Modernisation de la fonction Finance

Modernisation de la fonction Finance Adoption d'une architecture des systèmes financiers
adaptée à l'économie en réseau
Livre blanc – Oracle et FSN
SOMMAIRE INTRODUCTION AVONS‐NOUS BIEN REPONDU A L'EVOLUTION DES DEMANDES ? DES SUCCES INDENIABLES SE PREPARER POUR DEMAIN L'ARCHITECTURE CIBLE LA REPONSE D'ORACLE RESUME INTRODUCTION On dit souvent que dans la vie, la seule chose prévisible est que tout est imprévisible. Le changement est également un ingrédient de la vie d'une entreprise (ce qui la pousse à aller de l'avant) en l'incitant à se fixer des objectifs toujours plus élevés. Malgré tout, au cours de la dernière décennie, nous avons connu des changements et une volatilité sans précédent, le tout régulièrement ponctué de catastrophes à la fois naturelles et provoquées par l'homme dans des proportions époustouflantes. En quelques heures, le tremblement de terre suivi du tsunami au Japon en 2011 a causé des perturbations dans les chaînes d'approvisionnement et dans la fabrication de composants essentiels à l'industrie automobile et au secteur électronique dans le monde entier. Les événements politiques sans précédent au Moyen‐Orient ont provoqué la confusion dans les prix du pétrole, les taux de change, l'inflation et les perspectives économiques. La crise de la dette rapproche de nombreux pays du défaut de paiement et menace de se propager à l'ensemble des économies occidentales. La réputation des entreprises semble se faire et se défaire en quelques jours tandis que les communications fusent à travers les réseaux sociaux. Tous les changements ne sont toutefois pas si spectaculaires. La réglementation a considérablement alourdi la charge du changement, en particulier pour les multinationales qui jonglent entre différents systèmes réglementaires. Les exigences constantes de la part des législateurs et normalisateurs, telles que la révision des normes IFRS (International Financial Reporting Standards), l'introduction de rapports obligatoires basés sur le langage XBRL, les nouvelles exigences en termes de reporting de développement durable et de nombreuses réglementations visant à lutter contre la fraude et la corruption ont créé beaucoup de changements, ajoutant de la complexité aux systèmes et augmentant la quantité d'informations que les entreprises doivent absorber et synthétiser. Enfin, la technologie elle‐même alimente le changement. L'économie en réseau, dynamisée par les périphériques mobiles et l'informatique en « cloud », offre des opportunités tout en créant dans le même temps des défis. La facilité avec laquelle les entreprises échangent dans le monde entier est appréciable. Revers de la médaille : les chaînes d'approvisionnement sans fin obligent les entreprises à se doter d'un modèle de gestion éthique et durable. Dans de telles circonstances, il est primordial que les architectures des systèmes allient souplesse et robustesse, pour que les processus et les informations d'entreprise soient adaptés facilement et fournis aux décideurs, quel que soit le changement auquel ils font face. Toutefois, beaucoup de systèmes actuellement utilisés ont été conçus pour une autre époque et un environnement commercial moins offensif, ce qui empêche les entreprises de répondre aux demandes plus pressantes d'aujourd'hui. Ainsi donc, comment les entreprises doivent‐elles répondre et quelle sera l'architecture des systèmes capable d'améliorer leur compétitivité, leurs performances financières, leur productivité et leur réactivité dans une période de changement continu ? Comment la direction met‐elle en œuvre ses stratégies, comment accélère‐t‐elle la prise de décision tout en maintenant les performances quand tout change autour d'elle à la vitesse d'un « tweet » ? AVONS‐NOUS BIEN REPONDU A L'EVOLUTION DES DEMANDES ? La dernière décennie a permis de consolider considérablement le marché du logiciel et des applications. Les fusions et acquisitions successives ont réduit le nombre de systèmes ERP déployés à l'échelle de la planète, qui sont passés, toutes marques confondues, d'environ 50 il y a 10 ans à une poignée en 2011. Les systèmes de gestion des performances et de BI ont suivi, les principaux fournisseurs de logiciels cherchant à assembler des suites applicatives complètes en ERP, EPM (Enterprise Performance Management) et GRC (Governance, Risk and Compliance) capables de répondre aux divers besoins de leurs clients. Mais maintenant que les composantes sont en place, on n'a pas l'impression que les entreprises tirent le meilleur parti des suites intégrées mises à leur disposition et des nombreux avantages qu'elles contiennent. Alors, qu'est‐ce qui freine le progrès ? Dans la pratique, il existe de nombreuses raisons comme le manque de compétences visionnaires, la complexité de l'infrastructure existante, le risque perçu dans le changement des plates‐formes technologiques et une méconnaissance des avantages possibles. Ajoutez à cela le fait que les entreprises ont hésité à investir dans une infrastructure supplémentaire lors d'une embellie dans l'économie. A leur décharge, on peut dire que les incitations à réinvestir dans de nouveaux systèmes ont été peu nombreuses. Les suites applicatives de ces 10 dernières années ont largement prospéré par la « greffe » de nouvelles fonctionnalités (souvent suite à des acquisitions) sur les offres existantes plutôt que par la refonte complète des offres. Il n'est pas rare que les entreprises attendent d'être confrontées à un changement radical dans leurs capacités pour adopter de nouvelles offres. Les entreprises ont donc étoffé leur portefeuille de logiciels par des ajouts judicieux, en lançant de discrets projets d'amélioration et en procédant à des ajouts au cas par cas le plus souvent à la marge, autrement dit, en renforçant ce qui était déjà là. Un tel pragmatisme a permis aux entreprises de relever avec succès un certain nombre de défis sur le court terme, même si cette approche a laissé dans son sillage des architectures de systèmes fragmentées, coûteuses et inefficaces. Plus important encore, cette approche les a rendues incapables de répondre à la pression concurrentielle de l'économie numérique. DES SUCCES INDENIABLES Même si les investissements dans les systèmes financiers ont été inégaux, des avancées significatives ont été observées dans la compréhension et la formalisation de certains processus financiers de base, parfois négligés par le passé. On pourrait même aller jusqu'à dire que la petite pause observée dans les investissements a donné au secteur de la finance le temps nécessaire pour réfléchir à ce qu'il fait, pour mieux concevoir ses processus et ouvrir la voie aux architectures de systèmes financiers plus agiles et parfaitement affûtés. « Lorsqu'elles sont associées à des processus efficaces et améliorés, les technologies innovantes peuvent offrir des avantages à la fois rapides et simples. Par exemple, l'intégration en continu des systèmes financiers et opérationnels avec des processus redéfinis peut améliorer considérablement la vitesse à laquelle les informations circulent dans l'entreprise et peut permettre au directeur financier de mieux gérer les insuffisances ou les pénalités réglementaires. » 4
Plusieurs initiatives de transformation financière se sont démarquées par leur succès et leur productivité comme les investissements dans la clôture financière et le reporting, la prévision commerciale intégrée, la conformité et la gestion des risques, ainsi que les centres de services partagés. Clôture financière et reporting Le processus de reporting financier de la grande entreprise a continuellement évolué depuis l'introduction de la loi Sarbanes Oxley en 2002. Les dispositions légales et les déclarations de conformité ont été mises en place, allongeant le processus de reporting, accélérant les délais de reporting, introduisant de nouvelles exigences d'information et marquant le début d'une nouvelle ère dans les rapports électroniques basés sur la norme mondiale XBRL. Au cours de la dernière décennie, d'énormes progrès ont été réalisés dans la chaîne de production du reporting financier, par exemple, la facilité avec laquelle les données sont collectées par les filiales et renvoyées au groupe. La capacité à récupérer facilement les informations des systèmes ERP intégrés, ainsi que la gestion de la qualité des données financières et les outils de reporting et d'analyse avancés ont abouti à un changement radical dans l'intégrité financière et la capacité à répondre aisément aux nouvelles exigences en termes d'information. Diminuer de moitié les temps de clôture financière a permis à Pearson de répondre aux conditions changeantes du marché. Pearson, groupe international d'édition, spécialisé dans l'enseignement, l'information commerciale et les publications grand public, possède des filiales dans plus de 60 pays. Pearson a compris qu'il devait acquérir un environnement centralisé et unique de sa connaissance commerciale tout en rationalisant et intégrant des processus de gestion et de reporting statutaire. PRIME (Pearson Reporting and Information Management Environment), le portail EPM du groupe pour la collecte, la consolidation et le reporting de données de performance, a vu le jour en 2004 sur une instance mondiale unique d'Oracle Hyperion Financial Management. 300 responsables répartis sur 60 sites l'utilisent pour consolider 80 environnements ERP pour leurs déclarations de conformité, dépositions légales et rapports aux actionnaires. Des stratégies standardisées de groupe et des indicateurs clés de performance offrent aux dirigeants et aux analystes une visibilité quasiment en temps réel des performances financières sur l'ensemble du cycle de reporting, ce qui leur permet d'identifier les dysfonctionnements et les opportunités plus en amont. Depuis leur mise en œuvre, les processus ont été simplifiés, les goulots d'étranglement rapidement identifiés et la consolidation a été notablement améliorée. Par conséquence, la consolidation du reporting financier de ses trois entités mondiales sur Hyperion Financial Management a permis à Pearson de diviser par deux le délai de clôture mensuel. La migration des logiciels spécifiques a réduit les coûts de licence et a permis une réduction constante des coûts d'assistance. « Grâce à PRIME, nous avons progressivement réduit les délais de communication. Notre visibilité sur les performances est rapide, nous nous adaptons donc rapidement aux changements du marché et aux besoins des clients afin d'être capable de répondre rapidement aux concurrents », indique Michael Benjamin, vice‐président sénior et contrôleur (Amérique). Prévision commerciale intégrée Depuis toujours, les entreprises définissent leurs budgets et plans suivant leur fonctionnement (ce qui est le prolongement du mode d'organisation habituel des gens). Malgré tout, les processus métier ne respectent pas les barrières fonctionnelles. C'est le processus ‐ et non pas les fonctions ‐ qui détermine les coûts réels d'approvisionnement d'un produit, de sa livraison à un client et de son encaissement. Autrement dit, les budgets d'une zone doivent être cohérents avec les projections pour une autre zone si l'on souhaite affecter efficacement les ressources et le fait d'atteindre un objectif de performance ici ne doit pas avoir de conséquences imprévisibles ailleurs. Les entreprises « éclairées » voient l'intérêt d'une capacité interfonctionnelle, où l'effort de prévision est aligné sur les processus métier et intégré de telle sorte que les hypothèses de prévision sont normalisées dans toute l'entreprise. Un système de prévision commerciale intégré fournit une plate‐
forme où les modèles de prévision sont liés et partagés par les utilisateurs des différentes zones. Une telle technologie ne fait pas que prendre en charge les analyses en temps réel, le reporting et la prise de décision autour des budgets opérationnels mais elle les associe étroitement aux plans stratégiques et financiers. Résultat : un large consensus autour des prévisions et une plus grande foi dans le fait que les performances opérationnelles sont techniquement, stratégiquement et financièrement faisables. Ceci étant dit et malgré les avantages évidents des outils spécialisés, 96 % des sociétés1 utilisent encore les feuilles de calcul et les processus manuels sur les parties clés du cycle de prévision. Cabot Microelectronics a divisé par deux le temps de son cycle de prévision Cabot Microelectronics est l'un des principaux fournisseurs mondiaux de consommables à destination du secteur du semi‐conducteur. Cependant, dans ce secteur en constante évolution, son cycle de prévision était trop lent et inadapté. L'entreprise a donc décidé d’investir dans un projet pour intégrer sa prévision opérationnelle et de vente en temps réel. En remplaçant son système de prévision de la demande existant, Cabot Microelectronics s'est rendu compte qu'il pouvait presque diviser par deux le temps de son cycle de planification et de prévision de la demande tout en réduisant les taux d'erreurs de prévision. En gagnant du temps sur le cycle de prévision, Cabot Microelectronics a pu s'adapter rapidement aux conditions commerciales changeantes et aux aléas de la demande tout en contrôlant mieux ses processus de prévision et de planification globales. Auparavant, le processus de prévision était essentiellement manuel et demandait beaucoup de temps. Le nouveau système hautement intégré permet à Cabot Microelectronics de concevoir des plans sur le long terme dans Oracle Hyperion Planning. Ceux‐ci sont ensuite traduits en budgets annuels et synchronisés à l'aide d'Oracle Real Time Sales and Operations Planning pour exécution par les services de ventes, de stockage et de prévision. La société a donc constaté une réduction de 50 % des taux d'erreurs de prévision au niveau du nombre d'articles. « La solution Real Time Sales and Operations Planning d'Oracle et l'intégration dans Oracle Hyperion Planning ont eu un impact appréciable sur l'ensemble de notre société », déclare James Dillon, directeur international du service client et des opérations de vente chez Cabot Microelectronics. « Nous avons rationalisé et automatisé la prévision de la demande et avons amélioré notre capacité à fournir des plans suffisamment rapides. Notre service des finances peut maintenant se concentrer sur l'analyse et la prévision plutôt que sur la collecte des données. En outre, notre équipe de force de vente profite d'une interface bien plus intuitive et conviviale, et est dorénavant capable d'anticiper les changements de prix dans Demantra. Dans l'ensemble, la transparence acquise offre une meilleure collaboration entre les différents services à l'échelle mondiale. » Governance, Risk and Compliance (GRC) La GRC est un terme générique qui regroupe toutes les étapes de contrôle en fournissant un référentiel intégré dans lequel (i) les risques d'entreprise peuvent être documentés, quantifiés, organisés par priorité et gérés ; (ii) les procédures de gouvernance, telles que les activités de la direction et du conseil, les structures de surveillance, la définition de stratégies, la surveillance des performances et le reporting, peuvent être consignées ; (iii) il existe un environnement de contrôles documentés pour l'évaluation, la surveillance et le reporting des contrôles qui facilite le respect des exigences réglementaires ainsi que les procédures et politiques d'entreprise. La croissance endémique des volumes de transactions, la complexité technique, le renforcement du cadre réglementaire et un panel toujours plus large d'options de déploiement contribuent à l'exposition des entreprises aux risques, à la non conformité, à la fraude et aux erreurs. La croissance des volumes complexifie le processus d'identification des transactions douteuses. Les contrôles manuels et les opérations traditionnelles d'audit interne se révèlent peu efficaces face aux téraoctets de données d'entreprise. Fort heureusement, un changement radical s'est opéré dans les technologies, contribuant au développement rapide de possibles plates‐formes GRC qui contiennent une surveillance constante de l'environnement des contrôles. Les systèmes GRC modernes offrent une approche bien plus intégrée et globale qui contraste avec l'approche dispersée adoptée par beaucoup de sociétés. Les nouvelles capacités telles que la surveillance automatisée des contrôles et la surveillance des transactions, associées à un reporting et une analytique évoluée offrent de meilleures perspectives en termes de protection contre la non conformité, les erreurs et la fraude. A.M.Castle & Co. fait un bond en avant en termes de contrôles de processus et de conformité avec une solution GRC A.M. Castle & Co. distribue des solutions de chaîne d'approvisionnement et des produits en métal et en plastique spécialisés sur plus de 60 sites aux Etats‐Unis, en Europe et en Asie. La gestion des contrôles et de la conformité n'est pas chose aisée pour une multinationale mais les acquisitions et un rapide développement à l'international ont placé A.M. Castle & Co. face à de nouveaux défis dans les secteurs de la finance et de l'administration. Chez A.M. Castle & Co., le cycle du devis à l'encaissement (Q2C) s'est particulièrement tendu. Il s'est révélé inefficace et sujet à erreur, et le mauvais suivi des commandes a engendré quelques problèmes dans le service. En outre, les besoins particuliers du secteur de la distribution de métaux exigeaient plusieurs champs de données et de saisie supplémentaires qui n'étaient pas toujours exécutés en totalité et de manière exacte. La société se reposait énormément sur les contrôles manuels tels que le reporting complet des exceptions pour identifier les entrées et les transactions erronées qui ne respectaient pas la politique de l'entreprise. Plusieurs audits personnalisés venaient renforcer ce système de surveillance manuelle. Cependant, le directeur financier et le comité d'entreprise étaient à la recherche d'un environnement de contrôles plus solide et ont donc décidé de mettre en œuvre Oracle Fusion Governance, Risk, and Compliance en complément d'Oracle E‐Business Suite. En établissant un système de contrôles automatisés capable de réduire et de corriger les commandes à la source, la société a réussi à diminuer de 20 % le temps de saisie des commandes. Ce nouveau système a également amélioré le service client car, avec des informations de commande plus exactes, la société était certaine d'expédier et de facturer correctement ses marchandises. La disponibilité des alertes automatisées et les exceptions par messagerie électronique ont aidé le service des ventes à résoudre les requêtes des clients relatives aux commandes avant qu'elles ne se transforment en problème. Résultat global de toutes ces améliorations : des performances opérationnelles optimisées et un utilisateur pleinement confiant dans le processus Q2C. Centres de services partagés Les « centres de services partagés » sont l'un des succès éclatants de ces dix dernières années et on comprend aisément pourquoi. Les décennies antérieures ont vu l'introduction des systèmes ERP et des initiatives de refonte des processus métier à grande échelle. Ces projets sont parvenus à abaisser le coût de traitement des transactions à une époque où les entreprises, presque partout dans le monde occidental, affichaient de hauts niveaux de croissance annuelle. En ces temps de crise, les sociétés réalisent que des économies d'échelle peuvent être faites en associant ces processus aux centres de services partagés (SSC). Selon une récente enquête2, 34 % des sociétés ont eu un ou plusieurs SSC pendant trois ans ou moins. La réduction des coûts est la première motivation dans 87 % des cas et la finance continue d'être le secteur avec les processus qui sont le plus souvent migrés vers les centres de services partagés (93 % des SSC) 2. Toutefois, les avantages vont bien au‐delà d'une réduction des coûts. « La rationalisation et la simplification des processus financiers de base ont d'énormes avantages. La rationalisation des processus complexes dans les centres d'excellence permet aux sociétés de tout standardiser sur la plate‐
forme d'un seul fournisseur, de supprimer les tâches ajoutées « sans valeur » et peu rentables, de concentrer les ressources sur l'essentiel, d'améliorer la visibilité sur les processus, de réduire les taux d'erreur et d'optimiser les contrôles de gestion. »3 Experian plc a déployé un système ERP dans ses centres de services partagés régionaux pour soutenir son expansion à l'international et améliorer son efficacité Experian plc, une société mondiale spécialisée dans les services d'informations, fournit des données, des outils d'analyse et des services marketing à ses clients dans plus de 65 pays. Elle aide les entreprises à prendre des décisions (en les aidant à gérer les risques liés au crédit et à éviter la fraude), tout comme elle aide les consommateurs à vérifier les rapports de crédit. Elle s'est tournée vers une approche de type centres de services partagés afin de créer une plate‐forme évolutive capable de prendre en charge son expansion rapide et de déployer rapidement les nouvelles fonctionnalités financières et ressources humaines dans d'autres pays. Dans cette perspective, elle a transformé son système ERP en une instance mondiale unique d'Oracle E‐Business Suite version 12 dans 21 pays et a créé trois centres de services régionaux. Cette mise à niveau a été finalisée en cinq mois tout en prenant en charge le déploiement des autres pays. Ainsi, Experian a pu mettre en œuvre un plan comptable mondial et a opéré sa clôture financière selon les niveaux de service convenus. Les dirigeants d'entreprise ont profité d'une meilleure visibilité sur les opérations et de capacités de reporting évoluées. Elle a également créé une instance ERP à la fois stable et extensible qui a fourni de nouvelles fonctionnalités et a permis d'intégrer plus rapidement de nouvelles entreprises dans son réseau de services d'informations financières. Selon Collin Markwell, vice‐président sénior, Global Corporate Systems chez Experian plc, « la suite d'application Oracle E‐Business Suite version 12 offre de solides fondations sur lesquelles déployer des fonctionnalités à valeur ajoutée dans toute l'entreprise. La souplesse d'Experian est conservée au fil de son expansion et notre réseau de services d'informations financières et de crédit peut croître dans le monde entier sans aucune difficulté. » Connecter les processus Les paragraphes précédents illustrent les progrès accomplis dans le reporting financier, la prévision commerciale intégrée, la gestion des risques et la conformité, ainsi que les centres de services partagés mais beaucoup de ces initiatives sont suivies sans aucune synergie. Les améliorations apportées dans un domaine ne bénéficient pas forcément aux autres domaines et les investissements ne sont pas complètement rentabilisés au sein de l'entreprise parce que les architectures des systèmes sont fragmentées. Existe‐t‐il une meilleure approche ? Quels sont les principes qui doivent régir le développement de systèmes financiers modernes ? SE PREPARER POUR DEMAIN Les systèmes ERP représentent la source la plus fiable d'informations d'entreprise sur les clients, les fournisseurs, les produits, les employés et leurs applications touchent presque tous les domaines fonctionnels d'une entreprise. Ainsi, l'idée selon laquelle les systèmes ERP doivent être au cœur des architectures des systèmes d'entreprise fait l'unanimité depuis 20 ans. Malgré tout, les systèmes ERP se sont focalisés sur l'accumulation de fonctionnalités, autrement dit, l'assemblage et l'intégration d'applications avec une plus large couverture pour une expérience enrichie dans tous les secteurs tout en absorbant les exigences spécialisées des marchés appelés « verticaux ». Au cours des dix dernières années, ils ont été complétés par les suites Business Intelligence, Performance Management et Governance, Risk and Compliance qui ont rationalisé les capacités de base des systèmes ERP. Cette approche a jusqu'à présent répondu aux attentes des sociétés mais nous entrons dans une nouvelle ère dans laquelle la vue des processus d'une société (dans et en dehors de ses frontières strictes) est en train de supplanter la vue fonctionnelle classique de ses opérations. Ceci s'explique par le fait que la vue des processus d'une société reflète mieux son fonctionnement quotidien et le mode de déploiement de ses ressources. Dans ce nouveau paradigme, on comprend mieux comment la conception d'applications a un impact sérieux sur la productivité des utilisateurs et leur réactivité au changement. Quelles doivent donc être les meilleures pratiques dans la conception de systèmes financiers modernes ? Approche basée sur les rôles Les rôles incarnés par les individus, à titre individuel et collectif, accompagnent chaque processus et guident sa progression. L'approche basée sur les rôles montre bien que, même si les employés sont généralement organisés en groupes fonctionnels (vente, contrôle du crédit et inventaire, par exemple), en réalité l'activité est traitée dans un processus qui transcende toutes ces barrières fonctionnelles artificielles, dans le cas présent, le processus de la commande à l'encaissement (O2C). L'approche basée sur les rôles identifie les principaux rôles au sein d'une société avant de rassembler les fonctionnalités utilisateur et les informations appropriées au rôle d'un utilisateur donné dans l'entreprise. Pour l'essentiel, il s'agit d'un environnement complet, presque comme un portail dans le concept, où les informations des différentes sources de données sont rassemblées et associées à la fonctionnalité appropriée sur la même page. Intégrer l'analytique et la gestion des informations Le système financier moderne cherche à intégrer la gestion des informations au sein de l'application, à reconnecter les utilisateurs aux processus métier qu'ils doivent utiliser, en leur permettant de tirer des conclusions à partir des milliers de transactions qu'ils traitent, le tout à l'aide d'une plate‐forme unique pour une approche basée sur les rôles plus efficace. L'idée est la suivante : les utilisateurs visualisent les informations correctes au point de transaction plutôt que de devoir attendre un rapport séparé. Beaucoup de sociétés ayant des rôles en commun, on peut envisager une analyse pré‐packagée qui, en fonction des meilleures pratiques, peut proposer une base d'informations appropriée à un rôle donné, en extrayant à la demande de plusieurs applications d'entreprise les informations appropriées. Selon une enquête1, environ 61 % des dirigeants citent l'importance de la BI lorsqu'il s'agit de prendre des décisions stratégiques et de réagir en temps réel aux aléas du marché. Favoriser la collaboration La collaboration est un thème qui doit faire son chemin dans tous les aspects d'un système financier moderne. Avant, les utilisateurs devaient se connecter à plusieurs environnements applicatifs (en général, Microsoft Office) pour communiquer entre eux. La collaboration doit être envisagée comme une connexion plus intime et immédiate entre les processus afin que les informations (rapports, étapes de processus, problèmes et tâches) soient échangées entre les utilisateurs par l'intermédiaire d'espaces de travail partagés sans jamais quitter l'application ni couper‐coller d'éléments entre les applications. Simplifier l'expérience utilisateur Par le passé, les systèmes financiers ont plutôt été difficiles à appréhender et utiliser, étouffant les initiatives, décourageant la mobilité du personnel et rendant les informations difficiles à trouver. Cependant, des progrès considérables ont été accomplis dans la conception des applications au cours des dix dernières années, rendant les systèmes financiers plus faciles à utiliser et plus intuitifs. Elément à prendre en considération dans les nouvelles architectures financières : rendre les applications attrayantes à la génération Facebook. (Plus de 650 millions de personnes ont maintenant un compte sur Facebook et le nombre de visiteurs fréquentant le réseau social Twitter augment de plus de 80 % par an4.) Mais quel serait le type d'architecture de systèmes financiers nécessaire pour prendre en charge la transition vers un environnement plus connecté ? A quoi ressemblerait l'architecture cible ? L'ARCHITECTURE CIBLE Normes ouvertes Pour qu'une stratégie de systèmes financiers soit efficace, il est vital d'assembler un éventail complet de logiciels d'application. Mais qu'est‐ce qui constitue cet éventail complet ? Au cours des 20 dernières années, la portée des systèmes financiers a largement dépassé ses origines modestes dans la comptabilité financière. L'ERP a marqué les premiers efforts sérieux visant à offrir des processus métier dans une suite unique intégrée et la tendance s'est poursuivie avec l'effacement des frontières entre les applications BI et les applications de gestion des performances intégrées dans les plates‐formes ERP courantes. Plus récemment, la gouvernance, la gestion des risques et la conformité se sont unies en GRC et la position actuelle tend à démontrer qu'une architecture financière complète se compose de la GRC, de l'EPM et de l'ERP. Cependant, l'éventail d'applications ne cesse de croître. Par exemple, l'introduction du langage XBRL et le reporting numérique continuent de défier les frontières. Conclusion : quelle que soit l'architecture conçue pour une société, elle doit reposer sur des normes ouvertes pour autoriser les ajouts ultérieurs. Modèle de données centralisé La croissance des applications, la diversité des données et leur volume ont créé des défis significatifs pour la gestion de la qualité des données. Les sociétés trouvent qu'il est difficile de préserver l'intégrité des données (exhaustivité et exactitude) lorsque certaines données (métadonnées telles que les centres de coûts, les produits, les divisions commerciales) sont dupliquées entre les applications (bien souvent à l'aide d'une nomenclature et de structures de code différentes). La prolifération des données incohérentes mine le reporting, la gestion des performances et la confiance. Il est donc vital pour un système financier moderne de conserver un référentiel de métadonnées centralisé, partagé par toutes les applications et facile à mettre à jour en fonction des évolutions de l'activité. Processus métier adaptables Les processus sont à la base d'une architecture de systèmes financiers modernes. Pourtant, ils sont inévitablement susceptibles de changer. Les systèmes financiers modernes doivent pouvoir absorber les changements de processus (ajout d'étapes, tâches de workflow, routages, etc.) sans recourir au code, à des heures de conseil et sans compromettre les mises à niveau. De plus, dans le domaine de la finance, les changements de processus doivent pouvoir être mis en œuvre par le personnel sans devoir faire appel aux spécialistes informatiques. Interface utilisateur adaptée à la génération Facebook La qualité de l'interface utilisateur est probablement l'aspect le plus sous‐estimé des applications d'entreprise mais l'influence de la génération Facebook qui entre pour la première fois sur le marché du travail va probablement forcer quelques changements. La jeune génération s'attend à ce que l'immédiateté et l'accessibilité qu'elle connaît dans les applications qu'elle utilise à titre privé soient reflétées dans ses applications professionnelles. Aussi, la navigation dans les applications financières modernes doit être simple, les communications doivent ressembler à celles d'un réseau social et être renforcées par la rapidité d'une messagerie instantanée. Plusieurs méthodes de déploiement et de livraison Les avancées constatées dans l'informatique en « cloud », les périphériques mobiles et les systèmes d'exploitation ont créé des choix dans la manière dont les applications sont déployées et fournies aux utilisateurs finaux. L'architecture moderne doit s'adapter à un mélange de modèles de livraison sans compromettre la sécurité ou la simplicité, par exemple, l'authentification unique. L'informatique mobile est considérée comme essentielle à la prospérité d'une entreprise. Les améliorations apportées à la conception des applications et aux périphériques mobiles (y compris les caméras) signifient qu'ils peuvent servir à scanner les reçus, par exemple, mettre à jour les workflows, répondre aux alertes et fournir les indicateurs clés de performance. Selon une étude mondiale récente4 menée auprès de cadres dirigeants, 57 % déclarent que les technologies mobiles auront le plus fort impact positif sur leur activité des cinq prochaines années. L'informatique en « cloud » est bien établie en tant que fonction régulière des architectures modernes de systèmes financiers aux côtés de l'approche à la demande plus classique. Tout le monde apprécie que les clouds privés, publics et hybrides offrent des avantages significatifs en termes de disponibilité, d'accessibilité et d'évolutivité des applications ERP, BI, GRC et autres (en particulier, pour les sociétés avec des salariés mobiles) pour répondre avec encore plus de souplesse aux conditions changeantes du marché. Dans le même temps, la réduction de la portée des infrastructures internes par le déploiement du cloud permet aux entreprises de réduire les coûts et d'améliorer le retour sur leurs investissements informatiques. Modulaire ‐ Pas besoin d'un « big bang » Il est évident que les sociétés ne sont pas toutes immédiatement prêtes à intégrer les dernières avancées dans les applications et les méthodes de livraison. D'autres encore n'auront pas forcément besoin des dernières fonctionnalités. L'architecture « idéale » offre aux entreprises une phase de transition vers de nouvelles méthodes de travail à un rythme en accord avec leurs opérations plutôt que de les forcer à accepter un changement radical des pratiques jusque là reconnues. Les architectures modernes doivent prévoir les migrations partielles et gérer les conséquences des mises à niveau de telle sorte que les interruptions d'activité soient minimes. LA REPONSE D'ORACLE Des milliers d'entreprises de par le monde utilisent les solutions de gestion financière d'Oracle pour gérer leurs processus financiers quotidiens, se préparer pour demain et prendre en charge les exigences commerciales et réglementaires en constante évolution. Les solutions de gestion financière d'Oracle contiennent des applications packagées pour les processus financiers, la gouvernance, le risque et la conformité, et la gestion des performances d'entreprise. Les applications financières transactionnelles, qui incluent Oracle E‐Business Suite, PeopleSoft et JD Edwards Financials, peuvent être déployées de manière distribuée ou centralisée pour soutenir un modèle de centres de services partagés et des objectifs de rentabilité. Oracle vient d'introduire Fusion Applications, une suite applicative intégralement basée sur des normes ouvertes, conçue pour établir une nouvelle norme dans l'innovation, le fonctionnement et l'adoption des technologies par les entreprises. Oracle Fusion Applications fournit des options de déploiement flexibles dont l'approche à la demande, des clouds publics, des clouds privés et le SaaS (Software As A Service). Proposée comme une suite d'applications modulaires, Oracle Fusion Applications est conçue pour coexister avec les autres applications existantes. Deux modules sont particulièrement adaptés aux systèmes financiers : Oracle Fusion Financials et Oracle Fusion Governance, Risk, and Compliance. Oracle Fusion Financials est un ensemble de modules financiers intégrés doté d'une interface utilisateur avec rôles qui prend en charge les processus métier collaboratifs. Contrairement aux systèmes financiers classiques qui placent la prise en charge des décisions et l'intelligence au second plan, Oracle Fusion Financials met la perception de l'activité à la disposition de tous les utilisateurs. Sa plate‐forme de reporting avancée et d'analyse native peuvent fondamentalement changer le mode de fonctionnement des professionnels de la finance. Oracle Fusion Governance, Risk, and Compliance est une plate‐forme pour la gestion des risques d'entreprise, la conformité avec plusieurs systèmes réglementaires et l'application des contrôles. Contrairement aux produits de niche qui se contentent de documenter les politiques ou de surveiller les contrôles système, Oracle Fusion Governance, Risk, and Compliance allie la surveillance de la conformité et des risques vitaux à l'application de contrôles automatisés. Cette intégration renforcée offre aux entreprises, outre le fait de respecter les contraintes réglementaires actuelles, la possibilité d'intégrer le contrôle, la prévisibilité et l'efficacité dans la structure même de l'activité. Enfin, les applications Hyperion Enterprise Performance Management d'Oracle offrent une solution efficace pour intégrer les stratégies, les prévisions et budgets et leur mise en œuvre dans un processus transparent. Hyperion Enterprise Performance Management d'Oracle est une suite modulaire d'applications qui s'intègre à la fois dans les systèmes classiques Oracle et non Oracle. Même si chaque application est déployable de manière indépendante et offre un haut niveau de qualité, elles fonctionnent mieux ensemble en intégrant les processus de gestion opérationnelle, financière et stratégique. RESUME Les entreprises font face à des niveaux de changement et de volatilité sans précédent, alimentés par la mondialisation, les médias sociaux, les bouleversements géopolitiques, la macroéconomie (crise de la dette), les innovations technologiques et la régulation. Même si le changement a toujours fait partie du paysage commercial, son ampleur et sa rapidité sont un fait nouveau. Pour faire face à ce phénomène, les entreprises doivent avancer d'un pas extrêmement léger si elles veulent rester compétitives. En retour, au niveau des systèmes et des processus qui prennent en charge la gestion de la prise de décision et, plus largement, tout ce que fait l'entreprise, de l'approvisionnement à la livraison de produits et services, les implications sont profondes. Depuis 20 ans, les systèmes ERP sont à la base des architectures des systèmes d'entreprise et ils ont rendu d'excellents services aux multinationales. Au fil du temps, des progrès significatifs ont été accomplis dans les domaines de la BI, de la gestion des performances, de la gouvernance, du risque et de la conformité, ce qui a permis d'élargir l'éventail des offres. De plus, les initiatives visant à transformer la finance autour du reporting financier, les centres de services partagés et la prévision commerciale intégrée ont apporté beaucoup de valeur. Mais les demandes du 21ème siècle nécessitent la prise en charge d'un nouveau type de système, une architecture des systèmes financiers qui soit à la fois souple et moderne. Le fait de se préoccuper des fonctionnalités a laissé place à une manière de faire des affaires qui garde toujours les processus en ligne de mire où les bonnes pratiques, les rôles métier et l'analyse sont au cœur des applications. L'impact des interfaces utilisateur intuitives et le besoin de partager des informations contrôlées, standardisées et communes dans toute l'entreprise sont bien mieux compris. Cette nouvelle philosophie et les capacités flexibles des processus mettent en lumière le fossé béant qui existe entre les systèmes actuellement déployés et une nouvelle génération de systèmes plus souples et flexibles, mieux adaptés aux marchés en constante évolution où les entreprises évoluent actuellement. Les arguments en faveur du changement (de la modernisation de la fonction Finance) sont effectivement plus incontestables que jamais auparavant. Le bon côté des choses est que, contrairement au passé où l'innovation des systèmes nécessitait de grands changements philosophiques (plus connus sous le nom de « big bang »), le nouveau paradigme permet l'introduction de nouvelles capacités plus en adéquation avec les besoins des entreprises. En d'autres termes, les sociétés peuvent s'équiper pour répondre aux nouvelles réalités avec un minimum d'interruption dans leur fonctionnement. BIBLIOGRAPHIE Référence1 « Forecasting with confidence‐ Insights from leading finance functions » KPMG 2007 Référence2 « 2011 Global Shared Services Survey » Deloitte Référence3 « Transforming finance – Challenges and breakthrough solutions for CFOs » KPMG 2011 Référence4 « The New Digital Economy ‐ How it will transform business » Oxford Economics 2011 AUTEUR PRINCIPAL Gary Simon, éditeur de groupe chez FSN et directeur de la rédaction chez FSN Newswire AUTEURS CONTRIBUTEURS Karen dela Torre, vice‐présidente, Marketing produits, Oracle Stéphanie Maziol, directrice marketing produits, Oracle Theresa Hickman, directrice marketing produits, Oracle John O’Rourke, vice‐président, marketing produits EPM, Oracle Nigel Youell, directeur, marketing produits EPM, Oracle A PROPOS D'ORACLE Oracle (NASDAQ : ORCL) est la société qui propose les systèmes logiciels et matériels d'entreprise les plus complets, les plus ouverts et les plus intégrés au monde. Pour plus d'informations, consultez notre site Web à cette adresse : http://www.oracle.com. A PROPOS DE FSN FSN Publishing Limited est une société indépendante de recherche, d'actualités et de publication qui répond aux besoins des entreprises du secteur de la finance. Le présent livre blanc a été rédigé par Gary Simon, éditeur de groupe chez FSN et directeur de la rédaction chez FSN Newswire. Il est diplômé de l'Université de Londres, est expert‐comptable et membre de la British Computer Society, fort de plus de 27 ans d'expérience dans la mise en œuvre de systèmes de reporting financier et de gestion. Précédemment partenaire de Deloitte pendant plus de 16 ans, il a dirigé les projets les plus complexes dans le domaine de la gestion des informations pour le compte d'entreprises internationales du secteur privé et public. [email protected] www.fsn.co.uk Même si tout a été entrepris pour garantir que les informations contenues dans le présent document soient exactes et complètes, des erreurs typographiques ou des imprécisions techniques peuvent demeurer. Le présent rapport a un caractère général et n'entend pas s'appliquer à une situation particulière. FSN Publishing Limited, Oracle Corporation et l'auteur n'endossent pas la responsabilité en cas de perte de toute sorte suite à l'utilisation des informations contenues dans le présent document.