Hudson - DRH de l`année

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LUNDI 5 NOVEMBRE 2007- ÉDITION SPÉCIALE - NE PEUT ÊTRE VENDUE
LE JURY DU PRIX ORGANISÉ
PAR HUDSON ET RÉUSSIR
« L’EXPRESS - LE FIGARO »
RÉCOMPENSE LE DRH D’ALSTOM.
A. Aubert/Le Figaro ; Artechnique ; R. Vialeron/Le Figaro
STMicroelectronics,
prix de l’initiative RH
Laurent
Derivery
(Hudson) :
« Les DRH
doivent
privilégier
l’approche
individuelle
du salarié »
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PRIX DU DRH DE L'ANNÉE
Les DRH sous
les feux des projecteurs
LES PRIX DU DRH DE L’ANNÉE ET DE L’INITIATIVE RH SONT ORGANISÉS
PAR LE CABINET DE CONSEIL HUDSON ET RÉUSSIR « L’EXPRESS » « LE FIGARO ».
" ORGANISÉ par Hudson
et Réussir L’Express-Le
Figaro et pour la 11e année
consécutive, le prix du DRH
de l’année est désormais
durablement installé dans le
monde des entreprises.
« Depuis sa création, son
objectif est de mettre en
valeur à la fois la fonction de
directeur des ressources
humaines et des hommes ou
des femmes occupant ce poste qui, par nature, font souvent preuve de discrétion »,
précise Valérie Delpit, responsable de cet événement
chez Hudson. Le lauréat est
élu par un jury composé des
anciens lauréats du prix et
de personnalités issues de la
fonction RH.
Chef du personnel,
directeur des affaires sociales, directeur des relations
sociales, directeur des res-
ticipe de plus en plus souvent
à l’élaboration de la stratégie
de l’entreprise. Et que ce soit
en termes de recrutement ou
de formation, il a une vision
beaucoup plus prospective »,
souligne Valérie Delpit.
Philippe Bouquet-Nadaud (Aker Yards),
Catherine Chouard (Elior), Christian Herrault (Lafarge)
et Max Matta (Rhodia), membres du jury 2007. Le Figaro
sources humaines, voire
directeur général en charge
des ressources humaines :
l’intitulé du poste a suivi,
depuis les années 1970,
l’évolution et l’enrichissement de la fonction.
« Aujourd’hui, un DRH par-
Appel à candidatures
Si le prix du DRH de
l’année honore une personne, celui de l’initiative RH,
également organisé depuis
l’an dernier par Hudson et
Le Figaro, récompense une
entreprise (quatre sont
nominées) pour des projets
innovants dans le domaine
des ressources humaines et
pouvant servir d’exemple.
« Nous sommes très satisfaits
du succès, qui ne se dément
pas, du prix du DRH de
l’année, mais nous sommes
particulièrement fiers que ce
deuxième prix ait trouvé son
public », note Valérie Delpit.
À la suite d’un appel à
candidatures, lancé à la fois
dans Réussir et par mail,
vingt dossiers ont été reçus
et une dizaine a été sélectionnée par Hudson. Chacun répondait au même
canevas : présentation de
l’entreprise, exposés de la
problématique et de l’initiative RH.
Les personnes qui ont
« porté » ces projets sont
venues les défendre devant
un jury dans le cadre d’un
« grand oral » au ministère
des Finances. Ce jury était le
même que celui du prix du
DRH de l’année, renforcé
par des étudiants en 3e cycle
en ressources humaines.
Cette année, il s’agissait des
diplômés de l’Essec et de
l’université Paris-V.
B. L. B.
« Une fonction de plus en plus sophistiquée »
Laurent Derivery
est président de Hudson
Europe du sud.
L’Insee ne prévoit plus que
1,8 % de croissance en 2007.
Quel va être l’impact
de cette baisse sur
le recrutement des cadres ?
Laurent DERIVERY. – En
2006, la croissance n’a pas
été tellement meilleure et le
marché du recrutement a
été dynamique. Il en va de
même cette année. Les secteurs qui marchent bien, par
exemple le BTP ou l’énergie,
vont continuer à recruter et
la demande restera forte sur
certaines fonctions comme
les ingénieurs, les informaticiens ou les financiers. De
plus, les entreprises qui se
développent à l’international vont continuer à renforcer leurs effectifs siège quel que soit leur secteur.
En outre, les départs à la
retraite de la génération des
baby-boomers (600 000 prévus en 2008) vont entraîner
un appel d’air. Enfin, on
peut espérer un effet « con-
fiance » positif dans un marché des cadres pratiquement au plein-emploi – on
change plus facilement si on
n’a pas la crainte de se
retrouver au chômage –, ce
qui explique en partie les
écarts que nous avons avec
les marchés anglo-saxons.
Tous ces éléments nous
permettent donc d’envisager pour 2008 un marché
du recrutement très dynamique.
Cette situation va-t-elle
modifier les relations entre
les cadres et les entreprises ?
Certainement.
D’autant
qu’en raison de l’évolution
démographique le marché
va rester structurellement
tendu. Plus que jamais,
les entreprises vont devoir
identifier, sélectionner, attirer et retenir les talents dont
elles ont besoin. Pour cela, il
leur faudra intégrer des profils plus divers (notamment
en termes d’origine) ainsi
que prendre en compte les
nouvelles attentes des candidats. Ils recherchent de
l’employabilité (« va-t-on
me développer ? »), de l’épanouissement professionnel
(« ce que je vais faire me plaira-t-il ? ») et personnel
(« l’entreprise correspondelle à mes valeurs ? »). Ils
sont dans une logique de
consommateur et si le deal
qui leur a été proposé ne
tient pas toutes ses promesses, ils n’hésiteront pas à
changer d’employeur.
C’est d’ailleurs le sens et la
raison d’être des métiers de
Hudson, conseil en recrutement et en ressources
humaines, que d’accompagner ses clients, entreprises
et candidats, dans ce nouvel
équilibre. Fort de l’expertise
de nos collaborateurs, de
nos clients et de notre centre
de R & D, Hudson a développé et continue à développer
des outils et méthodes dans
ce sens comme, par exemple, une mesure du contrat
psychologique entre entreprise et collaborateur.
Dans ce contexte,
quel sera le rôle du DRH ?
sation des rémunérations en
fonction des performances
de chaque collaborateur
relève de la même logique.
Les DRH vont aussi devoir
gérer la complexité issue des
écarts significatifs éventuels
entre nouveaux collaborateurs et ceux en place.
Laurent Derivery,
président de Hudson
Europe du Sud.
R. Vialeron/Le Figaro
À l’image des directeurs de
marketing, les DRH vont
devoir passer d’une approche collective de l’entreprise
à une approche presque
individuelle des collaborateurs. Dans le même esprit,
ils devront déplacer leur centre de gravité des relations
sociales (approche collective) vers des actions de gestion des compétences pour
atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. La tendance de fond à l’individuali-
Le poste de DRH convient-il
mieux à un homme
ou à une femme ?
Être un homme ou une femme n’est pas une compétence. De même, la formation
initiale compte peu. Je placerai plutôt les choses sur
le plan des compétences
de base à acquérir, techniques et comportementales,
d’intelligence de mise en
action de ces compétences
et enfin de parcours qui
devra inclure une étape opérationnelle. Hudson est fortement engagé dans la diversité pour que les
compétences de chacun
soient valorisées et contribuent à la performance.
Propos recueillis par
BERTRAND LE BALC’H
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Patrick Kron :
« Bâtir
une culture
commune »
Patrick Kron
est le président d’Alstom.
Patrick Dubert, le DRH
d’Alstom, a été élu DRH
de l’année. Quelles
sont les qualités essentielles
que doit, selon vous,
posséder un DRH ?
Patrick KRON. – Ce doit
d’abord être un professionnel reconnu. Quand on traite
de sujets aussi importants
que les ressources humaines,
on ne peut être simplement
compétent, il faut être excellent. Et cela dans un domaine
aux multiples facettes :
embaucher les cadres clés,
négocier avec les partenaires
sociaux là où c’est nécessaire,
etc. La deuxième qualité,
c’est le dialogue et l’écoute.
Une large part du travail consiste à animer les équipes RH
et à être proche des opérationnels. Un bon DRH a la
confiance de tous. Il apporte
des solutions à toute question qu’on lui soumet.
Comment avez-vous réagi
à la désignation
de Patrick Dubert comme
DRH de l’année ?
Patrick et son équipe ont
déjà vécu deux périodes bien
différentes en quatre ans.
Une gestion de crise lourde
et une phase de reconstruction, de développement et
de croissance. Le moins que
l’on puisse dire, c’est que
nous sommes au rendezvous et que le succès est là.
L’annonce
de la construction d’une
ligne TGV au Maroc fait
suite à une série d’annonces
très positives pour votre
activité. Êtes-vous optimiste
sur l’avenir d’Alstom ?
Alstom est maintenant
complètement redressé et se
focalise sur sa stratégie de
croissance rentable. Nous
bénéficions d’un contexte
très porteur dans nos deux
activités, les équipements et
services pour la production
d’électricité et le transport
ferroviaire. Alstom fournit
des infrastructures essentielles à l’activité économique et au progrès social. La
croissance mondiale se traduit par des besoins croissants en énergie électrique
et en transport. Et l’environnement devient un facteur
clé, tant pour la production
d’électricité « propre » que
pour le développement du
transport ferroviaire urbain
et interurbain, deux secteurs
où Alstom détient des positions de leader mondial.
Depuis votre arrivée à la
tête d’Alstom, comment
les ressources humaines
ont-elles évolué ?
Les priorités ont changé.
Sauver le groupe nécessitait
de renouveler les équipes, de
céder des activités, de re
structurer les unités les
moins performantes. Cela a
été fait en respectant les collaborateurs concernés, en
expliquant et en essayant de
faire partager les mesures,
en négociant avec les partenaires sociaux. Aujourd’hui,
nous devons bâtir une culture commune autour d’une
vision et de valeurs qui renforceront notre cohésion et
notre efficacité collective.
Nous devons préparer l’avenir : ainsi au cours des dixhuit derniers mois, nous
avons recruté 14 000 nouveaux collaborateurs, soit
l’équivalent de 20 % de notre
Patrick Kron : « Notre dimension internationale, notre organisation en équipe projet,
c’est cela que nous faisons connaître. » J. Graf/Fedephoto
effectif total. Cela suppose
que dans tous les domaines
des ressources humaines –
les conditions de travail et la
sécurité, l’évaluation des
performances, la gestion des
carrières et de la mobilité, la
formation, les rémunérations – nous ayons des politiques claires et connues. La
qualité et l’engagement des
équipes sont à ce prix.
Avez-vous mis en place
une stratégie spécifique
pour séduire les ingénieurs,
techniciens et cadres
dont vous avez besoin ?
L’attractivité d’Alstom, c’est
celle d’un grand groupe
d’ingénierie, dont le métier
est de réaliser des grands
projets à forte valeur ajoutée
technologique et qui répondent aux défis environnementaux actuels. Notre
dimension internationale,
notre organisation en équipe projet, c’est cela que nous
faisons connaître. Nous
avons engagé de nombreuses initiatives pour permettre aux candidats de nous
découvrir. Nous avons des
relations privilégiées établies avec plus de 100 universités dans le monde. Des
opérations
originales,
Les membres du jury
Jean-Claude Armbruster
(Sanofi Aventis).
Dominique Beaufrand
(VM Matériaux).
Gilles-Emmanuel
Bernard
(AGF).
Philippe
Bouquet-Nadaud
(Aker Yards France).
Catherine Chouard
(Elior).
Catherine Djunbushian
(Monoprix).
Nathalie Drouet (Elis).
Sylvie François
(HSBC).
Christian Herrault
(Lafarge).
Max Matta (Rhodia).
Frédéric Moulin
(Deloitte & Touche).
Stéphane Roussel
(Cegetel).
Olivier Sastre
(Club Méditerranée).
Jean-François Verdier
(ministère des Finances).
Jean-Luc Vergne
(PSA Peugeot Citroën).
Avec la participation
des représentants
des écoles Ciffop,
Essec et de l’université
Paris-V pour le prix
de l’initiative RH 2007.
dénommées People Quest,
permettent de réunir sur
une sorte de campus itinérant des professeurs, des
étudiants et des managers,
actuels et futurs, d’Alstom,
dans les pays où les besoins
de recrutement sont importants : Chine, Brésil, Inde ou
Europe.
Vous impliquez-vous,
aux côtés de Patrick Dubert,
dans la politique
de ressources humaines ?
À ma façon, en étant souvent
auprès des équipes d’Alstom, en écoutant les collaborateurs. Je rencontre chaque mois un groupe de
jeunes managers, je participe aux sessions d’intégration des nouveaux embauchés,
je
rencontre
régulièrement les représentants de notre comité de
groupe européen. Tout cela
me permet de mesurer le climat du groupe et d’influer
sur la politique de ressources humaines. Et j’ai très
souvent des échanges avec
Patrick Dubert, autour d’un
café, tôt le matin, c’est efficace aussi…
Propos recueillis par
ALBERT ZENNOU
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RÉUSSIR L’Express - Le Figaro
PRIX DE L’INITIATIVE RH 4
STMicroelectronics,
prix 2007 de l’Initiative RH
LE JURY DU DRH DE L’ANNÉE A ÉGALEMENT RÉCOMPENSÉ L’INNOVATION DES ENTREPRISES
EN MATIÈRE DE RESSOURCES HUMAINES. QUATRE ENTREPRISES AVAIENT ÉTÉ SÉLECTIONNÉES.
STMicroelectronics
favorise la mobilité
interne et externe
" PRÉSENT dans 36 pays,
STMicroelectronics (50 000
salariés dont 11 500 en France) est un des leaders mondiaux des semi-conducteurs.
Comme l’ensemble du secteur, l’entreprise est confrontée à de rapides évolutions technologiques qui ont
un impact sur ses métiers,
dont certains sont très spécialisés.
En 2005, frappée de plein
fouet par la guerre des prix, la
société
franco-italienne
annonce un nouveau plan de
restructuration
touchant
1 000 emplois en France, dont
320 CDI. « Nous ne connaissions pas à l’époque tous les
emplois qui devaient être
impactés par ce plan, indique
Thierry Denjean, directeur
des ressources humaines
France et bassin méditerranéen. D’où l’idée de signer
avec les partenaires sociaux,
avant même qu’une procédure de licenciement ne soit lancée, un accord de “gestion de
l’emploi en période de restructuration” afin d’accompagner
les reconversions internes ou
externes choisies. » Résultat :
sur les 228 personnes en CDI
qui se sont portées volontaires pour quitter la société, 82
ont créé leur propre entreprise grâce aux accompagnements, ce qui n’a engendré
aucun licenciement.
Pôle de mobilité régionale
En contrepartie, les syndicats obtiennent que la
démarche soit pérennisée
dans le cadre d’un « accord
d’entreprise pour la gestion
prévisionnelle des emplois et
des compétences », signé en
septembre 2006. Cet accord
prévoit notamment la création d’un observatoire des
évolutions technologiques,
des métiers et de l’emploi. Sa
mission : établir un rapport
annuel répertoriant l’ensemble des métiers de l’entreprise
et de leurs évolutions, à la fois
sur le plan quantitatif et quali-
Un « accord d’entreprise pour la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »
a été signé en septembre 2006 chez STMicroelectronics. Artechnique
tatif, pour les douze mois à
venir ainsi que les grandes
orientations envisagées à
vingt-quatre mois. « L’évolution technologique des équipements d’une salle blanche a
un impact direct sur les profils.
Grâce à notre lien étroit avec
nos fournisseurs d’équipements, nous pouvons anticiper et affiner nos formations,
explique Thierry Denjean. De
leur côté, les salariés savent
comment leurs métiers évo-
lueront à moyen terme. Ils
deviennent acteur de leur vie
professionnelle. »
Dans ce contexte, un
pôle de mobilité régional et
interentreprises a été créé en
avril dernier en Isère, à l’initiative de STMicroelectronics. Outre la société, il comprend Radiall, Capgemini,
Hewlett-Packard et NXP qui
ont également mis en place
un observatoire des métiers.
« Concrètement, un salarié
qui veut évoluer en interne,
opérer une reconversion à
l’extérieur, ou encore créer sa
propre entreprise, a accès à ce
pôle pour présenter, dans le
plus strict anonymat, son
projet professionnel. »
À ce jour, le pôle de
mobilité régionale accompagne une quarantaine de
salariés dont 40 % sont porteurs d’un projet de création
d’entreprise.
BERTRAND LE BALC’H
« PLUTÔT que de subir le
durcissement de la loi sur le
recrutement des travailleurs
handicapés, nous avons préféré prendre les devants », explique Sébastien Laboutade,
DRH pour la région Ile-deFrance de McDonald’s France. Réaffirmant l’obligation
pour les entreprises de plus
de 20 salariés d’employer au
moins 6 % de personnes handicapées, la loi handicap du
11 février 2005 a en effet étendu cette obligation à de nouvelles catégories de personnes handicapées et augmenté
la contribution versée à l’Agefiph par les entreprises qui ne
la respectent pas.
D
« Concrètement,
nous
avons planché en 2005 sur
nos différents postes de travail en examinant leurs contraintes, notamment sur le
plan physique. À partir de là,
nous avons retenu 17 postes,
répartis entre la cuisine, le
comptoir et la salle, qui peuvent être proposés à des handicapés, avec parfois des
aménagements. Ainsi, la préparation des salades en cuisine peut parfaitement se faire
assis. Simplement, il faut prévoir une chaise », indique
Sébastien Laboutade.
L’étape suivante a consisté à rencontrer 27 associations de Cap emploi
J.-J. Ceccarini/Le Figaro
McDonald’s se joue des handicaps
McDonald’s a retenu
17 postes de travail qui sont
proposés aux handicapés.
d’Ile-de-France pour leur
expliquer le projet de recrutement, d’intégration et
d’accompagnement
des
personnes handicapées ;
leur transmettre les fiches
métier ; leur demander de
proposer des candidatures ;
enfin, organiser des rendezvous avec les franchisés.
Résultat : « En Ile-de-France, où nous comptons 185
restaurants, 80 personnes
handicapées ont été recrutées en plus des 50 déjà en
poste. »
Une démarche comparable a été entreprise par les
directions des ressources
humaines des quatre autres
grandes régions (Nord-Est,
Nord-Ouest, Sud-Est, SudOuest) de McDonald’s France. L’enseigne, qui compte
1 087 restaurants dans
776 villes, dont 860 en franchise, emploie déjà quelque
600 handicapés. « Les seuls
que nous ne pouvons pas
embaucher, pour des raisons
de sécurité, ce sont les nonvoyants », précise Sébastien
Laboutade.
Pour faciliter les contacts
entre les 267 franchisés et les
handicapés à la recherche
d’un emploi, un partenariat
national a été signé avec
www.hanploi.com.
B. L. B.
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RÉUSSIR L’Express - Le Figaro
PRIX DE L'INITIATIVE RH
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Savoie Réfractaires
développe une
culture de la sécurité
G SPÉCIALISÉE dans la con-
ception et la fabrication de
revêtements en céramique
industrielle pour l’industrie
verrière, la pétrochimie,
l’énergie et la métallurgie,
Savoie Réfractaires (groupe
Saint-Gobain) emploie 300
salariés dans deux usines
situées dans le Rhône et en
Seine-et-Marne.
Dans cette industrie
lourde, le process de fabrication est peu automatisé,
car les pièces sont réalisées
à la commande, à l’unité ou
en petites séries. Si bonnes
pratiques et tours de mains
des ouvriers font partie du
patrimoine de l’entreprise,
les manipulations (à la
main, avec des chariots élévateurs…) des moules et
des pièces (leur poids va de
quelques kilos à une tonne)
sont physiquement éprouvantes et présentent des risques. « En 2000, nous avons
enregistré dix-neuf accidents, dont huit avec arrêt
de travail. Il fallait réagir car
ce n’était plus tolérable »,
souligne Marie-Pierre Cottier, responsable des ressources humaines.
À l’initiative de la direction, deux axes d’action ont
été définis. D’une part, développer une culture de
la sécurité, en particulier
auprès du personnel ouvrier,
afin de diminuer les risques
d’accidents et réduire la
pénibilité physique. D’autre
part, permettre une meilleure adéquation entre les
besoins techniques et les
ressources humaines de
l’entreprise à travers des formations ciblées (lecture de
plans et de tableaux de bord
de production).
Formations ciblées
« Un groupe de travail de
dix salariés, plus un membre
du comité d’hygiène et de
sécurité, a été mis en place.
Au sein de ce groupe, nous
avons procédé à un échange
sur les comportements professionnels et la sécurité,
explique Marie-Pierre Cottier. Le compte rendu des
deux réunions a pris la forme, originale, d’un dessin
grand format de style BD présentant toutes les situations à
risque – 25 au total –, évoquées par les participants. Il
Réduire la pénibilité physique dans les usines permet de diminuer significativement
les risques d’accidents. DR
a ensuite été présenté et distribué à l’ensemble du personnel et appelle à “trouver
les erreurs” en matière de
sécurité. »
Par ailleurs, dans le
cadre de la journée santésécurité de Saint-Gobain
organisée en juin 2006, des
cassettes vidéo de salariés
parlant de la sécurité à leurs
collègues ont été réalisées.
« Elles ont rencontré un vif
succès ». Et, de « grands
témoins », extérieurs à l’entreprise – le directeur
adjoint du parc zoologique
de Lyon et un artisan vitrier
travaillant sur des édifices
de grande hauteur –, sont
venus établir un parallèle
entre les situations à risque
dans leur métier et dans
l’industrie.
« Ces différentes actions,
qui ont permis au personnel
de prendre conscience des risques, ont porté leurs fruits. Il
n’y a eu que deux accidents,
sans arrêt de travail, en 2006
et 2007 », se félicite MariePierre Cottier.
Côté formation, trentehuit salariés ont bénéficié
de modules de 70 heures
(4 heures par semaine). À
l’issue de leur formation,
ils ont proposé de faire
évoluer les tableaux de
bord utilisés en production afin de les rendre
homogènes pour les différents secteurs de fabrication et lisibles par tous les
opérateurs. « Cette suggestion a été retenue », précise
Marie-Pierre Cottier.
BERTRAND LE BALC’H
Reagroup crée un fonds d’aide sociale et humanitaire
G « NOUS avons voulu sortir
du cadre, très réglementé, des
relations sociales classiques
pour ouvrir l’entreprise vers
l’extérieur à travers une
démarche
consensuelle »,
explique Alain Levy, DRH de
Reagroup, à l’origine de la
création d’un fonds d’aide
sociale et humanitaire chez
la filiale de distribution du
groupe Renault.
Le financement de ce
fonds est original. « Nous
avons négocié avec les syndicats un accord d’intéressement aux résultats financiers
intégrant un prélèvement de
2 % des montants distribués
aux salariés pour l’alimenter (1). Pour que cet effort soit
partagé, l’entreprise abonde
le fonds d’un montant équivalent. Au total, le budget
annuel est de 140 000 euros »,
précise Alain Levy.
Ce fonds finance à la fois
des actions humanitaires
(70 % du budget) et des aides
particulières aux salariés en
cas de situation difficile
(enfant handicapé…). Émanant du personnel, des
comités d’entreprise, des
syndicats et de la direction,
les propositions (une vingtaine par an) sont étudiées
par une commission composée d’un membre de chaque organisation syndicale
(CFTC, FO, CFDT, CFE-CGC
et CGT) et de deux membres
de la direction. Les décisions
sont prises à la majorité.
10 000 euros
pour le Sénégal
Depuis la création du
fonds en 2004, près de
300 000 euros ont été distribués, généralement en direct
ou à des associations, mais
aussi à des ONG pour des
actions humanitaires. À titre
d’exemple, 10 000 euros ont
été consacrés au financement
d’un dispensaire au Sénégal
et 5 000 à son approvisionnement en médicaments.
L’association Les Enfants de
Le fonds Reagroup finance des actions humanitaires
(70 % du budget) et des aides aux salariés personnalisées. DR
l’ovale, présidée par l’ancien
international de rugby Philippe Sella, qui veut créer un
centre de formation pour les
enfants près de Rabat
(Maroc), a reçu un chèque de
5 500 euros. 4 000 euros ont
été versés à l’association
Sonia Rolland pour les
enfants afin de participer à la
création d’un village destiné à
accueillir des enfants victimes
de la guerre au Rwanda.
Une aide de 7 500 euros a
été attribuée à l’Association
des groupements de parkinsoniens de la Loire, afin de
financer la création d’une
maison de vie pour des adultes atteints de la maladie …
En liaison avec Planète
Urgence, certaines actions
impliquent directement des
salariés qui n’hésitent pas,
dans le cadre de « congés solidaires », à consacrer une partie de leurs vacances à de la
formation professionnelle
dans des pays défavorisés. Six
missions ont déjà été organisées en Afrique et une septième (coût : 10 000 euros) est en
cours à Bamako (Mali) où
deux mécaniciens assurent
une formation en électromécanique automobile.
« Tenu
régulièrement
informé des actions menées et
des sommes engagées, le personnel a pleinement adhéré à
ce fonds d’aide sociale et
humanitaire »,
souligne
Alain Levy. Son souhait ?
Que d’autres entreprises
s’engagent sur la même voie.
« Nous avons déjà été contactés par plusieurs sociétés,
précise-t-il. »
B. L. B.
(1) Cet accord a été signé par la
CFTC, FO, la CFDT et la CFECGC.
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PRIX DU DRH DE L’ANNÉE 
Patrick Dubert : une vie
dans les ressources humaines
De la gestion
du personnel dans une
usine de verre au plan
de sauvetage du groupe
Alstom, Patrick Dubert
a effectué toute
sa carrière dans les RH.
rys menée sous la houlette
de Patrick Kron. OPA sur
English China Clays, cession
de la filiale américaine Copperweld, acquisitions au
Portugal, en NouvelleZélande, en France, en
Autriche, au Brésil… En
quelques mois, la firme
tourne le dos aux métaux
non ferreux pour se recentrer sur la transformation
des minéraux.
En mars 2003, Patrick
Kron est nommé PDG du
groupe Alstom, alors au
bord de la faillite. Pour remplacer le DRH sur le départ,
il fait appel à un cabinet de
chasseurs de têtes. « Il m’en
a parlé très ouvertement »,
souligne Patrick Dubert qui
finalement décroche le poste. Dans une carrière, ce
genre de train ne passe pas
deux fois.
" « JE SUIS venu aux ressources humaines par
hasard, mais j’y ai rapidement pris goût », reconnaît
Patrick Dubert, DRH du
groupe Alstom (65 000 salariés, 14 milliards d’euros de
chiffre d’affaires). À 60 ans,
il a derrière lui trente-cinq
ans d’expérience dans un
domaine qui a beaucoup
évolué au fil des années.
D’ailleurs, quand ce diplômé de l’université ParisDauphine (maîtrise d’économie appliquée) a démarré sa carrière on ne parlait
pas encore de ressources
humaines, mais simplement
de gestion du personnel.
Ses premiers pas dans la
vie professionnelle, il les fait
dans le groupe BSN, devenu
plus tard Danone. D’abord
dans l’usine de verre plat
de
Boussois-sur-Sambre
(Nord), puis dans celle de
verre creux de Cambrai, toujours dans le Nord, comme responsable des relations sociales. « Les ouvriers
étaient très attachés à leur
métier “d’homme” qu’ils
exerçaient à feu continu.
Mais à l’époque, l’industrie
du verre était un des fiefs de
la CGT et j’ai eu pas mal de
petits conflits à gérer », se
souvient Patrick Dubert.
À Dijon, chez le roi
de la moutarde
Quittant le Nord, il se
retrouve chargé du recrutement au sein de la direction
des ressources humaines.
« J’ai apprécié ce poste qui
m’a permis de faire le pont
entre l’industrie lourde et le
secteur des biens de consommation. » Ainsi, en 1981, il
est nommé responsable des
ressources humaines pour
les activités de vente et de
distribution de Danone
France. « Hyper, super, centrales d’achat, plates-formes
logistiques… la grande distribution était en pleine
expansion. Chez Danone
nous avions 1 500 chauffeurs-livreurs-vendeurs. En
quelques années, ce métier a
Patrick Dubert : « Quitter une société employant 14 000 salariés pour rejoindre un groupe
de plus de 100 000 personnes, c’est faire un grand bond. » A. Aubert/Le Figaro
disparu. La plupart de nos
livreurs ont été recasés, mais
ce ne fut pas facile à gérer. »
L’étape suivante le mène
à Dijon (Côte-d’Or), chez le
roi de la moutarde, Amora,
que Danone venait de
racheter. « J’ai participé à
son intégration et plus tard à
sa revente », précise Patrick
Dubert. En 1987, de retour
au siège, rue de Téhéran, à
Paris, il prend en charge le
développement des cadres
dirigeants du groupe Danone, qui à l’époque multipliait les acquisitions et atta-
quait de nouveaux marchés
(Asie, Europe de l’Est). « Je
suis resté dix ans à ce poste,
mais il m’a apporté beaucoup de satisfactions car
j’étais directement impliqué
dans le développement international du groupe. » Ensuite, il sera, durant deux ans,
directeur des ressources
humaines Europe.
À 50 ans, la carrière de
Patrick Dubert prend un
virage. Recruté par un cabinet de chasseurs de têtes, il
quitte Danone après vingtsix ans de bons et loyaux ser-
vices pour rejoindre Imétal,
devenu en 1999 Imerys,
comme directeur des ressources humaines. Le président du directoire, fraîchement nommé, n’est autre
que Patrick Kron. « Je ne le
connaissais pas. Mais lors de
mon entretien d’embauche
j’ai découvert quelqu’un de
non conventionnel avec qui
les relations sont simples. »
Sa première tâche consistera à recréer une fonction ressources humaines.
Mais surtout, il va vivre la
profonde mutation d’Ime-
Pas de droit à l’erreur
Mais sa décision a été
mûrement réfléchie. « Quitter une société employant
14 000 salariés pour rejoindre un groupe de plus de
100 000 personnes, c’est faire
un grand bond. En outre, le
plan de redressement mis sur
pied par Patrick Kron comportait des cessions d’activités, des restructurations et
environ 10 000 suppressions
de postes. Pour une direction
des ressources humaines
c’était un véritable challenge, d’autant que nous n’avions pas droit à l’erreur. Mais
pour mener à bien ma tâche,
j’étais assuré de son soutien.
Cette période est passée.
Aujourd’hui, Alstom recrute : près de 9 000 personnes
l’an dernier et un chiffre
similaire cette année. »
Alstom remis sur les
rails, Patrick Dubert s’est
attaqué à la sécurité, un
chantier jugé prioritaire.
« Entre 2003 et 2007, la fréquence des accidents du travail a été divisée par plus de
trois », précise-t-il. Par
ailleurs, pour favoriser
l’intégration et la formation
des nouveaux collaborateurs, une Alstom University
a été créée l’an dernier.
Après Paris, des campus
locaux sont en cours d’installation en Amérique du
Nord, en Amérique du Sud,
en Chine et en Inde.
BERTRAND LE BALC’H