Les pratiques e-recrutement : cas du cabinet RMO Job Center Burkina

Transcription

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DES ENTREPRISES
ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
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Pour l’obtention du Diplôme D’Etudes Supérieures Spécialisées en
Gestion des Ressources Humaines (DESS /GRH),
THEME
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11ème Promotion, Année académique 2011-2012
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LES PRATIQUES E-RECRUTEMENT :
CAS DE RMO JOB CENTER BURKINA
Préparé par :
Sous la direction de :
Awa Marie Eugénie SAMB
Monsieur Oumar DIALLO,
Professeur Associé au CESAG
Avril 2013
Les Pratiques e-recrutement : Cas de RMO Job Center Burkina
DEDICACE
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Ce modeste travail est dédié à ma mère, qui a cru en moi.
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11ème promotion DESS/GRH ; CESAG
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REMERCIEMENTS
A
travers
cette
page,
nous
voulons
présenter
nos
sincères
remerciements et notre profonde reconnaissance à toutes les personnes
qui nous ont accompagné dans la réalisation de ce document, à savoir :
LE CESAG
 Le Directeur Général et tout le corps professoral qui a assuré
notre formation ;
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 Notre Directeur de mémoire, M. Oumar DIALLO professeur
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associé au CESAG qui, malgré son calendrier chargé, a bien
voulu nous indiquer la voie de notre réflexion.
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 Tout le personnel administratif
pour son accompagnement
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pendant toute la durée de notre formation.
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RMO JOB CENTER BURKINA
 Madame la Directrice de RMO JOB CENTER BURKINA, pour
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nous avoir offert le cadre de son entreprise comme support de
notre étude ;
 Notre Maître de stage, M. Adama OUEDRAOGO, responsable
recrutement au sein du cabinet RMO JOB CENTER BURKINA
pour sa disponibilité ;
 Tout le personnel de RMO JOB CENTER BURKINA pour son
accueil et la bonne collaboration dont il a fait preuve à notre
égard pendant toute la durée de notre stage.
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LES PARENTS & AMIS
 Papa, Maman, et sœur jumelle
pour le soutien moral et les
moyens matériels et financiers mis à notre disposition ;
 Notre oncle, Calixte COULIBALY pour ses encouragements, ses
conseils et son soutien à nos efforts dans la réalisation de ce
document ;
 M.
Mahamadou
SAYABOU
promotionnaire
DESS/GRH
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2011/2012 pour toute sa collaboration à la réussite de ce travail.
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PREAMBULE
Le Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) est un établissement
d’enseignement supérieur basé à Dakar au Sénégal. Il a été institué en 1985 par la conférence
des Chefs d’Etats de la Communauté Economique de l’Afrique de l’Ouest (CEAO). Depuis
1995 le CESAG est géré par la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO)
pour le compte des Etats membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
(UEMOA).
Ses missions sont :
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• Contribuer par la formation, la recherche et le conseil, au renforcement des capacités
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de gestion dans la sous–région.
• Mettre à la disposition des économies africaines, une élite de cadres formés et outillés
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pour impulser le changement de leur environnement et être des acteurs du
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développement de leur continent.
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Il a pour objectif d’accompagner le processus d’intégration régionale en Afrique de l’Ouest
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par le renforcement des capacités humaines et institutionnelles, en vue d’assurer le succès des
importants projets sectoriels d’intégration tels que le Système Comptable OHADA,
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l’Organisation pour l’Harmonisation des Systèmes Sanitaires.
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C’est dans ce cadre que nous avons été admis au CESAG pour l’année académique 2011-
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2012, à l’Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations (ISMEO)
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pour l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées en Gestion des Ressources
Humaines.
La formation à l’ISMEO dure douze mois (12) et une phase pratique en entreprise allant de
trois mois (3) à six mois (6), sanctionné par la rédaction d’un mémoire d’étude.
C’est dans cette dynamique que nous avons effectué un stage de trois (03) mois au sein du
Cabinet RMO JOB CENTER BURKINA, sur le thème : Les pratiques e-recrutement : cas
de RMO Job Center Burkina.
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GLOSSAIRE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
Association Pour l’Emploi des Cadres
BOAD :
Banque Ouest Africaine de Développement
CNSS :
Caisse Nationale de Sécurité Sociale
CTPI :
Central Test Personality Inventory
CV :
Curriculum Vitae
DRH :
Directeur des Ressources Humaines
GPEC :
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH :
Gestion des Ressources Humaines
GRHEP :
Groupe de Réflexion Epistémologique et prospective en GRH
IBM :
International Business Machines corporation
NTIC :
Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication
PME :
Petite et Moyenne Entreprise
PRISM :
Test de motivation
PRO-R :
Test qui évalue la personnalité et le profil professionnel
RH :
Ressources Humaines
RMO :
Relation Main d’Œuvre
VENTE-R :
Test qui évalue le potentiel commercial
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APEC :
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
TABLEAUX
Tableau 1: Répartition de l'échantillon par catégorie socio-professionnelle.............................. 9
Tableau 2: Répartition de l'échantillon selon le sexe ............................................................... 10
Tableau 3: Répartition de l'échantillon selon l’âge .................................................................. 10
Tableau 4 : Explication des flux ............................................................................................... 41
Tableau 5 : Les niveaux de service .......................................................................................... 43
Tableau 6 : Répartition des cadres de RMO selon le degré de connaissance de l’existence des
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pratiques e-recrutement ......................................................................................... 45
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Tableau 7: Répartition des recrutements réalisés du 1er janvier 2013 au 31 mars 2013 ......... 47
Tableau 8 : Répartition des enquêtés selon leur utilisation des pratiques e-recrutement ......... 48
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Tableau 9 : Répartition des enquêtés selon la variable "gain de temps" .................................. 49
Tableau 10 : Répartition des enquêtés selon la variable "coût réduit" de l'e-recrutement ....... 49
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Tableau 11 : Répartition des enquêtés selon la variable " discrétion et fiabilité " de l'e-
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recrutement ............................................................................................................ 50
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FIGURES
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Figure 1 : Etapes de sélection des candidats ............................................................................ 28
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Figure 2 : Organigramme de RMO Job Center Burkina .......................................................... 38
Figure 3 : Diagramme de flux d’informations.......................................................................... 40
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE DE REFERENCE .................................................................. 4
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .............................................. 5
1.1.
Cadre théorique............................................................................................................ 5
1.2.
Cadre méthodologique ................................................................................................. 7
Chapitre 2 : CADRE CONCEPTUEL ..................................................................................... 14
Historique .................................................................................................................. 14
2.2.
Définition des concepts ............................................................................................. 16
2.3.
Description du processus e-recrutement .................................................................... 22
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2.1.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE DE L’ETUDE .............................................. 30
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Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................. 31
Historique .................................................................................................................. 31
1.2.
Les domaines d’activités ........................................................................................... 32
1.3.
Organigramme de RMO Job Center Burkina ............................................................ 38
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1.1.
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TH
Chapitre 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ET SUGGESTIONS .... 45
Présentation, analyse des données ............................................................................. 45
2.2
Discussion et suggestions .......................................................................................... 50
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2.1
CONCLUSION ........................................................................................................................ 55
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 58
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 59
ANNEXES ............................................................................................................................... 61
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INTRODUCTION GENERALE
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Dans une économie en pleine mutation où tout s’accélère, la capacité à recruter, gérer et
fidéliser des collaborateurs compétents et motivés fait désormais partie des priorités des
entreprises.
Les pratiques de recrutement ont connu une grande évolution. Au départ, le marché de
l’emploi regroupait deux(2) acteurs, les employeurs et les demandeurs d’emplois. Leur
relation était directe. Vers la fin des années 1950, des structures étatiques sont apparues
comme troisième acteur pour aider les entreprises dans leurs recherches de main d’œuvre
compétente ; ce sont les Offices ou Agences Nationales de Placement et de l’Emploi (ONPE
–ANPE). Par la suite, les entreprises se sont désaisies des tâches de recrutement, pour se
consacrer à leur domaine d’activité. Les structures étatiques se sont vues rapidement
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submergées par les demandes en main d’œuvre des entreprises, et le secteur privé à fait son
apparition dans le domaine, à travers la création de Cabinets privés conseils en GRH et
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recrutement, et les chasseurs de têtes pour les recrutements de haut niveau.
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De nos jours, l’exigence des entreprises à disposer de personnel qualifié, compétent et motivé
dans des délais records, est devenu un critère primordial dans le choix du cabinet conseil et
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cela a aiguisé la concurrence dans le domaine du recrutement. Dès lors, les cabinets conseils
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en GRH et recrutement se sont lancés dans la recherche d’outils de recrutement de plus en
plus modernes et performents pour assurer leur notoriété.
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du recrutement : c’est LE E-RECRUTEMENT.
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L’apparition des NTIC a eu pour effet d’offrir à ces cabinets un nouvel outil dans le domaine
s’efforcent de se moderniser pour
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habituels oeuvrant dans le domaine du recrutement
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Aujourd’hui, on compte une multitude de sites consacrés au recrutement, et les cabinets
s’adapter à cette nouvelle tendance.
Le cabinet RMO JOB CENTER que nous avons choisi comme structure d’étude, fait partie
des ces entreprises engagées dans la dynamique de modernisation des outils et des pratiques
de recrutement.
Dans les pays en développement comme le BURKINA FASO, où la population est encore à
plus de 60 % analphabète, et plus de 80 % concentrée dans le monde rural classique, nous
avons voulu, par le thème de notre étude « Pratiques du E-recrutement, cas de RMO JOB
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CENTER BURKINA », étudier les enjeux du E-recrutement au Burkina Faso, à travers les
questions
• de son implantation comme outil de recrutement ;
• et de la pertinance de son utilisation.
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PREMIERE PARTIE :
CADRE DE REFERENCE
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Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE
1.1. Cadre théorique
1.1.1. Problématique
L’une des données essentielles de notre époque, demeure sans conteste l’impératif d’une
gestion efficiente et optimale des Ressources Humaines. Cette réalité s’impose comme un
objectif majeur pour tous les chefs d’entreprises.
A l’heure où la mondialisation entraine une intensification de la concurrence, le recours à des
méthodes plus efficaces constitue une condition de survie.
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Avec l’introduction des TIC notamment l’informatique, on assiste à une modernisation dans
les méthodes de gestion des Ressources Humaines (recrutement du personnel, la gestion des
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carrières, la formation, l’évaluation des performances).
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De ce fait, les entreprises ont adopté peu à peu des nouvelles méthodes pour une meilleure
qualité du service. Parmi ces entreprises nous pouvons citer le cabinet RMO Job Center.
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Le cabinet RMO Job Center, évolue dans le domaine du recrutement du personnel et est un
cas intéressant à étudier. Il bénéficie à la fois d’une vingtaine d’années d’expériences ainsi
le « e-recrutement ».
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Nous nous sommes posés les questions suivantes :
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que des possibilités offertes en matière de gestion par la technologie informatique notamment
-
Quelles sont les pratiques e-recrutement appliquées au sein du cabinet RMO ?
-
Quels sont les enjeux que ces pratiques entrainent ?
Après avoir posé la problématique de notre étude, déclinons à présent les objectifs que vise
l'étude.
1.1.2. Objectif de la recherche
Notre réflexion se fixe comme objectif de déterminer les enjeux liées à l’utilisation du erecrutement au Burkina Faso à travers le cas du cabinet RMO JOB CENTER BURKINA
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FASO ; de la place qu’il occupe aujourd’hui dans l’ensemble des pratiques de recrutement, à
ses perspectives d’avenir.
A présent qu’en est-il des hypothèses ?
1.1.3. Hypothèses de la recherche
Pour atteindre cet objectif, nous avons formulés 3 hypothèses d’analyse :
Hypothèse n° 1 : L’e-recrutement est l’outil de recrutement par excellence à RMO JOB
CENTER.
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Hypothèse n° 2 : L’e-recrutement est bien connu des usagers de RMO JOB CENTER.
Hypothèse n° 3 : L’e-recrutement offre des résultats plus pertinents.
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Déclinons à présent la pertinence du sujet.
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1.1.4. Pertinence du sujet
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• Pertinence personnelle
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Nous avons choisi ce thème pour son intérêt certain à plusieurs niveaux :
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C’est au total une trentaine de modules qui ont sanctionné notre formation en gestion des
ressources humaines au Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion (CESAG).
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Parmi ces modules, ceux traitant de l’e-GRH et du recrutement ont particulièrement retenu
notre attention. Ils allient la gestion de ressources humaines et les Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication. Ce thème, nous offre l’occasion de mettre à profit tous
les acquis de notre formation au CESAG, pour une bonne application des concepts théoriques.
• Pertinence économique et sociale
La mondialisation de l’économie a fait du monde un village planétaire ou les TIC sont les
nouvelles autoroutes entre les peuples.
Les sites web regorgent de multiples offres d’emploi publiées des quatre coins du monde dont
certaines sont ouvertes à tous sans distinction de race ni de nationalité, passant ainsi les
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frontières continentales et internationales. Ce thème nous donne l’opportunité d’étudier la
mobilité internationale de la main d’œuvre et ses intérêts économiques et sociaux. C’est un
thème qui s’insère aisément dans l’actualité économique et sociale du Burkina Faso.
Qu’elle sera dès lors l’intérêt de l’étude ?
1.1.5. L’intérêt de l’étude
Quant à son intérêt, nous le plaçons à trois niveaux :
• Intérêt académique et scientifique
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La présente étude est d’abord une exigence du CESAG en vue de l’obtention du Diplôme
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d’Etudes Supérieures Spécialisées en Gestion des Ressources Humaines. Ensuite, de par
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l’actualité de son thème, elle se veut une modeste contribution au savoir en matière de science
de gestion.
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• Intérêt pour le cabinet RMO Job Center :
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Cette étude est pour le cabinet RMO Job Center, un audit de sa pratique de l’e-recrutement.
Elle devra donc lui permettre de relever ses points forts et ses insuffisances en matière d’e-
EQ
• Intérêt personnel :
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recrutement et d’apporter les actions correctives nécessaires pour améliorer le processus.
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Nous avons l’ambition de nous spécialiser en e-GRH. L’e-recrutement étant un nouvel outil
en pleine expansion, son étude pour nous revêt un intérêt particulier. Cette étude nous a
donné l’opportunité de nous familiariser avec les pratiques d’e-GRH en général et l’erecrutement en particulier. Par les suggestions que nous avons faites, nous avons le sentiment
d’avoir apporté notre modeste contribution à l’amélioration de cet outil pour les utilisateurs
potentiels, et participer à notre façon à l’édification d’un Burkina émergent.
1.2. Cadre méthodologique
Dans les lignes qui suivent, nous allons d'abord présenter le cadre de l’étude, les limites de
l’étude, ensuite les techniques de collectes des données, les difficultés rencontrées et enfin le
plan de l’étude.
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1.2.1. Cadre de l’étude
Actuellement, il est inconcevable de parler de recrutement sans inclure les TIC. De
nombreuses entreprises confient cette tâche à des cabinets spécialisés en la matière.
Le cabinet RMO JOB CENTER œuvrant dans le recrutement, le conseil, la formation se verra
le cadre de nos recherches.
Il s’agit d’un célèbre cabinet sous- régional ayant une agence à Ouagadougou (Burkina-Faso).
Il bénéficie de la qualité reconnue de ses équipes, de son management. Il s’est vite imposé
comme la plaque tournante du recrutement au Burkina et décèle pour les entreprises
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demandeurs des cadres dits de hauts potentiels.
Nous avons adopté une méthodologie de travail qui consiste à mettre un accent sur la partie
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théorique en définissant les différents concepts relatif à l’e-recrutement, puis de procéder au
traitement des données recueillies dans l’entreprise.
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1.2.2. Les techniques de collecte de données
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Pour atteindre les objectifs fixés nous avons adopté les techniques et méthodes suivantes :
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• L’observation et les entretiens
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Au cours de cette phase, nous avons observé le personnel du cabinet en situation de travail
face aux clients et à travers les entretiens afin d’obtenir les informations sur la mission et les
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principales activités des personnes cibles.
• La recherche documentaire
Notre première préoccupation a été la recherche documentaire sur la question à travers les
ouvrages sur l’e-recrutement ; des mémoires ; des articles divers ; le recours à internet (site
web du cabinet), et aux supports de cours.
Nous avons également consulté les rapports d’activité dudit cabinet.
Cette phase de recherche documentaire a débutée depuis le choix du sujet et s’est poursuivi
pendant le stage jusqu’à la rédaction du mémoire.
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• L’échantillonnage
La population enquêtée est composée des agents de RMO JOB CENTER, de chercheurs
d’emploi, et des entreprises clientes du cabinet. Nous avons constitué un échantillon de
cinquante (50) personnes choisies de façon aléatoire dans le public cible.
Le dépouillement de notre enquête a permis de définir la structure de notre échantillon selon
la catégorie socio-professionnelle, le sexe et l’âge. Cette structure est consignée dans les
tableaux ci-après :
Tableau 1: Répartition de l'échantillon par catégorie socio-professionnelle
3
6
10
20
Chercheurs d'emplois
37
74
100
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Chefs d'entreprises
Pourcentage(%)
ES
Employés RMO
Effectif
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Catégorie socioprofessionnelle
Total échantillon
50
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Sur un échantillon de 50 personnes enquêtées,
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• 37 sont des chercheurs d’emploi, soit 74 % ; ils sont les plus nombreux à fréquenter le
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cabinet dans le cadre de la recherche de leur emploi, et ils ont été les plus disposés à se
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soumettre à notre enquête.
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• 10 sont des responsables des entreprises clientes de RMO Job Center, soit 20 % ;
beaucoup Responsables contactés ont été réticents à renseigner notre questionnaire.
Les raisons souvent avancées sont leur agenda très chargé, le manque de temps.
• Enfin, 03 sont employés du cabinet RMO Job Center, soit 6 % constitués uniquement
des agents du service recrutement.
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Tableau 2: Répartition de l'échantillon selon le sexe
Sexe
Effectif
Pourcentage (%)
Féminin
7
14
Masculin
43
86
Total échantillon
50
100
Selon cette répartition, nous constatons que notre échantillon est constitué de 43 hommes, soit
86 % et 7 femmes, soit 14 %.
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Tranche d'âges
15-20 ans
Pourcentage(%)
2
4
4
8
25
50
30-35 ans
16
32
35-40 ans
2
40-45 ans
0
45-50 ans
0
50-55 ans
1
2
55-60 ans
0
0
60-65 ans
0
0
Total échantillon
50
100
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25-30 ans
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20-25 ans
Effectif
AG
ES
Tableau 3: Répartition de l'échantillon selon l’âge
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LI
4
TH
0
0
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Le tableau ci-dessus dresse un portrait des tranches d'âges des personnes enquêtées. Les
pourcentages obtenus se justifient par :
• La tranche d'âge comprise entre 15 et 20 ans soit 4 %, correspond à la population des
élèves et étudiants. Ils sont plus intéressés par des opportunités de stages de formation
pratiques demandés par les instituts de formation pour la validation de leur diplôme
d’étude.
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• La tranche d’âge comprise entre 20 et 25 ans soit 8% ainsi que la tranche de 25 à 30
ans soit 50%, correspondent à la frange la plus importante de la population active. La
majorité est à la recherche d’un premier emploi.
• Pour la tranche d’âge comprise entre 30 et 35 ans, soit 32 % correspond à une
population mixte. Nous y trouvons un mélange d’enquêtés à emploi stable et des
chercheurs d’emploi. Ces derniers sont à faible proportion. Car c’est à cet âge que l’on
fixe sa carrière et que l’on occupe des grandes responsabilités.
• Celle comprise entre 35- 40 ans, 40-45 ans et 45-50 ans, 50-55 ans correspondent à
des enquêtés occupant des postes de responsabilités. D’où un pourcentage faible.
Nous n’avons pas rencontré de demandeur d’emploi à cette tranche d’âge.
C
• Le pourcentage de 0 % situé dans la fourchette d’âge de 55 à 60 ans, 60 à 65 ans,
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s’explique par le fait que l’âge de la retraite est fixé à 56 ans pour les ouvriers, 58 ans
pour les employés et 60 ans pour les cadres et assimilés. Dans nos enquêtes, nous
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n’avons croisé personne de cette tranche d’âge ; ils sont soit en cessation d’activité,
soit en fin de carrière.
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IB
Notre enquête s’est déroulée du 15 janvier au 6 février 2013 soit (20) jours ouvrables.
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Une fois les données recueillies, nous les avons analysées au moyen d’Excel. Les éléments
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utilisés dans l’analyse sont les statistiques descriptives.
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Afin d’apporter des réponses aux questions posées, et de vérifier nos hypothèses, les
informations influentes sont celles supérieures ou égales à cinquante pour cent (50 %) de nos
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enquêtés.
• Le questionnaire
Le questionnaire a été organisé autour d’un canevas établi à l’avance et a été administré à la
population concernée, au regard du temps qui nous était imparti pour répondre tant aux
attentes du cabinet que de notre mémoire.
Il est constitué de trois (3) parties :
• la première partie est relative aux informations d’ordre général, catégorie
socioprofessionnelle, le sexe, et l’âge des enquêtés ;
Page 11
• la deuxième partie présente les pratiques e-recrutement retenues pour l’étude. Ces
pratiques sont évaluées à l’aide d’une échelle de mesure à 2 modalités, le « oui » ou le
« non » ;
• la troisième partie est consacrée aux enjeux de l’e-recrutement. Les indicateurs utilisés
sont ceux identifiés dans les hypothèses, à savoir, l’e-recrutement est l’outil de
recrutement par excellence à RMO Job Center, l’e-recrutement est bien connu des
usagers de RMO JOB CENTER, et enfin l’e-recrutement offre des résultats plus
pertinents. Elle sera aussi mesurée à l’aide d’une échelle à 2 modalités, le « oui » ou le
« non ».
Pour recueillir des informations aussi bien qualitatives que quantitatives, l’élaboration du
ES
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questionnaire a suivi quelques règles :
du questionnaire.
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• En premier lieu, nous avons formulé des questions fermées pour faciliter l’exploitation
-B
• En second lieu nous avons respecté la confidentialité souhaitée par les enquêtés, en
omettant la partie présentation portant sur les noms et prénoms des enquêtés.
IB
questionnaires par ordre d’enquêté.
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Ainsi, pour garder l’anonymat à la phase de l’exploitation, nous avons numéroté les
EQ
TH
1.2.3. Délimitation du champ de l’étude
REZSOHAZY 1 affirme « toute démarche scientifique procède fatalement par un découpage
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de la réalité. Il n'est pas possible d'étudier tout à la fois ou à partir d'un fait étudié, de parcourir
tous les éléments jusqu'aux extrêmes limites et jusqu'au début des temps »
Notre étude portera sur les pratiques e-recrutement et plus particulièrement sur la gestion des
candidatures et la stratégie de sélection. Nos investigations se limiteront au cadre de RMO Job
Center dans la période du premier trimestre 2013.
1
REZSOHAZY Rudolf , théorie et critique des faits sociaux, Bruxelles ,Presse Universitaire du Livre,1971,p68
Page 12
1.2.4. Les difficultés rencontrées
Du point de vue des difficultés rencontrées durant cette étude, nous pouvons citer :
• le non-respect des rendez–vous lors de l’administration des questionnaires, certaines
réticences constatées au niveau de certains responsables hiérarchiques à fournir des
informations jugées par eux confidentielles.
•
Il faut noter aussi que compte tenu du caractère novateur du thème, il nous a été
difficile de trouver des ouvrages qui traitent spécifiquement du thème.
1.2.5. Plan de l’étude
C
Ce mémoire comporte deux parties ayant chacune deux chapitres.
ES
AG
La première partie sera consacrée au cadre de référence. Le chapitre premier traitera du
cadre théorique et méthodologique. Le chapitre deuxième quant à lui traitera du cadre
-B
conceptuel.
IB
La deuxième partie s'articulera sur le cadre empirique. Au premier chapitre nous ferons la
O
LI
présentation de l’entreprise. Le deuxième chapitre lui, s'attellera à la présentation, analyse des
résultats et suggestions.
TH
Au terme de notre réflexion sur le cadre théorique et méthodologique, il s’avère nécessaire de
E
U
EQ
procéder à l’analyse du cadre conceptuel.
Page 13
Chapitre 2 : CADRE CONCEPTUEL
2.1. Historique
2.1.1. Historique de la fonction RH
La fonction Ressources Humaines a connu de nombreuses péripéties. Dans l’entreprise
classique dite Taylorienne et Fordienne, elle a longtemps été relayée en second plan, pendant
que la première place était accordée au capital outil de production.
Grâce aux travaux d’Elton MAYO et son équipe, cette fonction a connu un regain d’intérêt et
une forte importance.
ES
C
La mondialisation de l’économie avec son corollaire d’ouverture des marchés a installé une
concurrence de plus en plus rude dans l’environnement socio-économique mondial. Ainsi
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pour espérer vendre leurs produits, les entreprises doivent s’inscrire à l’école de la
compétitivité alliant qualité de produit aux normes nationales et internationales, et maîtrise
-B
des coûts de production pour un prix compétitif.
IB
Qui dit qualité du produit, dit personnel efficient capable d’appliquer les normes de process,
O
LI
de comprendre et d’adhérer aux objectifs de l’entreprise. La compétitivité des entreprises
passe donc nécessairement par la maîtrise du capital humain. Les chefs d’entreprises semblent
TH
avoir bien compris cette exigence et accordent à la fonction Rh une place de plus en plus
EQ
importante dans l’entreprise.
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Pour que l’homme devienne le levier par lequel les entreprises passent pour disposer d’un
E
avantage concurrentiel certain, il faut mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut.
Cette nouvelle vision centrée sur l’homme a sans doute contribué à l’émergence et aux
rayonnements de la fonction Ressources Humaines au sein des entreprises.
La GRH est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif d’acquérir, de
développer, et de retenir aussi longtemps que possible le capital humain dont dispose une
entreprise pour accroitre sa productivité.
Elle commence par la phase d’acquisition des ressources humaines en quantité et en qualité
suffisantes, nécessaires à l’atteinte des objectifs préalablement fixés par l’entreprise.
Page 14
Acquérir des ressources humaines, c’est simplement procéder à un recrutement. C’est le point
de départ de la fonction RH. L’efficacité de la fonction RH passe d’abord par sa capacité à
mettre à la disposition de l’entreprise, le personnel adéquat. En cela, le recrutement constitue
le maillon essentiel et stratégique de la performance du capital humain dans l’entreprise sur
lequel viendront se greffer les autres maillons non moins importants que sont la formation, la
mobilité et la motivation.
2.1.2. Historique du volet recrutement
Le volet recrutement a longtemps été assuré par les entreprises elles-mêmes, dans une relation
directe avec le demandeur d’emploi. Aujourd’hui, face aux exigences de compétitivité, les
C
entreprises ont tendance à externaliser ce volet. Elles confient aux cabinets de recrutement, la
ES
charge de dénicher les « perles rares » dont elles ont besoin.
AG
Qu’il soit directement réalisé par l’entreprise ou réalisé par un intermédiaire pour le compte
de l’entreprise, nous avons dénombré deux (2) modes de sélection utilisés dans le recrutement
IB
La sélection physique des candidats
O
LI
-
-B
classique :
Ce type de sélection vise à faire la preuve de la compétence physique du candidat. Les
TH
candidats se présentent devant le recruteur, et celui-ci procède à une sélection physique. En
EQ
cas de besoin, un test pratique sur le tas est effectué pour départager les candidats.
U
Néanmoins, cette pratique tend à disparaitre, car le critère de l’alphabétisation est devenu une
E
exigence des entreprises qui demandent des travailleurs sachant lire et écrire, au moins
titulaires d’un Certificat d’Etude Primaire (CEP) ou d’un Brevet d’Etude du Premier Cycle
(BEPC). Les recruteurs sont donc obligés d’ajouter une étape dossier pour faire la preuve de
cette qualification.
-
La sélection sur dossier
Ce type de sélection vise à faire la preuve de la compétence intellectuelle du candidat. Elle
comporte en moyenne quatre étapes :
Page 15
• la collecte des dossiers de candidature ;
• un premier tri sur dossier ;
• un second tri par test écrit ;
• une dernière étape, celle de l’entretien oral.
Cette pratique nécessite un délai minimum de deux (2) à trois (3) semaines de mise en œuvre.
Elle nécessite de la logistique que sont les salles de composition, du papier et une équipe de
personnel d’appui pour l’accueil des candidats, la réception des dossiers, la communication
des renseignements aux candidats, la correction des épreuves etc.
Son champ d’utilisation des compétences est limité aux candidatures demandées. La tendance
C
des recruteurs qui utilisent cette pratique est de toujours procéder à des appels à candidatures
ES
pour demander de nouveaux dossiers de candidatures, et ne travaillent que sur les
AG
candidatures parvenues suite à l’offre.
L’apparition des Technologies de l’Information et de la Communication – TIC - semble avoir
-B
apporté un nouveau souffle à la fonction recrutement, à travers tous les outils modernes de
O
LI
recrutement.
IB
collecte des candidatures et de mise en œuvre des différentes phases du recrutement appelé E-
E
U
 Ressources humaines
EQ
2.2. Définition des concepts
TH
Abordons à présent les définitions de quelques concepts RH.
Parler de « Ressources humaines », c’est considérer non pas que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources (J. M. PERETTI) 2. Le Management des
Ressources Humaines a pour ambition de développer les ressources (compétences, talents,
habilités, etc.) de tous ceux qui travaillent pour l’entreprise et de les mobiliser dans le cadre
de ses projets.
Ce qui est apparu il y a quelques années, comme un vœu de psychosociologues, souvent
accusés de se préoccuper d’avantage de l’homme au travail que de l’entreprise, a pris une
2
Jean Marie Peretti, « Ressources humaines et gestion des personnes », 5e édition Vuibert, 2005, page 75X
Page 16
dimension considérable avec la crise économique, le développement de la concurrence et
l’émergence de nouveaux modèles de gestion.
L’approche de l’efficacité par les hommes s’impose dans les années 1980. Pour répondre au
défi de la super compétitivité des entreprises japonaises, l’observation du modèle japonais
montre que la qualité à la fois individuelle et collective de leurs ressources humaines fait la
différence. L’acquisition de la compétence, son développement et sa mobilisation sont des
facteurs décisifs de la performance.
En d’autres termes les Rh constituent l’ensemble des employés et des collaborateurs d’une
organisation. Cette même désignation est attribuée au département ou à la personne à qui il
AG
ES
organisation.
C
appartient de sélectionner, engager, former et retenir les travailleurs au sein d’une
 Gestion des ressources humaines
-B
On entend par « gérer » la succession de 3 étapes :
IB
• « Analyser, diagnostiquer. Il s’agit de constater une situation, de la décrire, d’en
O
LI
mesurer les caractéristiques fortes, le potentiel d’évolution, la sensibilité aux
changements, à l’environnement, etc.
choisir d’autres.
EQ
TH
• Décider. C’est choisir et traduire en actes, écarter des chemins possibles pour en
• Contrôler. C’est vérifier la pertinence de ses choix, contrôler leur efficacité en fonction
E
U
des critères que l’on a fixés.
La gestion est un processus parce que le contrôle conduit à modifier l’analyse que l’on fera
ultérieurement de la situation et donc les choix retenus dans l’avenir » (M. Thévenet,
C.Dejoux, E. Marbot, A.-F. Bender) 3
Selon le GRHEP, la GRH se veut être « une discipline de sciences sociales consistant à créer
et à mobiliser des savoirs variés utiles aux acteurs et nécessaires pour appréhender ,
3
Maurice Thévenet,Cécile Dejoux,Eléonore Marbot,Anne- Françoise Bender, « Fonctions RH politiques,métiers
et outils des ressources humaines »,Pearson Education France,2007,p6.
Page 17
comprendre, négocier et tenter de résoudre les problèmes liés à la régulation du travail dans
les organisations. »4
La gestion des ressources humaines comme les autres domaines de gestion est une pratique et
elle entend bien être une discipline. En tant que pratique elle correspond à des activités ayant
un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation, notamment de
permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des ressources humaines correspondant à ses
besoins en qualité et en quantité.
La GRH peut être aussi définie comme l’ensemble des pratiques pour administrer, mobiliser
et développer les ressources humaines (l’ensemble des collaborateurs, des cadres, employés
C
ou autres) assurant l’activité de l’entreprise ou de l’organisation qui les emploie.
Son
ES
fonctionnement doit tendre à améliorer la communication transversale tout en faisant
AG
respecter l’organigramme de l’entreprise.
Elle a été développée entre autres par Henri
FAYOL 5, qui l’a décrite comme un « corps social ». Elle peut se diviser arbitrairement en
-B
trois grandes catégories : d’un côté l’administration du personnel (gestion de la paie, droit du
travail, contrat de travail etc.), ensuite le volet social et enfin le Développement des ressources
O
LI
GPEC, le recrutement, la formation).
IB
humaines (gestion des carrières, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ou
TH
Faire de la GRH c’est chercher à transformer le travail humain en performance collective.
des dilemmes à résoudre (jean Michel PLANE).
U
EQ
Gérer les ressources humaines c’est aussi gérer des contradictions, surmonter des paradoxes,
E
 Recrutement
Bien plus qu’une simple pratique de gestion, le recrutement est un passage obligé dans la
relation entre individu et entreprise. C’est un processus concret par lequel se jouent les
déséquilibres entre l’offre et la demande d’emploi.
L’encyclopédie Wikipédia la définit comme étant l’ensemble des actions mises en œuvre pour
trouver un candidat correspondant au besoin d’une organisation dans un poste donné.
4
Définition adoptée par le GRHEP, citée in Barbet J et al, repenser la GRH ? , paris economica ,1993 p 224
5
Fayol H. (1841-1925) publie en 1916 ce qui est considéré comme le premier ouvrage de
management, « administration industrielle et générale »
Page 18
Le recrutement est la meilleure adéquation possible entre un poste et une personne. Il consiste
à positionner la bonne personne à la bonne place au bon moment. C’est une activité
stratégique qui vise à combler les postes vacants avec des employés de l’organisation qui
satisfont aux exigences des postes. Cette activité entraine l’établissement d’une procédure
permettant à l’organisation de faire en sorte d’attirer un nombre suffisant de bonnes
candidatures possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert.
C’est fort de cela que MARTORY et CROZET affirment que « la démarche de recrutement
est un élément essentiel de la politique des ressources humaines de l’entreprise ; elle peut en
effet influencer dans des directions totalement contraires à l’état du potentiel humain d’une
unité. »6
C
ES
 Politique de recrutement
AG
Dans une organisation, développer une politique de recrutement signifie la prise en compte
des actes de gestion du recrutement.
-B
IB
Instaurer une politique cohérente signifie donc pour l’entreprise la mise en place d’un
ensemble de prestations dont les effets auront une incidence pérenne et mesurable sur la
EQ
TH
 E-grh 7
O
LI
performance de l’entreprise.
Cette notion peut être définie comme le fait de réaliser les processus Rh à partir d’un système
E
U
d’information géré par les NTIC.
Il s’agit d’une expression utilisée pour décrire des applications intégrant les Nouvelles
Technologies de l’Information et de la Communication et gestion des ressources humaines au
sein d’une entreprise.
L’E-GRH est apparu à la fin des années 90 aux Etats- Unis. Elle signifie littéralement GRH
électronique et désigne tout ce que les NTIC peuvent apporter à la gestion des ressources
humaines. Il fait appel à des technologies aussi diverses qu’internet, l’intranet, les bases de
données, et tous les systèmes d’information visant à gérer les ressources humaines. L’E- GRH
6
7
MARTORY ,B et CROZET ,D., Gestion des ressources humaines, Paris, Fernand Nathan, 1984, p.36
E-GRH : révolution ou évolution, M. Kalika (éd.), paris, éditions liaisons
Page 19
se décline en sous domaines : l’e-recrutement, l’e-formation, l’e-gestion de carrières. L’eadministration, l’e-mobilité, l’e-évaluation.
 E recrutement
L’utilisation des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication est
aujourd’hui présente dans les processus de recrutement. Il s’agit d’une demi-traduction du
terme anglais « e-recrutement », qui est lui-même inspiré de la notion d’e-business
popularisée par les campagnes de publicité d’IBM. Demi-traduction parce que le « e »
correspond à l’abréviation d’électronique en anglais du fait de sa position avant le nom qu’il
qualifie.
C
ES
Développer, e-recrutement donnerait « électronique-recrutement » soit une expression
comprenant un nom en français et un adjectif en anglais.
AG
Il s’agit pour les professionnels du secteur, de mettre en avant les bénéfices des nouvelles
-B
technologies dans des processus préexistants, en l’occurrence le recrutement.
IB
L’e-recrutement est donc l’utilisation de l’internet pour recruter à travers : la diffusion des
O
LI
offres d’emploi sur internet, la gestion des offres d’emplois publiées sur les supports en
lignes, la réception et le traitement des candidatures électroniques, la capitalisation des
TH
candidatures reçues qu’elles soient spontanées ou correspondant à une offre en les stockant
EQ
dans une base de donnée.
U
On peut ainsi gérer la planification, la validation, la traçabilité de l’ensemble des procédures
E
liées au recrutement, des différentes étapes de la sélection des candidats à l’intégration du
candidat finalement recruté.
 Processus de recrutement 8
C’est l’ensemble des moyens par lesquels on incite des personnes susceptibles d’occuper un
poste dans l’organisation ou en dehors de l’organisation à poser leur candidature. Il peut être
interne ou externe.
8
Alain Gavand, préface de jean marie Peretti « recrutement les meilleures pratiques » Édition d’organisation
groupe eyrolles /diffusion geodif/distribution sodis p227
Page 20
Le processus de sélection est celui par lequel on choisit parmi des candidats ceux qui
correspondent le mieux aux critères établis. Enfin l’embauche est le fait d’offrir formellement
le travail au candidat sélectionné et recruté.
Le processus se déroule en quatre grandes étapes que sont : la définition du besoin, la
recherche des candidats, la sélection des candidats, la concrétisation.
Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines,
puisqu’il permet à l’entreprise de bénéficier des compétences dont elle a besoin. C’est un
processus décisionnel long et complexe dont la construction se fait en réalité dans toutes ses
étapes successives, et non pas à un moment précis.
ES
C
Autrement dit, d’une part il n’y a pas un moment de la décision qui serait décisif, mais bien
une succession d’étapes dont tous les moments contribuent à fabriquer la décision finale, et
AG
dont la qualité est donc importante.
-B
 Cabinet de recrutement 9
IB
Ce sont des agences conseils qui proposent à leurs clients des talents ciblés en fonction des
O
LI
critères de recrutement bien définis. Ses consultants rencontrent les candidats et en fonction
de leur profil, ils les recommandent à des entreprises. Ils accompagnent aussi ces candidats
TH
par des conseils et des bilans de compétences tout au long de leur recherche d’emploi.
EQ
Certains cabinets, les chasseurs de tête, sont spécialisés dans la recherche de profil à forte
U
responsabilité et contactent directement les personnes parfois en poste qui conviennent à la
E
mission.
Pour mieux conseiller les entreprises clientes, les consultants se renseignent sur leurs besoins,
leur culture d’entreprise, leur politique de recrutement, la mission proposée, la situation du
marché.
Le cabinet de recrutement est donc une entreprise fournissant des services de recrutement et
de placement des candidats pour des postes à pourvoir de ses clients. Il est mandaté par son
client pour pourvoir un poste à l’externe.
9
Gwenole guiomard « le guide des professionnel du recrutement » 3e Édition
Page 21
2.3. Description du processus e-recrutement
Le recrutement étant une démarche rationnelle, pour être efficace, elle doit nécessairement
suivre un certain nombre d'étapes.
 Les informations sur la plateforme
Cette communication relève du marketing de recrutement. Il ne s’agit plus de promouvoir
l’entreprise en mettant en avant ses produits ou sa place sur le marché, mais son identité, son
fonctionnement interne et sa politique de ressources humaines (opportunités de carrière,
diversité des métiers, valeurs éthiques, culture d’entreprise…).
ES
C
Le but de l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de répondre. Pour cela
il faut s’assigner quelques objectifs :
AG
• Être lu : l’annonce se trouve en concurrence avec d’autres offres d’emploi. Se
-B
démarquer des autres pour attirer l’attention des candidats va alors être indispensable.
Les points déterminants à soigner à ce niveau sont : l’accroche, la mise en page, la
IB
typographie, l’utilisation ou non d’une illustration, la couleur ou le noir et blanc.
O
LI
• Être compris : l’annonce doit être honnête, informative, succincte et attractive. Le but
est de rechercher l’adéquation entre le profil du candidat et le profil recherché.
TH
• Être incitatif : le candidat doit ressentir une forte motivation vis à vis de la proposition
autres annonces et offrir un « plus » au candidat.
E
U
EQ
faite dans l’annonce. C’est pourquoi, toute offre d’emploi doit se démarquer des
Afin de répondre aux objectifs qui lui sont assignés, l’offre d’emploi doit respecter des
conditions de fond particulières. Quatre points essentiels doivent donc être mentionnés dans
l’annonce :
• les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs ;
• la description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les évolutions possibles
du poste doivent être précisés ;
• le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge minimal
ou maximal ;
• les avantages : rémunération, formation, autres avantages (mise à disposition d’un
véhicule, d’un ordinateur portable.
Page 22
Exemple d’information sur la plateforme
Emploi :
surveillant-éducateur d'internat (homme)
autre:
Réseau :
Caractère :
mai
au
23
mai
2012
soit
2012
toutes les provinces
plus de 36 heures
par semaine
IB
Zone
23
-B
Prestations :
du
AG
prestations :
ES
Période des
C
Niveau et type :
O
LI
géographique :
 Les candidatures types
U
EQ
TH
Rechercher
E
Une distinction fondamentale est constituée par le vivier de recrutement considéré.
On peut souhaiter effectuer le recrutement en interne : cela suppose d’avoir connaissance des
compétences détenues par le personnel actuel de l’entreprise et de celles qu’il pourrait
développer moyennant une formation. Il faudra donc avoir évalué préalablement le potentiel
(et pas seulement les compétences déjà détenues). En outre, il faut connaître les dispositions
de mobilité de ceux qui pourraient être en adéquation avec le poste à pourvoir. L’entretien
d’évaluation et les entretiens de carrière jouent ici un rôle considérable, de même que les
méthodes de type centre d’évaluation.
Dans une autre optique, on peut vouloir rechercher des candidats à l’extérieur de l’entreprise.
A ce niveau, elle devra spécifier les conditions à remplir pour pouvoir postuler :
Page 23
• Etre âgé de… ;
• Bonne connaissance de l’entreprise et de ses métiers ;
• Sens de l’organisation ;
• Capacité d’adaptation ;
• Justifier une expérience d’au moins… dans le domaine de (du)….
 La présentation de la fiche de poste
Une fois que l’entreprise a analysé le besoin en recrutement, elle doit s’intéresser à la
définition du poste. Cette étape est essentielle dans le processus de recrutement. Le succès ou
l’échec du recrutement va en partie dépendre de la qualité de la description du poste. La
C
description du poste doit correspondre à la réalité, c’est à dire à ce qui est fait sur ce poste et
AG
ES
non à ce qui devrait être. Ci-après, un exemple de fiche de poste.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 24
Fiche de poste
INTITULE DU POSTE
Poste occupé par :
Rubriques principales :
Missions du poste :
.
.
AG
ES
C
Activités et tâches principales du poste :
•
•
•
•
Activités et tâches secondaires du poste:
•
•
•
•
IB
-B
Positionnement hiérarchique
O
LI
EQ
TH
Exigences requises :
• Niveau requis :
• Formations et qualifications nécessaires :
• Compétences nécessaires :
→ Compétences professionnelles
→ Compétences techniques
→ Qualités relationnelles
→ Capacités d’encadrement, le cas échéant
E
U
Relations fonctionnelles :
• En interne :
• En externe :
Cadre statutaire :
Catégorie(s) :
Filière(s) :
Cadre(s)d’emplois :
Page 25
Moyens (humains, matériels, financiers...) mis à disposition
•
•
•
Conditions et contraintes d’exercice :
•
C
ES
•
•
AG
-B
Indicateurs d’appréciation des résultats :
IB
•
O
LI
•
EQ
TH
Rubrique facultative :
Evolutions possibles du poste :
U
E
•
•
Validation :
Titulaire du poste
DRH
N+1
DG
Réalisée le :
Mise à jour le :
Page 26
Formulaire de candidature en ligne
Le formulaire ci-dessous représenté peut servir de modèle de formulaire de candidature en
ligne que les candidats pourront directement renseigner et valider afin que leur requête soit
prise en considération.
Emploi Sollicité** ……………………………………………………………………………
Nom** ……………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
Prénom**
Sexe*
…
……………………………………………JJ-MM-
Date de Naissance*
C
Nationalité*
……………………………………………………………………
……………………………………………Sélectionner……………
AG
Adresse**
……………………………………………………………………
ES
Lieu de Naissance*
IB
-B
N° Téléphone**
……………………………………….Sélectionner……………
E-Mail**
………………………………………………….Sélectionner……
Situation Matrimoniale*
Diplôme(s) Obtenu(s)** ……………………………………………Sélectionner
O
LI
Fonction Actuelle**
TH
…………………………………………….Préciser……
Connaissances Linguistiques** ……………………………………..Sélectionner…………
…………………………………………Joindre
Connaissances Informatiques**
…………………………………………..Sélectionner……
Motivations
………………………………………Sélectionner…………
U
EQ
Connaissances Spécifiques**
Envoi CV**
E
Loisirs**
…………………………………………Sélectionner…..…
Enregistrer
Annuler Candidature
(*) : Critères non obligatoires
(**) : Critères obligatoires
Page 27
Vacance de poste ou besoin de remplacement ils pourraient être révisés avant tout appel à
candidature.
 Traitement :
Les principales requêtes seront la langue, la connaissance théorique, le fait d’avoir déjà
travaillé ou non avec dans le domaine bien déterminé, le fait d’avoir un casier judiciaire.
La sélection des candidats se fera suivant trois étapes
Figure 1 : Etapes de sélection des candidats
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
EQ
La spécificité du back-end sera les notes obtenues par le candidat durant le recrutement.
E
U
 L’exploitation en back-end du système par la fonction RH
Un système de back-end est un système qui prend en charge les applications de backoffice. Ces systèmes sont utilisés dans le cadre de la gestion d’entreprise, et ils travaillent en
obtenant l'entrée d'utilisateurs ; et d'entrées de collecte d'autres systèmes pour fournir une
sortie réactive.
La séparation des front-end et les systèmes informatiques de back-end simplifient le processus
de calcul lorsqu'il s'agit de développement multicouche et d'entretien.
Le but du système de back-end est de lancer des programmes du système d'exploitation en
réponse aux demandes du système front-end. En d'autres termes, le système back-end met en
œuvre des réponses à ce que le frontal a lancé.
Page 28
 L'intégration du nouvel arrivant
Il est généralement admis que la réussite d'un candidat est fonction des circonstances qui ont
présidé à son intégration dans ses nouvelles fonctions.
Cette étape est très délicate et requiert une approche systématique qui consiste, après
l'accomplissement des formalités administratives d'embauche à donner au candidat retenu une
information complète sur :
• l'organisation de l'entreprise et du service concerné ;
• les contacts immédiats du poste : description de fonction et personnalité du titulaire ;
C
• la rémunération et les programmes sociaux ;
ES
• les différentes procédures de l'entreprise ;
• les contacts de l'environnement du poste : clients, fournisseurs, administrations ... ;
AG
Au terme de notre réflexion sur le cadre de référence, il s’avère nécessaire de procéder à
IB
-B
l’étude du cadre empirique.
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 29
AG
ES
C
-B
DEUXIEME PARTIE :
IB
CADRE EMPIRIQUE DE L’ETUDE
O
LI
E
U
EQ
TH
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Il présentera successivement l’historique, les domaines d’activités, l’organigramme et les
fonctions clés de l’entreprise.
1.1. Historique
Burkina Faso
C
ES
Spécialiste des ressources humaines, en Côte d’Ivoire depuis 1985, RMO Job Center, c’est
plus de soixante-dix (70) professionnels métiers repartis en six (6) départements :
AG
administratif et paie, comptable et financier, ressources humaines et médical, juridique,
-B
informatique et réseau et communication et marketing.
IB
RMO Job Center intervient sur l’ensemble du territoire dans l’ensemble des secteurs
O
LI
d’activités : Télécom, Banque, Assurance, Pétrolier, Minier, Industrie, Transit, Service,
ONG…
EQ
TH
Il permet de répondre à vos besoins en :
• recrutement
U
• travail temporaire
E
• sous- traitance
• formation
• conseils Rh
Aujourd’hui RMO Job Center est présent dans quatre (04) pays de l’Afrique Occidentale,
•
en Côte d’Ivoire
: RMO Cote d’Ivoire
•
au Mali
: RMO Mali
•
au Burkina-Faso
: RMO Burkina Faso
•
au Togo
: RMO Togo
Page 31
1.2. Les domaines d’activités
1.2.1. Le recrutement
RMO soumet des candidats correspondants au profil que vous recherchez grâce à un
processus de recrutement adapté.
S’agissant des forces :
• recruter rapidement la personne clé en vous présentant
le ou les candidats
correspondants à vos besoins ;
• trouver les compétences recherchés grâce à notre site internet et nos bases de données ;
• aborder les candidats difficilement repérables sur le marché du travail ;
C
ES
• double garantie contractuelle : suivi de tous les candidats durant leur intégration et
garantie de remplacement pendant la période d’essai ;
AG
• adaptabilité de notre processus de recrutement en fonction des demandes ;
• des évaluations transparentes avec des méthodes de sélection fiables.
IB
-B
S’agissant des engagements :
O
LI
• une réponse rapide et formalisée sur notre capacité à donner suite à votre besoin ;
• une sélection de profils adaptés au poste recherché ;
TH
• un accompagnement et un conseil aux entreprises dans le développement de leur
• une représentation crédible de votre entreprise ;
U
EQ
GRH ;
E
• un traitement et suivi de l’ensemble des candidatures présélectionnées ;
S’agissant des approches :
• définir la demande de personnel ;
• établir l’approche et les moyens d’action les plus efficaces ;
• proposer et valider l’offre commerciale ;
• sélectionner et évaluer les candidats selon leur motivation et leurs aptitudes ;
• présentation d’un short liste des candidats sélectionnés avec cv et document
synthétique a l’appui ;
• programmer un entretien entre le client et le candidat ;
• suivre l’intégration du candidat durant la période d’essai ;
Page 32
S’agissant des tarifications :
• l’offre liberté : gérer vous-même vos annonces, tests, entretiens, grâce à www.rmojobcenter.com ;
• l’offre complicité : RMO vous accompagne sur des étapes prédéfinies de vos
recrutements ;
• l’offre simplicité : RMO vous propose un recrutement simple et sur mesure ;
S’agissant des tests Rh et central test :
Le central test vous propose une gamme complète d’outils d’évaluation Rh. La validité
C
scientifique des tests, leur simplicité d’utilisation en ligne, la clarté et la pertinence des
ES
rapports ont déjà séduit plus de 3500 entreprises, école et institutions dans une cinquantaine
de pays. Les tests psychométriques vous aident à fiabiliser vos recrutements, a mieux gérer la
AG
mobilité interne, à fidéliser les talents, et a constituer ainsi des équipes gagnantes.
-B
• Les tests de personnalité : qui fournissent des supports de réflexion solides pour tout
IB
type d’évaluation, notamment pour le recrutement et la gestion de la mobilité interne.
O
LI
A partir de l’analyse de la personnalité sont déduits, sur la base d’études statistiques,
des pôles de compétences et des adéquations avec des référentiels de métiers L'outil de
TH
référence pour l'évaluation de la personnalité. Ces tests sont au nombre de 6 : test de
personnalité profil Pro-R, profil compétence II, test de personnalité bf5, profil vente-
EQ
R, test de management CTPI pro, profil manager.
U
• Orientations et carrières : central test a élaboré des outils fiables et pragmatiques qui
E
diagnostiquent les intérêts professionnels et les motivations des individus afin de les
accompagner dans leur orientation et leur carrière .nos tests d’orientations sont utilisés
par les centres de bilan de compétences, les conseillers d’orientation, les écoles, les
universités et les responsables RH. Il y’en a 5 : invention des intérêts professionnelsR, test entrepreneur, test de motivation PRISM, atouts orientation (14-17 ans), profil
e-stress.
• Evaluer les aptitudes et les savoirs faire être : en complément de l’analyse de la
personnalité et des motivations, le central test met a votre disposition une batterie
d’épreuves étalonnées pour mesurer les performances intellectuelles, linguistiques,
sociales et émotionnelles. ces tests sont utilisés dans le cadre du recrutement, des
concours, des bilans de compétences, et de l’évaluation interne. Il y’en a 7 : test de
Page 33
raisonnement –R, test d’intelligence émotionnelle–corporate, business English test,
gaat-raisonnement critique, test de communication-R, test de français, culture générale
corporate.
S’agissant du processus de recrutement :
• le candidat : dépôt de candidature spontanée ou via une offre ;
• le chargé de recherche : première sélection. Les requêtes et études des candidatures
selon les critères des demandes en cours ;
• le chargé des recherches : deuxième sélection de dossier sur entretien téléphonique ;
• le responsable recrutement et le chargé de recrutement : troisième sélection passation
C
de tests et entretiens de groupe ou/et individuel ;
ES
• le responsable recrutement et chargé de recrutement : quatrième sélection
AG
établissement d’une short- List soumise au client ;
• le client : cinquième sélection entretien d’embauchée et choix du client ;
IB
-B
1.2.2. Travail temporaire
disposition du personnel qualifié et fiable.
O
LI
Il vous aide à pallier à un surcroit de travail, congé maladie …, en vous proposant une mise à
• une représentativité sur tout le territoire
E
U
• des chargés de clientèles par secteurs d’activité
EQ
TH
• l’informatisation du système de sélection et de gestion des intérimaires pour une plus
grande transparence
• un service Rh assurant le suivi social et médical des intérimaires
• des juristes permanents et expérimentés
• une garantie financière d’une entreprise solvable et reconnue
Page 34
• répondre à vos attentes ;
• gérer les intérimaires dans une totale transparence ;
• garantir juridiquement vos intérêts selon des clauses contractuelles ;
• améliorer constamment nos outils informatiques.
• définition et validation de la fiche de poste ;
• confirmation de l’offre commerciale et établissement du contrat ;
C
• processus de recrutement adapté au profil recherché ;
ES
• signature du contrat et mise en place de l’intérimaire ;
AG
• gestion de la vie de l’intérimaire ;
• vérification du bon déroulement de la mission et enquête de satisfaction.
IB
-B
S’agissant de la tarification :
• égale à une heure payée à l’employé
O
LI
• une heure travaillée par l’employé
TH
• égale à une heure facturée a l’entreprise utilisatrice
EQ
Concernant l’inscription en agence, elle se fait au début du 1er contrat ; on demandera alors
U
au candidat d’apporter l’ensemble des pièces nécessaires a la constitution d’un dossier. Cette
E
inscription est gratuite et sans compensation future. Chaque candidat devra apporter avec lui :
• pièce d’identité ;
• copie originale de l’extrait de naissance ;
• photo d’identité ;
• CV et lettre de motivation ;
• diplôme et attestations de stage ;
• certificat de travail ;
• permis de conduire ;
• relevé d’identité bancaire (si vous en possédez un) ;
Page 35
• tout un document relatif à votre profession (extrait casier judiciaire …). Dans certains
cas un entretien complémentaire avec le conseiller en relations humaines de l’agence
sera exigé.
Concernant le contrat : il est établit en double exemplaire avant chaque mission, le conseillé
Rh informera l’employé RMO de la mission, de la durée, du lieu, du poste, de l’entreprise,
son environnement. Il établit par écrit un contrat de travail qui précise :
• la durée du contrat, date du début et fin éventuelle ;
• la période d’essai si besoin ;
• le poste pour lequel l’entreprise recourt à nos services ;
ES
C
• le lieu et les heures légales de travail ;
• les modalités de rémunération ;
AG
• la catégorie ;
• les droits et devoirs.
-B
A la signature de ce contrat de mission le candidat devient un salarié RMO.
IB
O
LI
1.2.3. Sous–traitance
TH
Pour les entreprises externalisant des services ne faisant pas partie de leur cœur de métier, de
leurs activités, RMO leurs propose des services sur mesure.
E
• une large gamme de services existants ;
U
EQ
• des conseillers clientèles par secteur d’activité ;
• un mode de fonctionnement souple et simplifié ;
• des moyens matériels et financiers à la mesure de vos ambitions ;
• un contrat formalisant les engagements ;
• soumettre une offre de service et diriger les entreprises vers des professionnels du
métier ;
• respecter chacun des termes du contrat et de son cahier des charges ;
Page 36
• proposer aux entreprises des solutions d’amélioration ;
• maitriser des coûts de gestion ;
• identifier des besoins ;
• confirmer l’offre commerciale et technique et finalisation du contrat ;
• déployer la phase projet et amélioration continue du service ;
• valoriser les services ;
C
1.2.4. Formation
AG
ES
Sur la base d’un cahier des charges précis, RMO sous-traitance adapte son offre tarifaire.
-B
RMO Job Center accompagne les entreprises dans le développement des compétences de leur
personnel avec des formations agrées et adaptées.
IB
O
LI
TH
• un large panel de formations toutes agrées par l’organisme du pays concerné ;
• des modules de formations adaptées à vos besoins et expérimentés ;
EQ
• un programme accompagné au-delà de la formation par une validation terrain et des
E
U
recommandations éventuelles ;
• accompagner les entreprises dans la définition de leurs besoins ;
• soumettre une short- List des formateurs avant la formation ;
• mettre en place des moyens humains, logistique et environnementaux adéquats à
chaque formation ;
• valider la formation par des tests pré et post formation des participants
Page 37
• une facturation sans surprise (préparation, honoraire, pause, matériel, tous les supports
nécessaires) ;
• une facturation sur mesure (à heure, à la journée, avec ou sans services annexes) ;
• une facturation remboursée selon l’organisme du pays concerné (sous condition
d’acceptation de votre dossier) .
1.2.5. Conseils RH
RMO Job Center apporte aux entreprises des outils de gestion innovants pour les aider à
ES
C
atteindre leurs objectifs.
1.3. Organigramme de RMO Job Center Burkina
AG
L’organigramme de RMO Job Center Burkina est composé des postes ci-représentés dans la
-B
figure ci-dessous.
IB
Figure 2 : Organigramme de RMO Job Center Burkina
O
LI
Directrice d’Agence
Responsable
Juridique
Responsable
Formation & clientèle
Responsable
Comptabilité
Assistant
Recrutement
E
Responsable Recrutement
U
EQ
TH
Réceptionniste/ coursier
Responsable
Administratif/ Paie
Assistant Paie
Sources : RMO en date du 06 février 2013
Page 38
1.4. Les fonctions clés de l’entreprise
• la Direction d’Agence : elle assure la fonction pilotage ;
• le service Recrutement : Il assure le recrutement, le diagnostic, audit social et
également la fonction RH au sein du cabinet ;
• le service comptabilité est chargé des opérations comptables (encaissements,
décaissements, transactions, gestion de comptes bancaires) et des finances du cabinet
(stratégies de financement et commerciales) ;
• le service des affaires juridiques assure le conseil du cabinet et le respect des normes
dans ses opérations avec les partenaires ;
• le service commercial et formation s’occupe des relations publiques, du marketing et
C
ES
de la communication ; Il conçoit également des programmes de formations ;
• Extérieur proche : Il comprend l’Etat (sécurité sociale, service des impôts…..), les
AG
cabinets partenaires, les sociétés faisant appel à son expertise et vice versa, les
assurances, les institutions de crédit, etc.
-B
• Extérieur public : il s’agit des demandeurs d’emploi, les stagiaires, la société civile,
IB
l’environnement socioculturel, l’environnement politique et le reste du monde.
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 39
Figure 3 : Diagramme de flux d’informations
Fonction
Diagramme
de et
flux d’informations
commerciale
Fonction
Direction
finance et
d’Agence
formation
comptabilité
2
1
5
Fonction
Extérieur
Extérieur
RH
8
Proche
7
Public
ES
C
3
AG
Fonction
Recrutement
Client
IB
-B
Fonction
Affaires
juridiques
4
6
O
LI
EQ
TH
Sources: RMO en date du 06 février 2013 (cf. tableau 4 ci-dessous)
E
U
Page 40
Tableau 4 : Explication des flux
N°
Sens
Flux d’information
Indicateurs RH, Bilan social, salaires et réclamations du
Relations RH – Pilotage
personnel, demandes de congés et autorisations d’absence,
besoins en personnel,
1
Relations Pilotage - RH
Notes de service, demandes d’explications, permission de
congé et autorisations d’absence
-
Relations RH - Finances
salaires (masse salariale)
-
Comptabilité
Fournir et équilibrer leur effectif, gestion des projets,
des contrats de travail et des carrières
ES
C
2
Fournir les effectifs budgétaires transmettre les états de
Demande de congé et autorisations d’absence, besoins de
Comptabilité – RH
personnel,
Relations RH - Affaires
Demande d’attestation de travail, de certificat de travail, de
juridique.
représentation juridique ; contrat de travail
AG
Relations Finances
Communication interne et externe
-
Communication inter-service
-
Programmes de formation
-
Demande de recrutement
Relations formation
-
Demande de formation
&Commerciale
-
Demande de recrutement
recrutement- RH
-
Conseil
& Commerciale
E
U
EQ
Recrutement
TH
-
Relations RH - formation
4-5
personnel…..
O
LI
juridique. – RH
Contrats avec le personnel et autres prestataires, besoins de
IB
Relations Affaires
-B
3
Communication externe réalisé par des renvois sur le site
Relations RH – client
internet institutionnel existant, consistant à présenter
l’entreprise et ses entités au potentiel client et des appels
d’offres de prestations
6
Demande de congé et autorisations d’absence, besoins de
Client- RH
personnel
Se renseignent et fournissent toutes les pièces nécessaires
demandées et exigées en vue de l’obtention du service
Page 41
demandé, et également apportent les pièces et actes
administratifs
pour
classement
dans
leurs
fiches
individuelles
-
Contrat de prestation de service ou d’accord de
partenariat
7
Relation RH- extérieur
-
Accord de collaboration
proche
-
Information sur la situation des personnels (retraite,
décès, limogeage, licenciement, démission, accident
etc.) à la CSS, les banques
Retour des contrats et remise des rapports de prestation de
proche-RH
service
-
ES
C
Relation extérieur
besoins spécifiques
Relation RH- extérieur
AG
public
Publication sur les agents clés à contacter pour des
-
Avis de recrutement
-
Annonce d’offres de stage
-B
8
-
Dépôt de candidature pour les offres d’emploi
-
Proposition de donation
-
Demandes de stages et d’emploi spontané, envoie de
O
LI
RH
Demande de stage
IB
Relation extérieur public-
-
E
U
EQ
TH
candidatures, etc.
Page 42
Tableau 5 : Les niveaux de service
Niveaux de
services
Processus
Externe Public:
Externe proche) :
Recrutement, formation,
Déclaration
fiscales,
sociales,
les
d’autorisations
cotisations
Intranet
(organisation)
demandes
administratives,
assurances diverses, conventions de
prêts auprès des établissements de
crédit,
consultance,
contrats
d’abonnements
déclaration
divers,
d’embauche,
de
mouvement du personnel, demande
ES
C
de
AG
Activités
formation,
- Diffusion
des
fournisseurs,
offres Consultation audit social ; audit du
système de la qualité, et formations
dispensées aux clients, calcul et
IB
- Collecte des CV
aux
commandes et achats divers,…..
-B
d’emploi,
prix
O
LI
- Réception des demandes paiements d’impôts et de taxes
d’emplois
diverses, dépôt de bilan annuel,
TH
calcul et versement des cotisations
sociales,
paiement
primes
lancement
EQ
d’assurance,
des
de
U
commandes, achats de matériels et
factures diverses
Flux
d’information
- Présentation
de Demande d’audit et de formation,
l’organisation
- Descriptif
E
fourniture de bureau, paiement des
du
envoi des offres de formation, des
poste, modules de formation réception des
profil recherché CV
- Candidatures
différents avis, de crédit et débit,
demande et réception de position
(formulaires électronique
et physique), publication
de la liste de candidature,
Page 43
publication des résultats,
Technologies
Sites web (www.rmo.bf ), Méthodes classiques (déplacement
utilisés
le courriel ([email protected] ) sur les lieux), TIC (le mobile, le
Presse écrite, la radio, les fixe, Internet)
opérateurs
de
mobile,
téléphonie
méthodes
classiques,….
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 44
Chapitre 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ET SUGGESTIONS
Ce dernier chapitre est consacré dans un premier temps à la présentation et à l'analyse des
données. Dans un second temps à la discussion et à la formulation des suggestions.
2.1
Présentation, analyse des données
Elle est consacrée au premier point à la présentation et analyse des données d'enquêtes
relatives à l’existence des pratiques e-recrutement. Au deuxième point à celle relative à la
comparaison des pratiques e-recrutement et du recrutement classique.
2.1.1
Présentation et analyse des données relatives à l’existence des pratiques e-
C
recrutement à RMO Job Center
ES
AG
a) L’existence des outils
Ce paragraphe présente les résultats de nos enquêtes sur l’existence des outils e-recrutement à
-B
RMO Job Center. Il s'agit entre autres de : un système et procédures d’e-recrutement
IB
formalisé, de la description des emplois, de procédure de collectes de demandes de
O
LI
candidatures bien internalisées, de logiciel de tri, de critères de sélection des candidats.
des pratiques e-recrutement
Pratiques e-recrutement
EQ
TH
Tableau 6 : Répartition des cadres de RMO selon le degré de connaissance de l’existence
Effectif
Pourcentage (%)
U
100
Description des emplois
3
100
Procédure de collecte des demandes de candidatures
3
100
Logiciel de tri
3
100
Sélection des candidats
3
100
3
E
Système et procédure d’e-recrutement formalisé
bien internalisées
Les personnes enquêtées sont les trois (3) agents cadres du service recrutement de RMO Job
Center.
Page 45
Tous les trois (3) agents confirment l’existence d’outils e-recrutement à RMO Job Center. Ce
sont :
•
un site web ;
•
un système et procédure d’e-recrutement ;
•
une plateforme de description des emplois ;
•
une procédure de collecte des candidatures bien internalisées ;
•
un logiciel de tri des candidatures et de sélection des candidats.
Nous avons eu l’occasion de vérifier par nous-même l’existence de ces cinq (5) pratiques
e-recrutement.
C
ES
Au cabinet RMO Job Center il existe un dispositif sous forme de plateforme sur le site web.
Les demandeurs d’emploi inscrits sur le site web de l’entreprise constituent notre base de
AG
données. Sur la plateforme nous publions la description des postes à pourvoir avant tout
-B
recrutement. Dès la publication de l’emploi un bouton vert avec la mention en cours précise
aux candidats qu’ils peuvent postuler. Pour les candidats déjà inscrits il suffit d’un clic sur la
IB
mention dépôt de candidature du poste souhaité pour que ce soit valide. A la fin de la période
O
LI
de dépôt, il existe une mention tri qui nous permet d’insérer les critères de choix. Suite au
choix nous envoyons une réponse négative aux candidats non retenus en appuyant sur la
E
U
EQ
TH
touche RN de la plateforme. Les candidats présélectionnés sont directement informés.
Page 46
AG
ES
C
b) L’utilisation de l’e-recrutement à RMO Job Center
-B
IB
Ce paragraphe présente les résultats de notre enquête sur la pratique de l’e-recrutement à
O
LI
RMO Job Center.
Effectif
Recrutements par voie électronique
248
Total recrutements réalisés
748
66,84
33,16
E
500
U
Recrutements manuels
Pourcentage (%)
EQ
Nombre de recrutements réalisés
TH
Tableau 7: Répartition des recrutements réalisés du 1er janvier 2013 au 31 mars 2013
100
Nous nous sommes limités à la période du premier trimestre 2013, correspondant à notre
période de stage à RMO, parce que nous n’avons pas pu obtenir les statistiques de
recrutements de l’année 2012.
Notre enquête révèle que les deux modes de recrutement continuent à se côtoyer à RMO Job
Center. Ainsi, au cours du premier trimestre 2013, seulement 33,16 % des recrutements ont
été réalisés par mode e-recrutement. Ces recrutements concernent en majorité des postes
administratifs et des postes d’ouvriers spécialisés. Les recrutements manuels quant à eux sont
surtout relatifs aux postes de manœuvres journaliers.
Page 47
2.1.2
Présentation et analyse des données relatives à l’utilisation des pratiques erecrutement par les usagers de RMO Job Center.
Nous avons vu que les pratiques e-recrutement existent et sont utilisés par le cabinet RMO
Job Center. Mais qu’en est-il de ses usagers ?
Tableau 8 : Répartition des enquêtés selon leur utilisation des pratiques e-recrutement
Enquêtés
Effectif
Pourcentage (%)
28
75,68 %
Cadres RMO (3)
3
100 %
Chefs d’entreprises clientes (10)
2
20 %
AG
ES
C
Chercheurs d’emploi (37)
Sur trente-sept (37) demandeurs d’emploi enquêtés, vingt-huit (28) ont déjà utilisé les
-B
pratiques e-recrutement de RMO, soit pour déposer une candidature spontanée, soit pour
postuler en ligne à une offre d’emploi lancée sur le site RMO, et certains ont déjà été
IB
sélectionnés par la même voie. Les neufs (9) autres ont déposé leur candidature par la voie
O
LI
classique, c’est –à-dire sur support papier dans les locaux de RMO.
TH
Sur dix (10) chefs d’entreprises enquêtés, seulement deux (2) ont déjà visité le site Web de
reçoivent à la fin du processus, une short liste de RMO.
U
EQ
RMO. Les huit (8) autres se contentent d’adresser leur demande de recrutement par courrier et
E
Les trois (3) cadres du service recrutement de RMO utilisent constamment les pratiques erecrutement pour accomplir leurs tâches de recrutement ; consultation de la CV-thèque pour
rechercher les profils, test et autres entretiens de sélection des candidats.
2.1.3
Présentation et analyse des données relatives à la pertinence des
recrutements par e-recrutement.
En procédant par comparaison des deux modes de recrutement, nous avons voulu faire
ressortir leurs différences les plus significatives comptant soit pour des avantages, soit pour
des inconvénients.
Page 48
Tableau 9 : Répartition des enquêtés selon la variable "gain de temps"
Enquêtés
Effectif
Pourcentage (%)
Cadres RMO (3)
3
100 %
31
83,78 %
Chefs d’entreprises clientes (10)
2
20 %
Par rapport à notre échantillon de base, les trois (3) cadres RMO ont affirmé que l’erecrutement constitue un gain de temps par rapport au recrutement classique, du fait de la
ES
C
rapidité à passer l’information. La fréquence de 100% le traduit.
Pour les chercheurs d’emploi trente une (31) personnes affirment gagner du temps, du fait
AG
qu’ils ne sont plus obligés de se déplacer physiquement au cabinet pour déposer leur
candidature ; on peut postuler à partir de n’importe quel endroit de la terre. Les autres, soient
-B
six (6) personnes donnent des avis défavorables, se basant sur la faiblesse du réseau internet
O
LI
coupé pendant deux (2) à trois (3) jours.
IB
au Burkina. Dans certaines régions du Burkina, il arrive parfois que le réseau internet soit
Pour les chefs d’entreprise, seulement deux (2) ont affirmé gagner du temps. Les huit (8)
TH
autres ne se sont pas exprimés, parce qu’ils avouent ne pas avoir fait la comparaison. De
EQ
façon générale, ils trouvent que les délais de mise à disposition de la short-list sont
acceptables.
E
U
Tableau 10 : Répartition des enquêtés selon la variable "coût réduit" de l'e-recrutement
Enquêtés
Pourcentage (%)
Effectif
Cadres RMO (3)
2
66.66 %
37
100 %
Entreprises clientes
3
30 %
Deux (2) cadres de RMO ont affirmés que l’e-recrutement favorise une réduction de coût par
rapport au recrutement classique. Du fait d’une importante baisse du budget vu qu’une
Page 49
campagne de recrutement sur le web est trois(3) fois moins élevé qu’une campagne dans la
presse écrite.
Dans la même logique seulement trois (3) entreprises clientes sont du même avis. Car le
montant des factures des services de recrutement rendu par RMO sont fixés sur la base du
coût de revient du recrutement demander.
L’ensemble des demandeurs d’emploi, soit 100 % affirment que l’e-recrutement favorise une
réduction des coûts par rapport au recrutement classique. Car cela les évite des déplacements
inutiles, les permet de suivre en quelques minutes toutes les offres d’emplois des divers
quotidiens sans payer l’intégralité de chacun des quotidiens de la place, permet d’envoyer
ES
C
plusieurs dizaines de dossiers sans payer les timbres.
Tableau 11 : Répartition des enquêtés selon la variable " discrétion et fiabilité " de l'e-
AG
recrutement
Entreprises clientes
Pourcentage (%)
3
100 %
10
100 %
O
LI
Chercheurs d’emploi
Effectif
IB
Cadres RMO
-B
Enquêtés
33
89,19 %
EQ
TH
Ce tableau transcrit que tous les cadres RMO et les entreprises confirment la discrétion et la
U
fiabilité du processus d’e-recrutement par rapport au recrutement classique. Cela s’explique
E
par le fait que RMO s’engage à garantir l’éthique professionnelle, à respecter la vie privée des
candidats et surtout le principe de non-discrimination. Seulement quatre (4) chercheurs
d’emploi sur un total de trente-sept (37) donnent un avis défavorable. Selon eux ceux qui
entrent dans les critères d’exigences (exemples : bonne présentation de soi sur le CV, résumé
des parcours trop long), peuvent développer des comportements qui permettent aux recruteurs
de renforcer la sélection.
2.2
Discussion et suggestions
Cette partie est consacrée à la discussion des résultats issus de nos enquêtes et aux suggestions
faites à l’égard de tous les acteurs concernés.
Page 50
 Sur l’existence de pratiques e-recrutement formalisées
Les analyses sur les pratiques e-recrutement nous ont permis de mesurer le niveau
d'implantation de chacune de ces pratiques que sont les procédures d’e-recrutement
formalisées, la description des emplois, les procédures de collectes de demandes de
candidatures bien internalisée, le logiciel de tri applicable aux demandes de candidature, les
critères de sélection des candidats. Toutes ces pratiques se sont montrées effectivement
existantes et bien formalisées au sein du cabinet RMO Job Center.
Cependant des anomalies sont à relever dans la plateforme. Cela concerne l’affichage des CV
qui ne sont pas remplis totalement à 100 %. Les chercheurs d’emploi concernés ne sont pas
C
prioritaires sur la plateforme en cas de recrutement. Ils ne peuvent donc pas proposer leur CV
ES
directement sur la plateforme.
AG
RMO peut créer une section propre à cette catégorie sur la plateforme, car il existe des profils
intéressants qui surement pour une raison de temps n’ont pas fini le remplissage.
-B
IB
 Sur le gain de temps de l’e-recrutement comparativement au recrutement
classique
O
LI
De cette analyse il est ressorti que la majorité des enquêtés ont donné un avis favorable. Pour
TH
RMO cela s’explique par le fait que le support papier prend une semaine et est très lent tandis
rapidité est due à :
E
• l’accès à un plus grand nombre d’offres
U
EQ
que le support électronique prend une (1) à cinq (5) heures et est immédiat. De même la
• le classement des offres facilité
• la réduction de la masse de papier
• la tenue à jour du fichier plus facile.
Concernant les chercheurs d’emploi :
Le gain de temps se situe au niveau de la possibilité de consulter plusieurs offres d’emploi en
même temps sans avoir à se déplacer fréquemment dans toutes les entreprises de la place. Dès
que l’offre les intéresse en quelques secondes la postulation est faite. Contrairement au
recrutement classique où ils peuvent perdre toute une journée pour déposer des dossiers de
Page 51
candidature. Cela s’explique par le fait que la demande d’emploi est très forte et souvent, les
recruteurs procèdent à une limitation du nombre de candidatures par ordre d’arrivée.
Nous pouvons affirmer que l’e-recrutement constitue un gain de temps comparativement au
recrutement classique.
Nous suggérons que pour gagner encore plus en temps, RMO se doit de faire une
réorganisation de poste .Cela consistera à créer un nouveau poste de chargé de recherche au
sein du cabinet. Les taches du chargé de recherche seraient de s’occuper de la plateforme, de
sauvegarder les profils intéressants et d’être très réactif pour proposer des CV immédiatement
en cas d’urgence. Le but est de décharger le responsable recrutement pour qu’il puisse se
ES
C
consacrer à d’autres activités.
Pour la mise en œuvre de cette suggestion, il faudra recruter une personne. Cela exigera
AG
comme charge à RMO le salaire, les frais d’assurance et de déclaration à la sécurité sociale.
-B
 Sur le coût de l’e-recrutement comparativement au recrutement classique
IB
A l’issue de cette enquête, la majorité des enquêtés ont émis un avis favorable sur la question
O
LI
de réduction de coût de l’e-recrutement comparativement au recrutement classique.
EQ
TH
Pour RMO la réduction du coût s’explique par :
• Internet est un moyen économique de collecte des candidatures.
U
• La diffusion d’annonce sur la plateforme de RMO et sur un site d’emploi online est
E
moins chère et presque gratuite. La publication de l’annonce et des différents résultats
dans la presse écrite revient en moyenne à 70 000 F.CFA le quart de page.
• Il permet aussi de diminuer le coût de la logistique mise en place pour réceptionner les
dossiers de candidatures et l’organisation des différentes épreuves dans un recrutement
classique.
Concernant les entreprises clientes de RMO :
La tarification revient chère. Le coût des offres de services qu’offre RMO est élevé. Il est
fonction du profil recherché (cadre, agent de maîtrise, ouvrier ou journalier), et du statut du
personnel recruté. Le recrutement est simple lorsqu’il se limite juste à trouver le bon profil
Page 52
pour le client. Le recrutement est complexe lorsqu’en plus du recrutement le personnel reste e
placé sous intérim RMO. La remise de 15 % ne s’effectue qu’en cas de recrutement massif du
client ou lorsque le chiffre d’affaire est supérieur à un million (1 000 000). Or les entreprises
clientes tendent plus en plus à externaliser la gestion des ressources humaines pour pouvoir
diminuer la masse salariale.
Concernant les chercheurs d’emploi :
Le processus de recrutement est gratuit à leurs égards. Du dépôt du dossier de candidature
jusqu’à la fin de la procédure. Néanmoins, il y a les frais de déplacement du domicile aux
locaux du cabinet, qui peuvent se révéler supérieurs à quelques minutes de connexion internet.
C
L’internet n’est pas accessible à la majorité des burkinabé. Les chercheurs d’emploi recourent
AG
FCFA.
ES
aux services des cyber-cafés. Le coût moyen pour une (1) heure de navigation revient à 300
Au regard des avis cités plus haut nous pouvons affirmer que l’e-recrutement réduit les couts.
-B
IB
Pour améliorer leurs services et retenir leurs clientèles nous suggérons à RMO :
O
LI
• de procéder à intervalles réguliers à une enquête pour connaitre les tarifs des sociétés
concurrentes;
• de mettre en place des campagnes de cooptation ;
EQ
TH
• d’utiliser plus les réseaux sociaux ;
• de mettre en place un générateur de statistiques. Il permettra de réaliser des reportings
U
quantitative de vos Jobboard, cout réel d’un recrutement ...)
E
très détaillés (rendement d’une annonce, d’un jobboard, rentabilité qualitative et
• élaboration de budget plus rationnel : les actions ciblées vers certaines catégories de
population devraient persister mais de façon plus organisées (action auprès des écoles,
salon de recrutement) et parallèlement on devrait assister à un recul des budgets
consacrés à la communication globale de recrutement.
 Sur la discrétion et la fiabilité du processus e-recrutement comparativement au
recrutement classique.
RMO, les entreprises clientes ainsi que les demandeurs d’emploi confirment la discrétion et la
fiabilité de l’e-recrutement comparativement au recrutement classique.
Page 53
L’explication avancée se situe à plusieurs niveaux :
• La liste des candidats présélectionnée n’est pas publiée dans les revues de presse, ce
qui protège le candidat déjà en poste chez un employeur et qui cherche à quitter son
emploi.
• Le respect des formats dans l’envoi des candidatures oblige les candidats à posséder
un minimum de compétence avec l’outil informatique.
• Les candidats sont soumis à des tests techniques, de personnalité, de capacité.
• Les critères de sélections sont axés sur la formation, l’expérience, le secteur d’activité.
• Bonne traçabilité du processus. Le candidat ne sera vu physiquement que lorsqu’il
aura franchi par mérite l’étape de l’entretien.
C
ES
Nous pouvons affirmer que l’e-recrutement est discret et favorise la fiabilité du processus
AG
comparativement au recrutement classique. Par conséquent l’hypothèse trois (3) est validée.
-B
Comme suggestions, RMO gagnerait à renforcer plus :
IB
• la non-discrimination et promotion de la diversité.
O
LI
• la protection de la vie privée du candidat
• Améliorer l’envoi de candidatures : La difficulté se situe au niveau des candidats qui
TH
n’ont aucune qualification et qui postulent pour les postes de manœuvres journaliers.
EQ
Créer pour eux une adresse e-mail où ils pourront juste envoyer leurs demandes.
E
U
Pour les chercheurs d’emploi :
• Bien soigner leur profil en ligne.
• Des opportunités sont offertes par internet et les réseaux sociaux
• disposer d'une identité sur les réseaux sociaux (Linkedlin, Viadeo et Twitter). Poster
régulièrement ses offres sur les trois supports et
rejoindre des groupes des dits
réseaux pour élargir ses relations.
Tout ceci permettra au cabinet RMO de faire face à la concurrence et d’être plus compétitif
sur le marché de l’emploi.
Page 54
AG
ES
C
-B
IB
CONCLUSION
O
LI
E
U
EQ
TH
Pour ce travail, il est question dans cette partie d'apporter une réponse à notre question
fondamentale de recherche et dans le même temps aux questions spécifiques de recherche, de
voir si notre objectif principal est atteint, et par ricochet ceux spécifiques, et enfin de faire un
aperçu de la partie vérification des hypothèses. Ainsi se présente l'ossature de notre
conclusion.
Rappelons que la question fondamentale de notre travail était de savoir : quels étaient les
enjeux liés à l’e-recrutement ?
Pour y parvenir, nous nous sommes fixés un objectif principal qui est de faire un inventaire
des pratiques e-recrutement, afin de déterminer celles qui sont bien implantées au sein dudit
C
cabinet, et par la suite proposer des solutions pour agir positivement sur les enjeux liés à ces
AG
d'enquêtes.
ES
pratiques, enfin nous avons émis des hypothèses que nous avons vérifiées au moyen
Les données recueillies relatives à la vérification des hypothèses ont été collectées auprès d'un
-B
échantillon constitué de cinquante (50) personnes toute catégories confondues. Les analyses
IB
de ces données sont essentiellement des analyses de statistiques descriptives des pratiques e-
O
LI
recrutement et des analyses des enjeux liés à ces pratiques.
TH
Concernant les pratiques e-recrutement nous avons inventorié ce qui suit : les procédures d’erecrutement formalisé ; les procédures de collectes de demandes de candidatures bien
EQ
internalisée, l’existence de description de poste, de logiciel de tri applicable aux demandes de
U
candidat, de critères de sélection des candidats. Tous se sont révélés pertinentes et bien
E
implantées au sein dudit cabinet.
Pour ce qui est de l’analyse des enjeux liés à ces pratiques, les hypothèses posées ont données
des résultats suivants :
L’hypothèse n° 1 selon laquelle : L’e-recrutement est l’outil de recrutement par excellence à
RMO Job Center n’est pas vérifiée ; Le recrutement classique reste toujours d’actualité à
cause de la demande de plus en plus forte de travailleurs journaliers auxquels il est difficile
d’appliquer les procédures e-recrutement.
Page 56
Le traitement du questionnaire sur l’utilisation de l’e-recrutement à RMO Job Center a
démontré que sur sept cent quarante-huit (748) recrutements réalisés au premier trimestre de
l’année 2013, deux cent quarante-huit (33,15) seulement ont été fait par voie électronique.
L’hypothèse n° 2 selon laquelle : L’e-recrutement est bien connu des usagers de RMO, est
vérifiée ; Sur trente-sept (37 ) chercheurs d’emploi, vingt-huit (28) ont affirmés connaitre
cette pratique et même l’avoir déjà utilisé soit pour déposer une candidature spontanée soit
pour postuler en ligne.
Le niveau de connaissance de l’outil informatique très bas au Burkina, ainsi que la faible
couverture du pays par le réseau internet fait que l’e-recrutement reste un privilège pour une
ES
C
certaine catégorie de personnes.
L’hypothèse n° 3 : selon laquelle : le processus est discret et fiable, garantissant la qualité du
AG
recrutement. Est vérifiée.
-B
Le traitement du questionnaire montre que sur un total de cinquante (50) enquêtés quarante-
IB
six (46) confirment la discrétion et la fiabilité du processus.
O
LI
Ainsi, notre étude permettra aux responsables dudit cabinet, de savoir sur lesquelles des
pratiques, il faudra vraiment s’appesantir pour améliorer les services de l’institution, et dans le
TH
même sens de se donner une image de marque à l'égard des chercheurs d’emplois et des autres
EQ
entreprises clientes.
U
Sans aucune prétention, nous espérons que nos recherches serviront de piste aux chercheurs
E
qui aborderont dans le même sens et aux écrivains pour booster leur curiosité.
Page 57
BIBLIOGRAPHIE
1.
GAVAND (Alain), préface PERETTI (Jean Marie), Recrutement les meilleures
pratiques. édition d'organisation groupe eyrolles/ diffusion geodif/ distribution sodis,
2003, 332 pages .
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3.
CERDIN J.L et PERETTI (Jean Marie) , jeunes diplomés et l'e-recrutement,ANDCPpersonnel, n° 428, mars-avril 2002, P10-15.
4.
DIALLO (Cheick Oumar), la Gestion des Ressources Humaines dans le secteur public
: cas du Ministère de la culture et des loisirs du SENEGAL. dakar, 2011, 61 pages
5.
FAYOL H. (1841-1925), Administration industrielle et générale ,Paris, H.Durrad et
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BONTE (Frédéric) et Yann BUSTOS (Yann), Méthodes de recrutement: Techniques
7.
AG
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GUIOMARD (Gwenole) , Le guide des professionnels du recrutement, 3e édition,560
PERETTI (Jean Marie), Gestion des Ressources Humaines, Editions Vuibert, 284
IB
8.
-B
pages.
9.
O
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pages.
PERETTI ( Jean Marie) , Ressources Humaines et Gestion des personnes. 5e édition
10.
TH
Vuibert, 2005, 224 pages.
THEVENET (Maurice) , DEJOUX (Cécile) , MARBOT ( Eléonore), BENDER
EQ
(Anne-Françoise), Fonctions RH, politique, métiers et outils des Ressources
KALIKA (Michel ), E-GRH : Révolution ou Evolution, paris, édition liaisons, 2002,
E
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U
Humaines, Pearson Education France, 2007, 448 pages.
323 pages.
12.
KALIKA ( Michel ) , E-RH / Realités managériales, Vuibert, 2005, 357 pages.
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REZSOHAZY (Rudolf), théorie et critique des faits sociaux, Bruxelles , Presse
Universitaire du Livre , 1971, 240 pages
14.
MARTORY (Bernard) et CROZET (Daniel) ,Gestion des Ressources Humaines, Paris,
Fernand Nathan,1984 , 225 pages.
WEBOGRAPHIE :
1. RMO JOB CENTER, http: //www.rmo-jobcenter.com.
2. http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion des ressources humaines
3. http://www.memoireonline.com
Page 58
TABLE DES MATIERES
DEDICACE ......................................................................................................................... i
REMERCIEMENTS .......................................................................................................... ii
PREAMBULE ................................................................................................................... iv
GLOSSAIRE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .......................................................... v
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ......................................................................... vi
SOMMAIRE .................................................................................................................... vii
INTRODUCTION GENERALE................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE DE REFERENCE .................................................................. 4
Cadre théorique............................................................................................................ 5
ES
1.1.
C
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE .............................................. 5
Problématique....................................................................................................... 5
1.1.2.
Objectif de la recherche........................................................................................ 5
1.1.3.
Hypothèses de la recherche .................................................................................. 6
1.1.4.
Pertinence du sujet ............................................................................................... 6
1.1.5.
L’intérêt de l’étude ............................................................................................... 7
IB
-B
Cadre méthodologique ................................................................................................. 7
O
LI
1.2.
AG
1.1.1.
Cadre de l’étude ................................................................................................... 8
1.2.2.
Les techniques de collecte de données ................................................................. 8
1.2.3.
Délimitation du champ de l’étude ...................................................................... 12
1.2.4.
Les difficultés rencontrées ................................................................................. 13
1.2.5.
Plan de l’étude .................................................................................................... 13
E
U
EQ
TH
1.2.1.
Chapitre 2 : CADRE CONCEPTUEL ..................................................................................... 14
2.1.
Historique .................................................................................................................. 14
2.1.1.
Historique de la fonction RH ............................................................................. 14
2.1.2.
Historique du volet recrutement ......................................................................... 15
2.2.
Définition des concepts ............................................................................................. 16
2.3.
Description du processus e-recrutement .................................................................... 22
DEUXIEME PARTIE : CADRE EMPIRIQUE DE L’ETUDE .............................................. 30
Chapitre 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................. 31
1.1.
Historique .................................................................................................................. 31
1.2.
Les domaines d’activités ........................................................................................... 32
Page 59
1.2.1.
Le recrutement .................................................................................................... 32
1.2.2.
Travail temporaire .............................................................................................. 34
1.2.3.
Sous–traitance .................................................................................................... 36
1.2.4.
Formation ........................................................................................................... 37
1.2.5.
Conseils RH........................................................................................................ 38
1.3.
Organigramme de RMO Job Center Burkina ............................................................ 38
Chapitre 2 : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ET SUGGESTIONS .... 45
2.1
Présentation, analyse des données ............................................................................. 45
2.1.1
Présentation et analyse des données relatives à l’existence des pratiques e-
recrutement à RMO Job Center ........................................................................................ 45
2.1.2
Présentation et analyse des données relatives à l’utilisation des pratiques e-
C
2.1.3
ES
recrutement par les usagers de RMO Job Center. ............................................................ 48
Présentation et analyse des données relatives à la pertinence des recrutements
2.2
AG
par e-recrutement.............................................................................................................. 48
Discussion et suggestions .......................................................................................... 50
-B
CONCLUSION ........................................................................................................................ 55
IB
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 58
O
LI
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 59
ANNEXES ............................................................................................................................... 61
E
U
EQ
TH
Page 60
AG
ES
C
-B
IB
ANNEXES
O
LI
E
U
EQ
TH
Annexe 1 : Questionnaire
QUESTIONNAIRE
Dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de cycle, pour l’obtention d’un Diplôme
d’Etudes Supérieures Spécialisées en Gestion des Ressources Humaines du Centre d’Etudes
Supérieures d’Etudes en Administration et Gestion(CESAG) de Dakar, nous aimerions
recueillir vos avis sur les interrogations ci-dessous. En effet, cette étude dont le thème est :
«Les pratiques e-recrutement : cas du cabinet RMO JOB CENTER du Burkina Faso »,
vise à identifier les pratiques les plus pertinentes en matière d’e-recrutement ainsi que les
enjeux liés au recours à cette pratique.
ES
C
1. CARACTERISTIQUES GENERALES DES ENQUETES.
IB
Chef d’entreprise.□
-B
Employé. .□
AG
1. SITUATION SOCIOPROFESSIONNELLE ?
O
LI
Chercheur d’emploi. .□
Masculin.
.□
Féminin. .□
U
EQ
TH
2. SEXE ?
E
3. Tranche d’âge ?
15-20.□
20-25.□
25-30.□
30-35.□
35-40.□
40-45.□
45-50.□
50-55.□
55-60.□
60-65.□
2. VERIFICATION DU NIVEAU D'IMPLANTATION DES PRATIQUES D’ERECRUTEMENT (RESERVEE AUX AGENTS DU CABINET RMO JOB
CENTER).
4. Le cabinet dispose-t-il d’un système et de procédures d’e-recrutement formalisé ?
Oui □
non □
Page 62
5. Procédez-vous à une description des emplois (définition du poste, et du profil) avant
tout recrutement ?
Oui □
non □
6. Existe-t-il une procédure de collectes de demandes de candidatures bien internalisée ?
Oui □
non □
7. Disposez-vous d’un logiciel de tri applicable aux demandes de candidat ?
Oui □
non □
8. Avez-vous des critères de sélection des candidats ?
Oui □
non □
ES
C
9. Utilisez-vous l’e-recrutement pour tous vos recrutements ?
Oui □
non □
AG
Pourquoi ………………………………………………………………………………
IB
-B
……………………..
O
LI
3. LES ENJEUX (AVANTAGES) LIES À L’E-RECRUTEMENT.
TH
POUR RMO JOB CENTER
EQ
10. Est- ce que l’e- recrutement vous permet de gagner du temps afin d’être dans les délais
de vos clients ?
Non □
E
U
Oui □
11. Les honoraires de votre cabinet sont-ils abordables pour vos clients ?
Oui
□
Non □
12. Si réponse non quel motif invoque vos clients ?
.
13. L’e-recrutement est-il fiable selon vous?
Oui
□
Non □
14. Pourquoi ?
.
Page 63
POUR LES CLIENTS (ENTREPRISES)
15. Connaissez-vous le cabinet RMO Job Center ?
Oui □
Non □
16. Avez-vous déjà eu recours une fois aux services du cabinet RMO Job Center pour
recruter de nouveaux salariés au sein de votre entreprise ?
Oui
□
Non □
17. Si oui, quelle formule avez-vous utilisée :
a) Nous avons confié tout le recrutement à RMO Job Center
b) Nous avons fait le recrutement nous-même en utilisant le CV-thèque de RMO
C
AG
ES
Justifié votre choix …………………………………………………………………
18. Votre entreprise est-elle sortie satisfaite des prestations du cabinet RMO Job Center?
Oui □
Non □
-B
19. Pour vous, quels avantages ou inconvénients il y a à passer par RMO pour vos
b) Coût très cher □
Cher □
Lent □
Un peu cher □
Acceptable □
Discret □
Pas discret □
Fiable □
Pas fiable □
□
Très lent □
Pas cher □
E
U
EQ
TH
c) Recrutement très discret □
d) Recrutement très fiable
Rapide □
O
LI
a) Recrutement très rapide □
IB
recrutements ?
POUR LES CANDIDATS DEMANDEURS D’EMPLOI
20. Depuis combien de temps êtes- vous à la recherche d’un emploi ?
- de 1ans □
de1 à 2 ans
□
de 2 à 4 ans
□
+ de 4 ans □
21. Connaissez-vous le cabinet RMO Job Center ?
Oui
□
non □
Page 64
22. Avez-vous postulé une fois à une offre d’emploi sur le site internet du cabinet RMO
Job Center ?
Oui
□
non □
23. Connaissez-vous d’autres cabinets qui font pareil ?
Oui □
non □
24. Si oui les quels ?
………………………………………………………………………………………
25. Obtenez-vous rapidement les informations et les offres dont vous avez besoins de
RMO Job Center ?
Oui
□
non □
C
Oui
ES
26. Etes- vous satisfaits de l’administration de vos dossiers de candidatures
□
non □
Oui
□
AG
27. Pensez –vous que cette procédure est fiable ?
non □
-B
□
b) Discrétion
Oui
□
c) Fiabilité
Oui
□
non □
d) Autres
non □
non □
EQ
TH
Oui
O
LI
a) Rapidité
IB
28. Selon vous, quels sont les avantages et les inconvénients du e-recrutement
……………………………………………………………………………………
E
U
Nous vous remercions de votre Collaboration.
Page 65
Annexe 2 : Organigramme
Directrice
d’agence
Réceptionniste
coursier
C
Responsable
AG
ES
recrutement.
Responsable
Responsable
Responsable
juridique
formation et
comptabilité
administration
paie
O
LI
clientèle
IB
-B
Responsable
TH
Assistant recrutement
E
U
EQ
Assistant paie
Sources : RMO en date du 06 février 2013
Page 66

Les pratiques e-recrutement : cas du cabinet RMO Job Center Burkina

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