup de temps à payer
ces fournisseurs. Un nombre de jours trop
important a des effets considérables sur la performance de la Supply Chain et peut avoir des
effets néfastes sur le long terme sur la perfor-
Figure 3 - Processus et indicateurs financiers
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Logistique & Management
mance du fournisseur ou créer de mauvaises
relations.
Indicateur 4 : Retour sur investissements
Cet indicateur représente le temps qu’il faut
pour qu’un Euro investi par votre entreprise
dans l’achat de la matière première soit
“retrouvé” (remboursé). C’est l’un des principaux indicateurs qui détermine comment
l’entreprise gère le flux financier, aussi bien
du coté des fournisseurs que des clients. La
durée du cycle est calculée en fonction des
trois paramètres précédents, et donne un
éclairage particulièrement intéressant sur la
société étudiée.
Par exemple, une entreprise qui produit et qui
vend des produits a un cash to cash cycle time
comprenant quatre phases :
• acheter des matières premières, produire
des produits finis et investir dans les stocks ;
• vendre les produits finis, générer des ventes ;
• étendre des crédits, et créer des encaissements ;
• collecter les encaissements, générant des liquidités.
Plus le cycle de cash to cash est long, plus
vous aurez besoin de liquidités (le temps de
couvrir les dépenses et d’encaisser les ventes).
En d’autres termes, plus le cycle du cash to
cash est long, plus votre capital circulant
devra être important. Attention : n’oubliez pas
de prendre en compte les achats à crédit.
En ne payant pas immédiatement vos fournisseurs, votre entreprise réduit ses besoins en
liquidité. De même, le crédit que votre société
fait aux clients augmente votre cycle de cash
to cash.
Indicateur 5 : Rotation des actifs
Cet indicateur représente une rotation totale
des actifs de votre entreprise au cours d’une
année ; c’est un élément important car il
mesure l’efficacité avec laquelle votre entreprise utilise ses actifs.
C’est également un indicateur de l’activité
financière, c’est à dire qu’il reflète l’efficacité
avec laquelle les actifs de la société sont gérés.
Le niveau d’investissement en actifs de
l’entreprise dépend de nombreux facteurs, tel
que la nature saisonnière ou cyclique de l’activité. Dés lors, comment mesurer le niveau
d’investissement en actifs? Il est conseillé de
comparer dans un premier temps les actifs qui
permettront de générer les ventes pour le
chiffre d’affaires de l’année. Cela permet de
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69 entreprises européennes étudiées
Nestlé, Danone, Pasquier, Lindt & Sprungli, Kraft Jacobs
Suchard, Cadbury Schweppes, Bonduelle, Fleury Michon,
Harrys Group, Labeyrie, Eridania-Béghin-Say, icard,
Heineken, Diageo, Remy Cointreau, Allied Domecq,
Carlsberg, Scottish & Newcastle plc, Interbrew SA, United
Biscuit, Saveur de France, Bahlsen GmbH, Haribo, Chupa
Chups SA
AstraZeneca, Bayer, Novartis, GlaxoWelcome, Roche,
Aventis, Merck, Sanofi-Synthelabo, Shering-Ag, Omega, Sch
warz Pharma, Solvay, Arkopharma, Boehringer Ingelheim,
Rhodia, AstaMedica, Novonordisk
Volkswagen Group, Audi Group, BMW, Renault, Fiat, PSA,
Daimler-Chrysler, Seat, Porsche
Bosch, Lucent, Philips, Siemens, Electrolux, TRW,
Magneti-Marelli, Sagem, Lectra, Valeo, Visteon, Nortel,
Alcatel, Nokia, Ericson, Gemplus
déterminer la vitesse des actifs dans une
optique de génération de ventes. La définition
générique donnée à l’indicateur de chiffre
d’affaires représente la mesure du bénéfice
brut par rapport aux ressources utilisées.
Les secteurs étudiés
L’étude s’est appuyée sur ces cinq indicateurs,
qui sont compris dans le premier niveau du
modèle SCOR. Ceux-ci ont été retenus pour
établir les premières statistiques comparatives
sur les sociétés faisant partie de l’étude. Les
secteurs étudiés sont les suivants : la pharmacie, l’agro-alimentaire, l’automobile et
l’électronique. Les 69 entreprises européennes prises en compte dans l’étude constituent
85 % du chiffre d’affaires de chaque secteur
en Europe. Les résultats présentés aujourd’hui
concernent deux catégories : les “Best in
class”, c’est-à-dire les trois entreprises ayant
obtenu le meilleur score dans leur secteur ; et
les entreprises qui se situent à la “ Moyenne ”.
(80 % des entreprises se situent dans la
moyenne).
Résultat de l’étude
Nombre de jours de stocks disponibles
La différence significative entre le nombre de
jours de stocks dans les 4 secteurs provient du
mode de gestion de “fabrication à la commande” dans l’industrie automobile, le coût
25
Logistique & Management
Figure 4 - Nombre de jours de stocks disponibles
l’importance de ces stocks. Le processus de
production demande de longs délais avant la
délivrance de certification qualité. D’autres
matières premières de bases ne peuvent être
achetées qu’une fois par an et souvent donc en
grande quantité. De plus les gouvernements
demandent aux entreprises pharmaceutiques
de garder des stocks de certains produits de
façon à pouvoir répondre à des besoins exceptionnels.. Pour expliquer la différence entre
moyenne et les Best in class, il faut garder à
l’esprit que le secteur est très diversifié par le
nombre de molécules existantes et le nombre
de laboratoires. Les entreprises ne peuvent
pas non plus se permettre de perdre des ventes
à cause d’une rupture. La croissance des génériques renforce les contraintes sur le marché.
Figure 5 - Nombre de jours d’encours
Les résultats du secteur électronique peuvent
s’expliquer par l’évolution rapide du cycle de
vie des produits et par la nécessité d’une politique de juste stock pour éviter les risques
d’obsolescence.
L’agroalimentaire, par définition, concerne
des produits périssables, mais pas seulement.
Le domaine des boissons a des processus parfois de maturation et de stockage qui allonge
leur Lead Time de production.
Figure 6 - Nombre de jours de créances
En Europe, le déficit entre l’offre et la
demande accentue la pression sur les produits
agroalimentaire car il induit une forte concurrence des pays extérieurs. Il faut pouvoir
répondre rapidement au marché et cela se fait
souvent par des niveaux de stocks élevés.
Nombre de jours d’encours
du stock dans le secteur est devenu un pilier de
la compétitivité.
L’industrie pharmaceutique est encore gérée
en “fabrication sur stock”. La production par
lots ainsi que la présence d’usine mono-produit (fabrication d’un seul type de produit
dans une usine), entraînent un niveau élevé de
stock. Les lots refusés et la nécessité de contrôle sur toute la chaîne augmente aussi
26
Dans le secteur automobile, les constructeurs
produisent à la commande, ce qui s’observe
dans les résultats obtenus avec une très courte
période pour liquider les créances clients. La
différence entre la moyenne et les Best In
Class vient aussi des accords passés entre les
concessionnaires et les constructeurs qui
affectent directement les constructeurs. On
peut s’interroger sur l’avenir des relations
entre ces acteurs avec les nouvelles réglementations européennes à venir sur la libéralisation du marché où les constructeurs risquent
de perdre le pouvoir qu’ils avaient auprès de
leurs clients directs.
Dans l’industrie pharmaceutique, le secteur
public joue un rôle très important, avec des
périodes de paiement très longues ce qui
explique les chiffres obtenus.
Dans le domaine électronique, les fabricants
d’ordinateur produisent sur stock à 90%. Dell,
en revanche, a transformé sa Supply Chain
Vol. 10 – N°1, 2002
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pour rendre possible une fabrication à la commande. Ses résultats sont ainsi bien meilleurs
que les Best in Class du secteur électronique.
Figure 7 - Retour sur investissement
Pour rester compétitif, il est nécessaire de
repenser sa chaîne de production et d’achat.
Des sources de profits sont possibles en ayant
une approche différente des processus de
l’ensemble de la Supply Chain.
Nombre de jours de créances
L’interprétation de cet indicateur souligne la
difficulté de mettre en place des relations de
collaboration entre clients et fournisseurs. En
effet, la logique de payer à long terme ses
fournisseurs influence leur solvabilité
(cash-flow) de façon négative, ce qui entraîne
des problèmes dans la livraison même des
produits et pénalise la réalisation du produit
final. En terme de collaboration et d’efficacité
globale de la Supply Chain, il serait préférable
d’établir une situation gagnant-gagnant basée
sur le long terme. Pour ces résultats, les entreprises évaluées reflètent une approche conservatrice des relations clients-fournisseurs.
Figure 8 - Rotation des actifs
La différence importante entre les Best In
Class des quatre secteurs révèle les différences qui peuvent exister dans les modes
d’approvisionnement.
L’industrie automobile a un pouvoir très
important sur ses fournisseurs et l’on sait les
problèmes qu’ils rencontrent actuellement.
L’industrie pharmaceutique est unique dans le
sens où les contrôles sur les matières premières peuvent être très longs. Ceci peut expliquer les résultats de cet indicateur, mais aussi
la différence entre Best In Class et classe
moyenne avec des produits plus courts à contrôler. Les fournisseurs dans cette industrie
peuvent aussi être des fournisseurs internes et
la politique de paiement interne peut aussi
influencer les chiffres.
Evidemment, une entreprise qui possède un
haut niveau de jours de créances fournisseurs
aura une situation financière positive en terme
de cash-flow. Cependant, dans une perspective de collaboration, il ne faut pas seulement
regarder sa situation de façon isolée. Il faut
aussi considérer les autres acteurs aussi bien
en amont qu’en aval de la chaîne.
Retour sur investissement
Les deux éléments importants de cet indicateur se dirigent dans des directions différentes, selon les performances. Le niveau et
l’efficacité de la planification et les pratiques
de la Supply Chain entière sont très bien pro-
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jetés et combinés pour augmenter le niveau
élevé des stocks.
Les industries agroalimentaire et automobile
sont connues pour recevoir leurs paiements
avant de payer leurs fournisseurs. Les résultats de l’étude démontrent cette tendance là.
Les différences entre le Best in Class et la
moyenne des acteurs viennent des différents
accords de paiement engagés. De plus
l’industrie pharmaceutique est connue pour
avoir des processus longs et compliqués entre
le moment de payer et d’être payé. Par conséquent la grosse différence entre le Best in
Class et la moyenne est due à la spécificité du
produit, et change d’une entreprise à l’autre.
Il sera essentiel d’évaluer le retour sur investissement des fournisseurs, de manière verticale et horizontale dans la chaîne, en effet la
bonne santé financière du fournisseur joue
aussi un rôle important l’efficience globale.
Les chiffres des entreprises montrant une
grande différence par rapport à leurs fournisseurs portent à croire que le fournisseur paye
pour les bons résultats de son client. Par
conséquent, une collaboration “win-win”
créera de meilleurs résultats sur le long terme
pour tous les acteurs de la chaîne.
27
Logistique & Management
Rotation des actifs
Les résultats précédents montrent que les secteurs de l’agroalimentaire et de l’électronique
ont les meilleurs résultats. Il est aussi utile de
mentionner que les investissements en actifs
immobilisés dans ces industries sont considérablement faibles en comparaison aux deux
autres secteurs (Automobile et Pharmaceutique). L’écart entre le meilleur de la classe et
la moyenne tient de la différence des besoins
d’équipement en production, qui dépend de la
spécificité du produit et varie selon les entreprises. Les Best in Class proviennent du secteur Electronique, et montre une utilisation
efficace des capacités dans ce type d’industrie. Les industries Pharmaceutique et
Automobile sont connues pour leurs investissements élevés en actifs et par conséquent, ont
une rotation des actifs plus lente, la différence
minime entre le meilleur de classe et la
moyenne renforce cet argument.
Bien que les entreprises aient concentré leurs
efforts sur l’amélioration de la Supply Chain
ces dernières années, il reste à l’évidence que
le poids financier de Supply Chain Management amènera les entreprises à développer des
stratégies Supply Chain gouvernant les
éléments opérationnels. Le Benchmarking
trouve ici toute sa mesure comme outil de
valorisation.
Les éléments clés issus de l’analyse montre la
nécessité absolue d’une stratégie de collaboration interne et inter-entreprises. Des investissements continus et planifiés dans de
nouvelles pratiques Supply Chain, la mise en
place de nouvelles solutions technologiques,
de e-business sont réalisés dans cette perspective.
Les entreprises qui ont une rotation des actifs
lente n’utilisent peut être pas les actifs de
manière efficace, et la solution possible pourrait être l’augmentation des ventes ou la limitation de certains des actifs existants. Ceci
doit être pris avec précaution, en gardant à
l’esprit la spécificité des produits selon les
secteurs.
Bibliographie
Conclusion
4. SCOR Model, version 5.0.
D’importantes relations peuvent être prises en
compte entre les résultats de l’étude et les
degrés d’intégration et de collaboration pratiqués par les entreprises. Les pratiques des
Best in Class et leurs utilisations peuvent être
mise en corrélation avec des stades plus avancés dans le modèle de maturité Supply Chain.
5. 21st Century Logistics – Making Supply
Chain Integration a Reality, Michigan State
University-Council of Logistics Management.
Les résultats de benchmarking d’une entreprise vont lui permettre de souligner certains
points et principalement d’améliorer ses capacités en lui apportant une plus value. L’usage
montre une Supply Chain principalement
d’orientation fonctionnelle et, alors que les
entreprises portent leurs efforts sur le développement de leurs stratégies, le renforcement
équitable d’un même niveau de mesure de la
28
performance, l’amélioration des procédés et
un alignement organisationnel sont essentiels.
1. Les processus logistiques, Logistique &
Management, vol.8-no.1, 2000
2. PIMOR, Y (2001), Logistique : Techniques
et mise en œuvre, 2e edition, DUNOD, Paris,
575 p.
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6. Bowersox, Donald J., Closs David J.
(1996), Logistical Management : The Integrated Supply Chain Process, 4th edition New
York, NY: McGraw-Hill, Inc.
7. Lambert, Douglas M,.Stock James R.,
Ellram Lisa M. (1997), Fundamentals of
Logistics Management-McGraw Hill College
Division.
8. Tchokogue, A., Logistique et management
financier de l’entreprise, Logistique & Management, Vol. 3, n° 1, 1995, p. 45-58.
Vol. 10 – N°1, 2002