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Préambule
Cette enquête essayera aussi de dresser un comparatif par rapport aux
résultats du Baromètre 2012 afin de montrer les variations sur certains
indicateurs majeurs tels que les principales attentes de la fonction RH au
vue de la Direction Générale ou encore la perception de l’alignement de la
stratégie RH et celle de l’entreprise.
Comme pour la première édition, l’enquête a soulevé différentes interrogations
sur les évolutions de la fonction RH, de la stratégie de l’entreprise, les enjeux
et les attentes de chacun.
L’étude a permis de montrer quelques nouvelles tendances notamment
l’importance grandissante de la notion de « Capital Humain » dans l’entreprise. En effet, la motivation des collaborateurs figure parmi les préoccupations majeures des Directeurs Généraux.
Raouf Mhenni
Managing Director International Operations
Fidèle à son engagement de mettre en place une référence commune
d’étude des tendances RH, HR Access revient avec une nouvelle édition du
Baromètre RH. Deux nouveautés viennent se rajouter à l’édition 2014
du Baromètre
La première est d’élargir le sondage à deux nouveaux pays d’Afrique
francophone: le Sénégal et la Côte d’Ivoire. Pourquoi ces deux pays? Tout
d’abord parce que le Baromètre RH vise à recenser les tendances RH dans
toute l’Afrique ensuite à cause de l’homogénéité économique de la région. En
effet, nous y rencontrons les mêmes enjeux de développement: taux de croissance important, infrastructures, sous-emploi, économie informelle, etc...
Nous chercherons à comprendre si ces pays ont globalement les mêmes
difficultés et enjeux et ce même dans le monde de la Gestion de Ressources
Humaines.
La seconde nouveauté est d’inclure dans la cible de l’enquête les Managers afin d’avoir une vue plus complète Direction Générale, Direction des
Ressources Humaines et Managers sur les attentes et perceptions de chacun
de la fonction RH.
Mais outre l’analyse des tendances RH dans les cinq pays (Maroc, Tunisie,
Algérie, Sénégal et Côte d’Ivoire), cette nouvelle édition du Baromètre s’est
également penchée sur de nouveaux sujets de préoccupation des entreprises tels que la Responsabilité Sociale de l’Entreprise et son influence sur
le climat social.
Par ailleurs, des notions comme « Tous DRH » ou encore le « DG-RH »
ont été mises en exergue et force est de constater que les fonctions RH ne
sont plus perçues comme un attribut exclusif des professionnels du métier
mais qu’il y a un réel besoin d’extension de ces fonctions notamment au
management intermédiaire. D’ailleurs, jamais le DRH et les Managers
n’auront été plus en phase puisque leurs attentes respectives du rôle des
Managers sont quasiment identiques.
Enfin, l’enquête a permis de montrer un alignement croissant de la stratégie
RH à la stratégie de l’entreprise. Cela dénote une volonté de la Direction des
Ressources Humaines de se concentrer sur les tâches à valeur ajoutée dans
la quête de la « Gestion des talents » et d’externaliser les tâches « chronophages » telles que la gestion de la paie.
Alors, nous sommes en droit de nous poser la question: Que pouvons-nous
retenir de ces résultats ou encore quel est l’avenir de la fonction RH ? Tout
d’abord que la notion de Business Partner a beaucoup évolué: le DRH est
aujourd’hui obligé d’appréhender la partie business dans toutes ses facettes
pour devenir un « Business Leader ». Ensuite, construire un partenariat
durable et efficace entre la Direction des Ressources Humaines, la Direction Générale et le Management, est devenu au centre de la stratégie RH.
Enfin, nous remarquons une prise de conscience croissante quant à l’importance du « Patrimoine immatériel » composé des informations et connaissances détenues au sein du « Talent pool ». Le paradigme de la Gestion des
Ressources Humaines pendant longtemps axé sur des actions de maîtrise
de coûts et de gestion individuelle des employés a évolué vers la création
de valeur ajoutée via la gestion des talents au niveau de toute l’organisation.
BAROMÈTRE RH - Edition 2014
Table des matières
1. Préambule et remerciements…………………………………………………..
Préambule……………………………………………………………………...........3
Remerciements……………………………………………………………………...5
6. La RSE (Responsabilité Sociétale de l’Entreprise)…………….......………
Rôle de la RSE dans la GRH (Gestion des Ressources Humaines )…….….. 45
Impacts de la RSE…………………………………………………………………46
2.Méthodologie et profil des participants……………………………………….
Méthodologie…………………………………………………………………….......9
Profil des participants………………………………………………………………10
7. Comparatif Baromètre RH 2014 / Baromètre RH 2012………………...….
Comparatif Baromètre RH 2014 / Baromètre RH 2012…………........…....…48
3. Stratégie de l’entreprise……………………………...................……………..
Positionnement de la fonction RH……………………………….......................13
Les restructurations pour une meilleure croissance…………………..............15
Alignement de la stratégie RH par rapport à la stratégie de l’entreprise
(regards croisés)…………………………………………………………………...16
8. Conclusion……………………………………………………………………...…
4. Les Enjeux de la fonction RH ……………………………………………….....
Le capital humain au cœur des enjeux RH…………………………………......18
Perception de la valeur ajoutée de la fonction RH……………………………..19
Regards croisés…………………………………………………………………….21
Les préoccupations, problèmes ou défis majeurs dans la fonction RH……..........23
Etat des lieux des principales responsabilités de la fonction RH……………..24
Evaluation de la fonction RH et regards croisés………………………..………26
Les indicateurs pour piloter la fonction RH………………………...……………27
Les axes d’amélioration de la politique RH……………………......……………28
Externaliser pour une meilleure efficacité !.......…………………….................30
Perception de la DRH du turnover……………….......…………….....…………32
La DRH et les hauts potentiels ………………………………..…………………34
Le rôle de Management dans la fonction RH……………………………......…35
5. La technologie dans la gestion des RH………………………………………
Budgets alloués à la technologie dans la fonction RH…………………………38
Typologie des SIRH pratiqués……………………………………………………39
Utilisation des technologies web, de smartphone et des réseaux sociaux .…....41
Remerciements
Faisant suite au 1er Baromètre RH Maghreb 2012, nous remercions toutes les entreprises qui ont accepté de participer à la 2ème édition de ce Baromètre RH.
Nos remerciements vont en particulier, aux Responsables RH, Directeurs des Ressources Humaines, Directeurs généraux et Managers qui se sont portés
volontaires pour répondre à notre questionnaire en ligne et ont rendu cette étude possible. Nous remercions vivement les personnes qui ont participé à l’enquête
qualitative:
•
Mr Maurice THÉVENET, Professeur Département Management, ESSEC Business School, France
•
Mme Kadiatou SISSOKO, DRH BNP PARIBAS BICI, CÔTE D’IVOIRE
•
Mr Yapi MATHURIN, DRH ATLANTIQUE TELECOM, CÔTE D’IVOIRE
•
Mr Elhadj SARR, DRH BANQUE INTERNATIONALE POUR LE COMMERCE ET L’INDUSTRIE DU SÉNÉGAL (BICIS), SÉNÉGAL
•
Mr Mamadou SALL, DRH TRANSAFRICAINE DE TRAVAUX ET SERVICES (TTS), SÉNÉGAL
•
Mr Makhfouss BAH, DRH AGETIP, SÉNÉGAL
•
Mr Ahmed Samy ABDELHADI, DRH MOBILIS, ALGÉRIE
•
Mr Hamid NAIT OUABBAS, DRH CEGELEC, ALGÉRIE
•
Mr Said BENJELLOUN, DSI MARSA MAROC, MAROC
•
Mme Zakia HAJJEJI, DRH MEDITEL, MAROC
•
Mr Moulay El Hassan DIDI ALAOUI, DGA en charge du Pôle Capital Humain, CREDIT IMMOBILIER ET HOTELIER (CIH), MAROC
•
Mr Sami ANTIT , DRH SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE TUNISIA (SEBN TUNISIE), TUNISIE
•
Mme Sihem TOUATI, DRH NESTLE TUNISIE, TUNISIE
•
Mme Mounira BOUZOUITA, DRH TOTAL TUNISIE, TUNISIE
•
Mr Sélim JAIDANE, DRH ORANGE TUNISIE, TUNISIE
5
Remerciements
Dans sa 2ème édition, le Baromètre RH s’est étendu à d’autres pays d’Afrique tels que le Sénégal et la Côte d’Ivoire. Nos chaleureux remerciements aux
entreprises suivantes classées par pays:
Algérie
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
6
ALGÉRIE TELECOM
ALGÉRIENNE DES FONDERIES DE TIARET (ALFET)
AMENHYD SPA
ARAB BANKING CORPORATION (ABC BANK)
ASSA ASSOCIATES ALGÉRIE
BANQUE D’ALGÉRIE
BANQUE DE L’AGRICULTURE ET DU DEVELOPPEMENT RURAL (BADR)
BANQUE EXTERIEURE D’ALGÉRIE
BETTA CONCEPT EURL
CAISSE NATIONALE DES RETRAITES (CNR)
CEGELEC
COMMUNICATION BUREAUTIQUE & SYSTEMES (CBS XEROX)
CREDIT POPULAIRE D’ALGÉRIE
ENTREPOSE ALGÉRIE (ENTA)
ENTREPRISE ALGÉRIENNE DES EQUIPEMENTS DE TRANSFORMATION ET
DE DISTRIBUTION ELECTRIQUE (EDIEL)
ENTREPRISE NATIONALE DE TRANSPORT MARITIME DE VOYAGEURS (ENTMV)
ENTREPRISE NATIONALE DES SYSTEMES INFORMATIQUE (ENSI)
EPE GROUPE INDUSTRIEL BATIMETAL SPA
FRANSABANK EL DJAZAIR
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
GENERAL EMBALLAGE SPA
HYPROC SHIPPING COMPANY (HYPROC S.C)
INDUSTRIES MEDICO-CHIRURGICALES (IMC)
INSTITUT PASTEUR D’ALGÉRIE
KOUNINEF GENERAL CONSTRUCTION (KOUG-C)
LAFARGE
OFFICE NATIONAL DE RECHERCHE GEOLOGIQUE ET MINIERE (ORGM SPA)
ORASCOM TELECOM ALGÉRIE
RATP EL DJAZAIR SPA
SARL AQUALIS
SARL HB TECHNOLOGIES
SARL IBRAHIM &FILS
SARL SODA SOFIANE
SNTR-SOLITRANS
SOCIETE AFRICAINE DU VERRE (AFRICAVER)
SOCIETE DES CIMENTS DE AIN EL KEBIRA (SCAEK)
SOGETRAP
SOMENTIC SYSTEMES
SYNEHRGIS
TRUST BANK ALGERIA
Remerciements
Côte d’Ivoire
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ATLANTIQUE BUSINESS INTERNATIONAL
ATLANTIQUE TELECOM
BANQUE ATLANTIQUE
BANQUE NATIONALE D’INVESTISSEMENT (BNI)
BIAO-CI
BNP Paribas BICI
BRIDGE BANK GROUP CÔTE D’IVOIRE
CEMOI CHOCOLATIER
CFAO MOTORS CI
COMPAGNIE EURO AFRICAINE D’ASSURANCES VIE
COMPAGNIE IVOIRIENNE D’ELECTRICITE (CIE)
G.P.S
GRANDS MOULINS D’ABIDJAN (GMA)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
GREEN NETWORKS
GROUPEMENT DES SERVICES EAU ET ELECTRICITE
(GS2E)
OIL LIBYA CÔTE D’IVOIRE
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
(MEF)
MINISTERE DE L’EMPLOI, DES AFFAIRES SOCIALES
ET DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
NESTLE-CI
ORABANK CÔTE D’IVOIRE
ORANGE CÔTE D’IVOIRE TELECOM
PRESTIGE TELECOM
RADIODIFFUSION TELEVISION IVOIRIENNE (RTI)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
FINATECH GROUP
GFI MAROC
GROUPE ALLIANCES
GROUPE IB MAROC
HUSA LAFICO
INTELCIA
LA MAMOUNIA
LABEL’VIE
LESIEUR CRISTAL
OIL LIBYA
LICORNE GROUP
MEDITEL
NAREVA HOLDING
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
SATRAM
SOBRAGA
SOCIETE GENERALE DE SURVEILLANCE (SGS)
SOCIETE DES CAOUTCHOUCS DE GRAND-BEREBY
(SOGB)
SOCIETE IVOIRIENNE DE RAFFINAGE (SIR)
UNACOOPEC CI
UNITED BANK FOR AFRICA
UNIWAX
TOUTON NEGOCE CÔTE D’IVOIRE TNCI
Maroc
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
7
ACIMA S.A
AMENDIS
APM TERMINALS TANGIER
BMCE BANK
BMCI
CAISSE NATIONALE DE SECURITE SOCIALE (CNSS)
CAPEP
CENTRALE LAITIERE
COMANAV
CREDIT AGRICOLE DU MAROC (CAM)
CREDIT DU MAROC (CDM)
DIANA HOLDING
DISTRIBUTION VETEMENTS HOMMES (DVH)
EURAFRIC-INFORMATION
•
•
•
•
•
NEMOTEK TECHNOLOGIES
OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES (OCP) SA
OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER (ONCF)
ORMVA DU TADLA
PALMERAIE HOLDING
ROYAL AIR MAROC
SOCIETE NATIONALE DU TRANSPORT ET
DE LA LOGISTIQUE (SNTL)
SONASID
VEOLIA ENVIRONNEMENT
WANA CORPORATE S.A. (INWI)
ZURICH ASSURANCES MAROC
MAROC TELECOM (IAM)
Remerciements :
Sénégal
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
AEROPORT INTERNATIONAL BLAISE DIAGNE (AIBD)
AGETIP
BANQUE DE L’HABITAT DU SÉNÉGAL (BHS)
BANQUE REGIONALE DE MARCHES (BRM)
CAISSE DE SECURITE SOCIALE (CSS)
COMPAGNIE DE GESTION FINANCIERE ET DE
BOURSE SA (CGF BOURSE)
COMPAGNIE SAHELIENNE D’ENTREPRISES (CSE)
COMPAGNIE SUCRIERE SÉNÉGALAISE (CSS)
CONAKRY TERMINAL
DIRECTION DES PECHES MARITIMES
ENTREPRISE TRAVAUX PUBLICS & BATIMENTS
(ETPB SA)
•
•
•
•
•
•
•
•
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET
DE GESTION / UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP
(FASEG / UCAD)
GENERALE D’ENTREPRISES (GE)
GROUPE SONAM
GROUPE WORLDLEADERSHIP 2000
GROUPEMENT INTERBANCAIRE MONETIQUE DE
L’UNION ECONOMIQUE ET MONETAIRE OUEST-AFRICAINE (GIM-UEMOA)
INSTITUT AFRICAIN DE DEVELOPPEMENT
PROFESSIONNEL (IADEP)
KING FAHD PALACE
LA SÉNÉGALAISE DE L’AUTOMOBILE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
OIL LIBYA
MAERSK SÉNÉGAL S.A.
MARITALIA
MILLENIUM CHALLENGE ACCOUNT (MCA)
MINISTERE DE LA FONCTION PUBLIQUE,
DU TRAVAIL, DU DIALOGUE SOCIAL ET
DES ORGANISATIONS PROFESSIONNELLES (MFPTDSOP)
OFFICE NATIONAL DE L’ASSAINISSEMENT
DU SÉNÉGAL (ONAS)
SIEGEM SA
TOSTAN INC
TRANSAFRICAINE DE TRAVAUX ET SERVICES (TTS)
WAZABI
Tunisie
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
8
2B COM
AFRICINVEST
AL NASEEM TUNISIE
ALCATEL-LUCENT
ASSURANCES BIAT
ATB
AXE FINANCE
AZIZA DE COMMERCE DE DETAIL
(GROUPE SLAMA)
BANQUE ZITOUNA
BIAT
BUSINESS & DECISION
CENTRE NATIONAL PEDAGOGIQUE
CHARME
CIPAP
COMETE ENGINEERING
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
DYTECH
ENERSYS-ASSAD
ENNAKL AUTOMOBILES
ETAP
GROUPE BEN SALEM
GROUPE BONNA TUNISIE
GROUPE MEUBLATEX
IMBANK
KAPRI
KEYWAY
KMK ET INVESTEX
LEONI WST
LLOYD TUNISIEN
MAGASIN GENERAL
MAILLE CLUB GROUP
MECATECH (EX MISFAT GROUP)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
NESTLE TUNISIE
NOKIA SOLUTIONS NETWORKS
NSN
ONE TECH HOLDING
ONETECH BS TUNISIE
OOREDOO TUNISIE
ORANGE TUNISIE
OXIA
PFIZER PHARMACEUTICALS TUNISIE
PMGI MAGHREB
POULINA GROUP HOLDING
SAGEMCOM
SANCELLA
SARTORIUS STEDIM
SICAME
SLAMA FRERES
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
SOCIETE INDUSTRIELLE
D’AMORTISSEURS (S I A)
SOCIETE NATIONALE DES CHEMINS
DE FER TUNISIENS (SNCFT)
SOFRECOM TUNISIE
STIAL DELICE DANONE
SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE
TUNISIA (SEBN TUNISIE)
TELEPERFORMANCE TUNISIE
TIS CIRCUITS
TOTAL TUNISIE
UFI GROUP
UHD CARREFOUR
UNION INTERNATIONALE DE
BANQUES (UIB)
VERMEG SOLUTIONS
YAZAKI TUNISIA
Méthodologie et profils
des participants
Méthodologie
Cette enquête auto-administrée par Internet et par
téléphone a été menée entre Février et Avril 2014. Elle
a concerné 225 personnes en fonction Ressources
Humaines, managériales et Direction Générale en
Tunisie, en Algérie, au Maroc, en Côte d’Ivoire et au
Sénégal appartenant à 199 entreprises.
Le Baromètre RH 2014 a été élaboré sur la base d’une
enquête détaillée dont les objectifs sont :
•
•
•
•
•
•
Le positionnement de la stratégie RH par rapport à
la stratégie de l’entreprise
L’identification des principales attentes de la Direction
Générale et des Managers vis-à-vis de la fonction RH
L’évaluation qualitative des enjeux de la fonction
RH et la perception de sa valeur ajoutée par la DG
L’apport de la technologie dans la gestion des RH
Le rôle du management et son incidence sur
le déploiement de la stratégie RH
L’impact de la Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
30%
30%
Méthodologie et profil des participants
Profil des participants
Répartition par type d’entreprise: Secteur d’activité Privé / Public
Répartition par Pays:
par pays
Les répondants sont majoritairement dans le secteur privé.
Ils représentent 80%
par secteur d’activité
30%
14%
80%
Tunisie
80%
Sénégal
Côte d'Ivoire
Privé
Public
Algérie
Privé
20%
Public
Maroc
20%
18%
Répartition par taille d’entreprise:
par profil d’entreprise
par taille d’entreprise (secteur privé)
1000
30%
500 à 999 salariés
50
Multinationales
Locales
23%
16%
40%
44%
13%
21%
Répartition par profil d’entreprise:
Pour les 80 % du secteur privé, la répartition par taille d’entreprise
est la suivante:
<200 salariés
17%
Non
16%
18%
>3000 salariés
10
20
Répartition par effectif de l’entreprise (Privé & Public) et par pays:
Fonction exercée par les répondants au sein de leur entreprise:
Effectif de l’entreprise (Privé & Public)
54% des répondants occupent la fonction de DRH et DARH
(Responsable administratifs, Gestionnaires RH) contre 7 % de DG
et 37% sont des managers.
30%
28%
15%
28%
37%
Managers
16%
<200 salariés
23%
DRH
200 - 499 salariés
DARH/RRH
500 - 999 salariés
21%
1000 - 3000 salariés
DG
26%
18%
Autres
20%
>3000 salariés
2% 7%
Effectif des entreprises (Public & Privé) par pays
>3000
20%
35%
10% 10%
21%
La typologie des contrats de travail des entreprises
participantes est :
Algérie
Maroc
1000 à 3000
17%
19%
28%
20%
20%
Sénégal
Type de contrats
Côté d’Ivoire
500 à 999
200 à 499
<200
15%
13%
19%
29%
11%
31%
16%
13%
Tunisie
15%
13%
19%
55%
26%
25%
% Moyenne
CDI (contrat à durée indéterminée)
75%
CDD (contrat à durée déterminée)
25%
CTT (contrat de travail temporaire ou intérim)
14%
Contrat d’apprentissage
9%
25%
11
Secteurs d’activité des entreprises qui ont participé à l’enquête:
PRIVÉ
PUBLIC
Administration
Publique
26%
NTIC,
Télécommunication
Transport /
Logistique
17%
Services
Financiers
Services
Financiers
17%
Agroalimentaire,Grande
Consommation et Distribution
NTIC,
Télécommunication
17%
Equipement et matières
premières pour l'industrie
23%
20%
16%
13%
Agroalimentaire,Grande
Consommation et
Distribution
9%
Construction et
Travaux Publics
9%
Equipement et matières
premières pour l'industrie
9%
Energie
9%
Energie
Gouvernement
Hôtellerie et
Restauration
4%
Hôtellerie et
Restauration
2%
Construction et
Travaux Publics
2%
Autre
Transport /
Logistique
7%
Autre
3%
12%
9%
Toutes les entreprises publiques représentées
appartiennent à plus de 11 secteurs d’activités
12
7%
Toutes les entreprises privées représentées
appartiennent à 9 secteurs d’activités
Stratégie
de l’entreprise
Positionnement de la fonction RH par rapport
à la stratégie de l’entreprise
Nous constatons une amélioration de la perception de la fonction RH par
la direction générale, mais du chemin reste à faire. Parmi les actifs immatériels
de l’entreprise, le capital humain demeure au centre de toute création de valeur
pour l’entreprise, et par conséquent sa gestion est d’autant plus cruciale que
la fonction RH prend toute son importance.
Les compétences humaines sont devenues l’incontournable devise d’échange
de l’économie du XXIème siècle. L’approche de la valorisation de l’entreprise,
uniquement basée sur ses actifs financiers, ne répond plus aux besoins de
l’économie moderne dans laquelle les facteurs de croissance sont de plus
en plus liés aux actifs immatériels. Qui plus est, les pratiques concernant
la valorisation des entreprises ont fortement évolué depuis ces dernières décennies.
De nos jours, les entreprises qui souhaitent rester compétitives devront investir
massivement dans leurs patrimoines immatériels: de la gestion de la R&D à la
reconnaissance de la marque par les clients, une part croissante d’éléments
non financiers entre désormais en ligne de compte pour définir la valeur d’une
entreprise et son positionnement concurrentiel.
Le Capital Humain est indiscutablement omniprésent. «Capital immatériel»,
il regroupe, en effet, les connaissances, savoir-faire et compétences des
femmes et des hommes travaillant à la réussite de l’entreprise.
Dans ce chapitre, nous avons voulu positionner qualitativement et quantitativement
la fonction RH au sein de l’entreprise.
Nous dressons un état des lieux de la fonction RH au travers de l’importance
qui lui est donnée dans les instances dirigeantes de l’entreprise.
Stratégie de l’entreprise
Présence des répondants au comité de direction de l’entreprise
Les répondants siègent majoritairement et souvent au comité
de direction de l’entreprise (CODIR).
Siège au comité de direction
La fonction RH ne cesse de gagner l’attention de la direction générale et
commence à jouer un rôle stratégique dans l’entreprise.
En effet les professionnels de gestion du capital humain ne sont plus perçus
comme un centre de coûts mais plutôt comme une source de profit. En clair, ce
n’est plus l’amalgame Gestion des Ressource Humaines = Gestion de la Paie.
Participez-vous aux prises de décisions stratégiques de l’entreprise?
12%
Oui, toujours
16%
16%
56%
Oui, très souvent
Oui, mais rarement
36%
Non, jamais
16%
Oui, toujours
Oui, très souvent
25%
Oui, mais rarement
Sur les 56% des répondants qui siègent toujours au comité de direction
de l’entreprise, la majorité appartient au secteur privé (88%)
Présence au codir par secteur
88%
88%
Public
Privé
23%
16%
16%
Les résultats confirment cette évolution de la fonction puisque 72% des
répondants travaillant dans la sphère RH (DRH, DARH, RRH, GRH), contre
59% en 2012, siègent régulièrement au comité de direction de l’entreprise et
59% d’entre eux participent aux prises de décisions stratégiques de l’entreprise.
A ce niveau, la DRH dépasse le concept, assez nouveau pour certains,
du Business Partner pour devenir un Business Leader.
12%
Privé
Non, jamais
12%
Public
14
Des restructurations pour une meilleure croissance
Votre entreprise a-t-elle conduit une réorganisation durant
ces deux dernières années (2012-2014)?
15%
70%
24%
43%
40%
22%
34%
11%
61%
Oui
Non, aucun changement
Ceci est planifié prochainement
Changer pour évoluer
La réorganisation témoigne de la dynamique de la fonction RH.
Un peu moins des deux tiers des entreprises participantes ont
effectué une restructuration durant les deux dernières années.
Ces réorganisations impactent d’une manière ou d’une autre la stratégie
RH de ces entreprises.
Les motifs sont variés, une dominante qui concerne les restructurations liées à une refonte de l’organisation du travail est à souligner.
Avec 58% d’entreprises restructurées en 2012, nous pouvons dire que
la fonction RH est en constante évolution et que les RH jouent bien leur
rôle d’acteurs de changement en essayant constamment d’optimiser les
processus.
15
Par une refonte de l'organisation du travail
Par un changement de la stratégie de l'entreprise
Par la modernisation des outils de travail
Par l'externalisation de certaines activités
Par la remise à niveau des collaborateurs
Par la réduction des effectifs de la fonction RH
Avec 70% (67% en 2012) déclarant être restructurées via une refonte de
l’organisation du travail, il est évident que l’optimisation de la performance
organisationnelle occupe une importance primordiale au sein de l’entreprise.
-
Mme Mounira BOUZOUITA
DRH TOTAL TUNISIE, TUNISIE
Pour moi, la base de la réussite des Ressources Humaines dans une entreprise est
la relation DG et RH ; c’est la compréhension du DG de tout ce que le RH
fait et ce dont il a besoin. Il y a ce que j’appelle les DG-RH qui vont donner
tous les outils qu’il faut pour arriver à un résultat positif dans l’entreprise.
Nous travaillons beaucoup justement pour gagner la confiance de la Direction Générale, en effet ces deux services sont directement liés hiérarchiquement, il est donc primordial que la confiance soit totale.
Regards croisés
Quelles sont les principes attentes de la direction générales vis-à-vis de la fonction RH?
La DRH ne pourra pas être un partenaire à elle seule. C’est tout un
travail d’équipe entre la Direction des Ressources Humaines, la Direction
Générale et le Management. Le DRH se doit alors de collaborer et être à l’écoute
de ses partenaires.
67%
Développement
des talents de
l’entreprise
70%
67%
75%
73%
71%
75%
Augmentation de
la productivité des
collaborateurs
et des équipes
73%
62%
27%
Réduction des
coût liés à la
fonction RH
Compatibilité avec
la réglementation
locale
66%
20%
16
54%
13%
34%
30%
•
•
•
Amélioration de la performance des processus RH
Convergence des politiques RH vers la stratégie de l’entreprise
Développement des talents de l’entreprise
RH et management, un couple parfait !
33%
35%
Amélioration de la performance des processus RH
Quelques écarts constatés entre les DG et le binôme DRH/Managers,
concernant l’importance accordée à l’amélioration de la performance
des processus RH, à l’instauration et le maintien d’une bonne synergie
sociale et la communication et le suivi régulier des tableaux de bord RH.
49%
20%
•
•
•
Le trinôme DG/DRH/Manager s’entend sur les attentes prioritaires à
savoir, l’alignement avec la stratégie de l’entreprise, le développement
de ses talents et l’augmentation de la productivité des collaborateurs.
45%
Communication et
suivi régliers des
tableaux de bord
RH et du reporting
Augmentation de la productivité des collaborateurs et des équipes
Convergences principales entre les attentes des DRH, des
DG et des Managers:
65%
Instauration et
maintien d’une
bonne synergie
sociale
•
•
•
Les attentes des Responsables RH sont principalement:
33%
Amélioration de la
performance des
processus RH
Les attentes de la DG de la fonction RH sont principalement et dans
l’ordre d’importance décroissant:
Les attentes des Managers de la fonction RH sont principalement:
71%
Convergence des
politiques RH vers
la stratégie de
l’entreprise
Après synthèse et analyse des réponses, les attentes principales de la
fonction RH sont les suivantes:
Fonction DG
Fonction Manager
Fonction RH
L’analyse des résultats révèle aussi que les RH et les Managers
éprouvent les mêmes attentes vis-à-vis de la fonction RH, ceci montre
l’importance des managers dans le déploiement des processus RH et
met en évidence la fameuse notion de « Tous DRH » où l’on demande
aux Managers d’être une extension du DRH.
Perception du responsable RH
Perception du DG
Comment évaluez-vous l’alignement de votre stratégie RH
avec la stratégie de votre entreprise?
6%
14%
La fonction RH n’est pas « clanique », c’est la conscience
« politique » de l’organisation. Elle doit se trouver au juste
milieu dans les prises de décision en intégrant les données
stratégiques et les objectifs opérationnels.
L’appréciation de la cohérence de la stratégie RH avec
celle de l’entreprise est très délicate. A cette question, les
réponses des participants, sans distinction de fonction est
globalement affirmative avec une pondération de 55% (76%
des répondants la positionnent à plus de 50% en phase).
43%
%
20%
34%
33%
>80%
7%
42%
20% - 49%
50% - 80%
20% - 49%
<20%
L’alignement de la stratégie de l’entreprise et la stratégie RH
17%
>80%
50% - 80%
%
17%
33%
3
La principale contrainte pour la fonction RH, devenue un partenaire stratégique, est de
réaliser un certain alignement des politiques RH avec la stratégie générale et business de
l’entreprise.
Il s’agit, pour la DRH, d’arriver à convertir tout objectif business en objectif RH.
77% des RH et 66% des DG trouvent que la stratégie de l’entreprise est alignée à plus de
50% avec la stratégie RH.
34%
<20%
En 2012, c’était seulement 16% des DG qui s’exprimaient ainsi: une amélioration remarquable quant à la perception des DG par rapport à l’alignement stratégique de l’entreprise/
stratégie RH.
Pour expliquer ce changement, il serait difficile de ne pas évoquer les changements que
traverse la région. Les crises économiques, révolutions, changement radical du comportement de nos sociétés, ... sont des facteurs qui poussent ou qui obligent les décideurs à changer
de politiques et à pondérer l’importance de la fonction RH dans la gestion du « Capital Humain ».
Cet alignement est perçu différemment quand il est ramené
au niveau de la Direction Générale et des responsables RH.
17
Est-ce une vraie évolution dans leur perception ou juste un simple effet de mode ?
Cela n’impacte en rien la DRH qui se doit tout simplement de continuer à prouver sa vraie
valeur ajoutée indépendamment des facteurs extérieurs.
Les Enjeux
de la fonction RH
Positionnement de la fonction RH par rapport
à la stratégie de l’entreprise
Le capital humain reste au cœur des enjeux RH, le pivot incontournable des capitaux immatériels de l’entreprise en terme de création
de valeur.
Certaines interpellations ont le mérite de poser débat comme par
exemple :
•
•
•
•
Pourquoi vouloir matérialiser des écarts? Et s’ils ne représentaient
que de l’irrationnel, de l’inflation, du « boursicotage » ?
Pourquoi toujours penser en création de valeur et non en
dépréciation de valeur ?
Pourquoi vouloir toujours mettre des outils pour mesurer ce qui
ne peut pas l’être?
La valeur immatérielle n’est-elle pas en train d’être détruite car
elle ne produit rien ?
Les questions posées montrent tout l’intérêt justement de passer par la
valorisation de l’immatériel pour échanger avec les mêmes armes,
pour rendre visible cet invisible.
Un autre champ d’exploration parait essentiel: une vision dynamique
des actifs immatériels. Il est certain que tant que l’outil restera aux
mains de comptables, des Directeurs financiers, des instances
dirigeantes des entreprises, il ne sera pas exploité dans son intégralité.
Dans cette étude, nous nous sommes intéressés à des éléments
pertinents autour de la fonction RH pour:
•
•
•
•
•
Apprécier qualitativement la perception de la valeur ajoutée de
la fonction RH par la direction générale, les managers et les
responsables RH
Identifier les préoccupations et les défis majeurs dans la fonction RH
Répertorier les principales responsabilités de la fonction RH au sein
de l’entreprise
Evaluer la fonction RH par rapport à ces responsabilités
Relever les principaux indicateurs de pilotage utilisés par les RH
Les enjeux de la fonction RH
Comment est perçue la valeur ajoutée de la fonction RH?
Comme tout acteur dans une entreprise et surtout suite à sa valorisation ces dernières années, la DRH est plus que jamais contrainte de rendre des comptes.
Ici se pose la question de la cohérence des perceptions par rapport à la valeur ajoutée de la fonction RH du point de vue des DG et des Managers.
Cette étude révèle: Une perception principale commune au trinôme (DG, DRH, Manager) de la valeur ajoutée de la fonction RH, à savoir, la gestion et
le développement des compétences.
Cependant, les regards croisés (DG, RH) montrent aussi les points suivants:
•
•
Les DG accordent beaucoup d’importance à la motivation des collaborateurs, à l’attraction et à la rétention des talents
La divergence des DG et des RH sur la perception de la valeur ajoutée de la fonction RH porte par ordre décroissant sur le développement des carrières
par la création d’opportunités de mobilités internes, la bonne maîtrise des coûts salariaux et «le suivi et reporting réguliers»
DG
73%
70%
RH
67%
65%
56%
67%
54%
48%
49%
41%
47%
40%
39%
34%
33%
27%
20%
22%
13%
3%
0%
Gestion et
développement
des compétences
19
Bonne maîtrise
Proximité
Développement
Gestion de
Motivation
Attraction et
la relation sociale des carrières des collaborateurs rétention des talents des coûts salariaux des collaborateurs
par une bonne
par la création
communication
d’opportunités
de mobilité interne
Suivi et
reporting réguliers
Equilibrage
des effectifs
Gestion purement
administrative
Autres
Comment les managers perçoivent-ils la valeur ajoutée de la fonction RH?
Les regards croisés (Manager, DRH) montrent que:
Les Managers et les DRH sont en phase quant à leur perception de la valeur ajoutée de la fonction RH. En effet, Manager et DRH partagent
les 3 mêmes perceptions principales à savoir: la gestion et développement des compétences, la motivation des collaborateurs et enfin le développement
des carrières par la création d’opportunités de mobilité interne.
Un seul point de divergence qui concerne le suivi et le reporting réguliers.
Manager
RH
71%
70%
68%
60%
57%
60%
52%
41%
36%
38%
36%
46%
45%
43%
39%
29%
29%
Gestion et
Attraction et
rétention des talents développement
des compétences
20
Equilibrage
des effectifs
27%
Bonne maîtrise
des coûts salariaux
24%
26%
Proximité
Motivation
des collaborateurs des collaborateurs
par une bonne
communication
Gestion
purement
administrative
Développement
des carrières par la
création d’opportunités
Suivi et
Gestion de
la relation sociale
Les DG ont changé leur perception de la valeur ajoutée de la fonction RH
2014
73%
67%
56%
2012
67%
56%
56%
47%
44%
50%
40%
33%
33%
22%
27%
25%
22%
20%
11%
Attraction et
rétention des talents
Gestion et
développement
des compétences
Bonne maîtrise
des coûts salariaux
Motivation
des collaborateurs
Equilibrage
des effectifs
Gestion de
Développement
Proximité
des carrières par
des collaborateurs par la relation sociale
la création d’opportunités une bonne communication
13%
Suivi et
Gestion purement
administrative
Une évidence, les priorités des DG tournent plus autour de l’Homme / Être humain.
Ceci est confirmé puisque:
•
•
•
•
73% des décideurs pensent que la valeur ajoutée de la DRH se trouve dans la gestion des compétences (56% en 2012)
67% d’entre eux pensent qu’elle réside en la motivation des collaborateurs (44% en 2012)
L’attraction des talents (56% en 2012) et 67% en 2014
La gestion de la relation sociale 47% contre 11% en 2012
Il n’y a plus que 27% des DG (56% en 2012) qui trouvent que la valeur ajoutée de la fonction RH est de maîtriser les coûts salariaux alors que la moitié en 2012
le pensaient.
21
Quels sont les préoccupations, problèmes ou défis majeurs dans la fonction?
La synthèse des réponses des participants des cinq pays est présentée sur
le graphique ci-contre:
Maurice Thévenet
Professeur CNAM et ESSEC Paris
Le premier enjeu majeur est celui de la performance. Nous sommes
dans une situation micro et macroéconomique où l’enjeu est la
performance et plus précisément dans quelle mesure la fonction RH
pourrait contribuer à plus de performance ?
Le deuxième enjeu est que les RH sont quand même des personnes
et il faut s'assurer que l'on a des fonctions RH qui sont suffisamment
tournées vers cette dimension personnelle, humaine. Nous pouvons
en douter parfois parce qu’il y a souvent une certaine attitude naïve
dans l’utilisation des outils et l'on s’aperçoit bien aujourd’hui qu’on a
besoin d’une fonction RH focalisée plus sur l’humain qui reste
toujours le cœur de notre métier.
Le troisième enjeu majeur c’est la performance même de la fonction
RH, c'est-à-dire comment la fonction RH arrive à se justifier. Est ce
qu'elle a une utilité ou pas ?
Améliorer la gestion des compétences
la productivité des collaborateurs
68%
Attirer et retenir les talents clés
59%
Aligner la politique RH sur
la stratégie de l’organisation / de l’activité
53%
Développer l’engagement des salariés
48%
Créer et implémenter
des processus RH clairs
43%
Améliorer l’appui apporté
aux managers opérationnels
37%
Conduire le changement culturel
et comportemental au sein de l’organisation
35%
Être plus impliqué dans
la stratégie de l’entreprise
28%
Aménager les dispositifs
de rémunérations
24%
Définir des indicateurs
de suivi du capital humain
23%
Mettre en place des organisations agiles
pour accompagner les changements
21%
Gérer / maintenir votre SIRH
13%
Centraliser les données RH
et veiller à leur exactitude
13%
Réduire les coûts
Réduire les effectifs et
gérer les plans sociaux
Intégrer les différents
outils (interfaçage)
22
12%
8%
5%
Compte tenu du large spectre de préoccupations dans les 5 pays ciblés dans cette enquête, nous avons retenu les trois plus importantes pour chacun des pays :
Algérie
pour accroître la productivité
des collaborateurs
Créer et implémenter des processus
RH clairs
Côte d’Ivoire
71%
Aligner la politique RH sur la stratégie
de l’organisation / de l’activité
52%
des collaborateurs
68%
64%
52%
Sénégal
Maroc
des collaborateurs
73%
68%
Créer et implémenter des processus
RH clairs
64%
des collaborateurs
59%
44%
44%
38%
Tunisie
des collaborateurs
67%
56%
Améliorer l’appui apporté aux managers
opérationnels
51%
GLOBAL
des collaborateurs
68%
59%
53%
Pour les cinq pays, il apparait qu’au moins une des deux premières préoccupations ou défis majeurs est d’actualité par rapport aux résultats globaux.
Nous assistons à une pseudo-similitude des approches et des préoccupations des RH dans ces cinq pays.
23
Quelles sont les principales responsabilités de la fonction RH au sein de votre entreprise?
Mr Hamid NAIT OUABBAS
DRH CEGELEC, ALGÉRIE
Gestion des talents (Recrutement,
Formation, Gestion des carrières …)
77%
Protéger le climat social de l'entreprise
76%
Gestion Administrative
71%
Proximité avec les collaborateurs
et communication
59%
Gestion de la rémunération
59%
Gestion de la paie
54%
41%
Gestion de l'organisation
35%
Maîtriser les coûts de la fonction RH
Gestion des avantages sociaux
27%
Selon les participants, les trois principales responsabilités de la fonction RH sont
dans l’ordre :
•
•
•
24
La gestion des talents (Recrutement, Formation, Gestion des carrières)
La protection du climat social de l’entreprise
La gestion administrative
Le premier axe à privilégier concerne les outils de
management dans les RH elles-mêmes. Il est important d’avoir un outil fiable et en même temps homogène qui soit accessible à tous les employés quelque
soit leur niveau et leur localisation géographique. Ceci
est très important pour gérer notre personnel d’une
manière plus adéquate et plus rapide
Mr Sélim JAIDANE
DRH ORANGE TUNISIE, TUNISIE
La fonction RH est devenue stratégique. L’importance de la fonction se mesure dans son degré
d’implication dans la stratégie voire dans la vision de
l’entreprise. Les RH aujourd’hui sont devenus des
garants de la cohésion sociale, ils participent de
manière directe ou indirecte à la performance de
celle-ci. Ce sont des Business Partner à part entière.
D’ailleurs l’adéquation "maintien du bon climat social/
pérennité de l’entreprise" est notre devise. Nos
enjeux sont les suivants:
• Valoriser et reconnaître notre capital humain
• Développer le sentiment d’appartenance
à l’entreprise
• Favoriser un dialogue social
constructif
• Encourager la diversité
et l’expertise
• Renforcer l’accompagnement
professionnel de nos salariés
Pouvez-vous évaluer votre fonction RH par rapport à ces responsabilités ?
Par fonction: Directeur Général de l’entreprise
21%
58%
16%
12%
49%
29%
14%
62%
14%
65%
19%
2% 3%
5%
5%
10%
2%
14%
2%
13%
50%
28%
7%
Formation, Gestion des carrières ...)
10%
57%
25%
8%
Proximité avec les collaborateurs et communication
21%
62%
16%
Gestion de la paie
49%
42%
7%
Gestion administrative
34%
53%
9% 3% 1%
Très satisfait
Assez satisfait
Plutôt pas satisfait
Pas du tout satisfait
1%
2%
Pas d’avis
Par fonction: Manager
10%
60%
25%
25%
20%
60%
25%
25%
50%
10%
17%
49%
Gestion de la paie
27%
64%
14%
57%
25%
25%
20%
50%
50%
30%
Très satisfait
25
10%
20%
30%
Assez satisfait
20%
10%
17%
17%
9%
21%
7%
Pas d’avis
Par fonction: RH
15%
46%
10%
45%
11%
13%
31%
38%
11%
7%
8%
38%
31%
19%
4%
20%
10%
7%
7%
10%
12%
Gestion de la paie
41%
18%
25%
41%
8%
24%
7%
26%
15%
30%
30%
19%
55%
41%
54%
Très satisfait
Assez satisfait
6%
14%
7%
11%
4%
3%
21%
2%
5%
Pas d’avis
Regards Croisés
Il ressort de cette étude comparative par fonction que:
•
La Direction Générale exprime globalement un taux de satisfaction élevé en évaluant la fonction RH par rapport à ces responsabilités (49% pour la gestion
de paie et 34% pour la gestion administrative). Elle souligne tout de même, une insatisfaction partielle pour quelques responsabilités telles que la maîtrise
des coûts de la fonction RH (33%), la gestion de l’organisation (35%) et la gestion des talents (34%).
•
Les Managers évaluent différemment la fonction RH en exprimant un taux d’insatisfaction par rapport à la maîtrise des coûts de la fonction RH (50%) et
la gestion de la rémunération (50%) ainsi que la gestion des talents (50%). 27% des managers sont satisfaits de la gestion de la paie.
•
Les RH sont globalement satisfaits par rapport à la majorité des responsabilités de la fonction RH (41% pour la gestion de la paie). Un faible taux de satisfaction en ce qui concerne la gestion des talents (50%), la gestion de l’organisation (50%) et la gestion de la rémunération (49%) est à noter.
En analysant les regards croisés, nous constatons une convergence d’opinions des trois fonctions (DG, Managers et RH) avec une insatisfaction commune
quant à la gestion des talents.
26
Par quels indicateurs pilotez-vous la fonction RH?
69%
Formation
68%
Turnover du personnel
Effectif
63%
Absentéisme
60%
Rémunération
59%
Satisfaction des collaborateurs
58%
Recrutement
57%
53%
Budget
Efficacité des processus RH
43%
« Apprendre à mieux compter aidera peut-être les DRH à encore
plus compter dans leur entreprise »
Le Louarn et Wills, 2001.
Afin de déployer au mieux sa stratégie, la GRH, comme toutes autres
fonctions, doit avoir ses propres outils de pilotage. Ces indicateurs
aideront les DRH à anticiper les changements sociaux, économiques,
légaux …
Pour la majorité des répondants, les indicateurs principaux de pilotage
de la fonction RH sont essentiellement :
•
•
•
•
•
La formation
Le turnover du personnel
Les effectifs
L’absentéisme
La rémunération
Il est à souligner que le critère « Parité Homme / Femme » arrive
en dernier pour l’ensemble des 5 pays.
-
Mobilité interne du personnel
42%
39%
Productivité des collaborateurs
Âge et ancienneté
37%
22%
Parité Homme / Femme
Indicateurs de gestion RH
(ex: transactions, taux d’erreurs,
utilisation des prestations, etc…)
Autres
27
21%
Mme Kadiatou SISSOKO
DRH BNP PARIBAS BICI, CÔTE D’IVOIRE
Il y a plusieurs indicateurs, d’abord la performance qui est indirectement le résultat d’une formation réussie. Il y a également le taux
de mobilité interne, qui reflète la capacité d’un collaborateur à faire
un autre travail et à bien le faire.
Il y a aussi l’assiduité du personnel ainsi que la répartition par
tranche d’âge qui permet d’anticiper sur les départs en retraite.
2%
Quels sont, selon vous, les axes d’amélioration de votre politique RH?
84%
Développer la gestion des compétences
74%
Attirer et fidéliser les talents clés
Motiver les salariés
71%
Améliorer les processus RH de l'entreprise
65%
Accompagner les changements de l'organisation
61%
60%
Instaurer le dialogue et veiller à un bon climat social
•
•
•
L’amélioration du SIRH existant
L’amélioration de la qualité des services rendus par la fonction
RH
L’automatisation des processus RH
26%
Maîtriser les coût de la fonction RH
20%
Mettre en place une politique d'avantages en nature
28
Dans cette optique, la fonction RH pourrait améliorer sa performance par le biais de plusieurs leviers dont les principaux sont:
27%
Renforcer la responsabilité sociale de l'entreprise
Mitiger les risques psycho-sociaux
Il apparait clairement que la gestion des compétences représente
l’axe majeur d’amélioration souligné par les répondants. La prise
en compte de la valeur du capital humain devient la clé de voûte du
développement de l’entreprise. Nous constatons ainsi que la majorité des participants attache une grande importance à la motivation
des salariés ainsi qu’à l’attraction et la fidélisation des talents et
par conséquent, à faire évoluer les processus RH de l’entreprise
dans ce sens.
12%
-
Mr Mamadou SALL
DRH TTS, SÉNÉGAL
D’abord l’appui de la direction générale en collaboration avec tous
les acteurs clés et aussi en même temps les moyens financiers. Il y
également la formation, qui permet aux employés d’accéder à de
nouvelles connaissances, comme les nouvelles technologies et je
pense que cela peut apporter une nette amélioration de la performance de l’entreprise.
-
Par quels moyens votre fonction RH pourrait-elle améliorer sa performance?
Amélioration des SIRH existants
75%
Amélioration de la qualité des services
rendus par la fonction RH
75%
Automatisation des processus RH
DRH NESTLÉ TUNISIE, TUNISIE
Nous disposons au sein de notre entreprise de
moyens propres aux ressources humaines que sont
les outils d’évaluation, le guide de degré de développement, ce sont des outils individuels que chaque
collaborateur doit avoir. Cet outil lui permet de tracer
en quelque sorte son plan de carrière en fixant ses
objectifs à court et moyen terme et en précisant les
moyens nécessaires pour y arriver.
62%
43%
Réorganisation de la fonction RH
14%
Recours à un cabinet de consulting RH
Externalisation de certaines activités RH
Autres
Mme Sihem TOUATI
9%
Nous essayons, en tant que RH, de sensibiliser le
personnel à l’importance de cet outil car c’est ce qui
va nous aider à accompagner de l’évolution de la
personne au sein de la société.
5%
Quelles sont les activités que vous pensez externaliser?
Gestion du recrutement
50%
Gestion de la paie
50%
Gestion de la formation
33%
Gestion du Reporting
33%
Gestion des carrières
17%
Gestion Administrative
17%
8%
29
Mais le moyen le plus important
au-delà des outils reste
le support de la direction.
17%
Autre
Ceci permet au collaborateur de s’exprimer par
rapport à un chemin de carrière souhaité, nous
permet de l’accompagner dans ce sens
et de préparer les plans de formation ad-hoc.
1%
Certains répondants souhaitent externaliser quelques fonctions afin de se
focaliser sur les axes de développement et d’amélioration de la fonction RH.
Parmi ces fonctions, nous notons essentiellement :
•
•
•
La gestion de la paie
La gestion du recrutement
La gestion de la formation
Ces activités et quelques autres paraissent pénalisantes (« Chronophages »)
dans le processus d’amélioration continue souhaité par les participants.
Un comparatif par rapport à 2012 s’impose :
Quelles sont les activités que vous pensez externaliser?
2014
67%
56%
2012
50%
50%
44%
33%
33%
33%
22%
22%
17%
11%
17%
11%
8%
Gestion du
recrutement
Gestion de
la formation
Gestion des
avantages
sociaux
Gestion de
la rémunération
17%
Gestion
Administrative
Gestion du
Reporting
Gestion de
la paie
Gestion des
carrières
-
50% des DRH envisagent d’externaliser
la paie (seulement 11% en 2012), fonction
souvent considérée comme chronophage
et à faible valeur ajoutée.
Cependant, nous constatons un intérêt
moindre quant à l’extrenalisation des fonctions telles que, la gestion des avantages
sociaux et de la formation.
30
Mr Said BENJELLOUN
DSI MARSA MAROC, MAROC
Le mode de gestion a changé, la fonction Ressources Humaines elle-même a pris beaucoup plus d’importance
et d’ampleur, tout le monde est convaincu que la RH est la première ressource. Nous sommes une société de
service dans laquelle il y a le matériel et surtout les ressources humaines mais au final qu’est-ce que vous
vendez ? Ce sont les compétences de vos ressources humaines. En plus, nous sommes dans le domaine
portuaire et où les syndicats sont assez puissants et influents d’où la nécessité d’une gestion de proximité par
les employés qui s’occupent de l’encadrement ou du personnel affecté à la manutention
Quelles sont les raisons qui vous poussent à faire évoluer la fonction RH?
La majorité des participants sont convaincus de la nécessité de faire évoluer
la fonction RH. Conscients de son rôle majeur, ils expriment cette volonté pour
plusieurs raisons et parmi elles, nous pouvons distinguer les plus importantes:
•
•
•
Mr Yapi MATHURIN
DRH ATLANTIQUE TELECOM, CÔTE D’IVOIRE
La volonté d’améliorer les services de la fonction RH
L’image et la réputation de l’entreprise
La fuite des talents
La volonté d'améliorer
les services de la fonction RH
83%
L'image et la réputation
de l'entreprise
61%
La perte de talents
-
56%
Dans un premier temps, attirer et retenir les talents clés parce
que c’est très important par rapport à la stratégie de l’entreprise.
Il faut attirer les personnes qui peuvent booster, comprendre et
compagner les processus au sein de l’entreprise. Ensuite il faut
aussi développer l’engagement des salariés.
Le troisième axe serait l’alignement de la politique RH avec la
stratégie de l’organisation de l’activité. Enfin il faut créer implémenter les processus RH clés ainsi que les indicateurs qui
puissent permettre de suivre le capital humain.
Mr Ahmed Samy ABDELHADI
DRH MOBILIS, ALGÉRIE
43%
Le conflit social
39%
Les contraintes économiques
22%
Les risques juridiques
Les risques légaux
Autres
31
L’outil en premier et à partir de là, la mise en place des processus
qui reflète la vision du management c'est-à-dire être meilleurs
sur le marché et être des leaders dans notre secteur.
16%
3%
Concernant la troisième cause à savoir, la fuite des talents, elle est souvent
perçue comme un échec en terme de performance RH, comme:
•
•
•
La répartition de ce Turnover est décrite sur le graphique suivant:
Une difficulté à gérer pour 43%
une bonne occasion de renouveler ses talents pour 28% des participants.
Un risque business pour 20%
Taux annuel de turnover (T.O) des effectifs permanents dans votre
entreprise?
5%
9%
C’est la raison pour laquelle des actions de rétention par différents moyens
sont privilégiées par certaines entreprises. Pour une meilleure interprétation
de ces tendances, il faut bien préciser que le départ et l’arrivée de talents
dans l’entreprise sont comptabilisés souvent dans le turnover global. Par
conséquent, l’appréciation qualitative de ce facteur ne peut-être que relative.
24%
< 5%
62%
5% - 10%
11% - 25%
>25%
Une difficulté à gérer
43%
Une bonne occasion
pour renouveler ses talents
28%
Aucun impact
23%
20%
Un risque Business
Une baisse de
productivité/qualité
14%
Une augmentation
de productivité
Autre
32
9%
5%
-
Mr Sami ANTIT
DRH SUMITOMO TUNISIA, TUNISIE
Deux types de turnover existent dans notre entreprise : le turnover
regrettable et le turnover non regrettable. Notre industrie -le câblagegénère du stress et la population ouvrière connaît un turnover massif.
Par ailleurs, la concurrence contribue fortement à ces départ. Ce
phénomène est courant en Tunisie, en Chine, au niveau mondial...
Nous restons très vigilant au turnover des experts, des managers, des
cadres pour qu'il ne dépasse pas les 3%, limite fixée par le groupe.
Pour le site tunisien, nous sommes à 1,8% déjà.
Il est à noter que par taille d’entreprise, nous constatons des disparités
importantes avec des turnovers dépassant les 25% dans certains cas.
4%
11%
5%
5%
14%
14%
29%
18%
4%
4%
11%
Il est difficile de mesurer le taux réel de fuite des talents sur
le taux de turnover global de l’ensemble des effectifs.
Pour pallier à ce turnover des actions de rétention et de fidélisation des collaborateurs sont mises en place.
Les principales actions relevées lors de cette enquête sont
représentées par ordre d’importance sur le graphique ci-dessous:
11%
35%
26%
71%
62%
<200 salariés
200 - 499
salariés
<5%
52%
68%
500 - 999
salariés
5 - 10%
11 - 25%
57%
1000 - 3000
salariés
> 3000 salariés
>25%
-
Mr Sélim JAIDANE
DRH ORANGE TUNISIE, TUNISIE
Il y a plusieurs politiques et plans pour retenir les talents. Déjà, le rôle du Manager c’est de former, d’encadrer et d’accompagner les collaborateurs.
Nous accordons une importance très particulière au cursus managérial pour renforcer un peu cette politique mais également le leadership.
En quelque sorte former les managers pour acquérir cette maturité pour qu’ils puissent « influencer » les collaborateurs qu’ils vont accompagner.
Par ailleurs, il y a aussi la politique de rémunération et les perspectives de carrières intéressantes qui jouent aussi un rôle important dans la rétention
des talents.
33
Sur quelles pratiques RH vous appuyez-vous pour le développement de vos
hauts potentiels et de vos collaborateurs ayant des compétences clés?
Le développement des hauts potentiels passe principalement
par la formation; il s’agit de la meilleure pratique pour la DG, le
Management et les collaborateurs. La promotion et la mobilité
interne sont les deux autres pratiques identifiées de développement du capital humain.
37%
Plans de
successions
21%
Avez-vous pris des initiatives majeures durant les deux
dernières années?
37%
25%
Promotion des
collaborateurs
67%
Plusieurs responsables interrogés ont pris des initiatives au
cours de ces deux dernières années, afin d’améliorer l’alignement de la stratégie RH à celle de l’entreprise, de changer les
priorités de la fonction RH ou d’implémenter un nouveau SIRH
58%
15%
Mobilité interne
56%
54%
43%
Coaching externe
7%
Chercher à améliorer l'alignement de
la stratégie RH avec la stratégie de l'entreprise
26%
29%
Formations
diplômantes
76%
63%
Changer les priorités de la fonction RH
33%
39%
Implémenter un nouveau SIRH
20%
Encadrement
34%
Mise en place d'un portail RH / self service
pour l'ensemble des collaborateurs
48%
28%
52%
27%
Création d'une politique RH groupe
65%
48%
Formation externe
Création de centres de services partagés RH
10%
65%
Externaliser certaines de vos activités RH
12%
Formation interne
80%
60%
Direction /Exécutifs
34
Collaborateurs
Autre
7%
4%
Management intermédiaire
Rôle du Management dans la fonction RH
«Tous DRH: Un défi pour les managers» Jean-Marie PERETTI
Après le changement dans la fonction RH dû aux contraintes budgétaires, économiques et sociales, le manager se trouve dans l’obligation d’ajouter
à sa mission, essentiellement technique et d’encadrement, des tâches plus orientées RH: il devient le premier professionnel RH.
Les managers et les RRH sont en parfait accord sur le rôle que doit jouer le management dans l’entreprise: l’encadrement, l’optimisation
de la performance des collaborateurs et l’amélioration de leur implication.
33%
Comment définissez-vous le rôle des managers dans votre entreprise?
25%
+15%
24%
RH
22%
18%
18%
Manager
11%
10%
7%
5%
4%
6%
3%
2%
5%
4%
3%
0%
Amélioration de
l’implécation et de
l’engagement des
collaborateurs
35
Communication
interne
Encadrement
Faire monter en
compétences les
collaborateurs
Gestion des
staffing
Optimiser la
performance des
collaborateurs
Proximité
avec les
collaborateurs
Rôle administratif
(gestion
des congés, ...)
Gestion des
conflits
La quasi-majorité des répondants affirme l’importance de
l’implication des managers dans le déploiement de la stratégie RH.
Mme Z
Zakia HAJJEJI
DRH MEDITEL, MAROC
Il doit être à 100%. Être directeur commercial, c’est être à la fois directeur
et responsable RH de son entité. C’est à lui qu’incombe la responsabilité
d’animer ses équipes, de les accompagner, de les développer, et parfois de
leur trouver une porte de sortie quand les choses ne se passent pas bien. Ce
n'est pas toujours facile.
RH
Manager
94%
92%
Il n’y a pas une résistance, changer la perception de la fonction RH, c’est ce
que nous nous attelons à faire. Nous sommes déjà passés au Maroc, d’une
notion de chef du personnel à la notion de direction des RH, avec des outils,
des stratégies et des valeurs… Il faut aller un cran plus loin pour démontrer
que la fonction RH est une entité de conseil et d’accompagnement et non
une entité de gestion des problèmes et des conflits.
Mr Moulay El Hassan DIDI ALAOUI
6%
Oui
8%
Non
De ces résultats, se dégagent des convergences entre managers
et RH en ce qui concerne le rôle des managers dans l’entreprise,
à savoir:
•
•
•
36
L’amélioration de l’implication et de l’engagement des collaborateurs
L’encadrement
L’optimisation de la performance des collaborateurs
DGA - Pôle Capital Humain CIH, MAROC
Je dirais plutôt qu'au lieu d’optimiser, l’implication du management permet
de mettre en œuvre la stratégie RH. C’est le manager de proximité qui, pour
nous aujourd'hui, doit mettre en place les processus RH. Notre rôle est de
fixer des règles générales de gestion des ressources humaines à travers
tout le pays, toutes les directions et c’est le management qui les appliquent
effectivement,
en totale harmonie avec ce que nous voulons faire.
Nous déléguons une très grande partie de la gestion
des ressources humaines au manager,
« Nous sommes tous RH » et la réussite
ne peut se faire qu’à travers l’implication
du management de proximité.
La Technologie dans
la Gestion des RH
Dans le chapitre précédent consacré aux enjeux de la fonction RH,
il apparait clairement que l’implémentation ou l’amélioration des SIRH,
la mise en place de portail RH et l’automatisation des processus RH font
partie des préoccupations majeures des responsables interrogés.
La technologie dans la gestion des RH
L’analyse des résultats révèle également que le budget annuel
alloué à l’acquisition de nouveaux outils informatiques au sein
des services RH devient une donnée importante pour l’atteinte
des objectifs d’amélioration de la fonction RH.
Quel est en moyenne le budget annuel alloué à l’acquisition
de nouveaux outils informatiques au sein de votre fonction RH?
Ce budget est variable selon la taille de l’entreprise. Il est à noter que
30% des grandes entreprises de plus de 3000 employés consacrent
un budget supérieur à 100K€.
64%
< 200 salariés
32%
4%
4%
66%
9%
200 - 499 salariés
28%
6%
61%
500 - 999 salariés
28%
11%
37%
48%
50%
1000 - 3000 salariés
< 10000 euros
10000 euros - 49999 euros
43%
4%
< 10000 euros
5%
10000 euros - 49999 euros
50000 euros - 100000 euros
50000 euros - 100000 euros
14%
>100000 euros
> 3000 salariés
52%
>100000 euros
4%
30%
-
Mr Sami ANTIT
DRH SUMITOMO TUNISIA, TUNISIE
Je pense que des simulateurs de rémunération et salaires seraient un plus ; il faut miser sur la paie et tous ses aspects. En effet cette partie reste toujours
manquante ou assez basique. Il faut aussi investir sur l’e-recrutement car nous sommes toujours avec des actions très classiques en termes de recrutements.
En revanche, pour donner un avis sur les innovations telles que les offres Mobiles, je dirai que c’est du pur marketing.
38
4%
9%
Typologie des SIRH pratiqués
Le SIRH, un outil indispensable pour la fonction RH. Cependant, une
entreprise interrogée sur 5, soit 20% - dont la majorité appartient
au secteur privé (78%) - déclare ne pas disposer de SIRH.
La plupart des responsables RH (45%) privilégient une solution toute
prête à intégrer pour les besoins de l’entreprise.
14%
Il est à noter que 40% des DRH qui disposent d’une solution achetée affirment
un alignement de plus de 80% des stratégies RH/Entreprise. Ce taux est de
27% pour ceux qui ont opté pour une solution maison et de 22% pour ceux qui
n’ont pas de SIRH.
17%
Acheté
2%
43%
40%
45%
4
20%
Développé
en interne
53%
27%
18%
%
30%
48%
Pas de SIRH
Un produit acheté et installé
Pas de SIRH
Un ensemble de produits achetés et installés
22%
21%
Un produit développé en interne
Un produit externalisé
< 49%
50%-79%
>80%
-
Mme Kadiatou SISSOKO
DRH BNP PARIBAS BICI, CÔTE D’IVOIRE
L’importance, c’est d’abord un gain de temps, la diminution du
risque d’erreur, et puis une meilleure efficacité ce qui est nécessaire dans le monde bancaire.
39
Utilisez-vous la technologique web dans la fonction RH ?
A l’origine, la fonction RH est une fonction centralisée, administrative et très
consommatrice de papier mais elle est devenue au fil des années de plus en
plus dématérialisée ! Evidemment, la digitalisation, le numérique, se diffuse
dans toute l’économie. C’est une tendance générale. Mais la dématérialisation
des RH se nourrit également de la complexité des outils mis en œuvre dans
les entreprises et de la globalisation de la fonction RH elle-même. Enfin, une
des raisons évidentes concerne les gains de productivité combinés à une forte
réduction des coûts.
Utilisation de la technologie Web
Nous ne connaissons pas
la valeur ajouté de cette
technologie
31%
L’idée ne s’est pas présentée
59%
34%
J'en suis très satisfait
Je n'ai pas
d'avis là dessus
26%
Ce n'est pas une priorité
C'est très cher
J'en suis
moyennement satisfait
33%
Je n'en suis pas
satisfait
10%
Si NON Pourquoi ?
4%
3%
Si OUI, vous êtes
2%
34%
64%
Oui
Non
Je ne sais pas
Un taux de satisfaction relativement important est exprimé par la majorité des responsables RH. Le DRH doit se mettre au diapason de technologie et ce,
pour faire face aux différents enjeux. 64% des RH utilisent la technologie Web dans leur fonction (52% en 2012) et 93% d’entre eux sont satisfaits.
Un tiers de ceux qui n’utilisent pas la technologie Web ne connaissent pas sa valeur ajoutée.
40
Les réseaux sociaux et la DRH
Au début étaient les jobs boards. Vinrent ensuite les sites de recrutement dédiés. Puis les réseaux sociaux (LinkedIn, Viadeo, Facebook et bien d’autres)
changèrent la donne.
La montée en puissance de l’utilisation des réseaux sociaux tant sur le plan personnel que professionnel est un indicateur important dans la mutation des
relations humaines et professionnelles. Pour certains, la fonction RH est de plus en plus dématérialisée.
L’utilisation des réseaux sociaux pour les besoins de la fonction RH est diversifiée selon les besoins.
La communication
30%
53%
33%
14%
55%
La promotion de l'entreprise
38%
50%
12%
La gestion des postes et des compétences
11%
75%
14%
6%
86%
7%
La formation
38%
61%
Le recrutement
57%
35%
8%
Autre
22%
69%
9%
Les plans de carrières
Oui
Non
1%
Ceci est prévu prochainement
Nous constatons que les responsables RH font appel aux réseaux sociaux essentiellement pour:
•
•
•
•
Le recrutement (57%)
La communication (53%)
La promotion de l’entreprise (38%)
La formation (38%)
Un bon nombre des participants reste dans une approche traditionnelle quant à l’utilisation de ces outils de réseautage.
41
Utilisez-vous des applications pour «SMART PHONE» pour effectuer les activités de la fonction RH?
8%
3%1%
32%
27%
Un tiers des interrogés souhaiterait utiliser ces applications dans la fonction RH.
Nous constatons que 29% des responsables RH n’ont pas d’avis sur la question
ou bien manquent d’information sur le sujet.
Cela m'intéresserait
Pas d'avis sur la question
Ce n'est pas prévu
C'était déjà en place à mon arrivée
29%
Je suis à l'origine de cette initiative
Cela ne m'intéresse pas
Si votre SIRH gère les domaines suivants, pouvez-vous indiquer votre niveau de satisfaction?
Self-service/
Portail RH
15%
Reporting
21%
Evaluations
14%
Rémunération
18%
Formation
12%
Développement
de carrière
8%
7%
22%
9%
47%
30%
7%
23%
15%
25%
21%
23%
9%
5%
13%
11%
2%
34%
43%
6%
Paie
39%
33%
Gestion
administrative
30%
36%
8%
Oui, très satisfait
45%
13%
42
37%
6%
Recrutement
7%
24%
6%
4%
12%
7%
25%
8%
11%
Oui, moyennement satisfait
44%
4%
10%
13%
3%
4% 2%
15%
15%
Ne sait pas
Non concerné
Les raisons essentielles de ces insatisfactions sont:
Un taux d’insatisfaction relatif se dégage de cette enquête qui s’explique soit
par une utilisation réduite, soit par des problèmes d’incompatibilité du SIRH par
rapport aux besoins de l’entreprise. Nous avons voulu en savoir plus sur les
raisons de cette insatisfaction relative.
•
•
•
9%
Self-service /
Portail RH
La fonction RH se voit déchargée de son fardeau administratif (le traitement manuel des documents, les boîtes d’archives), aujourd’hui c’est
le paperless, le reporting, le self-service et bien d’autres solutions grâce
notamment aux SIRH.
36%
36%
13%
Reporting
44%
En ce qui concerne le self - service qui se développe de plus en plus et
apporte sa contribution en termes de productivité et d’efficacité dans la
fonction RH, les résultats de cette enquête montrent que son utilisation
permet de gagner en temps et allège le travail des responsables RH.
38%
26%
Evaluations
Un manque d’adaptation de l’outil au recrutement
Très grande complexité pour les Evaluations et la Formation
Incompatibilité pour le Reporting, les Self-service et le portail RH
37%
32%
5% 2%
19%
33%
Rémunération
13%
29%
26%
Formation
32%
44%
11%
Développement
de Carrière
39%
33%
Fait gagner du temps
Allège le travail des spécialistes RH
20%
20%
Recrutement
Pas d'impact
53%
Génère plus de travail
Fait perdre du temps
15%
Paie
36%
31%
38%
Gestion
administrative
35%
35%
Complexe
43
Utilisation réduite
Ne répond pas aux besoins
A la question:
«Quelles sont les fonctionnalités gérées par le self-service?», la majorité
des entreprises qui l’ont implémenté disposent d’une couverture exhaustive (du reporting à la paie en passant par rémunération etc ...)
La Responsabilité Sociale
de l’Entreprise: RSE
La RSE vient répondre aux contraintes morales et éthiques sur les plans
économiques, sociaux et environnementaux. Les directions RH prennent
une place centrale dans le déploiement de ce type d’actions grâce à la
dimension « humaine » qu’elle apporte.
La responsabilité sociale de l’entreprise: RSE
Déployez-vous des actions d’intérêt général dans l’entreprise?
84% des DRH déploient des actions d’intérêt général:
16%
Deux points importants sont à noter, à savoir:
•
•
•
Oui
39% des RH estiment qu’ils ne sont pas concernés par le sujet
22% déclarent qu’il y a une résistance de la part de la DG.
22% estiment ne pas avoir les moyens de mettre en place des
actions d’intérêt général.
84%
Non
Ces actions sont déployées dans un objectif visant essentiellement à améliorer
le climat social en général et celui du bien-être du collaborateur en particulier
sans oublier, l’image de l’entreprise, l’aspect écologique et éthique.
39%
22%
22%
13%
4%
83%
68%
Pas concerné
31%
45
D'ordre
social
Visant à améliorer
le bien-être du collaborateur
D'ordre
écologique
22%
D'ordre éthique
Car pas
de moyens
Car résistance Car pas
Car résistance
de la part
de valeur
de la part
de la DG
ajoutée à
des
l'entreprise collaborateurs
1%
Autres
La responsabilité sociale de l’entreprise: RSE
59% des DRH pensent que la RSE est une opportunité pour leur entreprise.
31 % déclarent que la RSE a un impact sur la réputation de l’entreprise.
La réputation de l'entreprise
4%
37%
31%
La promotion de l'entreprise
14%
L'amélioration de la performance de l'entreprise
14%
L'amélioration de la productivité
des collaborateurs
59%
Une opportunité pour votre entreprise
13%
Pas d'avis
12%
5%
La fidélisation des clients
Pas d'avis
Une contrainte pour votre entreprise
Les avantages concurrentiels de l'entreprise
4%
L’attraction et le consentement des investisseurs
3%
L'attraction et la rétention des Talents
3%
Autres
1%
-
Mr Elhadj SARR
DRH Banque Internationale pour le Commerce et l’Industrie du Sénégal, SÉNÉGAL
Nous avons des actions qui visent une certaine catégorie de salariés mais si l'on se réfère à nos valeurs cardinales, force est de constater que l'on tend vers
beaucoup plus d’équité et ceci en tout cas est au cœur de nos politiques. Nous envisageons aussi le développement de façon durable : il ne s’agira pas de se
développer aujourd’hui et de compromettre l’avenir des générations futures, il s’agit de se développer pour satisfaire l’actionnaire en restant responsable
vis-à-vis de l’environnement et vis-à-vis de la société.
46
Comparatif
Baromètre RH 2014 / Baromètre RH 2012
Comparatif Baromètre RH 2014 / Baromètre RH 2012
Comparer ce qui est comparable !
Certes, nous assistons à quelques évolutions des tendances de la fonction RH par rapport à l’enquête de 2012. Quels enseignements pouvons-nous en tirer ?
Les évolutions socio-économiques, les mutations de la fonction RH au Maghreb et en partie en Afrique liées à des mouvements sociaux et à des changements de
paysages politiques dans certains pays dont fait partie notre cible pour cette enquête, nous permettent de faire quelques rapprochements par rapport aux résultats
du baromètre Edition 2012. Nous avons retenu les plus pertinentes.
Alignement de la stratégie RH par rapport à la stratégie de l’entreprise au regard des DG
En ce qui concerne l’alignement de la stratégie RH par rapport à la stratégie de l’entreprise au regard des DG, nous constatons une forte prise de conscience
de ces derniers et un meilleur alignement par rapport à 2012.
50%
33%
34%
33%
2014
2012
20%
14%
8%
<20%
48
20% - 49%
50% - 80%
8%
> 80%
Principales attentes (Regard DG)
73%
67%
67%
2014
56%
2012
56%
44%
44%
33%
33%
27%
22%
20%
20%
11%
13%
11%
Amélioration de
la performance
des processus
RH
Convergence
des politiques
RH vers la
stratégie de
l’entreprise
Compatibilité
avec la
réglementation
locale
Développement
des talents de
l’entreprise
Augmentation de
la productivité des
collaborateurs
et des équipes
Communication
et suivi réguliers
des tableaux de
bord RH et du repporting
Instauration
et maintien d’une
bonne synergie
sociale
Réduction des
coût liés à la
fonction RH
Nous notons les évolutions significatives relatives à:
•
•
•
49
Une meilleure convergence des politiques RH vers la stratégie de l’entreprise
Une meilleure attention au développement des talents de l’entreprise
De plus importantes attentes en terme de productivité des collaborateurs et des équipes
Comparé au baromètre RH 2012, nous remarquons une constance
dans la manière de penser des RH quant à leur perception de
la valeur ajoutée de la fonction.
Par ailleurs et en ce qui concerne la perception de la valeur ajoutée de
la fonction RH vue par la Direction Générale, nous notons une valorisation de:
•
•
•
•
La gestion et le développement des compétences
Motivation des collaborateurs
La proximité des collaborateurs avec une bonne communication
La gestion de la relation sociale
Perception de la valeur ajoutée de la fonction RH (vue RH)
2014
74%
2012
70%
65%
50%
48%
59%
56%
55%
54%
54%
49%
44%
39%
38%
41%
34%
27%
22%
15%
Attraction
et rétention
des talents
50
Gestion
et développement
des compétences
Equilibrage
des effectifs
Bonne maîtrise
des coûts
salariaux
Motivation des
collaborateurs
Proximité des
collaborateurs
par une bonne
communication
Gestion purement
administrative
Développement
des carrières
par la création
d’opportunités
de mobilités
internes
Suivi et
repporting
réguliers
Gestion de
la relation
sociale
Initiatives majeures durant les deux dernières années:
76%
74%
63%
46%
40%
2014
35%
2012
34%
28%
27%
10%
7%
8%
Chercher à améliorer
l'alignement de
la stratégie RH
avec la stratégie
de l'entreprise
Implémenter
un nouveau SIRH
Changer les priorités
de la fonction RH
Création d'une
politique RH
groupe
Mise en place
d'un portail RH/
self service
pour l'ensemble
des collaborateurs
Externaliser certaines
de vos activités RH
Création de centres
de services
partagés RH
Ce comparatif permet de mettre en évidence un changement important des priorités de la fonction RH durant ces deux dernières années.
51
Évolution des activités à externaliser durant
ces deux dernières années
-
Nous constatons une forte tendance à le faire dans les domaines:
•
•
•
Le gestion des reporting
La gestion des carrières
Mr Makhfouss BAH
DRH AGETIP, SÉNÉGAL
Utilisation de la technologie Web
L’utilisation des TIC évolue, les chefs d’entreprise en prennent conscience.
Nous notons une évolution pendant ces deux dernières années à ce sujet:
2012
2014
Le management est au coeur de l’organisation de l’entreprise, si l'on ne tient pas compte du management, la stratégie
RH sera vouée à l’échec.
Le management doit être impliqué et c’est vraiment l’un
des atouts de notre structure ; en effet, les managers ont
une certaine autonomie qui leur permet d’assurer eux même
leurs projets, de rendre compte eux même et ce, sans
contrainte. Derrière il y a un besoin de coordonner les activités
et d'essayer de les accompagner pour voir les limites et ce
qu’il faut corriger
Mr Yapi MATHURIN
DRH ATLANTIQUE TELECOM, CÔTE D’IVOIRE
52%
65%
35%
48%
Oui
Il y’a une cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les RH.
Aujourd’hui, nous sommes plus perçus comme des
Business Partner plutôt que la fonction de support habituel
pour laquelle nous sommes bien connus.
Non
Une tendance à la hausse assez remarquable quant à l’utilisation de ces
technologies par la prise en compte de leur impact en termes de productivité
et d’efficacité dans la fonction RH.
52
Conclusion
HR Access propose la seconde édition du Baromètre RH Maghreb afin de
positionner la situation RH en 2014 et de mesurer les progrès et changements
réalisés depuis 2012. La grande nouveauté du Baromètre RH 2014 est d’avoir
inclus les Managers dans la cible de l’enquête afin d’avoir une vue complète.
Nous mesurons ainsi les attentes et perceptions de la fonction RH par la Direction
Générale, la Direction des Ressources Humaines et les Managers.
L’analyse des résultats révèle que les RH et les Managers éprouvent les
mêmes attentes vis-à-vis de la fonction RH ; ceci montre l’importance des
managers dans le déploiement des processus RH et met en évidence la
fameuse notion de « Tous DRH », où l’on attend des Managers qu’ils soient
une extension du DRH.
❐ En ce qui concerne l’alignement de la stratégie RH par rapport à la stratégie de l’entreprise au regard des DG, nous notons une forte prise de
conscience de ces derniers et un meilleur alignement par rapport à 2012.
❐ Une évidence se dégage concernant les priorités de la DG qui tournent de
plus en plus autour de l’Homme / Être humain. Les DG sont plus nombreux
à croire que la valeur ajoutée de la DRH se trouve dans :
•
•
•
•
•
La gestion des compétences
La motivation des collaborateurs
L’attraction des talents
La gestion de la relation sociale
La maîtrise des coûts salariaux
La fonction RH oscille entre l’humain et l’économique, entre le corps social et
la direction. Aujourd’hui ces paradoxes explosent dans un système en évolution
permanente :
❐ Cette enquête a permis de mettre en évidence les progrès de la fonction
RH en tant que :
•
•
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Strategic Partner
Business Partner
Human Partner
Le DRH «Strategic Partner», un acteur à part entière de la stratégie de l’entreprise:
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Il anticipe les besoins de compétences, tant qualitatifs que quantitatifs;
Il décline la stratégie en opérations RH et aligne toute l’organisation sur
ces dernières;
Il mesure la performance de sa fonction comme de sa contribution à
la performance de l’entreprise.
Les outils décisionnels RH homogènes, consolidés, partagés, en temps réel
ou prédictifs trouvent toute leur place pour soutenir le rôle stratégique du DRH.
La fonction RH ne cesse de gagner l’attention de la direction générale et commence à jouer un rôle stratégique dans l’entreprise. Un des
enseignements de l’étude est que les professionnels de gestion du capital
humain ne sont plus perçus comme un centre de coûts mais plutôt comme une
source de profit.
La DRH «Business Partner», un gestionnaire de talents, coach des opérationnels:
• Il attire et recrute, évalue, rémunère et fidélise, forme et développe les
compétences;
• Il facilite l’autonomie du manager sur les sujets RH, en l’assistant au
quotidien, sur le terrain, et en mettant à sa disposition des services
adaptés à ses besoins spécifiques;
• Il accompagne l’évolution de l’organisation et conduit le changement.
Des applications RH faciles et rapides de déploiement, un SIRH performant et
un “portail RH Manager” qui consolide les données RH, constituent des pistes
technologiques intéressantes pour rendre tangible la coopération positive de
la fonction RH aux activités des responsables opérationnels.
Dans cette optique, l’enquête révèle que la fonction RH pourrait améliorer sa
performance par le biais de plusieurs leviers dont les principaux sont:
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L’amélioration du SIRH existant
L’amélioration de la qualité des services rendus par la fonction RH
L’automatisation des processus RH
Conclusion
Pour des raisons d’efficacité de la fonction RH, il apparait très souvent
nécessaire d’externaliser quelques fonctions afin de se focaliser sur les axes
de développement et d’amélioration de la fonction RH. Parmi ces fonctions:
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La gestion du recrutement
La gestion de la formation
La DRH « Human Partner », portant le H de DRH:
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Il écoute l’ensemble du corps social;
Il dialogue et partage les orientations de l’entreprise, en ménageant des
moments informels nécessaires à une communication transparente;
Il développe l’engagement, la motivation et la fierté d’appartenance par
une confiance retrouvée.
Les RH ont aujourd’hui une opportunité unique de faire entrer l’entreprise dans
l’ère du social, afin non seulement de permettre à celle-ci de rester compétitive
dans un environnement changeant, mais aussi d’accroître la satisfaction de
ses salariés en tenant compte de leurs attentes et habitudes. Pour ce faire,
elle doit combiner pragmatisme, réalisme et savoir prendre des risques quand
il le faut. Le risque le plus important étant celui d’oser s’opposer à des intérêts
trop individuels ou court-termistes au profit d’une intelligence collective, seule
capable de soutenir une performance et une innovation durable.
L’utilisation des TIC évolue, les chefs d’entreprise en prennent conscience.
Nous constatons, une évolution pendant ces deux dernières années à ce
sujet.
❐ Cette enquête a révélé par ailleurs que la RSE se développe de plus en
plus et que les directions RH prennent une place centrale dans le déploiement de ce type d’actions grâce à sa dimension «humaine». Une bonne
majorité des DRH déploient des actions d’intérêt général et considèrent
que c’est une opportunité pour leur entreprise.
Avec les deux nouveaux pays d’Afrique francophone: le Sénégal et la Côte
d’Ivoire, HR Access positionne ce baromètre comme une nouvelle référence
de la situation RH dans une région plus étendue et plus homogène économiquement que le Maghreb.
Omar TRIKI
Head of MEA Marketing & Product Strategy
Cette étude a été menée par le département Marketing & Product Strategy
Middle East and Africa de HR Access Solutions, a SOPRA company
Là encore, l’importance du capital humain aux yeux de la Direction Générale
est notable. Les priorités qui se dégagent de cette enquête sont liées à la motivation des collaborateurs, l’attraction et de rétention des talents, la maîtrise des
coûts salariaux et le suivi des reporting réguliers. Une meilleure perception des
DRH et de leur valeur ajoutée par la Direction Générale est mise en évidence.
Les RH doivent se comportent de plus en plus comme de véritables catalyseurs du changement organisationnel, culturel, humain et technologique.
❐ Confronté régulièrement au changement le DRH a toujours su s’adapter.
Saura-t-il face au tsunami du digital et des réseaux sociaux qui arrive, avec
les transformations culturelles qui bouleversent sa vision de l’organisation
traditionnelle du travail ? Cette étude a montré également que le budget a
nnuel alloué à l’acquisition de nouveaux outils informatiques devient une
donnée importante pour l’atteinte des objectifs d’amélioration de la fonction RH.
54
a Sopra company
HR Access solutions Maroc
92, bd d’Anfa, 6è étage. - 20100 Casablanca - Maroc
Tél. : +212 (0) 522 42 17 00
Fax : +212 (0) 522 27 62 30
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