édito - Beijaflore

B.Com
A GLOBAL VIEW OVER THE B-COMMUNITIES TRENDS
Crise brutale mais temporaire ou mutation profonde
de notre système de société ? Les observateurs
politiques, économiques ou sociétaux eux-mêmes
ne s’accordent pas sur l’interprétation à donner
à la période de perturbation que nous traversons.
Une chose est certaine, cette zone de turbulences
nous invite individuellement et collectivement à nous
pencher sur nos erreurs, à questionner nos modèles
pour dessiner un avenir plus sûr. Et dans l‘immédiat,
elle nous force à faire la part des choses entre
l’essentiel et l’accessoire afin de parer au plus pressé.
Notre rôle de conseil nous impose de réfléchir au
monde qui nous entoure et à la façon de le conduire,
par l’intermédiaire de ce qui est notre cœur de métier :
le bon fonctionnement des entreprises.
Et parce que nous constatons chaque jour, chez nos
clients, comme en interne, que la période n’est pas aussi
sombre qu’on peut le lire ici ou là, que des mesures
correctives ont déjà été prises, que de beaux projets
et produits sont toujours développés, nous avons
choisi de traiter de sujets d’actualité sous un angle
constructif. Vous trouverez ainsi dans les pages de
ce nouveau numéro de la Lettre B.Com des articles
de conjonctures ou comment analyser le présent
pour construire le futur, des méthodes pour nous
ajuster à la donne actuelle et des tendances qui
décrivent quelques technologies et produits phares
d’aujourd’hui.
Autant de réflexions et d’éclairages qui vous aideront,
nous l’espérons, à lire l’époque sous un jour positif et
à mieux appréhender ses mutations.
MÉTHODES
CONJONCTURES
Bâle II et la transparence
L’optimisation des processus bancaires
La consolidation et Green IT
Les opérateurs et la relation client
3
7
9
11
JUIN 2009
ÉDITO
TRENDS
Le benchmarking
14
Cloud computing
20
Les tableaux de bord IT
16
GSMA World Congress
21
La performance de la sécurité 18
Une publication du groupe Beijaflore.
English texts
PAGE 2
LES B-COMMUNITIES
Les B-Communities sont des structures de knowledge management innovantes qui, tout en maintenant une
expertise de bout en bout sur des sujets majeurs de nos secteurs d’activité, ont pour but d’apporter à nos clients,
comme en interne, des compétences muries et maîtrisées sur l’ensemble des métiers de Beijaflore.
Tous les 6 mois, les B-Communities vous donnent rendez-vous avec la publication de la lettre B-Com.
IT Service Management
Expertise autour de l’évaluation de la maturité ITIL
des organisations, organisation et performances
des fonctions de support IT, benchmark des outils
Réseaux haut débit mobiles
Expertise autour des technologies
des communications mobiles à très haut
débit (HSxPA, Wimax, LTE…)
Réseaux, stratégie et transformation
Expertise autour des outils de gestion
des réseaux, veille technologique, architecture
de réseaux
VoIP/ToIP
Expertise sur les services voix sur réseaux
IP (IP Phones, PC softphones, multimode
mobile phones & smartphones),
les services mobiles et fixes
(IPBX ou IP Centrex)
Contactless
Expertise sur les nouvelles applications
et systèmes basés sur les technologies
sans contact
Consolidation et stockage
Rationalisation des infrastructures
dans un objectif de réduction des coûts d’exploitation
Sécurité de l’information
Management, conception de solutions
ou d’infrastructures sécurisées, contrôles
IS Governance
Démontrer la maturité et appuyer la contribution
que les systèmes d'information apportent aux métiers
Portail
Expertise autour de la problématique
de portails grand public : audience
et monétisation – Web 2.0, challenges
et opportunités
Banque d’investissement
Expertise autour des problématiques
et des processus métiers de la banque
de financement et d’investissement
SI
RÉSEAUX
ET
SERVICES
CRM
Expertise autour de la relation client,
vision à 360°, multicanalité, applications
front-office – interaction avec les
applications de back-office
MÉTIERS
Risk & Capital Management
Expertise sur la gestion du risque
et du capital
Methods and Tools
Expertise méthodologique appliquée à vos métiers :
l’audit, la gestion de projet, la gestion d’appels d’offres,
les méthodes de benchmark et la transformation
d’organisation
DES
PARTENAIRES
FIRST
FINANCE
Des conférences hebdomadaires - Des formations longue durée
CONJONCTURES
> Un effet domino dévastateur
La crise majeure qui secoue
aujourd’hui la planète trouve parmi
ses fondements la complexification
sans cesse accrue des montages
financiers qui a fini par masquer
la réalité des risques sous-jacents. Les imbrications
étaient telles, que les pertes se sont propagées
très rapidement à tous les acteurs financiers,
et par contagion, aux sociétés non financières et
au financement de l’économie. Elles ont exacerbé
un climat de défiance à l’égard des banques et entre
celles-ci. Aujourd’hui, les perspectives sont peu
favorables et tous les indicateurs illustrent une baisse
générale de la confiance, tant chez les consommateurs1
que les investisseurs.
> Enrayer la crise et relancer la machine
Fin 2007, alors que les Banques
Centrales sont déjà intervenues
en prêtant plus de 400 milliards
de dollars pour pallier la déficience
de prêts interbancaires, les faillites
se multiplient. Merill Lynch et Citygroup font appel
à des fonds souverains aux Etats-Unis, et en Europe, la
banque Northern Rock est nationalisée. En septembre
2008, Lehman Brothers fait à son tour faillite alors que
le gouvernement américain place sa priorité dans la
mise sous tutelle des agences de refinancement Fannie
Mae et Freddie Mac qui garantissent 40% de l’encours
PAGE 3
APRÈS LA CRISE…
RESTAURER LA CONFIANCE
de crédits hypothécaires, ainsi que dans le sauvetage
de l’assureur AIG qui a dans ses comptes 440 milliards
de dollars de Credit Default Swap avec des banques
et institutionnels du monde entier.
Prenant la mesure de la dégradation d’un marché
qui se sclérose (selon Barclays Capital, les banques
détiendraient 2000 à 3000 milliards de dollars de titres
« illiquides », pour lesquels il n’existe plus de marché),
les Etats interviennent pour tenter d’enrayer le
phénomène et relancer l’économie.
L’Eurogroupe se réunit à Paris le 12 octobre 2008
et annonce aussitôt un plan dont le budget global
estimé est de l’ordre de 1.700 milliards d’euros. Parmi
les mesures prises, figurent notamment la garantie
des prêts interbancaires, l’aide à la recapitalisation
des banques, des nationalisations partielles ou totales,
l’injection de liquidités, le rachat de créances douteuses
dans une structure de défaisance (« Bad Bank ») ou le
renfort des procédures de coopération et d’information
entre pays européens et entre organes de supervision.
Quoique solides et profitables (fonds propres élevés,
bénéfices sur 2008, caractère universel), les banques
françaises doivent faire face à un besoin de liquidités
important (70 milliards d’euros sur 2009) pour lequel
les seuls fonds apportés par la Société de Financement
de l’Economie Française (SFEF), montée dans le cadre
du plan d’action encouragé par l’Eurogroupe,
ne suffisent pas. Il reste nécessaire que ces banques
se prêtent à nouveau entre elles, sans crainte de voir
les établissements en contrepartie tomber en défaut.
risk & capital management
PAGE 4
CONJONCTURES
> Communiquer pour rassurer : un nouveau
rôle à jouer pour la Direction des Risques
La crise actuelle a de nouveau souligné combien la
supervision bancaire constitue naturellement un maillon
central du renforcement de la stabilité financière :
au travers des réformes comptables IFRS,
promulguées en 2007 par l’International Accounting
Standards Board, et de la réforme Bâle II, les
régulateurs imposent une normalisation croissante des
informations quantitatives et qualitatives divulguées.
A ce titre, la réforme Bâle II est dotée d’un Pilier 3
« Transparence et discipline de marché », dont
l’objectif principal est de permettre au marché
de mieux apprécier les risques, leur gestion par les
établissements et l’adéquation des fonds propres.
Ce pilier est le dernier volet de Bâle II à mettre en œuvre
début 2009. Il impacte directement la communication
externe de l’établissement sur sa stratégie de risque
envers ses actionnaires et investisseurs, et donc
l’ensemble du marché.
Véritable stratégie d’entreprise, cette communication
financière passe principalement par les rapports
annuels. Elle reste néanmoins perfectible et à compléter.
Au Forum de Stabilité Financière (FSF) qui demandait2
aux établissements financiers la « communication
entière et rapide » des risques auxquels ils sont
exposés, et leurs « estimations de la juste valeur de
leurs instruments complexes non liquides », le G20
répond en avril 2009 en demandant également que les
exigences en capital soient complétées par une mesure
simple et transparente, non liée aux risques et permettant
de procéder à des comparaisons internationales.
Ce besoin d’exposer clairement la situation demande
aux Directions Opérationnelles et aux Directions des
Risques de conjuguer leurs efforts pour être à même
de collecter, qualifier, agréger et analyser les
informations nécessaires, requérant par là-même la
mise en place, souvent dans l’urgence, de nouveaux
projets de transformation. Les banques se doivent
de mesurer précisément les risques qu’elles encourent
sur toutes les opérations effectuées, et d’être
conscientes des impacts de ceux-ci sur leur stabilité,
tant du point de vue intrinsèque, que du point de vue
de l’image et de la confiance qu’elles inspirent.
Dans cet effort de clairvoyance, de contrôle et de
transparence, la Direction des Risques devient ainsi
un acteur primordial I
1 - En avril 2009, le journal « les Echos » relève dans un sondage que
près d’un tiers des français ne font plus confiance à leur banque
2 - Rapport du FSF du 7 avril 2008 sur les expositions liées à la crise
des subprimes
risk & capital management
CONJONCTURES
La crise économique actuelle révèle plusieurs axes
d’amélioration dans les processus de gestion utilisés
par les institutions financières notamment en ce qui
concerne la gestion des résultats et des risques.
En effet, de tels processus auraient dû, par exemple,
mettre en exergue l’exposition dangereuse liée à l’effet
de levier excessif sur les produits dérivés grâce à la
production d’indicateurs de risque appropriés.
De la même manière, les fraudes qui ont fait la une
de l’actualité (Kerviel, Madoff…) montrent clairement
des failles dans la gestion du risque opérationnel.
Une des raisons majeures de ces difficultés réside dans le
fait que les volumes record des encours que les banques
et les sociétés de gestion d’actifs ont réalisés ces dernières
années, grâce à la mise sur le marché de nouveaux
produits souvent très complexes, ne se sont pas
accompagnés d’efforts d’optimisation en termes
d’automatisation des tâches et de gestion des risques.
Émissions de véhicules de titrisation en Europe
(en Milliards d’euros)
500
540
PAGE 5
BFI : OPTIMISER LES PROCESSUS
POUR PRÉPARER LA RELANCE
Encours mondiaux de hedge funds
(en Milliards d’euros)
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
1990
1992
1994
Fonds de hedge funds
1996
1998
Hedge funds
2000
2002
2004
2006Q1 2006Q2
source : HFR
> Save the bank…
L’enjeu majeur des Banques de Financement et
d’Investissement est d’assurer une sortie de la crise
dans les meilleures conditions possibles à travers un
assainissement des positions, une mise en conformité
avec la réglementation et une réduction des coûts de
fonctionnement. On peut dire que l’on est en mode
« Save the bank ».
300
200
100
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
L’assainissement des positions passe par une mise en
place de structures spécifiques afin de gérer les
activités les plus touchées par la crise financière telles
que les produits structurés du crédit : CDO
(Collateralized Debt Obligations), ABS (Asset Backed
Securities), …
source : European Securisation Forum
corporate & investment banking
PAGE 6
CONJONCTURES
L’objectif principal étant de liquider ou tout du moins
de couvrir les risques sur ces produits sur un marché
extrêmement volatile et qui manque cruellement de
liquidité.
Même en l’absence d’une croissance de la demande,
les BFI devront gérer des transactions de couverture
dont le risque est accru au vu de la volatilité et des
valeurs des données de marché.
Par ailleurs, les efforts de régulation et d’harmonisation
entrepris par les pays du G20 et les autorités de
marché vont aboutir à de nouvelles contraintes que
les institutions financières doivent également intégrer.
Spreads corporate
américains
En points de base
1 200
Enfin, la tendance étant à la réduction des coûts,
celle-ci doit s’opérer soit de façon discrétionnaire par
l’élimination des dépenses inutiles, soit en hiérarchisant
les différents pôles en fonction de leur criticité et
en leur allouant des budgets en conséquence.
1 000
800
600
400
200
97 98 99 00 01 02 03
AA
BBB
High Yield
04
05
06
07
Spreads corporate
européens
En points de base
350
300
Dans tous les cas, des restructurations financières
s’imposent. Certaines institutions financières ont ainsi
opté pour des externalisations des services Middleoffice et Back-office ; d’autres ont préféré créer des
synergies à travers des fusions.
Repenser les systèmes d’information internes
(Systèmes Front to Back ou chaine STP « straight
through processing ») ou revoir la cartographie des
processus métiers est une autre source de gains.
A titre d’exemple, on peut citer les programmes BOOST
à la SGCIB et ACE à la BNP qui se basent sur la
méthodologie d’optimisation de processus Lean Six
Sigma qui a fait ses preuves dans le monde de l’industrie.
250
200
150
100
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
AA
BBB
Ces programmes se déclinent en différents projets dont
les objectifs sont divers : optimiser le processus des
livraisons des outils informatiques afin de diminuer le
Time To Market, améliorer la qualité et la régularité de
corporate & investment banking
production du PnL, automatiser les systèmes métier
autant que possible pour une réduction conséquente
du risque opérationnel.
Ainsi, à travers une revue des processus on peut
ajouter l’amélioration de la qualité à la réduction des
coûts.
> Run the bank…
L’économie ayant un fonctionnement cyclique,
il est tout à fait raisonnable de s’attendre à
une reprise des marchés financiers à moyen ou
long terme en fonction de l’efficacité des mesures
entreprises par les différents agents économiques
et financiers.
Dès lors, les BFI se remettront en mode « Run the bank
» pour développer et / ou recentrer leurs activités
autour de nouveaux objectifs et pour se conformer aux
nouvelles réglementations.
Il s’agit là de la véritable phase de croissance,
car l’effort entrepris dans la phase « Save the bank »
aura permis de traverser la crise en maintenant
des budgets équilibrés et des comptes bénéficiaires malgré les volumes réduits - et en conservant
les parts de marché.
volumétrie sans douleur majeure et une conservation
d’un Time to Market acceptable.
Le cloisonnement entre les différents métiers
(contrôle des opérations, trading, risque) permettra
une réduction conséquente des risques de fraude :
la définition d’indicateurs de performance adéquats
(KPI) intégrant d’autres éléments que la rentabilité,
comme l’exposition aux risques et la capacité à y faire
face dans des cas aussi extrêmes que celui de la
situation actuelle, facilitera la conception de produits
dont le risque est maîtrisé tout en répondant aux
besoins des investisseurs.
Les clients auront eux aussi de nouvelles attentes
en matière d’investissements : ils exigeront une
organisation qui garantit la pérennité de leurs
portefeuilles, une meilleure compréhension des
risques et une information régulière, fiable et précise.
Les services financiers pourront répondre à ces
exigences car ils se seront dotés de processus fiabilisés
dont la performance est constamment mesurée par
les KPI et communiquée grâce à la production d’un
reporting régulier.
L’étape suivante consistera à s’appuyer sur les
méthodologies éprouvées lors de cette phase pour
mettre en place de nouveaux processus.
Le mot d’ordre dans cette phase sera la capacité
d’adaptation à un nouvel environnement : nouvelle
réglementation plus prudentielle, nouveaux produits
moins complexes, nouvelles attentes de clients plus
exigeants… Cette capacité d’adaptation ne sera
possible que grâce à une modélisation optimale des
systèmes métiers.
Les processus Front to back automatisés dans la
phase précédente permettront une augmentation de
Ainsi, pourrait-on dire que la compétitivité de demain est
déterminée par l’optimisation que l’on fait aujourd’hui.
corporate & investment banking
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CONJONCTURES
PAGE 8
CONJONCTURES
> L’optimisation des processus
pour un développement durable…
On l’aura compris, l’optimisation des processus joue un
rôle central dans les deux phases. Elle permet dans la
première de résister aux turbulences des marchés et
dans la deuxième de s’adapter rapidement et dans les
meilleures conditions à un nouvel environnement
économique et financier. Gageons que cet
environnement aura tiré les enseignements de la crise,
aux plans réglementaire et opérationnel, pour
déboucher sur un modèle financier viable et durable. I
The Green Bank
Process optimization
People management
Cost and Risk reduction
Socially Responsible Investment
(SRI)
corporate & investment banking
Regulatory compliance
2009 : CONSOLIDER POUR MIEUX REBONDIR
> Un marché contrasté
> La consolidation
en tant que choix privilégié
Face aux incertitudes de la conjoncture économique
mondiale, les grands comptes avaient commencé, dès
la fin du troisième trimestre 2008, à limiter le volume de
leurs investissements. Dans le secteur de l’informatique,
les grands constructeurs, qui ont déjà enregistré un
fléchissement des livraisons de serveurs tant en volume
(-12 %) qu’en valeur (-14 %) au cours du dernier
trimestre 2008, s’attendent à une baisse encore plus
prononcée des ventes et des bénéfices en 2009.
Ainsi, Cisco prévoit un affaissement de l’ordre de 15 %
de son chiffre d’affaires pour le trimestre en cours.
Des éditeurs, tels que Sun ou Microsoft, ont même
licencié. Signe de la morosité de la période actuelle,
le CeBIT de Hanovre a compté 26 % d’exposants en
moins. Nuançons toutefois notre propos : des secteurs
tels que le « Green IT » tirent leur épingle du jeu.
Nouveautés technologiques, côté constructeurs,
et investissements sélectifs, côté clients, sont plus que
jamais de rigueur.
> Une double obligation pour les DSI
Dans ce contexte, le défi est double pour les grands
comptes. D’une part, baisse des budgets oblige, il
appartient aux DSI de toujours mieux cibler les projets
et d’améliorer autant que possible le ROI. D’autre part,
il leur revient d’investir de manière judicieuse afin de
ne pas amoindrir les capacités de leur infrastructure
et d’être capables de mieux rebondir lorsque
l’horizon économique se sera éclairci.
consolidation & storage
Pour répondre à cette double exigence, la consolidation
apparaît comme une solution séduisante pour les
décideurs. Elle permet d’économiser, dès sa mise
en place, de précieux euros en minimisant à la fois
les surfaces occupées et la facture énergétique.
De plus, la souplesse (« scalability ») qu’elle offre
permet d’adapter rapidement l’offre de services à
la demande en cas de reprise de l’activité. La période
que les anglo-saxons nomme « Time To Market » est
désormais fortement réduite car il n’y a plus
d’infrastructure à déployer. Les axes prioritaires
d’investissements passent alors par :
• le « Green IT » qui permet notamment de diminuer
les consommations électriques en augmentant
le rapport performance/consommation
• la virtualisation, qui optimise l’utilisation
des infrastructures tant systèmes que réseau et
diminue de manière importante les coûts
matériels.
Ainsi, dans le cadre de la refonte d’une filiale
d’un grand groupe, la mise en œuvre de virtualisation
au niveau 3 des routeurs et pare-feux a permis de
réduire le nombre d’équipements déployés, diminuant
ainsi le coût d’achat du matériel de 1,4 M€ à 630 k€,
soit une baisse de 44%. Les coûts de maintenance ont
également été réduits dans les mêmes proportions.
network strategy & transformation
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CONJONCTURES
PAGE 10
CONJONCTURES
Cette recherche d’optimisation se fait à l’échelle
internationale, comme dans le projet long terme de
concentration des centres de traitement informatique
pour lequel Beijaflore intervient auprès d’un grand
compte. En Amérique latine, ce sont 6 filiales du
groupe présentes dans 5 pays, qui ont signé en 2008
un contrat chez un acteur régional de l’hébergement.
En France, un premier lot de plus de 1600 serveurs,
répartis sur 5 sites en région parisienne, a été
re-localisé sur le hub stratégique du groupe permettant
ainsi des économies d’échelle significatives.
Cette concentration fait suite à des années
d’accroissement exponentiel du nombre de serveurs
ayant conduit à la multiplication des sites
d'hébergement et à un taux de remplissage trop élevé
de ces sites. Tout en assurant aux filiales du groupe
l'infrastructure nécessaire à l'hébergement de leurs
applications dans un environnement hautement
sécurisé, la consolidation permet de garder, en
l’absence d'investissements lourds dans la construction
de nouvelles infrastructures, une offre de service souple
et compétitive à prix de revient diminué I
La virtualisation appliquée à une infrastructure réseau
permet de diminuer le nombre d’équipements déployés
Internet
Internet
DMZs
IT Support
Virtualisation
IT Support
DMZs
Sales
Accounting
DEV
DEV
Sales
Accounting
consolidation & storage
network strategy & transformation
CONJONCTURES
En réaction à la crise économique, les budgets
marketing 2009 se réduisent :
Pourtant, contrairement à d’autres secteurs d’activité,
les télécommunications restent relativement épargnées
par les effets de la crise. Alors que le secteur automobile
voit son chiffre d’affaires baisser brutalement de 30% à
50%, les opérateurs envisagent toujours une croissance
de 0% à 5%. Leur stratégie vise donc davantage à un
mode d’anticipation de la crise qu’à un plan de rupture
drastique, comme observé dans les secteurs les plus
durement touchés (banque, automobile).
La prudence étant de mise, les lignes directrices
pour l’année 2009 sont donc :
• la capitalisation sur les clients existants
• la réduction des coûts
• 52% des marketers ont déjà changé leurs plans
et leurs budgets
• les budgets marketing 2008 affichaient une baisse de
9% et une chute plus importante est à prévoir en 2009
• côté clients, 50% des consommateurs vont chercher
à économiser (postes loisirs et produits non essentiels :
téléphones mobiles, ordinateurs portables,
vêtements…).
Sales
W
e
Internet
Service
usage
Ac
q
me
nt
Personal Information
Management
nt
are
Pay
lty
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ag
an
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Customer
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Email & xMS
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Communities
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Retail
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Catch-up TV
les
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Life TV
PAGE 11
LA VALEUR CLIENT AU CŒUR
DE LA STRATÉGIE DES OPÉRATEURS
oic
e
Commitment
management
Customers experience
CRM
Very high broadband
PAGE 12
CONJONCTURES
> Une nouvelle conception
de la relation client
> Le choix du marketing digital
orienté bénéfice clients
Plutôt que de se concentrer sur l’acquisition, très
coûteuse, les opérateurs se focalisent sur la fidélisation
et l’optimisation de la relation client.
Pour être plus à l’écoute du client et améliorer sa
satisfaction, plusieurs axes sont travaillés :
Cette nouvelle conception de la relation client portée
par les directions Marketing trouve une nouvelle
expression dans les messages et vecteurs publicitaires.
Une tendance observée par Guillaume Buffe,
ex-Directeur Associé de CRM Company Group,
pour qui les marques doivent devenir des marchands
de « liens » plutôt que des marchands de « biens ».
Discours positif dans la morosité ambiante, messages
« développement durable » ou « économie responsable
et solidaire » prennent le pas sur le produit. Les publicités
sont de plus en plus orientées bénéfices clients.
• la création d’espace où les consommateurs peuvent
s’exprimer,
• la capitalisation sur le service client en renforçant le
traçage, l’analyse et la résolution des plaintes des clients,
• la création des enquêtes de satisfaction,
• le développement de la simplicité de l’expérience client
tant dans sa relation commerciale que dans l’usage des
services…
Cette fidélisation s’inscrit dans une approche plus
globale de la relation client qui se conçoit
désormais dans toutes ses dimensions :
• démarche multi-canal pour exploiter les spécificités
des différents canaux,
• souplesse d’utilisation des médias de
communication (téléphone, mail, sms, présentiel, …)
selon les préférences de chaque client,
• gestion globale du client multi-équipé fixe, mobile,
internet, TV,
• continuité et cohérence de l’accompagnement du
client (acquisition, fidélisation, rétention et même
résiliation).
Par ailleurs, les consommateurs faisant davantage
confiance aux opinions de leur entourage ou des
internautes plutôt qu’aux publicités traditionnelles,
il devient nécessaire d’exploiter au mieux les
promoteurs de la marque, de réfléchir à une stratégie
de blog ou de partage des avis utilisateurs (web 2.0).
Cette approche est d’autant plus pertinente dans le
contexte actuel que le marketing digital (web / mobile)
est également très apprécié pour son moindre coût,
par comparaison au marketing traditionnel
(TV, courrier, affichage).
> Valeur client et rationalisation des coûts
La baisse à prévoir du nombre de lancements de
nouveaux produits de rupture permet aux équipes de
l’animation de la relation commerciale de se mobiliser
sur chacune des dimensions de la relation client.
Les projets de rationalisation portent par exemple
sur la définition de processus types visant à réduire
le nombre de cas de gestion spécifiques (par produit,
CRM
canal, segment client, …). Ces cas s’étant multipliés
avec le lancement effréné de nouvelles offres ces
dernières années. Ils se concentrent également sur
l’incitation client à utiliser de préférence les canaux
selfcare, un moyen de réserver les relations en centre
client ou en distribution à des actes de gestion à haute
valeur ajoutée.
Tout comme les chantiers de rationalisation métier,
les projets SI répondent aux mêmes objectifs de
simplification de l’expérience client, de qualité de
service et de fidélisation.
Ceux-ci visent ainsi à :
• Améliorer la qualité de service des canaux les moins
coûteux : élargissement de la couverture fonctionnelle
des médias de communication dématérialisés
(selfcare, xMS, email)
• Soutenir les stratégies de gestion de la relation client
multi-canal : passerelles et mutualisation entre les
composants dédiés,
• Obtenir une cohérence de la vue à 360° client,
• Automatiser de bout en bout les parcours clients et
processus de livraison type.
En attendant le retour d’investissements massifs venant
soutenir de nouvelles ambitions de transformation
du SI, ce seront ces projets de type ‘Quick/Win’
à court retour sur investissements qui seront privilégiés,
pour une meilleure productivité des activités
marketing et métier dans leur nouvelle approche
de la relation client I
CRM
PAGE 13
CONJONCTURES
BENCHMARKING,
DE L’AMÉLIORATION À L’INNOVATION
Le benchmarking est une méthode d'analyse
permettant de s'étalonner mais également, si les
entreprises s’inspirent des meilleures pratiques,
un vecteur d’amélioration continue, voire un levier
d'innovation.
Le benchmarking peut s'effectuer en interne (entre
les services pour des activités semblables), en externe
dans le même secteur d’activité (fournisseurs,
concurrents, produits du marché, …) ou, de manière
plus générique, avec des entreprises d’autres secteurs
d’activité pour extrapoler leurs processus exemplaires.
Aussi performante que puisse être cette pratique,
elle reste néanmoins délicate à aborder et requiert
expérience, savoir-faire et humilité : cette démarche
nécessite en effet à la fois d’avouer ses faiblesses et
de remettre en question ce qui apparaît comme
des évidences. L’écueil que toute entreprise doit éviter
est de se cantonner à « mal copier » de bonnes
pratiques. Or, pour tirer les meilleurs bénéfices du
benchmarking, il ne suffit pas d’adopter les bonnes
pratiques mais de les adapter aux besoins et au
contexte de l’entreprise concernée, voire de les
améliorer pour que les objectifs puissent être atteints.
Le benchmarking n’est pas à considérer comme une
action ponctuelle mais comme une démarche qui
s’inscrit dans le temps. Dans cette optique, il permet de
découvrir de nouveaux axes de progression en s’aidant
de partenaires réputés dans un savoir-faire spécifique.
Afin d’accompagner ses clients dans cette démarche
qui démarre à peine en Europe, Beijaflore a élaboré sa
méthodologie de Benchmark selon quatre étapes :
a. Choisir un périmètre
b. Définir le processus
c. Identifier les potentiels partenaires
1.Cadrage
k. Intégrer/adapter
l. Consolider/réévaluer
Benchmark
2.Collecte
4.Action
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MÉTHODES
d. Identifier les sources
d'information
e. Choisir les partenaires
3.Analyse
f. Déterminer les écarts
g. Analyser les raisons des différences
h. Identifier les axes d'amélioration
i. Valider
j. Communiquer
methods & tools
Cette méthodologie a de multiples champs
d’application :
• Amélioration de processus : optimiser le
fonctionnement d’un périmètre d’activité,
• Analyse concurrentielle : comparer son catalogue
de produits et/ou services à ceux du marché pour
établir une nouvelle stratégie ou simplement l’ajuster /
l’optimiser,
• Analyse de marché : comparer les prestations de
fournisseurs pour acquérir la meilleure solution par
rapport aux objectifs souhaités.
A titre d’exemple, c’est en questionnant fournisseurs,
opérateurs et en s’appuyant sur les connaissances
techniques internes, que cette méthodologie a ainsi
servi de fil conducteur dans l’élaboration d’une vision
stratégique du marché sur la technologie OTA
(« Over the Air »).
La première démarche de benchmarking connue a
été menée par Xerox dans les années 1980.
Souhaitant améliorer sa gestion des stocks, ce
spécialiste des périphériques de traitement
documentaire a non seulement analysé les
meilleures pratiques de ses concurrents sur le
sujet, mais a également étudié les pratiques
d’entreprises en dehors de son secteur d’activité.
C’est en déployant finalement les processus d’une
société vendant des articles de sport par
correspondance, que Xerox a pu améliorer la
gestion de ses stocks.
Dans les secteurs de l’infogérance, de l’outsourcing
ou de la maintenance qui sont des prestations de
services récurrentes, ce sera l’ensemble des champs
d’application qui sera ciblé I
methods & tools
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MÉTHODES
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MÉTHODES
TABLEAUX DE BORD IT :
PILOTAGE DE LA PERFORMANCE PAR LES INDICATEURS
« Faire plus avec moins », tel est le mot d’ordre pour
les DSI subissant à leur niveau les effets de la crise
qui touche leurs entreprises.
Dans ce contexte, les Managers IT doivent se donner
les moyens de convaincre leurs directions et piloter au
plus près la performance et la qualité des services fournis
à leurs clients internes et externes. Ils doivent disposer
pour cela d’un outil performant : le tableau de bord IT.
Ces données sont produites automatiquement par des
outils d’exploitation et de pilotage de la production ou
renseignées manuellement (cockpit applicatif quotidien,
estimation d’avancement projets).
METIER
> IT Dashboard : visualiser et piloter la
performance
Le tableau de bord agrège de manière très synthétique
les indicateurs qui traduisent le niveau de réalisation
des services offerts par la DSI et ses partenaires.
Pour présenter un niveau de synthèse pertinent, il faut
limiter le nombre d’indicateurs globaux à une vingtaine
et détailler les valeurs sources dans des vues
complémentaires.
Les indicateurs portent sur la production informatique, la
qualité des services, la gestion budgétaire et intègrent
également la performance des prestataires et partenaires.
Ils reprennent par exemple :
FINANCE
COMMERCE
RESSOURCES HUMAINES
SERVICES TRANSVERSES
SUPPORT UTILISATEURS
• les constituants techniques (mesures de disponibilité,
de capacité, de temps de réponse),
• les processus (temps de traitement d’un dossier,
fermeture d’un incident, d’une demande),
PRODUCTION
• la satisfaction (enquêtes de satisfaction, qualité
des documentations),
• la finance (suivi des engagements budgétaires, gains
de fonctionnement).
IT service management
MÉTHODES
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> Adopter le point de vue de l’utilisateur :
Contexte
L’utilisateur est le client final et c’est pour améliorer sa
performance et celle de l’entreprise que les budgets
sont alloués.
Il faut privilégier, lors de la sélection des indicateurs, la
vision de bout en bout pour l’utilisateur plutôt qu’une
vision par constituants ; c'est-à-dire synthétiser en un
seul indicateur la disponibilité d’un service applicatif en
intégrant l’application, les serveurs et l’infrastructure.
Vision
Pourquoi ?
Connaissance
Comment ?
Information
Qui ? Quoi ?
Quand ? Où ?
Data
> Une méthode de définition
et de mise en œuvre éprouvée
Mesures
En 2009, les challenges auxquels sont confrontés les
DSI se concentrent sur la performance, avec de
nouveaux indicateurs sur les coûts de fonctionnement
et les projets d'optimisation qui en découlent.
Pour permettre aux DSI de réévaluer en permanence
leurs priorités avec succès, Beijaflore propose une offre
Dashboards éprouvée et pragmatique, gage d’une
mise en œuvre réussie.
Beijaflore propose également une offre complète
de pilotage de programmes de transformation
IT, notamment dans le cadre d’externalisations I
IT service management
Métriques
KPls
Objectifs
Compréhension
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MÉTHODES
PERFORMANCE OPÉRATIONNELLE
DE LA SÉCURITÉ DE L’INFORMATION
La transposition des démarches de l’industrie au
domaine de la sécurité comme gain de compétitivité
Dans un climat économique incertain où les grands
projets et investissements sont ralentis ou en attente,
la priorité est donnée aux chantiers d’optimisation.
Si de nombreuses démarches dans l’industrie
répondent déjà à ce constant souci de rationalisation
et compétitivité, la sécurité est un secteur dans lequel
les processus peuvent gagner en performance
opérationnelle. Une approche de la sécurité peu
explorée et pourtant, plus que jamais, d’actualité.
Pour atteindre ces objectifs, Beijaflore a développé une
démarche d’amélioration continue (OPIS) se déroulant
en 4 étapes :
1. Aider les métiers à exprimer leurs attentes et
identifier les menaces.
2. Prioriser les processus sécurité en fonction des
risques sécurité couverts.
3. Optimiser les processus sécurité en sélectionnant
les stratégies de sourcing ad hoc et en déployant les
bonnes pratiques locales ou issues de notre base de
connaissances.
4. Piloter cette démarche d’amélioration continue par
un tableau de bord centré sur la performance sécurité.
Cette méthodologie permet de mettre en œuvre
2 leviers de performance qui ont été pratiqués avec
succès dans l’industrie :
• le décloisonnement des organisations sécurité :
c’est-à-dire la coordination de l’ensemble des parties
prenantes (métiers, IT, experts sécurité) et
éventuellement l’appel à des partenaires locaux ou
distants pour certaines activités.
> Industrialiser et décloisonner
les organisations Sécurité
• l’industrialisation : en harmonisant les processus
et généralisant les bonnes pratiques identifiées
localement ou dans d’autres environnements.
En mettant l’accent sur la performance opérationnelle de
la sécurité, de nombreux gains peuvent être escomptés :
réduction des coûts, respect des processus, cohérence
accrue des livrables, élargissement du périmètre couvert,
amélioration de la réactivité, alignement aux besoins
métier, réutilisation favorisée.
De plus, en plaçant les acteurs des processus sécurité
au cœur de la recherche de performance opérationnelle,
cette démarche facilite la conduite du changement,
pérennise les résultats obtenus et assure le transfert de
compétences et méthodologies vers les différentes
équipes concernées.
information security
MÉTHODES
Gouvernance
Schéma directeur
Patrimoine
informationnel
Continuité
Identités
et accès
Expertise et
conseil sécurité
Accès réseau
> A chaque famille de processus sa
performance opérationnelle de la sécurité
Mettre en œuvre la démarche OPIS, c’est agir sur
les 11 familles de processus identifiées, des familles
interagissant entre elles et participant chacune à la
performance opérationnelle de la sécurité de l’information.
Expertise et conseil sécurité, Identités et accès,…
À chaque famille correspond une démarche
d’amélioration continue déterminée en fonction de ses
facteurs de performance et des objectifs poursuivis
par les DSI. Une approche performance sur mesure
comme l’illustrent les exemples suivants :
Analyse des Risques Sécurité en Banque
Famille : Expertise et Conseil sécurité
Processus : Analyse de Risques Sécurité
Gains escomptés : réactivité, cohérence, réutilisabilité
• Démarche :
- uniformisation des approches (à l’aide de l’ISO
27005) pour garantir la cohérence
- industrialisation et automatisation de certaines étapes en
partant du catalogue de scenarii et des échelles EBIOS
pour améliorer la réactivité et faciliter la réutilisabilité
- outsourcing de l’étude des vulnérabilités dans la
démarche d’analyse de risques pour renforcer la réactivité
Ressources
humaines
Vulnérabilités
Contrôles
et audits
Incidents
et alertes
• Indicateurs types de suivi du processus :
- Couverture = Nb projets suivis / Nb projets au portefeuille
- Disponibilité = Nb projets suivis / Nb projets devant
être suivis (issus d’une grille de sensibilité)
- Performance = Nb avis sécurité mis en œuvre /
Nb avis sécurité émis
Gestion des habilitations en Assurance
Famille : Identités et accès
Processus : Gestion des profils
Gains escomptés : alignement, cohérence, réactivité, coût
• Démarche :
- Workshop avec les métiers pour définir les profils
- Refonte de la politique d’habilitation pour renforcer
la cohérence des règles
- Centralisation des informations pour améliorer
la cohérence des droits
- Définition d’un outil de gestion automatique des
demandes et de provisionning pour réduire les coûts
de fonctionnement du processus et augmenter sa
réactivité
• Indicateurs types de suivi du processus :
- Couverture = Nb applications refondues / Nb total
d’applications
- Disponibilité = Nb de demandes gérées dans
les temps impartis / Nb total de demandes
- Performance = Nb de droits constatés non
conformes à la politique / Nb total de droits I
information security
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Ces familles ont été mappées avec les référentiels du marché Cobit, ISO27001, ISO2002, ITIL et ISM3.
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TRENDS
CLOUD COMPUTING
The first person who publicly used the term “Cloud
preview of the enterprise information technology and
Computing” was Eric Schmidt, CEO of Google. In 2006, systems in the years to come: client machines hosted
Schmidt used it to talk about Software-as-a-Service
and emulated by provider-managed remote servers.
(SaaS), though now, cloud computing rather refers to
Since the beginning of 2008, information technology
using the memory and processing capabilities of
majors launched cloud-computing solutions dedicated
remote computers and servers for hosting and running
to business. By doing so, they intend to open up the
applications.
market to this deep evolution of the information
By relying on the technology
technology usage. Google with
infrastructure “in the cloud”
Allowing a significant reduction of the Google App Engine, Amazon with
instead of owning servers and
Amazon Web service (aka Amazon
total cost of ownership and mixing
applications, the user can benefit
EC2) both provide on-line solutions,
the benefits of Software-as-a-Service allowing a significant reduction of the
from the processing power and
and Hardware-as-a-Service, Cloud
scalability of remote-provider
hardware maintenance budget.
machines, while running his
Computing gives an insight of what
applications on them.
With the first examples of success,
might be the future of enterprise
Furthermore, total cost of ownership
companies should overcome their
information technology and systems. fears about data security and safety
is dramatically reduced.
Cloud computing ought not to be
and leap over. Nevertheless,
mixed up with the two remote resource usage
deploying a cloud-computing-based solution on a large
techniques it is based on: SaaS and HaaS
scale still raises issues: providers may stop the service
(Hardware-as-a-Service).
with only a two-month (Amazon EC2) or three-month
SaaS is only about running an application within a
(Google App Engine) notice. What is at stake shall thus
browser. One of the best examples probably is the
be carefully examined.
graphical creation on-line application, Photoshop
Limited usage, like issuing products implying no
Express, Adobe recently launched.
financial risk, cost reduction studies or event-based
On the other hand, HaaS is only about using remote
solutions, is probably safer for now. Some
hardware resources. Companies already do it today
companies already took it over and launched scalable
while they virtualize servers.
portal applications agilely, quickly and cheaply, before
Cloud computing mixes the benefits of these two kinds
they internalize and deploy them on a larger scale.
of services, by using hardware resources of remote
servers to host and remotely run software.
Anyway, used with a small level of risk and reasonable
The most eloquent cloud-computing example certainly
financial investment, cloud computing may well be a
is salesforce.com. This CRM solution has already
very good answer to the economic crisis for many
tempted many renowned customers and might give a
companies in the months to come. I
portal
TRENDS
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BEIJAFLORE AT THE GSMA WORLD CONGRESS
16/19 FEBRUARY 2009 – BARCELONA
From the Barcelona GSM Association World Congress,
the main trends can be easily foreseen, about
technological challenges as for services or business
models. Beijaflore attended this prestigious telecom
meeting. Here is the very substance of its Catalan
experience.
> Main trends
encouraged the company to pursue other proenvironment alternative energy solutions.”
Source: http://www.globalmobileawards.com/winners.shtml
The main announcement to be remembered was the
will to have a universal phone charger for 2012.
Some of the world's largest mobile-phone companies,
including Vodafone, LG, Motorola, Nokia, Qualcomm,
Samsung, Sony Ericsson, and T-Mobile, have joined the
effort. One major player did not join the party, and that's
Apple who already has its own universal charger.
Green technologies
This year a whole stand was dedicated to greener
technologies and many manufacturers presented
greener products: Motorola, Sony-Ericsson or Chinese
ZTE. For the first time ever a “Green Mobile Award”
was awarded to SMART communications.
“Smart Communications, Inc. (SMART) has initiated an
"Alternative Power for Cell Sites" program, which uses
renewable energy sources to power cell sites in off-grid
locations. To date, there are about 68 cell sites in
different areas across the Philippines powered by
renewable energy.
41 are run by wind energy while 27 are hybrid - using
both wind and solar energy. Benefits of the program
include reduced operational costs due to lower diesel
consumption, reduced oil spills and carbon emissions,
better community relations and seamless data/voice
service in off-grid areas. The successful deployment of
alternative energy-powered cell sites has also
VoIP/ToIP
Open source
With the world crisis, mobile manufacturers are trying to
cut costs. Open source could be the answer. For the
first time this year, several conferences were held on the
subject. Many manufacturers presented new devices
using either Symbian or Linux.
Small selection of new products
We saw on Palm’s stand their new device based on
Palm Web OS: finally a real challenger for the
iPhone? The Palm Pre has a touch screen with a full
keyboard in the slider. It allows you to
synchronize different sources of
information in one place, address
books from Gmail and Facebook for
example. Based on a “card” system,
you can open several applications
and navigate easily among them.
mobile high speed
contactless
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TRENDS
technology is today software defined. Most of the
platforms proposed by vendors support
3G/HSPA/HSPA+/LTE and sometimes also WiMAX.
Regarding effective commercial deployments, Telstra
gives us a first taste of the future of mobile broadband,
with a HSPA+ network covering 99% of the population
in Australia.
Steve Ballmer, Microsoft Corp. CEO, presented the
new My Phone and Windows Marketplace services.
My Phone allows the user to back-up the content of
one’s mobile on an online server. The access is
protected by a password and the synchronization/
back-up is automatic. Address book, SMS, calendar
but also music, photos and videos
can be backed-up and restored
through My Phone. Marketplace is
already available through the new
mobile OS, Windows Mobile 6.5.
Regarding mobile high speed devices, here are the
main announcements:
• WiMAX devices: Samsung (ultra mobile PC, PCMCIA
datacard and USB dongle), SAGEM (indoor CPE),
Dmedia with a Fujitsu chipset (smartphone)
• HSUPA devices: Novatel Wireless ("MiFi" mobile
router)
• HSPA+ devices: ZTE (USB dongle), Huawei (USB
dongle and datacard, residential gateway), Sierra
Wireless (mobile broadband modem)
• LTE devices: LG (USB dongle), Huawei (USB dongle prototype)
The expected G2 mobile
phone was presented on the
HTC stand. The G2 is the
first smartphone including all
google applications.
Finally, The MWC 2009 reveals 3G femtocells to
become fairly common products among vendors before
maybe being massively adopted by operators.
> Mobile high speed focus
As far as radio access network is concerned, the 2009
edition of MWC established the nearly total victory of
LTE technology as the future standard on all possible
4G competition (WiMAX, EvDO…). The consensus of
the market’s major actors includes vendors and top
MNOs. TDD LTE, unlike legacy TDD UMTS, appears to
be a viable solution everywhere FDD paired spectrum is
not available, especially in China. ALU, Huawei and ZTE
now strongly support this technology.
Another key conclusion of the congress is that whether
you look at handsets or network stations, radio access
VoIP/ToIP
> Contactless focus
The first impression is that NFC technologies have
reached maturity. Most manufacturers were displaying
NFC applications, devices or chipsets. Main chip
manufacturers have developed NFC applications and
were showing demonstrations as were the major mobile
manufacturers.
Despite this maturity, it is also widely acknowledged
that the ecosystem is not yet ready. The number of
devices is limited so the number of customers who
mobile high speed
contactless
have a phone that could support NFC services is
extremely low.
This doesn’t encourage operators to launch new
services or vendors to equip their shops with NFC
payment solutions. Service launch is also held back by
the lobbying between banks, operators and
manufacturers. Finally business models and standards
still need to be finalized.
As commercial offers are not taking off as expected,
NFC technologies gave way to a large number of
alternative contactless solutions such as:
• Software applications that can identify a customer
using a 2D bar code
• Payment solutions based on mature technologies:
USSD
• Innovations such as NFC stickers that communicate
with the phone via Bluetooth
• Technological workarounds such as adding the NFC
chip to the phone battery.
Some other recent participations of Beijaflore B-Communities
Contactless in “M2M exhibition” – April 2009 – www.salon-mtom.com
Contactless in “SIMposium” – April 2009 – www.simalliance.org
VoIP in “SECA” – April 2009 – www.salon-seca.com
VoIP on "Communications over IP" - May 2009 - www.salon-coip.com
Next congress forecasted
VoIP in “IP Convergence” - October 2009 -www.ipconvergence.fr
Contactless in “Cartes“ - November 2009 - www.cartes.com
Contactless in “RFID Show” - December 2009 - www.rfid-show.com
VoIP/ToIP
mobile high speed
contactless
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TRENDS
BRUXELLES / PARIS / ZURICH
Artwork : Solution Fab’
Beijaflore
Pavillon Bourdan
11-13, avenue du Recteur Poincaré
75016 Paris
Tél. : 01 44 30 90 00
Nous contacter : [email protected]
www.beijaflore.com