Geography. Topic2. TNCs

 Histoire-­‐ Géographie en langue anglaise Tle Geography -­‐ Topic 2 -­‐ Global flows and key players through a case study (4-­‐5 heures) Thème au choix An American Transnational Company: Nike or Apple (case study) Le professeur choisit l’une des deux études de cas proposées MISE AU POINT SCIENTIFIQUE L’expression « firme transnationale » est un terme générique qui se réfère à différentes réalités : firmes multidomestiques, multinationales, firmes-­‐réseaux, voire très rarement firmes globales. Une première définition a été élaborée par l’ONU en 1973 : une firme est alors considérée comme transnationale lorsque son chiffre d’affaires est d’au moins 500 millions de dollars, et que plus de 25% de ses productions et échanges sont réalisés avec des filiales implantées dans au moins six pays différents. Dix ans plus tard, l’ONU a affiné cette définition en insistant sur la logique d’interdépendance entre les différentes entités qui la composent et sur le système de décisions mis en place par un ou plusieurs centres de décisions afin d’élaborer une stratégie commune (ONU, 1984). L’OCDE, quant à elle, considère qu’une firme est transnationale lorsqu’elle contrôle au moins une entreprise dans un pays étranger, c’est-­‐à-­‐dire qu’elle possède au moins 10% de ses actions ordinaires ou un droit de vote au sein de son conseil d’administration. Par conséquent, le développement des FTN est étroitement lié à l’internationalisation de l’économie qui s’est accélérée à la fin du XIXe siècle et au processus de mondialisation, depuis la deuxième moitié du XXe siècle ; FTN tout d’abord en grande majorité étatsuniennes, puis également européennes et asiatiques à partir des années 1970. Elles sont aujourd’hui rejointes par des FTN issues des NPI, essentiellement d’Asie de l’Est, cependant les FTN demeurent dans une écrasante majorité (4/5e) originaires des pays développés. Selon le Rapport sur l’investissement dans le monde publié chaque année par la CNUCED, le nombre de sociétés-­‐mères de firmes transnationales est passé de 6000 à 83000 entre 1967 et 2012 et leurs filiales à l’étranger de 27000 à 810 000. Elles ont généré un chiffre d’affaires de 29000 milliards de dollars et ont employé 75 millions de salariés dans leurs filiales. Seul un tiers du commerce mondial ne dépendrait pas de la logique de fonctionnement des FTN. Les firmes transnationales peuvent ainsi être considérées comme un acteur majeur de la mondialisation de par leur puissance financière, leur pouvoir décisionnaire, les flux qu’elles génèrent, l’influence qu’elles exercent sur une aire plus ou moins étendue. Le degré de transnationalité des entreprises est mesuré grâce à un indice établi par la CNUCED en 1995 prenant en compte la part des actifs en dehors du pays d’origine, celle des emplois et celle du chiffre d’affaires réalisé à l’étranger. Cette transnationalité se manifeste également par le volume d’IDE émis par l’entreprise, IDE révélateurs du niveau d’implantation d’une entreprise hors de son marché national. Ceux-­‐ci sont définis par le FMI comme un type d’investissement reflétant l’intérêt durable d’une entité résidente d’un pays d’origine pour une entité localisée dans un autre pays. Deux types d’IDE peuvent être alors distingués : les participations minoritaires à hauteur de 10% à 50% du 1 capital qui relèvent plus d’une stratégie financière et les participations majoritaires (plus de 50% du capital) qui relèvent des filiales intégrées directement à la stratégie des FTN.1 La stratégie territoriale des FTN répond à une double logique à la fois temporelle et spatiale. La dimension temporelle de cette stratégie est liée au cycle de vie du produit (innovation, lancement, standardisation, maturité, déclin) et également au moment où les firmes ont atteint les limites de leur marché domestique et doivent opérer une implantation à l’international pour continuer à prospérer. A cette logique temporelle, les FTN intègrent une logique spatiale dans laquelle le système productif transcende les frontières, passant ainsi d’une stratégie internationale à une stratégie transnationale. La chronologie et la spatialisation de ce processus ont été analysées par l’économiste Charles-­‐Albert Michalet. Les premières firmes transnationales ont d’abord cherché à s’implanter à proximité des sources de matières premières, notamment minérales et végétales. Puis elles ont adopté une stratégie de « marché » en installant des « filiales-­‐relais » afin de faciliter leur implantation sur des marchés étrangers. Enfin, une troisième stratégie plus récente qu’il qualifie de « rationalisation de la production » spécialise les filiales dans un segment du processus de production, les composants ainsi fabriqués sont ensuite assemblés dans des filiales dédiées avant la distribution et la commercialisation du produit fini. Le choix des territoires récepteurs des IDE de la société-­‐mère est inhérent aux spécificités de ces territoires en termes de législations douanière, fiscale et sociales, de coûts de transport et de production, de proximité des marchés de consommation, de niveau de qualification de la main-­‐
d’œuvre, de stabilité politique. A-­‐C. Michalet hiérarchise ainsi les territoires en « cercles d’attractivité » : les pays de la Triade, les « pays de la nouvelle frontière » (Asie, Europe centrale, Turquie) qui ont vu une explosion de leurs IDE, les « pays potentiels » (Russie, Maroc) dont le climat des investissements n’est pas encore suffisamment rassurant pour les sociétés-­‐mères, les « pays périphériques » qui possèdent des réserves de main-­‐d’œuvre peu ou pas qualifiée, des réserves naturelles mais qui demeurent encore en marge des flux et n’appartiennent à aucune grande zone économique régionale. A une échelle plus grande, les espaces métropolitains constituent l’aire d’intervention privilégiée des FTN. Cette hiérarchie a été bouleversée par la crise de 2008 qui a entraîné une baisse des investissements dans les pays développés au profit des pays d’Asie du Sud et de l’Est. Cette hiérarchie des territoires rend l’existence de firmes globales quasiment exceptionnelle. Les activités financières, de production et de distribution des FTN sont réduites en effet à un nombre limité d’Etats. Enfin, les stratégies des FTN font l’objet de nombreuses critiques et débats. L’ONU, l’OIT, l’OCDE et la CNUCED sont ainsi à l’origine de plusieurs déclarations quant à la responsabilité sociale des entreprises. Ces déclarations de principes (soft law) reposent sur la bonne volonté des FTN et vise l’établissement du respect d’une éthique sociale au sein des sociétés, de leurs filiales et de leurs sous-­‐traitants. L’impact environnemental des FTN est également un sujet de plus en plus prégnant : impact sur le réchauffement climatique, sur le recyclage des produits, la gestion des ressources non-­‐
renouvelables. 1
C. Rozenblat 2007. 2 MISE EN ŒUVRE DE LA QUESTION L’étude d’une firme transnationale s’inscrit dans le thème 2 de géographie consacré à « la mondialisation en fonctionnement ». Cette leçon étudiée en Te L-­‐ES-­‐S permet de répondre à la question suivante : En quoi les firmes transnationales constituent-­‐elles des acteurs majeurs de la mondialisation ? Un volume de 4-­‐5 heures sera consacré à l’étude de cas de Nike ou d’Apple. Ces deux firmes transnationales présentent de nombreuses similarités dans la mesure où elles ont en commun d’être des marques leaders dans leur secteur d’activité, d’être à l’initiative de méthodes reprises par de nombreuses firmes transnationales, de faire l’objet de vives critiques remettant en cause les fondements de la mondialisation actuelle. L’étude de cas ci-­‐dessous est dédiée à l’exemple de Nike. Créée aux Etats-­‐Unis (Beaverton, Oregon) en 1964 par deux anciens étudiants importateurs de chaussures de sport japonaises, l’entreprise Blue Ribbon prit le nom de Nike en 1972 et commença à vendre ses propres articles de sport, se spécialisant dans la vente de chaussures de sport innovantes tant dans leurs performances que dans leur design. Rapidement, elle développa une stratégie de communication qui lui permit de devenir une des marques de sport les plus connues au monde : un logo (le Swoosh) créé par une jeune étudiante en design de Portland, un slogan imaginé en 1988 (Just do it !) connu internationalement, des campagnes de publicité audacieuses auxquelles sont associés des sportifs au tout début de leur carrière (Michael Jordan, Tiger Woods), la présence aux plus grands événements sportifs américains puis mondiaux. L’analyse des publicités de la marque permettrait de comprendre les clés de marketing de cette Success Story reprises par d’autres entreprises avec plus ou moins de succès. La réussite de Nike lui a ainsi permis d’acquérir d’autres marques telles que Converse, Umbro, Cole Haan, Hurley International. Si Nike connait un fort ancrage de ses activités de direction, recherche et développement, design, de communication aux Etats-­‐Unis et notamment à son siège de Portland, la firme s’est rapidement orientée vers une logique d’externalisation à l’étranger de ses activités de production afin réduire ses coûts de production. Les marges bénéficiaires ainsi réalisées permettent de financer ses campagnes publicitaires, de même que ses activités de sponsoring. Cette firme-­‐réseau profite en effet des avantages comparatifs des territoires en termes de législation sociale, de coût de la main-­‐d’œuvre pour sous-­‐traiter la fabrication de ses produits. Elle a poussé la logique d’externalisation de sa production à l’extrême puisqu’elle est qualifiée de fabless Company : « entreprise sans usine ». Les activités de commercialisation (Nike stores) sont, quant à elles, majoritairement localisées au sein des grands marchés de consommation : pays développés, métropoles de pays émergents. L’étude du site Nike.biz, site officiel de la firme consacré à son actualité et à ses rapports d’activités, permettrait d’observer cette stratégie grâce aux cartes interactives présentes sur ce site. En effet, celles-­‐ci montrent que l’entreprise possède 700 magasins localisés essentiellement aux Etats-­‐Unis, en Europe et en Asie (Japon, Corée du Sud, Taiwan, Singapour, littoral chinois). Nike emploie 38000 personnes aux Etats-­‐Unis et en Europe qui travaillent dans les métiers de la conception, du design, de l’ingénierie, de la publicité, de la logistique, de la vente. Par contre, la fabrication des produits est 3 dévolue à des entreprises de sous-­‐traitance employant près de 800 000 salariés répartis dans une cinquantaine de pays, notamment la Chine, l’Indonésie, le Vietnam, la Thaïlande, les Philippines, le Pakistan. Cette division internationale du processus productif (DIPP) n’aurait pu être menée à bien sans la révolution des transports : la généralisation de l’usage des conteneurs, la construction des porte-­‐
conteneurs et l’implantation de plateformes multimodales. Par conséquent, Nike est à l’origine de flux financiers, de flux de marchandises mais aussi de flux d’informations comme le souligne les différents sites Internet de l’entreprise : sites de vente en ligne, sites dédiés à des sports spécifiques, sites d’entraînement sportif, site d’affaires qui s’adressent aux consommateurs, collaborateurs, partenaires commerciaux, journalistes… Cette stratégie territoriale pourrait donner lieu à la réalisation d’un schéma présentant les spécificités des territoires ainsi que les flux générés. Enfin, un temps de l’étude de cas pourrait être consacré aux critiques émises à l’encontre des méthodes employées par Nike. Les premières dénonciations apparurent au début des années 1990. Elles condamnaient les conditions de travail déplorables dans les usines de sous-­‐traitance, les salaires extrêmement faibles, le travail des enfants, les cas de maltraitance. Ces faits relatés par des ONG via des campagnes de presse et de boycott témoignent de l’essor des mouvements altermondialistes et de l’influence de l’opinion publique sur Internet. Afin de mettre un terme à ces critiques qui portaient préjudice à l’image de la marque et à ses ventes, Nike opéra un mea culpa officiel en 2001 et s’engagea à faire respecter un code de bonne conduite dans les usines sous-­‐traitantes. A cette fin, l’entreprise créa la Nike Foundation qui reprit à son compte les piliers du développement durable. La marque s’engage ainsi à réduire son impact environnemental lors du processus de fabrication de ses produits, à lutter contre le travail des enfants et à favoriser l’essor de l’éducation dans les pays en voie de développement, mais aussi à combattre toute forme de discrimination en milieu professionnel. Une comparaison entre les nombreux articles dénonçant les conditions de travail dans les usines de sous-­‐traitance et les objectifs de la Nike Foundation permettrait d’illustrer les débats autour de la mondialisation et la manière dont cette FTN y a fait face. LEXIQUE SPECIFIQUE (NOTIONS ET VOCABULAIRE UTILES) Notions et vocabulaire autour de la mondialisation : -­‐
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Globalisation Import/ Export Flows Foreign Direct Investment : greenfield investment/ mergers and acquisitions Seaway Raw material/ manufactured goods Transnational corporation (TNC) Production space Consumption space Output Sustainable development Key player on the world stage: 4 -­‐
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Transnational corporation Multinational corporation C.E.O : Chief Executive Officer Chief executive Shares/ shareholder/ shareholding Majority / minority interest or holding Profit/ turnover Headquarters Board of directors Parent company/ subsidiary R&D : Research and Development Production unit/ plant Mass distribution Marketing logistics The TNCs territorial strategy: -­‐
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I.D.L. : International Division of Labour To outsource/ outsourcing To relocate/relocation/shifting offshore To subcontract/subcontracting/subcontractor To containerize/ containerization/ container Multimodal hub Controversy about TNCs: -­‐
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Anti-­‐globalisation movement To boycott Child labour Corporate social responsability Ethic Press campaign Sweatshop Trade union RESSOURCES POUR ALLER PLUS LOIN DANS LA MISE EN ŒUVRE v Bibliographie : Ouvrages généraux sur la mondialisation et sur les firmes transnationales : •
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L. Carroué, Géographie de la mondialisation, Armand Colin, 2012, 295 p. Dollfus O., La mondialisation, Presses de Sciences Po., Paris, 2001, 163 p. Mercier G. (dir.), Les territoires de la mondialisation, Presses de l’université de Laval, Québec, 2006, 91 p. Grataloup Ch., Géohistoire de la mondialisation, Armand Colin, coll. « U », Paris, 2007. Lefevre M., Les firmes transnationales et l’institution social-­‐historique du changement climatique. Economies et finances. Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS), 2007. 5 •
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Michalet C.-­‐A., Qu’est-­‐ce que la mondialisation?, La Découverte, coll. « Poche », Paris, 2004, 211 p. Michalet C.-­‐A., Mondialisation. La grande rupture, La Découverte, Paris, 2007. Mouhoud E.M., Mondialisation et Délocalisations des Entreprises, La Découverte, coll. « Repères », Paris, 2006. Rioux M., Globalisation et pouvoir des entreprises, Athéna, Coll. « Economie Politique Internationale », Montréal, 2005. Articles sur les firmes transnationales : •
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Andreff W., « Deux types de capitalisme d’Etat : les firmes transnationales russes et chinoises », La Documentation française, coll « Questions internationales » n°63, 2013. Crozet M., Koenig P., « Le rôle des firmes multinationales dans le commerce international », Cahiers français n°325, Rozenblat C., « Les entreprises multinationales : un processus urbain dans un environnement international et transnational », L'Information géographique, 2007/2. Colovic A., Mayrhofer U., « Les stratégies de localisation des firmes multinationales. Une analyse du secteur automobile », Revue française de gestion 2008/4 (n° 184). Hennebert M.-­‐A., « Construire des solidarités transnationales dans une firme multinationale», Sociologies pratiques 2009/2 (n° 19). v Sitographie : Plusieurs bases de données existent sur les firmes transnationales : • http://fortune.com/global500/ • http://www.forbes.com/ La CNUCED publie chaque année un Rapport sur l’Investissement dans le monde comportant un grand nombre d’informations statistiques : http://unctad.org/fr/PublicationsLibrary/wir2015overview_fr.pdf Une vidéo consacrée à l’histoire de Nike : « Just watch it : the History of Nike in 3 minutes » : https://youtu.be/2U6vKwAAmqY Le site Nike.biz, http://www.nikebiz.com/, site officiel de Nike, publie un rapport d’activités sur l’entreprise, une présentation de sa fondation ainsi que des cartes interactives et de nombreuses statistiques exploitables en classe. Le site prodimarques a consacré un dossier à Apple : http://www.prodimarques.com/sagas_marques/apple/apple.php De nombreux articles de la presse britannique et américaine ont évoqué les succès de Nike et d’Apple, mais ont également dénoncé les conditions de travail dans les établissements de sous-­‐
traitance, ainsi que la stratégie d’obsolescence programmée d’Apple et l’impact environnemental de ces deux firmes. v Films, documentaires et autres supports exploitables : La vie et le parcours de Steve Jobs ont fait l’objet de plusieurs fictions : •
Steve Jobs (2016) de Danny Boyle avec Michael Fassbender. 6 •
Jobs ( 2013) de Joshua Michael Stern avec Ashton Kutcher. Des documentaires évoquant Apple et Nike ont également été réalisés : •
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Steve Jobs a accordé une interview au moment où il quittait Apple pour fonder NeXT dans le documentaire The Last Interview (2013), réalisé par Paul Sen. The Big One (1999) de Michael Moore dans lequel sont évoquées les conditions de travail dans les usines sous-­‐traitant avec Nike. LA COLLABORATION POSSIBLE AVEC LE PROFESSEUR DE LV Un travail collaboratif peut être mené avec le professeur d’anglais qui peut aborder cette question dans le cadre de la thématique : THE IDEA OF PROGRESS : -­‐ Prendre une icône américaine (Apple) = construire des savoirs et déconstruire du sens. Problématiques possibles: • Can Apple be seen as the perfect encapsulation of progress? Or is it overrated? • To what extent can we associate Apple Inc to the idea of progress? • Has Apple even revolutionized the idea of progress? Pour ce faire, le dossier devra contenir plusieurs documents que les élèves devront s’approprier pour pouvoir appuyer leur argumentation (B2) de la problématique. (documents 1 à 6 à la fin) 1) Définir la notion de progrès à partir d’un essay de Michael HANLON Some of our Greatest Cultural and Technlological æchievements took place between 1945 anf 1971. Why Has Progressed Stalled ? CE = -­‐ comprendre pourquoi l’auteur dit que le progrès n’existe plus (repérage, analyse) -­‐ Comprendre ce qui selon lui a remplacé le progrès et pourquoi -­‐ Débattre du bien-­‐fondé de la thèse 2) Rattacher le progrès à Steve Jobs / Apple et voir ce que cela comprend Video CBS News the Obituary of Steve Jobs : Steve has just died CO = -­‐ replacer en contexte le personnage phare de Apple et son esprit (progrès) -­‐ Connaître la construction d’apple = progression / progress 3) Commencer à voir comment le progrès peut créer des failles et des défaillances How Apple Revolutionized the World (Newsweek, 2011) CE = comprendre et percevoir le point de vue du journaliste = partagé mais quand même positif => a) comprendre pourquoi Steve Jobs est vu comme un héros national b) le premier inconvénient des produits Apple = « an erodingof privacy now verging on the total loss of solitude. Beware of darkness » 4) Les campagnes de publicité IBM Think / Apple Think different CO = To the Crazy Ones = Comment le progrès est-­‐il mis en scène ? (lien avec le 1er doc ?) What manifesto ? 5) Travailler sur l’ambivalence de l’entreprise = progrès au niveau des produits mais décadence dans la production (Foxconn) = Le paradoxe Apple CE = The Two Faces of Apple from CarnegieCouncil.org (2012) 7 6) Reportage télé sur Foxconn = The dark side of Apple CO = voir pour parler et découvrir une réalité pour pouvoir réagir (mise en place d’un débat et réponse à la problématique) Conclusion: Is apple the idea of progress today? What does it reveal about the society we live in? LES DOCUMENTS : DOCUMENT 1 Some of our greatest cultural and technological achievements took place between 1945 and 1971. Why has progress stalled? Michael Hanlon is a science journalist whose work has appeared in The Sunday Times and The Daily Telegraph, among others. His latest book isIn the Interests of Safety (2014), co-­‐written with Tracey Brown. He lives in London. We live in a golden age of technological, medical, scientific and social progress. Look at our computers! Look at our phones! Twenty years ago, the internet was a creaky machine for geeks. Now we can’t imagine life without it. We are on the verge of medical breakthroughs that would have seemed like magic only half a century ago: cloned organs, stem-­‐cell therapies to repair our very DNA. Even now, life expectancy in some rich countries is improving by five hours a day. A day! Surely immortality, or something very like it, is just around the corner. The notion that our 21st-­‐century world is one of accelerating advances is so dominant that it seems churlish to challenge it. Almost every week we read about ‘new hopes’ for cancer sufferers, developments in the lab that might lead to new cures, talk of a new era of space tourism and super-­‐
jets that can fly round the world in a few hours. Yet a moment’s thought tells us that this vision of unparalleled innovation can’t be right, that many of these breathless reports of progress are in fact mere hype, speculation – even fantasy. Yet there once was an age when speculation matched reality. It spluttered to a halt more than 40 years ago. Most of what has happened since has been merely incremental improvements upon what came before. That true age of innovation – I’ll call it the Golden Quarter – ran from approximately 1945 to 1971. Just about everything that defines the modern world either came about, or had its seeds sown, during this time. The Pill. Electronics. Computers and the birth of the internet. Nuclear power. Television. Antibiotics. Space travel. Civil rights. (etc…) Today, progress is defined almost entirely by consumer-­‐driven, often banal improvements in information technology. The US economist Tyler Cowen, in his essay The Great Stagnation (2011), argues that, in the US at least, a technological plateau has been reached. Sure, our phones are great, but that’s not the same as being able to fly across the Atlantic in eight hours or eliminating smallpox. As the US technologist Peter Thiel once put it: ‘We wanted flying cars, we got 140 characters.’ The new ideal is to render your own products obsolete as fast as possible (…) As success comes to be defined by the amount of money one can generate in the very short term, progress is in turn defined not by making things better, but by rendering them obsolete as rapidly as possible so that the next iteration of phones, cars or operating systems can be sold to a willing market. In particular, when share prices are almost entirely dependent on growth (as opposed to market share or profit), built-­‐in obsolescence becomes an important driver of ‘innovation’. Half a century ago, makers of telephones, TVs and cars prospered by building products that their buyers knew (or at least believed) would last for many years. No one sells a smartphone on that basis today; the new ideal is to render your own products obsolete as fast as possible. Thus the purpose of the iPhone 6 is not to be better than the iPhone 5, but to make aspirational people buy a new iPhone (and feel 8 better for doing so). In a very unequal society, aspiration becomes a powerful force. This is new, and the paradoxical result is that true innovation, as opposed to its marketing proxy, is stymied. In the 1960s, venture capital was willing to take risks, particularly in the emerging electronic technologies. Now it is more conservative, funding start-­‐ups that offer incremental improvements on what has gone before.(…) Could it be that the missing part of the jigsaw is our attitude towards risk? Nothing ventured, nothing gained, as the saying goes. Many of the achievements of the Golden Quarter just wouldn’t be attempted now. The assault on smallpox, spearheaded by a worldwide vaccination campaign, probably killed several thousand people, though it saved tens of millions more. In the 1960s, new medicines were rushed to market. Not all of them worked and a few (thalidomide) had disastrous consequences. But the overall result was a medical boom that brought huge benefits to millions. Today, this is impossible.(…) Risk-­‐aversion has become a potent weapon in the war against progress on other fronts. In 1992, the Swiss genetic engineer Ingo Potrykus developed a variety of rice in which the grain, rather than the leaves, contain a large concentration of Vitamin A. Deficiency in this vitamin causes blindness and death among hundreds of thousands every year in the developing world. And yet, thanks to a well-­‐
funded fear-­‐mongering campaign by anti-­‐GM fundamentalists, the world has not seen the benefits of this invention.(…) We are living longer. Civil rights have become so entrenched that gay marriage is being legalised across the world and any old-­‐style racist thinking is met with widespread revulsion. The world is better in 2014 than it was in 1971.(…) 3 December 2014 DOCUMENT 2 CBS SPECIAL REPORT (script) “This is a CBS News special report. I’m Scott Pelley in London. We are interrupting programming this evening because an American Edison has died. Steve Jobs, the chairman of the board of the Apple Company passed away a short time ago. The company says that he had been battling pancreatic cancer; Steve Jobs of course stepped down from day to day operations just recently at Apple. We’ll read you a statement that Apple has given us, it says quote “Apple has lost a visionary and creative genius, and the world has lost an amazing human being. Those of us who have been fortunate enough to know and work with Steve have lost a dear friend and an inspiring mentor. Steve leaves behind a company that only HE could have built, and his spirit will forever be the foundation of Apple.” John Blackstone, or technology correspondent in San Francisco, has been working on a story on Steve Jobs’ life. Here is John Blackstone. “‘We’re in a very wonderful time right now’, Steve Jobs seemed to know what we wanted before we knew it ourselves. In 1981, long before most people had ever touched a personal computer, he told CBS news he was certain computers would become an essential part of our lives. ‘it’s not going to happen at once, it’s just going to be very gradual, and very human, and we’ll seduce you into learning how to use it.’ He started building computers in his parents’ garage, founding Apple in 1976 at the age of 21, at a time when operating a computer was anything but simple, but his goal was to build a machine for everyone. In 1984, Apple boldly announced its first McIntosh, with an end promising freedom from convention. The slick design and ease of use led the way in making computing mainstream. ‘Innovations really are driving the technology right in the center of our lives’. In 2001, John brought us the iPod, changing the way we buy and listen to music, ‘I think when you actually see one of those things, you’re actually going to be blown away with how beautiful it is and how thin it is.’ Apple was no longer just a computer company. Its online iTunes store was on its way to becoming the world’s biggest music retailer. And Jobs seemed to revel in his role of music industry leader. But Jobs wasn’t finished shaking up established industries, cell phones were next with the 9 introduction in 2007 of the first iPhone. ‘IPhone is like having your life in your pocket. It’s the ultimate digital device.’ In 2010 je unveiled the iPad, and the tablet computers became the next big thing. ‘It’s so much more intimate than a laptop and it’s so much more capable than a smartphone.’ Jobs had a liver transplant in 2009 and barely slowed down, just after a second medical leave in early 2011, he sat next to President Obama at a dinner with Silicon Valley’s top leaders. And an ailing Jobs was still looking far into the future when he appeared at the Cupertino City Council to unveil plans for Apple new headquarters. ‘It’s a pretty amazing building’. Jobs’ dedication to style and design made Apple’s products from computers to smartphones, the standard other manufacturers often imitated but seldom matched. ‘You’ve liked everything so far? Well, I’ll try not to blow it…’ In the summer of 2011, by stock market value, Apple passed Exxon, to become the most valuable company in the world. Even as his health deteriorated, Steve Jobs seemed as competitive as ever, always pushing to keep Apple at the top.” Steve Jobs was 56 years old; he has passed away this evening after a long battle with pancreatic cancer. There will be more tonight on your CBS station, tomorrow morning on the early show, and of course, on the CBS evening news. Until then, I’m Scott Pelley, reporting from London.” DOCUMENT 3 How Apple Revolutionized Our World BY PAUL THEROUX 8/29/11 AT 1:00 AM, NEWSWEEK Steve Jobs, An American hero, is wholly authentic because—in addition to being a brilliant, cranky inventor in the mold of Gyro Gearloose or Thomas Edison—he has a hero’s history of failures and false starts that he turned into successes. He is an American hero in another sense, too: a supercool billionaire, the dropout son of the early ’70s counterculture whose seminal text is The Whole Earth Catalog. He is resigning from Apple at the height of his achievement, the pinnacle of his fame, the most gorgeous gracility of his charisma, his fortune growing miraculously in spite of his salary of $1 a year—all without the benefit of a necktie. We know the world, and each other, better because of him. With his Apple Mac he managed, in the words of Walt Whitman, to “unscrew the locks from the doors.” He precipitated an enlightenment. But as with the dazzling light of many great inventions, unexpected shadows were created—the greatest of which is an eroding of privacy, now verging on a total loss of solitude. Beware of darkness. The essential things to know about Jobs’s life emerged in a speech he gave in spring 2005 at Stanford University. It was a commencement address, an ungripping form, and yet Jobs’s speech was one of the wisest I have ever read. The style in which he framed the address shows that while the computer world gained a supergeek, the literary world might have lost a powerful storyteller. In fact, his life has a weirdly fictional flavor, as though he’s the embodiment of the urgent dreamer. Jobs prefaced his Stanford remarks by saying: “I never graduated from college. Truth be told, this is the closest I’ve ever gotten to a college graduation.” He then told three brief stories—the first about how he had been adopted as an infant; the second about being fired from Apple; the third about being diagnosed with pancreatic cancer. Three serious reversals that illustrated rejection, exclusion, and near extinction. But he gave significance to each one, saying how it sent him into the wilderness, strengthened him, made him the lateral thinker and innovator we know him to be. Look deeper into Jobs’s influences and you see not microchips and circuit boards but India, the Beatles, LSD, and Buddhism. In the nervous, incurious world of today, these markers are salutary for their apparent waywardness. I was 50 when I got my first Mac, the SE, with a screen so small it seemed like a squat one-­‐eyed dwarf, with a prim mouth to swallow floppy disks. “It’s real glitchy,” the nerd brigade told me when I complained. But every year—often twice a year—thanks to Steve, there was an improved computer to buy, allowing us to write at the speed of light. It is no exaggeration to say that the Mac 10 revolutionized our lives and energized the market. Each new model was an aesthetic pleasure as well as a technological improvement. This combination of beauty and function is Jobs’s achievement. In the Stanford speech he said that after bailing out of Reed College, he developed an interest in typefaces by dropping in on calligraphy classes. It is just the merest glimpse into the man’s mind, but it reveals something of both his aesthetic sense and his technical shrewdness. This impulsive drop-­‐in, he claimed, accounted for the multiple typefaces on the first Mac. Now about those shadows. Jobs opened the world—“unscrewed the locks”—and made information accessible. But in the hectic transactions of life today, something important has been lost. We older people know it as privacy, almost an unknown concept today. I feel that at some point in the near future, there will be a mournful awakening and the stunning realization “I have given it all away”: all our numbers, all our details, all our quirks and secrets and searches, and even our dreams, and we will stand naked. The computer that allowed us to stare in wonder at the world has allowed the world to stare pitilessly back at us. In public appearances in recent years, Jobs has been thinner, whittled to his essence, and yet somehow this seemed to emphasize his elasticity and endurance, a metonym for his ever-­‐thinner, ever-­‐more-­‐adaptable machines. “Remembering that I’ll be dead soon is the most important tool I’ve ever encountered to help me make the big choices in life,” Jobs said toward the end of the Stanford speech. “Because almost everything—all external expectations, all pride, all fear of embarrassment or failure—these things just fall away in the face of death, leaving only what is truly important?.?.?.?There is no reason not to follow your heart.” DOCUMENT 4 To the Crazy Ones. Lien : https://www.youtube.com/watch?v=TM8GiNGcXuM DOCUMENT 5 Lien : http://www.carnegiecouncil.org/publications/ethics_online/0068.html DOCUMENT 6 Lien : https://www.youtube.com/watch?v=Jk-­‐xqPKOxl4 EXEMPLES DE SUJETS Dans le cadre de l’épreuve spécifique de baccalauréat, ce thème peut donner lieu à la consigne suivante : TNCs: key players of globalisation? Fiche réalisée par Caroline Fromont et Frédéric Milon (lycée Fernand Darchicourt, Hénin-­‐
Beaumont) 11 Baccalauréat – D.N.L. – Epreuve spécifique histoire-­‐géographie – anglais. Sujet zéro. Global flows and key players through a case study Comment on the following two sources GUIDELINE TNCs: KEY PLAYERS OF GLOBALISATION? THE EXAMPLE OF NIKE Source 1: cartoon published in the Philadelphia Inquirer (1997) Source 2: Nike employs a network of more than 900 contract factories to produce its products. Those factories employ more than a million workers in 50 countries. That creates a challenge, the company admits: Like many global companies that outsource production, our supply chain is complex, fragmented, and often influenced by factors beyond our power and purview. That’s what makes our work so challenging. We do not own these factories, so we cannot simply mandate change. Instead, we must build and influence positive change through our contracts. Nike had been using a softer approach — communicate, collaborate, offer assessment, consult and train. But helping the lowest-­‐
performing factories has taken up most of the company’s time and attention due to violations in areas such as work hours, overtime, and wages. Concentrating on the “problem children” has gotten in the way of engaging the factories that are already doing well. This has led Nike to adopt a new vision around its manufacturing operations. The company’s new approach to its contract factories is going to focus less on compliance to standards (although that will remain important) and more on a model that rewards factories for their management practices, performance controls and commitment to continuous improvement. Over the next three years, Nike plans to implement a new set of processes and tools that will help implement that new vision across its manufacturing base. The company will assess and select all factories consistently, based on their implementation of sustainable sourcing and manufacturing practices. A balanced-­‐scorecard process will help Nike “move from enforcing minimum compliance standards to defining a model of ‘good, better and best’ with incentives for our contract factories.” The stance will shift from “monitoring performance” to “collaborating with factories as business partners.” Al Bredenberg, “Nike’s Sustainability Strategy Reshapes a Global Manufacturing Network”, ThomasNet.com, May 2012 12 Baccalauréat – D.N.L. – Epreuve spécifique histoire-­‐géographie – anglais. Sujet zéro. Global flows and key players through a case study Comment on the following two sources GUIDELINE TNCs: KEY PLAYERS OF GLOBALISATION? THE EXAMPLE OF APPLE Source 1: Breakdown of iPhone 3G components: Assembled in China by FoxConn for US$6.50 Source 2: After months of growing scrutiny over its labor practices, Apple has agreed to implement reforms following an independent audit that discovered major violations in the sprawling Chinese factories that produce iPhones and iPads. The report, conducted by the Fair Labor Association, comes as Apple seeks to diffuse criticism about labor conditions at Foxconn following a rash of worker suicides and industrial accidents. The FLA’s report is the most comprehensive audit of Chinese tech hardware factories ever conducted, and the commitments it has received could mean a significant change in the way that Western companies do business in China. Foxconn is the largest private employer in China, so its reforms could set an example for other Chinese manufacturing firms to follow. For Western companies, particularly in the consumer technology space, the changes could raise production costs as contractors spend more to ensure labor safety and rights, as well as hire more workers to compensate for reduced hours. Foxconn, which recently increased factory wages by up to 25%, says it will maintain worker compensation, even as it moves to reduce hours worked to be in compliance with Chinese law. That could ultimately mean higher prices for consumers, unless Apple and its consumer tech peers are willing to absorb the new costs. Apple is on pace to earn over $40 billion in profit this year, and is sitting on a cash hoard of $100 billion. Sam Gustin, “Apple Agrees to Labor Reforms After ‘Serious’ Foxconn Violations”, business.time.com, March 2012. 13