étude d`opportunité pour la création d`un centre de formation

Transcription

REPUBLIQUE DU SENEGAL
MINISTERE DE L’ÉCONOMIE ET DES FINANCES
Centre d’Études de Politique pour le Développement
(CEPOD)
Ministère de l’Enseignement Technique, de la Formation
Professionnelle, de l’Alphabétisation
et des Langues Nationales
(METFPALN)
Agence Française de Développement
(AFD)
« PROGRAMME DE QUALIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES PAR LA
FORMATION PROFESSIONNELLE »
ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ POUR LA
CRÉATION D’UN CENTRE DE
FORMATION SPÉCIALISÉ POUR LES
INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES
(IAA) REALISEE PAR LE SPIDS
PROJET – Étude d’opportunité pour la création d’un centre de formation spécialisé IAA
SOMMAIRE
SOMMAIRE ..............................................................................................................2
1. CONTEXTE GENERAL DE L’ÉTUDE .....................................................6
1-1) Contexte du projet...................................................................................................7
1-2) Champ de l’étude..................................................................................................11
1-3) Méthodologie déployée.........................................................................................13
2. DESCRIPTION DE LA BRANCHE PROFESSIONNELLE IAA..............17
2-1) Rappel historique de l’industrialisation au Sénégal...............................................18
2-2) Situation économique du secteur..........................................................................20
2-3) Analyse .................................................................................................................24
3. LES PROBLEMES QUI SE POSENT AU SECTEUR............................26
4. LE DISPOSITIF DE FORMATION PROFESSIONNEL EXISTANT POUR
LE SECTEUR ..............................................................................................29
4-1) Structure et capacité de l’offre de formation technique et professionnelle au
Sénégal ........................................................................................................................30
4-2) Architecture des diplômes.....................................................................................31
4-3) Les structures d’appui à l’agroalimentaire.............................................................34
4-4) Incidences sur l’étude en cours.............................................................................36
5. LES BESOINS DU SECTEUR DANS LE DOMAINE DES RESSOURCES
HUMAINES ..................................................................................................37
5-1) Données générales de l’analyse ...........................................................................38
5-2) Données prospectives ..........................................................................................40
5-3) Besoins à satisfaire...............................................................................................42
6. PRESENTATION GENERALE DU CENTRE PROPOSE......................45
6-1) Finalité ..................................................................................................................46
6-2) Différentes fonctions du centre .............................................................................48
Avant - projet de rapport final – Page 2 –Version 2 du 5/10/2004
6.2.1) Fonction centre de formation professionnelle .................................................48
6.2.2) Fonction centre technique d’appui aux entreprises ........................................48
6-3) Localisation ...........................................................................................................51
6-4) Clientèle publique et privée...................................................................................53
7. DEFINITION TECHNIQUE, PEDAGOGIQUE ET ARCHITECTURALE DU
CENTRE ......................................................................................................54
7-1) Les différents cursus.............................................................................................55
7-1-1) La formation initiale ........................................................................................55
7-1-2) La formation à destination des salariés en place et des saisonniers..............57
7-2) Définition de chaque cursus..................................................................................58
7-2-1) Formation initiale............................................................................................58
7-2-1-1) Conducteur de machine de fabrication (CMF)...........................................58
7-2-1-2) Conducteur de systèmes de production automatisée (CSPA)...................60
7-2-1-3) Chef d’équipe en industrie agroalimentaire (CEIA) ...................................62
7-2-1-4) Pilote de systèmes de production automatisée (PSPA) ............................64
7-2-1-5) Responsable de ligne de fabrication (RLF) ...............................................67
7-2-2) Formation des formateurs d’entreprise ..........................................................69
7-2-3) Formation continue des salariés ....................................................................69
7-3) Passerelles possibles ...........................................................................................72
7-4) Flux d’entrée et de sortie par niveau.....................................................................73
7-4-1) Formation initiale............................................................................................73
7-4-2) Formation des formateurs d’entreprise ..........................................................74
7-4-3) Formation continue des salariés ....................................................................74
7-5) Statuts des formés ................................................................................................75
7-6) Configuration générale du centre..........................................................................76
7-7) Personnel du centre..............................................................................................77
7-7-1) Personnel administratif...................................................................................77
7-7-1-1) Besoins quantitatifs ...................................................................................77
7-7-1-2) Missions ....................................................................................................77
7-7-2) Personnel enseignant ....................................................................................79
7-7-2-1) Besoins quantitatifs ...................................................................................79
7-7-2-2) Profils ........................................................................................................80
7-7-3) Personnel d’appui ..........................................................................................80
7-8) Plan de formation..................................................................................................81
7-8-1) Objectifs et contenus des actions de formation :............................................81
7-8-1-1) Formation des personnels d’encadrement et de gestion ...........................81
7-8-1-2) Formation des formateurs techniques .......................................................83
7-8-2) Modalités des différentes actions de formation ..............................................84
7-8-2-1) Formation du Directeur du Centre de Formation .......................................84
7-8-2-2) Formation du Responsable Administratif et Financier ...............................84
7-8-2-3) Formation du Responsable des Études ....................................................84
7-8-2-4) Formation du Conseiller Formation Continue ............................................84
7-8-2-5) Formation des formateurs techniques .......................................................85
7-9) Besoins en locaux et équipements .......................................................................86
7-9-1) Les options prises pour le dimensionnement .................................................86
7-9-2) Les locaux administratifs................................................................................87
7-9-3) Les locaux techniques et à usage de formation .............................................88
7-9-4) Hébergement des stagiaires ..........................................................................92
7-9-5) Besoins en locaux ..........................................................................................92
7-9-6) Besoins en équipements................................................................................93
8. DEFINITION DE LA DEMARCHE QUALITE .........................................95
9. CONSTITUTION ET MISE EN PLACE DU CENTRE SECTORIEL.......98
9-1) Nature juridique du centre.....................................................................................99
9-1-1) Le contexte ....................................................................................................99
9-1-2) Un centre privé.............................................................................................100
9-1-3) Un centre co-géré ........................................................................................103
9-1-4) Un centre public ...........................................................................................105
9-2) Estimation financière des investissements .........................................................106
9-2-1) Investissements immatériels ........................................................................106
9-2-1-1) Conception / adaptation des programmes de formation..........................107
9-2-1-2) Définition des équipements .....................................................................107
9-2-1-3) Formation des formateurs et du personnel d’encadrement .....................108
9-2-1-4) Définition des travaux de construction ou de réhabilitation .....................109
9-2-1-5) Implantation des programmes et mise en place d’une démarche qualité 110
9-2-1-6) Investissements immatériels ...................................................................111
9-2-2) Investissements matériels............................................................................112
9-2-2-1) Équipements ...........................................................................................112
9-2-2-2) Constructions ..........................................................................................113
9-2-3) Estimation financière globale des investissements ......................................114
9-3) Budget de fonctionnement ..................................................................................115
9-3-1) Bases de calcul communes aux deux hypothèses.......................................115
9-3-1-1) Recettes ..................................................................................................115
9-3-1-2) Dépenses ................................................................................................116
9-3-2) Hypothèse de centre privé ...........................................................................119
9-3-2-1) Recettes ..................................................................................................119
9-3-2-2) Dépenses ................................................................................................120
9-3-2-3) Budget global de fonctionnement ............................................................122
9-3-3) Hypothèse de centre co-géré .......................................................................124
9-3-3-1) Recettes ..................................................................................................124
9-3-3-2) Dépenses ................................................................................................125
9-3-3-3) Budget global de fonctionnement ............................................................127
9-3-4) Remarques ..................................................................................................128
9-4) Chronogramme de lancement et de montée en charge du centre ......................129
Annexe 1 : Guide d’entretien utilisé pour l’enquête auprès des entreprises...............132
Annexe 2 : Comptes-rendus des visites d’entreprises................................................145
Annexe 3 : Compte rendu de la réunion de validation auprès des entreprises ..........179
Annexe 4 : Caractéristiques de quelques établissements de formation .....................187
Annexe 5 : Document de Politique sectorielle de l’Enseignement Technique et de la
Formation Professionnelle........................................................................200
1. CONTEXTE GENERAL DE L’ÉTUDE
1-1) Contexte du projet
Le projet de création d’un centre de formation spécialisé pour les industries
agroalimentaires s’inscrit dans le contexte général de politique volontariste du Sénégal en
matière d’accroissement de la compétitivité des entreprises, facilitant l’intégration
progressive du pays dans l’économie mondiale, tout en réduisant les incidences de la
pauvreté.
La branche professionnelle de l’agro-industrie constitue un maillon essentiel dans la
stratégie de développement économique du Sénégal. Elle joue un rôle socio-économique
important et occupe une place de choix au sein des industries de transformation et ce tant
au niveau de l’emploi, du chiffres d’affaire, de la valeur ajoutée et des investissements.
Le secteur agroalimentaire est très nettement le premier secteur pourvoyeur d’emplois de
l’industrie sénégalaise. Une enquête menée en 1995 par le PNUD montrait qu’il occupe
près de la moitié des effectifs permanents employés par l’industrie et les deux tiers de la
main d’œuvre saisonnière.
Un classement en fonction du chiffre d’affaires ou de la valeur ajoutée confirme le poids
considérable de l’industrie alimentaire : elle réalise en effet 40% des performances de
l’ensemble des industries.
Le secteur des industries agroalimentaires, qui se situe entre l’agriculture et la distribution,
se caractérise par :
-
une grande diversité de produits destinés à la consommation,
-
l’utilisation de technologie traditionnelle et plus moderne dans le domaine de la
fabrication et de la conservation,
-
la mise en œuvre de méthodes et procédés visant à établir une sécurité alimentaire
toujours plus grande.
Reconnu pour l’importance des effets d’entraînement qu’il développe, le secteur
agroalimentaire occupe ainsi une place de choix dans la nouvelle stratégie industrielle
nationale dont un des objectifs est de mettre l’accent sur la transformation de matières
premières locales, particulièrement agropastorales et halieutiques.
Dans le cadre de cette stratégie nationale, les professionnels du secteur visent deux
objectifs prioritaires :
-
permettre aux entreprises industrielles agroalimentaires d'accroître à très court
terme leur compétitivité vis-à-vis des marchés sous-régionaux et internationaux,
-
développer, à partir des unités agro-industrielles existantes délocalisées et d’un
centre de formation spécialisé, géré par la banche professionnelle, des pôles de
développement agro-industriels.
L’élaboration de produits alimentaires nécessite des traitements successifs, conduits selon
des procédés plus ou moins complexes intégrant progressivement automatisation et
informatisation. Ces procédés mettent en œuvre un ensemble d’opérations unitaires ayant
pour but la transformation de matières premières jusqu’au conditionnement du produit fini
à distribuer .
Or, les besoins en personnel pour conduire de tels procédés en appliquant les bonnes
pratiques de fabrication (BPF) tout en assurant la sécurité alimentaire des produits
fabriqués sont non satisfaits par le système de formation professionnelle initiale ou
continue au Sénégal.
En effet, si le système d’enseignement technique et de la formation professionnelle est en
pleine mutation, grâce aux concours apportés par les partenaires au développement au
gouvernement du Sénégal, il n’en demeure pas moins, pour les entreprises industrielles
en général et celles du secteur de l’industrie agroalimentaire en particulier, des
insuffisances qui ne prennent pas en compte les exigences de formation spécifiques du
secteur.
Les attentes concernent principalement l’acquisition des compétences permettant la
capacité à :
-
préparer les matières premières en vue de la transformation,
-
appliquer les procédures liées aux activités de transformation,
-
connaître et conduire les opérations unitaires de base de production,
-
conduire une ligne de fabrication, une ligne de conditionnement,
-
respecter les conditions de travail liées aux Bonnes Pratiques de Fabrication,
-
travailler en respectant les règles d’hygiène et de sécurité,
-
contrôler les modifications, les dysfonctionnements au sein du process,
-
effectuer les opérations de maintenance de premier niveau,
-
participer au contrôle de la qualité du produit,
voire même des compétences spécifiques dans le domaine du génie des procédés, par
exemple les méthodes et technologies liées aux opérations de stérilisation, d’évaporation,
de distillation, de pasteurisation, de filtration, de conservation, etc.
Les structures de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle (ETFP)
publiques et privées existantes, dont la mission première est de mettre sur le marché, à
disposition des entreprises industrielles tous secteurs confondus, des jeunes diplômés, ne
répondent pas à toutes les exigences des entreprises industrielles du secteur
agroalimentaire.
C'est à la suite de ce premier constat d’insuffisances et au regard des opportunités
qu’offre le secteur agroalimentaire pour le développement économique et social du
Sénégal que la branche professionnelle, à travers son organisation la plus représentative,
le SPIDS, a exprimé une requête auprès du gouvernement du Sénégal pour étudier la
possibilité de la mise en œuvre d’un projet de formation sectoriel dans le domaine de
l’agro-industrie.
Le gouvernement du Sénégal a validé cette requête et a donné son accord pour que le
SPIDS conduise, pour le compte de la branche professionnelle, en relation avec son
partenaire français l’Union des Industries et des Métiers de la Métallurgie de Lyon, une
étude d’opportunité pour la création d’un Centre de formation spécialisé dans les
Industries Agroalimentaires (IAA).
L’étude répond ainsi à la volonté du Ministère de l’Enseignement Technique et de la
Formation Professionnelle (METFP) et de l’Agence Française de Développement de
concrétiser une nouvelle démarche dans le domaine de la formation professionnelle
associant davantage le secteur privé à la conception et la mise en place des qualifications
dont il a besoin. Cette démarche est décrite dans les aide-mémoires AFD d’identification
du Programme de renforcement de la qualification des ressources humaines par la
formation professionnelle de janvier et avril 2004, validés par le gouvernement. Elle vise à
définir et mettre en place des centres de formation professionnelles spécifiques,
dispensant des programmes de formation conçus selon de nouvelles normes.
Conformément à la démarche partenariale d’instruction établie dans le cadre de la mise en
œuvre du programme de renforcement de la qualification des ressources humaines par la
formation professionnelle, un comité de suivi a été mis en place au sein du Ministère de
l’Éducation Technique et de la Formation Professionnelle, dont la vocation est notamment
le suivi de l’étude. Le SPIDS doit organiser des restitutions régulières auprès de ce comité
sur l’avancée des travaux de l’étude.
Le financement de cette étude est assuré par le Ministère de l’Économie et des Finances
sur la convention CSN 6000.01 signée entre l’Agence Française de Développement et
l’État du Sénégal.
1-2) Champ de l’étude
L’objet de la présente étude est de réaliser une analyse d’opportunité et de faisabilité pour
la constitution d’un dispositif de formation répondant aux besoins du secteur de l’industrie
agroalimentaire.
Par rapport aux besoins du secteur, il est possible d’envisager :
-
un dispositif de formation initiale pour l’acquisition des compétences de base dans
le domaine du génie des procédés des bio-industries, niveau CAP- BEP pour les
opérateurs, niveau bac pour les conducteurs, niveau bac+2 pour les responsables
de ligne de fabrication ….
-
un dispositif de formation continue pour les changements à effectuer pour le
personnel existant dans l’entreprise,
-
un dispositif de formations techniques modulaires adaptées aux opérations
spécifiques ( ex : stérilisation , congélation …).
Les formations à dispenser doivent, de plus, traduire la réforme de l’ingénierie de
formation :
-
Les programmes doivent être conçus selon une approche par les compétences,
-
Les compétences doivent être regroupées en modules capitalisables utilisés pour la
formation initiale et la formation continue,
-
Les programmes doivent intégrer des modalités de diffusion sous forme
d’alternance et d’apprentissage.
L’étude d’opportunité comprend le traitement des points suivants : la description de la
branche professionnelle IAA au Sénégal, l’identification des problèmes qui se posent au
secteur des IAA, le dispositif de formation professionnelle existant, les besoins des IAA
dans le domaine des ressources humaines, la présentation générale du centre de
formation à mettre en place, la définition technique, pédagogique et architecturale du
centre, la définition d’une démarche qualité pour le centre de formation, la constitution et la
mise en place du centre sectoriel.
Toutefois, cette étude n’a pour objectif que de constituer une aide à la décision
d’investissement. C’est ainsi que ne seront présentés que les caractéristiques et
orientations principales du futur projet, les investissements physiques et humains à faire,
les modalités de fonctionnement à retenir, l’estimation des coûts.
Une étude de faisabilité, faisant l’objet d’une assistance technique complémentaire, sera
indispensable pour définir de manière exhaustive l’ensemble des composantes du projet.
C’est dans cette seconde phase que, par exemple, seront déterminés les modalités et
contenus des programmes de formation, seront définis les équipements et matériels
pédagogiques, etc.
1-3) Méthodologie déployée
Cette étude d’opportunité a été réalisée dans le respect du guide méthodologique pour la
réalisation d’une étude d’opportunité visant la création ou la réhabilitation d’un dispositif de
formation pour un secteur professionnel en vue de son financement par l’AFD.
La méthodologie déployée a respecté le cahier des charges des termes de référence, à
savoir :
a) Une revue documentaire a permis de collecter des informations pertinentes au
regard de l’étude. Cette revue documentaire a concerné principalement :
-
l’approche socio-économique du Sénégal,
-
le rôle des industries agroalimentaires dans l’économie du pays et leur potentiel de
développement,
-
la politique de réforme de l’éducation technique et de la formation professionnelle
au Sénégal,
-
les engagements contractualisés dans le cadre des programmes de coopération
avec la Communauté Européenne en général, et avec la France en particulier,
-
les dispositifs de financement de la formation,
-
les dispositifs de formation existants.
b) Parallèlement à cette étude documentaire, des enquêtes de terrain ont été
conduites auprès d’une vingtaine d’entreprises, représentatives de la diversité des
activités du secteur agroalimentaire.
Il s’agit des entreprises :
AMERGER
découpe et conditionnement de poissons
CARNAUD METAL BOX fabrication d’emballages métalliques
CDA
charcuterie confiserie
CHOCOSEN
produits chocolatés
CROWN Sénégal
emballages métalliques
CSS
sucre
DAKAR CATERING
élaboration de plateaux repas
GMD
farine de blé
MAADAS
agro-industrie
MAMELLES JABOOT
fabrication de yaourts
MTOA
cigarettes
NESTLE
bouillons cubes
NMA
minoterie
SAPROLAIT
yaourts
SENTENAC
meunerie, pâtes alimentaires, aliments pour volaille
SNCDS
conserverie de thon
SOBOA
brasserie
SOCAS
transformation de tomates
SOGEPAL
biscuiterie
SONACOS
huilerie
Ces enquêtes, réalisées sous forme d’interviews, s’appuyaient sur un guide
d’entretien élaboré à cet effet. Le guide d’entretien ainsi que les compte rendus de
visite sont annexés à ce présent rapport (Annexes 1 & 2).
c) A l’issue de ces visites, un travail d’analyse a permis de caractériser les emplois
actuels et à venir, d’identifier les besoins prioritaires d’évolution des ressources
humaines et de valider la pertinence globale du projet (contexte économique
favorable, marge de développement du secteur avérée, politique volontariste de
l’État, implication de la branche professionnelle, etc.).
d) Un premier travail de dimensionnement du centre a permis d’esquisser les contours
du projet, que ce soit en terme de publics cibles, de filières à implanter, de
modalités pédagogiques à mettre en place, de moyens matériels et humains à
prévoir, et d’investissements à mobiliser. Ce premier travail de dimensionnement a
fait l’objet d’un pré-rapport intermédiaire, tel que prévu dans les termes de
référence de l’étude. Ce pré-rapport a été remis à l’Agence Française de
Développement à la mi-juillet 2004, et diffusé auprès des membres du comité de
suivi.
e) Une restitution des premiers résultats de l’étude d’opportunité auprès des
professionnels du secteur a eu lieu le 03 septembre 2004 au Novotel de Dakar.
Cette restitution a permis aux représentants des entreprises de l’industrie
agroalimentaire de confirmer les dispositions qui leur étaient présentées, d’apporter
des compléments aux éléments de l’étude, et de demander des investigations
supplémentaires sur certains points particuliers. Le compte rendu de la séance est
annexé au présent rapport (Annexe 3).
f) L’ensemble des remarques et compléments d’informations émanant tant des
professionnels de l’agroalimentaire que des membres du comité de suivi qui se sont
réunis au CEPOD le 08 septembre 2004, ont été intégrées dans la suite de l’étude
d’opportunité. C’est ainsi que, par exemple, des visites complémentaires ont été
diligentées afin de prendre en compte les attentes spécifiques des entreprises de la
filière viande (SOGAS) et de la boulangerie (Fédération des boulangers du
SYPAOA affilié au CNP, Fédération des boulangers de la CNES). Au vue des
besoins identifiés, il nous a semblé pertinent d’adjoindre deux salles techniques
spécifiquement dédiées à ces métiers, afin d’être en mesure de proposer des
modules professionnels adaptés. Par ailleurs, un contact sera pris avec Madame
Mma Fatouma TRAORE, administrateur du FONDEF, afin de déterminer les
modalités d’intervention de ce fond dans le financement des actions de formation.
Qu’il nous soit ici permis de remercier pour leur disponibilité et leur coopération l’ensemble
des personnes, membres du Ministère délégué chargé de l’Enseignement Technique et de
la Formation Professionnelle, membres du comité de suivi, membres des organisations
professionnelles de la branche agroalimentaire, industriels, membres des établissements
d’enseignement et de formation.
Par l’accueil qu’ils ont réservé aux experts, par la richesse des informations qu’ils ont
communiquées, par la pertinence des avis ou remarques qu’ils ont formulés, tous ont
contribué de manière significative à la réalisation rapide et efficace de cette étude
d’opportunité.
2. DESCRIPTION DE LA BRANCHE PROFESSIONNELLE IAA
2-1) Rappel historique de l’industrialisation au Sénégal
Naguère capitale administrative de l’Afrique Occidentale Française (A.O.F.) avec SaintLouis, le Sénégal est devenu le centre névralgique de l’économie ouest-africaine dès
1857, avec la création du port de Dakar qui a engendré une implantation massive
d’industries alimentaires et de transformation, dont la vocation était de satisfaire la
demande sous-régionale.
C’est ainsi que cimenterie, meuneries, savonneries, huileries, brasseries, manufactures et
industries textiles, mécanique, assemblage et transformations diverses, raffinage, etc. se
sont implantés sous une forme de quasi-monopole avec une, voire deux entreprises
dominantes par branche d’activité.
Ce développement industriel a permis l’éclosion de centres de formation et de
renforcement des compétences qui ont rayonné sur toute l’Afrique noire francophone,
donnant à Dakar une fonction de pôle de convergence des ressources humaines.
Au lendemain des indépendances, en 1960, chaque pays a légitimement engagé un
programme d’industrialisation, dans un contexte de protection de sa production nationale,
et par le jeu des importations des pays développés, le marché des industries sénégalaises
a connu une première récession, se confinant dans les limites du territoire national.
Ce réajustement a provoqué les premières stratégies de rationalisation de la production, et
de la défense des intérêts des industriels, dont la quasi-totalité des entreprises structurées
étaient regroupées au sein de l’UNISYNDI, organisation professionnelle qui assurait alors
une fonction syndicale auprès des autorités et des bailleurs de fonds.
L’évolution de l’économie mondiale a imposé dans les années 80 l’ajustement structurel,
l’optimisation des ressources publiques et privées, les prémices du concept de bonne
gouvernance, de transparence qui ont amenés le mouvement syndical sénégalais à
s’adapter : l’UNISYNDI devient en 1986 le Conseil National du Patronat du Sénégal (CNP)
et le Syndicat Professionnel des Industries et des Mines du Sénégal (SPIDS) a redéfini
ses missions : la dominante « syndicat patronal » a laissé la place à une logique
d’organisation professionnelle axée sur la représentativité, et le renforcement des
capacités de ses membres à travers la formation technique et professionnelle,
l’information, le management, et le pilotage de programmes avant-gardistes dans les
domaines de la qualité, l’environnement, et la compétitivité.
Le SPIDS est le syndicat de base des industries du Conseil National du Patronat (CNP),
confédération de 23 organisations professionnelles représentant toutes les branches
d’activités de l’économie sénégalaise, soit plus de 700 entreprises.
Le CNP est l’organisation la plus représentative du secteur privé sénégalais, aux côtés de
la Confédération Nationale des Employeurs du Sénégal (CNES) créée en 1982, de
l’UNACOIS, et du MDES, autant d’organisations patronales généralistes, qui comptent en
leur sein une section « industries ».
Fidèle à sa tradition de pays d’enracinement et d’ouverture, le Sénégal s’est résolument
inscrit dans la mouvance mondiale en ratifiant toutes les conventions relatives à
l’intégration des systèmes économiques : UEMOA, CEDEAO, Accords de partenariat
économique Union Européenne – ACP, OMC.
2-2) Situation économique du secteur
La conjoncture économique nationale est marquée en 2003 par une production agricole en
nette amélioration par rapport à 2002.
Ainsi, la production d’arachides a enregistré une augmentation de près de 71% alors que
les récoltes en céréales ont été quasiment multipliées par deux, comparées à la
précédente campagne, en raison de la forte production en maïs à la suite du programme
spécial initié par l’État.
Structure de l’économie
(en pourcentage du PIB)
Source : APIX
2001 2002 2003
Agriculture
17.4 13.6 15.4
Industrie
19.1 20.3 19.9
Services
43.3 44.8 44.2
Consommation privée
76.5 81.8 82.4
Consommation des administrations 14.8 11.2 10.5
FBCF
22.8 23.0 23.0
Importations de biens et services
40.4 40.2 40.3
Taux de croissance moyen
- Agriculture
3.3 -20.6 2.05
- Industrie
4.3
9.8
6.5
- Services
4.1
5.5
3.7
- Consommation privée
5.9
9.3
7.0
- Consommation des administrations 10.0 -29.4 0.5
- FBCF
-2.1
2.0
6.3
- Importations de biens et services
0.2
6.3
4.5
Indice de la production industrielle
Source : Ministère de l’Industrie et de l’Artisanat
180
160
140
120
100
80
60
40
20
T4-2002
T3-2003
TOTAL
Energie
Matériaux
constr
Extractives
Alimentaires
Chimie
0
T4-2003
Répartition sectorielle pour l'année 2000
(Chiffres d’affaires en millions de FCFA) Source : Ministère de l’Industrie et de l’Artisanat
Effectif
%
Chiffre
d'Affaire*
%
Agri.Elevage.Pêche
60 13,79 3 121
8
53.791
3,92
Extractive
17
1,67
11.436
0,83
Aliment&Tabac
127 29,20 16.287 41,76 454.707 33,12
Textile, Habill, Cuir
30
6,90 2.934 7,52
31.149
2,27
Bois, Papier, Imprim.
61 14,02 1.765 4,53
57.351
4,18
Chimie, Plastique
74 17,01 6.156 15,78 499.366 36,37
Matx de Construction
9
2,31
66.469
4,84
Métal&Mécanique
53 12,18 3.121 8,00
63.462
4,62
Électricité&Eau
4
0,92 4.063 10,42 135.118
9,84
Secteur
Total
Nbre
435
%
3,91
2,07
651
902
100 39.000 100 1.372.849 100
La répartition par secteur d’activité démontre une prépondérance de l’industrie alimentaire
avec près de 50% des effectifs et 37% du chiffre d’affaires généré par l’industrie nationale.
Évolution du chiffre d’affaires dans l’industrie sénégalaise
(Chiffres en Millions de F CFA)
Secteur
1996
1997
1998
1999
2000
Agri.Elevage.Pêche
17.942 21.093 20.146 23.926
21.081
Extractive
5.750
8.994
7.675
9.494
8.742
Aliment&Tabac
299.028 332.507 332.287 317.438 344.359
25.974 30.297 29.741 18.393
21.484
Bois, Papier, Imprim
29.112 32.018 32.514 35.308
40.744
Chimie, Plastique
260.092 300.099 294.410 316.438 447.008
35.468 45.919 43.729 54.795
64.592
Métal & Mécanique
10.692 12.794 14.374 16.268
15.880
Électricité&Eau
86.703 102.324 109.564 111.666 124.909
Total Secteur
770.832 884.727 886.261 902.975 1.089.050
Évolution des emplois permanents dans l'industrie
Chiffres en unités d'employés (permanents & équivalents permanents)
Source : Observatoire de l’Industrie - Ministère de l’Industrie et de l’Artisanat
Secteur
1996
1997
1998
1999
2000
Agri.Elevage.Pêche
1 095
922
999
1.036
1.012
419
426
477
420
492
Extractive
Aliment&Tabac
12.977 12.423 12.585 12.429
11.423
1.379
1.589
1.638
1.533
1.402
Bois, Papier, Imprim
1.072
1.142
1.128
1.134
1.165
Chimie, Plastique
4.569
4.582
4.219
4.120
4.439
457
493
495
592
814
Métal&Mécanique
598
678
721
841
1.105
Électricité&Eau
3.845
3.821
3.738
3.492
4.063
Total Secteur
26.411 26.076 26.000 25.597
25.825
Répartition régionale des industries en 2000
Chiffre en millions de F CFA
Secteur
Nombre
Dakar
396
%
Effectif
%
Chiffre
d'Affaire*
%
Valeur
Ajoutée*
%
91,03 28 057 71,94 1.165.706 84,91 115.867 67,41
Diourbel
1
0,23
25
0,06
1.000
0,07
10
0,00
Kaolack
2
0,46
308
0,79
5.491
0,40
1.828
0,79
Kolda
1
0,23
93
0,24
31
0,00
360
0,16
Louga
1
0,23
75
0,19
2.024
0,15
983
0,43
Saint-Louis
6
1,38 5.513 14,14
56.022
4,08
34.079 14,74
Tambacounda
3
0,69
7.266
0,53
2.143
Thiès
20
4,60 3.894 9,98
130.468
9,50
34.036 14,72
Ziguinchor
5
1,15
4.841
0,35
1.930
Total
435
549
486
1,41
1,25
0,93
0,83
100 39.000 100 1.372.849 100 231.236 100
Ce tableau confirme l’extrême centralisation des industries autour de Dakar, et
accessoirement Thiès, motivée par la localisation du port et de l’aéroport de Dakar, de
l’administration centrale et des secteurs des services (finances).
En cumul sur les douze mois de 2003, l’indice d’activité des industries alimentaires a
accusé une hausse de 3,9% par rapport à 2002.
2-3) Analyse
Le secteur agroalimentaire, premier secteur pourvoyeur d’emplois de l’industrie
sénégalaise, occupe près de la moitié des effectifs permanents employés par l’industrie et
les deux tiers de la main d’œuvre saisonnière. Avec un chiffre d’affaires global de 370
milliards de francs CFA (donnée 2002), les entreprises du secteur présentent un effectif
total permanent de 8800 salariés. Toutes emploient un nombre très important de
journaliers, qui bien qu’expérimentés, possèdent généralement un faible niveau de
qualification.
Les différentes familles des IAA regroupent l’industrie laitière, l’industrie sucrière,
l’industrie de la viande et du poisson, la fabrication d’huiles, de corps gras et dérivés, la
fabrication de produits à partir de céréales, la fabrication de boissons et la fabrication de
tous produits alimentaires élaborés et divers. Les activités de l’agroalimentaire
représentent aujourd’hui une source privilégiée d’emplois, et donc de revenus.
Les préoccupations liées aux problèmes de sécurité alimentaire, dans un contexte de
mondialisation
des
échanges
(cf.
levée
prochaine
des
barrières
douanières),
d’accroissement démographique, d’urbanisation et d’augmentation du niveau de vie font
que le développement du secteur IAA du Sénégal apparaît plus que jamais comme un
élément clé de croissance économique et sociale. Toutefois, la montée en puissance de
ce secteur reste difficile en raison notamment d’une trop faible compétitivité des
entreprises.
Pour répondre aux exigences des marchés, les IAA doivent offrir des produits adaptées en
quantité et qualité. Les techniques et procédés industriels de transformation dans les
entreprises IAA du Sénégal sont pour la plupart importés d’Europe et demandent une
assistance technique extérieure indispensable à leur prise en charge compte tenu du
décalage entre les systèmes techniques utilisés et les ressources techniques locales.
En outre, les effets de l’industrialisation sur la consommation énergétique, sur
l’environnement et sur les risques sanitaires sont des enjeux importants à prendre en
compte pour un développement durable du système agroalimentaire.
Pour faire face à l’ensemble de ces défis, la question de la formation professionnelle au
métier des IAA est fondamentale et doit s’inscrire dans une stratégie pérenne. La diversité
et la complémentarité des différents types d’entreprises IAA du Sénégal, leurs conditions
d’émergence, de fonctionnement, d’organisation doivent devenir de véritables thèmes de
formation technique qui accompagneront leur développement. Le renforcement des
capacités de formation professionnelle et d’appui (technique, gestion, économique) à ce
secteur constitue une des conditions essentielles de son développement.
Ainsi, la professionnalisation du secteur agroalimentaire favorisera :
-
La valorisation des ressources locales pour un développement global du secteur,
-
L’accès à l’alimentation des plus démunis par la création d’emplois et la réduction
des coûts,
-
Une évolution des démarches de Recherche-Développement en vue de maîtriser
les effets induits du système industriel agroalimentaire sur l’environnement, sur les
ressources (notamment en eau), ou encore sur la sécurité sanitaire.
A l’heure où s’amorce des grands défis pour les IAA, il apparaît crucial que se mette en
place, au niveau du Sénégal et des pays tropicaux, un dispositif global cohérent de
formation professionnelle qui tire partie des acquis et limites des expériences passées et
des évolutions actuelles.
A cet égard, la complexité et la diversité des technologies de transformation dans les IAA
montrent les limites d’un développement agroalimentaire au Sénégal par le simple
transfert, et plaident nettement en faveur d’un dispositif de formation d’excellence et ancré
dans le pays.
3. LES PROBLEMES QUI SE POSENT AU SECTEUR
La volonté du Sénégal d’accroître sa capacité d’intervention sur le marché local et mondial
impose aux entreprises du secteur agroalimentaire un certain nombre de contraintes. Les
enquêtes réalisées à ce sujet montrent qu’une partie des entreprises sénégalaises se
trouvent déjà aux normes internationales d’hygiène. Pour les autres, une opération de
« mise à niveau » est nécessaire pour permettre leur développement.
Toutes cependant sont confrontées à la maîtrise de leur fabrication, principalement en
termes de traçabilité amont / aval et de maîtrise des coûts, mais également, suivant la
nature des produits qu’elles utilisent ou qu’elles produisent, de maîtrise des délais.
La mise à niveau devrait permettre aux entreprises sénégalaises d’être en mesure de
répondre à la croissance de la demande interne, aux exigences de qualité, à la
préservation et au développement des parts de marché conquis à l’exportation.
En conséquence il se dégage les quatre axes de priorités suivants :
-
nécessité de mettre en place une réelle politique de la qualité, aujourd’hui encore à
ses balbutiements. Les entreprises sénégalaises doivent se préparer à affronter
dans ce domaine l’audit systématique de la part de leurs clients et les exigences de
la réglementation internationale en matière d’hygiène et de sécurité alimentaire,
-
nécessité de mettre en œuvre des modes d’organisation du travail en référence
avec les pratiques actuelles des entreprises européennes. Les entreprises
sénégalaises, pour asseoir leur compétitivité, vont devoir assurer la maîtrise de
leurs coûts, de leurs délais, et développer une productivité accrue,
-
nécessité de procéder à une modernisation de l’outil de production. Il est
vraisemblable que l’automatisation et l’informatisation vont continuer à se
développer dans des proportions importantes dans le secteur agroalimentaire et
avec elles le niveau des activités de maintenance et leur organisation,
-
nécessité de bénéficier d’un appareil de formation professionnelle performant
adapté
aux
exigences
des
marchés.
Les
entreprises
appuieront
leur
développement sur la qualité des professionnels qu’elles seront en mesure de
trouver localement que ce soit dans les domaines de la fabrication, de
l’organisation, de la maintenance, ou du contrôle sanitaire.
4. LE DISPOSITIF DE FORMATION PROFESSIONNEL
EXISTANT POUR LE SECTEUR
4-1) Structure et capacité de l’offre de formation technique et
professionnelle au Sénégal
Le dispositif sénégalais d’Enseignement Technique et de Formation Professionnelle
(ETFP) est organisé dans les instituts et les lycées techniques (Enseignement Technique)
et dans les centres de formation professionnelle et technique (Formation Professionnelle).
Les établissements, publics ou privés, sont pour la plupart implantés dans la région de
Dakar qui en compte plus d’une centaine. Le privé représente près de 57% de ces
structures.
Ces structures proposent des formations pour tous les secteurs de l’économie : secteurs
primaire, secondaire et tertiaire, et à différents niveaux allant de l’apprentissage aux cycles
supérieurs par la formation d’ingénieurs.
L’enseignement technique secondaire est présent principalement dans des Lycées
Techniques publics (08). Ces lycées proposent des séries scientifiques et techniques du
niveau baccalauréat (T1, T2, S3, S4, S5, G, F2, F4).
Rares sont au niveau de l’enseignement privé les établissements qui offrent des
formations pour les techniques industrielles, en raison des coûts élevés des
investissements (locaux, équipements) et des frais de fonctionnement (outillage, matière
d’œuvre, formation continue des formateurs etc.).
On notera cependant quelques exceptions comme, entre autres, l’Institut Supérieur de
Technologie Industrielle (ISTI) et l’institution Sainte Jeanne d’Arc de Dakar.
Des enquêtes sur près de 120 Institutions publiques et privées relèvent une capacité de
formation de l’ordre 27 000 places alors que l’effectif inscrit ne représente que 63,3% de
cette capacité d’accueil (Educ.III 2000). Sur ce nombre d’inscrits on comptait 43% de filles
qui se retrouvent essentiellement au niveau des effectifs des Centres d’Enseignement
Technique Féminin (C.E.T.F.), qui axent leur formation sur l’enseignement familial et
social (couture, teinture, broderie, cuisine, entretien du textile, etc.)
4-2) Architecture des diplômes
L’architecture de base des diplômes d’État qui sanctionnent les formations préparant à
l’exercice du métier comme ouvrier qualifié ou technicien est constituée des diplômes
suivants :
-
le Certificat d’Aptitude Professionnelle (C.A.P),
-
le Brevet d’Études Professionnelles (B.E.P),
-
le Brevet Professionnel (B.P),
-
le Brevet de Technicien (B.T).
Au niveau supérieur :
-
le Brevet de Technicien Supérieur (B.T.S),
-
le Diplôme Universitaire de Technologie (D.U.T),
-
le Diplôme d’Ingénieur Technologue (D.I.T).
A ce niveau d’accès, en l’an 2000, il avait été recensé pour le baccalauréat des séries
scientifiques et techniques près de 3.500 inscrits, publics et privés confondus.
Des établissements privés délivrent des Diplômes d’École à l’instar du Centre National de
Qualification Professionnelle (CNQP) qui délivre son diplôme dénommé Certificat de
Qualification Professionnelle (CQP), adopté par une convention signée avec les
organisations patronales qui participent à la gestion de cette structure qualifiée
d’excellence.
Les programmes du Brevet de Technicien (B.T) et du Brevet de Technicien Supérieur
(B.T.S) concernent principalement quatre filières pour le secteur industriel :
-
la maintenance industrielle,
-
l’informatique industrielle,
-
la mécanique générale,
-
l’électromécanique des systèmes automatisés.
Parmi les établissements publics citons :
-
le Centre d’Entreprenariat et de Développement Technique (CEDT « G15 »),
-
le Centre de Formation Professionnel et technique – Sénégal / Japon (C.F.P.T.
S/J),
-
le Centre National de Qualification Professionnel (CNQP),
-
l’École Supérieure Polytechnique (ESP).
Pour les établissements d’enseignement privé, retenons :
-
l’Institut Supérieur de Technologie Industrielle (ISTI),
-
l’Institution Sainte Jeanne d’Arc (ISJA), qui propose une formation sanctionnée par
le BTS en maintenance industries agroalimentaires.
En particulier, pour la formation professionnelle, des établissements tels que le CNQP, le
CFPT S/J, le CEDT « G15 », l’ISTI, l’ISJA sont des institutions qui disposent
d’équipements pédagogiques leur permettant d’offrir des formations de qualité, et qui se
sont engagés très tôt dans la recherche de l’adéquation formation – emploi.
Ces établissements se caractérisent notamment par :
-
une relation très étroite avec les entreprises par le biais de convention de
partenariat,
-
des taux de réussite supérieurs à la moyenne nationale,
-
un équipement approprié pour assurer une qualité de la formation,
-
un taux d’insertion avoisinant les 80%.
Il est à noter que plusieurs établissements publics de formation formulent des demandes
de réforme de statuts pour une gestion plus autonome, à l’instar du CNQP, qui bénéficie
d’un statut d’établissement public à caractère industriel et commercial (E.P.I.C) doté d’un
conseil d’administration tripartite (État, Patronat, Syndicat) qui lui confère une grande
autonomie de gestion.
Cependant une autre possibilité est offerte par l’arrêté ministériel n° 010309 de juillet 1992
autorisant les établissements publics à générer des ressources financières additionnelles,
et à les utiliser.
Cette décision a favorisé une ouverture des établissements vers le secteur privé avec une
nouvelle fonction service (prestations diverses : formation continue, études, réalisation de
matériel, etc.).
Dans ce cadre, il a été constaté une plus grande implication du secteur privé dans le
fonctionnement des structures. Des synergies entre acteurs du développement sont
créées, renforçant notamment les possibilités offertes en stages de fin d’études dans les
entreprises.
4-3) Les structures d’appui à l’agroalimentaire
Au niveau du territoire national, l’offre de formation susceptible de fournir au marché du
travail une main d’œuvre répondant aux besoins de compétences de l’industrie
agroalimentaire reste insuffisante.
On note comme principaux acteurs :
-
Des centres de formation dans le domaine de l’économie familiale et sociale,
implantés à travers le pays, intervenant principalement pour la formation de public
féminin. Ces centres délivrent des attestations et des diplômes d’état dans des
spécialités liés à l’hygiène et à l’alimentation,
-
L’École Nationale de Formation en Économie Familiale et Sociale (ENFEFS), qui
forme des encadreurs,
-
L’Unité de Formation Continue en Agroalimentaire (UFCAA), au sein de l’École
Supérieur Polytechnique (ESP),
qui dispose de laboratoires bien équipés et
s’active dans la sensibilisation à l’hygiène alimentaire, au contrôle de procédés de
transformation de produits locaux, en collaboration avec l’Institut de Technologie
Alimentaire (I.T.A) de Dakar,
-
L’Institut de Technologie Alimentaire (ITA), qui est un organisme créé pour
l’amélioration des performances du secteur agroalimentaire au Sénégal et dans la
sous-région. Il s’active dans l’appui aux entreprises artisanales et industrielles dans
la conception, la fabrication et la certification des produits de qualité. Dans le cadre
de la recherche – développement, l’ITA participe à la formation de techniciens
spécialisés et dispose de laboratoires en chimie et microbiologie,
-
L’Institution Sainte Jeanne d’Arc (ISJA), qui dans ses formations post bac dispose
d’une filière de formation de technicien supérieur en maintenance industries
agroalimentaires (BTS). Cet établissement travaille en collaboration avec les
structures précitées, en bénéficiant de leurs appuis techniques dans leurs
laboratoires.
Les caractéristiques des établissements intervenant dans le secteur de l’agroalimentaire
sont décrites en Annexe 4 du présent rapport.
4-4) Incidences sur l’étude en cours
Le centre de formation spécialisé pour les industries agroalimentaires, objet de la présente
étude, devra être complémentaire aux dispositifs de formation déjà existants, dans un
souci de rationalisation et d’économie.
Ce centre de formation en industries agroalimentaires, centre d’excellence, sera doté d’un
équipement des plus modernes et proposera plusieurs filières de formation, notamment
celles liées aux activités de production de qualité, de transformation et de conditionnement
des produits, ainsi qu’aux spécificité de la maintenance et de la conduite des équipements
agroalimentaires.
Les coûts d’une telle structure seront importants sur le plan des locaux, et équipements,
et sur le plan du fonctionnement (gestion administrative, financière et pédagogique).
Il sera nécessaire de s’orienter vers la mise en synergie d’établissements de formation tels
que CFPT S/J, CETD, CNQP, ISTI , ISJA, etc. et d’Instituts de formation et de recherche
(ESP, ITA, etc.). Ainsi à travers des conventions de partenariat, il sera possible de couvrir
l’ensemble des besoins spécifiques à l’industrie agroalimentaire.
Cette organisation aura également l’avantage d’optimiser les investissements, évitant ainsi
les doubles emplois ou une dispersion des moyens de formation.
Il sera ainsi peut-être plus judicieux de renforcer certaines capacités des structures
existantes, sur le plan didactique par exemple, plutôt que d’envisager une implantation in
situ, forcément partiellement redondante.
Sur le plan pédagogique, l’approche par compétences dans un système alterné École
Entreprise sera à privilégier, afin de garantir une plus grande adéquation aux besoins
exprimés.
5. LES BESOINS DU SECTEUR DANS LE DOMAINE DES
RESSOURCES HUMAINES
5-1) Données générales de l’analyse
A partir des informations recueillies auprès de la vingtaine d’entreprises visitées dans le
cadre de l’étude, il est possible de dégager un certain nombre de tendances fortes,
notamment en ce qui concerne les besoins dans le domaine des ressources humaines.
Énonçons en préalable quelques points communs à toutes ces entreprises :
-
Elles présentent une croissance soutenue, de l’ordre de + 15% du Chiffre d’Affaire
par an,
-
Elles expriment le souhait d’un relèvement du niveau d’instruction moyen, et ceci à
tous les postes,
-
Beaucoup d’entre elles travaillent 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 au moins une
partie de l’année,
-
Toutes ont des projets d’investissement en moyen de production et de maintenance
de cet outil,
-
Toutes éprouvent des difficultés avec l’encadrement moyen (middle management),
ainsi qu’avec la non connaissance des valeurs de l’hygiène / sécurité et leur impact
professionnel.
Le turnover est faible, voire inexistant jusqu’à ce jour, mais l’inadéquation entre
compétences nécessaires et disponibles augmente et la tendance est à chercher à
l’extérieur la personne ayant les compétences requises. Cette situation s’explique par le
fait que la répartition actuelle entre formation continue et formation initiale dépend du
niveau hiérarchique : la formation interne permet des évolutions de carrières pour l’instant
jusqu’à technicien voire agent de maîtrise et elle est encore très largement privilégiée
dans les entreprises (à l’exception de NESTLE).
Ainsi certains salariés n’hésitent pas à entrer dans les entreprises en étant sousemployés. Cependant, pour les cadres et de plus en plus pour les agents de maîtrise, la
compétence nécessaire oblige à privilégier la formation initiale correspondant aux besoins
réels.
Le coût de la formation interne, surtout en temps passé par les cadres, est rarement
valorisé, hors, dans une démarche d’amélioration de la compétitivité, il ne pourra plus être
caché et devrait rapidement devenir prohibitif.
La répartition moyenne par catégories socioprofessionnelles et niveau moyen de
recrutement (hors journaliers), est actuellement la suivante :
- Ouvriers qualifiés
: 50%
BEPC ou BAC
- Employés
: 17%
BAC à BAC+2
- Techniciens et Maîtrise : 26%
BTS ou DUT
- Cadres
Ingénieur (formation à l’étranger courante)
: 07%
5-2) Données prospectives
L’évolution structurelle du secteur de l’agroalimentaire, sollicité tant au niveau du marché
intérieur, de la sous-région, que du marché international, entraînera une nécessaire
maîtrise de la qualité des produits fabriqués, ainsi qu’une productivité accrue. La
recherche d’une augmentation de la valeur ajoutée de l’activité agroalimentaire devrait se
traduire par l’apparition de nouveaux produits, plus élaborés, et mettant en œuvre des
procédés de fabrication, de conditionnement ou de stockage plus complexes. Cette
évolution génèrera un accroissement de la demande de techniciens d’atelier, justifiée tant
par l’élévation du niveau d’automatisation des procédés que par l’intégration de nouvelles
pratiques imposées par le respect des règles internationales d’hygiène et de traçabilité
alimentaire, ainsi que par la mise en place d’organisations de travail différentes, gage
d’une meilleure productivité.
L’impact sera particulièrement sensible sur les emplois qualifiés correspondant à des
niveaux BAC et BTS.
Concernant la maîtrise de la qualité et la sécurité alimentaire, les impacts concerneront
toute la chaîne agroalimentaire, aussi bien en amont qu’en aval de la transformation
proprement dite des produits. Seront donc concernés tous les opérateurs de fabrication,
mais également tous ceux qui assurent un service à destination de la filière (sous traitants,
fabricants d’emballages, transporteurs, etc.).
Il est à noter que les entreprises agroalimentaires n’auront le choix qu’entre deux
alternatives pour maîtriser totalement la qualité de leurs productions :
-
soit elles intègreront ces fonctions connexes dans leur activité, d’où émergence de
métiers nouveaux dans l’entreprise,
-
soit elles seront en capacité de maîtriser la qualité de leurs sous traitants, qui
nécessiteront alors un accompagnement pour s’adapter à ces nouvelles
contraintes.
Il est vraisemblable que, compte tenu de ce qui précède, le centre de formation spécialisé
pour l’industrie agroalimentaire intéresse, outre les entreprises de cette branche
professionnelle, toutes celles qui sont amenées à travailler pour elle.
5-3) Besoins à satisfaire
En ce qui concerne la taille et la structure des entreprises visitées, nous distinguons deux
typologies selon que l’entreprise fait ou non appel à beaucoup de main d’œuvre, presque
exclusivement des journaliers, pour le travail sur la matière première.
Pour celles employant de journaliers, le besoin en formation va consister essentiellement
en une sensibilisation régulière aux normes d’hygiène et sécurité, ainsi qu’aux Bonnes
Pratiques de Fabrication, sensibilisation qui peut être confiée à l’encadrement immédiat,
et qui concerne un public à 50% analphabète et parlant le wolof. La formation de
formateurs d’entreprise semble être le meilleur vecteur à mettre en œuvre (1 formateur
d’entreprise intervenant alors auprès d’une équipe d’une quinzaine de personnes).
Les formations basiques (mise en route, arrêt de machines, surveillance, nettoyage…)
sont aujourd’hui assurées directement par les entreprises, avec un risque important de
transmission de méthodes empiriques, et par la-même de possibles mauvaises habitudes
de travail.
Un centre de formation professionnelle d’excellence pourrait, quant à lui, garantir une
qualité de formation adaptée aux exigences nouvelles des entreprises, et ainsi favoriser la
diffusion de méthodes et pratiques en accord avec les réglementations d’hygiène et de
sécurité alimentaire : les ouvriers qualifiés sont particulièrement intéressés par ces
formations.
Les techniciens et agents de maîtrise devront avoir progressivement une formation initiale
plus proche des moyens techniques (automatismes, informatique, mais aussi mécanique,
électrique,
électrotechnique…),
organisationnels
(gestion
industrielle,
surveillance
d’indicateurs, management d’équipe…) et culturels des entreprises (importance du savoir
être, du savoir faire, de la traçabilité, de l’hygiène, de la sécurité, du respect de
l’environnement, de la gestion des promotions selon les besoins exprimés des
entreprises…).
De nombreux interlocuteurs rencontrés évoquent également la difficulté à pourvoir certains
postes, ou déplorent le temps d’adaptation nécessaire, souvent de 1 à 2 ans, à certaines
fonctions comme sertisseur, conducteur de machine, électromécanicien ou qualiticien.
Outre les carences de l’offre de formation actuelle, il apparaît clairement qu’en ce qui
concerne l’expression de la demande, peu d’entreprises ont des fiches de postes ou de
métiers. Il en découle un risque potentiel de mauvaise définition du profil recherché, se
traduisant par une non-satisfaction du poste à pourvoir.
Concrètement, certaines entreprises demandent trop de compétences à une seule
personne comme par exemple un électromécanicien immédiatement autonome et
performant tout à la fois en électricité et mécanique industrielle (capable de dessiner et
réaliser les pièces), en électromécanique, en électrotechnique, en automatisme, en
langage de programmation, en pneumatique…
L’existence d’un Conseiller en Formation Continue, spécifiquement formé aux outils de la
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, à l’approche « Plan Compétences
Compétitivité », et à l’ingénierie de formation, est de nature à accompagner efficacement
les entreprises de la branche dans l’expression de leurs besoins de formation, dans
l’identification des publics bénéficiaires, et dans le montage des actions de formation
afférentes.
Actuellement , les attentes principales des entreprises concernent les métiers ou
compétences de :
-
Préparateur, mélangeur, opérateur de formulation, conducteur de machine,
-
Sertisseur et savoir-faire liés aux contenants,
-
Régleur,
-
Électromécanicien, automaticien,
-
Qualiticien associé à la maîtrise des normes hygiène et sécurité,
-
L’application des normes d’Hygiène et Sécurité (respect de la chaîne du froid,
développement de bactéries…).
-
L’organisation industrielle (management par les processus, maîtrise Coût/Qualité,
auto-contrôle) et l’utilisation d’outils de base (5S, SMED, AMDEC…),
-
La maintenance préventive,
-
Le management d’équipe.
Les entreprises visitées témoignent d’un besoin important et d’une attente forte vis à vis
d’un centre de formation, à leur écoute, réactif aussi bien en formation continue qu’initiale.
Un tournant culturel semble s’opérer, de formation interne, compagnonnage, associé à un
fort taux de promotion interne, vers formation initiale, élaboration de fiches métier ou
formulation de compétences minimales, associé à des affectations selon les compétences
requises.
Les expressions claires au recours à un centre technique restent timides mais aucune
entreprise ne fait actuellement appel à des conseils extérieurs pour l’aider à résoudre ses
problèmes techniques. Le centre technique devra donc démontrer un savoir-faire
pragmatique pour gagner la confiance des entreprises.
6. PRESENTATION GENERALE DU CENTRE PROPOSE
6-1) Finalité
Le centre de formation spécialisé pour les industries agroalimentaires a comme finalité de
permettre aux entreprises industrielles agroalimentaires d'accroître à très court terme leur
compétitivité vis-à-vis des marchés sous-régionaux et internationaux, en proposant aux
entreprises :
-
une main d’œuvre qualifiée capable d’accompagner la mise à niveau des
entreprises sénégalaises,
-
des formations dans le domaine agroalimentaire permettant de suivre et d’anticiper
l’évolution du secteur,
-
des actions d’assistance et de conseil aux entreprises.
La conception de ce centre, associant le Ministère de l’Enseignement Technique et de la
Formation Professionnelle et les acteurs de la branche professionnelle, permet de
garantir :
-
l’adaptation rapide des jeunes formés aux besoins de l’industrie sénégalaise par la
création de formations véritablement professionnelles, de niveaux Ouvrier
Professionnel, Technicien et Technicien Supérieur,
-
la polyvalence et l’adaptabilité aux mutations technologiques et organisationnelles
par la mise en place d’un enseignement modulaire, autorisant également la mise en
oeuvre de formations continues à destination des salariés en place ainsi que des
formations de formateurs d’entreprise,
-
l’implication des entreprises dans le dispositif de formation, que ce soit par leur
représentation au conseil d’administration, ou par la mise en place immédiate, à
tous les niveaux, de stages d’application en entreprise, première étape d’un
véritable dispositif de formation par alternance.
6-2) Différentes fonctions du centre
Le centre de formation spécialisé pour les industries agroalimentaires devra pouvoir
assurer les fonctions suivantes :
-
Une fonction de centre de formation professionnelle pour la formation initiale et
continue pour les entreprises (modules complémentaires pour les élèves et
formation continue pour le recyclage et l’actualisation des compétences de leur
personnel),
-
Une fonction de centre technique d’appui aux entreprises (conseil et assistance), en
matière de diagnostic, d’élaboration de plan de formation continue et d’assistance
technique.
6.2.1) Fonction centre de formation professionnelle
Il s’agit bien entendu du rôle primordial de ce centre.
La proposition relative à la création du centre intégrera dès l’organisation du projet la mise
en place d’une véritable relation Établissement - Entreprise tout en ayant conscience des
difficultés actuelles d’accueil des jeunes en entreprise (cadre législatif, formation, tutorat,
évaluation des acquis en entreprise...)
Cette orientation forte implique notamment une prise en charge volontariste de la
profession et de ses entreprises, épaulées par un dispositif d’encouragement financier.
6.2.2) Fonction centre technique d’appui aux entreprises
Le centre interviendra principalement sur trois champs, l’assistance technique, les
ressources humaines et la veille technologique.
-
Assistance technique par mise à disposition des entreprises de conseillers et
d’équipements pour accompagner leur développement industriel dans plusieurs
domaines :
- Développement de produits ou process,
- Méthodes d’industrialisation,
- Gestion de production rationnelle,
- Gestion de la maintenance,
- Assurance qualité et aide à l’obtention de la certification,
- Sécurité et environnement, Etc.
-
Assistance aux entreprises à la définition de leur stratégie et objectifs en matière de
ressources humaines et à l’élaboration de leur plan de formation :
- Analyse des besoins en accord avec les objectifs des entreprises,
- Élaboration et préconisation des actions à engager,
- Aide à la recherche des ressources financières nécessaires à la mise en
œuvre,
- Mesure du retour d’investissement des actions.
-
Veille technologique en étant :
- Un lieu de rencontres thématiques animées par des experts ou des
industriels reconnus pour leur compétences (exemple : normes, démarches
de progrès...),
- Une plate forme de présentation de matériel et de technologies,
- Un lieu de rencontres et d’échanges pour les entreprises.
6-3) Localisation
Comme indiqué dans les termes de référence de l’étude d’opportunité, le centre de
formation spécialisé pour les industries agroalimentaire doit être localisé de préférence
dans un des bassins de production.
Concernant le secteur agroalimentaire, l’activité recouvre une part importante du territoire
national, avec une concentration d’emplois plus marquée dans la région de Dakar, d’une
manière moindre dans les régions de Thiès ou Saint-Louis, mais également sur certains
sites situés aux limites territoriales du pays (CSS à Richard Toll, par exemple).
Cet état de fait nous amène à penser que le choix de la localisation doit prendre en
compte d’autres critères, tels que l’existence d’infrastructures routières, la vocation sousrégionale du centre, la proximité des autres centres de formation complémentaires, la
possibilité pour le Conseiller Formation Continue d’avoir un rayonnement effectif et de
toucher aisément le milieu industriel, etc.
Cependant, pour la quasi totalité des entreprises, la proximité du centre, notamment pour
la formation continue, est un point important. Comme il n’existera qu’un seul centre de ce
type au Sénégal, quelque soit sa localisation, il sera forcément éloigné de certaines
entreprises.
C’est pourquoi :
-
il semble indispensable de prévoir une structure d’hébergement,
-
l’organisation pédagogique modulaire permettra de justifier un déplacement de
plusieurs jours pour les salariés bénéficiaires,
-
certains équipements pédagogiques devront être mobiles afin de permettre
l’organisation de stages intra entreprises.
En conséquence de quoi, nous ne formulons pas d’avis et laissons aux autorités
compétentes le soin de prendre en considération l’ensemble des facteurs de choix quant à
la localisation de ce centre.
6-4) Clientèle publique et privée
Concernant la fonction centre de formation professionnelle, la clientèle sera publique et
privée.
-
Pour la formation initiale, cette clientèle sera constituée de jeunes étudiants
bénéficiaires de bourses d’études d’État attribuées à l’issue d’un concours d’entrée,
de jeunes parrainés par des entreprises, et de jeunes acquittant directement leurs
frais de scolarité. Des entreprises pourront également inscrire leurs salariés dans
des cycles de formation initiale.
-
Pour la formation continue, la clientèle sera constituée de salariés d’entreprises de
la
branche
agroalimentaire
ou
de
secteurs
apparentés
(emballage,
conditionnement, transport, logistique, artisanat, industrie, …), dans le cadre du
plan de formation, avec un possible accompagnement financier du FONDEF ou de
tout dispositif à vocation similaire.
-
Compte tenu de la mise en place de cet unique centre de formation spécialisé pour
les industries agroalimentaires pour toute l’Afrique de l’Ouest, sa zone d’influence
ne doit pas se limiter au seul territoire national, et une part non négligeable de la
clientèle devra provenir de la sous-région, aussi bien pour des cursus de formation
initiales que pour des modules de formation continue, actuellement proposés hors
continent africain.
Concernant la fonction centre d’appui aux entreprise, la clientèle sera essentiellement
privée,
constituée
d’entreprises
du
secteur
agroalimentaire
ou
représentatives de ces dernières.
d’institutions
7. DEFINITION TECHNIQUE, PEDAGOGIQUE ET
ARCHITECTURALE DU CENTRE
Tous les niveaux de qualification de la branche professionnelle sont concernés par un
besoin d’élévation du niveau de compétences, du conducteur journalier de machine de
production unitaire qui doit intégrer les Bonnes Pratiques de Fabrication au responsable
de production qui doit contribuer à rendre son entreprise compétitive en maîtrisant ses
coûts, sa qualité, et dans une certaine mesure ses délais de fabrication.
Face à cette diversité des attentes et des publics, les réponses proposées s’articulent
autour de deux approches complémentaires, l’une plus orientée vers la formation initiale
de jeunes sénégalais, l’autre plutôt à destination des salariés en place ou journaliers
d’entreprise, sans que cette articulation soit restrictive. Par exemple, une entreprise peut,
si elle le souhaite, inscrire ses salariés dans un cycle long de formation initiale.
7-1) Les différents cursus
7-1-1) La formation initiale
La formation initiale doit permettre à de jeunes sénégalais, issus du système scolaire
classique, d’acquérir les compétences attendues par les entreprises agroalimentaires pour
occuper les différents emplois de ce secteur d’activité.
Deux phases de mise en œuvre sont prévues, afin d’accompagner l’évolution du besoin
des entreprises sénégalaises.
Les premiers cursus proposés conduisent aux métiers de :
-
Conducteur de machine de fabrication (CMF),
-
Conducteur de systèmes de production automatisée (CSPA),
-
Chef d’équipe en industrie agroalimentaire (CEIA),
-
Pilote de systèmes de production automatisée (PSPA),
Les deux cursus CMF et CSPA s’adressent à des jeunes issus de collège, titulaires du
Brevet de Fin d’Études Moyennes. Le CEIA et le PSPA valident un niveau de technicien.
Par la suite, une formation de responsable de ligne de fabrication (RLF) sanctionnera un
niveau de Technicien Supérieur (BTS).
Pour les cinq cursus de formation initiale, les formations d’une durée de deux ans seront
organisées à raison d’environ 40 semaines de 32 h par an, soit 2560 heures de formation
par cursus. Elles comprendront obligatoirement trois stages en entreprises, le premier en
fin de première année, les deux autres en seconde année.
L’objectif de ces stages sera de permettre la découverte du milieu professionnel, la
transposition de compétences acquises en centre de formation, la formation à des
techniques spécifiques à certains produits ou procédés que le centre n’est pas en mesure
de présenter. Ces stages seront également l’occasion pour les entreprises d’évaluer le
potentiel des jeunes, futurs candidats à l’emploi.
A moyen terme, l’introduction de modalités de formation par alternance de périodes en
entreprises et en centre de formation permettra de faire évoluer le dispositif en l’adaptant
au mieux aux attentes nouvelles du secteur. Ces modalités garantiront de plus une
adaptation encore plus rapide à l’emploi.
Compte tenu de l’ingénierie modulaire des formations et de la palette importante des
thématiques abordées, il sera également possible de développer des dispositifs de
formation spécifiques, axés sur des compétences professionnelles, et permettant
l’obtention rapide (cursus de 400 à 800 heures environ) d’une certification d’une
qualification professionnelle reconnue en tant que telle par les entreprises de la branche.
Ces développements ne pourront s’envisager sans la mise en place, par les partenaires
sociaux, d’un cadre législatif adapté. Ce dernier point ne fait pas partie du présent dossier,
mais il devra être développé dans le cadre d’un autre projet.
7-1-2) La formation à destination des salariés en place et des
saisonniers
La répartition actuelle des emplois dans la branche nécessite la mise en place de
dispositifs de formation réalistes, dont les modalités garantissent l’efficacité des diverses
actions.
Par exemple, la forte proportion de personnel journalier parmi les conducteurs de
machines unitaires rend difficile l’accès direct à l’ensemble des bénéficiaires et suppose
donc la mise en place d’un dispositif « relais », type formation de formateurs d’entreprise,
capables de faire acquérir en interne les compétences rendues nécessaires par l’évolution
des contraintes des entreprises. Ces formations de formateurs d’entreprise, modulaires,
abordent en tant que de besoin la formation au poste de travail (spécificités machines ou
produits, technologies du génie alimentaire) mais également les aspects hygiène, qualité
et sécurité qui sont les préoccupations actuelles des entreprises.
Pour les salariés en place, des modules formation continue dispensés en cours du jour ou
en cours du soir, permettent l’acquisition de compétences nouvelles, soit liées aux mises
en œuvre des équipements agroalimentaires et aux opérations unitaires, soit liées aux
spécificités de ce secteur d’activité (bonnes pratiques de fabrication), soit sur des aspects
managériaux (animation d’équipe, gestion de production,…).
Ces modules de formation s’appuient sur les équipements matériels mis en œuvre dans
les cycles de formation initiale et concernent tout autant les opérateurs de fabrication que
les salariés en phase d’évolution vers des fonctions de régleur, d’agent de maintenance
ou de chef de quart, confrontés à l’introduction de moyens nouveaux ou de méthodes
d’organisation différentes de celles qu’ils connaissent.
7-2) Définition de chaque cursus
7-2-1) Formation initiale
7-2-1-1) Conducteur de machine de fabrication (CMF)
Description de la profession :
D’un niveau de qualification correspondant à l’ouvrier professionnel, le conducteur de
machine de fabrication utilise une ou plusieurs machines dans une ligne de fabrication ou
de conditionnement.
Il effectue les opérations nécessaires à la mise en marche et au bon fonctionnement de
ces machines en respectant les règles de production (modes opératoires).
Il
contrôle
les
réglages,
l’approvisionnement
en
matières
premières,
surveille
régulièrement les paramètres.
Il tient également compte des impératifs tels que la qualité, les délais, la cadence de
production, le coût.
Il réalise très régulièrement les opérations de révision, d’entretien courant ou de
dépannages simples.
En cas de panne, il procède à un premier diagnostic et intervient lui-même ou fait appel au
service maintenance.
La formation :
La formation abordera notamment les thématiques suivantes :
-
Produits agroalimentaires,
-
Procédés,
-
Technologies du génie alimentaire,
-
Installations,
-
Conduite,
-
Organisation, gestion, contrôle,
-
Hygiène, sécurité,
-
Information, communication.
Conditions d’accès :
-
Être titulaire du Brevet de Fin d’Études Moyennes,
-
Ou avoir suivi la scolarité complète de la classe de troisième (certificat de scolarité),
-
Ou être salarié assurant une fonction ou devant évoluer vers la fonction de
conducteur de machine de fabrication.
Diplôme obtenu à l’issue de la formation :
Brevet d’Enseignement Professionnel de Conducteur de Machine de Fabrication. (diplôme
à créer)
7-2-1-2) Conducteur de systèmes de production automatisée (CSPA)
D’un niveau de qualification correspondant à l’ouvrier professionnel, le conducteur de
systèmes de production automatisée effectue, sur des installations automatisées,
l`ensemble des opérations de conduite, de surveillance et d`entretien des équipements
automatisés en vue d'une production conforme aux normes fixées en termes de délai, de
qualité, de quantité, dans le respect des règles d'hygiène et de sécurité.
Il travaille sur des installations qui comportent des systèmes de commandes câblés ou
programmables et qui font appel à plusieurs technologies (électrotechnique - hydraulique automatique - mécanique – pneumatique), dans des entreprises de tailles diverses
appartenant à différents secteurs d'activité où la production est fortement automatisée
comme l'agroalimentaire, l'industrie pharmaceutique, la plasturgie, la transformation des
papiers, des cartons et des métaux.
Il doit être capable de :
-
monter et régler les différents outillages en fonction de la production demandée,
-
contrôler les conditions de mise en route en respectant les règles de sécurité et
effectuer la mise en marche,
-
conduire une ou plusieurs machines automatisées,
-
assurer le bon fonctionnement en tenant compte des impératifs tels que : qualité,
coût, délais, cadence de production définis dans le dossier de fabrication,
-
gérer les aléas, déclencher l'intervention du service de maintenance en lui
communiquant les caractéristiques précises de l'incident,
-
surveiller le déroulement des opérations ou mettre à l'arrêt,
-
maintenir l'installation en état de bon fonctionnement et de propreté,
-
rendre compte des résultats et des événements techniques observés au cours de
son activité en remplissant les documents de suivi de fabrication.
La formation :
-
Analyse des systèmes, Mécanique,
-
Automatique, pneumatique, électricité et hydraulique,
-
Qualité – Contrôle,
-
Conduite des systèmes de production automatisée,
-
Spécificités des produits et technologies alimentaires,
-
Maintenance,
-
Ergonomie – Sécurité, …
-
Être titulaire du Brevet de Fin d’Études Moyennes,
-
Ou avoir suivi la scolarité complète de la classe de troisième (certificat de scolarité),
-
conducteur de systèmes de production automatisée.
Brevet d’Enseignement Professionnel de Conducteur de Systèmes de Production
Automatisée. (diplôme à créer)
7-2-1-3) Chef d’équipe en industrie agroalimentaire (CEIA)
D’un niveau de qualification correspondant au technicien d’atelier, le chef d’équipe peut
occuper soit des fonctions d’adjoint du responsable d’atelier, soit des fonctions de
technicien expert lorsque le processus de fabrication est très automatisé. Il dépend du
responsable de production ou du responsable d’atelier selon la taille de l’entreprise.
Il coordonne et régule l’activité de production par :
-
l’approvisionnement en matières premières et en emballages,
-
le bon fonctionnement des équipements,
-
le respect des normes de productivité et de qualité,
-
les contrôles et diagnostics pannes,
-
la sécurité des biens et des personnes.
Il anime une équipe d’opérateurs.
Il développe des compétences alliant :
-
des connaissances technologiques concernant l’hygiène, la qualité, les produits et
process, les outils et installations,
-
des méthodes et techniques de gestion de production et d’animation d’équipe,
-
des capacités de communication écrite, orale et une certaine aisance relationnelle.
La formation :
-
Génie industriel : production et distribution de vapeur, production et distribution de
froid, transferts thermiques, traitement des eaux, automatisme, …
-
Génie des procédés : réception, nettoyage, lavage, triage, calibrage, pelage,
parage,
broyage,
criblage,
tamisage,
décantation,
centrifugation,
filtration,
séparations membranaires, extraction solide-liquide et liquide-liquide, séparation
liquide-liquide, cristallisation, mélanges, granulation, compression, enrobage,
stabilisation, conservation, conditionnement, …
-
Sciences et technologies des bio-industries : réglementation, qualité, produits,
additifs, mécanismes d’évolution, technologies de fabrication, …
-
Biochimie, biologie,
-
Ergonomie et sécurité, …
-
Être titulaire d’un Brevet d’Enseignement Professionnel de Conducteur de Machine
de Fabrication, ou d’un Brevet d’Enseignement Professionnel de Conducteur de
Systèmes de Production Automatisée.
-
Ou avoir terminé la première année de formation du Brevet de Technicien élevage
et industries alimentaires, du Baccalauréat Scientifique S4 (sciences et
technologies de l’agriculture et de l’environnement), du Baccalauréat Scientifique
S5 (sciences et technologies du produit agroalimentaire),
-
Ou être salarié assurant une fonction ou devant évoluer vers la fonction de chef
d’équipe.
Baccalauréat de Chef d’Équipe en Industrie Agroalimentaire. (diplôme à créer)
7-2-1-4) Pilote de systèmes de production automatisée (PSPA)
D’un niveau de qualification correspondant au technicien d’atelier, le pilote de système de
production automatisée est chargé, sur un système automatisé ou une ligne de production
comportant plusieurs postes liés entre eux par un même produit fabriqué, d'assurer :
-
la conduite, le réglage et le contrôle ,
-
le conseil technique des opérateurs affectés sur la ligne de production,
-
la maintenance de premier niveau, l'alerte des services compétents,
-
la liaison avec le service qualité,
-
la communication avec les autres secteurs de l'entreprise.
Selon la complexité de l'installation il sera chargé d'assurer tout ou partie de ces activités.
Ses activités s'exercent dans des entreprises où les procédés et les processus nécessitent
un ensemble d'installations automatisées à plusieurs niveaux de gestion et commande.
Il pourra, selon les cas, avoir la charge du pilotage d'une ligne automatisée comportant un
ou plusieurs postes de conduite, dont certains peuvent êtres déportés et qu'il devra
coordonner.
Il doit pouvoir intégrer son activité sur des installations automatisées de transformation,
d'élaboration et de conditionnement par procédé continu, discontinu ou mixte.
A titre d'exemple, entrent dans cette catégorie certains métiers des industries
agroalimentaires, mais également dans les industries para chimiques, pharmaceutiques,
des cosmétiques, de la transformation des papiers et cartons, textiles, des matériaux de
construction, etc..
Les équipements font appel aux techniques les plus récentes directement issues du fort
développement de la technologie industrielle (pneumatique, électricité, automates,
mécanique
et
hydraulique)
et
nécessitent
un
personnel
très
qualifié.
Les lignes automatisées en sont un exemple.
La formation :
La formation de pilote de système de production automatisée comprend :
-
une formation technique élargie et approfondie centrée sur les capacités
d’information, d’analyse, de compréhension, d’organisation, de gestion, de
pilotage, de contrôle, d’amélioration, de maintenance et de communication,
en vue de développer chez l'apprenant ses aptitudes à intervenir sur une
ligne de fabrication constituée de systèmes de production automatisée.
-
une formation humaine axée sur le développement des capacités
d'expression et de communication, la connaissance de l'environnement
économique, social et culturel, la compréhension d'une langue étrangère
technique.
La formation technique abordera notamment les thématiques suivantes :
-
Analyse fonctionnelle
automatisée,
et
structurelle
-
Mécanique,
-
Automatique et informatique industrielle,
-
Organisation et gestion de la production,
-
Qualité – Contrôle,
des
systèmes
de
production
-
Conduite des systèmes de production automatisée,
-
Spécificités des produits et technologies alimentaires,
-
Maintenance,
-
Ergonomie – Sécurité.
La formation se déroule pour partie sur des équipements de production didactisés, en
particulier une ligne de production automatisée, et prévoit des stages d’application en
entreprise.
-
Être titulaire d’un Brevet d’Enseignement Professionnel de Conducteur de
Systèmes de Production Automatisée, d’Électricité, de Mécanique Générale, de
Conducteur de Machine de Fabrication,
-
Ou avoir terminé la première année de formation du Brevet de Technicien
électricité, du Baccalauréat Scientifique S3 (sciences et techniques), des
Baccalauréats Technologiques T1 & T2 (sciences et technologies industrielles),
-
Ou être salarié assurant une fonction ou devant évoluer vers la fonction de pilote de
systèmes de production automatisée.
Baccalauréat de Pilote de Systèmes de Production Automatisée. (diplôme à créer)
7-2-1-5) Responsable de ligne de fabrication (RLF)
D’un niveau de qualification correspondant au technicien supérieur, le responsable de
ligne de fabrication est responsable d’une ligne de fabrication ou de conditionnement.
Il met en application le programme de fabrication en fonction des objectifs qu’il doit
atteindre.
Il gère l’ensemble des moyens humains, matières, techniques et les flux de son unité :
-
Il planifie le travail de l’équipe et résout les problèmes courants de
production,
-
Il veille au respect des mesures d’hygiène et de sécurité,
-
Il travaille en étroite relation avec l’ensemble des services de l’entreprise,
-
Il exerce également une fonction d’animation auprès des équipes de
production,
-
Il veille au respect du système qualité,
-
Il gère les coûts et assure la gestion des indicateurs économiques de
l’atelier.
La formation :
-
Génie industriel,
-
Génie alimentaire,
-
Microbiologie et biochimie des produits alimentaires,
-
Physique industrielle,
-
Statistiques appliquées aux IAA,
-
Économie d’entreprise, organisation et stratégie d’entreprise,
-
Techniques d’expression, de communication, d’animation, …
-
Être titulaire du Baccalauréat de Pilote de Systèmes de Production
Automatisée,
du
Baccalauréat
de
Chef
d’Équipe
en
Industrie
Agroalimentaire,
-
Ou être titulaire du Baccalauréat Scientifique S5 (sciences et technologies
du produit agroalimentaire), S4 (sciences et technologies de l’agriculture et
de l’environnement) ou S3 (sciences et techniques),
-
Ou être titulaire du Baccalauréat Technologique T1 ou T2 (sciences et
techniques industrielles),
-
Ou être titulaire du Brevet de Technicien élevage et industries alimentaires,
ou du Brevet de Technicien Électricité,
-
responsable de ligne de fabrication.
Brevet de Technicien Supérieur de Responsable de Ligne de Fabrication. (diplôme à
créer)
7-2-2) Formation des formateurs d’entreprise
La formation des formateurs d’entreprise est organisée en présentiel au centre, par
groupes de 5 à 8 stagiaires, durant les périodes de baisse d’activité en cas d’activité
saisonnière des entreprises du secteur.
D’une durée d’environ 120 heures, elle comprend :
-
une formation pédagogique (comment faire acquérir un savoir ou une
compétence),
-
une formation technique (connaissance des technologies mises en œuvre),
-
et une formation comportementale (compréhension et transposition au poste
de travail des règles et des normes).
A l’issue de cette formation, un ensemble de supports et outils de démultiplication sera
remis aux participants.
7-2-3) Formation continue des salariés
La formation continue des salariés est organisée sous forme de modules courts, d’une
durée générique de 4 jours (ou 32 heures) par module, dispensés soit en cours du soir
pour les stagiaires proches du centre de formation, soit en journées consécutives
bloquées pour les stagiaires plus éloignés.
Les modules concerneront principalement :
-
la connaissance des bonnes pratiques de fabrication dans les différents
métiers de l’agroalimentaire,
-
l’hygiène et la sécurité alimentaire,
-
le perfectionnement aux techniques et aux organisations industrielles,
-
les spécificités du génie alimentaire,
-
les compétences nécessaires à l’exercice d’une fonction d’encadrement.
La liste ci dessous présente des exemples de modules de formation susceptibles d’être
proposés dans le cadre de la formation continue des salariés :
Formations généralistes :
-
Qualité, hygiène et sécurité, HACCP, traçabilité,
-
Environnement : traitement Eau Neuve, Eaux Usées, air, gestion des
ressources,
-
Emballage et conditionnement,
-
Management et animation d’équipes,
-
Organisation et gestion de production,
-
Divers : informatique, métrologie, statistique, …
Formations technologiques :
-
Opérations unitaires du Génie Industriel Agroalimentaire (techniques
séparatives, concentration, traitements thermiques, séchage…),
-
Technologie et science des aliments,
-
Transfert, pompage et mécanique des fluides,
-
Automatisme et informatique industrielle,
-
Contrôle commande et instrumentation,
-
Maintenance industrielle (électricité, mécanique, pneumatique…), …
Formations techniques spécifiques :
-
Conduite d’autoclave et stérilisation,
-
Sertissage et contrôle du serti,
-
Production et distribution d’énergies (HT/BT, froid, Air Comprimé, vapeur,
Eau Chaude, Eau Adoucie …),
-
Soudures spéciales,
-
Modules de formation métiers (meunerie – panification, boucherie, …), …
La mise en œuvre de ce dispositif de formation continue suppose la création d’une
fonction de Conseiller en Formation Continue, chargé de prospecter les entreprises pour
recueillir les besoins principaux et proposer les actions de formation correspondantes.
7-3) Passerelles possibles
La segmentation de la filière en cinq métiers et en trois niveaux de certification permet la
mise sur le marché du travail de jeunes adaptés aux attentes nouvelles des entreprises,
gage d’intégration rapide dans l’emploi (chaque dispositif de formation prévoit plusieurs
stages obligatoires en entreprises), mais elle autorise également la poursuite d’étude dans
et en dehors de la filière, et offre ainsi des perspectives intéressantes d’itinéraires
formatifs.
BT
BEP
BTS
Poursuite
d’études
CONDUCTEUR
DE MACHINE
DE
FABRICATION
Vie Active
Poursuite d’études
Élèves issus
du collège
Élèves de niveau
intermédiaire
CHEF D’ÉQUIPE
EN INDUSTRIE
AGRO
ALIMENTAIRE
Vie Active
Élèves titulaires
du baccalauréat
RESPONSABLE
DE LIGNE DE
FABRICATION
Vie Active
Poursuite
d’études
CONDUCTEUR
DE SYSTEMES
DE
PRODUCTION
AUTOMATISEE
1ERE PHASE
PILOTE DE
SYSTEMES DE
PRODUCTION
AUTOMATISEE
Vie Active
Vie Active
Poursuite
d’études
Poursuite
d’études
2EME PHASE
7-4) Flux d’entrée et de sortie par niveau
7-4-1) Formation initiale
Dans la première phase de mise en œuvre du centre, le flux annuel prévisionnel est de 16
jeunes par cursus, soit 32 jeunes / an pour le premier niveau de certification (BEP) et 32
jeunes / an pour le second niveau (BAC). Au lancement de la seconde phase de mise en
œuvre, 16 jeunes / an viendront s’ajouter au flux existant pour le troisième niveau de
qualification (BTS).
Conducteur de Machine
de Fabrication
Conducteur de Systèmes
de Production
Automatisée
Chef d'Équipe en
Industrie Agroalimentaire
Pilote de Systèmes de
Production Automatisée
Responsable de Ligne de
Fabrication
TOTAL / AN
1ère
ANNEE
2ème
ANNEE
3ème
ANNEE
4ème
ANNEE
E
S
E
S
E
S
E
S
E
S
16
0
16
16
16
16
16
16
16
16
16
0
16
16
16
16
16
16
16
16
16
0
16
16
16
16
16
16
16
16
16
0
16
16
16
16
16
16
16
16
0
0
0
0
16
0
16
16
16
16
64
0
64
64
80
64
80
80
80
80
TOTAL EN
CHARGE
7-4-2) Formation des formateurs d’entreprise
Chaque année, en période de pleine activité du centre, quatre cycles de formation seront
mis en œuvre, ce qui permettra de former de 20 à 30 formateurs d’entreprise, qui
démultiplieront annuellement auprès de 200 à 300 salariés ou journaliers.
1ère
ANNEE
2ème
ANNEE
3ème
ANNEE
4ème
ANNEE
TOTAL EN
CHARGE
Formation de formateurs
d'entreprise
20
30
30
30
30
TOTAL / AN
20
30
30
30
30
7-4-3) Formation continue des salariés
Un flux prévisionnel annuel d’une centaine de salariés pour une formation aux techniques
nouvelles, de 100 salariés pour une formation aux spécificités de l’industrie
agroalimentaire et de 40 salariés pour une formation encadrement apparaît réaliste au
regard des besoins d’évolution des compétences des salariés en place et des possibilités
nouvelles de financement de la formation consécutives à la mise en place du fond pour la
formation.
Perfectionnement en
spécificités IAA
Perfectionnement en
techniques et
organisation industrielles
Perfectionnement en
encadrement
TOTAL / AN
1ère
ANNEE
2ème
ANNEE
3ème
ANNEE
4ème
ANNEE
TOTAL EN
CHARGE
30
50
80
100
100
30
50
80
100
100
20
20
30
40
40
80
120
190
240
240
7-5) Statuts des formés
Le centre aura pour vocation la formation des jeunes et des salariés d’entreprises,
principalement aux métiers de l’agroalimentaire, mais également à des spécificités
relevant de l’agroalimentaire dans des secteurs travaillant en lien étroit avec celui-ci
(emballage, conditionnement, transport, logistique, artisanat, industrie, …)
La pédagogie mise en oeuvre sera celle de l’approche modulaire par compétence, à
travers la formation initiale et la formation continue. A moyen terme, la mise en place de
dispositifs de formation par l’alternance aura vraisemblablement un impact sur le statut
des formés.
L’ensemble des formés sont soumis au règlement intérieur du centre de formation
professionnelle approuvé par le Conseil d’Administration et par le Ministère de
l’Enseignement Technique et de la Formation professionnelle.
7-6) Configuration générale du centre
Afin de garantir l’implication des entreprises dans la gestion du centre et l’adaptation des
formations à leur besoins, notamment par l’utilisation de l’approche compétence dans les
enseignements, il conviendrait de confier à la profession les structures d’administration et
de direction.
D’autre part, nous proposons la mise en place d’un Conseil d’Orientation.
Ce conseil serait composé :
-
du directeur du centre de formation,
-
de représentants du Conseil d’Administration,
-
de représentants des organisations professionnelles d’employeurs du
secteur, dont serait issu le président du conseil,
-
de représentants des organisations de salariés,
-
de représentants élus des personnels d’enseignement et d’encadrement du
centre,
-
du conseiller formation continue,
-
de représentants élus des stagiaires.
Le Conseil d’Orientation se réunirait au moins trois fois par an, sur convocation de son
président, qui arrêterait l’ordre du jour. Lui seraient notamment soumis pour avis des
questions relatives à la stratégie et aux choix de développement pédagogique et
technique, à l’organisation générale et au fonctionnement du centre, ou aux choix
d’investissement.
7-7) Personnel du centre
7-7-1) Personnel administratif
7-7-1-1) Besoins quantitatifs
Le personnel administratif sera composé de :
-
un Directeur,
-
un Responsable Administratif et Financier,
-
un Responsable des Études, chargé de l’organisation des formations et l’animation
des équipes pédagogiques,
-
un Conseiller Formation Continue, issu de la profession, chargé de la promotion
des produits auprès des entreprises et des financeurs d’actions de formation,
-
un Intendant,
-
une secrétaire assistante.
7-7-1-2) Missions
Directeur :
Le Directeur a pour mission de mettre en œuvre les orientations définies par le Conseil
d’Administration. Il est le garant de l’organisation et de la gestion permettant d’atteindre les
objectifs visés.
-
Il planifie, organise, dirige et contrôle toutes les activités technico - pédagogiques,
administratives et financières du personnel placé sous son autorité,
-
Il élabore un tableau de bord mensuel lui permettant de suivre les indicateurs de
gestion de son centre,
-
Il représente sont établissement et entretient des relations professionnelles avec les
entreprises de la branche, les autorités locales, ainsi que toute personne ou
organisme représentant un intérêt pour l’établissement.
Le Directeur devra avoir la capacité de diriger une telle structure et, si possible, disposer
d’une expérience professionnelle en entreprise. Il devra être capable d’animer une équipe,
d’organiser la pédagogie et les relations commerciales. Il rendra compte au Conseil
d’Administration du bon fonctionnement et des résultats du centre de formation dont il a la
charge.
Responsable Administratif et Financier
Le Responsable Administratif et Financier assiste le Directeur du centre en matière de
gestion administrative et financière et coordonne l’ensemble des activités liées à ces
domaines. Il assume la responsabilité des services généraux et encadre le personnel
d’appui. Il est le garant du respect des normes et règlements sanitaires de la plate-forme
agroalimentaire.
Responsable des Études
Le Responsable des Études planifie, organise, dirige et contrôle, sous l’autorité du
Directeur du centre, la mise en oeuvre des programmes de formation initiale, des actions
de formation continue (formation des formateurs, services aux entreprises et cours du
soir), l'affectation du personnel formateur et des locaux, l'établissement des horaires et les
prévisions d’approvisionnement en matière d’œuvre des sections. Il est également
responsable de la démarche qualité du centre de formation.
7-7-2) Personnel enseignant
7-7-2-1) Besoins quantitatifs
En période de pleine charge, en fonction de la taille et des filières proposées par le
Centre, les besoins en formation seront voisins de 14 800 heures.
Les besoins en formation technique, de l’ordre de 8 000 heures, représentent 10
équivalent temps plein par année scolaire, dont :
-
Technologie alimentaire : 3
-
Qualité / environnement : 2
-
Électricité / automatisme / maintenance : 2
-
Organisation industrielle : 1
-
Conduite de systèmes : 1
Les besoins en formation scientifique et générale du centre, estimés à 6 800 heures,
représentent 8,5 équivalent temps plein par année scolaire, dont :
-
Mathématiques : 2,
-
Français : 2,
-
Anglais : 1,
-
Éducation Physique et sportive : 1
L’étude de faisabilité permettra de confirmer les besoins précis en personnel enseignant,
compte tenu du développement des programmes de formation.
7-7-2-2) Profils
Formateurs techniques
Issus du monde industriel, les formateurs techniques devront avoir un niveau d’études de
type « technicien supérieur » ou « ingénieur ». Les formateurs interviendront aussi bien
sur les formations initiales à destinations des jeunes que pour la formation continue des
salariés d’entreprises. Ils assureront également pour partie, le suivi des stages de
première et seconde année de formation.
Il serait souhaitable qu’une majorité des heures de formation dans les domaines
spécifiques au génie agroalimentaire soient dispensées par des professionnels employés
comme vacataires dans le centre ou mis à disposition par leur entreprise d’origine.
Formateurs d’enseignement scientifique et général
Les formateurs d’enseignement scientifique et général seront principalement mis à
disposition de l’établissement par l’État.
7-7-3) Personnel d’appui
Le personnel d’appui sera composé de :
-
une secrétaire,
-
un concierge,
-
deux surveillants,
-
un veilleur de nuit,
-
un technicien,
-
deux manœuvres,
-
un chauffeur.
7-8) Plan de formation
La réussite de la mise en place du Centre et plus particulièrement la qualité de la
formation professionnelle dispensée dépendent essentiellement de l’aptitude de chaque
membre de l’équipe pédagogique à remplir la mission qui lui a été attribuée.
La formation est une nécessité pour certaines personnes clés de l’établissement.
Au regard des emplois spécifiés dans le projet d’organisation du Centre, nous proposons
un dispositif de formation à deux niveaux :
-
1er niveau :
Personnels d’encadrement et de gestion (Directeur du Centre,
Responsable Administratif et Financier, Responsable des Études, Conseiller
Formation Continue)
-
2ème niveau : Équipes pédagogiques (formateurs dans les différents domaines
techniques représentés dans le Centre de Formation).
La formation sera conçue sur la base d’une véritable alternance entre les phases
d’apports de connaissance et de réflexion et les périodes de formation sur le terrain (dont
une partie se déroulerait dans un ou des centres de formation professionnelle français par
exemple).
7-8-1) Objectifs et contenus des actions de formation :
7-8-1-1) Formation des personnels d’encadrement et de gestion
Les contenus de formation des personnels d’encadrement et de gestion se rapportent :
•
d’une part à des savoirs de référence pour l’exercices des fonctions
d’encadrement qui concernent :
-
l’action éducatrice que les responsables ont à impulser, organiser, animer, contrôler
et évaluer,
-
le management envisagé comme l’ensemble des démarches, pratiques et aptitudes
nécessaires pour conjuguer efficacité et respect des personnes dans le traitement
des situations professionnelles,
•
d’autre part, à des savoirs et savoir-faire dont la mobilisation et la
combinaison permettent la maîtrise de l’action professionnelle dans les
différentes fonctions.
Le croisement de ces domaines permettra de distinguer :
-
des contenus de formation communs aux différents métiers,
-
des contenus spécifiques à chaque métier.
Exemples de modules communs :
-
traitement de l’information,
-
coordination de l’activité d’une organisation,
-
vérification de conformité, évaluation qualité,
-
développement des ressources humaines.
Exemples de modules spécifiques à la fonction de Directeur du Centre :
-
conception et pilotage de la politique pédagogique du Centre,
-
organisation de la vie scolaire,
-
animation des réseaux de relations, etc.
7-8-1-2) Formation des formateurs techniques
Les contenus de formation des formateurs techniques se rapportent aux stratégies et
techniques pédagogiques adaptées à un enseignement professionnel.
Le dispositif retenu proposera :
-
des contenus de formation communs aux différents domaines,
-
des contenus spécifiques à chaque secteur professionnel.
Exemples de modules communs :
-
identification des stratégies pédagogiques adaptées à la résolution des
problématiques industrielles,
-
définition et mise en œuvre des objectifs en formation,
-
réflexion sur le processus d’évaluation, etc.
Exemples de modules spécifiques à la fonction de formateur technique en génie
alimentaire :
-
formation constructeur pour la prise en main d’un équipement,
-
appréhension d’une progression de formation dans le domaine,
-
complément de formation en sécurité alimentaire, etc…
7-8-2) Modalités des différentes actions de formation
7-8-2-1) Formation du Directeur du Centre de Formation
La formation se déroulera pour partie en France (3 semaines dont 1 semaine de modules
communs aux personnels d’encadrement + 2 semaines de modules spécifiques à la
fonction), et pour partie au Sénégal. L’accompagnement du Directeur à sa prise de
fonction sera assuré par l’expert en charge de l’accompagnement du Centre.
7-8-2-2) Formation du Responsable Administratif et Financier
La formation du Responsable Administratif et Financier se déroulera pour partie en France
(3 semaines dont 1 semaine de modules communs aux personnels d’encadrement + 2
semaines de modules spécifiques à la fonction), et pour partie au Sénégal.
L’accompagnement à la prise de fonction sera assuré par l’expert en charge de
l’accompagnement du Centre.
7-8-2-3) Formation du Responsable des Études
La formation du Responsable des Études se déroulera pour partie en France (3 semaines
dont 1 semaine de modules communs aux personnels d’encadrement + 2 semaines de
modules spécifiques à la fonction), et pour partie au Sénégal. L’accompagnement du
Responsable des Études sera assuré par l’expert pédagogique.
7-8-2-4) Formation du Conseiller Formation Continue
La formation du Conseiller Formation Continue se déroulera pour partie en France (4
semaines dont 1 semaine de modules communs aux personnels d’encadrement + 3
semaines de modules spécifiques à la fonction), et pour partie au Sénégal.
L’accompagnement à la prise de fonction sera assuré par un expert en ingénierie de
formation en entreprise.
7-8-2-5) Formation des formateurs techniques
Sous réserve de l’adéquation du profil des formateurs techniques à ce qui est attendu, leur
formation se déroulerait pour partie en France (2 semaines dont 1 semaine de modules
communs + 2 semaines de modules spécifiques au métier) et pour partie au Sénégal (4
semaines). Elle comporterait un volet pédagogique commun, supervisé par l’expert
pédagogique, et un volet technique, supervisé par chacun des cinq experts métier
concernés.
Cette formation concernerait les 7 formateurs techniques nécessaires au démarrage du
centre, à savoir :
-
2 formateurs en technologie alimentaire,
-
1 formateur en qualité / environnement,
-
2 formateurs en électricité / automatismes / maintenance,
-
1 formateur en organisation industrielle,
-
1 formateur en conduite de systèmes.
7-9) Besoins en locaux et équipements
7-9-1) Les options prises pour le dimensionnement
Le dimensionnement du centre est basé sur une ouverture de 5 jours par semaine, à
raison de 40 heures (5 x 8 heures) en cours du jour et de 6 heures (3 x 2 heures) en cours
du soir.
Pour le public jeune, la formation se déroule à raison de 32 h (4 x 8 h) par semaine x 40
semaines x 2 ans = 2560 heures (dont 3 stages en entreprises, 1 en fin de 1ère année et 2
en seconde année).
En formation initiale, la moitié du temps de formation, soit en moyenne 16 heures par
semaine, est consacré à la formation professionnelle sous forme modulaire, et mobilise les
différents hall techniques, ateliers et salles spécialisées.
En formation continue, les modules techniques, industriels ou agroalimentaires, se
déroulent uniquement dans les différents halls techniques, ateliers et salles spécialisées.
La formation générale et scientifique se déroule soit dans des salles banalisées, soit dans
des salles équipées de moyens informatiques permettant l’utilisation des Nouvelles
Technologies Éducatives.
Le public salarié utilise les mêmes moyens matériels que les jeunes, dans une approche
pédagogique différente qui s’appuie sur l’expérience professionnelle des stagiaires (travail
sur la mise en référence, le transfert et l’opposition avec ce qui est connu).
7-9-2) Les locaux administratifs
Les locaux administratifs sont composés :
-
d’une aire d’Accueil - Attente,
-
de six bureaux administratifs équipés d’informatique, téléphone,
-
d’un local reprographie,
-
d’une salle de réunion,
-
de 4 salles de formateurs,
-
d’une loge,
-
d’un local pour le personnel d’entretien et de maintenance.
LOCAUX ADMINISTRATIFS
Type de salle
Nombre
Surface
unitaire
Accueil - Attente - Fax
1
20 m²
Bureaux
6
15 m²
Reprographie
1
15 m²
Salle de réunions
1
50 m²
28
50 m²
Salles formateurs
4
25 m²
5
100 m²
Loge
1
10 m²
1
10 m²
1
20 m²
Local personnel
technique
Sanitaires &
circulations
TOTAL
Capacité
d’accueil
Surface totale
20 m²
1à2
90 m²
15 m²
20 m²
95 m²
15
400 m²
7-9-3) Les locaux techniques et à usage de formation
La détermination du nombre de salles et ateliers nécessaires fait apparaître un besoin de
7 ateliers pour l’enseignement professionnel et de 6 salles pour l’enseignement général et
scientifique :
Nb annuel
Programme
Public
de formation
Durée de
Taille
la
de
formation groupe
Nb de
Nb de
groupes groupes
en 1
ère
en 2è
année
année
Nb total
annuel
d’auditeurs
d’heures
enseignement
professionn
el
Conducteur de machine de
fabrication
Conducteur de systèmes de
production automatisée
Chef d’équipe en industrie
agroalimentaire
Pilote de systèmes de
production automatisée
Responsable de ligne de
fabrication
Jeunes
Jeunes
Jeunes
Jeunes
Jeunes
2 ans
(2560 h)
2 ans
(2 560 h)
2 ans
(2 560 h)
2 ans
(2 560 h)
2 ans
(2 560 h)
Formation de formateurs
Salariés
d’entreprise
en place
Perfectionnement en
Salariés
4 jours /
spécificités IAA
en place
module
Salariés
4 jours /
en place
module
Perfectionnement en
Salariés
4 jours /
encadrement
en place
module
d’heures
enseignement
général et
scientifique
16
1
1
32
1 280
1 280
16
1
1
32
1 280
1 280
16
1
1
32
1 280
1 280
16
1
1
32
1 280
1 280
16
1
1
32
1 280
1 280
5à8
4
30
320
160
5
20
100
640
0
5
20
100
640
0
5
8
40
256(*)
0
430
8000
6816 (*)
Disponibilité annuelle d’une salle ou d’un atelier (incluant maintenance des équipements)
1 440
1 600
Nombre théorique de salles nécessaires
5.55
4.26
Avec marge de sécurité de 25 % (foisonnement)
6.94
5.33
Perfectionnement en
techniques et organisation
industrielles
120 h
Nb annuel
TOTAL
Nombre de salles et ateliers retenus
7
6
(*) : Le perfectionnement en encadrement, bien que faisant partie de la formation professionnelle, ne mobilise pas
d’équipements techniques particuliers. La formation se déroulant dans des salles banalisées, le contingent horaire
correspondant est ajouté à l’enseignement général et scientifique.
L’éventail des formations proposées ainsi que la volonté de faire du Centre de Formation
Spécialisé pour les Industries AgroAlimentaire un centre technique de la profession,
capable de proposer des actions de conseil en direction des entreprises ou de mettre à
disposition de ces dernières des équipements, conduit à préconiser un ensemble de
locaux et d’équipements représentatifs de la filière et des métiers.
Ces derniers seront complémentaires de ceux déjà existant dans les centres ou
organismes intervenant dans le domaine des agro-industries.
L’activité de la plate-forme agroalimentaire est soumise à un agrément sanitaire. A ce titre,
l’agencement des locaux, les circuits, les conditions de température, le choix devront être
conçus de façon à respecter les référentiels normatifs sanitaires en vigueur indispensables
à l’agrément sanitaire et notamment le principe de marche en avant des produits.
En fonction des activités, le bâtiment plate-forme peut être sectorisé da la manière
suivante :
-
zone plate-forme agroalimentaire (agrément sanitaire),
-
zone réserve ateliers mécanique.
Les objectifs de la mise en place des zones et flux ont pour but :
-
de séparer efficacement les zones à propreté contrôlée et les zones agréées
agroalimentaire,
-
de limiter et identifier les autorisations de déplacement du personnel en fonction de
ses missions,
-
de maîtriser les contaminations chimiques particulières et micro biologiques.
Les locaux techniques et à usage de formation nécessaires sont :
-
1 hall technique agroalimentaire de ± 300 m² équipé de pilotes de process
polyvalents déplaçables avec raccordements rapides aux énergies et aux
collecteurs d’effluents, et mettant en œuvre les principales opérations de fabrication
du génie alimentaire. Dans ce hall seront réalisées dans le respect des Bonnes
Pratiques de Fabrication des préparations alimentaires pédagogiques telles que,
par exemple, la production de fromages, le découpage et la mise en conserve de
tomates, la confection de plats cuisinés, ... ,
-
Une salle spécifique aux besoins de formation aux métiers de la boucherie /
découpe de ± 100 m² , réfrigérée à +/- 10°C,
-
Une salle spécifique aux besoins de formation aux métiers de la boulangerie
pâtisserie de ± 100 m², réfrigérée à +/- 10°C,
-
1 salle technique de ± 85 m² comprenant les différents équipements générant les
fluides nécessaires au fonctionnement du hall et des salles spécifiques,
-
1 laboratoire de chimie et un laboratoire de microbiologie de ± 50 m²,
-
2 chambres froides de ± 20 m² à 3°C,
-
1 chambre froide de congélation ± 10 m² à – 20°C,
-
1 poste de contrôle de ± 15 m²,
-
1 atelier de maintenance des équipements agroalimentaires de ± 150 m²,
-
1 atelier de conduite de systèmes industriels de ± 150 m²,
-
1 atelier équipé pour l’apprentissage des automatismes et de l’électricité industrielle
de ± 150 m²,
-
2 salles de cours de 16 places, de ± 60 m², avec équipement informatique pour
NTE enseignement général,
-
4 salles de cours banalisées de 16 places, de ± 45 m².
LOCAUX TECHNIQUES ET A USAGE DE FORMATION
Nombre
Surface
unitaire
Capacité
d’accueil
Surface totale
Hall technique IAA
1
300 m²
32
300 m²
Salle boulangerie
1
100 m²
16
100 m²
Salle boucherie
1
100 m²
16
100 m²
Salle technique fluides
1
85 m²
16
85 m²
1
50 m²
50 m²
2
20 m²
40 m²
1
10 m²
10 m²
1
15 m²
15 m²
1
150 m²
16
150 m²
1
150 m²
16
150 m²
1
150 m²
16
150 m²
2
60 m²
16
120 m²
4
45 m²
16
180 m²
Type de salle
Laboratoire chimie /
microbiologie
Chambre froide de
conservation
Chambre froide de
congélation
Poste de contrôle
Atelier de maintenance
des équipements IAA
Atelier de conduite de
systèmes industriels
Atelier automatisme /
électricité industrielle
Salles de cours
équipées NTE
Salles de cours
Sanitaires &
circulations
450 m²
TOTAL
18
1900 m²
7-9-4) Hébergement des stagiaires
Pour les personnes éloignées du centre, il y a lieu de prévoir un hébergement sous forme
de chambres individuelles.
HEBERGEMENT
Type de local
Nombre
Surface
unitaire
Capacité
d’accueil
Surface totale
Chambres doubles
20
20 m²
2
400 m²
Sanitaires &
circulations
100 m²
TOTAL
100 m²
500 m²
7-9-5) Besoins en locaux
Selon nos estimations, la superficie des infrastructures à prévoir est de 2764 m².
TYPES DE LOCAUX
LOCAUX ADMINISTRATIFS
LOCAUX TECHNIQUES ET A USAGE DE FORMATION
HEBERGEMENT
SUPERFICIE TOTALE DU BATIMENT
SUPERFICIE
400 m²
1 900 m2
500 m2
2 800 m2
7-9-6) Besoins en équipements
Les besoins en équipements feront l’objet d’une détermination précise lors d’une étude
ultérieure. Il est néanmoins possible d’énoncer certains matériels caractéristiques du
centre :
-
Pour le hall technique, des pilotes de process polyvalents déplaçables mettant en
œuvre les principales opérations de fabrication du génie alimentaire telles que la
stérilisation, l’évaporation, la distillation, la pasteurisation, la filtration, la
conservation, la séparation, la formulation, …
Il s’agit par exemple de filtre presse, d’unités de micro filtration et d’ultrafiltration, de
centrifugeuse, d’évaporateur sous vide, d’échangeurs à plaques, d’échangeurs
tubulaires, de fours de cuisson et four boulanger, d’autoclaves, de groupe froid, de
deux cellules de séchage et d’une tour d’atomisation (voir possibilité d’utiliser celle
implantée à l’ITA), d’un mélangeur cuiseur polyvalent, de doseuse, d’ensembles
cuves et pompes avec instrumentation, d’ensemble de nettoyage en place avec
automate et supervision, de sertisseuse, …
-
Pour la salle boulangerie, des tables de travail nettoyables et lessivables, pétrin,
malaxeur, batteur-mélangeur, bouleuses - façonneuse, laminoir, friteuse, …
-
Pour la salle boucherie, des tables de travail nettoyables et lessivables, des rails de
transferts,
scies,
éplucheuse,
dénerveuse,
hachoir-mélangeur,
trancheur,
conditionneuse sous-vide et sous film étirable, …
-
Pour la salle technique fluides, un groupe froid, un générateur de vapeur et d’eau
chaude, un compresseur d’air, un tableau général basse tension, une station de
traitement de l’eau et une unité pilote de traitement des effluents, …
-
Pour le laboratoire de chimie et de microbiologie, outre les équipements classiques
de laboratoire, des ordinateurs dédiés à l’acquisition de données, …
-
Pour l’atelier de maintenance des équipements agroalimentaires, une partie étude
de mécanismes incluant soudure oxyacéthylénique et Électrodes Enrobées et
diverses machines type doseuse, sertisseuse, pompes…,
-
Pour
l’atelier
de
pluritechnologiques
conduite
de
automatisés,
systèmes
type
industriels,
machines
des
systèmes
d’emballage
et
de
conditionnement, ainsi qu’une ligne de fabrication automatisée,
-
Pour l’atelier automatisme / électricité industrielle, des bancs didactiques
hydrauliques et pneumatiques, des équipements pour l’étude de la variation de
vitesse et de la régulation de température, des ordinateurs dédiés aux technologies
industrielles (Enseignement Assisté par Ordinateur en électricité, automatisme,
maintenance, conduite, …),
-
Pour les deux salles de cours utilisant les Nouvelles Technologies Éducatives, en
sus du mobilier, l’équipement informatique matériel et logiciel pour l’enseignement
assisté par ordinateur,
-
Pour les quatre salles de cours banalisées, le mobilier,
-
Pour les locaux administratifs, mobilier de bureau, équipements informatiques,
logiciel de comptabilité / gestion, armoires de rangement, photocopieurs, fax, …
-
Pour les locaux d’hébergement, mobilier (lit, armoires, tables, chaises, …),
-
Pour la réalisation de stages de formation continue Intra, un véhicule type « pickup », avec plate-forme bâchée permettant le transport de pilotes mobiles.
8. DEFINITION DE LA DEMARCHE QUALITE
Afin de garantir une amélioration continue de la qualité des formations dispensées et leur
adéquation permanente à l’évolution de la branche professionnelle, le centre de formation
spécialisé pour les industries agroalimentaire devra s’inscrire dès son origine dans une
démarche qualité.
Sans qu’il soit possible d’énoncer ici l’ensemble des axes d’actions qui devront être
intégrés à cette démarche qualité, retenons prioritairement ceux qui nous semblent
incontournables pour assurer le démarrage pérenne de l’établissement :
-
processus de recrutement et cursus de formation des nouveaux formateurs,
-
processus de recrutement des élèves,
-
processus d’ingénierie des formations et de prestations aux entreprises,
-
environnement pédagogique, encadrement, appel aux professionnels.
Le centre devra ainsi mettre en place différents indicateurs permettant de mesurer son
niveau de qualité, comme par exemple :
-
le taux de réussite aux examens,
-
le taux d’insertion des jeunes en entreprise,
-
le degré de satisfaction des « clients » du centre (auditeurs et entreprises),
-
le degré de satisfaction des stagiaires,
-
la réactivité par rapport à une demande d’entreprise (délai de traitement),
-
la proportion d’offres commerciales ayant débouchées sur une formation par rapport
au nombre d’offres rédigées.
La gestion de la qualité du centre sera, par délégation du directeur, de la responsabilité du
responsable des études, en lien étroit, pour ce qui concerne la formation continue, avec le
conseiller formation continue.
9. CONSTITUTION ET MISE EN PLACE DU CENTRE
SECTORIEL
9-1) Nature juridique du centre
9-1-1) Le contexte
Il est indiqué dans les termes de référence de l’étude « caractéristique des nouveaux
centres à promouvoir » :
Ce sont des centres sectoriels de formation professionnelle, spécifiques à un ou
plusieurs secteurs, poly fonctionnels (formation continue, formation initiale, centre
technique de branche) fédérant autour d’eux, des activités de services aux
entreprises ou à leur création, stimulant l’envie d’entreprendre ; ils sont localisés de
préférence dans des bassins de production.
Ils ont une autonomie de gestion : conseil d’administration et comité de direction ;
gestion autonome des ressources humaines (par contrats privés, autonomie
financière gagée sur des objectifs :
•
de formations continues et de services achetés par les entreprises,
•
de formations initiales financées contractuellement par le budget de
l’État ».
Il ne semble pas exister au Sénégal un cadre juridique défini pour créer un centre de
formation sectoriel répondant aux caractéristiques ci-dessus.
Néanmoins, des expérimentations, qui semblent répondre aux attentes, ont été
menées dans d’autres domaines (BSTP-S, CNQP) et dont il serait possible de
s’inspirer pour définir avec précision, le statut de la structure gestionnaire du centre.
Ce point ne saurait faire partie de l’étude d’opportunité.
Ce rapport abordera trois hypothèses avec pour deux d’entre elles « les
conséquences pour la direction du centre, le personnel, le financement, la gestion,
les relations avec les partenaires » (extrait des termes de référence).
9-1-2) Un centre privé
L’organisme gestionnaire du centre de formation des industries agroalimentaires est
une structure juridique de mode de gestion privée (association, GIE, société,
autres…). En sont membres des représentants de la profession (organisations
professionnelles et entreprises).
Ce statut décidé par les pouvoirs publics vise alors à constituer le fer de lance pour
le développement de l’agro-industrie et des métiers connexes au Sénégal.
Il exige :
-
une très forte implication de la profession,
-
un engagement pluriannuel des entreprises,une contribution des bénéficiaires
aux frais de formation (famille ou parrainage d’entreprises ou fonds de
financement de la formation) pour les jeunes, entreprises pour les salariés,
-
une souplesse dans la gestion de l’école et de ses modes de fonctionnement.
Le Conseil d’Administration a les pouvoirs les plus étendus pour agir et faire
autoriser tous les actes ou opérations de gestion. Il administre et gère le centre.
Le Conseil d’Administration s’appuie sur un bureau constitué du président, du viceprésident, du trésorier, du secrétaire et de membres, le cas échéant, pour mettre en
œuvre sa politique et conseiller le président dans la gestion des affaires courantes.
Le centre est dirigé par un directeur, nommé par le Conseil d’Administration sur
proposition du président après avis du bureau.
Le directeur gère l’ensemble des services et des personnels placés sous son
autorité. Il est assisté d’un responsable des études, chargé de la coordination des
programmes et des pédagogies pratiquées.
Pour la réalisation de ses missions, confiées par le Conseil d’Administration, le
directeur s’appuie sur :
-
le conseil d’orientation (voir paragraphe 7-6),
-
un comité de direction composé du personnel administratif (voir paragraphe
7.7.1.1.) chargé, en outre, du suivi de la démarche qualité.
Le directeur du centre recrute son personnel avec des contrats de droit privé. La
rémunération est prise en charge par le centre.
Les ressources proviennent principalement :
-
du paiement par les entreprises des actions de formation en direction des
salariés d’entreprises ou des actions de conseil,
-
de la participation des familles (ou autres) à la formation initiale des jeunes,
-
des subventions ou dotations de l’État pour la formation des jeunes, le
fonctionnement et l’équipement du centre dans le cadre de la formation
initiale,
-
de l’appui des organismes de financement de la formation et des bailleurs de
fonds (indispensable pour l’actualisation des équipements et maintenir à
terme la qualité de la formation, la capacité d’autofinancement étant trop
limitée pour faire face à des investissements lourds).
Relations avec les partenaires
-
un accord-cadre lie les organisations professionnelles et le centre. Celui-ci
définit entre autres, le rôle politique de la branche, la représentation au sein
des différentes instances du centre, les engagements respectifs (promotion du
centre et de ses activités pour les professions, respect des orientations
définies pour le centre…),
-
des conventions pluriannuelles sont signées avec les entreprises qui
définissent entre autres, les engagements de celles-ci :
-

envoi de stagiaires en formation continue

accueil des jeunes en stage,

parrainage de jeunes en formation initiale,

mise à disposition facturée d’expertises, …
un contrat avec l’État définit entre autres :

le nombre d’élèves à accueillir par formation, et pris en charge
par l’État,

le montant du financement de l’État pour chaque élève en
formation initiale,

la contribution apportée au fonctionnement, aux renouvellements
des investissements, à l’entretien des locaux,

les conditions de reconnaissance des diplômes délivrés par le
centre, ...
9-1-3) Un centre co-géré
Le centre de formation des industries agroalimentaires fait partie du dispositif du
Ministère de la Formation Professionnelle mais il bénéficie d’une large autonomie. Il
est co-géré par les représentants de la Profession et de l’État qui siègent au sein du
Conseil d’Administration de l’organisme gestionnaire du centre (statut à définir). La
présidence du Conseil d’Administration ou conseil d’établissement est assurée par
un représentant désigné par la Profession. Le vice-président et le secrétaire sont
choisis parmi les représentants de l’État. Le trésorier est choisi parmi les
représentants des entreprises.
Ce statut exige :
-
une forte implication de la profession et des entreprises,
-
un engagement durable de l’État de doter le centre de moyens humains,
matériels et financiers en adéquation avec les objectifs poursuivis.
Le directeur a un statut de droit privé, il est nommé par le président sur proposition
du conseil d’administration après avis du bureau.
Le responsable des études a un statut de droit public ; il est nommé par le Ministre
de la Formation Professionnelle sur proposition du directeur après avis du Conseil
d’Administration.
Le responsable administratif et financier et le conseiller en formation continue ont un
statut de droit privé. Ils sont recrutés par le directeur du centre après avis du Bureau.
Les formateurs permanents (enseignement général et technologique pour la
formation initiale) sont des agents de l’État. Ils sont nommés par le Ministre après
avis du directeur du centre et du responsable des études.
Les formateurs occasionnels (enseignement professionnel et formation continue)
sont recrutés et rémunérés par le centre ou mis à disposition et facturés par les
entreprises au centre.
Les ressources proviennent principalement :
-
des moyens pris en charge et mis à disposition du centre par l’État,
-
du paiement par les entreprises des actions de formation en direction des
salariés d’entreprises ou des actions de conseil,de la participation des familles
(ou autres) à la formation initiale des jeunes,
-
des subventions ou dotations de l’État pour le fonctionnement, l’équipement
du centre dans le cadre de la formation initiale,
-
de l’appui des organismes de financement de la formation et des bailleurs de
fonds.
Relations avec les partenaires
-
un accord-cadre lie les organisations professionnelles et le centre. Celui-ci
définit entre autres, le rôle politique de la branche, la représentation au sein
des différentes instances du centre, les engagements respectifs (promotion du
centre et de ses activités pour les professions, respect des orientations
définies pour le centre…),
-
des conventions pluriannuelles sont signées avec les entreprises qui
définissent entre autres, les engagements de celles-ci :

envoi de stagiaires en formation continue

accueil des jeunes en stage,
-

parrainage de jeunes en formation initiale,

mise à disposition facturée d’expertises, …
un contrat avec l’État définit entre autres :

le nombre d’élèves à accueillir par formation initiale,

les moyens mis durablement à disposition par l’État,

la contribution apportée au fonctionnement par l’État,

les conditions de délivrance des diplômes, ….
9-1-4) Un centre public
Cette hypothèse ne sera pas étudiée dans ce rapport car non conforme aux termes
de référence.
9-2) Estimation financière des investissements
9-2-1) Investissements immatériels
L’estimation financière des investissements immatériels est construite sur les bases
suivantes :
-
Honoraires d’expert français en mission de courte durée au Sénégal : 5250
euros / semaine, perdiems inclus,
-
Honoraires d’expert français en mission de longue durée au Sénégal : 15 000
euros / mois, perdiems et voyages inclus,
-
Honoraires d’expert en France : 4165 euros / semaine,
-
Vol France / Sénégal Aller – Retour : 1200 euros / vol,
-
Perdiem expert français en mission au Sénégal : 155 euros / jour,
-
Perdiem sénégalais en formation en France : 170 euros / jour.
Le pilotage global du projet nécessitera l’emploi d’un pilote de projet à raison de 6
mois – expert (12 semaines en France et 12 semaines au Sénégal).
Durée
totale
mission
24 s
Sénégal
Durée
mission
12 s
France
Honoraires
Vols
63 000
12
Frais de Durée
transport mission
14 400
12 s
TOTAL
TOTAL
(CFA)
Honorai (Euros)
res
49 980 127 380 83 556 000
9-2-1-1) Conception / adaptation des programmes de formation
a) L’achat des cinq programmes de formation initiale est estimé à 40 000 euros par
programme, soit 200 000 euros (131 191 000 CFA).
b) L’adaptation des programmes de formation et l’accompagnement des formateurs
techniques à leur appropriation nécessitera un expert métier par programme de
formation, à raison de 6 semaines par programme, 4 semaines au Sénégal et 2
semaines en France.
Durée
totale
mission
5x6s
Sénégal
Durée
mission
5 x 4s
France
Honoraires
Vols
105 000
5x2
Frais de Durée
transport mission
12 000
5x2s
TOTAL
(Euros)
Honorai
res
41 650 158 650
TOTAL (CFA)
104 068 000
Cette détermination ne prend pas en compte les développements nécessités par la
mise en place de formations qualifiantes ou par alternance. Ils devront faire l’objet, si
besoin, d’une étude ultérieure.
9-2-1-2) Définition des équipements
L’élaboration des cahiers de charges des équipements nécessitera 12 semainesexpert, réparties à raison de 8 semaines pour un expert matériel agroalimentaire (6
semaines au Sénégal et 2 semaines en France) et 4 semaine pour un expert
matériel électricité / automatisme / maintenance (3 semaines au Sénégal et 1
semaine en France).
Durée
totale
mission
12 s
Sénégal
Durée
mission
8s
France
Honoraires
Vols
42 000
3
Frais de Durée
transport mission
3 600
4s
Honorai
res
16 660
TOTAL
(Euros)
TOTAL
(CFA)
62 260
40 840 000
9-2-1-3) Formation des formateurs et du personnel d’encadrement
La formation des formateurs et du personnel d’encadrement sera effectuée pour
partie en France, et pour partie au Sénégal. Pour le personnel d’encadrement, la
formation au Sénégal prendra uniquement la forme d’un accompagnement à la
fonction par le ou les experts concernés.
a) L’ assistance technique à la formation en France comprend :
-
L’organisation et la logistique des séjours,
-
Le développement programmes individualisés de formation du directeur, du
responsable administratif et financier, du responsable des études, du
conseiller formation continue, et de chacune des cinq spécialités des
formateurs techniques, soit 9 programmes différents,
-
Les actions de formation, qui, compte tenu de l’existence de modules
communs, tant pour le personnel d’encadrement d’une part, que pour les
formateurs techniques d’autre part, représentent un volume de 80 jours.
-
La supervision de la formation spécialisée des formateurs techniques par les
experts métiers.
ACTION
Organisation et
logistique des
séjours
Ingénierie des 9
programmes de
formation
Actions de formation
Supervision de la
formation
spécialisée
TOTAL
Consistance
TOTAL
(Euros)
TOTAL
(CFA)
1s
4 165
2 732 000
3s
12 495
8 196 000
80 jours
60 000
39 357 000
5x1s
20 825
13 660 000
97 485
63 946 000
A ces coûts d’assistance technique s’ajoutent les frais liés aux déplacements, frais
de transport et perdiems, des bénéficiaires des actions de formation.
ACTION
Durée du
séjour
Per
Diem
Formation du
21 jours
3 570
Directeur
Formation du
21 jours
3 570
RAF
Formation du
21 jours
3 570
R. des Études
Formation du
28 jours
4 760
CFC
Formation des
7 x 14
16 660
7 formateurs
jours
TOTAL
189 jours 32 130
Nombre
de vols
Frais de
transport
TOTAL
(Euros)
TOTAL
(CFA)
1
1 200
4 770
3 129 000
1
1 200
4 770
3 129 000
1
1 200
4 770
3 129 000
1
1 200
5 960
3 910 000
7x1
8 400
25 060
16 438 000
11
13 200
45 330
29 735 000
b) Formation au Sénégal :
La formation au Sénégal ne concernera que les formateurs techniques, et mobilisera
4 semaines-expert pour chacune des cinq spécialités. Les formateurs feront
également l’objet d’un accompagnement, mais dont la consistance apparaît dans le
paragraphe « implantation des programmes et mise en place d’une démarche
qualité »
Durée
totale
mission
4x5s
Sénégal
Durée
mission
4x5s
France
Honoraires
Vols
105 000
4x2
Frais de Durée
transport mission
9 600
0
TOTAL
(Euros)
TOTAL
(CFA)
Honorai
res
0
114 600 75 173 000
9-2-1-4) Définition des travaux de construction ou de réhabilitation
Sur la base d’une construction complète du bâtiment, l’assistance technique à la
définition des travaux de construction peut être estimée à 8 semaines-expert (6
semaines au Sénégal et 2 semaines en France) d’un expert en construction de
bâtiment.
Durée
totale
mission
8s
Sénégal
Durée
mission
6s
France
Honoraires
Vols
31 500
2
Frais de Durée
transport mission
2 400
2s
Honorai
res
8 330
TOTAL
(Euros)
TOTAL
(CFA)
42 230
27 701 000
9-2-1-5) Implantation des programmes et mise en place d’une démarche qualité
L’assistance technique pourrait prendre la forme suivante :
a) Accompagnement au démarrage du centre pendant les trois premières
années :
1 expert (profil : directeur de centre de formation industriel privé) à raison de 22
mois-expert. L’expert intervient en appui au Directeur du Centre et au
Responsable Administratif et Financier. A l’issue d’une première période de 16
mois au Sénégal, il intervient à raison de 4 semaines tout les deux mois pendant
les 12 mois suivants.
b) Accompagnement des formateurs techniques :
un expert métier par programme de formation, à raison de 5 semaines par
programme, une semaine étant prévue un an après le démarrage du centre.
L’objectif de cet accompagnement est de superviser la réception des
équipements, d’assurer la prise en charge des supports pédagogiques par les
formateurs, d’accompagner ces derniers et de contribuer au développement de la
formation continue.
c) Appui technique pour le développement des formations initiales et continues,
accompagnement du responsable des études, du conseiller formation
continue et des formateurs techniques :
20 semaines dont 14 semaines-expert pédagogique à raison de 12 semaines au
Sénégal et 2 semaines en France, et 6 semaines-expert en ingénierie de la
formation en entreprise, à raison de 5 semaines au Sénégal et 1 semaine en
France.
Durée
totale
mission
22
mois
5x5s
20 s
Sénégal
France
Honorai
res
TOTAL (CFA)
Durée
mission
Honoraires
Vols
22 mois
330 000
22
26 400
0
0
356 400
233 783 000
5x5s
12 s
5s
131 250
63 000
26 250
551 500
5x3
4
2
43
18 000
4 800
2 400
51 600
0
2s
1s
0
8 330
4 165
12 495
149 250
97 902 000
108 945
71 463 000
615 595
403 804 000
total
Frais de Durée
transport mission
TOTAL
(Euros)
9-2-1-6) Investissements immatériels
Missions Sénégal
Action
Pilotage
Programmes
de formation
Définition
équipements
Formation des
personnels
Définition des
travaux
Implantation /
démarrage
TOTAL
Achats /
Per diem
0
France
63 000
Frais de
transport
14 400
200 000
105 000
12 000
41 650
358 650
235 259 000
0
42 000
3 600
16 660
62 260
40 840 000
32 130
105 000
22 800
97485
257 415
168 853 000
0
31 500
2 400
8 330
42 230
27 701 000
0
551 500
51 600
12 495
615 595
403 804 000
232 130
898 000
106 800
226 600
1 463 530
960 013 000
Honoraires
Honoraires
TOTAL
(Euros)
TOTAL (CFA)
49 980
127 380
83 556 000
9-2-2) Investissements matériels
9-2-2-1) Équipements
EQUIPEMENT DES LOCAUX ADMINISTRATIFS & HEBERGEMENT
Type de salle
Nombre
Coût en Euros HT
Équivalent en CFA
Accueil - Attente - Fax
1
2 800
1 837 000
Bureaux
6
45 000
29 518 000
Reprographie
1
28 000
18 367 000
Salle de réunions
1
5 500
3 608 000
Salles formateurs
4
30 000
19 679 000
Loge
1
200
131 000
Local personnel
technique
1
1 000
656 000
Chambres doubles
20
6 000
3 936 000
1 500
98 000
120 000
78 715 000
Sanitaires &
circulations
TOTAL
EQUIPEMENTS A USAGE DE FORMATION
Type de salle
Nombre
Coût en Euros HT
Équivalent en CFA
Hall technique IAA
1
800 000
524 766 000
Salle boulangerie
1
70 000
45 917 000
Salle boucherie
1
70 000
45 917 000
Salle technique fluides
1
300 000
196 787 000
1
80 000
52 477 000
2
55 000
36 078 000
1
20 000
13 119 000
1
10 000
6 560 000
1
200 000
131 191 000
1
250 000
163 989 000
1
350 000
229 585 000
2
80 000
52 477 000
4
10 000
6 560 000
5 000
3 280 000
30 000
19 679 000
2 330 000
1 528 380 000
Laboratoire chimie /
microbiologie
Chambre froide de
conservation
Chambre froide de
congélation
Poste de contrôle
Atelier de maintenance
des équipements IAA
Atelier de conduite de
systèmes industriels
Atelier automatisme /
électricité industrielle
Salles de cours
équipées NTE
Salles de cours
Sanitaires &
circulations
Véhicule « Pick-up »
TOTAL
1
9-2-2-2) Constructions
Le coût moyen constaté de construction de locaux industriels au Sénégal est
actuellement de 400 euros / m². Il y a cependant lieu de distinguer les locaux qui vont
nécessiter le respect des normes et règlements sanitaires spécifiques à l’activité
agroalimentaire, et pour lesquels le coût de construction constaté est actuellement
de 600 euros / m².
Sont concernés le hall technique IAA, la salle boulangerie, la salle boucherie, la salle
technique fluides, les laboratoires de chimie et microbiologie, les chambres froides et
le poste de contrôle, pour une superficie totale de 700 m².
COUT DE CONSTRUCTION DU BATIMENT
Coût
Coût en Euros HT
au m²
Zone
Superficie
Équivalent en CFA
Spécifique
700
600
420 000
275 502 000
Standard
2 100
400
840 000
551 004 000
Total
2 800
1 260 000
826 506 000
9-2-3) Estimation financière globale des investissements
NATURE
Montant en Euros HT
Équivalent en CFA
Investissements
immatériels
1 463 530
960 013 000
Équipements
2 450 000
1 607 095 000
Construction du bâtiment
1 260 000
826 506 000
326 470
214 150 000
5 500 000
3 607 763 000
Provision pour aléas
Investissement global
9-3) Budget de fonctionnement
L’ensemble des données utilisées dans cette détermination relève des informations
collectées lors de l’étude d’opportunité, que ce soit auprès des Ministères concernés,
des centres de formation, des entreprises. Elles devront faire l’objet d’une validation.
9-3-1) Bases de calcul communes aux deux hypothèses
9-3-1-1) Recettes
En l’absence de définition de la subvention éventuellement accordée par l’État, les
recettes sont constituées des frais de scolarité de la formation initiale et de la vente
des prestations de formation continue.
Formations initiales :
Les frais de scolarité annuels suivant l’origine des étudiant (Sénégal ou sous-région),
et le niveau des formation (BEP, BT, BTS), ont été déterminés comme suit (en CFA /
an) :
Niveaux Cursus Sénégal
BEP
BT
BTS
CMF
CSPA
CEIA
PSPA
RLF
540 000
540 000
630 000
630 000
810 000
Sousrégion
640 000
640 000
855 000
855 000
1 040 000
CMF : Conducteur de machine de fabrication
CSPA : Conducteur de systèmes de production automatisée
CEIA : Chef d'équipe en industrie agroalimentaire
PSPA : Pilote de systèmes de production automatisée
RLF : Responsable de ligne de fabrication
Formation continue :
Par rapport aux prix actuellement pratiqués au Sénégal pour des formations
techniques de niveau équivalent, le prix de vente des actions de formation continue à
été déterminé comme suit :
FFE
PIAA
PTOI
PE
INTRA
100 000
100 000
100 000
100 000
500 000
CFA / j / personne
CFA / j / personne
CFA / j / personne
CFA / j / personne
CFA / j / groupe
FFE : Formation de formateurs d'entreprise
PIAA : Perfectionnement en spécificité IAA
PTOI : Perfectionnement en techniques et organisations industrielles
PE : Perfectionnement en encadrement
9-3-1-2) Dépenses
La détermination des dépenses comprend :
-
Les frais de personnel administratif, variables selon les hypothèses,
-
Les frais liés à la réalisation des formations (formateurs permanents,
vacataires, prestations,…), variables selon les hypothèses,
-
Le budget de fonctionnement du centre, en partie fonction des effectifs
accueillis,
-
L’amortissement des équipements.
Les bases de calcul communes aux deux hypothèses sont :
a) Le nombre de journées de formation à réaliser, en fonction de la montée en
charge prévisionnelle du centre qui s’établit à :
Pour la formation initiale :
Les cursus, d’une durée de 2560 heures sur deux ans, comprennent la moitié du
temps de formation consacrée à l’enseignement général et scientifique et l’autre
moitié consacrée à l’enseignement technologique et professionnel. Sur ce volume
d’heures, 384 heures, soit 12 semaines, sont réalisées sous forme de stages en
entreprises, à raison de 192 heures en première année et 192 heures en seconde
année.
Formation
1ère Année
2ème Année
3ème Année
4ème Année
initiale
Stage ETP EGS Stage ETP EGS Stage ETP EGS Stage ETP EGS
CMF
192 448 640 384 896 1280 384 896 1280 384 896 1280
CSPA
192 448 640 384 896 1280 384 896 1280 384 896 1280
CEIA
192 448 640 384 896 1280 384 896 1280 384 896 1280
PSPA
192 448 640 384 896 1280 384 896 1280 384 896 1280
RLF
0
0
0
0
0
0 192 448 640 384 896 1280
Total en heures 768 1792 2560 1536 3584 5120 1728 4032 5760 1920 4480 6400
Total en jours
224 320
448 640
504 720
560 800
(ETP = enseignement technologique et professionnel – EGS = enseignement
général et scientifique)
Pour la formation continue Inter et Intra :
1ère Année
2ème Année
3ème Année
4ème Année
Formation
Nb de
Nb de
Nb de
Nb de
Nb de
Nb de
Nb de
continue Nb de
joursjoursjoursjoursgroupes
groupes
groupes
groupes
animateurs
animateurs
animateurs
animateurs
45
60
60
60
FFE
3
4
4
4
24
40
64
80
PIAA
6
10
16
20
101
148
204
240
24
40
64
80
PTOI
6
10
16
20
8
8
16
20
PE
2
2
4
5
20
40
60
80
Intra
5
10
15
20
b) Le budget annuel de fonctionnement du centre estimé, en pleine charge, à :
Budget de fonctionnement (CFA)
Énergies (eau, électricité, …) 13 000 000
Entretien - maintenance
15 000 000
Nettoyage
9 300 000
Vêtements de travail
9 000 000
Matière d'œuvre + destruction 10 000 000
Consommables
4 500 000
Communication - publicité
2 000 000
TOTAL
62 800 000
En fonction de la montée en charge progressive du centre, le budget de
fonctionnement annuel pour les quatre premières années s’établit à :
AN 1
25 120 000
AN 2
43 960 000
AN 3
53 380 000
AN 4
62 800 000
c) L’amortissement des équipements, déterminé sur le quart de la valeur des
investissements correspondants.
Il sera nécessaire de trouver d’autres sources de financement pour assurer le
renouvellement des équipements, que ce soit par le biais de subventions
spécifiques, de coopérations, ou autres.
Cet amortissement est calculé sur une durée de 10 années.
L’amortissement des bâtiments n’est pas pris en compte dans le budget, le centre
étant propriété de l’État.
Amortiss.
AN 1
37 500 000
AN 2
37 500 000
AN 3
37 500 000
AN 4
37 500 000
9-3-2) Hypothèse de centre privé
9-3-2-1) Recettes
En fonction de l’évolution prévisionnelle des effectifs, les recettes sur les quatre
premières années de fonctionnement du centre s’établissent comme suit (en CFA) :
Form. initiale
1ère année
2ème année
3ème année
4ème année
Niveaux Cursus Sénégal Sous-région Sénégal Sous-région Sénégal Sous-région Sénégal Sous-région
CMF
13
3
26
6
26
6
26
6
BEP
CSPA
13
3
26
6
26
6
26
6
CEIA
13
3
26
6
26
6
26
6
BT
PSPA
13
3
26
6
26
6
26
6
BTS
RLF
0
0
0
0
10
6
20
12
Effectif / origine 52
12
104
24
114
30
124
36
Effectif total
64
128
144
160
Ressources FI
39 390 000
78 780 000
93 120 000
107 460 000
Pour la formation continue :
Form. Continue
FFE (15j)
PIAA (5j)
PTOI (5j)
PE (5j)
20
30
30
20
INTRA (4j)
5
Ressources FC
1ère année
30 000 000
15 000 000
15 000 000
10 000 000
30
50
50
20
2 500 000 10
72 500 000
2ème année
45 000 000
25 000 000
25 000 000
10 000 000
30
80
80
30
5 000 000 15
110 000 000
3ème année
45 000 000
40 000 000
40 000 000
15 000 000
4ème année
30
45 000 000
100
50 000 000
100
50 000 000
40
20 000 000
7 500 000 20
147 500 000
40 000 000
205 000 000
Soit, pour les quatre premières années de fonctionnement, un total de ressources
égal à :
TOTAL
RESSOURCES
1ère année
2ème année
3ème année
4ème année
9-3-2-2) Dépenses
a) Les frais de personnel administratif et d’appui ont été estimés comme suit :
Fonction
Directeur
Resp. Adm. et Financier
Conseiller FC
Intendant
secrétaire assistante
secrétaire
concierge
surveillant
veilleur de nuit
technicien
manœuvre
manœuvre
chauffeur
Total mensuel
Total annuel
Mensuel chargé
1 170 000
910 000
910 000
650 000
650 000
455 000
325 000
130 000
130 000
130 000
390 000
195 000
195 000
260 000
6 500 000
78 000 000
b) Les frais liés à la réalisation des formations sont basés sur les hypothèses de
coûts suivantes :
CFA / h
CFA / j
Formateur EGS
10 000
80 000
Animateur FC Inter
15 000
120 000
Animateur FC Intra
15 000
120 000
Formateur ETP occasionnel
15 000
120 000
Permanent ETP débutant (600 h/an = 75 j/an)
10 400
83 200
Permanent ETP (704 h /an = 88 j / an)
8 864
70 909
(Rémunération permanent ETP+ charges = 6 240 000 CFA par an)
Un formateur permanent n’assurera que 600 heures de face à face la première
année de son activité, 704 heures les années suivantes.
Afin d’adapter les ressources humaines aux volumes de formation à assurer, tout en
veillant à ne pas trop impacter le montant de la masse salariale, il est prévu
l’embauche de deux formateurs techniques permanents la première année d’activité
du centre, d’un troisième la seconde année.
Les coûts prévisionnels de réalisation des actions de formations pour les quatre
premières années de fonctionnement du centre s’établissent alors à :
Coût de réalisation formations AN 1
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
320
80 000
25 600 000
75
83 200
6 240 000
Initiale ETP
75
83 200
6 240 000
74
120 000
8 880 000
FC Inter
101
120 000
12 120 000
FC Intra
20
120 000
2 400 000
TOTAL AN 1
665
61 480 000
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
640
80 000
51 200 000
88
70 909
6 240 000
88
70 909
6 240 000
Initiale ETP
75
83 200
6 240 000
197
120 000
23 640 000
FC Inter
148
120 000
17 760 000
FC Intra
40
120 000
4 800 000
TOTAL AN 2 1276
116 120 000
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
720
80 000
57 600 000
88
70 909
6 240 000
88
70 909
6 240 000
Initiale ETP
88
70 909
6 240 000
240
120 000
28 800 000
FC Inter
204
120 000
24 480 000
FC Intra
60
120 000
7 200 000
TOTAL AN 3 1488
136 800 000
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
800
80 000
64 000 000
88
70 909
6 240 000
88
70 909
6 240 000
Initiale ETP
88
70 909
6 240 000
296
120 000
35 520 000
FC Inter
240
120 000
28 800 000
FC Intra
80
120 000
9 600 000
TOTAL AN 4 1680
156 640 000
Le total des frais s’élèvent alors à :
Personnel
Réalisation
Fonction.
Amortiss.
TOTAL
AN 1
78 000 000
61 480 000
25 120 000
37 500 000
202 100 000
AN 2
78 000 000
116 120 000
43 960 000
37 500 000
275 580 000
AN 3
78 000 000
136 800 000
53 380 000
37 500 000
305 680 000
AN 4
78 000 000
156 640 000
62 800 000
37 500 000
334 940 000
9-3-2-3) Budget global de fonctionnement
Le budget global de fonctionnement pour les quatre premières années de
fonctionnement du centre, hors subventions, dans l’hypothèse d’un centre privé, est
le suivant :
AN 1
AN 2
AN 3
AN 4
FRAIS
202 100 000 275 580 000 305 680 000 334 940 000
RESSOURCE 111 890 000 188 780 000 240 620 000 312 460 000
SOLDE
-90 210 000 -86 800 000 -65 060 000 -22 480 000
Plusieurs solutions, outre l’octroi de subventions de fonctionnement, sont
envisageables afin de concourir à l’équilibre budgétaire du centre de formation :
-
L’amortissement des équipements pourrait intervenir à partir de la
quatrième année de fonctionnement uniquement, le report permettant de
réduire les frais de 37 500 000 CFA les trois premières années.
-
Une augmentation modérée des effectifs, tant dans les sections de
formations initiales, que dans les stages de formation continue, générerait
des ressources supplémentaires,
-
L’organisation pédagogique des formations initiales prévoit des groupes
d’étudiants de 16 élèves par classe, que ce soit en enseignement général
et scientifique, ou en enseignement technologique et professionnel.
Le regroupement sur tout ou partie du temps de formation consacré à
l’enseignement général des élèves des sections de niveau identique (CMF et
CSPA, CEIA et PSPA) entraînerait une réduction du nombre d’heures
d’enseignement général à réaliser. Ces regroupements auraient cependant
deux impacts importants : d’une part des contraintes sur les emplois du temps
des différents sections qui devraient être synchronisés, d’autre part la
nécessité de prévoir des salles d’une capacité d’accueil de 32 étudiants,
Toutefois, deux autres facteurs peuvent améliorer de manière très significative
l’équilibre budgétaire du centre :
-
les cours du soir, notamment si des formations qualifiantes courtes peuvent se
mettre en place rapidement, devraient connaître un développement important
si l’on en juge l’activité des centres de formation existants. (La formation en
cours du soir apparaissant dans ce budget comme action de formation
continue Inter ),
-
les activités de conseil aux entreprises, pour lesquelles il semble raisonnable
d’escompter une marge de 150 000 CFA par journée de prestation.
9-3-3) Hypothèse de centre co-géré
9-3-3-1) Recettes
Dans l’hypothèse d’un centre co-géré, en contrepartie de la mise à disposition de
personnel par l’État, la moitié des effectifs d’étudiants n’a pas à s’acquitter des frais
de scolarité.
En fonction de l’évolution prévisionnelle des effectifs payants, les recettes sur les
quatre premières années de fonctionnement du centre s’établissent alors comme
suit (en CFA) :
Form. initiale
1ère année
2ème année
3ème année
4ème année
Niveaux Cursus Sénégal Sous-région Sénégal Sous-région Sénégal Sous-région Sénégal Sous-région
CMF
6
2
12
4
12
4
12
4
BEP
CSPA
6
2
12
4
12
4
12
4
CEIA
6
2
12
4
12
4
12
4
BT
PSPA
6
2
12
4
12
4
12
4
BTS
RLF
0
0
0
0
5
3
10
6
Effectif / origine
24
8
48
16
53
19
58
22
Effectif payant
32
64
72
80
Ressources FI
20 020 000
40 040 000
47 210 000
54 380 000
Pour la formation continue :
Form. Continue
FFE (15j)
PIAA (5j)
PTOI (5j)
PE (5j)
20
30
30
20
INTRA (4j)
5
Ressources FC
1ère année
30 000 000
15 000 000
15 000 000
10 000 000
30
50
50
20
2 500 000 10
72 500 000
2ème année
45 000 000
25 000 000
25 000 000
10 000 000
30
80
80
30
5 000 000 15
110 000 000
3ème année
45 000 000
40 000 000
40 000 000
15 000 000
30
100
100
40
4ème année
45 000 000
50 000 000
50 000 000
20 000 000
7 500 000 20
40 000 000
147 500 000
205 000 000
Soit, pour les quatre premières années de fonctionnement, un total de ressources
égal à :
TOTAL
RESSOURCES
1ère année
92 520 000
2ème année
150 040 000
3ème année
194 710 000
4ème année
259 380 000
9-3-3-2) Dépenses
Ainsi qu’il a été évoqué dans le statut du centre (paragraphe 9-1-3), un certain
nombre de membres du personnel d’encadrement et d’enseignement sont personnel
d’État. Les frais de personnel administratif et d’appui ont donc été estimés comme
suit :
Fonction
Directeur
Resp. Adm. et Financier
Conseiller FC
Intendant
secrétaire assistante
secrétaire
concierge
surveillant
surveillant
veilleur de nuit
technicien
manœuvre
manœuvre
chauffeur
Total mensuel
Total annuel
Mensuel chargé
1 170 000
910 000
0
650 000
650 000
455 000
325 000
130 000
130 000
130 000
130 000
390 000
195 000
195 000
260 000
5 720 000
68 640 000
Les frais liés à la réalisation des formations sont basés sur les hypothèses de coûts
suivantes :
-
L’enseignement général et scientifique et la moitié de l'enseignement
technologique et professionnel des formations initiales est assuré par des
agents de l'état,
-
Formateur ETP occasionnel : 15 000 CFA / h ou 120 000 CFA / j,
-
Animateur FC Inter : 15 000 CFA / h ou 120 000 CFA / j,
-
Animateur FC Intra : 15 000 CFA / h ou 120 000 CFA / j.
Les coûts prévisionnels de réalisation des actions de formations pour les quatre
premières années de fonctionnement du centre s’établissent alors à :
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
320
0
0
112
0
0
Initiale ETP
112
120 000
13 440 000
FC Inter
101
120 000
12 120 000
FC Intra
20
120 000
2 400 000
TOTAL AN 1
665
27 960 000
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
640
0
0
224
0
0
Initiale ETP
224
120 000
26 880 000
FC Inter
148
120 000
17 760 000
FC Intra
40
120 000
4 800 000
TOTAL AN 2
1276
49 440 000
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
720
0
0
252
0
0
Initiale ETP
252
120 000
30 240 000
FC Inter
204
120 000
24 480 000
FC Intra
60
120 000
7 200 000
TOTAL AN 3
1488
61 920 000
Formation
Jours Coût / j
Total
Initiale EGS
800
0
0
280
0
0
Initiale ETP
280
120 000
33 600 000
FC Inter
240
120 000
28 800 000
FC Intra
80
120 000
9 600 000
TOTAL AN 4
1680
72 000 000
Le total des frais s’élèvent alors à :
Personnel
Réalisation
Fonction.
Amortiss.
TOTAL
AN 1
68 640 000
27 960 000
25 120 000
37 500 000
159 220 000
AN 2
68 640 000
49 440 000
43 960 000
37 500 000
199 540 000
AN 3
68 640 000
61 920 000
53 380 000
37 500 000
221 440 000
AN 4
68 640 000
72 000 000
62 800 000
37 500 000
240 940 000
9-3-3-3) Budget global de fonctionnement
Le budget global de fonctionnement pour les quatre premières années de
fonctionnement du centre, hors subventions, dans l’hypothèse d’un centre co-géré,
est le suivant :
FRAIS
RESSOURCE
SOLDE
AN 1
159 220 000
92 520 000
-66 700 000
AN 2
199 540 000
150 040 000
-49 500 000
AN 3
221 440 000
194 710 000
-26 730 000
AN 4
240 940 000
259 380 000
18 440 000
Toutes les solutions évoquées pour assurer l’équilibre financier du centre privé
(paragraphe 9-3-2-2) peuvent être utilisées avec profit dans le cas du centre co-géré.
9-3-4) Remarques
Nous attirons l’attention sur le fait que l’équilibre apparent du centre co-géré suppose
une intervention financière de l’État bien plus conséquente que celle qu’il doit avoir
dans le cas du centre privé, puisqu’une partie du personnel est intégralement à sa
charge. Dans les deux cas, l’État devra prendre en charge une partie des frais de
scolarité de certains étudiants (bourses d’étude) et il devra contribuer au
fonctionnement du centre par le biais de subventions (en raison, par exemple
d’amortissements matériels insuffisants pour que le centre ait la possibilité de
financer seul renouvellement ou acquisitions nouvelles).
Au démarrage, il est indispensable que le centre puisse bénéficier d’une dotation de
fonctionnement afin d’assurer une trésorerie permettant de faire face aux achats de
prestations nécessaires à la réalisation des premières actions de formation.
9-4) Chronogramme de lancement et de montée en charge du
centre
ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ POUR LA
CRÉATION D’UN CENTRE DE
FORMATION SPÉCIALISÉ POUR LES
INDUSTRIES AGROALIMENTAIRES
(IAA)
ANNEXES
Avant - projet de rapport final – Page 131- Version 2 du 5/10/2004
Annexe 1 : Guide d’entretien utilisé pour l’enquête auprès des
entreprises
Avant - projet de rapport final – Annexe 1 – Page 132
GUIDE D’ENTRETIEN
• FICHE I
: L’ENTREPRISE
• FICHE II : ENJEUX MAJEURS
• FICHE III : IDENTIFICATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE
L’ENTREPRISE
• FICHE IV : ELABORATION DES BESOINS EN COMPETENCES
COMPETITIVITE
Date de l’entretien : .................................. Réalisé par : .....................................
Interlocuteurs rencontrés
Nom
Fonction
Téléphone
Fax
mail
FICHE I : L’ENTREPRISE
Raison sociale : ...........................................................................................................
Adresse : ......................................................................................................................
......................................................................................................................................
Nom du Dirigeant : .......................................................................................................
tél. : ..................................... Fax : ............................... Émail : .................................
Nom du DRH : .............................................................................................................
tél. : ..................................... Fax : ............................... Émail : .................................
Code NAF : ..................................................................................................................
Domaines d’activité :.....................................................................................................
Produit
Activité
%
CA
VA
forte
faible
Matière première
Provenance Fournisseur
Produit Fini :
Destination – Client
Saison concurrence
-nalité
Effectif permanent :.................................... Effectif non permanent ............................
HISTORIQUE
:
Faits marquants / commentaires
Création
Évolution
L’entreprise a-t-elle une certification Qualité ?
OUI,
NON, EN COURS
Précisez : .........................................................................................................................................
EVOLUTION
: CA ET RESULTATS
Année
N-1
Année
N
Année
N+1
CA
Part Export
(+ pays ou continent)
Résultat d’exploitation
ÉVOLUTION ET NATURE DES EFFECTIFS :
Ouvriers
non
qualifiés
Année N - 1
Année N
Année N +
1
Répartition
embauche/
promotion
entre N-1/N
Répartition
- Homme
- Femme
Répartition
par age
< 30ans
30 à 45 ans
> 45ans
Agents de Ingénieurs
Ouvriers
Emplois
Techniciens
maîtrise
et cadres
qualifiés administratifs
TOTAL
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
Niveau
formation
initiale(pays)
turnover
Ancienneté
moyenne
(document à joindre : pyramide des âges, tableau de polyvalence, organigramme)
VOS PRATIQUES EN MATIERE DE FORMATION :
OUI,
NON
OUI,
NON
dont part directe ..................................
Nom
: .................................................
Fonction : .................................................
Existe-t-il un plan de formation dans votre entreprise ?
Existe-t-il un budget annuel de formation ?
Si OUI, montant = .....................................
Qui décide en matière de formation ?
Dans quelle occasion et de quelle manière faites-vous appel aux organismes de formation ?
...................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
Qu’attendez-vous prioritairement d’un organisme de formation en terme de service ?
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
Quelles sont vos pratiques en matière de formation :
Formation de Ouvriers non
type :
qualifiés
Ouvriers
qualifiés
Emplois
Techniciens
administratifs
Agents de
maîtrise
Ingénieurs et
cadres
INTRA
INTER
Alternance
PRINCIPALES ACTIONS DE FORMATION MENEES :
Année N - 1
Année N
Année N + 1
Action 1
- Domaine
- Objectif(s)
- Public1
Action 2
- Domaine
- Objectif(s)
- Public
Action 3
- Domaine
- Objectif(s)
- Public
Action 4
- Domaine
- Objectif(s)
- Public
L’intégration de nouveaux salariés nécessite-t-elle une phase d’adaptation ?
OUI, NON
Précisez :
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
1
Précisez s’il s’agit de nouveaux embauchés
FICHE II : ENJEUX MAJEURS
Quels sont vos objectifs prioritaires pour les 3 prochaines années ? (numérotés par ordre
d’importance)
Développement de nouveaux produits, innovation technologique
Gains de productivité (acquisition de méthodes)
Maintenance de l’outil de production (automatisation…)
Distribution (y compris emballage, conditionnement)
Démarche qualité, certification ISO 9000, normes spécifiques IAA(y compris
traçabilité, chaîne du froid…)
Développement de nouveaux marchés
Investissement en moyens de production
Recherche de compétences
Développement à l’export
Autres (à préciser)
Quels sont les secteurs et/ou populations de l’entreprise qui posent problème
actuellement ? (notamment en termes de compétences, de recrutement) Quelles sont les
solutions envisagées ?
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
...............................................................................................................................................
Expression des besoins en termes de métiers IAA
SECTEUR
METIER
NIVEAU Existant Besoins Facilité de
recrutement
Opérateur de fabrication
Conducteur de machine de fabrication ou de
conditionnement
Conducteur de ligne de fabrication ou de
conditionnement
PRODUCTION
Chef d’équipe
Responsable d’atelier de fabrication ou de
conditionnement
Responsable de production
Directeur de site industriel
Technicien de relation fournisseur
Acheteur
Chauffeur - Livreur
ACHAT – LOGISTIQUE Préparateur de commandes
Agent logistique
Animateur logistique
Responsable logistique
Agent de nettoyage industriel
Agent de maintenance
ENTRETIEN –
Technicien de maintenance
MAINTENANCE
Responsable de maintenance
Responsable travaux neufs
Agent de laboratoire
QUALITE
Technicien qualité
Responsable qualité
Technicien de recherche et développement
RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT
Chef de projet recherche et développement
Fonction de direction
Fonction gestion/administration
FONCTIONS
TRANSVERSALES
Fonction informatique
Fonction ressources humaines
Télé vendeur
Chargé des relations clientèles
FONCTIONS
COMMERCIALISATION Attaché commercial
- MARKETING
Chef de produit
Directeur commercial
FICHE III : IDENTIFICATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE
POINTS CLEFS
1 - TRES FAIBLE
2 - FAIBLE
3 - MOYEN
Fonctions
Conception et R&D
existantes et
permettant la mise
en œuvre
d’innovations.
Veille existante
mais non
structurée.
Les fonctions et
Pas de fonction
actions marketing
marketing ou
commerciales mais et/ou commerciales
existent mais ne
des actions
sont pas
structurées
Devis occasionnels Les devis existent.
Ils sont établis en
ou les devis sont
fonction de coûts
établis de façon
plutôt empiriques.
empirique, sans
suivi, ou sans
études.
1. Conception
innovation
Pas de conception. Communication et
Aucune innovation écoute interne
enregistrée
permettent la mise
en œuvre de
quelques
améliorations et
Innovations
2. Fonction
marketing et
commerciale
Aucune fonction
marketing ou
commerciale
3. Établissement
des devis
Pas de devis, ou
Pas de suivi des
devis.
4. Achats
Pas de
responsables des
achats désignés,
aucune
structuration
Responsables des
achats désignés :
objectifs
occasionnels.
Centralisation ds
achats, mais pas
de réelle gestion.
4 - BON
5 - TRES BON
Service conception
R&D organisé,
structuré, efficient
et intégré
(communication et
prise en compte
des idées
innovantes du
personnel)
Politique marketing
Fonctions
et commerciale
marketing et
affirmée, suivi des
commerciales
moyens et des
structurées
résultats.
Très réactif.
Les devis existent Devis
systématiques. Ils
et sont
systématiques. Ils sont suivis, font
sont établis d'après l'objet de relances
et sont comparés
des calculs de
aux coûts réels de
coûts de gestion.
production.
Fonction achat
Fonction achat
structurée : pas de structurée.
mesure d’efficacité Politique achats
déterminée. Suivi
des objectifs
Présence d’un
service conception
R&D organisé et
structuré
APPRECIATION
(1 A 5)
POINTS CLEFS
1 - TRES FAIBLE
2 - FAIBLE
3 - MOYEN
4 - BON
5. Approvisionnement
Pas de fonction
Approvisionnement Approvisionnement Approvisonnement
approvisionnement peu fiable : pas de suivi par personnes planififié et suivi
identifées.
rigoureusement.
responsable
nommé, pas
d’anticipation
6. Traitement des
commandes
clients
Seulement par oral. Des écrits existent
Aucun écrit.
parfois.
7. Études
Pas d'études
préalables.
Au coup par coup.
Mauvais
classement.
8. Planification
Aucune
planification de la
production.
Planification peu
fiable. Non
rigoureuse et non
suivie.
9. Gestion des
matières et
outillages
Pas de rangement
précis, l’empirisme
prévaut.
Il existe un
magasin.
Entrées Sorties
non suivies
rigoureusement.
Toujours des écrits.
L'interlocuteur du
client est identifié.
Le suivi existe.
Étude
systématique.
Tous les travaux
sont planifiés.
Quelques retards
(≈20% max des
travaux).
Entrées et sorties
contrôlées. Les
outils ne traînent
pas sur les établis.
Le suivi de la
commande est
rigoureux.
Études précises et
intégrées dans le
prix de vente.
Classement
cohérent. Base de
données
organisées.
Tout est planifié,
suivi. Très peu de
retards.
Les magasins sont
rangés, organisés,
rationnellement.
5 - TRES BON
Fonction
approvisionnement
structurée.
Politique
approvisionnement
déterminée,
objectifs respectés.
Suivi rigoureux, à
toutes les étapes
de la production. Il
existe un S.A.V.
Outils CAO/DAO
adaptés.
La « généricité » et
la standardisation
sont assurées.
Affichage de la
planification, suivie
par l'encadrement
de proximité.
Les stocks
matières sont
identifiés au sol,
tenus à jour en
temps réel.
APPRECIATION
(1 A 5)
POINTS CLEFS
10. Méthodes
1 - TRES FAIBLE
2 - FAIBLE
Pas de préparation Préparation
ou rare.
sommaire.
Maintenance
11. Maintenance des Maintenance
curative sommaire. curative
équipements
uniquement
Inadaptés.
Anciens. Non
12. Outils de
maintenus. Pas de
production
projets
d'investissements.
Inexistants.
Flous.
13. Flux dans
l'atelier
Aucun délai n'est
Une forte majorité
14. Respect des
tenu.
de retard due à
délais
l'organisation de
l'entreprise.
15. Encadrement de Pas formé. Peu
reconnu.
terrain
16. Qualité
Pas de procédure,
pas de suivi des
indicateurs.
3 - MOYEN
4 - BON
Dossiers de
Dossier de
fabrication stipulant fabrication
systématisés.
les étapes, les
composants.
Un peu de
préventif.
Adaptés
Identifiés.
Formé par
empirisme.
Les délais sont
tenus à l'exception
de rares
commandes et
pour des causes
externes à
l'organisation de
l'entreprise.
Reconnu.
Formé.
La qualité est
suivie de façon
sporadique.
Pas d'indicateurs.
La qualité est
contrôlée.
Le retour client est
analysé et suivi.
Le préventif est
intégré dans
l'organisation.
Investissements
réguliers.
Cohérents et
optimisés.
Les délais sont
tenus et
satisfaisants. Les
clients sont
informés par
avance des retards
éventuels.
Bien formé à
l'organisation et à
l'animation
d'équipes
Les indicateurs
qualité sont
affichés, suivis, et
communiqués dans
les ateliers.
5 - TRES BON
Dossier de
fabrication
précisant les temps
de production
définis
rigoureusement.
Le préventif est
planifié. Le TRS est
suivi.
Outils innovants
par rapport au
marché.
Renouvelés.
Identifiés au sol.
Tous les délais
sont tenus par une
préparation des
travaux intégrant
les aléas possibles.
Relais de la
direction et moteur
du changement.
Les opérateurs
sont en relations
avec les clients qui
visitent l'entreprise
et évoquent les
problèmes qualité.
APPRECIATION
(1 A 5)
POINTS CLEFS
17. Auto contrôle
1 - TRES FAIBLE
Sommaire.
20.
21.
22.
23.
Les pièces sont
contrôlées mais
parfois avec des
outils non adaptés.
Peu d’espaces de
travail. Ceux qui
existent ne sont
pas rangés.
3 - MOYEN
Toutes les pièces
sont contrôlées.
4 - BON
La traçabilité du
produit existe.
Les postes de
travail sont rangés,
nettoyés.
L’organisation est
optimale.
Nettoyages
Allées dégagées.
Allées et postes
Allées non
Nettoyage
dégagés. Déchets réguliers, plusieurs
dégagées. Déchets Postes de travail
fois par semaine,
non dégagés.
matières dans les
matières et objets
dirigés par l'agent
recoins des
dans les allées.
de maîtrise.
machines.
Aucune
Fonction non
Fonctions livraison Bonne logistique
Livraison,
planification ni
structurée : Délais et distribution
livraison /
distribution
optimisation
peu respectés, pas assurées : prise en distribution : délais
de traçabilité.
compte des délais clients connus et
clients et traçabilité pris en compte.
Communication
avec clients faible.
Non précisé car
Flou.
Écrit. Logique.
Bien structuré. Les
Organigramme
inexistant.
tailles des équipes
sont cohérentes.
Formation par
Formations initiales Formations initiales
Compétence des Insuffisantes pour
les travaux à
expérience
adaptées mais
et complémentaires
métiers clés
réaliser.
uniquement.
nécessiteraient de adaptées.
nouveaux apports.
Pas
de
Existence
de
Les postes clefs
La polyvalence
Polyvalence
polyvalence.
postes clefs
sont tous doublés. existe sur tous les
occupés par une
Les autres ne le
postes.
seule personne.
sont pas.
Pas
18. Ergonomie des
postes de travail d’aménagement
d’espaces de
travail.
19.
2 - FAIBLE
Les espaces de
travail sont
suffisants.
5 - TRES BON
La gestion des
rebuts est optimale.
Postes de travail
rangés. Le plan de
rangement est
affiché.
Chaque opérateur
a intégré le
nettoyage dans son
activité.
Logistique
optimisée,
satisfaction clients
prioritaire.
L'organigramme
est connu, affiché
dans les ateliers.
Compétences
pointues et tenues
à jour.
Il existe un tableau
de suivi de la
polyvalence.
APPRECIATION
(1 A 5)
POINTS CLEFS
1 - TRES FAIBLE
24. Politique
formation de
l'entreprise
Pas de formation.
25. Informations /
réunions
Pas de réunions,
pas d’affichage.
2 - FAIBLE
3 - MOYEN
Quelques
formations sont
entreprises dont
des formations
techniques.
Il existe des
Affichages à jour :
affichages dans
infos sur la vie de
l’atelier, mais non à l’entreprise,
jour.
l’organisation.
Quelques réunions.
Formation sur le
tas,
essentiellement au
poste de travail.
Quelques
procédures en
place,
sensibilisation du
personnel existante
mais non
structurée
Des précautions
Les
risques
Les
risques
ne
sont
27. Prévention des
sont prises mais
majeurs sont
pas inventoriés.
risques
les procédures ne
Aucune prévention connus. Pas de
sont pas
prévention des
des risques
systématiquement
risques
établies.
Aucun traitement
Des précautions
Procédures
28. Emballage et
(sanitaires) existent existantes de
conditionnement particulier
respect des
normes
26. Environnement,
Hygiène et
Sécurité
Pas de procédures
établies, pas de
prise en compte
des ces notions
Des actions
ponctuelles,
information du
personnel
embryonnaire
4 - BON
5 - TRES BON
L'entreprise
élabore un plan de
formation annuel.
L'entreprise a mis
en place une
ingénierie de la
formation
Réunions
régulières.
Les chefs
d’équipes animent
des réunions très
régulièrement.
Les affichages sont
à jour.
Procédures
établies : efficaces
et suivies.
Personnel
régulièrement
formé.
Procédures
établies, suivi et
contrôle non
structurés. Des
actions de
formations.
Culture affirmée,
Procédures
procédures établies
existantes mais
et suivies.
pas de suivi ni
contrôles réguliers.
Normes
appliquées,
traçabilité des
produits
Respect et contrôle
des normes et des
spécificités clients.
Traçabilité parfaite
APPRECIATION
(1 A 5)
FICHE IV : ELABORATION DES BESOINS EN COMPETENCES - COMPETITIVITE
Objectifs de compétitivité
Leviers de compétitivité
A
Développement du
progrès technologique
B
Augmentation de la
productivité (y compris
achat et logistique)
Augmentation des
capacités de production
C
D
Amélioration de la
qualité
E
Renforcement de la
fonction commerciale et
marketing
F
Environnement, Hygiène
et Sécurité alimentaire
Situation
actuelle
Situation
visée
Moyens
nouveaux
d’organisation
et de gestion
Compétences nouvelles
Recherchées à
l’extérieur
Évolution des
compétences
internes
Catégorie
PROJET - Étude d’opportunité pour la création d’un centre de formation spécialisé IAA
Annexe 2 : Comptes-rendus des visites d’entreprises
AMERGER
Découpe et conditionnement de poissons
Nous avons été reçu par Xavier ANGLARD, directeur d’exploitation et Jean André BEZ
qui intervient comme frigoriste et consultant technique pour l’entreprise.
La Société AMERGER appartient à un groupe espagnol, elle a pour activité
l’élaboration (découpe et conditionnement) de poissons frais et congelés.
Ses besoins en formation portent principalement sur 3 points :
-
La maîtrise de l’Hygiène, de la Qualité et de la sécurité ce qui paraît logique
compte tenu de l’activité dans de découpe et conditionnement de poissons ultrafrais,
-
Le management et la gestion de production avec en point de mire le respect de
l’utilisation de l’outil industriel,
-
La connaissance technique du froid.
Les ouvriers qualifiés et les chefs de sections sont a priori les personnes concernées
par ce type de formation.
CARNAUD METAL BOX
Fabrication de boites métalliques
Nous avons rencontré Mr Mamadou BARRO, responsable du site et Nathalie POUYE,
responsable maintenance. CMB est une société spécialisée dans la fabrication de
boites métalliques dont 97% des débouchés se situent dans l’industrie alimentaire
(conserverie de thon : SNCDS et de tomates : SOCAS). Des projets de diversification
sont actuellement à l’étude, notamment dans les domaines du conditionnement de lait
concentré ou de la peinture et des aérosols.
L’usine est loin d’être à saturation puisque elle tourne à environ 50% de ses capacités
de production. Lors de la visite du site nous avons été séduits par la qualité de l’outil
industriel et l’ensemble des contrôles qualité qui sont effectués sur les produits tout au
long de la chaîne de fabrication.
Des besoins en formation existent de la part des clients de CMB qui assurent une
assistance clientèle. Ces interventions portent sur la formation au sertissage et à
l’outillage (changement de mandrin et de molette).
Dans ce domaine il est évident que la mise en place d’un module de formation continue
ne pourrait se faire sans l’appui de CMB et devrait prendre la forme de rappel sur de
petites sessions d’une à deux journées sur le sertissage et la stérilisation.
CMB exprime un besoin de formation pour tout ce concerne les opérations de contrôle
et de métrologie (dimension du serti, dimension de la boîte, pesage…).
Ce module s’adresserait au conducteur de machine (sertisseur) ainsi qu’au chef de
ligne (mécanicien/outilleur). CMB est également intéressé pour « formater » du
personnel nouvellement embauché.
D’autres points techniques très spécifiques à ce métier pourraient faire l’objet d’un
module de formation : il s’agit des contrôles soudure, type de fonds, traitement du
contenant (vernissage), interactions contenu/contenant.
CDA : Chaîne de Distribution Alimentaire
Charcuterie confiserie
170 personnes dont 140 permanents
Entreprise créée en 1953, CDA est représentative des petites entreprises dont l’activité
comprend d’une part le négoce alimentaire pour 50% du CA, et d’autre part la
charcuterie (40% du CA) et la confiserie (10% du CA).
Ancienneté moyenne : 20 ans - Pas de certification Qualité - Pas de plan de formation Pas de budget formation,
Prépondérance est donnée à la formation interne : Hygiène corporelle, réduction des
risques microbiens, produits sous vide, nettoyage et désinfection….
Une phase d’adaptation à l’emploi est consacrée essentiellement à la sensibilisation et
à la formation aux règles d’hygiène en IAA
Problèmes pour recruter des techniciens électromécaniciens à la « maintenance froid »
Le niveau de qualification initiale par catégorie socioprofessionnelle est également
représentatif :
Ouvrier non qualifié (20%) :
néant (très faible alphabétisation – certains ne
parlent pas français, uniquement wolof) ; ce sont
souvent des journaliers,
Ouvrier qualifié (58%) :
brevet (Sénégal),
Emplois administratifs (6%):
baccalauréat (Sénégal) – majorité de femmes,
Techniciens (6%) :
Brevet Technique (Sénégal),
Agent de Maîtrise (6%) :
BTS (Sénégal) – aucune femme,
Ingénieurs et cadres (4%) :
2ième et 3ième cycle (France) – aucune femme
D’un point de vue qualitatif, on note l’expression classique de besoins en formation aux
règles d’hygiène en IAA (pour la production), des problèmes de recrutement de
technicien en maintenance pour lesquels on requiert de plus de plus de compétences
(notamment en programmation et en automatisme) – en maintenance froid pour cette
société.
Une demande émergente et souvent rencontrée : formation aux techniques d’approche
client pour les commerciaux.
CHOCOSEN
Produits chocolatés
Les informations recueillies ne donnent pas l’impression d’une grande fiabilité. Seule la
visite des ateliers permettrait de valider la plupart des informations. Beaucoup d’idées et
de début d’industrialisation.
Les points vérifiés permettent d‘établir des besoins en formations récurrents, sur la
base des formations réalisées en 2003, comme :
-
Formation HACCP sur 2 jours pour 10 personnes dans le but d’assurer une
meilleure sécurité sanitaire des produits,
-
Formation en anglais pour 2 groupes de 10 personnes, administratifs et
commerciaux, 2heures / semaine (Interne),
-
Métrologie pour une meilleure maîtrise des appareils de mesure,
-
Habilitation Électrique par Bureau VERITAS pour 10 personnes (3 jours),
-
Outils bureautiques (environnement WINDOWS)
Peu de formations internes programmées et donc nécéssit d’adéquation de l’offre de
formation initiale aux besoins (mais quels sont-ils ?). Les seuls réellement exprimés
concernent les agents de maintenance et de nettoyage (fonction actuellement soustraitée) ainsi qu’un responsable de maintenance, mais à quelle échéance réelle ?
Pas d’informations sur les recrutements.
Un turnover plus important notamment sur les cadres (>20%) et sur les agents de
maîtrise (7%) en raison d’une réorganisation du service commercial.
A noter : quelques personnes en formation longue (1 à 4 ans) :
-
MBA marketing (2ans),
-
DS Management (1an),
-
Bachelor in Business Administration (2ans),
-
Logistique, négociation, achats,
-
BTS automatisme (CFPT sénégal-japon, 3ans) afin d’automatiser le système de
conditionnement,
-
Ingénieur Technique (ESP : 4ans),
-
Agroalimentaire (ALLIANCE7 : 2ans) pour améliorer la maîtrise du processus de
production afin d’avoir au maximum 2 réclamations clients par mois,
-
DSC Comptabilité (ESP : 3ans)
Globalement un budget de 15 millions de FCFA pour l’année 2004 (dont 50% en
financement interne et le Fonds d’Aide à la formation pour les 50% restant).
Nota : le budget formation annoncé est de 42 millions de FCFA, mais seulement 15
millions sont budgétés.
CSS
Sucre
6500 personnes
Plus de 6500 personnes travaillent directement pour cette entreprise dont l’activité
industrielle consiste exclusivement à fabriquer du sucre pour répondre aux besoins du
marché intérieur (production et importation de matière première). La culture de la canne
sur 8500 hectares permet de produire 90000 tonnes de sucre sur les 140000 tonnes
que représente le marché sénégalais.
Notre visite a été organisée par M.DIOUF, responsable qualité et en charge de la
formation. Nous avons rencontré M. FUMEX, secrétaire général, qui nous a présenté la
CSS et ses spécificités ainsi que, d’une manière globale, ses attentes en terme de
recrutement et de formation continue.
L’isolation de la CSS (située à l’extrême nord du Sénégal) et le manque
d’infrastructures offertes par RICHARD TOLL est un handicap sérieux au recrutement
et à la fidélisation des salariés malgré les efforts importants faits par l’entreprise. Aussi
les dirigeants sont réticents à l’idée d’envoyer leurs employés en formation continue à
Dakar et sceptiques sur le fait de pouvoir trouver suffisamment de candidats
connaissant la vie dakaroise pour venir travailler à RICHARD TOLL (beaucoup de
techniciens repartent vers Dakar après une ou deux années dans l’entreprise , hors il
faudrait qu’ils restent six ans pour « amortir » le coût de la formation interne).
Une autre conséquence de cet isolement est le choix stratégique de vivre en quasiautarcie – village CSS, une centrale électrique produisant de plus de 20MW, deux
usines de traitement des eaux, entretien du parc de matériel roulant…
Les efforts de formation actuels portent, entre autres, sur des fondamentaux préalables
tels que l’alphabétisation, afin de rendre possible les formations en français pour tous et
mettre progressivement en place une culture de l’écrit et une stratégie d’amélioration
continue de la performance industrielle.
Une spécificité actuelle de l’entreprise est le très fort taux de départs à la retraite d’ici 4
à 5 ans (près de 500 départs dans les 4 prochaines années, de 40% à près de 100%
selon les services). De plus, le fait que tous les départs en retraite soient regroupés au
31 décembre complique la gestion des RH.
L’ouverture prochaine du marché (horizon 2007) oblige l’entreprise à se structurer et à
se rapprocher des ratios de compétitivités internationaux, notamment ceux du Brésil.
Il n’y a pas de budget formation à proprement parler, chaque service établit des
demandes. Les opportunités de formation sont ensuite étudiées au coup par coup.
CULTURE – M TALL et M MARONE :
La principale cible pour la formation concerne le personnel d’encadrement de base et
notamment la conduite des tracteurs (programmation des paramètres…) et la formation
des chefs d’équipe (100 personnes + 120 saisonniers). Les saisonniers reviennent
d’une année sur l’autre, mais une formation annuelle est nécessaire : compter 2 jours
de formation par groupe. La solution la mieux adaptée reste certainement la formation
de formateur des chefs d’équipe.
40 personnes
Sensibilisation à l’importance des process
Direction agronomique Techniques agricoles
5 ingénieurs
Spécificités de la canne à sucre
50 AM et Cadres
Bonnes pratiques agricoles
10 personnes
Biologie des plantes parasites, analyse et traitement des
sols… (formation récurrente)
16 personnes
Outils informatiques (Word, Excel)
encadrement
Gestion du temps, organisation du travail,
6 ingénieurs
Traitement statistique des données
agronomes
Études « malherbologie »
Le recrutement actuel présente des lacunes en terme de compétences (niveau trop
faible, manque de diversités des formations pour le Centre de Formation Professionnel
Départemental) ou de fidélisation des nouveaux embauchés (Centre Sénégal-Japon :
les techniciens préfèrent travailler sur DAKAR)
Nota : départs à la retraite de 30 AM sur un effectif de 45, 100% du personne du
laboratoire.
MATERIEL ROULANT – M MOLON et M RAMBAUD : nous avons essentiellement
cherché à repérer dans ce domaine les compétences transversales aux besoins de
l’IAA. L’évolution technologique des machines roulantes nécessite des compétences
nouvelles en programmation et en automatismes (avec comme préalable minimum de
maîtriser le français, savoir lire et écrire) :
-
capacité à entrer les paramètres de conduite des tracteurs (public cible 600
conducteurs),
-
Sensibilisation aux contraintes des mécaniques récentes (ex : vigilance sur la
propreté de l’huile),
-
notion de régulation (maintenance niveau 1), d’instrumentation pour 400
personnes,
-
Formation
aux
automates
(pilotage,
diagnostic
de
panne,
dépannage,
programmation), à la régulation et à la programmation pour 20 personnes de
l’encadrement.
-
Formation à l’analyse fonctionnelle (personnes de l’encadrement),
-
Connaissance des circuits électriques et hydrauliques (mécanique des fluides,
notion de pression…)
Le service assure la maintenance de 650 matériels roulants de tout type (tracteurs à
voitures particulières). La formation sur DAKAR (hors considération strictement
financière) serait préférable.
SERVICE MAINTENANCE et PRODUCTION – M BOIMOND : la production compte
700 personnes et la maintenance 250 (ratio maintenance/production important en cours
d’optimisation). La stratégie de l’entreprise la conduit à faire de plus en plus appel à la
sous-traitance, voire à l’ externalisation. La formation de quelques personnes à la
gestion de contrat est nécessaire (rédaction, discussions, définition et suivi
d’objectifs…). Les autres demandes en formation sont assez classiques.
L’aide au choix des personnes à former est nécessaire, les premières personnes
formées devront transmettre leur nouvelle compétence afin d’optimiser la diffusion
rapide du savoir-faire. L’entreprise est équipée en salles et matériels de formation.
La aussi, des formations sur DAKAR (hors considération strictement financière) seraient
préférables car plus efficientes.
Besoins en formation du service maintenance
40 personnes
Mécanique générale, acquisition de connaissances pratiques
40 personnes
Chaudronnerie,
tuyauterie
(vers
habilitation
en
soudure,
notamment inox)
20 personnes
Électricité, électrotechnique
100 personnes
Mécanique : formes développées, traçage, lecture de plan
18 personnes
Usinage : Outils conventionnels (alésage, tournage, fraisage)
pour 100% de l’atelier usinage
10 personnes
Automatisme / programmation / supervision numérique
20 personnes
Régulations standards (actionneurs, capteurs…) pour 100%du
service régulation
40 personnes
Management / Direction d’équipes
20 personnes
Gestion appliquée (chantier, stock, approvisionnement)
6 personnes
BE et ordonnancement : gestion de projets / gestion de contrats
D’une manière générale, il faudra prendre en compte le saisonnalité du travail
(intersaison entre juin à septembre). Il faudra également être en mesure d’apporter des
solutions (ex : choix de pilotes mobiles) sur la nécessité de réaliser certaines formations
en intra (ou sur SAINT LOUIS) compte tenu de l’éloignement géographique entre
RICHARD TOLL et DAKAR.
DAKAR CATERING
Élaboration de plateaux repas
Dakar Catering est une filiale de SERVAIR. Elle a 2 activités :
-
premièrement élaborer les plateaux repas pour les vols internationaux,
-
deuxièmement le « handling » qui consiste à débarrasser et nettoyer de toute
trace de nourriture les avions à l’arrivée.
Nous nous sommes intéressé plus particulièrement à la partie préparation culinaire.
Dakar Catering fonctionne comme une cuisine centrale et prépare en moyenne 2500
plateaux repas par an avec une démarche de traçabilité et d’hygiène très poussée. La
production fonctionne selon un principe de marche en avant de l’arrivée des matières
premières jusqu’à l’expédition des produits finis.
Dakar Catering est Certifié ISO 9001 version 2000.
Guy Matricon, directeur régional, ainsi que le responsable qualité ont tous deux
clairement marqué leur intérêt pour un centre de formation professionnelle .
Le profil de recrutement de l’entreprise est l’école d’hôtellerie et un « formatage » de
ces étudiants à l’hygiène et aux principe de l’HACCP serait une très bonne chose avant
leur intégration dans l’entreprise.
En formation continue, il est aussi potentiellement très intéressant de pouvoir compter
sur un module régulier en Hygiène & Sécurité. En effet, Dakar Catering a constamment
besoin de rappeler l’importance de l’hygiène à ses salariés.
GMD (Grands Moulins de Dakar)
Farine de blé
D’une manière générale l’objectif de l’entreprise est de relever le niveau de recrutement
(ex : les chefs de quart et le niveau maîtrise)
On retrouve aussi la nécessité d’efforts particuliers en maintenance (renforcée par
l’acquisition d’une nouvelle ligne de fabrication) et la volonté d’une sensibilisation de
l’ensemble du personnel aux notions d’hygiène et sécurité.
Le budget pour la formation de 1 cadre par an est également adopté.
L’objectif est bien de faire en sorte que chacun à son poste et à son niveau soit
conscient de l’action accomplie et, en agissant intelligemment, contribue à l’amélioration
de la performance industrielle et à une production de qualité en respect avec les
normes spécifiques à l’IAA.
Mais actuellement, les diplômes délivrés aux étudiants ne correspondent pas à la réalité
industrielle ; d’où une forte attente en formation pratique d’un centre de formation
professionnel à l’écoute des entreprises (+ stages).
Le budget annuel de formation est de 42 MCFA (64k€) avec une aide potentielle de
8MCA (12k€) du Fonds d’Aide à la Formation (à partir du moment où la formation est
assurée par un organisme agréé).
Les efforts de formation continue portent essentiellement sur la maintenance :
-
mécanique d’entretien : 13 personnes : Métrologie (40h), Technologie générale
(36h), Dessin technique (56h), Visserie et technique de serrage (20h),
Transmission du mouvement circulaire (20h), Hydraulique/pneumatique (30h),
Tournage/fraisage (40h),
-
Chaudronnerie - Soudage : 3 personnes,
-
Mécanique injection diesel : 11 personnes,
-
Électromécanique : 13 personnes,
-
Gestion de stocks : 9 personnes
Au total : 40 personnes concernées dont 12 maîtrises et 28 ouvriers.
MAADAS
agro-industrie
Jeune entreprise créée en 1999, activité agroalimentaire de transformation de manioc
en produits alimentaires pour le marché intérieur (attiéké, gari, tapioca).
Ancienneté moyenne : 3 ans - Pas de certification Qualité - Plan de formation établi
d’après une évaluation annuelle des salariés - Budget formation : 6 MFCFA pour
40MFCFA de CA soit 15% du CA
Prépondérance à la formation externe : Hygiène et sécurité, Informatique, Gestion
commerciale (informatisée), Agroalimentaire, Achat et logistique
Stage de pré-embauche de 2 mois par salarié,
Le niveau de qualification initiale par catégorie socioprofessionnelle est également
représentatif :
Ouvrier non qualifié :
CFEE (Sénégal),
Ouvrier qualifié :
CAP (Sénégal),
Emplois administratifs :
BAC+2 (Sénégal),
Techniciens :
BEFM+3 (Sénégal),
Agent de Maîtrise :
BAC+2 (Sénégal),
Ingénieurs et cadres :
BAC+5 (Sénégal),
Le niveau de recrutement des ouvriers est plus élevé que pour les entreprises plus
anciennes. Le coût d’intégration est lourd et le budget formation est difficile à supporter
durablement (15% du CA) : la nécessité d’un centre de formation professionnelle est
indéniable.
MAMELLES JABOOT
fabrication de yaourt
Cette entreprise dirigée par Pierre Ndiaye traite environ 5000 kg de lait par jour. Elle est
spécialisée dans la fabrication de yaourts.
Des investissements récents ont été réalisés pour faire passer l’entreprise du stade
artisanal au stade industriel et ainsi répondre à la demande des clients.
L’objectif actuel de Pierre Ndiaye est d’améliorer la performance de son entreprise et la
formation continue est un élément important à prendre en compte.
Le principal besoin en terme de formation est la gestion de la qualité c’est à dire
l’hygiène, les procédures de nettoyage et de désinfection du matériel et des surfaces.
Deux autres modules de formation ont été également évoqués : le management et le
comportement professionnel, le contrôle de gestion et la mise en place de la
comptabilité analytique.
MTOA
Cigarettes
284 personnes
Ce fabricant de cigarettes à destination essentiellement du marché intérieur (2/3 de la
production) s’est restructuré en 1999 en adoptant un organigramme à 3 niveaux.
Pour réaliser cette mutation, un centre de formation interne a été mis en place et a
formé 120 opérateurs régleurs (par unités de 3 à 4 personnes sur 10 semaines).
Le budget de formation est faible, mais sur 170 formations prévues entre octobre 2004
et septembre 2005, plus de 100 sont assurées en interne (60%).
Les efforts de formation sont maintenant assez faibles (0,1% du CA) : environ 40
millions de FCFA par an dont 20 sur la maintenance et la conduite de machines et sans
compter les formations internes.
La plus forte attente concerne les conducteurs de machine et les régleurs pour lesquels
la formation interne pourrait être au moins partiellement prise en compte par un centre
de formation professionnel.
Les principales autres formations concernent, outre l’anglais, l’automatisme et le
management.
Rappelons que le temps de formation interne (adaptation au poste de travail) reste très
long (1 à 2 ans pour gravir les échelons de régleur à partir d’une formation de BAC
Technique ou BEP mécanique).
Le niveau de recrutement des électriciens est DUT électrotechnique.
Répartition du budget formation :
Catégorie du
Nbre
personnel
personnes interne
Direction technique
2
Logistique
21
Maintenance
57
Qualité
6
Préparation générale
14
Conduite
48
machine,
de Formation Formation Coût
externe
de
la
formation
externe (million FCFA)
2
5,65
6
15
2,93
45
12
7,23
6
2,40
13
1
0,60
41
7
12,74
réglages
Anglais et BTS
3
3
1,10
Anglais
19
19
5,77
NESTLÉ
Bouillons cubes
Le site sénégalais de la société suisse est naturellement soumis aux règles internes du
groupe. Par exemple, les compétences de chaque poste de l’organigramme sont
exprimées sur des fiches métiers ; les salariés peuvent bien entendu postuler sur les
postes à pourvoir mais ce sont les compétences qui priment. Il n’y a pas
d’institutionnalisation de la promotion interne.
Le budget formation est de 70 millions CFA (100k€) pour 2004 (y compris frais de
déplacement), entièrement pris en charge par la société.
Les métiers les plus difficiles à pourvoir sont :
-
Conducteur machine (niveau BTS) : notamment à cause des compétences
requises
en électrotechnique (automatisme, optimisation et régulation) d’une
part et en agroalimentaire (normes Hygiène et Sécurité) d’autre part,
-
Préparateur et mélangeur (niveau BEP) : notamment à cause des compétences
requises en technique de production dans les domaines de l’agroalimentaire,
-
Ingénieur en électricité (niveau CNAM, Centrale ou équivalent).
Pour les embauches, NESTLE passe par des contrats CDD qui débouchent assez
régulièrement sur des contrats CDI (30 à 50 CDD par an avec formations de mise à
niveau pour 15 à 20 embauches). Les effectifs étant stables entre 2001 et 2003 (-1.5%),
il s’agit uniquement de compenser les départs ou des promotions. On note néanmoins
une évolution vers les effectifs cadres et maîtrise au détriment des employés (nombre
d’ouvriers stable) qui est cohérent avec les informations des autres entreprises qui
évoquent un relèvement du niveau général.
Il y a très peu de turn-over. (ancienneté moyenne : 13ans)
Les informations recueillies ne concernent pas les stagiaires (60) et rarement les CDD
(54) qui représentent un tiers des effectifs (223 salariés permanents).
Les formations concernent essentiellement les domaines de la production et de la
maintenance ainsi que l’informatique (et les TIC) et les CSP AM et Ouvriers (30% à
40%).
Les thèmes de formation continue concernent principalement :
-
Conduite de machine : interne
-
Informatique : 3 chefs d’équipe
-
Management
-
Technicien supérieur en ICAA (Industrie Chimie et AgroAlimentaire)
-
Traitement du froid (2 personnes)
-
Froid et climatisation (3 personnes)
-
Soudure argon/arc
Mais nous n’avons pas d’information sur les durées des formations ou sur les contenus.
Observation générale :
En formation continue ou par alternance, la proximité du centre de formation est un
facteur important.
De même les horaires des modules de formation continue doivent prendre en compte
les contraintes liées au fonctionnement en 4 équipes.
SAPROLAIT
Yaourts
Nous nous sommes intéressé à la branche industrielle de la société SAPROLAIT
(Société Africaine de PROduits LAITiers) : fabrication et distribution de yaourts et lait
caillé.
PME créée en 1955, la société doit faire face aujourd’hui à des problèmes de
recrutement de catégories de techniciens. SOPRALAIT compte 90 salariés (dont 30
ouvriers journaliers pendant la pleine saison entre juin et septembre) :
-
1 responsable maintenance : 65 ans (40 ans d’ancienneté)
-
2 électromécaniciens en cours de recherche (connaissant l’électricité et la
mécanique industrielle),
-
1 frigoriste en cours de recherche, très difficile à trouver (activité sous-traitée),
-
1 électricien,
-
2 mécaniciens diésélistes,
-
1 technicien maintenance (et entretien chaudière),
-
1 tôlier (tôlerie classique et inox),
-
3 mécaniciens auto.
Globalement, M. Philippe BAREIL, directeur général adjoint, éprouve les plus grandes
difficultés à trouver de jeunes techniciens (niveau BTS) ayant une efficacité terrain et
une autonomie nécessaire à la société. Mais il n’a pas de fiche métier établies ni de
modèle des annonces passées.
De même il est très difficile de trouver (tous métier et niveaux confondus) des salariés
sensibilisés aux notions d’Hygiène et Sécurité (ayant des notions de bactériologie)
même à des niveaux de chef de fabrication (recrutement ou formation : École Nationale
des Industries Laitières en France) ou d’adjoint de fabrication.
Les besoins sont réels bien que mal exprimés ; une aide à la rédaction des fiches
métiers et aptitudes attendues serait bienvenue. Il ne semble pas possible de recourir à
de forts taux de formation interne pour des raisons de disponibilité.
SENTENAC
Meunerie, pâtes alimentaires, aliments pour volaille
Nous avons visité l’entreprise SENTENAC et notre interlocuteur a été Mr DOUMBIA. La
discussion a permis de tirer des enseignements sur le projet et définir des besoins de
formation.
SENTENAC a sa principale activité dans la meunerie mais fabrique également des
pâtes alimentaires et des aliments pour volaille. L’usine travaille en 3X8 en moyenne 5
à 6 jours sur 7. Elle emploie 80 permanents.
Les besoins de formation exprimée par Mr DOUMBIA sont de deux natures, soit
généraux, soit très spécifiques du métier de meunier.
L’entreprise recrute des opérateurs de niveau CAP/BEP mécanique – électromécanique
qui sont ensuite formés en interne et sur le terrain aux métiers de l’entreprise.
Nous avons retenu les point suivants :
1 – Métiers « généraux » farine
Connaissances des céréales : composition et technologie du grain / chimie -biochimie
des céréales. Méthodes de caractérisation – transformation secondaire – utilisation de
la
farine
(panification/ biscuiterie…)
–
mode
de
stockage
(traitement
de
désinsectisation…)
Traitements thermiques : chauffage ; séchage ; froid . Notions de traitement de chaleur
et de matières
Contrôle process : T°C sèche ; T°C humide, Hygrométrie
Opérations technologiques : broyage – mélange – granulation
2 – Métiers « spécifiques » meunerie
conducteurs de lignes : conducteur de cylindre, conducteur de nettoyage, conducteurs
de blutage …
conducteurs de presse
canneleur
Les formations aux métiers «généraux » farine peuvent se situer dans un schéma de
formation initiale et continue. Les formations aux métiers « spécifiques » de la meunerie
rentrent davantage dans un cadre de formation continue.
SNCDS
Conserverie de thon
Nous avons été reçu par Mr Massamba THIOYE directeur industriel de la société. Le
métier initial de la société – conserverie de thon - est maintenant défini comme la
maîtrise du sertissage et de la mise en boite de produits alimentaires.
La société qui a connu une forte baisse de son activité (suite entre autres à une
évolution des accords internationaux et notamment européens favorables à leurs
concurrents asiatiques) a gardé son potentiel de production autant industriel qu’humain
et la progression du CA ne se traduit pas par une augmentation de la masse salariale
ou de la capacité de production.
Monsieur Massamba THIOYE, directeur industriel de la société qui compte environ
1000 salariés dont 150 permanents et 900 journaliers (à vie…) maîtrise parfaitement,
applique et fait appliquer les concepts et outils de la performance industrielle et du
management par la qualité.
C’est une excellente surprise et indéniablement une valeur importante pour la société
qui s’appuie beaucoup, faute de moyens (il y a un plan formation construit en fonction
de l’analyse des besoins, mais pas de budget correspondant), sur la formation interne
et le compagnonnage.
L’entretien a permis de dégager des pistes susceptibles de déboucher sur des modules
de formation :
-
Formation de sertisseur : SE-SNCDS consacre une année de formation interne
(type compagnonnage) à ce métier « transversal » nécessaire à d’autres
entreprises de l’agroalimentaire, et elle confierait volontiers cette formation
professionnelle à un centre de formation. Cette formation concerne 15 à 20
personnes par an, elle dure environ 40h dispensées par demi-journées et
réparties sur l’année.
-
Formation et sensibilisation aux métiers de la stérilisation et à ces enjeux.
Actuellement cette formation est confiée à l’école vétérinaire, elle concerne 4
techniciens et 1 agent de maîtrise pour un total de 40h de formation annuelle. La
SNCDS recrute des personnes ayant une formation en génie chimique pour
occuper la fonction de conducteur d’autoclave. Ces personnes sont également
formées en interne. La SNCDS dispose de toutes sortes d’autoclaves :
horizontaux ( Lagarde & Barriquand ) ou verticaux. La stérilisation est un
domaine qui a été l’objet de nombreux investissements (cf : marché export) et
les audits des clients portent pour l’essentiel sur cette opération et son contrôle,
-
D’une manière générale la formation et une sensibilisation aux spécificités de
l’IAA (traçabilité, propreté…). La société qui exporte la totalité de sa production
applique la méthodologie HACCP. Ces formations concernent toutes les CSP et
nécessitent aussi la formation de formateurs. Le temps consacré aux formations
liées à l’hygiène (notamment comportementales) est estimé à 80h. Pour les OQ,
la formation est exclusivement orale et en Wolof,
-
Formation à la maîtrise des niveaux de qualité : cette approche correspond à une
évolution récente du marché de l’entreprise. La concurrence asiatique oblige à
baisser les coûts de production en produisant une gamme de qualité moindre.
Cette approche nouvelle va à l’encontre de la culture actuelle de la société et
nécessiterait le support d’un Centre Technique. Autres sujets pouvant nécessiter
une collaboration technique : mise au point du processus garantissant le poids
net égoutté, contrôle de la listériose,
-
Toujours sur le sujet de la qualité, la formation à la qualité (norme ISO 9000
version 2000), au management par les processus et à la prise en compte de la
demande client tout au long des processus dont la mise en œuvre est
actuellement assurée par M THIOYE pourrait être utilement externalisée.
D’autant plus que les personnes, une fois formées, ont tendance à quitter
l’entreprise…,
-
La maintenance industrielle de niveau 1 et 2 est assurée notamment sur les
appareillages sensibles (chaîne du froid, stérilisateurs). Les formations sont
assurées par le centre sénégalo-japonnais de façon satisfaisante,
Mr M THIOYE est très intéressé par ce projet car des besoins évident de formation
existent et que la formation est un excellent moyen de motivation et d’évolution du
personnel.
Observation générale : très bon niveau pratique et culturel en OGI, dommage que le
budget formation ne suive pas (les aides n’interviennent qu’à hauteur maximale de 50%
en remboursement des dépenses réalisées). Le temps consacré en interne à la
formation est de qualité (ex : revue sur les principaux dysfonctionnements de l’outil et
de l’organisation de production, recherche en groupe de solutions, modification
éventuelle des processus mis en cause, et mise en œuvre pratique). La réalisation d’un
centre de formalisation professionnel en complément des institutions existantes et, en
fait, essentiellement pour alléger le poids de la formation interne, est attendu avec
impatience.
SOBOA
Brasserie
Cette visite a été réalisée avec Moustapha LOUM qui occupe les fonctions de
Responsable qualité du site. Nous avons fait un tour très complet du site industriel .
Nous avons ensuite rencontré Xavier Granjean, directeur technique, pour discuter du
projet et des besoins en matière de formation à la SOBOA.
Il ressort :
-
Volet
Process
avec
comme
opérations
unitaires
identifiées
la
filtration/clarification et le traitement thermique (couple temps/température) - La
mécanique des fluides (transfert de liquide – pompage) avec des notions à
acquérir comme les pertes de charges – vitesse d’écoulement des fluides…) - Le
contrôle process (capteurs de pression, T°C, mesure de débit, niveaumétrie…),
-
Volet Hygiène : le nettoyage et la désinfection : définition ; contrôle ; NEP Notions de l’HACCP,
-
Volet Environnement : sensibilisation générale à l’environnement : économie de
consommation – recyclage – tris… Mode de traitements des eaux usées :
paramètres de contrôles (DCO ;DBO ; MES…),
-
Volet Emballage / Conditionnement : Inventaire des modes de conditionnement
des produits alimentaires - Choix des emballages – contrôle - tris – recyclage Problèmes rencontrées et influence sur les produits,
-
Management. Il s’agit d’un module transversal qui a pour but de donner à
l’encadrement intermédiaire (chefs d’équipe ; conducteurs de ligne…) des bases
pour le management et la conduite des hommes. Ce point est particulièrement
important car il y a beaucoup de promotion interne dans l’entreprise SOBOA.
Niveaux de formation à viser : les besoins de formation portent principalement sur les
conducteurs de ligne et les chefs d’équipe. A un degré moindre la formation pourrait
s’adresser également aux opérateurs.
SOCAS
Transformation de tomates
La SOCAS emploie 70 personnes sur 2 sites de SAVOIGNE et DAGANA (sans compter
le siège situé à Dakar). Comme la CSS, elle est éloignée de Dakar (proche de Saint
Louis) et possède des salles de formation.
La formation sur Dakar est envisageable pour 1 à 2 personnes et des formations intra
seraient à prévoir pour des groupes d’une dizaine de personnes.
La société est représentative du cœur de cible du centre de formation. Ses activités
sont :
-
Pour 95% du CA, la transformation de tomates en concentré double - 9000t de
produit fini pour une demande intérieure de 12000t. (60 permanents, 130
saisonniers et contractuels pour 3 à 8 mois, jusqu’à 150 journaliers),
-
La production agricole d’haricots verts et de melons (14 permanents, 8
saisonniers, jusqu’à 700 journaliers),
-
L’exportation (vers l’Italie) de tomates séchées au soleil
Classiquement, l’entreprise rencontre des problèmes de pilotage et de maintenance et
automatisme (service maintenance = 10 personnes de niveau CAP/BEP) sur les
matériels nouvellement acquis ; des difficultés à trouver des soudeurs, des sertisseurs.
Également des besoins en formation sur l’optimisation de production, le management
d’équipes, la qualité, la traçabilité, le contrôle (standardisation des produits), l’hygiène et
la sécurité. La sensibilisation des saisonniers et journaliers devient nécessaire
(formation de formateurs).
Un besoin en formation sur le conditionnement aseptique.
Nota : La production est saisonnière, la campagne s’échelonne de février à mai. La
capacité de traitement est de 2000t/jour, l’usine travaille environ 2,5 mois en charge
maximum 24h/24.
SOGEPAL
biscuiterie
Biscuiterie créée en janvier 2001, la production de SOGEPAL est passée
progressivement de 200 tonnes à 900 tonnes en ajoutant en 2002 aux biscuits secs les
gaufrettes et les biscuits fourrés puis, en août 2003, une deuxième chaîne de
production de biscuits secs.
Une diversification est prévue pour 2005 : l’enrobage chocolaté.
L’entreprise applique le Code de l’Hygiène Interne du Sénégal, le système HACCP ;
elle est certifiée ISO depuis le 20 juin 2004 et applique les directives européennes en
matière d’hygiène et sécurité. La production est destinée au Sénégal.
En pleine saison de décembre à avril (jusqu’à maturité des mangues), les 115
employés (dont environ 80 journaliers) travaillent sur 4 équipes 24h/24 7j/7. Pour
satisfaire la demande un stock tampon est créée avant la saison (les produits peuvent
être conservés jusqu’à 1an).
Le marché interne n’offre plus de perspectives de développement significatives et la
société pense se tourner prochainement vers l’export (France).
Il n’y a pas de salariés anciens dans cette jeune entreprise et la notion de promotion
interne n’est pas à ce jour institutionnalisée. Néanmoins, la formation est très
internalisée. La société établit un plan de formation sans budget d’accompagnement. La
seule formation externalisée en 2004 concerne le secourisme ; elle a été confiée aux
sapeurs pompiers.
Une attention particulière est portée à la polyvalence (la grille de polyvalence répertorie
154 ouvriers permanents et journaliers sur 20 fiches de poste dont 10 fiches de
conducteur de machine).
La formation continue, assurée exclusivement en interne, concerne essentiellement les
conducteurs de machines. Ces formations présentent en fait un tronc commun très
large et quelques spécificités : rien ne s’oppose à une formation externe initiale d’autant
plus que la plupart des machines sont récentes.
Pour les chefs de quart (actuellement 6 personnes) qui encadrent de 60 à 70 personnes
chacun, les besoins en compétence concernent le management et l’organisation de
production (on ne dispose d’aucune approche quantitative).
Les machines actuelles intègrent de plus en plus d’automates programmables et les
formations initiales lors des mises en œuvre sont très insuffisantes. Une formation de
technicien de maintenance et programmation des automates serait la bienvenue.
Cette charge repose actuellement sur le responsable de production pour lequel une
formation en France est envisagée. Les besoins exprimés concernent la recherche d’un
responsable de maintenance et de 6 techniciens de maintenance (niveau BTS/DUT)
Difficultés de recrutement d’électromécaniciens de niveau BTS (pas de fiche métier ni
de renseignements sur les compétences réelles recherchées : simplement électricité +
un peu de mécanique + automatismes)
Seules 2 personnes sont aptes à effectuer les formulations (métier clé)
En interne : sensibilisation à la politique et aux objectifs Qualité, Hygiène et sécurité.
Une difficulté particulière de recrutement : trouver un qualiticien avec des compétences
en IAA est très difficile (aussi bien pour trouver 1 responsable que 1 technicien).
Une difficulté particulière de formation : compétence en management et outils de suivi
(maintenance préventive et curative) du responsable de maintenance.
Fiche de polyvalence avec 154 salariés répertoriés sur 20 métiers (5 mai 2004).
Agent formulation
7
chef de formulation
2
Conducteur pétrin
14
Conducteur laminoir
13
Conducteur four
5
Conducteur classeur
6
Conducteur DIZMA
9
Chargeur
24
Conducteur FESA
8
Emballeur cartons
120
Conducteur scotcheuse
Conducteur
CAMPAGNOLO
Chef d’équipe
CAMPAGNOLO
8
14
14
Chef de quart
7
Conducteur broyeur
6
Conducteur gaufrette
6
Tartineuse gaufrette
7
Pétrin gaufrette
4
Préparateur crème
10
Chef de ligne
6
Observation générale : Globalement les principaux besoins en formation concernent
l’encadrement intermédiaire, la maintenance (avec option automate programmable) et
l’hygiène industrielle. Cette jeune entreprise est plus susceptible de faire appel à la
formation initiale qu’à une formation interne.
SONACOS
huilerie
Nous avons visité l’entreprise SONACOS et notre interlocuteur a été Mr CAMARA le
directeur d’usine. La discussion a permis de faire un point exhaustif des métiers de
l’entreprise et des besoins technologiques afin de déterminer les pistes de formation
possibles.
SONACOS a des besoins de formation qui semble se situer à différents niveaux.
Mr Camara nous a fait tout d’abord part d’un projet de centre de formation qui serait
financé par la BAD. Il s’agit d’un projet de centre de Maintenance Industrielle.
En préambule Mr Camara a tenue à préciser qu’un centre de formation ne pouvait
prétendre former aux métiers stricts de l’entreprise. Nous lui avons rappelé les objectifs
technologiques de cette filière de formation.
Les difficultés technologiques que rencontrent l’entreprise se situent à différents
niveaux et peuvent être résumées de la manière suivante :
- au plan Mécanique, les formations existantes d’usinage/tournage/perçage… sont de
bonnes formations de base (ex CNQP) par contre il y a un manque de compétences
pour le traitement thermiques des pièces usinées (pignons) ; la mesure de vibration est
aussi un domaine ou il faudrait progresser selon Mr Camara.
Maintenance des pompes : alignements, changement de garnitures, étanchéité…
Certaines formations en techniques mécaniques
ont été réalisées avec les
équipementiers et fournisseurs.
- au plan des fluides et énergies, on retrouve un module production et distribution des
fluides auxiliaires comme le traitement de l’eau (eau froide, eau chaude, eau adoucie,
eau déminéralisée. ..) ; la production et la distribution de vapeur, d’air comprimée… On
retrouve aussi un module production et distribution de l’énergie électrique (HT/BT).
Production et distribution de froid : sur ce point il y a une insuffisance des techniciens
de maintenance courante.
- au plan du Contrôle Commande, module régulation et contrôle process (régulation
T°C, niveau, pression, niveau - métrie…).
module Automatisme et Informatique Industrielle : à ce niveau on observe un certain
décalage entre la théorie et la pratique
- au plan de la Chaudronnerie, on observe un manque de savoir faire en soudure de
certains métaux (inox, métaux légers) et en soudure spéciale ou soumise à
réglementation (ex vapeur).
- au plan IAA, on retrouve un certain nombre d’opérations unitaires importantes à
connaître dans le process : la filtration sur filtres plaques – le transfert de chaleur aux
travers des opérations de distillation et de condensation – les opérations de broyage –
la séparation liquide/solide. D’un point technologiques il est important de prévoir un
module de mécanique des fluides avec des notions de pertes de charges, niveaumétrie,
vitesse des fluides.
Le conditionnement reste un domaine important car il fait appel aux notions de pesage,
de rendement, de gestion des stocks…
- au plan Environnement, deux domaines sont concernés : le traitement des eaux usées
et le traitement de l’air
- au plan du management, la SONACOS estime également important de pouvoir former
son personnel aux techniques de management : deux niveaux seraient concernés,
l’encadrement supérieur et les agents de maîtrise (chef d’équipe, chef de fabrication…)
- au plan métrologique, il n’y a pas au Sénégal de société capable d’assurer des
prestation de services dans ce domaine, ce qui demande beaucoup d’investissements
de la part des entreprises pour réaliser leur propre métrologie.
Annexe 3 : Compte rendu de la réunion de validation auprès des
entreprises
PARTENARIAT
SPIDS / UIMM
Étude d’opportunité pour la création d’un centre de
formation spécialisé pour les Industries
AgroAlimentaires
Au Sénégal
****
CR de l’atelier de partage et de validation par les entreprises
du secteur des IAA des données techniques de l’enquête
relative à l’étude
Vendredi 03 Septembre 2004 – Novotel Dakar
Le Syndicat Professionnel des Industries et des Mines du Sénégal (SPIDS) a organisé
pour le compte de la branche professionnelle des Industries AgroAlimentaires le 03
Septembre 2004 au Novotel Dakar un atelier de partage et de validation des données
techniques recueillies auprès d’un échantillon d’entreprises industrielles représentatives
des métiers existants dans le secteur agroalimentaire.
Cet atelier a été présidé par Monsieur El Hadji Mbaye DIAGNE, Directeur Général
adjoint de la SONACOS.
La liste des participants, représentant un panel d’entreprises représentatives de la
branche professionnelle, est annexée au présent compte-rendu.
Ouvrant la séance à 9 heures, Monsieur DIAGNE a rappelé que cette rencontre
technique s’inscrit dans le cadre du processus de réalisation par l’État du Sénégal, en
partenariat avec la branche professionnelle, du Projet de création d’un Centre de
formation spécialisé pour les entreprises industrielles du secteur de l’agroalimentaire.
Il a ensuite présenté à l’auditoire l’ordre du jour de la séance :
-
Contexte et présentation de la démarche,
-
Partenariat SPIDS / UIMM de Lyon,
-
Présentation des experts mobilisés sur l’étude,
-
Méthodologie de travail déployée,
-
Premiers résultats et orientations proposées,
-
Chronogramme prévisionnel de réalisation,
-
Recueil des réactions des participants.
Il a passé la parole à Monsieur Philippe BARRY, Secrétaire général du SPIDS, qui a
présenté (1) le contexte dans lequel s’inscrit l’étude d’opportunité que le SPIDS a la
charge de conduire pour le compte de la branche professionnelle ainsi que (2) la
démarche proposée par l’Agence Française de Développement (AFD) pour mener à
terme ce projet. Il a rappelé que le SPIDS s’est entouré de l’expertise de l’Union des
Industries et des Métiers de la Métallurgie (UIMM) de Lyon pour réaliser cette étude
d’opportunité.
Monsieur Jean Marie FRANCOIS, Directeur Emploi-Formation de l’UIMM de Lyon a pris
le relais de Monsieur BARRY pour rappeler les grands axes du partenariat avec le
SPIDS et présenter l’équipe des experts qui ont été mobilisés pour le déroulement de la
mission au Sénégal :
Pour le Spids :
Boubacar Diallo
Expert – dispositif formation
Moustapha LOUM
Expert – agroalimentaire
Amath BA
Expert – diagnostic
Massamba THIOYE
Expert – Maintenance
Pour l’UIMM :
Jean Christophe GOUCHON
Expert – dispositif formation
Alain PEYRON
Expert – agroalimentaire
Hervé BLEUVIN
Expert - diagnostic
L’intervention de Monsieur FRANCOIS a été suivie de celle de Monsieur Amath BA qui
a rappelé les termes de référence ainsi que la méthodologie appliquée pour la
réalisation de cette étude (voir documents annexés).
Messieurs Hervé BLEUVIN, Moustapha LOUM, Alain PEYRON, Amath BA et Jean
Christophe GOUCHON ont ensuite présenté aux participants les résultats de l’enquête
(voir rapport intermédiaire).
Monsieur FRANCOIS a présenté enfin le chronogramme prévisionnel de réalisation du
Projet de création du Centre.
Monsieur Mbaye DIAGNE a remercié les experts pour la qualité du travail fourni dans
les délais et a invité les représentants des entreprises industrielles représentatives du
secteur agroalimentaire à réagir par rapport aux informations collectées.
Il est ressorti des interventions des participants que l’étude a été très bien accueillie par
les entreprises et a fait l’objet d’une approbation générale sur le fond.
Les questions soulevées par les entreprises ont porté sur les différents points suivants :
Monsieur Mamadou DIALLO de la Société NESTLE Sénégal (cubes bouillons)
Q1- a souhaité un éclairage sur le positionnement stratégique du Centre
Réponse :
Le Centre intervient en complément de l’offre existante, dans un souci de rationalisation
et d’économie.
L’ensemble des centres et organismes de formation existants ont été visités, leurs
équipements et leurs offres de formation répertoriés.
Des accords de partenariat seront formalisés dans le but de créer des synergies.
Exemple : tour d’atomisation non prévue dans l’investissement du Centre car
opérationnelle à l’Institut de Technologie Alimentaire (ITA).
Q2- Quel est le positionnement des responsables de ligne de fabrication et quels
contributions apporteront-ils à la performance industrielle ?
Réponse :
La formation initiale proposée de niveau BTS les conduira à être les relais opérationnels
de la performance industrielle dont les objectifs sont définis par les équipes de direction
de l’entreprise.
En outre, des modules spécifiques sur ce thème pourront être développés en fonction
des demandes des entreprises (ex : formation de niveau Bac+4 à Bac+5).
L’organisation et le pilotage du Centre sera basé sur un système dynamique de
formation qui s’appuiera sur les besoins exprimées et implicites des entreprises.
Monsieur Abdoulaye DIOUF de la Compagnie Sucrière Sénégalaise (sucre)
Q3- confirme tout l’intérêt de son entreprise de voir ce projet se réaliser et s’interroge
sur la localisation du Centre et les contraintes que cela peut entraîner en cas de
déplacements.
Réponse :
Comme il n’existera qu’un seul Centre de ce type au Sénégal, quelque soit sa
localisation, il sera forcément éloigné de certaines entreprises.
La problématique de la localisation ne fait pas parti de l’étude mais :
-
premièrement, il est prévu une structure d’hébergement et de restauration
-
deuxièmement, l’organisation pédagogique permettra de justifier un déplacement
de plusieurs jours
-
troisièmement, certains équipements seront mobiles afin de permettre
l’organisation de stages intra entreprises.
Messieurs Abdou DIOP de la SEDIMA (aviculture) et Youssou DIOP de la SENARH
(huilerie)
Q4&Q5- s’interrogent sur les coûts de formation, en particulier pour les petites
entreprises, et sur les moyens de fonctionnement dont disposera le Centre pour assurer
sa pérennité.
Réponse :
Les coûts facturés aux entreprises seront conformes à ceux pratiqués sur le marché à
qualité égale.
Un fond de financement de la formation (FONDEF) se met en place actuellement au
Sénégal avec l’appui financier de la Banque Mondiale et de l’AFD. Ce fond devrait
contribuer à réduire les coûts restant à charge des entreprises.
Concernant les ressources pour le fonctionnement, elles font l’objet d’études
complémentaires (deuxième partie de l’étude) avec plusieurs scénarii :
formations continues financées par les entreprises et des subventions (ou dotations) de
l’État dans le cas de sa mission régalienne ;
ainsi que des contributions des familles pour les effectifs hors contrat ;
tout ou partie de ces dernières pouvant être prise en charge par les entreprises en
parrainage.
Le budget prévisionnel de fonctionnement sur 5 ans sera élaboré. On peut penser que
les instances à l’origine de ce projet (État sénégalais, AFD) le soutiendront si la
pérennité en est démontrée.
A noter également qu’une prestation de service (appui technique par exemple)
complémentaire sera également proposée aux entreprises sachant que les besoins
existent.
Un conseiller de formation continue rattaché aux organisations professionnelles aura
pour mission d’accompagner les entreprises à la définition et à l’expression de leurs
besoins.
Monsieur Pierre NDIAYE de MAMELLES JABOOT (produits laitiers)
Q6- a soulevé la problématique de la maîtrise de la qualité des emballages et a exprimé
le souhait d’autoriser l’accès au dispositif de formation à l’ensemble des acteurs de la
chaîne agroalimentaire en amont et en aval du processus de transformation.
Réponse :
Dans les modules de Formation continue, il est prévu des modules spécifiques sur le
conditionnement et l’emballage sous toutes ces formes (métalliques, plastiques,
barquettes, sous vide, sous atmosphère contrôlée, aseptique, etc.).
Parmi les investissements matériels qui seront réalisés, des pilotes d’emballage et de
conditionnement ont été budgétisés.
Ainsi, les moyens seront disponibles pour intégrer les besoins des fournisseurs afin
d’être à niveau par rapport au niveau d’exigences des donneurs d’ordre.
Monsieur Mamadou Moustapha NGOM – Gérant de Boulangeries (SYPAOA)
Q7- Le Centre sera-t-il en capacité de répondre aux besoins spécifiques des
boulangers ?
Monsieur Mamadou TALLA de SOGAS (abattage de viandes)
Q8- a exprimé un besoin particulier pour des formations des bouchers.
Réponses :
Il est prévu des formations spécifiques métiers pour les équipes de formateurs.
Le Centre sera aussi en capacité de répondre aux besoins métiers des organisations
artisanales.
Si besoin, des promotions à ces formations spécifiques métiers seront proposées et
mises en place avec les fédérations professionnelles artisanales.
Un certain nombre d’équipement sont prévus pour répondre aux problématiques
technologiques de la boulangerie et de la viande.
Conclusions et synthèse du Président de séance Monsieur El Hadji Mbaye DIAGNE
Il remercie l’ensemble des personnes présentes pour leur participation active.
Il relève l’unanimité des entreprises sur l’intérêt d’un tel Centre pour la filière
agroalimentaire.
Il a également souligné l’importance de l’implication des entreprises pour l’appropriation
de ce Centre.
Pour répondre aux préoccupations des secteurs spécifiques (emballage, boucherie,
boulangerie), des visites vont être très rapidement programmées.
La prochaine étape de l’étude va porter sur les capacités financières et institutionnelles.
Une réunion avec les représentants des ministères est prévue le mercredi 08
Septembre 2004 au CEPOD.
Une réunion pour la validation du rapport final, à laquelle toutes les entreprises du
secteur seront invitées au côté des représentant de l’Etat, sera vraisemblablement
organisée fin Octobre prochain.
La séance a pris fin à 11h30.
Le Rapporteur, Alain PEYRON.
Annexe 4 : Caractéristiques de quelques établissements de formation
Guide d’entretien – besoins en compétences – formations
187
MC - HB : juin 2004
Centre National de Qualification Professionnelle
(CNQP) 1983
Zone Industrielle Fann Bel Air - Dakar
Tél. : 832.60.24 – 832.39.79
Missions :
Formation initiale - Préparation à l’emploi de jeunes issus du système scolaire sans qualification
professionnelle - Ouvriers qualifiés - Perfectionnement professionnel d’agents en activité et
conseil en formation - Aide à l’insertion
Statut :
Établissement public industriel et commercial (EPIC) - Conseil d’administration tripartite (État
Patronat Syndicats)
20 formateurs, professeurs et techniciens de l’entreprise
Formations proposées :
-
Formation initiale à partir du 4e secondaire : CQP (Certificat de Qualification
Professionnelle) après 3 ans de formation,
-
Perfectionnement professionnel - Modules – cours du soir (CAP – BEP) pour agents du
secteur privé et artisanal,
-
Séminaires de formation de formateurs.
Électrotechnique – Électronique – Mécanique générale d’entretien – Mécanique auto –
Structures métalliques - Menuiserie bois
188
Document de politique de l’ETFP – Version finale / février 2002
Capacité d’accueil / effectifs :
Capacité 400 stagiaires y compris cours du soir - 16 par filière - 7% de filles
formation alternée (Centre – Entreprise)
Pourcentage de réussite :
Examens : 90%
Insertion : 70% (non confirmée)
Observations :
-
A bénéficié de l’appui du BIT et de la coopération française,
-
le CNQP est caractérisé par son mode de gestion et la formation alternée en vigueur (21
semaines au Centre et 21 semaines en entreprise /an,
-
En relation très étroite avec le secteur industriel et artisanal (27000h/an plus 80
entreprises ICS, MTOA, SODEFITEX, ICS SENTENAC, ITA, ISRA, NESTLE SOBOA,
SONACOS etc..),
-
Signature de conventions de partenariat avec le privé,
-
Équipement correct,
-
Assure des prestations de service.
189
Centre de Formation Professionnelle et Technique Sénégal Japon
(C.F.P.T.S/J) 1984
Sud CICES / VDN
Dakar Yoff
Tel: 827.62.70
Missions :
Formation en maintenance industrielle de Techniciens et Techniciens supérieurs Perfectionnement spécialisation reconversion professionnelle - Aide à l’insertion.
Statut :
Établissement Public
32 Formateurs, professeurs et vacataires (08)
-
Formation initiale à partir de BFEM +3ans, BAC scientifique et Technique - 2 ans BTI 3ans BTS,
-
Formation continue pour les professionnels des entreprises, les artisans et les
formateurs - Modules et Cours du Soir,
-
Séminaires.
Électronique - Électrotechnique – Électromécanique – Mécanique auto – Informatique
industrielle - Automatique
190
Capacité : 500 auditeurs avec les cours du soir
16 étudiants par filière dont 3% de filles
stage en entreprise (45 jours)
Examens : 73% à 87%
Insertion : 80% (non confirmée)
Observations :
-
Fruit de la Coopération Sénégalo – Japonnaise avec vocation sous – régionale en
relation avec 18 pays et plus de 80 entreprises,
-
conventions de partenariat (ICS, MTOA, SODEFITEX, SONACOS, ITA, ISRA, NESTLE
etc..) ainsi qu’avec des organisations patronales,
-
Équipements très modernes et performants,
-
Assure des prestations de service.
191
Centre d’Entreprenariat et de Développement Technique
(CEDT « le G15 » )
Rocade Fann Bel Air
Colobane Dakar
Tél. :825.39.68
Missions :
Formation de techniciens supérieurs en maintenance industrielle et en entreprenariat –
Perfectionnement - Aide à l’insertion
Statut :
Établissement public
35 formateurs (Ingénieurs et autres professionnels vacataires 10%)
-
Formation initiale à partir de BAC scientifique et technique du BTI ou BP sur concours
national,
-
Formation continue - Modules cours du soir - Agents des entreprises des secteurs
industriels et artisanal - Reconversion de chercheurs d’emploi
Électronique - Électrotechnique - Froid climatisation - Génie civil - Maintenance mécanique Structures métallique
192
Capacité 400 étudiants avec cours du soir
16 auditeurs par filière dont 6% de filles
stages en entreprise (45 jours)
Examens : 80%
Insertion : 90% (non confirmé)
Observations :
-
Né de la coopération sénégalo – indienne avec vocation sous – régionale,
-
En relation avec plusieurs entreprises (SOGEPAL wehbé Gr moulins, Saprolait, Nestlé,
ISRA etc.),
-
Projet d’extension de filières (Mécanique, informatique de gestion),
-
Des conventions de partenariat avec le privé,
-
Équipement en bon état,
-
Assure des prestations de services.
193
École supérieure polytechnique
(ESP) Université Cheikh Anta DIOP
Dakar – Fann
Tél. : 825.32.17 / 821.64.410
2 établissements Dakar et Thiès
Missions :
Formation du personnel d’encadrement pour les entreprises et les services des secteurs publics
et privés - Études et recherches
Statut :
Établissement public d’enseignement et de formation supérieure autonomie universitaire
Enseignants : Docteurs, Professeurs, Ingénieurs titulaires et vacataire (30%)
-
Formation Initiale à partir de BAC Scientifique et technique + 2ans pour le DUT –DTS, +
3ans pour l’ingénieur technologue (DTS – DIT),
-
Formation continue
(rémunérée) préparation au DIT ou DTS en cours du soir -
Personnel en activité dans le secteur public et privé,
-
Assistance Technique
Génie chimique et Biologique - génie électrique - génie civil - génie informatique - génie tertiaire
- génie économie familiale
194
Capacité : 500 inscrits en formation initiale, 50 étudiants par département.
Mémoire et stage en entreprise
Examens : 80% pour le DUT, 100% DIT et DTS
Insertion indéterminée
Observations :
-
Le département Chimie et biologie appliquée bénéficie d’un appui de la coopération
française en équipement au niveau de l’unité de formation continue en agroalimentaire
(FCAA). Cette unité résulte d’une synergie entre chimie-biologie appliquée et économie
familiale,
-
Sensibilisation à l’hygiène, aux bonnes pratiques de fabrication, à la gestion de stock,
-
Procède à des tests organoleptiques,
-
Bonnes relations avec les organismes, ONG, associations féminines, etc.
195
Centre de formation en alternance (CFA)
Centre Artisanal de Thiès (Chambre des Métiers)
Missions :
Formation d’apprentis et personnel du secteur de l’artisanat - Formation Initiale et
perfectionnement
Statut :
Établissement crée en partenariat entre la chambre des métiers de Thiès et la chambre des
métiers de Coblence en Allemagne ; non subventionné par l’État
Formateurs : niveau technicien et Professeurs
-
Formation
initiale
à
partir
d’apprentis
avec
niveau
fin
primaire,
en 2 ans CAP niveau 1,
en 3 ans CAP d’État.
Formation en menuiserie bois
Capacité accueil : 36 au Centre
Stages dans des ateliers pilotes (10 ateliers)
Examens : CAP1 90%, CAP2 70%
Insertion : 100%
196
Observations :
-
Le Centre est caractérisé par son statut : co-gestion et par la formation en alternance
entre centre et atelier pilotes,
-
Il bénéficie de l’appui de la coopération allemande (subvention),
-
Il assure des prestations de services en direction des artisans
197
Institution Ste Jeanne d’Arc (ISJA)
Avenue Rosevelt x Jambar Dakar
Mission :
Formation d’agents de maintenance et de personnel d’encadrement pour les entreprises.
Formation initiale et continue.
Statut :
Établissement privé catholique en relation avec les partenaires de l’enseignement et la
formation.
Enseignants : Docteurs, Ingénieurs, professeurs
-
Formation initiale à partir du BAC scientifique et technique +2 ans BTS Industries
agroalimentaires,
-
Formation continue - Préparation au DIT à l’extérieur - BTS Gestion -DTS Hygiène et
Sécurité
Capacité : 150 élèves
15 par spécialité
= 90%
198
Observations :
-
C’est le seul établissement privé qui forme directement et spécifiquement en
maintenance des industries agroalimentaires,
-
Ne dispose pas de tous les laboratoires requis et collabore avec d’autres structures de
formation,
-
Forme à l’hygiène et à la sécurité.
199
Annexe 5 : Document de Politique sectorielle de l’Enseignement Technique
et de la Formation Professionnelle
200
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un But – Une Foi
-----------
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE, DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
DE L’ALPHABETISATION ET DES LANGUES NATIONALES
Document
de Politique sectorielle de l’Enseignement Technique
et de la Formation Professionnelle
Version finale
Février 2002
201
Sommaire
Sommaire...................................................................................................201
Liste des sigles et abréviations ..................................................................206
INTRODUCTION........................................................................................208
1. APERCU DU CONTEXTE ET DES ENJEUX ........................................210
1.1. Contexte ............................................................................................................. 210
1.1.1 Démographie et emploi................................................................................. 210
1.1.2 Structures économiques et productivité ........................................................ 210
1.1.3 Développement durable et ajustement structurel.......................................... 211
1.1.4 Opportunités ................................................................................................. 211
1.2. Enjeux ................................................................................................................... 212
1.2.1 Enjeux politiques........................................................................................... 212
1.2.2 Enjeux économiques..................................................................................... 212
1.2.3 Enjeux socio-éducatifs et culturels................................................................ 213
2. SITUATION ACTUELLE DE l’ETFP.......................................................215
2. 1 Le cadre législatif et réglementaire..................................................................... 215
2.1.1 Revue de textes ....................................................................................... 215
2.1.2 Eléments d’orientation............................................................................ 217
2.2 Déséquilibre structurel......................................................................................... 217
2.2.1 Etat de la capacité d’accueil..................................................................218
Situation particulière des CRETEF et CETEF ................................................220
2.2.2 Inadaptation de la formation ........................................................... 220
2.3 La faiblesse de l’organisation et des moyens du système d’ETFP ...................... 222
2.3.1 Absence de structure de concertation entre les différents intervenants 223
2.3.2 Absence d’un système d’apprentissage organisé.............................. 223
2.3.3 L’insuffisance des moyens ..................................................................... 223
2.4 La faible productivité du système ETFP .............................................................. 223
2.5 La dispersion et l’instabilité de la tutelle des structures de formation professionnelle224
2.5.1 Description du dispositif ......................................................................... 225
2.5.2 Structures de formation sous plusieurs tutelles............................... 225
202
2.6 – Déficit de formateurs ........................................................................................ 226
2.7– L’absence de politique de formation continue ................................................... 227
3. ORIENTATIONS STRATEGIQUES POUR LA REFORME ET LA
MODERNISATION DE L’ETFP..................................................................229
3. 1 Les principes fondateurs des nouvelles orientations ......................................... 229
3.3.1 La création et la modernisation des Entreprises ............................... 230
3.1.2 L’attraction des investisseurs................................................................ 231
3.1.3 La modernisation du secteur primaire................................................. 231
3.1.4 La promotion d’un processus d’évolution des entreprises artisanales vers
des PME/PMI performantes et compétitives ................................................. 231
3.1.5 La valorisation du secteur informel...................................................... 231
3.2 Les finalités et objectifs des composantes fonctionnelles de l’ ETFP .................. 232
3.2.1 L' Enseignement Technique................................................................... 232
3.2.1.1 Finalités .................................................................................................232
3.2.1.2 Objectifs ................................................................................................232
3.2.2 La Formation Professionnelle ................................................................ 232
3.2.2.1 Finalités .................................................................................................232
3.2.2.2 Objectifs ................................................................................................233
3.3. Les objectifs et missions du dispositif institutionnel de l’ETFP ........................... 233
3.3.1 Objectifs .................................................................................................... 233
3.3.2 Missions ..................................................................................................... 233
3.4
Les points de rupture ...................................................................................... 234
3.4.1
La promotion de l’insertion des formés et le développement de la
formation continue............................................................................................. 234
3.4.2
La prépondérance accordée aux besoins du marché du travail.. 234
3.4.3
La prise en charge effective de l’apprentissage .......................... 234
3.4.4 Un Enseignement Technique réorienté ............................................... 234
3.4.5 L’élaboration des référentiels de formation selon l’approche par les
compétences ....................................................................................................... 235
3.4.6 Un nouveau rôle pour le secteur productif ......................................... 235
4. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DE LA REFORME ........................236
4.1 Principes fondamentaux de la réforme ................................................................ 236
203
4.1.1. Rationalisation ........................................................................................ 237
4.1.2. Participation ............................................................................................ 238
4.1.3. Ouverture................................................................................................. 238
4.1.4. Décentralisation /déconcentration ...................................................... 238
4.1.5. Information/ Communication............................................................... 239
4.2- Axes stratégiques de développement de l’ETFP................................................ 239
5. LES COMPOSANTES DE LA REFORME .............................................242
5.1- Composante I : Accès ........................................................................................ 242
5.1.1- Détermination des besoins en qualification ...................................... 242
5.1.2- Inventaire et évaluation des infrastructures existantes................. 243
5.1.3. Prise en charge de l'apprentissage ..................................................... 243
5.1.4. Le secteur privé comme fournisseur de formation .......................... 244
5.1.5. Accès des filles........................................................................................ 244
5.2. Composante II : Qualité...................................................................................... 246
5.2.1 Formation des formateurs ..................................................................... 246
5.2.2 –Les programmes : une approche par les compétences................. 246
5.2.3- Equipement et matériel pédagogique ................................................ 247
5.2.4. Gestion des diplômes ........................................................................... 247
5.2.5 Partenariat école/entreprise.................................................................. 248
5.2.6- Formation continue................................................................................ 248
5.2.7- Insertion et suivi des diplômés ........................................................... 249
5.2.8-Coopération et intégration régionale................................................... 249
5.3- composante III : organisation, gestion et financement ....................................... 250
5.3.1 Cadre institutionnel de concertation .................................................... 250
5.3.2 Tutelle des structures de formation..................................................... 251
5.3.3 Diagnostic institutionnel et restructuration du dispositif de pilotage251
5.3.3.1 Diagnostic institutionnel.............................................................................251
5.3.3.2 Restructuration du dispositif de pilotage de l'ETFP .....................251
Direction de la Planification: _______________________________________
La Direction de l'ETFP ___________________________________________
La Direction de l’Apprentissage ____________________________________
La Direction des Examens et Concours ______________________________
Le Service de la Communication. ___________________________________
L’Inspection Générale de l’Enseignement Technique et de la Formation
Professionnelle_____________________________________________________
252
253
253
254
255
255
204
L’Office National de la Formation Professionnelle ______________________ 256
5.3.3 3 La décentralisation et l’autonomisation des centres de formation .............257
5.3.4 Financement de l'ETFP................................................................................. 257
5.3.4.1 La création d’un Fonds National d’appui de l’ETFP..................................257
5.3.4.2 La création d’une Fondation pour l’ETFP privé ........................................257
5.3.4.3 La mise en place d’un budget d’investissement pour l’ETFP : ..................257
5.3.4.4 La fonction service dans les établissements. ............................................258
5.3.4.5 La contribution forfaitaire à la charge de l'employeur ................................258
205
Liste des sigles et abréviations
BAC F6 – F7
BAC G
BAC S3
BAC S4 –S5
BAC T1 – T2
BEP
BT
BTS
CAO
CAP
CETEF
CFA
CNQP
CNCPIC
CNFMETFP
CNHTD
CONSEF
CPAR
CRETF
CRFP
DAEB
DAGE
DAO
DEST
DFP
DPLN
DRH
EAU
ENFEFS
ENSETP
ETFP
FEMP
FP
GAO
ICS
IGETFP
METP
ONFP
ONG
PALMT
PDEF
PEMT
PEST
PIB
PMI/PME
Baccalauréat à dominante Chimie (F6) ; Biologie (F7)
Baccalauréat à dominante Comptabilité et Gestion
Baccalauréat à dominante Technique et Mathématiques
Baccalauréat à dominante Sciences et Technologie de l’agriculture et de
l’environnement (S4) ; Sciences et Technologie des produits agroalimentaires.
Baccalauréat à dominante Fabrication mécanique(T1) ; Electrotechnique (T2).
Brevet d’Enseignement Professionnel
Brevet de Technicien
Brevet de Technicien Supérieur
Construction Assistée par Ordinateur
Certificat d’Aptitude Professionnelle
Centre d’Enseignement Technique d’Economie Familiale
Centre de Formation Artisanale
Centre National de Qualification Professionnelle
Centre national de Cours Professionnel Industriel et Commercial
Centre national de Formation des Maîtres d’Enseignement Technique et de
Formation Professionnelle
Commission Nationale d’Homologation des Titres et Diplômes
Conseil Supérieur de l’Education et de la Formation
Centre de Perfectionnement des Artisans Ruraux
Centre Régional d’Enseignement Technique Féminin
Centre Régional de Formation Professionnelle
Direction de l’alphabétisation et de l’Education de Base
Direction de l’Administration Générale et de l’Equipement
Dessin Assisté par Ordinateur
Direction de l’Enseignement Secondaire Technique
Direction de la Formation Professionnelle
Direction de la Promotion des Langues Nationales
Direction des Ressources Humaines
Ecole d’architecture et d’Urbanisme
Ecole Nationale de Formation en Economie Familiale et Sociale
Ecole Normale Supérieure d’Enseignement Technique Professionnel
Enseignement Technique et Formation Professionnelle
Foyer d’Enseignement Moyen Pratique
Graphique Assisté par Ordinateur
Industries Chimiques du Sénégal
Inspection Générale de l’Enseignement Technique et de la Formation
Professionnelle Technique
Maître d’Enseignement Technique Professionnel
Office National de la Formation Professionnelle
Organisation Non Gouvernementale
Programme d’Ajustement à Moyen et Long Terme
Programme Décennal de l’Education et de la Formation
Professeur d’Enseignement Moyen Technique
Professeur d’Enseignement Secondaire Technique
Produit Intérieur Brut
Petites et Moyennes Industries / Petites et Moyennes Entreprises
206
PNB
SDE
SENELEC
Produit National Brut
Société de Distribution des Eaux
Société Nationale d’Electricité
207
INTRODUCTION
Du 31 Mars au 02 Avril 2001, se tenaient au CICES, sous la présidence effective du
Chef de l’Etat, Son Excellence Maître Abdoulaye WADE, les premières assises sur
l’Enseignement Technique et la Formation Professionnelle(ETFP).
Plus de 400 participants représentant l’administration, les organismes internationaux de
développement, les organisations patronales, le secteur privé, les syndicats, les ONGs et
associations, se sont réunis pour jeter les bases d’une nouvelle politique en matière d’ETFP
fondée sur une vision partagée.
Ces Assises ont formulé des recommandations qui ont servi de base pour
l’élaboration de ce présent Document de Politique.
Par ailleurs, l’analyse institutionnelle de l’ETFP au Sénégal, publiée en Juin 2001 par
le Consortium International de Développement de l’Education ( CIDE ) Canada, les
résultats obtenus par le Projet Formation Professionnelle pour l’Emploi ( PFPE ), le
document de l’Association des formateurs intitulé « Nouvelle Vision de
l’Enseignement Technique et la Formation Professionnelle », pour ne citer que ces
références, ont été d’une contribution remarquable à la définition des nouvelles
orientations.
La nouvelle politique d’ETFP, objet du présent document traduit la volonté du Chef
de l’Etat de valoriser les ressources humaines et de faire de l’E.T.F.P. un instrument
permettant d’assurer la compétitivité de notre production et la performance de
notre économie dans le contexte de la mondialisation.
Cette volonté politique se concrétisa dès le 14 Mai 2001, par l’érection d’un
département ministériel de plein exercice chargé de l’Enseignement Technique et la
Formation Professionnelle.
Ainsi le Ministre de l’Enseignement Technique, de la Formation Professionnelle, de
l’Alphabétisation et des Langues Nationales ambitionne de traduire la volonté et la
vision du Président de la République en un programme d’une envergure sans
précédent.
Ce programme aura comme principales caractéristiques un mode de pilotage
impliquant tous les acteurs et une orientation fondée sur la synergie entre la
système de l’Enseignement Technique et Formation Professionnelle, d’une part et le
marché du travail et de l’économie, d’autre part.
Ces options fondamentales sont donc le fruit d’un long processus jalonné par des phases
nécessaires, consacrant la recherche du consensus, de l’efficacité et de l’efficience, à savoir :
o la définition d’une vision,
o la réalisation d’études sur la situation de l’ETFP,
o la définition de nouvelles orientations et de la stratégie de mise en
œuvre.
S’il peut être légitime de se féliciter que le secteur soit pour la première fois doté
d’une politique de développement postulant des ruptures quantitatives et
qualitatives, il n’en demeure pas moins que nous ne sommes pas encore au bout de
nos efforts.
208
Dans le respect de la dynamique partenariale qui nous a valu la réussite de cette
première étape, il nous faut résolument aller vers l’élaboration d’une lettre de
politique sectorielle qui débouchera sur les véritables indications programmatiques
que nous appelons de tous nos vœux pour le plus grand bonheur du Sénégal.
209
I. APERCU DU CONTEXTE ET DES ENJEUX
1. APERCU DU CONTEXTE ET DES ENJEUX
1.1. Contexte
1.1.1 Démographie et emploi
Avec un taux d'accroissement démographique de l'ordre de 2,7% par an, le Sénégal
connaîtra très prochainement une demande additionnelle d'environ 100 000
nouveaux demandeurs d'emploi chaque année.
La population du Sénégal se caractérise par :
sa jeunesse : les jeunes constituent la masse la plus importante de la
population. Les moins de 18 ans représentent 50,5% ; les moins de 30 ans
près de 75%. La tranche des jeunes de 10 à 30 ans constitue 45% de la
population totale et l'essentiel de la population active.
l’importance de la tranche des femmes : les femmes forment environ 52% de
la population et 26% de la population active.
la faiblesse de l’accès à l’éducation et à la qualification professionnelle :
" environ 56% des demandeurs d'emploi ont moins de 35 ans ;
" 75,5% n'ont aucune expérience en matière d'emploi, près de
53% n'ont
jamais été scolarisés, alors que seuls 3,2 % des demandeurs d'emploi ont
un diplôme de l'Enseignement Technique et Professionnel.
" sur une population active estimée à 2 865 000 personnes, le taux de
chômage est estimé à environ 38% pour les personnes âgées de 15 ans et
plus.
Au total, cette forte demande constitue une pression considérable non seulement
sur le marché de l'emploi, mais aussi par rapport à la stabilité sociale et politique.
1.1.2 Structures économiques et productivité
Le secteur secondaire (activité de production, eau, gaz, agroalimentaire, bâtiments
et travaux publics) emploie environ 420 000 personnes.
L’importance de ces effectifs est due essentiellement à la part du secteur informel
représentant 7/8 de l'effectif alors que le secteur dit moderne n'emploie que 52
922 personnes.
Selon les données du recensement de 1992, ce secteur informel de production
constituait un véritable tissu industriel comprenant entre autres :
- 15 335 entreprises dans la filière couture - confection ;
- 14 384 entreprises dans la filière bâtiment
- 3073 entreprises dans les filières du cuir et de la chaussure.
210
Le secteur de l'agroalimentaire emploie environ 60% de la population active et
fournit 33% du PIB, chiffres qui témoignent du sous–emploi chronique et de la
faible productivité de ce secteur.
Pendant que les activités de service connaissent un développement extraordinaire
avec 727 000 personnes, l’administration et le secteur des banques et assurances
n'utilisent que 85 500 personnes.
1.1.3 Développement durable et ajustement structurel
Un environnement national et international peu favorable a poussé le Sénégal, à
l'instar de plusieurs autres pays en développement, à opérer des ajustements
capables de mener vers un développement durable.
C'est ainsi que furent successivement adoptés : le Plan de Redressement
Economique et Financier (PREF) 1979 – 1984, puis le Plan d'Ajustement à Moyen et
Long Terme (PAMLT) 1985 – 1992, dans le but de réduire les déséquilibres macro –
économiques et d'instaurer une base de croissance axée sur la promotion des
exportations par l'initiative privée.
Il convient également de relever l’effet
négatif de la dévaluation du franc CFA
intervenue en 1994.
Pour toutes ces raisons, les résultats obtenus n'ont pas été à la hauteur des
espérances.
Ainsi de nouvelles politiques d'assainissement sont mises en œuvre pour, à la fois,
dans un très court terme, résorber le déficit budgétaire et relancer la croissance.
1.1.4 Opportunités
Le contexte de la mise en œuvre de la politique de l’ETFP est caractérisé par des
atouts réels qui constituent autant d’opportunités de construire et de développer un
partenariat solide, fécond et durable.
A ce titre il convient de mentionner :
l’expression d’une forte volonté politique, complétée si heureusement par le
dynamisme du secteur;
l’émergence, du côté de l’Etat, d’une véritable dynamique partenariale
impliquant notamment le secteur privé, la société civile et les collectivités
locales ;
L’engagement des partenaires, notamment
processus d’élaboration de la politique d’ETFP.
du secteur privé, dans le
Tous ces acquis contribuent à optimiser aussi bien l’effort de l’Etat que l'appui des
partenaires au développement à qui il est indispensable d'offrir un cadre de
référence consensuel, gage d’une politique crédible.
211
1.2. Enjeux
La finalisation de la politique de l'ETFP, la détermination de stratégies
opérationnelles et la définition d'un plan d'action sont primordiales pour la
mise en œuvre de la politique de développement économique et social.
1.2.1 Enjeux politiques
L’avènement de l’alternance politique en Mars 2000 a jeté les bases d’une nouvelle
vision des stratégies de développement du Sénégal.
L’accent est davantage mis sur la compétitivité et le développement de l’initiative
privée.
L’action de l’Etat s’inscrit désormais dans une démarche de rupture qualitative qui
accorde la prépondérance aux ressources humaines pour accroître les chances du
Sénégal dans le contexte de mondialisation de l’économie.
Cette option est clairement mentionnée dans la Constitution de janvier 2001.
Le pari sur les ressources humaines ne peut être réalisé que par le biais d’un
système de l’ETFP porté au niveau de priorité de l’action gouvernementale.
Dans le même ordre d’idée l’accroissement du taux de qualification au sein de la
population demeure un enjeu politique et stratégique d’une acuité particulière.
Cette préoccupation s’est traduite par l’érection en mai 2001, d’un département
ministériel de plein exercice en charge de l’ETFP
Une telle option doit être parachevée à travers l’action de l’Etat en matière d’ETFP
par une structuration et une législation appropriées.
De même des missions spécifiques seront assignées au sous secteur de l’ETFP dans
le sens de répondre concrètement aux besoins du marché du travail et des grands
chantiers qui seront ouverts.
Une telle approche, pour être en phase avec la vision du Chef de l’Etat, doit
fortement s’articuler avec le principe du partenariat qui devra s’exprimer à travers
la coopération sous – régionale, régionale et internationale.
1.2.2 Enjeux économiques
Le secteur primaire qui occupe 70% de la population ne participe qu’à hauteur de
10% du PIB. Le secteur secondaire, soutenu par un sous secteur informel et
artisanal, avec un apport de 30% au PIB, devrait contribuer davantage à l’essor
économique national en transformant les produits agricoles locaux et en
développant l’exportation.
Dans ce sens, le secteur primaire recèle de grandes potentialités mais reste
handicapé par l’insuffisance de la formation de ses acteurs. Or, le respect de
normes rigoureuses, parfois contraignantes, exige des acteurs une formation solide
qui est un préalable à la modernisation du secteur primaire.
212
Par ailleurs, il est unanimement admis que la formation continue est devenue un
enjeu économique pour les entreprises.
Cependant, si certaines d'entre elles notamment les grandes entreprises, sont
dotées de centres de formation (SENELEC , ICS , SDE…) ce n’est pas le cas pour les
PME – PMI.
Dans l’impossibilité, en raison des coûts élevés des équipements, de se doter soi–
même de centres de formation, la PME-PMI doit s’appuyer sur des moyens
extérieurs capables de répondre à ses besoins de formation, classés selon quatre
(04) sources possibles 2:
" les problèmes de dysfonctionnement courants dans l’entreprise ;
" les projets de changement ou d’investissement ;
" l’évolution des métiers et des professions ;
" les changements culturels.
Actuellement, tous les auteurs conviennent que les ressources humaines qualifiées
aux standards internationaux, peuvent contribuer à inciter les entreprises à se
développer et à se moderniser.
Le secteur informel, vivier de l’artisanat, génère plus de 60% du PNB et emploie
l’essentiel de la population active.
Dans beaucoup de pays, le secteur informel et artisanal a souvent été à l'origine du
développement d'un puissant secteur moderne industriel et de services
produisant
parfois
exclusivement
pour
le
marché
extérieur.
Dans tous les cas, le passage des entreprises du secteur informel au secteur
moderne s'est appuyé sur l'existence de ressources humaines qualifiées non par
une
formation sur le tas, mais par un système de formation
diplômante /qualifiante.
Il est également établi que la modernisation et le développement des petites
entreprises sont très souvent conditionnés par la qualification du patron et d'un
nombre minimum de ses employés.
1.2.3 Enjeux socio-éducatifs et culturels
Le système éducatif sénégalais a produit des ressources humaines de qualité.
Toutefois le potentiel ainsi constitué n’a permis d’enregistrer qu’une faible emprise
sur l’essor et la compétitivité de notre économie.
2
Jean Marie PERRETI : Ressources humaines et gestion du personne.Edition EDUCAPÖLEl
213
Cela découle du fait que l’Ecole sénégalaise a jusqu’ici accordé peu de place à la
qualification professionnelle.
En effet, seuls 5.7% des demandeurs d’emploi ont suivi une formation
professionnelle selon le recensement effectué en 1999 (Direction de l’Emploi).
Autrement dit le taux de qualification professionnelle au sein de la population est
très faible.
En outre, parmi ces demandeurs d’emplois on dénombre 56% ayant moins de 35
ans.
Ainsi, les jeunes sur qui repose la construction du pays sont-ils dépourvus dans
leur écrasante majorité de toute qualification professionnelle. Une insuffisance de
main-d’œuvre qualifiée « aux normes » constitue un handicap sérieux pour
l’immense chantier du Sénégal.
L'importance de ce problème de taux de qualification au sein de la population se
comprend aisément à travers :
les grands projets du Chef de l’Etat requérant pour leur mise en œuvre de
réelles compétences et des qualifications dans plusieurs domaines ;
la vigoureuse impulsion à donner au développement des PME et à la
modernisation de l’Agriculture ;
la création de conditions favorables permettant aux investisseurs étrangers
de s’installer au Sénégal ;
le changement des rapports et des comportements sociaux vis – à - vis de la
technologie en général ;
la tension sociale générée par la présence massive sur le marché du travail de
jeunes sans qualification.
Aussi, dans ce contexte de mondialisation où la maîtrise des progrès technologiques
est indispensable, est – il d’une nécessité impérieuse de disposer d’un bon taux de
qualification professionnelle et technique au sein de la population.
214
II.
LA SITUATION
ACTUELLE DU DISPOSITIF D’ETFP
2. SITUATION ACTUELLE DE l’ETFP
2. 1 Le cadre législatif et réglementaire
2.1.1 Revue de textes
Le système ETFP est organisé par un ensemble de lois et de décrets dont les
premiers datent des années 60. Le tableau suivant récapitule les principaux textes.
Références
Objet
215
Loi 86-44du 11 août Création de l’ONFP
1986
Loi 89-03 du
Janvier 1989
17 Constitution de l’ENSETP en Etablissement public rattaché à
l’Université
Loi 91-22
Février 91
16 Orientation de l’Education Nationale
du
Loi 94-82 du 23 Déc. Statuts des établissements d’enseignement privé
94
Décret 62-089 du 7 Centre d’enseignement technique féminin de Dakar
Mars 62
Décrets
72-1394
72-1395
Statuts des lycées d’Enseignement Technique et Centres de
72-1397
72-1399
du 6 Déc. 1972
Décret 79-1002
24. 10. 79
du Création et fonctionnement de l’ENSETP
Décret 91-1355
06.12. 91
du Génération de ressources additionnelles
Décret 94-053 du 17 Organisation et fonctionnement de l’ENSETP
Janvier 89
Décret 95-282 du 13 Organisation du BTS
Mars 1995
Décret 98-562 du 26 Conditions d’ouverture et de contrôle des établissements
janvier 98
privés d’enseignement
L’analyse de ces textes révèle assez souvent des anachronismes au niveau des
plans de formation et des modalités d’évaluation, du fait d’un manque d’adaptation
à l’évolution de l’organisation de l’environnement du secteur qui se manifeste par :
l’obsolescence et la caducité de certains éléments de contenu au niveau de
certaines disciplines telles que la Dactylographie, l’Electricité, la Construction
Mécanique… ;
la prise en compte insuffisante de la formation continue ;
l’instabilité des modalités d’évaluation et de certification (transformation de
baccalauréats techniques en BT et vice versa)
216
2.1.2 Eléments d’orientation
Les finalités et l’orientation de l’éducation et de la formation, définies par la loi d'orientation n°
91 – 22 du 16 février 1991 tendent à :
¾ préparer les conditions d'un développement intégral assumé par la nation
toute entière;
¾ promouvoir les valeurs dans lesquelles la nation se reconnaît;
¾ élever le niveau culturel de la population.
Pour ce qui concerne particulièrement le sous-secteur de l'ETFP, la loi dans son
chapitre 3, titre 3, fixe les objectifs suivants:
pour l’enseignement Technique :
¾ donner aux élèves une formation solide dans les disciplines fondamentales de la
science, de la technique et de la culture ;
¾ faire acquérir aux élèves une maîtrise suffisante des méthodes de la recherche
scientifique et technique ;
¾ familiariser avec les grandes œuvres de la culture nationale, de la culture
africaine, de la francophonie et de la culture universelle.
pour la Formation professionnelle :
¾ préparer à l'entrée dans la vie active en faisant acquérir aux élèves les connaissances,
aptitudes et compétences théoriques et pratiques nécessaires à la maîtrise et à l'exercice
d'un métier déterminé.
En mettant uniquement l’accent sur les disciplines fondamentales, la loi n’offre pas
la possibilité dans l’Enseignement Technique de développer des compétences
pratiques.
Par ailleurs, si la loi d'orientation prend suffisamment en compte la Formation Initiale, en
revanche, elle reste muette sur la Formation Continue et l'Insertion qui constituent aujourd'hui
des éléments clés dans la Formation Professionnelle.
Manifestement cette loi demande à être améliorée dans le sens à accorder une
prépondérance aux besoins du marché du travail.
2.2 Déséquilibre structurel3
3
Etude du CIDE : Analyse institutionnelle du système ETFP au Sénégal. juin 2001.
217
2.2.1 Etat de la capacité d’accueil
L'offre de formation au Sénégal reste très déséquilibrée tant au niveau de la
répartition selon les secteurs de la vie économique qu'à celui des effectifs et des
structures.
Le sous–secteur de l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle comprend :
" 08
lycées techniques développant pour la plupart, des filières de
formation professionnelle, dont 2 lycées d'enseignement technique
commercial, un lycée agricole, un lycée technique industriel et minier.
" 12 centres de formation en agriculture, élevage et pêche;
" 05 centres dans le secteur industriel et artisanal;
" 13 centres artisanaux (avec des effectifs très limités);
" 34 centres d'enseignement technique féminin;
" 05 centres régionaux et départementaux de formation professionnelle;
" 06 centres d'initiation horticole;
" 03 écoles de formation de formateurs (ENFEFS, CNFMETP de Kaffrine
et de
Guérina);
" 04 écoles de formation supérieure;
" plus de 40 instituts de formation professionnelle privés autorisés.
Ces 10 dernières années, le sous secteur a vu la disparition d'un certain nombre de
centres de formation dans plusieurs domaines et filières : Ecole d'Architecture et
d'Urbanisme (EAU), Bâtiment.
Pour ce qui est de la politique d'élargissement de l'accès, on note très peu de
progrès comparativement au secteur de l'enseignement général.
En effet, les lycées d'enseignement général sont passés de 28 à 54, les collèges de 147 à 254,
tandis que l'Enseignement Technique n'a connu que 2 créations avec d'épineux problèmes
d'équipement et de fonctionnement.
Quand on considère les effectifs, l’état de la capacité d’accueil du sous-secteur se
présente comme l’indiquent les tableaux ci-après :
Tableau 1 : Effectifs des inscrits dans l’enseignement technique pendant
l’année scolaire 1999-2000
Filière/Diplôme
BAC G
BAC Technologique
Total par
diplôme
G
S3
S4-S5
T1-T2
F6-F7
2018
524
108
840
9
Total des
inscrits
BTS
2291
5790
218
Tableau 2 : effectif des inscrits dans les diplômes de formation
professionnelle année 2000
Diplôme
Nombre d’inscrits
Pourcentage
CAP
3843
52,36%
BEP
3002
40,90%
BT
494
6,73 %
Total
7339
Les régions de Dakar et de Thiès concentrent à elles seules plus de 72% du
dispositif de formation public et privé.
Le cas assez particulier de Dakar s’explique essentiellement par la développement
de l’ETFP privé.
Par ailleurs, il apparaît que l’ETFP est trop orienté vers la formation de bacheliers.
La répartition des inscrits par diplôme d’état est fort significative : à ce titre, pour
2291 inscrits au BTS, on compte 3 499 inscrits aux différentes séries préparant aux
baccalauréats gestion et technologique dont la finalité semble être plus l’accès à
l’enseignement supérieur qu’au marché de l’emploi.
S’agissant du BTS de l’Enseignement Technique, 86% des inscrits le sont dans des
filières destinées au tertiaire : secrétariat, comptabilité, gestion, marketing,
commerce, etc.
Proportionnellement, c’est considérable par rapport aux filières techniques, surtout
quand on prend en considération les 2 016 inscrits dans la série G de
l’Enseignement Secondaire, qui ne peuvent pas tous accéder à l’Enseignement
Supérieur après le baccalauréat.
Les filières de Formation Professionnelle liées à la production manufacturière ont
des effectifs très faibles par rapport aux besoins du marché du travail.
Quoiqu’elle soit, pour l’essentiel informelle, cette production est appelée à devenir
de plus en plus exigeante.
À part l’électricité, les filières qui ont le plus d’effectifs sont celles du tertiaire. Les
filières techniques (l’électronique, la mécanique auto et la mécanique générale) ont
des effectifs considérablement faibles. Pour la branche froid et climatisation
(conservation des produits agricoles et halieutiques…), pourtant très importante
pour le Sénégal, on ne rencontre que quelques inscrits au BTS et rien au niveau des
CAP, BEP et BT.
Quant au secteur du bâtiment dont l’importance pour l’économie n’est plus à
démontrer, on recense trop peu d’inscrits au niveau des BEP et BTS et rien aux BT
et aux CAP. Il en est de même pour l’agroalimentaire où on dénombre seulement
15 inscrits au BTS et rien d’autre au niveau de la Formation Professionnelle. Les
exemples peuvent être multipliés en ce qui concerne d’autres branches du secteur
de production et de l’agriculture.
219
Relativement aux besoins du marché du travail, on constate que l’accent est mis
sur :
⇒
⇒
les formations de niveaux élevés (baccalauréats technologiques et BTS), au
détriment des CAP, BEP et BT.
le secteur tertiaire au détriment du secteur de la production industrielle et
agricole.
Par ailleurs, le secteur se caractérise par une insuffisance de l’offre par rapport à la demande
de formation qui, du reste, n’a pas fait l’objet d’une évaluation quantitative. Aussi, la faiblesse
de l’offre publique est – elle à l’origine du foisonnement de l’offre du privé, depuis 1990. C’est
ainsi que les établissements d’ETFP publics ne représentent actuellement que 41,7% de
l’ensemble du dispositif.
Toutefois les données issues de l’enquête sur les écoles de formation laissent apparaître une
occupation irrationnelle des établissements. En effet, le taux d’occupation moyen n’est que de
61,5%.
Situation particulière des CRETF et CETF
Les 10 CRETF et les 24 CETF implantés sur l’ensemble du territoire national jouent un rôle
prépondérant dans l’éducation et la formation des jeunes filles en favorisant leur émancipation
et leur implication dans la lutte contre la pauvreté et pour la citoyenneté.
Malgré leur importance, ces centres vivent
une situation particulièrement difficile qui se
caractérise par :
" l’insuffisance
et inadaptation des locaux : les locaux sont en général très
réduits. 58% des centres ont au plus 4 salles pour assurer les cours et les TP,
pour des effectifs pouvant dépasser dans certains cas 200 élèves.
" le sous – équipement ;
" l’obsolescence des installations.
De plus, 28% des centres sont abrités par des logements conventionnés.
Autrement dit, il est impossible d’y entreprendre quelques réaménagements pour
les adapter à certains équipements ou aux travaux pratiques.
Il convient de noter que même les centres qui sont patrimoine de l’Etat ont été
construits dans les années 70 et requièrent aujourd’hui des travaux de
réhabilitation pour être fonctionnels.
2.2.2 Inadaptation de la formation
Employeurs, formateurs et observateurs soulignent le fait que les diplômes de
l’ETFP ne répondent pas toujours aux besoins des entreprises.
Selon l’enquête, 72% des entreprises conviennent ne pas éprouver de difficultés à
recruter des ressources humaines qualifiées. En revanche, près de 28% de ces
entreprises rencontrent de telles difficultés qui s’expliqueraient d’une part, par la
220
faiblesse du poids économique du secteur moderne, et d’autre part, le faible
niveau technologique du secteur productif.
Très souvent, les employeurs affichent une certaine méfiance à l’égard des
diplômes de l’ETFP. Ce phénomène, qui n’est pas l’apanage du Sénégal, trouve sa
justification dans le reproche fait aux diplômés de ne pas toujours maîtriser les
compétences exigées par l’entreprise.
Cette situation procède, pour l’essentiel de l’inadéquation flagrante entre les
curricula et les besoins des entreprises.
Ces dernières ne sont associées ni à la conception des programmes, ni à leur mise
en œuvre, encore moins à leur évaluation.
Certains établissements et enseignants sont de plus en plus conscients de cette
situation de rupture avec le marché du travail.
Certes, selon l’enquête, seulement 17,5% des institutions interrogées considèrent
que les programmes de leur formation ne sont pas adaptés aux besoins du marché
de l’emploi, particulièrement en ce qui concerne les CAP et les baccalauréats
techniques.
C’est bien là un pourcentage important dans la mesure où l’échantillon comporte
plus d’institutions privées que publiques, et qu’on ne peut pas s’attendre à ce qu’un
établissement privé déclare que ses programmes ne sont pas adaptés au marché de
l’emploi.
Une telle situation, caractérisée par la méfiance des employeurs à l’égard de
compétences jugées incertaines ou insuffisantes des diplômés et l’absence de
communication et de collaboration entre institutions de formation et entreprises,
pourraient constituer un handicap réel pour le secteur.
Pourtant l’enquête relative aux entreprises laisse prévoir les prémisses d’une
nouvelle tendance au dynamisme de nombreuses entreprises.
En effet, sur les 97 entreprises (55,1% du total) qui prévoient un changement de
leurs effectifs, 88 d’entre elles, soit 94,9% prévoient une augmentation à raison de
60 employés en moyenne par entreprise.
Les secteurs économiques dans lesquels les prévisions de recrutement sont les plus
importantes sont :

l’industrie para chimique et pharmaceutique ;

la métallurgie et la fabrication de machines ;

le cuir, le textile et l’habillement ;

la production agroalimentaire ;

les bâtiments, les travaux publics ;

le transport et la communication ;

le tourisme et l’hôtellerie ;

les services professionnels ;

la pêche industrielle ;

la culture industrielle et vivrière.
221
Le tableau suivant répertorie les catégories et les fréquences de changement
souhaitées par les entreprises :
Nature du changement
Fréquence
(%)
Informatisation des opérations administratives des entreprises
68,1
Introduction de nouvelles technologies pour service à la clientèle
32,4
Automatisation des productions et implantation de nouveaux procédés de
fabrication ou d’assemblage en usine
Utilisation de nouvelles matières premières
16,5
6,4
Implantation de systèmes informatisés de dessin (DAO) de conception
(CAO) et de graphismes (GAO
14,4
Réorganisation ou restructuration de l’entreprise
34,0
Réorganisation ou redéfinition des tâches
367
Implantation d’un système de qualité
37,8
Changement de marchés
30,9
Changement de territoires de vente
18,1
Changement de catégorie de clientèle
14,9
Au vu des données du tableau ci-dessus et de la liste des secteurs économiques
porteurs, on pourrait dire que les besoins du secteur productif dans un proche
avenir, vont bien au-delà de ce que peut offrir le système d’ETFP tant aux niveaux
quantitatif que qualitatif.
Pour anticiper, accompagner et encourager cette nouvelle dynamique de
réorganisation et de modernisation des entreprises sénégalaises, de même que
pour contribuer à attirer les investisseurs étrangers, il convient de :
" diversifier les filières de formation à tous les niveaux (CAP, BEP, BT, BTS)
" promouvoir des programmes ainsi qu’une pédagogie modernes et adaptés.
2.3 La faiblesse de l’organisation et des moyens du système d’ETFP
La multiplicité des intervenants dans le secteur public comme dans le secteur
privé, l’existence de nombreux diplômes maisons non reconnus par l’Etat, l’absence
222
de programmes officiels pour chaque filière, constituent des facteurs puissants
rendant difficile toute tentative de coordination et de mise en cohérence des
différents éléments du système (budget, qualification des formateurs, ratio
formateur/élèves, pré-requis pour l’inscription aux différentes filières, contenus de
programmes de formation, appui pédagogique aux formateurs, etc.).
2.3.1 Absence de structure de concertation entre les différents
intervenants
Les effets de la dispersion de la formation professionnelle entre différents
ministères et le secteur privé semblent accentués par l’absence d’une structure
adéquate et formelle de concertation, d’une part entre les différents intervenants
eux-mêmes et, d’autre part, entre les intervenants et les représentants des
différents secteurs d’activités économiques.
2.3.2 Absence d’un système d’apprentissage organisé
Le faible taux de scolarisation (68 ,3% en 1999/2000) et les déperditions dans
l’enseignement élémentaire, mettent annuellement sur le marché de l’emploi un
nombre important d’enfants que le système de formation professionnelle ne peut
prendre en charge. L’apprentissage sur le tas dans les entreprises du secteur
informel constitue très souvent, pour cette masse d’enfants, la seule alternative,
pour acquérir progressivement les rudiments d’un métier.
Un tel apprentissage bien que traditionnel, a formé, au Sénégal comme dans
beaucoup de pays, de bons professionnels (menuisiers, maçons, plombiers, etc.),
qui occupent des emplois dans les petites ou micro entreprises du secteur informel.
Cependant, il leur manque un savoir-faire conforté par la théorie, qui leur offrirait
plus de performance et plus de possibilité d’insertion.
Cela pourrait également favoriser de légères améliorations technologiques et
organisationnelles des petites entreprises qui les recruteraient.
2.3.3 L’insuffisance des moyens
La part du budget de l’ETFP ne représente en 2001, que 4,6% du budget du
Ministère de l’Éducation.
Le budget de la formation privée est essentiellement supporté par les ménages,
les subventions provenant du Ministère, paraissant infimes.
De ce fait, la maintenance des infrastructures et des équipements n’a pu être
assurée autant que nécessaire.
En outre, compte tenu de l’évolution considérable des technologies lors des deux
dernières décennies, une grande partie de ces équipements semblent actuellement
vétustes et obsolètes pour une formation technique proche des normes et
standards internationaux.
2.4 La faible productivité du système ETFP
223
Les différentes insuffisances soulignées jusqu’ici ne peuvent que se traduire par
une faible productivité du système ETFP.
Selon l’enquête4, les taux de réussite aux différents diplômes de la formation
professionnelle s’établissaient, de 1997 à 1999, suivant le tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Taux de réussite aux diplômes
professionnelle.
Diplômes
1997
1998
1999
CAP
36%
46%
46%
BEP
30%
25%
29%
BT
63%
80%
76%
BTS
21%
16%
16%
de la formation
Ces taux sont très faibles, comparativement à certains pays en développement, et
ce, malgré le profil d’entrée des candidats plus élevé que de besoin. L’insuffisance
et les faiblesses du système n’expliquent sans doute pas, à elles seules, de si
faibles taux de réussite.
La productivité du système est globalement faible. Elle est de l’ordre de 3000
récipiendaires par année, toutes spécialités et tous niveaux confondus.
Par ailleurs, pour une population d’environ 10 millions d’habitants et une économie
somme toute relativement diversifiée, le Sénégal ne dispose actuellement que de :
•
10 programmes de BEP
•
9 programmes de CAP
•
9 programmes de BT
•
18 programmes de BTS
•
5 programmes de baccalauréat
Soit un total de 51 programmes, là où d’autres pays en développement,
notamment en Asie, en disposent de plus de 120.
2.5 La dispersion et l’instabilité de la tutelle des structures de formation
professionnelle
4
Analyse institutionnelle de l’ETFP au Sénégal (CIDE, juin 2001)
224
2.5.1 Description du dispositif
Les structures centrales chargées d'impulser, d’orienter, de coordonner et de suivre
les actions d'éducation, de formation, d'enseignement et de recherche sont
coordonnées au niveau national.
Les instances qui sont directement concernées par la planification et la gestion de
l'Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle sont, au niveau
central, la Direction de l'Enseignement Secondaire Technique (DEST) et la Direction
de la Formation Professionnelle (DFP). Ces deux Directions sont appuyées par
l'Office National de Formation Professionnelle (ONFP) qui fait des études et finance
la formation continue.
La DEST dispose de deux Divisions : la Division de l'Enseignement Commercial et
celle de l'Enseignement Industriel.
La DEST est chargée de mettre en œuvre, en collaboration avec les services
spécialisés, la politique relative à l'Enseignement Secondaire Technique en matière
de programmes scolaires, de structures pédagogiques, de carte scolaire, d'effectifs
et d'allocation des moyens d'enseignement. Elle organise les contrôles
pédagogiques et administratifs des établissements et coordonne les actions de
formation des personnels enseignants.
La DFP comprend quant à elle, huit Divisions. Elle est responsable notamment de la
Formation Professionnelle publique et privée, de l'organisation des examens d'Etat
pour l'ensemble de la Formation professionnelle, de la gestion des bourses d'étude
de celle-ci.
Aux différents niveaux déconcentrés, les Inspections d’Académie et les Inspections
Départementales de l’Education Nationale sont chargées de coordonner, de
contrôler et d'assurer la cohérence et l'efficacité des structures et actions
d'éducation, en liaison avec les autorités administratives et les collectivités locales
intéressées.
En ce qui concerne les établissements, la Direction est responsable de la gestion
administrative, pédagogique, matérielle et financière.
Au niveau de chaque établissement, il existe un dispositif de gestion comprenant
les instances suivantes :
-
le conseil de classes;
-
le comité de gestion;
-
le conseil des professeurs ;
-
etc.
L’équipe de direction comprend, outre le Chef d’établissement secondé par le
Directeur des Etudes, un Chef des Travaux, un Intendant, un Comptable des
matières, etc.
2.5.2 Structures de formation sous plusieurs tutelles
Le sous-secteur de l’ETFP, plus particulièrement la Direction de la Formation Professionnelle, a
changé sept (7) fois de tutelle en trente ans.
225
Cette instabilité de la tutelle a un effet négatif sur la mise en œuvre des plans de
développement du sous-secteur.
En outre, la dispersion des structures au sein de plusieurs ministères apparaît
comme une faiblesse de taille et plusieurs arguments militent en faveur de leur
regroupement :
• concentrer les expertises en matière de formation professionnelle et technique
dans un même ministère pour en favoriser le déploiement ;
• assurer l’unicité et l’imputabilité de l’action gouvernementale dans la
conception et la mise en œuvre de la politique nationale en matière de formation
de la main-d’œuvre qualifiée et des personnels techniques répondant aux besoins
des entreprises et des structures de valorisation des ressources nationales ;
• rationaliser et optimiser les structures et les infrastructures de formation
professionnelle et technique, ainsi que les moyens matériels et financiers investis
dans le sous-secteur ;
• constituer un guichet unique (ou presque) qui prend en charge les demandes
ponctuelles ou structurelles en matière d'ETFP par les différents utilisateurs
(Ministères, Patronat, Chambres des Métiers, secteur informel etc.) et pour les
bailleurs de fonds de l’ETFP.
En définitive, l’action du gouvernement en matière d'ETFP serait certainement
mieux coordonnée par un ministère consacré à ce sous-secteur et répondant, au
nom de l’Etat, pour l’ensemble des besoins des autres ministères (à l’exception des
besoins liés à la sécurité), des collectivités et des entreprises. C’est un choix que
plusieurs autres pays ont adopté pour assurer une meilleure gestion du secteur en
offrant aux promoteurs du développement et aux utilisateurs de la main-d’œuvre
qualifiée, un seul et même interlocuteur.
2.6 – Déficit de formateurs
Au niveau le plus élevé, la formation est assurée par l’Ecole Normale Supérieure
d’Enseignement Technique et Professionnelle (ENSETP) qui forme les Professeurs
d’Enseignement Secondaire Technique (PESTP) et les Professeurs d’Enseignement
Moyen Technique et Professionnel (PEMTP) dans les secteurs secondaire, tertiaire et
de l’économie familiale et sociale.
Pour l'enseignement technique féminin, les moniteurs et les maîtres sont formés à
l'Ecole Nationale de Formation en Economie Familiale et Sociale (ENFEFS) de Dakar.
Il y a également les Centres Nationaux de Formation des Maîtres d'Enseignement
Technique et Professionnel (CNFMETP) de Guérina/Ziguinchor) pour l’agropastoral
et de Kaffrine pour l’industrie et l’artisanat.
Les besoins en formation de formateurs se situent à 3 niveaux, à savoir:
-
la formation de formateurs du supérieur ;
-
La formation de formateurs du moyen et du secondaire,
-
La formation de Moniteurs et de Maîtres d’Enseignement Technique Professionnel
(METP).
226
A ce jour, ces besoins sont insuffisamment couverts. En effet, à part l’ENFEFS, les
autres structures de formation de formateurs sont en léthargie : ENSETP, Guérina,
Kaffrine.
L’ENSETP créée par le décret 79.1002 du 24 octobre 1979, a été constituée en
établissement public par la loi 89.03 du 17 janvier 1989
Par cette loi, l’ENSETP a été rattachée à l’Université tout en gardant son autonomie
de fonctionnement et de gestion.
Cette loi est complétée par le décret 94.053 du 26 janvier 94 portant organisation
et fonctionnement de l’ENSETP.
Depuis1989, on assiste malheureusement à un dépérissement de cette structure
qui se traduit entre autres, par la suspension du concours professionnel ouvert aux
Maîtresses d’Economie Familiale et l’absence de formation dans les spécialités
industrielles, hormis la reconversion de 36 professeurs d’Education Technologique,
en 1997.
En ce qui concerne les Centres Nationaux de Formation de METP de GUERINA et
KAFFRINE, l’arrêt de la formation des formateurs date de plus de dix (10) ans.
2.7– L’absence de politique de formation continue
La formation continue a été pendant
longtemps pratiquée au sein du Centre
National de Cours Professionnel Industriel
et Commercial (CNCPIC) qui a beaucoup
œuvré pour le perfectionnement d’agents
en activité.
Aujourd’hui, elle est devenue marginale,
l’essentiel de cette fonction étant assurée
par l’Office National de Formation
Professionnelle (ONFP).
Toutefois, son importance est de mieux en mieux perçue par les acteurs.
C’est ainsi que certains projets ou structures ont mis en exergue toute la place que
doit occuper la formation continue dans le dispositif.
227
228
III. ORIENTATIONS STRATEGIQUES POUR lA REFORME
ET LA MODERNISATION DE L’ETFP.
3. ORIENTATIONS STRATEGIQUES POUR LA REFORME ET LA
MODERNISATION DE L’ETFP
3. 1 Les principes fondateurs des nouvelles orientations
Les finalités, objectifs et missions de l'ETFP tels que décrits dans le présent
document découlent de la Constitution du Sénégal.
Elle dispose :
229
" dans le préambule
la volonté du Sénégal d’être un état moderne
" dans ses articles 22 et 25:
- l'Etat a le droit et la charge de l'Education et de la Formation de la jeunesse
par les écoles publiques.
- les institutions et les communautés religieuses ou non sont également
reconnues comme moyen d'éducation.
-
chacun a le droit de travailler et le droit de prétendre à un emploi.
- nul ne peut être lésé dans son travail en raison de ses origines, de son sexe,
de ses opinions, de ses choix politiques ou de ses croyances.
- toute discrimination entre l'homme et la femme devant l'emploi, le salaire et
l'impôt est interdite si elle n'est fondée sur la nature du travail ou celle des
prestations fournies.
A cet égard le système ETFP en tant que sous- secteur de l'éducation nationale est
donc bâti sur le principe de la démocratie "rejetant et éliminant sous toutes leurs
formes l'injustice, les inégalités et les discriminations".
Dans ce contexte, le système ETFP démontre sa viabilité et son efficience par
rapport aux besoins de développement du Sénégal notamment en ce qui concerne
le marché du travail (entreprises modernes et artisanales, auto emploi, collectivités
locales, et autres). Tout système se conforte et se consolide en s’appuyant sur ce
qu’il a de plus que les autres; le domaine où il se distingue, où il montre sa place
qui lui est spécifique.
Sa spécificité dans le paysage éducatif se caractérise par sa capacité d’action et son
impact direct sur l’économie.
L'ETFP contribue, en même temps que les autres sous-secteurs, à l’épanouissement
des potentialités de chaque individu, à la promotion des valeurs dans lesquelles la
nation se reconnaît, à l’ouverture d’esprit, etc.
Par conséquent les fondements de la redéfinition des finalités, des missions et des
objectifs de l'ETFP s'articuleront autour d'éléments ayant un lien direct avec la
compétitivité et l'essor de l'économie
3.3.1 La création et la modernisation des Entreprises
Les opérateurs économiques et les chefs d’entreprises, pour investir des créneaux
porteurs qu’ils ont identifiés, butent assez souvent sur l’absence de ressources
humaines qualifiées et disponibles.
Or, dans un contexte de mondialisation et de globalisation, les entreprises sont
particulièrement appelées à de nouveaux modes de production pour répondre aux
exigences et contraintes d’un marché où la compétition est érigée en règle.
Les exigences d’un tel marché appellent à des qualifications spécifiques très
pointues et réactualisées en permanence.
230
3.1.2 L’attraction des investisseurs
L’attraction des investisseurs étrangers est au cœur de la politique des pouvoirs
publics.
Pour ce faire, un dispositif incitatif basé sur la fiscalité est souvent perçu comme le
moyen le plus adéquat, mais cela ne suffit pas. Plusieurs études ont montré que
l’existence dans un pays d’une main d’œuvre qualifiée aux normes et standards
internationaux, constitue un atout important dans l’attraction d’investisseurs
étrangers, particulièrement dans le cadre de la délocalisation de certaines
multinationales.
Le Sénégal a fait une option claire pour favoriser de tels investissements (unités de
montage de véhicules, industries manufacturières).
3.1.3 La modernisation du secteur primaire
Le Sénégal dispose d’atouts considérables dans le domaine de l’agriculture
notamment les ressources halieutiques, les produits horticoles, le coton, l’arachide…
Le Gouvernement a clairement affiché son ambition d’en faire un secteur
dynamique exportateur de produits dans un contexte où les normes de qualité sont
rigoureuses.
Le Sénégal doit par conséquent favoriser l'émergence d'une race d'agriculteurs, de
pêcheurs, d’éleveurs modernes et compétitifs.
3.1.4 La promotion d’un processus d’évolution des entreprises
artisanales vers des PME/PMI performantes et compétitives
Le Sénégal dispose d’un artisanat faisant preuve d’une grande créativité et d’un
dynamisme reconnus par tous; c’est une chance que nous partageons avec très peu
de pays de la sous-région.
Dans tous les pays du monde, en l’occurrence les pays développés, l’industrie s’est
bâtie à partir du potentiel de l’artisanat.
Il faudrait par conséquent instaurer un processus qui permet à l’artisanat d’évoluer
vers des PME/PMI. Autrement dit, les produits, procédés et méthodes artisanaux
doivent être élevés à un niveau de performance et de compétitivité qui puisse leur
garantir une place sur le marché sous-régional, régional, voire mondial.
3.1.5 La valorisation du secteur informel
Le secteur dit informel vivier principal de l’apprentissage a un poids économique
non négligeable (60% du PNB). Les ressources humaines y sont formées sur le tas.
C’est pourquoi la valorisation de l’apprentissage doit occuper une place de choix
dans le dispositif en marge duquel il évolue.
L’apprentissage assure à lui seul la plus grande part de la formation professionnelle
au Sénégal. Il se fait aussi bien dans les entreprises artisanales que dans le
secteur dit «moderne ».
231
Ce potentiel doit être mis à contribution de manière plus conséquente pour
améliorer la qualité de nos services.
Ces principes fondateurs indiquent sans équivoque la nécessité d’assurer une formation orientée
vers les besoins du marché du travail et de faire de l'ETFP un instrument pour promouvoir l’essor
économique du pays.
La réalisation d’un tel objectif nécessite un système de formation développant des
stratégies tournées vers la connaissance des besoins des utilisateurs (entreprises,
collectivités locales, ONG…)
Cette nouvelle orientation appelle l’instauration de mécanismes de financement où
le privé va jouer un rôle capital.
3.2 Les finalités et objectifs des composantes fonctionnelles de l’ ETFP
L’ ETFP au service des besoins du marché du travail et de l'économie prépare
l’individu à entrer dans la vie active et à y demeurer performant.
Les deux composantes de l’ETFP sont l’Enseignement Technique et la Formation
Professionnelle.
3.2.1 L' Enseignement Technique
3.2.1.1 Finalités
L’ Enseignement Technique vise à faire acquérir aux élèves des capacités pratiques,
des aptitudes d’analyse se traduisant par l’étude et la résolution de problèmes
d’ordre technologique, économique et social.
3.2.1.2 Objectifs
L’ Enseignement Technique concourt à :
• promouvoir une production nationale performante et compétitive ;
• accroître le niveau technologique de la société ;
• s’approprier les progrès technologiques ;
• améliorer l’environnement économique et social.
3.2.2 La Formation Professionnelle
La Formation Professionnelle a un rôle de premier ordre dans le cadre des besoins
de l’économie. D’elle dépend la disponibilité de ressources humaines qualifiées,
compétentes et performantes, capables de répondre aux exigences liées à la qualité
du service en matière d’exploitation d’outils de production de biens de
consommation et d’encadrement de la communauté de base.
3.2.2.1 Finalités
La Formation Professionnelle vise à assurer l’acquisition de connaissances, de
qualifications et d’aptitudes nécessaires à l’exercice d’une profession ou d’un
métier.
232
3.2.2.2 Objectifs
La Formation Professionnelle a pour objectifs la formation de spécialistes dotés de
capacités pratiques dans le but d'améliorer la productivité et la compétitivité des
entreprises et d'instaurer le respect de l'environnement dans l'exercice d'une
profession.
3.3. Les objectifs et missions du dispositif institutionnel de l’ETFP
3.3.1 Objectifs
Le Ministère chargé de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle
poursuit les objectifs suivants :
" accroître
le taux de qualification professionnelle et technique au sein de la
population ;
" mettre
sur le marché du travail une main-d’œuvre qualifiée correspondant aux
besoins du secteur productif et de service, et permettant le développement de
l’industrie ainsi que la modernisation du secteur primaire ;
" promouvoir le savoir agir, l’employabilité et la créativité chez les jeunes et de les
préparer à devenir
mondialisation ;
des
acteurs
performants
dans
le
contexte
de
la
" mettre
en œuvre une approche systémique de toutes les structures
d’Enseignement Technique et de Formation Professionnelle du Sénégal ;
" impliquer
tous les acteurs du sous secteur notamment ceux du secteur productif
et de service dans la planification et la gestion de l’ETFP.
3.3.2 Missions
Le Ministère chargé de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle assure
les missions suivantes :
1) mettre en œuvre une formation professionnelle dans les divers secteurs :
primaire, secondaire, tertiaire et quaternaire par :
" une formation initiale, dans les filières porteuses, correspondant au standard
international ;
" une formation continue des agent par le biais du perfectionnement et une
formation pré-insertion pour les demandeurs d’emploi ;
2) mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement et d’insertion des formés ;
3) mettre en œuvre un Enseignement Technique débouchant sur des compétences
et des capacités opérationnelles relatives au secteur de production et de service ;
4) organiser et valoriser l’apprentissage traditionnel, en utilisant notamment
l’alphabétisation fonctionnelle en Langues Nationales et dans la langue de travail ;
5) encourager, organiser et évaluer l’Enseignement Technique et la Formation
Professionnelle privés ;
233
6) réaliser une qualification massive et de qualité de la population dans l’ensemble
des secteurs nécessaires au processus de développement du Sénégal ;
7) élaborer et mettre en œuvre les référentiels de formation sur la base de
l’approche par les compétences ;
8) favoriser et organiser une concertation permanente avec tous les acteurs des
divers secteurs de production et de service.
3.4
Les points de rupture
Les points de rupture indiquent en quoi la nouvelle politique, objet du présent
document, se distingue de ce qui a été fait jusqu’ici en matière d'ETFP.
3.4.1
La promotion de l’insertion
des formés et le développement de la formation continue
Une nouvelle mission apparaît dans les attributions et responsabilités des structures
de l'ETFP, qui prend en charge, en dehors de la formation (missions classiques),
l'insertion et le suivi des formés par rapport au marché du travail.
La formation continue est mieux affirmée dans les missions, ce qui lui confère un
statut formel et systématique.
3.4.2
aux besoins du marché du travail
La prépondérance accordée
Jusqu’ici, la logique qui a prévalu en matière d'ETFP consistait à la résorption
des déperditions scolaires, ce qui plaçait l'ETFP au rang de solution de dernier
recours. Désormais la seule logique qui déterminera l'action est la demande du
marché du travail et les besoins de l’économie.
3.4.3
de l’apprentissage
La prise en charge effective
L'apprentissage intègre par le biais de cette nouvelle politique le dispositif
institutionnel de l'ETFP, ce qui du coup, lui confèrera une valeur et une
considération à l'instar des autres ordres de formation.
3.4.4 Un Enseignement Technique réorienté
En plus de garantir une culture
technologique, l’Enseignement Technique
prend en compte la nécessité de
développer une capacité opérationnelle sur
le terrain.
234
3.4.5 L’élaboration des référentiels de formation selon l’approche par
les compétences
L’approche par les compétences doit essentiellement caractériser le système. Cette
approche présente des avantages lorsqu'il s'agit de former en masse et à moindre
coût, tout en garantissant la qualité de la formation donnée.
On devrait voir naître, par ce biais, des certificats de qualification pour exercer, par
exemple, dans la boucherie, la peinture, la maçonnerie, l’élevage, le carrelage, la
plomberie, etc.
3.4.6 Un nouveau rôle pour le secteur productif
Selon la nouvelle vision, le secteur privé devra jouer un rôle central dans la gestion
et la planification de l'ETFP.
L'implication des acteurs dans la définition des orientations et missions confère au
secteur productif, privé et parapublic, un statut important dans la réalisation de la
nouvelle politique consensuellement définie.
235
IV.
STRATEGIE DE MISE
EN ŒUVRE DE LA REFORME
4. STRATEGIE DE MISE EN ŒUVRE DE LA REFORME
4.1 Principes fondamentaux de la réforme
Cinq principes fondent la définition des stratégies de mise en œuvre de la réforme
de
l’ETFP :
déconcentration,
rationalisation,
Information
participation,
/
communication.
ouverture,
Ces
décentralisation/
principes
garantissent
l’accroissement de la qualité, l’élargissement de l’accès ainsi que l’amélioration de
la gestion.
236
4.1.1. Rationalisation
Mise sous tutelle ministérielle unique de l’ensemble des établissements et/ou
structures d’ETFP
La nécessité d’une tutelle unifiée pour les structures d’ETFP est perçue par tous. Il faut simplement
rappeler que l’instabilité et la pluralité de la tutelle au fil des ans ont rendu impossible toute appréciation
du système de formation dans son ensemble. Pour cette raison, il est difficile d’évaluer l’impact réel du
dispositif.
Mise en place d’un nouveau cadre de gestion de l’ETFP
La mise en place d’un nouveau cadre de gestion est rendue nécessaire par
l’exigence d’une cohérence, d’une rationalisation et d’une efficacité du système.
L’Enseignement Technique et la Formation Professionnelle sont les deux faces d’une même
médaille. Ce sont des fonctions certes différentes mais pilotées de la même manière car
ayant des objectifs similaires : garantir une capacité opérationnelle aux formés.
Mise en place d’un cadre d’action stable et durable
L’ETFP a suffisamment fait les frais du pilotage à vue. Il convient de mettre le
système à l’abri de changements brusques et d’interventions à la carte. Ce secteur
nécessite en effet des investissements importants (équipements, infrastructures)
dont la rentabilisation ne peut se faire qu’à moyen ou long terme.
En conséquence, il est indispensable de disposer d’un plan d'action qui serait non
seulement l'outil principal de pilotage du système, mais aussi le cadre
d'intervention des partenaires.
Rationalisation des moyens et des structures de gestion
La rationalisation des moyens et des structures de gestion de l’ETFP s’inscrit dans
une recherche d’optimisation de la formation.
La rationalisation des moyens permet de :
• maximiser l’investissement consenti à l’ETFP ;
• justifier l’accroissement éventuel des besoins financiers ;
• assurer et protéger l’imputabilité (l’obligation de résultat) du pouvoir politique
qui finance le système dans le cadre du budget de l’Etat.
Optimisation de l’utilisation des structures
Les besoins en infrastructures et équipements seront déterminés en fonction du
référentiel qui sera élaboré.
Celui – ci prend en compte la nécessaire adaptation des programmes aux différents
secteurs et filières.
237
Une nouvelle carte des filières et des structures, plus équilibrée et plus conforme
aux potentialités et aux besoins locaux, devrait ainsi voir le jour.
4.1.2. Participation
Renforcement du partenariat
La nouvelle politique d’ETFP bénéficie d’un consensus et d’une vision partagée. Pour
maintenir cette dynamique, il s’agit d’impliquer le secteur privé et de l’amener à
s’intéresser et à s’investir dans la formation professionnelle et technique. Cela
passe par l’implication des opérateurs privés dans la gestion des structures d’ ETFP
qui couvrent leur secteur d’activité.
En outre, il convient de sauvegarder le consensus bâti avec les partenaires sociaux,
sur le soutien à accorder au système d’ETFP et sur le nécessaire partage des
responsabilités entre l’Etat et ses partenaires.
Diversification des sources de financement
Le coût de la Formation Professionnelle et Technique
est toujours considérable,
comparé à celui des autres ordres d’enseignement. La raison en est simple : il faut
reproduire, à l’école, le cadre et l’environnement technique et technologique qui se
rapprochent le plus possible du milieu de l’entreprise. Dans ce cadre et avec des
équipements et des outils de travail comparables sinon identiques à ceux qui
servent à la production au sein de l’entreprise, l’école entraîne l’apprenant à la
maîtrise de compétences et aux comportements exigés du métier.
Cela entraîne des investissements lourds que le budget de l’Etat, qui constituait
jusqu’ici l’unique source, ne peut supporter. Il est donc désormais indispensable de
mobiliser
le
partenariat,
la
génération
de
ressources
propres,
les
projets
d’établissements, les entreprises et les ménages.
4.1.3. Ouverture
Dans un contexte de mondialisation et de globalisation, le système d’ETFP doit être
capable d’ouverture et de flexibilité pour garantir sa fécondation par des apports
extérieurs.
De même, l’ouverture sur le milieu professionnel, ainsi que la systématisation du
partenariat aux niveaux national et international, assurent au système une vitalité
qui lui est indispensable.
4.1.4. Décentralisation /déconcentration
238
Rupture d’avec la gestion centralisée de l' ETFP
Le besoin de démocratiser l’accès à l’ETFP et la nécessité de prendre en charge les
spécificités et potentialités locales appellent une mise en œuvre systématique de la
décentralisation / déconcentration. Celle-ci se traduira par le renforcement des
prérogatives du niveau local de décision.
Instauration d’un mode de gestion et de pilotage donnant une
large place à l’autonomie des établissements
Les établissements de l’ETFP ont besoin de bénéficier d’un statut propre prenant en
charge, avec l’aide des partenaires socioprofessionnels, des missions élargies de :
• formation initiale (classique, alternée, modulaire,...) ;
• formation permanente (initiale «retardée», continue, diplomante et/ou
qualifiante) ;
• apprentissage.
Etablissement d’une nouvelle carte de l’ETFP.
La carte de l’ETFP doit répondre aux principales attentes des populations à la base
et garantir une couverture des besoins sectoriels prioritaires au niveau national. En
conséquence elle constitue l’aboutissement :
• d’une démarche réaliste au regard des moyens disponibles et/ou mobilisables ;
• d’une rationalisation permettant la formation du plus grand nombre ;
• de modes et niveaux de formation marqués par l’innovation et le pragmatisme.
4.1.5. Information/ Communication
Dans un monde marqué par la révolution de l'information et de la communication,
ne pas intégrer cette dimension dans le fonctionnement du système reviendrait à le
marginaliser.
En conséquence, il convient de promouvoir une information apte à garantir la
maîtrise de l’évolution des métiers et des besoins du marché du travail.
De la même manière, le souci de promouvoir et de véhiculer l’image du système
commande de développer une communication efficace.
4.2- Axes stratégiques de développement de l’ETFP
La réforme du sous-secteur de l’ETFP s’appuiera sur les axes stratégiques suivants:
• la rationalisation et l’optimisation des structures,
239
• la redynamisation de la formation des formateurs,
• la valorisation de l’offre de formation,
• l’organisation de l’apprentissage et l’insertion des jeunes,
• la restructuration du cadre de gestion et de financement,
• l’élargissement de l'accès des filles,
• le développement de la coopération et l'intégration régionale.
240
V. Les composantes de la réforme
241
5. LES COMPOSANTES DE LA REFORME
La réforme de l'ETFP se résume en trois composantes:
-
composante I :
Accès
-
composante II : Qualité
-
composante III : Organisation , gestion et financement
5.1- Composante I : Accès
5.1.1- Détermination des besoins en qualification
La mise en œuvre de la réforme de l’ETFP suppose une maîtrise très précise des
effectifs à former à tous les niveaux et en rapport avec les perspectives de
développement de l’économie.
Il est nécessaire, pour cela :
d’affiner les données en tenant compte de toutes les branches
d’activités ;
de considérer les perspectives de développement et d’investissement
pour le moyen terme ;
d’intégrer, autant que faire se peut, l’avis des entreprises.
Cette disposition permettra d’identifier les filières à renforcer, à implanter ou à
supprimer ainsi que les effectifs à former annuellement.
Il est donc important, de quantifier les qualifications réalisées jusqu’ici, afin
d’évaluer l’écart à combler.
Par ailleurs,
pour planifier l’offre de formation en fonction des besoins de
l’économie, il est important de disposer de données fiables sur l’offre de formation
existante, du point de vue quantitatif et qualitatif, tant au niveau du secteur public
que celui du privé.
Dans la perspective d’une planification de l’offre de formation en fonction des
besoins économiques, le Sénégal gagnerait à se doter d’un système d’analyse
précise de la demande de formation.
242
5.1.2- Inventaire et évaluation des infrastructures existantes
La plupart des rapports révèlent que le Sénégal dispose de nombreuses
infrastructures de formation.
Toutefois celles-ci sont obsolètes, mal équipées, mal entretenues et mal réparties à
travers le pays.
Afin d’éviter une programmation mal
conseillée de constructions ou de
réhabilitation d’infrastructures, il importe
d’approfondir l’inventaire et l’évaluation de
l’existant en :
identifiant les possibilités de réhabilitation
équipements, en quantité et en qualité
des
locaux
et
des
déterminant les possibilités de réalisation d’économies d’espace et
d’équipements
rationalisant la gestion des moyens ;
modernisant l’intervention pédagogique
5.1.3. Prise en charge de l'apprentissage
L’organisation de l’apprentissage des métiers doit permettre de faire des jeunes une
force de production valorisée et bien insérée dans la vie active.
Elle doit également contribuer à la promotion des métiers.
Il convient de signaler que l’essentiel de cette forme de qualification s’effectue en
dehors du système formel, même si certaines structures comme les CETF, les CRFP,
les FEMP, les CPAR développent des initiatives dans ce sens.
Par conséquent, il s’agit de :
•
susciter et développer un large consensus sur l’apprentissage au métier et la
réinsertion des jeunes ;
• fonder l’apprentissage sur les valeurs sociales de solidarité ;
• mettre en place un cadre juridique et des outils de gestion de l’apprentissage ;
• organiser et offrir un appui efficace aux chambres des métiers et aux
organisations professionnelles impliquées dans l’apprentissage.
• mettre en place des infrastructures appropriées pour l’apprentissage et
organiser l’alternance entre l’atelier et le centre d’apprentissage ;
• capitaliser les expériences et formaliser l’utilisation des langues nationales ;
243
• mettre en œuvre un système de certification et de réinsertion.
5.1.4. Le secteur privé comme fournisseur de formation
La promotion et l’encadrement du secteur privé participent grandement à la
valorisation et la diversification de l’offre de formation, dans la mesure où l’Etat
partagerait sa prise en charge avec les établissements privés.
En effet, promouvoir l’offre de formation du secteur privé reviendrait à reconnaître
celui-ci comme un partenaire de l’Etat à part entière.
Pour cela, il est important de :
• faciliter l’entrée dans le secteur de la Formation Professionnelle et Technique
des nouveaux promoteurs privés ;
• mettre en place les structures d’accompagnement technique aux promoteurs
privés qui s’intègrent dans le sous-secteur ;
• voter un budget substantiel de contribution à l’ETFP privé ;
• offrir des avantages du code des investissements concernant l’achat des
équipements, des outillages et des matières d’œuvre ;
• initier la création et la mise en place d’une fondation de l’ETFP privé ;
• associer les promoteurs privés de l’ETFP dans la gestion de la qualité ;
• créer un prix d’excellence soulignant chaque année, l’effort, la créativité et la
performance d’un établissement privé de formation.
Concernant l’encadrement du secteur privé, il conviendrait de:
• réviser la loi n°94-82 du 23 décembre 1994 pour l’adapter aux besoins
d’encadrement des établissements privés ;
• associer les établissements privés aux activités de formation continue des
formateurs ;
• étendre aux établissements privés le soutien pédagogique ;
• contrôler la qualité de l’enseignement offert.
5.1.5. Accès des filles
Le droit de la femme à la libre disposition de ses biens a acquis une valeur
constitutionnelle : "toute discrimination est interdite entre l'homme et la femme si
elle n'est fondée sur la nature du travail ou celle des prestations fournies."
Dans le cadre de l'ETFP, l'effectif des filles est remarquable dans le tertiaire
l’économie familiale, mais très faible dans les secteurs secondaire et primaire.
Or, des études ont montré que les filles sont très performantes dans les métiers où la minutie
du geste est exigée, exemple l'électronique, la micromécanique.
244
Par conséquent il faut :
encourager l’accès et le maintien des filles dans ces types de filières ;
assurer la formation continue pour toutes les femmes qui travaillent sans
qualification dans les usines ou dans les ménages.
245
5.2. Composante II : Qualité
5.2.1 Formation des formateurs
La redynamisation de la formation de formateurs se traduira par la relance et le
renforcement des structures existantes, singulièrement l'Ecole Normale Supérieure
d'Enseignement Technique et Professionnel (ENSETP).
Cette relance doit comprendre l'établissement de liens fonctionnels avec l’Office
National de la Formation Professionnelle (ONFP) à travers les aspects liés à la collecte
et au traitement des informations sur les métiers et sur les référentiels d’emploi.
Ces informations seront à la base
de l'élaboration des contenus de
formation, de conception de matériel didactique, de manuels…
La redynamisation des Centres Nationaux de Formation de Guérina et de
Kaffrine fera également l'objet d'une attention particulière.
La formation de formateurs implique la systématisation du perfectionnement
des formateurs tant au niveau national qu’à l’étranger, pour adapter sans
cesse leurs profils aux nouveaux besoins et à l’évolution technologique.
Par ailleurs, les Inspecteurs de spécialités ont un rôle important à jouer
particulièrement dans les domaines suivants : management de la formation
continue, impulsion de synergie entre établissements,
développement
d'approches pédagogiques novatrices, contrôle et encadrement des
formateurs…
En ce sens, le développement de ce corps est un facteur de valorisation de
l'offre de formation.
5.2.2 –Les programmes : une approche par les compétences.
La qualité d’un programme s’apprécie en fonction des compétences qu’il
permet d’acquérir pour exercer un métier, une profession.
Afin de minimiser les coûts de formation, les programmes devront viser
l’acquisition de ces compétences dans un minimum de temps possible.
Pour ce faire, l’élaboration des programmes sera guidée par l’identification
de compétences aptes à garantir une bonne insertion professionnelle.
De cette façon, émergera un Enseignement Technique orienté vers le
marché du travail et dont les programmes permettront de répondre aux
besoins :
• des PME/PMI souhaitant modifier ou améliorer un équipement, un
procédé, ou une méthode ;
• des entreprises acquérant de l’extérieur du matériel sur lequel elles
constatent des défaillances ou une anomalie ou par rapport auquel il
existe des problèmes de transfert de technologie ou de maîtrise.
• des PME et micro entreprises très souvent confrontées à des problèmes
de gestion, d’organisation ou d’amélioration de système de production ou
de service ;
• des unités de transformation de produits locaux dans le cadre de
l’amélioration de la qualité et du schéma alimentaire de la population.
La mise en place d’une fonction service, d’étude et de résolution de problèmes en
direction des PME/PMI, des entreprises artisanales ainsi que la valorisation de la
technologie endogène, seront les fondements de la nouvelle orientation de
l'Enseignement Technique.
5.2.3- Equipement et matériel pédagogique
La Formation Professionnelle et Technique repose sur des formateurs
compétents et motivés et sur des moyens pédagogiques appropriés : ateliers
et laboratoires, équipements, outillage et matière d’œuvre, salles
spécialisées.
La plupart des structures ne disposent
pas d’équipements fonctionnels. C’est
pour cela qu’il est nécessaire de prévoir
un investissement important dans ce
domaine.
5.2.4. Gestion des diplômes
Pour valoriser l’offre de formation, il convient:
• d’analyser la pertinence des diplômes d’Etat qui sont délivrés et de les
redéfinir de manière à réduire ou à éliminer toute
marché du travail ;
concurrence sur le
• de mettre en place une Commission Nationale d’Homologation des
Titres et Diplômes (CNHTD) de l’ETFP, composée d’experts, qui aura un
rôle de conseil auprès de l’autorité ministérielle;
• de revoir la loi 94-82 du 23 décembre 1994, portant statut des
établissements privés, afin de s’assurer que tout titre ou diplôme en
circulation est homologué.
L’intérêt de l’homologation des titres et diplômes est de trois ordres :
• reconnaître aux détenteurs le droit de faire valoir leur qualification ;
• permettre aux entreprises de juger du niveau de la qualification ;
• accorder aux établissements de formation une reconnaissance du
sérieux et de la qualité des titres auxquels ils préparent.
5.2.5 Partenariat école/entreprise
La promotion d’un partenariat dynamique entre l’entreprise et l’ETFP
contribuera à l’amélioration de la qualité de la formation et de la préparation
au métier. Ce partenariat est destiné à faciliter la collaboration entre l’école
et l’entreprise dans l’organisation des stages, voire dans la mise en œuvre
d’une véritable alternance travail-étude. Pour cela, il faut que l’école
démontre sa capacité à travailler dans l’intérêt de l’entreprise afin que celleci trouve un intérêt à épauler la formation par l’échange d’informations, les
stages, la contribution au financement, la dotation de matériels didactiques,
etc.
L’instauration et la généralisation des stages en entreprise est une exigence
qui découle de la recherche de la qualité et des conditions favorables à
l’insertion professionnelle. En effet, les stages offrent
les avantages
suivants :
• familiarisation des futurs agents de l’entreprise
avec l’environnement
réel de travail ;
• possibilité d’utilisation, pour les travaux pratiques, de machines et
d’équipements modernes et variés que l’école n’est pas en mesure de
payer ;
• valorisation des compétences des apprenants auprès de leurs potentiels
employeurs ;
• facilitation de l’insertion professionnelle des formés.
5.2.6- Formation continue
Le système ETFP peut tirer un plus grand bénéfice de la formation continue
si elle fait l’objet d’un renforcement, d’une généralisation et d’une
pérennisation.
Ce renforcement requiert :
la définition d’un cadre réglementaire,
multiplicité des intervenants ;
compte
tenu
de
la
le pilotage au niveau des établissements, à l’échelle régionale et
nationale ;
l’adoption d’une approche technique et commerciale ;
la mise en œuvre de la démarche qualité.
Au delà de la demande des entreprises, la formation continue prend en
charge une importante demande sociale traitée jusqu’ici par des
intervenants non formels telles que les ONG.
L'expérience du CNCPIC pourrait servir de base de restructuration.
La formation continue contribue à la diversification des sources de
financement et à la valorisation de l’ETFP à travers la fonction service et
l’ouverture sur le milieu professionnel.
5.2.7- Insertion et suivi des diplômés
La création et l’appui aux mécanismes d’accompagnement et d’insertion
des lauréats s’inscrivent dans une perspective de valorisation de la
formation.
Cet accompagnement pourrait se faire à travers les instruments et les
activités suivants :
• fiche de suivi de chaque lauréat jusqu’au premier emploi ;
• banque d’opportunités d’emploi que les lauréats peuvent consulter sur
place dans leur école d’origine ;
• journées « portes ouvertes » auxquelles sont associés les lauréats ;
• stages d’appoint au profit des lauréats qui se préparent à des sélections
de candidatures.
• « ateliers
transits » où les lauréats s’exercent, au sein de
l’établissement en exécutant des travaux sur commande, en prélude à
leur insertion.
5.2.8-Coopération et intégration régionale
Le Sénégal compte plusieurs établissements d'ETFP dont
développent ou aspirent à développer une vocation régionale.
certains
La coopération régionale entre établissements contribuera à assurer la
qualité du profil de compétences et la compétitivité des formés sur le
marché du travail à l’échelle nationale et internationale.
Ainsi la coopération et l'intégration
devraient aboutir à la création de
réseaux permettant de :
développer les échanges Sud / Sud en général, régionaux en
particulier ;
créer, à l’échelle du continent africain, un cadre formel d'échange et
de concertation pour les systèmes ETFP ;
créer une banque de données relative aux besoins,
compétences et aux ressources existant dans chaque pays ;
aux
mettre en place un plan de communication pour la circulation de
l'information scientifique, utilisant les moyens des TIC.
5.3- composante III : organisation, gestion et financement
5.3.1 Cadre institutionnel de concertation
La mise en place de la Commission Nationale de Concertation de l’ETFP,
cadre national d’échange et de partage, traduit la volonté des autorités
d’impliquer activement les partenaires de tous ordres dans le processus de
prise de décision.
Cette préoccupation est sous-tendue par l’importance accordée à la
participation du secteur privé, quant à l’élaboration, à la mise en œuvre et à
l’évaluation de la politique du secteur.
Cet organe de l’ETFP, sera en lien avec le Conseil National Supérieur de
l’Education et de la Formation (CONSEF) du PDEF et aura pour mandat de :
• discuter des orientations et des priorités de l’ETFP ;
• donner son avis sur la gestion des priorités de l’ETFP ;
• formuler des recommandations sur les besoins de financement.
La CNETFP aura deux importants comités d’experts : la Commission
Nationale Consultative des Programmes (CNCP) et la Commission Nationale
d’Homologation des Titres et Diplômes (CNHTD). La coordination des
travaux de la première commission serait assurée par le Directeur Général
de l’ONFP, secondé par le Directeur des Examens et Concours, comme
secrétaire exécutif de la commission. La coordination des travaux de la
seconde commission serait assurée par le Directeur de Cabinet du Ministère,
secondé par le Directeur de l’ETFP.
La Commission Nationale de l' ETFP est présidée par le secteur privé.
Elle est instituée par décret présidentiel.
5.3.2 Tutelle des structures de formation
L’avènement d'un département ministériel de plein exercice est une avancée
significative mais les structures de formation demeurent réparties entre
plusieurs départements ministériels utilisateurs, chacun assumant la gestion
de celles qui forment les ressources dont il est traditionnellement le premier
utilisateur.
La tutelle unique des structures de formation est une mesure qui permettra
de rompre avec l'instabilité et la pluralité.
Cette mesure implique le regroupement de toutes les structures de
formation
professionnelle
sous
la
tutelle
du
ministère
chargé
de
l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle.
De ce fait elle rendra possible l'évaluation de l'impact réel du dispositif de
l'ETFP.
5.3.3 Diagnostic institutionnel et restructuration du dispositif de
pilotage
5.3.3.1 Diagnostic institutionnel
La mise en place du nouveau cadre de gestion de l'ETFP suppose au
préalable un diagnostic institutionnel pour tenir compte de la configuration
du département ministériel.
Le département ministériel, créé en mai 2001, revêt un caractère innovant
au vu de l'ampleur de ses missions et la nouveauté de certaines activités.
Ceci commande par conséquent, l’aboutissement de ce diagnostic sur un
renforcement des capacités institutionnelles et des ressources humaines.
5.3.3.2 Restructuration du dispositif de pilotage de l'ETFP
La restructuration du cadre national de gestion comprend les actions
suivantes :
• mise en place de Directions et Services nationaux pour la prise en
charge de la planification, de la gestion administrative de l’ETFP, du
développement de référentiels de formation, de la gestion du système
d’apprentissage, de la communication ;
• élargissement des champs d’action de l’ ONFP ;
• élargissement et renforcement du cadre national de concertation sur l’
ETFP ;
• mise en place d’un financement approprié de l’ ETFP ;
• pilotage de la réforme du sous-secteur de l’ETFP.
Le pilotage et la gestion du secteur reposeront sur les Directions et Services
suivants :
• la Direction de la Planification ;
• la Direction de l'ETFP ;
• la Direction de l’Apprentissage ;
• la Direction des Examens et Concours ;
• le Service de la communication ;
• l’Inspection Générale de l’Enseignement Technique et de la Formation
Professionnelle ;
• l’Office National de la Formation Professionnelle.
Direction de la Planification:
La Direction de la Planification assure une mission transversale entre les différentes
composantes du ministère: Enseignement Technique, Formation Professionnelle,
Alphabétisation, Langues Nationales.
Elle est chargée de :
" piloter
et coordonner la réflexion en vue de la formulation et de la mise
en oeuvre d’une politique générale sectorielle ;
" planifier l’ensemble des actions de développement du secteur ;
" élaborer des plans et programmes sous – sectoriels dans le cadre du
Programme Décennal de l’Education et de la Formation (PDEF), en rapport
avec les centres de responsabilité;
" participer, pour le compte du Cabinet du Ministère au Secrétariat Exécutif
du Comité National de Suivi et de Coordination du PDEF;
" faciliter la coordination des activités des centres de responsabilité au
niveau du département ministériel ;
" assurer le suivi et l’évaluation des actions de développement menées par
le Ministère ou pour son compte, en relation avec ses partenaires ;
" contribuer à l’élaboration d’un système d’information et de
communication afin de dynamiser le partenariat autour du secteur ;
" élaborer et mettre à jour les cartes de l’Alphabétisation, de
l’Enseignement Technique, de la Formation Professionnelle et de
l’Apprentissage.
Les divisions suivantes composent la Direction de la Planification :

Division
Division
Division
Division
Information statistique/Documentation ;
Programmation /Etudes et Recherche ;
Suivi – Evaluation ;
Partenariat.

La Direction de l'ETFP
Elle est le résultat de la fusion de la Direction de l’Enseignement Secondaire
Technique et la Direction de la Formation Professionnelle. Sa restructuration
prend en charge tous les axes et
toutes les actions intégrant le
développement de l’ETFP. Elle prend en compte les éléments centraux
suivants:
• le renforcement de la cohérence du dispositif de pilotage ;
• l’autonomisation des structures ;
• la mobilité du personnel entre l’Enseignement Technique et la Formation
Professionnelle.
La Direction de l’ ETFP assure les missions suivantes :
" mettre
en œuvre, avec la collaboration des services spécialisés la
politique de l’ETFP ;
" assurer
les conditions d’un développement équilibré des structures de
formation publiques et privées ;
" assurer la gestion des plans de développement pédagogique ;
" assurer l’appui et l’encadrement du secteur privé ;
" contribuer au contrôle administratif des établissements, en relation
avec
l’Inspection Générale de l’ETFP ;
" organiser les formations.
Les Divisions suivantes composent la Direction de l’ ETFP et couvrent ses
principaux champs de responsabilité ainsi que les différents domaines de
formation :
• Division de la Formation Professionnelle Initiale et Continue ;
• Division de l’ETFP Privé ;
• Division de l’Enseignement Technique Secondaire ;
• Division de l’Enseignement Technique Supérieur.
La Direction de l’Apprentissage
La Direction de l'Apprentissage a les missions suivantes :
• conduire les réformes prévues sur l'apprentissage ;
• mettre en place des infrastructures appropriées pour l’apprentissage ;
• organiser et appuyer les Chambres des Métiers et les organisations
professionnelles impliquées dans l’apprentissage ;
• capitaliser les expériences et formaliser l’utilisation des langues
nationales ;
• organiser l’alternance entre l’atelier et le centre d’apprentissage ;
• mettre en œuvre un système de certification et d’insertion.
La Direction de l’Apprentissage est composée des Divisions ci- après :
• Division chargée de l’organisation de l’apprentissage ;
• Division du curriculum ;
• Division appui et insertion.

La Direction des Examens et Concours
La création de la Direction des examens et concours correspond à un besoin de gestion
rapprochée des nombreux examens et concours organisés chaque année dans le
secteur. Outre la gestion des examens et concours, cette direction s’occupe du
développement des référentiels en rapport avec l’IGETFP et la Commission Nationale
Consultative des Programmes.
La Direction a pour missions de :
" coordonner la préparation et la mise en œuvre des examens et concours du
secteur, à l’exception du baccalauréat ;
" établir les calendriers des examens et concours ;
" assurer le suivi des résultats aux différents examens et concours ;
" élaborer des tests standardisés pour recueillir les seuils de performance des
élèves aux différentes disciplines et aux différents niveaux ;
" contribuer à mettre en place un système de suivi des acquis scolaires ;
" assurer le suivi et l’évaluation des élèves selon les cohortes ;
" élaborer des stratégies de suivi des élèves jusqu’à leur insertion ;
" assurer le secrétariat exécutif de la Commission Nationale Consultative des
Programmes.
La Direction des Examens et Concours comprend :
• la Division Logistique et Programmation ;
• la Division des référentiels de formation;
• la Division de l’Evaluation.

Le Service de la Communication.
Le Service de la Communication a un rôle important dans le
fonctionnement du système de l’ETFP. Il aura à mener, entre autres, des
actions telles que :
• l’appui des structures de formation dans la réalisation de leur initiative
et dans la gestion de leurs relations avec les partenaires sociaux;
• le traitement et le suivi des échanges avec les structures ;
• le marketing du système de l’ETFP;
• la facilitation des contacts d’échanges et de partenariats ;
• la diffusion des performances et des potentialités du système ;
• l’élaboration de stratégies de partenariat actif avec les entreprises et les
organismes de développement ;
• l’appui au développement d’approches commerciales appropriées.
Ce service élabore des stratégies globales et sectorielles et soutient l’effort
des établissements en matière de contact et de partenariat.

L’Inspection Générale de l’Enseignement Technique et
de la Formation Professionnelle
L’Inspection Générale de l’Enseignement Technique et de la Formation
Professionnelle (IGETFP) a pour missions de:
" évaluer
le degré de performance du système dans son ensemble
(processus, efficacité, efficience, etc.);
" contrôler
la gestion des ressources humaines, matérielles et
financières mises à la disposition des structures de formation (service
d'inspection, d'administration et d'encadrement pédagogique…) ;
" assurer
le contrôle et l’encadrement pédagogique des corps
d’enseignants;
" aider à l’élaboration de référentiels;
" assurer le suivi de l’élaboration des sujets d’examens et concours;
" coordonner l’action de supervision et d’encadrement des corps de
contrôle placés sous sa tutelle;
" diriger
les travaux de la commission Nationale Consultative des
Programmes;
" participer aux différents jurys d’examens et de concours;
" effectuer
les études et enquêtes sur le fonctionnement du système
de l’ETFP et proposer des solutions adaptées.

L’Office National de la Formation Professionnelle
La mission générale de l’ONFP,dans le cadre de la politique du
Gouvernement en matière de Formation Professionnelle, est définie par la loi
N° 86-44 du 11 août 1986 portant création de l’Office.
Elle consiste
essentiellement à :
" aider
le Gouvernement à déterminer et à mettre en œuvre les
objectifs sectoriels de la Formation Professionnelle ;
" assister les organismes publics et privés dans la réalisation de leurs
actions de formation et d’en contrôler les résultats ;
" réaliser
ou faire réaliser des études sur l’emploi, la qualification
professionnelle, les moyens qualitatifs et quantitatifs de la Formation
Professionnelle Initiale et Continue, en collaboration avec les
organismes intéressés ;
" coordonner
les interventions par branches professionnelles, par
actions prioritaires, en s’appuyant sur les structures existantes ou à
créer ;
" coordonner
l’action en matière de Formation Professionnelle des
organismes d’aide bilatérale ou multilatérale.
La restructuration du secteur prend en charge l’élargissement du champ
d’action de l’Office National de la Formation Professionnelle (ONFP) à:
" la
collecte et au traitement des données sur les besoins de
formation;
" la
gestion du Fonds National de la Formation Professionnelle et de
l’Apprentissage (FNFPA).
Dans sa mission de collecte et de traitement des données qui orientent le
contenu de formation, l’ONFP doit avoir un lien fonctionnel avec l’IGETFP et
les structures de formation de formateurs en général et en particulier avec
l’ENSETP. Ceci donnerait une plus grande efficacité dans l’élaboration des
programmes et des curricula.
Dans sa quête d’efficacité, l’ONFP doit travailler en synergie avec
l’Observatoire de l'Emploi et des Qualifications du Ministère chargé de
l’Emploi et du Travail ainsi que le Service de la Main - d’œuvre.
5.3.3 3 La décentralisation et l’autonomisation des centres de formation
Le décret 91-1355 du 6 décembre 91 donne la possibilité aux structures de
l’ETFP de générer des ressources propres. Dans ce cadre, la gestion de ces
ressources fait souvent l’objet de controverse. La raison semble être liée à
la difficulté d'articuler le mode de gestion avec le statut actuel des
établissements.
Par conséquent il faudrait donner une plus grande autonomie de gestion
et de pilotage aux institutions de l’ETFP, ce qui pourrait se traduire entre
autres, par la création de Conseils d’Administration souverains.
5.3.4 Financement de l'ETFP
Les sources de financement identifiées sont :
5.3.4.1 La création d’un Fonds National d’appui de l’ETFP
L'objectif du fonds d'appui est de participer à l'amélioration des compétences des
personnels du milieu professionnel, en impulsant et en dynamisant le développement
de la Formation Professionnelle, de l'Enseignement Technique et de l’Apprentissage.
Le fonds permet ainsi d'aider :
" d'une part, le milieu professionnel à bénéficier d'une ingénierie de
la
formation adaptée et à financer les actions de formation continue, au
bénéfice de ses personnels ;
" d'autre
part, les structures de formation, à améliorer ou à
développer leurs services de formation initiale, de formation continue
et d'insertion, en rapport avec les besoins du marché du travail, des
entreprises et de l’artisanat.
La mise en place d'un fonds expérimental, dans ce sens, financé par la
Banque Mondiale, permettrait de créer les bases d'une pérennisation tant au
niveau de la pertinence des options stratégiques que du financement.
5.3.4.2 La création d’une Fondation pour l’ETFP privé
Les modalités de mise en place d'une telle Fondation seront définies dans le
cadre du plan d'action de l’ETFP.
5.3.4.3 La mise en place d’un budget d’investissement pour l’ETFP :
L’augmentation du budget de fonctionnement est certes d’une importante
nécessité mais force est de reconnaître que l’investissement constitue la
gageure et la locomotive du développement du sous secteur.
5.3.4.4 La fonction service dans les établissements.
Elle peut contribuer de manière non négligeable au financement de l’ETFP.
Cependant, il convient d’en assainir la gestion grâce à une réglementation
appropriée. Le changement de statut des établissements pourrait constituer
un moyen efficace pour y arriver.
Cette fonction service pourrait s'appliquer aux prestations de formation
continue, à l’exécution de travaux divers, à la consultance
pour les
PME/PMI, à la fabrication d’outils et d'équipements, etc.
5.3.4.5 La contribution forfaitaire à la charge de l'employeur
C’est également une source de financement importante de l'ETFP.
Cependant seuls 5% de cette taxe sont affectés à l'ONFP, soit environ 300
millions.
Afin de maîtriser les sommes destinées effectivement à l’apprentissage, il
serait bon de déterminer a priori la portion qui lui sera allouée à l’intérieur
de cette taxe.
En outre, pour accroître le volume de cette contribution forfaitaire, il serait
possible d’envisager d’une part, l’élargissement des cotisations constituant
cette taxe au secteur informel et d’autre part, une augmentation par l’Etat
des 5% destinés à l’ONFP.
En tout état de cause, une large concertation au niveau des structures
devrait le permettre.