DRH : TO BE OR NOT TO BE

Le monde : des mutations en marche
Incertain, turbulent, volatile et instable. Il s’agit des mots utilisés aujourd’hui,
pour décrire la situation de l’économie et du marché mondial.
Ces perturbations sont amplifiées par des tendances structurantes, entamées
depuis plusieurs années
et dont les impacts ont enclenché des
transformations du paysage de l’entreprise et son mode de management.
En effet, la mondialisation a contribué à une internationalisation forte de
la concurrence et a modifié sa structure en incluant dans les offres des
entreprises, en plus du prix, d’autres critères de différenciation.
Cette situation aggravée par le fléchissement de la croissance et la
morosité des marchés, engage les entreprises dans une course effrénée à
la recherche de gains de compétitivité.
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Ces principales tendances sont :
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L’évolution de la technologie.
L’économie du début de 21ème siècle est fondée principalement sur
le savoir, qui repose sur des outils et des méthodes liées aux
technologies de l’information et de la communication (TIC). Cette
mutation technologique n’a épargné aucun secteur et ni aucune
fonction de l’entreprise en ayant fait évoluer profondément leur
fonctionnement.
S’agissant de l’emploi, des changements majeurs l’ont affecté dans
toutes ses dimensions par :
 L’émergence de nouveaux emplois, la modification et la
suppression d’autres,
 La genèse de nouvelles relations employeur-employé,
 L’apparition de nouveaux mode de travail tels que, le télétravail,
les calls center et le travail collaboratif,
 Une exigence de qualification de plus en plus élevée.
Les changements économiques
Mondialisation de l’économie, des firmes, des marchés …, un processus
irréversible.
L’évolution des tendances démographiques
L’aspect démographique d’aujourd’hui est caractérisé par les variables
suivantes :
 La tendance baissière du taux de fécondité,
 L’amélioration de l’espérance de vie.
Aussi, la variable démographique s’impose comme un axe à prendre
en compte dans l’élaboration de la stratégie.
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Les changements sociologiques
Des changements de mentalités, des aspirations et des valeurs sont
en train de se réaliser d’après une bonne partie des études réalisées
ces derniers temps.
Dans ce cadre, les entreprises doivent envisager de réajuster leurs
styles de management et leurs modes organisationnels en
conséquence.
Les enjeux liés à la réglementation environnementale
Les contraintes climatiques, ont poussé à un développement
important de la législation sur l’environnement, qui aura certainement
des effets sur les outils, les modes de production, et les organisations
des entreprises.
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Ces incontournables règles de productivité, efficacité, réduction des coûts,
flexibilité…, amènent tout droit à la fonction ressources humaines, habituée à
la réorganisation des autres fonctions.
Aussi, des attentes fortes vis-à-vis de la DRH, sont de plus en plus exprimées,
pour la création de la valeur tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs.
Ces attentes gravitent autour des axes suivants :





Réduire ses coûts et optimiser sa propre organisation,
Gérer les compétences,
Fournir le conseil et l’appui aux managers de proximité,
Contribuer aux finalités de l’entreprise en termes de business,
Impliquer et fidéliser ses collaborateurs en conformité avec la vision
de l’entreprise et ses objectifs d’efficacité et de rentabilité.
Pour ce faire, La DRH est sollicitée afin de revoir sa propre organisation, ses
processus et redéfinir ses priorités et ses contributions à l’organisation globale
de l’entreprise, en fonction des exigences de la rentabilité économique.
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terme de qualité et de rapidité, en éliminant les étapes inutiles ou sans valeur
ajoutée.
En outre, il est nécessaire de disposer d’indicateurs pertinents pour mesurer
leur efficience, leur efficacité et leur contribution aux activités opérationnelles
de l’entreprise.
Enfin, des processus bien définis facilitent
informatisation rapide dans le cadre d’un SIRH.
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Rationalisation des processus :
Un « reengineering » des processus (recrutement, formation, paie, etc.…), est
à effectuer pour saisir les éventuelles possibilités de leur amélioration en
et
Structure RH :
Dans ce sens un benchmarking est à réaliser auprès des entreprises de la
même taille et du même secteur d’activité pour connaître les valeurs des
ratios tels que :



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Il s’agit des axes visant l’optimisation de son fonctionnement, la réduction de
ses coûts et l’amélioration de la qualité du service rendu à ces différents
clients internes.
automatisation
Comme pour les autres fonctions, les réductions des coûts s’exercent aussi
sur la fonction RH, par la maitrise de ses effectifs propres et ses frais de
gestion tout en maintenant une qualité de service.
Cette situation requiert son repositionnement en tant qu’acteur de la
compétitivité et de la différenciation de l’entreprise.
DRH : redessiner l’organisation
leur
Effectif de la DRH,
Frais RH/ chiffre d’affaires,
Coût RH/ salarié.
e-RH
Les taches administratives y compris la paie, représentent plus de 80%, dans
les activités de la DRH. Pour optimiser ses coûts, elle devra s’investir encore
plus dans la logique de « tout informatique ». Cela implique l’informatisation
intégrale des processus administratifs et le développement de SIRH et de
l’intranet à travers un portail self service RH de l’entreprise, dont les principaux
avantages sont :

L’économie des temps de traitement,
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

L’amélioration du suivi des activités,
L’optimisation de la communication interne.
Ces applications informatiques offrent un outil de gestion au profit des
managers pour gérer leurs propres équipes quant à l’absentéisme, l’évolution
de carrière et de la formation etc.
Pour le salarié, elles lui permettent de mettre à jour son dossier personnel,
formuler ses demandes de congés, gérer son planning de travail, etc.
A terme, l’impact de l’utilisation des nouvelles technologies accéléra d’une
manière importante ce qui suit :
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L’application des technologies de l’information et de la communication au
domaine de la formation a conduit à la création du e-Learning .C’est un mode
d’apprentissage émergent qui est en train de s’imposer face à celui classique.
Ses principaux avantages sont :


L’adoption d’un système e-RH, permettra à la DRH de se focaliser sur la
gestion du changement, les enjeux de la performance ainsi que sur les
activités managériales créatrices de valeur ajoutée, aussi bien pour le capital
humain que pour l’organisation.
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La réduction des coûts de formation,
Une plus grande flexibilité quant à la gestion du temps et de l’espace.
Centre de service partagé (CSP) :
Le recours des entreprises au fournisseur de prestations ou centre de service
partagé en y domiciliant toute la partie administrative y compris la paie. Le
CSP, permet la réduction des coûts RH, par la mutualisation de la prestation
avec d’autres entreprises.
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e-Learning :
Pilotage RH
Il s’agit de la transition d’une approche administrative à une autre proactive,
favorisant l’analyse, la
détection des évolutions significatives et
l’anticipation des différentes situations pouvant impacter les enjeux relatifs au
capital humain.
DRH partagé (Empowerment) :
L’utilisation de NTIC, accélère le partage de la DRH, de certaines activités qui
sont historiquement les siennes, à savoir le recrutement, la formation, la
rémunération etc. Il s’agit de les décentraliser auprès des managers de
proximité ou terrain. Le choix est justifié par le rapprochement de centre de
décisions des lieux opérationnels. Ce partage est subordonné à la formation
des managers aux pratiques RH, la mise en place de supports formalisés et
leur appui permanent par les spécialistes des RH.
Le système de pilotage permet de s’assurer de l’alignement des actions RH
sur les objectifs de l’organisation dans le cadre du déploiement et de la
réalisation de la stratégie.
Pour ce faire des tableaux de bords sont construits sur la base d’une série
d’indicateurs tant quantitatifs que qualitatifs qui servent à dégager l’information
nécessaire permettant d’évaluer et de contrôler les politiques ainsi que les
pratiques ressources humaines.
En dehors des indicateurs sociaux classiques ou de mesure des performances
des processus RH, ce qui convient d’être développés et d’étoffés, sont des
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indicateurs traduisant la création de la valeur par les actions ressources
humaines au profit de la performance et la pérennité de l’entreprise.
DRH : les voies de la performance
La fonction RH est sollicitée hors de son rôle classique, pour être source de
valeur ajoutée par l’amélioration du résultat économique de l’entreprise et le
développement du capital humain, en agissant sur les leviers suivants :
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Un environnement économique, en constante évolution, où l’instabilité et la
flexibilité s’installent durablement, renforce le besoin d’une démarche
performante en matière de gestion des compétences.
Il s’agit de l’ensemble des mesures et des outils mis en place par l’entreprise
pour acquérir, maintenir et ajuster les compétences individuelles et collectives
dont elle aura besoin aujourd’hui et demain, en lien direct avec sa stratégie.
La gestion des compétences est considérée comme un des dispositifs RH
majeurs, au service du déploiement de la stratégie.
DRH : Partenaire stratégique
La DRH doit avoir une approche contributive au développement du business.
Aussi, c’est hors de son background RH (paie, recrutement, formation…), que
son rôle est le plus décisif, en apportant les solutions optimales au profit de
tous ses clients internes en conformité avec sa stratégie globale.
Cette situation exige de la part de la DRH, à revisiter régulièrement les outils
et les processus en relation avec le développement des compétences, comme
le recrutement, la formation, le développement de carrière, l’évaluation de la
performance etc.
La DRH devient un véritable partenaire de la direction générale, à travers la
contribution à la réflexion stratégique de l’entreprise en y intégrant les
variables ressources humaines dans son contenu, à travers la mise en œuvre
des projets d’entreprise à moyen et long terme, préparant le futur et facilitant
le développement du business.
Cette révision des processus est animée par le souci de s’assurer de leur
contribution au développement des compétences individuelles et collectives.
En outre, la DRH doit adopter une démarche proactive , aidant à détecter les
signaux des tendances et des changements à venir , préparer les meilleurs
scénarios possibles pour l’articulation des besoins et des ressources en
termes d’emplois, de métiers et prévoir les processus qui lui sont nécessaires.
Cette nouvelle posture du DRH en tant qu’acteur de la stratégie et de son
déploiement, suppose de sa part une connaissance ou l’acquisition des
compétences
pour comprendre les enjeux techniques, opérationnels,
financiers, marketing et managériaux, propres à l’entreprise.
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DRH : Acteur de développement des compétences
Enfin, un travail de veille quant aux évolutions et développement des métiers,
des emplois, et des organisations, est à assurer régulièrement par la DRH,
pour rendre la gestion des compétences, en phase avec les besoins de
compétitivité durable, requis par la stratégie de l’entreprise.
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DRH : animateur de la vision
La vision peut être un puissant vecteur de mobilisation du personnel, facteur
de réussite des entreprises. C’est un système permanent de valeurs, qui
accompagne l’entreprise depuis sa création et autour duquel gravite et évolue
la stratégie.
En répondant aux besoins de toutes les parties prenantes, la vision procure
une cohésion à long terme à la stratégie et une image forte de l’entreprise.
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C’est à la DRH d’assurer cette mission en opérant sa diffusion, son partage
par les collaborateurs et d’inciter les managers à mettre en œuvre des
pratiques cohérentes avec celle-ci.
direction et les partenaires sociaux est de plus en plus importante. A ce niveau
le DRH doit se faire entendre au milieu de ces voix antagonistes, pour trouver
les compromis et les dosages nécessaires, pour maintenir l’équilibre entre le
besoin de rentabilité de l’entreprise et celui d’équité exprimé par les salariés.
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Le talent du DRH s’exprime par l’imagination de nouvelles formes de
dialogue, associées à sa crédibilité, pour convaincre les parties prenantes en
faveur d’un pacte de paix sociale, nécessaire à la pérennité de l’entreprise.
DRH : Relai de changement.
L’entreprise d’aujourd’hui a la certitude que demain devra changer, et savoir
l’anticiper et le préparer lui donnera un levier essentiel pour sa réussite.
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La DRH incontournable interlocuteur des salariés, doit préparer le terrain et
l’adhésion de chacun aux défis de demain, en conduisant les processus de
changement dont l’entreprise a besoin pour assurer sa pérennité. Dans ce
sens, la DRH doit pratiquer une véritable veille sociale, en envisageant de
nouvelles méthodes , pratiques et organisations favorisant le développement
des capacités des collaborateurs, à changer rapidement pour répondre aux
évolutions de l’environnement et aux objectifs d’agilité requis par la stratégie
de l’entreprise.
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DRH : Marketeur
Il s’agit d’une transposition des techniques et des outils de marketing aux
champs des Ressources Humaines. Aussi, le DRH va devoir apprendre à se
servir des outils qui lui sont associés pour :



Connaître ses employés, comme ses clients, afin d’utiliser au
mieux leurs compétences au profit des objectifs de
performance,
Attirer ses futurs employés,
Fidéliser les meilleurs talents .
C’est une véritable culture de changement et de transformation permanente,
que doit mettre en œuvre la DRH, pour créer une véritable dynamique
collective via des hommes et des femmes, en suscitant leur enthousiasme et
leur engagement afin de réussir dans des environnements toujours plus
complexes et plus exigeants.
Le marketing RH, va donc au-delà de la marque employeur et des outils de
communication, en permettant d’agir sur les enjeux suivants :
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Dans un contexte de compétitivité ardu, connaître l’évolution des besoins de
l’entreprise et ceux des individus, et mettre dans les délais opportuns les
plans d’ajustement adéquats, constitue un atout concurrentiel.
DRH : Equilibriste du dialogue social



Accompagner la transformation de l’entreprise,
Gérer les talents,
Faire adhérer le personnel au devenir de l’entreprise.
Dans un contexte en changement permanent exigeant davantage
d’adaptabilité au marché et de rentabilité, la fréquence des tensions entre la
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En guise de conclusion, nous signalons que la thématique abordée, a été fort bien développée
par des auteurs , des chercheurs et des spécialistes dans le domaine des ressources humaines
et de la stratégie.
À travers notre contribution, nous souhaitions expliciter ce nouveau rôle qui est en train de se
dessiner autour de l’articulation optimale entre les besoins de développement des individus et
ceux de la performance globale de l’organisation. Il s’agit aussi d’investiguer comment explorer
davantage les gisements du capital humain pour avoir les meilleurs talents, la plus grande
implication et la plus grande intelligence collective, source d’avantages compétitifs durables pour
l’entreprise.
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