Maîtriser les files d`attente III - Canadian Policy Research Networks

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Maîtriser les files d’attente III
Mesure, surveillance et
gestion des temps d’attente :
la réalité
Rapport de conférence
Préparé par :
Renée Torgerson, Ph.D.
et
Tom McIntosh, Ph.D.
Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques inc.
Les 30 et 31 mars 2006
Ottawa (Ontario)
Maîtriser les files d’attente III
Mesure, surveillance et gestion des temps d’attente : la réalité
Rapport de conférence
Hôtel Château Laurier
Ottawa (Ontario)
Préparé par :
Renée Torgerson, Ph.D.
et
Tom McIntosh, Ph.D.
Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques
ii
TABLE DES MATIÈRES
Remerciements ................................................................................................................ iv
Membres du Comité de direction .................................................................................... iv
Préface............................................................................................................................... v
PREMIÈRE JOURNÉE
Introduction ...................................................................................................................... 1
Entrée en matière ............................................................................................................. 1
Coup d’œil sur les provinces............................................................................................. 4
Mesurer ce que l’on veut gérer ......................................................................................... 9
Analyse de données probantes pour l’établissement de points de repère sur les temps
d’attente........................................................................................................................... 13
L’optique du nouveau gouvernement fédéral ................................................................ 15
Innovations régionales dans l’amélioration de l’accès et la réduction
des temps d’attente.......................................................................................................... 16
DEUXIÈME JOURNÉE
Les technologies de l’information au service de l’amélioration de l’accès ................... 19
Assurer un accès approprié à l’imagerie diagnostique .................................................. 21
Accroître la certitude – Tirer des leçons de l’expérience internationale relative aux
garanties de soins et aux politiques afférentes sur les temps d’attente .......................... 22
Message du gouvernement du Québec ........................................................................... 24
Améliorer la gestion des files d’attente par la recherche opérationnelle et la refonte du
système............................................................................................................................ 25
Vers un modèle d’accès pour les patients fondé sur le service – Le rôle des prestateurs27
Perspectives sur l’amélioration de la gestion des temps d’attente après la décision
Chaoulli........................................................................................................................... 28
Résumé thématique ........................................................................................................ 31
Conclusion ..................................................................................................................... 35
Appendice I : Liste des participants ............................................................................. 36
Appendice II : Ordre du jour de la conférence.............................................................. 41
iii
Remerciements
Le Comité de direction de la conférence Maîtriser les files d’attente III : la mesure, le
contrôle et la gestion des temps d’attente tient à remercier sincèrement les organismes
suivants :
Association canadienne des institutions de santé universitaires
Association canadienne des soins de santé
Association des infirmières et infirmiers du Canada
Association médicale canadienne
Bell Canada
Conseil canadien de la santé
Institut canadien d’information sur la santé
Instituts de recherche en santé du Canada
Santé Canada
pour le soutien financier qu’ils ont accordé à cette conférence nationale sur invitation.
Tom McIntosh et Renée Torgerson tiennent à souligner l’apport de Patrick Fafard, agrégé de
recherche au sein du Réseau de la santé des RCRPP, qui s’est chargé de lire diverses
ébauches de ce rapport. De plus, nous tenons à remercier certains auteurs d’exposés qui nous
ont soumis des commentaires sur des ébauches antérieures du rapport.
Membres du Comité de direction
Mme Meena Ballantyne, Santé Canada
Dr Morris Barer, Institut des services et des politiques de la santé, IRSC
Mme Kathy Bell, Ministère de la Santé et du Mieux-être du Nouveau-Brunswick
M. Glenn Brimacombe, Association canadienne des institutions de santé universitaires
Mme Tara S. Chauhan, Association médicale canadienne
Mme Lise Daigle, Ministère de la Santé et du Mieux-être du Nouveau-Brunswick
Mme Janet Davies, Association des infirmières et infirmiers du Canada
Mme Denise Desautels, Association canadienne des soins de santé
Dr Paul Genest, Bell Canada
Mme Emily Gruenwoldt, Association canadienne des institutions de santé universitaires
Mme Martha Hall, Santé Canada
Dr John Hylton, Collège canadien des directeurs de services de santé
Mme Margaret King, Alberta Health and Wellness
M. Chris Parsons, Collège canadien des directeurs de services de santé
Ms. Brenda Ryan, Nova Scotia Department of Health
M. Marcel Saulnier, Association médicale canadienne
Dr Sam Shortt, Université Queen’s
Mme Diane Watson, Conseil canadien de la santé
M. Greg Webster, Institut canadien d’information sur la santé
Secrétariat : Mme Brenda Trepanier, Association médicale canadienne
Le contenu du présent document ne reflète pas nécessairement les opinions des
organismes qui ont parrainé la conférence ou celles des membres du Comité de direction.
iv
Préface
Au cours des trois dernières années, la série de conférences sous le thème Maîtriser les
files d’attente s’est employée à réunir des gens partageant une communauté d’intérêts et
provenant de partout au pays pour examiner les questions de l’accessibilité et des temps
d’attente à partir de tout un éventail de perspectives. Parrainées par un vaste éventail
d’intervenants nationaux dans le domaine de la santé, ces conférences ont contribué à
enrichir nos connaissances concernant cette question, à échanger des observations sur les
pratiques exemplaires et à orienter le programme d’élaboration des politiques publiques.
La conférence de cette année s’est déroulée au Château Laurier, à Ottawa, les 30 et 31
mars 2006. Environ 150 spécialistes, chefs de file dans le domaine de la prestation des
soins de santé et représentants principaux des grands organismes de santé
gouvernementaux et non gouvernementaux, ont participé à la rencontre. La conférence
poursuivait deux grands objectifs :
•
•
Le premier objectif était de faire le point sur les activités courantes et de tirer des
enseignements des stratégies de gestion des temps d’attente mises en place au Canada.
Le deuxième objectif était d’examiner des enjeux majeurs qui offrent la possibilité de
transformer la façon dont l’accès aux services de santé est géré au Canada.
La conférence fut présidée par Alan Hudson (chef de la Stratégie de réduction des temps
d’attente et d’accès aux soins, Équipe des résultats dans le domaine de la santé, province
de l’Ontario) et Maura Davies (présidente et chef de la direction de la Saskatoon Health
Region). Elle comportait une série de présentations et de discussions en groupe par des
spécialistes réputés sur des sujets comme les innovations au niveau provincial et régional
en matière de gestion des temps d’attente, des points de repère sur les temps d’attente
fondés sur des données probantes, des stratégies de mesure, les technologies de
l’information, le rôle des médecins et d’autres prestateurs de soins, ainsi que la théorie
des files d’attente (voir l’appendice II).
Ce rapport contient un synopsis des présentations et des discussions pendant les deux
jours de la conférence. Il est basé sur les exposés faits par les participants et les notes
qu’ont prises les chercheurs des RCRPP pendant la rencontre. Des versions électroniques
des présentations faites lors de la conférence sont accessibles à partir du site Web des
RCRPP à l’adresse : www.rcrpp.org.
v
Première journée
Introduction
Pour la troisième fois en autant d’années, un groupe d’intervenants de pointe du système
de santé, avec l’appui du gouvernement fédéral, d’organismes de santé nationaux et du
secteur privé, ont invité des chercheurs, des scientifiques, des intervenants et des
analystes de politiques à une rencontre pour évaluer les progrès réalisés à la grandeur du
pays dans le domaine de la mesure et de la gestion des temps d’attente.
Dans ses observations d’ouverture, la coprésidente de la conférence Maura Davies
(présidente et chef de la direction de la Saskatoon Health Region) a insisté sur
l’importance de l’événement puisqu’il offrait « un milieu neutre » pour la tenue d’un
dialogue entre des représentants gouvernementaux, des intervenants, des chercheurs, des
analystes et des spécialistes, et qu’il permettait aux participants de s’exprimer librement
dans un débat qui est nécessaire pour aborder les multiples dimensions d’une question
aussi délicate sur le plan politique. Elle a souligné qu’il s’était produit des événements
importants depuis la tenue du dernier symposium Maîtriser les files d’attente1, qui
servent de toile de fond importante pour la tenue des discussions actuelles, dont :
•
•
•
L’élaboration de points de repère pancanadiens sur les temps d’attente;
Le changement survenu au niveau du gouvernement fédéral et l’établissement de
priorités en matière de garanties de temps d’attente; et
Le jugement de la Cour suprême dans l’affaire Chaoulli.
Entrée en matière
La première journée fut consacrée à faire le point sur la question des pratiques
exemplaires dans le domaine de la gestion des listes d’attente au pays. L’entrée en
matière fut faite par Brian Postl (président et chef de la direction de la Winnipeg Regional
Health Authority et conseiller fédéral sur les temps d’attente) qui s’est employé à relier
le contexte politique actuel à la mesure, au contrôle et à la gestion des temps d’attente au
pays.
Postl a d’abord examiné les interdépendances entre les engagements envers la réduction
des temps d’attente qu’ont pris les premiers ministres dans le cadre de l’accord de
septembre 2004 et les changements et les développements actuels qui se produisent au
sein même du système. À titre de conseiller fédéral sur les temps d’attente, il a visité de
nombreux sites au pays où des innovations au chapitre de la gestion des temps d’attente
ont pris place et il a consacré pas mal de temps à parler avec des spécialistes, des
chercheurs et des représentants gouvernementaux partout au pays en vue d’étudier des
1
Voir Tom McIntosh (2005), Maîtriser les files d’attente II : la mesure, le contrôle et la gestion des
temps d’attente (rapport de colloque), Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques, Ottawa.
[http://www.cprn.org/fr/doc.cfm?doc=1274]
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Maîtriser les files d’attente III | 1
solutions visant à améliorer l’accès à des soins de qualité en temps opportun. Il a aussi
fait référence aux sondages d’opinions qui révèlent que les Canadiens, en majorité, jugent
la situation actuelle inacceptable.
Postl a décrit les deux phases suivantes en ce qui concerne les activités du Projet canadien
sur les temps d’attente :
Première phase : L’établissement de points de repère dans les cinq domaines
prioritaires (cancer, cardiologie, remplacement d’articulation, restauration de la vue et
imagerie diagnostique). Postl a signalé deux enjeux majeurs dont il faudra tenir compte
au moment d’aller de l’avant dans le domaine de la gestion des listes d’attente.
Premièrement, il faut s’assurer que les points de repère pourront être maintenus au fil du
temps. Deuxièmement, il a indiqué que le système devra prendre soin d’éviter que des
ressources soient retirées d’autres services afin de respecter les points de repère établis
dans les domaines prioritaires.
L’objectif ultime, selon Post, ce n’est pas l’établissement de points de repère et
d’indicateurs (outils et niveaux); c’est plutôt la façon dont nous les utilisons pour
transformer le système de santé afin qu’il réponde le mieux possible aux besoins des
Canadiens.
Deuxième phase : La deuxième phase a comme point de mire la transformation du
système en procédant à des améliorations dans les domaines suivants :
• Des recherches continues en vue d’appuyer l’établissement de points de repère et
des améliorations opérationnelles;
• L’adoption de pratiques de gestion modernes et d’innovations dans les systèmes
de santé;
• L’accélération de la mise en place de solutions fondées sur les technologies de
l’information;
• Un changement de culture parmi les professionnels de la santé;
• La mise au point d’une capacité en vue de faire face aux périodes de pointe en
région; et
• L’éducation du public en vue d’appuyer la transformation du système.
Postl s’est aussi prononcé en faveur d’améliorations à apporter à la gestion et de
l’instauration d’autres innovations, y compris l’adoption de nouvelles pratiques de
gestion, des modèles axés sur le patient qui comprennent une orientation centralisée,
l’intégration de la théorie des files d’attente utilisée dans d’autres industries et
l’élaboration de programmes de formation à l’intention des professionnels de la santé qui
remplissent des rôles stratégiques. Enfin, la deuxième phase nécessite des changements à
apporter aux rôles et aux responsabilités des prestateurs de soins. Ceci comprend des
changements dans la culture et les attentes des professionnels de la santé, l’optimalisation
des normes professionnelles, l’élaboration et l’application de stratégies de travail en
équipe sur le plan de la gestion du système et des approches axées sur la valeur des
services. La clé de la réussite dans tout changement est la participation des
professionnels.
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2 | Rapport de conférence – Les 30 et 31 mars 2006
Postl a terminé son exposé en soulignant qu’il y a d’autres considérations importantes
qu’il faut aborder dans le contexte de discussions portant sur les temps d’attente, dont :
•
•
•
•
•
•
L’établissement de priorités d’accès aux services de santé pour les enfants;
La planification d’urgence pour faire face aux périodes de pointe;
Répondre aux besoins en ressources humaines de la santé;
S’intéresser aux « maladies négligées » qui sont éclipsées par l’attention accordée
aux cinq domaines prioritaires;
Intégrer une analyse comparative entre les sexes à la question de l’accessibilité; et
Reconnaître les listes de priorités des provinces, leur besoins et leurs processus
d’établissement de priorités.
Discussion
La période de questions et de réponses qui a suivi l’exposé de Postl a porté surtout sur les
préoccupations et les enjeux suivants :
•
La nécessité d’instituer des mécanismes de financement de rechange qui
permettraient de faciliter l’intégration des médecins à un cadre d’action axé sur les
services.
•
L’interaction entre l’accessibilité et les soins de santé intégrés. Par exemple, des
préoccupations furent exprimées concernant le recours à des médicaments et à des
services de plus en plus coûteux pour traiter le cancer et la nécessité d’assurer la
prestation de soins de santé intégrés. On pourrait tenir compte de ces
préoccupations en procédant à la mise au point de résultats fondés sur des données
probantes et en faisant appel à un processus politique qui intégrerait les conseils
d’une diversité d’intervenants.
•
L’élaboration d’un discours portant des garanties de soins sans posséder de cibles
précises ou de points de repère. Cette situation fut comparée à l’installation d’un toit
sur une maison avant d’avoir construit les murs. Postl a souligné que les garanties
de soins sont issues des discussions portant sur la gestion des temps d’attente et
qu’il s’agit d’un concept qui n’est pas susceptible de tomber dans l’oubli. Par
conséquent, il importe de mieux comprendre et de bien gérer les garanties de soins.
•
La disponibilité de ressources financières pour appuyer la gestion des listes
d’attente fut aussi une préoccupation soulevée par les participants. Par exemple,
bien que des sommes soient nécessaires au départ, des économies seront par la suite
réalisées grâce aux progrès enregistrés au chapitre de l’efficience. Toutefois, des
ressources financières seront nécessaires pour faire face aux besoins croissants de
rendre des comptes au sujet des volumes et des temps d’attente, notamment parce
qu’on demandera aux régions d’être plus spécifiques et de soumettre un plus grand
nombre d’indicateurs de rendement fondés sur des données probantes.
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Coup d’œil sur les provinces
Le reste de la matinée de la première journée fut consacré à l’examen des progrès
accomplis partout au pays dans le domaine de la gestion des temps d’attente dans les
provinces. Cinq provinces ont présenté des rapports dans le cadre du symposium de cette
année.
Terre-Neuve et Labrador
Janice Sanger (coordonnatrice des temps d’attente au ministère de la santé et des services
communautaires de Terre-Neuve et du Labrador) a présenté un survol des activités au
cours de la dernière année à Terre-Neuve et au Labrador en décrivant quatre grands
jalons :
•
Premier jalon : En avril 2005, quatre nouvelles régies régionales de soins de santé
intégrés (RIHA) devinrent des entités juridiques. Sanger a souligné qu’il n’y avait pas
auparavant de mécanismes en place pour contrôler et gérer les listes d’attente, mais
qu’il y avait maintenant un engagement ferme de la part des divers intervenants, y
compris les gestionnaires et les PDG des RIHA, d’en faire une priorité.
•
Deuxième jalon : Entre mai et juin 2005, une évaluation de la situation générale dans
la province fut entreprise afin de déterminer l’orientation future des activités de
gestion des listes d’attente.
•
Troisième jalon : En septembre 2005, une méthodologie fut mise au point, y compris
des grilles de présentation des données et des essais pilotes des outils. Même s’il
s’agissait surtout d’un processus de collecte manuel, plusieurs dossiers firent l’objet
de vérification. Parmi les facteurs de succès ont figuré la participation des patients, un
engagement de la part des médecins et des régions, ainsi que la mise au point de
solutions locales. Par exemple, la RIHA de l’Est a mis au point un système de registre
centralisé des listes d’attente en chirurgie.
•
Quatrième jalon : En décembre 2005, le ministre et le sous-ministre de la santé ont
rencontré les PDG des RIHA, les présidents médicaux et d’autres cadres supérieurs
pour discuter des défis communs que posent la collecte de données et les
engagements. De plus, le ministre a fait rapport à la population concernant les progrès
réalisés au chapitre des points de repère et il continuera de présenter des rapports à la
population sur une base trimestrielle.
En conclusion, Sanger a souligné qu’il existait un besoin de procéder à des
investissements considérables dans l’infrastructure des technologies de l’information
pour mesurer, surveiller et gérer les listes d’attente de façon efficace. À long terme, la
province étendra sa stratégie afin de mettre au point des mesures de temps d’attente dans
d’autres domaines, dont les services d’orthophonie, de physiothérapie et de santé
mentale, par exemple.
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Île-du-Prince-Édouard
Anne Whalen (directrice des soins infirmiers au Queen Elizabeth Hospital de
Charlottetown) a présenté une mise à jour sur les travaux actuels que l’on poursuit dans la
province sur la mesure et la gestion de l’accessibilité. Ces initiatives se déroulent dans le
contexte du processus de restructuration récent dans la province. Les responsables ont fait
face à certains défis, dont la nécessité d’améliorer leur infrastructure des technologies de
l’information; donc, les données ont dû être collectées à partir d’examens manuels des
dossiers.
Dans ce contexte, Whalen a souligné que la province s’employait à apporter des
améliorations à ses technologies de l’information, y compris la mise en place d’un
système de renseignements cliniques et de sites Web. On procède à l’élaboration
d’indicateurs mesurables, par exemple, sur les résultats obtenus par les patients. La
gestion de l’accès dans la province est en voie d’être améliorée grâce à la collaboration de
groupes de travail multidisciplinaires au sein des quatre domaines prioritaires de la santé,
la mise au point de plans pluriannuels et la mise sur pied de centres d’excellence.
Des options sont à l’étude en vue d’atteindre les cibles établies, par exemple, en intégrant
la théorie des files d’attente à la gestion des listes d’attente et en lui apportant des
améliorations. La mise en œuvre intégrale de leurs plans concernant la gestion des listes
d’attente est toutefois fonction de l’aménagement d’installations et de l’intégration de
politiques efficaces de gestion du changement. On s’emploie aussi à s’assurer que le
processus n’aura pas d’impact négatif sur d’autres services. Elle a aussi souligné que la
réussite est aussi fonction d’un processus inclusif (même s’il s’agit d’une stratégie qui
absorbe plus de temps), d’une attitude réaliste et de l’obtention d’un financement durable.
Nouvelle-Écosse
Michael Dunbar (directeur de la recherche orthopédique au QE II Health Sciences Centre,
à Halifax en Nouvelle-Écosse, et président élu du Comité des normes nationales de
l’Association canadienne d’orthopédie) a discuté du recours à une campagne-éclair (ou
blitz) d’une durée de deux semaines par la Capital Health de la Nouvelle-Écosse en vue
de réduire les retards accumulés dans le système et les listes d’attente. Pendant cette
campagne, l’équipe orthopédique fut en mesure de réaliser 122 remplacements de genou
et de hanche au cours de cette période de deux semaines, soit un taux de quatre cas par
jour. Le taux habituel est d’environ 100 remplacements par mois. Ce fut aussi une
nouvelle positive pour les patients en attente de chirurgie.
La stratégie pour le blitz comportait les éléments suivants :
• La formation d’une équipe qui comprenait les services d’une diversité de gens, dont
des gestionnaires de lits, des gestionnaires d’équipement médical, des administrateurs
et des professionnels de la santé;
• Un appui au projet de la part des professionnels de la santé;
________________________________________________________________________
•
•
•
•
•
•
Une planification préalable, par ex., établir une date pour l’inévitable désorganisation
des services;
L’utilisation d’un regroupement différent des cas et d’une modélisation par ordinateur
pour augmenter l’efficience et le nombre de patients traités;
Obtenir la collaboration des unités de gestion des temps d’utilisation des salles
d’opération;
La volonté de servir du personnel requis – par ex., un nombre additionnel
d’infirmières pour les salles d’opération, d’anesthésistes et de physiothérapeutes;
Des processus de financement de rechange; et
Demander à des hôpitaux satellites de fournir des services pour la traumatologie à
l’échelle locale.
Les défis ont trait aux exigences imposées au système (par ex., les chirurgiens) et sur la
viabilité de campagnes éclairs. Dunbar a soutenu que des campagnes éclairs sont utiles
pour éliminer des retards accumulés mais qu’elles ne sont pas une panacée et qu’elles ne
réussiront peut-être qu’à remanier des listes d’attente excessives.
Discussion
Une question fut soulevée concernant les besoins en soins de longue durée dans le
contexte d’une campagne-éclair de chirurgie orthopédique, telle que décrite par Dunbar.
Ce dernier a souligné qu’avec le vieillissement de la population, il importe d’identifier
d’autres modèles de soins (par ex., soins primaires). Pour augmenter la capacité (par ex.,
espace physique), qui est insuffisante, il sera peut-être nécessaire de se tourner vers des
partenaires privés.
On a ensuite interrogé Dunbar sur la question de la réalisation d’économies d’échelle en
lui demandant si la campagne-éclair avait permis d’atteindre un coût par cas moins élevé.
Dunbar a souligné qu’il n’est pas possible de calculer les coûts par cas en NouvelleÉcosse, compte tenu du système d’information actuellement utilisé dans la province; mais
il existe des modèles de calcul des coûts par cas dans d’autres provinces, que l’on
pourrait considérer.
Enfin, on a demandé aux membres du panel de donner leur opinion sur l’utilisation de
cliniques autonomes pour réduire les temps d’attente. Tous les panelistes ont indiqué que
cette possibilité n’avait pas été écartée. Dunbar a indiqué qu’il fallait d’abord qu’un
changement de paradigme se produise, ce qui permettrait de discuter la question de
l’utilisation de cliniques autonomes à une date ultérieure.
Ontario
Rachel Solomon (gestionnaire de projet, Accès aux services et Stratégie de réduction des
temps d’attente, ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario) a donné
un aperçu de la stratégie ontarienne de réduction des temps d’attente. Elle a aussi décrit
des recommandations du comité d’experts sur l’analyse et l’amélioration du processus
chirurgical (Expert Panel on Surgical Process Analysis and Improvement – SPAI)
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concernant l’amélioration de l’efficience péri-opératoire. Dans ses commentaires, elle a
aussi fait allusion à un système d’information pour les hôpitaux de l’Ontario sur le
séquençage des patients pour le jour de l’intervention chirurgicale, et la détermination du
début des temps d’attente, des annulations et des délais dans les hôpitaux ontariens.
Solomon a ensuite donné un aperçu d’importantes initiatives d’amélioration du processus
chirurgical, qui se situent à diverses étapes de leur développement et de leur mise en
application en Ontario. Parmi celles-ci figurent les suivantes :
1) Équipes d’encadrement de l’amélioration péri-opératoire : Cette initiative met en
cause la création d’équipes d’encadrement multidisciplinaires qui possèdent de
l’expérience sur le plan de la gestion efficace des ressources péri-opératoires. À ce
jour, ces équipes ont aidé à identifier des possibilités d’amélioration de l’efficience
dans les processus péri-opératoires.
2) Programme d’établissement de cibles en matière d’efficience chirurgicale : Ce
programme vise à évaluer la performance des hôpitaux par rapport à celle de leurs
homologues, à identifier les domaines susceptibles d’amélioration et à déterminer les
problèmes du système (par ex., productivité et efficience).
3) Projets d’innovation et d’éducation : Ces projets jettent les fondements au sein de
divers hôpitaux en vue de réduire les temps d’attente en passant en revue, en évaluant
et en mettant à l’essai de nouvelles façons d’améliorer les processus péri-opératoires.
Ces innovations ont contribué à améliorer l’accès dans le réseau des hôpitaux
ontariens.
4) Nouveaux modèles de prestation de services : Solomon a commenté l’établissement
d’un Centre d’excellence au Holland Orthopaedic and Arthritic Institute, qui intègre
des pratiques exemplaires en matière de gestion de l’orientation des patients et
d’utilisation et d’intégration des ressources humaines, et le cas du Kensington Eye
Institute, qui offrira l’option de placer les patients dans le premier espace disponible
au sein du programme au lieu de les référer à un chirurgien précis.
5) Efficience de l’IRM : Un financement supplémentaire pour la gestion des temps
d’attente est lié au fonctionnement des appareils d’IRM à un minimum de 80 pour
cent du taux d’efficience recommandé par le comité d’experts. Ce dernier identifiera
des possibilités d’amélioration pour les hôpitaux qui sont incapables d’atteindre le
taux recommandé.
Solomon a aussi souligné que le gouvernement de l’Ontario a organisé un événement
d’une durée de deux jours en avril 2006, qui fut consacré à vanter les mérites des
innovations réalisées dans les soins de santé. Plus de 600 mémoires furent soumis et la
conférence a pu compter sur la présence de 150 kiosques, l’affichage de 190 posters et le
déploiement de 35 panneaux interactifs.
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Saskatchewan
Ben Chan (chef de la direction du Saskatchewan Health Quality Council) a donné un
aperçu des divers projets pilotes qui sont en voie d’élaboration ou de mise en œuvre à
diverses étapes dans la province en vue d’améliorer l’accès aux soins primaires et aux
traitements spécialisés :
1) Saskatoon Community Clinic : Ce projet pilote permet d’améliorer l’accès aux
soins primaires :
•
•
•
En mettant au point des cibles de réussite (par ex., troisième prochain rendez-vous
disponible et satisfaction du patient) et de bonnes mesures de la demande et de
l’offre pour atteindre ces cibles;
En procédant à un rééquilibrage entre l’offre et la demande, notamment en vue de
réduire les retards accumulés (par ex., à l’aide de campagnes-éclairs) et de
favoriser une meilleure utilisation des ressources disponibles et des blocs de
temps; et
En réorganisant la demande à l’aide d’une diversité de mécanismes (consultations
par téléphone, meilleure utilisation des autres prestateurs de soins ou avoir recours
à des visites en groupe au lieu de visites individuelles).
2) The Saskatchewan Chronic Disease Management Collaborative : Cette initiative
fut lancée en novembre 2005, non seulement en vue de réduire les temps d’attente
pour les soins mais aussi pour intégrer et diffuser des pratiques exemplaires
concernant les techniques de gestion des coronaropathies et du diabète dans la
province (par ex., des cliniques d’information sur le diabète).
3) The Health Quality Council Cancer Care Project : Ce projet est fondé sur la
détermination des possibilités d’améliorer le débit des patientes atteintes du cancer du
sein à l’intérieur du système en réorganisant la demande pour des soins choisis, en
améliorant l’établissement du calendrier d’accès, etc. Un rapport sur l’évolution du
projet est prévu en juin 2006.
4) Emergency Department (ED) Patient Flow Project : Ce projet a pour but de
réduire le temps d’attente moyen dans les salles d’urgence, de normaliser les
processus et de réduire la variabilité des temps d’attente et des temps de traitement de
haut niveau.
Finalement, des mises à jour concernant plusieurs initiatives du ministère de la Santé de
la Saskatchewan furent présentées, y compris la réalisation d’initiatives prévues dans le
plan d’action portant sur les services chirurgicaux et la réduction du nombre des
« longues attentes » en 2005-2006. Une autre initiative est celle de la stratégie d’imagerie
diagnostique pluriannuelle, qui comprend la mise au point d’un réseau d’imagerie
diagnostique en Saskatchewan.
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Les grands messages qui se dégagent de la situation en Saskatchewan, c’est que des
changements sont en voie de se produire dans une diversité de contextes de la santé et
que des changements dans le système nécessitent sa refonte. Chan a insisté sur le fait que
ces changements nécessitent des communications, des liens, de la formation, une
infrastructure des technologies de l’information et des compétences techniques. De plus,
l’efficacité des changements est fonction de partenariats.
Discussion
La première question fut adressée à Solomon et elle avait pour but de déterminer si les
changements apportés aux mécanismes d’orientation des patients faisaient partie de la
stratégie d’ensemble en Ontario. Elle a répondu en faisant remarquer que la clinique
d’ophtalmologie de Kensington s’employait à inciter toutes les personnes chargées de
l’orientation des patients à s’impliquer davantage dans ce changement. L’Ontario étudie
aussi des mécanismes visant à modifier les pratiques d’orientation, notamment en menant
une campagne de publicité axée sur les médecins de premier recours, qui fournissent des
données sur les temps d’attente et les pratiques d’orientation des patients.
Les participants ont aussi soulevé la question des garanties de soins : qu’est-ce que les
responsables provinciaux pensent de cette question et, plus précisément, la considèrent-ils
comme une soupape de sûreté ou comme un engagement juridique ? L’un des
participants a souligné que la collectivité des avocats attend dans les coulisses et
considère cette question comme une possibilité majeure à exploiter.
Solomon a fait remarquer que la question des garanties de soins avait fait l’objet de
discussions mais que l’Ontario n’a pas pris position officiellement sur cette question.
Chan a indiqué qu’il y avait peut-être un rôle pour les garanties de soins mais que, pour
parvenir à apporter des changements au système, il fallait d’abord y consacrer beaucoup
de temps et d’énergie, et qu’il fallait que ce travail se rattache à un processus bien conçu
et qu’il soit doté d’une infrastructure et de moyens de financement appropriés. Par
exemple, la Saskatchewan a accordé une haute priorité à l’établissement de cibles pour le
cancer; toutefois, il y a encore des variations, attribuables en partie à la diversité des types
de cancer. Ce dont nous avons besoin, a-t-il dit, ce sont des indicateurs fondés sur des
données probantes.
Mesurer ce que l’on veut gérer
Le reste de la matinée fur consacré à des discussions concernant la disponibilité et la
qualité des données. Pour débuter, Glenda Yeates (présidente et chef de la direction de
l’Institut canadien d’information sur la santé – ICIS) a donné un aperçu du contenu du
rapport Temps d’attente et soins de santé au Canada, que l’ICIS a rendu public en mars
2006. Yeates a soutenu que, même s’il y avait eu beaucoup d’activité autour de
l’élaboration de données, il restait des défis à relever dans le domaine de leur
comparabilité.
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Selon Yeates, les temps d’attente des patients sont souvent répartis en une série de délais
depuis le début jusqu’à la fin du processus, et ils comprennent des délais pour obtenir des
soins de routine, voir un spécialiste, subir des tests, attendre les résultats, subir une
intervention chirurgicale et recevoir le suivi approprié après les soins aigus. Il y a des
variations des temps d’attente, qui sont fonction du type de soins nécessaires, de la liste
sur laquelle le patient est inscrit, de l’urgence du cas et de facteurs spéciaux reliés aux
patients individuels ou à leurs conditions physiques. Plus précisément, Yeates répartit les
périodes d’attente en trois catégories :
1) Les délais aux points d’accès : ce premier volet comprend les périodes d’attente « en
première ligne » pour l’accès aux soins suivants :
•
•
•
Soins de routine : Plus de la moitié des Canadiens (56 pour cent) se sont présentés
pour obtenir des soins de routine en 2005. Parmi ceux-ci, un patient sur six a
déclaré avoir eu des difficultés à obtenir de tels soins.
Soins par des spécialistes : Yeates a indiqué qu’environ 41 pour cent des
Canadiens avaient dû attendre de 1 à 3 mois pour obtenir des soins par des
spécialistes pour une nouvelle maladie ou une nouvelle condition physique;
lorsqu’on le compare à d’autres pays, le Canada est surpassé seulement par le
Royaume-Uni en ce qui concerne la proportion des patients qui ont attendu plus
de quatre semaines pour voir un spécialiste.
Services de diagnostic non urgents : Environ 75 pour cent des patients ont attendu
2 mois ou moins pour avoir accès à des services d’imagerie diagnostique non
urgents. Toutefois, même s’il y a eu une augmentation du nombre de tests
d’imagerie diagnostique qui sont effectués, 10 pour cent des patients ont attendu
de 3 à 4 mois et même davantage pour avoir accès à des tests non urgents d’IRM,
de tomographie par ordinateur et d’angiographie. Yeates a souligné que de
nombreuses attentes sont d’une durée variable. Par exemple, les délais d’attente
pour les patients qui se présentent à la salle d’urgence ou qui sont déjà
hospitalisés sont généralement plus courts que ceux des malades externes.
2) Attentes pour des chirurgies non urgentes : Environ 75 pour cent des Canadiens
qui ont subi une intervention chirurgicale non urgente pendant les deux dernières
années ont déclaré que leur période d’attente avait été de 3 mois ou moins, tandis que
10 pour cent ont fait état d’une attente d’une durée de 5 à 6 mois ou plus. Des
comparaisons internationales indiquent que le Canada affiche l’une des plus faibles
proportions de patients qui subissent une intervention chirurgicale non urgente en
moins d’un mois. Yeates a souligné qu’il y a eu une hausse du nombre des chirurgies,
notamment dans le domaine de l’angioplastie, de sorte que des efforts plus intenses
sont déployés pour augmenter la capacité d’offrir des services, en particulier dans les
cinq domaines prioritaires.
3) Attentes pour des interventions particulières : Yeates a fait le point sur les attentes
concernant des interventions précises, y compris la chirurgie de la cataracte, la
radiothérapie, l’angioplastie et le remplacement d’articulation. Elle a souligné qu’au
départ, la collecte de données et les comparaisons dans ces domaines étaient de nature
________________________________________________________________________
limitée, à cause des variations au chapitre des définitions et des pratiques de collecte
de données. Il est difficile aussi d’expliquer pleinement les variations dans les
observations disponibles.
Yeates a souligné qu’il nous faut obtenir plus de données, notamment en ce qui concerne
l’accès aux services « de première ligne », et qu’il faut y apporter des améliorations pour
assurer leur comparabilité. Elle a terminé son exposé en insistant sur le fait qu’il faut
élargir la portée de la collecte de données afin d’inclure d’autres domaines de services
majeurs.
Claudia Sanmartin (analyste principale, Groupe de l’analyse et des mesures de la santé à
Statistique Canada, et professeure adjointe auxiliaire au Department of Community
Health Science, Université de Calgary) a fait une présentation des résultats de l’Enquête
sur l’accès aux services de santé de 2005 (EASS) et des interrelations entre les temps
d’attente, le fardeau de l’attente et les mesures des résultats. Voici les principales
composantes de son exposé.
•
Temps d’attente : L’Enquête sur l’accès aux services de santé (EASS), qui a été
intégrée à l’Enquête sur la santé dans les collectivités canadiennes, a comblé des
lacunes au chapitre des données sur les temps d’attente et de l’incidence de ces délais
sur les patients. En particulier, elle contient des données sur certains services
spécialisés (par ex., des visites aux spécialistes pour de nouvelles maladies ou
conditions physiques, des soins non urgents et des tests diagnostiques). Il existe des
besoins de données dans plusieurs domaines, dont : des interventions particulières au
niveau provincial qui sont comparables dans le temps et l’espace; des données sur
d’« autres » temps d’attente (par ex., pour des soins primaires ou l’attente entre une
consultation avec un généraliste et une consultation avec un spécialiste); et
l’acceptabilité des attentes.
•
Fardeau de l’attente : Parmi les 12 à 19 pour cent des patients qui ont déclaré avoir
attendu pour une visite chez un spécialiste, pour une chirurgie non urgente et pour des
tests diagnostiques, plusieurs ont fait état de sentiments d’inquiétude, de stress et de
souffrance par suite de la période d’attente. D’autres données sur la santé pourraient
être recueillies en ce qui a trait à la qualité de vie, le nombre d’années de vie perdues,
la jouissance de la santé, etc. Pour illustrer cette question, Sanmartin a parlé des
formes de fardeau qui se rattachent au cancer en utilisant des mesures comme les
années de vie perdues et la morbidité.
•
Résultats des soins : Sanmartin a souligné qu’il nous faut disposer de mesures des
résultats pour la santé de la population et d’indicateurs de la satisfaction des patients
qui soient comparables dans le temps et dans l’espace, ainsi que de mesures sur le
caractère approprié des soins.
En bref, Sanmartin a souligné que, même si des progrès ont été réalisés au chapitre de
l’élaboration de données comparables au Canada, la prochaine étape consiste à mettre au
point des données semblables pour des interventions particulières. Elle a aussi indiqué
________________________________________________________________________
qu’il importe de se doter de mesures du fardeau causé par les délais et de mesures des
résultats qui sont essentielles pour évaluer ce que nous faisons et ce que nous pourrions
faire pour mieux gérer les services de santé en général.
Discussion
La séance de discussion a porté sur les progrès réalisés par l’ICIS et Statistique Canada
en vue de combler certaines lacunes au niveau des données. L’un des participants a fait
valoir l’importance critique que revêt la mesure des résultats en soulignant qu’il « existe
une possibilité d’améliorer la qualité des soins si l’on procède à la mesure des résultats ».
Un autre participant a insisté sur la nécessité de comprendre aussi la signification des
taux d’annulation. Par exemple, un patient peut être jugé apte à subir une chirurgie au
moment où il est inscrit sur la liste, mais il est possible que la maladie ait progressé de
façon significative pendant l’attente du traitement. Il s’ensuit que les listes d’attente
doivent être mises à jour régulièrement pour qu’elles puissent offrir des données fiables
sur les temps d’attente.
Un participant s’est ensuite dit préoccupé par l’attention qui s’est concentrée jusqu’ici sur
des améliorations à apporter à la gestion de l’offre sans parler de la gestion de la
demande. Ce dernier a souligné, par exemple, que tout patient atteint d’arthrite
rhumatoïde qui a besoin de soins représente un échec de l’ensemble du système de soins
de santé. De plus, les taux d’obésité chez les enfants au Canada auront d’importantes
incidences sur la demande de services. Yeates est intervenue pour indiquer que ces
relations étaient actuellement à l’étude. Il importe de mettre l’accent sur le domaine de la
chirurgie, a-t-elle dit, mais il faudra s’intéresser aussi à d’autres secteurs.
Les participants à la conférence ont soulevé d’autres préoccupations. L’un d’entre eux a
souligné qu’il fallait se pencher sur la question des temps d’attente des enfants pour avoir
accès aux services, notamment en ce qui concerne les temps d’attente en chirurgie. Un
autre a fait remarquer que les temps d’attente des gens avant d’être orientés dans le
système sont souvent négligés et que, traditionnellement, le calcul des temps d’attente
débute au moment où la personne est effectivement orientée, même si les deux
événements ne sont pas indépendants entre eux. Yeates a indiqué que le temps d’attente
s’étale sur un continuum et qu’il faut améliorer la qualité des données afin de pouvoir
mieux comprendre en quoi consistent les enjeux et les préoccupations qui entourent les
attentes « en première ligne ». Sanmartin a fait remarquer que ceci met en cause non
seulement les pratiques en matière d’orientation des patients mais aussi le caractère
approprié de voir un spécialiste. Ce qui est en cause, c’est la façon dont les patients
pourraient gérer leurs propres conditions physiques. Elle a ajouté que l’Ontario procédait
à des consultations autour de la question de savoir quand faire appel à des services de
soins.
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Analyse de données probantes pour l’établissement de points de repère
sur les temps d’attente
La première séance de l’après-midi fut consacrée à la mise au point de points de repère
sur les temps d’attente pour les thérapies de remplacement d’articulation, la chirurgie de
la cataracte et la radiothérapie. Tom Noseworthy (directeur, Centre for Health and Policy
Studies, professeur, gestion et politique de la santé, et directeur, Department of
Community Health Sciences, Université de Calgary) et Claudia Sanmartin (voir ses
coordonnées plus haut) ont ouvert la session en donnant un aperçu des travaux du Projet
de l’Ouest canadien sur les listes d’attente (WCWL) et son apport à l’élaboration d’un
système de pointage fiable et valable des critères de priorité pour le remplacement de la
hanche et du genou et la chirurgie de la cataracte. Ils ont décrit la méthodologie utilisée
par le Projet des WCWL, y compris l’intégration des commentaires reçus des cliniciens,
des patients et du grand public, en vue de déterminer des niveaux maximums acceptables
de temps d’attente, qui tiennent compte des points de vue de ces divers groupes. Ils ont
indiqué de quelle façon les apports provenant de ces groupes furent intégrés par les
membres d’un comité des temps d’attente du Projet des WCWL, ainsi que la multitude
des considérations qu’ils ont dû prendre en compte, dont l’utilisation d’une seule valeur
par rapport à un ensemble de valeurs pour arriver finalement à un niveau maximum
acceptable des temps d’attente fondé sur des données probantes.
Noseworthy et Sanmartin ont analysé la démarche suivie par l’équipe des WCWL pour
établir des points de repère fondés sur des données probantes et déterminer ainsi des
temps d’attente acceptables pour la thérapie du remplacement d’articulation et la
restauration de la vue. Parmi leurs principales constatations figurent les suivantes :
•
•
•
•
•
Il y a lieu de croire qu’une détérioration dans l’état fonctionnel se produit chez les
patients dont l’attente dépasse les 6 mois pour une thérapie du remplacement
d’articulation;
De très longs délais (par ex., plus de 12 mois) pour une thérapie du remplacement
d’articulation sont associés à de piètres résultats postopératoires;
Un piètre état fonctionnel préopératoire est associé à un piètre résultat postopératoire
pour une thérapie du remplacement d’articulation;
Une attente de 6 à 12 mois pour une chirurgie de restauration de la vue est associée à
des dégradations au chapitre du maximum d’acuité visuelle corrigée. Cette situation a
une incidence sur l’autonomie du patient, notamment lorsque la conduite d’un
véhicule est essentielle. Il y a aussi des risques accrus d’accidents d’automobile;
Il y a une réduction considérable des taux de chute et des risques de fracture lorsque
la chirurgie correctrice est réalisée dans un court délai.
L’équipe des WCWL a terminé ses travaux au printemps de 2006. Toutefois, Noseworthy
et Sanmartin ont soutenu qu’il faudra entreprendre d’autres travaux pour mettre au point
des données de temps d’attente fiables et valables, y compris l’établissement de priorités
selon le degré d’urgence, le niveau maximum acceptable des temps d’attente selon le
degré d’urgence et l’établissement de normes pour le caractère approprié des soins. Il
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nous faut aussi mieux comprendre l’écart entre l’offre et la demande en faisant appel à
des modèles de simulation.
William Mackillop (professeur et directeur du Department of Community Health and
Epidemiology à l’Université Queen's et directeur de la Division of Cancer Care and
Epidemiology au Queen's Cancer Research Institute) a présenté un exposé sur la mise au
point de normes d’accès à la radiothérapie. Ses objectifs étaient les suivants :
• Faire rapport sur les progrès en cours concernant l’établissement de points de repère
fondés sur des données probantes pour la radiothérapie;
• Démontrer que les temps d’attente à eux seuls sont une mesure non satisfaisante pour
déterminer l’accès aux soins; et
• Rappeler aux participants qu’il faut prendre des mesures correctives efficaces car,
autrement, les exercices de mesure et de contrôle seront inutiles.
MacKillop a débuté sa présentation en décrivant l’utilisation et l’efficacité de la
radiothérapie pour le traitement du cancer, pour des cancers localisés ou pour soulager les
symptômes dans le cas des patients en phase terminale. Il a donné un aperçu de
l’approche méthodologique complexe employée par son équipe, qui comprend le recours
à l’opinion d’experts, une analyse des points de repère existants, des modèles
radiobiologiques (fondés sur le lien entre le volume de la tumeur et le risque de
récurrence, et sur le taux de croissance observé de la tumeur), les observations directes
portant sur les liens entre les temps d’attente et la récurrence dans des milieux cliniques et
selon les opinions des patients.
Les risques associés aux délais en matière de radiothérapie sont décrits de façon
exhaustive dans l’ouvrage de Mackillop et collaborateurs2. Mackillop a insisté sur le fait
que les temps d’attente ne représentent qu’un aspect de l’accès aux soins et qu’ils
possèdent des limites en tant que mesure de l’accessibilité à la radiothérapie parce qu’ils
mettent un accent indu sur des problèmes liés à l’offre (c.-à-d., la disponibilité), en
négligeant les problèmes liés à la demande (c.-à-d., sensibilisation, accessibilité spatiale,
caractère abordable et installations). De plus, les indicateurs d’accès à la radiothérapie
comprennent les temps d’attente et les taux d’utilisation. Ce dernier élément permet de
mieux cerner les problèmes liés à la demande, notamment en ce qui concerne
l’accessibilité spatiale et la sensibilisation à l’égard des services. Il faut donc considérer
les deux ensembles d’indicateurs.
William Hodge (professeur agrégé d’ophtalmologie, Institut de l’œil de l’Université
d’Ottawa) a présenté une revue exhaustive de la situation des temps d’attente pour le
traitement de la cataracte préparée par l’Institut de l’œil de l’Université d’Ottawa et le
Centre d’étude systématique Thomas C. Chalmers. L’équipe de recherche a examiné la
question des temps d’attente actifs et passifs à l’échelle nationale et internationale, et ils
ont étudié dans quelle mesure ils sont associés à des résultats précis (par ex., acuité
2
W. Mackillop, Z. Chen, R. Pearcey, W. King, W. Kerba, S. Shortt, D. Feldman-Stewart, M. Brouwers, M.
Brundage et A. Coldman (2006), Setting Standards for Access to Radiotherapy. [cprn.org]
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visuelle, indices de qualité de vie et de vision, événements indésirables, satisfaction des
patients à l’égard des délais et attitudes des médecins de famille à l’égard des délais).
Hodge et ses collaborateurs ont constaté qu’il y avait peu de différences dans la façon
dont les délais d’attente passifs (ou les temps d’attente mesurés pour la restauration de la
vue) sont mesurés. Ils ont constaté que seulement deux pays disposaient de mesures de
temps d’attente actifs (ou celles qui sont mises en place par suite d’une politique relative
aux temps d’attente actifs) : la Suède (où elles furent abandonnées subséquemment) et le
Royaume-Uni (où elles sont en suspens). Hodge a ensuite décrit deux études qui laissent
entendre qu’il y a un lien entre les temps d’attente et les mesures des résultats. Il y aussi
de nombreuses variables qui influent sur le résultat des temps d’attente, comme des
difficultés de fonctionnement ou l’incapacité de travailler.
Discussion
L’un des participants a souligné qu’il y a relativement peu de données sur l’efficacité des
traitements de radiothérapie pour différents types de cancer et il a indiqué que l’utilisation
de la radiothérapie pourrait être réduite si on procédait à une analyse critique du nombre
de traitement requis. Mackillop a répliqué en affirmant que la façon dont la radiothérapie
est prescrite a un impact, mais que les lignes directrices concernant la radiothérapie ne
revêtent pas un caractère normatif; donc, le caractère approprié de l’utilisation est très
important.
L’optique du nouveau gouvernement fédéral
L’honorable Tony Clement, ministre fédéral de la Santé, a décrit plusieurs priorités du
gouvernement fédéral en ce qui concerne les temps d’attente :
•
•
Une garantie de temps d’attente pour les patients, qui découle de l’élaboration des
points de repère dans les cinq domaines prioritaires déjà convenus.
Des changements à apporter au système sur la base des quatre pierres angulaires du
renouveau des soins de santé, qui comprennent les éléments suivants :
o Recherche : Ceci comprend l’élaboration de points de repère communs
fondés sur des données probantes et d’indicateurs fondés sur des données
cliniques, et des progrès dans la prévention, qui a des effets positifs sur les
temps d’attente;
o Technologie : Ceci comprend des systèmes de gestion de l’information
(par ex., le partage de l’imagerie numérique dans l’espace et les initiatives
de télésanté);
o Collaboration fédérale-provinciale-territoriale qui met l’accent non
seulement sur les similitudes mais aussi sur le respect des différences. Il
existe un besoin d’identifier et de partager des pratiques exemplaires à la
grandeur du pays; et
o Ressources humaines en santé : Un effectif suffisant de médecins, de
personnel infirmier et d’autres prestateurs de soins de santé est essentiel,
________________________________________________________________________
ainsi qu’une utilisation efficace de leurs services. À cet égard, il faut
repenser la façon dont les prestateurs de services collaborent entre eux.
•
La nécessité de passer des réflexions à l’action : À cette fin, il faut aller au-delà des
questions d’argent et d’augmentation des ressources, et s’employer à apporter des
changements véritables au système de soins de santé.
Discussion
Les discussions ont mis l’accent sur la nature précise des garanties de soins. En
particulier, le Ministre fut invité à la prudence puisque le terme « garantie » pourrait avoir
des implications juridiques. L’un des participants a expliqué que, contrairement à des
cibles, des points de repère et des objectifs, des garanties de soins mettent en cause un
droit, de sorte qu’il y a lieu d’être prudent parce qu’un fondement est nécessaire avant
d’instituer une garantie. Le Ministre a répliqué que les pierres angulaires mentionnées
dans son allocution devraient offrir le fondement nécessaire pour rendre opérationnelle
une garantie de soins. Un autre participant a fait remarquer que les discussions entourant
la gestion du système et les garanties de soins ne doivent pas se baser uniquement sur la
question d’assurer le déplacement des patients au sein du système mais qu’il faut aussi
s’intéresser à la qualité et au caractère adéquat des soins qu’ils reçoivent. Le Ministre
Clement a indiqué qu’il nous faut adopter une vision holistique des solutions, qui
intègrent des modèles de prévention et de dépistage, et que les discussions entourant les
garanties de soins ne peuvent pas être menées sans tenir compte des plans de promotion
du mieux-être. Ceci dit, les garanties de soins créent un point de mire et il s’agit d’un
objectif que les Canadiens peuvent comprendre.
Un autre participant a souligné qu’il faut un engagement à plus long terme envers un
système fondé sur les valeurs canadiennes, comme le propose le rapport de la
commission Romanow. Le ministre Clement a ajouté à cet effet qu’il faut que le
changement et l’innovation soient maintenus et que la clé est la Loi canadienne sur la
santé. Il a soutenu que l’innovation et la LCS sont compatibles.
Innovations régionales dans l’amélioration de l’accès et la réduction des
temps d’attente
Les séances de la fin de l’après-midi ont porté sur les améliorations apportées au sein des
régies régionales de la santé en vue d’accroître l’accessibilité et de réduire les temps
d’attente. L’auteur de la première présentation, Carl Taillon, du Centre hospitalier
universitaire de Québec, a ouvert la séance en décrivant le modèle de gestion des temps
d’attente que cet établissement a adopté. Il a souligné que leur modèle utilisait des cibles
pour certaines interventions (par ex., le remplacement de la hanche ou du genou) qui
comportaient une répartition des ressources en vue d’augmenter la capacité. Des ententes
de gestion entre l’hôpital et le ministère de la Santé sont conclues par l’intermédiaire de
négociations concernant ce qui peut raisonnablement être fait. Par exemple, l’octroi de
budgets supplémentaires s’est avéré une incitation pour les gens de répondre aux attentes
et d’augmenter les volumes de service (par ex., en chirurgie). Toutefois, il y a des choix
________________________________________________________________________
à faire. Parce qu’il n’y a que deux appareils d’IRM dans la région, dont l’un est affecté à
un hôpital pédiatrique, ceux-ci ne peuvent pas générer les volumes chirurgicaux qui
pourraient être possibles si une capacité additionnelle en matière d’IRM était disponible,
tout en n’étant pas déjà attribuée à des priorités concurrentes (par ex., les enfants).
Cy Frank (professeur et chef de la Division d’orthopédie à l’Université de Calgary,
Calgary Health Region, administrateur de l’Alberta Bone and Joint Institute pour la
Faculté de médecine, et vice-président de l’Alberta Bone and Joint Health Institute) a
ensuite donné un aperçu des résultats du projet albertain portant sur le remplacement de
la hanche et du genou (Alberta Hip and Knee Project). En collaboration avec trois régies
régionales de la santé, l’Alberta Orthopaedic Society et le ministère de la Santé de
l’Alberta, l’Alberta Bone and Joint Health Institute – un organisme à but non lucratif – a
mis au point une approche intégrée et un continuum de soins pour les remplacements de
la hanche et du genou. L’approche adoptée par l’organisme représentait une refonte
complète du système de soins sous la forme d’une approche fondée sur des données
probantes qui comportait une définition de normes d’accès et de qualité et une mesure de
la proximité de la trajectoire de soins pour chaque patient en vue d’assurer un meilleur
accès aux services. Un gestionnaire de cas fut assigné à chaque patient et une trajectoire
de soins personnalisée fut mise au point dans chaque cas.
Un essai contrôlé aléatoire de cette nouvelle approche par rapport à l’approche existante
fut réalisé afin de vérifier son efficacité de façon rigoureuse. Un ensemble complet de
données fut recueilli par l’Institute sur le groupe de contrôle et le groupe expérimental, y
compris : des données de base sur les caractéristiques démographiques et
socioéconomiques, la co-morbidité, etc. L’évaluation de l’intervention fut réalisée à
l’aide de diverses méthodes, dont des mesures de la qualité de vie, un questionnaire de
suivi, des sondages auprès des patients et des analyses de dossiers. Les résultats
provisoires de l’étude indiquent qu’il y a des différences significatives entre le groupe de
contrôle et le groupe expérimental en ce qui concerne les temps d’attente et la satisfaction
des patients. Par exemple, on a pu observer des réductions dans les temps d’attente
moyens de 82 semaines à 11 semaines entre le moment de l’orientation des patients par
leur médecin de famille et celui où ils ont subi la chirurgie du genou ou de la hanche,
ainsi que des taux de satisfaction plus élevés à cause de la centralisation des admissions et
le recours à des gestionnaires de cas. Frank a soutenu que ce modèle peut être généralisé
pour être appliqué à l’ensemble de la province (et même au-delà de celle-ci) et que
l’accès à toutes les interventions nécessaires en matière de remplacement d’articulation
dans la province sera rendu prévisible d’ici un an ou deux.
La dernière présentation sur les innovations régionales concernant la gestion des listes
d’attente fut celle de Brian Schmidt (vice-président principal des services provinciaux,
Santé publique et santé de la population, Provincial Health Services Authority, ColombieBritannique) qui a décrit le projet provincial des services chirurgicaux (Provincial
Surgical Services Project) de la BC Provincial Health Services Authority. L’équipe du
projet fut guidé et a reçu l’aide de l’Équipe du Projet des WCWL et du Saskatchewan
Surgical Care Network.
________________________________________________________________________
Le projet met l’accent sur deux domaines précis :
•
La mise au point d’un questionnaire d’évaluation que chacun des groupes de
spécialistes en chirurgie est maintenant appelé à remplir lorsqu’une décision en
matière de chirurgie est prise en consultation avec un patient. Cette évaluation
contient une cote d’urgence qui aide à attribuer des priorités aux patients.
•
Le registre provincial des chirurgies qui permet de suivre l’évolution de tous les
patients en attente de chirurgie. Les défis mentionnés par Schmidt comprennent une
gestion efficace du changement et des pratiques de gestion opérationnelle
incohérentes. Le registre nécessite aussi le maintien d’une viabilité simultanée des
réseaux, des ressources et de la dotation en personnel.
À ce jour, la Colombie-Britannique a consacré ses efforts à la mise au point d’outils
d’évaluation clinique, à des essais pilotes et à la mise en application de la phase finale du
registre. On s’attend d’avoir terminé la mise en place complète dans la province d’un
outil d’évaluation orthopédique de la hanche et du genou à l’été de 2006. Schmidt a aussi
fait état d’autres innovations qui sont mises en place en Colombie-Britannique en vue
d’accélérer le débit des patients en gérant mieux les ressources3.
Le plan d’action de la Colombie-Britannique consiste à se rapprocher des normes dictées
par les points de repère et à améliorer l’accès aux soins. On y utilise la télémédecine, par
exemple, pour améliorer les diagnostics et le suivi dans le domaine de la chirurgie
thoracique dans les régions éloignées. Parmi d’autres secteurs qui retiennent l’attention,
on trouve la mise au point d’un instrument d’évaluation des urgences dans le domaine
de la chirurgie pédiatrique dans le contexte d’une stratégie nationale des temps d’attente
en pédiatrie, et l’intégration des cas pédiatriques au registre des patients en chirurgie de la
Colombie-Britannique.
Discussion
L’un des participants a soulevé la question suivante : Si de nombreux patients qui ont
besoin d’une chirurgie du remplacement de la hanche ou du genou sont des gens à faible
statut socioéconomique, il faut alors se demander ce qu’on peut faire pour augmenter le
niveau de services pour ce groupe. Un autre participant a fait état de la nécessité de
réévaluer les cotes d’urgence « puisqu’il peut s’avérer attrayant de créer des compromis »
et qu’il est nécessaire aussi de comprendre quels sont les patients qui ont besoin de
chirurgie après tout.
3
Pour obtenir de plus amples précisions, voir l’ouvrage de B. Schmidt (2006), Regional Innovations in
Improving Access and Reducing Waits: The BC Experience, qui est accessible depuis le site Web des
RCRPP à l’adresse : www.cprn.org.
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Deuxième journée
Maura Davies, co-présidente du symposium, a procédé à l’ouverture de la deuxième
journée des délibérations en présentant certaines observations sur les présentations et les
discussions de la journée précédente :
•
•
•
•
Il existe des problèmes persistants de comparabilité et de cueillette de données;
Des améliorations se produisent dans les provinces concernant les listes d’attente;
L’importance des instruments d’habilitation, par exemple, les technologies de
l’information, les partenariats et la gestion du changement; et
Les défis à relever en ce qui concerne la définition de cibles et de points de repère
en matière de niveau maximum acceptable des temps d’attente.
Les technologies de l’information au service de l’amélioration de l’accès
L’auteure de la première présentation, Sarah Kramer (vice-présidente et chef du service
de l’information à Action Cancer Ontario), a discuté de la stratégie d’information de
l’Ontario sur les temps d’attente, qui fait partie d’une approche itérative à multiples
volets en vue d’améliorer l’accessibilité, d’abord dans les cinq domaines prioritaires et
par la suite dans d’autres domaines (par ex., services chirurgicaux en pédiatrie). Kramer a
souligné que cette stratégie permettait aux responsables de la collecte des données (par
ex., chirurgiens, hôpitaux) de comprendre l’importance et la valeur de la collecte de
données afin de pouvoir identifier les domaines où des problèmes se posent et l’urgence
des besoins des patients. Cette situation a permis de réaliser un virage dans la façon de
penser des gens et de les convaincre de la nécessité d’obtenir plus d’information, ce qui a
permis de susciter un élan en faveur du bien-fondé de la collecte de données.
Kramer a indiqué que les raisons principales du succès du programme ont été de bonnes
communications et la mobilisation des cliniciens dès le début, les enseignements tirés de
l’expérience observée dans d’autres instances gouvernementales et la conclusion
d’ententes. Plus précisément, elle a souligné que les lignes de responsabilité pour la
présentation des données furent établies principalement par l’intermédiaire d’ententes
avec les hôpitaux, ce qui a permis de relier le financement des temps d’attente à la
réception de données et à la mise en application d’un système d’information normalisé à
l’échelle provinciale.
Les défis identifiés par Kramer étaient liés à l’élaboration et à l’adoption de la stratégie
au niveau clinique, la satisfaction des attentes concernant la disponibilité de l’information
et les préoccupations soulevées par la concordance, la vérification, etc. Kramer a aussi
souligné qu’il y a une pénurie d’informations concernant la radiologie et les difficultés
qu’éprouvent les cliniciens lorsqu’ils procèdent à l’auto-sélection des renseignements
qu’ils devraient soumettre, tout assurant en même temps l’alimentation du système.
________________________________________________________________________
Michael Dunbar (directeur de la recherche orthopédique au QE II Health Sciences Centre,
à Halifax en Nouvelle-Écosse, et président élu du Comité des normes nationales de
l’Association canadienne d’orthopédie) a ensuite discuté de l’adoption d’un progiciel
précis (Axcess Rx) à titre d’instrument de gestion des listes d’attente par l’équipe du
projet pilote en orthopédie au Queen Elizabeth II Health Sciences Centre, en NouvelleÉcosse. Après avoir étudié d’autres applications, le progiciel Axcess Rx, qui était
relativement bon marché et permettait aux chercheurs de commencer immédiatement à
recueillir des données, fut jugé le mieux adapté pour comprendre la gestion des temps
d’attente. Il fut mis en application en novembre 2005 et, à l’heure actuelle, le
département de la chirurgie est en ligne, tandis que la chirurgie du cancer fut ajoutée au
printemps de 2006.
Dunbar a soutenu que le succès de l’initiative a résulté d’un changement d’attitude, de
sorte que la réaction négative initiale a été remplacée par un enthousiasme généralisé. Il a
ajouté que ce succès s’explique par la détermination et l’engouement de l’équipe de
recherche et la collaboration des chirurgiens parce qu’on leur expliqué de quelle façon les
données pourraient être utilisées pour déterminer le nombre de patients en attente de soins
et depuis combien de temps.
Le défi qu’il reste à relever est celui d’instaurer des règles de gouvernance qui entourent
l’accès aux données et les décisions concernant leur utilisation. Dunbar a conclu en
indiquant qu’il existe des solutions fondées sur les technologies de l’information aux
problèmes de gestion des listes d’attente et que leur mise en application nécessite un
esprit d’initiative de la part des cliniciens et des chercheurs.
Kathleen Ness (directrice principale, Regional Health Services Planning and Information,
Capital Health, Edmonton) a donné un aperçu de l’approche d’intégration que la Capital
Health Region de l’Alberta a retenue pour comprendre et gérer le débit des patients dans
la totalité du système. Ness a fait état d’une série d’initiatives majeures qui ont été mises
en application ou sont en voie de l’être au sein de la Capital Health Region.
1) Capital Health Link : Cette initiative relie un service téléphonique, desservi par des
infirmières de triage, 24 heures par jour, sept jours par semaine, à netCare (système
de dossiers électronique de santé), ce qui permet à celles-ci d’obtenir des
renseignements sur les patients et de leur donner des conseils quant au niveau de
soins dont ils ont besoin.
2) Chronic Disease Management (CDM) : Le CDM sert à inscrire et à suivre les
patients à mesure qu’ils se déplacent au sein du système, ce qui permet aux médecins
de mieux comprendre les types de soins auxquels les patients ont eu accès et les
endroits vers lesquels ils ont été acheminés. L’approche du CDM a permis
d’améliorer les temps d’attente par suite d’une augmentation de la capacité du
système d’accepter de nouveaux patients.
3) netCare : netCare est un système électronique sécurisé de dossiers de santé des
patients dans lequel on trouve des renseignements sur les médicaments d’ordonnance
________________________________________________________________________
des patients, leurs caractéristiques démographiques, leurs allergies et les résultats de
leurs tests en laboratoire; ces données sont disponibles pour être consultées au besoin.
4) Waitlist Registry : Le Waitlist Registry est un site Web qui contient des données sur
le nombre de gens en attente de chirurgie et le nombre de ceux qui ont subi des
chirurgies en Alberta. Il fut mis au point en s’inspirant du modèle utilisé en Colombie
Britannique (Surgical Wait Times website) et en Saskatchewan (Surgical Care
Network).
5) PathWays : Il s’agit d’un système de gestion des listes d’attente pour les soins
prolongés qui fut mis au point par Strata Health Inc. et qui permet d’assurer la
concordance entre les besoins des clients et la disponibilité de lits ou de places. Ce
système a permis d’améliorer la concordance entre les besoins des clients et la
disponibilité des places en la faisant passer de 44 pour cent à 74 pour cent, ce qui a
permis de réduire le temps d’attente dans les établissements de soins actifs de 34 jours
à 12 jours.
L’approche qui est en voie d’être mise en place dans la Capital Health Region représente
une intégration globale de changements apportés aux processus au sein de l’ensemble du
système en procédant à une cueillette de renseignements afin d’assurer des améliorations
continues de l’efficience et de l’efficacité des services. À cette fin, il faut utiliser une
approche normalisée, un seul point d’accès central des patients au système et procéder à
la mise au point d’instruments fondés sur les technologies de l’information pour appuyer
les changements apportés au sein des processus.
Discussion
Les préoccupations suivantes furent soulevées pendant la discussion :
•
•
Créer des mécanismes qui permettraient d’identifier les gens qui sont sur la liste pour
recevoir des services mais qui ne sont pas disponibles pour être traités (par ex., ceux
qui vont aux États-Unis pour se faire traiter). Il fut proposé d’adapter ces
renseignements et de les entrer dans le système.
La question des liens à faire entre les ensembles de données fut aussi soulevée. Avec
la création de flux d’informations, il devient nécessaire d’ordonnancer et d’archiver
ce qui se passe, de mettre au point des données réelles reproductibles pour appuyer les
décisions et avoir recours à l’intelligence artificielle pour faire des prévisions
concernant ce qui se produira sur le plan des besoins et de la capacité en matière de
santé de la population.
Assurer un accès approprié à l’imagerie diagnostique
Normand Laberge (vice-président exécutif, Association canadienne des radiologistes) a
fait un exposé sur la nécessité d’assurer un accès approprié à l’imagerie diagnostique. Il a
débuté en examinant l’écart entre la demande et l’offre de services d’imagerie
diagnostique, qui est appelé à s’élargir au fil du temps. Par exemple, il est prévu que le
________________________________________________________________________
volume des examens augmentera de 30 pour cent au cours des six prochaines années, ce
qui s’accompagnera d’une baisse au chapitre du personnel disponible et d’une diminution
du nombre et de la qualité des appareils de diagnostic. Selon Laberge, le Canada ne
s’oriente par dans la bonne direction.
Il faut assurer l’efficience dans la répartition des ressources pour faire en sorte que les
services soient disponibles. Laberge a associé l’approche nécessaire à un équilibre entre
trois points : accessibilité, contrôle des coûts et qualité des soins. Par exemple, il y a des
cas en vertu desquels des augmentations des dépenses en capital ne se sont pas traduites
par une réduction des temps d’attente. Il faut employer une approche intégrée qui fait
appel à des solutions axées sur la demande et l’offre. Laberge a aussi souligné qu’il faut
se préoccuper de l’utilisation inopportune des tests (par ex., réduire les répétitions
d’examens, la mauvaise utilisation des examens pour des problèmes cliniques, etc.).
Laberge a ensuite abordé la question de la mise au point d’outils visant à solutionner les
problèmes de mauvaise utilisation, y compris l’élaboration et la diffusion de lignes
directrices fondées sur des données probantes, et la mise au point d’un logiciel qui
permettrait aux cliniciens d’entrer des données sur les symptômes et d’obtenir
instantanément des suggestions de tests appropriés. Ce dispositif fut mis à l’essai au
Nouveau-Brunswick et les résultats indiquent que dans 9 pour cent des cas, un test plus
approprié aurait dû être prescrit, tandis que dans 4 pour cent de l’ensemble des tests, le
test n’était pas nécessaire mais il fut quand même prescrit. Laberge a soutenu que, si ce
résultat était extrapolé à l’ensemble de la scène canadienne, il serait possible
d’économiser 500 millions de dollars et de réaliser une réduction de la charge de travail
qui serait comparable à celle de 200 radiologistes.
Ce qu’il nous faut, c’est d’apporter un changement efficace au processus de gestion, qui
met en cause une participation et une collaboration au niveau clinique, et un triple
partenariat entre les prestateurs, les provinces et le gouvernement fédéral pour mettre à
l’essai le logiciel. Le Manitoba a pris les devants dans ce domaine. Laberge a terminé son
exposé en soutenant que les gens doivent se tourner vers l’extérieur pour trouver des
solutions.
Accroître la certitude – Tirer des leçons de l’expérience internationale
relative aux garanties de soins et aux politiques afférentes sur les temps
d’attente
Marit Vaagen (associée, McKinsey & Company, Stockholm) a fait un survol de
l’expérience internationale relative aux temps d’attente. Elle a débuté en formulant trois
propositions principales : le Canada n’est pas le seul pays à essayer de trouver une
solution au problème des listes d’attente; les listes d’attente sont inacceptables; et il existe
des solutions. La première partie de son exposé fut consacrée à la présentation d’une
analyse comparative internationale des dépenses, des mesures de protection accordées et
de l’efficacité des systèmes, ce qui a permis d’établir le contexte pour comprendre les
temps d’attente; puis, elle a terminé cette section en examinant les liens qui existent entre
les structures financières (par ex., des systèmes fondés sur l’assurance par rapport à des
________________________________________________________________________
systèmes fondés sur la fiscalité) et les temps d’attente. Par exemple, elle a soutenu qu’au
sein des systèmes fondés sur l’assurance, il y a des négociations entre les payeurs et les
hôpitaux concernant le nombre d’interventions réalisées. S’il y a des interventions
supplémentaires, les hôpitaux reçoivent alors des paiements supplémentaires. Dans le cas
des systèmes fondés sur la fiscalité, qui comportent des budgets globaux, des besoins
supplémentaires ne se traduisent pas par des sommes supplémentaires, de sorte qu’il en
résulte un rationnement des services offerts.
Vaagen a ensuite décrit sept types d’initiatives que les pays européens ont pris pour
réduire les temps d’attente4 :
•
•
•
•
•
•
•
Instituer le droit au traitement par voie législative (garanties de soins);
Augmenter les dépenses;
Acquérir des services à l’étranger;
Offrir aux patients des choix véritables entre des prestateurs;
Modifier le système de financement et les incitations;
Modifier le modèle de gouvernance; et
Utiliser des prestateurs privés.
Ce qui semble être le plus efficace, c’est de modifier le système de financement et les
incitations, les structures de gouvernance, et d’utiliser des prestateurs privés financés par
les fonds publics. En ce qui concerne cette dernière possibilité, Vaagen a examiné le
recours à des prestateurs privés financés par des fonds publics en décrivant les succès
remportés par l’initiative CAPIO, qui fut lancée en Suède, il y a 10 ans. Cette formule
permet à des prestateurs privés d’accepter des contrats qu’offre le système de santé
public. Vaagen a soutenu qu’il valait la peine de considérer la possibilité d’avoir des
partenaires privés dans le but de servir de complément à la prestation publique de
services dans le système de soins de santé financés par des fonds publics, si l’objectif
poursuivi est celui de donner de meilleurs services et des services de meilleure qualité.
Elle a aussi insisté sur l’importance d’intégrer des « techniques visant à éviter le
gaspillage » dans les plans d’affaires.
Vaagen a terminé son exposé en décrivant des enseignements majeurs tirés de
l’expérience internationale :
•
•
•
La valeur d’utiliser des moyens de mesure;
La nécessité non seulement d’offrir des incitations mais aussi de s’assurer qu’on le
fait correctement;
Être prudent au moment de l’instauration de garanties de soins parce qu’elles peuvent,
par exemple, alimenter des sentiments de méfiance à l’égard du gouvernement si elles
ne sont pas respectées;
4
Pour obtenir de plus amples précisions, voir M.Vaagan (2006), Taming the Queue – What can we Learn
from European Experiences?, qui est accessible depuis le site Web des RCRPP à l’adresse :
www.rcrpp.org.
________________________________________________________________________
•
•
S’assurer que les systèmes de financement sont équitables pour éviter la pratique du
« cherry-picking »; et
Donner des choix aux patients.
Discussion
La discussion, qui s’est déroulée pendant et après l’exposé de Vaagen, a mis l’accent sur
les thèmes suivants :
•
Solutions financières : Il faut aussi procéder à un examen plus poussé de la
concurrence et des méthodes de financement dans le contexte des débats généraux
portant sur la réduction des temps d’attente.
•
Des enseignements peuvent être tirés de la situation dans d’autres pays :
L’Allemagne est l’exemple d’une situation où les temps d’attente sont en voie d’être
réduits à cause, en partie, de changements apportés au système financier. Vaagen a
soutenu que si l’on choisissait les meilleurs éléments de chacun des systèmes, il y
aurait lieu de s’attendre d’obtenir un système dont la performance serait améliorée
d’au moins un tiers.
•
Gouvernance : Cette discussion a porté sur la corrélation entre les temps d’attente et
la restructuration de la gouvernance. Ce que l’on peut apprendre du modèle
norvégien, c’est que les régies régionales de la santé doivent posséder de l’expérience
dans le domaine de la gestion de budgets et dans d’autres techniques de gestion.
•
Privé/Public : Vaagen a soutenu que la combinaison du financement public à une
gestion privée a connu des succès dans l’Union européenne.
•
Les temps d’attente en tant que stratégie de gestion professionnelle : Les
participants ont examiné la question éthique que soulève le fait d’avoir des temps
d’attente et celle de savoir s’ils sont nécessaires pour gérer sa vie professionnelle.
Message du gouvernement du Québec
La séance de l’après-midi a débuté par la présentation d’un bref message vidéo du
ministre de la Santé du Québec, Philippe Couillard. Ce message comportait une
description des mesures prises au Québec en vue de répondre en partie au jugement de la
Cour suprême du Canada de 2005, qui invalide l’interdiction d’acheter de l’assuranceprivée pour des services offerts dans le système public. Une bonne partie de l’allocution
du ministre portait sur les changements recommandés dans un livre blanc publié par le
gouvernement du Québec au début de 20065. Les changements annoncés au Québec
visent à améliorer l’accessibilité et à réduire les temps d’attente au moyen d’un éventail
de mesures, dont :
5
Québec (2006), Garantir l’accès : un défi d’équité, d’efficience et de qualité (document de
consultation), Gouvernement du Québec, Québec.
________________________________________________________________________
•
•
•
Une garantie de soins en vertu de laquelle les patients recevront une gestion de cas
intensive et continue pour des interventions chirurgicales choisies. Si le service n’a
pas été obtenu dans les six mois, les patients seront acheminés ailleurs dans la
province ou vers un nouveau groupe de cliniques privées affiliées aux hôpitaux
publics existants. Si le service n’a pas été obtenu dans les neuf mois, les patients
seront acheminés vers des cliniques totalement privées ou à l’extérieur de la province,
aux frais du gouvernement;
Possibilités accordées aux citoyens d’acheter une assurance privée pour un éventail
limité d’interventions chirurgicales et de recevoir des soins de médecins qui ont
choisi de ne pas participer au régime public; et
Maintien d’une séparation entre les médecins qui pratiquent dans le secteur privé et
ceux qui reçoivent leurs honoraires du régime provincial d’assurance-santé.
Améliorer la gestion des files d’attente par la recherche opérationnelle
et la refonte du système
La première présentation sur la gestion des files d’attente fut celle de Richard Steyn
(expert-conseil en chirurgie thoracique, United Kingdom Institute for Innovation and
Improvement). Selon la thèse principale de son exposé, la cause fondamentale des files
d’attente est la variabilité de la demande et des capacités. Par conséquent, la solution doit
mettre l’accent sur la compréhension de cette variabilité et sur des changements à
apporter dans la façon de la gérer.
En bref, Steyn a formulé les recommandations suivantes :
•
•
•
•
Segmenter le processus pour contrôler les variations de la demande et des capacités,
et améliorer le débit. Pour ce faire, il faut comprendre les processus différentiels dans
les divers domaines, y compris les chirurgies urgentes et électives, et dans les
différentes spécialités.
Mesurer et contrôler la variabilité de la demande et la faire concorder avec les
services disponibles.
Procéder à une analyse de la valeur ajoutée de chaque point dans le processus et
rationaliser les processus là où il se produit du gaspillage.
Concevoir des plans explicites pour l’élimination des files d’attente en mesurant et en
orientant la demande, et en planifiant les capacités en conséquence.
Steyn a ensuite décrit divers projets pilotes qui ont contribué à réduire les files d’attente
dans le NHS, y compris le programme Osprey, qui vise à former des cliniciens et des
gestionnaires dotés d’antécédents cliniques dans des techniques de gestion opérationnelle
déjà éprouvées dans d’autres industries. Un changement de paradigme doit aussi se
produire en faveur de stratégies fondées sur le travail en équipe, l’adoption d’une
approche « minimaliste » en matière de refonte des processus, en utilisant un contrôle
statistique des processus pour surveiller en temps réel la variabilité au sein d’un système,
________________________________________________________________________
en apportant des améliorations à la dynamique du système et en optimalisant les goulots
d’étranglement. La mise en œuvre de ces changements nécessite un leadership.
L’exposé suivant, présenté par Bruce Harries (co-fondateur du groupe Improvement
Associates Ltd et directeur du Canadian Collaborative to Improve Patient Care and Safety
in the ICU) et Jeff Harries (médecin généraliste, Penticton, Colombie-Britannique),
portait sur la refonte du système des soins primaires, en utilisant le modèle Advanced
Access à titre d’illustration. Bruce Harries a d’abord décrit les succès qu’a remportés le
modèle Advanced Access, notamment en permettant d’améliorer l’accès aux soins
primaires au sein de la Virginia Veterans Association. Il a soutenu que la théorie et les
techniques d’optimisation des systèmes sont axées sur trois choses :
•
•
•
Des stratégies visant à faire concorder les capacités avec la demande, par ex., en
mesurant et en faisant concorder les capacités avec la demande au cours de la journée;
Un modèle continu et séquentiel d’amélioration et de production de connaissances; et
La concordance des modèles d’amélioration le long d’un continuum plutôt que dans
un contexte « de tout ou de rien ».
Jeff Harries a ensuite fait part de son expérience personnelle concernant l’application du
modèle Advanced Access au fonctionnement de sa pratique à Penticton, en ColombieBritannique, par suite d’une augmentation de la charge de travail et de l’absence d’une
capacité excédentaire au sein de sa pratique. Après avoir éliminé le surplus de patients en
attente, Harries a pu observer un succès immédiat avec la formule des rendez-vous le
même jour et il a pu constater que le modèle Advanced Access avait permis d’augmenter
les niveaux de satisfaction tant pour lui-même en tant praticien que pour ses patients, et
d’améliorer les communications entre le patient et le médecin.
Discussion
On a demandé à Steyn d’expliciter le rôle que joue l’établissement de cibles pour la
prestation de services et les garanties des soins dans la démarche visant à mieux gérer et à
réduire progressivement les temps d’attente. Il a précisé que des cibles peuvent être utiles
mais qu’elles comportent aussi des pièges. La façon de choisir des cibles et le type de
cibles choisies sont des questions difficiles. Il y a danger de ne se préoccuper que des
choses qui ont été ciblées ou garanties au détriment des autres, et le système ne peut pas
cibler chacun des services. Il serait préférable de mettre l’accent sur les changements
systémiques qu’il faut faire pour que le système fonctionne mieux, plutôt que d’essayer
de déterminer ce qu’il faut cibler et ne pas cibler.
On a aussi questionné Bruce Harries sur l’impact exercé par la technique Advanced
Access sur son revenu et sur sa pratique. Il a répondu qu’elle n’avait pas eu d’effet
négatif sur son revenu; dans les faits, son revenu a augmenté et il est mieux en mesure de
prendre des vacances à des dates établies. On l’a aussi questionné sur le déroulement du
processus en question et il a répondu que la première étape a consisté à éliminer le
surplus de patients en attente, mais qu’il faut mettre en place un processus pour éviter que
le même phénomène ne se reproduise.
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Vers un modèle d’accès pour les patients fondé sur le service – Le rôle
des prestateurs
Dans le cadre du premier exposé, Chris Carruthers, (médecin-chef, Hôpital d’Ottawa) a
expliqué de quelle façon les rôles, les responsabilités et l’évolution des attentes
professionnelles des médecins peuvent être prises en compte dans un modèle d’accès
pour les patients fondé sur le service. Initialement, le modèle de soins fondé sur le service
fut accueilli avec une certaine résistance; toutefois, il reçoit de plus en plus d’appuis,
notamment comme un moyen de soutenir les nouvelles aspirations que les médecins
nourrissent à l’égard de leur vie professionnelle. Il existe plusieurs exemples de succès
qu’ont remportés des établissements (par ex., le Centre de santé pour les femmes) qui ont
choisi de mettre en application des modèles fondés sur les services. Toutefois, Carruthers
a signalé qu’il y a plusieurs défis qui se posent pour intégrer les médecins au sein d’un
modèle fondé sur le service, dont les suivants :
•
•
•
•
La nécessité de faire appel à d’autres mécanismes de financement, notamment pour
les médecins qui ne travaillent pas dans les hôpitaux;
Considérer et établir les lignes de responsabilité;
Défis à relever sur le plan des ressources humaines;
Techniques efficaces de gestion du changement.
Carruthers s’est ensuite penché sur le rôle des médecins dans l’optique de l’établissement
des priorités en matière de service. Il a souligné qu’à toute fin pratique, les médecins
n’étaient pas représentés autour de la table lorsque ces priorités furent établies, mais
qu’on leur demande maintenant de jouer un rôle clé dans leur mise en application. De
plus, l’établissement des priorités a créé des tensions au sein des divisions cliniques et
entre celles-ci, puisque les ressources furent augmentées dans certains services
chirurgicaux (remplacement du genou et de la hanche), tandis qu’elles furent maintenues
constantes ou qu’elles diminuèrent dans d’autres services. Donc, il devient nécessaire, at-il soutenu, de plaider la cause des patients qui attendent pour des services qui ne font
pas partie des cinq secteurs prioritaires.
Carruthers a terminé son exposé en faisant valoir que les décisions et les politiques
relatives aux temps d’attente ne peuvent pas passer sous silence la question des
ressources humaines. Il a fait remarquer qu’il est nécessaire de mieux comprendre et de
faire appel aux principes de la gestion du changement pour faciliter les communications
avec les prestateurs et gagner leur appui. Au bout du compte, le personnel de première
ligne est indispensable pour mettre en application les changements.
Valerie Zellemeyer (directrice de programme, Services péri-opératoires, hôpital St.
Michael) a décrit le plan d’action concernant les réductions de temps d’attente à l’hôpital
St. Michael de Toronto et, plus particulièrement, le comité d’experts relatif au SPAI
(Surgical Process Analysis and Improvement), qui fut mis sur pied dans le contexte de la
Stratégie de réduction des temps d’attente en Ontario.
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Le comité d’experts relatif au SPAI a formulé plusieurs recommandations en vue
d’améliorer la qualité pendant le continuum des soins chirurgicaux et de contribuer ainsi
à faciliter l’accessibilité aux soins. Ceci comprend :
• Identifier et corriger les blocages qui peuvent survenir au stade péri-opératoire;
• Considérer et renforcer les ressources humaines, y compris la maximisation de
l’expertise professionnelle;
• Assurer une concordance entre l’offre (les prestateurs) et la demande de services; et
• Assembler des équipes interdisciplinaires innovatrices.
Les défis reliés à la constitution d’équipes interdisciplinaires orientées vers les patients,
qui furent identifiés par Zellemeyer, sont les suivants :
• La formation trouve son fondement dans l’accomplissement personnel;
• La responsabilité professionnelle ne s’enseigne pas;
• Il existe une concurrence pour avoir accès aux ressources et pouvoir les contrôler; et
• Il y a une hiérarchie qu’il faut gérer et soumettre à la médiation.
Discussion
Les discussions qui ont suivi les présentations sur les soins axés sur le service ont porté
sur la nécessité de tirer avantage du potentiel qu’offrent les professionnels de la santé à
l’extérieur de la profession médicale afin de réduire la charge de travail des médecins et
d’offrir des soins appropriés aux patients pendant toute la durée de leurs besoins de
service. Par exemple, lorsqu’un patient reçoit son congé, il aura aussi besoin de
traitements aux antibiotiques qui sont offerts les pharmaciens.
Perspectives sur l’amélioration de la gestion des temps d’attente après
la décision Chaoulli
La conférence s’est terminée avec la présentation d’une série d’exposés qui ont permis de
résumer les questions abordées et les solutions proposées. Le premier de ces exposés fut
celui de Ruth Collins-Nakai (présidente, Association médicale canadienne). La meilleure
utilisation de notre temps, a-t-elle dit, est de s’assurer que toutes les propositions en
matière de politiques contribuent à renforcer le régime d’assurance-maladie.
Collins-Nakai a souligné que plusieurs moments importants ont marqué les activités de la
dernière année en matière de gestion des temps d’attente :
• Le jugement Chaoulli, qui a contribué à projeter les temps d’attente à l’avant-scène;
• L’annonce faite en décembre 2005 concernant les points de repère en matière de
temps d’attente;
• La nomination du Dr Postl au poste de conseiller fédéral sur les temps d’attente;
• Les recherches en cours sur la gestion des temps d’attente par les IRSC et l’Alliance
sur les temps d’attente;
• Les travaux de l’Alliance sur les temps d’attente concernant le profil de la trousse
d’outils stratégique visant à réduire, mesurer, surveiller et gérer les temps d’attente.
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Collins-Nakai a aussi donné un aperçu des « prochaines étapes », y compris :
• Une planification des ressources humaines en vue de contrebalancer les pénuries, ce
qui comprend, entre autres, une augmentation des inscriptions, des programmes de
rapatriement des ressources et l’intégration des diplômés en médecine provenant de
l’étranger;
• L’établissement d’un organisme pancanadien de surveillance des ressources humaines
en santé;
• La poursuite de recherches nécessaires en vue d’améliorer la notion de soins
appropriés;
• Améliorer les points de repère existants;
• Étendre les discussions pour englober d’autres domaines (par ex., état de santé des
enfants, étant de santé des Autochtones, santé mentale) qui ne font pas partie des
domaines prioritaires de l’Alliance sur les temps d’attente mais qui font face eux aussi
à des pressions;
• De meilleures données qui fournissent des munitions à des fins d’amélioration; et
• Des mesures visant à réduire les besoins en services.
En guise de conclusion, Collins-Nakai a rappelé que la question des longs délais d’attente
n’était pas un phénomène passager; c’est une question à laquelle des Canadiens font face
à chaque jour. Les Canadiens ont besoin de sentir que l’assurance-maladie est là pour
eux, et des efforts doivent continuer d’être déployés pour réduire les temps d’attente. Les
temps d’attente, a-t-elle soutenu, sont un symptôme de ce qui ne va pas dans le système
de santé.
Michael Rachlis (expert-conseil en soins de santé, Toronto) a ensuite examiné les
perspectives d’amélioration des temps d’attente dans un monde postérieur au jugement
Chaoulli. Pour débuter, il a rappelé que l’accessibilité n’est qu’une dimension de la
qualité des soins et il a aussi ajouté que l’accès aux services de chirurgie et de diagnostic
n’était que deux dimensions de l’accès. Il y a tout un éventail de services dont il faut
tenir compte, allant des services de soins actifs aux médicaments. Il a aussi fait valoir
qu’il nous faut mettre l’accent sur l’accès différentiel aux services de santé par divers
groupes démographiques en fonction de l’âge, du revenu, de la situation du point de vue
de l’assurance, etc. Par exemple, notre point de mire s’est rétréci peu à peu pour
s’intéresser aux besoins en services de santé des hommes plus âgés de race blanche.
Rachlis a souligné qu’il y a des exemples de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne
pas, et il a cité de nombreux exemples d’innovations couronnées de succès au pays (par
ex., le succès remporté par la Saskatchewan Community Clinic par suite de l’adoption du
modèle Advanced Access). Il a aussi signalé qu’il y a des exemples de modèles et d’idées
qui ne fonctionnent généralement pas, dont le fait de mettre l’accent sur un nombre limité
de services. Par exemple, il existe déjà des données probantes qui indiquent que le fait
d’avoir concentré les efforts sur les chirurgies du remplacement du genou et de la hanche
s’est traduit par une augmentation des temps d’attente pour les autres chirurgies
orthopédiques. De plus, l’élimination des retards accumulés (patients en attente) n’est
qu’une solution de courte durée car les attentes réapparaissent généralement dès que le
________________________________________________________________________
blitz est terminé. Finalement, la priorisation et les restrictions contribuent généralement à
allonger les listes d’attente.
Rachlis a soutenu que, pour aller de l’avant, il faut améliorer l’efficience, réduire la
demande (par ex., en concevant des stratégies efficaces de prévention des maladies) et,
par-dessus tout, mettre l’accent sur la qualité et l’amélioration de la qualité. Par exemple,
la reconstruction d’une hanche quelques mois plus tard est plus onéreux que de prendre le
temps de bien faire le travail la première fois. De plus, un suivi inapproprié (par ex.,
vérifications de la pression artérielle) chez les personnes âgées après leur sortie de
l’hôpital a pour résultat que plusieurs d’entre elles finissent par se retrouver à la salle
d’urgence.
Denis Morrice (ambassadeur, Bone and Joint Decade of Canada) a commencé sa
présentation en félicitant les participants sur les progrès qui sont en voie d’être réalisés au
Canada, mais il a fait une mise en garde en soulignant que les patients pensaient peut-être
qu’une bonne partie de ceci se faisait déjà. La collecte de données est différente dans le
système de soins de santé, a-t-il soutenu, mais pourquoi en est-il ainsi ? Les Canadiens
n’accepteraient pas cela dans toute autre industrie. Il faut aussi se pencher sur la question
de la loi sur la protection des renseignements personnels, qui est devenue un riche filon
pour les avocats, et les ramifications juridiques des garanties de soins.
Le public doit être renseigné sur la façon d’améliorer le système. Toutefois, il existe des
problèmes dans le système en ce qui concerne la rationalisation des processus pour la
recherche (par ex., approbations par les comités d’éthique), l’approbation des
médicaments et l’assurance que les pratiques exemplaires en matière de réduction des
temps d’attente (comme le Projet de l’Ouest canadien sur les listes d’attente) sont
appuyées. En bout de ligne, il y a lieu d’être optimiste concernant la réduction des temps
d’attente, et cet optimisme doit être communiqué à la population pour lui donner de
l’espoir.
Peter Glynn (co-président et président fondateur du Saskatchewan Surgical Care
Network, conseiller principal, Accès aux services et Stratégie de réduction des temps
d’attente en Ontario, et conseiller auprès des gouvernements du Nouveau-Brunswick et
de la Nouvelle-Écosse, ainsi qu’auprès de l’Interior Health Authority, ColombieBritannique) a enchaîné sur le thème de l’optimisme en indiquant que Maîtriser les files
d’attente III est une conférence qui s’est tenue sous le thème de l’espoir puisqu’elle a
porté sur des solutions. Toutefois, elle a eu comme seul point de mire les patients qui
attendent « en temps réel » d’avoir accès aux services dont ils ont besoin. Par ailleurs,
Glynn a ajouté que divers intervenants peuvent contribuer au développement de solutions
dans le domaine de la gestion des temps d’attente. Le gouvernement fédéral doit faire
parvenir des fonds à ceux qui ont la responsabilité de faire fonctionner le système,
effectuer les investissements dans la formation et l’éducation, et soutenir la recherche et
les technologies de l’information. Les gouvernements provinciaux doivent mettre au
point des stratégies claires et bien articulées, améliorer la mise en valeur des ressources
humaines, soutenir la recherche en vue d’établir des points de repère sur les temps
d’attente, leur caractère approprié et les besoins en prévisions, mettre en place à la
________________________________________________________________________
grandeur du territoire des technologies de l’information et de gestion de l’information
pour soutenir la gestion de l’accessibilité aux services, effectuer des dépenses en capital
pour les installations et l’équipement, et acheminer le financement prescrit selon les
dispositions établies.
Glynn a ensuite donné un aperçu des actions requises de la part des organismes de soins
de santé, qui sont les responsables immédiats de l’accessibilité aux services, de la
conception, de la mise en application et du fonctionnement des « programmes de soins »,
de la gestion active de l’accès aux soins, et des systèmes de technologies de l’information
et de gestion de l’information, dont le rôle est de faciliter la gestion clinique, de rendre
plus efficiente l’analyse des processus (par ex., les déplacements de patients), d’aligner
les incitations au sein de l’organisation et d’assurer la gestion de l’accès pour les patients.
Il pourrait s’avérer nécessaire à cette fin d’embaucher des ingénieurs industriels et il est
souvent nécessaire d’effectuer une gestion efficace du changement, y compris
l’attribution de fonds destinés à soutenir le changement.
Ces défis vont continuer de se poser, sauf si de véritables changements sont apportés au
volume des services offerts (par ex., les retards accumulés) et à leur prestation. Par
exemple, on ne peut pas mettre l’accent uniquement sur un nombre limité d’enjeux et
laisser tout le reste de côté. Pour faire ces changements, il faudra du temps et des virages
culturels.
Enfin, les prestateurs de soins de santé doivent se demander comment ils peuvent aider à
intégrer des rôles et des modèles de fonctionnement nouveaux et jouer un rôle de chef de
file pour faire progresser un système organisé de programmes de soins orientés vers les
patients.
Résumé thématique
Comme les deux premiers symposiums « Maîtriser les files d’attente » se sont employés à
identifier le problème et à faire valoir la nécessité d’y trouver des solutions, le thème
retenu pour la rencontre de cette année a porté sur diverses possibilités de gérer les temps
d’attente et sur le fait que, comme l’a souligné le ministre Clement, l’innovation pouvait
être compatible avec les modalités de la Loi canadienne sur la santé.
Les principaux facteurs de succès
Plusieurs présentations ont souligné l’importance de réunir plusieurs facteurs pour assurer
le succès, dont les suivants :
•
Infrastructure : La viabilité de nombreux projets nécessite des budgets spéciaux ou
des modalités de financement auxiliaires, des ressources humaines (par ex., pour
l’entrée de données) et la mise au point et l’intégration de systèmes de technologie de
l’information.
________________________________________________________________________
•
Engagement : Plusieurs auteurs de présentations ont souligné l’importance d’un
engagement de la part des cliniciens, des chercheurs et des gestionnaires pour justifier
la nécessité d’obtenir des ressources supplémentaires et de recueillir des données.
Certains orateurs ont soutenu que le succès attire le succès, à savoir que
l’identification et la diffusion des premiers résultats entraînent souvent un
changement d’attitude concernant la valeur du projet.
•
Leadership : Plusieurs orateurs ont soutenu que, pour faire des changements, il faut
un leadership de la part des cliniciens, des chercheurs, des responsables
gouvernementaux et des gestionnaires. Certains auteurs de présentation ont relié cette
question de leadership à la défense des droits des patients – il est de la responsabilité
des cliniciens de promouvoir les changements nécessaires pour obtenir les meilleurs
résultats possibles pour leurs patients. D’autres, comme Glynn, ont indiqué que le
leadership nécessite un changement de culture, de telle sorte que les innovateurs
seront soutenus et encouragés.
•
Gestion du changement : La plupart des changements à la gestion des temps
d’attente nécessitent d’importants virages dans les milieux de travail des prestateurs;
donc, une gestion efficace du changement s’impose pour atténuer les effets de
l’évolution des attentes et des processus sur les prestateurs et les gestionnaires.
•
Apprentissage et coopération entre les instances gouvernementales : Un autre
thème important qui s’est dégagé pendant le colloque a été celui de l’apprentissage et
de la coopération entre les instances gouvernementales. Les gouvernements tirent des
enseignements et adoptent des modèles et des logiciels qui sont utilisés chez leurs
voisins. Par exemple, Kramer a souligné que la Stratégie d’information sur les temps
d’attente en Ontario n’a pas été créée de toute pièce; au contraire, elle fut mise au
point en s’inspirant de ce qui se faisait en matière de gestion des systèmes dans
d’autres instances gouvernementales.
•
Partenariats et intégration : Un aspect essentiel du succès est le développement de
partenariats et une intégration entre les divers intervenants au sein du système, y
compris les prestateurs. Certains, comme Chan, ont souligné l’importance d’une
collaboration en matière de diffusion des idées et d’enseignements en provenance
d’autres segments du système de santé. Cette façon de procéder prend plus de temps,
mais elle est nécessaire pour rallier tous les acteurs à la cause.
Défis
Il reste plusieurs défis à relever par les Canadiens en ce qui concerne la gestion des temps
d’attente, y compris les suivants :
•
Garanties de soins : Compte tenu de l’importance accordée à la question des
garanties de soins pendant l’élection fédérale de 2006 et des engagements pris par le
nouveau gouvernement fédéral, la question de la mise en application de ces garanties
a fait surface à maintes reprises durant les délibérations de la conférence. En bonne
________________________________________________________________________
partie, les discussions sur cette question se sont concentrées dans trois domaines
principaux :
o Son rôle politique : Les garanties de soins peuvent contribuer à atténuer
les préoccupations des Canadiens concernant l’accès aux services de santé;
o Ses ramifications sur le plan juridique : La question fut soulevée à
l’effet que les garanties de soins peuvent avoir des répercussions
juridiques si les points de repère ne sont pas atteints dans les délais
attendus;
o Ses ramifications sur le plan de la prestation des services de santé :
Des préoccupations furent exprimées à l’effet que des ressources
pourraient être détournées pour respecter les garanties de soins au
détriment d’autres services. Cette question fut d’abord soulevée par Postl
pendant son allocution d’ouverture à la conférence et elle fut évoquée par
d’autres à différents moments pendant les deux jours.
•
Financement soutenu : Les changements à apporter à la gestion et au contrôle des
temps d’attente nécessitent des moyens de financement soutenus et prévisibles.
•
Gestion de la demande : Plusieurs participants ont soutenu qu’il faut mettre
davantage l’accent sur la gestion de la demande dans le contexte de la réduction des
temps d’attente. Par exemple, l’un des participants à souligné que des mesures de
prévention visant à réduire les maladies chroniques étaient un élément incontournable
du dialogue sur les temps d’attente.
•
Caractère approprié : Plusieurs participants ont fait valoir que le caractère approprié
de l’utilisation des services comme une question prioritaire et une stratégie importante
de gestion de la demande. Par exemple, Laberge a explicitement relié cette question à
une gestion efficace des temps d’attente. Le défi demeure toutefois d’en arriver à
conceptualiser le « caractère approprié » dans le cadre des modèles de ressources
humaines, de la pratique clinique, etc.
•
Étendre la portée de l’activité : La réduction de la portée du débat à cinq domaines
prioritaires suscite de nombreuses préoccupations :
o L’« effet ballon » : Plusieurs participants ont indiqué qu’il fallait étendre
la portée de l’activité entourant l’atténuation, la mesure, le contrôle et la
gestion pour englober d’autres domaines de services (par ex., santé
mentale, soins à domicile, etc.). Dans le cas contraire, il y a danger que
les réductions des temps d’attente réalisées dans les domaines prioritaires
soient compensées par une hausse des temps d’attente dans d’autres
domaines. La majorité des travaux en cours sur les temps d’attente et
l’accessibilité doivent tenir compte du continuum de soins, qui englobe les
________________________________________________________________________
périodes antérieures et postérieures aux traitements ou aux interventions
chirurgicales.
o Divers groupes démographiques : Une autre préoccupation soulevée par
les participants a trait au fait que l’établissement des priorités actuelles est
le reflet des besoins des membres de la génération du baby-boom qui
avancent en âge, ce qui risque de laisser de côté les besoins en services de
divers autres groupes démographiques, comme ceux des Autochtones. Par
exemple, l’un des thèmes récurrents des délibérations du colloque actuel a
été celui d’établir des priorités d’accès aux services ou de temps d’attente
propres aux enfants. Postl a aussi souligné qu’une bonne partie de
l’analyse sur la gestion des temps d’attente doit être formulée dans le
cadre d’une analyse comparative entre les sexes pour tenir compte plus
pleinement de l’interaction entre l’accès et la répartition hommes-femmes.
•
Questions de recherches et de données : Malgré les progrès importants réalisés au
cours des dernières années, il reste plusieurs défis à relever :
o Données comparables : Des améliorations ont été apportées à la collecte
de données, mais d’autres améliorations s’imposent au chapitre de la
comparabilité des données entourant des interventions précises.
o Relier la recherche à l’action : Plusieurs participants ont soutenu que la
valeur de la collecte de données est liée directement aux mesures qu’elle
permet de prendre.
o Résultats : De nombreux participants ont fait état du besoin soutenu de
mettre au point des mesures des résultats obtenus, afin de pouvoir évaluer
le rendement, y compris les résultats obtenus en matière de qualité des
soins.
•
Communications et éducation du public : Plusieurs participants ont souligné la
nécessité d’améliorer les communications concernant les succès obtenus dans le
domaine de la gestion des temps d’attente. Par exemple, Dunbar a indiqué que les
campagnes éclairs ou les blitz sont de bonnes nouvelles pour les patients. Il a fait
remarquer que les Canadiens qui utilisent dans les faits le système en sont satisfaits
mais que ceux qui obtiennent leurs renseignements surtout par l’intermédiaire des
médias font état d’une satisfaction moins grande. Il nous faut comprendre ce que sont
des attentes raisonnables à l’égard du système et de quelle façon le système influence
les attitudes du public. L’objectif est de faire comprendre d’une façon efficace aux
Canadiens le caractère complexe du système.
•
Stratégies de gestion : Des éléments de stratégies de gestion efficaces au niveau
institutionnel commencent à faire surface :
________________________________________________________________________
o Modes optionnels de financement : L’un des thèmes qui fut évoqué au
cours de la conférence a été la nécessité de considérer des modes
optionnels de financement, notamment en ce qui concerne le financement
des services de médecins dans le contexte d’un modèle de soins axé sur le
service.
o Application de la théorie des files d’attente : Les délibérations entourant
l’intégration de la théorie des files d’attente à la gestion des temps
d’attente ont fait partie des échanges qui se sont déroulés à chacun des
symposiums sur la maîtrise des files d’attente. Plusieurs auteurs d’exposés
ont noté que ces techniques sont mises en application ou qu’elles font
l’objet de recherches. Steyn a souligné qu’il est possible d’enseigner des
techniques de fabrication à des cliniciens. Vaagen, entre autres, a indiqué
que des « techniques de gestion minimaliste » peuvent être appliquées
avec succès à la gestion des soins de santé.
• Planification des ressources humaines : Plusieurs orateurs ont fait état de
l’importance de la disponibilité de prestateurs et de la nécessité de repenser la façon
dont ils travaillent ensemble. Par exemple, Carruthers a rappelé qu’au bout du compte,
il faut compter sur le personnel de première ligne pour mettre en application les
changements.
Conclusion
De nombreuses questions restent en suspens pour faciliter la mesure, le contrôle et la
gestion des listes d’attente. Même si les progrès réalisés au pays demeurent inégaux, il
n’en demeure pas moins que toutes les instances gouvernementales ont fait état
d’améliorations dans ce domaine. Les responsables ont indiqué les grands défis qu’ils
doivent relever en matière de planification et de mise en application. Il y a sans aucun
doute de « prochaines étapes » à considérer par toutes les instances gouvernementales et
dans tous les domaines de service, y compris celui de la planification des ressources
humaines, tandis qu’il y a lieu aussi d’envisager d’étendre la mesure, le contrôle et la
gestion des listes d’attente à un éventail de services plus vaste.
La documentation du colloque est accessible et peut être consultée en se rendant au site
Web des RCRPP à l’adresse : www.rcrpp.org. Pour obtenir de plus amples
renseignements, veuillez communiquer avec Thomas McIntosh, directeur du Réseau de la
santé des RCRPP, par téléphone au (306) 337-2312, ou par courriel à l’adresse :
[email protected].
________________________________________________________________________
Appendice I
Liste des participants
M. Owen Adams
me
M
Peggy Ainslie
Ottawa, Ont.
Santé Canada
Ottawa, Ont.
Mme Susan Bazylewski
Saskatoon Health Region
Saskatoon, Sask.
Mme Kathy Bell
Ministère de la Santé et du Mieux-être du NouveauBrunswick
Fredericton, N.-B.
Dr Lorne Bellan
Société canadienne d’ophtalmologie
Winnipeg, Man.
Mme Cheryl Bishop
Vancouver Coastal Health
Vancouver, C.-B.
D Neil Branch
Bathurst, N.-B.
M. Glenn Brimacombe
Association canadienne des institutions de santé
universitaires
Ottawa, Ont.
M. Jeffrey Brown
Saskatchewan Health
Regina, Sask.
Central Health Corporation
Hôpital d’Ottawa
Grand FallsWindsor, T.-N. L.
Ottawa, Ont.
D Ben Chan
Health Quality Council
Saskatoon, Sask.
Mrs. Heather Chappell
Société canadienne du cancer / Institut national du cancer
du Canada
Toronto, Ont.
Mme Alison Chick
McKinsey & Company
Toronto, Ont.
Honorable Tony Clement
Santé Canada
Ottawa, Ont.
Edmonton, Alb.
r
me
M
Judy Budgell
Dr Christopher Carruthers
r
r
D Ruth Collins-Nakai
me
Jean Cox
Ministère de la Santé du Manitoba
Winnipeg, Man.
me
Lise Daigle
Fredericton, N.-B.
Ottawa, Ont.
Saskatoon Health Region
Saskatoon, Sask.
M. Christopher Dean
Conseil canadien d’agrément des services de santé
Ottawa, Ont.
Dr Carolyn De Coster
Manitoba Centre for Health Policy
Winnipeg, Man.
Labrador Grenfell Regional Integrated Health Authority
St. Anthony,
T.-N.L.
Sénat du Canada
Ottawa, Ont.
M
M
Mme Janet Davies
me
M
me
M
Maura Davies
Trina Decker
Mme Diane Desrochers
me
Mariana Diacu
British Columbia Ministry of Health
Victoria, C.-B.
me
Annie Doucet
Fredericton, N.-B.
Mme Madeleine Drew
Université d’Ottawa – École de gestion
Dr Michael Dunbar
Université Dalhousie / QE II Hospital
Halifax, N.-E.
D David Elliott
Nova Scotia Department of Health
Halifax, N.-E.
M. Mike Epp
British Columbia Medical Association
Vancouver, C.-B.
M
M
r
Ottawa, Ont.
________________________________________________________________________
M. Nadeem Esmail
r
D Patrick Fafard
me
Calgary, Alb.
Ottawa, Ont.
Société canadienne de cardiologie
Ottawa, Ont.
M. John Fleming
La Société d’arthrite
Toronto, Ont.
Dr Pierre-Gerlier Forest
Santé Canada
Ottawa, Ont.
Association canadienne de physiothérapie
Toronto, Ont.
Alberta Bone & Joint Health Institute
Calgary, Alb.
Collège royal des médecins et chirurgiens du Canada
Ottawa, Ont.
Instituts de recherche en santé du Canada
Ottawa, Ont.
M
me
M
Anne Ferguson
The Fraser Institute
Pamela Fralick
r
D Cy Frank
me
M
Danielle Fréchette
Mme Michelle Gagnon
me
Sylvie Gauthier
Santé Canada
Ottawa, Ont.
me
Geri Geldart
M
M
River Valley Health
Fredericton, N.-B.
r
Bell Canada
Ottawa, Ont.
r
Réseau de soins cardiaques de l’Ontario
Toronto, Ont.
D Peter Glynn
Expert-conseil
Kingston, Ont.
M. Irving Gold
Fondation canadienne de la recherche sur les services de
santé
Ottawa, Ont.
Mme Jill Greenwell
Société canadienne de pédiatrie
Ottawa, Ont.
universitaires
Ottawa, Ont.
Mme Martha Hall
Santé Canada
Ottawa, Ont.
M. Bruce Harries
Improvement Associates Ltd.
Edmonton, Alb.
D Jeff Harries
Improvement Associates Ltd.
Penticton, C.-B.
Dr Steven Harrison
Ontario Medical Association
Toronto, Ont.
r
Société canadienne de cardiologie
Ottawa, Ont.
r
Institut de l’œil de l’Université d’Ottawa
Ottawa, Ont.
r
D Alan Hudson
Équipe des résultats dans le domaine de la santé, ministère
de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario
Toronto, Ont.
M. Tim Hunt
Santé Canada
Ottawa, Ont.
Projet canadien sur les temps d’attente / Santé Canada
Winnipeg, Man.
Mme Charlotte Johnson
Projet canadien sur les temps d’attente / Santé Canada
Winnipeg, Man.
Mme Tracy Johnson
Toronto, Ont.
M Beatrice Keleher
Raffoul
universitaires
Ottawa, Ont.
Dr Dennis Kendel
College of Physicians and Surgeons of Saskatchewan
Saskatoon, Sask.
Sénateur Wilbert J. Keon
Sénat du Canada
Ottawa, Ont.
D Paul Genest
D Kevin Glasgow
r
me
M
Emily Gruenwoldt
r
D Lyall Higginson
D William Hodge
me
M
Anne Janes
me
me
Kathy Kinloch
British Columbia Ministry of Health
Victoria, C.-B.
me
Donna Klaiman
Association canadienne des ergothérapeutes
Ottawa, Ont.
M
M
________________________________________________________________________
Mme Sarah Kramer
me
M
Lisa Kuramoto
M. Normand Laberge
Action Cancer Ontario
Toronto, Ont.
Centre for Clinical Epidemiology and Evaluation
Vancouver, C.-B.
Association canadienne des radiologistes
St-Laurent, Québec
me
Diane Larrivee
Regina Qu’Appelle Health Region
Regina, Sask.
me
Lisa Little
Ottawa, Ont.
D Jonathan Lomas
Fondation canadienne de la recherche sur les services de
santé
Ottawa, Ont.
Mme Alison Loat
McKinsey & Company
Toronto, Ont.
M. John Lott
Kingston General Hospital
Kingston, Ont.
D William Mackillop
Division of Cancer Care and Epidemiology, Queen’s
University Cancer Research Institute
Kingston, Ont.
Dr Renwick Mann
Committee of National Medical Organizations
Peterborough, Ont.
Mme Ferne Mardlin-Smith
I.W.K. Health Centre
Halifax, N.-E.
D John Marshall
AdapCS Canada
Kingston, Ont.
Mme Heidi Matkovich
Institute of Health Services and Policy Research
Vancouver, C.-B.
Dr John Maxted
Collège des médecins de famille du Canada
Mississauga, Ont.
M. John McGurran
Canmore, Alb.
Regina, Sask.
Association canadienne des médecins d’urgence
Ottawa, Ont.
Bone and Joint Decade of Canada
Toronto, Ont.
Toronto, Ont.
Association médicale du Québec
Montréal, Québec
Capital Health Region
Edmonton, Alb.
M
M
r
r
r
r
D Tom McIntosh
me
M
Valoree McKay
M. Denis Morrice
me
M
Kathleen Morris
M. Robert Nadon
me
M
Kathleen Ness
r
D Tom Noseworthy
Université de Calgary
Calgary, Alb.
Mme Kelli O’Brien
Western Health
Dr Andrew Padmos
Nova Scotia Capital District Health Authority
Cornerbrook,
T.-N. L.
Halifax, N.-E.
M. William Pascal
Ottawa, Ont.
M. Greg Phillips
Université de Montréal
Fredericton, N.-B.
Montréal, Québec
r
Projet canadien sur les temps d’attente
Winnipeg, Man.
r
Association des pharmaciens du Canada
Ottawa, Ont.
r
Conference Board du Canada
Ottawa, Ont.
Dr Marie-Pascale Pomey
D Brian Postl
D Jeff Poston
D Gabriela Prada
r
D Michael Rachlis
Expert-conseil
Toronto, Ont.
Dr Robert Rivington
Association canadienne de protection médicale
Ottawa, Ont.
________________________________________________________________________
M. Tyson Roffey
me
me
M
Bell Canada
Ottawa, Ont.
Brenda Ryan
Nova Scotia Department of Health
Halifax, N.-E.
Vivian Sandberg
Projet canadien sur les temps d’attente
Winnipeg, Man.
Mme Janice Sanger
Newfoundland Department of Health and Community
Services
St. John’s, T.-N.L.
Dr Claudia Sanmartin
Statistique Canada / Université de Calgary
Ottawa, Ont.
M. Marcel Saulnier
Ottawa, Ont.
Dr Brent Schacter
Association canadienne des agences provinciales du cancer
Winnipeg, Man.
M. Brian Schmidt
Provincial Health Services Authority
Vancouver, C.-B.
M
me
M
Vancouver Coastal Health Authority
Vancouver, C.-B.
Mme Cathy Séguin
Susan Scrivens
The Hospital for Sick Children
Toronto, Ont.
Dr Judith Shamian
VON Canada
Ottawa, Ont.
M. Mike Sheridan
Inforoute Santé du Canada
Montréal, Québec
me
M Sharon SholzbergGray
Dr Sam Shortt
Ottawa, Ont.
Université Queen’s
Kingston, Ont.
M. Ian Shugart
Santé Canada
Ottawa, Ont.
r
D Boris Sobolev
Université de Colombie-Britannique
Vancouver, C.-B.
Mme Rachel Solomon
Ministère de la Santé et des Soins de longue durée de
l’Ontario, Stratégie de réduction des temps d’attente
Toronto, Ont.
Dr Clayne Steed
Alberta Medical Association
Raymond, Alb.
D Richard Steyn
Heart of England National Health Service Foundation Trust
Knowle, R.-U.
Dr Carl Taillon
Centre hospitalier universitaire de Québec
Québec, Québec
M. Andrew Taylor
Ottawa, Ont.
D Mark Taylor
Hôpital St-Boniface, Département de chirurgie
Winnipeg, Man.
Mme Janet Templeton
Eastern Health
St. John’s, T.-N.L.
M. William G. Tholl
Ottawa, Ont.
M. Darrell Thomson
British Columbia Medical Association
Vancouver, C.-B.
Dr Joann Trypuc
Équipe des résultats dans le domaine de la santé, ministère
de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario
Toronto, Ont.
Dr Jack Tu
Institute for Clinical Evaluative Sciences
Toronto, Ont.
r
r
r
D Renée Torgerson
Ottawa, Ont.
Mme Marit Vaagen
McKinsey & Company
Stockholm, Suède
M. Stephen Vail
Ottawa, Ont.
Bureau du Conseil privé, Affaires intergouvernementales
Ottawa, Ont.
Dr Les Vertesi
Vancouver, C.-B.
M. Greg Webster
Toronto, Ont.
Comité consultatif du RSCNB
Fredericton, N.-B.
me
M
r
Christine Vanderloo
D David Wells
________________________________________________________________________
Mme Anne Whalen
M. Mark Wigmore
Santé Canada
Charlottetown,
I.-P.-E.
Ottawa, Ont.
Mme Glenda Yeates
Ottawa, Ont.
Ministère de la Santé et des Soins de longue durée de
l’Ontario, Stratégie de réduction des temps d’attente
Toronto, Ont.
Mme Valerie Zellermeyer
Hôpital St. Michael
Toronto, Ont.
Dr Jennifer Zelmer
Toronto, Ont.
me
M
Kathrine Zaletnik
Queen Elizabeth Hospital
________________________________________________________________________
Appendice II
Ordre du jour de la conférence
Maîtriser les files d’attentes III :
Mesure, surveillance et gestion des temps d’attente : la réalité
Hôtel Château Laurier – Salon Adam, Ottawa (Ontario)
LE JEUDI 30 MARS
8 h – 8 h 30
Inscription et petit déjeuner continental
8 h 30 – 8 h 45
Mot de bienvenue – Alan Hudson et Maura Davies
8 h 45 – 9 h 15
Entrée en matière – Brian Postl, conseiller fédéral sur les temps d’attente
9 h 15 –10 h 15
Coup d'œil sur les provinces
• Janice Sanger, Terre-Neuve et Labrador
• Anne Whalen, Île-du-Prince-Édouard
• Michael Dunbar, Nouvelle-Écosse
10 h 15 – 10 h 30
Pause
10 h 30 – 11 h 15
Coup d'œil sur les provinces (suite)
• Rachel Solomon, Ontario
• Ben Chan, Saskatchewan
11 h 15 – 12 h 15
Mesurer ce que l'on veut gérer
• Glenda Yeates, Institut canadien d'information sur la santé
• Claudia Sanmartin, Statistique Canada
12 h 15 – 13 h 15
Déjeuner – Salon Drawing
13 h 15 – 14 h 45
Analyse des données probantes pour l’établissement de points de repère sur
les temps d’attente
• Tom Noseworthy, Université de Calgary, et Claudia Sanmartin, Statistique
Canada
• William Mackillop, Université Queen’s
• William Hodge, Université d’Ottawa
14 h 45 – 15 h
Pause
15 h – 15 h 30
Honorable Tony Clement, ministre de la Santé
15 h 30 – 17 h
Innovations régionales dans l’amélioration de l’accès et la réduction des
temps d’attente
• Carl Taillon, Centre hospitalier universitaire de Québec
• Cy Frank, Alberta Bone and Joint Health Institute
• Brian Schmidt, Régie provinciale des services de santé de la ColombieBritannique
18 h
Réception Vins et fromage – Salon Drawing
________________________________________________________________________
LE VENDREDI 31 MARS
8 h – 8 h 30
Inscription et petit déjeuner continental
8 h 30 – 10 h
Les technologies de l’information au service de l’amélioration de l’accès
• Sarah Kramer, Action Cancer Ontario
• Michael Dunbar, district de santé de la Capitale (Halifax)
• Kathleen Ness, Santé de la Capitale (Edmonton)
10 h – 10 h 15
Pause
10 h 15 – 10 h 45
Assurer un accès approprié à l'imagerie diagnostique – Normand Laberge,
Association canadienne des radiologistes
10 h 45 – 12 h
Accroître la certitude – Tirer des leçons de l’expérience internationale
relative aux garanties de soins et aux politiques afférentes sur les temps
d’attente – Marit Vaagen, McKinsey and Company, Stockholm
12 h – 13 h
Déjeuner – Salon Drawing
13 h – 14 h 30
Améliorer la gestion des files d’attente par la recherche opérationnelle et la
refonte du système
• Richard Steyn, Institut pour l’innovation et l’amélioration du Royaume-Uni
• Jeff Harries, Penticton, C.-B.
• Bruce Harries, Improvement Associates Ltd.
14 h 30 – 15 h 15
Vers un modèle d’accès pour les patients fondé sur le service – Le rôle des
prestateurs
• Chris Carruthers, Hôpital d’Ottawa
• Valerie Zellermeyer, hôpital St. Michael
15 h 15 – 15 h 30
Pause
15 h 30 – 16 h 45
Perspectives sur l’amélioration de la gestion des temps d’attente après la
décision Chaoulli
• Ruth Collins-Nakai, Association médicale canadienne et Alliance sur les
temps d’attente
• Michael Rachlis, expert-conseil
• Denis Morrice, Bone and Joint Decade of Canada
• Peter Glynn, expert-conseil
16 h 45 – 17 h
Mot de la fin – Alan Hudson et Maura Davies
17 h
Clôture
________________________________________________________________________
En tant qu’institut national de recherche à but non lucratif, les
RCRPP ont pour mission de créer des connaissances et d’alimenter le
dialogue et le débat publics sur des questions économiques et sociales
d’une importance déterminante pour le bien-être des Canadiens, afin
de contribuer à l’édification d’une société plus humanitaire, plus juste
et plus prospère.
Pour télécharger sans frais un exemplaire de ce rapport, visitez la page d’accueil des
RCRPP : http://www.rcrpp.org
Un service hebdomadaire gratuit de messages par courrier
électronique, e-network, vous permet d’obtenir de courtes mises à
jour sur les projets de recherche ou les activités des RCRPP. Pour
s’abonner, il suffit de visiter le site : www.e-network.ca
Réseaux canadiens de recherche en politiques publiques inc..
600-250, rue Albert
Ottawa (Ontario) K1P 6M1
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Maîtriser les files d`attente III - Canadian Policy Research Networks

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