etude de l`offre et de la demande logistique en guadeloupe

Transcription

Département Economie/Aménagement du Territoire/RUP
ETUDE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE
LOGISTIQUE EN GUADELOUPE
COFINANCEE PAR L’UNION EUROPEENNE
L’Europe s’engage en Guadeloupe avec
le Fond européen de développement régional
Novembre 2014
Etude l’offre logistique en Guadeloupe – rapport final
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Sommaire
Introduction et contenu de ce document ............................................................................................... 7
Méthodologie .......................................................................................................................................... 8
I
Périmètre de l’analyse ................................................................................................................... 10
I.1
I.1.1
Qu’est-ce que la logistique ? ........................................................................................................... 10
I.1.2
Les métiers considérés .................................................................................................................... 10
I.2
Périmètre géographique : l’archipel de la Guadeloupe .................................................. 11
I.3
Les principaux flux des marchandises ............................................................................. 11
I.4
II
Périmètre fonctionnel : les prestataires de services logistiques .................................... 10
I.3.1
Principalement des importations maritimes depuis la métropole ................................................. 11
I.3.2
Des flux intra-archipel proportionnels à la population ................................................................... 14
I.3.3
Des échanges intra-île concentrés sur Pointe-à-Pitre ..................................................................... 14
Spécificités réglementaires ............................................................................................. 16
I.4.1
Aide au fret : un remboursement partiel des surcouts de transport depuis la métropole ............ 16
I.4.2
Octroi de mer : une taxe pour protéger la production locale ......................................................... 16
I.4.3
Une TVA à 8,5% ............................................................................................................................... 17
Les compétences logistiques en Guadeloupe ............................................................................... 18
II.1
Le commissionnaire de transport ou transitaire ............................................................ 19
II.1.1 Rôle du transitaire ou commissionnaire de transport ................................................................... 19
II.1.2 Le marché des transitaires .............................................................................................................. 19
II.1.3 Services et valeur ajoutée du transitaire ........................................................................................ 20
II.1.4 Poids socio-économique des transitaires en Guadeloupe .............................................................. 22
II.1.5 Trois familles de transitaires en Guadeloupe ................................................................................. 22
II.1.6 Une forte intensité concurrentielle ................................................................................................ 25
II.1.7 Enjeux et difficultés ......................................................................................................................... 26
II.1.8 Sources ............................................................................................................................................ 30
II.2
Les transporteurs routiers............................................................................................... 31
II.2.1 Rôle des transporteurs routiers ...................................................................................................... 31
II.2.2 Un marché d’environ 90 M€ ........................................................................................................... 31
II.2.3 Services et valeur ajoutée du transporteur .................................................................................... 31
II.2.4 Poids socio-économique : de nombreux emplois ........................................................................... 31
II.2.5 Des acteurs répartis sur tout le territoire mais une activité centralisée ........................................ 32
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II.2.6 Une offre de transport routier segmentée suivant les spécificités de l’équipement ..................... 33
II.2.7 Une concurrence forte sur les segments non spécialisés ............................................................... 35
II.2.9 Sources ............................................................................................................................................ 38
II.3
Les logisticiens ................................................................................................................. 38
II.3.1 Le rôle du logisticien ....................................................................................................................... 38
II.3.2 Le marché des logisticiens .............................................................................................................. 38
II.3.3 Services et valeur ajoutée ............................................................................................................... 38
II.3.4 Quatre types d’acteurs à considérer ............................................................................................... 39
II.3.5 Poids socio-économique des logisticiens en Guadeloupe .............................................................. 42
II.3.6 Une offre sur capacitaire dans l’entreposage sec ........................................................................... 43
II.3.8 Sources ............................................................................................................................................ 46
II.4
Les acteurs du maillon portuaire .................................................................................... 46
II.4.1 Les compagnies maritimes .............................................................................................................. 46
II.4.2 Le Grand Port Maritime de Guadeloupe GPMG ............................................................................. 49
II.4.3 Les opérateurs de manutention portuaire ..................................................................................... 50
II.4.4 Les dockers ...................................................................................................................................... 51
II.4.5 Les douanes .................................................................................................................................... 51
II.4.6 Port Community System ................................................................................................................. 51
III
II.5
Les consultants et organismes de formation .................................................................. 52
II.6
Synthèse : des disparités dans le poids socio-économique des acteurs ........................ 53
II.7
Sources externes ............................................................................................................. 54
Appréciation des besoins logistiques des entreprises de Guadeloupe ......................................... 55
III.1 Périmètre de l’analyse .................................................................................................... 55
III.2 La grande distribution ..................................................................................................... 57
III.2.1 La grande distribution : un poids économique fort au sein de la filière commerce ....................... 57
III.2.2 Des acteurs répartis sur le territoire en fonction des zones de peuplement ................................. 57
III.2.3 Un marché saturé en concentration ............................................................................................... 58
III.2.4 De gros acteurs dominent le marché .............................................................................................. 59
III.2.5 Quatre sources d’approvisionnement mais une diversité de stratégies logistiques ...................... 59
III.2.6 Les enjeux ....................................................................................................................................... 60
III.3 L’e-commerce.................................................................................................................. 62
III.3.1 Un marché éloigné et de petite taille ............................................................................................. 62
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III.3.2 Une offre réduite ............................................................................................................................ 62
III.3.3 Une organisation logistique s’appuyant sur la messagerie express ............................................... 63
III.3.4 De nouvelles pratiques connexes ................................................................................................... 63
III.3.5 Les enjeux ....................................................................................................................................... 63
III.4 La filière pharmaceutique ............................................................................................... 64
III.4.1 Un poids économique relativement faible ..................................................................................... 64
III.4.2 Une organisation logistique règlementée ....................................................................................... 64
III.4.3 Des surcoûts logistiques ................................................................................................................. 65
III.4.4 Les enjeux ....................................................................................................................................... 65
III.5 L’industrie agroalimentaire : transformation de matière première importée ............... 66
III.5.1 Un marché atomisé ......................................................................................................................... 66
III.5.2 Des productions destinées au marché local fortement dépendantes des importations de
matières premières .................................................................................................................................... 67
III.5.3 Des pratiques logistiques variées.................................................................................................... 68
III.5.4 Les enjeux ....................................................................................................................................... 68
III.6 Canne – sucre – rhum : transformation de matière première locale ............................. 70
III.6.1 Un fort poids économique .............................................................................................................. 70
III.6.2 Une activité stable ces dernières années et un marché menacé par la libéralisation .................... 70
III.6.3 Un marché dominé par une poignée d’acteurs .............................................................................. 71
III.6.4 Des organisations logistiques adaptées au produit et au marché .................................................. 71
III.6.5 Les enjeux ....................................................................................................................................... 72
III.7 L’eau embouteillée : transformation de matière première locale ................................. 74
III.7.1 Un nombre restreint d’acteurs et un poids économique non-négligeable .................................... 74
III.7.2 Des logistiques orientées sur la consommation locale ................................................................... 75
III.7.3 Les enjeux ....................................................................................................................................... 75
III.8 La filière bananes ............................................................................................................ 77
III.8.1 Des surfaces en baisse, un nombre d’acteurs en diminution mais une hausse récente des
productions ................................................................................................................................................ 77
III.8.2 Une filière structurée et organisée autour de l’UGPBAN présentant des enjeux logistiques
réduits ........................................................................................................................................................ 77
IV
Préconisations / plans d’actions .................................................................................................... 79
IV.1 L’offre logistique ............................................................................................................. 79
IV.1.1 Transitaires ..................................................................................................................................... 79
IV.1.2 Transporteurs.................................................................................................................................. 82
IV.1.3 Logisticiens ...................................................................................................................................... 85
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IV.1.4 Les acteurs du maillon portuaire .................................................................................................... 86
IV.1.5 Les consultants et organismes de formation .................................................................................. 87
IV.1.1 Actions multi-prestataires............................................................................................................... 87
IV.2 La demande logistique .................................................................................................... 89
IV.2.1 Actions transverses à plusieurs filières traitées précédemment .................................................... 89
IV.2.2 Actions filière grande distribution .................................................................................................. 89
IV.2.1 Actions filière e-commerce ............................................................................................................. 90
IV.2.1 Actions filière agroalimentaire........................................................................................................ 90
IV.3 Actions transverses ......................................................................................................... 92
V
Annexes ......................................................................................................................................... 95
VI
Bibliographie .................................................................................................................................. 97
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Introduction et contenu de ce document
Ce document constitue le livrable de l’étude intitulée « Etude de l’offre logistique en Guadeloupe».
Cette étude est constituée de trois phases complémentaires.
L’objectif de la présente étude est double :
-
Analyser le contexte de la logistique en Guadeloupe : offre, demande et perspectives
Proposer des actions ciblées permettant d’améliorer la performance des logistiques et donc
des entreprises
La première phase a pour objectif de réaliser un « Etat des lieux des compétences logistiques en
Guadeloupe », c’est-à-dire de permettre une compréhension globale et précise des différents
groupes de prestataires de services logistiques, ainsi que leurs enjeux respectifs : transitaires,
opérateurs de transport, logisticiens, manutentionnaires, etc.
La deuxième phase a pour objectif d’évaluer les besoins logistiques des entreprises de Guadeloupe.
Le périmètre d’analyse a été défini à travers une sélection de filières clés. De la même façon que
dans la phase précédente, il s’agit de mettre en évidence les enjeux de chaque groupe d’acteurs.
La troisième phase vise à formuler des préconisations et proposer des actions en vue de contribuer à
la structuration et l’amélioration de la performance du secteur logistique. A travers une synthèse de
l’offre et des besoins logistiques, elle permet de prioriser les différentes actions.
Ainsi, le présent document est composé de trois grandes parties :
-
-
Après un rapide rappel du contexte logistique en matière de flux de marchandises et de
cadre réglementaire particulier à la Guadeloupe, la phase I constitue une analyse de chaque
groupe d’acteurs composant les prestataires logistiques ;
La phase II fait l’objet d’une analyse des besoins logistiques à travers différentes filières
d’activités. Chaque filière fait l’objet d’une sous-partie ;
La phase III présente le plan d’actions permettant de répondre aux problématiques
identifiées dans les phases I et II.
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Méthodologie
La présente étude a été réalisée en trois phases selon le plan décrit ci-dessus. Les analyses effectuées
reposent sur des sources multiples :
-
des entretiens réalisés en face à face avec les acteurs économiques guadeloupéens ;
les études précédentes réalisées sur : la logistique et le transport sur l’ile, les zones
d’activités économiques, … ;
des données disponibles en source ouverte ;
deux ateliers de travail réalisés lors de la phase III dans le but d’enrichir et de valider une
partie du plan d’action avec les acteurs.
Figure 1 - schéma simplifié de la démarche - source : CTS
Comme le montre le schéma ci-dessus les entretiens (dont la liste est disponible en annexe de ce
document) ont permis d’alimenter l’état des lieux de l’offre ainsi que des besoins logistiques. Au-delà
des entretiens, les phases I et II s’appuient sur l’analyse de diverses études liées à l’économie et au
transport en Guadeloupe ainsi que sur des sources ouvertes et l’expertise CTS.
Les préconisations décrites en phase III s’appuient les résultats des deux phases précédentes, de
l’expertise CTS et surtout sur les résultats des ateliers de travail conduits lors de cette phase. En effet
l’objectif de ces ateliers a été de confronter l’état des lieux et le plan d’actions aux acteurs de la
logistique dans le but de valider et d’enrichir les résultats. La liste des participants aux ateliers de
travail est disponible en annexe de ce document.
Cependant, certaines informations restent non accessibles comme par exemple les coûts logistiques
en % du chiffre d’affaires des entreprises. Il n’existe pas à ce jour de bases de données fiable et
actualisée sur le périmètre de la Guadeloupe permettant d’alimenter précisément ce type d’analyse.
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En réponse à ce manque d’information, des hypothèses ont été formulées par CTS Consulting en
s’appuyant sur son expertise métier et un large benchmark. Les ordres de grandeurs et
extrapolations ainsi proposés (confirmés par ailleurs par des acteurs du marché guadeloupéen)
apportent une précision suffisante pour l’objectif de l’intervention qui reste l’élaboration d’un plan
d’actions pour l’amélioration de l’offre logistique en Guadeloupe.
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Périmètre de l’analyse
I.1 Périmètre fonctionnel : les prestataires de services logistiques
I.1.1 Qu’est-ce que la logistique ?
La logistique englobe l’ensemble des actions de conception, de gestion et de réalisation du transport
de marchandises depuis le fournisseur initial (le vendeur) jusqu’au client final (l’acheteur). Elle
regroupe ainsi :
-
les flux physiques : déplacement des marchandises ;
les flux financiers : facturation, paiement ;
les flux d’informations : documents de transport et de douane pouvant être matériels ou
dématérialisés.
Une confusion est régulièrement faite entre la logistique telle que définie précédemment, et la
logistique « opérationnelle » réalisée au sein d’un entrepôt. En effet, les acteurs organisant et
réalisant le stockage des marchandises en entrepôt et les autres opérations associées sont appelés
« logisticiens ». Cependant, ces logisticiens constituent un maillon de ce qui est communément
appelé « la chaine logistique », au même titre que les transporteurs routiers ou les compagnies
maritimes.
I.1.2 Les métiers considérés
Trois catégories d’acteurs se distinguent :



Les fournisseurs de services logistiques :
o Les « organisateurs » : commissionnaires de transport ou commissionnaires en
douane ;
o Les « réalisateurs » : les opérateurs de transport maritime, aérien ou routier, les
manutentionnaires, les logisticiens
Les utilisateurs de ces services, communément désignés « les chargeurs » : industriels,
commerçants, grossistes, agriculteurs, … ;
Les activités dites « support » : conseil, formation, assurance, fournisseurs de progiciel
logistique et transport…
Evidemment, cette première partie de l’étude sur l’état des lieux des compétences logistiques se
concentrera sur les « fournisseurs de services logistiques », et abordera brièvement les activités
support pertinentes.
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I.2 Périmètre géographique : l’archipel de la Guadeloupe
Le périmètre géographique de la présente analyse englobe l’archipel de la Guadeloupe, représenté
sur la carte ci-contre (figure 1). En effet, les dépendances font partie intégrante du système
logistique. Le transport international maritime et aérien ne sera donc pas approfondi, au-delà de son
impact sur les activités logistiques locales.
Figure 2 - Périmètre géographique de l'analyse
I.3 Les principaux flux des marchandises
Cette rubrique rappelle les principaux flux de marchandises en Guadeloupe, information
indispensable à la compréhension du contexte économique dans lequel évoluent les prestataires de
services logistiques. Le but de la présente étude n’est évidemment pas de réaliser un diagnostic
approfondi de ces flux.
I.3.1 Principalement des importations maritimes depuis la métropole
La quasi-totalité des volumes de marchandises est échangée par voie maritime (figure 2), et en
majorité avec la France Métropolitaine (figure 3). Le transport aérien est largement minoritaire en
volume avec moins de 0,5%, mais reste important en valeur. En effet, les produits transportés, très
divers, se caractérisent soit par une forte valeur intrinsèque (exemple : produits de luxes, matériel hifi haut de gamme, produits pharmaceutiques) ou par l’urgence de leur expédition (exemple : certains
produits frais, les fleurs coupées, l’e-commerce).
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Figure 3 - Répartition des échanges en volume par mode de transport (sources : CCI et GPMG, trafics 2013)
Figure 4 - Part des différents partenaires dans les échanges en valeur (source : INSEE, 2012)
L’économie guadeloupéenne principalement basée sur la consommation locale explique la place des
importations dans la balance commerciale (figure 4). En effet, on peut observer parmi ces imports les
hydrocarbures (carburant), les matériaux de construction pour les chantiers d’infrastructure et de
logements/bureaux ainsi que des biens de consommations variés transportés en conteneur.
Le principal flux export reste les bananes vers la métropole en reefer1.
1
Conteneur reefer : conteneur « frigo » équipé d’un moteur permettant de produire du froid.
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Figure 5 - Répartition des flux maritimes 2013 par type de marchandise (source : GPMG)
Ce fort déséquilibre entraine un excédent de conteneurs vides sur la Guadeloupe qu’il faut renvoyer
en métropole (figure 5). Compte tenu du caractère structurel de ce déséquilibre, aucune solution
n’émerge pour le résorber.
Figure 6 – Répartition des 198 000 EVP manutentionnés sur le GPMG en 2013 (source : GPMG)
Depuis 2004, le GPMG développe une activité de transbordement2 visant l’éclatement des flux
métropolitains vers la zone Caraïbe Sud (Antilles, Dominique). Après un bond en 2012, le trafic de
transbordement représente en 2013 près d’un tiers des EVP3 manutentionnés sur le terminal. Le
GPMG souhaite poursuivre le développement de cette activité et renforcer ainsi son positionnement
de Hub Caraibes comme en témoigne le Grand Projet de Port.
2
Transbordement : Transfert de la marchandise d’un navire réalisant des lignes intercontinentales vers un
autre navire desservant les ports de la région. Le terminal constitue seulement un lieu de transit.
3
EVP : Unité de mesure de volume conteneur, les conteneurs les plus utilisés dans le transport maritimes étant
le 20 pieds (1 EVP) et le 40 pieds (2 EVP)
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I.3.2 Des flux intra-archipel proportionnels à la population
Les flux entre la Guadeloupe et les Dépendances sont plutôt faibles : 120 000 t, soit 3,5% des flux du
Guadeloupéens (figure 6), une part proportionnelle à la population des Dépendances. En effet, les
îles de Marie-Galante, La Désirade et Les Saintes totalisent 4% de la population guadeloupéenne.
Figure 7 - Flux intra-archipel (Source : DEAL, 2010)
La part des flux de marchandises transportées personnellement par les passagers, plus difficile à
quantifier, est évaluée à environ 15 000 t (source : DEAL 2010), soit une moyenne de 15 kg par
passager. Il s’agit d’un moyen largement utilisé par les habitants des dépendances afin de contourner
des prix considérés comme élevés du fret inter iles (31,50 Euros la palette ; 17,00 Euros la tonne.
Source : ADEME 2010).
Depuis quelques années, les déchets des dépendances sont réexpédiés vers Pointe-à-Pitre et
permettent de réduire le déséquilibre historique des trafics intra archipel.
I.3.3 Des échanges intra-île concentrés sur Pointe-à-Pitre
Sur les 10 000 t transportées quotidiennement, près de deux tiers concernent des déplacements au
sein de l’agglomération de Pointe-à-Pitre (figure 7).
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Figure 8 - Répartition des déplacements de poids-lourds depuis la zone de Jarry (Port et Z.I.) (source : Sogreah 2008)
Cette concentration des déplacements sur Pointe-à-Pitre entraine une régulière saturation des axes
autour et dans l’agglomération par les poids-lourds (figure 8) et des temps moyens de circulation très
longs.
Figure 9 - Trafic moyen journalier de Poids Lourds et saturation des axes routiers (source : SRIT 2010)
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I.4 Spécificités réglementaires
Des dispositifs réglementaires spécifiques à la Guadeloupe ont été mis en place dans l’objectif de
limiter les impacts de l’insularité sur l’économie locale.
I.4.1 Aide au fret : un remboursement partiel des surcouts de transport depuis la
métropole
L’aide au fret a pour objectif de diminuer les inégalités sur le plan des coûts de transport entre les
entreprises de transformation situées dans les DOM et celles situées en métropole.
Cette aide porte sur le transport de marchandises depuis le continent jusqu’en Guadeloupe pour les
matières premières et depuis la Guadeloupe jusqu’au continent pour les produits finis. Le dispositif
concerne en théorie tous les secteurs de l’économie à l’exception de l’industrie automobile, la
sidérurgie, l’énergie et certains produits issus de l’agriculture et de la pêche.
Le taux de remboursement des coûts de transport peut atteindre 75% des coûts éligibles liés au
transport : manutention, embarquement, débarquement, fret bord à bord4, surcharges5 et frais de
transit en dehors des taxes. Le dispositif est financé par le FEDER (55 M€ entre 2007 et 2013), l’état
et les collectivités et fonctionne depuis environ deux ans.
En Guadeloupe, à fin septembre 2013, entre 60 (selon l’Etat) et 70 entreprises (selon le FEDER) ont
bénéficié de cette aide, soit une subvention de 34 M€, dont 31 M€ financés par le FEDER. La
transformation des métaux, le traitement des déchets et l’industrie agroalimentaire représentent à
eux-trois 79% du volume de subventions.
Face à la complexité du système d’attribution (formalités lourdes voire dissuasives) les entreprises
font régulièrement appel à un consultant pour les accompagner dans leurs démarches. Un tel
système de candidature peut représenter un frein pour les petites entreprises. Ainsi, très peu de PME
de moins de 10 salariés bénéficient de ce dispositif.
Le plan FEDER entré en vigueur en 2014 bénéficie d’un budget de 40 M€, mais la pérennité du
financement de l’Etat (financement possible à hauteur de 25%) n’est pas garantie. Certaines filières,
comme les déchets, dont l’organisation est structurée autour de cette aide peuvent être confrontées
à un risque financier.
I.4.2 Octroi de mer : une taxe pour protéger la production locale
Mis en place en 1993, l’octroi de mer favorise la production locale, en taxant certains produits finis
importés. Il existe neuf niveaux de taxation différents suivant les produits (regroupés en presque 100
familles de produits). Le taux varie entre 2% (ex. huile de soja) et 50% (ex. cigarettes), avec un taux
moyen de 7%. L’octroi de mer est assorti d’un octroi de mer régional fixé à 2,5%, appliqué aux
produits soumis à l’octroi de mer.
4
Fret bord à bord : le déplacement de la marchandise du port de départ vers le port d’arrivée
Surcharge : les surcharges tarifaires sont liées à un changement de contexte (surcharge combustible liée au
cours du pétrole brut, surcharge monétaire liée à l’évolution du rapport entre la monnaie de facturation et
l’euro)
5
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Cette taxe, fixée par le Conseil Régional et collectée par la douane, est redistribuée aux communes et
à la région. Elle constitue la première recette fiscale pour les communes (environ 45%).
La Guadeloupe et la Martinique sont considérées comme un unique marché antillais : les produits
importés en Martinique puis réexpédiés en Guadeloupe ne sont donc soumis qu’une fois à l’octroi de
mer (lors de leur entrée en Martinique) – et inversement. Les collectivités se reversent la part
d’octroi de mer correspondant à ces échanges.
Cependant, pour un même produit, ce taux peut différer entre la Martinique et la Guadeloupe, car ils
sont établis par les Conseils Régionaux. Par exemple, l’octroi de mer pour les yoghourts s’élève à 15%
en Martinique contre 7% en Guadeloupe. Ainsi, certains grossistes implantés sur les 2 iles réalisent
un partage entre la Guadeloupe et la Martinique pour bénéficier des meilleurs taux : les yaourts
seront importés en Guadeloupe, alors que d’autres produits seront acheminés plutôt en Martinique.
L’avenir de cette taxe est en cours de discussion, l’Union Européenne l’ayant pour l’instant autorisée
jusqu’à la fin de l’année 2014 (cette taxe étant considérée comme un régime dérogatoire à une
pratique de concurrence déloyale). Il a également fait l’objet d’une demande de reconduction
jusqu’en 2020 auprès de la DG Concurrence de la Commission Européenne (avec des adaptations).
I.4.3 Une TVA à 8,5%
Tous les départements d'outre-mer sont, au même titre que les pays tiers, considérés comme
territoire d'exportation par rapport à la France métropolitaine et par rapport aux autres États
membres de l'Union Européenne. Les produits en provenance de la métropole ou d’un autre
département d’outre-mer (hors Martinique et Guyane) sont ainsi soumis à la TVA.
La Guadeloupe bénéficie de taux de TVA inférieurs à ceux de la métropole :
-
Le taux normal de 8,5% (contre 20% en métropole) ;
Le taux réduit de 2,1% (contre 5,5% ou 10% en métropole).
Les produits concernés par les différents taux (réduit et normal) sont les mêmes qu’en métropole.
Certains secteurs peuvent bénéficier d’exonérations comme certains matériels d'équipement
destinés à l'industrie hôtelière et touristique, les matériaux de construction, les engrais ou l’outillage
industriel.
Contrairement aux taux métropolitains (le taux normal est passé de 19,6 à 20%, l’intermédiaire de
7% à 10%), les taux de TVA n’ont pas changé en 2014 dans les DOM.
Les spécificités règlementaires présentées dans les paragraphes ci-dessus sont mises en perspectives
avec le contenu des analyses effectuées dans la suite du rapport. Au cours des analyses ci-après, il est
ainsi fait mention de ces spécificités lorsqu’elles impactent l’une ou l’autre activité logistique étudiée.
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II Les compétences logistiques en Guadeloupe
La chaîne d’activités logistiques en Guadeloupe et le positionnement des différents acteurs peuvent
être schématisés de la façon suivante :
6
Figure 10 - Chaîne d'activités logistiques et ses acteurs (source CTS)
Etant donné le fort niveau d’internalisation de la fonction logistique en Guadeloupe, les grossistes et
les chargeurs constituent les principaux réalisateurs d’activité logistique. Ils se distinguent des
prestataires de service car ils œuvrent pour leur compte propre.
Ci-après, les différents acteurs de la chaine logistique font chacun l’objet d’une présentation et d’une
analyse permettant de mettre en évidence leur rôle, leur organisation, leurs particularités et leurs
enjeux et problématiques.
Ces analyses sont réalisées sur la base des études existantes et d’une trentaine d’interviews menées
sur place auprès des différents acteurs.
6
Cross-docking : des flux entrants de plusieurs provenances sont immédiatement préparés pour être
réexpédiés vers plusieurs destinations. Il s’agit d’une opération réalisée le plus souvent en entrepôt mais ne
nécessitant pas de stockage.
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II.1 Le commissionnaire de transport ou transitaire
II.1.1 Rôle du transitaire ou commissionnaire de transport
Le commissionnaire de transport organise le transport depuis le lieu d’expédition vers le lieu de
réception. Il en existe deux types selon les responsabilités qui leur sont confiées :


Le transitaire mandataire : il organise le transport pour le compte son client, appelé le
mandant, qui lui indique les solutions de transport. Une obligation de moyens est alors
demandée au transitaire.
Le transitaire commissionnaire : il organise le transport en son propre nom, et choisit les
solutions de transport. Le transitaire s’engage à atteindre le résultat demandé.
Les prestations proposées par le transitaire peuvent être plus ou moins larges selon l’organisation du
client, sa politique d’externalisation et les incoterms7du contrat de vente.
Le transitaire peut donc, suivant les cas, prendre en charge uniquement la déclaration en douane des
marchandises sur le GPMG, une partie seulement du transport (du port de Guadeloupe jusqu’à
l’importateur final) ou bien encore du transport de bout en bout depuis l’expéditeur vers le
destinataire final.
II.1.2 Le marché des transitaires
Les transitaires peuvent organiser le transport de tous types de marchandise par tous modes de
transport (route, mer, air). Différents segments d’activités entrainant des contraintes diverses pour le
transitaire peuvent être distingués (figure 9) (segmentation non exhaustive) :





Conteneur ou ULD8 (Unit Load Device) en sec ou frigorifique :
o FCL9 (Full-Container-Load) : conteneur complet ;
o LCL10 (Less-Than-Container-Load) ou groupage entre plusieurs expéditeurs ;
Le RORO11 (Roll On Roll Off) : fret roulant ;
Le vrac industriel (ex : céréales, charbon…) ;
Le conventionnel : la marchandise transportée « à nu », sans conditionnement particulier et
faisant l’objet d’un chargement vertical ;
Le colis lourd (transport exceptionnel).
La taille des marchés varie sensiblement suivant le segment (figure 11).
7
Incoterm : contraction d’INternational COmmercial TERM. Les incoterms « déterminent les obligations
réciproques entre le vendeur et l’acheteur dans le cadre d’un contrat d’achat/vente international ». Il existe 11
modalités incoterms différents, chacun codifié par 3 lettres.
8
Unit Load Device : conteneur utilisé en transport aérien.
9
Full-Container-Load : un conteneur = un client, une origine et une destination.
10
Less-Than-Container-Load : partage du conteneur entre plusieurs clients - différents lots d’expéditeurs
différents, ayant a minima le port d’origine et de destination en commun, mais enregistrés sur des lettres de
transport propre.
11
Roll On Roll Off, Ro-Ro, navire roulier : le chargement s’effectue en faisant rouler la marchandise ou les
contenants (véhicules, remorques, etc.) au moyen de rampes d’accès.
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Figure 11 – taille de marché des différents segments d'activité (source : analyse CTS)
Afin d’évaluer la répartition entre conteneurs de groupage et conteneurs complets, ainsi qu’entre le
frigorifique et le sec, deux hypothèses ont été formulées sur la base des informations récupérées
auprès des acteurs économiques :
-
Le nombre de conteneur en groupage représente 10% du nombre total de conteneurs
échangés, à la fois en import et en export ;
Les conteneurs reefer représentent 30% du nombre total de conteneurs pleins échangés.
Le marché de l’aérien est relativement faible en volume mais peut être estimé à 1,2 millions d’Euros
(environ 100€/kg transporté contre moins de 2€/kg pour les autres modes de transport – statistique
nationale, source DGAC). En effet, ce mode de transport est largement utilisé pour des marchandises
à forte valeur ajoutée.
Quant au fret roulant, les volumes suivent la tendance baissière mondiale, face à l’utilisation
croissante du conteneur qui permet une manutention plus efficace dans un marché standardisé.
II.1.3 Services et valeur ajoutée du transitaire
Chaque sous segment implique la réalisation de services spécifiques par le transitaire pour lesquels
sa valeur ajoutée varie (figure 12).
Figure 12 - Segments et valeur ajoutée du transitaire (source CTS)
Le groupage des conteneurs frigorifiques (ou à température contrôlée), ainsi que les colis lourds
associés généralement à des transports exceptionnels constituent les activités à plus forte valeur
ajoutée pour le transitaire. En effet, le groupage frigo implique une complexité douanière avec le
respect de normes phytosanitaires, le contrôle rigoureux de la chaîne du froid, etc. De même les colis
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lourds, généralement associés à des projets industriels (et donc transportés de « porte à porte »)
imposent des autorisations spéciales, la mobilisation de moyens de manutention adaptés,
l’organisation d’un transport exceptionnel, etc.
A l’inverse, le transport de vrac industriel reste une activité très basique où le transitaire apporte une
faible valeur ajoutée : simplicité douanière (exemple : une seule déclaration pour 20 000 T d’un
produit homogène), pas d’organisation du transport car les industriels intègrent généralement leur
flotte de camion, ou sont implantés dans la zone portuaire.
Les 4 cas ci-dessous illustrent la variété des services proposés par les transitaires (figure 13).
Figure 13 – Exemple de services (liste non exhaustive) offerts sur l’import en Guadeloupe
Dans le cas du groupage (cas 1), on retrouve principalement des importateurs de petite et moyenne
tailles, qui n’ont pas un volume de fret suffisant pour remplir un conteneur, et qui achètent une
prestation d’organisation complète du transport en porte à porte. Le transitaire joue le rôle de
massificateur en regroupant les expéditions ayant le même port de destination afin de remplir un
conteneur complet. Certains importateurs qui préfèrent venir récupérer eux-mêmes leur
marchandise directement au dépôt du transitaire (et qui n’achètent pas le service « organisation de
la livraison ») n’emportent généralement qu’une partie de leur colis et stockent le reste au dépôt
sous douanes du transitaire. Le transitaire propose ce service de stockage pour s’adapter à
l’organisation logistique « artisanale » des ses clients, même si le stockage ne fait pas parti de son
rôle théorique, mais plutôt de celui des logisticiens.
Dans le second cas, l’importateur génère suffisamment de volume pour remplir un conteneur
complet.
Dans le cas 2a, l’importateur dispose d’une organisation logistique spécifique, avec un transitaire
(généralement métropolitain) lui organisant le transport maritime international, et des partenaires
transporteurs routiers pour récupérer le conteneur au GPMG et lui livrer. Il doit tout de même
déclarer la marchandise localement. Il peut faire le choix de prendre un transitaire local qui connait
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bien la réglementation et qui est implanté sur place dans le cas où une intervention auprès des
douanes serait nécessaire. Le transitaire local se contente alors de déclarer l’expédition aux douanes.
Cette situation résulte souvent de relations historiques entre importateurs ayant des produits à forte
complexité douanière et des transitaires locaux. Cette configuration est souvent utilisée pour
l’import aérien (ex. import de fleurs).
Dans le cas 2b, l’importateur achète de la marchandise vendue suivant l’incoterm FOB (Free on
Board). Cet incoterm qui impose à l’importateur d’organiser le transport international depuis le port
d’origine permet au fournisseur de réduire les risques et le délai liés au paiement. Le transitaire
organise alors le transport maritime international, le passage portuaire sur le GPMG, et livre
directement le conteneur sur le site du client. Ce cas se rencontre par exemple pour les acteurs du
BTP.
Dans le cas 2c, l’importateur s’approvisionne en CIF (Cost Insurance Freight). Les fournisseurs
privilégient généralement ces incoterms lorsque leur volume de fret leur permet de négocier en
direct leur taux de fret avec les compagnies maritimes. Ils prennent alors à charge l’organisation du
transport international et le transitaire à destination gère la réception du conteneur et la livraison
chez le client. Ce dernier cas se rencontre dans la grande distribution par exemple.
II.1.4 Poids socio-économique des transitaires en Guadeloupe
Nous avons identifiés à avril 2014, 31 transitaires en activité en Guadeloupe, représentant environ
350 emplois.
Les transitaires emploient principalement 4 types de profil, plutôt qualifié :




Déclarants en douane
Opérateurs, bac+2
Manutentionnaires, sans formation
Commerciaux, bac + 2
Le chiffre d’affaires global est estimé entre 40 et 50 M€ de prestations (hors avance de fret et taxes
de douanes, payés par les transitaires pour le compte de leur client, et refacturés en intégralité avec
un délai, voir ci-dessous).
La surface totale des entrepôts est estimée à environ 20 000 m² (source : estimation CTS sur la base
des entretiens réalisés), principalement sur la zone de Jarry (zone portuaire et zone industrielle)
II.1.5 Trois familles de transitaires en Guadeloupe
3 familles de transitaires peuvent être identifiées sur le marché Guadeloupéen, suivant leur
historique et leur taille :
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Figure 14 - Les transitaires et leurs effectifs présents en Guadeloupe classés par famille (sources : entretiens, CCI et
analyse CTS)

Les locaux historiques :
Généralement entre un et cinq salariés, ils travaillent pour une clientèle historique fidèle ou de taille
intermédiaire. Ces acteurs sous traitent les opérations physiques de (dé)groupage (manutention et
stockage intermédiaire) à des partenaires également transitaires disposant d’un dépôt ; et confient le
transport routier à des partenaires transporteurs. Ils travaillent généralement avec des partenaires
implantés en métropole qui leur permettent d’offrir des prestations de bout en bout à forte valeur
ajoutée. En effet, au travers le réseau constitué, les transitaires locaux centralisent des volumes de
fret suffisants pour constituer des lots de groupage à fréquence et tarif concurrentiels.
Ils se différencient des autres familles par la qualité du service apporté à leurs clients, sans
considération aucune de leur taille. Ils sécurisent leur portefeuille de clients historiques en
s’appuyant sur des relations de proximité et en offrant un conseil continu sur l’optimisation des flux.
Certains se positionnent sur des niches à forte valeur ajoutée : le Roro (la gestion de parc
d’automobiles importées), le déménagement, les fleurs, etc. Parmi eux figurent les pionniers de la
déclaration en douanes sur l’île : Transit Paul Chovino, Transit Michel Collomb, Petrelluzzi transit,
dont les 2 derniers sont les « transitaires locaux » les plus développés.

Les agences, filiales de groupe français :
De taille en moyenne relativement plus importante (entre 10 et 30 salariés), ces acteurs sont en
général des ex-représentants ou partenaires de groupe français qui ont été intégrés par ces derniers,
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mais qui conservent une autonomie importante. Ils disposent de leur propre dépôt sous douanes
pour réaliser du dégroupage et occasionnellement du stockage. Les groupes ayant intégré ces
sociétés conservent leur identité d’origine par soucis de discrétion et pour préserver le portefeuille
de clients.

Les internationaux :
Les plus importants en taille d’agence sur la Guadeloupe (de 10 à 40 salariés), et également les plus
récents sur l’ile, les transitaires internationaux s’appuient sur leur réseau mondial pour proposer un
groupage concurrentiel (forte fréquence et large panel de destination). Ces acteurs proposent
également de la logistique, mais jouissent de peu d’autonomie laissée par la maison mère pour
développer ce segment perçu comme non prioritaire dans le DOM TOM.
Ils disposent évidemment de leur propre dépôt généralement en Zone Commerciale et Industrielle
(ZCI sur Jarry) et sous-traitent le transport à un réseau de prestataires.
Ces différentes familles poursuivent leur coexistence en valorisent leurs atouts propres, même si la
taille s’impose progressivement comme un avantage concurrentiel certain (figure 15), comme le
montre l’analyse des facteurs clés de succès (FCS) sur le segment de marché de l’organisation du
transport de marchandise en Guadeloupe.
Les FCS constituent les éléments que doit maitriser un acteur pour un positionnement concurrentiel
optimal sur son segment de marché. Ils permettent ainsi d’identifier les leviers sur lesquels
l’organisation peut agir pour gagner en compétitivité.
Figure 15 - Niveau de maîtrise des différents facteurs clés de succès selon les types de transitaires (source : analyses CTS)
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Parmi les services proposés par les transitaires, la tracabilité et dématérialisation des procédures que
propose la société CEI BA s’impose progressivement comme un service incontournable. En effet, le
port et l’aéroport en Guadeloupe utilise la plateforme AP+, géré par la société anonyme CEI.BA afin
de permettre à certains acteurs de la logistique, et particulièrement les transitaires, de suivre « les
procédures administratives et douanières liées à l’importation, l’exportation et au transbordement
de marchandises ». La chaîne procédurale devient alors plus simple, plus rapide et plus sûre. La
quasi-totalité des gros transitaires (groupes français ou internationaux) ont adhéré à cette plateforme. Seulement un tiers des petits transitaires locaux n’y souscrit pas (Conseil Transit
Déménagement, Consortium Guadeloupéen de Transit, Fast Guadeloupe et GPX DOM).
Figure 16 - Répartition des transitaires par commune (sources : entretiens, CCI et analyses CTS)
Les transitaires sont situés en majorité à Baie-Mahault (zone de Jarry) à proximité du port. Les gros
transitaires disposent également d’une représentation autour de l’aéroport aux Abymes (non pris en
compte dans la carte figure 16). Quelques petits transitaires locaux, dont l’activité se concentre sur la
déclaration en douanes, restent implantés en centre-ville de Pointe–à-Pitre. Comme précisé
précédemment, la majorité des acteurs dispose de leur dépôt sur Jarry, en ZCI pour les transitaires
internationaux, et sur la zone de Jarry élargie pour les autres. Par manque de foncier adapté, les
bureaux et les dépôts ne sont pas systématiquement sur le même espace.
De plus, la surface des dépôts varie de 300 à 2 000 m². Les plus gros acteurs disposent en général
d’une surface au moins supérieure à 1000 m², mais la plupart des transitaires locaux historiques ne
disposent pas d’entrepôt.
II.1.6 Une forte intensité concurrentielle
La stagnation de l’économie guadeloupéenne entraine une stabilité générale des flux de marchandise
et par conséquent la stabilité du marché de l’organisation du transport de marchandise en
Guadeloupe.
L’offre de transitaires en revanche poursuit son développement avec l’entrée récente sur le marché
d’acteurs internationaux comme la filiale de Seafrigo, GTS, ou encore Schenker. Cette augmentation
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d’offre sur un marché stagnant accroit évidemment l’intensité concurrentielle. Par conséquent, les
acteurs font face à une baisse des prix et des marges.
Les clients se retrouvent ainsi très courtisés et les transitaires développement des politiques
commerciales de plus en plus agressives.
Le niveau de qualité de service rendu étant pour la plupart homogène, la différenciation se fait
principalement par les prix sur la majorité des clients. Certains clients de taille intermédiaire avec de
la marchandise à haute valeur ajoutée restent tout de même plus attentifs à une différenciation par
la valeur ajoutée du service.
Selon le segment et le type de marchandises, le niveau des marges varie de façon significative entre
5% et 20%. Elles sont particulièrement réduites sur des flux à faible niveau de service (ex. sur le FCL
en sec non alimentaire). Par contre, certaines niches restent attractives avec des marges élevées
comme le RoRo ou le déménagement.
La diminution globale des marges se fait au profit des grands groupes qui bénéficient d’une capacité
financière plus importante. De plus, leur capacité financière leur permet de proposer à leurs clients
des facilités de paiement en matière de délai, ce qui semble plus difficile pour les transitaires locaux.
L’augmentation récente de la concurrence a ainsi eu des conséquences visibles sur le panorama des
transitaires : la disparition de quatre transitaires locaux de petite taille (de 3 à 5 employés) : Transit
Vilus et Fils, Transit Bijou, Transit Desert et International Cargo Fret.
II.1.7 Enjeux et difficultés
Les transitaires sont confrontés à des enjeux et des difficultés qui reflètent les nouvelles tendances
du marché.

Une guerre des prix
Comme indiqué précédemment, la concurrence pousse les acteurs à proposer des tarifs toujours plus
bas. Des transitaires interrogés constatent une baisse de 40% des prix sur certains de leurs segments.
Cette pratique entraine des démarches commerciales agressives auprès des chargeurs.

Une concentration des acteurs
L’accroissement de l’offre avec l’arrivée de nouveaux acteurs internationaux pourrait entrainer les
transitaires locaux à mutualiser leurs ressources afin de réduire les risques et les couts et renforcer
leur position sur le marché. Certains transitaires apparaissent aujourd’hui en situation financière
délicate et pourraient disparaître si la tendance se confirme. Ce phénomène reste difficile à
quantifier précisément.

Une trésorerie fragilisée par l’importance des « avances de fret » …
L’équilibre financier des différents transitaires est soumis à leur capacité à gérer des flux de
trésorerie très importants, liés au système d’avance de frais de transport et de douanes.
Il s’agit d’une avance consentie au client comprenant à la fois les services à valeur ajoutée apportés
par le transitaire mais également les frais « refacturés » : le coût du fret et de son assurance, les
droits de douane et les THC (Terminal Handling Charge : signifiant frais de
débarquement/embarquement au port). Ainsi le chiffre d’affaires d’un transitaire est composé de ces
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frais refacturés désignés ici par « avance de fret » et de la vente de sa prestation de service (la valeur
ajoutée du transitaire).
Pour un transitaire, l’avance de fret peut ainsi représenter une part considérable du chiffre d’affaires.
Cette part reste très variable suivant la nature des marchandises transportées, la nature des trafics
(incoterms, FCL, groupage, …). Par exemple, un transitaire interrogé réalise un CA total de 20M€ dont
seulement 6 M€ (30%) de valeur ajoutée, alors qu’un concurrent de taille plus modeste atteint 14 M€
de CA, mais 8M€ (60%) de valeur ajoutée.
Pour bien comprendre l’importance du montant des « avances de fret », deux exemples
d’importation de conteneur depuis la métropole sont présentés ci-dessous :
Pour une prestation similaire et donc une valeur ajoutée proche (~2 000€), les avances de fret
peuvent varier du simple (8 932€) au triple (23 432€) suivant la nature de la marchandise, entrainant
des conséquences non négligeables sur la trésorerie de l’entreprise

… et par des délais de paiement qui se rallongent
Par ailleurs, il semblerait que la forte intensité concurrentielle ait conduit certains transitaires à
proposer des délais de paiement à leurs clients de 90 jours, délai supérieur au délai légal de 30 jours.
Ce dernier n’est en effet que très rarement respecté par les clients. Cependant, la mise en
application stricte de la réglementation des 30 jours pénaliserait fortement les importateurs les plus
fragiles. Ces derniers n’ont en effet pas toujours les disponibilités financières pour payer les
fournisseurs et les prestations liées à l’import, sans avoir récupérés les recettes liées à la vente des
produits. Il faut noter que les paysage des chargeurs est bien sûr également composé de clients
« sains » qui bénéficient aussi des délais de paiement rallongés.
Cette offre de délais de paiement à 90 jours représente une menace sensible pour les plus petits
transitaires qui n’ont souvent pas une situation financière assez solide pour proposer un tel service à
leurs clients.
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
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Une évolution réglementaire contraignante
Un autre enjeu financier favorisant les transitaires internationaux au détriment des locaux vient de
l’évolution règlementaire. En effet, les certifications exigées par les administrations (ex : « OEA »12)
constituent un poste de coût élevé pour les plus petits acteurs qui perçoivent l’évolution de la
règlementation (notamment au niveau européen) comme une menace.

Un foncier cher et peu adaptée
Enfin, le dernier aspect économique impactant la situation financière des transitaires relève du coût
du foncier, relativement élevé (entre 15 et 20€ le m² par mois en location à Jarry – source : CTS entretiens). Cette augmentation du cout s’explique par la raréfaction du foncier disponible qui a pu
entrainer une relocalisation des capacités autour de l’aéroport (zone des Abymes) pour les
transitaires ayant une activité aéroportuaire.

Rareté des ressources : foncier et ressources humaines
Afin de développer leur activité et étoffer leur offre de service avec le groupage / dégroupage et le
stockage, certains transitaires ont besoin de surfaces d’entrepôt. A ce jour, certains entrepôts
arrivent à saturation. Les transitaires pâtissent d’une relative rareté foncière dans la zone de Jarry et
d’un coût élevé (environ 200€ le m² en achat - source : CTS - entretiens).
En outre, les différents acteurs rencontrés mettent en avant des difficultés à recruter, quelque soit le
niveau de qualification. Le marché du travail guadeloupéen souffre d’un manque de personnel
anglophone, ce qui pénalise les acteurs dans leur développement vers le marché des Caraïbes
anglophones. Les acteurs soulignent également une difficulté à recruter des commerciaux et des
déclarants en douane qualifiés mais aussi des manutentionnaires ou opérateurs logistiques.

Un métier qui évolue avec la dématérialisation
Avec le développement de la dématérialisation, le métier de déclarant en douane évolue et ne
nécessite pas systématiquement la présence d’un déclarant auprès de la marchandise lors de la
déclaration. Ainsi, il n’est plus nécessaire de disposer d’agences à la fois au niveau du port et dans les
aéroports. Les transitaires ferment ainsi progressivement leur représentation sur l’aéroport.
De même, la systématisation de la dématérialisation et l’élargissement de son périmètre peut
conduire à imaginer un futur proche dans le quel le transitaire n’aura plus de valeur ajoutée sur la
déclaration en douanes.

Un potentiel de développement sur le groupage Antilles difficile à concrétiser
L’activité de groupage à destination des autres îles des Antilles présente un potentiel de
développement certain. Si aujourd’hui l’intensité du trafic ne permet pas de proposer des offres de
groupage présentant des délais satisfaisants pour les clients, la hausse des échanges intra Antilles
pourrait permettre un développement de cette activité.
12
OEA : Opérateur économique agréé. Les entreprises certifiées bénéficient de flexibilités et facilités
opérationnelles douanières.
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
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Zoom sur le marché de l’aérien :
Le transport aérien de marchandises poursuit sa baisse de régime en Guadeloupe, en raison
notamment du transfert de clients de l’aérien vers le maritime.
A l’exception de la CCI de Guadeloupe et des acteurs de la messagerie, le fret aérien implique les
mêmes acteurs que le fret maritime (figure 17).
Figure 17 - Chaîne d'activités physiques du transport aérien et ses principaux acteurs (source : CTS)
La CCI Guadeloupe, en tant qu’exploitant du magasin fret de l’aéroport, offre les services de
manutention et de groupage/dégroupage des marchandises. Tout transitaire souhaitant traiter du
fret aérien doit ainsi travailler avec le magasin de la CCI.
Les acteurs de la messagerie express (comme DHL et Chronopost) disposent de conventions
simplifiées mises en place en partenariat avec la douane leur permettant de bénéficier de processus
simplifiés et ainsi, réaliser le dégroupage dans leurs entrepôts.
Le périmètre des services proposés par la CCI aux particuliers et transitaires comprend : livraison des
marchandises un jour ouvré après atterrissage ; permanence de livraison les weekends et jours
chômés locaux pour les urgences (périssables, dépouilles mortuaires, etc.) ; interface AP+ et logiciel
de gestion (suivi des marchandises). Il est à noter cependant que l’usage d’AP+ n’a pas conduit à la
suppression de l’usage de documentation papier. Le passage d’un système papier à un système
dématérialisé nécessite un engagement de toutes les parties avec un suivi de projet moteur et
efficace.
Certains acteurs rencontrés déplorent des services pénalisant leur activité. En effet, les plages
horaires d’opérations sont jugées insuffisamment étendues par plusieurs acteurs : de 8h à 12h et de
14h à 17h, du lundi au vendredi. Ainsi, les livraisons du vendredi ou du week-end ne sont disponibles
que le lundi en fin de matinée. L’accumulation des marchandises le weekend entraine un pic de
charge le lundi qui n’est pas compensé par des ressources supplémentaires. Par exemple la livraison
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à quai en vue du chargement des camions en attente est réalisée par un nombre jugé insuffisant de
caristes, ce qui entraine une file d’attente de véhicules considérable. Néanmoins il apparaît que
l’augmentation du nombre de caristes ne soit pas réalisable pour des raisons de sécurité. Pour un
mode de transport où les délais sont primordiaux, les acteurs rencontrés souhaiteraient une plus
grande flexibilité.
Des acteurs pointent également un manque d’efficacité des opérations caractérisé par l’absence
d’automatisation, des procédures de pointage contraignantes (les transitaires doivent être
obligatoirement présents lors du dégroupage, ce qui mobilise des ressources considérables) et un
magasin dont la configuration pourrait être améliorée. Les procédures de pointage ont été mises en
place par le passé à la suite de nombreux dossiers de litiges (manques, détérioration de
marchandises). Une complexité tarifaire est également mise en avant. Ce point a fait l’objet d’une
simplification, qui doit être poursuivie.
Par ailleurs, les acteurs déplorent un manque de concertation : aucune rencontre entre le
gestionnaire de magasin et les transitaires n’a été officiellement organisée depuis de nombreuses
années. Le besoin des transitaires n’a jamais fait l’objet d’une étude dédiée. Néanmoins, il faut
souligner qu’une enquête de satisfaction a été menée auprès des transitaires par la CCI en 2011 –
2012.
Cependant, il faut également souligner que la CCI a mis en œuvre une démarche d’amélioration,
bénéficiant de l’accompagnement d’un consultant spécialisé depuis 5 ans. Cela a conduit à des
avancées positives : certification ISO (qualité) ; exemplarité en termes de sûreté et de sécurité ;
livraison des marchandises en j+1 (contre j+3 voire plus auparavant) ; équilibrage des comptes (en
cours au moment de la rédaction de ce document).
II.1.8 Sources
Les éléments de ce chapitre reposent en partie sur les entretiens réalisés auprès des transitaires
suivants :











DB Schenker
Saga (groupe Bolloré)
SDV (groupe Bolloré)
Geodis Wilson
Challenge international (groupe Géodis)
Transit Michel Collomb
Léon Vincent (ex Safir Et Melon)
Set Cargo (groupe Crystal)
International Caraïbes Fret
Petrelluzzi Transit
Transit Paul Chovino
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II.2 Les transporteurs routiers
II.2.1 Rôle des transporteurs routiers
La route reste l’unique moyen de transport des marchandises en Guadeloupe (à l’exception d’une
utilisation marginale du cabotage), entre les portes d’entrée/sortie de l’ile (port et aéroport) et les
lieux de stockage, expédition ou réception.
II.2.2 Un marché d’environ 90 M€
Aucune donnée chiffrée n’existe actuellement sur le marché du transport routier en Guadeloupe.
Afin d’estimer le chiffre d’affaires global des transporteurs, CTS consulting considère les hypothèses
suivantes :
-
Le parc de l’île se compose de 1160 véhicules (véhicules déclarés et hors véhicules dédiés au
transport de conteneurs – source : ORT 2010) ;
Une utilisation moyenne de 200 jours par camion (source : estimation CTS sur la base de la
moyenne nationale fournie par le Comité National Routier) ;
Une journée facturée en moyenne 350€ (source : entretiens).
CTS évalue ainsi le CA global de la profession à 81 M€, auxquels s’ajoutent 11 M€ pour le transport
de conteneurs, soit environ 92 M€ au total.
II.2.3 Services et valeur ajoutée du transporteur
Au-delà du transport proprement dit, les transporteurs offrent naturellement des services de
chargement et déchargement de la marchandise. Ils peuvent réaliser également une opération de
mise en rayon pour leurs clients de la grande distribution, mais cette valeur ajoutée est
généralement internalisée par les grossîtes ou agents de marque. Les transporteurs n’en bénéficient
donc pas. Suivant leur profil, ces acteurs peuvent prendre en charge l’organisation et l’optimisation
d’une tournée, et valoriser ainsi leur connaissance du terrain.
II.2.4 Poids socio-économique : de nombreux emplois
Les transporteurs routiers représentent 750 entreprises et environ 1700 emplois.
Figure 18 - Répartition des entreprises en fonction du nombre de salariés, Source : CCI
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Le secteur reste très atomisé avec 95% d’entreprises de moins de 5 salariés. Le nombre élevé
d’emplois peut s’expliquer par l’accessibilité de ce secteur (faible niveau de qualification requis),
l’attractivité des revenus potentiels, et les dispositifs de défiscalisation mis en place pour favoriser
l’investissement dans l’équipement.
II.2.5 Des acteurs répartis sur tout le territoire mais une activité centralisée
Figure 19 - Répartition des transporteurs routiers par ville (source : CCI)
Malgré une forte concentration des entreprises à Baie-Mahault et les Abymes, on constate la
présence de nombreux transporteurs dans les principales communes de l’île (figure 19).
Comme expliqué en I.3 (les principaux flux), Les trafics routiers se concentrent sur la zone de Jarry :
98% des marchandises y arrivent ou en partent. Les flux sont d’abord éclatés dans la zone logistique
située à proximité du port, puis la distribution vers le reste de l’île se fait généralement en camion de
moins de 3,5t. Ces flux de distribution, pouvant être organisés en longue tournée, présentent un très
faible taux de remplissage. Par ailleurs, aucun flux retour n’est observé.
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Figure 20 - Flux de conteneurs sur la zone centrale (en t) (source : CATRAM, 2009)
II.2.6 Une offre de transport routier segmentée suivant les spécificités de
l’équipement
L’offre de transport routier doit être analysée par segment. Chaque segment correspond à un type
d’équipement spécifique : camions plateaux, bennes, toupies à béton, porteurs frigorifiques, etc…
Les transporteurs guadeloupéens se spécialisent généralement sur un seul segment, au regard de
leur équipement.
Le niveau de spécialisation des équipements structure le marché. Dans le cas d’une marchandise qui
ne peut être transportée que par un type de camion, on constate généralement un équilibre entre
l’offre et la demande sur ces marchés. A l’inverse, les segments ou les équipements permettent de
transporter plusieurs types de marchandises présentent généralement une offre sur capacitaire
(moins de barrières à l’entrée).
Figure 21 - Equipements de transport routier selon leur spécialisation, source : CTS
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Le tableau ci-dessous présente les acteurs du transport sur les segments moins spécialisés, i.e les
camions permettent de transporter plusieurs marchandises.
Segment/ équipement
Marchandises transportées
Nombre d'acteurs
Principaux transporteurs
Plateau
Bois, ciment, parpaing,
farine, fer (ronds à béton)
nc
nc
Bennes (porteur ou semi)
Granulats, sables, tuf,
déchets, ferrailles, terre
~350 véhicules
Déchets : Nicollin, Tom
Groupe Garnier, STTDE,
LEC II
Porteurs alimentaire sec
Alimentaire ou
déménagement
~100 camions + 50
véhicules utilitaires légers
/ camionnettes
Sources : entretiens, ORT 2010, CTS
Le BTP reste un secteur surcapacitaire, comme la grande distribution. Les donneurs d’ordre
s’appuient ainsi que leur pouvoir de négociation pour tirer les prix vers le bas.
Ci-dessous, les transporteurs utilisent des équipements plus spécifiques ne permettant de
transporter qu’un type de marchandise.
Segment/ équipement
Marchandises
transportées
Principaux
transporteurs
Nombre d'acteurs
Porteurs frigorifiques (10°)
et surgelés (-20°)
Alimentaire périssable
~ 100 véhicules
nc
Les titans
La canne à sucre et
charbon
3400 véhicules/engins
agricoles (y.c. tracteurs,
utilitaires, pas uniquement
les titans)
nc
Citerne (porteurs et semi)
hydrocarbures
6 transporteurs, 30
camions
nc
Gaz (réservoir)
Cryogénique et
bouteilles
< 10 acteurs
nc
Toupies à béton
Béton seulement
50 entreprises
100 véhicules
nc
Conteneur autochargeant
Seulement des
conteneurs
Faible : 40 entreprises et
~100 camions
Berthelot, Sylvestre
Jimmy, Vaïtilingon,
Sodextrem, Sotragua
Transport exceptionnel
Colis lourds, engins
Travaux
3 acteurs : SAM TP, STML, TP Manu & Levage
Source : entretiens, ORT 2010, CTS
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II.2.7 Une concurrence forte sur les segments non spécialisés
Le marché du transport a été marqué par un fort développement de la flotte de camions ces
dernières années ce qui a abouti à une surcapacité manifeste, notamment sur les segments les moins
spécialisés. Ce développement a principalement reposé sur les avantages fiscaux consentis par la loi
de « défiscalisation outre-mer de l’investissement » (loi « Girardin ») lors de l’achat d’un véhicule.
Ainsi, cette surcapacité s’exprime à travers le nombre de véhicules mais également à travers leurs
capacités techniques : en effet les avantages fiscaux consentis ont permis aux acteurs d’acquérir des
véhicules relativement luxueux, présentant des capacités techniques largement surdimensionnées
compte-tenu de leur usage. Si cela a permis de développer une flotte de qualité donc plus
écologique, cet aspect positif est compensé par des véhicules consommant beaucoup car trop
puissants compte tenu des besoins (constat de motorisations largement supérieures au besoin
présenté dans une étude ORT 2010).
Par ailleurs, sur les segments les moins spécialisés, la concurrence est forte. Cela se manifeste par
une tendance des chargeurs à tirer les prix vers le bas. Les marges sont donc généralement faibles. Il
faut noter que de nombreux transporteurs compensent la faible rentabilité de leur activité par
l’exercice d’un autre métier en complément.
Par contre, la concurrence est limitée entre les segments : en effet, les transporteurs sont souvent
mono-segment et mono-secteur. Le maintien de cette situation de spécialisation s’explique, au delà
de la spécialisation de l’équipement, par une culture du respect qui règne sur ce secteur en
Guadeloupe : un transporteur ne va pas s’attaquer au marché de son concurrent. Egalement, la
clientèle reste généralement fidèle à son transporteur. De plus, les petites sociétés de transport ne
disposent pas des ressources suffisantes pour chercher de nouveaux marchés dans de nouveaux
secteurs, ce qui accentue le statu quo.

L’internalisation du transport
De nombreux acteurs disposent de leur propre flotte. C’est le cas par exemple de certains
logisticiens, de certains acteurs du frigorifique et du BTP. Les grossistes et agents de marques
disposent également de quelques véhicules. Cette internalisation du transport est fréquemment
partielle. En effet, les chargeurs disposant de camions et chauffeur en propre font également appel à
des sous traitants pour gérer a minima les périodes de pics.
Cette internalisation partielle peut s’expliquer par deux raisons. Tout d’abord, cette démarche
permet se couvrir face au défaut possible d’un prestataire et de réduire la dépendance à un acteur
unique, en cas de mouvement social par exemple. En outre, l’internalisation permet de mieux
connaître le marché du transport en lien avec ses propres activités et ainsi mieux négocier avec ses
prestataires.

Les enjeux et difficultés financières
Les entreprises de transports souffrent de coûts élevés liés à l’entretien de leur flotte et à l’énergie.
En effet, les grossistes locaux distribuant les pièces de rechange pratiquent des prix jugés excessifs
par certains acteurs. Selon un acteur rencontré les prix pratiqués sont « parfois 40% plus cher que sur
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internet ». Plusieurs éléments permettent d’expliquer ces prix élevés : une situation d’oligopole des
distributeurs ; un taux de rotation de certaines pièces insuffisant pour permettre des commandes en
gros entrainant des commandes unitaires en express à un coût élevé. Ce coût d’entretien est
accentué par l’utilisation de véhicules suréquipés vis-à-vis des besoins. Par ailleurs, la consommation
de carburant est globalement élevée. La surconsommation des véhicules est due à une mauvaise
infrastructure routière, des problèmes de congestion et au surdimensionnement des véhicules.
Il est également important de noter que certains transporteurs pratiquent des tarifs de vente à perte
de façon non consciente, en raison d’un manque de formation.

Un potentiel de report modal avec le cabotage
Des opportunités de report modal de la route vers le maritime ont été identifiées sur certains flux. En
effet il existe un potentiel d’activité de cabotage portant sur les flux de bananes, de granulats et de
déchets, malgré un déséquilibre des flux entre l’aller et le retour. En contrepartie, il existe un risque
pour l’emploi dans le transport routier menaçant directement une centaine d’emplois. Ces éléments
sont détaillés dans le rapport d’étude de l’Observatoire Régional des Transports consacré au trafic
Basse Terre – Pointe à Pitre (2008-2009). Sur le trafic de la banane, une expérimentation a eu lieu en
début des années 2000 et n’a cependant pas été concluante.

Un marché désorganisé avec des transporteurs exerçant illégalement
De nombreux transporteurs (pas d’estimation quantifiée disponible) exercent leur activité sans
licence.
Afin obtenir une licence et exercer l’activité de transport routier de marchandises, il est nécessaire
de remplir quatre conditions :
-
L’honorabilité : ne pas avoir de condamnation ;
L’établissement physique : disposer d’un local ;
La capacité financière : disposer de capitaux au moins égaux aux montants prévus par la
règlementation (variable selon le nombre de véhicules) ;
La capacité professionnelle : détenir l’attestation de capacité professionnelle.
Des transporteurs exercent leur activité illégalement pour des raisons de capacité financière.

Les nouvelles technologies :
La dimension technologique ne représente pas un enjeu majeur pour les transporteurs routiers en
Guadeloupe.
La valeur ajoutée des nouvelles technologies pour les transporteurs routiers se traduit
principalement au niveau de la gestion et du suivi de la flotte : optimisation de chargement, de
tournée, d’itinéraires, gestion de parc, géolocalisation, etc.
Comme indiqué précédemment, le secteur du transport routier de marchandise en Guadeloupe est
constitué en très grande majorité de très petites entreprises. Seules 6 sociétés ont plus de 11
salariés, donc une flotte n’excédant pas 10 véhicules. Les besoins pour les services cités ci-dessus
sont ainsi pratiquement inexistants. Côté client, il n’apparaît pas de besoin spécifique de traçabilité
de la marchandise sur l’étape transport.
Cependant, si les prestataires de services sont globalement correctement équipés au niveau
informatique (ex. logisticiens, grossistes / distributeurs), un retard au niveau des prestataires de
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transport est constaté : peu d’acteurs utilisent la dématérialisation pour la traçabilité de la
marchandise (un usage du papier encore très répandu).
Par ailleurs, au-delà du transport routier pur, la traçabilité des conteneurs maritimes est assurée à
travers le système AP+. Les utilisateurs peuvent ainsi connaître, non la localisation précise du
conteneur, mais l’étape à laquelle il se trouve dans le processus d’import/export. Les utilisateurs sont
les douanes, l’autorité portuaire, les transitaires, les compagnies maritimes, les transporteurs, etc.
AP+ sera bientôt doté d’un module destiné aux chargeurs qui pourront avoir une visibilité sur leur
marchandise (l’intégration de ce module dans AP+ Guadeloupe n’est pas encore d’actualité au
moment de la rédaction de ce document).
Par ailleurs, les enjeux des transporteurs sont également liés aux segments d’activités sur lesquels ils
sont positionnés.

Le BTP
La dépendance des transporteurs vis-à-vis de leurs donneurs d’ordre est forte. De plus, c’est dans ce
secteur qu’il y a le plus de transporteurs sans licence. Enfin, pour faire face aux faibles taux
d’utilisation, on note une tendance à la diversification des transporteurs.

L’alimentaire sec
Dans l’alimentaire sec, l’offre est globalement sur-capacitaire. Le pouvoir reste entre les mains des
donneurs d’ordres et grossistes, ce qui entraine un manque d’optimisation des pratiques. Par
exemple, les donneurs d’ordres n’hésitent pas à immobiliser des camions pendant plusieurs heures
afin d’attendre une marchandise. Ils imposent également des tournées faiblement optimisées,
focalisées sur leur propre besoin au détriment des transporteurs.
Par ailleurs, la tarification de la prestation est unique : le tarif est basé sur un taux journalier souvent
indépendamment de la quantité et du service proposé (chargement, déchargement ou mise en stock,
etc…).
Ainsi, dans ces deux secteurs (BTP et alimentaire sec), la surcapacité entraîne une tendance à la
baisse des prix et des marges en diminution, accentuées par un manque d’optimisation des
pratiques.

Le transport de la canne à sucre
Sur ce segment, les points structurants (zones de production, activités de transformation) sont mal
répartis sur le territoire. Par ailleurs, les tracteurs agricoles sont très utilisés pour le transport de
canne, ce qui entraîne des congestions du trafic. De plus, les véhicules sont souvent surchargés ce qui
entraîne une dégradation anticipée des revêtements de la chaussée et des véhicules.

Les conteneurs auto-chargeants
Longtemps soumis à la nécessité de disposer de véhicules auto-chargeant, le marché du transport de
conteneur s’ouvre à d’autres acteurs en raison du développement d’entrepôts avec quai sur Jarry. Il
n’est ainsi plus nécessaire de déposer le conteneur à terre pour le décharger : le véhicule autochargeant devient ainsi moins indispensable.
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II.2.9 Sources
Pour cette partie, les acteurs suivants ont été rencontrés :



Syndicat des transporteurs routiers ;
Groupe SOCAPAR, qui possède une filiale de transport exceptionnel : TP Manu ;
Des acteurs non transporteurs :
o DEAL ;
o ADEME ;
o Les clients : transitaires et logisticiens ;
o Les chargeurs
II.3 Les logisticiens
II.3.1 Le rôle du logisticien
Le logisticien est un acteur clé de la chaine logistique. Il organise et réalise toutes les activités de
stockage, de manutention (groupage/dégroupage, tri, cross docking), et de préparation de
commande (pick and pack, kitting, co packing, …).
A la différence du transitaire dont l’unité de manutention dans son dépôt se limite à la palette voire
au colis occasionnellement, le logisticien peut travailler à la pièce.
Selon les schémas d’organisation, il peut organiser le transport amont (métier du transitaire) et la
livraison chez le client (métier du transporteur).
II.3.2 Le marché des logisticiens
Deux segments composent le marché des logisticiens :


La logistique de produits secs ;
La logistique frigorifique (ou à température contrôlée);
Les logisticiens travaillent pour divers secteurs de l’économie, comme la grande distribution ou la
grande distribution spécialisée, les commerces de proximité (le textile par exemple) et l’industrie
(manufacturière, agroalimentaire…).
II.3.3 Services et valeur ajoutée
Les logisticiens proposent plusieurs services (qu’ils peuvent réaliser en propre ou sous traiter suivant
les acteurs) à valeur ajoutée variable (figure 21). Cette valeur ajoutée augmente avec la complexité
et la spécialisation des opérations réalisées, ainsi qu’avec l’utilisation d’outils informatiques. Par
exemple, la traçabilité nécessite une opération de flashage de la marchandise à chaque étape de la
chaine (main d’œuvre et équipements) ainsi qu’un stockage numérique de l’information (progiciel et
serveur informatique) et une interface permettant la communication des informations aux clients.
Les services valorisant l’expertise logistique du prestataire comme le conseil en optimisation
présentent la plus forte valeur ajoutée.
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Figure 22 - Les différents services d'un logisticien et leur valeur ajoutée
II.3.4 Quatre types d’acteurs à considérer
Les opérations logistiques peuvent être réalisées par
-
Des prestataires spécialisés, réalisant la logistique pour des plusieurs clients privés : les
« purs logisticiens » ;
Les grossistes, industriels, et distributeurs, dont le cœur de métier reste la
commercialisation/fabrication de produits qui réalisent en propre leur logistique ;
Certains transitaires internationaux, pouvant réaliser des prestations logistiques sur mesure
pour le compte de gros clients.
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Frigo : Logikera, Sofrigel, Frigocaraïbes
Sec : Logidom, Php Trading, SD Log
(Seafrigo)
Sodial Cash, Sodipar, Somaf,
Sofriber, Sopharma
Leroy Merlin, But, Leader
Price, Coca-Cola, Nestlé
SDV, Geodis
Figure 23 - Les différents types de logisticiens (source : CTS)

Les purs logisticiens
Ces acteurs commercialisent des prestations de services logistiques, à un large panel de client. Ils
opèrent des outils (dont un entrepôt) qu’ils mutualisent pour leurs différents clients.
Au-delà du simple stockage, ils proposent des services à forte valeur ajoutée tel que le co-packing, le
reconditionnement, l’optimisation des stocks, etc., pour des produits secs ou frigorifiques.
Un des facteurs clés de succès principaux du pur logisticien reste le volume de son entrepôt. En effet,
le logisticien s’appuie sur l’effet d’échelle généré par les volumes de ses clients qu’il mutualise. Cette
massification lui permet de réduire ses couts et de proposer des services d’externalisation parfois
moins chers qu’une réalisation en propre.
La majorité des logisticiens disposent d’une partie de leur entrepôt déclarée en zone sous douane.
Au-delà d’une simple zone de transit, cet espace sous douanes est utilisé par les chargeurs dans le
but d’optimiser leurs flux de trésorerie. En effet, pour les marchandises à forte valeur ajoutée, il
devient économiquement pertinent de les dédouaner au fil de l’eau (palette par palette par
exemple), en fonction du rythme de commercialisation. Cette mise sur le marché progressive permet
au chargeur de répartir ses coûts dans le temps, et d’optimiser ses flux de trésorerie. Un logisticien
récent basé à Baie Mahault, indique que la marchandise stockée sous douane dans ses entrepôts
représente environ 4% de son volume total.
Les acteurs spécialisés sur les produits frais disposent généralement de deux chambres de stockage :
l’une dédiée au froid positif (produits frais), l’autre au froid négatif (produits surgelés).
Le positionnement de pur logisticien est relativement récent en Guadeloupe, et concerne les acteurs
anticipant une maturation des pratiques logistiques. En effet, si aujourd’hui, l’externalisation reste
encore peu développée, on note une tendance croissante parmi les chargeurs à faire réaliser le
stockage et des services connexes par des tiers.
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
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Les transitaires internationaux
Les transitaires internationaux ont développé en Guadeloupe une activité logistique suivant une
logique opportuniste, pour le compte de leurs gros clients métropolitains. Ils proposent une offre
intégrée d’externalisation logistique, d’un bout à l’autre de la chaine s’appuyant sur leur valeur
ajoutée de transitaire, et créant des services sur mesure et des outils (dépôts) dédiés. Il se positionne
ainsi en Guadeloupe plus comme une représentation locale de leur client, plutôt qu’un sous traitant
logistique. Ils n’ont pas vocation à offrir des prestations logistiques mutualisées à l’image des purs
logisticiens, à des clients de taille intermédiaire. Leur marché cible reste donc relativement réduit.
Les services sur mesure proposée peuvent comprendre le tri, l’étiquetage, voire même la
commercialisation. Par exemple, Geodis commercialise une partie des équipements de Xerox en
Guadeloupe.
Certains transitaires locaux comme ITS et Petrelluzzi envisagent de développer ce marché afin de
positionner une partie de leur offre au niveau de celle des transitaires internationaux, mais
l’approche reste également opportuniste.

Les grossistes
Les grossistes, comme leur nom l’indique achètent d’important volumes de marchandise pour le
compte de différents clients et les commercialisent. Si la logistique proprement dite ne constitue pas
leur cœur de métier, elle reste une fonction stratégique, au même titre que les achats. En effet, ce
poste significatif dans leur structure de cout doit être bien maîtrisé afin de mieux contrôler leur
marge.
Les grossistes sont généralement des filiales associées à des groupes de la grande distribution. Par
exemple, Stikalog appartient au groupe Ho Hio Hen qui détient et exploite de nombreux super et
hyper marchés en Guadeloupe, et réalise sa logistique. Le grossiste concentre généralement son
activité sur des produits à très faible volume de vente (et taux de rotation) par magasin. Il
approvisionne ainsi les commerces qui ne bénéficient pas de quantité suffisante pour sourcer le
produit dans des conditions similaires. Il existe des grossistes spécialisés dits « agents de marque ».
qui jouissent de l’exclusivité de la distribution d’une marque sur l’ile. Les commerçants n’ont ainsi
qu’une unique solution pour distribuer cette marque (quelques exemples : Sopri – agent de marque
pour Lu, Sodipar – Heineken et LVMH, Somaf – P&G, Marlboro).
Les grossistes disposent d’entrepôts de taille moyenne (environ 1000 m2). Ils n’ont pas vocation à
proposer des services logistiques à des clients spécifiques. Dans une optique d’optimisation de son
outil, la filiale grossiste de Leader Price a, par le passé, essayé de proposer ses services à d’autres
clients distributeurs, mais sans succès. Cet échec s’explique par les enjeux concurrentiels forts du
secteur de la grande distribution et l’importance de la confidentialité dans les pratiques et couts de
revient des produits.

Les acteurs de la grande distribution
La grande distribution présente un fort taux d’internalisation de l’activité logistique, particulièrement
sur les produits secs en raison des investissements associés réduits. Plusieurs modèles sont mis en
place suivant les stratégies des groupes, et leur parc de magasin. Certains magasins sont
approvisionnés directement en conteneur maritime et disposent d’entrepôts (~200 m²) accolés à leur
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surface de vente. Cet espace est généralement suffisant pour répondre à leurs besoins. Ces magasins
sont également livrés par des grossistes, et des fournisseurs locaux, acteurs qui mettent directement
en rayon les produits. D’autres groupes avec des parcs magasins importants, mutualisent les
fonctions logistiques chez une filiale grossiste. Par exemple, les groupes Despointes et Hayott
internalisent entièrement leur logistique au travers des filiales dédiées.
II.3.5 Poids socio-économique des logisticiens en Guadeloupe
Les activités de logistique nécessitent un foncier important (~200 000 m² d’entrepôt au total sur l’ile),
génèrent peu d’emploi au m² (~1200 au total), et emploient des profils à faible niveau de
qualification (manutention dans l’entrepôt).
Logisticien
Pure Player
Chargeurs
Grossistes / agents de
marque
~40 acteurs
Nombre d’acteurs
~10 logisticiens produits
secs
~ 6 logisticiens produits
frigorifiques
Entre 100 et 200 magasins :
Grande
distribution
spécialisée
(But,
Fly
Conforama, Décathlon, Gifi,
Go Sport,...)
200 m² en moyenne par
magasin
Grossistes adossés à des
groupes de la grande
distribution
(Despointes,
Hayott, Leader Price, …)
Ubipharma, Somaf, ..
1000 m² en moyenne 
40 000 m²
Surface
50 000 m² au total
Nombre d’emplois
~100 emplois pour sec et
70 en frigorifique
2 à 3 par entrepôts  ~500
emplois
15 emplois en moyenne par
entrepôt  500 emplois
Chiffre d’affaires
~30 M€
CA potentiel logistique
difficile à évaluer car c’est
un cout internalisé
CA logistique difficile à
évaluer car intégré dans CA
vente des produits
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 50 et 100 000m² au
total
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Les entrepôts des purs logisticiens et les grossistes se situent principalement sur Jarry, et les abymes
(figure 24).
Figure 24 - Répartition géographique des purs logisticiens (source : CTS)
II.3.6 Une offre sur capacitaire dans l’entreposage sec

Un faible taux d’externalisation de la logistique
L’insularité et le positionnement géographique de la Guadeloupe impactent directement les
pratiques de stockage des acteurs. En effet, les guadeloupéen constituent généralement des stocks
relativement important afin de faire face aux risques météorologiques (cyclones) et sociaux
(mouvements de grève en zone portuaire).
Par ailleurs on constate que les activités logistiques, lorsqu’elles sont internalisées, ne font pas l’objet
d’une gestion optimale et professionnalisée. Par exemple, dans la grande distribution, les conteneurs
sont fréquemment stockés sur les parkings des magasins pendant des durées variables pouvant
atteindre une dizaine de jour (les conteneurs sont généralement disponibles gratuitement pendant
13 jours avant leur restitution). On observe également des dispositifs artisanaux de branchement
électrique montés sur des aires de stationnement pour alimenter les conteneurs frigorifiques. Les
chargeurs utilisent ainsi les conteneurs comme des stockages déportés.
Les chargeurs n’envisagent l’externalisation de la logistique que comme une source potentielle
d’économie. Les intérêts organisationnel et stratégique (permettre de se concentrer sur son cœur de
métier la commercialisation) semblent peu perçus. Une petite minorité de chargeurs sensibles à ces
bénéfices ne trouvent pas d’offre satisfaisante : prix trop élevé des prestations proposées, ou qualité
insuffisante (notamment pour certains logisticiens frigorifiques).

Une offre logistique sec surcapacitaire
La Guadeloupe compte environ 150 000 m² d’entrepôts dits « sec ». L’entrée récente de Logidom
(9000 m²) sur le marché (2012) a entrainé une augmentation considérable de la capacité. Ainsi
Certains logisticiens affichent aujourd’hui des taux de remplissage faible autour des 30%, loin d ‘un
seuil de rentabilité évalué à 70%.
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
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Des chargeurs plus sensibles à la qualité de la prestation logistique frigorifique
Le taux d’externalisation logistique sur des produits frais semble supérieur aux produits secs.
Plusieurs raisons expliquent cette différence :
-
les lourds investissements associés à la construction d’une chambre froide (zone de stockage
à température contrôlée) ;
les couts d’exploitations (consommation énergétique, prime de froid pour la main d’œuvre) ;
l’importance de la qualité et du respect de la chaine du froid ;
la valeur moyenne des produits (plus élevée que les produits secs).
L’offre frigorifique représente entre 80 et 100 000 m² de surface d’entrepôt. Comme sur le « sec »,
l’entrée en 2010 de Logikera a augmenté fortement la capacité mais a répondu à une demande forte
en prestations logistiques de qualité supérieure. On observe actuellement un équilibre relatif entre
l’offre et la demande, avec des taux d’occupation moyen élevés des entrepôts. Cependant, l’offre
actuelle ne semble pas répondre aux exigences de la demande. Par exemple, les chargeurs avec des
petits volumes ne trouvent pas d’offre adaptée à un tarif jugé acceptable.

Une offre hétérogène en développement
Malgré une montée en gamme des prestations de logistique frigo en Guadeloupe (impulsée par
Logikera), une hétérogénéité dans la qualité perdure. Logikera propose sur 6 000 m² une offre haut
de gamme, s’appuyant sur des équipements à la pointe de la technologie (racks mobiles,
automatisation, système d’information sur mesure, …). A l’opposé, d’autres logisticiens occupent
encore des bâtiments vétustes, qui ne remplissent pas tous les critères d’hygiène, et dont le contrôle
de la température peut paraitre approximatif.
L’évolution règlementaire, de plus en plus contraignante pousse les acteurs à l’externalisation. La
tendance au développement des surfaces spécialisées devrait donc se poursuivre en parallèle d’une
homogénéisation de l’offre existante.

Un manque de maturité de la logistique limitant l’externalisation
Dans un modèle de marché mature, les acteurs économiques se concentrent sur leur cœur de métier
pour optimiser et développer leur valeur ajoutée et externalisent les fonctions jugées non
stratégiques à des prestataires spécialisés. Suivant le secteur, les fonctions non stratégiques peuvent
être : la logistique, les ressources humaines, l’informatique, la comptabilité, les achats, … Les
prestataires spécialisés offrent généralement des services présentant un rapport qualité prix
intéressant en s’appuyant sur les économies d’échelle réalisées et leur expertise.
Chaque acteur dispose de sa propre « politique industrielle » concernant l’externalisation ou
l’internalisation de la fonction logistique. Comme expliqué précédemment, les acteurs
guadeloupéens de taille intermédiaire privilégient des hauts niveaux de stock et préfèrent maitriser
cette fonction. De plus, leur faible volume de marchandise leur permet encore une gestion artisanale
des flux. Même avec des volumes de flux plus important, les acteurs perçoivent l’externalisation
comme un surcout, une perte de la maitrise des stocks et donc une augmentation du risque. La
valeur ajoutée de l’externalisation en matière d’optimisation n’est que très peu envisagée.
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
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Des investissements conséquents, et risqués
Les investissements associés au développement d’un entrepôt logistique sont significatifs et risqués
dans un marché où le taux d’externalisation est stagnant. En effet, afin d’assurer un remplissage
minimum de l’entrepôt, il est nécessaire de capter a minima un ou deux clients ayant des volumes
importants. Or les acteurs de ce type restent peu répandus en Guadeloupe. Deux phénomènes
réduisent ainsi le potentiel de développement d’une externalisation logistique performante : la
course à la taille des entrepôts (massification toujours plus importante pour optimiser les couts de
prestations) et la taille réduite du marché (peu de gros chargeurs, donc nécessité d’allouer des
efforts commerciaux importants pour convaincre une multitude de chargeurs de petite et moyenne
taille).

Une offre frigorifique peu adaptée à la demande
Sur le marché spécifique de la logistique frigorifique, comme précisé précédemment, l’offre ne
répond pas totalement à la demande, non pas en capacité, mais en qualité et en prix. La demande
principale se situe chez les chargeurs de petite taille, avec des faibles volumes et avec des exigences
sur des prix bas. L’offre disponible en Guadeloupe ne semble pas adaptée pour répondre à ces
besoins. Sa valeur ajoutée se positionne au delà de ce que proposent les prestataires.

Une nécessaire évolution des typologies d’entrepôts
Afin de maintenir un haut niveau de qualité et conserver la valeur liquidative des entrepôts, les
politiques de certification se développent chez les acteurs de la logistique. Ainsi, la plupart des
constructions récentes respectent le référentiel HQE (Haute Qualité Environnementale). Cette
certification reflète le suivi et la maîtrise des coûts énergétiques.
Si la certification n’est pas obligatoire à ce jour, il est probable que la règlementation évolue en
faveur des politiques de respect environnemental et de l’efficacité énergétique. Cela conduira ainsi
les acteurs à externaliser davantage.
Par ailleurs, les entrepôts en location dans la ZCI présentent une configuration en cellule allongée 13
qui s’avère peu optimale pour les activités logistiques modernes. De plus, leurs surfaces sont trop
faibles pour favoriser les effets d’échelle. Néanmoins, il existe plusieurs types de surface dans la
zone, un décloisonnement pouvant être envisagé dans certains cas.

Les nouvelles technologies :
L’usage des nouvelles technologies s’est rapidement développé chez les logisticiens dans le monde
ces dernières années. Divers outils sont ainsi largement utilisés. Le WMS (Warehouse Management
System) dédié à la gestion d’entrepôt et des stocks, les solutions d’aide à la préparation de
commande (commande vocale, scanning), etc. Ces outils permettent notamment d’optimiser l’usage
de la capacité de stockage, d’améliorer la productivité des ressources humaines et matérielles, de
communiquer sur les stocks à distance auprès des clients. Par ailleurs, des solutions de robotisation
d’entrepôts existent chez les acteurs les plus innovants, à des coûts d’investissements très élevés.
13
Cellules allongées : les entrepôts sont généralement divisés en cellules correspondant à des unités de surface
à commercialiser. Les cellules de forme allongée (trop longues et pas assez larges) ne permettent pas une
optimisation des espaces de stockage et des manœuvres d’engins.
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Les logisticiens rencontrés dans le cadre de cette étude n’évoquent pas les problématiques liées à
l’usage des nouvelles technologies comme un enjeu fondamental de leur activité. La plupart utilisent
des systèmes d’information. On note cependant que les entrepôts les plus récents des acteurs les
plus gros (dont 2 acteurs rencontrés) sont équipés de technologies de pointe (usage de tablettes
tactiles, automatisation partielle de l’entrepôt). Cette tendance à la modernisation répond
également à des contraintes d’espace, le coût du foncier étant relativement élevé.
De façon générale, les acteurs sont correctement équipés au niveau informatique (logisticiens,
grossistes / distributeurs). Mais un retard au niveau des prestataires de transport est constaté : peu
d’acteurs utilisent la dématérialisation pour la traçabilité de la marchandise (usage du papier encore
très répandu).
II.3.8 Sources
Pour cette partie les acteurs de la logistique suivants ont été rencontrés :










Logikera
Logidom
Frigo caraibes
Sofriber
Sopharma
Geodis
Sdv
Sodial Nouy (grossiste)
SGPY (agent de marque Danone)
SODICAR (logisticien/distributeur de Matouba)
II.4 Les acteurs du maillon portuaire
II.4.1 Les compagnies maritimes
Deux catégories de compagnies maritimes peuvent être distinguées : les spécialistes du transport
conteneurisé (liaisons transatlantiques et régionales) et celles qui effectuent des liaisons intraarchipels.
II.4.1.1
Services conteneurisés : un monopole de la CMA-CGM
Il existe deux services transatlantiques avec la métropole : un vers la Méditerranée et l’autre vers
l’Europe du nord. La CMA-CGM dispose d’un monopole historique sur ce marché. La compagnie loue
des slots14 à deux autres compagnies maritimes : Marfret et Maersk.

14
Le service Caraibes – Méditerranée :
Slot : un espace recevant un conteneur dans un navire porte-conteneurs – 1 slot = 1 evp
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La ligne assure la desserte Méditerranée occidentale vers les Antilles, Vénézuela, Colombie, Costa
Rica, République Dominicaine. Elle est opérée par 6 navires d’une capacité de 2600 evp, dont 2
navires appartenant à la compagnie maritime Marfret et 4 navires appartenant à la CMA CGM. La
fréquence du service est hebdomadaire.

Le service Antilles – Europe du nord :
La ligne assure la desserte Continent Nord Europe, Guadeloupe et Martinique. Cette dernière est
traitée par 4 navires d’une capacité de 1600 evp appartenant à la CMA CGM. La fréquence du service
est hebdomadaire.

Ligne Ferry Mar (Marfret) inter-îles :
La ligne assure la desserte inter-îles dans les petites Antilles françaises. Cette dernière est réalisée
par 1 navire de type Roll On Roll Off. Le transport roro utilise des conditionnements variés : camions
frigorifique, camion bâché, conteneurs, remorques, utilitaires, conventionnel, palette, engin. Le
service assure 2 rotations par semaine au départ de la Martinique et de la Guadeloupe et escale à
Pointe-à-Pitre et à Fort-de-France.
La CMA CGM propose également un service hebdomadaire conteneurs Caraïbes – Guyane
desservant Guadeloupe, Martinique, Trinidad et Tobago, Guyane, Suriname et Guyane française.

Leurs enjeux
Les compagnies maritimes soulignent diverses difficultés et freins à leur développement :
-
-
II.4.1.2
Un manque de services connexes : aucun service au conteneur vide n’est disponible en
Guadeloupe (ex. service de réparation)
Les horaires de manutention ne permettent que des opérations pendant la journée (pas
d’opérations la nuit)
Un coût élevé de passage portuaire comparé aux autres îles caribéennes. Le coût de passage
portuaire dépend du coût d’escale (pilotage, remorquage, lamanage, redevances portuaires),
de la manutention et sa durée.
Des freins au développement du cabotage inter caraïbes : divers sujets sont mis en avant,
notamment la problématique des negative lists (dans le cadre des accords de partenariat
économique avec l’UE) ou encore des équipements non conformes aux standards
internationaux.
Liaisons intra-archipel : deux armateurs sur 2 services
Deux armateurs, Carib Desir et La Saintoise, proposent des lignes entre les îles guadeloupéennes. Les
deux entreprises sont positionnées sur des services différents, non concurrents. Elles possèdent une
flotte moderne et proposent des rotations régulières.
Carib Desir, disposant d’une flotte de quatre navires, réalise 3 liaisons différentes au départ de
Pointe-à-Pitre vers La Désirade, Marie-Galante et Les Saintes. Quant à la Saintoise, son navire relie
Basse-Terre à Trois-Rivières et Les Saintes.
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Figure 25 - Analyse de la desserte intra-archipel (Source : ADEME 2010)
Les clients sont principalement des petits commerçants (80% de la clientèle) et des transitaires.
Des services perfectibles :
-
Le risque de rupture de la chaîne de froid est élevé pour les transports frigorifiques (arrêt du
groupe frigorifique) qui ne sont possibles qu’en roro.
Le port de Marie-Galante dispose d’un terre-plein central permettant le chargement.
Néanmoins, la compagnie Carib Desir exprime un besoin d’infrastructure particulier sur ce
port. Tout d’abord, le terre-plein étant accessible au public, il nécessiterait d’être réorganisé
et sécurisé. De plus, la compagnie souhaiterait un hangar semi-couvert permettant le
stockage tampon de la marchandise entre le déchargement et la distribution, ainsi qu’un
garage pour les chariots élévateurs (une centaine de tonnes par jour conditionnée sur
palettes). Le GPMG réalise, au moment de la rédaction de ce rapport, des travaux de
restructuration de la zone de Folle-Anse de Marie Galante pour un montant d’environ 2,2
millions d’€. La réorganisation et la sécurisation du terminal seront effectives entre fin 2014
et début 2015.

Les enjeux des liaisons intra-archipels : faire évoluer la situation de monopole
La situation d’oligopole des deux compagnies favorise des prix de transport considérés comme élevés
sur les lignes intra-archipels (31,50 Euros la palette ; 17,00 Euros la tonne. Source : ADEME 2010). Ces
prix élevés entrainent deux conséquences. Ils assurent aux compagnies une rentabilité élevée qui
leur permet de proposer un service de qualité avec une flotte moderne. Ils exercent un effet dissuasif
sur l’utilisation du service : beaucoup d’habitants transportent eux-mêmes leurs marchandises
utilisant les services passagers. Cet approvisionnement direct représente un manque à gagner pour
les petits commerces dans les îles.
Ce monopole pourrait également entraîner une interruption du service si l’un des armateurs s’avérait
défaillant.
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II.4.2 Le Grand Port Maritime de Guadeloupe GPMG
II.4.2.1
Le GPMG, poumon économique de l’île
Le Grand Port Maritime de Guadeloupe assure la gestion des installations portuaires et les accès
maritimes des ports dans l’archipel guadeloupéen (Source : Port Autonome de Guadeloupe, 2011). Il
gère cinq sites (figure 23) :

Jarry :
Il joue un rôle essentiel dans le développement économique de l’île. Les échanges de marchandises
sont principalement réalisés entre la Caraïbe, l’Europe et le continent américain.
Le port de Jarry se trouve au cœur de la ZCI (Zone de Commerce International) du GPMG.
Il dispose de plusieurs terminaux : pétrolier, sucrier, minéralier et céréalier, ainsi qu’un terminal à
conteneurs depuis les années 70. En 2009, un rampe Roro a été mise en place.

Pointe à Pitre :
Ce site accueille la majorité des flux passagers de l’archipel grâce à une gare maritime (qui permet de
rejoindre les îles de l’archipel guadeloupéen, la Dominique et la Martinique), ainsi qu’un terminal de
croisière.

Basse-Terre :
Le site de Basse-Terre accueille à la fois des flux de marchandises et de passagers, particulièrement
avec les Saintes. Egalement, de nombreux bateaux de croisières y font escale.

Folle-Anse (île de Marie-Galante) :
Le port dispose d’un poste sucrier et de deux postes Roro. On y retrouve principalement du trafic
domestique et du cabotage avec la Guadeloupe.

La Marina de Bas-du-Fort :
Ce site est intégralement dédié au nautisme.
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Figure 26 - Les cinq sites du GPMG

Le poids socio-économique du GPMG

Effectif : environ 150 emplois

Chiffre d’affaires : 36 M€ (2012)

95% des échanges de marchandises avec l’extérieur de l’archipel

Le Grand Projet de Port : Eviter la feederisation et devenir un hub caribéen
Le Grand Projet de Grand Port Maritime a pour but de s’adapter aux évolutions des caractéristiques
du transport maritime :



La taille croissante des navires porte-conteneurs réduisant les coûts de transport pour les
armateurs ;
L’élargissement des écluses du canal de Panama permettant de recevoir des porteconteneurs de taille plus importante (de 32,3m de large à 49m, soit des bateaux d’une
capacité de 12 500 EVP, soit 99% des navires porte-conteneurs existants) ;
L’évolution des stratégies de desserte des armateurs entraînant le développement du
transbordement dans le bassin Caribéen ;
Le projet stratégique du port est de saisir l’opportunité du développement du transbordement en
caraïbes pour maitriser le risque de feederisation et développer les trafics et de renforcer la place du
port pour un soutien accru aux filières économiques à fort impact pour le territoire. En effet, dans la
configuration actuelle, le port de Jarry ne peut pas accueillir les porte-conteneurs de capacité
supérieure à 2 500 EVP, en raison de son tirant d’eau de 11,5m.
II.4.3 Les opérateurs de manutention portuaire
Quatre principaux acteurs composent le marché de la manutention, qui est largement dominé par la
CMA-CGM :


CMA-CGM : manutention de conteneurs (CA d’environ 30 M€) ;
Transcaraïbes : conteneurs et car carriers ;
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

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Soguama (Marfret) : conteneurs (CA d’environ 3,6 M€ en 2010) ;
Somacotra : autres (CA de 1,1 M€) ;
II.4.4 Les dockers
Les dockers sont regroupés au sein du GIE Arema, qui est géré par une filiale de la CMA CGM.
L’effectif est composé d’environ 100 dockers permanents et une quarantaine de dockers
occasionnels.
II.4.5 Les douanes
Les douanes guadeloupéennes emploient 275 personnes (données 2013).
II.4.6 Port Community System
Le Port Community System est une plateforme dématérialisée permettant le suivi des procédures
administratives et douanières à l’import/export ainsi qu’au transbordement pour les modes maritime
et aérien.
Ce système est géré par la société CEI.BA (Centre d’Echanges Informatisés Branche Antilles).
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II.5 Les consultants et organismes de formation
Sur l’île, aucune société locale n’est spécialisée dans le conseil en logistique. Le marché est dominé
par des entreprises métropolitaines qui mettent en avant un regard extérieur et un benchmark
demandé par les acteurs locaux.
Le conseil en logistique est plus particulièrement destiné aux entreprises de moyenne à grande taille,
les petits acteurs n’ayant pas les moyens nécessaires pour en bénéficier.
Quelques consultants free lance sont sans doute présents sur ce marché mais ils sont difficilement
identifiables.
Les transitaires développent également des services de conseil. Cette activité reste pour ces derniers
encore marginale et a plutôt vocation à fidéliser des clients.
Du côté de la formation, le Centre Régional de Formation Professionnelle de Guadeloupe offre dans
le domaine de la logistique une formation de Technicien Supérieur en transport logistique, option
transitaire aérien, maritime. Par ailleurs I2M Sup de Co propose une licence et un master en
logistique. La CCI Guadeloupe propose une formation « responsable logistique » destinée aux cadres.
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II.6 Synthèse : des disparités dans le poids socio-économique des acteurs
Le tableau ci-dessous met en avant le poids socio-économique de chacun des acteurs analysés
précédemment. Des disparités importantes peuvent être constatées dans le rapport entre le chiffre
d’affaires et nombre d’emplois : le secteur du transport routier génère ainsi un chiffre d’affaire
presque deux fois plus important que les transitaires mais avec un nombre d’emplois trois fois plus
importants.
Les différents acteurs font face à des enjeux différents mais souvent liés à la qualité de service et les
prix.
Figure 26 - Synthèse du poids socio-économique des différents acteurs de l'offre logistique (Source : analyses CTS)
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II.7 Sources externes
En plus des 36 entretiens réalisés avec les acteurs locaux (logistique, l’industrie, la grandedistribution, institutionnels) et l’expertise CTS, les analyses de ce document reposent sur les sources
suivantes :
-
-
-
Sites internet :
o Insee.fr ;
o Douane.gouv.fr ;
o Ceiba-gp.com ;
o Etc…
Documentation :
o Rapport public annuel de la Cour des Comptes 2013 sur le port autonome de
Guadeloupe ;
o Le Schéma Régional des Infrastructures et des Transports de la Guadeloupe de 2012,
Région Guadeloupe ;
o Diagnostic des zones d’activités en Guadeloupe de 2007, DDE Guadeloupe ;
o Les entrepôts et les plateformes logistiques, Direction générale des Infrastructures,
des Transports et de la Mer de mars 2010 ;
o Optimisation logistique et environnementale du transport de déchets en
Guadeloupe, Observatoire Régional des Transports, décembre 2011 ;
o L’industrie en Guadeloupe : un secteur face à ses défis par l’Insee et la Drire,
novembre 2010 ;
o Analyse de la desserte Inter-îles en Guadeloupe de 2010 ;
o Analyse de la desserte Intra-archipel en Guadeloupe ;
o Liste des entreprises de transports de marchandise, septembre 2012 ;
o « Liaison Basse-Terre – Pointe-à-Pitre : une alternative maritime au transport routier
est-elle possible à terme ? », Observatoire Régional des Transports;
o Etude d’optimisation logistique et environnementale du transport routier de
marchandises en Guadeloupe, Observatoire Régional des Transports.
o Rapport annuel Guadeloupe, IEDOM, 2013
o La revue économique des Antilles-Guyane Antiane éco :
 Bilan économique 2012 en Guadeloupe, Antiane Eco et Insee AntillesGuyane ;
 Article de Juin 2013 : « Le transbordement dope le trafic portuaire » ;
Données de la CCI Guadeloupe : base de données des entreprises guadeloupéennes de la
logistique ;
Données du GMPG :
o Débat Public du projet d’extension du port de la Guadeloupe ;
o Grand Projet de Port, conférence du 21 juin 2010 ;
o Trafic annuel 2013 ;
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III Appréciation des besoins logistiques des entreprises de
Guadeloupe
III.1 Périmètre de l’analyse
Il existe de grandes disparités des besoins logistiques d’un secteur d’activité à l’autre en Guadeloupe.
Par exemple certaines filières sont particulièrement bien structurées, comme c’est le cas pour la
filière banane, quand d’autres présentent un niveau de maturité plus faible ou en développement,
comme la filière déchets. Par ailleurs, la valeur ajoutée de la logistique varie en fonction des filières
considérées. Par exemple, celle de la logistique dans l’agroalimentaire frais (préservation de la chaine
du froid tout au long du transport et du stockage) est supérieure à celle de l’eau minérale (pas de
contrainte spécifique de transport).
Ainsi, l’analyse des besoins logistiques est effectuée selon une approche par filières afin d’identifier
les spécificités logistiques propres aux secteurs étudiés. Par ailleurs, compte tenu des
caractéristiques propres et des enjeux de l’économie guadeloupéenne, il est pertinent d’effectuer
une sélection de filières clés afin de cibler les analyses sur certains secteurs d’activités.
Le périmètre d’analyse :
-
-
-
-
La grande distribution : comme présenté dans la phase I de la présente étude à travers le
prisme des grossistes notamment, cette filière présente des enjeux sensibles. C’est
effectivement le cas du point de vue de l’offre logistique avec une structuration spécifique
des grandes enseignes (certains groupes disposent de filiales logistiques ou grossistes). Du
point de vue de la demande, la structuration de la filière avec la cohabitation de grands
groupes et de petites structures ; ainsi qu’une grande dépendance aux importations soulève
de nombreuses problématiques.
L’e-commerce : cette filière reste très peu développée à ce jour en Guadeloupe. D’un côté,
l’e-commerce est incontournable compte tenu du caractère insulaire du territoire et de la
tendance du secteur ; d’un autre côté, le développement de la filière est entravé par la faible
taille du marché. Il est donc pertinent d’en identifier les freins et de mettre en évidence son
potentiel de croissance.
L’industrie pharmaceutique : plutôt bien structurée, elle présente des spécificités
organisationnelles intéressantes liées à la règlementation et la nature des produits
transportés (une part importante de transport réfrigéré).
L’industrie agroalimentaire : il s’agit d’un secteur clé reposant à la fois sur la production
locale et l’import de matières premières.
o Agroalimentaire frais : les analyses effectuées dans cette étude couvrent les produits
laitiers, la viande et le poisson.
o Agroalimentaire sec : les produits abordés sont les grains (riz et farine), le café, les
aromates.
o Eau embouteillée : 3 usines produisent de l’eau embouteillée, essentiellement pour
le marché local.
o Canne à sucre / sucre / rhum : une filière clé avec un niveau de maturité logistique
relativement élevé.
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-
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Bananes : une filière mature, structurée et organisée.
La filière déchets est exclue du périmètre : relativement peu mature aujourd’hui, la filière
traverse une phase de structuration et de développement. Compte tenu du fait que
l’Observatoire Régional des Transports mène au moment de l’écriture de ce rapport une étude
dédiée à cette filière, couvrant les problématiques liées au développement et au transport, le
présent rapport n’aborde pas cette filière.
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III.2 La grande distribution
III.2.1 La grande distribution : un poids économique fort au sein de la filière
commerce
La grande distribution fait partie de la filière commerce au sens large. Le commerce consiste en
l’achat de produits à des tiers pour la revente en l’état, sans transformation ou après transformations
mineures (ex. assemblage, reconditionnement, etc.). Il est d’usage de distinguer le commerce de gros
du commerce de détail.
Le commerce en Guadeloupe présente un fort poids économique. Le paysage commercial est
composé de 12 000 établissements dont plus de 2/3 de commerces de détail et 1/5 de grossistes
(source : Insee 2011). Le commerce représente 12,5% de la richesse produite en Guadeloupe en 2010
et 12,5% de l’emploi, soit 15 000 salariés (2012).
La grande distribution relève du commerce de détail. En effet, elle peut être définie comme le
commerce de détail de biens de consommation organisé pour la vente en libre service. Elle
comprend les produits alimentaires secs et frais ainsi que les produits non alimentaires.
Si le poids relatif du commerce dans l’économie Guadeloupéenne est élevé, on note cependant une
diminution de plus de trois points entre 2010 et 1997.
La grande distribution représente pratiquement la moitié (46,5%) des surfaces commerciales de l’île.
Le chiffre d’affaires estimé des hyper et supermarchés (incluant le hard-discount) est de 600 millions
d’euro (source : analyse CTS).
III.2.2 Des acteurs répartis sur le territoire en fonction des zones de peuplement
Principale zone de peuplement et d’activité, l’agglomération centre (Pointe-à-Pitre, Les Abymes et
Baie-Mahault) concentre 38 % des entreprises commerciales et 70 % des salariés du secteur (source :
Insee).
Les créations d’entreprises en 2009 (données plus récentes non disponibles) sont concentrées dans
quelques communes avec certaines spécialisations : le centre voit une implantation plus importante
de grossistes (à proximité du port et de l’aéroport) quand les autres zones sont dominées par la
création de commerce de détail (70% des créations commerciales).
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Figure 27 - Répartition des créations d'entreprises commerciales par commune (2009) - source : Insee
La Guadeloupe compte une cinquantaine de supermarchés et d’hypermarchés sur le territoire.
III.2.3 Un marché saturé en concentration
Sur les 12 000 établissements commerciaux, 81% sont des sociétés unipersonnelles (source : Insee).
Cette domination des petites structures est à nuancer pour la grande distribution par une montée en
puissance des grandes enseignes au détriment des commerces indépendants. Cinq groupes se
partagent la grande majorité du marché guadeloupéen, les commerces indépendants laissant
progressivement la place aux grandes enseignes. Emblématiques de la concentration du marché,
deux hypermarchés Carrefour représentent 40% du chiffre d’affaires de la grande distribution en
Guadeloupe (source : interviews, analyse CTS).
Les grossistes souffrent directement de ces évolutions. En effet, on constate une diminution de plus
de 17% entre 2007 et 2011 du nombre de grossistes (source : Insee). Ces derniers pâtissent des choix
stratégiques d’internalisation des grands groupes guadeloupéens.
Par ailleurs, le marché est caractérisé par un niveau de saturation élevé. Les années 2000 sont
marquées par un nombre réduit d’ouvertures de magasins dédiés à la grande distribution
(hypermarchés et supermarchés). Cette tendance se renforce à partir de 2008 avec la mise en œuvre
d’une règlementation limitant l’ouverture de surfaces commerciales supérieures à 1000 m2. Ainsi les
grands groupes se consolident à travers l’acquisition de magasins existants. Par ailleurs, une
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diminution du pouvoir d’achat des ménages liée à la hausse des prix (+1,8% par an entre 2006 et
2011, source : Qualistat), concomitante avec la stagnation de la population, limite les opportunités
de développement de la grande distribution.
III.2.4 De gros acteurs dominent le marché
Cinq groupes représentent 90% des parts de marché de la grande distribution en Guadeloupe et plus
de 5 000 salariés (fig. 2).
Ces groupes ne possèdent pas uniquement des réseaux de points de vente mais également des
structures d’approvisionnement (grossistes et agents de marque).
Figure 28 - Les groupes de la grande distribution en Guadeloupe – source : CTS
III.2.5 Quatre sources d’approvisionnement mais une diversité de stratégies
logistiques
Les magasins de la grande distribution en Guadeloupe disposent de quatre sources
d’approvisionnement complémentaires. Seuls les supermarchés et hypermarchés utilisent les quatre
sources simultanément. En effet les volumes traités leur permettent de se faire livrer des conteneurs
complets depuis les centrales d’achats en métropoles. Ceux-ci sont stockés en entrepôt adjacent au
magasin ou sur un espace dédié. Les trois autres sources d’approvisionnement sont utilisées par tous
les types de magasins, des plus grands aux petits commerçants et supérettes. Elles sont constituées
des grossistes, des agents de marque et des producteurs locaux (fig. 4 ci-dessous).
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Figure 29 - Schéma de la chaine logistique de la filière grande distribution – source : CTS
Les grands groupes présentent des stratégies logistiques différentes les uns des autres. Deux
modèles types peuvent être distingués : l’intégration totale et l’externalisation partielle.
Le premier consiste en l’internalisation des activités de grossiste et de transport. Le choix de ce
modèle poursuit deux objectifs principaux :
-
La maîtrise complète de la chaine d’approvisionnement
La préservation de la confidentialité des opérations
Deux groupes sont organisés selon ce modèle : Despointe et Hayot.
Le second modèle consiste en l’externalisation d’une partie des activités de la chaine logistique
amont : le transport, le commerce de gros et le stockage. Deux groupes sont positionnés sur ce
modèle : Ho Hio Hen (sous-traite l’activité froid à Logikera et le sec à SD Log) et Barbotteau (s’appuie
sur sa centrale d’achat Approcab qui sous-traite à Logikera). L’objectif poursuivi par ces groupes est
de se concentrer sur leur cœur de métier (la distribution) et confiant les activités amont à des acteurs
spécialisés.
Par ailleurs, certains groupes s’orientent sur des solutions alternatives et/ou complémentaires. C’est
le cas par exemple de Leader Price qui a mené une expérimentation d’ouverture de sa plate-forme
logistique à d’autres acteurs (donc un positionnement orienté sur la vente de prestations
logistiques). Cette expérimentation n’a pas été poursuivie. Deux groupes, Sodial Nouy et Barbotteau,
explorent au moment de la rédaction de document la possibilité de mutualiser leurs moyens
logistiques par la mise en place d’une plate-forme partagée afin de bénéficier d’effets d’échelle.
III.2.6 Les enjeux
Un part significative des enjeux relatifs à la filière grande distribution est concentrée autour des
problématiques du transport.
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En premier lieu, les acteurs du transport en général et donc ceux de la filière étudiée souffrent de la
congestion routière dans la zone de Jarry. La plupart des grossistes étant localisée dans cette zone, le
transport se trouve pénalisé à deux niveaux : une hausse des temps de transport et des difficultés
d’anticipation relatives à la régularité des livraisons. Le Plan de Déplacement Urbain de
l’agglomération centre 2010 – 2019 (2009) aborde les problématiques liées au transport de
marchandises : règlementation, accueil des véhicules, rationalisation des flux, etc. ; et propose des
actions d’amélioration.
Par ailleurs, les acteurs de la grande distribution déplorent une offre de transport insuffisamment
organisée et hétérogène en termes de qualité et de prix. Cette problématique a été abordée dans la
phase I de la présente étude. La qualité de l’offre est en effet pénalisée par le manque de
structuration du marché du transport. La multiplicité des entreprises unipersonnelles et le manque
de formation explique en partie cette hétérogénéité.
Le dernier sujet relatif à la problématique du transport relève de la difficulté à échanger avec les
autres îles de la Caraïbe. A ce jour, il existe peu de services maritimes entre la Guadeloupe et les îles
voisines (cf. phase I). En outre, une hétérogénéité des législations limite les opportunités
d’échanges : cela se matérialise par exemple entre l’espace Caricom (Caribean Community) et la
Guadeloupe. Le premier procède à une facilitation des échanges en interne pour ses membres mais
rend plus difficile les échanges avec d’autres îles de la Caraïbe par l’intermédiaires de barrières
douanières.
D’autres enjeux clés portent sur la distribution alimentaire, notamment les produits frais.
Premièrement, l’offre de stockage réfrigéré est considérée par les clients comme trop onéreuse,
entrainant un décalage avec leurs attentes. Ce point a été également abordé dans la première phase.
Deuxièmement, la chaine de transport et de stockage de produits frais nécessite des compétences
spécifiques qui sont, selon les acteurs rencontrés, insuffisantes en Guadeloupe. Il existe ainsi un
besoin de ressources maitrisant la règlementation et les meilleures pratiques dans la logistique de
produits alimentaires.
Enfin, l’essoufflement des commerces indépendants face à la montée en puissance des grands
groupes et le mouvement de concentration de la filière grande distribution soulève des
problématiques liées à l’emploi et à l’offre de proximité.
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III.3 L’e-commerce
III.3.1 Un marché éloigné et de petite taille
Le taux d’équipement internet en Guadeloupe est sensiblement inférieur à celui de la métropole.
52% des ménages déclarent être équipés d’une connexion internet à domicile (Arcep, 2012). En
métropole, environ 74% des individus déclarent être équipés à domicile, soit 22 points d’écart. Par
ailleurs, 35% des guadeloupéens de plus de 15 ans déclarent se connecter à internet
quotidiennement contre 60% en métropole. Ces écarts ont tendance à se réduire au cours du temps.
En outre, l’éloignement et l’insularité de la Guadeloupe en font un marché peu courtisé par les
acteurs du e-commerce et de l’e-logistique. Couplé à l’étroitesse du marché, ces facteurs renforcent
le risque pour les acteurs.
III.3.2 Une offre réduite
Les acteurs du e-commerce sont de natures diverses. On distingue les types d’acteurs suivants :
-
-
-
VADistes traditionnels (Vente A Distance ou Vente Par Correspondance) : des organisations
naturellement adaptées à la gestion de colis (ex. La Redoute) ;
Click and mortar (Distribution magasin) : des logiques d’entrepôts traditionnellement dédié à
la distribution de magasins à faire évoluer vers la gestion de petits colis unitaires à faible
valeur (ex. fnac) ;
Pure players matures (Pixmania, Cdiscount, Amazon) : des spécialistes du e-commerce ayant
connu une forte croissance, avec des logistiques partiellement internalisées ;
Pure players nouveaux entrants : la nécessité de recourir à des logisticiens spécialisés (car
croissance rapide du nombre de colis à gérer et un manque de moyens pour gérer la
logistique en propre) ;
Les fabricants / les marques : certains d’entre eux développent la vente directe via l’ecommerce ;
Les petits acteurs, souvent sur des marchés de niche (artisanat, épicerie…). Stockage et
préparation des commandes souvent de façon artisanale et sous-traitance de la livraison à
des acteurs spécialisés de la messagerie.
A ce jour, certains acteurs du e-commerce livrent en Guadeloupe. On trouve en effet des pure
players, des vadistes et des petits acteurs. De grands noms sont présents tels qu’Amazon, Pixmania,
La Redoute ou Fnac (pour certains produits uniquement). D’autres sites plus spécialisés livrent en
Guadeloupe (ex. instruments de musiques, hifi, informatique, santé/beauté, etc.). On trouve
également des sites commercialisant des produits locaux ou des magasins locaux utilisant internet
comme canal de vente. Ce produits sont dédiés au marché local et / ou à l’export.
L’offre reste très réduite comparée au panel existant en France métropolitaine ou ailleurs.
Afin de compenser la faiblesse de l’offre à destination de la Guadeloupe, un acteur a mis en place un
service de mutualisation des envois à partir de France (groupage des achats et expéditions vers la
Guadeloupe).
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III.3.3 Une organisation logistique s’appuyant sur la messagerie express
L’e-commerce en Guadeloupe s’appuie principalement sur le circuit logistique messagerie express
(transport aérien) dont les services sont considérés comme satisfaisants (DHL, Chronopost, etc.).
Le recours pratiquement exclusif à la messagerie s’explique par le fait que les volumes restent en
deçà du seuil nécessitant une organisation logistique adaptée.
Figure 30 - organisation logistique type simplifiée du e-commerce – source CTS
III.3.4 De nouvelles pratiques connexes
Outre l’e-commerce, de nouvelles pratiques de distribution prennent leur essor en métropole, par
exemple le drive ou la livraison à domicile. Une expérimentation (toujours en cours) menée par le
groupe Hayot (Carrefour) s’est révélée infructueuse à ce jour. Cela peut s’expliquer par une
immaturité du marché. Cependant, l’aggravation croissante des conditions de circulations pourraient
faire évoluer les mentalités et favoriser le recours à ces nouvelles pratiques de distribution.
III.3.5 Les enjeux
L’enjeu principal de la filière réside dans la prévision de l’évolution du marché. Aujourd’hui les
acteurs du e-commerce restent frileux face à un marché qu’ils estiment réduit. Cependant,
l’insularité du territoire en fait un creuset particulièrement adapté au développement du ecommerce. Une vision plus claire d’un marché encore sous-estimé permettrait d’inciter les acteurs à
développer des offres de commercialisation en Guadeloupe.
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III.4 La filière pharmaceutique
III.4.1 Un poids économique relativement faible
L’effectif total de la filière est de 412 personnes. Parmi elles, 75% exercent en officine, le reste chez
les grossistes, dans les laboratoires et les établissements de santé (hôpitaux).
Le nombre d’officines est stable depuis 2007 avec 164 officines et 19 pharmacies à usage interne
(hôpitaux). Le taux de couverture est de 40 officines pour 100 000 habitants (contre 35 en
métropole).
Le chiffre d’affaire de la filière est estimé à 170 millions d’euro (sources : Insee, ordre des
pharmaciens, KPMG).
III.4.2 Une organisation logistique règlementée
Les pharmacies sont approvisionnées par des grossistes-répartiteurs15. Ces derniers font l’objet d’une
règlementation stricte qui impacte l’organisation logistique de la filière.
Quatre grossistes-répartiteurs sont présents en Guadeloupe :
-
Sopharma (57 salariés et 2 sites à Jarry)
Ubipharm
RPB Pharma
GPG (Groupement Pharmaceutique Guadeloupéen, environ 50 salariés)
Le code de santé publique impose aux grossistes-répartiteurs plusieurs contraintes :
-
être pharmacien,
desservir toutes les pharmacies qui lui en font la demande sur son secteur d’activité déclaré
référencer au moins 90% des médicaments existants
avoir un stock permettant de satisfaire au oins deux semaines de consommation
un délai de livraison maximum de 24h et des astreintes les week-ends et fériés
Ainsi les grossistes doivent réaliser plusieurs livraisons quotidiennes avec des quantités pouvant être
très réduites. En amont les approvisionnements nécessitent le recours à plusieurs centaines de
fournisseurs.
Leur rémunération est fixée par la loi à 2,4% du prix des médicaments.
Les points clés dans la chaine logistique se situent au niveau des transitaires et du transport entre les
grossistes et les pharmacies. En effet, les procédures de dédouanement sont globalement plus
complexes que pour la majorité des autres produits importés. Elles nécessitent une expertise
spécifique dans ce domaine. Quant au transport, compte tenu des exigences de rapidité, flexibilité et
de qualité (une partie du transport est réalisé en frigo), il est très largement internalisé par les
grossistes.
15
Grossiste-répartiteur : nom donné aux grossistes spécialisés dans les produits pharmaceutiques.
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Figure 31 - chaine logistique des produits pharmaceutiques en Guadeloupe – source : CTS
III.4.3 Des surcoûts logistiques
La règlementation et l’insularité entrainent des surcoûts dans la chaine logistique.
Au niveau de l’import, le groupage avec des produits non pharmaceutiques est interdit et les
produits sensibles à la température doivent être transportés exclusivement par avion. Ainsi, les coûts
de transport et de dédouanement sont élevés et l’optimisation reste difficile.
Sur le plan de la distribution, le suivi des températures impose l’utilisation de matériel
complémentaire (sonde, afficheur, enregistreur) nécessitant un suivi (étalonnage et contrôle)
régulier. Il est donc nécessaire de travailler avec des sous-traitants offrant une très bonne qualité de
service.
Enfin, l’insularité impose un stockage permettant de couvrir les besoins sur 3 à 4 mois pour 95% des
produits. Il s’agit d’un besoin opérationnel et non règlementaire qui impose des stocks important ne
pouvant être réduits.
III.4.4 Les enjeux
Comme pour la plupart des filières, les acteurs du transport de produits pharmaceutiques pâtissent
de la congestion routière dans la zone de Jarry.
Par ailleurs, le transport aérien étant très utilisé, les acteurs attendent des prestations de haute
qualité de la part de la CCI au niveau de l’aéroport (les problématiques autour de ce sujet sont
abordées dans la phase I). En cas d’avarie avec responsabilité des compagnies aériennes, les
dédommagements sont réalisés en fonction du poids des colis et non en fonction de leur valeur, ce
qui est susceptible d’occasionner des pertes pour les importateurs.
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III.5 L’industrie agroalimentaire : transformation de matière première
importée
Cette industrie couvre une diversité de produits pouvant être regroupés en produits frais et produits
secs. Cette analyse n’a pas vocation à traiter l’intégralité de la filière agroalimentaire mais plutôt une
sélection de produits représentatifs. Ainsi les produits frais incluent ici les produits laitiers, la viande
et le poisson ; les produits secs considérés sont les grains (farine et riz), le café et les aromates.
III.5.1 Un marché atomisé
380 entreprises sont recensées dans les secteurs précisés ci-dessus. Elles représentent 580 salariés,
soit 1,5 salariés en moyenne par entreprise, pour 580 millions d’euro de chiffre d’affaires.
Figure 32 - Chiffre d'affaires, nombre d'entreprises et de salariés par filière
Sources : France Agrimer 2010, INSEE, SYPAGUA (Syndicat des producteurs aquacoles de Guadeloupe)
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Quelques acteurs représentatifs du marché
Figure 33 - Quelques acteurs majeurs sur ce marché
III.5.2 Des productions destinées au marché local fortement dépendantes des
importations de matières premières
La grande majorité des productions est destinée au marché local. Certaines entreprises exportent
vers les Antilles et dans une moindre mesure vers la métropole. C’est le cas par exemple d’un acteur
produisant des épices, sauces et condiments créoles qui exporte 18% de sa production vers la
Martinique et 2% vers la métropole. Un producteur de yaourts exporte 10% de sa production vers
Saint Martin et Saint Barthélémy.
Les produits secs (blé, riz, épices et condiments) ainsi que l’industrie des produits laitiers dépendent
à 100% de l’importation de matières premières, la production locale de matières premières n’étant
pas compétitive. Par contre, la compétitivité de la transformation locale est favorisée par l’octroi de
mer qui renchérit le coût des produits finis importés.
Les productions de l’industrie halieutique et de l’industrie de la viande utilisent entre 50% et 70% de
matières premières importées. Pour les produits issue de la filière halieutique, cela s’explique
notamment par le fait que la filière pêche en Guadeloupe est peu mature et peu structurée à ce jour.
On note également la faible présence d’exploitations agricoles dédiées à la production de viande.
Les entreprises de ces secteurs importent également des emballages, depuis l’Europe et la Turquie
notamment.
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III.5.3 Des pratiques logistiques variées
De façon générale, les chaines logistiques des acteurs industriels étudiées présentent la même
logique : import maritime en conteneur réfrigéré ou non, transport vers l’usine, traitement
(dépotage, transformation, stockage interne, etc.), transport vers le client (entrepôt ou point de
vente directement).
Figure 34 - schéma simplifié des flux de la filière agroalimentaire
Les principales différences d’un secteur d’activité à l’autre et d’une entreprise à l’autre relèvent des
choix d’externalisation du transport et du stockage. Plusieurs entreprises interrogées disposent
historiquement d’une flotte d’un ou plusieurs camions et n’externalisent que partiellement voire pas
du tout. D’autres sociétés ont recours à l’externalisation pour 100% des prestations de transport. Ces
choix traduisent notamment un manque de maturité des chaines logistiques. La faiblesse relative du
recours à l’externalisation peut s’expliquer de deux façons : des habitudes ancrées héritées de
pratiques historiques ; la perception d’un manque de qualité de la part des prestataires de transport
routier. Cependant, plusieurs interlocuteurs internalisant le transport en jugent les coûts
d’exploitation trop élevé (coût d’entretien notamment). Ainsi il existe une opportunité pour l’essor
de l’externalisation, à condition de lever les freins expliqués ci-dessus.
III.5.4 Les enjeux
Les enjeux de la filière agroalimentaire ont trait aux coûts d’exploitation et à la conquête de
nouveaux marchés.
Les coûts d’exploitation et d’approvisionnement :
Comme précisé ci-dessus, le coût des flottes internes est élevé, et cela pour plusieurs raisons. La
première (développée dans la phase I de la présente étude) est le coût élevé d’entretien directement
lié à celui des pièces de rechange. Par ailleurs, les besoins de transport des industriels sont fluctuants
dans le temps : saisonnalité des productions, pics de commandes, etc. Ainsi, le taux d’utilisation des
flottes internes est rarement optimisé. Enfin, comme indiqué ci-dessus, certains industriels disposent
d’un parc de véhicules vieillissant, ce qui en augmente le coût d’entretien voire impose des
immobilisations plus fréquentes.
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Les industriels de l’agroalimentaire pâtissent comme la plupart des acteurs des congestions routières
dans la zone de Jarry. Les flux concernés sont principalement les flux import – export mais également
les flux locaux liés à la distribution (plateformes de distribution localisées dans la zone de Jarry,
éloignées des sites de production répartis sur le territoire).
En outre, plusieurs industriels déplorent un prix élevé des matières premières importées pour une
raison principale : les quantités importées étant relativement faibles, les industriels sont obligés
d’utiliser les services de grossistes en métropole. La dépendance aux grossistes ajoute ainsi un
maillon dans la chaine d’approvisionnement et augmente ainsi le coût des matières importées. Les
industriels souhaiteraient s’approvisionner directement auprès des producteurs.
Enfin, comme précisé ci-dessus, certains industriels localisés à Basse-Terre déplorent un circuit de
distribution non optimisé. En effet, certaines plateformes de distribution où sont acheminées les
productions en sortie d’usine sont principalement situées dans la zone centrale (Jarry, Baie-Mahault).
Pour les clients situés à Basse-Terre, les produits effectuent donc un circuit Basse-Terre (production)
 zone centrale (entrepôt)  Basse-Terre (distribution)
La conquête de nouveaux marchés :
Les produits de l’industrie agroalimentaire sont majoritairement consommés sur place et dans une
moindre mesure exportés vers la métropole et les autres îles de la Caraïbes. De nombreux acteurs
souhaitent développer les exportations vers les marchés proches (Martinique, Saint Martin,
Dominique, etc.) mais rencontrent plusieurs freins :
-
Des coûts de passage portuaires élevés
Des taxes élevées
La barrière de la langue pour les îles non francophones
Un manque de ressource pour la prospection des ces marchés
Un manque de services rouliers
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III.6 Canne – sucre – rhum : transformation de matière première locale
III.6.1 Un fort poids économique
La filière canne – sucre – rhum en Guadeloupe représente environ 11 000 emplois dont 6000 emplois
directs (sources : rapport Sénat filière canne-sucre-rhum 2013 et estimation CTS).
Le chiffre d’affaires de la filière s’élève à environ 60 millions d’euro (source : Direction de
l’Alimentation, de l’Agriculture et de la Forêt Guadeloupe, 2013).
La canne à sucre constitue la deuxième activité agricole de la Guadeloupe (derrière la banane). La
production locale est réalisée sur plus de 4 000 exploitations (55% des exploitations agricoles de l’île)
et 45% de la surface agricole utile.
L’industrie de transformation est constituée de douze distilleries et deux sucreries (2012) :
-
3 distilleries produisant du rhum industriel
9 distilleries produisant du rhum agricole : transforment 10% de la récolte de canne à sucre
2 sucreries (Gardel, 82% de la production et SRMG, 28% de la production) :
transforment 90% de la canne à sucre
L’industrie agroalimentaire représente 33% des exportations de la Guadeloupe en valeur (iedom,
2011). La majorité de ces produits est constituée de rhum et de sucre.
III.6.2 Une activité stable ces dernières années et un marché menacé par la
libéralisation
La surface agricole dédiée à la canne à sucre est stable autour de 14 000 ha selon l’Agreste entre
2000 et 2010.
La production de canne est relativement stable entre 2000 et 2012 : comprise entre 510 000 t et
840 000 t avec une moyenne de 680 000 t/an et une diminution entre 2010 et 2012.
La production de sucre suit une tendance comparable avec une moyenne de 65 000 t entre 2000 et
2012. Ces productions dépendent des conditions climatiques qui impactent les volumes récoltés et
les rendements (source : CTCS Guadeloupe 2012).
On note par ailleurs une hausse de la production de rhum agricole depuis 2006 (+3,9% entre 2006 et
2012).
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En outre, la filière sucre en Guadeloupe est menacée par l’évolution de la politique de soutien de
l’union européenne. En effet, la libéralisation du marché prévue pour 2017 met en péril la production
dans les départements d’outre-mer. Le mécanisme actuel prévoit des quotas de production par pays
et des prix de soutien. Il permet aux producteurs européens d’écouler leurs stocks invendus à un prix
minimum garanti.
Par ailleurs, le niveau de compétitivité de la culture des DOM est pénalisé par un manque de
mécanisation, des normes européennes contraignantes et des tarifs douaniers pouvant évoluer en
leur défaveur.
A ce jour, si certaines pistes sont envisagées, aucune mesure concrète n’est prévue pour maintenir
l’équilibre de la production de sucre dans les DOM à partir de 2017.
III.6.3 Un marché dominé par une poignée d’acteurs
Le ruhm agricole est produit par 9 distilleries dont 2 représentent plus de la moitié de la production
(Damoiseau et Bologne). Gardel domine le marché du sucre et du rhum industriel.
Figure 35 - Parts de marchés des acteurs de le filière sucre - rhum ; source : CTS, interviews
Les sucreries et rhumerie à la fois disposent de leur domaine agricole en propre et travaillent avec
des planteurs indépendants.
III.6.4 Des organisations logistiques adaptées au produit et au marché
Un marché tourné vers l’export :
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Plus de 60% de la production de sucre est exportée (source : GPMG, Iedom 2013) vers la métropole
pour y être raffiné.
70% de la production de rhum est exportée. Il s’agit en large majorité de rhum industriel destiné aux
producteurs de punch et liquoristes en métropole et en Europe. Le rhum agricole est consommé sur
place à hauteur de 95% (source : iedom, 2013).
Des délais de transport contraints en amont :
La canne est un produit fragile, contraint par des délais réduits entre la récolte et la transformation
(perte de taux de sucre). Cela interdit le transport inter-îles. Ainsi la récolte produite sur MarieGalante est transformée sur place.
Des organisations logistiques bien structurées et variées en fonction des acteurs :
Les producteurs de sucre et de rhum s’appuient en amont sur des centres de collecte et de transfert
afin de massifier les récoltes avant transport vers l’usine de transformation.
Les transports entre les centres de collecte et les usines et des usines vers le port (export) ou les lieux
de distribution sont soit internalisés soit externalisés (variable selon les acteurs).
Le transport inter-île depuis Marie-Galante est effectué avec l’une des deux compagnies de transport
de marchandises en navire ro-ro.
Les acteurs s’approvisionnent via import de conteneurs maritimes pour divers intrants et matériels
(engrais, bouteilles vides, étiquettes, etc).
III.6.5 Les enjeux
Maîtrise des coûts :
Les acteurs de la filière rencontrent les mêmes problématiques que la plupart des autres acteurs :
congestions dans la zone de Jarry et une perception plutôt négative des prestataires de transport
routier (manque de structure, doutes sur la qualité, etc.).
Les coûts de fret sont considérés comme élevés par les acteurs de la filière qui ne disposent pas de
volumes critiques permettant de négocier individuellement les tarifs.
Développement de l’export :
La Guyane et la Martinique sont des marchés potentiels pour les producteurs. En effet la Guyane
dispose de très peu de surfaces cultivées de canne et la Martinique pourrait absorber une production
complémentaire.
Par ailleurs, de la même façon que pour les acteurs des autres filières agroalimentaires, les
exportations des acteurs de la filière canne-sucre-rhum sont freinées par les barrières douanières de
l’espace Caricom (Caribbean Community) qui regroupe la majorité des Etats anglophones de la
Caraïbe ainsi que le Suriname et Haïti.
L’amélioration de la qualité et le repositionnement des produits est une piste envisagée par certains
acteurs souhaitant développer l’export (export de rhum vieux, développement du bio, élevage en
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chai, etc.). Cependant ils font face à un manque de formation et de soutien pour ces
développements.
Contraintes logistiques :
Les producteurs de rhum doivent composer avec les aléas sociaux et météorologiques pour ce qui
concerne leurs approvisionnements. En effet, il existe un besoin de stockage stratégique à proximité
du port : il s’agit de stocker des bouteilles de verre vides afin de prévoir les incidents externes
pouvant impacter la production (cyclone, grève…).
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III.7 L’eau embouteillée : transformation de matière première locale
III.7.1 Un nombre restreint d’acteurs et un poids économique non-négligeable
Trois acteurs sont présents en Guadeloupe :
-
Matouba : 20 millions de bouteilles par an
Capès Dolé : 30 millions de bouteilles par an
West Indies Pack (Karuline) : 2 millions de bouteilles par an
Ils représentent à eux trois 80 emplois directs et 19 millions d’euro de chiffre d’affaire.
Figure 36 - Parts de marché des 3 usines d'embouteillage (en volume)
Trois usines sont implantées sur l’île et un projet est en cours. Selon les critères réglementaires et la
qualité des eaux, les appellations varient : « eau de source », « eau minérale », « eau de boisson ».
Les usines sur le territoire ne produisent pas les mêmes eaux :
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Figure 37 - localisation des usines et appellations
III.7.2 Des logistiques orientées sur la consommation locale
80% de la production d’eau embouteillée est consommée en Guadeloupe. Le reste est exporté vers
d’autres îles de la Caraïbe : Saint Martin, Saint Barthélémy, Haïti, Antigua, Martinique, Guyane.
Les intrants sont importés : bouteilles, étiquettes et bouchons. Le transport en Guadeloupe est
internalisé ou partiellement externalisé selon les acteurs. Le stockage est géré en interne (soit en
direct à l’usine) soit via une filiale spécialisée.
III.7.3 Les enjeux
Coûts d’exploitation :
Les problématiques sont les mêmes qu’indiquées précédemment : congestion à Jarry et fiabilité
perçue des transporteurs.
De la même façon que pour certains acteurs de l’agroalimentaire (voir ci-dessus), la distribution à
Basse-Terre souffre d’un manque d’optimisation pour les usines situées à Basse-Terre : transport et
stockage à Jarry pour redistribution dans la zone de production.
Développement de l’export :
Les enjeux liés à l’export sont également du même ordre que ceux décrits pour les autres filières
agroalimentaires.
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Ils relèvent des difficultés à exporter vers les autres îles des Caraïbes alors que des marchés sont
clairement identifiés comme des opportunités de développement (Porto Rico ou Saint Domingue par
exemple) : taxes, coûts de passage portuaire, desserte, barrière de la langue.
Contraintes logistiques :
De la même façon que pour la filière rhum, il existe un besoin de stockage stratégique de bouteilles
vides à proximité du port permettant de surmonter les aléas sociaux et météorologiques (cyclones,
grèves).
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III.8 La filière bananes
III.8.1 Des surfaces en baisse, un nombre d’acteurs en diminution mais une hausse
récente des productions
Les surfaces cultivées dédiées à la banane ont été divisées par deux en 10 ans : 2 100 ha en 2013
contre 4 300 ha en 2003. Le nombre d’exploitations bananières a diminué de moitié entre 2000 et
2007. On en dénombre environ 600 en 2010. La culture de la banane représente environ 2000
emplois en 2012. (Sources : DAAF, Agreste, Iedom)
Figure 38 - Nombre d'exploitations dédiées à la banane et part de la surface cultivée (source : Agreste)
Si la production commercialisée reste plus faible qu’au début des années 2000, elle connaît une
hausse moyenne entre 2006 et 2012 de 8,3% (source : Odeadom).
La banane est le principal pourvoyeur de valeur ajoutée du secteur agriculture et pêche. Elle
participe en effet à plus de 16% de la valeur ajoutée du secteur. Le chiffre d’affaires 2013 s’élève à 41
millions d’euro. Il s’agit du premier produit d’exportation en termes de volume, soit 9% du tonnage
total des exportations guadeloupéennes.
La filière banane est soutenue par le programme POSEI. Il s’agit d’un programme dont l’objectif est le
maintien de la filière banane dans les Antilles françaises. Il permet de maintenir les lignes maritimes
dédiées avec des taux de fret raisonnables et de favoriser l’agriculture raisonnée (cahier des charges
de production de bananes durables).
III.8.2 Une filière structurée et organisée autour de l’UGPBAN présentant des
enjeux logistiques réduits
L’UGPBAN (Union des Groupements de Producteurs de Banane de Guadeloupe et Martinique)
rassemble trois groupements de producteurs (deux en Martinique, un en Guadeloupe). Elle a un rôle
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actif à tous niveau de la chaine de la production à la commercialisation. Les trois groupements
emploient 87 personnes et apportent aux planteurs un soutien dans des domaines variés : agrotechnique, achats, finance, ressources humaines. L’UGPBAN intervient au niveau du contrôle qualité,
de la promotion et de la commercialisation de la banane sur le marché européen. L’UGPBAN emploie
directement 37 personnes.
Le transport des bananes est réalisé en conteneur reefer par la compagnie CMA CGM entre la
Martinique et la Guadeloupe et le port de Dunkerque qui dispose d’installations dédiées (contrôle
qualité, mûrisseries notamment).
Figure 39 - Ligne CMA CGM North Europe French West Indies
L’UGPBAN a signé en 2010 une charte partenariale avec le port de Dunkerque permettant d’assurer
une garantie de qualité lors des déchargements et de l’approvisionnement aux plateformes de
distribution.
Le premier réseau de mûrisseries en France est géré par Fruidor (8 mûrisseries), associé à l’UGPBAN.
Fruidor intervient également sur le conditionnement, la commercialisation et le marketing.
La filière ayant fait l’objet d’une structuration ces dernières années, les enjeux au niveau logistique
ne sont pas prégnants. La chaîne est organisée, le transport en Guadeloupe est réalisé en camions
réfrigéré jusqu’au port. Les enjeux liés à ce segment (transport réfrigéré) sont décrits en phase I de la
présente étude.
Par ailleurs, les Antilles sont la région de production communautaire la plus éloignée des marchés de
consommation. La durée de transport accroît le coût du fret et favorise les attaques phytosanitaires
au niveau post-récolte. La gestion de cette contrainte implique des surcoûts incompressibles dans la
production, le conditionnement et le transport de la banane antillaise. (Source : Ministère de
l’agriculture, 2013).
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IV Préconisations / plans d’actions
Les actions précédées d’un (P) sont considérées comme prioritaires.
Pour chaque action, l’acteur le plus pertinent pour en porter la maîtrise d’ouvrage a été identifié sous
le libellé « porteur de l’action ». Il va de soi qu’il ne sera pas le seul acteur impliqué. En effet, la
plupart des actions nécessite la mobilisation de nombreux acteurs, notamment les entreprises dont
l’implication est un facteur clé de succès fondamental.
IV.1 L’offre logistique
IV.1.1 Transitaires
(P) Homogénéiser les pratiques commerciales des transitaires
Rappel des enjeux :
-
-
Plusieurs acteurs dénoncent des pratiques déloyales dans le secteur, entrainant une baisse
des prix : « délais de paiement rallongés comme argument commercial » (existe également
en métropole) ; « dumping »
Au détriment des plus petits transitaires qui n’ont pas la capacité financière pour s’aligner sur
ces délais
Des difficultés de la part de certains clients à respecter les délais de paiement règlementaires
mais également de nombreux client « sains »
Un probable renforcement de la répression à venir (sur le respect des délais de paiement et
l’application des pénalités de retard) : en cours en métropole.
Par ailleurs, il faut noter que la problématique des délais de paiement pourrait être traitée par le
médiateur interentreprises. Celui-ci doit être sollicité sur l’initiative des entreprises mais à ce jour ne
reçoit pratiquement aucune demande.
Actions à mettre en œuvre :
-
-
Mettre en place une charte d’engagements au sein du syndicat des transitaires garantissant
la bonne conduite des membres sur le plan commercial. Porteur de l’action : Syndicat des
transitaires
o Une démarche initiée par le syndicat des transitaires mais n’ayant pas abouti à ce
jour
o Une démarche de sensibilisation des clients permettrait d’améliorer la situation
(certains commerciaux parviennent à imposer le délai de 30 jours à leurs clients) : à
inclure dans la charte d’engagements
o Etendre la charte aux clients : charte d’engagements mutuels
Relancer la communication autour de l’existence du médiateur interentreprises et de son
rôle (cette action est prévue par les services de l’Etat). Porteur de l’action : DIECCTE
Mettre en œuvre une démarche préventive. Porteur de l’action : FTPE/CCIIG
o Etudier les causes de non respect des délais de paiement pour les clients les plus
fragiles
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o
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Mettre en place un plan d’accompagnement pour les acteurs concernés (ex.
formation, accompagnement par un consultant spécialisé, etc.) en collaboration avec
les associations professionnelles
Cette dernière démarche pourrait s’inscrire dans le cadre un dispositif en cours porté par la FTPE
visant à proposer un accompagnement à 250 entreprises présentant des difficultés de financement.
(P) Résoudre les problèmes d’insatisfaction des transitaires vis-à-vis de l’offre du magasin
aéroportuaire
Rappel des enjeux :
Certains transitaires déplorent une offre de service proposés par le magasin aéroport pénalisant leur
activité (un manque de flexibilité, des plages horaires insuffisamment étendues, des procédures
contraignantes, un magasin dont la configuration pourrait être améliorée, une complexité tarifaire).
Si la situation évolue (notamment depuis l’intervention d’un consultant spécialiste accompagnant la
CCI), les transitaires ne perçoivent pas la prise en compte de leurs besoins et ne sont pas consultés.
-
-
Organiser à court terme une démarche d’amélioration continue du service fret aéroportuaire
impliquant l’opérateur et les clients. Porteur de l’action : CCIIG
o Mettre en place des ateliers de concertation entre les acteurs concernés (CCI,
transitaires, transporteurs aériens, syndicats…) afin d’améliorer l’organisation et les
processus
Anticiper l’évolution du magasin aéroportuaire. Porteur de l’action : CCIIG
o Réaliser une étude de besoin auprès des transitaires (horaires, délégation de
responsabilité, processus, etc.)
o Mettre en place une structure de concertation afin de traiter les freins structurels et
anticiper l’évolution du magasin (gouvernance, contraintes sociales, etc.)
o Mettre en place une convention qualité entre l’opérateur du magasin et les
transitaires instaurant un niveau de service minimum
o Poursuivre la modernisation du magasin
o Conduire l’amélioration des processus (ex. obtenir des compagnies les documents au
jour le jour, supprimer les documents papier en collaboration avec la douane, etc.)
Reconfigurer les entrepôts de la ZCI
Rappel des enjeux :
Les entrepôts de la ZCI (gérés par le port) ne sont pas saturés et les loyers sont corrects mais il existe
une problématique de vétusté : la configuration des entrepôts s’avère non adaptée à la logistique
moderne.
-
Certains transitaires rencontrent une problématique d’espace non résolue
Les entrepôts ZCI sont vétustes et nécessitent une modernisation : sols non bétonnés, quais
pas à hauteur suffisante
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Règlementation portuaire contraignante : restriction d’accès le weekend (amenées à
disparaitre début 2015 avec la mise en service de la nouvelle entrée et de la mise en place de
badge d’autorisation d’accès pour les locataires des entrepôts), impossibilité de gérer les
marchandises dangereuses (les entrepôts de la ZEF sont soumis à un arrêté préfectoral ICPE).
Ainsi les marchandises concernées sont traitées dans les entrepôts de quelques transitaires
hors du domaine portuaire.
Les transitaires souhaitent rester près du port
-
Les développements vers l’aéroport concernent uniquement les acteurs développant
l’activité aéroportuaire
Les transitaires ne jugent pas pertinent de se développer dans la zone de Providence à
proximité de l’aéroport
Mettre en place un plan d’évolution de l’offre logistique portuaire en conséquence. Porteur de
l’action : GPMG
-
Rénovation / modernisation des entrepôts,
Etudier le besoin et la faisabilité de faire évoluer la règlementation jugée contraignante sur le
domaine portuaire
Faire face aux difficultés de recrutement
Rappel des enjeux :
-
-
Les transitaires rencontrent des difficultés à recruter du personnel anglophone pour les
postes commerciaux. Les profils existent mais compte tenu du fait que le métier est jugé peu
attractif, les bons candidats coûtent cher.
Il existe une pénurie de profils commerciaux et déclarants en douanes :
o Complexité du métier
o Existence d’une formation en métropole (proposée par AFT IFTIM) sur 9 mois mais
un niveau technique jugé insuffisant
o La CCI avait mis en place une formation mais la promotion s’est révélée trop
nombreuse par rapport au besoin des transitaires
o Certains transitaires (internationaux souvent) ont tendance à négliger ce métier en
se tournant davantage vers la logistique et l’organisation de transport. Cependant la
règlementation va vers plus de complication et plusieurs acteurs se voient infliger
des amendes pour mauvaises déclaration
o Un besoin de formation à la demande
-
Mettre en place des formations en anglais ciblées sur les profils commerciaux des métiers du
secteur logistique. Porteur de l’action : CCIIG
Proposer des subventions aux transitaires proposant des stages en anglais pour leur
personnel
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Mettre en place une formation à la demande à haut niveau technique (recrutement et
formation continue) pour les déclarants en douane. Porteur de l’action : CCIIG
Evidemment, d’autres actions peuvent être menées à un niveau plus large afin de favoriser
l’apprentissage de l’anglais pour les métiers exposés aux langues étrangères. La Guadeloupe est
entourée de pays anglophones et hispanophones. Cette problématique est déjà identifiée comme un
enjeu prégnant dans le plan régional de développement de la formation professionnelle (Conseil
Régional, 2007).
(P) Accompagner les transitaires locaux dans l’organisation de la mutualisation de leurs ressources
Rappel des enjeux :
Les transitaires locaux parviennent difficilement à concurrencer les transitaires internationaux. Ces
derniers bénéficient notamment de taux de fret privilégiés auprès des compagnies maritimes, en
s’appuyant sur leur volume significatif.
Les transitaires locaux souhaiteraient étudier l’opportunité de mutualiser leur ressources dans
l’optique de :
-
Augmenter leur pouvoir de négociation vis-à-vis des compagnies maritimes pour bénéficier
de meilleurs taux de fret
Réduire leur couts de fonctionnement, pour certains postes / fonctions non stratégiques
S’appuyer sur les valeurs ajoutées spécifiques de chacun : un des membres dispose d’une
offre groupage compétitive, un autre met à disposition une service fret aérien performant, …
Cependant, les transitaires locaux ne disposent pas de ressources adéquates et s’interrogent sur la
solution pertinente à mettre en place
Actions à mettre en œuvre
-
Accompagner les acteurs intéressés dans l’identification de la solution adaptée. Porteur de
l’action : CCIIG
o Faire un diagnostic des forces et faiblesses de chacun
o Définir ensemble les objectifs et le périmètre d’une mutualisation
o Identifier les fonctions à mutualiser
o Définir le montage juridique adapté
IV.1.2 Transporteurs
(P) Améliorer les compétences en gestion des transporteurs
Rappel des enjeux :
De nombreux gérants de sociétés de transport, pour la plupart des sociétés unipersonnelles,
manquent de compétences en gestion d’entreprise, ce qui peut entrainer des pratiques
commerciales non rentables, un manque de différenciation de l’offre (ex. même prix pour un
transport seul que pour un transport avec déchargement).
Cette situation conduit à des difficultés financières dont une conséquence peut être l’impossibilité de
renouvellement de licence. Ainsi de nombreux véhicules circulent de façon illégale.
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Proposer des formations subventionnées en gestion de PME aux gérants de sociétés de
transport. A noter : le dispositif d’accompagnement dédié aux entreprises en difficulté de
financement porté par la FTPE (cf. action « Homogénéiser les pratiques commerciales des
transitaires ») pourrait être le levier de concrétisation de cette action. Un plan de
communication et de « recrutement » des entreprises pour ce dispositif permettra de la
développer. Porteur de l’action : FTPE/CCIIG
Proposer aux gérants de PME des outils de gestion simplifiés (calcul de coût de revient, prix,
etc.). A noter : le CNR a mis à disposition des acteurs un outil de simulation de coût de
revient pour différents domaines du transport routier. Une campagne de sensibilisation /
communication autour de cet outil serait un premier pas. Dans l’hypothèse de la mise en
place de coopératives (voir ci-dessous), ces structures pourraient porter le développement
de l’usage de ce type d’outil. Porteur de l’action : CCIIG/CNR
(P) Accompagner la structuration du marché des prestataires de transport
Rappel des enjeux :
Sur certains segments, (ex. plateaux BTP ; porteurs dans la distribution) l’offre de transport est
surcapacitaire. Les taux d’occupation des camions et des chauffeurs ainsi que les taux de
remplissages sont globalement faibles. Cela entraine une tendance à la baisse des prix accompagnée
de pratiques non optimisées (efficacité des tournées, monopolisation des transporteurs par les
donneurs d’ordres, etc.).
On note l’existence de pratiques informelles de mutualisation (échange de fret en fonction des lieux
de livraison) mais il persiste un frein culturel probablement fort pour instaurer une structure
coopérative officielle.
Par ailleurs, si une structuration du marché des transporteurs est envisageable, il ne faut pas exclure
qu’elle puisse avoir un effet direct sur le volume d’emplois du secteur à travers la disparition des
entreprises les plus faibles.
-
-
Favoriser la structuration en coopératives par secteur afin d’augmenter le pouvoir de
négociation auprès des donneurs d’ordre. Porteur de l’action : DEAL/CCIIG
o Existe pour les acteurs du BTP (deux coopératives : Unité Transport et Coopérative
Transport Antillais) mais pas pour les acteurs de la distribution : effectuer un
benchmark du fonctionnement et du périmètre d’action des coopératives du
transport BTP
o Mettre en place des services de mutualisation d’achats (pièces de rechange
notamment)
o Négocier des politiques tarifaires adaptées
o Assurer une communication auprès des adhérents existants et potentiels, auprès des
clients (site internet, revue, etc.)
Réduire la surcapacité des moyens de transport, en accompagnant les chargeurs prêts à
céder leurs véhicules en vue de l’externalisation. Porteur de l’action : CCIIG
o Cible : les chargeurs sur des segments non spécialisé ayant une flotte de camion
pour leur compte propre, mais faisant également appel à la sous-traitance
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prospection auprès des chargeurs guadeloupéens, identification de la flotte sur
capacitaire et de la faisabilité de la commercialisation
identification des marchés d’acheteurs potentiels, organisation et facilitation de la
commercialisation hors Guadeloupe, partenariat possible avec un transitaire pour le
transport
Points de vigilance : prévenir le risque juridique et social lié au reclassement des
salariés (chauffeurs)
Identifier et accompagner la reconversion des sociétés les plus faibles (concomitante à
l’équilibrage de l’offre par rapport à la demande)
(P) Accompagner la mise à niveau des transporteurs routiers sur le plan technologique
Rappel des enjeux :
-
-
Un niveau d’équipement en systèmes d’information globalement satisfaisant chez les
prestataires logistiques (incl. logisticiens, transitaires, grossistes, distributeurs). Certains
acteurs affirment qu’ils sont en avance par rapport aux standards en métropole
Mais un retard constaté au niveau des prestataires de transport : un usage du papier très
répandu pour la traçabilité de la marchandise. Ce constat concerne les marchandises
déconsolidées ; en effet la traçabilité du transport de conteneurs sur le territoire est
correctement effectuée via l’outil AP+.
Apporter un soutien méthodologique et financier aux transporteurs routiers pour les accompagner
dans la mise en place d’outils de traçabilité dématérialisés (codes barres, puces RFID). Porteur de
l’action : CCIIG
Condition : la généralisation des solutions dématérialisées doit passer par la mise en œuvre préalable
chez des acteurs moteurs qui serviront de relais de communication pour porter le développement de
la dématérialisation. Cette généralisation pourra par la suite passer par l’action des coopératives (cf
Action : Accompagner la structuration du marché des prestataires de transport)
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Identifier un panel test d’acteurs moteurs
Mener une analyse de besoin
Mener une analyse de faisabilité (incl. coût)
Mettre en œuvre la solution sur le panel test
Accompagner la généralisation de l’outil
Anticiper l’impact de l’évolution logistique sur les camions autodéchargeant
Rappel des enjeux :
Le développement des entrepôts logistiques pourrait avoir un impact sur la composition de la flotte
de véhicules auto-déchargeant (diminution de la livraison directe de magasin et utilisation
d’entrepôts de distribution) : le besoin pour ce type de véhicule pourrait diminuer dans la mesure où
les entrepôts sont équipés de quais. Cela implique que l’organisation du type livraisons directes de
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magasins soit remise en question au profit d’une organisation avec livraison en entrepôt puis
distribution.
Anticiper le renouvellement d’une partie de la flotte des entreprises exploitant des véhicules autodéchargeant : soutien financier aux entreprises les plus fragiles.
Résoudre les problèmes de congestion / pollution à Jarry
Rappel des enjeux :
La majorité des acteurs liés à la logistique au sens large déplorent des difficultés de circulation dans
la zone de Jarry. La densité de trafic entraine des répercussions à la fois sur le plan économique
(hausse des délais de transport donc des coûts) et sur le plan écologique (émissions de CO2,
particules fines, etc.).
-
Comme prévu dans le PDU de Cap Excellence, amélioration de l’infrastructure et de
l’organisation routière dans la zone de Jarry.
Concrétiser le projet de report modal entre Pointe-à-Pitres et Basse-Terre étudié par la Deal
et l’Ademe et accompagner les transporteurs impactés
o Mener la réflexion partenariale préconisée par l’étude DEAL-Ademe : mettre en
place des ateliers de concertation avec tous les acteurs concernés (collectivités,
ports, exploitants potentiels, syndicat des transporteurs routiers, etc.)
Résoudre les problématiques de surcharge des véhicules transportant la canne à sucre
Rappel des enjeux :
Il est fréquent que les véhicules transportant la canne à sucre soient en situation de surcharge. Les
titans notamment circulent parfois avec une charge supérieure à la limite autorisée de 40 tonnes. Ces
excès entrainent une usure rapide et prématurée des voiries. Ils peuvent également être la source
d’accidents.
Renforcer les contrôles sur le poids des véhicules transportant la canne à sucre.
IV.1.3 Logisticiens
Accompagner l’homogénéisation de l’offre de stockage frigorifique
Rappel des enjeux :
Derrière une offre équilibrée en capacité par rapport à la demande de stockage frigorifique se cache
une hétérogénéité marquée par la cohabitation d’entrepôts logistiques modernes proposant des
services hauts de gamme et d’entrepôts plus vétustes aux services standards. Il existe ainsi un
décalage entre les prix pratiqués par les uns et par les autres. Si les chargeurs (notamment ceux dont
les volumes sont réduits) considèrent les prix proposés par les entrepôts modernes comme trop
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élevés, il faut considérer que cette offre aura tendance à se généraliser. En effet, l’évolution de la
règlementation a tendance à durcir les exigences liées au transport et à la logistique du froid. Ainsi,
les entrepôts plus anciens pourront rencontrer des difficultés à s’aligner sur les exigences relatives à
la gestion de la chaine du froid.
-
Accompagner le renouvellement / la mise à niveau des entrepôts frigorifiques anciens
Garantir la mise en application de la règlementation : hausse de contrôles
Reconfigurer les entrepôts de la ZCI (cf. action équivalente pour les transitaires : les deux types
d’acteurs sont concernés par les mêmes entrepôts)
IV.1.4 Les acteurs du maillon portuaire
Développer les services aux compagnies maritimes
Rappel des enjeux :
Les compagnies maritimes déplorent un manque de service de réparation de conteneurs (mis à parts
des électrotechniciens intervenant sur les reefers).
Par ailleurs, un service d’alimentation électrique des navires à quai permettrait au port d’assurer une
autre source de revenu et d’améliorer son impact environnemental.
Enfin, les compagnies seraient intéressées par la mise en place d’un service ponctuel de travail de
nuit.
-
Mener une étude de besoin de et faisabilité pour la mise en place d’un service de réparation
de conteneurs à proximité du terminal.
Mener une étude de besoin de et faisabilité pour la mise en place d’un service de
d’alimentation électrique des navires à quai.
Mener une étude de besoin de et faisabilité pour la mise en place d’un service de
manutention ponctuelle de nuit.
(P) Etudier les conditions de développement de nouvelles lignes caraïbes (cf. action transverse :
développer l’export intra-caraïbe)
(P) Améliorer la qualité du transport maritime intra archipel
Rappel des enjeux :
Le système actuel de transport de marchandises intra archipel ne semble pas efficient : un cout
élevé, une offre de transport surcapacitaire, une situation monopolistique par destination ; et une
qualité du service perfectible, notamment sur le transport frigorifique. Cette offre peu compétitive
freine le développement de l’activité commerciale sur les dépendances, favorisant en effet l’achat de
biens sur l’Ile de Guadeloupe.
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La mise en place d’un service économique augmenterait le pouvoir d’achat des habitants des
dépendances, et y favoriserait la création d’activité et d’emplois.
Mener une étude dédiée à l’amélioration de la qualité du transport de marchandises intra archipel.
Porteur de l’action : DEAL/CCIIG
Un levier de cette amélioration sera actionnable lors de l’échéance du contrat de service public
existant avec le transporteur en charge des trafics de déchets.
-
Mener une concertation sur les tarifs pratiqués et la qualité du transport (notamment le
transport frigorifique)
Effectuer une étude du besoin permettant de redéfinir les rotations
IV.1.5 Les consultants et organismes de formation
Certains sujets liés à la formation sont abordés dans les actions définies par typologie d’acteurs (cidessus).
Permettre aux chargeurs de taille modeste de bénéficier de conseils en supply chain
Rappel des enjeux :
Généralement, seules les entreprises de moyenne à grande taille disposent des moyens nécessaires
pour bénéficier de conseil en logistique. Or, les plus petits acteurs peuvent rencontrer des
problématiques qu’ils n’ont pas les moyens de traiter : souvent par manque de ressources
financières et humaines.
Proposer une offre d’accompagnement subventionnée aux PME-PMI sur le sujet de l’amélioration de
la supply chain avec pour objectif de concrétiser des actions d’amélioration.
-
Définir le cadre de l’accompagnement
Recruter une société de conseil spécialisée pour réaliser l’accompagnement
IV.1.1 Actions multi-prestataires
(P) Développer les compétences et les pratiques relatives à la gestion de la chaine du froid et à la
règlementation associée
Rappel des enjeux :
Un faible de suivi de la règlementation de la chaine du froid et de l’hygiène notamment par les
prestataires de transport routier, s’expliquant par
- Une hétérogénéité des compétences relatives à la gestion de la chaine du froid et à l’hygiène
o Un manque très important chez les transporteurs
o Mais également un manque de ressources correctement formées existant chez les
chargeurs et les grossistes / distributeurs
- Un manque de contrôles
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Une forte concurrence (prestataires de transport routier)
-
Proposer des formations dédiées à la gestion de la chaine du froid et au respect des normes
d’hygiène. Porteur de l’action : CCIIG/DIECCTE
o Cible principale : les transporteurs routiers
o Egalement : autres prestataires logistiques et chargeurs
A noter : il est également de la responsabilité des grossistes et distributeurs d’exiger la qualité par
leurs prestataires de transport
-
Effectuer un travail de sensibilisation et d’accompagnement sur tous les acteurs de la chaine
du froid afin d’améliorer les pratiques et d’exploiter au mieux les infrastructures de qualité
existantes.
(P) Accompagner les acteurs face à l’évolution règlementaire
Rappel des enjeux :
Le métier de transitaire se professionnalise avec l’évolution règlementaire imposée par les douanes.
Ainsi le certificat d’Opérateur Economique Agréé (OEA) module douanier permet de renforcer le
niveau de protection offert par les contrôles douaniers pour des marchandises entrant ou sortant de
l’Union Européenne. Ce « label » n’est pas obligatoire mais les clients demandent de plus en plus
souvent à leurs fournisseurs des garanties de fiabilité et notamment s’ils bénéficient de ce statut.
L’obtention du certificat d’OEA peut s’avérer complexe, coûteuse et chronophage. Ainsi, les gros
acteurs sont généralement mieux armés que les petits pour l’obtention du certificat.
A ce jour la très grande majorité des transitaires sont soit certifiés OEA soit en cours de certification.
Ils n’identifient aucun besoin spécifique d’accompagnement.
Il existe un autre module du certificat OEA : sûreté et sécurité. Celui-ci s’adresse à tous les autres
acteurs de la supply chain (transporteurs, logisticiens, chargeurs, etc.). Idéalement, pour que la
qualité, la sûreté et la sécurité soient optimale il faudrait que tous les acteurs de la chaine soient
certifiés, ce qui n’est pas le cas aujourd’hui.
Ainsi les transitaires ne voient pas à court terme l’intérêt de leur propre certification : un désintérêt
des clients (nombreuses TPE) qui n’y sont pas sensibles, une multiplication des contrôles douaniers
imposés par le statut, une augmentation du risque car les acteurs avec qui travaillent les transitaires
ne sont pas certifiés.
L’intérêt est vu plutôt sur du terme. En effet, l’évolution du cadre communautaire douanier imposera
à l’avenir les opérateurs à être certifiés. Par ailleurs, afin de pénétrer le marché caribéen, les acteurs
pensent que la certification OEA pourra être un levier de développement.
Mettre en place un dispositif de sensibilisation et d’accompagnement avec des critères d’éligibilité
pour les acteurs souhaitant obtenir l’accréditation d’Opérateur Economique Agréé. Porteur de
l’action : CCIIG/DIECCTE
Cible : tous les acteurs de la supply chain autres que transitaires).
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IV.2 La demande logistique
IV.2.1 Actions
transverses
précédemment
à
plusieurs
filières
traitées
La partie II de la présente étude met en valeur un faible recours à l’externalisation du transport. Ainsi
les chargeurs effectuant tout ou partie de leur transport en propre connaissent en partie les mêmes
problématiques que les prestataires de transport. De ce fait les actions relatives à la résolution des
problèmes de congestion / pollution à Jarry s’appliquent donc également aux chargeurs.
Par ailleurs, un certain nombre de problématiques identifiées au niveau de l’offre logistique trouvent
leur écho au niveau de la demande. Ainsi de nombreux chargeurs déplorent un manque de
structuration et une hétérogénéité de l’offre et de la qualité des prestations des transporteurs. Les
actions décrites précédemment permettent donc d’accompagner les réponses aux besoins des
chargeurs :
-
Améliorer les compétences en gestion des transporteurs routiers (cf actions ci-dessus)
Accompagner la structuration du marché des prestataires de transport (cf actions ci-dessus)
De la même façon, de nombreux chargeurs déplorent des difficultés à échanger avec les autres îles
de la Caraïbe :
-
Etudier les conditions de développement de nouvelles lignes caraïbes (cf actions ci-dessus)
Dans la partie précédente a également été abordé le sujet du décalage entre le positionnement de
l’offre de stockage réfrigéré et le besoin des chargeurs (une offre jugée trop onéreuse) :
-
Accompagner l’homogénéisation de l’offre de stockage frigorifique (cf actions ci-dessus)
IV.2.2 Actions filière grande distribution
(P) Limiter l’impact social de la montée en puissance de la grande distribution au détriment des
petits commerces
Rappel des enjeux :
Le paysage de la grande distribution montre un mouvement de concentration des acteurs ; Il se
manifeste ainsi :
-
la montée en puissance des grands groupes au détriment des petits commerces
L’internalisation complète de la logistique par les grands groupes « en vase clos »
une désaffection des grossistes pour les petits commerces (ex. un manque de visites de la
part des commerciaux)
Néanmoins, la saturation croissante du réseau routier conduit les clients à se tourner de nouveau
vers les commerces de proximité.
Les petits commerces ne souhaitant pas s’inscrire dans la dynamique de croissance des grands
groupes et souhaitant rester indépendants présentent une fragilité certaine. Un moyen de
prévention du risque de disparition réside dans la mutualisation. On constate cependant un frein
culturel à la mutualisation sur le territoire. Par exemple, un grand groupe a échoué dans sa tentative
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passée de « filialisation » de petits commerces (un manque de confiance : refus de communiquer sur
le CA, la gamme, le prix et non respect des préconisations sur les prix).
Néanmoins certains acteurs constatent une évolution de la culture pouvant apporter une assise au
développement de la mutualisation.
-
-
Favoriser la mutualisation chez les petits commerçants. Porteur de l’action : CCIIG/FTPE
o Mutualisation des volumes pour augmenter le pouvoir de négociation auprès des
fournisseurs et transporteurs : structuration à développer en prenant appui sur un
groupement type coopérative ou GIE
o Mutualisation des équipements : plateforme de distribution mutualisée. Cette
dernière opportunité se heurte à la problématique du savoir-faire et du financement.
Une solution serait de s’appuyer sur les compétences existantes d’un grand groupe.
Etudier le besoin et la faisabilité de créer un marché de gros. Cette action s’inscrit dans
l’objectif de réduction des coûts pour les petits commerçants : possibilité de se fournir dans
une unité de temps et de lieux ; mise en concurrence des grossistes. Porteur de l’action :
CCIIG/DIECCTE
IV.2.1 Actions filière e-commerce
(P) Evaluer le potentiel de développement de la filière e-commerce en Guadeloupe
Rappel des enjeux :
Aujourd’hui les acteurs du e-commerce restent frileux face à un marché qu’ils estiment réduit et
qualifient d’un marché de niche. Cependant, l’insularité du territoire en fait un creuset propice au
développement de la demande. Le marché couvert partiellement aujourd’hui par quelques grands
acteurs et quelques acteurs locaux, le tout par l’intermédiaire des « expressistes ». On note un
recours croissant au e-commerce pour certains produits (ex. pièces détachées automobile,
informatique, électronique).
Une vision plus claire d’un marché encore sous-estimé permettrait d’inciter les acteurs à développer
des offres de commercialisation en Guadeloupe.
Mener une étude de marché dédiée au e-commerce sur le territoire Guadeloupéen. Une étude de
marché mutualisée avec la Martinique et la Guyane pourrait être pertinente compte tenu des
spécificités communes de ces territoires (proximité géographique et éloignement de la métropole).
Porteur de l’action : CCIIG
IV.2.1 Actions filière agroalimentaire
Evaluer le potentiel et accompagner la mutualisation des achats de matières premières
Rappel des enjeux :
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Plusieurs industriels déplorent des prix de matières premières élevés : les quantités importées sont
relativement faibles, imposant aux acteurs de passer par des grossistes en métropole plutôt que
directement auprès des producteurs. Un approvisionnement pour des volumes plus importants et/ou
directement auprès des producteurs permettrait de diminuer le coût des matières premières
importées.
-
Evaluer par type de matières premières importées le potentiel de mutualisation des achats et
d’économie réalisable : mener une étude dédiée
Accompagner la structuration des acteurs pertinents en groupement afin d’effectuer des
achats mutualisés
o Organiser la rencontre des acteurs (ex. atelier)
o Accompagner la création d’une structure adaptée (syndicat, coopérative, GIE, etc.)
Améliorer l’organisation des flux d’approvisionnement/distribution
Rappel des enjeux :
Certains industriels implantés à Basse-Terre mettent en évidence des circuits de distribution non
optimisés : les plateformes de distribution utilisées sont localisées dans la zone de Jarry. Ainsi pour la
distribution des produits à Basse-Terre, les produits sont acheminés de l’usine vers la plateforme
(Basse-Terre  Jarry) puis de la plateforme vers les points de distribution (Jarry  Basse-Terre).
-
-
Etudier la pertinence de la mise en place d’une plateforme de distribution mutualisée à
Basse-Terre
o Analyse des flux de transport amont et aval par rapport au site actuel de distribution
et évaluation de la pertinence de la mise en place d’une plateforme à Basse-Terre
o Dimensionner la plateforme et étudier les sites éligibles à sa localisation
o Définir un mode de mise en œuvre : service de la CCI / autre acteur ; positionnement
prix, etc.
Selon les résultats de l’étude ci-dessus, mettre en place une plate-forme de distribution à
Basse-Terre
Diminuer l’impact des aléas météorologiques et sociaux sur les chaines logistiques
Rappel des enjeux :
Les producteurs de rhum et d’eau embouteillée mettent en avant un besoin de stockage stratégique
à proximité du port dédié aux imports (bouteilles vides). En effet les cyclones et grèves au niveau du
port représentent une menace pour la continuité de la production. D’autres acteurs pourraient avoir
un besoin équivalent pour leurs imports non périssables.
-
Etudier finement le besoin et la faisabilité de la mise en œuvre d’un stockage stratégique à
prix attractif dédié aux imports non périssables des industriels :
o Volumes, dimensionnement
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Positionnement prix / pertinence des entrepôts de la ZCI pour accueillir ce stockage
Organisation de la rotation des stocks
IV.3 Actions transverses
(P) Communiquer sur les bénéfices de l’externalisation
Rappel des enjeux :
La logistique au sens large en Guadeloupe présente un niveau global de maturité inférieur à celui
observé en métropole. Cela se traduit notamment par un recours à l’externalisation relativement
faible comme on peut le constater à la fois dans les transports et dans la logistique. Pour certains
acteurs, externaliser est synonyme d’augmentation des coûts et de perte de maîtrise de la gestion
des stocks. En réalité l’externalisation donne généralement accès à des prestations à un rapport
qualité prix intéressant, bénéficiant d’un effet d’échelle.
-
En collaboration avec le syndicat des transporteurs et des prestataires logistiques, mettre en
œuvre une campagne de sensibilisation sur les bénéfices de l’externalisation auprès des
chargeurs. Porteur de l’action : CCIIG/Syndicat des transporteurs et des
prestataires logistiques
o Organiser un évènement dédié type salon ou convention d’affaire (mise en relation
directe des chargeurs avec les prestataires)
o Communiquer sur des exemples concrets / success stories à travers une newsletter
ou autres publications
o Cibles prioritaires : les chargeurs commercialisant des produits frais ; les petits
commerçants ; les petits et moyens industriels qui internalisent une partie de leur
flotte de camions
(P) Structurer la logistique en Guadeloupe
Rappel des enjeux :
La logistique en Guadeloupe ne dispose pas de structure d’échange et de concertation permettant
d’accompagner le développement de la filière.
Un besoin peu marqué pour le court terme mais un intérêt pour traiter les problématiques et
anticiper les grandes tendances sur du long terme
-
Une difficulté pour mobiliser les ressources (ex. échec aslog)
« Le GAT Caraibes est dirigé par des politiciens » ; besoin d’une structure gérée par les
entrepreneurs
Une volonté de s’appuyer sur le cluster maritime : besoin de financement et d’acteurs
moteurs
Opportunité : s’appuyer sur les structures universitaires pour développer des projet
A noter : il existe un groupe de travail intervenant sur le thème de la législation dans la
caraïbe (barrières douanière, etc.)
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-
-
Accompagner le développement du cluster maritime. Porteur de l’action : CCIIG/Cluster
Maritime
o Redéfinir l’ambition et la cible et le champ d’action de la mission du cluster
o Accompagner la communication et la recherche de financement
o Etudier les modalités d’inclure également les acteurs « continentaux » au-delà des
acteurs maritimes
Redynamiser la Délégation Martinique / Guadeloupe de l’Aslog. Porteur de l’action :
CCIIG/Aslog
o Réunir les acteurs moteurs
o Communiquer sur l’association
o Mobiliser des étudiants pour la mise en œuvre de projets « quick win »
Soutenir le développement de l’Union Maritime en Guadeloupe
(P) Développer les compétences relatives à la gestion de la chaine du froid et la règlementation
associée
Rappel des enjeux :
Les opérations sur la supply chain dans le secteur de la logistique du froid nécessitent des
compétences spécialisées. Ainsi les acteurs de la grande distribution notamment manquent de
ressources correctement formées ou déplorent ce manque chez les prestataires de transport et les
certains logisticiens. Ce besoin en ressources adaptées est d’autant plus prégnant que la
règlementation liée à la logistique du froid a tendance à se renforcer.
-
Proposer des formations subventionnées dédiées aux opérationnels intervenant dans la
logistique du froid au sens large (transport, stockage, manutention, chefs de rayon, etc.).
Porteur de l’action : CCIIG
(P) Développer l’export intra-caraïbe
Rappel des enjeux :
Des projets d’export intra-caraïbes de la part des chargeurs :
- Mais souvent des petits lots nécessitant du groupage
- Des délais d’attentes élevés pour le groupage ne permettent pas aux clients de mettre en
place leurs projets
- Un manque de services rouliers
- Un manque de ressources dédiées à la prospection sur les marchés étrangers.
Une situation en évolution :
-
Auparavant une offre maritime plus étoffée mais réduite suite à l’évolution du marché, du
transport maritime et de la pression sociale au port (à noter que depuis 2004 il n’y a plus de
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grève au terminal – la réforme de la manutention, la réorganisation des GIE de manutention
et la qualité du dialogue social ont permis de fiabiliser à ce jour la place portuaire).
Le développement du positionnement de hub pour le GPMG pourrait favoriser l’essor des
échanges intra-caraïbes.
Un outil qui pourrait accompagner le développement de nouveaux trafics : la bourse de fret Becca
-
Fonctionne bien dans d’autres pays de la caraïbe / Amérique latine et une volonté de
développer la caraïbe francophone
Des réserves de la part des décideurs en Guadeloupe notamment car l’outil était complexe
(plus le cas aujourd’hui)
Un frein règlementaire et des contraintes administratives et douanières : protectionnisme de
l’espace Caricom (negative lists), multiplicité des marchés en fonction des accords de libre-échange
signés par chaque Etat. Au-delà des actions ci-dessous, le commerce intra-caraïbes est favorisé par le
développement des accords commerciaux entre les différents pays ainsi qu’avec le Caricom
(abaissement des barrières douanières et tarifaires sur 25 ans dans le cadre de l’APE signé en 2008).
•
•
•
•
Mener une étude du potentiel d’échanges entre la Guadeloupe et les autres îles de la
Caraïbe. Porteur de l’action : CCIIG
o une analyse des besoins et des projets des chargeurs (potentiel de groupage
notamment)
o les conditions de l’augmentation des échanges et de la mise en place de nouvelles
lignes (roro ; conteneurs)
Favoriser l’utilisation de la bourse de fret Becca et de la future bourse de transport:
accompagner la communication et le développement de l’outil. Porteur de l’action :
Cei.Ba/CCIIG
Favoriser la mutualisation des offres de groupage des transitaires vers la Caraïbe. Porteur de
l’action : Syndicat des transitaires
Communiquer auprès des chargeurs sur les services existants de soutien à l’export (Guichet
Unique Export, Ubifrance, chargé de mission export au sein du Conseil Régional de
Guadeloupe). A noter : le Plan Régional d’Internationalisation des Entreprises en cours
d’élaboration vise à promouvoir le développement international des entreprises. Porteur de
l’action : Région Guadeloupe/DIECCTE/CCIIG
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V Annexes
Environ 35 entretiens réalisés :
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Deux ateliers de travail thématiques :
Thématiques abordées :
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VI Bibliographie
-
Comité National Routier – Transports en Guadeloupe d’agrégats, de matériaux de la filière TP
et de conteneurs – Observatoire et analyse des coûts – 2008
Plan de Déplacements Urbains du Syndicat Mixte des Transports – fiches actions 44 à 50
DGAC – Direction des Affaires Stratégiques et Techniques – Note thématique fret aérien –
2005
Union des Groupements de Producteurs de Bananes de Guadeloupe et de Martinique –
Dossier de presse « Plan Banane Durable (2009) »
Insee – Antiane - La revue économique des Antilles Guyane
Insee / DRIRE – L’industrie en Guadeloupe – novembre 2010
MLTC / Egis Conseil - Etude prospective pour l’extension du Port Jarry du port autonome de
la Guadeloupe – juin 2009
ADEM/DEAL – Optimisation Logistique et Environnementale du Transport de Déchets en
Guadeloupe : de la Collecte au Traitement Final – 2011
Observatoire des déchets de la Guadeloupe – Chiffres clés 2012
Commission d’Examen des Pratiques Commerciales – Etude sur les délais de paiement – 2005
Xerfi – Logistique et e-commerce – Panorama de la chaine e-logistique et analyse du jeu
concurrentiel
Centre Technique de la Canne à Sucre – Rapport de campagne 2012
Agreste – La canne à sucre en Guadeloupe, en Martinique et à la Réunion – 2011
Rapport du Sénat sur la filière Canne Sucre Rhum – 2013
Région Guadeloupe – Schéma d’Aménagement Régional de la Guadeloupe – 2010
CCIIG – Evaluation de l’impact économique des zones franches urbaines sur le territoire de la
Guadeloupe – 2011
GPMG – Impact socio-économique de l’activité de zone franche et/ou entrepôts francs dans
le cadre de la modernisation des installations du terminal à conteneurs de Jarry – 2010
Observatoire Régional des Transport – Chiffres clés 2011
DEAL Guadeloupe - Analyse de la desserte inter-îles en Guadeloupe – 2010
Observatoire Régional des Transport – Liaison Basse-Terre – Pointe-à-Pitre – 2010
DDE Guadeloupe / ADEME – Etude d’optimisation logistique et environnemental du
transport routier de marchandises en Guadeloupe – 2010
Observatoire Régional des Transport Analyse de la desserte intra-archipel – 2011
Agreste – données sectorielles
Ordre National des Pharmaciens – Panorama – statistiques 2007-2014
Région Guadeloupe – Schéma Régional des Infrastructures de Transport de la Guadeloupe –
2012
IEDOM – Rapports Annuels Guadeloupe – 2011 – 2013
Plan Régional de développement de la formation professionnelle – 2007
Région Guadeloupe – Projet de plan d’action de la Région Guadeloupe UE 2014-2020 - 2013
CTS Consulting
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Novembre 2014
Rédacteurs : Maxime JEANMICHEL, Valère ESCUDIE
CTS Consulting
Contact :
Téléphone : +33 (0) 486 112 828
Fax : +33 (0) 491 481 813
Mail : [email protected]
CTS Consulting
Page 98

etude de l`offre et de la demande logistique en guadeloupe

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