Les administrateurs de biens

L’étude de référence sur :
Les administrateurs de biens
Repenser le business model pour reconquérir les marges
Le secteur de l’administration de biens voit son modèle économique remis en cause. En effet, pour accéder
à des niveaux de marges élevés, les professionnels ont progressivement fait évoluer leur mode de capture
de la valeur. Ils ont ainsi (trop) misé sur les activités à la périphérie de leur cœur de métier (la gestion),
notamment la transaction et les produits financiers issus du placement des importantes sommes détenues
en caisse, caractéristiques au secteur. En 2009, l’effondrement du nombre de transactions et des
rendements des placements financiers est venu sanctionner une stratégie qui a fait la part belle aux activités
annexes tout en délaissant le cœur de métier, notamment la gestion de copropriété.
L’heure est à un recentrage et à une rationalisation du cœur de métier des administrateurs de biens. Le
défi : mettre en place un business model performant sur la gestion qui génère suffisamment de marge pour
ne pas avoir besoin d’être « subventionné » par d’autres activités. Mais si elle apparaît comme inévitable, la
mutation du métier ne sera toutefois pas aisée compte tenu du fort ancrage des revenus annexes dans
l’activité des professionnels. Les experts de Precepta ont mis en lumière 4 grands leviers de création de
valeur relatifs à l’activité de gestion :
1. Favoriser l’industrialisation des process en back office sur l’activité de syndic : la
mutualisation des coûts (systèmes d’information, juridique, communication, quittancement,
formation…) apparaît comme un des principaux, sinon le principal moyen pour gonfler la marge de
cette activité structurellement très peu rentable ;
2. Poursuivre la remise à niveau des honoraires de syndic : les prestations de syndic ne sont
aujourd’hui pas vendues à leur coût réel. Une hausse des tarifs (de l’ordre de 20%) est nécessaire.
Elle devra être progressive et surtout légitimée par une qualité de service irréprochable, pour être
acceptée par les copropriétaires. L’augmentation des prix pourrait également passer pour les
professionnels, par une refonte de leur système de rémunération et la mise en place de nouveaux
dispositifs plus rigoureux, indexés sur la performance et les bénéfices financiers apportés à leurs
clients ;
3. Proposer de nouveaux services en marge du syndic : les opérateurs doivent être davantage
innovants en proposant des services associés au métier de syndic. A l’image de ce que l’on peut
trouver dans la banque (gestion du compte courant) ou dans l’assurance (assurance auto), le
syndic pourrait très bien être considéré comme la porte d’entrée du client vers un ensemble de
services complémentaires à plus forte valeur ajoutée. Grâce à cette stratégie de « lock in and sell
up », la rationalisation de l’activité se ferait non plus uniquement par le biais du syndic mais
également par les services vendus à côté ;
PRECEPTA groupe Xerfi 13-15, rue de Calais 75009 Paris Tél : 01 53 21 81 51 Télécopie : 01 42 81 42 14
4. Maximiser la gérance locative : bien plus rentable que la gestion de copropriété, la gérance
locative mériterait d’avoir plus d’importance dans la structure de chiffre d’affaires des opérateurs.
Néanmoins, une plus grande focalisation sur la gérance locative ne pourra se faire qu’avec
davantage d’efforts marketing et commerciaux afin de saisir l’important potentiel de croissance de
ce marché. La moitié des biens immobiliers en France reste en effet, toujours gérée par les
particuliers eux-mêmes.
En marge de l’urgence stratégique à rationaliser l’activité de gestion, les professionnels doivent également
s’afférer à plusieurs grands chantiers :
ƒ
Redresser une image du secteur en berne ;
ƒ
Rendre le métier plus attractif du côté des jeunes générations et ainsi limiter le turnover ;
ƒ
Etoffer et améliorer la formation interne mais également initiale pour permettre la montée en gamme
tant attendue.
Si les administrateurs de biens se trouvent confrontés à d’importants défis pour réussir leur mutation, ils se
trouvent dans une position bien plus confortable que les agences immobilières exclusivement positionnées
dans la transaction, dont plus de 25% disparaîtront avec le retournement du marché immobilier. En plus de
dégager des revenus récurrents sur leur activité de gestion, les professionnels de l’administration de biens
peuvent s’appuyer sur un contexte concurrentiel largement à leur avantage :
ƒ
Même s’ils ont tendance à mettre de plus en plus en concurrence différents syndics, les clients
demeurent toujours très captifs sur l’activité de gestion de copropriété ;
ƒ
Malgré le caractère peu capitalistique du secteur et l’absence de savoir-faire discriminant, les
barrières à l’entrée sont plus élevées qu’il n’y parait, limitant ainsi l’arrivée de nouveaux entrants ;
ƒ
La menace de substitut au syndic, se traduisant par la prise en charge de cette activité par les
copropriétaires eux-mêmes est quasiment inexistante. Elle se limite aux copropriétés de petite taille.
ƒ
Enfin, les leaders français de l’administration de biens bénéficient d’un fort pouvoir de marché face à
leurs fournisseurs, mettant en lumière une importante prime à la taille ;
Les modifications des conditions de marché et les nouveaux facteurs clés de succès induits auront un
impact direct sur la structure du secteur. Le mouvement de concentration n’ira de fait qu’en s’amplifiant.
Mais les prédateurs d’hier ne seront pas forcément ceux de demain. Ainsi, les grands leaders du secteur
(Foncia, Lamy…), filiales directes ou indirectes de groupes bancaires (Banques Populaires, Caisses
d’Epargne…) pourraient être bridés dans leur stratégie de développement par leurs maisons mères
respectives, plus durement touchées par la crise actuelle. Dans ce cadre, les grands groupes indépendants
(Citya, Sergic, Oralia, Loiselet & Daigremont, Tagerim…) pourraient tirer leur épingle du jeu, à condition
d’être capables de valoriser leurs avantages concurrentiels.
Quoi qu’il en soit, si 2007 a été une année majeure sur le plan des acquisitions avec les reprises respectives
de Foncia et Lamy par les Banques Populaires et Nexity, 2009 s’inscrira dans la même tendance avec
notamment :
1. La fusion entre les Banques Populaires et les Caisses d’Epargne (détenant Nexity) : quand
l’opération sera entérinée, le nouvel ensemble chapeautera le n°1 et le n°2 du secteur, à savoir
Foncia et Lamy ;
2. La reprise « d’Icade Administration De Biens » vraisemblablement par le Crédit Immobilier de
France (qui possède le n°4 du secteur, à savoir Immo de France) dans les prochaines semaines.
Grâce à cette analyse complète et opérationnelle, PRECEPTA met à la disposition des dirigeants du secteur
un véritable outil pour organiser et hiérarchiser l’information, stimuler la réflexion et préparer les décisions.
Nous sommes à votre disposition pour vous apporter des compléments d’information concernant cette étude
de référence dont vous trouverez ci-joint la présentation. Pour la recevoir, il vous suffit de nous retourner le
bon de commande au verso de la plaquette après l’avoir complété.
Thomas Roux
Directeur d’études PRECEPTA
Les administrateurs de biens
Repenser le business model pour reconquérir les marges
• L’analyse des business models et des nouveaux leviers de croissance des opérateurs
• Les facteurs de croissance du marché à moyen terme
• Les prévisions macroéconomiques et immobilières à l’horizon 2015
• L’analyse des performances économiques et financières des groupes
• Le décryptage des rapports de force concurrentiels
• L’analyse du positionnement et des stratégies de croissance des opérateurs
La meilleure synthèse pour stimuler la réflexion et préparer les décisions ; 400 pages d’analyses et
d’informations, en toute indépendance.
Des entretiens en face à face avec des dirigeants et experts de la profession ont été menés. Ils ont été
complétés par l’accès systématique à toutes les bases de données accessibles au sein du groupe Xerfi.
Ces travaux de recueils d’informations, d’entretiens en face à face et d’analyse ont nécessité 6 mois
d’investigation. Les travaux d’études ont été coordonnés par Thomas Roux, directeur d’études au sein du
cabinet Precepta et spécialiste de l’immobilier et des services.
PRECEPTA, STIMULATEUR DE STRATEGIES
Les experts sectoriels de PRECEPTA ont pour vocation d’apporter aux dirigeants d’entreprises des
analyses stimulantes pour élaborer leurs décisions. Les études sont réalisées avec la plus grande rigueur
professionnelle, une indépendance d’esprit totale, la volonté de clarifier et d’aiguillonner la réflexion
stratégique. PRECEPTA a accumulé plus de 20 ans d’expérience dans l’analyse des stratégies d’entreprise
et de leur environnement concurrentiel. Son intégration dans le groupe Xerfi en 2004 lui a permis de
renforcer ses moyens d’investigation et d’accéder aux meilleures sources de données.
Le groupe Xerfi, leader français des études sur les secteurs et les entreprises, apporte aux décideurs les
analyses indispensables pour surveiller l’évolution des marchés et de la concurrence, décrypter les
stratégies et les performances des entreprises, en France comme à l’international. Le site xerfi.com met
ainsi en ligne le plus vaste catalogue d’études sur les secteurs et les entreprises.
www.precepta.fr
L’étude de référence :
Juin 2009 – 400 pages
Repenser le business model pour reconquérir les marges
Les administrateurs de biens
L’étude la plus complète pour comprendre le secteur de l’administration de biens en France, les enjeux et les perspectives ainsi que le contexte concurrentiel
spécifiques à ce marché. Un document exceptionnel qui comprend trois niveaux d’information : 1. une « synthèse exécutive » qui tire tous les enseignements de 6
mois d’enquêtes, d’analyses et d’entretiens avec des dirigeants du secteur ; 2. une analyse et un décryptage des stratégies des opérateurs ; 3. une somme
exceptionnelle d’informations quantitatives sur le secteur de l’administration de biens.
1.
SYNTHESE EXECUTIVE
Destiné aux décideurs, ce document est volontairement concis,
et met en relief les principaux enseignements à tirer de l’étude. Il
a été conçu comme un document de travail pour stimuler la
réflexion et préparer la prise de décision.
5.2.2. Sortir du logement traditionnel
5.2.3. Trouver les axes de diversification pertinents
5.2.4. Se développer à l’international
6.
ANALYSE FINANCIÈRE DU SECTEUR
6.1. Analyser les ratios clés du secteur
2.
LES FONDAMENTAUX DU BUSINESS
2.1. Intégrer les fondamentaux
2.1.1. Cerner le métier d’administrateur de biens
2.1.2. Décrire le modèle de rémunération
2.2. Analyser les forces en présence
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
2.2.7.
2.2.8.
Dresser la typologie du marché et de ses acteurs
Appréhender la structure capitalistique dans le secteur
Etablir l’intensité concurrentielle par zone géographique
Analyser le positionnement des principaux opérateurs
Mesurer la croissance des principaux opérateurs
Lister les acteurs du Top 100 de la profession
Recenser l’ensemble des faits marquants depuis 2002
Identifier les changements capitalistiques récents et à venir
6.1.1.
6.1.2.
6.1.3.
6.1.4.
6.1.5.
Le chiffre d’affaires
L’EBE selon la taille
Le résultat net
Les produits financiers
Les charges de personnel
7.
ANALYSE DU MARCHÉ ET PRÉVISIONS
7.1. La construction de logements et non résidentielle
7.1.1. Les autorisations de construire et les mises en chantier
7.2. Le parc de logements collectifs
7.2.1. Évolution du parc collectif
7.2.2. Poids et répartition du parc collectif
7.3. Le marché de l’ancien
3.
BUSINESS MODELS ET MODALITÉS
DE CRÉATION DE VALEUR
3.1. Analyser le business model des administrateurs
de biens
3.1.1. Comprendre le modèle historique de rémunération
des administrateurs de biens
3.1.2. Prévoir l’échec inéluctable du business model actuel
3.2. Quels nouveaux leviers de création de valeur ?
3.2.1. Synthèse des 8 grands leviers
3.3. La création de valeur sur l’activité de syndic
3.3.1. Rationaliser l’activité
3.3.2. En back office : favoriser l’industrialisation des process
3.3.3. En front office : augmenter les honoraires du syndic
et proposer de nouveaux services
3.4. La création de valeur sur les autres activités
3.4.1.
3.4.2.
3.4.3.
3.4.4.
Maximiser la gérance locative
Maintenir l’activité de transaction
Optimiser la gestion de trésorerie
Élargir son portefeuille métier / pénétrer d’autres segments
3.5. Prévoir la structure à venir du secteur
3.5.1. Anticiper la poursuite de la concentration
3.5.2. Comprendre les stratégies d’intégration
3.5.3. Quels freins à la consolidation ?
4.
CONTEXTE CONCURRENTIEL
ET PERSPECTIVES DE DÉVELOPPEMENT
4.1. Analyser le contexte concurrentiel dans le secteur
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
4.1.5.
Mesurer la forte concurrence intrasectorielle
Profiter de la captivité des clients
S’appuyer sur des barrières à l’entrée importantes
Maximiser son pouvoir de marché face à ses fournisseurs
Bénéficier de la quasi-absence de substituts au syndic
4.2. Prendre conscience des grands enjeux à venir
4.2.1.
4.2.2.
4.2.3.
4.2.4.
Redresser une image en berne
Promouvoir la formation et soigner le recrutement
Quelles conséquences de l’envolée du chômage ?
Maximiser la chaîne de profit du service
4.3. Quelles perspectives du marché à moyen terme ?
4.3.1. L’analyse SWOT des administrateurs de biens
4.3.2. Les facteurs de croissance du marché à moyen terme
5.
LES STRATÉGIES DE CROISSANCE
5.1. Analyser les différents modes de croissance
5.1.1. Les finalités de la croissance externe et organique
5.1.2. Mesurer la prépondérance de la croissance externe
dans le secteur
5.1.3. Identifier les conditions d’application de la croissance interne
5.1.4. Évaluer la pertinence d’un développement en franchises
5.2. Identifier les stratégies de croissance pertinentes
5.2.1. Élargir sa palette de métiers dans le logement
7.3.1. Les transactions globales
7.3.2. Les prix sur l’ensemble du marché / les prix des
appartements
7.4. Le marché du neuf
7.4.1. Les transactions globales / les transactions d’appartements
7.4.2. Les prix sur l’ensemble du marché / les prix des
appartements
7.5. Le marché de la location
7.5.1. Les loyers d’habitation / les loyers d’appartements
7.5.2. Les loyers des bureaux
7.6. Les marchés de la gestion
7.6.1.
7.6.2.
7.6.3.
7.6.4.
7.6.5.
7.6.6.
7.6.7.
Les dépenses courantes dans les logements ordinaires
L’évolution des dépenses en loyer / en énergie / en charges
Les petits travaux dans le logement
Les prestations de services
L’entretien et petits travaux dans les parties communes
Les frais de personnel
Les frais de baux et d’agence
7.7. Les charges de copropriété
7.7.1.
7.7.2.
7.7.3.
7.7.4.
Les différents types de charges de copropriété
L’évolution des charges depuis 1990
La répartition des charges par poste
Le niveau des charges par région
7.8. Prévisions à l’horizon 2015
7.8.1. L’évolution du PIB
7.8.2. Le nombre de ménages / la demande potentielle de
logements
7.8.3. Le marché du neuf
7.8.4. Le marché de l’ancien
8.
MONOGRAPHIES
Les monographies présentent en quelques pages les principaux
groupes d’administration de biens : actionnariat, activités,
chiffres clés, domaines d’intervention, faits marquants / axes
stratégiques
Liste des groupes étudiés :
- Foncia
- Oralia
- Nexity (Lamy, Saggel)
- Loiselet & Daigremont
- Urbania-Adyal
- Gérer
- Immo de France
- Tagerim Gestion Immobilière
- Citya
- Billon Immobilier
- Icade ADB
- Dauchez
- Sergic
- Groupama Immobilier
9.
BILAN ÉCONOMIQUE & FINANCIER
Ce bilan présente une batterie de 200 opérateurs selon une
batterie de 25 ratios, indicateurs de gestion et de performances
(2003-2007, selon les données disponibles) : chiffre d’affaires,
variation du chiffre d’affaires, autres achats et charges externes,
taux de VA, poids des frais de personnel, poids des dotations
aux amortissements, EBE, ENE, taux de résultat courant avant
impôt, taux de résultat net, BFR, créances clients, dettes
fournisseurs, stocks, taux d’endettement...
Tableaux et matrices : la source d’information la plus complète sur le secteur de l’administration de biens
T43
1. Les fondamentaux du business
T1
T2
T3
T4
T5
T6
Les métiers des administrateurs de biens
L’espace concurrentiel dans l’ADB en
France
Les principales zones concurrentielles
Les principales forces en présence
Les destins croisés des Banques Populaires
et des Caisses d’Epargne dans le secteur
Les principaux mouvements de fusionsacquisitions depuis 2004
T44
T45
T46
T47
T48
T49
T50
T9
T10
T11
T12
T13
T14
T15
T16
T17
T18
T19
T20
T21
T22
Les quatre grands vecteurs de revenus
Le modèle historique de rémunération
des ADB
La chute du modèle de rémunération
des ADB
L’évolution du nombre de transactions
dans l’ancien
Evolution de l’Euribor 3 mois
Les mutations en matière de logements
anciens (2000-2009)
La mutation du business model des ADB
Les 8 grands leviers de création de valeur
à la disposition des professionnels
Les 4 grands leviers à activer
pour développer la marge sur le segment
du syndic
Les conditions de remise à niveau
des honoraires du syndic
Se servir du syndic comme une porte
d’entrée vers de nouveaux services
Les intérêts de renforcer la gérance locative
dans son portefeuille métiers
Les opportunités de diversification des ADB
Les 4 facteurs favorisant la concentration
Les principales opérations de concentration
et d’intégration depuis 2004
Les 3 éléments pouvant ralentir la tendance
à la concentration dans le secteur
T23
T24
T25
T26
T27
T28
T29
T30
T31
T32
T33
T34
T35
T36
T37
T38
T39
T40
T41
T42
La synthèse des rapports de forces
concurrentielles dans l’administration
de biens
La forte concurrence intrasectorielle
Le niveau de captivité des clients en fonction
du métier
Les 4 grandes raisons expliquant la captivité
des clients face à leur syndic
Les facteurs influant sur les barrières
à l’entrée
La menace des substituts pour les ADB
L’évolution du taux de chômage (1995-2010)
La chaîne de profit du service
Le triangle de profit du service
L’analyse SWOT des administrateurs
de biens
La refonte du modèle économique dominant
Les perspectives de croissance des
administrateurs de biens à moyen terme
T51
T52
T53
T54
T55
T56
T57
T58
T59
T60
T61
T62
T63
T65
T66
T67
T68
T69
T70
T71
T72
T73
T74
T75
T76
T77
4. Les stratégies de croissance
T78
Les principales finalités de la croissance
externe et de la croissance organique
dans le secteur
La croissance externe dans l’administration
de biens : raisons, avantages
et inconvénients
Les modalités de mise en place
et les objectifs d’une politique de croissance
organique dans l’ADB
Les avantages et inconvénients
de la franchise pour le franchiseur
Les avantages et inconvénients
de la franchise pour le franchisé
Les risques et avantages de la
diversification métier et secteur
T79
Informations complémentaires
Contact : 01.53.21.81.51
Le chiffre d’affaires selon la taille
L’EBE selon la taille
Le résultat net selon la taille
Le taux de résultat net (RN / CA)
selon la taille
Les produits financiers selon la taille
Le poids des produits financiers
dans le résultat courant avant impôt
selon la taille
Les charges de personnel selon la taille
6. Analyse du marché et prévisions
T64
3. Contexte concurrentiel
et perspectives de développement
T86
T87
T88
5. Analyse financière du secteur
2. Business models et modalités
de création de valeur
T7
T8
Les 3 modes de développement
à la disposition des groupes d’administration
de biens dans le cadre
de leur développement international
T80
T81
T82
T83
T84
T85
L'évolution des autorisations de construire
de logements (2002-2008)
L'évolution des mises en chantier
de logements (2002-2008)
L'évolution des autorisations de construire
des bureaux et commerces (2002-2008)
L'évolution des mises en chantier
des bureaux et commerces (2002-2008)
Le parc de logements collectifs en France
(1990-2008)
Le parc de logements en France (19902008)
La part des logements collectifs dans le parc
total (1990-2007)
La répartition du parc collectif en 2006
Les mutations en matière de logements
anciens (2000-2008)
Les prix réels de 1968 à 2008 des
logements privés anciens en France
Les prix réels de 1968 à 2008 des
logements privés anciens à Paris
Les prix réels de 1968 à 2008 des
logements privés anciens en province
L'évolution des prix des appartements
anciens (2000-2008)
La commercialisation de logements neufs
(1985-2008)
Les ventes de logements neufs
et la croissance économique (1985-2008)
La commercialisation d’appartements neufs
(1985-2008)
Les ventes d’appartements neufs
et la croissance économique (1985-2008)
L'évolution de l’indice du coût
de la construction (2002-2008)
L'évolution du prix des appartements neufs
(2001-2008)
Le loyer des logements du secteur privé
et l’inflation (2001-2008)
Le loyer des logements en cas de relocation
(secteur privé) (1998-2008)
Les loyers des logements du secteur privé
(2000-2008)
Les loyers des appartements et l’inflation
(2001-2008)
L’état du marché en Île-de-France
Les loyers en Île-de-France (2001-2008)
L’état du marché en province
L'évolution de la moyenne pondérée
des loyers de bureau (1999-2007)
L'évolution des loyers des locaux neufs
ou restructurés
L'évolution des dépenses courantes
de logement dans les logements ordinaires
(1997-2008)
Les dépenses courantes de logement
dans les logements ordinaires (1997-2008)
Le montant total des loyers
dans les dépenses courantes (1997-2008)
La structure des dépenses en loyer
dans les dépenses courantes en 2007
Le montant total des loyers
dans les dépenses courantes (1997-2008)
Le montant total des dépenses d’énergie
dans les dépenses courantes (1997-2008)
L'évolution annuelle des dépenses d’énergie
et d’eau en volume et en prix (1997-2008)
T89
T90
T91
T92
T93
T94
T95
T96
T97
T98
T99
T100
T101
T102
T103
T104
T105
Le montant total des dépenses d’énergie
dans les dépenses courantes (1997-2008)
Le poids des énergies combustibles
dans les dépenses en 2007
Le montant total des charges
dans les dépenses courantes (1997-2008)
La structure des dépenses de charges
en 2007
Le montant total des charges
dans les dépenses courantes (1997-2008)
La décomposition des charges
dans les dépenses courantes
Le montant des charges liées aux petits
travaux dans le logement (1997-2008)
Le montant des charges liées aux
prestations de services (1997-2008)
Le montant des charges liées à l’entretien
et aux petits travaux dans les parties
communes (1997-2008)
Le montant des charges liées aux frais
de personnel (1997-2008)
Le montant des charges liées aux frais
de baux et d’agence (1997-2008)
L'indice des charges de copropriété
de la CNAB (1990-2007)
La répartition des charges par poste
en 2007
Le niveau des charges de copropriété
(2006-2007)
La répartition des charges de copropriété
par type de charge
Les charges de copropriété par région
en 2007
Les charges de copropriété par ville
et/ou par département en 2006
Le PIB (2000-2015)
L'investissement construction (2000-2015)
Le nombre de ménages et de personnes
par ménages
7. Structure de la concurrence
T106
T107
T108
T109
T110
T111
T112
T113
T114
T115
T116
T117
T118
T119
T120
T121
L'évolution du nombre d’entreprises
La répartition du nombre d’entreprises
en fonction du CA
Le nombre d’entreprises en fonction
du chiffre d’affaires
L'évolution du chiffre d’affaires
L'évolution du chiffre d’affaires par
entreprise
L'évolution du nombre d’entreprises
L'évolution du nombre total de salariés
L'évolution du nombre de salariés
dans le logement
L'évolution du nombre de salariés
dans le non résidentiel
L'évolution du nombre de salariés
L'évolution du nombre de salariés /
entreprise
L'évolution du chiffre d’affaires / salarié
La répartition du chiffre d’affaires / salarié
par taille des entreprises
Le positionnement des principaux
opérateurs
Le chiffre d’affaires des principaux
administrateurs de biens
L’éphéméride des faits marquants du
secteur
8. Annexes
T122
T123
T124
T125
T126
T127
T128
T129
La structure de l’activité des sociétaires
de Socamab (2002-2006)
Les principales modifications des règles
comptables
La liste des prestations courantes
préconisées par le CNC
Le dispositif « Robien 2006 »
Le dispositif « Borloo »
Le dispositif de la loi Scellier
Le plafond des ressources soumis
à l’obtention du PTZ en 2009
Le plan pluriannuel de la production
de logements sociaux (2005-2009)
Contact : Frank Benedic
e-mail : [email protected]
Principaux opérateurs analysés ou cités dans l’étude (*)
Principaux opérateurs,
cités ou analysés
dans l’étude
BILLON IMMOBILIER
CITYA
DAUCHEZ
FONCIA
GERER
GROUPAMA IMMOBILIER
ICADE ADB
IMMO DE FRANCE
LAMY
LOISELET & DAIGREMONT
ORALIA
SAGGEL
SERGIC
TAGERIM
URBANIA-ADYAL
Principales sociétés
dont les comptes sont
analyses dans l’étude (*)
AGENCE PAPAZIAN
BOULARD ET COMPAGNIE
BOURGUIGNON PALLUAT
BOUVET ET BONNAMOUR
CABINET BEDIN
CABINET BRAS
CABINET BRUNNER
CABINET CARRIER
DELASTRE ROLLET
CABINET CAZALIERES
CABINET COMTE
CABINET DESCAMPIAUX
CABINET ESPARGILLIERE
CABINET GARRAUD
MAILLET
CABINET JEAN MICHEL
LEFEUVRE
CABINET JOURDAN
CABINET LAGADEUC
CABINET LAUGIER
CABINET LESCALLIER
CABINET LIEUTAUD
DURAND MONTOUCHE
ETUDE COLONNA D'ISTRIA
EUGENE GAURIAU ET FILS
EURIA
FAY ET COMPAGNIE
FERTORET COPPIER
FODEGI
FONCIA AD IMMOBILIER
FONCIA CUILLE
FONCIERE IMMOBILIERE
DE PARIS
GAIA
GALYO
GENIEZ
GERARD SAFAR
GESTION TRANSACTIONS
DE FRANCE
GIEP
GRAND ANGLE
GRATADE
GRIFFATON
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