Le démarrage international

Le démarrage international : entre contraintes et opportunités
Sylvie Sammut
Maître de Conférences
Laboratoire Gestion et Cognition
Université Paul Sabatier Toulouse III
adresse :
Université Paul Sabatier
Département GEA
IUT Ponsan, 115 route de Narbonne
31077 TOULOUSE cedex 4
FRANCE
domaine de recherche :
création, démarrage, entrepreneuriat,
PME, stratégie
cursus de formation :
maîtrise en Sciences Economiques
doctorat en Sciences de Gestion
Olivier Torrès
Maître de Conférences
ERFI
Université Paul Valéry Montpellier III
adresse :
Université Montpellier III
Route de Mende
BP 5043
34 032 MONTPELLIER Cedex 1
FRANCE
domaine de recherche :
stratégie de globalisation, PME, théorie
PME, dénaturation de la PME
cursus de formation :
maîtrise en Sciences Economiques
doctorat en Sciences de Gestion
Depuis la fin de la seconde guerre mondiale, l'internationalisation des économies n'a
cessé d'augmenter. La tendance à l'intégration de certains marchés (ALENA, ASEAN,
Marché Unique Européen) et surtout l'abaissement des coûts de transport et des barrières
douanières1 ainsi que les progrès dans les techniques de transport2 ont modifié
considérablement le paysage industriel et concurrentiel des entreprises. Ainsi, l'enquête
réalisée auprès des dirigeants des plus grandes entreprises françaises pour le numéro 100
de la Revue Française de Gestion (Tarondeau et al, 1994 : 13) montre que
"l'internationalisation apparaît comme le changement le plus important dans la conduite
des entreprises au cours des deux dernières décennies".
1
En 1947, lors de la création du GATT, les tarifs douaniers s'élevaient en moyenne à 40 % pour les
marchandises. Avec la dernière signature des accords du GATT, le 14 avril 1994 à Marrakech, les droits
de douane devraient en principe être ramenés aux alentours de 3%.
De même, entre 1984 et 1992, le coût du fret maritime a diminué de 30 %, en francs constants, celui du
transport aérien entre 20 et 50 % selon qu'il s'agit du fret ou du transport des passagers. (C. Tapia, 1995
: 23).
2 "La globalisation de l'économie, le désengagement de l'Etat et le développement de certaines
technologies ont amené les entreprises à développer de nouveaux besoins de logistique qui impliquent
des ajustements au niveau de l'entreprise et de ses partenaires de services. On peut certainement parler
de "révolution logistique" (Bigras, 1995 : 98).
En effet, le jeu concurrentiel de plus en plus mondialisé impose souvent aux entreprises,
quelle que soit leur nationalité, d'inscrire leur stratégie d'emblée dans une perspective
planétaire. En outre, dans ce cadre où le libre échange est devenu la règle, les nouvelles
technologies d'information et de communication facilitent chaque jour davantage le
commerce au loin et la gestion à distance. En d'autres termes, le contexte économique
et technologique est globalisant : toutes ces tendances récentes de l'économie et des
pratiques nouvelles des entreprises convergent autour du concept de globalisation qui
semble suggérer l'avènement d'une ère nouvelle. L'internationalisation semble plus
précoce.
Le concept de global signifie plus d'espace mais aussi moins de temps. Le processus
d'internationalisation de l'entreprise devient plus rapide, plus comprimé dans le temps car
les distances géographiques et psychiques se réduisent, autorisant une expansion spatiale
plus vaste et plus rapide. Ainsi, dans le cadre mondialisé actuel, il semble que la phase
d'internationalisation de l'entreprise peut et doit être envisagée plus rapidement. En ce
sens, le phénomène de globalisation tend à modifier radicalement la vision linéaire du
processus d'internationalisation de l'entreprise qui prévalait dans les années 70, appelé
modèle de l'Ecole suédoise ou modèle d'Uppsala (Johanson et Wiedersheim-Paul, 1975 ;
Johanson et Valhne, 1977). En effet, le schéma séquentiel de l'internationalisation de la
firme suggère qu'il existe une relation de congruence entre l'internationalisation et la taille
de l'entreprise. Le degré d'internationalisation s'accroît en fonction de la taille de
l'entreprise. Cette conception est à tel point vivace que, selon Joffre (1994 : 6), la
distinction entre la logique d'ouverture internationale et la logique de globalisation
semble "s'inspirer de la distinction classique en affaires internationales entre les P.M.E.
qui s'internationalisent et les grands groupes mondialisés". Il en va de même avec
l'internationalisation d'une industrie. Dans un ouvrage sur l'analyse concurrentielle dans
les secteurs, Porter (1982) prend la peine de consacrer un chapitre sur les spécificités
d'un secteur naissant et un chapitre sur les spécificités d'un secteur à envergure
mondiale. Il rajoute qu'"il faut généralement un certain degré de maturité pour qu'une
compétition mondiale apparaisse" (Porter, 1982 : 310). Le cycle de vie international de
l'industrie prend les mêmes allures que celui de l'entreprise, il est progressif et ponctué
par des étapes de transition. La globalisation est vue dans ce cas comme l'étape finale
d'un long et lent processus d'accumulation de capital et de concentration industrielle. Les
entreprises qui opèrent dans les secteurs globalisés sont de très grandes firmes
multinationales généralement en situation d'oligopole mondial (Chesnay, 1992).
Or, nous avons évoqué maints changements environnementaux (transports, NTIC...) qui
sont de nature à rompre avec la chronologie des modèles séquentiels traditionnels.
Plusieurs études tendent à relativiser (Welch et Luostarinen, 1988 ; Millington et Bayliss,
1990) voire à infirmer (Sullivan et Bauerschmidt, 1990 ; Thouverez-Brochot, 1994)
l'hypothèse d'un processus séquentiel des entreprises. "Les études conduites nient
l'existence d'un schéma type d'internationalisation. Il ne semble pas que l'effort
international démarre, quand l'entreprise est de petite taille, par des liens avec des
courtiers et des agents, puis se poursuit, en corrélation avec l'âge ou la taille, par le
passage par une société de commerce, une filiale de commercialisation et enfin une filiale
de production. La taille critique est une réalité nécessaire mais pas une explication
suffisante. Il existe (..) des entreprises de petite taille ou jeunes qui se contentent de
présences directement dans les pays qu'elles ciblent et des grandes qui se contentent de
2
présences commerciales minimales". (Thouverez-Brochot, 1994). Bien au contraire, "on
rencontre de plus en plus de petites entreprises qui commencent à exporter dès leur
création, et ce possiblement dans plusieurs pays. Ainsi, le cheminement des P.M.E.
exportatrices n'est pas toujours linéaire" (Julien et Morin, 1996 : 157). Saporta (1993 :
823) remarque que "sur les quelques trente-six communications présentées aux VI èmes
journées européennes de recherche en entrepreneurship à Barcelone (26-27 novembre
1992), près d'un cinquième des communications consacrées à l'entrepreneur l'envisageait
dans un contexte de développement international". Au côté du modèle de développement
international progressif, Saporta propose que l'internationalisation puisse être envisagée
dès la création d'une entreprise. De même, certains secteurs semblent fonctionner
d'emblée à l'échelle internationale. Les secteurs de l'instrumentation médicale (Saporta,
1993), des biotechnologies alimentaires (Breure-Montagne, 1993) fournissent à merveille
l'illustration de cette nouvelle donne. Le coût moyen de développement d'un ingrédient
alimentaire est si élevé que l'on doit pouvoir envisager sa commercialisation au plan
mondial. De plus, "parce qu'elles fondent leurs activités sur une forte base scientifique et
technique, les P.M.E. de biotechnologies sont amenées à structurer leur environnement
scientifique en réseaux plus ou moins formels (réseaux de relations et contacts
universitaires du fondateur, conseil scientifique, collaboration de recherche). Ces réseaux
scientifiques ont par essence une dimension internationale" (Breure-Montagne, 1993 :
158).
Au total, la montée en force de la globalisation de nos économies imposent de plus en
plus aux entreprises d'envisager dès la phase de démarrage, voire même dès la création,
un développement dans un cadre d'emblée internationalisé.
Cette précocité de l'ouverture internationale a pour conséquence immédiate de
rapprocher deux phénomènes qui ont rarement été analysés conjointement :
l'internationalisation d'une part et la création et le démarrage de l'entreprise d'autre part.
L'originalité de ce phénomène suggère de rompre avec deux visions jusqu'alors
classiques. D'une part, nous l'avons déjà dit, le modèle d'internationalisation de la P.M.E.
est généralement lent et progressif. Le phénomène de démarrage international suppose au
contraire un développement international précoce et rapide. D'autre part, les multiples
travaux concernant la création ou le démarrage d'entreprise s'inscrivent plus ou moins
explicitement dans un environnement local. Ainsi, selon Bruyat (1993 : 233)
l'environnement local est d'une grande importance dans la dialogique "créateur/projet
d'entreprise nouvelle" dans la mesure où la plupart des entrepreneurs créent, là où ils
vivent, des entreprises qui entretiennent en priorité des liens d'affaires avec des
partenaires locaux (...) Cette propension à créer "sur place" semble naturelle pour les
créateurs de petites entreprise de type artisanal ou commercial, mais elle se vérifie aussi
pour les créations d'entreprise high-tech comme le montrent notamment Myers et Hobbs.
De nombreux chercheurs ont proposé des modèles qui mettent principalement l'accent
sur cet environnement local. Gibb et Ritchie (1982) ; Johannisson (1990) ; (...) ....". De
ce point de vue, le phénomène de démarrage international apparaît en porte-à-faux avec
les travaux concernant l'entrepreneurship qui insiste sur l'importance du milieu et de
3
l'environnement local3. Bruyat (1993 : 237) n'hésite pas à poser comme axiome que
"l'environnement aura d'autant plus de poids sur la dialogique entrepreneur/projet
entreprise nouvelle que l'environnement local, l'environnement du créateur et celui du
projet sont confondus". En se fondant sur les travaux consacrés aux districts industriels
ou aux systèmes productifs territorialisés, Bruyat considère que cette forme particulière
d'organisation territoriale de l'industrie où la coopération, les maillages étroits, le
fonctionnement en réseau sont la règle, conditionnent la naissance et la vie des
entreprises dans une filière. Le démarrage dans un cadre international ne s'oppose pas
forcément à cette conception territorialisée qui attache beaucoup d'importance au
terreau" et à la qualité des appuis et des réseaux locaux. En effet, le milieu peut s'avérer
quelque fois internationalisant (Rouquette, 1993 ; Johannisson, 1994) et donc faciliter et
accélérer l'accession de la jeune entreprise à l'échelle internationale.
Si l'on définit le démarrage comme une "étape de développement qui débute lorsque
l'entreprise enregistre ses premières commandes et/ou réalise ses premières ventes et se
termine dès lors que le dirigeant fait preuve d'une conscience stratégique, i.e. adopte une
gestion systémique, engage un transfert organisationnel et est en mesure de dépasser (ou
a déjà atteint) le seuil de rentabilité" (Sammut, 1995(a) : 135), on peut légitimement
s'interroger sur les spécificités occasionnées par le démarrage dans un contexte
international. Nous verrons donc dans un premier temps quelles sont, pour une jeune
entreprise, les contraintes supplémentaires engendrées par l'internationalisation ; puis,
dans un second temps, nous nous interrogerons finalement sur les bénéfices d'un accessit
à la dimension internationale en terme de franchissement du processus de démarrrage.
I
DES
CONTRAINTES
ACCRUES
INTERNATIONALISATION PRECOCE
GENEREES
PAR
UNE
I - 1 : Un risque financier accru
L'internationalisation est source de coûts particuliers (coûts de transaction, de
déplacements, de changes...) risquant de conduire certains partenaires financiers
(notamment les banques) à se détourner de ces entreprises axées vers l'étranger dès la
phase de démarrage. "Les banques sont jugées "timides en prises de risques", "peu
imaginatives" et "toujours prêtes à faire payer". A la décharge des banques, il est vrai que
financer des P.M.E. à l'exportation revient à prendre un double risque :
* financer des P.M.E. qui manquent structurellement de fonds propres
* et financer des opérations plus risquées par nature que les opérations
domestiques" (Desrochers et Yu, 1995 : 164).
On peut alors en déduire que l'entreprise en démarrage international précoce sera, plus
que d'autres, amenée à solliciter des sociétés de capital-risque ou à rechercher des
partenaires financiers pour augmenter son capital (groupes industriels et financiers).
3
Dans l'énoncé de quelques considérations générales, Bruyat (1993 : 207) tient le raisonnement suivant:
"Les entreprises nouvelles sont de petite taille (...) Cette petite taille interdit aux jeunes entreprises de
s'attaquer à certains marchés (par exemple, les marchés globaux pour lesquels les économies d'échelle ou
de champ sont importantes). Mais il rajoute en note de bas de page "Tout au moins en utilisant les
mêmes formules stratégiques que les concurrents en place".
4
En outre, il est généralement admis que le recouvrement de créances internationales est
plus long et plus coûteux que lorsque ces dernières sont libellées en monnaie nationale :
"la gestion financière des activités d'exportation est plus complexe que celle des activités
nationales" (Desrochers et Yu, 1995 : 163). Une enquête consacrée à l'exportation des
P.M.E. réalisée par le groupe AVISO (in Desrochers et Yu , 1995 : 163) indique que les
dirigeants trouvent qu'il est difficile de se faire payer (ceci augmentant l'investissement
nécessaire au fonds de roulement), qu'ils doivent faire face aux problèmes de trésorerie et
enfin que l'investissement nécessaire à l'exportation est trop lourd. La décision
d'investissement en projets d'exportation dépend donc largement des financements
disponibles et du niveau de risque associé aux projets. Par conséquent, le besoin en
capital s'accroît lorsqu'une petite entreprise commence à exporter ses produits et ses
services.
En outre, sur les marchés internationaux, la compétitivité entre les exportateurs de
différents pays est souvent très forte. "Pour faciliter la vente à l'étranger, un exportateur
doit proposer à l'acheteur des conditions de coûts attrayantes, comprenant souvent le
financement même des achats. Ce crédit accordé au client étranger représente un besoin
de financement additionnel pour l'exportateur" (Desrochers et Yu, 1995 : 165).
Dans un tel contexte, la phase de démarrage international s'accompagne d'un besoin de
financement plus grand surtout si le développement de l'affaire impose la création d'une
ou plusieurs filiales de commercialisation ou de production. Plus le degré
d'internationalisation s'accroît, plus l'insuffisance de fonds propres se fait durement
ressentir. "Une des grandes difficultés que peuvent rencontrer toutes les entreprises dans
leur croissance internationale est le manque de capital pour financer leurs activités
économiques. Le faible niveau de fonds propres et l'impossibilité de fournir des garanties
suffisantes sont les principaux obstacles pour les P.M.E. qui souhaitent emprunter le
montant nécessaire auprès des banques" (Desrochers et Yu, 1995 : 165)
Ainsi, dans un interview accordée à l'Usine Nouvelle (1988), le directeur financier de
l'entreprise HYTEC4 créée en 1981 donne un aperçu précis de ce type de problème :
"Face à un rythme d'expansion effréné, les investissements sont vite devenus très lourds
culminant à 1.5 millions de francs par an vers 1983-1984. Un niveau qu'il n'était pas
possible de soutenir avec les 100 000 francs du capital de départ : il a fallu très vite
procéder à plusieurs augmentations de capital consenties par le fondateur et deux
nouveaux associés, le portant à 500 00 francs puis à 800 000 francs. Un niveau qui
commence à devenir lourd pour des personnes physiques. A partir de 1984, un nouvel
apport d'argent frais est cependant nécessaire pour faire face à l'augmentation du besoin
en fonds de roulement. Hytec fait donc appel à deux investisseurs en capital-risque. Une
nouvelle augmentation de capital en 1985 se révèle pourtant insuffisante. Nous avons
alors envisagé d'entrer en bourse mais nous n'avions pas la taille nécessaire pour le
second marché. D'où notre introduction en hors-cote. Celle-ci a permis un nouvel apport
d'argent frais en attendant le second marché en 1990-1991".
I - 2 : Une clientèle dispersée
4
L'entreprise HYTEC est une petite entreprise de la région montpelliéraine dont la particularité est
d'avoir été confrontée dès les premières années à une expansion internationale.
5
Il n'est pas original de considérer que l'accessibilité à une clientèle dispersée
géographiquement pose de nombreuses difficultés. Au-delà des distances physiques,
viennent s'ajouter des distances psychiques, culturelles, monétaires, institutionnelles,
juridiques ...
Les distances s'accumulent et les difficultés avec. Ainsi, l'internationalisation de la
clientèle peut parfois imposer à l'entreprise de mettre en place une politique de
différenciation des produits, ne serait-ce que pour mieux s'adapter aux exigences
d'adaptation locales. Or, il est généralement admis qu'une stratégie de différenciation est
plus coûteuse qu'une stratégie de domination par les coûts ou de focalisation sur un
segment de marché très spécialisé. La diversité de la clientèle internationale implique une
grande compétence marketing qui, en période de démarrage notamment, risque de ne pas
être totalement assimilée par le dirigeant.
La mondialisation des marchés prend deux formes totalement différentes. D'une part, on
peut observer, par le biais de la standardisation croissante de certains produits et de
l'innovation technologique, que certains marchés tendent à s'homogénéiser. Telle est la
thèse soutenue par Th. Levitt (1983) selon laquelle le monde doit être appréhendé
comme un vaste et unique marché (un seul univers : le marché). La Mondéo (Ford)
présentée comme l'archétype de la voiture mondiale peut fournir dans ce cas une
illustration de ce phénomène. Mais, la mondialisation des marchés signifie aussi
l'émergence de petits segments de marché, délaissés par les grandes entreprises (Liouville
et Nanopoulos, 1996), qui permettent à certaines P.M.E. de se développer rapidement à
l'échelle mondiale et d'acquérir parfois les galons de "n° 1 mondial" (Paradas et Torrès,
1996). La croissance des revenus a permis le développement de milliers de petits marchés
offrant des produits typés et surtout de répondre à des services personnalisés (Julien,
1993). Il serait juste de rajouter que Levitt lui-même avait déjà évoqué, dans son article
de 1993, cette thèse puisque selon ce dernier "il est rare qu'un créneau dans un pays soit
unique. Même des créneaux locaux ont leur équivalent globaux partout et deviennent
l'objet de la compétition globale". La P.M.E. peut donc identifier des "cousins germains"
à l'échelle planétaire.
Mais dans ces conditions, le risque est grand de voir la niche sur laquelle est positionnée
l'entreprise se développer rapidement. Du fait du caractère innovant de ces entreprises,
elles se construisent des situations de monopole interstitiel sur une base mondiale. Mais
la capacité d'imitation de la concurrence empêche généralement l'entreprise de bénéficier
d'une rente de situation. D'où la nécessité de rapidement satisfaire la demande, faute de
quoi d'autres le feront.
I - 3 : Une exigence de compétences spécifiques
L'internationalisation est une orientation qui demande de nombreuses compétences
managériales qui peuvent dans la phase de démarrage s'avérer antinomiques de la logique
entrepreneuriale qui semble généralement caractériser les phases de création et/ou de
démarrage (Bruyat, 1993). Dans ces conditions, l'internationalisation peut être
considérée comme une bonne école d'apprentissage des pratiques managériales pour
l'entrepreneur (Volpi, 1983). On peut, en effet, supposer que l'internationalisation
précoce va être l'occasion pour le créateur de construire plus précisément son projet
6
d'entreprise et de réfléchir davantage sur les possibilités de faire face aux imprévus qui
sont plus nombreux dans un contexte international que local.
II - L'INTERNATIONALISATION DES LE PROCESSUS DE DEMARRAGE : UNE
OPPORTUNITE
Le système de gestion de l'entreprise en démarrage est constitué par l'interdépendance de
cinq variables-clés : l'entrepreneur, les ressources financières, l'organisation, les activités,
l'environnement. C'est la prise de conscience de l'existence de ces cinq pôles
fondamentaux et de leur interdépendance qui témoigne, entre autres facteurs significatifs
tels que l'atteinte confirmée du seuil de rentabilité, du franchissement du cap de
démarrage (Sammut, 1995(a)).
Il s'agit donc de comprendre l'importance et l'évolution de ces variables dans le cadre
d'un démarrage international, et de spécifier l'action du dirigeant à leur égard.
En d'autres termes, l'internationalisation précoce, i.e. dès le démarrage, facilite-t-elle la
prise de conscience de l'existence de ces variables, voire de leur interaction ?
II - 1: Une connaissance approfondie de l'environnement local
Selon Keng et Jiuan (1989), les exportateurs5 mettent davantage l'accent sur les réseaux
de distribution, la recherche marketing, la publicité, la promotion et l'emballage. Cette
quête d'information et de contrôle concernant l'écoulement des produits exportés est
comparable à celle relative aux canaux d'approvisionnement dans le cas des produits
importés.
L'importateur appréciera, en effet, avec d'autant plus de précision ses possibilités d'achats
de matières dans la mesure où le remplacement éventuel d'un fournisseur étranger risque
d'engendrer pour l'entreprise importatrice un surcroît financier (recherche d'un nouveau
fournisseur, déplacements à l'étranger, mise à l'épreuve, etc.) qui pourrait se répercuter
sur son prix de vente et engendrer une perte de compétitivité.
Dès lors, parce que les préoccupations concernant les canaux d'approvisionnement ou de
distribution, ajoutées aux contraintes déjà évoquées en première partie, sont
déterminantes pour la survie de leur entreprise,
les dirigeants d'entreprise
internationale peuvent être, nous semble-t-il, davantage6 conscients des
répercussions, négatives comme positives, sur l'ensemble de la gestion de leur
entreprise.
En effet, ces dirigeants pratiquent une veille stratégique tant sur les plans technologique
que commercial ; ce besoin d'être sans cesse à l'affût semble le fruit, d'une part, d'une
volonté exprimée par des dirigeants avides de connaissances, et, d'autre part, d'une
nécessité dictée par un environnement international sans cesse évolutif. Dès lors, c'est
parce que les environnements de ces entreprises évoluent avec un degré de turbulence
plus ou moins élevé que leur dirigeant ont une propension à mettre en oeuvre des
stratégies facilement adaptables en fonction des circonstances liées à la fois au pays
5
6
par opposition aux non-exportateurs.
Par référence aux dirigeants d'entreprise à vocation exclusivement locale ou nationale.
7
originel, à celui avec lequel se fait le commerce, et, dans une moindre mesure, avec le
reste du monde. C'est une des raisons pour lesquelles les nouvelles entreprises qui
s'internationalisent rapidement paraissent hautement spécialisées et bénéficier d'un
avantage compétitif fondé sur une connaissance approfondie du contexte local (Oviatt,
McDougall, 1994).
II - 2 : Une direction proactive
Du fait de coûts supplémentaires générés par l'éloignement, le besoin de connaissance
des lois locales, des coutumes, des habitudes, des goûts, etc.. , le démarrage international
nécessite un solide montage de projet. Dès lors, la phase de création est le lieu d'une
maturation intense du projet, le démarrage ne s'effectuant que dans la mesure où toutes
les alternatives sont correctement envisagées et soupesées par les créateurs. Ainsi, dès la
phase de création, le dirigeant adopte une démarche proactive émergente et prend, par la
même, conscience des impératifs financiers, logistiques, humains, etc. Cette conscience
multifactorielle favorise dès le lancement des activités une gestion systémique de
l'entreprise. Et ceci est plus facilement envisageable dans le cadre d'un démarrage
international dans la mesure où l'apprentissage de la dimension systémique ne se réalise
pas seulement au fur et à mesure que les problèmes se présentent et s'enchaînent, ce qui
est particulièrement fréquent dans le cadre d'une création locale.
La petite entreprise montpelliéraine Hytec a pu ainsi poursuivre son développement
international grâce à une politique de formation adaptée. C'est, en effet, en sélectionnant
et en formant précautionneusement ses futurs partenaires que l'entreprise a tissé et
entretenu un réseau de partenaires privilégiés au niveau mondial dès la phase de
démarrage. Grâce à ce réseau et à des accords de représentation conclus avec quelques
agents triés sur le volet, Hytec a pu être présente dans les principaux pays du monde et
dans tous les continents : Allemagne, Angleterre, Afrique du Sud, Brésil, Egypte,
Espagne, Finlande, Iran, Japon, Moyen-Orient, Norvège, Portugal, USA ... L'efficacité
du réseau multinational de l'entreprise n'a pu être obtenue qu'à l'aide d'une intense
politique de formation.
Cette proactivité dans l'action se cumule avec une volonté d'autonomie de décision et un
désir de croissance. En effet, très engagé dans son affaire, il en assume les risques ; dès
lors, il tient à son indépendance décisionnelle. Cela étant, il acceptera de perdre une
partie de son indépendance financière, si la survie ou le développement de son affaire en
dépendent. C'est la raison pour laquelle le créateur international se rapprochera, nous
semble-t-il, davantage d'un dirigeant ACP (Autonomie, Croissance, Pérennité), avec une
possibilité d'évolution vers le CAP (Marchesnay, in Julien 1993 : 149) une fois
l'entreprise sortie des affres du démarrage, une croissance à outrance dès le lancement
des activités étant jugée par trop dangereuse.
II - 3 : Une identification plus précise de la clientèle
La séquence spécialisation-internationalisation a maintes fois été mise en avant pour
expliquer la propension plus forte de certaines P.M.E. à s'internationaliser (Mérigot et
Gautreau, 1986 ; Saporta, 1986 ; Liouville et Nanopoulos, 1996). Dans une enquête
portant sur les politiques de formation de P.M.E. n°1 mondiale françaises, Paradas et
8
Torrès (1996 : 16) ont clairement montré que l'hyperspécialisation de ces P.M.E. avait
pour corollaire une internationalisation précoce puisque 45% des entreprises interrogées
affirment avoir exporté l'année même de leur création et 80% des dirigeants considèrent
que le seuil de rentabilité ne pourrait pas être atteint au sein des frontières nationales.
Dans ces conditions, l'engagement international traduit davantage une nécessité qu'une
option stratégique, ce qui renforce davantage encore son caractère plus précoce. De
plus, l'hyperspécialisation exerce aussi une influence sur l'internationalisation amont de
l'entreprise puisque parmi les P.M.E. importatrices (60% de l'échantillon), 85% d'entre
elles éprouvent le besoin d'importer car les produits, machines ou composants
nécessaires à l'activité n'existent pas en France.
La stratégie de focalisation sur un segment de marché très spécialisé débouche souvent
sur des "nano-marchés" (Torrès, 1994), i.e. des marchés dont la clientèle est très
spécifique et dispersée à l'échelle mondiale. Reich (1993), dans son ouvrage sur
l'économie mondialisée, a longuement insisté sur l'émergence d'une nouvelle classe de
dirigeant, les "courtiers-stratèges" dont la base de compétitivité est de trouver le bon
accord entre une technologie spécifique et des besoins spécifiques à l'échelle planétaire.
La société montpelliéraine HYTEC s'est spécialisée dans la détection des fissures des
canalisations sous-marines. Il s'agit d'un savoir-faire essentiellement caractérisé par une
forte expertise et par une clientèle composée de tous les off-shore pétroliers disséminés
dans les mers du monde. Cette société est passée maître dans l'art de mettre en relation
des technologies de pointe et des besoins spécifiques sur une base mondiale. En effet,
HYTEC, suite à l'effondrement du marché pétrolier de 1986, s'est diversifiée dans la
détection des fissures des canalisations nucléaires. Une fois de plus, la clientèle est
mondiale et facilement identifiable. Enfin, tout récemment, la société a mis au point un
système d'investigation et de reconnaissance du plancton dans son milieu naturel. Ce
dispositif sans équivalent sur le plan mondial selon l'entreprise, permettra une ouverture
commerciale exclusive vers les instituts océanographiques et les laboratoires de biologie
marine du monde entier.
La particularité de cette P.M.E. se situe donc dans le fait que le développement
international était prévu dès la phase de création. L'environnement naturel de ce type
d'entreprise est mondial et ce dès le départ. Mais l'hyperspécialisation a aussi pour effet
d'atténuer les difficultés de ce ciblage de la clientèle inhérent à la phase de démarrage. En
effet, la clientèle est certes fortement dispersée mais plus facilement identifiable (les
compagnies pétrolières et les centrales nucléaires ne sont pas pléthores, et leurs
problèmes sont relativement homogènes) ; de même, les instituts océanographiques sont
facilement repérables.
II - 4 : Des besoins financiers anticipés
Les besoins financiers étant accrus par l'internationalisation, le dirigeant d'entreprise
exportatrice et/ou importatrice gagne à évaluer avec précision, dès la phase de création,
les éventuels manque à gagner qu'il subira après son installation. Cela est d'autant plus
crucial pour la pérennité de l'entreprise que l'on remarque que l'internationalisation est
9
d'autant plus liée à la performance (ROI7 et part de marché) lorsque le processus
d'internationalisation se poursuit dans le temps (Mc Dougall, Oviatt, 1996).
Dès lors, plus encore que pour un démarrage local, la dimension financière est, dans le
cadre d'un démarrage international, au coeur de l'analyse ; mais alors que l'aspect
financier de la création est structurellement mésestimé dans le contexte local (Fourcade,
1988), il est sérieusement appréhendé lorsque le dirigeant s'attaque à un vaste marché.
Une explication pourrait être liée au fait qu'un dirigeant d'entreprise internationale se doit
de dépasser le seul court terme et développer une vision plus large, alors que les chefs
d'entreprises exerçant localement ont tendance à se limiter au très court terme , c'est-àdire à la première année de vie de l'entreprise (Fourcade, 1986, p. 269).
Une nouvelle fois, la dimension internationale favorise chez le dirigeant la prise en
compte, dès le montage de projet, et donc a fortiori pendant le démarrage, de
l'interaction entre un certain nombre de variables et la potentialité de survie et/ou de
développement de son entreprise.
II - 5 : Vers une structuration de l'organisation
Alors que le démarrage en milieu local se caractérise par une centralisation extrême
autour du dirigeant, il semble que la spécialisation existant dans la plupart des
démarrages internationaux favorise une spécification des tâches à l'intérieur de
l'entreprise. Aussi, même si l'on peut penser que le dirigeant conserve un rôle majeur
dans la direction de son entreprise, la dimension internationale impose une part non
négligeable de délégation et de confiance dans l'efficacité des membres de l'organisation.
Dès lors, si le transfert organisationnel8 est un élément-clé indiquant un franchissement
du cap dans le cadre d'un démarrage à l'échelle locale, cet indicateur semble moins
prégnant lorsqu'il s'agit d'un démarrage international puisque le degré de transfert est
nettement plus important dès le lancement des activités. L'organisation est par
conséquent plus structurée autour d'un dirigeant à l'écoute.
II - 6 : Une plus grande maturité en matière de localisation
et de décision spatiale
On peut supposer que le démarrage international va considérablement modifier la prise
de décision spatiale. Selon Deshaies (1994), la localisation de la P.M.E. se caractérise
davantage par des raisons d'ordre personnel (installation à proximité du lieu de résidence
de l'entrepreneur) que par la prise en compte de facteurs de localisation, relatifs aux
ressources et au marché. Or, dans le cas d'un démarrage international, la capacité de
mobilité des marchandises, des hommes et des informations paraît capital. L'accès aux
voies de communication peut alors être un élément déterminant dans le choix de la
localisation de l'entreprise. On peut supposer que l'entreprise privilégiera les centres
urbains dotés en modes de transport variés (transport ferroviaire, aérien, routier ...).
Conscient de la nécessité de se mouvoir à l'échelle internationale, l'entrepreneur sera
donc précocement attentif au choix d'implantation de son entreprise. Dans ces
conditions, la localisation de l'entreprise sera mûrement réfléchie dès la phase de
démarrage. Cette caractéristique prend à contre-pied le comportement traditionnel de la
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ROI : retour sur investissement
Ou processus d'autonomisation de l'organisation par rapport à sa forme généralement embryonnaire et
cadenassée initiale ; le dirigeant délègue davantage.
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P.M.E. en matière de décision spatiale. Selon Deshaies (1994 : 93), "à l'étape de
prédémarrage, la localisation demeure souvent un aspect secondaire comparativement
aux autres éléments plus importants comme la conception du produit ou du procédé,
l'analyse de l'opportunité, l'aménagement de l'atelier de production ... En effet, elle ne fait
pas l'objet d'une grande attention étant donné que l'entrepreneur prendra habituellement
un local près de son lieu de résidence, si ce n'est le domicile lui-même". En période de
démarrage de l'entreprise, la décision est généralement prise par une seule personne, avec
peu de ressources financières, avec une information intuitive, souvent insuffisante ou
déformée, avec un traitement insuffisant de l'information et en fonction de raisons autres
que celles de l'entreprise (Deshaies, 1994). A l'inverse, le choix de la localisation de
l'entreprise en démarrage international sera vraisemblablement fondé sur des critères plus
rationnels. Dans le cas particulier d'un démarrage multinational, le facteur de localisation
devient même primordial. Dans quel pays va-t-on s'implanter ? Quels sont les lieux
d'implantation les plus accessibles au sein du pays ? Compte tenu du coût d'une telle
opération, on peut supposer que l'entrepreneur prendra une décision beaucoup plus
réfléchie. Ainsi, il prendra la peine de chercher des informations sur les bassins d'emploi,
la répartition des salaires par région, la disponibilité et la densité des ressources
humaines, financières et technologiques, la proximité de centres de recherche et de pôles
universitaires ... La localisation devient un moyen de minimisation des coûts ou de
maximisation des profits. Elle est choisie et non plus subie. En ce sens,
l'internationalisation précoce de l'entreprise durant sa phase de démarrage la conduira à
faire preuve d'une plus grande maturité en matière de localisation et de décision spatiale.
Conclusion :
Au total, la difficulté inhérente à l'internationalisation se cumule à celle du démarrage,
déjà intense. L'entrepreneur doit faire preuve de plus d'anticipation, de rigueur, de
méthode. Mais, parallèlement, il sera sensibilisé plus rapidement aux techniques de
gestion et du management ; il sera plus précocement enclin à rechercher dans son
environnement les ressources qui font structurellement défaut au démarrage. Aussi, si
l'internationalisation est une bonne école de management (Volpi, 1983), elle est aussi une
voie d'apprentissage et d'assimilation rapide des bons réflexes à suivre en période de
démarrage.
En effet, un transfert organisationnel plus marqué, des ressources financières précisément
évaluées, une direction proactive émergente, une clientèle mieux ciblée, une connaissance
approfondie de l'environnement ... Autant d'éléments qui favorisent un franchissement du
démarrage. C'est la raison pour laquelle nous pensons que l'internationalisation tend à
raccourcir le processus d'apprentissage systémique. Ce faisant, la conscience
stratégique, et par la même le processus de démarrage, serait plus rapide par rapport à
une jeune entreprise locale ou nationale. Cela pourrait être confirmé par une enquête de
terrain et fera vraisemblablement l'objet d'une publication ultérieure.
Cela étant, rapidité et fluidité ne sont pas synonymes : ce n'est pas parce que le
démarrage apparaît moins étalé dans le temps que les problèmes sont peu nombreux ;
bien au contraire. Il semblerait, en effet, que si l'internationalisation peut accroître le
nombre des problèmes, elle en réduit l'intensité dans la mesure où le dirigeant a, dès
le montage du projet, donc en phase de création, une conscience plus ou moins forte de
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l'importance d'éléments fondamentaux qui, s'ils ne sont pas appréhendés correctement,
risquent de favoriser la non-survie de l'entreprise très rapidement.
C'est la raison pour laquelle nous considérons que le démarrage international pourrait se
rapprocher d'un scénario planifié (Sammut, 1996). En effet, ce scénario se caractérise,
outre par des caractéristiques de chacun des cinq pôles du système des gestion et par un
enchaînement de problèmes particuliers, par une cumulation plus ou moins forte de
problèmes sans que leur intensité n'entrave durablement la survie. La différence majeure
avec ce scénario repéré dans le cadre d'un démarrage local, se situe néanmoins dans le
nombre de problèmes majeurs rencontrés au cours du démarrage. Mais
l'internationalisation étant un facteur multiplicateur de contraintes, l'accumulation de ces
difficultés potentielles s'explique mieux.
Finalement, les effets de l'internationalisation précoce sont ambivalents :
- d'une part, on peut supposer que bon nombre de projets échoueront ou
avorteront face à la difficulté accrue occasionnée par l'internationalisation ; les difficultés
liées à l'internationalisation peuvent être dissuasives ;
- d'autre part, on peut supposer que les risques considérables pousseront le
créateur à faire preuve de plus de professionnalisme et de minutie dans la phase de
gestation du projet. L'exportation, et de manière plus générale l'internationalisation, ne
s'improvise pas. Elle demande du temps ; or, en période de démarrage, la dimension
temporelle est une ressource rare. On peut en déduire que le créateur sera poussé à
mieux gérer son temps ne serait-ce que pour mieux gérer l'espace.
Quoiqu'il en soit, la prise en compte des spécificités engendrées par la dimension
internationale dès la phase de démarrage des entreprises apparaît dans le contexte actuel
d'une impérieuse nécessité. Le développement de certaines activités ne permettent plus
de dissocier la phase de démarrage de l'étape d'internationalisation. L'idée qui consiste à
penser que l'on ne se hasarde sur les marchés internationaux qu'une fois que l'entreprise a
consolidé sa situation sur le territoire national est appelée à devenir de plus en plus
caduque. Les deux phénomènes doivent être désormais abordés de front. On peut même
imaginer, dans certains cas, que l'ordre des priorités soit inversé : l'entreprise gagnerait
des parts de marché sur son territoire qu'après avoir fait ses preuves à l'étranger ...
En définitive, si l'on admet que "plus le dirigeant est conscient de l'existence des
différents pôles de son système de gestion et de leurs interactions, plus sa marge de
manoeuvre est grande et son action décisive" (Sammut, 1995(b) : 796), alors il semble
que le démarrage dans un contexte international ne peut que pousser le dirigeant à faire
preuve d'un plus grand professionnalisme et à prendre grandement conscience du
caractère systémique, dynamique et complexe de la gouvernance de son affaire.
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