Papouasie- Nouvelle-Guinée Limites du modèle de paiement mobile

UPU
UNION
POS TALE
UNIVERSELLE
Etude de cas no 9 – PapouasieNouvelle-Guinée
Limites du modèle de paiement
mobile
Nomsa Kachingwe
Alexandre Berthaud
Janvier 2014
3
Table des matières
Page
Acronymes
4
I.
Introduction
5
II.
Inclusion financière en Papouasie – Nouvelle-Guinée – Défi de taille
5
1.
Contexte socioéconomique en Papouasie – Nouvelle-Guinée
6
2.
Caractéristiques du marché des services financiers
6
3.
Cadre juridique et réglementaire applicable aux services financiers et postaux
9
III.
Modèle d’activité adopté par Post PNG pour MobileSMK
10
1.
Objectifs stratégiques relatifs à MobileSMK
10
2.
Description du modèle d’activité pour MobileSMK
11
3.
Analyse du modèle d’activité – Principaux problèmes et défis
12
IV.
Conclusions et enseignements tirés
14
Annexes
15
4
Acronymes
ANZ
BAsD
BSP
FMI
IFC
GSMA
PFIP
PGK
PTC
SMK
USD
UPU
PME
Australia and New Zealand Banking Group
Banque asiatique de développement
Bank South Pacific
Fonds monétaire international
Société financière internationale
Association mondiale des opérateurs mobiles
Programme d’inclusion financière du Pacifique
Kina
Post and Telecommunication Corporation
Salim Moni Kwik
Dollar des Etats-Unis
Union postale universelle
Petites et moyennes entreprises
5
I.
Introduction
A l’instar de nombreuses postes dans le monde, l’opérateur désigné de Papouasie – Nouvelle-Guinée (Post
PNG) joue aujourd’hui un rôle crucial en ce qui concerne la fourniture de services financiers dans les zones
rurales ou isolées du pays. Grâce à son réseau de bureaux de poste et d’agences postales, Post PNG
assure un service de transfert d’argent au niveau national, à savoir SMK, qui permet aux clients d’envoyer
rapidement de l’argent depuis un bureau de poste vers un autre bureau de poste. En 2011, Post PNG a
lancé MobileSMK, la version mobile de SMK, qui offre aux utilisateurs la possibilité de réaliser des transferts
interpersonnels d’argent grâce à leur téléphone portable. Post PNG loue également des bureaux à ANZ, qui
a récemment ouvert des succursales dans deux bureaux de poste du réseau Post PNG.
Les technologies mobiles ont très rapidement été utilisées dans le cadre des services financiers en
Papouasie – Nouvelle-Guinée et, au cours de ces trois dernières années, plusieurs entreprises ont mis en
place des services financiers mobiles. MobileSMK était le premier service de ce type apparu en Papouasie –
Nouvelle-Guinée, et cinq autres services concurrents ont été lancés depuis. Parmi les autres prestataires
proposant des services financiers mobiles, on compte des banques commerciales, des banques de
microfinance ainsi que le principal opérateur de réseau de téléphonie mobile, Digicel. Le cas de Post PNG
constitue un exemple intéressant d’adoption précoce des technologies mobiles pour la prestation de services financiers postaux. Malgré le succès que Post PNG a initialement connu lors du lancement de
MobileSMK, l’opérateur désigné a rencontré plusieurs difficultés au niveau de l’exploitation et de la gestion
de ce service. En outre, Post PNG a enregistré des pertes considérables liées à d’importantes contraintes
au niveau de ses ressources et à une concurrence féroce sur le marché des services financiers mobiles.
Plus précisément, il semble que le service MobileSMK consume les revenus générés par le service SMK, ce
qui se traduit par une baisse des recettes globales et une hausse significative des coûts. Bien que Post PNG
ne soit pas la seule à avoir connu une telle situation, cet exemple montre qu’il peut être nécessaire, pour les
opérateurs désignés notamment, d’adopter une approche prudente en ce qui concerne l’expansion des
services financiers grâce aux nouvelles technologies. Il s’agit d’une question cruciale pour garantir la viabilité
de la poste et des initiatives postales visant à favoriser l’inclusion financière.
II.
Inclusion financière en Papouasie – Nouvelle-Guinée – Défi de taille
L’accès aux services financiers est extrêmement limité en Papouasie – Nouvelle-Guinée. On estime que
l’exclusion financière touche près de 85% de la population adulte et principalement les femmes, les
1
communautés rurales et les travailleurs de l’économie informelle . Le fait que la majorité des habitants n’a
pas accès aux services financiers de base est considéré comme un frein important pour le développement
social et économique du pays. Le Gouvernement a donc fait de l’inclusion financière une priorité et a adopté
2
une stratégie nationale sur l’inclusion et l’éducation financière visant à promouvoir l’éducation financière, à
mettre en place un système de paiement national et à développer les services de microfinancement dans
3
l’ensemble du pays .
1
Papua New Guinea: Financial System Stability Assessment, Fonds monétaire international, 2011.
National Financial Inclusion and Financial Literacy Strategy, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée.
3
Financial Inclusion Exposition (Expo) 2012 Report, Banque centrale de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 2012.
2
6
1.
Contexte socioéconomique en Papouasie – Nouvelle-Guinée
La population de Papouasie – Nouvelle-Guinée, qui s’élève à
sept millions d’habitants, est extrêmement diversifiée, et plus
de 800 langues sont parlées à travers le pays. Une grande
partie de la population vit dans des zones rurales ou isolées, et
l’agriculture de subsistance est la principale source d’emploi
pour bien des foyers. La topographie du pays, qui comprend
une large chaîne de montagnes et de nombreuses îles, rend
difficile l’accès à la plupart des endroits situés loin de la capitale, Port Moresby. La Papouasie – Nouvelle-Guinée possède
d’importantes ressources naturelles et est notamment riche en
pétrole, en gaz, en minerais, en forêts et en fonds de pêche.
Cependant, l’économie est fortement fragmentée: l’économie
formelle, qui repose avant tout sur l’extraction de minerais, est
peu développée, tandis que le secteur informel, qui consiste
principalement en des activités de subsistance ou de semi1
subsistance, est très important . Il a été constaté une certaine croissance dans le secteur des PME, mais
l’activité minière reste le principal moteur économique. Selon la BAsD, les récentes évolutions dans le secteur du gaz naturel liquéfié font de la Papouasie – Nouvelle-Guinée l’une des économies d’Asie connaissant
la croissance la plus rapide. En 2012, le pays a enregistré une croissance économique de 9,2%, soit l’un des
2
taux les plus élevés de la région .
Néanmoins, faire en sorte que ce récent boom économique se traduise par un développement social généralisé reste un défi de taille pour le Gouvernement. Environ 37% de la population vivent sous le seuil de
3
e
pauvreté national et, en 2012, le pays se classait au 156 rang sur 187 pays et territoires en ce qui
4
concerne son indice de développement humain . Outre la pauvreté qui touche l’ensemble du pays, la
Papouasie – Nouvelle-Guinée est également confrontée à une corruption généralisée et à une augmentation
de la violence et de la criminalité. Néanmoins, il existe certains signes d’amélioration quant aux perspectives
économiques et sociales. Le Gouvernement a lancé un ensemble de plans de développement stratégique
5
ambitieux, notamment un plan de développement à moyen terme pour la période 2011–2015 , et des réformes ont été engagées dans le secteur public à des fins d’amélioration des services dans les domaines de la
santé et de l’éducation, d’aménagement du territoire et de développement des infrastructures.
2.
Caractéristiques du marché des services financiers
Le marché des services financiers en Papouasie – Nouvelle-Guinée est assez diversifié, puisqu’il comprend
des banques commerciales et des établissements financiers non bancaires. Cependant, comme dans bien
d’autres pays en développement, les banques commerciales dominent le système financier, et les actifs du
6
secteur bancaire représentent près de 70% du total des actifs du système financier au niveau national . Il
existe actuellement quatre banques commerciales en Papouasie – Nouvelle-Guinée: BSP, ANZ, Westpac
Bank et Maybank. Le secteur bancaire possède, au total, 66 succursales, 300 guichets automatiques et plus
de 10 000 terminaux de transfert électronique de fonds situés à un point de vente. BSP détient la plus
grande part du marché de détail et plus de 80% des comptes. Il possède également le plus vaste réseau de
points d’accès, avec 35 succursales, 295 guichets automatiques de banque, 10 000 terminaux de transfert
électronique de fonds situés à un point de vente et plus de 60 agents bancaires, parmi lesquels des bureaux
7
de poste et des bureaux du trésor public au niveau des districts . ANZ possède également une part
considérable du marché de détail et propose des crédits à un certain nombre de petits exportateurs de café
ainsi qu’à d’autres commerçants.
1
Papua New Guinea Overview, Banque mondiale, 2013.
Papua New Guinea Overview, Banque asiatique de développement, 2013.
3
Indicateurs du développement dans le monde, Banque mondiale, 2011.
4
Rapport sur le développement humain 2013, Programme des Nations Unies pour le développement, 2013.
5
Papua New Guinea Medium Term Development Plan 2011–2015, Ministère de la planification et du suivi,
Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 2010.
6
Papua New Guinea: Financial System Stability Assessment, Fonds monétaire international, 2011.
7
Bruett, T. et Fipo, J., Building a Mobile Money Distribution Network in Papua New Guinea, publication conjointe du
Programme d’inclusion financière du Pacifique et de la Société financière internationale, 2008.
2
7
Parmi les autres institutions financières, on compte notamment des sociétés de financement, des caisses de
1
retraite, des compagnies d’assurance et des sociétés d’épargne et de crédit . Le secteur de la microfinance,
qui est encore émergent, compte actuellement trois banques: PNG Microfinance Limited, Nationwide
Microbank et People’s Micro Bank (branche récente de la banque publique National Development Bank).
Par ailleurs, National Development Bank propose des prêts ruraux, et certaines organisations non gouvernementales proposent des services de microfinancement dans les zones rurales.
Malgré un éventail relativement varié de prestataires, la portée des services financiers en Papouasie –
Nouvelle-Guinée est limitée. D’après le FMI, environ 650 000 personnes ont accès à des services financiers
officiels, soit 10% de la population globale, ou 17% de la population adulte. Plusieurs obstacles freinent
depuis longtemps le développement d’un système financier inclusif en Papouasie – Nouvelle-Guinée, parmi
lesquels la géographie du territoire, le faible niveau de sécurité, l’insuffisance critique en infrastructures et le
manque de connaissances de la population adulte sur les questions financières. Par conséquent, les services financiers sont largement orientés vers les marchés urbains et faciles à atteindre du secteur formel.
Néanmoins, certaines entreprises déploient actuellement des efforts pour rendre les services financiers
accessibles en zone rurale, et les services financiers mobiles s’imposent peu à peu comme le principal
moyen de toucher les personnes non bancarisées.
Figure 2 – Prestataires de services financiers mobiles en Papouasie – Nouvelle-Guinée
Prestataire
Service
Lancement
Description du service
Post PNG
MobileSMK
2011
Service de transfert d’argent, uniquement disponible sur
le réseau Digicel
BSP
BSP Mobile
Banking
2011
Services bancaires mobiles: vérification du solde
de compte, transfert de fonds entre comptes BSP
uniquement, paiement de factures et rechargement
du crédit de communication. Disponible sur tous les
réseaux mobiles
Wantok Moni
2013
Wantok Moni: transfert d’argent vers n’importe quelle
personne, disponible uniquement sur le réseau Digicel
Easipay
2009
Easipay: achat d’électricité prépayée en utilisant le crédit
de communication
CellMoni
2011
CellMoni: paiement de factures, rechargement du crédit
de communication et transfert d’argent vers n’importe quel
utilisateur du réseau Digicel
Nationwide
Microbank
MiCash et MiLife
2012
Compte bancaire sur mobile (MiCash) et assurance-vie
temporaire ou prise en charge des frais d’obsèques
(MiLife), uniquement disponible sur le réseau Digicel
ANZ
ANZ goMoney
2013
Vérification du solde de compte, paiement de factures,
achat auprès de points de vente du réseau ANZ goMoney,
rechargement du crédit de communication, transfert
de fonds vers les titulaires de comptes ANZ ou autre.
Uniquement disponible sur le réseau Digicel
Westpac
Everywhere
Banking (service
bancaire par SMS)
2011
Vérification du solde de compte, transfert de fonds entre
comptes Westpac uniquement, demande de relevés
de compte ou de chéquiers. Disponible sur tous les
réseaux mobiles
Digicel
Source: sites Web des entreprises.
1
Ibid.
8
Post PNG est un acteur important dans le domaine des services financiers mobiles, puisque MobileSMK
était le premier service de transfert d’argent par téléphone portable lancé en Papouasie – Nouvelle-Guinée.
BSP a lancé son service bancaire mobile la même année, et d’autres banques ont suivi l’exemple. Des évolutions similaires ont également lieu dans le secteur pourtant restreint de la microfinance. Nationwide
Microbank a, par exemple, récemment lancé un service de compte bancaire sur mobile (MiCash) et un pro1
duit de microassurance accessible par téléphonie mobile (MiLife). Selon un récent rapport de GSMA , 70%
des clients ayant adhéré au service MiCash n’étaient pas clients de Nationwide Microbank auparavant, ce
qui indique que ce service permet véritablement d’atteindre les personnes non bancarisées. Digicel, principal
opérateur de réseau de téléphonie mobile du pays, propose lui aussi un service mobile de transfert d’argent,
appelé «Cellmoni», et héberge les plates-formes mobiles de tous les autres prestataires. Parmi les autres
opérateurs de réseaux de téléphonie mobile, on compte notamment Bmobile et Citifon (tous deux gérés par
l’entreprise publique de télécommunications Telikom). Les réseaux de ces deux opérateurs ont une couverture et une infrastructure limitées, et aucun de ces opérateurs n’a activement fait la promotion des
services financiers mobiles sur sa plate-forme.
Ces récentes évolutions ont commencé à transformer le paysage financier en Papouasie – Nouvelle-Guinée.
Le rapport de GSMA indique que le pays compte actuellement plus de points de vente servant d’agents à
2
des entreprises proposant des services financiers mobiles que de succursales bancaires . Les services
financiers mobiles permettent donc aux institutions financières, aux opérateurs de réseaux de téléphonie
mobile et à la poste de surmonter les difficultés liées à la géographie et à l’infrastructure, qui limitaient
jusqu’à présent l’accès des populations non bancarisées aux services financiers. En outre, les solutions
mobiles représentent un moyen sûr d’accéder aux services financiers, ce qui est à prendre en considération
dans un pays où il existe d’importants problèmes de sécurité relatifs à l’argent liquide en zone rurale comme
3
en zone urbaine .
Cependant, le domaine des services financiers mobiles comporte son lot de difficultés. Sur le plan de la
demande, la pénétration de la téléphonie mobile reste relativement faible, puisque seuls 34% de la population déclarent utiliser un téléphone portable. L’interopérabilité insuffisante entre les opérateurs de réseaux
de téléphonie mobile et les prestataires de services financiers mobiles fait augmenter le coût des transactions, ce qui constitue un obstacle supplémentaire limitant l’accès à ces services pour les foyers défavorisés
ou ayant de faibles revenus. Sur le plan de l’offre, il apparaît clairement que la concurrence entre les opérateurs de réseaux de téléphonie mobile est très faible, puisque actuellement la majorité des services financiers mobiles sont uniquement disponibles sur le réseau Digicel. Digicel s’est imposé face à Telikom, l’opérateur historique, et a su conquérir une part importante du marché de la téléphonie mobile et gagner la
confiance des utilisateurs.
Par ailleurs, des améliorations pourraient être apportées en ce qui concerne l’infrastructure technologique, le
réseau d’agents, les canaux de distribution et, plus important encore, l’exploitation du système de paiement
national et la réglementation entourant celui-ci. A l’heure actuelle, ce système n’est pas tout à fait adapté
aux paiements mobiles et électroniques. De plus, il n’existe aujourd’hui aucun cadre réglementaire officiel
concernant les services bancaires et de paiement mobiles. Selon la Banque centrale de Papouasie –
Nouvelle-Guinée (Bank of Papua New Guinea), le système est encore largement basé sur les transactions
4
en espèces et par chèque, qui restent les principaux moyens de paiement . Il est donc essentiel de surmonter ces difficultés, notamment si les services financiers mobiles doivent contribuer au développement
d’un système financier inclusif en Papouasie – Nouvelle-Guinée.
1
Pénicaud, C., Le point sur le secteur: Résultats de l’étude mondiale 2012 sur l’adoption des services d’argent mobile,
publication de GSMA Mobile Money for the Unbanked, 2012.
2
Ibid.
3
Bruett, T. et Fipo, J., Building a Mobile Money Distribution Network in Papua New Guinea, publication conjointe du
Programme d’inclusion financière du Pacifique et de la Société financière internationale, 2008.
4
Banque centrale de Papouasie – Nouvelle-Guinée (www.bankpng.gov.png).
9
3.
Cadre juridique et réglementaire applicable aux services financiers et postaux
Comme expliqué précédemment, la réglementation applicable aux banques et aux autres institutions financières présente d’importantes faiblesses, bien que des réformes substantielles soient en cours. En ce qui
concerne la poste, la législation n’encourage pas explicitement la prestation de services financiers postaux
autres que les mandats et bons de poste. Il est possible que cette situation limite la contribution du réseau
postal à l’inclusion financière en Papouasie – Nouvelle-Guinée.
3.1
Cadre juridique et réglementaire applicable aux services financiers
1
La loi sur la Banque centrale , telle que modifiée en 2000, prévoit que la Banque centrale de Papouasie –
Nouvelle-Guinée assure la supervision et la régulation des autres banques et institutions financières
agréées, à l’exception des compagnies d’assurance dommages. Elle est donc la principale autorité de
supervision du système financier en Papouasie – Nouvelle-Guinée. La loi sur les banques et les institutions
2
financières de 2000 est le principal texte législatif régissant les activités des banques et des autres institutions financières agréées. Il convient de souligner que cette loi prévoit des dispositions spéciales fixant un
ratio minimal de fonds propres moins élevé pour les banques de microfinance agréées que pour les autres
banques, afin de favoriser l’expansion des services de microfinancement en Papouasie – Nouvelle-Guinée.
Parmi les autres lois relatives aux institutions financières, on compte la loi de 1995 modifiant le droit appli3
4
cable aux sociétés d’épargne et de crédit , la loi de 2000 sur les dispositions générales relatives à la retraite
5
et la loi de 2000 sur l’assurance-vie .
Toutefois, la principale faiblesse de ce cadre réglementaire régissant les services financiers réside en
l’absence de directives sur les paiements électroniques et mobiles et sur les relations avec les agents bancaires. Il s’agit d’une lacune importante au vu de la progression rapide des services financiers mobiles et de
l’essor du système d’agents bancaires en Papouasie – Nouvelle-Guinée. Bien qu’un projet de loi concernant
le système de paiement national ait été publié en 2011, des incertitudes existent quant à l’application de
cette loi aux prestataires de services financiers mobiles, notamment aux prestataires autres que les banques. A l’heure actuelle, la Banque centrale de Papouasie – Nouvelle-Guinée délivre les agréments pour les
services financiers mobiles au cas par cas. Même si la Banque centrale entend favoriser un modèle centré
sur les banques pour les services financiers mobiles, elle reconnaît que les prestataires non bancaires sont
également nécessaires pour étendre ces services à l’ensemble du pays et elle a donc pris des mesures
spéciales concernant Post PNG et Digicel.
3.2
Cadre juridique et réglementaire applicable à la poste
6
La loi de 1996 sur la transformation de PTC en différentes sociétés établit que la poste, qui était alors une
branche de PTC (société sous le contrôle de l’Etat), devenait une entreprise indépendante, à savoir Post
7
PNG Limited. La principale loi encadrant les activités de Post PNG est la loi sur les services postaux de
1996.
La loi sur les services postaux accorde à Post PNG le droit exclusif de fournir certains services postaux et de
réaliser des transactions liées à des mandats de poste et à des bons de poste. Elle précise qu’un mandat de
poste est un ordre de paiement délivré en vertu de la loi sur les services postaux ou établi par une autorité
postale à des fins de paiement dans le cadre de cette loi, et que cette définition s’applique au service SMK
8
et aux autres méthodes de transfert d’argent . En s’appuyant sur cette définition, il semblerait que la poste
soit juridiquement habilitée à proposer des services mobiles de mandat de poste, puisque de tels services
ne constituent qu’une amélioration par rapport aux mandats traditionnels (SMK). Néanmoins, il n’est pas
explicitement prévu qu’elle puisse proposer des services financiers supplémentaires tels que des services
de dépôt, de prêt ou d’assurance.
1
Central Banking Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 2000.
Banks and Financial Institutions Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 2000.
3
Savings and Loans Societies (Amendment) Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 1995.
4
Superannuation (General Provision) Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 2000.
5
Life Insurance Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 2000.
6
Post and Telecommunication Corporation (Corporatisation) Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée,
1996.
7
Postal Services Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 1996.
8
Section 2.2, Postal Services Act, Gouvernement de Papouasie – Nouvelle-Guinée, 1996.
2
10
La Banque centrale de Papouasie – Nouvelle-Guinée est l’instance chargée de superviser les services
d’agent bancaire et de transfert d’argent assurés par une unité commerciale séparée au sein de la poste.
Bien que la Banque centrale ait fait preuve de souplesse envers Post PNG, la loi sur les services postaux
continue vraisemblablement de limiter la diversification des services financiers de Post PNG, qui permettrait
non seulement de favoriser l’inclusion financière, mais aussi de garantir la viabilité financière de la poste.
III.
Modèle d’activité adopté par Post PNG pour MobileSMK
MobileSMK est un exemple intéressant de service financier mobile entièrement géré par la poste. Post PNG a
notamment été l’une des premières entreprises de
Papouasie – Nouvelle-Guinée à adopter les technologies
mobiles pour proposer des services financiers. Peu d’opérateurs désignés ont fait leur entrée sur le marché des
services financiers mobiles en lançant leur propre produit.
Toutefois, plusieurs postes dans le monde offrent de tels
services en jouant le rôle de fournisseur de liquidités ou
en établissant des partenariats avec d’autres acteurs.
Cela est notamment le cas en Afrique. L’exemple de Post
PNG prouve donc que les opérateurs désignés sont
capables de mettre en place leurs propres services financiers mobiles. Néanmoins, une telle initiative a un
coût considérable.
Post PNG possède actuellement un réseau de 37 bureaux de poste et de quatre agences postales. Il propose un éventail de services postaux, et son offre de services financiers se compose principalement d’un
service de transfert d’argent au niveau national (SMK). Il loue également des bureaux servant de succursales à ANZ dans deux bureaux de poste. Le service SMK constitue une véritable réussite, et les
services financiers sont une source de revenus importante pour Post PNG. Qui plus est, les revenus issus
1
des services financiers ont augmenté entre 2007 et 2011, passant de 15 à 28% des recettes totales .
1.
Objectifs stratégiques relatifs à MobileSMK
Post PNG a lancé MobileSMK en juillet 2011 avec pour principal objectif d’améliorer et de moderniser le service SMK et de tirer parti de l’utilisation croissante des téléphones et technologies mobiles dans le domaine
des services financiers. Voici quelques-uns des objectifs visés lors du lancement de MobileSMK:
–
Accroître l’accessibilité au système de transfert d’argent en place: malgré le réseau relativement
étendu de bureaux de poste et d’agences postales dont dispose Post PNG, le service SMK ne pouvait
être proposé que dans un nombre limité d’endroits. La version mobile de SMK permettait à la poste de
faire en sorte que son service de transfert d’argent touche une plus grande partie de la population.
–
Juguler le risque de concurrence représenté par les banques commerciales et les opérateurs de
réseaux de téléphonie mobile: ces dernières années, les banques commerciales ont vigoureusement
promu les stratégies de services bancaires hors succursale en Papouasie – Nouvelle-Guinée, en
mettant en place des agences rurales, des réseaux de terminaux de transfert électronique de fonds
situés à un point de vente ainsi que de nouveaux services mobiles de transfert d’argent. Les banques
ont également fixé des conditions moins strictes pour l’ouverture d’un compte afin de toucher le marché de détail des foyers à faibles revenus, qui était traditionnellement le cœur de cible de Post PNG.
Qui plus est, les nouvelles plates-formes mobiles ont entraîné une diminution considérable des coûts
supportés par les banques commerciales, en raison de la réduction des frais liés à la gestion et au
2
transport des espèces, et les technologies mobiles leur ont permis d’atteindre une nouvelle clientèle .
Ces changements ont été perçus comme menaçant la position dominante de Post PNG et du service
SMK sur le marché des transferts d’argent en zone rurale. Etant donné que le lancement potentiel de
nouveaux services mobiles de transfert d’argent représentait une concurrence directe pour le service
SMK, il était espéré que MobileSMK permettrait à la poste de conserver son avantage concurrentiel
sur le marché des transferts nationaux d’argent.
1
2
Statistiques postales 2011, Union postale universelle.
Entretien avec Post PNG Ltd, 14 octobre 2013.
11
–
Compléter les revenus issus des services postaux: comme dans de nombreux pays, les services postaux de base ne représentent plus une source de revenus durable pour la poste de Papouasie –
Nouvelle-Guinée. Les statistiques de l’UPU indiquent en effet que les recettes provenant de la poste
aux lettres sont passées de 34 à 15% entre 2007 et 2011. Bien que les services de colis et de logistique occupent aujourd’hui une place importante dans l’offre de Post PNG, l’expansion des services
financiers générerait des recettes supplémentaires dont l’opérateur a grand besoin. La part de revenus que les services financiers représentent par rapport aux recettes totales de l’opérateur a presque
doublé entre 2007 et 2011, passant de 15 à 27,8%.
2.
Description du modèle d’activité pour MobileSMK
MobileSMK est la propriété exclusive de Post PNG. En effet, le modèle d’activité adopté par Post PNG ne
repose pas sur des partenariats. Dans le cas présent, la poste entendait proposer le service par elle-même
en dirigeant l’ensemble des activités de la chaîne de valeur relative aux services financiers mobiles (v.
schéma en annexe 3). La poste a acheté la licence pour sa plate-forme de transfert d’argent par téléphonie
mobile auprès de l’entreprise canadienne d’ingénierie informatique Telepin Software Corporation pour près
de 6 millions de PGK (soit environ 2 400 000 USD), montant qui n’inclut pas les coûts de maintenance
1
annuels et les frais courants. Il s’agit d’un investissement conséquent, étant donné que les recettes totales
de Post PNG en 2011 étaient de 55 millions de PGK (soit environ 22 millions d’USD). Cette plate-forme est
hébergée par Digicel et n’est actuellement accessible qu’aux utilisateurs de ce réseau. La possibilité
d’étendre ce service aux réseaux BMobile et Citifon a été envisagée, mais ne s’est pas encore traduite de
manière concrète.
Post PNG a mis en place un réseau d’agents MobileSMK servant de points de dépôt et de retrait d’espèces
qui vient compléter son réseau de bureaux de poste et d’agences postales (v. figure 3). La poste ne se
charge pas directement de la supervision du réseau d’agents, qui est assurée par une tierce partie. Les
fonds reçus par les agents MobileSMK font l’objet d’un cantonnement conformément à la réglementation de
l’UPU relative aux services financiers postaux, et le rapprochement des comptes est effectué par le
personnel de Post PNG. Post PNG fait également appel aux services de BSP, une des principales banques
de Papouasie – Nouvelle-Guinée, qui assure la gestion des espèces pour l’opérateur désigné et lui prête
2
des fonds afin de garantir le fonctionnement du service MobileSMK .
1
2
Le taux de change appliqué dans le présent document est de 2,5 PGK pour 1 USD.
Entretien avec Post PNG Ltd, 14 octobre 2013.
12
Figure 3 – Réseau d’agents MobileSMK
3.
Analyse du modèle d’activité – Principaux problèmes et défis
Au début, le lancement de MobileSMK a été une réussite. Au cours du premier mois, Post PNG a traité des
transactions représentant un million de PGK (soit environ 400 000 USD) et a annoncé un partenariat avec
1
Moni Plus, société de financement agréée, afin de proposer des services de prêts par téléphonie mobile .
Un partenariat avec Western Union a également été envisagé concernant un service de transfert international d’argent par téléphone portable. Cependant, au cours des deux années ayant suivi le lancement de
MobileSMK, Post PNG a enregistré des pertes considérables et a rencontré de nombreuses difficultés quant
à l’exploitation du service Mobile SMK. Par exemple, de nombreux clients n’ont pas de pièce d’identité et il
est donc difficile pour la poste de vérifier si la personne se présentant est bien celle à laquelle l’argent est
destiné. Par ailleurs, des clients se sont plaints qu’ils n’avaient pas reçu les fonds leur ayant été envoyés ou
2
que des fonds transférés par téléphone portable n’étaient pas parvenus à la personne voulue .
Les résultats du projet MobileSMK ont été défavorables pour Post PNG en raison de diverses difficultés qui,
pour la plupart, ne sont pas spécifiques à la poste. Parmi les facteurs externes ayant mené à cette situation,
la concurrence féroce existant sur le marché des services financiers mobiles a joué un rôle important, de
même que l’absence de concurrence sur le marché des télécommunications. Néanmoins, les facteurs internes ont eu une incidence plus importante encore. La poste a notamment dû faire face à des contraintes en
matière de budget et de personnel et à des complications lors du développement et de l’exploitation du
service MobileSMK. Elle a également connu des difficultés concernant la logistique et la gestion des espèces, ainsi que des problèmes au niveau du contrôle interne et de la gestion du système qui ont conduit à des
cas de vol et de fraude. En outre, des problèmes de connexion au réseau de téléphonie mobile ont également nui au bon fonctionnement de MobileSMK. Ces questions sont traitées plus en détail ci-dessous:
–
1
2
Structure organisationnelle insuffisante: le modèle d’activité choisi par Post PNG est le principal élément ayant contrarié la réussite du projet MobileSMK. Bien que certaines étapes de la chaîne de
valeur relative aux services financiers mobiles aient été externalisées, Post PNG porte la responsabilité de l’ensemble du service et se charge donc aussi bien de l’obtention de l’agrément et de l’engagement réglementaire que du service à la clientèle, du marketing ou du développement des produits et
des activités. Il s’agit d’un choix onéreux pour un opérateur désigné ayant peu d’expérience dans la
gestion de services financiers lui appartenant exclusivement. Qui plus est, les accords conclus entre
«Loans made easy with mobile SMK», article paru dans Papua New Guinea Post Courier, 23 septembre 2011.
Entretien avec Post PNG Ltd, 14 octobre 2013.
13
Post PNG et ses partenaires sont source d’importants conflits d’intérêts, étant donné que l’opérateur
de réseaux de téléphonie mobile collaborant avec la poste propose un produit concurrent et que
l’entreprise assurant la gestion du réseau d’agents de la poste gère également le réseaux d’agents de
plusieurs autres prestataires de services financiers mobiles. Ainsi, la poste a non seulement eu des
difficultés à s’assurer que ses partenaires accordaient la priorité à MobileSMK, mais aussi à superviser son service de manière adéquate, car elle avait externalisé plusieurs tâches cruciales de la chaîne
de valeur. Pour conclure, si la poste avait adopté un modèle d’activité basé sur des partenariats
profitant à toutes les parties, MobileSMK aurait probablement connu une réussite plus durable.
–
Compétences et capacités des ressources humaines insuffisantes: les capacités des ressources
humaines jouent un rôle primordial en ce qui concerne les services financiers postaux. Ce facteur clé
peut avoir une grande influence sur le succès ou l’échec d’un projet. Ce constat est particulièrement
vrai pour Post PNG. Etant donné que la poste n’avait jusqu’alors géré que des transferts d’argent au
niveau national, elle ne disposait pas des capacités suffisantes pour assurer la gestion d’un service
plus complexe tel que MobileSMK. Il a été établi que le personnel de Post PNG possédait un niveau
de compétence très faible et la poste n’a pas su attirer d’employés qualifiés en raison du déclin des
activités postales et des pertes subies. Actuellement, le personnel et la Direction ont donc une compréhension limitée des processus internes liés au service MobileSMK et ne sont pas en mesure de
mettre en place des mécanismes de contrôle adaptés, ni d’assurer le bon rapprochement des
comptes. L’entreprise gérant le réseau d’agents a, par exemple, mis en doute des données relatives à
des transactions effectuées grâce à MobileSMK, mais Post PNG a été dans l’incapacité de vérifier ces
1
données, car le personnel ne sait pas comment celles-ci sont générées . Par ailleurs, étant donné que
seules une ou deux personnes sont responsables du fonctionnement du système, des cas de fraude
et de manipulation de comptes ont été constatés. La Direction de Post PNG estime que le système
est une «boîte noire» qu’elle ne comprend pas, raison pour laquelle elle n’est pas en mesure de
mettre en place des contrôles internes adaptés.
–
Ressources et capacité financières limitées: en tant qu’entreprise, Post PNG s’autofinance grâce à
des emprunts et à ses flux de trésorerie internes. Elle ne perçoit plus de fonds de la part du Gouver2
nement et n’est pas en mesure de faire appel aux marchés privés pour trouver des capitaux . Malgré
ses ressources financières limitées, Post PNG a néanmoins réalisé un investissement conséquent
pour développer l’infrastructure technologique, le réseau et le service à la clientèle nécessaires au
fonctionnement de MobileSMK. Cet investissement continue de peser sur ses ressources financières.
Bien que les services financiers mobiles n’affichent généralement pas de déficit lors des premières
années suivant leur lancement, Post PNG n’avait pas la capacité de supporter d’importantes pertes
pendant une période prolongée, contrairement aux opérateurs de réseaux de téléphonie mobile, qui
disposent de ressources considérables. En outre, MobileSMK n’a pas entraîné une diminution significative des coûts de gestion des espèces. Au contraire, avant le lancement de MobileSMK, le Gouvernement se chargeait de la gestion des espèces pour le service SMK. Ce n’est plus le cas pour
MobileSMK, et la poste doit faire appel à BSP comme fournisseur de liquidités, notamment dans les
zones de destination des transferts d’argent. En raison de ces nouveaux frais, les coûts de prestation
du service MobileSMK sont devenus prohibitifs.
–
Développement de produit et stratégie marketing inappropriés: la Direction de Post PNG estime que la
promotion de MobileSMK comme alternative moins onéreuse et plus pratique à SMK a consumé les
3
recettes issues de SMK . Bien qu’il existe un besoin en services financiers mobiles, notamment dans
les zones rurales, les stratégies de marketing et de développement de produit adoptées pour
MobileSMK ne permettaient pas de tirer parti de cette demande, notamment au vu de la multiplication
récente des services concurrents. Par ailleurs, les stratégies de marketing et de distribution de
MobileSMK ne contenaient aucun élément relatif à l’éducation financière. Il aurait pourtant pu être utile
de combler les importantes lacunes de la population adulte sur les questions financières pour favoriser l’adoption de Mobile SMK. En tout état de cause, il aurait été plus avisé pour la poste de concentrer ses efforts sur l’amélioration du service SMK et sur la diversification de ses services financiers,
plutôt que de lancer un service proche de SMK mais utilisant de nouveaux canaux.
1
Entretien avec Post PNG Ltd, 14 octobre 2013.
Entretien avec Post PNG Ltd, 14 octobre 2013.
3
Ibid.
2
14
–
Systèmes internes et connexion au réseau inadéquats: Post PNG utilise actuellement un progiciel de
gestion intégré pour les services SMK et MobileSMK. Tous les bureaux de poste sont connectés en
ligne au système central du siège de la poste. Toutefois, le réseau n’est pas particulièrement stable.
Lorsque des problèmes de connexion surviennent entre les bureaux de poste, ces derniers ne peuvent pas réaliser de transactions. Les problèmes de connexion au réseau sont également synonymes
de limitations quant aux processus et à l’enregistrement des transactions dans le système interne. Par
ailleurs, la poste a également connu des difficultés au niveau de l’exploitation de la plate-forme mobile
elle-même. Pour l’instant, aucune demande d’assistance technique n’a été adressée par Post PNG à
1
l’entreprise d’ingénierie informatique . Par conséquent, le fonctionnement de Mobile SMK se trouve
affecté par cette absence d’assistance et par les problèmes de connexion au réseau.
–
Réseau limité de points d’accès: bien que Post PNG possède le plus grand réseau d’agences, celui-ci
est nettement moins étendu que le réseau de points d’accès du secteur bancaire, qui comprend un
nombre considérable de guichets automatiques de banque et de terminaux de transfert électronique
de fonds situés à un point de vente. Etant donné que les guichets automatiques de banque, les terminaux de transfert électronique de fonds situés à un point de vente et les succursales bancaires rurales
peuvent aujourd’hui servir de point de retrait de fonds, le réseau postal n’est plus, à lui seul, suffisant
pour garantir l’adoption de MobileSMK.
De manière générale, les problèmes soulevés dans les points ci-dessus indiquent que les bases nécessaires au lancement et à l’exploitation d’un service financier mobile par Post PNG n’étaient pas en place. Si
la poste avait initialement adopté une démarche plus progressive ou une approche basée sur des partenariats (dans lesquels elle aurait p. ex. joué le rôle de fournisseur de liquidités pour des prestataires de services financiers mobiles), Post PNG aurait probablement pu acquérir les capacités et mettre en place les
systèmes nécessaires à la gestion de services financiers plus complexes tels que MobileSMK. Cette stratégie lui aurait permis de proposer un service financier mobile en réalisant un investissement moindre.
IV.
Conclusions et enseignements tirés
Comme dans de nombreux pays en développement, l’apparition de services financiers mobiles en
Papouasie – Nouvelle-Guinée entraîne une transformation du paysage financier. Anticipant la menace planant sur son service de transfert d’argent au niveau national, Post PNG a décidé de lancer son propre service financier mobile: MobileSMK. Malgré son succès initial, MobileSMK est devenu une charge pour Post
PNG et a conduit l’opérateur à repenser sa stratégie concernant les services financiers. Cette situation a été
aggravée par le fait que la poste ne possédait pas une base financière solide et ne pouvait donc pas compenser les pertes liées à son service financier mobile, qui aurait dû lui apporter des recettes complémentaires, comme cela a été le cas pour d’autres postes dans le monde.
L’exemple de Post PNG illustre bien le fait que les opérateurs désignés ayant peu d’expérience dans la
prestation de services financiers doivent adopter une approche très prudente en ce qui concerne les services financiers mobiles, y compris lorsque la concurrence exercée par les prestataires de services financiers mobiles s’intensifie. Les réflexions ci-dessous revêtent davantage d’importance encore:
–
Il convient que la poste renforce les compétences et les capacités de son personnel quant à la gestion
des services financiers avant de lancer son propre service financier mobile.
–
L’avantage représenté par le réseau postal n’est plus suffisant pour garantir le succès d’un tel service.
Afin de proposer des services financiers mobiles, il est nécessaire de réaliser un investissement
conséquent pour étendre le réseau d’agents et de points d’accès. Les postes doivent impérativement
se demander si elles ont les ressources suffisantes pour financer à la fois ce réseau d’agents et leur
réseau de bureaux de poste.
–
Le modèle d’activité choisi doit être en adéquation avec les capacités financières et humaines de la
poste à entreprendre certaines activités de la chaîne de valeur relative aux services financiers mobiles. L’opérateur désigné n’est pas nécessairement le mieux placé pour prendre en charge l’ensemble
des étapes de cette chaîne de valeur.
1
Ibid.
15
Annexe 1
Contexte socioéconomique global en Papouasie – Nouvelle-Guinée
Papouasie – Nouvelle-Guinée
Indicateurs généraux
Source
Année
Population (en millions)
7
Indicateurs du développement dans
le monde
2011
Population adulte âgée de 15 à 64 ans
(en % de la population totale)
58,4
Indicateurs du développement dans
le monde
2012
Densité de la population (nombre d’habitants
au km²)
15,5
Indicateurs du développement dans
le monde
2011
Population rurale (en % de la population totale)
87,4
Indicateurs du développement dans
le monde
2012
Produit intérieur brut par habitant (en USD)
2184
Indicateurs du développement dans
le monde
2011
Nombre moyen d’abonnés aux réseaux
de téléphonie mobile (pour 100 habitants)
34,2
Indicateurs du développement dans
le monde
2011
Nombre moyen d’internautes (pour 100
habitants)
2
Indicateurs du développement dans
le monde
2011
Population non bancarisée (en %
de la population adulte)
85
FMI
2011
Nombre de succursales de banques
commerciales pour 1000 km²
0,18
Enquête du FMI sur l’accès
aux services financiers
2012
Nombre de succursales de banques
commerciales pour 100 000 adultes
1,88
Enquête du FMI sur l’accès
aux services financiers
2012
Nombre de guichets automatiques de banque
pour 1000 km²
0,80
Enquête du FMI sur l’accès
aux services financiers
2012
Nombre de guichets automatiques de banque
pour 100 000 adultes
8,45
Enquête du FMI sur l’accès
aux services financiers
2012
Nombre de comptes de dépôt détenus par des
banques commerciales pour 1000 adultes
202,49
Enquête du FMI sur l’accès
aux services financiers
2012
Nombre de comptes de prêt détenus par des
banques commerciales pour 1000 adultes
43,64
Enquête du FMI sur l’accès
aux services financiers
2012
Indicateurs d’accès aux services financiers
16
Annexe 2
Structure du marché financier en Papouasie – Nouvelle-Guinée
Institutions financières en Papouasie – Nouvelle-Guinée
–
–
–
–
Quatre banques commerciales

BSP: 35 succursales, 295 guichets automatiques de banque, plus de 200 agents

ANZ: 14 succursales et 40 guichets automatiques de banque

Westpac Bank: 15 succursales et 32 guichets automatiques de banque

Maybank: deux succursales
Trois banques de microfinance

Nationwide Microbank

PNG Microfinance Limited

People’s Micro Bank
Cinquante-cinq institutions financières agréées

Huit sociétés de financement

Vingt-deux sociétés d’épargne et de crédit

Cinq compagnies d’assurance-vie et 12 compagnies d’assurance dommages

Sept caisses de retraite

Une banque nationale de développement (National Development Bank)
Sept opérateurs de services financiers mobiles

BSP

ANZ

Nationwide Microbank

Post PNG

Digicel
17
Annexe 3
Chaîne de valeur relative aux services financiers mobiles
Source: Neil Davidson, GSMA, 2012.