Introduction à la psychologie du travail

Introduction à la psychologie du travail
Objectifs
C'est un cours d'introduction qui nous ouvre vers une nouvelle discipline de la psychologie par
rapport à la psychologie clinique. Quelque soit notre choix d'orientation plus tard, on aura besoin
d'une référence sur le monde du travail car nous serons en relation avec des personnes du monde du
travail et nous en ferons partie aussi. La psychologie du travail concerne donc tout le monde.
Le but est donc d'introduire les questions traitées par la psychologie du travail et de présenter ses
différents domaines de recherche et d'intervention ainsi que d'offrir un cadre de référence centré sur
les activités humaines se référant à la sphère professionnelle et socio-économique.
Contenu
•
Introduction à la psychologie du travail
•
La psychologie du personnel (recrutement, évaluation, formation)
•
La psychologie des organisations (motivation, satisfaction et implication au travail, relations
de travail, stress, autorité et leadership)
•
L'analyse psychologique du travail
•
La psychologie ergonomique (ergonomie, ergonomie cognitive et utilisabilité, risques
professionnels)
Supports
Louche, Claude. (2007) Introduction à la psychologie du travail et des organisations, Paris, Édition
Armand Colin, Cursus.
Le livre contient une fiche pour chaque thématique. Il y aura des articles supplémentaires
disponibles sur l'université virtuelle.
Examen
Examen écrit avec des questions ouvertes, des définitions, des mises en parallèle de concept, des
demandes de justification avec argumentation.
Examen écrit aussi pour les TPs. Les deux notes sont séparées, les TPs sont obligatoires.
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Introduction: le travail
1.1 Qui travaille? Qu'entend-on par travail?
Question: Qui travaille dans cet auditoire?
Souvent seuls les salariés se manifestent… On peut se demander si un étudiant-jobiste travaille, si
un bénévole travaille, si un artiste, un artisan travaille, si nous sommes en train de travailler.
Ce sont des questions importantes car considérer qu'un artiste travaille lui donne le droit aux
services sociaux réservés aux travailleurs.
Une activité n'est pas considérée comme un travail.
Ce que l’on nomme travail présente un caractère de contrainte (en référence, dans la littérature de
langue française, au travail défini comme «activité forcée» pour reprendre les mots de H. Wallon
1
(1930)).
La notion de contrainte a deux sens. Nous sommes contraints au travail: caractère forcé, obligation
de travailler qui est à la fois une obligation financière, morale, sociale. On considère que c'est
normal d'aller travailler. De plus, nous subissons des contraintes au travail: cadre contraignant du
contexte, de la nature du travail. On doit se lever tous les matins, suivre des horaires, avoir un chef,
des normes de production.
1.2 Historique et évolution
Durant l'antiquité, les Grecs méprisaient le travail, les citoyens ne travaillent pas, seuls les esclaves
travaillent. Les citoyens faisaient de la politique, de la rhétorique.
Au 5ème siècle (référence étymologique), en latin, le «tripalium» est un engin de torture formé de 3
pieux. Le travail au temps des Romains était une tâche dégradante.
Dans la culture judéo-chrétienne, le travail renvoie à la punition que Dieu aurait infligée à l’homme
de «gagner son pain à la sueur de son front», se donner de la peine, …
Ce serait avec la Révolution industrielle, et avec l’affirmation de valeurs issues du protestantisme
et du libéralisme économique, que le travail aurait acquis une image positive. Pour les protestants,
l'oisiveté et la mendicité sont bannies. Le travail devient un devoir, une obligation.
Au XIXème siècle: le travail est ce qui crée de la richesse, le travail est un facteur de production, la
richesse pour celui qui organise le travail, il génère du travail pour les autres et de la richesse pour
lui.
On a pu voir s’affronter au cours du XXème siècle des courants de pensée divergents sur la valeur
«travail».
Pour la pensée chrétienne, le travail est une activité fondamentale de l’homme, il est d’utilité
sociale, travailler permet la charité.
Pour la pensée humaniste, le travail comme lieu de socialisation, de la formation de l’identité
individuelle et collective. Les travailleurs se regroupent en métier, corporation, ils sont regroupés ce
qui crée leur identité.
Pour la pensée marxiste, le travail est fondamentalement social. Opposition entre le vrai travail
(essence de l’homme – façonner la nature par le travail) et la réalité aliénée du travail.
Méda et Rifkin parle du déclin du monde du travail: Emploi et travail, plein emploi et sa remise en
cause (Méda, 1995) (le plein emploi est un travail avec des condition acceptable pour tous), La fin
du travail (Rifkin, 1995): l’automatisation va engendrer la raréfaction de l’emploi, il y aura assez de
machine pour remplacer l'homme. Les psychologues ne sont pas d'accord avec lui, il doit y avoir
une distribution du travail entre la machine et l'homme.
Dans les année 60, les sociologues pensaient qu'en 2000, la société serait une société des loisirs, il
n'y aurait plus besoin de travailler pour produire, on est loin de la réalité!
1.3 Valeurs et place du travail dans la vie
Quand on demande: que faîtes-vous dans la vie? Souvent la réponse a trait à l’activité
professionnelle. Le travail est souvent un critère d’identification et de classification sociale.
Jahoda (1982) a fait des recherches sur le chômage et sa répercussion sur les personnes. Il en a
déduit que le travail structure la temporalité des individus (contraintes de gestion du temps
(horaires)). Il permet des contacts sociaux (socialisation) en dehors de la sphère familiale. Grâce à
2
la production de biens ou de services, il insère l’individu dans un collectif avec un but commun,
dans la société. Il définit le statut social et contribue à définir l’identité de l’individu. Il constitue
une source d’activités.
Ceci explique certaines difficultés rencontrées par les personnes sans travail (culpabilité, exclusion
sociale, faible image sociale…). Toutefois, compte tenu de l’évolution du marché de l’emploi,
Roques et Curie montrent que ceci dépend de la signification du travail et sa fonction dans les
systèmes d’activités des personnes. Il faut donc intégrer dans le modèle le sens du travail pour
l'homme.
Faire de la psychologie du travail, c’est aussi devoir traiter du sens du travail pour l’homme: quelles
sont les significations attribuées au travail par l’individu, quels en sont les concomitants
psychologiques?
C'est aussi l'orientation et l'insertion professionnelle, l'intégration «dans la vie active», les
aspirations professionnelles, l'impact des conditions de travail sur le sens du travail, la conciliation
vie au travail/hors travail…
1.4 Centralité relative et absolue du travail
1.4.1
La centralité relative du travail
On doit répartir 100 points entre différents domaines de vie, en fonction de l'importance qu'on leur
accorde.
Le travail occupe la première place (travail, famille, loisir, communauté, religion) au Japon et en
Yougoslavie.
Le travail occupe la seconde (famille, travail, loisir, communauté, religion) en Belgique, aux USA,
en Israël, en République fédérale d’Allemagne, au Royaume-Uni de Grande-Bretagne et d’Irlande
du Nord, en Russie (Alexandre Ardichvili, 2005).
1.4.2
La centralité absolue du travail
Question de la loterie: Si vous héritiez suffisamment d'argent pour vivre confortablement sans
travailler, pensez-vous que vous travailleriez de toute façon ou non?
Les réponses varient d’un pays à l’autre et ont tendance devenir de plus en plus négatives avec le
temps. Cette proportion est de 93% de oui chez les japonais. Alors qu’elle n’est que de 69% chez les
britanniques. Au début des années 1980, 70% des allemands répondaient oui. Cette proportion
baissait à 64.4% à la fin de cette même décennie. Seulement 14% des gagnants américains à la
loterie cessent de travailler (Harpazet Hui, 2001).
Ce qui détermine aussi la signification sociale du travail (sociétale) et le rapport individuel et
collectif au travail, c'est la disponibilité du travail (marché de l’emploi), le contexte économique
général, les choix de gestion et leurs impacts sur les conditions de travail (par exemple l’accent mis
sur la flexibilité dans un contexte de compétitivité, de globalisation, et de mondialisation de
l’économie), la législation (contraintes définies par le cadre juridique), …
Lorsqu'on demande aux gens de décrire leur travail, ils peuvent expliquer ce qu'ils font (je soigne
des malades, je répare des ordinateurs, je vends des produits, j’enseigne…), expliquer son utilité (je
permets à des personnes de trouver de l’emploi, je trouve de nouveaux médicaments, je développe
les compétences… ou expliquer leur statut (je suis employé(e) de banque, je suis médecin, je suis
fonctionnaire…) Cela dépend de la manière dont ils conçoivent leur travail.
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1.5 Définitions du travail
Goguelin(1998): le travail est une activité professionnelle et rétribuée, organisée à l’intérieur d’un
groupe social et exercée de manière réglée.
Louche(2001): le travail est une activité consistant à mobiliser de l’énergie pour produire un bien
ou délivrer un service et qui est contrainte par un cadre social et technique.
Karnas(2002): le travail dont traite la psychologie du travail se définit comme l’activité d’un
homme ou d’une femme dans un cadre organisationnel, social, défini utilisant des outils
particuliers, aux fins d’atteindre des objectifs de production donnés (p. 12).
2
Introduction: la psychologie du travail
C'est d’abord une psychologie ce qui signifie qu’on s’intéresse en priorité aux individus, à leur
activité, à leurs conduites et à leurs représentations (Lemoine, 2003). Elle est délimitée à un secteur
d’activités. On parle aussi de psychologie industrielle (mais le terme est plus restreint car il y a une
partie du travail qui se passe hors des entreprises), psychotechnique, psychologie des entreprises,
professionnelle… Elle est centrée sur la relation entre un individu et son environnement (de travail).
La psychologie du travail et des organisations a pour objet l’étude des conduites humaines de
production d’un bien ou de mise en œuvre d’un service, développées dans le cadre d’une
organisation marchande ou non marchande. Louche, 2007. Les conduites renvoient en premier lieu
aux éléments observables des activités de travail. Elles englobent également tous les processus
internes qui les accompagnent au niveau cognitif, affectif ou conatif (motivation).
La psychologie du travail n’est pas une psychologie appliquant les théories de la psychologie
fondamentale. Elle produit des connaissances qui influencent d’autres secteurs de la psychologie.
Les différents domaines s'enrichissent mutuellement, il y a échange entre les domaines. «Une
discipline sensible à la demande sociale tout en n’étant pas subordonnée à elle» Louche, 2007.
2.1 Théorie de développement
Au 19° et 20° siècle, il y a accélération du développement industriel, développement de la
psychologie scientifique, intérêt des psychologues (et demande du terrain) pour les activités
humaines dans les industries (enjeux économiques, fatigue au travail, monotonie des tâches,
pénibilité au travail, impact sur la santé…) (Villermé (1840): pénibilité et accidentologie). On voit
le développement d’outils psychométriques pouvant servir à l’évaluation des capacités humaines au
travail (recrutement) et à l’orientation professionnelle (Échelles intelligence: Binet et Simon,
Cattell, Galton…).
Lahyet Pacaud étudie la profession de dactylographe, les gestes de la frappe; analyse psychologique
du travail des mécaniciens et des chauffeurs de locomotive, des conducteurs de tramways, analyse
des accidents. On a donc deux orientations: l'analyse des conditions de travail et l'évaluation des
individus.
Durant la première guerre mondiale, il a fallu gérer les recrues dans l’armée américaine
(évaluation des aptitudes). Dans les usines, il a fallu remplacer les ouvriers partis au front par des
femmes et des jeunes (étude des conditions de travail,…). On a vu que les femmes faisaient aussi
bien que les hommes car elles étaient très motivées et impliquées, mieux elles travaillaient, mieux
leur mari était bien équipé au front. Il y a un intérêt des psychologues pour l’influence des relations
humaines au travail (Mayo, Lewin, …) et pour la formation, la sélection, l’évaluation de la
satisfaction et motivation au travail.
Durant la seconde guerre mondiale, les appareillages de détection et de pilotage dans l’aviation
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(radars) deviennent plus sophistiqué. Le pilote doit se fier aux appareils, des radars sont présents
pour détecter les ennemis et il faut former et sélectionner ceux qui les utilisent sans se tromper
durant 72h d'affilée, il faut donc adapter la machine à l’homme.
Après 1945, on voit le développement du monde industriel (service du personnel: sélection, tests
psychotechniques,…). Le travail est adapté à l’homme pour éviter les accidents, augmenter la
sécurité, l'ergonomie. La croissance économique implique la valorisation du travail. Il y a un
développement du secteur tertiaire (administration, services…) et des étude sur les relations de
travail (motivation, leadership, …).
2.2 Évolution du milieu du travail
De nos jours, il y a une évolution du milieu du travail. Avec la mondialisation de l’économie, la
concurrence internationale est accrue, il y a ouverture du marché des pays de l’est, du marché
asiatique… On voit le développement des nouvelles technologies: automatisation, informatisation,
TIC (technologie de l'information et de la communication). On passe à une société
postindustrielle: plus de la moitié des salariés travaillent dans le secteur des services. On constate
une décroissance des secteurs de l’agriculture (secteur primaire), des mines et des industries
(secteur secondaire), … et l'essor des secteurs des services (secteur tertiaire): distribution
(commerce, transport), sociaux (éducation, médecine), aux entreprises et aux particuliers (banques,
assurances, immobilier) ainsi que l'essor des secteurs non marchands.
On voit aussi le déclin de l’industrie en tant que grand pourvoyeur d’emploi: il y a à la fois moins
d'industries et moins de travailleurs par industrie. La configuration des entreprises change, il y a
beaucoup plus de PME (100000), ce qui encourage la création d'emploi. De plus, le cadre législatif
est différent et plus souple pour une PME, par exemple, les syndicats sont obligatoires à partir de 50
travailleurs, il n'y a pas de conseiller en prévention pour les PME.
L’autonomie des travailleurs augmente: choix des méthodes de travail, des rythmes de travail.
Ceci doit être mis en lien avec l’évolution des conditions de production (augmentation de la
flexibilité)
On doit faire face à une intensification du travail: horaire de travail densifié, fractionné.
L'exigence augmente. Le passage au 35h en France n'a pas permis de créer de l'emploi, les gens
doivent faire en 35h ce qu'ils faisaient en 38h auparavant. De plus, cela complique la mise en place
du travail à 3 pause et donc il y a diminution d'effectif à certains moments.
Il y a aussi une distension du rapport au travail: travail plus abstrait, manipulation de codes,
dématérialisation. Par exemple, les architectes qui travaillent sur des plans en 2D doivent
maintenant travailler en 3D, ce n'est plus le même métier. Les vieux livres de compte laissent la
place à des tableaux Excel.
On voit aussi une montée de la précarité: CDD, intérimaires, sous-traitants, indépendants et une
augmentation de la pénibilité du travail et des risques.
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La psychologie du travail
De nos jours, trois questions de psychologie du travail peuvent être envisagées; elles sont relatives:
•
aux finalités: quel est l'objectif que l'on veut atteindre?
•
aux modalités: comment concevoir les finalités?
•
aux domaines et champs de recherche et d’intervention de la discipline.
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3.1 Finalités
Quel est le but de la psychologie du travail? Le but est d'aider à créer un cadre de travail fondé sur
une harmonie optimale entre l’homme et le travail, entre l’homme et son activité professionnelle.
Améliorer la qualité de vie au travail devrait avoir des effets positifs sur le travailleur et l’engager
plus favorablement dans son activité ce qui devrait entrainer une amélioration du rendement ou de
la productivité et il est intéressant de prendre cela en compte.
Il y a une opposition entre une vision du travail comme «peine» et une vision du travail comme
«expression de soi». Cette opposition est en fait essentielle par rapport à la définition d’objectif de
la psychologie du travail car elle renvoie à une distinction entre une finalité de réduction des
contraintes (pénibilité) et une finalité de développement de la personne (au et par le travail).
Il y a donc une double finalité: le bien-être et la production. Il est important de ne pas le nier.
Même en temps que psychologue, il faut prendre en compte les deux variables.
La première finalité est de réduire la pénibilité du travail, limiter la fatigue, améliorer le bien-être
au travail, augmenter la satisfaction à l’égard du travail,… Et la seconde est d'améliorer les
performances, accroître l’efficacité, la productivité, la qualité, la rentabilité,… La psychologie du
travaille vise donc aussi l'amélioration des performances. A priori, on peut croire qu'il y a
contradictions entre ces finalités et qu'il n'est pas possible de répondre aux deux objectifs. Mais on
peut considérer qu'il n'y a pas d'objection entre les deux finalités, qu'on peut les rencontrer en même
temps, que l'une n'est pas prise en compte au dépend de l'autre, qu'il existe une convergence. Ce
n'est pas une position facile pour les psychologues de défendre ce point de vue de convergence.
3.2 Modalités
Comment faire? Doit-on agir sur les hommes ou sur les structures ou sur les deux? Pour reprendre
le terme de J. Leplat, la question centrale est une question de couplage optimal entre l’homme et le
travail, les tâches qu'on lui donne.
Figure 1.1. Éléments essentiels de l’analyse du travail (d’après Leplat, 1997)
L'activité est la conséquence, le résultat du couplage.
La question des modalités peut être abordée de deux manières diamétralement opposées (mais non
exclusives!) Soit adapter le travail à l’homme, soit adapter l’homme au travail.
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3.3 Domaines de recherche et d’intervention
Exemple: Dans une agence bancaire travaillent des hommes et des femmes qui réalisent différentes
tâches de type administratif en relation avec l’activité habituelle d’une banque. Les guichetiers
doivent réaliser un certain nombre de tâches spécifiques correspondant aux opérations demandées
par les clients: versement, change, ouverture compte… Pour ce faire, ils utilisent un terminal
d’ordinateur (outil), traitent des documents, appliquent des règles, des règlements, etc… Leur
travail est organisé pour satisfaire aux exigences commerciales de la banque.
Imaginons que certains guichetiers commettent un nombre d’erreurs très important, mettant en
cause le bon fonctionnement de l’agence: il s’agit d’erreurs touchant à des opérations financières:
erreurs de codification, opérations erronées, fautes dans des montants… Ces erreurs sont identifiées,
elles sont sensibles, dommageables. S’interrogeant sur les «causes» possibles des erreurs, le
psychologue appelé à intervenir pourra envisager plusieurs thématiques d’intervention…
Quels en seraient, selon vous, les grands axes? Voici quelques piste: s’interroger sur leurs
motivations au travail, s’interroger sur leur formation, s’interroger sur l’attitude des supérieurs
hiérarchiques, revoir les processus de sélection (on aurait choisi les mauvaises personnes), revoir
leurs outils informatiques, s'interroger sur l'environnement de travail…
Les personnes concernées ont-elles les qualités requises pour exécuter le travail demandé?
Intelligence, attention… Connaissances bancaires, de la banque, informatique…
S’agit-il de caractéristiques fondamentales (qu'elles ont ou qu'elles n'ont pas) de la personne?
S’agit-il de caractéristiques liées à des formations et aux expériences antérieures de travail?
N’aurait-il pas fallu détecter le faible niveau de ces caractéristiques avant l’engagement, lors de
l'embauche? Le recrutement, la sélection ont-ils été correctement effectués?
Les personnes concernées ont-elles reçu une formation adéquate, suffisante, leur permettant de
faire face aux exigences réelles de travail? Ce qu'on apprend est-il utilisable dans la pratique? Ceci
implique-t-il les processus de formation? S’agit-il des capacités de formativité des apprenants (sontils capables d'apprendre)? S’agit-il de l’opérationnalisation des contenus de formation sur le terrain?
La motivation des agents est-elle en cause? Les personnes concernées sont-elles intéressées par
leur travail? Elles peuvent le trouver ennuyeux, ne pas y trouver du sens, ou les perspectives de
carrière souhaitées? Peut-être que l’informatisation peut les isoler socialement ou que cela ne
change pas grand-chose pour eux de faire ou de ne pas faire d’erreurs, parce leur carrière ne dépend
pas de leur performance. Ils peuvent ne pas percevoir l'utilité, le sens de leur travail.
Est-ce que les relations entre les personnes sont en cause? N’existe-t-il pas des conflits
interpersonnels qui influencent leur implication au travail? Les erreurs ou les dysfonctionnements
seraient-ils révélateurs d’un malaise, s’agissant d’un moyen d’exprimer les problèmes et/ou de les
entretenir? Les relations avec les supérieurs hiérarchiques ne sont-elles pas responsables d’un climat
peu favorable à un travail de qualité? Ces erreurs n’expriment-elles pas une opposition au système
en place, ou alors au contraire un appel à l’aide?
Les conditions de travail sont-elles réunies pour effectuer correctement le travail attendu? Les
erreurs ne sont-elles pas inévitables ou hautement probables compte tenu du fonctionnement
psychophysiologique et cognitif de l’être humain? Les exigences de production n’entraînent-elles
pas un conflit rapidité-précision, plaçant les personnes dans une situation où toute tentative de
satisfaire l’exigence de rapidité amènerait à prendre des risques pour la précision du travail? Par
exemple, on a un temps défini pour traiter un client, les travailleurs adoptent une stratégie pour
gérer le délais. Les outils, les ordinateurs, les logiciels ne sont-ils pas susceptibles d’induire des
erreurs (outil adapté)? Leurs modes d’utilisation sont-ils compatibles avec les procédures, les
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mécanismes mentaux? Y a-t-il des procédures de contrôle et d’aide pour des actions qui peuvent
être problématiques? L’environnement de travail, le cadre est-il bien propice au travail? Quelles
seraient les nuisances (bruits) susceptibles de provoquer les erreurs?
Des aspects relatifs aux caractéristiques de vie des personnes seraient-ils susceptibles
d’influencer le cours du travail? La conciliation vie au travail et vie hors travail pourrait-elle être
problématique et entraîner des difficultés personnelles? Les conditions d’emploi sont-elles réunies
pour effectuer correctement le travail attendu?
En synthèse, il y a beaucoup de question à se poser, il faudrait bien sûr envisager plusieurs
«causes», plusieurs axes de recherche et d’intervention. Une analyse préalable des circonstances et
des faits sera indispensable avant de s’orienter vers certains axes. Il faudra étudier quel type d'erreur
est faite et à quel moment. Est-ce qu'elles sont faites par tout le monde? Les conditions sont-elles
différentes pour les différentes personnes. Le contexte, les possibilités d’action détermineront
également les axes.
Il y a trois grands champs d'intervention:
•
La psychologie du personnel: les personnes
•
La psychologie des organisations: motivation, ligne hiérarchique...
•
La psychologie ergonomique: outils, situation de travail...
3.3.1
Le domaine de la psychologie du personnel
C'est le domaine centré sur l'individu, ce qui est plus habituel pour nous, on commencera donc à
étudier celui-là. Ce premier domaine se définit par des interventions de la psychologie du travail
centrées directement sur la personne du (ou des) travailleur(s). Ces interventions visent tantôt à
connaître, à évaluer le travailleur (diagnostic et pronostic), tantôt à le «faire évoluer» (au niveau de
ses connaissances, de ses comportements), tantôt à gérer son insertion et son devenir dans
l’entreprise. On s’intéressera ici au recrutement, à la sélection, à l’évaluation, à la promotion, à la
mutation, à la formation, à la gestion de la carrière,… On serait davantage dans la modalité de
l’adaptation de l’homme au travail.
3.3.2
Le domaine de la psychologie des organisations
Un domaine spécifique s’est dessiné autour du constat de l’importance de la dimension
«organisationnelle» du travail. Le travail se déroule dans le cadre d’une organisation qui définit des
rôles, des statuts, des échanges entre les acteurs (travailleurs). Ces notions renvoient à des aspects
que l’on peut qualifier de fonctionnels (les tâches à réaliser) autant qu’à des aspects relationnels,
psychosociaux. On s’intéressera ici aux structures organisationnelles et motivationnelles, aux
relations entre les travailleurs, aux structures hiérarchiques, aux processus de communication, de
participation, de négociation, de médiation…
On s’intéresse donc aux interactions entre les individus et les composantes de l’organisation et aux
répercussions des interactions sociales dans lesquelles les personnes peuvent être impliquées. Les
deux sens de l’adaptation sont ici sous-jacents: chercher à connaître le «fonctionnement humain»
pour y adapter des structures d’organisation (ou tout autre aspect étudié dans ce domaine) et
déterminer quel serait l’homme «adapté» à telle forme d’organisation, ou définir comment amener
tel individu à s’insérer dans celle-ci, à adhérer aux valeurs qu’elle défend.
3.3.3
Le domaine de la psychologie ergonomique
Ce domaine s’intéresse par définition à la réalisation effective du travail, au travail vu comme
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activité. Sont ici au cœur des préoccupations: les aspects opératoires et techniques du travail, les
tâches, leur définition, leur cadre environnemental (physique, organisationnel, social...), en ce
compris les risques afférents. Une préoccupation marquée pour les aspects opératifs et cognitifs liés
à l'exercice de l'activité professionnelle proprement dite. On s’intéressera ici à la conception des
outils et des méthodes de travail, aux conditions de travail, aux interfaces homme-machine, hommeordinateur, à la sécurité et aux risques professionnels. Il s’agit ici d’adapter le travail à l’homme.
3.3.4
Les autres domaines / champs
L’insertion socio-professionnelle: des personnes faiblement qualifiées, des demandeurs d’emploi
longue durée, des personnes présentant une incapacité et donc des profils bien particuliers.
La sécurité routière via les accidents du travail, donc des risques, de la perception des risques et de
l'adaptation des comportements, la psychologie des transports (aviation).
La psychologie économique, l’étude du comportement du consommateur...
Il y a deux axes verticaux: l'adaptation du travail à l'homme et l'adaptation de l'homme au travail. Il
y a deux axes horizontaux, la correction et la conception, ils ne sont pas en opposition, on agit sur
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les deux. Pour la correction, on ajuste ce qui existe, on étudie les dysfonctionnements, par exemple,
l'étude du stress au travail. Pour la conception, c'est une banque qui décide d'acheter un nouvel
outil, d'engager des nouvelles personnes et elle se demande quel type de personne ou de logiciel
dont elle a besoin, c'est anticiper une situation.
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Psychologie du personnel
4.1 Introduction
Le travail est la rencontre entre deux «systèmes»: l’individu et l’organisation du travail. Ces
«systèmes» sont animés de principes unificateurs, intégrateurs (ils essaient de s'ajuster l'un à l'autre)
et ces deux «systèmes» sont en constante évolution.
4.1.1
Vision GRH, Capital humain
4.1.1.1 Vision stratégique de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Suite aux limites des systèmes traditionnels de gestion du personnel (dans les années 50-60, ça se
limite à une gestion de la paie, du salaire) et à la concurrence accrue sur le marché du travail
(l'organisation essaie de capter les travailleurs qu'elle souhaite et de les garder), à une redéfinition
des fonctions d’encadrement (la façon dont le chef doit encadrer ses subordonné: ce que le chef doit
attendre et demander à ses travailleurs et inversement) et à l'influence de l’actionnariat (forte
introduction de l'économie, demande de rentabilité, de plus grande productivité), on en arrive à une
vision stratégique de la gestion des ressources humaines. C'est une nécessité interne pour
l'entreprise mais elle subit aussi des conséquences externes.
4.1.1.2 RH – Capital humain
Le terme ressource humaine est apparu dans les années 70-80. A côté des ressources matérielles, on
veut considérer le personnel comme une ressource (que l'on homme humaine en opposition avec
matérielle) que l'on veut garder mais qui est aussi modifiable, supprimable, ce n'est pas forcément
une idée centrée sur l'homme et pas forcément l'affaire des psychologue.
C'est un concept économique introduit par Schultz(1961) et repris par Becker (1975-1993). Ce
concept désigne les connaissances, les qualifications, les compétences et les autres qualités que
possède un individu et qui intéressent l’activité économique (définition de l'OCDE).
C'est un capital qui s’acquiert (éducation, scolarité), qui s’entretient (formation, prévention) et qui
produit des bénéfices pour l’organisation et pour l’individu.
Le travail n’est pas (plus) une évidence, il est incertain, les postes changent, les compétences
demandées évoluent. L'évolution du travail est rapide, pour garder son emploi et le type d'emploi
que l'on veut, il faut une formation continue, on évolue au cours de la carrière.
Avant l’emploi, on fait des choix professionnels, orientation scolaire et professionnelle. Il y a des
processus psychologiques influençant les choix professionnels et les comportements associés: le
sentiment de compétence, l'estime de soi…
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4.1.2
Les grandes phases tout au long de la carrière
Le recrutement est la partie qui va jusqu'à la sélection. L'analyse du travail est l'identification du
poste. La sélection consiste à faire le tri, choisir la personne parmi beaucoup d'autres. La décision
est celle de l'engagement ou du non engagement. La vie au travail, c'est la carrière. Il y a des
évaluations des conditions de travail. Une mutation est un changement de poste. Une récompense
est une augmentation de salaire ou une prime.
La psychologie du personnel comprend donc le recrutement et la sélection du personnel,
l'évaluation du personnel, la formation et l’entraînement du personnel, des actions ciblées sur
certaines catégories de travailleurs, la gestion de la carrière.
4.1.3
Profil du psychologue du personnel
Dans l’entreprise, le psychologue s’occupe des personnes qui y travaillent ou souhaitent y travailler
(embauche puis suivit tout au long de la carrière). Hors organisation, le psychologue s’occupe de
l'orientation professionnelle, bilan de compétences, (ré) insertion professionnelle, formations… et
des missions externalisées (recrutement, formation, évaluation,…)
On oppose une action contextualisée à une action externalisée. Un psychologue interne connait la
société, un externe est neutre, a une meilleure connaissance du marché et une vision plus
transversale. On choisit en fonction du type de poste que l'on cherche.
On oppose aussi une action collective (processus global à mettre en œuvre, grille d'évaluation) à
une action individualisée (sur une personne).
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Le psychologue connait des techniques spécifiques, a des compétences et des approches spécifiques
et étudie des objets spécifiques. Il a un intérêt pour la personne.
4.2 Le recrutement
4.2.1
Les étapes du recrutement
Il y a plusieurs étapes dans le recrutement:
•
Identification du poste vacant en le positionnant dans la structure: il faut identifier le
besoin, savoir si on crée une nouvelle fonction, si on veut remplacer quelqu'un qui part ou
s'il y a un surplus de travail. Si le poste est vacant pour la troisième fois en un an, il y a des
questions à se poser!
•
Analyse du travail et identification des qualités nécessaires à la réussite professionnelle:
quels sont les éléments clés du poste?
•
Fixation des procédures de recrutement: choix des modalités de recrutement
(interne/externe: ouvrir le poste à l'extérieur ou chercher quelqu'un dans l'organisation),
rédaction d’une annonce (quel critère mettre dans l'annonce? Le candidat idéal n'existe pas,
mentionner ou pas le nom de l'entreprise) et choix des supports de diffusion (en fonction du
profil cherché), méthodologie et procédures de sélection (mettre à l'épreuve, test, entretien,
le choix est fonction du poste, du contexte et du nombre de candidature).
•
Réception et tri (critères) des candidatures (premier tri à partir de contraintes tel que le
niveau de formation)
•
Examen des candidatures: méthodes de sélection
•
Décision et transmission des informations (aux décideurs et aux candidats): qui décide?
Le psychologue, le supérieur, le patron, C'est en fonction de la structure. L'employeur est
responsable du travailleur. Le psychologue a t-il la connaissance du terrain, du métier? Il
faut un expert dans le domaine mais il ne faut pas pour autant passer outre l'avis du
psychologue. Lorsque c'est un psychologue externe, c'est l'employeur qui décide. L'idéal est
de trouver un consensus.
Source: DARES, 2006 in Louche, 2007
Méthodes d’approche des candidats à un emploi
Place tenue en %
Candidatures spontanées
24%
ANPE (Agence Nationale Pour l’Emploi française ~
Forem, Actiris, VDAB) En 2008 → Pôle emploi
17%
Relation professionnelle
12%
Annonce presse
7%
Contacts anciens salariés
10%
Relations personnelles
9%
Annonce sur Internet
3%
20% des recrutements se font par un seul canal et 20% par 3 canaux simultanément.
12
4.2.2
Les objectifs d'optimalisation du recrutement
Les objectifs sont le développement de la motivation au travail, la réduction des accidents de travail
si les bonnes personnes sont choisies, la limitation de l’absentéisme si elle se plaise au travail, la
limitation du turn-over (taux de rotation du personnel), la constitution d’équipes harmonieuses et
efficaces (c'est un défi, faut-il rassembler des personnes différentes ou de même profil?),
l'augmentation de la satisfaction au travail (si le travailleur est sur-qualifié, il ne sera pas satisfait),
l'amélioration du climat social.
4.2.3
Les caractéristiques de la fonction de «recruteur», typologie des recruteurs
Il doit rechercher des informations valides et fiables (rationalité des choix) tant sur les candidats que
sur les postes.
Il y a toujours incertitude des décisions, on ne sait jamais si on a raison ou pas.
Rapidité et urgence de la prise de décision: le poste est vacant et le candidat a peut-être postulé
ailleurs aussi.
Pression de l’environnement.
Relations asymétriques: candidat (public fragilisé)/employeur (demandeur) ou dans l'autre sens
pour certaines fonctions où il est difficile de trouver un travailleur.
Réponses majoritairement négatives, on doit dire non à des personnes en difficulté.
Le rôle du psychologue, dans une vision restrictive (technique), c'est juste un testeur, meneur
d’entretiens, dans une vision intégrée: perspective systémique: régulation des changements et des
dysfonctionnements, ce qui est plus intéressant, pouvoir suivre la carrière, avoir du feedback sur la
personne engagée et son intégration.
Typologie des recruteurs à travers les offres d’emploi (Bernaud, 2000): Il a contribué à l’étude
des représentations sociales des professions sur base des annonces, il a analysé 120 offres d’emploi
«recrutement» de l’Association Pour l’Emploi des Cadres (APEC –France) pour des profils de
recruteur et a analysé les critères demandés.
Le titre de la fonction: chargés de recrutement 53%, consultant 16%, chargés de recherche 12%.
Un jeune diplômé est demandé dans 26% des cas, c'est un poste d'entrée dans l'entreprise.
CDI à 79% et donc stabilité de l'emploi.
Les employeurs sont des service en informatique et haute technologie 37%, des cabinets-conseils en
recrutement 27% et des entreprises de service 23%.
Profil de formation: ressources humaines 33%, école de commerce 19 % et psychologie 18% (sans
spécialisation travail)
Savoir, Savoir-faire (Moy/annonce 0.58: donc peu d'exigence technique du métier): maîtrise de
l’anglais, compétences informatiques, connaissance environnementale, socio-économique et des
métiers.
Pas mention des compétences scientifiques ou méthodologiques, soit on considère que c'est
implicite, soit que ce n'est pas important.
Savoir-être (Moy/annonce 1.82, donc supérieur au savoir-faire): relationnel, autonomie, sens de
l’organisation
Axe Entreprises/Cabinets-conseils: opposition si entreprise qui recrute ou si c'est un cabinet conseil.
Axe Jeunes diplômés/Confirmés.
13
4.3 La sélection
4.3.1
Choix des critères de sélection
La sélection constitue une étape clé du processus de recrutement. Comment choisir le candidat, la
personne qui répond le mieux aux caractéristiques du poste et aux attentes de l’organisation pour ce
poste donné? Doit-on arriver forcément à une embauche et prendre le meilleur candidat ou si on
n'en trouve pas, relancer le processus dès le départ. Certains critères sont fixés a priori: conditions
(jugées) indispensables, légales (tri CV). D’autres critères influencent la décision lors de la
comparaison des candidats, ce sont des avantages, le score absolu n'a pas d'importance, c'est la
comparaison entre candidats qui comptes. Il y a un processus de diagnostic (ex: répondre aux
conditions d’emploi: diplômes, titre requis (psychologue, logopède), âge minimum (être majeur),
taille, permis de conduire, distance domicile-travail, niveaux de connaissances en langues, …). C'est
ce que la personne possède aujourd'hui, ce sont les conditions minimums. Et aussi le processus de
pronostic, relatif à la réussite professionnelle ultérieure (ex: diplômes, qualifications, séjour à
l’étranger, années expérience, activités loisirs,…). On estime la chance de réussite professionnelle
dans le poste. Les activités de loisirs sont surtout prise en compte lorsqu'il n'y a pas d'expérience
professionnelle. On regarde les compétences utiles pour l'avenir professionnel.
4.3.2
Le pronostic
Il faut disposer de connaissances permettant de légitimer le fait qu’un tel pronostic soit possible.
Comment observer fiablement des caractéristiques stables pouvant prédire certains comportements
futurs? Il faut posséder des instruments de «mesure» de caractéristiques «utiles» (fiabilité et utilité).
Il faut pouvoir mettre ces caractéristiques en relation avec le travail, et plus particulièrement avec
des indicateurs d’adaptation et de réussite au poste (critères). Quels sont les indicateurs? Des
indicateurs quantitatifs ou des appréciations? Une performance comme vendeur, la satisfaction du
supérieur hiérarchique, stabilité dans le poste.
4.3.3
Les tests
4.3.3.1 Introduction
Les tests psychotechniques supposent un matériel standardisé (même test pour tout le monde), des
conditions de passation standardisées (temps, consigne), une notation standardisée (pas de
subjectivité), des qualités psychométriques déterminées, une «validité», un étalonnage: le score
obtenu au tests n’a de sens qu’en le comparant à ceux d’une population de référence. La
performance est relative à celles de la population apparentée. On est soit au dessus, soit dans, soit en
dessous de la moyenne, celle-ci change d'une population à l'autre.
Les tests mentaux sont apparus fin du 19èmesiècle avec le développement de la psychologie
scientifique.
Binet et Simon (début 20è) ont déterminé l’âge mental des enfants afin de prévoir leur capacité à
suivre l’enseignement élémentaire «ordinaire» (donc pronostique). Ils définissent une dimension
unique Intelligence que l’on peut mesurer par une ensemble d’épreuves. On peut situer les scores
par rapport à une population de référence (courbe normale de distribution). Cette dimension est
prédictive de l’adaptation scolaire.
Cattell (début 20è): identification de différences individuelles stables dans des épreuves. Le score
aux épreuves est stable. C'est une mesure de caractères psychologiques pour prédire l’adaptation à
des postes de travail.
14
Pichot: on appelle test mental une situation expérimentale standardisée servant de stimulus à un
comportement. Ce comportement est évalué par une comparaison statistique avec celui d'autres
individus placés dans la même situation, permettant ainsi de classer le sujet soit quantitativement,
soit typologiquement.
4.3.3.2 La conception analytique
Des «secteurs» psychologiques (ou fonctions) sont identifiés. On distingue les comportements
adaptatifs en lien avec l’intelligence et l’habilité sensori-motrice et les comportements adaptatifs en
lien avec la personnalité. A l’intérieur de ces «secteurs», on identifie par la construction d’épreuves
et par leur analyse, les dimensions «fondamentales» qui les constituent, ce sont le facteur
numérique, le facteur verbal, le facteur spatial, la composante obsessionnelle (personnalité), le
caractère agréable… On décompose donc un comportement en épreuve qui font référence à des
facteurs différents.
L’idée de base la plus simple sera de découvrir un ensemble de tests (xj) tels que l’on puisse définir
une équation (linéaire) qui permette de calculer un pronostic «aussi bon» que possible d’un critère
(y) défini. Le critère sera un (ou des) indicateurs de réussite ou d’ajustement professionnel,
comme par exemple un niveau de production, des indicateurs de qualité du travail presté, des
notations par un supérieur hiérarchique, etc. Il s’agira de pronostiquer, prédire une valeur qui
s’approche le plus de la valeur réelle du critère et de maximiser la corrélation entre la vraie valeur
du critère et la valeur prédite.
4.3.3.3 La qualité métrique des tests, l'analyse factorielle, autres qualités
La fidélité: Un test est fidèle si, appliqué deux fois de suite à un même sujet, il fournit les mêmes
résultats. Il indique la précision de la mesure, reproductibilité du score, la stabilité temporelle (testretest) (le résultat doit être identique d'une semaine à l'autre mais attention à la connaissance du
test), la méthode des formes équivalentes ou de la consistance interne (2 versions d'un même test),
la méthode du split-half ou partage par moitié.
La validité: apparente ou faciale: pertinence perçue du test par celui qui passe l'épreuve
(acceptabilité), de contenu: mesure bien ce qu'il est censé mesuré, critérielle: relation entre les
scores et le critère réel (ex. réussite professionnelle) (est-ce que ça prédit bien quelque chose sur
base de critère réel?). On parlera aussi selon la méthode adoptée de la validité prédictive, on vérifie
le score des personnes engagée par une évaluation 6 mois après l'engagement ou validité
concurrente, Lussato, 1998 (ou validité concourante ou convergente), on compare les résultats des
candidats à ceux des personnes qui travaillent déjà.
L’objectivité: les mesures doivent être objectives, on a donc une standardisation des tests.
La sensibilité: le test permet de différencier les personnes.
4.3.3.3.1
Apport de l’analyse factorielle
Postulat: les facteurs observés dépendent des processus sous-jacents à la dimensions étudiée.
Cette méthode est basée sur l’idée qu’une performance dans un ensemble d’épreuves (tests) dépend
de la mise en œuvre d’un ensemble limité d’habiletés ou facteurs qui définissent des caractéristiques
fondamentales de l’individu (ou aptitudes)
L’objectif de l’analyse factorielle est d’établir des regroupements de variables (facteurs) de façon à
permettre une compréhension des liens qui existent entre les différentes mesures effectuées. De
façon générale, la détermination des facteurs permet de comprendre la structure des données et de la
résumer de façon succincte.
15
Pour chacune des observations xij du sujet i (i = 1,2, …, n) à l’épreuve j (j = 1,2, …, p), le modèle
propose la décomposition suivante:xij = aj1 fi1 + … + ajk fik + …+ ajq fiq+ uij. fik désigne le score du
sujet i dans un FACTEUR COMMUN hypothétique k (k = 1,2, …,q), a jk désigne l’importance ou
SATURATION (entre 0 et 1) du facteur k dans l’épreuve j, cela varie en fonction des épreuves, u ij
désigne le score du sujet i dans le FACTEUR UNIQUE de l’épreuve j.
Le but est d'identifier un nombre minimal de facteur et comparer les facteurs des différents tests.
4.3.3.3.2
Nouvelles méthodologies psychométriques
Modèles des équations structurelles: Adéquation entre modèles théoriques et données. C'est un
nouveau modèle statistique qui offre de nouvelles possibilités de lien entre le modèle théorique et
les données.
4.3.3.3.3
La qualité métrique des tests du point de vue des candidats
L’acceptabilité: validité apparente, l’équité: ils sont traités de la même façon que les autres
candidats, l’impartialité: objectivité, l’utilité: ça change quelque chose pour l'engagement. La
perception de justice dépend pour les candidats de la possibilité que les différentes méthodes offrent
de montrer leurs points forts et de leur pertinence par rapport à l'emploi à pourvoir.
4.3.3.3.4
La qualité métrique des tests du point de vue de l’entreprise
L’utilité: (qui dépend par exemple d’une évaluation coûts-bénéfices et intègre donc la question de
la validité)
4.3.3.4 La classification des tests: aptitudes cognitives, personnalités, autres outils
Les tests relatifs aux aptitudes cognitives
1. Aptitude mentale générale - intelligence générale: capacité d’un individu à apprendre avec
rapidité et exactitude une tâche, un sujet et/ou une habileté dans des conditions optimales
d’apprentissage (Salgado, 2001). Il existe une multitude de tests: DAT, GATB, matrice
progressive de Raven, Cattell, tests de domino, … Validité prédictive de ces tests:
l'estimation de la performance au travail, la réussite en formation professionnelle,
l'apprentissage professionnel, le statut professionnel.
2. Aptitudes cognitives et perceptives mobilisées dans les tâches professionnelles. Les
facteurs primaire dégagés par Thurstone, et intégré dans sa batterie d'aptitudes mentales
primaires en constituent une illustration.
3. Aptitudes spécifiques (négociation, vente, organisation). Ce sont les aptitudes directement
liée à l'activité professionnelle afin de prédire la réussite professionnelle.
4.3.3.4.1
Aptitudes cognitives et perceptives
•
Aptitude verbale: comprendre la signification des mots et du langage
•
Aptitude numérique: traiter des opérations numériques avec rapidité et exactitude
•
Aptitude spatiale: percevoir la représentation d’objets tridimensionnels à partir de leur
représentation en 2 dimensions
•
Aptitude mécanique: comprendre et résoudre des problèmes de physique
•
Attention sélective: se concentrer sur une tâche sans se laisser distraire. Par exemple,
16
corriger des textes.
•
Aptitude mnémonique: se souvenir et reconnaître des informations présentées sous
diverses modalités sensorielles.
•
Aptitude perceptive: comparer rapidement et avec exactitude des objets.
4.3.3.4.2
Validité prédictive des tests d’Aptitude Mentale Générale (Salgado, 2006)
Ces tests permettent d'estimer la performance au travail, la réussite en formation professionnelle,
l'apprentissage professionnel, le statut professionnel. Les aptitudes spécifiques ont une validité
prédictive moindre que les tests globaux de GMA (Aptitude Mentale Générale)
4.3.3.4.3
Tests de personnalité en sélection
Personnalité: l’orientation habituelle des comportements et des conduites. Les dimensions
explicatives (facteurs) de la personnalité sont les «traits»
Reuchlin (Bernaud, 1998): La personnalité est une caractéristique relativement stable et générale de
la manière d’être d’une personne dans sa façon de réagir aux situations dans lesquelles elle se
trouve.
Dans une approche différentielle, on se focalise sur des composantes élémentaires de la
personnalité, les traits.
Traits: dispositions durables, reflétant des différences individuelles qui manifestent une relative
stabilité temporelle et une relative consistance trans-situationnelle. Ils différencient les individus.
On ne peut pas passer de test de personnalité plus souvent que tous les 3 mois.
On doit faire les inventaires de personnalité en psychologie du travail, les tests sont spécifiques au
monde du travail, ce ne sont pas des tests cliniques qui visent à déceler des pathologies.
Ce sont des questionnaires, il en existe une grande quantité dont le modèle Big-Five (modèle en 5
facteurs): facteurs avec une grande stabilité dans le temps et qui se retrouvent dans différentes
cultures. Il se développe de plus en plus. Les 5 dimensions sont l'extraversion/introversion
(opposant sociable à timide, énergique à réservé), la stabilité émotionnelle (opposant calme à
nerveux, équilibré à vulnérable), l'ouverture intellectuelle (opposant curieux à sans imagination,
intérêts variés à peu cultivé), l'amabilité (opposant affectueux à inamical, aimable à agressif), la
conscience (opposant consciencieux à inorganisé, actif à négligent). On compare toujours les
dimensions par rapport à un groupe. Le facteur conscience offrirait une validité prédictive avec
l’efficience au travail, surtout en lien avec les dimensions d’AMG (aptitude mentale générale). La
valeur prédictive des tests de personnalité est considérée comme assez faible.
4.3.3.4.4
Les autres outils de sélection
Les tests sont des instruments de mesure qui ont l’avantage de se référer à des critères explicites,
définis, vérifiables. Ils sont généralement complétés par d’autres outils tels que les questionnaires
biographiques (c'est comme un CV mais présenté différemment et/ou avec d'autres informations),
les entretiens (interviews) individuels ou en groupe, les tests de simulation (exercices de mise en
situation, tests «in-basket», «in-tray»), les centres d’évaluation (assessmentcentres).
Les trois objectifs des entretiens sont de faire connaissance avec le candidat, de l'informer et de
recueillir des informations utiles pour l'évaluation.
Lors des tests «in-basket», on remet au candidat une pile de courrier avec des informations, le
candidat doit gérer toutes ces informations. Le test se fait d'abord seul puis les résultats sont
17
présentés devant un jury. Pour évaluer ce type de test, il faut déterminer les éléments à considérer en
priorité pour résoudre le problème, les différentes actions possibles et leur valeur.
Les centres d'évaluation permettent de tester les compétences professionnelles en situation de
groupe, on mesure le leadership, la gestion de conflit, la relation interpersonnelle. Cela donne un
pronostique sur les compétences futurs. La validité des centre d'évaluation est bonne.
4.3.3.5 La remise en question de la perspective classique
Critiques du modèle classique de validation des outils de sélection en terme de validité pronostique,
prise en compte des facteurs situationnels, intérêt du test en tant qu’outil de diagnostic.
La mise en avant de facteurs pour évaluer les gens décompose le comportement du candidat en petit
morceau. A-t-on encore une image globale de la compétence des personnes? C'est pour cela que
certains rejettent les test.
L'entretien est donc fondamental mais sa validité peut être mise en cause car il est subjectifs.
Aspects de «négociation sociale»: Rôle des attentes et valeurs du candidat, le candidat peut
demander des informations sur l’emploi postulé, il a un contrôle personnel sur la procédure, il doit
être écouté. Une certaine transparence des tests et autres techniques utilisées, la possibilité de
recevoir un feed-back, une garantie d’objectivité de la sélection, l'assurance d’être traité
humainement, le respect de la vie privée et la confidentialité.
La critique du principe d’une sélection qui ne soit fondée que sur l’application de tests (et le modèle
analytique sous-jacent) a donné une place à l’entretien de sélection, au développement de tests «inbasket», aux centres d’évaluation mais aussi à l'utilisation de méthodes non validées
scientifiquement comme la graphologie, l'astrologie, la numérologie.
Le candidat peut rejeter les tests standardisés car ils semblent ne pas avoir de rapport direct avec le
poste, les entretiens sont mieux perçu par les candidats. Les candidats acceptent des méthodes
comme l'astrologie car la personne ne se sent pas responsable de son échec, c'est plus facile à
admettre que de rater un entretien.
La graphologie consiste à penser que l'écriture est un indicateur de trait psychologique. Ceci n'a pas
de validité scientifique, le lien est fait par des non-psychologues, il n'y a pas de fidélité, les résultats
sont différents d'un graphologue à l'autre, il n'y a pas de validité prédictive acceptable non plus par
rapport à d'autres épreuves en terme de pronostique. De plus, la lettre est-elle bien écrite par le
candidat? Et s'il a un problème moteur? Le recourt à cette méthode varie fortement d'un pays à
l'autre, la France a été jusqu'à 30% mais c'est en régression.
4.3.4
Quelques principes déontologiques
L'investigation doit être limitée aux seules perspectives professionnelles (critères fixés au départ),
ainsi que les décisions liées aux dimensions à investiguer. Les critères doivent être non discutables,
ne pouvant pas prêter à discrimination. Les informations sur les épreuves doivent être données aux
candidats. La prise d’informations – références professionnelles (c'est une habitude dans certains
secteurs comme la restauration) ne peut pas être faite à l'insu de la personne et elle pose la question
de la loyauté de l'ancien employeur. Les résultats sont confidentiels (seul le fait que le résultat est
positif ou négatif est transmis au supérieur hiérarchique). Les décisions doivent être motivées, le
candidat a le droit de connaitre les raisons de son de son non-engagement. La vie privée doit être
protégée.
18
4.3.5
La discrimination à l'embauche
4.3.5.1 Discrimination F/H à l'embauche
Déséquilibre entre le nombre de secteurs masculins et le nombre de secteurs féminins. Par
«secteur masculin», il faut entendre un secteur où la part d’hommes est supérieure à la part des
femmes dans l’emploi total.
On dénombre ainsi 37 secteurs masculins (représentant 69% de l’emploi total) et 18 secteurs
féminins (représentant 31% de l’emploi total). Cela signifie que l’emploi féminin est nettement
plus concentré que l’emploi masculin.
Au cours des vingt dernières années, le travail à temps partiel est en progression constante en
Belgique. En 1983, il représentait 7,7% de l’emploi salarié. En 1999, il atteignait 16,6%
En 1999, 33% de femmes salariées travaillaient à temps partiel contre 4,3% d’hommes
salariés.
En 1998, en Belgique, le salaire horaire des femmes s’élevait en moyenne à 93% de celui des
hommes, contre une moyenne européenne qui plafonnait à 84%.
Comment expliquer cette discrimination salariale? Dans une enquête menée par Danielle Meulders
sur la structure des salaires, on indique que 75% des inégalités des salaires s’expliquent par des
différences touchant le niveau de scolarisation, l’expérience professionnelle, l’ancienneté,
l’occupation professionnelle et le secteur. Le reste n’est pas expliqué et peut dès lors être considéré
comme discriminatoire.
4.3.5.2 Les femmes pas toujours au commet en Belgique
Enquête pour l’Institut pour l’égalité des femmes et des hommes, menée par l'Université
d'Hasselt, en collaboration avec l’UCL, 2008.
Cette étude analyse dans le détail la représentation des femmes et des hommes aux fonctions situées
au sommet de l'échelle.
Dans le monde des affaires: Dans 62% des entreprises cotées en bourse, on ne trouve aucune
femme dans le conseil d'administration et dans 29%, on ne dénombre qu'une seule femme. Les
entreprises non cotées en bourse, mais classées dans le top 100 de par leur chiffre d'affaires,
obtiennent un résultat légèrement moins bon: 71% d'entre elles disposent d'un conseil
d'administration sans aucune femme.
Dans les professions libérales: Si les métiers de médecin, d'avocat et d'architecte se sont fortement
féminisés au cours des dernières décennies (en 2008, 53,1% des avocats et des conseillers juridiques
étaient des femmes, 37,8% des médecins, des spécialistes et des chirurgiens et 34,2% des
architectes), cette féminisation est peu visible dans les Ordres des professions libérales.
Dans les rédactions: Les rédactions restent essentiellement un monde masculin, sauf pour les
magazines féminins. Un top 40 des chaînes de télévision, des stations de radio, des quotidiens et des
hebdomadaires a été dressé sur base des chiffres d'audience et de lectorat. 22,5% des responsables
de contenu sont des femmes. 30% des éditeurs responsables de quotidiens et d'hebdomadaires sont
des femmes.
Dans la magistrature: Bien que la profession d'avocat se féminise et qu'il y ait également de plus
en plus de juges féminins au sein des tribunaux inférieurs, le sommet de la magistrature semble
toujours dominé par les hommes.
En politique: Malgré la sensibilisation menée depuis des années autour de l'importance de la
19
représentation des femmes sur le plan politique, et malgré les lois sur les quotas pour la composition
des listes électorales, la proportion de femmes dotées de mandats politiques aux différents niveaux
de pouvoir n'augmente pas de manière significative.
4.3.5.3 Discrimination à l'embauche
Taux de chômage des jeunes de 20 à 29 ans (France)
•
Parents nés en France: 11%
•
Parents nés en Algérie: 44%
•
Parents nés en Espagne ou au Portugal: 20%
Seniors en activité
•
Parmi les embauchés, 6.4% ont plus de 50 ans (25% de la population active)
•
Taux emploi des 55-64 ans : 36.8% en France; 68.6% en Suède, 41.7% UE
Les handicapés restent davantage et plus longtemps au chômage.
4.3.5.4 Lutte contre la discrimination
La loi: tous les chercheurs d'emploi doivent être traités de la même manière dans leur recrutement.
Lorsque les critères de sélection manquent de justification objective et raisonnable, il peut y avoir
discrimination. On parle de discrimination lorsque la différence de traitement est directement
fondée sur le sexe, une prétendue race, la couleur, l'ascendance, l'origine nationale ou ethnique,
l'orientation sexuelle, l'état civil, la naissance, la fortune, l'âge, la conviction religieuse ou
philosophique, l'état de santé actuel ou futur, un handicap ou une caractéristique physique. Tout
processus de discrimination est formellement interdit par la loi et est un obstacle important sur le
marché de l'emploi. Pour lutter contre toute forme de discrimination à l'embauche, ACTIRIS a
ouvert, en collaboration avec le Centre pour l'égalité des chances, un service spécialisé dans
l'accueil, l'aide et l'accompagnement des personnes victimes de ce phénomène.
Quels sont les mécanismes qui amène à la discrimination? Certains peuvent penser qu'on travaille
mieux s'il y a peu de différence dans les équipes. Ça peut aussi être une soumission, on ne veut pas
prendre le risque de déplaire aux clients si on prend quelqu'un de différent mais la diversité peut
augmenter la performance des équipes.
Y a-t-il des conditions ou contraintes objectives et incontournables? Y a-t-il des métiers de
femmes et d’hommes? Y a-t-il des limites d’âge propres au poste? Origine ethnique, nationalité, la
couleur, la «race», situation familiale (état civil): y a-t-il une incompatibilité avec des conditions
horaires, géographiques? Orientation sexuelle, fortune, état de santé actuel ou futur, handicap, une
caractéristique physique: jusqu’où va l’incompatibilité? Mode de vie: quelqu’un qui ne boit pas
d’alcool peut-il représenter une société vinicole? Conviction religieuse ou philosophique: doit-on
tenir compte des orientations personnelles pour travailler dans des organismes «religieux»? On voit
donc l'importance de l’analyse objective préalable du poste vacant.
Par exemple, un handicapé s'est présenté à un poste de call-center. Ses membres supérieurs étaient
trop courts. Il a du passer un test supplémentaire par rapport aux autres candidats: on a mesuré sa
vitesse de frappe. C'est discriminatoire car les tests doivent être les mêmes pour tous, on n'a pas le
droit d'augmenter le niveau d'exigence pour discriminer.
Qu’en est-il du point de vue du candidat? étude Amadieu/Adia (agence intérim) (2005). 1.950
CV, accompagnés de lettres de candidature, ont été envoyés pour répondre à 325 offres d'emploi de
commerciaux de niveau bac + 2. Six profils ont été élaborés: un homme blanc de 33 ans, un homme
20
handicapé (mais son handicap, léger, n'a pas été mentionné sur son CV), un homme de 50 ans, un
homme Antillais, un homme obèse, une femme maghrébine.
Sur base du CV, le jeune homme blanc et la personne handicapée (non déclarée): 54% des réponses
positives (respectivement 30 et 24%), le candidat antillais reçoit 21% de réponses positives, le
candidat obèse 10%, la candidate maghrébine, pourtant dotée d'un meilleur CV et résidant en
banlieue, 9%, l'homme de 50 ans 6%.
Dans la deuxième phase de l'enquête, 44 entretiens ont été réalisés par cinq candidats (le candidat
obèse n'a pas participé).
Taux de succès: le jeune homme blanc: 91,6% (12 entretiens), la candidate d'origine maghrébine:
66,6% (9 entretiens), le candidat antillais: 66.6% (3 entretiens), le handicapé (son handicap a été
révélé lors de l'entretien): 46,6% (15 entretiens), le candidat de 50 ans: 20% de réponses positives
(5 entretiens)
Amadieu recommande de rendre anonyme les CV, de rendre les entretiens d'embauche moins
discriminatoires en intégrant des tests professionnels, de former les candidats à la technique de
l'entretien.
4.3.6
La recherche en sélection du personnel
Le but de la recherche est de valider les méthodes déjà existante, d'améliorer les qualités
psychométriques des tests et autres méthodes, d'étudier l'usage du testing assisté par ordinateur afin
de mieux contrôler le temps, la développement de tests «adaptatifs», d'étudier les biais de sélection
– ou du sélectionneur, l'usage des TIC: recrutement en ligne, cela permet le recrutement à distance.
Les tests adaptatifs sont des tests d'intelligence dont le niveau s'adapte en fonction de la réponse,
les questions deviennent de plus en plus difficile si on répond bien et inversement. Cela permet de
réduire le temps de passation, le nombre d'item et de supprimer les items trop difficiles. Cela
augmente la validité et diminue la lassitude.
4.4 La socialisation organisationnelle
4.4.1
Accueil des nouveaux engagés
L'individu recruté va intégrer une organisation. On leur donne des informations sur l’organisation,
les mesures de sécurité, les pratiques… Et on les initie aux processus de socialisation (valeurs,
réseaux).
Wanous (1992) décrit 4 étapes dans la phase de socialisation.
•
Confrontation et acceptation de la réalité organisationnelle: les attentes de l'individu
rencontrent la réalité organisationnelle.
•
Clarification du rôle: familiarisation avec la tâche, définition des rôles et des relations aux
autres.
•
Positionnement dans l'ensemble de l'organisation: apprentissage des comportements
acceptés, intégration des valeurs.
•
Étape finale: sentiment d’intégration, de réussite professionnelle, acceptation partagée
4.4.2
Une orientation centrée sur les dispositifs d’insertion
Les organisations peuvent mettre en œuvre des procédures susceptibles de favoriser l'intégration des
21
nouveaux. Delobbe et Vandenberghe (2002) décrivent et comparent des dispositifs de formation:
•
Cours destinés à apporter des connaissances et des compétences utiles à l’exercice du rôle
organisationnel
•
Le tutorat, accompagnement par un ancien du jeune recruté
•
L’auto-formation, acquisition des connaissances à l’aide de supports écrits, informatiques
fournis par l’entreprise
•
Les stages, courtes périodes de travail au sein de différents services
Les formations les plus efficaces sont les dispositifs à forte composante sociale (interaction de
groupe): stage > cours > tutorat > auto-formation. Les résultats montrent que les cours et les stages
s'accompagnent d'une augmentation significative de l'engagement organisationnel et de la
satisfaction.
4.4.3
Une orientation centré sur le nouvel entrant considéré comme un acteur
On considère ici les stratégies développées par les nouveaux venus dans l'organisation. On examine
donc la proactivité des entrants, leur recherche d’informations, …
Nicholson (1984) propose une théorie des changements des rôles dans les organisations permettant
de décrire les modes d’ajustement des individus à un nouvel environnement de travail. Deux
paramètres sont importants: l'individu obéit aux pressions de l'environnement ou manipule celui-ci
pour faire passer ses vues et changement personnel de l'individu ou pas. Le croisement de ces deux
paramètres aboutit à quatre stratégies:
•
Situation de reproduction: passivité c'est-à-dire subir l'environnement et ne pas changer.
•
Situation d’exploration: changement de rôle (changer l'environnement) et changement
personnel
•
Situation d’absorption: changement personnel, adoption de rôle, la personne évolue pour
rentrer dans le rôle, il n'essaie pas de changer l'environnement.
•
Situation de détermination: changement de rôle (il essaie de changer l'environnement),
maintien personnel
4.5 L’évaluation au cours de la carrière
4.5.1
La place de l'évaluation dans le contexte organisationnel
D’où vient l’engouement pour tout évaluer? Pourquoi veut-on évaluer, contrôler les performances
des personnes? L'organisation peut être orientée vers l’observance des règles. Un cadre et des règles
étaient auparavant suffisants pour déterminer des bonnes performances. Aujourd'hui, on a une
organisation orientée vers l’atteinte d’objectifs, il faut être efficace. Il faut donc vérifier que les buts
sont réalisés (modèles néo-rationalistes proposant une gestion non routinière – non bureaucratique).
Avant, dans les sociétés industrielles bureaucratiques, il y avait contrôle en amont, contrôle de la
présence, de la soumission aux consignes, aux ordres. Il y avait une relation autorité-soumission, le
chef décidait et l'employé exécutait selon le principe Taylorien.
Après, aujourd'hui, le contrôle est en aval sur le résultat, on a un encadrement du travail, le
supérieur est présent est est là pour faciliter le travail. Pour être capable d'évaluer, il faut donc des
outils (grilles, critères, référentiels). Les travailleurs se contraignent par rapport à une norme. Ils se
22
fixent leurs propres objectifs et assimile la norme.
4.5.2
Les objectifs et les enjeux de l'évaluation
Quels sont les objectifs de l’évaluation? Il y a trois type d'objectifs:
•
Objectifs administratifs: ce sont des objectifs de gestion: recrutement, promotion,
licenciement, primes, salaires (aide à la décision organisationnelle)
•
Objectifs développementaux: où en est la personne dans son parcours? Faut-il lui donner
des formations? C'est un bilan de compétence.
•
Objectifs de recherche et validation: le but dans ce cas-ci est d'évaluer les test et voir s'ils
prédisent bien la performance au travail.
Contexte, lieux et professionnels: soit dans l’organisation, soit hors de l’organisation
Enjeux et conséquences: Pour les objectifs administratifs: les enjeux sont économiques, on risque
de perdre son emploi. Pour les objectifs développementaux: les enjeux sont personnels, c'est le
travailleur qui se remet en question. Pour les objectifs de recherche et validation, les enjeux sont
externes et sont importants pour celui qui a développé l'outil.
Qui est à l'initiative des évaluations? Certaines évaluations sont initiées par l’organisation en vue
de primes, augmentations, avancements et certaines sont initiées par l’individu dans le but d'un
changement d’orientation, d'un bilan personnel ou d'une promotion.
Critères d’évaluation: quelles tâches sont exécutées et à quel degré d’efficacité? (en lien avec
l’analyse du poste). C'est la même chose pour les études, quels sont les critères pour évaluer si on
est diplômable? Le critère ultime est la somme totale des performances de l’individu (Lévy-Leboyer
2000)
4.5.3
L'évaluation des performances
C'est quoi les performances au travail. Selon Borman & Motowidlo (1997), il y a les performances
sur les tâches et les performances contextuelles: les performances prosociales, la citoyenneté
organisationnelle. L'entre-aide, un climat positif, participer à des instances, ce sont des missions
essentielles.
Le critère réel (celui qu’on mesure) est constitué de la pertinence et de la contamination. La
déficience n'est pas mesurée, elle est perdue. Le critère ultime, c'est tout ce que fait la personne, la
déficience, ce que l'on perd, la pertinence, ce que l'on mesure et qui a du sens. Par exemple, pour un
vendeur, on peut mesurer le nombre de journaux vendus mais celui-ci est fonction à la fois de sa
performance et de condition extérieur.
23
4.5.4
Les méthodes d’évaluation
Certaines méthodes sont dites objectives comme le chiffre de vente, d'autres subjectives.
4.5.4.1 Les méthodes objectives
Les méthodes objectives sont par exemple, le nombre d'accidents par an pour un chauffeur-livreur,
le nombre d'incidents par an, le nombre de jour de retard par an, le montants des ventes.
Pour un travailleur de production, le nombre de pièces produites, pour un enseignant à l'université,
le nombre de publications, pour un avocat, le nombre d’affaires ou nombre d’affaires gagnées, pour
un chirurgien, le nombre d’opérations…
4.5.4.2 Les méthodes subjectives: individuelles, comparatives, multiples
Les évaluations individuelles (subjectives): elles sont réalisée soit au moyen d’échelles
standardisées (répondre à des questions à choix multiple sur l'exactitude par exemple: le travail est
d'excellente qualité, les erreurs très rares...) soit par l'utilisation de canevas de référentiel de
compétence. Dans ce dernier cas, le but est de mettre en place une certification pour un métier
donné.
Exemple: Référentiel de compétence: professionnels information-documentation. Les critères sont
objectifs mais le jugement est fait par les examinateurs. Six grands domaines ont été définit dont les
deux premiers sont la recherche de l'information et la publication et l'édition. Ces six domaines
regroupent 20 compétences, on veut repérer où se trouve la personne par rapport à ces compétences.
On doit donc fixer des critères de moyenne et des éléments d'exclusion. Dans chaque domaine, on a
quatre niveaux: assistant (exécutant), technicien (connaisseur technique), manager (supervision) et
expert. La complexité est de plus en plus grande quand on passe du niveau 1 à 4.
Autre exemple: la communication: être attentif aux autres et communiquer d'une façon efficace qui
favorise la communication ouverte. Ici il y a 5 niveau qui correspondent à 5 profils différents et des
fonctions particulières.
Dernier exemple: opérateur-technicien en chimie. Dans ce questionnaire-là, on a 7 niveaux et on
englobe à la fois des aspects positifs et négatifs.
Les évaluations individuelles (subjectives) sont aussi réalisée soit par l’utilisation de canevas
d’observation des comportements, soit par la rédaction libre d’une description des qualités et
faiblesses du travailleur évalué. Ces deux derniers éléments sont plus qualitatif.
Le canevas d'observation des comportements est une check-list remplie pour le poste quand une
personne travaille, on note le comportement précis, chaque organisation a sa propre grille. Par
exemple: l'opérateur nettoie les machines avec le bon solvant: presque toujours à presque jamais (5
niveaux). Dans le dernier cas, on fait une liste de ce qui a fonctionné ou pas. Cette méthode est
totalement personnalisée, il est difficile de comparer les travailleurs avec cette méthode.
Les évaluations comparatives (les travailleurs d’une équipe, service, département, sont classés entre
eux) ont pour but d'évaluer la performance du groupe.
Les techniques d’évaluation par plusieurs évaluateurs (exemple: le supérieur, les subordonnés, les
clients, un consultant) ou «l’évaluation à 360 degrés» dans laquelle une évaluation est fournie par
le supérieur, les subordonnés, les pairs ou les clients et l’évalué lui-même. Cela prend beaucoup de
temps. L'évaluation à 360 degrés consiste à proposer à un cadre de remplir un questionnaire portant
sur ses comportements au travail. Il s'agit de comportement précis et non de formulations vagues.
Ce même cadre est également décrit avec le même questionnaire et de manière anonyme par
plusieurs personnes avec lesquelles il est en relation. Il va pouvoir ensuite prendre connaissance de
24
l'évaluation portée par les autres sur ses propres comportements et les comparer à sa propre
perception.
4.5.5
Le processus d'évaluation
Qui évalue? Comment? Pourquoi?
Il est important que l’évaluateur ait une maîtrise relative des techniques de l’évaluation. L'expert,
c'est le psychologue mais il a moins de connaissance sur le travail même donc le supérieur
hiérarchique doit être formé sur le fond et sur la forme. La gestion de l’équité (processus équitable
pour tous), la gestion du feed-back (renvoyer un message informatif) ainsi que la gestion de la
compétition (rivalité entre les travailleurs) sont aussi des éléments importants pour l'évaluateur.
Pour l’évalué, les effets seront fonction des objectifs, des attentes par rapport au processus. Quelles
sont les récompenses associées? La perceptive de carrière? Les prix?
4.5.6
Les biais, l'exactitude des appréciation
L’administration proprement dite de divers systèmes d’évaluation et leurs concomitants
psychosociaux. L’accent a été mis sur différents phénomènes susceptibles d’entacher la validité de
l’évaluation: biais dans l’évaluation
4.5.6.1 Exactitude des appréciations
Tendances de réponse: indulgence (les côtes sont toujours hautes, on sanctionne peut les mauvais
travailleurs), sévérité (il faut être exceptionnel pour avoir une côte haute), tendance centrale (mettre
tout le monde au milieu). Il faut donc fixer une ligne de conduite et dire par exemple que les
travailleurs doivent être distribués comme une courbe de Gauss mais ce n'est pas valable pour les
groupes de 10 personnes. On fausse donc les résultats.
Effet de halo: c'est lorsqu'un critère contamine les autres évaluations. On peut avoir un point très
mauvais et quand l'ensemble est bon, on a tendance à remonter la côte de ce point. Mais un mauvais
point est aussi l'occasion de faire des formations et de s'améliorer.
Erreur de similarité: on a tendance à mieux évaluer quelqu'un qui nous ressemble ou qui a des
points communs avec nous. Ou on évalue deux personnes qui sont proches de la même façon.
Erreurs dues au temps (longs délais et récence): cela est du à la façon dont on mémorise les
évènements, on se souvient mieux des évènements très anciens ou des très récents.
Évaluation qui conforte un jugement a priori: on évalue mieux quelqu'un qu'on juge bon à priori
ou qui a déjà eu de très bonne évaluation.
La recherche se porte donc sur les processus mentaux impliqués dans le jugement: observation,
encodage en mémoire, stockage et conservation en mémoire, rappel, jugement, synthèse.
Formation Cadre-de-Référence: le but est de former les évaluateurs ainsi que les formateurs des
évaluateurs par la présentation de l’outil d’évaluation, la discussion des comportements et niveaux
de performances (se mettre d'accord sur les termes), des activités d’entraînement, la confrontation
aux évaluations d’experts, une discussion sur les divergences, là où il y a un écart. Le référentiel
doit être le plus objectif possible.
4.5.7
Acceptabilité de l’évaluation
Le modèle du feed-back: acceptation du message, de l’information et crédibilité de la source, de
l'évaluateur. Il faut que l'évalué ait confiance en l'évaluateur.
25
La justice organisationnelle: justice distributive (Équité): au mérite (plus on travaille, mieux on
est évalué) et justice procédurale (la façon d'évaluer est la même pour tous). Il existe beaucoup de
moyen pour distinguer les personnes. Dans la justice distributive, la récompense doit être
proportionnelle à la performance, il faut sanctionner ce qui ne va pas sinon, ça pose des problèmes
pour les autres. Adams est une théorie de la motivation qu'on verra plus loin. La justice procédurale
est un traitement équivalent pour tous, le même processus, même temps, même grille.
4.6 La formation
En période de crise, il y a 2 secteurs de la psychologie du personnel qui sont touchés: la formation
et la sélection. Par contre le processus d'évaluation augmente.
4.6.1
Les objectifs de la formation
Meignant (2003) considère que la formation peut répondre à trois objectifs différents.
Consolider l’existant: formation directement liée au travail, connaissances complémentaires,
combler une faiblesse, s’adapter à des changements, maintenir à jour les compétences des personnes
principalement dans les domaines complexes où il y a souvent des nouvelles normes.
Préparer l’avenir: planifier le changement, faire face aux évolutions, à la transformation des
métiers, aux restructurations de l’organisation du travail, à l’implantation de nouvelles technologies.
Accompagner les mouvements individuels: insertion (le processus de socialisation à l'arrivée),
mobilité professionnelle (changement de job), promotion, suivi d’une procédure d’évaluation
«La formation devient une dimension déterminante en ergonomie quand le travail requiert de plus
en plus de plasticité» (Pastré,1995). La formation devient un élément très important car c'est un
processus continu qui accompagne la personne tout au long de sa carrière. D'après une étude, les
travailleurs de plus de 45 ans auraient moins de formation.
4.6.2
La mise en place d’actions de formation
Il faut une analyse préalable de la demande; une analyse de la situation de travail; une définition du
besoin de formation (par le chef ou par le formé), des objectifs (des besoins de la formation); une
définition de l’action de formation (nature de l’intervention), la formation est différente de celle
reçue à l'école: andragogie (pédagogie des adultes), contextualisation, étude de cas car la formation
à un objectif à court terme en terme d'usage, on ne veut pas devoir faire de transfert vers le terrain,
e-learning (étude au travers des technologies de l'information et de la communication)
principalement pour les langues. Les outils sont très importants car beaucoup d'abandon (70%) par
manque de temps, d'autonomie, de convivialité du système ou FOAD Formation ouverte à distance,
pas forcément avec les nouvelles technologies mais c'est une auto-formation. L'évaluation du
processus de formation est important (le travailleur est-il content? Intéressé? Le formateur était-il
bon? Est-ce que le travailleur a appris quelque chose? Quel est l'efficacité de la formation appliquée
au champs professionnel? Celle-ci est liée à la formation, au travailleur et à l'environnement.).
4.6.3
La compétence
«Ensembles stabilisés de savoirs, de savoir-faire, de conduites-types, de procédures-standards, de
types de raisonnement, que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau» (Leplat & de
Montmollin, 2001) ou l’ensemble des savoirs mobilisables et mobilisés en situation de travail
(Joras, 2001)
26
4.6.3.1 Définition des compétences
Au contraire de la performance, qui est une action efficiente dans une situation donnée, la
compétence est un potentiel d'action efficiente dans un ensemble de situations. Si on est compétent,
on devrait être performant.
On ne peut parler de compétence que lorsque ces ensembles de ressources sont mises en œuvre dans
l’action. La compétence est relative à une situation ou à un but préétabli.
La compétence est invisible; elle est en quelque sorte sous-jacente à l’activité observable, elle se
déduit de l’activité. La performance est visible.
Être compétent, c’est faire face à l’imprévu, c’est parvenir à naviguer dans la complexité. La
possibilité de transposition d’une activité à une autre est bien au cœur du concept de compétence.
Si nous faisons une analogie avec la musique, on peut considérer que les modalités prescrites
constituent la partition. La partition comporte des règles, des rythmes, des mesures, une clé, des
mouvements… Elle est de l’ordre du prescrit et est la même pour tous. La compétence des
opérateurs sera la possibilité d’interpréter cette partition, d’en construire une bonne
«interprétation», mais ce ne sera pas l’interprétation (la performance) en tant que telle.
La compétence n’est pas une somme de savoirs, comme une simple addition. Il s’agit d’une
combinatoire où chaque élément se modifie en fonction des caractéristiques du travail à accomplir.
On ne peut pas établir des listes interminables de savoirs, de savoir-faire et de savoir-être. Réduite
en miettes, fractionnée en unités microscopiques, la compétence perd de son sens.
La compétence ne peut pas être appréhendée en terme d’état, elle est un processus, elle est un lien
reliant une combinaison de ressources, une action, une contribution à un résultat par un acteur. C'est
donc combiner ses savoirs pour résoudre un problème.
La compétence est la combinaison de trois facteurs
•
Le savoir agir qui suppose de savoir mobiliser et combiner des ressources pertinentes
(connaissance, savoir, réseaux…)
•
Le vouloir agir qui se réfère à la motivation personnelle de l’individu et du contexte plus ou
moins incitatif dans lequel il intervient.
•
Le pouvoir agir qui renvoie à l’existence d’un contexte, d’une organisation du travail, de
choix de management, de conditions sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de
responsabilité et la prise de risque par l’individu. Le contexte rend légitime l'exercice de la
compétence.
4.6.4
Les formes et styles d’apprentissage
Apprentissage: amélioration stable du comportement, des conduites ou des activités intellectuelles,
attribuables aux interactions de l’individu avec son environnement physique ou social (Barcenilla &
Tijus, 2004)
Les formes d’apprentissage par rapport aux profils des personnes: apprentissage associatif
stimulus/réponse; apprentissage par la découverte, l’action; apprentissage par imitation;
apprentissage par problème...
Kolb (1974, 1984) a mis en évidence l’existence de préférences individuelles pour des modes
d’apprentissages particuliers: au travers de nouvelles expériences (style pragmatique) EC; par
l’observation et la réflexion (style réfléchi) OR; par conceptualisation abstraite (style théoricien)
CA; par expérimentation active (style actif) EA.
27
Ces modes se combinent pour former deux dimensions d'apprentissage: concret/abstrait et
actif/réflexif. Il en résulte quatre styles d'apprentissage: divergent (EC/OR), assimilateur
(CA/OR), convergent (CA/EA), accommodateur(EA/EC).
5
La psychologie des organisations
5.1 Qu’est-ce qu’une organisation?
Davouset Mélèse (1986): polysémie du terme "organisation"
1er sens: la propriété d’une entité ou système susceptible d’expliquer sa genèse, son comportement,
son évolution.
2ième sens: l’état de ce système à l’instant où il est observé, en termes de structure et de
fonctionnement (sens connoté: système bien ou mal organisé).
3ième sens: les processus d’adaptation et d’évolution qui engendrent ou transforment les états du
système. Il permet de réagir aux circonstances.
4ième sens: le système en lui-même, dans le seul cas où il rassemble et articule des individus autour
d’une tâche ou d’un objectif: entreprise, firme, assemblée, parti, association, syndicat,
administration ou institution.
Cela recouvre des réalités très différentes. Cela peut être une entreprise, une association, un hôpital
(organisation gérée avec différentes entités), une ONG, un mouvement de jeunesse,… C'est un
«système organisé d’activités», un "système socio-technique" qui comporte des hommes et des
femmes, des techniques, des «outils» et un cadre «bâti» (une structure architecturale). Dans ce
cadre, comment organiser, répartir, diviser, coordonner le travail?
5.2 Historique
5.2.1
Modèle mécaniste de l'organisation: Taylorisme
Au début du XXème siècle, on commence à s'intéresser aux aspects des organisations. F. Taylor
(1856-1915) veut organiser le travail, les tâches. H. Fayol (1841-1925) veut organiser la structure,
l'administration.
On a un modèle mécaniste de l’organisation: on considère l’individu au travail comme passif et
l’organisation comme un instrument au service des objectifs partagés. Le salarié est dans cette
logique une sorte d'automate sans projet.
Taylor a eu une influence sur de grands industriels, il propose à la direction de structurer le travail.
Ni l’employeur, ni le travailleur ne sont «bien organisés». Le modèle jette les bases d’une
«organisation scientifique du travail» (O.S.T.). La science est appelée sur le terrain.
Il va analyser les tâches, les simplifier, les parcelliser. Il suggère de créer le Service du Bureau des
méthodes (ingénieur des méthodes) afin de concevoir les postes de travail et les tâches le plus
efficacement en fournissant des règles d’accomplissement des tâches (one best way: il existe une
bonne manière de faire) et grâce au chronométrage: norme du temps de cycle. Le temps de cycle
industriel varie entre 10 secondes et 2 minutes, c'est le temps qu'il faut pour un travailleur pour
effectuer un travail qui lui est assigné. Il faut éviter la «flânerie naturelle» de l’ouvrier ce qui permet
d'augmenter la productivité et donc augmenter les ressources de l’entreprise et augmenter les
revenus des travailleurs. Il existe donc une convergence d'intérêt entre la direction et les salariés
d'une entreprise.
28
Pour Taylor, plus une personne fait une tâche simple, plus elle la répète, plus elle devient
performante. La formation des travailleurs aux tâches doit être courte et rapide. Il faut rémunérer
selon la performance afin de motiver les travailleurs à produire (rémunération à la pièce). Il faut
distinguer les rôles entre le superviseur et le supervisé, distinguer les tâches entre le concepteur du
travail (qui définit des tâches et des procédures) et l’exécutant. Le superviseur se doit de gérer
l'absentéisme et de vérifier que la personne effectue les gestes correctement.
Ford s’en inspira dans le montage de voitures à la chaîne (Fordisme): l’organisation de la
production détermine l’organisation des hommes qui y participent. La production est conduite par
convoyage: le travail à la chaîne rythme le travail du salarié, on limite les temps morts. C'est un
modèle pour la production de masse et donc pour une production importante d'objets identiques à
moindre coût.
Ces idées vont avoir entre autres conséquences la parcellisation des tâches et le travail à la chaîne.
En appauvrissant l’activité, en la rendant répétitive (sur des bases scientifiques peu valides), en
brisant l’unité conception/exécution, ce modèle a en effet été l’initiateur de conditions de travail
particulièrement pénibles.
5.2.2
Organisation administrative de l’entreprise
Fayol (théorie de la gestion administrative) propose une division du travail et de l’organisation en
départements spécialisés: production, commerciale, financière, comptable, administrative,
sécurité… Il doit y avoir unité du commandement (un travailleur reçoit d’ordre que d’un seul
supérieur hiérarchique).
Ce modèle va conduire à la Bureaucratisation (Weber, 1864-1920). Dans ce modèle, on a un usage
de l’autorité rationnelle: les directions familiales cèdent la place à des états-majors de
collaborateurs. On voit la mise en place de règlements formels, la formalisation des tâches avec des
règles explicites, officielles, écrites, la centralisation de l’autorité et l'impersonnalisation des
relations, les individus sont identifiés par leur place dans l'organisation.
5.2.3
Mouvement des relations humaines - école psychosociale
Des travaux, initiés par E. Mayo à partir des années 1930, mettent en évidence l’importance pour le
travailleur des relations sociales nouées dans le travail, et de l’activité elle-même.
Les premières observations faites par Mayo sont les mesures de l’effet de variables de
l’environnement physique (amélioration de l’éclairage sur la production d’un atelier) et des horaires
de travail sur la performance. Lorsqu'on augmente la luminosité, on voit une augmentation de la
production mais il découvre aussi qu'en diminuant la lumière, la productivité continue à augmenter
alors qu'on s'attendrait au phénomène inverse.
Expérience du test-room à la Western Electric (à Hawthorne): prises en compte des relations
humaines et des groupes de travail. On donne à 6 personnes un statut privilégié et on voit que leurs
rapports avec leur chef s'améliore.
Taylor voulait organiser le travail de sorte que les travailleurs ne discutent pas entre eux (mettre des
personnes qui ont des tâches différentes les unes à côté des autres).
L'OST se base sur les propositions suivantes: l'homme rejette le travail et s'efforce de l'éviter, il doit
être contraint, dirigé et menacé, il refuse les responsabilités.
Mais, on observe un changement de climat dans le groupe (discussion au et en dehors du travail,
considération positive à l’égard de l’entreprise). Ce mouvement met en avant l'importance des
rapports sociaux entre les travailleurs eux-mêmes, l'importance de la reconnaissance de soi comme
29
personne singulière, d’une certaine autonomisation par rapport au groupe, l'importance des rapports
de force entre le concepteur et l’exécutant, entre le superviseur et le supervisé, entre l’agent des
méthodes et l’ouvrier et la compréhension des dynamiques sociales et des interactions entre
l’organisation et les conduites de l’homme au travail.
Mayo ne veut pas rejeter l'organisation scientifique du travail mais y faire attention.
Une nouvelle théorie avec les propositions suivantes apparait: l'effort au travail est naturel et
constitue une source de satisfaction, le contrôle externe n'est pas le seul moyen de motivation. Les
besoins psychologiques peuvent constituer des éléments poussant à l'action, le salarié peut
rechercher des responsabilités. Mais le courant des relations humaines reste une approche mécaniste
car il considère qu'une attitude favorable de la hiérarchie suffirait pour dépasser la difficulté. Cela
signifie que le comportement du salarié est mécaniquement déterminé par les choix d'attitude des
responsables. Le salarié de base est donc passif.
On a donc l'apparition d'un nouveaux courants de recherche avec l'identification des besoins
psychologiques: l'approche transactionnelles des organisations, l'approche en tant que systèmes
d’activités, l'approche socio-technique, l'étude de la motivation et de la satisfaction au travail
(Maslow, Herzberg,…), l'approche de la flexibilité au travail.
5.2.4
Les courants transactionnels
On remet en cause le système rationnel scientifique des organisations. L'organisation évolue par les
prises de pouvoir informelles des individus. Les salariés ne sont plus considérés comme passif.
Crozier (1961), Crozier & Friedberg (1977) remettent en cause les systèmes bureaucratiques.
L’organisation y compris bureaucratique est un construit social permettant l’action collective et
l’utilisation de marges de liberté. Les individus mettent en évidence des marges de liberté et les
utilisent. L’organisation, constituée d’acteurs, n’est pas toujours étroitement contrôlée, il existe des
zones d’incertitude qui permettent le développement de stratégies personnelles (aux objectifs
multiples). Les règles définies ne sont pas appliquées ou applicables. On identifie les luttes de
pouvoir qui s’installent autour des zones d’incertitude provoquées par des changements de
l’environnement extérieur. «Chaque acteur s’efforcera simultanément de contraindre les autres
membres de l’organisation pour satisfaire ses propres exigences et d’échapper à leur contrainte par
la protection systématique de sa propre marge de liberté et de manœuvre» Crozier et Friedberg,
1977, L’acteur et le système. Les individus vont s'approprier les organisations pour se dégager des
marges de liberté, les zones d'incertitude ne sont pas négatives.
5.2.5
Le modèle du système des activités
Curie Hajjar (1987) est précurseur de l'intérêt pour le rapport entre la vie au travail et la vie hors
travail. Dans ce modèle, on a donc une articulation travail et hors-travail en tant que système
d’activités, une mise en évidence de l’interdépendance des conduites (et non pas d’effet unilatéral
de l’un sur l’autre). On veut concilier vie sociale, vie familiale, vie personnelle et vie
professionnelle. Par exemple: l’impact d’un horaire de travail atypique (travailler la nuit ou le
weekend) aura des répercussions sur les différents sous-systèmes d’activités (activités hors travail)
en fonction des valeurs, priorités, …accordées à chacun d’eux. Un individu pourrait faire le choix
d'un horaire atypique pour des raisons familiales. L'ajustement dépend donc des autres soussystèmes.
5.2.6
L’approche socio-technique
Tavistock Institute of Human Relations (Emery, Trist, …). Les premières études sont menées
30
dans les charbonnages. Avant la mécanisation, le travail y était essentiellement géré au sein de
l’équipe de travail, l'équipe de travail gérait son temps et à certaines saisons, ils changeaient
d'horaire (pour les moissons par exemple). Le climat social était bon. Lors de la mécanisation de
l’extraction du charbon, il y a eu une dégradation du climat social, une augmentation de
l'absentéisme, … Les machines ont réglé le temps de travail, l'organisation était plus mécanique, on
supprime donc l'autonomie des équipes. Trist propose d’améliorer la situation en donnant aux
équipes une autonomie de gestion (du moins partielle). Il s’agit des premiers travaux défendant
l’idée du non-déterminisme de la technique sur les modèles organisationnels. Ces travaux ont été à
la base du développement de l’enrichissement du travail, des équipes semi-autonomes et de la
gestion participative. Le montage automobile n'implique pas le travail à la chaine (principe du nondéterminisme, on a plusieurs solution et on met en place celle qui convient le mieux.
5.3 La structuration du travail
5.3.1
Les formes de spécialisation du poste de travail
Un poste de travail peut se décrire selon plusieurs caractéristiques. La spécialisation horizontale:
selon la variété des tâches effectuées à un poste de travail. Une forte répétition des tâches
correspond à une spécialisation élevée. Cette répétition présenterait plusieurs avantages tels que
l'absence de perte de temps pour passer d'une tâche à l'autre, une meilleure maitrise de la tâche. La
spécialisation verticale: selon le niveau des contrôles que le salarié effectue sur son travail. Si la
spécialisation verticale est forte, le salarié exécute le travail sans exercer des responsabilité
(contrôle de la qualité ou réglage des machines). La standardisation: existence de règles, de
procédures strictes pour l’exécution du travail. On parlera de formalisation lorsque ces règles sont
écrites.
Par exemple, le modèle du Fordisme repose sur la production de masse d’un seul type de produit:
instauration du travail à la chaîne.
Friedman (1964) parlera de l'avènement du «travail en miettes». Par cet éclatement des anciens
métiers, l'ouvrier perd la connaissance du matériau. On assiste alors à la montée des insatisfactions
au travail, à une augmentation de la fatigue et du turn-over des salariés, à une chute de l'intérêt du
travail.
5.3.2
Nouvelles formes de structuration
On a une nécessité de diversifier les produits (marché de renouvellement), de répondre aux attentes
des consommateurs…=> réduction de la standardisation.
On voit donc une nouvelles structurations du travail: la rotation des tâches: le travailleur occupe
plusieurs postes (augmentation relative de la variété des tâches, rupture avec la monotonie),
l'élargissement des tâches: le travailleur exécute davantage de tâches à son poste (augmentation du
temps de cycle), l'enrichissement des tâches: le niveau de contrôle du travailleur sur ses tâches
augmente (Herzberg), les groupes semi-autonomes: réduction de la spécialisation horizontale et
organisation du travail par l’équipe de travail (planification, gestion des temps de pause, répartition
du travail entre les membres de l’équipe, …)
5.3.3
Le modèle de production flexible: Toyotisme
On veut favoriser la flexibilité, les capacités d’adaptation, de réaction des organisations face aux
changements sociaux et économiques, aux aléas, aux incertitudes.
On voit l'émergence d’un modèle de production flexible développé au Japon. Par exemple, le
31
Toyotisme (Japon) sous l'impulsion de Ohno(1912-1990). On veut limiter les coûts inutiles (on
diminue le stock, invendus), organiser la production à partir des achats (aval: construire une voiture
uniquement lorsqu'elle est vendue), gérer la production en flux tendus («kanban»: fiche de
commande, production Just-in-time: on construit les pièces au moment où on a besoin de les monter
donc si une entreprise se met en grève, toute la production est immobilisée, c'est le désavantage de
cette méthode), mobiliser les travailleurs autour de l’objectif de Gestion de la qualité: processus
d’amélioration continue de la production par le personnel («Kaizen») et donc spécialisation
verticale.
Le modèle toyotiste est plus performant sur le plan économique mais le personnel est moins
dépendant de la hiérarchie mais plus soumis aux pressions de la clientèles, la standardisation
demeure, le coût social de cette nouvelle forme d'organisation est élevé avec une intensification du
travail, source de stress.
5.3.4
Les exigences de la flexibilité organisationnelle
La flexibilité organisationnelle nécessite une formation du personnel à la polyvalence, à la maîtrise
de la qualité, à la maintenance; la mobilisation des compétences au sein des collectifs de travail
(Thionville & Gilbert, 2000); l'organisation du travail par projet, organisation matricielle donc des
groupes (semi-)autonomes; la révision de la structure hiérarchique et de la fonction d’encadrement,
le chef participe au processus de qualité. Tout cela sans remettre en cause l’entièreté du modèle
rationnel de l’organisation du travail.
5.4 La motivation au travail
5.4.1
Introduction
Qu'est-ce qui fait qu'un travailleur est satisfait? La motivation concerne la préoccupation portant sur
la satisfaction de l’homme au travail. L’idée simple de départ est que un homme satisfait «au» et
«de» son travail produira plus et mieux.
Vallerand et Thill (1993): Le concept de motivation représente le construit hypothétique (car on ne
peut pas la mesurer directement) utilisé pour décrire les forces internes ou externes favorisant le
déclenchement, l’intensité et la persistance des comportements.
La motivation correspond à une modification de l’organisme qui le met en mouvement jusqu’à
réduction de cette modification (principe d’homéostasie). Le but est de trouver un état stable. Donc
quand on obtient une performance, on recommence l'activité. La motivation déclenche l’activité,
l’oriente vers certains buts et prolonge l’action jusqu’à ce que ces buts soient atteints (LevyLeboyer, 1981, Louche, 2000). La motivation est le facteur psychologique prédisposant l’individu à
accomplir certaines actions ou à tendre vers certains buts (notion de besoin).
Il y a plusieurs théories de la motivation de l’homme au travail:
•
Les théories de contenu (des besoins)
•
Les théories de processus
◦ Les théories des choix cognitifs
◦ Les théories de la régulation de soi
•
Perspectives actuelles de la motivation
Les théories de contenu visent à identifier, comprendre et définir les forces (pulsions,
motivations, besoins) qui poussent un individu à agir d’une certaine manière et/ou à adopter une
32
attitude particulière. Qu'est-ce qui déclenche le comportement? Les besoins sont les moteurs
essentiels des comportements. Les besoins créent une tension interne que l’individu s’efforce de
réduire.
Les théories de processus tentent d’expliquer comment les forces (pulsions, motivations, besoins)
qui animent un individu vont agir, comment elles interagissent, ce qui fait que tel individu
adopterait tel comportement, plutôt qu’un autre. Elle veut comprendre les relations entre les forces.
Pour les théories du contenu, motiver c’est fournir un cadre de travail qui permette de satisfaire les
besoins des individus. Par contre, pour les théories du processus, motiver c’est surtout rendre
visibles, lisibles, les liens entre les conduites et leurs effets (récompenses, sentiment d’équité,
atteinte d’un but, etc.).
5.4.2
Les théories de contenu
5.4.2.1 Les théories de contenu: Maslow
Il établit une structure hiérarchique et pyramidale de besoins: les besoins physiologiques (manger),
les besoins de sécurité (stabilité de l'emploi), les besoins d’appartenance sociale (identification à sa
boite), les besoins d’estime de soi (reconnaissance de soi à ses propres yeux et aux yeux d’autrui),
les besoins d’actualisation (de réalisation de soi, de développement de soi). Un besoin ne sera
ressenti que si le besoin du niveau inférieur est satisfait. Cette théorie est peu validée.
5.4.2.2 Les théories de contenu: Alderfer
Théorie ESC: on a 3 types de besoin: besoins d’existence (physiologiques et sécurité), besoins de
sociabilité (sociaux et estime de soi) et besoins de croissance (recherche de défis, développement
des capacités personnelles). Ces besoins sont simultanés, ils sont présents ensemble. Un besoin est
moins intense s’il est satisfait. L’impossibilité de satisfaire un besoin supérieur augmente l’intensité
des besoins inférieurs.
5.4.2.3 Les théories de contenu: McClelland
Trois catégories de besoins motivent les individus: le besoin de réalisation (la personne souhaite
réaliser des tâches difficiles), le besoin d'affiliation (la personne recherche de bonnes relations) et le
besoin de pouvoir (la personne aime diriger). Contrairement à la théorie de Maslow, ces trois
besoins bien distincts sont ressentis indépendamment de la satisfaction des autres.
5.4.2.4 Les théories de contenu: Herzberg
Au départ, il s'intéresse à la satisfaction au travail et se demande quels sont les facteurs qui
influencent cette satisfaction. Il fait donc une enquête immense sur le terrain.
Deux catégories de facteurs motivent les individus: les facteurs d'hygiène (facteurs
d’«insatisfaction») qui correspondent aux niveaux inférieurs de la hiérarchie de Maslow et qui sont
liés au contexte de travail, au salaire, aux conditions de travail, la sécurité d’emploi… et les
facteurs de motivation (facteurs de «satisfaction») qui correspondent aux niveaux supérieurs de la
hiérarchie de Maslow et sont liés au contenu du travail comme la considération, les responsabilités,
la reconnaissance par les autres (pairs et chef), les possibilités de développement,…
Les premiers facteurs engendre de l'insatisfaction s'ils ne sont pas rencontré. S'ils sont présents, la
situation est considérée comme normale. Les seconds facteurs génère de la satisfaction. Donc pour
motiver, il faut enrichir le travail, c'est une critique du Taylorisme. La critique de cette recherche est
33
qu'elle se base sur un petit échantillon principalement constitué par des ingénieurs.
5.4.2.5 Théorie des caractéristiques de la tâche: Hackmann, Oldham
On recherche des facteurs de motivation dans les 5 caractéristiques de la tâche: l'autonomie, la
variété (variété des compétences), la possibilité de situer la tâche dans un ensemble (important par
rapport à la parcellisation de voir le produit fini) , l'impact social de la tâche (son sens), le feed-back
sur les résultats (le retour par rapport à la performance).
Cela a à la fois des effets psychologiques: un sentiment de responsabilité, de valeur ressentie au
travail et des résultats organisationnels (performances): la satisfaction augmente, l'absentéisme
diminue…
On fait aussi intervenir une variable modératrice: le besoin individuel de développement des
travailleurs. Tous les travailleurs ne veulent pas prendre plus de responsabilité par exemple.
5.4.3
Les théories de processus
Elles tentent d’expliquer comment les forces (pulsions, motivations, besoins) qui animent un
individu vont agir, comment elles interagissent, ce qui fait que tel individu adopterait tel
comportement, plutôt qu’un autre. Elles tentent aussi de comprendre pourquoi l’individu choisit de
faire des efforts pour réaliser une tâche et de les prolonger. Comment il calcule pour faire des efforts
ou pas.
Il y a deux types de théories:
•
Les théories des choix cognitifs
◦ Théorie de l’équité (Adams)
◦ Théorie de l’expectative VIE (Vroom)
•
Les théories de la régulation de soi
◦ Théorie des objectifs à réaliser (Locke)
5.4.3.1 Théorie de l’équité (Adams)
La théorie de l’équité s’appuie sur la théorie de la dissonance cognitive (Festinger), sur celle de la
comparaison sociale et sur celle de l’échange social. L’état de dissonance provoque des tensions
motivant la réduction de l’incompatibilité des cognitions. Le rapport perçu par le travailleur se base
sur la comparaison sociale entre ce qu’il donne à l’organisation et ce qu’il en reçoit par rapport aux
autres. L’ajustement à l’organisation est assimilé à un échange. La contribution à l’organisation se
fait en échange d’une rétribution.
Entre l'individu et l'organisation, il y a
•
D'un côté ce qu'il va faire pour contribuer au travail, ce qu'il va donner (Input): temps,
efforts, compétences, expertises, engagement, créativité.
•
Et de l'autre, il y a ce qu'il va recevoir (Output): salaire, avancement, stabilité, formation,
avantages, reconnaissance sociale.
L'individu compare donc ce qu'il donne et ce qu'il reçoit et fait la même chose sur une autre
personne jugée comme équivalente.
Il calcule un rapport: Output / Input et l’individu a se compare à l’individu b. Si le rapport des deux
individus sont égaux, il y a équité. Si le rapport est inférieur ou supérieur, il y aura inéquité et
34
tension, injustice à réduire. Si le rapport est supérieur à celui des personnes de référence:
l’individu pourra diminuer de sa rétribution ou augmenter sa contribution. Si le rapport est
inférieur, il pourra demander une augmentation de sa rétribution ou réduire sa contribution.
On voit donc l'importance des perceptions et de la comparaison sociale. On se base sur des
perception. Cela a une importance aussi par rapport à l'évaluation.
5.4.3.2 Théorie de l’expectative VIE (Vroom)
C'est une théorie basée sur la rationalité des décisions. Les individus, en général, et au travail en
particulier, feraient des choix essentiellement rationnels de conduites, en vue d’atteindre leurs
objectifs personnels. Ils décident de faire des efforts ou pas.
L’individu développe des attentes vis-à-vis du travail (salaire, relations sociales, prestige …)
La valence est la valeur attribuée aux conséquences de son travail (salaire, prestige, avantage
économique). Est-ce que ce que je vais recevoir m'intéresse? Par exemple, un asiatique accorde de
la valeur à sa photo affichée dans les vestiaires.
L’instrumentalité est une estimation par l’individu des récompenses qu’il pourra acquérir s’il
atteint un certain niveau de performance. A-t-on une garantie sur ce qu'on va recevoir si on atteint
les objectifs.
L’expectation est une appréciation par l’individu de ses capacités à réaliser une performance, à
atteindre les objectifs fixés par les responsables. Suis-je capable d'atteindre les objectifs, ais-je les
compétences, les outils, le temps. Si c'est irréaliste, l'individu ne ferra rien.
Le modèle est multiplicatif: la valeur nulle d’un des 3 éléments réduit à néant la force de la
motivation. Ce pourrait-il que ce soit plutôt un modèle additif? Car le multiplicatif semble très fort.
Une méta-analyse a été faite avec 77 recherches (Van Eerdeet al., 1996 in Louche, 2005). Les
composantes du modèle ont un pouvoir prédictif plus fort que la note globale. Les composantes du
modèle sont plus prédictives des attitudes (intentions, préférences) que des variables
comportementales (performances, effort).
5.4.3.3 Théorie de la régulation de soi: Théorie des objectifs à réaliser (Locke)
Pour Locke, les objectifs dirigent l’attention, mobilisent les efforts, permettent de persévérer
encouragent leur persistance et facilitent le développement de stratégies dans le but de s'approprier
les obbjectifs.
Il y a deux caractéristiques des objectifs: leur intensité qui renvoie à l’importance du but et leur
contenu: précision, difficulté, complexité (ce sur quoi porte l'objectif).
L’homme serait essentiellement mobilisé et donc mobilisable par des objectifs difficiles à atteindre,
mais réalistes, et auxquels il adhère. Cela doit donc être un challenge pour la personne et ça doit
avoir du sens pour lui.
Il s’agirait pour l’entreprise de créer des conditions compatibles avec ce principe: fixer des objectifs
clairs, précis, difficiles, atteignables, et (faire en sorte qu’ils soient) acceptés par ses membres. Pour
cela, il faut rendre visible et lisible les objectifs, expliciter les attentes.
Application: Fixation d’objectifs SMART: spécifique, mesurable, accessible, réaliste dans un
contexte donné, time-bound (délimité dans le temps).
35
5.4.4
Conclusion
Il existe une multitude de théories à rattacher à des buts et des concepts différents.
•
Théorie des besoins: la satisfaction
•
Modèle VIE: le choix des buts, la personne doit décider là où elle veut s'investir.
•
Théorie de l’équité, des buts: la performance, il faut atteindre des objectifs
Pour Sievers (1990 in Louche, 2005), la motivation ne serait qu’une invention managériale en lien
avec la fragmentation du travail et sa signification. Il y a donc une orientation instrumentale de la
motivation. On intervient de manière externe sur les individus sans qu’ils soient acteurs et sans que
l’on prenne en compte le sens qu’ils donnent aux situations. On se focalise sur la motivation
(variable interne) pour rendre compte de dysfonctionnements organisationnels. On évite ainsi de se
questionner sur le système organisationnel et remettre son fonctionnement en cause. Ne devrait-on
pas plutôt se pencher sur la structuration de l'entreprise?
5.4.5
Modèle intégratif de Klein
Ce modèle intègre les différentes facettes des théories.
Les objectifs (1) sont précurseurs de l'activité (2). Les activités donnent lieu à des performances et à
un feedback. En 5, on compare les objectifs de départ avec le feedback et donc avec la performance.
En 6, on se demande s'il y a un écart entre les objectifs et la performance. Si oui on va en 8 ou 9,
l'individu ajuste sa façon de faire de façon peu consciente, ce qui donne lui à une nouvelle conduite
ou il se pose des questions et donne une réponse consciente, c'est un processus cognitif. En 10, il se
demande quel est la cause de la non-atteinte des objectifs et s'il faut changer ceux-ci. En 12, on
prend une décision et une nouvelle boucle recommence. La case 11 sont les contraintes sur la
personne et sur l'environnement.
5.5 Implication
On fait une différence entre l'implication au travail et l'engagement organisationnel. L'implication
36
au travail s'est développée dans les années 90, il y a des similitudes avec la motivation. Elle est
différente de l'implication vis-à-vis de l’organisation (engagement organisationnel).
5.5.1
Implication au travail
L’implication relève d’une interaction entre ce que propose l’organisation et ce qu’attend le
travailleur. Elle concerne les attitudes du travailleur vis-à-vis des valeurs du travail, du travail luimême (contenu), de l’organisation, de la carrière, du syndicat (Louche).
L’implication à l’égard du travail désigne la mesure dans laquelle la personne s’identifie avec son
travail et dans laquelle ses performances au travail affectent son estime personnelle (Morrow, 1983).
Elle se définit comme le degré auquel l’individu s’identifie à sa tâche, a l’intention d’y être actif et
considère ses activités professionnelles comme importantes pour sa valeur personnelle (Saleh,
1981), elle contribue à sa valeur personnelle.
L’implication serait liée au type d’activités professionnelles. Ce n'est donc pas une valeur absolue
mais elle est fonction d'un poste donné. Un emploi permettant au travailleur d’influencer les
évènements, d’être créatif et d’utiliser ses habiletés est potentiellement plus impliquant.
L’implication peut être considérée comme un moyen de mobiliser l’individu ou d’augmenter son
efficacité au travail. On peut donc agir sur le contexte pour augmenter l'implication. L’implication
correspond également à une façon de concevoir le travail comme contribution à la réalisation de soi
et pour y parvenir, il est nécessaire que l’organisation prenne en compte les souhaits de
développement personnel.
L’implication est une variable indépendante (effet sur le volume de travail, sur le sentiment de
satisfaction) et aussi une variable dépendante qui varie selon le style d’organisation et qui varie
selon son propre style professionnel. Elle peut fluctuer en fonction de plusieurs choses.
L'implication peut dépendre des caractéristiques de l’organisation, des caractéristiques personnelles
des travailleurs, des caractéristiques du poste de travail, de l'état d’ambiguïté (clarté du rôle: on doit
savoir quel est sa fonction) ou de surcharge des rôles, de la relations à la hiérarchie.
Qu'est-ce qui est en lien positif avec l’implication: l'estime de soi et l’éthique protestante (travail
comme devoir individuel récompensé, le travail a une valeur en soi), les composantes de la Théorie
d’Hackman et Oldham (autonomie, variété, situer la tâche, impact social, feed-back) et le style
hiérarchique participatif.
Quelles sont les conséquences de l'implication? (Mowday et al. 1982) Existe-t-il des différences
entre les impliqués et les autres? Les conséquences sont le désir de rester membre de l’organisation,
l'intention (acte plus concret que le désir) de rester, le présentéisme et le maintien et l’effort au
travail. Le présentéisme a une consonance négative aussi, ce sont les gens qui vont au boulot même
quand ils sont malades, qui ont tendance à prester un grand nombre d'heures sans que ce soit requis.
Ils sont là mais pas forcément performants. Ils ont l'impression d'être indispensable. C'est un malêtre peu habituel, le retrait est psychique et pas physique.
5.5.1.1 Typologie de Sainsaulieu
La typologie de Sainsaulieu (1994) est basée sur deux dimensions:
•
La signification attachée au travail (finalité): moyen de réalisation personnelle, moyen
d’atteindre des objectifs de production. Est-ce qu'on donne du sens à son travail ou pas?
•
Les types de relations que l’acteur entretient avec les autres membres de l’organisation se
caractérisent par le nombre de communications, l’intensité des échanges, la prise en compte
des conflits.
37
Sur base de ces deux dimensions, Sainsaulieu définit 4 types d’implication (1994):
•
La fusion: groupe de personne qui s'identifie au groupe auquel il appartient. L’engagement
caractérisé par la fusion est le fait de personnes pour qui la vie de travail a une signification
en elle-même sans offrir de perspective personnelle. Les relations avec les collègues sont
nombreuses, intenses et peu axées sur les différences individuelles. Il s’agit du modèle
typique des ouvriers spécialisés. Les personnes font corps ensemble pour le groupe, ce qui
donne lui à des mouvements sociaux, à une solidarité entre les membres y compris dans la
vie hors-travail.
•
La négociation. L’engagement définissant la négociation est celui témoigné par des acteurs
qui conçoivent leur activité professionnelle comme un moyen de réalisation d’objectifs
personnels (au travers du travail) et d’objectifs collectifs. Les relations avec les autres sont
nombreuses, intenses et basées sur la confrontation et l’échange (discussion et donc groupe
actif). Il s’agit du modèle typique des professionnels et des cadres.
•
Le séparatisme. L’engagement définissant le séparatisme est celui témoigné par des acteurs
qui conçoivent leur activité professionnelle comme un moyen d’ascension sociale. Les
relations avec les autres sont peu nombreuses et ciblées (chacun pour soi). Il s’agit du
modèle typique de professions fort demandées sur le marché du travail.
•
Le retrait: il n'y a pas d'intérêt pour le travail, c'est une activité nécessaire, obligatoire. Le
retrait concerne des acteurs montrant une faible implication à l’égard de leur travail. Ce
dernier est considéré comme un moyen de réaliser une autre vie. Les relations avec les
collègues sont superficielles et peu recherchées. La confrontation des points de vue est
évitée. Il y a peu d'implication dans les conflits.
La typologie peut varier au cours de la carrière.
5.5.1.2 Styles professionnels de J-M Faverge
Karnas et Nkombondo définissent 3 styles professionnels (1985). Ces styles ne sont pas assigné à
des groupes particuliers.
•
Le style intégré: attribution d’une signification du travail en vue de la réalisation d’objectifs
personnels, le travail n’impose pas de restriction à l’expression de soi. La personne intègre
les valeurs de l'organisation. On prend du plaisir au travail, on le continuerait quelque soit le
salaire.
•
Le style fonctionnel: le travail est une nécessité, expérience d’un sentiment de dépendance.
On doit rester au travail.
•
Le style instrumental: impossibilité d’être soi-même dans la situation de travail, valeur
instrumentale du travail pour la réalisation d’objectifs personnels. Le travail ne permet pas
de se réaliser, on travaille uniquement pour le salaire. On s'épanouit en dehors du travail.
5.5.2
Engagement organisationnel
5.5.2.1 Implication et engagement au travail (Lemoine, 2004)
L’implication par rapport au travail implique un intérêt et un attachement à l’activité réalisée ainsi
qu'un attachement à son travail en se l’appropriant et en s’y investissant
L’engagement envers l’organisation implique un contrat tacite (explicite) ou non avec
l’organisation, de se sentir lié à elle, loyauté à l’égard de l’organisation. Il implique aussi d'adhérer
38
aux buts et valeurs de l’organisation ainsi qu'une habilitation au travail (empowerment)
5.5.2.2 Implication organisationnelle Allen et Meyer (1990)
Ils ont fait un questionnaire développé et testé sur le terrain. Ça n'a pas été le cas pour les études sur
la motivation.
L'implication est un état psychologique qui caractérise la relation de l’employé à son organisation et
qui a des effets sur la décision de rester ou de ne plus rester membre de l’organisation.
Elle a trois composantes:
•
Implication affective (IA): identification et attachement émotionnel à l’organisation
(exemple du questionnaire: je suis fier (fière) d’appartenir à cette organisation, cette
organisation signifie beaucoup pour moi)
•
Implication normative (IN): attitude de loyauté, de respect vis-à-vis de l’entreprise,
dépendant d’un sentiment d’obligation morale à son égard (je me sentirais coupable si je
quittais mon organisation maintenant, je dois beaucoup à mon organisation). La personne ne
sent engagée par rapport à ce qu'il a déjà reçu de l'entreprise.
•
Implication de continuation ou de continuité (IC): fondée sur le calcul des coûts
provoqués par la rupture du lien contractuel avec l’entreprise (trop de choses dans ma vie
pourraient être perturbées si je décidais de vouloir quitter mon organisation maintenant,
quitter mon organisation maintenant aurait pour moi beaucoup plus d’inconvénients que
d’avantages, je sens que j’aurais trop peu d’opportunités en quittant cette organisation)
Il y a un lien entre faible engagement et retrait (tendance à partir) organisationnel (retard,
absentéisme, préretraite,…)
Engagement et performance au travail: l’engagement affectif a un effet sur les performances et sur
l’absence de comportements de retrait.
Engagement et effets sur l’individu: un engagement affectif fort est négativement lié au stress
professionnel, sans entraîner un désinvestissement hors-travail (Vandenberghe, 2006). Si
l'engagement affectif est grand, le stress diminue.
L’engagement de continuité aurait lui un lien positif avec le stress professionnel.
5.6 Leadership et management
5.6.1
Introduction
La gestion des personnels et les principes de commandement ont amené à définir des modes de
gestion (management) et des styles de commandement (leadership).
Pouvoir: capacité d’un individu d’influencer les conduites d’un autre individu.
Autorité: pouvoir «reconnu» par ceux sur lesquels il s’exerce. Ça a donc un statut différent par
rapport au pouvoir.
Il y a différents type de pouvoir: le pouvoir institutionnalisé est défini par des règles de
fonctionnement acceptées ou imposées aux membres d’un groupe, c'est le pouvoir du à la position
hiérarchique, le pouvoir en vertu d’une tradition à laquelle on adhère (pouvoir du plus vieux, le
diplôme), le pouvoir par les compétences, le pouvoir par estime personnelle (quelqu'un qu'on
apprécie), le pouvoir par le charisme.
39
Leader et Manager: la position institutionnelle ne garantit pas la position dans le groupe. La
capacité d’influencer le fonctionnement d’une organisation n’épouse pas les lignes hiérarchiques. Il
y a eu beaucoup de théories sur les aptitudes des leaders, sur les traits de personnalité, leur
orientation vers le cognitif, l’émotionnel, vers le groupe ou l’individu, l’intérêt manifesté pour euxmêmes ou pour le groupe…
Qu'est-ce qui définit le leadership? (Yukl, 1994) Le leadership est un processus d’influence qui
affecte la perception des évènements par ceux qui suivent un leader, le choix des objectifs pour le
groupe ou l’organisation, l’organisation adoptée pour atteindre les objectifs, le maintien de relations
de coopération au sein de l’équipe de travail et l’engagement des personnes extérieures au groupe et
à l’organisation pour les soutenir et coopérer.
Il y a différents type d'approches:
•
Approches universalistes: il y a un style de management meilleur que les autres
•
Théories contingentes: ce sont des critiques des modèles universalistes
•
Leadership transactionnel vs transformationnel: c'est une nouvelle manière de voir les
choses.
5.6.2
Approches universalistes
Une des clés essentielles du leadership réside dans la manière d’être, de se comporter, plutôt que
dans le fait de posséder tel ou tel trait de personnalité. Quelle est cette bonne manière? Pour
l'approche universaliste, il existe une seule bonne manière d’exercer l’autorité.
Il y a une typologie de leaders ou un style de leadership.
5.6.2.1 K. Lewin: expérience avec des enfants
•
Le style démocratique: on n'impose pas une solution, on pose un cadre puis on accompagne
le groupe pour prendre une décision ou faire un travail en commun.
•
Le style autoritaire: on définit les règles de fonctionnement ainsi que les objectifs à
atteindre.
•
Le style laisser-faire: on introduit le contexte puis on s'en va.
En fonction du style, on mesure la satisfaction et l'efficacité. Le plus efficace est le style
démocratique que ce soit pour la satisfaction et pour l'efficacité.
5.6.2.2 Considération et structure (Université de l’Ohio)
Un facteur structure: Le leader se concentre sur le contenu du travail. Le facteur structure est la
mesure dans laquelle le leader définit et organise le contenu des relations de travail entre lui-même
et ses subordonnés en vue de la prise en compte des objectifs organisationnels. Il va planifier le
travail à exécuter, assigner des tâches précises à chacun, s’assurer qu’il est bien compris, veiller à ce
que les règles concernant les procédures à suivre et le niveau de performance exigé soient suivies…
Tout est centré sur l'exécution du travail.
Un facteur considération est la mesure dans laquelle le leader témoigne de la considération à ses
subordonnés (prise en compte des besoins du groupe). Il veut favoriser le développement de
relations chaleureuses avec ses subordonnés, développer la confiance mutuelle, écouter ses
subalternes, les autoriser à participer aux prises de décision…
Il est important de noter que ces deux dimensions sont indépendantes. On peut faire une des deux,
40
les deux ou aucune des deux.
Blake et Mouton mettent ses deux dimensions sur un graphique en mesurant la considération et la
structure de 1 à 9. Lorsque les deux dimensions sont à 1, on a le style retrait. Lorsque l'accent est
mis uniquement sur la production, la tâche, on a le style production. Lorsqu'on mise tout sur le
personnel, on a un style personnel, le climat est bon. Le minimum pour un bon leadership est
d'avoir 5 à la fois côté production et côté personnel, on a alors le style compromis. L'idéal serait
d'avoir le maximum pour les deux dimensions et on a donc le style participation, consensus.
5.6.3
Théories contingentes
C'est une critique de la théorie précédente. Le comportement doit tenir compte du contexte. Les
caractéristiques des leaders efficaces varient selon les situations, les contextes organisationnels, les
enjeux auxquels ils sont confrontés.
Fiedler: l’efficacité du leader dépend de la correspondance entre un style de leadership et un type
de situation: structuration de la tâche, pouvoir formel du leader, acceptation du leader par le groupe.
Le comportement orienté structure s’avérerait plus efficace si la tâche est fortement structurée, si
le pouvoir formel est grand et si le leader est bien accepté ou avec une faible structuration de la
tâche, un faible pouvoir et une faible acceptation du leader.
Hersey et Blanchard: Théorie du cycle de vie
Le leader doit s'adapter au style de l'employé. Il y a lieu de tenir compte de la «maturité» du
subordonné. Le concept de maturité amalgame des notions comme la motivation, la compétence,
l’adhésion aux valeurs de l’organisation. Pour ces auteurs, à mesure que la maturité du subordonné
augmenterait, un style de leadership différent devrait être adopté. On a donc un management
différent en fonction de l'individu, on ne peut pas gérer le groupe de manière homogène.
On passerait par quatre styles successifs:
•
Un style qui, à maturité faible, met peu l’accent sur les aspects liés au développement et
besoins personnels et beaucoup sur les aspects de tâche (par exemple en début de carrière du
subordonné)
•
Un style qui progressivement porte plus d’attention aux aspects personnels, tout en restant
vigilant sur les aspects de production
•
Un style qui relâche l’attention sur les aspects de production mais tout en conservant une
présence pour les questions de besoins personnels
•
Enfin, avec les subordonnés atteignant les niveaux de maturité les plus élevés, un style qui
relâche l’attention sur les deux dimensions (style laisser-faire)
5.6.4
Leadership transactionnel versus transformationnel
Leadership transactionnel: Leader et subordonnés échangent des comportements, des
récompenses sans que cette transaction génère une relation forte et durable entre eux. Le leader
reconnaît que le salarié a des attentes de récompenses et il veillera à ce qu’elles soient satisfaites si
la performance est élevée. Il faut encadrer les personnes et si c'est bon, on leur donne une
récompense et elles sont satisfaites.
Leadership transformationnel: Processus de mobilisation réciproque. On part de l'idée que
l'employé a un développement permanent grâce à l'aide du leader. Le leader reconnaît les besoins du
salarié mais ne se contente pas de les satisfaire. Il s’efforce aussi de les développer et d’amener le
salarié à voir au-delà de son intérêt immédiat.
41
Il y a quatre facteurs du leadership transformationnel (Den Hartoget al, 1997):
•
Dimension charismatique chez les personnes qui apparaissent et agissent comme un modèle
et qui sont capables de faire partager leur vision.
•
Capacité à inspirer et à entraîner positivement ceux qui les suivent vers des missions ou des
buts.
•
Considération accordée aux autres en les traitant individuellement, reconnaissant leurs
besoins et en les traitant avec respect.
•
Source de stimulation intellectuelle pour autrui par sa manière de renouveler la vision des
anciens problèmes et de conduire les autres à repenser leurs pratiques.
Le leader transformationnel met l’accent sur ce que le travailleur peut faire pour son organisation.
Le leader transactionnel met au contraire l’accent sur ce que l’organisation a mis en place pour le
travailleur.
Les approches actuelles s’accordent pour insister sur la capacité du leader à transformer les attitudes
et comportements d’autrui. Elles privilégient la capacité du leader à faire évoluer les autres, à faire
partager sa vision et ce qu’elle en soit le contenu. (Levy-Leboyer, 1998)
Ce sont les premières théories du leadership centrées sur les processus rationnels
Les approches plus récentes accordent plus de place aux émotions et aux valeurs qui permettent de
comprendre pourquoi un leader peut amener autrui à se rallier à ses idées, se sacrifier, à atteindre
des objectifs qu’il était difficile d’anticiper (Yukl, 1999)
Il s’agit donc bien d’un concept envisagé comme un processus d’influence.
La notion de leadership doit être revue car les organisations évoluent beaucoup aussi, on bouge dans
la carrière.
6
La santé psychologique au travail - Le stress au travail
6.1 Introduction
Le travail peut être, dans certaines conditions, source d'épanouissement. Mais, il peut également, et
selon le contexte, amener une détérioration de la santé physique et psychologique.
Le stress: il existe beaucoup de modèle car beaucoup de discipline s'y intéresse. On peut le diviser
en deux catégories: l'eustress qui est un stress positif, fonctionnel, qui stimule l'action et donne de
l'énergie et le distress qui est un stress négatif, dysfonctionnel et qui inhibe l'action, avec ce
deuxième type de stress, on travaille moins bien et on peut même être bloqué pour agir.
Dans la littérature sur le stress, on peut mettre en évidence différentes conceptions du stress, ce qui
donne lieu à pas mal d'amalgame. Le stress peut être un stimulus (analyse des stresseurs, agents de
stress et leurs interactions), un processus (analyse des transactions entre la personne et son
environnement, comment ça se fait qu'une personne est stressée et pas son collègue) et un résultat
(analyse des effets sur la santé physique, sociale et psychologique).
6.2 L’approche physiologique du stress
Le stress y est vu comme un résultat. Pour la psychologie du travail, c'est la théorie la plus
ancienne. Le modèle a été proposé début des années ’30 par Selye: le Syndrome Général
d'Adaptation.
42
Une personne peut être confrontée à un agresseur, elle doit réagir et sécrète donc des hormones pour
s'adapter à ce stresseur. C'est comme préparer les muscles à l'action. Dans la phase 1, on a une
réaction générale face à un agresseur quelconque. Dans la phase 2, les hormones sont sécrétées et
on résiste. En phase 3, on atteint les limites du corps, on ne sécrète plus d'hormone et on a donc un
épuisement physiologique dont découle la fatigue, les troubles du sommeil, de l’appétit, des maux
de tête, des douleurs musculaires et articulaires, etc.
6.2.1
Inconvénients de l’approche physiologique
La méthode n'est pas suffisante car elle n'apporte pas de solution. Que sont les stresseurs? À cause
de quoi sommes-nous stressé? Pourquoi, comment, quand, etc. apparaissent-ils? Que se passe-t-il
pour la personne? Comment gère-t-elle le stress? Toutes les personnes réagissent-elles de la même
manière aux différents stresseurs? Non et même chose pour la même personne face à deux
stresseurs différents. Quelle remédiation proposer?
Selon la logique physiologique, on propose des thérapies centrées sur le corps: massage, relaxation,
yoga, etc. Elles apportent un certain bien-être corporel, on se sent mieux physiquement mais quelle
solution à moyen terme? Quelle implication de la part de l'employeur? Elles ne sont pas fortes si
elle consiste juste à payer un masseur.
6.3 L’approche personnologique
Il existerait des traits de personnalité qui immunisent du stress: «hardiness» (résistance) de Kobasa.
Par exemple, l'optimisme. Il y aurait donc des profils «bonne résistance au stress». Il existerait des
traits de personnalité qui précipitent le stress par exemple le névrosisme, l'affectivité négative, le
type A (ceux qui font tout vite, les hyperactifs). Cette approche est souvent suivie dans les
recherches en psychologie de la santé. Mais qu'en faire en psychologie du travail? Quoi faire pour
aider les travailleurs à gérer le stress au travail? Ne pas les engager?! Les renvoyer car «c'est de leur
faute» ?! Avec cette théorie, on ne change rien dans les conditions de travail.
6.4 L'approche environnementaliste
Les sources de stress (= les stresseurs) sont à rechercher dans l’environnement du travailleur au
sens large, c'est-à-dire dans le contexte organisationnel de l’entreprise ou dans le contexte des
tâches à exécuter. On veut repérer et diminuer les stresseurs. Ici, on ne s'intéresse pas au travailleur
mais uniquement à l'environnement.
6.4.1
Stresseurs potentiels liés à l’Organisation
Caractéristiques objectives de l‘Organisation: La taille (hôpital St Pierre plus petit que l'hôpital
Érasme et donc moins stressant), le secteur (le secteur pharmaceutique est moins vecteur de stress
43
que le secteur métallurgique), les prestations financières (Carrefour par rapport à Colruyt).
Caractéristiques plus subjectives: le mode de gestion des ressources humaines (quelle ambiance
on essaie d'amener: compétition ou solidarité?), la qualité des relations direction-syndicat (parfois,
ça va bien), la culture, l'identité d’entreprise (est-elle centrée sur la sécurité? Sur le production? Sur
le respect des règles administratives? Sur l'autonomie et la prise d'initiative?).
6.4.2
Stresseurs potentiels liés aux tâches
Quantité de travail, pression du temps, surcharge de travail; sous-charge de travail (pas assez de
travail à faire), ennui, travail sous-qualifié; complexité de la tâche; conflits et ambiguïté de rôle (cf.
Qui fait quoi dans un travail de groupe?); absence d'autonomie décisionnelle (des choses à faire
mais aucune autonomie) (ou trop!); interruptions de travail (clients, collègues, pannes, etc.);
machines et outils dangereux, risque d'accident du travail; exigences physiques (posture, position,
port de charge, force, etc.); manque d’aide, de solidarité et de soutien social de la part du chef et des
collègues; manque de reconnaissance du travail accompli; charge émotionnelle (cf. thérapeute,
enseignant, policier, etc.) pour ceux qui font de l'aide aux personnes.
L'homme est acteur sur le lieu de travail, il faut donc aussi tenir compte de cet aspect et pas
uniquement de l'environnement.
6.5 L’approche interactionniste du stress au travail
1. Le stress au travail est lié au travail à exécuter: c’est l’écart entre les exigences de la tâche et
les capacités, les ressources d’une personne. Par exemple, lors de notre premier stage, on ne
sait pas trop comment s'y prendre.
2. Le stress au travail est lié à l’environnement de travail: c’est l’écart entre les besoins d’une
personne (par exemple besoin de sécurité et donc demande d'un contrat à durée indéterminée
ou besoin d'accomplissement: apprendre toujours de nouvelles choses, évolution de carrière)
et les besoins pouvant être satisfaits par son environnement de travail.
Ce modèle est déjà plus riche d’enseignement… Il tient compte à la fois du travailleur et de
l'environnement.
6.5.1
Le modèle de Karasek (1981)
C'est une étude médicale du stress.
Exigences de la tâche
faibles
élevées
Latitude de décision faibles Tâche passive: Routine et donc Tâche à hautes tensions et donc
au travail
ennui
stress négatif comme pour les
ouvriers dans le travail à la
chaine.
élevée Tâche à basses tensions et donc Tâche active et donc stress
ennui car peu à faire mais on positif comme pour les cadres.
pourrait faire autre chose.
Une exigence de la tâche élevées est par exemple lorsqu'on demande des tâches qui demande de la
concentration.
Il existe une troisième dimension dont on ne parle pas ici: le soutien social du chef et des collègues.
44
6.5.2
Le modèle de Siegrist (fin des années 90)
Le modèle ER (effort-récompense): les efforts externes sont les exigences et les contraintes. Les
récompenses sont le salaire et la reconnaissance sociale. On y ajoute la notion d'effort interne
(overcommitment) de la part du travailleur et donc son implication ou sur-implication.
Le stress est égale au rapport entre l'effort et la récompense. On dit qu'il y a stress si le rapport est
positif.
C'est une approche interactionniste intéressante mais la limite est qu'on ne tient pas compte de la
richesse du processus ayant lieu dans «l'ici et maintenant». L'approche est rigide car on évalue
l'effort et la récompense de manière générale et pas à tout instant.
6.6 L'approche transactionnelle
C'est l'approche la plus complexe mais la plus riche.
Le stress est une perception subjective de la part de la personne: c'est le déséquilibre qu'elle
éprouve/évalue dans sa transaction, en constant changement (même au cours de la journée), entre
les exigences auxquelles elle est soumise ici et maintenant, et ses ressources et capacités pour y
répondre (cf. Stratégies de coping) à ce moment. On s'intéresse donc au déséquilibre perçu.
6.6.1
Modèle transactionnel de stress de Lazarus et Folkman (1984)
Face à une situation délicate, un obstacle, un stress (on voit le stress en tant que processus), il y a
évaluation et stratégies de coping.
L'évaluation: face à une promotion, on peut avoir une réaction positive, en cas de stress, on réagit
alors bien ou négative car on perd ses collègues, le stress n'est alors pas bien perçu. On se demande
ce que l'on ressent: une menace, une perte, un défi. On se demande ensuite ce qu'on peut faire si
quelque chose peut être fait. On décide de ce qu'on va faire pour gérer son stress. Le rôle de
l'organisation est fondamental, quelle ressources apportent-elle? En fonction de la manière dont on
évalue la situation, la réaction sera différente.
Les stratégies de coping: Ce sont des efforts mentaux et comportementaux (par exemple taper sur
le plafond en cas de bruit) mis en place très concrètement pour gérer la situation stressante, ce sont
des stratégies centrées sur le problème, l'émotion (ce qui résout le stress mais pas la situation), la
recherche de soutien social (appel à quelqu'un qui va aider).
En effet, chacun pourra ressentir, évaluer différemment une même condition de travail objective;
d'un moment à un autre, l'environnement change, mais aussi nous-même (notre humeur, notre santé,
notre éveil, nos connaissances et compétences, etc.). Donc pour comprendre le stress en profondeur,
il faut s'attarder sur le processus mais l'approche transactionnelle implique quasiment une étude
qualitative (voir une étude de cas) et non pas quantitative... donc elle est adaptée pour la recherche
mais peu adaptée au monde des entreprises. Que peut-on faire pour tous les travailleurs de
l'entreprise?
45
6.7 Une synthèse avec accent sur le cognitif: le modèle du stress
professionnel de Rascle et Bruchon Bruchon-Schweitzer(1996).
On voit ce que nos stratégies de coping ont comme effet. Par exemple, lorsque l'action de taper sur
le plafond pour éviter le bruit a pour conséquence du plâtre sur la tête, le but n'est pas atteint (le but
étant que le voisin face moins de bruit).
Par exemple, lorsqu'on a une réunion à 10h du matin et qu'on va avoir des reproches, si on n'y va
pas, on diminue le stress mais ce n'est pas bon pour l'entreprise.
6.8 Loi sur le bien-être au travail
Il y a une loi belge du 4 août 1996 sur le bien-être des travailleurs lors de l'exécution de leur travail:
l'employeur doit prendre des mesures pour éviter les risques et assurer la sécurité, la santé,
l'ergonomie (taille de la chaise), l'hygiène, l'embellissement (environnement agréable). Et ils
doivent aussi limiter la charge psychosociale, pour cela, on a besoin des psychologue. Ils doivent
donc éviter l'insatisfaction, la démotivation, le stress, la charge mentale, la charge émotionnelle (cf.
Burnout), la violence et le harcèlement.
6.8.1
Trois niveaux de mesure de prévention
Il existe des mesures pour éviter les risques, entre autres en éliminant les dangers, ce sont les
préventions primaires qui doivent être les plus présentes. Par exemple, concernant la sécurité,
l'interdiction de l'amiante, concernant l'aspect psychologique, des conditions de travail moins
pénibles et moins stressantes. Supprimer tout cela est paradoxal par rapport à la productivité.
La prévention secondaire, ce sont des mesures pour éviter le dommage que le travail pourrait
provoquer. Concernant la sécurité, c'est par exemple utiliser des harnais, concernant l'aspect
psychologique, c'est augmenter les ressources et les capacités par exemple grâce à une formation à
la gestion du temps et des conflits.
La prévention tertiaire consiste à des mesures pour limiter le dommage. Concernant la santé, c'est
la présence de secouristes dans l'entreprise, concernant l'aspect psychologique, c'est un programme
46
d'aide aux employés, des personnes de confiance à l'écoute et aux conseils.
6.9 Le BURNOUT ou épuisement professionnel
Il ne faut pas le confondre avec le stress extrême.
Pour Freudenberger (1974), le burnout est un état de fatigue ou de frustration engendré par le
dévouement à une cause, à un mode de vie ou à une relation qui n'a pas conduit à la récompense
attendue. Le burnout n'est pas du stress, mais il est plus élevé dans des milieux de travail où le
stress organisationnel est assez présent (cf. Les exigences élevées, peu de moyens pour y arriver, et
peu de reconnaissance, peu de soutien social). Le burnout est particulièrement présent dans les
profession d'aide aux personnes (cf. Vocation, engagement): enseignant, thérapeutes, infirmières,
pompiers, policiers.
La définition de Maslach (fin des années 80, elle est encore très actuel): pour lui, le burnout se
définit en trois dimensions: l'épuisement émotionnel: «au bout du rouleau», on se traîne pour aller
au travail; la dépersonnalisation (non-relation avec les autres), on devient insensible au monde qui
nous entoure (par exemple, l'infirmière ne parle plus à ses patients); on a un sentiment de nonaccomplissement et l'impression de ne rien pouvoir réussir.
Le burnout s'installe en quatre étapes:
1. L'idéalisme: une grande énergie et ambition d'aider les autres, on se consacre à son travail
même s'il est très exigeant.
2. Le plafonnement: malgré ses efforts, les résultats ne sont pas à la hauteur de ses attentes, il
y a peu de reconnaissance de la part de l'organisation. Le travailleur n'arrive pas aux
objectifs qu'il s'était fixé.
3. La désillusion: la fatigue et la frustration s'ajoutent aux effets de l'étape 2.
4. La démoralisation: le travailleur est au bout du rouleau, il perd tout intérêt au travail (alors
qu'il l'aimait beaucoup) et à l'entourage.
6.10 Violence au travail
La violence au travail est définie légalement. Il s'agit de toute situation de fait (concrète) où une
personne est persécutée, menacée ou agressée psychiquement ou physiquement au travail.
La violence au travail se traduit principalement par des comportements d'agression physique (coups
directs, menaces avec arme) ou verbale (injures, insultes, brimades). Elle vient d'un collègue, du
supérieur hiérarchique, d'un client, d'un subalterne.
6.11 Harcèlement moral au travail
Il a pour objet (c'est le but du harceleur) ou comme effet de porter atteinte à la personne (sa
personnalité, sa dignité ou son intégrité physique ou psychique), de mettre en péril l'emploi de cette
personne, de créer un environnement intimidant, hostile, humiliant ou offensant.
Les comportements de harcèlement doivent être abusifs (dire «tu bosses» n'est pas abusif) et
répétés pour pouvoir être considéré comme tels. Ils se manifestent notamment par des
comportements, des paroles, des intimidations, des actes, des gestes et des écrits unilatéraux.
Par exemple, isoler la victime (l'ignorer, supprimer progressivement ses outils de travail) ou
empêcher la victime de s'exprimer (l'interrompre continuellement). Ce n'est pas toujours très visible
et c'est donc difficile de monter un dossier.
47
6.12 Harcèlement sexuel au travail
Toutes les formes de comportement verbal, non verbal ou corporel de nature sexuelle dont celui qui
s'en rend coupable sait ou devrait savoir qu'il affecte la dignité des femmes et d'hommes sur les
lieux de travail.
Il peut se manifester sous différentes formes, tant physiques que verbales: regards insistants,
remarques équivoques, exposition de photos pornographiques, attouchements, viol.
Le harcèlement sexuel pour s'accompagner de menaces de représailles (cf. Licenciement) ou de
propositions comme une promesse d'augmentation ou de promotion. Il y a plus de plaintes dans les
pays nordiques où les normes sont plus strictes.
6.13 Conclusion
La liste des stresseurs et quasiment infinie...
Les stresseurs peuvent émaner
•
de facteurs liés à la personne elle-même --> psychologie du personnelle
•
de facteurs liés à l'entreprise --> psychologie des organisations
•
de facteurs liés au travail --> psychologie ergonomique
•
de facteur liés «aux autres» --> psychosociologie du travail
Au-delà de la sélection, le psychologue du travail se doit d'améliorer les conditions de travail, viser
l'élimination, ou du moins, la diminution des risques à un niveau collectif ainsi qu'informer et
impliquer l'employeur dans la gestion des problèmes de stress.
7
L’analyse du travail
7.1 Introduction
L'analyse du travail consiste à recueillir des informations sur les activités, leur contexte et les
qualités en jeu pour les accomplir.
L’analyse du travail est une méthode. Selon Daniellou (1996), pour comprendre le travail, il faut
l’identifier, l’analyser, le décomposer. Il fait donc la description de l’homme au travail et l'analyse
psychologique du travail.
L’analyse du travail est un objet de recherche. Daniellou (1996) propose quatre types de
déterminants du travail à analyser.
1. Déterminants matériels et situationnels: environnement matériel, ambiances physiques
(température de la pièce, son et lumière de la pièce), contraintes matérielles, caractéristiques
anthropométriques du poste de travail (hauteur d'une table de travail, position des objets)
2. Déterminants techniques: moyens mis à disposition, procédures (processus technique et
technologique), contraintes techniques.
3. Déterminants propres à l’opérateur (permanents ou ponctuels): culturels, éthiques,
sociaux, psychiques, biologiques, cognitifs.
4. Déterminants sociaux et relationnels: hiérarchie, organisation de la production et
organisation temporelle, dépendance/indépendance (autonomie au travail), assistance
technique, collectif de travail, climat social, contraintes humaines.
48
De même, Goguelin (1998) décrit les différentes sphères qui influencent le rapport de l’homme au
travail: la société globale/le marché de l'emploi (la position de l'entreprise dans un univers plus
large), l’organisation et ses différents acteurs, le service, le poste de travail (configuration du poste
de travail).
Des variables plus périphérique influence l'organisation des hommes au travail. Il faut par exemple
prendre en compte la mobilité (temps pour rejoindre son lieu de travail). Un train en retard peut
avoir un impact sur le travail.
7.2 Bref historique
Suite aux répercussions négatives du Taylorisme sur les travailleurs:
Walther veut rechercher la technique de travail la moins fatigante. Myers fonde en 1921 l’Institut
national de psychologie industrielle de Londres. C'est un des premiers à sortir un ouvrage sur la
psychologie industrielle.
Lahy et Pacaud créent des méthodes d’auto-observation et d’observation puis comparent les deux
sources pour voir les différences et comprendre pourquoi. Comment étudier le poste de travail? On
peut se mettre à la place du travailleur pendant une heure mais c'est différent par rapport à travailler
toute une journée donc c'est utile mais pas suffisant.
Ombredane et Faverge: L’analyse du travail. Facteurs d’économie humaine et de productivité.
Paris, PUF, 1955. C'est le fondement de la psychologie du travail.
Leplat (1972, 1980,1990), Leplat et Hoc (1983), Curie et Cellier (1987), Karnas (1987, 1996), …
ont poursuivi les recherches.
49
7.2.1
Éléments essentiels de l'analyse du travail
7.3 Les fondements de l’analyse du travail
C’est la première phase obligatoire de toute intervention (cf. d’abord, comprendre). Elle consiste en
une description objective et détaillée, il faut un maximum d'observation pour couvrir l'ensemble de
la situation puis collecter des données subjectives. Elle vise (et distingue) la tâche (devoir faire: ce
que le chef définit) et l’activité (faire: le vrai travail). Le but est de comprendre pourquoi il y a un
écart alors qu'avant, on s'intéressait uniquement à la tâche.
L'analyse de l'activité est au cœur de la psychologie du travail comme de l'ergonomie.
7.3.1
La tâche
C’est ce qui est à faire, ce qui est prescrit par l’organisation, ce qu'on dit au travailleur de faire.
C'est un objectif à atteindre dans des conditions déterminées (Leplat, 2000; Leontiev, 1976), c'est
quelque chose de finalisé, un but à atteindre dans des conditions physiques (environnement de
travail: bruit, éclairement, chaleur, …), des conditions techniques (outils, instruments, dispositifs),
des conditions organisationnelles (structures, règles de fonctionnement, horaire, cadences) et des
conditions socio-économiques (situation sociale, concurrence, cadre législatif) données.
Leplat et Hoc (1983) distinguent la tâche prescrite (tâche conçue par celui qui en commande
l’exécution) et la tâche effective (tâche exécutée réellement du point de vue du travailleur).
Attention à ne pas confondre tâche effective et activité, ici on parle de ce que le travailleur sait qu'il
doit faire et la façon dont il va le faire. L'activité, c'est le comportement, la tâche effective c'est ce
que le travailleur a dans la tête qu'il va faire.
Les différentes étapes de la tâche à réaliser à la tâche réalisée (d’après Leplat, 1997), exemple
pour un enseignant.
1. Tâche à réaliser pour le concepteur, c'est très général, par exemple, enseigner
2. Tâche prescrite par l’organisateur/prescripteur, par exemple, le directeur d'école décrit ce
que recouvre le fait d'enseigner (travail en classe, réunion avec les parents, surveillance de la
cours...) → (tâche affichée / explicite – tâche attendue / implicite) ce qui est implicite par
exemple c'est le fait de garder les enfants calmes. La tâche prescrite est importante pour
l'évaluation donc il est important de la connaitre au moment où on commence à travailler et
pas uniquement lors de l'évaluation.
3. Tâche prescrite pour l’agent: manière dont l'organisateur formule la tâche
4. Tâche redéfinie par l’agent: l'enseignant s'approprie la tâche, à partir de ce qu'il a compris, il
50
va ajouter des choses à faire comme par exemple participer à des formations afin d'arriver au
but à atteindre.
5. Tâche actualisée: contextualisation de la tâche par rapport à l'environnement comme le
nombre d'élève par exemple.
6. Tâche effective (exécution)
7. Tâche réalisée pour l’agent (auto-contrôle): qu'est-ce que le travailleur pense qu'il a fait ou
pas fait.
8. Tâche réalisée pour l’analyste (contrôle externe): ce que la personne fait vue de l'extérieur
comme lorsqu'un inspecteur observe ce que l'enseignant fait.
L'intérêt est de regarder l'écart entre les différents points et essayer de comprendre pourquoi, voir si
l'environnement est bon, si la tâche est bien définie. Donc voir si c'est l'enseignant qui doit s'adapter
ou si c'est la tâche qui n'est pas réaliste.
7.3.2
L’activité
C’est ce qui est fait réellement, ce qui est mis effectivement en œuvre pour effectuer la tâche.
L’activité est finalisée (elle répond à un but précis) par le but fixé, à partir du but de la tâche (à
réaliser). L’activité ne se réduit pas au comportement observable; l’activité, c’est aussi des
comportements inobservables (activités cognitives) tels que le raisonnement, le contrôle visuel,
etc.
L’activité se compose de quatre composantes: une composante physique, motrice (geste que l'on
fait), une composante informationnelle (gestion des informations), une composante régulatoire
(ajustement des conduites, organisation des mouvements) et une composante cognitive
Par exemple, l’activité du maçon. La composante physique est importante et on a tendance à
négliger les autres même si elles existent. Ils doivent intégrer les informations de l'environnement et
adapter leurs gestes par rapport aux informations et aussi prendre des décisions, se coordonner avec
les autres. Dans un emploi de bureau, on sous-estime la composante physique. Les ramasseurs de
poubelles ont beaucoup de coordination à faire.
Exemple: raffinements dans l’analyse de l’activité «allumer une allumette»
Échelle assez fine: 9 phases
L'exécutant saisit la boîte.
Il la place en position.
Il pousse le tiroir.
Il sort une allumette.
Il tient l'allumette en refermant le tiroir.
Échelle plus grosse: 2 phases
Sortir une allumette.
Il positionne l'allumette entre ses doigts. Allumer l'allumette.
Il présente le phosphore sur le frottoir.
Il frotte l'allumette.
Il repositionne l'allumette.
Plus il y a de raffinement, plus on est précis, mieux on peut repérer des dysfonctionnements et voir
ce qui se passe quand ça ne fonctionne pas!
7.3.3
De la tâche à l'activité: une régulation
Hubault (1995): la tâche réelle (cf. Tâche effective selon Leplat) est une réinterprétation, par
l’opérateur, de la tâche prescrite dans un processus de négociation interne/personnel prenant en
51
compte les coûts de l’exécution de la tâche par l’opérateur (coûts physiques et psychiques), les
contraintes de la situation, de l’opérateur et de la tâche et les gains pour la structure et pour
l’opérateur.
Par exemple, on a une chaîne de construction de plaque électronique, sur un poste, un robot place et
soude des composants électroniques très petits. Un travailleur passe régulièrement pour contrôler le
travail du robot. Le poste est prévu de façon ergonomique mais le travailleur se trouve de l'autre
côté de la plaque lorsqu'il fait son contrôle et n'est donc pas bien mis. Pourquoi se trouve-t-il de ce
côté? Parce qu'il effectue aussi un autre travail et qu'il devrait faire un grand tour pour arriver du
bon côté du poste. On voit donc l'importance d'aller sur le terrain et de voir comment le travail se
passe réellement.
La régulation est un mécanisme de contrôle qui compare les sorties d’un processus à une
production désirée, et qui règle ce processus en fonction de l’écart constaté. Ceci suppose
l’existence d’un système dynamique et non figé/rigide! Pas comme dans l'auditoire ou les radiateurs
chauffent alors qu'il fait déjà chaud.
7.3.3.1 Différents types de régulation…
La régulation en boucle longue → Les informations sont prises sur les sorties du processus (inertie
du système). En fonction du résultat de l'activité, on ajuste la prescription.
La régulation en boucle courte (au cours de l'activité) → Des signes précoces sont prélevées sur le
processus ou ses entrées, permettant de prédire l’évolution du système et d’agir avant que les écarts
ne se manifestent (capacité d’anticipation). On ajuste pour arriver à la performance voulue au cours
de l'activité.
La régulation d’un système consiste à redéfinir les objectifs → L’opérateur compare les écarts et
régule un système technique, on peut faire appel à un collègue, demander un résumer...
La régulation de l’activité humaine → L’opérateur régule sa propre activité, afin d’éviter des
répercussions négatives de l’activité sur lui-même, afin d’atteindre les objectifs de la tâche, ou afin
d’apprendre: changement de méthode.
7.4 Les modèles d’analyse du travail
Différents modèles d’analyse du travail existent; tous mettent en exergue l’activité (ou conduites de
l’opérateur), ses antécédents et ses effets.
7.4.1
Leplat et Cuny (1977), Leplat (1980, 2000)
Les contraintes externes sont celles de l'organisation. Les contraintes internes sont propres au
travailleur. L'agent est caractérisé par les différents facteurs le définissant et qui sont directement
impliqués dans la réalisation de la tâche (âge, acuité visuelle, force, aptitude) mais aussi par ses
objectifs personnels.
Le centre, c'est l'activité. Les performances sont le résultat pour le système, les effets sur l'opérateur
52
sont par exemple la fatigue, un accident, la satisfaction... Le niveau 1 correspond aux conditions, le
niveau 2 à l'activité et le niveau 3 aux conséquences. Les ronds avec les croix à l'intérieur
corresponde à l'évaluation et les ajustements. Les performances sont les conséquences externes, les
effets sur l'opérateur, les conséquences internes comme la fatigue et la charge de travail.
7.4.2
Karnas, 1996, 2002: étude du stress au travail
53
Ici aussi, le centre, c'est l'activité. La partie supérieur concerne le système et la partie inférieur
concerne le travailleur.
Les contraintes individuelles internes sont les éléments constitutifs du travailleur qui influencent le
travail mais aussi si sa rémunération lui convient ou pas. On ne peut pas exclure des étude du stress
au travail les contraintes pour l'opérateur en dehors du travail car elles ont une grande influence sur
le travailleur. Ce modèle va donc plus loin que le précédent.
7.4.3
Guillevic, 1991
On a trois composantes au départ: l'organisation, les hommes et la technologie. Ces trois
composantes arrivent sur une boucle de régulation et la tâche est un compromis entre les 3
composantes. À la sortie, il y a aussi une boucle de régulation.
Si le rendement n'est pas celui attendu, il y a un effet sur l'opérateur, sur l'organisation et sur la
production, on a plusieurs solutions, le travailleur peut par exemple tout faire pour arriver à la
production mais cela pourrait avoir des conséquences telles qu'un accident du travail, de
l'absentéisme, des grèves...
Une entreprise n'est plus concurrente, elle pourrait acheter des nouvelles machines pour y arriver
mais les travailleurs sont âgés et ne pourraient pas s'habituer à ce changement, l'entreprise risque de
perdre une fortune si elle licencie tout le monde pour avoir des travailleurs qui pourraient utiliser
des machines, elle n'en a pas les moyens et décide donc de s'orienter vers la production artisanale de
produit de luxe.
54
7.4.4
Curie et Hajjar (1987)
On voit apparaitre dans ce modèle, deux fois le modèle de Leplat mais inversé, une fois pour la vie
hors travail et une fois pour la vie de travail. Les concepts fondamentaux sont toujours les mêmes.
Sur le terrain, on identifie chaque case et le modèle est choisit en fonction du problème.
7.5 L’analyse en tant que méthode
On analyse la tâche. On analyse l’activité. On analyse les contraintes et astreintes. On analyse les
dysfonctionnements.
7.5.1
L’analyse de la tâche, de l'activité, des contraintes et astreintes, des
dysfonctionnements
7.5.1.1 L'analyse de la tâche
La description du système homme-machine: caractéristiques des personnes (qui est le
travailleur?), caractéristiques techniques, les informations, les actions, l’environnement physique,
l'environnement social et organisationnel.
L’identification des exigences liées aux tâches: conditions d'exécution.
La critériologie du système homme-machine: qualité, quantité, sécurité, collaboration...
7.5.1.2 L’analyse de l’activité
Analyse des gestes et postures, analyse des communications, analyse de situations problèmes,
analyse des régulations, analyse des interactions.
55
7.5.1.3 L’analyse des contraintes et astreintes
Les contraintes, ce sont les objectifs, les caractéristiques de l'environnement ou du travailleur, les
conditions d'exécution tandis que les astreintes, c'est le ressenti, l'impact des contraintes sur le
travailleur. Les contraintes sont identifiées si elles provoquent des astreintes chez le travailleur.
L’identification des exigences liées aux tâches, les indicateurs électro-physiologiques (rythme
cardiaque, indicateur de stress), le questionnement des sujets (méthode efficace), l'analyse des
variations des comportements (ajustement) opératoires.
7.5.1.4 L’analyse des dysfonctionnements
L’analyse des accidents du travail, l'analyse des erreurs (pas de connotation négative, les erreurs
sont des écarts par rapport à la norme, ce ne sont pas des erreurs fautives), l'analyse de la qualité.
7.5.2
Les techniques de l’analyse du travail
L’observation distante (sans interaction avec l’observé), participante (interaction), armée (avec une
grille ou avec des moyens d'enregistrement), l'entretien semi-structuré, la méthode des incidents
critiques (Flanagan: elle consiste à demander à des personnes connaissant bien un travail de décrire
des incidents critiques, les circonstances de l'incident, ses causes, les comportements de l'employé
dans la situation avec leur résultat figurent dans la description), les verbalisations (inviter le salarié
à expliciter la logique qu'il met en œuvre dans son travail), les questionnaires, l'étude des traces
(regarder le résultat du travail).
8
La psychologie ergonomique
8.1 L’ergonomie
Murrel (1949) Ergonomics Research Society. Après la deuxième guerre mondiale, intérêt pour
l'adaptation du travail à l'homme.
8.1.1
Définition
L’ergonomie peut être définie comme l’adaptation du travail à l’homme, ou plus précisément,
comme la mise en œuvre de connaissances scientifiques relatives à l’homme et nécessaires pour
concevoir des outils, des machines et des dispositifs qui puissent être utilisés avec le maximum de
confort, de sécurité et d’efficacité (Société d’Ergonomie de Langue Française, 1970).
Adaptation de la machine à l’homme: Faverge, Leplat et Guiguet (1958)
Adaptation de l’homme à son métier: Bonnardel (1947)
Et donc étude de l'interaction entre la tâche et l'agent.
Définition de l'IEA (International Ergonomics Association): L’ergonomie (ou l’étude des facteurs
humains) est la discipline scientifique qui vise la compréhension fondamentale des interactions
entre les humains et les autres composantes d’un système (pas uniquement le monde du travail), et
la profession qui applique principes théoriques, données et méthodes en vue d’optimiser le bien-être
des personnes et la performance globale des systèmes.
C'est une discipline pluridisciplinaire, ce qui s'oppose à la définition de Louche.
Les praticiens de l’ergonomie, les ergonomes, contribuent à la planification, la conception et
l’évaluation des tâches, des emplois, des produits, des organisations, des environnements et des
56
systèmes en vue de les rendre compatibles avec les besoins, les capacités et les limites des
personnes.
L’ergonomie tient compte
environnementaux et autres.
de
facteurs
physiques,
cognitifs,
sociaux,
organisationnels,
L’ergonomie est une discipline qui utilise une approche systémique (interaction) et holistique
(global, générale) dans l’étude de tous les aspects de l’activité humaine (on évite le découpage).
8.1.2
Un objet ergonomique?
Un clavier ergonomique? En fait le clavier dit ergonomique est pratique pour le traitement de texte
mais pas pour la comptabilité, il n'est pas le même pour les droitiers et pour les gauchers. Point de
vue psychologique, la position des mains est plus naturelle, l'appui est plus naturel mais il n'est pas
adapté si on tape à une main, le repérage des lettres est plus difficile... Point de vue tâche,
l'encodage est plus rapide mais la comptabilité est moins aisée (latéralisation dans l'espace). Point
de vue environnement, la taille et la forme du clavier lui font prendre plus d'espace sur le bureau.
Il faut donc se demander pour qui est le clavier, pour quelle tâche, dans quel contexte, quel
environnement? L'ergonomie n'est pas une caractéristique en soi, un objet ergonomique n'existe pas.
Le mot ergonomique a été utilisé à des fins commerciales pour les chaises de bureau par exemple,
l'utilisateur doit adapter le fauteuil mais il n'a pas toujours les conditions nécessaires.
Un clavier numérique: les chiffres sont inversés sur les téléphones par rapport aux ordinateurs. Il y a
donc un conflit entre les deux présentations.
Affordance: capacité d’un produit à être compris et utilisé sans qu’on ait besoin d’informations
supplémentaires.
Pour une porte, par exemple, quand on a une barre verticale, on doit tirer tandis que quand la barre
est horizontale, on doit pousser, c'est très important pour les accès d'urgence. Pour sortir, on doit
pousser la porte et non l'inverse.
On ne parle pas d'affordance dans le cadre du travail mais plutôt dans le cadre de la vie de tous les
jours.
8.1.3
Approche ergonomique: caractéristiques
Multidisciplinaire: psychologie, physiologie, sociologie, sciences des ingénieurs, médecine,
sciences de la motricité, sciences cognitives… On peut avoir des compétences en ergonomie en
Belgique après un premier diplôme de base, c'est différent en France où il faut une formation
propre.
Globale
Participative: Le travailleur connaît le mieux ses contraintes. De plus, si on veut modifier son
environnement, il est préférable qu'il participe à la discussion!
De conception ou de correction: la conception se trouve en amont, on définit la situation de
travail. Pour la correction, une situation incorrecte va être modifiée. On a une marge de manœuvre
plus importante en terme de conception mais on utilise souvent l'ergonome en terme de correction.
Pour bien faire, il faudrait faire les deux.
8.1.4
Les démarches de l'ergonomie
Faverge a identifié quatre démarches
57
•
Une ergonomie des gestes et des postures
•
Une ergonomie informationnelle
•
Une ergonomie des systèmes
•
Une ergonomie heuristique (traitement de l'information)
Trente ans après l’analyse faite par Faverge, ces démarches doivent être reformulées. Ce qui a été
fait par Karnas. On a donc une perspective (ou une ergonomie) physique qui s'intéresse aux gestes
et postures ainsi qu'aux conditions d'ambiance, une perspective (ou une ergonomie) systémique
et/ou organisationnelle travaillant sur les systèmes hommes-machines dans une perspective élargie
prenant en compte les structures organisationnelles (gestion des horaires) et une perspective (ou une
ergonomie) cognitive qui se focalise sur les dimensions cognitives des activités professionnelles.
8.1.5
Ergonomie physique, cognitive, organisationnelle
8.1.5.1 Ergonomie physique
Elle s’intéresse aux caractéristiques anatomiques, anthropométriques, physiologiques et
biomécaniques de l’homme en rapport avec le travail physique. Les thèmes couverts comprennent
les postures de travail, la manutention, les mouvements répétitifs, les troubles musculosquelettiques d’origine professionnelle, la conception du poste de travail, la sécurité et la santé.
8.1.5.2 Ergonomie cognitive
Le but de l'ergonomie cognitive est d'améliorer le travail humain, sur les aspects cognitifs.
Pluridisciplinaire, l'ergonomie cognitive est une science relativement autonome, bien qu'elle
emprunte largement ses théories et ses méthodes à la psychologie cognitive et à d'autres sciences
telles que l'informatique, l'Intelligence Artificielle, l’analyse du travail, la linguistique, la sémiologie
et les neurosciences.
Elle s’intéresse aux processus mentaux, comme la perception, la mémoire, le raisonnement, les
réponses motrices, qui affectent les interactions entre les hommes et les autres éléments d’un
système. L'ergonomie cognitive joue un rôle majeur dans les différents aspects de la conception
d'une interface Homme-Machine: la présentation des objets du dialogue (textes, graphiques,
messages d'erreurs, aides) , la conversation entre l'homme et la machine et la guidance ou
l'assistance.
8.1.5.3 Ergonomie organisationnelle
Elle s’intéresse à la question de l’optimalisation des systèmes socio-techniques, ce qui inclut leurs
structures organisationnelles, les politiques d’entreprise, les processus. Les thèmes couverts
comprennent les relations homme-système en matière de communications, de gestion des
personnels, de conception du travail, de travail d’équipe, de conception participative, de travail
coopératif, de gestion.
Ce qui est esthétique est-il ergonomique? Il y a une grande variabilité dans les avis et les
arguments. Les couleurs et associations de couleurs sont importantes pour les gens, il y a donc un
aspect émotionnel dans l'ergonomie et dans la symbiose homme/machine. On ne peut pas dire que
l'esthétique n'est pas ergonomique, l'ergonomie est liée aux affects, aux émotions.
58
8.1.6
Développement de l’ergonomie
Connaissances sur l’être humain
Connaissances sur l’action
Évolution des situations de travail, on passe du travail manuel (force motrice) aidé de l’outil au
travail sur machine-outil (signalisation-commande). On voit se développer l'ergonomie des radars
d'avions (2ème guerre mondiale). Puis arrive le travail dans des systèmes complexes (salle de
contrôle, surveillance navigation aérienne, salle de commande, interactions hommes-machines), les
individus doivent vérifier le bon fonctionnement du système. Et enfin, le travail se déroule dans des
systèmes continus automatisés (diagnostic, sécurité et fiabilité).
Certains facteurs sont favorables au développement de l'ergonomie: la séparation entre le
concepteur et l’utilisateur (l'ergonomie permet de rapprocher le concepteur et l'utilisateur),
l'accélération du développement technologique (les utilisateurs ont moins de temps pour s'adapter,
l'ergonomie permet de fournir des appareils mieux adaptés), les exigences accrues de sûreté de
fonctionnement, la diffusion à grande échelle de produits manufacturés (au lieu de concevoir un
nouveau produit, on regarde ce qui existe et on prend ce qui convient le mieux), les exigences
accrues d’efficacité, la loi sur le bien-être (Belgique,1996).
Les facteurs défavorables sont la crise (réduction des coûts de production et donc réduction des
coûts directs sans tenir compte des coûts indirects (fatigues, accidents, absentéisme)), le marché du
travail (on trouvera toujours quelqu'un pour faire le travail quelles que soient les conditions),
l'image réductrice, le coût financier et temporel et l'absence de mesure d’efficience (on ne peut pas
mesurer si c'est vraiment efficace).
8.1.7
Domaines d’application
Ergonomie de la conduite automobile, ergonomie de l’aviation, ergonomie informatique (matériel /
logiciel), ergonomie à l’hôpital, ergonomie scolaire, ergonomie domestique.
8.2 Psychologie ergonomique
C'est la psychologie qui contribue à l’ergonomie.
Développement: elle provient du passage du travail physique (travail dans les charbonnages) au
travail mental (on se plaint moins physiquement donc la psychologie ergonomique prend la place de
l'ergonomie), de la psychologie cognitive et de l'intérêt pour les situations de travail complexes.
La psychologie ergonomique est l'Ergonomie centrée sur l’activité. Elle s'est développée
principalement en Europe. Alors que l'Engineering psychology est l'Ergonomie du composant
humain et provient d'Amérique du nord.
La psychologie ergonomique, à forte dominante cognitive, apporte à la psychologie des
connaissances sur le fonctionnement cognitif en situation écologique et/ou technologique (Hoc &
Darses, 2004). Elle est un vecteur essentiel de transfert de résultats fondamentaux en psychologie,
souvent obtenus dans des situations simplifiées vers des situations complexes (Hoc & Darses,
2004). C'est une discipline charnière entre la recherche fondamentale et l’application (Sperandio).
Elle apporte des connaissances et méthodes de la psychologie pertinentes à l’analyse des conduites
de l’homme au travail et à la résolution des problèmes ergonomiques (Leplatet Cuny, van de
Leemput). Elle étudie l’activité.
59
8.2.1
Engineering psychology
C'est une approche plus technique due à l'évolution des sciences et des technologies. Elle est en
lien avec la psychologie expérimentale. Elle analyse les conduites humaines en situation de travail
et aide à la conception de postes et d’outils de travail, …pour qu’ils s’adaptent au mieux aux
habiletés et aux capacités des travailleurs. Elle étudie les tâches.
8.3 Interface homme-machine
8.3.1
Automatisation et informatisation dans l’industrie
L'automatisation est apparue dans différents secteurs. Dans une première phrase, elle a surtout
concerné la production mécanique, par exemple dans l'industrie textile, les métiers à tisser ont été
automatisés. La machine a reproduit une succession d'opération mécanique.
Ensuite, l'automatisation a concerné l'industrie chimique et pétrochimique. Dans ce secteur, on
transforme de la matière première en un produit, on voit donc apparaitre la gestion de réactions
chimiques automatisées. On a donc une transformation du procédé de fabrication.
Enfin, on voit l'apparition de robots, l'informatisation dans les industries automobiles, électriques,
électroniques, dans les administrations et les services… En effet, dans l'administration, il y a
beaucoup de données à gérer.
8.3.1.1 Raisons de l’automatisation et de l’informatisation (Louche)
Le but de l'automatisation est une volonté de maîtriser les coûts de revient (identification et
formalisation des différentes étapes), de réduire les délais de production (diminution des aléas une
fois que le processus est lancé) et d'augmenter le niveau de production (l'homme peut surveiller
plusieurs machines en même temps, on peut désynchroniser le temps machine et le temps homme).
Remarquons que ce n’est pas tant la technologie qui apporte des résultats que la formalisation
nécessaire pour automatiser ou informatiser.
8.3.2
Ergonomie du matériel et des logiciels
Depuis l'apparition de l'informatique, on assiste à une évolution rapide du matériel et à une
intégration des recommandations ergonomiques.
Au départ, on a des grands ordinateurs avec des terminaux, ensuite, on passe aux ordinateurs
personnels très encombrants puis aux ordinateurs que l'on connait aujourd'hui. Le renouvellement
du matériel est rapide, il y a donc peu de vieux matériel. Les besoins de tous point de vue matériel
sont semblables. Le matériel est donc facilement généralisable.
Par contre, pour les logiciels, il y a des difficultés à formuler des recommandations ergonomiques
génériques (généralisables) car il y a une grande diversité des utilisateurs, des situations, des tâches
pour un même logiciel. Par exemple, pour encoder des données, certaines études ont prouvé que
c'était plus facile horizontalement et d'autre verticalement. En fait, ça varie en fonction de la relation
qu'il existe entre les données que l'on encode. Dans des logiciels comme Office, il existe plusieurs
accès différents pour accéder à la même fonction et c'est à l'utilisateur de trouver la méthode de
travail qui lui correspond le mieux.
8.3.3
Les nouvelles technologies de l’information et de la communication
D'après Valléry et Bobillier-Chaumon, les nouvelles technologies de l'information et de la
60
communication (TIC) ont 5 fonctions.
•
Diffusion de l’information (Internet)
•
Partage de l’information (groupware: personnes qui travaillent en commun dans des projets
et qui peuvent ainsi travailler à distance)
•
Gestion et régulation de l’information (gestion électronique de documents)
•
Aide à l'acquisition de connaissances (e-learning: apprentissage à distance)
•
Aide à la prise de décision (aide diagnostic, simulation d'évènements pour faciliter la
décision)
D'après Brangier et Valléry, les TIC et le fonctionnement organisationnel:
•
Favorisent le travail d’équipe, la transversalité. Elles se mettent au service d'un
fonctionnement par projet qui rompt avec l'organisation hiérarchisée.
•
Favorisent le développement de la flexibilité, on peut consulter les données, travailler à
distance, on peut aussi travailler ensemble même quand on est dans des fuseaux horaires
différents.
•
Ils impliquent un changement dans le leadership, les relations avec le chef sont modifiées, le
cheminement de l'information ne doit plus forcément passer par la hiérarchie pour aller d'un
service à l'autre.
•
Favorisent le contrôle dans le sens où on peut identifier où on se trouve et ce que l'on fait
mais ce n'est pas pour cela que le contrôle est forcément plus élevé.
•
Ils permettent d'un côté le développement de compétences et de l'autre la standardisation des
tâches et donc sa simplification. Par exemple, le télétravail peut donner beaucoup
d'indépendance et d'autonomie car on est seul à prendre des décisions mais il permet aussi
plus de contrôle et ce qui doit être fait peut aussi être défini de façon très précise par peur
qu'on ne fasse rien. Deux comportements sont donc possibles dans l'organisation du
télétravail.
8.3.4
L’interaction homme – ordinateur aujourd’hui
On constate une extension et une généralisation de dispositifs informatiques au travail et dans la vie
quotidienne. Il y a aussi un élargissement du public d'utilisateurs, on utilise les ordinateurs dans le
monde du travail mais aussi chez soi, on a donc une diversité des profils et des compétences tant
informatiques que générales.
L'ordinateur est assigné à de nouvelles tâches: travail et formation à distance, commerce en ligne
(qui permet une meilleure comparaison des prix et des achats plus lointains), programmation et
personnalisation par l’utilisateur.
On assiste à une complexification des systèmes, une complexité d’utilisation, sans toujours prendre
en compte les besoins des usagers. Des appareils comme les téléphones portables ont de plus en
plus de fonctionnalité et sont donc de plus en plus complexes à utiliser. Pour remédier à ce
problème, on voit apparaître des téléphones portables simplifiés pour certains groupes de personnes
comme les enfants et les personnes âgées.
On constate aussi une généricité, les appareils ont des utilisations non spécifiques à une tâche, le
gsm fait beaucoup d'autre chose que téléphoner. Les applications servent à plusieurs choses
différentes.
61
On voit aussi l'hybridation et la diversification des technologies, des supports et des paradigmes
d’interaction.
8.4 Étude de l’Interaction Homme-Ordinateur
8.4.1
Évaluation des interfaces par les méthodes d’inspection
Il existe des recommandations, guidelines, normes ISO (standards internationaux), critères de
conception et d'évaluation d’interface. Il y a des règles à respecter pour concevoir un logiciel.
8.4.1.1 Recommandations ergonomiques de Mayhew (1992)
Compatibilité à l’utilisateur, compatibilité entre logiciels, compatibilité avec la tâche, compatibilité
avec le flux de travail, consistance (homogénéité), familiarité, simplicité, manipulation directe
(objets visibles), contrôle, what you see is what you get (correspondance entre ce qui apparait à
l'écran et ce que l'on a), flexibilité, réactivité, robustesse.
Pour la réactivité, le temps de traitement doit correspondre à l'idée qu'on en a, ni plus, ni moins
rapide. Si un calcul nous parait trop rapide, on le recommence.
8.4.1.2 Critères ergonomiques de Scapin et Bastien
Ils définissent huit critères: guidage, charge de travail, contrôle explicite, adaptabilité, gestion des
erreurs, homogénéité et cohérence, signifiance des codes et dénomination, compatibilité.
Par exemple, pour le critère de cohérence, le principe «être cohérent dans le choix des mots, formats
et procédures» est issu de recherches qui ont montré que les gens apprennent plus rapidement et
transfèrent mieux leurs acquis lorsque les informations qu'on leur présente et les procédures qu'ils
doivent suivre sont cohérentes.
La probabilité d’erreur humaine augmente dans les situations à charge élevée. Il convient de
minimiser le nombre d’opérations à effectuer par l’utilisateur ainsi que les temps de traitement
(Charge de travail).
8.4.1.3 Objectifs
L'objectif et l'amélioration des applications grâce aux recommandations. Les principes sont
souvent basés sur une analyse de systèmes insatisfaisants, ils pourraient être réducteurs si on
n'analyse pas les tâches et les activités. L’utilisabilité ne peut se réduire au seul respect des
recommandations. En effet, celle-ci n'est pas une propriété générique des systèmes informatiques.
8.4.2
Étude de l’utilisabilité des interfaces
8.4.2.1 Définition de l’utilisabilité
•
Degré selon lequel un produit peut être utilisé, par des utilisateurs identifiés, pour atteindre
des buts définis avec efficacité (atteinte des objectifs, résultats attendus), efficience
(ressources utilisées pour attendre l'objectif, par exemple le temps) et satisfaction
(verbalisation de l'utilisateur) dans un contexte d’utilisation spécifié. (ISO 9241-11)
•
Facilité d’utilisation, d’apprentissage, utilisation sans erreur, de mémorisation…
On prend en compte le feedback de l'utilisateur. Pour cela, on observe l'activité des personnes avec
62
l'outil.
8.4.2.2 Test d'utilisabilité
On fait des test dans un laboratoire. Le laboratoire est composé d'une pièce pour l'utilisateur avec
des vitres sans teints et une caméra et d'une salle d'observation où on peut voir aussi une copie de
l'écran. Il permet donc l'observation et l'enregistrement des activités de l’utilisateur sans
interférence. Les tests sont scénarisés, les tâches sont prescrites dans un contexte défini de
simulation de travail réel. Cela permet de donner quelque chose à faire à la personne observée et de
standardiser l'activité, ce qui rend les résultats plus faciles à analyser.
On procède par observation et entretiens pour investiguer les activités et appréhender les éléments
déclencheurs des activités observées. Par exemple, on demande à l'utilisateur de faire une recherche
sur une école, la manière d'encoder le nom avec majuscule, apostrophe... a une influence sur le
résultat. L'observation met en évidence les difficultés.
Un laboratoire d’utilisabilité est un outil performant dans l’étude de l’utilisabilité. Il permet l’étude
systématique des comportements humains. Il constitue un outil de recherche et une aide à la
conception et à l’amélioration d’applications informatiques. Et il participe aux processus de
changements informationnels et organisationnels.
L’utilisabilité n’explique pas à elle seule l’usage, il y a un rôle de l’acceptabilité et de l’utilité.
Dans ce type de test, ce sont les concepteur de l'application qui sont les plus stressé! Parfois, les
besoins de l'utilisateur vont à l'encontre des critères ergonomiques. Par exemple, les SMS ne sont
pas très ergonomiques mais ils ont un grand succès, l'outil a donc une grande acceptation et
l'utilisateur se l'est approprié.
8.4.3
Étude de l’acceptation et l’appropriation des technologies
Le modèle de Davis (1986): Technology Acceptance model
La perception de l’utilité se définit comme le degré avec lequel une personne pense que l’utilisation
d’un dispositif particulier pourra améliorer sa performance.
La perception de la facilité d’utilisation se définit comme le degré avec lequel une personne pense
que l’utilisation d’un dispositif se fera sans effort physique ou mental.
L'usage (le comportement) est prédit par l'intention d'utilisation. Celui-ci est prédit par la perception
de la facilité d'utilisation et la perception de l'utilité.
Un certain nombre d’auteurs (Taylor & Todd, 1995; Ma & Liu, 2005) relèvent plusieurs limites au
TAM. Il est un très bon prédicteur des intentions d’utilisation d’une nouvelle technologie. Mais il
est moins informatif pour comprendre les usages effectifs qui en sont faits. Il faut inclure d’autres
dimensions comme le sentiment d’efficacité personnelle en informatique (Compeau& Higgins,
63
1995) c'est-à-dire la perception qu’un individu entretient quant à sa capacité à utiliser un ordinateur
et le sentiment d’efficacité personnelle lié à Internet (Ma & Liu, 2005; Igbara & Iivari cité par Roca
et al., 2006).
8.5 Les risques professionnels
8.5.1
Les accidents du travail
Tout accident survenant à un travailleur dans le cours et par le fait de l’exécution de son travail et
qui produit une lésion. Est également considéré comme accident du travail l’accident survenu sur le
chemin du travail, c’est-à-dire pendant le trajet normal pour se rendre de sa résidence au lieu
d’exécution du travail.
On peut observer le parallélisme depuis 2003 entre la courbe ascendante des accidents sur le chemin
du travail et celle de l'emploi et un relatif statu quo depuis 2004 pour les accidents sur les lieux du
travail.
Pour l'analyse statistique des accidents, on calcule deux indices: le taux de fréquence et le taux de
gravité. Le taux de fréquence est fonction du nombre d'accidents par rapport au nombre de
travailleurs et au nombre d'heures. Le taux de gravité est fonction du nombre de journée perdue par
rapport au nombre d'heures d'exposition au risque. Les décès et les incapacités permanentes sortent
de cette statistique, c'est pourquoi, on calcule aussi un taux de gravité global qui tient compte de ces
deux derniers cas.
L'analyse est influencée par la déclaration ou non des accidents (Daubas-Letourneuxet al, 2004;
Faverge…). Les accidents bénins, sans gravité ne sont pas déclaré. Les personnes précarisées
(âgées, interim,…) ont tendance à ne pas déclarer non plus afin de ne pas perdre leur emploi. Il y a
aussi une influence de la culture d’entreprise et de la perception des risques, une certaine pression
peut être mise sur le travailleur afin que les accidents ne soient pas déclarés.
La politique de sécurité au travail a évolué à travers l'histoire. Au départ, on a parlé de protection au
travail, le but était de protéger le travailleur en cas d'accidents du travail et maladies
professionnelles, des fonds d’indemnisation ou de réparation ont été créés.
Ensuite, à partir de 1973, l'accent a été mis sur la prévention des risques professionnels afin d'éviter,
d'éliminer, d'évaluer et de réduire les risques.
Puis, on voit apparaitre des campagnes de prévention avec des affiches simples contenant des
messages simples: opération main propre, pointus, coupants, blessants...
8.5.1.1 Accidentabilité au travail
Au début du 20e siècle, la conception de l'accident du travail est uni-causale. On postule une
prédisposition aux accidents! Certains ont plus d'accidents que d'autre. On tente donc un processus
de sélection (tests psychotechniques) pour les éliminer. On pense que certains travailleurs ont une
attitude de prise de risques et on met en place des processus de formation pour agir sur les attitudes.
Mais il est difficile de prédire ce qui provoque les accidents car la plupart du temps, plusieurs
facteurs interviennent.
Ensuite, on passe à une conception multicausale, il y a plusieurs facteurs pour expliquer un
accident. Des études sont financées par la Communauté Européenne du Charbon et de l’Acier
(CECA) (Faverge, Leplat, Salengros –années ’60) afin d'augmenter la sécurité du travail dans les
mines et de prévenir les accidents. Ces études sont basées sur une approche systémique: l'accident
est défini comme un symptôme de dysfonctionnement du système homme-machine. Le but n'est
64
alors pas de chercher le coupable mais de trouver les facteurs qui interviennent dans les accidents.
Ces études sont menées au travers des interactions homme-système. Lorsqu'il y a un accident avec
lésion, on se rend compte que quelque chose ne fonctionne pas. Même s'il n'y a pas lésion, on se
rend compte que le système ne fonctionne pas.
On voit apparaitre l'analyse par l’arbre des causes (INRS). On suppose que si on connaît les
explications d’un évènement (causes, facteur de risques, relations logiques et chronologiques) on
peut inférer sur les conséquences d’un évènement similaire et donc anticiper des facteurs de risque
et les prévenir. Pour cela, on fait une représentation graphique de l’enchaînement des faits
conduisant à l’accident.
Exemple analyse par l’arbre des causes: Madame G est employée dans une cuisine collective.
Mardi 5 avril à 9h45, à cause d’un embouteillage, elle est arrivée en retard. Pour rattraper le retard,
elle ne prend pas le temps de mettre ses chaussures de sécurité. Dans la matinée, elle va chercher
dans le local de déconditionnement un conteneur volumineux (1m x 0,5m x 0,75m pesant 10kg),
rempli des cuisses de poulets qui doivent être préparées à midi. Elle le transporte à bout de bras.
Madame R, autre employée, vient de sortir un plat du four. Appelée par son «chef» elle oublie de
refermer la porte du four. Madame G ne voit pas la porte ouverte et la heurte. Déséquilibrée, elle
lâche le conteneur, le reçoit sur le pied et ressent une vive douleur.
On fait donc un arbre qui part du résultat: Mme G ressent une vive douleur au niveau du pied. Puis
on part en arrière pour voir ce qui a causé cette douleur: Le conteneur tombe sur le pied de Mme G.
Et Mme G. n'a pas ses chaussures de sécurité. On complète chaque branche avec la raison. Donc
avant les chaussures, on peut mettre: Mme G. est arrivée en retard et juste avant: il y a eu un
embouteillage... Ces arbres permet de repérer tous les éléments objectifs. Ensuite, on regarde où on
pourrait couper l'enchainement pour ne plus que ça se reproduise. Par exemple, on peut changer la
façon dont on transporte les charges lourdes, on peut réaménager l'espace de travail pour que le four
ne soit plus dans le chemin, rappeler les consignes de sécurité. On fait une liste des choses à faire,
une estimation financière et une étude de faisabilité puis on choisit en fonction des priorités.
Explication naïve des accidents (Kouabenan): les individus ont besoin de comprendre, d’expliquer
la survenance de l’accident en tant qu’évènement regrettable, dommageable et inhabituel. Le point
de vue du travailleur complète donc l’analyse par les experts des accidents. Les attributions des
travailleurs ont donc une incidence sur la manière dont ils appréhendent leur travail et se
comportent face aux risques.
Étude des biais d’attribution causale: selon que l'accident sera attribué à des faits internes ou
externe à l'individu ou à la malchance, la perception des risques sera différente. Les travailleurs
auront moins tendance à changer de comportement s'il attribue les causes de l'accident à des faits
interne à la personne. L'attribution causale est influencée par les caractéristiques de l’accident
(grave/bénin), les caractéristiques de la victime (collègue/niveau hiérarchique) et les circonstances
de l’accident.
8.5.2
L'étude des Risques
L’accident est associé à la sécurité/ non-sécurité et à des facteurs de risque. Un facteur de risque est
tout évènement ou élément qui intervient dans la production (survenance) d’un accident» (Leplat,
2003).
La fiabilité d'une machine est mesurée par sa capacité à ne pas tomber en pane pendant un temps
donné. On fait des tests sur l'appareillage.
La fiabilité humaine se définit comme la probabilité qu’un individu effectue avec succès la mission
qu’il doit accomplir, pendant une durée déterminée et dans des conditions définies (Neboit, Leplat).
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L’erreur humaine constitue la mesure de la fiabilité humaine. L’étude des erreurs est associée à
l’étude des accidents et des incidents (accidents sans conséquences dommageables) et au
développement d’une politique de prévention. L’erreur doit être analysée non seulement sous
l’angle de ses conséquences sur le système ou comme un écart à une procédure écrite mais comme
le symptôme d’un mauvais couplage opérateur-tâche (Neboit, 1990, cf. Leplat).
La fiabilité est la capacité d’avoir les moyens (cognitifs et organisationnels) de réaliser sa tâche en
sécurité et de façon efficace et, en relation avec la tolérance du système, de récupérer une erreur ou
un incident éventuels (De La Garza& Fadier, 2004). Le système doit permettre à l'individu de
récupérer ses erreurs.
Il y a une évolution des études sur les erreurs et la fiabilité car les exigences sont de plus en plus
grandes par rapport à la fiabilité des systèmes suite à l'évolution technologique. L'exigence
augmente aussi suite à des sujets d’actualités: Accident de Three-Miles-Island (1979); sécurité
routière; aviation; accident Seveso (1976)…
La maîtrise des risques repose sur la connaissance des risques (identification et évaluation) et la
réduction des risques.
Du fait de la dualité des effets des activités risquées qui peuvent être positifs ou négatifs, le risque
est évalué tantôt comme tolérable (on accepte la présence du risque) ou intolérable, gérable ou
ingérable, bénéfique (quel est le gain?) ou dommageable.
La notion de risque acceptable est une évaluation du rapport entre coût des mesures de protection et
prévention et coût des dégâts. Les trois dimensions du risque sont la gravité, de la fréquence et du
dommage possible. Par exemple, avec la présence du nuage de cendre, était-ce tolérable de faire
voler les avions? Il y a un équilibre à avoir et ce n'est pas facile de savoir si on a pris la bonne
décision.
Kouabenan, 2005: Au centre des processus d'évaluation et de construction du risque, du fait de
l'incertitude et de la complexité des situations à risque, les croyances et les processus inférentiels
occupent une place importante. Leur connaissance et leur prise en compte deviennent donc
incontournables dans le management de la sécurité (résultat bonne articulation fiabilité humaine et
fiabilité technique)
8.5.2.1 Le risque: un construit cognitif et un construit social
L'évaluation ou la perception du risque varie suivant les époques, les générations et les épreuves de
la vie. L'appréciation du caractère risqué ou non des situations dépend des individus, des groupes,
des circonstances. Tous les risques ne sont pas perçus ou redoutés de la même manière d'un individu
à l'autre, ni d'une communauté à l'autre. Un risque acceptable pour un groupe ne l'est pas forcément
pour un autre. Un risque acceptable aujourd'hui peut ne pas l'être demain.
L'acceptabilité du risque évolue selon différents paramètres: évolution des connaissances
scientifiques, de la législation, des mentalités; position et responsabilités dans l'organisation et par
rapport au risque, expériences, degré d'exposition, valeurs, croyances, profession exercée, etc.
Il y a parfois dénégation du risque dans certaines corporations particulièrement exposées:
construction, sidérurgie, chimie, sports acrobatiques, etc. Le seuil de perception ou d’acceptation du
risque élevé; «la prise de risque fait partie du métier».
Il existe un certain nombre de biais perceptifs susceptibles de générer des attitudes défensives et de
provoquer des attitudes négatives vis-à-vis de la sécurité. Il peut y avoir des illusions positives: une
vision positive qui empêche les personnes de réaliser qu’elles sont aussi vulnérables qu’autrui et les
amènent parfois à prendre des risques appréciables. Il y a aussi le biais de supériorité ou de surconfiance: la plupart des personnes, lorsqu’elles se comparent aux autres, s’estiment meilleures,
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plus habiles ou plus aptes à faire face aux situations, particulièrement face aux risques. Et enfin, on
parle aussi d'optimisme comparatif et l’illusion de contrôle: certaines personnes entretiennent
l’illusion qu’elles pourront contrôler les situations dangereuses ou éviter les événements fâcheux,
plus qu’autrui (Kouabenan et al., 2006). Cette impression de ne pas être concerné augmente avec
l'affichage de statistique sur les accidents. Les gens ne se sentent pas concernés.
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