Billet d`humeur : Ordre et desordre dans le management des

Billet d’humeur : Ordre et desordre dans le management des activites liees a la captation et a l’usage du s
Écrit par Jean-Pierre Bouchez
Dimanche, 27 Octobre 2013 00:00 - Mis à jour Vendredi, 22 Novembre 2013 08:25
Ordre versus désordre. Cette combinaison paradoxale a fait l’objet de nombreux travaux.
Rappelons simplement qu’il y a près de quarante ans, dans son œuvre majeure, Edgar Morin
soulignait qu’il existe une liaison fondamentale entre ordre et désordre, une liaison « dialogique
», définie comme une unité symbiotique de ces deux logiques qui à la fois « se nourrissent l’une
de l’autre, se concurrencent, se parasitent mutuellement et se combattent à mort ». Nous
montrerons plus modestement dans ce billet, de manière illustrative, comment la quête
incessante de la « remise en ordre » des savoirs se pratique depuis des siècles et se poursuit
toujours activement de nos jours. Mais dans la période récente, on observe que cette remise en
ordre cohabite avec de nouvelles formes collaboratives, plus rétives au seul ordre hiérarchique,
qui viennent remodeler singulièrement les pratiques managériales traditionnel-les.
Plusieurs phases peuvent se distinguer le long d’une échelle de temps qui remonte en effet au
moins au Moyen-Age.
1. UNE PREMIERE PHASE ILLUSTRATIVE DE CAPTATION
D’APPROPRIATION ET DE FORMALISATION DES SAVOIRS ARTISANAUX,
EN VUE DE LEUR FORMALISATION (XIXème-XXème siècle).
Amorcée au Moyen Âge, ce processus se développe particulièrement à partir du XVe siècle,
pour aller au-delà de la seconde révolution industrielle. En suivant les travaux d’historiens
comme François Caron , on peut distinguer au cours de cette période trois modes de
construction des connaissances et des savoirs techniques en Europe, qui vont ensuite
fusionner dans un système global.
Le premier s’appuie sur le développement de savoirs artisanaux et leur transformation
progressive en connaissances formelles.
Il se déploie souvent dans le cadre de la ville (espace propice aux rencontres, échanges et
transmissions professionnelles). Incorporé dans la tête et les mains des artisans, sous forme de
« tours de main », de recettes et de « secrets » de fabrication, il se transmet selon trois modes
qui peuvent se combiner : de manière héréditaire, par l’apprentissage et par la mobilité des
artisans entre chantiers et ateliers.
Le second est lié au développement des « sciences de l’ingénieur », toujours à partir du
XV° siècle. Les principaux acteurs – savants, maîtres artisans et architectes – prendront appui
sur l’observation empirique des pratiques artisanales, de manière à se les approprier en vue de
les ordonner et de les formaliser. L’usage de l’imprimerie ainsi que le développement de
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l’alphabétisation favorisera respectivement sa diffusion et son appropria-tion. Il est important de
relever ici la modernité du processus de formalisation mobilisé par les acteurs tel que le décrit
ainsi D’Alembert dans le
Discours préliminaire de l’Encyclopédie. C’est en «
conversant »
avec les artisans, souligne-t-il, que l’on parvint à formaliser ce savoir de manière à le rendre
transmissible par l'utilisation de termes, d’écrits et surtout de dessins
représentant les gestes accomplis, captés dans les pratiques ouvrières. De manière
complémentaire, durant cette période, des spécialistes confirmés et experts attachés à un
secteur d’activité, comme les mines, la métallurgie ou la mécanique, devinrent des rédacteurs
de traités désormais plus analytiques que simplement descriptifs. Il n’empêche naturellement
que les savoirs tacites n’ont pas pour autant disparu, notamment dans leurs modes de
transmission.
Le troisième conduit à un développement et un renforcement des connaissances
formalisées.
L’influence des experts sur le développement des savoirs se formalisa de manière croissante,
particulièrement entre le milieu du XVIIe siècle et le XIXe siècle, à travers leur contribution au
sein de traités, de manuels scientifiques, etc., et dont l’Encyclopédie constituera l’illustration la
plus emblématique du siècle des Lumières. ainsi que dans les écoles d’ingénieurs qui se
créèrent durant cette période. Les ingénieurs, après observation des pratiques et des
processus artisanaux en mobilisant leur propre savoir, purent ainsi progressivement construire
des protocoles structurant les séquences de manière à en formaliser les enchaînements et le
découpage, afin de rationaliser la production.
C’est d’ailleurs exactement ce que décrit Frédéric Taylor dans son célèbre best seller publié en
1911 et intitulé
The Principles of Scientific Management
prônant l’application du système de
« direction scientifique »
, opposé au mode de direction du passé, intitulé
« de l’initiative et des stimulants ».
Concrètement, après avoir souligné avec justesse
« que la connaissance que chaque ouvrier a de son métier est le plus important de ses biens.
C’est le grand capital de sa vie »,
l’auteur recommande
« à ce que la direction se charge de réunir tous les éléments de la connaissance traditionnelle
qui dans le passé étaient en la possession des ouvriers, de classer ces informations, d’en faire
la synthèse et de tirer de ces connaissances, des règles, des lois et des formules qui sont d’un
grand secours pour aider l’ouvrier à accomplir sa tache journalière ».
Il décrit ainsi le processus de captation et de réappropriation des savoirs professionnels
empiriques et tacites en vue de leur réorganisation scientifique, dont la généralisation se
déploiera à travers les bureaux des méthodes des usines.
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2. UNE SECONDE PHASE ILLUSTRATIVE LIEE A L’ENTREE DANS
L’ECONOMIE DE LA CONNAISSANCE : LA POURSUITE DE LA
RATIONALISATION DU SAVOIR ET DE SON USAGE MARCHAND (carrefour
du nouveau millénaire).
L’importance de cette nouvelle phase, qui se développe au milieu des années 1990, reflète la
réalité de la pénétration grandissante du travail intellectuel et son incorporation conséquente
dans les produits et services, qu’ils soient ordinaires ou sophistiqués, dans le cadre d’une
concurrence mondialisée, et où l’innovation tient désormais une place prépondérante. D’où la
mobilisation d’expressions telles qu’économie du savoir ou plus globalement de société du
savoir. A cet effet, deux approches, peuvent être succinctement présentées : la première, se
situe dans le champ de la macro économie, la seconde étant centrée dans le champ plus micro
économique de l’entreprise à travers les pratiques de Knowledge Management.
L’approche des économistes néolibéraux autour de « l’économie fondée sur les
connaissances »
(EFC).
Ce courant néolibéral est porté principalement par des économistes, souvent proches de
l’OCDE. Nous présenterons successivement les tendances saillantes des représentants de ce
courant et l’une des applications particulièrement prometteuses : la démarche et le processus
de formalisation et de codification des connaissances tacites détenues par des personnes, en
vue de leur usage économique.
Depuis le dernier tiers du XXe siècle, un certain nombre d’économistes, dont le français
Dominique Foray, soutiennent la thèse de la place centrale de la connaissance dans les
processus de production, de traitement et de diffusion, dans le cadre d’un nouveau régime de
croissance économique, précisément qualifié « d’économie fondée sur les connaissances »
(EFC), en particulier dans un rapport référent, publié en 1996 par l’OCDE. Ils soulignent
notamment la forte corrélation entre la croissance et les secteurs qui fabriquent de la
connaissance.
Mais pour ces auteurs, les T.I.C. sont au centre du développement de ces E.F.C. Elles
constituent concrètement un support approprié pour réaliser une opération de codification des
connaissances tacites utiles, favorisant leur transfert en vue de leur usage et
complémentairement, d’en créer de nouvelles (dimension cumulative). Ce processus conduit
naturellement à réduire la dépendance cognitive de l’entreprise à l’égard des détenteurs «
propriétaires » de connaissances critiques ou expertes, voire simplement techniques, sous
réserve qu’ils acceptent de les livrer… On peut toutefois objecter, avec justesse, que cette
captation conduit également à une mise à disposition potentielle de savoirs utiles à une partie
de la collectivité (notamment de démarches de Knowledge Management), que nous allons à
présent évoquer.
Les pratiques de Knowledge Management (KM), dans les entreprises : exercices
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pratiques.
De manière à intégrer et mettre en œuvre le phénomène évoqué de pénétration grandissante
du travail intellectuel en vue de l’optimisation de son partage et son usage, le concept et les
premières pratiques de Knowledge Management (KM), se sont alors progressivement imposés
dans les années 1990, en provenance des USA. On a en effet coutume de souligner que la
première référence médiatique est issue du magazine Fortune de juin 199, qui, abordant la
question de la gestion des connaissances dans l’entreprise, conseillait pour la première fois aux
firmes de se centrer davantage sur leurs connaissances que sur leurs biens matériels. Cet
article semble avoir servi de révélateur à de nombreux dirigeants de grandes entreprises.
On peut ainsi considérer, de manière ramassée, que les démarches du Knowledge
Management,
en
contribuant à créer les conditions pour convertir in fine, le capital intellectuel en capital
économique à travers son déploiement dans des produits et des services au sein d’un univers
marchand hyperconcurrentiel. Cela implique que la gestion des connaissances dans les
entreprises, fasse l’objet d’une attention particulière.
Concrètement, on rappellera que les démarches de KM se positionnent soit dans une logique
défensive et patrimoniale, relativement classique, à travers une logique de préservation, de
transmission et de réutilisation, et/ou dans une logique plus offensive de développement en
favorisant l’innovation. Dans cette dernière logique il s’agit de favoriser l’innovation individuelle
et collective ainsi que l’émergence d’idées nouvelles.
3. VERS UNE NOUVELLE PHASE RETICULAIRE ET COLLABORATIVE
PROMETTEUSE ENTRE ORDRE ET DESORDRE : LE CAS DES
COMMUNAUTES DE PRATIQUE.
Cette nouvelle phase prometteuse semble réconcilier une forme d’ordre et de désordre, à
travers une tentative de combinaison improbable, mais finalement prometteuse, d’une logique
verticale (hiérarchique), transversale et réticulaire. Nous allons conter un « récit fondateur »
constitutif à bien des égards de cette forme organisationnelle atypique et hybride que
constituent les communautés de pratique, que nous présenterons en quelques mots, pour clore
ce billet.
Un « récit fondateur » des techniciens de maintenance des photocopieurs Xerox.
Un travail apparemment bien défini et largement indépendant…
L’anthropologue Julian Orr , qui a travaillé pendant une vingtaine d’années au sein de la
société XEROX, d’abord comme technicien, puis comme chercheur au Palo Alto Research
Center (PARC) de Xerox, a pu ainsi observer et analyser la situation du personnel affecté à la
maintenance des photocopieurs Xerox. Du point de vue du management, le travail du service
maintenance est bien défini et largement indépendant. Le client en panne de copie téléphone
au service clientèle, qui signale l’appel au centre de maintenance. Un technicien réparateur se
rend sur le site, et avec l’aide des codes d’erreur indiquant l’état du photocopieur et avec l’appui
de la documentation permettant de les décoder, diagnostique le problème et applique la
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solution recommandée. Lorsqu’Orr observa de plus près le travail des techniciens, il découvrit
une réalité bien différente du tableau de marche officiel. Si le technicien intervient au départ
selon la démarche officielle, il la poursuit en s’en éloignant pour réussir son intervention. Tout
simplement parce que les procédures de dépannage identifiées dans la documentation du
constructeur, présupposent que l’appareil fonctionne de manière prévisible, ce qui n’est
manifestement pas le cas, notamment, des gros photocopieurs, dont les performances
dépendent de variables spécifiques : âge et état des pièces, conditions de l’environnement
physique, nature des « caprices » spécifiques à tel appareil… En réalité, tous les
photocopieurs ne se ressemblent pas, et le technicien distingue les pannes universelles et les
anomalies spécifiques à telle ou telle machine.
Les « récits de guerre » comme pratique narrative des dysfonctionnements… Aussi, pour Orr,
la véritable question était de savoir alors, comment les techniciens parvenaient à gérer les
pannes imprévisibles. Il observa que les techniciens ne travaillaient pas du tout de manière
indépendante. Leur journée de travail démarrait antérieurement à l’horaire habituel, au moment
du petit déjeuner informel au cours duquel ils échangent leurs informations (notamment sur les
appareils instables) et leurs idées. Ces échanges se poursuivent aussi pendant les repas et au
cours de la pause café ou en fin de journée. L’auteur montre que ces « récits de guerre »,
véritable pratique narrative, autour des dysfonctionnements des machines non prévus dans le
manuel de documentation officiel, donnent en effet des repères communs aux techniciens
facilitant ainsi leur collaboration. Ces conversations informelles autour de leur métier (difficultés,
parades possibles, relations avec les clients…), leur permettent de partager collectivement
leurs connaissances et leur pratiques sur la manière de régler les problèmes liés notamment
aux pannes imprévisibles ou inhabituelles. Ces récits sont plus bénéfiques que toute séance de
formation formelle. Orr montre ainsi qu’un métier en apparence très individuel, s’exerce en
réalité de manière très collective. Le groupe étudié par l’anthropologue, compte 12 personnes,
sur un effectif global d’environ 25 000 techniciens de maintenance dans le monde. Les
« solutions de fortune »
apparues au plan local au sein du groupe ne se diffusaient pas au-delà, alors que les
problèmes qu’ils rencontraient avaient déjà été probablement résolus au sein du groupe initial.
Une attitude initialement réservée de la direction, qui évolua vers une reconnaissance et un
appui du projet communautaire Eurêka
Au départ, l’attitude du management de Xerox fut plutôt hostile. Les réunions informelles
allaient contre les désirs du management de contrôler les activités et les ressources. Elles
étaient souvent perçues, comme une menace pour l’efficacité de travail. Pour cette raison, la
firme chercha à éliminer les réunions informelles des techniciens. Au bout d’un certain temps,
dans la mesure où les connaissances n’étaient plus partagées, les managers constatèrent que
le nombre d’appels, notamment pour les pannes imprévisibles, augmenta. Aussi, pour
surmonter ce problème,
Xerox initia le projet
Eurêka pour encadrer et superviser la dissémination des connaissances et finalement
reconnaître, d’une certaine façon, la communauté de pratique, en autorisant les
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rassemblements informels relativement encadrés cependant. L’un des premiers objectifs de ce
projet a été de créer une base de données capable de stocker (et donc de préserver) les idées
utiles en les rendant disponibles. Mais l’originalité du dispositif réside en ce que ce ne fut pas la
direction et le management, mais les techniciens de maintenance eux-mêmes, qui fournirent les
suggestions et en vérifièrent la pertinence. Toute proposition qui a surmonté ce dispositif, est
mise à disposition des techniciens de maintenance de Xerox du monde entier, qui peuvent
accéder par Internet à la base de données. Celle-ci a donc un contenu pertinent, actualisé et
fiable. Elle comporte (pour l’année 2000) environ 30 000 entrées. Xerox estime pour sa part
qu’Euréka a permis d’économiser au total environ 100 millions de dollars.
Les communautés de pratique comme une des alternatives prometteuses, au carrefour
d’une forme de désordre ordonné…
Les techniciens de maintenance fonctionnaient donc pratiquement comme une communauté
de pratique. Tous les ingrédients ont été ainsi progressivement mis en place pour aboutir à
cette forme organisationnelle hybride définie par Etienne Wenger, l’un de leur meilleur
théoricien, comme « un groupe dont les membres s’engagent régulièrement dans des activités
de partage de connaissances et d’apprentissages à partir d’intérêts communs » .
Aujourd’hui, force est de considérer qu’à travers la combinaison des plateformes collaboratives,
en complément des relations et des échanges individuels et collectifs entre les membres,
Progressivement depuis les années 2000, les alliances collaboratrices entre les acteurs du
pôle des T.I.C. et ceux du pôle du savoir progressent alors de manière significative. Le pouvoir
est totalement redistribué entre les informaticiens et les détenteurs de savoirs, dont la position
est alors singulièrement rehaussée. Plus généralement, on pénètre alors dans le champ
collaboratif ouvert par les technologies de type 2.0, de grandes firmes comme Schlumberger
(une des pionnières, Dassault System, Danone, etc. ont intégré depuis longtemps les bénéfices
collectifs qu’elles pouvaient en retirer. Ceux-ci concernent en particulier : la mutualisation et la
capitalisation des connaissances, la résolution de problèmes associés à une pratique
professionnelle, l’accélération de la circulation et du partage, voire de la création de savoirs.
La construction d’un management de nouveau type. Naturellement, ce management d’un
nouveau type, au carrefour de multiples formes combinées de coordinations – hiérarchie,
marché, réseau et coopération – constitue un pari prometteur pour les acteurs et les
organisations qui auront l’intelligence d’en tirer le meilleur parti, à l’image des exemples cités.
Mais cette nouvelle configuration nécessite assurément de nouvelles qualités
comportementales mobilisant plusieurs registres apparemment hétérogènes, parmi lesquelles :
d’abord, le sens et la culture du partage (dans la logique du don et de contredon), mais aussi du
courage, de l’habileté bien pensée, des prises de risques, etc.… Bref un désordre bien
ordonné …
(1)Morin E., La méthode, T. I, Seuil, 1974.
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(2)Caron F., La dynamique de l’innovation, Gallimard, 2010.
(3)Orr J., “Sharing knowledge, celebrating identity in War stories and Community memory in a
service culture”, in : Middleton D., et Edwards D., (eds), Collective Remembering: Remembering
in a Society, Beverly Hills, 1990.
(4)Wenger E., Communities of Practice, Cambridge University Press, 1998.
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