Marketing et Stratégie

Transcription

Novembre 2004
Prestacamp
« Partagez nos engagements »
Loïc BREUILLAUD, Charles FRICOU, Jean-Baptiste GAY,
Julie JOYEUX,Guillaume PATRIZI
REMERCIEMENTS
Pour la réalisation de ce projet, nous avons bénéficié des conseils et informations de
nombreux professionnels,
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M. BINET, chargé des relations à l’URSSAF
M. BRANDELY, notaire
M. Alain BROSIUS, responsable du développement chez Yelloh Village
M. Sébastien Cantais, « Cabinet Cantais »
M. DALION, expert en gestion du patrimoine
M. Guilhem FERROT, Président de la FNHPA
M. Philippe FRANCOIS, François Tourisme Consultants
Mme FRICOU, expert-comptable
M. Christophe GAY, PDG Camping Cheque
M. Philippe HIRSCH, syndicat de la Dordogne
M. MALEYRE, notaire
M. Pierre-Jean MAUVIN, Agence Concerto
M. VAVASSEUR, développement économique de la ville de Cherbourg
Mme Francine ROCHER, FNHPA Aquitaine
Et de toute l’équipe pédagogique.
Nous les en remercions.
Un merci tout particulier à M. PATRIZI qui nous a consacré beaucoup de son temps.
DOSSIER MARKETING ET STRATEGIE
DOSSIER ORGANISATION ET GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
DOSSIER JURIDIQUE ET FINANCIER
DOSSIER METHODOLOGIE
DOSSIER MARKETING ET STRATEGIE
-1-
-2-
I – Etude de marché
p4
A- L’hôtellerie de plein air
p4
B- Les propriétaires de camping
p6
1-Les campings
2-La clientèle des campings
1-Typologie du marché
2-Un contexte démographique en notre faveur
3-Un contexte conjoncturel en notre faveur
4-Un contexte structurel en notre faveur
5-Analyse de la demande
6-Analyse de l’offre
II – Mix-Marketing
p 10
A- PRESTACAMP, un produit global
p 10
B- Un lieu d’implantation
P 12
C- Le prix
p 13
D- La communication et la commercialisation
p 14
E- Concernant nos exploitations
p 17
III – Stratégie
p 19
A- Nos domaines de création de valeur
p 20
B- Choix stratégique et pression des partenaires
p 20
C- Stratégie de développement
p 21
1-Notre vocation
2-Notre cible
3-Notre méthode
1-Un choix basé sur différentes stratégies
1-Prestacamp, un nom évocateur
2-Différentes démarches pour asseoir notre notoriété
1-La qualité, un outil de différenciation et de fidélisation
2-La gestion par décentralisation
3-Les opérations pour accroître la fréquentation
-3-
Sommaire
CIBLE
Les propriétaires
d’établissement 4 étoiles
souhaitant cesser leur activité
tout en conservant et en
valorisant leur patrimoine.
UN PRODUIT INNOVANT
PRESTACAMP est une société
de prestation de services qui
a pour vocation d’assurer
l’exploitation totale des
établissements d’hôtellerie de
plein air.
COMMENT ?
Par l’apport d’outils de gestion
et de management de
l’hôtellerie de chaîne.
TARIFS
PRESTACAMP exploite les sites
qui lui sont confiés et reverse
un loyer global fixe à hauteur
de 8% du prix de vente estimé
de l’entreprise ,et une partie
variable correspondant à 1%
du chiffre d’affaires.
LOCALISATION
Unité pilote située en Normandie.
Dans un premier temps
développement par zones
isochroniques puis stratégie de
maillage dans toutes les régions
touristiques françaises.
STRATEGIE DE COMMUNICATION
Presse professionnelle
Participation aux salons professionnels
Partenariats avec les différentes organisations du secteur (fédérations, syndicats…)
Partenariats avec les agences immobilières
Prospections commerciales
Internet
Buzz marketing
AVANTAGES CONCURRENTIELS
Offre nouvelle qui répond aux attentes émergentes du marché
Gestion complète de l’exploitation (désengagement total du propriétaire)
Site pilote reconnu par la profession
Savoir faire acquis pour mettre en place une gestion rigoureuse des procédures pour
optimiser la rentabilité. (Management, gestion, ressources humaines)
Projet de développement avec un réel plan stratégique à court, moyen et long terme
Création d’un réseau
-4-
PRESENTATION DE L’OFFRE
DEMANDE DES PROPRIETAIRES
OFFRE
Cesser leur activité
Reprise complète de l’exploitation
Pérenniser le travail d’une vie
Projet à long terme respectant l’entreprise et son
identité
Financement de leur retraite
Le montant de location du fond, des murs et de la
jouissance de l’exploitation …
Valorisation de leur entreprise
Politique d’investissement pour assurer une prestation
de qualité (adhésion à une charte de qualité, mise
en place d’une démarche environnementale)
Evaluation annuelle de leur patrimoine par un
cabinet d’audit certifié.
Vente du camping
Alternative aux problèmes de ventes des campings
Problème de succession
Alternative aux problèmes de succession
SYSTEME S.W.O.T.
MENACES
FORCES
- Arrivée sur le marché de
concurrents profitant
également de la non
professionnalisation du secteur
-Offre répondant à une
demande croissante
- Mise en place d’un système
d’exploitation éprouvé
Rapport «gagnant- gagnant »
avec l’ensemble des
partenaires
FAIBLESSES
OPPORTUNITES
- Difficulté de trouver les
premières années des unités
adaptées à nos attentes
- Manque d’expérience et de
reconnaissance du secteur
-Difficultés de formation, de
fidélisation des employés due à
la saisonnalité de l’activité
- Contexte structurel et
conjoncturel favorable
- Offre de vente supérieure à la
demande
- Vieillissement de la population
des propriétaires de camping
-5-
COHERENCE OFFRE / DEMANDE
INTRODUCTION
« L’image d’un tourisme bas de gamme colle à la peau du camping-caravaning.
Pourtant, voilà plus d’une dizaine d’années que des études sociologiques ont démontré
que la plupart des adeptes du camping choisissaient ce mode d’hébergement par goût
de la vie au grand air, d’un certain mode relationnel, et non pour des raisons économiques.
C’est pour répondre aux besoins de ces clientèles, pour qui soif de liberté et de grand
air n’est pas incompatible avec confort, que se sont développées des formes de camping
fixe : habitat léger de loisirs, mobil home…, qui libèrent le campeur d’un matériel lourd et
encombrant.
Pour marquer ces évolutions, le camping-caravaning est devenu hôtellerie de plein air.
Changement de vocabulaire qui traduit les immenses capacités d’adaptation dont ont
fait preuve les professionnels au cours de ces quinze dernières années, en anticipant les
besoins des clientèles et en constituant une offre de très grande qualité, malheureusement
mal connue.
Aujourd’hui, l’hôtellerie de plein air aborde probablement un nouveau tournant de son
évolution. Les transformations de l’offre et de la demande ont en effet brouillé son
positionnement, et elle se retrouve directement en concurrence avec la para-hôtellerie. »
D’après François PERROY, Journaliste, du tourisme Sources : Revue ESPACES n°139
A-L’hôtellerie de plein air en France
1-Les campings
Différentes évolutions ont été constatées ces dix dernières années :
9
9
Augmentation du nombre de campings haut de gamme : Alors que le nombre
d’établissements classés a diminué de 4,98%, le nombre de 3* et 4* a progressé de
26%.
les campings 3* et 4* offrent 53% des emplacements en 2003.
9
Agrandissement des terrains : La capacité d’accueil nationale en nombre
d’emplacements a augmenté de 4,1%, pour les 3 et 4 étoiles, elle a progressé de 24%.
9
Hébergements de plus en plus confortables : Le parc locatif de mobil-homes a
progressé de 107 %.
Total
Catégorie
Capacité moyenne
Nombre d'établissements
classés
1 et 2 étoiles
80 places
5 286
63,90%
3 étoiles
140 places
2 302
27,70%
4 étoiles
240 places
701
8,40%
8 289
100%
Sources : Revue L’O.T. Avril 2004
-6-
I- Etude de marche
Sources : INSEE, direction du tourisme 2004
Ce qu’il faut retenir :
9
9
9
La montée en gamme des campings est devenu incontournable à leur survie.
L’agrandissement de la capacité d’accueil est également déterminante pour
obtenir la meilleure rentabilité, d’autant plus que le chiffre d’affaires annuel se fait
sur une période très courte.
Le développement s’oriente vers des prestations de plus en plus confortables et
qualitatives.
2-La clientèle
La clientèle camping : 65% des nuitées (clientèle française)
: 35% des nuitées (clientèle étrangère)
98 237 879
nuitées en
2003
Les Néerlandais, les Allemands et les Britanniques, se partagent les 3/4 des nuitées de la
clientèle étrangère en France.
La montée en gamme des campings incite d’avantage de touristes à opter pour ce
mode de logement en raison du rapport qualité/prix (l’hébergement représente 21,1 % des
dépenses).
Concernant la clientèle française, le fractionnement des vacances (moyenne de séjours
de 14,4 nuitées en 1990 et de 11,6 en 2001) associé à la désaisonnalité (liée à l’accroissement
du nombre de cadres et de retraités, ainsi qu’à la mise en place des 35 heures de travail
hebdomadaire) profitent à la flexibilité de réservation des campings.
On notera également une envie grandissante d’escapades de courte durée, inspirée par
un profond désir de nature, d’authenticité, de terroir, de liens familiaux. Les thèmes les plus
porteurs sont : l’environnement naturel et les modes de vie locaux. Les consommateurs de
courts séjours marchands ont représenté 40 % des Français en 2003.
Si la mer (35,8 % des séjours en 2002) et la campagne (33,8% des séjours en 2002) sont
toujours plébiscitées par les touristes, les régions de destination ont changé. En effet, les
préoccupations des touristes sont de s’éloigner de la foule et du béton. Les chiffres 2003 le
montrent avec une désaffection du littoral aquitain (-15,1%) et méditerranéen (-6%) pour le
littoral nord ouest ( +24%).
Sources : INSEE, direction du tourisme 2004
Agence française de l’ingénierie touristique 2003
9
9
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La clientèle se compose principalement de Français, Hollandais, Britanniques et
Allemands.
La montée en gamme des campings concurrence directement les résidences de
loisirs et augmente ainsi le nombre de consommateurs potentiels.
Le fractionnement des vacances permet d’accroître la saisonnalité
Le littoral nord ouest est en passe de devenir une région à la mode.
-7-
Les zones littorales concentrent près de la moitié du parc des campings classés (48%
des emplacements). En effet, elles regroupent en 2003 près d’un emplacement sur deux,
devant la campagne qui concentre environ un tiers de la capacité totale. Les campings
littoraux sont caractérisés par une taille moyenne plus importante (180 emplacements par
camping contre 111 pour l’ensemble des espaces touristiques).
-8-
« De nouvelles compétences sont nécessaires pour une gestion et une
commercialisation efficaces : le management et la gestion de ces nouvelles PME, la
connaissance de leurs spécificités (hôtellerie, restauration, loisirs et animations,
aménagements...), la maîtrise d'un environnement préservé pour tous, intégré au paysage.
La formation d'une "génération montante" permet de répondre à l'effet du départ massif
prévisible des "pionniers entrepreneurs papy-boomers" mais aussi à l'augmentation de la
demande. »
Sources : Groupe « Sup de Co » La Rochelle, licence HPA
Cette étude a été réalisée par nos soins sur un échantillon représentatif de 142
établissements 4 étoiles sélectionnés de manière aléatoire dans toutes les régions de
France. Le questionnaire a été uniquement soumis aux propriétaires des exploitations. (Cf.
Annexes)
1-Typologie du marché des 4*
Système d'exploitation des campings 4
étoiles
Propriétaire
Sur le 1/5eme du parc 4 étoiles français
que nous avons contacté:
exploitant
9%
1%
Contrat de location
gérance
14%
Directeur salarié
76%
Exploitant
propriétaire du
fonds uniquement
9
9
9
9
92 % sont des campings privés
¾ sont exploités en SARL
Plus de 91 % des exploitants sont
propriétaires des murs et des
terrains
14 % des campings sont placés
en gérance
Il est à noter que les 14 % des propriétaires de camping ont fait le choix de la mise en
gérance de leurs établissements. N’existant pas encore de sociétés d ‘exploitation
spécialisées, ils ont tous optés pour l’emploi de gérants individuels qu’ils ont choisis par
connaissance et affinité.
2-Un contexte démographique en notre faveur
Age du responsable
2004
2014
De 50 à 60 ans
De 60 à 70 ans
De 70 à 80 ans
80 ans et plus
50 ans et plus dans la population total
37,8 %
13,5 %
1,4 %
1,4 %
54,1 %
21,6 %
37,8 %
13,5 %
1,4 %
74,32 %
Compte tenu de la proportion élevée des dirigeants de plus de 50 ans (54,1%), le problème
de la transmission d’un grand nombre de campings va se poser dans les années à venir.
-9-
B-LES PROPRIETAIRES
- Compte tenu du vieillissement de la population des propriétaires, la problématique
de leur départ en retraite va être l’un des soucis futurs de la profession et la mise en
gérance pourrait être une bonne alternative.
3-Un contexte conjoncturel en notre faveur
Lors de la cessation d’activité, un propriétaire de camping se retrouve face à trois
possibilités : transmettre son entreprise à un membre de sa famille, la mettre en gérance
ou la vendre.
3-1Les contraintes liées à la transmission
9
9
Les transmissions s’avèrent souvent difficiles au niveau du partage des parts et de
l’exploitation s’il y a plusieurs enfants.
Les propriétaires lors d’une transmission sont soumis à de nombreuses taxes et
contraintes administratives.
3-2 Les contraintes liées à la mise en gérance
9
9
Sur le marché actuel, il est difficile de trouver une gérance sérieuse et durable (choix
non factuel et aléatoire). Le propriétaire reste garant de son compte de résultat
Le propriétaire s’expose à des risques de dévalorisation de son exploitation par
l’intermédiaire du gérant, celui-ci pouvant être tenté d’améliorer la profitabilité en
diminuant les charges destinées à l’entretien.
3-3 Les contraintes liées à la vente
« En 2003, sur 49 000 recherches d’informations, 1200 ont abouti à une demande,
seule à peine une cinquantaine d’entre elles peuvent être qualifiées de sérieuse… »
Source : Cabinet Cantais (cabinet immobilier spécialisé dans l’ H.P.A)
9 Les acquéreurs potentiels ne sont pas si nombreux qu’il n’y parait (exigence élevée
des acheteurs due à l’investissement de départ).
9 Le temps moyen nécessaire pour vendre un camping est estimé à 2 ou 3 ans pour les
régions attractives.
9 L’arrivée en retraite de nombreux propriétaires de camping va augmenter l’offre par
rapport à la demande et entraîner une baisse des prix du marché.
9 Il est difficile de vendre une activité sans potentiel de progression (un acheteur
préfèrera acheter un camping avec 100 emplacements secs, que le même camping
avec chaque place pourvu d’un locatif).
9 Selon le cabinet Cantais, les investisseurs cherchent un secteur plus stable et
prometteur, de plus, l’hôtellerie de plein air reste dépendante de facteurs externes
(météo, contexte géopolitique).
- 10 -
Lors de nos différentes recherches et enquêtes auprès des professionnels du secteur, le
problème de succession est la problématique la plus fréquemment évoquée.
Lors de notre étude, nous avons pu remarquer le besoin des propriétaires de camping
de se former tant au niveau de la gestion, que de l’informatique, de la communication ou
des langues.
Les professionnels, souvent autodidactes, voient par ailleurs leurs compétences
atteindre leurs limites face à une législation de plus en plus contraignante, un manque de
connaissance pour gérer les ressources humaines, un environnement concurrentiel de plus
en plus pressant.
La montée en gamme de l’ensemble du secteur de l’hôtellerie de plein air nécessite
une professionnalisation rapide de chacune des entreprises pour demeurer attrayante aux
yeux des consommateurs. En effet, cet état de fait confronte désormais l’hôtellerie de
plein air à une concurrence directe avec les professionnels des résidences de tourisme et
autres villages de vacances…
L’amélioration des performances passe par la sélection de domaines d’actions
prioritaires :
9 Les activités telles que le bar, le restaurant et les commerces, relèvent plus d’une
logique de qualité de service que de rentabilité et sont souvent sous traitées.
9 Malgré l’évolution du produit et de la concurrence, la commercialisation reste
artisanale avec seulement 12 % des établissements qui participent à des salons à titre
individuel.
9 Besoin de formation : les différentes personnes questionnées nous ont confié la
nécessité de se former pour répondre aux demandes exigées par l’évolution du secteur.
Le métier a évolué et nécessite de nouvelles compétences
Le secteur va continuer à se professionnaliser
5-Analyse de la demande
A la suite de nos différentes rencontres avec les professionnels du secteur, nous avons pu
mettre en évidence les besoins et les attentes, exprimés ou latents des propriétaires.
9 Beaucoup voient dans la vente de leur patrimoine le financement de leur retraite.
9 D’un point de vue psychologique, ils souhaitent voir le travail d’une vie se pérenniser.
Les propriétaires ont tendance à garder une forte relation affective avec leur entreprise
et souhaiteraient voir celle-ci continuer à se développer en leur absence.
9 La volonté de se désengager complètement de leur activité et de ne plus subir les
contraintes quotidiennes de l’exploitation est forte.
- 11 -
4-Un contexte structurel en notre faveur
Comme nous l’avons évoqué précédemment, les propriétaires souhaitant arrêter leur
activité ont le choix entre la mise en gérance ou la vente de leurs terrains.
9 Concernant la vente
Dans le cas de cette seconde hypothèse, l’investisseur pourrait également être intéressé à
court ou moyen terme par nos services.
9 Concernant la mise en gérance
Bien qu’il existe un diplôme spécialisé dans l’hôtellerie de plein air (Licence dispensée
à l’Ecole Supérieure de Commerce de La Rochelle), sa récente création (2003), associée
au manque de structure du secteur, rend difficile le recrutement de candidats idéaux.
Il est également à noter que dans l’intérêt du propriétaire, la mise en gérance de son
exploitation pour un minimum de cinq années avant de vendre, lui permet de bénéficier
d’exonérations fiscales sur l’imposition de la transaction.
CONCLUSION
Le problème de gestion et de transmission est bien réel au sein de l’hôtellerie de plein air.
Cela ne va aller qu’en s’amplifiant au fur et à mesure des années.
Par ailleurs, la professionnalisation inévitable des entreprises pour faire face à la
concurrence et continuer à être attractive vis à vis de la clientèle, ne laissera que peu de
place aux autodidactes et entrepreneurs individualistes.
Notre projet s’inscrit donc parfaitement dans le cadre de l’évolution du marché de
l’hôtellerie de plein air, puisque notre société pourra répondre à une demande croissante du
secteur tout en s’adaptant parfaitement à l’évolution de celui ci.
- 12 -
6-Analyse de l’offre
A- PRESTACAMP, un produit global
Notre projet part d’un constat simple. Suite à l’analyse de l’environnement du secteur
de l’hôtellerie de plein air, nous avons pris conscience de la problématique rencontrée par
une majorité d’exploitants souhaitant cesser leur activité.
Il s’avère que les propriétaires comptent sur la vente de leur patrimoine pour s’assurer
une meilleure retraite. Cependant, peu d’investisseurs se portent acquéreurs (prix de vente
élevé ; retour sur investissement long) et le vieillissement des propriétaires devrait accroître
le nombre d’établissements à reprendre.
L’opportunité de créer une entreprise assurant la gestion et l’exploitation de ces
campings par l’intermédiaire d’un contrat de prestation de services est donc bien réelle.
1-Notre vocation
Proposer une alternative à la vente aux propriétaires d’établissements 4 étoiles, qui
souhaitent cesser leur activité et ne parviennent pas à trouver d’acquéreurs. En nous laissant
l’exploitation de leur entreprise, nous leur faisons bénéficier de temps libre, rémunération,
sérénité, et nous valorisons leur entreprise.
2-Notre cible
Le propriétaires d’établissement 4 étoiles sous certaines conditions :
9
ans
9
9
9
9
Chiffre d’affaires supérieur ou égal à 800 000€. Dettes du camping liquidables en 2
Situé proche d’une agglomération touristique de taille moyenne :100 000 hbts (-30 min)
Nombre d’emplacements supérieur à 180
Proximité de voies d’accès : routes, autoroutes à moins de 20 minutes.
Certifié conforme auprès d’un bureau de contrôle
3-Notre méthode
Améliorer les performances en optimisant les méthodes de gestion et de management.
Profiter des effets de synergie pour accroître le résultat et réduire les charges.
PRESTACAMP s’engage à exploiter et valoriser le patrimoine du propriétaire par
l’utilisation du fonds de commerce et des biens pour une durée minimum de dix ans. (Nos
engagements sont stipulés plus en détails dans le contrat présenté dans la partie juridique).
Dans cette optique, nous nous engageons à mettre en place une véritable politique
comprenant :
3-1Une politique d’entretien du parc
Notre collaboration ne se limite pas à la seule exploitation du fonds de commerce. Nous
nous engageons à maintenir les infrastructures au minimum dans l’état où elles se trouvent
lors de la reprise de l’exploitation.
9
9
Prestacamp s’engage à exploiter le fonds en bon père de famille. A ce titre,
l’entretien courant des bâtiments et du terrain lui incombe. Un cabinet de contrôle
effectuera annuellement un audit pour établir le respect de nos engagements.
Le propriétaire sera convié 2 fois par an à une réunion l’informant des travaux qui
seront réalisés sur son patrimoine, ainsi que sur la stratégie proposée par Prestacamp.
- 13 -
II- Mix marketing
Nous envisageons de faire adhérer systématiquement toutes nos exploitations à la
charte « Camping Qualité », ceci dans le but de pérenniser le site mais aussi de
garantir à la clientèle des prestations de qualité.
3-2 Une politique d’investissements
Aujourd’hui, la montée en gamme des campings est devenue incontournable à leur
survie. Pour faire face à la concurrence ainsi qu’aux nouvelles demandes des
consommateurs, il est indispensable d’investir dans de nouvelles infrastructures.
9
9
Les nouveaux aménagements nécessitant un investissement sont à la charge de la
société prestacamp, et soumis au préalable à l’accord écrit du propriétaire qui
s’engagera à prolonger le contrat jusqu’au recouvrement de l’investissement par
la société de gestion ou à racheter ce qu’il reste de l’investissement à la fin du
contrat
En cas de résiliation, avant recouvrement, le propriétaire devra racheter ce qu’il
reste de l’investissement.
3-3 Une stratégie de croissance du volume d’affaires
Pour augmenter le chiffre d’affaires des exploitations reprises, PRESTACAMP propose de
mettre en place une politique de « Revenue Management » et joueront sur trois leviers
principaux :
Développer le chiffre d’affaires des activités annexes
Aujourd’hui les activités telles que le bar, le restaurant ou encore la superette relèvent
plus d’une logique de service que d’une volonté de dégager des bénéfices. Il est
cependant possible d’inverser cette tendance, à l’aide d’une politique de formation du
personnel et de merchandising sur les points de ventes (achat impulsif).
Augmenter le chiffre d’affaires basse saison :
Désormais, les 4 * possèdent ou possèderont à court terme les infrastructures nécessaires
pour accueillir le public hors juillet-août. Cependant, accroître la fréquentation en basse
saison nécessitera de mettre en place une organisation et une communication adaptée.
Dans un premier temps, nous tenterons de développer notre activité le week-end en
ciblant une clientèle locale. Nous proposerons aux familles une prestation globale
comprenant l’hébergement, la restauration et diverses activités suivant les établissements.
Puis, toujours dans cette optique, nous axerons nos efforts sur la communication. En effet,
nous avons pour objectif de faire découvrir cette offre aux consommateurs potentiels de la
manière suivante :
9
9
9
Encart publicitaire au sein de la presse quotidienne locale les jours précédents le
week-end pour inciter à l’achat impulsif.
Promotion par l’intermédiaire des radios locales.
Liens sur les sites Internet des villes de la région.
L’accueil des groupes (clubs, colonies, associations…) constitue également une
ressource potentielle importante. Pour pouvoir répondre à leur demande, nous proposerons
un service adapté à leurs besoins en terme de logement, restauration et activités.
Nous souhaitons aussi nous positionner sur l’offre court séjour, au niveau national. En effet,
les consommations touristiques ont évolué et notre produit est parfaitement adapté pour
répondre à cette demande.
En accord avec notre budget, nous profiterons des moyens de communication actuels
pour promouvoir notre offre.
9
Guides, salons : mise en avant de notre « offre basse saison »
- 14 -
9
Notre offre Internet sera particulièrement soignée et mise en valeur dans la mesure où
80 % des ventes courts séjours sont effectuées moins de 21 jours avant le départ dont, 60%
moins de 10 jours avant le départ.
C’est pourquoi, Internet est particulièrement adapté aux comportements de plus en
plus opportuniste des consommateurs, qui décident de partir en week-end après s’être
assurés que la météo soit favorable. Le taux d’annulation est particulièrement faible. (à
peine supérieur à 1%)
Sources : Agence française de l’ingénierie touristique 2003
3-4 Une stratégie de réduction des coûts
Réduire les charges
Pour améliorer la rentabilité de chacune des exploitations, une politique de réduction
des coûts sera mise en place. Nous nous efforcerons de mieux contrôler nos dépenses en
adaptant les méthodes de gestion rigoureuses éprouvés dans le secteur de l’hôtellerie de
chaîne.
9 Mise en place d’un système de contrôle des coûts, création d’outils d’aide à la
gestion inspirés des procédures de l’hôtellerie de chaînes. (Uniform System of Account).
9 Mise en place d’un logiciel d’exploitation commun (Unicamp).
9 Création d’une centrale d’achat.
Dès la reprise d’une deuxième unité, nous pourrons profiter d’économies d’échelle
générées par le regroupement de campings au sein de Prestacamp.
B- Un lieu d’implantation
Concernant notre stratégie d’implantation, nous souhaitons pour deux raisons reprendre
notre première unité à proximité de Cherbourg en Normandie.
La première raison est de s’implanter dans une région émergente en terme touristique.
La seconde, consiste à crédibiliser notre argumentaire de vente en valorisant le fait que
nous avons tenu nos engagements contractuels sur une entreprise reconnue par la profession
(Etablissement classé parmi les 10 plus beaux campings de bord de mer français par « Le
caravanier » en 2002).
Par la suite, nous aimerions assurer notre développement en reprenant 5 à 7 exploitations
proche géographiquement de notre site pilote (Bretagne, Nord Pas de Calais…) Ceci dans
un souci de maîtrise de notre croissance, le temps de s’organiser au niveau fonctionnel.
Enfin, nous souhaitons adopter une stratégie de maillage pour être présent dans toutes
les régions françaises en vue de mettre en œuvre une politique de commercialisation.
- 15 -
Sur site : nous ferons découvrir à nos clients par l’intermédiaire de prospectus la
possibilité de venir découvrir notre offre « basse saison » accompagnée d’offre de
réduction
9 Par Internet : sur le site de chaque camping, nous mettrons en avant notre offre
accompagné de coupons de réduction
9
1- Un choix basés sur différentes stratégies
« Le prix est la valeur d’échange d’un bien ou d’un service sur le marché »
PRESTACAMP, de par la nature de son activité, se trouve être l’unique offreur dans le
secteur de l’hôtellerie de plein air. Pour définir notre politique de prix, nous avons
principalement étudié la demande et les coûts.
Notre objectif fut de fixer un prix d’acceptabilité qui puisse être assez attractif pour
séduire des prospects. Nous nous sommes donc basés sur l’analyse des clauses de contrats
de location gérance en vigueur, sur la détermination de notre seuil de rentabilité et enfin
par rapport à la demande.
Stratégie d’alignement
En nous basant sur les contrats de location gérance du secteur, nous avons déterminé
qu’il était d’usage de fixer le loyer aux environs de 5 % du prix de vente théorique estimé
d’un terrain. Le prix de vente étant fonction du chiffre d’affaires (globalement 2 à 3 fois celuici), de la situation de l’établissement, de l’état des infrastructures et de son potentiel.
Sources : Cabinet Concerto et Cantais
Stratégie de coût
Ensuite, à l’aide nos analyses financières, nous avons pu calculer le pourcentage
maximum à reverser au propriétaire pour conserver notre rentabilité. Nous avons donc relevé
que 10 % du C.A à reverser au client serait le maximum pour assurer la rentabilité de notre
entreprise.
Stratégie en fonction de la demande
Pour évaluer le montant fixé dans la profession pour ce type de contrat, nous avons fait
appel à des professionnels du secteur, plus particulièrement aux spécialistes de la vente : les
agences immobilières d’hôtellerie de plein air.
En échange de la jouissance de l’établissement, de la mise à notre disposition des murs et
du fonds, l’ensemble des professionnels interrogés estime le coût du loyer à reverser chaque
année aux propriétaires à 8 % du prix du terrain, majoré d’une une redevance annuelle de
1% du chiffre d’affaires. C’est cette dernière démarche que nous avons privilégiée car elle
répond plus précisément aux attentes de la profession.
Sources : Cabinet Cantais
- Une rémunération annuelle fixe correspondant à 8 % du montant du prix estimé du
terrain ( 2,5 fois son chiffre d’affaires)
- Une redevance annuelle variable de 1% du chiffre d’affaires
- Lors de la reprise d’un site, nous envisageons par souci d’objectivité de faire intervenir un
spécialiste pour réaliser l’estimation du prix de l’entreprise.
Ex : Unité pilote « Anse du Brick »
Rémunération actuelle mensuelle moyenne
des propriétaires du camping
Rémunération mensuelle moyenne proposée
par Prestacamp
- 16 -
8 000 €/brut
13 000 €/ brut
C-Le prix
1-Prestacamp, un nom évocateur
La marque est le signe de reconnaissance de notre société. C’est pourquoi nous
voulions un nom évocateur du cœur de métier de notre société. La commercialisation de
notre produit se destinant au marché du B to B, il était important d’associer « prestation de
services et camping » au sein de notre nom pour rapidement développer la notoriété de
notre entreprise dans le secteur de l’hôtellerie de plein air.
Nous avons également décidé de déposer notre enseigne auprès de l’INPI.
PRESTACAMP, associe le sérieux (PRESTATION) à un nom plus léger (CAMPING). Le fait
de mettre en avant notre secteur d’activité démontre inconsciemment à notre cible notre
attachement, notre spécialité et notre savoir faire dans le secteur de l’hôtellerie de plein
air (qualité, fidélité). PRESTACAMP se veut, par ailleurs, être un nom facilement
mémorisable ; atout considérable pour développer notre notoriété.
Nous avons voulu un logo à la fois simple et facilement identifiable. Notre société propose
aux propriétaires du temps libre, de la sérénité et nécessite de signer un contrat de
confiance.
La lune et le fond bleu évoquent la nature, la sérénité proposée par Prestacamp aux
propriétaires de campings. La tente est synonyme de temps libre offert au propriétaire et
symbolise le secteur de l’hôtellerie de plein air.
« Partagez nos engagements »
Le style graphique : simple, sobre, élégant, innovant et dynamique apparaît fortement
identifiant et dégage une idée de rigueur, d’expertise et de sérieux qu’exige une société de
prestation d’exploitation. La quiétude de l’hôtellerie de plein air est évoquée par le
graphisme de notre nom.
Notre slogan « Partagez nos engagements » confère à notre entreprise un sentiment de
confiance, d’humanité et de sérieux et suscite la curiosité.
2-Différentes démarches pour asseoir notre notoriété
Nous envisageons de consacrer 5 % du chiffre d’affaires réalisé en communication.
Notre communication a pour objectif de développer la notoriété de notre entreprise à
court, moyen et long terme. En ce sens, nous envisageons de :
9
9
9
Faire découvrir notre société et l’intégrer dans le secteur de l’hôtellerie de plein air
Implanter fortement PRESTACAMP dans l’esprit de nos consommateurs
Vendre nos services
- 17 -
D-La communication et la commercialisation
Participation aux salons
Il nous faudra privilégier ce système de communication dans la mesure où il permet de
créer un lien entre le vendeur et l’acheteur. Il permet de présenter notre produit sans
précipitation et ainsi de personnaliser l’offre. Nous serons présents au sein de tous les salons
de dimension nationale mais également sur les régions où nous espérons nous implanter.
La communication média
Nous publierons des annonces au sein de la presse professionnelle. Nous envisageons
également d’inviter plusieurs magazines à effectuer un reportage sur notre société. Cela
crédibilisera notre offre aux yeux des professionnels.
A terme, nous développerons des annonces régulières au sein de ces magazines.
La création d’un site Internet est incontournable, les propriétaires intéressés pourront ainsi
prendre connaissance de notre offre avant de nous contacter.
Favorisation du Buzz-marketing
Il est primordial que nous soyons présents sur tous les lieux où se trouveront des acteurs du
secteur afin de nous faire reconnaître pour que circule l’information (bouche à oreille, salon,
presse professionnelle, mailing).
Le principe fondamental est de s’appuyer sur l’ensemble des réseaux existants, d’y
intégrer son message et non pas d’essayer de créer son propre réseau.
Force de vente interne
Afin de commercialiser notre produit, nous allons mettre en place différents supports,
notamment des brochures à titre d’argumentaire de vente, des flyers, des cartes de visite…
Le président directeur du site et son adjoint présents au sein de la société lors de son
lancement effectueront eux même la fonction de commerciaux. La saison hivernale sera en
partie consacrée à cette tâche. Leur mission consistera à prospecter le marché, rencontrer
les prospects sur les différents salons professionnels et assurer le suivi client.
- 18 -
Notre cœur de cible comprend les propriétaires d’établissements 4 étoiles souhaitant
cesser leur activité, ainsi que d’un point de vue plus général tous les partenaires de
PRESTACAMP (fournisseurs, personnel, communes…)
Etant convenu de la typicité de notre cible, et le budget disponible pour le lancement
de notre produit, nous axerons principalement notre politique sur le marketing direct.
Année N
Dates
Cibles
Janvier
Les prospects
Action de
communication
- Création d’outils
de
commercialisation
(brochures, cartes
de visite)
Janvier
Le secteur
- Création d’un site
Internet
Toute l’année
Les propriétaires
- Encarts dans la
presse
professionnelle
Janvier Février
Mars
Le secteur
Janvier Février
Mars
Fédérations
Syndicats
Avril Mai Juin
Propriétaires
Septembre
Septembre
- Publi-reportages
sur notre société
dans la presse
professionnelle
(L’O.T., Décisions)
- Prise de contact,
et présentation de
notre offre
- Création d’un
fichier client
- Prospection
terrain dans la
zone
géographique
environnante de la
Normandie
Objectifs
Budget
- Faire connaître
notre produit
3000 Euros
- Mettre en
place une
interface de
connexion
- Augmenter la
notoriété
- Augmenter les
contacts
- Développer
notre notoriété
5000 Euros
5000 Euros
2000 Euros
- Implanter notre
société dans
l’univers du
camping
Coût de la
main d’oeuvre
- Prise de
contact en vue
d’une
collaboration
Coût de la
main d’ouvre
Propriétaires
- Relance
- Décrocher des
contrats
Coût de la
main d’oeuvre
Propriétaires
- Promotions
ponctuelles via
fax, mailing, e-mail
- Prospection
500 Euros
La commercialisation de N+1 reprend les actions commerciales effectuées en N. A cela
s’ajoutent les démarches suivantes :
Dates
A partir de
Septembre
Cibles
Propriétaires
Action de
communication
Objectifs
- Stand sur les
salons
professionnels
- Présentation
de notre
entreprise, prise
de contacts,
valoriser le
succès de la
reprise de notre
unité pilote
- 19 -
Budget
6000 Euros
Planning récapitulatif des actions commerciales de PRESTACAMP
La condition « sine qua non » de l’existence de notre entreprise réside dans notre
capacité à convaincre les propriétaires de campings de nous confier l’exploitation de leur
entreprise. Cependant, il ne nous faut pas occulter le facteur principal de notre succès, à
savoir la satisfaction de la clientèle.
Aujourd’hui, la clientèle 4 * est à la recherche d’un produit lui permettant de
s’éloigner du tourisme de masse pour privilégier un tourisme écologique, culturel et de
détente. Elle souhaite jouir d’une facilité d’accès aux équipements, de prestations variées
et renouvelées, de produits qui permettent d’associer parents et jeunes dans une même
activité ou dans un même lieu. Tout ceci s’accompagne d’un hébergement en constante
amélioration. En effet, la clientèle de l’hôtellerie de plein air est à la recherche d’un
produit locatif « en dur » pour une prestation dont la qualité se rapproche des résidences
de tourisme de loisirs.
1-La qualité, un outil de différenciation et fidélisation
Un produit respectant l’environnement
Notre concept se basant sur la nature et le terroir, nous nous devons de mettre en
place toutes les démarches possibles pour protéger l’environnement. Le label « Clé Verte »
que nous souhaitons obtenir porte sur la gestion des déchets, de l’eau, des ressources
énergétiques, la sécurité, l’information et la sensibilisation,… Nous pouvons citer comme
exemple ; le tri sélectif, l’éclairage photoélectrique, l’énergie solaire, parking à séparateur
d’hydrocarbure, etc.
Un niveau de qualité constant
Nous envisageons de certifier systématiquement nos exploitations « Camping Qualité »,
Il s’agit d’une charte regroupant plus de 500 critères. A ce jour, seulement 750 campings sur
9000 y adhèrent. Elle permet, notamment d’assurer une constance de la qualité puisque des
clauses comme le renouvellement périodique des hébergements, le nettoyage régulier des
sanitaires y sont stipulés. Des contrôles et audits seront ensuite régulièrement effectués. La
qualité fera également partie intégrante de notre stratégie puisque le contrat(cf. partie
juridique) comporte des clauses portant notamment sur les points suivants :
9
9
9
9
Pérennisation de l’entreprise avec une politique d’investissements et d’entretiens
Remise aux normes des infrastructures
Pérennisation et développement de l’entreprise face à un marché de plus en plus
concurrentiel et sauvegarde de l’entreprise ainsi que son identité face à la
concentration du secteur
Partenariat avec les institutionnels locaux
Des vacances tranquilles :
9
9
9
9
9
9
9
9
Remise d’un livret d’accueil à l’arrivée comprenant toutes les informations utiles
Carte de paiement spéciale
Mise à disposition des clôtures bébé mobiles pour les emplacements
Gardiennage de nuit du site
Limitation de la circulation et de la vitesse des véhicules
Personnel formé au secourisme
Mise à disposition de coffres forts
Facilité pour les handicapés
Toutes ces actions entrent dans le cadre de l’évolution des attentes de la clientèle en matière
de confort, d’hygiène et de sécurité, de prestations en plus grand nombre et de meilleure
qualité (animations, activité annexes…)
- 20 -
E-Concernant nos exploitations
La gestion quotidienne de la trésorerie :
Dans un souci de transparence entre Prestacamp et le directeur salarié, ce dernier doit
reverser quotidiennement à Prestacamp l’ensemble des recettes perçues. Le directeur du
site ne dispose pas de compte à son nom. Pour subvenir aux besoins de trésorerie
courante (animations extérieur, médecin…), la société Prestacamp reverse au gérant un
fonds de caisse pré défini chaque semaine. Pour les fournisseurs et autres investissements
importants, tous les achats seront centralisés vers Prestacamp.
Toutes les opérations financières effectuées sur le site sont informatisées et centralisées
quotidiennement au siège, ce qui nous permet d’effectuer un contrôle de gestion
efficace.
Un contrôle de gestion sur site :
Une carte de paiement spéciale sera remise au client dès son arrivée pour qu’il puisse
effectuer ses achats sur site. Outre l’avantage apporté au client qui n’a plus à se
préoccuper du transport de fiduciaire pendant son séjour, cela permet à la direction des
sites de mettre en place un contrôle de gestion efficace pour une diminution des pertes
(vol…).
3-Les opérations pour accroître la fréquentation
Une meilleure organisation de la commercialisation sera l’un de nos leviers principaux
pour augmenter notre chiffre d’affaires. Notre politique de communication s’axera sur deux
cibles bien définies : d’une part, la clientèle familiale française et étrangère et d’autre part
les prescripteurs :
Les principaux prescripteurs sont :
9
9
9
Guide (Français et étranger)
Tour opérateur
La famille et les amis. En effet, les clients sont très sensibles aux expériences vécues
par leur entourage. Ils détiennent un réel pouvoir de prescription
La clientèle habituée des campings est déjà captive, puisqu’elle privilégie chaque
année ce type de vacances. En revanche, elle a tendance à varier les destinations. Il nous
faut donc être particulièrement présent au sein des médias spécialisés dans l’hôtellerie de
plein air. La montée en gamme de nos établissements nous permet également de cibler la
clientèle habituellement concernée par les résidences de tourisme et autres villages de
vacances…
A l’issue de chaque année, nous affinerons la cohérence globale de notre politique pour
améliorer notre retour sur investissement. (Questionnaire sur nos sites, Compréhension de
notre campagne, incitation à l’achat).
Nos supports de vente résideront avant tout dans la mise en place d’un site Internet
particulièrement bien référencé et de brochures commerciales.
En annexe, figurent une analyse SWOT de notre premier site, ainsi qu’un récapitulatif du
plan d’action commerciale et enfin une ébauche de notre politique d’investissements sur
cinq ans.
- 21 -
2-La gestion par décentralisation
Comme nous l’avons vu dans l’étude de marché, le secteur de l’hôtellerie de plein air
est à l’aube d’une véritable évolution allant vers la professionnalisation. Les facteurs
structurels et conjoncturels dont nous souhaitons tirer parti sont les suivants :
9
9
9
9
L’arrivée en retraite de la génération créatrice des campings
Le découragement de certains professionnels autodidactes lié à la complexité
croissante de la législation
La difficulté de vente de camping dans certaines régions due à l’investissement initial
important pour les acquéreurs
La très faible part de marché occupée par les différentes chaînes volontaires ou
intégrés dans le secteur de l’hôtellerie de plein air (moins de 10 %)
Aujourd’hui, l’évolution du secteur a fait entrer le monde du camping sur un marché
particulièrement concurrentiel. Une tendance forte se dégage depuis une dizaine
d’années. Pour pouvoir faire face à cette concurrence de manière compétitive, nous
assistons à un regroupement des indépendants à travers l’adhésion au sein de chaînes
commerciales (Yelloh Village, Sunélia…).
Dans cet optique, PRESTACAMP joue un rôle prépondérant puisqu’elle met en relation les
différents acteurs du secteur et les positionne dans un rapport « gagnant-gagnant ».
Fort de cet atout naturel, notre stratégie vise à la renforcer en se positionnant dans cette
politique « win-win » avec chacun de nos partenaires.
Capacité de PRESTACAMP à mettre en œuvre des transactions « win-win »
Propriétaires de
campings
(Clients directs)
Clientèle des campings
(Clients indirects)
- Prestation de qualité
( camping qualité, clé verte)
- Sécurité
- Adaptation de
l’offre à la demande
(Basse saison,
courts séjours)
- Revenus réguliers
(loyer+redevance)
- Pérennisation et valorisation
du patrimoine
- Sécurité contractuelle
Personnel
Fournisseurs
- Fidélisation
- Conditions de travail (nourri, logé,
intéressement, progression sociale)
- Augmentation du volume de leurs
ventes
Communauté
Concurrence
- Directe : nulle
- Indirecte : Gérants individuels
- Embauche de personnel local
- Mécénat
- Valorisation du
terroir
Actionnaires
- Participation au
- Investissement minimum
dynamisme local
- Risque diminué par une
stratégie d’adossement
- Quasi certitude de
redistribution de dividendes
o
o
PRESTACAMP évolue en parfaite symbiose dans son environnement
Il est avantageux pour chacun des partenaires d’accepter la collaboration
- 22 -
III-STRATEGIE
Source
Savoir-faire
opérationnel
Positionnement
Productivité
Origine
Type d’avantage
concurrentiel
Acquisition de
compétences grâce
à notre formation et
à la diversité de nos
expériences
professionnelles.
Avantage en
différenciation et en
coût.
Signification
L’entreprise utilise
des méthodes
d’exploitation
éprouvée dans le
secteur de
l’hôtellerie de
chaîne.
L’entreprise profite
de la conjoncture
pour répondre à une
demande
émergente et non
satisfaite.
L’entreprise produit à
coût plus faible que
ses concurrents en
utilisant les mêmes
facteurs de
production
Réactivité de
l’équipe en terme
d’offre pour offrir une
alternative aux
difficultés de revente
des campings.
Effets des économies
d’échelle, de la
production en
grande série, de
l’organisation, du
savoir-faire des
individus.
Offre nouvelle et
unique sur le marché
de l’hôtellerie de
plein air
Avantages en coûts.
9
9
9
9
PRESTACAMP tire son savoir faire de méthodes éprouvées
PRESTACAMP profite d’une conjoncture favorable pour se positionner de manière
monopolistique
PRESTACAMP offre une alternative à la vente
Plus PRESTACAMP se développe, plus il est avantageux d’y adhérer
B- Choix stratégique et pression des partenaires
Pression exercée
Par nos clients
Réponse stratégique
Différenciation : éléments qui
Coût : éléments qui rendent
l’entreprise plus attractive
permettent d’enraciner le
partenaire
pour le partenaire
- Participation à un projet à
long terme (Plus notre
société se développe, plus
l’entreprise exploitée est
valorisée
- Dans le cadre de la fin du
-Investissement d’exploitation
sont à notre charge.
contrat, le propriétaire se
sera engagé au préalable
pour prendre à sa charge les
anuitées de remboursements
des investissements que nous
auront effectués
- 23 -
A- Nos domaines de création de valeur
Par la communauté
Jouer la carte de l’entreprise
citoyenne (mécénat,
participation à la vie sociale
et sociétale)
- Fidélisation des saisonniers
par la prise en charge du
logement et de la nourriture
- Fidélisation du personnel
d’encadrement par un
intéressement.
- Créer des emplois
- Mise en place d’une
démarche
environnementale
- Valorisation du terroir
- Participation au dynamisme
local
Le propriétaire qui nous confie son entreprise découvre un intérêt à ce que PRESTACAMP
se développe et devient donc prescripteur
- Plus l’exploitation nous est confiée sur le long terme, plus elle se développe et prend de
la valeur, plus il devient désavantageux pour le propriétaire de ne pas renouveler le
contrat.
- Il est plus avantageux pour le personnel attiré par le secteur de l’hôtellerie de plein air
de travailler pour notre société (en terme de carrière, rémunération, stabilité de l’emploi)
que pour un individuel.
- Nous envisageons de mettre en place de véritables partenariats avec les communes de
nos exploitations dans l’optique d’obtenir facilement les éléments nécessaires à notre
développement (permis de construire, permis d’agrandissement, subventions…).
Nous avons également envisagé la possibilité que le marché soit difficile à pénétrer étant
donné la nouveauté de notre offre et la psychologie des propriétaires, difficilement disposés
à accorder leur confiance à une entreprise inconnue pour pérenniser le travail d’une vie.
Pour cette raison, il nous a semblé intéressant de ne pas occulter la possibilité de proposer
uniquement la reprise d’exploitations des points de restauration de campings afin de leur
démontrer notre professionnalisme et d’acquérir leur confiance pour dans un second temps
revenir sur notre objectif de départ.
C-Stratégie de développement
Notre stratégie d’implantation est évoquée dans la partie « place » du mix marketing.
Concernant notre rythme de croissance, nous envisageons le développement suivant :
Année
N
N+1
N+2
Nombre d’établissements
1
2
3
N+3
5
N+4
8
N+5
14
Structure d’encadrement
2 Dirigeants (Guillaume et Loïc)
1 Dirigeant + 1 adjoint par site
1 Dirigeant + 1 adjoint par site, 1 personne au siège
1 Dirigeant + 1 adjoint par site, 1 responsable de
secteur,1 personne au siège
1 Dirigeant + 1 adjoint par site, 1 responsable de secteur,
2 personnes au siège
1 Dirigeant + 1 adjoint par site, 2 responsables de
secteur, 3 personnes au siège
A partir de la cinquième année, notre niveau de développement nous amènera à de
nouvelles décisions stratégiques :
9 La création de notre propre réseau de communication
9 Une croissance transversale en se diversifiant sur la gamme trois étoiles
- 24 -
Par les salariés
- Culture d’entreprise
- Mettre en place un réel
plan de fidélisation du
personnel (archivage, rappel
des employés, proposition de
progression d’une année sur
l’autre.
ANNEXES
ANALYSE SWOT DU CAMPING ANSE DU BRICK
PLAN D’ACTION COMMERCIAL DE NOTRE PREMIERE UNITE
POLITIQUE D’INVESTISSEMENT ENVISAGEE
DEPOUILLEMENT DU QUESTIONNAIRE DE PROFILING
- 25 -
Analyse SWOT
Forces :
9 Site exceptionnel : vue panoramique sur la mer, plage, forêt.
9 Environnement nature : zone littorale protégée : 300 hectares de promenades.
9 En 2003, élu parmi les 10 meilleurs campings de France en bord de mer (Le
Caravanier ).
9 Presqu’île du Cotentin, région superbe, sauvage et préservée.
9 Situé à 10 minutes de Cherbourg (100 000 habitants) et du terminal trans-Manche.
9 Bien situé pour les vacances de courts séjours en basse saison (Bassins de
population de haute et basse Normandie, région Parisienne à 3 heures maxi)
9 Appartenance aux chaînes Castels Camping, Camping Cheque, Holiday Cheque.
9 Label Camping Qualité.
9 Partenaires des agences Alan Rogers, Caravan Club, Carefree, Eurocamp, Vrijuit.
9 Sélectionné par les guides touristiques : Michelin, Routard, ADAC, DCC, ACSI, Alan
Rogers, ANWB, Bel Air, RTCB, DCU …
Faiblesses :
9 Pas de clientèle captive (résidentielle) qui garantit une part de chiffre d’affaires.
9 Proximité d’une route touristique de passage.
9 Image négative de Cherbourg (Parapluies, nucléaire)
9 Infrastructures à améliorer (Accueil commerce, sanitaires vieillissants)
9 Pas de piscine couverte.
9 Camping trop petit au regard des investissements effectués et à venir ( 250
emplacements minimum nécessaires contre 190 actuellement ).
Opportunités :
9 Fréquentation en haute saison : Normandie, Nord, Britanniques, Néerlandais, Belges et
Allemands. Ces marchés ont un potentiel de développement.
9 Possibilité de mieux tirer partie de la proximité avec la Grande Bretagne.
9 Possibilités d’agrandissement ( Projet de 100 nouveaux emplacements ).
9 Le projet de piscine couverte doit améliorer le taux d’occupation en basse saison.
9 Développement du secteur « Locatif » nécessaire pour répondre à la demande de la
clientèle.
9 Développement de la clientèle « Groupes » à l’étude.
Menaces :
9 Proximité d’importantes installations nucléaires (La Hague à 30 km)
9 Proximité d’un aéroport (3 km) qui cherche à développer son activité.
9 Région à météo capricieuse (risque d’été maussade)
- 26 -
Camping Anse du Brick
J : ouverture public du camping prévu le 1er Avril 2006
Action de
communication
- Création d’un offre
basse saison sur le site
Internet de l’Anse du
Brick
- Création de brochures
de commercialisation
Dates
Cibles
Janvier
J- 3 mois
Clientèle
Janvier
J – 3 mois
Clientèle
Janvier
J – 3 mois
Clientèle
Locale
- Radio locale
Janvier
J – 3 mois
Clientèle
Locale
- Presse locale
Janvier
J – 3 mois
Clientèle
habituée de
saison
- Mailing
- Offre de coupon de
réduction
Janvier
J – 3 mois
Clientèle
Janvier
J - 3 mois
Les tours
opérateurs et
guides
Janvier
J-3 mois
C.E
Associations
Clubs sportifs
- Création d’une
brochure mettant en
avant notre offre basse
saison
- Prise de contact avec
prescripteur ou nous ne
sommes pas référencé
- Mailing +
Envoi de
brochure+proposition
commerciales
Objectifs
Budget
- Accroître
fréquentation
basse saison
Coût de la
main
d’œuvre
- Accroître
notoriété
- Accroître
fréquentation
basse saison
- Accroître
fréquentation
basse saison
- fidélisation
- Découverte
offre basse
saison
2000 Euros
1500 Euros
1000 Euros
500 Euros
- Faire connaître
notre nouvelle
offre
1000 Euros
- Accroître
notoriété et
fréquentation
Coût de la
main
d’œuvre
- Diversifier notre
typologie
clientèle
300 Euros
6000 Euros
Janvier
J-3 mois
Prescripteur et
campeur
- Participation au « salon
de vacances en France »
- Accroître
notoriété et
fréquentation
Septembre
T.O et agence
- Proposition de contrat
d’allotements (*)
- Accroître
fréquentation
Septembre
Camping
Cheque et
Caravan club
- Partenariat
commerciaux
- Accroître
fréquentation
Coût de la
main
d’œuvre
Coût de la
main
d’œuvre
(*)Proposer au T.O et agence ( Royaume unis : Keycamp, Holiday break, Haven ; Hollande :
Vrijuit,vacansoleil, …) des allotements d’emplacements et d’hébergements (25 % du parc
maximum répartis par< tranche de 5 % entre les différentes entités)
Toutes nos opérations de communication seront obligatoirement suivies d’une veille
permettant d’améliorer chaque année la rentabilité de nos investissements.
Dès la reprise de trois unités, nous serons également présents sur les salons grand public
d’Utrecht au Pays bas et de Birmingham au Royaume-Uni.
- 27 -
Plan d’actions commerciales de notre première unité
N
: Aucun investissement envisagé l’année de reprise
N+1
: Agrandissement Bâtiment épicerie (35m2 à 100m2)
Agrandissement 25 emplacements
Achat de 4 cottages/chalet
70 000 €
62 500 €
40 000 €
Objectif : Accroître le chiffre d’affaires des ventes de marchandises, et du CA
hébergement.
N+2
: Agrandissement 25 emplacements
Rénovation 2 blocs sanitaires
62 500 €
120 000 €
40 000 €
Objectif : Accroître le chiffre d’affaire hébergement.
N+3
Création 1 bloc sanitaires
62 500 €
80 000 €
40 000 €
Objectif : Augmenter le CA grâce à une capacité d’accueil supérieure.
N+4
Création d’une piscine couverte
62 500 €
150 000 €
Objectif : Créer un outil permettant d’être attractif en moyenne saison pour augmenter le CA,
poursuivre l’agrandissement du terrain.
N+5
: Achat de 5 cottages/chalet
Rénovation bâtiment accueil
Agrandissement et modernisation parc Aquatique
50 000 €
30 000 €
100 000 €
Objectif : Adapter la qualité des prestations à la nouvelle capacité d’accueil de
l’établissement.
- 28 -
Politique d’investissement : Anse du Brick
Dépouillement du questionnaire de profiling de la demande.
Administré du 11 au 17 Octobre sur le territoire national
Quel est le statut juridique
de votre camping?
Quel âge avez-vous ?
Etes vous propriétaire?
Vous êtes
exploitant
Quel est votre système
d'exploitation?
Avez-vous suivi une
formation recemment ?
Adhérez vous a:
Quels sont les actions
commerciales que vous
mettez en place?
Possédez vous un site
Internet ?
S.A.R.L
107
76%
-30
4
2,70%
Du terrain et du
fond
129
91%
E.U.R.L
23
17%
30 - 40
30
21,60%
Camping public
11
7%
40 - 50
31
21,60%
50 - 60
54
37,80%
60 - 70
19
13,50%
70 - 80
2
1,40%
80 et +
2
1,40%
Du fond
13
9%
Vous avez
L'exploitation est
souscrit un
Propriétaire du
géré par un
contrat de
fond
directeur salarié
location gérance
107
76%
Oui
115
81%
20
14%
Non
27
19%
Une charte
(Camping
qualité, clé
verte)
Un guide
(Michelin…)
50
35%
Participation à
des salons
collectifs
142
100%
Oui
142
100%
105
74%
Participation à
des salons à
titre individuel
17
12%
Non
0
0%
2
1%
Chaînes
7
5%
réalisation de
dépliant
individuel
118
83%
D'apres le dépouillement des questionnaires, nous avons pu
mettre en avant les point suivants:
13
9%
Syndicat de
l'hôtellerie de
plein air
142
100%
- 92 % des campings 4 étoiles sont des campings privés
- 54,1 % des propriétaires ont 50 ans ou plus
- 91 % des propriétaires de campigs possèdent les murs et le
terrain.
- Seul 35 % des campings ont adopté une charte de qualité
- Seul 12 % des campings participent à des salons à titre
individuel
- 100 % des campings possèdent un site Internet mais ce
chiffre se rapporte d'avantage à une inscription sur un site
portail touristique
A la question quels sont les problèmes liés a votre activite, la majorité des réponses se sont portés sur le manque de formation et sur les problèmes actuels et futurs de la transmission.
Cependant, beaucoup nous ont assuré n'avoir besoin d'aucune formation.
A la question quels sont les domaines oû vous souhaiteriez être formé, la majorité des réponse se sont porté sur l'informatique, les langues, la commercialisation et la gestion.
A la question, quel est votre budget de communication, la moyenne du budget communication des campings est de 4000 euros
-1-
Organisation et Gestion des Ressources Humaines
DOSSIER ORGANISATION ET GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
-2-
I- PRESTACAMP
p3
A- Les hommes et PRESTACAMP
p3
B- Les objectifs de notre politique RH
p3
C- Comment atteindre nos objectifs
p4
1. Nos politiques managériale : Participative et délégative par objectifs
2. Organigramme de PRESTACAMP
II- Notre camping pilote : L’anse du Brick
p6
A- Nos horaires et jours d’ouvertures
p6
B- Le personnel
p6
C- La gestion du personnel
p10
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1
2
3
4
Nos besoins en personnel
nos collaborateurs
L’organisation du camping l’Anse du Brick
La classification des postes
Les plannings du personnel
Quelques règles de législation
Notre personnel saisonnier
Le recrutement
La formation et l’évaluation
La rémunération
Les systèmes de contrôles
-3-
Sommaire
La place des hommes dans le concept
PRESTACAMP
Directeurs de site
Organisation
Personnels saisonniers
Personnels permanents
Importance d’une transmission d’information efficace
La politique des ressources humaines de PRESTACAMP
Les objectifs
-
Amélioration de la
motivation
Développement de leur
implication
Développement de la
reconnaissance
Proposer des formations
permanentes
-
Amélioration de leur situation
Amélioration des conditions de travail
Amélioration de la formation
Amélioration de la fidélisation
Amélioration de la qualité interne
Culture d’entreprise
Les directeurs de
sites
Le personnel
saisonnier
Comment les atteindre
Par
Management
Participatif
Par
Management
délégatif et
par objectifs
Par
Management
par objectifs
Mise en place d’outils de contrôle et d’évaluation du personnel et
de notre politique de Management
-4-
Fiche de synthèse des ressources humaines
I- PRESTACAMP
A- Les hommes et PRESTACAMP
PRESTACAMP est une société où les hommes seront le fondement de la réussite de
notre projet. Il nous parait indispensable de créer une politique ressources humaines
permettant une bonne qualité de vie en interne pour que nos salariés se sentent en
confiance et soient pris en considération. Le bon fonctionnement de l’entreprise dépend
d’une organisation efficace pour une meilleure synergie entre les employés afin que chacun
puisse se développe en harmonie avec la société.
Notre équipe, sensible au secteur de l’hôtellerie de plein air, a su sentir une réelle
opportunité. En effet, ce secteur se trouve en pleine évolution et mutation. Notre motivation
est de développer une société nouvelle répondant à une demande concrète et certaine
dans ce domaine.
Notre but étant de participer activement au développement de ce secteur en y apportant
nos connaissances professionnelles, des moyens de gestion et de contrôles efficaces de
façon à répondre à notre stratégie globale : assurer une croissance maîtrisée de société en
reprenant différentes exploitations d’établissements de plein air.
Notre société ne peut fonctionner sur la volonté d’un seul homme. L’organisation des
services, la bonne transmission des informations et l’implication de chacun seront les
principaux facteurs clés de succès de PRESTACAMP en raison de la nature de son activité
(éloignement géographique de ses unités d’exploitation, typicité de chaque structure,
interdépendance des unités.
B-les objectifs de notre politique RH
« Les hommes sont au cœur de PRESTACAMP »
Une implication forte et une motivation importante de nos directeurs de site seront les
clés de la réussite de notre projet. C’est pourquoi, il est indispensable de créer une culture
d’entreprise, «un sentiment d’appartenance».
Nos directeurs de site disposant d’une grande autonomie, il est indispensable de mettre
en place un système d’information montant et descendant vers le siège pour un meilleur
échange, un meilleur fonctionnement et apporter une réflexion au sein de notre société.
Nous sommes également convaincus que pour assurer une meilleure efficacité, il faut
favoriser une bonne qualité et une bonne ambiance de travail. Notre politique en matière de
ressources humaines a donc pour vocation de répondre au mieux aux attentes de nos
salariés en accord avec le développement de PRESTACAMP.
Les attentes des salariés
Satisfaction des besoins de sécurité
Besoin d’appartenance
Réalisation de soi
La réponse de PRESTACAMP
- PRESTACAMP propose à ses salariés une rémunération
fixe à laquelle s’ajoute une participation au chiffre
d’affaires
- Participation à un projet de développement
- Prise de participation d’action à moyen terme
- PRESTACAMP propose à ses employés des formations
régulières
- Possibilité d’évolution au rythme du développement
de la société
-5-
ORGANISATION ET GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
1-Notre politique managériale : participative et délégative par objectifs
Afin d’atteindre ces objectifs, PRESTACAMP va mettre en place différents types de
management complémentaires. En effet, nous opterons pour un management participatif
ainsi qu’un management délégatif (avec des objectifs à atteindre).
« Les entreprises valent ce que valent les personnes qui les composent »
Catherine DJUNBUSHIAN
Le management
participatif
Le management délégatif
avec des objectifs
(PRESTACAMP envers ses
directeurs salariés)
Les avantages pour les deux
parties
- Participation aux profits
- Participation des salariés à
la prise de décision de
gestion dans la société (avis
de leur part)
- Opérations d’amélioration
des conditions de travail
- Développer l’implication et
l’engagement, intégrer le
salarié à la société en
développant son sentiment
d’appartenance et son
engagement
Risques et réponses de
PRESTACAMP
Manque d’organisation :
PRESTACAMP doit mettre en
place une méthodologie de
travail efficace (mise en place
d’outils d’aide à la décision)
Enjeux personnels :
Chaque directeur sera
animateur à tour de rôle (sujet
de réflexion fourni par les
dirigeants).
Difficultés d’évaluation des
résultats :
Mise en place d’outils
d’évaluation
- Se décharger et pouvoir
traiter des problèmes
importants mais
actuellement délaissés,
souvent des problèmes de
développement
- Motiver le délégataire en le
responsabilisant
- Accroître l'efficacité de
l'organisation, les problèmes
pouvant être traités
immédiatement sur le lieu où
ils se posent
- Obtention de prime si les
objectifs sont atteints
Manque de confiance du
responsable :
Mise en place de réunions
régulières
Peur de perdre le contrôle des
opérations en délégant :
Définition précise du profil de
poste
Manque de temps pour donner
suffisamment d'explications et
de formation :
Mise en place de réunions et de
formation
Peur d'être dépassé par
l'employé :
Mise en place d’outils favorisant
l’interdépendance des postes
La mise en place de ces deux types de management au sein de PRESTACAMP aura
pour effet de développer l’esprit d’équipe, de favoriser la prise d’initiative, d’accroître les
responsabilités de chacun mais également d’instaurer un véritable échange entre les
différents collaborateurs et une communication accrue.
-6-
C- Comment atteindre nos objectifs
Nous avons choisi un organigramme circulaire pour mettre en évidence les liens inter
camping (représentés par les flèches). En effet, ces relations entre les différents sites sont
d’une importance primordiale.
Ces liens entre les campings se situent principalement au niveau de l’échange
d’information de la résolution aux problèmes que chaque directeur de sites pourrait
rencontrer et ainsi leur permettre de trouver des solutions adéquates.
Tous les sites seront dépendants de la société PRESTACAMP. En effet, un grand
nombre d’informations seront régulièrement communiquées au siège afin d’assurer un
contrôle efficace de chaque structure.
Ce qu’il faut retenir
9
Les hommes sont le fondement de PRESTACAMP
9
Le bon fonctionnement de PRESTACAMP dépend
:
D’une organisation efficace
D’une bonne transmission de l’information
D’une forte implication et motivation de nos employés
-7-
2-Organigramme de PRESTACAMP
A- Nos horaires et jours d’ouverture
Pour cette première année d’exploitation, le camping l’Anse Du Brick sera ouvert du 1er
janvier au 31 décembre.
9 La basse saison
: du 01/01 au 31/06 et du 01/9 au 31/12.
9 La haute saison
: du 01/07 au 31/08.
Tableau récapitulatif :
MOIS
JAN
FEV MAR
AVR
MAI
JUIN JUIL AOUT
SEPT
OCT NOV DEC
LOCATION
Mobilhomes
Cottages
Chalets
Villas
Emplacements
libres
SERVICES
Snack
Bar
Pizzeria
Alimentation
Epicerie
Piscine
Haute saison
Basse saison
Les heures d’ouverture des différents services de mi-juin à mi-septembre :
9
9
9
9
9
9
Bureau Réception :
Epicerie :
Bar :
Snack :
Pizzeria :
Piscine :
8h à 20h
8h à 20h
10h à 23h
12h à 14h et 18h à 22h
18h à 22h
10h à 20 h
B- Le personnel
1-Nos besoins en personnel
La spécificité de notre organisation tient à la fluctuation de l’activité. En effet, l’effectif va
varier suivant les mois d’activité. Nous aurons donc recours à l’emploi d’un grand nombre de
saisonniers.
Nous avons calculé le nombre d’employés nécessaires en fonction de l’amplitude de
fréquentation de notre clientèle.
-8-
II- NOTRE CAMPING PILOTE : L’Anse Du Brick
MOIS
Effectifs
1
1
1
1
1
3
3
1
2
4
3
1
2
1
1
8
JAN
FEV
MAR
AVR
MAI
Postes
Permanents
Gérant
Adjoint
Secrétaire
Interprète
Saisonniers
Resp anim techn
Femmes ménage
réceptionnistes
Interprète
Vendeuses
Bar et service
Aides cuisine
Animateur
Homme tt mains
Surveillant baign
Surveillant
Femmes ménage
JUIN
JUIL
AOUT
SEPT
OCT
NOV
DEC
HORAIRES VARIABLES
Total effectif : 33 personnes se composant de 4 CDI et 29 CDD. (Cf. tableau classification des
postes)
2-Nos collaborateurs
Guillaume PATRIZI :
Il sera le PRESIDENT de PRESTACAMP et aura pour rôle d’assurer son développement c’est
à dire trouver de nouveaux propriétaires de camping, promouvoir la société, former les futurs
directeurs de site…
Il sera également responsable du camping l’Anse du Brick pendant la première année
d’exploitation. Il se devra d’être actif et polyvalent tout en possédant une bonne formation
commerciale ainsi que des sérieuses connaissances en gestion. Son rôle en tant que
directeur de site sera très diversifié et il se composera de nombreuses tâches entre autres
celle du responsable de l’hébergement (Cf. Annexe fiche de poste).
Loïc BREUILLAUD
Il sera employé salarié de la société PRESTACAMP. Il accompagnera Guillaume PATRIZI
dans toutes les démarches favorables à son développement. Il assurera également sa
commercialisation.
Il sera l’adjoint du responsable d’exploitation du camping l’Anse du Brick et assurera la
bonne gestion du département restauration qui est un centre de profits non négligeable du
camping. Il se devra d’avoir une très bonne connaissance sur les mesures d’hygiène dans
une structure de restauration ainsi que des compétences générales à la gestion de plusieurs
restaurants. Durant la basse saison la mission de Loïc BREUILLAUD.
Nos collaborateurs saisonniers :
Ils ont une capacité d’adaptation très variable liée à leurs formations initiales, à leur
maturité personnelle et à leur mobilité.
-9-
Tableau récapitulatif de nos besoins en personnel :
3-Organisation du camping pilote
Directeur de site
Département hébergement
Département animation et
Technique
Adjoint de direction
Département restauration
Superette
Cuisine
Restaurant
Animation
Secrétariat
Technique
Accueil
Gouvernante
4-Classification des postes
POSTES
Critère
classification
Qualification
compétence
Directeur de site
CDI Niveau V
BAC +3 et expérience
CDI Niveau V
Adjoint du directeur
Secrétaire
CDI Niveau III
Nombre
d’heures /
mois
151,67
salaire
16,48€/heure
BTS avec plusieurs
années d’expérience
BAC professionnel
secrétariat
BAC + 2 en LEA
151,67
16,48€/heure
151,67
10,55€/heure
20
8,27€/ heure
151,67
16,48€ / heure
143
7,87€/ heure
Interprète
Niveau V
Responsable
technique animation
CDD Niveau V
Femme ménage
CDD Niveau I
BTS avec plusieurs
années d’expérience
Scolarité obligatoire
Réceptionniste
CDD Niveau II
Du BTH au BTS
151,67
8,27€/ heure
Interprète
CDD Niveau V
BAC + 2 en LEA
151,67
8,27€/ heure
CDD Niveau II
Du CAP au BEP acquis
par voie scolaire ou
apprentissage
Du CAP au BEP
restaurant
Du CAP au BEP cuisine
143
7,87€/ heure
130
7,87€/ heure
151,67
7,87€/ heure
Expériences
professionnelles
Scolarité obligatoire
151,67
7,87€/ heure
151,67
7,87€/ heure
Diplôme d’Etat
discipline sportive
(BNSSA)
Du CAP au BEP
143
7,87€/ heure
143
7,87€/ heure
Vendeuse
Bar et service
Aide cuisine
Animateur
Homme toutes mains
Surveillant de
baignade
Gardien de nuit
CDD niveau II
CDD niveau II
CDD niveau II
CDD niveau I
CDD niveau II
CDD niveau I
- 10 -
L’obligation de la polyvalence
Chaque personne a un rôle et un poste bien défini dans la société. La polyvalence est
primordiale pour assurer le bon fonctionnement du camping. C’est pourquoi, les contrats de
travail préciseront toutes les activités auxquelles les employés pourront être amenés à
effectuer (Cf. Annexe Exemple de planning mensuel).
La conception des plannings se fera en deux temps : un planning prévisionnel réalisé
tous les mois et une diffusion à J-15.
Nous préviendrons toutefois notre personnel que nous nous réservons le droit de modifier les
créneaux horaires en cas de force majeure, 48 heures au plus tard avant le jour J.
Pour le bien être de notre personnel, les créneaux horaires seront autant que possible
d’être les mêmes sur une période de 30 jours. Notre objectif est de créer un climat stable
pour que notre personnel puisse concilier vie professionnelle et vie personnelle. La
conception des plannings reste une tâche délicate.
En fonction de l’activité, chaque personne saisonnière signe un contrat avec une
fonction spécifique mais qui regroupera différentes missions (un serveur pourra également
remplacer le plongeur, s’occuper du bar et être un aide cuisine).
Faire signer ce type de contrat nous assure d’une grande polyvalence de leur part et
nous permet de pallier aux différentes fluctuations de l’activité (Cf. Annexe Exemple de
planning des saisonniers et planning hebdomadaire du personnel de réception).
6-Quelques règles de législation
L'horaire moyen servant de base à la modulation est celui de 39 H par semaine ou
l'horaire effectif pratiqué par le personnel concerné si cet horaire est inférieur à 39 H.
En période de forte activité, la limite supérieure de l'amplitude est fixée à 48 H sur une
semaine, sous réserve de respecter l'article L. 212-7 du code du travail limitant l'horaire
hebdomadaire de travail à 46 H en moyenne par semaine sur 12 semaines.
En période de faible activité, aucun plancher hebdomadaire d'heures de travail n'est
imposé.
7-Notre personnel saisonnier
Il importe, en premier lieu, de rappeler l’objectif à atteindre rendre nos collaborateurs
saisonniers performants et fidéliser essentiellement « les itinérants ».
Dans le domaine du logement, de la formation, des transports et surtout de l’emploi luimême de nombreuses actions peuvent être menées en vue d’une amélioration.
Quelles sont nos priorités d’actions ? : La motivation, un point essentiel.
9
Rendre la situation des saisonniers moins précaire en favorisant la pluriactivité. Nous
mettrons notre personnel saisonnier sur un pôle d’échange des ressources et
d’informations sur la pluriactivité en leur fournissant assistance, conseil et informations.
9
Améliorer les conditions de travail et de vie du saisonnier par une politique forte en
faveur de son logement et par des mesures plus locales concernant les commodités
quotidiennes.
9
Former les salariés la difficulté que nous pouvons rencontrer est de trouver du temps
pour cela. Cette mission difficile mais néanmoins indispensable va de pair avec
l’engagement des intéressés sur le moyen terme vis à vis de notre société.
9
Favoriser l’intégration du collaborateur saisonnier : sur le plan personnel et au sein de
notre société.
- 11 -
Les salaires des directeurs de site et des adjoints seront supérieurs à ceux inscrits dans le
tableau, car ici ils correspondent à la rémunération de M. PATRIZI et M. BREUILLAUD pour leur
première année d’exploitation. Ces derniers, à l’origine de la création de PRESTACAMP, ont
fait le choix de ne pas prendre un salaire trop important les premières années d’exploitation.
Ils seront réévalués en temps voulu. Il est prévu que le directeur de site perçoive un salaire de
3000 € brut.
5-Les plannings du personnel
1-Le recrutement
La politique de recrutement est aujourd’hui d’autant plus importante qu’elle
conditionne la pérennité de la société. A l’origine plutôt intuitive, les outils de recrutement se
sont étayés.
Il est vrai que c’est le personnel qui fera le dynamisme de PRESTACAMP et en ce qui
concerne son recrutement, nous devons tenir compte en premier lieu des profils de poste (Cf.
Annexe fiche de poste).
Nous disposons de différents outils pour recruter nos futurs collaborateurs :
Pour les futurs directeurs de site et les permanents, nos outils se baseront sur l’expérience
professionnelle. Nous utiliserons des guides spécialisés dans le secteur de l’hôtellerie de plein
air et nous ferons appel à l’école de la Rochelle formant les futurs directeurs de sites. Les
étudiants de l’école de Perpignan seront recrutés pour des postes opérationnels. De
nombreux organismes pour l’emploi pourront nous être également utiles.
Pour tout le personnel saisonnier, le recrutement se basera sur la formation
professionnelle mais également sur des diplômes reconnus par l’état (exemple : Surveillant de
baignade). L’utilisation des profils de poste sera primordiale.
Nous aurons recours à un réseau de saisonnier, grand pôle d’échanges, nous
permettant de trouver du personnel qualifié. De plus, les différents organismes tels que l’ANPE
(opération jobs d’été) ou les agences d’intérim pourront nous aider en cas de fluctuation de
l’activité. Nous utiliserons également les journaux locaux pour recruter du personnel si possible
local car nous n’aurons pas à leur fournir de logement.
Il est important de souligner que notre personnel saisonnier doit être polyvalent car il
devra effectuer différentes tâches (Cf. Annexe planning mensuel présentant la répartition
des tâches).
2-La formation et l’évaluation
Personne
Adjoint ou
futur directeur
de site
Type de
formation
Au système
de gestion
PRESTACAMP
Quand
Durée
1
Avant la 1ère
semaine
saison
Effectué par
Evaluation
Par le
directeur de
site
Sur le terrain
au quotidien
Sur le terrain avec des grilles
d’évaluation et les
procédures HACCP
Pratique sur le
terrain en
binôme
1ère saison
Hygiène et
sécurité
1 semaine
avant le
début du
contrat
3 jours
Par le
directeur de
site
Sécurité
Incendie
Durant la
saison
½
journée
Par le
responsable
technique
Réceptionniste
Contact
téléphonique
et accueil
client
Durant la
saison
½
journée
Par le
directeur de
site
Personnel
cuisine salle et
bar
Procédures
HACCP
Durant la
saison
½
journée
Animation
Formation
animation
Avant la
saison
½
journée
Adjoint et
responsable
animation
technique
Tout le
personnel
6 mois
- 12 -
Par le
responsable
restauration
Responsable
Animation
Sur le terrain
au quotidien
Sur le terrain
Au quotidien
Sur le terrain au quotidien
C- La gestion du personnel
Nous proposons des salaires supérieurs au SMIC (+ 3,4% du SMIC hôtelier pour notre
personnel (Cf. Annexe Tableau classification des postes). Chaque responsable pourra
recevoir une prime d’objectif proportionnelle aux résultats. On pourra la calculer en fonction
d’un pourcentage sur le chiffre d’affaires obtenu dans son département (exemple du
responsable restauration qui réalise un chiffre d’affaire de 117000 €, nous lui reverserons 0,5%
de son CA obtenu, c’est à dire une prime équivalente à 585€).
Notre personnel saisonnier pourra également bénéficier d’une prime calculée sur des
objectifs tels que l’augmentation du chiffre d’affaires, la réalisation d’objectifs journaliers
(augmenter la vente de plats du jour…) mais également la qualité du service.
Avec la participation du responsable du département, le directeur de site pourra
redistribuer une prime de fin de saison correspondante à 0,1% du chiffre d’affaires du
département. Il recevra une indemnité de congés payés égale à 10% du salaire HT total, ainsi
qu’une prime de précarité.
Nos employés bénéficieront de différents avantages en nature tel que les repas et
également les logements (Cf. Annexe Salaires camping l’Anse du Brick)
4-Les systèmes de contrôles
Notre politique managériale est basée sur un système de délégation mais il est
nécessaire d’instaurer des règles pour mieux contrôler nos collaborateurs, notre personnel
pour ainsi améliorer la qualité générale de nos prestations.
Un maximum d’informations remontra au siège de PRESTACAMP comme les tableaux
de gestion et les différents inventaires… . Toute la comptabilité du camping sera effectuée
par la société.
Les moyens de contrôle sur le terrain :
9
Des questionnaires de satisfaction concernant différents points (tels que la qualité du
service restauration, d’accueil, de l’hygiène en général du camping) seront mis en
place et analysés au siège de la société. Les directeurs de site auront les retombées
et chaque responsable devra réagir face aux problèmes : constatation, analyse des
causes, résolution, et phase d’action.
9
Chaque directeur de site délèguera un de ses responsables pour effectuer les
inventaires des autres sites PRESTACAMP, ce qui nous assure d’un contrôle équitable
des marchandises. Tous les inventaires seront transmis au siège et analysés.
9
Un client mystère effectuera une visite mensuelle afin de s’assurer de la qualité des
prestations de services.
9
Les employés seront consultés sur la politique managériale du directeur de site.
9
Accentuer les vérifications d’hygiène et de propreté des locaux publics en période
de forte activité.
9
Le contrôle des stocks effectué tous les jours par le responsable nous montrera les
possibles différences qu’il peut y avoir entre les produits sortis et ceux réellement
facturés. Ce contrôle pourra se faire dans les différents services tels que la
restauration, les bars, l’accueil… par l’intermédiaire d’un réseau interne commun et
relié à PRESTACAMP.
- 13 -
3-La rémunération de PRESTACAMP
EXEMPLE DE FICHE DE POSTE
SALAIRES CAMPING ANSE DU BRICK
EXEMPLE DE PLANNING MENSUEL MONTRANT LA POLYVALENCE DES SAISONNIERS
PLANNING HEBDOMADAIRE
TABLEAU DES REUNIONS OBLIGATOIRES
- 14 -
ANNEXES
Le directeur de site du camping
Responsabilités et
missions
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
•
•
•
Responsable de la source principale des revenus du camping.
Responsable de la qualité des prestations
En liaison permanente avec notre société PRESTACAMP
1-Exemple de fiche de poste
Tâches principales
Superviser l’entretien courant et saisonnier du terrain de camping (équipements, installations
sanitaires, terrains de jeux, délimitation des emplacements, piscine, etc.)
S’assurer de la satisfaction de la clientèle pendant et après sa consommation du bien ou du
service
S’assurer de l’utilisation optimale de toutes les installations et en maximiser la rentabilité
Assurer la bonne gestion des ressources financières (préparation des budgets, contrôle des
coûts de fonctionnement, états financiers, rémunération du personnel, etc.), matérielles (gestion
des inventaires, approvisionnements) et envoyer les chiffres à PRESTACAMP
Assurer la gestion des ressources humaines (embauche du personnel, formation, répartition du
travail, élaboration des horaires, évaluation du rendement, gestion des conflits, etc.)
Prendre part à l’élaboration des prix et des stratégies de promotion des produits et des services
de l’entreprise, et évaluer de façon continue sa situation (résultats, concurrence, marché,
tendances de l’industrie, produits et services offerts) en partenariat avec PRESTACAMP
Représenter l’entreprise auprès des associations sectorielles, des communautés d’affaires, des
instances gouvernementales et de la clientèle
Compétences et qualifications
Aptitudes pour la gestion des ressources humaines (gestion des équipes de travail, gestion des
conflits, etc.)
Aptitudes pour la vente, le marketing et la négociation
Aptitudes pour le service à la clientèle
Attitudes et comportements professionnels (le travail d’équipe, autonomie, dynamisme,
honnêteté, polyvalence, sens de l’initiative, sens de l’organisation, etc.)
La maîtrise de l’anglais est obligatoire
Connaissance de la législation du travail, des principes de sécurité sur le lieu travail et des règles
d’hygiène et de salubrité
Connaissance des principes de gestion et des systèmes informatiques PRESTACAMP
Excellente connaissance du secteur d’activité touristique et des besoins de la clientèle
Habilités pour la communication écrite et verbale
Leadership et capacité de prise de décisions
Tolérance au stress
Sens du relationnel
Capacité à travailler en autonomie et en équipe
- 15 -
- 16 -
2-Salaire camping l’Anse du Brick
Fonction
principale
Fonctions Annexes
Cuisine
piscine
Bar service
ménage
Aide cuisine
ménage, plonge,
serveuse, et bar
Serveuse
Plonge, aide cuisine,
bar, ménage,
Serveuse
Serveuse
Surveillant
Aide Cuisine
service, bar et
ménage
Surveillant de
baignade
Bar
plonge, service
Homme toutes
mains
Piscine, surveillant de
baignade
Vendeuse
épicerie, ménage
Vendeuse
épicerie
Interprète
animatrice
Horaires
17h30 à 22h30 x 6 jours
cuisine
10h à 12h x 1 jour piscine
8h30 à 11h x jour piscine lundi
17h30 à 23h x 6 jours
Jour de repos
Mercredi
Jeudi
18h à 22h x 6 jours
Samedi
19h à 23hx 6 jours
Mardi
18h à 22h30 x 6 jours
23h à 2h x 6 jours
18h à 22h3O lundi service
19h à 23h mardi plonge
17h30 à 22h3O mercredi
cuisine
17h30 à 22h jeudi bar
19h à 23h3O vendredi service
18h à 22h samedi aide
cuisine
Lundi
Vendredi
Dimanche
Dimanche
12h30 à 19h x 6 jours
Mardi
8h à 12h et 13h à 19h mardi
8h à 12h30 du mercredi au
dimanche
Mardi
7h45 à 12h30 x 6 jours
15h à 19h x 1jour
7h45 à 12h 30 x 1 jour
dimanche
10h à 12h et 14h à 19h du
lundi au vendredi
9hà 12h et 14h à 19h samedi
Femme de
ménage 1
Femme de
ménage 2
6h à 12h x 5 jours
6h à 13h x 1 jours les samedis
Femme de
ménage 3
Femme de
ménage 4
Femme de
ménage 5
Femme de
ménage 6
Femme de
ménage 7
Animatrice
Lundi
Dimanche
Lundi
Mardi
Dimanche
Vendredi
Lundi
9h à 13h les samedis
35h par semaine
- 17 -
Lundi
3- Planning mensuel montrant la polyvalence des saisonniers
Poste
Secrétaire
Interprète
Réception 1
Réception 2
Réception 3
Lundi
Mardi
Mercredi
Jeudi
Vendredi
Repos
Repos
Samedi
Repos
Repos
Repos
Repos
Repos
Les horaires :
De 8h à 12h et de 13h à 16h
De 9h à 12h et de 13h à 17h
De 13h à 20h
Le directeur de site sera en renfort à la réception le midi de 12h à 13h
- 18 -
Dimanche
Repos
Repos
Repos
4-Planning hebdomadaire pour le personnel de réception et du
secrétariat :
Type de réunion
Qui anime
Fréquence
Durée
Objectifs
9
Réunion
d’information
M. PATRIZI ou
M. BREUILLAUD
1 fois par
mois
1
journée
Réunion de
formation
Consultant
externe
1 à 2 fois par
an
1à3
jours par
session
M. PATRIZI ou
M. BREUILLAUD
1 fois par an
au mois de
Mars
Réunion de
préparation de
saison
1
journée
9
9
Amélioration des
compétences
individuelles
9
Préparer la saison et
mise en place de
nouvelles procédures
Fixation des objectifs
9
9
Réunion de type
Brainstorming
M. PATRIZI ou
M. BREUILLAUD
1 fois tous les
deux mois
1/2
journée
9
9
Entretien
individuel
M. PATRIZI ou
M. BREUILLAUD
1 fois avant
la saison et 1
fois après
3 heures
9
9
- 19 -
Créer un échange
entre les directeurs de
site
Définition des points à
améliorer et recherche
de solutions
Amélioration du
concept
Réflexion sur l’offre et
la demande
Suivi personnalisé des
directeurs de site
Prise de connaissance
des besoins et des
attentes de chacun
Evaluation
5-Tableau de réunions obligatoires pour le responsable de site
durant l’année
Finance et Juridique
DOSSIER JURIDIQUE ET FINANCIER
-1-
-2-
I - Structure juridique
p3
A - La Société
p3
B- Le contrat, le cœur de notre projet
p6
1-Les différents scénarios
1-1 Une structure simple ou complexe ?
1-2 Quel type de société ?
1-3 Quelles raisons ?
2-Les statuts de notre SAS
3-Le fonctionnement
3-1 Un Président
3-2 Un organe collégial d’orientation et de surveillance : le comité de direction
3-3 Clause particulière
4 - Notre positionnement dans la société
1-Quel est le risque d4exploiter des campings dont nous ne sommes pas propriétaires ?
2-Les option envisagées
3-Le contrat commercial
4-L’annexe i du contrat
II - Structure financière
p 10
A - Une gestion performante des sites
p 10
B- PRESTCAMP, une société rentable
p 10
C- L’évaluation des risques
p 16
1-Le chiffre d’affaires
2-Les charges d’exploitation
1-L’investissement de départ
2-Le financement
3-L’exploitation
3-1 Le chiffre d’affaires
3-2 Les charges de personnel
3-3 Les frais généraux
3-4 Les coûts d’exploitation
4-Le compte de résultat prévisionnel
5-Le plan de financement
6-Les indicateurs économiques et financiers
7-Conclusion
1-les risques juridiques
1-1 Un risque lié à la liberté de rédaction des statuts de la SAS
1-2 Un risque lié à l’interconnexion financière des campings
1-3 Un risque lié au contrat commercial
1-4 Un risque lié à une possible requalification du contrat en bail commercial
2-Les risques financiers
-3-
Sommaire
PRESTACAMP
Cibles :
Propriétaires de
campings
PRESTACAMP :
SAS au capital de 100 000 €, apporté
par 5 actionnaires fondateurs
Contrat commercial 10 ans
Loyer : 13 786 €/mois
Redevance annuelle : 1 % du CA
Bilan de départ au 1er janvier 2005
BESOINS
Investissements
Immobilisations
RESSOURCES
Fonds propres
30 000 Capital
Fonds de roulement
Total emplois
70 000 Emprunts bancaires
100 000
Total ressources
100 000
0
100 000
Chiffres clés
CA
MSPC
RBE
RN
2006
899 182
538 207
278 017
72 054
2007
1 774 512
1 099 060
624 498
167 067
2008
2 908 377
1 763 475
1 005 134
263 003
-4-
Rentabilité économique : 57 %
Profitabilité : 12 %
CAF : 78 054 €
A - La Société
Nos contraintes et nos souhaits
9
9
9
9
9
5 associés créateurs
une responsabilité limitée aux apports
une structure souple : une organisation simple et réactive
une structure qui peut se développer avec une croissance rapide
besoin d’un fonds de roulement suffisant pour faire fonctionner le camping la
première année
1-Les différents scénarios envisagés
1-1 Une structure simple ou complexe ?
En raison de notre développement futur, nous avons hésité entre :
9 une structure complexe comprenant une holding à laquelle se rattacherait la société
de gestion d’exploitation de notre camping pilote, l’Anse du Brick, et les autres sociétés de
gestion d’exploitation de campings que nous allons créer et qui seraient financées par la
holding
9 une structure simple composée d’une société de gestion d’exploitation de campings
qui regrouperait l’Anse du Brick et les campings futurs.
La structure complexe a l’avantage d’isoler les finances de chaque camping que
nous exploiterions. Toutefois, pour le lancement de notre projet qui consiste en la reprise d’un
camping pilote, cette structure a l’inconvénient d’être compliquée.
Plusieurs structures uniques ont été envisagées mais nous désirons regrouper les
services fonctionnels des exploitations tels que la comptabilité, les ressources humaines, le
service commercial, le contrôle de gestion.
Malgré le risque de l’interconnexion financière des campings, la structure sociétaire
semble la plus adaptée à notre produit et à sa vente. Le risque évoqué pourra être pallié par
des critères stricts de sélection des campings inclus dans le contrat passé avec le propriétaire.
Ces critères seront basés sur le niveau de prestations offertes, l’investissement
nécessaire pour mettre le camping au niveau de qualité requis, l’état des bâtiments, la taille
du camping et l’état du patrimoine c’est-à-dire sa situation financière. De plus, cette
structure pourra nous permettre de faire des économies d’échelle à terme.
Notre choix s’est donc arrêté sur la structure sociétaire.
1-2 Quel type de société ?
Notre réflexion s’est très vite concentrée sur la SARL, la SA et la SAS.
La SA a été écartée assez rapidement en raison :
9 du nombre d’actionnaires trop important, 7 au minimum
9 de coûts de fonctionnement élevés
9 d’une trop grande facilité d’ouverture du capital à de nouveaux actionnaires
9 de la lourdeur du fonctionnement de la direction.
La SARL pouvait convenir mais nous l’avons finalement rejetée pour :
9 l’image de petite structure familiale qu’elle dégage (pourrait nuire à notre
développement)
9 la réelle difficulté d’ouvrir le capital à des investisseurs.
La structure juridique choisie est une SAS, une Société par Actions Simplifiées.
-5-
I - Structure juridique
Avantages
9
9
9
9
la possibilité d’organiser le fonctionnement de la société selon nos besoins
la liberté dans l’organisation des conditions de cession des actions
la crédibilité vis-à-vis de nos clients (mise de fonds)
la garantie de gestion par un commissaire aux comptes (propriétaires de campings).
Inconvénients
9
Faire preuve d’une grande rigueur dans la rédaction des statuts. Dans la SAS, la
seule obligation réside dans la nomination d’un président. Les futurs actionnaires
fondateurs ont toute liberté pour organiser le fonctionnement de leur société. Le
risque est d’omettre de prévoir certaines situations et le cas échéant, le désaccord
que cela entraîne, sera réglé par le juge.
2- Les statuts de notre SAS
L’objet social
Cette société a pour objet tant en France qu’à l’étranger :
- D’assurer toute ou partie de l’exploitation d’un ou plusieurs campings par l’intermédiaire
d’un contrat de prestations de services.
- De fournir des services notamment marketing, commercial, communication, ressources
humaines, gestion, comptabilité, formation, management, technique, animation
(spectacle).
La durée
La durée de la société est fixée, sauf dissolution anticipée ou prorogation, à 99 années à
compter de la date de son immatriculation au registre du commerce et des sociétés.
La dénomination sociale
PRESTACAMP
Le siège social
Il est fixé à L’Anse Du Brick, 50 840 Maupertus sur Mer.
Apports
Les soussignés font apport à la société, à savoir :
- M. Guillaume PATRIZI, la somme en numéraire de 32 000 euros
- M. Jean-Baptiste GAY, la somme en numéraire de 17 000 euros
- M. Loïc BREUILLAUD, la somme en numéraire de 17 000 euros
- M. Charles FRICOU, la somme en numéraire de 17 000 euros
- Melle. Julie JOYEUX, la somme en numéraire de 17 000 euros
Soit, un montant en capital de 100 000 euros correspondant à 10 000 actions de 10 euros
chacune, souscrite en totalité.
Cession d’actions
Une clause de préemption permettra une priorité de cession en faveur des actionnaires
fondateurs.
La majorité simple est requise pour autoriser l’entrée de nouveaux actionnaires dans la
société.
L’exercice social
L’année sociale commence le 1er janvier et se termine le 31 décembre.
-6-
1-3 Quelles raisons ?
La désignation du commissaire aux comptes
Sa désignation est obligatoire, celle-ci s’effectuera dans les statuts ou en comité de
direction à la majorité simple.
3 - Fonctionnement
3-1 Un Président
Le Président de la SAS a tout pouvoir pour :
- prendre les décisions de gestion courante de la société
- conclure des contrats au nom de la société
Il est nommé par les statuts ou par le comité de direction à la majorité des ¾. Il peut être
choisi parmi les actionnaires ou en dehors d’eux.
La rémunération du Président est votée en comité de direction à la majorité simple, sa
révocation, en revanche, à la majorité des ¾.
En tant que dirigeant de la SAS, il est assimilé à un salarié, soumis au régime fiscal des
salariés et responsable civilement et pénalement.
3-2 Un organe collégial d’orientation et de surveillance : le comité de direction
Un comité de direction regroupant les 5 actionnaires fondateurs est créé pour :
9 surveiller et contrôler les actes du Président
9 prendre les décisions stratégiques de développement de l’activité, c’est-à-dire les
investissements, le choix des campings
9 nommer le Président
9 désigner le commissaire aux comptes
9 approuver les comptes
9 décider de l’entrée de nouveaux actionnaires
9 augmenter ou réduire le capital
9 décider de la distribution des dividendes
Dans ce comité, chaque actionnaire a 1 voix.
Le comité a l’obligation de se réunir au minimum 3 fois par an, la 1ère en février/mars, la
2ème en juillet/août, et la 3ème en novembre. De plus, le comité doit se rassembler
obligatoirement chaque année pour statuer sur les comptes de l’exercice précédent dans
un délai de trois mois à compter de la clôture. Il est convoqué à l’initiative du Président ou
des actionnaires dans tous les cas où il l’estime opportun.
Toutes réunions du comité devront être précédées de la communication de l’ordre du
jour au minimum 3 semaines auparavant à tous les membres du comité de direction. Cette
communication sera le fait de l’initiateur de la réunion ou à défaut du Président.
Il est possible pour les membres de se faire représenter par un conjoint ou par un des
membres à condition que ces derniers puissent fournir une délégation de pouvoir dûment
signée.
3-3 Clause particulière
Toute embauche ou licenciement des actionnaires fondateurs est soumis au vote au
comité de direction ainsi que le montant de leur salaire.
-7-
Régime fiscal de la société
Le régime fiscal appliqué sera celui du régime Réel normal de l’impôt sur les sociétés,
c’est à dire 33,1/3%.
Le calcul de l’impôt : d’après la loi 2000 -1352 du 30/12/2000, les PME (CA hors taxes de
PRESTACAMP inférieur à 7 630 000 euros) bénéficient d’un taux réduit de 15% pour les
exercices ouverts à compter de 2002 sur une fraction de leur bénéfice. Cette dernière
est limitée à 38 120 euros ; en conséquence, PRESTACAMP paiera 15% sur les premiers
38 120 euros et le taux normal sur le reste du bénéfice.
Guillaume PATRIZI a été à l’initiative du projet, il connaît bien le secteur de l’hôtellerie de
plein air, ses parents possédant un camping qui de plus fera l’objet de notre premier contrat.
Il souhaite donc s’impliquer le plus possible dans l’entreprise et y avoir des responsabilités.
Loïc BREUILLAUD souhaite s’investir personnellement dans ce projet, il fait d’ailleurs un
stage dans un Resort au service commercial. De plus, il pourra retranscrire le modèle de
gestion observé dans le Resort pour les mettre en place dans le camping.
Jean-Baptiste GAY, Charles FRICOU, Julie JOYEUX désirent être des investisseurs au
départ. D’une part, ils souhaitent travailler dans des secteurs différents ; d’autre part, au
niveau de PRESTACAMP, employer tous les fondateurs engendre un coût que nous ne
pouvons pas assumer. De plus, le travail n’est pas assez important pour nous 5. Ces trois
actionnaires fondateurs intègreront la société plus tard avec son développement.
En conséquence :
M. Guillaume PATRIZI sera désigné, dans les statuts, président de PRESTACAMP.
Loïc BREUILLAUD sera titulaire d’un contrat de travail avec la double casquette de
responsable de la restauration et commercial.
B- Le contrat, le cœur du projet
Pour notre société, le contrat passé pour exploiter le camping est essentiel. Il permettra
de limiter les risques d’exploitation pour la société de gestion et offrir une proposition
commerciale honnête et attractive au propriétaire.
1 : Quel est le risque d’exploiter des campings dont nous ne sommes pas propriétaires ?
9
9
9
9
9
9
9
l’état du terrain et des bâtiments ainsi que des infrastructures souterraines de gaz, eau
et électricité : sont-elles aux normes ?
Non renouvellement, résiliation du contrat
les dettes du propriétaire (garantie sur les bâtiments, saisie des biens)
La problématique des investissements : qui investit ? Les récupère-t-on ?
Le remboursement des dettes après résiliation
Stagnation de la rentabilité par la limitation de la croissance
La question de responsabilité en cas de dommages
L’ensemble de ces risques devra être pris en compte dans le contrat qui devra y apporter
une solution.
2 : Les options envisagées
L’option la plus en harmonie avec notre produit serait la gérance totale de l’exploitation ;
mais il s’agit de ne pas se tromper dans les droits et obligations que chacune des parties
devra honorer et de leurs effets vis-à-vis des tiers.
Nous avons exploré différentes solutions :
le mandat de gestion consiste en la représentation du mandant par le mandataire pour ce
qui concerne la gestion. Mais les actes du mandataire engagent le mandant en le rendant
débiteur ou créancier or nous souhaitons exploiter le camping en totalité. Ce contrat
apparaît donc trop restreint en matière de droits et d’obligations. De plus, le mandataire est
révocable « ad nutum » c’est-à-dire à tout moment.
-8-
4 - Notre positionnement dans la société
Le bail commercial, pour sa part, est trop contraignant ; c’est un frein au développement
moderne et à la réalisation de certaines rénovations. De plus, nous ne sommes pas
propriétaires du fonds que nous exploiterons, le bail n’est donc pas une solution à envisager.
Le contrat de concession, quant à lui, est une formule dépourvue des inconvénients du bail
commercial où le pas de porte est illicite. Ce contrat couplé à un contrat de « gestion » est
une solution qui a été envisagée mais la durée du contrat fixée à 20 ans minimum sera un
obstacle à la commercialisation de notre produit. En effet, vendre une prestation s’étalant
sur 20 ans à la cible que nous visons est difficilement compatible.
Nous nous sommes donc fixés sur un contrat commercial.
3 : Le contrat commercial
Objet : utilisation des biens meubles et immeubles en vue de l’exploitation du fonds de
commerce existant laissé par le propriétaire à la société PRESTACAMP, ainsi que la mise à
disposition de l’enseigne et de la clientèle.
La durée du contrat est de 10 ans renouvelable (la durée peut être changée suivant la
volonté du propriétaire avec un minimum exceptionnel de 5 ans)
Un loyer d’un montant fixe de 13 786 euros sera versé par avance mensuellement ainsi
qu’une redevance annuelle équivalente à 1% du chiffre d’affaires. La révision du contrat se
fera dans le cadre de la révision légale annuellement et une révision aura lieu par les parties
tous les trois ans.
Le dépôt de garantie d’entretien du fonds est équivalent à un trimestre de loyer,
remboursable en fin de jouissance après entière exécution de ses obligations. Il doit être
versé au minimum 15 jours avant l’entrée en possession de l’exploitation sous peine de nullité
du contrat.
Conditions de reprise : toutes les conditions sont répertoriées en annexe I.
Fin du contrat : le contrat arrive à terme au bout des 10 ans s’il n’a pas été reconduit par
tacite reconduction.
Le contrat peut être résilié : - par accord des 2 parties,
- en cas de non observation des obligations par l’un des
cocontractants
- si le contrat n’a plus d’objet.
Le décès du propriétaire n’est pas une cause de résiliation du contrat.
Possibilité pour les parties de se désengager à la fin de la 2ème année moyennant une
indemnité. Un préavis de 6 mois est exigé en sachant que le contrat ne pourra se finir qu’à la
fin d’une année civile. Ce désengagement sera signifié à l’autre cocontractant par une
lettre recommandée avec accusé de réception. L’indemnité sera déterminée lors de la
-9-
la location gérance
Les droits, obligations et conséquences de ces contrats restreignent trop notre liberté
d’actions pour la mise en application du produit que nous proposons. En effet, notre objectif
est d’exploiter et de gérer les campings dans leur globalité à la place des propriétaires. En
effet, lors de la conclusion du contrat, la capacité du bailleur est très stricte, il doit avoir été
commerçant pendant 7 ans et avoir exploité le fonds durant 2 ans.
De plus, le loueur et le locataire sont solidairement responsables des dettes du locataire
pendant 6 mois à compter de la publication du contrat, à vie concernant les impôts directs,
sur le revenu, la taxe professionnelle et les droits d’enregistrements. D’autre part, la possibilité
de faire des aménagements nouveaux est enfermée dans un cadre étroit, strict et
désavantageux à notre égard. Les contrats, quant à eux, doivent être repris.
Droit de cession
Les droits acquis par la société PRESTACAMP ne peuvent être cédés.
Droits et obligations du propriétaire :
Le concédant a l’obligation de délivrer le terrain, les infrastructures et le fonds, et d’en
conférer la jouissance.
Il a le droit de percevoir la redevance.
Le propriétaire s’engage à ne pas exercer d’activités concurrentes au niveau national
pendant la durée du contrat.
Le paiement de l’impôt foncier reste à la charge du propriétaire.
Le concédant doit s’assurer contre les dommages sur le terrain ou les infrastructures pouvant
survenir par cas fortuit (en particulier les catastrophes naturelles).
Droits et obligations de la société de gestion :
La société de gestion s’engage à exploiter la totalité du fonds existant en valorisant le
patrimoine du propriétaire et en conservant un niveau de qualité de 4*, en initiant une
démarche environnementale avec le label Camping Qualité et Clé Verte. La société
s’engage à faire acquérir au camping ces labels. Cela s’effectuera grâce à l’apport de
notre savoir-faire notamment en matière de gestion, marketing, communication, ressources
humaines, management et comptabilité.
La société s’engage à exploiter le fonds en « bon père de famille » et à conserver celui-ci
dans l’état dans lequel il l’a reçu. Pour preuve de la bonne application de cette clause, un
expert comptable sera désigné par les deux parties pour dresser un inventaire du fonds et
des biens immobiliers chaque année. Ce rapport sera payé par PRESTACAMP et une copie
sera envoyée au propriétaire par lettre recommandée.
Le fonds de commerce doit garder sa destination actuelle, c’est-à-dire l’hôtellerie de plein
air. Les nouvelles activités qui pourraient être envisagées par PRESTACAMP doivent être
agréées par le propriétaire.
L’entretien courant des bâtiments et du terrain ainsi que les réparations incombe à
PRESTACAMP. Il en est de même pour les nouvelles installations souterraines amenant l’eau, le
gaz et l’électricité.
Les nouveaux aménagements (investissements) sont à la charge de PRESTACAMP sous
réserve de l’agrément du propriétaire qui s’engagera à prolonger le contrat jusqu’à
recouvrement de l’investissement par la société ou à défaut, à racheter celui- ci à la fin du
contrat.
En cas de fin de contrat ou de résiliation, la société conserve ses dettes.
Le stock de marchandises ne fait pas partie du fonds et la société doit le racheter pour en
faire usage.
La société devra produire une attestation d’assurance qui englobe les dommages qui
peuvent survenir par négligence ou non ainsi qu’une assurance de responsabilité.
Clause compromissoire
En cas de litiges, les parties auront recours à l’arbitrage par une personne impartiale qui sera
désignée lors de la signature du contrat. Celle-ci devra avoir de réelles compétences en
droit pour pouvoir statuer sur le litige. Le cocontractant voulant mettre en jeu la clause
compromissoire devra en avertir l’autre partie par une lettre recommandée avec accusé de
réception. En cas d’échec, les parties pourront saisir le tribunal.
- 10 -
conclusion du contrat. Elle sera l’équivalent du recouvrement des investissements engagés
par la société de gestion et de trois mois de loyer pour le propriétaire.
Cette annexe I du contrat répertorie tous les critères auxquels doit satisfaire le
propriétaire du camping qui désire nous confier son exploitation.
Ces critères se basent sur le niveau de prestations offertes, l’investissement nécessaire pour
mettre le camping au niveau de qualité requis, l’état des bâtiments, la taille du camping et
l’état du patrimoine c’est-à-dire sa situation financière.
ANNEXE I
1/ Le camping doit comprendre au minimum 180 emplacements.
2/ Il doit être situé à moins de 20 minutes d’une agglomération touristique de taille moyenne
(100 000 habitants) et être à proximité de voies d’accès (réseaux routiers, ferroviaires)
3/ Il doit satisfaire aux critères et normes réglementés pour l’acquisition du classement
camping 4* et à la réglementation en matière d’hôtellerie de plein air de façon générale.
4/ Au niveau des infrastructures existantes, le camping doit comprendre un bureau d’accueil,
une piscine, un point restauration, une salle commune, un bar et 30 hébergements locatifs
type mobil homes, cottages pour 180 emplacements.
Des espaces de verdure et de nature doivent exister.
5/ La présence d’un parking voiture est requis.
6/ Le propriétaire doit avoir en sa possession tous les papiers et mentions légales.
7/ Le camping doit avoir été audité par un bureau de contrôle dans l’année précédente.
Celui-ci doit comprendre l’état des infrastructures, la vérification de l’application des normes
de sécurité et d’incendie, la vérification du réseau gaz, eau et électricité, etc… Si l’audit n’a
pas été effectué, il doit être fait obligatoirement par le propriétaire sous peine de refus du
dossier. La société, en fonction des résultats, se réserve le droit d’accepter le camping en
gestion ; le camping doit avoir été jugé bon par le bureau de contrôle. (Une rencontre avec
ce bureau aura été fait au préalable pour fixer précisément les points à contrôler)
8/ Lors de la reprise de l’exploitation, les dettes du propriétaire doivent avoir été liquidées ou
le remboursement des annuités d’emprunt ne doit pas excéder 2 ans.
En cas de dettes restantes, toute garantie ou caution sur le terrain ou les infrastructures exclut
automatiquement la candidature du camping.
Si des dettes restent dues et à partir de l’acceptation d’exploiter le camping, la société
devra prévoir un loyer qui permet le remboursement des dettes par le propriétaire.
9/ Le propriétaire devra fournir la liste des infrastructures existantes de son terrain ainsi que la
date de construction et de rénovation de ceux-ci.
10/ Le propriétaire devra présenter les documents comptables et financiers légaux des 5
dernières années. (bilan, comptes de résultats et annexes)
11/ Le chiffre d’affaires doit avoisiner les 800 000 euros HT.
12/ Les anciens employés ne seront pas repris par la société sauf exception (possibilité de
négociation avec le propriétaire.
- 11 -
4 : L’annexe I du contrat
A- Une gestion performante des sites
1-le chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires des campings sera fonction d’une part, de notre politique
d’aménagements, et d’autre part des retombées commerciales. En effet pour le premier
camping l’Anse du Brick, nous envisageons d’augmenter la capacité d’accueil de 100
emplacements en quatre ans (25/ans). D’après le propriétaire du site, le chiffre d’affaires
augmenterait alors de 12 % par an. De plus les retombées commerciales commenceraient à
se faire ressentir à partir de 2007, et surtout en 2008. Il en résulte qu’entre 2006 et 2007, nous
avons prévu une augmentation du chiffre d’affaires de 5 % (investissements à partir de 2007),
et de 15 % en 2008 (aménagements + communication)
Camping 1 : Anse du Brick
Chiffre d'affaires HT
2006
899 182
2007
944 141
2008
1 085 762
2-les charges d’exploitation
Les frais de personnel et les frais généraux constituent une part importante des charges
dans un camping, suivant le nombre de salariés et la superficie du site. Les charges de
personnel de l’Anse du Brick par exemple, représentaient en 2003 47 % du chiffre d’affaires,
dues à une politique de rémunération attrayante, et aux salaires des propriétaires. En 2006,
les frais de personnel en représentent 33 %. Ils résultent de la disparition de la rémunération
des propriétaires et à une réorganisation du site.
L’amélioration des coûts matières et marchandises se fera par l’augmentation du volume
de nos achats, nous permettant de bénéficier d’un plus grand pouvoir de négociation
auprès des fournisseurs.
Il en va de même avec les frais généraux. En effet les entreprises auxquelles nous
faisons appel pour entretenir les parcs par exemple, pourront nous accorder une baisse de
leurs tarifs.
Synthèse des résultats de l’Anse du Brick
Coûts matières
Coûts des marchandises
Frais de personnel
MARGE SUR COUT PRINCIPAL
Frais généraux
RESULTAT BRUT D'EXPLOITATION
2006
899 182 100%
32 371 24%
63 842 71%
297 133 33%
538 207 60%
197 820 22%
340 387 38%
2007
944 141 100%
33 989 24%
66 090 70%
302 125 32%
575 926 61%
188 828 20%
387 098 41%
2008
1 085 762 100%
37 459 23%
74 918 69%
369 159 34%
641 685 59%
206 295 19%
435 391 40%
Au final la maîtrise des coûts des matières, de marchandises et des frais généraux engendre
une augmentation constante du résultat brut d’exploitation.
B- PRESTACAMP, une société rentable
1-L’investissement de départ
Le montage financier limite l’investissement de la S.A.S. au matériel informatique pour un
montant de 30 000 €. Durant les trois premières années d’activité, nous installons notre siège
social dans le premier camping. Par conséquent nous avons peu d’investissements à faire au
départ, compte tenu de ce qui existe déjà sur le site.
- 12 -
II - Structure financière
Bilan de départ au 1er janvier 2006
BESOINS
Investissements
Matériel informatique
30
Total
Fonds de roulement
30
70
Total emplois
100
Durée
RESSOURCES
Amt.
Fonds propres
000
5
Capital
Comptes-courants
Subventions
Total
Emprunts et crédit-bail
Emprunts bancaires
000
000
Total
000
Total ressources
100 000
100 000
0
100 000
La trésorerie de départ s’élève à 70 000 €, palliant les charges que nous aurons à payer
pour préparer le site avant son ouverture au mois d’avril (entretien du parc, achat de
produits d’entretien, …)
3-L’exploitation
La particularité de notre société tient du fait que les campings repris ne sont plus des
entreprises mais deviennent des établissements de production, car ils perdent leur entité
juridique. Par conséquent, nous nous attribuons la totalité de leur chiffre d’affaires, et nous
payons toutes les charges d’exploitation.
3-1 Le chiffre d’affaires
Il est égal à la somme des chiffres d’affaires des différents campings.
Synthèse du chiffre d'affaires SAS
Camping 1
Camping 2 Camping 3 TOTAL SAS
2006
899 182
899 182
2007
944 141
830 371
1 774 512
2008
1 085 762
871 890
950 725
2 908 377
Comme le montre le tableau précédent, le fait de cumuler la totalité des chiffres
d’affaires des sites, nous permet de bénéficier d’importantes progressions d’année en année :
+ 97 % en 2007 et + 64 % en 2008. Cette progression résulte de la forte politique de
communication et de l’augmentation du nombre d’emplacements (cf. Marketing et
stratégie).
3-2 Les charges de personnel
Nos frais de personnel se répartissent entre des charges fixes (le personnel permanent) et
les charges variables (CDD, saisonniers, extras…). Elles ont été évaluées en fonction de notre
politique de ressources humaines, et en adéquation avec les besoins des postes en personnel.
En 2007, elles sont en baisse car le deuxième camping nécessite moins de personnel. En
revanche c’est le cas inverse avec le troisième site.
3-3 Les frais généraux
L’hôtellerie de plein air requiert une part importante de frais généraux, entre 18 % et 25 %
du CA, comparé aux autres domaines du secteur HTR (12 % et 18 %). Cette forte proportion
est due notamment à la superficie des sites à entretenir. Au niveau de la société, ces charges
comprennent les frais de chaque camping (entretiens, réparations, eau, …) ainsi que les frais
de publicité de la société. En effet la volonté d’offrir une prestation irréprochable d’une part
et de nous faire connaître auprès des propriétaires d’autre part, nous pousse à avoir un
- 13 -
2-Le financement
Les cinq créateurs de PRESTACAMP apporteront un capital de 100 000 € (cf. Structure
juridique). Compte tenu du faible montant de l’investissement de départ, nous n’avons pas
opté pour un emprunt bancaire.
Synthèse frais généraux de la SAS
Frais généraux hors loyers
2006
€
%
227 820 25%
2007
€
%
419 814 24%
2008
€
%
666 285 23%
3-4 Les coûts d’occupation
Ils constituent aussi une part importante de nos coûts. Ils se composent des dotations aux
amortissements, mais surtout du montant de la rémunération que l’on reverse aux
propriétaires. Celle-ci se compose d’une partie fixe (loyer) et d’une partie variable
(redevance du CA). Le calcul du loyer se base sur le prix de vente estimé par un cabinet
professionnel.
Calcul :
Prix de vente estimé = moyenne des CA des trois dernières années x 2,5
Montant du loyer = prix de vente estimé x 8 %
Nous reversons en plus au propriétaire 1 % du chiffre d’affaires réalisé sur son camping.
Chiffre d'affaires
Loyers
Redevances CA propriétaires
Dotations aux amortissements
Intérêts des emprunts
Coût d'occupation
2006
899 182
165 430
8 992
6 000
0
180 421 20%
2007
1 774 512
326 145
17 745
40 500
0
384 390 22%
2008
2 908 377
486 379
29 084
105 667
0
621 129 21%
Ces coûts d’occupation sont en constante hausse compte tenu de la progression des
dotations aux amortissements (investissements nouveaux chaque année).
Les investissements
Tous les investissements que nous réalisons sur les sites sont à notre charge. Ils ont pour
finalité d’augmenter la capacité d’accueil, et donc le chiffre d’affaires, d’offrir aux clients des
structures agréables et sécurisées, et de valoriser le patrimoine des propriétaires (cf. Annexes
Marketing et stratégie : politique d’investissements envisagée).
Les plans d’amortissements sont linéaires et les immobilisations s’amortissent pour une
durée de 5 ans.
ANNEE
CAMPING
2006
Anse Du Brick
2007
Anse Du Brick
2008
Anse Du Brick et
2ème camping
SAS
INVESTISSEMENTS
Matériel
informatique
Agrandissements
et rénovations
Agrandissements
et rénovations
Matériel de
bureau
- 14 -
MONTANT
DUREE
AMORTISSEMENT
30 000
5 ans
6 000
172 500
5 ans
34 500
292 500
5 ans
58 500
20 000
5 ans
6 667
budget de communication élevé, soit 5 % du CA. A titre d’exemple la participation à un
salon professionnel coûte aux alentours de 6 000 € (cf. Plan de communication).
Prestations de services
Coût des matières et des marchandises
Marge brute
Charges de personnel
Frais généraux hors loyers
Résultat Brut d'Exploitation
Loyers
Redevances CA propriétaires
Dotations aux amortissements
Intérêts des emprunts
Coût d'occupation
Résultat avant impôts
2006
899 182 100%
96 212 11%
802 970 89%
297 133 33%
227 820 25%
278 017 31%
165 430
8 992
6 000
0
180 421 20%
97 595 11%
2007
1 694 707 100%
180 834 10%
1 513 873 90%
580 229 31%
402 851 24%
530 793 35%
338 941
16 947
40 500
0
396 389 22%
134 404 14%
2008
2 908 377 100%
291 704 10%
2 616 672 90%
945 254 33%
666 285 23%
1 005 134 35%
486 379
29 084
105 667
0
621 129 21%
384 005 13%
Notre société génère un chiffre d’affaires la troisième année avoisinant les trois millions
d’euros. La baisse du ratio des coûts des matières et des marchandises se fera grâce aux
négociations passées avec les fournisseurs. Le ratio frais généraux est également en baisse
pour les mêmes raisons citées précédemment
Au final le résultat progresse. Cette hausse résulte de la forte augmentation du chiffre
d’affaires et d’une bonne maîtrise des charges, ce qui en engendre un accroissement du
résultat brut d’exploitation.
5-Le plan de financement
L’ouverture du 1er camping en 2006 se fait au mois d’avril. Cependant il génère des frais
pendant les premiers mois de l’année (entretiens du parc, nettoyage, …). Ces frais sont
couverts par un fonds de roulement de départ de 70 000 €. S’il s’avérait que se fond de
roulement ne suffise pas à couvrir ces dépenses, nous négocierons avec les banques un
découvert de huit à dix mois.
- 15 -
4-Le compte de résultat prévisionnel
2 006
30 000
0
2 007
172 500
0
2 008
312 500
0
0
0
0
30 000
172 500
312 500
78 054
0
100 000
30 473
0
208 527
207 567
368 670
38 150
40 115
178 527
178 527
245
178
73
251
717
527
217
744
408
251
96
348
785
744
285
029
Notre trésorerie de fin d’exercice est toujours positive et en constante progression. Cette
hausse s’explique par une progression constante des ressources de financement, toujours
supérieure à l’augmentation des besoins de financement. L’amélioration des ressources est
due notamment à la hausse de la capacité d’autofinancement.
6-Les indicateurs économiques et financiers
A c t if é c o n o m iq u e
R é s u lt a t d 'e x p lo it a t io n
R e n t a b ilit é é c o n o m iq u e
C a p a c it é d 'a u t o f in a n c e m e n t
T o t a l d e s a c t if s im m o b ilis é s
R e t o u r s u r in v e s t is s e m e n t
RCAI
C h if f r e s d 'a f f a ir e s
P r o f it a b ilit é
2006
172 054
97 595
57%
2007
345 122
240 108
70%
2008
635 292
384 005
60%
78 054
30 000
2 ,6 0 2
207 567
202 500
1 ,0 2 5
263 003
515 000
0 ,5 1 1
97 595
802 970
12%
240 108
1 595 548
15%
384 005
2 616 672
15%
La rentabilité économique
Elle est en constante hausse compte tenu de l’augmentation du chiffre d’affaires et de
notre phase de réaménagements forte.
Le retour sur investissement
Il s’effectue vers la troisième année. En effet le montant cumulé des immobilisations en
2008 atteint 515 000 €, celui de la capacité d’autofinancement 548 624. Il en résulte qu’au
bout de trois ans nous aurons recouvré la totalité des montants investis.
La profitabilité
Notre profitabilité est en constante progression. Elle repose sur les retombées d’une
politique commerciale importante et l’augmentation du nombre d’emplacements générant
ainsi une hausse du chiffre d’affaires de l’hébergement. Elle résulte aussi de l’augmentation
du chiffre d’affaires des autres centres de profit (restauration, …).
- 16 -
Besoins de financement
Investissements
Remboursements d'emprunts
Réduction des fonds propres
Distributions de dividendes
Augmentation du besoin en fonds de roulement
Autres emplois :
Total des emplois
Ressources de financement
Capacité d'autofinancement
Emprunts bancaires
Augmentation des fonds propres
Diminution du besoin en fonds de roulement
Autres ressources :
Total des ressources
Trésorerie début d'exercice
Flux de trésorerie annuel
Trésorerie fin d'exercice
Le bilan après trois ans
Après trois ans d’activité PRESTACAMP est une société financièrement sereine. Elle
dispose d’une trésorerie positive et élevée (42 % de l’actif). Les immobilisations restent
toujours aussi importantes (près de 44 %), en rapport avec notre politique d’investissements.
Les capitaux propres constituent 73 % du passif, et les dettes d’exploitation 23 %. Nous avons
choisi de ne pas redistribuer les bénéfices pendant les trois – quatre premières années, afin
d’augmenter nos capitaux propres.
Ces avantages financiers sont dus à l’absence d’emprunts bancaires. Cependant il est
possible qu’à l’avenir nous ayons besoin d’en faire, pour aider à financer de futurs
investissements élevés (cf. Risques).
2006
Net
ACTIF IMMOBILISE
ACTIF
Immo corp
2007
Net
24 000 156 000
Total
24 000
ACTIF CIRCULANT
Stocks
7 908
Créances
26 622
Disponibilités
178 527
Total 213 057
Total général
237 057
156 000
14 709
47 864
251 744
314 317
470 317
2008
Net
PASSIF
CAPITAUX PROPRES
Capital
362 833 Réserves
Résultat
362 833
Total
DETTES
23 976 Emprunts bancaires
85 939 C/C d'associés
348 029 Dettes fournisseurs
457 944 Dettes fiscales et sociales
820 777
Total
Total général
- 17 -
2006
100 000
2007
2008
72 054
172 054
100 000
72 054
167 067
339 122
100 000
239 122
263 003
602 125
17 397
47 605
65 002
237 057
32 361
52 747
98 835 165 906
131 196 218 653
470 317 820 777
7-Conclusion
1-Les risques juridiques
1-1 Un risque lié à la liberté de rédaction des statuts de la SAS
Ce risque est d’oublier de prévoir certaines situations dans les statuts qui entraîneront la
résolution des désaccords par un arbitrage du juge. Cela est pallié par la grande rigueur
dont nous avons fait preuve dans la rédaction de statuts notamment un niveau du
fonctionnement de notre société et de la cession des actions.
1-2 Un risque lié à l’interconnexion financière des campings
En ayant choisi une structure sociétaire pour notre projet, le camping pilote, l’Anse Du
Brick, ainsi que les campings futurs seront dépendant financièrement les uns des autres. Un
camping en difficulté peut donc infecter les autres. Mais ce risque est diminué par une
sélection stricte des campings suivant des critères prédéfinis inclus au contrat au niveau du
chiffre d’affaires du camping, du taux d’endettement de l’ex-société d’exploitation du
camping car cela pourrait faire ressortir de garantie sur les biens que nous louons et donc en
cas de saisie arrêter notre activité.
1-3 Un risque lié au contrat commercial
Ce contrat n’est pas un contrat préétabli, un contrat spécifiquement réglementé par la
loi ou la jurisprudence comme la location gérance ou la concession. Le risque est donc le
recours à l’arbitrage au juge en cas d’oubli de prévoir certaines situations. Dans notre contrat,
nous avons donc fait preuve d’une rigueur et d’une vigilance pointilleuse pour n’omettre
aucun détail. Pour le cas où cela arriverait, nous avons prévu une clause d’arbitrage.
1-4 Un risque lié à une possible requalification du contrat en bail commercial
Le contrat que nous proposons est un contrat commercial qui s’accorde parfaitement à
notre produit. Lorsque ce type de contrat est mis en œuvre, on se heurte toujours à un risque
de requalification en bail commercial car il n’est pas calqué sur un modèle connu. Les
personnes intéressées pouvant faire un recours sont essentiellement le propriétaire lésé mais
cela est peu probable et le fisc qui aurait un intérêt au niveau des droits d’enregistrements.
Ce risque est minimisé d’une part, parce que dans le bail commercial, la société doit être
propriétaire du fonds et d’autre part, ce bail s’appliquerait à un terrain nu avec des
constructions à usage commercial mais celui-ci ne comprend pas les locaux à usage
sanitaire et les constructions légères et démontables. En effet, nous disposerons environ de 30
à 40 constructions de ce type (cottages, mobil homes). De plus, la demande de
requalification par une personne est de l’ordre du possible mais pas absolue. Nous sommes
conscients de ce risque et celui-ci est calculé en ayant mis en balance notre produit et le
contrat le plus adapté.
2-Les risques financiers
La trésorerie
Chaque début d’année, nous envisageons de faire des investissements. Ces derniers sont
financés grâce à la trésorerie de l’exercice précédent. On peut remarquer que le montant
des investissements en 2008 est supérieur à celui de la trésorerie de fin 2007. Nous allons avoir
donc un « petit passage à vide » en début d’exercice. Il se peut que cela se reproduise pour
2009. Pour pallier ce risque nous envisageons de négocier avec les banques un découvert
autorisé, puisque la rentrée d’argent s’effectuera au cours de la haute saison. La deuxième
solution réside dans le fait que nous pourrions recourir à un emprunt bancaire. Cette dernière
solution est envisageable dans la mesure où nous bénéficions d’une certaine capacité
d’emprunt, puisque nous n’en avons pas fait pendant les trois premières années.
- 18 -
C- L’EVALUATION DES RISQUES
ANNEXES
SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION SUR 3 ANS DE PRESTACAMP
SYNTHESE DES CHIFFRES DES CAMPINGS
- 19 -
SOLDES INTERMEDIAIRES DE GESTION SUR 3 ANS DE PRESTACAMP
CA HT
Achats mat et march
Variation stocks
2006
€
%
899 182 100%
2007
€
%
1 774 512 100%
2008
€
%
2 908 377 100%
96 212
11%
178 964
10%
291 704
10%
MARGE BRUTE
802 970
89%
1 595 548
90%
2 616 672
90%
Autres charges ext
374 906
42%
708 181
40%
1 087 588
37%
VALEUR AJOUTEE
428 063
48%
887 367
50%
1 529 084
53%
Salaires chargés et interim
Impôts et taxes
297 133
27 335
33%
3%
551 236
55 523
31%
3%
945 254
94 159
33%
3%
EBE
103 595
12%
280 608
16%
489 671
17%
Dotations amortissements
Dotations provisions
6 000
1%
40 500
2%
105 667
4%
RESULTAT D'EXPLOITAT°
97 595
11%
240 108
14%
384 005
13%
RESULTAT COURANT
97 595
11%
240 108
14%
384 005
13%
Charges exceptionnelles
Produits exceptionnels
Dot.prov.à caractère réserve
Participation salariés
Impôts sur bénéfices
25 541
RESULTAT NET
Dotations amortissements
CAF
72 054
6 000
78 054
Frais financiers
Produits financiers
73 041
8%
9%
167 067
40 500
207 567
121 001
9%
12%
263 003
105 667
368 670
9%
13%
Ce Solde Intermédiaire de Gestion retrace l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Nous
pouvons ainsi relever le poids des différents centres de dépenses pour ensuite connaître les
axes d’évolution des charges d’exploitation principalement.
- 20 -
ANNEXES
CAMPING 1
CAMPING 2
CAMPING 3
TOTAL
2006
Coûts matières
Frais de personnel
Frais généraux
780 615
28 102
55 424
297 133
428 058
163 929
264 129
2007
100%
24%
71%
38%
55%
21%
34%
Coûts matières
Frais de personnel
Frais généraux
897
32
62
341
493
179
314
707
317
840
129
739
541
198
797 000
19 925
55 790
239 100
502 110
183 310
318 800
Coûts matières
Frais de personnel
Frais généraux
Coûts matières
Frais de personnel
Frais généraux
899 182
32 371
63 842
297 133
538 207
197 820
340 387
100% 1 774 512
24%
54 748
71% 124 216
33% 551 236
60% 1 099 060
22% 379 814
38% 719 246
- 21 -
2008
100% 1 077 249
24%
37 165
70%
74 330
38%
398 582
55% 604 337
20%
204 677
35% 399 659
100%
23%
69%
37%
56%
19%
37%
100%
25%
70%
30%
63%
23%
40%
916
22
64
265
586
201
384
550
914
159
800
592
641
951
100%
25%
70%
29%
64%
22%
42%
800
27
53
272
474
192
282
000
600
600
000
400
000
400
100%
23%
67%
34%
59%
24%
35%
100% 2 908 377
24%
92 056
70%
199 648
31%
945 254
62% 1 763 475
21%
626 285
41% 1 137 190
100%
23%
69%
33%
61%
22%
39%
SYNTHESE DES CHIFFRES DES CAMPINGS
Méthodologie
DOSSIER METHODOLOGIE
-1-
Méthodologie
-2-
I – Le projet
p2
A – Une idée novatrice
p2
B- Une équipe complémentaire
p2
II – La méthodologie
p2
A – Une organisation réactive
p2
III – Les leçons de l’expérience
p7
1-Nos objectifs
2-Stratégie mise en œuvre
3-Fonctionnement de l’équipe
4-Evolution des choix effectués et voies abandonnées
A- Nos acquis
p7
B- Nos axes de progression
p7
C- Notre sentiment
p7
-3-
Méthodologie
Sommaire
A-Une idée novatrice
Le projet déposé à l’origine par Guillaume PATRIZI a suscité d’emblée curiosité et intérêt
pour différentes raisons :
9
9
L’envergure et l’originalité de cette activité : Il s’agit de profiter de la conjoncture pour
créer un produit nouveau répondant à des attentes non satisfaites.
L’actualité du projet : le vieillissement de la pyramide des âges va conduire à de
nombreuses cessions d’entreprises, le gouvernement a d’ailleurs annoncé qu’il allait
légiférer sur des conditions favorisant les reprises.
Les étudiants qui ont souhaités prendre part à ce projet sont stimulés aussi bien au niveau
personnel que professionnel par ce secteur qu’ils jugent enclin à un fort développement
dans un futur proche.
B-Une équipe complémentaire
Le groupe s’est constitué naturellement, en fonction de l’attrait de chacun pour ce
secteur d’activité. Notre volonté commune fut de créer une équipe en harmonie sur le plan
humain et avec des compétences techniques variées et complémentaires. L’unité de
l’équipe a été renforcée par le fait que chacun des membres avait déjà eu l’occasion de
travailler ensemble et sur un plan psychologique nos différentes personnalités ont été
capables de raisonner sur leur « moi » adulte. La communication, l’écoute et la remise en
question n’en furent que facilité.
Juridique, Finance, Rédactionnel
Rigueur, Détermination, Cadreur
Curiosité de découvrir un domaine
mal connu
Méthodologie, Marketing,
Stratégie
Sens relationnel, Organisation,
Calme
Fils d’exploitant, passionné par le
secteur de l’hôtellerie de plein air
Finance, Juridique, Ressources humaines
Souci du détail, perfectionnisme, recul
Curiosité de découvrir un domaine mal
connu
Légende :
Compétences techniques
Atouts comportementaux
Motivation
Marketing, Stratégie,
Informatique
Capacité d’analyse, prise de
recul, ouverture d’esprit
Souhaite orienter sa carrière
dans l’hôtellerie de plein air
Ressources humaines, Finance
Fédérateur, générateur d’idées, Altruisme
Souhaite orienter sa carrière dans
l’hôtellerie de plein air
II-LA METHODOLOGIE
A-Une organisation réactive
Le choix d’une méthodologie pour conduire un projet est un atout permettant à tous
les acteurs de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement
exprimées.
Pour cette raison, nous avons établi dès le départ un réseau PERT pour visualiser
l’ampleur du travail ainsi que notre progression dans le temps.
-4-
Méthodologie
I-Le projet
EVOLUTION DU PROJET DE CREATION D’ENTREPRISE (Méthode PERT)
25/11/04
13/09/04
J-72 à J-68
(4 jours)
J-67 à J- 52
(15 jours)
J-39 à J- 33
(6 jours)
J-32 à J-10
(22 jours)
J-9 à J- 5
(4 jours)
J-7 à J-1
(6 jours)
Lancement
Phase de recherche
Définition du projet
Ebauche des dossiers
écrits
Finalisation
Préparation orale
Découverte du
secteur
- Statistiques (INSEE,
CREDOC, FNHPA,
Ministère du
tourisme…)
- Presse spécialisée
Prise de contacts
- Professionnels
- Institutionnels
- Fournisseurs
- Réseau personnel
- Réflexion pour la
mise en place d’un
produit répondant
aux attentes
émergentes
- Evaluation de la
viabilité au niveaux
marketing,
Stratégique,
Ressources
humaines, Juridique
et Financier
- Rationaliser les
informations
obtenues
- Mise en page
- Spécialisation des
dossiers (travail en
binôme)
- Vérifications
- Répartition des rôles
- Relectures
SOUTENANCE
- Présentation du
projet
- Constitution de
l’équipe
- Evaluation des
compétences et
aptitudes de chacun
- Validation officielle
- Mise en place
(espace de travail,
méthodologie)
- Analyse des dossiers
par les membres qui
ne les ont pas rédigé
Enquête Terrain
- Salon « Campo Sudouest »
Objectifs :
Objectifs :
- Créer une
dynamique de
groupe
- Définir des objectifs
communs
- Délimiter le projet
- Etudier sa faisabilité
Objectifs :
- Repositionnement
de l’idée initiale par
rapport aux
informations
obtenues
Objectifs :
- Rationaliser les
informations
obtenues
- Confrontation des
idées
J
Objectifs :
Objectifs :
- Homogénéisation
des modules
- Validation unanime
du dossier à rendre
- Présenter le projet
de manière
pertinente vis à vis de
la cible
9
9
9
Mettre en application nos savoir-faire et nos expériences acquis au service d’un
projet commun.
Faciliter la communication et l’esprit d’équipe.
Faire en sorte que chacun soit capable d’appréhender le projet dans sa globalité.
2-Stratégie mise en œuvre
9
9
9
9
Diffuser l’information récoltée par chacun
Répartir équitablement les tâches
Valider collectivement les choix stratégiques
Organiser notre travail en fonction de l’impératif de temps
3-Fonctionnement de l’équipe
La mise en place d’un système de transmission d’information pour une prise de recul
efficace :
Depuis la validation du projet par le jury P.C.E au mois de Septembre, notre concept a
fortement évolué, chacun apportant de nouvelles informations et une vision complémentaire.
Pour ce faire, il a fallu mettre en place un système de diffusion de l’information efficace dans
le but que chaque membre aie la même vision du projet à un instant « t ». Cela s’est traduit
par :
9
9
Un travail en groupe systématique dans notre salle d’affectation.
Des rapports d’avancement oraux et écrits chaque semaine afin de mettre en avant
les informations disponibles.
Une fois la transmission d’informations effectuée, nous analysions en groupe les
changements et les conséquences sur notre projet. Chaque point important ou décision
stratégique du dossier était votée à l’unanimité par les membres du groupe. Cela nous a
paru indispensable pour garder une cohérence dans notre travail et une bonne implication
de la part de chacun.
Une répartition des tâches en fonctions des préférences
Nous nous sommes naturellement répartis les tâches en fonction des affinités et des
compétences de chacun.
La réalisation de notre projet peut se décomposer en trois parties majeures :
La recherche d’information : (Etude d’opportunité- Etude de faisabilité) Découvrant pour
la plupart le secteur de l’HPA, la première phase de notre projet s’est résumé à la recherche
d’informations pour mieux appréhender le secteur. Pour ce faire, nous avons fait appel à de
nombreux professionnel (Cf. Récapitulatif de nos contacts et de leurs enseignements).
Réflexion et définition du concept : En fonction des informations apportés par chacun,
nous affinions notre projet. Des brainstormings étaient mis en place pour explorer l’ensemble
des solutions envisageable (cf. Evolution des choix effectués et voies abandonnées).
Formalisation du dossier.
-5-
Méthodologie
1-Nos objectifs
Personnes rencontrées
Date du
premier
contact
Structure d'appartenance
Fonction
Domaine
Interviewer
Information obtenue
Réactions/Changements/conséquences
Groupe
Typologie du marché, besoins et
attentes
Definition de notre produit
Getion opérationelle d'un site
Ajustement des méthodes issus de l'hôtellerie
de chaîne à ces particularités
Professionnels
Echantillon de 142 propriéraires de campings 4*
Jean-michel PATRIZI
15/09/2004
Ouest normandie camping
Président
Association
Groupe
Exemples de critères pour adhérer
Responsable du
à "Yelloh Village" et informations
Yelloh village
Chaîne volontaire
Julie/Charles/Jean-baptiste
développement
sur l'aide apporté par le siège aux
exploitants
Difficulté pour lancer une chaine
plus performante que celles
Camping chèque
PDG
Chaîne commerciale
Guillaume
existantes sans acquisition des
établissements
Tendances d'évolution du secteur
FNHPA
Président
Fédération nationale
Julie
de l'HPA
Tendances d'évolution du secteur
François Tourisme Consultant
Directeur
Conseil
Julie/Jean-baptiste/Charles
de l'HPA
Représentant dordogne
Syndicat
Loïc/Charles/Guillaume
Psychologie des propriétaires
Mise en relation avec des
FNHPA Aquitaine
Représentante région
Fédération nationale
Loïc/Charles/Guillaume
propriétaires
Les professionnels du tourisme
(groupes nationaux et
Lancement d'une
Loïc/JeanTrigano (flower camping)
Directeur marketing
internationaux) commencent à
franchise de campings
baptiste/Guillaume
s'intéresser de très près au
secteur de l'HPA
Alain BROSIUS
30/09/2004
Christophe GAY
30/09/2004
Guilhem FERROT
30/09/2004
Philippe FRANCOIS
01/10/2004
Philippe HIRSCH
14/10/2004
Francine ROCHER
14/10/2004
Paul COHEN
14/10/2004
Régine CARDET
15/10/2004
Camping Utah Beach
Propriétaire exploitante
Exploitant de camping
Guillaume
Sébatien CANTAIS
29/10/2004
Cabinet Cantais
Directeur
Vente de campings
Loïc / Jean-baptiste
Marc TANGUY
29/10/2004
Yelloh village
Gérant
Exploitant de camping
Julie/Charles/Loïc
Mr FAVRE et PIGEARIAS 13/09/2004
Capsciences
Responsables /
Créateurs
Méthodologie
Groupe
Situation financière et physique
d'un établissement 3 étoiles
Modes et usages de fixation des
loyers en HPA
Particularités de gestion
opérationelle
Identification des points faibles des
indépendants
Repositionnement de notre projet sur le
concept de reprise d'exploitation
Assurance de la pertinence de notre projet
Positionnement de notre projet sur les
établissements haut de gamme
Adaptation de notre offre à leurs besoins
Assurance de la pertinence de notre projet
Confirmation de l'étude de marché
Trop de disparité avec les 4 étoiles, on ne
ciblera donc que les 4 pour un souci
d'homogénéité de notre offre
Fixation de nos tarifs
Affinement de notre produit
Pédagogie
Mr RAMI
29/09/2004
Grandes étapes françaises
DRH
Droit du travail
Groupe
Mr KREMER
09/10/2004
Cabinet de consultant
Consultant
Management
Groupe
Mr CARIOU
15/10/2004
Lycée hôtelier de Talence
Professeur / Consultant
Marketing
Groupe
Mr CLAUZEL
19/10/2004
Université Paris dauphine
Professeur agrégé
Finance
Groupe
Mme RIBEYROL
19/10/2004
Université de Bordeaux
Maître de conférence
Droit
Groupe
Mr GOUREAUX
22/10/2004
Université de Nantes
Professeur agrégé
Tourisme
Groupe
Mr VIAL VOIRON
22/10/2004
Cabinet d'architecture
Architecte
Architecture
Groupe
Mr GOUJET
09/11/2004
EM Lyon
Professeur
Stratégie
Groupe
Definition des éléments
primordiaux à la viabilité du projet.
Définition du produit
Politique salariale d'une activité
saisonnière
Organisation, transmission de
l'information
Définition du produit, nécessité de
clarifier notre offre vis à vis des
propriétaires
Exemples de contrats (mandat de
gestion et franchise)
Précisions quant aux différebts
types de contrat envisageable
Nécessité de réaliser un budget
de trésorerie vu que notre
entreprise est saisonnière
Nécéssité d'une vigilance accrue
en matière de normes de sécurité
et d'agencement
Stratégie de présentation orale
Définition du produit
Reflexion sur la mise en place d'avantage en
nature
Coordination entre le siège et les exploitations
Plus grande cohérence de notre politique
marketing
Confirmation de rejet de ces types de contrat
Choix d'un contrat innomé
Mise en place d'un plan de trésorerie
Clauses d'audit obligatoire des sites par un
cabinet de contrôle (Socotec, Veritas) inclues
dans le contrat
Mise en valeur des partenariats gagnantsgagnants
Produit
(Nos choix finaux se visualisent par l’encadré en gras)
Chaîne intégrée : investissements lourds
pour homogénéiser l’offre.
Société d’exploitation : alternative à la
vente, faible engagement financier.
Cible
Campings
d’associations, CE :
marché peu étendu.
Municipalité : pas
de logique de
rentabilité.
Privés : réponse à la
problématique de leur
départ en retraite.
Développement
Exploitation simultanée de 3 sites :
problème de cohérence due à
l’hétérogénéité des sites.
Reprise d’une unité et modélisation de
notre système d’exploitation puis
prospection à partir de ce site pilote.
Structure juridique
Structure complexe
Plusieurs sociétés
d’exploitations
rattachées à une
holding : trop lourd
pour lancer notre
projet.
Structure simple
Plusieurs sociétés
individuelles : pas
Structure simple sociétaire
Palliation à l’interconnexion des
sites par des clauses
spécifiques, réalisation
d’économies d’échelles,
adapté au lancement de notre
projet.
SA
Nombre d’actionnaire trop
important, coût de
fonctionnement élevé,
facilité d’ ouverture du
capital, lourdeur de
fonctionnement.
SAS
Organisation du
fonctionnement selon nos
besoins, crédibilité vis à vis de
nos clients, garantie de gestion
par un commissaire au compte,
d’économies
d’échelles
réalisables.
Type de société
SARL
Image de petit
structure,
difficulté d’ouvrir
le capital.
Contrat
Contrat commercial
Grande liberté d’action, adapté au produit que nous proposons.
Contrat de concession immobilière :
Durée trop longue (20 ans)
Mandat de gestion : Mandataire
représente le mandant et engage
ce dernier dans les actes qu’il
accompli.
Location gérance : Nos
droit et obligation
restreignent trop nos
liberté d’actions
-6-
Bail
commercial :
Trop
contraignant,
nous ne
sommes pas
propriétaire du
fonds.
Méthodologie
4-Evolution des choix effectués et voies abandonnées
A-Nos acquis
Le projet de création d’entreprise a constitué pour nous une expérience nouvelle dans notre
cursus. En effet, pour la première fois nous avons du mener un projet unique pendant une
période de deux mois.
Nous avons acquis la méthodologie nécessaire, les étapes de conception indispensable pour
la réalisation d’un dossier complet à partir d’une idée. Nous avons découvert les difficultés de
gestion d’un groupe et de sa motivation pour une longue période et les moyens pour
résoudre ses différents problèmes. Par ailleurs, la réalisation de notre dossier nous à permis
d’utiliser l’ensemble des savoirs appris à Savignac, de les confronter et de se les approprier.
Axer notre projet dans un secteur en développement : l’hôtellerie de plein air nous a permis
d’affirmer notre ouverture d’esprit et d’adapter nos connaissances à un secteur qui manque
cruellement d’outils de gestion. En ce sens, notre capacité de réactivité a été bien souvent
sollicitée pour résoudre des problèmes spécifiques à ce secteur.
Enfin, chacun a appris a conjuguer harmonieusement les impératifs de groupe avec sa vie
personnelle (recherche de stage, temps libre…) de manière à ne pas créer de tensions entre
les membres de l’équipe (Travail effectué en temps voulu, répartition équitable des tâches…).
B-Nos axes de progression
Le groupe a parfois manqué de lucidité dans l’organisation du travail et lors des prises de
décisions. Ces lacunes se sont traduites par d’incessants revirements de choix dans la phase
de définition du produit, ou encore par des pertes de temps dues à un manque de cadrage
des informations recherchées lors de la découverte du secteur.
Par ailleurs, le fait de spécialiser les individus sur des modules du projet, a rendu difficile la
communication et aurait pu créer des décalages préjudiciables si nous n’avions pas mis en
place un système régulier de rapport d’avancement.
Enfin, un meilleur aménagement de notre espace de travail, avec la mise en place d’un coin
détente aurait certainement rendue plus légères et agréables les séances de travail.
C-Notre sentiment
Le projet de création d’entreprise clôture parfaitement le cycle d’apprentissage. Il permet
de formaliser l’enseignement reçu et de se préparer au stage mission. Cependant, nous
déplorons le fait que le temps imparti soit un peu court pour réaliser un travail d’une telle
ampleur. Nous garderons un souvenir inoubliable de cette étape de notre cursus qui
contribue véritablement à faire de nous des professionnels.
-7-
Méthodologie
III-LES LECONS DE L’EXPERIENCE

Marketing et Stratégie

Transcription

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