Seeing what nobody sees – until everyone can see it .

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Seeing what nobody sees
– until everyone can see it
Here in his native land, the late Peter F. Drucker, leading
management thinker of the 20th century and Viennese
by birth, is possibly the least well-known of all the great,
world-famous and lost sons of this country. While nobody
would profess ignorance of the names of Freud,
Wittgenstein or Hayek, even intellectuals may admit to not
knowing the author of many timeless principles of modern
management who counted Winston Churchill and Bill
Gates among his admirers. A “theoretician” whose bestselling books have been read, in many different languages,
by 35 million people is apparently suspect enough to be
ignored: no memorial plaques or honorary degrees (1),
no scholarships, visiting professorships, no awards, stamps,
street names, foundations or academies, as far as I know, in
his native city. Why should we honour this former Austrian
with the characteristic, strong Viennese accent if the whole
world has done so already?
Coming from a Jewish family that belonged to Vienna’s
wealthy and educated bourgeoisie – Drucker’s father had
been a high-ranking civil servant in the imperial administration and in 1899 had helped found the Imperial Export
Academy that would eventually evolve into Vienna’s
University of Economics – Drucker maintained a friendly
and detached attitude towards his native city in later life.
Untroubled by hatred or resentment, he neither longed
to return, nor was he pained by the lack of invitations to
come back. Was this, perhaps, because he had been forced
into exile not from his homeland, but from Germany
where he was living and working at the time?
1) The Vienna University of Economics and Business Administration did in
fact propose to bestow an honorary doctorate on Drucker in 2000, the
only such proposal made since 1945. In an absurd turn of events, political
reasons at the time prevented him from receiving this honour, which he
had originally warmly welcomed. In February 2000 he wrote to University
Rector Hansen: “I greatly appreciate your flattering intention....to bestow on
me the honorary doctorate....But, to my regret, I cannot accept this honor...
To do so at the present time would clearly be understood as a POLITICAL
manifesto on my part – especially in view of the publicity which, as your fax
points out, I received in the Austrian press on the occasion of my recent
90th birthday. I appreciate your good intentions – and am deeply grateful.
But I have to say NO.”
Now there will be no more opportunity to make up for the missed
occasion.
He created a new discipline which – due to its lack of
precision and easy refutability – may not be held in high
scientific esteem, but which is very important, not least
because the most important people (who owe their own
importance to this very discipline) regard it as important
– management. Like jurisprudence, it is not a “theory”.
Management is an art, and just like the art of governing
nations or the physician’s art of healing, the high art of
management requires scientific theory (the most advanced
insights at any given moment, no less) plus a broad base
of practical knowledge plus methods for correct diagnosis
and therapy. In “Decision Making”, Drucker said “on perceptiveness” that a good diagnostician sees what nobody
else can see. (In his view, it was not enough to be a good
analyst, like his father; sensitive like his mother, even as a
child he intuitively guessed which of his parents’ guests
had marital quarrels.) Throughout his life, Drucker was an
incredibly perceptive thinker, because he not only thought;
he also saw what nobody else could see – or could only
see after everyone had begun to see what nobody at first
wanted to believe. Nothing is more difficult than “seeing
things as they really are” instead of believing in easy truths.
Far-sightedness is trivialized when once-fresh insights
harden into truisms over the decades: the central role
of managers and knowledge workers, of marketing and
innovation, the shift from a product-based to a knowledgebased economy, the significance of missions and strategies
in business, management by objectives instead of authoritarian leadership, the role of the non-profit sector and the
growing capital power of pension funds and institutional
investors in a post-capitalist society, employee motivation
as an essential component of corporate success – he was
the first to understand and anticipate much that may seem
self-evident or even banal today, following a barrage of
second- and third-hand wisdom on the subject. Drucker
remains, in The Economist’s words, “the one management
thinker every educated person should read” – no secondrate books needed.
Drucker understood that genuine leadership is an essen-
tial – and very, very scarce – gift. He saw that at the end of
the day the doers, the managers (and not the big owners)
are the makers and breakers of whole societies – and that
good managers are very rare indeed. Hence the fierce
competition for the best heads, and hence the high salaries
they command. Yet the consequences of this elementary
market rule and of the pressure generated by the stock
markets – a focus on short-term profits and excessive
incomes for corporate executives – ran counter to his
common sense and human decency.
In the course of a seven-hour interview with Erhard
Friedberg (2), Professor at Sciences-Po and Director of the
Centre de Sociologie des Organisations, Paris, Drucker said
that it is simply unacceptable for any CEO to earn more
than 15 times the income of his lowest-paid workers, and
that it is likewise unacceptable for stock brokers to earn
more than investors. Given such thoughts and Drucker’s
commitment to the Third Sector of non-profits, some
yuppie nerds may well suspect the noble old ordoliberal
scholar and gentleman of being a “socialist” (which in fact
he briefly was as a very young man) or even “communist”,
at best a “social romantic” or “utopian”. But he was realist
enough to see what today’s neoliberals are unable to see –
that the “disgusting spectacle” of excessive incomes raked
in by corporate stars will cause an “outbreak of bitterness
and contempt” in the next severe economic crisis.
Having seen the rise of Nazism, Drucker was as sceptical
of the liberal belief in the cure-all forces of the market as
he was of “big government” (which he thought was only
good for making war and inflation). He was convinced that
in the “corporate age” only good management in business
and in politics would save humanity from barbarism. He
thought “that society can be at best bearable, but never
perfect”. Management was, in his view, the defining organ
not only of enterprises, but of all modern institutions,
including those of the public sector and the Third Sector
of non-profit organizations. This is why he inspired both
the neoliberal drive towards privatization and the more
left-wing attempt to “re-invent government”, as well as the
non-profit movement.
He perceived today’s European left as being in a terrible
“intellectual coma” and thought of Blair as a “respectable
but incompetent bore” in comparison with the early social
democratic leaders of 100 years ago.
2) DVD-Rom “Decision-Making” (www.banlieues-media.com)
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Drucker could explain complex facts clearly and suc-
As an institutionalist, Drucker was probably closer to
Spann or Schumpeter than to Hayek and the Austrian School of Economics. Combining political science,
international law, economics, philosophy and corporate
analysis, he looked at business not only from a microeconomic perspective, but also from a political one. With a
scholarly interest in and awareness of history, he saw how
globalization emerged in the period after 1848 instead of
discovering it only today, and he was able to do what many
trendy “futurologists” and “trend researchers” are unable to
achieve – to anticipate future developments, often several
decades ahead. He foresaw the inflation of the 1970s and
the rise of Japan at a time when nobody took the Japanese
competition seriously. When the trade unions were at the
height of their post-war power, he was already speaking
of their future decline. And he understood long before
IBM how computers would revolutionize business life.
This is why much can still be learned even from his earlier
publications.
Even as a young man, Drucker was far-sighted, wise,
entertaining and humorous. He pursued diverse studies
and professions, worked as a journalist and in banking, as a
university professor, author, speaker and business consultant. He was always active: “One either meets or one works.”
While others retired, he changed universities, left New
York for California, and began a second, 20-year career
as editorial columnist of the Wall Street Journal. When he
was 88, Forbes Magazine celebrated him on its cover: “Still
the Youngest Mind” ran the headline. He was truly unique,
a force without peer: the father of modern management
wrote 39 books (translated into more than 30 languages),
of which only 15 were about management, 16 about
economics and politics, two novels and a wonderful autobiographical book (Adventures of a Bystander). Called by
some a “social ecologist”, Peter F. Drucker, born in Vienna,
died shortly before his 96th birthday. Now we can forget
him and “Druckerism” for good. Or can we?
but works to serve others, and effectiveness is his answer
to the question of “how can I best serve.” Wearing handmade shoes and behaving as some sort of Herrenmensch
does not make a leader – it is the ability to satisfy unrecognized needs that does it. Management is needed to turn a
“mob into an organization” and to turn “human effort into
economic performance”. Corporations are not only machines of production and profits. Profits are indispensable,
but striving for profits alone is not enough. Profits are important for shareholders, but also for full employment, and
sustainable profitability can only be achieved if employees
are treated as a valuable resource. This requires empowerment, decentralization of decision-making power, employee
control over production processes and guaranteed wages.
Corporations and markets are institutions made up of
people, not just sets of figures in a cost calculation. People
are people, and workers are a corporation’s biggest asset,
not a walking cost factor. Agreed objectives and employee
autonomy are important. Good leadership turns employee
strengths into outcomes and makes their weaknesses irrelevant. Non-profit organizations can learn from for-profits
– and vice versa, enterprises can learn from churches and
charities.
cinctly without over-simplifying. He was interested in the
big issues confronting humanity, not in irrelevant technical
gimmicks. He was not a detached creator of models and
system theories, and not a number cruncher either, but
a sharp-eyed observer and deep analytical thinker. He
“invented” management as a profession. Management literature turned into a fad, and the old-fashioned gentleman
from old Europe found himself the figurehead of the new
trend. His knowledge was profound, his interests extensive.
Some of the lesser peddlers in his trade turned up their
noses because instead of excelling in multivariate analysis,
he was familiar with Jane Austen, Japanese painting and
urban development in the early Middle Ages. In personal
dealings, he was modest and pleasant, free of any pretensions. His considerable wealth went to a foundation for
non-profits. His goal was to see people learn and grow,
businesses prosper and work become more attractive. He
also had his share of spectacular failures: the world’s largest
automotive corporation, the analysis of which had established his earliest claim to fame (and which had not taken
his advice) was on the verge of bankruptcy in the very
week when he died. Conversely, he was as successful at
General Electric as he was unsuccessful at General Motors.
Bernd Marin
November 2005
20
Drucker’s Effective Executive is not a self-serving creature,
.
Voir ce que personne ne voit –
jusqu’à ce que tous le voient
Celui qui en Autriche était peut-être le plus inconnu des
émigrés célèbres, respectés dans le monde entier, et définitivement perdus pour la patrie, le plus important penseur
du management du XXe siècle est décédé. Mais contrairement à Freud, Wittgenstein ou Hayek, les intellectuels
peuvent se permettre d’avouer qu’ils ne le connaissent pas.
Le père de nombreux principes intemporels de la gestion
moderne de l’entreprise, admiré par Churchill autant que
par Bill Gates. Un « théoricien » best-seller, lu par 35 millions de personnes dans toutes les langues, suffisamment
suspect pour être ignoré : sauf erreur de ma part, pas de
plaque commémorative ni de titre de docteur honoris
causa (1), pas de bourse, pas de poste de professeur
honoraire, pas de prix, de timbre commémoratif, pas de
nom de place ni de rue, pas de fondation ni d’académie.
Pourquoi, alors que le monde entier l’a déjà fait, sa ville natale devrait-elle rendre hommage à cet «austro-hongrois»
qui garda toute sa vie un accent viennois prononcé ?
Intellectuel juif, issu d’une famille de la grande bourgeoisie,
son père était un haut fonctionnaire du gouvernement
austro-hongrois qui avait contribué à fonder en 1899
l’Académie d’Exportation impériale et royale qui deviendrait plus tard l’Académie de Commerce international,
puis l’Université d’Economie de Vienne, Peter Ferdinand
Drucker avait gardé avec Vienne une relation plutôt
amicale, détendue, sans haine ni colère, mais sans nostalgie
non plus, ni rancœur pour des invitations au retour jamais
reçues. Peut-être parce que c’est d’Allemagne, où il avait
fait ses études et travaillait, qu’il avait été chassé et non de
son pays natal ?
Il créa une nouvelle discipline, une discipline à la fois
peu précise et difficile à réfuter donc peu respectée des
scientifiques, mais très importante, car les gens les plus
importants, ceux qu’elle-même avait rendu importants,
1) Absurde évidemment, comme ce titre honorifique de docteur proposé
par l’Université d’Economie de Vienne, qu’il avait au départ accueilli
favorablement, la seule distinction depuis 1945, tombé à l’eau pour des
motifs politiques en février 2000 : « I greatly appreciate your flattering
intention... to bestow on me the honorary doctorate... But, to my regret, I
cannot accept this honor... To do so at the present time would clearly be
understood as a POLITICAL manifesto on my part – especially in view of
the publicity which, as your Fax points out, I received in the Austrian press
on the occasion of my recent 90th birthday. I appreciate your good intentions – and am deeply grateful. But I have to say NO » écrit-il au recteur,
M. Hansen, en février 2000. Maintenant, il est définitivement trop tard pour
cette distinction.
la prenaient très au sérieux, la théorie du management.
Comme la jurisprudence, elle n’est pas une science, pas
une « théorie ». Le management, c’est de l’art, du grand
art, et il lui faut, comme à l’art de gouverner et de soigner,
de la science (les découvertes les plus récentes), et du bon
sens et des méthodes de diagnostic juste et de thérapie
adaptée. « On perceptiveness » in « decision making » disait-il, un bon diagnostiqueur voit ce que personne d’autre
ne voit. (Etre un bon analyste, comme son père, ne lui
suffisait pas; sensible comme sa mère, il était, déjà dans son
enfance, capable de repérer intuitivement parmi les invités
de ses parents les couples qui venaient de se disputer.)
Toute sa vie, il fut un penseur incroyablement lucide parce
qu’il ne pensait pas uniquement mais était capable de voir
ce que personne d’autre ne voyait, ou bien ce que chacun
voyait uniquement lorsque tous voyaient, ce que personne
ne voulait croire d’abord. Mais rien n’est plus difficile que
de voir les choses telles qu’elles sont réellement « seeing
things as they really are » au lieu de prendre pour vrai ce
qui est commode.
La clairvoyance est dégradée en banalité quand au bout
de quelques décennies elle cristallise en évidence : le rôle
central des managers et travailleurs de la connaissance,
du marketing et de l’innovation, du passage de l’économie
des marchandises à l’économie du savoir, le rôle de la
mission et de la stratégie pour le business, du management
par objectifs au lieu de la gestion autoritaire, la place du
secteur à but non lucratif, le pouvoir financier croissant des
fonds de pension et des investisseurs institutionnels pour
une société post-capitaliste, l’extrême importance de la
motivation des employés pour la réussite d’une entreprise,
il a tout vu à l’avance, tout ce qui nous paraît évident et
banal aujourd’hui et tout ce qui nous a été servi et resservi
sur le management, en deuxième et troisième main.
Donc : “ The one management thinker every educated
person should read“ (economist), tous les autres livres
étant superflus.
Il vit que le véritable leadership est un don décisif et très
très rare. Que les faiseurs, les managers (et pas les gros
propriétaires) décident en fin de compte du devenir de
sociétés entières. Que les bons managers sont extrêmement rares. Que la concurrence pour les meilleures têtes
en est d’autant plus acerbe et le prix des faiseurs d’autant
plus haut. Mais les conséquences de cette loi élémentaire
de l’offre et de la demande et la pression des marchés
boursiers, la recherche du profit trop rapide et les revenus
démesurés des managers, allaient tout simplement à
l’encontre de son bon sens autant que de son bon goût.
Il avait confié à Erhard Friedberg (2), professeur à Science
Po et directeur du Centre de Sociologie des Organisations à Paris, dans le cadre d’une entrevue de sept heures,
entre autres, qu’il trouvait tout simplement injustifiable
que le revenu du PDG d’une entreprise puisse dépasser
quinze fois le revenu de ses salariés les plus mal payés, ou
que les traders gagnent plus que les investisseurs. Pour ces
idées, et pour son engagement en faveur du secteur à but
non lucratif, le vieil homme fin, savant, le grand-bourgeois
ordo-libéral pourrait aujourd’hui être taxé par certains
petits snobs de « socialisme » (il en fut brièvement proche
dans sa jeunesse) ou de « communisme », dans le meilleur
des cas de « romantisme social » et d’« utopisme ». Mais il
était suffisamment réaliste pour voir ce que les néolibéraux
anglo-saxons sont incapables de voir, que « le spectacle
sordide » des salaires excessifs des multinationales et des
stars risque de conduire « à une explosion d’amertume et
de mépris » à la prochaine grande crise économique.
L’aventure hitlérienne en fit un sceptique doutant de la
capacité du marché à réguler tout autant que du
« big government » (capable uniquement de bien faire la
guerre et de dévaluer). A l’ère des organisations, seul un
bon management économique et politique peut sauver
l’humanité de la barbarie. La société ne peut jamais être
« parfaite, mais supportable dans le meilleur des cas ». Le
management est « l’organe qui définit toutes les institutions modernes », pas seulement les entreprises mais aussi
le secteur public et les organismes à but non lucratif. C’est
pour cette raison qu’il a inspiré aussi bien des privatiseurs
néolibéraux que des adeptes, plutôt de gauche, du
« re-inventing government » que des représentants du
secteur à but non lucratif.
Pour lui, le « coma intellectuel de la gauche européenne »
à l’heure actuelle était « effrayant », et Tony Blair par
exemple, dans son « incompétence si digne », « le plus
ennuyeux » de tous, pas seulement par rapport aux grands
penseurs de la social-démocratie d’il y a 100 ans.
Il avait compris qu’un Effective Executive servait les autres
et non lui-même. Que l’efficacité était la réponse à la question how can I best serve. Que ce ne sont ni les chaussures
sur mesure ni les airs supérieurs de Herrenmensch qui
font les leaders, mais leur aptitude à satisfaire des besoins
non identifiés. Que seul le management est capable de
transformer une « foule en organisation » et des « efforts
humains en performance économique ». Mais que les
2) DVD-Rom « Decision-Making » (www.banlieues-mediacom)
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entreprises sont aussi une sorte de communauté et pas
seulement des machines à production et à profit. Qu’on ne
peut pas renoncer à faire du profit mais que la recherche
des bénéfices ne suffit pas : customers over profits. Que le
profit est important pour les actionnaires, mais aussi pour
le plein emploi. Qu’une entreprise ne peut être durablement profitable que si les employés sont traités comme
des ressources précieuses. Que l’empowerment exige la
décentralisation du pouvoir de décision, le contrôle des
ouvriers sur les processus de production, et des salaires
garantis. Que les entreprises et les marchés sont des institutions avec des humains, non de simples calculs de coûts.
Que les personnes et les ouvriers d’une entreprise sont sa
vraie richesse, et non des « frais à deux jambes ». Qu’il est
important de fixer des objectifs autant que d’accorder une
certaine autonomie aux travailleurs. Qu’un bon manager
rend efficace les points forts de ses collaborateurs et
fait oublier leurs points faibles. Que le secteur à but non
lucratif a beaucoup à apprendre du secteur à but lucratif,
et inversement, que les entreprises peuvent apprendre des
églises et des organisations caritatives.
Difficile à rattacher à une école, il était probablement
plus proche de Spann ou Schumpeter que de Hayek ou
l’école autrichienne d’économie. Quelqu’un qui intégrait
à son analyse politique et économique de l’entreprise
des éléments de théorie politique, de droit international,
d’économie politique, de philosophie. Lui qui avait une
conscience et une culture historique développées situait
par exemple la globalisation après la révolution de 1848 et
pas seulement aujourd’hui. Ses prognostiques se réalisaient presque toujours, parfois des décennies plus tard,
contrairement à ceux des spécialistes de tendances ou
autres « futurologues » à la mode. C’est ainsi qu’il a vu
longtemps à l’avance l’inflation des années 70 tout comme
la concurrence japonaise alors que personne encore n’y
prêtait garde. Il a vu venir le déclin des syndicats alors que
leur pouvoir atteignait son apogée après-guerre. Et il a su
bien avant IBM que les ordinateurs allaient révolutionner
le monde des affaires. C’est pour cette raison que même
ses livres les plus anciens gardent souvent encore tout leur
intérêt.
ber cruncher, mais un observateur lucide et un analyticien
profond. On peut dire qu’il a « inventé » le métier du
management. Les livres sur le management sont devenus
en vogue et ce vieil européen un peu démodé est devenu
une icône. Il était extrêmement cultivé. Certains petits
clones de sa branche le snobaient parce qu’il n’était pas
familier des statistiques à variables multiples mais de Jane
Austen, de peinture japonaise et d’histoire du développement des villes au haut Moyen-Age par exemple. Il
était modeste, gentil, nullement affecté. Son patrimoine
considérable est allé à une fondation pour les organisations
à but non lucratif. Son objectif était de voir apprendre et
grandir des humains, de voir prospérer des entreprises,
de voir le travail devenir plus attrayant. Il connut aussi de
spectaculaires défaites : la semaine de son décès, le plus
gros fabriquant automobile du monde, dont l’analyse
l’avait rendu célèbre (et qui n’avait pas suivi ses conseils),
se retrouvait au bord de la ruine. Il fut auprès de General
Electric aussi couronné de réussite que sans succès avec
General Motors.
Il était clairvoyant, sage, amusant et plein d’humour dès sa
jeunesse. Il était multiple dans ses études comme dans ses
métiers, comme journaliste, banquier, professeur, auteur,
conférencier ou conseiller d’entreprise. Toujours actif :
« One either meets or one works ». A l’âge où d’autres
prennent leur retraite, il changea d’université, quittant
New-York pour la Californie et commençant en parallèle
une nouvelle carrière comme éditorialiste pour le Wall
Street Journal. A 88 ans, le magazine Forbes Magazin lui
dédia sa une sous le titre : „Still the Youngest Mind“. Il était
incomparable, une « force without peer » : sur 39 livres
(traduits en 30 langues), le père de la théorie du management en a écrit seulement 15 sur le management et 16
sur l’économie et la politique, deux romans et une espèce
d’autobiographie formidable (Adventures of a Bystander,
en français « Témoin du 20e siècle »). L’« écologiste
social » Peter F. Drucker, né à Vienne, est mort il y a
quelques jours, peu avant son 96e anniversaire. Nous
pouvons donc désormais l’oublier définitivement, lui et le
« druckerisme ». Ou bien…
Il était capable d’expliquer clairement et simplement
des problématiques complexes sans jamais simplifier. Il
s’intéressait aux grandes questions de l’humanité mais
pas aux gadgets techniques. Il n’était pas un théoricien de
modèle ou de système dans sa tour d’ivoire, pas un num-
Bernd Marin
Novembre 2005
.
Sehen was keiner sieht
– bis alle es sehen
Der hier zu Lande vielleicht unbekannteste unter den
ganz großen, weltberühmten und verlorenen Söhnen der
Heimat, der bedeutendste Managementdenker des 20.
Jahrhunderts ist gestorben. Doch im Gegensatz zu Freud,
Wittgenstein oder von Hayek können Intellektuelle bekennen, ihn nicht zu kennen – den Schöpfer vieler zeitloser
Prinzipien moderner Unternehmensführung, den Churchill
ebenso bewunderte wie Bill Gates. Doch ein Bestseller„Theoretiker“, den 35 Millionen in allen Sprachen lesen,
ist suspekt genug, ignoriert zu werden: meines Wissens
keine Ehrentafeln und Ehrendoktorate (1), keine Stipendien, Gastprofessuren, Preise, Briefmarken, keine Platz- und
Straßennamen, keine Stiftungen oder Akademien. Warum
sollte seine Geburtsstadt den „Altösterreicher“ mit dem
starken Wiener Akzent ehren, wenn es schon die ganze
Welt getan hat?
Zu Wien hatte der großbürgerliche jüdische Intellektuelle,
dessen Vater dem Kaiser als hoher Staatsbeamter gedient
hatte und 1899 die Vorläuferinstitution der Wirtschaftsuniversität und späteren Hochschule für Welthandel, nämlich
die K.k. Exportakademie zu gründen mitgeholfen hatte,
ein eher freundlich entspanntes Verhältnis – kein Hass,
kein Groll – auch keine Sehnsucht, keine Kränkung über
ausgebliebene Einladungen zur Rückkehr. Vielleicht weil er
aus Deutschland, wo er studierte und arbeitete, vertrieben
wurde und nicht aus seiner Heimat?
Er hat eine neue Disziplin geschaffen, die – mangels Rigor
und leichter Widerlegbarkeit – wissenschaftlich kein hohes
Ansehen hat, aber sehr wichtig ist, weil die wichtigsten
Leute, deren Wichtigkeit sie selbst erst begründet hatte,
sie wichtig nehmen – die Managementlehre. Sie ist – wie
die Jurisprudenz – keine Wissenschaft. Keine „Theorie“.
1) Absurd freilich, wie die geplante Ehrendoktorwürde der WU, die einzige
Ehrung seit 1945, die er ursprünglich mit großer Freude aufgenommen
hatte, ausgerechnet im Februar 2000 aus politischen Gründen nicht
zustande kam: „I greatly appreciate your flattering intention .... to bestow on
me the honorary doctorate .... But, to my regret, I cannot accept this honor...
To do so at the present time would clearly be understood as a POLITICAL
manifesto on my part – especially in view of the publicity which, as your Fax
points out, I received in the Austrian press on the occasion of my recent
90th birthday. I appreciate your good intentions – and am deeply grateful.
But I have to say NO“ schrieb er an Rektor Hansen im Februar 2000.
Jetzt kann die versäumte Ehrung nicht mehr nachgeholt werden.
Management ist Kunst, hohe Kunst, und braucht wie die
Kunst der Staatslenkung und der medizinischen Heilung
Wissenschaft (und zwar die jeweils neuesten Erkenntnisse)
und Alltagswissen und Methoden für richtige Diagnose
und Therapie. „On perceptiveness“ in „Decision-Making“
schrieb er, ein guter Diagnostiker sieht, was niemand
anderer sieht. (Guter Analytiker zu sein, wie sein Vater, sei
nicht genug; einfühlsam wie seine Mutter hatte er schon
als Kind intuitiv verstanden, welche Gäste der Eltern Ehekrach hatten.) Lebenslang war er ein geradezu unglaublich
hellsichtiger Denker, weil er nicht bloß dachte, sondern
auch sah, was keiner sah – oder jeder eben erst sah, als alle
es sahen, was zuerst keiner glauben wollte. Doch nichts
ist schwieriger als „seeing things as they really are“ anstatt
Komfortables für wahr zu halten.
Weitblick wird als trivial abgetan, wenn er nach Jahrzehnten
zu Binsenwahrheiten kristallisiert ist: die zentrale Rolle der
Manager und Wissensarbeiter, von Marketing und Innovation, des Übergangs von der Waren- zur Wissensökonomie, von Mission und Strategie im Business, des Managements durch Ziele statt durch autoritären Führungsstil,
des Non-Profit Sektors, der wachsenden Kapitalmacht
der Pensionsfonds und institutionellen Investoren für eine
nachkapitalistische Gesellschaft, der überragenden Bedeutung der Mitarbeitermotivation für Firmenerfolg, er hat das
alles vorhergesehen, was uns heute selbstverständlich und
banal scheint und was wir schon nicht mehr hören können
an Management-Ramsch aus zweiter und dritter Hand.
Daher: “ The one management thinker every educated
person should read“ (Economist), alle Zweitbücher leicht
entbehrlich.
Er sah, dass echte Führungsqualität eine entscheidende
– und sehr sehr knappe – Gabe ist. Dass Macher, Manager
(und nicht große Eigentümer) letztlich über Wohl und
Wehe ganzer Gesellschaften entscheiden. Dass gute
Manager sehr selten sind. Entsprechend scharf der Wettbewerb um die besten Köpfe. Entsprechend hoch das
Kopfgeld für Macher. Doch die Folgen dieses elementaren Marktgesetzes und des Börsendrucks widerstrebten
seinem Hausverstand und Anstand: allzu kurzfristige
Gewinnorientierung und maßlose Einkünfte der Manager.
Erhard Friedberg, Professor an der Sciecne Po und Direktor des Centre de Sociologie des Organisations in Paris
vertraute er im Verlauf eines siebenstündigen Interviews
2) DVD-ROM „Decision-Making“ (www.banlieus-media.com)
(2) unter anderem an, dass mehr als das 15-fache Einkommen des CEO eines Unternehmens gegenüber seinen
schlechtest bezahlten Arbeitern einfach unhaltbar sei;
ebenso, wenn Aktienhändler mehr verdienten als Investoren.
Für solche Ideen müsste der feine, alte, gelehrte großbürgerliche und ordo-liberale Herr heute von Dummyuppies
wohl als „Sozialist“ (der er in seiner frühesten Jugend
tatsächlich kurzfristig war) oder „Kommunist“ verdächtigt
werden, bestenfalls als „Sozialromantiker“ und „Utopist“,
wie auch sein Engagement für den Dritten Sektor der
Non-Profits. Doch er war Realist genug zu sehen, was
angelsächsische Neo-Liberale nicht sehen können, das
nämlich das „ungustiöse Spektakel“ exzessiver Gagen
der Konzerne und Stars bei der nächsten schweren
Wirtschaftskrise zu „einem Ausbruch an Bitterkeit und
Verachtung“ führen werden.
Angesichts der Hitlerei misstraute er dem liberalen Glauben an allheilende Marktkräfte ebenso wie „big government“ (dass nur gut Krieg führen und Geld entwerten
könne). Im „Zeitalter der Organisationen“ könne nur gutes
Management in Wirtschaft und Politik die Menschheit
vor Barbarei bewahren. Gesellschaft könne „nie perfekt,
bestenfalls erträglich“ sein. Management sei „das definierende Organ aller modernen Institutionen“, nicht nur von
Unternehmen, sondern auch des öffentlichen Sektors und
des Dritten Sektors der Non-Profits. Daher inspirierte er
sowohl die neo-liberale Privatisierungs-, als auch die eher
linke „re-inventing government“ – und die Non-ProfitBewegung.
Doch das heutige „intellektuelle Koma der europäischen
Linken“ hielt er für „Furcht erregend“, Blair etwa in
seiner „hochanständigen Inkompetenz“ für „den größten
Langweiler“, nicht nur im Vergleich mit den „überragenden
Köpfen“ der frühen Sozialdemokratie vor 100 Jahren.
Er verstand, dass der Effective Executive anderen dient,
nicht sich selbst bedient. Dass Wirksamkeit die Antwort
auf die Frage How can I best serve ist. Dass nicht genagelte
Schuhe oder Herrenmenschen-Allüren, sondern die
Fähigkeit, unerkannte Bedürfnisse zu befriedigen, Leader
ausmachen. Dass nur Management „aus einem Mob eine
Organisation“ und „aus menschlichen Anstrengungen
wirtschaftliche Leistung“ macht. Dass aber Unternehmen
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auch eine Art Lebensgemeinschaft sind, nicht nur Produktions- und Profitmaschinen. Dass Gewinn unverzichtbar,
aber Ertragsorientierung nicht ausreichend ist: Customers over profits. Dass Profit wichtig für Shareholder, aber
auch für Vollbeschäftigung ist. Dass nachhaltiger Gewinn
nur möglich ist, wenn Mitarbeiterinnen als wertvolle Ressource behandelt werden. Dass das auch empowerment,
Dezentralisierung von Entscheidungsmacht, Kontrolle der
Arbeiter über Produktionsabläufe, und garantierte Löhne
erfordert. Dass Firmen und Märkte eben Institutionen
mit Menschen sind, keine bloßen Kostenkalküle. Dass
Menschen Menschen und Arbeiter der größte Wert eines
Unternehmens, keine „Kostenstellen auf zwei Beinen“
sind. Dass sowohl Zielvereinbarungen, als auch Autonomie
der Arbeitnehmer/innen wichtig sind. Dass gute Führung
die Stärken der Mitarbeiter wirksam und ihre Schwächen
belanglos macht. Dass Non-Profits von For-Profits lernen
können – und umgekehrt Firmen von Kirchen und
wohltätigen Organisationen.
Als Institutionalist war er einem Spann oder Schumpeter
wohl näher als einem von Hayek und der österreichischen
Schule der Nationalökonomie. Jemand, der Staatslehre,
internationales Recht, politische Ökonomie, Philosophie
und politische, nicht nur betriebswirtschaftliche Analyse der
Firma verband. Weil er geschichtsbewusst und geschichtskundig war, hat er etwa die Globalisierung für die Zeit nach
1848 gesehen und nicht erst heute entdeckt; und deshalb
trafen seine Zukunftsprognosen - im Gegensatz zu denen
trendiger „Trend-“ oder „Zukunftsforscher“ – fast immer
ein, oft Jahrzehnte später. So sah er Inflation der 70er
Jahre ebenso lange vorher wie die japanische Konkurrenz,
als noch niemand sie ernst nahm. Er sah den Niedergang
der Gewerkschaften bereits auf dem Höhe-punkt ihrer
Macht in der Nachkriegszeit. Und dass die Computer das
Geschäftsleben revolutionieren würden wusste er lange
vor IBM. Gerade deshalb sind selbst seine alten Bücher oft
immer noch lehrreich.
Er war sehr gebildet. Manch kleiner Klon seiner Zunft
rümpfte die Nase, weil er nichts von multivariaten
Verfahren verstand, sondern von Jane Austen, japanischer
Malerei und frühmittelalterlicher Stadtentwicklung. Er war
persönlich bescheiden, liebenswürdig, ohne jedes Getue.
Sein beträchtliches Vermögen ging an eine Stiftung für
Non-Profits. Sein Ziel war, Menschen lernen und wachsen,
Firmen prosperieren, Arbeit attraktiver werden zu sehen.
Er scheiterte mitunter spektakulär: In der Woche seines
Ablebens war der weltgrößte Automobilkonzern, dessen
Analyse seinerzeit seinen Ruhm begründet hatte (und der
seinem Rat nicht gefolgt war) am Rande des Ruins. Dagegen war er bei General Electric so erfolgreich wie General
Motors erfolglos.
Er war weitsichtig, weise, unterhaltsam und humorvoll
schon in jungen Jahren. Er war vielfältig in seinen Studien
und Berufen, als Journalist, Bankwirtschafter, Hochschullehrer, Autor, Vortragender, Firmenberater. Immer aktiv:
„One either meets or works“. Während andere in den Ruhestand gingen wechselte er die Universität, ging von New
York nach Kalifornien, und begann überdies eine 20-jährige
zweite Karriere als Editorial Columnist des Wall Street
Journal. Mit 88 Jahren feierte ihn das Forbes Magazin auf
seinem Titelblatt als „Still the Youngest Mind“. Er war unvergleichlich, eine „force without peer“: der Vater der
Managementlehre schrieb nur 15 seiner 39 Bücher (in
über 30 Sprachen) über Management, 16 über Wirtschaft
und Politik, zwei Romane und eine wunderbare Art Autobiographie (Adventures of a Bystander, dt. Schlüsseljahre).
Der „Sozialökologe“ Peter F. Drucker, gebürtig aus Wien,
starb knapp vor seinem 96. Geburtstag in diesen Tagen.
Jetzt können wir ihn und „Druckerism“ wohl endgültig
vergessen. Oder ist da jemand?
Er konnte komplexe Zusammenhänge klar und einfach
erklären, ohne zu simplifizieren. Er interessierte sich für
große Menschheitsfragen, nicht für belanglose technische
Spielereien. Er war kein abgehobener Modell- und Systemtheoretiker, auch kein „number cruncher“, sondern ein
scharfsichtiger Beobachter und tiefsinniger Analytiker. Er
„erfand“ gleichsam Management als Beruf. Managementliteratur wurde Mode, und der altmodische, alteuropäische
Herr seine Kultfigur.
Bernd Marin
November 2005