Management international / International Management / Gestión

Transcription

Management international / International Management / Gestión Internacional
Fondateur / Founder / Fundador
Rédacteurs en chef / Editors / Editores
Taïeb Hafsi
Patrick Cohendet Bachir Mazouz
Rédacteurs en chef adjoints / Associate Editors / Editores adjuntos
Jean-François Chanlat
Jean-Claude Cosset
Pascal Grandin
Michel Kalika
François Leroux
Pierre Romelaer
Comité scientifique / Scientific Committee / Comité científico
Franck Aggeri
MINES Paris Tech, France
Boualem Aliouat
Université de Nice, France
Florence Allard-Poesi
Paris-Est Créteil, IAE Gustave Eiffel
David Arellano
CIDE, Mexique
Jean-Luc Arrègle
EM Lyon, France
Marie-José Avenier
CNRS-CERAG, France
Rodrigo Bandeira-de-Mello
FGV, Sao Paulo, Brésil
Christoph Barmeyer
University of Passau, Allemagne
Isabelle Barth
École de Management de
Strasbourg, France
Jérôme Barthélemy
ESSEC Paris, France
Anissa Ben Hassine
École Supérieure des Sciences
Économiques et Commerciales
de Tunis
Faouzi Bensebaa
Université Paris XII, France
Nicolas Berland
Université Paris Dauphine
Luiz Bignetti
Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, Brésil
Olivier Boiral
Université Laval, Canada
Jean-Pierre Boissin
Université de Grenoble –
Pierre Mendez, France
Yves Boisvert
École nationale d’administration
publique (ÉNAP)
Dominique Bouchet
Université d’Odense, Danemark
Hamid Bouchikhi
ESSEC New Business School, France
Stefano Brusoni
Université Bocconi, Italie
Thierry Burger-Helmchen
BETA, EM Strasbourg,
Université de Strasbourg, France
Enrique Cabrero Mendoza
Centro de Investigación y Docencia
Económicas, Mexique
Louise Cadieux
Université du Québec
à Trois-Rivières, Canada
John Cantwell
Rutgers Business School, États-Unis
Jamil Chaabouni
FSEG Sfax, Tunisie
Valérie Chanal
Université de Grenoble –
Pierre Mendez, France
Jean-François Chanlat
Université Paris Dauphine,
France, HEC Montréal
Stéphanie Chasserio
Skema Business School, France
Elie Chrysostome
SUNY at Plattsburgh, États-Unis
Stewart Clegg
University of Technology of
Sydney, Australie
Patrick Cohendet
HEC Montréal, Canada
Bernard Colasse
Université Paris Dauphine, France
Annie Cornet
UCL, Belgique
Jean-Claude Cosset
Julien Cusin
IAE de Bordeaux
Stéphanie Dameron
Université Paris Dauphine
Éric Davoine
Université de Fribourg, Suisse
Maria Ester de Freitas
Escola de Administração, FGV,
São Paulo, Brésil
François-Xavier De Vaujany
Jean-Philippe Denis
Université Paris 10 – Nanterre,
France
Ludovic Di Biaggio
Yves Doz
INSEAD, Campus Europe, France
Thomas Durand
CNAM, France
Pierre Dussauge
Groupe HEC, France
Yves Emery
Swiss Graduate School of Public
Administration (IDHEAP)
Mehdi Farashahi
Université de Concordia, Canada
Alain Fayolle
EM Lyon, France
Tania Fischer
Université fédérale de Bahia, Brésil
David Giauque
Université de Lausanne
Pierre-Yves Gomez
EM Lyon, France
Pascal Grandin
Gilles Guieu
Aix-Marseille Université, France
Taïeb Hafsi
Louis Hébert
Isabelle Huault
Paris Dauphine, France
Marc Ingham
ESC Dijon, France
Henri Isaac
Dominique Jolly
Michel Kalika
Emmanuel Kamdem
Université de Douala, ESSEC,
Cameroun
Christian Kœnig
ESSEC Paris, France
Gérard Kœnig
Université Paris 12 – Val-de-Marne,
France
Daniel Labaronne
Université Bordeaux IV
Gilles Lambert
École de management
de Strasbourg, France
Ann Langley
Jean-Fabrice Lebraty
Université de Lyon 3
Jean-François Lemoine
Université Paris Panthéon
Sorbonne
Xavier Lecocq
IAE Lille, France
Albert Lejeune
UQAM, Canada
François Leroux
Alain Charles Martinet
Université Lyon 3 – Jean Moulin,
France
Ulrike Mayrhofer
IAE Lyon, Université Lyon 3,
France
Bachir Mazouz
ENAP, Université du Québec,
Canada
Ababacar MBengue
Université de Reims, France
John McGee
University of Warwick,
Royaume-Uni
Pierre-Xavier Meschi
Université de la Méditerranée /
Euromed Marseille, France
Géraldine Michel
Université du Maine – Le Mans,
France
Danny Miller
Philippe Monin
École de Management de Lyon,
France
Caroline Mothe
Université de Savoie, France
David Oliver
Mustafa Ozbilgin
Brunel Business School,
Royaume-Uni
Philippe Pailot
IAE de Lille / Skema Business
School, France
Jean Pasquero
UQAM, Canada
Véronique Perret
Eric Persais
Université de Poitiers
Andrew Pettigrew
Saïd Business School, Royaume-Uni
Alain Pinsonneault
Université McGill, Canada
Sébastien Point
EM Strasbourg,
Université de Strasbourg, France
Salvador Porras
UAM Iztapalapa, Mexique
Ravi Ramamurti
University Northeastern, États-Unis
Emmanuel Raufflet
Joanne Roberts
Newcastle Business School,
United Kingdom
Pierre Romelaer
Université de Paris Dauphine, France
Linda Rouleau
HEC Montréal
Anne Rousseau
Université de Louvain
Alan M. Rugman
Henley Business School,
Royaume-Uni
Anne-Laure Saives
UQAM, Canada
Ali Smida
Paris 13 – Sorbonne Paris Cité
Howard Thomas
Singapore Management University,
Singapour
Zhilong Tian
Huazhong U. of Sci. And Techno.,
Chine
Olivier Torrès
Université de Montpellier 3, France
Marie-France Turcotte
UQAM, Canada
Sabine Urban
Université Robert Schuman, France
Alain Vas
Université catholique de Louvain
Thierry Verstraete
Université Montesquieu Bordeaux,
France
Shaker Zahra
Carlson School of Management,
États-Unis
Assistante à la publication et à la diffusion / Publication and Distribution Assistants / Asistentas editorial y de distribución
Anaïs Latulippe
Réviseurs et traducteurs / Copy editors and translators / Revisores y traductores
Cecilia Fasola, Nancy Dunham
Publié par / Published by / Publicado por
HEC Montréal et Université Paris Dauphine
ISSN 1206-1697
Table des matières / Table of Contents / Índice
Automne / Fall / Otoño 2013
Vol. 18 – Nº1
Mot de la rédaction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V
Le Global à l’écoute du local
Jacques Jaussaud, Ulrike Mayrhofer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Tissages locaux, maillages globaux : nouvelles dynamiques de la créativité
et de l’innovation territorialisées pour la compétitivité internationale
Laurent Simon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Premier dossier thématique : Le Global à l’écoute du local
Les tensions global-local : l’organisation et la coordination des activités internationales
Jacques Jaussaud, Ulrike Mayrhofer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
« Traduttore, Traditore » ? La réception contextualisée des valeurs d’entreprise dans les filiales
françaises et allemandes d’une entreprise multinationale américaine
Christoph I. Barmeyer, Eric Davoine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Innovation Processes in Emerging Markets:
Empirical Evidence from the Indian Insurance Industry
Mohit Anand, Philippe Monin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Effet de la corruption sur la survie des filiales de multinationales dans un pays émergent :
Le cas de l’Indonésie
Virginie Vial, Frédéric Prévot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
L’influence du risque pays et de la distance culturelle sur les modes de présence
et de contrôle des PME à l’étranger
Carole Jean-Amans, Mahamat Abdellatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Innovation and internationalization of young entrepreneurial firms
Olivier Lamotte, Ana Colovic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
The Role of Partnerships in the Internationalisation Process of Small Knowledge Intensive Firms
(SKIFs)
Antonella Zucchella, Diala Kabbara . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Deuxième dossier thématique : Tissages locaux, maillages globaux : nouvelles dynamiques
de la créativité et de l’innovation territorialisées pour la compétitivité internationale.
Les pôles de compétitivité : morphologies et performances
Caroline Hussler, Paul Muller, Patrick Ronde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Le rôle des pôles de compétitivité dans l’internationalisation des PME : Une étude exploratoire
Ana Colovic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
L’écosystème d’innovation universitaire de Aalto :
une contribution au repérage des acteurs impliqués lors de la phase d’émergence
Franck Barès, Thomas Froehlicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Note de lecture
Bruno Amann . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Sélection du rédacteur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Notes biographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
v
Mot de la rédaction
Numéro Thématique coordonné par Jacques Jaussaud,
Ulrike Mayrhofer, et Laurent Simon
C
e numéro thématique exceptionnel de Management
International est composé de deux sous-dossiers : d’une
part nos collègues Jacques Jaussaud, et Ulrike Mayrhofer
ont coordonné un premier dossier thématique sur le thème
du global à l’écoute du local. Ce premier dossier est le fruit
d’une sélection de textes choisis parmi les meilleures communications présentées au deuxième colloque d’Atlas/AFMI
(Association Francophone de Management International)
qui s’est tenu à Lyon, les 31 mai et 1er juin 2012. D’autre part,
Laurent Simon a coordonné un dossier sur le thème Tissages
locaux, maillages globaux : nouvelles dynamiques de la
créativité et de l’innovation territorialisées pour la compétitivité internationale, à partir de contributions de collègues
qui ont participé aux 7ième journées de la Proximité, sur le
thème « créativité, innovation et proximités » qui se sont
déroulées du 21 au 23 mai 2012 à HEC Montréal.
Ces deux dossiers se font naturellement écho sur le thème
central des rapports global/local qui au cœur de nombreuses
recherches de management international.
Nous tenons à remercier très vivement nos trois collègues
qui ont tenu leur rôle d’éditeurs en chef invités avec enthousiasme, patience, rigueur et qui nous livre un numéro de
Management International dont nous sommes très particulièrement fiers.
Très bonne lecture !
International Management:
Between Local and Global
Thematic issue coordinated by Jacques Jaussaud,
Ulrike Mayrhofer, and Laurent Simon
T
his exceptional thematic issue of International
Management comprises two sub-files. Our colleagues
Jacques Jaussaud and Ulrike Mayrhofer coordinated the first
thematic file, with global in tune with local as its theme.
This first file features a selection of texts chosen from among
the best communications presented at the second Atlas/AFMI
conference, held in Lyon on May 31 and June 1, 2012. Laurent
Simon coordinated the second file with the following theme:
local connections, global networking: new dynamics of
territorialized creativity and innovation for international
competitiveness, based on contributions from colleagues
who participated in the 7th edition of Proximity Days with
its theme “Creativity, Innovation and Proximity,” held at
HEC Montréal from May 21 to May 23, 2012.
These two files naturally echo the central theme of global/
local relationships that is at the heart of many of International
Management’s research papers.
We would like to sincerely thank our three editors for
their enthusiasm, patience and rigour and for delivering an
issue of International Management of which we are particularly proud.
Happy reading!
La gestión internacional entre local
y global
Número temático coordinado por Jacques Jaussaud,
Ulrike Mayrhofer y Laurent Simon
E
ste número temático excepcional de Gestión Internacional
se compone de dos dossiers: por un lado, nuestros colegas
Jacques Jaussaud y Ulrike Mayrhofer coordinaron un primer
dossier temático acerca del tema Lo global a la escucha de
lo local. Este dossier es una selección de textos escogidos
entre las comunicaciones del Segundo coloquio de Atlas/
AFMI (Association Francophone de Management
International), el que tuvo lugar en Lyon, Francia, el 31 de
mayo y el 1ero de junio 2012. Por el otro, Laurent Simon
coordinó un dossier sobre el tema Tejidos locales, mallas
globales: nueva dinámica de la creatividad y de la innovación territorializadas para la competitividad internacional,
en base a las ponencias de colegas que participaron en la 7as
Jornadas de la proximidad, sobre el tema « creatividad, innovación y proximidad », y que se llevaron a cabo del 21 al 23
de mayo 2012, en HEC Montreal.
Ambos dossiers dialogan y se complementan con respecto
a su tema central, o sea la relación global/local, tema que
constituye el núcleo de numerosísimas investigaciones de
gestión internacional.
Agradecemos mucho a estos tres colegas que se desempeñaron como jefes editores invitados con entusiasmo,
paciencia y rigor, y que nos brindan este número de Gestión
Internacional del que estamos especialmente orgullosos.
¡Excelente lectura!
© MI 2013
Le Management International entre
local et global
Introduction : numéro thématique
Le global à l’écoute du local
Jacques Jaussaud
CREG, Université de Pau et des Pays de l’Adour
Ulrike Mayrhofer
IAE Lyon, Magellan, Université Jean Moulin Lyon 3
L
e dossier thématique que propose ce numéro de
Management International sur le thème du global à
l’écoute du local est le fruit d’une sélection de textes choisis
parmi les meilleures communications présentées au deuxième
colloque d’Atlas/AFMI (Association Francophone de
Management International), à Lyon, les 31 mai et 1er juin
2012. Le colloque s’est déroulé dans les prestigieux locaux
de l’ancienne Manufacture des Tabacs, où se trouvent l’IAE
Lyon et le Centre de Recherche Magellan.
Les textes proposés dans ce dossier thématique ont fait
l’objet d’une double sélection rigoureuse. Les communications
au colloque Atlas/AFMI ont d’abord été choisies sur la base
d’un processus d’évaluation anonyme, par atelier thématique.
60 contributions ont ainsi été retenues et présentées au colloque. Par la suite, les meilleures contributions ont été proposées à Management International, puis à nouveau évaluées
en aveugle selon les règles de la revue. Les textes retenus
qui composent ce numéro ont considérablement bénéficié
des critiques constructives des évaluateurs, que nous remercions chaleureusement : Bernadette Andreosso, Christophe
Baret, Jérôme Barthélémy, Jean-Pierre Bréchet, Franck
Brillet, Franck Brulhart, Sam Dzever, Alain Fayolle, JeanPascal Gond, Birgit Hagen, Caroline Hussler, Héléna
Karjalainen, Frédéric Leroy, Olivier Meier, François
Meyssonier, Serge Rey, Emmanuelle Reynaud, Richard
Soparnot, Barbara Stöttinger et Bruna Zolin.
Le dossier thématique débute par un article de Jacques
Jaussaud et Ulrike Mayrhofer, intitulé « Les tensions globallocal : l’organisation et la coordination des activités internationales ». Les auteurs s’attachent à cadrer dans ce texte
la problématique générale du numéro, rappelant en quoi
global et local ne peuvent plus simplement s’opposer, ne
constituent plus une simple alternative stratégique. Ils
expliquent comment les structures organisationnelles et les
mécanismes de coordination et de contrôle peuvent être
mobilisés au service de l’effort visant à être attentif au local
dans une perspective globale.
Christoph Barmeyer et Eric Davoine, dans un article
intitulé « ‘Traduttore, Traditore’ ? La réception locale des
valeurs d’entreprise dans les filiales françaises et allemandes
d’une entreprise multinationale américaine », montrent que
les valeurs d’entreprises, qui sont transférées de la maisonmère vers les filiales dans le but de partager un ensemble de
références communes, sont en partie spécifiques à la langue
et au contexte culturel et institutionnel dans lequel elles sont
formulées. L’analyse comparée de la réception de ces valeurs
dans les filiales françaises et allemandes permet de mettre
en évidence leurs interprétations différenciées dans les deux
pays et d’étudier les éléments, voire les processus de recontextualisation locale de ces valeurs.
Mohit Anand et Philippe Monin nous livrent un article
intitulé « Innovation Processes in Emerging Markets :
Empirical Evidence from the Indian Insurance Industry ».
Ils s’efforcent, à partir de cas soigneusement choisis dans le
secteur des assurances en Inde, de comprendre comment les
organisations innovent pour répondre aux attentes des marchés émergents. Cela les conduit à identifier sept processus
d’innovation différents, visant à répondre finalement à trois
types d’enjeux fondamentaux sur ces marchés. Leur analyse
contribue à une meilleure connaissance des processus d’innovation dans les pays émergents.
Virginie Vial et Frédéric Prévot, pour leur part, étudient
la délicate question que posent aux entreprises multinationales
les pratiques de corruption dans certains pays. Dans leur
article intitulé « Effet de la corruption sur la survie des
filiales de multinationales dans un pays émergent : le cas
de l’Indonésie », ils analysent l’influence de la corruption sur
la survie des filiales. L’étude est menée à grande échelle, sur
3483 filiales d’entreprises multinationales en Indonésie, et
sur une période de 33 ans. Cette recherche met en évidence
un effet modérateur de la corruption sur le taux de mortalité
des filiales étrangères les plus récentes, mais cet effet disparaît
ensuite pour les plus anciennes filiales.
Carole Jean-Amans et Mahamat Abdellatif examinent
« l’influence du risque pays et de la distance culturelle sur
les modes de présence et de contrôle des PME à l’étranger ». Les auteurs travaillent à partir d’une base de données
qu’ils ont constituée par enquête, portant sur 2526 PME
françaises implantées à l’étranger sous forme de filiales. Ils
mesurent l’effet du risque pays et de la distance culturelle
sur les deux variables que sont le type d’implantation (filiale
détenue à 100 % ou coentreprise) et les pratiques d’expatriation. Leur analyse révèle que le risque pays et la distance
culturelle influencent le type d’implantation, mais pas les
pratiques d’expatriation.
Olivier Lamotte et Ana Colovic, sur le cas des firmes
entrepreneuriales, étudient l’incidence de l’innovation sur
les processus d’internationalisation. Leur article, intitulé
« Innovation and early internationalization of entrepreneurial
firms : evidence from cross-country data », apporte un effort
de quantification utile sur cette question importante. La
recherche est conduite à partir de données de Global
Entrepreneurship Monitor et de la Banque Mondiale, portant
sur 64 pays. Les auteurs établissent que les jeunes entreprises
Le global à l’écoute du local
entrepreneuriales innovantes ont plus de chances de s’internationaliser que les autres. Ils trouvent en outre que l’impact
de l’innovation sur l’internationalisation est plus fort pour
les innovations de produits que pour les innovations de processus ainsi que dans les pays à revenus élevés que dans les
autres pays.
Antonella Zucchella et Diala Kabbara examinent, pour
leur part, les processus d’internationalisation des petites
entreprises fortement innovantes. Leur article, intitulé « The
internationalisation process of small knowledge intensive
firms (SKIFs) and the role of partnerships », souligne le rôle
particulier des alliances dans le développement international
de ce type de firmes. Sur la base d’études de cas comparatives,
les auteurs analysent et décomposent en différentes phases
le processus d’internationalisation de ces firmes. Ils distinguent en outre, parmi les différents types de partenariats
envisageables, ceux qui contribuent le plus à ce processus.
Au total, à l’étude de ces différents textes, notre compréhension de l’articulation global-local s’enrichit considérablement. L’ensemble ou presque des dimensions
environnementales affectant les processus d’internationalisation sont étudiées dans ce numéro, dimensions culturelles,
géographiques et institutionnelles (notamment à travers les
pratiques de corruption). Tant le cas des grandes firmes que
celui des PME s’internationalisant sont présentés dans ce
dossier, et une large place est consacrée à l’innovation, pour
en dégager l’impact sur les processus d’internationalisation.
Nous espérons en conséquence que ces contributions retiendront l’attention de notre communauté des chercheurs en
management international, et au nom de l’association Atlas/
AFMI, nous vous en souhaitons une excellente lecture.
7
Introduction: Thematic Issue
The global listening to the local
Jacques Jaussaud
Ulrike Mayrhofer
T
his special issue of International Management on the
theme of the global listening to the local results from
the selection of the best papers presented at the second annual
conference of Atlas/AFMI (French-Speaking Association
for International Management) in Lyon on May 31st and June
1st 2012. The conference took place in the prestigious building of the former Manufacture des Tabacs, the location of
IAE Lyon and the Magellan Research Centre.
Empirical Evidence from the Indian Insurance Industry”.
They attempt, by using carefully selected cases in the insurance sector in India, to understand how organizations innovate
to respond to emerging country expectations. This conducts
them to identify seven different innovation processes, with
the objective to respond to three different fundamental stakes
on these markets. Their analysis contributes to a better knowledge of innovation processes in emerging countries.
The texts proposed in this special issue were subject to
a rigorous selection process. The papers of the Atlas/AFMI
conference were first chosen on the basis of an anonymous
evaluation process, organized by thematic tracks. 60 contributions were accepted and presented at the conference. The
best papers were proposed to International Management
and then again anonymously evaluated following the rules
of the journal. The texts retained for this special issue have
considerably benefited from the constructive comments of
the reviewers whom we wish to thank very warmly: Bernadette
Andreosso, Christophe Baret, Jérôme Barthélémy, Jean-Pierre
Bréchet, Franck Brillet, Franck Brulhart, Sam Dzever, Alain
Fayolle, Jean-Pascal Gond, Birgit Hagen, Caroline Hussler,
Héléna Karjalainen, Frédéric Leroy, Olivier Meier, François
Soparnot, Barbara Stöttinger and Bruna Zolin.
Virginie Vial and Frédéric Prévot examine the delicate
question posed to multinational companies by corruption
practices in certain countries. In their article entitled “Effect
of corruption on the survival of subsidiaries of multinationals in an emerging country: the case of Indonesia”, they
analyse the influence of corruption on the survival of subsidiaries. The study is conducted on a large scale, on 3483
subsidiaries of multinational companies in Indonesia, during
a period of 33 years. This research highlights a moderating
effect of corruption on the mortality rate of the most recent
foreign subsidiaries, but this effect disappears for the oldest
subsidiaries.
The special issue starts with an article of Jacques Jaussaud
and Ulrike Mayrhofer, entitled “Global-local tensions: the
organization and coordination of international activities”.
The authors attempt to present the general theme of this
special issue, reminding that the global and the local cannot
be opposed anymore and represent no longer a simple strategic
alternative. They also explain how organizational structures
as well as coordination and control mechanisms can be used
for the effort to integrate the local into a global perspective.
Christoph Barmeyer and Eric Davoine, in an article
entitled “‘Traduttore, Traditore’? The local reception of
corporate values in French and German subsidiaries of a
US multinational company”, try to understand how corporate
values, which are transferred from headquarters to subsidiaries in order to share a set of common references, are partly
specific to the language as well as to the cultural and institutional context where they are formulated. The compared
analysis of the reception of these values in French and German
subsidiaries allows to show their differentiated interpretations
in the two countries and to study the elements and even the
local recontextualization process of these values.
Mohit Anand and Philippe Monin propose an article
entitled “Innovation Processes in Emerging Markets:
Carole Jean-Amans and Mahamat Abdellatif examine
“the influence of country risk and cultural distance on
foreign market entry and control modes of SMEs”. The
authors use a data-base constituted by a survey of 2526 French
SMEs with foreign subsidiaries. They measure the effect of
country risk and cultural distance on two variables, which
are the type of subsidiary (wholly-owned subsidiary or joint
venture) and expatriation practices. Their analysis reveals
that country risk and cultural distance influence the type of
subsidiary, but do not shape expatriation practices.
Olivier Lamotte and Ana Colovic, on the case of entrepreneurial firms, study the incidence of innovation on the
internationalization process. Their article, entitled “Innovation
and early internationalization of entrepreneurial firms:
evidence from cross-country data”, brings a useful quantification effort on this important question. The research is
based on data provided by the Global Entrepreneurship
Monitor and the World Bank, concerning 64 countries. The
authors establish that young innovative entrepreneurial firms
have more chances to internationalize than other ones. They
also find that the impact of innovation on internationalization
is stronger for product innovations than for process innovations as well as for high-income countries than for other
ones.
Antonella Zucchella and Diala Kabbara examine the
internationalization process of small companies that are
highly innovative. Their article, entitled “The
The global listening to the local
internationalisation process of small knowledge intensive
firms (SKIFs) and the role of partnerships”, underlines the
particular role of alliances in the international development
of this type of companies. On the basis of comparative casestudies, the authors analyze and decompose the different
phases of the internationalization process of these firms.
They also differentiate, among different types of possible
partnerships, the ones that contribute most to this process.
Finally, the study of these different texts considerably
improves our understanding of the global-local articulation.
All or nearly all dimensions of environmental dimensions
that affect the internationalization process are studied in this
special issue, cultural, geographic and institutional dimensions (more specifically corruption practices). Large companies as well as SMEs that internationalize are presented
and an important place is provided to innovation, to determine
its impact on the internationalization process. Consequently,
we hope that the contributions will retain the attention of
the community of researchers in international management,
and in the name of the Atlas/AFMI association, we wish you
an excellent reading.
9
Introducción : Número Temático
Lo global a la escucha de lo local
Jacques Jaussaud
Ulrike Mayrhofer
E
l dossier temático que propone este número de
Management International sobre el tema de lo global
a la escucha de lo local es el fruto de una selección de textos
escogidos entre las mejores comunicaciones presentadas en
el segundo coloquio de la asociación Atlas/AFMI (Asociación
Francófona de Management Internacional) en Lyon, el 31
de mayo y el 1ro de junio de 2012. Este coloquio tuvo lugar
en los prestigiosos locales de la antigua Manufactura del
Tabaco, donde se encuentra el IAE Lyon (Instituto de
Administración de Empresas) y el Centro de Investigación
Magellan.
Los textos propuestos en este dossier temático fueron
objeto de una doble selección muy rigorosa. Las comunicaciones en el coloquio Atlas/AFMI han sido escogidas en
base a un proceso de evaluación anónimo por módulos temáticos. Es de este modo que 60 contribuciones han sido retenidas y presentadas en el coloquio. Seguidamente, las mejores
contribuciones han sido propuestas a Management
International, y fueron reevaluadas a ciegas siguiendo las
reglas de la revista. Los textos retenidos de los cuales se
compone este número han sido beneficiados considerablemente de críticas constructivas por parte de los evaluadores
a quienes les damos un agradecimiento sincero: Bernadette
Andreosso, Christophe Baret, Jérôme Barthélémy, Jean-Pierre
Bréchet, Franck Brillet, Franck Brulhart, Sam Dzever, Alain
Fayolle, Jean-Pascal Gond, Birgit Hagen, Caroline Hussler,
Héléna Karjalainen, Frédéric Leroy, Olivier Meier, François
Soparnot, Barbara Stöttinger y Bruna Zolin.
El presente dossier temático se abre con un artículo de
Jacques Jaussaud y Ulrike Mayrhofer, titulado “Las tensiones
entre lo global y lo local: la organización y la coordinación
de las actividades internacionales”. En este artículo, los
autores se preocupan de poner énfasis la problemática general
de este número, recordando de qué manera lo global y lo
local no pueden simplemente oponerse y por lo tanto ya no
constituyen una simple alternativa estratégica. Explican
también el modo en el que las estructuras organizacionales
y los mecanismos de coordinación y de control pueden ser
movilizados al servicio del esfuerzo dirigido a un seguimiento
local con una perspectiva global.
Christoph Barmeyer y Éric Davoine, en un artículo titulado
“¿‘Traduttore, Traditore’? La recepción local de los valores
empresariales en las filiales francesas y alemanas de una
empresa multinacional americana”, muestra que los valores
de la empresa transferidos por la empresa matriz a las filiales,
con el objetivo de compartir un conjunto de referencias
comunes, son en parte específicas a la lengua y al contexto
cultural e institucional en los cuales estos han sido formulados.
El análisis comparativo de la recepción de estos valores en las
filiales francesas y alemanas permite poner en evidencia sus
diferentes interpretaciones en los dos países y estudiar los
elementos e incluso el proceso de recontextualización local
de esos valores.
Mohit Anand y Philippe Monin proponen un artículo
titulado “Procesos de innovación en los mercados emergentes: evidencia empírica de la industria aseguradora hindú”.
Ellos intentan, comprender como las organizaciones innovan
para responder las expectativas de los mercados emergentes
basándose en casos cuidadosamente escogidos provenientes
del sector de seguros en India. Eso los llevó a identificar siete
procesos diferentes de innovación con el objetivo de responder
a tres tipos de desafíos fundamentales en estos mercados.
Su análisis contribuye a un mejor entendimiento del proceso
de innovación en los países emergentes.
Virginie Vial y Frédéric Prévot examinan, por su parte,
la delicada problemática planteada en las empresas multinacionales por prácticas de corrupción en algunos países. En
su artículo titulado “Efecto de la corrupción en la supervivencia de las filiales de las multinacionales en un país
emergente: el caso de Indonesia”, analiza la influencia de
la corrupción en la supervivencia de las filiales. El estudio
se lleva a cabo a gran escala, en 3483 filiales de empresas
multinacionales en Indonesia, durante un período de 33 años.
Esta investigación pone de relieve un efecto moderador de
la corrupción en la tasa de mortalidad de las filiales extranjeras más recientes, sin embargo este efecto desaparece en
las filiales más antiguas.
Carole Jean-Amans y Mahamat Abdellatif examinan
“La influencia de riesgo país y la distancia cultural sobre
la entrada y control de las PYMES en el extranjero”. Los
autores trabajan haciendo uso de una base de datos constituida
de encuestas dirigidas a 2526 PYMES francesas con filiales
implantadas en el extranjero. Ellos miden el efecto de riesgo
país y la distancia cultural sobre dos variables que son: el
tipo de filial (filial totalmente controlada o joint venture) y
las prácticas de expatriación. Su análisis da a conocer que
el riesgo país y la distancia cultural influyen en el tipo de
implantación de la filial, pero no en las prácticas de
expatriación.
Olivier Lamotte y Ana Colovic, estudian la incidencia
de la innovación en el proceso de internacionalización en el
caso de las firmas emprendedoras. Su artículo, intitulado
“Innovación e internacionalización precoz de las firmas
Lo global a la escucha de lo local
emprendedoras: evidencia de datos entre distintos países”,
aporta un esfuerzo de una cuantificación útil sobre esta
importante problemática. La investigación se llevó a cabo a
partir de datos del Global Entrepreneurship Monitor y del
Banco Mundial en 34 países.
Los autores establecen que las nuevas empresas emprendedoras e innovadoras tienen más oportunidades de internacionalizarse que las otras. Se observa que el impacto de
la innovación sobre la internacionalización, es más contundente en las innovaciones de productos que en las innovaciones de procesos y por ende en los países con ingresos
elevados, lo que no ocurre en los otros países.
Antonella Zucchella y Diala Kabbara examinan, por su
parte, los procesos de internacionalización de pequeñas
empresas considerablemente innovadoras. Su artículo intitulado “El proceso de internacionalización de pequeñas
firmas intensivas en conocimientos y el rol de sus asociados”,
subraya en particular las alianzas dentro del desarrollo internacional de ese tipo de empresas. Basándose en estudios
comparativos, los autores analizan y descomponen las diferentes fases del proceso de internacionalización de estas
compañías. Asimismo, diferencian los tipos de alianza posible, aquellos que contribuyen más dentro de este proceso.
Finalmente, el estudio de estos diferentes textos, enriquece
considerablemente nuestra comprensión entre la articulación
de lo global y de lo local. En este número, son estudiadas casi
la totalidad del conjunto de las dimensiones contextuales tales
como las dimensiones culturales, geográficas e institucionales
(particularmente a través de las prácticas de corrupción) que
afectan el proceso de internacionalización.
No solamente las grandes compañías sino también las
PYMES que se internacionalizan están presentes en este
dossier en el cual damos una importancia relevante a la
innovación, determinando así su impacto en el proceso de
internacionalización. Esperamos que las contribuciones
llamen la atención de la comunidad de investigadores en
management internacional, y en nombre de la asociación
Atlas/AFMI, le deseamos una agradable lectura.
11
Introduction : Numéro thématique
Tissages locaux, maillages globaux : nouvelles
dynamiques de la créativité et de l’innovation
territorialisées pour la compétitivité internationale
Laurent Simon
HEC Montréal
D
u 21 au 23 mai 2012, se sont tenues à HEC Montréal
les 7ième journées de la proximité, sur le thème « créativité, innovation et proximités ». À l’heure du global, du virtuel
et de la distance, ces journées, initiées au tournant des années
2000 par quelques chercheurs éclairés, visent à réintroduire
dans la réflexion les dynamiques du proche, de la rencontre,
du contact et du lien. Où de plus en plus, dans les logiques
économiques comme dans celles du social, on envisage les
forces et les vertus de la diversité, sources de la créativité
indispensable à l’évolution et à l’innovation, il nous faut aussi
reconnaître qu’elles ne peuvent s’exprimer qu’en lien, et donc
en lieux. Ces lieux physiques, géographiques, sociaux, cognitifs, symboliques, voire imaginaires parfois, reviennent ces
dernières années au cœur des recherches économiques et
organisationnelles. Car les organisations, les institutions, les
firmes, sont avant tout des lieux et des espaces artificiellement
créés, mais aussi des frontières érigées par souci d’efficacité
(Williamson), dont il revient de questionner la perméabilité
et la porosité relative. La question se pose aujourd’hui des
formes d’aménagement et d’accompagnement des dynamiques
locales et territoriales qui favorisent ce plein jeu de la diversité
et ses expressions créatives pour l’amélioration des pratiques
de l’innovation pour la compétitivité. Face à ces enjeux, les
politiques publiques et les expérimentations institutionnelles
se multiplient avec des résultats mitigés et des niveaux de
performances variés qui appellent des évaluations et des
recherches en forme de premiers bilans, abordés en particulier
lors des Journées de la proximité. Ce dossier court se veut
un écho de ces journées, en privilégiant ici deux initiatives
institutionnelles majeures de pilotage du territoire, abordées
dans trois articles qui se font écho et se complètent en alimentant la réflexion sur les dynamiques locales d’agglomération pour l’innovation qui supportent des stratégies globales
de positionnement.
Dans un premier article, Hussler, Muller et Rondé proposent une réflexion sur la nature et l’évaluation la performance des pôles de compétitivité français. Dispositif public
de gestion territoriale implanté par vague de 2005 à 2010,
les pôles visent la mise en réseau d’organisations sur le
mode de la triple hélice (université, industries et acteurs
publics) autour d’une thématique innovante. Les auteurs
questionnent les limites opérationnelles d’un dispositif
générique, dont chaque incarnation est par ailleurs soumise
à des critères de performance multidimensionnels auxquels
il apparait difficile de répondre également. À travers un
exercice de typologie qui révèle la variété des expériences,
des orientations et des pôles, les auteurs visent à « identifier
et comprendre les formes organisationnelles les plus favorables à l’innovation et à la compétitivité ». Ils interrogent
aussi les modes d’évaluation de la performance autour des
axes de l’entrepreneurship, de la compétitivité/attractivité
ou de l’activité innovante. Leurs analyses plaident pour une
gestion différenciée de ces pôles, qui tienne compte de leur
configuration structurelle, de leur morphologie et de leur
singularité, et pour une appréciation pragmatique de leur
performance plus sensible à leurs caractéristiques propres,
marquées par le local.
Dans un second article, Colovic aborde la dynamique
interne des mêmes pôles de compétitivité français, considérés comme un cas particulier de cluster innovant, et mettant
l’accent sur leur rôle de tremplin pour l’internationalisation
des PME. Si l’engagement dans un pôle – « réseau territorial formel » - apporte à la PME des ressources cognitives et
relationnelles, sur le mode classique des externalités d’agglomération, les effets sur son internationalisation dépendront aussi et surtout de son entrée en relations avec des
partenaires étrangers via le jeu d’alliances inter-clusters,
nous montre l’auteur. Un tel constat met en évidence le rôle
stratégique des animateurs des pôles, et de leur propension
à assurer leur inscription dans les réseaux internationaux
pouvant bénéficier aux membres du pôle. Il porte aussi un
éclairage sur le nécessaire dialogue entre les PME membres
du pôle, son conseil d’administration et ses animateurs,
pour assurer un alignement stratégique entre les intérêts des
firmes membres et les alliances privilégiées par le CA et
négociées par les animateurs.
Dans une autre perspective, le troisième article réinterprète et réinterroge l’élaboration du positionnement de
l’écosystème d’innovation d’Aalto, en Finlande, au tournant des années 2000, qui a conduit à sa reconnaissance
internationale. Animés par une politique volontariste de
différenciation et par une forte ambition de favoriser l’interdisciplinarité pour réinscrire utilement l’action de l’université dans le milieu socio-économique local, certains
acteurs locaux mobilisent le Design Thinking comme un
objet fédérateur et réconciliateur pour différentes facultés
(sciences, génie, business school…). L’analyse des auteurs
révèle un effort socio-institutionnel intense et réfléchi de
Tissages locaux, maillages globaux : nouvelles dynamiques de la créativité et de l’innovation territorialisées pour la compétitivité...
tissages de liens entre acteurs locaux par le maillage global
avec les grands acteurs de référence du Design Thinking. Le
double pilotage du réseau local et du réseau global assura
à la fois le démarrage de projets interdisciplinaires autour
de l’objet commun, l’attraction d’expertises internationales
contribuant à la consolidation des projets, et l’élaboration
rapide d’une identité à la fois singulière et légitime.
À travers ces analyses, les trois articles contribuent
à illustrer la diversité des dynamiques d’agglomération
socio-économique locales engagées dans des stratégies globales d’innovation et de positionnement. Ils incitent aussi à
nuancer et relativiser les approches unidimensionnelles qui
pourraient inspirer les politiques publiques. En particulier,
ils soulignent, s’il était nécessaire, la force de la singularité
des synergies locales (Hussler et al), l’importance centrale
de l’engagement et de la proactivité des acteurs économique
dans leurs écosystèmes locaux (Colovic), mais aussi le rôle
déterminant des efforts des porteurs de projets locaux dans
l’élaboration socio-institutionnelle couplant local et global,
ainsi que dans la construction et l’animation symbolique de
ces pôles (Barès & Froelicher).
13
Introduction: Thematic Issue
Local connections, global networking :
New dynamics of territorialized creativity
and innovation for international competitiveness
Laurent Simon
HEC Montréal
F
rom May 21 to 23, 2012, HEC Montréal hosted the 7th
edition of Proximity Days, on the theme “Creativity,
Innovation and Proximity.” In the present global, virtual and
distance era, this event, begun in the early 2000s by a few
informed researchers, aims to reintroduce into the reflection
the dynamics of nearness, meeting, contact and connection.
Whereas increasingly, in economic and social logics, we see
the strengths and virtues of diversity, a source of creativity
indispensable to development and innovation, we must also
recognize that the strengths and virtues of creativity can
only be expressed in connection, and therefore in location.
These physical, geographical, social, cognitive, symbolic,
and at times even imaginary spaces have in recent years
resumed their place at the heart of economic and organizational research. Organizations, institutions, firms are mainly
artificially created spaces, but also boundaries erected for
the sake of efficacy (Williamson), and we must question
their relative permeability and porosity. The question arises
today of the forms of arrangement and support of local and
territorial dynamics that promote the full play of diversity
and its creative expressions to improve innovation practices
for competitiveness. Given these issues, public policies and
institutional experiments are multiplying with mitigated
results and varied performance levels that require evaluation
and research in the form of initial assessments, explored in
particular during the Proximity Days. This brief record is
illustrative of this event as it focuses on two major institutional
initiatives of territorial management discussed in three articles
that echo and complement one another while adding to the
reflection on local agglomeration innovation dynamics that
support global positioning strategies.
In the first article, Hussler, Muller and Rondé offer a
reflection on the nature and evaluation of the performance
of French competitiveness clusters. These clusters are part
of a government framework for territorial management
introduced progressively between 2005 and 2010, with
the objective to network organizations in a triple helix
model (university, industries and public actors) around an
innovating theme. The authors question the operational limits of a generic framework, each incarnation of which is
subject to multidimensional performance criteria that the
clusters have difficulty meeting uniformly. Through a typology that reveals the variety of experiences, directions taken
and clusters, the authors aim to identify and understand
the organizational forms most favourable to innovation
and competitiveness. They also examine the methods used
to evaluate performance around the axes of entrepreneurship, competitiveness/attraction or innovating activity.
Their analyses argue for a differentiated management of
these clusters, that takes into account their structural configuration, their morphology and their uniqueness, and for
a pragmatic assessment of their performance that is more
sensitive to their specific, locally influenced characteristics.
In the second article, Colovic looks at the internal
dynamic of the same French competitiveness clusters, considered as a particular case of innovating cluster and stressing their role as springboard for the internationalization of
SMEs. The author shows us that while joining a cluster – a
formal territorial network - brings the SME cognitive and
relational resources, on the traditional model of agglomeration externalities, the effects on its internationalization will
also and chiefly depend on its entering into relations with
foreign partners via the inter-clusters alliances game. This
observation highlights the strategic role of the cluster facilitators, and their propensity to ensure their enrolment in
international networks that can benefit the members of the
cluster. It also sheds light on the need for dialogue between
the SME members of the cluster, its board of directors and
its facilitators, to ensure a strategic alignment between the
interests of member firms and the alliances favoured by the
BD and negotiated by the facilitators.
In another perspective, the third article reinterprets
and re-examines the innovation ecosystem development of
Finland’s Aalto University, in the early 2000s, which led to
its international recognition. Driven by a proactive policy of
differentiation and by a strong ambition to foster interdisciplinarity in order to intelligently reinsert university action
in the local socio-economic milieu, some local actors drew
upon Design Thinking as a unifying and reconciling element for various faculties (science, engineering, business
school, etc.). The authors’ analysis reveals an intense and
thoughtful socio-institutional effort to weave connections
between local actors through global networking with key
players from Design Thinking. The dual management of
the local network and the global network will ensure the
launch of interdisciplinary projects with a common goal,
the attraction of international expertise contributing to the
Local connections, global networking: New dynamics of territorialized creativity and innovation for international competitiveness
consolidation of the projects, and the rapid development of
an identity that is both unique and legitimate.
Through these analyses, the three articles help to illustrate the diversity of local socio-economic dynamics of
agglomerations engaged in global innovation and positioning strategies. They also require that the one-dimensional
approaches that might inspire public policies be qualified
and put into perspective. In particular, they emphasize, if
necessary, the strength of the singularity of local synergies
l (Hussler et al.), the central importance of the commitment
and proactiveness of economic actors in their local ecosystems (Colovic), but also the decisive role of local project
leaders’ efforts in the socio-institutional development connecting local and global, as well as the construction and the
symbolic facilitation of these clusters (Barès & Froelicher).
15
Introducción : Número Temático
Tejidos locales, mallas globales : nueva dinámica
de la creatividad y de la innovación territorializadas
para la competitividad internacional
Laurent Simon
HEC Montréal
D
el 21 al 23 de mayo 2012, en HEC Montreal, tuvieron
lugar las 7as Jornadas de la proximidad, sobre el tema
« creatividad, innovación y proximidad ». A la hora de lo
global, de lo virtual y de la distancia, estas Jornadas -iniciadas
alrededor del año 2000 por algunos brillantes investigadoresapuntan a reintroducir en la reflexión las dinámicas de lo
cercano, del encuentro, del contacto y del nexo. Allí donde,
cada vez más, en las lógicas económicas como en las de lo
social se contemplan las fuerzas y las virtudes de la diversidad, fuentes de la creatividad indispensable para la evolución
y la innovación, se debe reconocer también que ellas no
pueden expresarse que en contactos y, por ende, en lugares.
Estos lugares físicos, geográficos, sociales, cognitivos, simbólicos y, a veces, hasta imaginarios, vuelven ahora al centro
de las investigaciones económicas y organizacionales. Porque
las organizaciones, las instituciones, las firmas son, ante
todo, espacios creados artificialmente, pero también son
fronteras que se erigen por razones de eficacia (Williamson),
y así se plantea cuestionar su permeabilidad y su porosidad.
Actualmente, surge la cuestión sobre las formas de acondicionamiento y de acompañamiento de las dinámicas locales
y territoriales que favorecen el juego de la diversidad y sus
expresiones creativas para mejorar las prácticas de la innovación para una mayor competitividad. Frente a estas problemáticas, las políticas públicas y las experimentaciones
institucionales se multiplican con resultados más bien modestos y niveles de desempeño variados, los cuales exigen evaluaciones e investigaciones que sirven de balances, abordados
de manera especial en esas Jornadas de la proximidad. Este
dossier breve es un eco de esas jornadas; en él se privilegian
dos iniciativas institucionales mayores de dirección del territorio, tratadas en tres artículos que abordan y complementan
la reflexión acerca de las dinámicas locales de aglomeración
para la innovación que soportan las estrategias globales de
posicionamiento.
criterios de desempeño multidimensionales a los cuales es
difícil responder. Por medio de un ejercicio de tipología que
revela la variedad de las experiencias, de las orientaciones y
de los polos, los autores apuntan a « identificar y comprender las formas organizacionales más favorables a la innovación y a la competitividad ». Ellos se interrogan, además,
sobre los modos de evaluación del desempeño alrededor
de los ejes de empresariado, de competitividad/atracción o
de la actividad innovadora. Sus análisis se inclinan por una
gestión diferenciada de esos polos, la cual tiene en cuenta
la configuración estructural, la morfología y la singularidad de los mismos, y por una apreciación pragmática del
desempeño más sensible a sus características, marcadas por
lo local.
En el primer artículo, Hussler, Muller y Rondé proponen
una reflexión sobre la naturaleza y la evaluación del desempeño de los polos de competitividad franceses. Dispositivo
público de gestión territorial implantado por etapas desde
2005 hasta 2010, los polos apuntan a crear una red de organizaciones con el modo triple hélice (universidad, industria
y actores públicos) alrededor de una temática innovadora.
Los autores cuestionan los límites operacionales de un dispositivo genérico, del cual cada concretización está sujeta a
Desde otra perspectiva, el tercer artículo vuelve a interpretar e interrogar la elaboración del posicionamiento del
ecosistema de innovación de Aalto, en Finlandia, alrededor
del 2000, el cual condujo a su reconocimiento internacional.
Animados por una política voluntarista de diferenciación y
por una gran ambición de favorecer la interdisciplinaridad
con el fin de inscribir de manera útil la acción de la universidad en el medio socio económico local, algunos actores
locales movilizaron el Design Thinking como un objeto
En el segundo artículo, Colovic trata la dinámica interna
de esos mismos polos de competitividad franceses, considerándolos como un caso particular de reagrupamiento
innovador (clusters de innovación), poniendo el acento
en su rol de trampolín para la internacionalización de la
PyME. El autor nos muestra que si la implicación de las
PyME en un polo – « red territorial formal » - les aporta
recursos cognitivos y relacionales sobre el modo clásico
de las externalidades de aglomeración , los efectos sobre
su internalización dependerán también, y sobre todo, de su
entrada en relación con asociados extranjeros mediante un
juego de alianzas inter-clusters. Esta constatación pone en
evidencia el rol estratégico de los animadores de los polos
y de su tendencia a asegurar la participación en aquellas
redes internacionales que puedieran ser beneficiosas para
los miembros del polo. El autor saca a la luz el diálogo
necesario entre las PyME miembros del polo, su consejo de
administración y sus animadores, para asegurar un alineamiento estratégico entre los intereses de las firmas miembros y las alianzas privilegiadas por los CA y negociadas
por los animadores.
Tejidos locales, mallas globales : nueva dinámica de la creatividad y de la innovación territorializadas para la competitividad...
consensual y conciliador de las diferentes facultades (ciencias, ingeniería, comercio…). El análisis de los autores
revela un esfuerzo socio institucional intenso y bien pensado que entreteje nexos entre actores locales y relaciones
globales con los grandes actores de referencia del Design
Thinking. Una doble dirección de red local y de red global
asegura al mismo tiempo la iniciación de proyectos interdisciplinarios alrededor de un objeto común, la atracción de
pericias internacionales que contribuyen a la consolidación
de los proyectos, y la elaboración rápida de una identidad
que es, a la vez, singular y legítima.
A través de estos análisis, los tres artículos contribuyen
a ilustrar la diversidad de las dinámicas de aglomeración
socio económica locales implicadas en estrategias globales
de innovación y de posicionamiento. También invitan a
relativizar y a matizar los enfoques unidimensionales que
pudieran inspirar las políticas públicas. En particular, ellos
destacan la fuerza de la singularidad de las sinergías locales
(Hussler y otros), la importancia central del compromiso
y de la proactividad de los actores económicos en sus
ecosistemas locales (Colovic), así como también el papel
determinante que juegan los esfuerzos de quienes llevan los
proyectos locales en la elaboración socio institucional que
reúne local y global, y en la construcción y la animación
simbólicas de estos polos (Barès y Froelicher).
17
Introduction
Les tensions global-local : l’organisation
et la coordination des activités internationales
Jacques Jaussaud
Université de Pau et des Pays de l’Adour
Résumé
La diversification des flux d’investissements directs et leur rééquilibrage en
faveur des pays émergents augmentent
l’hétérogénéité des environnements auxquels sont confrontées les entreprises à
l’international. Se trouve ainsi renouvelée la question de la nécessaire prise
en compte des particularités locales, y
compris lorsque l’entreprise s’efforce de
promouvoir une approche globale de ses
marchés. Les structures, l’organisation,
les mécanismes de coordination et de
contrôle, comme le souligne cet article, en
sont considérablement affectés.
Mots clés : globalisation, investissement
direct à l’étranger (IDE), local, usine mondiale, structures organisationnelles, expatriation, coordination, contrôle
Ulrike Mayrhofer
IAE Lyon, Magellan, Université Lyon 3
Abstract
Resumen
The diversification of direct investment
flows and the rebalancing in favor of
emerging markets increase the heterogeneity of environments faced by companies at
the international scale. Thus comes back
with strength the question of the need to
take account of specific local conditions,
even when the company seeks to promote
a global approach of markets. Structures,
organization, coordination and control
mechanisms, as the article investigates, are
considerably affected.
La diversificación geográfica de los flujos
de inversiones directas y su reequilibrio a
favor de los países emergentes aumenta la
heterogeneidad en los entornos con los cuales están confrontadas las empresas a nivel
internacional. Resulta así, reiterada la necesidad de tomar en cuenta el tema de las particularidades locales, incluyendo cuando la
empresa se esfuerza en promover un enfoque global de sus mercados. Las estructuras, la organización, las modalidades de
coordinación y de control, están siendo
considerablemente afectadas, como lo
subraya este artículo.
Keywords: globalization, Foreign Direct
Investments (FDI), local, global factory,
organizational structures, expatriation,
coordination, control
D
ans un contexte de globalisation et d’élargissement des
marchés, les entreprises cherchent à diversifier la localisation des activités de leur chaîne de valeur. Durant la
dernière décennie, de nombreuses entreprises, notamment
les grandes multinationales, ont renforcé de manière significative leur présence dans d’autres zones géographiques, en
priorité dans les pays émergents (Mayrhofer et Urban, 2011).
Par exemple, en 2012, le groupe Danone a réalisé un chiffre
d’affaires plus important dans les pays émergents que dans
les pays matures, et la Russie est devenue le premier marché
de l’entreprise, devant la France. Parallèlement, on peut
observer une progression sans précédent des investissements
des acteurs des pays émergents dans les pays matures et dans
d’autres pays émergents. Ces flux d’investissements NordSud, Sud-Nord et Sud-Sud soulèvent de nombreuses interrogations pour les entreprises. Ils sont susceptibles d’accentuer
les tensions entre le global et le local, car les environnements
locaux dans lesquels s’implantent les entreprises sont de plus
en plus hétérogènes. Si le débat global-local alimente depuis
plusieurs décennies les travaux en management international,
le contexte actuel appelle à une nouvelle compréhension des
relations qui peuvent exister entre le global et le local
(Mayrhofer et Very, 2013).
De nombreux chercheurs en management international
s’intéressent à la question de la convergence ou de la
Palabras claves: globalización, inversión
extranjera directa (IED), contexto local,
fábrica mundial, estructuras regionales,
organización, coordinación, control, expatriación
divergence des marchés nationaux. Les défenseurs de la
convergence (par exemple, Levitt, 1983) prônent une conception universaliste qui est fondée sur l’idée que, dans une
perspective de mondialisation économique, les différences
entre les pays auraient tendance à s’estomper. En effet, la
diffusion mondiale de nombreux produits et services, l’utilisation généralisée des technologies de l’information et de
la communication, la mobilité croissante des individus et
des organisations de même que la création d’espaces économiques intégrés seraient susceptibles de réduire les différences
entre les marchés nationaux. Les tenants de cette approche,
à la suite de Levitt (1983), prévoient un rapprochement entre
les pays et, à terme, l’émergence d’une économie globale et
sans frontières. Dans cette optique, les modes de management
pourraient devenir universels et s’appliquer dans différents
contextes nationaux, sans qu’il ne soit nécessaire de prendre
en considération les spécificités locales.
A l’inverse, d’autres spécialistes (par exemple, Davel,
Dupuis et Chanlat, 2009; Lemaire, 2013) mettent en exergue
la persistance des particularismes des systèmes nationaux,
qui pourraient même s’accentuer dans les décennies à venir.
Selon cette perspective, les marchés nationaux continueraient
d’afficher des différences significatives qui seraient susceptibles d’influencer les comportements individuels et collectifs,
de même que les pratiques de management. Les organisations
19
devraient alors prêter une attention particulière à la gestion
des diversités locales dans le cadre de leur développement
international. Les différences observées concernent plusieurs
dimensions liées aux environnements nationaux telles que
la culture, le cadre institutionnel et réglementaire, le contexte
économique, l’environnement technologique et le développement durable.
Si les débats concernant la convergence et la divergence
des marchés nationaux se poursuivent, il convient de remarquer que plusieurs auteurs ont récemment souligné les tensions
qui peuvent exister entre ces deux conceptions du management
international. Par exemple, Milliot et Tournois (2009) mettent
en relief les forces contradictoires qui caractérisent les modes
de fonctionnement et de développement des organisations
dans un contexte de mondialisation économique. Ces paradoxes concernent différents domaines du management : la
stratégie, le marketing, la logistique, la comptabilité, la gestion
des ressources humaines, la finance, etc. Ils requièrent de
repenser l’organisation des activités, comme l’avaient bien
pressenti Bartlett et Ghoshal (1989). L’analyse proposée par
Milliot et Tournois (2009) montre l’intérêt d’une conception
du management international que l’on pourrait qualifier
d’hybride. En effet, le processus de mondialisation modifie
incontestablement de nombreuses caractéristiques des marchés nationaux, mais, en même temps, les différences subsistent et continuent d’influencer les pratiques de management
et les comportements des acteurs.
Pour mieux comprendre les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises dans un contexte marqué par des tensions
- qui peuvent être plus ou moins fortes - entre le global et le
local, nous allons d’abord, dans une première partie, examiner
quelques tendances concernant les flux d’investissements
réalisés par les entreprises à l’échelle mondiale. Nous tenterons ensuite de mettre en relief les principaux questionnements liés au développement de chaînes de valeur mondiales
(partie 2). De telles démarches, nous le préciserons enfin en
partie 3, requièrent d’adapter les modes de coordination et
de contrôle des activités.
La montée en puissance des pays émergents
dans les flux d’investissements
En 2012, les investissements directs à l’étranger (IDE)
s’élèvent à 1.350 milliards de dollars US. Pour la première
fois, les pays en développement ont attiré davantage d’IDE
que les pays développés. Comme le montre le tableau 1, les
pays en développement comptabilisent désormais 52 % des
flux d’IDE entrants (contre 41,5 % pour les pays développés
et 6,5 % pour les pays en transition). Parmi les pays en développement, ce sont principalement les pays de l’Asie de l’Est
et du Sud Est (24,1 %) et de l’Amérique latine et des Caraïbes
(18,1 %) qui comptent le plus grand nombre d’investissements.
Parmi les pays développés, les pays de l’Union européenne
Tableau 1
Les flux d’IDE dans le monde (en 2012)
Zone géographique
Entrées d’IDE
Sorties d’IDE
Pays développés*
41,5 %
65,4 %
dont Union européenne
19,1 %
23,2 %
dont Amérique du Nord
15,8 %
27,5 %
Pays en développement**
52,0 %
30,6 %
3,7 %
1,0 %
30,1 %
(24,1 %)
22,2 %
(19,8 %)
18,1 %
7,4 %
dont Océanie
0,2 %
0,0 %
Pays en transition**
6,5 %
4,0 %
Total
100 %
100 %
dont Afrique
dont Asie
(Asie de l’Est et du Sud Est)
dont Amérique latine et Caraïbes
* Pays développés : pays membres de l’OCDE (sauf le Chili, le Mexique, la République de Corée et la Turquie), plus les nouveaux pays membres de
l’Union européenne qui ne sont pas membres de l’OCDE (Bulgarie, Chypre, Lettonie, Lituanie, Malte et Roumanie), plus l’Andorre, les Bermudes, le
Liechtenstein, Monaco et Saint-Marin.
** Pays en développement : les pays qui ne figurent pas parmi les pays développés et les pays en transition.
*** Pays en transition : pays d’Europe du Sud-Est, pays membres de la Communauté d’Etats indépendants et Géorgie.
Source : A partir des chiffres fournis par l’UNCTAD (2013), p. 213-216
20
Management international / International Management / Gestión Internacional, 18 (1)
(19,1 %) et d’Amérique du Nord (15,8 %) sont toujours les
plus attractifs en termes d’investissements.
Concernant les sorties d’IDE, on peut remarquer que les
investissements effectués par les pays développés (65,4 %
des IDE sortants) continuent de dépasser ceux réalisés par
les pays en développement (30,6 %) et les pays en transition
(4 %). Ainsi, les pays d’Amérique du Nord (27,5 %) et de
l’Union européenne (23,2 %) se montrent les plus actifs en
matière d’IDE. Toutefois, avec 19,8 % des IDE sortants, les
pays d’Asie de l’Est et du Sud Est contribuent désormais
également de manière significative aux investissements réalisés à l’étranger (UNCTAD, 2013).
Les statistiques publiées par l’UNCTAD (2013) montrent
également que, si, dans le passé, les flux d’IDE concernaient
principalement les pays de la Triade (Amérique du Nord,
Europe occidentale, Japon), les pays en développement participent aujourd’hui de manière plus importante aux mouvements d’IDE, comme pays d’accueil, mais aussi comme
pays émetteurs. Le tableau 2 montre les vingt premiers pays
qui ont accueilli le plus d’IDE en 2012 : les Etats-Unis (12,4 %
des entrées d’IDE) figurent au premier rang, devant la Chine
(9 %) et Hong Kong, Chine (5,6 %). Il convient de remarquer
que neuf des plus importants pays destinataires d’IDE sont
des pays en développement et que les pays BRIC (Brésil,
Russie, Inde, Chine hors Hong Kong) accueillent désormais
19,5 % des flux d’IDE.
peut être possédé à 100 % ou partagé, et de partenaires
contractuels (qui peuvent intervenir en amont ou en aval du
processus de production) (Colovic et Mayrhofer, 2011).
Aujourd’hui, les chaînes de valeur mondiales coordonnées
par les entreprises internationalisées comptent pour près de
80 % du commerce mondial (UNCTAD, 2013).
Tableau 2
Les vingt premiers pays destinataires des IDE
(en 2012)
Flux d’IDE
entrants
(en milliards
de dollars US)
Flux d’IDE
entrants
(en %)
1. Etats-Unis (1)
168
12,4 %
2. Chine (2)
121
9,0 %
3. Hong Kong,
Chine (4)
75
5,6 %
4. Brésil (5)
65
4,8 %
Le tableau 3 présente les vingt premiers pays investisseurs
dans le monde en 2012. Les Etats-Unis occupent toujours la
première place (23,7 % des sorties d’IDE), suivis du Japon
(8,8 %) et de la Chine (6 %). On peut noter que le classement
reste dominé par les pays développés, même si la Chine s’est
aujourd’hui hissée au rang de troisième pays investisseur au
niveau mondial.
5. Îles Vierges
britanniques (7)
65
4,8 %
6. Royaume-Uni (10)
62
4,6 %
7. Australie (6)
57
4,2 %
8. Singapour (8)
57
4,2 %
Les variations géographiques des flux d’IDE et la participation croissante des marchés émergents comme pays
d’accueil, mais aussi comme pays émetteurs, soulèvent de
nouvelles interrogations concernant l’organisation des activités internationales. Le rééquilibrage entre pays émergents
et pays développés comme récipiendaires des IDE renouvelle,
par la diversité des situations locales, la tension entre global
et local pour les firmes qui investissent à l’étranger.
9. Fédération de
Russie (9)
51
3,8 %
10. Canada (12)
45
3,3 %
11. Chili (17)
30
2,2 %
12. Irlande (32)
29
2,1 %
13. Luxembourg (18)
28
2,1 %
14. Espagne (16)
28
2,1 %
15. Inde (14)
26
1,9 %
16. France (13)
25
1,9 %
17. Indonésie (21)
20
1,5 %
18. Colombie (28)
16
1,2 %
19. Kazakhstan (27)
14
1,0 %
20. Suède (38)
14
1,0 %
De nouveaux questionnements liés à la
multiplication des chaînes de valeur mondiales
Sous l’impulsion de la mondialisation économique, de nombreuses entreprises multinationales ont mis en place des
chaînes de valeur mondiales pour améliorer leur compétitivité
globale et pour saisir les opportunités liées à l’élargissement
des marchés. Dans ces chaînes de valeur, des biens et des
services intermédiaires sont échangés selon des processus
de production fragmentés et dispersés dans plusieurs pays.
La coordination des chaînes de valeur mondiales s’effectue
généralement à travers des réseaux de filiales, dont le capital
Pays (rang en 2011)
Source : A partir des chiffres fournis par l’UNCTAD (2013), p. 3.
Tableau 3
Les vingt premiers pays investisseurs (en 2012)
Flux d’IDE
sortants
(en milliards
de dollars US)
Flux d’IDE
sortants
(en %)
1. Etats-Unis (1)
329
23,7 %
2. Japon (2)
123
8,8 %
3. Chine (6)
84
6,0 %
4. Hong Kong,
Chine (4)
84
6,0 %
5. Royaume-Uni (3)
71
5,1 %
6. Allemagne (11)
67
4,8 %
7. Canada (12)
54
3,9 %
8. Fédération de
Russie (7)
51
3,7 %
9. Suisse (13)
44
3,2 %
10. Îles Vierges
britanniques (10)
42
3,0 %
11. France (8)
37
2,7 %
12. Suède (17)
33
2,4 %
13. République de
Corée (16)
33
2,4 %
14. Italie (9)
30
2,2 %
15. Mexique (28)
26
1,9 %
16. Singapour (18)
23
1,7 %
17. Chili (21)
21
1,5 %
18. Norvège (19)
21
1,5 %
19. Irlande (167)
19
1,4 %
20. Luxembourg (30)
17
1,2 %
Pays (rang en 2011)
Source : A partir des chiffres fournis par l’UNCTAD (2013), p. 6.
La dispersion géographique des activités montre que les
entreprises opèrent aujourd’hui dans des pays souvent éloignés,
mais aussi plus hétérogènes tant sur le plan économique que
culturel et institutionnel. Cette hétérogénéité accroît le besoin
de rester à l’écoute du local dans la démarche pourtant globale
que constitue la mise en place de chaînes de valeur mondiales.
Il peut en résulter des effets importants sur les structures
organisationnelles. En effet, les unités fonctionnelles
21
(recherche, production, distribution etc.), souvent réparties à
travers le monde, doivent contribuer à la chaîne de valeur
mondiale. Il convient d’éviter que cela ne se traduise par une
explosion des coûts de coordination de ces unités dispersées.
Par ailleurs, les entreprises sont amenées à tisser des liens
avec des acteurs locaux pour mieux accéder aux ressources
locales spécifiques et mieux les exploiter (Hennart, 2009;
Meier et Meschi, 2010). De nombreuses entreprises internationalisées ont ainsi adopté des structures en réseau, leur
permettant de gérer les relations intra-organisationnelles
(entre entités d’un même groupe) et inter-organisationnelles
(avec de multiples partenaires). Il convient alors d’éviter que
cela ne se traduise par une explosion des coûts de transaction
entre acteurs du réseau, particulièrement difficiles à maîtriser
en contexte international.
Le modèle de « l’usine mondiale » (global factory) permet
d’illustrer la diversité des relations intra- et inter-organisationnelles mises en place par les entreprises multinationales
pour réduire les coûts, et pour gérer le cas échéant des systèmes de production flexibles permettant de répondre aux
évolutions, parfois contrastées, des marchés locaux. L’usine
mondiale est généralement organisée autour de plusieurs
fonctions centrales qui sont souvent contrôlées par le siège
de l’entreprise : le design, l’ingénierie, la stratégie de marque
et le marketing. Certains aspects liés à ces fonctions centrales
peuvent être sous-traités à d’autres entreprises. La fonction
de production est souvent externalisée à des fournisseurs qui
fabriquent différents composants du produit. L’assemblage
des produits finals peut être effectué par l’entreprise ou soustraité, comme l’illustre par exemple la production de l’iPhone
d’Apple, confiée par la firme américaine à son partenaire de
Taiwan, lequel le fait assembler à moindres coûts dans ses
usines chinoises. Dans d’autres cas, en particulier lorsque
les économies d’échelle en matière de production sont moins
cruciales, y compris dans l’automobile par exemple, l’entreprise multinationale assemble les produits à proximité des
clients finals afin de les adapter aux exigences locales
(Buckley et Ghauri, 2004; Buckley, 2011). La figure 1 illustre
les principes de l’organisation de « l’usine mondiale ».
Mondiale, elle peut l’être bien entendu, lorsqu’elle diffuse
au niveau de la planète des produits standardisés, comme
l’iPhone pour reprendre cet exemple. La différenciation
éventuelle se fait alors aux stades ultimes de la production,
par exemple en offrant les interfaces dans la langue du client.
Mais la littérature récente suggère que, le plus souvent,
l’entreprise adopte des stratégies régionales plutôt que mondiales, se focalisant sur une ou deux des grandes régions du
monde, et non sur une approche globale des marchés (Rugman
et Verbeke, 2004; Delios et Beamish, 2005; Osegowitch et
Sammartino, 2008). La question de l’organisation régionale
de ces entreprises multinationales, « semi-globalisées » (semi
globalising multinationals, Ghemawat, 2005) ou réellement
mondiales, reste toutefois encore peu explorée (Piekkari et
al., 2010; Afoldi et al., 2012).
Quoiqu’il en soit, le développement des structures à grande
échelle à l’international nécessite la mise en place de
22
FIGURE 1
L’organisation de l’usine mondiale
Fournisseur
de pièces
Fournisseur
de pièces
Fournisseur
de pièces
Contrat
d’assemblage
ENTREPRISE
Design
Ingénierie
Stratégie de marque
Marketing
Sous-traitant
R&D
Fournisseur
de pièces externalisé
Contrat
d’assemblage
Sous-traitant
design
Sous-traitant
ingénierie
Fonctions centrales
Produits et
distribution
Fournisseur
de pièces
Fournisseur
de pièces
Production distribuée
Adaptation au marché local
Source : Traduit et adapté de Buckley et Ghauri (2004), p. 89
mécanismes de coordination et de contrôle appropriés
(Cohendet et Gaffard, 2012; Jaussaud et al., 2012). Il s’agit
de préserver une cohérence interne et d’éviter les risques
d’éclatement des organisations. Quels mécanismes sont mis
en œuvre, comment le sont-ils, et comment sont-ils affectés
par les tendances récentes que nous venons de dégager ?
L’adaptation des mécanismes de coordination
et de contrôle
La littérature en management international souligne de longue
date comment les entreprises recourent, pour garder le
contrôle de leurs activités à l’étranger, à une large palette
d’instruments qu’elles combinent judicieusement (Yan et
Gray, 1994, 2001; Ambos et Schlegelmich, 2007). En cohérence avec l’essentiel de la littérature sur le sujet (Baliga et
Jaeger, 1984; Ouchi, 1997, notamment), Geringer et Hébert
(1989) définissent le contrôle comme le processus par lequel
une entité influence le comportement, les productions et les
résultats d’une autre entité par le jeu du pouvoir et le recours
à un large éventail de mécanismes bureaucratiques, culturels
et informels (p. 236-237). Comme le soulignent par ailleurs
Jaussaud et Schaaper (2006a), dans cette acception large du
contrôle, particulièrement pertinente lorsque l’on considère
des questions de management international, les problématiques de coordination et de contrôle se rejoignent; les problèmes de coordination et de contrôle peuvent alors être
étudiés conjointement, comme nous le faisons ici.
Les instruments de contrôle que mobilisent les entreprises
à l’international sont aussi divers que la part de capital détenue
dans le cas d’une coentreprise, la détention des postes clés
de direction de la filiale, la participation et les droits de vote
au conseil d’administration, la formalisation de l’organisation,
les procédures écrites, le reporting, la formation des employés,
leur socialisation, etc. (Geringer et Hébert, 1989; Kumar et
Seth, 1998). Les entreprises gagnent à utiliser conjointement
l’ensemble de ces instruments, plutôt que d’exercer une forte
pression sur un nombre restreint d’entre eux. Jaussaud et al.
(2012) montrent comment les entreprises combinent à l’international ces différents types d’instruments, en identifiant
quatre « dimensions » du contrôle : le contrôle par la part de
capital détenue, le contrôle par l’expatriation, le contrôle par
la formalisation de l’organisation de la filiale, et le contrôle
par la formation des employés locaux. Comment ces dimensions sont-elles affectées par les évolutions présentées précédemment, l’approfondissement du phénomène de
mondialisation avec densification des implantations en pays
émergents, et intensification des tensions global-local ?
Pour ce qui est de la part de capital dans les filiales,
celle-ci a considérablement augmenté au cours des dernières
années, ne serait-ce que parce que la Chine, à partir du milieu
des années 1980, a réalisé que les entreprises multinationales
transféraient beaucoup plus de technologies et de savoir-faire
vers des filiales contrôlées majoritairement ou totalement
que vers des coentreprises au capital desquelles elles seraient
minoritaires. Dès lors que les réglementations locales le
permettent, à partir de 1986 dans le cas chinois dans un
nombre croissant de secteurs, les entreprises multinationales
augmentent leur part de capital dans les filiales, notamment
à l’occasion d’investissements importants; elles créent par
ailleurs de nouvelles unités totalement possédées (Hubler et
Meschi, 2001; Jaussaud et Schaaper, 2006b). La même tendance se retrouve, sans surprise, dans la plupart des pays
émergents, l’évolution des positions de la Chine ayant fait
école (Jaussaud et al., 2012).
La dimension expatriation est pour sa part soumise à des
tensions contradictoires. Le coût de l’expatriation est extrêmement élevé (Latta, 1999; Selmer, 2003), pour des résultats
souvent décevants (Tung, 1981; Black et al., 1991; Claus et
al., 2011). En conséquence, les entreprises s’efforcent de
limiter le nombre d’expatriés en localisant autant que faire
se peut les postes de management, c’est-à-dire en les confiant
à des cadres locaux (Harzing, 2001; Fayol-Song, 2011). Cela
requiert toutefois le développement d’une politique complète
de GRH des personnels locaux, en termes de formation (la
quatrième dimension de contrôle considérée ici), d’évaluation,
de promotion, et de fidélisation de ces personnels, comme
l’ont étudié Schaaper et al. (2012) en contexte asiatique.
La création de holdings et de structures régionales supervisant un ensemble de filiales permet également de réduire
le nombre d’expatriés requis dans un pays ou une zone donnés
(Jaussaud et Schaaper, 2006b). Un directeur financier expatrié
au niveau d’une holding, en Chine par exemple, peut coordonner et appuyer des directeurs financiers locaux affectés
à chacune des filiales qu’elle contrôle. Un directeur des
ressources humaines affecté à un siège régional à Singapour
par exemple peut de même encadrer les DRH locaux des
filiales de la zone. De tels cas sont en fait de plus en plus
fréquents.
Globalement toutefois le nombre d’expatriés continue à
croître, le nombre d’implantations à l’étranger ne cessant
d’augmenter. La présence d’expatriés travaillant avec des
collaborateurs locaux formés et fidélisés reste un atout maître
dans la gestion des tensions global- local. Les expatriés, en
23
effet, sont exposés aux spécificités de l’environnement local,
et s’efforceront d’y répondre en référence aux valeurs, pratiques, solutions et exigences de la maison mère diffusées
mondialement, et en fonction de ses intérêts globaux. En
outre, en appui des expatriés et pour en limiter le nombre,
les entreprises ont développé massivement les missions de
courte durée d’experts et techniciens à l’international, le
recrutement local de ressortissants du pays ou la zone d’origine de l’entreprise multinationale, et autres formules intermédiaires n’impliquant plus le déménagement de la famille
du cadre (Mayerhofer et al., 2004; Schaaper et al., 2012).
Les missions de courte durée permettent à chaque filiale
de bénéficier des compétences diversifiées disponibles dans
l’ensemble du réseau de l’entreprise multinationale. Les
cadres et techniciens sont envoyés pour résoudre des problèmes particuliers que peut rencontrer la filiale, problèmes
industriels, commerciaux ou autres. Certaines entreprises
identifient même systématiquement les détenteurs d’expertises
particulières dans l’ensemble de leur réseau mondial, qu’elles
peuvent ainsi mobiliser rapidement pour une mission courte
auprès d’une filiale quelconque en cas de besoin.
La formalisation de l’organisation des filiales a elle aussi
été considérablement développée ces dernières années. Ce
développement s’est fait sous l’impulsion de la généralisation
de la certification qualité, de plus en plus souvent exigée par
les grands clients mondiaux, puis par les clients locaux
ensuite. On comprend dès lors l’engouement des partenaires
locaux dans le cadre des coentreprises, et des salariés sur
place quelle que soit la structure juridique de la filiale, pour
ces démarches de formalisation et de certification qualité.
Dans le même ordre d’idées, suite au scandale Enron en
2001 et au renforcement des législations que ce scandale a
suscité, le reporting mondial pour les sociétés cotées aux
Etats-Unis et en Europe requiert une plus grande formalisation
des procédures comptables, financières, et en matière de
systèmes d’information. Sur ce dernier point, enfin, le déploiement de plus en plus large de systèmes intégrés de type ERP,
Enterprise Resource Planning, tels qu’Oracle ou SAP par
exemple, donne également une large impulsion aux pratiques
de formalisation et de standardisation de l’organisation des
groupes à l’échelle mondiale.
La quatrième dimension du contrôle identifiée par
Jaussaud et al. (2012), à savoir la formation des salariés
locaux, vise à garantir que soient effectuées les tâches, simples
ou complexes, comme l’attend la maison mère du groupe.
Les résultats pourront être en conséquence en ligne avec ce
qui est espéré. Les méthodes de travail sont transférées vers
les filiales via cet effort de formation, ainsi que, de manière
plus diffuse, les valeurs et pratiques de l’entreprise. L’effort
de formation gagne à s’inscrire dans le cadre d’une politique
pleinement développée de gestion des ressources humaines
locales, visant à fidéliser les personnes, et impliquant de
meilleures méthodes de recrutement, d’évaluation, et de
rétribution (Fayol-Song, 2011; Schaaper et al., 2012).
24
Conclusion
La diversification des flux d’investissements directs et leur
rééquilibrage en faveur des pays émergents accentuent l’hétérogénéité des environnements auxquels sont confrontées les
entreprises internationalisées. Cette tendance renouvelle la
question de la nécessaire prise en compte des particularités
locales même lorsque l’entreprise s’efforce de promouvoir
une approche globale des marchés. Les structures, l’organisation, les modalités de coordination et de contrôle, nous
l’avons vu, en sont considérablement affectées.
Malgré le coût qu’ils induisent et leurs difficultés d’adaptation, les cadres expatriés jouent toujours un rôle clé dans
le développement, le contrôle et la coordination des activités.
Tout au plus la multiplication des missions de courte durée
et des contrats locaux pour ressortissants de la zone d’origine
du groupe permet-elle de limiter le nombre d’expatriés. Les
expatriés restent pourtant au cœur de la régulation de la
tension global-local, comme nous avons pu l’expliquer.
Le développement et la fidélisation des ressources
humaines locales au travers de pratiques élaborées de sélection, de formation, d’évaluation et de promotion, renforcent
également les capacités de l’entreprise à percevoir et à traiter
les spécificités du local sans sacrifier les exigences globales
qui sont les siennes. Ces capacités sont par ailleurs considérablement renforcées par le développement massif de la
formalisation de l’organisation des filiales aux quatre coins
du monde, impulsé par le mouvement puissant de certification
qualité, les exigences du reporting financier, et le déploiement
des ERP. Que la formalisation soit au service de la réactivité
et de l’adaptation locale, cela pourrait sembler paradoxal
pour qui a en tête les conclusions de Burns (1963). Mais c’est
en fait la combinaison de ressources humaines expatriées,
en missions de courte durée, et locales d’une part, et d’une
organisation formalisée d’autre part, qui permet de réguler
au mieux les tensions global-local.
Au-delà de ce panorama d’ensemble, envisageons maintenant plus précisément, avec les différents articles qui constituent ce numéro, comment s’exprime cette tension global-local
dans différents contextes, sectoriels notamment, et pour ces
différents types d’entreprises, y compris pour les plus petites
d’entre elles.
Bibliographie
Alfoldi, E.; Clegg, J.; McGaughey, S. (2012). « Coordination at
the edge of the empire : The delegation of headquarters functions through regional management mandates », Journal of
International Management, vol. 18, n° 3, p. 276-292.
Ambos, B.; Schlegelmilch, B.B. (2007). « Innovation and Control
in the Multinational Firm : a Comparison of Political and
Contingency Approaches », Strategic Management Journal,
vol. 28, n° 5, p. 473-486.
Baliga, B.R.; Jaeger, A.M. (1984). « Multinational corporations : control systems and delegation issues », Journal of
International Business Studies, vol. 15, n° 2, p. 25-40.
Bartlett, C. A.; Ghoshal, S., (1989). Managing across borders :
The transnational solution, Boston, Harvard Business School
Press.
Black, J.; Mendenhall, M.; Oddou, G. (1991). « Toward a
Comprehensive Model of International Adjustment : An
Integration of Multiple Theoretical Perspectives », Academy of
Management Review, vol. 16, n° 2, p. 291–317.
Buckley, P. (2011). « International Integration and Coordination
in the Global Factory », Management International Review,
vol. 51, n° 2, p. 269-283.
Buckley, P.; Ghauri, P., (2004). « The Globalization, Economic
Geography and the Strategy of Multinational enterprises »,
Journal of International Business Studies, vol. 35, n° 2,
p. 81-98.
Burns, T., (1963). « Industry in a New Age », New Society, vol. 31,
p. 17-20.
Claus, L., Lungu, A.; Bhattacharjee, S. (2011). « The Effects of
Individual, Organizational and Societal Variables on the Job
Performance of Expatriate Managers », International Journal
of Management, vol. 28, n° 1, p. 249-271.
Cohendet, P.; Gaffard, J.-L. (2012). « Coordination, incitation
et création de connaissance », Management International,
vol. 16, numéro spécial, p. 11-19.
Colovic, A.; Mayrhofer, U. (2011). « La reconfiguration de
l’espace mondial et les stratégies de localisation des firmes
multinationales », Management International, vol. 16, n° 1,
p. 11-19.
Davel, E.; Dupuis, J-P.; Chanlat, J-F. (sous la direction de)
(2009). Gestion en contexte interculturel : approches, problématiques, pratiques et plongées, Québec, Les Presses de
l’Université Laval.
Fayol-Song, L. (2011). « The Reasons Behind Management
Localization : A Case Study of China », Journal of Asia Pacific
Business Review, vol. 17, n° 4, p. 455-471.
Geringer, J.M.; Hebert, L. (1989). « Control and performance
of international joint ventures », Journal of International
Business Studies, vol. 20, n° 2, p. 235-254.
G hemawat , P. (2005). « Regional Strategies for Global
Leadership », Harvard Business Review, vol. 83, n° 12,
p. 68-69.
Harzing, A.W. (2001). « Who’s in Charge ? An Empirical Study of
Executive Staffing Practices in Foreign Subsidiaries », Human
Resource Management, vol. 40, n° 2, p. 139-158.
Hennart, J.-F. (2009). « Down with MNE-Centric Theories !
Market Entry and Expansion as the Bundling of MNE and
Local Assets », Journal of International Business Studies,
vol. 40, n° 9, p. 1432-1454.
Hubler, J.; Meschi, P.-X. (2001). « European Direct Investment in
China and Sino-French Joint-Ventures », Asia Pacific Business
Review, vol. 7, n° 3, p. 157-180.
Jaussaud, J.; Schaaper, J. (2006a). « Control Mechanisms of their
Subsidiaries by Multinational Firms : A Multidimensional
Perspective », Journal of International Management, vol. 12,
n° 1, p. 23-45.
Jaussaud, J.; Schaaper, J., (2006b). « Entre efficience, réactivité et
apprentissage organisationnel, une étude qualitative sur le cas
des filiales françaises en Chine », Management International,
vol. 11, n° 1, p. 1-13.
Jaussaud, J.; Mizoguchi, S.; Nakamura, H.; Schaaper, J., (2012).
« Coordination et contrôle des filiales à l’étranger : une
enquête qualitative auprès de filiales françaises et japonaises
en Chine », Finance Contrôle Stratégie, vol. 15, n° 1-2, en
ligne (http : //fcs.revues.org/110).
Kumar, S.; Seth, A., (1998). « The Design of Coordination and
Control Mechanisms for Managing Joint Venture – Parent
Relationships », Strategic Management Journal, vol. 19, n° 6,
p. 579-599.
Latta, G.W. (1999). « Expatriate Policy and Practice : A Ten Year
Comparison of Trends », Compensation and Benefits Review,
vol. 31, n° 4, p. 35-39.
Lemaire, J.-P. (2013). Stratégies d’internationalisation. Nouveaux
enjeux d’ouverture des organisations, des activités et des territoires, 3ème édition, Paris, Dunod.
Levitt, Th. (1983). « The Globalization of Markets », Harvard
Business Review, n° 61, p. 92-102.
Mayerhofer, H.; Hartmann, L.C.; Michelitsch-Rield, G.;
Kollinger, I. (2004), « Flexpatriate Assignments : A Neglected
Issue in Global Staffing », International Journal of Human
Resource Management, vol. 15, n° 8, p. 1371-1389.
Mayrhofer, U. (2011) (sous la direction de). Le management des
firmes multinationales, Paris, Vuibert.
Mayrhofer, U.; Urban, S., (2011). Management international.
Des pratiques en mutation, Paris, Pearson Education.
Mayrhofer, U.; Very, Ph., (2013) (sous la direction de). Le
Management International à l’écoute du local, Paris, Editions
Gualino.
Meier, O.; Meschi, P.-X., (2010). « Approche intégrée ou partielle
de l’internationalisation des firmes : les modèles d’Uppsala
(1979 et 2009) face à l’approche ‘International New Ventures’
et aux théories de la firme », Management International,
vol. 15, n° 1, p. 11-18.
Milliot, E.; Tournois, N. (sous la direction de) (2009). Les paradoxes de la globalisation des marchés, Paris, Vuibert.
Ouchi, W.G. (1977). « The relationship between organizational
structure and organizational control ». Administrative Science
Quarterly, vol. 22, n° 1, p. 95-114.
Osegowitsch, T.; Sammartino, A. (2008). « Reassessing (home-)
regionalisation », Journal of International Business Studies,
vol. 39, n° 2, p. 184–196.
Piekkari, R.; Nell, P.C.; Ghauri, P.N. (2010). « Regional
Management as a System. A Longitudinal Case Study »,
Management International Review, vol. 50, p. 513–553.
Rugman, A.M.; Verbeke, A. (2004). « A perspective on regional
and global strategies of multinational enterprises », Journal of
Schaaper, J.; Amann, B.; Jaussaud, J.; Nakamura, H.; Mizoguchi
S. (2012). « Human resource management in Asian subsidiaries : comparison of French and Japanese MNCs », The
International Journal of Human Resource Management,
vol. 24, n° 7-8, p. 1454-1470.
Selmer, J. (2003). « Staff Localization and Organizational
Characteristics : Western Business
Operations in China », Asia Pacific Business Review, vol. 10, n° 1,
43–57.
25
Tung, R.L. (1981). « Selection and Training of Personnel for
Overseas Assignments », Columbia Journal of World Business,
vol. 16, n° 1, 68-78.
UNCTAD (2013). World Investment Report 2013. Global
Value Chains : Investment and Trade for Development, New
York/Genève, United Nations Conference on Trade and
Development.
Yan, A.; Gray, B. (1994). « Bargaining power, management control and performance in United States-China joint ventures :
a comparative study », Academy of Management Journal,
vol. 37, n° 6, p. 1478-1517.
Yan, A.; Gray, B. (2001). « Antecedents and effects of parent control in international joint ventures », Journal of Management
Studies, vol. 38, n° 3, p. 393-416.
« Traduttore, Traditore » ?
La réception contextualisée des valeurs d’entreprise
dans les filiales françaises et allemandes
d’une entreprise multinationale américaine
Christoph I. BARMEYER Université de Passau / Allemagne Eric DAVOINE
Université de Fribourg / Suisse
Résumé
Abstract
Resumen
Dans l’entreprise multinationale, les
valeurs d’entreprise, instruments de
la culture d’entreprise normative, sont
« transférées » de la maison-mère vers les
filiales pour partager un cadre de référence commun mais la signification de ces
valeurs est en partie spécifique à la langue
et au contexte dans lesquels elles sont
formulées. Notre contribution présente
le processus de réception et d’interprétation de valeurs d’entreprise de manière
comparative dans les filiales françaises et
allemandes d’une entreprise multinationale américaine. L’analyse comparée nous
permet de mettre en évidence les interprétations différenciées des valeurs au sein
des filiales ainsi que les éléments de la
« recontextualisation » locale des valeurs.
Within multinational enterprises, corporate values are instruments of a normative global corporate culture and are
transferred from the parent company to
the subsidiaries to create a common cultural framework. However, the meaning of
corporate values is largely specific to the
source language and the context in which
they were formulated. Our paper presents a
case study illustrating the process of value
decoding and interpretation at the French
and German subsidiaries of an American
multinational enterprise. This binational
comparative analysis allows us to highlight
differences in the interpretation of values at
subsidiary level and illustrates how corporate values are “recontextualised” locally.
En las empresas multinacionales, los valores corporativos son instrumentos de la cultura normativa global de la empresa que se
transfieren de la empresa madre a las filiales para crear un marco cultural común. No
obstante, el significado de los valores corporativos es, en gran medida, específico de
la lengua de origen y del contexto en que se
formulan. En nuestro artículo presentamos
un caso de estudio que describe el proceso
de decodificación e interpretación de valores en las filiales francesas y alemanas de
una empresa multinacional norteamericana. Este análisis comparativo binacional
nos permite observar las diferencias en la
interpretación de los valores corporativos
por parte de las diferentes filiales e ilustra
el modo en que dichos valores se “recontextualizan” a nivel local.
Mots clés : valeurs d’entreprises, culture
d’entreprise, entreprise multinationale,
langue, traduction, recontextualisation,
communication interculturelle, France,
Allemagne, Etats-Unis
L
Keywords: corporate values, corporate culture, multinational enterprise, language,
translation, recontextualisation, intercultural communication, France, Germany,
United States
es évolutions récentes de l’économie mondiale ont transformé les relations classiques de contrôle et de coordination entre maison-mère et filiales (Colovic, Mayrhofer,
2011a; Mayrhofer, 2011b). Pour coordonner l’activité de ses
filiales, l’entreprise multinationale fait appel aujourd’hui à
des mécanismes de coordination de plus en plus diversifiés,
aussi bien formels qu’informels (Harzing, 1999, Mayrhofer,
2011a). A côté des mécanismes traditionnels du contrôle
juridique et financier, du contrôle par les structures et les
processus organisationnels et de l’envoi d’expatriés dans les
filiales, la culture d’entreprise (via par exemple la socialisation
et la formation des acteurs dans la culture de la maison-mère)
peut être vue comme un quatrième mécanisme de coordination (Jausssaud, Schaaper, 2006) de plus en plus fréquemment
utilisé. De nombreuses multinationales, en particulier les
multinationales nord-américaines (Wächter et al. 2003),
développent des instruments formalisé de culture d’entreprise,
par exemple des « codes de conduite », des « principes de
Palabras claves: valores corporativos,
cultura de empresa, empresa multinacional, idioma, traducción, recontextualización, comunicación intercultural, Francia,
Alemania, Estados Unidos
management » ou des « valeurs d’entreprise » (D’Iribarne,
2009). Le transfert international d’instruments ou de pratiques
organisationnelles vers les filiales locales ne se fait cependant
pas sans difficultés. Des instruments de management trop
encastrés ou enracinés dans le contexte culturel et institutionnel de la maison-mère peuvent entraîner lors du transfert
de fortes résistances des filiales, mais peuvent également
être adaptés ou intégrés plus ou moins fortement à ces cultures
locales (Kostova, 1999; Geppert et al. 2003; Tempel et al.,
2006 ). Comme pour le transfert d’autres instruments et
pratiques de management de la maison-mère vers les filiales,
le transfert des éléments de culture normative peuvent rencontrer des difficultés liées aux contextes locaux culturels
et institutionnels de la maison-mère et des filiales (D’Iribarne
2002; Barmeyer et Davoine, 2007; Henry, 2011).
La traduction de la langue de la maison-mère vers la
langue des filiales aura un rôle central dans le transfert des
« Traduttore, Traditore » ? La réception contextualisée des valeurs d’entreprise dans les filiales françaises et allemandes…
pratiques et instruments organisationnels (Brannen, 2004;
Welch et al., 2005) puisqu’elle définira un espace de significations commun qui permettra une communication et une
coopération efficace. Lauring et Selmer (2010) comme
Marschan, Welch et Welch (1997) constatent qu’il existe peu
d’études qui prennent en compte les aspects linguistiques
dans les processus de transfert ou leurs implications managériales au sein des multinationales. Pourtant la langue
remplit dans la multinationale une fonction de vecteur d’information ainsi qu’une fonction de vecteur de coordination et
de contrôle (Feely et Harzing, 2003, Fredriksson et al, 2006).
Tous les processus organisationnels nécessitent une compréhension commune, un cadre de significations partagées
par les acteurs qui leur servira de cadre de référence pour
agir et communiquer. Or, certaines notions clés des instruments managériaux sont difficiles à traduire d’une culture
à l’autre ou d’une langue à l’autre, ce qui pose des problèmes
réels lors de leur déploiement dans les filiales de firmes
multinationales (Chanlat, 2008; D’Iribarne, 2008; Welch et
al. 2005). Le cas des valeurs d’entreprise est un cas intéressant et paradoxal, puisqu’elles visent à standardiser la culture
et les cadres de représentations dans l’entreprise multinationale tout en étant traduites dans des langues différentes.
Or les mots associés à ces valeurs ont dans chaque langue
une signification souvent étroitement enracinée dans le
système de significations culturelles du pays (Blazejewski,
2006).
Sur la base d’une étude de cas, nous illustrons et analysons en suivant une démarche comparative (MarschanPiekkari et al., 2004) les différences de perception, de
compréhension et d’adaptation des valeurs d’une maison-mère
américaine par les managers allemands et français travaillant
dans les filiales. La perspective comparée franco-allemande
est intéressante car la France et l’Allemagne sont deux pays
européens qui sont des partenaires économiques importants
pour l’Amérique du Nord tout en présentant des distances
culturelle et institutionnelle importantes entre eux et avec
les Etats-Unis (Barmeyer, Davoine, 2005, 2007). En utilisant
une approche culturaliste de type « sense-making » (Geertz,
1973; D’Iribarne, 2002, 2009; Primecz et al. 2012) qui
considère la culture comme un système de significations
partagé, construit et négocié par des acteurs sociaux dans
leurs processus d’interactions, nous montrons comment les
valeurs d’entreprise sont traduites et interprétées de manière
différenciée par les acteurs des différentes filiales allemandes
et françaises. Au-delà de la comparaison franco-allemande
des filiales d’un même groupe, l’analyse permettra de souligner les limites des valeurs d’entreprise comme élément
d’harmonisation et de construction d’une culture d’entreprise
globale et homogène. Elle permettra surtout de mettre en
évidence les facteurs linguistiques, culturels et organisationnels qui vont jouer un rôle dans le processus de transfert
et de recontextualisation sémantique des valeurs dans les
filiales.
27
Culture organisationnelle et diffusion
des valeurs d’entreprise
La culture organisationnelle
La culture organisationnelle peut être considérée comme un
système de normes, d’orientations et de valeurs reconnues
et partagées par les acteurs d’une organisation (Brown, 1998).
Ce cadre systémique est internalisé par chaque acteur au
cours d’un processus de socialisation. Il correspond à un
cadre de référence collectif qui définit les comportements
appropriés, oriente certaines décisions et solutions, et lie les
individus en leur donnant un cadre de référence commun à
l’action (Godelier, 2006). Selon Schein (1986) la culture
organisationnelle fonctionne à différents niveaux, plus ou
moins conscients, du système psychique des individus. Dans
l’entreprise multinationale, la culture organisationnelle peut
être considérée comme un instrument de coordination plus
ou moins informel des relations de la maison-mère avec les
filiales (Waechter et al., 2003).
La littérature permet de distinguer deux approches, la
première étant orientée vers la performance et la seconde
vers l’identité. La première approche se réfère à Peters et
Waterman (1982) et Deal et Kennedy (1982) qui affirment
que la culture organisationnelle exerce une influence déterminante sur la performance de l’entreprise et qu’une culture
forte peut être utilisée comme un outil de gestion pour promouvoir l’excellence. D’autres études et auteurs soutiennent
cette approche (Denison, 1990; Pascale et Athos,1981;
Wilkins, Ouchi, 1983). La seconde approche de la culture
met l’accent sur les identités sociales dans l’organisation :
l’entreprise n’est pas seulement considérée comme un lieu
de travail, mais aussi comme un lieu de socialisation. Elle
participe ainsi à la construction des identités professionnelles,
comme le soulignent les sociologues Osty, Sainsaulieu et
Uhalde (1995). C’est à travers l’entreprise et le travail que
se construit une part importante des identités individuelles
et collectives. L’entreprise est en effet un lieu où se construisent
des identités multiples qui peuvent se définir à partir de
parcours différents de socialisation professionnelle (Dubar,
1991, Sainsaulieu, 1988) et de logiques d’appartenance à des
groupes hiérarchiques, à des groupes de métiers ou à d’autres
groupes spécifiques liés à des statuts, à une unité ou à une
situation géographique (Sainsaulieu 1988; Chevrier, 2004,
Ségal 2009). Le tableau suivant présente les principales
différences entre ces deux approches.
Sans être antagonistes, ces deux perspectives ne sont pas
toujours faciles à concilier. La première débouche sur une
approche plutôt normative dont l’objectif serait d’obtenir des
salariés des comportements loyaux et efficaces. Cette
approche est souvent critiquée (Shepherd et Pringle, 2000;
Cuche, 2004) comme manipulation idéologique du concept
ethnologique de la culture, dont la finalité est de légitimer
l’organisation du travail au sein de chaque entreprise. De
fait, de fortes dissonances peuvent exister entre la culture
28
Tableau 1
Deux approches de la culture organisationnelle : performance économique ou identité sociale
Orientation
générale
Performance économique : outil de management
Identité sociale : processus de construction de
significations, de pratiques et de lien s sociaux
Postulat
Normative, positiviste, fonctionnelle : une
culture organisationnelle peut être prescrite
(consciemment)
Construction sociale, interprétative : une culture
organisationnelle émerge (plus ou moins
consciemment)
Paradigme
La finalité prédomine : la culture
organisationnelle permet d’augmenter l’efficacité
et la valeur économique des pratiques
Le processus prédomine : la culture
organisationnelle se construit et elle permet aux
acteurs de construire du sens et de l’identité
sociale
Implications
managériales
L’accent est mis sur la standardisation des
pratiques organisationnelles et des valeurs
d’entreprise
L’accent est mis sur la différenciation et
l’adaptation des pratiques organisationnelles et
des valeurs d’entreprise
organisationnelle normative, la culture proclamée, souhaitée
ou prescrite par les dirigeants (celle des discours, des chartes
éthiques et des codes de conduite) et la culture vécue réellement, produite et reproduite par les acteurs organisationnels
(Thévenet, 1986). Dans la multinationale, la question de la
culture organisationnelle normative est encore plus complexe
car elle implique l’adéquation des valeurs, normes et pratiques,
souvent définies au niveau de la maison-mère, avec les différents contextes des filiales, plus particulièrement avec les
contextes des cultures nationales (Schneider et Barsoux,
2004; Pesqueux, 2004, Segal 2004). Cette diffusion de la
culture par le biais d’instruments normatifs comme les codes
de conduite (Barmeyer et Davoine, 2011) ou les valeurs
d’entreprise (Blazejewski, 2006; Pesqueux et Biefnot, 2002)
donne lieu à des résistances, des adaptations ou interprétations
locales.
Valeurs d’entreprise
Les valeurs d’entreprise représentent selon Schein (1986,
2006) un niveau de liaison entre le niveau visible des artefacts
et le niveau inconscient des postulats fondamentaux. La
vision du monde formée par les postulats fondamentaux se
concrétise par des phrases formulant les valeurs. Les valeurs
sont des croyances génériques, plus émotionnelles que rationnelles mais le plus souvent socialement indiscutables, sur ce
qui est bien ou mal, beau ou laid, normal ou anormal, décent
ou indécent, etc. (Hofstede, 2001). Elles reflètent donc la
tendance d’une personne à préférer une certaine opinion,
une certaine situation ou un certain comportement. Elles
sont mutuellement liées entre elles et forment des systèmes
hiérarchisés. Dans les organisations, on peut distinguer deux
types de valeurs : d’une part les valeurs déclarées, qui sont
explicitées dans la communication, les discours et chartes
d’entreprises, et d’autre part les valeurs opérantes, plus implicites, qui sous-tendent les décisions, stratégies et modes de
fonctionnement (Thévenet, 1999). Les valeurs déclarées et
les valeurs opérantes ne sont pas forcément en harmonie et
peuvent parfois être contradictoires. Dans notre étude, nous
nous intéressons aux valeurs déclarées et à l’articulation avec
les valeurs opérantes, à la manière dont elles sont perçues et
vécues par les managers.
Dans une perspective positiviste et normative, pour le
bon fonctionnement d’une organisation ses membres devraient
partager des valeurs relativement similaires en vue d’obtenir
un effet d’homéostasie (processus de stabilisation) et d’harmonie des représentations et des pratiques. Une culture est
relativement stable lorsque les pratiques reflètent les valeurs
(Schreyögg, 1990). Dans le souci de développer une telle
cohérence et de promouvoir une identité de groupe forte, un
nombre croissant d’entreprises tente de formuler et de communiquer leurs valeurs par des chartes de valeurs explicites.
Souvent, ces valeurs d’entreprise représentent des concepts
plutôt généraux et universels, qui ne sont pas concrètement
liés aux activités quotidiennes de l’entreprise, comme le
souligne l’étude de Mercier (2001) dans 40 grandes entreprises
françaises. Il examine dans des entreprises de différents
secteurs industriels la fréquence de certaines valeurs et en
déduit une classification en deux catégories : les valeurs qui
affectent les performances économiques et opérationnelles,
telles que la « valeur ajoutée », « l’innovation » ou « l’excellence » et les valeurs qui se réfèrent aux relations humaines
et sociales telles que « le respect », « la confiance » et « l’intégrité » (Tableau 2). Il est intéressant de constater que, dans
les entreprises qu’il étudie, la catégorie des valeurs sociales
apparaît plus fréquemment que la catégorie des valeurs
économiques.
L’articulation de ces valeurs normatives à la culture organisationnelle pose de nombreuses questions : Comment
identifier nos valeurs clés ? Comment les formuler ? Comment
identifier les comportements clés dans lesquels ces valeurs
Tableau 2
Fréquence des valeurs d’entreprise
dans 40 grandes entreprises (Mercier, 2001, p. 67)
Valeur d’entreprise formalisée
Fréquence in %
Respect des personnes
55
Respect des clients
55
Confiance
40
Création de valeur
35
Responsabilité
30
Esprit d‘équipe
27
Respect de l‘environnement
27
Intégrité
25
Professionnalisme
25
Innovation
22
Excellence
22
Qualité
22
Respect des engagements
22
s’incarnent ? Comment faciliter leur appropriation par les
acteurs ? Tous ces problèmes se posent déjà dans un contexte
national unique et sont difficiles à résoudre. Ils semblent plus
complexes encore dans un environnement multinational où
ces valeurs n’ont pas la même importance ou la même signification. De nombreuses études de management interculturel,
dont les plus connues sont celles de Hofstede (2001),
Trompenaars (1993) et du groupe GLOBE (House et al.,
2004), mettent en effet en évidence de fortes différences
nationales de résultats sur des échelles de valeurs. Toutefois,
peu d’études s’intéressent à la manière dont valeurs d’entreprise et valeurs nationales s’articulent dans les perceptions
et les pratiques des acteurs. Un tel questionnement nécessite
de s’intéresser de manière compréhensive aux significations
que les acteurs associent à leurs pratiques, significations
étroitement associées à la langue (Chanlat, 2008). Transfert des pratiques organisationnelles par la
communication interculturelle
Le transfert international d’instruments de management peut
être compris comme une reconstruction de pratiques sociales
dans un autre contexte : contexte organisationnel, culturel,
institutionnel et sémantique (D’Iribarne, 2009; Henry, 2011;
Barmeyer et Davoine, 2011). Lüsebrink (2001) identifie trois
types de processus dans le transfert : (1) les processus de
sélection, (2) les processus de décision et (3) les processus
de réception. Nous nous intéresserons ici surtout à la réception
des valeurs d’entreprise dans les filiales.
29
Ce transfert international des pratiques organisationnelles
constitue un processus de traduction et d’interprétation (Welch
et al. 2005), puisqu’il passe par une formulation linguistique
et même par un transfert d’une langue à une autre, par exemple
le passage de l’anglais au français ou à l’allemand. Selon les
modèles de communication (Hall, 1959; Saussure, 1913), la
langue est un système de signes porteurs de sens et la communication se fait par codage et décodage de messages entre
l’émetteur et le récepteur. Le linguiste suisse de Saussure
(1913) a introduit les notions de « signifiant » et de « signifié »
qui constituent le signe. Le signifiant désigne la représentation
formelle, acoustique, ou l’aspect matériel du signe, tandis
que le signifié désigne la représentation mentale et conceptuelle associée au signe. Le récepteur devra pouvoir identifier
le signifiant et y associer des représentations mentales de
concepts similaires à celles de l’émetteur.
Lorsqu’il s’agit de traduction de notions d’une langue à
l’autre, le processus de décodage et d’interprétation effectué
par le récepteur, est plus difficilement contrôlable et peut
donner lieu à des malentendus (Chanlat, 2008), par exemple
le mot anglais « but » marque une opposition rhétorique
beaucoup plus forte que sa traduction française « mais ».
D’une langue à l’autre, il n’y a pas toujours d’équivalents
sémantiques, et la compréhension d’un phénomène peut être
conditionnée par la signification des mots disponibles.
Davoine (2002) souligne les effets de signifiant dans les mots
décrivant la temporalité en France et en Allemagne : ainsi
le mot allemand « Termin » – tout comme le mot anglais
« deadline » – invite à plus de respect que le mot français
« échéance », les mots « Zeitpunkt » et « Zeitraum » reflètent
et conditionnent une conception plus structurée et homogène
de la temporalité que les mots français « instant » et « période ».
Dans un ouvrage récent, Philippe d’Iribarne (2009) analyse
la traduction anglaise des « principes d’action » du groupe
français Lafarge pour les Etats-Unis, et souligne la traduction
des termes « provide » et « delivering » par les mots « offrir »
et « proposer » qui ne mettent pas en scène aussi clairement
le rapport commercial que dans la langue anglaise mais qui
lui semblent mieux adaptés aux acteurs du contexte français
pour lesquels l’activité mercantile est moins honorable que
les acteurs du contexte américain. Pour Brannen (2004), tout
transfert international de pratiques entraîne une recontextualisation, c’est-à-dire une interprétation locale ou une association nouvelle de « signifié » au « signifiant » transféré. Avec
cette approche de recontextualisation, Cardel Gertsen et
Zølner (2012) montrent par exemple que la valeur d’entreprise
« empowerment », signifiant invariant dans les documents
d’une entreprise multinationale danoise, va se voir associer
des signifiés différents dans la maison-mère et dans la filiale
indienne de Bengalore, les acteurs interprétant ou recontextualisant le mot anglais avec les filtres sémiotiques de leurs
pratiques et de leurs cadres cognitifs locaux.
En théorie, la langue « commune » qu’est l’anglais devrait
remplir un rôle « harmonisateur » dans la multinationale
(Fredriksson et al, 2006; Lauring et Selmer, 2010; MarschanPiekkari et al. 1999b) mais les langues locales conditionnent
aussi, dans le processus de réception, la compréhension et la
30
création de sens dans les processus de management de l’organisation multinationale (Brannen, 2004; Chanlat, 2008). Une
langue non comprise ou mal utilisée peut aussi avoir des
effets désintégrateurs pour l’organisation (Piekkari et al.
2005) ou peut être utilisée comme instrument d’exercice de
pouvoir (Marschan-Piekkari et al. 1999a; Vaara et al. 2005).
Les langues locales peuvent être utilisées à leur tour comme
instrument de résistance (Chevrier, 1998). Le processus de
transfert apparaît clairement plus difficile pour les valeurs
d’entreprise qui sont des notions-clés particulièrement riches
en contexte signifié. Leur traduction dans les filiales étrangères
peut entraîner une complexité sémantique élevée à cause
d’une multitude de significations possibles liées aux nuances
de traduction et aux différences de contextes.
Méthodologie de l’étude de cas
Nous nous intéressons au processus de réception ou de
recontextualisation des valeurs d’entreprise d’une multinationale d’origine américaine dans deux contextes nationaux
et linguistiques très différents, les contextes français et allemand. Dans l’analyse du processus, nous étudierons plus
précisément l’articulation entre l’harmonisation culturelle
souhaitée par la maison-mère et les adaptations locales nécessaires pour atteindre cette harmonisation. L’étude de cas a
été réalisée dans le cadre d’un programme de recherche plus
vaste portant sur les pratiques de GRH et de management
dans les filiales de multinationales et comportant une vingtaine d’études de cas. Compte tenu du caractère récent des
études portant sur la recontextualisation des valeurs, une
approche qualitative par étude de cas exploratoire nous paraissait pertinente (Eisenhardt, Gräbner, 2007; Ghauri, 2004).
Le cas de Pharmatix est ici présenté comme un cas exemplaire que l’on peut qualifier d’« embedded case study » (étude
de cas encastrée) au sens de Yin (2003) : le phénomène de
réception des valeurs est observé dans le même groupe au
niveau de cinq sites en France et en Allemagne, dont les
caractéristiques culturelles, organisationnelles et stratégiques
varient : il s’agit de cinq unités d’analyse, encastrées dans le
contexte d’un même cas. La comparaison du discours des
acteurs sur des sites allemands et français d’une entreprise
multinationale américaine est d’autant plus intéressante que
les différences linguistiques, culturelles et institutionnelles
pertinentes pour comprendre les pratiques managériales
franco-allemandes ont fait l’objet de nombreuses études
(Baasner, 2003; Brink et al., 1999). La perspective croisée
et comparée de deux cas d’interaction (franco-américain et
germano-américain) au sein de la même entreprise permet
de mieux distinguer ce qui est spécifique à la relation maison-mère/filiale de ce qui est spécifique aux contextes nationaux (Marschan-Piekkari et al., 2004).
L’entreprise du cas : La multinationale Pharmatix
Pharmatix est une multinationale US-américaine du secteur
pharmaceutique ayant plus de 38.000 salariés dans le monde
entier avec un chiffre d’affaires annuel d’environ 20 mrd $,
sa maison-mère se trouve aux Etats-Unis dans le Middle
West. C’est une entreprise qui communique fortement sur
sa culture d’entreprise et sa responsabilité sociale, régulièrement bien placée dans les classements de meilleurs
employeurs de la revue Fortune.
Les filiales allemandes et françaises ont respectivement
environ 1.000 et 2.500 salariés et ont été fondées dans les
années 1960. En Allemagne, le groupe a trois sites : un site
de production dans le Nord de l’Allemagne issu d’une fusion
avec un site d’un groupe d’origine allemande (environ 300
salariés), le siège allemand avec les services commerciaux
et de R&D, et un centre d’emballage et de logistique dans la
région de Francfort. En France, le groupe a deux sites, un
site de production dans l’Est de la France (1.600 salariés) et
le siège français avec les services commerciaux en région
parisienne.
Pour ses salariés, Pharmatix a développé depuis 1918 un
discours centré sur trois valeurs fondamentales, « excellence »,
« intégrité », « respect », discours qui s’est progressivement
développé en code de conduite au cours du 20e siècle. Les
salariés sont supposés adhérer aux valeurs de l’entreprise et
signer un code de conduite en même temps que leur contrat
de travail. Les définitions des trois valeurs d’entreprise sont
rédigées par les services de la maison-mère américaine et
traduites au niveau du siège. Les filiales ont un droit de regard
sur la qualité de la traduction.
Démarche de l’étude empirique
Le cas a été construit sur la base des règles méthodologiques
de la recherche qualitative sur l’entreprise multinationale
(Marschan-Piekkari et al., 2004). En effet, en menant une
« description dense » (D’Iribarne, 2009; Redding, 2005) sur
la base de données et de sources diverses, l’étude vise à
construire un ensemble relativement complet des facteurs
explicatifs des phénomènes sociaux observés (Berry 1999).
Notre étude de cas a ainsi été réalisée à partir de différentes
sources afin d’assurer une triangulation des données et des
perspectives (Jonsen et Jehn, 2009; Yin, 2003, p. 97-102) :
entretiens semi-structurés, étude documentaire sur un
ensemble d’outils de management, entretiens d’experts et
discussions de groupe pour valider nos hypothèses. Deux
séries d’entretiens semi-structurés ont été ensuite menées
avec une vingtaine d’interlocuteurs de Pharmatix (voir tableau
3). Les entretiens d’une durée de 60 et 90 minutes étaient
structurés par le même guide et portaient sur le rôle de la
maison-mère en général et de la relation à la filiale, sur les
perceptions individuelles (de l’interlocuteur) et collectives
(de l’équipe ou du site) des valeurs de l’entreprise, et des
codes de conduite, sur leur utilité et leur utilisation, et sur le
processus de transfert et les éléments de contexte susceptibles
de l’avoir favorisé ou freiné. La moitié de nos interlocuteurs
(les Français comme les Allemands) avaient vécu une expérience d’expatriation dans la maison-mère ou dans une filiale
nord-américaine.
31
Tableau 3
Caractéristiques des interlocuteurs rencontrés
Filiales françaises
Filiales allemandes
Région Est
Paris
Francfort A
Francfort B
Allemagne
du Nord
Managers RH
3
1
2
1
1
Représentants du personnel
1
0
1
0
0
Managers autres que RH
5
1
4
1
0
Interlocuteurs (total)
9
2
7
2
1
Sites
Une série d’entretiens a fait l’objet d’une présence de trois
journées sur un des sites allemands, et une série d’entretiens
en France a fait l’objet d’une présence de trois journées sur
un des sites français. Pendant ces deux séjours, tous les
entretiens ont été menés conjointement par deux chercheurs,
un Français et un Allemand, dans la langue maternelle des
interlocuteurs. Les entretiens ont été retranscrits sur fichier
word sur la base de la prise de notes exhaustive des deux
chercheurs, comprenant les réponses et des notes d’observation sur le comportement et l’environnement de travail de
chaque interlocuteur. Nous avons cherché à diversifier les
interlocuteurs en privilégiant les responsables RH qui ont
souvent une vision d’observateur interne de leur organisation
(Bergadaa, Vidaillet, 1996). Comme ces derniers étaient
également responsables de la mise en œuvre du processus
de transfert, il était important d’interroger également des
managers de ligne ainsi que des représentants des salariés
des sites français et allemands.
Les entretiens retranscrits dans leur langue d’origine et
les documents ont fait ensuite l’objet d’une analyse de contenu
et d’un codage en parallèle par les deux chercheurs, à partir
de catégories liées 1) à la coordination de pratiques chez
Pharmatix, et au caractère ethnocentrique (ou non) de la
coordination 2) à l’interprétation des instruments (valeurs et
codes), aux significations et aux expériences clé associées à
la culture d’entreprise normative et perçue, plus particulièrement aux valeurs 3) aux effets de contextes et de souscultures pouvant influencer cette interprétation. Après les
deux séjours, nous avons réalisé trois entretiens complémentaires pour valider nos hypothèses et constater que les catégories développées permettaient d’interpréter des données
nouvelles sans avoir à développer de nouvelles catégories,
selon le principe de saturation dans l’analyse de données
qualitatives (Strauss, Corbin, 1998). Une validation a été
réalisée sous la forme d’une présentation d’effet miroir chez
les interviewés des deux pays et a permis de faire valider les
principaux résultats par les acteurs (Yin, 2003).
La recontextualisation des valeurs d’entreprise
Nous présenterons les résultats en quatre temps qui correspondent aux différents aspects de notre démarche d’analyse.
D’abord, nous nous focaliserons sur le processus de traduction
des valeurs d’entreprise, caractéristique à nos yeux d’une
approche ethnocentrique de transfert, puis nous présenterons
les positions des acteurs, étonnamment unanimes sur les
valeurs et leur capacités à refléter la culture d’entreprise,
avant de nous intéresser aux différences de compréhension,
d’abord à partir de l’analyse sémantique des traductions, puis
à travers les spécificités des différents contextes de
l’organisation.
Le processus de traduction des valeurs
Dans la relation de transfert des pratiques et instruments de
la maison-mère vers les filiales, le degré d’asymétrie est perçu
comme assez fort par les acteurs des filiales et ne leur laisse
que peu de marge de manœuvre, ce qui correspond, selon
Perlmutter (1969), à une approche ethnocentrique de transfert
de pratiques. Cette hypothèse a été validée par la plupart des
personnes interviewées, et cela dans les deux pays. La maison-mère de Pharmatix tenait à avoir des instruments de
culture d’entreprise les plus standardisés possibles, avec une
volonté explicite d’utiliser cette culture normative d’entreprise
pour une meilleure coordination des activités et des représentations. Dans le cas des valeurs et du code de conduite,
la maison-mère américaine prenait même la traduction en
charge avant de l’envoyer aux filiales, ce qui a donné lieu à
de premiers problèmes lors de la réception.
Le service RH de la direction allemande a immédiatement
réagi en renvoyant la traduction à la maison-mère avec des
demandes de correction en rouge de toutes les phrases et
exemples qui ne faisaient pas sens en allemand. Le premier
retour de document avec des demandes explicites de modification de la traduction allemande a été interprété par la
maison-mère comme une forme de résistance, selon les
32
déclarations des managers RH allemands, qui eux le considéraient comme un processus classique de concertation. La
maison-mère a accepté d’entrer en matière sur les demandes
d’amélioration de traduction et d’équivalence sémantique,
mais pas sur les exemples utilisés dans les codes de conduite
et les principes de management. On retrouve cette procédure
de concertation, où le consensus est construit dans une certaine forme de confrontation (un consensus par
Auseinandersetzung, voir Barmeyer et Davoine, 2005), pour
la traduction d’autres documents : « Tous les ans, les objectifs
et la vision de Pharmatix sont définis et traduits aux USA.
Et c’est souvent traduit dans un allemand catastrophique.
On le contrôle et on le renvoie, ce que les Américains n’apprécient pas trop. Ils ont tendance à considérer ça comme une
forme de désobéissance (DM111). »
Dans le cas francophone, la première traduction des
valeurs et du code de conduite a posé aussi problème. La
traduction avait été réalisée par un traducteur québécois de
la maison-mère et les équivalences sémantiques ne semblaient
pas fonctionner pour les lecteurs français. Comme le code
de conduite posait aussi des problèmes juridiques, le service
RH français a été appuyé par la direction juridique pour
adapter la traduction française des documents. Comme pour
l’Allemagne, seules les demandes d’amélioration de traduction
et d’équivalence sémantique ont été acceptées par la maisonmère. En France comme en Allemagne, on constate donc la
même demande exprimée d’adapter les traductions localement. Un grand nombre des responsables RH des filiales
allemandes et françaises de Pharmatix avaient aussi une
expérience de la culture américaine de la maison-mère, et
ont pu proposer des traductions des valeurs mieux adaptées
à leurs contextes nationaux, mais les traductions devaient
rester les plus littérales possibles. Le tableau 4 ci-dessous
présente les traductions dans leurs formes finales.
Tableau 4
Valeurs de l’entreprise Pharmatix – sites web 2005
Values
Unsere Werte
Nos valeurs
We are guided in all that we do by
our long-established core values :
Bei der Umsetzung unserer Strategien
und beim Verfolgen unserer Ziele
lassen wir uns von unseren bewährten
Grundsätzen leiten :
En tant qu’entreprise, nous sommes
déterminés à
baser nos décisions et notre
comportement sur
les valeurs suivantes :
Respect for people that includes our
concern for the interests of all people
who touch - or are touched by - our
company : customers, employees,
shareholders, partners, suppliers, and
communities
Respektvoller Umgang mit allen
Menschen, insbesondere mit denen,
die weltweit direkt oder indirekt
von unserem Unternehmen berührt
werden : Patienten, Ärzte, Kunden,
Mitarbeiter, Aktionäre, Partner,
Lieferanten und Einwohner unserer
Standortgemeinden.
Le respect d’autrui, qui comprend
le souci que l’on a pour l’intérêt
de tous ceux qui, dans le monde
entier, sont touchés d’une manière
ou d’une autre par notre société : les
clients, collaborateurs, actionnaires,
partenaires, fournisseurs et
communautés.
Integrity that embraces the very
highest standards of honesty and
ethical behaviour
Integrität, die durch Ehrlichkeit,
ethisch korrektes Verhalten
und beispielhaften Charakter
gekennzeichnet ist.
L’intégrité, qui englobe les principes
les plus stricts sur l’honnêteté, le
comportement éthique et le caractère
moral.
Excellence that is reflected in our
unsurpassed focus on quality and a
continuous search for new ways to
improve everything we do
Hervorragende Leistung, verbunden
mit der ständigen Suche nach noch
besseren Ergebnissen.
L’excellence, qui est reflétée
dans notre recherche constante de
nouveaux moyens d’améliorer la
performance de notre société afin
de devenir le chef de file dans notre
domaine.
1. Codification des interlocuteurs : DF est l’abréviation pour une personne interrogée allemande (D) et féminine (F), FM pour une personne
française (F) et masculine (M).
Des valeurs normatives et partagées ?
L’analyse du discours des acteurs révèle une perception des
valeurs assez conforme à l’approche ethnocentrique de la
maison-mère. Trois types d’apport reviennent de manière
récurrente dans le discours des personnes interrogées, et ce
dans toutes les filiales des deux pays :
1. les valeurs normatives de l’entreprise sont majoritairement
perçues comme des valeurs vécues dans les filiales;
2.les valeurs sont perçues comme une aide pour orienter
l’action et les décisions;
3.les valeurs sont perçues dans une perspective historique
comme un élément de continuité et de constitution de
l’identité de l’entreprise.
Dans leurs réponses, peu de managers parlent de décalage
ou de contradictions entre les valeurs normatives et les valeurs
vécues dans l’entreprise. La plupart des managers rencontrés
insistent sur le fait que la culture normative de Pharmatix
est aussi une culture vécue qui permet de développer une
certaine cohérence dans les pratiques.
DF8 : Il y a une grande cohérence entre les valeurs et
les comportements. En particulier si l’on compare avec
nos concurrents. Il existe bien évidemment des écarts
selon le contexte et les individus. En revanche, tout ce
qui se trouve sur le papier n’est pas qu’utopie.
FF1 : Les valeurs reflètent bien la culture de
l’entreprise.
33
La majorité des managers interrogés font référence
à la signification historique et de la tradition des trois
valeurs. Ils rappellent souvent l’histoire de l’entreprise, le
premier code développé par le fondateur, un ensemble d’éléments qui définissent un style de management prôné par le
fondateur. Les valeurs sont perçues dans une perspective
historique comme un élément de continuité et de constitution
de l’identité de l’entreprise. Presque tous les responsables
RH interrogés font explicitement référence à cet historique
derrière les valeurs : officiellement responsables de la diffusion de la culture et des valeurs, ils reprennent dans les
entretiens plusieurs éléments clés de l’instrumentation de la
culture normative en en explicitant les significations qui y
sont associées pour les managers américains de la
maison-mère.
FM12 : Les valeurs sont à la base de la fondation de
Pharmatix. Les valeurs ont été formulées dès le début.
Il n’y a pas eu de rupture
DM 9 : En 1919, quand le taylorisme et le fordisme
étaient relativement forts, le petit-fils du fondateur a
rédigé un texte en faveur d’un travail plus humain. La
durabilité dans les organisations peut être apportée non
seulement techniquement et mécaniquement, mais le
facteur humain reste très important. Les collaborateurs
doivent comprendre et être respectés, et c’est de cette
manière que leur motivation et leur rendement augmentent. C’est là que les trois valeurs « respect de l’individu »,
« intégrité » et « performance » prennent leur source.
Nos interlocuteurs ayant effectué des mobilités internationales considèrent aussi que les valeurs ne reflètent pas
seulement la culture vécue au niveau national; il semblerait
que les valeurs correspondent aussi à une certaine homogénéité culturelle au niveau international : « Il est toujours
surprenant de voir à quel point on rencontre des valeurs
semblables quand on se rend dans les différents sites de
Pharmatix dans le monde. Ce sont des valeurs fortes. » (DF1)
Ces trois apports laisseraient supposer une grande cohérence d’interprétation des valeurs dans les filiales de la multinationale, pourtant nous constatons aussi des différences
de significations sur les sites allemands et français, différences
que nous présenterons dans les paragraphes suivants.
Pour les managers interrogés, surtout les managers allemands, les valeurs d’entreprise semblent remplir leur fonction
d’orientation. Elles sont perçues et présentées comme des
instruments d’orientation de l’action qui permettent de donner
du sens. Elles sont également présentées comme facilitant
le sentiment d’appartenance et d’identification.
nuances dans les traductions officielles des valeurs
FM7 : On a eu besoin de cette culture forte lorsqu’on
était en phase de croissance et qu’on a dû intégrer 20 %
de nouvelles têtes en un an.
DF8 : Il existe un potentiel élevé d’identification. La culture
d’entreprise attire et engage les collaborateurs aux valeurs
bien déterminées. La culture influence la stratégie et les
comportements. Nous ne ferions par exemple jamais des
choses comme notre principal concurrent.
DF4 : Les valeurs forment la base pour les décisions
importantes. Et on s’y tient. Ces bases de décision permettent souvent de remplacer des demandes au
supérieur.
Un premier indice de recontextualisation : les
d’entreprise
Notre analyse sémantique des documents nous a permis de
souligner des différences dans la manière dont les filiales
traduisent et présentent les valeurs. Par exemple, l’entreprise
Pharmatix communique sur ses sites web de manière explicite
sur ses trois valeurs mais différemment selon les pays. Sur
le site web des Etats-Unis, les valeurs apparaissent deux
fois : une fois sous la rubrique « Corporate Governance » et
une fois sous la rubrique « Corporate Social Responsibility ».
Elles s’adressent donc à toutes les parties prenantes. Sur le
site web français, les valeurs sont communiquées moins
explicitement. On les trouve sous la rubrique Personnel
(carrières) et elles s’adressent donc prioritairement aux
employés et futurs employés, moins aux autres parties prenantes, comme les clients ou fournisseurs. Sur le site web
allemand, ces valeurs se trouvent dans la sous-rubrique « Was
uns wichtig ist » (=ce qui est important pour nous) sous la
rubrique « Unternehmen » (=entreprise).
34
Cependant, les différences de formulation des trois versions constituent l’élément le plus important de notre analyse
documentaire. Si l’on compare attentivement les traductions
du tableau 4, on peut identifier quelques légères adaptations
sémantiques locales. Dans les trois textes, on retrouve une
phrase soulignant le fait que les valeurs de Pharmatix forment
la base des décisions et des comportements, mais la version
allemande est moins directive que la version française ou la
version américaine. La traduction allemande n’utilise par
exemple qu’une seule fois les pronoms personnels et possessifs
« nous », « notre » et « nos » pour décrire les valeurs, plus
fréquents dans les textes français (5 fois) et anglais (3 fois).
La première valeur « Respect for people » est formulée
en anglais de manière abstraite et générique : la définition
pourrait être applicable à n’importe quelle entreprise de
n’importe quel secteur; dans la traduction allemande, les
médecins et les patients sont également ajoutés à la liste des
parties prenantes, la rendant plus spécifique au secteur. Ces
deux parties prenantes identifiées sont même placées avant
les autres.
La deuxième valeur « Integrity » concerne explicitement
le comportement éthique, en particulier l’honnêteté. La version française de la définition ajoute la notion de « caractère
moral » à la définition américaine. Les « highest standards »
de la version anglaise ont en allemand un caractère exemplaire
« beispielhafter Charakter » plus orienté vers la personnalité
et correspondent en français aux « principes les plus stricts »,
une formulation plus exigeante et plus directive.
Enfin, pour la troisième valeur « Excellence », les traductions sont extrêmement libres : aucune des deux traductions
française et allemande ne reprend la notion de « unsurpassed
focus on quality » de la version originale, qui reflète clairement une vision compétitive de la performance et de la qualité.
La traduction française est probablement la plus proche,
ajoutant la notion non utilisée dans la version originale de
« chef de file dans notre domaine » - traduisant aussi une
conception compétitive de l’excellence. Par contre, la traduction allemande insiste sur la performance produite
(« Leistung ») et sur une volonté constante d’amélioration des
résultats indépendamment de la concurrence. La traduction
allemande traduit une conception plus factuelle et plus « orientée produit » de l’excellence, conception qui est enracinée
dans une vision plus professionnalisée de la performance.
Dans la traduction allemande, l’excellence est comprise
comme une expertise technique de pointe alors que la traduction française reflète une compréhension plus élitiste du
« chef de file » plus proche de la notion « unsurpassed » mais
aussi plus personnalisée.
Eléments de recontextualisation des trois valeurs
dans les représentations des acteurs
Après avoir présenté les nuances des traductions officielles,
nous nous concentrons dans ce paragraphe sur les interprétations de chacune des trois valeurs à partir des représentations des managers français et allemands interrogés.
Pour les managers allemands, la valeur « intégrité » est
considérée comme une valeur importante et représentative
de la culture organisationnelle de Pharmatix. Cette valeur
correspond à l’honnêteté dans les pratiques, par exemple
dans les pratiques administratives, les dépenses de notes de
frais, mais aussi la publication de résultats d’études pharmaceutiques qui montrent des résultats moins positifs que prévus : « L’honnêteté et la confiance sont importantes. Même
quand il s’agit de petites choses, comme les notes de frais.
Chaque euro dépensé doit correspondre à ce qui a effectivement été dépensé. Sinon, la valeur de base qu’est l’intégrité
n’est pas totalement respectée. Un abus de confiance peut
être un motif de renvoi. » (DM9). Pour les managers français,
cette valeur « intégrité » semble moins représentative de la
culture organisationnelle. Ils se montrent plus critiques, plus
réticents à utiliser la notion que leurs homologues allemands,
peut-être (comme le souligne D’Iribarne, 2002) parce qu’ils
ont plus de mal que les Américains ou même les Allemands
à accepter que l’entreprise soit légitime pour définir des
normes en matière de morale ou d’éthique : « La moins
représentative, pour moi, c’est l’intégrité, pas au 1er degré
(ne pas se faire acheter, ne pas voler la société …) mais c’est
le problème de l’intégrité dans la manière de dire ce qu’on
pense (problème du politiquement correct). Il est difficile
d’annoncer les mauvaises nouvelles sur le site, même si le
big boss essaie de nous apprendre. Les feed-back sont souvent
trop positifs. On essaie de mettre en place du 360° pour
objectiver. On fait une HR Survey tous les deux ans, c’est
un outil de mesure aussi, parce qu’il y a une crainte de dire
ce qu’on pense à son boss. » (FM3). L’interprétation de
l’intégrité semble différente chez les interlocuteurs allemands
et français. La signification française de l’intégrité semble
fortement associée à des exemples d’évaluation individuelle
de la performance, une interprétation liée à des messages
récents de la direction française, qui assimilent l’intégrité à
la sincérité dans la communication et les évaluations de
performance. Cette thématique, récurrente dans nos entretiens, apparaît comme conjoncturellement importante pour
nos interlocuteurs français.
Les interlocuteurs français que nous avons rencontrés
ont par contre insisté sur l’ « excellence » comme valeur la
plus caractéristique de la culture d’entreprise : « excellence
de performance », « toujours mieux » pour les commerciaux
comme pour la production, « excellence de qualité qui s’applique au management comme à la production », « des produits excellents », « un processus d’amélioration continue »...
Les interlocuteurs allemands rencontrés ont certes repris le
même type d’éléments de définition mais sans faire de l’excellence la valeur principale de l’entreprise. Les interlocuteurs
allemands ont plutôt exprimé avoir un problème avec la
notion d’excellence, trop abstraite, qui reste d’ailleurs incorrectement traduite dans la charte car indissociée de la qualité
produite, de la très concrète « Leistung » (performance) :
« En Allemagne, l’excellence n’est pas appréciée de la même
manière. L’élite et la productivité sont plutôt associées à un
certain arrivisme. Etre excellent conduit presque à être
35
asocial, c’est déjà ce qu’on apprend au jardin d’enfants :
« soit un bon perdant ». Les éléments compétitifs sont faiblement exprimés en Allemagne. Dans le monde anglo-saxon,
il y a beaucoup plus de concurrence, beaucoup de distinctions
(awards). Cela amène de l’estime de soi, même si aux USA
il y en a parfois trop et ça devient parfois peu crédible. »
(DM6)
valeur de respect des personnes, valeur jugée représentative
pour la culture organisationnelle, semble aussi très liée, dans
les deux pays, à des événements conjoncturels marquants
(reclassements et plans sociaux). De même, la définition de
l’intégrité chez nos interlocuteurs français semblait fortement
liée à un contexte plutôt conjoncturel des discours de
dirigeants.
Dans nos entretiens avec les managers allemands, c’est
la valeur « respect d’autrui » qui est la valeur la plus souvent
citée comme caractéristique de la culture organisationnelle
de Pharmatix. Nous avons été frappés par les similitudes de
définition d’un interlocuteur à l’autre, d’autant plus que les
définitions données ne s’inspiraient pas de celle de la charte
mais plutôt de l’évangile de Saint Mathieu ou de l’impératif
catégorique kantien : « traiter les gens avec le respect avec
lequel je souhaiterais moi-même être traité par eux », « être
avec eux comme j’aimerais qu’ils soient avec moi ». D’autres
éléments de définition ont été donnés, par exemple l’équité
ou la fairness, l’acceptation de l’autre malgré ses différences,
éléments que l’on retrouve également dans certaines réponses
des Français. Chez les interlocuteurs allemands, la valeur
« respect » est souvent mentionnée en relation avec la politique
d’emploi de Pharmatix, en relation avec des événements
particuliers du site. L’histoire et les pratiques du site vont
marquer les significations associées à la notion dans les
représentations des acteurs : « Avant que des collaborateurs
soient licenciés à cause des restructurations, on leur propose
des emplois alternatifs. Cela a été le cas dans mon service.
Je devais me séparer de 4 collaborateurs sur 10. Le service
du personnel m’a aidé. Au fur et à mesure que la situation
devenait financièrement serrée chez Pharmatix, on se retrouvait dans ses valeurs » (DM10). De même, plusieurs interlocuteurs associent cette valeur à des événements spécifiques
de restructuration de leur site.
Alors que, paradoxalement, nos interlocuteurs considèrent
être dans une entreprise à culture forte et homogène que les
valeurs d’entreprise reflètent relativement fidèlement, la
comparaison de l’interprétation des valeurs d’entreprise par
les managers français et allemands révèle plusieurs différences
dans la manière dont les deux groupes comprennent ces
valeurs au quotidien. Cette différence de compréhension
n’est pas seulement d’ordre linguistique (les équivalences de
traduction), elle est aussi d’ordre culturel et institutionnel (le
cas de la relation à l’excellence ou de la relation au consensus),
et elle est, enfin, relative aux contextes différents des sites
concernés, car les valeurs sont souvent réinterprétées à partir
d’événements importants du site (restructuration, évaluations…) ou associées à des discours de personnes clés (dirigeants du groupe mais aussi dirigeants de la filiale locale).
Pour les Français, la valeur « respect » est aussi vue
comme représentative de la culture organisationnelle mais
elle est plus souvent décrite comme source de problèmes,
parce qu’elle peut entrer en conflit avec la valeur « excellence »
en contribuant à une culture de « consensus mou » qui cherche
à éviter les remises en question : « On n’est pas très efficace
ici par rapport à d’autres endroits. On a intégré de nouveaux
cadres qui sont partis à cause du « monde Pharmatix », du
« consensus mou ». Des gens avec de l’expérience ont du
mal à s’intégrer, ils ont voulu très vite changer les choses
mais c’était voué à l’échec. Le consensus, ça se retrouve
partout ici. Pour arriver à une décision, vous devez impliquer
des personnes. Ici les décisions peuvent être remises en
question. » (FF10)
Là encore, nous avons identifié dans les discours des
interlocuteurs français des éléments d’interprétation récurrents
liés à des pratiques et des discours spécifiques au site : des
décisions trop consensuelles critiquées, des polémiques
locales sur la « culture maison ». Les significations associées
aux valeurs sont marquées par un contexte conjoncturel
particulier lié à des actions et à des discours des sites. La
Discussion, limites et implications de l’étude
Comme d’autres études récentes portant sur le transfert
international de valeurs d’entreprise (Blazejewski, 2006;
d’Iribarne, 2009; Henry, 2011; Cardel Gertsen, Zølner, 2012),
notre étude met en évidence un phénomène de recontextualisation, au sens de Brannen (2004), c’est-à-dire une interprétation locale des signifiants de pratiques ou de concepts
managériaux venant de la maison mère. Mettre ce phénomène
de recontextualisation en évidence dans le cas Pharmatix
nous paraît particulièrement intéressant, d’une part parce
que contrairement aux entreprises européennes des cas précédents, l’entreprise américaine Pharmatix affiche une volonté
explicite de logique ethnocentrique de transfert de pratiques
managériales, et d’autre part parce que les acteurs rencontrés
reconnaissent être dans une organisation à forte culture
homogène, même au niveau international (la moitié de nos
interlocuteurs avaient une expérience d’autres sites du groupe,
aux Etats-Unis et dans d’autres pays). De plus, la logique
ethnocentrique de Pharmatix, caractéristique des entreprises
multinationales américaines (Wächter et al., 2003), en fait
un cas exemplaire, mais dans une entreprise où la culture
normative est relativement bien acceptée et ne fait pas l’objet
de rejet fort ou de résistances, comme c’est parfois le cas
dans les filiales françaises (d’Iribarne, 2002). De plus, par
rapport aux études précédentes, notre étude présente l’intérêt
d’étudier le phénomène de recontextualisation à partir de
deux contextes nationaux très différents et sur plusieurs sites.
Nous montrons que la recontextualisation se joue d’abord
au niveau des équivalences linguistiques puis les signifiants
résonnent dans les représentations des acteurs. Derrière les
nuances de traduction demandées par les filiales, on identifie
de véritables différences d’interprétation des différentes
36
valeurs dans les discours, les représentations et les pratiques
des acteurs. Ces différences d’interprétation nous semblaient
plus marquées pour la valeur « excellence », ce qui est d’autant
plus intéressant qu’il ne s’agit pas d’une valeur liée aux
relations humaines mais aux performances économiques et
opérationnelles de l’entreprise (au sens de Mercier, 2001).
Nous avons vu que les traductions française et allemande de
la définition de l’excellence reflètent des différences de compréhension et de la manière de mettre en scène la performance
de l’entreprise (au sens de d’Iribarne, 2009 et Henry, 2011).
Ces significations peuvent être aussi conditionnées par certaines valeurs nationales (par exemple les valeurs de « rang »
ou d’ « honneur » qui sont pour d’Iribarne (1989) des notions
clé pour comprendre la culture française) ou par le contexte
institutionnel du pays. L’excellence semble ainsi, dans nos
entretiens, être une notion plus facilement compatible avec
le système scolaire et l’environnement culturel français
qu’avec le système scolaire et l’environnement culturel allemand. De même, la notion d’intégrité trouve une résonance
sémantique particulière dans les représentations des acteurs
allemands : la notion semble associée en Allemagne à un
impératif catégorique kantien que nous avons retrouvé spontanément dans de nombreux entretiens allemands mais jamais
dans les entretiens français. Ces quelques exemples mettent
en évidence les différents éléments de la traduction culturelle
qui vont interagir pour finalement associer des significations
spécifiques ancrées dans un contexte national particulier.
Cette recontextualisation ne rend pas pour autant l’effet
de coordination caduque. Le transfert entre la maison-mère
et les filiales d’éléments de culture d’entreprise, c’est-à-dire
d’un cadre de référence commun aux actions et aux décisions,
reste possible mais partiel. De nombreux auteurs considèrent
que le processus de confrontation interculturelle dans les
joint-ventures ou les filiales de multinationales est souvent
une étape dans un processus de construction de « culture de
travail » commune, c’est-à-dire de co-construction d’un cadre
de significations négociées (Brannen et Salk, 2000). Dans
le processus d’interaction entre la maison mère et les filiales,
les protagonistes peuvent transformer leurs contextes de
codage et de décodage, et peuvent arriver à développer un
cadre de référence de significations communes dont le périmètre sera plus ou moins important (Primecz et al. 2012).
Pour construire ce cadre de référence de significations communes, le travail de traduction d’une pratique ou d’un concept
de management nécessite des adaptations ou des négociations.
Henry (2011) montre la nécessité d’adapter fortement la
traduction des injonctions et des principes d’action du code
de conduite de Nexans du français au vietnamien pour tenir
compte des différences locales de comportement hiérarchique
et de relation au monde.
Ce que notre étude nous permet aussi de mettre en évidence, par son dispositif multi-sites, c’est l’importance du
contexte organisationnel (de chaque site) pour les significations associées aux valeurs : une même valeur peut être
interprétée de manière différente sur deux sites du même
pays. Si nous retrouvons, dans les discours de nos
interlocuteurs, des références aux discours du dirigeant américain du groupe et à la vision stratégique du groupe, leurs
représentations des valeurs font aussi la part belle aux événements et aux acteurs des contextes organisationnels locaux :
par exemple la valeur « intégrité » perçue à travers la discussion sur les évaluations dans un site de production français,
ou la valeur « respect d’autrui » perçue à travers les décisions
et les actions des dirigeants des sites dans le cas de restructuration… Au-delà de la dimension nationale, linguistique,
culturelle et institutionnelle, notre étude rappelle aussi la
complexité de l’entreprise multinationale (Marschan-Piekkari
et al., 2004) et l’importance des pratiques, de l’histoire et de
la personnalité des acteurs de chaque site pour comprendre
cette recontextualisation.
Ce dernier point rappelle aussi les limites de l’étude, plus
particulièrement les limites méthodologiques de l’analyse
de discours de managers qui peuvent être décalées ou qui
ne reflètent pas la totalité des pratiques. L’étude de Cardel
Gertsen et Zølner (2012) comporte des entretiens en face à
face mais aussi une observation ethnographique directe
(shadowing) de 22 de leurs interlocuteurs pendant une demijournée environ. Cette démarche complémentaire d’observation ethnographique, qui se justifie d’autant plus dans une
situation où les chercheurs ne maîtrisent pas la langue maternelle des employés de la filiale, apparaît comme une méthode
à développer dans le cadre de recherches futures. De même,
nous n’avons pu réaliser d’étude croisée complémentaire en
interrogeant des managers de la maison-mère, notre compréhension des pratiques de la maison-mère nous vient de
l’expérience filtrée d’anciens impatriés. Enfin, une étude plus
systématique de l’interaction entre les valeurs d’entreprise
et l’ensemble des pratiques managériales de l’entreprise
permettrait sans doute de montrer plus explicitement les
pratiques, les règles et les mécanismes par lesquels, au-delà
des valeurs proclamées, la culture d’entreprise se transmet
et se construit au niveau du groupe. En effet, les managers
rencontrés ont fréquemment insisté sur le rôle joué par la
mobilité internationale – extrêmement développée chez
Pharmatix pour tous les niveaux d’encadrement, là encore
une pratique courante dans les multinationales américaines
(Wächter et al., 2003) – pour le transfert de représentations,
de cadres de références communs et de pratiques. De même,
il semblerait que les directeurs expatriés venant de la maisonmère jouent un rôle clé dans le recrutement des managers
locaux. Il est probable que les mobilités croisées font des
expatriés et anciens impatriés de la maison-mère des vecteurs
forts de « pollinisation » de la culture d’entreprise (au sens
de Harzing, 2001). Ces limites représentent des possibilités
de recherches futures. Les implications pour les recherches
futures sont d’ordre méthodologique : compléter par des
observations ethnographiques, diversifier les cas, approfondir
les études sur les spécificités de recontextualisation des
différents sites. Elles sont aussi liées à des questionnements
ou des objets de recherche nouveaux : l’étude du rôle des
expatriés et des anciens impatriés dans la recontextualisation
des pratiques.
Pour les managers, notre étude présente d’autres implications, elle montre que la traduction des valeurs, mais aussi
des pratiques, passe nécessairement par une adaptation, par
une recontextualisation, par une association de signifiés
nouveaux aux pratiques d’origine. La traduction – ou la
recontextualisation – est-elle pour autant une trahison ? Faut-il
traduire les valeurs dans d’autres langues ? La paronomase
italienne « Traduttore, traditore » nous ramène aux débats du
XVIème siècle, où sous la plume d’un Joachim du Bellay, se
posait la question de la traduction des grands auteurs latins
et grecs dans cette langue littéraire nouvelle qu’était le français. Traduire, c’est faire vivre des mots dans un autre univers
que celui dans lequel ils sont nés, c’est transposer une représentation dans un autre contexte de significations. Traduire,
c’est aussi transformer le sens initial, accepter les influences
vivantes de l’univers de sens et du contexte des acteurs de
la réception. Comme les travaux récents d’Henry (2011) et
de d’Iribarne (2009) le soulignent, le traducteur doit parfois
être un traître – ou en tout cas un adaptateur – s’il veut traduire un ensemble de significations d’une langue à l’autre,
d’un contexte de travail vers un autre contexte, ancrés dans
des univers de significations et de représentations différents.
Comme les auteurs précités, nous pensons que ce travail de
traduction et d’adaptation doit être fait par des managers qui
connaissent les pratiques et les significations des deux
contextes de travail. De plus, nous pensons aussi que ces
différences de traduction doivent être discutées et rendues
visibles à l’intérieur de la multinationale. D’un côté elles
révèlent et mettent en évidence des différences mais de l’autre
elles permettent aussi de construire un dialogue sur ces
différences en établissant des liens entre les significations et
leurs contextes.
Conclusion
La traduction des valeurs d’entreprise nécessite des adaptations. Les particularités ou différences locales observées ne
s’expliquent pas seulement par des différences de culture ou
de langue locales, elles sont dues aussi aux contextes conjoncturels des actions et des discours, et sont associées à des
événements, par exemple des restructurations, ou à des personnes clés des sites. Au-delà des traductions de termes, les
entretiens que nous avons menés révèlent aussi une réception
et une compréhension des valeurs relativement différenciée
dans les différents sites. Le transfert des valeurs d’entreprise
apparaît comme un processus inachevé et imparfait puisque
la signification associée aux valeurs dans les filiales semble
fortement influencée par le contexte de réception.
L’histoire de la multinationale, ses étapes et ses événements, la personnalité et les discours de ses dirigeants, la
stratégie commune, les relations étroites entre filiales et
maison-mère, les expériences d’autres unités au sein du
groupe par de nombreux acteurs, tous ces éléments permettent
sans doute, au-delà des mots que sont les valeurs, de construire
aussi un cadre commun de référence de significations. Une
étude plus approfondie sur un plus grand nombre
37
d’interlocuteurs, ou sur les sites américains, nous permettrait
sans doute de souligner plus précisément quels sont les éléments de signification communs à la multinationale, quels
sont les éléments plus spécifiquement liés aux filiales, ainsi
que la manière dont ces éléments se confrontent pour
construire une culture de travail commune et négociée.
Bibliographie
Baasner, F. (2003)(sous la direction de). Gérer la diversité culturelle. Théorie et pratique de la communication interculturelle franco-allemande. Frankfurt, Peter Lang.
Barmeyer, C.; Davoine, E. (2005). « Problèmes interculturels du
management franco-allemand. Théories et pratiques », Revue
d’Allemagne, Vol. 37, N°3, p. 15-430
Barmeyer, C.; Davoine, E. (2007). « Les résistances européennes
aux codes de conduite nord-américains : une étude de cas
franco-allemande », Revue Sciences de Gestion, No 60, p. 51-74.
Barmeyer, C.; Davoine, E. (2011). « Le transfert des pratiques RH
dans la firme multinationale : le cas des codes de conduite »,
dans D. Cazal, E. Davoine, P. Louart et F. Chevalier (sous la
direction de), GRH et mondialisation : nouveaux contextes,
nouveaux enjeux, Collection AGRH, Vuibert, p. 77-93.
Bergadaa, M.; Vidaillet, B. (1996). « La décision telle que la
voient les décideurs », Revue Française de Gestion, No 111,
Nov.-Dec. p. 152-158.
Berry, J. W. (1999). « Emics and Etics : A Symbiotic Conception »,
Culture & Psychology, Vol. 5, N° 2, p. 165-171.
Blazejewski, S. (2006). « Transferring value infused organizational practices in multinational companies », dans M. Geppert
et M. Mayer (sous la direction de), Global, National and Local
Practices in Multinational Companies, Houndmills/UK,
Palgrave Macmillan, p. 63-104.
Brannen, M. Y. (2004). « When Mickey loses face : recontextualization, semantic fit, and the semiotics of foreigness »,
Academy of Management Review, Vol. 29, No 4, p. 593-616.
Brannen, M.; Salk, J. (2000). « Partnering across borders :
Negotiating organizational culture in a German-Japanese joint
venture », Human Relations, Vol. 53, N° 4, p. 451-487.
Brink, H.-J.; Davoine, E.; Schwengel, H. (1999)(sous la direction
de) : Management und Organisation im deutsch-französischen
Vergleich, Berlin, Opitz Verlag.
Brown, A. (1998). Organisational Culture, Harlow, Prentice Hall.
Cardel Gertsen, M.; Zølner, M. (2012). « Recontextualization of
the Corporate Values of a Danish MNC in a Subsidiary in
Bangalore », Group & Organization Management, Vol. 37,
No 1, p. 101-132.
Chanlat, J.-F. (1990) (sous la direction de). L’individu dans
l’organisation, Québec, Les Presses de l’Université de Laval.
Chanlat, J.-F. (2008). « L’analyse interculturelle et les sciences de
gestion », dans E. Davel, J.-P. Dupuis et J.-F. Chanlat (sous la
direction de), Gestion en contexte interculturel : approches,
problématiques, pratiques et plongées, Québec, Presse de
l’Université Laval et TELUQ/UQAM, p. 25-71.
Chevrier, S. (1998). « Le solide contre l’ingénieux : malentendus
dans les projets franco-suisses », dans P. d’Iribarne (sous la direction de), Culture et mondialisation, Paris, Seuil, p. 137-161.
38
Chevrier, S. (2004). « Le management des équipes interculturelles », Management International, Vol. 8, No 3, p. 31-40.
Colovic, A., Mayrhofer, U. (2011). « La reconfiguration de l’espace
mondial et les stratégies de localisation des firmes multinationales », Management International, Vol.16, No1, p.11-20.
Cuche, D. (2004). La notion de culture dans les sciences sociales,
Paris, La Découverte.
Davoine, E. (2002), Zeitmanagement deutscher und französischer
Führungskräfte, Gabler, Wiesbaden.
Deal, T.; Kennedy, A. (1982). Corporate Cultures : The Rites and
Rituals of Corporate Life. Reading, MA – Menlo Park, CA –
Don Mills, ON : Addison-Wesley.
Dubar, C. (1991). La socialisation : construction des identités
sociales et professionnelles, Paris, PUF.
Eisenhardt, K. M.; Gräbner M. E. (2007). « Theory building from
cases : Opportunities and challenges », Academy of
Management Journal, Vo. 50, N° 1, p. 25-32.
Feely, A. J.; Harzing, A.-W. (2003). « Language management in
multinational companies », International Journal of Cross
Cultural Management, Vol. 10, No 2, p. 37-53.
Fredriksson, R.; Barner-Rasmussen, W.; Piekkari, R. (2006).
« The Multinational Corporation as a Multilingual
Organisation : The Notion of a Common Corporate Language »,
Corporate Communications : An International Journal,
Vol. 11, No 4, p. 406-423.
Geertz, C. J. (1973). The Interpretation of Cultures, New York,
Basic Books.
Geppert, M.; Williams, K.; Matten, D. (2003). « The social construction of contextual rationalities in MNCs : an AngloGerman Comparison of subsidiary choice », Journal of
Management Studies, Vol. 40 No 3, p. 617-641.
Ghauri, P.N. (2004). « Designing and Conducting Case Studies in
International Business Research », dans Maschan-Piekkari, R.,
Welch, C. (sous la diection de), Handbook of Qualitative
Research Methods for International Business. Northampton,
Edward Elgar, p. 109-124.
Godelier, E. (2006). La culture d’entreprise, Paris, La Découverte.
Hall, E. T. (1981/1959). The Silent Language, New York, Fawcett.
Harzing, A.W. (2001). « Of bears, bumble-bees and spiders : The
role of expatriates in controlling foreign subsidiaries », Journal
of World Business, Vol. 36, No 4, p. 366-379.
Harzing, A.W. (1999). Managing the multinationals. An international study of control mechanisms. Cheltenham, Edward
Elgar.
Iribarne, Ph. d’ (2002). « La légitimité de l’entreprise comme
acteur éthique aux Etats-Unis et en France », Revue Française
de Gestion, Vol. 28, No 140, p. 23-39.
Iribarne, Ph. d’ (2008). Penser la diversité du monde, Paris, Seuil.
Iribarne, Ph. d’ (2009). L’épreuve des différences, l’expérience
d’une entreprise mondiale, Paris, Seuil.
Jaussaud, J., Schaaper, J. (2006). « Control mechanisms of their
subsidiaries by multinational firms : A multidimensional perspective », Journal of International Management, Vol. 12, N°
1, p. 23-45.
Jonsen, K., Jehn, K.A. (2009). « Using triangulation to validate
themes in qualitative studies », Qualitative Research in
Organizations and Management. An International Journal,
Vol. 4, N° 2, p. 123-150.
King, N. (2004). « Using Templates in the Thematic Analysis of
Texts », dans Cassel, C. et Symon, G. (sous la direction de),
Essential Guide to Qualitative Methods in Organizational
Research, Sage Publications, London, p. 256-270.
Kostova, T. (1999). « Transnational transfer of strategic organizational practices. A contextual perspective », The Academy of
Management Review, Vol. 24, No 2, p. 308-324.
Lauring, J.; Selmer, J. (2010). « Multicultural organizations :
Common language and group cohesiveness”, International
Journal of Cross Cultural Management, Vol. 10, No 3, p. 267-284.
Lüsebrink, H.-J. (2001). « Kulturtransfer – methodisches Modell
und Anwendungsperspektiven », dans I. Tömmel (sous la
direction de), Europäische Integration als Prozess von
Angleichung und Differenzierung, Leske + Budrich, Opladen,
p. 213-226.
Marschan-Piekkari, R.; Welch, C.; Penttinen, H.; Tahavainen M.
(2004). « Interviewing in the multinational corporation : challenges of the organizational context », dans R. MarschanPiekkari et C. Welch (sous la direction de), Handbook of
qualitative research methods for international business,
Cheltenham Glos & Northampton, Edgar Elgar, p. 244-263.
Marschan-Piekkari, R.; Welch, D.; Welch L. (1999a). « In the
Shadow : The Impact of Language on Structure, Power and
Communication in the Multinational », International Business
Review, Vol. 8, No 4, p. 421-440.
Marschan-Piekkari, R.; Welch, D.; Welch, L. (1999b). « Adopting
a Common Corporate Language : IHRM Implications »,
Vol. 10, No 3, p. 377-390.
Marschan, R.; Welch, D.; Welch L. (1997). « Language : The
Forgotten Factor in Multinational Management », European
Management Journal, Vol. 15, No 5, p. 591-598.
Henry, A. (2011). « Les traductions vietnamiennes d’un code
d’éthique français », Gérer et comprendre, juin 2011, No 104,
p. 48-60.
Mayrhofer, U. (2011a). Le management des firmes multinationales, Paris, Vuibert.
Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences : Comparing
Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across
Nations, Thousand Oaks, Sage.
Mayrhofer, U. (2011b). « La gestion des relations siège-filiales.
Un enjeu stratégique pour les firmes multinationales », Revue
française de gestion, Vol. 212, No 3, p. 65-75.
House, R. J.; Hanges, P.J.; Javidan, M.; Dorman, P.; Gupta, V.
(sous la direction de) (2004). Culture, Leadership and
Organizations in different countries. The GLOBE study of 62
societies, London, Sage.
Mercier, S. (2001). « Institutionnaliser l’éthique dans les grandes
entreprises françaises ? », Revue Française de Gestion, Vol. 27,
No 136, p. 62-69.
Iribarne, Ph. d’ (1989) : La logique de l‘honneur. Gestion des
entreprises et traditions nationals. Paris, Seuil.
Osty, F.; Sainsaulieu, R.; Uhalde, M. (2007). Les mondes sociaux
de l’entreprise. Penser le développement des organisations,
Paris, La Découverte, Coll. Entreprise & société.
Perlmutter, H. (1969). « The tortuous evolution of the multinational corporation », Columbia Journal of World Business,
Vol. 4, No 136, p. 9-18.
Pesqueux, Y.; Biefnot, Y. (2002). L’éthique des affaires –
Management par les valeurs et responsabilité sociale, Paris,
Edition d’Organisation.
Pesqueux, Y. (2004). L’entreprise multiculturelle, Paris, L’Harmattan.
Peters, T. J.; Waterman, R. H. (1982). In Search of Excellence.
Lessons from America’s best-run Companies, New York,
Harper & Row.
Piekkari, R.; Vaara, E.; Tienari, J.; Säntti, R. (2005). « Integration
or Disintegration ? Human Resource Implications of a
Common Corporate Language Decision in a Cross-border
Merger », International Journal of Human Resource
Management, Vol. 16, No 3, p. 333-347.
Primecz, H.; Romani, L.; Sackmann, S. (2012). Cross-cultural
Management practices : Culture and negotiated meanings,
Cheltenham/UK, Edward Elgar.
Redding, G. (2005). « The thick description and comparison of
societal systems of capitalism », Journal of International
Business Studies, Vol. 36, p. 123-155.
Sainsaulieu, R. (1988). L’identité au travail, Paris, FNSP.
Saussure, F. de (1913/1995). Cours de linguistique générale,
Paris, Payot.
Schein, E. H. (1986). Organizational Culture and Leadership,
San Francisco, Jossey-Bass.
Schein, E. H. (2006). « So how can you assess your corporate
culture ? », dans J.V. Gallos (sous la direction de), Organization
Development, London, John Wiley & Sons, p. 615-633.
Schneider, S. C.; Barsoux, J.-L. (2004). Management interculturel, Paris, Pearson.
Schreyögg, G. (1990). « Unternehmenskultur in multinationalen
Unternehmen », Betriebswirtschaftliche Forschung und
Praxis, Vol. 42, No 5, p. 379-390.
Segal, J.-P. (2004). « Unternehmenskulturen in Deutschland und
Frankreich : Globalisierung unter angelsächsischen
Vorzeichen » dans Deutsch-Französisches Institut (sous la
direction de), Frankreich Jahrbuch 2003. Kulturelle Vielfalt
gestalten, Opladen, Leske + Budrich, p. 119-136.
Shepherd, D.; Pringle, J. (2000). « National and Organisational
Cultures : A Critical Intersection », Revue de Gestion des
Ressources Humaines, No 38, p. 146-157.
Sorge, A. (2005). The global and the local : Understanding the
dialectics of business systems, Oxford, Oxford University Press.
Strauss, A.L.; Corbin, J.M. (1998). Basics of Qualitative Research.
Thousand Oaks, Sage.
Tempel, A.; Edwards, T., Ferner, A., Müller-Camen, M., Wächter,
H. (2006). « Subsidiary responses to institutional duality :
Collective representation practices of US multinationals in
Britain and Germany », Human Relations, Vol. 59, N° 11,
p. 1543-1570.
Tempel, A.; Waechter, H.; Walgenbach, P. (2006). « The comparative institutional approach to HRM in multinational companies », dans M. Geppert et M. Mayer (sous la direction de),
Global, National and Local Practices in Multinational
Companies, Houndmills/UK, Palgrave Macmillan, p. 17-37.
39
Tempel, A.; Walgenbach, P. (2007). « Global Standardization of
Organizational Forms and Management Practices ? What New
Institutionalism and the Business-Systems Approach Can
Learn from Each Other », Journal of Management Studies,
Vol. 44 No 1, p. 1-24.
Thévenet, M. (1986). Audit de la culture d’entreprise, Paris,
Editions d’Organisation.
Thévenet, M. (1999). La culture d’entreprise, Paris, Presses
Universitaires de France.
Trompenaars, F. (1993). Riding the Waves of Culture.
Understanding Cultural Diversity in Business, London,
Economists Books
Vaara, E.; Tienari, J.; Piekkari, R.; Säntti, R. (2005). « Language
and the Circuits of Power in a Merging Multinational
Corporation », Journal of Management Studies, Vol. 42, No 3,
p. 595-623.
Wächter, H.; Peters, P.; Tempel, A.; Müller-Camen M. (2003).
The “Country of Origin effect” in the cross-national management of human resources, München, Rainer Hampp Verlag.
Welch, L.; Welch, D.; Piekkari, R. (2005). « Speaking in Tongues :
The Importance of Language in International Management
Processes », International Studies of Management and
Organization, Special Issue on Language and Communication
in International Management, Vol. 35, No 1, p. 10-27.
Yin, R. K. (2003). Case study research : Design and methods,
Thousand Oaks, Sage.
Innovation Processes in Emerging Markets:
Empirical Evidence from the
Indian Insurance Industry
Mohit Anand FORE School of Management Philippe MONIN
EMLYON Business School
Résumé
Comment les organisations innovent-elles
pour répondre aux enjeux des marchés émergents ? Sur la base d’une recherche qualitative
à cas multiples, nous étudions quatre cas
d’innovation dans l’industrie Indienne de
l’assurance. Dans une première étape, nous
identifions sept processus d’innovation :
démystification, ‘technologisation’, distribution de masse, ‘commodification’, assemblage, indigénisation et segmentation. Dans
une seconde étape, nous suggérons que ces
sept processus d’innovation agissent comme
réponses génériques à trois enjeux typiques
des marchés émergents : le management
du sens et des valeurs, l’accessibilité et le
caractère abordable (‘abordability’) d’une
offre. Nos résultats contribuent à mieux
comprendre l’innovation dans les marchés
émergents.
Abstract
Mots clés : innovation, services, marchés
emergents, base de la pyramide, assurance,
Inde.
W
How do organizations innovate to respond
to emerging market issues? Building on a
multiple-case research design, we study four
cases of innovation in the Indian insurance
industry. In the first stage of our analysis,
we identify seven innovation processes:
Demystification, technologization, bundlization, indigenization, retailization, commoditization and segmentation. In the second
stage, we find that these seven processes
serve as generic responses to three typical
issues: management of meanings and values,
accessibility and affordability that firms face
in emerging markets. Our findings contribute to a better understanding of innovation
processes in emerging markets.
Keywords: Innovation; Services; Emerging
Markets; Bottom of the Pyramid; Insurance; India
ith developed world markets becoming increasingly
mature and saturated, emerging markets (hereafter
as EMs) such as Brazil, Russia, India, China, Indonesia, etc.
have become key sources for innovation and growth (Cavusgil
et al., 2013). Arnold and Quelch (1998: 9) noticed that multinational companies (hereafter as MNCs) have often erroneously adopted a ‘less developed countries’ mindset to
address EMs, assuming that these EMs are at an early stage
of the same development path as followed by advanced or
developed countries’ - this is often referred to as an ‘imperialist mindset’ in that MNCs must think and act like westerners (Prahalad and Lieberthal, 1998; Peng, 2001).
Fortunately, many MNCs are progressively moving beyond
the traditional view of the transnational model (Bartlett and
Ghoshal, 1989) and are striving to invent new strategies to
address the opportunities and challenges in emerging economies (London and Hart, 2004). Of late, researchers have
urged the need to elucidate on the processes by which innovative business models emerge in EMs (George et al., 2012),
and have emphasized the socio-political behavior of MNCs
in EMs, i.e. the interactions between MNCs, state and society
in EMs (Hadjikhani et al., 2012). Our paper engages in the
ongoing debate about MNCs’ global capabilities and local
Resumen
¿Cómo innovan las empresas para responder
a los problemas propios de los mercados
emergentes? A partir de una investigación
basada en múltiples casos, estudiamos
cuatro casos de innovación en la industria
de servicios en India. En la primera etapa
identificamos siete procesos de innovación:
desmistificación, tecnologización, combinación, inculturación, ‘retailización’, comoditización y segmentación. En la segunda
etapa, encontramos que estos siete procesos
sirven como respuestas genéricas a tres problemas típicos: la gestión de significados y
valores, el acceso y la asequibilidad que las
empresas enfrentan en mercados emergentes.
Nuestros hallazgos contribuyen a una mejor
comprensión de la innovación en mercados
emergentes.
Palabras claves: Innovación; Servicios;
Mercados Emergentes; Base de la Pirámide; Seguros; India.
innovative strategies in EMs. Specifically, we wish to identify
and analyze service innovation processes that MNCs develop
in emerging markets, through joint ventures with local
partners.
In the recent past, the literature on innovation was primarily concerned with innovations related to technological
artefacts or, in other words, new products and we know much
less about innovation processes that are inherent in the development of new services (Droege et al., 2009; Menor and
Roth, 2007: 825). Moreover, much of the empirical research
on service innovation to date has been conducted in developed
countries (Droege et al., 2009). Yet EMs foster a different
genre of innovations vis-à-vis matured markets (Khanna et
al, 2005: 64). EMs often address large populations, a large
proportion of which have low incomes. Moreover, they still
have to cope with issues such as poor infrastructure, weak
institutions, scarce technological skills and know-how etc.
(Peng et al, 2008; Dawar and Chattopadhyay, 2002).
Our study adopts an exploratory and inductive research
strategy (Yin, 2009; Eisenhardt, 1989). Based on primary
and secondary data, we analyze four cases of service innovation in the Indian insurance industry that all aim at
Innovation Processes in Emerging Markets: Empirical Evidence from the Indian Insurance Industry
low-income groups - often referred to as the ‘BoP’ (bottom
of the pyramid) market. Three of the four cases fall purely
under the BoP and rural market category, whereas the remaining one - though targeting low-income customers - is also
positioned for the middle income urban population that has
some awareness and understanding of insurance. In the first
stage of the analysis, we identified seven innovation processes,
namely: Demystification, Technologization, Retailization,
Commoditization, Bundlization, Indigenization and
Segmentation. These processes were observed across several
cases, and each process aimed at addressing some central
issue or challenge in the market. In the second stage of our
analysis, we clustered these seven innovation processes around
three overarching issues: management of meanings and
values, accessibility, and affordability.
Our contributions are twofold. First, we go beyond the
few empirical observations - quantitative (i.e., Alam, 2007)
and qualitative (i.e., Wooder and Baker, 2012) - that have
particularly examined service innovation in EMs. Beyond
dominant stage models of service innovation, we identify
seven generic processes for new service development that are
likely to be found – and used by managers - in many emerging countries. These innovation processes are generic because
they are intimately tied to three broader issues that many if
not all MNCs face in EMs: management of meanings and
values, accessibility and affordability. Second, our perspective
on innovation, that can be qualified as an ‘emerging marketcentric’ perspective, contributes to the on-going debate among
international business scholars and practitioners on the dialectical global / local forces that shape MNCs’ strategies.
Service innovation in emerging markets
Service innovation research. For decades, product innovation (also called research on New Product Development) has
been leading the development of innovation research, and it
was not until the mid 2000s that service innovation (also
called research on New Service Development) emerged as
an important research field in its own right (Miles, 2006),
with important reports by consulting firms (IfM and IBM,
2007), reviews of existing works (DeJong and Vermeulen,
2003; Droege et al. 2009) or economic contributions (de
Vriess, 2006; Drejer, 2004). In their article “Fundamentals
of service science”, Maglio and Spoher (2008: 18) wrote:
“service innovation is poorly understood (e.g. Gadrey and
Gallouj, 2002). To remedy this, we and others have been
cultivating service science, aiming to create the basis for
systematic service innovation”. Most of the empirical studies
to date have been conducted in developed countries and
established stage-based models of service innovation, for
instance in the U.S. financial industry (eight linear stages,
Bowers, 1989) or among Australian service firms (10 stages,
Alam and Perry, 2002).
Service innovation in emerging markets. What is true
in developed markets is also true in emerging markets: with
the exception of financial services, most empirical studies
41
of innovations in EMs have examined product innovation.
According to the World Resource Institute (2007), organizations (both multinationals and large national companies)
have been innovative in meeting the needs of consumers and
producers, especially in such sectors as housing, agriculture,
consumer goods, and financial services. Examples include
innovations that target customers at the low-income segment,
for example ‘Jaipur Foot’ and ‘Aravind Eye Care’ solutions
in India, and business models such as ‘Casas Bahia’ in Brazil
or ‘Cemex’ in Mexico (Prahalad, 2004).
Not surprisingly, the few empirical studies on service
innovation in developing countries have often adopted the
same stage-based approach. For instance, using a quantitative
approach, Alam (2007: 49-) compared how a ten-stage new
service development model was implemented among financial
service firms in the USA and in India, and found significant
cross-national differences. Notably, firms emphasize different
sets of developmental stages, and differences in the interaction between customers and front-line personnel are an
explanatory factor. With a qualitative perspective, a recent
special issue by the Journal of Product Innovation
Management (29(1): 2012) examined the creation of new
products and services for and with the Base of the Pyramid.
For instance, Wooder and Baker (2012) examine the launch
of a new mobile money transfer and payment service in Kenya,
applying at the same time a stage-like life cycle model with
five phases: value creation, value delivery, value capture,
value defense and value sustainability. Aside theoretical
contributions, more managerial contributions have also flourished, and in India have notably been published in the ASCI
(Administrative Staff College of India) Journal of Management
(see for instance Krishnan and Jha, 2011 on the influence of
deregulation in India on service innovation in five leading
Indian firms: Bajaj, Tata, Titan, Bioccon and Pantaloon). In
short, all these empirical contributions have provided evidence
that service innovation in EMs typically differs from service
innovation in more developed markets. What is missing
though is an overarching framework that would relate common service innovation processes to issues that are typical
of emerging countries. Our intuition is that EMs share – up
to a certain degree – several characteristics that should influence the way MNCs locally innovate in their provision of
service.
Emerging markets and bottom of the pyramid (BoP).
EMs can be defined as economies with high growth potential,
but without the sophistication of the institutional framework
seen in developed markets (Meyer and Tran, 2006). Although
a source of potential growth, these markets also present a
unique set of environmental features and challenges for firms
from developed countries (Hoskisson et al, 2000; Baack and
Boggs, 2008). First, EMs have large populations, a substantial
proportion of which lives below the poverty line, currently
defined as $2 USD/day (based on 2005 Purchasing Power
Parity). It is estimated that 2.6 billion people or 47 per cent
of the world population lives below the poverty line with
almost all this percentage residing in the emerging and
42
developing markets of Asia and Africa (World Bank,
Development Indicators - Poverty Data, 2008). Therefore
any research looking at characteristics of EMs inevitably
includes a perspective on the low-income or the poorest of
the poor segment of this market, often referred to as bottom
or base of the pyramid (hereafter as BoP).
The concept of BoP was initially articulated by Prahalad
and Hart (2002) and Prahalad and Hammond (2002). It refers
to the 4 billion people at the bottom of the economic pyramid
with an annual per capita income of less than $1,500 (PPP
in US$), the minimum considered necessary to sustain a
decent life (Prahalad and Hart, 2002: 3). Second, EMs often
show a huge socio-economic divide across their urban and
rural areas. The latter suffers from disparities on basic development parameters such as infrastructure, health, education,
sanitation, financial inclusion, etc. Third, EMs are often
embedded in specific ecosystems in which institutional voids
(Mair et al. 2012) or institutional deficiencies often disrupt
or impede formal connection between actors (Pitta et al.,
2008; London et al., 2010). In short, EMs present an altogether
different set of characteristics that should impact innovation
processes.
Strategies in emerging markets. For more than a decade
now, EMs have been called the new frontier in international
business and strategy research (Ricart et al., 2004). MNCs
(and also large national firms) had traditionally focused on
serving the upper-middle class (top of the pyramid) and the
emerging middle-class markets - often referred to as ‘low
hanging fruit’, and ignored the vast majority of people considered too poor to be viable customers (De Soto, 2000).
The central view was to market products that had proved
useful in developed countries and many MNCs and large
local firms that emulated their MNC competitors have suffered from a deeply-etched dominant logic that restricted
their ability to see a vibrant market opportunity at the BoP.
Yet EMs call for a different genre of innovations vis-à-vis
matured markets (Khanna et al., 2005), in order to bring the
desired products and services to the un-served and underserved market segment. In The Innovation Sandbox, Prahalad
(2006: 9) suggested that generating the capacity for low
income customers to consume is based on four simple principles best described as the ‘Four As’: Access, Awareness,
Affordability and Availability. Anderson and Billou (2007)
and Anderson and Markides (2007) further interpreted this
‘4A approach’ by developing a framework for strategic innovation that specifically addresses BoP and rural segments in
EMs. And Vachani and Smith (2008: 53-) illustrated innovative distribution strategies in EMs to insure the 4th A, the
one of Availability. That said, although the 4A approach – a
largely managerial recipe - is widely accepted as a way of
identifying key challenges in serving the poor effectively
and profitably, the very processes by which the 4As are
innovatively realized remain largely unexplored, especially
in a nascent service industry such as microinsurance. In
addition, successfully addressing the 4 As raises particularly
tough challenges for MNCs, as only those that are grounded
in the reality of their customers’ lives will understand their
priorities. Eventually, the lack of specific empirical research
on service innovation processes by MNCs in EMs leads us
to formulate our research question as follows: How do organizations innovate to respond to emerging market issues?
Context and research design
Research context: service innovation in micro-insurance.
Banking and insurance are of special interest to service
scholars. It is estimated that 2.5 billion adults, just over half
of the world’s adult population, do not use formal financial
services to save or borrow (Chaia et al, 2009). In developing
countries, between 50 and 80 percent of adults have inadequate access to financial services (World Bank, 2008), hence
the need for innovative business models that can provide low
cost and innovative financial services (savings, credit, insurance, etc.) with effective and novel means of accessibility,
particularly in remote and rural areas. Not surprisingly,
studies on microfinance have burgeoned and elaborated on
the impact of microfinance on the poor. The ongoing debate
revolves around the following two issues: does microfinance
favorably impact the socio-economic condition of the poor
(in terms of poverty reduction, income generation, human
development and empowerment)? And are microfinance
institutions sustainable in the long term and able to scale up
and widen their outreach? (e.g. Hermes and Lensink, 2011;
Roodman and Morduch, 2009). In sum, “the phenomenon
(of microfinance) is emerging, multifaceted, and engaging
for management scholars who are prepared to roll up their
sleeves, cross disciplinary boundaries, and move between
levels of analysis” (Khavul, 2010: 59)
Compared to (micro)-finance however, studies on (micro)insurance are rather scant and often limited to industry
reports. And in these studies, microinsurance is often and
primarily accounted for as a by-product, i.e. as one among
many offerings in a bouquet of micro financial services. We
strongly believe that the current insufficient understanding
of microinsurance is a curse. Remember that poverty is not
just a state of deprivation; it is also about latent vulnerability,
namely the impossibility to project oneself beyond the very
short-term. Essentially, microinsurance is about providing
greater economic and psychological security to the poor, i.e.
reducing the potentially detrimental consequences of exposure
to multiple risks and cushioning against the impact of disasters
(NABARD, 2008).
Microinsurance typically refers to insurance products
designed for low-income people. The word ‘micro’ represents
the relatively small transaction size or low premium, a concept
similar to microfinance with small ticket loans. Microinsurance
differs from traditional insurance in many ways, such as the
size of premiums, the coverage scope, the product features,
distribution, policy administration and target customers. The
global microinsurance market could cover up to 4 billion
people living on less than $4 USD/day (based on 2005 PPP),
which amounts to USD 40 billion in direct premiums (Swiss
Re, 2010). For insurers, this translates into an opportunity
to tap into new market segments and support the economic
and insurance growth of EMs.
Microinsurance is still in its infancy. Several industry
and research organizations are analyzing the scale, scope
and impact of microinsurance through pilot projects. ILOMIF (International Labour Organizations’ Microinsurance
Innovation Facility) has examined several ongoing pilot
studies in EMs to generate knowledge to support microinsurance development. Thanks to innovation grants, several cases
are prepared (termed ‘learning journey’) and key issues and
challenges as well as innovative means of serving the insurance market are examined. For instance, ILO’s cases include
a migrant worker’s personal accident and health insurance
aiming at covering Chinese migrant workers and streamlining the procedure for non-local claims processing and settlement (ILO-MIF, 2010). Another pilot study examines a
cattle insurance project using RFID (Radio Frequency
Identification) technology in rural parts of India to monitor
and reduce fraudulent claims. That innovation will ultimately
benefit farmers as they will pay lower insurance premiums
(ILO-MIF, 2011).
Besides the typically low income of customers in EMs,
two other dimensions contrast emerging and developed markets as regards to microinsurance: low awareness towards
financial products and poor accessibility particularly in the
rural areas. Several initiatives to innovatively reach and
service the poor with financial offerings, especially with the
development of mobile telephony and card-based technologies for remittance transfers and payments have been reported,
such as ‘M-PESA’ mobile payments in Kenya (Mas and
Radcliffe, 2011), ‘WIZZIT’ in South Africa and ‘No Borders’
in Ecuador, El Salvador and Mexico (Mendoza and Thelen,
2008).
Research design. Given the relatively unexplored nature
of the phenomenon under study, we adopted an exploratory
and inductive research strategy (Eisenhardt, 1989; Yin, 2009).
Qualitative research, rather than traditional quantitative
empirical tools, is particularly useful for exploring implicit
assumptions and examining new relationships, abstract concepts, and operational definitions (Weick, 1996). An exploratory methodology has been recognized as being particularly
useful for researchers interested in examining strategies in
emerging economies (studies by scholars such as Hoskisson
et al., 2000; Prahalad 2004, London and Hart, 2004; Sanchez
and Ricart, 2010; London et al, 2010 are testimony of this).
In addition, qualitative research has provided some critical
insight into innovation (Galunic and Eisenhardt, 2001).
Below, we report on a sample of four cases that we used
to uncover the innovation processes that insurance players
literally invented to address the Indian insurance market.
These cases of innovation in the Indian insurance industry
post-liberalization in early 2000 were not selected randomly,
43
but based on the adoption of the three following criteria: (1)
the cases had to offer truly novel and hitherto non-existent
innovations in the Indian insurance industry; (2) the cases
had to highlight different facets of service innovation (product,
marketing, distribution, delivery, etc.); and (3) multiple and
reliable sources of data should be available.
Case studies are rich empirical descriptions of particular
instances of a phenomenon that are typically based on a
variety of data sources (Yin, 2009). In our case the data was
collected from both primary and secondary sources. Personal
interviews ranged from senior and middle management at
their head and regional offices respectively, to field and sales
staff at local offices as well as existing and prospective
customers, cooperative officers, self-help groups (hereafter
as SHGs), and rural entrepreneurs whom we met during field
visits. We interviewed 48 participants across 10 cities and
villages (spanning 6 Indian states and a union territory).
Other sources of data include direct observations through
field trips, internal documents of the companies related to
innovation (such as survey reports, learning diary, findings
from pilot study, consultant presentations, etc.) sourced from
and accessed with due permission of the companies, physical
evidence (e.g. insurance product brochures, proposal forms,
specimen copies of policies, marketing posters, premium
payment coupons, etc.). Secondary data also include archival
records, write-ups on the innovations from the public domain,
complementary information from the insurance regulatory
authority, etc. There is no such thing as an ideal number of
cases to conduct an exploratory qualitative research. Having
in mind both the required diversity of innovation cases and
the manageability of the data, we selected 4 case studies.
The identification and selection of cases started in early 2009
and ended by mid 2011. On average each case took around
7-8 months from initial contact with the company official to
completing the data collection.
Research setting: the deregulated Indian insurance
industry. The insurance industry in India was liberalized
in 2000 with the enactment of a Parliament of India act called
the IRDA Act, 1999. The Insurance Regulatory and
Development Authority (IRDA) is an autonomous statutory
body that protects the interests of holders of insurance policies and regulates, promotes and ensures orderly growth of
the insurance industry. The IRDA Act 1999 allowed private
local and foreign players to enter the insurance sector with
up to a maximum foreign equity of 26 per cent in a private
insurance company that has operations in India.
Since then, the Indian insurance sector has witnessed a
tremendous transformation: the number of players in the
sector has increased from 6 in 1999 (all public players with
one monopolistic player in life-insurance and 5 players in
non-life insurance) to 48 in 2011. Out of the 42 new entrants,
37 are international joint ventures (IJVs) between foreign
multinational insurance companies and local players diversifying in the insurance sector. In our study, we explicitly
examined innovations brought by IJVs. The insurance market
44
grew at a robust CAGR (Compound Annual Growth Rate)
of 27.1% during 2001-2008 (Ernst & Young, 2009), proof
of the massive potential of this industry to grow even further.
And the premium volume grew from USD 8.4 billion in 1999
to USD 78.3 billion in 2009 (Swiss Re, 2011). The entry of
new players increased competition and triggered the introduction of several novel and unique products and services
for the industry hitherto non-existent prior to liberalization
of the industry.
The deregulated Indian insurance industry provides an
ideal quasi-experimental setting to examine MNCs’ innovations while entering an EM, as the characteristics of the
Indian insurance industry are very similar to many other
EMs. Four of them are noteworthy. (1) People’s awareness
regarding insurance was very low, primarily due to high
illiteracy rates coupled with minimal marketing campaigns
by the seven public sector players before 2000. For those
who were aware, the perception of insurance coverage was
quite negative because of certain cultural and religious factors (such as a belief in destiny or karma) as well as the
optimistic risk-taking approach that the Indian society broadly
retains. For this reason, Indian customers prefer to buy traditional financial investments such as equity stocks, mutual
funds, bank deposits, or other attractive savings-linked products. Those who bought insurance did it merely as a tax
saving option (e.g. Unit Linked Insurance Plans (ULIPs) by
ICICI Prudential, health insurance, etc.) or as a compulsory
obligation (e.g. vehicle for third-party liability cover, travel
insurance). (2) The distribution channels and processes were
particularly ineffective and limited: marketing, selling and
servicing insurance to customers restricted the market mainly
to urban areas. Coupled with bureaucratic and complicated
procedures to buy insurance and delays in claim settlements,
it further fueled negativism and mistrust towards insurance1.
(3) Moreover, the low demand for insurance was aggravated
by the low income levels of the vast majority of the Indian
population that cannot afford the standard high premium
insurance plans. (4) Finally, in the absence of customized
insurance plans catering to different market segments (e.g.
BoP, rural, agriculture, health, etc.), existing products were
considered rigid, expensive and unsuitable.
Mallassurance (life and non-life insurance products), Max
Vijay (savings-linked life insurance), Sarve Shakti Suraksha
(group life insurance for dairy cooperatives) and Grameen
Shakti (life insurance product with refund of premium).
The objective was to analyze how the players innovated
and what issues they responded to while innovating. In the
first stage of our analysis, we delved into our extremely rich
material and listed many innovation tactics. It took us months
to cluster and merge together these tactics and eventually
identify seven families of innovation processes:
Demystification, Technologization, Retailization,
Commoditization, Bundlization, Indigenization and
Segmentation. Table 2 below provides definitions for seven
innovation processes and lists the ones that were found in
each case. Below we present the findings for each innovation
process.
Demystification. Demystification can be defined as a
process of ‘reducing or eliminating complexities and vagueness attached to insurance’. Information and simplification,
notably, contributes to demystification. Information contributes to the education of prospective customers about the
general concept of insurance (what is insurance? why is it
needed? how does it work? What are the benefits and value?).
This is largely done by organizing insurance seminars
and workshops and engaging in group discussions with the
view to ward off any apprehensions, queries or misconceptions about insurance and its processes. Providing information
about insurance helps to ‘un-complicate’ things and reduces
‘mysticism’, vagueness and negativism often attached with
insurance. Through such lectures and awareness campaigns,
the players aim at instilling trust and faith in insurance (and
the company), which at the starting point is often low, if not
missing among prospective customers. Examples include
organizing lectures or seminars for self-help groups (SHGs),
microfinance firms (MFIs), rural banks (Grameen Shakti)
and dairy cooperatives (SSS).
Our paper finally focuses on four cases of service innovation
in the Indian insurance industry (see Table 1 below), namely:
Simplification includes the definition of what is and what
is not covered under the policy. It also relates to the reduction
of complicated insurance procedures, notably the collection
of the documentation related to underwriting, claim settlement, policy renewal or cancellation, etc. One-page proposal
forms (Max Vijay, SSS, Grameen Shakti), on-the-spot enrolment and issuance of welcome letter (Mallassurance, SSS),
or absence of medical or age proofs required at the time of
enrolment (Max Vijay, SSS) are examples of such
simplifications.
1. The distribution dimension is of special interest to service innovation in EMs and especially in the microinsurance industry. In the marketing literature, distribution is conceived as the provision of availability.
This literature assumes a developed world marketplace of intense competition and a highly developed communications and distribution infrastructure. The developing world, particularly its rural markets, is almost
entirely ignored. Swiss Re’s Sigma report (2010) identifies distribution
models, infrastructure availability and institutional support among the
critical challenges faced by microinsurance practitioners. Identification,
availability and support of appropriate intermediaries remain major
concerns for risk carriers as existing distribution channels tend to be
weak. Market access (ineffective delivery and distribution channels)
is one of the key challenges of operating in EMs, and this problem is
further amplified when a sizeable, poor population is scattered over a
large land mass (such as in China, India or Brazil) in rural and remote
areas.
Service innovation processes
in the Indian insurance industry
Grameen Shakti is a group life
insurance plan with a ‘refund of
premium’ benefit at the maturity
of the policy if there is no claim. It
provides low cost lifetime coverage
to groups of economically weaker
sections of society and is sold
through regional rural banks,
cooperatives, microfinance firms
(MFIs), SHGs, NGOs, etc.
This flexible and simple life
microinsurance-cum-savings
product is being sold as a group
policy to members of Dairy
Cooperatives and Federations.
The generic group policy can be
customized by each union with
regard to risk coverage, premiums
and payment terms, as well as
benefits and conditions.
Max Vijay is an affordable and
flexible life insurance-cumsavings product with premium
payments adopting a ‘pay as and
when you can’ approach. Sold
at unconventional distribution
channels like local grocery
stores, it leverages on Hand-Held
Terminals and mobile telephony
for instant premium transactions
and other services.
Mallassurance provides a new way
of marketing and selling simple
and low cost insurance products,
selling it over the counter to
people frequenting shopping malls.
Along with the use of automated
insurance kiosks, sales in the mall
provide instant policy information
and issuance.
Case details
Strategic
issues in the
industry
Designing a product that evokes
the benefits of insurance for
millions of low income rural
customers, with effective sales and
distribution points to serve them
Designing a customized, low cost
and simple insurance product to be
sold through an effective delivery
channel enabling the insurance
to reach millions in the rural
population
Providing a simple and low cost
insurance product to millions of
economically weaker sections of
society with an effective, credible
and convenient distribution channel
Approaching customers who might
be hesitant or reluctant to buy
insurance or approach an insurance
company in a cost-effective way
Product and delivery
Product and delivery
Delivery and distribution
SBI Life Insurance
State Bank of India
BNP Paribas (France)
GRAMEEN SHAKTI
Marketing and distribution
Bajaj Allianz Life Insurance
Bajaj Finserv (India)
Allianz SE (Germany)
SSS
Kind of
innovation
Max New York Life Insurance
Max (India)
New York Life LLC (US)
Max Vijay
Future Generali Insurance
Future Group (India)
Generali Azzucurani (Italy)
Mallassurance
Insurance
company
(IJV)
Partners
Insurance
Strategic issues in the industry and innovations
Table 1
45
Mallassurance
Use of malls and insurance
kiosks to sell simple insurance
products as tasters, often with
promotion saying that buying
insurance is as easy as buying
onions. It indicates that the
insurance process is fast, simple
and easy for customer.
Web-based system FG Connect
and automated insurance kiosks
provide instantaneous insurance
quotes, receipts and policy
issuance.
Organized retail formats such
as malls and hypermarkets
are used to sell, distribute and
service insurance.
Positions insurance as a
commodity being offered in the
mall and sold over the counter
to the shoppers.
Insurance products are often
bundled and sold through
promotional offers, discounts or
as free tasters to the customers
as part of their shopping bill.
Insurance
DEMYSTIFICATION
Reducing or eliminating
complexities and vagueness
attached to insurance
TECHNOLOGIZATION
Using technology to
address the shortcomings
of insurance offerings
RETAILIZATION
Leveraging on the retail
industry to market, sell,
distribute and service
insurance.
COMMODITIZATION
Marketing, distributing and
selling insurance as any
other consumption item
sold by a vendor.
BUNDLIZATION
Clustering insurance with
other products or services
to upgrade its value
proposition and saleability.
Bundling life insurance with
savings-cum-investment
product. Insurance is positioned
more as a savings product than
as an insurance product (the
logo says: Max Vijay, Insurance
savings box).
Local retailers keep and sell
insurance like any other FMCG
commodity in their shop.
Selling and servicing insurance
through unorganized retail
stores, telecom outlets,
photostation shops, etc.
Uses of mobile telephony,
premium top-up coupons and
HHTs devices provide instant
transaction receipts and other
information.
Minimal documentation
process: one page proposal
form. Novel use of DVD box.
Premium payment through
mobile and HHTs generates
instant premium receipts
and provides transparency to
customer, thus minimizing
insurance-related hassles.
Max Vijay
SSS
Life insurance is packaged with
a saving component that appeals
to the dairy farmers, as it
provides prudent risk coverage
along with investment.
—
—
—
Product plan and features
are kept simple and easy to
understand. One page form is
all it takes to sign up. Moreover
being a group policy the dairy
union (group) decides the risk
cover, premium payments and
other policy conditions.
Innovation Processes by case
Table 2
The insurance is positioned as
one offer among a bouquet of
financial services being sold,
such as bank account, fixed
deposit, loan etc.
—
—
—
Simple product features with
easy underwriting and claim
settlement process. Organizing
group sessions with rural
bank, SHGs or MFIs facilitates
discussion to ward off any
perceptions or apprehensions
about the product.
GRAMEEN SHAKTI
46
Indians still don’t have the
required pull / motivation to
buy insurance on their own,
so insurance companies need
to gain closer access to the
customer in the fast-emerging
Indian environment of
organized retail malls.
-
SEGMENTATION
Being responsive to the
needs of various segments
of the market.
Mallassurance
INDIGENIZATION
“Indian-ization”, adaptation
of insurance to local
conditions
Insurance
Designing insurance products
that primarily focus on the low
income segment of the populace
in rural and semi-urban India.
Max Vijay includes a savings
product since Indians prefer to
buy savings-linked insurance
plans. Accessibility is increased
with the use of unorganized
retail shops present throughout
the country in venues where the
majority of Indians shop.
Max Vijay
Table 2 (continued)
Targeting dairy federations
and unions to sell and deliver
a microinsurance product that
has been customized for and by
them.
Mindful of the fact that
Indians prefer to save, the
microinsurance product
includes a saving component
within the life insurance
coverage. Moreover using dairy
cooperatives and unions as a
conduit is a novel way of selling
and delivering the product.
SSS
The product is customized
according to the needs,
preferences and paying capacity
of different self-help groups.
Designing product features
such as the sum insured and the
policy duration according to
the group’s need. The refund of
premium was launched due to
customer discomfort with the
absence of a maturity benefit if
a claim doesn’t arise.
GRAMEEN SHAKTI
47
48
Simplification (Mallassurance)
We have made this product (insurance) a little complicated. We believe that if we explain a product, and do
not try to sell them big things on day one, it would help.
…We want to expose the product to them and make it as
simple as possible. We are building a kiosk wherein you
can put in money and buy a policy on the spot. (Future
Group CEO, Interview to CNBC - August 6, 2008)
Simplification (Max Vijay)
The posters and the Bima Gullak (insurance piggy bank)
at our store help to increase curiosity and awareness
among customers and passers-by [...] Amitabh Bachan
(a Bollywood superstar) holding a DVD (Max Vijay
insurance is sold and packaged in a DVD box) also
increased awareness. At first they thought it was his new
movie, but then much to their surprise they realized that
it was an insurance policy (for which he is the brand
ambassador)… People may not buy it, but at least it
increases the desire to know what the fuss is all about.
(Distributor)
Education (SSS)
Another challenge (of microinsurance) is the educational
challenge. Insurance is a concept that is well known in
western markets. For somebody who is living on two
dollars per day, these people have other worries on
their mind than thinking about such a complicated
construct as insurance service. So explaining insurance
through Bollywood sketches in India, local songs, theatre
performances or comics is something we actually invest
in quite a lot, in order to get across the concept of
insurance and the various details of how a particular
insurance product is actually working (Head
Microinsurance at Allianz SE. Allianz Press Article,
October 28 2010)
Technologization. Technologization can be defined as
the process of ‘using technology to address the shortcomings
of insurance offerings’. This process essentially uses novel
or existing technology to target the marketing of insurance.
An example is the case of Mallassurance, where insurance
kiosks use FG Connect software to provide automated information about product selection, as well as about the purchasing and issuance of insurance coverage. Another example is
Max Vijay’s delivery and distribution of insurance product
and premium transactions. Here, hand-held terminals (HHTs),
mobile telephony, and top-up cards are used to pay for subsequent premiums. The use of these technologies also helps
to reduce transaction or administrative costs which are otherwise associated with conventional delivery channels (insurance offices, salaried staff, etc.), and makes insurance
available in close proximity to customers.
Using technology (mobile and ICT) to reduce costs
(Max Vijay)
Premium coupons resembling mobile talk time top-up
cards can be bought from local FMCG/retail shops. The
policy holder then calls the Max Vijay toll free number,
thereafter providing the policy number and premium
coupon scratch card code, and the policy premium receipt
is acknowledged via SMS. It provides customers with
the flexibility to top-up their accounts anytime during
the tenure of the policy, starting at Rs. 10 ($0.20) to Rs.
2500 a day.
Hand-Held Terminals (HHTs) provide the infrastructure
necessary for cash payment at network agent locations
(e.g. a local retail store or mobile shop). The parent
company Max New York Life has entered into an agreement with IBM to provide end-to-end technology support
to facilitate the use of HHTs, enabling data transfer to
the back end through GPRS. This facilitates on-the-spot
receipt on premium paid. The real-time flow of information and instant confirmation boosts customer confidence and provides instant gratification, as the process
is quick, fair, transparent and cost-effective at every
step. (Sourced from interviews, observations, physical
evidence, official product brochure and sales
advertisements).
Leveraging technology for enhanced customer
experience (Mallassurance)
The company is coming up with ‘automated insurance
kiosks’ similar to ATM machines. The goal is to use
technology to provide a seamless consumer experience
at all points of sales and service. The web-based system
FG Connect serves as the single log-in platform for all
our multi-channel distributors including mall advisors,
allowing them to generate quotes, issue receipts and
perform auto-underwriting and policy issuance for low
ticket size policies over the counter. (Regional Manager,
Learning and Development, Mallassurance)
Retailization. Retailization can be defined as the process
of ‘leveraging on the retail industry to market, sell, distribute
and service insurance’. This process makes use of existing
and omnipresent retail stores both in the (apparently) unorganized sector like local mom-and-pop stores in both urban
and rural areas (Max Vijay), as in the organized sector such
as malls (Mallassurance), which are primarily located in
urban and semi-urban centres. The idea is to ride the coattails of the booming retail industry, with its extensive and
unmatched reach across the length and breadth of the vast
country (reaching where banks, post offices and even roads
cannot). Insurance products like most FMCG / retail products
are therefore positioned and sold as an ‘over the counter’
pre-underwritten product (Mallassurance, SSS). The premise
behind partnering with retail shops is that people may or
may not go to a bank or insurance office, but they ‘have’ to
go to local grocery stores to buy food - a basic necessity to
survive. It is interesting to note however that retailization as
an innovation process is explicitly identified in only two
cases (Mallassurance and Max Vijay), even though the significance of this process was strongly reflected across other
cases in interviews with management.
49
process is somewhat similar and linked to retailization, yet
it stands out as a distinct innovation process because here
insurance is positioned, marketed and sold as a commodity
like any other consumption item such as rice, milk, vegetables,
or soap. It was noticed that often the product is sold along
with other grocery items (in the case of Max Vijay and
Mallassurance).
Leveraging on emergent industries
The insurance industry could leverage on the success
and presence of other industries to their advantage by
creating an opportunity for delivering products and
services through multiple and alternative distribution
channels. (Interview with the managing director of LIC,
Life Insurance Corporation of India - November 5th 2009)
From retail purchase to insurance purchase
(Mallassurance)
One of our regular customers wanted some help buying
an expensive watch for his son, as a gift for passing his
exams. While proposing the brand of watch, the
Mallassurance officer suggested that he buy an endowment policy (insurance coverage that pays a lump-sum
amount at the policy maturity date or at the death of the
insured, whichever is earlier) for his son, thus ensuring
his future. Though he didn’t buy it right away, he
expressed his interest in knowing more about the product.
He requested that the sales executive come to his home
for further discussion. We sold the endowment policy to
him for his son two weeks later. So you see… extending
sales of watches to insurance… Now we’ll try to see if
we can sell him auto or health insurance. (channel development manager)
Accessibility: Insurance virtually on the consumers’
doorstep (Max Vijay)
The distribution approach adopted for this product is
designed to make insurance available in the most remote
areas of the country. The company has tie-ups to sell
this product through multiple and unconventional distribution channels, including ‘kirana stores’ (neighbourhood grocery stores), telecom outlets (selling mobile
pre-paid cards, telephone calling booths and mobile
repair shops), and electronic and photo-station shops
where customers usually go to buy FMCG/retail products.
Such distribution channels significantly challenge the
norm and sophistication which is usually associated
with the insurance business. (Sourced from interviews,
observations, physical evidence, official product brochure
and sales advertisements)
Commoditization. Commoditization can be defined as
the process of ‘marketing, distributing and selling insurance
like any other consumption item sold by a vendor’. This
Tangibility: Insurance in a box (Max Vijay)
The Max Vijay policy is packaged and made available
in a DVD box and assembled along with other grocery/
FMCG items on the retail store’s shelf. For the first time
in the history of life insurance in India, insurance is
available in a box. This gives tangibility to a product
that is in essence a ‘service’, in addition to providing
instant product recognition.
Insurance as a commodity like grocery or FMCG
goods (Max Vijay)
The product is visually very simple and easy to understand, so even an illiterate person can understand it... So
we don’t oversell it, as it is only one of the hundreds of
commodities that we are selling here. It’s not our only
source of income. (Distributor)
There are customers who literally come to the retail
shops to buy grocery items and, while asking the vendor
for products, will ask for premium coupons or top-ups
through HHTs… This was something unheard of and
unseen before… and is truly out of the box thinking by
our company. So it’s like buying a commodity: rice, milk,
flour, lentils, Max Vijay premium coupon, bread, eggs
etc. can all be on a list that the consumer makes.
(Interview with Territory and Relationship Manager,
Department Distribution for New Markets, Max New
York Life Ins. Co. Ltd. - June 17th 2010)
Positioning insurance as a commodity
(Mallassurance)
Future group attracted over 250 million visitors to their
retail outlets in 2010. This offers a significant opportunity
for the company to tap into their existing customer base
and try to sell insurance products through Mallassurance
distribution channels. And why not… if we are selling
customers thousands of merchandise and consumption
items through our malls and retail stores… insurance
can also be positioned accordingly and sold. (Manager,
Learning and Development)
Closely related to commoditization is the well-known
process, in the field of product innovation, of miniaturization.
Miniaturization is the process of reducing the size of the
product, providing simpler product features, and of course
50
lowering the price, hence increasing affordability and consumption. Sachetization is one way to miniaturize the product:
it refers to the single unit-use of sachets of consumer goods
such as shampoos, hair oil, soap, snacks etc. In many ways,
minimum premium payments through ITC or mobile technology and without imposed and regular schedules, is a
service-specific miniaturization process
Bundlization. Bundlization can be defined as the process
of ‘clustering insurance with other products or services to
upgrade its value proposition and saleability’. Insurance as
a stand-alone product is often unattractive to customers.
Combining insurance with other products and services
strengthens its marketing and selling capability and tempts
customer to consider buying it. Bundling elevates the meaning and value proposition attached to insurance. Examples
include clustering insurance with savings and banking products (Max Vijay, SSS, Grameen Shakti), offering a discount
or selling it as free ‘taster’ on the shopping bill (Mallassurance).
Savings and insurance is not the same as insurance and
savings (Max Vijay)
If the product is savings-oriented and if there is some
aspect of insurance, perhaps the customer may buy, but
if it is purely an insurance product with some traces of
savings, then don’t even consider selling it to customer
(interview with the Vice President, Strategic Projects,
Max New York Life Ins. Co. Ltd. - March 10th 2010)
Bundling insurance with retail billing / shopping
(Mallassurance)
Often the company uses the Mallassurance channel to
bundle insurance products with the customer’s retail
business. This is particularly the case for loyal and high
value customers. Sometimes it involves providing free
or discounted insurance cover in the form of a scheme
or retail bill offered to selected customers… This strategy
is used to create attention and, in a way, lure shoppers
to extend their patronage beyond retail, to insurance
business. (Manager, Learning and Development)
Indigenization. Indigenization can be defined as a process of ‘Indian-ization or adaptation of insurance to local
conditions’. This essentially means ‘Indianizing’ the features
of insurance to enhance receptivity and the perceived benefits
and value for the customer. For instance, it includes ‘synchronizing’ insurance processes and services with the local
and prevalent systems, such as being ready to market insurance in dairy cooperative societies between four and six in
the morning in villages, in order to be in-sync with the milk
collection cycle of dairy farmers at the village cooperative
(SSS case). Indigenization here also means being receptive
and mindful of local sensitivities and being sensitive to the
socio-cultural and religious sentiments of the customers, i.e.
managing their belief systems rather than questioning them.
Synchronizing insurance companies’ with other
organizations’ processes (SSS)
It is we (insurance company) who have to synchronize
with their (dairy cooperatives) processes and not the
other way around. For instance, in banks we cannot
dictate how the processes should be carried out; instead
we must follow and adjust to their processes... we say
‘this is your (dairy cooperative) process I’ll follow your
process, I’ll synchronize my process with yours’. This is
how they are motivated, and they are also very supportive’ (interview with Manager Bajaj Allianz Life Ins. Co.
Ltd.)
Local market orientation (Max Vijay)
A 15-member senior management team was created,
devoting time to go into the field themselves to get the
feel of the nerve of the market, to know what’s really
happening […]. What can we do for the underserved
population of this country? That is the way the idea
came […]. Let’s first get their sound bites. What is it
that they want?’ (Interview with Director and Chief
Distribution Officer, New Markets SBU, Max New York
Life Ins. Co. Ltd. - June 28th 2010)
Segmentation. Segmentation can be defined as the process of ‘being responsive to the needs of various segments
of the market’. This involves designing and introducing
custom-built products oriented for a particular segment of
the market, such as for dairy groups, SHGs and for the low
income percentage of society (SSS, Grameen Shakti, and
Max Vijay). Segmentation allows for the creation of a focused
and dedicated insurance product, process or service for a
given group of customers. This helps to streamline costs
related to product design, marketing and often selling group
policies in bulk.
Designing customized insurance for rural areas
(Grameen Shakti)
Opportunities are plenty (in rural areas) you know. You
can double your business every year in villages, as there
are also some very resourceful people (rich). You need
to approach them with different, top -end products for
farming or family-related insurance etc. So they need
different product features... (Assistant Manager - Krishna
Grameena Bank - February 15, 2011)
Designing customized insurance for dairy farmers
(SSS)
This is the first time that an insurance company has
offered a customized insurance solution for the needs of
our members (dairy farmers). We are glad to be associated with them (insurance company), as this will
encourage the rural population of Punjab to better mobilize their savings. It will also give them an opportunity
to participate in investments and secure their future
financial requirements. (General Manager, Ludhiana
Milk Union, Allianz article, January, 2011).
Designing customized insurance for the underserved
segment (Max Vijay)
Max Vijay has been designed specifically for the underserved segment of the society... keeping in mind the
lifestyle, income patterns and needs of the rural and
semi-urban population... Deeply rooted in the understanding of this segment, Max Vijay combines the best of
insurance and savings and gives customers a means to
aggregate his earnings in a structured and well-planned
manner. (Max New York Life Ins. Co. Ltd., Press Release
- July 24th 2008).
Innovation processes as generic responses
in emerging markets
In the second stage of our analysis, we examined whether,
beyond insurance and beyond India, these innovation processes could be theorized as generic responses to general
issues that MNCs face in many, if not all EMs. Building on
extant work related to some of these processes, notably
Anderson and Markides (2007) and Anderson and Billou
(2007), yet with our focus on service innovation, we finally
clustered the seven innovative processes around three issues:
management of meanings and values, accessibility and affordability. Table 3 below illustrates how the innovation processes can be seen as generic responses in EMs.
Management of meanings and values is about generating
and cultivating the ‘insurance need’. In EMs, insurance is
not taken-for-granted. We found that five innovation processes
contribute to the management of the meaning and values
associated with the idea of insurance: demystification, commoditization bundlization, indigenization and segmentation.
They all provide partial responses to questions such as: What
does insurance mean to the customer? Will insurance be
needed to cover the customer’s livelihood (i.e. crop and cattle
insurance) in addition to life? Does the customer need health
and life coverage? Will it be a savings-linked product? How
will this product help to improve (or at least maintain the
status-quo of) the customer’s life and assets (be it health,
home, cattle, crops, savings, etc.). Developing awareness is
a crucial part in the management of meaning and values. In
the case of insurance, developing awareness is imparted by
organizing lectures, group discussions and seminars, while
simultaneously promoting product propositions. Taken
together, these innovative processes change meanings and
dispel myths associated with insurance, and improve the
values and perceptions attached to insurance.
51
Accessibility comes as an intermediate issue in EMs
between management of meanings and value and affordability.
Even if the customer foresees the need and value of insurance
and possesses the financial ability to buy it, in the absence
of an effective delivery and distribution channel for servicing
insurance (at both the pre and post sales stages), the whole
exercise is futile. Accessibility here means making insurance
available to prospective customers through diverse, convenient and cost-effective delivery and distribution channels. Our
cases suggest a significant variation in accessibility options
for insurance, ranging from demystification to technologization, retailization and indigenization.
Affordability is a paramount issue in EMs, since consumers are extremely price sensitive and certainly more than in
many developed markets. This does not mean that they will
accept low-quality products at a low price; on the contrary
they demand high quality at an attractive price point. The
challenge is to provide a delicate ‘price-performance’ balance for low income masses in markets where every penny
is frugally spent. We found that technologization, retailization, commoditization, bundlization and segmentation played
a significant role in building affordability in the Indian insurance industry. Of course this is not to say that affordability
is not relevant for consumers in developed markets, it certainly
is. But for them it is likely among many other factors, while
for the vast majority of consumers EMs, affordability is the
most important factor. Affordability therefore sits at the top
of the typical issues that firms face in EMs. We mean that
even if the customer’s meaning and value (generating or
cultivating need) towards a product or service (insurance in
our case) is well managed, and it is readily or conveniently
accessible, until and unless the product is within the price
range acceptable to the customer, addressing the first and
second issues remains a futile exercise. Almost all our cases
demonstrated that cost was ultimately the core consideration
of customers buying the product, whether it was the initial
premium of Rs 1000/- (US$ 20) for Max Vijay with subsequent add-on premiums starting as low as Rs. 10/- (US$
0.2), or the minimum premium amount of Rs. 45/- and Rs.
500/- (US$ 10) per annum within the group insurance policy
under Grameen Shakti and SSS respectively.
This sensitivity towards cost was not only restricted to
the low income or rural market, it was also critically (if not
equally) relevant for urban and semi-urban markets. This is
aptly reflected in Mallassurance operations, where the insurer
markets ‘small size’ insurance tickets that are attractively
priced at Rs. 99/-, 199/, 299/- etc. The need is not only to
reduce the insurance ticket size (which subsequently reduces
the insurance premium and margin), but also to re-engineer
the price and payment structure by collecting the insurance
premium on a daily, weekly, monthly, quarterly or bi-annual
basis as opposed to the conventional practice of a one time
or annual premium with traditional insurance policies.
Figure 1 summarizes our findings: the seven servicebased innovation processes serve as generic responses to
COMMODITIZATION
RETAILIZATION
Positioning insurance as a consumption
item by selling it over the counter like any
other tangible commodity, be it in malls
(promoting insurance in grocery stores) or at
local kirana stores (using DVD boxes). The
intent is to make customers believe in the
very idea of ‘consuming’ insurance.
–
–
Building insurance awareness among
customers with lectures, group discussions,
and seminars, while simultaneously
promoting product proposition.
Simplification increases customer confidence
and builds trust. This helps to reduce
the vagueness and mysteriousness of the
insurance concept and dispels negativism.
DEMYSTIFICATION
TECHNOLOGIZATION
MANAGEMENT OF MEANINGS AND
VALUES
GENERIC
RESPONSES
TYPICAL ISSUES
IN EM
–
Marketing, selling and servicing of
insurance through various retail formats
(local FMCG vendors, malls, telecoms,
photostat outlets, etc.) increase insurance
visibility and availability, i.e. accessibility,
even in the remotest parts of the country.
Mobile telephony, IT-enabled services,
insurances kiosks, premium scratch cards
(top-up coupons) and HHTs provide
instant premium transactions and receipts,
along with anytime/ anywhere insurance
information that is particularly beneficial for
distant customers.
Leveraging on unconventional distribution
channels like unorganized retail stores,
dairy cooperatives, malls, MFIs, SHGs,
insurance kiosks, rural banks, agricultural
cooperatives, etc. amplifies the reach and
presence of insurance in virtually every
corner of the country specifically in rural
areas, i.e. accessibility
ACCESSIBILITY
–
AFFORDABILITY
Positioning insurance as a consumption item
often miniaturized. For example, providing
premium top-ups (like mobile top-ups) as
low as Rs. 10/- (US$ 0.2), and selling mini
versions of insurance products as tasters at
Rs. 99/-, 199/- etc. enhances affordability.
Employing trusted and omnipresent retail
stores for servicing customers pre/post sales
reduces administrative and fixed costs of
insurance companies usually associated
with conventional issuing channels, such as
branch offices, agents, permanent staff, etc.
Using technology helps to reduce cost on the
supply side and enhance affordability on the
demand side. HHTs, mobile telephony, and
insurance kiosks provide instant information
and premium transactions in a cost-effective
way, while also handling low premium
transactions.
Innovation processes as generic responses to typical issues in emerging markets
Table 3
52
MANAGEMENT OF MEANINGS AND
VALUES
Applying a ‘push’ model wherein
insurance needs to be bundled with
financial or non-financial products and
services commensurate with the needs and
preferences of the customer. This tends to
elevate the meaning and value proposition
attached to insurance
‘Indianizing’, i.e. localizing insurance
features generates greater receptivity
towards its benefits and value. Examples
include a ‘refund of premium’ benefit if
there is no claim, or promotion and sales that
are synchronized with the dairy cooperative
farmers’ own rhythm of labor.
Designing and introducing products oriented
for a particular segment of the market, such
as microinsurance (life) for the low income
segment, dairy groups, and SHGs contribute
to increasing the value of the proposition.
GENERIC
RESPONSES
BUNDLIZATION
INDIGENIZATION
SEGMENTATION
TYPICAL ISSUES
IN EM
–
Leveraging on local distribution channels
that are reliable and trustworthy for both
insurance companies and customers.
Examples include local retail stores where
the majority of Indians shop, cooperative
banks, dairy cooperatives, MFIs, SHGs,
NGOs etc.
–
ACCESSIBILITY
Table 3 (continued)
Segmentation allows for the creation of a
focused and dedicated insurance response
targeted at a given group of customers.
This helps to streamline costs related to
product design, marketing and selling, hence
increases affordability.
–
Insurance as a stand-alone product is often
unattractive to customers. Bundlization
strengthens saleability. Of course, bundling
insurance with non-insurance products
and services increases the overall price.
Nevertheless and ironically, the customer
perceives it as ‘attractive’ since it provides
additional benefits to insurance and hence
insurance now appear ‘affordable’. So here
attractiveness lures in affordability.
AFFORDABILITY
53
54
typical issues that firms face, in relation with the broader
society-level (Indian) environment, the (insurance) industry
in general and the typical features of customer behaviour in
EMs. Demystification and indigenization contribute to the
management of meanings and values and to accessibility,
two generic issues that are related to customer behaviour and
the Indian insurance industry (negativism, etc.).
Technologization and retailization respond to issues of accessibility and affordability that stem primarily from the insurance industry and the broader environment. Finally, the three
remaining processes: bundlization, segmentation and commoditization address issues that are largely driven by customer
behaviour and the market environment, and aim at enhancing
accessibility and affordability of insurance among the Indian
people.
CONTRIBUTIONS
In this research, we have attempted to better understand how
organizations respond to typical issues that they face in EMs.
We found that seven innovation processes can be seen as
generic responses to three issues in EMs. Our findings eventually contribute to innovation and international business
studies.
Contributions to service innovation research. Service
research has predominantly examined stage-based models
of new service development in developed markets (see Alam,
2007 for a review). We have provided a complementary
perspective to this dominant stream. Namely, we have argued
that a process perspective brings additional insight into the
way MNCs innovate in services. In detail, several features
FIGURE 1
Innovation processes as generic responses to typical issues in EMs
Environment
• Geographic factor : vast country, weak infrastructure
• Economic factor : rapid pace of economic development and liberalization
• Education factor : high illiteracy rate in rural areas
• Complementary industries : retail, banking, IT, Telecom, etc.
AFFORDABILITY
Bundlization
Technologization
Segmentation
Retailization
ACCESSIBILITY
Commoditization
MANAGING
MEANINGS AND VALUES
Demystification
Customer Behaviour
• Demographics : population, education,
health, employment etc.
• Income levels: bottom of the pyramid,
middle class, well-off
• Cultural factors : risk taking affinity,
perception of death and losses
• Customer psychology : regarding saving,
investment, insurance, taxes
Indigenization
Insurance Industry
• Nascent - developing stage
• History of trust deficit and negativism
towards insurance
• Regulatory regime
(political decisions, IRDA Act)
• Low financial awareness and inclusion
of our findings are noteworthy. First, while existing approaches
describe stage-like models to service innovation, our findings
suggest that innovative firms develop complementary processes simultaneously. Second, we find that each innovation
process can address more than one typical issue of emerging
markets. For instance, technologization and retailization
both contribute to increasing accessibility and affordability.
Third, most of the organizations’ innovations relate, not
surprisingly, to the management of meaning and values, a
typical dimension in EMs that service scholars have not
clearly established and studied.
Contributions to international business research.
While some of the seven innovation processes that we have
identified and explained may have been described before in
international business (see notably Prahalad, 2006 and followers on the 4As), we believe that this research is the first
to explicitly tie innovation processes with typical issues that
firms face in EMs. By doing so, we move beyond an illustrative / managerial account of MNCs’ successes and failures
in EMs and offer a perspective that relates typical EM issues
to a portfolio of seven (and possibly more) typical responses,
i.e. innovation processes. Second, we also find that there
seems to be a logical and temporal order to the process of
innovating in emerging markets, whereby only once has the
process of meanings and values management been successful, i.e. potential customers accept the idea of the need for
and purchase of insurance, then accessibility and affordability
come into question. Third, the three broad issues that emerge
and to which innovation processes respond to indeed support
the argument that a mere ‘western mindset’ would not accommodate what we observed. The innovations that we have
described go beyond local responsiveness, defined as adaptation to local needs and preferences, to local infrastructures,
etc. They may be more adequately described as local inventions. It implies that innovations from EMs cannot only be
transferred to other EMs for replication and adaptation, but
also have the potential to become world-class products and
services that can succeed in developed countries, further
supporting the notion of reverse innovation (Immelt et al.,
2009).
Contributions to research on innovation strategies in
EMs. As a minor result, our research further supports the
major role of IJVs as drivers of innovation in EMs, a wellknown result among international business scholars interested
in the role of IJVs in international strategies (for instance
Zhou and Li, 2008; Hadjikhani et al., 2012). In our case, the
many IJVs that were created following the deregulation of
the insurance industry combined the western partners’ knowledge and experience of the insurance technology globally
with the Indian partners’ understanding of the local market,
and led to truly innovative offerings. Another contribution
deserves to be noted. Our findings extend our understanding
of the nascent concept of ‘affordability innovation’, which
is not only relevant for EMs but can also be transplanted to
developed markets. The application of frugality and constrained (scarcity)-based innovation strategies seen in EMs
55
can provide many lessons for western multinationals and for
corporations operating in developed markets. This is particularly true in these tumultuous times of recession and
economic downturn in the global economy. By implementing
or aiming at frugal innovation, companies can disrupt their
business models by using existing capabilities but at a lower
cost, modify their organizational capabilities, and/or create
new capabilities (Prahalad and Mashelkar, 2010). Our study
empirically enriches the ongoing research on the concept(s)
of ‘frugal innovation’ or ‘Jugaad innovation’.
Limitations. As a caveat, it is wise to mention some
inherent limits to this study. The cases are relatively new
and in the early stages of market diffusion, hence the impact
and success of these innovations are not yet known. Whether
they are fully sustainable and scalable to reach a wider
customer segment remains to be seen. Therefore their real
impact needs to be ascertained and analyzed over a long
term period of at least 5-7 years. Also, our study focuses
solely on the business strategy perspective of firms targeting
EMs, however its impact on poverty alleviation or on other
socio-economic benefits is not explicitly assessed. Indeed
we were more interested in identifying ‘how’ the companies
innovate in these EMs than in studying ‘what’ the impact
of such innovations is. Finally, we have focused on innovations ushered by IJVs that were all new entrants in the insurance space, hence inherent limits to the generalizability of
our findings to other industries, countries or types of firms.
CONCLUSION
This paper advances the novel yet fast developing field of
EM strategy that is relevant for scholars interested in innovation studies and international business, and offers an
‘Emerging Market-centric’ innovation perspective that
explains how organizations use different innovation processes
to respond to three typically EM issues. Management of
meanings and values, accessibility and affordability are
supported by several (we found seven but there might be
more) innovation processes that carry a distinct hallmark
when compared to innovation processes in developed markets.
This is not to say that management of meanings and values
and concerns with accessibility and affordability could not
also be issues in developed markets. But their salience is
likely to be higher in emerging economies, as are the supportive innovative processes specified in this paper. We have
also suggested that service innovation processes aim not
only at providing innovative solutions for customers, but also
in triggering the further evolution and development of the
industry in EMs. Finally, we believe that the Indian (insurance) market reflects many of the typical issues of other
emerging markets with a similar development trajectory
(Brazil, Russia, China, etc.).
56
REFERENCES
Alam, Ian (2007). “New service development process: emerging
versus developed markets,” Journal of Global Marketing,
Vol. 20, No 2-3, p. 43-55.
Anderson, Jamie; Billou, Niels (2007). “Serving the world’s poor:
innovation at the base of the economic pyramid,” Journal of
Business Strategy, Vol. 28, No 2, p. 14-21.
Anderson, Jamie; Markides, Costas (2007). “Strategic innovation
at the base of the pyramid,” MIT Sloan Management Review,
Vol. 49, No 1, p. 83-88.
Arnold, David J.; Quelch, John A. (1998). “New strategies in
emerging markets,” Sloan Management Review, Vol. 40, No 1,
p. 7-20.
Baack, Daniel W.; Boggs, David J. (2008). “The difficulties in
using a cost leadership strategy in emerging markets,”
International Journal of Emerging Markets, Vol. 3, No 2,
p. 125-139.
Bartlett, Christopher A.; Ghoshal, Sumantra (1989). Managing
across borders: The transnational solution, Harvard Business
School Press.
Gadrey, Jean; Gallouj, Faïz (2002). Productivity, innovation and
knowledge in services: New economic and socio-economic
approaches, Edward Elgar Publishing, 307 p.
Galunic, Charles D.; Eisenhardt, Kathleen M. (2001).
“Architectural innovation and modular corporate forms,”
Academy of Management Journal, Vol. 44, No 6, p. 1229-1249.
George, Gerard; Mcgahan, Anita M.; Prabhu, Jaideep (2012).
“Innovation for inclusive growth - towards a theoretical framework and a research agenda,” Journal of Management Studies,
Vol. 49, No 4, p. 661-683.
Hadjikhani Amjad; Elg, Ulf; Ghauri, Pervez (2012). Business,
Society and Politics: Multinationals in Emerging Markets,
Emerald Group, 450 p.
Hermes, Niels; Lensink, Robert (2011). “Microfinance: its
impact, outreach, and sustainability,” World Development,
Vol. 39, No 6, p. 875–881.
Hoskisson, Robert E.; Eden, Lorraine; Lau, Chung M; Wright,
Mike (2000). “Strategy in emerging economies,” Academy of
Management Journal, Vol. 43, No 3, p. 249–267.
Bowers, Michael R. (1989). “Developing new services: improving the process makes it better,” Journal of Services Marketing,
Vol. 3, No 1, p. 15-20.
IfM and IBM (2008), “Succeeding through Service Innovation: A
Service Perspective for Education, Research, Business and
Government,” University of Cambridge Institute for
Manufacturing, Cambridge.
Alam, Ian; Perry, Chad (2002). “A customer-oriented new service
development process,” Journal of Services Marketing, Vol. 16,
No 6, p. 515-534.
ILO-MIF (2010). “Learning journey: Migrant workers’ personal
accident health insurance,” ILO’s Microinsurance Innovation
Facility.
Cavusgil, Tamer S.; Ghauri, Pervez N.; Akcal, Ayse A. (2013).
Doing business in emerging markets, SAGE Publications
Limited, 416 p.
ILO-MIF (2011). “Learning journey: Loss mitigation in cattle
insurance through RFID,” ILO’s Microinsurance Innovation
Facility.
Chaia, Alberto; Dalal, Aparna; Goland, Tony; Gonzalez, Maria J.;
Morduch, Jonathan; Schiff, Robert (2009). “Half the world is
unbanked,” Financial Access Initiative Framing Note.
Immelt, Jeffery R.; Govindarajan, Vijay; Trimble, Chris (2009).
“How GE is disrupting itself,” Harvard Business Review,
Vol. 87, No 10, p. 56–65.
Dawar, Neeraj; Chattopadhyay, Amitava (2002). “Rethinking
marketing program for emerging markets,” Long Range
Planning, Vol. 35, No 5, p. 457-474.
Khanna, Tarun; Palepu, Krishna G.; Sinha, Jayant (2005).
“Strategies that fit emerging markets,” Harvard Business
Review, Vol. 86, No 6, p. 63-76.
De Jong, Jeroen P.J.; Vermeulen, Patrick A.M. (2003). “Organizing
successful new service development: a literature review,”
Management Decision, Vol. 41, No 9, p. 844-858.
Khavul, Susanna (2010). “Microfinance: Creating opportunities
for the poor?,” Academy of Management Perspective, Vol. 24,
No 3, p.58-72.
de Vries, Erik J. (2006). “Innovation in services in networks of
organizations and in the distribution of services,” Research
Policy, Vol. 35, No 7, p. 1037-1051.
Krishnan, Rishikesha T.; Jha, Srivardhini K. (2011). “Innovation
strategies in emerging markets: what can we learn from Indian
market leaders,” ASCI Journal of Management, Vol. 41, No 1
p. 21-45.
Drejer, Ina (2004). “Identifying innovation in surveys of services:
a Schumpeterian perspective,” Research Policy, Vol. 33, No 3,
p. 551-562.
Droege, Henning; Hildebrand, Dagmar; Forcada, Miguel A. H.
(2009). “Innovation in services: present findings, and future
pathways,” Journal of Service Management, Vol. 20, No 2,
p. 131-155.
De Soto, Hernando (2000). The mystery of capital: Why capitalism triumphs in the West and fails everywhere else, Basic
Books, 288 p.
Eisenhardt, Kathleen M. (1989). “Building theories from case
study research,” Academy of Management Review, Vol. 14,
No 4, p. 532-550.
Ernst & Young (2009). “Insurance industry: Key trends and perspectives”
London, Ted; Hart, Stuart L. (2004). “Reinventing strategies for
emerging markets: beyond the transnational model”, Journal
of International Business Studies, Vol. 35, No 5, p. 350-370.
London, Ted; Anupindi, Ravi; Sheth, Sateen (2010). “Creating
mutual value: Lessons learned from ventures serving base of
the pyramid producers,” Journal of Business Research, Vol. 63,
No 6, p. 582–594.
Maglio, Paul P.; Spohrer, Jim (2008). “Fundamentals of service
science,” Journal of the Academy of Marketing Science,
Vol. 36, No 1, p. 18-20.
Mair, Johanna; Marti, Ignasi; Ventresca, Marc J. (2012). “Building
inclusive markets in rural Bangladesh: how intermediaries
work institutional voids,” Academy of Management Journal,
Vol. 55, No 4, p. 819-850.
Mas, Ignacio; Radcliffe, Dan (2011). “Mobile payments go viral:
M-PESA in Kenya,” The Capco Institute Journal of Financial
Transformation, Vol. 32, p. 169-182.
Mendoza, Roland U.; Thelen, Nina (2008). “Innovations to Make
Markets More Inclusive for the Poor,” Development Policy
Review, Vol. 26, No 4, p. 427-458.
Menor, Larry J.; Roth, Aleda V. (2007). “New service development competence in retail banking: Construct development
and measurement validation,” Journal of Operations
57
Swiss Re (2010). “Microinsurance - risk protection for 4 billion
people,” Sigma No. 2/2011.
Swiss Re (2011). “World insurance in 2010, premiums back to
growth - capital increases”, Sigma No. 6/2010.
Vachani, Sunil; Smith, Craig N. (2008), “Socially responsible distribution: Distribution strategies for the bottom of the pyramid,” California Management Review, Vol. 50, No 2, p. 52-84.
Weick, Karl E. (1996). “Drop your tools: An allegory for organizational studies,” Administrative Science Quarterly, Vol. 41,
No 2, p. 301-313.
Meyer, Klaus E; Tran, Yen T.T. (2006). “Market penetration and
acquisition strategies for emerging economies,” Long Range
Planning, Vol. 39, No 2, p. 177-197.
Wooder, Stella; Baker, Steven (2012). “Extracting key lessons in
service innovation,” Journal of Product Innovation
Miles, Ian (2006). “Innovation in services,” in Fagerberg, Jan;
Mowery, David C.; Nelson, Richard R. (Eds), The Oxford
Handbook of Innovation, Oxford University Press, p. 433-458.
World Bank (2008). “Development indicators - Poverty data”
NABARD (2008). “Report of the committee on financial inclusion”.
Peng, Mike W. (2001). “The resource-based view and international business,” Journal of Management, Vol. 27, No 6,
p. 803–829.
Peng, Mike W.; Wang, Denis Y.L.; Jiang, Yi (2008). “An institution-based view of international business strategy: a focus on
emerging economies,” Journal of International Business
Studies, Vol. 39, No 5, p. 920–936.
Pitta, Dennis A.; Guesalaga, Rodrigo; Marshall, Pablo (2008).
“The quest for the fortune at the bottom of the pyramid: potential and challenges,” Journal of Consumer Marketing, Vol. 25,
No 7, p. 393-401.
Prahalad, Coimbatore K.; Lieberthal, Kenneth (1998). “The end
of corporate imperialism,” Harvard Business Review, Vol. 76,
No 4, p. 68-79.
Prahalad, Coimbatore K; Hart, Stuart L. (2002). “The fortune at
the bottom of the pyramid,” Strategy+Business, Vol. 26,
p. 1-14.
Prahalad, Coimbatore K; Hammond, Allen (2002). “Serving the
world’s poor, profitably,” Harvard Business Review, Vol. 80,
No 9, p. 48-59.
Prahalad, Coimbatore K. (2004). The fortune at the bottom of the
pyramid: Eradicating poverty through profits, Wharton School
Publishing, 432 p.
Prahalad, Coimbtore K. (2006). “The innovation sandbox,”
Strategy+Business, Vol. 44, p. 62-71.
Prahalad, Coimbatore K; Mashelkar, Raghunath A. (2010).
“Innovation’s holy grail,” Harvard Business Review, Vol. 88,
No 7-8, p. 132-141.
Ricart, Joan E.; Enright, Michael J.; Ghemawat, Pankaj; Hart,
Stuart L.; Khanna, Tarun (2004). “New frontiers in international strategy,” Journal of International Business Studies,
Vol. 35, No 3, p. 175-200.
Roodman, David; Morduch, Jonathan (2009). “The impact of
microcredit on the poor in Bangladesh: Revisiting the evidence,” Center for Global Development, Working Paper 174.
Sanchez, Pablo; Ricart, Joan E. (2010). “Business model innovation and sources of value creation in low-income markets,”
European Management Review, Vol. 7, No 3, p. 138-154.
World Bank (2008). “Finance for all? Policies and pitfalls in
expanding access”, World Bank Policy Research Report.
World Resource Institute (2007). “The next 4 billion: Market size
and business strategy at the base of the pyramid”, World
Resource Institute and International Finance Corporation.
Yin, Robert K. (2009). Case study research: Design and methods,
Sage Publications, 219 p.
Zhou, Changhui; Li, Jing (2008). “Product innovation in emerging market-based international joint ventures: An organizational ecology perspective,” Journal of International Business
Studies, Vol. 39, No 7, p. 1114-1132.
Effet de la corruption sur la survie des filiales
de multinationales dans un pays Émergent :
le cas de l’Indonésie
Virginie VIAL Kedge Business School Frédéric PREVOT
Kedge Business School
Résumé
Abstract
Resumen
Dans cet article, nous analysons l’influence de la corruption sur la survie des
filiales de multinationales dans un pays
émergent en utilisant une approche permettant de prendre en considération le
paiement effectif de pots-de-vin au niveau
des firmes. Sur la base d’une étude de
survie menée sur 3 483 filiales de multinationales en Indonésie sur une période de 33
ans, nous testons l’influence du paiement
de pots-de-vin et de taxes indirectes. Les
résultats montrent que la corruption a un
effet modérateur sur le taux de mortalité
des filiales étrangères récentes, mais cet
effet disparait pour les plus anciennes.
In this paper, using single-country firmlevel corruption data, we analyze the effect
of corruption on foreign wholly-owned
subsidiary survival in an emerging country.
Applying an event history analysis to a
population of 3 483 wholly-owned subsidiaries in Indonesia over a 33-year period,
we test the influence of bribes and indirect
taxes on survival. Results show that corruption moderates the hazard rate for
young subsidiaries, but this corruption
effect disappears for older ones.
En este articulo, analizamos la influencia de
la corrupción en la sobrevida de filiales de
empresas multinacionales en un país emergente utilizando un modo que permite tomar
en consideración el pago en efectivo de
coimas o sobornos por parte de las firmas.
Basándonos en un estudio de sobrevida
empresarial llevado a cabo en 3.483 filiales
de multinacionales en Indonesia en un lapso
de 33 años, hemos probado la influencia del
pago de sobornos (o coimas) y de tasas indirectas. Los resultados muestran que la corrupción tiene un efecto moderador sobre la tasa
de mortalidad de las filiales extranjeras
recientes aunque este efecto desaparece en
aquellas asentadas desde hace mucho tiempo.
Mots clés : corruption, multinationales,
liability of foreignness, pays émergents,
investissement direct à l’étranger, survie,
études d’événements
D
Keywords: corruption, MNE, liability of
foreignness, emerging markets, foreign
direct investment, survival, event history
analysis
ans cet article, nous analysons l’effet de la corruption
sur la survie des filiales de multinationales dans un pays
émergent. Les économies en transition sont caractérisées par
un niveau faible de développement des institutions formelles
et ceci crée un vide comblé par des institutions et pratiques
informelles, comme la corruption (Puffer, McCarthy et
Boisot, 2009). Celle-ci est répandue dans la plupart des pays
émergents. Les recherches passées ont étudié l’influence de
la corruption sur les modes d’entrée des multinationales dans
un pays étranger (Habib et Zurawicki, 2002; Henisz, 2000;
Javorcik et Wei, 2009; Rodriguez, Uhlenbruck et Eden, 2005;
Tekin-Koru, 2007) et certaines recherches ont analysé la
relation entre corruption et survie ou performance des filiales
étrangères dans les pays émergents (Meschi, 2009; Mezias
et Mezias, 2010). Toutes ces études se sont focalisées sur la
corruption au niveau gouvernemental, mais elles n’ont pas
testé l’effet du paiement de pots-de-vin au niveau des filiales.
Rares sont les études analysant l’influence de la corruption
effectivement payée par les firmes sur leur entrée, leur performance ou leur survie. Cela limite la compréhension du
fonctionnement des marchés dans les pays émergents et de
la manière dont les entreprises s’adaptent à ces environnements complexes. Nous proposons donc une approche nouvelle car notre étude intègre des mesures de la corruption au
Palabras claves: corrupción, multinationales, liability of foreignness, países emergentes, inversión directa en el extranjero,
sobrevida, estudios de eventos
niveau des filiales. Cette étude est menée sur une large population d’entreprises (3 483 filiales de multinationales) et sur
une période étendue (1975-2007) dans un pays,
l’Indonésie.
La relation entre corruption et investissement direct à
l’étranger est relativement paradoxale. D’un côté, la corruption
est un indicateur de l’inefficacité des institutions. Elle est
généralement considérée comme néfaste pour la croissance
économique, l’entrepreneuriat et les investissements étrangers
car elle induit un gaspillage des ressources, qui se trouvent
transférées vers des activités improductives. Le paiement de
pots-de-vin détourne les ressources et menace ainsi la survie
des entreprises en créant une allocation contre-productive
des ressources. D’un autre côté, le paiement de pots-de-vin
par les firmes permet de « mettre de l’huile dans les rouages »
(c’est le principe qualifié en Anglais de grease the wheel) et
compenser ainsi les effets des excès de certaines régulations
imposées par des institutions inefficaces. Pour les filiales
étrangères, cela peut compenser les effets de ce qui est connu
sous le nom de liabilities of foreignness et qui désigne les
handicaps que subissent les entreprises étrangères par rapport
aux entreprises locales. Le paiement de pots-de-vin par les
entreprises étrangères permet d’alléger des procédures complexes, de réduire des délais et de compenser le manque de
Effet de la corruption sur la survie des filiales de multinationales dans un pays émergent : le cas de l’Indonésie
capital social lié à la méconnaissance du marché (Dreher et
Grassebner, 2007; Ngunjiri, 2010; Tonoyan, Strohmeyer,
Habib et Perlitz, 2010).
Dans la présente recherche, nous testons le rôle modérateur que peut jouer la corruption sur la liability of foreignness. Notre recherche propose d’améliorer notre
compréhension de la corruption et de certains de ses effets.
Nous adoptons une approche nouvelle et apportons des résultats originaux en utilisant une base de données incluant des
mesures de la corruption telle qu’elle est payée par les firmes.
Nous étudions la population totale des filiales détenues à
100 % par des entreprises étrangères dans le secteur manufacturier en Indonésie en menant une analyse longitudinale
sur une période de 33 ans. Nos résultats montrent que la
corruption augmente la probabilité de survie pour les filiales
étrangères récentes. Cependant, nous constatons également
que cet effet disparaît pour les filiales plus anciennes.
Notre étude s’inscrit dans une réflexion sur l’engagement
international à l’écoute du local. En effet, la corruption apparait dans certains pays comme une véritable institution informelle. Elle est une norme de comportement collectif faisant
partie intégrante de l’environnement institutionnel (Earle,
Spicer, Peter, 2010). Elle devient alors un élément difficilement contournable pour les firmes étrangères qui souhaitent
entrer sur le marché local. Ceci souligne la contradiction qui
apparaît dans le management international entre d’une part
la volonté de défendre des valeurs considérées comme fondamentales dans le pays d’origine et d’autre part la pression
à s’adapter à des normes et des comportements institutionnalisés dans l’environnement local, mais qui sont contraires
à ces valeurs.
Dans la première partie de cet article, nous proposons
une discussion sur les conséquences positives ou négatives
liées au fait d’être une entreprise étrangère dans un pays
émergent (premium to foreignness / liability of foreignness)
et nous présentons les arguments justifiant l’hypothèse d’un
rôle modérateur de la corruption sur la liability of foreignness.
Dans la deuxième partie, nous présentons les données, les
variables et la méthodologie. La troisième partie expose les
résultats, que nous discutons dans la quatrième partie.
Corruption et survie des filiales étrangères
Filiale étrangère dans un pays émergent : avantages et
inconvénients
Les théories classiques de l’internationalisation et de l’entreprise multinationale (Buckley et Casson, 1976; Caves, 1996;
Dunning, 1981; Hennart, 1982) reposent sur l’idée que la
décision et le succès de l’investissement direct à l’étranger
dépendent de l’existence d’avantages liés à la propriété, la
localisation et l’internalisation des activités. Ces avantages
permettent de créer une valeur supérieure aux coûts induits
par l’implantation et le management d’activités à l’étranger.
59
Ces approches ont ainsi contribué à l’identification des avantages que les firmes multinationales possèdent par rapport
aux firmes locales. Ces avantages peuvent reposer sur des
capitaux, des avances technologiques, une image de marque
ou des capacités organisationnelles et managériales.
Dans une perspective différente, un courant de recherche
a souligné l’existence de handicaps liés au fait d’être une
entreprise étrangère (liability of foreignness) (Eden et Miller,
2004; Hymer, 1976; Mezias, 2002; Nachum, 2010; Zaheer,
1995). Un ensemble de coûts et de menaces pour la position
concurrentielle peuvent être engendrés par des éléments
tenant à la situation de l’entreprise en pays étranger : coordination des activités, transport, méconnaissance de la culture
locale et des conditions locales du marché, manque de réseau
pour obtenir l’information, absence de légitimité, incompréhension des exigences règlementaires, des taxes et autres
restrictions, ou, plus généralement, nécessité d’investir du
temps et de l’argent pour améliorer la connaissance de l’environnement (Mezias, 2002; Sethi et Gusinger, 2002; Zaheer,
1995). Pour préciser le concept de liabilities of foreignness,
Johanson et Vahlne (2009) expliquent que les problèmes ou
les opportunités des firmes à l’international tiennent moins
aux particularités des pays qu’aux relations et à la présence
des entreprises dans des réseaux. Ainsi, ils proposent une
autre terminologie, liabilities of outsidership, qui définit
l’incapacité à identifier les acteurs locaux importants sur le
marché et le manque de connaissance du type de relation
qu’entretiennent ces acteurs.
D’un point de vue théorique, il existe des arguments pour
défendre tout autant l’idée d’avantages que celles d’inconvénients liés au fait d’être une entreprise étrangère. Il n’est donc
pas surprenant que les études empiriques proposant de tester
l’influence du caractère étranger sur la survie aient apporté
des résultats contrastés, impliquant que les filiales étrangères
ont à la fois des avantages et des inconvénients par comparaison aux entreprises locales. L’influence du caractère étranger dépend en fait de l’environnement local et de la distance
institutionnelle entre le pays d’accueil et le pays d’origine de
la filiale étrangère (Gaur et Lu, 2007).
D’un côté, certaines études ont montré l’absence d’influence du caractère étranger sur la survie. Dans leur analyse
de la survie des entreprises nouvellement créées au Portugal,
Mata et Portugal (2002) ont démontré qu’il n’y a pas de
différence de taux de survie entre les firmes étrangères et
les firmes locales. De nombreuses études récentes sur les
joint ventures ont montré qu’il n’y a pas d’influence de la
part de capital détenue par le partenaire étranger sur la probabilité de survie de la filiale commune (Makino, Chan,
Isobe, et Beamish., 2007; Meschi, 2009; Xu et Lu, 2007).
Ainsi un caractère étranger plus fort (mesuré par le niveau
de contrôle du capital par le partenaire étranger) ne semble
pas influencer la survie. Les résultats de Délios et Beamish
(2001) prolongent cette idée. Ils ont en effet montré une
absence de différence dans les taux de survie des filiales
détenues à 100 % et des joint ventures. Cependant, Chung
60
et Beamish (2005), Papyrina (2007), et Dhanaraj et Beamish
(2009) ont obtenu des résultats plus contrastés. Ils montrent
que la différence de taux de survie entre filiales détenues à
100 % et joint ventures dépend de l’environnement institutionnel et économique, de l’ouverture politique du pays
d’accueil, de l’existence de crises et des réformes institutionnelles engagées localement.
D’un autre côté, certaines études ont identifié une
influence du caractère étranger sur la survie, qu’elle soit
positive ou négative. Zaheer et Mosakowski (1997), dans
une analyse portant sur 47 pays différents, ont identifié l’existence d’une liability of foreignness pour les agents de change.
Ils ont cependant montré que cette liability of foreignness
est plus faible pour les entreprises les plus anciennes. A
l’opposé, d’autres résultats ont mis en avant l’existence d’avantages liés au caractère étranger (premium to foreignness).
Li et Gusinger (1991) ont montré qu’en moyenne, les filiales
étrangères ont des taux de survie plus élevés que les entreprises locales. Kronborg et Thomsen (2009) ont comparé
les entreprises locales et étrangères au Danemark et ont
souligné que les filiales étrangères ont des taux de survie
plus élevés. Ils démontrent également que le premium to
foreignness est plus élevé pour les filiales les plus anciennes.
Hormis l’accord sur le fait que les filiales étrangères les
plus anciennes jouissent d’avantages supérieurs, les études
empiriques analysant l’influence du caractère étranger sur
la survie ont apporté des résultats contradictoires. Ainsi, il
semble particulièrement intéressant de mieux comprendre
le rôle positif ou négatif du caractère étranger pour les filiales
les plus récentes. Cela suppose d’introduire de nouvelles
variables explicatives afin d’identifier les facteurs influençant
la relation entre caractère étranger et survie des filiales.
L’environnement institutionnel influence fortement la
survie des investissements directs à l’étranger (Dhanaraj et
Beamish, 2009; Zaheer et Mosakowski, 1997). Les pays
émergents présentent un environnement particulièrement
intéressant pour l’étude de la survie des investissements
directs à l’étranger car ils sont considérés comme étant caractérisés par un niveau de risque institutionnel supérieur à celui
des économies développées (Hoskisson, Eden, Lau et Wright,
2000). Etant donné ce risque lié aux environnements des
économies émergentes et son influence sur la survie des
investissements directs à l’étranger, les filiales de multinationales peuvent avoir des désavantages liés à leur caractère
étranger du fait non seulement des particularités de l’environnement local, mais également du fait de leur méconnaissance des réseaux d’affaires et des acteurs locaux influents
(Johanson et Vahlne, 2009).
L’effet modérateur de la corruption
La corruption se définit comme l’acte par lequel des agents
investis d’un pouvoir officiel utilisent celui-ci à des fins
d’enrichissement personnel (Jain, 2001). Cette poursuite d’un
intérêt économique personnel se fait aux dépends du bien
commun. En général, les moyens utilisés sont illégaux ou,
s’ils ne tombent pas sous le coup de la loi, sont susceptibles
d’être désapprouvés par l’opinion publique. Toutefois, la
corruption peut être institutionnalisée. Dans des pays où les
institutions formelles sont peu développées ou inefficaces,
la corruption peut devenir une institution informelle qui vient
combler un vide et sert à compenser cette inefficacité des
institutions formelles en permettant de contourner les rigidités
d’une administration centralisée et éloignée des réalités, de
dépasser des barrières réglementaires excessives, ou de compenser l’incompétence propre à certaines bureaucraties (Leff,
1964; Puffer, McCarthy, Boisot, 2009).
La plupart des recherches sur la corruption se situent au
niveau macro-économique et analysent d’une part l’influence
des institutions gouvernementales sur le niveau de corruption,
et d’autre part l’effet de la corruption sur la croissance économique (Jain, 2001; Rose-Ackerman, 1999; Shleifer et
Vishny, 1993; Treisman, 2000). Parmi ces recherches, certaines ont porté sur l’étude de l’influence de la corruption au
niveau macro (corruption mesurée par un index au niveau
du pays) sur les stratégies d’entrée des multinationales (Habib
et Zuraicki, 2002; Javorcik et Wei, 2009; Mezia et Mezias,
2010; Rodriguez et al., 2005; Uhlenbruck, Rodriguez, Doh
et Eden, 2006). Ces études permettent de mesurer l’effet de
la corruption sur la prise de décision des multinationales.
Cependant, les recherches analysant plus particulièrement
l’effet de la corruption sur la performance ou la survie restent
rares. Une exception notable est celle de l’étude menée par
Meschi (2009). Mais celle-ci repose sur des données au
niveau macro pour mesurer la corruption. Lorsqu’elles portent
sur la corruption au niveau des firmes, les recherches tendent
en général à analyser les raisons pour lesquelles une entreprise
en particulier s’est engagée dans des pratiques de corruption
(Ashforth, Gioia, Robinson et Treviño, 2008; Collins,
Uhlenbruck et Rodriguez, 2009) ou à comprendre comment
les entreprises réagissent face à la corruption et quels sont
les coûts associés à celle-ci (Doh, Rodriguez, Uhlenbruck,
Collins et Eden, 2003). Mais les recherches utilisant des
mesures au niveau des firmes pour étudier les conséquences
de la corruption sont très rares, essentiellement du fait de la
difficulté d’obtenir des données.
La question des conséquences de la corruption sur la
performance des firmes conduit à une opposition entre l’hypothèse de « l’huile dans les rouages » (grease the wheel) et
celle du « grain de sable dans les rouages » (sand the wheel).
La première hypothèse suppose que la corruption, bien qu’elle
soit négative pour la croissance économique d’un point de
vue général, peut avoir des effets positifs car elle contribue
à accroitre l’efficacité dans une situation de régulation excessive et de bureaucratie inefficace (Bardhan, 1997; Méon et
Sekkat, 2005). Cette hypothèse peut être transférée au niveau
de la firme : la corruption pourrait permettre de contourner
les difficultés liées à l’entrée sur un nouveau marché
(Boddewyn et Brewer, 1994) et pourrait compenser certains
effets de la liability of foreignness comme le manque de
légitimité et le manque de connaissance de l’environnement
et du marché local (Ahlstrom et Bruton, 2001). A l’opposé,
l’hypothèse « sand the wheel » souligne les effets négatifs de
la corruption. Les résultats des rares études ayant testé les
effets du paiement de la corruption par les firmes sur leur
performance ont été contradictoires. McArthur et Teal (2002)
et Fisman et Svensson (2007) ont contredit l’hypothèse
« grease the wheel », leurs résultats ayant démontré un effet
négatif de la corruption sur la productivité et la croissance
de la production. En revanche, Vial et Hanoteau (2010) ont
montré une influence positive du paiement de pots-de-vin
sur la croissance de la production et de la productivité des
entreprises. A ce jour, nous n’avons pas connaissance d’études
empiriques qui auraient analysé l’effet de la corruption au
niveau des firmes sur leur survie.
La corruption entraîne de nombreux coûts directs et
indirects (Doh et al., 2003). Au niveau de la firme et d’un
point de vue d’analyse de la performance, un des plus grands
effets négatifs tient au fait que la corruption détourne les
ressources qui auraient pu être investies dans des activités
productives. Cela menace la performance et la survie de
l’entreprise. Nous proposons donc une première hypothèse
relative aux effets négatifs de la corruption portant sur l’ensemble des firmes (locales et étrangères).
Hypothèse 1 : Les firmes participant à la corruption
ont une probabilité de survie plus faible.
Cependant, la corruption peut aider à minimiser certains
aspects de la liability of foreignness comme le manque de
légitimité, le manque d’informations, les complexités bureaucratiques et les barrières règlementaires. En effet, les études
inscrites dans le cadre de l’hypothèse « grease the wheel »
soulignent des aspects facilitateurs de la corruption qui sont
particulièrement liés à la situation des filiales étrangères
(Boddewyn et Brewer, 1994). Selon cette hypothèse, la corruption permet de compenser des dysfonctionnements du
système et de contourner des difficultés liées à son inefficacité.
Les problèmes d’accès aux marchés, les barrières réglementaires et les complexités administratives s’imposent avec plus
de rigueur aux filiales étrangères car celles-ci disposent d’une
connaissance plus faible du système que les entreprises
locales. Elles subissent les effets de la liability of foreignness
et de la liability of outsidership (Johanson et Vahlne, 2009).
Elles ont en effet une moindre connaissance de l’environnement local et un accès plus complexe aux réseaux d’affaires
et aux personnes influentes localement. La corruption permet
de favoriser ces accès et elle permet de contourner des complexités liées aux dysfonctionnements ou aux défauts des
institutions locales. Ainsi les aspects facilitateurs de la corruption soulignés par les études inscrites dans l’hypothèse
« grease the wheel » (Bardhan, 1997; Méon et Sekkat, 2005)
sont particulièrement importants pour les filiales étrangères.
Nous supposons donc que les filiales étrangères participant
à la corruption auront une probabilité de survie supérieure
à celle des filiales qui ne participent pas.
Nous proposons de mesurer les effets de la corruption
selon deux perspectives. Tout d’abord, dans l’hypothèse 2a
61
énoncée ci-dessous, nous testons les effets de la corruption
sur la survie des filiales étrangères quel que soit le montant
payé (nous comparons les filiales qui paient et celles qui ne
paient pas). Ensuite, nous mesurons l’influence du montant
de pots-de-vin payés sur la possibilité de survie. Nous supposons que plus la filiale paie, plus sa probabilité de survie
sera élevée.
Hypothèse 2a : Les filiales étrangères participant à la
corruption ont une probabilité de survie supérieure.
Hypothèse 2b : Plus le montant versé pour corrompre
est élevé, plus la probabilité de survie est élevée.
Les études passées montrent que la liability of foreignness
a un impact supérieur sur les filiales les plus récentes. Les
effets de la liability of foreignness déclinent avec le temps
au fur et à mesure que la filiale étrangère acquiert de l’expérience locale (Barkema, Bell et Pennings, 1996; Zaheer et
Mosakowski, 1997). Ainsi, les filiales les plus anciennes
devraient pouvoir bénéficier des avantages liés à leur caractère
étranger en supportant moins le poids de la liability of foreignness (Kronborg et Thomsen, 2009; Li et Guisinger, 1991).
L’hypothèse 2 suggère que corruption permet de modérer
les effets de la liability of foreignness. Etant donné le moindre
effet de la liability of foreignness sur les filiales étrangères
les plus anciennes, le caractère modérateur de la corruption
devrait être moins marqué pour celles-ci. Ainsi, nous supposons que la corruption aura un effet positif sur la probabilité
de survie des filiales étrangères durant les premières années.
Cependant, comme les effets de la liability of foreignness
décroissent avec le temps, le caractère modérateur de la
corruption devrait disparaitre. Nous supposons donc que
l’effet de la corruption décline avec le temps.
Hypothèse 3 : L’influence de la corruption sur la survie
décline lorsque l’âge de la filiale étrangère augmente.
Notre étude se situe dans un cadre particulier. L’Indonésie
présente une spécificité en termes de corruption qui a l’avantage de rendre possible l’étude de la corruption au niveau des
firmes sur un large échantillon (des éléments apparaissant
dans les statistiques officielles collectées au niveau des entreprises permettent d’établir des proxys pour la mesure de la
corruption). Mais cette spécificité présente par ailleurs
l’inconvénient de conduire à des résultats fortement contextualisés. Nous présentons donc dans l’encadré ci-dessous
quelques éléments qui permettent de décrire les caractéristiques du contexte indonésien.
En Indonésie, la corruption a une longue tradition. Elle
est emblématique de la longue ère du président Suharto
(1965-1998), mais les pratiques ont perduré après la
chute du régime. Le système mis en place repose essentiellement sur des fondations (les yayasans) qui en tant
qu’associations à but non lucratif servent à blanchir
l’argent acquis par les de pots-de-vin : elles collectent
l’argent sous forme de donations et le réinvestissent dans
des activités et des entreprises contrôlées par les proches
62
du régime. Ce système est de notoriété publique et a été
décrit aussi bien dans la presse (The Economist, 1993)
que dans les recherches académiques sur l’Indonésie
(McLeod, 2000; Robertson-Snape, 1999; Schwarz,
2004). Il présente une apparence ambigüe car les yayasans sont des entités légales dont le but est de collecter
des fonds pour financer des activités et des programmes
religieux, éducationnels ou humanitaires. Mais ces entités
servent en parallèle de leurs activités humanitaires à la
collecte et la redistribution des pots-de-vin. Une partie
des donations représente des rémunérations en échange
de faveurs accordées par les représentants officiels du
régime et les bureaucrates influents (pour une présentation de ce système, voir Behrman et Deolalikar, 1989).
La corruption en Indonésie est également une institution
qui sert à asseoir le pouvoir du gouvernement et à s’attacher la fidélité des bureaucrates. Les salaires des fonctionnaires sont très bas. Mais, en compensation, la
corruption se retrouve à tous les niveaux de l’Etat et des
administrations locales (les Kabupaten) et les fonctionnaires sont encouragés à participer à ce système. Les
bureaucrates locaux ont un pouvoir discrétionnaire pour
appliquer des taxes indirectes qu’ils utilisent pour soutirer
des pots-de-vin aux entreprises. Celles-ci participent à
ce système car le paiement de ces taxes indirectes leur
permet de réduire la pression bureaucratique (volontairement poussée à l’extrême par les bureaucrates pour
favoriser la corruption) : réduction des taxes officielles,
accords de licences, certificats et permis, réduction de
délais administratifs, gains de contrats publics, autorisations d’exploitation… (ce système a été décrit avec
précision par Henderson et Kuncoro, 2006).
L’Indonésie présente donc une situation particulière de
corruption. L’intérêt est que des données relatives à la
corruption apparaissent dans des statistiques officielles,
permettant ainsi des études de la corruption au niveau
des firmes comme celle présentée dans cet article.
complète et non un échantillon, nous pouvons considérer que
l’apparition d’un nouveau numéro d’identification est une
entrée (création d’entreprise) et la disparition d’un numéro
d’identification une sortie (fermeture d’entreprise). Cela
implique certes une limite car certains établissements peuvent
être créés avec un nombre d’employés inférieur à 20 (ils
n’apparaissent alors pas dans la base de données), et certaines
sorties peuvent être liées au fait que le nombre d’employés
passe en dessous de 20. Cependant les effets de cette limite
sont très restreints car le nombre moyen d’employés des
filiales étrangères est de 519 et celui des entreprises locales
est de 152.
La base de données couvre une période de 33 ans, de
1975 à 2007. Nous pouvons donc comptabiliser les entrées
à partir de 1976 et les sorties jusqu’à 2006. La période étudiée
couvre six épisodes macro-économiques différents : de 1975
à 1980, le pays voit la croissance de son économie portée
par les revenus pétroliers; dans la période 1981-83, le pays
fait l’expérience d’une première crise due à la baisse des
revenus pétroliers, ce qui entraine une série de réformes de
1984 à 1989 visant à ouvrir l’économie pour attirer les investissements étrangers; en 1990-96, de nombreux investissements locaux et étrangers conduisent à une très forte
augmentation du taux de croissance économique et cette
période s’achève avec la crise asiatique en 1997-98 et la fin
de la dictature Suharto qui a duré 33 ans; 1999-2007 est une
période de transition et de rétablissement de l’économie, qui
précède la crise économique mondiale actuelle.
La population totale d’entreprises du secteur manufacturier en Indonésie sur la période 1975-2007 est constituée
de 67 721 établissements. Sur la période d’étude, en ne conservant que les entreprises dont nous pouvons observer l’année
d’entrée (à partir de 1976), nous avons 360 588 observations
qui représentent 55 183 entreprises dont 51 700 entreprises
locales et 3 483 filiales détenues à 100 % par des multinationales étrangères.
Variables représentant les entreprises
Données et méthodologie
Présentation des données
Nous utilisons la base de données Statistik Industri qui
présente des données sur la population totale des entreprises
de l’industrie manufacturière en Indonésie dont l’effectif est
supérieur à 20 employés. L’industrie manufacturière se divise
en neuf secteurs : alimentaire, boissons et tabac (31), textile,
vêtements et cuirs (32), produits en bois (33), papier, peinture
et impression (34), chimie, caoutchouc et plastique (35),
minéraux non métalliques (36), métaux basiques (37), produits
en métal et machines (38) et autres productions (39).
Chaque établissement peut être suivi dans la base de
données au fil des années grâce à un même numéro d’identification. Comme nous travaillons sur une population
En utilisant la date d’entrée, nous pouvons obtenir l’âge des
établissements en nombre d’années. Etant donnée la nature
du modèle (modèle de survie), nous utilisons cette variable
uniquement comme variable d’interaction avec la variable
indicatrice du type d’entreprise (filiale_étr) et la variable de
corruption afin d’estimer l’effet de celles-ci modéré par l’âge
de la firme. La taille est exprimée par le logarithme du nombre
annuel d’employés (log taille).
La littérature souligne l’importance des cycles de vie
industriels dans la dynamique des marchés : les entreprises
présentes dans des industries en phase de lancement ont une
probabilité de disparition plus faible dans les premières
années suivant l’entrée massive sur le marché. Il s’en suit
une période de difficulté (et de disparition d’entreprises) qui
précède la maturité de l’industrie. Les entreprises présentes
dans des industries en déclin ont une probabilité de survie
plus faible (Baden-Fuller, 1989; Horvath, Schivardi et
Woywode, 2001). Nous ajoutons à cet effet de l’industrie un
indicateur de performance au niveau de l’entreprise, qui est
la croissance de la production, et nous mesurons ainsi la
croissance de la production de l’entreprise comparée à la
croissance de la production totale dans l’industrie (production). Ceci nous permet de mesurer la croissance de la production de l’entreprise en l’ajustant en fonction du cycle de
vie du secteur.
Comme indicateur de performance, nous avons mesuré
la productivité de la main d’œuvre (production par employé).
Cette mesure permet de souligner l’efficacité technique de
l’entreprise. Afin de tenir compte des particularités de l’industrie, nous avons calculé la productivité de la main d’œuvre
de l’entreprise par rapport à la moyenne dans le secteur
(productivité).
Variables relatives au secteur
Nous utilisons deux variables de contrôle liées à la structure
et à la dynamique de l’industrie susceptibles d’influencer la
survie des firmes (Baden-Fuller, 1989; Horvath et al., 2001;
Mata et Portugal, 2002; Kronborg et Thomsen, 2009). Le
premier est l’index d’Herfindhal de la concentration du secteur
calculé pour chaque année en prenant la somme des carrés
de la part de marché de chacune des entreprises dans le
secteur (concentration). Le second indicateur est la proportion
d’entreprises étrangères dans le secteur (part filiales_étr).
Indicateurs macroéconomiques
Nous étudions une période de 33 années qui a été marquée
par 6 épisodes macro-économiques. Deux de ces épisodes
sont susceptibles d’influencer fortement la survie des entreprises : les deux crises de 1981-83 et 1997-98. Nous mesurons
leur effet en créant deux variables binaires (crise 1 et crise
2). La valeur de crise 1 est égale à 1 si l’année de l’observation
est 1981, 1982 ou 1983 et la valeur de crise 2 est égale à 1 si
l’année de l’observation est 1997 ou 1998. La probabilité de
survie des entreprises devrait être plus faible durant ces deux
périodes.
Indicateurs de corruption au niveau de la firme
L’Indonésie présente l’un des niveaux de corruption les plus
élevés dans le monde (Mauro, 1995). Cette corruption est
caractérisée par sa quasi-institutionnalisation au plus haut
niveau de l’Etat (Schwarz, 2004; Robison, 1986). Ce phénomène a été étudié par de nombreux autres auteurs (Mc
Leod, 2000; Robertson-Snape, 1999; Behrman et Deolalikar,
1989), et tous distinguent au moins deux voies de corruption.
La première voie passe par les donations aux yayasans,
associations légales et a but caritatif, exemptes de taxes et
non auditées et qui sont traditionnellement dirigées par des
individus proches des élites locales. Les yayasans sont utilisées par les élites locales comme voies de corruption. Ainsi
63
comme le souligne The Economist (1993), et en ligne avec
les articles cités ci-dessus, « en sus de leur travaux de charité,
[les yayasans] agissent comme des caisses noires géantes,
allouant des faveurs et accaparant des contrats lucratifs ». La
seconde voie de corruption passe par la collecte des taxes
indirectes. McLeod (2000, p. 24) indique que « la bureaucratie
indonésienne est adepte de la création de réglementations
innombrables qui requièrent toutes une forme d’action bureaucratique avant que les firmes du secteur privé ne puissent
effectuer quelque activité normale que ce soit : la délivrance
de licences, autorisations, certificats, permis, etc… la plupart
des gens savent qu’il leur sera nécessaire de graisser des
pattes s’ils ne veulent pas être bloqués par la bureaucratie
dans tout ce qu’ils veulent faire. »
Notre base de données nous permet de mesurer la corruption pour chacune de ces deux voies, qui sont deux mesures
de la corruption au niveau des entreprises. La première
mesure est dénommée dans la base de données « cadeaux,
œuvres de charité, donations » et la seconde « taxes indirectes », qui est une sous section de la catégorie « autres
dépenses ». Cette rubrique recouvre les taxes sur les ventes,
les licences d’établissement, les taxes sur l’immobilier, les
taxes sur les véhicules à moteur, les frais d’importation et
les frais de douane. Ces taxes sont un bon indicateur de
corruption dans le contexte indonésien car elles sont utilisées
par les officiels et bureaucrates pour collecter des pots-de-vin
(voir en particulier les explications de Behrman et Deolalikar,
1989; Henderson et Kuncoro, 2006; Kuncoro, 2004; McLeod,
2000; Vial et Hanoteau, 2010). Pour cette première mesure,
nous avons construit deux variables. La première est une
variable binaire égale à 1 si l’établissement paie des pots-devin via les yayasans dans l’année d’observation (donations).
Cela permet de tester l’effet du paiement ou du non-paiement
de pots-de-vin sur la survie, indépendamment du montant
payé. La seconde variable est la part des pots-de-vin dans la
valeur ajoutée, qui permet de tenir compte du montant de
pots-de-vin payé (niveau donations). Cette variable constitue
un proxy pour la mesure de la corruption. La totalité du
montant des donations ne constitue pas un paiement de
corruption, mais les élites locales faisant transiter la corruption via ces donations, leur montant est un indicateur du
niveau de corruption. Pour la seconde mesure, nous avons
là aussi construit deux variables. La première est une variable
binaire qui prend la valeur 1 si l’entreprise paye des taxes
indirectes (taxes indirectes). La seconde indique la part de
ces taxes dans la valeur ajoutée (niveau taxes indirectes).
L’absence de paiement des taxes indirectes n’est pas un indicateur d’un refus volontaire de ne pas participer à la corruption. C’est un indicateur d’un paiement ou non. Les taxes
indirectes sont liées à des licences et des droits accordés aux
entreprises (par exemple une licence d’importation).
L’entreprise qui n’a pas à se procurer de licence n’aura effectivement pas à participer au système de corruption. Mais en
se procurant des licences, elle sera amenée à payer des taxes
indirectes et c’est par cette voie que les bureaucrates font
passer la corruption. Ces deux mesures (donations et taxes
64
indirectes) donnent une indication assez complète sur la
corruption au niveau des firmes car elles permettent de tenir
compte à la fois de la corruption collectée par la « voie privée », c’est à dire par les élites locales au travers des associations et œuvres de charité, et par la « voie des transactions
officielles », c’est-à-dire par les bureaucrates au travers des
taxes indirectes.
On distingue les firmes qui participent à la corruption
de celles qui n’y participent pas au travers de la mesure du
paiement ou non de donations et/ou taxes indirectes. Payer
des donations ou des taxes indirectes signifie automatiquement
que l’on participe à la corruption puisque le bureaucrate
corrompu se sert sur chaque transaction d’un pourcentage
certes inconnu mais supérieur à zéro. Les montants des
donations et taxes ne représentent pas à 100 % les pots de
vin versés, mais ils sont un bon proxy de ceux-ci. On note
également que les sommes déclarées sont en toute vraisemblance inférieures aux sommes réellement versées.
est de 69 %. Le taux de risque pour les filiales étrangères est
plus élevé : il est en moyenne de 0.72. L’âge moyen des filiales
étrangères est de 6,81 ans et celui des établissements locaux
est de 7,38 ans. Les entreprises domestiques ont une taille
moyenne d’environ un tiers celle des filiales étrangères (177
employés pour les premières et 489 employés pour les
secondes). La proportion de filiales étrangères payant des
donations est de 54 %, et elle est de 75 % pour les entreprises
locales. De même, la part moyenne que représentent les
donations dans la valeur ajoutée est inférieure pour les entreprises étrangères (0,5 %) comparées aux entreprises locales
(0,7 %). La proportion d’entreprises étrangères payant des
taxes indirectes (61 %) est également inférieure à la proportion
d’entreprises locales (82 %). Il en va de même pour la part
représentée par les paiements de taxes indirectes dans la
valeur ajoutée (2,7 % pour les entreprises étrangères et 2,9 %
pour les locales). Globalement, 67 % des entreprises locales
participent à la corruption par les deux voies, contre 43 %
des filiales étrangères.
Statistiques descriptives
Le tableau 2 présente la matrice des corrélations des
variables utilisées dans nos modèles.
Le tableau 1 présente les statistiques descriptives pour les
principales variables de notre modèle. Pour les deux types
d’entreprises étudiées (locales et étrangères), nous donnons
le nombre total d’observations (nombre d’entreprises multiplié
par nombre d’années d’observation) et la valeur moyenne
des variables sur la période 1975-2007.
Le taux de risque pour les entreprises locales est de 0.69,
ce qui signifie que la probabilité de disparition sur la période
La matrice montre que le taux de risque est positivement
corrélé au fait d’être une filiale étrangère. Le taux de risque
est également positivement corrélé aux donations mais négativement aux taxes indirectes. Il est positivement corrélé au
taux de croissance de la production mais négativement corrélé
à la productivité des firmes. Il est négativement corrélé à la
concentration des secteurs et au niveau de présence des
filiales étrangères dans ces secteurs. Enfin, il est positivement
corrélé aux deux périodes de crise.
Tableau 1
Statistiques descriptives
Entreprises locales
Variable
Filiales étrangères
Observations
Moyenne
Observations
Moyenne
Taux de risque
352050
0.69
8538
0.72
Âge (nbr années)
352050
7.38
8538
6.81
Taille (nbr employés)
352050
177
8538
489
Donations1
352050
75 %
8538
54 %
Taxes indirectes1
352050
82 %
8538
61 %
Donations x Taxes indirectes1
352050
67 %
8538
43 %
Niveau donations2
352050
0.7 %
8538
0.5 %
Niveau taxes indirectes2
352050
2.9 %
8538
2.7 %
1. Le pourcentage représente la part d’entreprises payant des donations, des taxes indirectes ou les deux
2. Le niveau des donations et des taxes indirectes est exprimé en pourcentage de la valeur ajoutée créée par l’entreprise
-0.1963*
0.1890*
-0.0556*
0.0128*
-0.0048*
0.0088*
-0.0166*
-0.0071*
-0.2109*
0.1066*
0.0236*
log taille
production
productivité
donations
taxes indirectes
niveau donations
niveau taxes
indirectes
concentration
part filiales_étr
crise 1
crise 2
* p<0.05
0.0149*
Fililale_étr
taux de
risque
-0.0035*
-0.0178*
0.1701*
-0.0056*
-0.0030*
-0.0097*
-0.0769*
-0.0661*
0.1088*
-0.0337*
0.1618*
0.0073*
-0.0168*
0.0976*
-0.0126*
0.0855*
-0.0307*
-0.1039*
-0.1192*
0.3199*
0.0109*
-0.0203*
0.1670*
-0.2069*
-0.0160*
0.0373*
0.0071*
0.0265*
0.0128*
0.0817*
-0.0007
0.0135*
-0.0067*
0.0009
0.0817*
-0.0539*
-0.0885*
-0.0943*
0.0470*
-0.0083*
-0.0916*
0.0079*
0.0034*
0.1637*
0.3503*
0.0810*
-0.0100*
-0.1070*
0.0052*
0.1724*
0.0376*
0.0091*
0.0213*
-0.0344*
-0.0011
0.0825*
0.0151*
0.0249*
-0.0323*
-0.0071*
-0.0628*
-0.0307*
-0.0375
-0.0257*
-0.1050*
niveau
Taxes
niveau
taxes
part
Fililale_étr log taille production productivité donations indirectes donations indirectes concentration filiales_étr
Matrice des corrélations
Tableau 2
-0.0485*
crise 1
65
66
Résultats
Méthodologie
Nous utilisons le modèle de risque proportionnel de Cox
pour tester nos hypothèses. L’application du modèle à notre
étude empirique est :
⎡ ⎧⎪ ⎛ filiale _ étr, filiale _ étrXâge,log_ taille,production,
⎞ ⎫⎪ ⎤
⎢ h ⎨( t ) , ⎜
⎬⎥
productivité,concentration,part_filiales_étr,crise1,crise2
⎝
⎠⎟ ⎭⎪ ⎥
⎢ ⎪
log ⎢ ⎩
⎥=
h0 ( t0 ,i )
⎢
⎥
⎢
⎥
⎣
⎦
b1 filiale _ étr + b2 filiale _ étrXâge + b3 log_ taille + b4 production
+b5productivité + b6corr + b7corrXâge + b8corrXfiliale_étr
+b9corrXfiliale_étrXâge + b10 concentration + b11part _ filiales _ étr
+b12crise1+ b13crise2
où t0 représente l’année d’entrée et i le secteur, qui permettent
de stratifier les estimations du modèle; filiale_étr est une
variable binaire qui identifie les filiales étrangères (cette
variable permet de comparer les effets du type de propriété,
étranger ou local, sur la probabilité de survie); filiale_étr X
âge est la variable d’interaction entre la variable binaire
filiale_étr et l’âge de la filiale étrangère (cette interaction
permet de tester la variation de la probabilité de survie en
fonction de l’âge qui s’exprime par une contradiction de la
prémisse de proportionnalité de la fonction de risque (voir
Bhattacharjee, 2005 et Taymaz et Özler, 2007 pour une
présentation précise de cette méthodologie); log_taille est
le logarithme du nombre d’employés qui permet d’indiquer
la taille; production est la croissance de la production de
l’entreprise comparée à la moyenne du secteur; productivité
est la productivité de l’entreprise comparée à la moyenne du
secteur; corr est la variable de corruption calculée alternativement par les variables binaires donations et taxes indirectes, et les variables continues niveau donations et niveau
taxes indirectes. Nous avons fait interagir la variable corruption avec la variable binaire filiale_étr de manière à
mesurer l’effet de la corruption sur la survie des filiales
étrangères. Nous l’avons également mise en interaction avec
à la fois la variable filiale_étr et la variable âge de manière
à capturer les changements d’effets dus au temps; concentration est l’index d’Herfindhal de concentration du secteur;
part filiales_étr est le ratio du nombre d’entreprises étrangères
sur le nombre total d’entreprises dans chaque secteur; crise1
et crise2 sont des variables binaires permettant d’identifier
les années pendant lesquelles ont eu lieu les deux crises
économiques (respectivement 1981-83 et 1997-98).
Nous testons les variations du risque de base en
fonction du secteur et de la date d’entrée afin d’avoir une
expression non-paramétrique des variations potentielles
liées à ces deux variables. Des taux de risque spécifiques
au secteur peuvent être dus à des politiques sectorielles, un
niveau élevé d’investissement ou des particularités dans
la structure du marché. Les effets temporels couvrent les
effets de vieillissement des actifs, les décisions de politique
économique spécifiques à une année et les conditions
économiques particulières.
Le tableau 3 présente les résultats de l’application de la fonction de risque proportionnel de Cox suivant quatre modèles.
L’hypothèse 1 est validée dans les quatre modèles. Lorsque
l’analyse se situe au niveau général (entreprises locales et
filiales étrangères confondues), les résultats montrent que
les entreprises participant à la corruption ont un taux de
survie inférieur (dans le tableau, un signe positif indique un
risque supérieur, et donc une probabilité de survie plus faible).
Nos résultats valident l’hypothèse 2a. Les filiales étrangères qui paient des pots-de-vin ont une probabilité de survie
supérieure. L’hypothèse 2b n’est que partiellement validée.
Un niveau de corruption plus élevé accroit la probabilité de
survie pour les donations, mais pas pour les taxes indirectes.
Les statistiques descriptives montrent que la proportion
d’entreprises étrangères participant à la corruption est moindre
que celle des entreprises locales. Cela pourrait apparaitre
contradictoire avec l’hypothèse d’un effet de la corruption
sur la liability of foreigness. Cependant les résultats des tests
statistiques montrent que l’effet modérateur de la corruption
sur la survie existe spécifiquement pour les filiales étrangères
et non pas pour les entreprises locales. Ce qui tend à valider
l’hypothèse d’un effet de la corruption sur la liability of
foreignness.
Nos résultats corroborent l’hypothèse 3 en montrant que
l’effet de la corruption disparaît lorsque l’âge de la filiale
étrangère augmente. Ces résultats sont statistiquement significatifs pour toutes les différentes mesures de la corruption
mis à part la proportion de taxes indirectes dans la valeur
ajoutée. Les résultats portant sur la proportion de donations
dans la valeur ajoutée montrent cependant qu’un paiement
plus élevé influence positivement la survie des filiales étrangères, mais cet effet disparaît avec l’âge.
Les résultats sur les différentes variables de contrôle sont
cohérents avec les résultats des recherches passées. Les
entreprises plus grandes et présentant une productivité supérieure à la moyenne ont une probabilité de survie supérieure.
Cependant, les entreprises ayant une croissance de la production supérieure à la moyenne ont une probabilité de survie
plus faible. Cela s’explique par le fait qu’elles ont une exposition supérieure aux risques de conjoncture. Les entreprises
présentes dans des industries plus concentrées ont une probabilité de survie plus faible car elles doivent faire face à la
concurrence d’entreprises de grande taille. Les entreprises
présentes dans des industries avec un taux élevé d’entreprises
étrangères ont plus de chances de survie. Logiquement, les
entreprises ont une plus grande probabilité de disparaitre
pendant les périodes de crise économique.
Discussion
Nos résultats mettent tout d’abord en évidence les effets
négatifs de la corruption sur la survie des firmes en général.
Ils viennent modérer des résultats antérieurs qui montraient
67
Tableau 3
Résultats de l’analyse de survie
fililale
fililale X âge
log taille
production
productivité
donations
donations X filiales_étr
donations X âge
donations X filiales_étr X âge
taxes indirectes
taxes indirectes X filiales_étr
taxes indirectes X âge
taxes indirectes X filiale_étr X âge
niveau donations
niveau donations X filial-étr
niveau donations X âge
niveau donations X filiale_étr X âge
niveau taxes indirectes
niveau taxes indirectes X filiale_étr
MODELE 1
MODELE 2
MODELE 3
MODELE 4
0.752***
0.720***
0.520***
0.471***
[0.107]
[0.125]
[0.0790]
[0.0817]
-0.264***
-0.222***
-0.116***
-0.0923**
[0.0553]
[0.0614]
[0.0399]
[0.0415]
-0.171***
-0.169***
-0.161***
-0.159***
[0.00593]
[0.00590]
[0.00587]
[0.00587]
0.00872***
0.00856***
0.00862***
0.00846***
[0.00161]
[0.00161]
[0.00161]
[0.00161]
-0.0834***
-0.0855***
-0.0749***
-0.0742***
[0.00476]
[0.00477]
[0.00475]
[0.00474]
H1
0.114***
[0.0342]
H2a
-0.438***
[0.153]
-0.141***
[0.0149]
H3
0.269***
[0.0770]
H1
0.268***
[0.0384]
H2a
-0.312**
[0.157]
-0.229***
[0.0165]
H3
0.151*
[0.0789]
1.097***
[0.369]
H2b
-6.209*
[3.303]
-0.517***
[0.191]
H3
2.898*
[1.545]
0.018
[0.199]
H2b
0.485
[0.801]
68
MODELE 1
MODELE 2
MODELE 3
MODELE 4
-0.186**
[0.0898]
H3
-0.298
[0.476]
-0.0375***
-0.0369***
-0.0376***
-0.0376***
[0.00507]
[0.00507]
[0.00507]
[0.00507]
-54.04***
-51.69***
-56.77***
-56.86***
[3.456]
[3.450]
[3.381]
[3.376]
0.837***
0.809***
0.896***
0.900***
[0.139]
[0.139]
[0.140]
[0.140]
1.515***
1.549***
1.508***
1.509***
[0.0669]
[0.0666]
[0.0681]
[0.0682]
Observations
360588
360588
360588
360588
Entreprises
55183
55183
55183
55183
Sorties
27412
27412
27412
27412
Chi2
2817.13
3060.88
2461.8
2485.52
niveau taxes indirectes X âge
niveau taxes indirectes X filiale_étr X âge
concentration
part filiales_étr
crise 1 crise 2
* p<0.1, **p<0.05, *** p<0.01
Un signe positif indique un risque supérieur, et donc une probabilité de survie plus faible
Tous les modèles sont stratifiés en fonction du secteur et de l’année d’entrée
que la corruption tendait à accroitre la croissance de la production et de la productivité des firmes (Vial & Hanoteau,
2010). Si la corruption peut paraitre accroitre la performance
moyenne individuelle des firmes en termes de croissance,
elle est néanmoins néfaste à ces mêmes entreprises en termes
de survie. Nos résultats rejoignent des travaux plus macroéconomiques qui soulignent que la corruption tend à détruire
de la valeur (Mauro, 1995; Méon et Sekkat, 2005). Pour les
entreprises, la corruption n’est donc pas avantageuse. Le
comportement corrompu peut alors s’expliquer de deux
manières. Soit elle est un effet de la rationalité limitée et
d’une vision à court terme : la corruption semble mettre de
l’huile dans les rouages et permettre l’accès à certains avantages, mais elle est finalement destructrice de valeur et elle
menace la survie des firmes à long terme. Soit elle est un
mal nécessaire qui s’impose aux entreprises du fait de dysfonctionnements institutionnels.
Notre étude montre cependant un effet de la corruption
qui apparait positif sur la survie des filiales étrangères dans
un pays émergent caractérisé par une importante économie
informelle et une généralisation de la corruption. Nos résultats
empiriques corroborent l’hypothèse que la corruption contribue à diminuer les effets négatifs liés au fait d’être étranger
pour les filiales les plus récentes. En effet, les pots-de-vin
facilitent l’insertion dans les réseaux locaux et de créer des
contacts utiles parmi les personnalités influentes pour obtenir
des permis et des licences. Ainsi, ils facilitent et accélèrent
la mise en œuvre des opérations. Mais ils permettent également d’accélérer l’apprentissage de l’environnement local en
termes de connaissance de la culture, de création d’une
légitimité et d’insertion dans les réseaux. Ils contribuent ainsi
à réduire les coûts liés à l’entrée sur un nouveau marché. Il
est intéressant de constater que l’effet modérateur de la corruption disparaît avec le temps. Ceci laisse supposer que les
filiales étrangères qui survivent réalisent un apprentissage
de l’environnement rendant de fait l’effet modérateur de la
corruption inutile. Ainsi, on constate également à travers ce
résultat que l’effet facilitateur de la corruption est limité au
court terme.
Les recherches passées ont en général souligné les effets
négatifs de la corruption et ont mis en avant les nombreux
coûts qu’elle implique pour les filiales étrangères (Doh et
al., 2003). La corruption détourne des ressources qui auraient
pu être investies dans des activités productives. Mais les
problèmes liés à la corruption ne se limitent pas aux coûts,
les principaux enjeux étant la légalité, l’éthique et l’équité
dans la pratique des affaires. Nos résultats montrent que le
paiement de la corruption contribue à accroître la probabilité
de survie des filiales étrangères récentes. Une explication
simple pourrait être que les filiales étrangères sont forcées
de payer parce que celles qui refusent seront pénalisées par
les autorités locales corrompues. Mais nos résultats indiquent
que l’explication n’est pas si simple. Car la corruption a une
influence seulement sur les filiales étrangères récentes. A
l’opposé, elle a un effet négatif sur la survie des filiales
étrangères plus anciennes. Ainsi, nous expliquons l’influence
de la corruption sur la survie des filiales étrangères récentes
par ses effets modérateurs sur la liability of foreignness. Ceci
est confirmé par l’effet de l’âge mis en avant dans nos résultats. Il y a une liability of foreignness pour les filiales les
plus récentes mais pas pour les filiales les plus anciennes.
Les premières doivent faire face à un environnement inconnu
et dans ce cas la corruption peut jouer un effet modérateur
et influencer positivement la probabilité de survie. Cependant,
la corruption a une influence strictement négative sur les
filiales étrangères les plus anciennes car les effets de la
liability of foreignness ont déjà été compensés par un apprentissage de l’environnement local au niveau de la filiale étrangère. Nos résultats soulignent ainsi une des raisons pour
lesquelles la corruption peut être amenée à perdurer, voire
à se développer. Les managers des filiales étrangères peuvent
tenter de justifier leur acceptation de la corruption sur la base
d’arguments ancrés dans une logique de darwinisme social :
payer est une condition nécessaire pour survivre, au moins
à court terme. C’est un argument moralement inacceptable.
Cependant, les managers sont confrontés à un dilemme entre
d’un côté des standards moraux et de l’autre des impératifs
économiques. Si la corruption est une condition de survie,
il est difficile de refuser individuellement de payer des potsde-vin. La solution du dilemme peut seulement provenir d’un
comportement collectif soutenu par des institutions. Comme
le soulignent Persson, Rothstein et Teorell (2012), la plupart
des réformes et politiques visant à combattre la corruption
échouent parce qu’ « elles sont basées sur une conceptualisation de la corruption en tant que problème principal-agent,
mais dans un cadre de corruption généralisée, la corruption
ressemble plutôt a un problème d’action collective. Ceci
aboutit en conséquence à l’échec des réformes anticorruption
qui se construisent sur le cadre principal-agent, considérant
comme acquise l’existence de principaux incorruptibles »
(p. 1).
La solution est alors d’éduquer à la fois les dirigeants
institutionnels et les dirigeants d’entreprises quant à la vision
court-termiste du lien qu’il peut exister entre corruption et
entrée, corruption et croissance, et corruption et survie.
Cependant, il est illusoire de penser qu’un système intégralement corrompu peut changer simplement par des actions
individuelles. Comme le soulignent Persson, Rothstein et
Teorell (2012), il se pourrait que seule une politique de « big
push » pour combattre la corruption soit efficace.
Notre étude porte sur un environnement spécifique. Les
économies émergentes sont en général caractérisées par un
environnement souvent qualifié d’hostile (Hoskisson et al.,
2000). Cette hostilité influence la survie des investissements
directs étrangers (Dhanaraj et Beamish, 2009). Les effets
de la liability of foreignness sont plus élevés pour les filiales
étrangères dans un environnement hostile et complexe. Dans
ce type d’environnement, se plier aux pratiques de corruption
va conduire à une réduction des principaux effets négatifs
69
de la liability of foreignness. Ainsi, ceux-ci sont pleinement
supportés par les filiales étrangères récentes à moins qu’elles
n’entrent dans le système de corruption, alors que les filiales
les plus anciennes souffrent moins de ces effets.
L’environnement institutionnel influence les actions des
firmes et la prise de décision (Hirsh, 1975). Plus spécifiquement, les stratégies des filiales de multinationales dans les
pays émergents dépendent du contexte institutionnel local
(Meyer, Estrin, Bhaumik et Peng, 2009). Le cadre institutionnel d’une société comprend les institutions formelles
définies par la constitution et les règles légales et organisationnelles, mais il comprend également des institutions informelles qui sont des codes de conduite, des valeurs, des normes
et des attitudes non codifiées qui sont profondément ancrées
dans les structures de la société (North, 1990). Nombre de
pays émergents sont caractérisés par un faible développement
des institutions formelles et ceci crée un vide généralement
comblé par des institutions informelles (Puffer, McCarthy
et Boisot, 2009). La corruption s’apparente à une institution
informelle, elle devient une pratique largement répandue et
acceptée qui s’intègre aux comportements dans les affaires.
Ceci contribue à donner des arguments aux décideurs pour
justifier leur propre comportement face à la corruption
(Tonoyan, Strohmeyer, Habib et Perlitz, 2010). Dans un
environnement corrompu, le paiement de pots-de-vin trouve
une explication dans le cadre d’une stratégie de réduction
des risques ou de garantie de survie. Ceci souligne une
première limite de notre étude en termes de généralisation
des résultats puisqu’elle porte sur un environnement particulièrement corrompu et dans lequel la corruption est
institutionnalisée.
Le cadre de notre étude se situe dans un environnement
économique particulier. La corruption est en général considérée comme négative à la fois au niveau macro-économique
(pour la croissance du pays) et au niveau micro-économique
(pour les entreprises dont les ressources sont détournées).
Cependant, des études ont démontré le caractère spécifique
des pays asiatiques, mettant en avant ce qui a été désigné
comme le « paradoxe asiatique » : la corruption est une pratique courante, établie depuis de très longues années et elle
ne semble pas freiner la croissance de l’économie (Kaufmann
et Wei, 1999; Rajan et Zingales, 1998). En outre, comme
nous l’avons précisé précédemment, l’Indonésie présente une
situation particulière en termes de corruption. Celle-ci y est
institutionnalisée et se retrouve des plus hauts sommets de
l’Etat jusqu’aux plus petites institutions locales. Le cadre est
donc particulier. Par ailleurs, la mesure de la corruption est
spécifique. Elle repose sur une analyse des donations aux
yayasans et sur les taxes indirectes. Cette mesure a l’avantage
de permettre une identification de la corruption au niveau
des firmes mais elle n’est pas directement transposable dans
le contexte d’un autre pays. Il serait donc intéressant de
prolonger les résultats obtenus en menant des recherches
dans des pays différents en utilisant d’autres mesures de la
corruption.
70
Conclusion
Nous avons testé l’effet modérateur de la corruption sur la
survie des filiales étrangères. Contrairement aux précédentes
recherches qui ont proposé des comparaisons internationales
en utilisant une mesure de la corruption au niveau macro,
nous avons basé notre analyse sur des données au niveau des
firmes. Nos résultats montrent que la corruption joue un rôle
modérateur sur le taux de disparition des filiales étrangères
récentes. La corruption tend donc à compenser les effets de
la liability of foreignness associée à l’entrée sur un nouveau
marché. Cette influence de la corruption disparaît lorsque
l’âge de la filiale étrangère augmente.
Nous avons concentré notre analyse sur les filiales détenues à 100 % par des multinationales. Afin de compléter ces
résultats, des études futures pourraient prendre en compte
différents modes d’entrée sur un marché étranger comme les
joints ventures et comparer les effets de la corruption sur les
filiales à 100 %, les joint ventures détenues majoritairement
par des entreprises étrangères et les joint ventures à capital
local majoritaire. Cela permettrait d’affiner l’analyse de
l’influence de la corruption en fonction du niveau de contrôle
exercé par les entreprises étrangères sur la filiale locale. Par
ailleurs, il serait utile de prendre en compte d’autres indicateurs de performance, au-delà de la survie, en vue de contrôler
les résultats.
Notre étude est basée sur l’analyse de données au niveau
d’une population d’entreprises et non pas d’un échantillon.
Elle apporte en outre de nouveaux résultats sur le rôle de la
corruption en utilisant des mesures au niveau des firmes et
non des comparaisons d’index entre pays. Cependant une
limite importante tient au fait qu’elle se concentre sur un
pays en particulier : l’Indonésie. Des études passées ont
souligné l’existence d’un « paradoxe asiatique » : la corruption
est omniprésente, mais elle n’a pas nécessairement un effet
négatif sur la croissance économique (Rajan et Zingales,
1998). Afin de prolonger et discuter nos résultats, il serait
intéressant d’étudier l’effet de la corruption sur la survie des
filiales étrangères dans d’autres pays.
Bibliographie
Ahlstrom, D.; Bruton, G. D. (2001). « Learning from Successful
Local Private Firms in China : Establishing Legitimacy ».
Academy of Management Executive, vol. 15, n° 4, p. 72-83.
Ashforth, B. E.; Gioia, D. A.; Robinson, S. L.; Treviño, L. K.
(2008). « Re-Viewing Organizational Corruption ». Academy
of Management Review, vol. 33, n° 3, p. 670-684.
Baden-Fuller, C. W. F. (1989). « Exit from Declining Industries
and the Case of Steel Castings ». Economic Journal, vol. 99,
p. 949-961
Behrman, J. R.; Deolalikar, A.B. (1989). « Of The Fittest ?
Duration of Survival of Manufacturing Establishments in a
Developing Country ». Journal of Industrial Economics,
vol. 38, n° 2, p. 215-226.
Bhattacharjee, A. (2005). « Models of Firm Dynamics and the
Hazard Rate of Exits : Reconciling Theory and Evidence
Using Hazard Regression Models ». CRIEFF Discussion Paper
Number 0502, University Of St. Andrews, St. Salvator’s
College, St. Andrews.
Boddewyn, J. I.; Brewer, T. L. (1994). « International-Business
Political Behavior : New Theoretical Directions ». Academy of
Management Review, vol. 19, n° 1, p. 119-143.
Buckley, P. J.; Casson, M. P. (1976). The Future of The
Multinational Enterprise. Hampshire : Palgrave Macmillan.
Caves, R. E. (1996). Multinational Enterprise and Economic
Analysis, 2nd Ed. Cambridge : Cambridge University Press.
Chung, C. C.; Beamish, P. W. (2005). « The Impact of Institutional
Reforms on Characteristics and Survival of Foreign
Subsidiaries in Emerging Economies ». Journal of
Management Studies, vol. 42, n° 1, p. 35-62.
Collins, J. D.; Uhlenbruck, K.; Rodriguez, P. (2009). « Why Firms
Engage in Corruption : A Top Management Perspective ».
Journal of Business Ethics, vol. 87, p. 89-108.
Covin, J. G.; Slevin, D. P. (1989). « Strategic Management of
Small Firms in Hostile and Benign Environments ». Strategic
Management Journal, vol. 10, n° 1, p. 75-87.
Delios, A.; Beamish, P. W. (2001). « Survival and Profitability :
The Roles of Experience and Intangible Assets in Foreign
Subsidiary Performance ». Academy of Management Journal,
vol. 44, n° 5, p. 1028-1038.
Dhanaraj, C.; Beamish, P. W. (2009). « Institutional Environment
and Subsidiary Survival ». Management International Review,
vol. 49, n° 3, p. 291-312.
Doh, J. P.; Rodriguez, P.; Uhlenbruck, J.; Collins, J.; Eden, L.
(2003). « Coping With Corruption in Foreign Markets,
Academy Of Management Executive, vol. 17, n° 3, p. 114-127.
Dreher, A.; Grassebner, M. (2007). « Greasing The Wheels of
Entrepreneurship ? The Impact of Regulations and Corruption
on Firm Entry », June 2007, Cesifo Working Paper No 2013.
Dunning, J. (1981). International Production and The
Multinational Enterprise. London : George Allen & Unwin.
The Economist (1993). Now for the hard part, April 17,
Vol. 327(7807).
Earle, J.; Spicer, A.; Peter, K. (2010). « The normalization of deviant organizational practices : wages arrears in Russia, 199198 », Academy of Management Journal, vol. 53, n° 2,
p. 218-237.
Bardhan, P. (1997). « Corruption and Development : A Review of
Issues ». Journal of Economic Literature, vol. 35, n° 3,
p. 1320-1346.
Eden, L.; Miller, S. R. (2004). « Distance Matters : Liability of
Foreignness, Institutional Distance and Ownership Strategy ».
In T. Devinney, T. Pedersen; L. Tihanyi (Eds.) Theories of the
Multinational Enterprise : Diversity, Complexity and
Relevance (Advances in International Management, Volume
16, p. 187-221. Bingley : Emerald.
Barkema, H. G.; Bell, J. H. J.; Pennings, J. M. (1996). « Foreign
Entry, Cultural Barriers, and Learning ». Strategic Management
Journal, vol. 17, n° 2, p. 151-166.
Fisman, R.; Svensson, J. (2007). « Are Corruption and Taxation
Really Harmful to Growth ? Firm Level Evidence ». Journal of
Development Economics, vol. 83, n° 1, p. 63-75.
71
Gaur, A. S.; Lu, J. W. (2007). « Ownership Strategies and Survival
of Foreign Subsidiaries : Impacts of Institutional Distance and
Experience ». Journal of Management, vol. 33, n° 1, p. 84-110.
Mcarthur, J.; Teal, F. (2002). « Corruption and Firm Performance
in Africa ». CSAE Working Paper, WPS/2002.10, Oxford
University.
Habib, M.; Zurawicki, L. (2002). « Corruption and Foreign Direct
Investment ». Journal of International Business Studies,
vol. 33, n° 2, p. 291-307.
Mcleod, R. (2000). « Soeharto Indonesia : A Better Class of
Corruption ». The Indonesian Quarterly, vol. 28, n° 1, p. 6-27.
Henderson, J.V.; Kuncoro, A. (2006). « Corruption in Indonesia ».
Unpublished Manuscript.
Henisz, W. J. (2000). « The Institutional Environment for
Multinational Investment ». Journal of Law, Economics and
Organization, vol. 16, n° 2, p. 334-364.
Hennart, J.-F. (1982). A Theory of The Multinational Enterprise.
Ann Harbor : University Of Michigan Press.
Hirsh, P. (1975). « Organizational effectiveness and the institutional environment ». Administrative Science Quarterly,
vol. 20, n° 3, p. 327-343.
Horvath, M.; Schivardi F.; Woywode M. (2001). « On Industry Life-Cycles :
Delay, Entry, and Shakeout in Beer Brewing ». International
Journal of Industrial Organization, vol. 19, n° 7, p. 1023-1052
Hoskisson, R. E.; Eden, L.; Lau, C. M.; Wright, M. (2000).
« Strategy in Emerging Economies ». Academy of Management
Journal, vol. 43, n° 3, p. 249-267.
Hymer, S. H. (1976). The International Operations of National
Firms : A Study of Direct Foreign Investment. Cambridge,
MA : MIT Press.
Jain, A. K. (2001). « Corruption : A Review ». Journal of Economic
Surveys, vol. 15, n° 1, p. 71-121.
Javorcik, B. S.; Wei, S.-J. (2009). « Corruption and Cross-Border
Investment in Emerging Markets : Firm-Level Evidence ».
Journal of International Money And Finance, vol. 28, n° 4,
p. 605-624.
Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (2009). « The Uppsala
Internationalization Process Model Revisited : From Liability
of Foreignness to Liability of Outsidership ». Journal of
Kronborg, D.; Thomsen, S. (2009). « Foreign Ownership and
Long-Term Survival ». Strategic Management Journal, vol. 30,
n° 2, p. 207-219.
Kuncoro, A. (2004). « Bribery in Indonesia : Some Evidences
from Micro-Level Data ». Bulletin of Indonesian Economic
Studies, vol. 40, n° 3, p. 329-354.
Leff, N. (1964). « Economic development through bureaucratic
corruption ». The American Behavioural Scientist, vol. 8, n° 2,
p. 8-14.
Li, J.; Guisinger, S. (1991). « Comparative Business Failures of
Foreign-Controlled Firms in the United States ». Journal of
Makino, S.; Chan, C. M.; Isobe, T.; Beamish, P. W. (2007).
« Intended and Unintended Termination of International Joint
Ventures ». Strategic Management Journal, vol. 28, n° 11,
p. 1113-1132.
Mata, J.; Portugal, P. (2002). « The Survival of New Domestic and
Foreign-Owned Firms ». Strategic Management Journal,
vol. 23, n° 4, p. 323-343.
Mauro, P. (1995). « Corruption and growth ». Quarterly Journal of
Economics, vol. 110, n°3, pp. 681-712.
Méon, P.-G.; Sekkat, K. (2005). « Does Corruption Grease or
Sand the Wheels of Growth ? » Public Choice, vol. 122, n° 1-2,
p. 69-97.
Meschi, P.-X. (2009). « Government Corruption and Foreign
Stakes in International Joint Ventures in Emerging
Economies ». Asia Pacific Journal of Management, vol. 26,
n° 2, p. 241-261.
Meyer, J.; Estrin, S.; Bhaumik, S.; Peng, M. (2009). « Institutions,
resources, and entry strategies in emerging economies ».
Strategic Management Journal, vol. 30, n° 1, p. 61-80.
Mezias, J. M. (2002). « Identifying Liabilities of Foreignness and
Strategies to Minimize their Effects : The Case of Labor
Lawsuit Judgments in the United States ». Strategic
Management Journal, vol. 23, n° 3, p. 229-244.
Mezias, J. M.; Mezias, S. J. (2010). « Country Level Corruption as a
Liability of Foreignness : Effects on Staffing, Incentives, and
Activities », In The Past, Present and Future of International
Business & Management, Advances in International
Management, Emerald Group Publishing, Volume 23, p. 267-291
Nachum, L. (2010). « When is Foreignness an Asset or a Liability ?
Explaining The Performance Differential Between Foreign
and Local Firms ». Journal of Management, vol. 36, n° 3,
p. 714-739.
Ngujiri, I. (2010). « Corruption and Entrepreneurship in Kenya ».
The Journal of Language, Technology & Entrepreneurship in
Africa, vol. 2, n° 1, p. 93-106.
North, D. (1990). Institutions, institutional change and economic
performance. Cambridge : Cambridge University Press.
Papyrina, V. (2007). « When, How, and with What Success ? The
Joint Effect of Entry Timing and Entry Mode on Survival of
Japanese Subsidiaries in China ». Journal of International
Marketing, vol. 15, n° 3, p. 73-95.
Persson, Rothstein et Teorell. (2012). « Why Anticorruption
Reforms Fail—Systemic Corruption as a Collective Action
Problem ». Governance, vol. 25, n°4, p. 1-23.
Puffer, S. M.; Mccarthy, D. J. (2001). « Navigating the Hostile
Maze : A Framework for Russian Entrepreneurship ». Academy
of Management Executive, vol. 15, n° 4, p. 24-38.
Puffer, S. M.; Mccarthy, D. J.; Boisot, M. (2010). « Entrepreneurship
in Russia and China : The Impact of Formal and Informal
Institutional Voids ». Entrepreneurship Theory and Practice,
vol. 34, n° 3, p. 441-467.
Robertson-Snape, F. (1999). « Corruption, collusion and nepotism in
Indonesia ». Third World Quarterly, vol. 20, n°3, pp. 589-602.
Robison, R. (1986). Indonesia : The rise of capital. London :
Allen and Unwin.
Rodriguez, P.; Uhlenbruck, K.; Eden, L. (2005). « Government
Corruption and the Entry Strategies of Multinationals ».
Academy of Management Review, vol. 30, n° 2, p. 383-396.
Rose-Ackerman, S. (1999). Corruption and Government : Causes,
Consequences, and Reform. Cambridge : Cambridge
University Press.
72
Schwarz, A. (2004). A nation in waiting : Indonesia’s search for
stability. Singapore Talisman Publishing.
Sethi, D.; Guisenger, S. (2002). « Liability of Foreignness to
Competitive Advantage : How Multinational Enterprises Cope
with the International Business Environment ». Journal of
International Management, vol. 8, n° 3, p. 223-240.
Shleifer, A.; Vishny, R. W. (1993). « Corruption ». The Quarterly
Journal of Economics, vol. 108, p. 599-617.
Taymaz, E. & Özler Ş. (2007). « Foreign Ownership, Competition,
and Survival Dynamics ». Review of Industrial Organization,
vol. 31, n° 1, p. 23-42.
Tekin-Koru, A. (2006). « Corruption and the Ownership
Composition of the Multinational Firm at the time of Entry :
Evidence from Turkey ». Journal of Economics and Finance,
vol. 30, n° 2, p. 251-269.
Tonoyan, V.; Strohmeyer, R.; Habib, M.; Perlitz, M. (2010).
« Corruption and Entrepreneurship : How Formal and Informal
Institutions Shape Small Firms Behavior in Transition and
Mature Market Economies ». Entrepreneurship Theory and
Practice, vol. 34, n° 5, p. 803-831.
Treisman, D. (2000). « The Causes of Corruption : A CrossNational Study ». Journal of Public Economics, vol. 76, n° 3,
p. 399-457
Uhlenbruck, K.; Rodriguez, P.; Doh, J.; Eden, L. (2006). « The
Impact of Corruption on Entry Strategy : Evidence from
Telecommunication Projects in Emerging Economies ».
Organization Science, vol. 17, n° 3, p. 402-414.
Vial, V.; Hanoteau, J. (2010). « Corruption, Manufacturing Plant
Growth, and the Asian Paradox : Indonesian Evidence ». World
Development, vol. 38, n° 5, p. 693-705.
Xu, D.; Lu, J. W. (2007). « Technological Knowledge, Product
Relatedness and Parent Control : The Effect on IJV Survival ».
Journal of Business Research, vol. 60, n° 11, p. 1166-1176.
Zaheer, S. (1995). « Overcoming the Liability of Foreignness ».
Academy of Management Journal, vol. 38, n° 2, p. 341-363.
Zaheer, S.; Mosakowski, E. (1997). « The Dynamics of the
Liability of Foreignness : A Global Study of Survival in
Financial Services ». Strategic Management Journal, vol. 18,
n° 6, p. 439-464.
L’influence du risque pays et de la distance
culturelle sur les modes de présence et de contrôle
des PME à l’étranger
Carole Jean-Amans Université de Toulouse III Mahamat Abdellatif
Université de Toulouse – Université Paul Sabatier – IUT A
Résumé
Abstract
Resumen
Cette recherche vise à analyser l’influence
du risque pays et de la distance culturelle
sur les modes de présence et de contrôle
des PME sur leurs filiales. Deux variables
relatives à la stratégie d’implantation à
l’étranger ont été retenues : le type d’implantation (filiale détenue à 100 % ou
coentreprise internationale) et les pratiques
d’expatriation. Pour conduire cette étude,
une enquête en ligne a été menée par le
biais d’une base de données entièrement
élaborée et constituée de 2526 PME françaises implantées à l’étranger sous la forme
de filiales. Notre contribution montre que
le risque pays et la distance culturelle sont
associés à la forme de la filiale implantée à
l’étranger, mais n’influencent pas les pratiques d’expatriation mobilisées.
This research aims to analyze the influence of country risk and cultural distance
on entry mode and control of SMEs over
their subsidiaries. Two variables reflecting the entry mode were used : type of
implantation (wholly-owned subsidiaries
and international joint venture) and expatriation practices. To carry out this study,
an online survey was conducted through a
database constructed by ourselves and consists of 2526 French SMEs located abroad
as subsidiaries. Our contribution shows
that the country risk and cultural distance
associated with the form of the subsidiary
located abroad, but do not influence practices of expatriation.
Esta investigación tiene como objetivo
analizar la influencia del riesgo país y la
distancia cultural en los modos de presencia y control de las PYME en sus filiales.
Se utilizaron dos variables relacionadas
con la estrategia de implantación en el
exterior : el tipo de implantación (filial al
100 % y la empresa conjunta internacional)
y las prácticas de expatriación. Para llevar
a cabo este estudio, una encuesta en línea
se realizó a través de una base de datos
que hemos totalmente desarrollado y se
compone de 2.526 pymes francesas radicadas en el extranjero en forma de filiales. Nuestra contribución demuestra que el
riesgo país y la distancia cultural son asociados a la forma de la filial en el extranjero, pero no influyen en las prácticas de
expatriación movilizados.
Mots clés : stratégies d’implantation à
l’étranger, PME, risque pays, distance
culturelle perçue, expatriation.
Keywords: international strategies, SMEs,
country risk, perceived cultural distance,
expatriation.
L
a gestion des relations siège-filiales est un défi majeur
pour les entreprises qui s’internationalisent, en particulier,
face aux mutations récentes des pays émergents à croissance
rapide (Milliot et Tournois, 2009; Mayrhofer, 2011). Ces
relations s’inscrivent dans un contexte d’évolution des pratiques managériales à l’international (Mayrhofer et Urban,
2011). La fragmentation de la production ouvre de nouvelles
opportunités pour les PME sur les marchés internationaux
(OECD, 2007). L’augmentation croissante des investissements
réalisés par les PME sous la forme de filiales à l’étranger
(European Commission, 20101) nécessite un examen approfondi des modes de contrôle et de coordination. Toutefois,
les travaux consacrés à ce thème restent limités dans le cas
des PME (Beamish et Lee, 2003; Brouthers et Nakos, 2004;
Vachani, 2005; Obadia et Vida, 2006).
La contribution économique des PME est considérable,
représentant dans la plupart des pays plus de 95 % de l’ensemble
des entreprises nationales (OCDE, 2004). Dans la majorité
des économies, elles constituent l’épine dorsale de l’activité
1. Survey 2010, Internationalisation of European SMEs, European
Commission - Enterprise and Industry.
Palabras claves: Estrategias de implantación en el exterior, PYME, Riesgo país,
Distancia cultural percibida, Expatriación.
économique. Face à la crise majeure survenue en 2008, les
gouvernements accordent une importance croissante à cette
forme d’entreprises et développent des plans pour soutenir
leur expansion internationale. Dans le contexte de la France
par exemple, les PME détenant des filiales à l’étranger affichent
une performance supérieure à celles qui se concentrent exclusivement sur le marché national (Gazaniol et al., 2010).
L’implantation d’activités à l’étranger suppose la détention
de ressources spécifiques mais aussi la maîtrise de facteurs
externes. À l’international, les entreprises doivent faire face
à de multiples formes d’incertitudes (Holburn et Zelner,
2010). La nationalisation de certains secteurs d’activité, les
menaces physiques sur le personnel expatrié, la défaillance
et l’opportunisme de certains partenaires locaux, l’instabilité
politique et socioéconomique, l’éloignement institutionnel
et culturel... sont autant de facteurs externes qui perturbent
l’exercice normal d’une activité à l’étranger. Les entreprises
doivent alors concilier leur engagement international avec
les caractéristiques du pays hôte.
74
L’instabilité de l’environnement rend les entreprises plus
vulnérables, particulièrement dans le cas des PME, moins
préparées que les grandes entreprises à faire face à la complexité environnementale du pays d’accueil (Lu et Beamish,
2006). L’implantation d’une filiale à l’étranger représente un
challenge pour les PME. Ces formes d’entreprises doivent
préserver l’investissement réalisé et s’assurer des modalités
de contrôle et de coordination des activités géographiquement
dispersées. L’élargissement du périmètre de fonctionnement
de la PME qui s’engage dans l’implantation de filiales à
l’étranger va imposer au dirigeant de s’adapter à cette nouvelle
configuration organisationnelle (Chen et Martin, 2001).
pour maîtriser les facteurs de risques inhérents au pays de
localisation (Feinberg et Gupta, 2009). Parmi les modalités
de contrôle et de coordination qui pourraient être envisagées,
la littérature en management international a examiné la
mobilité des salariés à l’international, notamment dans un
contexte d’émergence des cadres à fort potentiel dans les
économies à croissance rapide (Ghemawat et Hout, 2008;
Ghemawat, 2011). Examinons, à partir de la littérature,
l’influence du risque pays (1.1) et de la distance culturelle
(1.2) sur le mode d’implantation des filiales à l’étranger et le
contrôle par l’expatriation.
En dépit d’une littérature importante sur l’internationalisation des PME, peu de choses sont connues « sur la façon
dont elles gèrent les relations avec leurs filiales internationales » (Obadia et Vida, 2006, p. 57-58). Plus récemment,
quelques études se sont attachées à mettre en perspective le
choix du mode d’entrée de PME danoises et le niveau de
contrôle attendu de la part de la maison mère sur ses opérations internationales (Hollensen et al., 2011; Dyhr Ulrich et
al., 2012). Toutefois, ces études sont essentiellement concentrées sur les facteurs internes. Il serait donc nécessaire de
prendre en compte des facteurs externes liés à l’incertitude
environnementale. Cela permettrait d’enrichir la compréhension des stratégies d’implantation à l’étranger des dirigeants de PME.
L’influence du risque
Compte tenu de la spécificité des PME et du choix des
modes de présence et de contrôle des activités qu’elles opèrent
sur les marchés étrangers, nous tenterons de répondre à la
question suivante : en quoi le risque pays et la distance culturelle influencent-ils le type de filiales à l’étranger et les pratiques de mobilité internationale des PME françaises ?
Ces deux facteurs contextuels retiennent l’attention des
praticiens et des chercheurs (Ghemawat, 2011). En effet, ils
ont pour conséquence d’affecter les résultats (Feinberg et
Gupta, 2009) et la survie des filiales d’entreprises étrangères
(Chung et Beamish, 2005; Meschi et Riccio, 2008). Les
PME qui engagent des ressources à l’international doivent
alors s’adapter aux facteurs contextuels des pays d’accueil.
Cette recherche s’articule autour de trois points. Dans
un premier temps, une revue de la littérature relative au risque
pays et à la distance culturelle donnera lieu à quatre hypothèses de recherche. Dans un second temps, nous aborderons
le cadre empirique et méthodologique de notre étude. Enfin,
le dernier point s’attachera à présenter et à discuter les résultats
obtenus.
Modes de présence des PME sur les marchés
étrangers et contrôle par l’expatriation
Les firmes établissent à l’étranger des coentreprises ou des
filiales détenues à 100 % et déploient des stratégies post-entrée
2. International Country Risk Guide (ICRG).
Le risque international a été largement mobilisé dans la
littérature en mesurant son influence vis à vis des modes
d’entrée sur les marchés étrangers (Brouthers, 1995; Jaussaud
et Schaaper, 2006; Abdellatif et al., 2010). Pour Knight
(1921), le risque désigne une situation où les probabilités
qu’un événement se produise sont connues, par opposition à
l’incertitude qui ne permet pas de prédire l’éventualité d’un
événement futur sur des bases probabilistes.
La littérature académique souligne que les entreprises
sont exposées à l’international aux risques globaux supportés
par tous les opérateurs, et aux risques particuliers, spécifiques
à un secteur d’activité par exemple (Alon et Herbert, 2009).
Les risques dits globaux tendent à éroder le résultat attendu
et cela quel que soit le niveau de développement des pays.
Toutefois, les menaces majeures qui entraveraient l’exploitation d’activités à l’étranger sont récurrentes dans les économies émergentes (Henisz et Zelner, 2010) et sont pour la
plupart de nature politique (Alon et Herbert, 2009).
A partir d’une importante base de données sur les investissements étrangers des multinationales allemandes sur la
décennie 1996-2006, Kesternich et Schnitzer (2010) ont
étudié l’impact du risque politique sur la répartition du capital
des filiales. Ils ont distingué trois dimensions du risque sur
la base de l’indicateur2 du risque politique mesuré par l’agence
américaine de notation du risque pays (Political Risk
Services). Ainsi, les filiales à l’étranger peuvent être confrontées au risque de nationalisation, d’expropriation rampante
ou de perte sur les résultats attendus. Ces auteurs établissent
une relation négative entre le niveau de risque politique et la
participation au capital des filiales à l’étranger des grands
groupes allemands.
Dans certains pays d’accueil, il peut exister des restrictions
sur la détention d’une activité par des investisseurs étrangers.
Par exemple, lorsque la législation locale interdit la création
de filiales à capitaux totalement détenus par une entreprise
étrangère, surtout dans certains secteurs d’activités jugés
stratégiques par les pouvoirs publics, l’implantation peut se
réaliser en partenariat avec une entreprise locale. La création
de filiales conjointes avec un partenaire local permet de
L’influence du risque pays et de la distance culturelle sur les modes de présence et de contrôle des PME à l’étranger
réduire l’incertitude par le partage des coûts et des risques,
ou de contourner certaines barrières imposées par la réglementation locale (Feinberg et Gupta, 2009). La coentreprise
internationale permet de créer, de développer et de maintenir
un avantage compétitif sur des marchés étrangers, difficilement
maîtrisables pour une multinationale (Demirbag et al., 2010).
Brouthers et Nakos (2004) montrent que sur les marchés
où les incertitudes environnementales sont considérées
comme élevées, les PME ont tendance à préférer les modes
d’entrée de type contractuel (contrat de licence, de franchise
ou une alliance). Toutefois, le recours à la coentreprise permet
aux PME d’avoir accès aux ressources du partenaire local
(Lu et Beamish, 2006) et de bénéficier de ses compétences
relatives au contexte juridique, politique, économique, social
et culturel. Ces travaux de recherche concluent à une relation
négative entre la forte détention d’une part du capital et le
fort degré de risque.
Par ailleurs, la recherche de Bontempi et Prodi (2009)
permet de compléter et nuancer ces résultats. En effet, ces
deux auteurs, dans leur étude portant sur les stratégies d’entrée
de PME italiennes en Chine, soulignent que les entreprises
créent des coentreprises lorsque l’activité concerne un secteur
de biens intermédiaires avec des produits matures (textile,
produits chimiques, métalliques, plastiques); en revanche
elles optent pour des filiales possédées à 100 % en cas d’investissements à fort contenu technologique qui nécessitent un
niveau de protection plus élevé.
Dans le contexte des PME, les travaux de Bontempi et
Prodi (2009) mettent donc en exergue les caractéristiques du
produit (produit mature ou produit innovant) comme facteurs
d’influence du choix du mode d’entrée sur les marchés étrangers. Toutefois, le choix d’un mode d’entrée en capital pour
un dirigeant de PME semble se dissocier de la question du
risque pays (Pinho, 2007). Conduit à prendre des risques
pour implanter des activités sur les marchés à l’étranger
(Nakos et Brouthers, 2002), le dirigeant de PME est également
caractérisé la plupart du temps par une volonté de conserver
son pouvoir de décisions (Raymond et Blili, 2005). La centralisation des décisions préservée par une filiale à 100 %
permet de résoudre les problèmes de coordination et de réduire
la divergence potentielle des objectifs avec le partenaire d’une
coentreprise, particulièrement sur des marchés à forte incertitude environnementale. Nous pouvons supposer que :
H1a – Plus le risque pays est élevé, plus les PME optent
pour l’implantation d’une filiale qu’elles détiennent à
100 %.
Les filiales à l’étranger évoluent dans un environnement
peu familier, ce qui rend difficile de définir a priori la totalité
des variables et des modalités de contrôle à mobiliser. Il
devient parfois nécessaire de recourir à des méthodes plus
informelles de contrôle, reposant en particulier sur l’envoi
de cadres expatriés.
Selon le code de la Sécurité sociale en France, possède
le statut d’expatrié tout salarié envoyé à l’étranger sans être
75
détaché. La principale différence entre le détachement et
l’expatriation résulte du fait que le salarié expatrié n’est plus
affilié au régime français de Sécurité sociale. Toutefois, les
politiques d’expatriation varient selon les pays de destination.
Dans les pays d’affectation, les cadres expatriés sont tenus
de développer leurs propres compétences sur les marchés
locaux, particulièrement lorsque l’activité est localisée dans
un pays émergent ou dans un pays jugé très instable (Collings
et al., 2007; Li et Scullion, 2010).
L’expatriation est certes une alternative mais aussi un
moyen pour que les autres mécanismes de contrôle soient
efficaces. Elle permet d’agir sur les pratiques et le comportement des cadres locaux (Takeuchi et al., 2009). En cas de
restriction légale sur la détention du capital par exemple, le
parent étranger peut compenser par l’envoi des cadres non
locaux au sein des filiales. La présence des cadres étrangers
au sein de la direction des filiales permet d’anticiper et de
répondre à certaines formes d’incertitudes liées à l’environnement transactionnel, institutionnel (Boyacigiller, 1990) ou
culturel (Wilkinson et al., 2008; Okpara et Kabongo, 2011).
S’agissant du contexte chinois par exemple, Li et Scullion
(2010) observent que les connaissances accumulées par les
expatriés sur le marché local leur permettent de gérer avec
succès les difficultés rencontrées par les filiales. Ces connaissances acquises et développées localement ont un caractère
tacite, en constante évolution et diffèrent de celles véhiculées
par le siège. Face à ce constat, les entreprises ont tendance
à envoyer plus d’expatriés vers les pays jugés à risque élevé
(Boyacigiller, 1990; Chung et Beamish, 2005). En effet, les
expatriés aident à gérer des situations imprévues qui surviennent dans le pays hôte. L’envoi du personnel d’encadrement en direction des filiales créées au sein des pays perçus
comme potentiellement risqués permet de sécuriser les investissements (Chung et Beamish, 2005). Leur présence au sein
des filiales à l’étranger contribue à la congruence des attentes
du siège et des directions locales (Collin et Rouach, 2009).
Cependant, le niveau des qualifications et des compétences
tend également à augmenter dans les économies émergentes
(Ghemawat et Hout, 2008).
Par la présence des cadres non locaux, de nombreuses
entreprises étrangères tirent avantage des investissements
réalisés dans les pays perçus comme très risqués (Okpara et
Kabongo, 2011). Face aux difficultés observées sur les marchés d’accueil (relations avec les clients, les fournisseurs, les
concurrents, les conditions de transfert technologique, etc.),
le siège devrait souvent rendre plus flexible la gestion des
unités à l’étranger par une décentralisation et une accentuation
du pouvoir des dirigeants de la filiale. C’est pourquoi, le
choix et l’effectif des dirigeants non locaux au sein des filiales
à l’étranger sont déterminants en matière de relation siègefiliales (Widmier et al., 2008).
La politique de mobilité internationale à mettre en place
va donc dépendre à la fois des caractéristiques de l’entreprise
et du pays d’accueil, dont les risques inhérents au lieu de
localisation. Par conséquent, nous supposons que :
76
H1b - Plus le risque pays est élevé, plus les dirigeants
de PME ont tendance à recourir à l’expatriation.
L’influence de la distance culturelle
L’influence de la distance sur la conduite des opérations
internationales a été abordée à travers la littérature sous un
angle multidimensionnel. Les travaux de Ghemawat (2008)
distinguent quatre dimensions de la distance (culturelle,
administrative, géographique, économique). Pour traiter des
effets de la distance sur les coopérations internationales,
Angué et Mayrhofer (2010) ont introduit une cinquième
dimension d’ordre technologique. Toutefois, dans le cadre
de la présente étude, nous considérons la distance culturelle
et le risque pays qui semblent être les deux facteurs d’influence
déterminants les plus étudiés, mais de façon isolée, dans les
travaux de recherche en management international (LópezDuarte et Vidal-Suárez, 2013).
La distance culturelle se comprend ici comme un ensemble
des différences de croyances ou de valeurs entre deux organisations, deux équipes ou deux groupes d’individus de deux
pays différents (Luo et Shenkar, 2011). Cependant sa mesure
suscite de nombreuses controverses (Drogendijk et Slangen,
2006; Angué et Mayrhofer, 2008). Par exemple, pour analyser
l’influence de la distance culturelle sur le choix du mode
d’implantation entre une filiale 100 % et une entreprise
conjointe dans le cas d’entreprises espagnoles, López-Duarte
et Vidal-Suárez (2013) ont mobilisé trois mesures distinctes
de la distance culturelle. Ces chercheurs ont en effet combiné
la mesure proposée par Hofstede (1980, 2001), complétée
de celle de Hofstede et al. (2010); les travaux de Schwartz
(1994) et enfin, la mesure résultant du projet Globe (House
et al., 2004).
L’étude Globe (Global Leadership and Organizational
Behavior Effectiveness) s’appuie sur les travaux pionniers
menés par Hofstede (1980) et complétés par Schwartz (1994).
Menée dans le milieu des années 1990, le projet Globe a
mobilisé plus de 170 chercheurs à travers le monde et a permis
de recueillir des données auprès de 951 organisations et 61
cultures différentes. À titre de comparaison, les dimensions
de la culture proposées par Hofstede (1980) sont construites
à partir d’enquêtes conduites auprès des travailleurs et dirigeants d’une entreprise multinationale (IBM) et ses filiales.
Pour comparer les deux modèles (Hofstede et Globe),
une recherche a été réalisée par Shi et Wang (2011) et publiée
dans la revue International Journal of Business and
Management. Il ressort de ces travaux des similarités entre
les deux modèles mais également des divergences. En effet,
l’étude Globe semble plus complète. Elle prend en compte à
la fois les travaux antérieurs (Hofstede, Schwartz) et résulte
d’une large collaboration de 170 chercheurs. Elle est réalisée
sur plusieurs organisations, ce qui permet de prendre en
compte leur diversité.
L’étude Globe propose une approche multidimensionnelle
de la culture sur la base de 9 dimensions (House et al., 2004) :
la distance du pouvoir, l’égalitarisme entre les sexes, l’affirmation de soi, le contrôle de l’incertitude, le collectivisme I
(collectivisme institutionnel), le collectivisme II (collectivisme
en groupe), l’orientation future, l’orientation vers la performance, l’orientation humaine. L’objectif du projet Globe est
de comprendre l’impact des spécificités culturelles sur le
leadership et les processus organisationnels, et d’évaluer
l’efficacité de ces processus (House et al., 2004). Ce projet
donne lieu à une définition de la culture selon laquelle la
culture est un ensemble de « motifs, valeurs, croyances,
interprétations ou significations d’événements importants
résultant des expériences communes des membres d’un
groupe qui se transmettent à travers les générations » (House
et Javidan, 2004, p.15).
Toutefois, malgré les nombreuses controverses d’ordre
conceptuel et méthodologique (Brouthers et Brouthers, 2001),
la distance culturelle est souvent mobilisée dans la littérature
pour mesurer le degré de l’éloignement culturel (Luo et
Shenkar, 2011) et les implications sur les décisions stratégiques (Drogendijk et Slangen, 2006).
Les recherches menées sur le lien entre la distance culturelle et le choix du mode d’entrée ont conduit à des résultats
contradictoires. Certains auteurs ont souligné le recours à
une filiale détenue à 100 % comme mode d’entrée (Anand
et Delios, 1997; Erramilli, Agarwal et Kim, 1997). D’autres
chercheurs, en revanche, ont conclu au choix d’une entreprise
conjointe comme forme privilégiée d’implantation de filiale
(Kogut et Singh, 1988; López-Duarte et Vidal-Suárez, 2013).
Par-delà ces conclusions contrastées, peu d’études se sont
concentrées sur le choix des modes d’entrée en capital réalisés
par les PME (Brouthers et Nakos, 2004).
Dans le contexte des PME, le recours à un partenaire
permet de compenser le manque de ressources et de combler
la faible expérience en matière d’implantation de filiales à
l’étranger (Lu et Beamish, 2001; Kirby et Kaiser, 2003). Les
PME tendent alors à préférer les alliances dans le cadre de
leur expansion internationale (Nakos et Brouthers, 2008).
Par ailleurs, Obadia et Vida (2006, p. 57) soulignent que
« les PME sont moins bien préparées que les grandes entreprises pour faire face à des questions telles que la distance
géographique, culturelle et institutionnelle entre les pays
d’origine et le pays dans lequel l’investissement a été réalisé
(Mayrhofer, 2004; Root 1994; Vachani 2005) ». Dans la
perspective de la théorie processuelle, on peut supposer que
les risques sont plus grands pour les primo-investisseurs,
dépourvus de l’expérience d’un investissement à l’étranger.
Toutefois, la gestion des PME est caractérisée par une
logique de centralisation des décisions (Raymond et Blili,
2005). Le partage des décisions que suppose l’établissement
d’une filiale conjointe à l’étranger peut se heurter à la résistance du dirigeant de PME à consentir un pouvoir de décision
à un tiers. Dans cette perspective, l’implantation d’une filiale
détenue à 100 % permet de répliquer le mode de gestion des
PME et de maintenir un degré élevé de contrôle de la part
du siège. En synthèse, nous proposons que :
H2a – Plus la distance culturelle est élevée, plus les
dirigeants de PME optent pour l’implantation d’une
filiale qu’elles détiennent à 100 %.
La politique de mobilité internationale dépend à la fois
des caractéristiques de l’entreprise elle-même et de celles du
pays d’accueil (Jiménez, 2010; Al Khattab, 2011). La distance
culturelle accroît l’incertitude et présente un risque potentiel
d’asymétrie d’informations entre la filiale et le siège. Elle
renforce les problèmes d’agence dans le cas de filiales
conjointes (Glaister et al., 2003), justifiant dans cette perspective le recours à l’expatriation.
Gong (2003, p. 729) mentionne que « lorsque la distance
culturelle augmente, l’information concernant les actions
et la performance de la filiale devient difficile et coûteuse
à obtenir, et les activités deviennent ainsi plus dures à interpréter, rendant le contrôle comportemental et le contrôle
des résultats par le siège social plus difficile ».
Certains travaux de recherche ont montré qu’en présence
d’une forte distance culturelle entre le pays d’origine et le
pays d’accueil, les multinationales ont tendance à accroître
le nombre d’expatriés envoyés à la filiale étrangère (Gong,
2003; Colakoglu et Caligiuri, 2008; Abdellatif, 2011), particulièrement sur les marchés émergents à forte croissance
(Jaussaud et Schaaper, 2009). Dans le cas des PME, les
pratiques d’expatriation sont faiblement explorées par la
littérature (Cheng et Lin, 2009).
Une forte distance culturelle entre deux pays est associée
à des différences de pratiques organisationnelles importantes
(Kogut et Singh, 1988; Jiménez, 2010). Le recours à l’envoi
d’expatriés se justifie car ils sont familiers de la culture du
pays d’origine et des modalités de contrôle pratiquées par la
maison mère. Dans ce sens, le siège s’attend à ce que les
expatriés facilitent la coordination et le retour d’informations
provenant de la filiale étrangère (Rabbiosi, 2011). D’autre
part, le manque de ressources augmente chez les PME le
désavantage d’être étranger (Hymer, 1976) et renforce les
difficultés de ces entreprises à recruter et à retenir des salariés
locaux compétents (Lu et Beamish, 2006). Sur les marchés
émergents à forte incertitude environnementale, les PME
tendent à contrôler leurs filiales par le biais de l’expatriation
(Cheng et Lin, 2009). En conséquence, on peut s’attendre à
ce que :
H2b – Plus la distance culturelle est élevée, plus les
dirigeants de PME ont tendance à recourir à
l’expatriation.
Méthodologie de la recherche
Pour conduire la phase empirique de notre recherche, présentons maintenant la constitution de l’échantillon de l’étude
(2.1), et les mesures de l’opérationnalisation des variables
(2.2).
3. Site officiel de LimeSurvey : http://www.limesurvey.org/
77
Echantillon et collecte des données
Usuellement la PME est définie sur la base de critères quantitatifs tels que l’effectif ou le chiffre d’affaires. Il n’existe
pas pour autant de définition unitaire des PME dans le monde
(Hooi, 2006). Par exemple, le seuil fixé par le Small Business
Administration (SBA) sur le continent américain est de 500
salariés, alors que le Japon définit ainsi une PME comme
une entreprise de moins de 300 salariés. Ces différences
d’acception de la PME au plan international rendent compte
de la difficulté de généralisation des observations à l’ensemble
des PME dès que l’on ne prend en compte que le seul critère
quantitatif. Néanmoins, la taille demeure le critère quantitatif
le plus utilisé, bien qu’il ne soit pas universel. La délimitation
par les effectifs présente en effet l’avantage de fournir une
définition opératoire et permet un accès plus facile à l’identification de ces entreprises. Considérant notre terrain d’étude
centré sur les PME françaises, la définition opératoire retenue
a été celle d’une entreprise de moins de 250 salariés, conformément au critère d’effectif proposé par la recommandation
européenne 2003/361/CE du 6 mai 2003, entrée en vigueur
le 1er janvier 2005.
Sur la question des investissements directs à l’étranger
réalisés par les PME, la plupart des travaux scientifiques
mobilisent le cas des PME japonaises (Lu et Beamish, 2001;
2006). L’accès aux données est particulièrement facilité par
l’édition d’un répertoire des investissements étrangers japonais, publié annuellement par Toyo Keizai Inc. En l’absence
d’une base de données recensant les PME françaises implantées à l’étranger, la démarche a consisté à multiplier les
sources pour constituer notre base de référence (Kirby et
Kaiser, 2003). L’élaboration de cette base de données s’est
appuyée sur les annuaires édités par l’agence Ubifrance
recensant les implantations à l’étranger d’entreprises françaises, combinée à d’autres sources telles que les annuaires
d’organisations et fédérations professionnelles, des sites
institutionnels, la presse économique et internationale et des
recherches par mots clés sur Internet. La population de la
base de données constituée s’élève à 2 526 PME françaises
implantées à l’étranger.
Les données de cette étude ont été collectées à partir
d’une enquête en ligne administrée sur la période courant
du mois d’avril 2011 à juillet 2011, à l’aide du logiciel
LimeSurvey3. Le questionnaire a été envoyé aux dirigeants
de PME ou à leurs plus proches collaborateurs. In fine, 201
questionnaires remplis intégralement ont été retournés. Tenant
compte d’un nombre important d’adresses électroniques
invalides et de mails considérés comme Spam, le taux de
réponses s’élève à 9,9 %. Ce taux est acceptable compte tenu
de la difficulté d’accès aux dirigeants de PME engagés dans
une démarche internationale et de la réticence pour ce type
d’entreprises à divulguer des informations stratégiques
(Pangarkar, 2008) et à remplir des questionnaires (Bell et
al., 2004). Par ailleurs, il est conforme à la moyenne des
78
taux obtenus dans ce type d’enquête via Internet (Jaussaud
et Schaaper, 2006). L’échantillon final est constitué de 201
maisons mères françaises détenant 469 filiales implantées à
travers 69 pays.
Les données primaires recueillies sont extraites d’une
étude plus large menée en 2011 (Jean-Amans, 2011) et traitant
des modalités de contrôle et de coordination des PME françaises implantées à l’étranger. Dans le cadre de cette étude,
les informations relatives à la distance culturelle perçue et
aux pratiques d’expatriation ont été collectées de façon globale
sur l’ensemble des filiales détenues par les 201 maisons mères.
Or, ces données varient d’un pays à un autre et conditionnent
les résultats obtenus pour les maisons mères détenant plusieurs
filiales à l’étranger. Dans ce sens, afin d’éviter tout biais
d’interprétation, le choix de sélectionner le sous-échantillon
correspondant aux PME ne détenant qu’une filiale à l’étranger
a été retenu pour la présente étude. Ce sous-effectif de l’échantillon s’élève à 81 PME implantées dans 24 pays à travers le
monde entre 1956 et 2011. Parmi ces 24 pays d’implantation,
43 PME sont implantées dans la zone Europe / Moyen Orient
et 38 dans tout le reste du monde. Par ailleurs, 30 de ces 81
PME ont recours à l’expatriation au sein de leurs filiales
étrangères.
Mesures
Avant de pratiquer les tests statistiques sur les hypothèses
formulées, il convient de définir l’ensemble des variables
retenues.
Variables dépendantes
Concernant le mode de présence (TFIL), la démarche retenue
est conforme à celle de Beamish et Lee (2003), Gomez et
Werner (2004) ou Demirbag et al. (2010). Le choix entre
filiale possédée à 100 % et filiale conjointe est une variable
dichotomique codée 0 si la filiale est totalement détenue, et
1 dans le cas d’une coentreprise internationale.
L’expatriation (EXPAT) est mesurée à l’aide d’une
variable qualitative ordinale appelant à une réponse du type
oui/non sur le recours au transfert d’expatriés à la filiale
étrangère.
Variables indépendantes
La mesure du risque pays (RPAYS) suppose de s’intéresser
soit au risque « subjectif » soit au risque « objectif ». Dans le
premier cas, elle repose sur la perception du déroulement de
certains évènements et de leur interprétation par les dirigeants
d’entreprises. Dans le second, on mobilise les données proposées par les agences de notations pays et qui reposent sur
des informations agrégées à deux niveaux, national et
4.http://www.coface.fr
sectoriel. Pour cette recherche, nous n’avons pas collecté des
données sur le risque pays tel qu’il est perçu par les dirigeants
de PME. Nous utiliserons les notations existantes, particulièrement celles de la Coface (Compagnie française d’assurance pour le commerce extérieur).
Plusieurs agences de notations procèdent à l’évaluation
du risque pays. Pour notre part, nous adoptons les notations
pays proposées par la Coface (note pays @rating) pour deux
raisons fondamentales. Primo, notre échantillon est constitué
de PME françaises internationalisées. Secundo, la Coface
est un assureur-crédit qui agit pour le compte de l’Etat français
et pour son propre compte en proposant des solutions de
gestion des créances commerciales afin de protéger les entreprises contre les risques politiques et commerciaux.
L’évaluation proposée par la Coface « indique dans quelle
mesure un engagement financier d’une entreprise est influencé
par les perspectives économiques, financières et politiques
du pays concerné »4.
Les notations du risque pays de la Coface se composent
d’une batterie d’indicateurs macroéconomiques (financiers
et politiques), d’une expertise de l’environnement des affaires
et d’un suivi régulier d’une importante base d’entreprises
(expertise microéconomique). La notation développée par
cet organisme prend donc en compte à la fois les caractéristiques de l’entreprise et les spécificités du pays hôte.
Nous avons repris les 7 familles des risques pays identifiés
par la Coface et mis à jour en octobre 2011. La carte des
risques est diffusée trimestriellement et propose une évaluation des risques sur 156 pays. Les pays sont regroupés au
sein des classes de risques en fonction de la probabilité de
défaut des entreprises comme suit : A1 (très faible); A2 (peu
élevé); A3 (niveau convenable); A4 (niveau acceptable); B
(assez élevé); C (élevée); D (très élevé).
La distance culturelle perçue (DCULT) est mesurée par
l’échelle de Drogendijk et Slangen (2006) réduite à 5 points.
Cette mesure est composée d’un seul item agrégé, conformément aux auteurs. Elle fait référence aux différences
culturelles perçues par le dirigeant de la maison mère française vis à vis du pays d’accueil de la filiale, telles que les
différences de normes et de valeurs, les habitudes et coutumes,
les comportements, les différences de pratiques managériales,
de pratiques organisationnelles, de langues, les façons de
communiquer et les relations avec les personnes.
Bien que multidimensionnelle, la mesure proposée par
l’étude Globe ne permettait pas d’intégrer les 24 pays d’implantation de la présente étude. Les neuf dimensions de
pratiques et valeurs culturelles partagées du projet Globe ont
été regroupées par Gupta et Hanges (2004) en un ensemble
de 10 clusters régionaux.
La mesure élaborée par Drogendijk et Slangen (2006) a
été mobilisée pour étudier l’influence des différences culturelles sur le mode d’implantation à l’étranger. Compte tenu
79
de la spécificité managériale des PME où la perception et la
vision du dirigeant priment sur la stratégie internationale
adoptée, la mesure de la distance culturelle perçue a été
privilégiée.
Après avoir vérifié la normalité de la distribution, cette
variable a été recodée en élaborant deux classes. Avec une
moyenne de la distribution égale à 3.8, la première classe
regroupe les valeurs comprises entre 1 et 4 de l’échelle.
Elle est codée 0 et correspond à la distance culturelle non
très élevée. La valeur 5 de l’échelle de mesure, codée 1,
constitue la deuxième classe qualifiée de distance culturelle
très élevée.
Variables de contrôle
Deux variables de contrôle viennent enrichir le traitement
statistique des données collectées : le secteur d’activité de
l’entreprise et la nature industrielle ou commerciale de l’activité
de la filiale. En effet, un investissement à fort contenu technologique ainsi que le niveau de ressources financières et
humaines que représente l’installation d’un site de production
à l’étranger peuvent influencer les dirigeants de PME sur le
recours ou non à un partenaire étranger et à l’expatriation.
La nature de l’activité de la filiale (NACTIV) permet de
distinguer les filiales dotées d’un outil de production des
autres filiales, même si certaines filiales couplent les activités
de production et de commercialisation. Cette variable prend
deux modalités, 1 pour les filiales de production et 0 pour
les filiales exclusivement à vocation commerciale.
Résultats et discussion
Des tests de Khi-deux de Pearson ont été réalisés pour mesurer la liaison statistique entre les variables mobilisées (cf.
tableau 1).
Dans le but de renforcer les résultats obtenus par les tests
du khi-deux, des régressions logistiques ont été effectuées
selon la méthode descendante par rapport de vraisemblance.
La régression logistique permet de modéliser une réponse Y
dichotomique (0,1) en fonction de variables explicatives dont
certaines peuvent être qualitatives. Les deux modèles testés
sont spécifiés de la manière suivante :
Modèle 1 : TFIL = α + β1(DCULT) + β2 (RPAYS)
+ β3(SACTIV) + β4 (NACTIV) + ε
Modèle 2 : EXPAT = α + β1(DCULT) + β2 (RPAYS)
+ β3(SACTIV) + β4 (NACTIV) + ε
Une répartition ex-post des maisons mères a été effectuée,
en les regroupant autour de deux secteurs d’activité
(SACTIV) : le secteur traditionnel et le secteur de la hautetechnologie. Face à l’absence de définition communément
acceptée pour les PME de haute-technologie, nous avons
retenu la définition proposée par le Manuel d’Oslo (OCDE,
2005). Elle présente l’avantage d’inclure les entreprises mettant en œuvre l’innovation sans pour autant se référer à un
taux d’investissement en Recherche & Développement, plus
difficilement mesurable dans les PME.
La régression logistique nécessite l’absence de multicolinéarité entre les variables explicatives. Les tests de corrélation de Pearson entre les variables indépendantes doivent
présenter des coefficients inférieurs à 0,7 pour garantir
l’absence de multicolinéarité (Evrard et al., 2003). Le tableau
2 présente la matrice de corrélation de Spearman effectuée
sur les variables explicatives et les variables de contrôle. Les
corrélations réalisées confirment l’absence de problème de
multicolinéarité.
Nous avons par conséquent fait le choix de retenir la
définition opératoire de sous-groupes spécifiques au sein de
l’industrie, que sont les entreprises des technologies de l’information et les sociétés de biotechnologie. Les entreprises
appartenant au secteur de la haute-technologie sont codées
0, tandis que les PME ancrées dans le secteur traditionnel
sont codées 1.
Par ailleurs, des tests complémentaires ont été menés à
l’aide des facteurs d’inflation de la variance (VIF : Variance
Inflation Factors). Le coefficient prend des valeurs situées
entre 1 et ∞. Plus le coefficient est proche de 1, moins le
risque de colinéarité est présent. Dans notre cas, l’indice VIF
est proche de 1. Le tableau suivant présente les résultats des
régressions logistiques menées sur le modèle 1.
Tableau 1
Résultats des tests de Khi-deux
χ²
Ddl
Sign
Type de filiale (H1a)
5.161
2
p<0.1 (+)
Envoi d’expatriés (H1b)
1.581
2
p>0.1 (-)
Type de filiale (H2a)
4.272
1
p<0.05 (+)
Envoi d’expatriés (H2b)
0.100
1
p>0.1 (-)
Hypothèses
Risque pays élevé
Distance culturelle très
élevée
N = 81
80
Le pouvoir explicatif de ce modèle est de 25,7 %, avec
un pourcentage de reclassement de 76,5 %. Les variables
explicatives (distance culturelle; risque pays) sont statistiquement significatives à 5 % et influencent négativement la
probabilité de recourir à une coentreprise.
Tableau 2
Matrice de corrélation
des variables indépendantes
1
2
3
4
1. Distance culturelle
1,000
2. Risque Pays
-,165
1,000
3. Secteur Activité
,209
-,224
1,000
4. Nature de l’activité
de la filiale
-,196
,035
-,262
1,000
Tableau 3
Résultats des régressions logistiques du modèle 1
Variables
B
Wald
Exp(B)
1,510
5,921*
4,526
- 0, 886
4,948*
0,412
Secteur d’activité
1,277
4,165*
3,586
Nature de l’activité
de la filiale
-1,157
3,925*
0,314
Distance culturelle
Risque pays
R2 (Nagelkerke)
15,768**
Pourcentage
de reclassement
Intéressons-nous à présent à l’analyse de l’influence du
risque pays et de la distance culturelle sur les modes de
présence à l’étranger (3.1) et sur les pratiques d’expatriation
(3.2) mobilisées par les PME.
Les modes d'implantation sur les marches étrangers
La répartition par type de filiales selon la notation du risque
pays de la Coface est indiquée dans le tableau 4.
Nous observons que les PME sont très fortement présentes
au sein des pays notés A1, A2 et A3 sur l’échelle de la Coface,
soit un effectif de 53 sur un total de 81 filiales (65.43 %). En
revanche, elles sont très faiblement représentées dans les
notations A4, B, C et D, soit un effectif de 28 sur un total de
81 filiales (34.57 %).
Sur le lien supposé entre le risque pays et le choix du
mode d’entrée sur les marchés étrangers, le test du khi-deux
indique que l’hypothèse H1a est validée modérément au seuil
de 10 % (χ² = 5.161; p<0.1). Ce seuil est acceptable dans une
démarche exploratoire, c’est-à-dire que ce résultat doit être
0,257
χ²
Les tests statistiques effectués sur le modèle 2 indiquent
que seule la « Nature de l’activité de la filiale » est retenue
comme une variable prédictive significative du recours à
l’expatriation (R2 = 0,229; Pourcentage de reclassement :
72,8 %).
76,5
** p < 0,01; * p < 0,05; N = 81
Tableau 4
Distribution des types de filiales selon le risque pays Coface
Rating
Probabilité de défaut
des entreprises
A1
Très faible
Australie; Canada; Japon; Luxembourg; Singapour;
Suède
2
7
9
A2
Peu élevée
Allemagne; Belgique; USA
6
16
22
A3
Niveau convenable
Brésil; Chine; Espagne; Ile Maurice; Inde; Italie;
Pologne; Slovaquie
6
16
22
A4
Niveau acceptable
Algérie; Maroc; Tunisie
4
10
14
B
Assez élevée
Gabon; Roumanie
2
7
9
C
Elevée
Grèce; Mali
1
4
5
D
Très élevée
Pas représenté dans l’échantillon
0
0
0
Pays d’implantation
Filiale
100 % Coentreprise
Total
N = 81
81
interprété avec prudence5. Il est en effet d’usage en Sciences
sociales de ne pas dépasser le seuil de p<0.05.
En croisant le type de filiales et la distance culturelle,
nous obtenons le tableau 5.
Le test statistique effectué sur l’hypothèse H2a confirme
une liaison statistique entre les variables « distance culturelle
perçue » et « mode de présence ». Plus précisément, les résidus
standardisés (cf. tableau 5) autorisent à valider une association
entre un degré très élevé de distance culturelle perçue et le
choix d’une filiale détenue à 100 %. Notre hypothèse H2a
est donc validée.
Les résultats obtenus à l’aide du modèle 1 de régression
montrent que plus le risque pays est élevé, plus la probabilité
que les PME soient implantées sous la forme de filiales
totalement détenues est forte. Dans une première approche
de marchés jugés risqués, sur le cas de grands groupes, la
création d’une filiale conjointe est la forme d’implantation
préférée des investisseurs étrangers. La présence d’un partenaire local permet de réduire l’exposition au risque et de
bénéficier de sa connaissance du marché local (Delios et
Beamish, 1999; Meschi et Riccio, 2008). Toutefois, dans le
contexte des PME, le recours à un partenaire local tend à
être délaissé au profit d’un contrôle total de la filiale
étrangère.
Par ailleurs, en ce qui concerne l’influence supposée de
la distance culturelle perçue sur le mode de présence à l’étranger, nous observons que moins la distance culturelle est
élevée, plus les dirigeants de PME font le choix d’une implantation sous la forme de filiale conjointe à l’étranger. Ces
résultats confirment les conclusions des travaux de Anand
et Delios (1997) et de Erramilli et al., (1997). Or, la littérature
s’accorde sur le fait que les PME caractérisées par un manque
de ressources et d’expérience sur les marchés étrangers tendent
généralement à privilégier le recours à un partenaire (Lu et
Beamish, 2001). Le partenaire étranger est vu comme une
ressource complémentaire permettant de compenser les
limites auxquelles sont confrontées les PME lorsqu’elles
s’engagent sur les marchés internationaux par le biais d’une
implantation à l’étranger.
Beamish et Lee (2003), dans leur étude portant sur les
filiales coréennes détenues par des PME, notent que les PME
ont tendance à se tourner vers la forme des coentreprises
afin de réduire le coût lié à l’origine étrangère (« cost of
foreignness », Hymer, 1976). Toutes les entreprises sont
confrontées, à des degrés différents, au désavantage d’être
étranger quand elles réalisent des investissements à l’étranger
(Hymer, 1976). Cependant, les petites entreprises sont plus
handicapées que les grandes, du fait qu’elles tendent, de façon
générale, à avoir une expérience internationale plus limitée
Tableau 5
Répartition par type de filiales selon la distance culturelle perçue
Type de filiale
Filiale 100 %
Coentreprise
Total
13
48
61
% du total
21,31 %
78,69 %
100,0 %
Résidu
standardisé
-0,9
0,5
9
11
20
% du total
45,0 %
55,0 %
100,0 %
Résidu
standardisé
1,5
-0,9
Effectif
22
59
81
27,20 %
72,80 %
100,00 %
Effectif
Distance non
très élevée
Distance
culturelle
perçue
Effectif
Distance très
élevée
Total
% du total
5. Dans des recherches futures, en travaillant sur un échantillon plus
large, ce résultat pourrait être confirmé avec un seuil de signification
amélioré (5 % ou de préférence 1 %).
82
(Lu et Beamish, 2001; 2004), à l’exception des PME nées
globales dont le dirigeant, ou son proche collaborateur, est
la plupart du temps doté d’une forte expérience internationale
antérieure (Oviatt et McDougall, 1994; Rialp et al., 2005).
Néanmoins, nos résultats renforcent le paradoxe de la distance
culturelle (Brouthers et Brouthers, 2001) en montrant que
les PME françaises, par crainte de malentendus et d’asymétrie
d’informations, optent pour le choix d’un contrôle total de
la filiale (filiale 100 %). La forme d’une filiale totalement
détenue permet au dirigeant de PME de préserver son pouvoir
de décisions. Il est en effet communément admis que la
gestion des PME est fortement centralisée (Raymond et Blili,
2005), voire personnalisée autour du dirigeant. « Les dirigeants de PME se montrent réticents à déléguer à d’autres
un pouvoir de gestion » (Wtterwulghe, 1998, p. 36).
Par ailleurs, le secteur d’activité et la nature de l’activité
de la filiale ont une influence sur le type de filiales implantées
à l’étranger. En effet, nos résultats statistiques montrent que
les entreprises évoluant dans un secteur d’activité traditionnel
ont une probabilité plus forte à recourir à un partenaire
étranger, alors que les entreprises issues de la haute-technologie privilégient un contrôle total par le biais d’une filiale
totalement détenue. Ce résultat corrobore les conclusions
avancées par Anderson et Gatignon (1986) ou Bontempi et
Prodi (2009). En présence d’un investissement à fort contenu
technologique nécessitant un niveau de protection et de
surveillance plus élevé, les entreprises se tournent vers la
forme d’une filiale détenue à 100 %, alors qu’elles ont tendance
à opter pour une coentreprise concernant la fabrication de
produits plus matures tels que les biens intermédiaires. Enfin,
un investissement industriel n’influence pas les dirigeants de
PME à se tourner vers un partenaire étranger. La faible taille
de l’échantillon nous invite néanmoins à considérer ce résultat
avec précautions.
l’effectif de notre échantillon ayant recours à l’expatriation
(30 PME sur 81). Néanmoins, cet élément donne une indication sur les pratiques d’expatriation des dirigeants de PME,
contraints généralement par un manque de ressources, ce
qui pourrait expliquer ce faible taux. Les PME, contrairement
aux grandes entreprises, n’ont pas nécessairement la capacité
d’envoyer leurs propres salariés dans un pays étranger pour
une période prolongée (Lu et Beamish, 2001).
En revanche, la probabilité de transférer des expatriés
dans les filiales de production détenues par des PME est
forte. Le transfert du processus de production est souvent
complexe à codifier (Kogut et Zander, 1993; Vachani, 2005),
particulièrement dans le contexte des PME moins formalisées
que les grandes entreprises et où la connaissance et le savoirfaire sont la plupart du temps de caractère tacite. L’expatriation
permet de réduire l’usage de mécanismes bureaucratiques
(Paik et Sohn, 2004) et de veiller à la qualité des produits
fabriqués à l’étranger. Par ailleurs, le parent étranger s’expose
à un risque d’appropriation de la technologie. Le cadre expatrié va se porter garant des intérêts de la maison mère.
Le contexte de globalisation et les mutations observées
dans les pratiques actuelles en management international
(Mayrhofer et Urban, 2011), ainsi que le relèvement du niveau
de compétences des salariés des pays hôtes (Björkman et
al., 2008; Ghemawat et Hout, 2008) induiraient une baisse
du niveau d’expatriation (Okpara et Kabongo, 2011). En
comparant les pratiques de GRH de 1996 et 2006 au sein
des coentreprises sino-européennes, établies en Chine,
Björkman et al., (2008) soulignent qu’on observe une tendance
à une convergence de ces pratiques sur une dizaine d’années,
ce qui a priori pourrait induire un fléchissement du nombre
d’expatriés.
Sur la question de la mobilité internationale dans un contexte
d’émergence des cadres qualifiés et compétents au sein des
pays à croissance rapide, nous avons supposé un lien entre
un niveau de risque pays élevé et le recours à l’expatriation
d’une part (H1b); puis une relation entre une distance culturelle forte et l’envoi d’expatriés d’autre part (H2b).
Contrairement à nos prédictions, les résultats du test pratiqué
sur le modèle 2 de régression indiquent que nos hypothèses
H1b et H2b sont rejetées.
Pour baisser les coûts afférents à la gestion des cadres
expatriés, les entreprises adoptent de nouvelles pratiques de
mobilité internationale. Elles tendent à privilégier les visites
en entreprise de courte durée, les réunions inter-unités, la
participation à des programmes de formation et de perfectionnement… (Bonache et al., 2010). Elles s’orientent vers
des formes de mobilité moins onéreuses quelle que soit la
taille, en développant par exemple le commuting (Abdellatif,
2011). Cette forme de mobilité consiste à envoyer des salariés
du siège vers les filiales pour des missions de courte durée.
Les « commuters » sont salariés du siège et vont travailler
dans les filiales quelques jours de la semaine ou toute la
semaine puis reviennent le week-end.
Ce résultat suggère que la politique de transfert des cadres
au sein des filiales étrangères des PME françaises n’est pas
influencée par la distance culturelle, ni par le degré du risque
pays. Le risque pays et la distance culturelle ne sont pas des
facteurs prédictifs du recours à l’expatriation dans les filiales
détenues par les PME. Nos résultats, dans le contexte des
PME, infirment les conclusions avancées dans le cas des
entreprises de plus grande taille (Gong, 2003; Colakoglu et
Caligiuri, 2008; Okpara et Kabongo, 2011). L’absence de
relation peut trouver une justification dans la petite taille de
Le commuting est adopté par les entreprises pour répondre
à une opération temporaire (par exemple à l’occasion d’un
rachat), à un besoin soudain (coordination d’opérations de
production) ou bien lorsqu’il y a des salariés qui travaillent
sur différents sites géographiques. Cette forme de mobilité
est souvent utilisée lorsque les distances géographiques sont
faibles ou bien quand le pays hôte est jugé très instable ou
en situation d’insécurité (Bonache et al., 2010). Pour les
entreprises, cette forme de mobilité présente beaucoup d’avantages par rapport à une expatriation classique. Le « commuter »
Les pratiques d’expatriation
se déplace dans plusieurs pays, ce qui constitue un gain en
termes de coûts et de flexibilité pour les entreprises, et
particulièrement pour les PME qui s’inscrivent dans une
optique de centralisation des décisions (Raymond et Blili,
2005) et aussi compte tenu du fait que la perception et la
vision du dirigeant prédominent sur la stratégie
d’internationalisation.
Conclusion
Cette recherche avait pour objectif d’étudier l’influence du
risque pays et de la distance culturelle perçue sur les modes
d’implantation et de contrôle des PME à l’étranger. En effet,
la gestion des affaires en contexte international, dans un
environnement peu connu et non maîtrisé, nécessite des
précautions supplémentaires par rapport à l’exercice d’une
activité dans le cadre national. La littérature suggère que
dans le processus d’implantation et de contrôle des activités
à l’étranger, les entreprises adaptent leur stratégie d’internationalisation en fonction des facteurs contextuels du pays
hôte (Kumar et Seth, 1998; Wilkinson et al., 2008; Okpara
et Kabongo, 2011).
Nos résultats montrent qu’en présence d’un risque pays
élevé, les dirigeants de PME préservent un contrôle total de
leurs implantations à l’étranger par le biais d’une filiale
détenue à 100 %. De même, confrontés à une distance culturelle perçue élevée, les dirigeants de PME ont tendance à
implanter des filiales totalement détenues. Ces résultats
confirment les conclusions de Brouthers et Brouthers (2001)
sur l’influence du risque et l’impact de la distance culturelle.
En effet, ces auteurs montrent que les managers optent pour
l’implantation de filiales 100 % sur des marchés à fort risque
d’investissement simultanément à une distance culturelle
élevée. Par ailleurs, un degré élevé de risque pays et une
distance culturelle perçue forte ne sont pas des facteurs
prédictifs du recours à l’expatriation. Toutefois, le transfert
d’expatriés se justifie néanmoins dans les filiales de
production.
Sur ces résultats, certaines limites peuvent être exprimées
quant à la répartition du capital au sein des filiales conjointes.
Nous avons considéré les coentreprises comme un groupe
homogène, ce qui pourrait occulter le caractère volontaire
ou imposé d’une position minoritaire, égalitaire ou majoritaire
dans une filiale conjointe. Par ailleurs, contraints par l’absence
de données relatives à l’évolution des notations pays au fil
du temps, l’analyse du mode de présence à l’étranger sous la
forme de filiales n’a pas pu prendre en compte la dimension
temporelle dans le choix initial du mode d’entrée des PME
sur les marchés internationaux. Nous avons également mesuré
les pratiques d’expatriation par une variable qui appelait à
une réponse binaire de type « oui/non ». Cette mesure pourrait
être améliorée en s’intéressant à l’évolution du nombre d’expatriés sur des périodes relativement longues pour intégrer
l’expérience internationale accumulée par les entreprises
(Jiménez, 2010; Rabbiosi, 2011).
83
Les investigations futures devraient également porter sur
la mesure du risque international perçu (Brouthers et al.,
2002; Demirbag et al., 2010) et l’influence de l’approche
multidimensionnelle du risque international perçu sur la
nature d’activités développées à l’étranger (activités de services aux entreprises / activités industrielles), comme le
montre l’étude conduite par Brouthers et al., (2002) sur le
cas d’entreprises européennes. D’autre part, il serait pertinent
d’envisager l’influence de l’âge de la filiale sur le recours à
l’envoi d’expatriés de la part des PME. En effet, il est envisageable que la maison mère s’appuie sur l’expatriation comme
modalité de coordination des activités dans les premiers
stades de la création de la filiale étrangère (Fang et al., 2010).
Par ailleurs, de futures recherches pourraient s’attacher à
évaluer la performance des filiales de PME en fonction du
mode d’entrée retenu, et de déterminer l’influence du risque
pays et la distance culturelle perçue sur la base des résultats
financiers obtenus (Dyhr Ulrich et al., 2012). Dans le contexte
de PME danoises, un haut degré de contrôle sur l’investissement réalisé permet d’optimiser la performance financière de
la filiale étrangère (Dyhr Ulrich et al., 2012). Au-delà des
critères financiers objectifs, il serait à cet égard envisageable
de se tourner vers la perception de la performance en évaluant
le degré de satisfaction de la maison mère vis à vis des objectifs
pour lesquels la filiale étrangère a été créée (Geringer et
Hebert, 1991; Child et Yan, 2003). Ces investigations permettraient de mettre les spécificités managériales et structurelles
des PME, en perspective de l’atteinte des résultats obtenus
dans une diversité d’environnements internationaux.
Bibliographie
Abdellatif, M. (2011). « Le contrôle des filiales à l’étranger. Une
analyse de la mobilité des cadres selon le risque pays perçu »,
Revue française de Gestion, N° 212, p. 157-170.
Abdellatif, M.; Amann, B.; Jaussaud, J. (2010). « International
Firm Strategies : Is Cultural Distance a Main Determinant ? »,
Transition Studies Review, Vol. 17, N° 4, p.611-623.
Al Khattab, A. (2011). « The Role of Corporate Risk Managers in
Country Risk Management : A Survey of Jordanian
Multinational Enterprises », International Journal of Business
and Management, Vol. 6, N° 1, p. 274-282.
Alon, I.; Herbert, T. T. (2009). « A stranger in a strange land :
Micro political risk and the multinational firm », Business
Horizon, Vol. 52, p. 127-137.
Anand, J.; Delios, A. (1997). « Location Specificity and the
Transferability of Downstream Assets to Foreign
Subsidiaries », Journal of International Business Studies,
Vol. 28, N° 3, p. 579-603.
Anderson, E.; Gatignon, H. (1986). « Modes of foreign entry : A
transaction cost analysis and proposition », Journal of
International Business Studies, Vol. 17, N° 3, p. 1-26.
Angué, K.; Mayrhofer, U. (2008). « Les effets de la distance sur le
choix des partenaires de coopération : une analyse du secteur
européen des biotechnologies ». Actes de la XVIIème
Conférence Internationale de Management Stratégique, Nice
- Sophia Antipolis, du 28 au 31 Mai 2008.
84
Angué, K.; Mayrhofer, U. (2010). « Coopérations internationales
en R&D : les effets de la distance sur le choix du pays des
partenaires », M@n@gement, Vol. 13, N° 1, p. 1-37.
Beamish, P. W.; Lee, C. (2003). « The Characteristics and
Performance of Affiliates of Small and Medium-Size
Multinational Enterprises in an Emerging Market », Journal of
International Entrepreneurship, Vol. 1, p. 121-134.
Bell, J.; Crick, D.; Young, S. (2004). « Small firm internationalization and business strategy : an exploratory study of ‘knowledge-intensive’ and ‘traditional’ manufacturing firms in the
UK », International Small Business Journal, Vol. 22, N° 1,
p. 23-56.
Björkman, I.; Smale, A.; Sumelius, J.; Suutari, V.; Lu, Y. (2008).
« Changes in institutional context and MNC operations in
China : Subsidiary HRM practices in 1996 vs 2006 »,
International Business Review, Vol. 17, p. 146-158.
Bonache, J.; Brewster, C.; Suutari, V.; Desaá, P. (2010).
« Expatriation : Traditional criticisms and international
careers : Introducing the special issue », Thunderbird
International Business Review, Vol. 52, n°. 4, p. 263-274.
Bontempi, M. E.; Prodi, G. (2009). « Entry Strategies into China :
The choice between Joint Ventures and Wholly ForeignOwned Enterprises. An application to the Italian Manufacturing
Sector », International Review of Economics and Finance,
Vol. 18, p. 11-19.
Boyacigiller, N. (1990). « The Role of Expatriates in the
Management of Interdependence, Complexity and Risk in
Multinational Corporations », Journal of International
Brouthers, K. D.; Brouthers, L. E. (2001). « Explaining the
national cultural distance paradox », Journal of International
Business Studies, Vol. 32, N° 1, p. 177-189.
Brouthers, K. D.; Brouthers, L. E.; Werner, S. (2002). « Industrial
sector, perceived environmental uncertainty and entry mode
strategy », Journal of Business Research, Vol. 55, p. 495-507.
Brouthers, K. D.; Nakos, G. (2004). « SME Entry Mode Choice
and Performance : A Transaction Cost Perspective »,
Entrepreneurship Theory and Practice.
Chen, R. R.; Martin, M. J. (2001). « Foreign Expansion of Small
Firms : The Impact of Domestic Alternatives and Prior Foreign
Business Involvement », Journal of Business Venturing,
Vol. 16, N° 6, p. 557-574.
Cheng, H. L.; Yeh Yun Lin, C. (2009). « Do as the large enterprises
do ? Expatriate selection and overseas performance in emerging markets : The case of Taiwan SMEs », International
Business Review, Vol. 18, p. 60-75.
Child, J.; Yan, Y. (2003). « Predicting the performance of international joint ventures : An investigation in China », Journal of
Management Studies, Vol. 40, N° 2.
Chung C. C.; Beamish, P. W. (2005). « Investment mode strategy
and expatriate strategy during times of economic crisis »,
Journal of International Management, Vol. 11, p. 331-355.
Collings, D. G.; Scullion, H.; Dowling, Peter J. (2009). « Global
staffing : A review and thematic research agenda », The
Vol. 20, N° 6, p. 1253-1272.
Delios A.; Beamish P. W. (1999). « Ownership Strategy of Japanese
Firms : Transactional, Institution and Experience Influences »,
Strategic Management Journal, Vol. 20, p. 915-933.
Delios, A.; Henisz, W. J. (2003). « Policy Uncertainty and the
Sequence of Entry by Japanese Firms, 1980-1998 », Journal of
International Business Studies, Vol. 34, p. 227-241.
Demirbag, M.; McGuiness, M.; Altay, H. (2010). « Perceptions of
Institutional Environment and Entry Mode - FDI from an
Emerging Country », Management International Review,
Vol. 50, p. 207-240.
Dow, D.; Karunaratna, A. (2006). « Developing a Multidimensional
Instrument to Measure Psychic Distance Stimuli », Journal of
Drogendijk, R.; Slangen, A. (2006). « Hofstede, Schwartz, or
managerial perceptions ? The effects of different cultural distance measures on establishment mode choices by multinational enterprises », International Business Review, Vol. 15,
N° 4, p. 361-380.
Dyhr Ulrich, A. M.; Boyd, B.; Hollensen, S. (2012). « Financial
Performance of Entry Mode Decisions : Effects of Control in
an Internationalization Context », International Journal of
Business and Management, Vol. 7, N° 24, p. 12-28.
Erramilli, M. K.; Agarwal, S.; Kim, S. S. (1997). « Are FirmSpecific Advantages Location- Specific Too ? », Journal of
Evrard Y.; Pras B.; Roux E. (2003). Market. Etudes et recherches
en Marketing. Paris : Dunod, 3ème édition.
Fang, Y.; Jiang, G. L. L.; Shige, M.; Beamish, P. W. (2010).
« Multinational Firm Knowledge, use of Expatriates, and
Foreign Subsidiary Performance », Journal of Management
Studies, Vol. 47, N° 1, p. 27-54.
Feinberg, S. E.; Gupta, Anil, K. (2009). « MNC Subsidiaries and
Country Risk : Internalization as a Safeguard against Weak
External Institutions », Academy of Management Journal,
Vol. 52, N° 2, p. 381–399.
Gatignon, H.; Anderson. E. (1988). « The Multinational
Corporation’s Degree of Control Over Foreign Subsidiaries :
An Empirical Test of a Transaction Cost Explanation », Journal
of Law, Economics and Organization, Vol. 4, p. 305-336.
Gazaniol, A.; Peltraut, F.; Siroen, J-M. (2010). « Les performances
des entreprises françaises implantées à l’étranger », Economie
et Statistique, N° 435-436.
Geringer, M. J.; Hebert, L. (1991). « Measuring performance of
international joint-venture », Journal of International Business
Studies, Vol. 22, N° 2, p. 249-263.
Ghemawat, P. (2001). « Distance Still Matters. The Hard Reality
of Global Expansion », Harvard Business Review, Vol. 79,
N° 8, p. 137-147.
Colakoglu, S.; Caligiuri, P. (2008). « Cultural distance, expatriate
staffing and subsidiary performance : The case of US subsidiaries of multinational corporations », The International Journal
of Human Resource Management, Vol. 19, N° 2, p. 223-239.
Ghemawat, P.; Hout, T. (2008). « Tomorrow’s Global Giants. Not
the Usual Suspects », Harvard Business Review, Vol. 86,
N° 11, p. 80-88.
Collin B.; Rouach D. (2009). Le modèle L’Oréal. Les stratégies
clés d’une multinationale française, Pearson Education.
Ghemawat P. (2011). World 3.0 : Global Prosperity and How to
Achieve It, Harvard Business Press, Cambridge, MA.
Glaister, K. W.; Husan, R.; Buckley, P. J. (2003). « Decisionmaking autonomy in UK international equity joint ventures »,
British Journal of Management, Vol. 14, N° 14, p. 305-322.
Gomez, C.; Werner, S. (2004). « The effect of institutional and
strategic forces on management style in subsidiaries of US
MNCs in Mexico », Journal of Business Research, Vol. 57,
N° 10, p. 1135-1144.
Gong, Y. (2003). « Subsidiary Staffing in International Enterprises,
Agency, Resources, and Performance », Academy of
Management Journal, Vol. 46, p. 728–739.
Gupta, V.; Hanges, P. J. (2004). « Regional and climate clustering
of societal cultures », in R. J., Hanges, P. J., Javidan, M.,
Dorfman, P.W. & Gupta, V. (eds) Culture, Leadership, and
Organizations : The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand
Oaks, CA : Sage, p. 178-218.
Henisz, Witold J.; Zelner, Bennet A. (2010). « The Hidden Risks
in Emerging Markets », Harvard Business Review, p. 88-95.
85
Johanson, J.; Vahlne, J. E. (2009). « The Uppsala internationalization process model revisited : From liability of foreigness to
liability of outsidership », Journal of International Business
Studies, Vol. 49, N°. 9, p. 1411-1431.
Johanson, J.; Wiedersheim-Paul, F. (1975). « The internationalization of the Finn - Four Swedish cases », Journal of Management
Studies, Vol. 12, N° 3, p. 305-322.
Kesternich, I.; Schnitzer, M. (2010). « Who is afraid of Political
Risk ? Multinational Firms and their Choice of Capital
Structure », Journal of International Economics, Vol. 82,
p. 208-218.
Kirby, D. A.; Kaiser, S. (2003). « Joint ventures as an internationalization strategy for SMEs », Small Business Economics,
Vol. 21, N° 3, p. 229-242.
Knight F. (1921). Risk, Uncertainty and Profit, Boston : Houghton
Mifflin Company.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences : International differences in work-related values, Beverly Hills, CA : Sage.
Kogut, B.; Singh, H. (1988). « The effects of national culture on
the choice of entry mode », Journal of International Business
Studies, Vol. 19, p. 411–431.
Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences : Comparing
Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across
Nations, 2nd Edition, Thousand Oaks CA : Sage Publications.
Kogut, B.; Zander, U. (1993). « Knowledge of the firm and the
evolutionary theory of the multinational corporation », Journal
of International Business Studies, Vol. 24, N° 4, p. 625–646.
Hofstede, G.; Hofstede, G. J.; Minkov, M. (2010). Cultures and
organizations, London : McGrawHill.
Kumar, S.; Seth, A. (1998). « The Design of Coordination and
Control Mechanisms for Managing Joint Venture - Parent
Relationships », Strategic Management Journal, Vol. 19,
p. 579-599.
Hollensen, S.; Boyd, B.; Dyhr Ulrich, A. M. (2011). « The choice
of foreign entry mode in a control perspective », The IUP
Journal of Business Strategy, Vol.8, N°4, p. 7-31.
Hooi, L. W. (2006). « Implementing e-HRM : The readiness of
SME manufacturing company in Malaysia », Asia Pacific
Business Review, Vol.12, N° 4, p. 465-485.
House, R. J.; Javidan, M. (2004). « Overview of GLOBE », in House,
R. J., Hanges, R. J., Javidan, M., Dorfman, P. W. & Gupta, V.
(eds) Culture, Leadership, and Organizations : The GLOBE
Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA : Sage, p. 9-26.
House, R. J.; Hanges, R. J.; Javidan, M.; Dorfman, R. W.; Gupta,
V. (2004). Culture, Leadership, and Organizations : The
GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks.
Li, S.; Scullion, H. (2010). « Developing the Local Competence of
Expatriate Managers for Emerging Markets : A knowledge-based
approach », Journal of World Business, Vol. 45, p. 190-196.
López -Duarte, C.; Vidal-Suarez, M. M. (2013). « Cultural
Distance and the Choice between Wholly Owned Subsidiaries
and Joint Ventures », Journal of Business Research, Vol. 66,
N° 11, p. 2252-2261.
Lu, J. W.; Beamish, P. W. (2001). « The internationalization and
performance of SMEs », Strategic Management Journal,
Vol. 22, p. 565-586.
Hymer, S. H. (1976). The International Operations of National
Firms : A Study of Direct Investment, Cambridge : MIT Press.
Lu, J. W.; Beamish, P. W. (2004). « Network development and
firm performance : A field study of internationalizing Japanese
firms », The Multinational Business Review, Vol. 12, N° 3.
Jaussaud, J.; Schaaper, J. (2006). « Control mechanisms of their
subsidiaries by multinational firms : A multidimensional perspective », Journal of International Management, Vol. 12,
N° 1, p. 23-45.
Lu J. W.; Beamish, P. W. (2006). « SME Internationalization and
Performance : Growth vs profitability », Journal of
International Entrepreneurship, Vol. 4, p. 27-48.
Jaussaud, J.; Schaaper, J. (2009). « Le Paradoxe entre efficience
globale et réactivité locale : Le cas des multinationales françaises implantées en Chine, dans Milliot E. et N. Tournois
(sous la direction de), Les Paradoxes de la Globalisation des
Marchés, Vuibert, 79-97.
Jean-Amans, C. (2011). Contrôle et Coordination des Filiales des
PME Françaises à l’étranger, Thèse de doctorat, Université
Toulouse 1 Capitole.
Jiménez, A. (2010). « Does political risk affect the scope of the
expansion abroad ? Evidence from Spanish MNEs »,
International Business Review, Vol. 19, p. 619-633.
Johanson, J.; Vahlne, J. E. (1977). « The internationalization process of the firm - A model of knowledge development and
increasing foreign market commitments », Journal of
International Business Studies, Vol. 8, p. 23-32.
Luo, Y.; Shenkar, O. (2011). « Toward a perspective of cultural
friction in international business », Journal of International
Management, Vol. 17, N° 1, p. 1-14.
Mayrhofer, U. (2004). « International Market Entry : Does the
Home Country Affect Entry Mode Decisions ? », Journal of
International Marketing, Vol. 12, N° 4, p. 71-96.
Mayrhofer, U. (2011). « La gestion des relations siège-filiales :
Un enjeu stratégique pour les firmes multinationales », Revue
Française de Gestion, Vol. 37, n° 212, p. 65-75.
Mayrhofer, U.; Urban S. (2011). Management International. Des
pratiques en mutation, Pearson Education, Paris.
Meschi, P. X.; Riccio, E. L. (2008). « Country risk, national cultural differences between partners and survival of international
joint ventures in Brazil », International Business Review,
Vol. 17, p. 250-266.
86
Milliot, E.; Tournois, N. (2009). Les paradoxes de la globalisation des marchés, Vuibert.
Nakos, G.; Brouthers, K. D. (2002). « Entry mode choice of SMEs
in Central and Eastern Europe », Entrepreneurship Theory and
Practice, Vol. 27, N° 1, p. 47-64.
Obadia, C.; Vida I. (2006). « Endogenous opportunism in Small
and Middle-Sized Enterprises’ foreign subsidiaries :
Classification scheme and research propositions », Journal of
OCDE (2004). Faciliter l’accès des PME aux marchés étrangers.
Istanbul, Turquie.
OCDE (2005). Manuel d’Oslo : Principes directeurs pour le recueil
et l’interprétation des données sur l’innovation, 3ème édition.
OECD (2007). Enhancing the Role of SMEs in Global Value
Chains - Background Report, Paris.
Okpara J. O.; Kabongo J. D. (2011). « Cross-cultural training and
expatriate adjustment : A study of western expatriates in
Nigeria », Journal of World Business, Vol. 46, N° 1, p. 22-30.
Oviatt, B. M.; Mc Dougall, P. P. (1994). « Toward a theory of
international new ventures », Journal of International Business
Studies, Vol. 25, N°1, 45–64.
Paik, Y.; Sohn, J. D. (2004). « Expatriate managers and MNC’s
ability to control international subsidiaries : the case of
Japanese MNCs », Journal of World Business, Vol. 39, p. 61-71.
Pangarkar, N. (2008). « Internationalization and performance of
small and medium-sized enterprises », Journal of World
Business, Vol. 43, N° 4, p. 475- 485.
Pinho, J. (2007). « The Impact of Ownership Location-Specific
Advantages and Managerial Characteristics on SME Foreign
Entry Mode Choices », International Marketing Review,
Vol. 24, N° 6, p. 715-734.
Rabbiosi, L. (2011). « Subsidiary Roles and Reverse Knowledge
Transfer : An Investigation of the Effects of Coordination
Mechanisms », Journal of International Management, Vol. 17,
N° 2, p. 97-113.
Raymond, L.; Blili, S. (2005). « Les systèmes d’information »,
dans Julien (sous la direction de), Les PME : bilan et perspectives, Presse Inter Universitaire, 3ème édition, Canada.
Rialp A.; Rialp J.; Urbano D.; Vaillant, Y. (2005). « The born
global phenomenon : A comparative case study research »,
Journal of International Entrepreneurship, Vol. 3, p. 133-171.
Root, F. (1994). Entry Strategies for International Markets,
Lexington MA, Lexington Books, 2nd edition.
Shi, X.; Wang, J. (2011). « Interpreting Hofstede Model and
GLOBE Model : Which Way to Go for Cross-Cultural
Research ? », International Journal of Business and
Takeuchi, R.; Qian C.; Shay J. P. (2009). « MNC Control of
Foreign Subsidiaries : A Cross-Level Theorizing », Academy
of Management Annual Meeting Proceedings, p. 1-6.
Vachani, S. (2005). « Problems of Foreign Subsidiaries of SMEs
compared with Large Companies, International Business
Review, Vol. 14, p. 415-439.
Widmier, S.; Brouthers, L. L.; Beamish, P. W. (2008). « Expatriate
or Local ? Predicting Japanese, Subsidiary Expatriate Staffing
Strategies », The International Journal of Human Resource
Wilkinson, T. J.; Peng, G. Z.; Brouthers, L. E.; Beamish, P.W.
(2008). « The diminishing effect of cultural distance on subsidiary control », Journal of International Management, Vol. 14,
p. 93-107.
Wtterwulghe, R. (1998). La P.M.E Une entreprise humaine, De
Boeck & Larcier, Bruxelles.
Innovation and Internationalization of
Young Entrepreneurial Firms
Olivier Lamotte ESG Management School Ana Colovic
NEOMA Business School
Résumé
Abstract
Resumen
Cet article étudie la relation entre l’innovation et l’internationalisation des jeunes
entreprises entrepreneuriales. A partir de
données du Global Entrepreneurship
Monitor et de la Banque mondiale pour 64
pays au cours de la période 2001-2008,
cette étude démontre que les jeunes entreprises entrepreneuriales impliquées dans
l’innovation de produit et/ou de processus
sont davantage susceptibles de s’internationaliser. En outre, les résultats de notre
étude révèlent que l’impact de l’innovation
sur l’internationalisation est plus élevé
pour l’innovation de produit que pour l’innovation de procédé et pour les pays à
revenu élevé que pour les pays à revenu
faible ou moyen.
This article investigates the relationship
between innovation and internationalization in young entrepreneurial firms. Based
on data from the Global Entrepreneurship
Monitor and the World Bank for 64 countries during the 2001-2008 period, this
study demonstrates that young entrepreneurial firms involved in product and/or
process innovation are more likely to be
internationalized. Moreover, the results of
our study reveal that the impact of innovation is greater for product innovation
than for process innovation and for highincome countries than for low- or middleincome countries.
Este artículo estudia la relación entre innovación e internacionalización en las jóvenes empresas emprendedoras. Con datos
de la Global Entrepreneurship Monitor y
del Banco Mundial de 64 países entre
2001-2008, este estudio demuestra que las
jóvenes empresas emprendedoras involucradas en la innovación de producto y/o de
proceso son más propensas a internacionalizarse. Por otra parte, los resultados de
nuestro estudio revelan un mayor impacto
de la innovación de producto que de la
innovación de proceso, así como un mayor
impacto en los países de altos ingresos que
en los países de bajos y medianos ingresos.
Keywords: international entrepreneurship,
product innovation, process innovation,
Global Entrepreneurship Monitor
Palabras claves: iniciativa empresarial
internacional, innovación de productos,
innovación de procesos, Global Entrepreneurship Monitor
Mots clés : Mots-clés: entrepreneuriat
international, innovation de produit, innovation de procédé, Global Entrepreneurship Monitor
S
ince the seminal work of Oviatt and McDougall (1994),
the phenomenon of early firm internationalization has
been studied extensively, improving our understanding of
so-called international new ventures. Although several studies
have attempted to better define the concept of international
new ventures (Gabrielsson et al., 2008; Baum et al., 2011),
most of the research on this topic to date has focused on the
drivers of early firm internationalization (Rialp et al., 2005).
Several factors have been identified as influencing the early
internationalization of start-ups (Oviatt and McDougall,
1994; Johnson, 2004; Weerawardena et al., 2007): internal
firm factors, (i.e., characteristics of the entrepreneurs and
firm resources), external factors (i.e., features of the industry
and the competitive environment), and facilitating factors.
According to Zucchella et al. (2007), location-specific factors,
such as presence within a cluster or a district, might positively
impact early firm internationalization. Moreover, Fan and
Phan (2007) argue that economic factors and socio-cultural
forces also play a significant role in a firm’s decision to
internationalize.
However, the literature on the drivers of early internationalization has devoted little attention to the role of innovation. In their extensive survey of the literature on early
internationalizing firms, Rialp et al. (2005) do not even
mention the term innovation. This gap is particularly surprising because (i) early works in the field of international
entrepreneurship emphasize the role of innovation and technology as important drivers of early internationalization
(Oviatt and McDougall, 1994; Knight and Cavusgil, 1996)
and (ii) numerous studies on incumbent firms – and on small
and medium-sized enterprises (SMEs) in particular – indicate
that there is a positive relationship between innovation and
internationalization at the firm level (Cassiman and Golovko,
2011; Ganotakis and Love, 2011; among others). Moreover,
existing empirical studies on the relationship between innovation and the internationalization of new ventures are typically small-scale qualitative studies with findings that are
not entirely conclusive (Ramos et al., 2011). In summary, the
literature has not sufficiently recognized the role of innovation
as a determinant of young firm internationalization.
Our research fills this gap in the literature by examining
the relationship between the innovation in young entrepreneurial firms and their internationalization. Studying this
relationship is important; as Aggarwal (1999) argues, the
modern information age has led to competition based on
ideas and technology and to the broadening of the geographical competition space. Moreover, at the firm level, innovation and internationalization are traditionally considered
88
alternative growth options, whereas “nowadays, especially
for young technology-based firms, innovation and internationalization are more likely to be instantaneous, fast and
inter-related” (Onetti et al., 2012, p. 339).
We use the Global Entrepreneurship Monitor (GEM)
database to empirically test the relationship between innovation and internationalization in young entrepreneurial
firms that are located in 64 countries during the 2001-2008
period. This paper contributes to the literature in two ways.
First, we offer empirical evidence for the role of innovation
as a factor that influences early firm internationalization.
Second, this paper is based on a large cross-country dataset,
which increases the generalizability of the findings and allows
possible country differences in the innovation-internationalization nexus to be identified in a single dataset. To our
knowledge, previous studies have focused on one country,
primarily Spain (Caldera, 2010; Cassiman and Golovko,
2011; Monreal-Perez et al., 2012), Italy (Basile, 2001;
Nassimbeni, 2001) or the United Kingdom (UK) (Wakelin,
1998; Ganotakis and Love, 2011); only two studies have
focused on an emerging country, China (Guan and Ma, 2003)
and Turkey (Ozcelik and Taymaz, 2004). Expanding the
research to other developed and emerging countries is important because international entrepreneurship research has
devoted little attention to new ventures in emerging economies
compared to developed economies (Yamakawa et al., 2008).
The paper is organized as follows. The first section analyzes the interplay between innovation and internationalization of young firms and enables us to formulate and justify
our hypotheses. The second section explains the method and
data used in our study. The third section presents and discusses the empirical findings. The concluding section outlines
the major contributions of the study in addition to its limitations and future research directions.
Innovation and internationalization:
Literature review and hypotheses
A significant number of firm-level studies have investigated
the role of both innovation and productivity in internationalization in two distinct – but sometimes overlapping – strands
of the literature. Recently, Cassiman and Golovko (2011)
cleverly connected these two strands by noting that innovation,
particularly product innovation, may have both direct and
indirect effects on internationalization. First, innovation
increases the likelihood of SME internationalization because
of increased foreign demand for new products, which is
consistent with several previous studies that have related
innovation and internationalization directly (see Appendix
1). Second, research and development (R&D) and innovation
positively impact productivity, which enhances a firm’s export
orientation and is consistent with the findings of Bernard
and Jensen (1999) that there are differences in firm performance between exporters and non-exporters. In an extensive
review of the literature on this topic, Wagner (2007) points
out that most studies have concluded that exporters are more
productive than non-exporters and that more productive firms
self-select into export markets.
The literature on international entrepreneurship emphasizes that young firms that internationalize early are typically
knowledge intensive with a strong orientation toward innovation and technology. Knight and Cavusgil (1996, p. 11)
define born globals as “small technology oriented companies
that operate in international markets from the earliest days
of establishment”. This accelerated pace of internationalization is most associated with “high technology, knowledgebased and service intensive firms” (Coviello and Munro,
1997, p. 362). Such firms are less constrained by distance
and national boundaries and can more flexibly exploit international opportunities (Autio et al., 2000). According to
Oviatt and McDougall (1994), early internationalization is
also associated with the development of an entrepreneurial
orientation that is primarily characterized by an innovative
orientation (Miller, 1983). The results of a recent empirical
study confirm that an innovative orientation accelerates
companies’ internationalization time and allows them to
implement more activities and opt for high-control entry
modes in foreign markets (Melia et al., 2010). Thus, innovation appears to be an important motive for early internationalization of young entrepreneurial firms.
Both product and process innovation stimulate firms to
undertake international activities (Lopez Rodriguez and
Garcia Rodriguez, 2005). Firms involved in product innovation are more likely to make a rapid international appearance for several reasons. First, according to Vernon (1966)
entrepreneurs are more likely to identify opportunities to
introduce new products in their domestic market because of
their geographic proximity. Innovation is therefore driven
by domestic demand; however, when the demand for new
products expands abroad, entrepreneurs begin to export.
Internationalization therefore allows firms to exploit their
market power (Hirsch and Bijaoui, 1985). Second, the development of unique products allows firms to serve niche markets and to attain superior levels of performance in
international markets (Knight and Cavusgil, 2004). Third,
product innovation may result in higher quality products,
which increases the probability of internationalization (Roper
and Love, 2002). Fourth, the impact of product innovation
on internationalization is expected to be particularly strong
for young entrepreneurial firms because product innovation
dominates the early stage of the product life cycle (Cassiman
et al., 2010).
Based on the literature, we formulate hypothesis 1 as
follows:
H1. Young entrepreneurial firms that are involved in product innovation are more likely to be internationalized.
It has also been noted that early internationalization is
largely a consequence of firms increasing their investment
in technology (Saarenketo et al., 2008). Indeed, the
Innovation and Internationalization of Young Entrepreneurial Firms
89
acquisition of a new process technology improves productivity, product rationalization and costs (Ramos et al., 2011),
which motivates firms to internationalize for several reasons.
First, firms that innovate in technology are more likely to
enter foreign markets “to increase sales volumes and spread
the fixed costs of innovation over a larger number of units”
(Pla-Barber and Alegre, 2007, p. 278). Second, firms that
reduce costs through process innovation can charge lower
prices, increase sales and obtain higher returns from internationalization (Caldera, 2010). Third, the need to exploit a
proprietary technology or process internationally to set a
global standard and preempt competitors is an important
factor of early internationalization (McDougall and Oviatt,
1991; Bloodgood et al., 1996). There is an extensive literature
that supports the effect of technology on internationalization
(Ramos et al., 2011). In particular, the literature examines
the probability that a firm’s export behavior and performance
will depend on technology. Ito and Pucik (1993) find that
R&D expenditures influence a firm’s competitiveness, which
affects its export behavior and the yields obtained through
exporting. Similarly, Chetty and Hamilton (1993) find a
positive relationship between technological intensity and
export results. Other studies describe technology as aiding
exporting (Moon and Lee, 1990) and facilitating export
success (Gomez-Mejia, 1988). It is also argued that the ability
to use technological capabilities leads to faster international
growth (Crick and Jones, 2000).
fundamental to our understanding of the early internationalization phenomenon, although the effect of the sector is
important. Therefore, in our study, we include both the technological and non-technological sectors.
Consistent with these studies, we postulate the following
hypothesis:
H2. Young entrepreneurial firms that are involved in process innovation are more likely to be internationalized.
The analysis of the literature suggests that both product
and process innovations lead to the internationalization of
new ventures. We can therefore assume that there might be
a cumulative effect, i.e., a firm that both employs a new
process and has a new product is more likely to be internationalized. Accordingly, we formulate hypothesis 3 as
follows:
H3. Young entrepreneurial firms that are involved in both
product and process innovations are more likely to be
internationalized.
This type of behavior is believed to be the most common
in technology-intensive sectors (Weerawardena et al., 2007).
For example, Wakelin (1998) finds that there is a significant
relationship between capital intensity and exporting, which
is conditioned on the specific characteristics of the environment in which firms operate. Focusing on international new
ventures or the born-global phenomenon, the majority of
empirical studies are conducted in technology-intensive
sectors (Autio et al., 2000; Rialp et al., 2005). However, some
authors argue that it is possible to identify this type of firm
regardless of the characteristics of the sector in which it
operates (Knight and Cavusgil, 1996; Madsen and Servais,
1997). This argument suggests that the firm’s strategy is
To summarize, the literature suggests that innovation
generally encourages the internationalization of young entrepreneurial firms, although this literature is primarily based
on small-scale qualitative studies and lacks conclusive empirical findings. In the following section, we explain how we
aim to fill this knowledge gap and contribute to the international entrepreneurship literature.
Methods and data
In this section, we present the variables, data and econometric
techniques used in our empirical work. The aim of this paper
is to estimate the relationship between the innovation and
internationalization of young entrepreneurial firms during
the 2001-2008 period. We make use of GEM data and World
Bank Development Indicators (WDI); both of these data
sources are annual and cover the same 2001-2008 period.
Detailed definitions of the variables, data sources, and descriptive statistics are presented in Table 1.
GEM is an annual assessment of the level of entrepreneurial activity within and between countries. GEM data
are taken from surveys on representative samples of at least
2,000 randomly selected adults per country, including both
entrepreneurs and non-entrepreneurs. In 2008, the data covered 64 developed and developing countries (see Appendix
2). The full sample therefore includes 69,054 observations.
Our study focuses on entrepreneurial firms and aims to
understand the role of innovation as a determinant of internationalization. We therefore consider only individuals engaged in entrepreneurial activity, using the total early-stage
entrepreneurial activity (TEA) subset, i.e., nascent entrepreneurs and new businesses three to 42 months old. In the
GEM database, entrepreneurial firm internationalization is
measured by the percentage of customers abroad and placed
into one of five categories according to the number of customers that normally live abroad. In particular, entrepreneurs
are asked not about their ratio of foreign sales to total sales
but about the number of customers that live abroad. However,
it is a reasonable assumption that the responses of the entrepreneurs are based on the foreign sales/total sales ratio. The
variable we want to explain, internationalization dummy, is
expressed by the GEM variable teayyint and is built on the
teaexp5c variable (see Table 1). This variable identifies
early-stage entrepreneurial firms with at least 25% of their
customers living abroad that are between three and 42 months
old, which is consistent with the definition of early international firms from Servais et al. (2007) and may facilitate
comparison with past or future studies. In additional estimations, we also use the categorical variable internationalization intensity (which is represented by the GEM variable
teaexp5c) as the dependent variable. No information is
90
Table 1
Definitions of variables, sources and descriptive statistics.
Descriptive statistics
Variable*
Variable definition
#
Source observations Mean
SD
Min
Max
Internationalization
dummy (teayyint)
= 1 if at least 25% of the customers
come from other countries.
GEM
53,329
0.15
0.36
0
1
intensity (teaexp5c)
Share of customers abroad, organized
into five categories.
GEM
69,054
1.67
1.14
1
5
Process innovation
(teatech)
= 1 if the technology or the procedure
required for the product has been
available for less than 5 years.
GEM
69,054
0.42
0.49
0
1
Product innovation
(teayynwp)
= 1 if the product is new to all or some
costumers, 0 otherwise.
GEM
69,054
0.07
0.25
0
1
Product and
process innovations
(teatech and
teayynwp)
= 1 if the entrepreneur enters the
market with a relatively new product
using a relatively new technology, 0
otherwise.
GEM
69,054
0.04
0.19
0
1
Age
(age)
Age of the individual in years at the
time of the survey.
GEM
67,292
38.52
12
9
104
Male
(gender)
= 1 if the individual is a male, 0
otherwise.
GEM
69,054
0.60
0.49
0
1
Post-secondary
education
(gemeduc)
= 1 if the individual has attained a postsecondary or higher education level, 0
otherwise.
GEM
69,054
0.40
0.49
0
‘1
Opportunity
(teayyopp)
= 1 if the individual reports an
opportunity (as opposed to necessity)
motive for entrepreneurship, 0
otherwise.
GEM
69,054
0.72
0.45
0
1
Technology sector
(teayytec)
= 1 if the entrepreneurial activity
occurs in the medium- or hightechnology sector, 0 otherwise.
GEM
69,054
0.06
0.25
0
1
Size
(teayyjnw)
Number of persons working for
the business, organized into four
categories.
GEM
34,443
1.85
0.78
1
4
Patents per capita
Number of patent applications filed
directly with a national patent office
or using the Patent Cooperation Treaty
procedure.
WDI
58,239
0.0002 0.0003
0
0.003
GDP
Log of GDP at purchaser’s prices in USD.
WDI
68,998
26.69
1.71
22.57
30.29
GDP per capita
PPP
Log of GDP per capita based on
purchasing power parity in constant
2005 USD.
WDI
68,998
9.75
0.85
6.67
11.12
Notes: * Names of the GEM variables that are used to build the estimation variables are in parenthesis. The exact GEM survey questions and answers
are presented in Appendix 3.
91
available on the type of presence abroad, the number of value
chain activities conducted abroad, or the number of countries
in which the new venture is present. It is therefore impossible
to classify the firms on which we focus according to any
typology of international ventures.
of European SMEs finding that 24% of European microenterprises exported directly in 2009 (European Commission,
2010).
Detailed characteristics of the sample are presented in
Table 2. Among the 53,329 entrepreneurs who responded to
the question on internationalization, 8,317 (15.6%) declared
that at least 25% of their customers live abroad. For developed
countries, that portion of entrepreneurs rises to 18.2%, which
is comparable to a recent survey on the internationalization
The dependent variables also originate from the GEM
data. These variables are product innovation (teayynwp) and
process innovation (teatech). Details about these variables
are presented in Table 1. Product innovation determines
whether a product is new to all or some customers. Process
innovation determines whether a technology or procedure
required for the manufacturing of a product has been available
for less than five years. The product and process innovations
Table 2
Characteristics of the sample
Binary variables
# observations
# observations if variable = 1
% of observations if
variable = 1
Full sample
International. dummy
Men
Women
53,329
31,828
21,501
8,317
5,560
2,257
15.6
17.5
12.8
Process innovation
Men
Women
69,054
41,470
27,584
4,807
2,815
1,991
7.0
6.8
7.2
Product innovation
Men
Women
69,054
41,470
27,584
28,771
17,168
11,603
41.7
41.4
42.1
Prod. and proc. innov.
Men
Women
69,054
41,470
27,584
2,602
1,533
1,069
3.8
3.7
3.9
Internationalized young entrepreneurial firms
Process innovation
8,317
958
11.5
Product innovation
8,317
4,755
57.2
8,317
638
7.7
High-income countries
35,874
6,539
18.2
Process innovation
45,682
2,516
5.5
Product innovation
45,682
18,604
40.7
45,682
1,448
3.2
Low- and middle-income countries
International dummy
17,455
1,778
10.2
Process innovation
23,372
2,290
9.7
Product innovation
23,372
10,167
43.5
23,372
1,154
4.9
92
variable is the product of two GEM variables: product innovation and process innovation. Product and process innovations, therefore, identifies entrepreneurs entering the market
with a relatively new product using a relatively recent technology. Among the 69,054 entrepreneurs who responded to
the question on the newness of their product and their technology, 41.7% (28,771) reported that their product is new,
7% (4,807) indicated that their technology is new, and 3.8%
(2,602) that both their technology and product are new
(Table 2).
Many empirical studies on the innovation-internationalization nexus employ productivity measures instead of innovation because innovation is difficult to measure (Anon Higon
and Driffield, 2011) and because of the absence of data
measuring innovation (Silva et al., 2012). Moreover, there
is little distinction in the literature between R&D and innovation because R&D often leads to product or process innovation (Harris and Moffat, 2011). However, Ganotakis and
Love (2011, p. 280) suggest that “what really matters for
exporting is product innovation rather than R&D because
the ability to compete in international markets is ultimately
influenced by the firm’s capacity to successfully market new
and improved products, rather than its investment in research
activity”. This observation is particularly accurate with respect
to SMEs whose innovations are primarily exogenous and
consist of incremental modifications (Nassimbeni, 2001).
The GEM data are also used for several control variables.
Entrepreneurs’ personal characteristics, such as age, gender
and education, may impact the internationalization of their
firms because they impact entrepreneurial activity in general.
Regarding gender, there are relatively few differences in
terms of product and process innovation but rather important
differences in terms of internationalization (Table 2). In our
sample, for 17.5% of male entrepreneurs, at least 25% of
their customers are abroad, whereas only 12.8% of female
entrepreneurs report the same foreign market penetration.
Other GEM-based control variables include the opportunity
versus necessity motivation for entrepreneurship (teayyopp)
and the technology sector (teayytec) of the nascent or new
activity. Size is also included as a control variable because
its positive impact on exports has been demonstrated theoretically and empirically (Majocchi et al., 2005). This impact
is explained by the fact that entry into foreign markets requires
resources that often depend largely on firm size. However,
the introduction of the size variable reduces the number of
observations by almost 50% (see Table 1); thus, although
our primary estimations include the size variable, we run
additional estimations without this variable.
The remaining control variables are drawn from the
WDI. Because several studies show that economic development and economic conditions in a country may impact
entrepreneurial entry (Wennekers et al., 2005; Van Stel et
al., 2007), we introduce gross domestic product (GDP) per
capita as a variable, which also controls for heterogeneity
across countries with respect to the institutional environment
in which entrepreneurial firms are located. In fact, entrepreneurial firms in developed countries are more likely to benefit
from an environment that favors internationalization. These
benefits include subsidies or insurance for prospecting and
exports, easier access to information about foreign markets
through public services and/or a supportive legal framework.
Economic conditions are also controlled for with the introduction of GDP. Fan and Phan (2007) demonstrate that the
size of the home country market negatively impacts the
decision of a new venture to internationalize at inception.
Table 2 presents statistics that illustrate the differences
between young firms originating in high-income countries,
on the one hand, and low-/middle-income countries, on the
other, in terms of internationalization and innovation. The
distinction between the two categories of countries depends
on the World Bank’s classification, which is based on gross
national income per capita. Notably, the share of early international firms is higher in high-income countries (18.2%)
than in low- and middle-income countries (10.2%), but the
share of process and product innovators is higher in low- and
middle-income countries (9.7% and 43.5%, respectively)
than in high-income countries (5.5% and 40.7%). This result
may be explained by a differing perception of innovation
across countries. In particular, entrepreneurs from low- and
middle-income countries might not have a global understanding of the market in which they operate and might therefore
incorrectly identify their products or their processes as innovative. The correlation between the variables is provided in
Table 3.
Because the primary explained variable is a dummy
variable, we use a probit estimator. Annual dummies are
included in the estimations to control for external shocks
that may affect all countries in the sample. Additional estimations are run using IV-probit with Roodman’s (2011) cmp
module and ordered logit estimators.
Results and discussion
The estimations of our optimal fitted model are reported in
Table 4. The model selection is based on the Akaike
Information Criterion (AIC) and Bayesian Information
Criterion (BIC); i.e., the chosen model has the minimum
values for AIC and BIC. In column (1), the estimation includes
only the control variables; in columns (2)-(4), we alternatively
include the three explanatory variables to test our three
hypotheses. All estimated coefficients on the dependent
variables are significant at the 1% level. All estimated coefficients on the control variables are significant at the 10%
level except age and, in certain estimations, opportunity and
technology sector. In accordance with Hoetker (2007), we
report McFadden’s and McKelvey and Zavoina’s pseudo-R2,
which conform to comparable empirical studies with similar
data (Aidis et al., 2012). However, pseudo-R2 in probit estimations cannot be interpreted as R2 in OLS because these
“do not correspond to the percent of variance explained”
(Hoetker, 2007, p. 339).
93
Table 3
Correlation matrix
(1)
(1)
(2)
Product innovation
0.11***
(3)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
1.00
1.00
Process innovation
0.05
***
0.07***
1.00***
(4)
New Prod. & Techno.
0.06***
0.23***
0.72***
(5)
Age
-0.05
-0.03
(6)
Male
0.06
***
-0.01
(7)
Post-Sec. Education
0.06
***
0.08
(8)
Opportunity
0.05
***
0.08
(9)
Technology
0.04***
(10)
Size
(11)
Patents per capita
(12)
(13)
1.00
-0.02***
1.00
-0.01
-0.00
-0.01
-0.00
0.02
0.01
-0.01
0.02
0.04***
0.01***
0.15***
0.08***
-0.00
GDP
GDP per capita
0.01
***
***
***
***
***
1.00
0.03***
1.00
-0.04
0.06
***
0.14***
0.02***
-0.03***
0.09***
0.10***
0.03***
0.03***
-0.02***
0.10***
0.07***
-0.03***
-0.06***
-0.03***
0.1***
0.04***
0.11***
-0.02***
-0.02***
-0.05***
-0.03***
0.10***
0.02***
0.12***
0.11***
-0.00***
-0.06***
-0.02***
0.17***
0.06***
0.20***
(8)
(9)
(10)
(11)
(12)
(13)
(8)
Opportunity
1.00
(9)
Technology
0.05***
(10)
***
***
***
***
1.00
Size
0.10
***
0.02***
1.00
(11)
Patents per capita
0.03***
0.04***
0.03***
1.00
(12)
GDP
0.08***
0.02***
0.00
0.36***
1.00
(13)
GDP per capita
0.17***
0.07***
0.06***
0.33***
0.49***
1.00
Note: *** indicates parameter significance at the 1% level.
The coefficients of interest in this study are the innovation
variables. All hypotheses are validated. In all estimations,
the estimated coefficient of product innovation is positive
and significant, which indicates that entrepreneurial firms
with a new product are more likely to enter foreign markets.
To facilitate the interpretation of the results, we compute the
marginal values of the probit estimates. The marginal values
indicate the change in the observed outcome if the explanatory
variable changes from zero to one. Proposing a new product
increases the probability that an entrepreneur is internationalized by 6.8%. The estimated coefficient of process innovation is also positive and significant in all estimations, which
indicates that the use of a new or recent technology positively
impacts the capacity of an entrepreneurial firm to internationalize. The magnitude of the marginal effect is 5.5%,
which is lower than that for a new product and is consistent
with other studies on incumbent firms that distinguish between
product and process innovators that have found that product
innovation has greater impact on internationalization than
process innovation (Caldera, 2010; Cassiman et al., 2010).
The positive coefficient of product and process innovations
indicates that entrepreneurial firms that offer new products
and use new technology are more export oriented than other
young entrepreneurial firms; thus, proposing a new product
and using a new technology increases the probability that an
entrepreneur is internationalized by 9.4%.
The estimated coefficients for the control variables largely
conform with the literature. Several results are worth interpreting. First, personal characteristics of the entrepreneurs,
such as gender and education, impact entrepreneurial firm
internationalization. Males and educated entrepreneurs are
more likely to internationalize their business. The latter result
is not surprising because entering foreign markets may require
specific skills (such as the ability to speak a foreign language)
or specific intellectual orientations (such as openness to
foreign cultures). Age is the only individual characteristic
that does not affect internationalization. Second, the estimated
coefficient of opportunity is positive, although not always
significant. This coefficient indicates that internationalization
is the result of opportunity rather than economic necessity.
Third, the estimated coefficient of the technology sector
variable, which indicates whether internationalization is
94
Table 4
Probit regression results
Dependent variable: Internationalization dummy
1
2
3
4
0.3301***
(0.0199)
Product innovation
0.2437***
(0.0369)
Process innovation
0.3853***
(0.0478)
Age
0.0004
(0.0008)
0.0011
(0.0009)
0.0006
(0.0008)
0.0006
(0.0008)
Male
0.1174***
(0.0204)
0.1242***
(0.0206)
0.1173***
(0.0204)
0.1176***
(0.0205)
Post-Sec. Education
0.1040***
(0.0201)
0.0879***
(0.0202)
0.1040***
(0.0201)
0.1023***
(0.0201)
Opportunity
0.0482*
(0.0236)
0.0223
(0.0238)
0.0482*
(0.0237)
0.0454
(0.0237)
Technology sector
0.1138**
(0.0385)
0.0862
(0.0389)
0.1095**
(0.0385)
0.1058**
(0.0385)
Size
0.2655***
(0.0119)
0.2523***
(0.0120)
0.2634***
(0.0119)
0.2629***
(0.0119)
GDP
-0.0785***
(0.0066)
-0.0794***
(0.0067)
-0.0772***
(0.0066)
-0.0778***
(0.0066)
GDP per capita
0.3128***
(0.0162)
0.3282***
(0.0166)
0.3198***
(0.0163)
0.3200***
(0.0163)
Constant
-2.7469***
0.1849
-3.0136***
0.1889
-2.8828***
0.1878
-2.8610***
0.1868
Yes
Yes
Yes
Yes
27,631
27,631
27,631
27,631
Wald Chi squ.
1,209.69
1,402.92
1,240.12
1,263.77
Log likelihood
-10,349.367
-10,211.987
-10,328.806
-10,318.748
McFadden’s R2
0.056
0.068
0.058
0.059
McKelvey & Zavoina’s R2
0.109
0.133
0.112
0.114
AIC
0.750
0.740
0.749
0.748
BIC
-261,701.184
-261,965.716
-261,732.079
-261,752.19
Annual dummies
# obs.
Notes: Models 1-4 report the results for probit estimations using the robust estimator of variance. All models are based on the 2001-2008 period.
Coefficients on annual dummies are not reported. Standard errors appear in parentheses. ***, ** and * indicate parameter significance at the 1%, 5%
and 10% levels, respectively.
95
more likely to occur in medium- or high-technology sectors,
is significant and positive in high-income countries but not
in low- and middle-income countries. Fourth, the estimated
coefficients of size are positive and highly significant, confirming the importance of access to resources in entering foreign
markets. Fifth, our results with respect to the levels of economic size and development are significant and consistent
with the literature. The negative impact of GDP on the capacity to internationalize indicates that new ventures will be
less likely to go abroad if the home market is sufficiently
large because the cost of entering foreign markets is higher
than the cost of accessing the home market. The GDP per
capita variable is a proxy for the quality of the institutional
framework in which young firms operate. Higher GDP per
capita is typically correlated with better legal frameworks,
better access to capital and insurance and better infrastructure,
all of which strongly facilitate the internationalization process
for entrepreneurial firms.
dummy (Table 3). The results of the IV-probit estimation in
which patents per capita is used as an instrument for innovation are presented in columns 13 and 14. The results are
consistent with previous estimates and confirm our finding
that young firms that are involved in product and/or process
innovation are more likely to be internationalized. We also
test the robustness of our results using an alternative explained
variable. In Appendix 4, columns 15 and 16, the explained
variable is not the internationalization dummy but rather
internationalization intensity, a categorical variable that
indicates the number of customers that normally live abroad
(see Table 1 for details). Previous results are not significantly
affected.
In Tables 5 and 6, we run estimations for high- and low-/
middle-income countries separately to identify country-group
differences. As suggested by Hoetker (2007), comparisons
across groups in probit estimations should be based on the
comparison of estimated coefficients obtained from separate
equations rather than on an interaction term. The coefficients
on the innovation variables are positive and significant for
both groups of countries. However, innovation’s impact on
internationalization is greater for high-income countries than
for low-/middle-income countries. Proposing a new product
or using a new process increases the probability that an
entrepreneur is internationalized by 7.9% and 8.1% in higherincome countries but only by 4.3% and 2.4% in low-/middleincome countries.
In the final step of our empirical analysis, we test the
robustness of our results by employing alternative estimators
and an alternative explained variable1. One major issue regarding our estimations is a potential reverse causality bias.
New ventures may be more internationalized because they
are more innovative, and new ventures may be more innovative because they are internationalized. Kafouros et al.
(2008, p. 70) show that “the returns to innovation become
higher as the firm becomes more international”. Neglecting
this endogeneity bias would result in inconsistent and biased
estimates. To alleviate this problem, a common approach
has been the use of instrumental variable regressions. We
therefore test our hypotheses using an IV-probit estimator
(Appendix 4, columns 13 and 14). As demonstrated by Colovic
and Lamotte (2011) through the use of several variables that
measured the technological environment, the propensity of
young entrepreneurial firms to innovate is affected by the
technological environment at the country level. Among these
variables, patent applications appear to be a good instrument
because they are correlated with the innovation of young
entrepreneurial firms but not with the internationalization
1. We also test the robustness of our results using an alternative
sample by dropping the size variable because its inclusion significantly
Conclusions
Our study of young entrepreneurial firms in 64 countries
during the 2001-2008 period provides empirical evidence
on the impact of innovation on internationalization. As such,
our research contributes to the stream of the literature that
explores the determinants of internationalization of young
entrepreneurial firms. Several empirical results are noteworthy. First, we identify a greater capacity to internationalize
in young firms that offer new products and/or use new processes than in other firms. Second, the results reveal that
product innovation has a stronger impact on internationalization than process innovation. Third, innovation’s impact
on internationalization is greater in high-income countries
than in low-/middle-income countries, which suggests that
innovators in the latter group may face specific obstacles
that hamper their entry into foreign markets and therefore
reduce the gains that they acquire from innovations. Fourth,
we demonstrate that entrepreneurs’ individual characteristics
are significant with respect to the internationalization of their
firms. International entrepreneurs are more likely to be males
with a high level of education. Fifth, this study confirms the
role of firm size and, more generally, the role of resources,
regarding the capacity to internationalize.
However, this research is not without its limitations,
which also indicate directions for future research. First, our
innovation variables are based on declarative information
from individuals collected by the GEM teams. Although
entrepreneurs may have identified their products and technology as being relatively new, as Koellinger (2008, p. 22)
suggests, “innovation is a subjective concept and whether
some activity qualifies as innovative or not depends on the
perspective of the observer”. This notion has been confirmed
in our study because entrepreneurs from emerging countries
have higher perceptions of the innovation of their product
and process than those in developed countries. Second, more
research is needed to understand why innovators in some
countries are more likely to penetrate foreign markets than
innovators in other countries. Our study demonstrates that
reduces the size of the sample. Previous results are not significantly
affected.
96
Table 5
Probit regression results for high-income countries
5
6
7
8
0.3251***
0.0222)
Product innovation
0.3022***
0.0458)
Process innovation
0.4292***
(0.0604)
Age
0.0009
(0.0009)
0.0016
0.0009)
0.0011
0.0009)
0.0011
(0.0009)
Male
0.1134***
(0.0229)
0.1200***
0.0230)
0.1136***
0.0229)
0.1138***
(0.0229)
Post-Sec. Education
0.0837***
(0.0220)
0.0710***
0.0221)
0.0843***
0.0220)
0.0831***
(0.0220)
Opportunity
0.0015
(0.0271)
-0.0210
0.0274)
0.0018
0.0272)
-0.0002
(0.0272)
Technology sector
0.1217*
(0.0412)
0.0924*
0.0416)
0.1179**
0.0412)
0.1149**
(0.0413)
Size
0.2491***
(0.0132)
0.2387***
0.0133)
0.2476***
0.0132)
0.2473***
(0.0132)
GDP
-0.0656***
(0.0077)
-0.0668***
0.0077)
-0.0623***
0.0077)
-0.0629***
(0.0077)
GDP per capita
0.2342***
(0.0375)
0.2572***
0.0374)
0.2253***
0.0374)
0.2273***
(0.0374)
Constant
-2.2250***
(0.3813)
-2.5781***
(0.3831)
-2.2582***
(0.3799)
-2.2503***
(0.3792)
Yes
Yes
Yes
Yes
# obs.
19,798
19,798
19,798
19,798
Wald Chi squ.
550.37
739.23
590.82
600.31
Log likelihood
-8,464.1926
-8,357.1749
-8,443.5787
-8,440.2014
McFadden’s R2
0.032
0.044
0.034
0.035
0.058
0.080
0.062
0.062
AIC
0.857
0.846
0.855
0.854
BIC
-178,771.698
-178,975.840
-178,803.033
-178,809.787
Annual dummies
Notes: Models 5-8 report the results for probit estimations using the robust estimator of variance. Standard errors appear in parentheses. Coefficients
on annual dummies are not reported. ***, ** and * indicate parameter significance at the 1%, 5% and 10% levels, respectively.
97
Table 6
Probit regression results for low-/middle-income countries
9
10
11
12
0.3715***
(0.0467)
Product innovation
0.1876***
(0.0672)
Process innovation
0.3720***
(0.0831)
Age
-0.0033
(0.0020)
-0.0027
(0.0020)
-0.0032
(0.0020)
-0.0030
(0.0020)
Male
0.1184*
(0.0466)
0.1260**
(0.0472)
0.1180*
(0.0467)
0.1182*
(0.0467)
Post-Sec. Education
0.1634***
(0.0487)
0.1377***
(0.0496)
0.1626***
(0.0487)
0.1587***
(0.0489)
Opportunity
0.1424**
(0.0476)
0.1035*
(0.0484)
0.1431**
(0.0477)
0.1383**
(0.0478)
Technology sector
0.0895
(0.1103)
0.0704
(0.1119)
0.0814
(0.1096)
0.0704
(0.1089)
Size
0.3500***
(0.0288)
0.3253***
(0.0296)
0.3453***
(0.0290)
0.3443***
(0.0291)
GDP
-0.1339***
(0.0153)
-0.1337***
(0.0159)
-0.1352***
(0.0153)
-0.1371***
(0.0155)
GDP per capita
0.1532***
(0.0414)
0.1319***
(0.0423)
0.1598***
(0.0413)
0.1608***
(0.0413)
Constant
-0.0511***
(0.4466)
0.0375***
(0.4669)
-0.1029***
(0.4492)
-0.0630***
(0.4490)
Yes
Yes
Yes
Yes
# obs.
7,833
7,833
7,833
7833
Wald Chi squ.
323.58
348.78
329.62
339017
Log likelihood
-1,837.1858
-1,805.3668
-1,833.3604
-1,827.4951
McFadden’s R2
0.080
0.096
0.082
0.085
0.136
0.164
0.139
0.143
AIC
0.473
0.466
0.473
0.471
BIC
-66,404.673
-66,459.345
-66,403.357
-66,415.088
Annual dummies
Notes: Models 9-12 report the results for probit estimations using the robust estimator of variance. Standard errors appear in parentheses. Coefficients
on annual dummies are not reported. ***, ** and * indicate parameter significance at the 1%, 5% and 10% levels, respectively.
98
the determinants of internationalization in young firms might
be country specific; however, the determinants of such differences have yet to be investigated. Third, this research has
focused on innovation’s impact on internationalization; however, one strand of the literature, known as the learning-byexporting literature, has revealed a reverse causality.
Theoretical explanations of the impact of internationalization
on innovation can be found in endogenous growth-based
models (Grossman and Helpman, 1995). These authors argue
that firms that are exposed to foreign technology and
knowledge through the export of tangible commodities incorporate this intangible knowledge into their production. More
research must be conducted in this area regarding young
entrepreneurial firms. Fourth, the period of analysis (20012008) may have an impact on our results, because the behavior
of entrepreneurial firms with respect to internationalization
might have changed after the recent economic crisis.
Our results have significant implications. First, in terms
of policy making, creating a favorable environment for young
firm innovation is essential to improving their prospects for
internationalization and competitiveness. This appeal in
favor of the support of young, innovative companies is
consistent with recent European Union (EU) initiatives in
favor of such firms. Second, in terms of managerial implications, a strong commitment in young entrepreneurial firms
to innovate is essential for their entry into foreign markets.
This commitment is important because young firms that are
willing to go abroad experience liabilities because of their
newness, inexperience and foreignness and because they
may “understate the subtle and profound role of national
cultures, history and geography” (Zahra, 2005, p. 24). Thus,
innovation strategies may allow young firms to satisfy local
demand abroad despite their lack of knowledge about local
markets and their difficulties in accessing local networks.
Moreover, our study shows that focusing on product innovation, i.e., on a strategy of product differentiation, appears
to be a better strategy than focusing on process innovation
because the return in terms of internationalization is higher.
References
Aggarwal, Raj (1999). “Technology and globalization as mutual
reinforcers in business: Reorienting strategic thinking for the
new millennium”, Management International Review, Vol. 2,
N° 2, p. 83-104.
Aidis, Ruta; Estrin, Saul; Mickiewicz, Tomasz (2012). “Size matters: entrepreneurial entry and government”, Small Business
Economics, Vol. 39, N° 1, p. 119-139.
Anon Higon, Dolores; Driffield, Nigel (2011). “Exporting and
innovation performance: analysis of the Annual small business
survey in the UK”, International Small Business Journal,
Vol. 29, N° 1, p. 4-24.
Autio, Erkko; Sapienza, Harry J.; Almeida, James G. (2000).
“Effects of age at entry, knowledge intensity, and imitability
on international growth”, Academy of Management Journal,
Vol. 43, N° 5, p. 909-924.
Bachi-Sen, Sharmistha (2001). “Product innovation and competitive advantage in an area of industrial decline: the Niagara
region of Canada”, Technovation, Vol. 21, N° 1, p. 45-54.
Basile, Roberto (2001). “Export behavior of Italian manufacturing firms over the nineties: the role of innovation”, Research
Policy, Vol. 30, N° 8, p. 1185-1201.
Baum, Matthias; Schwens, Christian; Kabst, Rüdiger (2011). “A
typology of international new ventures: empirical evidence
from high-technology industries”, Journal of Small Business
Bernard, Andrew B.; Jensen, J. Bradford (1999). “Exceptional
exporter performance: cause, effect, or both?”, Journal of
International Economics, Vol. 47, N° 1, p. 1-25.
Bloodgood, James M.; Sapienza, Harry J.; Almeida, James G.
(1996). “The internationalization of new high-potential U.S.
ventures: antecedents and outcomes”, Entrepreneurship
Theory and Practice, Vol. 20, N° 4, p. 61-76.
Caldera, Aida (2010). “Innovation and exporting: evidence from
Spanish manufacturing firms”, Review of World Economics,
Vol. 146, N° 4, p. 657-689.
Cassiman, Bruno; Golovko, Elena (2011). “Innovation and internationalization through exports”, Journal of International
Business Studies, Vol. 42, N°1, p. 56-75.
Cassiman, Bruno; Golovko, Elena; Martínez-Ros, Ester (2010).
“Innovation, exports and productivity”, International Journal
of Industrial Organization, Vol. 28, N° 4, p. 372-376.
Chetty, Sylvie K.; Hamilton, R.T. (1993). “Firm-level determinants of export performance: a meta-analysis”, International
Marketing Review, N° 3, Vol. 10, p. 26-34.
Colovic, Ana; Lamotte, Olivier (2011). “Does the technological
environment determine innovative firm entry? Evidence from
GEM data”, Working Paper, 14h Uddevalla Symposium,
Bergamo, Italy.
Coviello, Nicole; Munro, Hugh (1997). “Network relationships
and the internationalisation process of small software firms”,
International Business Review, Vol. 6, N° 4, p. 361-368.
Crick, Dave; Jones, Marian V. (2000). “Small high-technology
firms and international high- technology markets”, Journal of
Dhanaraj, Charles; Beamish, Paul W. (2003). “A resource-based
approach to the study of export performance”, Journal of
Small Business Management, Vol. 41, N° 3, p. 242-261.
European Commission (2010). “Internationalization of European
SMEs”, Brussels, European Commission.
Fan, Terence; Phan, Philip (2007). “International New Ventures:
Revisiting the influences behind the ‘Born-Global’ firm”,
Journal of International Business Studies, Vol. 38, N° 7,
p. 1113-1131.
Gabrielsson, Mika; Kirpalania, Manek; Dimitratos, Pavlos;
Solbergf, Carl Arthur; Zucchella, Antonella (2008). “Born
globals: propositions to help advance the theory”, International
Business Review, Vol. 17, N° 4, p. 385-401.
Ganotakis, Panagiotis; Love, James H. (2011). “R&D, product innovation, and exporting: evidence from UK new technology based
firms”, Oxford Economic Papers, Vol. 63, N° 2, p. 279‑306.
Gomez-Mejia, Luis R. (1988). “The role of human resources strategy in export performance: a longitudinal study”, Strategic
Management Journal, Vol. 9, N° 5, p. 493-505.
99
Grossman, Gene M.; Helpman, Elhanan (1995). “Technology and
trade”, in G. M. Grossman and K. Rogoff, Handbook of
International Economics, Vol. 3, p. 1279-1337, Elsevier.
Miller, Danny (1983). “The correlates of entrepreneurship in
three types of firms”, Management Science, Vol. 29, N° 7,
p. 770-791.
Guan, Jiancheng; Ma, Ning (2003). “Innovative capability and
export performance of Chinese firms”, Technovation, Vol. 23,
N° 9, p. 737-747.
Monreal-Perez, Joaquin; Aragon-Sanchez, Antonio; SanchezMarin, Gregorio (2012). “A longitudinal study of the relationship between export activity and innovation in the Spanish
firm: The moderating role of productivity”, International
Harris, Richard; Moffat, John (2011). “R&D, innovation and
exporting”, SERC Discussion Paper, 73.
Hirsch, Seev; Bijaoui, Ilan (1985). R&D intensity and export performance: a micro view, Welwirschaftliches Archiv, Vol. 121,
N° 2, p. 238-251.
Hoetker, Glenn (2007). “The use of logit and probit models in
Strategic Management research: critical issues”, Strategic
Management Journal, Vol. 28, N° 4, p. 331-343.
Ito, Kiyohiko; Pucik, Vladimir (1993). “R&D spending, domestic
competition and export performance of Japanese manufacturing firms”, Strategic Management Journal, Vol. 14, N° 1,
p. 61-75.
Johnson, Jeffrey E. (2004). “Factors influencing the early internationalization of high technology start-ups: US and UK evidence,” Journal of International Entrepreneurship, Vol. 2,
N° 1-2, p.139-154.
Kafouros, Mario I.; Buckley, Peter J.; Sharp, John A.; Wang,
Chengqi (2008). “The role of internationalization in explaining innovation performance”, Technovation, Vol. 28, N°1-2,
p. 63-74.
Knight, Gary; Cavusgil, S. Tamer (1996). “The born global firm:
a challenge to traditional internationalization theory”,
Advances in International Marketing, Vol. 8, p. 11-26.
Knight, Gary A.; Cavusgil, S. Tamer (2004). “Innovation, organizational capabilities, and the born-global firm”, Journal of
Moon, Junyean; Lee, Haksik (1990). “On the internal correlates
of export stage development: an empirical investigation in the
Korean electronics”, International Marketing Review, Vol. 7,
N° 5, p. 16-26.
Nassimbeni, Guido (2001). “Technology, innovation capacity, and
the export attitude of small manufacturing firms: a logit/tobit
model”, Research Policy, Vol. 30, N° 2, p. 245-262.
Onetti, Alberto; Zucchella, Antonella; Jones, Marian V.;
McDougall-Covin, Patricia P. (2012). “Internationalization,
innovation and entrepreneurship: business models for new
technology-based firms”, Journal of Management and
Governance, Vol. 16, N° 3, p. 337-368.
Oviatt, Benjamin M.; McDougall, Patricia P. (1994). “Toward a
theory of international new ventures”, Journal of International
Ozcelik, Emre; Taymaz, Erol (2004). “Does innovativeness matter
for international competitiveness in developing countries? The
case of Turkish manufacturing industries”, Research Policy,
Vol. 33, N° 3, p. 409-424.
Pla-Barber, José; Alegre, Joaquin (2007). “Analysing the link
between export intensity, innovation and firm size in a sciencebased industry”, International Business Review, Vol. 16, N° 3,
p. 275-293.
Koellinger, Philip (2008). “Why are some entrepreneurs more
innovative than others?”, Small Business Economics, Vol. 31,
N° 1, p. 21-37.
Ramos, Encarnacion; Acedo, Francisco J.; Gonzalez, M. Rosario
(2011). “Internationalisation speed and technological patterns:
A panel data study on Spanish SMEs”, Technovation, Vol. 31,
N° 10-11, p. 560-572.
Lachenmaier, Stefan; Wossman, Ludger (2006). “Does innovation
cause exports? Evidence from exogenous innovation impulses
and obstacles using German micro data”, Oxford Economic
Papers, Vol. 58, N° 2, p. 317-350.
Rialp, Alex; Rialp, Josep; Knight, Gary A. (2005). “The phenomenon of early internationalizing firms: what do we know after
a decade (1993-2003) of scientific enquiry?”, International
Lopez Rodriguez, José; Garcia Rodriguez, Rafael M. (2005).
“Technology and export behaviour: A resource-based view
approach”, International Business Review, Vol. 14, N° 5,
p. 539-557.
Roodman, David (2011). “Estimating Fully Observed Recursive
Mixed-Process Models with cmp”, Stata Journal, Vol. 11,
N° 3, p. 159-206.
Madsen, Tage Koed; Servais, Per (1997). “The internationalization of born globals: an evolutionary process?”, International
Majocchi, Antonio; Bacchiocchi, Emanuele; Mayrhofer, Ulrike
(2005). “Firm size, business experience and export intensity in
SMEs: A longitudinal approach to complex relationships”,
Roper, Stephen; Love, James (2002). “Innovation and export performance: evidence from the UK and German manufacturing
plants”, Research Policy, Vol. 31, N° 7, p. 1087-1102.
Saarenketo, Sami; Puumalainen, Kaisu; Kylaheiko, Kalevi;
Kuivalainen, Olli (2008). “Linking knowledge and internationalization in small and medium-sized enterprises in the ICT
sector”, Technovation, Vol. 28, N° 9, p. 591-601.
McDougall, Patricia P.; Oviatt, Benjamin M. (1991). “Global
Start-Ups: New Ventures Without Geographic Limits”, The
Entrepreneurship Forum, Winter, p. 1-5.
Servais, Per; Madsen, Tage Koed; Rasmussen, Erik S. (2007).
“Small manufacturing firm’s involvement in international
e-business activities”, Advances in International Marketing,
Vol. 17, p. 297-317.
Melia, Maria Ripolles; Perez, Andreu Blesa; Dobon, Salvador
Roig (2010). “The influence of innovation orientation on the
internationalisation of SMEs in the service sector”, The
Service Industries Journal, Vol. 30, N° 5, p. 777-791.
Silva, Armando; Alfonso, Oscar; Africano, Ana Paula (2012).
“Which manufacturing firms learn by exporting?” Journal of
International Trade and Economic Development, Vol. 21,
N° 6, p. 773-805.
100
Van Stel, André; Storey, David; Thurik, Roy (2007). “The effect
of business regulations on nascent and young business entrepreneurship”, Small Business Economics, Vol. 28, N° 2-3,
p. 171-186.
Wennekers, Sander; van Stel, André; Thurik, Roy; Reynolds,
Paul (2005). “Nascent entrepreneurship and the level of economic development”, Small Business Economics, Vol. 24,
N° 3, p. 293-309.
Vernon, Raymond (1966). “International investment and international trade in the product cycle”, Quarterly Journal of
Economics, Vol. 80, N° 2, p. 190-207.
Yamakawa, Yasuhiro; Peng, Mike W.; Deeds, David L. (2008).
“What Drives New Ventures to Internationalize from Emerging
to Developed Economies?”, Entrepreneurship Theory and
Practice, Vol. 32, N° 1, p. 59-82.
Wagner, Joachim (2007). “Exports and productivity: a survey of
the evidence from firm-level data”, The World Economy,
Vol. 30, N° 1, p. 60-82.
Wakelin, Katherine (1998). “Innovation and export behavior at
the firm level”, Research Policy, Vol. 26, N° 7/8, p. 829-841.
Weerawardena, Jay; Mort, Gillian Sullivan; Liesch, Peter W.;
Knight, Gary (2007). “Conceptualizing accelerated internationalization in the born global firm: a dynamic capabilities
perspective”, Journal of World Business, Vol. 42, N° 3,
p. 294‑306.
Zahra, Shaker A. (2005). “A theory of international new ventures:
A decade of research”, Journal of International Business
Studies, Vol. 36, N° 1, p. 20-28.
Zucchella, Antonella; Palamara, Giada; Denicolai, Stefano
(2007). “The drivers of the early internationalization of the
firm”, Journal of World Business, Vol. 42, N° 2, p. 268-280.
Appendix 1
Examples of empirical studies on the innovation-internationalization relationship
Study
Dataset
Methodology
Bagchi-Sen (2001)
Canada, 54 firms,
1991-1996
Comparison of
means
SMEs claiming to pursue product innovation are
better performers in terms of total and export sales.
Basile (2001)
Italy, 4,000 firms,
1991-1997
Probit and 2SLS
Innovation is an important factor of competitiveness
and explains firm-level heterogeneity in export
behavior.
Caldera (2010)
Spain, 21,949
firms, 1991-2002
Probit
Innovation positively affects participation in export
markets. Product innovation has a stronger impact
than process innovation.
Cassiman and
Golovko (2011)
Spain, 8,402 firmyear observations,
1991-1998
Matching
estimations
Product innovation partially explains the
productivity-exports association. Product innovation
improves productivity levels and pushes firms
to export. Product innovation directly affects the
probability that a firm will begin export operations.
Cassiman, Golovko
and Martinez-Ros
(2010)
Spain, 9,300 firmyears, 1990-1998
KolmogorovSmirnov equalityof-distributions test
Product innovation, not process innovation, affects
productivity and induces small non-exporting firms
to enter the export market.
Dhanaraj and
Beamish (2003)
Canada and USA,
87 and 70 SMEs
Structural equation
modeling
Technological intensity impacts the degree of
internationalization positively in the case of US firms
but not in the case of Canadian firms.
Ganotakis and
Love (2011)
UK, 2001-2004,
412 firms
IV estimation
Guan and Ma
(2003)
China, 213 firms,
1996-1998
Multiple regression
rate
Core findings
Product innovators are more likely to export;
however, conditional on entering export markets,
innovation does not increase subsequent export
intensity. R&D fosters innovation.
Export growth is related to the improvement of
innovation capability dimensions.
101
Study
Dataset
Methodology
Hirsch and Bijaoui
(1985)
Israel, 111 firms,
1977-1981
OLS
R&D intensity positively impacts export growth.
Ito and Pucik
(1993)
Japan, 271 firms,
1983
OLS
Export sales are positively associated with R&D
expenditures.
Lachenmaier and
Wossman (2006)
Germany, 981
firms, 2002
2SLS, OLS, Tobit
Being innovative causes firms to have substantially
larger exports shares than non-innovative firms.
Melia, Perez and
Dobon (2010)
Spain, 105 SMEs
Structural equation
model
Strong emphasis on innovation helps firms to enter
foreign markets quickly.
Monreal-Perez et
al. (2012)
Spain, 2001-2008,
14,142 firms
Random effect
probit, 2SLS,
GMM
Innovation increases export intensity; productivity
and innovation do not interact.
Nassimbeni (2001)
Italy, 165
small and very
smallfirms, 1990s
Logit, Tobit
The propensity of SMEs to export is linked to their
ability to innovate products and develop valid interorganizational relations, whereas it is less related to
the technological profile.
Ozcelik and
Taymaz (2004)
Turkey, 968 SMEs,
1997
Tobit
Ramos, Acedo and
Gonzalez (2011)
Spain, 945 SMEs,
1990-2006
Duration model
The more innovative firms are, the more likely they
are to make a rapid first appearance.
Roper and Love
(2002)
1,087 UK plants,
1,190 German
plants, 1991-1994
Tobit
Positive link between product innovation and export
performance at the plant level.
Tobit, Probit
Given their size, innovating firms are less likely
to enter export markets than non-innovating firms.
Large innovative firms are likely to export, and
the more innovations they have had, the higher the
probability is that they will enter export markets.
However, smaller innovative firms with one or
two innovations are less likely to export and more
likely to service the domestic market alone than the
equivalent non-innovative firms.
Wakelin (1998)
UK, 320 firms,
1988-1992
Core findings
Innovations (product and process) and R&D
activities positively impact exports.
Appendix 2
Countries included in the empirical study
Angola, Argentina, Australia, Austria, Belgium, Bolivia, Bosnia-Herzegovina, Brazil, Canada, Chile, China, Colombia,
Croatia, Czech Republic, Denmark, Ecuador, Egypt, Finland, France, Germany, Greece, Hong Kong, Hungary, Iceland,
India, Indonesia, Iran, Ireland, Israel, Italy, Jamaica, Japan, Jordan, Kazakhstan, Korea, Latvia, Macedonia, Malaysia,
Mexico, Netherlands, New Zealand, Norway, Peru, Philippines, Poland, Portugal, Puerto Rico, Romania, Russia, Serbia,
Singapore, Slovenia, South Africa, Spain, Sweden, Switzerland, Thailand, Turkey, Uganda, United Kingdom, United
Arab Emirates, United States, Uruguay, Venezuela.
102
Appendix 3
GEM survey questions and answers
Variable
Questions
Proposed responses
Do at least 25% of your customers
normally live outside your country?
Yes
No
Don’t know
Refused
teaexp5c
What proportion of your customers
normally lives outside your country?
More than 75%
More than 50%
More than 25%
More than 10%
10% or less
teatech
How long have the technologies or
procedures required for this product or
service been available?
teayynwp
Is the product new to all or some
customers?
age
What is your current age?
teayyint
gender
What is your gender?
Less than a year
Between one to five years
Longer than five years
Don’t know
Refused
Yes
No
Don’t know
Refused
None
Male
Female
Don’t know
Refused
gemeduc
What is the highest level of education
you have completed?
None
Some secondary
Secondary degree
Post-secondary
University bachelor’s degree or higher
Don’t know
Refused
teayyopp
Are you involved in this start-up to take
advantage of a business opportunity or
because you have no better choices for
work?
Take advantage of business opportunity
No better choices for work
teayytec
What type of business is this?
teayyjnw
Right now, how many people, not
counting the owner but including
exclusive sub-contractors, are working
for this business?
Responses are coded “no/low technology”
or “medium/high technology”
No people
1-5 people
6-19 people
20+ people
103
Appendix 4
Additional estimations
Dep. var.: Intern. dummy
13
Product innovation
14
0.3597***
(0.0599)
Dep. var.: Intern. intensity
15
0.5394***
(0.0248)
0.2590***
(0.0902)
Process innovation
16
0.3765***
(0.0488)
Age
0.0012
(0.0008)
0.0005
(0.0008)
-0.0018
(0.0011)
-0.0027*
(0.0010)
Male
0.1258***
(0.0205)
0.1192***
(0.0204)
0.1497***
(0.0250)
0.1358***
(0.0248)
Post-Sec. Education
0.0844***
(0.0205)
0.1022***
(0.0200)
0.2365***
(0.0250)
0.2680***
(0.0249)
Opportunity
0.0234
(0.0240)
0.0516**
(0.0234)
0.0423
(0.0289)
0.0832**
(0.0287)
Technology sector
0.0838**
(0.0395)
0.1089***
(0.0391)
0.1351**
(0.0501)
0.1735***
(0.0492)
Size
0.2497***
(0.0124)
0.2620***
(0.1201)
0.4259***
(0.0155)
0.4419***
(0.0154)
GDP
-0.0806***
(0.0067)
-0.0783***
(0.0067)
-0.1405***
(0.0080)
-0.1381***
(0.0079)
GDP per capita
0.3272***
(0.0161)
0.3179***
(0.0159)
0.6776***
(0.0201)
0.6637***
(0.0198)
Constant
-3.0229***
(0.1837)
-2.8766***
(0.1809)
-
-
Yes
Yes
Yes
Yes
32,916
32,916
33,694
33,694
-
-
841,933.33
821,349.73
1,930.23
1,481.81
-
-
Log likelihood
-30.642.181
-8,381.4367
-30,456.99
-30,664.118
McFadden’s R2
-
-
0.110
0.104
AIC
-
-
1.809
1.821
BIC
-
-
-290,129.572
-28,975.317
Annual dummies
# obs.
Wald Chi squ.
LR Chi squ.
Notes: Models 13-14 report the results for IV-probit estimations using Roodman’s (2011) cmp module. Models 15-16 report the results obtained
using internationalization intensity as a dependent variable and an ordered logit estimator. All models are based on the 2001-2008 period. Standard
errors appear in parentheses. Coefficients on annual dummies are not reported. ***, ** and * indicate parameter significance at the 1%, 5% and
10% levels, respectively.
The Role of Partnerships in the
Internationalisation Process of Small Knowledge
Intensive Firms (SKIFs)
Antonella Zucchella Diala Kabbara
Université de Pavie, Italie
Université de Pavie, Italie
Résumé
D’importantes preuves ont démontré que,
les Petites Entreprise à Savoir Intensif
(PESI) ont, durant leur processus d’internationalisation, d’uniques caractéristiques.
Ce processus a lieu tôt dans la vie de l’Entreprise et se développe grâce aux rôles que
jouent les partenariats. Cet article analyse
les 3 différentes PESI, utilisant une étude
de cas comparatif. Nous avons construit
différents modèles de processus, étudiant
l’avancement vers l’internationalisation
des entreprises internationales. Découvrant
ainsi que l’internationalisation des PESI
se passe en plusieurs phases caractérisées
par des facteurs déclencheur. Cet article
présente donc les différents types de partenariat qui importe le plus pour le développement des PESI.
Mots clés : Processus d’internationalisation, entreprise à savoir intensif, partenariat
T
Abstract
There is important evidence that Small
Knowledge Intensive Firms (SKIFs) have
demonstrated some unique characteristics
in their internationalisation process. The
process takes place earlier in the life of the
firm and develops due to the role played
by partnerships. The paper analyzes three
different SKIFs through a cross case study
method. We build on different process
based models that have studied the internationalisation process of international
ventures. The findings show that the SKIFs
internationalisation consists of a series of
phases characterised by triggering factors.
The paper sheds new light into which type
of partnerships mostly matter in the growth
of SKIFs.
Keywords: Internationalization process,
knowledge intensive firms, partnerships
he development of Knowledge Intensive Business Firms
(KIBFs) is interpreted as an important trend in industrialized countries. This contribution highlights their international growth and thus adopts the perspective of
international entrepreneurship studies (Coviello et al., 2011).
In these studies, little attention has been paid to the drivers
and the dynamics of internationalisation after the initial stage
(Weerawerdena et al., 2007). In particular, there is a research
gap in the understanding of the internationalisation process
and of the overall growth path after the first years of existence. More specifically, different studies acknowledge the
role of collaborations in the internationalisation process, but
do not answer to the question of which typologies of partnerships have a major role, in which ways and in which stages
of growth they impact foreign markets growth (Freeman,
Cavusgil, 2007; Street and Cameron, 2007; Johanson and
Vahlne, 2009). In developing this perspective, this contribution also highlights the nexus of foreign and local partnerships
in driving global growth. It also shows how the international
commitment of Small Knowledge Intensive Firms (SKIFs)
has roots both in local and in foreign ties.
Resumen
Existe importante evidencia en la cual, las
pequeñas empresas intensivas en conocimiento (SKIFs) han demostrado poseer
algunas características únicas en su proceso de internacionalización. El proceso
inicia en las etapas tempranas de la vida de
la empresa y se desarrolla debido al papel
desempeñado por las asociaciones. El presente artículo analiza tres SKIFs a través
de un estudio de casos. Nos fundamos en
diferentes modelos que han estudiado el
proceso de internacionalización de las
empresas. Los resultados muestran que la
internacionalización de las SKIFs consiste
en una serie de fases caracterizadas por
factores desencadenantes. El documento
arroja nueva luz a qué tipo de alianzas son
las más importantes para el crecimiento de
las SKIFs
Palabras claves: Proceso de internacionalización, empresas intensivas en conocimiento, asociaciones
This research addresses the gap and focuses on the
role of partnerships in explaining the evolution over time
of international ventures, and small knowledge intensive
firms (SKIFs) in particular. There is important evidence
that SKIFs have demonstrated acceleration in the internationalisation process (Crick and Jones, 2000) and are often
examples of Born Global Firms (BGs) or International New
Ventures (INVs) (Rennie, 1993).
SKIFs are a relevant study field because they are paradigmatic of new industries and new typologies of firms
where the internationalisation dimension is embedded from
the beginning in firm processes and may be triggered by
the development of partnerships more than any other business (Coviello and Munro, 1995; Keeble et al., 1998; Bell
et al., 2004). Also in this specific field, it is however still
unexplored the “which”, “how” and “when” partnerships
mostly matter and trigger the international growth path
(Prashantham and Berry, 2004).
The gap addressed in this paper is not only relevant for
theory development purposes, but also for policy making.
The sustainable growth of knowledge intensive ventures
can contribute to economic development and innovation
The Role of Partnerships in the Internationalisation Process of Small Knowledge Intensive Firms (SKIFs)
as well as management practices, since entrepreneurs and
managers need to develop a better awareness of which
typologies of collaborations mostly affect the internationalisation ,and consequently the growth, of their businesses.
The entrepreneurs also need to develop an understanding of
collaborations along the different stages of growth and the
impact of partnering decisions on the speed and scope of
international expansion.
Several authors have studied the internationalisation
process of new and young firms. Given the positioning of
this study in the international entrepreneurship field, we
discuss some models, developed in this stream, which can
be applied in addressing our research questions (Jones and
Coviello, 2005, Zucchella and Scabini, 2007, Gabrielsson
et al., 2008). We think that these models may be applied to
SKIFs as well, since the latter usually pertain to the international entrepreneurship field. In particular, this paper will
adopt the recent model of Gabrielsson et al., (2008), and
it will try to apply this model on three SKIFs, in order to
improve the understanding of their internationalisation process. This model permits to track along stages the longitudinal growth of a firm and permits to highlight critical events,
triggering factors and subsequent path changes in the international growth of a company. This model also acknowledges the relevant and differentiated role of partnerships in
different stages of growth. It mostly addresses distribution
partnerships and does not deliver a thorough representation
and interpretation of the issue. We expect to contribute to a
further development of this model, by focusing on SKIFs
and on their partnerships.
The paper aims to answer the following research questions: What are the factors that trigger the internationalisation process of SKIFs and, hence, affect their growth path?
More specifically, it focuses on which partnerships mostly
matter; when do they trigger most international growth and
how do collaborations with other firms play their role?
Therefore, this paper proceeds to review some models
of the internationalisation processes of international ventures as to be applied to SKIFs. by following a presentation
of the methodology and data collection. A discussion of the
findings and analysis of case studies follow, while concluding with the contributions and limitations of the study, as
well as suggestions for future investigation in the area.
The internationalisation proces of small
knowledge intensive firms
‘Knowledge-intensive’ firms are defined, following
Coviello (1994), as those “having a high added value of scientific knowledge embedded in both product and process”.
To go somewhat deeper into this knowledge intensive
character Groen (2004) referred to technological changes
105
in, for example, information and communication technology, biotechnology, which induce important strategic
changes.
Bell, Crick and Young (2004) suggest that differences
exist in the patterns, processes and pace of internationalisation between small ‘knowledge-intensive’ and ‘traditional’
manufacturing firms. Differences between the two groups
were evident in levels of commitment to internationalisation, the extent to which international strategies are planned,
and regarding the methods. Among ‘knowledge-intensive’
manufacturing firms, findings include an international
orientation from inception; a new product development
process focusing upon the requirements of international
markets and rapid internationalisation (ibid.).
Knowledge intensive firms show a strong growth orientation, they expand rapidly into a greater number of markets
and they tend to adopt a more proactive approach to internationalisation. Rather than entering geographically or psychologically ‘close’ countries, SKIFs target lead markets or
lead customers, regardless the distance between countries
(Ojala, 2009; Arenius et al., 2005).
For the above reasons, these firms can be approached
under the lenses of international entrepreneurship studies,
in order to uncover their growth path and the factors which
trigger them.
A significant factor that influences the accelerated
internationalisation of SKIFs is reported to be inter-firm
relationships, where the international network might
include customers, competitors, suppliers, support agencies, research institutions. These network relationships
influence SKIFs’ choice of markets and market entry mode
(Prashantham and Berry, 2004; Coviello and Martin, 1999;
Coviello and Munro, 1995). The role of networks and partnerships is widely acknowledged in international business
and international entrepreneurship literature (Mayrhofer,
2004); this paper supports the idea that this is even more
true in the case of SKIFs. In fact, they are operating in a
complex environment and have to deal with it notwithstanding the liability of smallness -as well as the one of
newness in most cases (Freeman et al., 1983; Brüderl
and Schüssler, 1990). The latter two go together with the
liability of foreignness when these firms enter new markets abroad (Zaheer, 1995). In this context, the role of
networks and alliances may be a key triggering factor for
international growth. The term network defines in different disciplines a set of nodes and relationships among them
(Fombrun, 1982). International business studies acknowledge networks as structural models of cooperation (Holm et
al., 1996), and consider networks as a major conduit to foreign markets (Johanson and Vahlne, 2009). Their relevance
is particularly highlighted in international entrepreneurship
studies (Coviello, 2006; Kabbara, 2009). However, a few
studies consider the perspective of dyadic partnerships and
compare their role to the more general network construct
(Anderson et al.,1994). Dyadic relationships are defined as
106
pairs of firms that are connected by an exchange relationship. According to Johanson and Mattson (1992), the term
network refers to sets of two or more connected exchange
relationships, supporting the idea that “building blocks of a
network are dyads, which are specifically concerned with
the ties between a pair of actors” (Larson, 1992, p.80). Our
research perspective is represented by dyads and more specifically by those relationships which emerge; they are particularly influential in setting the path, rhythm, speed and
scope of the international growth of SKIFs.
Different models of internationalisation process
The aim of this research is the study of influential factors
in the international growth of SKIFs, focusing on the role
of partnerships. The choice for an international entrepreneurship (IE) perspective led us to find descriptive and
interpretive models to support our research in this field. We
acknowledge alternative models in other research domains.
In different domains, there is a growing consensus that
inter-organizational alliances have significant impacts on
firm-level outcomes such as the performance of startups
and new firms (Baum et al., 2000; Stuart, 2000). In this
contribution, we opted for models which are specific to our
research field. These contributions, developed in the international entrepreneurship literature, however, took into
account and applied to the international business studies
the more general contribution deriving from major studies
in related disciplines. International entrepreneurship is a
relatively young research domain, and there is still scarcity
of models which can explain the international growth of
young ventures, especially in a longitudinal and long term
perspective (Jones et al., 2011). Research has targeted both
the antecedents and the outcomes of the internationalisation
of these businesses. (Rialp et al., 2005). Less attention has
been paid to the drivers and the dynamics of internationalization after the initial stage (Weerawerdena et al., 2007).
Building on recent and thorough literature reviews in
the IE domain (Keupp and Gassmann, 2009; Jones et al.,
2011), we identified only four models which could be
adopted for our study. In particular, we searched for models characterised by the following elements: focus on the
internationalisation process (as organisational behaviour
over time across geographic markets), recognition of networks and partnerships among influential factors, modelling potential (potential of extant model to evolve further
into a temporal and action/event based frame of reference).
This paper first addresses the four models (Jones and
Coviello, 2005, Johanson and Vahlne, 2009, Zucchella and
Scabini, 2007, Gabrielsson et al., 2008). After discussing
their properties and their fit with our research aims and
scope, we select one of them as the supporting frame of reference and of data representation for the case study analysis. The objective is to develop further or to disconfirm the
chosen model.
In Table 1, we found it relevant to separate the first two
models – Jones and Coviello, 2005, Johanson and Vahlne,
2009- from the latter two, because the first ones provide a
more general theoretical frame and key constructs (time,
behaviour, value creating events, learning and knowledge,
opportunities, networks, commitment). The latter two provide a frame for analyzing the development of the internationalisation process of entrepreneurial firms (Zucchella
and Scabini, 2007; Gabrielsson et al., 2008), identifying
phases in their international growth and related internal and
external triggering factors.
Jones and Coviello (2005) developed a model where
entrepreneurial internationalisation behaviour is described
as it might be experienced by any firm, in any industry. This
general model considers many variables affecting internationalisation concerning the dimensions of time and behaviour. The most relevant variables regard entrepreneurial
and firm factors, but also environmental and performance
factors. According to the authors, internationalisation of
any entrepreneurial typology of firm occurs as ‘value-creating events’, consisting of cross-border business activities
between the firm and organizations or individuals in foreign countries. Among value creation events, collaborations
with other firms thus play a significant role.
The recent Johanson and Vahlne (2009) model provides
a revised version of the original model that the authors proposed in 1977. The authors claim that internationalisation
depends on a firm’s relationships and business networks.
The model depicts dynamic cumulative processes of learning. According to the authors, internationalisation is seen
as the outcome of the focal firm embedded in networks.
This is fundamental when knowledge intensive industries
are involved, because the literature associates their early
and fast international growth with an orientation to seek
knowledge opportunities through network commitment and
learning.
Zucchella and Scabini (2007) propose a theoretical
frame where learning and capabilities are the fundamental issues. The international entrepreneurship process first
involves international opportunities scanning, enacting and
evaluation. Once opportunities in the overall market-place
are identified and evaluated, the entrepreneur or top management team mobilizes resources in order to develop new
combinations for the market. This leads the international
entrepreneurial organizations to develop dynamic capabilities (Teece et al., 1997). Networking and learning from
multiple sources, such as experiential, congenital, vicarious, grafting (Huber, 1991) feed intense and rapid learning
processes in international entrepreneurial organisations. In
this way, dynamic capabilities are developed, which enable
the firm to perform along its life. Inter-organizational partnerships represent a potentially important resource for the
development of ambidexterity (Kauppila, 2010). An ambidextrous organizational context (O’Reilly and Tushmann,
2008) enables the firm to reap the distinct benefits of both
exploration and exploitation partnerships and supports long
term growth. These processes are expected to be particularly relevant in knowledge intensive firms and to affect in
a significant way their international growth, even though
there is scarce evidence on the differentiated nature of alliances in international entrepreneurship studies.
The three mentioned models provide key constructs for
this research and have in common the idea that networks
and partnerships are highly influential factors for the internationalisation process, but remain vague about the timing
of this influence along the growth path of the firm (When?)
and about the typology of collaborations which most matter
(With whom? Which strategic aim?).
Concerning Gabrielsson et al. (2008, p.388) model, the
authors focus on born global firms, defined as “one having products with global market potential, it can combine
this potential with an entrepreneurial capability to seek
methods of accelerated internationalisation”. The definition
may well fit with the young SKIFs, especially when they
have to compete in businesses where the scale is naturally
global, such as in the science-based and high tech ones. In
this model the authors consider that these firms progress
through three phases: Phase One is the introduction and
initial launch phase. Phase Two comprises growth and
resource accumulation. Phase Three is the break-out phase
where born global firms can elect to break out onto a new
path and/or new market.
In the introductory phase, the authors suggest that the
born global firm has limited resources. The entrepreneurs
needs to possess an advanced level of international business expertise in order to accelerate the internationalisation’
process. The firm seeks to collaborate with a larger multinational enterprise or with foreign distributors to gain markets
access.
In the second phase, the authors consider that the firm’s
organizational learning occurs by learning from the partners and initial customers with whom it cooperates. At this
stage, the firms may plan a global market positioning of
their own, which can be totally or partially independent
of the original key customers and develops new strategic
partnerships.
The model by Gabrielsson et al., (2008) emphasises
the importance of partnerships as a triggering factor of
the internationalisation of the firm. It also highlights along
different stages the timing of key collaborations and supports the idea that some types of partnerships matter more,
in different stages of the life of the firm. This model also
addresses more specifically the perspective of dyadic partnerships and not only the general network structure, therefore, permitting to uncover which ties most support growth
and when this happens. This model will be applied in this
paper on a typology of firms (SKIFs) in order to understand their growth path and recognize the triggering factors of their internationalisation. Though Gabrielsson et al.
107
model was conceived for understanding the growth of born
global firms, we hypothesize it can provide a frame for our
research purposes because it addresses firms characterised
by high knowledge intensity and positioning in (potentially) global niches. Through this research we expect to
contribute to the further development of this model.
Research methodology
Qualitative methods usually prove particularly useful in
addressing explorative research and in answering questions
regarding the “how” some processes occur. Therefore, and
following suggestions by Eisenhardt (1989), the multiple
case-study method was selected for this study. In order to
answer the research question and for our observation of
potential phases in growth processes, it is essential to adopt
a longitudinal approach (Matthyssens and Pauwels, 2001).
We contacted twenty small-medium sized knowledge
intensive firms, with similar foundation period and governance, but only six accepted to be studied for a long period.
From the six case studies, three companies closed their
business or changed governance during the study period.
Consequently, three longitudinal case studies are discussed
in this paper. The three firms allowed for interviews to be
held with their senior executives (entrepreneur and CEO)
along their life since their foundation and showed rich secondary sources of data, to enable accurate triangulation with
interviews. The three firms are relatively new (on average
ten to fifteen years of operations) but still provide adequate
temporal horizon for a longitudinal approach. They are
located in the Lombardy region, which provides a common
institutional framework where business actions develop and
allow the concentration on these firms, instead of assessing
differentiated impacts of different institutional frameworks.
The firms belong to three different industries: software
development, biotechnology and laser technology.
Software firms have commonly been used as a target
group when analyzing internationalisation of knowledgeintensive SMEs (Bell, 1995; Coviello, 2006; Moen et al.,
2004; Zain and Ng, 2006). This has been mainly connected
to the intangible nature of product and dependence on adequate knowledge (Almor and Hashai, 2004).
The biotechnology industry should be viewed as a
scientific and technological platform that provides new
knowledge to a series of downstream sectors. It is a case
of industry where international entrepreneurship, science
and technology are inter-related (Onetti et al., 2012). The
biotech industry is widely recognised as one of the main
cases of distributed innovation (for red biotechnology in
particular), and its development rests primarily on networks
and strategic partnerships (Hagedoorn, 1993; Powell et al.,
1996).
The production of laser technology-based devices is
another case of high tech industry where the manufacturing
The internationalisation
process
International markets
Cyclical behaviour
• Entrepreneur
• Value creating events
• Performance
• Fingerprint patterns
• Profile/dynamic profiles
Temporal
orientation
Spatial orientation
Process
Variables triggering
internationalisation
Model reference
Source: the authors
Theories underlying Entrepreneurial process
model
(Brazael and Herbert, 1999)
Entrepreneurial firm
Jones and Coviello (2005)
Unit of analysis
Characteristics
The IEO life
International entrepreneurial
organization (IEO)
Zucchella and Scabini, (2007)
Early stages of BG life
Born global firm
Gabrielsson et al., (2008)
Uppsala model (J&V,
1977), network model of
internationalisation (J&M, 1988)
Firm’ relationship
State variable
• Knowledge, opportunity
• Network position
Change variable
• Relationships, commitment
decision
• Learning, trust building
Inter-relation of state and change
dimensions based on business
networks
Dynamic Capabilities (Teece et al,
1997)
Learning process
• Entrepreneur/TMT capability
• Resources mobilization
• Network access and learning
• Industry positioning
• Organization learning and
dynamic capabilities
Four recursive steps
• International opportunity
• International resource
mobilization
• Dynamic capabilities
• Performance
INVs and BGs theories
Importance of channels and networks.
Phase1: international business expertise
of the entrepreneur
Network channel established by the firm
Phase 2: learning from partners/network
members
operating firm in global industry
Phase 3: firm’s independence from
customers
Three phases:
Phase 1: introduction
Phase 2: growth
Phase 3: break out
Glocal (global orientation and local Industry and customer driven
From psychic distance from
markets (1977) to network distance clusters embeddedness)
(2009)
Industry positioning (ex. niche)
and lead customers determine space
orientation
The internationalisation process
Internationalising firm
Johanson and Vahlne (2009)
A comparative table of internationalisation’s process models
Table 1
108
activity is as important as the research and development and
the international distribution ones. Developments in science
and technology on a global scale need to be monitored and
collaborations might affect both R&D and product distribution in different countries.
Data collection involved a series of inductive interviews
at each site using the procedures outlined by Eisenhardt
(1989). The type of interview (with the CEO or the founders) was face-to-face and in-depth enabling the interviewer
to explore a few general topics through discovering the participant’s view (Marshall and Rossman, 1999). The interviews in each firm were repeated every three years starting
from 2004, with a total of three interviews for each company. In collecting the data, we framed the interview around
a series of questions related to the following topics: the
background of the managers, the origins of the firm and its
collaborations, the internationalisation of the firm in terms
of how and why it internationalised, and its national and
international collaborations. Complete case reports were
sent back to the persons interviewed to ensure validity and
authenticity of the collected data. Whenever interviewees
in the case firms found some inaccuracies in the text, these
were corrected based on their comments.
In addition, some telephone and e-mail interviews were
used to collect further information from the interviewees.
Besides, the process of data collection relied on a triangulation of sources, namely personal interviews, on-site
observations, verbal reports and archival data analysis. By
ensuring data collection from several sources, we increased
the quality of the data obtained (Eisenhardt, 1989).
The interview notes were carefully transcribed and read
in order to form a general understanding of the studied phenomenon. The theoretical (theory building) analysis was
conducted through theoretical memos in a team (the two
co-authors), to ensure confrontation of perspectives and triangulation of interpretations following the prescription of
grounded theory protocol (Corbin and Strauss, 1990).
109
Cross case studies analysis
A first finding is that the companies reported three distinct
stages in their life, with little differences in terms of duration
of each phase, confirming the basic frame of Gabrielsson et
al. (2008). The key issue in each of the three phases corresponds nicely to the content suggested by the mentioned
authors. We outline below each stage with a selected verbatim, in order to illustrate this finding.
In order to answer to the research questions, we then
framed the case evidence in the above model and explored
the behaviour of the three firms (and especially the characteristics and the role of partnerships along their international growth) throughout each phase of their life cycle. In
doing this, we could also highlight some differences with
the adopted model.
• Phase 1: the introductory phase
“Our first two-three years have been very difficult. At
the start we thought we could conquer the world with our
bright ideas, but we soon had to face the reality of business.
And business management was so different from managing
a research project in a lab”
In all the cases, the start-up phase lasts approximately
three years and is characterised by high uncertainty regarding industry positioning and growth perspectives. The role
of the entrepreneurial team is crucial in identifying the core
business. They are all run by scientists or by people with
academic background, but limited managerial expertise. In
all these cases, as it frequently happens in the knowledge
intensive industry, commercial, marketing, administrative and financial skills are scarce and the firm is mostly
focused on developing new products/services. In the case of
Molmed, the biotech firm, the founder is a well renowned
scientist, surrounded by a strong team and supported by
private equity. The other two companies are founded by
younger people, and relied extensively on own resources and
self-financing to set up the business and to grow. FMR was
founded by two young PhD scholars of Physics. The collaboration with universities is vital for supporting the firm
Presentation of the three companies
1) Molmed is a medical biotechnology company focused on the discovery, development and clinical validation of innovative therapies for the treatment of some forms of cancer. Since March 2008, its shares are traded on the Milan Stock
Exchange. It was founded in 1996 on the pioneering clinical expertise of a team of scientists led by the company’s
chairman and chief executive officer (the entrepreneur) and located the Science Park of San Raffaele University and
Hospital in Milan.
2) FMR Consulting is a company specialized in quantitative finance and especially in software for financial analysis; it
was founded in 1994 in Voghera, close to Milan. The mission is to translate the new discoveries that emerge from the
world of research into new technologies and products, and to distribute innovative solutions to the global final users.
3) Bright Solutions was founded in 1998 close to Pavia (like in the previous cases, in the metropolitan area of Milan) by a
small group of Italian laser scientists with a thorough experience in laser engineering. It is oriented towards the development of state-of-the-art diode-pumped solid-state laser systems (DPSS).
110
Table 2
Key information on the case firms
Name
of the firm
Type of industry
Year of
foundation
Number of
employees
in 2010
Turn over
(€ 000s)
in 2010
Date of
first foreign
collaboration
MOLMED
Biotechnology
1996
85
2,676
2001
Asia (Japan)
Europe (UK)
FMR
Software for
finance (analytic
libraries, pricing
engines)
1994
22
2,135
1999
UE
Israel
Asia (Malaysia)
BRIGHT
SOLUTIONS
Laser industrial
applications
1998
20
3,000
2001
Europe
Asia (China, Korea)
USA
Israel
Geographic scope
Source: the authors
access to advanced knowledge in quantitative methods.
FMR has always conceived its products as naturally global
ones, because the main customers are international banks.
Bright Solutions was founded in 1998 by two professors in engineering and by a young PhD, who had developed research projects on laser technology with the former
two during his academic activity. Licensing this technology
to lead customers in the world has been the main company
strategy from the beginning. Notwithstanding a naturally
global orientation, the company did not report foreign sales
until 2001, which may be considered the take-off year.
The role of collaborations in the case firms can be
described as vital in this introductory phase. Each firm followed different channels available in order to access the
rapid growth in the global marketplace, but for all of them,
relationships with distributors and final key customers have
been crucial in the beginning stages.
In Molmed’s introductory phase, the main concern was
about establishing partnership in order to in-license technologies and to develop its research activity. The same
research collaborations with universities and research centres are fundamental to nurture continually the core activity, which is R&D based. These relations depend on the
international reputation of its entrepreneur supported by a
hundred of top publications. The company has a naturally
global orientation, due to the nature of its research activity,
even though it does not report any sales both in the domestic and in the international markets (Zucchella and Kabbara,
2011). This is coherent with the peculiar characteristics of
the industry, characterized by long research pipelines and
deferred revenues.
• Phase 2: growth and resource accumulation
After the rollercoaster of the first years, I soon realised that the entire organisation needed to grow and get
ready for new challenges. It was longer about me getting
ready for business. There were people and other assets to
work on, but the speed of competition was too fast for only
internal learning. The organisation needed to learn from
a few valuable partners. And foreign markets access was
achieved effectively through key partnerships. All this effort
took 5-6 years’ time.
The findings revealed that in this stage the organizational learning becomes crucial, even though the sources
of learning differ from one case to another. While FMR
and Bright Solutions take their source of learning from lead
customers, Molmed learned from a variety of partners with
highly differentiated knowledge bases, ranging from big
pharmaceuticals to research centres and health care institutions, to venture capitalists. Learning from the management
was also important to Molmed, by hiring highly qualified
staff with both managerial expertise and knowledge of the
specific business. Molmed experiences a first take-off in
2001, three years after foundation, when its R&D activity
matures up to a point where it can build collaborative in
and out licensing agreements with different organisations
(Japan and UK). After 2001 the company also decided to
start a production activity rather than focusing solely on
R&D. This allows to stabilize long term returns and to
move towards a more vertically integrated business model.
FMR experiences a second stage of growth from 1998
to 2001. During this period, the employees grew from nine
to twenty units while sales doubled, exceeding one million
Euro. The growth pace, especially considering revenues,
reduces significantly compared to the first period. The idea
is to concentrate on lead customer needs, trying to provide
a more complete and updated range of products and services. As a consequence, the secondary business of aerospace physics activities is allocated to a spin-off company
dedicated to software development and data analysis in this
area. This re-focusing permits to FMR to launch new projects in the core business, to develop new products and project development and consulting services.
For Bright Solutions after 2001 a time of high growth
begins, after a relatively slow start up period. This second
phase corresponds to the start of the internationalisation
activity, with an export intensity rate jumping in 2001 from
0% to 47% through the development of ties with foreign
distributors. The CEO manages directly commercial relationships and meets both distributors and final customers, in
order to support the understanding of the firm’s technology.
• Phase 3: break-out phase
“After some years into the business, I had to confront
myself with the question: should I stay or should I go?
Should I try to maintain the business as it is or should I
jump to the next level?”
The case findings indicate that the three firms interpreted
in different ways their break out phase. The latter might frequently not occur at all, leaving the firm in a steady state
of “not fulfilled growth”, which is particularly frequent in
small Italian companies. This state might depend on lack
of resources and strategic vision for growth, as well as in
a deliberate willingness by entrepreneurial team to avoid
changes in governance. In other cases, the firm might not
survive to the fast growth phase due to imbalances in financial variables and in market consolidation.
For Molmed the break phase corresponds to its listing
in Milan Stock Exchange in 2008, ten years after foundation, leveraging on the support of venture capitalists and
financial institutions which boosted growth. The firm has
no profits and low revenues: this is a common feature in
red biotech research intensive business. If we look instead
at the employees figures, Molmed has more staff than the
other two firms.
In its third stage Molmed becomes more international
and more independent from its initial partners, paving the
way to expand further its partnerships at a global level.
Bright Solutions experiences from 2005 an even
more pronounced growth path than in its previous stages
of life, with average revenues growth by 60% each year,
still maintaining its limited staff. The introduction of new
production lines of laser from 2004 and the establishment
of strong relationships with a US and an Israeli distributor are the triggering factors. Growth is quickly achieved
through commercial partnerships. The export intensity rate
has reached 80% in 2007. Bright Solutions pointed out the
Asiatic, American and Chinese markets. However, the company experiences a stagnation period, especially after 2008.
111
The company is not willing to engage into new partnerships, the governance is afraid to lose control on operations
and does not also consider the hypothesis of finding more
resources and competencies with new shareholders.
FMR had a different path to break out. Being established three or four years before the other two firms, it did
not experience break out until 2007. From 2002 to 2006,
the company’s revenues and employees stabilize, while the
firms continues on the strategy set up in the previous stage.
From the commercial point of view, export intensity rates
rise from 9% in 2006 to 16% in 2008 and the firm gains
access to new foreign markets. The firm consolidates links
with key customers and a few partners. Among the latter,
the List Group, a privately owned company and representing a relevant partner since 1997, evolved into main partner. List is market leader in the development of technology
for electronics markets and has a worldwide distribution
network in Europe, USA and the Far East. In 2006, List
acquired the majority stake of FMR.
Discussion
The analysis of the case studies framed along Gabrielsson et
al. (2008) model is summarized in Table 3. The three companies belong to three very different domains in the knowledge intensive sector but still can be compared, thanks to a
common founding background (the university, which nurtures science-intensive firms), and a common institutional
background. In fact, they are all located in Northern Italy,
in the metropolitan area around Milan, which is one of the
most economically advanced Italian regions. There companies were new ones and may suffer presumably from similar financial constraints such as shortage of external sources
of finance, absence of public support, and limited managerial skills markets for science intensive firms. Apart from
industry specific traits, which may be particularly evident
in biotechnology, where capital needs are large and break
even time much uncertain and anyway postponed of many
years, the analysis of the three companies permits highlighting some common factors which have influenced their
growth path, with different outcomes. Comparability is also
ensured by similar demographic traits such as the age, the
founders still manage the companies, a similar exposure to
global competition, a knowledge-based type of business.
The firms show some common traits in the internationalisation decisions, because they tend to rely on developing their
products and services in the home country and then exporting directly or via intermediaries.
The firms respond well to a concept of international
growth driven by value creating events (Jones and Coviello,
2005). More precisely, the capacity of the firms to maximize
the knowledge opportunities embedded in relationships
depends in the first years on the firm strategic intent and
vision and on the founders’ preparedness to cope with the
challenges of global competition. In the following years the
112
capacity of top managers and founders to enhance organisational learning becomes increasingly relevant (Zucchella
and Scabini, 2007). In knowledge intensive firms, long
term growth seems to leverage on maintaining the capacity to innovate, and at the same time improving the existing products and processes. In both activities, the role of
partnerships is very important due to the system of dyadic
ties. This includes both partnerships aimed at exploring
new opportunities. Some examples include the ties with
university research centres, as well as with key customers
and partnerships aimed at exploiting existing opportunities, like commercialisation agreements and alliances with
distributors). The long term development of these firms
thus requires organisational ambidexterity (O’Reilly and
Tushman, 2008) and partnerships support the mentioned
ambidexterity. Our study thus supports the finding that
inter-organizational activities, such as customer relationships (Im and Rai, 2008), and strategic alliances (Lin et
al. 2007, Rothaermel and Deeds, 2004), can enable both
exploitative and explorative knowledge processes.
In these industries the firms access to global customers
directly or through distributors. This access is the triggering
factor which mostly explains the growth path in all the three
cases studied. Though this finding may appear obvious, it is
surprising how scarce literature is regarding the role of distribution and commercialisation partnerships as key drivers
of international performance, along both the speed and the
scope dimensions (Nummela et al., 2005).
The role of collaborations with other firms is confirmed
and it is possible to develop a better understanding of the
timing of key relationships and how their nature affects
speed and scope of the international growth. Our research
findings point out the double edged sword of these collaborations: in providing fast access to global markets, they also
create dependence, unless they are structured to generate
both general and specific market knowledge (Johanson and
Vahlne, 1977) for the SKIF. Molmed is the most successful and growing firm, in part due to its capacity to diversify and to manage commercial collaborations in order to
extract, not only sales opportunities, but also knowledge
about markets, final customers and channels. The other
two companies are more passive partners; they miss learning opportunities and gradually become dependent on the
other party. Consequently, they enter either into a stagnate
(Bright Solutions) phase or into a ‘take over’ stage (FMR,
acquired by its main partner).
These findings permit to highlight a substantial development of Gabrielsson et al. model, regarding the third
phase (the so-called break out). The exact nature of this
phase remained somehow undetermined in the above mentioned model, though it is critical in order to understand
the effective long term performance of firms. We can now
hypothesise three different outcomes, take off, stagnation
and exit), which can be validated in further studies and
with quantitative analyses. The aim is to measure how the
content, evolution and learning of partnerships affect the
outcome of the internationalisation process.
In addition to this, we find evidence that commercial
and distribution agreements are vital for early and fast
start of international sales, but their double edged sword
nature becomes progressively more evident along time. As
a consequence, the second stage is particularly important
for establishing more diversified partnerships and for the
development of the double learning activity: first, extracting knowledge about markets and customers from partners
and second, setting up organisational learning routines, in
order to share the new knowledge in the organisation, outside the entrepreneurial team. In the second stage, the role
of the entrepreneur, which in the first stage was a key driver
of success, may become a limit to growth, unless the entrepreneur is capable of supporting organisational learning.
From this point of view, our findings highlight that, notwithstanding the key role of distribution partnerships, other
typologies of collaboration need to be considered. In fact,
an additional fundamental difference from Gabrielsson et
al. model, rests in the relevance of partnerships with broadly
intended ‘suppliers’, like suppliers of science (universities
and research institutions), of technology (in-licensing), of
patient capital and managerial support (venture capitalists). Many of these collaborations are more frequent in
knowledge and research intensive industries, so they may
reflect partially the specificities of SKIFs. The integration
of Gabrielsson et al. model with a boarder range of partnerships, which have a relevant role as ‘value creating events’,
can provide a more complete picture of organisational
learning and performance over time.
In a longitudinal perspective, maintaining and diversifying R&D and technology partnerships contributes to
enhance absorptive capacity, organisational learning and
finally dynamic capabilities (O’Reilly and Tushman, 2008).
Also from this perspective, the three companies show different outcomes, the most “open” to diversified sources of
learning and to in-source knowledge through partnerships
is Molmed, which takes off via public offering. Bright
solutions and. to a less extent, FMR maintain a stable collaboration with some researchers, but does not enlarge and
diversify over time their research network. They also both
reject the idea of external managers, of venture capitalists
or business angels, thus limiting further their capacity to
learn and to grow.
Conclusions
The theoretical contribution of this research is to the theory
development process, because it integrates extant stage
models of internationalisation in two ways. First, we define
better the different stages of international growth of entrepreneurial firms, identifying three phases, specifying how
each phase contributes to the firm long term performance,
and developing a different perspective about the third stage.
Source: the authors
BRIGHT
SOLUTIONS
FMR
MOLMED
Founded by an
academic and
young PhDs. The
governance is short
of managerial skills
Founders from
academia, physics
and management
Phd., but the latter
exits soon, failure in
integrating managerial
competences in top
management team
Highly reputated
founder from
academia, highly
skilled and diversified
management team
Entrepreneurial team
Distribution
and
commercial
relationships
Distributor
Distribution
partnership
Partnership
Lead
customers
Distributors
Private
equity
Research &
development
agreement
Universities
Research
centers,
hospitals
Venture
capitalists
Type
Partner
Collaborations
Phase 1 (foundation-2001)
Set up entrepreneurial governance
Italy
UK
Europe
Europe
Europe
Location
Lead customers
Lead customers
Big Pharma
research center
healthcare
institution
venture
capitalists
new
management
Organisational
learning
Final
customers
Distributors
Customer
(banks,
insurance)
Commercial
partnership
Commercial
partnership
Commercial
partnership
Distribution
partnership
InLicensing
Research
centers and
hospitals
Distributor
Outlicensing
Partnership
Type
Big Pharma
Universities,
Biotechnology
companies
Partner
Collaborations
Phase 2 (2001-2007)
Organizational learning
Italy
Korea
China
Italy
Korea
China
USA
Israel
Turkey
UK
Malaysia
Israel
Spain
Poland
Italy
UK
Japan
Italy
UK
Location
The phases of international growth observed in the case studies
Table 3
Stagnation
Take over
Public
offering
Break out
strategy
-
The firm
becomes a
subsidiary
Pharmaceutical
companies,
Distributors,
Hospitals
Research
centers
Partner
Difficulties
in
establishing
new
partnerships
UK
Spain
France
EastAsia
Italy
Europe
USA
Japan
Licensing
In and Out
-
Location
Type
Collaborations
Phase 3 (2008-2012)
Break out
113
114
The latter is hypothesised as articulated along three different outcomes; take off, stagnation, and exit, depending
how the move from the first to the second stage is managed. Second, we find that the different outcomes are the
consequence not only of the successful establishment, but
also of successful management over time of relationships
with other organisations, especially in terms of learning
enhancement for the entire organisation.
The growth process of SKIFs is entangled in the internationalisation one, but in more complex ways than in
traditional businesses, being deeply embedded in partnerships with customers, distributors and knowledge providers, which determine the process timing, speed and scope.
For small firms in the knowledge intensive arena, the global
niche positioning is fundamental for survival and success
and provides a naturally born global orientation, but when
and how effective this orientation is, depends on the types
of partnerships established.
These findings raise new issues and research questions.
First, the role of commercial partnerships is crucial for the
understanding of global growth in SKIFs from the start, and
there is a need to generalise this outcome for different types
of firms and to further develop the knowledge about this
scarcely explored field. Moreover, it is understudied their
double edged sword nature, even though it represents a key
issue in the success or failure of international growth.
Second, the analysed case studies are evidence that diversified learning processes are a relevant driver of international
growth (learning from partners, learning for professional
management, etc). Molmed is an excellent example of the
last case, as it calls for a systematization of multiple learning
sources in young ventures. From the managerial point of
view, the findings indicate that managers should actively and
early develop their core relationships to achieve market entry
to the leading markets. Moreover, managerial work should
be addressed to assessing potential and actual partnership
performance in terms of learning, and not only for short term
profit contribution). Finally, the activities of learning from
multiple sources are frequently left to a spontaneous approach,
which in many new ventures is only based on personal ties
of the entrepreneurial team. Successful business planning
should also include organisational learning issues and scanning of partners with relevant learning potential.
Bibliography
Almor, T.; Hashai, N. (2004). « The competitive advantage and
strategic configuration of knowledge-intensive, small- and
medium-sized multinationals: A modified resource-based
view », Journal of International Management, Vol. 10, No4, p.
479–500.
Anderson, J. C.; Hakansson, H.; Johanson, J. (1994). « Dyadic
business relationships within a business network context »,
Journal of Marketing, Vol. 58, p.1-15.
Arenius, P.; Sasi, V.; Gabrielsson, M. (2005). « Rapid internationalization enabled by the Internet: The case of a knowledge
intensive company », Journal of International
Entrepreneurship, Vol. 3, No. 4, p.279 – 290.
Baum, J. A. C; Calabrese, T.; Silverman, B. S. (2000). « Don’t go
it alone: Alliance network composition and startups’ performance in Canadian biotechnology », Strategic Management
Journal, Vol. 21, p.267-294.
Bell, J. (1995). « The Internationalisation of Small Computer
Software Firms: A Further Challenge to “Stage” Theories »,
European Journal of Marketing, Vol. 29, No 8, p. 60–75.
B ell , J.; C rick , D.; Y oung , S. (2004). « Small Firm
Internationalisation and Business Strategy An Exploratory
Study of ‘Knowledge-intensive’ and ‘Traditional
Manufacturing Firms in the UK », International Small
Business Journal, Vol. 22, No 1, p. 23-56.
Brüderl, J.; Schüssler, R. (1990). « Organizational mortality:
The liability of newness and adolescence », Administrative
Science Quarterly, Vol. 35, p. 530-547.
Corbin J.; Strauss A. (1990). « Grounded theory research: procedures, canons and evaluative criteria », Zeitschrift fur
Soziologie, Vol. 19, No 6, p. 418-427.
Coviello, N. E. (1994). « Internationalizing the Entrepreneurial
High Technology, Knowledge- intensive Firm », PhD Thesis,
Department of Marketing, University of Auckland, New
Zealand.
Coviello, N. E.; Martin, K.A-M. (1999). « Internationalisation of
service SMEs: An integrated perspective from the engineering
consulting sector », Journal of International Marketing, Vol. 7,
No 4, p. 42–66.
Coviello, N.E. (2006). « The network dynamics of international
new ventures », Journal of international Business studies, Vol.
37, p.713-731.
Coviello, N.E.; Munro, H.J. (1995). « Growing the entrepreneurial firm: Networking for international market development »,
European Journal of Marketing, Vol. 29, No 7, p. 49–61.
Coviello, N.E; McDougall, P.; Oviatt, B. (2011). « The
Emergence, Advance and Future of International
Entrepreneurship Research—An Introduction to the Special
Forum », Journal of Business Venturing, Vol. 26, p. 625-631.
Covin, J. G.; Slevin, D. P. (1991). « A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior », Entrepreneurship Theory and
Practice, Vol. 16, No 1, p. 7-25.
Crick, D.; Jones, M. (2000). « Small High Technology Firms and
International High Technology Markets », Journal of
International Marketing, Vol. 8, No 2,p. 63–85.
Eisenhardt, K.M. (1989). « Building theories from case study
research », Academy of Management Review, Vol. 14, No 4,
p. 532–50.
Fombrun, C. J. (1982). « Strategies for Network Research in
Organizations », Academy of Management Review, Vol7, No 2,
p. 280-291.
Freeman, J.; Glenn R. Carroll; Michael, T. Hannan. (1983). « The
liability of newness: Age dependence in organizational death
rate », American Sociological Review, Vol. 48, p. 692-710.
Freeman, S.; Cavusgil, S.T. (2007). « Toward a Typology of
Commitment States Among Managers of Born-Global Firms:
115
A Study of Accelerated Internationalization », Journal of
International Marketing, Vol. 15, No. 4, p. 1-40.
local embeddedness in technology-intensive small firms »,
Small Business Economics, Vol. 11, No 4, p.327-342.
Gabrielsson, M.; Kirpalani, V. H. M.; Dimitratos, P., Solberg, C.
A.; Zucchella, A. (2008). « Born Globals: Propositions to
help advance the theory », International Business Review,
Vol. 17, No 4, p. 385–401.
Keupp, MM; Gassmann, O. ( 2009). « The past and future of international entrepreneurship: A review and suggestions for developing the field », Journal of Management, Vol. 35, p. 600-633.
Groen, Aj. (2004). « Knowledge intensive entrepreneurship in
networks towards a multilevel /multi dimensional approach »,
Journal of Enterprising Culture, Vol. 13, No 1, p. 69-88.
Hagedoorn, J. (1993). « Understanding the rationale of strategic
technology partnering inter-organizational modes of cooperation and sectoral differences », Strategic Management Journal,
Vol. 14, No 5, p.371–385.
Holm, D.B.; Eriksson, K.; Johanson, J. (1996). « Creating value
through mutual commitment to business network relationships », Strategic Management Journal. Vol. 20, No5, p.467486.
Huber, G.P. (1991). « Organisational learning: the contributing
processes and the literature », Organisation Science, Vol. 2,
No 1, p. 88-96.
Im, G.; Rai, A. (2008). « Knowledge Sharing Ambidexterity in
Long Term Interorganizational Relationships », Management
Science, Vol. 54, N o 7, p. 1281-1296.
Johanson, J.; Mattsson, L.-G. (1992). Network position and strategic action – an analytical framework, in Axelsson, B. and
Easton, G. (Eds), Industrial Networks: A New View of Reality,
Routledge, London, 205p.
Johanson, J.; Vahlne, E. (1977). « The internationalisation process of the firm: A model of knowledge development and
increasing foreign market commitment », Journal of
International Business Studies, Vol. 8, p. 23–32.
Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (1990). « The mechanism of internationalisation », International Marketing Review, Vol. 7, No 4,
p. 11–25.
Larson, A. (1992). « Network Dyads in Entrepreneurial Settings:
A Study of the Governance of Exchange Relationships »,
Administrative Science Quarterly, Vol. 37, p. 76-104.
Lin, Z.; Yang, H.; Demirkan, I. (2007). « The performance consequences of ambidexterity in strategic alliance formations:
empirical investigation and computational theorizing »,
Management Science, Vol. 53, p. 1645–1658
Marshall, C.; Rossman, G. B. (1999). « Designing Qualitative
Research », 3rd edition London: Sage, 344 p.
Matthyssens, P.; Pauwels, P. (2001). « Global sourcing and the
internationalisation of the firm — Project 2001–2005 »,
Limburgs Universitair Centrum.
Mayrhofer, U. (2004). « The influence of national origin and
uncertainty on the choice between cooperation and mergeracquisition: an analysis of French and German firms »,
International Business Review, Vol.13, N. 1, p.83-99.
Moen, O.; Gavlen, M.; Endresen, I. (2004). « Internationalisation
of small, computer software firms: Entry forms and market
selection », European Journal of Marketing, Vol. 38, No 9,
p.1236–1251.
O’Reilly, Ch.; Tushman, M.L. (2008). « Ambidexterity as a
Dynamic Capability. Resolving the Innovator’s Dilemma »,
Research in Organizational Behaviour, Vol. 28, p. 185-206.
Ojala, A. (2009). « Is globalization reducing distances between
countries ? Some empirical evidence from foreign software
firms operating in Japan », Journal of Japan Academy for
Asian Market Economies, Vol. 12, No1,p. 95-101.
Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (2003). « Business relationship learning and commitment in the internationalisation process »,
Journal of International Entrepreneurship, Vol.1, p. 83–101.
Onetti, A. ; Zucchella, A.; Jones, M.; McDougall, P. (2012).
« Internationalization, innovation and entrepreneurship: business models for new technology-based firms », Journal of
Management and Governance. Vol.16, No 3, p. 425-447
Johanson, J.; Vahlne, J.-E. (2009). « The Uppsala internationalisation process model revisited: From liability of foreignness to
liability of outsidership », Journal of International Business
studies, Vol. 24, p. 1-21.
Powell, W.W.; Koput, K.W.; Smith-Doerr, L. (1996). « Interorganizational collaboration and the locus of innovation: networks of learning in biotechnology », Administrative Science ?
Vol. 1, No 1, p. 116–145.
Jones, M.; Coviello, N. E. (2005). « Internationalisation:
Conceptualizing an entrepreneurial process of behaviour in
time », Journal of International Business Studies, Vol. 36,
p. 284–303.
Prashantham, S.; Berry, M. (2004). « The small knowledge-intensive firm: a conceptual discussion of its characteristics and
internationalisation », International Journal of Entrepreneurship
and Innovation Management, Vol. 4, p.150 - 158.
Jones, M.; Coviello, N.; Yee-Kwan, T. (2011). « International
Entrepreneurship Research (1989-2009): A Domain Ontology
and Thematic Analysis », Journal of Business Venturing,
Vol. 26, No 6, p. 632-659.
Rennie, M. (1993). « Global competitiveness: BG », McKinsey
Quarterly, Vol. 4, p.45–52.
Kabbara , D. (2009). « Evolutionary Network Process of
International Entrepreneurial Firm », International Journal of
Globalization and Small Business, Vol. 3, No 3, p. 346-370.
Rialp, A.; Rialp, J.; Knight, G. A. (2005). « The phenomenon of
early internationalizing firms: what do we know after a decade
(1993-2003) of inquiry »,International Business Review,
Vol. 14, No.2, p.147-66.
Kauppila, O. (2010). « Creating ambidexterity by integrating and
balancing structurally separate interorganizational partnerships », Strategic Organization, Vol. 8, No. 4, p.283-312.
Rothaermel, F.T.; Deeds, D.L. (2004). « Exploration and exploitation alliances in biotechnology: A system of new product
development », Strategic Management Journal, Vol. 25, No 3,
p. 201-221.
Keeble, D.; Lawson, C.; Lawton Smith, H.; Moore, B.; Wilkinson,
F. (1998). « Internationalisation processes, networking and
Street, C.; Cameron, A-F. (2007). « External Relationships and
the Small Business: A Review of Small Business Alliance and
116
Network Research », Journal of Small Business Management,
Vol. 45, No 2, p. 239-266.
Stuart, T. E. (2000). « Interorganizational alliances and the performance of firms: A study of growth and innovation rates in a
high-technology industry », Strategic Management Journal,
Vol. 21, p. 791-811.
Teece, D.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997). « Dynamic capabilities
and strategic management », Strategic Management Journal,
Vol. 18, p. 509-533.
Weerawerdena, J.; Mort, G.S.; Liesch, P.W.; Knight, G. (2007),
« Conceptualizing accelerated internationalization in the born
global firm: A dynamic capability perspective », Journal of
World Business, Vol. 42, No 3, p. 294-306
Zaheer, S.(1995). « Overcoming the liability of foreignness »,
Academy of Management Journal, Vol. 38, p. 341–363.
Zain, M.; Ng, S. I. (2006). « The impacts of network relationships
on SMEs’ internationalisation process », Thunderbird
International Business Review, Vol. 48, No 2, p. 183–205.
Z ucchella A.; K abbara , D. (2011). Collaborative
Entrepreneurship and Internationalization in Life Sciences:
empirical evidence from Italian biotechnology, eds. Jones M.;
Wheeler C.; Dimitratos P.; International Entrepreneurship in
the Life Sciences , Cheltenham Uk, Elgar, p. 122-138.
Z ucchella , A.; S cabini , P. (2007). « International
Entrepreneurship Theoretical Foundations and Practices »,
Palgrave Macmillan, 207 p.
Les pôles de compétitivité :
morphologies et performances
CAROLINE HUSSLER
Centre Magellan, IAE,
Université Jean Moulin
Résumé
Cet article se propose d’avancer une explication aux résultats contrastés des évaluations des pôles de compétitivité français,
en montrant la réalité protéiforme des
pôles tant dans leurs caractéristiques structurelles que dans leurs performances. En
appliquant des techniques d’analyse de
données aux informations fournies dans
les tableaux de bord des pôles, nous faisons émerger une typologie originale des
pôles de compétitivité français. Nous avançons alors que la morphologie des pôles
influence leurs performances, appelant
par la même à la reconnaissance d’objectifs distincts, de critères de performance
adaptés et finalement à une gestion plus
différenciée du pilotage public de ces
méta-organisations.
PAUL MULLER
INRA,
AgroSup Dijon
GRAICO, IUT de Mulhouse
Abstract
In this paper we propose a more comprehensive understanding of the (recent)
contrasted assessment of French competitiveness clusters, by exhibiting the protean
nature of both clusters’ structures and clusters’ performances. Applying data analysis
techniques to clusters’ scoreboard data, we
build an original typology of French clusters. We conclude that clusters’ morphology may explain their performance, thus
calling for a more differentiated governance of those meta-organisations.
Keywords: clusters, typology, cluster governance and management, performance,
data analysis
Mots clés : Pôles de compétitivité, typologie, gouvernance et pilotage des pôles, performance, analyse de données
L
Patrick RONDE
Université de Strasbourg
Laboratoire BETA
ancée à la fin de l’année 2004 à la suite du rapport Blanc
(2004) analysant les origines du ralentissement économique français, et effective en juillet 2005, la politique des
pôles de compétitivité a connu deux autres vagues de labellisation en 2007 et en 2010. En 2011, 71 pôles de compétitivité
répartis sur l’ensemble du territoire national et couvrant de
nombreux secteurs d’activité étaient labellisés. Parmi eux,
7 pôles mondiaux, 11 pôles à vocation mondiale et 53 pôles
nationaux. Le 24 septembre 2008, la deuxième phase de
déploiement des pôles de compétitivité a été lancée. Avec
elle, un deuxième volet de financement de 1,5 milliard d’euros
a été alloué à leur fonctionnement pour la période 2009-2012.
Préalablement à cette reconduction, l’Etat français a lancé
une première évaluation de cet instrument de politique économique (CM International et BCG, 2008). Les résultats de
cette première évaluation témoignent d’une grande variété
dans la performance des divers pôles : 39 pôles ont pleinement
atteint les objectifs, 19 en ont atteint certains et 13 pôles
pouvaient « tirer parti d’une reconfiguration en profondeur ».
De tels résultats appellent à mener une réflexion plus approfondie sur les objectifs assignés aux 71 pôles de compétitivité
et leur capacité à y parvenir. La récente vague de dé-labellisation (6 pôles ont perdu leur label en mai 2010)
Resumen
Este artículo propone una explicación a los
resultados contrastados de las evaluaciones
de los polos franceses de competitividad,
mostrando su realidad multifacética tanto
en sus características estructurales como
en sus desempeños. Aplicando técnicas de
análisis de datos sobre las informaciones
provistas en los paneles de control de estos
polos, hemos hecho emerger una tipología
original de los polos franceses de competitividad. Concluimos que la morfología de
los polos influye sobre sus desempeños, lo
cual pide el reconocimiento de objetivos
distintos, de criterios de desempeño adaptados y finalmente una gestión diferenciada
del manejo público de estas méta-organizaciones.
Palabras claves: polos de competitividad,
tipología, gobernanza y pilotaje de polos,
desempeño
concomitante à la création de 6 nouveaux pôles de compétitivité autour des éco-technologies nous encouragent également sur cette voie.
Un pôle de compétitivité se définit comme :
« [L]a combinaison, sur un espace géographique
donné, d’entreprises, de centres de formation et d’unités de recherche publiques ou privées, engagées dans
une démarche partenariale destinées à dégager des
synergies autour de projets communs au caractère
innovant, conduits en commun en direction d’un (ou
de) marché(s) donné(s). Par cette mise en réseau des
acteurs de l’innovation, la politique des pôles a comme
objectifs : développer la compétitivité de l’économie
française en accroissant l’effort d’innovation; conforter
sur des territoires des activités, principalement industrielles, à fort contenu technologique ou de création;
accroître l’attractivité de la France, grâce à une visibilité internationale renforcée et favoriser la croissance et
l’emploi. » (site http : //www.competitivite.gouv.fr/)
Les pôles semblent ainsi soumis à des injonctions différentes telles que collaborer pour innover tout en devant
118
être plus compétitifs sur un marché donné. Atteindre
l’ensemble de ces objectifs semble donc ambitieux,
d’autant que derrière le label pôle de compétitivité se
cachent des entités fort différentes. Au-delà de savoir
si les pôles tiennent leurs promesses, il convient tout
d’abord de se demander si ces derniers ont les moyens
de telles ambitions. Un seul pôle peut-il atteindre tous
les objectifs fixés par les textes, ou certains pôles
offrent-ils des conditions favorables à un type d’objectif
particulier alors que d’autres pôles sont plus propices à
la réalisation d’un autre type d’objectif ? Enfin, peut-on
et doit-on attendre la même chose de chaque pôle ?
De récents travaux en sciences de gestion se sont penchés sur la question en proposant une collection variée
d’études de cas riches en enseignements sur les pôles de
compétitivité français et leur fonctionnement (Chabault,
2010; Gosse, Sprimont, 2010; Corbel et al. 2011, numéros
spéciaux des revues Management et Avenir, 2009, Revue
française de gestion, 2009). Nous adoptons ici un positionnement méthodologique alternatif. Nous choisissons de
mener une étude comparative systématique de l’ensemble
des pôles de compétitivité français, de leurs formes et de
leurs performances. Nous exploitons les données de l’enquête réalisée par la Direction Générale de la Compétitivité,
de l’Industrie et des Services (DGCIS) auprès des structures
de gouvernance des pôles et publiées dans les tableaux de
bords 2009. Grâce à des techniques d’analyse de données,
nous leur « donnons la parole » et tentons de faire émerger
une typologie de pôles, afin de la lier à des indicateurs de
performance. Nous ambitionnons de dévoiler la réalité protéiforme des pôles de compétitivité, en rendant compte à la
fois de leur hétérogénéité et de leurs similitudes, tant sur
le plan de leurs caractéristiques structurelles que de leurs
performances. En confrontant nos résultats aux typologies
existantes issues d’une littérature internationale qui analyse
principalement des clusters spontanés, nous pourrons ainsi
voir s’il émerge (ou non) une originalité (tant dans leurs
formes que dans leurs performances) au sein des pôles de
compétitivité inscrits au cœur de la politique industrielle
française. L’objectif ultime de notre typologie est d’identifier et de comprendre les formes organisationnelles les plus
favorables à l’innovation et à la compétitivité afin de soutenir, orienter et accompagner les pôles de compétitivité vers
plus d’efficacité et d’efficience.
Dans une première partie, nous présentons la diversité
des approches théoriques qui ont été développées pour
analyser les pôles et leur performance. Cette revue de la
littérature nous permet d’amorcer une réflexion sur les indicateurs pertinents pour notre analyse. Dans un deuxième
temps, nous explicitons nos choix méthodologiques et
détaillons nos bases de données. Dans une troisième partie,
1. Nous utilisons le terme cluster pour alléger l’écriture et ne pas
répéter « formes d’organisation territorialisée » tout en long de cette
première partie, mais aussi pour faire écho à la terminologie anglosaxonne. Néanmoins, nous restons conscients des différences pouvant
nous présentons et discutons nos résultats empiriques. Dans
la conclusion, nous insistons sur les apports théoriques et
les implications managériales de notre contribution.
Les formes d’organisation territorialisée :
idéaux-types et efficacité
Dans cette première partie nous reviendrons tout d’abord
sur les principales formes d’organisation territorialisée
identifiées dans la littérature et leurs principales caractéristiques structurelles. Nous présenterons les conclusions
quant aux facteurs explicatifs de la performance de ces
différents clusters. Puis nous aborderons les différentes
mesures de performance proposées dans la littérature. A
l’issue de cette partie, nous serons en mesure de préciser
l’originalité de notre travail et d’identifier des indicateurs
permettant de répondre à notre questionnement.
Les formes d’organisation territorialisée :
des configurations structurelles multiples...
Depuis les travaux de Krugman (1991) et Porter (1990
et 1998), les clusters, définis par ce dernier comme « des
concentrations géographiques de firmes et d’institutions
interconnectées autour d’une spécialisation donnée »
(Porter, 1998, p.78) donnent lieu à un intérêt grandissant
tant de la part des universitaires que des décideurs politiques. Les modèles fondateurs d’agglomération à l’origine
d’économies de spécialisation (Marshall, 1925), d’urbanisation (Jacobs, 1969), du développement d’un marché du
travail spécialisé localisé (Krugman, 1991) et de la création d’externalités d’information et de connaissances (Jaffé,
1986), ont ainsi été progressivement enrichis. Aujourd’hui
deux modèles de clusters1 font l’objet d’une attention particulière : les clusters Porteriens et les districts italiens.
Les travaux de Porter (1990, 1998) placent au cœur de
l’analyse la question du comportement des firmes au sein
du cluster. En développant l’idée que la compétitivité des
territoires est déterminée par plusieurs facteurs (stratégie,
structure et rivalité des firmes, facteurs de production, caractéristiques de la demande, industries liées et de soutien)
formant son fameux « diamant de la compétitivité », Porter
soutient que leurs interactions sont d’autant plus fortes
que les firmes partagent la même localisation. De manière
plus précise, Porter émet l’hypothèse que la colocalisation
des firmes donne lieu à des comportements mêlant coopération et concurrence (désignés par le néologisme coopétition), facteurs de performance. Ces dernières peuvent
coopérer durant certaines étapes de la chaîne de valeur
(principalement durant les phases amont de recherche et
exister entre les différents termes employés dans la littérature (pôle de
compétitivité, grappe d’entreprises, cluster, district…), comme l’ont
bien montré Defelix et al. (2008) et Bocquet et Mothe (2009).
119
développement), tout en se concurrençant durant les phases
aval de commercialisation. De tels comportements ont
été détectés dans des industries à forte intensité de R&D,
telles que l’industrie pharmaceutique et les biotechnologies
(Hendry et Brown, 2006). Selon Porter, la clé du succès des
clusters réside donc principalement dans le développement
d’interactions volontaires entre acteurs en vue d’un meilleur partage d’informations et de connaissances entre eux
(Bocquet et Mothe, 2009).
La littérature italienne sur les districts industriels
(Brusco, 1982; Becattini, 1991) met pour sa part en avant le
rôle joué par les dimensions humaine, historique et culturelle. Une condition nécessaire au développement des districts se situe dans l’existence d’un contexte institutionnel
favorable (Gertler, 2003) conjugué à un encastrement historique (Vertova, 1998), relationnel et social (Granovetter,
1985; Uzzi, 1997) facilitant la circulation de connaissances
(souvent) tacites entre des PME spécialisées (Garofoli,
1991). Les connaissances sont supposées se diffuser suivant plusieurs canaux : relations personnelles (Cumbers
et al., 2003), syndicats et associations professionnelles
(Benner, 2003; Faulconbridge, 2007), mobilité de la main
d’œuvre (Breschi et Malerba, 2001), projets et partenariats interorganisationnels (Amin et Cohendet, 2003). Les
districts performants parviennent à favoriser la circulation
de connaissances au travers de communautés de pratique
interconnectées (Lissoni, 2001, Suire et Vicente, 2008).
Ils donnent lieu à une multiplication de relations inscrites
dans le long terme et à des comportements coopératifs
(Samaganova, 2008). Se développent entre les acteurs des
liens d’interdépendance souvent informels (Nooteboom,
1996), une forme d’encastrement social (Granovetter,
1985), et finalement un climat de confiance favorable à la
performance individuelle des acteurs.
Des typologies de clusters alternatives reprennent certaines des caractéristiques mises en avant dans les littératures Porterienne et/ou italienne. Au travers d’un examen
des types de liens économiques existant entre les firmes,
Gordon et McCann (2000) ont opéré une distinction entre
trois « idéaux »-types de clusters : un modèle d’agglomération pure, un modèle qualifié de complexe industriel et un
modèle basé sur les réseaux sociaux. De la même manière,
Markusen (1996) a proposé de classer les clusters suivant
trois dimensions : la configuration des firmes, l’orientation
du cluster (interne ou externe) et la structure de gouvernance. Si Gallié et al. (2010) ont distingué les clusters en
fonction des niveaux de R&D privée et publique disponibles dans leur région d’implantation, Morosini (2004),
2. Toutes ces typologies font l’hypothèse que la structure des clusters
est déterminée et relativement stable. Pourtant, Longhi (1999) a montré,
au travers de l’exemple du cluster de télécommunications de Sophia
Antipolis, qu’ils sont susceptibles de modifier leurs caractéristiques
principales, passant d’un mode de gouvernance public à un mode privé
et d’un modèle d’agglomération à un modèle de réseau social. Pour leur
part, Amisse et Muller (2011) se sont attachés à préciser les conditions
sous-tendant cette possible mutation en montrant l’influence du déve-
dans la lignée de l’approche des clusters basée sur les
connaissances (Maskell et Malmberg, 1999; Maskell, 2001;
Bidan et Dherment-Férère, 2009; Retour, 2009) fonde sa
typologie sur les connaissances caractérisant les clusters.
Plusieurs éléments comme le tissu institutionnel, la proximité géographique ou les liens économiques lui permettent
de lier la performance économique du cluster au degré
d’intégration des connaissances et à l’intensité concurrentielle en son sein. Dans la même lignée, Calmé et Chabault
(2007) développent une typologie croisant deux dimensions
(le patrimoine cognitif des acteurs et les interactions qu’ils
développent entre eux) qui leur permet de mettre à jour
quatre types de « formes d’organisation territorialisée » : les
pôles techniques, les districts industriels, les technopôles
et les milieux innovateurs, chacun reposant sur un socle
cognitif différent, plus ou moins partagé et favorable aux
interactions2. Enfin Koschatzky et Lo (2007) identifient, sur
la base d’une synthèse de la littérature sur les clusters, dix
facteurs permettant d’expliquer l’existence et la pérennité
d’un cluster (proximité spatiale des acteurs, masse critique
de firmes, environnement concurrentiel, capital humain,
clientèle exigeante, secteurs d’activités liés et complémentaires, effets d’échelle, spillovers, développement de relations de confiance, densité et cohérence de réseaux), ces
facteurs faisant ainsi écho à l’ensemble des configurations
structurelles type identifiées jusqu’alors.
Derrière la multiplication de ces idéaux-types de clusters
se cachent des logiques d’agglomération différentes. Les travaux de Mc Cann et Folta (2009) montrent que les clusters
prennent des formes hétérogènes du fait de logiques d’agglomération différentes. Ils distinguent les clusters fondés sur
des logiques d’agglomération poussées par l’offre de ceux
où l’agglomération est principalement tirée par la demande.
Chacun de ces deux types de clusters bénéficient d’externalités de nature différente, qui reposent sur une structure organisationnelle distincte et suivent une dynamique d’évolution
(et donc de performance ) qui lui est propre.
Pour autant, ces idéaux-types de clusters ne sont pas
exempts de limites et ne permettent pas toujours d’expliquer leur réussite (ou leur échec), comme nous l’expliquons
dans la section suivante.
… qui n’expliquent pas toujours la performance…
Bien qu’ayant largement influencé les politiques publiques
de nombreux pays (Royaume-Uni, France, Allemagne,
Pays-Bas…) et de nombreuses institutions (OCDE, Banque
loppement de différents types de relations entre acteurs (de court terme
et de long terme) sur les dynamiques des clusters. Au final, si nous
identifions des idéaux-types structurels et un lien entre ces idéaux-types
et leur performance, il nous faut bien garder à l’esprit que les idéauxtypes les moins performants ne sont pas nécessairement condamnés à
le rester, une mutation structurelle pouvant être entreprise dans certains
cas.
120
Mondiale), l’approche Porterienne a fait l’objet de nombreuses critiques venant fragiliser sa capacité à expliquer la
performance des membres des clusters :
–
Martin et Sunley (2003) dénoncent tout d’abord le
manque de clarté du concept présenté et le flou des frontières des clusters Porteriens. Ils insistent également sur
les déséconomies d’agglomération (congestion, coût
du foncier, pollution, etc.) dont peuvent parfois souffrir
les membres d’un cluster et qui sont occultés dans la
littérature alors même qu’elles peuvent venir obérer la
performance du cluster et de ses membres.
–D’autres contributions ont analysé la nature des liens de
partenariat au sein des clusters, et leurs résultats ne soutiennent que partiellement les positions de Porter. Dans
une étude du district des industries textiles du Baden
Wurtemberg, Staber (2001) a observé que les coopérations se produisent principalement entre des firmes
ayant des activités complémentaires. De plus, il a établi
le fait que la probabilité de succès d’un cluster est positivement influencée par la variété et la complémentarité des activités des firmes précisément du fait qu’elles
contribuent à réduire la pression concurrentielle locale.
Vicente (2005) et Boari et al. (2003) ont confirmé ces
résultats dans des études portant, respectivement, sur
une comparaison de clusters d’industries informatiques
et sur le cluster de l’industrie des emballages d’Italie du
Nord.
–En considérant surtout les relations de collaboration
formelles, l’approche de Porter éprouve également
des difficultés à rendre compte de la circulation des
connaissances tacites car les modalités de leur transfert
ne peuvent pas être spécifiées a priori en raison de la
nature spécifique de ces dernières. Par ailleurs, en se
concentrant sur les déterminants prévus par son diamant de la compétitivité, il ne parvient pas à prendre
en compte des facteurs essentiels au succès et aux
spécificités du cluster comme sa culture locale ou la
possibilité de relations de long terme dépassant l’intérêt immédiat des partenaires. Enfin, plusieurs clusters
ont été considérés comme performants tout en menant
peu de projets collaboratifs. C’est le cas des districts
de la mécanique de Brescia (Lissoni, 2001), de l’industrie des emballages d’Italie du Nord (Boari et al. 2003;
Boari et Lipparini, 1999), de l’horticulture ornementale
jusque dans les années 1980 (Amisse et Muller, 2011).
Pour sa part, la littérature italienne souffre de nombreux défauts, principalement imputables à la difficulté de
distinguer des critères de performance directs, fiables et
uniformes suivant ce référentiel théorique, dans la mesure
où une part importante de l’activité des clusters se déroule
3. Nous résumons ici les critères les plus récurrents dans la littérature,
sans préjuger de l’intensité ou de la direction de leur influence, dans la
mesure où certains travaux peuvent proposer des conclusions opposées.
précisément en dehors de tout cadre formalisé. De plus,
si les relations au sein du cluster font l’objet d’une attention soutenue, les liens externes ne sont que peu abordés.
Ceci mène donc à une situation paradoxale où le cluster est
influencé par son contexte local tout en faisant abstraction
d’un contexte concurrentiel plus large. Si une telle hypothèse peut s’appliquer à certaines industries encore dominées par des considérations locales (par exemple, certaines
industries de l’agroalimentaire, The Economist, 2007)
ceci n’est plus le cas dans un nombre croissant de secteurs
d’activité sujets à une concurrence mondialisée. Si dans un
premier temps, cette littérature s’est focalisée sur les caractéristiques internes des clusters, d’importants développements ont récemment milité pour une meilleure prise en
compte de leur insertion dans un environnement productif
et concurrentiel plus large (Coenen et al., 2004; Boschma
et Ter Wal, 2007; Hussler et al, 2011). Il a été montré la
complémentarité entre des flux d’informations internes et
des flux externes pour le maintien et le développement de
la compétitivité du cluster (Bathelt et al., 2004; Giuliani et
Bell, 2005).
Finalement, il apparaît que chaque type de cluster se
base sur des critères de réussite différents aussi bien en
termes d’organisation interne que de stratégie relationnelle.
Ceci suggère qu’il n’existe pas un modèle unique de cluster et nous encourage à préciser la forme des 71 pôles de
compétitivité français. Dans cette perspective, il est intéressant de noter que les typologies proposées dans la littérature
empruntent souvent des arguments à chacun des courants
de pensée présentés ci-dessus. De ce fait, la recombinaison des indicateurs issus de chaque courant de littérature
pourra nous être utile pour proposer une caractérisation la
plus exhaustive possible. Nous proposons donc une synthèse des caractéristiques structurelles présentées comme
déterminantes dans la performance d’un cluster.
Tableau 1
Caractéristiques structurelles à l’origine
de la performance d’un cluster3
Intensité de l’agglomération des acteurs
Nombre, nature et diversité des acteurs/industries présentes
Rivalité entre acteurs/ Liens de dépendance entre acteurs
Nature de la gouvernance et encastrement
Degré d’ouverture vers l’extérieur
Ressources internes au cluster (RH, financières, autres) /
implication des institutions publiques
Si, pour certains auteurs, la diversité sectorielle est un gage de performance, pour d’autres, une forte concentration sectorielle est préférable
au développement d’un cluster.
121
Mais si chaque cluster est caractérisé par des cadres institutionnels spécifiques (Gertler, 2003) et est focalisé sur
des industries spécifiques, un problème important soulevé
par Peters et Hood (2000) réside dans la difficulté d’application de méthodes d’identification, de caractérisation et
d’évaluation uniformes quant à leur développement, alors
même que de telles évaluations sont souhaitées par les
acteurs publics lorsqu’ils mettent en œuvre une politique
de type « top-down » (voir Fromhold-Eisebith et al., 2005).
Pour Martin et Sunley (2003) il est nécessaire d’avoir une
connaissance très précise du cadre dans lequel les clusters évoluent. Il semble donc particulièrement important
de mettre en œuvre des évaluations de la performance des
clusters suivant des indicateurs précis tout en parvenant à
rendre compte des spécificités de chacun d’eux. En proposant de mettre en évidence des idéaux-types au sein de
l’ensemble des pôles de compétitivité français, nous adoptons donc un positionnement intermédiaire entre une évaluation au cas par cas empêchant toute comparaison et une
caractérisation unique trop généralisante et ne permettant,
ni d’expliquer, ni de piloter la performance des clusters. La
section suivante revient précisément sur la notion de cluster
performant.
… d’autant que la performance est polymorphe
Plusieurs contributions se sont proposé de construire des
jeux d’indicateurs de mesure de la performance des clusters. Koschatzky et Lo (2007) ont identifié quatre mesures
d’impact des clusters (compétitivité du secteur au niveau
international, avantages concurrentiels durables, innovation continuelle, attractivité du lieu pour les entreprises).
Pour leur part, Graversen et Rosted (2009) proposent une
grille d’indicateurs capables de rendre compte de l’impact
des politiques de clusters. Leur analyse distingue cinq
principaux types d’indicateurs : ceux rendant compte
des ressources humaines disponibles et créées (niveau de
qualification des employés et adéquation entre les qualifications et les besoins des entreprises), ceux mesurant les
connaissances créées (capacité à produire des innovations
et leur influence sur le développement des entreprises),
ceux faisant écho au dynamisme en matière d’activités
entrepreneuriales (dynamisme des entreprises et ouverture
de ces dernières tant au niveau régional que national, voire
international), ceux faisant état de la perception du rôle de
régulation joué par les pouvoirs public (dans le soutien et
l’encadrement de l’activité du cluster) enfin ceux décrivant
la forme, l’intensité et la pertinence des coopérations mises
en œuvre. Cette analyse a été affinée par Meier zu Köcker
et Rosted (2010) qui ont retenu huit dimensions d’analyse
des clusters et de leur performance : les activités liées à
la recherche et la technologie, l’évolution de l’activité et
de l’emploi, la qualité de la stratégie du cluster et de son
opérationnalisation, son animation et sa gouvernance, les
résultats obtenus en son sein, les formes et l’intensité des
collaborations, le nombre de créations d’entreprises et
d’implantations au sein du cluster, l’accomplissement de
ses objectifs et sa visibilité.
Cependant, chacune de ces contributions peine à se
départir de son parti-pris résolument Porterien, qui est
d’ailleurs explicitement revendiqué dans la plupart d’entre
elles. Il existe donc une forte probabilité que les indicateurs
de performance, en soient biaisés en faveur des clusters
répondant au mieux aux critères tels qu’édictés dans le
cadre du « diamant de la compétitivité ». En vue d’éviter
un tel écueil, Bocquet et Mothe (2009) se sont attachées à
dresser une liste de critères de performance et à préciser la
nature de cette performance selon que l’on soit confronté
à un cluster de type Porterien ou italien. Pour ces auteurs,
la performance ne peut se comprendre indépendamment
de la structure dans laquelle elle prend vie. Dès lors, les
auteurs proposent une liste d’indicateurs permettant à la
fois de mesurer et d’expliquer la performance et s’articulant autour de plusieurs thèmes : indicateurs de diversité
interne du cluster, intensité de l’innovation, type d’innovation se produisant au sein du cluster, existence de barrières à l’entrée, modes de coordination, indicateurs de
performance économique et sociale à l’échelle du territoire,
indicateurs de performance collective à l’échelle du cluster,
indicateurs de performance à l’échelle des entreprises. Au
travers de l’étude du cas d’Arve Industries, elles montrent
que les clusters n’obéissent pas à un modèle particulier (soit
d’inspiration Porterienne, soit italienne) mais peuvent partager des caractéristiques des deux approches. Les critères
Tableau 2
Indicateurs de la performance des clusters (synthèse de la littérature)
Nature de la performance
Indicateurs proposés dans la littérature
Activité entrepreneuriale
au sein du cluster
Nb. de création d’entreprises, évolution (diversité) de l’activité du cluster, évolution
de l’emploi, performance économiques des entreprises du cluster, etc.
Attractivité/compétitivité
du cluster
Nouvelles implantations d’entreprises au sein du cluster, avantages concurrentiels
durables au sein du cluster, visibilité etc.
Innovation
Connaissances nouvelles, forme et intensité des collaborations en matière
d’innovation etc.
122
de performance en découlant peuvent, de ce fait, être différents selon les configurations structurelles analysées.
En résumé, la littérature propose une multitude d’indicateurs de performance possibles (que nous avons résumés
dans le tableau suivant) complexifiant encore la possibilité
d’une évaluation des clusters.
Pourtant après la mise en place en 2009 de contrats de
performance, on observe du côté des pouvoirs publics français une réelle volonté d’évaluation de cet outil de politique
industrielle. Ceci nous encourage à identifier des structures
types dans la population des pôles de compétitivité (afin
de pouvoir tester si celles-ci influencent leur performance).
La partie suivante précise la façon dont nous couplons les
apports théoriques précédents pour les décliner en indicateurs empiriques (de structure et de performance) afin de
faire émerger une typologie des pôles français. En confrontant nos résultats aux typologies existantes nous pourrons
voir si les types de clusters sponsorisés par la puissance
publique (tels que les pôles de compétitivité) s’apparentent
ou non aux types spontanés, traditionnellement analysés
dans la littérature.
Eléments méthodologiques
Données et variables utilisées
Pour construire notre typologie de pôles, nous cherchons à
confronter les caractéristiques structurelles des pôles à un
ensemble d’indicateurs de performance, afin de tester l’influence de leur morphologie sur leurs résultats. Ceci nous
permettra de faire émerger des idéaux-types.
Afin de disposer d’éléments de comparaison et pour
bénéficier de la vision la plus exhaustive possible de l’ensemble des 71 pôles français, nous faisons le choix de baser
notre analyse empirique sur les données recueillies dans
les tableaux de bord publiés par la Direction Générale de
la Compétitivité, de l’Industrie et des Services (DGCIS)
du ministère de l’économie, de l’industrie et de l’emploi
en 2009. Ces données sont recueillies dans le cadre de
l’enquête annuelle réalisée auprès des structures de gouvernance et donnent des renseignements sur la situation
de chaque pôle au 31 décembre 2008. Bien que relativement anciennes, les données regroupées dans ces tableaux
de bord donnent une information systématisée pour les
71 pôles. Elles permettent de renseigner l’implantation
géographique des membres de chaque pôle, la nature et
le nombre d’entreprises impliquées, la démographie, le
Tableau 3
Indicateurs retenus pour caractériser la structure des pôles de compétitivité
Indicateur utilisé
Abréviation
Dimension approchée (cf tableau 1)
Nb. d’entreprises ayant un établissement membre
du pôle en 2008
Nb. membres
Nb. d’acteurs/intensité de l’agglomération
Nb. de groupes étrangers ayant un établissement
membre du pôle en 2008
Nb. groupes
Nb. et diversité des acteurs/ degré
d’ouverture vers l’extérieur
% d’entreprises indépendantes en 2008
%_ent indpdtes
Diversité des acteurs/ liens de dépendance
Nb. de salariés en 2008
Nb. salariés
Nb. d’acteurs/intensité de l’agglomération
Taux d’encadrement (cadres/salariés) en 2008
taux d’encadrement
Ressources humaines du pôle
Part du principal secteur dans l’effectif salarié
du pôle en 2007
% secteur principal
Diversité des industries présentes
Nature du secteur principal
Secondaire
Nature des industries présentes
Montant des financements obtenus en 2008
Montants cumulés
Ressources financières du pôle
Répartition des financements par origine
% fui
% coll
% anr
Provenance des fonds (FUI, collectivités,
ANR, Fonds européens)
% fonds européens
% des effectifs localisés dans le principal
département d’implantation
% d’emploi dans
département
Intensité de l’agglomération des acteurs
123
positionnement sectoriel des établissements, le nombre
de projets de R&D financés par sources (Fonds Unique
Interministériel, Agence Nationale de la Recherche, OSEO,
Collectivités), les niveaux de financement obtenus, les productions industrielles et scientifiques, la gestion des compétences et le rayonnement international du pôle (cf. site http :
//www.competitivite.gouv.fr). Ces données sont enrichies
par appariement à plusieurs bases statistiques de l’INSEE.
Nous ne disposons donc pas de données primaires et basons
nos analyses sur les réponses des structures de gouvernance
des pôles à leur organisme de tutelle (ce qui peut biaiser les
chiffres). Néanmoins, dans la mesure où ces données ont
été recueillies de façon identique pour l’ensemble des 71
pôles français, nous pouvons réaliser une analyse de données sur l’intégralité de la population des pôles de compétitivité français et ainsi établir des comparaisons instructives.
Plutôt que de traiter l’ensemble des données fournies
pour chaque pôle, nous faisons le choix de ne retenir que
celles les mieux à-même de rendre compte des traits structurels identifiés par la littérature comme décisifs dans la performance des pôles et synthétisés dans le tableau 3. Nous
retenons donc 13 variables (directement issues ou calculées
à partir des informations fournies dans les tableaux de bord)
pour tenter de caractériser les formes organisationnelles des
pôles français4.
Les variables que nous utilisons pour caractériser les
pôles de compétitivité ne couvrent pas l’ensemble des facteurs identifiés comme déterminants pour expliquer le plus
ou moins grand succès d’un cluster (cf. tableau 1). Ainsi,
aucune de nos variables ne rend explicitement compte du
contexte institutionnel ou encore de la structure de gouvernance des pôles. Ces dimensions nécessitant une analyse
de nature plus qualitative sur chaque pôle sont en effet
absentes des tableaux de bord utilisés. Nous demeurons
conscients de cette limite, mais pensons que le choix de nos
variables reste pertinent dans la mesure où il nous permet
Tableau 4
Indicateurs de performance utilisés5 (tous les indicateurs sont calculés par les auteurs
à partir des données des tableaux de bord)
Objectif
Accroissement
de la compétitivité
Renforcement
de l’innovation
Amélioration
de la dynamique
collaborative
Indicateur de performance retenu
Abréviation
Variation du nombre de groupes étrangers membres sur la période
(en %)
Vgroupes en %
% de PME réalisant plus de 5 % de leur CA à l’export
% PME avec CA à
l’étranger >5 %
Nombre de brevets déposés/nb d’entreprises membres
brevet/ent
Nombre d’articles scientifiques produits/ nb d’entreprises membres
art/ent
Nombre de projets labellisés/ nb d’entreprises membres
projet lab/ent
Nb de mises en relation par le pôle de PME avec des business angels/nb.
d’entreprises membres
rel/ent
Nb. de formations mises en place/nb d’entreprises membres
formation/ent
Apparition de tous les types d’acteurs (PME, GE, labos et organismes
de formation) parmi les bénéficiaires des financements publics du pôle
triple hélice
Variation du nombre d’emplois ( %)
Vsalariés en %
Variation du nombre d’entreprises membres ( %)
Vmembres en %
% d’entreprises crées entre 2006 et 2008
% entre crées/ent
membres
Création d’emplois
4. Les statistiques sommaires de ces variables sont résumées et commentées dans l’annexe 1a.
5. Les statistiques descriptives de ces variables sont fournies en annexe
1b.
124
de disposer de données renseignées de façon identique par
l’ensemble des pôles français, et couvrant la majeure partie
des facteurs identifiés comme importants par la littérature.
La définition de nos indicateurs de performance se base
elle aussi sur notre revue de littérature ainsi que sur les travaux de Bocquet et alii. (2009) selon lesquels :
« Le rôle [des pôles de compétitivité] est de renforcer
les synergies et d’améliorer la dynamique collaborative
entre les acteurs publics et privés dans le but de renforcer les capacités d’innovation et la compétitivité à
long terme des entreprises. La création de richesses et
d’emplois à l’échelle des territoires et des régions est
souvent sous-entendue comme objectif final » (p.227).
Nous faisons le choix de rendre compte de chacun de
ces objectifs par un ou plusieurs indicateurs de mesure
contenus dans les tableaux de bord. A cette fin, nous utilisons la liste d’indicateurs décrits dans le tableau 4.
Si nous rendons ici compte de la dimension plurielle de
la performance des pôles de compétitivité, il est important
de noter les limites des indicateurs de performance retenus.
Tout d’abord nous voyons qu’ils ont une dimension temporelle forte et que la réalisation de certains d’entre eux peut
se dérouler de manière séquentielle (alors même que nous
les mesurons à la même date). Chronologiquement on peut
ainsi penser que les pôles cherchent à être innovants dans
un premier temps, avant, si la phase innovante se déroule
bien, de créer de l’emploi ou de valoriser leur innovation
pour devenir plus compétitifs. Par ailleurs, nous pouvons
d’ores et déjà anticiper que certains pôles seront plus ou
moins performants en matière d’innovation, si l’on mesure
celle-ci uniquement par l’activité de dépôt de brevets et de
rédaction d’articles scientifiques, ceci dû notamment au
fait que les innovations menées dans leur secteur d’activité
principal soit plus ou moins brevetables6. De plus, nos indicateurs ne sont pas capables de rendre compte des retombées indirectes sur leur territoire d’implantation. En effet,
nous ne disposons d’aucune information sur les externalités
générées hors les frontières des pôles, que celles-ci soient
géographiques et/ou sectorielles. Par ailleurs, il est nécessaire de préciser que nous ne considérons aucun indicateur
de performance individuelle (des entreprises et/ou autres
acteurs impliqués dans le pôle), et que seule la performance
collective est évaluée, au contraire de certains travaux existants (Folta et al., 2006; McCann et Folta, 2008).
Finalement, nous envisageons la performance comme
l’atteinte (plus ou moins exhaustive) par les pôles de compétitivité des objectifs qui leur ont été assignés par les
6. Néanmoins, un contrôle sectoriel n’est pas envisageable dans la
mesure où une grande majorité des pôles étudiés sont multisectoriels.
De plus, il faut rappeler que si ces variables peuvent sembler biaisées
car surreprésentées dans certains secteurs, elles ne sont utilisées qu’en
tant que variables illustratives dans notre analyse et ne participent donc
pas à la détermination des classes de notre typologie, mais uniquement
à leur interprétation.
pouvoirs publics lors de leur création. Notre originalité ne
consiste donc pas en l’élaboration d’une nouvelle notion
de performance7, mais en la recherche et la caractérisation
éventuelle d’une typologie de pôles reliant les formes organisationnelles et les performances de ces derniers. En identifiant précisément une relation entre la morphologie des
pôles français et leur profil de performance (mesuré par les
indicateurs utilisés par l’organe de pilotage de la politique
de pôles) nous pourrons mettre en avant la pertinence relative d’une batterie d’indicateurs de performance homogène
pour évaluer l’ensemble des pôles français. La section suivante détaille la méthodologie retenue pour traiter les données et élaborer notre typologie.
Méthodologie retenue
Nous adoptons une méthodologie exploratoire suivant une
démarche abductive. De ce fait, si nous avons utilisé les
résultats des travaux théoriques sur les clusters pour identifier des indicateurs de caractérisation des pôles potentiellement pertinents, nous mobilisons à présent des techniques
d’analyse de données afin d’explorer les données de terrain et de faire émerger des régularités dans la structure des
pôles et leurs performances. Ceci nous permettra, in fine, de
proposer une typologie des pôles français et, ainsi, d’enrichir la littérature théorique.
Concrètement, nous nous proposons de réduire les données dont nous disposons par le biais de méthodes factorielles dont l’ambition est de représenter un grand nombre
de variables dans un espace de faible dimension. La possibilité de réduire le nombre de dimensions de l’espace provient précisément de l’existence de corrélations entre les
variables caractéristiques des pôles. Du fait de la nature
essentiellement quantitative de nos données, la méthode
utilisée est une analyse en composantes principales (ACP)
que nous couplons à l’utilisation d’algorithmes de regroupement afin de définir le nombre de classes homogènes de
pôles à caractériser (pour plus de détails, le lecteur peut
se reporter à l’insert méthodologique de l’annexe 2). La
méthode utilisée est une classification hiérarchique ascendante (CHA)8. Elle consiste à effectuer un partitionnement
de la population des pôles en différentes classes en cherchant à maximiser l’inertie inter-classes. Les résultats de
la classification hiérarchique ascendante nous permettent
de faire émerger une typologie des pôles de compétitivité
français en 5 classes (cf. annexe 2).
Au cours de notre démarche, l’ACP portant sur les
variables de structure des pôles nous permet d’identifier les
7. Bien qu’une telle réflexion semble particulièrement riche dans le
cas d’une application à un objet inter-organisationnel aussi particulier,
récent et évolutif que les pôles; nous y reviendrons en conclusion.
8. Les méthodes d’analyse factorielle et de classification sont en effet
complémentaires (Lebart et al., 2006).
125
traits distinctifs de chaque classe de pôles. Les variables
structurelles jouent alors le rôle de variables actives car elles
servent à construire les classes. Notre originalité consiste
ensuite à projeter dans l’espace factoriel ainsi obtenu les
variables de performance que nous avons créées. Ces
variables de performance jouent alors un rôle de variables
illustratives car elles n’ont pas participé à la détermination
des classes (Lebart et al., 2006). Il s’agit alors de voir si les
indicateurs de performance vont être clivés par les caractéristiques structurelles des pôles français, c’est à dire si
certains indicateurs de performance vont être sur-représentés (ou sous-représentés) dans les classes identifiées. Nous
utilisons le logiciel SPAD pour réaliser notre analyse.
Nous commençons par repérer les relations existantes
entre nos variables de structure à la lecture du cercle
des corrélations. Puis, après avoir repéré les régularités
structurelles par le biais de l’ACP, nous étudions plus en
détails les variables de structure pour lesquelles les pôles
de compétitivité membres de l’une des 5 classes données
présentent des valeurs moyennes soit très supérieures soit
très inférieures à la moyenne de la population des pôles de
compétitivité français. Ceci nous permet d’identifier les
variables clivantes de façon plus fine. Enfin, nous comparons la moyenne d’une variable dans la classe à la moyenne
de cette variable dans la population totale des pôles afin
de déterminer les variables de performance les plus clivées
(différenciées) par chacune des 5 classes identifiées.
La partie suivante présente nos résultats.
Résultats empiriques
Emergence d’une typologie de pôles…
La représentation des indicateurs de structure et de performance sur le cercle des corrélations est fournie par
les figures 1a et 1b9. Les flèches pleines représentent les
variables de structure (variables actives) tandis que les
flèches en pointillés représentent les variables de performance (variables illustratives).
La lecture du cercle des corrélations nous apprend que
les variables structurelles retenues ne sont pas toutes positivement corrélées les unes aux autres. Nous pouvons observer que les variables de structure (figure 1a) contribuent de
manière plus ou moins forte et dans des sens parfois opposés à l’explication des facteurs synthétiques (axes 1 et 2).
Les variables de concentration (tant sectorielle que géographique) sont positivement corrélées entre elles et sont
négativement corrélées au nombre de groupes étrangers
membres des pôles, au nombre d’entreprises ou au nombre
de salariés. Ceci témoigne d’une opposition entre, d’une
9. Afin d’améliorer la lisibilité des libellés des variables sur le cercle
de corrélation, nous faisons le choix de présenter des variables de structure et les variables de performance sur des cercles différents.
part, des pôles très concentrés à la fois géographiquement et
sectoriellement et, d’autre part, des pôles davantage ouverts
sur l’extérieur et plutôt de grande taille.
Par ailleurs, la variable « fonds européens » est négativement corrélée aux variables % FUI, taux d’encadrement ou % d’entreprises indépendantes, ce qui suggère une
substituabilité des financements (ministériels versus européens), les premiers s’adressant plutôt aux pôles composés
d’entreprises indépendantes régionales. La comparaison
des moyennes des caractéristiques structurelles par classe
de pôle nous permettra d’affiner cette première analyse
en identifiant, parmi toutes nos variables de structure, les
FIGURE 1
Une représentation des variables actives
et illustratives sur le cercle des corrélations
Figure 1a : variables actives
nb groupes étrangers
membres
industrie
fonds européens
nb d’entreprises membres
montants cumulés 2008
% FUI montants cumulés
% ANR
% secteur principal
% d’emploi dans
% entreprises indépendantes département principal
Figure 1b : variables illustratives
% PME avec CA
à l’étranger >5%
% formation/ent
art/ent
V salariés en %
% entre créés/ent
membres
126
variables les plus clivantes, à la base de notre typologie
structurelle des pôles de compétitivités.
axes factoriels qui expliquent un peu plus de 35 % de la
variance totale des indicateurs10).
Le cercle des corrélations nous permet également de
mettre en évidence des liens (forts ou faibles) entre les différentes variables de performance retenues. En opérant une
projection des indicateurs de performance sur le cercle des
corrélations (figure 1b), nous constatons que les variables
de performance rendant compte de la dynamique de création d’emplois (VMEMBRES, VSALARIE, % ENT) sont
opposées aux activités de développement de la compétitivité à l’international ( %PME) et semblent orthogonales
aux variables relatives au renforcement de l’innovation
(REL_ENT, ART_ENT, FORMATIO, NB_PROJE).
Nous avons couplé l’ensemble des résultats issus de
l’analyse en composante principale et de la classification hiérarchique ascendante avec le calcul des valeurs
moyennes des variables actives et illustratives. En comparant les moyennes obtenues sur l’ensemble des 71 pôles
et les moyennes calculées au sein de chaque idéal-type,
il émerge une typologie en 5 classes dont les caractéristiques structurelles et de performance sont résumées dans
le tableau 511.
Par ailleurs, la longueur significative des flèches suggère que les variables illustratives (de performance) en
pointillés sont différenciées par les variables actives (structurelles) en traits pleins, nous appelant à préciser cette relation entre structure et performance des pôles. La section
suivante revient plus en détails sur notre typologie ainsi que
sur la relation entre formes structurelles et performances.
… Aux caractéristiques structurelles et aux
performances spécifiques
La figure 2 propose une représentation des individus (pôles
de compétitivité) dans l’espace factoriel (deux premiers
– Type 1 étiqueté « pôles de service mixtes » (PSM) : il
regroupe 16 pôles situés plutôt dans le cadran Sud-Ouest
de l’espace factoriel. Ses membres sont des pôles plutôt
de grande taille, accueillant des entreprises indépendantes
dotées d’une main d’œuvre qualifiée. Ces pôles bénéficient
de financements importants principalement issus du Fond
Unique Interministériel et des collectivités (et très peu des
fonds européens ou de l’Agence Nationale de Recherche).
Les pôles de compétitivité appartenant à cette classe sont
plus souvent actifs dans le secteur des services que la
moyenne des pôles français et se différencient par une
concentration sectorielle de leurs membres plus limitée que
la moyenne. Par ailleurs, les pôles à vocation mondiale et
mondiaux sont surreprésentés parmi les pôles de compétitivité de ce type. Les pôles les plus représentatifs de ce type
FIGURE 2
Les classes (idéaux-types) de pôles de compétitivité
10.Notre ACP a été menée sur 5 axes factoriels. La figure 2 ne présente
donc qu’une représentation partielle des classes, puisqu’elle projette
les individus sur les deux premiers axes exclusivement (qui expliquent
35.29 % de la variance).
11.Le détail des calculs des moyennes et de leurs différences est disponible auprès des auteurs.
127
sont les pôles Mer PACA, Images et Réseaux et Cancer
Bio-santé (la valeur des variables structurelles de chacun de
ces trois pôles de compétitivité est sensiblement égale à la
moyenne des variables structurelles calculées pour le type
dans son ensemble). Les pôles de type 1 se singularisent
par une performance supérieure à la moyenne en matière
de mise en réseau des acteurs de l’innovation et de création
d’emplois. Ils se caractérisent aussi par un score faible en
matière de projets innovants.
– Type 2 étiqueté « pôles majeurs » (PMa) : il concerne
deux pôles mondiaux. Il s’agit de System@tic et Aerospace
Valley. Les pôles de ce type se positionnent dans le cadran
Nord-Ouest de l’espace factoriel et se caractérisent par
un nombre conséquent d’acteurs impliqués dans chacun
des pôles, une forte dimension internationale et un montant de financement conséquent. Par ailleurs, les pôles de
compétitivité de cette classe développent leurs activités
dans les secteurs des services et sont géographiquement
peu concentrés. Concernant leur performance, les pôles de
ce type ne présentent pas de performances supérieures à la
moyenne et ce quelle que soit la nature de la performance
analysée. Par contre, ils se distinguent par leur faible efficacité en matière de création de nouvelles formations, de
production d’articles scientifiques, d’attraction de groupes
étrangers ou encore d’entrepreneuriat, soit un indicateur de
chaque type de performance poursuivie par la politique des
pôles de compétitivité.
– Type 3 étiqueté « systèmes d’innovation locaux »
(SIL) : il s’applique à 16 pôles situés dans le cadran SudEst de l’espace factoriel. Il s’agit de pôles de PME indépendantes, très fortement concentrés géographiquement,
jouissant de financements conséquents provenant principalement de l’Agence Nationale de la Recherche. Ils sont
principalement actifs dans les activités industrielles. Les
pôles de ce type sont de plus petite taille et font peu appel
aux fonds du FUI et des collectivités. Les pôles de compétitivité nationaux sont surreprésentés dans cette catégorie. Pour autant ils ne sont pas tous des pôles nationaux, à
l’image des parangons de cette classe : Alsace Biovalley
(pôle à vocation mondiale), Atlantic Biothérapies (pôle
national), Lyonbiopole (pôle mondial). Les pôles de type 3,
se caractérisent par des outputs de l’innovation nombreux
et supérieurs à la moyenne des pôles français mais par une
performance plus faible en matière de mise en réseau des
acteurs de l’innovation et d’ouverture à l’international. De
plus, ils éprouvent des difficultés à attirer de l’activité dans
leur bassin économique.
– Type 4 étiqueté « pôles de production » (PPr) : il
englobe 9 pôles situés dans le cadran Nord de l’espace. Les
pôles de ce quatrième type affichent un taux d’encadrement
Tableau 5
Types de pôles de compétitivité associés aux caractéristiques structurelles et principaux indicateurs
de performance issus de l’analyse de donnée (analyse hiérarchique ascendante
et analyse en composante principale)
Caractéristiques structurelles les plus clivantes
Type
Indicateurs de performance les plus clivés
Supérieures à la
moyenne des 71 pôles
Inférieures à la moyenne
des 71 pôles
Supérieures à la
Inférieures à la
PSM
taux d’encadrement; %
FUI; % ent indptes; nb
membres; nb salariés
secondaire; % fonds
européens; % secteur
principal
% entre crées/ent
membres; trple hélice;
vgroupes; rel/ent
projets/ent; % PME
avec CA à l’étranger
PMa
nb salariés; montants; nb
membres; nb groupes; %
fonds européens
secondaire; % d’emploi dans
département
/
formation/ent; % entre
crées/ent membres; art/
ent; vgroupes
SIL
% ent indpdtes; %
d’emploi dans
département; % ANR
% FUI; % collectivités; nb
salariés; nb groupes
% entre crées/ent
membres; brevet/ent;
projets/ent; art/ent
% PME avec CA à
l’étranger; vsalariés;
trple hélice; vgroupes
PPr
% collectivités; nb
groupes; nb membres; nb
salariés
taux d’encadrement; % FUI;
montants; % d’emploi dans
département
% PME avec CA à
l’étranger
% entre crées/ent
membres; projets/ent;
rel/ent; brevet/ent
SSO
% fonds européens; %
secteur principal;
secondaire
% ent indpdtes;
nb membres; taux
d’encadrement; montants
% PME avec CA à
l’étranger; formation/
ent; projets/ent;
vgroupes
% entre crées/ent
membres : art/ent; trple
hélice
128
significativement plus faible que la moyenne des pôles
français, et peu de financements (à l’exception de ceux des
collectivités territoriales) alors même que l’on retrouve des
pôles de grande taille, accueillant des grands groupes internationaux parmi les pôles de cette catégorie. Ces pôles sont
très dispersés tant dans leurs activités que dans leur géographie. Aucun pôle mondial n’appartient à ce type. Valorial,
Cosmetic Valley ou encore le Pôle Européen d’innovation
fruits et légumes sont des parangons de ce type. Les pôles
de type 4 se distinguent surtout par une performance à l’international légèrement plus affirmée que leurs homologues
des autres clusters (alors qu’ils sont plus faibles pour créer
de l’activité et pour stimuler l’innovation).
– Type 5 étiqueté « systèmes de sous-traitance ouverts »
(SSO) : il regroupe 28 pôles principalement situés à l’Est
de l’espace factoriel. Les pôles de ce type sont de petite
taille mais aussi caractérisés par une sous-représentation
des PME indépendantes, un taux d’encadrement de la main
d’œuvre plus faible et une prédilection pour les financements européens. Ces pôles sont principalement actifs dans
les secteurs industriels et très concentrés dans leur secteur
d’activité principal. Les pôles nationaux sont surreprésentés. Techtera, Prod’innov et S2E2 apparaissent comme les
plus représentatifs des pôles de ce type. Les pôles de type
5 affichent une performance supérieure en ce qui concerne
l’activité des PME à l’international, la création de nouvelles
formations ou l’initialisation de projets collaboratifs. Les
pôles de type 5 apparaissent comme des pôles « touche-àtout » puisqu’ils ne se distinguent pas par une performance
inférieure ou supérieure à la moyenne sur un objectif de
nature précise (en matière de renforcement de l’innovation, ils affichent une performance tantôt supérieure tantôt
inférieure à la moyenne, selon que l’on considère l’un ou
l’autre des indicateurs de performance retenus; ce résultat
se retrouve lorsqu’on considère l’objectif de création d’emploi ou d’accroissement de la dynamique collaborative).
Un tableau présentant la liste détaillée des pôles par
classes est fourni en annexe 3.
Discussion
La typologie structurelle des pôles issue de l’analyse de
données nous permet tout d’abord de mettre en évidence
une opposition marquée entre des pôles plutôt agglomérés,
concentrés, de petite taille et peu ouverts (tant du point de
vue des sources de financement privilégiées que de la participation d’entreprises étrangères) et des pôles de grande
taille, moins concentrés, aussi bien géographiquement que
sectoriellement, et plus ouverts. Il semblerait que, du point
de vue de leur structure, les systèmes d’innovation locaux
12.Nous restons ici parfaitement conscients que la méthode ACP
permet seulement de mettre en évidence des corrélations entre le type
de pôle et la nature de sa performance, et ne valide pas de liens de
causalité entre ces deux variables. Des travaux complémentaires, plus
(SIL) s’opposent aux pôles majeurs (PMa) (comme on
peut le remarquer dans la figure 2 représentant la position
des individus de chaque groupe dans l’espace factoriel).
Outre cette dichotomie forte, l’analyse met en évidence
trois autres types de pôles (PSM, PPr, SSo) qui combinent
les caractéristiques structurelles des deux extrêmes selon
la nature de leurs activités. Par exemple, les pôles de production (PPr) présentent des spécificités structurelles très
proches des pôles majeurs mais sont moins ouverts aux
financements européens, ce qui explique que leurs financements sont plus limités. Les pôles de service mixtes (PSM)
montrent une configuration voisine des PPr mais avec une
diversification sectorielle plus importante associée à un
resserrement géographique. Enfin, les systèmes de soustraitance ouverts (SSo) paraissent très variés comme le met
en évidence un positionnement des individus de ce groupe
au centre de l’espace factoriel (cf. figure 2). A ce stade, il
est intéressant de noter que notre typologie ne coïncide que
peu avec les labels décernés aux pôles lors de leur création par l’acteur public (pôle mondial, à vocation mondiale
ou national). A l’exception des pôles de type PMa qui ne
regroupent que des pôles mondiaux, on retrouve des pôles
de labels différents dans chacun de nos types. Ceci suggère
que l’attribution d’un label prend peu en compte les caractéristiques structurelles des pôles. Finalement, si Barabel et
alii. (2009) mentionnaient déjà les spécificités historiques,
territoriales et industrielles des pôles, notre typologie permet à la fois de définir plus finement leurs traits distinctifs
mais aussi de mette en évidence des similarités structurelles
au sein de la population des pôles.
De plus, notre étude met en évidence une hétérogénéité
significative dans les objectifs atteints par les pôles de compétitivité. Les performances en matière de réseau et d’innovation sont plutôt l’apanage des SIL, et beaucoup moins
systématiques dans les PPr. On observe donc une relation
assez explicite entre la concentration (sectorielle et géographique) des membres d’un pôle de compétitivité et la performance de ce dernier à l’innovation12. De plus, les PSM
et les SIL s’opposent quant à leurs performances en termes
de création d’activité les PSM étant particulièrement performants dans ce domaine. Finalement notre ACP suggère
que la poursuite des objectifs de performance en matière
de mise en réseau et d’innovation est rarement concomitante avec la poursuite de l’objectif de création d’emplois.
Pour autant, les PSM semblent les mieux armés pour s’atteler simultanément à ces deux objectifs. De plus, l’objectif
d’accroissement de la compétitivité permet aussi de mettre
en évidence des divergences comportementales parmi les
71 pôles de compétitivité français, puisque la variable %
PME_AV apparaît comme l’apanage des PPr et des SSO.
dynamiques, permettraient de voir si ces corrélations subsistent au fil
du temps, ou, plutôt, d’observer une évolution de la typologie et/ou des
performances recherchées.
On observe aussi que les seize pôles du groupe des
PSM sont particulièrement performants en termes de développement de l’emploi et de l’activité économique tout en
affichant une activité d’innovation faible. Ceci est cohérent
avec la présence d’une proportion importante de PME indépendantes en leur sein. Il apparaît donc que, pour contrer
les effets négatifs potentiels liés à la petite taille de leurs
membres, les pôles de ce type misent sur une forte implication de ces derniers dans des réseaux et encouragent la
mise en contact des entrepreneurs et des business angels
financeurs. Une autre explication de ce constat est très probablement à chercher du côté de la sur-représentation des
activités de services parmi les pôles de ce type. L’innovation
dans les activités de service n’est très probablement qu’imparfaitement mesurées par les indicateurs que nous retenons pour évaluer l’output d’innovation des pôles (Djellal
et Gallouj, 2008). Enfin, les projets menés dans ce type de
pôles de compétitivité sont probablement moins assis sur la
recherche fondamentale mais plus orientés vers des applications (on retrouve ici les conclusions de la typologie de
Gallié et al. (2009)). Dans ce contexte d’innovation spécifique, on voit que les pôles de ce type peuvent bénéficier
et/ou stimuler un apprentissage inter-organisationnel fort
grâce à une grande variété d’acteurs en leur sein.
Il parait bien délicat de conclure précisément quant au
comportement et à la performance des pôles de type PMa
étant donnée leur position centrale sur le plan factoriel (et
les faibles différences à la moyenne de leurs variables de
performance). On peut penser que ces pôles n’opèrent pas
un choix clair entre les objectifs qui leurs sont assignés et
tendent à subir les inconvénients de cette stratégie intermédiaire (ou « d’enlisement dans la voie médiane », pour
utiliser la terminologie de Porter). Une explication alternative pourrait être que les PMa sont des pôles de trop grande
taille. En effet, Folta et al. (2006) ont montré qu’au-delà
d’une certaine taille, les clusters pouvaient générer de déséconomies d’agglomération limitant leurs effets bénéfiques
sur la performance de leurs membres.
Cette typologie en 5 idéaux-type nous permet d’apporter un éclairage nouveau à la relation structure – performance au niveau des pôles de compétitivité. Tout d’abord,
le lien entre structure et performance n’est pas évident pour
tous les types de pôles : il est – pour l’heure – impossible
d’associer un type de structure à un type de performance
particulier. En dépit de cette remarque, il est intéressant de
constater que les variables structurelles indicatrices de la
diversité des financements obtenus par les pôles ( % fonds
européens, % collectivités) sont liées à la variable de performance indicatrice de la compétitivité et de la capacité à
l’export du cluster. Ceci est particulièrement vrai pour les
PPr et SSO qui se distinguent en termes de performances
à l’export mais qui montrent leurs limites lorsqu’on considère leurs comportements dans les domaines de l’innovation (brevets ou articles), ou de la création d’entreprises.
Ensuite, conformément à la littérature, les variables structurelles caractéristiques des systèmes locaux d’innovation
129
tels que le degré de concentration géographique ( % d’emploi dans le département), l’importance du tissus local de
PME ( % d’entreprises indépendantes) ou le financement
de la recherche ( % ANR) sont associées à des variables
de performance relatives à l’efficacité de ces systèmes à
l’innovation (nombre de projets labellisés / nombre d’entreprises, nombre de brevets déposés / nombre d’entreprises,
nombre d’articles scientifiques / nombre d’entreprises).
Cette configuration particulière du lien structure - performance est l’apanage des SIL et, dans une moindre mesure,
des PSM. Ces derniers compensent leur relative faiblesse
en termes d’output de l’innovation (brevets et articles),
peut-être liée à la faible taille des membres (des PME qui
déposent moins de brevets) et à la nature de leur activité
principale (essentiellement de services), par une sur-performance en termes de dynamique collaborative (apparition
de tout type d’acteurs, nombre de mises en relations) et de
création d’emplois ( % d’entreprises créées).
Au final, si l’on se réfère à la littérature théorique, nos
idéaux-types apparaissent difficilement classables dans
les deux catégories de modèles de clusters particulièrement discutés à l’heure actuelle : clusters Porteriens et
districts italiens. Les pôles de compétitivité ont donc des
profils plus diversifiés que les clusters spontanés étudiés
jusqu’à présent. Une exception de taille concerne les SIL
qui présentent des caractéristiques très proches des districts
italiens, à ceci près que les SIL apparaissent peu performants en termes d’amélioration de la dynamique collaborative (triple hélice notamment). Il faut cependant garder à
l’esprit que nos indicateurs relationnels se cantonnent aux
relations inter-organisationnelles « labellisées » alors que
précisément la circulation de connaissances dans les districts relève davantage de relations informelles (relations
personnelles, communautés de pratiques interconnectées
etc…) plus difficilement quantifiables, ce qui peut expliquer cette apparente contradiction.
Ce travail nous permet également de compléter les
premiers résultats d’évaluation des pôles proposés dans le
cadre du rapport CMI et BCG (2008). Nous pouvons remarquer que les PMa et PSM se retrouvent de manière quasi
exclusive parmi les 39 pôles « ayant atteint les objectifs
de la politique des pôles de compétitivité ». Les PPr sont
essentiellement (pour 2/3 d’entre eux) des pôles « ayant
atteint partiellement les objectifs et devant travailler à
l’amélioration des certaines dimensions de leur action »; or
d’après nos travaux ils ne satisfont pas d’objectifs particuliers parmi ceux imposés par l’Etat. Enfin les SIL et SSO
sont présents dans chacune des catégories proposées par le
rapport, mais il est intéressant de constater que 10/13 des
pôles qui « pourraient tirer parti d’une reconfiguration en
profondeur » sont des pôles de type SSO, alors que, selon
nos résultats, les pôles de ce type éprouvent des difficultés particulières pour insuffler une dynamique collaborative entre acteurs de l’innovation. Enfin, parmi les 6 pôles
ayant vu leur label retiré en mai 2010 (Enfant, Génie civil,
Mobilité, Innoviande, Prod’innov et Sportaltec), 5 étaient
130
de type SSO (Innoviande étant de type 3 ou SIL), ce qui
nous encourage à repenser les objectifs assignés aux pôles
de compétitivité, comme nous l’expliquons dans la partie
conclusive.
Conclusion
Apports théoriques
Grâce à une analyse systématique de l’ensemble de 71
pôles de compétitivité français, nous avons montré que les
pôles de compétitivité ne sont homogènes ni dans leurs
caractéristiques structurelles ni dans leurs performances.
En appliquant des techniques d’analyse de données aux
informations fournies dans les tableaux de bord des pôles
publiés par la DGCIS en 2009, nous avons fait émerger une
typologie originale (en 5 catégories) des pôles de compétitivité français, témoignant du fait qu’il n’existe pas un
modèle unique de « pôle de compétitivité à la française ».
Chaque type de pôles de compétitivité présente des caractéristiques structurelles qui lui sont propres et qui, souvent,
empruntent simultanément à plusieurs idéaux-types de
clusters d’ores et déjà identifiés dans la littérature. Nous
pouvons conclure à la spécificité des structures des pôles de
compétitivité par rapport aux formes de clusters spontanés
présentées jusqu’à présent. Notre typologie s’avère également originale et non redondante avec celle proposée par
l’évaluation du BCG et de CMI en 2008 ou encore indirectement suggérée par l’octroi des labels (pôles mondiaux, à
vocation mondiale ou national).
Notre analyse de données nous a également permis de
mettre en évidence un lien entre la structure des pôles et
leurs performances, les pôles d’un certain type étant plus
performants sur certains objectifs et moins sur d’autres, et
aucun d’entre eux ne semblant à-même d’atteindre simultanément tous les objectifs fixés par la puissance publique.
Enfin, notre revue de la littérature a mis en lumière l’incomplétude des informations contenues dans les tableaux
de bord des pôles de compétitivité : ces outils standardisés
d’évaluation et de suivi des pôles français ne sont en effet
pas à même de rendre pleinement compte de l’activité des
pôles et de l’interaction à l’œuvre en leur sein. Dès lors
notre travail appelle-t-il a repenser et compléter ces outils
afin qu’ils puissent mieux décrire la diversité des pôles de
compétitivité, aussi bien dans leurs caractéristiques structurelles que dans leurs performances.
Implications managériales pour les décideurs publics
et les structures de gouvernance des pôles
A la fin de l’année 2009, les pôles de compétitivité se sont
engagés dans le processus de finalisation et de signature des
contrats de performance, dans lequel ils s’engagent vis-àvis de l’Etat et des collectivités locales à l’atteinte d’objectifs de performance à trois ans sur la base d’une feuille de
route stratégique qu’ils ont élaborée (site : http : //www.
competitivite.gouv.fr). La réflexion menée dans la présente
contribution semble pertinente pour éclairer à la fois les
acteurs des pôles et les décideurs politiques dans l’élaboration de contrats adaptés aux spécificités de chacun.
Nous avons vu que les pôles de compétitivité apparaissent soumis à des injonctions contradictoires : par
exemple les objectifs liés à l’innovation ne sont pas (linéairement) corrélés à ceux en termes d’attractivité territoriale
et de création d’emplois. De ce fait, l’atteinte simultanée
de l’ensemble de ces objectifs par chaque pôle semble difficile. Notre analyse montre cependant que certains pôles
offrent des conditions favorables à la réalisation d’un type
d’objectif alors que d’autres pôles sont plus propices à la
réalisation d’un autre type de performance sur une période
donnée. Dès lors, les décideurs publics sont encouragés à
redéfinir les objectifs fixés afin de les adapter aux spécificités des pôles, à réfléchir à une éventuelle priorisation des
objectifs, et à adopter un usage circonstancié des indicateurs de performance disponibles dans les tableaux de bord
pour leurs évaluations. Par ailleurs, notre étude montre que
la majorité des pôles de compétitivité ayant perdu leurs
labels en 2010 présentent des caractéristiques structurelles
communes et des performances de même nature (en l’occurrence ils souffrent d’une difficulté à mettre les acteurs
de l’innovation en réseau). Si 6 pôles ont perdu leur label,
la volonté politique d’encourager l’ensemble des pôles à
développer des liens inter-pôles (en favorisant l’octroi de
fonds du FUI aux projets co-labellisés par plusieurs pôles)
et les partenariats de long terme (au travers des appels à
projets de plateformes technologiques ou de R&D structurants) semble une solution intéressante pour permettre aux
pôles moins bien lotis a priori d’accéder à des financements
et à des connaissances nouvelles issues d’autres pôles et
ainsi devenir plus performants.
Pour autant, nous n’avons pas identifié de caractéristiques structurelles idéales pour les pôles de compétitivité,
puisqu’aucun des 5 idéaux-types que nous voyons émerger
ne peut se targuer de performances supérieures aux autres
sur l’ensemble des critères retenus. De plus, à ce stade, nos
travaux ne permettent pas de savoir si les relations formes
des pôles/ nature des performances obtenues sont plutôt
expliquées par l’existence de phénomènes de dépendance
du sentier (voir Amisse et Muller, 2011; Hamza-Sfaxi et al.,
2011a) ou sont de nature plus délibérée, influencées par les
choix stratégiques pris par la structure de gouvernance des
pôles. Peut-on affirmer que certains pôles « choisissent » de
se spécialiser dans la recherche d’un certain type de résultats, d’autres se focalisant sur un autre objectif, ou la performance est-elle déterminée a priori par la forme même
des pôles ? De même si un type de pôle apparaît plus efficace pour un type de mission, est-ce à dire que l’ensemble
de ses membres ne briguent que cet objectif, ou les acteurs
se répartissent-ils l’ensemble des missions assignés aux
pôles, seuls certains réussissant à avoir un effet significatif et visible au niveau collectif ? Une littérature naissante
présente la gouvernance des pôles comme un intermédiaire
entre la structure d’un pôle et sa performance (Bocquet et
Mothe, 2009), alors que d’autres travaux portant sur différents pôles français témoignent de la diversité des structures de gouvernance à l’œuvre (Bocquet et alii, 2009;
Bocquet et Mothe, 2009; Gadille et Pélissier, 2009; Gomez,
2009; Mendez et Bardet, 2009; Hamza-Sfaxi et al., 2011b).
Dans ce contexte, notre étude encourage la mise en place
de structures et de modes de gouvernance adaptés à chacun
des 5 types de pôles, chacun d’eux faisant face à des défis
et/ou des opportunités qui lui sont propres.
Limites et prolongements
Si ces premiers résultats ouvrent des perspectives de
recherche intéressantes, ils n’en sont pas moins exempts
de limites. Nous demeurons tout d’abord parfaitement
conscients d’imperfections liées au traitement des données
effectué. Si notre analyse de données nous a permis d’identifier des corrélations significatives entre les variables structurelles et les indicateurs de performance des pôles français,
celles-ci ne constituent en rien une relation de causalité et
ne nous permettent pas de prouver qu’une forme structurelle particulière garantit une forme de performance donnée. Par ailleurs, nos conclusions reposent sur l’exploitation
de données caractérisant la structure et la performance des
pôles en 2008. Hormis le fait que ces données sont relativement anciennes, il serait intéressant de compléter cette
photographie par une analyse plus dynamique sur la base
de séries temporelles qui pourraient ainsi nous permettre
de suivre au fil des années les modifications structurelles
qu’ont connues les pôles ainsi que les évolutions dans la
relation structure/performance. D’autres développements
pourraient consister en l’enrichissement des indicateurs
mobilisés au travers de la collecte de données qualitatives.
Comme nous l’avons mentionné dans le corps du texte, nos
indicateurs ne rendent que partiellement compte de la complexité du phénomène étudié, tant au niveau de la structure
des pôles (par exemple, rien n’est dit quant à leur structure
de gouvernance) que de leur performance (quid des retombées économiques au niveau local du pôle de compétitivité ?). La voie reste ouverte pour de nombreux travaux sur
la question.
Bibliographie
AMIN A., COHENDET P., 2003, Architecture of knowledge :
firms, capabilities and communities, Oxford University Press,
New York.
131
titivité : le cas de Cosmetic Valley” Revue Management &
Avenir, n°25, pp.144-163.
BATHELT H., MALMBERG A., MASKELL P., 2004, “Cluster
and knowledge : Local buzz, global pipelines and the process
of knowledge creation”, Progress in Human Geography,
vol.28, n°1, pp. 31-56.
BECATTINI G., 1991, “The industrial district as creative milieu”,
in Benko G., Dunford M., (eds), Industrial change and regional
development, Behaven Press, London, pp. 102-114.
BENNER C., 2003, “Learning communities in a learning region :
The soft infrastructure of cross-firm learning networks in
Silicon Valley”, Environment and Planning A, Vol. 35, n°10,
pp. 1809-1830.
BIDAN M., DHERMENT-FERERE I., 2009, “Les pôles de compétitivité comme leviers cognitifs de création de valeur : cas de
I-TRANS et MER PACA” Revue Management & Avenir,
n°25, pp.245-266.
BLANC C, 2004, “Pour un écosystème de la croissance : rapport
au Premier Ministre” La Documentation Française, Paris.
BOARI C, LIPPARINI A, 1999, “Networks within industrial districts : organizing knowledge creation and transfer by means
of moderate hierarchies” Journal of Management and
Governance, vol.3 pp.339 – 360
BOARI C, ODORICI V, ZAMARIAN M, 2003, “Clusters and
rivalry : does localization really matter ?” Scandinavian
Journal of Management vol.19 pp.467 – 489
BOCQUET R., MENDEZ A., MOTHE C., BARDET M., 2009,
“Pôles de compétitivité constitués de PME : quelle gouvernance pour quelle performance ?” Revue Management &
Avenir, n°25, pp.227-244.
BOCQUET R., MOTHE C., 2009, “Gouvernance et performance
des pôles de PME”, Revue Française de Gestion, vol.35,
n°190, pp.101-122.
BOSCHMA R.A., TER WAL A.L.J., 2007, “Knowledge networks
and innovative performance in an industrial district : The case
of a footwear district in the South of Italy”, Industry and
Innovation, vol.14, n°2, pp.177-199, May.
BRESCHI S, MALERBA F, 2001, “The geography of innovation
and economic clustering : some introductory notes” Industrial
and Corporate Change vol.10 pp.817 – 833
BRUSCO S., 1982, “The Emilian model : Productive decentralisation and social integration”, Cambridge Journal of
Economics, vol.6, n°2, pp. 167-184.
CALME I., CHABAULT D., 2007, “Les pôles de compétitivité :
renouvellement ou continuité dans l’étude des systèmes territorialisés ?”, XVIème Conférence Internationale de
Management Stratégique, Montréal, 6-9 juin.
CHABAULT D., 2010, “Gouvernance et trajectoire des pôles de
compétitivité”, Management & Avenir, n°36/6, pp. 130-151.
CM International et BCG, 2008, “L’évaluation des pôles de compétitivité 2005-2008”, La Documentation Française, Paris.
AMISSE S., MULLER P., 2011, “Les logiques à l’origine des
dynamiques de coopération dans les clusters : l’exemple de
filières du végétal spécialisé”, Revue d’Economie Régionale
et Urbaine, n°1, pp.115-149
COENEN L., MOODYSSON J., ASHEIM B.T., 2004, “Nodes,
networks and proximities : On the knowledge dynamics of the
Medicon Valley Biotech Cluster”, European Planning Studies,
vol.12, n°7. pp.1003-1018.
BARABEL M., CHABAULT D., MEIER O., TIXIER J., 2009,
“La dynamique de territoire et l’évolution d’un pôle de compé-
CORBEL P., CHOMIENNE H., SERFATI C., 2011,
“L’appropriation du savoir entre laboratoires publics et enter-
132
prises : La gestion des tensions au sein d’un pôle de compétitivité”, Revue Française de Gestion, n°210/1, pp.149-163.
CUMBERS A, McKINNON D, CHAPMAN K, 2003,
“Innovation, collaboration, and learning in regional clusters : a
study of SMEs in the Aberdeen oil complex” Environment and
Planning A vol.35 pp.1689 – 1706.
DEFELIX C., COLLE R., RAPIAU M-T., 2008, “Prendre en
compte le facteur humain au sein des pôles de compétitivité :
la longue marche vers l’innovation sociale”, Revue
Management & Avenir, n°20, pp.9-29.
DJELLAL, F., GALLOUJ, F. 2008, “A model for analysing the
innovation dynamic in services : the case of ‘assembled’ services” International Journal of Services Technology and
Management 2008 - Vol. 9, No.3/4 pp. 285 – 304
FAULCONBRIDGE JR, 2007, “Exploring the role of professional associations in collective learning in London and New
York’s advertising and law professional-service-firm clusters”
Environment and Planning A vol.39 pp.965 – 984
FOLTA TB., COOPER AC., YOON-SUK B., 2006, “Geographic
cluster size and firm performance”, Journal of Business
Venturing, vol. 21, n°2, pp. 217-242
FROMHOLD-EISEBITH M., EISEBITH G., 2005, “How to
institutionalize innovative clusters ? Comparing explicit topdown and implicit bottom-up approaches”, Research Policy,
vol. 34, pp. 1250-1268.
GALLIE EP., WEIL T., MERINDOL V., GLASER A.,
LEFEBVRE P., PALLEZ F., 2010, “Comment mesurer la performance des pôles de compétitivité français ?”, Séminaire
Eurolio, Toulouse, 3-4 juin.
GAROFOLI G, 1991, “Local networks, innovation and policy in
Italian industrial districts” in Regions Reconsidered Eds Bergman
EM, Maier G, Tödtling F (Mansell, London) pp 119 – 140
GADILLE M., PELISSIER M., 2009, “Les PME multimédia et
logiciel éditeur dans le pôle de compétitivité « Solutions
Communicantes Sécurisées » : quel mode de gouvernance
pour quelle intégration industrielle ?” Revue Management &
Avenir, n°25, pp.207-226
GERTLER M, 2003, “Tacit knowledge and the economic geography of context, or the indefinable tacitness of being (there)”
Journal of Economic Geography vol.3, n°1, pp. 75 – 99
GIULANI E., BELL M., 2005, “The micro-determinants of mesolevel learning and innovation : Evidence from a Chilean wine
cluster”, Research Policy, vol.34, pp.47-68.
GOMEZ PY., 2009, “La gouvernance des poles de compétitivité :
impasses théoriques et reformulation de la spécificité des
pôles”, Revue Française de Gestion, vol.35, n°190, pp.197209.
GORDON I.R., MC CANN P., 2000, “Industrial clusters :
Complexes, agglomeration and/or social networks ?”, Urban
Studies, vol.37, n°3, pp. 513-532.
GRAVERSEN AB., ROSTED J., 2009, “Towards fact-based clusters policies, Learning from a pilot study of Life Sciences in
the Baltic Sea Region”, FORA working paper, Copenhague.
HAMZA-SFAXI N., HUSSLER, C., PICARD F. (2011 a), “ Pôles
de compétitivité : créateurs ou révélateurs de projets coopératifs d’innovation », in Resmini L., Torre A. (eds), Competitivita
Territoriale : Determinanti e Politiche, Franco Angeli, Milan,
243-263.
HAMZA-SFAXI N., HUSSLER, C., PICARD F. (2011 b), “Quel
rôle pour la structure d’animation des pôles de compétitivité ?
Le cas véhicule du futur », 21ème conférence de l’AIMS, juin,
Nantes.
HENDRY C, BROWN J, 2006, “Organizational networking in
UK biotechnology clusters” British Journal of Management,
vol.17 pp.55 – 73
HUSSLER, C., MULLER, P., RONDE P., AMISSE, S. (2011)
“Linking internal structures and collaborative behaviours : the
network of French clusters “,EURAM conference, Tallin, Juin.
HUSSLER, C., VILLETTE, J-P, 2011, « Cinq types de pôles de
compétitivité : caractéristiques de structure clivantes et indicateurs de performances différenciés », séminaire Evoreg -10 et
11 octobre, Strasbourg.
JACOBS, J., 1969, The Economy of Cities, Vintage Books : New
York.
JAFFE, A.B., 1986, “Technological opportunity and spillovers
from R&D : Evidence from firms’ patents, profits and market
values”, American Economic Review, vol.76, pp. 984-1001.
KOSCHATZKY K., LO V., 2007, “Methodological framework
for cluster analyses”, Working Papers Firms and Region,
n° R1/2007, Fraunhofer ISI, Karlsruhe.
KRUGMAN P., 1991, “Increasing Returns and Economic
Geography”, Journal of Political Economy, vol.99, n°3,
pp. 483-499.
LEBART, L., PIRON, M., MORINEAU, A, 2006, Statistique
Exploratoire Multidimensionnelle, Dunod, (4ème edition)
480p.
LISSONI F, 2001, “Knowledge codification and the geography of
innovation : the case of the Brescia mechanical cluster”
Research Policy vol.30 pp.1479 – 1500
LONGHI C, 1999, “Networks, collective learning and technology
development in innovative high technology regions : the case
of Sophia-Antipolis” Regional Studies vol.33,n°4,pp.333 –
342
MANAGEMENT ET AVENIR, 2009, “L’émergence des poles de
compétitivité : premiers bilans et perspectives”, cahier special,
vol.25, n°5.
MARKUSEN A., 1996, “Sticky places in slippery spaces : A
typology of industrial districts”, Economic Geography, vol. 72,
n°3 pp. 293-313.
MARSHALL A, 1925, Principles of Economics, Macmillan,
London, 8ième ed.
GOSSE B., SPRIMONT PA., 2010, “Rétrospective de la structuration d’un pôle de compétitivité : une analyse par le concept
de proximité”, Management & Avenir, vol.36/6, pp. 13-34.
MARTIN R., SUNLEY, P., 2003, “Deconstructing clusters : chaotic concept or policy panacea ?” Journal of Economic
Geography, vol.3, n°1, pp.5-35.
GRANOVETTER M., 1985, “Economic action and social structure : The problem of embeddedness”, American Journal of
Sociology, vol.91, n°3, pp. 481-510.
MASKELL P., 2001, “Towards a knowledge-based theory of the
geographical cluster’’, Industrial and Corporate Change,
vol. 10, pp. 921-943
MASKELL P., MALMBERG A., 1999, “Localised learning and
industrial competitiveness’’, Cambridge Journal of Economics,
vol.23, pp.167-186
McCANN B., FOLTA T.B., 2008, “Location matters : Where
Have We Been and Where Might We Go in Agglomeration
Research”, Journal of Management, vol. 34, pp. 532-565.
MEIER ZU KÖCKER G., ROSTED J., 2010, “Promoting Cluster
Excellence : Measuring and Benchmarking the Quality of
Cluster Organisations and Performance of Clusters”, VDI/
VDE Innovation + Technik GmbH, FORA, Berlin, Copenhagen
MENDEZ A, BARDET M, 2009, “Quelle gouvernance pour les
pôles de compétitivité constitués de PME”, Revue Française
de Gestion, vol35, n°190, pp.123-142.
MOROSINI P, 2004, “Industrial clusters, knowledge integration and
performance”, World Development, vol.32, n°2, pp. 305-326.
NOOTEBOOM B., 1996, “Trust, opportunism and governance :
A process and control model”, Organization Studies, vol. 17,
n°6, pp. 985-1010.
ORSENIGO L., 2001, “The (failed) development of a biotechnology cluster : the case of Lombardy”, Small Business
Economics, vol. 17, pp.77–92.
PETERS E., HOOD N. 2000. “Implementing the Cluster
Approach : Some Lessons from the Scottish Experience”,
International Studies of Management & Organization, vol. 30,
n° 2, pp. 68-92
PORTER M., 1990, The Competitive advantage of nations, The
Free Press, New York.
PORTER M., 1998, “Clusters and the new economics of competition”, Harvard Business Review, pp. 77-90.
RETOUR D. 2009, “Minalogic est un veritable écosystème de
l’innovation. Entretien avec Marc Leterrier”, Revue Française
de Gestion, vol.35, n°190, pp.169-177.
REVUE FRANCAISE DE GESTION, 2009, “Pôles de compétitivité”, vol. 35, n°190.
SAMAGANOVA A., 2008, “L’efficience collective du cluster du
logiciel de St-Pétersbourg”, Revue d’Economie Régionale et
Urbaine, n°2, pp. 225-235.
STABER U, 2001 “Spatial proximity and firm survival in a declining industrial district : the case of knitwear firms in BadenWürttemberg” Regional Studies vol.35, n°4, pp.329 – 341
SUIRE R, VICENTE J, 2008, “Théorie économique des clusters
et management des réseaux d’entreprises innovantes” Revue
Française de Gestion vol.184 pp.119 – 136
The Economist, 2007, Buon Appetito, 18 janvier 2007.
UZZI B., 1997, “Social structure and competition in interfirm
networks : The paradox of embeddedness”, Administrative
Science Quarterly, vol.42, n°1, pp. 35-67
VERTOVA G, 1998 “Technological similarity in national styles
of innovation in a historical perspective” Technological
Analysis and Strategic Management vol.10, n°4, pp.437 – 449
VICENTE J., 2005, Les Espaces de la Net-économie, Clusters
TIC et Aménagement Numérique des Territoires, Collection
“NTIC”, Economica, Paris.
133
134
Annexe 1a
Statistiques sommaires des variables de structure (ou variables actives)
Libellé de la variable
Effectif
Moyenne
Minimum
Maximum
nb d’entreprises membres
71
94
16
290
nb groupes étrangers membres
71
10
0
37
% entreprises indépendantes
71
0,46
0,07
0,85
nb salariés
71
14982
1150
75557
71
0,31
0,08
0,63
% secteur principal
71
32
9
81
secondaire
71
0,73
0,00
1,00
montants cumulés 2008
71
17051
0
97638
% FUI dans montants cumulés
70
30
0
83
% collectivités
70
24
0
65
% ANR
70
21
0
70
% fonds européens
70
8
0
51
% d’emploi dans département principal
71
48
4
100
La lecture de l’annexe 1a montre que la population des pôles de compétitivité est très hétérogène. 73 % des pôles sont
actifs dans des secteurs à dominante industrielle, comme en témoigne la variable secondaire. Par ailleurs, le montants des
financements obtenus s’échelonnent entre zéro et près de 100 000 euros, le nombre d’entreprises membres varie entre 16 et
290, alors que pourcentage d’entreprises indépendantes est très faible dans au moins un pôle (7 %) et beaucoup plus fort dans
d’autres (85 %) avec une moyenne de 46 %. La concentration sectorielle des membres du pôle est aussi fort différente selon
le pôle considéré (avec une valeur minimum de 9 % des effectifs salariés actifs dans le secteur principal du pôle, contre 81 %
dans d’autres cas). Cette diversité nous encourage à raffiner ce premier constat d’hétérogénéité en tentant de faire émerger
des types/classes de pôles homogènes au sein de la population.
La présence de certains gros pôles (ou de pôles aux caractéristiques très excentriques) entraîne une distribution des
variables très éloignée d’une loi normale. Pour autant nous avançons que cela ne vient pas limiter la robustesse de notre
analyse, dans la mesure où nous menons des travaux de statistique exploratoire (sur la population des pôles de compétitivité
français dans son ensemble) non de statistique inférentielle. Nous faisons le choix de conserver ces « gros » pôles pour l’analyse, car en les retirant nous obtenons bien une information plus homogène, mais ne rendons plus compte de l’intégralité de
la population.
135
Annexe 1b
Statistiques sommaires des variables mesurant la performance (variables illustratives)
Objectif
Accroissement
de la
compétitivité
Renforcement
de l’innovation
Amélioration
de la
dynamique
collaborative
Création
d’emplois
Indicateur retenu
Min
Max
Moyenne
écart-type
Variation du nombre de groupes étrangers
membres sur la période (en %)
-100
400
21,842
56,828
% de PME réalisant plus de 5 % de leur CA
à l’export
6
81
39,871
17,048
Nombre de brevets déposés/nb d’entreprises
membres
0
0,523
0,066
0,101
Nombre d’articles scientifiques produits/ nb
d’entreprises membres
0
2,468
0,343
0,534
Nombre de projets labellisés/ nb d’entreprises
membres
0,035
1,615
0,362
0,311
Nb de mises en relation par le pôle de PME avec
des business angels/nb d’entreprises membres
0
0,492
0,038
0,082
Nb de formations mises en place/nb d’entreprises
membres
0
0,510
0,027
0,070
Apparition de tous les types d’acteurs (PME,
GE, labos et organismes de formation) parmi les
bénéficiaires des financements publics du pôle
0
1
0,285
0,455
Variation du nombre d’emplois ( %)
-39,42
476,271
21,314
76,849
Variation du nombre d’entreprises membres ( %)
-55,045
171,428
24,988
31,040
% d’entreprises crées entre 2006 et 2008
0
34,782
8,882
6,409
On observe également une dispersion importante des variables indicatrices de performance.
Les variables indicatrices de création d’emplois ne rendent compte que de « fausses » créations d’emplois. En effet, nos
indicateurs ne sont pas calculés à périmètre constant : lorsqu’un pôle accueille une nouvelle entreprise, les effectifs de celleci sont comptés comme création d’emplois. Faute d’informations plus précises, il nous a été impossible de distinguer les
« vraies » créations d’emplois, c’est à dire celles d’entreprises déjà incluses dans le pôle en 2007.
136
Annexe 2
Insert méthodologique
Au tableau défini par les 71 pôles (individus-lignes) et des caractéristiques structurelles (colonnes -variables numériques
actives) est d’abord appliquée une Analyse en Composantes Principales (ACP). Nous appliquons ensuite une Classification
Hiérarchique Ascendante (CHA) aux individus-pôles en utilisant des distances mesurées sur les coordonnées de ceux-ci
sur les premiers axes factoriels. Cinq types de pôles sont alors identifiables (cf dendogramme ci-dessous). Afin de leur
donner un sens, nous identifions les caractéristiques structurelles (variables « actives ») clivantes, c’est à dire celles dont les
moyennes par type sont fortement différentes de la moyenne pour l’ensemble des 71 pôles. Les indicateurs de performance,
qui ont ici le statut de variables illustratives- supplémentaires sont ensuite calculés par type. Celles dont les moyennes diffèrent sont alors clivées par les types.
Classification hiérarchique directe
90
elas
82
91
lyon
84
rout
aqui
MAUD
pega
SSo
86
0%
adva
i-tr
mobi
up-t
emc2
xylo
céré
spor
arve
cosm
PPr
véhi
78
0%
vege
fibr
inno
92
81
imag
fili
qual
83
SiL
atan
0%
lyon
85
derb
capé
tenn
indu
PMa
nutr
0%
syst
aero
medi
solu
74
mina
PSM
cap
0%
87
88
89
5
(Villette, 2011)
137
Annexe 3
Liste des pôles par type
Type
Nom
Pôles
1
PSM
Agrimip innovation, Cancer bio-santé, Cap digital, Finance innovation, Images et réseaux, Industries
du commerce, Medicen, Mer bretagne, Mer PACA, Minalogic, Mov’eo, Optitec, Pegase, Solutions
communicantes sécurisées, Transactions électroniques sécurisées, Vitagora,
2
PMa
Aerospace valley, System@tic
3
SIL
Alsace biovalley, Atlantic biotherapies, Capénergies, Derbi, Elopsys, Eurobiomed, Filière équine,
Imaginove, Lyon biopole, Microtechniques, Qualimed, Parfums, Arômes, Risques, Nutrition santé,
Qualitropic, Tennerdis
4
PPr
Arve industries, Cosmetic valley, Européen d’innovation fruits et légumes, Fibres grand est,
Innoviande, Valorial, Véhicule du futur, Vegepolys, Xylofutur
SSo
Advancity, Aquimer, Astech, Axelera, Céramique, Céréales vallée, Elastopole, Emc2, Enfant, Génie
civil écoconstruction, Idforcar, I-trans, Industries et agroressources, Lyon truck, Materalia, MAUD,
Mobilité, Novalog, Nucléaire bourgogne, Plastipolis, Prod’innov, Route des lasers, S2E2, Sporaltec,
Techtera, Trimatec, Up-tex, Viameca
5
Le rôle des pôles de compétitivité
dans l’internationalisation des PME :
Une étude exploratoire
Ana Colovic
Neoma Business School
Résumé
Cet article explore le rôle d’un pôle de
compétitivité, que l’on peut considérer
comme un cluster formel, dans l’internationalisation des petites et moyennes entreprises (PME). Sur la base d’une étude de
cas multiples, nous mettons en évidence la
manière par laquelle les pôles de compétitivité facilitent le développement international des PME. De plus, nous identifions les
avantages perçus de l’internationalisation à
travers les pôles et les caractéristiques des
PME les plus à même de tirer des bénéfices de ce mode d’internationalisation.
Mots clés : PME, cluster, internationalisation
Abstract
This article explores the role of industrial
clusters in France, which can be regarded as
formal clusters, in the internationalization
of Small and Medium-Sized Enterprises
(SMEs). Based on a multiple case study,
we shed light on the ways in which clusters
facilitate the international development of
SMEs. Furthermore, we identify the perceived advantages of internationalization
through clusters and the characteristics of
SMEs which tend to benefit the most from
this internationalization mode.
Keywords: SMEs, cluster, internationalization
L
a recherche sur l’internationalisation des entreprises s’est
considérablement développée ces dernières décennies
(Mayrhofer et Urban, 2011). De nombreux travaux portent
sur les motivations et les modes d’implantation des entreprises
qui s’engagent dans des opérations internationales (Verdier
et al., 2010). Il apparaît ainsi que les petites et moyennes
entreprises (PME) font face, dans leurs trajectoires d’internationalisation, à davantage de contraintes que les firmes
multinationales (Leounidou, 2004). Elles sont en particulier
confrontées à des contraintes internes (Kalantaridis, 2004),
et notamment la pénurie de ressources financières et
humaines, le manque de compétences managériales (Buckley,
1997) et de connaissance des marchés étrangers. Ces
contraintes peuvent empêcher les PME d’identifier les opportunités internationales (Johanson et Vahlne, 2009).
Les chercheurs s’accordent toutefois sur le fait que
l’insertion dans des réseaux améliore considérablement
la capacité des PME à s’internationaliser (Johanson et
Mattsson, 1988; Oviatt et McDougall, 2005; Zain et Ng,
2006; Prashantham et Young, 2011), réduisant ainsi ce que
Johanson et Vahlne (2009) nomment liability of outsidership. En ce sens, l’insertion dans des réseaux territoriaux au
sein d’agglomérations industrielles est considérée comme
un facteur pouvant faciliter l’internationalisation des petites
entreprises (Fernhaber, Gilbert et McDougall, 2008; Libaers
et Meyer, 2011). Des recherches précédentes ont en effet
démontré le rôle du clustering dans l’internationalisation
Resumen
Este artículo explora el rol de los clusters industriales en Francia, que pueden
considerarse como clusters formales, en
la internacionalización de las pequeñas y
medianas empresas (PYMES). Basado en
un estudio de casos múltiples, este artículo
arroja luz sobre las formas en que los clusters facilitan el desarrollo internacional de
las PYMES. Además, identificamos las
ventajas percibidas de la internacionalización a través de los clusters y las características de las PYMES que son las que tienden
a beneficiarse más de esta modalidad de
internacionalización.
Palabras claves: PYMES, cluster, internationalización
des PME (Mittelstaedt, Word et Nowlin, 2005; Fernhaber
et al., 2008). Les clusters fournissent de nombreuses ressources aux entreprises (Saxenian, 1990; Audretsch et
Feldman, 1996; Lee, 2009), notamment celles qu’elles
peuvent utiliser pour se développer à l’international
(Fernhaber et al., 2008). Les ressources situées dans le territoire d’implantation d’une entreprise constituent en effet
un déterminant clé du degré d’internationalisation (Porter,
1990; Dunning, 1998). En même temps, la concentration
industrielle accroit la concurrence entre les entreprises qui
y sont localisées, pour accéder aux ressources nécessaires
pour se développer (Fernhaber et al., 2008).
Le lien entre la localisation au sein d’un cluster et l’internationalisation des entreprises attire l’intérêt croissant
des chercheurs. Néanmoins, ce sujet nécessite d’être davantage étudié, car au-delà du fait d’être localisé au sein d’un
cluster, les dynamiques d’internationalisation sont influencées par les activités des réseaux territoriaux qui existent
au sein de ces zones. En particulier, il semble important de
comprendre les moyens concrets par lesquels ces réseaux
peuvent contribuer au développement international des
PME.
Dans cet article nous souhaitons apporter une contribution à l’analyse du rôle du clustering dans le processus
d’internationalisation des PME en nous intéressant plus
particulièrement aux pôles de compétitivité mis en place
par le gouvernement français. Ces clusters version française
(Suire et Vicente, 2008) ont été créés en 2005 pour améliorer la compétitivité de la France dans le domaine de
l’innovation et pour promouvoir l’excellence mondiale des
territoires français (DGE, 2008). Bien que les pôles aient 7
années d’existence, leur implication dans le développement
international est relativement récente et insuffisamment
étudiée dans la littérature. L’objectif de notre étude exploratoire est par conséquent d’apporter des connaissances sur
la façon dont les réseaux territoriaux, notamment les pôles
de compétitivité contribuent au développement international des PME1.
Pour répondre à cette question nous avons mené une
étude de terrain dans quatre pôles de compétitivité français : Systematic, Lyonbiopôle, Cap Digital et Mov’eo.
Les deux premiers pôles sont labellisés « pôles mondiaux »,
les deux suivants « pôles à vocation mondiale ». La méthodologie de la recherche est qualitative dans le cadre d’une
approche basée sur des études de cas. La collecte de données repose principalement sur des entretiens semi-directifs
auprès de dirigeants et de managers de PME et de membres
des équipes d’animation des pôles.
Les résultats de la recherche suggèrent que l’internationalisation à travers les pôles a pour forme privilégiée la
mise en place d’alliances inter-clusters. Ils montrent également que les PME ne bénéficient pas des actions des pôles
de manière identique, certaines étant plus à même de tirer
des avantages de ce mode d’internationalisation.
L’article est organisé comme suit. La première section
présente la littérature sur le rôle des réseaux et de la co-localisation des firmes dans le processus d’internationalisation.
La deuxième section s’intéresse aux pôles de compétitivité
et vise à familiariser les lecteurs avec l’origine, les objectifs et les principales caractéristiques de ces entités. La troisième section détaille la méthodologie mise en place et les
données utilisées. La quatrième section présente les résultats de la recherche. Ces résultats sont discutés dans la cinquième section. Dans la conclusion, les contributions, les
limites et les implications de l’étude sont mises en évidence
et des directions de recherche futures sont proposées.
Les reseaux, Le clustering
et l’internationalisation des entreprises
La littérature sur l’internationalisation, notamment celle
qui se focalise sur les PME, a examiné le rôle des réseaux,
de la localisation au sein d’une zone industrielle et plus spécifiquement au sein des clusters, dans le processus d’internationalisation de ces entreprises. Dans cette section nous
nous intéressons à cette littérature, dont l’analyse nous a
permis d’affiner nos questions de recherche.
1. Selon la loi française, les PME sont des entreprises qui ont moins de
250 salariés et un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros.
139
Les réseaux et l’internationalisation
Un nombre important de travaux a démontré le rôle des
réseaux dans l’internationalisation des firmes (Meier et
Meschi, 2010). Dans la version revisitée du modèle d’internationalisation d’Uppsala, Johanson et Vahlne (2009)
avancent que c’est l’insertion dans les réseaux qui va permettre à une entreprise de s’internationaliser avec succès,
grâce à la confiance, à l’apprentissage et au développement d’opportunités dans un environnement qui facilite
sa conquête des marchés étrangers. Le rôle des réseaux
est particulièrement important pour l’internationalisation
des PME du fait de leur manque de ressources et de compétences pour se développer à l’international (Coviello et
Munro, 1995, 1997; Chetty et Blankenburg Holm, 2000; Lu
et Beamish, 2001, 2006). Selon McDougall et al. (1994),
les réseaux aident les fondateurs des born globals à identifier les opportunités d’affaires internationales. De solides
réseaux d’affaires internationaux semblent ainsi être l’une
des caractéristiques importantes d’une démarche mondiale
(Oviatt et McDougall, 2005). La sélection des marchés
étrangers et la participation à des activités internationales
émanent des opportunités créées par des contacts du réseau,
et non pas uniquement des décisions stratégiques des managers (Coviello et Munro, 1995). Les relations de réseau,
y compris celles dans le pays d’origine (Lin et Chaney,
2007; Zhou, Wu et Luo, 2007) déclenchent et motivent
l’internationalisation des firmes, influencent leur sélection
du marché et le mode d’entrée, les aident à acquérir de la
crédibilité, permettent l’accès à d’autres relations et canaux
établis, contribuent à réduire les coûts ainsi que les risques,
et enfin, influencent leurs rythmes et motifs d’internationalisation (Zain et Ng, 2006).
La localisation dans une agglomération industrielle
et l’internationalisation
Au-delà des réseaux individuels des entrepreneurs, les
chercheurs ont examiné le rôle que peut jouer la localisation au sein d’une agglomération industrielle (comme les
districts industriels, systèmes productifs locaux, etc.) dans
l’internationalisation des petites entreprises. Ainsi, les
entreprises localisées dans un district industriel semblent
être plus « globales » (Illeris, 1992) et présentent des résultats d’exportation supérieurs aux entreprises se trouvant en
dehors de districts (Becchetti et Rossi, 2000; Mittelstaedt
et al., 2005). En ligne avec ce constat, Deshais, Joyal et
Julien (1992) soulignent que 43,5 % des PME exportatrices
dans trois régions québécoises ont eu recours au milieu,
c’est-à-dire qu’elles ont profité des avantages de leur environnement pour se développer à l’international. Le milieu
semble ainsi jouer un rôle important dans l’internationalisation de ces entreprises. Toutefois, plus la PME exporte
plus le territoire géographique dans lequel elle puise des
140
ressources s’élargit, en dépassant les frontières du milieu
local (Deshais et al., 1992). Les entreprises localisées dans
un district industriel semblent avoir des liens très développés avec les firmes locales au sein du district (Johanisson,
1994), suggérant ainsi que les efforts d’internationalisation
et leurs résultats sont localement diffusés et que l’internationalisation devient ainsi une propriété collective. Les
entreprises qui ont atteint des niveaux élevés d’internationalisation semblent en effet avoir des niveaux importants
de réseautage local, notamment dans le domaine de la
coopération en R&D, l’internationalisation étant en effet
encastrée dans le réseau local et la collaboration en termes
de recherche (Keeble et al., 1998; Libaers et Mayer, 2011).
Toutefois, plus l’entreprise est petite et nouvelle, plus elle
est encastrée dans le milieu local, alors que les entreprises
plus grandes et plus expérimentées sont moins dépendantes
des liens locaux (Keeble et al., 1998).
Ces résultats suggèrent que les agglomérations industrielles possèdent les caractéristiques d’un « milieu internationalisant » (Torrès, 1999), défini comme « l’ensemble des
acteurs et des facteurs qui facilitent l’internationalisation
des PME et du tissu entrepreneurial local » (Fourcade et
Torrès, 2003, p. 3) ou comme « un système de coopération
durable (« milieu »), où les acteurs locaux (PME, collectivités territoriales, institutions publiques ou parapubliques,
centres de recherche universitaires, systèmes bancaires...)
travaillent ensemble pour créer une dynamique d’internationalisation » (Torrès, 2003, p. 29). Les PME peuvent en
effet développer leur compétitivité sur les marchés mondiaux à partir d’une forte intégration locale (Torrès, 2003).
Ainsi, il semblerait qu’en général, la position de la PME
au sein d’une agglomération industrielle influence positivement son internationalisation (Belso-Martinez, 2006).
Le cluster et l’internationalisation
Selon Porter (2000), les clusters concentrent dans une zone
relativement restreinte des fournisseurs spécialisés, des universités, des coopératives, une main d’œuvre expérimentée,
des entreprises domestiques et internationales, des canaux
de distribution et des services logistiques qui desservent les
marchés internationaux. Cependant, comme l’expliquent
Porter et Ketels (2009, p.174), les clusters englobent plusieurs configurations différentes. Certains se sont développés à partir de réseaux de PME, certains sont liés à
une entreprises centrale qui a fait émerger le cluster
en assurant une base de création de nouvelles entreprises
ou en attirant des fournisseurs, d’autres se sont développés autour des universités où le capital humain et les idées
des chercheurs ont conduit à de nombreux spin-offs. Les
auteurs concluent qu’il n’existe pas de modèle unique pour
les clusters, mais plutôt une multitude de configurations qui
reflètent les circonstances particulières d’un territoire.
Les clusters contiennent beaucoup de ressources que
les petites entreprises peuvent utiliser pour débuter ou pour
accélérer leur internationalisation (Libaers et Meyer, 2011).
Par exemple, les entreprises localisées dans les clusters
ont un accès plus facile au capital-risque et au transfert de
connaissances, ce qui peut accroître leur capacité technologique (Fernhaber et al., 2008). De plus, les filiales des
entreprises multinationales sont souvent localisées dans les
clusters (Birskinshaw et Hood, 2000; Shaver et Flyer, 2000)
et la co-localisation avec ces entreprises accroît l’intérêt
des entrepreneurs pour des opportunités dans des marchés
internationaux (Vernon, 1996) ainsi que la connaissance de
ces opportunités (Karagozoglu et Lindell, 1998; Westhead
et al., 2001).
Un niveau avancé de clustering industriel accroit la
quantité et la diversité des ressources locales dans lesquelles les PME peuvent puiser, à condition qu’elles aient
accès à ces ressources (Breshnan, Gambardella et Saxenian,
2001). En effet, les entreprises peuvent avoir un accès différent aux ressources disponibles, en fonction de leur
légitimité organisationnelle perçue (Zimmerman et Zeitz,
2002). Il semblerait ainsi que les entreprises les plus innovantes bénéficient le plus des effets du clustering dans leur
processus d’internationalisation (Libaers et Meyer, 2011).
Une bonne réputation de l’entreprise permet aussi
d’établir des liens de confiance avec les entreprises environnantes, cette confiance étant essentielle pour partager les
informations ou créer des liens plus étroits entre les acteurs
(Saxenian, 1990; Johanson et Vahlne, 2009; Colovic,
2010). Ces liens peuvent faciliter l’internationalisation
d’une petite entreprise à la recherche d’opportunités. De
même, une solide réputation du cluster peut aider au processus d’internationalisation des entreprises, en particulier
lorsque ces entreprises sont de petite ou de moyenne taille
(Zyglidopoulos, De Martino et McHardy Reid, 2006).
En définitive, la littérature suggère que les réseaux
peuvent jouer un rôle important dans l’internationalisation
des entreprises, notamment des PME. De plus, l’insertion
des PME dans des réseaux territoriaux semble faciliter l’approche des marchés étrangers car le clustering leur permet
d’accéder aux différentes ressources nécessaires pour se
développer à l’international.
En accord avec la définition des clusters de Porter et
Ketels (2009), les pôles de compétitivité français peuvent
être considérés comme une forme particulière de clusters.
La section suivante présente l’historique du développement
des pôles et leurs spécificités.
Pôles de compétitivité en france :
un cas particulier dE clustering industriel
Afin d’accroître sa compétitivité et son attractivité, notamment pour la localisation d’entreprises étrangères, la France
s’est engagée dans une nouvelle politique industrielle depuis
les années 2000. Dans ce cadre, les pôles de compétitivité
ont été créés en 2005. Les pôles de compétitivité sont définis par les pouvoirs publics comme « la combinaison, sur
un espace géographique donné, d’entreprises, de centres
de formation et d’unités de recherche publiques et privées,
engagés dans une démarche partenariale destinée à dégager des synergies autour de projets communs, au caractère
innovant » (DGE, 2008). Un pôle de compétitivité est donc
une initiative qui rassemble des entreprises, des centres de
recherche et des établissements de formation afin de coopérer et de développer des synergies. Les autres membres
des pôles peuvent inclure les autorités locales et nationales et les services associés aux activités des membres
des pôles. Les principaux objectifs des pôles sont les suivants : développer la compétitivité de l’économie française
à travers l’innovation, développer les industries locales et
créatives; attirer les entreprises en France grâce à un rayonnement international; stimuler la croissance et l’emploi.
Ces objectifs stratégiques doivent être atteints par l’action
des pôles, notamment le développement de partenariats
entre les différentes parties prenantes; la construction de
projets de Recherche et Développement (R&D) conjoints;
la promotion d’un environnement favorable à l’innovation; l’encouragement du développement des partenariats
technologiques avec des partenaires internationaux et l’attraction d’investisseurs en France. Des mesures politiques
spécifiques ont été développées pour les pôles, notamment
le financement de projets de R&D, des exonérations fiscales, le financement de structures de management des
pôles et le soutien aux projets R&D à travers les agences
gouvernementales (comme Oséo-ANVAR ou l’Agence de
l’Innovation Industrielle – AII).
Pour Bardet et al. (2010), les pôles de compétitivité
sont une forme hybride d’agglomération des activités car
ils intègrent à la fois une logique territoriale et une logique
d’innovation. Ils peuvent donc être considérés comme une
forme nouvelle d’agglomération, se caractérisant par des
propriétés spécifiques. Cependant, malgré ces spécificités,
les pôles de compétitivité représentent une forme de clustering d’entreprises et sont de ce fait censés apporter des
bénéfices aux entreprises qui en font partie.
Soixante et onze pôles de compétitivité ont été labélisés
par le gouvernement en 2005. Ils ont le statut d’association
à but non-lucratif et sont dotés d’une équipe d’animation
dont la taille dépend de la taille du pôle. Ils rassemblent des
grandes entreprises, des établissements de recherche et de
formation ainsi que des PME qui intègrent les pôles pour
acquérir de la légitimité et pour s’insérer dans des réseaux
économiques et sociaux (Bardet et al., 2010). Trois types de
pôles peuvent être distingués : les pôles mondiaux, reconnus au niveau mondial, les pôles à vocation mondiale, qui,
par leurs actions, devraient devenir des pôles mondiaux
dans les années à venir, et les pôles régionaux. Les pôles
mondiaux et dans une moindre mesure les pôles à vocation mondiale sont ceux qui sont les plus engagés dans le
soutien à l’internationalisation de leurs membres. Les pôles
peuvent être définis comme des clusters formels car ils sont
labélisés par le gouvernement, leurs frontières sont définies
ainsi que leurs règles de fonctionnement.
141
L’étude de la littérature montre que la majorité des
travaux examine le rôle du cluster en tant qu’environnement informel dans l’internationalisation des firmes. En
revanche, le cas des réseaux territoriaux formalisés, comme
les pôles de compétitivité français n’a, à notre connaissance, pas été étudié. Dès lors, nous nous intéressons dans
cette recherche au rôle que pourrait jouer un tel réseau dans
le processus d’internationalisation des PME membres. Par
quels modes les PME s’internationalisent-elles à travers les
pôles ? Quels sont les avantages perçus par les dirigeants
de PME de l’internationalisation par l’intermédiaire des
pôles ? Certaines PME bénéficient-elles plus particulièrement de l’action des pôles ? Notre recherche a pour objectif
d’apporter des éléments de réponse à ces questions. Nous
étudions ainsi les spécificités et les raisons motivant le
choix de l’internationalisation à travers les pôles.
Les quatre pôles étudiés dans notre recherche sont particulièrement pertinents pour répondre aux questions de
recherche que nous étudions. En effet, parmi les quatre
pôles, deux sont mondiaux (Systematic et Lyonbiopôle), et
ainsi font partie des pôles les plus avancés dans le développement vers l’international. Les deux autres pôles, à
vocation mondiale (Mov’eo et Cap Digital) s’engagent progressivement vers cette voie et peuvent servir de point de
comparaison avec les deux pôles mondiaux.
Pour étudier le rôle des pôles de compétitivité dans l’internationalisation de PME membres, nous avons mené une
étude exploratoire en appliquant une méthodologie qualitative. Elle est présentée dans la section suivante.
Methode et donnees
Les cas étudiés
Le terrain d’étude est constitué de quatre pôles de compétitivité : Systematic, Lyonbiopôle, Mov’eo et Cap Digital.
Nous présentons brièvement chacun de ces pôles.
• Systematic est un pôle de compétitivité mondial. Il rassemble plus de 500 acteurs clés dans la région parisienne
dans le domaine des technologies de l’information et de la
communication (TIC). Son action se focalise sur la maîtrise
des outils et des technologies clés dans le domaine des systèmes à logiciel prépondérant. Environ 100 000 postes sont
impliqués dans les activités du pôle. Systematic a signé plusieurs accords internationaux. En Europe, son réseau inclut
les clusters DSP Valley en Belgique, Point One aux Pays
Bas, BICC Net et Safetrans en Allemagne. Il a également
plusieurs partenaires aux Etats-Unis, au Brésil, au Vietnam,
en Tunisie, au Maroc et en Chine.
• Lyonbiopôle est un pôle mondial dans le domaine de la
biotechnologie. Il se situe dans la région Lyon-Grenoble.
Il s’agit d’un centre d’excellence mondial dans le domaine
des vaccins et du diagnostique. Parmi ses membres on
trouve des entreprises leaders en biotechnologie comme
142
Sanofi Pasteur, qui propose la gamme la plus étendue de
vaccins dans le monde; bioMérieux, leader mondial dans le
domaine du diagnostique in vitro; et Becton Dickinson, une
entreprise leader dans le domaine des technologies médicales. En 2011 Lyonbiopôle comptait 85 adhérents dont 4
grandes entreprises, 67 PME et 14 centres de compétences.
Dans le cadre de son développement international, des
accords de coopération ont été mis en place avec des partenaires aux Etats-Unis, au Canada, au Japon et en Chine.
Par ailleurs, le pôle fait partie de « Life science corridor
France », un accord regroupant trois pôles de compétitivité
français dans le domaine de la biotechnologie.
• Mov’eo est un pôle de compétitivité à vocation mondiale implanté en Normandie et en Ile-de-France. Il est
spécialisé dans le transport avec un accent sur les solutions
de mobilité, la sécurité routière, les voitures électriques et
la mécatronique. Il compte parmi ses membres 76 grandes
entreprises, 178 PME, une soixantaine d’établissements
de recherche et de formation, 7 collectivités territoriales et
une vingtaine d’autres membres. Le pôle a signé plusieurs
accords internationaux, avec des clusters situés en Italie, en
Allemagne, en Suède et aux Pays-Bas.
• Cap Digital Paris Région est un pôle de compétitivité
dans le secteur des TIC. Parmi les 700 adhérents engagés
dans le développement de contenu et de services digitaux,
620 sont des PME, 20 sont des grands groupes, 50 sont
des établissements publics, des écoles et des universités et
10 sont des investisseurs en capital. Le pôle englobe des
communautés qui se focalisent sur des domaines comme
les jeux vidéo; le design digital; la culture, la presse et les
média; l’image, le son et l’interactivité; l’ingénierie de la
connaissance, la robotique; le e-learning; le style de vie
et les services mobiles; et la technologie et l’intelligence
collaborative. Cap Digital accompagne les PME membres
dans leur internationalisation, à la fois vers l’Europe et
vers l’international. Cependant, aucun accord de coopération spécifique avec un cluster étranger n’avait été signé au
moment de notre étude.
Méthodologie de la recherche
En accord avec les recherches précédentes sur les PME et
leurs réseaux (Human et Provan, 1997; Jack et Anderson,
2002; Jack et al., 2008; Colovic, 2012) une approche par
études de cas (Yin, 1994) basée sur une méthodologie
qualitative a été choisie pour cette recherche. L’utilisation
des études de cas dans l’analyse du processus d’internationalisation des entreprises est également en accord avec les
études précédentes traitant ce sujet (Andersen, 1993; Lamb
et Liesch, 2002; Fletcher, 2004; Terjesen, O’Gorman et
Acs, 2008).
Nous avons déployé une méthodologie qualitative basée
sur des entretiens avec des dirigeants et managers de PME
et des institutions locales dans les quatre pôles de compétitivité qui font partie des pôles les plus importants dans les
secteurs des TIC, du transport et de la biotechnologie.
Dix-huit entretiens semi-directifs ont été menés durant
une période de plusieurs mois, d’abord en 2009, puis en
2010. Nous avons interviewé 12 dirigeants et managers de
PME et 6 membres d’équipes d’animation des pôles, en particulier les personnes en charge des affaires internationales
et du soutien des PME. Etant donné que les pôles français
sont des structures formalisées dans lesquelles les équipes
d’animation jouent un rôle important, il nous a semblé pertinent d’inclure ces personnes dans notre étude. Par conséquent, au lieu d’adopter une approche à un seul niveau,
portant exclusivement sur les entreprises, nous avons opté
pour une approche à deux niveaux portant sur les entreprises
d’une part et sur les équipes managériales des pôles d’autre
part. Des recherches antérieures ont suggéré qu’un cadre
à plusieurs niveaux permet d’étendre notre compréhension
de l’internationalisation (Andersson, 2000) et que, dans le
but de comprendre les processus d’internationalisation au
niveau des entreprises, il est nécessaire d’inclure les forces
qui influencent ces processus (Poole et al., 2000).
Les principaux thèmes abordés lors des entretiens avec
les PME étaient les suivants : l’activité de l’entreprise et ses
principales caractéristiques; la coopération inter-entreprises
et les réseaux; le pôle de compétitivité comme environnement de travail de l’entreprise; l’implication de l’entreprise
dans le pôle; le rôle du pôle dans l’internationalisation de
l’entreprise; les alliances inter-clusters; les avantages perçus de l’internationalisation à travers le pôle. Les entretiens
avec les équipes d’animation des pôles étaient quelque peu
différents. Les répondants ont fourni un aperçu de la situation dans le pôle puis se sont focalisés sur leurs actions destinées à soutenir les efforts d’internationalisation des PME.
L’échantillon d’entreprises a été choisi en deux étapes.
Dans un premier temps, nous avons sélectionné des PME
réalisant des opérations à l’international. Lors de cette étape
nous avons examiné essentiellement les sites Internet des
PME. De plus, nous avons consulté les membres des équipes
d’animation afin qu’ils nous indiquent les entreprises pouvant fournir des réponses aux questions posées. Cette
première étape a été suivie d’une deuxième au cours de
laquelle nous avons contacté les PME. L’échantillon final
est composé des entreprises qui ont bien voulu répondre à
nos questions.
Les entretiens ont duré de 45 minutes à 2 heures, avec
une moyenne d’une heure et quart, ils ont été enregistrés et
transcrits intégralement. De plus, nous avons pris des notes
pendant les entretiens et nous les avons ensuite utilisées pour
écrire des comptes-rendus de chaque entretien. Ces comptesrendus ont été élaborés le jour de l’entretien et comportaient
nos impressions et remarques ainsi que les résumés des
entretiens. En plus des entretiens, des sources de données
secondaires, telles que les rapports statistiques, les brochures
des pôles ou des entreprises, ont été recueillis et analysés.
L’analyse des données a été réalisée suivant les recommandations de Miles et Huberman (1984). Pour condenser
les données et les préparer pour l’analyse, nous avons codé
les entretiens en utilisant les codes thématiques et conceptuels. La liste des codes a été élaborée avant le processus
de codage, mais elle a été modifiée pendant le processus
afin d’inclure des thèmes ou concepts émergents. Pour s’assurer de la fiabilité du codage, un échantillon d’entretiens
a été double-codé par un chercheur qui n’a pas participé
à l’étude. Nous avons ensuite calculé le taux de fiabilité
(Holsti, 1969), qui était de 93 %. Il s’agit donc d’un taux
de fiabilité exprimé par la mesure du pourcentage d’accord (Evrard, Pras et Roux, 2003) et qui correspond aux
standards requis. L’analyse des données proprement dite
a été organisée en deux étapes. D’abord, chaque cas a été
analysé séparément à travers une analyse intra-cas. Nous
avons utilisé les matrices à groupements conceptuels (Miles
et Huberman, 1984) et nous avons identifié des concepts,
thèmes et patterns dans les réponses des interlocuteurs. Une
fois les études intra-cas terminées, nous avons procédé à
une analyse inter-cas, qui consiste en une comparaison des
cas (Miles et Huberman 1984; Silverman 2000) par rapport
aux éléments identifiés dans l’analyse intra-cas. Pour illustrer cette étape de l’analyse, nous proposons un extrait de
l’analyse comparative dans l’annexe 1. L’objectif de cette
étape de la recherche était de distinguer des similarités et
des différences entre les cas, d’identifier et de généraliser
les processus pour tous les cas (Eisenhardt, 1989). Cette
approche méthodologique est en effet la plus utilisée dans
le domaine du management international (Welch et al.,
2010).
L’analyse des données recueillies nous a permis d’apporter des éléments de réponse aux questions de recherche
posées. Ils sont présentés dans la section suivante.
Résultats
Dans cette section, nous présentons les résultats pour
chaque question de recherche étudiée. Quelques verbatims
illustrent les résultats, des exemples complémentaires de
verbatims sont disponibles en annexe 2.
Par quels modes les PME s’internationalisent-elles
à travers les pôles ?
La première question à laquelle nous avons souhaité
répondre dans cette recherche porte sur le rôle potentiel que
peut jouer un cluster formel, tel qu’un pôle de compétitivité, dans l’internationalisation de ses PME membres. Nous
avons notamment souhaité comprendre par quels modes les
PME s’internationalisent à travers les pôles.
Alors que le pôle contribue au développement international des PME par des actions variées (participations
dans des salons internationaux, organisation de missions à
l’étranger, recherche de partenaires internationaux pour les
PME, etc.) les résultats indiquent que le mode d’internationalisation privilégié à travers les pôles semble être la création d’alliances inter-clusters avec des pôles étrangers. Dans
ce processus, l’acteur-clé est l’équipe d’animation du pôle
143
qui cherche des partenaires étrangers, mène les discussions,
prépare les accords de collaboration et assure leur mise en
place et leur suivi. La création d’alliances inter-clusters permet à plusieurs entreprises membres du pôle de trouver des
partenaires étrangers. En effet, en raison de la petite taille
des équipes d’animation (la plupart d’entre elles ont une
dizaine d’employés) leur objectif est de trouver les partenaires internationaux pour plusieurs PME à la fois et ceci est
possible par la création d’alliances avec d’autres clusters.
Concrètement, ce sont les conseils d’administration des
pôles qui mandatent les équipes d’animation pour établir
des alliances inter-clusters avec des partenaires étrangers :
Le conseil d’administration étudie différents partenaires
possibles et puis il décide quelles sont les priorités.
Après, nous, on essaie de mettre en place les partenariats avec les clusters visés. (membre de l’équipe d’animation de Systematic)
Les alliances sont créées au niveau du pôle et elles sont
en quelque sorte des alliances « parapluie » au sein desquelles plusieurs projets et/ou partenariats d’affaires au
niveau des entreprises membres du cluster peuvent avoir
lieu. Comme l’explique la personne en charge du développement international chez Lyonbiopôle,
Ces alliances nous permettent de créer des contacts
pour plusieurs de nos membres. L’objectif est de former des groupes de travail en fonction des thématiques,
dans lesquelles de nombreuses PME peuvent participer.
En outre, l’équipe d’animation assure la confiance entre
les partenaires, au niveau du cluster. Elle incite également
les PME membres à s’impliquer dans des projets de collaboration qui se mettent en place au sein du partenariat
inter-clusters.
Quels sont les avantages perçus par les dirigeants de PME
de l’internationalisation par l’intermédiaire des pôles ?
Notre deuxième question de recherche porte sur les avantages perçus de l’internationalisation à travers les pôles.
Alors que les répondants reconnaissent la nature récente
de ce type d’internationalisation, qui est due au manque
d’expérience dans ce domaine, la majorité d’entre eux
pensent que l’internationalisation à travers un cluster peut
constituer une alternative à l’internationalisation individuelle des PME. En effet, parmi les 12 PME étudiés, 10
étaient déjà internationalisées avant leur implication dans
le pôle. Ainsi, les dirigeants de ces entreprises ont pu identifier l’apport de l’internationalisation à travers un pôle
par rapport à l’internationalisation individuelle. Selon les
résultats de la recherche, les avantages perçus de ce type
d’internationalisation peuvent être regroupés en quatre
catégories : 1) comblement du manque de ressources par
l’utilisation des ressources du pôle; 2) mise en réseau;
3) gain en termes de légitimité; et 4) accroissement de la
vitesse d’internationalisation.
144
Le premier avantage perçu porte sur l’utilisation des
ressources du pôle de compétitivité. En effet, le pôle dispose de plusieurs ressources qui peuvent être utilisées pour
approcher des marchés internationaux, ces ressources étant
généralement le temps et l’argent nécessaires à la recherche
de partenaires. En fournissant le personnel qui se consacre
à l’établissement de contacts avec des partenaires étrangers,
l’équipe d’animation du pôle peut considérablement aider
les PME membres dans leurs efforts d’internationalisation.
Comme l’a expliqué un membre de l’équipe managériale de Cap Digital :
Les PME ont besoin de toute l’aide qu’elles peuvent
obtenir, car aller à l’étranger prend du temps et a
également un coût, et elles ont peu d’argent et peu de
personnes. La personne en charge de ces actions est
généralement le patron, le propriétaire de la société, et
il a trop de choses à faire à la fois. Il est occupé à gérer
la société.
Ce constat est renforcé par les perceptions des dirigeants de PME. En effet, plusieurs d’entre eux ont souligné
que le pôle de compétitivité leur permet d’accéder à des
marchés étrangers grâce à l’organisation de missions internationales et la recherche de partenaires, ces activités étant
très coûteuses pour une PME isolée :
Par exemple, il y a un salon en Inde, ils vont avoir
un budget et ceux qui postulent peuvent en bénéficier.
(PME membre de Mov’eo)
Le deuxième avantage perçu est la mise en réseau.
Grâce à l’appartenance au pôle de compétitivité, les PME
s’insèrent tout d’abord dans un réseau local, constitué des
autres membres du pôle. A travers ces réseaux, les PME
reçoivent des informations, des contacts des clients ou partenaires potentiels et bénéficient du transfert de connaissances dans le domaine des activités internationales. Les
propos d’un dirigeant de PME illustrent ce point :
Grâce à Mov’eo j’ai rencontré beaucoup d’entreprises,
des PME mais aussi des plus grandes. On se voit dans
des réunions, on échange, on apprend des choses.
Le pôle joue également un rôle dans l’insertion au sein
de réseaux internationaux. Comme nous l’avons expliqué
précédemment, trois des pôles que nous avons étudiés ont
signé des partenariats inter-clusters avec des clusters étrangers. A travers ces partenariats les PME sont mises en relation avec des partenaires étrangers. Un membre de l’équipe
de Lyonbiopôle a expliqué :
Pour les PME de Lyonbiopôle il est très important
d’avoir une croissance à l’extérieur, à l’échelle internationale, d’avoir l’occasion de rencontrer plus d’entreprises, plus de laboratoires, ... Donc, nos alliances
à l’international sont fondées sur la nécessité de nos
entreprises d’avoir des partenariats avec des sociétés
étrangères afin de développer leurs activités.
Le troisième avantage perçu de l’internationalisation à
travers un pôle est le gain en légitimité. En effet, Lire phonéla réputation d’un pôle permet aux PME de rejoindre des
partenaires étrangers de haut niveau. Ceci est particulièrement vrai pour des pôles de compétitivité dont le rayonnement est mondial, comme Lyonbiopôle ou Systematic.
Un dirigeant dont l’entreprise est membre de Systematic a
expliqué :
Avec Systematic on va m’aider à entrer en contact avec
le MIT, par exemple, avoir un contact avec certains
clients ou un laboratoire de recherche renommé.
Les pôles Lyonbiopôle et Systematic comptent parmi
leurs membres des leaders mondiaux dans les domaines
des biotechnologies et des TIC et les PME peuvent bénéficier de la renommée du pôle grâce à ces entreprises. Ainsi,
pour la création d’une alliance inter-clusters avec le cluster
de Boston, Lyonbiopôle a bénéficié de la présence d’entreprises comme Sanofi Pasteur, BioMérieux ou Becton
Dickinson au sein du pôle. Par ailleurs, les responsables du
développement international de ces deux pôles mondiaux
nous ont expliqué qu’ils recevaient beaucoup de demandes
de visites et de rencontres de la part des clusters étrangers.
On a beaucoup de demandes de visites, mais on ne
peut pas recevoir tout le monde. On regarde si c’est
intéressant pour nous et on les rencontre si on pense
que cela peut aboutir à quelque chose d’intéressant.
(Systematic)
Enfin, le quatrième avantage perçu de l’internationalisation à travers un pôle est l’accroissement de la vitesse
d’internationalisation. Autrement dit, ce type d’internationalisation peut réduire considérablement les délais nécessaires à l’établissement de contacts ou de relations de
travail avec des partenaires internationaux. Un entrepreneur
de Systematic a expliqué :
Pour moi, Systematic et la stratégie des clusters peuvent
être une occasion énorme pour être plus rapide et pour
connaitre rapidement tous les bons contacts que je
pourrais avoir dans d’autres pays.
Plus particulièrement, la mise en place d’alliances interclusters semble être un moyen d’accélérer le développement
international des PME car plusieurs partenaires peuvent être
trouvés relativement rapidement au sein de ces alliances.
Certaines PME bénéficient-elles plus particulièrement
de l’action des pôles ?
Notre troisième question de recherche porte sur l’existence
possible de différences entre les PME bénéficiaires des
activités du pôle. De fait, les répondants s’accordent pour
dire que les PME bénéficient de manière différente des activités du pôle. D’une part, il semblerait que les bénéfices
tirés soient proportionnels à l’implication des PME dans
les activités du pôle. Plusieurs dirigeants de PME nous
ont expliqué qu’ils n’avaient commencé à bénéficier du
145
pôle pour s’internationaliser qu’à partir du moment où ils
se sont impliqués de manière significative dans le pôle.
L’implication suppose la participation régulière aux réunions, des contacts fréquents avec l’équipe d’animation, la
proposition de projets collaboratifs, la participation dans
des salons et missions à l’étranger organisés par le pôle et
la participation active à d’autres activités organisées par le
pôle. Les dirigeants de PME doivent en effet investir du
temps et être très proactifs dans le pôle. Un dirigeant est
même entré dans le conseil d’administration du pôle afin
de pouvoir influencer ses orientations stratégiques. Il a
témoigné :
Je pense que pour moi Systematic est une maison. Vous
êtes invités à entrer dans la maison, vous avez plusieurs
outils, cuisine, et ainsi de suite, mais vous avez, vous,
à gérer ou à être proactif afin d’utiliser cet outil ou ces
outils pour aller plus loin. Ca marche lorsque vous
comprenez comment ça marche.
D’autre part, les PME qui semblent bénéficier le plus de
l’internationalisation à travers le pôle sont celles qui ont des
ressources ou des compétences distinctives, des produits
très innovants ou uniques et qui sont capables de monter
des projets de R&D au sein des pôles et recevoir des financements publics. Les équipes d’animation et les conseils
d’administration semblent porter une attention particulière
à ces entreprises. De ce fait elles semblent capables d’exercer une influence sur les décisions d’approcher les partenaires internationaux particuliers.
Les propos d’un entrepreneur, membre de Mov’eo,
illustrent bien ce résultat :
J’ai compris qu’aujourd’hui avoir une petite entreprise
innovante dans les projets est une bonne chose d’un
point de vue global. Donc, je joue avec ça. A chaque
fois je dis « Hé, vous voulez avoir une petite entreprise
avec vous ? Je suis là ».
Ainsi, les résultats montrent que l’internationalisation
à travers les pôles peut représenter une alternative à l’internationalisation individuelle des PME, sous certaines conditions. En effet, toutes les entreprises ne bénéficient pas de
FIGURE 1
Internationalisation à travers les pôles de compétitivité
Conseil d’administration
du pôle (cluster A)
Conseil d’administration
du cluster B
Mandate l’équipe d’animation pour
établir des alliances inter-clusters
Mandate l’équipe d’animation pour
établir des alliances inter-clusters
Equipe d’animation du
pôle (cluster A)
Equipe d’animation du
cluster B
Assure la confiance et facilite la mise
en place des groupes de coopération
inter-clusters et des relations
d’affaires
A2
A1
B1
A3
Groupes de
coopération /
Relations
d’affaires
Assure la confiance et facilite la mise
en place des groupes de coopération
inter-clusters et des relations
d’affaires
Alliance “parapluie”
B3
A4
B4
A5
Note: Les groupes de coopération sont constitués d’entreprises.
B2
B5
B6
146
la même manière de l’activité du pôle. Nous discutons ces
résultats dans la section suivante.
Discussion
Notre recherche visait à explorer le rôle que peut jouer un
réseau territorial formel, comme un pôle de compétitivité,
dans l’internationalisation des PME. Les résultats suggèrent
que les pôles de compétitivité, à travers les actions menées
par les équipes d’animation, peuvent permettre aux PME
de se développer à l’international. Ce faisant, ils agissent
en quelque sorte comme intermédiaires ou « catalyseurs »
(Avenier, 2000) dans la mise en place de comportements
collaboratifs internationaux. Le mode d’internationalisation privilégié semble être la création d’alliances inter-clusters. Dans ces alliances, les équipes d’animation assurent la
confiance entre les partenaires, au niveau du cluster entier
et interviennent si des problèmes de confiance se présentent
dans les partenariats entre les firmes. Ce rôle est particulièrement important car le mode d’internationalisation par le
biais d’alliances stratégiques peut être perçu comme problématique en raison des préoccupations des PME concernant
le piratage de la propriété intellectuelle ou des problèmes
de protection des marques.
Les résultats de la recherche nous conduisent à proposer une modélisation du processus d’internationalisation
des PME à travers les pôles de compétitivité en France
(figure 1).
Comme la figure 1 le suggère, les équipes d’animation
établissent des partenariats avec les clusters étrangers, sous
forme d’une alliance parapluie, assurent la confiance et
facilitent la création de relations de coopération entre les
entreprises membres. Ces relations peuvent prendre différentes formes, comme la collaboration sur des projets spécifiques, notamment ceux orientés vers la R&D, mais aussi
comme la mise en place de relations d’affaires basées sur
des transactions commerciales.
Dans ce mode d’internationalisation, les pôles agissent
comme intermédiaires permettant aux PME membres de
s’étendre à l’international. Bien que le concept d’intermédiation ait été mobilisé dans l’explication de l’internationalisation des PME à travers les firmes multinationales
(Terjensen et al., 2008), il n’a pas été mis en évidence dans
le cas du développement international à travers les réseaux
territoriaux formels, comme les pôles de compétitivité, ce
qui constitue une contribution de notre recherche. Terjesen
et al. (2008) ont montré que dans le cas de l’intermédiation
par les multinationales, des problèmes de respect de la propriété intellectuelle et de rente demandée par les multinationales se posaient pour les PME. Nous n’avons pas identifié
ces problèmes dans le cas de l’intermédiation par les pôles
de compétitivité.
Les résultats de notre recherche ont également permis
d’identifier les bénéfices perçus d’une internationalisation à
travers les pôles. Tout d’abord, les pôles fournissent des ressources nécessaires pour la recherche de partenaires internationaux. Ce résultat confirme les analyses précédentes
(Buckley, 1997, Kalantridis, 2004) qui suggèrent que la
pénurie de capitaux et de compétences managériales sont
les contraintes les plus importantes pour l’internationalisation des PME. Celles-ci ne disposent souvent que d’informations limitées sur les marchés, et beaucoup d’entre elles
manquent d’expérience en termes d’opérations à l’étranger.
Deuxièmement, les pôles aident les PME à constituer des
réseaux, qui, comme les recherches précédentes l’ont montré, sont indispensables pour se développer à l’international
(Chetty et Blankenburg Holm, 2000; Lu et Beamish, 2001,
2006; Johanson et Vahlne, 2009). Il a en effet été démontré
que les réseaux locaux ou nationaux peuvent jouer un rôle
dans l’internationalisation des entreprises (Torrès, 2003;
Lin et Chaney, 2007; Zhou et al., 2007). Notre recherche a
mis en évidence le rôle des équipes d’animation des pôles
dans ce processus. Troisièmement, les pôles de compétitivité apportent de la légitimité aux PME car Lire phonéla
réputation d’un cluster permet aux PME de rejoindre des
partenaires étrangers de haut niveau, qu’elles auraient eu
beaucoup de difficultés à atteindre individuellement. Ce
résultat rejoint les analyses de Zyglidopoulos, DeMartino
et McHardy Reid (2006) qui ont démontré que les PME
membres d’un cluster réputé bénéficient des retombées de
cette réputation. Nous avons mis en évidence ce fait dans
le cas de l’internationalisation. Quatrièmement, nous avons
mis en évidence que les clusters accroissent la vitesse d’internationalisation. Ils peuvent ainsi être considérés comme
des véritables accélérateurs de l’internationalisation des
PME. Ce résultat n’a pas été identifié auparavant.
Cependant, toutes les entreprises ne bénéficient pas
de la même manière de l’action des pôles. Comme le suggèrent nos résultats, celles qui semblent en bénéficier particulièrement sont les entreprises qui s’impliquent dans la
vie des pôles. Ainsi, la motivation des PME pour ce mode
d’internationalisation et une attitude proactive semblent
être primordiales pour que les PME puissent en tirer des
bénéfices. De même, les PME ayant des compétences particulières, notamment en matière d’innovation semblent
pouvoir tirer davantage de bénéfices de ce mode d’internationalisation. Ce constat rejoint les résultats de Libaers
et Meyer (2011) qui ont montré que les entreprises les plus
innovantes bénéficient le plus des effets du clustering. Dans
le cas des pôles de compétitivité, la force de négociation des
entreprises innovantes semble accentuée par les conditions
requises par les financeurs des pôles. Ceux-ci demandent en
effet l’insertion de PME innovantes dans les activités des
pôles. Ces résultats nous conduisent à suggérer que l’internationalisation à travers les pôles n’est pas forcément un
mode d’internationalisation pertinent pour toutes les PME.
Seules celles qui sont prêtes à investir beaucoup de temps et
d’effort pour s’impliquer dans les actions des pôles et celles
qui ont des compétences particulières devraient envisager
ce mode d’internationalisation. En effet, ces entreprises
147
semblent être plus à même de mobiliser les ressources disponibles dans les pôles pour se développer à l’international.
Notre recherche a ainsi permis de confirmer certains
résultats précédents. Premièrement, comme la littérature le
suggère, nos résultats montrent que les clusters apportent
des ressources complémentaires aux PME pour se développer à l’international. Deuxièmement, nous avons confirmé
le résultat selon lequel les clusters permettent la mise en
réseau des PME. Troisièmement, nous avons montré que
les PME bénéficient de la réputation du cluster, comme cela
a été suggéré précédemment (Zyglidopoulos et al., 2006).
Enfin, les entreprises les plus innovantes semblent bénéficier particulièrement des effets du clustering, ce qui rejoint
d’autres études, comme celle de Libaers et Meyer (2011).
Cependant, d’autres résultats n’ont pas été identifiés
auparavant et constituent par conséquent un apport original
de notre travail. Ainsi, nous avons proposé une modélisation du mode de l’internationalisation à travers un cluster
formel et nous avons mis en évidence le rôle central que
jouent les équipes d’animation des clusters dans ce processus. De plus, nous avons identifié l’accroissement de
la vitesse d’internationalisation comme un bénéfice supplémentaire de l’internationalisation à travers les clusters.
Enfin, nous avons mis en évidence que ce mode d’internationalisation est pertinent pour une PME à condition qu’elle
adopte une attitude proactive au sein du cluster.
Conclusion
Cet article a exploré le phénomène émergent de l’internationalisation des PME à travers un cluster formel, comme
un pôle de compétitivité. Les résultats de la recherche suggèrent que les PME peuvent s’internationaliser grâce aux
activités internationales du pôle, et notamment la mise
en place d’alliances avec des clusters étrangers. Ce type
d’internationalisation présente plusieurs avantages pour les
PME, notamment la possibilité d’utiliser les ressources du
pôle pour se développer à l’international, la mise en réseau,
un gain en termes de légitimité et l’accélération du processus d’internationalisation. Toutefois, les PME bénéficient
de ce processus de manière différente, celles qui s’investissent le plus dans les activités du pôle et celles ayant des
compétences particulièrement valorisées par le pôle et par
les financements publics étant plus à même de tirer des
avantages de l’internationalisation à travers le pôle.
En mettant en lumière le mode d’internationalisation
à travers un pôle, cette recherche contribue à la littérature
sur l’internationalisation des PME en explorant les effets
du clustering formel sur ce processus. Toutefois, notre
recherche n’est pas sans limites qui restreignent la généralisation des résultats et, en même temps, indiquent des
pistes de recherches futures. Puisqu’elle étudie un phénomène récent cette recherche n’est qu’exploratoire et elle
nécessite un approfondissement afin de valider les résultats et d’apporter des réponses plus détaillées aux questions
soulevées. De plus, la recherche souffre certainement d’un
biais de sélection car nous n’avons pas inclus dans notre
étude empirique les entreprises qui ne font pas appel aux
pôles de compétitivité pour s’internationaliser. Ce biais est
toutefois à nuancer. En effet, la plupart des PME que nous
avons interrogées (10 sur 12) ont eu recours à la fois à l’internationalisation indépendante et à l’internationalisation à
travers un pôle et de ce fait ont pu avoir un regard critique
sur l’internationalisation à travers les pôles de compétitivité. Une autre limite de notre recherche est le fait que des
analyses structurales des réseaux n’ont pas été effectuées
comme cela aurait été idéalement le cas, car les données
collectées ne le permettent pas. En effet, notre recherche
étant exploratoire nous n’avons pas mené d’enquête auprès
d’un grand nombre de PME constituant les réseaux, ce qui
nous aurait permis de mener une analyse des réseaux de ce
type. Néanmoins, une telle analyse est certainement à envisager dans le prolongement de cette recherche. Enfin, notre
recherche porte uniquement sur les pôles de compétitivité
français qui, comme nous l’avons expliqué, présentent certaines spécificités par rapport aux autres types d’agglomérations industrielles. Une étude de plus grande envergure
devrait être envisagée afin de réduire l’effet des spécificités
liées aux caractéristiques locales.
Les implications de cette recherche concernent à la
fois les entreprises et les autorités publiques qui proposent
des financements aux clusters industriels. Lorsqu’elles
intègrent les clusters industriels, les PME doivent adopter
une attitude proactive et s’impliquer dans les activités du
cluster. Elles doivent également mettre en valeur leurs compétences distinctives et collaborer avec d’autres membres
du cluster sur des projets spécifiques. Ceci leur permettrait
de renforcer les liens au sein des clusters et d’y occuper
des positions plus centrales. Quant aux autorités publiques
qui fournissent généralement les fonds pour les initiatives
des clusters, afin d’assurer que les PME soient impliquées
dans les activités de ces structures, elles doivent trouver
des moyens incitatifs en proposant des mesures politiques
adaptées.
Bibliographie
Andersen, Otto (1993). “On the internationalization process of
firms : A critical analysis”, Journal of International Business
Studies, Vol. 24, N° 2, p. 209-231.
Andersson, Svante (2000). “Internationalization of the firm from
an entrepreneurial perspective”, International Studies of
Management and Organization, Vol. 30, N° 1, p. 63-92.
Audretsch, David; Feldman, Maryann (1996). “R&D spillovers
and the geography of innovation and production”, American
Economic Review, Vol. 86, N° 3, p. 630-639.
Avenier, Marie-José (2000). « Intermédiation et catalyse. Susciter
des comportements inhabituels au sein d’une organisation »
dans P. Lorino (sous la direction de), Enquêtes de gestion. A la
recherche du signe dans l’entreprise, Paris, Dunod, p. 153-201.
148
Bardet, Manuela; Bocquet, Rachel; Mendez, Ariel; Mothe,
Caroline (2010). « Pôles de compétitivité et PME : quelles specificités ? », dans B. Aliouat (sous la direction de), Les pôles
de compétitivité. Gouvernance et performance des réseaux
d’innovation, Paris, Lavoisier, p. 139-157.
Becchetti, Leonardo; Rossi, Stefania (2000). “The positive effect
of industrial district on the export performance of Italian firms”,
Review of Industrial Organization, Vol. 16, N° 1, p. 53-68.
Belso-Martinez, José Antonio (2006). “Do industrial districts
influence export performance and export intensity ? Evidence
for Spanish SMEs’ internationalization process”, European
Planning Studies, Vol. 14, N° 6, p. 791-810.
Birkinshaw, Julian; Hood, Neil (2000). “Characteristics of foreign subsidiaries in industry clusters”, Journal of International
Breshnan, Timothy; Gambaredella, Alfonso; Saxenian, Annalee
(2001). ““Old economy” inputs for “new economy” outcomes : cluster formation in the new Silicon Valleys”,
Industrial and Corporate Change, Vol. 10, N° 4, p. 835-860.
Buckley, Peter (1997). “International technology transfer by
small and medium-sized enterprises”, Small Business
Economics, Vol. 9, N° 1, p. 67-78.
C hetty , Sylvie; B lankenburg H olm , Desiree (2000).
“Internationalisation of small to medium-sized manufacturing
firms : A network approach”, International Business Review,
Vol. 9, N° 1, p. 77-93.
Colovic, Ana (2010). Les réseaux de PME dans les districts
industriels au Japon, Paris, Editions L’Harmattan.
Colovic, Ana (2012). “Territorial systems and relocation : Insights
from eight cases in Japan”, Entrepreneurship & Regional
Development, Vol. 24, N° 7-8, p. 589-617.
Coviello, Nicole; Munro, Hugh (1995). “Growing the entrepreneurial firm : Networking for international market development”, European Journal of Marketing, Vol. 29, N° 7, p. 49-61.
Coviello, Nicole; Munro, Hugh (1997). “Network relationships
and the internationalization process of small software firms”,
Deshais, Laurent; Joyal, André; Julien, Pierre-André (1992). « Le
recours au milieu par les PME québécoises exportatrices »,
Revue Canadienne des Sciences Régionales, Vol. 15, N° 2,
p. 239-254.
Direction Générale des Entreprises (DGE) (2008). Pôles de
compétitivité en France, Paris, DGE.
Dunning, John (1998). “Location and the multinational enterprise : A neglected factor ?”, Journal of International Business
Studies, Vol. 29, N° 1, p. 45-66.
Eisenhardt, Kathleen (1989). “Building theories from case study
research”, Academy of Management Review, Vol. 14, p. 532-550.
Evrard, Yves; Pras, Bernard, Roux, Elyette (2003). Market,
Paris, Dunod.
Fernhaber, Stephanie S.; Gilbert, Brett A.; McDougall, Patricia
P. (2008). “International entrepreneurship and geographical
location : an empirical examination of new venture internationalization”, Journal of International Business Studies,
Vol. 39, p. 267-290.
Fletcher, Denise (2004). “International entrepreneurship and the
small business”, Entrepreneurship & Regional Development,
Vol. 16, N° 4, p. 289-305.
Fourcade, Colette; Torrès, Olivier (2003). « Le territoire comme
atout des processus d’internationalisation » dans C. Fourcade,
O. Torrès, (sous la direction de), Les PME entre région et
mondialisation : Processus de glocalisation et dynamiques de
proximité, Cahier ERFI, Vol. 10, N° 4, p. 5-20.
Holsti, Ole R. (1969). Content analysis for the social sciences
and humanities, Reading, Massachussets, Addison-Wesley.
Human, Sherrie E.; Provan, Keith G. (1997). “An Emergent
Theory of Structure and Outcomes in Small-Firm Strategic
Manufacturing Networks”, Academy of Management Journal,
Vol. 40, p. 368-403.
Illeris, Sven (1992). “The Heming-lkast Textile Industry : an
Industrial District in West Jutland”, Entrepreneurship &
Regional Development, Vol. 4, N° 1, p. 73-84.
Jack, Sarah; Anderson, Alistair R. (2002). “The effects of embeddedness on the entrepreneurial process”, Journal of Business
Venturing, Vol. 17, p. 467-487.
Jack, Sarah; Drakopoulou Dodd, Sarah; Anderson, Alistair R.
(2008). “Change and the development of entrepreneurial networks over time : a processual perspective”, Entrepreneurship
& Regional Development, Vol. 20, p. 125-159.
Johanisson, Bengt (1994). “Building a “glocal” strategy - internationalizing small firms through local networking”, 39ème
Conférence Mondiale de l’ICSB : « Les PME/PMI et leur contribution au développement régional et international », 27-29
juin, Strasbourg.
J o h a n s o n , Jan; M at t s s o n , Lars-Gunnar (1988).
“Internationalisation in industrial systems : A network
approach”, dans N. Hood; J.-E. Vahlne (sous la direction de),
Strategies in global competition, London, Croom Helm,
p. 468-486.
Johanson, Jan; Vahlne, Jan-Erik (2009). “The Uppsala internationalization process model revisited : From liability of foreignness to liability of outsidership”, Journal of International
Kalantaridis, Christos (2004). “Internationalization, Strategic
Behavior, and the Small Firm : A Comparative Investigation”,
Journal of Small Business Management, Vol. 42, N° 3, p. 245-262.
K a r ag o z o g l u , Necmi; L i n d e l l , Martin (1998).
“Internationalization of small and medium-sized technologybased firms : An exploratory study”, Journal of Small Business
Keeble, David; Lawson, Clive; Lawton Smith, Helen; Moore,
Barry; Wilkinson, Frank (1998). “Internationalisation processes, networking and local embeddedness in technologyintensive small firms”, Small Business Economics, Vol. 11,
N° 4, p. 327-342.
Lamb, Peter; Liesch, Peter (2002). “The internationalization process of the smaller firm : re-framing the relationships between
market commitment, knowledge and involvement”,
Management International Review, Vol. 42, N° 1, p. 107-126.
Lee, Chang-Yang (2009). “Do firms in clusters invest in R&D
more intensively ? Theory and evidence from multi-country
data”. Research Policy, Vol. 38, p. 1159-1171.
149
Leonidou, Leonidas C. (2004). “An Analysis of the Barriers
Hindering Small Business Export Development”, Journal of
Small Business Management, Vol. 42, N° 3, p. 279-302.
Saxenian, Annalee (1990). “Regional networks and the resurgence of Silicon Valley”, California Management Review,
Vol. 33, N° 1, p. 89-111.
Libaers, Dirk; Meyer, Martin (2011). “Highly innovative small
technology firms, industrial clusters and firm internationalization”, Research Policy, Vol. 40, p. 1426-1437.
Silverman, David (2000). Doing Qualitative Research, London,
Sage.
Lin, Ku Ho; Chaney, Isabella (2007). “The influence of domestic
interfirm networks on the internationalization process of
Taiwanese SMEs”, Asia Pacific Business Review, Vol. 13,
N° 4, p. 565-583.
Lu, Jane; Beamish, Paul (2001). “The internationalization and
performance of SMEs”, Strategic Management Journal,
Vol. 22, N° 6/7, p. 565-586.
Lu, Jane; Beamish, Paul (2006). “Partnering strategies and performance of SMEs’ international joint ventures”, Journal of
Business Venturing, Vol. 21, N° 4, p. 461-486.
Mayrhofer, Ulrike; Urban, Sabine (2011). Management international : des pratiques en mutation, Paris, Pearson Education.
Shaver, J. Myles; Flyer, Fredrick (2000). “Agglomeration economies, firm heterogeneity, and foreign direct investment in the
United States”, Strategic Management Journal, Vol. 21, N°12,
p. 1175-1193.
Suire, Raphaël; Vicente, Jérôme (2008). « Théorie économique
des clusters et management des réseaux d’entreprises innovantes », Revue française de gestion, N° 184, p. 119-136.
T erjesen , Siri; O’G orman , Colm; A cs , Zoltan (2008).
“Intermediated mode of internationalization : new software
ventures in Ireland and India”, Entrepreneurship & Regional
Development, Vol. 20, N° 1, p. 89-109.
Torrès, Olivier (1999). Les PME, Paris, Flammarion.
McDougall, Patricia P.; Covin, Jeffrey G.; Robinson, Richard;
Herronn, Lanny (1994). “The effects of industry growth and
strategic breadth on new venture performance and strategy
content”, Strategic Management Journal, Vol. 15, N° 7, p. 537554.
Torres, Olivier (2003). « Les PME face à la mondialisation : du
management de proximité à la stratégie de glocalisation » dans
C. Fourcade, O. Torres (sous la direction de), Les PME entre
région et mondialisation : Processus de glocalisation et dynamiques de proximité, Cahier ERFI, Vol. 10, N° 4, p. 22-39.
Meier, Olivier; Meschi, Pierre-Xavier (2010). « L’approche intégrée ou partielle de l’internationalisation des firmes : Les
modèles Uppsala (1977 et 2009) face à l’approche
« International New Ventures » et aux théories de la firme »,
Management International, Vol. 15, N° 1, p.11-18.
Verdier, Sylvie; Prange, Catherine; Atamer, Turgul; Monin,
Philippe (2010). “Internationalization performance revisited :
the impact of age and speed on sales growth”, Management
International, Vol. 15, N° 1, p. 19-31.
Miles, Matthew B.; Huberman, Michael (1984). Qualitative data
analysis : A source book of new methods, Beverly Hills, CA,
Sage.
Vernon, Raymond (1966). “International investment and international trade in the product cycle”, Quarterly Journal of
Economics, Vol. 80, N° 2, p.190-207.
Mittelstaedt, John; Ward, William; Nowlin, Edward (2006).
“Location, industrial concentration and the propensity of small
firms to export – entrepreneurship in the international marketplace”, International Marketing Review, Vol. 23, N° 5, p. 486-503.
W elch , Catherine; P ieccari , Rebecca; P lakoyiannaki ,
Emmanuella; P aavilainen -M äntymäki , Eriikka (2010).
“Theorising from case studies : towards a pluralist future for
international business research”, Journal of International
Oviatt, Benjamin; McDougall, Patricia (2005). “Defining international entrepreneurship and modeling the speed of internationalization”, Entrepreneurship Theory & Practice, Vol. 29,
N° 5, p. 537-553.
Westhead, Paul; Wright, Mike; Ucbasaran, Deniz (2001). “The
internationalization of new and small firms : A resource-based
view”, Journal of Business Venturing, Vol.16, N° 4, p. 333-358.
Poole, Marshall; Van de Ven, Andrew; Dooley, Kevin; Holmes,
Michael (2000). Organisational Change and Innovation
Processes : Theory and Methods for Research, Oxford, Oxford
University Press.
Porter, Michael (1990). The competitive advantage of nations,
NewYork, Free Press.
Porter, Michael (2000). “Location, competition, and economic
development : local clusters in a global economy”, Economic
Development Quarterly, Vol. 14, N° 1, p. 15-34.
Porter, Michael; Ketels, Christian (2009). “Clusters and industrial districts : Common roots, different perspectives”, dans G.
Becattini; M. Bellandi; L. De Propis (sous la direction de), A
Handbook of Industrial Districts, Cheltenham, Edward Elgar
Publishing, p. 172-183.
Prashantham, Shameen; Young, Stephen (2011). “Post-entry
speed of international new ventures”, Entrepreneurship Theory
& Practice, Vol. 35, N° 2, p. 275-292.
Yin, Robert K. (1994). Case Study Research : Design and
Methods (2ème edition), Beverly Hills, CA, Sage.
Zain, Mohamed; Ng, Siew Imm (2006). “The impact of network
relationships on SME internationalization process”,
Thunderbird International Business Review, Vol. 48, N° 2,
p. 183-205.
Z hou , Lianxi; W u , Wei-ping; L uo , Xueming (2007).
“Internationalization and performance of born-global SMEs :
the mediating role of social networks”, Journal of International
Zimmerman, Monica; Zeitz, Gerald (2002). “Beyond survival :
achieving new venture growth by building legitimacy”,
Academy of Management Review, Vol. 27, N° 3, p. 414-431.
Zyglidopoulos, Stelios; DeMartino, Richard; McHardy Reid,
David (2006). “Cluster reputation as a facilitator in the internationalization of small and medium-sized enterprises”, Corporate
Reputation Review, Vol. 9, N° 1, p. 79-87.
150
Annexe 1
Extrait de l’analyse concernant la question de recherche 1 – Par quels modes les PME
s’internationalisent-elles à travers les pôles ?
Tableau 1 : Les actions menées par le pôle pour l’internationalisation des PME
Actions
Pôle de compétitivité
Systematic
Lyonbiopôle
Mov’eo
Cap Digital
Salons
internationaux
Plusieurs fois par
an, en France et à
l’étranger. Les PME
sont invitées à se
présenter sur le stand
de Systematic.
Salons de renommée
dans le domaine
des vaccins, du
diagnostique, de la
biotechnologie en
général. Les PME
sont représentées.
Domaine de
l’automobile et du
transport en général, en
Europe surtout, parfois
sur d’autres continents.
De nombreuses PME
participent (aide
financière fournie par
le pôle).
Participations
régulières, en France
et à l’étranger. Les
PME sont toujours
présentes.
Missions à
l’international
Missions organisées
dans différents
pays, rencontre des
partenaires potentiels,
visite des institutions
et des clusters
renommés. Certaines
PME font partie
des missions (aide
financière fournie).
Missions organisées
plusieurs fois par an
(Etats-Unis, Canada,
Japon). Rencontre
des laboratoires et
d’autres partenaires,
rencontre des clusters
étrangers.
Quelques missions
(voyages d’étude)
organisés, les PME
sont invitées à postuler
pour participer à ces
missions.
Parfois, mais moins
que les autres pôles.
Recherche
de partenaires
internationaux
pour les PME, au
niveau individuel
Oui, à la demande
des PME. Cependant,
pas une pratique
généralisée.
Oui, parfois.
Recherche de
partenaires dans
le réseau de
Lyonbiopôle.
Rarement, à la
demande de la PME.
Très rarement.
Création
d’alliances
inter-clusters
Oui, plusieurs
alliances créées.
Identifié comme
action privilégiée
d’aide au
développement
international des PME
et du pôle en général.
Oui, plusieurs
alliances, en Europe
et à l’étranger.
Action cruciale pour
Lyonbiopôle.
Commencent à les
mettre en place.
Actuellement à la
recherche de clusters
partenaires et en
cours de négociations.
Cependant, les
alliances sont
considérées cruciales
par Mov’eo.
Pas encore, mais
certainement à
développer dans le
futur. Idéalement,
ce serait la voie
du développement
international du pôle.
151
Annexe 2
Exemples de verbatims utilisés dans l’analyse
Question de recherche 2 : Quels sont les bénéfices perçus par les dirigeants des PME de l’internationalisation par
l’intermédiaire des pôles ?
Bénéfices
Ressources
Verbatim
-Pour une petite entreprise comme nous, c’est très utile. Le coût va être moindre.
-Ils ont proposé d’aller au Japon, c’était pas cher. Ils peuvent nous aider par rapport à une opportunité
de ce genre dans un salon, je ne sais pas, en Iran, en Inde, ça peut être intéressant.
-J’ai participé à ces voyages avec Mov’eo et Systematic pour deux raisons. La première c’est qu’ils
ont organisé les voyages, ce qui m’a permis de ne pas perdre trop de temps pour cela, et de continuer
à faire mon business, vous savez. Et la deuxième c’est qu’ils participent dans le coût de votre voyage,
donc ça revient beaucoup moins cher.
-Au Japon, je n’ai pas d’expérience et c’était très utile d’avoir quelqu’un pour traduire.
Mise en réseau
-Le pôle nous a donné l’opportunité d’avoir de vrais partenariats avec les grandes entreprises. Nous
sommes aussi liés à un laboratoire à travers le pôle.
-Nous avons l’opportunité d’échanger avec plusieurs personnes que nous ne connaissions pas avant.
-Aujourd’hui, concrètement, depuis le début du pôle, est-ce qu’on a fait un projet via Mov’eo ? Non.
Non. Par contre, là ce qu’on a fait dernièrement, la fameuse carte avec mon nom en japonais, ils ont
fait avec Ubi France, avec Mov’eo… ils ont organisé un voyage au Japon avec un certain nombre de
chefs d’entreprise et le pôle de compétitivité, et là, pour la première fois je peux dire que vraiment
c’était intéressant, c’était intéressant concrètement.
-Il y avait des contacts extrêmement intéressants, les contacts sont beaucoup plus simples, beaucoup
plus faciles, avec des chefs d’entreprise, avec les pôles, maintenant ils nous connaissent un petit peu
mieux, ça leur permet de voir un petit peu l’esprit, de voir un peu ce qu’ils peuvent apporter à des
sociétés et ce que nous aussi on peut leur apporter.
Légitimité
- Quand vous parlez à des clients « Je suis dans le pôle de compétitivité de Mov’eo, etc. », il peut y
avoir… on peut réfléchir avec le client à initier un projet commun, à parler autrement.
-Ils communiquent beaucoup dans des journaux. Donc une petite société comme la nôtre va profiter
de cette communication.
-Ce qui est intéressant c’est la partie notoriété, quand vous êtes petit vous avez un problème de
notoriété, donc il faut des… des palliatifs entre guillemets par rapport à ça.
-Vous dites « Nous on fait partie du pôle Mov’eo, etc. » donc ça rajoute un petit quelque chose, aussi
bien à l’étranger parce qu›on connaît maintenant les pôles de compétitivité en France, on connaît
un petit peu… surtout Mov’eo , il communique pas mal, voilà ce genre de petites choses, ça donne
une notoriété, ça donne une confiance au client, voilà c’est ce genre de choses aussi qu’on cherche
quand on est petit.
Vitesse
d’internationalisation
-Systematic m’aide à entrer rapidement en contact avec le MIT par exemple ou un laboratoire connu.
-Des fois je dis « Ouah, Systematic, ils y vont très vite [à l’international] ».
-S’il n’y avait pas eu ces missions d’organisées, je ne pense pas qu’on y serait allé, en tout cas, pas
maintenant, pas déjà.
152
Question de recherche 3 : Certaines PME bénéficient-elles plus particulièrement de l’action des pôles ?
Caractéristiques
des PME
Les PME qui
s’impliquent.
Verbatim
- J’ai en tête l’exemple d’une petite entreprise, que j’ai rencontrée une fois, le patron me dit « Je
rêve qu’un jour une grande boîte du pôle vienne et me dise « nous avons besoin de quelqu’un
comme vous » ». Je lui ai dit non, si tu travailles comme ça, oublie, tu vas perdre ton temps.
Tu dois venir avec tes idées, tu dois prendre de l’initiative et dire « Voici mon idée, êtes-vous
intéressés ? ».
- Les petites entreprises qui se disent « OK, maintenant je suis dans le club » et qui attendent que
les grandes entreprises les choisissent perdent leur temps.
- Donc, vous me verrez plusieurs fois dans les photos etc., car je sais que c’est bien pour mon
entreprise d’être visible.
- Par exemple la Chine, j’ai proposé la Chine avec une autre personne dans le conseil
d’administration, nous avons expliqué que c’est une bonne idée d’aller en Chine. J’ai convaincu
Gérard P. de Dassault que c’est bien d’aller en Chine. Et puis, nous y sommes allés.
- Si vous le voulez, vous pouvez influencer le conseil d’administration, que ce soit d’aller en
Chine ou aux Etats-Unis, n’importe où, mais il faut donner des arguments et montrer que c’est
réaliste. Je suis très content, parce que les deux projets sont sur la bonne voie.
- Il faut bien aller chercher des projets, on ne peut pas rester longtemps comme ça à attendre des
choses qui ne viennent pas, et comme je vous dis c’est très politique.
- Prendre des responsabilités effectivement dans les pôles, ça change tout, clairement. Parce que
c’est là où on va défendre des budgets, parce qu’il ne faut pas oublier, à partir de là eh bien on
va connaître les projets, à partir de là on va essayer de s’intégrer.
Les PME ayant
des compétences
spécifiques.
- Nous étions la première PME leader d’un programme […] Maintenant, la deuxième étape est
de développer cette façon de travailler avec d’autres clusters. Nous sommes partis au MIT et en
Chine avec Systematic, pour voir ce qu’on peut faire. […] Donc, mon idée est d’utiliser cette
relation du cluster pour atteindre un marché ou plusieurs marchés.
- Si vous comprenez aussi les relations politiques, qu’est-ce qui est important etc., aussi comment
construire un projet, il y a des bonnes chances que ce soit un succès.
L’écosystème d’innovation universitaire de Aalto :
une contribution au repérage des acteurs impliqués
lors de la phase d’émergence
Thomas Froehlicher University of Liege Franck Barès
HEC Montréal
Résumé
Abstract
Resumen
L’objectif de cet article est de mieux comprendre comment l’écosystème d’innovation de Aalto, dans la région d’Helsinki
en Finlande, s’est structuré au début des
années 2000. En s’appuyant tant sur une
analyse de données secondaires que sur
les principes d’une analyse structurale de
réseau, nous avons procédé au repérage
des acteurs et de leurs liens au cours de
la période dite d’émergence de cet écosystème. Les résultats montrent la coexistence de deux espaces organisés comme
des réseaux sociocognitifs pouvant entrer
en interaction et se renforcer mutuellement. Un espace territorialisé, centré sur
une dynamique d’innovation s’appuyant
sur la stratégie de convergence des trois
recteurs impliqués sur Aalto. Un espace
déterritorialisé construit par une communauté d’acteurs centrée sur l’affirmation de
propositions et d’idées destinées à la mise
en œuvre de nouvelles pratiques de gouvernance de l’innovation.
Mots clés : écosystème, innovation, réseau,
communauté, gouvernance
The aim of this article is to better understand how the innovation ecosystem of
Aalto University, in Helsinki, Finland,
was structured in the early 2000s. Relying
on an analysis of secondary data as well
as on the principles of a structural analysis of the network, we located the actors
and their connections over the emergence
period of this ecosystem. The results show
the coexistence of two spaces organized as
socio-cognitive networks able to interact
and reinforce each other. A territorialized
space, focused on an innovation dynamic
built on the convergence strategy of the
three university rectors involved at Aalto;
and a deterritorialized space built by a
community of actors focused on the affirmation of proposals and ideas to implement new innovation governance practices.
Keywords: ecosystem, innovation, network, community, governance
El objetivo de este artículo apunta a una
mejor comprensión del modo en que fue
estructurado el ecosistema de innovación de Aalto, en la región de Helsinki,
Finlandia, a comienzos de la década del
2000. En base a un análisis de datos secundarios y de los principios de un análisis
estructural de red, procedimos a detectar
los actores y sus lazos durante el período
de emergencia de dicho ecosistema. Los
resultados muestran una coexistencia de
dos espacios organizados como redes socio
cognitivas capaces de entrar en interacción
y de reforzarse mutuamente : un espacio
territorializado, centrado en una dinámica
de innovación, apoyado en una estrategia
de convergencia de los tres rectores implicados en Aalto, y un espacio desterritorializado, construido por una comunidad de
actores, centrado en la afirmación de propuestas y de ideas destinadas a la ejecución
de nuevas prácticas de gobernanza de la
innovación.
Palabras claves: ecosistema, innovación,
red, comunidad, gobernanza
D
ans le contexte des politiques de développement régional,
si le concept générique d’écosystème a beaucoup évolué
il apparaît toujours adapté pour rendre compte d’une double
volonté : dégager des axes d’excellence et miser sur la capacité
des acteurs privés et publics de se mettre en réseau pour faire
œuvre de créativité et de logiques entrepreneuriales en multipliant les projets innovants.
connaissance. Enfin Zahra et al. (2011) insistent quant à eux
sur l’importance de « s’appuyer sur des réseaux de savoir
dispersés pour développer et acquérir les innovations nécessaires aux clients. A partir de plateformes reliant des start-ups,
petites entreprises et des universités, il devient alors possible
de contribuer à des découvertes et innovations dans un écosystème global ».
Si un écosystème peut s’envisager à partir des principes
hérités de l’analyse déjà ancienne du district industriel et du
système régional d’innovation, il est aujourd’hui classique
de dépasser l’inscription spatiale généralement associée à
ces derniers pour s’engager sur la voie de l’innovation ouverte.
Afin de préciser cette évolution, nous proposons de mentionner Moore (1996) qui entend par écosystème d’affaires « une
communauté économique fondée sur l’interaction entre entreprises et acteurs individuels ». Puis Cooke et al. (1997) qui
envisagent l’écosystème sous l’angle de l’innovation permise
par « l’ouverture sur l’extérieur et l’adoption d’une vision plus
holistique » dans une économie du savoir et de la
Dans cette perspective, l’article a pour objectif le repérage
des communautés impliquées lors de la phase d’émergence
(Haught, 2007; Peredo et Christman, 2006) et la mise en
exergue de la dynamique relationnelle et sociale de cet écosystème (Froehlicher, 2000). En effet, l’écosystème intègre
une dimension sociotechnique et cognitive qui recoupe également l’idée de communauté, un élément central fédérateur
autour duquel se développe un sentiment d’appartenance
(Amin, Cohendet 2005). Pour Torrès-Blay (2000), « cette
coalition releve de secteurs différents et offre une communauté stratégique d’intérêts ou de valeurs structurée en réseau
autour d’un leader qui doit réussir à imposer ou à faire partager
154
sa conception commerciale ou son standard technologique ».
En revanche, l’initiative de multiples acteurs aux intérêts
souvent divergents se heurte à la difficulté d’organiser cette
phase d’émergence tant au niveau des dynamiques collectives
qu’à sa délicate gouvernance (Gueguen et al., 2004).
Ben Letaifa et Rabeau (2012, 57) soulignent d’ailleurs
que ce nouvel « impératif d’innovation requiert de la coinnovation et qu’il se matérialise par des relations complexes
de coopétition au sein d’un écosystème global ». Ainsi, l’analyse ne va pas seulement se focaliser sur les capacités de
développement endogène mais aussi sur les relations qui
apparaissent peu à peu au cours d’interactions individuelle
et spontanée hors des frontières territoriales de la région
donnée.
Pour atteindre notre objectif de recherche, une méthode
de collecte à partir de bases de données a été privilégiée
pour l’obtention d’un matériau retrospectif riche et diversifié
sur la constitution de l’université Aalto (Aalto U) dans la
région d’Helsinki en Finlande. Cette méthode a ensuite été
prolongée en s’appuyant sur les principes d’une analyse
structurale de réseau. L’analyse de réseau peut aussi s’avérer
précieuse pour l’examen de ces processus dynamiques et
innovations. Dans cette perspective, la sociologie de l’innovation, initiée par M. Callon et B. Latour est mobilisée dans
la mesure où elle fait appel à la notion de réseau sans se
confondre avec l’analyse stratégique.
Notre enjeu d’ordre méthodologique situé dans le contexte
de Aalto U est important. Cela justifie sa présentation en
première partie de l’article. En effet, l’approche retenue
permet de saisir un phénomène émergent et de le reconstruire
à posteriori. Dans un deuxième temps, il convient de proposer
notre grille de lecture théorique et les résultats obtenus. Ce
décryptage du phénomène relationnel, tant au plan temporel
que spatial, nous amène enfin sur le caractère socialement
et cognitivement construit de cet écosystème finlandais ainsi
que sur une discussion ouvrant sur de nouvelles
perspectives.
Contexte et analyse de l’écosystème :
la notion de stratégies rhétoriques et d’arènes
structurant consistant à créer une nouvelle université dite de
l’innovation à Helsinki (Aalto U) par le rapprochement de
trois établissements prestigieux et reconnus au plan international dans les domaines respectivement du business, du
design et des technologies : Helsinki School of Economics
(HSE), Helsinki School of Arts and Design et Helsinki
Institute of Technology.
Ce projet a finalement été baptisé Aalto University du
nom du designer finlandais. En cours de création, l’université
sera dotée à travers une Fondation d’un capital de près de
700 millions d’euros. Les données historiques et macroéconomiques indiquent que cette région est exemplaire dans sa
manière d’innover (Castells, Himanen 2002, Himanen 2004,
Florida, Tinagli 2004, Prager 2005, 2007).
Pour des raisons évidentes de faisabilité, il ne s’agissait
pas d’observer in situ ces premières années. Aussi, nous
avons progressivement recensé plusieurs centaines de sources
intéressantes pour en retenir uniquement au final 154 différentes. Ces sources d’informations ont toutes été identifiées
à partir d’une recherche itérative, réintroduisant le nom des
acteurs, des institutions et des « événements » rencontrés.
Cette quête d’informations s’est achevée quand nous avons
pu constater qualitativement un phénomène de saturation de
l’information, notamment par le « bouclage » et la répétition
de la citation des mêmes acteurs et thématiques. Cette étape
préliminaire consistait à identifier les principaux acteurs
impliqués. Nous avons ainsi construit une base de données
des acteurs récurrents construisant par leurs interrelations
et celles de leurs institutions, un champ sociocognitif engageant un certain nombre d’ « événements » de différentes
natures. Ces « événements » sont les supports de ces relations
et des « conversations » qui en découlent1. Il apparaît au fur
et à mesure des concepts, des croyances et des idées évoqués,
un nouveau paradigme constituant un cadre relationnel qui
décrit une manière originale de penser et mettre en œuvre
l’innovation au sein d’une large communauté (Favereau 1989,
Amin, Cohendet 2004).
Premier cadre méthodologique s’appuyant sur
des données secondaires : un matériau propice à la
détection des acteurs incontournables
L’étude est fondée sur la période dite d’émergence, à partir
du début des années 2000. Les données ont été collectées
durant plusieurs mois au cours de l’année 2008 et 2009.
L’analyse de l’écosystème débute donc par une recherche
d’informations robustes et fiables concernant un projet
Le caractère exploratoire de la recherche ainsi que la nature
des questionnements ont donné lieu au choix d’une démarche
originale pouvant cerner les différents réseaux sociaux en
vigueur (Barès, Bourgne et Froehlicher, 2010). Cette dernière
a orienté l’élaboration du protocole de recherche ainsi que
1. On renvoie le lecteur à une analyse comparable réalisée en
2006 intégrant la notion de stratégies rhétoriques et d’arènes :
Froehlicher T., Kuhn A. et Moulin Y. (2006), « Ressources rhétoriques
et structuration d’un contexte concurrentiel : les enseignements de
l’émergence du nouveau marché français de l’électricité, Finance,
Contrôle, Stratégie. De la même manière sur la notion « d’espaces
conversationnels » : Detchessahar M. (1997), « Eléments pour une
théorie de l’espace de discussion en situation de gestion », Thèse de
doctorat en Sciences de Gestion, Université de Rennes I. Detchessahar
M. (2001a), « Quand discuter c’est produire », Revue Française de
Gestion, n°132, p. 32-43. Detchessahar M. (2001b), « Le dire et le faire
– contribution à l’étude des nouvelles forme d’organisation », Revue
de Gestion des Ressources Humaines, n°39, p.43-56. Detchessahar
M. (2003), « L’avènement de l’entreprise communicationnelle », Revue
Française de Gestion, n°142, p. 65-84.
L’écosystème d’innovation universitaire de Aalto : une contribution au repérage des acteurs impliqués…
155
les modalités d’analyse retenues. Au plan méthodologique,
il s’agit de mettre en œuvre une méthode de recherche documentaire (Angot et Josserand, dans Thiétart et al. 2007)
fondée une utilisation de données secondaires (Chabaud et
Germain, 2006). Ce recueil opéré visait deux objectifs principaux2 : compréhension de l’évolution du réseau (Wacheux,
1996), connaissance des pratiques de l’écosystème (Loubès
et al., 2012).
compétences et mode de fonctionnement, etc.) ainsi que de
l’observation d’un objet d’analyse en émergence.
En effet, à l’occasion de certains de ces « événements »
les acteurs prennent la parole dans un même « colloque ». Ils
sont cités simultanément dans ces sources documentaires
comme par exemple : presse économique, actes de congrès,
ouvrages et/ou articles scientifiques, rapports de recherche
ou d’études.
A partir de ces « événements » permettant l’identification des
acteurs impliqués, nous avons alors mis en œuvre un second
dispositif méthodologique pouvant s’apparenter à l’analyse
structurale de réseau. Cette dernière s’intéresse particulièrement à la structuration sociale de la sphère économique
enchâsseé dans le social (Granovetter 1985, Burt 1992, White
1992).
Les « 154 événements » pris en compte dans l’analyse
finale traduisent ainsi la trame de relations qui ressort de la
détection d’acteurs individuels ayant comme caractéristique
de s’exprimer de manière simultanée dans des événements,
que nous qualifions d’espace relationnel, de type « colloque3 ».
Enfin, ils peuvent également se citer mutuellement directement
dans des comptes rendus de type « rapport »4.
Le développement constant de l’utilisation d’information
secondaires et de la diffusion simultanée de documents
numériques et supports (powerpoint de présentation, podcast,
…) sur le web augmente l’impact des événements dans les
milieux économiques, culturels ou scientifiques. Autrement
dit, nous avons généré une base de données d’acteurs de
manière qualitative par une recherche exploratoire de type
snow-ball sample. Un échantillon de ce type se construit en
élargissant le nombre des personnes interrogées par de nouvelles personnes mentionnées par les premières et ainsi de
suite. Il intègre donc un biais méthodologique évident qui
tient au déterminisme de la structuration sociale de l’échantillon interrogé selon le choix des personnes de départ. Ce
biais est évidemment pleinement assumé et souhaité. C’est
donc le choix d’un événement qui a permis de choisir les
personnalités de départ. On a ensuite cherché à identifier les
personnalités liées directement et indirectement.
A partir de l’identification de mots clés et documents
préalables, les acteurs identifiés et les événements qui les
réunissent ont donc été ensuite en permanence réintroduits
dans nos bases de données pour élargir le champ observé.
Cette démarche à partir de sources d’informations secondaires
semble particulièrement bien adaptée compte tenu de la faible
lisibilité des acteurs du domaine considéré à cette époque
(difficultés à formaliser précisément les missions, leur importance relative les uns par rapport aux autres, leurs complémentarité et / ou articulation, à définir l’étendue de leurs
2. Nous n’avons pas mené d’entretiens semi-directifs mais un troisième objectif pouvait s’envisager dans le cadre d’une validation et
objectivation du discours d’acteurs éventuellement rencontrés.
3. Nous utilisons le vocable « colloque » de manière très large pour
désigner des événements regroupant sur une durée brève de l’ordre de la
journée un ensemble de personnalités. Il peut s’agir de colloques scientifiques, de réunions récurrentes à l’initiative d’un laboratoire, d’une
Second cadre méthodologique s’appuyant sur les
principes de l’analyse structurale de réseau :
une approche utile au repérage de la dynamique
relationnelle existante
L’étude de cette base de données constituée facilite l’observervation de plusieurs éléments clés pour notre questionnement : les acteurs clés, leurs liens réciproques, les espaces
relationnels ou « événements » qui supportent leurs relations
et qui les rendent publiques, les thèmes, concepts, idées et
expériences échangés qui constituent une trame cognitive et
permettent de la représenter et enfin, la configuration relationnelle et cognitive générale induite. L’utilisation du matériel
collecté a consisté ensuite à réduire la masse d’informations
obtenues, en les catégorisant, afin d’aboutir à une description
stylisée du phénomène étudié.
L’objectif était de passer d’une information dispersée à
une information organisée. Autrement dit, il s’agit de préciser
la nature des réseaux mobilisés à la frontière de l’écosystème
et leurs porosités. Plutôt que la simple description, l’analyse
s’est donc intéressée à un « archipel » d’écosystèmes à travers
le monde fondé sur un ensemble d’apports réciproques, de
relations interpersonnelles et inter-organisationnelles mais
néanmoins centré sur une communauté très cohésive car
située dans un territoire particulier, la région d’Helsinki.
Celle-ci en assure l’ancrage dans le temps et l’espace.
L’analyse s’est intéressée, par ailleurs, aux « lignes de fuite »
vers d’autres acteurs, institutions et espaces à travers le monde.
Cela nous a conduit à répertorier puis construire des illustrations graphiques pour recenser les dynamiques d’acteurs
participant/citation et d’observer les co-occurrences de participation/citation dans ces « événements ».
journée d’étude, d’une manifestation professionnelle (design days, …)
ou de manifestations tournées vers la cocréation (workshops, …).
4. Nous utilisons le vocable « rapport » de manière très large pour
désigner tous les types de programmes, compte-rendus ou documents
écrits susceptibles de renseigner les co-présences et interventions ayant
eu lieu.
156
La théorie de la traduction : un outil
d’interprétation de la construction d’un écosystème
d’innovation répondant à une nouvelle représentation
collective émergente
Pour approfondir nos résultats, notre approche conceptuelle
se fonde principalement sur la sociologie de la traduction
(Callon, Latour 1986, Latour, 2004) qui considère les processus réticulaires d’innovation. Originalité forte de cette
sociologie, les acteurs, « actants », sont aussi bien des sujets
humains, individus, groupes de personnes, entreprises, que
des objets non-humains, technologies, dispositifs contractuels,
etc. qui entrent en coalition pour former des réseaux.
L’actant est stratégique mais dans certains cas, c’est une
entité non humaine qui est investie d’une fonction ou affectée
d’un rôle. La lutte de pouvoir, le cas échéant, a lieu entre
plusieurs réseaux sociotechniques mobilisés pour des objets
différents. L’existence d’un projet commun définit un espace
de négociation qui se constitue par un processus de traduction
dans lequel des projets, des intérêts, des buts et des objets
séparés sont progressivement rapprochés et rendus équivalents
par les actants. Dans leurs interactions, ils utilisent des intermédiaires : des textes, des technologies, des individus et
leurs compétences.
La traduction est un investissement de formes : des ressources, nombreuses, hétérogènes et difficiles à manipuler
deviennent moins nombreuses, plus homogènes et plus faciles
à contrôler tout en conservant les propriétés qui leur confèrent
une utilité. Cet investissement de formes apparaît comme
un processus cognitif et nous considérons qu’une nouvelle
proposition concernant des modalités de gouvernance de
l’innovation apparaissant comme des « technologie organisationnelles » ou « technologies invisibles », assimilables à
des actants ou intermédiaires au sens de Callon et Latour.
On peut alors saisir dans une même construction les
acteurs et leurs représentations, donc également leurs projets
et discours, et également de saisir la dynamique des liens
qui s’établissent entre tous ces éléments. Nous faisons alors
l’hypothèse que le réseau ainsi établi constitue le moteur
sociocognitif de l’écosystème considéré.
A partir de cet ancrage théorique, il devient possible d’approcher les ressorts informels de la dynamique de cet écosystème d’innovation territorialisé mais aussi d’en situer les origines
et les dépassements territoriaux au plan international. Un
système d’acteurs extrêmement ouvert sur d’autres « espaces de
conversation » non strictement spatialisés apparaît.
Mise en évidence des dynamiques conjointes
d’acteurs et réseaux structurants au plan relationnel
Un premier éclarage sur les participations conjointes
d’acteurs
Pour accompagner la création de l’écosystème d’Helsinki,
nous avons pu dégager six « événements agrégés ». L’encadré
1 résume ce regroupement en indiquant les acteurs les plus
significatifs. Par exemple, 57 pourcents des acteurs présents
ou cités lors de « l’événement agrégé » Living Lab (un
ensemble de colloques et d’articles consacrés aux principes
et expériences de Living Labs, relayés également par l’association ENoLL) sont également présents ou cités dans « l’événement agrégé » CKIR (suite de colloques annuels organisés
par ce laboratoire de recherche universitaire). A l’inverse,
16 % des acteurs présents/cités dans l’événement agrégé
CKIR sont présents/cités dans l’événement agrégé Living
Lab. Globalement, le rôle central joué par CKIR au cœur du
réseau s’aperçoit alors plus nettement.
Encadré 1
Les six « évenements agrégés »
CKIR, Laboratoire de Helsinki School of Economics.
24 acteurs individuels sont ciéts dont les pricnipaux sont
les suivants : Sotamaa (Taik), Ahlstrom (Taik, Desigence),
Kulkki (Ckir), Niitamo (Ckir, Nokia), Kosonen (Nokia,
Sitra), Saarinen (HSE), Luotonen (EU), Ormala (Nokia),
saari (Ckir, Temple University), Straub (IBM EMEA)
Culminatum, Agence de développment régional de la
région d’Helsinki. 15 acteurs individuels dont : Sotamaa
(taik), Ahlstrom (Taik, Desigence), Kulkki, Niitamo,
Nosonen (nokia, sitra), Ormala (nokia)
Aalto University, fusion de Helsinki School of
Economics, Helsinki Institue of Technology et Helsinki
School of Art and Design. 47 acteurs individuels dont :
Sotamaa (taik), Ahlstrom, Niitamo, Saarinen, Ekman
(HSE, Idbm)
Design, l’ensemble des événements organisés pour faire la
promotion du design et des industries créatives. 19 acteurs
individuels dont : Sotaama, Ahlstrom, Kulkki, Kosonen, Saari
Living Lab, ensemble des événements mettant en avant le
concept de Living Lab en Finlande et en Europe. 7 acteurs
individuels dont : Kulkki, Niitamo, Luotonen, Straub
International, toutes les interventions se situant dans des
événements internationaux faisant intervenir des représentants de la région d’Helsinki. 10 acteurs individuels dont :
Sotamaa, Ekman, Luotonen, Saari.
Les Figures 1, 2 et 3 insérées dans le corps du texte
fournissent une représentation stylisée indiquant la proportion,
en pourcentage, de participations conjointes des acteurs
référencés d’un événement à un autre ou le nombre d’événements partagés entre acteurs.
Dans la région d’Helsinki, une analyse plus fine des
coparticipations Figure 1 rend possible une déconstruction
du processus dynamique qui a permis l’instauration d’un
157
FIGURE 1
Les événements marquants dans la région d’Helsinki
20
Culminatum Report
2003-05
40
25
16
26
21
Living Lab
57
CKIR (2006-08)
16
Design Promotion
(2005-08)
21
16
Aalto University
(2007-08)
20
20
20
International Perspective
consensus sur une vision et une stratégie dédiée à l’innovation.
En effet, on peut apercevoir une chronologie associée aux
événements auxquels participent les acteurs centraux de
manière intensive. Les nombres représentent en pourcentage
le nombre de participants communs à deux événements.
Plusieurs enseignements ressortent de cette analyse.
En premier lieu, l’agence de développement régional
Culminatum permet entre 2003 et 2005 d’établir à travers
ses différents rapports une première plateforme
stratégique.
En décembre 2003, Seija Kulkki, Directrice du CKIR
rend un rapport qui servira de base à de nombreux événements
où le laboratoire fait la synthèse de cent interviews réalisés
pour décrire la potentialité d’une vision partagée du futur
de cette région. « The (100) interviewees believed in Helskinki
chances to act as a hub of the global information, a hub
where arts and culture, sciences and social life develop side
by side with new technology and economy. At best, he can
be a global growth center and cultural metropolis. To raise
Helsinki’s profile as an Ideapolis. Co-operation between
local players could, at best, provide a rich multi-disciplinary
basis for development. It could contribute to social-technological-financial innovation springing from the notion that
the behaviour and action of people and communities
constantly challenge the developers of services and technologies. Cities can act as « living labs » for a cultural, social,
technological and financial renewal ».
A cette démarche fait écho une volonté de mettre en avant
le design finlandais sur le modèle anglais des industries
créatives de 2005 à 2008. Dans ce contexte, largement soutenu
par Nokia dont on peut noter l’omniprésence des dirigeants
et cadres de haut niveau, apparaît le phénomène des living
labs. Là encore, le déploiement de cette idée de living labs
engendre de multiples événements. Ces différents événements
se déploient avec une grande ouverture internationale. On
note l’existence au cœur de la dynamique de l’écopolis/
ideapolis d’Helskinki d’un think tank qui occupe une position
nodale, le Center for Knowledge and Information Research
(CKIR), qui appartient à la Helsinki school of Economics
(HSE).
Acteurs et thématiques clés y sont tous présents, notamment à l’occasion d’une université d’été organisée chaque
année. A ce séminaire annuel sont conviés chaque année des
158
professeurs invités qui incarnent chacun à leur façon une des
dimensions clés de cette ouverture (Yves Doz, Nonaka,
Richard Straub d’IBM, …). Le titre donné à cet événement
global chaque année fournit une bonne illustration de la
cristallisation des idées.
« CKIR annual Workshop as a prominent think tank in
the area with international connectivity : 2006, the
challenge of open innovation to firms, regions and public
agencies (e.g. Yves Doz, INDEAD, on changing nature
of innovation, strategic agility, bridging brains, Humanand group-centric technology), 2007 : open innovation
and renewal (strategic sensitivity through opening the
strategy process, Y. Doz, open innovation, its key modes
and challenges, living labs as open innovation environments in regions, industries and public services, human
centric service, business and technology design, design
rules for psychological customization, 2008 : how do
firms, societies and people co-innovate for new value
and wealth creation : The challenge of theory and practice, (managing flow : a process-view of knowledge-based
firm, Nonaka, new relational dynamism of firms, human
communities, social networks and societies from the
viewpoint of new social and institutional forms of governance and new value and wealth creation, multidisciplinarity human-centered ICT and service design. »
C’est ainsi que sera porté le projet de création d’une
Université de l’Innovation, Aalto University, préfigurée dès
1995 par un programme conjoint aux trois partenaires qui
fusionnent, International Design Business Management.
« Arising from the needs of industry, this programme gives
future marketers, engineering experts and designers an
opportunity to practice important interpersonal skills through
projects and courses. The programme teaches students to
make full use of their own potential as members of interdisciplinary teams ». En 2005, Jaima Suominen, qui intervient
comme Professeur à Helsinki School of Art and Design mais
aussi auprès de William Mitchell, à l’Ecole d’Architecture
du MIT à Boston, explique la nécessité d'aller vers une nouvelle manière d'inventer les produit et services à partir de
plateformes que sont les living labs. « He discussed demand
and desire, and the role of users. Living labs are seen as
innovation platforms. Like ships, they shake, but generally
do not sink. He considered the separation of work and leisure
time, and changes due to industrial revolution. He had
researched mobile work with Nokia, and found a blur between
work and life, which, some say, could make us crazy. […]
This represents a paradigm shift, from inidvidual, business
and societal perspectives. New approachs are needed. From
the customer side, there has been a move from products and
services to emotional factors and customer experience (May
2005) ».
5. Un traitement simple a permis de produire des matrices croisées
de deux types : l’une permet de croiser les acteurs en fonction de leur
coparticipation aux mêmes événements; l’autre permet inversement de
préciser les liens qui s’établissent entre les événements internationaux
du fait de la participation des mêmes acteurs. Les deux analyses, dans
Un second éclairage amenant une lecture stratégique
des relations d’acteurs
La seconde analyse s’appuie sur les Figure 2 et 3 pour tenter
de saisir une toile de fond plus générale qui irrigue conceptuellement la définition de la stratégie d’innovation de l’écosystème finlandais5. Plus ouverte sur le monde, cette analyse
met moins en exergue un écosystème territorialisé mais plus
un réseau de « personnalités remarquables » incarnant une
nouvelle orientation « d’innovation créative », engagées pleinement dans sa légitimation.
Dans le cas d’Helsinki, nous qualifions ainsi cette nouvelle
réception « d’innovation créative ». Elle agrège au moins six
conceptions originales qui s’enchevêtrent pour se faire valoir
dans une même manière de repenser le rapport à l’innovation
de façon idéaltypique :
1. Favoriser une innovation discontinue et de rupture qui
valorise une innovation guidée par la détection de nouveaux usages, de nouvelles pratiques auprès des clients
potentiels, de nouvelles solutions et instaurer la pratique
du « co-développement » des nouvelles solutions, produits
et/ou services, en lien étroit avec consommateurs, clients
et usagers et en misant sur l’expérimentation in situ, (Von
Hippel 2002, Birkinshaw, Bessant, Delbridge 2007, Vinck
2003, Mallein, 2003, 2007, Veyrat, Blanco, Trompette
2007 ) ou, à l’inverse, d’expliciter de nouveaux modes
de consommation (Dujarier 2008)
2. Investir dans le secteur du design et de la créativité (évocation du phénomène des industries créatives) et adopter
dans la réflexion stratégique et organisationnelle une
nouvelle manière de penser et de résoudre les problèmes
hérités du design, le Design Thinking, (Hamel 2006,
Hamel, Breen 2007)
3. Intégrer l’organisation-réseau et les réseaux d’organisation, l’idéal du cluster en adoptant l’usage de l’open innovation/source, en mutualisant systématiquement au sein
des clusters les innovations et les technologies (Castells,
Himanen 2002, Von Hippel 2002, 2005)
4. Le nouveau « champion » dans l’organisation, figure du
salarié idéaltypique, est le travailleur créatif, creative
worker, dont l’intelligence et la créativité sont valorisée
par un fonctionnement plus démocratique de l’organisation
pour faciliter la mobilisation volontaire de l’intelligence
et de la créativité des individus et, de là, un élargissement
au champ sociétal d’une problématique économique et
organisationnelle, (Florida, Goodnight 2005, Leadbeater,
O’Connor 2007, Von Hippel 2005)
5. Mettre en œuvre le modèle Bump & Connect, ou
Innovation Triangle, en associant dans une même
démarche créative trois pôles constitués, en premier lieu,
le contexte de la région d’Helsinki et au plan international, conduisent
sensiblement aux mêmes proportions d’acteurs centraux. Dans les deux
cas, environ 27 % des acteurs accumulent près de 50 % des participations croisées aux mêmes événements, respectivement 13/47 et 9/33
cités au moins à deux reprises.
Nokia
Ollila
Stanford
Pfeffer
Himanen
Berkeley
Chesborough
Leadbeater
Toronto
G. Hamel
R. Florida
UK / Finland
G. Cox
Apple Ive
D-School
D. Kelley
R. Martin 52
P&G
Kotchka
Ligne de partage
US
Est-Ouest
San Francisco
T. Brown 46
L. Kelley
Chicago, Michigan
Steelcase
P. Whitney 57
New Bauhaus
Réseau des acteurs structurants au plan international
FIGURE 2
Boston
MIT
B. Nussbaum
NY
Business Week
JK Vanpatter
Moma
A. Paola
E. Von Hippel
159
Nesta / Demos
Davos
World Economic Forum
Cox Review
UK / India
Harvard
Business
Review
Business
Week
New York
“Californian London”
Mlab
London Business School
ITT
Design + Strategy
Chicago
Réseau des « événements » marquants au plan international
FIGURE 3
Toronto
Rotman
Creative Age
Next Design
Design in
India
160
par les dimensions artistiques, sociologiques et anthropologiques, en second lieu, scientifiques, technologiques,
notamment prototypiques et, en troisième lieu, managériales/entrepreneuriales. Cette modalité se joue tout
particulièrement dans le contexte d’un enseignement
supérieur ouvert au développement socio-économique.
Il faut aussi « éduquer » les futurs acteurs. Aalto University
à Helsinki semble être une des formes la plus aboutie et
ambitieuse de ce modèle (Florida 1999, réf. 88)
6. Situer l’organisation dans un environnement qui dépasse
des frontières et tout particulièrement dans des « espaces
ouverts » dédiés à la réalisation du projet d’innovation
partagé qui le favorise permettant d’actualiser les potentialités de ces multiples réseaux.
L’espace-type est représenté par le « Living Lab », concept
qui s’étend progressivement au plan international mais qui
a été théorisé et appliqué de manière intensive dans le contexte
finlandais (Nonaka 1998, Mitchell 2005, Florida 2002, 2004,
2008, Himanen 2004, Kulkki, Eriksson, Niitamo 2005)
Ces six modalités constituent un mécanisme cognitif
intégrateur attesté par l’homogénéité des verbatims rencontrés.
Pour définir une vision commune, il est fait référence dès
2002 à la notion d’ideapolis / ideopolis, termes qui intègrent
sémantiquement écosystème, créativité, ville/cité et citoyenneté. La construction sociale du dispositif emprunte différents
moyens pour que cette affirmation soit progressivement
instituée.
Ces « personnalités remarquables » sont servies par le
soutien actif d’institutions puissantes, notamment dans le
monde des affaires anglosaxon. Ainsi, le design thinking
connaît une véritable consécration à partir de 2006 en faisant
son apparition dans un article publié par Tim Brown dans
Harvard Business Review, à l’Université de Stanford qui
fonde sa nouvelle D-School sur le concept et finalement au
Forum de Davos.
Quatre « personnalités remarquables » sont au cœur d’une
stratégie de légitimation du projet partagé d’innovation d’Helsinki : Roger Martin à Toronto, Directeur de la Rotman
School of Business, Tim Brown, CEO de IDEO en Californie,
cette agence de design est une filiale du Groupe Steelcase
que l’on retrouve en proximité de Chicago où se trouve l’Institute of Design Illinois Institute of Technology dirigé par
Patrick Whitney. Ce dernier fut le conseiller de Bill Clinton
et, à ce titre, contribua à engager une politique de soutien du
design aux Etats-Unis. Cet Institut n’est autre que l’héritière
du New Bauhaus qui s’est refondée aux Etats-Unis après que
ces principaux membres aient fui l’Allemagne nazi avantguerre. Enfin, sur la côte Est des Etats-Unis, on trouve un
consultant Larry Kelley, très proche de plusieurs personnalités
clés comme Antonella Paola, Directrice du MOMA, Bruce
Nussbaum, emblématique journaliste très actif dans le champ
de la créativité et du design au sein de Business Week et Eric
Von Hippel, Professeur influent du MIT à Boston.
Ce quadrilatère de personnalités constitue une « clique »
très cohésive du point de vue de l’analyse structurale de
161
réseau. Des liens étroits et directs unissent ces quatre personnalités qui à leur tour constituent des « trous structuraux »
permettant d’ouvrir des liens avec d’autres acteurs promoteurs
de concepts clés comme Richard Florida, Gary Hamel ou
encore Sir Georges Cox en direction du Royaume-Uni.
Ce réseau met en exergue l’initiative britannique Cox
Report commanditée en 2005 par le Ministère des Finances
ainsi que les deux missions d’étude d’approfondissement aux
Etats-Unis, Canada et en Europe du Nord. Parmi les recommandations au plan des pratiques managériales et éducatives
figurent les suivantes :
« Different types of creative professionals – specialist
designers, design managers and design “thinkers”, who
can operate across disciplines :
• To promote multidisciplinary teamwork, involving
business, design, science and engineering students,
and to include new disciplines within design teams
working in area of innovation, especially the social
and life sciences, and humanities (eg. Anthropology,
psychology and the creative arts), specially ethnographic research as key component of development.
• More creative spaces – physical environments and
resources for prototyping, brainstorming, project
development and creative teamwork. “Importance
of flexible places and task/mood specific spaces,
neighborood spaces, a neutral middle space shared :
physical space that is “non-territorial.”
La pratique managériale associée de design thinking
résume une conviction partagée par toutes les « personnalités
remarquables » mentionnées. “The use of design processes
and methods which included the questioning of briefs, making
early speculative proposals and developing iterative prototypes to foster innovation and contribute to business growth.
[…] The development of a creative business culture, generating new business models as well as customer focused
products and services (Cox Review)”. “IDEO’s T-shaped
model (vertical specialist depth at the undergraduate level
plus an horizontal appreciation and understanding of other
disciplines at the postgraduate level) : an ethos of designway-of-thinking (The Power of Design, in 2004 on IDEO
(David Kelley, co-foundator of IDE0 and Stanford D-School,
Time Magazine). “Thinking like a designer can transform
the way you develop products, services, processes – and
even strategy (Tim Brown, Design Thinking, Harvard
Business review, June 2008).”
En somme, après bien des instruments managériaux, le
design acquiert à son tour un caractère stratégique et une
forte légitimation managériale.
Le cas d’Helsinki a permis de décrire la construction
sociale et cognitive conduisant progressivement au consensus
sur une vision partagée initié par un nombre très limité
d’acteurs mais, pourtant à travers une configuration relationnelle très synergique et cohésive.
162
On trouve ainsi des racines très profondes au projet de
création d’une nouvelle université de l’innovation (Aalto
University), notre point de départ dans l’analyse. La construction territorialisée d’un écosystème est directement liée à
l’existence d’un réseau de « personnalités remarquables »,
keynote speakers de think tanks et d’institutions, notamment
universitaires, puissantes leur servant de véhicules pour
imposer leurs conceptions de l’innovation.
Un écosystème doit aussi rester un espace ouvert.
“We talk about open societies, open innovation, open
standards, open ecosystems, open source and open architecture. The idea of “openness” is emerging as a determinant attribute of key developments in our economic
and social fabric. […] “Openness” is the defining quality
of 21st century globalization. (Richard Straub, 30/04/08
Global Focus, Vol.12, issue 1, EFMD Publication)”.
Par ailleurs, l’émergence d’un écosystème passe certainement par la capacité à reconnaître les configurations relationnelles en jeu au plan social et cognitif les caractéristiques
qui assurent à l’écosystème trois propriétés essentielles : sa
capacité créative et la manière dont il sait penser et inventer
collectivement son futur ou ses futurs potentiels, les instruments de « gouvernementalité » qui lui assure un degré suffisant de consensus général pour implémenter une stratégie
écosystémique et, enfin, le degré d’ouverture de l’écosystème
aux influences, apports et contributions extérieures pour
assurer son adaptabilité par une grande perméabilité aux
nouvelles idées en circulation à travers le monde.
Helsinki est ainsi un écosystème d’innovation qui se
nourrit d’une très forte capacité d’absorption et d’ouverture
internationale tout en restant très cohésif au plan régional.
Cela se traduit à deux niveaux. Le premier niveau se
déploie sous la forme d’un réseau sociocognitif, que nous
décrivons comme un réseau mobilisant des acteurs individuels, des personnalités très « centrales » au sens de l’analyse
structurale de réseau, et des événements de nature diverse
qui les mobilisent régulièrement en leur permettant de faire
valoir leurs idées, leurs connaissances des nouvelles notions,
concepts, pratiques, et/ou d’inventer collectivement de nouvelles modalités d’action. Ce réseau se concrétise en tant
qu’espace territorial au service d’une communauté. Il assure
aux acteurs publics une meilleure « gouvernementalité » en
« fabriquant » du consensus. Sa configuration détermine la
capacité stratégique (strategizing) du territoire.
Le second niveau constitue la toile de fond du premier.
En élargissant l’analyse des acteurs et des événements, on
aperçoit alors sa capacité d’ouverture à d’autres espaces
sociocognitifs « peuplés » qualifiés de « personnalités remarquables », souvent citées et présentes dans des événements
d’envergure internationale, fortement légitimées au plan
médiatique. Ce second réseau se révèle dans le cas étudié
très cohésif autour de personnalités dont on devine la proximité intellectuelle mais également les relations personnelles.
A leur tour, ces « personnalités remarquables » se font ou
feront valoir et reconnaître du fait de leur présence sur invitation ou de leurs propositions reprises dans le fonctionnement
des écosystèmes d’innovation reconnus comme celui
d’Helsinki.
Finalement, nos analyses permettent de référencer les
acteurs centraux. Le premier type de rapprochement s’est
organisé pour mettre en exergue les acteurs installés dans la
région d’Helsinki. Le second regroupe les acteurs pour tous
les événements se déroulant dans le reste du monde, tout
particulièrement aux Etats-Unis, au Canada, au RoyaumeUni et en Inde.
Propositions pour une meilleure gouvernance
territoriale des écosystèmes d’innovation
par le repérage des acteurs « écosystémiques »
L’analyse doit permettre d’induire des enseignements à visée
managériale en vue d’appréhender le pilotage stratégique
d’un écosystème d’innovation territorialisé par les acteurs
qui le constituent, le coordonnent et le co-développent mais
aussi par l’Etat, les pouvoirs publics et les collectivités territoriales qui le supportent.
En ce qui concerne l’Etat ou la force publique, C. Hood
a étudié les instruments et les technologies de gouvernement
et a cherché à proposer une typologie en croisant les formes
d’intervention et les ressources mobilisées par les pouvoirs
publics (Hood 1983, Hood, Margetts 2007). Il met en exergue
quatre ressources : autority, la capacité d’imposer et d’interdire, d’ordonner et de permettre, à travers des procédures
légitimes et des symboles identifiants, treasure, pour évoquer
toutes les incitations positives qu’un gouvernement peut
introduire pour sécuriser l’information ou changer les comportements, organization, le label pour définir un « stock »
de territoires, de bâtiments et d’équipement, ainsi qu’un panel
d’individus avec leurs relations et leurs compétences à la
disposition du gouvernement, et, enfin, nodality, la propriété
d’être au centre d’un réseau social de pouvoir en influencer
les relations. Pour l’Etat, le principe de « nodalité » prime
clairement sur celui d’autorité dans l’accompagnement d’un
écosystème d’innovation régional.
Le cas Helsinki nous amène à poser quelques propositions
permettant d’amplifier cette compétence de « nodalité » dans
la gouvernace grâce à un meilleur repérage des acteurs « écosystémiques », ceux qui contribuent directement à la construction de l’écosystème ou ceux qui en sont le produit afin de
le consolider.
Dynamique informelle de maturation des esprits
dans le domaine de l’innovation sur le territoire.
L’émergence d’un écosystème d’innovation est directement
influencée par son histoire territoriale. Il procède généralement d’une histoire relativement longue sous la forme de
clubs, de réseaux ou d’associations ayant œuvré pour faciliter
relations et projets ouverts.
Dans tous les cas, l’existence d’une communauté d’acteurs
préalable semble un élément déterminant et le « marqueur »
également d’un premier niveau de faisabilité d’un futur succès.
Cette communauté constitue le premier capital « relationnel »
de l’écosystème. A Aalto, on note l’ancienneté des relations
qui ont largement contribué à l’apparition du rapprochement
des trois écoles, de valoriser les complémentarités et dépasser
les « frontières » administratives et culturelles issues des
champs disciplinaires.
De la même manière, à travers différentes initiatives plus
anciennes la cartographie des compétences existantes a
conduit à l’invention d’un véritable thésaurus des « briques »
de compétences élémentaires existantes au niveau des laboratoires et des entreprises dans le contexte de Aalto. A titre
d’exemple, on pense à Nokia comme acteur incontournable
dans cette dynamique informelle de maturation des esprits
dans le domaine de l’innovation sur le territoire.
Des rencontres formelle, hors territoire
Nos documents ont aussi souligné la multiplicité des
démarches de rencontres formelles ou l’existence de différents
« cercles » de rencontres, souvent transversaux. L’enjeu est
de permettre progressivement le passage d’un niveau informel,
créatif et capable d’entraîner une dynamique entrepreneuriale,
vers une reconnaissance plus large et légitimée par la force
publique et médiatique. Exprimé autrement, ce processus
qui va de l’informel à la mise en œuvre d’un écosystème,
détermine deux espaces efficaces de discussion, de lieu
d’expression.
Confrontés à la multitude des niveaux et des institutions,
les acteurs institutionnels ont su inventer leur capacité à se
coordonner en évitant les blocages inter-institutionnels, relevant d’une approche transversale entre enseignement supérieur, recherche et développement économique.
L’apparition et la légitimation d’une plateforme relationnelle
structurante pour renforcer la dynamique de l’écosystème.
L’émergence d’Aalto University met en exergue un réel
potentiel d’innovation. Aalto U, nouveau type d’université,
à caractère écosystémique, joue un rôle central de plateforme
relationnelle, véritable hub créatif. Produit de l’écosystème
émergent, celle-ci va permettre à son tour de consolider
l’écosystème régional.
En effet, son évolution et adaptabilité provient en grande
partie de la mise en place d’une gouvernance réunissant des
personnalités reconnues et pour la plupart extérieures au
pôle. Cette instance peut faciliter le passage d’une approche
« politique » (recherche d’un équilibre politique concernant
les retombées sur le territoire impliqué) à une approche plus
« stratégique » (affirmation de la qualité des projets soutenus
par les acteurs de l’écosystème dans une perspective de
développement et d’une reconnaissance nationale et internationale). Le CKIR semble avoir au regard de notre analyse
un rôle considérable lors de cette période d’émergence de
Aalto.
163
Dans le contexte de l’enseignement supérieur, la formation
apparaît comme un dispositif susceptible de favoriser l’innovation ouverte. Aalto a rapidement traduit cette possibilité
dans le domaine du « design thinking ». Cette rhétorique liée
au design fait le lien avec l’importance donnée à une transversalité plus globale où les projets peuvent s’alimenter en
termes de créativité et d’innovation. Le thème des « industries
créatives » apparaît comme essentiel pour permettre la transversalité de manière créative et innovante. Le but est de
construire plus de liens entre acteurs de telle sorte qu’ils
partagent leurs idées et projets sur et hors du territoire. Les
entreprises et les laboratoires identifient leurs partenaires en
priorité pour l’excellence et la complémentarité de leurs
compétences et non pas dans un rapport de proximité géographique. On peut alors combiner ancrage territorial et un
nécessaire rayonnement international.
Aalto U tire l’essentiel de son efficacité de sa capacité à
« fabriquer » des projets innovants. Cette capacité ne peut
venir que d’une volonté des acteurs de terrain que sont les
« entreprises » ou « chercheurs » de travailler ensemble. Cette
volonté ne va pas de soi. Elle doit être « négociée » entre les
animateurs de l’écosystème, d’une part, et, d’autre part, les
porteurs de projets innovants, prêts à partager leur projet
avec des partenaires économiques et scientifiques.
Il semble que dans la phase d’émergence d’un écosystème,
l’activité primordiale et prioritaire soit la « prospection » des
compétences et des talents en vue de les enrôler dans le
dispositif sans garantie du succès des projets. C’est une
activité relationnelle devant être assumée par les structures
de gouvernance de l’écosystème de manière prioritaire. Elle
est seule à même de garantir un flux continu de projets.
Pour conclure, un écosystème d’innovation se caractérise
fortement par la qualité et l’intensité de son capital relationnel.
Celui-ci traduit le volume et l’intensité des liens existants
entre les acteurs, leur capacité réciproque à se connaître et
à se réunir autour de projets. Ce capital relationnel définit
aussi la réactivité de l’écosystème : fréquence des rencontres,
rapidité d’émission et de réception de l’information. Cette
réactivité est également définie par la configuration générale
des relations entre les acteurs et notamment l’existence de
« ponts relationnels » (acteurs d’interface) au sens de R. S.
Burt (1992). Dans la dynamique d’un écosystème, on peut
considérer que les capitaux humains (compétences) et financiers constituent des ressources disponibles tandis que le
capital relationnel caractérise la capacité à les mobiliser, à
identifier des « opportunités » d’investissement.
Le projet de nouvelle université définit un « cadre » aux
multiples interactions entre acteurs. Celui-ci agrège plusieurs modalités de gouvernance originales de l’innovation
souvent inspirées par des pratiques en provenance de l’étranger. Les multiples réseaux sociaux et inter-organisationnels
qui véhiculent ces échanges se cristallisent pour rendre
compréhensible la dynamique d’évolution du projet (Boyer,
Orléan 1994, Froehlicher 2000).
164
Bibliographie
Amin A. et Cohendet P. (2005), Geographies of Knowledge
Formation in Firms, Industry and Innovation, vol. 12, n.4,
p. 465-486.
Barès F., Bourgne P., Froehlicher, T. (2012), Allouer son attention à l’univers des réseaux sociaux - Leur détermination scientométrique élaborée depuis 1793 occurrences tirées de 700
références anglaises traitées par Tropes, Revue internationale
de psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, vol. 44, p. 287-302.
Ben Letaifa S, et Rabeau Y. (2012), Évolution des relations coopétitives et rationalités des acteurs dans les écosystèmes
d’innovation, Management International, vol.16, n.2, p. 57-84.
Berger P. et Luckmann T. (1986), La construction de la réalité,
Méridiens, Klincksieck.
Birkinshaw J., Bessant J. et Delbridge R. (2007), Finding,
Forming and Performing : Creating Networks for
Discontinuous Innovation, California Management Review,
vol. 49, n.3, Spring, p. 67-84.
Boyer R. et Orléan A. (1994), Persistance et changement des
conventions, deux modèles simples et quelques illustrations, in
A. Orléan (Ed.), Analyse économique des conventions,
Economica, p. 219-247.
Burt R.S. (1992), Structural Holes : the Social Structure of
Competition, Harvard University Press.
Foucault M. (1978), La gouvernementalité, in Dits et écrits, III,
1954-1988, Paris, Gallimard, 1994.
Froehlicher T. (1996), Eléments sur le management des coopérations interentreprises, une contribution à l’analyse en termes
de configurations relationnelles, Thèse de doctorat, Université
Nancy 2.
Froehlicher T. (1998), Acteurs et débats structurants : en déambulant à travers les recherché sur les stratégies de coopération,
Working Paper CEREFIGE, Université Nancy 2.
Froehlicher T. (2000), La dynamique de l’organisation relationnelle : conventions et réseaux sociaux au regard de
l’enchevêtrement des modes de coordination, Finance
Contrôle Stratégie, vol. 3, N.2, Juin, p. 113-143.
Granovetter M. (1985), Economic Action and Social Structure :
The Problem of Embeddedness, American Journal of
Sociology, vol. 91, p. 481-510.
Gueguen G., Pellegrin-Boucher E. et Torrès O. (2004), Des stratégies collectives aux écosystèmes d’affaires : le secteur des
logiciels comme illustration, Atelier AIMS : Stratégies collectives : vers de nouvelles formes de concurrence, mai,
Montpellier.
Hamel G. (2006), The Why, What, and How of Management
Innovation, Harvard Business Review, February, p. 72-84.
Callon M. et Latour B. (1986), Eléments pour une sociologie de
la traduction : la domestication des coquilles Saint-Jacques,
L’Année Sociologique, vol. 36, p. 169-208.
Hamel G. et Breen B. (2007), The Future of Management,
Harvard business School Press. Hamel provides a clear blueprint for building companies that are as nimble as change
itself, innovative from top to bottom, and awe-inspiring places
to work.
Castells M. et Himanen P. (2002), The Information System and
the Welfare State : The Finnish Model, New York : Oxford
University Press.
H augh H. (2007), Community-led social ventures,
Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 31, Issue 2, p.161–
182, March.
Chabaud D., Germain O. (2006), Re-using Qualitative Data in
Management Science : A Second Choice ?, M@n@gement, 9 :
3, 191-213.vol.9, n.3. Special Issue : “Doing Case Study
Research in Organizations”
Himanen P. (2004), Challenges of the Global Information Society,
Committee for the Future, Parliament of Finland.
Cooke P., Gomez Uranga M, Etxebarria G. (1997). Regional
innovation systems : Institutional and organisational dimensions, Research Policy, vol. 26, Issues 4-5, p.475-491.
DiMaggio P.J. et Powell W.W. (1983), The Iron Cage Revisited :
Institutional Isomorphism and Collective Rationality in
Organizational Fields, American Sociological Review, April.
Hood C. (1983), The Tools of Government, MacMillan.
Hood C., Margetts H.Z. (2007), The Tools of Government in the
Digital Age, Palgrave MacMillan. Public Policy & Politics.
Kulkki S. Eriksson M. et Niitamo V.P. (2005), State-of-the-art in
Utilizing Living Labs Approach to User-centric ICT Innovation
- A European Approach, Working Paper.
Dujarier M.A. (2008), Le travail du consommateur, de McDo à
eBay : comment nous coproduisons ce que nous achetons, La
Découverte.
Laborier P. et Lascoumes P. (2004), L’action publique comprise
comme gouvernementalisation de l’Etat, in Meyet S. et Naves
M.C. (Eds.), Usages scientifiques de Michel Foucault dans les
sciences sociales autour du politique, Paris, L’Harmattan.
Favereau O. (1989), Marchés internes, Marchés externes, Revue
Economique, n2, Mars, p. 273-328.
Moore J.F. (2006). Business ecosystems and the view of the firm,
The Antitrust Bulletin, vol. 51, n° 1, p. 31-75.
Florida R. (1999), The Role of the University : Leveraging Talent,
Not Technology, Issues in Science and Technology, p. 67-75.
Florida R. (2002), Bohemia and Economic Geography, Journal
of Economic Geography, 2, p. 55-71.
Lascoumes P. (2004) La Gouvernementalité : de la critique de
l’Etat aux technologies du pouvoir, Le Portique, N. 13-14,
Foucault : usages et actualités [en ligne], mis en ligne le 15
juin 2007. URL : http://leportique.revues.org/document625.
html. Consulté le 22 mai 2008.
Florida R. (2008), Megaregions : The importance of Place,
Harvard Business Review, March, p. 18-19.
Latour B. (2005), Re-assembling the Social. An Introduction to
Actor-Network Theory, Oxford University Press, Oxford.
Florida R. et Goodnight J. (2005), Managing for Creativity,
Harvard Business Review, July-August, p. 125-131
Florida R. et Tinagli I. (2004), Europe in the Creative Age,
February, Funded provided by the Alfred P. Sloan Foundation,
co-published in Europe with DEMOS.
L eadbeater C., O’Connor S. et alii. (2007), Europe must
Evangelise for a Cosmopolitan, Open and Outward-facing
model of innovation… The Atlas of Ideas, Europe and Asia in
the New Geography of Science and Innovation, Demos www.
demos.co.uk
Loubès A., Bories-Azeau I, Fabre C. (2012), Les enjeux du capital social pour l’émergence d’une GRH de réseau. Le cas d’un
système productif local constitué de PME, Revue
Internationale PME, vol. 25, n°3-4.
Mallein P. (2003), Les nouvelles technologies dans la cité, l’innovation assistée par l’usage, l’expérience Minatec Ideas
Laboratory à Grenoble, Rennes, Décembre.
Mallein P. (2007), Usage des TIC et signaux faibles du changement social, Working Paper Minatec Ideas Lab, Université de
Grenoble, Mai.
Mitchell W. J. (2005), Placing Words : Symbols, Space, and the
City, The MIT Press.
Moore J.F. (1996), The Death of Competition, Leadership and
Strategy in the Age of Business Ecosystems, Harper Business.
Nonaka I. (1998), The Concept of “Ba” : Building a Foundation
for Knowledge Creation, California Management Review,
Vol. 40, N. 3, Spring.
P eltoniemi M., Vuori E. et Laihonen H. (2005), Business
Ecosystem as a Tool for the Conceptualisation of the External
Diversity of an Organisation, Working Paper Tampere
University of Technology, Institute of Business Information
Management.
P eredo A.M, C hrisman J.J. (2006), Toward a Theory of
Community-Based Enterprise, Academy of Mangement
Review, vol. 31 : 2, p. 309-328, April.
P rager J.C. (2005), L’impératif stratégique des régions en
Europe : la doctrine et les pratiques de référence, ADIT, Mai.
P rager J.C. (2007), Le management stratégique des grandes
métropoles des pays avancés, une étude comparée, ADIT,
Janvier.
Prager J.P. (2005), Le management stratégique des Régions en
Europe, Tomes I et II, Une étude comparative, ADIT, Mai.
Thiétart R.A. et al (2007), Méthodes de recherche en management, 3ème ed., Paris, Dunod.
Torrès-Blay O. (2000), Economie d’entreprise, organisation et
stratégie à l’aube de la nouvelle économie, Economica.
Vinck D. (2003), Everyday engineering. An Ethnography of
Design and Innovation, MIT Press.
Veyrat N., Blanco E., Trompette P. (2007), L’objet incorporé et
la logique des situations. Les lunettes au fil de l’histoire et au
gré des usages, Revue d’anthropologie des connaissances,
Vol. 1, N.1, p. 59-83.
Von Hippel E. (2002), Horizontal Innovation Networks - By and
For Users, MIT Sloan School of Management Working Paper,
N. 4366-02, June.
Von Hippel E. (2005), Democratizing Innovation, MIT Press.
Wacheux F. (1996), Méthodes qualitatives et recherché en gestion, Paris, Economica.
White H. (1992), Agency as Control in Formal Networks, in
Nohria N. et Eccles R.G., Networks and Organizations :
Structure, Form and Action, Harvard Business School Press,
p. 92-117.
Z ahra S.A., Nambisan S. (2011), Entrepreneurship in global
innovation ecosystem, AMS Review, n° 1. P. 4-17.
165
Note de lecture
Stratégies d’internationalisation.
Nouveaux enjeux d’ouverture des organisations,
des activités et des territoires
Jean-Paul Lemaire, Dunod 2013, 3ème édition, 523 pages.
Bruno AMANN
Université de Toulouse 3
J
ean-Paul Lemaire1 nous livre la troisième édition entièrement refondue d’un classique de la littérature francophone en management international. Le but de l’auteur est
de proposer une démarche systématique aux organisations
confrontées aux différentes mutations de l’environnement
international. Dès les premières pages de l’ouvrage, le constat
est posé. L’environnement depuis les premières éditions de
l’ouvrage, s’est trouvé profondément bouleversé. Aujourd’hui,
l’ouverture internationale désoriente un nombre croissant
d’acteurs, quels qu’ils soient par ailleurs. Si les pratiques sont
remises en cause, les analyses théoriques le sont également.
L’introduction met en exergue les profondes mutations
auxquelles les organisations sont confrontées. Sont concernées, tant les entités publiques (États, collectivités locales,
institutions publiques nationales et inter-gouvernementales) que les entités privées (entreprises, organisations non
gouvernementales). Comme le précise l’auteur, l’esprit de
l’ouvrage, à la différence de ce que proposaient il n’y a pas
si longtemps les manuels de stratégie, est de mettre en évidence le fait que l’internationalisation tend à devenir l’axe
central du développement des organisations et non, une
simple option de développement. D’où une démarche fort
logique en deux parties. : la première s’attache à mesurer
l’impact pour l’organisation des mutations de l’environnement international; la deuxième, tirant les conséquences de
ces mutations, va opérationnaliser la mise en œuvre de la
stratégie d’internationalisation des organisations.
Avant d’entrer dans le détail de l’ouvrage, plusieurs de
ses traits caractéristiques qui contribuent largement à sa
qualité et à l’intérêt qu’il suscite, peuvent être soulignés :
-l’objet, cela a été évoqué, est multiple : il va des entreprises aux territoires concernés par l’ouverture internationale. Dans la même logique, il prend en compte les
différentes économies (matures, émergentes, à croissance rapide);
-la démarche est à la fois théorique, (l’auteur discute
et présente à chaque étape les grands travaux académiques sur les points concernés), méthodologique, et
vise à apporter des réponses concrètes. Les outils sont
nombreux (série de questions posées en ouverture de
chaque chapitre, exemples multiples tirés de l’actualité, repères, cas introductif à chaque chapitre, tableaux,
schémas, cas d’application, questions de réflexion à la
fin de chaque chapitre, encadré « l’essentiel » qui clôt
chaque chapitre …), ce qui oriente l’ouvrage vers un
public très diversifié, de l’étudiant au professionnel,
en passant par l’enseignant concerné par les questions
internationales.
Au risque de faire preuve de peu d’originalité, mais
de fidélité (ce que l’on espère) à la démarche de Jean-Paul
Lemaire, l’auteur de cette note a fait le choix de reprendre
la logique de l’ouvrage en deux parties.
Évolutions et défis de l’ouverture internationale pour les territoires, les activités et les
organisations.
-dans les deux parties (un fort bienvenu « mode d’emploi » précède l’ouvrage détaillant la démarche suivie), l’auteur va progresser à travers les trois niveaux
– macro, méso et micro – largement sous-tendus par la
logique du modèle PREST2;
Cette partie est le temps de l’analyse de l’environnement,
de ses mutations, de ses bouleversements. On y retrouve
la triple logique macro-méso-micro. On va ainsi cheminer de l’analyse de l’environnement avec l’intensification
de l’ouverture internationale (chapitre 1) à la dynamique
internationale des territoires (chapitre 2), en passant par la
dynamique des activités (chapitre 3) pour finir avec la dynamique internationale des organisations (chapitre 4).
1. Jean-Paul Lemaire est Professeur Émérite à ESCP Europe.
2. Politico Réglementaire, Économique et Social, Technologique
Stratégies d’internationalisation. Nouveaux enjeux d’ouverture des organisations, des activités et des territoires
Le chapitre 1 (c’est le niveau macroéconomique) dresse
sur trois décennies un bilan des nombreux bouleversements
de l’environnement international. Le phénomène d’ouverture internationale et de décloisonnement des économies
est préféré aux termes de « globalisation » et de « mondialisation ». On retrouve ici également la logique évoquée plus
haut puisque l’on procède en trois temps : celui de l’explication des faits (portée et limites de l’ouverture internationale), celui de l’analyse théorique (le renouvellement des
théories de l’échange international) et celui de la présentation d’une démarche méthodologique (introduction au
modèle PREST). Dans un premier temps, c’est l’analyse
méthodique de l’ouverture internationale qui est menée à
travers une mise en lumière des facteurs saillants qui ont
contribué, depuis la Seconde Guerre mondiale, à modeler le
phénomène tel qu’il apparaît aujourd’hui. L’analyse est historique, politique, géopolitique, historique et sociale et met
en lumière une évolution, pas nécessairement linéaire, pas
nécessairement exempte de coups d’arrêt, voire de reculs.
Dans un second temps, c’est au renouvellement des théories de l’échange international que l’on va s’attacher. Les
transformations intervenues dans l’ouverture internationale
remettent profondément en cause les théories de l’échange
international héritées du XIXème siècle. C’est cette évolution que dresse l’auteur avec, et cela fait une différence
importante comparé aux manuels plus « classiques », une
approche pluridisciplinaire qui mobilise l’économie internationale, l’économie industrielle, la stratégie, le marketing
international… Dans un troisième temps, c’est le modèle
PREST qui est présenté. Ce modèle permet d’analyser de
manière dynamique l’évolution de l’environnement des
espaces de référence visés par l’organisation qui cherche
à définir (ou à redéfinir) sa stratégie d’internationalisation.
Ce troisième temps constitue en fait une grille de lecture
des trois autres chapitres de cette partie.
Le chapitre 2 (à l’articulation du macroéconomique
et du mesoéconomique) va s’attacher à apprécier la dynamique internationale des territoires. Au sens large, c’est un
questionnement sur le positionnement des territoires dans
ce nouvel environnement international, largement décloisonné, comme mis en lumière dans le premier chapitre. La
proximité géographique des territoires ne suffit plus. Des
paramètres très nombreux influent sur l’évolution de leur
rôle. Ce constat va permettre de mettre en évidence plusieurs éléments qui conditionnent cette dynamique internationale des territoires. C’est tout d’abord une volonté
d’identifier les déterminants de la dynamique d’ouverture
de ces territoires. Les développements de cette première
section permettent une analyse très intéressante autour de
l’alternative protection (avec ses nouveaux visages) ou
promotion. L’adoption d’une attitude proactive sera l’une
des clés importantes de cette attractivité. C’est ensuite
une interrogation sur les bases d’une démarche active de
3. L’espace ici limité ne permet pas de rendre pleinement compte
de l’analyse. Le lecteur se référera aux développements consacrés au
167
positionnement des territoires et d’orientation géographique
des organisations qui sont examinées. La question ici posée
est, partant des différentes pressions externes susceptibles
d’affecter leur attractivité, et donc leur devenir, quels sont
les enjeux auxquels les territoires auront à faire face ? Un
croisement entre deux axes permettra de mesurer d’une
part leur niveau de « résilience » (c’est-à-dire la capacité
du territoire à résister à l’instabilité et aux chocs conjoncturels, conjugués à la continuité de la gouvernance politico-économique et à la cohésion sociale), d’autre part leur
niveau de « ressources » (c’est à dire ce dont ils disposent
pour développer des infrastructures)3. C’est enfin, une analyse des risques potentiels qui affectent ou sont susceptibles
d’affecter ces territoires. Du niveau macroéconomique des
macrorisques, on passera au niveau microéconomique des
microrisques.
Le chapitre 3 est le niveau mesoéconomique. C’est
celui de l’activité, le secteur ou l’industrie dans lequel
opère chaque organisation. La démarche plus haut évoquée
se poursuit. À la dimension géographique abordée au chapitre 2, vient s’ajouter la dimension sectorielle. L’élément
est indispensable à la prise en compte de l’environnement
par l’organisation qui s’engage dans une démarche d’internationalisation. D’emblée, le cas introductif, consacré au
secteur du vin en Argentine, pose les grandes pistes de
réflexion : les contours de l’espace de référence au sein
duquel les acteurs se meuvent et ont à prendre des décisions qui combinent le géographique et le sectoriel; comment se déployer à l’international (collectivement ou non) ?
Comment mesurer ou observer le comportement des autres
acteurs du secteur ? Il en découle naturellement trois développements dans ce chapitre. Le premier développement est
consacré à la portée de la distinction « global/local » dans la
définition des activités. La question (ou plutôt la réponse
à la question) est celle de la détermination du potentiel
d’internationalisation de toute activité. La grille « global/
local » présentée par l’auteur ainsi que le Repère 3.1. qui y
sont consacrés le mettent bien en évidence. Au-delà de cette
identification du potentiel d’internationalisation, le développement passe en revue les caractéristiques des activités
à dominante globale, à dominante locale et le cas des industries mixtes. De nombreux exemples, appuyés sur une littérature reconnue en management international, émaillent
cette section qui se termine par le positionnement consécutif des activités et des acteurs. Le deuxième développement
est consacré à la dynamique internationale des secteurs :
facteurs de mutation intra-sectoriel. Les mutations permanentes de l’environnement viennent compléter la réflexion
sur le positionnement « global/local ». Ce sont ici les évolutions du commerce croisé intra-branche et intra-zone qui
sont concernées. C’est l’occasion, entre autres, d’un retour
intéressant sur les limites, mises en évidence au chapitre 1,
des théories classiques de la spécialisation et d’intéressants
modèle 4 x i pp. 111 et s.
168
moments sur les théories « éclectiques » (sur lesquelles il
sera revenu au chapitre suivant). Bien évidemment, cette
remise en cause de la spécialisation internationale ne
se limite pas au constat théorique, mais s’appuie sur des
exemples pratiques. Des enjeux qui sont évoqués dans le
chapitre (et dans les chapitres précédents) découlent les
leviers stratégiques mobilisables par les organisations, ce
qui est l’objet du chapitre suivant.
Le chapitre 4 est le niveau microéconomique. C’est
celui de la dynamique internationale des organisations et de
ses déterminants. Pour mettre en évidence cette dynamique
d’internationalisation des organisations, le cas introductif
choisi est celui de l’entreprise chinoise Huawei qui montre
bien les nouvelles dimensions de la dynamique d’internationalisation des organisations : fruit, dans ce cas, de la
dynamique de croissance de son pays d’origine, de l’appui
des parties prenantes, de l’explosion du secteur d’activité comme de sa très rapide diffusion géographique. Là
encore, le chapitre va s’appuyer sur constat pour successivement aborder les logiques du développement international des organisations, les déterminants de ces dynamiques
d’internationalisation et les leviers stratégiques utilisables.
L’examen des logiques du développement international des
organisations va permettre de faire le point sur les évolutions de la réflexion théorique face aux transformations
de l’environnement international. Avec toujours la même
démarche : une analyse serrée des évolutions théoriques,
des questionnements proposés au lecteur et des exemples
pratiques (l’exemple de la born global française Archos
est particulièrement révélateur). Avec les développements
consacrés aux déterminants internes et externes de la dynamique d’internationalisation des organisations, l’auteur
envisage d’abord les incitations au développement des organisations (tant internes – recherche de ressources, recherche
de débouchés, recherche d’efficacité, recherche d’actifs –
qu’externes – effet de grand marché, opportunité des zones
de proximité, effet de diffusion des IDE, appui de l’État
–). Il envisage ensuite le processus de développement international des organisations. Les grandes questions sont ici
revisitées : découpage en phases du développement international, développement concentrique, éclaté, accéléré. Le
chapitre se termine sur une analyse des réponses internes
de l’organisation aux mutations de l’environnement international. C’est l’identification des leviers sur lesquels il
conviendra d’agir (levier d’amélioration de la rentabilité,
levier d’adaptation et d’organisation des structures, levier
d’innovation), autant que faire se peut et dans l’espace de
référence que l’organisation concernée envisage.
4. Qui dans la même logique que celle de la première partie, correspond au déroulé des chapitres.
L’audit d’internationalisation des organisations.
Cette partie est le temps de la décision. L’auteur va ici rester
fidèle à la démarche en entonnoir annoncée dès l’introduction, du niveau macroéconomique au niveau mesoéconomique et au niveau microéconomique4. Les quatre chapitres
composant cette partie mobilisent les modèles, grilles
développées dans la première partie en introduisant parallèlement des outils et concepts nouveaux. On passera de la
structuration de la démarche d’audit d’internationalisation
(chapitre 5) à l’analyse de l’activité dans l’espace de référence (chapitre 6), au diagnostic et formulation de la stratégie d’internationalisation (chapitre 7) et à la mise en œuvre
de la stratégie d’internationalisation (chapitre 8).
Le chapitre 5 a le triple objectif de présenter les étapes
de la démarche d’audit d’internationalisation, de mettre en
avant les caractéristiques clés de l’organisation à auditer
afin de comprendre les spécificités de son « modèle d’affaire international » et d’identifier les problématiques internationales auxquelles elle se trouve confrontée. Un premier
développement est consacré aux étapes de la démarche
d’audit d’internationalisation. Il va s’agir pour l’organisation concernée de suivre un processus structuré que l’auteur
détaille5 et qui a pour objectif de recenser en permanence
les différents éléments issus des transformations de l’environnement et de les intégrer dans le processus de décision stratégique. Tous les niveaux de l’organisation seront
impactés. Il s’agira de réagir, d’anticiper pour s’adapter aux
contraintes et tirer parti des opportunités qui ressortiront
de l’analyse de ces éléments contextuels. Dans cette partie consacrée à la démarche d’audit d’internationalisation,
l’auteur évoque successivement la succession des étapes de
cet audit puis la constitution d’un système de veille ou d’intelligence économique. Le deuxième développement est
consacré au passage du « modèle d’affaire international »
aux problématiques d’internationalisation et à la détermination de l’espèce de référence. Cette analyse du « modèle
d’affaire international » a pour but, en introduction à l’audit
d’internationalisation, de mettre en avant les caractéristiques majeures de l’organisation, et ce dans une perspective dynamique. C’est ensuite que l’on pourra dégager sa
logique d’internationalisation, tant passée que future ainsi
que les problématiques qui l’affectent ou sont susceptibles
de l’affecter. La démarche est déclinée en trois temps : les
différentes dimensions du « modèle d’affaire international » : quatre dimensions sont concernées : économique,
techniques, juridico-financières, sociales et sociétales; l’approche chronologique de l’internationalisation : il va s’agir
de faire ressortir les principales étapes de la trajectoire de
l’organisation; et la mise en évidence des problématiques
prioritaires (ce sont celles auxquelles aura a répondre prioritairement) et l’espace de référence et/ou d’expansion
5. Le cadre, nécessairement limité de cette note de lecture ne permet
pas d’entrer dans le détail de la démarche. Le lecteur se référera aux
pp.281 et s.
Stratégies d’internationalisation. Nouveaux enjeux d’ouverture des organisations, des activités et des territoires
à envisager (c’est l’espace dans lequel l’audit devra être
mené afin de répondre aux problématiques dégagées).
Le chapitre 6 est consacré à l’analyse de l’activité dans
l’espace de référence. L’objectif est de procéder à une analyse méthodique et dynamique de l’espace géo-sectoriel
considéré. Seule cette démarche permettra à la fois d’évaluer le potentiel et les conditions de développement d’une
entité et de la positionner par rapport à ses concurrents dans
un cadre donné en lui permettant d’anticiper les évolutions, ce qui lui permettra de prendre les bonnes décisions
stratégiques. C’est cette logique qui structure le chapitre.
Elle débute par l’analyse des lignes de force dans l’espace
géo-sectoriel considéré. Le but à ce niveau est d’évaluer le
niveau d’homogénéité et d’attractivité du domaine étudié.
Elle se poursuit par le positionnement concurrentiel. Elle se
termine par le développement des voies d’évolutions stratégiques. L’auteur le précise, on est dans une analyse sectorielle ou concurrentielle assez classique en stratégie, mais,
et c’est l’un des intérêts du chapitre, elle doit systématiquement prendre en compte la dimension internationale en
fonction de l’approche retenue.
Le chapitre 7 aborde le diagnostic et la formulation de
la stratégie d’internationalisation. Après la phase externe
menée dans l’espace de référence, on passe de manière
classique à une analyse interne (mais en ayant en tête les
remarques qui terminent l’analyse du chapitre 6). Le cas
introductif utilisé, Comin Asia, est particulièrement révélateur des questions abordées dans ce chapitre, mais au sens
plus large dans la partie concernée. Le chapitre s’inscrit
dans la logique des étapes de l’audit d’internationalisation.
Avec une première étape consacrée au diagnostic international de l’organisation. Ici encore, l’utilisation de Comin
Asia permet de souligner certaines particularités des économies à croissance rapide. La deuxième étape est consacrée à
la formulation de la stratégie d’internationalisation à travers
d’abord la mise en évidence des orientations majeures dans
l’espace de référence et ensuite la formulation de la stratégie d’internationalisation dans l’espace de référence.
Le chapitre 8 qui termine l’ouvrage est consacré à la
mise en œuvre de la stratégie d’internationalisation. On
est à l’issue d’un processus d’audit qui va aborder deux
questions essentielles : celle de la dynamique des modes
d’approche et l’évolution des schémas organisationnels
et, l’intégration de la composante culturelle. Bien évidemment, ces deux questions principales sont sous-tendues par
d’autres questions. Elles sont également conditionnées par
un suivi et un contrôle permanent de la mise en œuvre de la
stratégie d’internationalisation. S’agissant de la dynamique
des modes d’approche, la double question est celle de la
finalisation des localisations cibles et celle du choix des
modes d’entrée et de l’évolution des modes de présence. La
deuxième question dans ce chapitre est celle de l’évolution
des schémas organisationnels et l’intégration de la composante culturelle. Le cas introductif qui sert de fil rouge à
ce chapitre est profondément marqué de cette composante
169
culturelle. C’est là encore, selon la méthode de l’auteur un
cheminement incessant entre situations concrètes, prescriptions et retours sur les grands travaux académiques.
Conclusion
Les lecteurs de cette note en sont maintenant convaincus.
L’auteur de ces lignes a été extrêmement séduit par la lecture de l’ouvrage de Jean-Paul Lemaire. Tout auteur sait
que dans la démarche intellectuelle de construction d’un
ouvrage, puis dans sa réalisation, il y a deux contraintes
souvent difficilement conciliables. Celle tout d’abord de
faire le tour d’une question, d’un domaine, vaste, technique,
et en l’occurrence totalement changeant, tellement mouvant, tellement turbulent. Celle ensuite de rendre l’ouvrage
séduisant, accessible et lisible par tous. Jean-Paul Lemaire
réussit avec brio à concilier ces deux contraintes. Par là
même cette édition de « stratégie d’internationalisation » a
vocation à un intéresser un très large public.
Parmi les nombreuses qualités de l’ouvrage, elles ont
été soulignées, il y a cette poursuite permanente, à chaque
chapitre, à chaque développement d’une logique intellectuelle annoncée dès le début de l’ouvrage. C’est certainement cette maturité de la réflexion qui conduit à son
caractère pédagogique.
SÉLECTION DU RÉDACTEUR
Face à la montée en puissance des économies à croissance
rapide, les économies matures apparaissent sur la défensive,
et ont à relever plusieurs grands défis qui conduisent à dessiner les nouveaux champs du Management International. Cet
ouvrage analyse particulièrement trois défis incontournables
en alliant concepts théoriques et observations de terrain. La
première partie présente le défi du redéploiement international face aux bouleversements d’un nouvel environnement
décloisonné et à la nécessaire prise en compte du poids
accru de l’offre et de la demande émanant des économies
émergentes. Les organisations - quelles que soient leur taille
et leur origine -, confrontées à la montée de la concurrence et
de l’instabilité, accèdent, en effet, à des marchés comme à des
facteurs de production précédemment hors de portée, sans
avoir, pour autant, de garantie de conserver leurs positions
acquises. La deuxième partie aborde le défi de l’adaptation
organisationnelle, facilitée par l’efficacité des moyens de
communication et de la circulation de l’information, qui
poussent à reconsidérer leur chaîne d’approvisionnement
et de production, leur approche marketing d’ensemble,
comme son adaptation à chaque contexte géographique,
leurs outils comptables, leurs circuits financiers, leurs modes
de recrutement, comme la gestion de leurs équipes dans un
cadre géographique élargi. La troisième partie développe
le défi de l’interaction culturelle. Les bouleversements en
cours, intensifiant et diversifiant les relations entre cultures,
conduisent les acteurs à rechercher une meilleure maîtrise
des implications culturelles des dynamiques d’internationalisation des acteurs et de leur mise en œuvre à une
échelle élargie. L’interaction des cultures se pose, dès lors,
de manière plus prégnante, au sein d’un nombre croissant
d’organisations de toutes origines, de manière permanente
et omniprésente.
Le Management International à l’écoute du local,
Ulrike Mayrhofer et Philippe Very (sous la direction de),
Gualino/Lextenso, collection « Management interna
tional », 2013.
La globalisation se manifeste comme une dynamique qui
dessine des convergences tangibles et intangibles à l’échelle
planétaire : elle rapproche producteurs et consommateurs;
elle encourage le dialogue entre régulateurs nationaux et
internationaux; elle tend à abolir les frontières physiques et
mentales, en s’appuyant sur des moyens de communication,
de traitement et de transmission de l’information qui laissent
entrevoir un « village mondial » en voie de constitution.
Mais ce village est encore en gestation et la confrontation
des organisations aux particularités locales souligne des
réalités contrastées, contradictoires, suscitant des processus
d’ajustement, mais aussi des blocages et des conflits. Les
organisations opérant sur la scène internationale doivent
trouver les moyens de gérer ces forces divergentes émanant,
d’une part, des pressions globales et, d’autre part, d’un éventail
de pressions locales relevant de la variété de leurs théâtres
d’opération. Cet ouvrage collectif traite de la gestion de ces
tensions entre global et local : les contributions s’appuient sur
de multiples exemples d’organisations de toute taille, qu’elles
soient entreprises privées, acteurs publics ou organisations non
gouvernementales. La partie 1 est consacrée à la localisation
géographique des investissements, et traite en particulier des
motivations et du choix des pays et des modes d’implantation.
La partie 2 porte sur l’organisation et le contrôle des activités
locales et les questions managériales qui sont liées à ces deux
éléments clés du management international. La partie 3 aborde
la problématique de l’intégration des pratiques locales au sein
des entreprises internationalisées, notamment au niveau de
la gestion des ressources humaines et de la responsabilité
sociétale des organisations.
Fusions-Acquisitions : stratégie, finance, management,
Olivier Meier et Guillaume Schier, 4e éd., Dunod, 2012.
Les fusions-acquisitions sont des opérations de regroupement
ou de prises de contrôle d’entreprises cibles, réalisées par
l’intermédiaire d’un achat ou d’un échange d’actions. Elles
concernent aussi bien les grands groupes que les petites et
moyennes entreprises devant faire face à des problèmes de
croissance (développement international) ou de succession.
Pourtant, en dépit de leur rôle dans l’économie mondiale,
ces opérations enregistrent des résultats décevants dans
près de 50 % des cas, notamment dans le cas de fusionsacquisitions internationales compte tenu des problèmes
de distances culturelles et géographiques. Ce livre entend
par conséquent mieux cerner les logiques économiques et
financières qui sous-tendent ces politiques de rapprochements et s’interroger sur les critères de performance dans un
contexte de concurrence internationale. Ces interrogations
débouchent sur l’analyse des enjeux et des risques inhérents
aux différentes phases du processus de croissance externe.
Cette nouvelle édition entièrement actualisée met l’accent sur
les étapes critiques d’une opération de fusion-acquisition, de
la phase de préparation à sa mise en œuvre opérationnelle.
Les auteurs apportent un éclairage précis sur les facteurs de
réussites et d’échecs de ces manœuvres à partir d’une démarche
© MI 2013
Nouveaux défis du management international,
Valentina Carbone, Sophie Nivoix et Jean-Paul Lemaire
(sous la direction de), Gualino/Lextenso,
collection « Management international », 2013.
171
rigoureuse et solidement étayée. De nombreux exemples et
schémas illustrent les thèmes traités (croissance, synergies,
taille critique, distance culturelle et géographique…) et
plusieurs études de cas approfondies viennent mettre en
lumière la complexité stratégique et organisationnelle de ces
opérations. Cet ouvrage offre ainsi une présentation globale
du traitement des fusions-acquisitions internationales, à la
fois sous un angle théorique et pratique, en proposant une
synthèse des connaissances sur le sujet dans les domaines
de la stratégie (motivations, sélection, négociation), de la
finance (évaluation et montages financiers) et du management
(politique d’intégration). Ce livre se révèle par conséquent
un guide utile et pratique pour les dirigeants qui souhaitent
initier une politique de fusions-acquisitions internationales,
pour les cadres et managers amenés à vivre la réalité culturelle
et sociale de ces rapprochements et pour l’ensemble des
étudiants désireux de mieux comprendre les stratégies de
croissance des entreprises.
This book examines innovation in a digital world. Nowadays,
innovation and IT are intertwined. In order to understand
how, this book addresses strategic and operational aspects
of R&D and new product development, taking an interdisciplinary view of innovation in an international and
digital world. The introduction develops a systemic view of
innovation in this context and explains the choice of disciplines the editors chose to include in this book. From the
discussions in this book, the editors identify four themes that
emerge at the intersection of innovation and IT, especially
in the international context. These themes are: knowledge
management, configurational design, distance matters and
diversity of agents and behaviors. From an economics and
strategic management perspective, its first chapters deal with
degree of openness, distance and specialization, and examine
innovative performance in terms of patents, mergers-acquisitions and exports. The second part takes a configurational
approach, either at a theoretical level for general design, or
in a managerial way for implementing Product Lifecycle
Management (PLM) systems. It also treats how communities of practice and PLM use in co-developed projects with
China influence coordination, reliability and productivity.
In the third part, which considers the operational level, the
issues of diversity and distance are addressed more specifically and in an international context. The final chapter
offers a perspective on knowledge accumulation and value
in NPD projects. The conclusion proposes new avenues for
research which should only be interpreted as indicative of the
unlimited and probably very enduring richness of research
questions relevant to innovation and information systems
in an international context.
© MI 2013
IT-enabled R&D in an international context,
Frantz Rowe et Dove Te’eni (sous la direction de),
Basingstoke, Palgrave Macmillan, 2014.
172
Bruno Amann est professeur en sciences de gestion à l’Université
Paul Sabatier de Toulouse (France). Il est le directeur du laboratoire « Gouvernance et Contrôle Organisationnel » de cette
université. Il a publié plusieurs contributions dans des revues
internationales sur les entreprises familiales, la gouvernance
d’entreprise et le management international. Publications les plus
récentes : International Journal of Human Resources Management
(2013), Asia Pacific Business Review (2011, 2012), Journal of
Transition Economies (2010), Ebisu (2010), Journal of Family
Business Strategy (2010), et Family Business Review (2008).
Plus d’informations : http://bruno-amann.fr
Jacques Jaussaud est professeur des universités en sciences de
gestion à l’UFR Droit, Economie, Gestion de l’Université de Pau
et des Pays de l’Adour. Il est directeur du Centre de Recherche
et d’Etudes en Gestion (CREG, EA 4580). Ses recherches
portent principalement sur l’organisation et le contrôle au sein
des multinationales européennes et japonaises, ainsi que sur
leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Il a codirigé plusieurs ouvrages chez Palgrave et Chandos, et deux
numéros de revues, Journal of the Asia Pacific Economies en
2001, et Asian Business and Management en 2012. Il a publié de
nombreux articles en revues francophones (Revue Française de
Gestion, Revue Française de Gestion des Ressources Humaines,
Management et Avenir, Finance-Contrôle-Stratégie, entre autres)
et anglo-saxonnes (Journal of the Asia Pacific Economies, Asia
Pacific Business Review, Asia Business and Management,
Journal of International Management, Journal of International
Human Resource Management, etc.).
Ulrike Mayrhofer est professeur des universités en sciences
de gestion à l’IAE Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3. Elle
est directeur du centre de recherche Magellan (EA 3713) où
elle anime l’axe de recherche « Management international ».
Vice-présidente d’Atlas/AFMI – Association Francophone de
Management International, ses travaux portent principalement sur
les stratégies d’internationalisation des entreprises. Elle a écrit
plusieurs ouvrages - dont « Le management des firmes multinationales », Vuibert, 2011 (éd.) et « Management international.
Des pratiques en mutation », Pearson Education, 2011 (avec
Sabine Urban, Prix de l’Académie des Sciences Commerciales
2012) – ainsi que de nombreux articles publiés dans des revues
comme European Management Journal, European Management
Review, Finance-Contrôle-Stratégie, International Business
Review, M@n@gement, Management International et Revue
Française de Gestion.
Mohit Anand est professeur assistant en management international et directeur du ‘Centre for Emerging Markets’ à FORE
School of Management, New Delhi. Il est également professeur
visitant à EMLYON Business School, campus en Chine et en
France. Ses intérêts de recherche résident à l’intersection des
études sur l’innovation, les marchés émergents et la Base de la
Pyramide, donc dans les champs plus larges de la stratégie et du
management international. Avant ses cinq années d’expérience
dans le monde académique, il a travaillé six ans comme consultant
dans l’industrie de l’assurance.
Philippe Monin est professeur titulaire de la Chaire
TOUPARGEL en management stratégique, et directeur général
délégué en charge de la recherche à EMLYON Business School,
France. Ses intérêts de recherche sont éclectiques et portent sur
les processus post-intégration dans les fusions et acquisitions, la
construction des marchés à la Base de la Pyramide, les processus
de rattrapage dans les marchés internationaux, les institutions
et les mouvements sociaux, et les marchés de l’opinion critique.
Ses travaux les plus récents (2013) ont été publiés dans Academy
of Management Journal et Human Relations.
Christoph Barmeyer est professeur à l’Université de Passau
et titulaire de la chaire de communication interculturelle. Il
est membre des comités de rédaction de revues scientifiques
comme Management International, Gestion et Revue de Gestion
des Ressources Humaines (RGRH). Ses principaux intérêts de
recherche portent sur la gestion interculturelle et comparative
(notamment le management franco-allemand), les cultures
organisationnelles et le transfert international, les aspects institutionnels et culturels des systèmes économiques. Il est auteur
et co-auteur de nombreux ouvrages et articles dans le domaine
de la gestion interculturelle et franco-allemande.
Eric Davoine est professeur de gestion des ressources humaines
et de l’organisation à l’Université bilingue de Fribourg en Suisse.
Il est vice-président de l’Association des francophones de chercheurs en GRH (AGRH), et membre des comités des plusieurs
revues scientifique comme la Revue GRH, International Journal
of Organizational Analysis (Emerald), @ GRH, Management
International. Eric Davoine a publié plusieurs ouvrages et articles
dans le domaine du management franco-allemand, le transfert
international des pratiques de GRH dans les multinationales,
la mobilité internationale et l’internationalisation des profils de
managers en Europe.
Carole Jean-Amans Maître de Conférences en Sciences de Gestion – Université
de Toulouse III
Laboratoire de Gouvernance et de Contrôle Organisationnel
(LGCO)
129 A, avenue de Rangueil - 31077 TOULOUSE Cedex 4
[email protected]
Mahamat Abdellatif
Maître de Conférences en Sciences de Gestion
Université de Toulouse – Université Sabatier – IUT A
Laboratoire de Gouvernance et de Contrôle Organisationnel
(LGCO)
[email protected]
ISTA – CEMAC
B.P. 3910 LIBREVILLE (Gabon)
173
Notes bibliographiques
Virginie Vial, PhD en Histoire Economique, London School of
Economics (2005), est Professeure Associée en Economie du
Développement et Entrepreneuriat à Kedge Business School.
Ses recherches portent sur les interactions entre les institutions,
l’entrepreneuriat, la performance des firmes, et la croissance
économique.
Frédéric Prévot est professeur associé de stratégie à Kedge
Business School. Il a obtenu son Doctorat en Sciences de Gestion
à l’Université Aix-Marseille et son Habilitation à Diriger des
Recherches à l’Université Lyon III. Il a suivi l’International Teachers
Program à l’IMD (Lausanne, Suisse). Ses recherches portent sur
les relations inter-organisationnelles (alliances et joint-ventures)
et le management des ressources et compétences.
Antonella Zucchella est professeur de Marketing à l’Université
de Pavie en Italie, directeur du département d’Economie et de
Gestion à l’Université de Pavie ainsi que Président du Centre
de Recherche en Gestion et Economie International (CIBIE,
Université de Pavie). A part son intérêt pour l’Entreprenariat
International, ses recherches se centre aussi sur les PME et leur
processus d’internationalisation, les régions industrielles et les
groupes High Tech.
[email protected]
Via San.Felice 5, 27100 Pavie- ITALIE
Diala Kabbara est professeur en Entreprenariat International
et en Finance de Nouvelles Entreprises à l’université de Pavie,
Italie. Chercheuses adjoint dans le Centre de Recherche d’Affaires
et d’Economie International à l’université de Pavie, elle obtient
en 2008 son doctorat en Gestion à l’Université de Pavie. Ses
intérêts de recherches sont : l’Entreprenariat International, le
processus d’internationalisation des petites entreprises, le réseau
des nouvelles entreprises internationales, l’internationalisation
du High Tech et les Petites Entreprises à Savoir Intensif.
[email protected]
Via San.Felice 5, 27100 Pavie- ITALIE
Olivier Lamotte est professeur à l’ESG Management School, dont
il dirige le département de recherche « Performances économiques
et financières ». Il enseigne les stratégies d’internationalisation
des entreprises. Titulaire d’un doctorat de l’Université de Paris
1 Panthéon Sorbonne, ses travaux de recherche portent sur
l’internationalisation et l’innovation des entreprises. Il est lauréat
du prix du meilleur article de la conférence 2012 de l’Association
Francophone de Management International (Atlas-AFMI).
Franck Barès est professeur agrégé à HEC Montréal (Canada).
Docteur en Sciences de Gestion, ses recherches et enseignements
s’inscrivent dans le champ de l’entrepreneuriat et plus particulièrement de l’accompagnement à la création d’entreprise à fort
potentiel de croissance. Il a été responsable du Département
Stratégie et Entrepreneuriat d’ICN Business School (Nancy –
France) et chargé de la valorisation et du transfert des activités de
recherche pour le laboratoire CEREFIGE (Centre Européen de
Recherche en Economie Financière et Gestion des Entreprises).
Thomas Froehlicher est Directeur Général & Doyen de
HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège. Professeur
Agrégé des Universités, Docteur en Sciences de Gestion et
diplômé en Sociologie, il est titulaire de la Chaire Accenture
“Sustainable Strategy”. Son expertise porte sur la gouvernance
de l’innovation et de la créativité entre management, ingénierie
et art/design. Il fut Délégué Général d’ARTEM Nancy - Art,
Technologie & Management - fédérant trois Universités au croisement de la création artistique et du design, des sciences et des
technologies, du management et de l’entrepreneuriat. Il a publié
de nombreux articles et ouvrages dont Design Organisationnel
et métamorphose des organisations, et Working Spaces in Art,
Science and Business.
Ana Colovic est professeur de management international et de
stratégie et responsable du pôle de recherche « Entrepreneuriat et
innovation » à Neoma Business School. Docteur en Sciences de
Gestion de l’Université Paris Dauphine, elle est habilitée à diriger
des recherches. Elle a publié plusieurs travaux de recherche en
stratégie, en management international et en entrepreneuriat.
Elle est lauréate du prix du meilleur article de la conférence
2012 de l’Association Francophone de Management International
(Atlas-AFMI).
Caroline Hussler est professeur des universités en sciences
de gestion à l’IAE de Lyon et chercheur au Centre Magellan
(Université Jean Moulin, Lyon 3). Ses travaux de recherche - qui
portent sur les stratégies d’innovation ouverte et leurs logiques
spatiales - ont été publiés dans de nombreuses revues nationales
et internationales.
[email protected]
Centre Magellan, IAE, Université Jean Moulin, Lyon 3,
6 cours Albert Thomas, F- 69008 LYON cedex, France
174
Paul Muller est docteur de sciences économiques et est actuellement maître de conférences à AgroSup Dijon. Ses recherches
analysent les déterminants des coopérations dans les clusters
industriels.
[email protected]
1.INRA, UMR1041 CESAER, F-21000 Dijon, France
2.AgroSup Dijon, UMR1041 CESAER, F-21000 Dijon,
France
3.GRAICO, IUT de Mulhouse, Université de Haute Alsace,
F-68000 Mulhouse, France
Patrick Ronde est maître de conférences HdR en Sciences
Economiques la faculté de sciences économiques et de gestion
de l’université de Strasbourg et membre du laboratoire BETA.
Il a publié de nombreux articles en économie de l’innovation,
économie géographique, mais aussi sur la perception et l’analyse
des risques technologiques.
BETA (Bureau d’Économie Théorique et Appliquée),
UMR 7522 du CNRS, Pôle Européen de Gestion et
d’Économie, Université de Strasbourg, 61 avenue de
la Forêt-Noire, 67085 STRASBOURG Cedex (France),
Téléphone : (33). 03.68.85.21.94
[email protected]
175
Biographical Notes
Bruno Amann is Professor in Management Sciences at the
University Paul Sabatier of Toulouse (France). He is the Director
of the “Governance and Organizational Control” Research
team of that University. He has published several contributions
in leading academic journals on family business, corporate
governance, and international management. AMANN’s most
recent publications have been released International Journal of
Human Resources Management (2013), Asia Pacific Business
Review (2011, 2012), Journal of Transition Economies (2010),
Ebisu (2010), Journal of Family Business Strategy (2010),
et Family Business Review (2008). For more information,
see: http://bruno-amann.fr
Jacques Jaussaud is Professor in Management Sciences at the
Faculty of Law, Economics and Management at the University of
Pau (Université de Pau et des Pays de l’Adour). He is director of
the CREG Research Team in Management. His research focuses
on the organization and control of European and Japanese multinationals, particularly as regards Human Resources Management.
He co-edited books for Palgrave and Chandos, and two issues of
journals, Journal of the Asia Pacific Economies in 2001, Asian
Business and Management in 2012. He has published numerous
articles in French journals (Revue Française de Gestion, Revue
Française de Gestion des Ressources Humaines, Management
et Avenir, Finance-Contrôle-Stratégie, among others) and in
international journals (Journal of the Asia Pacific Economies,
Asia Pacific Business Review, Asia Business and Management,
Journal of International Management, Journal of International
Human Resource Management, etc.).
Ulrike Mayrhofer is a University Professor of Management
at IAE Lyon (Institut d’Administration des Entreprises), Jean
Moulin Lyon 3 University. She is the Director of the Magellan
Research Centre (EA 3713), where she leads the international
management team. Vice-President of Atlas/AFMI – Association
Francophone de Management International, her work mainly
focuses on internationalization strategies of companies. She
has written several books, including “Le management des
firmes multinationales” (ed., Vuibert, 2011; “Management of
Multinational Companies. A French Perspective”, ed., Palgrave
Macmillan, 2013) and “Management international. Des pratiques
en mutation” (Pearson Education, 2011, with Sabine Urban, Prize
of ‘Académie des Sciences Commerciales’ 2012), and numerous
articles published in journals such as European Management
Journal, European Management Review, Finance-ContrôleStratégie, International Business Review, M@n@gement,
Management International and Revue Française de Gestion.
Mohit Anand is an Assistant Professor in international Business
and Prof.-in-charge ‘Centre for Emerging Markets’ at FORE
School of Management, New Delhi. He is also a visiting faculty
at EMLYON Business School Campus in China and France. His
research interest lies at the intersection of innovation, emerging
markets and Bottom-of-the-Pyramid studies, therefore touching
upon the broad fields of strategy and international business.
Prior to his five years of experience in academia, he worked
for six years as a senior consultant in the insurance industry.
Philippe Monin is the TOUPARGEL Chair Professor of
Strategic Management and Vice-President, Research at
EMLYON Business School, France. His eclectic research
interests focus on post-integration processes in mergers and
acquisitions, market-building in BoP markets, catch-up processes
in international markets, institutions and social movements,
and markets for critical opinion. His most recent publications
(2013) have appeared in Academy of Management Journal and
Human Relations.
Christoph Barmeyer is Full Professor at the University of
Passau and holds the Chair for Intercultural Communication.
He is a member of editorial boards committees of scientific
journals as Management International, Gestion and Revue de
Gestion des Ressources Humaines (RGRH). His main research
interests are in Intercultural and Comparative Management
(especially French-German Management), Organizational
Culture and International Transfer, Comparative Institutional
and Cultural Aspects of European Business Systems. He has
authored and co-authored several books and articles in the field
of Intercultural and French-German Management.
Eric Davoine is Full Professor of Human Resource Management
and Organization at the bilingual University of Fribourg in
Switzerland. Eric Davoine is Vice-President of the Association
of French speaking HRM Researchers (AGRH), and a member of
editorial boards/scientific committees of Revue GRH, International
Journal of Organizational Analysis (Emerald), @grh, Management
International. Eric Davoine has published several books and articles
about French-German Cross-cultural Management, transfer of
HRM practices within German, French and US multinational
companies, international mobility and about the globalization of
national top manager profiles in Europe.
Carole Jean-Amans Associate Professor in Management – University of
Toulouse III
LGCO Research Team
[email protected]
Mahamat Abdellatif
Associate Professor in Management
University of Toulouse – University Paul Sabatier – IUT A
LGCO Research Team
[email protected]
ISTA – CEMAC
176
Virginie Vial, PhD in Economic History, London School of
Economics (2005), is Associate Professor in Development Studies
and Entrepreneurship at Kedge Business School. Her research
focuses on the interactions between institutions, entrepreneurship, firms performance, and economic growth.
Frédéric Prévot is associate professor in strategy at Kedge
Business School. He obtained his PhD at Aix-Marseille University
and his HDR (Qualification to supervise doctoral dissertations) at
Lyon University. He is an alumnus of the International Teachers
Program at IMD (Lausanne, Switzerland). His research interests
include inter-firm relationships (alliances and joint-ventures),
competence-based management and resource-based theory.
Antonella Zucchella is Full Professor of Marketing at
the University of Pavia, Italy. Director of the Department
of Economics and Management at the university of Pavia,
President of the Centre of Research in International Business
and Economics (CIBIE, University of Pavia). Besides her interest
in international Entrepreneurship, her research activities focus
on SMEs internationalisation processes; industrial districts and
high tech clusters.
[email protected]
Via San.Felice 5, 27100 Pavia- ITALY
Diala Kabbara is professor in International Entrepreneurship
and new Ventures Finance at the University of Pavia, Italy. She is
an assistant researcher in the Centre of Research in International
Business and Economics (CIBIE, University of Pavia). In 2008,
She obtained her PhD degree in Business Administration from
the University of Pavia. Her research interests are: International
Entrepreneurship, internationalization’s process of small firms,
network of International New Ventures, the internationalization
of High-tech and knowledge intensive firms.
[email protected]
Via San.Felice 5, 27100 Pavia- ITALY
Olivier Lamotte is professor of International business and the
head of the Research Department “Economic and Financial
Performances” at ESG Management School (Paris, France). He
holds a Ph.D. from the University of Paris 1 Pantheon Sorbonne.
His research interests include internationalization and innovation of firms. In 2012 he won the best paper award at the
2012 Conference of the French Association of International
Management (ATLAS-AFMI).
Franck Barès is an associate professor at HEC Montréal
(Canada). He holds a Ph.D. in management science, and his
research and teaching interests are in the field of entrepreneurship,
with particular emphasis on support frameworks for enterprise
creation with a strong potential for growth. In the past, he has
been the head of the Department of Strategy and Entrepreneurship
at the ICN Business School (Nancy, France), and he has also
been in charge of research development and knowledge transfer
at the CEREFIGE (Centre Européen de Recherche en Economie
Financière et Gestion des Entreprises).
Thomas Froehlicher is dean and Director general of the
Liège University School of Management (HEC-ULg). He is
a university professor, has a PhD in management sciences
and a licence in sociology, and holds the Accenture chair in
sustainable strategy. His research, publications and expertise
relate to new ways of introducing innovation, namely the
strategic network between management, engineering and
art/design. He was general delegate at ARTEM Nancy – Art,
Technology and Management (FR), which groups three universities at the crossroads of artistic creation and design; science
and technology; management and the entrepreneurial world.
He has published a series of articles and books on the field:
Design organisationnel et métamorphose des organisations
and Working Spaces in Art; Science and Business.
Ana Colovic is Professor of International management and
strategy and the Head of the “Entrepreneurship and Innovation”
research group at Neoma Business School. She holds a PhD from
the university of Paris Dauphine. She conducts research in the
fields of International business, Strategy and Entrepreneurship.
She won the Best paper award at the annual conference of the
Association Francophone de Management International (AtlasAFMI) in 2012.
Caroline Hussler is Professor of Management at IAE Lyon and
member of the Magellan Research Center (Jean Moulin, Lyon 3
University). Her main research interests lie in the determinants of
territorial innovation and the stakes of social network building.
Her works have been published in major international journals
such as Research Policy, International Journal of Technology
Management, Technological Forecasting and Social Change,
Regional Studies, etc.
[email protected]
Biographical Notes
Paul Muller holds a PhD in Economics and is currently an
Associate Professor at AgroSup Dijon. His research focuses on
the determinants of cooperations in industrial clusters.
[email protected]
France
Patrick Ronde is Associate Professor in Economics at BETA and
FSEG (Strasbourg University). He published numerous papers
focused on economics of innovation, geographical economics,
technological risk analysis and risk perception.
Telephone: (33). 03.68.85.21.94
[email protected]
177
178
Bruno Amann es profesor en Ciencias de la gestión, en la
Universidad Paul Sabatier de Toulouse (Francia), y director
del laboratorio « Gobernaza y control organizacional » en la
misma universidad. Publicó numerosos artículos en revistas
internacionales sobre temas como las empresas familiares, la
gobernanza de empresas y la gestión internacional.Sus publicaciones más recientes aparecen, entre otros, en International
Journal of Human Resources Management (2013), Asia Pacific
Business Review (2011, 2012), Journal of Transition Economies
(2010), Ebisu (2010), Journal of Family Business Strategy
(2010), y Family Business Review (2008). Más información
en : http://bruno-amann.fr
Jacques Jaussaud es catedrático en Ciencias de Gestión en la
Facultad de Derecho, Economía y Gestión de la Universidad
de Pau y Pays de l’Adour. Es también director del Centro de
Investigaciones y de Estudios en Gestión (CREG, EA4580). Sus
investigaciones se centran principalmente en la organización y
el control dentro de las multinacionales europeas y japonesas así
como sus prácticas de gestión en recursos humanos. Codirigió
numerosas obras con las editoriales Palgrave y Chandos, y
también dos números de revistas, Journal of the Asia Pacific
Economies el 2001, y Asian Business and Management el 2012.
Asimismo, publicó numerosos artículos en revistas francófonas
(Revue Française de Gestion, Revue Française de Gestion des
Ressources Humaines, Management et Avenir, Finance-ContrôleStratégie, entre otros) y anglosajonas (Journal of the Asia Pacific
Economies, Asia Pacific Business Review, Asia Business and
Management, Journal of International Management, Journal
of International Human Resources Management, etc.).
Ulrike Mayrhofer es catedrática en Ciencias de Gestión en
el Instituto de Administración de Empresas de Lyon de la
Universidad Jean Moulin Lyon 3. Directora del centro de
investigaciones Magellan, anima el eje de investigación en
« Management internacional ». Vice-presidenta de Atlas/AFMI
– Asociación Francófona de Management Internacional, sus
investigaciones se centran especialmente en las estrategias de
internacionalización empresarial. Es autora de varias obras entre
ellas « Le management des firmes multinationales », Vuibert,
2011 (ed.) y « Management international. Des pratiques en
mutation », Pearson Education, 2011 (con Sabine Urban, Premio
de la ‘Académie des Sciences Commerciales’ 2012) además
de numerosos artículos publicados en diferentes revistas tales
como European Management Journal, European Management
Review, Finance-Contrôle-Stratégie, International Business
Review, M@n@gement, Management International y Revue
Française de Gestion.
Mohit Anand es Profesor Adjunto en Negocios Internacionales
y Profesor a cargo del Centro para Mercados Emergentes en
FORE School of Management, Nueva Delhi. Además es Profesor
visitante en EMLYON Business School, en los campus en China
y Francia. Su investigación se concentra en la intersección de
innovación, mercados emergentes y base de la pirámide, abarcando amplios temas de estrategia y negocios internacionales.
Previamente a sus cinco años de experiencia académica, trabajó
durante seis años como consutlor sénior en la industria de seguros.
Philippe Monin es Profesor Titular de la Cátedra TOUPARGEL
en Estrategia de Negocios y Director General Delegado de
Investigación en EMLYON Business School, Francia. Sus intereses de investigación son eclécticos y abarcan procesos de
integración seguidos a fusiones y adquisiciones, la construcción de mercados en la base de la pirámide, los procesos de
recuperación y desarrollo de los mercados internacionales,
las instituciones y los movimientos sociales y los mercados de
opinión y crítica. Sus trabajos más recientes fueron publicadoes
en Academy of Management Joournal y Human Relations.
Christoph Barmeyer es Profesor Titular de la Universidad de
Passau y titular de la Cátedra de Comunicación Intercultural.
Es miembro de comités de redacción de revistas científicas
como Management International y Gestion y Revue de Gestion
des Ressources Humaines (RGRH). Sus principales intereses
de investigación se centran en la gestión intercultural y comparativa (especialmente la gestión franco-alemana), la cultura
organizacional y la transferencia Internacional y los aspectos
institucionales y culturales de los sistemas económicos. Es
además autor y coautor de varios libros y artículos en el campo
de la gestión intercultural y franco-alemana.
Eric Davoine es Profesor Titular de Gestión de Recursos Humanos
y de Organización de la Universidad bilingüe de Friburgo en
Suiza. Eric Davoine es Vicepresidente de la Asociación de
Investigadores de GRH de habla francesa (AGRH) y miembro de
comités de varias revistas científicas como International Journal
of Organizational Analysis (Emerald), @ GRH y Management
International. Eric Davoine ha publicado varios libros y artículos
sobre la gestión intercultural franco-alemana, la transferencia de
prácticas de gestión de recursos humanos en empresas alemanas, francesas y multinacionales norteamericanas, la movilidad
internacional y la globalización de los perfiles nacionales de
altos directivos en Europa.
Carole Jean-Amans Profesor de Ciencias de la Administración - Universidad de
Toulouse III
Centro de Investigación
[email protected]
Mahamat Abdellatif
Profesor de Ciencias de la Administración
Universidad de Toulouse – Universidad Paul Sabatier – IUT A
Centro de Investigación LGCO
[email protected]
ISTA – CEMAC
179
Notas biográficas
Virginie Vial, PhD en Historia Económica de la London School
of Economics (2005), es profesor asociado en Economía del
Desarrollo y Emprendimiento en Kedge Business School. Su
investigación se centra en las interacciones entre las instituciones, el espíritu empresarial, el rendimiento de la empresa y
el crecimiento económico.
Frédéric Prévot es profesor asociado de estrategia en Kedge
Business School. Obtuvo su doctorado en gestión en la Universidad
de Aix-Marsella II y su Habilitación a dirigir investigaciones
en la Universidad Lyon III. Ha participado al International
Teachers Program del IMD en Lausanne, Suiza. Sus trabajos
se basan en las relaciones interorganizacionales (alianzas y
joint-ventures) y el management de recursos y competencias.
Antonella Zucchella es catedrática de Marketing en la
Universidad de Pavia, Italia, Directora del Departamento
de Economía y Administración de la Universidad de Pavia,
Presidente del Centro de Investigación en Economía y Negocios
Internacionales (CIBIE, Universidad de Pavia). Además de su
interés en Emprendimiento Internacional, sus actividades de
investigación se centran en los procesos de internacionalización
de las PYMEs; los distritos industriales y los clústeres de alta
tecnología.
Franck Barès es profesor adjunto en la HEC Montreal (Canadá).
Doctor en Ciencias de la Gestión, sus investigaciones y enseñanza
se inscriben en el campo del empresariado, especialmente en
el tema del acompañamiento para la creación de empresas con
alto potencial de crecimiento. También se desempeñó como
responsable del Departamento Estrategia y Empresariado en la
ICN Business School (Nancy – Francia) y como encargado de la
valorización y la transferencia de las actividades de laboratorio
del Centro Europeo de Investigación en Economía Financiera
y Administración de Empresas (CEREFIGE).
Thomas Froehlicher es Director General & Decano de la
HEC-Escuela de Gestión de la Université de Liège. Profesor
adjunto de distintas universidades, Doctor en Ciencias de la
Gestión y diplomado en sociología, Froehlicher es titular de la
Cátedra Accenture “Sustainable Strategy”. Su trabajo de experto
se centra en la gobernanza de la innovación y de la creatividad
entre gestión, ingeniería y arte/diseño. Se desempeñó además
como Delegado General de ARTEM Nancy - Art, Technologie &
Management – federando tres universidades en la interacción de
la creación artística y el diseño, de las ciencias y las tecnologías,
y de la gestión y el empresariado. Publicó numerosos artículos
y libros, entre los cuales figuran Design Organisationnel et
métamorphose des organisations, y Working Spaces in Art,
Science and Business.
[email protected]
Via San.Felice 5, 27100 Pavia- ITALIA
Diala Kabbara es profesora de Emprendimiento Internacional
y Finanzas de Nuevas Empresas en la Facultad de Economía
de la Universidad de Pavia, Italia. Ella es asistente de investigación en el Centro de Investigación en Economía y Negocios
Internacionales (CIBIE de la Universidad de Pavia). En el
2008, obtuvo su doctorado en Administración de Empresas
en la Universidad de Pavia. Sus áreas de investigación son :
Emprendimiento Internacional, el proceso de internacionalización de las empresas pequeñas, la red de compañías nuevas
e internacionales, la internacionalización de empresas de alta
tecnología o/e intensivas en conocimiento.
[email protected]
Via San.Felice 5, 27100 Pavia- ITALIA
Olivier Lamotte es profesor en la ESG Management School, donde
dirige el departamento de investigación “Desempeño Económico
y Financiero”. Es profesor de estrategias de internacionalización
de empresas. Es doctor de la Universidad de París 1 Panthéon
Sorbonne. Sus investigaciones tratan sobre la internacionalización
y la innovación empresarial. Ganó el premio al mejor artículo
de la conferencia de la Asociación Francófona de Management
Internacional (Atlas-AFMI) en el 2012.
Ana Colovic es profesora de gestión internacional y directora
del centro de investigación “Emprendimiento y Innovación” de
la Neoma Business School. Doctora en ciencias de gestión de
la universidad Paris Dauphine, posé la habilitación para dirigir
tesis. Ha publicado varios trabajos de investigación en estrategia, gestión internacional y emprendimiento. Ganó el premio al
mejor artículo de la conferencia de la Asociación Francófona de
Management Internacional (Atlas-AFMI) en el 2012.
Caroline Hussler es Profesora de Adiministración en el IAE
de Lyon y miembro del Centro de investigación Magellan
(Universidad Jean Moulin, Lyon 3). Sus intereses de investigación
se centran en los determinantes de la innovación territorial y
la importancia de la construcción de redes social. Sus trabajos han sido publicados en revistas cientificas internacionales
como Research Policy, International Journal of Technology
Management, Technological Forecasting and Social Change,
Regional Studies, etc.
[email protected]
180
Paul Muller es Associate Professor en Agrosup Dijon. Sus
intereses de investigación se centran en los determinantes de
cooperaciones en los clusters industriales.
[email protected]
France
Patrick Ronde es Associate Profesor en la Universidad de
Strasbourg. Sus intereses de investigación se centran en la
economía de la innovación, la economía geográfica, en el
análisis de riesgos.
Téléphone : (33). 03.68.85.21.94
[email protected]
Politique rédactionnelle
Résumé : Le résumé ne doit pas dépasser 100 mots.
Article dans un recueil :
Longueur : L’article est limité à 6 000 mots ou 30 pages de
format lettre (références comprises − tableaux, figures et
annexes non compris) saisis à double interligne, format lettre É.-U. (215,9 × 279,4 mm), police 12 pts.
Toulouse, Jean-Marie; Bourdeau, Gilles (1995). « Taux de
croissance et stratégies des nouvelles entreprises technologiques », dans A. Noël, P. Very et M. Wissler (sous
la direction de), Perspectives en management stratégique,
Economica, Tome III, p. 365-392.
La note de recherche est limitée à 4 000 mots ou 20 pages
(références comprises − tableaux, figures et annexes non
compris) saisis à double interligne, format lettre É.-U.
(215,9 × 279,4 mm), police 12 pts.
La note de lecture est limitée à 2 000 mots ou 10 pages
(références comprises) saisis à double interligne, format
lettre É.-U. (215,9 × 279,4 mm), police 12 pts.
Le compte rendu de lecture est limité à 1 000 mots ou
5 pages (références comprises) saisis à double interligne,
format lettre É.-U. (215,9 × 279,4 mm), police 12 pts.
Titres et sous-titres : Ils doivent être courts et ne pas faire
l’objet d’une numérotation (I, II A, B, etc.).
Tableaux, graphiques, organigrammes, cartes : Ils sont
numérotés et présentés sur des feuilles à part. L’emplacement de ces tableaux doit être clairement indiqué dans l’article.
Livres :
Deulceux, M. (1996). Les grandes politiques européennes,
Montréal, Les Publications du CETAI, HEC Montréal,
194 p.
Gauthier, Gilles; Huppé, François (1991). Cost-benefit
analysis: An extensive bibliography, Montréal, Gaëtan
Morin Éditeur, 324 p.
Note biographique :
Si votre article est accepté, vous devrez nous fournir une
note biographique d’environ 60 mots pour chaque auteur.
La note doit inclure l’adresse électronique et l’adresse professionnelle complète, le grade universitaire le plus élevé et
où il a été obtenu, l’affiliation et le titre d’emploi ainsi que
le domaine de recherche.
Les tableaux, graphiques, organigrammes et dessins doivent être noirs sur fond blanc.
Citations : Si elles dépassent cinq lignes dactylographiées,
elles font l’objet d’un paragraphe en retrait de cinq espaces
et non guillemeté.
Références :
Dans le texte : Auteur, date (Dupont, 1987) ou (Dupont,
1987; Smith, 1990; Faucher, 1988) ou (Dupont, 1987,
p. 10-13; Smith, 1990, chap. 2). 
Sous forme de notes : Elles sont numérotées et présentées
en bas de page. Ici aussi, on ne mentionnera que le nom, la
date et, le cas échéant, les pages appropriées.
Bibliographie :
Article dans une revue :
Bogner, William C.; Thomas, Howard (1996). « Sustaining
international linkages: A dynamic competence view »,
Management international, vol. 1, no 1, p. 1-14.
Erutku, Can; Vallée, Luc (1996). « Analyse des perceptions et des préférences des travailleurs quant à leur
manager », Management international, vol. 1, no 1,
p. 23-33.
Les droits d’auteur et l’autorisation de reproduire
Pour reproduire un article au complet ou un texte de plus de
500 mots, on doit obtenir une autorisation écrite de Mana
gement international (MI) et de l’auteur. Normalement, MI
accorde sa permission si l’auteur donne la sienne et si une
note indiquant le copyright de MI figure en première page
du texte reproduit. L’autorisation de MI n’est pas nécessaire
pour ne reproduire qu’un seul tableau ou qu’une seule f igure,
à condition qu’on obtienne au préalable la permission de
l’auteur et qu’on donne la référence complète (Management
international et auteur). Les auteurs qui veulent reproduire
leurs propres écrits pour usage personnel sont dispensés
de ces formalités. Par contre, les auteurs qui utilisent leurs
propres travaux à des fins commerciales doivent obtenir
l’autorisation de MI. Les professeurs d’établissements
d’enseignement ne sont pas tenus de demander une autorisation pour distribuer des photocopies. Les bibliothèques
ne sont pas astreintes au copyright pour les photocopies.
Pour toute autorisation, veuillez contacter le rédacteur en
chef.
IM Style Guide
Abstract: The abstract must not exceed 100 words.
Article in a collection:
Length: Articles should not exceed 6000 words or 30 pages
(including references; excluding tables, figures, and appendices). Please use double-spacing, North American letter-size
format (215.9 × 279.4 mm; 8.5 × 11 in), and font size 12.
Toulouse, Jean-Marie; Bourdeau, Gilles (1995). “Taux de
croissance et stratégies des nouvelles entreprises technologiques,” in A. Noël, P. Very and M. Wissler (Eds),
Perspectives en management stratégique, Economica,
Tome III, p. 365-392.
Research notes should not exceed 4000 words or 20 pages
(including references; excluding tables, figures, and appendices). Please use double-spacing, North American letter-size
format (215.9 × 2794 mm; 8.5 × 11 in), and font size 12.
The commentary should not exceed 2000 words or ten
pages (including references). Please use double spacing,
North American letter-size paper (215.9 mm × 279.4 mm),
and font size 12.
The book review should not exceed 1000 words or five
pages (including references), double spaced, on North
American letter-size paper (215.9 mm × 279.4 mm), and
font size 12.
Titles and headings: Titles and headings must be short. They
must not be numbered (i.e., do not use I, II, A, B, etc.).
Tables, graphs, figures, and maps: These should be numbered and presented on separate pages. The location of the
tables must be indicated clearly in the body of the text.
Tables, graphs, figures, and drawings must be printed in
black on a white background.
Quotations: If quotations exceed five typed lines, they
should be indented five spaces and should not have quotation marks.
References:
In text: Author, date (Dupont, 1987), or (Dupont, 1987;
Smith, 1990; Faucher, 1988), or (Dupont, 1987, p. 10-13;
Smith, 1990, chap. 2).
In notes: They should be numbered and presented at the
bottom of the page. Again, give only the name, date and, if
necessary, appropriate pages.
Reference list:
Article in a journal:
Bogner, William C.; Thomas, Howard (1996). “Sustaining
international linkages: A dynamic competence view,”
International Management, Vol. 1, No 1, p. 1-14.
Erutku, Can; Vallée, Luc (1996). “Analyse des perceptions et des préférences des travailleurs quant à leur
manager,” International Management, Vol. 1, No 1,
p. 23-33.
Book:
Montreal: Les Publications du CETAI, HEC Montréal,
194 p.
analysis: An extensive bibliography, Montreal: Gaëtan
Biographical Note:
If your article is accepted for publication, you will be asked
to submit a biographical note of about 60 words for each
author. The note should indicate your e-mail address and
complete professional address, where the highest degree
was earned, present affiliation and position, and current
research interest.
Copyright and reproduction
To reproduce an International Management (IM) paper in
its entirety or in an excerpt of over 500 words you must
obtain written permission from both IM and the author.
Under normal circumstances, IM will grant permission if
the author does the same, provided that IM’s copyright is
indicated on the first page of the texts reproduced. Permission from IM is not required if only one table or one figure
is reproduced, provided that the author’s permission has
been obtained and a complete reference to International
Management and the author identifies its origin. Permission is granted to authors who wish to reproduce their own
material for personal use. However, authors wishing to use
their work for commercial purposes must obtain permission from IM. Permission to make photocopies is granted to
professors of educational establishments. Libraries are not
required to pay copyright fees for photocopies.
For authorization, please contact the Editor.
Política de edición
Resumen: El resumen del artículo no tendrá más de 100 palabras.
Longitud: El artículo tendrá hasta 6.000 palabras o 30 páginas (se incluyen las referencias; no se incluyen las tablas, las
figuras y los anexos) a doble espacio, formato carta 8,5 x 11
pulg., tamaño de letra de 12 pts.
La nota de investigación tendrá hasta 4.000 palabras o
20 páginas (se incluyen las referencias; no se incluyen las
tablas, las figuras y los anexos) a doble espacio, formato
carta 8,5 x 11 pulg. y tamaño de letra de 12 pts.
El apunte de lectura tendrá hasta 2.000 palabras o 10 páginas (se
incluyen las referencias; no se incluyen las tablas, las figuras
y los anexos) a doble espacio, formato carta 8,5 x 11 pulg. y
tamaño de letra de 12 pts.
El informe de lectura tendrá hasta 1.000 palabras o 5 páginas (se
incluyen las referencias; no se incluyen las tablas, las figuras
y los anexos) a doble espacio, formato carta 8,5 x 11 pulg. y
tamaño de letra de 12 pts.
Títulos y subtítulos: Serán cortos y nunca enumerados
(I, II, A, B, etc.).
Cuadros, gráficas, organigramas, mapas: Estarán numerados y presentados en hojas separadas. La ubicación de cada
uno de estos cuadros, etc., estará claramente indicada en el
texto del artículo. Los cuadros, gráficas, organigramas y
dibujos deben estar realizados en negro sobre fondo blanco.
Citas: si las citas superan las cinco (5) líneas dactilografiadas, formarán un párrafo aparte, dejando cinco (5) espacios a
la izquierda y sin entrecomillar.
Referencias:
En el texto: Autor, fecha (Dupont, 1987) o bien (Dupont,
1987; Smith, 1990; Faucher, 1988) o bien (Dupont, 1987,
p. 10-13; Smith, 1990, cap. 2).
En forma de notas: Deberán estar numeradas al pie de
página. Como en el texto, sólo se mencionará el nombre, la
fecha y, eventualmente, las páginas de referencia.
Bibliografía:
Artículo de una revista:
Bogner, William C.; Thomas, Howard (1996). “Sustaining
international linkages: A dynamic competence view”,
International Management, vol. 1, no 1, p. 1-14.
Erutku, Can; Vallée, Luc (1996). “Analyse des perceptions
et des préférences des travailleurs quant à leur manager”,
Management international, vol. 1, no 1, p. 23-33.
Artículo de una colección de textos:
Toulouse, Jean-Marie; Bourdeau, Gilles (1995). “Taux de
croissance et stratégies des nouvelles entreprises technologiques”, en A. Noël, P. Véry y M. Wissler (bajo la
dirección de), Perspectives en management stratégique,
Economica, Tome III, p. 365-392.
Libro:
Monographies en gestion et économie internationales, n°
96-03, Montréal, Centre d’études en administration
internationale, HEC Montréal, 194 p.
analysis: An extensive bibliography, Montréal, Gaëtan
Nota biográfica:
Si se acepta la publicación de su artículo, envíenos una nota
biográfica de aproximadamente 60 palabras por cada autor.
Incluya en la nota la dirección de correo electrónico y la
dirección profesional completa, el más alto grado académico
alcanzado y dónde se obtuvo, y la afiliación, el empleo y el
área de investigación actuales.
Los derechos de autor y
la autorización de reproducción
Los autores deben obtener de Gestión Internacional (GI)
y ésta de los autores un permiso escrito, respectivamente,
antes de reproducir un artículo completo o un texto de más
de 500 palabras. Normalmente, GI da el permiso si el autor
está de acuerdo y si una nota que indique los derechos de
autor y la autorización de reproducción de GI aparece en
la primera página del texto reproducido. El permiso de GI
no es necesario cuando el autor reproduce un solo cuadro o
una sola figura con la condición de que previamente se haya
obtenido el permiso del autor y que se haga una referencia completa (Gestión Internacional y autor). Si los autores
quieren reproducir sus propios escritos para uso personal, no
están obligados a cumplir con estos requisitos; por el contrario, los autores que utilizan sus propios trabajos con fines
comerciales deben obtener el permiso de GI. El permiso no
se aplica a las fotocopias hechas por los profesores de instituciones dedicadas a la enseñanza. Para las fotocopias, las
bibliotecas no están obligadas a derechos de autor y autorización de reproducción.
Para obtener cualquier permiso, se ruega dirigirse al redactor
jefe de la revista.
Modes d’acheminement des articles
Instructions pour les soumissions électroniques
Les soumissions électroniques doivent être envoyées :
Les manuscrits doivent être soumis en format électronique
Word de Microsoft Office.
À l’attention du professeur Bachir Mazouz, rédacteur en chef
[email protected]
Joindre à un courriel deux versions de la soumission : une
avec une page titre qui contient les coordonnées complètes
de l’auteur et, le cas échéant, les remerciements et une
avec une page titre sans identification. Ces deux fichiers
doivent être nommés respectivement NOMINATIF et
NON-NOMINATIF.
Une fois accepté pour publication, l’article devra être présenté en format PDF ou en sortie papier ainsi qu’en format
électronique Word de Microsoft Office.
Il n’y a rien dans le fichier non-nominatif qui puisse
identifier l’auteur.
Les articles sur support papier et toute correspondance au
sujet du contenu de la revue Management international doivent être adressés au :
L’anonymat de la propriété électronique du fichier
NON-NOMINATIF doit être également respecté.
Inclure dans votre courriel le champ d’intérêt et le thème
dont votre article relève afin de nous aider à identifier les
évaluateurs appropriés.
Champs d’intérêt
Administration et politique publiques
Économie
Finance/comptabilité
Gestion des opérations et de la production
Gestion des ressources humaines
Management général
Marketing
Thèmes
Communication/négociation
Éthique
Gestion de projets
Gestion de la connaissance
Gestion de projets
Gestion de risques
Gestion du changement
Gestion interculturelle
Innovation et entrepreneurship
Internationalisation
Leadership
Mondialisation/PVD/NPI/PET
Performance des organisations
Privatisation
Rapprochement d’entreprises
Réformes administratives
Stratégie/concurrence
Technologie de l’information
Autres (prière de spécifier)
Instructions pour les envois postaux
Professeur Bachir Mazouz
Rédacteur en chef
HEC Montréal
3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine
Montréal (Québec) H3T 2A7
CANADA
Sending papers
Instructions for submitting papers electronically
Electronic submissions should be sent to the attention of:
Papers should be submitted in electronic format using
Microsoft Word.
Bachir Mazouz, Editor
[email protected]
Attach two electronic copies of your submission to an e-mail
message. One of the copies should include a title page that
contains the author’s name and complete contact information and, if any, the acknowledgements. The other copy
should have a title page that does not include any information that might identify the author. These two files should
be named NOMINATIVE and NON-NOMINATIVE, respec
tively. Your submission will be acknowledged electronically when reviewers have been assigned.
Once accepted for publication by the evaluation committee,
the paper should be presented in PDF format or hard copy,
and in electronic format (Microsoft Word).
There should be nothing in the NON-NOMINATIVE
file that might identify the author.
Likewise, there should be nothing in the electronic properties of the NON-NOMINATIVE file that might identify the author.
Please indicate in your e-mail the field of interest and theme
that best fit your paper, in order to help us identify the
appropriate reviewers:
Fields of interest:
Economics
Finance/Accounting
General management
Human resources management
Marketing
Production and Operations Management (POM)
Public administration and Policy
Themes:
Administrative reforms
Change management
Communication/ negociation
Ethics
Globalization/LDCs/ NICs/EITs
Information Technologies
Innovation and entrepreneurship
Intercultural management
Interfirm cooperation
Knowledge management
Leadership
Organizational performance
Privatization
Project management
Risk management
Strategy/competition
Other (please specify)
Instructions for sending by mail
Hard-copy articles and any correspondence regarding the
content of International Management should be sent to:
Professor Bachir Mazouz
Editor
HEC Montréal
Montréal, Québec H3T 2A7
CANADA
Formas de enviar los artículos
Instrucciones para los envíos electrónicos
Los envíos electrónicos se enviarán al:
Los manuscritos se deben presentar en formato electrónico
Word de Microsoft Office.
Profesor Bachir Mazouz, Editor
[email protected]
Adjunte al correo electrónico dos copias del documento que
va a presentar: Una copia tendrá una página de presentación
con todos las coordenadas del autor y, si es el caso, los
agradecimientos, y la otra copia tendrá una página de presentación sin identificación. Estos dos archivos se denominarán NOMINAL y NO-NOMINAL.
Una vez que se acepte el artículo para ser publicado, éste se
presentará en formato PDF o impreso en papel y, además,
en formato electrónico Word de Microsoft Office.
En el archivo NO-NOMINAL no habrá ninguna información que identifique al autor.
Los artículos impresos en papeles y cualquier correspondencia acerca del contenido de la revista Gestión Internacional se debe enviar a la siguiente dirección:
Se respetará también el anonimato de la propiedad electrónica del archivo NO-NOMINAL.
Incluya en su correo electrónico el dominio de interés y el
tema de los que trata su artículo. Esto nos ayudará a identificar adecuadamente a los revisores.
Dominios de interés
Administración y política públicas
Economía
Finanzas y contabilidad
Gestión de operaciones y de la producción
Gestión de recursos humanos
Gestión general
Mercadotecnia (Marketing)
Temas
Comunicación/negociación
Ética
Gestión de proyectos
Gestión del conocimiento
Gestión de riesgos
Gestión del cambio
Gestión intercultural
Innovación y espíritu empresarial
Internacionalización
Liderazgo
Mundialización/PVD/NPI/PET
Performance de organizaciones
Privatización
Cooperación empresarial
Estrategia/competencia
Reformas administrativas
Tecnologías de la información
Otros (por favor, especifique)
Instrucciones para los envíos por correo postal
Profesor Bachir Mazouz
Editor
HEC Montréal
Montréal (Québec) H3T 2A7
CANADA
L’abonnement papier
Management international
HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine
Montréal (Québec) H3T 2A7 CANADA
Publiée quatre fois l’an
 514 340-6806
514-340-7814
managementinternational.ca
[email protected]
Nouveau ! Possibilité de payer en ligne par carte de crédit. (managementinternational.ca)
L’abonnement est payable par chèque libellé au nom de HEC Montréal.
ISSN: 1206-1697
TPS : R107278905
TVQ : 1006085748TQ0001SS
Québec
Autres provinces
TVQ et TPS incluses
TPS incluse
Étranger*
Étudiant
Toutes taxes incluses
Individuel (1)
– 1 an
– 2 ans
– 3 ans
76,00 $ CA
127,00 $ CA
172,00 $ CA
70,00 $ CA
115,00 $ CA
160,00 $ CA
110,00 $ CA
170,00 $ CA
235,00 $ CA
Institutionel (1)
– 1 an
– 2 ans
– 3 ans
117,00 $ CA
187,00 $ CA
263,00 $ CA
105,00 $ CA
170,00 $ CA
240,00 $ CA
190,00 $ CA
260,00 $ CA
350,00 $ CA
40,00 $ CA
80,00 $ CA
120,00 $ CA
* Les paiements venant de l’étranger doivent être faits sous forme de mandat-poste ou de chèque tiré sur une banque canadienne ou
américaine seulement.
Nom
Prénom
Titre
Société
Adresse
Ville
Province
Pays
Code postal
Télécopie
Téléphone
Courriel
Signature

(1)Les individus abonnés à la version papier ont accès également à la version électronique de la revue pour toute la durée de leur
abonnement. Les institutions (entreprise, société, association, etc.) abonnées à la version papier qui veulent avoir accès à la version
électronique doivent souscrire à l’abonnement électronique institutionnel. Pour toute question relative à l’abonnement électronique, les
abonnés sont invités à prendre contact avec la Rédaction : [email protected].
Hard Copy Subscription
International Management
Published four times a year
 514 340-6806
514-340-7814
[email protected]
New! On-line payment by credit card possible. (managementinternational.ca)
Your subscription is payable by cheque to HEC Montréal.
ISSN: 1206-1697
GST: R107278905
QST: 1006085748TQ0001SS
Québec
Other provinces
QST and GST included
GST included
Other countries*
Student
All taxes included
Invividual (1)
– 1 year
– 2 years
– 3 years
CAN$76,00
CAN$127,00
CAN$172,00
CAN$70,00
CAN$115,00
CAN$160,00
CAN$110,00
CAN$170,00
CAN$235,00
Institutional (1)
– 1 year
– 2 years
– 3 years
CAN$117,00
CAN$187,00
CAN$263,00
CAN$105,00
CAN$170,00
CAN$240,00
CAN$190,00
CAN$260,00
CAN$350,00
CAN$40,00
CAN$80,00
CAN$120,00
* All payments from outside Canada must be in the form of a money order or cheque drawn on a Canadian or American bank only.
Last name
First name
Title
Company
Address
City
State
Country
Postal Code
Fax
Telephone
E-mail
Signature

(1) Individuals with a subscription to the hard-copy version of IM have access to the electronic version of the journal at no additional
cost for the duration of the subscription. Institutions (businesses, societies, associations, etc.) with a subscription to the hard-copy version
that would like access to the electronic version must subscribe to the electronic subscription for institutions. For questions regarding the
electronic subscription, subscribers are invited to contact the Editors: [email protected].
Suscripción a la edición impresa
Gestión Internacional
Publicado cuatro veces por año
 514 340-6806
514-340-7814
[email protected]
Nuevo! Posibilidad de efectuar los pagos en línea con tarjeta de crédito. (managementinternational.ca)
La suscripción deberá pagarse por medio de un cheque a nombre de HEC Montréal.
ISSN: 1206-1697
Impuesto federal : R107278905
Québec
Impuestos incluidos
Impuesto provincial : 1006085748TQ0001SS
Otras provincias
canadienses
Otros países*
Estudiante
Todos impuestos
incluidos
Impuesto federal incluido
Individuo – 1 año
– 2 años
– 3 años
76,00 $ CA
127,00 $ CA
172,00 $ CA
70,00 $ CA
115,00 $ CA
160,00 $ CA
110,00 $ CA
170,00 $ CA
235,00 $ CA
Institución (1)
– 1 año
– 2 años
– 3 años
117,00 $ CA
187,00 $ CA
263,00 $ CA
105,00 $ CA
170,00 $ CA
240,00 $ CA
190,00 $ CA
260,00 $ CA
350,00 $ CA
(1)
40,00 $ CA
80,00 $ CA
120,00 $ CA
* Los pagos que provengan del extranjero deben hacerse por medio de un giro postal o con un cheque únicamente de un banco
canadiense o de Estados Unidos.
Apellido(s)
Nombre(s)
Título
Empresa
Dirección
Ciudad
Provincia
País
Código postal
Fax
Teléfono
Correo electrónico
Firma

(1)Las personas abonadas a la edición impresa de Gestión Internacional tienen acceso a la versión electrónica de la revista durante su
suscripción. Las instituciones (empresa, sociedades, asociaciones, etc.) abonadas a la edición impresa que desean tener acceso a la versión
electrónica se deben abonar a la suscripción electrónica de institución. Para hacer cualquier pregunta acerca de la suscripción electrónica,
invitamos a los suscriptores a que se pongan en contacto con la Redacción: [email protected].

Management international / International Management / Gestión

Transcription

Documents pareils

Titre : Le monde actuel, un monde complexe. (Se reporter au livre p

Investissements des filiales à l`étranger : garantie et financement

Notification de non-conformité du dossier

Les centres d`impulsion de l`espace mondial. I

Internationalisation de l`enseignement supérieur

Capital

#NDA2017 - Debout La France

Carte des 71 pôles de compétitivité français

PME - PMI

173444 - Barraluce P 1+1x35-49