Aude SIMON Communiquer dans une organisation en changement

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Aude SIMON
Information et Communication Master 1 Parcours 1
Mémoire Professionnel - Année 2005-2006
Communiquer dans une organisation
en changement
Etude des relations entre la communication et les situations de changement.
Mémoire d’études dirigé par Françoise BERNARD
Mieux vaut penser le changement que changer
de pansement.
- Francis BLANCHE -
Les opinions exprimées dans ce mémoire professionnel sont celles de l’auteur et ne
sauraient en aucun cas engager l’équipe pédagogique du département Information et
Communication ou les auteurs cités.
Aude SIMON - Mémoire Professionnel M1P1 - 05/06
« Communiquer dans une entreprise en changement »
REMERCIEMENTS
En premier lieu, je remercie ma directrice de mémoire, Madame Françoise BERNARD
pour son accompagnement et ses remarques constructives.
Je remercie vivement Madame Anne-Marie JONCQUIERE, Monsieur Henri BIEZIN
et Monsieur Michel HUOT pour leur fructueuse collaboration.
Je remercie chaleureusement l’ensemble de l’équipe pédagogique du département
Information et Communication de l’Université de Provence.
Je tiens aussi à remercier Elodie et Sylvain pour leur soutien durant cette année de
recherches, d’analyses et de rédaction.
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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .......................................................................................... 3
SOMMAIRE .................................................................................................... 4
INTRODUCTION ............................................................................................. 6
I.
Information et communication : évolution, place et rôle dans les organisations 8
a. Evolution de la communication d’entreprise.................................................... 8
b. Place de la communication dans les organisations.......................................... 8
c. Information et Communication......................................................................... 8
d. La communication interne : missions, enjeux, atouts et faiblesses .................. 9
e. Les différentes formes de communications ..................................................... 10
II. La question du changement dans les organisations ............................................ 11
a. Les origines du changement ........................................................................... 11
b. La conduite du changement ............................................................................ 11
c. Les différentes phases du changement............................................................ 12
III. Méthodologie de travail utilisée ......................................................................... 14
a. Eurocopter et VITAL....................................................................................... 14
b. CEA et PEPS................................................................................................... 15
PARTIE 1 : QUAND LA COMMUNICATION STRUCTURE LE CONTENU DU
CHANGEMENT .................................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
I.
Les quatre phases de la structuration du contenu ......Erreur ! Signet non défini.
a. Définir clairement le problème en termes concrets Erreur ! Signet non défini.
b. Examiner les solutions déjà essayées .....................Erreur ! Signet non défini.
c. Définir clairement le changement auquel l’organisation veut aboutir Erreur !
Signet non défini.
d. Formuler un projet pour effectuer le changement..Erreur ! Signet non défini.
II. Communication et médiation.....................................Erreur ! Signet non défini.
III. Savoir pour construire................................................Erreur ! Signet non défini.
IV. Le domaine empirique ...............................................Erreur ! Signet non défini.
a. Eurocopter ..............................................................Erreur ! Signet non défini.
b. Le CEA....................................................................Erreur ! Signet non défini.
PARTIE 2 : QUAND
LA COMMUNICATION CONÇOIT ET CONSTRUIT UN
CONTEXTE FAVORABLE AU CHANGEMENT ..... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
I. Définition du contexte ...............................................Erreur ! Signet non défini.
II. Le changement, une question de sens........................Erreur ! Signet non défini.
III. Communication et confiance .....................................Erreur ! Signet non défini.
IV. La communication comme réducteur des incertitudes ..........Erreur ! Signet non
défini.
a. L’annonce du projet................................................Erreur ! Signet non défini.
- 4/16 -
b.
c.
Le positionnement ...................................................Erreur ! Signet non défini.
Le forum..................................................................Erreur ! Signet non défini.
V. Les atouts de différentes techniques de communication ......Erreur ! Signet non
défini.
a. Vocabulaire et référentiel .......................................Erreur ! Signet non défini.
b. La sémantique positive............................................Erreur ! Signet non défini.
c. Le recadrage ...........................................................Erreur ! Signet non défini.
VI. Le domaine empirique ...............................................Erreur ! Signet non défini.
a. Eurocopter ..............................................................Erreur ! Signet non défini.
b. Le CEA.............................................................................. Erreur ! Signet non défini.
PARTIE 3 : QUAND LA COMMUNICATION GOUVERNE LE PROCESSUS DE
CHANGEMENT .................................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
I.
Définitions .................................................................Erreur ! Signet non défini.
Processus ................................................................Erreur ! Signet non défini.
Management............................................................Erreur ! Signet non défini.
II. Les points clés à maîtriser..........................................Erreur ! Signet non défini.
a. Les cibles de communication ..................................Erreur ! Signet non défini.
b. Les promoteurs et les réseaux.................................Erreur ! Signet non défini.
c. La roue de DEMING...............................................Erreur ! Signet non défini.
d. Le manager et ses collaborateurs...........................Erreur ! Signet non défini.
e. La formation ...........................................................Erreur ! Signet non défini.
III. Le domaine empirique ...............................................Erreur ! Signet non défini.
a. EUROCOPTER............................................................Erreur ! Signet non défini.
b. Le CEA....................................................................Erreur ! Signet non défini.
a.
b.
CONCLUSION ................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
ANNEXES ......................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
I. Bibliographique .........................................................Erreur ! Signet non défini.
II. Entretiens collaboratifs ..............................................Erreur ! Signet non défini.
III. Webographie..............................................................Erreur ! Signet non défini.
IV. Plan méthodologique pour mener à bien les entretiens .........Erreur ! Signet non
défini.
V. Questionnaire qualitatif pour les entretiens collaboratifs ......Erreur ! Signet non
défini.
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INTRODUCTION
La communication baigne en permanence nos relations de travail. Elle est, de ce
fait, au cœur de toutes les situations. Les entreprises attendent d’elle qu’elle rende leur
organisation plus fluide, plus transparente, plus solidaire et par là même, plus
performante. Aujourd’hui, pour faire face à l’instabilité environnementale qui les
entoure, les organisations se remettent perpétuellement en cause et sont contraintes
d’adapter leurs plans stratégiques : elles sont ainsi propulsées dans la spirale du
changement. Ces changements sont des réactions par rapport à des facteurs internes
(stratégie, organisation, systèmes de gestion, outil, pratiques ou culture) et/ou externes
(législation et réglementation, technologique, concurrence, client, financier et
sociologique). Ces facteurs déclencheurs créent une rupture car il y a remise en cause
sur la manière d’agir des acteurs concernés. Les entreprises qui ne réussiraient pas à
changer ou qui se bâtiraient sur les fondements de l’ancien paradigme (reproduire sans
cesse le passé) seraient vouées au déclin. Le succès étant d’ores et déjà l’apanage des
entreprises participant du nouveau paradigme (une nouvelle dynamique de
changement).
De nos jours, le changement est donc une problématique majeure pour les organisations.
Quel rôle joue la communication d’une organisation dans ce processus de changement ?
La communication ne serait-elle pas plus qu’une simple variable managériale et un
accompagnement au changement ? N’a-t-elle pas pour rôle de structurer ces
changements ? En quoi la communication serait-elle un atout dans les processus de
changement ? Voici les questions qui ont été le point de départ de mes réflexions sur la
question du changement étroitement liée aux questions de communication. Bien que la
communication soit une notion transversale à de nombreux champs théoriques d’études
(management, gestion, économie, psychologie, ...) et que les questions doivent être
posées avec une approche systémique ; ce mémoire prend racine dans le champ
théorique des sciences de l’information et de la communication, plus spécifiquement
dans le champs de la communication organisationnelle, et il est complété par le champ
de la psychologie sociale. Je me suis basée sur des lectures qui ont nourris mes
réflexions mais également sur l’apport théorique de mes années d’études et bien sûr de
mon expérience professionnelle.
- 6/16 -
J’ai choisi ce thème de mémoire car mon projet professionnel est d’être une
spécialiste en communication interne : chargée de communication interne puis
consultante. Il m’a semblé pertinent d’étudier la relation entre la communication et le
changement qui sont deux pratiques indissociables dans les organisations pour qu’elles
soient pérennes. Ce mémoire a pour moi une double vocation. En effet, dans un premier
temps, il est le résultat d’un travail de réflexions et d’analyses menées pour approfondir
des connaissances théoriques par rapport à mon projet professionnel. Dans un second
temps, je souhaite que cet écrit puisse sensibiliser les managers et autres responsables
sur l’impact de la communication interne au sein d’une organisation, et plus
précisément en situation de changement. Cependant, ce mémoire ne saurait être en
aucun cas un « outil » pour la conduite du changement.
Mes postulats se basent essentiellement sur ceux de P. WATZLAWICK, J.
HELMICK et Don D. JACKSON1. Ils résument les idées directrices qui guident mes
réflexions et la conception de mon métier : « on ne peut pas ne pas communiquer [...]
La communication est une condition " siné qua non " de la vie humaine et de l’ordre
social [...] Il n’existe pas de non comportement et si tout comportement a valeur de
message : on ne peut pas communiquer. Toute communication n’est pas intentionnelle,
consciente ou réussie [...] On admet que tout comportement est communication ».
Afin de définir au mieux le terme « organisation (entreprise) » qui sera récurrent dans
de ce mémoire, je souhaite emprunter la définition de D. AUTISSIER et JM.
MOUTOT2 car elle me semble juste et adéquate : « une organisation est un ensemble de
ressources (humaines, financières, matérielles, commerciales et fonctionnelles)
coordonnées par l’un d’elles (les individus) pour la réalisation d’une finalité justifiée
par la création d’une valeur monétaire et/ou sociale ».
Cette introduction se structure en trois parties. Les deux premières parties tentent
d’éclairer les deux points clés de ce mémoire : la communication et le changement ; la
troisième partie est consacrée à la méthodologie de travail utilisée pour la réalisation de
ce dernier.
1
WATZLAWICK (Paul), HELMICK, (Janet) et JACKSON (Don D.), Une logique de communication, Seuil,
1979.
2
AUTISSIER (David) et MOUTOT (Jean-Michel), Pratique de la conduite du changement, Dunod, 2003.
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I. Information et communication : évolution, place et rôle dans les
organisations
a. Evolution de la communication d’entreprise
Le rôle de la communication d’entreprise a connu un essor fulgurant dans les années
90. Il y a eu beaucoup d’offres d’emploi, les entreprises ont formulé une attente accrue
dans ce domaine. Ce qui a amené le métier de communiquant à avoir des activités
floues : la communication est le remède miracle à tous les maux/mots de l’entreprise,
donc tout doit passer par le service communication. Depuis peu de temps (2000), la
communication se structure, tant au niveau professionnelle que dans les champs de
recherche par rapport aux sciences de l’information et de la communication. Les offres
de formations explosent et les managers apprennent à communiquer. Le rôle et l’utilité
de la communication au sein de l’entreprise ont été reconnus mais les missions confiées
restent polyvalentes et l’identité propre du service cherche encore ses marques.
b. Place de la communication dans les organisations
La place de la communication change peu à peu dans les organisations et l’on voit
émerger une nouvelle forme d’organisation qui vise à concilier l’autonomie requise de
chaque acteur et la nécessaire coordination de l’activité de tous. Une logique qui assure,
par exemple, que l’autonomie des salariés fonctionne toujours au profit de ce qui est
entrepris en commun, au profit de l’entreprise. Dans ce cadre, les échanges entre les
individus et la circulation des informations jouent un rôle déterminant. Le projet de
travail est intégré dans le projet de vie, on passe donc d’une organisation « Homoéconomicus » à une organisation « Homo-socius ».
c. Information et Communication
La mode est à la communication, si bien que les pratiques traditionnelles
d’informations des salariés sont devenues des opérations de communication. Toutefois,
la distinction entre information et communication est un préalable nécessaire.
La communication se traduit par la mise en situation des données avant leur transport
vers les publics de l’organisation à l’instar de l’information qui correspond à une
transmission
brute
de
données
qui
concernent
l’organisation.
Ainsi,
la
communication est une notion qui ajoute une dimension de relation sociale à la simple
transmission de messages qu’est l’information. La communication met en relation
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plusieurs personnes. Dans cette interaction, le récepteur du message, loin d’être passif,
devient à son tour émetteur d’une réponse ou d’un autre message. Il y a communication
lorsque la situation de départ subit une modification à l’issue du processus. La
définition que donne Daniel BOUGNOUX3 de la relation entre information et
communication me paraît intéressante : « la communication "contient" l’information
aux deux sens du verbe "contenir" : elle la retient captive, l’empêchant de déborder et
même de circuler ; et elle en est le contenant, le véhicule, rendant possible son activité
et même sont émergence ». Cette définition est restrictive mais montre en effet le lien
qu’il existe entre information et communication : un message qui est véhiculé.
Cette distinction met immédiatement en évidence les limites de certains services de
communication qui réduisent cette dernière à une transmission unilatérale
d’informations de la direction vers les salariés. Elle montre aussi l’importance de la
remontée d’informations dans les organisations et conduit à s’interroger sur les
caractéristiques d’une véritable communication interne. Ne convient-il pas de s’assurer
de l’adéquation entre les messages envoyés par la direction et les messages reçus par le
personnel, et réciproquement ? Nous confirmerons cette nécessité plus loin.
d. La communication interne : missions, enjeux, atouts et
faiblesses
Le service de communication interne joue un rôle majeur au sein des organisations.
En effet, il a pour but de mettre en place un langage commun en organisant les relations
entre les individus et l’entreprise en récoltant puis en diffusant des informations, afin de
compenser la distance qui se creuse entre les hommes et les structures et favoriser ainsi
le sentiment d’existence pour chaque acteur. Ce qui symbolise le mieux ce rôle est
l’image de l’abeille : elle va chercher l’information pour la ramener au collectif.
Véritable valeur stratégique pour la politique d’entreprise, la communication interne ne
se réduit pas seulement à informer, elle s’appui sur un ensemble de principes d’actions,
de démarches et de pratiques visant l’appropriation des finalités de l’entreprise pour
chaque salarié, le développement de la cohésion interne et l’amélioration de la
communication pour favoriser le travail en commun. Elle permet ainsi d’améliorer la
qualité des produits, de réduire le taux d’absentéisme, d’accident de travail ou d’arrêt
maladie ce qui contribue à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Malheureusement
3
BOUGNOUX (Daniel), La communication contre l’information, Hachette Livre, 1995.
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ces atouts ne sont pas mesurables directement et non pas de valeur ajoutée direct, cela
implique une sous-estimation de leurs importances et donc de leur fort impact. Ainsi,
lorsque le service réalise sa mission la plus délicate, mais néanmoins la plus importante
au niveau stratégique : être proactif, alors les résultats ne sont pas visibles et le service
est mal jugé alors qu’il a bien fait son travail !
Les procédures de communication interne peuvent se résumer à deux niveaux :
La diffusion de l’information qui correspond à un modèle linéaire ayant pour but
principal de faire passer un message,
L’échange qui correspond à un modèle transversal ayant pour but de donner la
possibilité pour chacun d’accéder à l’information, de l’enrichir, de la discuter, la
partager, de l’utiliser.
Ces différents rôles et missions font de la communication interne un service qui donne
des « repères » aux individus par rapport au contexte mouvant qu’est l’entreprise. Nous
aborderons plus précisément l’importance et l’impacte de cette fonction « boussole »
lors du contexte de changement étant donné que actuellement communiquer le
changement constitue incontestablement un des piliers de la communication interne.
e. Les différentes formes de communications
Les messages d’une entreprise et de ses salariés sont véhiculés par différentes
formes de communication coexistante, il me semble important, pour bien comprendre la
suite de l’exposé, de les différencier dès à présent.
La communication fonctionnelle concerne les échanges d’informations
nécessaires à l’exercice de l’activité professionnelle.
La communication informelle revêt divers aspects (contacts entre salariés
jusqu’aux rumeurs).
La communication managériale fait référence à toutes les communications
véhiculées par les managers.
La communication directive est initiée par l’entreprise ou sa direction, et elle se
traduit par des actions ou des inactions.
- 10/16 -
II. La question du changement dans les organisations
Selon le petit LAROUSSE, le changement se défini par l’action de changer,
modifier quelque chose ou quelqu’un et plus précisément par l’action de remplacer,
rendre différent, transformer ou passer d’un état à un autre. Cette définition montre que
l’action de changer implique une multitude de comportements et qu’elle résulte de
différentes origines.
a. Les origines du changement
D’après Jacques CHAIZE, les changements actuels identifient leurs origines selon
différentes mutations4 :
La mutation du temps : les événements arrivent de plus en plus vite et de plus en
plus simultanément,
La mutation de l’espace : les nouveaux moyens de communication permettent de
s’affranchir
des
distances.
L’éloignement
tient
aujourd’hui
plus
à
l’incompréhension mutuelle qu’aux lieux géographiques,
La mutation de l’échange : les échanges sont grandement favorisés, faisant de
l’information une ressource fondamentale.
Les progrès technologiques, en particulier ceux qui favorisent le rapprochement des
hommes et leur communication, s’accélèrent de plus en plus et s’intègrent tout aussi
vite dans notre quotidien. Ainsi, ces mutations impactent nos repères et obligent à
reconsidérer nos certitudes. On ne peut plus échapper à travailler vite, en réseau, avec
une vision internationale en favorisant le développement des connaissances et de la
communication.
b. La conduite du changement
En réponse à ces mutations, il existe un « outil » : la conduite du changement. Il
se décline sous différentes formes mais qui répond à la même problématique comment
réussir le changement ?
En premier lieu, l’action de conduite du changement doit tenir compte du rythme donné
par la rencontre des axes progressif/brutal et imposé/volontaire. Ces axes sont le reflet
des caractères du changement par rapport à sa temporalité et ses protagonistes. Cela
permet ainsi d’identifier quatre types de changements :
4
CHAIZE (Jacques), La porte du changement s’ouvre de l’intérieur, Calmann-Lévy, 1994.
- 11/16 -
Le changement prescrit : il est initié par la hiérarchie selon des choix
stratégiques,
Le changement construit : il fait essentiellement référence aux innovations
(techniques, organisationnelles...) de l’organisation,
Le changement adaptatif : il se réalise en fonction de l’environnement
extrêmement mouvant des organisations (arrêt de travail, congé maternité,
licenciements...),
Le changement de crise, qui comme son nom l’indique intervient lors d’une
crise dans l’organisation.
Après avoir identifié la source et le type de changement de l’organisation, la question
reste : comment faire que ce changement soit un succès et non un échec ? De nombreux
auteurs ont donné des « clés » pour réussir, les managers friands de ces outils les
utilisent souvent mais le font-ils correctement ? Pas si sûr... L’idée forte qui reste
commune à tous ces auteurs et méthodes correspond à une définition évidente pour moi
du changement : tous processus de changement implique des modifications irréversibles
et changer implique toujours la perte de quelque chose, connu ou pas encore.
L’analyse et la description de la conduite du changement doivent s’envisager
dans un ensemble dynamique. En effet, le changement s’inscrit toujours dans un
ensemble d’actions et de conséquences dont les causes et les effets interagissent. Nous
nous efforcerons donc dans cette étude d’avoir une approche systémique de la
communication interne et de la conduite du changement.
c. Les différentes phases du changement
Afin de mieux cerner le processus de conduite du changement et leurs relations
avec la communication interne, il me paraît important d’emprunter la définition des
différentes phases du changement, selon une approche psychologique, à Gérard
Dominique CARTON qui décrit le changement en 5 phases5.
5
CARTON (Gérard Dominique), Eloge du changement : leviers pour l’accompagnement du changement
individuel et professionnel, Village Mondial, 1999.
- 12/16 -
1. Le refus de comprendre
L’auteur qualifie cette phase de réflexe. Elle est inéluctable car elle permet
d’adapter la réalité de l’individu au résultat attendu. Elle est aussi primordiale car elle
va conditionner la durée et la pénibilité du processus. Enfin, elle est douloureuse car elle
génère des incompréhensions de part et d’autre entre les pilotes et ceux qui doivent le
vivre.
2. La résistance
C’est une phase utile et nécessaire, quasi innée pour l’être humain. Elle permet
de minimiser les frustrations grâce à la verbalisation et de marquer la personnalité de
l’individu. Opérationnellement, cette phase est très intéressante car le changement
proposé n’est pas forcément le meilleur et cette résistance permet de remettre en cause
le projet et donc peut-être d’améliorer les solutions proposées. La résistance permet de
réguler les abus de pouvoir et de domination, l’autocratisme absolu est ainsi évité. Cette
phase se manifeste chez l’individu sous 4 formes : l’inertie (non action),
l’argumentation (logique de négociation), la révolte (forte réaction suite à l’échec d’une
argumentation) et le sabotage (inertie apparente mais révolte intense pour faire échouer
le processus).
3. La décompensation
Pour CARTON cette phase est considérée comme clé dans le processus de
changement. Elle représente l’abandon de toute forme de résistance et le
commencement du travail de deuil par rapport à ce qui va être perdu. Cette phase est
plus ou moins intense en fonction de l’affectivité qui liait l’individu aux pertes qu’il va
subir et aussi à l’intensité de la phase de résistance. La fin de cette phase se caractérise
par l’acceptation du changement comme un devoir de faire avec.
4. La résignation
C’est la phase la plus longue du processus qui marque la fin du travail de deuil
et qui consiste à se résigner devant les pressions personnelles ou environnementales.
L’individu accepte le changement et surtout il construit les contours d’une nouvelle
réalité.
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5. L’intégration
C’est la phase d’acceptation totale du changement se caractérisant en deux
temps : l’intégration conceptuelle et l’intégration comportementale. Le changement est
intégré au niveau de la raison mais il faut progressivement faire suivre les
comportements par rapport au changement, car malheureusement les habitudes restent
présentes longtemps.
Ainsi, en comprenant les mécanismes du changement au niveau psychologique de
l’individu, il est plus aisé de mettre en évidence le rôle de la communication dans le but
d’influencer le processus de changement afin d’en diminuer sa pénibilité et sa durée.
Mon analyse se concentre donc sur les pratiques de communication qui participent et
façonnent les dynamiques de changement.
III. Méthodologie de travail utilisée
Une approche empirique de la conduite du changement viendra compléter au fur
et à mesure cette étude théorique, grâce à des exemples. En effet, j’ai pu étudier et
comparer deux projets de conduite du changement de grande ampleur qui ont été
réalisés dans deux très grandes organisations : EUROCOPTER Marignane et le
Commissariat à l’Energie Atomique (CEA) de Paris.
a. Eurocopter et VITAL
EUROCOPTER est le leader mondial des hélicoptéristes. Cette société appartient au
groupe EADS fortement implanté mondialement dans le secteur aéronautique. Elle est
essentiellement composée de 5 sites ; celui de Marignane est le plus important et
regroupe plus de 6 000 salariés. Les missions principales d’EUROCOPTER sont de
concevoir, produire et assurer la maintenance d’hélicoptères civils et militaires.
VITAL : Une VIsion et des TALents
Ce projet vise à améliorer l’organisation générale de l’entreprise au niveau
stratégique dans le but d’améliorer les performances internes (fonctionnement simplifié,
travail sur des objectifs transverses ...) et répondre aux exigences d’un marché fortement
concurrentiel (améliorer les solutions globales, la satisfaction client, freiner les retards
dans l’exécution des programmes ...). Ce projet concerne l’ensemble de l’entreprise.
- 14/16 -
Initié en juillet 2005, depuis fin avril 2006 il est en cours de mise en place. Ayant
effectué mon stage de fin d’année au sein de cette organisation, j’ai pu participer à sa
mise en place.
b. CEA et PEPS
Le CEA est une entité semi-publique qui est un acteur majeur en matière de
recherche, de développement et d'innovation. Il intervient dans trois grands domaines :
l'énergie, les technologies pour l'information et la santé, et la Défense.
PEPS : Projet Efficacité des Processus et Simplification
Ce projet vise à améliorer la qualité du service rendu aux salariés et à valoriser
l’ensemble des activités du CEA. L’objectif est d’aboutir à une meilleure organisation
du travail en simplifiant les processus administratifs et en optimisant les moyens. Ce
projet concerne en premier lieu quatre fonctions : les ressources humaines, le contrôle
de gestion, l’informatique et la propriété intellectuelle ; il impact l’ensemble du
personnel du CEA et se compose de 13 sous projets.
Initié en juillet 2003, il a été clôturé en octobre 2005 et a été finalisé début 2006.
Ce mémoire n’a pas le rôle de juge vis-à-vis des projets de changement cités en
exemple. Il relate le terrain vécu ou cité. Seul le temps pourra exposer la réussite ou
non du changement et donc juger des méthodes utilisées.
XW
- 15/16 -
Selon une approche systémique, le changement se traduit par une cohérence et une
interrelation entre la conception, la préparation et la conduite du changement. Ceci
nous amène à travailler le changement sur trois aspects : le contenu, le contexte et le
processus du changement, en référence au modèle contextualiste proposé par A.
PETTIGREW.6 La communication se situe à tous les niveaux de ce projet en adoptant
différentes formes et la réussite du changement dépendra de l’articulation existant entre
ces trois composantes.
Comment affirmer que la communication n’est pas seulement une variable managériale
dans la conduite du changement ? Quelles sont les limites de cette problématique ?
Tout au long de cet écrit nous considérerons que la communication tient un rôle majeur
dans l’élaboration du processus de conduite de changement. Cette conception structure
ce mémoire selon un plan qui s’articule autour de trois principaux axes. Ils sont le
reflet des trois phases, d’ordre logique, d’un projet de conduite de changement : les
deux premières phases étant en amont de la troisième.
Ainsi, nous verrons dans un premier temps, le rôle que joue la communication dans
la structuration du contenu du changement. Puis, dans un second temps comment la
communication est un atout pour concevoir et créer un contexte favorable à la mise en
place d’une conduite de changement. Et enfin, grâce à ces deux phases préliminaires,
nous mettrons en évidence l’importance de la communication dans le management du
processus de conduite de changement.
6
WISS (Dimitri), « Changement et gestion des ressources humaines », un chapitre de l'ouvrage collectif,
Ressources Humaines, p. 543-558, Editions d’Organisation, 2003 (2ème édition).
- 16/16 -

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