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Jerome Framery
© 2000 2001 Jerome Framery
Sommaire
Généralités sur la GPAO...............................................................................................................................1
Définition de la GPAO..........................................................................................................................1
Objectifs et enjeux...............................................................................................................................1
Le projet GPAO...................................................................................................................................1
Les progiciels standards......................................................................................................................2
La codification des articles..........................................................................................................................3
La codification : une étape simple et rentable.....................................................................................3
Règles classiques de codification........................................................................................................3
Code interne et codifications annexes.................................................................................................3
Quelques exemples.......................................................................................................................................5
Fabricant de sacs et sachets en plastique imprimés...........................................................................5
Fabricant de lames de couteaux..........................................................................................................5
Les nomenclatures........................................................................................................................................6
Composé, composant, lien..................................................................................................................6
Notion de niveau et de Low Level Code..............................................................................................7
Articles virtuels.....................................................................................................................................7
Le service des approvisionnements.........................................................................................9
La fabrication et le magasin.....................................................................................................9
Le service qualité.....................................................................................................................9
Le bureau d'étude....................................................................................................................9
Le bureau des méthodes.........................................................................................................9
Exemple...............................................................................................................................................9
Les cas d'emploi..........................................................................................................................................10
Les gammes.................................................................................................................................................11
Exemple.............................................................................................................................................11
Les délais...........................................................................................................................................12
Phénomènes donnant k.........................................................................................................12
Phénomènes donnant k>1.....................................................................................................12
Gammes et matrices de transit..................................................................................................................14
Calcul de matrice de transit avec un tableur......................................................................................14
Les mouvements en gestion de production.............................................................................................17
Une autre modélisation......................................................................................................................18
Les niveaux de stock..................................................................................................................................19
Notions de coûts................................................................................................................................19
Le coût de première acquisition.............................................................................................19
Le coût de passation de commande ou de lancement en fabrication....................................19
Le coût de possession...........................................................................................................19
Le coût de rupture..................................................................................................................19
Le coût d’obsolescence.........................................................................................................20
Calcul de la quantité optimale d'approvisionnement.........................................................................20
Le modèle de Wilson.............................................................................................................20
Application.........................................................................................................................................21
i
Sommaire
Le tableau d'évolution des stocks.............................................................................................................22
Le calcul des besoins.................................................................................................................................24
Le MRP (Materials Requirements Planning).....................................................................................24
Les besoins et les resources.................................................................................................24
Le Calcul des besoins........................................................................................................................24
Premier exemple................................................................................................................................26
Première étape : inventorier les besoins externes pour les articles de niveau 1...................27
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle (traitement des articles
7 de niv
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle (traitements des articles
9
de n
Deuxième exemple............................................................................................................................30
Première étape : inventorier les besoins externes pour les articles de niveau 1...................30
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle...............................31
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle (traitement des articles
2 de niv
Troisième exemple : le décalage de ressource.................................................................................34
La planification............................................................................................................................................35
Capacité infinie et capacité finie........................................................................................................35
Planification au plus tôt ou au plus tard.............................................................................................36
Planification au plus tôt..........................................................................................................36
Planification au plus tard........................................................................................................36
Lissage en parallèle et lissage en série.............................................................................................36
La boucle CBN−Planification.....................................................................................................................38
Le respect des délais.........................................................................................................................38
La boucle CBN − Planification...........................................................................................................38
La GPAO et les SGDT..................................................................................................................................39
Les principaux interlocuteurs du SGDT.............................................................................................39
CAO − DAO...........................................................................................................................39
Commercial − Etude..............................................................................................................39
GPAO.....................................................................................................................................39
Les configurateurs......................................................................................................................................40
Exemple.............................................................................................................................................40
Les livres......................................................................................................................................................41
Les liens Internet.........................................................................................................................................43
Les logiciels.................................................................................................................................................45
ii
Généralités sur la GPAO
Définition de la GPAO
La gestion de production est un ensemble d'actions complémentaires, organisé et structuré, visant la
satisfaction des clients.
Objectifs et enjeux
Dans une entreprise, la coordination des services va être confrontée à :
• Un volume d'informations très important
• Une variété d'information très large
• Des délais de traitement courts
• Un haut niveau de fiabilité dans les résultats obtenus
• Une actualisation souple et fréquente des données
• Des coûts d'obtention des informations
• La périodicité des calculs à réaliser
Le facteur temps et la fiabilité de l'information deviennent des paramètres prépondérants dans les
réponses à tous les niveaux décisionnels.
Toutes ces raisons nécessitent d'avoir recours à l'assistance de l'informatique.
La gestion de production devient donc assistée par ordinateur.
Le projet GPAO
Les relations entre les différentes fonctions de l'entreprise sont d'autant plus complexes que les intérêts de
chacune sont opposées.
Pour la fonction commerciale, il faut vendre le plus possible, et satisfaire le client. Pour la fonction
production, il faut satisfaire les demandes du commercial, moyennant des possibilités de production
limitées.
Des situations conflictuelles naissent entre la fonction achat et la fonction production de la détermination
des conditions d'approvisionnement : du côté production, on souhaite disposer d'approvisionnement de
qualité dans les meilleurs délais et du côté achat, on cherche à faire rentrer des produits au meilleur coût
et le plus tard possible pour diminuer les stocks et pour regrouper le maximum de commandes.
Ces conflits engendrent des répercussions très graves sur la production et par conséquent sur l'ensemble
de l'entreprise.
Il faut en conclure que la mise en place d'une GPAO doit s'accompagner d'une réflexion regroupant tous
les services : c'est l'équipe de projet GPAO.
L'équipe GPAO pourra être constituée par exemple de :
• Un responsable du service qualité
• Un responsable informatique
Et selon les thèmes abordés lors des réunion de travail, on fera intervenir :
• Un responsable des ventes
Généralités sur la GPAO
1
• Un responsable de bureau d'étude
• Un responsable de la production
• Un responsable des achats
Mais dans tous les cas, le projet GPAO de l'entreprise doit être une volonté de la Direction !
Les progiciels standards
Beaucoup d'entreprises affirment que leur cas est unique et qu'elles ont besoin d'un logiciel de GPAO
étudié spécialement à leur mesure.
Pourtant, les progiciels standards de GPAO ont fait leurs preuves dans le monde industriel.
L'intérêt que représente un progiciel standard, par rapport à une application spécifique, est représenté par
les paramètres suivants :
• Economie de temps de développement
• Moindre coût
• Fonctionnalités étudiées et testées en grandeur réelle et améliorées en fonction des constats
réalisés par les utilisateurs
• Compatibilité avec d'autres applications
• Maintenance et évolution possibles
Cependant, le progiciel nécessite souvent de légères adaptations en fonction des spécificités de
l'acquéreur. Celui−ci devra donc offrir des possibilités de paramétrages.
Par ailleurs, la mise en oeuvre d'un logiciel standard permettra à l'entreprise de "mettre à plat" ses
méthodes habituelles de gestion et pourra reconnaître finalement que son activité peut reposer sur des
nouvelles méthodes de gestion classiques, mais éprouvées.
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Le projet GPAO
2
La codification des articles
La codification : une étape simple et rentable
Réussir à codifier les "articles" c'est sans doute être capable de répondre à beaucoup de questions : que
vendons−nous ? qu'achetons−nous ? que fabriquons−nous ? Ce produit est−il identique ou différent de tel
autre ?...
Une codification robuste des articles va permettre de poser les bases d'un projet de GPAO. Il faut savoir
que cette étape n'est facultative car si l'informatique repose sur une codification "aléatoire" celle−ci sera
simplement inexploitable !
Règles classiques de codification
La codification de gauche à droite selon une logique "descendante" est très courante. Plus on avance de
gauche à droite, mieux on peut identifier l'article d'une manière unique.
Le premier caractère peut signifier :
• le code société ou le code service si vous voulez compartimenter la base des articles en services
de l'entreprise.
• le code "activité commerciale" : une lettre qui précise la vie commerciale du produit (produit acheté,
produit vendu, produit interne sans existence commerciale)
Les caractères intermédiaires décrivent l'article
Les caractères finaux sont moins significatifs
Le respect d'une codification stricte est la garantie de la réussite du projet GPAO de votre
entreprise !
La codification permet :
• Une recherche rapide et structurée des articles
• Une bonne communication entre les services commerciaux et la production
• Une base statistique puissante et simple à exploiter
Même si tous les programmes de GPAO récents le permettent, on évitera dans le code :
• Les espaces (à cause de la représentation par code barre)
• Les minuscules
• Tous les caractères bizarres
En revanche, l'alternance de chiffres et de lettres n'est pas pénalisante.
Code interne et codifications annexes
Il est préférable de mettre en place une codification interne à la GPAO et indépendante du langage déjà
utilisé par les clients ou les fournisseurs de la société.
Le code GPAO se distingue :
La codification des articles
3
• Du compte comptable associé au produit si celui−ci fait l'objet d'un achat (classe 6 en comptabilité)
ou d'une vente (classe 7 en comptabilité)
• De la référence catalogue s'il s'agit d'un produit vendu par l'entreprise et figurant sur un catalogue
des produits
• Du code de ce produit chez son fournisseur d'origine s'il s'agit d'un produit acheté
• Du code de ce produit chez le client destinataire s'il s'agit d'un produit vendu
• De toute autre codification liée à une norme, une convention
Souvent, le langage des fournisseurs et celui des clients sont importées dans l'entreprise et ils se
mélangent avec le langage interne. Dans la mesure du possible, il faut se concentrer sur le code interne et
s'affranchir des codifications provenant de l'extérieur de l'entreprise.
Exemple : un article de négoce ART1
Cet article figure sur un catalogue des produits sous la référence "REFART1". Il appartient à une classe de
produits normalisé au niveau national "NF2003−5". Sa vente fera l'objet d'une ventilation sur le compte
701510. Chez vos fournisseurs FOURNI1 et FOURNI2, cet article s'appelle respectivement "REFFOU45"
ou "REFFOU78". Chez vos clients CLIENT1, CLIENT2, CLIENT3, cet article s'appelle respectivement
"REFCLIE54", "REFCLIE21", "REFCLIE98".
Code interne et codifications annexes
4
Quelques exemples
Fabricant de sacs et sachets en plastique imprimés
Le code se lit de gauche à droite dans une logique "technique" puis "commerciale". Les huit premiers
caractères constituent une "racine" technique du produit. Les quatre caractères suivant constituent un
compteur par racine qui permet l'identification unique du produit.
CODE GPAO : VAAX035D0001
DES1 : Sachet plat
DES2 : OPP Coex 35 microns
DES3 : Impression 4 couleurs flexo
Caractère 1 : V = Vente
Caractère 2 et 3 : AA = Produit (voir la table des produits)
Caractère 4 : X = Matériau (voir la tables des matériaux)
Caractère 5,6 et 7 : 035 = Epaisseur en microns ou en centièmes de millimètre selon le matériau
Caractère 8 : S = Type d'impression (voir la table des impressions)
Caractère 9,10,11 et 12 : 0001 = Compteur pour cette racine
Fabricant de lames de couteaux
CODE GPAO : A0101007L
DES1 : Lame petite mitre orfèvre
DES2 : Modèle table, série bourbonnaise
DES3 : Soie longue
Caractère 1 : A = Produit fini du type lame (obligatoire)
Caractères 3 et 4 : 01 = Mitre (voir la table des mitres) (obligatoire)
Caractères 5 et 6 : 01 = Modèle (voir la table des modèles) (obligatoire)
Caractères 7, 8 et 9 : 007 = Série de lame (voir la table des série) (obligatoire)
Caractère 10 : L = Soie longue (caractère facultatif)
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Quelques exemples
5
Les nomenclatures
Ce chapitre comporte également une page sur les cas d'emplois.
Après la codification des articles, un deuxième outil théorique puissant s'impose comme une étape
indispensable dans le projet GPAO : la construction des nomenclatures.
Composé, composant, lien
Une nomenclature élémentaire est au minimum constituée d'un composé et d'un composant.
La quantité de lien est la quantité de composant nécessaire pour obtenir une unité du composé.
Les notions de composé et de composant sont relatives au niveau de l'article et ne concernent qu'un lien
en particulier. A l'intérieur d'une nomenclature multi−niveau, un article peut être en même temps composé
et composant.
Note : Dès qu'un changement d'état (transformation, usinage...) implique un changement de code
article, ce changement d'état peut et doit être modélisé par une nomenclature.
Les nomenclatures
6
Notion de niveau et de Low Level Code
Le niveau d'un article situe cette pièce dans la nomenclature, il indique à quelle étape on se trouve dans
l'élaboration du produit. Il reflète la complexité de la pièce, ainsi que le chemin à parcourir pour atteindre le
produit fini.
Le produit fini (qui n'entre dans aucun composé) est considéré de plus haut niveau (niveau 1) et les
composants sont de niveaux 2, 3, 4, ainsi de suite jusqu'au niveau des composants et matières premières
élémentaires.
Le plus bas niveau correspond au numéro le plus élevé que l'article atteindra dans une nomenclature. En
considérant toutes les nomenclatures de l'entreprise, le plus bas niveau le plus élevé s'appelle le plus bas
niveau de l'entreprise. Ce plus bas niveau est également désigné par le terme anglo−saxon de "Low Level
Code".
Dans la plupart des entreprises, le nombre de niveaux ne dépassent pas 4 ou 5. Les cas les plus
complexes (aéronautique, électronique, automobile) atteignent 13 à 15 niveaux.
Dans le choix d'un logiciel de GPAO, le Low Level Code est un critère déterminant
Articles virtuels
Les articles virtuels (ou fantômes) sont des composés qui n'ont pas d'existence physique. Leur raison
d'être est uniquement la constitution d'une nomenclature complexe.
Notion de niveau et de Low Level Code
7
Exemple : Au montage final de ce produit complexe, le monteur doit fixer les canalisations du circuit
hydraulique externe. Chaque tuyau se fixe individuellement à un emplacement prévu. On défini un article
virtuel "Canalisations externes" constitué de l'ensemble des tuyaux à fixer.
Cet article n'existe pas car les tuyaux ne sont pas solidaires et ne constituent pas ensemble un article
identifiable. Mais il est astucieux de le définir pour plusieurs raisons :
• La nomenclature est plus lisible
• Les tuyaux sont fixés sur le système au même moment, les magasiniers vont donc préparer une
caisse contenant l'article "Canalisations externes" pour faciliter le travail du monteur.
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Articles virtuels
8
Les cas d'emploi
Pré−requis pour ce chapitre : les nomenclatures
Le cas d'emploi d'un article est la liste des articles composés (par extension l'arborescence d'articles) qui
possèdent dans leur nomenclature cet article en tant que composant. Comme pour la nomenclature, on
retrouve les notions de lien, de niveau et de quantité de lien.
En règle générale, une nomenclature n’est pas figée et c'est à cause de cette règle que l'outil "cas
d'emploi" est un outil critique de la gestion de production et une fonctionnalité importante des programmes
de GPAO.
A cause de toutes les variations pouvant intervenir dans la production industrielle, plusieurs services (la
liste suivante peut être complétée) peuvent en effet être amenés à modifier un composant ou un produit
utilisé en fabrication :
Le service des approvisionnements
Changement de fournisseur volontaire ou imposé, évolution ou remplacement d'une référence imposé par
le fournisseur. Indisponibilité temporaire d'une référence chez le fournisseur.
La fabrication et le magasin
L'atelier se sert d'un composant plutôt que celui prévu à cause d'une rupture de stock.
Le service qualité
Refus d'utiliser un lot de matière suite à sa réception pour des raisons de non−qualité.
Le bureau d'étude
Changements dans le choix des composants de base, évolution dans la conception d'un produit fabriqué
lui−même appartenant à une nomenclature (semi−fini).
Le bureau des méthodes
Changement de process (ou d'une habitude de travail) impliquant un remplacement des matières
normalement prévues d'employer.
Avant de mener ces actions unilatéralement, ces services doivent impérativement consulter les cas
d'emploi des composants ou des produits semi−finis concernés. La connaissance des cas d'emplois
permettra d'évaluer les conséquences d'un changement de composant sur la fabrication prévue, la
fabrication en cours, ou les ventes.
Après avoir mené une de ces actions de substitution (ou de suppression) d'un composant, le service des
études devra également mettre à jour les nomenclatures des articles pour lesquels le composant substitué
était le cas d'emploi. Ainsi, la modification sera prise en compte pour les prochaines fabrications, et les
prévisions d'approvisionnement.
Il convient donc que l'outil "cas d'emploi" soit une notion maîtrisée et une information accessible à
l'ensemble des services de l'entreprise.
Les cas d'emploi
9
Exemple
Les produits "A" et "B" ont les nomenclatures suivantes :
Pour fabriquer les produits semi−finis "EA" et "EB", il faut respectivement 10 et 12 composants "C1".
Les cas d'emploi de "C1" sont donc sur un premier niveau "EA","EB" et "B". Les cas d'emploi de "EA" et
"EB" sont (au premier niveau) respectivement "A" et "B". Par extension, on peut dire que les cas d'emploi
de "C1" sont les produits finis "A" et "B". (On parle alors de cas d'emploi multi−niveau).
Représentation arborescente des cas d'emploi de "C1" :
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Exemple
10
Les gammes
Ce chapitre comporte un exemple d'application des gammes : les matrices de transit
La gamme de fabrication d'un article est la liste ordonnée des opérations à effectuer pour amener le
produit dans son état final.
Les opérations de la gamme comportent :
• Le poste sur lequel doit se dérouler la tâche
Selon le niveau de précision que l'on souhaite obtenir au niveau de la charge d'atelier, du calcul du coût de
fabrication, de la traçabilité de la fabrication, le poste correspondra à une machine, à un groupe de
machines homogène ou même à un atelier entier.
• Le temps fixe
C'est le temps nécessaire pour préparer l'opération (préparation du poste, réglage, montage d'outils...). Ce
temps ne dépend pas de la quantité à produire.
• Le temps unitaire
C'est le temps nécessaire pour fabriquer une pièce, une fois que le poste est prêt.
• Des commentaires
La gamme opératoire est simplement un outil de gestion qui doit très souvent être accompagné d'autres
documents plus précis et plus techniques (plan de détail, plan de montage, gamme d'usinage, programme
de machine à commandes numériques, la liste des outillages nécessaires...)
Les commentaires peuvent donc être utilisés pour inventorier tous ces documents.
Exemple
Gamme d'une pièce de tôlerie
N° Opé
Poste
Opération type
Tps fixe
HHCC
Tps unitaire
HHCC
Commentaires
10
TRUMPH 3030
Poinçonnage
0.35
0.0303
Programme
Machine 92000701
20
Perçage /
Taraudage
Perçage
0.30
0.0900
13 ø3.4 Fraises à
90° d'après Norme
DIN74 Am3
30
Ebavurage
Brossage
0.00
0.0100
Brossage des
faces non
protégées si
nécessaire
40
Presses plieuses
Pliage
0.60
0.0350
Pliage suivant Plan
Les gammes
11
92000701
50
Contrôle interne
Contrôle Agent
Qualité
0.00
0.0000
60
Emballage
Emballage
0.10
0.0500
Contrôle de
Fabrication
Les délais
A l'aide des gammes, il est possible de calculer un délai pour une quantité q de pièces à produire
D(q) = (T_fixe_Opé1 + q*T_unit_Opé1 + T_fixe_Opé2 + q*T_unit_Opé2 + ...)*k
Avec l'exemple précédent pour 12 pièces à fabriquer et un coefficient de 1.3, soit une majoration de 30%,
on a
D(12) = (0.35 + 12*0.0303 + 0.30 + 12*0.0900 + 0.00 + 12*0.0100 + 0.60 + 12*0.0350 + 0.00 +
12*0.0000)*1.3 = 4.20 Heures
Bien que cette formule soit rapide (et largement employée dans les logiciels de gestion de production) elle
doit être utilisée avec précaution car elle ne tient pas compte de nombreux phénomènes réels qui
perturbent cette équation idéale.
Toute la difficulté dans le calcul des délais se situe dans l'évaluation du coefficient k.
Phénomènes donnant k
• Succession de plusieurs fabrications avec les mêmes réglages machine : on peut supprimer du
délai tous les temps de réglage et de préparation de poste.
• Chevauchement d'opérations : pour certaines fabrications en série, l'opération N+1 peut
commencer avant que l'opération N soit terminée.
Phénomènes donnant k>1
• Durée ou fréquence exceptionnelle de panne du poste (panne machine, manque de personnel...)
• Temps d'attente : attente d'un composant pour réaliser l'opération, attente de la libération du poste.
• Problèmes de surface de stockage, problème de transitique
Pour calculer le délai, d'autres méthodes sont possibles :
• L'exploitation de l'expérience
• L'exploitation d'un modèle de simulation d'atelier à l'aide d'un logiciel spécifique
Note :
la gamme opératoire, plus encore que la nomenclature est outil "corporatiste" qui prend des formes
différentes dans chaque métier. Ainsi dans la coutellerie, les opérations sont appelées des rangs.
Cependant, les gammes de fabrication telles qu'elles sont employées dans l'industrie automobile et la
mécanique générale sont largement applicables.
Exemple
12
Note sur les temps d'attente :
il ne faut surtout pas prévoir les temps d'attente dans la gamme ! Les temps d'attente sont une
conséquence issue des phénomènes perturbateurs comme l'absence d'un composant ou l'indisponibilité
d'un poste. C'est la planification qui doit mettre en évidence ces temps d'inactivité.
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Phénomènes donnant k>1
13
Gammes et matrices de transit
Le fichier des gammes est une source d'informations précieuses pour mettre en oeuvre une multitude de
techniques en organisation industrielle : emplacement de machines, calcul prévisionnel d'utilisation d'une
machine, calcul d'amortissement pour une machine nouvellement acquise, planification de la maintenance
préventive sur les machines, etc...
L'exemple suivant illustre comment il est possible d'exploiter le fichier des gammes pour générer une
"matrice de transit", c'est à dire une grille mettant en évidence la hiérarchie des transports de pièces entre
les postes de travail. A partir de cette grille, on pourra en particulier prendre des décisions sur la
disposition relative des machines dans un atelier (à l'aide par exemple de la "méthode des chaînons").
Calcul de matrice de transit avec un tableur
Voici un exemple illustrant le calcul d'une matrice de transit à partir du fichier des gammes à l'aide d'un
tableur.
• Etape 1 : numéroter les machines de 1 à MAX_Num_Poste
• Etape 2 : exporter dans Microsoft Excel le fichier des gammes des produits (des produits PA à PG
dans l'exemple)
• Etape 3 : à droite de la dernière opération, saisir les quanités fabriquées sur une période donnée
(six moins, un an)
• Etape 4 : si une gamme comporte moins d'opérations que MAX_Oper, utiliser le numéro de poste
"0" pour compléter la gamme
On obtient ce premier tableau :
• Etape 5 : rédiger cette macro
• Etape 6 : adapter les constantes de la macro pour le fichier des gammes :
• MAX_Oper = le nombre maximal d'opérations dans une gamme
• MAX_Num_poste = le plus grand numéro de machine
• Nombre_produits = le nombre de gammes exportées
Gammes et matrices de transit
14
• Etape 7 : dessiner une grille avec en entête de ligne et de colonne les numéros de machine
• Etape 8 : dans la macro, renseigner la position du coin supérieur gauche de la matrice
• L = numéro de ligne du coin supérieur gauche de la matrice
• C = numéro de colonne du coin supérieur gauche de la matrice
Exécuter la macro, la matrice de transit se remplit automatiquement :
Interprétation : par exemple, du poste N°4 vers le poste N°6, 2067 pièces sont transportées sur la période
donnée.
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15
16
Les mouvements en gestion de production
S'il fallait résumer la gestion de production en un paragraphe, la présentation des "mouvements
fondamentaux de la gestion de production" pourrait bien convenir.
Quatre flux physiques (appelés mouvements) classiques des entreprises industrielles sont l'objet de la
gestion de production (aussi bien "assistée par ordinateur" que dans sa forme manuelle) :
• L'expédition des produits finis au client externe
• La réception d'ordre de fabrication
• La consommation de composants par l'atelier
• La réception de marchandise de chez le fournisseur externe
Chacun de ces flux physiques fondamentaux est la réalisation d'un "mouvement prévisionnel" antérieur au
mouvement physique. Les quatres mouvements prévisionnels fondamentaux sont respectivement :
• La réservation (grâce à un bon de commande) des produits finis par le client externe
• La déclaration d'un ordre de fabrication par un service ordonnancement / lancement de l'entreprise
• La réservation des composants par les ordres de fabrication déclarés
• L'attente de marchandise (grâce à un bon de commande) de chez le fournisseur
Flèches oranges : mouvements physiques
Flèches bleues : mouvements prévisionnels
Cette image comporte des info−bulles
17
Ce schéma est un excellent support pédagogique pour la mise en place du projet d'informatisation de
l'entreprise car les logiciels de GPAO pour les PME se calquent bien sur ce modèle.
Une autre modélisation
Le modèle "client−fournisseur" est une autre modélisation des mécanismes de la GPAO qui consiste à dire
que chaque service de l'entreprise possède ses clients et ses fournisseurs, à l'image d'une société
autonome.
Ce modèle est issu du développement de l'assurance qualité dans l'industrie.
Dans le schéma précédent, on retrouve une relation client / fournisseur entre :
• Le fournisseur externe et le stock de matière première
• Le stock de matière première et l'atelier
• L'atelier et le stock de produits finis
• Le stock de produits finis et le client externe
Chacune de ces quatre relations client / fournisseur génère un des quatre mouvements prévisionnels et un
des quatre mouvements physiques.
Dans ces relations, et pour reprendre la terminologie employée dans le domaine de la qualité :
• le mouvement prévisionnel est un contrat entre le client et la fournisseur,
• le mouvement physique est la satisfaction du besoin du client par son fournisseur.
18
Les niveaux de stock
Sur HC Online, vous trouverez une démonstration équivalente de la formule de Wilson, ainsi qu'une
seconde démonstration introduisant les remises quantitatives.
Comme on peut le voir sur le schéma précédent, la gestion de production fait intervenir à plusieurs
reprises le stockage des produits (achetés ou fabriqués). La gestion de production est obligatoirement
accompagnée d'une gestion de stock, qui elle−même, fait l'objet d'une littérature volumineuse. Mais on
peut dire en simplifiant le problème complexe de la gestion de stock que les niveaux de stock doivent
éviter deux situations problématiques :
• Trop de stock : génère des coûts pour l'entreprise
• Pas assez de stock : provoque une rupture et brise le flux de la gestion de production
Pour optimiser les coûts, il est nécessaire de répondre aux questions : "quand approvisionner ?" et
"combien approvisionner ?".
Notions de coûts
Acheter des produits, ou les mettre en fabrication et le simpe fait de posséder en stock des produits coûte
à l'entreprise. Classiquement on peut diviser le coût complet d'approvisionnemet d'un article en ces
différents types de coûts :
Le coût de première acquisition
Après la décision de première acquisition, le gestionnaire doit :
• Codifier l’article
• Consulter et sélectionner les fournisseurs potentiels pour un article acheté
• Rédiger la gamme et la nomenclature pour un article fabriqué
Les commandes ou fabrications suivantes seront ensuite moins coûteuses.
Le coût de passation de commande ou de lancement en fabrication
Il comprend :
• Des coûts administratifs de passation de commande (personnel administratif, coûts d'imprimerie, frais de
port et d'emballage)
• Les coûts de réception et de contrôle des articles
Le coût de possession
Il comprend l’ensemble des coûts de fonctionnement des magasins : salaires, loyer et chauffage, entretien
des locaux, engins de manutention, informatique, assurances, pertes et détériorations
Le coût de rupture
Pour éviter les ruptures préjudiciables, soit à la vente soit à l’atelier, on institue pour chaque article un
stock de sécurité.
Les niveaux de stock
19
Le coût d’obsolescence
Il est lié au vieillissement de certains articles qu’on ne peut plus vendre ou consommer en fabrication.
Calcul de la quantité optimale d'approvisionnement
La quantité optimale (ou économique) est la quantité lancée ou commandée, qui minimise la somme des
coûts des stocks. Si l’on ne considère que les coûts de possession et de passation de commande, on voit
que cette quantité économique résulte d’un compromis. En effet, les coûts de possession augmentent
avec la quantité du stock. Il faudrait, pour les réduire, multiplier les petites commandes.
Les coûts de passation de commande augmentent avec le nombre de commandes. Il faudrait, pour les
réduire, ne passer que de grosses commandes.
Le modèle de Wilson
Le modèle de Wilson est un modèle mathématique simplificateur reposant sur l'hypothèse que la
consommation est linéaire et uniforme dans le temps.
Problème : Trouver T et r optimals
On connaît :
• Cc = le coût par commande
• Cs = le coût annuel de stockage par unité stockée
• R = la consommation annuelle
Hypothèse : la consommation est continue, il n'y a pas de rupture
r est la quantité de réapprovisionnement
T est la période de réapprovisionnement
Ct est le coût total d'une période T
s(t) est la quantité en stock à l'instant t
A l'instant 0, s = r
A l'instant T, s = 0
Ct = Cc + Cs
Ct = Cc + Cs rT/2
Coût annuel (soit N périodes de durée T)
Cd = N Ct = NCc + NCs r T / 2 et N = 2R/Tr
Cd = Cc2R/Tr + NCsTr/2
Le coût est minimal lorsque la dérivée de la fonction Cd(r) s'annule
−Cc R / Tr² + NCs T/2 = 0
Soit la quantité économique r* =
Le coût d’obsolescence
20
A l'aide d'un tableur, on calcule facilement r* en fonction de Cc, R, Cs et N.
Application
Trop de contraintes réelles imposées par la technologie de l'atelier, par la configuration des ateliers et des
surfaces de stockage, ou imposées par les fournisseurs (seuil de commande) empêche l'appication de la
formule.
On se contentera donc, au mieux, de fixer la quantité économique à proximité du résultat optimal de la
formule.
La formule offre en effet une "zone" économique.
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Le modèle de Wilson
21
Le tableau d'évolution des stocks
Pré−requis pour ce chapitre : les notions d'attendus et de réservés
L'évolution de stock est une simulation de l'évolution prévisionnelle des stocks des articles en partant du
stock actuel et en ordonnant chronologiquement
• les attendus sur les produits achetés
• les attendus sur les produits fabriqués
• les réservés sur les composants pour la fabrication
• les réservés sur les produits vendus
L'évolution de stock d'un article peut se présenter sous forme d'un tableau trié par date prévue, et qui
donne le "stock simulé" à cette date, c'est à dire le stock théorique après mouvement.
Exemple de tableau pour un article fabriqué et vendu (aujourd'hui, nous sommes le jour J) :
Type de mouvement Date prévue Stock avant Quantité du mouvement Stock après
Expédition
J+4
30
−15
15
Expédition
J+7
15
−17
−2
Réception d'OF
J+10
−2
+120
118
Expédition
J+12
118
−26
92
Dans cet exemple, on peut voir que le stock à J+7 sera de −2 unités, ce qui est bien sûr irréaliste ! Il faut
donc comprendre que la commande prévue d'expédier à J+7 ne sera pas honorée. Il faudra attendre la fin
de fabrication prévue à J+10 ou agir sur le planning pour raccourcir le délai de fabrication prévu.
Exemple de tableau pour un produit acheté (aujourd'hui, nous sommes le jour J) :
Type de mouvement
Date prévue Stock avant Quantité du mouvement Stock après
Commande d'achat
J−5
0
+200
200
Consommation par un OF
J+10
200
−100
100
J+14
100
−100
0
Commande d'achat
J+30
0
+300
300
Dans cet exemple, on peut voir que la commande d'approvisionnement prévue de réceptionner à J−5 n'a
toujours pas été livrée par le fournisseur. Si le retard se prolonge jusqu'à J+10, l'ordre de fabrication (OF)
qui a besoin de cet article ne pourra pas débuter à la date prévue.
Exemple de tableau pour un produit fabriqué intermédiaire (semi−fini)
Type de mouvement
Date prévue Stock avant Quantité du mouvement Stock après
Réception d'OF
J
0
+40
40
J+2
40
−30
10
J+3
10
−10
0
22
L'écran d'évolution du stock est un outil fondamental dans l'utilisation du logiciel de GPAO. Chaque service
de l'entreprise y trouve en effet la réponse à ces questions :
• Pour l'ordonnancement, les mouvements de type "Réception d'OF" rappellent à quelle date les OF
doivent se terminer théoriquement. Le tableau permet de détecter les besoins et de définir les OF à
lancer.
• Pour l'administration des ventes, le stock simulé permet de donner une réponse rapide à un client
sur la disponibilité d'un produit. L'état du stock à une date est connu ainsi que la date de fin de
fabrication prévue.
• Pour le service des achats, le tableau résume les dates prévues de réception de marchandise. La
consultation du tableau permet de déclencher une commande d'approvisionnement.
• Pour les gestionnaires, l'évolution de stock permet de calculer des stocks moyens sur une période,
des taux de rotation de stock et des valorisations de stock à une date future. Il permet de trouver
des méthodes de gestion optimales pour chaque article (stock de sécurité, seuil de
réapprovisionnement).
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23
Le calcul des besoins
Ce chapitre comporte quatre pages 1 234
Prérequis pour ce chapitre : les nomenclatures, les délais de fabrication, le tableau d'évolution de stock,
les flux de la GPAO
Le MRP (Materials Requirements Planning)
Le système MRP, résultat de la réflexion d'un groupe de responsables en gestion de production réunis au
sein de l'APICS (American Production and Inventory Control Society), est apparu vers 1965. Ce système a
progressivement évolué en parallèle avec la capacité des ordinateurs. Aujourd'hui, ce principe s'est
largement répandu à travers le monde industriel.
Les besoins et les resources
Dans la méthode MRP, on répartit les "besoins" en deux catégories :
• Les besoins indépendants appelés également besoins aléatoires ou externes
• Les besoins dépendants, appelés également besoins induits ou internes
Les besoins externes sont les commandes du client fermes ou prévisionnelles ou des estimations de vente.
Les besoins internes sont les besoins en composants (sous−ensembles fabriqués ou composants
achetés), provoqués par la déclaration d'un OF sur un article du niveau supérieur.
Les ressources sont les entrées en stock, fermes ou prévisionnelles qui vont permettre de combler un
besoin. Les ressources sont :
• Les réceptions d'ordres de fabrication
• Les réceptions de matière première et de composants achetés
Le Calcul des besoins
Le calcul des besoins a pour objectif de définir les quantités d'article à produire et à acheter. Il génère des
propositions d'ordre de fabrication et des propositions d'ordre d'achat avec une quantité et un délai à
respecter pour satisfaire les besoins.
Avec la méthode MRP
• les seuls besoins faisant l'objet d'une estimation probabiliste sont les besoins externes
• les besoins induits sont calculés, c'est la notion à retenir en priorité
Pour définir des propositions de fabrication ou d'achat, le calcul des besoins va tenir compte :
• du stock actuel
• des ressources (fabrication en cours, approvsionnement en cours)
• du stock minimum de sécurité
• des quantités de lancement pour les produits fabriqués et des quantités convenues avec le
fournisseur pour les produits achetés
L'algorithme du calcul commence par faire la liste des besoins externes. Si le calcul fait des propositions
sur des articles composés, ces derniers sont décomposés et le calcul exécute le même processus sur
chaque composant.
Le nombre de boucles est inférieur ou égal au Low Level Code
24
A l'aide des trois exercices suivants, vous allez apprendre à simuler manuellement le calcul des besoins.
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Le Calcul des besoins
25
CBN page 1 2 34
Premier exemple
Considérons une entreprise fabriquant les produits "A" et "B". Ils sont nomenclaturés comme suit :
La matière première MP est commune aux deux produits semi−finis EA et EB.
A cause d'une nouvelle technologie utilisée pour les produits B, les délais de fabrication et la qualité
obtenue sont plus aléatoires que pour le produit A. On décide donc de constituer un stock tampon de
produits finis B de 50 unités.
Dans cette entreprise, le low level code est donc égal à 3.
Règles de gestion des articles
Article Délai d'appro. / Fab. Quantité de lancement Minimum de sécurité Stock à la semaine S
A
5 semaines
100
0
47
B
3 semaines
100
50
53
EA
1 semaine
30
0
10
EB
1 semaine
30
0
0
AA
4 semaines
200
0
12
AB
4 semaines
200
0
125
MP
8 semaines
3000
0
256
Carnet de Commandes client pour la produit A
(Aujourd'hui, nous sommes la semaine S)
Date
S+2 S+5 S+18 S+20
Quantité 20
60
120
100
26
Première étape : inventorier les besoins externes pour les articles de niveau 1
Evolution de stock de A
Date prévue Stock avant Besoin Ressource Stock après Proposition
S
47
0
0
47
0
S+1
47
0
0
47
0
S+2
47
20
0
27
0
S+3
27
0
0
27
0
S+4
27
0
0
27
0
S+5
27
60
0
−33
100
S+6
67
0
0
67
0
S+7
67
0
0
67
0
S+8
67
0
0
67
0
S+9
67
0
0
67
0
S+10
67
0
0
67
0
S+11
67
0
0
67
0
S+12
67
0
0
67
0
S+13
67
0
0
67
0
S+14
67
0
0
67
0
S+15
67
0
0
67
0
S+16
67
0
0
67
0
S+17
67
0
0
67
0
S+18
67
120
0
−53
100
S+19
47
0
0
47
0
S+20
47
100
0
−53
100
S+19
47
0
0
47
0
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle (traitement
des articles de niveau 2)
Avec un décalage de 5 semaines (délai de fabrication de A), les propositions sur A deviennent des
besoins induits pour les articles EA et AA
Evolution de stock de EA
S
10
100
120
30
0
27
S+1
30
0
0
30
0
S+2
30
0
0
30
0
S+3
30
0
0
30
0
S+4
30
0
0
30
0
S+5
30
0
0
30
0
S+6
30
0
0
30
0
S+7
30
0
0
30
0
S+8
30
0
0
30
0
S+9
30
0
0
30
0
S+10
30
0
0
30
0
S+11
30
0
0
30
0
S+12
30
0
0
30
0
S+13
30
100
0
−70
90
S+14
20
0
0
20
0
S+15
20
100
0
−80
90
S+16
10
0
0
10
0
Evolution de stock de AA
S
12
100
200
112
0
S+1
112
0
0
112
0
S+2
112
0
0
112
0
S+3
112
0
0
112
0
S+4
112
0
0
112
0
S+5
112
0
0
112
0
S+6
112
0
0
112
0
S+7
112
0
0
112
0
S+8
112
0
0
112
0
S+9
112
0
0
112
0
S+10
112
0
0
112
0
S+11
112
0
0
112
0
S+12
112
0
0
112
0
S+13
112
100
0
12
0
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle (traitementdes articles de niveau 2)28
S+14
12
0
0
12
0
S+15
12
100
0
−88
200
S+16
112
0
0
112
0
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle (traitements
Les propositions de fabrication sur EA deviennent des besoins induits sur l'article MP avec un décalage de
1 semaine (délai de fabrication de EA)
Evolution de stock de MP
S
256
0
0
256
0
S+1
256
0
0
256
0
S+2
256
0
0
256
0
S+3
256
0
0
256
0
S+4
256
0
0
256
0
S+5
256
0
0
256
0
S+6
256
0
0
256
0
S+7
256
0
0
256
0
S+8
256
0
0
256
0
S+9
256
0
0
256
0
S+10
256
0
0
256
0
S+11
256
0
0
256
0
S+12
256
900
0
−644
3000
S+13
2356
0
0
2356
0
S+14
2356
900
0
1456
0
S+15
1456
0
0
1456
0
S+16
1456
0
0
1456
0
Le système propose de passer une commande d'approvisionnement de 3000 unités pour S+12. Le délai
d'approvisionnement de cet article est de 8 semaines, il faudra donc saisir et faire parvenir cette
commande au fournisseur entre S et S+4.
Voir un autre exemple
Retour en haut
CBN page 12 3 4
Deuxième exemple
Dans cet exemple on illustre :
• L'influence du stock de sécurité
• La gestion des composants communs
• Le cas des composants soumis à des besoins externes et des besoins internes
La demande sur le produit B a profil suivant :
Date
S+3 S+5 S+16 S+19
Quantité 12
40
90
50
La société vend également des articles AB en pièce de rechange.
Date S+6 S+10 S+12 S+15
Quantité 10
20
10
10
Evolution de stock de B
S
53
0
0
53
0
S+1
53
0
0
53
0
S+2
53
0
0
53
0
S+3
53
12
0
41
100
S+4
141
0
0
141
0
S+5
141
40
0
101
0
S+6
101
0
0
101
0
S+7
101
0
0
101
0
S+8
101
0
0
101
0
S+9
101
0
0
101
0
S+10
101
0
0
101
0
S+11
101
0
0
101
0
S+12
101
0
0
101
0
S+13
101
0
0
101
0
30
S+14
101
0
0
101
0
S+15
101
0
0
101
0
S+16
101
0
90
11
100
S+17
111
0
0
111
0
S+18
111
0
0
111
0
S+19
111
0
50
61
0
S+20
61
0
0
61
0
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle
Les propositions sur B deviennent des besoins induits pour EB et AB avec un décalage de 3 semaines (le
délai de fabrication de B)
Evolution de EB
S
0
100
120
20
0
S+1
20
0
0
20
0
S+2
20
0
0
20
0
S+3
20
0
0
20
0
S+4
20
0
0
20
0
S+5
20
0
0
20
0
S+6
20
0
0
20
0
S+7
20
0
0
20
0
S+8
20
0
0
20
0
S+9
20
0
0
20
0
S+10
20
0
0
20
0
S+11
20
0
0
20
0
S+12
20
0
0
20
0
S+13
20
100
0
−80
90
S+14
10
0
0
10
0
Evolution de stock de AB
S
125
100
0
25
0
S+1
25
0
0
25
0
S+2
25
0
0
25
0
31
S+3
25
0
0
25
0
S+4
25
0
0
25
0
S+5
25
0
0
25
0
S+6
25
10
0
15
0
S+7
15
0
0
15
0
S+8
15
0
0
15
0
S+9
15
0
0
15
0
S+10
15
20
0
−5
200
S+11
195
0
0
195
0
S+12
195
10
0
185
0
S+13
185
100
0
85
0
S+14
85
0
0
85
0
S+15
85
10
0
75
0
S+16
75
0
0
75
0
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle (traitement
Pour la matière première MP, les besoins sont des besoins induits par la fabrication de EA et EB.
En J+12, il existe un besoin B de
B = 12*90 + 10*90 = 1980
Evolution de stock corrigée de MP
S
256
0
0
256
0
S+1
256
0
0
256
0
S+2
256
0
0
256
0
S+3
256
0
0
256
0
S+4
256
0
0
256
0
S+5
256
0
0
256
0
S+6
256
0
0
256
0
S+7
256
0
0
256
0
S+8
256
0
0
256
0
S+9
256
0
0
256
0
S+10
256
0
0
256
0
S+11
256
0
0
256
0
Etape suivante : décomposition de nomenclature et décalage de cycle
32
S+12
256
1980
0
−1724
3000
S+13
1276
0
0
1276
0
S+14
1276
900
0
376
0
S+14
376
0
0
376
0
Voir un autre exemple
Retour en haut
CBN page 123 4
Troisième exemple : le décalage de ressource
Reprenons le dernier tableau d'évolution de stock de la matière première MP. On suppose qu'une
commande d'approvisionnement est déjà enregistrée pour S+14.
S
256
0
0
256
0
S+1
256
0
0
256
0
S+2
256
0
0
256
0
S+3
256
0
0
256
0
S+4
256
0
0
256
0
S+5
256
0
0
256
0
S+6
256
0
0
256
0
S+7
256
0
0
256
0
S+8
256
0
0
256
0
S+9
256
0
0
256
0
S+10
256
0
0
256
0
S+11
256
0
0
256
0
S+12
256
1980
0
−1724
3000
S+13
1276
0
3000
4276
0
S+14
4276
900
0
3376
0
S+15
3376
0
0
3376
0
Dans cette configuration, le système fait une proposition de décalage de la commande
d'approvisionnement de 1 jour, afin de ramener l'échéance de la réception de J+13 à J+12.
Retour en haut
34
La planification
Prérequis pour ce chapitre : les gammes de fabrication
La planification est la prévision du passage des opérations sur les postes de charge. Elle permet de
déterminer la charge prévisionnelle sur les postes ainsi que les dates prévues de début et de fin des
opérations. Ici on ne parlera pas d'ordonnancement, c'est à dire l'optimisation de l'ordre de passage des
opérations.
Capacité infinie et capacité finie
En capacité infinie, chaque opération se planifie en ignorant la charge provoquée par les autres
opérations.
Exemple
Un poste de charge a un temps d'ouverture de huit heures par jour.
La charge pour l'opération 1 correspond à 10 heures d'occupation pour ce poste
La charge pour l'opération 2 correspond à 13 heures d'occupation pour ce poste
En capacité infinie, le système peut planifier les deux OF en prenant le jour J comme date de début.
Avec cette méthode, il n'est pas surprenant de trouver des taux d'occupation de 800 ou 900 %.
L'intérêt de cette planification (qui présente des incohérences avec la réalité) est justement de détecter les
surcharges sur les poste si la planification devait respecter strictement les délais demandés.
En revanche, la planification à capacité finie exclut les configurations qui présentent des charges de poste
supérieures à 100 %. Cela implique de décaler des dates d'OF ou de modifier la capacité des postes (voir
le paragraphe sur les lissages).
La planification
35
Planification au plus tôt ou au plus tard
Planification au plus tôt
Avec cette méthode, on part de la date du jour ou de la date spécifiée de "début au plus tôt" et on calcule
à partir de là la date de fin d'opération.
Planification au plus tard
Cette méthode consiste à fixer d'abord la date de fin d'opération pour trouver la date de début d'opération.
Lissage en parallèle et lissage en série
Le lissage de charge consiste à éliminer les surcharges issues d'une première planification en capacité
infinie. Une action possible dans le lissage de charge est le lissage dit en "parallèle". C'est à dire, qu'en
cas de surcharge de poste, on affectera la charge à un poste équivalent pour l'opération.
C'est pourquoi il est intéressant de regrouper au préalable les postes de charge dans des familles de
postes interchangeables. Une fois ce regroupement effectué, on pourra substituer au poste surchargé un
poste de la même famille.
Si tous les postes d'une même famille de postes interchangeables sont surchargés sur une période
donnée, cela signifie que seul le lissage "en série" (décalage dans le temps de l'opération) pourra annuler
la surcharge.
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Planification au plus tôt ou au plus tard
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Lissage en parallèle et lissage en série
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La boucle CBN−Planification
Prérequis pour ce chapitre : le calcul des besoin, la planification
Le respect des délais
L'obtention du respect des délais de livraison est soumise à tous les aléas perturbateurs de la bonne
gestion et de la qualité de la fabrication. Parmi ces contraintes, on peut noter en particulier deux
phénomènes fréquents :
• la non−disponibilité d'un produit qui entre dans la composition d'un article fabriqué
• la non−diponobilité d'un moyen de production nécessaire à l'obtention d'un produit fabriqué
Si les délais de livraison des fournisseurs et si les délais de fabrication des produits intermédiaires
(semi−finis) sont respectés, l'utilisation du CBN doit théoriquement permettre de contrer le premier
phénomène puisque l'approvisionnement des composants est anticipé en fonction des besoins.
Pour le second point, la planification permet d'anticiper la surcharge des moyens de production et si toutes
les actions possibles pour éliminer les surcharges sont mises en oeuvres, le second phénomène
perturbateur doit théoriquement être éliminé.
L'utilisation de ces deux outils CBN et planification élimine donc les deux prinicipaux évènements
susceptibles de provoquer le retard de livraison.
La boucle CBN − Planification
Plusieurs articluations entre ces deux outils sont possibles :
• CBN et planification évoluent indépendamment l'un de l'autre. Le CBN ne tient pas compte de la
charge de l'atelier et la planification ne tient pas compte des délais proposés par le CBN
• La planification est prédominante. Le calcul des besoins tient compte de la charge de l'atelier et
ajuste ses propositions en fonction des résultats de la planification
• Le CBN est prédominant. La planification s'appuie sur les propositions du CBN
La troisième possibilité est semblablement la plus robuste et la plus applicable en PME. Le schéma
suivant illustre la planification au plus tôt d'une propostion issue du calcul des besoins
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La boucle CBN−Planification
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La GPAO et les SGDT
Les SGDT (systèmes de gestion des données techniques) sont des outils intégrés permettant de
consolider et de redistribuer l'ensemble du patrimoine informationnel d'un produit, à définir, concevoir,
fabriquer et maintenir, et d'en structurer et contrôler les données techniques, leur évolution et leur
distribution.
La GPAO ne gère pas :
• les plans à consulter (plans de détail pour usinage ou assemblage, ...)
• les spécifications de fabrication et de contrôle
• la référence des programmes CN à utiliser
• les documents modèles de feuilles de relevé de mesure
• les renseignements à stocker pour le futur dossier qualité
• les notices relatives au composé
Ce n'est pas compatible avec les exigences de la certification Assurance Qualité ISO9000 !
Les SGDT résolvent ce problème en étendant les données relatives à un article de la GPAO en
super−codification ou métadata. Les informations sont classées par nature : composant physique, plan,
document qualité...
La GPAO n'a besoin que d'utiliser une seule nature : celle des composants physiques.
Une PME constituée de 100 salariés ou plus devra sans doute s'équiper d'un SGDT afin de soutenir
la GPAO.
Les principaux interlocuteurs du SGDT
CAO − DAO
Le SGDT permet de discipliner les échanges entre les différents sites d'étude (concurrent engineering) et
de structurer le stockage informatique des plans du bureau d'étude.
Commercial − Etude
Les premières informations référencées sont forgées par le commercial et les études, donc le SGDT est
utile dès ce stade.
GPAO
Une GPAO est nécessaire au moment de la fabrication : calcul des besoins, ordonnancement, gestion du
stock.
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La GPAO et les SGDT
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Les configurateurs
Article rédigé en collaboration avec la société Techform (http://www.techform.fr)
L'objectif d'un configurateur à options et variantes est de permettre aux entreprises travaillant à la
commande et fabriquant des produits manufacturés, de mieux maîtriser la configuration de leurs produits
et d'établir rapidement leurs propositions techniques et financières avec générations des données
techniques (nomenclatures, gammes et fiches techniques) pour la production.
Plus que préconisé, l'emploi d'un configurateur est obligatoire lorsque le produit final est le conditionné par
un ensemble de choix d'options et/ou de variantes. Pour ces produits, la codification de l'article, le calcul
du prix ainsi que la rédaction des nomenclatures et des gammes sont des tâches fastidieuses et il est
impératif de les automatiser à l'aide du configurateur.
Exemple
Chez un fabricant de canapés, le produit final résulte du choix d'un modèle, d'un revêtement et de son
coloris.
Variante 1 (Choix du Modèle)
Choix 1 : Modèle "DISCO"
Choix 2 : Modèle "NAPOLEON"
Choix 3 : Modèle "SAINT EXUPERY"
Choix 4 : Modèle "FARWEST"
Variante 2 (Choix du revêtement en fonction du modèle)
Choix 1 : Cuir "Kansas"
Choix 2 : Cuir "Texas"
Choix 3 : Tissu Motifs Carreaux
Choix 3 : Cuir "Western"
Variante 3 (Choix du coloris en fonction du revêtement choisi)
Choix 1 : Cuir "Kansas" − Coloris "CowBoy"
Choix 1 : Cuir "Kansas" − Coloris "Prairie"
Choix 1 : Cuir "Kansas" − Coloris "Saloon"
Option 1 (Une option est un choix optionnel. Plusieurs choix sont possibles)
Choix 1 : Pieds métal brossé
Choix 2 : Oreiller assorti − Quantité d'oreillers
Choix 3 : Repose−pieds assorti − Quantité de repose−pieds
A la validation de ces choix, le système génère le code article du produit fini, la nomenclature et la gamme.
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Les configurateurs
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Les livres
Gestion de la Production − Copyright DUNOD / L'Usine Nouvelle, 1999
Auteur : François Blondel
Sommaire :
La production dans son environnement. Les organisations. Quelques caractères de la
production. La fonction production et les fonctions connexes. Les standards techniques.
Les méthodes de gestion. Planification, plan et programme de production. La tenue et la
gestion des stocks. Calcul des besoins − Méthode MRP. Préparation d'un OF −
Jalonnement. Charge et planning. Le juste−à−temps. Au−delà des techniques,
l'intégration. Le coût de revient. L'entreprise intégrée.
Public :
Élèves−ingénieurs, étudiants en IUT, en informatique de gestion et en écoles de
commerce, cadres et techniciens de production.
Voir la fiche de l'ouvrage sur le site de l'éditeur
Commander ce livre sur Amazon.fr
Guide d'organisation industrielle − Copyright Editions Delagrave, 2001
Auteur : Y. Schoefs
Constitué de plus de 120 fiches, ce guide se veut être un recueil des principaux termes
utilisés en productique. Véritable outil de ressources pour l’élève, l’étudiant ou
l’enseignant, l’ouvrage aborde chaque thème par une présentation conceptuelle, suivie
d’une explication de la démarche pour préciser la méthodologie mise en oeuvre. Enfin,
un exemple permet d’appréhender concrètement la notion abordée.
Aide mémoire de gestion industrielle − Copyright DUNOD Editeur, 1999
Auteur : François Blondel
Sommaire :
Quoi ? Articles. Nomenclatures. Ressources de production. Processus et opérations.
Gammes de fabrication.
Comment ? Types de produits et de production. Production et qualité. Magasinage et
stocks. Production et juste−à−temps. Flux externes inter−entreprises. Gestion de la
chaîne d’approvisionnement. Distribution et ECR. JAT et kanban. Sous−traitance.
Maintenance et environnement.
Combien ? Plan industriel et commercial. Stocks et en−cours de production. MRP. OF et
cadences. Planning et charge. Suivi de production. Coûts des fabrications. Gestion des
projets. Lean production.
Public :
Responsables, ingénieurs et techniciens de production, étudiants en écoles d'ingénieurs
et IUT.
Le But − Un processus de progrès permanent − Editions AFNOR
Auteur : Eliyahu Goldratt
Pas vraiment sur la Gestion de Production mais à lire absolument ! Cet ouvrage remet
en cause plusieurs idées reçues sur la gestion des moyens de production dans les
Les livres
41
ateliers en illustrant notamment la Thérorie des Contraintes. Ecrit comme un roman, ce
livre vous procurera en plus d'agréables moments de lecture détendue.
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Les livres
42
Les liens Internet
Résultats de la recherche du mot−clé "GPAO" sur les pages francophones avec les moteurs de recherche
les plus populaires
La catégorie GPAO sur Yahoo ! France
http://fr.dir.yahoo.com/.../GPAO_et_GMAO/
HC ONLINE
Un site incontournable sur les thèmes de l'Ingénierie Industrielle, du
Management et de la Qualité. Abonnement à la lettre de diffusion et au
Yahoo ! Group QCD Qualité Coûts Délais.
ooPartners
ooPartners est un outil d'aide à la décision pour dirigeant et acteur de
PME/PMI. Il s'articule autour de 3 axes :
• bases de connaissances (rubrique dossiers et forum)
• bases de compétences (conseil, progiciel, ingénierie, profils,
formations)
• services de mises en relation direct (1500 contacts dirigeants −
drh − ingénierie et institutionnels)
Process.OnLine
Le portail dédié aux Techniques et Méthodes Industrielles
Les outils qualité et méthodes : 5S, TPM, AMDEC, et bien d'autres,
pour bien démarrer une démarche "Qualité Totale" et d'amélioration
continue.
Si vous savez comment faire pour... ça peut intéresser quelqu'un !
Cette page perso repose sur les échanges des internautes.
ClubTGP
Un club de Techniciens de la Gestion de Production sachant utiliser les
applications informatiques du domaine de la GPAO.
ClubTGP
• Planification, approvisionnement, lancement, ordonnancement,
prix de revient, expédition, délai, suivi : c'est notre vocabulaire.
• Gèrer les flux matières et informations: c'est notre métier
Franck
Pascal
Champagne Franck Pascal
Et lorsque vous aurez réussi votre projet GPAO, terminé votre rapport
de fin d'études ou soutenu votre mémoire de thèse, il faudra fêter çà
avec le meilleur champagne. La limitation de la production de raisins et
la préservation de l'écosystème de la vigne font du Champagne Franck
Pascal, un produit de haute qualité.
A votre santé !
Nihon No Tenshi
Il n'y a pas que la GP dans la vie ! Découvrez ce site personnel sur les
Manga, le Japon, le JRock. Des dossiers complets sur Albator, Ayashi
Les liens Internet
43
no Ceres, Final Fantasy, Sol Bianca...
Les Nets d'Or Wanadoo 2002 Auvergne
La liste des sites qui ont obtenus un net d'or Wanadoo en Auvergne (il y
en a pour tous les goûts !)
Les liens Internet
44
Les logiciels
ADONIX X3
Extraits du site officiel
Au coeur de l'offre ADONIX, le progiciel Adonix X3 intègre toutes les
fonctions de gestion des entreprises dans les domaines de la finance,
du négoce et de l'industrie. Chaque fonction peut être exploitée
séparément ou de façon intégrée, pour former le système de gestion
global de l'entreprise.
Conçu dès l'origine pour le monde Internet, Adonix X3 fonctionne
indifféremment en mode e−business avec une interface Web, ou en
mode client−serveur avec une interface Windows. Adonix X3 peut
assurer le back−office complet des activités e−business de l'entreprise.
CEGID PRODUFLEX
Conçu pour répondre aux exigences de gestion des entreprises
industrielles, CEGID GPAO PRODUFLEX met à disposition des
PME−PMI, la solution la plus complète du marché pour piloter leur
gestion de production.
RILLCOM CoPilote
COPILOTE est composé de modules articulés autour d'une base
technique comprenant nomenclatures, variantes, options, produits de
remplacement, gammes et articles.
Modes de gestion
• à l'affaire
• à la commande
• MRP 2
TECHFORM TRANSFORM
Transform est le nouveau configurateur de la société Techform.
Il permet d'apporter une réponse concrète aux problèmes relatifs à la
définition, la fabrication et la commercialisation de produits à options et
variantes. Il permet aux entreprises, travaillant à la commande et
fabriquant des produits manufacturés, de maîtriser la configuration de
leurs produits.
Les logiciels
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