Alliances avec les parties prenantes : une lecture

Alliances avec les parties
prenantes : une lecture
stratégique selon le jeu de GO
Par Thierry PORTAL et Sylvianne VILLAUDIERE
Publié par l’Observatoire International des Crises (OIC)
Magazine de la communication de crise et sensible | Publication
www.communication-sensible.com - © 2008 Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 2/16
Alliances avec les parties prenantes :
Une lecture stratégique selon le jeu de GO
Par Thierry PORTAL et Sylvianne VILLAUDIERE
En utilisant l’univers stratégique propre au jeu de GO, cet article souhaite
éclairer l’une des nouvelles pratiques que déjà plusieurs grandes entreprises
françaises mettent en œuvre pour avancer sur le terrain de la responsabilité
sociale et environnementale : s’appuyer sur les parties prenantes et constituer
des structures ad’hoc pour les impliquer dans leur gestion et leur devenir.
En effet, depuis plusieurs années, les entreprises se lancent dans ce qu’il est convenu
d’appeler une politique de ‘développement durable’ dont l’un des enjeux majeurs est
de concilier croissance et progrès social et environnemental en nourrissant,
notamment, des relations avec leurs parties prenantes (ou stakeholders) (1). En
l’espèce, l’une des dernières évolutions réside en la constitution de structures intégrées
à l’entreprise et souvent reliées au Comité exécutif du groupe. Certes différent selon la
structure porteuse, leur ‘objectif matriciel’ est toutefois de produire un dialogue
permanent avec une société civile représentée, entre autres, par des associations et
des organisations non gouvernementales. La philosophie d’un tel dispositif, il est vrai
exceptionnel, est donc celle d’une certaine forme de coopération, seule à même de
permettre à l’entreprise de faire valoir son point de vue auprès de ses parties prenantes
tout en l’amenant vers de nouveaux terrains d’actions.
Or, c’est bien en cela que l’univers stratégique du jeu de GO paraît pertinent pour
caractériser, illustrer et faire mieux apprécier les possibilités offertes par ce nouveau
type de process consultatif. Car, contrairement au jeu d’échec à dominante offensive,
le GO cherche l’avantage concurrentiel (le positionnement), la vision sur le long terme
(la prospective), la coexistence (l’échange) davantage que l’élimination ou la rupture
dans l’équilibre des forces en présence (2). De plus, le Jeu de GO peut
avantageusement rendre lisible la stratégie d’entreprise puisqu’il rend compréhensible
de nombreux problèmes micro ou macro-économiques. Ce qui explique son aura
grandissante dans les cercles du management d’entreprise et justifie ici son utilisation
en tant que ‘révélateur’ d’une pratique novatrice de dialogue dont la ‘rareté’ méritait,
pour l’Observatoire International des Crises, un traitement singulier …
Ce texte propose donc une double grille de lecture qui emprunte à l’univers du jeu de
GO son esprit,
sa dynamique et son originalité : en partant des ‘principes
fondamentaux’ de ce jeu chinois de stratégie dont les premières traces écrites
remontent au V siècle avant notre ère, il se veut être une approche concrète et
globale, précise et pédagogique d’un process de ‘gouvernement d’entreprise’ qui
associe davantage qu’il ne combat. Car plutôt que la confrontation brutale, ce mode
de relation fécond fait entrer l’entreprise en résonance avec les acteurs du
développement durable. En proposant simultanément une lecture duale entre GO et
management, en construisant des liens entre principes du jeu et réalité socioéconomique des quelques organes existants à ce jour, les auteurs livreront une
perception originale de ce nouveau process de dialogue mis en œuvre par plusieurs
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 3/16
grandes entreprises. Et parce que son principe même est de faire appel au regard
critique des parties prenantes, il s’agira aussi d’en évaluer avantages et inconvénients,
forces et faiblesses, atouts et contraintes afin d’en dégager les principaux contours
comme les perspectives majeures.
Aux lecteurs de l’OIC qui ne possèdent sans doute pas tous les bases du jeu de GO, les
auteurs proposent deux étapes pour appréhender l’intérêt stratégique et pratique de
la mise en place de ce nouveau type d’alliance : la 1ère dégage les principaux liens
qui unissent GO et management stratégique (I), sur un registre plutôt théorique. La 2nde
se propose de prouver l’intérêt d’y recourir à partir des principes fondamentaux du jeu
de GO (II). Plus portée vers la pratique, cette deuxième étape sera illustrée de quelques
extraits d’entretiens réalisés pour l’occasion auprès de membres ou de managers
d’organes intégrés au sein de grandes entreprises françaises.
I – GO et management stratégique : l’art du point d’appui
ou de l’alliance
Après avoir expliqué les ‘fondamentaux’ de la culture stratégique chinoise, puis du jeu
lui-même, les auteurs mettront en exergue les atouts du GO pour décrypter le jeu
économique. Ainsi s’agira-t-il d’en comprendre l’intérêt managérial, en particulier sur
le plan des alliances, avant de présenter les ‘joueurs’ de la partie qui s’annonce …
a) Eléments de base sur la culture stratégique chinoise et le jeu de GO
▪ D’après Pierre FAYARD, fin spécialiste des sagesses asiatiques anciennes, « la
philosophie chinoise du Yin et du Yang, qui voit le monde comme une transformation
permanente, forme le soubassement de cette culture stratégique. De l’interaction
constante de ces deux principes opposés et complémentaires résulte un changement
incessant dont il convient de distinguer les prémices. On s’y adapte pour en tirer profit
plutôt que pour le subir. Ainsi, l’intelligence du réel, qui n’est autre que la connaissance
intime des mutations en cours, permet de gérer et d’agir à bon escient en anticipant et
en se laissant porter par les dynamiques transformatrices …» (3).
Le jeu de GO
La logique du jeu, partant du vide absolu et
aboutissant au vide contrôlé, repose sur la
maîtrise des interdépendances entre les
pierres dans l'espace et dans le temps. Les
joueurs doivent non seulement être attentifs
aux menaces et aux opportunités générées
par leur présence simultanée sur le go-ban,
mais aussi faire travailler leurs pierres entre
elles. Du premier au dernier coup, chaque
pierre est solidaire de la position d'ensemble.
Dès lors, le succès ne s'obtient pas par un trait
d'initiative meurtrière, mais par une multitude
d'actions aux objectifs variés, matérialisées
par des pierres en nombre réputé illimité.
▪ Le jeu de GO oppose deux adversaires
qui placent à tour de rôle des pierres noires
et blanches sur un tablier appelé Goban
dans le but d’acquérir (et de conserver)
des zones d’influence ou des territoires
propres. Le stratège s’attache à mettre en
place un tissu de relations légitimes qui
structure en un ensemble cohérent et
réactif une armée, un pays ou une
entreprise. De plus, il apprend à composer
avec le mouvement perpétuel, avec
l’instabilité et les forces qui s’opposent, en
jouant avec celles-ci et en s’appuyant sur
elles sans s’enfermer dans un plan d’action
réducteur.
Dans
cette
culture
du
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 4/16
stratagème que le maître Sun TZU a poussé à son paroxysme, celui qui parvient à
percer les intentions de son adversaire et à en développer la connaissance intime
prend une option sérieuse sur la victoire. Surtout, là où le jeu d’échec cherche à
abattre l’adversaire en tuant le roi, le GO propose une vision différente de la relation à
l’autre : celui-là n’est pas à proprement parlé un ‘ennemi’ mais plutôt un partenaire peu
complaisant avec qui se construisent des zones d’influence (4).
▪ La mentalité occidentale peine à reconnaître que deux volontés non complices
puissent parvenir à engendrer, malgré tout, une œuvre positive. Subtil mélange de
confrontation et de coopération, le GO est élevé dans les pays asiatiques au rang d'art
de la pensée : c'est le jeu des élites intellectuelles, économiques, politiques et militaires,
permettant aux joueurs d’envisager toutes les combinaisons et alliances possibles. Loin
d’être une lutte à mort, le GO tend donc à re construire l’approche de l’autre, avec
pour objectif d’en faire un appui, voire un allié (dans le meilleur des cas) plutôt qu’un
adversaire. C’est l’art de la ruse, du contournement et de l’enveloppement, du lien, de
la vision à long terme, de la transformation …
b) GO et management stratégique
Traduction
▪ De fait, c’est ce parallélisme, cette
promiscuité
entre
concurrence
économique et jeu de GO qui expliquent
sa montée en puissance parmi les experts
en stratégie. Il représente une grille de
lecture originale pour comprendre et
analyser l'entreprise. Il permet d'aborder
les démarches stratégiques sous un angle
radicalement différent de celui que nous
pratiquons
habituellement
puisqu’il
propose
en
effet
de
remplacer
l'élimination, comme fin en soi, par la
coexistence. L'influence, l'échange et le
partage constituent les moyens privilégiés
pour atteindre ce but. L'affrontement, si
feutré et indirect soit-il, ne s'envisage
qu'en dernier ressort.
▪ Renforcer une image globale par
l’alliance avec d’autres partenaires
▪ Préférer la transaction au conflit et le
dialogue à la confrontation violente
▪ Se ménager des positions qui ouvrent des
perspectives sur le plan social, commercial,
financier …
▪ Privilégier les liens sociaux en misant sur les
valeurs partagées
▪ Anticiper les évolutions extérieurs et
réfléchir sur le long terme
▪ Susciter des liens / comportements de
coopération et préférer cette dernière à la
simple coordination
▪ Relier, connecter et créer des liens pour
faire vivre le projet d’entreprise
▪ Penser global et agir local ; concevoir des
solidarités entre les éléments d’un tout …
(Sources : FAUVET et SMIA - N° 04)
▪ Le GO s’inscrit dans la continuité de ce que la socio-dynamique propose au travers
de ses ‘fameuses’ stratégies d’alliés depuis les années 80. Ce n’est donc pas un hasard
s’il a remplacé le jeu d’échecs auprès des managers d’entreprise. Peut-être faut-il y
voir un autre effet de la mondialisation : en ouvrant les frontières, celle-ci enrichit nos
perceptions culturelles, confronte nos philosophies respectives, refonde nos certitudes
d’hier … et maille les fondamentaux de la responsabilité sociale et environnementale
des entreprises (RSE) avec ceux d’une philosophie vieille de trois millénaires.
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 5/16
c) GO et RSE : pour de nouvelles alliances avec les parties prenantes
▪ La notion de RSE est liée à l'application par les entreprises du concept de
développement durable, les rendant particulièrement attentives aux préoccupations
de leurs parties prenantes : salariés, actionnaires, clients, fournisseurs et autres entités de
la société civile… La responsabilité sociale des entreprises est un concept dans lequel
les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et
économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes
sur une base volontaire. Le cadre n’est plus l’affrontement mais l’intégration du contexte
planétaire dans une réflexion stratégique à long terme (7).
Traduction
En s’engageant dans une démarche de RSE, les entreprises se donnent les
moyens de créer des liens avec leurs partenaires, voire leurs adversaires.
L’enjeu est donc, comme pour le GO, d’instaurer un dialogue constructif afin
de protéger / susciter les avantages concurrentiels de demain.
▪ De fait, le jeu de GO et le management des alliances se ressemblent : celui-ci ne se
résume pas à un ensemble de décisions clés et de mouvements spectaculaires. Le
management des alliances est constitué du cumul d'efforts continus, d'avancées
progressives guidées par la vision de ce que l'on peut et veut créer. Le stratège, celui
qui réussit, n'est plus seulement le décideur audacieux qui élimine son adversaire parce
qu'il sait jouer quelques cartes maîtresses au moment opportun. Mais celui qui, par
essais successifs, pas à pas, consacre ses efforts à bâtir un système créateur de valeur.
D’une certaine façon, il s’agit donc de passer de nouvelles formes d’alliances. Celles-ci
ont ici pour objet d’amorcer un dialogue, de tester des idées, d’avancer sur des
pratiques, de prévenir l’occurrence d’un conflit sur un projet, d’asseoir la légitimité
d’une idée en mettant en scène les enjeux et les procédures d’une certaine forme de
négociation collective. L’objet est donc de trouver des compromis acceptables avec
des acteurs autour desquels elles peuvent se former (8). Ce qui suppose d’accepter ses
alliés tel qu’ils sont, avec leur humeur et leur propension à la critique ; de renforcer
avec eux les liens en permanence et de trouver les moyens de développer la
coopération avec les moins engagés ou les plus virulents ;
Entreprises
« de créer des courants dynamiques dans lesquels ceux qui
étrangères
doutent ou hésitent viennent à s’engager ; de museler ceux
concernées
qui sont dans le registre de l’incantation violente et de les
contenir par un front collectif … » (4).
SHELL, British Petroleum,
▪ Jusqu’au milieu des années 90, seules les sociétés
particulièrement militantes développaient des dispositifs de
cet ordre (Body Shop, Ben & Jerry’s, Trade Craft, Shared
Earth, DOVE, TXU …). Aujourd’hui, cette 1ère vague a laissé la
place à une multiplication des expériences, la plupart
d’origine anglo-saxonne (9), à partir de multiples normes
internationales et d’organismes de certification.
FORD, COCA COLA,
GAP, Centrica, GSK,
Johnson & Johnson, IBM,
Polaroid, NIKE, TETRA
Pak, AEG, Thomas Cook,
Chiquita, Kraft Foods,
DOW,
GLAXO Smith
Kline,
VODAFONE,
REUTERS, DUPONT ...
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 6/16
Car, fondé sur une démarche stratégique de grande ampleur, ce feed-back continu
constitué par ce type d’alliances peut en effet amener, dans le meilleur des cas, à
mettre en place des projets de partenariats, des engagements structurels sur le métier
ou les activités exercées, des investissements ‘responsables’ ou encore la création
d’organes de réflexion prospective …
d) Les ‘joueurs’ français invités dans la partie …
▪ En France, le concept de RSE est conforté depuis 2002, par la loi relative aux nouvelles
régulations économiques (loi NRE article 116). Ainsi, l'information environnementale
fournie par les sociétés cotées est rendue plus accessible, cohérente et complète
(impact territorial de leurs activités, relations avec les populations riveraines et les
associations, questions liées au risque industriel, débat public).
Traduction
Il n’est pas étonnant que les entreprises pionnières dans leurs relations avec
leurs parties prenantes soient avant tout issues, en France, des secteurs de
l’énergie et de l’environnement. En effet, ceux-ci sont soumis depuis
longtemps à des conflits violents avec leurs oppositions respectives, en
particulier locales.
Parmi la dizaine d’entreprises françaises qui ont mis en place un dispositif de dialogue
permanent avec les parties prenantes, les auteurs ont étudié plusieurs cas parmi les plus
achevés à ce jour en France :
▪ AREVA : les Stakeholders Sessions se réunissent à deux reprises tous les deux ans, deux
sessions ayant eu lieu jusqu’ici depuis 2004. L’objectif affiché par l’entreprise est de
permettre une vision critique sur tous les aspects de la politique d’AREVA, d’obtenir un
certain nombre de recommandations sur la stratégie de développement durable de
l’entreprise et de nourrir un dialogue continu avec les parties prenantes. Les
engagements issus de ce processus ont été publiés dans le rapport Développement
durable 2005.
Par ailleurs, il existe en parallèle un Comité scientifique et éthique qui réunit de grandes
personnalités autour d’une ambition prospective, présidé par François EWALD
(Président du Conseil scientifique et d'évaluation de la Fondation pour l’Innovation
politique). Ses missions sont de réfléchir aux grands enjeux sociétaux susceptibles d'avoir
un impact sur le développement à long terme du secteur de l'énergie. On compte
parmi ses membres : Georges CHARPAK, prix Nobel de Physique ; Michel SERRES,
historien des sciences, membre de l'Académie française ; Alain TOURAINE, sociologue,
directeur d'études à l’EHESS …
▪ EDF : un « Panel du développement durable » existe depuis 2000, et a été repensé en
2004, avec pour objectif de connaître les bonnes pratiques internationales
(Benchmark) en matière de développement durable. Des thématiques récurrentes y
sont abordées (Exemples : quelle logique à l’avenir : accroître l’offre ou maîtriser la
demande ?). Enfin, l’analyse du rapport de Développement durable est soumise à
cette instance. Le Panel d’EDF comprend une dizaine de membres, dont huit externes
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 7/16
à l’entreprise parmi lesquels on trouve les personnalités suivantes : Claude FUSSLER,
expert du Pacte Mondial ; Peter GOLDMARK, Directeur du Climate Campaign at the
Environmental Defence Fund ; Daniel LEBEGUE Directeur de Transparency International
France ; Philippe LEVEQUE, DG de CARE International France ... Aux côtés du panel ont
aussi été développées deux autres instances spécifiques :
Le « Conseil Scientifique » travaille avec la communauté scientifique (Perspectives et
développement), sous la houlette de Pierre-Louis LIONS, médaille Fields en 1994,
Académie des sciences et professeur au Collège de France. Les thématiques
débattues et les travaux de recherche concernent : Recherche et Développement de
moyen/long terme et partenariats associés aux travaux, notamment ceux à caractère
plus fondamental
Le « Conseil de l’environnement » est consulté par EDF sur sa stratégie, ses actions, ses
résultats en matière de développement durable. De composition plus large que le
précédent (avec un député, un représentant de la Fondation Nicolas HULOT, un
média), ce conseil est placé sous la présidence de Jean JOUZEL, Directeur de l’Institut
Pierre Simon LAPLACE. A titre d’exemple, les thématiques qui y sont débattues sont :
Protocole de KYOTO ; énergies renouvelables ; loi Bataille et déchets nucléaires ; santé
et environnement ; eaux et usages …
▪ GDF : le Conseil scientifique est une instance de réflexion interne construite à partir de
réseaux scientifiques importants. Scientifique au départ en 2004, ce ‘Conseil’ est
devenu prospectif par la suite et appuie le groupe sur sa stratégie générale,
notamment au cours de réunions avec les opérationnels. Les thèmes traités sont, par
exemple, le captage du CO2, les comportements favorisant la sécurité industrielle,
etc… Les membres sont désignés par le Président sur suggestion du Conseil et
comprend des universitaires et experts de haut niveau, chacun d’entre eux étant à la
tête d’importants réseaux. Une visite ‘terrain’ semestrielle rythme les travaux ainsi
qu’une rencontre annuelle avec le PDG du groupe.
▪ LAFARGE : le Panel des parties prenantes se double, cas exceptionnel, d’un panel de
la biodiversité. La 1ère instance, créée en 2003, a pour tâche de faire des
recommandations stratégiques sur la démarche de développement durable du groupe
en débattant, notamment, de la reconversion des carrières, l’émission de CO2 par
l’entreprise (équivalent aux émissions produites par un pays comme la Suisse), la santé
et la sécurité des personnels, les bonnes pratiques et la lutte contre la corruption,
l’analyse du rapport de Développement durable. Neuf organisations extérieures en font
partie, parmi lesquels on trouve WWF International ou Care France …
La 2nde instance, plus récente (2006), aide et conseille le groupe sur sa stratégie de
biodiversité, pour lui fournir des idées d’améliorations et de progrès (activités carrières
essentiellement). Pilotée par la Direction Environnement du groupe, elle réunit neuf
membres dont six externes (parmi lesquelles on trouve : Comité français UICN ou WWF
International).
▪ SUEZ : le Foresight Advisory Council (FAC) de SUEZ Environnement a pour mission
d’aider la branche du groupe à analyser les attentes de la société et des usagers des
services d’eau et de propreté. Elle travaille aussi sur les grandes évolutions
économiques, socio-politiques, techniques ou réglementaires susceptibles d’influer sur
ses métiers. Il s’agit de fait d’un Comité ‘prospectif’ qui réunit 25 membres (composition
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 8/16
internationale : des professeurs, des membres d’ONG, d’institutions internationales, des
hauts fonctionnaires et des dirigeants d’entreprises, tous experts en matière
d’environnement et de développement), placé sous la présidence de Margaret
CATLEY CARLSON, présidente du Global Water Partnership. On sait aussi que dans le
cadre de ses 12 engagements pour un développement durable, LYONNAISE DES EAUX
envisage la mise en place d’un Conseil prospectif, ayant vocation à participer à la
réflexion stratégique sur l’avenir de l’entreprise et de ses métiers liés à l’eau. Cette
approche trouve son originalité dans son caractère résolument prospectif et cœur de
métier.
▪ LEEM (regroupement des Entreprises du médicament en France) : le COPPEM – ou
Comité des parties prenantes du LEEM – a pour objet depuis 2005 de repérer des
bonnes pratiques transposables aux entreprises du médicament, d’établir un dialogue
sur les attentes des parties prenantes et de faire émerger des propositions de progrès.
Les thématiques abordées touchent à la réflexion sur le modèle économique de
l’industrie pharmaceutique, le modèle social, l’environnement, la communication des
entreprises et l’accès aux médicaments.
▪ VEOLIA : l’Institut Veolia Environnement est une association indépendante qui, depuis
septembre 2001, mène des études prospectives en partenariat avec des universités ou
des organismes de recherche afin d'éclairer les enjeux environnementaux des
prochaines décennies. Davantage qu’un organe de dialogue avec les parties
prenantes, les auteurs parleront ici d’un organe de réflexion car les grandes
thématiques qui y sont traitées sont : dimensions économiques de l'environnement, liens
santé – environnement, changement climatique et modes de vie, enjeux de la
croissance urbaine, société et environnement. L’Institut VEOLIA s’appuie dans ses
travaux sur différentes entités : Comité de prospective (six membres externes) ; Comité
stratégique de recherche, innovation et de développement durable ; Comité
indépendant d’évaluation sur le Développement durable … Un projet de panel de
parties prenantes serait d’ailleurs en cours de définition.
II – Alliances avec les parties prenantes : une lecture
pratique selon le GO
Nous connaissons la philosophie du GO, son intérêt pour décrypter les pratiques en
cours au cœur des plus grandes entreprises. Nous avons abordé leurs organes de
consultation avec les parties prenantes comme autant de nouvelles alliances et
connaissons maintenant les différents joueurs invités dans la partie. Aussi peut-on à
présent apprécier les process existants au travers de quelques principes fondamentaux
du jeu qui, selon Francis TOUAZI et Cécile GEVREY (2), sont particulièrement utiles pour
développer la vision stratégique du manager.
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 9/16
a) Principes 1 du Jeu de GO - « L’évolution et le progrès dépendent de l’apprentissage
mutuel » et « la co-existence remplace l’élimination »
▪ Les parties prenantes expriment leurs attentes et
donnent
leurs
avis
sur
les
projets
de
développement ou de prise de position de
l’entreprise. Tous les organes français présentés
s’inscrivent dans ce registre. Sauf exception, leur
composition reflète cette ambition : ils font une
place
primordiale
aux
associations
et
organisations non gouvernementales, nationales
ou
internationales
ainsi
qu’aux
experts
indépendants et reconnus.
Traduction
Un organe regroupant des
parties prenantes est un
organe de consultation qui
permet d’investiguer « les
champs
du
possible ».
Comme dans le GO, il agit
par enrichissement
des
contraires dans une relation
gagnant / gagnant.
▪ Le principe de fonctionnement est de réunir
autour d’une table des experts et des
responsables associatifs qui ont une cause à
défendre et qui sont compétents sur des sujets majeurs et d’avenir pour l’entreprise:
groupes d’experts, d’usagers, de fournisseurs, de partenaires associatifs et institutionnels
... Grâce à ce type d’organe, une entreprise peut mieux repérer les thématiques
importantes à venir et donc anticiper. De fait, sa fonction majeure est d’alerter … En
ce sens, il constitue une nouvelle forme d’alliance. Constitué à l’initiative de
l’entreprise, il crée de la valeur en examinant un ou plusieurs aspect(s) de sa stratégie,
de son activité, et en produisant à ce sujet un ou plusieurs avis. Celle-ci s’engage à
le(s) prendre en compte en publiant ses réponses ou en infléchissant ses orientations (2
et 10). C’est donc bien d’apprentissage mutuel qu’il s’agit ici.
▪ En France, il existe plusieurs formes de structures, portant des noms et remplissant des
fonctions ad’hoc à chaque fois : stakeholders sessions, Foresight Advisory Council,
institut, comités (scientifiques, de prospective, d’évaluation, stratégique ou éthique),
conseils (scientifique, de l’environnement ou du développement durable), panels (de
parties prenantes, du développement durable, de la biodiversité) … Précisément pour
ces derniers, il en existe de deux sortes : les panels ‘durables’ sont ceux qui se réunissent
peu dans l’année mais dont le processus de consultation s’inscrit dans le temps
(LAFARGE, EDF, VEOLIA, AREVA, GDF et SUEZ) ; les 2nd ont pour objet de ne porter que
sur un projet précis avec un rythme de travail soutenu jusqu’à la fin de la
‘mission’ (Danone avec le projet dit des ‘deux vaches’ ; le Groupement d’entreprise du
commerce du Bois ; LCB sur un projet de charte RSE ; Caisse d’Epargne avec un projet
éthique et un bilan carbone).
▪ Enseignements : les parties prenantes permettent à l’entreprise porteuse d’ouvrir ses
horizons en bénéficiant des meilleures pratiques, des avis critiques (y compris des
opposants notoires comme chez EDF) et des regards extérieurs que, à elle seule, elle
ne pourrait connaître, formuler ou porter (10 bis). Dans une économie fortement
globalisée et concurrentielle, l'adaptabilité de l'entreprise à toute donnée relative à son
environnement devient la clef de sa stratégie, voire de sa survie. La multiplication des
expériences concrètes de RSE, notamment en Europe mais également dans le monde,
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 10/16
indique désormais qu'il s'agit plus d'un mouvement de fond irréversible de
management qualitatif intégré (éthique, transparence, traçabilité des actions …) que
d'un effet de mode passager aux seuls relents médiatiques (12). Certes réservée pour
l’instant à quelques grands groupes français, il s’agit bien là d’une amorce de
tendance en phase de croissance puisqu’elle permet à l’entreprise d’ouvrir ses
réseaux, d’élargir ses horizons, d’entrer dans la globalisation en se donnant les moyens
d’agir et de réfléchir autrement …
b) Principes 2 du Jeu de GO - « Le global et le long terme priment sur le local et le
court terme » et « la recherche de l’équilibre détermine les choix stratégiques »
Traduction
Un organe de consultation des parties prenantes peut aussi être un organe
de réflexion prospective dont l’objet, à l’instar du GO, est d’évaluer les
rapports de force, d’envisager la complexité à venir, de mesurer les menaces
et les opportunités futures …
▪ Les parties prenantes débattent des questions émergentes ou difficiles afin de garantir
la durabilité du développement de l’entreprise ; elles rédigent des déclarations dans
lesquelles elles commentent la stratégie de développement durable de l’entreprise.
L’intérêt majeur pour l’entreprise est donc de comprendre où se situent ses propres
marges de manœuvre sur une problématique précise. En
François LETOURNEUX
ayant recours à des profils bien précis, celle-là cherche à
Président U I C N
savoir comment utiliser les bons leviers pour avancer sur la
(Panel Biodiversité LARSE …
FARGE)
▪ Certains organes peuvent, selon les cas, être doublés par
une autre entité dédiée spécifiquement à la lecture
scientifique des activités du groupe et des enjeux qui lui sont
liés (Conseil scientifique de GDF, Comité scientifique et
éthique d’AREVA, Conseil scientifique et Conseil de
l’environnement d’EDF, Panel de la biodiversité de
LAFARGE). Dans ces cas précis, la valeur ajoutée
prospective de ces organes est donc réelle puisque
l’organisation interne sépare les enjeux scientifiques de ceux
plus politiques et sociaux.
« Il s’agit d’un groupe
de réflexion, d’un cercle
qui se réunit autour de
questions certes techniques mais cruciales pour
la
pérennité
de
l’entreprise LAFARGE. En
cela, on peut l’assimiler
à un Think Tank interne
puisque que de nos avis
dépend beaucoup la
crédibilité du discours
(et des actes) de
l’entreprise en matière
de
développement
durable ».
▪ L’Institut Veolia Environnement constitue un cas à part. En
s’appuyant dans ses travaux sur différentes entités (avec un
site web propre), il prend à son compte tous les attributs
d’un Think Tank : 1/ Comité de prospective comprenant six
membres externes pour impulser la réflexion prospective (Cf. 13 bis) - 2/ Comité
stratégique pour la recherche, l’innovation et le développement durable (créé en
septembre 2006) qui évalue les politiques de Recherche et Développement et les
actions de développement durable. Il s'est réuni trois fois en 2006. Président : Philippe
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 11/16
KOURILSKY - 3/ Importants réseaux institutionnels (vingt organisations nationales et
internationales) et d’experts internationaux (40 experts) - 5/ Comité indépendant
d’évaluation sur le DD (créé en 2006 - 1 réunion en 2007 – 7 membres dont John
GUMMER, ancien Ministre, Président de Veolia UK Ltd ; Jean-Michel SEVERINO, DG de
l'Agence Française de Développement ; Björn STIGSON, Président du WBCSD) - 6/
Fondation VEOLIA environnement (créée en mai 2004).
▪ Enseignements : dans l’acception initiale et large que lui a donnée Gaston BERGER
(11), la prospective est avant tout une attitude d’attention accordée à la multiplicité
des futurs possibles à long terme. Dans les cas de structures présentées ici, la
prospective est généralement considérée comme un processus participatif impliquant
les parties prenantes. Il peut être organisé à différents niveaux : international, national
ou régional. Dans certains cas, en particulier celui de l’Institut VEOLIA environnement,
l’étude prospective se présente comme une réflexion sur les avenirs possibles de la
communauté humaine, non pour prévoir ou prédire l’avenir, mais pour aider à
construire un avenir qui réponde aux aspirations de cette communauté afin de
préparer de meilleures décisions qui auront plus de chances de conduire au futur
souhaité. En ce sens, l’étude prospective construite par les instances réunissant les
parties prenantes se présente comme un outil précieux d’aide à l’anticipation : elle
permet de prévenir les risques (économiques, sociaux, voire même ‘politiques’ dans
certains cas), mais surtout de mettre en évidence les leviers sur lesquels il faut agir pour
que les futurs souhaitables se réalisent. Autrement dit, la dimension prospective existe
donc dans toutes les instances étudiées, il est vrai avec des degrés d’importance et
d’implication différents selon les cas.
c) Principes 3 du Jeu de GO - « La connexion contribue au renforcement des
positions » et « La rationalité s’harmonise avec la créativité »
Traduction
Si l’impact des organes sur la stratégie de l’entreprise reste difficile à mesurer
à ce jour en général, ceux-ci présentent néanmoins des avantages majeurs,
en particulier celui de nourrir et d’irriguer de nouveaux enjeux culturels
internes, comme dans le GO.
▪ La plupart des structures (hormis l’Institut VEOLIA
créé en 2001) sont trop récentes pour qu’un bilan
soit à ce jour sérieusement envisageable (11 bis),
les retombées d’un partenariat stratégique
portant sur le long terme. Pourtant, on peut retenir
que les courroies de transmission vers les organes
exécutifs sont en général assez directes.
Par exemple, les principales directions du groupe
AREVA sont associées en continu aux travaux des
Stakeholders Sessions, celles-ci ayant visiblement
Philippe LEVEQUE
DG CARE France
(Panels EDF et LAFARGE)
« D’une manière générale, les
relations entre les panels et les
comités exécutifs sont assez étroites.
Au moins une fois l’an, nous
rencontrons soit le PDG soit l’un des
membres du comité exécutif de
LAFARGE ou d’EDF ».
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 12/16
pesé pour un engagement du groupe nucléaire dans les énergies renouvelables, à
l’instar d’EDF.
De même, les organes d’EDF et LAFARGE nouent des relations régulières (au moins
une fois / an) avec les comités exécutifs des deux entités, semble-t-il avec quelques
résultats puisque des chantiers sur la solidarité (EDF), sur la corruption internationale et
la construction d’un indice de biodiversité pour les carrières (LAFARGE) ont pu être
ouverts grâce aux remarques émises. A noter que le président du panel de parties
prenantes LAFARGE rencontre annuellement, comme pour GDF, le PDG du groupe …
Enfin, le Foresight Advisory Council constitué par SUEZ a contribué fin 2005 à
l’élaboration des messages que le Groupe entendait porter au Forum de Mexico sur
l’Eau et, en 2006, au plan d’actions Développement Durable de SUEZ Environnement.
LAFARGE
Lutter V/ le SIDA
Le panel de LAFARGE a mis
en place, avec l’association
Care
international,
un
programme de prévention et
de lutte contre le SIDA dans
les pays où le groupe
compte
implanter
une
cimenterie
(déracinement
des employés hommes, donc
prostitution et risque de
propagation du virus du
SIDA).
▪ Les organes sont généralement gérés en interne par
l’entreprise porteuse : la plupart d’entre eux sont placés
sous la responsabilité d’un cadre de l’entreprise, voire
d’une petite équipe dans le meilleur des cas ; ce qui
constitue à l’évidence un avantage certain pour la
diffusion interne du know how ainsi acquis (mais pas
une garantie). Sur ce registre aussi, AREVA se singularise
puisque le choix de l’appel à un tiers a été fait (Comité
21) pour le recrutement des parties prenantes et
l’animation globale du dispositif. De même, l’institut
VEOLIA environnement semble être ici encore un cas
particulier puisqu’une équipe de six personnes lui est
dédiée afin d’organiser les divers comités de réflexion
stratégique. Enfin, les panels de LAFARGE et VEOLIA (en
cours de constitution pour cette dernière) bénéficient
de l’appui d’un consultant spécialisé.
▪ Enseignements : De fait, et d’une manière générale, la qualité des travaux menés
dépend pour beaucoup de la nature de l’animation du dispositif, de sa composition,
du poids et de l’autorité de sa présidence. La perte d’énergie peut se situer à la base
du dispositif, c’est à dire dans la qualité de son animation, de son rythme (surtout si la
présidence est tournante. Cf. Panel de la biodiversité de LAFARGE) … Toutefois, la
plupart des instances présentées ici sont directement reliées aux organes de direction
de l’entreprise qui ont pris conscience de l’importance du dispositif. Certes, on peut
regretter que les décisions prises par ceux-ci, suite aux avis rendus, restent assez
limitées au périmètre de la seule RSE, sans de vrais impacts sur la manière de conduire
le ‘business model’, sans de réelles extensions aux autres domaines d’action de
l’organisation. Une condition reste donc à remplir pour que les avis des organes
réunissant les parties prenantes dépassent ce strict cadre : l’entreprise doit intégrer
davantage ses avis dans son cycle de décision. De fait, les instances existantes
attendent vraisemblablement qu’on les consulte davantage sur telle ou telle
orientation stratégique, éthique, manageriale de l’entreprise … De même, l’évaluation
régulière des pratiques est nécessaire ; mais les indicateurs traditionnels n’étant pas
pertinents, il est nécessaire d’en inventer de nouveaux. L’ESSEC, mais aussi le
CNRS/Dauphine, cherchent actuellement à développer un modèle d’évaluation
manageriale des projets.
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 13/16
d) Principe 4 du Jeu de GO - « La base constitue le levier de l’occupation du terrain »
Traduction
Les organes diffusent de l’information sur leurs travaux afin de couvrir des
zones d’influence sur la base d’argumentaires démontrant les valeurs et
l’engagement en matière de RSE.
▪ La plupart des structures font l’objet d’information présentant leurs activités (et leur
donner de la ‘chair’ au travers d’avis et autres compte-rendus), même si l’on peut
regretter l’absence sur la toile de sites internet spécifiquement dédiés. C’est en
particulier le cas d’AREVA qui, forte d’une longue expérience des conflits avec les
associations de protection de l’environnement, explique dans un document spécifique
(‘Démarche de concertation’) les engagements et actions entrepris grâce au dialogue
avec les parties prenantes. Il en est d’ailleurs de même pour les entreprises LAFARGE et
EDF qui mettent à disposition des internautes et des médias un document expliquant le
fonctionnement de l’instance de consultation et ce que le ‘citoyen’ peut en attendre.
▪ Par ailleurs, les espaces susceptibles de proposer des informations structurées sur les
organes sont les rapports de développement durable des structures porteuses ainsi que
les ‘fenêtres’ sur le site web de l’entreprise. De plus, la plupart des instances de
consultation communiquent sur leurs membres :
Jean René BOUTON
(animateur AREVA)
« L’option
de
la
confidentialité sur les
débats et les personnes
a
été
d’entrée
acceptée
par
tous,
voire même plébiscitée
par les ONG car elle
garantie la liberté des
échanges sans pression
extérieure (…) On peut
ainsi sortir des jeux
d’acteurs ».
- Deux organisations préfèrent jouer la carte de la
discrétion sur leur composition : LEEM et AREVA. Pour cette
dernière, on sait seulement que le panel (Stakeholders
Sessions) comprend 14 membres, tous approchés par le
Comité 21.
- Les autres organes restent transparents sur ce point, avec
pour objectif d’illustrer l’intérêt de leur démarche, ne
serait-ce que dans la composition pluridisciplinaire et
internationale de leur ‘recrutement’ et des thématiques
que ces hautes personnalités permettent de traiter ... A
noter que EDF a intégré deux opposants à l’énergie
atomique civile dans son panel du développement
durable.
▪ Enseignements : il faut retenir globalement que l’information existe, tout en restant
assez parcellaire. Le choix a été fait de restreindre l’information relative à un processus
de ‘concertation’ encore considéré comme ‘jeune’, donc peu maîtrisé, à l’instar du
panel d’EDF qui met en ligne des compte-rendus de réunions mais pas les avis émis.
Une exception notable à cela, constituée par l’Institut VEOLIA environnement qui
organise des conférences, publie plusieurs revues de prestige en langue anglaise ou
met en ligne sur son site propre de multiples études. On notera d’ailleurs qu’une culture
spécifique est en train d’émerger chez les communicants depuis une dizaine d’années
où l’on résonne systémique et évolution dans le corps social, l’entreprise étant
responsable de la façon dont elle pénètre la vie de la cité (13). Depuis plus de dix ans
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 14/16
maintenant, les communicants au service des organisations mesurent l’importance
d’une ‘stratégie’ qui considère toute composante du corps social comme partie
prenante d’un débat public en gestation (14).
Conclusions
La mise en place d’un organe de dialogue permanent avec les parties prenantes
présente donc de multiples avantages. Certes, les instances présentées dans cet article
n’ont ni l’amplitude ni l’ambition d’une structure « officielle » comme le Conseil national
du développement durable (CNDD), créé en 2003 auprès du Premier ministre, qui réunit
les représentants de la société civile et des collectivités territoriales afin de les associer à
l’élaboration des politiques publiques de développement durable. Toutefois, en servant
de ‘sas d’entrée’ pour l’entreprise dans l’univers des ONG et des associations, celui-ci
permet à celle-la de respirer le bon dosage ‘d’oxygène associatif’ et de renouveler ses
‘sources d’inspiration’ : il est un process de mise en relation, créateur de valeur ajoutée
puisque, de ses avis critiques, peuvent émerger des réflexes managériaux, des
décisions et certaines orientations politiques importantes. Cet article a souhaité en être
le miroir au travers du prisme du jeu de GO.
Du reste, il est bien d’autres bénéfices à tirer de ce type de mécanisme, importants sur
le plan stratégique et immédiatement quantifiables, que les lecteurs de l’OIC
apprécieront. C’est en effet particulièrement le cas lorsqu’un dispositif de cet ordre
peut permettre d’anticiper les risques d’opinion, prévenir certains risques (15) et alerter
sur des crises larvées pour l’entreprise à l’échelle planétaire. Là est peut-être l’une de
ses ’valeurs ajoutées’ fondamentales à découvrir et à valoriser dans le futur, en
intégrant par exemple dans ses réflexions le sujet du traitement des crises ou de leur
prévention. En effet, même s’il ne s’agit évidemment pas là de la fonction 1ère d’un tel
organe, des exemples existent pour illustrer son utilité en la matière :
▪ Exemple du panel de LAFARGE qui a permis de désamorcer une crise avec une
association locale, membre d’un réseau international intégré lui-même au panel de
parties prenantes. Par courroies d’informations superposées, ce dernier a pu être
prévenu de la réaction négative de cette association locale de protection de
l’environnement sur un projet envisagé par l’entreprise, suscitant alors son re calibrage.
De fait, ce type d’organe, au travers du dialogue qu’il propose, permet de sentir et
d’anticiper les ‘sensibilités associatives’ …
▪ Exemple de British TELECOM qui, après l’ouverture d’un ‘call center’ en Inde, a fait
l’objet de très nombreuses critiques en GB (thème : la délocalisation). Son ‘Leadership
panel’ a donc décidé de réfléchir sur la manière de prévenir à l’avenir ce type de
situation pour éviter les critiques sur le mode de gestion (respect des normes
internationales du travail) des call centers décentralisés. En l’espèce, la crise n’a pas
rebondi et ce travail a servi à mieux préparer l’entreprise à la survenance d’une
nouvelle crise de même nature …
D’une manière plus globale, retenons que le process d’alliance décrit ici n’a de sens
que s’il s'inscrit dans une trajectoire constituée d'avancées cohérentes tendues vers un
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 15/16
objectif stratégique. C’est en cela qu’il permet à l’entreprise de s’adapter à un
environnement général mouvant, surtout s’il dispose d’une réelle autonomie par
rapport à la structure porteuse et peut gérer, alors, son degré d’implication. Il ne doit
donc pas être conçu comme un moyen facile de capturer de la valeur : ce serait une
illusion. Ni comme un coup porté à "l'ennemi" : ce serait se tromper d'objectif. Voire une
erreur : vous aurez peut-être un jour besoin de votre "ennemi" pour réaliser des intérêts
stratégiques communs ! C’est là tout l’enseignement et la sagesse du GO qui incitent
au compromis acceptable pour éviter le conflit …
Réussir ce type d’alliance suppose d'avoir su bâtir les compétences nécessaires à force
d'expérience et d’efforts indispensables pour réellement créer la valeur espérée. En
veillant, par exemple, à la valorisation des contributions des partenaires, à
l’amélioration des mécanismes de pilotage, à l’évaluation et la notation par des
organismes tiers (16) selon un jeu de normes internationales qu’il reste à constituer, les
membres des comités exécutifs peuvent peser avantageusement, s’ils le souhaitaient
vraiment, sur l’évolution du périmètre opérationnel de l'alliance. Ainsi, ils sont en mesure
d’améliorer les modalités pratiques qui font coexister – comme dans le GO coopération et adversité, conflit et négociation. A l’instar du panel de la biodiversité de
LAFARGE qui dispose de la possibilité (jamais utilisée jusqu’à aujourd’hui) de s’auto saisir
…
Gageons que la mobilisation du public, du personnel et des parties prenantes externes
permette de créer, au cœur des entreprises, une dynamique de progrès autour de
valeurs partagées, de projets stratégiques et d'une plus grande ouverture sur l'extérieur
(12) …Et qu’un nombre important de dirigeants d’entreprise décident de s’inscrire dans
ce mouvement …
Thierry PORTAL
Sylvianne VILLAUDIERE
Journaliste et Consultant indépendant
‘Communications sensibles’
Dirigeante fondatrice
cabinet Alliantis
Bibliographie utilisée et principales références
1 - ‘Le Bilan Sociétal : de la prise en compte des intérêts contradictoires des parties prenantes à
la responsabilité sociétale’ de Catherine Bodet et Dominique Picard - janvier 2006 –
Développement durable et territoires
2 – Francis TOUAZI et Cécile GEVREY ‘Management d’entreprise et stratégie de GO’ – Nathan
1994 (également cité par Thierry LIBAERT in ‘Le plan de communication’ – Dunod 2003)
3 – Pierre FAYARD ‘Comprendre et appliquer Sun TZU’ - Dunod 2004
4 - FAUVET et SMIA ‘Le manageur joueur de GO’ – Editions d’Organisations 2006
5 - Thierry LIBAERT ‘Le plan de communication’ – Dunod 2003
7 - René DUBOS ‘Courtisons la terre’, 1980 – Paris
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
EDITION
Observatoire International des Crises – www.communication-sensible.com
- page 16/16
8 - Article de Thierry PORTAL et Sylvianne VILLAUDIERE sur les alliances de positionnement
stratégique in "supplément estival" du Magazine de l’Observatoire International des Crises –
Lien : http://www.communication-sensible.com/download/cccnl0014.pdf
9 - Etude ‘Stakeholders Panel Reports’ des Cabinets Accountability et Utopies – Mars 2007 –
Lien : http://www.stakeholderpanels.net/
10 - R Edward Freeman ‘A stakeholder theory of the modern Corporation : Kantian Capitalism’–
1993
10 bis - Une nuance cependant à tout ceci : plusieurs dirigeants d’ONG sont présents dans
plusieurs PPP (exemple : Monsieur Philippe LEVEQUE, DG de CARE International France, membre
des panels LAFARGE et EDF ; vraisemblable futur membre de celui de VEOLIA à venir). Si cette
impression se confirmait à l’avenir, cela pourrait constituer une limite au développement du
dispositif en France, par manque de renouvellement des personnalités disponibles sur ‘le
marché’ du dialogue avec les parties prenantes.
11 - Gaston Berger (1960) ‘L’attitude prospective’, Prospective n°1, 1-10
11 bis - Article de Business Digest Mai 2007 – ‘Les panels de parties prenantes ont-ils un rôle
stratégique ?’
12 - Sources : site web www.novethic.fr
13 - Article de Thierry PORTAL « Risque d’opinion : quelques perspectives pour le conseil »– Lien :
http://www.communication-sensible.com/articles/article0156.php
13 bis – Comité de prospective (Institut VEOLIA environnement) : Hélène ARHWEILER, Historienne,
Présidente de l'Université de l'Europe, Ancien Recteur de l'Académie de Paris - Harvey FINEBERG,
Président de l'Institut de Médecine des Etats-Unis, Conseiller auprès de l'Organisation Mondiale
de la Santé - Pierre Marc JOHNSON, Avocat et Médecin, Ancien Premier ministre du Québec Philippe KOURILSKY, Biologiste, Professeur au Collège de France, Directeur Général honoraire de
l'Institut Pasteur et membre du Conseil d’Administration - Mamphela RAMPHELE, Médecin et
anthropologue, Ancien Directeur général, Banque Mondiale, Ancien Président de l'Université de
Cape Town - Amartya SEN, Economiste, Prix Nobel 1998
14 - Bernard EMSELLEM ‘Le Capital Corporate’ Editions TEXTUEL
15 – Shirley SAGAWA - Eli SEGAL ‘Common Interest, Common Good’ – 1999 Harvard Business
School
16 – Agences de notation : OEKOM en Allemagne, TRIODOS aux Pays-Bas ou AVANZI en Italie.
La fusion du français VIGEO avec le belge ETLUBEL, annoncée en juin 2005, a marqué la
naissance de la première agence européenne.
Références à consulter sur le jeu de GO (web) : www.ffg.jeudego.org
et
www.fr.play.yahoo.com
NOTA : les entretiens ont été réalisés par les auteurs à la fin août 2007
Edité par l’Observatoire International des Crises – 11 rue JB Guillot 19460 Naves (France)
ISBN 2-916429-15-8 - Dépôt légal : janvier 2008
© 2008 – Tous droits réservés par les auteurs
Magazine de la communication de crise et sensible © 2008 – Tous droits réservés par les auteurs