Accéléra eurs - Airbus Group

Étincelle
85
JUIN
2015
de génies
Airbus Group accélère le rythme de l’innovation en associant
les talents et les technologies au-delà de l’industrie aérospatiale.
Pages 6
4
D
Accéléra eurs
Digitalisation
Impression
Propulsion
Leadership
éle trique
IMPRESSION 4D
Des mutations programmées
PROPULSION ÉLECTRIQUE
Un rêve de designer
BIG DATA
Le nouvel or noir
FORUM
BigData
IN BRIEF
FEATURE
12
De l’avènement du moteur à réaction au premier pas de
l’homme sur la Lune, les années 1940-1960 ont représenté une
ère extraordinaire pour l’aéronautique et le spatial. Cette période
particulièrement prolifique a plus que révolutionné l’industrie, elle
a vu naître des concepts qui ont bouleversé la face du monde.
04-05
06-11
Plein gaz
INNOVATION
20
12-24
Impressions spatiales
Bienvenue dans la 4e dimension
Un design électrisant
H160 : un concentré d’innovations
En parfaite osmose
MAKING IT FLY
25-30
PERFORMANCE
31-37
Vous avez dit Big Data ?
Orientations stratégiques
Cultivé sous une bonne étoile
Une démarché éclairée
28
38-41
Les fondations d’un nouveau leadership
Les ailes de l’espoir
AROUND THE GLOBE
34
42-43
Les promesses de l’Inde .
HERITAGE
Retour au présent : les technologies de l’information et le Big
Data alimentent la demande tandis que les génies créatifs
occupent le devant de la scène. Entrepreneurs et innovateurs
ont pris la place des politiques dans l’exploration de nouveaux
horizons. Ils n’ont rien à perdre mais tout à gagner parce que
l’échec est vécu comme une étape formatrice. Notre industrie
voit apparaître une myriade d’improbables sociétés high tech
qui viennent piétiner nos prés carrés et bousculer l’ordre établi.
Que l’on considère ces avancées ultra rapides comme
prometteuses ou étourdissantes (ou les deux), il est clair qu’en
modifiant notre manière de vendre, livrer, acheter et obtenir des
produits et services, les nouvelles technologies et l’exploitation
du Big Data sont amenées à accélérer le rythme du
changement de manière exponentielle. Comme le dit le ponte
américain du marketing Seth Godin, nous vivons actuellement
une « nouvelle normalité universelle ».
Pour les entreprises, l’innovation de rupture est devenue vitale.
Force est de constater que, pour préserver notre dynamisme,
nous devons faire preuve de souplesse, accélérer nos
processus opérationnels et saisir de nouvelles opportunités.
Il nous faut également doter nos forces vives des moyens
nécessaires pour réussir dans ce nouvel ordre mondial.
Pleins feux sur l’innovation
PEOPLE
SANS INNOVATION
PAS D’AVENIR
E D I T O R I A L
SOMMAIRE FORUM 85
Conscient des rapides mutations en cours, Airbus Group
s’apprête à booster l’innovation grâce à diverses initiatives,
petites et grandes. Découvrez les projets en cours dans notre
dossier (pages 6 à 11) et tout au long de ce numéro de FORUM
consacré à l’innovation et au fruit de l’« intelligence collective ».
Découvrez également les tout nouveaux campus Leadership
University (pages 38 à 41), mis en place sur plusieurs sites
pour permettre aux cadres actuels et futurs de développer leur
réseau et de perfectionner leurs compétences managériales.
IN MEMORIAM
À la suite du tragique accident de l’A400M
MSN23 survenu le 9 mai dernier à Séville, la
grande famille Airbus présente ses plus sincères
condoléances aux familles, aux amis et aux
collègues des quatre collaborateurs d’Airbus
qui ont perdu la vie en cette triste journée.
Nous regrettons la disparition de grands
professionnels : Jaime de Gandarillas Rodriguez,
commandant à bord de ce vol, Manuel Regueiro
Muñoz, son copilote, Jesualdo Martínez Ródenas
et Gabriel García Prieto, ingénieurs navigants
d’essai. Nos pensées se tournent également vers
nos collègues Joaquín Muñoz Anaya et José
Luis de Augusto Gil, actuellement hospitalisés,
auxquels nous souhaitons un prompt
rétablissement.
Airbus Group apporte son concours et son
soutien aux autorités chargées de l’enquête. Au
moment de la publication, les boîtes noires ont
été récupérées. Nous espérons en apprendre
rapidement davantage sur les problèmes qui ont
pu surgir pendant ce vol d’essai.
Innover, c’est être créatif et ouvert d’esprit. Henry Ford n’a-t-il
pas dit un jour : « Si j’avais demandé à mes clients ce qu’ils
désiraient, ils m’auraient répondu ‘un cheval plus rapide’ ». Avec
un peu d’imagination et une bonne dose de collaboration, il est
permis de croire que la science-fiction d’aujourd’hui rattrapera
très vite la réalité de demain.
La rédaction de FORUM
44-45
46
CONNECTED
Print
compensated
Id-No. 1547670
www.bvdm-online.de
47
44
À votre écoute...
Chers lecteurs,
Les membres de l’équipe rédactionnelle de FORUM
sont à votre écoute. Alors n’hésitez pas à nous faire
part de vos remarques et suggestions ou partagez des
histoires fascinantes que nous pourrions évoquer dans
nos colonnes, en nous écrivant à
[email protected].
À bientôt !
MENTIONS
CONTEST
LÉGALES
Un record imbattable .
Publié par Airbus Group
Corporate Brand, Online and
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31703 Blagnac, France
Maquette & production :
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Directeur de la publication : Rainer Ohler
Rédacteur en chef : Jeff Burridge
Photos : crédits mentionnés uniquement
pour les photos autres que celles
d’Airbus Group
Managing Editor : Paige Wilson
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Assistant Editor: Julie Chesseret
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Rédacteurs : Mariane Pontone,
Beata Cece, Carolina Martín
Correcteurs : MediaServices Germany,
Geoff Poulton
Coordination des traductions :
Magalie Blandin
Assistant maquette :
MediaServices Germany
FORUM est le magazine d’Airbus Group. Il
est distribué à 80 000 exemplaires dans le
monde et disponible au format PDF sur
www.airbusgroup.com
2015
Le tour du Groupe en 90 jours.
Temps forts des trois derniers mois.
Paige Wilson et Cécile Bleys
01er AVRIL
Airbus lance BizLab, son accélérateur
mondial de business pour l’industrie
aérospatiale, à Toulouse.
Lire page 8.
26 AVRIL
La Fondation Airbus vole au secours
des populations en détresse suite au
séisme qui a ravagé le Népal.
Lire page 41.
Carl Whetham
master films /
H. GOUSSÉ
4
19 MAI
Il y a dix ans, l’A380 prenait son
envol, s’élevant au rang de star
sous les yeux émerveillés de
millions de personnes dans le
monde entier.
06 MAI
Frédéric Sutter pilote le nouveau
Programme de numérisation, l’une des
priorités du Groupe pour 2015.
Lire 33.
29 MAI
Airbus Group lance sa Leadership
University multisite afin de proposer
des formations et des programmes
de développement ultramodernes aux
17 000 cadres supérieurs du Groupe.
Lire page 38.
Airbus Group nomme deux
managers chargée de renforcer sa
présence dans la Silicon Valley :
Paul Emerenko, CEO du nouveau
centre d’innovation technologique
et commerciale et Tim Dombrowski,
CEO d’Airbus Group Ventures.
27 MAI
Airbus Defence and Space lance DirecTV-15,
le satellite de radiodiffusion le plus puissant
des États-Unis, à bord d’un lanceur Ariane 5
parti de Kourou. Il s’agit du 100e satellite
géostationnaire de télécommunications
construit par la société.
18 MAI
08 AVRIL
National Geographic Studios sort
« Living in the Age of Airplanes »
(Vivre à l’époque de l’aviation) aux
États-Unis. Tourné dans 18 pays et sur
sept continents, ce documentaire se
penche sur ce que l’aviation a apporté
au monde.
27 AVRIL
iStock
HOUJUN
09 MARS
Airbus Defence and Space livre
trois C295 à trois pays clients : le
Vietnam, le Mexique et l’Égypte.
National Geographic
Airbus Helicopters dévoile, en
Floride, son tout nouveau H160, la
nouvelle référence sur le segment des
hélicoptères de moyen tonnage.
Lire page 20.
Tom Enders, CEO
d’Airbus Group, est
promu Commandeur
de la Légion d’honneur
par le Président de la
République François
Hollande.
23 AVRIL
Sebos
03 MARS
exm company
Selon l’étude menée par Universum
Global Survey, les étudiants des
grandes écoles d’ingénieurs
françaises ont de nouveau élu
Airbus « employeur idéal »
pour la 11e année consécutive.
15 MAI
Eric Chen, président d’Airbus China, est
promu Chevalier de la Légion d’honneur
en reconnaissance de ses réalisations
dans le développement de l’activité
d’Airbus en Chine et des relations
franco-chinoises.
IN BRIEF
EN
BREF
5
Innovation
Idées
Business
Aucune entreprise ne peut se reposer
sur ses lauriers. Airbus Group entend
accélérer le rythme de l’innovation en
associant les talents et technologies
du secteur aérospatial et ceux d’autres
industries. FORUM se penche sur les
exemples de création rapide de valeur
au sein du Groupe.
PLEIN GAZ
6
FEATURE
Marc Stephens
7
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Cultiver les idées
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Herve Goussé
Booster les projets
Le BizLab est l’accélérateur de business d’Airbus.
Ses locaux lumineux et spacieux de Toulouse
sont centrés sur l’Agora, un mini-amphithéâtre
où les « intrapreneurs » de l’entreprise disposent
de 30 minutes pour présenter leurs idées.
Derrière se trouve le Biztrot : pourquoi ne pas
approfondir une idée autour d’un café ? À droite,
deux salles de brainstorming : l’une aménagée
PECCHI Anthony
Ar
d
Lorette-photographe.com
master films / P. Masclet
Bru
no
Gu
s ki
Le principe consiste à transformer rapidement des
idées innovantes en succès commerciaux. En 2006,
Airbus Helicopters a lancé ‘I cube’ ou I3 (Innovation,
Idée, Incubation), un système imaginé pour développer
les idées en dehors des procédures classiques et les
cultiver jusqu’à leur commercialisation. « Les processus
trop lourds ont tendance à étouffer l’innovation, car ils
encouragent la répétition, pas la rupture », constate
Tomasz Krysinski, responsable Recherche & Innovation.
I3 repose sur des jalons Qualité stricts visant à étudier
rapidement le dossier commercial et la maturité technique
des projets. « Les meilleurs processus d’innovation sont très
sélectifs », poursuit-il. « Il faut rassembler de nombreuses idées,
évaluer leur potentiel, puis en abandonner une grande partie
pour accélérer les projets qui généreront une forte valeur. » I3 est
un processus simple et pragmatique, porté par une équipe de
40 personnes dont la plus belle réussite est le démonstrateur X3,
un prototype d’hélicoptère hybride rapide qui a établi un nouveau
record de vitesse en 2013.
bler
8
Stimuler la réflexion
Marie-Sophie Leturcq
L’apparition d’idées sorties de nulle part
qui bouleversent l’ordre établi n’est pas
une nouveauté. Pour Ardhendu Pathak,
responsable des technologies et concepts
émergents chez Airbus, le phénomène
peut se produire dans l’aviation, dans des
domaines tels que la propulsion électrique, la
digitalisation et la cyber-sécurité. Airbus doit
donc rester sur ses gardes.
Les équipes d’Ardhendu Pathak gèrent les
ProtoSpace d’Airbus répartis sur
quatre centres en Europe et
d’autres prévus dans le
reste du monde. Depuis
son lancement en 2013,
14 000 personnes ont
assisté aux ateliers et
produit 2800 prototypes.
Conçu avec le soutien
de l’initiative I3 d’Airbus
Helicopters, le ProtoSpace
bénéficie de l’expérience acquise
par le X3 dans l’association du
prototypage et du développement commercial.
Les équipes collaborent avec des start-up
florissantes, des universités et des grandes
entreprises pour partager les travaux de
recherche et formuler des idées. De nombreux
concepts ProtoSpace destinés aux avions
de ligne sont déjà à l’étude. Ce centre aide
également Airbus à gérer les risques liés aux
nouveaux développements en produisant des
prototypes à grande échelle, notamment pour
l’installation des ailettes marginales ‘Sharklet’
des A320. « Les grandes entreprises offrent
généralement peu d’occasions de partager
les idées. Nous y remédions en donnant à nos
employés la possibilité de faire des choses
eux-mêmes », indique Vincent Loubière.
Le ProtoSpace d’Airbus est une véritable
caverne d’Ali Baba. Une imprimante 3D
côtoie une fraiseuse, des maquettes
de cockpit, des cônes de queue
destinés aux essais de balises éjectables, des drones d’inspection et
des lunettes de réalité virtuelle à 360°,
capables de relayer en temps réel des
vidéos de l’extérieur de l’avion
à l’équipage. Chaque pièce
porte le nom d’un héros de sciencefiction ou d’un
grand inventeur,
« quelqu’un qui a tenté de décrocher la Lune
pour rendre notre monde
meilleur », précise Vincent
Loubière.
Doumenjou Alexandre
- MasterFilms
Alexandre Doumenjou - MasterFilms
Vincent Loubière
Décrocher la Lune
Marie-Sophie Leturcq
Ul
ri
ch
e
Ku
comme une cabine d’avion, l’autre tapissée
d’herbe synthétique AstroTurf.
C’est une véritable ruche. Les projets qui ont
franchi les étapes de sélection se trouvent pour
six mois en phase d’accélération vers la maturité,
ou l’obscurité. Ce pari risqué fait partie de la
philosophie du BizLab : son directeur, Bruno
Gutierres, reconnaît que sept projets sur dix
échouent. « Quand vous construisez un nouvel
avion, vous n’avez pas le droit à l’erreur. Mais
dans le monde des start-up, il faut se méfier du
succès immédiat », explique-t-il.
Ouvert en mars, le centre de Toulouse sera suivi
de deux autres en Allemagne et en Inde d’ici la
fin 2015. Airbus a opté pour un accélérateur
« hybride » : le BizLab cherche à créer de la
valeur avec des projets internes, mais aussi
avec le grand écosystème aérospatial. Il s’agit,
en regroupant les deux mondes, d’introduire
une logique de start-up dans l’entreprise, tout
en accédant à de nouvelles idées et modes de
travail inédits.
La salle Space4Ideas d’Airbus Defence and Space
s’inspire de la même philosophie. Cette structure de
280 m2, située près de Paris, sera reproduite en Allemagne
et au Royaume-Uni. « Quand nous identifions des idées
novatrices susceptibles d’avoir une incidence sur notre
activité, Space4Ideas fait office de centre de contrôle
de mission », explique Ulrich Kuebler, responsable de
l’innovation. « Nous formons les employés en leur faisant
rencontrer des innovateurs de la Silicon Valley ou d’ailleurs,
en remettant en question nos hypothèses et en nous
ouvrant aux idées neuves. »
Avec une salle propice à la réflexion recouverte de tableaux
blancs, Space4Ideas offre surtout un environnement
différent. L’équipe chargée du développement d’Adeline,
un futur lanceur réutilisable, s’y rend régulièrement,
modifiant l’ameublement à chaque occasion pour stimuler
la créativité. La division s’est également servie de la salle
Space4Ideas pour l’impression 3D lors du développement
de son dispenseur multi-satellites, un concept en cours
d’accélération dans l’incubateur.
Ulrich Kuebler et son équipe travaillent également avec
Startupbootcamp, l’un des plus grands accélérateurs
de business d’Europe, qui rassemble un pool de talents
travaillant sur l’avenir de l’énergie et des transports.
Partenaire du programme, Airbus bénéficie des idées les
plus brillantes et délègue des mentors pour les exposer à
un environnement de start-up.
Les événements Blue Box d’Airbus Defence and Space
sont des catalyseurs d’innovation locaux. Les créateurs
d’idées consultent des experts sur la façon d’affiner une
offre, protéger la propriété intellectuelle ou monter un
dossier commercial. Ils passent ensuite devant un jury, qui
émet rapidement une décision
favorable ou défavorable. Les
idées fructueuses intègrent
ensuite un processus de
maturation de trois mois.
Complétant les appels à
idées établis, les Blue Box
réparties sur les différents
sites d’Europe ont déjà
généré plus de 80 idées et
une dizaine de projets.
HAPS Zephyr
PETIT DICO DE
L’INNOVATION
Réinventer les applications
Les cycles de vie des produits aéronautiques et spatiaux sont
longs : 80 ans peuvent s’écouler entre le développement
et le démantèlement. La Nursery d’Airbus Group intervient
aux limites de la faisabilité. Pour certaines idées, le marché
peut être immature ou dans un secteur différent du secteur
initialement visé. C’est le cas du système PALS (Precision
Approach and Landing System). Cette technologie mise au
point pour faciliter les atterrissages sur des aéroports réputés
difficiles a été porté à maturité, mais un standard concurrent
s’est imposé.
Gardant son optimisme, l’équipe du système PALS a adapté
son modèle en vue d’une application militaire – l’appontage
et le décollage vertical (VTOL) des hélicoptères et des drones
à bord des navires, une manœuvre difficile. Désormais
commercialisé sous le nom de DeckFinder, le PALS s’est
imposé dans ce domaine. Et des signes encourageants
révèlent que ce marché est également prêt à adopter
l’application pour les aéronefs à voilure fixe.
Speetect
DeckFinder
À l’instar des ados, les nouvelles
approches commerciales créent des
néologismes et détournent certains
termes existants. Voici un petit lexique
des principaux termes de l’innovation à
l’usage des non-initiés.
Accélérateur
Structure qui accélère la mise au point d’une innovation
en cours de maturation. Le développement rapide
accélère sa réussite, ou son échec. Ces centres sont
spécialisés dans la maturation et la commercialisation
rapide.
Fablab
Mot valise formé à partir de « Fab » pour « fabrication »,
« fabuleux », selon certains, et « lab » pour « laboratoire ».
Ces structures permettent un prototypage rapide,
comme l’entendaient les initiateurs du MIT.
Fonds de capital-risque
Budget qui permet à une entreprise établie d’investir
dans de nouvelles technologies ou entreprises
innovantes repérées par l’équipe en charge du fonds.
En se positionnant très tôt sur des idées porteuses,
l’entreprise établie peut bénéficier des modes de
pensée flexibles et visionnaires de ces nouveauxvenus talentueux.
Incubateur
Il ne s’agit pas d’une couveuse pour les nouveau-nés,
mais d’une structure d’accompagnement des idées
au stade embryonnaire, afin de les cultiver jusqu’à
leur mise sur le marché, ou non. Également appelé
« nurserie » ou « pépinière ».
Innovation de rupture
Par rupture, comprenez une idée révolutionnaire qui
viendra bousculer l’ordre établi. Les innovateurs de
rupture peuvent être très impopulaires, mais SpaceX,
Google, PayPal, Transferwise et Uber semblent
parfaitement s’en accommoder !
10
Intrapreneurs
Les entrepreneurs les plus célèbres sont salués
pour leurs prises de risques et leur désir d’innover.
Les intrapreneurs ont la même approche, mais ils
l’appliquent au sein d’une grande entreprise.
Maturation
Processus d’accélération du développement d’une
idée innovante, qui connaîtra plus rapidement le succès
ou sera abandonnée.
Présentation ou « pitch »
Possibilité pour un inventeur de convaincre, souvent en
quelques minutes seulement, des soutiens potentiels
des mérites de son idée.
Produit dérivé ou « spin-off »
Innovation qui découle d’une activité existante,
mais qui peut présenter un avantage à fonctionner
indépendamment.
Succès et échec
Pour les inventeurs, ce sont les deux faces d’une même
médaille. Les innovations échouent parfois, mais tant
que cela se produit vite et que vous en tirez les leçons,
ces échecs nourrissent le succès.
FEATURE
Airbus Group soutient une vingtaine de startup internes. Depuis 2008, la « Nursery » de
la Direction technique (CTO) fournit coaching
et financement pour accélérer les idées
porteuses de valeur pour les clients. Cette
pépinière diffère des initiatives comme le
BizLab et les Blue Box en ce qu’elle s’intéresse
à des idées qui ne s’appliquent pas aux cœurs
de métier actuels du Groupe.
Deux idées se trouvent à un stade de
développement avancé.
Zephyr, un pseudolite solaire à haute altitude
(HAPS), a les caractéristiques d’un drone. Profilé comme un
planeur, il permet de couvrir une zone définie pendant trois
semaines. Au départ, le Zephyr n’avait pas sa place dans
le portefeuille d’Airbus Defence and Space. La Nursery a
donc financé son développement sous forme de start-up.
Aujourd’hui, plusieurs pays et instituts de recherche s’intéressent
aux services déployés à partir de ce démonstrateur et Zephyr
a intégré la gamme de produits de la division.
Speetect est une méthode de détection rapide des bactéries
dans l’eau, développée en réponse à un problème rencontré
à bord des avions de ligne d’Airbus. Les livraisons étaient
retardées en raison d’une contamination de l’eau découverte à
la dernière minute dans les galleys et les sanitaires. La détection
existante par boîte de Petri était trop lente. Le marché de la
méthode alternative de détection par capteur Speetect s’étend
à tous les secteurs utilisant l’eau dans des processus industriels.
Des projets pilotes ont été lancés et la production en série
débutera cette année. La recherche d’un partenaire extérieur est
en cours. En cas de réussite, Speetect sera le premier succès
commercial du Groupe dans un domaine non-stratégique.
Thinkstock
Explorer de nouveaux concepts
11
IMPRESSIONS
A
u sein d’Airbus Group, la technologie d’impression 3D, également appelée fabrication additive (ALM), est déjà utilisée
pour l’outillage et le prototypage des avions commerciaux
et de développement : des composants imprimés en 3D font
leur apparition à bord de l’A350 XWB et de la famille A300/
A310. Mais l’impression 3D est également très prometteuse
pour les applications spatiales, puisqu’elle permet de réduire la
masse des satellites et donc les coûts de lancement.
Airbus Defence and Space affiche d’ailleurs plusieurs grandes
premières dans ce domaine : la première pièce imprimée en
3D qualifiée pour le vol spatial – un support de fixation ultra
résistant en alliage de titane – se trouve à bord du satellite de
télécommunications Atlantic Bird 7 depuis 2011. En 2013,
sa filiale britannique Surrey Satellite Technology Ltd (SSTL) a
lancé la première pièce en plastique imprimée en 3D à bord
du nanosatellite STRaND-1 entièrement piloté par un smartphone. Et en 2015, la division a annoncé la production du
premier composant en aluminium imprimé en 3D destiné à
l’Eurostar E3000 – une série de satellites de communication
commerciale et militaire. « La reconception du support de
fixation structurel d’un seul tenant, au lieu de quatre pièces et
44 rivets, nous a permis de produire un composant 35 % plus
léger et 40 % plus robuste que le support d’origine », explique
Amy Glover, ingénieure senior pour les structures aérospatiales
au Royaume-Uni.
SPATIALES
L’intérêt croissant
suscité par
l’impression 3D est
loin de se limiter aux
applications terrestres.
Dans le cadre du projet
AMAZE, Airbus Group
repousse les limites de
cette technologie.
Jonction critique
Pourtant, malgré l’effervescence de l’activité 3D, l’application industrielle à grande échelle n’est pas encore une réalité.
« Obtenir les fonds de développement pour appliquer l’ALM
à nos projets en cours est actuellement difficile à justifier »,
explique Alan Cox, responsable R&D pour les satellites de
télécommunications. « Nous pourrions étendre l’impression 3D
à notre gamme de produits pour réduire la masse, le coût et
les délais de livraison – autrement dit, tout ce qui représente un
avantage concurrentiel, mais nous devons d’abord nous assurer qu’un tel effort serait économiquement viable. Nous devons
donc démontrer la répétabilité des processus 3D, notre capacité de produire une qualité élevée constante et le coût abordable des composants. Il faut également que nos concepteurs
et ingénieurs de production acquièrent l’expérience nécessaire
pour appliquer efficacement cette technologie. »
Un projet très prometteur
12
INNOVATION
ESA
À Filton, cette machine
de fusion par faisceau
d’électrons d’ARCAM
utilise un processus à
base de poudre pour la
fabrication de composants.
ARCAM
Un projet vise précisément à relever tous ces défis : AMAZE
(acronyme écourté signifiant « fabrication additive visant l’absence de déchet et la production efficace de produits métalliques de haute technologie »). Il réunit 28 partenaires industriels
et universitaires européens, dont Airbus Group, dans le but de
perfectionner les techniques d’impression 3D et d’aboutir à la
production en série de pièces métalliques pour les missions
13
L’IMPRESSION 3D EN BREF
Le processus
L’avantage
Le défi
L’impression 3D est sur le point de
transformer l’industrie. Au lieu de
tailler une pièce dans un bloc solide,
cette technologie imprime de fines
couches de matériau superposées
jusqu’à l’obtention de l’objet final.
L’assemblage est éliminé et la
production de formes complexes
simplifiée pour une performance
accrue : les objets produits ont une
forme naturelle et topologiquement
optimisée, impossible à obtenir
avec les méthodes classiques. Ils
sont souvent plus légers et génèrent 95 % de déchets en moins.
Définir des normes et faciliter les
échanges entre concepteurs,
fournisseurs et fabricants pour
créer des usines d’impression 3D
capables de produire des pièces à
un rythme et à un prix compétitifs.
considérablement le temps nécessaire à la conception des
composants », ajoute-t-il.
Explorer de nouveaux matériaux
AMAZE étudie également l’emploi de nouveaux matériaux
comme le tungstène, le niobium, le platine, le tantale, le vanadium et l’invar pour produire des composants ultra résistants,
ultra rigides et capables de supporter de très hautes températures. L’invar, un alliage de nickel-fer, a été découvert par le
scientifique suisse Charles Édouard Guillaume, à qui il a valu
le Prix Nobel en 1920. Condensé du terme « invariable », son
nom décrit l’absence de dilatation ou de contraction face aux
variations thermiques.
Penser en 3D
Pour capitaliser pleinement les avantages de l’impression 3D,
Martin Muir, s’applique à conjuguer la technologie ALM avec
un logiciel de pointe d’optimisation de forme libre, qui suggère
la répartition optimale du matériau dans une pièce – ce qui
aboutit souvent à des formes organiques plutôt singulières.
Optimiser les pièces avec les procédés de fabrication traditionnels implique d’ôter de la masse sans influer sur la conception
pour ne pas augmenter les coûts. Produire des conceptions
plus complexes grâce à l’ALM permet de réduire les coûts de
fabrication, les coûts supplémentaires provenant de l’analyse
initiale et de la reconception.
« Nous voulons changer le paradigme », poursuit Martin Muir.
« En quantifiant les capacités et les limites de chaque technique ALM et en appliquant l’automatisation sur mesure des
processus à l’optimisation structurelle, nous entendons réduire
14
« Les métaux classiques se dilatent sous l’effet de la chaleur et
se contractent au froid. Ce n’est pas le cas de l’invar, ce qui est
extrêmement utile pour les applications satellitaires », explique
David Jarvis. L’impression 3D permet l’étude de ce type de
matériaux exotiques moins coûteux car ce processus produit
moins de 5 % de déchets, contre 95 % avec les méthodes
d’usinage classiques.
Martin Muir est ravi par le travail accompli jusqu’à présent :
« AMAZE nous a véritablement ouvert les yeux : compte tenu
du nombre de personnes concernées, il aurait pu être divisé en de multiples projets isolés. Finalement c’est l’inverse
qui s’est produit : les employés partagent les ressources
et les informations pour faire avancer le projet. La richesse
des connaissances mutualisées permet donc de progresser
Foster + Partners
spatiales. Lancé en 2013, ce projet de 20 millions d’euros sur
5 ans dirigé par l’Agence spatiale européenne (ESA) est le projet d’impression 3D métallique le plus ambitieux à ce jour. D’ici
2017, il prévoit d’établir quatre sites expérimentaux : en Italie,
en Norvège, en France et au Royaume-Uni.
« AMAZE réunit la masse critique des utilisateurs finaux et
des partenaires pour développer des standards utilisables
par l’industrie – ce qui est aujourd’hui le principal défi dans
la création de sites d’impression 3D », explique David Jarvis,
responsable des technologies stratégiques et émergentes de
l’ESA. Si le projet est centré sur la production de composants
métalliques pour les missions spatiales, le fruit de ces travaux
bénéficiera également au secteur aéronautique, automobile et
à la fusion nucléaire.
« Aujourd’hui, nous travaillons avec de multiples technologies
ALM », ajoute Martin Muir, ingénieur de recherche d’Airbus
Group Innovations au Royaume-Uni. « Dans le cadre du projet AMAZE, nous isolons les facteurs susceptibles d’altérer la
qualité des pièces produites par ces techniques. Si nous apprenons à contrôler ces paramètres nous nous rapprocherons
de la production en série de pièces ALM. »
Martin Muir utilise un
logiciel d’optimisation
de forme pour créer
des componsants où
charge et contrainte
sont mieux réparties.
IMPRIME-MOI UN ABRI
efficacement et de prévoir des applications bien au-delà du
secteur aérospatial. »
Les contributeurs ont accès à toutes les recherches conduites
dans le cadre du projet AMAZE. Les travaux sont partagés au
sein de la communauté ALM d’Airbus Group, qui s’attache à
partager ses meilleures pratiques. « Nous avons récemment
créé à l’échelle du Groupe un catalogue ALM qui répertorie
toutes les pièces produites à ce jour par l’entreprise avec cette
technologie. Il indique pour chaque pièce référencée si ce procédé a permis de réduire la masse et les coûts, d’accélérer la
production, etc., ainsi que le processus employé, le type de
machine et le matériau utilisé. Cette intelligence collective nous
permet de bénéficier des travaux réalisés et de progresser plus
rapidement », conclut Alan Cox.
Paige Wilson
Au lieu d’envoyer des matériaux dans
l’espace, pourquoi ne pas utiliser les
ressources locales ? Le cabinet d’architectes Foster + Partners étudie avec l’ESA
l’application de l’impression 3D dans la
construction d’abris lunaires à partir de
régolite (sol lunaire). Il a ainsi conçu une
base lunaire visant à protéger les habitants
des météorites, des rayonnements et des
variations thermiques élevées. Cette base
se déplie à partir d’un module tubulaire
transportable par un lanceur spatial. Ensuite, un dôme gonflable sort du cylindre
pour fournir une structure d’appui à la
construction. Enfin, une imprimante 3D,
commandée par robot, crée une coque
protectrice en superposant de multiples couches de régolite sur le dôme.
INNOVATION
L’équipe d’Airbus Defence and
Space à Stevenage chargée
de la reconception du support
de fixation (ci-contre). De g.
à dr. : Alan Cox, Sébastien
Vavassori, Amy Glover, Andrew
Bloyce et Simon Leigh.
15
BIENVENUE DANS
e
LA 4 DIMENSION
© 2011 James Duncan Davidson
Vous pensiez tout savoir sur
l’impression 3D ? Et bien voici la 4D.
Skylar Tibbits, du Massachusetts
Institute of Technology, révèle ce qui se
cache derrière ce quatrième « D » et
évoque ses applications aérospatiales.
À
Le projet actuel associant Airbus et le MIT porte sur une prise
d’air en fibres de carbone qui change de forme automatiquement afin de réguler le flux d’air, sans avoir besoin de multiples
composants et actionneurs. « Actuellement, les prises d’air de
ventilation des nacelles sont statiques, l’air qui les traverse varie donc considérablement en fonction de la vitesse de l’avion.
16
En croisière, le flux d’air est bien plus élevé, ce qui peut augmenter la consommation carburant », explique Christophe
Cros, de l’équipe Emerging Technology & Concept d’Airbus.
Le nouveau prototype de prise d’air est conçu à partir d’une
seule couche de fibres de carbone flexible revêtue d’un matériau actif imprimé en 3D qui lui permet de changer de forme
pour créer ce que Skylar Tibbits appelle un « mécanisme bistable ». Les essais réalisés par Airbus en soufflerie s’avèrent
très prometteurs.
« Au lieu des solutions aéronautiques classiques employées
pour contrôler le mouvement, nous avons utilisé une seule
couche ultra légère de matériau qui fait simultanément office
de capteur et d’actionneur », explique-t-il. Le secret réside
dans la simplicité : produire à moindre coûts des matériaux
programmables capables de s’auto-transformer, rendant ainsi
obsolètes les composants supplémentaires, le surpoids et les
systèmes de contrôle.
Et pour l’avenir ? « Les aéronefs comptent de nombreuses
prises d’air pour la ventilation ou le contrôle thermique qui
pourraient bénéficier de cette technologie. On peut également envisager d’étendre l’application aux surfaces mobiles ou même aux cabines d’avion pour atténuer la pression ou les rendre plus respirables », indique Christophe
Cros. « En résumé, l’impression 4D offre la possibilité de
créer des produits qui s’adaptent à nous et à notre environnement, et non l’inverse. »
Paige Wilson
UN DESIGN
ÉLECTRISANT
Airbus Group a récemment décroché
le prestigieux prix iF Design pour la
conception révolutionnaire de son E-Fan
2.0. Une première pour un aéronef.
INNOVATION
Chasser le surpoids
Les matériaux imprimés en 4D sont
programmés pour s’autotransformer.
Marion Custred
écouter Skylar Tibbits, le jeune directeur du SelfAssembly Lab du Département d’Architecture du
Massachusetts Institute of Technology (MIT), le principe
semble presque simple. L’impression 4D consiste essentiellement à doter l’impression 3D d’une quatrième dimension : le
temps. En effet, les choses changent de forme et se transforment naturellement avec le temps. Alors pourquoi ne pas intégrer directement dans un matériau un code qui programme
cette mutation ?
C’est précisément ce qui occupe Skylar Tibbits et son équipe
dans leur laboratoire de Boston : imprimer des « objets
adaptatifs » constitués de matériaux intelligents capables de
s’adapter à leur environnement. Le processus est identique à
celui de l’impression 3D : un « modèle » est chargé sur l’imprimante pour créer un objet, couche par couche. Mais la 4D
intègre également un code géométrique précis défini à partir
des angles et des dimensions de l’objet, ainsi que les mesures
qui lui indiquent la forme à prendre au contact de forces extérieures comme la chaleur, l’humidité ou la lumière.
L’équipe de Skylar Tibbits produit des impressions multi-matériaux en 4D à partir de textiles, polymères, bois, fibres de carbone et autres matériaux composites. Ces derniers sont déjà
largement utilisés dans le domaine aéronautique et spatial et,
avec Airbus, le MIT entend les transformer en matériaux intelligents évolutifs pour créer des solutions industrielles optimales.
17
B
runo Saint-Jalmes est entré dans l’histoire le 27
février dernier lorsqu’il a reçu le prix iF Design pour
la conception révolutionnaire de l’avion électrique
E-Fan 2.0, à l’occasion du BMW Welt Event Forum de
Munich. « Dans la catégorie Concept professionnel, nos
concurrents comprenaient des voitures comme l’Audi TT
et la BMW M3, ainsi que d’autres concepts aéronautiques.
Et c’est nous qui avons gagné ! C’est la première fois qu’un
aéronef obtient ce prix pour son design extérieur », se
réjouit Bruno Saint-Jalmes, responsable Design & Concepts
créatifs d’Airbus Group.
Pourtant, les jeux étaient loin d’être faits : un jury composé
de célèbres designers internationaux a évalué pas moins
de 5000 modèles soumis par 53 pays venus chercher la reconnaissance ultime que confère ce prestigieux concours,
créé il y a plus de 60 ans. « Nous avons besoin de jeunes
designers talentueux. Avec ce prix, nous pouvons espérer
en attirer davantage », affirme Bruno Saint-Jalmes.
L’heureux gagnant du prix est l’E-Fan 2.0, version évoluée du démonstrateur E-Fan, le premier avion à propulsion entièrement électrique. Ce biplace affiche une autonomie d’une heure et une vitesse de pointe de 160 km/h.
Outre ses lignes originales, il se distingue par des émissions de dioxyde de carbone nulles et des émissions minimes d’oxyde d’azote et de particules. À cela s’ajoute une
signature sonore négligeable et un prix particulièrement
avantageux.
« Pour créer une vision moderne de l’aéronautique, il nous
fallait inventer quelque chose de réellement nouveau.
L’E-Fan continuera d’évoluer, y compris la version 2.0, mais
la formule générale restera inchangée. Quand vous voyez
une Audi ou une BMW, vous savez tout de suite à quelle
marque vous avez à faire ; leurs lignes ne trompe pas. Eh
bien chez Airbus Group, c’est la même chose ; nous voulons que les personnes qui voient cet avion sachent qu’il
s’agit d’un Airbus », explique Bruno Saint-Jalmes.
Cet ingénieur et designer industriel français de 48 ans dirige une équipe de vingt personnes de différentes nationalités, dont des chercheurs, basées à Munich et Hambourg.
Il a révolutionné l’industrie automobile voici bientôt 25 ans
en imaginant les lignes intérieures de la Renault Twingo, et
n’a jamais cessé d’innover. Depuis qu’il a rejoint Airbus en
2004, il a déposé pas moins de 66 certificats d’utilité et 724
modèles liés notamment à la configuration des cellules et
cockpits, aux aménagements intérieurs cabine et à l’agencement des sièges.
Un profil singulier
Le 14 avril 2014, il a esquissé les premières lignes de
l’E-Fan 2.0. Le design a ensuite évolué au gré des coups
de crayon griffonnés sur son fidèle carnet de croquis, aidé
par une équipe d’une dizaine d’ingénieurs spécialisés en
structures, aérodynamique et matériaux de prochaine génération, ainsi que des pilotes experts et des consultants
en marketing. Après la définition des spécifications techniques de l’aéronef entre avril et octobre, la conception a
été figée en seulement trois mois : l’E-Fan 2.0 était né.
« L’E-Fan 2.0 a surpris tout le monde parce qu’il ne ressemble pas à un avion ordinaire ; il a un caractère bien à lui.
L’intégration est l’élément clé de son design. Lorsque vous
le regardez de face, avec son nez et son pare-brise noirs
– que nous surnommons affectueusement le ‘Masque de
Zorro’ – vous vous demandez ce que vous avez devant les
Vue d’artiste
de l’E-Fan 2.0.
yeux. C’est parce qu’il ne ressemble à rien de connu. Les
membres du jury m’ont dit qu’ils souhaitaient saluer le design audacieux et surprenant de l’E-Fan 2.0, qui témoigne
de l’avant-gardisme d’Airbus Group. »
Bruno Saint-Jalmes et son équipe travaillent pour l’ensemble du Groupe, explorant de nouveaux concepts et des
solutions innovantes pour les aménagements intérieurs cabine. Le poste de pilotage de l’A350 XWB, l’avion de ligne
gros-porteur le plus moderne au monde, compte parmi ses
récents projets. « Outre l’aéronautique, nous intervenons
sur les designs futuristes des véhicules qui seront utilisés dans l’espace ou ailleurs », indique-t-il. Il est certain
qu’avec une telle imagination, ce prix devrait en appeler
bien d’autres ! Manuel Ansede
Pour en savoir plus :
www.airbusgroup.com/e-fan
18
L’industrialisation de l’E-Fan
2.0 est désormais lancée.
Airbus Group a annoncé le
30 avril 2015 sa décision d’implanter la chaîne d’assemblage
final à Pau, dans le sud-ouest
de la France. Filiale à 100 % du
Groupe, Voltair SAS y gérera
le développement, la production et la livraison de l’E-Fan.
Les travaux de construction
débuteront en milieu d’année
2016 en vue d’une mise en
service prévue fin 2017 ou début 2018.
INNOVATION
Bruno Saint-Jalmes (à g.) et
son équipe basée à Munich.
Marion Custred
L’E-FAN
S’INSTALLE
À PAU
19
Une myriade d’inventions :
le H160 inclut 68 technologies
brevetées par Airbus Helicopters.
L
’expression « Say Hello » s’affichent sur un écran géant,
la musique s’amplifie et le rideau se lève : le 3 mars
2015, Guillaume Faury, CEO d’Airbus Helicopters, dévoile une maquette grandeur nature du H160 sous les applaudissements des visiteurs d’Heli-Expo à Orlando (USA).
Au même moment à Marignane, Samuel Leyder et ses collègues suivent l’événement en direct sur grand écran. « C’était
un moment émouvant pour nous tous », se souvient-il. « J’ai
réalisé une fois de plus à quel point le H160 conjugue innovation et esthétique. » Membre d’une équipe transversale
chargée des aspects aérodynamiques, acoustiques et environnementaux, ainsi que de l’étude des vibrations, ce chef
de projet a participé à l’innovation la plus visible : les pales
de rotor BlueEdge (voir page 22).
À Donauwörth, Pauline Jacquet ne perd pas un mot du
discours. Comme à Marignane, tous les collègues impliqués
dans le développement de l’appareil suivent la présentation
du H160 sur grand écran. Pauline Jacquet fait partie de
l’équipe chargée des essais de résistance à la fatigue et aux
chocs. Avec ses collègues, elle s’assure que chaque élément
de la cellule est conçu pour offrir une résistance maximale
tout au long du cycle de vie de l’hélicoptère. Spécialiste des
matériaux composites depuis ses études supérieures, elle
20
est très à l’aise avec le H160, le premier hélicoptère civil
intégralement réalisé en matériaux composites.
Le développement du H160 se déroule principalement
à Marignane, tandis que la cellule est mise au point à
Donauwörth, où les équipes chargées du H160 occupent le
même bureau paysager pour mieux communiquer. Chaque
semaine, plusieurs membres de l’équipe de conception se
rendent à Marignane pour assister leurs collègues des services de production. Sans cette étroite coopération, il aurait
été impossible d’atteindre le premier jalon du programme
dans les délais, souligne Samuel Leyder : l’année dernière,
le nouveau rotor arrière de type Fenestron® a pu être monté
sur un démonstrateur volant dérivé de l’EC155. « C’était un
projet hors normes », se souvient-il. « Bon nombre de nos
collègues estimaient qu’il faudrait au moins deux années de
travail avant qu’un hélicoptère équipé de ce rotor de queue
puisse s’envoler. Six mois nous ont suffi. » La prochaine
étape sera le vol inaugural du H160 prévu avant la fin de
l’année. Mais, une fois encore, ce ne sera que le début d’une
nouvelle phase tout aussi passionnante, car il faudra optimiser ce concentré d’innovations avant de lancer la phase
d’industrialisation du H160 en 2018.
Beata Cece
Anita MAYER
D’INNOVATIONS
Pauline
Jacquet
Pauline Jacquet est
diplômée de l’Institut
Supérieur de l’Aéronautique
et de l’Espace de Toulouse. Elle termine ses études à
22 ans et rejoint Airbus Helicopters à Marignane en tant
que responsable de la gestion du programme NH90.
« L’hélicoptère a quelque chose de magique. On se demande
toujours comment un appareil pesant plusieurs tonnes peut
se maintenir en l’air avec cette facilité apparente, tout en
développant une telle puissance. J’étais attirée par ce
mystère. » Actuellement, Pauline Jacquet approfondit ses
connaissances techniques au sein de l’équipe responsable
des essais de résistance à la fatigue et aux chocs sur le H160.
Samuel
Leyder
Au cours de ses études
en aéronautique, Samuel
Leyder a travaillé pendant
un an au sein du service aérodynamique d’une écurie de
Formule 1. « J’ai toujours eu l’ambition de contribuer à
l’innovation », explique-t-il. Salarié d’Airbus Helicopters
depuis 2001, il a participé au développement du H175. « Voir
décoller un hélicoptère que l’on a contribué à développer est
une expérience dont on ne se lasse pas ». Depuis 2011, ce
responsable de projet participe au développement du H160,
qu’il a hâte de voir prendre son envol.
INNOVATION
UN CONCENTRÉ
Thierry ROSTANG
Pour mieux connaître les cerveaux
qui ont donné naissance au nouvel
H160 d’Airbus Helicopters, FORUM
a rencontré deux des 600 employés
directement impliqués dans la
réalisation de cet hélicoptère futuriste.
21
PALES BLUE EDGE®
EN PARFAITE
Permettent de réduire la
consommation de carburant
et les émissions de CO2.
STABILISATEUR BIPLAN TM
Offre une grande
manœuvrabilité et
améliore les performances
de l’appareil.
NOUVELLE POUTRE DE
QUEUE FENESTRON®
TRAIN D’ATTERRISSAGE
ÉLECTRIQUE
Conçu pour apporter
plus de charge utile et
faciliter la maintenance.
STRUCTURE EN COMPOSITE
« Le H160 sera la nouvelle référence sur son segment »
Aurélie Gensolen,
responsable Marketing du H160
Quelles sont les caractéristiques qui
permettront à ce modèle de s’imposer
sur le marché ?
Révolutionnaire dans sa conception, le H160
est un concentré d’innovations : il intègre
quelque 68 technologies de pointe brevetées
par Airbus Helicopters. Le H160 sera la nouvelle
référence sur le segment des bimoteurs de
moyen tonnage. Nous sommes convaincus
qu’il dominera ses concurrents sur tous les
plans grâce à son poids réduit, ses faibles
niveaux sonores, sa maintenance simple et un
rendement énergétique 15 à 20 % supérieur
aux principaux modèles concurrents. De plus,
il sera 20 % moins cher. Avec le H160, nous
visons 40 % de parts de marché.
22
Des commandes de vol électriques
à la cellule en composites de
l’A350 XWB, Airbus Innovations s’est
toujours attaché à créer des produits
d’avant-garde pour ses clients.
Aujourd’hui, l’entreprise adopte
une nouvelle approche baptisée
« co-innovation », associant clients
et fournisseurs dans la définition
commune de produits et services
à forte valeur ajoutée.
Augmente le niveau de
sécurité des occupants
et permet de réduire les
opérations de maintenance.
Eric RAZ
Permet de réduire significativement
le niveau sonore de l’hélicoptère,
d’augmenter le niveau de
performance en vol ainsi que
le confort des passagers.
OSMOSE
Airbus Helicopters s’est fixé des
objectifs ambitieux en matière de
maturité. Que signifie la devise « mature
dès le premier jour » ?
En quoi le développement du H160
a-t-il bénéficié de la coopération
entre Airbus Helicopters et les autres
divisions du Groupe ?
Nos clients veulent des hélicoptères fiables,
entièrement opérationnels dès leur mise en
service – c’est ce que signifie « mature dès
le premier jour ». Pour répondre à cette
demande, Airbus Helicopters a décidé d’investir
massivement dans de nouvelles procédures,
techniques et ressources de développement
afin d’atteindre des taux de disponibilité très
élevés. Le H175 a affiché un taux de disponibilité
de 90 % dès sa mise en service. Avec le H160,
nous ferons encore mieux !
Les équipes d’Airbus et d’Airbus Helicopters
collaborent dans plusieurs domaines, tels que
le manuel d’exploitation destiné à l’équipage
(FCOM), la conception, les matériaux
composites et la connectivité. Le partage
des meilleures pratiques et de l’expertise au
sein du Groupe nous permet de bénéficier
des méthodes et des technologies les plus
modernes afin d’offrir en permanence des
produits de très grande qualité.
S
’il ne fait aucun doute qu’Airbus possède d’innombrables
talents, nous ne sommes pas pour autant des experts
universels », déclare Yann Barbaux, directeur de l’Innovation d’Airbus. « Nous avons appris à connaître le marché des
compagnies aériennes, mais nous pouvons encore améliorer
notre maîtrise des coûts et explorer de
nouvelles sources de revenus. »
L’idée de collaborer directement avec
les clients est convaincante, en particulier dans des domaines comme la cabine
où les cycles de vie sont beaucoup plus
courts que ceux de la cellule, mais la
même logique s’applique lorsqu’Airbus
est le client. « Quand nous convenons
de collaborer avec une compagnie aérienne, comme c’est le cas d’easyJet,
l’échange d’informations est nettement
plus ouvert », explique Yann Barbaux.
« Cela nous aide à mieux comprendre
leurs attentes pour mieux y répondre.
Nous adoptons la même approche vis-àvis de nos fournisseurs. Nous menons par exemple un projet
de co-innovation avec notre logisticien Kuehne + Nagel avec
qui nous partageons notre savoir-faire et notre créativité pour
créer de nouvelles solutions. »
L’ouverture d’esprit, la flexibilité et la souplesse sont au cœur
de la démarche qui permet de tendre vers un même but avec
clients et fournisseurs.
La compagnie easyJet vient de prendre livraison de son 250e
Airbus. Pionnière du transport aérien low cost en Europe, elle
est un client de longue date. Néanmoins,
Gary Smith, responsable commercial
d’easyJet pour la mise en service de
l’A320neo, est convaincu que la coinnovation pourrait encore renforcer ces
liens. « Partager une même vision des
choses ne peut être que bénéfique », affirme-t-il. « Je ne soulignerai jamais assez
l’importance que revêt la cabine pour nos
rotations rapides. Les avionneurs pensent
comme des ingénieurs et se concentrent
sur la cellule et les moteurs, mais pour
nous, la cabine est tout aussi cruciale. »
Pour Gary Smith la co-innovation pourrait également pallier la difficulté d’obtenir
des statistiques sur le comportement des
passagers en cabine. « Comme je suis ingénieur de formation, le partage des données sur les performances moteur,
par exemple, est pour moi une seconde nature. Les récents
vols dans lesquels nous avons embarqué des représentants
« Nous partageons
notre savoir-faire
et notre créativité
pour créer de
nouvelles solutions »
INNOVATION
NOUVELLE GÉNÉRATION
DE TURBINES
Christian Brinkmann H
Permettent de réduire significativement
le niveau sonore de l’hélicoptère et
d’augmenter ses performances en vol
ainsi que le confort des passagers.
23
ENTRETIEN AVEC JEAN BOTTI
« JE SUIS RÉSOLU
À ALLER AU
BOUT DE
MES IDÉES »
F
Lion el o ur nier
24
master films / P. PIGEYRE
Directeur général délégué Technologie
& Innovation d’Airbus Group,
Jean Botti supervise les travaux de
recherche d’Airbus Group Innovations.
Il évoque les défis que rencontrent les
innovateurs et sa passion pour
la Formule 1.
Propos recueillis par Geoff Poulton
J’apprécie la beauté visuelle lorsqu’il s’agit d’art pur,
d’un objet culturel. Mais dans l’industrie, innovation et
design se doivent avant tout d’être pratiques et de répondre à des considérations commerciales. Sinon, cela
n’a aucune valeur.
Où puisez-vous votre inspiration en
dehors du secteur aérospatial ?
Je suis passionné de Formule 1. Je m’intéresse donc
de près à l’évolution technologique de ce sport. La puissance du « un » dans F1 me fascine : comment gagner
un dixième de seconde, un pour cent de rendement ou
encore 1 km/h ? Ce chiffre peut sembler insignifiant, pourtant il peut faire toute la différence entre perdre et gagner.
Avez-vous une idole parmi les pilotes ?
Michael Schumacher. C’était non seulement un grand
champion, mais il savait également motiver ses équipes.
Si vous pouviez échanger votre poste avec celui
de n’importe qui, lequel choisiriez-vous ?
Dans l’absolu, je rêverais d’être à la tête de Ferrari.
Cette marque prestigieuse sait si bien associer technologie et business. Mais je n’ai aucune intention de
quitter Airbus Group !
Quelle est l’invention récente dont vous
ne pouvez plus vous passer ?
iStock
Mon iPhone, je l’ai toujours sur moi ! Parfois, l’inspiration
me vient en pleine nuit et c’est là que je note mes idées.
À quel rang figure Steve Jobs dans votre liste
d’inventeurs de génie ?
G ary S mith
Le géant de la logistique Kuehne +
Nagel joue un rôle clé dans le
dispositif industriel d’Airbus,
veillant à ce que les bons composants arrivent au bon endroit au bon moment. Cette
entreprise est experte dans
son secteur, mais comme
l’explique Lionel Fournier,
son responsable commercial,
la co-innovation lui a permis
d’optimiser ses prestations.
« Nous nous efforçons de répondre aux attentes de nos clients,
mais cet atelier mené avec Airbus nous
a donné des pistes de réflexion réellement nouvelles », explique-t-il. Laissant de
côté les aspects purement commerciaux,
les experts des deux entreprises ont travaillé de concert pour préparer les processus
aux défis inhérents à la montée en cadence
industrielle. « Les animateurs d’Airbus ont
constamment encadré les discussions
et, pendant deux jours, l’échange intense
d’idées et d’informations a véritablement
stimulé la créativité de chacun », se souvient
Lionel Fournier. « Cette approche nous a incité
à sortir des sentiers battus. »
La démarche a porté ses fruits : 48 idées ont été
réunies en trois projets spécifiques axés sur l’amélioration de
la visibilité des flux des fournisseurs, les services d’expédition
depuis les entrepôts hors site et un processus de conditionnement rapide qui place l’anticipation des besoins de production
au cœur de l’organisation du stockage. « Sortir de notre quotidien pour collaborer aussi étroitement nous a ouvert les yeux
sur les défis à venir et l’importance d’améliorer la compétitivité
et la création de valeur », conclut Lionel Fournier.
Pour les co-innovateurs, la prochaine étape consiste à maintenir la dynamique et l’émulation de ces premiers contacts
à mesure que les idées sont concrétisées et les « solutions
rapides » mises en place.
Ed Parkinson
Barba ux
Yann
À la hauteur des défis futurs
Pour un ingénieur, la fonctionnalité
prévaut-elle toujours sur la forme ?
En première place ! Et pas seulement pour ses géniales
créations technologiques. Il avait une vision des choses
extraordinaire et le don d’inciter des milliers de gens à le
suivre hors des sentiers battus.
Est-ce là le défi majeur de tout innovateur ?
Oui. Vous êtes souvent confronté à des résistances. La
majorité des gens a peur du changement et bon nombre
d’organisations dressent des barrières contre l’innovation ; cela fait partie de la nature humaine. Notre métier
est passionnant mais pas toujours facile car vous devez
convaincre l’organisation de vous suivre. J’aime remettre
les choses en question et explorer de nouvelles pistes.
C’est ce qui m’aide à me lever tous les matins ; je suis
passionné et résolu à aller au bout de mes idées.
MAKING IT FLY
d’Airbus chargés d’observer le comportement des passagers
et de l’équipage nous ont cependant permis pour la première
fois de travailler en parfaite osmose à l’amélioration de l’expérience du vol. »
Gary Smith souligne l’importance, pour un constructeur, d’être
prêt à envisager les scénarios les plus divers. En cela, il est impressionné par la volonté d’Airbus de travailler au rythme des
besoins d’easyJet, en tenant compte des cycles de vie relativement courts des cabines. « Nous souhaitons développer la
cabine low cost du futur et la co-innovation avec Airbus nous y
aidera. Être les premiers à commercialiser de nouveaux coffres
à bagages, spacieux et faciles d’accès, nous confèrerait un
avantage commercial indéniable. »
25
5
1
4
2
3
EXPLORER DE
NOUVEAUX HORIZONS
U
n soir de 2009, Nicolas Colin se détend chez lui devant
un épisode de la saga Star Wars. Observant R2D2 rouler
autour d’un chasseur X-wing pour aider Luke Skywalker
avant le décollage, il repense au vol qu’il a effectué le jourmême. « Je me suis souvenu du copilote faisant le tour de
l’avion pour l’inspection prévol. Une chose que le héros du film
n’avait pas à faire. C’est là que m’est venue l’idée de créer un
robot capable de réaliser ce type de tâche. Un vrai R2D2 ! »
À peine six ans plus tard, le rêve de Nicolas Colin inspiré par
la science-fiction est devenu réalité. Cet ingénieur d’Airbus
Group Innovations (AGI) supervise aujourd’hui trois versions
de développement d’Air-COBOT – une sur l’Aéroport de
Toulouse-Blagnac, une autre au sein d’Air France Industries
(AFI) et la dernière sur le site toulousain d’Airbus.
Ce petit robot collaboratif est équipé de plusieurs caméras.
En faisant le tour d’un avion, il enregistre ce qu’il voit, note
tout type de dommage et transmet les images au copilote qui
n’a plus qu’à valider le diagnostic. En escale, ce processus
automatique permet aux compagnies aériennes de gagner un
temps précieux, et donc, de l’argent, et d’améliorer la fiabilité
et la maintenance.
Il ne s’agit que d’un exemple parmi les projets variés menés
par Airbus Group Innovations, le réseau de laboratoires et
partenariats de recherche et technologie du Groupe à travers
26
6
le monde. « Notre mission consiste à identifier les technologies créatrices de valeur susceptibles de servir aux divisions
du Groupe et aux clients extérieurs », explique Sébastien
Rémy, directeur d’Airbus Group Innovations. Les équipes
sont organisées en sept centres de capacités techniques
transnationales, couvrant des sujets comme les matériaux
composites, l’énergie et la propulsion, et les systèmes de
production intelligents.
Comment le réseau AGI s’intègre-t-il à la structure du Groupe ?
« Airbus, Airbus Defence and Space et Airbus Helicopters
sont nos premiers clients, mais ils sont également nos partenaires », explique Sébastien Rémy. « Ils s’adressent parfois
à nous pour trouver des solutions à des problèmes spécifiques, mais il nous arrive aussi de leur proposer des idées.
Notre rôle consiste à les inspirer en les incitant à penser sur
le long terme, alors que leurs préoccupations premières sont
de l’ordre du court terme avec la livraison des produits. Nous
n’avons peut-être pas toujours les mêmes idées, mais nous
collaborons toujours pour trouver les bonnes solutions. »
Nicolas Colin précise que le soutien d’Airbus a été crucial
pour le développement d’Air-COBOT. « Convaincus d’emblée
par cette idée, ils nous ont fourni un hangar et un A320 de
développement. Nous avons également contacté plusieurs
pilotes d’essai d’Airbus. Au départ, je pensais qu’ils seraient
7
1 - Air-COBOT
2 - Technologies composites : processus de
placement automatisé de fibre sèche
3 - Application de réalité mixte (MiRA)
4 - Système laser ultrasonique pour inspection
non-destructive des structures composites
5 - Soufflante carénée de l’E-Fan
6 - Système de batterie avancée visant à
remplacer les réservoirs de carburant
7 - Projet MOONWALK (voir page 28)
sceptiques à l’idée d’éliminer cette partie de leur travail, mais
ils se sont montrés très réceptifs, estimant qu’Air-COBOT serait d’une aide précieuse, en particulier par mauvais temps et
de nuit. »
Au-delà de l’univers aéronautique et spatial
L’innovation peut prendre bien des formes, qu’il s’agisse
de grandes premières comme l’avion tout-électrique E-Fan
d’AGI, ou d’améliorations plus subtiles apportées à la production. « De prime abord, la fabrication n’est peut-être pas le
plus attrayant des sujets, pourtant nous réalisons des choses
vraiment passionnantes pour développer l’usine du futur », se
félicite Sébastien Rémy. À titre d’exemple, il cite MiRA, une
application de réalité mixte développée à la demande d’Airbus
pour accélérer la validation des processus d’installation. Cet
outil, basé sur tablette, combine la vision directe d’un employé
et une maquette numérique en 3D, qui lui donne des instructions de réalité augmentée et lui permet d’inspecter et de valider plus rapidement et précisément les supports de fixation.
« Dans quelques années, d’autres COBOTS assisteront les
opérateurs des chaînes d’assemblage sur des tâches répétitives simples, ce qui leur permettra de se concentrer sur des
activités plus importantes. »
Sébastien Rémy
Si les trois divisions du Groupe sont les principaux bénéficiaires de la recherche d’AGI, les avantages dépassent parfois
le domaine de l’aérospatial. L’« Airbus Group Nursery » est un
incubateur interne qui permet de développer des innovations
créatrices de valeur ajoutée pour les clients en dehors des
cœurs de métier du Groupe. Il s’agit notamment de projets
ou produits dérivés prometteurs comme l’initiative de licence
technologique et la filiale APWorks du Groupe, qui offre aux
clients externes des services de consultation et d’ingénierie
pour les technologies comme la fabrication additive et comble
l’écart entre la recherche et la production en série pour la technologie développée au sein d’AGI.
Au cours des 30 années passées à différents postes au sein
du Groupe, Sébastien Rémy a assisté à la production de
nombreuses innovations passionnantes et révolutionnaires,
de l’A320 à l’A380, et plus récemment, l’E-Fan, dont il est
particulièrement fier. « Il est difficile de ne pas s’émouvoir
en voyant ce genre de produits voler pour la première fois.
Vous pouvez dire à vos proches : ‘Il y a un peu de moi làdedans !’ C’est ce qui rend la création de nouvelles technologies
aérospatiales si intéressante : bien souvent, vous changez le
monde de manière tangible. »
Geoff Poulton
MAKING IT FLY
Avec son vaste réseau
mondial de centres
de recherche et de
partenariats, Airbus
Group Innovations ne
se contente pas de faire
progresser le Groupe,
il explore de nouveaux
mondes pour créer des
solutions adaptées aux
défis de notre société.
27
3
Alistair Nottle
Newport, Royaume-Uni
Au large des côtes marseillaises, à 15 m de fond, le ‘paysage’
est loin de ressembler à la Lune. Pourtant, dans le cadre du
projet MOONWALK de la Commission européenne, cet environnement est idéal pour recréer certaines conditions de
microgravité et tester différentes technologies destinées aux
futures missions lunaires habitées. À ce titre, Airbus Group
Innovations (AGI) développe une technologie de surveillance
biomédicale pour les astronautes. « En enregistrant les données via des capteurs comme des cardiofréquencemètres et
des accéléromètres, nous comprenons mieux les contraintes
physiques et mentales qu’un astronaute subit au cours d’une
mission lunaire », explique Alistair Nottle, membre de l’équipe
Intelligence & Information Fusion d’AGI au Royaume-Uni.
Les algorithmes conçus par Alistair Nottle et son équipe
peuvent déterminer les informations relayées à la fois sur le
terrain et au niveau du commandement. « Par exemple, il
peut être difficile de s’orienter en conditions de microgravité.
Comment s’y retrouver ? Nous pourrions apporter une aide
grâce aux données transmises par les accéléromètres », un
principe applicable à de nombreux domaines. Alistair Nottle
étudie également des approches similaires pour les pilotes et
les urgentistes. « Dans une situation de stress élevé, un afficheur pourrait automatiquement indiquer une sélection d’informations pertinentes. »
Alistair Nottle quittera Newport pour rejoindre Marseille
en 2016 afin d’assister aux tests du projet
MOONWALK, une perspective qui le réjouit : « Je suis souvent assis devant
des lignes de code à essayer d’imaginer comment les choses fonctionneront. C’est très satisfaisant de voir
ses recherches mises en pratique.
Nous résolvons de vrais problèmes
et il est très gratifiant d’apporter au
monde un avantage qui n’existait
pas auparavant ».
28
+300
partenariats
+100
brevets
en R&T
7
+1000
Dimitri Melioukov
chercheurs
dans le monde
Moscou, Russie
Après avoir effectué son vol inaugural l’an dernier, l’E-Fan d’Airbus Group
Innovations représente l’avenir immédiat
de la propulsion électrique pour l’aviation. À
Moscou, Dimitri Melioukov explore déjà la prochaine
génération, basée sur la supraconductivité. Comme l’explique
cet ingénieur russe, il s’agit de créer une absence de résistance électrique dans certains matériaux. « La propulsion électrique classique est parfaite pour les avions légers, mais pour
passer à l’échelle supérieure, nous ne savons pas la refroidir
suffisamment et elle ne répond pas aux ratios taille-masse habituels. » Une nouvelle génération de matériaux supraconducteurs à haute température pourrait offrir une énergie électrique
plus efficace, plus puissante et plus légère.
La Russie est l’un des leaders mondiaux de la supraconductivité.
Après avoir traité le sujet dans le cadre de son doctorat, Dimitri
Melioukov étudie ses applications industrielles potentielles depuis qu’il a rejoint Airbus Group Innovations en 2014. « Nous
travaillons avec différents groupes pour développer un système
complet : turbine, générateur, câbles électriques et soufflante.
Notre objectif consiste à développer un système hybride pour
les drones avant de l’adapter à des avions pilotés plus grands.
Toutefois, de nombreux défis techniques restent à surmonter en
termes de sécurité, fiabilité et configuration optimale. »
Les visiteurs des récentes « journées R&T » d’Airbus Group ont
observé la supraconductivité en action grâce à un démonstrateur de la taille d’un jouet. « Même à cette taille, vous pouvez
constater la vitesse et l’efficacité avec laquelle ces matériaux
transmettent l’électricité aux moteurs. C’est très impressionnant ! Nous sommes convaincus que cette solution peut nous
permettre d’aboutir à un vol électrique plus efficace. »
1 San Luis Obispo
2Montréal*
3 Édimbourg
Newport
Bristol
4Méaulte
Paris
Nantes
Toulouse
Marignane
5 Madrid
*en cours de développement
par an
6Stade
Hambourg
Brême
Munich
7 Moscou
8 Bangalore
9 Kuala Lumpur
10Singapour
11Beijing
12Tokyo*
10
Singapour
Si nous sommes entourés d’un
véritable océan de données, la
plupart des applications n’utilisent qu’une infime partie des
informations qu’elles collectent.
Cela devrait toutefois changer. La
ruse mathématique, appelée « acquisition comprimée », commence à modifier la façon dont nous
gérons les grands ensembles de données. « Autrement dit,
nous pouvons obtenir un nombre de mesures considérablement inférieur à la normale, mais continuer de faire parler les
données », explique Asha Vijaya Kumar.
D’origine indienne et désormais basée à Singapour, cette
spécialiste du traitement des données étudie les nombreuses utilisations potentielles de cette technique au sein
d’Airbus Group, de la théorie de l’information et de la communication à l’imagerie, en passant par la détection d’événements, la technologie radar et la surveillance structurelle.
Au cours d’un récent séjour d’un mois en France, elle a rencontré les équipes de différents sites du Groupe pour étudier
les apports possibles de l’acquisition comprimée. « Une part
importante de mon travail consiste à combler l’écart entre
les fonctions théoriques et pratiques. Nous n’en sommes
encore qu’aux prémices pour les applications industrielles,
mais l’avenir s’annonce prometteur. »
2
1
Asha Vijaya Kumar
3
4
6
7
12
5
11
8
10
+9500
inventions dans
le portefeuille de
technologies d’AGI
9
9
Kan-Ern Liew
Kuala Lumpur, Malaisie
« C’est drôle, même si je suis né ici, je ne cesse de rédécouvrir ce que c’est que d’être Malaisien », confie Kan-Ern Liew.
Après avoir emménagé en Belgique avec ses parents à l’âge
de 11 ans, il a passé la majeure partie de sa vie en Europe.
Il a étudié en Angleterre et en Allemagne, où il a achevé son
Master et son doctorat au sein d’Airbus Group Innovations à
Ottobrunn. Aujourd’hui, Kan-Ern Liew est de retour en Malaisie
pour superviser la coopération du Groupe avec l’Aerospace
Malaysia Innovation Centre, qu’il a cofondé en 2011.
Son travail porte essentiellement sur la recherche dans le domaine de l’aviation durable, en particulier les carburants, un
domaine qu’il connaît bien. Son doctorat, consacré à l’extraction de l’hydrogène du carburant à bord d’un avion et son
utilisation pour alimenter les systèmes électriques, est devenu un projet de recherche à l’échelle européenne. « Grâce à
l’immense biodiversité de la Malaisie, nous étudions un grand
nombre de plantes et d’organismes, comme l’algue pour le
carburant ou même les résines pour les matériaux composites, afin de déterminer ce qui possède les bonnes propriétés à utiliser à bord d’un aéronef », explique-t-il.
Même s’il a passé de nombreuses années loin de son pays
natal, Kan-Ern Liew est aujourd’hui fier et heureux d’aider la Malaisie à contribuer à l’avenir du secteur aérospatial et au développement de l’Asie du Sud-Est. « Au lieu
de passer par les processus d’industrialisation classiques, nous avons
la chance d’introduire des éléments
durables plus en amont dans notre
écosystème. Nous pensons que
la nature peut nous y aider. Reste à
savoir comment. »
MAKING IT FLY
AIRBUS GROUP
INNOVATIONS
À TRAVERS
LE MONDE
29
VOUS AVEZ DIT BIG DATA ?
Munich, Allemagne
es technologies susceptibles de révolutionner la
construction d’un avion ne sont pas légion, mais la fibre
optique en fait incontestablement partie », affirme Nick
Brownjohn, chargé de la recherche Cabine et Cargo d’Airbus.
La fibre optique, déjà utilisée dans l’industrie des télécommunications, les centres informatiques et le secteur automobile,
transmet des informations par la lumière, contrairement aux fils
de cuivre classiques qui dépendent de l’électricité. Elle transmet les données 10 à 100 fois plus vite et est 100 à 1000 fois
plus légère que les câbles de cuivre, un aspect déterminant
dans une industrie où le poids est crucial.
Si les avantages des réseaux de fibres optiques sont évidents,
leur intégration à grande échelle à bord d’un avion présente
de nombreux défis. L’équipe Optronique de Thierry Botter au
sein d’Airbus Group Innovations (AGI) aide Nick Brownjohn à
surmonter ces obstacles. « Les coûts, les considérations sécuritaires et les longs cycles de vie du secteur aérospatial sont
autant d’éléments qui nécessitent du temps et des recherches
approfondies pour porter à maturité ce type de technologie de
rupture », précise Thierry Botter.
Jusqu’à la fin de la dernière décennie, la réponse semblait relativement simple : il suffisait de remplacer chaque câble de
cuivre par des câbles de fibres optiques plus légers. Mais à
cette échelle, les changements sont radicaux, impliquant des
modifications des faisceaux de câbles et de l’équipement électronique connecté.
« Les fibres optiques sont très petites, très légères et capables
de transmettre de très grands volumes de données. Avec les
composites à base de fibres de carbone, qui sont de plus
en plus utilisés pour les aérostructures, vous pouvez intégrer
ces fibres optiques à la structure, et donc faire ‘disparaître’ le
Nick Brownjohn, au sujet
de son travail avec AGI :
« Tout est beaucoup plus
simple quand on sait que
l’on peut exposer des idées
abstraites à un partenaire en
sachant qu’il en fera un projet
de recherche concret qui sera
livré en temps et en heure, et
dans le budget imparti ».
30
câblage », explique Nick Brownjohn. « Il était temps de repenser l’architecture fondamentale pour la diffusion de l’information à l’intérieur de l’avion. »
En quête d’expertise supplémentaire dans des domaines
comme les matériaux, les structures, l’outillage et les platesformes de communication, il s’est tourné vers AGI. « Nous
avions besoin de décomposer notre concept en ‘briques’ utilisables individuellement à bord d’un avion existant, de sorte
que les technologies soient suffisamment matures pour un déploiement du système complet sur les futures conceptions. »
Grâce à sa riche expérience et à ses nombreuses relations
au sein du Groupe, l’équipe de Thierry Botter intègre aujourd’hui les idées de Nick Brownjohn dans une approche
inter-division, au-delà des seuls avions commerciaux.
« Cette démarche accélère la recherche, élargit la base de
connaissances et étend le champ d’applicabilité de la technologie », explique Thierry Botter. De nombreux projets sont
en cours, notamment une expérience destinée à reproduire
trois cycles de vie complets d’avions en pressurisant et dépressurisant rapidement une maquette de fuselage, afin de
savoir comment les fibres optiques intégrées à la structure
se comportent sur des périodes prolongées.
« Nous faisons constamment de nouvelles découvertes,
et certaines sont absolument incroyables », poursuit Nick
Brownjohn. « Dès lors que vous n’avez plus à vous soucier
du poids des câbles, vous pouvez ajouter autant de câblage
optique que nécessaire pour optimiser le délai de production
ou simplifier la reconfiguration. Si nous pouvons aller au bout
de toutes nos idées, l’installation des systèmes de bord sera
totalement différente. »
Geoff Poulton
Les activités d’Airbus Group en matière
de propriété intellectuelle (IP) protègent
non seulement les technologies qui
donnent à nos produits leur longueur
d’avance, mais fournissent également
de précieuses informations issues d’une
analyse efficace du Big Data.
L
e terme « IP » décrit les droits et outils juridiques servant à protéger les ‘actifs technologiques’, autrement dit, les concepts et innovations qui amènent les clients à choisir les produits d’Airbus
Group plutôt que ceux de la concurrence. Sans cette protection juridique, nos concurrents n’auraient qu’à piocher dans nos meilleures
idées et réaliser des produits similaires en économisant le coût de
la recherche et des essais nécessaires pour adapter et industrialiser les idées originales. « Nos actifs technologiques constituent
notre avantage concurrentiel. Nous veillons à ce que personne ne
nous prive de nos atouts en nous dérobant le fruit de notre travail »,
explique Alistair Scott, responsable de la Propriété intellectuelle
au sein d’Airbus Group.
Comme en témoigne le récent prix du Conseil de l’Europe qui lui
a été décerné dans la catégorie IP par l’International Law Office,
cette mission est efficacement menée au sein d’Airbus Group, mais
nécessite autant de savoir-faire technique que d’expertise en communication et en droit, et plus particulièrement en matière de propriété intellectuelle. Elle exige également
de recueillir des quantités considérables
de données à analyser pour établir un
aperçu extrêmement détaillé de ce que
les autres entreprises, alliées ou rivales
potentielles, envisagent de faire à l’avenir.
« Capter et défendre notre propre IP
sera toujours au cœur de notre action,
mais nous nous tournons aussi de plus
en plus vers l’exploitation et la gestion
de l’IP », poursuit Alistair Scott. « Quand
nous co-innovons, collaborons avec
des partenaires ou faisons du lobbying
pour préserver un écosystème juridique
adapté aux activités de l’entreprise, une
gestion efficace s’impose. À terme, nous
souhaitons mettre le riche patrimoine intellectuel du Groupe au service des divisions, qui pourraient le faire valoir dans
les contrats et tirer pleinement parti d’une activité ‘discrète’ mais
en plein essor de l’IP : la veille. » Constituée de 28 spécialistes,
l’équipe hautement qualifiée d’Alistair Scott est répartie en France,
en Espagne, en Allemagne et au Royaume-Uni, tandis qu’en Inde
une équipe croissance de sept personnes est spécialisée dans
l’analyse IP, un domaine où l’utilisation efficace du Big Data (mégadonnées) est essentielle.
Alistair Scott,
responsable IP
(à g.) recevant
le prix du
Conseil de
l’Europe, en
mars, suite aux
retours positifs
de ses pairs.
PERFORMANCE
L
Thierry Botter
iStock
6
31
iStock
ORIENTATIONS
STRATÉGIQUES
Comment le Big Data nous permettra-t-il d’offrir
de meilleurs services à nos clients ?
Les données peuvent renforcer toute la gamme de nos activités – de l’identification des besoins de nos clients à la conception et la réalisation de solutions idoines, en passant par le support des produits en service jusqu’à leur démantèlement. La
quantité d’informations générées par nos produits augmente
de façon exponentielle et, comme nous nous situons à l’épicentre de la chaîne de valeur, elles représentent une mine d’or
pour nos clients. Cette démarche nécessite toutefois d’investir
dans des outils de traitement de données, des capteurs pour
recueillir les informations vitales et des équipes qualifiées pour
analyser ces grandes quantités de données.
Passer au crible
Comment la digitalisation et l’impression 3D
renforceront-elles la chaîne de valeur d’Airbus Group ?
La digitalisation et l’impression 3D amélioreront notre compétitivité. Elles doivent donc faire partie de nos priorités dans les
années à venir. La valeur sera de plus en plus transférée vers
le monde digital, ce qui permettra une approche globale de la
conception, l’optimisation et les tests. L’impression 3D changera notre façon de concevoir nos produits et de gérer notre
supply chain. C’est une technologie essentielle pour l’avenir,
qui offre une liberté de conception sans précédent et permettra une intégration fonctionnelle de différents sous-systèmes.
Sur le marché après-vente, les pièces de rechange seront
sans doute imprimées et disponibles avant même que l’avion
DATA
Le Big Data
transformera nos
services… et offrira
des avantages
uniques à nos
clients.
32
• Support technique
hautement efficace
• Système Real Time
Health Monitoring
• Maintenance
préventive et prédictive
• Service de « vol à
l’heure »
Nombre de giga-octets de données produites par vol
BIG
Andreas Pohlmann
n’atterrisse pour être réparé. Le défi stratégique réside dans
la maîtrise de la conception numérique intégrée et le contrôle
des données, jusqu’à la fabrication. Ce sera-là notre plus précieux atout.
Faut-il s’attendre à de nombreux
rapprochements d’entreprises ?
Les secteurs de l’aérospatial et de la défense continueront
d’évoluer et d’adapter leur portefeuille. UTC met Sikorsky sur
le marché, Finmeccanica étudie l’avenir de sa filiale DRS, Exelis
crée un spin-off appelé Vectrus et L-3 Communications en fait
de même avec Engility. Chez Airbus Group, nous recentrons
également notre portefeuille autour de nos cœurs de métier
et de nos clients stratégiques. Ainsi, dans certains cas nous
rejoignons le fournisseur pour créer une offre plus compétitive,
comme avec Safran dans le domaine des lanceurs, ou nous
cédons certains domaines de la sécurité, comme nos activités
de radiocommunications mobiles, qui correspondent davantage à d’autres acteurs de l’industrie.
En ce qui concerne nos principaux leviers de création de valeur
à long terme, nous devons constamment nous poser les questions suivantes : quand privilégier l’innovation incrémentale ou
l’innovation de rupture ? Comment proposer de nouveaux services autour de nos plates-formes ? Que faut-il contrôler dans
la chaîne de valeur ? Comment procéder à l’échelle mondiale ?
Tout cela dans un environnement où les données sont essentielles et où leur traitement déterminera la valeur finale pour tous
les acteurs.
CHAÎNE DE VALEUR
SERVICES
Headlines
Chaque année, plus de 2 millions de brevets sont déposés
dans le monde et publié 18 mois plus tard. Si les informations
enregistrées diffèrent d’un pays à l’autre, chaque brevet doit
décrire de manière exhaustive ce qu’il protège. Comprendre
cette immense production mondiale offre un précieux aperçu
des futures stratégies technologiques des entreprises émergentes et établies à travers le monde. Cependant, l’accès à
ces boules de cristal n’est pas une mince affaire.
« Il est difficile d’y voir clair dans ce volume incroyable de
données, mais en posant les bonnes questions, en catégorisant correctement les informations et en repérant les
nouvelles tendances, nous pouvons fournir à l’entreprise
des informations cruciales », explique Satish Tiwary, responsable de l’analyse IP chez Airbus, basé à Bangalore, en Inde.
« De nombreuses métadonnées nous indiquent quand, où et
comment les brevets sont déposés, ce qu’ils protègent, s’ils
ont été acceptés et s’ils ont rencontré des objections. Les
entreprises dépositaires de brevets consacrent beaucoup
de temps à ce processus qui peut s’avérer coûteux. Elles ne
le font donc pas à la légère. Si nous menons correctement
notre analyse, nous obtenons une vision de leur ‘meilleure
hypothèse’ de ce qui se profile à l’horizon ».
L’équipe ne s’en tient pas là. Les informations glanées à partir des brevets sont recoupées avec des articles de presse
et des interviews, des revues professionnelles, l’activité des
réseaux sociaux et, bien sûr, les rapports financiers des
entreprises. « Voilà 11 ans que je fais ce travail et je me laisse
encore surprendre par les précieuses informations que nous
obtenons lorsque nous corrélons les éléments de cette
façon », confie Satish Tiwary.
Au rythme où vont les choses, le repérage des technologies
susceptibles de changer la donne devient une priorité majeure. « Nous guettons bien sûr les signes avant-coureurs
de tout ce qui pourrait impacter l’industrie aéronautique et
spatiale. En cette période de changement exponentiel, les
vieux outils ne suffisent plus ; nous ne pouvons plus penser
de façon linéaire », affirme-t-il. « Lorsqu’un nouveau concurrent réussit sa percée sur le marché, il est déjà trop tard pour
lui couper l’herbe sous le pied ! »
Ed Parkinson
iStock
Satish Tiwary, responsable
Analyse Propriété
intellectuelle.
Marwan Lahoud, directeur général délégué à la Stratégie
et au Marketing d’Airbus Group, s’exprime sur les grands
sujets du moment : Big Data, digitalisation, impression 3D
et futurs rapprochements Propos recueillis par Paige Wilson
Ariane 6
MÉGADONNÉES : LE NOUVEL OR NOIR
400
LA PRODUCTION DE DONNÉES A
ÉTÉ MULTIPLIÉE PAR 40 EN 30 ANS
300
200
100
30
12
0
A320
1987
A330
A380
A350 XWB
2015
Des technologies comme
l’impression 3D révolutionneront
nos méthodes de production
et ce que nous produisons
en interne.
La digitalisation accélèrera
la conception, la fabrication et
les services après-vente.
Rapprochements
d’entreprises pour améliorer
la compétitivité. Exemple :
Airbus Safran Launchers.
PERFORMANCE
« Il est difficile d’y voir clair dans ce
volume incroyable de données, mais
en posant les bonnes questions, en
catégorisant les informations et en
repérant les nouvelles tendances,
nous pouvons fournir à l’entreprise
des informations cruciales »
33
UNE BONNE ÉTOILE
Les 15 000 utilisateurs
de FARMSTAR Expert, le
service d’agriculture
de précision développé
par Airbus Defence
and Space, réalisent
des économies sur les
quantités d’engrais et de
pesticides nécessaires à
leurs cultures.
L
Les agriculteurs reçoivent en
temps réel des données sur
l’état de leurs cultures via
un petit ordinateur de bord.
34
’agriculture semble bien facile lorsque la charrue
est un crayon et que vous vous trouvez à mille
kilomètres d’un champ de blé », a déclaré en
1956 le Président américain Dwight D. Eisenhower,
dans l’un de ses célèbres discours. Stéphane
Guillon, agriculteur de 52 ans, partage cet avis. Il y
a un peu plus de dix ans, il sillonnait ses champs de
colza, de blé et d’orge pour les inspecter. Depuis,
il les contemple depuis une altitude de 800 km.
Comme le disait Eisenhower, c’est bien plus facile
comme ça.
Propriétaire de 340 hectares sur les communes de
Lugny-Champagne (Cher) et Charantonnay (Isère),
Stéphane Guillon a été l’un des premiers agriculteurs à utiliser FARMSTAR Expert, un service de
diagnostic des cultures et d’agriculture de précision
lancé en 2002 par Airbus Defence and Space et
Arvalis Institut du Végétal. Ce programme permet
aux agriculteurs professionnels de connaître exactement les besoins de leurs cultures.
Des bénéfices directs
« C’est l’avenir de l’agriculture pour ceux qui entendent jouer un vrai rôle dans la quête du développement durable », explique Pascale Cayrol,
responsable de FARMSTAR Expert au sein
d’Airbus Defence and Space. Théophile Habimana,
directeur des ventes du service, souligne que les
économies réalisées sur les produits chimiques et
l’optimisation du rendement des cultures se traduisent directement en bénéfices. « Le bénéfice minimum qu’un agriculteur peut tirer de FARMSTAR
Expert est d’environ 15 euros par hectare par an.
Mais ce chiffre avoisine en général les 70 euros par
hectare », précise-t-il.
« Avec 80 % de renouvèlements d’abonnement
chaque année, nous pouvons dire que les agriculteurs en sont satisfaits », se félicite Pascale Cayrol.
De plus, la surface agricole couverte par le service augmente constamment, atteignant 740 000
hectares cette année, contre 660 000 l’an dernier.
« J’ai 52 ans, mais je sais que des agriculteurs de
tous âges adoptent FARMSTAR Expert », indique
Stéphane Guillon.
Stéphane Caglioni, ingénieur agronome chez
Axereal, confirme le niveau de satisfaction des utilisateurs : « 35 agriculteurs sur les 55 avec qui je
travaille à la coopérative utilisent déjà FARMSTAR
Expert – un chiffre qui augmente chaque année. Ce
choix leur permet d’être plus responsables sur le
plan écologique et de réaliser des économies ».
L’aide venue du ciel
Quinze années de recherche ont permis d’aboutir à
ce service qui fonctionne très simplement. Différents
satellites, comme SPOT 6 et 7, enregistrent en permanence l’énergie solaire réfléchie par les cultures.
Les variations détectées permettent de calculer la
teneur en chlorophylle des plantes, corrélée avec
leur niveau d’azote. Les agriculteurs peuvent alors
estimer la quantité de produits antiparasitaires nécessaire à leurs récoltes. Les données sont également saisies dans des modèles agronomiques
qui prennent en compte les conditions météorologiques et les caractéristiques de chaque parcelle,
permettant de préparer des instructions précises
adaptées aux besoins de chaque agriculteur.
En 2013, les Nations unies ont alerté sur le fait que
les émissions de protoxyde d’azote (N2O), émanant
en partie de l’épandage d’engrais azotés, pourraient doubler d’ici à 2050. Le N2O étant un gaz
à effet de serre 200 fois plus puissant que le CO2,
Stéphane Guillon,
utilsateur convaincu des
données spatiales.
Théophile Habimana,
directeur des ventes du
service FARMSTAR Expert.
son impact sur le changement climatique ne doit
pas être négligé. L’ONU a donc appelé les agriculteurs à limiter « la déperdition d’azote dans l’environnement dans le cadre de leurs cultures ».
C’est précisément ce que font des exploitants
comme Stéphane Guillon. En outre, en permettant aux agriculteurs d’éviter une utilisation
superflue des engins sur leurs parcelles, le service FARMSTAR Expert contribue à réduire leur
consommation de diesel, et donc là encore les
émissions de gaz à effet de serre. L’agriculture
est ainsi non seulement plus facile, comme l’expliquait Eisenhower, mais elle est également beaucoup plus respectueuse de l’environnement.
Manuel Ansede
PERFORMANCE
CULTIVÉ SOUS
« L’avantage, c’est que j’utilise moins d’engrais
et de pesticides. J’économise donc de l’argent »,
résume-t-il. Axereal, le groupe coopératif agricole
et agroalimentaire auquel il appartient – le principal
de France – lui envoie des cartes par Internet, assorties d’informations actualisées sur ses cultures.
Ils sont 15 000 comme lui en France à gérer la protection et la fertilisation de leurs cultures avec cette
extrême précision.
35
UNE DÉMARCHE
ÉCLAIRÉE
En 2015, Année internationale de la Lumière,
Airbus Group adopte une démarche globale visant
à améliorer l’efficacité énergétique de ses sites.
L
’éclairage des bâtiments représente pas moins de
20 % de la consommation électrique mondiale actuelle.
Soucieux d’éviter des bouleversements climatiques
irréversibles, nous devons appréhender cette consommation avec parcimonie et efficience. Airbus Group
apporte sa contribution avec le projet « Éclairage efficace »,
mis en œuvre sur 22 sites en Espagne, en Allemagne, au
Royaume-Uni et en France. Des lampadaires éclairant les
parkings la nuit aux éclairages de précision utilisés dans
les salles blanches, en passant par les hangars et les
bureaux, le mouvement vers une meilleure efficacité énergétique est lancé.
« J’étais très optimiste quand on m’a parlé de ce projet
car il s’agissait précisément du type de démarche que je
souhaitais mettre en place », explique Jean-Marc Alberola,
directeur de la Stratégie énergétique d’Airbus Group. Tout
a commencé en 2012 avec le développement, par José
Antonio Coll, responsable de projet au sein des Services
généraux, d’un projet pilote visant un éclairage plus efficace des principaux établissements du Groupe. Ce projet
36
reposait sur la recherche de changements mineurs susceptibles, une fois étendus à l’ensemble de l’entreprise,
d’avoir de grands effets.
« D’après nos calculs, l’installation d’un éclairage efficace
nous permettrait d’économiser 26 GWh, ce qui correspond
à environ 2,5 millions d’euros ou à la consommation énergétique de 7793 foyers en Europe », explique José Antonio
Coll. Ces économies permettraient, en outre, de réduire les
émissions de CO2 (l’une des principales causes du changement climatique) d’environ 650 tonnes par GWh, soit l’équivalent des émissions d’une voiture européenne moyenne qui
effectuerait 125 fois le tour du monde !
Si les nouvelles technologies apportent des solutions intelligentes, elles n’ont aucune valeur sans l’intervention humaine. José Antonio Coll souligne l’importance d’une communication active pour améliorer l’efficacité énergétique :
« Nous pourrions facilement réduire notre consommation
d’énergie en opérant des changements mineurs dans nos
habitudes quotidiennes ».
À titre d’exemple, un ordinateur laissé allumé pendant la
pause déjeuner consomme près de 100 wattheures (Wh) ;
s’il est mis en veille, il consomme environ 3 Wh. « Multipliez
cette petite action par des milliers de salariés et vous obtenez
un fort potentiel de changement », insiste José Antonio Coll.
Nuño Domínguez
BRISTOL, CAPITALE VERTE
Bristol, la ville qui abrite le site Airbus de Filton, a été élue
par la Commission Européenne pour l’Environnement
« Capitale verte de l’Europe 2015 ». Cette distinction
récompense les efforts d’une collectivité en matière de
développement durable. Avant Bristol, Hambourg et
Nantes ont égalment reçu ce prix, en 2011 et 2013.
En 2015, Airbus sponsorise de nombreux événements :
Le « Green Youth Day » a eu lieu en avril, invitant près
de 1000 jeunes, dont des apprentis et jeune diplômés
d’Airbus, à réfléchir aux questions environnementales.
Le 4 juin, le « Blue5 Forum », était consacré aux avantages de la gestion environnementale de la performance,
avec des interventions de Rolls-Royce, Bristol Airport,
Bristol Green Capital et Pierre Perdoux, responsable de
la stratégie industrielle d’Airbus et sponsor de Blue5.
Le 9 juin, l’espace d’innovation « VentureFest »
présentait la manière dont la ville de Bristol et
Airbus s’appliquent à concrétiser les innovations en matière d’aéronautique écologique.
À Bristol, d’autres événements et projets technologiques
sont actuellement en cours.
Pour en savoir plus : https://www.bristol2015.co.uk/
Julie Chesseret
ALEXANDRA LOOCK
Thinkstock
Le facteur humain
L’équipe Eco-Flyer d’Airbus devant l’Aeolus.
De g. à d. : Andrew Nixon, Jerry Henry,
Mathieu Johnsson, Roger Laguia-Barnola,
John Hobday et Robert Higham.
Entrée dans la lumière
La démarche porte déjà ses fruits. « Il n’existe pas de solution-miracle pour améliorer l’efficacité énergétique, mais
une solution particulière pour chaque site », explique Stefani
Karacic, chef de projet en Allemagne. À Illescas, en Espagne,
le projet se concentre sur un grand hall de fabrication de
L’éclairage des bâtiments
par LED réduit d’ores et déjà
sensiblement la consommation
énergétique à travers le Groupe.
Ci-dessus : José Antonio Coll.
À gauche : Jean-Marc Alberola.
PERFORMANCE
composants pour l’A350 XWB. Il s’agit d’un bâtiment de
13,9 m de haut entièrement dépourvu de fenêtre. « La solution était simple : nous avons installé plus de 600 lampes à
LED qui nous ont permis d’améliorer le confort et la visibilité
des employés, tout en économisant près de 180 000 euros
par an », se félicite José Antonio Coll.
Le site d’Airbus Defence and Space situé à Manching, en
Allemagne, a réduit ses émissions de CO2 grâce à une nouvelle isolation et au remplacement de ses vieilles ampoules
fluorescentes par plus de 200 000 lampes à LED à faible
consommation d’énergie. Et dans les installations d’Airbus
Helicopters à Marignane, en France, 12 000 panneaux photovoltaïques installés sur une surface de 16 000 m² produisent
désormais 2,95 GWh d’électricité par an.
Le nouveau Siège d’Airbus Group à Toulouse, qui ouvrira ses
portes en 2016, devrait satisfaire aux normes environnementales les plus modernes définies par la Méthode d’évaluation des performances environnementales des bâtiments du
Building Research Establishment (BREEAM), une référence
mondiale en matière de construction durable. Les bâtiments
seront chauffés et climatisés grâce à des systèmes géothermiques, dont les canalisations collectent la chaleur naturelle
du sol afin de maintenir des températures intérieures appropriées. Il s’agit actuellement du plus grand projet européen
d’installation géothermique en cours.
Martin Chainey
PETITS CHANGEMENTS, GRANDS EFFETS
37
Design Inc
Master Films / C. SADONNET
Au sein de la Leadership
University d’Airbus Group,
le langage commun est
l’innovation. Initié en
juillet 2014, ce mode
de développement
original du leadership
touchera quelque 17 000
cadres, experts, chefs
de projet et managers
du Groupe, créant
des environnements
physiques et virtuels
favorisant l’enseignement
et l’apprentissage,
l’échange d’idées et le
développement collectif.
LEADERSHIP UNIVERSITY
AIRBUS GROUP
Un campus virtuel accessible partout
8 centres en Europe, aux États-Unis et en Asie
Campus central à Toulouse
Se c
Managers opérationnels
Chefs de projets
Chefs d’atelier
Spécialistes
Futurs cadres
d
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form m et au x ca dres de r éfl term
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ng
et l’engage m ent à lo
Campus de Toulouse
De g. à d. : Tom Enders, CEO d’Airbus Group, Jane Basson,
responsable Leadership Development & Culture Change, et
Thierry Baril, directeur des ressources humaines, ont jeté les
fondations de la Leadership University à Toulouse, le 19 mai.
13 000 m2
sur un site de 4,5 ha
2 500 m2
LES FONDATIONS
D’UN NOUVEAU
38
LEADERSHIP
L
’image de l’employé gravissant les échelons
dans l’espoir de faire carrière a fait long feu. «
Je pense que le monde de l’entreprise a changé », affirme Jane Basson, responsable Leadership
Development & Culture Change au sein d’Airbus
Group. « Ce dont les cadres ont besoin aujourd’hui,
c’est la conscience de soi et la soif d’apprendre, de
s’améliorer, de changer et de développer leurs compétences et celles des autres pour acquérir l’ascendant nécessaire sur leurs équipes. »
Telle est la vocation de la Leadership University
d’Airbus Group, qui propose non seulement un vaste
choix de formations, ateliers, outils de développement
personnel et ressources en ligne, mais également
un grand campus à Toulouse et des succursales à
Madrid, Paris, Hambourg, Munich, Marignane et au
e
éq inn l a v
ui o ve a le
pe
ur
s r
Au service de
17 000 cadres
du Groupe
2 800 m2
pour le centre de conférence
Un complexe résidentiel de
d’espace formation
149 chambres
Développer
l’agilité des cadres
Recherche
et partenariats
Agilité avec
les équipes
Agilité
personnelle
Les partenariats avec d’autres
entreprises et universités
permettront aux cadres d’être
au contact des pratiques
professionnelles les plus actuelles
Agilité
professionnelle
Créer
Simplifier
Décider
Livrer
Être à l’écoute
Donner du sens
Insuffler de l’énergie
Créer un esprit d’équipe
Être soi-même
S’exprimer
Faire confiance
Évoluer
350 partenaires dans le monde
pour élaborer et livrer
nos solutions
39
DANS LES STARTING BLOCKS
En 1999, Kristy Anamoutou a fabriqué son premier ordinateur.
« Est-ce important ? » La représentante Stratégie & Innovation de
la Leadership University hausse les épaules. « C’est juste un bon
souvenir. » Kristy Anamoutou est la force discrète mais déterminée à
l’origine du programme START de la Leadership University, qui laisse
les participants s’essayer au hacking, au prototypage et à l’innovation
de rupture pour élargir leurs facultés et leur attitude de leader. Depuis
un an, ils participent à des séminaires, à un challenge de prototypage
et doivent mener à bien un projet de six mois impliquant du tutorat à
distance, des webinaires et une formation en ligne, afin d’apprendre les
méthodes d’encadrement par expérimentation. « Lorsque j’ai fabriqué
mon ordinateur, j’ai pris confiance en mes facultés intellectuelles et
manuelles. Aujourd’hui, les employés doivent comprendre l’Internet des
Objets et reconnaître les technologies qui
initieront demain la quatrième révolution
industrielle, l’Industrie 4.0. La meilleure
façon d’y parvenir est de leur permettre
de réaliser des choses sophistiquées par
eux-mêmes. En dehors de nos murs,
une communauté connectée fabrique et
personnalise des objets – drones, véhicules
en kit, etc. – parfois dans leur garage.
Nous voulons rappeler à nos cadres qu’ils
sont ‘doués de leurs mains’ et aptes à
créer, à une époque où les technologies
intelligentes sont à portée de main. »
40
Carl Whetham
A
DE L’ESPOIR
Dans les régions aux
prises avec des crises
humanitaires, l’arrivée
rapide des secours
est vitale. Depuis le
début de l’année,
la Fondation
Airbus mobilise les
ressources du Groupe
pour venir en aide aux
zones sinistrées du
Népal et du Yémen.
irbus possède un formidable
atout », a déclaré, Tom Enders,
CEO d’Airbus Group, le 25 avril.
« Nous sommes en mesure de mettre
nos avions, hélicoptères et satellites
au service des opérations de secours
en cas de crise humanitaire. À l’annonce du séisme survenu au Népal,
la Fondation Airbus s’est mobilisée en
l’espace de quelques heures. »
Ce tremblement de terre, le plus meurtrier depuis 80 ans, a laissé derrière lui
des milliers de morts, de blessés et
de sans-abris. En concertation avec le
ministère français des Affaires étrangères, la Fondation a
envoyé un A350 XWB de développement à Katmandou le
29 avril. Aux côtés de ses partenaires, notamment Action
Contre la Faim (ACF) et Médecins du Monde, la Fondation
a transporté sur place plus de 21 tonnes de vivres et de
matériel médical, ainsi qu’une cinquantaine d’humanitaires.
Aider sur tous les fronts
Ci-dessus : Kristy Anamoutou,
l’initiatrice du programme START.
Ci-contre : les participants en pleine
session de remue-méninges.
LES AILES
« Dans cette tragédie, le hasard a voulu que Nepal Airlines
prenne livraison d’un A320 dans la semaine qui a suivi le
séisme », raconte Gina Dieu, responsable des opérations
de la Fondation. « En collaboration avec la compagnie
aérienne et l’ONG allemande humedica e.V., nous avons
utilisé cet avion pour acheminer à Katmandou une cargaison
supplémentaire de 5 tonnes d’aide humanitaire et d’autres
équipes de secours. »
La mobilisation du Groupe ne s’est toutefois pas limitée aux avions : au lendemain du séisme, 15 appareils
d’Airbus Helicopters sont arrivés sur place pour acheminer
de l’aide et transporter les malades et les blessés. Par l’intermédiaire de ses satellites Pléiades, le Groupe a fourni des
images des zones sinistrées, aidant ainsi
les équipes à évaluer les dommages et à
identifier les secteurs prioritaires.
Toutefois, les catastrophes naturelles
ne sont pas l’unique cause des crises
humanitaires. Depuis mars dernier, le
Yémen est en proie à une guerre civile.
Des dizaines de milliers de personnes,
en particulier des enfants, souffrent de
malnutrition, manquent d’eau potable et
sont contraints de quitter leur domicile.
« La situation au Yémen a dégénéré
en catastrophe humanitaire. Quand
ACF nous a demandé de l’aide, nous
avons immédiatement fourni un avion de développement
pour acheminer du matériel de secours au plus près de la
zone de conflit », explique Fabrice Brégier, CEO d’Airbus
et membre du Conseil d’administration de la Fondation. Le
17 avril, un A330 de développement a donc livré 38 tonnes
de vivres, couvertures et équipements d’assainissement de
l’eau à Djibouti, au centre logistique d’ACF.
Mike Penrose, directeur exécutif d’ACF, souligne l’importance de ce partenariat avec la Fondation : « Notre priorité
consiste à sauver des vies. Quand ACF doit intervenir
rapidement sur zone, l’avion reste le moyen le plus rapide
d’atteindre les lieux. Notre partenariat avec la Fondation est
une histoire incroyable d’engagement et de coopération,
ce qui est très important pour les équipes sur le terrain et,
bien sûr, pour les bénéficiaires ».
Fin mai, les salariés du Groupe avaient donné plus de
60 000 euros au profit des opérations de secours au
Népal. La Fondation fera un don du même montant à la
fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge.
Todd Newman
PEOPLE
Le centre de Marignane a été inauguré le 16 avril en
présence de (de g. à d.) Bruce Cooper, Guillaume Faury,
CEO d’Airbus Helicopters (AH), Jane Basson et Michel
Farssac, directeur des ressources humaines d’AH.
de travail modulables à ses propres besoins pour offrir aux
participants un environnement ouvert et connecté, propice
à l’échange d’idées et à l’émulation collective dans le but
de faire progresser le Groupe à pas de géant.
Le programme de l’Université s’appuie sur un modèle unique
de leadership et adopte les méthodes de développement
les plus efficaces, issues non seulement des divisions, mais
également d’autres entreprises, institutions et organisations.
« Nous avons rassemblé le meilleur de ce qui existe sous un
seul et même toit », indique Bruce Cooper. « Le but n’est
cependant pas de créer des ‘Frankenleaders’ ou des clones,
mais plutôt de faire de ces 17 000 cadres une communauté
diversifiée partageant les mêmes notions du leadership
et de l’engagement, afin de mieux servir les besoins de
l’entreprise », précise Jane Basson. Selon elle, le leader idéal
d’Airbus deviendra le client des personnes qu’il dirige. Son
acceptation n’obéira ni aux conventions, ni aux principes
hiérarchiques, mais uniquement au mérite et à son aptitude
à motiver, montrer l’exemple et mener à bien les missions.
« J’espère que la Leadership University sera une expérience
aussi captivante et stimulante pour les employés du Groupe
que de voler à bord de l’A380, assister au lancement d’une
fusée ou découvrir un nouveau programme d’hélicoptère »,
conclut Jane Basson. Pour elle, cette Université aura rempli
son rôle si elle répond à la question ‘qu’est-ce qui fait
d’Airbus Group une entreprise où il fait bon travailler’ ? – à
la fois une référence et un moyen de propulser le Groupe
dans la nouvelle ère digitale, tout en gardant l’humain au
cœur du processus.
Jess Holl
MASCLET Philippe - MasterFilms
Lorette FABRE
Royaume-Uni, qui ouvriront leurs portes dans le courant
de l’année. Lors de l’inauguration du premier centre à
Marignane au printemps, les participants ont découvert un
environnement davantage comparable à celui d’une start-up
qu’au siège d’une grande entreprise aérospatiale.
« Le bâtiment abrite une bibliothèque et un vaste hall d’accueil ;
les salles de cours, dépourvues de tables, ne présentent que
des fauteuils confortables et des équipements d’atelier. Un
tableau blanc s’étend sur un mur entier », explique Bruce
Cooper, responsable du centre Leadership University de
Marignane. L’Université a habilement adapté des espaces
41
42
clients indiens et cibler ensemble des marchés à l’export
pour des besoins similaires. »
La politique « Make in India » prônée par le Premier ministre indien Narendra Modi offre une occasion idéale de
réaliser cet objectif. C’est d’ailleurs à l’occasion de sa visite à Toulouse en avril dernier qu’Airbus Group a rappelé
sa volonté de soutenir ce principe. Nous multiplions les
contacts avec des partenaires indiens pour briguer plusieurs programmes actuels d’acquisition de défense »,
indique Pierre de Bausset. « Nous faisons par exemple
équipe avec le groupe Tata pour proposer conjointement
notre C295 dans le cadre de l’appel d’offres destiné à
remplacer la flotte vieillissante des avions de transport
Avro. Cette proposition s’inscrit parfaitement dans la logique ‘Make in India’. Dans le domaine des hélicoptères,
nous discutons actuellement avec des entreprises indiennes pour finaliser des accords de collaboration en vue
de répondre à divers appels d’offres ».
Un rayonnement mondial
Les approvisionnements domestiques jouent un rôle essentiel dans la stratégie de croissance de l’entreprise.
« Nous devons veiller à ce que l’Inde reste pour longtemps un maillon fort de notre chaîne logistique mondiale. Nous prévoyons d’y acheter pour deux milliards de
Pierre de Bausset a pris ses nouvelles
fonctions en juin 2015.
dollars d’approvisionnements d’ici 2020 », précise Pierre
de Bausset. De son côté, Chandrashekhar Yavarna, directeur des Achats d’Airbus Group India, décrit la contribution
industrielle de l’Inde à Airbus : « L’avionneur national HAL
(Hindustan Aeronautics Limited) fabrique la moitié de toutes
les portes passagers avant de la famille A320, tandis que la
société Dynamatics Technologies fournit en source unique
les rails de guidage des volets de ces mêmes avions et,
prochainement, ceux de la famille A330. Enfin, UTAS, anciennement Goodrich, fabrique les blocs service passagers
(PSU) et les toboggans d’évacuation d’urgence de l’A320,
à deux pas du bureau d’Airbus à Bangalore ».
Plus de
50
années de
partenariat fructueux
5000
emplois générés
localement
>400 millions de dollars
d’achats auprès de 35 fournisseurs indiens en 2014
Présence nationale
La prochaine étape
Au « Make in India » pourrait s’ajouter « Innovate in India ».
Airbus Group exploite déjà de nombreux établissements
à Bangalore, la ville la plus active du pays en matière de
recherche technologique. Les quelque 350 ingénieurs
locaux d’Airbus India, par exemple, interviennent dans
des domaines aussi divers que l’analyse structurale, le
calcul informatique de la dynamique des fluides (CFD),
la simulation systèmes et la conception de logiciels avioniques. Dans le même temps, le bureau d’études d’Airbus
Defence and Space, premier du genre à avoir été créé en
Inde par une entreprise étrangère, a déjà livré de nombreux produits, tels que des modules d’électronique de
défense et un système d’altimétrie.
Soucieux de renforcer encore son engagement sur place, le
Groupe prévoit de développer et de fabriquer des capteurs
électroniques avec un partenaire indien et de soutenir les
programmes d’avion de combat de HAL. Il est également
question de renforcer la collaboration avec l’Organisation de
recherche spatiale indienne (ISRO) en vu du développement
conjoint et de la production de plus gros satellites. « Airbus
Group India, sous sa forme consolidée, est ainsi bien placé
pour devenir le partenaire de choix de l’Inde. En tant que
Groupe, nous sommes capables et désireux de lier notre
destinée à celle de ce pays », conclut Pierre de Bausset. Jess Holl/Geoff Poulton
New Delhi
Mumbai
Talegaon
Hyderabad
Bangalore
>70 %
de parts de
marché sur
le segment
des avions
de plus de
100 sièges
Numéro
1
sur le marché
indien des
hélicoptères
civils et
parapublics
1
re
entreprise
étrangère
disposant d’un
bureau d’étude
consacré à la
défense en Inde
Construction de
40
fabriques de
biocarburant
dans la campagne
indienne
pour protéger la
biodiversité
AROUND THE GLOBE
P
ays d’importance croissante pour Airbus Group et le
secteur aérospatial en général, l’Inde est le premier
pays où le Groupe applique la politique d’unification,
à la fois physique et juridique, de ses divisions et fonctions afin de mieux servir ses partenaires sur les marchés
stratégiques. « Le gouvernement indien et nos clients
locaux veulent pouvoir traiter avec un Groupe solide et
unifié qui ne parle que d’une seule voix », déclarait Pierre
de Bausset à l’issue de sa
septième Assemblée générale annuelle en qualité de
secrétaire général d’Airbus
Group, avant de prendre la
Présidence d’Airbus Group
India Private Limited en juin
2015 à New Delhi. Il entend
y développer Airbus Group
India ainsi que l’industrie locale. « Nous avons tout intérêt
à ce que le secteur indien de
l’aérospatial et de la défense
gagne rapidement en maturité, car nous aurons ainsi plus
d’occasions de nous associer
à des acteurs locaux pour réChandrashekhar Yavarna.
pondre aux besoins de nos
Plus de
Beatriz Santacruz
Saviez-vous que chaque Airbus livré
contient au moins un composant produit en
Inde ? Ou que les satellites Spot 6 et 7 ont été
placés en orbite à bord de lanceurs indiens ? Ce
ne sont là que deux exemples du dynamisme dont
fait preuve le deuxième pays le plus peuplé du
globe pour tirer pleinement profit de son immense
potentiel de recherche et technologie.
en Inde
Thinkstock
Les promesses
de l’Inde
AIRBUS GROUP
43
UN RECORD
IMBATTABLE
L
e 5 mai 2005, le petit monde de l’alpinisme de haute
altitude est en effervescence : un mystérieux hélicoptère
a été aperçu au-dessus de l’Everest. Depuis le camp de
base de Lukla, au Népal, Didier Delsalle, pilote d’essais chez
Airbus Helicopters, effectue ses premières approches vers
le sommet. Clin d’œil aux alpinistes, il baptise son Ecureuil
AS350 B3 de série « mystery chopper » et se pose sur le toit
du monde le 14 mai 2005.
En fait de toit, c’est sur une arête neigeuse de quelques mètres
de large qu’il vient poser les patins de son hélicoptère, à 8848 m
d’altitude. Les vents violents qui sévissent au sommet de
l’Everest et sa position instable l’obligent à manœuvrer avec
la plus grande habileté pour maintenir l’appareil dans un équilibre précaire pendant les deux longues minutes nécessaires à
l’homologation du record – le posé durera en réalité 3 minutes
et 50 secondes.
Parti à 6h30 précise du camp de Lukla, l’AS350 B3 met une
trentaine de minutes pour atteindre le sommet. La température
extérieure est de -33° et les rafales de vent créent des tourbillons
de neige aux aspects de fumerolles. Le contact radio avec le
sol est coupé depuis longtemps, entravé par les sommets qui
s’étendent à perte de vue.
« Évoluer à près de 9000 m autour de sommets balayés par
des courants extrêmement puissants est un pari audacieux »,
reconnaît Didier Delsalle. Mais le pilote expérimenté, responsable
essais en vol des hélicoptères légers depuis 1997, connaît
l’Ecureuil sur le bout des doigts. Certain des potentialités de
l’appareil, il sait qu’un AS350 B3 de série est capable d’effectuer
des opérations en très haute montagne.
L’aventure commence par une préparation intensive et éprouvante. Six mois au cours desquels Didier Delsalle explore toutes
les limites de l’hélicoptère. Car si les alpinistes marchaient alors
sur les traces d’Edmund Hillary et des nombreuses autres cordées qui avaient gravi l’Everest, Didier Delsalle entrait en territoire
aéronautique jusqu’alors inexploré.
« Au-delà de 7000 m, le domaine de vol était mal connu. Nous
ne disposions d’aucune donnée », explique-t-il. « Lors des
essais préparatoires, à Istres, nous sommes allés au-delà de
10 000 m pour tester le comportement aérodynamique de la
machine et le moteur, mais le plus difficile a été de trouver la
bonne voie d’accès entre les jet-streams. »
Les connaissances et données accumulées ont permis
d’étendre la base de données servant à confirmer les modèles
DIDIER DELSALLE
Didier Delsalle rejoint Eurocopter en
1997 en tant que pilote d’essais chargé
des hélicoptères légers et participe
à différents programmes dont la
remotorisation du Dauphin Coast Guard.
Le 14 mai 2005, il réalise le premier posé
d’un hélicoptère au sommet de l’Everest.
Depuis 2006, il est responsable des
essais en vol du programme NH90.
de calcul qui permettent de prévoir le comportement des appareils. « Pour les voilures tournantes, la simulation n’est pas
aussi avancée que pour les avions », explique Didier Delsalle.
« Le rotor modifie constamment les flux d’air et les interactions
sont tellement complexes qu’il est parfois difficile de prévoir
les réactions de l’appareil. » Ces données sont donc une mine
d’informations pour Airbus Helicopters qui continue à développer son champion.
Il faut dire que l’exploit de l’AS350 B3 a séduit les opérateurs.
À l’heure actuelle, ils sont près de 1600 à exploiter plus de
5000 appareils dans le monde, notamment dans l’Himalaya et
la Cordillère des Andes. Ainsi, un pilote italien a réussi en mai
2013 une opération de secours par hélitreuillage sur l’Everest
à une altitude record de 7800 m et une équipe mexicaine s’est
posée le 28 mai 2014 sur le Pic Orizaba, le plus haut volcan du
Mexique culminant à 5610 m.
Le record de Didier Delsalle restera toutefois imbattable. Pour
lui, « c’était une aventure humaine et technologique unique. Et
comme toutes les aventures, il fallait la tenter car on apprend
peu sans explorer les domaines (de vol) nouveaux ». Et même
si les opérations de secours à ces altitudes seront toujours un
exploit, cette expérience hors du commun continue de profiter
aux programmes d’Airbus Helicopters.
Mariane Pontone
HERITAGE
Le 14 mai 2005, à 7h08
heure locale, Didier
Delsalle se posait au
sommet de l’Everest à
bord d’un AS350 B3.
10 ans après, FORUM
revient sur un exploit
inégalé qui a repoussé
les limites de la
technologie et ouvert une
nouvelle voie au secours
en haute montagne.
45
Il vous suffit de soumettre une
légende de 250 caractères
(espaces inclus) maximum en
anglais, français, espagnol
ou allemand par courrier
électronique à [email protected]
avant le 1er septembre 2015.
46
Nous vous recommandons de proposer, dans la mesure du
possible, une légende dans votre langue maternelle. Une
seule proposition par personne ou adresse électronique est
autorisée.
Les légendes retenues seront publiées dans le prochain
numéro de FORUM et un prix sera offert aux heureux gagnants ! Alors, à vos crayons ! Nous sommes impatients de
recevoir vos contributions.
master films / P. PIGEYRE
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CONCOURS
DE LÉGENDES
FORUM lance son nouveau concours
de légendes. Dans chaque numéro du
magazine, nous invitons nos lecteurs
à proposer une légende intelligente,
stratégique, humoristique ou étonnante
pour un nouveau dessin.
Retrouvez toute
l’actualité d’Airbus Group
sur le web
NOUVELLE SECTION E-FAN
Soyez fan de l’E-Fan : l’avion tout-électrique d’Airbus Group a désormais sa
propre section sur notre site web. Vous
y trouverez les actualités, vidéos et
photos de ce bimoteur futuriste.
www.airbusgroup.com/
e-fan
#
#WEMAKEITFLY —
SALON AÉRONAUTIQUE
ET RÉSEAUX SOCIAUX
Il s’agit de la première « visualisation numérique » de la conversation consacrée
au salon aéronautique de Paris. Nous
présentons la conversation en ligne
relative à la présence du Groupe sur le
salon d’une façon inédite et innovante.
Nous créons également la première
vidéo du Bourget par production participative à partir du contenu généré par
nos abonnés.
Rendez-vous sur :
wemakeitfly.airbusgroup.com et
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L’ENVIRONNEMENT AU
CŒUR DE NOS PRATIQUES
Les valeurs sociales et environnementales
sont au cœur de la stratégie d’Airbus
Group. Découvrez les initiatives
novatrices qui boostent l’éco-efficacité
des installations industrielles du Groupe
et de l’industrie.
www.airbusgroup.com/
environment
SALON INTERNATIONAL
DE L’AÉRONAUTIQUE ET
DE L’ESPACE
Du 15 au 21 juin, l’actualité du salon
aéronautique de Paris-Le Bourget est
retransmise en direct sur notre site
web. Notre blog présente actualités,
vidéos et anecdotes inédites.
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