Logiques des réseaux de Business Angels

Transcription

Université de Liège
Faculté d’Economie, de Gestion et de Sciences Sociales
Centre de Recherche PME et d'Entrepreneuriat
Logiques des réseaux de
Business Angels
Enseignements de pratiques internationales
Mai 2000
Ce document présente une étude réalisée par le Centre de
Recherche PME et d'Entrepreneuriat de l'Université de Liège, sous
la direction du Professeur Bernard SURLEMONT
avec la collaboration de
Hélène WACQUIER (Coordinatrice)
Frédéric NLEMVO
Bd du Rectorat 3, B33 - B4000 Liège
Tel: +32 4 366 29 45 - Fax: +32 4 366 45 74
E-Mail: [email protected]
URL: http://www.ulg.ac.be/crdocpme
Cette étude a été commanditée par
la Direction Générale des Technologies, de l'Emploi et de l'Energie
du Ministère de la Région Wallonne
Remerciements
La réalisation de cette étude n'aurait pas été possible sans la collaboration de nombreuses
personnes, tant en Belgique qu'à l'étranger, qui ont accepté de nous consacrer du temps
précieux et de nous documenter afin que nous puissions fournir un travail de qualité. En
particulier, nous tenons à exprimer nos plus vifs remerciements aux personnes et
organismes suivants:
• Les trente "Business Angels" qui ont accepté, malgré leur peu de temps disponible et la
délicatesse du sujet abordé, de nous faire partager leur expérience.
• Les BAN qui ont accepté de nous recevoir et de lever le voile sur leurs activités et leur
fonctionnement:
En Belgique
• Hilde GOOSSENS, Coordinatrice - Réseau de la Vlerick School (Vlerick BAN, Gent)
• Patrick LEDOUX, responsable - Réseau des Centres européens d'Entreprises et
d'Innovation wallons (WABAN, Mons)
• Paulin MAWEJA, initiateur - Ancien réseau de la SOCRAN (Liège)
• Xavier GUISSET, Directeur général - Business Angels Matching Services (BAMS,
Louvain-la-Neuve)
En France
• André JAUNAY, initiateur - Invest'Essor (Paris - Suresne), réseau soutenu par le
conseil régional Ile-de-France
En Grande-Bretagne
• George WITHEHEAD, manager - Oxfordshire Investment Opportunity Network
(OION) (Oxford)
• Bernard HALLEWELL, general manager - National Business Angels Network (NBAN)
(London)
Aux Pays-Bas
• Ben LACOR, manager - NEBIB
-3-
En Allemagne
• Uwe SEIFERT, Leiter der Geschäftsstelle - BAND
• Silke BÄRTL, Sabine ERNST - Business Angels Club Berlin
Aux Etats-Unis
• Gary BLOOMER - Colorado Capital Alliance (Boulder, Colorado)
• Bob LYNN, Chief Executive Officer - PEAK (Boulder, Colorado)
• Dawn GARDNER, Senior Fellow, Center for the New West (Denver, Colorado)
• Benoît LELEUX et l'International Institute for Management Development (IMD) de
Lausanne pour leur précieuse collaboration, en particulier au niveau de la réalisation des
interviews
• Colin MASON, Professeur à l'Université de Southampton, Christian SAUBLENS,
responsable d'E-BAN, Rudy AERNOUDT, Administrateur à la DG XXIII, Jean-Michel
VAN COTTEM, Conseiller à la Commission Bancaire et Financière, pour leurs
précieuses informations sur le contexte et le fonctionnement des BAN
• Sabine DENIS, Fabrice PIRNAY, Sophie SCHRÖDER, chercheurs au Centre de
Recherche PME, pour leur rigoureuse relecture et leurs judicieuses suggestions.
-4-
Table des matières
Synthèse générale .................................................................................................................7
Introduction ..........................................................................................................................28
1.1
Contexte ................................................................................................................28
1.1.1
La révolution entrepreneuriale.........................................................................28
1.1.2
Le financement du développement des très jeunes entreprises (start-ups*)....30
1.1.3
Le rôle fondamental des « Business Angels ».................................................32
1.1.4
Le rôle des « Business Angels Networks » (BAN)...........................................34
1.2
Objectifs poursuivis ................................................................................................35
1.3
Méthodologie .........................................................................................................36
Le phénomène des Business Angels (BA) et des réseaux (BAN).........................................40
1.4
Profil et motivations des BA ...................................................................................40
1.4.1
Qui sont-ils?....................................................................................................40
1.4.2
Que font-ils? ...................................................................................................41
1.4.3
Pourquoi le font-ils? ........................................................................................41
1.5
Les différents types de BA .....................................................................................42
1.5.1
Typologie synthétique des BA.........................................................................43
1.5.2
Quelques caractéristiques des BA ..................................................................45
1.6
Les différents types de BAN...................................................................................46
1.6.1
Mise en contact des BA avec les entrepreneurs..............................................46
1.6.2
Les différents types de BAN............................................................................47
Problématiques liées à la mise en œ uvre d'un BAN .............................................................52
1.7
Les activités d'un réseau de Business Angels........................................................52
1.7.1
La détection des projets ..................................................................................53
1.7.2
La détection des Business Angels...................................................................60
1.7.3
La mise en contact..........................................................................................65
1.7.4
Les services de support ..................................................................................77
1.8
La gestion des réseaux de Business Angels ..........................................................83
1.8.1
Organisation ...................................................................................................83
1.8.2
Financement et rémunération .........................................................................85
1.8.3
Marketing du réseau et des services...............................................................91
1.8.4
Evaluation des performances du réseau .........................................................91
1.9
Les contraintes légales, fiscales, culturelles...........................................................93
1.9.1
Contraintes légales .........................................................................................93
1.9.2
Contraintes fiscales.........................................................................................94
-5-
1.9.3
Contraintes culturelles.....................................................................................96
Présentation du contexte belge et wallon .............................................................................98
1.10
Le contexte légal, fiscal, culturel .......................................................................101
1.10.1
Contexte légal...............................................................................................101
1.10.2
Contexte fiscal ..............................................................................................103
1.10.3
Contexte culturel ...........................................................................................104
1.11
Le point de vue des Business Angels (potentiels).............................................105
1.11.1
Méthodologie ................................................................................................105
1.11.2
Résultats.......................................................................................................107
Conclusions et recommandations ......................................................................................118
1.12
Conclusions......................................................................................................118
1.13
Recommandations............................................................................................123
Bibliographie ......................................................................................................................132
Glossaire et liste des abréviations......................................................................................135
Annexe: typologies de BA issues de la littérature ...............................................................137
-6-
Synthèse générale1
Introduction
Après la crise dévastatrice qu'ils ont traversée dans les années 80, les Etats-Unis se sont
spectaculairement redressés grâce à une véritable révolution entrepreneuriale. Face à ce
succès américain, les autres économies ont récemment pris conscience de la nécessité de
soutenir le développement d'une culture entrepreneuriale pour favoriser la croissance et
l'emploi. Or, s'appuyer sur une culture entrepreneuriale suppose d'examiner le problème du
financement de la création et du développement des start-ups*. Les études qui se sont
intéressées à ce problème ont toutes mis en évidence le rôle important des fonds investis
par le créateur, sa famille et ses amis. Elles montrent également qu'à mesure que les jeunes
entreprises se développent, elles ne peuvent pas toujours générer l'autofinancement
nécessaire à leur croissance. Cette situation peut devenir critique dès lors que, d'une part, la
famille et les amis n'ont plus les moyens de suivre et, d'autre part, les investisseurs
professionnels sont difficiles à convaincre car ils considèrent ces entreprises comme encore
trop petites et trop risquées. Cette situation constitue un "financing gap*" dans l'évolution du
financement de la croissance des entreprises, c'est-à-dire un véritable trou pour financer leur
passage de la prime jeunesse à l'adolescence. A cet égard, les spécialistes ont récemment
pris conscience du rôle crucial joué par certains investisseurs privés, dits "Business Angels"
(BA), pour assurer le relais entre les investisseurs familiaux et professionnels. L'importance
de ces financements est telle que l'on estime le potentiel d'investissement par ces BA à plus
d'une fois et demi les montants investis en "private equity*" par les investisseurs
professionnels.
L'analyse montre que l'offre et la demande de ce type de financement constitue un marché
imparfait. En effet, pour les jeunes entrepreneurs en quête de fonds, les BA ne sont pas
faciles à identifier en raison de leur goût prononcé pour la discrétion. De l'autre côté, les BA
se plaignent généralement de la difficulté d'identifier de bons projets correspondant à leurs
critères d'investissement. C'est la raison pour laquelle des réseaux formels de BA ou
Business Angels Networks (BAN) se sont progressivement organisés, avec pour mission
principale de favoriser la rencontre entre l'offre et la demande de financement.
1
Les mots du texte suivis par une astérisque sont expliqués dans le glossaire en page 134.
-7-
Etant donné l'importance du rôle joué par les BA dans les entreprises à fort potentiel de
croissance et le caractère très récent de l'apparition des BAN, il est apparu opportun, dans le
cadre de la présente étude, de poursuivre un double objectif: d'une part, mieux cerner la
réalité et les contours de ces BAN et d'autre part, dégager certaines pistes quant aux actions
que pourraient entreprendre les pouvoirs publics en vue de favoriser et de soutenir leur
développement. Ces objectifs sont atteints par une analyse de la littérature relative à ce
phénomène ainsi que par une étude du fonctionnement de quinze BAN au niveau européen
et américain selon une approche de benchmarking*. Une étude du profil et des motivations
d'une trentaine de BA potentiels en Région wallonne permet également de formuler des
recommandations plus particulièrement adaptées au contexte socio-économique de cette
région.
Le phénomène des BA et des réseaux
Les différents types de BA
Un Business Angel peut être défini comme: "une personne extérieure au cercle amical et
familial disposant d'une expérience d'entreprise qui investit de l'argent et du temps dans des
sociétés en phase de démarrage ou de développement ". Le concept anglo-saxon de BA
désigne en effet une catégorie particulière d'investisseurs informels qui s'intéressent
spécifiquement aux jeunes entreprises. Il s'agit souvent de particuliers disposant de
ressources financières excédentaires et d'une expérience du monde des entreprises et qui,
en sus de leur apport financier, mettent cette expérience au service de jeunes sociétés en
croissance. En dehors de leur dénominateur commun qu'est le goût pour la discrétion, les
BA présentent des profils très variés selon entre autres leur background, l'origine de leur
fortune, leurs motivations, leur degré d'implication dans la gestion de l'entreprise financée ou
encore leurs préférences en termes de secteurs, de stades de financement et d'horizon
d'investissement.
Bien comprendre les diverses rationalités des BA permet aux initiateurs de BAN d'apporter
une réponse appropriée aux entrepreneurs en quête de financement. Malgré la diversité des
typologies présentées dans la littérature, l'examen de celles-ci fait ressortir deux dimensions
principales:
• d'une part, les BA se répartissent en deux grandes catégories: les actifs et les
passifs, selon le degré d'implication dans l'entreprise financée,
-8-
• d'autre part, les BA se distinguent également selon qu'ils effectuent des
investissements de manière occasionnelle ou récurrente.
Par ailleurs, les motivations de ces investisseurs peuvent aller de la simple recherche de
profit financier au souci de contribuer au développement économique de leur région en
passant par la satisfaction personnelle de prendre part au développement d'une activité
nouvelle. Ils apportent principalement quatre types de ressources aux entrepreneurs en
proportions variables selon leur profil: des moyens financiers, l'accès à leurs réseaux de
relations et d'affaires, leur expérience managériale (généraliste et sectorielle) et un
investissement en temps.
La plupart d'entre eux recherchent des sociétés à fort potentiel de croissance, offrant des
perspectives de rentabilité élevée, permettant une sortie relativement rapide (3 à 8 ans) et
une plus-value appréciable. Ils s'intéressent principalement à des projets touchant leurs
domaines de compétences ou au profit desquels leurs réseaux de relations peuvent être
exploités. Cependant, on remarque un attrait de plus en plus prononcé pour les nouvelles
technologies de l'information et de la communication, lesquelles offrent des perspectives de
rentabilité élevée. En outre, les BA apprécient que les projets se situent dans un rayon d'une
heure de route de leur région.
Les critères d'investissement les plus pertinents à leurs yeux sont bien sûr des perspectives
de plus-values financières importantes et des perspectives de sortie attrayantes, mais
surtout les compétences de l'équipe porteuse du projet et la qualité du contact qui s'établit
avec cette dernière.
Les différents types de BAN
Un réseau de BA peut être défini comme "un réseau structuré qui se propose de mettre des
investisseurs (les BA) en relation avec des projets à la recherche de capitaux". Il peut s'agir
de réseaux purement informels, sans existence légale, qui recherchent régulièrement pour
leurs membres des opportunités d'investissement, ou de véritables services d'introduction
formalisés (BAN), ces derniers étant l'objet de la présente étude.
De même qu'il existe diverses catégories de BA selon leurs motivations, les BAN se
distinguent également selon leur mode de fonctionnement. Tandis que la littérature distingue
généralement quatre types de réseaux, notre analyse de terrain en Europe et aux Etats-Unis
-9-
indique qu'il en existe un plus grand nombre encore. Nous distinguons principalement six
critères susceptibles de discriminer les BAN:
• Le mode de financement: les BAN peuvent être principalement financés par des
fonds publics ou, à l'inverse, par des fonds privés.
• L'attitude à l'égard de la rentabilité financière: certains BAN, généralement de type
public, n'ont pas de but lucratif tandis que d'autres, généralement de type privé,
poursuivent un objectif commercial.
• Le stade de développement des entreprises financées: certains BAN visent
essentiellement des entreprises à un stade très précoce de développement, en quête
de capitaux d'amorçage tandis que d'autres se centrent sur le financement
d'entreprises
à
des
stades
de
développement
ultérieurs
allant
jusqu'aux
restructurations.
• Le secteur d'activité: certains BAN sont généralistes tandis que d'autres sont
spécialisés dans certains secteurs d'activité.
• La couverture géographique: certains BAN ont un rayon d'action local ou régional
tandis que d'autres ont une vocation nationale voire transnationale.
• Le degré d'implication et la gamme de services offerts: tandis que certains BAN
limitent leur intervention à une analyse rapide des projets en vue de leur insertion
dans une base de données, d'autres s'impliquent davantage et offrent une gamme de
services plus large (prestation de formations et de conseil, accompagnement et suivi
des projets).
Bien que ces six critères permettent de caractériser les BAN, l'analyse de terrain révèle une
grande variété dans leurs modes de fonctionnement, avec des résultats variables selon les
contextes socio-économiques et culturels de chaque région. Il découle de ce constat qu'il
n'existe pas de "meilleures pratiques" en la matière, ou de modèle universel facilement
transposable d'une région à une autre. Il importe donc de trouver, pour chaque région
déterminée, les réponses adéquates aux problématiques que suscite la mise en œ uvre d'un
BAN.
Les problématiques liées à la mise en œ uvre d'un BAN
Les problématiques liées à la mise en œ uvre d'un BAN interviennent principalement au
niveau (1) de ses activités, (2) de sa gestion ainsi que (3) de l'intégration de contraintes
légales, fiscales et culturelles. Ci-après sont développés chacun de ces trois thèmes.
-10-
Les activités
Les activités principales d'un BAN consistent (1) en la détection de projets, (2) en la
détection de BA et (3) en leur mise en contact. Certains réseaux proposent aussi (4) des
services de support tels que des formations, du conseil ou de l'accompagnement.
(1) La détection de projets
Selon certains critères de base relatifs notamment aux secteurs d'activité et stades de
développement privilégiés ou encore à la zone géographique d'action, le réseau opère un
repérage de projets en quête de financement. Or, bien qu'il soit souvent admis que la
principale difficulté qui incombe à l'activité d'un BAN réside dans la détection des BA, la
détection de projets de qualité apparaît comme un défi tout aussi crucial. L'enjeu consiste
donc à mettre en place un réseau structuré qui permette de capter l'information sur les
projets d'investissement à leur source, afin que le service d'introduction* ne se contente pas
de présenter des projets "de seconde main", n'ayant pas trouvé de financement dans
d'autres cadres. Il est également primordial que le ou les système(s) de détection mis en
œ uvre permettent d'atteindre la masse critique et la variété suffisantes de projets
nécessaires au fonctionnement du réseau. Enfin, pour capter de "bons" projets, le réseau
doit gagner la confiance des entrepreneurs sur le plan de la confidentialité.
Au cours des interviews, différentes méthodes de détection de projets ont été identifiées,
parmi lesquelles:
• le bouche-à-oreille et les recommandations,
• le marketing du réseau et la prospection,
• le recours à des intermédiaires (comptables, réviseurs, consultants, banques,
banques d'affaires, sociétés de capital-risque, … ),
• les contacts avec d'autres BAN et les réseaux supranationaux,
• les partenariats avec des réseaux d'entrepreneurs ou d'apporteurs de projets.
Ces méthodes de repérage présentent chacune des avantages et des inconvénients en
fonction notamment de la masse de projets plus ou moins importante qu'elles fournissent ou
en fonction du degré de sélection et d'analyse déjà appliqué aux projets.
Les acteurs interrogés étant unanimes pour dire que la qualité des projets présentés aux
investisseurs est primordiale pour fonder la crédibilité des réseaux, ces derniers mettent
-11-
généralement en place un système d'analyse des projets potentiellement intéressants. Selon
les réseaux, ce système varie du simple examen de la cohérence globale d'un résumé
exécutif standard du business plan à une véritable "due diligence" des projets, en passant
par un entretien plus ou moins approfondi avec les porteurs de projets. Cela implique, pour
le service d'introduction*, des besoins variables en termes de ressources et de
compétences. Sur base des analyses réalisées, un profil des projets est généralement
dressé afin de faciliter leur inclusion dans une base de données.
(2) La détection des BA
A partir de différents critères de base tels que l'argent, le temps et l'expérience disponibles,
le réseau opère un repérage d'investisseurs potentiels. Cette mission est une gageure et
nécessite une stratégie pro-active, en particulier au démarrage d'un nouveau service
d'introduction*. En effet, il n'existe pas d'annuaire répertoriant les Business Angels et encore
moins de notification publique de leurs transactions. De plus, une bonne partie de ces
investisseurs potentiels préfèrent rester dans l'ombre et dans l'anonymat de peur d'être
identifiés et noyés sous un flot de propositions de projets à financer. Cet écueil pose la
problématique de la gestion par le réseau de la confidentialité des données qui concernent
les Business Angels. Les différents processus de détection des BA que nous avons
rencontrés au cours des visites sont principalement les suivants:
• le bouche-à-oreille, les recommandations,
• le marketing du réseau et la prospection,
• les mailings ciblés,
• le contact avec des banques, banques d'affaires, réviseurs, notaires, comptables, etc.
De même qu'il est important que les réseaux soient attentifs à la qualité des projets qui sont
présentés aux investisseurs, il est également important d'offrir aux entrepreneurs le profil
d'investisseurs qui correspond le mieux à leurs besoins. Il va donc s'agir de dresser
scrupuleusement les profils des membres afin de proposer les "mariages" les plus judicieux
et adéquats possibles.
(3) La mise en contact
Une fois les projets et investisseurs détectés et profilés, les réseaux peuvent entamer les
démarches visant à la rencontre de ces profils selon leurs affinités. Afin d'assurer leur
efficacité, leur crédibilité et leur survie, cette mise en contact doit observer certaines règles
de déontologie qui concernent principalement l'éthique et le professionnalisme, l'impartialité
et le respect de la confidentialité des données. Les interviews ont permis d'identifier plusieurs
méthodes de mise en contact dont les principales sont:
-12-
• l'utilisation d'Internet comme vitrine des opportunités d'investissement et comme lieu
de rencontre entre BA et entrepreneurs,
• la mise en contact informatisée ("matching*" automatique des profils d'entrepreneurs
et d'investisseurs),
• l'envoi d'une newsletter ou d'un bulletin d'information,
• les forums d'investissement,
• les forums d'échanges,
• les clubs d'investissement,
• la mise en contact interpersonnelle.
Chacune des méthodes présente des avantages, inconvénients et limites. C'est la raison
pour laquelle les réseaux, à quelques exceptions près, n'en utilisent généralement pas une
seule mais une combinaison d'entre elles.
(4) Les services de support
En dehors des services d'introduction proprement dits, les réseaux peuvent proposer toute
une panoplie de services complémentaires qui, selon les cas, prennent la forme de
sensibilisation et de formations, de conseil ou encore d'accompagnement et de suivi.
Sensibilisation et formations
Les porteurs de projet, qui disposent généralement de peu d'expérience du monde des
entreprises et encore moins d'informations sur les mécanismes d'une prise de participation,
doivent être préparés à la mise en contact avec les investisseurs potentiels. De leur côté, les
candidats investisseurs sont rarement des "financiers" purs et n'ont pas nécessairement
connaissance de tous les mécanismes, notamment juridiques, qu'implique une prise de
participation en qualité de Business Angel.
Conseil et outils d'analyse
Il peut s'agir, à l'usage des entrepreneurs, d'une aide à la préparation et/ou à la présentation
de plans d'affaires et, à l'usage des investisseurs, d'une aide à la conduite de la "due
diligence*".
Accompagnement et suivi
Tandis que l'intervention de certains réseaux s'arrête dès la mise en contact des
entrepreneurs et Business Angels, d'autres accompagnent les projets jusqu'à la conclusion
de l'affaire voire sur une plus longue période. Cet accompagnement peut prendre la forme
-13-
d'une aide à la rédaction des conventions de prise de participation, d'une aide à la recherche
de financements complémentaires, d'un soutien à la valorisation du projet de financement ou
de la société, d'une assistance à la recherche de partenaires, …
La gestion
En dehors des services à valeur ajoutée offerts par les réseaux, ceux-ci doivent également
organiser et prendre en charge une série de fonctions. Celles-ci concernent principalement
(1) leur organisation, (2) leur mode de financement et de rémunération, (3) leur stratégie de
marketing et (4) l'évaluation de leurs performances.
(1) Organisation
Les réseaux doivent opérer certains choix au niveau de leur type et forme juridique, de leur
zone géographique d'action, de leur localisation, du profil et du rôle de l'équipe, de la
composition de leur conseil d'administration ou de leur comité d'orientation.
(2) Financement et rémunération
Quasi tous les acteurs européens s'accordent sur le fait que la rentabilisation d'un service
d'introduction* est difficile, du moins au cours des premières années d'exploitation d'un
réseau. C'est pourquoi la plupart d'entre eux ont été créés par ou avec le soutien de fonds
publics, qu'il s'agisse de réseaux commerciaux ou non commerciaux. Certains sont soutenus
par des sponsors du secteur privé. En outre, les réseaux mettent généralement en place, du
moins après quelques années de fonctionnement, un système de financement de leurs frais
d'exploitation par leur clientèle (entrepreneurs et investisseurs), dans les limites de ce que
permet la législation en vigueur dans chaque Etat membre. Ce système de financement peut
prendre la forme de cotisations annuelles à payer par les entrepreneurs et/ou les
investisseurs, de droits ponctuels à payer dans le cadre des mises en contact ou encore de
"success fees*" prélevés lorsqu'une affaire est conclue. Une part du financement peut
également provenir de la rémunération de services complémentaires prestés tels que des
formations ou du conseil. La plupart des réseaux utilisent une combinaison de ces méthodes
de rémunération.
-14-
(3) Marketing du réseau et des services
Outre le fait de trouver de nouveaux clients, le marketing du réseau est utilisé pour
augmenter et renforcer sa notoriété et sa crédibilité auprès d'un public plus large, notamment
par la publication de chiffres relatifs à ses performances. Cela peut entre autres l'aider à
trouver des partenaires, obtenir des subsides ou attirer des sponsors.
(4) Evaluation des performances du réseau
La mise en place, par un service d'introduction*, d'un système d'évaluation de sa
performance est importante dans l'optique d'une amélioration continuelle des services qu'il
propose à sa clientèle. La publication d'informations relatives à sa performance constitue
également un argument marketing important vis-à-vis de la clientèle potentielle et d'une série
d'autres partenaires ou sponsors. La faculté d'un réseau à recueillir des informations
relatives à son efficacité sera étroitement liée au degré d'accompagnement et de suivi des
projets.
Les contraintes légales, fiscales et culturelles
Les stratégies en matière de développement des activités et de gestion des réseaux doivent
intégrer certaines contraintes légales fiscales et culturelles. En ces matières, l'Union
européenne accuse un retard important par rapport aux Etats-Unis, avec comme
conséquence qu'elle n'exploite pas pleinement le potentiel de développement économique et
de création d'emplois lié à la mise en oeuvre de réseaux de Business Angels. Au niveau
légal, les activités qui incombent légitimement aux réseaux de Business Angels sont parfois
entravées par les législations afférant à d'autres activités telles que les sociétés
d'investissement. Au niveau fiscal, les régimes fiscaux favorables ne sont pas toujours
réservés aux investisseurs prenant de véritables risques. En matière culturelle, enfin, les
principales barrières résident dans des sanctions excessives à l'échec n'encourageant pas
l'esprit d'entreprise, la crainte des entrepreneurs de perdre le contrôle de leur entreprise et
une incitation insuffisante à l'esprit d'entreprise dans les écoles et les universités. Le nom
même de "Business Angel" apparaît parfois comme une barrière culturelle, considéré
comme purement anglo-saxon et non transposable dans d'autres pays de l'Union, ou encore
comme n'évoquant pas une activité professionnelle.
-15-
Présentation du contexte belge et wallon
En Belgique, à quelques exceptions près, les initiatives concrètes et identifiables dans le
domaine des Business Angels remontent à 1998. Il existe actuellement 9 réseaux de BA
potentiels2 ou effectifs en Belgique dont 2 seulement sont implantés en Wallonie. Un
organisme national (BeBAN) créé en 1999 fédère la majorité de ces réseaux. Un des
objectifs de celui-ci consiste à agir sur les entraves légales, fiscales et culturelles qui pèsent
sur l'activité des réseaux de BA belges.
Les contraintes légales, fiscales et culturelles
Sur le plan légal, il existe, à l'heure actuelle, relativement peu de contraintes en ce qui
concerne la constitution même des réseaux de BA, que ce soit au niveau de la forme
juridique, du nombre de membres, … La principale réglementation qui entrave l'activité des
BAN est liée à l'AR du 7 juillet 1999 concernant le caractère public des opérations
financières. Celui-ci contraint les BAN à limiter la diffusion d'informations relatives aux
opportunités d'investissement à un maximum de 50 personnes, afin de conserver le
caractère privé de la mise en contact des parties. Il entraîne donc des restrictions en matière
de publicité des réseaux et dans les processus de mise en relation entre entrepreneurs et
investisseurs. Certaines contraintes existent également au niveau de l'intervention éventuelle
d'intermédiaires dans le cadre de la détection de projets et d'investisseurs ainsi qu'au niveau
des modes de rémunération des réseaux.
En matière fiscale, la Belgique n'offre pas d'incitations adaptées à des investissements de
type BA comparables à celles qui existent dans d'autres pays de l'Union européenne comme
la Grande-Bretagne ou la France. En effet, le régime fiscal belge ne permet pas de déduire
les pertes en cas d'éventuelle moins-value. De ce fait il ne favorise pas la prise de risque.
Sur le plan culturel, la Belgique et la Wallonie, en particulier, sont marquées par une forte
tradition de propriété familiale. Une des principales barrières à l'intervention de BA apparaît
donc comme la peur des entrepreneurs de perdre le contrôle de leur entreprise qui se traduit
par une relative fermeture à l'intervention de capitaux extérieurs. En outre, plusieurs
témoignages indiquent que la culture entrepreneuriale serait plus présente en Flandre qu'en
Wallonie. Les pouvoirs publics wallons et les systèmes d'enseignement intègrent de plus en
2
Certains organismes ont réalisé des études de faisabilité, mais nous ne savons pas s'ils développent ou non
effectivement un réseau. D'autres sont aux prémices de leur démarrage.
-16-
plus la notion d'entrepreneuriat dans leurs stratégies, mais l'impact socioculturel des
mesures mises en œ uvre reste limité à l'heure actuelle, en raison notamment de l'aspect
relativement récent de celles-ci
Le point de vue des BA
L'interview de 30 BA potentiels en Région wallonne permet de dégager les constats suivants:
• Les personnes interrogées ont entre 32 et 65 ans et sont principalement des
hommes. La plupart ont une formation poussée en gestion ou une formation
technique (ingénieur) assortie d'une expérience importante en gestion d'entreprise.
Les parcours professionnels de ces personnes sont très variés, mais la plupart ont
vécu au moins une fois l'expérience de créer ou de reprendre une entreprise.
• Nous avons rencontré deux grandes catégories d'investisseurs potentiels: ceux, les
plus nombreux, qui considèrent les investissements comme des activités annexes et
ceux dont ils constituent l'activité principale et qui, par conséquent, ont les stratégies
les mieux définies et les plus pro-actives en la matière. Qu'ils aient un profil
d'investisseur occasionnel ou d'investisseur professionnel, le point commun entre ces
individus est qu'ils sont très occupés et disposent de très peu de temps.
• La plupart des personnes interrogées ont déjà réalisé des investissements privés ou
informels ou envisagent de le faire. Elles ne se considèrent pas pour autant comme
des Business Angels. Les investissements sont fondamentalement opportunistes,
parfois réalisés dans des start-ups* ou des entreprises en démarrage, mais
également dans des entreprises à tout stade de développement.
• La plupart des personnes interrogées privilégient l'information informelle qui provient
de collaborateurs ou de connaissances en qui elles ont confiance. Elles prêtent
relativement peu de crédit aux sources formelles et n'aiment pas l'information qui est
"trop publique". Elles sont nombreuses à penser qu'il n'existe, pour le moment,
aucune initiative qui répertorie systématiquement, à la source et dans le respect des
règles de confidentialité, des opportunités d'investissement de qualité.
• Il est rare que la première motivation à réaliser des investissements informels soit
purement financière. Derrière les investissements, il y a l'envie de créer, de prendre
part au développement économique de sa région, de profiter des joies de
-17-
l'entrepreneuriat en évitant certains de ses inconvénients. Il y a quasiment toujours
un jeu et une excitation liés à l'investissement.
• Chez la plupart des investisseurs, il y a une part importante de coup de cœ ur dans la
décision d'analyser plus en profondeur une opportunité d'investissement. Le coup de
cœ ur peut être relatif aux porteurs de projets ou au produit. Le plan d'affaires est
considéré comme un document important (mais pas toujours capital). Il sera le plus
souvent soumis à un examen rigoureux, mais l'entretien avec le porteur de projet
aura une importance primordiale, au point que l'analyse du projet ne se poursuivra
que si le courant passe avec son promoteur.
• Les deux critères qui apparaissent comme déterminants dans le cadre de l'analyse
du projet et de la décision d'investissement sont, d'une part, les qualités de l'équipe
porteuse du projet et, d'autre part, le potentiel de croissance de ce dernier. En effet,
en l'absence de croissance, il n'y a pas de plus-value possible pour l'investisseur à la
sortie. Il en découle que le projet doit être innovant, qu'il s'agisse de nouveaux
produits ou services, de nouveaux processus d'organisation, de fabrication ou de
distribution.
• En dehors des personnes qui souhaitent reprendre une entreprise dans le but d'y
travailler à temps plein ou à temps partiel, rares sont celles qui cherchent à prendre
des participations majoritaires dans une entreprise.
• L'étude fait ressortir une préférence pour la syndication* des investissements et pour
une analyse conjointe des dossiers, car beaucoup de personnes interrogées se
sentent peu à même d'analyser seules la qualité d'un projet à un stade très précoce
de développement.
• Les investisseurs ont une nette préférence pour les secteurs d'activité connus ou
ceux qui utilisent les mêmes mécanismes que les secteurs connus. Dans le cas
contraire, ils souhaitent pouvoir prendre appui sur une personne relais qui possède
les compétences complémentaires nécessaires et qui soit elle-même intéressée au
projet.
• Bien que l'éloignement des investissements ne soit pas toujours considéré comme un
obstacle, la proximité est quant à elle toujours considérée comme un atout. Elle
-18-
procure le sentiment de pouvoir mieux contrôler ou mieux soutenir les entreprises
participées.
• Les montants investis en qualité de BA varient le plus souvent entre 500.000 BEF et
5 millions BEF. Les investissements envisagés par nos répondants dépassent très
rarement 10 millions BEF par dossier. Concernant le stade de développement des
projets, certains investisseurs se déclarent spécifiquement anti ou pro start-ups*,
mais la grande majorité d'entre eux cherchent plutôt à équilibrer le risque qu'ils
encourent en effectuant des investissements dans des entreprises à des stades de
développement variés.
• En termes de rendement, toutes les personnes interrogées visent une plus-value la
plus importante possible et en aucun cas un rendement récurrent. Ces attentes sont
rarement précises, mais a priori, les investisseurs espèrent un rendement annuel net
d'au moins 20%, voire multiplier leur mise de départ par 5 ou par 10 endéans 3 à 8
ans. La durée de l'investissement et le processus de sortie sont très rarement
déterminés au départ. La seule condition est que les perspectives de sortie soient
suffisamment perceptibles au départ et endéans un délai "raisonnable".
• Les investisseurs potentiels interrogés sont unanimes à souhaiter une présence au
conseil d'administration de l'entreprise financée. Ils souhaitent avoir un poids suffisant
au niveau des orientations stratégiques de l'entreprise. Ils sont également prêts à
assumer un rôle de conseiller ou de "pompier", souvent de manière informelle et
gratuite, mais généralement pas à s'impliquer de quelque manière que ce soit dans la
vie quotidienne de l'entreprise.
• La plupart des personnes interrogées déclarent être intéressées par les projets issus
des universités et hautes écoles mais s'estiment peu informées de leurs activités en
matière de valorisation de la recherche. Elles considèrent que la politique de
communication des universités et hautes écoles est insuffisante et elles
souhaiteraient vivement être davantage branchées sur les informations relatives à la
création de "spin-offs*".
• Les investisseurs potentiels interrogés attendraient principalement d'un BAN qu'il leur
permette de gagner du temps. A cette fin, il conviendrait que le réseau présente des
opportunités d'investissement de qualité et de manière structurée et pragmatique.
S'agissant de méthodes de mise en contact, la formule du club d'investissement est
-19-
largement préférée par les investisseurs potentiels interrogés, du moins sur un plan
conceptuel. Beaucoup se déclarent également en faveur des mises en contact
interpersonnelles, tandis qu'ils sont moins nombreux, a priori, à être favorables aux
mises en contact à grande échelle du style forum d'investissement.
Conclusions et recommandations
Conclusions
Au terme de nos recherches, il convient de constater qu’il n’est pas possible de faire
émerger, au stade actuel du phénomène, un modèle de « best practice ». Ce constat
s'explique notamment par l'aspect récent du développement des BAN, l'inexistence de
critères généralement admis pour en mesurer les performances ainsi que par la formidable
diversité des profils tant des BA que des réseaux.
Toutefois, de nos investigations de terrain et de notre analyse émergent un certain nombre
d’éléments sur lesquels nous basons les recommandations relatives aux domaines où
l’action des pouvoirs publics semble la plus indiquée. Ils peuvent se résumer comme suit :
L’opinion des Business Angels
Nos pérégrinations3 ont mis en évidence différents critères influençant la décision
d'investissement d’un BA ou sa décision d'adhérer à un réseau existant. Les plus pertinents
concernent :
• Le "feeling" à l'égard de l’équipe porteuse du projet: la qualité du contact avec
le(s) porteur(s) de projet constitue un élément essentiel dans la décision d’investir ou
non dans un projet.
• La primeur de l’information : les BA attachent une grande importance à la primeur
de l’information concernant les projets.
• L’efficacité : les BA sont friands d’informations concises et précises sur les
opportunités d’investissement.
• L’analyse préalable et la sélectivité : les BA souhaitent que les projets qui leur sont
présentés aient été analysés, qualifiés et avalisés et correspondent à leurs critères
d'investissement.
• La crédibilité: la qualité des projets soumis par un réseau s'avère cruciale pour
fonder sa crédibilité.
-20-
• La confidentialité : les BA sont excessivement soucieux de conserver le contrôle de
leur anonymat.
• La défiance à l’égard des opérateurs publics : les BA, pour les nombreuses
raisons évoquées ci-dessus, sont généralement réticents à collaborer avec des
réseaux gérés par des opérateurs publics4.
La difficulté de rentabiliser des activités de type « réseau de BA »
Toutes les analyses consacrées au fonctionnement des BAN ont mis en évidence la difficulté
de rentabiliser leurs activités, du moins au cours des premières années d’existence5. C'est la
raison pour laquelle, d’une part, les initiatives privées sont encore rares en Europe6 et d’autre
part, les pouvoirs publics ont décidé de s’investir dans ces activités.
L’existence de segments de marché
L’offre et la demande de financement de projets constituent un marché qui peut être
segmenté selon des variables telles que le secteur d’activité, le stade de développement du
projet, la localisation géographique et le montant recherché. Bien que la plupart des
segments soient couverts tant par des acteurs publics que privés, le segment relatif aux
projets à faible potentiel de croissance est ignoré par les réseaux privés. Ce constat
s'explique par le fait que des "véritables" Business Angels ne prêtent généralement pas
d'intérêt à des projets qui ne présentent pas de perspectives de forte croissance et de
rentabilité.
La nature des activités
Les principaux domaines d'activité des réseaux sont: (1) la détection des BA et des porteurs
de projets, (2) la mise en contact des protagonistes et la (3) prestation de services de
support. Dans ces domaines, la palette des activités et donc la valeur ajoutée qu’ambitionne
d’apporter le réseau varient fortement. Il apparaît que plus les réseaux apportent de la valeur
ajoutée, plus ils peuvent monnayer leurs services tant auprès des investisseurs que des
porteurs de projets et dès lors se rapprocher d’un seuil de rentabilité.
3
4
5
6
Interviews de BA et études empiriques analysées.
Nous ne portons ici aucun jugement de valeur sur la véracité de ce jugement. Il nous paraît pourtant essentiel
de le prendre en considération dans la mesure où un réseau ne peut évidemment pas se passer de BA.
La Commission européenne estime par exemple qu’il faut une période de 5 ans pour que les activités d’un
BAN puissent atteindre un seuil de rentabilité satisfaisant.
Bien qu’elles aient tendance à se multiplier (MASON,C & R. HARRISON, 1997).
-21-
L’équilibre à réaliser entre les porteurs de projet et les BA
Plus les services que le réseau prétend apporter à ses clients s’étoffent et plus il lui est
difficile de continuer à répondre adéquatement aux besoins et aspirations à la fois du BA et
du porteur de projet. En effet, plus le réseau s’investit de la mission de trouver un
financement pour les porteurs de projet, plus il se rend suspect auprès des BA qui ne
souhaitent voir venir que des projets « triés sur le volet ». A l’inverse, plus il est sélectif dans
les choix effectués pour compte des BA, plus il risque de générer de la frustration dans le
chef des porteurs de projet. Cet exemple illustre la nécessité de réaliser un équilibre entre
l’engagement pris pour atteindre les objectifs respectifs des BA et des porteurs de projet :
trouver de bons projets et trouver un financement. Il illustre également la difficulté de
maintenir cet équilibre à mesure que l’on étoffe les services offerts.
Recommandations
Les conséquences des éléments relevés ci-dessus sur nos recommandations aux pouvoirs
publics sont fondamentales. A cet égard, ces derniers sont susceptibles de développer deux
types d’actions : d’une part, celles qui consistent à se substituer à l’initiative privée
(développement de réseaux publics) et d’autre part, celles qui visent le soutien aux initiatives
privées7.
La place des opérateurs publics dans les métiers de BAN
Le tableau 1 distingue, d’une part, le potentiel de croissance des projets et d’autre part, le
degré de sélectivité opéré par les réseaux sur les projets. Il met en évidence trois grandes
catégories de réseaux et résume notre opinion sur la place des opérateurs publics dans les
métiers de BAN.
7
Notons que nous distinguons deux catégories d'opérateurs: d’une part, les opérateurs issus de l’initiative des
pouvoirs publics (appelés « opérateurs publics ») et d’autre part, les opérateurs issus de l’initiative du secteur
privé auquel nous associons, par assimilation, les réseaux publics qui fonctionnent dans des conditions
d’indépendance comparables à celles d’un réseau privé (appelés « opérateurs privés »).
-22-
Sélectivité à l'égard des projets
Faible
Forte
Opérateurs publics
Faible
• locaux
• multiples
• centrés sur les porteurs de
projets
Fort
• régionaux
• en nombre limité
• centrés à la fois sur les BA et
les porteurs de projets
Potentiel de
croissance des
projets
Opérateurs publics/privés
Opérateurs privés
• transrégionaux
• multiples
• centrés sur les BA
Tableau 1: Types d'opérateurs dans les métiers de BAN
La première catégorie concerne les réseaux qui visent des projets à faible potentiel de
croissance. De toute évidence, il existe une place naturelle pour les opérateurs publics dans
le soutien de ce type de projets (solutions de financement, formation, conseil,
accompagnement), dans la mesure où les BA, au sens où nous les définissons dans la
présente étude, ne sont pas susceptibles de s’y intéresser. Les motivations des personnes
associées à ce type de réseau seront nettement plus altruistes et désintéressées. Nous nous
trouverons face à une réalité beaucoup plus proche de l’économie sociale que de l’économie
de marché. Etant donné la nature des projets qu'ils visent, les opérateurs de ces réseaux
doivent idéalement être locaux, c'est-à-dire distribués au niveau régional et proches du
terrain. En termes de "clientèle", ils sont directement centrés sur les porteurs de projet en
vue de leur venir en aide.
La deuxième catégorie concerne les réseaux qui visent prioritairement les projets à fort
potentiel de croissance vis-à-vis desquels le réseau se limite à une faible sélectivité. La
rentabilisation de ces réseaux "classiques" repose sur la constitution d'une masse critique de
projets et de BA. A cet égard, leur vocation est régionale et ils doivent assurer un équilibre
entre les services offerts aux porteurs de projet et aux BA. Il existe bien entendu une place
possible pour les opérateurs publics dans ce type d'activité, mais dans la mesure où ces
initiatives peuvent également être développées par des acteurs privés, la présence du public
n’est pas indispensable.
La troisième catégorie concerne les réseaux qui visent les projets à fort potentiel de
croissance vis-à-vis desquels est mise en oeuvre une forte sélectivité. Ces réseaux sont
plutôt centrés sur les BA. Leur rôle tend vers la formulation de recommandations
d'investissement. Il apparaît que, dans ce type de réseaux, les opérateurs privés sont les
plus susceptibles de développer une action crédible pour les raisons suivantes:
-23-
• Par sa vocation même de service public, l’opérateur public centrera ses activités et
services sur les porteurs de projet en quête de financement plutôt que sur les
personnes fortunées (les BA)8. En conséquence, il lui sera difficile d'adopter une
attitude de forte sélectivité vis-à-vis des projets.
• Dès lors, ces réseaux publics vont plus difficilement développer leur crédibilité auprès
des BA car leur analyse sera suspectée de biais en faveur des porteurs de projets.
Cet effet sera renforcé par la défiance que les BA entretiennent généralement à
l’égard de l’initiative publique.
• Dès lors qu’ils sont considérés comme peu crédibles par les BA, ces réseaux publics
auront beaucoup de difficulté à les attirer en nombre suffisant et de ce fait, à assurer
le financement des projets. En conséquence, les porteurs de "bons" projets risquent
de ne pas solliciter leurs services.
D’une manière générale, nous estimons que les réseaux de type « matching* » ont un
potentiel assez limité et que ceux-ci sont destinés à décroître au profit des réseaux de type
« montage de projets ». En effet, en matière de BAN, comme dans tous les métiers
d’intermédiation, les facteurs concurrentiels évoluent vers un apport plus important de valeur
ajoutée. Les BA attendent un service basé sur la structuration des projets, la sélection stricte
selon leurs critères et la formulation de recommandations d’investissements. Ces services
s'apparentent à ceux de notre troisième catégorie de réseaux présentée au tableau 1 ciavant. Notre conviction est que les besoins et les tendances du marché évolueront dans
cette direction.
Cette évolution du métier de BAN est résumée dans le tableau 2 ci-dessous.
Activités principales (métiers)
Sélectivité des projets
Mode de financement
Taille (nombre de BA)
Réseaux « classiques »
• Matching*
• Formation/services
Faible à modérée
• Cotisations
• Honoraires
• Success fee*
Assez large
Réseaux émergeants
• Structuration de
projets
• Recommandations
d’investissements
• Incubation
Très forte
• Honoraires et
participations dans les
projets
Limitée
Tableau 2: Evolution du métier des BAN
8
Même si, in fine, c’est un objectif de développement économique qui est poursuivi.
-24-
La nécessité de soutenir les initiatives privées
Le soutien public à l’initiative privée en matière de BAN est primordiale. En effet, étant donné
que ce type de réseaux est difficilement rentabilisable à court terme, les initiatives privées
sont très timides en la matière. Il convient donc de les encourager en les aidant à surmonter
trois de leurs difficultés majeures:
• Générer un deal flow* de qualité: il convient d'agir à la fois sur la quantité et la qualité
des projets par la mise en œ uvre de politiques favorables à une culture
entrepreneuriale.
• Financer la phase de démarrage: la difficulté de rentabiliser un BAN au cours des
premières années rend son développement peu attractif pour l’initiative privée. Par
conséquent, la mise en place de mécanismes de financement des phases de
lancement des BAN serait opportune.
• Attirer des business angels en suffisance: de même que le deal flow* est un facteur
de succès des réseaux, il est important de susciter et de favoriser les vocations de
business angels afin d'exploiter au maximum l'important potentiel d'apport de fonds
par ces investisseurs informels.
Nos recommandations sont articulées sur trois niveaux : un niveau de politique générale, un
niveau de politique fédérale et un niveau de politique régionale ou communautaire.
Politique générale
Une stratégie politique directement axée sur la promotion de l’entrepreneuriat
renforcerait la propension à se lancer et à investir dans de nouvelles activités. A cette fin,
deux types d’obstacles doivent être éliminés: les obstacles à l’entrée, qui concernent
principalement le poids et la complexité des formalités administratives ainsi que le manque
de simplicité et de transparence des dispositions fiscales et les obstacles à la sortie
principalement liés aux coûts financiers et moraux de la cessation d’activité.
Privilégier l’encouragement de l’initiative privée. A l'exception des initiatives visant les
projets à faible potentiel de croissance (voir infra), nous considérons qu’il est préférable de
favoriser le développement de BAN privés plutôt que de créer des réseaux publics. Des
formules intermédiaires sont cependant envisageables telles que des partenariats publicsprivés.
-25-
Politique fédérale
Revoir la fiscalité sur les moins-values : Le système belge d’exonération fiscale des plusvalues ne permet pas de déductibilité en cas de moins-value. En conséquence, ce système
conduit les investisseurs à privilégier des actifs financiers moins risqués. Une manière simple
de réorienter certains moyens financiers vers les sociétés non-cotées, voire vers les
entreprises en démarrage, consisterait à rendre fiscalement déductibles dans le chef de
l’investisseur privé les moins-values réalisées.
Revoir la législation sur l’appel public à l’épargne9: II paraît souhaitable de revoir cette
législation dans deux optiques : d’une part, autoriser les BAN à diffuser simultanément
l'information sur les opportunités d'investissement à plus de 50 de leurs membres sans
devoir respecter le formalisme lié à la réglementation relative aux appels publics à l'épargne
et, d'autre part, autoriser les réseaux à percevoir une rémunération pour les services
d’introduction rendus aux porteurs de projets qui sont présentés aux BA.
Politique régionale et communautaire
Financer les réseaux publics d’économie sociale : Il existe de réels besoins d'offrir des
services tels que ceux proposés par les BAN aux porteurs de projets à faible potentiel de
croissance. Dans la mesure où il est hautement probable que ces activités n’intéressent pas
les acteurs privés, il existe une place naturelle pour l’initiative publique en la matière.
Favoriser le développement de programmes de formation à l’entrepreneuriat à tous
les niveaux du système éducatif : Améliorer le deal flow* passe par la révolution de
vocations entrepreneuriales. A côté du développement des programmes d’entrepreneuriat à
tous les niveaux de l'enseignement, il convient de financer le développement d’outils
pédagogiques adaptés à l'enseignement et de procéder à la formation de formateurs,
sachant que ce domaine requiert une approche pédagogique adaptée et interdisciplinaire.
Financer l’organisation de concours de business plans* : Plusieurs expériences
étrangères ont montré que les concours de business plans* encouragent le développement
entrepreneurial d’une région dans la mesure où les « performances » de candidats
entrepreneurs sont mises en valeur et donnent accès à des financements de type BA.
9
Commission Bancaire et Financière, Rapport annuel 1998/1999.
-26-
Renforcer l’encadrement pour la mise au point de business plans* : Dans la mesure où
les BA recherchent généralement des projets professionnels et empreints d'un certain niveau
d’analyse, il est souhaitable de renforcer l'encadrement, voire les formations, pour aider les
porteurs de projets à l’élaboration de leur business plan*.
Aider au financement des phases de démarrage des réseaux privés : Dans la mesure
où les premières années de vie d’un réseau sont souvent déficitaires, la mise en place
d’instruments de soutien financier semble opportune. Ceux-ci pourraient prendre la forme de
subsides à l’emploi tels que des mécanismes de type AR12310 ou encore, pour le
financement de dépenses de promotion, d’avances récupérables en fonction des profits
réalisés dans le futur11 . Enfin, des aides spécifiques pour la réalisation d’études de
faisabilité (business plan*, études de marché, évaluation technologique,… ) seraient
également les bienvenues.
Diffuser l’information sur les réseaux et initiatives existantes : Il faut aider les réseaux à
se faire connaître à la fois pour améliorer leur notoriété et réduire le délai pour atteindre leur
masse critique, informer au mieux les porteurs de projets des opportunités de financement
existantes et favoriser la concurrence entre les réseaux. Les efforts d'information doivent
également porter sur les sources de projets et notamment les activités des universités et
hautes écoles en matière de recherche et de transfert de technologies, et en particulier, de
création de spin-offs*.
10
11
Sous réserve toutefois d’exclure la condition de chômeur pour le bénéficiaire de l’aide. En effet, eu égard à la
qualité du personnel qui doit être recruté dans les réseaux, celui-ci est peu susceptible d’être au chômage.
Nous préférons les mécanismes d’avances récupérables aux subsides en raison, d’une part, de la
responsabilisation plus importante qu’elles induisent au niveau des bénéficiaires et, d’autre part, dans la
mesure où leur objet est de financer des activités qui sont amenées à devenir, in fine, rentables.
-27-
Introduction12
1.1 Contexte
1.1.1 La révolution entrepreneuriale
Au cours des deux dernières décennies, les moteurs de développement économique au sein
de la Triade (USA-Europe-Japon) se sont déplacés de façon spectaculaire.
Les années 80 ont vu l’économie japonaise tourner à plein régime, avec des croissances
moyennes de 2% supérieures aux autres régions développées du monde et des taux de
chômage structurel proches de 0%. Le succès de l’économie japonaise fut tel que tous les
spécialistes de l’économie et de la gestion se sont penchés avec attention sur le « modèle
japonais » pour inspirer de nouvelles politiques économiques et stratégiques d’entreprises.
Ce modèle fondé sur une organisation sociétale très structurée, une discipline d’entreprise
très rigoureuse et une efficacité d’action redoutable était la référence de l'époque. Les
conséquences de cette hégémonie ont été désastreuses pour leurs concurrents, en
particulier, américains. Parmi les manifestations les plus spectaculaires de ce désarroi face
au modèle japonais, la mode du "downsizing*" et son cortège de licenciements massifs ont
marqué les esprits au début des années 90. Les effets dévastateurs ont été tels que, depuis
la crise de 1991, seules les entreprises de moins de 500 personnes sont à la base de la
totalité de la création d'emplois aux USA. Une étude du Cabinet d'avocats PEE de New York
(1999) rapporte que sur la période 1979-1995, les PME ont créé plus de 24 millions
d'emplois, contrairement aux 500 plus grandes entreprises américaines qui ont baissé leurs
effectifs du quart.
Le moteur américain s’est progressivement remis en marche au cours des années 90 pour
véritablement décoller en fin de décennie avec les effets de la nouvelle économie comme
carburant. Ainsi, au cours des 5 dernières années, le taux de croissance moyen de
l’économie américaine était supérieur d'environ 1% à celui de l’Europe et de 2.5% du Japon,
entré en récession économique. C’est une véritable révolution entrepreneuriale qui est à la
12
-28-
base de ce redressement spectaculaire américain. Les manifestations les plus
spectaculaires de ce succès apparaissent comme:
• l’importance de la création d’entreprises,
• l’importance des investissements réalisés dans les nouvelles technologies. Une
étude de l'OCDE (1996) rapporte que les entreprises technologiques américaines
attirent plus de fonds que leurs homologues des autres pays de l'OCDE. En 1994,
65% du capital-risque aux Etats-Unis ont été alloués à des firmes de ce secteur,
contre 15% seulement en Europe13,
• le nombre de fortunes réalisées par de jeunes entrepreneurs a véritablement explosé
(plus de 60% des 500 plus grosses fortunes américaines sont le fait d’entrepreneurs
de première génération). On estime aujourd’hui à 3 millions le nombre de
millionnaires en dollars aux USA,
• l’explosion du montant investi dans le « private equity* » par des investisseurs
professionnels: entre 1980 et 1995, ce montant a été multiplié par quinze, passant de
3 à 45 milliards de dollars14,
• le développement spectaculaire des programmes de formation en entrepreneuriat
dans l’enseignement supérieur et universitaire,
• l’essor de régions polarisées sur la création d’entreprises technologiques (Route 128,
Silicon Valley, North Carolina Research Triangle, etc.).
Ce n’est que récemment que les autres économies ont pris conscience du retard qu’elles
accusaient par rapport à cette culture américaine si favorable au succès et si tolérante à
l’échec. Dans son récent rapport « stimuler l’esprit d’entreprise », l’OCDE souligne cette
nécessité de soutenir le développement d’une culture entrepreneuriale au sein de nos
économies afin de soutenir la croissance et l’emploi15. Ce n’est dès lors pas un hasard si la
Commission européenne et, à notre niveau, le gouvernement wallon insistent tellement sur
la nécessité de favoriser le développement de PME et de TPE (très petites entreprises16).
13
14
15
16
OCDE, 1996, Le capital-risque dans les pays de l'OCDE, Tendances des marchés des capitaux, n°63, Paris,
février.
Prowse, 1999, Equity Capital and Entrepreneurs, Equity Capital Markets - View from Wall Street, pp. 11-26.
OCDE, 1998, Stimuler l'esprit d'entreprise, OCDE, Paris.
Région Wallonne, 1999, Contrat pour l'avenir.
-29-
1.1.2 Le financement du développement des très jeunes entreprises (startups*)
Se donner les moyens de s’appuyer sur une culture entrepreneuriale suppose d'examiner le
problème du financement de la création et du développement des start-ups*. Les études qui
se sont penchées sur le problème ont toutes mis en évidence le rôle important du capital
informel et, en particulier, des fonds investis par le créateur, sa famille et ses amis (Feeney
et al., 1999; Freear & Wetzel, 1990; Mason & Harrison, 1994). Pourtant, à mesure qu’elles
se développent, les jeunes entreprises ne peuvent pas toujours générer l’autofinancement
nécessaire pour assurer leur croissance. Une étude américaine a, par exemple, montré que
sur un échantillon de 107 entreprises nouvellement cotées, moins de 1% avaient pu parvenir
au stade de l’introduction boursière sans recourir à des capitaux extérieurs (Liang & Prowse,
1998). Se pose dès lors la problématique du financement des ouvertures de capital
successives. A cet égard, la première est souvent la plus problématique pour l’entrepreneur.
En particulier, l’on constate que les investisseurs professionnels sont difficiles à convaincre
au stade précoce de la création de l’entreprise. Cette frilosité trouve plusieurs explications :
• l’entreprise n’a pas encore fait ses preuves et dès lors, les investisseurs
institutionnels manquent de repères pour se forger une opinion sur le potentiel du
projet et du management en charge de celui-ci;
• la phase de démarrage est la plus risquée puisque c’est au cours des 5 premières
années de la vie d’une entreprise que les taux de faillite sont les plus élevés (près de
60%);
• les montants à investir sont généralement faibles alors que la phase d’analyse d’un
dossier d’investissement (« due diligence* ») représente un coût fixe. Les
investisseurs
professionnels,
généralement
à
l'affût
d'économies
d’échelle
importantes, préfèrent dès lors investir dans de gros dossiers. L’acuité de ce constat
est renforcée par le fait que les très jeunes entreprises nécessitent généralement un
suivi plus conséquent et dès lors des charges fixes pour les gestionnaires de fonds.
Cette situation se traduit de manière spectaculaire dans les chiffres. Ainsi selon les données
de l’European Venture Capital Association (EVCA), les moyens de "private equity*" investis
dans les phases de start-up* par les investisseurs professionnels représentent moins de 7%
des fonds investis (EVCA, 1997). Dans le même ordre d'idées, soulignant l'importance des
investisseurs informels, une étude américaine de la Small Business Administration indique
que parmi les 355.000 "PME gazelles*" américaines présentant un réel potentiel de
croissance, seules 5.000 sont financées via des venture capitalists* ou des Small Business
-30-
Investment Companies17 (Terry Bibbens, 1999). Cette situation génère ce que les
spécialistes appellent un « financing gap* », c’est-à-dire un véritable trou pour financer le
passage de la prime jeunesse à l’adolescence de l’entreprise.
Pour lancer une PME, l'entrepreneur peut dans un premier temps compter sur son éventuelle
épargne personnelle ou l'apport de ses proches (famille et/ou amis). Au-delà d'un certain
seuil de développement, la PME éprouve des difficultés pour financer son expansion, ne
pouvant être facilement financée ni par les banquiers en en raison de l'insuffisance de
garanties, ni par le marché formel du capital-risque notamment pour les faibles montants
sollicités. Passé ce stade intermédiaire mais crucial, la PME devient plus facilement
finançable par les investisseurs traditionnels (banques et venture capitalists*), car en mesure
de répondre à leurs exigences en matière de garanties et de risques. Comme l'indique la
figure 1, il existe un trou dans le continuum du financement de l'entreprise entre les capitaux
informels et les sources plus structurées (venture capital*).
Financement requis
Marché boursier
Investisseurs professionnels
FINANCING
GAP
Entrepreneurs, famille,
amis
Stade de développement des entreprises
Figure 1: Le "Financing Gap*"
17
Aux Etats-Unis, les Small Business Investment Companies (SBIC ou Sociétés d'investissement dans les
petites entreprises) sont des sociétés de capital-risque agréées par la SBA (Small Business Administration)
qui assurent 10 à 15% de l'investissement total en capital-risque. Les SBIC sont autorisées à bénéficier de
prêts de la SBA pour étayer leurs investissements et de certains avantages fiscaux. En échange, elles sont
tenues à certaines limites concernant la dimension des sociétés dans lesquelles elles investissent ainsi que
les acquisitions de participations majoritaires.
-31-
1.1.3 Le rôle fondamental des « Business Angels »
Ce n’est que très récemment que les spécialistes ont pris conscience de l’importance que
certains investisseurs privés jouent dans le financement des entreprises en démarrage et, en
particulier, pour combler ce "financing gap*". Ces investisseurs qui peuvent présenter des
profils très variés (voir ci-après) disposent de moyens financiers, parfois importants, qu’ils
cherchent à investir dans de jeunes entreprises. De tels investisseurs sont appelés
"Business Angels"18 (BA).
Généralement, ces BA apportent d’autres éléments essentiels aux jeunes entreprises tels
que des conseils, de l’expérience, voire de la crédibilité. Ils cherchent, certes, à réaliser de
substantielles plus-values mais ils sont souvent animés par d’autres motivations. Ainsi, un
certain sentiment altruiste de favoriser le développement économique de leur région est très
présent. C'est une des raisons pour lesquelles ils investissent généralement dans des projets
situés dans leur environnement économique proche, le plus souvent à moins d’une journée
de déplacement en voiture de leur domicile. Ils trouvent également un certain plaisir à aider
de jeunes entrepreneurs, ce qu’ils ont très souvent été eux-mêmes par le passé. D’ailleurs,
ils ont, en général, une forte propension à investir dans des secteurs qu’ils connaissent bien
pour y avoir été actifs. Malgré cette préférence sectorielle, la plupart des études de terrain
démontrent que le critère prioritaire reste la confiance et le bon feeling qu’ils ont à l’égard du
porteur de projet. C'est ce qui explique en partie les taux de rejet très élevés de projets de la
part des BA (Mason & Harrison, 1995; Riding et al., 199719). Les BA sont généralement des
investisseurs patients dans la mesure où la plupart ne recherchent pas une rentabilité
immédiate et n’ont, contrairement aux investisseurs professionnels, généralement aucune
pression d’investir. Ils peuvent attendre longtemps entre deux investissements. A cet égard,
ils n’ont pas la même approche que les investisseurs professionnels en ce qui concerne les
montants minima à investir. On considère généralement la fourchette moyenne
d’investissement entre 0.5 et 25 millions de BEF par dossier. A cet égard, comme le montre
la figure 2 ci-après, ils contribuent à assurer la transition entre deux types de financements:
d'une part, la famille et les amis (qui ont déjà "donné" et n'ont plus les moyens de suivre) et,
d'autre part, les investisseurs professionnels qui considèrent ces entreprises comme trop
petites et trop risquées.
18
Cette appellation trouve son origine au début du siècle. C’est de la sorte que l’on désignait de riches newyorkais qui soutenaient la production de pièces de théâtre à Broadway.
-32-
Financement requis
Marché boursier
Investisseurs professionnels
Business Angels
FINANCING
Entrepreneurs, famille,
amis
GAP
Stade de développement des entreprises
Figure 2: Le rôle des Business Angels pour combler le financing gap*
Malgré ces montants, apparemment faibles, le potentiel d’investissement que représente la
population des BA se révèle de plus en plus comme la partie cachée de l’iceberg du
financement par private equity*. Bien qu’il soit difficile d’estimer de manière précise les
montants investis par ce biais, les études considèrent généralement qu'ils représentent plus
d’une fois et demi les montants investis par les investisseurs professionnels. On estime, par
exemple, que par rapport aux 12 milliards de dollars investis par les investisseurs
professionnels aux USA en 1997, les BA ont investi plus de 20 milliards de dollars (Loury,
1999).
L’importance des BA comme source de financement des start-ups* est également mise en
évidence dans le graphique suivant issu d’une enquête américaine (Benjamin & Margulis,
1996). Il montre que sur 480 jeunes entreprises en quête de financement, 61% l'ont trouvé
grâce aux BA.
19
Riding et al. 1997 rapportent qu'au Canada, 72.6% des deals* sont rejetés à l'issue de la première analyse
(premières impressions) et que 15.6% supplémentaires sont rejetés après lecture détaillée du business plan.
-33-
Figure 3: Les premières sources de financement des start-ups*
1.1.4 Le rôle des « Business Angels Networks » (BAN)
Malgré leurs profils très variés (voir ci-après), les BA partagent tous une caractéristique
commune : le goût pour la discrétion. Généralement, ces personnes fortunées sont très
jalouses de leur intimité et ne souhaitent pas être importunées en permanence par des
porteurs de projet en quête de financement. Par ailleurs, elles font en général largement
confiance à leur réseau de relations personnelles pour identifier des projets prometteurs.
Enfin, si certains BA recherchent des projets de manière très proactive, ils sont nombreux à
investir suite à des contacts fortuits et sollicitations issus des hasards de la vie. En
conséquence, pour les jeunes entrepreneurs en quête de fonds, les BA ne sont pas faciles à
identifier. Les dénicher suppose souvent l’accès à des réseaux personnels, ce qui n'est pas
toujours possible.
De l’autre côté, les BA se plaignent généralement de la difficulté qu’ils éprouvent à identifier
des bons projets rentrant dans leurs critères d’investissement (secteur, montants,
-34-
localisation, qualité du management, … ). Cette difficulté est évidemment accrue par le fait
que les BA ne sont pas toujours à la recherche active de projets. Plusieurs études de terrain
ont ainsi démontré que la plupart des BA investiraient davantage s’ils étaient confrontés à
plus de bons projets (Riding et al., 1997).
Ces éléments démontrent que le marché du financement par les BA est un remarquable
exemple de marché imparfait (OCDE, 1998; Wetzel, 1994) où l’information relative à l’offre et
à la demande de financement circule très mal. A mesure que l’on a pris conscience de
l’importance que pouvaient jouer les BA pour dynamiser le développement économique,
cette difficulté à faire se rencontrer de manière plus efficace offre et demande de
financement est apparue comme une barrière stratégique à surmonter.
Pour répondre à ce besoin résultant de l’inefficacité du marché du capital informel, des
réseaux de Business Angels (BAN) se sont progressivement organisés. Leur mission
principale consiste à favoriser la rencontre de l’offre et de la demande de financement pour
des projets en démarrage et/ou des très jeunes entreprises.
1.2 Objectifs poursuivis
Si les BA exercent leurs activités depuis de très nombreuses années20, ce n’est que
récemment que l’on a pris conscience de leur rôle et de leur importance dans les stades
précoces de la vie d’une entreprise. Les recherches sur le sujet sont d’ailleurs très éparses.
En conséquence, le phénomène du développement des BAN est excessivement récent. Les
premiers réseaux américains se sont créés au début des années 90. En Europe, les
premiers BAN ont vu le jour au milieu de la décennie. Quant à la Belgique, l’expérience la
plus ancienne n’a pas plus de deux ans. Dans ce contexte novateur, l’objectif poursuivi par la
présente étude est d’analyser le fonctionnement de quelques BAN au niveau européen et
américain par une approche de benchmarking*. L’idée est de mieux comprendre comment
ces réseaux sont organisés, fonctionnent, se rémunèrent, quelles activités ils exercent et
quels buts ils poursuivent.
L'objectif visé est donc double: d'une part, mieux cerner la réalité et les contours des BAN
dans un but de compréhension du phénomène et, d'autre part, dégager certaines pistes de
20
Les premiers financiers qui ont soutenu les travaux d’Edison étaient déjà des Business Angels.
-35-
recommandations quant aux actions que pourraient entreprendre les pouvoirs publics pour
soutenir leur développement.
Pour atteindre ces objectifs, l'étude a été structurée comme suit. Dans un premier temps,
nous présentons quelques enseignements issus de la rare littérature empirique qui s'est
penchée sur le phénomène des BA et des BAN. Cette analyse met en évidence des
typologies d'investisseurs et de réseaux et permet ainsi de planter le décor d'une réalité
encore mal définie. Ensuite, nous mettons en évidence les problématiques soulevées par le
fonctionnement de tout réseau afin de dégager les axes sur lesquels tout initiateur de réseau
devra nécessairement se pencher. Pour ce faire, nous avons eu recours à une approche
essentiellement inductive. En effet, le caractère exploratoire de cette étude a conditionné les
choix méthodologiques qui reposent essentiellement sur des interviews de terrain auprès
des acteurs de réseaux tant en Belgique qu’à l’étranger.
Nous présentons ensuite les résultats d'interviews réalisées auprès de BA belges afin de
cerner leur perception des problématiques mises en évidence et leurs critères d'adhésion
éventuelle à un réseau. L'étude se clôt par une série de recommandations issues de nos
analyses.
1.3 Méthodologie
Afin de mieux connaître les problématiques liées à la création et au fonctionnement de
réseaux de BA et d'essayer de déceler d'éventuelles "meilleures pratiques" en matière de
gestion et d'animation (offre de services), nous avons, d'une part, récolté un ensemble de
documents, articles et ouvrages afférant au thème des BA et d'autre part, rencontré divers
acteurs clés dans le domaine des Business Angels dont notamment:
• Colin MASON, Professeur à l'Université de Southampton et spécialiste de la
problématique des Business Angels,
• Christian SAUBLENS, responsable d'E-BAN, association internationale de
réseaux de BA,
• Rudy AERNOUDT, Administrateur à la DG XXIII, responsable des programmes
européens relatifs au financement des PME par des BA,
• Dawn GARDNER, Senior Fellow, Center for the New West, Denver, Colorado
(organisme émanant de la SBA), co-organisatrice du Forum sur les Business
Angels à l'ouest des USA, à Colorado Springs, du 8-9 novembre 1999.
-36-
• Jean-Michel VAN COTTEM, Conseiller à la Commission Bancaire et Financière
en charge de contrôler le respect de certaines législations qui affectent l'activité
des réseaux de BA en Belgique.
Nous avons également visité plusieurs réseaux en Europe et aux Etats-Unis, avec bien sûr
un accent particulier sur les initiatives belges. Ces réseaux ont été identifiés et sélectionnés
sur base de la littérature existante ainsi que des entretiens avec les acteurs clés
susmentionnés, de manière à offrir une diversité au niveau des zones géographiques
d'action, des caractères commercial ou non commercial ainsi que des gammes de services
offerts. Les réseaux visités, leur localisation ainsi que le nom des personnes rencontrées
sont présentés ci-après.
(1) Europe
Belgique
• Réseau de la Vlerick School (Vlerick BAN, Gent) - Hilde GOOSSENS,
Coordinatrice
• Réseau des Centres européens d'Entreprises et d'Innovation wallons (WABAN,
Mons)- Patrick LEDOUX, responsable
• Ancien réseau de la SOCRAN (Liège)- Paulin MAWEJA, initiateur
• Business Angels Matching Services (BAMS, Louvain-la-Neuve) - Xavier
GUISSET, Directeur général
• BeBAN (Association des réseaux belges de BA, Bruxelles) - divers représentants
des réseaux belges
France
• Invest'Essor (Paris - Suresne), réseau soutenu par le conseil régional Ile-deFrance - André JAUNAY, initiateur
• Business Angels.Com (Paris) - Eric GAILLAT, Jean-Christophe CHABRERIE,
directeurs21
Grande-Bretagne
• Oxfordshire Investment Opportunity Network (OION) (Oxford) - George
WITHEHEAD, manager
21
Interview réalisée par l'IMD - International Institute for Management Development, Lausanne
-37-
• National Business Angels Network (NBAN) (London) - Bernard HALLEWELL,
general manager
• First Tuesday (London) - James BENNET, Director, Julie MEYER22
Pays-Bas
• NEBIB - Ben LACOR, manager
Allemagne
• BAND - Uwe SEIFERT, Leiter der Geschäftsstelle
• Business Angels Club Berlin - Silke BÄRTL, Sabine ERNST
(2) Etats-Unis
• Colorado Capital Alliance (Boulder, Colorado) - Gary BLOOMER
• PEAK (Boulder, Colorado) - Bob LYNN, Chief Executive Officer
Les interviews des responsables des réseaux, d'une durée moyenne de 90 minutes, étaient
principalement axées sur les thèmes décrits ci-dessous.
• Historique
o
D'où vient l'initiative de la création du réseau?
o
Y a-t-il eu une étude de faisabilité préalablement à la création du réseau?
o
Quelle est la définition de Business Angels adoptée par le réseau?
• Organisation
o
Type de financement (initial, actuel)
o
Forme juridique
o
Localisation géographique (existence ou non d'antennes locales, … )
o
Nombre d’employés de la cellule (qualifications, rôle concret)
o
Nombre de membres (nombre d'investisseurs informels et d'entrepreneurs
affiliés au réseau)
o
Modalités d’affiliation au réseau
• Types et provenance des investisseurs informels
o Profil(s) (ex: plutôt entrepreneurs, plutôt apporteurs de fonds, quelle
implication dans les projets?, … )
o Provenance géographique
-38-
o Processus de détection des investisseurs (recherche pro-active?)
• Types et provenance des projets à financer
o Spécialisation selon certains secteurs d'activité
o Projets high tech ou tous types de projets innovants
o Stade de développement des projets (pre start-up*, start-up*, early stage*, … )
o Processus de détection des projets à financer
o Processus d'analyse et de sélection
• Type de base de données constituée
• Types de services rendus (site Internet, organisation de forums d'investissement,
newsletter, suivi … )
• Rémunération des services
• Performance du réseau
o Nombre de dossiers traités par le réseau depuis sa création
o Nombre de tandems constitués
o Objectif annuel en termes de nombre de tandems constitués
o Critères de performance du réseau
• Marketing des services
• Partenariats et contacts avec d’autres réseaux
Chaque interview d'acteurs clés ou de réseau a fait l'objet de la rédaction d'un compte-rendu.
Ces derniers ne sont pas intégralement transcrits dans le présent rapport mais de larges
extraits sont utilisés pour illustrer les problématiques développées dans les parties suivantes.
Notons que tous les mots du texte du rapport qui sont suivis par une astérisque (*) sont
expliqués dans le glossaire en page 134.
22
Interview réalisée par l'IMD - International Institute for Management Development, Lausanne
-39-
Le phénomène des Business Angels (BA) et des réseaux (BAN)23
L'objectif de ce chapitre est de présenter une synthèse de la réalité des BA et des BAN telle
qu'elle transparaît au travers de la littérature existante. Dans un premier temps, nous
passons, en revue le phénomène des BA. Une typologie permet de mettre en évidence la
très grande variété des profils et des motivations de ceux-ci. Ensuite une présentation des
différents types de réseaux démontre également que la réalité en la matière est plurielle et
qu'il n'existe pas de modèle d'organisation uniforme en la matière.
1.4 Profil et motivations des BA
Il n'existe aucune définition généralement acceptée du concept anglo-saxon "Business
Angel". Pour les besoins de la présente étude, nous retiendrons la définition suivante: un
Business Angel est une personne extérieure au cercle familial disposant d'une expérience
d'entreprise et qui investit de l'argent et du temps dans des sociétés en phase de démarrage
ou de développement.
Les BA couvrent un large éventail de situations en termes de profils, de motivations et de
degrés d'implication dans l'entreprise financée. Sous la forme de trois questions - Qui?
Quoi? Et Pourquoi? - nous levons un coin de voile sur ce type particulier d'investisseur au
regard des trois dimensions susmentionnées (profils, motivations et degré d'implication).
1.4.1 Qui sont-ils?
Les BA répondent à des profils variés. Ils peuvent être:
• des chefs d’entreprises accomplis ayant vendu, partiellement ou en totalité, leur
société mais ne souhaitant pas rompre avec la vie entrepreneuriale,
• des créateurs d'entreprises à la recherche de synergies avec leur société ou en quête
de diversification avant de se désengager de leur entreprise,
• des cadres supérieurs de grands groupes à la retraite ou limogés, généralement du
même secteur que les start-ups* ciblées,
• des self-made men, dont le capital-risque constitue un hobby,
23
-40-
• des entrepreneurs à succès,
• des investisseurs riches mais possédant une faible expérience entrepreneuriale
pertinente et qui investissent dans des secteurs qu'ils connaissent peu,
• des anciens banquiers ou venture capitalists* disposant d'un très bon réseau de coinvestisseurs et qui sont très confiants en leur jugement,
• des individus riches qui veulent contribuer au développement économique de leur
région ou des héritiers philanthropiques ou encore des gestionnaires du patrimoine
familial,
• des acheteurs déguisés d'entreprises, leurs moyens financiers limités ne leur
permettant pas une acquisition ou un rachat d'entreprise,
• de jeunes cadres disposant de quelques ressources financières et qui ambitionnent
de s'investir dans une aventure entrepreneuriale.
1.4.2 Que font-ils?
Suivant leurs profils et leurs motivations, les BA peuvent s'impliquer de diverses manières
dans l'entreprise financée. Cette implication, qui peut être de courte ou de longue durée,
peut aller d'un simple rôle de figurant au conseil d'administration à une véritable prise de
contrôle. Les BA peuvent donc:
• siéger au conseil d'administration,
• assumer un poste de gestion,
• coacher et/ou conseiller l'entreprise financée,
• chercher des clients ou des fournisseurs,
• donner accès à leurs réseaux de relations ou à des partenaires stratégiques,
• aider au recrutement d'autres membres du conseil d'administration, du management
et d'autres investisseurs en cas de besoin,
• prendre le contrôle de l'entreprise financée,
• intervenir au capital de l'entreprise,
• prêter de l'argent à celle-ci.
1.4.3 Pourquoi le font-ils?
Les investissements des BA peuvent résulter de diverses motivations, notamment:
• garder le contact avec la vie entrepreneuriale,
• faire travailler les liquidités amassées durant la vie professionnelle,
• imposer la recette de sa réussite dans la société financée,
-41-
• rechercher des plus-values financières,
• s'assurer un emploi,
• investir dans des sociétés offrant des produits/services proches de leur métier
d'origine (cas des professions libérales),
• satisfaction de réaliser des investissements informels,
• satisfaction d'aider de jeunes entrepreneurs,
• plaisir de l'aventure entrepreneuriale sans en avoir les inconvénients (exemple:
stress).
1.5 Les différents types de BA
Au-delà de leur principal dénominateur commun qu'est la recherche de la discrétion, les BA
se différencient par certaines caractéristiques. Il en découle une grande hétérogénéité
comportementale des BA selon, entre autres, leur background (formation ou passé
d'entrepreneur), le mode d'acquisition de leurs richesses (travail ou héritage); leurs
motivations (recherche de forte rentabilité ou penchant altruiste), le degré d'implication dans
la gestion de l'entreprise financée (activisme ou passivité) ou encore leurs préférences en
termes de stade de financement et d'horizon d'investissement.
Bien comprendre les diverses motivations des BA permet aux initiateurs de BAN, non
seulement d'apporter une réponse appropriée aux entrepreneurs à la recherche de
financement, mais aussi de ne pas heurter les sensibilités respectives, par exemple, en
réunissant tous les BA dans un même forum sans tenir compte de leurs affinités
motivationnelles et/ou d'autres critères (échelle de l'investissement, secteurs d'activité, … ).
A cet égard, différentes typologies de BA ont été dressées, notamment celles du Cabinet
d'avocats new yorkais PEE (1999), de Coveney & Moore (1998), de Benjamin & Margulis
(1996) et de la récente étude du MIT (1999) sur les Business Angels. Ces typologies ont été
élaborées au départ d'interviews des BA ainsi que de l'analyse des bases de données de
grande taille24. L'annexe (page 135) reprend, pour chacune de ces typologies, les
caractéristiques des BA, leurs motivations et leur mode d'implication dans l'entreprise
financée.
24
Pour dresser leur typologie, Benjamin & Margulis (1996) ont entre autres analysé la base de données
américaine de l'International Capital Resources (ICR) portant sur plus de 8 000 investisseurs et réalisé plus
de 600 interviews d'investisseurs.
-42-
1.5.1 Typologie synthétique des BA
L'examen de ces différentes typologies permet d'observer qu'elles se recoupent. Elles se
distinguent essentiellement par deux facteurs: la terminologie utilisée et le souci de détail
(par exemple, une classe éclatée en plusieurs catégories).
Malgré leurs différences en termes de catégories (allant de 4 à 9), ces typologies font
ressortir deux dimensions principales.
• D'une part, les BA se répartissent en deux grandes catégories: les actifs et les
passifs, selon leur degré d'implication dans l'entreprise financée.
• D'autre part, les BA se distinguent également selon qu'ils effectuent des
investissements de manière occasionnelle ou récurrente. Dans ce dernier cas, nous
parlons d'une véritable professionnalisation de cette activité. La combinaison de ces
deux dimensions permet de définir quatre catégories de BA reprises dans la figure 3:
les occasionnels passifs, les occasionnels actifs, les professionnels passifs et les
professionnels actifs. Il va de soi qu'entre les catégories extrêmes existent différentes
nuances découlant des caractéristiques objectives des BA telles le passé
entrepreneurial ou les montants qu'ils sont disposés à investir.
Passifs
Actifs
Professionnels
Occasionnels
Figure 4: typologie synthétique des Business Angels
Au sein de chacune de ces quatre catégories, les BA se distinguent en fonction de
l'importance de quatre types de ressources qu'ils peuvent apporter à l'entreprise: les fonds,
l'expérience, les relations et le temps.
-43-
(1) les fonds
Certains BA disposent des moyens financiers plus ou moins importants. Ces fonds
proviennent de la revente d'une ou plusieurs entreprises ou de l'introduction en bourse. Il
peut également s'agir d'individus ayant hérité d'une fortune familiale, avec ou sans
expérience du monde des affaires. D'autres enfin disposent seulement de moyens issus des
économies de leur travail. En conséquence, selon les situations, les BA réaliseront des
investissements plus ou moins importants dans les projets. Le cas échéant, ceux-ci seront
opérés en syndication* avec d'autres BA.
(2) les relations
Certains BA disposent d'un réseau de relations très étoffé dans le milieu des affaires. Ces
relations peuvent être très utiles pour apporter de la crédibilité aux jeunes entreprises. Elles
ouvrent également des portes aux jeunes entreprises en leur donnant accès à leurs réseaux
de relations et d'affaires. Il peut s'agir d'une recommandation auprès d'un banquier, d'un
contact privilégié avec un client ou encore avec des sous-traitants ou partenaires potentiels.
Ces relations peuvent également jouer un rôle important de levier auprès d'investisseurs
formels ou informels, en particulier lorsque ces BA sont des personnalités notoires au sein
de leur région ou véhiculent une image de "success story". En contraste, certains BA ne
disposent pas de relations utiles à l'entreprise de sorte que leur apport sur ce terrain est
marginal pour le porteur de projet.
(3) l'expérience
Les BA ne jouissent pas tous du même degré d'expérience. Certains bénéficient d'un
background entrepreneurial ou d'une solide expérience dans la gestion dont ils peuvent faire
profiter les jeunes entreprises. Leur intervention peut aller du simple conseil informel et
gratuit à une véritable implication dans la gestion quotidienne de l'entreprise, en passant par
des prestations ponctuelles de type "consultance" assorties de la facturation de
"management fees*". A côté de l'expérience généraliste des BA en matière de gestion
d'entreprise, ceux-ci apportent également leur expérience sectorielle, étant donné qu'ils
investissent souvent dans des domaines d'activité connus. L'implication plus ou moins forte
des investisseurs dans la gestion dépendra de leur expérience, de leurs motivations, mais
également du temps dont ils disposent.
-44-
(4) le temps
Certains BA sont des entrepreneurs ou dirigeants d'entreprise à la retraite ou en fin de
parcours professionnel qui n'exercent plus d'activité à temps plein mais souhaitent rester
actifs. D'autres, par contre, sont dans le vif de leur carrière et ont une ou plusieurs
occupations principales qui absorbent une part considérable de leur temps. Certains BA
cherchent , par leur prise de participation, à s'acheter un travail plutôt qu'à être de véritables
investisseurs de terrain. Enfin, certains BA, après avoir fourbi leurs armes pendant un certain
temps dans le monde des affaires, ont pour activité principale de prendre des mandats
d'administrateurs ou des participations dans des entreprises.
1.5.2 Quelques caractéristiques des BA
Les études sur les BA font ressortir quelques tendances lourdes dans leur comportement.
Celles-ci portent essentiellement sur trois dimensions: les secteurs d'activité de prédilection,
la localisation de leurs investissements et leurs critères d'investissements. En effet, même si
certains BA, mus par des sentiments altruistes, sont portés sur les investissements à
caractère philanthropique et social et requièrent de ce fait de faibles taux de rentabilité, la
plupart d'entre eux recherchent des sociétés à fort potentiel de croissance, offrant des taux
de rentabilité élevés, permettant une sortie rapide et une plus-value appréciable.
Ils ne sont généralement intéressés que par les projets touchant leur domaine de
compétences ou pour lesquels leurs réseaux de relations personnelles peuvent être
exploités. Stephen Jahal, membre du Club d'investissement américain "Walnut Venture
Associate" justifie cette attitude par le fait que: "C'est déjà assez facile de perdre de l'argent
dans des secteurs qui sont familiers."
Sous l'impulsion du succès des "role models*" mondiaux que constituent des entreprises de
la "nouvelle économie" telles Microsoft, Cisco, Netscape, Intel, … les BA en quête de forte
rentabilité recherchent activement des opportunités d'investissement dans les Nouvelles
Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC). C'est ainsi que le critère
"secteur d'activités connu" tend de plus en plus à s'estomper, sauf pour les métiers de la
"vieille économie".
Par ailleurs, les BA ne sont généralement intéressés que par les projets dont la mise en
œ uvre s'effectuera dans une région proche de leur domicile. Une heure de route et, pour
certains, une journée de route en voiture semblent être la norme. En effet, devant souvent
-45-
s'impliquer dans la gestion de l'entreprise financée, en sus de leur apport financier, les BA
veillent particulièrement à la proximité géographique de leurs investissements.
Concernant les critères d'investissement, les plus importants sont entre autres l'existence de
perspectives de plus-values financières, des perspectives de sortie attrayantes, les
compétences managériales de l'entrepreneur ou de son management par rapport au projet à
financer et, le cas échéant, des possibilités de co-investir avec des BA expérimentés ou
d'autres institutions de renom.
1.6 Les différents types de BAN
La présente section, consacrée aux intermédiaires entre BA et entrepreneurs, comporte
deux parties. La première survole les différentes manières de mettre en contact offre et
demande de financement. La seconde décrit les différents types des BAN relevés. Cette
étude typologique des BAN a pour objectif de baliser le terrain.
La Commission Bancaire et Financière (CBF) définit le Business Angels Network (BAN)
comme "un réseau structuré qui se propose de mettre des investisseurs (les Business
Angels) en relation avec des projets à la recherche de capitaux." Malgré des variantes dans
leur fonctionnement, le rôle d'un BAN comprend tout ou partie des activités suivantes:
• identifier les investisseurs et les porteurs de projets,
• faire rencontrer investisseurs et porteurs de projets,
• aider les entrepreneurs à affiner leurs projets,
• permettre aux porteurs de projets d'avoir le feedback des investisseurs,
• faciliter le financement ultérieur par les banques ou d'autres investisseurs,
• garantir la confidentialité de chaque partie.
1.6.1 Mise en contact des BA avec les entrepreneurs
Pour assurer la jonction entre les entrepreneurs et les BA, tout en respectant l'anonymat de
ces derniers, il faut un intermédiaire. Celui-ci peut être de deux natures: informel et
occasionnel ou formel et récurrent. Du point de vue des BA, les moyens informels sont
constitués par de nombreux acteurs économiques en contact, de manière fortuite ou
professionnelle, avec des entrepreneurs à la recherche de financement. Il s'agit
essentiellement de banquiers, de comptables, de consultants, d'avocats, etc. Il peut aussi
être question de réseaux purement informels et sans aucune existence légale qui
-46-
recherchent régulièrement pour leurs membres des opportunités d'investissement. A
l'opposé, les services d'introduction ou BAN constituent des canaux plus formalisés.
Par rapport aux circuits informels d'organisation de rencontres entre entrepreneurs et BA, les
BAN présentent notamment les avantages suivants:
• Ils offrent davantage de choix, aussi bien aux entrepreneurs qu'aux investisseurs
potentiels;
• Ils offrent des opportunités de "syndication*", lorsque les projets requièrent plus de
fonds que ne peut engager un seul BA;
• Ils garantissent l'anonymat aux BA et aux entrepreneurs tant que l'intention de
négocier n'est pas clairement exprimée, tout en leur donnant, dans le cas des BA,
l'opportunité d'examiner des projets correspondant à leurs critères de sélection;
• Ils réduisent les coûts de recherche d'opportunités d'investissement ou de fonds aux
parties en présence;
• Ils facilitent aux entrepreneurs l'accès aux investisseurs réellement intéressés par
des opportunités d'investissement;
• Ils offrent la régularité plutôt que la fortuité, tant dans les sources de financement que
dans celles des opportunités d'investissement.
1.6.2 Les différents types de BAN
De même qu'il existe diverses catégories de BA, les BAN aussi se distinguent selon leur
mode de fonctionnement. En effet, en réponse aux spécificités des BA et des entrepreneurs
de leur réseau, voire de leur organe finançant, les BAN sont souvent amenés à opérer des
choix dans leur mode de fonctionnement et la nature des activités qu'ils proposent. Ces
options de base vont sous-tendre leur stratégie en matière de détection, d'analyse et de
sélection des projets. A titre d'exemple, alors que certains BAN privilégieront une région
précise ou un secteur d'activités déterminé, d'autres n'auront aucun a priori sur ces deux
critères. Ces choix s'effectuent en fonction des critères spécifiques commentés ci-dessous,
lesquels permettent de dresser des typologies comportementales de BAN.
La littérature distingue généralement quatre types de réseaux (Coveney & Moore, 1998;
Mason & Harrison, 1995). Notre examen des BAN aux USA et en Europe indique que ces
classifications sont plus nombreuses encore. Les grandes catégories que nous pouvons
mettre en évidence sont présentées ci-après.
-47-
1.6.2.1 Mode de financement du BAN
Selon leur mode de financement, il existe deux grandes classes de BAN: les privés et les
publics. Le réseau BAMS de Louvain-La-Neuve, financé essentiellement par des capitaux
privés ou le français Business Angels.com ou encore l'anglais First Tuesday constituent des
exemples types de réseaux privés. Le réseau OION d'Oxford (Grande-Bretagne), subsidié
par les pouvoirs publics locaux de la région d'Oxford, constitue un exemple de l'autre
catégorie. Le réseau de la Vlerick School (Gand, Belgique), financé par les pouvoirs publics
locaux ou européens, constitue également un exemple de réseau de type public. Il convient
de noter que, indépendamment de la nature privée ou publique du réseau, pratiquement tous
les réseaux recourent à du sponsoring privé ainsi qu'à des cotisations des membres, pour
autant que la législation du pays l'autorise (voir infra).
Généralement les BAN publics n'offrent qu'un service d'introduction* ou de matching*
informatisés ou encore une mise en contact via des publications ou des forums
d'investissement. Par ailleurs, dans certains pays (par exemple, en Grande Bretagne) la loi
leur interdit toute implication (par exemple, une prise de participation) dans les projets après
l'introduction.
1.6.2.2 Caractère commercial ou non commercial
L'une des grandes caractéristiques des BAN est leur orientation commerciale ou non. Cette
décision comporte plusieurs implications dans l'orientation stratégique du BAN notamment
sur son attitude à l'égard du risque et sur les secteurs cibles. Ce critère permet de distinguer
deux grandes classes de BAN. La première catégorie - majoritaire - est constituée de BAN
sans but lucratif. Il s'agit généralement de BAN publics. L'autre catégorie est celle des BAN à
but commercial. Généralement, ils sont également de type privé et offrent divers services
payants au-delà de l'introduction. Le réseau américain PEAK du Colorado travaille sur cette
base. Ce dernier exerce toute une série d'activités dont celle de BAN semble marginale en
termes de contribution au chiffre d'affaires.
Entre les deux extrêmes, on trouve des BAN mixtes. NBAN (Grande-Bretagne) par exemple
est financé aussi bien par le Department of Trade and Industry (DTI) britannique que par des
sponsors privés comme la Barclays et la Lloyds.
1.6.2.3 Stade de financement
L'un des principaux objectifs des BAN est de combler l'equity gap* via les possibilités de
financement offertes aux entreprises exclues des circuits traditionnels de financement. Il
s'agit généralement d'entreprises en quête de seed money* ou tentant de financer leurs
-48-
premiers pas sur le marché (early stage*). Même si la plupart des BAN répondent à ce profil,
certains investissent également à d'autres stades de développement de l'entreprise. De ce
fait, selon le critère "stade de financement", nous pouvons distinguer les BAN se limitant à
l'early stage* des autres. A titre d'exemple, PEAK (Etats-Unis), OION et NBAN (Grande
Bretagne) interviennent à n'importe quel stade de développement, allant jusqu'au MBO/MBI*
et aux restructurations. Même dans le cas de tels réseaux, il existe des nuances notamment
en termes de montants investis.
En Grande-Bretagne, le réseau OION, par exemple, accepte des projets à tout stade de
développement mais se limite à des investissements variant entre £10 000 et £500 000. Il en
est de même pour NBAN mais la fourchette d'investissement de ce dernier oscille entre £20
000 et £400 000.
1.6.2.4 Secteur d'activité
Par rapport au critère "secteur d'activité", une distinction peut être établie entre les BAN
spécialisés et les BAN généralistes, ces derniers n'ayant aucun a priori sur les secteurs
d'activité. First Tuesday (Londres), focalisé sur les projets liés à Internet, est un bon exemple
de BAN spécialisé et par ailleurs thématique.
Entre ces deux extrêmes existent différentes nuances dans le fonctionnement des BAN. En
raison notamment du fort succès d'Internet, nombre de réseaux généralistes accordent une
importance accrue aux projets issus du secteur des NTIC. C'est notamment le cas du réseau
parisien Business Angels.com dont environ 60% des projets sont dans le cas.
Si le réseau OION cible les opportunités d'investissement de la région d'Oxford quel que soit
le secteur d'activité, il a cependant une spécialisation très marquée pour le high-tech. Le
réseau NEBIB (Pays-Bas) par contre accepte les projets issus de tous les secteurs sauf
l'immobilier, les loisirs, et le commerce de détail.
1.6.2.5 Couverture géographique
En termes de rayon d'action, deux grandes catégories peuvent être distinguées: les BAN de
type local ou régional et ceux de type national.
En Grande Bretagne, des réseaux tels que OION (Oxford) ou LINC (Ecosse) agissent à une
échelle locale tandis que NBAN a une couverture nationale. De même, en Allemagne, il
existe des réseaux à vocation locale ou régionale comme le Business Angels Club Berlin et
des réseaux à vocation nationale comme BAND. En France, Invest'Essor a une vocation
-49-
régionale, tandis que Business Angels.com a une vocation nationale. Nebib (Pays-Bas)
également a une couverture nationale.
BAMS est un réseau transnational, sa sphère d'action couvre toute la Belgique, le
Luxembourg et une partie du Nord de la France. En raison de la petite dimension de la
Belgique et du Luxembourg et de leurs liens économiques étroits, ce réseau peut être
assimilé à un réseau national. Le réseau OION (Grande-Bretagne), qui est régional, ne
couvre en principe que l'agglomération d'Oxford. Toutefois, moyennant des cotisations plus
élevées, il accepte également des projets issus d'autres régions.
1.6.2.6 Degré d'implication des BAN et gamme des services offerts
L'implication dans les projets retenus constitue aussi un critère de différenciation des BAN.
Alors que certains ne s'impliquent pas du tout dans les projets, limitant leur intervention à
une rapide analyse des projets en vue de décider de leur insertion ou non dans la base de
données du réseau, d'autres par contre s'impliquent davantage. L'implication de ces derniers
peut revêtir plusieurs formes, notamment la formation et l'harmonisation25 des Business
Plans* avant le forum d'investissement, la réalisation de la due diligence*, les formalités
d'intégration dans un centre d'entreprises ou un incubateur.
La gamme de services proposés à leurs membres permet de mettre en évidence deux
classes: les BAN à gamme de services étroite et les BAN à gamme de services large. La
première catégorie extrême se limite à une simple introduction, laissant le soin aux parties
de poursuivre les étapes du processus. Le plus souvent, cette mise en contact prend la
forme d'un "matching*", d'une mise en correspondance, par des procédés informatiques
automatisés, des profils de BA et d'entrepreneurs en considérant prioritairement les
membres du BAN puis, le cas échéant, en élargissant la recherche vers ceux des réseaux
partenaires. En cas d'intérêt, le réseau lève l'anonymat en mettant les deux protagonistes en
contact.
Il convient de mentionner que certains réseaux à gamme de services étroite collaborent avec
d'autres réseaux locaux qui proposent de prester les services non fournis. C'est le cas des
réseaux nationaux NBAN (Grande Bretagne) et BAND (Allemagne). Le premier dispose de
18 réseaux locaux affiliés disséminés à travers la Grande Bretagne alors que le second en
compte une dizaine sur toute l'Allemagne, avec 10 à 20 nouveaux en démarrage.
25
A mentionner que même pour la catégorie des BAN qui s'impliquent peu, un minimum constitue la réalisation
d'un canevas unique de présentation de projets, reprenant les éléments essentiels à ne pas omettre.
-50-
L'autre catégorie extrême propose une variété de services - souvent payants - allant de l'aide
à l'amélioration du business plan à la mise à disposition d'un team de management, en
passant par des formations au processus d'investissement (workshops, séminaires, … ) et
des forums d'investissement. Les réseaux PEAK (Colorado, USA) et NEBIB (Pays-Bas) en
constituent des exemples.
-51-
Problématiques liées à la mise en œ uvre d'un BAN26
Les problématiques liées à la création d'un réseau de BA ont principalement trait (1) à
l'organisation de ses activités, (2) à sa gestion, et (3) à l'intégration dans son fonctionnement
de certaines contraintes culturelles, légales et fiscales. Chacune de ces rubriques sont
développées ci-après, aux points 4.1, 4.2 et 4.3.
1.7 Les activités d'un réseau de Business Angels
Comme l'illustre la figure 3 ci-après, les interviews et analyses de terrain réalisées ont permis
de mettre en évidence trois grands domaines d'activités pouvant être mis en œ uvre par les
BAN. Le premier domaine (développé aux points 4.1.1 et 4.1.2) concerne la détection,
d'une part, des projets en quête de financement et, d'autre part, des BA. Cette activité de
détection nécessite la détermination de critères de sélection de base, ainsi que l'élaboration
d'une stratégie de repérage, d'analyse et de profilage des projets et des investisseurs
potentiels. Le deuxième domaine (développé au point 4.1.3) concerne la mise en contact
entre les BA et les projets. Les techniques possibles en la matière sont très diverses,
présentant chacune des forces et des faiblesses, et doivent obéir à certains principes de
déontologie. Enfin, le troisième domaine (développé au point 4.1.4) concerne la prestation
de services de support en vue de renforcer l'efficience des activités de détection et de mise
en contact. Ils peuvent prendre la forme de sensibilisation, de formations, de conseil ou
encore d'offre d'outils d'analyse. Il peut également s'agir d'accompagnement et de suivi des
projets financés. Les réseaux rencontrés développent tous des activités de détection et de
mise en contact, mais, par contre, ne proposent pas toujours ce type de services de support.
Enfin, la problématique de la formation du deal* n'est pas abordée dans ce rapport car les
réseaux, pour des raisons déontologiques principalement liées au maintien de leur objectivité
et de leur impartialité, doivent en principe s'interdire d'intervenir à ce stade et rester à l'écart
des négociations entre les BA et les porteurs de projet. Cela ne les empêche nullement, une
fois le deal* conclu, de proposer à nouveau leur intervention sous forme d'accompagnement
et de suivi.
26
-52-
Détection
Services de
support
Projets
Business Angels
(Demande de
financement)
(Offre de
financement)
• Critères
• Repérage
• Analyse
• Profilage
• Critères
• Repérage
• Analyse
• Profilage
•Sensibilisation
•Formations
•Conseil
•Outils d’analyse
Mise en contact
• Principes déontologiques
• Les méthodes “classiques”
• Les nouveaux outils
Formation du deal*
•Accompagnement
•Suivi
Figure 5: Les activités d'un réseau de Business Angels (BAN)
1.7.1 La détection des projets
Détection
Projets
Figure 6: La détection des projets
-53-
1.7.1.1 Critères de base
Certaines options de base des réseaux vont sous-tendre leur stratégie en matière de
détection, d'analyse et de sélection des projets. Il peut s'agir, comme nous l'avons vu dans la
typologie des réseaux, d'une spécialisation au niveau des secteurs d'activité, d'un ciblage sur
des projets à contenu hautement technologique, d'une spécialisation en fonction des stades
de développement des projets ou des montants d'investissement minimaux ou maximaux, ou
encore d'un ciblage sur une zone géographique d'action déterminée.
Signalons qu'en ce qui concerne le ciblage des activités,: le réseau est contraint par la
nécessité de disposer d'une masse critique suffisante de projets à présenter aux
investisseurs potentiels (deal flow*). Un tel ciblage n'est donc probablement pas possible
dans les plus petits Etats de l'Union européenne, à moins que le réseau n'agisse sur une
zone géographique transnationale. Mais ce cas de figure est difficilement envisageable à
l'heure actuelle étant donné, d'une part, l'absence d'harmonisation et de directives
européennes applicables aux pays de l'Union européenne en matière de services
d'investissement et d'autre part, les différences culturelles (Cf. infra ). Signalons, par ailleurs,
que dans certains pays membres, des contraintes légales imposent des restrictions en
matière de types de projets et de stades de développement finançables par les réseaux de
Business Angels.
1.7.1.2 Repérage
Bien qu'il soit généralement admis que la principale difficulté qui incombe au développement
d'un réseau de BA réside dans la détection des individus investisseurs27 (voir infra 4.1.2.2), il
apparaît que la détection de projets de qualité constitue un défi tout aussi crucial. En effet,
au cours des interviews réalisées, les réseaux de BA et les BA eux-mêmes ont souvent fait
état de la difficulté d'identifier de bons projets d'investissement. Ce phénomène s'explique en
partie par le fait que beaucoup de bons projets trouvent preneur immédiatement, dans le
cadre de réseaux informels, avant même que l'information qui les concerne n'effleure les
services d'introduction. L'enjeu consiste donc à mettre en place un réseau structuré qui
permette de capter l'information sur les projets d'investissement à leur source, afin que le
service d'introduction* ne se contente pas de présenter des projets "de seconde main",
n'ayant pas trouvé de financement dans d'autres cadres.
Il est également primordial que le ou les système(s) de détection mis en œ uvre permettent
d'atteindre la masse critique et la variété suffisantes de projets nécessaires au
-54-
fonctionnement du réseau. A ce sujet, des études ont estimé que les entrepreneurs ne
restaient généralement pas clients d'un réseau plus de 6 mois, soit parce qu'ils trouvent un
BA durant cette période, soit parce qu'au bout d'un temps, ils recherchent d'autres sources
de financement28. Enfin, soulignons encore que pour capter des projets, et en particulier de
"bons" projets, le réseau doit gagner la confiance des entrepreneurs sur le plan de la
confidentialité (cf. infra).
Nous avons relevé, au cours des interviews, différentes méthodes de détection des projets
dont les principales sont décrites ci-après.
(1) Le bouche-à-oreille, les recommandations
Cette méthode informelle existe dans tous les réseaux de BA, mais l'on remarque qu'elle est
d'autant plus effective et efficiente que ceux-ci entretiennent des partenariats avec des
organismes proches des investisseurs potentiels ou sont dotés d'un conseil d'administration
prestigieux, composé de personnalités notoires du monde des affaires. Cette méthode
présente l'avantage d'amener des projets qui ont un aval au niveau de la qualité, mais elle
n'est sans doute pas suffisante en termes de masse critique de projets qu'elle permet
d'apporter.
(2) Le marketing du réseau et la prospection
Une autre méthode très répandue au sein de réseaux rencontrés est l'organisation de
présentations publiques telles que l'intervention lors de forums et de conférences, la
participation à des foires et salons d'entrepreneurs, l'intervention dans des clubs (rotary,
lion's,… ), la visite de centres de recherche et d'universités, dans le but de détecter ou
d'attirer des projets d'investissement.
Certains réseaux utilisent les annonces dans la presse spécialisée (voir article du Trends
Tendances ci-dessous29), ou les communications à la radio ou à la télévision comme support
à la détection de projets en quête de financement. L'avantage de cette méthode est qu'elle
permet de toucher en une seule fois un large public d'entrepreneurs, mais elle a
27
28
29
N.E. HAAR, J. STARR, I.C. MACMILLAN, Informal risk capital investors: investment, patterns on the East
Coast of the USA, Journal of Business Venturing, 3, 1988, pp. 11-29.
Dissemination report on the Potential for Business Angels Investment and Networks in Europe, E-BAN,
Eurada, February 1998, 74 p.
Il est d'ailleurs surprenant de constater, dans cette annonce, que des BA eux-mêmes révèlent leur identité et
leurs coordonnées, alors qu'une bonne majorité d'entre eux tiennent clairement à garder l'anonymat.
-55-
vraisemblablement pour inconvénient le risque d'attirer des projets de qualité très variable,
parmi lesquels il va falloir effectuer un tri. Plus le nombre de candidats sera important, plus
les ressources et les compétences nécessaires pour l'évaluation des projets seront
conséquentes. Enfin, soulignons que toutes ces méthodes, basées sur le marketing et la
prospection, sont le plus souvent utilisées à la fois pour la recherche de projets à financer et
pour la recherche d'investisseurs informels.
Figure 7: Exemple de marketing de réseaux par annonce dans la presse spécialisée
(3) Le recours à des intermédiaires (comptables, réviseurs, consultants, banques,
banques d'affaires, sociétés de capital-risque, … )
Les réseaux de BA ont intérêt à être proches d'intermédiaires qui, s'agissant d'intermédiaires
financiers, vont pouvoir apporter des projets qui ne correspondent pas à leurs propres
critères d'investissement (montants trop faibles, stades de développement trop précoces,
investissements trop risqués, secteurs d'activité exclus, … ). Ces intermédiaires agissent dès
lors comme des "rabatteurs", ce qui leur permet, dans une certaine mesure, de mieux servir
leurs clients en leur proposant des alternatives crédibles. De cette façon, ils peuvent
s'assurer de "garder" certains clients potentiels pour le futur, lorsque le profil et les besoins
de ceux-ci auront évolué. L'énorme avantage de cette méthode pour les réseaux de BA est
qu'ils se font réceptacles de projets ayant déjà été soumis à une évaluation et ayant
éventuellement été avalisés par des spécialistes de la finance.
-56-
BAMS, réseau belge privé établi à Louvain-la-Neuve a largement recours à ce type de
partenariats. Les projets proviennent principalement de banques, de sociétés de capital à
risque, de réviseurs où ils ont déjà été analysés et éventuellement avalisés.
(4) Les contacts avec d'autres BAN et les réseaux supranationaux
La collaboration avec d'autres réseaux de BA régionaux ou nationaux peut également
constituer une source de projets d'investissement. Idéalement, la collaboration devrait être
établie de manière à ce qu'elle ne porte pas uniquement sur des projets de seconde main,
n'ayant pas trouvé de financement dans leur région. Cette collaboration pourrait porter, par
exemple, sur des projets dont les montants recherchés nécessitent des syndications*, ou
encore sur des projets qui ne satisfont pas aux critères d'un réseau particulier.
OION travaille avec d'autres réseaux locaux et nationaux en vue de permettre aux
investisseurs d'avoir un accès plus large aux entreprises en quête de financement.
Régulièrement, des résumés de plan d'affaires* d'entreprises d'autres réseaux sont mis à
disposition des investisseurs. En cas de "match", ces derniers doivent cependant se
conformer aux conditions des réseaux d'origine de ces opportunités d'investissement.
Le réseau national NBAN a pour principale source d'opportunités d'investissement les
projets qui n'ont pas trouvé de financeur au sein de ses réseaux associés locaux. Il s'est
imposé un mode de fonctionnement qui ne l'autorise pas à rejeter ce type de projets de
"seconde main". Le responsable de NBAN estime que, pour cette raison, le réseau n'a pas
très bonne presse.
(5) Les partenariats avec des réseaux d'entrepreneurs ou d'apporteurs de projets
En dehors des partenariats avec des intermédiaires financiers ou d'autres réseaux de BA,
l'établissement de partenariats avec des réseaux d'entrepreneurs ou autres institutions
proches des entrepreneurs et PME peut constituer une source importante de projets à
financer. Il peut s'agir d'organismes tels que les chambres de commerce et d'industrie, les
centres de transfert de technologie, les organismes de développement régional, les
pépinières d'entreprises, les fédérations professionnelles…
Le réseau Invest'Essor, initiative du Conseil régional Ile-de-France, s'est développé en 98 au
départ et autour d'un réseau de jeunes entrepreneurs (Essor 92). Par son lien avec le
Conseil régional, il est en contact privilégié avec des pépinières d'entreprises, des Centres
-57-
de transfert de technologie, des fédérations professionnelles, des chambres de commerce,
… qui alimentent le réseau en projets. En outre, la stratégie du réseau est d'organiser des
présentations de projets à chaque fois dans une commune différente. Il est demandé aux
services municipaux, aux unions professionnelles et chambres de commerce locales de
prendre part à la promotion de l'événement ainsi qu'à la sensibilisation au niveau local. En
plus des communications à la radio et dans la presse spécialisée, ces services organisent
eux-mêmes des mailings auprès des grandes entreprises de leur commune ou auprès de
leurs membres.
1.7.1.3 Analyse
Pratiquement tous les acteurs interrogés sont unanimes pour affirmer que la qualité des
projets présentés aux investisseurs est d'une importance primordiale pour fonder la
crédibilité du réseau. Il faut éviter de présenter des opportunités d'investissement douteuses,
qui risquent de s'avérer peu performantes. Les réseaux mettent donc généralement en place
un système d'analyse des projets qui, d'un réseau à un autre, peut aller du simple examen
de la cohérence globale d'un résumé exécutif standard du business plan à une véritable "due
diligence*" des projets, en passant par un entretien plus ou moins approfondi avec les
porteurs de projets. Evidemment, plus l'analyse sera poussée, plus le réseau aura besoin de
ressources et de compétences, ou, si il ne les "possède" pas en interne, d'accéder à ces
ressources et compétences au travers de collaborations ou de partenariats.
Notons que les réseaux ont souvent tendance à devenir plus sélectifs à mesure que leur
notoriété augmente. Au départ, ils sont tentés d'accepter un plus grand nombre de projets
afin d'atteindre une masse critique suffisante au lancement de leur activité.
Etant donné que la due diligence* nécessite du temps et des ressources, les réseaux que
nous avons visités (malgré quelques différences mineures) ne la font généralement pas, du
moins pas systématiquement, laissant le soin aux investisseurs intéressés de s'en occuper
et ce, en s'entourant des spécialistes nécessaires. Les services d'introduction se limitent le
plus souvent à un examen rapide mais assez rigoureux (une espèce de pre due diligence*
ou due diligence* sommaire) des projets qui leur sont soumis avant de les proposer aux
investisseurs. De plus, la plupart des réseaux visités (par exemple, Nebib, OION, PEAK)
rencontrent d'abord les entrepreneurs/firmes avant de les mettre en contact avec les
investisseurs. Par ailleurs, certains réseaux proposent des services complémentaires en la
matière. OION, par exemple, vend un "package" incluant tous les éléments nécessaires pour
mener une due diligence* (Cf. infra) tandis que d'autres proposent, contre paiement, de la
réaliser ou la faire réaliser à la demande expresse des investisseurs.
-58-
1.7.1.4 Profilage
Sur base des analyses réalisées, un profil des projets est généralement dressé qui comporte
les informations suivantes:
• un résumé exécutif de l'entreprise comprenant globalement les informations
suivantes:
o
Année de démarrage des activités et actionnariat actuel
o
Nature des produits ou services
o
Nature des processus (fabrication, assemblage, distribution, vente de détail,… )
o
Profil de la clientèle et part de marché
o
Taille du marché, taux de croissance, concurrence
o
Bâtiments (type, valeur, bail, localisation, … )
o
Membres de l'équipe de management par titre (pas de noms), âge, expérience
o
Equipement (type, coût, … )
o
Détails concernant le financement jusqu'à aujourd'hui
o
Pourquoi globalement l'entreprise a-t-elle besoin de financement?
o
Quelles sont les opportunités clés et le niveau attendu de rentabilité?
o
De quelles compétences particulières d'investisseurs l'entreprise a-t-elle besoin?
• des informations sur:
o
L'entreprise (nom et coordonnées)
o
Le secteur d'activité
o
Le stade de développement de l'entreprise
o
La disponibilité ou non d'un plan d'affaires*
o
Les données financières passées et projetées: ex: chiffre d'affaires, bénéfice
avant impôts, fonds propres, fonds empruntés, investissements, …
o
Le montant des investissements nécessaires
o
Les différentes sources d'investissement et le montant requis de la part des
Business Angels
o
Le pourcentage des actions offertes aux investisseurs
o
Les besoins en termes de compétences des investisseurs
o
Les souhaits en termes d'implication dans la gestion de l'entreprise (en temps)
o
Les perspectives de sortie (voies et délais)
-59-
1.7.2 La détection des Business Angels
Détection
BA
Figure 8: La détection des Business Angels
1.7.2.1 Critères de base
Les BA sont généralement considérés comme des individus qui, à titre privé, investissent
dans de jeunes PME, non seulement en moyens financiers, mais également en leur faisant
bénéficier de leur expérience du monde des affaires. Les motivations de ces investisseurs
peuvent aller de la simple recherche de profit financier au souci de contribuer au
développement économique de leur région en passant par la satisfaction personnelle de
prendre part au développement d'une activité nouvelle. Ces BA apportent, en proportions
variables selon leur profil, quatre grands types de ressources aux entrepreneurs: des fonds,
des relations, de l'expérience et du temps (Cf supra). Or, à cet égard, les réseaux de BA
n'adoptent pas spécialement tous la même approche. Ici encore, certaines options
stratégiques doivent être prises au départ. Certains excluent les individus qui, via une prise
de participation, cherchent à s'acheter un travail. D'autres excluent les individus qui se
proposent d'apporter uniquement des moyens financiers sans apport d'autres ressources en
termes de compétences et d'expérience. Dans le même ordre d'idées sont parfois exclus les
individus dont les occupations principales ne laissent pas suffisamment de temps disponible
pour jouer le rôle de tuteur que le réseau souhaite les voir assumer vis-à-vis des projets.
Certains excluent également les BA qui se proposent d'investir via une société ("Corporate
Angels") plutôt qu'à titre privé, ...30
30
A titre d'illustration, nous avons eu l'occasion d'assister, au mois de janvier 2000, à une réunion de BeBAN,
association des réseaux belges de BA. Le principal ordre du jour était la rédaction d'un projet de code de
conduite pour les réseaux belges présents et futurs désireux de faire partie de l'association. Dans ce cadre,
une bonne partie de la réunion a été consacrée à la manière de définir un BA, le problème principal étant de
-60-
Le Vlerick BAN impose certaines conditions aux candidats investisseurs qui souhaitent
devenir membres du réseau:
• ils doivent disposer de "quelques" millions à investir,
• ils doivent avoir de l'expérience en gestion d'entreprise (sont exclus les individus qui
auraient hérité de fortune familiale mais ne disposeraient pas d'expérience dans la
gestion d'entreprise),
• ils doivent être disposés à prendre des participations exclusivement minoritaires,
• ils doivent disposer de temps pour jouer un rôle de tuteur vis-à-vis des projets.
1.7.2.2 Repérage
La détection des Business Angels est une gageure et nécessite une stratégie pro-active, en
particulier au démarrage d'un nouveau service d'introduction*. En effet, après quelques
années d'activité, un réseau de BA peut espérer que sa notoriété et sa crédibilité lui amènent
de manière automatique une portion de sa clientèle, ou que les BA membres servent de
relais vers de nouveaux investisseurs. Mais au démarrage, en l'absence d'image de marque
solide, il faut arriver à identifier et à convaincre au moins une poignée d'investisseurs
potentiels. Or, il n'existe pas d'annuaire répertoriant les Business Angels et encore moins de
notification publique de leurs transactions. De plus, une bonne partie de ces investisseurs
potentiels préfèrent rester dans l'ombre et dans l'anonymat de peur d'être identifiés, et
ensuite, sollicités de manière incessante et déstructurée et finalement noyés sous un flot de
propositions de projets à financer. Cet écueil pose la problématique de la gestion, par le
réseau, de la confidentialité des données qui concernent les Business Angels (Cf. Infra). Une
fois le réseau constitué, même si une partie des investisseurs potentiels se renouvelle de
manière quasi automatique, les efforts d'animation, de marketing, de détection ne peuvent se
tarir, car bien qu'un investisseur soit susceptible de rester membre du réseau pendant une
plus longue période qu'un entrepreneur, il quittera vraisemblablement celui-ci après quelques
investissements, faute de temps et de moyens supplémentaires disponibles.
Les différents processus de détection des BA rencontrés au cours des visites sont
principalement les suivants:
ne pas être trop restrictif, étant donné la variabilité des définitions et des profils de BA pris en compte par les
différents réseaux belges existants.
-61-
(1) le marketing du réseau et la prospection
De même que des annonces dans la presse spécialisée sont utilisées par certains réseaux
pour attirer des projets d'investissement, celles-ci sont également utilisées pour recruter des
investisseurs potentiels. Le réseau italien I-BAN, notamment, recrute beaucoup de BA par
annonces dans des journaux économiques. La présentation du réseau à l'occasion de
conférences, de séminaires, de foires et salons concourt également le plus souvent au
double objectif de recruter des entrepreneurs et des investisseurs (voir illustration ci-après).
Figure 9: Exemple de marketing de réseau par l'organisation de conférences
-62-
(2) Les mailings ciblés31
Une méthode de détection de BA, qui a notamment été utilisée pour la réalisation d'études
sur le profil des BA, consiste à envoyer des mailings ciblés à des personnes susceptibles de
disposer de hauts revenus (personnes ayant vendu leur entreprise, présidents de grandes
entreprises, anciens d'écoles de gestion, titulaires de professions à hauts revenus,
propriétaires de "grosses" voitures, abonnés à des revues économiques spécialisées,… ). Le
principal désavantage de cette méthode est son coût, étant donné que le taux de réponse
est généralement faible (moins de 5%). Une variante consiste à envoyer un mailing à un
échantillon de PME susceptibles d'avoir été financées, à un stade de leur développement,
par des investisseurs informels. Cette méthode enregistre cependant elle aussi de faibles
taux de réponse.
(3) Le contact avec des banques, banques d'affaires, réviseurs, notaires, comptables,
etc.
Un autre moyen consiste à entretenir des contacts avec des partenaires qui, dans leur vie
professionnelle, sont en contact permanent avec des investisseurs potentiels, lorsqu'ils ne le
sont pas eux-mêmes.
(4) Le bouche-à-oreille, les recommandations
Le réseau peut également tenter de faire jouer le bouche-à-oreille au départ de clubs privés
(golf, tennis, … ), ou de clubs de nature philanthropique (Rotary, Lion's Club, … ) fréquentés
par des personnes à revenus élevés.
Par ailleurs, des études ont montré que les investisseurs informels avaient tendance à faire
partie de groupes de relations et d'affaires32. Cela signifie qu'une fois qu'une poignée
d'investisseurs ont été identifiés et convaincus, ils lèvent eux-mêmes le voile sur d'autres
investisseurs qui font partie de leurs relations d'affaires et servent de relais à leur
introduction au sein du réseau. Ce processus s'apparente à la méthode de la boule de neige.
31
32
C. MASON and R. HARRISON, Informal Venture Capital in the UK, In A. HUGHES and D.J. STOREY (eds.)
Finance and the Small Firm, Routledge, London, 1994, pp. 64-111.
W.E. WETZEL and C. SEYMOUR, Informal Risk Capital in New England, US Small Business Administration,
Office of Advocacy, Washington D.C., 1981.
-63-
Nebib met en œ uvre ce qu'il appelle l'"Investor circle": il s'agit de rencontres entre
investisseurs (actifs et peu actifs) et d'autres investisseurs qui ne sont pas encore membres
du réseau Nebib. Le but est de créer un syndicat d'investisseurs appelé à organiser des
tours de table en vue de financer des projets requérant des montants élevés. C'est cette
quête qui fait que Nebib est l'un des membres fondateurs du réseau européen E-BAN.
1.7.2.3 Analyse
De même qu'il est important que les réseaux soient attentifs à la qualité des projets qui sont
présentés aux investisseurs, il est également primordial d'offrir aux entrepreneurs le profil
d'investisseurs qui correspond le plus adéquatement à leurs besoins. Il peut s'agir de
quelqu'un qui va apporter un maximum de compétences et d'expérience dans le cadre d'un
projet porté par un entrepreneur dépourvu d'expérience de la gestion (ex.: les spin-offs*
universitaires créées par des chercheurs), ou au contraire, quelqu'un qui va apporter du
conseil sans pour autant chercher à s'accaparer le pouvoir de décision et à se substituer à
l'entrepreneur. En dehors des options de base consistant à inclure ou exclure d'office tel ou
tel type d'investisseurs, il va s'agir de dresser scrupuleusement les profils des membres afin
de proposer les "mariages" les plus judicieux et adéquats possibles. Ajoutons encore que si
le réseau est amené, dans le cadre des activités et services qu'il propose, à mettre en
contact et à favoriser la collaboration entre plusieurs BA membres, en vue notamment de
syndications* d'investissements, il devra être particulièrement attentif à la compatibilité des
profils et des aspirations de ces investisseurs sous peine de risquer une paralysie du
système.
1.7.2.4 Profilage
D'après les divers réseaux visités, un profil des investisseurs potentiels est généralement
dressé, comportant globalement les informations suivantes:
• Nom, coordonnées, profil professionnel du BA
• Expérience comme investisseur privé en nombre d'investissements déjà réalisés
• Montant total disponible pour investir et préférence sur le montant moyen des
tranches d'investissement (minimum-maximum)
• Pourcentage moyen des actions souhaité
• Souhait ou non d'investir en syndication*
• Nombre d'investissements envisagés par an
• Localisation souhaitée de l'entreprise
• Secteurs préférés
• Stades de développement préférés
-64-
• Souhait en matière d'implication dans la gestion de l'entreprise (en temps)
• Compétences et expérience spécifiques offertes
• Statut souhaité dans l'entreprise participée
• Rendement espéré
• Durée de l'investissement souhaitée
• Affiliation éventuelle à d'autres réseaux de BA
1.7.3 La mise en contact
Une fois les projets et investisseurs détectés et profilés, le réseau peut entamer les
démarches visant à la rencontre de ces profils selon leurs affinités. Afin de faciliter le
rapprochement des profils d'entrepreneurs et de BA, ceux-ci sont réunis au sein d'une base
de données. Suivant les réseaux visités et les méthodes de mise en contact qu'ils utilisent,
les systèmes d'exploitation de ces bases de données peuvent être assez rudimentaires
(Word ou Excel) ou très élaborés (systèmes de mise en correspondance informatique).
Mise en contact
Figure 10: La mise en contact
1.7.3.1 Principes déontologiques
Le rôle des réseaux de BA est d'assurer, de manière régulière et pro-active, la jonction entre
les Business Angels et les entrepreneurs. Afin d'assurer leur efficacité, leur crédibilité et leur
survie, cette mise en contact doit observer certaines règles de déontologie qui concernent
principalement l'éthique et le professionnalisme, l'impartialité et le respect de la
confidentialité des données.
-65-
(1) L'éthique et le professionnalisme
Les réseaux doivent agir honnêtement et dans le respect des principes d'éthique des
affaires. Ils doivent notamment refuser l'affiliation de BA susceptibles de réaliser des
investissements avec des fonds d'origine douteuse. Ils doivent également s'engager à ne
transmettre les informations concernant les opportunités d'investissement qu'à leurs
membres (sauf accord explicite des entrepreneurs), et à transmettre ces informations de
manière objective (ce qui suppose que tout entrepreneur soit parfaitement au courant des
informations communiquées et ait marqué son accord). Dans un souci de professionnalisme,
il convient que les relations entre le service d'introduction* et ses clients soient définies dans
le cadre de contrats.
(2) L'impartialité
Dans un souci d'objectivité et d'impartialité, les services d'introduction ne doivent être ni des
dealers, ni des conseillers en investissement et encore moins participer aux négociations
entre les entrepreneurs et les BA. Dans des pays comme la Grande-Bretagne, où les
réseaux se sont largement développés, la législation interdit d'ailleurs une telle implication
dans le processus de mise en contact. Ils ne doivent pas non plus conseiller aux BA des
investissements spécifiques. Outre des raisons déontologiques évidentes, cela risquerait
d'engendrer, selon les cas, la frustration d'avoir été écarté d'une bonne opportunité, ou le
mécontentement d'avoir été aiguillé sur une mauvaise piste. Dans un même souci
d'objectivité, le service d'introduction* doit s'interdire de prendre des participations
significatives au sein des entreprises faisant appel à ses services. Ajoutons encore que le
réseau doit préserver le caractère impartial de ses interventions même lorsque la
rémunération de ses activités est partiellement liée au résultat de ces interventions ("success
fees*").
(3) Le respect de la confidentialité des données
Tous les réseaux rencontrés s'accordent sur l'importance cruciale de respecter la
confidentialité et l'anonymat dans toutes les démarches visant à mettre en contact les BA et
les entrepreneurs, et ce tant qu'aucune intention ferme de "deal*" n'est manifestée
simultanément par l'une et l'autre partie. Les BA tiennent à rester dans l'ombre afin d'éviter
les sollicitations sauvages de la part d'entrepreneurs. Les entrepreneurs, de leur côté,
souhaitent que la stratégie de leur projet demeure la plus confidentielle possible. Les
-66-
processus mis en place pour gérer et garantir cette confidentialité des données vont jouer un
rôle essentiel dans la crédibilité et la confiance accordée au réseau par ses membres. Les
réseaux s'engagent généralement, au travers d'une charte déontologique qui doit être ratifiée
par tous les membres affiliés, à ne communiquer aucune information confidentielle sans
l'autorisation préalable et explicite des personnes ou entreprises concernées. S'agissant des
investisseurs, ils ont l'entière maîtrise de la communication de leurs coordonnées aux projets
qui les intéressent. S'agissant des projets, l'accès à leur business plan est soumis à l'accord
préalable des entrepreneurs et strictement limité aux membres affiliés. Lorsque des
personnes membres ou non membres du réseau entrent en contact avec des porteurs de
projets dans le cadre de forums d'investissement par exemple, celles-ci sont
systématiquement invitées à signer un engagement de confidentialité avant la manifestation.
1.7.3.2 Méthodes de mise en contact "classiques"
Les principales méthodes de mise en contact que nous avons pu relever aux travers des
interviews des réseaux sont décrites ci-après. Elles présentent chacune leurs
propres
avantages, inconvénients et limites. C'est la raison pour laquelle les réseaux, à quelques
exceptions près, n'utilisent généralement pas une seule de ces méthodes mais une
combinaison d'entre elles.
(1) l'utilisation d'Internet comme vitrine des opportunités d'investissement et comme lieu
de rencontre entre BA et entrepreneurs
Il s'agit d'un des systèmes rencontrés qui apporte le moins de valeur ajoutée. Des
formulaires d'inscription au réseau sont disponibles en ligne sur Internet, aussi bien pour les
BA que pour les entrepreneurs. Après une vérification rapide, par l'équipe du service
d'introduction*, de la cohérence des données reçues par voie électronique, les profils
anonymes et standardisés sont placés sur un site Internet. Celui-ci est consultable soit par
les seuls membres du réseau grâce à un système de mots de passe, soit par le grand public,
gratuitement ou moyennant paiement selon les options prises par le réseau et les contraintes
législatives en matière d'appel public à l'épargne. Il n'y a pas à proprement parler de
méthode de "matching*" des profils (pas de mise en contact automatique). Libre à chaque
individu de consulter le site Internet et de prendre contact avec les profils qui l'intéresse.
Cette prise de contact se fait par un système de courrier électronique qui reste anonyme
dans un premier temps. L'intervention du réseau se limite là. Les personnes en contact sont
libres ensuite de se révéler mutuellement leur identité au moment où elles s'y sentent prêtes.
Cette méthode a pour principaux avantages de présenter un ensemble "exhaustif" de profils
et de permettre à chaque personne de les consulter depuis son domicile ou lieu de travail au
-67-
moment et de la façon dont elle le souhaite. Elle a pour inconvénient majeur son manque de
valeur ajoutée: elle offre des profils non triés et non avalisés au niveau de la qualité, ce qui
signifie qu'elle expose les investisseurs potentiels à une quantité importante d'informations
qui ne les intéressent pas, ce qui entraîne une perte de temps considérable. Elle présente
également l'inconvénient de n'offrir aucun suivi et de ne fournir aucune information au réseau
sur sa performance en termes d'affaires conclues.
BAND est une organisation non commerciale créée en août 1998, à l'initiative du ministère
de l'Economie, dans le but de développer la culture BA en Allemagne. En dehors de la mise
à disposition d'un site Internet voué à la mise en relation de BA et d'entreprises innovantes, il
n'offre pas de services directs (mises en relations interpersonnelles, … ), lesquels sont plutôt
pris en charge par les réseaux locaux. Il a plutôt pour vocation d'être le réseau des réseaux
allemands. L'on relève actuellement l'existence d'une dizaine de réseaux locaux, mais 10 ou
20 autres sont en démarrage. BAND emploie 2 personnes 1/2 dont la mission consiste
principalement à:
• administrer le site Internet (http://www.businessangels.de/),
• analyser sommairement le profil des entreprises et BA qui s'inscrivent via le site
Internet (en faire des fiches et les mettre sur Internet),
• répondre aux requêtes téléphoniques,
• organiser des meetings et des événements, relations publiques afin de favoriser
l'éclosion de réseaux au niveau local et la dissémination de la culture BA,
• faire la publicité du réseau,
• intervenir à des conférences ou aider à la recherche d'orateurs pour des événements,
• organiser et participer aux meetings des réseaux allemands de BA.
Le site Internet de BAND est accessible gratuitement et sans restriction. Il présente le profil
de 225 entreprises à la recherche de financements et de 110 investisseurs à la recherche de
projets. On s'y inscrit en complétant un formulaire à renvoyer par E-mail, lequel est
grossièrement vérifié par l'équipe. Les entrepreneurs et investisseurs prennent ensuite
contact entre eux par un système de mails qui restent anonymes dans un premier temps, …
Après ce stade, BAND n'intervient plus, il n'y a pas de suivi. Le réseau n'a aucune idée de
l'efficacité de son site Internet en termes d'affaires conclues. Tout ce dont il dispose comme
information est qu'il y a eu 6000 flux (mails) depuis le démarrage du site, dont 80%
correspondent à la recherche d'angels par des entrepreneurs et 20% à la recherche
d'entrepreneurs par des angels.
-68-
(2) la mise en contact informatisée
Cette méthode qui peut être utilisée en combinaison ou indépendamment d'un système
Internet comme décrit ci-avant, diffère de la précédente dans le sens où elle propose un
"matching*" automatique des profils d'entrepreneurs et d'investisseurs. L'objectif est de
n'exposer les individus qu'aux informations qui sont susceptibles de les intéresser le plus, en
fonction des préférences ou besoins qu'ils ont préalablement exprimés.
La mise en contact informatisée est un système largement utilisé aux Etats-Unis, mais existe
également en Europe. Ces systèmes, malgré quelques variantes, fonctionnent pratiquement
tous de la même façon33: les investisseurs potentiels remplissent un bref questionnaire relatif
à leur profil (type d'opportunités qu'ils recherchent: secteur, montant d'investissement,
localisation, … ) tandis que de leur côté, les entrepreneurs remplissent le même type de
questionnaire (caractéristiques de l'entreprise, résumé du projet, résumé des données
budgétaires relatives à l'investissement). Après une vérification sommaire par l'équipe du
service d'introduction* des informations relatives aux candidats entrepreneurs et
investisseurs, celles-ci sont insérées dans une base de données, et un processus de
croisement d'informations en trois étapes s'engage: dans un premier temps, l'on effectue une
recherche informatisée parmi les investisseurs enregistrés dont les préférences déclarées
correspondent aux besoins exprimés par les entrepreneurs. Lorsque les investisseurs
correspondants sont trouvés, la partie de la demande de l'entrepreneur qui concerne la
description du projet leur est envoyée. S'ils sont intéressés, ils peuvent demander des
informations complémentaires au service d'introduction* (données budgétaires et
commentaires de l'entrepreneur). Afin de respecter le souhait de confidentialité des parties,
aucune ne connaît le nom de l'autre jusqu'à ce stade. A partir de ce moment, dans la mesure
où l'investisseur est intéressé, le réseau communique le nom de chaque partie à l'autre afin
qu'elles puissent se rencontrer et l'intervention du réseau s'arrête.
L'avantage de cette méthode est qu'elle permet une analyse et un tri rapide d'un grand
nombre de profils. L'inconvénient majeur est qu'elle est incapable, étant donné l'absence de
contact personnalisé entre les parties, de prendre en compte toute la finesse et la complexité
liées à un processus d'investissement et notamment les facteurs d'ordre "émotionnel" (ex:
coup de cœ ur d'un investisseur pour l'équipe porteuse du projet). En outre, elle pré-suppose
que les parties parviennent à exprimer et à formuler objectivement leurs besoins et
-69-
préférences. Il existe donc un risque d'élimination automatique de profils qui auraient pu
présenter un intérêt. Un autre inconvénient est l'absence de suivi et, dans la plupart des cas,
l'ignorance des performances du réseau en termes d'affaires conclues étant donné que
l'intervention du service d'introduction* s'arrête dès la mise en contact des parties.
Aux USA: Le Colorado Capital Alliance (CCA) travaille essentiellement sur Internet. Il ne
répond pratiquement jamais au téléphone. Son répondeur prévoyant tous les cas de figure; il
ne recontacte que les personnes présentant un certain intérêt pour lui. Au niveau du
processus de mise en contact, une règle principale de fonctionnement du CCA est la
garantie de l'anonymat des BA et des entrepreneurs tant qu'aucune intention de collaborer
n'est manifestée par les deux parties.
La procédure d'adhésion et de matching* comporte les étapes suivantes:
• Remplir sur Internet la fiche ad hoc selon que l'on est investisseur ou entrepreneur et
y mentionner une description de son projet ou des domaines d'investissement ciblés.
• Fournir un résumé en 3 pages de son business plan (BP) avec une page de données
financières.
• Chaque mois, des "matchings*" sont réalisés en utilisant toute la base de données
des clients.
• En cas de "matching*", le résumé du BP de l'entrepreneur est envoyé à l'investisseur
adéquat (résultant du matching*). C'est l'investisseur qui décide de poursuivre ou non
la relation avec l'entrepreneur. Avant son accord, l'anonymat est toujours assuré.
• Le rôle de CCA se limite à la réalisation du match et il n 'y a pas de success fees*.
En Europe, Business Angels.com utilise également un logiciel de mise en contact
automatique. Cependant, EG, responsable du réseau parisien nous livre la réflexion
suivante: "Je pense qu'il est indispensable d'être implanté localement, de faire des réunions
physiques, parce que nous avons un outil de mise en relation automatique via Internet qui
est très puissant, et qui permet, il est vrai, d'avoir une offre et une demande importantes et
d'accroître le potentiel de matching*, mais néanmoins, nous avons bien conscience que rien
ne remplace le contact humain. Donc, il faut être en mesure, parallèlement à la mise en
relation informatique, de mettre en œ uvre des rencontres physiques, localement, et de
favoriser le développement d'un esprit "club", pour que ces gens apprennent à se connaître
et à se faire confiance. Et puis… il faut coupler les deux. Je pense que si l'on parvient à
coupler les deux correctement, cela créée de la valeur ajoutée."
33
-70-
(3) l'envoi d'une newsletter* ou d'un bulletin d'information
Ces newsletters peuvent contenir selon les cas des profils de projets à financer, des profils
d'investisseurs membres du réseau, des informations sur les performances du réseau, …
Elles peuvent être envoyées sous forme papier et/ou électronique. Ces newsletters* sont
bien entendu soumises à des contraintes strictes sur le plan de la confidentialité qui font
qu'elles contiendront essentiellement (voire uniquement) des informations "objectives et
standardisées" (profils anonymes). De plus, en matière de diffusion, certains Etats membres
sont tenus par les législations en vigueur en matière d'appel public à l'épargne (Cf. infra).
Les newsletters sont destinées aux membres du réseau, entrepreneurs et/ou investisseurs,
mais parfois utilisées également comme outil de marketing et de prospection. Cette formule
permet aux investisseurs d'accéder à un ensemble "exhaustif" d'opportunités et de les
consulter au moment et de la manière dont ils le souhaitent. Elle a par ailleurs "les
inconvénients de ses avantages": présenter aux membres des informations "exhaustives"
dont une bonne partie est susceptible de ne pas les intéresser.
Le réseau hollandais NEBIB communique son bulletin mensuel à tous les organismes ayant
un quelconque rapport avec les PME (chambres de commerce, organismes de
développement régional, banques, … ). Ces derniers servent de relais au point que, sans
autre forme de publicité, les entrepreneurs/firmes susceptibles de recourir aux services du
réseau sont bien informés.
(4) la mise en contact directe "à grande échelle"
Organisation de forums d'investissement
Les forums d'investissement sont des manifestations organisées par les services
d'introduction au cours desquelles plusieurs porteurs de projets ont l'occasion de présenter
leur business plan devant une assemblée de Business Angels potentiels (sélectionnés ou
non). Ces présentations sont soumises à des règles très rigoureuses en matière de timing et
sont le plus souvent assorties d'une séance de questions-réponses suivant des règles tout
aussi rigoureuses. L'ensemble des présentations est généralement suivi d'un "cocktail" qui
va permettre, dans une ambiance agréable, une discussion plus approfondie entre les
individus qui le souhaitent. Cette méthode de mise en relation est considérée comme une
des plus efficaces pour la conclusion d'affaires en raison du contact direct qu'elle permet
d'établir entre entrepreneurs et investisseurs.
-71-
Elle a en outre l'avantage de permettre une présentation de projets devant une audience
d'une certaine importance, dans les limites, toutefois, de ce que permettent les législations
en vigueur dans les Etats membres (réglementations en matière d'appel public à
l'épargne,…
Cf. infra). Elle peut être de nature à encourager les syndications*
d'investissement, dans la mesure où certains participants se connaissent. Elle a également
un rôle éducatif pour les porteurs de projets qui, même s'ils ne trouvent pas immédiatement
de financeurs, bénéficient des remarques formulées à l'égard de leur plan d'affaires* pour
des présentations futures.
Par ailleurs, les forums d'investissement ont pour inconvénient majeur le risque de ne pas
réunir un échantillon représentatif des profils de Business Angels. Certains d'entre eux, en
effet, ne prendront jamais part à ce type de manifestations car ils n'ont pas suffisamment de
temps disponible ou préfèrent rester dans l'anonymat. Nous considérons également comme
un inconvénient ou un effet pervers la multiplication des efforts individuels en matière
d'analyse de Business Plan et de due diligence*, particulièrement dans le cas de figure où
les participants ne se connaissent pas, ne se parlent pas et se renouvellent fréquemment.
D'autres inconvénients des forums d'investissement sont notamment:
• le faible nombre de projets qu'ils permettent de présenter en une séance,
• le risque associé à de telles présentations "publiques" en matière de respect de la
confidentialité34,
• le côté inévitablement arbitraire de la sélection des projets qui auront la chance d'être
présentés.
Cette méthode de mise en contact a donc des limites. Elle est d'ailleurs généralement
utilisée par les services d'introduction en combinaison avec d'autres méthodes
complémentaires.
OION organise des meetings mensuels (dernier mardi du mois): il s'agit d'un forum
permettant aux entrepreneurs de présenter leurs projets aux investisseurs invités et
permettant des rencontres personnelles entre les deux parties, lesquelles sont susceptibles
de déboucher sur des deals*. Le programme type de ces meetings comprend une demidouzaine de brefs exposés des projets des entrepreneurs (et parfois l'intervention d'un
orateur invité) ponctués par des pauses-café permettant des échanges informels entre
investisseurs et entrepreneurs. En 2000, 8 meetings sont prévus mais, de manière générale,
34
Bien que l'audience soit en général invitée à signer un engagement de confidentialité à l'entrée.
-72-
leur nombre est fonction de la demande et de la qualité des projets en quête de financement
(souci de crédibilité). Pour les présentations, OION fournit une liste d'éléments clés à mettre
en valeur, en plus de ceux que les entrepreneurs jugent nécessaires: l'historique de la firme,
l'ouverture à la négociation, les possibilités de sortie pour l'investisseur, l'équipe et la
structure de la firme, les éléments financiers clés, le montant recherché et son utilisation, le
rôle attendu des investisseurs, ... OION n'enseigne pas la manière de présenter le projet et
ne vérifie pas les informations communiquées. Sur base de la présentation, il appartiendra
aux investisseurs intéressés de mener la due diligence*, éventuellement en se basant sur le
package "due diligence*" mis au point pour OION par KPMG et des avocats réputés
d'Oxford.
Forums d'échanges
Les forums d'échanges visent à mettre en contact direct un grand nombre et une grande
variété d'investisseurs, d'entrepreneurs et de spécialistes autour d'un thème commun et
dans une ambiance agréable (cocktail party,..). Les forums d'échanges poursuivent le même
objectif final que les forums d'investissement, à savoir la conclusion d'affaires entre
entrepreneurs et investisseurs, mais avec une différence fonctionnelle importante: ces
forums ne donnent pas lieu à des présentations formelles de projets d'investissement
sélectionnés. Par là, ils ne sont pas contraints par les législations relatives à l'appel public à
l'épargne, et permettent de réunir, en une soirée, un nombre "illimité" de personnes.
AG, ancien banquier d'affaires devenu vice-président de la société Obongo Inc. active dans
le financement des start-ups* du secteur de l'Internet, a effectué un voyage à Silicon Valley
pour analyser l'industrie Internet. Il a été très étonné de constater avec quelle facilité les
personnes échangeaient des idées et des contacts, par rapport à ce qui se faisait en
Grande-Bretagne. AG a eu une discussion avec DN, qui avait également effectué un séjour
à la Silicon Valley comme correspondant technologique du Financial Times. A leur retour en
Grande-Bretagne, en collaboration avec deux américains, partant de l'idée que beaucoup de
gens faisaient de très bonnes choses dans le domaine d'Internet en Europe et qu'il serait
intéressant de les faire se rencontrer, ils ont mis sur pied une manifestation nommée "First
Tuesday" qui a rapidement pris une ampleur inattendue.
Pour la première de cet événement, en 98, ils avaient lancé des invitations à des
connaissances actives dans le domaine d'Internet et étaient parvenus à réunir 50 contacts et
amis (entrepreneurs, venture capitalists*, … ) dans un bar de Londres pour une rencontre
amicale. Le groupe avait alors décidé de se réunir une fois par mois. Très vite, l'événement a
-73-
pris une ampleur telle, par le bouche à oreille, que le groupe a été obligé de limiter les
invitations. Un an après son lancement en Grande-Bretagne, First Tuesday a exporté son
concept dans 17 villes d'Europe. Actuellement, First Tuesday prend place dans 38 villes
dans le monde tandis qu'à Londres, l'événement a lieu toutes les semaines et non plus tous
les mois.35
Quel est son fonctionnement? Les événements sont organisés par les responsables de
chaque ville tous les premiers mardis du mois. Tous les participants reçoivent un badge avec
leur nom et un point de couleur: vert pour les entrepreneurs, rouge pour les investisseurs et
jaune pour les "Internet Addict". Un orateur est invité, ou une conférence organisée, à l'issue
de laquelle les participants se mélangent, échangent des expériences, des idées, des cartes
de visite et font des affaires durant une soirée de cocktail. Les coûts liés à l'événement sont
généralement supportés par des sponsors et par les frais d'inscription des investisseurs. Les
entrepreneurs participent gratuitement.
(5) la création d'un club d'investissement
A côté de la mise en contact direct "à grande échelle" offerte par les forums d'investissement
ou d'échanges, il existe des formules plus "intimistes" de type "club d'investissement". Leur
concept est de réunir un nombre plus limité de personnes afin qu'elles puissent apprendre à
se connaître et à se faire confiance. Un des objectifs est de favoriser l'analyse commune de
dossiers et le syndicat d'investissements. Si elle est mise en œ uvre, cette méthode offre des
avantages considérables:
• grâce à la mise en commun de compétences variées et complémentaires, elle permet
de réaliser des économies d'échelle en termes d'analyse de projets d'investissement,
• elle permet également de réunir des moyens financiers plus importants pour les
projets qui le nécessitent.
La principale difficulté réside dans le fait que les investisseurs doivent totalement renoncer à
leur anonymat, du moins dans le cadre de l'activité du club. Cette formule est également
susceptible d'exiger un investissement important en temps. C'est la raison pour laquelle elle
est généralement proposée aux membres à titre optionnel, en sus d'autres méthodes
d'introduction.
35
De telles manifestations sont notamment organisées à Bruxelles, au Brussels Stock Exchange Palace, les
premiers mardis de chaque mois dès 19h15. Les sponsors belges associés à ces événements sont
notamment Belgacom, BXS et Inside Internet. Un site Internet est disponible pour les inscriptions en ligne:
http://www.ftbrussels.com.
-74-
Le réseau naissant des Centres d'Entreprises et d'Innovation wallons a l'intention d'offrir à
ses BA la possibilité de faire partie d'un club d'investissement. Aucune obligation n'existe
dans la mesure où certains y sont réticents (car il faut donner son nom, participer à des
réunions,… ). PL, responsable du réseau, attend de cette formule qu'elle favorise les
investissements syndiqués et permettent d'aider des entreprises existantes qui ont des
besoins de financement relativement importants. Elle doit aussi servir de levier à
l'intervention d'autres investisseurs de type institutionnel.
Par ailleurs, le réseau belge BAMS organise des réunions hebdomadaires de présentations
de projets suivies de discussions, activités qui peuvent être assimilées à celles d'un club
d'investissement plus qu'à celles de véritables forums d'investissement.
(6) la mise en contact interpersonnelle
La mise en contact interpersonnelle exige une connaissance très approfondie par les
responsables du service d'introduction* du profil des entrepreneurs et investisseurs qui
composent leur réseau. Cette connaissance, ils l'acquièrent par une rencontre personnalisée
de chaque membre. Ils agissent en tant que relais et se chargent de mettre en relation les
personnes dont les attentes semblent être compatibles. En principe, ils doivent pouvoir tenir
compte, dans leur analyse, de facteurs "émotionnels" et de toute une série d'autres subtilités
qui interviennent dans une décision d'investissement. Ils doivent également pouvoir
interpréter et comprendre de façon précise les souhaits et besoins exprimés par leurs clients
et réaliser ainsi des associations beaucoup plus judicieuses que ne le permet une mise en
contact informatisée. Cette méthode demande bien sûr beaucoup de temps et de
compétences.
Chaque fois qu'un entrepreneur demande à bénéficier des services du Vlerick BAN, un des
membres du staff le reçoit pour une discussion. Il est demandé aux entrepreneurs à la
recherche de capitaux de préparer un BP. Après lecture de ce document, ils opèrent une
pré-sélection sur base de sa cohérence et de la cohérence du discours du porteur de projet
(donne-t-il une bonne idée de ce qu'il veut développer?). L'analyse se focalise davantage sur
l'aspect technique et très peu sur les données financières (rentabilité ou chiffre d'affaires
attendus). A ce stade, il y a déjà des projets dont on sait qu'ils n'intéresseront personne ou
qui feraient mieux de s'adresser à une autre source de financement. Ceux-ci sont réorientés.
A partir du BP établi et en interaction avec le porteur de projet, un résumé d'une page est
produit. Celui-ci est envoyé aux BA dont les attentes semblent compatibles avec les
-75-
caractéristiques du projet. Ceux-ci ont une semaine pour signaler s'ils souhaitent ou non
consulter le BP complet. S'il y a manifestation d'intérêt endéans ce délai, l'identité du BA est
communiquée à l'entrepreneur qui doit donner son accord pour la transmission de son BP.
Le BA dispose ensuite de deux semaines pour lire le BP et manifester son intérêt pour une
rencontre avec l'entrepreneur. Si c'est le cas, l'entrepreneur prend contact et la mission du
réseau s'arrête.
Le réseau hollandais NEBIB a commencé en 1995 avec l'idée de créer un "webbased
investment matching system" (système de mise en contact sur Internet). Après avoir essayé
le software de mise en contact, les responsables de NEBIB ont réalisé que cela ne s'avérait
pas très efficace pour la conclusion d'affaires, en raison de l'aspect émotionnel qui existe
dans une décision d'investissement. Ils ont donc décidé de se focaliser sur les relations
interpersonnelles, ce qui est devenu leur philosophie. Les responsables du service
d'introduction*
connaissent
à
présent
personnellement
tous
les
investisseurs
et
entrepreneurs de leur réseau.
1.7.3.3 Les nouveaux outils multimédias
Pour que les investisseurs bénéficient des avantages d'un contact quasi direct avec les
entrepreneurs tout en ayant la possibilité d'examiner les opportunités d'investissement
depuis leur domicile, au moment et dans les conditions qui les agréent, un système
multimédia de présentations de projets pourrait être imaginé. L'évolution exponentielle des
nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) en termes de vitesse
d'accès, de souplesse, de possibilités, assortie de la dégression rapide des coûts tend à
rendre économique et simple techniquement la réalisation de ce type de "carte de visite" des
entrepreneurs. Elle n'a apparemment jamais été utilisée par les réseaux de Business Angels
à l'heure actuelle, mais certains Business Angels rencontrés ont témoigné de l'intérêt pour
cette possibilité36.
(1) CD-ROM
A la place d'une newsletter sous format papier, un CD-ROM incluant des présentations
multimédia de projets pourrait être envoyé aux membres des réseaux. Un CD-ROM offre en
effet des possibilités infiniment plus variées qu'un document papier, tandis que son coût tend
à devenir plus faible que ceux de l'imprimerie classique.
-76-
(2) Présentations multimédias sur Internet
Des présentations multimédias pourraient également être mises à la disposition des
membres du réseau via un site Internet avec cependant un risque un peu plus élevé sur le
plan de la confidentialité des données et des précautions importantes à prendre en matière
de sécurisation de celles-ci (cryptage, mots de passe, … ).
(3) Vidéo conférence
Une autre solution que permet l'expansion récente des NTIC est la mise en contact
d'entrepreneurs et d'investisseurs par vidéo conférence. Elle permet d'aller plus loin dans le
contact entre les parties en créant une possibilité d'interaction, mais elle est également un
peu plus contraignante que les deux précédentes étant donné que les parties doivent être en
ligne simultanément.
1.7.4 Les services de support
En dehors des services d'introduction proprement dits, les réseaux peuvent proposer toute
une panoplie de services complémentaires qui prennent la forme de sensibilisation et de
support
Services de
formations, de conseil et d'outils d'analyse, ou encore d'accompagnement et de suivi.
Figure 11: Les services de support
36
De l'intérêt est témoigné, contrairement à ce qu'indiquait en 1998 le rapport E-BAN, probablement en raison
de l'évolution des technologies.
-77-
1.7.4.1 Sensibilisation et formations
(1) A l'usage des entrepreneurs
Les entrepreneurs à la recherche de BA sont souvent des personnes qui ont des idées, qui
ont des compétences très pointues sur un plan technique ou technologique, mais auxquelles
il manque, outre des moyens financiers, des compétences managériales. C'est une des
raisons qui les poussent à rechercher un Business Angel de type actif plutôt qu'un
investisseur plus passif. Ces personnes qui n'ont généralement pas de formation poussée en
économie ou en gestion, qui ont peu d'expérience du monde des entreprises et encore
moins des mécanismes d'une prise de participation, doivent être préparées à la mise en
contact avec ces investisseurs potentiels, dans la mesure où l'on souhaite maximiser les
chances de succès de ces "rencontres".
Dans le cadre de l'activité du Vlerick BAN sont organisées, tous les 2 mois, des formations
destinées aux entrepreneurs sur la manière de rédiger un Business Plan et sur le processus
de négociation avec les BA. Des personnes viennent parler de leur expérience au cours de
ces séances de formation. Celles-ci se déroulent en soirée avec une vingtaine de
participants et durent 5 heures. Les entrepreneurs qui souhaitent faire appel au réseau de
BA sont tenus d'assister à la formation.
(2) A l'usage des Business Angels
Les Business Angels, quoique ayant généralement un background entrepreneurial important
ou une solide expérience dans la gestion d'entreprises, sont rarement des "financiers" purs
ou des investisseurs "professionnels". Ils n'ont pas nécessairement connaissance de tous les
mécanismes, notamment juridiques, qu'implique une prise de participation en qualité de
Business Angel. C'est la raison pour laquelle des réseaux organisent des séminaires de
formation à leur attention.
Nous avons eu l'occasion d'assister à une séance de présentation d'un réseau belge de BA,
organisée en collaboration avec la jeune Chambre économique. Cette séance avait à la fois
pour objectif la sensibilisation au concept de BA (notamment par une présentation d'un cas
concret de collaboration entre un BA et un entrepreneur), le marketing du réseau ainsi que la
prospection de clientèle (entrepreneurs et investisseurs). La présentation était suivie d'une
séance-débat au cours de laquelle certains candidats "BA" n'ayant visiblement encore jamais
-78-
investi ont notamment posé les questions suivantes aux orateurs: "Qu'est-ce qu'un BA?",
"Qu'est-il censé apporter?, Quel "doit" être son rôle?, Où s'arrête son rôle?", "Quel âge a-t-il
en moyenne?", "Si un BA souhaite retirer sa mise après un certain laps de temps, par
exemple en raison d'un différend avec les porteurs du projet, y a-t-il des clauses à inclure
dans les contrats au départ, … ?"
Cette illustration montre à suffisance l'utilité d'organiser des séances de sensibilisation et de
formation, non seulement à l'attention des candidats entrepreneurs mais également à
l'attention des candidats investisseurs.
Le Vlerick BAN, en dehors des formations destinées aux entrepreneurs, organise également
des formations à l'usage des Business Angels. Celles-ci portent sur les aspects légaux et
fiscaux des prises de participation, les stratégies de sortie, …
(3) A l'usage des BA et entrepreneurs
Certains réseaux organisent des tables rondes et des conférences sur des problématiques
spécifiques correspondant aux besoins et demandes des investisseurs ou des
entrepreneurs. Ces tables rondes ou conférences sont le plus souvent animées par des
experts de la problématique abordée et ont pour objectif de favoriser les échanges
d'expérience et d'animer un réseau de contacts susceptible de favoriser certains partenariats
ou partages de compétences. Elles sont également l'occasion de faire apparaître des
besoins en matière de formations spécifiques des entrepreneurs et/ou des investisseurs qui
pourront éventuellement être proposées par le réseau.
1.7.4.2 Conseils et outils d'analyse
(1) A l'usage des entrepreneurs
Aide à la préparation de plans d'affaires
Etant donné qu'un certain nombre de Business Angels accordent une importance primordiale
au plan d'affaires* dans leur processus d'analyse des projets et leur décision
d'investissement, les candidats entrepreneurs doivent apporter beaucoup de soin et de
rigueur à sa préparation. L'exercice n'étant pas facile, en particulier pour des personnes
ayant un profil technique avec des connaissances limitées en gestion, le service
d'introduction* peut apporter beaucoup de valeur ajoutée en les aidant dans l'élaboration de
-79-
leur plan d'affaires*. Ce type d'aide exige cependant l'intervention de compétences pointues
à la fois économiques et financières, juridiques et techniques. Le service d'introduction* doit
donc soit en disposer soit y avoir accès via un réseau de partenaires.
Le réseau belge Business Angels Connect propose la guidance pour la rédaction des plans
d'affaires et des plans financiers, comprenant la remise d'un manuel "Le plan d'affaires* - La
preuve par 4 que votre projet doit réussir" et la réalisation par les soins de Business Angels
Connect, d'un plan financier. Pour ce service, Business Angels Connect demande à
l'entreprise une participation de 250 EUR (10.000 BEF).
Aide à la présentation de Business Plans*/ Business Plans reviews*
Nous avons eu l'occasion d'assister en 1999 à un forum d'investissement organisé à Paris
par Business Angels.com. au cours duquel trois projets étaient présentés devant une
audience d'une cinquantaine de personnes (à la fois des investisseurs formels et informels).
Comme dans la plupart des forums d'investissement, la présentation des projets obéissait à
des règles très précises en matière de timing (10 minutes de présentation, 10 minutes de
questions-réponses). Nous avons pu constater d'une part une inégalité relativement
importante dans la qualité des présentations de projets (l'intensité des questions-réponses
est un bon indicateur de l'intérêt qu'a pu susciter un exposé dans le chef des investisseurs),
et d'autre part, que plusieurs candidats entrepreneurs se laissaient piéger au niveau du
timing, passant la majeure partie de leur temps de parole sur des éléments d'intérêt
"secondaire" pour finir, en une minute, pressés par l'horloge, sur la présentation de leurs
besoins de financement, de leur offre et de tout l'argumentaire.
Cette illustration montre que la présentation d'un Business Plan devant des investisseurs
n'est pas un exercice facile, et que l'organisation de Business Plans reviews*, dans des
conditions de timing semblables à la présentation effective ou la prestation de conseil en
matière de présentation de Business Plans* peut s'avérer très utile pour les entrepreneurs.
Dans le cadre de l'activité d'Invest'Essor, des répétitions de présentations de projets sont
régulièrement organisées devant des bénévoles (en général une trentaine), membres du
réseau Essor ou Invest'Essor, avec le soutien de 7 animateurs bénévoles (avec 12 minutes
de présentation et 12 minutes de question).
-80-
(2) A l'usage des BA
Aide à la due diligence*
Comme nous l'avons souligné, la plupart des réseaux ne réalisent pas, du moins pas
systématiquement, la due diligence* des projets, en raison du temps et des ressources que
cela nécessite. Ceux-ci se contentent souvent, en sus d'un entretien avec le porteur de
projet, d'effectuer un examen rigoureux mais rapide des Business Plans*. Il apparaît, en
outre, que la plupart des BA aiment à pouvoir se forger leur propre idée à propos d'un projet
et préfèrent que le service d'introduction* n'en ait pas réalisé un examen trop approfondi.
Cependant, certains réseaux proposent, à titre de service complémentaire, des aides à la
due diligence* des projets pour les personnes qui le souhaitent.
OION, par exemple, vend un "package" incluant tous les éléments nécessaires pour mener
une due diligence*. Il vise à assister les investisseurs (et parfois les entrepreneurs) dans
l'évaluation et l'investigation d'un investissement potentiel ainsi que dans la préparation des
documents légaux à établir en cas de deal*. Proposé au prix de £450, ce package convient,
selon OION, aux BA qui investissent entre £10 000 et £100 000. Ce package comprend
notamment des modèles d'accord de confidentialité, de contrat d'investissement, contrat de
prêt ainsi que des guides pour la due diligence*, l'évaluation des investissements, …
1.7.4.3 Accompagnement et suivi
Tandis que l'intervention de certains réseaux s'arrête dès la mise en contact des
entrepreneurs et Business Angels, comme c'est le cas pour certains services de mise en
relation via Internet, d'autres accompagnent les projets jusqu'à la conclusion de l'affaire voire
sur une plus longue période. Cet accompagnement peut prendre la forme d'une aide à la
rédaction des conventions de prise de participation, d'une aide à la recherche de
financements complémentaires, d'un soutien à la valorisation du projet de financement ou de
la société, de la facilitation de l'accès à des compétences complémentaires, des partenaires,
des incubateurs d'entreprises, …
OION fait partie d'un ensemble intégré regroupant dans un même immeuble pratiquement
tous les services qu'une start-up* du domaine des high tech (ou une firme à haut potentiel de
croissance) peut désirer: incubateurs, spécialistes divers, financement, innovation centre, …
La politique d'OION, qui est aussi celle du complexe auquel il appartient, est de promouvoir
la constitution de clusters d'industries dans la région d'Oxford, de faire du lobbying auprès
des autorités gouvernementales sur la nécessité de faciliter la tâche (par divers types de
-81-
mesures) à la concrétisation de l'esprit d'entreprise. Son argument principal est à cet effet
l'apport d'OION (et de ses associés) au développement économique de la région d'Oxford.
Le fait qu'OION partage l'immeuble qu'il occupe avec une série d'organismes apparentés
(incubateurs, … ), tous préoccupés par le développement économique de la région d'Oxford,
implique une très grande fluidité dans le transfert d'informations entre institutions et une
grande complémentarité entre elles.
-82-
1.8 La gestion des réseaux de Business Angels
1.8.1 Organisation
En dehors des services à valeur ajoutée offerts par les réseaux, ceux-ci doivent également
organiser et prendre en charge une série de fonctions qui peuvent apparaître comme
secondaires mais sont malgré tout étroitement liées à l'offre de services à valeur ajoutée.
Nous abordons dans cette partie la plupart des aspects liés à l'organisation interne d'un
réseau.
1.8.1.1 Type, forme juridique
Comme le souligne le rapport E-BAN, il existe en Europe des réseaux exploités par
différents types d'organisation avec des résultats variables qui sont notamment liés au
contexte culturel et socio-économique de chaque Etat. En définitive, le fait que le réseau soit
exploité par un organisme privé, public, parapublic, commercial, non commercial ou
universitaire est un facteur secondaire. Ce qui compte, c'est que le réseau, jouisse de
crédibilité auprès de ses clients et qu'il ait accès à une clientèle variée et suffisante à laquelle
il pourra offrir un service adéquat et de qualité.
1.8.1.2 Zone géographique d'action, taille du réseau
Sur le plan de la zone géographique d'action et de la taille optimale des réseaux, des études
de Mason et Harrison estiment qu'en règle générale, la zone d'exploitation adéquate doit
contenir une population comprise entre 5 et 15 millions d'habitants, bien que des réseaux
ayant une forte identité régionale ou fonctionnant dans des régions facilement accessibles
réussissent très bien avec des populations plus réduites. Des études ont également estimé
la masse critique à 100 projets et 100, voire 200 BA pour qu'un réseau fonctionne (même s'il
n'existe pas de règle applicable à tous les cas). Elles mettent également en évidence le fait
qu'il faut parvenir à une diversité suffisante des profils d'investisseurs et d'entrepreneurs afin
d'éviter les déséquilibres entre les préférences des uns et des autres37.
PM, dans le cadre de son activité dans le CEI de Liège, était impliqué depuis plusieurs
années dans des problématiques liées au capital à risque. Dans la foulée, en 1995, il a eu
l'idée de monter un réseau de BA et a contacté 10 personnes parmi ses relations. Il a
37
-83-
organisé une réunion pour exposer son projet (définition du rôle des BA, présentation de
l'activité du CEI, présentation du réseau créé, … ). Il a fait remplir aux personnes présentes
un formulaire décrivant leur profil (compétences disponibles, montants d'investissement,
préférences sectorielles,...). Or, le réseau, après quelque temps, a dû cesser ses activités
faute d'affaires conclues. Pourtant, les investisseurs avaient été sollicités plusieurs fois avec
des projets. Afin de découvrir pourquoi la "mayonnaise ne prenait pas", une réflexion a été
entamée dans un cadre européen pour laquelle PM a participé à plusieurs séminaires. De
ces groupes de travail européens est née l'association E-BAN dont la création officielle a eu
lieu en 98. Des études ont été réalisées et ont mis en évidence le fait que pour qu'un réseau
fonctionne, il fallait un minimum de 5 millions d'habitants, une centaine de BA et une
centaine de projets. L'initiative du CEI liégeois a donc souffert d'une masse critique
insuffisante aussi bien sur le plan du nombre de BA que sur le plan du nombre de projets.
Les projets de création ne foisonnent pas, en effet, sur une zone géographique aussi réduite
et les sollicitations auprès des investisseurs étaient trop espacées dans le temps (2 fois par
an), ce qui a mené à une démotivation. Comme la Wallonie correspond plus ou moins au
critère de 5 millions d'habitants, un nouveau projet est en train de se concrétiser mais pour
l'ensemble des CEI wallons cette fois et plus seulement celui de Liège.
1.8.1.3 Localisation
Il peut être judicieux de s'interroger sur la localisation idéale d'un service d'introduction* en
fonction notamment de la concentration de la clientèle et des partenaires potentiels -et en
particulier, des apporteurs de projets (exemple: proximité d'une université, d'un parc
scientifique, d'un incubateur, … )-, de la présence de concurrents éventuels (réseaux actifs
sur les mêmes segments de marché, ...) et dans l'optique d'avoir une visibilité et une
accessibilité optimales.
Des critères tels que l'éligibilité à certaines aides publiques en fonction de la localisation ou
les différences de régime légal ou fiscal d'une région à une autre peuvent également entrer
en ligne de compte dans le choix de la localisation du service d'introduction*.
1.8.1.4 Equipe, profil et rôle
Afin de conserver une souplesse de fonctionnement optimale, les cellules d'introduction
n'emploient généralement pas plus de 5 personnes. Les ressources humaines sont la plupart
du temps limitées à un coordinateur ou gestionnaire (par exemple un ingénieur commercial,
un juriste), un responsable technique (par exemple un ingénieur) et un responsable
administratif. Mais bien qu'elles soient de taille réduite, ces équipes peuvent avoir besoin
d'accéder à des compétences pointues et variées, dans le cadre notamment de l'étude du
-84-
profil des projets. C'est la raison pour laquelle elles peuvent généralement compter, au
travers de la mise en œ uvre de collaborations ou de partenariats, sur l'appui de conseillers
(généralement bénévoles) impliqués dans les affaires et très préoccupés par le
développement économique régional.
Malgré quelques variantes, la mission des responsables d'un service d'introduction* consiste
en général à:
• trouver des entrepreneurs et des investisseurs,
• analyser leur profil (de manière plus ou moins approfondie),
• organiser leur mise en relation, organiser les animations du réseau (conférences,
formations, … ),
• assurer le marketing des services et, le cas échéant, l'administration et la
maintenance du site Internet et l'édition du périodique du réseau.
1.8.1.5 Conseil d'administration, Comité d'orientation
Lorsqu'un réseau de BA est créé, la présence dans son Conseil d'Administration de "grands
noms" constitue une garantie morale pour ses clients potentiels et contribue de manière
importante à la création de son image de marque et par là-même, de sa crédibilité. Les
réseaux doivent donc porter une extrême attention à la composition de leur conseil
d'administration ou comité d'orientation.
Le "Colorado Capital Alliance", asbl créée en 1996 à l'initiative de divers milieux
économiques du Colorado pour faire face aux besoins de starts-ups locales high-tech et
travaillant essentiellement via Internet, est un des BAN les plus actifs du Colorado. Les
responsables du réseau estiment qu'une des grandes forces de celui-ci réside dans les
noms qui composent son conseil d'administration et son "board of advisors". Les deux sont
constitués de hauts dirigeants d'entreprises, d'universitaires, de dirigeants d'incubateurs, de
dirigeants de cabinets divers, …
1.8.2 Financement et rémunération
Comme le souligne l'étude E-BAN38, quasi tous les acteurs européens semblent s'accorder
sur le fait que la rentabilisation d'un service d'introduction* est difficile, du moins au cours
des premières années d'exploitation d'un réseau. C'est pourquoi la plupart d'entre eux ont
été créés par ou avec le soutien de fonds publics, qu'il s'agisse de réseaux commerciaux ou
-85-
non commerciaux. Le subside n'est bien sûr pas la seule voie de financement des réseaux
de Business Angels. Certains sont soutenus par des sponsors du secteur privé, lesquels
présentent le double avantage d'apporter un soutien financier mais également de contribuer
à la création de l'image de marque du réseau. En outre, les réseaux mettent généralement
en place, du moins après quelques années de fonctionnement, un système de financement
de leurs frais d'exploitation par leur clientèle (entrepreneurs et investisseurs), dans les limites
de ce que permet la législation en vigueur dans chaque état membre.
1.8.2.1 Subsides
Etant donné la prise de conscience récente du potentiel d'apport de fonds de capital-risque
par les Business Angels, de nombreux programmes ont été développés afin de favoriser la
création de réseaux de mise en contact de ces investisseurs avec des projets à financer
ainsi que pour la diffusion d'une culture BA.
Dans le cadre de son troisième programme pluriannuel pour les PME, la Commission
européenne (DG XXIII) a notamment lancé un programme visant à encourager les réseaux
d'investisseurs informels (JO C263 du 20.08.98) afin de permettre aux PME d'accéder à de
nouvelles ressources financières autres que le financement bancaire et le capital-risque
classique. Dans le cadre de ce programme d'une durée de 3 ans (1998-2000), la
Commission se proposait de financer 3 types d'actions, à concurrence de 50% des coûts:
• la dissémination du concept de réseau de Business Angels, à travers des séminaires
et/ou tout autre instrument de communication,
• des études de faisabilité de la création de réseaux au niveau régional, national,
communautaire (maximum 1 an),
• la création et l'animation de réseaux qui auraient pour objectif de mettre en relation
PME et investisseurs privés (par le biais de supports informatiques, papiers ou de
réunions) et de fournir tout service supplémentaire à ses membres afin de faciliter le
financement en fonds propres ou en quasi fonds propres de PME (maximum 3 ans).
La DG XXIII prépare un nouvel appel d'offres pour la période 2001-2006 qui tendra
notamment à privilégier les initiatives transfrontalières.
1.8.2.2 Sponsors
Afin de participer au développement économique de leur région, d'associer leur nom à des
initiatives de soutien aux jeunes entrepreneurs et d'éventuellement sensibiliser et fidéliser
une clientèle potentielle d'entrepreneurs, des sponsors participent volontiers au financement
38
-86-
de réseaux de Business Angels. De même qu'un conseil d'administration composé de
personnalités favorise la crédibilité d'un réseau, la présence de grands noms parmi ses
sponsors est de nature à influencer positivement son image de marque.
Parmi les sponsors fondateurs du "Colorado Capital Alliance", on retrouve Arthur Andersen,
des incubateurs, PriceWaterhouse Coopers, des Universités et des banques.
1.8.2.3 Financement par la clientèle du réseau
Bien que certains réseaux proposent leurs services gratuitement le temps du lancement de
leur activité, ils mettent généralement en place, après un laps de fonctionnement, un
système de financement de leurs frais d'exploitation par leur clientèle. Ce système de
financement peut prendre la forme de cotisations annuelles à payer par les entrepreneurs
et/ou les investisseurs, de droits ponctuels à payer dans le cadre de mises en contact ou
encore de "success fees*" prélevés lorsqu'une affaire est conclue. Une part du financement
peut également provenir de la rémunération de la prestation de services complémentaires
tels que des formations ou du conseil. La plupart des réseaux utilisent une combinaison de
ces méthodes de rémunération.
Signalons que parmi les réseaux rencontrés, certains déclarent, après avoir démarré selon
une politique de gratuité des services, avoir rapidement fait machine arrière, se rendant
compte qu'ils n'attiraient pas une clientèle motivée et de qualité, qu'il s'agisse des
entrepreneurs ou des investisseurs. Ce constat laisse à penser qu'un service payant est
souvent perçu comme plus crédible et qu'un droit d'entrée permet de n'inclure dans le réseau
que des personnes réellement motivées à financer ou à être financées.
OION, au début de ses activités, ne faisait peser aucune charge sur les investisseurs à
l'occasion de forums d'investissement. Or, les responsables du réseau se sont vite rendus
compte que beaucoup d'investisseurs venaient assister aux meetings par simple curiosité,
sans intention réelle de financer des projets, ce qui n'est peut-être pas mauvais en soi mais
ne correspondait pas aux objectifs de telles manifestations. Le réseau exige à présent le
paiement de droits et déclare parvenir, de cette manière, à filtrer les investisseurs et à attirer
ceux qui sont réellement intéressés à conclure des affaires.
Soulignons encore que certains réseaux, par leur système de financement notamment,
apparaissent comme centrés sur les clients "entrepreneurs", ou au contraire, centrés sur les
-87-
clients "investisseurs". Beaucoup de réseaux anglais visités font peser la majeure partie des
coûts sur les entrepreneurs tandis qu'en Belgique, par exemple, une législation interdit le
paiement de droits par les entrepreneurs pour des services d'introduction.
La création d'un réseau de BA par le réseau des Centres d'Entreprise et d'Innovation (CEI)
wallons est un projet latent depuis quelques années. Les CEI ont des compétences dans la
détection et l'accompagnement de jeunes entrepreneurs, l'aide à la conception de Business
Plans* et l'hébergement d'entreprises. Les CEI souhaitent s'adjoindre un réseau de BA qui
constituera une solution supplémentaire dans le cadre d'ingénierie financière. Le projet est
actuellement en phase de développement et d'élaboration d'un plan stratégique d'action. La
cible prioritaire du réseau étant les entrepreneurs, une étude préliminaire a été réalisée pour
mieux appréhender leurs besoins, leurs souhaits et leurs craintes. Les BA seront seulement
ensuite détectés et contactés. En matière de rémunération des services, les CEI comptent
faire peser le moins de charges possible sur les entrepreneurs.
(1) Cotisations annuelles des entrepreneurs et investisseurs
Les cotisations annuelles s'adresseront en général plutôt aux investisseurs qu'aux
entrepreneurs, ces derniers étant susceptibles de quitter le réseau une fois le partenaire
trouvé. Les BA, au contraire, s'ils ne cherchent pas à "s'acheter un travail", souhaitent la
plupart du temps investir et s'impliquer dans plusieurs sociétés. Ils resteront donc membres
du réseau pour une plus longue période. Il existe toutefois un certain nombre de réseaux qui
facturent des cotisations annuelles (ou droits d'entrée) aux deux parties. Soulignons
également que dans les réseaux qui admettent à la fois l'affiliation d'investisseurs informels
(en tant que personnes physiques ou sociétés) et d'investisseurs formels (venture
capitalists*), les droits d'entrée sont souvent considérablement plus élevés pour ces derniers.
Le réseau Belge BAMS propose notamment, sur son site Internet, les tarifs suivants pour les
investisseurs:39
Cotisation annuelle:
• Business Angels en personne physique:
300 EUR (+ 63 EUR de TVA)
• Business Angels en société:
400 EUR (+ 84 EUR de TVA)
• Club d'Investisseurs informels:
1.000 EUR (+ 210 EUR de TVA)
• Fonds de capital à risque:
1.000 EUR (+ 210 EUR de TVA)
39
Source: site Internet de BAMS: http://www.bamss.com
-88-
NEBIB est financé par les droits payés par les investisseurs et les entrepreneurs: 1 250 EUR
par an. Il ne prélève pas de success fees* car met en contact les deux parties mais ne
réalise pas le deal* pour eux.
Business Angels.com, service d'introduction* privé, demande aux investisseurs membres
une cotisation annuelle qui s'élève à 3.500 FF (535 EUR). Pour ce qui concerne les
entrepreneurs, des frais de dossier sont prélevés à concurrence de 2.500 FF (380 EUR).
Le réseau public Invest'Essor demande aux investisseurs une cotisation annuelle de 900FF
(137 EUR) pour faire partie du réseau et un droit de 50FF (8 EUR) pour assister à une
présentation de projets.
(2) Droits ponctuels à payer pour la présentation de BP ou pour la consultation de BP
En supplément ou à la place de cotisations annuelles sont parfois prélevés des frais de
dossier qui correspondent au droit de présenter ou de consulter un plan d'affaires*. Ce type
de prélèvements, variables selon le caractère plus ou moins actif des investisseurs et des
entrepreneurs, offre plus que tous les autres l'avantage de "décourager" les personnes qui
ne seraient pas réellement motivées à investir ou, s'agissant des entrepreneurs, à mettre
tout en œ uvre pour être financées.
Afin d'être membres du Vlerick BAN, les BA paient 10.000 BEF + TVA (250 EUR) par année
et paient 5.000 BEF + TVA (125 EUR) chaque fois qu'ils demandent à consulter un BP
détaillé.
(3) Prélèvement de "success fees*", prise de participation
La mise en place d'un système où les cotisations de base restent raisonnables et où le
service d'introduction* se rémunère au moyen du prélèvement de success fees* constitue
une manière pour celui-ci de participer à la prise de risque, ce qui peut contribuer à susciter
la confiance des clients. Pour pouvoir mettre en œ uvre ce type de système de rémunération,
il faut bien sûr que le service d'introduction* intervienne jusqu'au terme de la conclusion de
l'affaire, ce qui, nous l'avons souligné, est loin d'être le cas de tous les réseaux. L'analyse de
terrain a montré qu'il existe d'innombrables pratiques différentes en matière de prélèvement
de success fees*: certains prélèvent un pourcentage fixe du montant des capitaux levés,
d'autres un pourcentage dégressif en fonction de l'importance de ce montant, d'autres
encore prélèvent une somme fixe grevée d'un pourcentage des capitaux levés. Bien que
-89-
nous n'ayons pas rencontré ce cas de figure au cours des interviews, certains réseaux
pourraient également envisager de se rémunérer via des prises de participation dans les
entreprises aidées, dans les limites de ce que permet la législation de chaque Etat membre.
En dehors de la cotisation annuelle des investisseurs membres et des frais de dossier
facturés aux entrepreneurs, le réseau Business Angels.com se rémunère au moyen de
success fee* qui s'élèvent à 5% des capitaux levés.
Pour ce qui concerne le réseau OION, des frais d'affiliation de £200+TVA (345 EUR) sont
demandés aux entrepreneurs issus de la région d'Oxford et de £300 (515 EUR) pour ceux
d'autres régions. De plus, un success fee* est prélevé auprès de ces entrepreneurs s'
élevant à £1.000 (1.717 EUR) plus 2.5% du montant levé (dans les quinze jours suivant la
conclusion de l'affaire). Du côté des investisseurs, un montant de £125 + TVA (215 EUR) est
prélevé pour la première inscription au réseau et de £75 (130 EUR) pour son
renouvellement.
Lorsque la négociation entre l'investisseur et l'auteur du projet aboutit, le réseau belge
Business Angels Connect demande aux investisseurs un success fee* qui est calculé en
fonction des capitaux apportés:
Capitaux apportés
Formule de calcul des fees*
Montant/ Exemple
100 BEF = 2,48 EUR
=< 1 MM BEF
5% avec un minimum de 25.000 BEF
Ex 750 M BEF => 37.500 BEF
de 1 à 10 MM BEF
50.000BEF + 2.5% sur partie > 1 MM
Ex 3 MM BEF => 100.000 BEF
de 10 à 20 MM BEF
275.000BEF + 2% sur partie>10 MM
Ex 15 MM BEF => 375.000 BEF
de 20 à 80 MM BEF
475.000BEF + 1% sur partie > 20 MM
Ex 40 MM BEF => 875.000 BEF
de 80 à 200 MM BEF
1.075.000BEF + 0.6% sur partie > 80 Ex 140 MM BEF => 1.435.000
MM
BEF
(4) Paiement des services complémentaires
Etant donné que l'activité même de mise en relation entre Business Angels et entrepreneurs
est généralement considérée comme peu rentable au regard des ressources et
compétences qu'elle nécessite, les rémunérations liées à la prestation de services
complémentaires peuvent apporter un complément de revenu appréciable.
Comme nous l'avons déjà signalé, le Vlerick BAN organise tous les 2 mois des formations
destinées aux entrepreneurs sur la manière de rédiger un Business Plan et sur le processus
-90-
de négociation avec les BA. Ces formations d'une durée de 5 heures coûtent 10.000 BEF +
TVA (250 EUR).
Business Angels Connect propose une guidance pour la réalisation des plans d'affaires et
financiers pour laquelle il exige une contribution aux frais de 250 EUR.
OION propose un package de guidance à la due diligence* pour le prix de £450 (750 EUR).
1.8.3 Marketing du réseau et des services
Cette problématique a déjà été partiellement abordée dans le sens ou elle se confond en
quasi tous aspects avec les mécanismes mis en œ uvre pour la prospection et la détection de
la clientèle du réseau (investisseurs et Business Angels).
Outre le fait de trouver de nouveaux clients, le marketing du réseau est utilisé pour
augmenter et renforcer sa notoriété et sa crédibilité auprès d'un public plus large, notamment
par la publication de chiffres relatifs à ses performances. Cela peut entre autres l'aider à
trouver des partenaires, obtenir des subsides, attirer des sponsors, … Les efforts marketing
pourront donc être dirigés, outre vers la clientèle potentielle, vers des partenaires et
sponsors potentiels, vers les pouvoirs publics et en particulier les organismes préoccupés
par l'innovation, le développement économique, l'esprit d'entreprise et les petites et
moyennes entreprises, ... Signalons encore que certaines actions "grand public" contribuent
à favoriser l'évolution des mentalités vers une plus grande tolérance à l'entrepreneuriat, au
risque, à l'ouverture du capital et au partenariat. Cependant, ces actions grand public sont
souvent prises en charge par les organismes supranationaux, qui en font une mission à part
entière, plutôt que par les réseaux régionaux eux-mêmes.
Le marketing s'effectue principalement au moyen de sites Internet accessibles au grand
public, brochures de présentation, communiqués de presse, mailings promotionnels ciblés,
envoi d'une newsletter à un public plus large que les seuls membres du réseaux,
présentations et visites, participation à des foires et salons d'entrepreneurs, …
1.8.4 Evaluation des performances du réseau
La mise en place, par un service d'introduction*, d'un système d'évaluation de sa
performance est importante dans l'optique d'une amélioration continuelle des services qu'il
propose à sa clientèle. Comme nous l'avons signalé ci-avant, la publication d'informations
-91-
relatives à sa performance constitue également un argument marketing important vis-à-vis
de la clientèle potentielle et d'une série d'autres partenaires ou sponsors. La faculté d'un
réseau à recueillir des informations relatives à son efficacité sera étroitement liée au degré
d'accompagnement et de suivi des projets. En effet, des réseaux dont l'intervention s'arrête
dès la mise en contact des parties ne disposeront probablement pas d'information quant aux
nombres d'affaires conclues ou au montant des capitaux levés. Les réseaux dont
l'intervention s'arrête dès la conclusion de l'affaire n'auront pas d'information sur l'évolution et
la croissance des entreprises participées,… Pour pallier cette carence, certains réseaux
mettent en œ uvre des études visant à suivre les progrès de leurs entrepreneurs vis-à-vis
d'une série d'indicateurs.
Il est tentant de mesurer l'efficacité des réseaux en termes de nombre d'affaires conclues,
mais cette mesure est largement insuffisante et ne constitue qu'un critère parmi d'autres,
qu'il convient d'intégrer dans une approche plus globale. Il est également important de
s'attacher au montant des capitaux levés et aux retombées économiques en termes
d'emplois créés, de valeur ajoutée générée ainsi que d'une série d'autres effets induits. Il est
également intéressant de suivre la croissance des entreprises qui ont bénéficié des services
du réseau ainsi que l'évolution des retombées économiques au fil du temps. Vu l'aspect
récent du développement de réseaux de BA en Europe, l'on dispose de très peu de chiffres
en la matière. Soulignons encore qu'en dehors de ces effets "directs", les réseaux produisent
également toute une série d'effets indirects essentiels mais difficilement quantifiables: au
contact d'un réseau, par exemple, certains entrepreneurs, même s'ils ne trouvent pas de
financement dans l'immédiat, bénéficient de feedbacks et des conseils des BA et de l'équipe
du service d'introduction* et peuvent mieux cibler leurs besoins ou affiner leur analyse au
point parfois de devenir finançables par des sources traditionnelles. Les réseaux jouent
également un rôle dans la dissémination de la culture entrepreneuriale, bénéfique à
l'ensemble de l'économie.
La politique d'OION est de garder le contact avec ses "entrepreneurs/firmes" et de suivre
leur progrès. Dans ce cadre, OION a entrepris une étude (en cours) sur les retombées pour
la région d'Oxford apportées par les entrepreneurs/firmes membres de son réseau (valeur
ajoutée, emplois créés, … ). Cette initiative est à classer dans la problématique générale de
l'évaluation de la performance des BA.
-92-
1.9
Les contraintes légales, fiscales, culturelles
En matière légale, fiscale et culturelle, l'Union européenne accuse un retard important par
rapport aux Etats-Unis, avec comme conséquence qu'elle n'exploite pas pleinement le
potentiel de développement économique et de création d'emplois lié à la mise en oeuvre de
réseaux de Business Angels. Il arrive que de bons projets européens, ayant parfois
nécessité des investissements importants des gouvernements nationaux ou régionaux en
termes de recherche et développement, finissent par être exploités aux Etats-Unis où les
capitaux, le savoir-faire et l'environnement des entreprises sont plus propices à leur
développement et à leur succès.40
1.9.1 Contraintes légales
En Europe, la législation en vigueur dans chaque Etat membre en matière de services
financiers a des répercussions sur l'activité des réseaux de Business Angels. Ces
législations, qui servent en principe à protéger investisseurs et épargnants contre de
mauvais conseils et de mauvais investissements, peuvent avoir pour effet pervers, dans
certains pays, de paralyser le développement de services d'introduction, assimilant
notamment ceux-ci à des sociétés d'investissement. Le rôle des gouvernements nationaux,
en collaboration avec la Commission européenne, consiste par conséquent à veiller à ce que
les activités qui incombent légitimement aux réseaux de Business Angels ne soient pas
entravées par les législations afférant à d'autres activités telles que les sociétés
d'investissement.41 C'est également l'un des objectifs poursuivis par les associations
nationales de réseaux de Business Angels qui jouent un rôle de lobbying auprès de leurs
instances nationales. E-BAN remplit également un rôle essentiel en la matière par la
réalisation d'études faisant état de comparaisons transeuropéennes et par les actions de
sensibilisations globales qu'elle organise.
Notons également qu'en matière d'investissements paneuropéens, comme le signale le
rapport de la Commission européenne sur le Capital-Investissement, "le cadre institutionnel
et réglementaire de l'Union européenne ne fournit pas les incitations nécessaires ni ne crée
la transparence, la stabilité et la prévisibilité indispensables à l'expansion du capital-
40
41
Le capital-investissement: clé de la création d'emplois dans l'Union européenne, Commission des
Communautés européennes, Avril 1998
-93-
investissement paneuropéen"42. Une directive sur les services d'investissement est entrée en
vigueur récemment, mais elle confère une marge de manœ uvre considérable aux autorités
de surveillance des pays d'accueil en matière d'application. Or, il y a peu de chance pour
que les investisseurs effectuent des transactions paneuropéennes tant que des règles
communes d'un niveau élevé n'auront pas été fixées.
1.9.2 Contraintes fiscales
Les régimes fiscaux (imposition du capital-investissement et des fonds propres publics et
privés, imposition relative aux capitaux empruntés et aux capitaux propres, impôts sur les
plus-values, … ) en vigueur dans les différents Etats membres peuvent avoir des
répercussions importantes sur les montants et les modalités des investissements réalisés
par les Business Angels.
L'Union européenne recommande aux Etats membres de veiller à ce que les régimes fiscaux
favorables soient dûment réservés aux investisseurs prenant de véritables risques, afin qu'ils
favorisent l'innovation et le renouvellement du tissu économique. Dans ce cadre, les
gouvernements nationaux pourraient envisager l'introduction d'incitations ou l'atténuation de
mesures dissuasives à l'investissement par les Business Angels, comme c'est déjà le cas
dans des pays tels que le Royaume-Uni, l'Irlande ou encore la France.
En France, notamment, le régime applicable est le suivant:43
Au moment de l'investissement :
Les contribuables domiciliés en France peuvent bénéficier d'une réduction d'impôt sur le
revenu égale à 25% de leurs souscriptions au capital initial ou aux augmentations de capital
de sociétés non cotées soumises à l'impôt sur les sociétés (CGI art. 199 tercedies-0 A ; loi
98-1266 du 30 décembre 1998, art. 94-II BO 5 B-23-94) : les investissements bénéficiant de
la réduction d'impôt sont plafonnés à 37.500 FF pour les contribuables célibataires, et à
75.000 FF pour les contribuables mariés, ce qui représente une réduction d'impôt de 9.375
FF pour un célibataire et de 18.750 FF pour un couple.
42
43
Source: Business Angels.com: http://www.businessangels.com
-94-
En cas de plus value :
Les participations dans les sociétés non cotées peuvent être inscrites dans un Plan
d'Epargne en Actions (PEA) et bénéficier ainsi des avantages fiscaux de ce dernier (non
imposition des plus-values). Attention ! lorsque le souscripteur a obtenu le bénéfice de la
réduction d'impôt à raison d'une souscription, il ne peut pas placer les actions ou parts
correspondant à sa souscription sur un PEA.
En cas de perte :
En cas de défaillance de l'entreprise entraînant une perte totale de la souscription, le
souscripteur peut déduire les pertes en capital de son revenu global dans la limite de
200.000 FF. pour un contribuable marié ou 100.000 FF. pour un contribuable célibataire
(Dixit la revue fiduciaire N° spécial votre déclaration personnelle 1999).
Les Etats-Unis offrent un régime fiscal très favorable aux investissements privés. En effet,
les autorités publiques américaines ont mis en place un levier fiscal de façon à stimuler ce
type d'investissement dans des entreprises en création.
Les investisseurs individuels ont en effet le droit de déduire toutes leurs pertes de l'ensemble
de leurs revenus imposables. Les taux d'imposition étant de l'ordre de 50% en additionnant
impôt fédéral et taxes locales, cela revient, en cas de pertes dans une société en cours de
lancement, à en faire partager le poids à l'Etat (au sens large). Les pertes au titre de valeurs
mobilières ou parts sociales de l'entrepreneur seront imputées non pas sur d'hypothétiques
autres ressources mobilières du même type (comme c'est le cas en France) mais sur
l'ensemble des revenus imposables, qu'ils soient d'origine salariale, foncière ou mobilière.
Par contre, en cas de plus-values, leur profit n'est taxé qu'à l'impôt sur les plus-values, qui
est actuellement, pour la vente d'actions de petites entreprises, de seulement 14%.44
44
Mieux connaître le système des "business angels" américains (investisseurs privés qui contribuent fortement
à la création des entreprises aux Etats-Unis), Pee de New York, 1999, 65p.
-95-
1.9.3 Contraintes culturelles
Les principales contraintes culturelles qui pèsent sur le développement des réseaux de
Business Angels sont les suivantes:
(1) Des sanctions excessives à l'échec, morales et/ou législatives, qui n'encouragent pas
l'esprit d'entreprise et le risque
La faillite est souvent considérée comme honteuse, tandis que certaines législations
européennes en matière d'insolvabilité et de faillite empêchent parfois une deuxième
tentative. Cette optique européenne diverge fortement de celle des Etats-Unis, où "l'échec"
est considéré comme une étape normale de l'apprentissage du monde des affaires.
(2) La crainte de perdre le contrôle d'une entreprise
Une autre barrière est liée à la peur des entrepreneurs de perdre le contrôle de leur projet.
Cette contrainte se fait d'autant plus sentir que les Etats membres ont une forte tradition de
propriété familiale, comme c'est le cas en Belgique, en Finlande, en Irlande, en Italie, en
Espagne ou encore, mais dans une moindre mesure, en Grande-Bretagne45.
(3) Une insuffisance de sensibilisation et d'incitation à l'esprit d'entreprise dans les
écoles et les universités
La plupart des systèmes d'enseignement des Etats membres accordent encore trop peu de
place à l'entrepreneuriat, malgré la mise en œ uvre de mesures récentes de certains Etats au
niveau national ou régional.
(4) Le terme de "Business Angel"
Le nom même de "Business Angel" apparaît comme constituant une barrière culturelle. Il
provient des Etats-Unis et s'avère difficilement traduisible de manière satisfaisante dans
certaines langues de l'Union européenne. Il est également apparu au cours des interviews
que ce concept était parfois considéré comme purement anglo-saxon et non transposable
dans d'autres pays de l'Union, ou encore que le terme n'évoquait pas une activité
45
-96-
professionnelle, mais plutôt du "bricolage" ou du "boyscoutisme". Peut-être serait-il adéquat
de trouver un nom européen recouvrant le concept de Business Angel46.
(5) Autres
Parmi les contraintes culturelles qui agissent sur l'industrie du capital-risque de façon
générale, le rapport de la Commission européenne d'avril 9847 ajoute les éléments suivants:
• une conception étroite des avantages de la prise de participation,
• le peu d'importance attachée au gouvernement d'entreprise,
• les comportements des investisseurs à l'égard du risque et des systèmes de "stock
options".
46
47
L'équipe du Centre PME pense notamment au terme d'INVESTUTEUR, qui réunit à la fois la notion
d'investissement et celle d'apports d'autres ressources en termes de compétences et d'expérience.
-97-
Présentation du contexte belge et wallon48
En Belgique, à quelques exceptions près49, les initiatives concrètes et identifiables dans le
domaine des Business Angels remontent à 1998, époque du lancement de l'appel d'offres de
la DG XXIII de la Commission européenne (20/08/98 J.O. 263) visant à soutenir des
initiatives dans le domaine de la dissémination du concept de BA, la réalisation d'études de
faisabilité de la création de réseaux et la mise en œ uvre de réseaux pilotes.
Dans le cadre du premier appel à propositions de ce programme, la GOM Vlaams-Brabant50
et Pythagoras NV51 ont été sélectionnés pour la réalisation d'études de faisabilité et la Vlerick
School pour la création et la coordination d'un réseau pilote. Aucun organisme wallon n'a
répondu à ce premier appel d'août 1998, ce que R. AERNOUDT, administrateur à la DG
XXIII, attribue principalement à une question culturelle. Un nouvel appel à propositions a été
lancé et clôturé en 1999, dans le cadre duquel BAMS, réseau de Louvain-la-Neuve a été
sélectionné. Il y a pour le moment 9 réseaux de BA potentiels52 ou effectifs en Belgique dont
2 seulement sont implantés en Wallonie:
• Bizz Bees (Anvers)
• Le Vlerick BAN (Vlerick School - Gand)
• Entrepreneuro (Courtrai)
• Le réseau de la GOM Vlaams-Brabant
• Le réseau de Pythagoras NV
• Le réseau de SAIL - Speech, Artificial Intelligence and Language - Flanders
Language Valley (Flanders Foreign Investment Office)
• Business Angels Connect (EEBIC, Ecole de Commerce Solvay- Bruxelles)
• BAMS (Louvain-la-Neuve)
• WABAN, le réseau des CEEI wallons (Mons)
48
49
50
51
52
Une initiative dans le domaine des BA avait notamment été mise en œ uvre par la SOCRAN dès 1995.
Agence de développement régional mixte du Brabant flamand ciblée sur les PME.
Société flamande offrant de l'expertise sectorielle et du conseil dans le domaine du développement
d'entreprises, de la gestion de fonds, des subsides et du financement pour les start-ups*, essentiellement
dans le secteur des NTIC.
Certains organismes ont réalisé des études de faisabilité, mais nous ne disposons pas d'information pour
savoir s'ils développent ou non effectivement un réseau. D'autres sont aux prémices de leur démarrage.
-98-
Un organisme national (BeBAN) créé en 1999 fédère la majorité de ces réseaux. Il demeure
une association de fait à l'heure actuelle, mais prendra probablement une forme de GIE dans
les prochaines années. Les principaux objectifs poursuivis par cette association sont les
suivants:
• promouvoir le concept du financement des PME par des Business Angels,
• échanger des expériences entre réseaux belges existants,
• réagir de façon commune aux travaux de la Commission bancaire et financière et
représenter les réseaux auprès des pouvoirs publics et autres instances officielles,
• établir un code de conduite dans un but de professionnalisme et d'éthique, étant
donné la multiplication actuelle des réseaux belges de Business Angels.
En matière de promotion, les membres de BeBAN envisagent de mettre sur pied un site
Internet qui référencerait l'ensemble des réseaux belges. Ils envisagent également
d'organiser une journée belge de sensibilisation destinée aux personnes qui veulent se
lancer dans la création d'une entreprise afin d'aborder les problématiques qui peuvent surgir
(journée de l'entrepreneur belge). Cette journée ne remplacerait pas des cours, mais aurait
plutôt pour objectif la sensibilisation, l'établissement de contacts et la promotion de BeBAN.
Enfin, un code de conduite à respecter par tous les réseaux belges présents et futurs
désireux de faire partie de l'association a également été établi à Bruxelles le 10 janvier 2000
(voir ci-dessous).
Code de conduite BeBAN
(Réseaux belges de Business Angels)
BeBAN est une association qui regroupe les réseaux de "Business Angels" en Belgique. Les
réunions de l'association se tiennent au siège de EURADA, avenue des Arts, 12 Boîte 7,
1000 Bruxelles
1.
Définition et objectifs
1.1.
Un réseau de Business Angels (BAN) vise à mettre en contact des PME en création
et en croissance avec des investisseurs informels ('Business Angels'). L'objectif étant
de permettre une adéquation entre les besoins en financement et en 'know how' des
PME et la disponibilité en ressources financières et en talent entrepreneurial des
Business Angels.
1.2.
BeBAN a comme ambition de regrouper les réseaux de Business Angels, tels que
définis à l'article 1.1., opérant en Belgique.
-99-
1.3.
Les objectifs de BeBAN sont les suivants:
• Promotion du canal de financement de PME par des Business Angels.
• Echange d'expériences entre réseaux de Business Angels existants.
• Porte parole des réseaux auprès des pouvoirs publics et autres instances
officielles.
• Respect du présent code de conduite ou code déontologique dans un souci des
réseaux de Business Angels. Le caractère professionnel pourra dès lors être
mesuré selon le présent code de conduite.
2.
2.1.
Code déontologique
Dans leurs relations avec les autres membres, les entreprises en quête de
financement et les Business Angels, les membres agiront avec honnêteté et dans le
respect des principes d'éthique des affaires.
2.2.
Les membres feront toujours preuve de professionnalisme et ne permettront pas
l'usage de pratiques ni l'appel à des parties qui porteraient préjudice à l'image des
réseaux de Business Angels.
2.3.
Ils ne permettront pas l'accès à leur réseau à des Business Angels susceptibles
d'effectuer des investissements avec des fonds d'origine douteuse.
2.4.
Dans un souci de professionnalisme, toute relation avec un Business Angel ou un
entrepreneur à la recherche de financement sera définie dans le cadre d'un contrat.
2.5.
Les membres transmettront de manière objective les informations fournies par les
entreprises en quête de financement. Ceci requiert que tout entrepreneur soit
parfaitement au courant de l'information communiquée aux investisseurs et ait
marqué son accord.
2.6.
Dans le souci de préserver l'objectivité de l'intervention des réseaux, ces derniers
s'interdiront de prendre des participations significatives directes ou indirectes au sein
des entreprises faisant appel au réseau pour solliciter du financement. Une
participation minime - maximum 5%- pourrait toutefois être cédée par l'investisseur
au réseau à titre de rémunération de son intervention.
2.7.
L'information fournie à un réseau par toute entreprise à la recherche de financement
sera exclusivement transmise aux Business Angels qui sont membres dudit réseau, à
moins que cette entreprise ait explicitement permis au réseau de transmettre des
informations à des tiers.
2.8.
Le réseau préservera le caractère impartial de ses interventions, même lorsque la
rémunération de ses activités est partiellement liée au résultat de ses interventions
(success fee*).
-100-
2.9.
Les membres mettront tout en oeuvre pour préserver le caractère confidentiel des
informations transmises par le réseau, et se préserver du risque d'intrusion de leurs
systèmes de collecte et de gestion de ces informations.
1.10 Le contexte légal, fiscal, culturel
1.10.1 Contexte légal
Nous avons interrogé la Commission Bancaire et Financière sur les conditions que doivent
remplir les réseaux de Business Angels pour que leur intermédiation et les moyens qu'ils
mettent en œ uvre ne confèrent pas un caractère public aux transactions mobilières réalisées
par leur intermédiaire, et pour que ces transactions ne soient pas soumises à la publication
d'un prospectus.
Dans le cadre de l'activité de réseaux belges de BA, la Commission Bancaire et Financière
(CBF) veille principalement à faire respecter les conditions de l'AR du 7 juillet 1999
concernant le caractère public des opérations financières. Dans le cadre de cet AR, la CBF a
été amenée, suite à des initiatives estimées abusives de certains réseaux belges de BA, à
délibérer et à établir une sorte de "jurisprudence" sur les initiatives admises dans le cadre de
l'activité des réseaux de BA. Etant donné qu'il n'existe pas de modèle type de
fonctionnement de réseaux de BA, de nombreuses facettes de la réglementation prêtent
encore à interprétation au cas par cas.
A l'heure actuelle, il existe relativement peu de contraintes en ce qui concerne la constitution
même des réseaux de BA, que ce soit au niveau de la forme juridique, du nombre de
membres, … Une condition nécessaire est d'être réellement un réseau de BA et non un
simple intermédiaire financier. Afin d'être reconnu comme tel, il est hautement souhaitable
que son champ d'activité corresponde à la philosophie de base d'un tel réseau: se limiter à
des investissements à risque dans des entreprises en démarrage ou en croissance par des
investisseurs qui apportent non seulement des fonds, mais également leur expérience du
monde des entreprises. Cela signifie que le réseau devra définir soigneusement le profil des
investisseurs et des projets auxquels il s'adressera. Il est également vivement recommandé
que le réseau ait un mode de fonctionnement et de financement clair.
En
dehors
de
ces
recommandations
de
base,
les
réglementations
concernent
essentiellement (1) la publicité des réseaux et les processus de mise en relation entre
-101-
entrepreneurs et investisseurs, (2) l'intervention d'intermédiaires dans le cadre de la
détection de projets et d'investisseurs ainsi que (3) la manière par laquelle les réseaux se
rémunèrent.
(1) Publicité des réseaux, processus de mise en relation entre entrepreneurs et
investisseurs
S'agissant de constituer une réserve d'investisseurs, les réseaux de BA sont libres de faire la
promotion de leur concept auprès du public aussi large qu'ils le souhaitent. Par contre,
lorsque cette promotion porte sur des opportunités d'investissement particulières, elle doit
être dirigée vers un maximum de 50 personnes, afin de conserver le caractère privé de la
mise en contact des parties et de ne pas tomber sous la réglementation relative aux appels
publics à l'épargne (laquelle oblige notamment à éditer un prospectus qui doit être approuvé
par la CBF). Cette réglementation a de nombreuses répercussions, notamment:
• sur l'utilisation d'Internet pour la communication de profils d'entreprises ou
d'opportunités d'investissement. Ce moyen de communication tombe sous la
réglementation relative aux appels publics à l'épargne, à moins que le site Internet
fonctionne avec un système de clés qui limite l'accès à chaque information à un
maximum de 50 personnes déterminées;
• sur la dissémination de newsletters incluant des profils d'entreprises ou opportunités
d'investissements;
• sur l'organisation de forums d'investissement, dont le nombre de participants ne peut
excéder 50 personnes.
(2) L'implication d'intermédiaires pour la détection de projets et d'investisseurs
Certains réseaux ont recours à des intermédiaires (experts comptables, conseillers
financiers, … ) dans le but de détecter et d'attirer le plus grand nombre possible
d'entrepreneurs et d'investisseurs. Or le rôle de ces intermédiaires non agréés, au sens de
l'AR du 7 juillet 99, doit strictement se limiter au renvoi des projets d'investissement
potentiels et des Business Angels vers le réseau, et ne peut en aucun cas leur servir à
réaliser eux-mêmes des activités de placement qui seraient contraires à la réglementation en
matière d'émissions publiques de titres ou en matière de services d'investissement. Pour
cette raison, il est préférable, notamment, que les membres du réseau qui assument la
fonction "d'apporteur" de Business Angels ne reçoivent aucune information identifiée ou
identifiable par rapport aux projets d'investissement.
-102-
(3) Rémunération des réseaux
La CBF n'admet pas que les entrepreneurs à la recherche de capitaux participent au
financement des réseaux de BA, que ce soit via une cotisation ou via le paiement d'un droit
dans le cadre de la présentation de leur BP. Une entreprise ne peut rémunérer un réseau de
BA pour que celui-ci lui trouve un investisseur. Les prélèvements éventuels de la part du
réseau doivent être effectués auprès des investisseurs (cotisations, droits pour la
consultation de BP, success fees*, … ).
Il se pose dès lors la problématique de la frontière entre services d'introduction et services
complémentaires tels que formations, conseils, accompagnement qui, eux, peuvent être
facturés aux entrepreneurs. L'offre de services annexes par les réseaux de BA est admise, à
condition qu'elle ne soit pas utilisée dans le but de contourner la réglementation sur la
gratuité, pour les entrepreneurs, des services d'introduction.
La CBF n'exclut pas, a priori, qu'un réseau se rémunère par une prise de participation dans
les projets financés, à condition que cette prise de participation corresponde à une
rémunération "normale" pour les services rendus.
Pour conclure, signalons que certains réseaux et notamment le réseau des réseaux belges
BeBAN ont tenté de faire du lobbying auprès de la CBF afin de faire évoluer certaines des
règles qui entravent leur fonctionnement optimal. Ils se sont malheureusement vu répliquer
que la CBF est tenue par la législation belge et ne peut elle-même initier des changements.
Un débat plus global doit donc s'ouvrir sur la question de savoir si le cadre légal est bien
adapté aux activités mises en œ uvre par les réseaux de BA.
1.10.2 Contexte fiscal
La Belgique n'offre pas d'incitations fiscales adaptées à des investissements de type BA
comparables à celles qui existent dans d'autres pays de l'Union européenne comme la
Grande-Bretagne ou la France. La Belgique est en fait souvent considérée comme un
paradis fiscal, étant donné qu'elle est le seul pays européen qui offre une absence de
taxation sur les plus-values, mais le revers de la médaille est que le régime ne permet pas
de déduction fiscale en cas de moins-value relative à un investissement. De ce fait, on peut
considérer qu'il n'incite pas à effectuer des investissements risqués et n'est pas propice aux
-103-
investissements de type BA. Cette absence d'incitants adaptés fait de l'ingénierie fiscale un
atout majeur à développer par les réseaux de BA et à offrir à leur clientèle.
1.10.3 Contexte culturel
La Belgique et la Wallonie, en particulier, sont marquées par une forte tradition de propriété
familiale qui fait qu'une des barrières principales à l'intervention de BA apparaît comme la
peur des entrepreneurs de perdre le contrôle de leur entreprise. Ce constat sur la relative
fermeture des PME wallonnes à l'intervention d'investisseurs extérieurs et aux partenariats
de manière plus générale a déjà été fait dans plusieurs études du Centre PME dont
"l'Analyse des clusters stratégiques de la Région Wallonne" (Juin 1998)53.
En outre, plusieurs Business Angels potentiels interviewés font état de différences
importantes entre les contextes culturels wallon et flamand. La culture entrepreneuriale serait
plus présente en Flandre: la création d'entreprise y serait vécue comme faisant partie de
l'actif quotidien, tandis qu'en Wallonie, elle serait plutôt vue comme une exception. La
tolérance à l'échec y serait plus grande, l'enseignement y pousserait également plus à
l'entrepreneuriat, les entreprises y seraient plus ouvertes au partenariat ainsi qu'à
l'intervention d'investisseurs extérieurs dans leur capital.
Les pouvoirs publics wallons et les systèmes d'enseignement intègrent de plus en plus la
notion d'entrepreneuriat dans leurs stratégies, mais l'impact socioculturel des mesures mises
en œ uvre reste limité à l'heure actuelle, en raison notamment de l'aspect relativement récent
de celles-ci. Par ailleurs, plusieurs personnes interrogées jugent insuffisante l'ampleur des
initiatives récentes prises par la Région wallonne concernant entre autres l'entrepreneuriat et
les spin-offs*. Elles estiment que des initiatives telles que "First Doctorant" ou "First Spin-off",
bien qu'elles aient le mérite d'exister, sont destinées à un nombre insuffisant de personnes et
font l'effet d'une goutte d'eau dans l'océan.
53
B. SURLEMONT, S. DENIS, M.P. HONINX, H. WACQUIER, F. NLEMVO, D. VAN CAILLIE, Analyse des
clusters stratégiques de la Région wallonne, Centre de Recherche et de Documentation PME, Service de
Gestion Internationale, Juin 1998, 278 p.
-104-
1.11 Le point de vue des Business Angels (potentiels)
1.11.1 Méthodologie
Afin de recueillir des informations sur le profil et les motivations de BA potentiels en Région
wallonne, une enquête par entretien en face à face d'une durée approximative d'une heure a
été menée par des représentants du Centre PME auprès d'un échantillon de 30 personnes
ayant un profil présumé de BA (anciens d'écoles de commerce, patrons de grandes
entreprises, membres de fonds d'investissement privés, ... ). Le premier contact avec ces
personnes a été pris par courrier: une lettre personnalisée leur a été envoyée afin de leur
exposer les objectifs de l'étude. La lettre précisait à ces personnes que, même si elles ne se
sentaient pas l'âme de Business Angels, leur avis sur la question nous intéressait. Quelques
jours plus tard, elles ont été recontactées par téléphone en vue de décider d'une date et d'un
lieu de rendez-vous. Le thème des "Business Angels" étant d'actualité et suscitant
manifestement un vif intérêt chez les personnes sollicitées, la plupart d'entre elles ont
immédiatement accepté de participer à l'étude. Afin qu'elles puissent s'exprimer librement au
cours des interviews, nous nous sommes bien sûr engagés à respecter rigoureusement leur
anonymat. Soulignons que l'optique de notre démarche ne consistait pas à obtenir des
informations généralisables sur un plan statistique, mais plutôt à dégager des points de vue,
des éclairages d'acteurs susceptibles de nous aider à mieux comprendre leurs aspirations et
motivations.
Les questions abordées au cours des interviews étaient axées sur les différents thèmes
suivants:
Caractéristiques
• Etudes, parcours professionnel et en particulier "entrepreneurial"
• Occupation principale actuelle
• Compétences clés
• Secteurs d'activités les mieux connus
• Importance et nature des réseaux de contacts
Activités d'investissement
• Nombre d'expositions à des opportunités d'investissement au cours des trois
dernières années
-105-
• Nombre d'opportunités analysées au cours des trois dernières années
• Nombre et caractéristiques des investissements réalisés au cours des trois dernières
années (secteur, stade de développement, montant moyen investi, type de
participation -minoritaire ou majoritaire-, … )
Détection des projets
• Source des informations sur les opportunités d'investissement (formelles vs
informelles, … )
Analyse des projets
• Part de coups de cœ ur
• Base de l'analyse (interview du porteur de projet, résumé exécutif du plan d'affaires*,
plan d'affaires* complet, … )
• Profondeur de l'analyse
• Acteurs de l'analyse: personne elle-même, experts extérieurs, collaborateurs, autres
investisseurs, …
Critères de décision - motivations à investir
• Critères d'évaluation des projets
• Facteurs de la décision d'investir
• Facteurs de la décision de ne pas investir
Suivi des investissements
• Type de reporting exigé
• Rôle dans l'entreprise participée
• Position vis-à-vis de futures augmentations de capital
Perception des projets provenant des universités ou hautes écoles
• Réceptivité et motivations à investir dans de tels projets
• Existence éventuelle de critères d'évaluation et de décision particuliers
N'ayant aucune certitude au départ sur le caractère de "Business Angels" des personnes
contactées, des questions étaient prévues pour investiguer d'éventuelles motivations à ne
pas investir en cette qualité et le cas échéant, les types d'investissements privilégiés
(bourse, obligations, immobilier, … ).
-106-
De plus, afin de vérifier l'hypothèse selon laquelle les investisseurs informels font partie de
groupes, nous leur avons demandé de nous communiquer le nom de trois personnes que
nous pouvions contacter de leur part en vue de réaliser le même type d'interview.
1.11.2 Résultats
1.11.2.1
Caractéristiques
Les personnes interrogées ont entre 32 et 65 ans et sont principalement des hommes. La
plupart ont une formation poussée en gestion ou une formation technique (ingénieur)
assortie d'une expérience importante en gestion d'entreprise. Les parcours professionnels de
ces personnes sont très variés, mais la plupart ont vécu au moins une fois l'expérience de
créer ou de reprendre une entreprise. Certains sont devenus propriétaires de leur entreprise
par management buyout*, d'autres ont repris l'entreprise familiale, d'autres ont purement et
simplement créé et développé leur propre entreprise. D'autres encore ont fait carrière dans
un ou plusieurs grands groupes au sein desquels ils ont été actifs en matière
d'intrapreneurship*, dans la création de filiales, ou en matière de fusions et acquisitions. La
plupart de ces personnes ont revendu une ou plusieurs entreprises, en tout ou en partie,
dont certains ont connu une, voire plusieurs introductions en bourse. Ces opérations leur ont
permis de dégager des moyens financiers plus ou moins importants.
Nous avons rencontré, schématiquement, deux grandes catégories d'investisseurs
potentiels: ceux, les plus nombreux, qui considèrent les investissements comme des
activités annexes et ceux dont ils constituent l'activité principale.
"Les investisseurs occasionnels"
Ce premier groupe est composé des personnes qui sont toujours impliquées à l'heure
actuelle dans une ou plusieurs activités principales qui absorbent une part considérable de
leur temps. Ils poursuivent leur carrière dans un grand groupe ou dans l'entreprise familiale.
Les éventuels investissements en tant que BA sont vus comme des activités
supplémentaires et annexes à l'activité principale, et parfois comme une façon de renvoyer
l'ascenseur, ayant eux-mêmes été aidés à l'époque de leur démarrage comme
entrepreneurs.
"Les investisseurs professionnels"
A côté de ces investisseurs occasionnels, plusieurs personnes se prévalent d'une réelle
vocation d'entrepreneurs: elles ont passé leur vie à créer et à reprendre des entreprises sans
-107-
volonté de "faire carrière" dans l'une ou l'autre entreprise. Ces personnes adoptent souvent
une stratégie "agressive" en matière d'investissement dans le sens où elles sont
particulièrement intéressées par le "hands on*", la reprise et le redressement d'entreprises,
ce qui ne correspond pas au type d'intervention qui est a priori attendu des BA54, mais qui
peut convenir à des entreprises en difficulté. Dans un autre registre, plusieurs personnes,
après avoir capitalisé une certaine expérience du monde des affaires, se "reconvertissent"
dans une activité principale qui consiste à prendre des participations minoritaires dans
plusieurs entreprises. Ceux-là comptent bien sûr également parmi les investisseurs qui ont
les stratégies les mieux définies et les plus pro-actives en matière d'investissements. Il est
d'ailleurs peut-être plus juste pour cette catégorie d'investisseurs de parler d'investissements
"privés" que d'investissements "informels".
Qu'elles aient un profil d'investisseur occasionnel ou d'investisseur professionnel, le point
commun entre ces personnes est qu'elles sont très occupées et disposent de très peu de
temps. Elles ont besoin de communications pragmatiques, factuelles et brèves, élément
essentiel à prendre en considération par les services d'introduction dans la manière d'offrir et
de présenter leurs services.
1.11.2.2
Activités d'investissement
La plupart des personnes interrogées ont déjà réalisé des investissements privés ou
informels ou envisagent de le faire. Elles ne se considèrent pas pour autant comme des
Business Angels: elles agissent… mais le concept de Business Angels est perçu comme une
notion lointaine, typiquement anglo-saxonne -"… Oui, en fin de compte, j'ai peut-être agi
comme un BA"-. Certains vont même jusqu'à dire que le concept de BA a une connotation
négative pour eux dans le sens où elle n'évoque pas une activité "professionnelle". Par
ailleurs, il semble qu'il n'existe pas de "stratégie type" de Business Angels, du moins parmi
les personnes que nous avons rencontrées. Aucune d'entre elles n'a pour vocation principale
de réaliser des investissements en qualité de BA. Aucune n'est véritablement membre d'un
réseau formel de BA, bien qu'elles en connaissent parfois l'existence. Les investissements
sont fondamentalement opportunistes, parfois réalisés dans des start-ups* ou des
entreprises en démarrage, mais également dans des entreprises à tout stade de
développement, parfois majoritaires et parfois minoritaires, … . Quelques-uns de ces
investissements correspondent parfois -fortuitement- à ce que nous définissons comme une
intervention de type BA.
54
C'est la raison pour laquelle ils sont parfois surnommés les "Business Devils"
-108-
Bien qu'aucune des personnes interrogées ne soit membre d'un réseau formel de BA,
soulignons que certaines d'entre elles font partie de groupes informels d'investissement,
mais qui, encore une fois, ne se limitent généralement pas à des interventions de type BA.
1.11.2.3
Source des informations sur les opportunités d'investissement
La plupart des personnes interrogées privilégient l'information informelle qui provient de
collaborateurs ou connaissances en qui elles ont confiance. Elles prêtent relativement peu
de crédit aux sources formelles et n'aiment pas l'information qui est "trop publique". Elles ne
connaissent généralement que sommairement les réseaux et leur fonctionnement et sont
nombreuses à penser qu'il n'existe pour le moment aucune initiative qui répertorie
systématiquement, à la base et dans le respect des règles de confidentialité, des
opportunités d'investissement de qualité. C'est la raison pour laquelle un projet qui arrive
actuellement dans les circuits formels n'est pas considéré comme crédible. En fin de compte,
les investisseurs semblent attendre qu'un réseau leur apporte la preuve qu'il peut présenter
des projets de première main et de qualité.
Dans l'hypothèse où un réseau parviendrait à relever le défi de mettre en place un système
efficient d'apport de projets, c'est-à-dire qui permette de détecter à leur source et de manière
systématique des projets de qualité, il aurait probablement à effectuer un important travail de
sensibilisation afin de modifier les croyances et idées préconçues des investisseurs
concernant la qualité des projets et par là, de gagner leur confiance.
Quelques investisseurs entretiennent toutefois des contacts avec des canaux plus formels
tels que des banques d'affaires dans le cadre de la recherche de projets (mais des projets
d'une certaine ampleur). Quelques-uns font également état de contacts avec des réseaux
formels de BA mais il semble qu'ils restent largement en retrait de ces initiatives et ne
souhaitent pas s'engager en quoi que ce soit ni de quelque façon que ce soit.
1.11.2.4
Motivations à investir
Il est rare que la première motivation à réaliser des investissements informels soit purement
financière. Globalement, les personnes interrogées s'accordent pour affirmer que dans une
optique purement financière, il existe alors de meilleurs placements, qui comportent moins
de risques. Il est évident que si un investisseur est sûr dès le départ de perdre de l'argent, il
ne participera pas à l'aventure car si sa motivation première n'est pas financière, il espère
malgré tout un rendement le plus élevé possible. Fondamentalement, les personnes
interrogées considèrent qu'elles vont être actrices de la fructification de leur investissement
et n'ont pas d'exigence précise a priori quant à ce rendement. Derrière les investissements, il
-109-
y a l'envie de créer, de prendre part au développement économique de leur région, de
profiter des joies de l'entrepreneuriat en évitant certains de ses inconvénients. En effet, la
plupart des BA ont eux-mêmes vécu la création d'une entreprise et savent combien c'est
difficile et stressant, combien cela exige d'engagement. En jouant un rôle de tuteur, ils
évitent le sentiment de tout recommencer à partir de rien. Comme ils n'ont généralement pas
la perception que le projet est "vital" pour eux, contrairement aux porteurs des projets, ils
parviennent à avoir le recul et l'objectivité nécessaires pour guider l'entreprise en se tenant à
l'écart du stress quotidien. Leur intervention se situe plutôt au niveau stratégique, où ils
peuvent faire valoir leurs compétences et leur expérience, ce qui est très gratifiant. Il y a
quasiment toujours un jeu et une excitation à investir. Les motivations peuvent avoir une
connotation nettement plus philanthropique lorsque l'aide est destinée à des membres de la
famille ou à des amis.
Ajoutons encore qu'une part non négligeable des personnes interrogées ont elles-mêmes
des idées qu'elles ne peuvent mettre en œ uvre faute de temps disponible et recherchent des
entrepreneurs pour "réaliser leur rêve" tout en se proposant de leur apporter les fonds
nécessaires et d'assumer un rôle de tuteur au niveau du suivi du projet.
1.11.2.5
Analyse des projets: vue d'ensemble
Chez la plupart des investisseurs, il y a une part importante de coup de cœ ur dans la
décision d'analyser plus en profondeur une opportunité d'investissement. Le coup de cœ ur
peut être relatif aux porteurs de projets ou au produit. Il s'agit plus rarement de coup de cœ ur
financier. Les manières d'analyser les projets sont très différentes selon que l'investisseur
est occasionnel ou professionnel. Les ratios entre le nombre de confrontations à des
opportunités, le nombre d'opportunités instruites et le nombre d'investissements réalisés va
considérablement varier selon le type d'investisseur. Les investisseurs professionnels sont
généralement exposés à un grand nombre d'opportunités, n'en instruisent qu'un faible
pourcentage (10%), mais investissent dans un pourcentage relativement élevé des
opportunités instruites. Les investisseurs occasionnels sont exposés à beaucoup moins
d'opportunités, ils en instruisent un pourcentage plus élevé (40%-50%) et investissent dans
un pourcentage relativement plus faible des opportunités instruites.
Les investisseurs professionnels "hands on*" sont ceux qui apparaissent comme les moins
sensibles aux coups de cœ ur car ils considèrent généralement qu'aucun élément, en dehors
peut-être du potentiel du marché, n'est immuable, tandis que tout le reste pourra être adapté
selon les besoins. Les projets seront analysés sous toutes leurs coutures avec un large
recours à des experts extérieurs. Les autres types d'investisseurs professionnels et
-110-
occasionnels ont pour point commun qu'ils considèrent généralement l'équipe porteuse du
projet comme un élément de base, qui ne peut être changé. La collaboration va de ce fait
prendre davantage l'allure d'un "mariage", et des critères émotionnels de type "coup de
cœ ur" entrent alors en considération dans l'analyse des opportunités. Les investisseurs
occasionnels ont rarement recours à des experts extérieurs rémunérés dans le cadre de
l'analyse des opportunités. Ils font plutôt appel à des connaissances ou à des collaborateurs
informels en qui ils ont confiance. Le plan d'affaires* est considéré comme un document
important (mais pas toujours capital). Il sera le plus souvent soumis à un examen rigoureux,
mais l'entretien avec le porteur de projet aura une importance primordiale, au point que
l'analyse du projet ne se poursuivra que si le courant passe avec son promoteur.
1.11.2.6
Critères d'évaluation et de décision
(1) Critères déterminants
S'agissant des investisseurs professionnels "hands off*" et des investisseurs occasionnels,
les deux critères qui apparaissent comme déterminants dans le cadre de l'analyse du projet
et de la décision d'investissement sont d'une part la qualité de l'équipe porteuse du projet et
d'autre part le potentiel de croissance de ce dernier. Il découle de ce constat que les porteurs
de projets, en collaboration éventuelle avec l'équipe du service d'introduction*, doivent
particulièrement soigner l'élaboration et la présentation de ces deux rubriques au sein de leur
plan d'affaires*.
Qualité de l'équipe porteuse du projet
A la question de savoir quel élément retenait prioritairement leur attention dans un projet
d'investissement, les personnes interrogées, à quelques exceptions près, ont unanimement
répondu "les hommes (et les femmes)", ce qui paraît tout à fait logique dans une optique de
collaboration ou de "mariage". Avant d'examiner toute qualité "objective", ils déclarent qu'il
faut avant tout que s'opère une sorte de déclic irrationnel, d'alchimie avec les porteurs de
projets. Il faut qu'un contact chaleureux et basé sur la confiance s'établisse entre eux. Une
fois le courant établi, les qualités qui apparaissent comme les plus souvent recherchées
chez les entrepreneurs sont la compétence et le professionnalisme, l'intelligence, la
motivation, l'ambition assortie de réalisme, la capacité d'écoute et de travail en équipe, le
charisme. Certains évoquent également le sens commercial et la faculté à communiquer.
-111-
Signalons que les investisseurs ayant eux-mêmes connu des échecs au cours de leur
parcours entrepreneurial s'avèrent plus enclins que les autres à accorder du crédit à des
entrepreneurs qui tentent une deuxième voire une troisième fois leur chance, à condition que
ceux-ci aient une vision lucide des causes de leur(s) échec(s) et de la stratégie à adopter
pour tirer parti des expériences passées. D'autres par contre s'avouent totalement
intransigeants vis-à-vis d'éventuels "ratés" apparaissant dans le passé professionnel des
porteurs de projet.
Un autre élément important à souligner est que les investisseurs souhaitent que les porteurs
de projet participent au risque au même titre qu'eux. Il faut que soit mis en œ uvre un accord
équitable pour les deux parties. Le fait d'avoir le sentiment que les entrepreneurs tirent la
couverture à eux, en valorisant leur apport de manière irréaliste ou encore en s'attribuant des
salaires exorbitants constitue souvent un critère de dissuasion à investir.
Potentiel de croissance du projet
La recherche de rendement, bien qu'elle ne constitue pas la motivation première des BA, est
néanmoins importante. En conséquence, le potentiel de croissance du projet apparaît
également comme crucial dans la décision d'investissement. En effet, en l'absence de
croissance, il n'y a pas de plus-value possible pour l'investisseur à la sortie55. Il en découle
que le projet doit être innovant, qu'il s'agisse de nouveaux produits ou services, de nouveaux
processus d'organisation, de fabrication ou de distribution. Le potentiel de marché doit
également être conséquent. Mais ce caractère innovant et ce potentiel de croissance ne sont
pas toujours faciles à appréhender, en particulier si le projet est "high-tech", très innovant
voire révolutionnaire, ou qu'il s'écarte peu ou prou des secteurs d'activité connus. C'est la
raison pour laquelle les BA font parfois appel à des compétences complémentaires (experts)
ou cherchent à effectuer une analyse conjointe avec des co-investisseurs potentiels. Les
services d'introduction peuvent se proposer d'aider les investisseurs à apprécier le potentiel
du marché, mais dans certaines limites: d'une part, le service d'introduction* va prendre un
risque considérable et aura besoin d'un accès privilégié à des compétences pointues et
variées et d'autre part, les BA aiment souvent pouvoir se forger leur propre idée sur la
question.
55
Sans compter qu'un projet à potentiel est beaucoup plus attractif et procure plus de plaisir sur le plan
entrepreneurial.
-112-
(2) Autres critères
Majorité/minorité du capital
En dehors des personnes qui souhaitent reprendre une entreprise dans le but d'y travailler à
temps plein ou à temps partiel, rares sont celles qui cherchent à investir majoritairement
dans une entreprise. Soit elles se positionnent en faveur d'investissements exclusivement
minoritaires, ce qui constitue le cas de figure le plus fréquent, soit elles ne se prononcent pas
et étudient chaque opportunité au cas par cas en n'excluant aucune possibilité. Mais bien
qu'un grand nombre soient favorables à des prises de participation minoritaires, la plupart
pensent également que le pouvoir de décision ne se mesure pas au pourcentage des
actions. Nous avons affaire à des personnes qui ont l'expérience du monde des entreprises,
qui ont réussi, et qui désirent avoir un poids suffisant au niveau des orientations
stratégiques, sans pour autant s'occuper de la gestion opérationnelle des entreprises. Une
pratique relativement fréquente consiste à atteindre la majorité non pas seul, mais en
syndication* avec d'autres investisseurs, ce qui, dans la mesure où les co-investisseurs
partagent la même vision du projet, présente un double avantage: celui de mieux contrôler
l'évolution de l'entreprise, et celui de limiter les risques encourus par chacun à sa seule
participation minoritaire.
Possibilité de syndication*, partenariats
L'étude fait ressortir une préférence pour la syndication* des investissements et pour une
analyse conjointe des dossiers, mais pas dans n'importe quelles conditions. En effet,
beaucoup de personnes interrogées se sentent peu à même d'analyser seules la qualité d'un
projet à un stade très précoce de développement. Il y a en effet peu d'éléments financiers ou
comptables sur lesquels il est possible de s'appuyer, mais par contre beaucoup
d'hypothèses et d'incertitude. Les personnes recherchent donc cette possibilité de mettre en
commun leurs compétences avec celles de co-investisseurs potentiels, de manière à
partager les risques. Mais la réussite d'une telle démarche implique la collaboration de
personnes qui ont le même sens du professionnalisme et de l'éthique, les mêmes
motivations à investir, des compétences complémentaires et beaucoup de confiance et de
respect les unes pour les autres. L'on voit d'ailleurs se regrouper certaines personnes de
façon quasi naturelle pour former des groupes informels d'investisseurs privés. Ce constat a
une implication majeure pour les services d'introduction: ils doivent faire preuve d'une
extrême prudence lorsqu'ils mettent en contact plusieurs investisseurs dans le cadre
d'activités de type club d'investissement. Le succès de telles initiatives implique une
-113-
compatibilité des profils des investisseurs que l'on souhaite voir collaborer. Miser sur la
compatibilité de profils n'est possible que si le responsable du service d'introduction* connaît
personnellement et précisément les membres investisseurs de son réseau.
Secteur d'activité
Les investisseurs ont une nette préférence pour les secteurs d'activité connus ou ceux qui
utilisent les mêmes mécanismes que les secteurs connus. Dans le cas contraire, ils
souhaitent pouvoir prendre appui sur une personne relais qui possède les compétences
complémentaires nécessaires et qui est elle-même intéressée au projet. Les personnes
interrogées n'investiront donc généralement pas seules dans un secteur qui constitue une
"boîte noire" pour eux. Les investissements éventuels seront réalisés en syndication*.
Par ailleurs, certains répondants ayant fait carrière dans des industries traditionnelles
(construction, métallurgie… ) excluent l'idée d'investir dans ces mêmes secteurs, dont les
résultats "font pâle figure" par rapport à ceux d'autres secteurs tels que les nouvelles
technologies de l'information et de la communication. Ils cherchent alors, au travers de leurs
investissements, une opportunité de diversification, tout en gardant souvent un lien avec des
mécanismes et modes de fonctionnement connus (par exemple: distribution => commerce
électronique) afin de pouvoir continuer à tirer parti de leur expérience sectorielle et en
particulier de leurs réseaux d'affaires et contacts commerciaux. Enfin, certains secteurs sont
exclus d'emblée par souci d'éthique (alcool, cigarettes, armes, pornographie, … )
Localisation de l'investissement
Bien que l'éloignement des investissements ne soit pas toujours considéré comme un
obstacle, la proximité est quant à elle toujours considérée comme un atout. Elle procure le
sentiment de pouvoir mieux contrôler ou mieux soutenir les entreprises participées, selon les
points de vue. Elle offre également des avantages notamment sur les plans culturel et
linguistique. Les personnes qui sont prêtes à réaliser des investissements éloignés
géographiquement sont celles qui disposent du plus de temps ou du plus de souplesse pour
se déplacer en fonction des besoins de l'entreprise. Si ce n'est pas le cas, les investisseurs
"à distance" souhaitent généralement disposer de relais de confiance sur place qui sont euxmêmes investisseurs dans le projet.
-114-
Montants à investir/ stade de développement des entreprises
Les montants investis en qualité de BA varient le plus souvent entre 500.000 BEF et 5
millions BEF. Les investissements envisagés par nos répondants ne dépassent pas 5 à 10
millions BEF. Concernant le stade de développement des projets, certains investisseurs se
déclarent spécifiquement anti ou pro start-ups*. Certains, en effet, ne s'intéressent qu'à des
entreprises qui ont au minimum deux ans d'existence, réalisent un certain chiffre d'affaires et
ont déjà fait leurs preuves. Ils estiment que les start-ups* présentent trop de risques et
exigent beaucoup plus de temps et d'énergie qu'ils ne sont prêts à en donner. D'autres, plus
rares, cherchent spécifiquement à investir dans des start-ups* en raison de l'excitation et du
plaisir particuliers que cela leur procure. Ceux-là précisent malgré tout qu'ils n'investissent
pas plus de 5 ou 10% de leur patrimoine dans ce type d'activité risquée. Mais la grande
majorité des investisseurs recherchent plutôt à équilibrer le risque qu'ils encourent en
effectuant des investissements dans des entreprises à des stades de développement variés.
Attentes en matière de rendement, de sortie
En termes de rendement, toutes les personnes interrogées visent une plus-value la plus
importante possible et en aucun cas un rendement récurrent. Comme nous l'avons souligné,
ces attentes ne sont pas bien précises, mais a priori, les investisseurs espèrent un
rendement annuel net d'au moins 20%, voire multiplier leur mise de départ par 5 ou par 10
endéans 3 à 8 ans. Certains investisseurs, et notamment les investisseurs "professionnels",
qui n'ont d'autres occupations principales que celle de prendre des participations dans des
entreprises, ont cependant besoin de revenus récurrents et facturent des management fees*
lorsqu'ils effectuent des prestations importantes pour compte des entreprises participées.
Plusieurs estiment également que des entreprises qui ont les moyens de rémunérer leurs
administrateurs doivent le faire ou exigent que leurs mandats d'administrateurs soient
rémunérés en stock options. Mais il n'apparaît pas de règle générale en la matière: les
personnes interrogées tiennent généralement compte des moyens de chaque entreprise et
évitent de la mettre en difficulté inutilement, ce qui serait contraire à la philosophie de départ
de leur intervention. La plupart des personnes interrogées exercent une ou plusieurs
activités principales qui leur procurent des revenus récurrents et leurs investissements
constituent une activité annexe, complémentaire. De même que l'espérance de rendement
n'est pas déterminée au départ, la durée de l'investissement et le processus de sortie sont
très rarement déterminés au départ. La seule condition est que les perspectives de sortie
soient suffisamment perceptibles au départ et endéans un délai "raisonnable" (les horizons
évoqués s'étalent le plus souvent de 3 à 8 ans).
-115-
1.11.2.7
Suivi des investissements
Les investisseurs potentiels interrogés sont unanimes à souhaiter une présence au conseil
d'administration de l'entreprise financée. Ils souhaitent avoir un poids suffisant au niveau des
orientations stratégiques de l'entreprise. Ils sont également prêts à assumer un rôle de
conseiller ou de "pompier", souvent de manière informelle et gratuite, mais généralement
pas à s'impliquer de quelque manière que ce soit dans la vie quotidienne de l'entreprise.
Lorsque des investissements sont réalisés par un groupe de co-investisseurs, un ou
plusieurs représentants du groupe sont choisis pour siéger au conseil d'administration en
fonction de l'adéquation de leurs compétences avec les besoins spécifiques de l'entreprise.
Signalons encore qu'ils sont nombreux à prévoir, dans leur stratégie, une possibilité de suite
en cas de recapitalisation de l'entreprise. Les montants qui sont misés au départ prennent en
compte cette volonté de non dilution et obéissent à une politique de pas à pas.
1.11.2.8
Perception des projets provenant des universités ou hautes écoles
La plupart des personnes interrogées déclarent être intéressées par les projets issus des
universités et hautes écoles mais s'estiment peu informées de leurs activités en matière de
valorisation de la recherche. Elles considèrent que la politique de communication des
universités et hautes écoles est insuffisante et souhaiteraient vivement être davantage
branchées sur les informations "spin-offs*". Certaines considèrent ces projets spin-offs*
comme des opportunités d'investissement comme toutes les autres, mais un certain nombre
s'interrogent sur trois points principaux. Premièrement, elles ont peur que les projets issus
des universités ne répondent pas à un besoin du marché suffisamment immédiat et que des
financements soient nécessaires pour finaliser des recherches. Or, elles ne veulent en aucun
cas financer de la recherche. Deuxièmement, elles craignent que l'université soit mêlée à la
gestion du projet, ce qui, selon elles, ne correspond pas du tout à sa vocation de base.
Troisièmement, elles craignent que les porteurs de projets, bien qu'ayant des connaissances
et des compétences techniques ou scientifiques très pointues, ne possèdent aucune aptitude
à la gestion d'une entreprise, auquel cas les investissements éventuels seraient soumis à la
condition d'engager un manager pour épauler l'équipe scientifique.
Signalons également que plusieurs personnes ont exprimé de l'intérêt pour une étude qui
analyserait l'évolution des spin-offs* sur le plan des résultats, de la croissance, de l'emploi,
des besoins de financement. Ce type d'analyse pourrait contribuer à leur ôter certaines
craintes et à les convaincre de s'intéresser à ce type de projets.
-116-
1.11.2.9
Qualités attendues d'un réseau de BA
Les interviews permettent de dégager les grandes tendances suivantes concernant les
qualités attendues d'un réseau formel de BA.
Les investisseurs potentiels interrogés attendraient principalement d'un BAN qu'il leur
permette de gagner du temps. A cette fin, il conviendrait que le réseau présente des
opportunités d'investissement de qualité, de manière structurée et pragmatique. Pour pouvoir
présenter des projets de qualité, il faudrait qu'un système efficient d'apport de projets et
qu'une structure professionnelle de "screening*" et de pré-analyse des dossiers soient mis
en place. L'équipe du service d'introduction* devrait donc inclure de vrais professionnels
d'implémentation et de suivi de projets d'investissement, des personnes qui connaissent les
pièges liés à la création d'entreprise. Le réseau devrait être bien organisé, avec une
structure permanente qui prenne en charge les aspects administratifs et de communication.
Il devrait avoir un conseil d'administration fort, qui lui donne sa crédibilité et ne devrait pas
être trop médiatisé.
S'agissant de méthodes de mise en contact, la formule du club d'investissement est
largement préférée par les investisseurs potentiels interrogés, du moins sur un plan
conceptuel. Ils imaginent des rencontres dans un milieu agréable et confortable par petits
groupes afin d'analyser en commun des dossiers et de pouvoir confronter leurs idées. Mais
bien qu'ils préfèrent cette formule, un certain nombre déclarent que celle-ci exigerait un
investissement trop important en temps. Beaucoup se déclarent également en faveur des
mises en contact interpersonnelles, tandis qu'ils sont moins nombreux, a priori, à être
favorables aux mises en contact à grande échelle du style forum d'investissement. Ce type
de manifestation réunit en effet un grand nombre de personnes, et les investisseurs
potentiels interrogés, nous l'avons vu, n'aiment pas l'information "trop publique".
Enfin, certains attendraient également d'un réseau qu'il collabore avec les pouvoirs publics
afin, notamment, que ces derniers couvrent une partie des risques encourus par les BA sous
la forme de fonds publics.
-117-
Conclusions et recommandations56
1.12 Conclusions
L’objectif poursuivi par la présente étude consiste à déterminer le rôle que les pouvoirs
publics sont susceptibles de jouer en vue de favoriser le développement de réseaux de
Business Angels (Business Angels Network - BAN) au sein de notre communauté. Au terme
de nos recherches, il convient d’emblée de constater qu’il n’est pas possible de faire
émerger, au stade actuel du phénomène, un modèle de « best practice ». A cela, il convient
de voir au moins trois explications :
• Le développement de réseaux de Business Angels (BAN) et, a fortiori, les politiques
mises en œ uvre en vue de favoriser ceux-ci sont encore embryonnaires. Dès lors, le
recul n’est pas suffisant pour dégager des conclusions définitives.
• Il n’existe pas de critères de performance d’un réseau qui soient généralement admis
(montants investis, nombre de « matchings* », d’entreprises ou d’emplois créés, … ).
• L’analyse de terrain a mis en évidence l’existence d’une extraordinaire variété tant au
niveau des profils de BA qu’au niveau des réseaux existants.
Toutefois, de nos investigations de terrain et de notre analyse émergent un certain nombre
d’éléments sur lesquels nous basons les recommandations relatives aux domaines où
l’action des pouvoirs publics semble la plus indiquée. Ils peuvent se résumer comme suit :
L’opinion des Business Angels
Dans la mesure où le développement d’un réseau repose notamment sur sa capacité à
convaincre les BA de l’intérêt des services qu'il propose, il nous paraît indispensable de tenir
compte de leurs opinions. A cet égard, nos pérégrinations57 ont mis en évidence différents
critères influençant la décision d'investissement d’un BA ou sa décision d'adhérer à un
réseau existant. Les plus pertinents concernent :
• Le "feeling" à l'égard de l’équipe porteuse du projet: Bien que les BA attachent
de l'importance à des critères intrinsèques du projet (secteur, concept, business plan,
risques,...), le critère humain constitue un facteur de discrimination décisif. La qualité
56
57
Interviews de BA et études empiriques analysées.
-118-
du contact, l’alchimie entre le(s) porteur(s) de projet et le BA constituent en effet des
éléments qualitatifs essentiels dans la décision d’investir ou non dans un projet.
• La primeur de l’information : Les BA attachent une grande importance à la primeur
de l’information concernant les projets. Ils privilégient les sources informelles issues
de leurs propres relations et se méfient généralement des sources officielles,
suspectes à leurs yeux58 de diffuser des projets de "seconde main", n'ayant pas
trouvé de financement dans d'autres cadres.
• L’efficacité : Les BA sont généralement des personnes très occupées, habituées à
des comportements professionnels et efficaces. Ce faisant, ils sont friands
d’informations concises et précises sur les opportunités d’investissement. Ils
attendent également une capacité de réaction rapide à leurs demandes afin de
pouvoir progresser dans leur analyse.
• L’analyse préalable et la sélectivité : Le goût des BA pour l'efficacité ne signifie en
aucun cas qu'ils ne désirent pas une analyse approfondie et rigoureuse des dossiers.
Même si la décision ultime d’investissement leur appartient, ils souhaitent que les
projets qui leur sont présentés aient été analysés, qualifiés et avalisés. A cet égard,
un reproche souvent adressé aux réseaux est leur manque de sélectivité et le fait
qu'ils soumettent aux BA trop de projets ne correspondant pas à leurs critères
d'investissement.
• La crédibilité: Un corollaire des éléments évoqués ci-dessus est évidemment
l'importance de la crédibilité de la source d’informations (voire de conseils) relatives
aux opportunités d'investissement. Il est fréquent que des BA investissent dans des
secteurs qu’ils ne connaissent pas sur base de la simple recommandation d’une
personne qui a l'expérience de ces secteurs, en qui ils ont confiance et qui investit
avec eux. Dès lors, la qualité des projets soumis par un réseau sera cruciale pour
fonder sa crédibilité.
• La confidentialité : Les BA sont excessivement soucieux de conserver le contrôle de
leur anonymat.
• La défiance à l’égard des opérateurs publics : Les BA sont généralement réticents
à collaborer avec des réseaux gérés par des opérateurs publics. Ce fait s’explique
par de nombreux éléments évoqués ci-dessus : (1) l’idée que ces derniers diffusent
des informations qui ne sont généralement pas de première main ; (2) celle que la
sélectivité est généralement faible étant donné que la mission des opérateurs publics
consiste à favoriser le développement économique et donc à aider les porteurs de
projet à trouver des financements ; (3) une appréhension quant au respect de la
58
A tort ou à raison
-119-
stricte
confidentialité des informations et, enfin, (4) un a priori sur le
professionnalisme, la qualité et l’efficacité de l’analyse des projets59.
La difficulté de rentabiliser des activités de type « réseau de BA »
Toutes les analyses consacrées au fonctionnement des BAN ont mis en évidence la difficulté
de rentabiliser leurs activités, du moins au cours des premières années d’existence60. Nos
investigations confirment ce fait. Cette situation s’explique par les modes de rémunération
inhérents aux BAN qui peuvent s’organiser soit à partir d’un financement direct par les BA
et/ou les porteurs de projet61 (cotisations, success fees*, etc.) soit à partir de mécanismes
non consommateurs de cash pour l’entreprise financée tels que des options ou des warrants
sur les titres de celle-ci.
Dans le premier cas, la rentabilité du BAN sera conditionnée par sa capacité à atteindre
rapidement une masse critique de manière à exploiter au mieux les importantes économies
d’échelle inhérentes à la nature de son activité62. L'importance de cette masse critique est
accrue par le fait que plus un réseau compte de membres, plus il est attractif pour de
nouveaux BA et porteurs de projets. En effet, il existe un cercle vertueux d’entraînement
manifeste: plus un réseau génère un deal flow* important, plus il est attractif pour les BA, et
plus les porteurs de projets affluent à leur tour, attirés par la présence des nombreux BA, ce
qui augmente ainsi le deal flow* lui-même. Cette capacité à attirer à la fois des BA et des
projets en suffisance va être fortement conditionnée par la crédibilité et la réputation du
réseau. Or, étant donné le temps nécessaire pour s'assurer une réputation solide, le délai
pour atteindre une situation de « break-even* » est important, pouvant varier de 3 à 5 ans.
Dans le cas d’un financement reposant sur des mécanismes d’options ou de warrants, les
possibilités de réaliser des plus-values rapidement sont rares63. Cela signifie qu’avant de
pouvoir disposer d’un portefeuille de projets suffisant et « faire tourner l’argent », le BAN (ou
ses bailleurs de fonds) aura un fonds de roulement très important à financer tout au long de
sa phase de démarrage.
59
60
61
62
63
Nous ne portons ici aucun jugement de valeur sur la véracité de ce jugement. Il nous paraît pourtant essentiel
de le prendre en considération dans la mesure où un réseau ne peut évidemment pas se passer de BA.
La Commission européenne estime par exemple qu’il faut une période de 5 ans pour que les activités d’un
BAN puisse atteindre un seuil de rentabilité satisfaisant.
Notons que faire payer les porteurs de projet pour les présenter à des BA est illégal en Belgique en raison de
la législation sur l’appel public à l’épargne (voir supra).
L’essentiel de la structure de coût d’un BAN est, en effet, constituée de coûts fixes (frais de personnel et
d’infrastructure).
Selon les secteurs et les projets considérés, il faut compter entre 3 et 8 ans pour réaliser d’éventuelles plusvalues.
-120-
Ces mécanismes de financement mettent en évidence la difficulté à rentabiliser rapidement
une activité de BAN. Cette situation explique pourquoi, d’une part, les initiatives privées sont
encore rares en Europe64 et d’autre part, les pouvoirs publics ont décidé de s’investir dans
ces activités.
L’existence de segments de marché
L’offre et la demande de financement de projets peuvent être analysées comme un véritable
marché. Celui-ci peut faire l’objet d’une segmentation en fonction de variables pertinentes
telles que le secteur d’activité, le stade de développement du projet, la localisation
géographique et le montant recherché. C’est ainsi que certains réseaux se spécialisent par
secteur, excluent les véritables projets start-ups* pour se concentrer sur l’« early stage* » ou
le « capital development* » ou encore, fixent des seuils d'investissement minima
relativement élevés. On constate que la majorité des segments sont couverts tant par des
acteurs publics que privés bien que ces derniers aient tendance à se positionner davantage
sur certains segments spécifiques65. Seul le segment relatif aux projets à faible potentiel de
croissance est ignoré par les réseaux privés. Ce constat s'explique par les motivations des
véritables Business Angels. Ainsi, si des éléments tels que l’altruisme, le sentiment de
contribuer au développement de leur région, le plaisir d’entreprendre constituent souvent des
moteurs, l’espoir de réaliser une plus-value importante est toujours présent. Dans ces
conditions, ils ne prêtent généralement pas d'intérêt à des projets qui ne présentent pas de
perspectives de forte croissance et de rentabilité.
La nature des activités
Il existe principalement trois grands domaines dans lesquels un réseau est susceptible de
jouer un rôle : (1) la détection des BA et des porteurs de projets, (2) la mise en contact des
protagonistes et (3) la prestation de services de support (voir la figure 5 présentée à la
section 4.1). Dans ces domaines, la palette des activités, et donc la valeur ajoutée
qu’ambitionne d’apporter le réseau, varient fortement. Sur le terrain public/privé, il apparaît
que plus les réseaux apportent de la valeur ajoutée, plus ils peuvent monnayer leurs
services tant auprès des investisseurs que des porteurs de projets et dès lors se rapprocher
d’un seuil de rentabilité. C’est ainsi qu'un réseau tel que BAND, qui se « contente » de
diffuser l’information sur les projets et les BA, pourrait difficilement être rentabilisé.
64
65
Bien qu’elles aient tendance à se multiplier (MASON,C & R. HARRISON, 1997, Business angel networks and
the development of the informal venture capital market in the UK: is there still a role for the public sector,
Small Business Economics, 9, pp. 111-123).
Les acteurs privés visent plus volontiers les projets qui requièrent des montants d'une certaine importance et
sont dans des phases de développement plus avancées. En outre, ils sont plutôt spécialisés par secteur et
ont souvent une portée géographique plus large.
-121-
L’équilibre à réaliser entre les porteurs de projet et les BA
Une question cruciale qui se pose aux réseaux de BA est de déterminer qui est le client. La
plupart d’entre eux répondent qu’ils s’adressent à la fois aux porteurs de projets et aux BA.
Toutefois, plus les services que le réseau prétend apporter à ses clients s’étoffent, plus il lui
est difficile de conserver son objectivité et, ce faisant, de répondre correctement aux besoins
et aspirations à la fois du BA et du porteur de projet. Considérons, par exemple, un réseau
offrant une palette de services très large telle que :
• aux Business Angels : une aide proactive et personnalisée comportant l’identification
et la sélection des projets, leur analyse (évaluation du management et due diligence
du projet) et certains services annexes tels que des conseils juridiques, financiers et
des formations.
• aux porteurs de projet : une aide proactive et personnalisée comportant l’identification
et la sélection de Business Angels adéquats, l’aide à l’élaboration de business plans,
de la formation et du conseil juridique et financier.
Dans ce cas, plus la palette de services proposés aux protagonistes sera importante, plus le
réseau, s’il entend rester crédible aux yeux de ses « clients », devra s’engager en vue de
rencontrer les objectifs de ceux-ci. Or, ces objectifs peuvent se révéler incompatibles. En
effet, pour les BA il s’agit d’investir dans de bons projets, ce qui est susceptible de conduire
le BAN à aller jusqu’à la formulation d’une recommandation d’investissement66. En ce qui
concerne les porteurs de projet, l'objectif est de trouver un financement qui pourrait conduire
le BAN à un engagement de résultat plutôt que de moyens. Clairement, il existe une
incompatibilité fondamentale entre les deux optiques : trouver un financement à tout prix
d’une part et ne sélectionner que les meilleurs projets d’autre part. Il y a nécessairement un
des deux « clients » qui ne sera pas servi de manière correcte (soit on ne fera pas tout pour
trouver un financement aux porteurs de projets moyens, soit on « refilera » aux BA des
projets difficiles voire douteux). Autrement dit, plus le réseau s’investira de la mission de
trouver un financement pour les porteurs de projet plus il se rendra suspect auprès des BA
qui ne souhaitent voir venir que des projets « triés sur le volet ». A l’inverse, plus il sera
sélectif dans ses choix gérés pour compte des BA, plus il générera de frustrations auprès
des porteurs de projet. Cet exemple illustre la nécessité de réaliser un équilibre entre
l’engagement pris pour atteindre les objectifs respectifs des BA et des porteurs de projet :
trouver de bons projets et trouver un financement. Il illustre également la difficulté de
66
Activité considérée comme illégale dans certains pays (ex. UK).
-122-
maintenir cet équilibre à mesure que l’on étoffe les services offerts. Il soulève en fait un
problème d’éthique et de déontologie du réseau. Ce problème est d’autant plus crucial que
qualité, crédibilité et primeur des projets présentés sont des facteurs qui conditionnent
fortement la capacité des réseaux à attirer des BA.
1.13 Recommandations
Les conséquences des éléments relevés ci-dessus sur nos recommandations aux pouvoirs
publics sont fondamentales. A cet égard, ces derniers sont susceptibles de développer deux
types d’actions : d’une part, celles qui consistent à se substituer à l’initiative privée
(développement de réseaux publics) et d’autre part, celles qui visent le soutien aux initiatives
privées67. C’est pourquoi, avant de recommander des pistes d'actions, nous apportons
d’abord la réponse à deux questions essentielles :
1° Y a-t-il une place pour des opérateurs publics dans les métiers des BAN et si oui,
laquelle ?
2° Y a-t-il une nécessité de soutenir les opérateurs privés dans les métiers des BAN, et si
oui, dans quels domaines?
La place des opérateurs publics dans les métiers de BAN
Le tableau 3 distingue, d’une part, le potentiel de croissance des projets et d’autre part, le
degré de sélectivité opéré par les réseaux sur les projets. Il met en évidence trois grandes
catégories de réseaux et résume notre opinion sur la place des opérateurs publics dans les
métiers de BAN.
67
Notons que nous distinguons deux catégories d'opérateurs: d’une part, les opérateurs issus de l’initiative des
pouvoirs publics (appelés « opérateurs publics ») et d’autre part, les opérateurs issus de l’initiative du secteur
privé auquel nous associons, par assimilation, les réseaux publics qui fonctionnent dans des conditions
d’indépendance comparables à celles d’un réseau privé (appelés « opérateurs privés »).
-123-
Sélectivité à l'égard des projets
Faible
Forte
Opérateurs publics
Faible
Potentiel de
croissance des
• locaux
• multiples
• centrés sur les porteurs de
projets
projets
Opérateurs publics/privés
Fort
• régionaux
• en nombre limité
• centrés à la fois sur les BA et
les porteurs de projets
Opérateurs privés
• transrégionaux
• multiples
• centrés sur les BA
Tableau 3: Types d'opérateurs dans les métiers de BAN
La première catégorie concerne les réseaux qui s'intéressent aux projets à faible potentiel
de croissance. Sont visées les activités telles que le commerce de détail ou le petit artisanat,
dans les cas où celles-ci ne présentent ni caractère innovant, ni potentiel d’exportation68. De
toute évidence, il existe une place naturelle pour les opérateurs publics dans le soutien de ce
type de projets (solutions de financement, formation, conseil, accompagnement), dans la
mesure où les BA, au sens où nous les définissons dans la présente étude, ne sont pas
susceptibles de s’y intéresser. En effet, le profil et surtout la motivation des personnes qui
réaliseront des apports de type argent - temps - relations-expérience dans le cadre de tels
réseaux seront vraisemblablement très différents de ceux des BA. Par ailleurs, le montant
des apports en question sera généralement beaucoup plus faible. Les motivations des
personnes associées à ce type de réseau seront nettement plus altruistes et désintéressées.
Nous nous trouverons face à une réalité beaucoup plus proche de l’économie sociale que de
l’économie de marché. Dans ce cadre, les réseaux pourront offrir tous les services évoqués
dans la présente étude.
Etant donné la nature des projets qu'ils visent, les opérateurs de ces réseaux doivent
idéalement être locaux, c'est-à-dire distribués au niveau régional et proches du terrain. En
68
Ces projets sont notamment désignés par le qualificatif « life style » (TIMMONS, JA, 1994, New Venture
Creation, Entrepreneurship for the 21st century, Fourth Edition, IRWIN, 796 p.). Il s’agit de projets
généralement portés par un seul individu qui ambitionne de faire de son projet une vie. A l’inverse, les projets
à potentiel de croissance ont généralement une composante « innovation » très forte et un potentiel
international marqué. Ils sont souvent portés par des équipes qui ambitionnent d’en faire un véritable
business.
-124-
termes de "clientèle", ils sont directement centrés sur les porteurs de projet en vue de leur
venir en aide.
La deuxième catégorie concerne les réseaux qui visent prioritairement les projets à fort
potentiel de croissance vis-à-vis desquels le réseau se limite à une faible sélectivité. Il s'agit
de réseaux classiques dont l'activité repose sur la constitution d'une masse critique de
projets nécessaire à la rentabilisation de leur activité. A cet égard, ils visent à réaliser un
équilibre entre les services offerts aux porteurs de projet et aux BA. Il existe bien entendu
une place possible pour les opérateurs publics dans ce type d'activité. Toutefois, nous
devons préciser qu'en raison de la nécessité d'atteindre une masse critique, ces réseaux ont
une vocation régionale portant sur une population de 3 à 5 millions d'habitants, ce qui signifie
qu'il n'existe de place que pour un seul réseau public de ce type en région wallonne. Enfin,
dans la mesure où ces activités peuvent également être développées par des acteurs privés,
la présence du public n’est pas indispensable, de sorte que l’action publique pourrait plutôt
se concrétiser par le soutien aux initiatives privées.
La troisième catégorie concerne les réseaux qui visent les projets à fort potentiel de
croissance vis-à-vis desquels est mise en œ uvre une forte sélectivité. Le rôle de ces réseaux
tend vers la formulation de recommandations d'investissement. En conséquence, et pour les
raisons évoquées ci-dessus, ils sont plutôt centrés sur les BA.
Le potentiel de développement de réseaux ciblés sur les projets à potentiel de croissance
par des opérateurs publics est très limité dès lors qu’ils ambitionnent de réaliser une forte
sélectivité des projets, ce qui est vivement souhaité par la plupart des BA. En la matière, les
opérateurs privés sont les plus susceptibles de développer une action crédible pour les
raisons suivantes:
• Par sa vocation même de service public, l’opérateur public centrera ses activités et
services sur les porteurs de projet en quête de financement plutôt que sur les
personnes fortunées (les BA)69. En conséquence, il lui sera difficile d'adopter une
attitude de forte sélectivité vis-à-vis des projets.
• Dès lors, ces réseaux publics vont plus difficilement développer leur crédibilité auprès
des BA car leur analyse sera suspectée de biais en faveur des porteurs de projets.
69
Même si, in fine, c’est un objectif de développement économique qui est poursuivi.
-125-
Cet effet sera renforcé par la défiance que les BA entretiennent généralement à
l’égard de l’initiative publique.
• Dès lors qu’ils sont considérés comme peu crédibles par les BA, ces réseaux publics
auront beaucoup de difficulté à les attirer en nombre suffisant et de ce fait, à assurer
le financement des projets. En conséquence, les porteurs de "bons" projets risquent
de ne pas solliciter leurs services, accentuant ainsi leur manque de crédibilité auprès
des BA. Ce mécanisme est typique des phénomènes de sélection adverse70 par
lesquels les mauvais projets « chassent les bons » et détruisent toute crédibilité du
système.
D’une manière générale, nous estimons que les réseaux de type « matching* » ont un
potentiel assez limité et que ceux-ci sont destinés à décroître au profit des réseaux de type
« montage de projets ». En effet, les réseaux de matching* ont pour vocation première de
servir d’intermédiaire entre l’offre et la demande de capitaux. Or l’évolution des technologies
Internet est telle que l'on observe une tendance généralisée vers la désintermédiation. En
outre, les BA se plaignent du manque de sélectivité et de la qualité des projets issus des
BAN. En conséquence, en matière de BAN, comme dans tous les métiers d’intermédiation,
les facteurs concurrentiels évoluent vers un apport plus important de valeur ajoutée. Or, les
BA attendent un service basé sur la structuration des projets, la sélection stricte selon leurs
critères et la formulation de recommandations d’investissements. Ces services s'apparentent
à ceux de notre troisième catégorie de réseaux présentée au tableau 3 ci-avant. A cet égard,
nous avons identifié au cours de nos contacts, quelques initiatives qui vont dans cette
direction (Innode à Louvain-la-Neuve, Vlerick Venture Coaching à Gand et Peak Business
Development Cy à Denver). Toutes ces initiatives sont purement privées ou associent de
manière massive des partenaires privés. Notre conviction est que les besoins et les
tendances du marché évolueront dans cette direction.
Cette évolution du métier de BAN est résumée dans le tableau 4 ci-dessous.
70
AKERLOF, G, 1970, The Market for "Lemons": Qualitative Uncertainty and Market Mechanism, Quarterly
Journal of Economics 84, pp. 488-500.
-126-
Activités principales (métiers)
Sélectivité des projets
Mode de financement
Taille (nombre de BA)
Réseaux « classiques »
• Matching*
• Formation/services
Faible à modérée
• Cotisations
• Honoraires
• Success fee*
Assez large
Réseaux émergeants
• Structuration de
projets
• Recommandations
d’investissements
• Incubation
Très forte
• Honoraires et
participations dans les
projets
Limitée
Tableau 4: Evolution du métier des BAN
La nécessité de soutenir les initiatives privées
A la question de savoir si le soutien public à l’initiative privée en matière de BAN est justifiée,
la réponse est définitivement positive. En effet, d’une part, il existe un réel besoin de
développer ce type de réseau pour soutenir le développement économique et d’autre part, la
plupart des observateurs reconnaissent que ce type de réseau est difficilement rentabilisable
à court terme. Les initiatives privées sont dès lors très timides en la matière et il convient
d’analyser dans quelle mesure il est possible de les encourager sans se substituer à elles71.
Nos recommandations sont élaborées sur cette base : comment favoriser le développement
d’initiatives privées ? Pour traiter cette question, il convient d’étudier la manière d’aider les
réseaux à surmonter trois de leurs difficultés majeures:
• Générer un deal flow* de qualité. Cela nécessite d’agir à la fois sur la quantité et la
qualité des projets. Il s’agit non plus ici d’actions spécifiques sur la problématique des
BAN mais du développement de politiques favorables à une culture entrepreneuriale.
• Financer la phase de démarrage. Dans la mesure où il existe une latence importante
pour rentabiliser une activité de BAN (3 à 5 ans), rendant son développement peu
attractif pour l’initiative privée, la mise en place de mécanismes de financement des
phases de lancement des BAN serait opportune.
• Attirer des business angels en suffisance. De même que le deal flow* est un facteur
de succès des réseaux, il est important de favoriser les vocations de business
angels. La plupart des études qui se sont penchées sur l’importance des capitaux
informels comme source de financement ont mis en évidence qu’il existait de
nombreux BA latents et que des montants supplémentaires considérables pourraient
être dégagés si l’offre de projets start-ups* était mieux structurée et l’investissement
dans ce type de projets encouragé.
-127-
Nos recommandations sont articulées sur trois niveaux : un niveau de politique générale, un
niveau de politique fédérale et un niveau de politique régionale ou communautaire.
Politique générale
Une stratégie politique directement axée sur la promotion de l’entrepreneuriat est de
nature à renforcer la propension à se lancer et investir dans de nouvelles activités. En la
matière, le premier pas pourrait utilement s’appuyer sur le principe d’Hippocrate : « D’abord
ne pas nuire ». Deux types d’obstacles doivent être éliminés: les obstacles à l’entrée et ceux
à la sortie. Les obstacles à l’entrée concernent principalement le poids et la complexité des
formalités administratives. De même, les dispositions fiscales doivent être plus simples et
plus transparentes. Des systèmes fiscaux trop complexes peuvent gravement fausser la
prise de décision. Les obstacles à la sortie concernent les coûts financiers et moraux de la
cessation d’activité. Des études ont montré qu’en général, les pays où les taux de création
sont élevés ont aussi des taux de fermeture élevés (OCDE, 1998). De même, les Etats où
les taux de survie des entreprises sont les plus faibles comptent parmi les plus prospères
(p.46, OCDE,1998). Ce constat s’explique par le fait que la capacité pour les entreprises de
sortir rapidement et efficacement d’un marché renforce les capacités d’une économie de
réaffecter des ressources entre différentes utilisations concurrentes. Evidemment, certains
progrès importants ont déjà été réalisés en la matière. Il s'agit, par exemple, de la réforme
des faillites ou encore des projets de réduction des formalités administratives envisagés par
les gouvernements régionaux et fédéral. Toutefois, au risque d’enfoncer des portes ouvertes,
il nous paraît essentiel d’insister sur l’importance de développer davantage les politiques
orientées dans ce sens.
Privilégier l’encouragement de l’initiative privée. A l'exception des initiatives visant les
projets à faible potentiel de croissance (voir infra), nous considérons qu’il est préférable de
favoriser le développement de BAN privés plutôt que de créer des réseaux publics. Des
formules intermédiaires sont cependant envisageables telles que des partenariats publicsprivés.
71
Ce qui semble, du moins en Europe continentale, la tendance observée jusqu’à présent.
-128-
Politique fédérale
Revoir la fiscalité sur les moins-values : Nos pérégrinations ont mis en évidence
l’existence dans de nombreux pays étrangers de mesures fiscales visant à favoriser
l’investissement en private equity* dans des projets start-ups* (voir supra). Ce constat
conduit à s'interroger sur le système belge de taxation des plus-values. Ce système
d’exonération fiscale des plus-values est très avantageux dans le cas précis de la réalisation
d’une plus-value, mais le revers de la médaille est évidemment la non-déductibilité en cas de
moins-value. En conséquence, ce système n’est pas neutre à l'égard du risque. Il induit
l’investisseur à privilégier des actifs financiers moins risqués et plus susceptibles d’évoluer à
la hausse. Il est évident qu’en la matière, les actifs qui répondent le mieux à ces objectifs
sont les placements boursiers et, en particulier, les « blue chips »72. Leur taille rend le risque
de perte totale très réduit et leur liquidité offre un maximum de latitude pour réaliser une
plus-value lorsque l’opportunité se présente. Une manière simple de réorienter certains
moyens financiers vers les sociétés non-cotées, voire vers les entreprises en démarrage,
consisterait à rendre fiscalement déductibles dans le chef de l’investisseur privé les moinsvalues réalisées. Ce mécanisme serait de nature à modifier considérablement l’attitude de
l’investisseur face au risque en faveur d’entreprises en démarrage.
Revoir la législation sur l’appel public à l’épargne73: La législation sur l’appel public à
l’épargne a été conçue dans le but de protéger les petits épargnants d’intermédiaires peu
scrupuleux qui inciteraient à des placements hasardeux voire frauduleux. Il est probable que
le législateur n’ait pas pris en considération les implications de cette législation sur le
développement de réseaux de Business Angels. Il nous paraît souhaitable de revoir cette
législation dans deux optiques : d’une part, autoriser les BAN à diffuser simultanément
l'information sur les opportunités d'investissement à plus de 50 de leurs membres dans les
cas où cela s'avère souhaitable sans pour autant tomber sous la réglementation relative aux
appels publics à l'épargne (laquelle oblige notamment à éditer un prospectus qui doit être
approuvé par la CBF); d'autre part, autoriser les réseaux à percevoir des revenus pour les
services d’introduction rendus aux porteurs de projets qui sont présentés aux BA.
72
73
Même si la bourse a connu ces derniers temps un engouement exceptionnel pour les titres technologiques.
-129-
Politique régionale et communautaire
Financer les réseaux publics d’économie sociale : Il existe de réels besoins d'offrir des
services tels que ceux proposés par les BAN aux porteurs de projets à faible potentiel de
croissance. Dans la mesure où il est hautement probable que ces activités n’intéressent pas
les acteurs privés, il existe une place naturelle pour l’initiative publique en la matière.
Favoriser le développement de programmes de formation à l’entrepreneuriat à tous
les niveaux du système éducatif : Améliorer le deal flow* passe par la révolution de
vocations entrepreneuriales. Cette « révolution entrepreneuriale » doit passer par une
révolution culturelle. Cet axe est mis en exergue dans un récent rapport de l’OCDE
« stimuler l’esprit d’entreprise » qui souligne : C’est probablement dans la création d’un
système éducatif stimulant l’esprit d’entreprise et dans la mobilisation du soutien de l’opinion
publique en faveur de l’entrepreneuriat que les pouvoirs publics ont le plus de possibilités
d’innover » (OCDE, 1998. p. 39). A côté du développement des programmes
d’entrepreneuriat, il convient de financer le développement d’outils pédagogiques
adaptés à cet enseignement (tels que le développement d’études de cas portant sur des
projets locaux, la mise à disposition d’outils, d’études et d’analyses pour mettre au point des
business plans,… ). Enfin, il est également nécessaire de procéder à la formation de
formateurs. Le domaine de l’entrepreneuriat est en effet très récent dans les sphères de la
gestion. Il existe, dès lors, très peu de spécialistes formés en la matière et possédant une
expérience. Sachant que ce domaine requiert une approche pédagogique adaptée et
interdisciplinaire, organiser son enseignement par le biais de personnes sans expérience
spécifique en la matière comporte le risque non négligeable de mal orienter les étudiants et
les porteurs de projet.
Financer l’organisation de concours de business plans : Plusieurs expériences
étrangères en la matière ont démontré que les concours de business plans sont de nature à
encourager le développement entrepreneurial d’une région dans la mesure où les
« performances » de candidats entrepreneurs sont mises en exergue. Par ailleurs, ces
concours génèrent une saine émulation entre les opérateurs impliqués dans la préparation
des candidats, ce qui tend à élever la qualité moyenne des business plans. Enfin, ces
concours permettent non seulement aux lauréats de se mettre en valeur mais fournissent
également aux candidats des opportunités de financement de leurs projets par les BA qui
participent aux présentations. Il convient de préciser que ces concours doivent être encadrés
par des intermédiaires (par exemple les universités) afin de réaliser une pré-sélection des
-130-
projets et maintenir ainsi la réputation et l'attractivité du concours pour les Business Angels
assistant à la défense des projets.
Renforcer l’encadrement pour la mise au point de business plans : Dans la mesure où
les BA souhaitent généralement des projets professionnels et empreints d'un certain niveau
d’analyse, il est souhaitable d’organiser un encadrement, voire des formations pour aider les
porteurs de projets à l’élaboration de leur business plan. Ces actions doivent être menées le
plus près possible de la « source » des projets (par exemple, les interfaces
entreprises/universités, les chambres de commerce, les centres d'entreprises et
d'innovation).
Aider au financement des phases de démarrage des réseaux privés : Dans la mesure
où les premières années de vie d’un réseau sont souvent déficitaires, nous suggérons la
mise en place d’instruments permettant de favoriser le financement de cette phase. Puisque
les charges fixes des réseaux sont essentiellement constituées de frais de personnel, cela
pourrait, par exemple, prendre la forme de subsides à l’emploi pendant 3 à 5 ans tels que
des mécanismes de type AR12374. D’autres mesures pourraient être envisagées telles que
l’octroi d’avances récupérables en fonction des profits réalisés dans le futur75 pour le
financement de dépenses de promotion. De telles aides pourraient être octroyées pendant
les trois premières années de vie de toute nouvelle société dont l’objet social est ciblé sur
des activités de type réseau. Enfin, des aides spécifiques pour la réalisation d’études de
faisabilité (business plan*, études de marché, évaluation technologique,… ) seraient
également les bienvenues.
Diffuser l’information sur les réseaux et initiatives existantes : Il faut aider les réseaux à
se faire connaître à la fois pour améliorer leur notoriété et réduire le délai pour atteindre leur
masse critique, informer au mieux les porteurs de projets des opportunités de financement
existantes et favoriser la concurrence entre les réseaux. Les efforts d'information doivent
également porter sur les sources de projets. En effet, un grand nombre de BA interviewés
ont déploré le fait d'être insuffisamment informés des activités des universités et hautes
écoles en matière de recherche et de transfert de technologies, et en particulier, de création
de spin-offs*.
74
75
Sous réserve toutefois d’exclure la condition de chômeur pour le bénéficiaire de l’aide. En effet, eu égard à la
qualité du personnel qui doit être recruté dans les réseaux, celui-ci est peu susceptible d’être au chômage.
Nous préférons les mécanismes d’avances récupérables aux subsides en raison, d’une part, de la
responsabilisation plus importante qu’elles induisent au niveau des bénéficiaires et, d’autre part, dans la
mesure où leur objet est de financer des activités qui sont amenées à devenir, in fine, rentables.
-131-
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Glossaire et liste des abréviations
Glossaire
Benchmarking
Analyse et confrontation de différentes pratiques existantes
Break-even
Seuil de rentabilité
Business plan
Plan d'affaires
Business plans review
Séance de répétition de la présentation de plans d'affaires
Capital development
Financement pour l'expansion de l'entreprise
Deal
Accord entre un entrepreneur et un BA
Deal flow
Flux de projets en quête de financement
Downsizing
Réduction de personnel
Due diligence
Analyse très approfondie de tous les aspects d'un projet ou
d'une opportunité d'investissement
Early stage
Stade du lancement des produits ou services
Equity gap
Voir Financing gap
Financing gap
Carence de financement qui se manifeste entre le financement
par le cercle familial ou amical et le financement par des
investisseurs professionnels
Hands off
Faible intervention dans la gestion d'une entreprise
Hands on
Forte intervention au niveau de la gestion de l'entreprise, voire
prise de contrôle
Intrapreneurship
Entrepreneuriat au sein d'une entreprise ou d'une organisation
Management buyout
Rachat d'une entreprise par certains de ses cadres ou
employés
Management fee
Rémunération liée à des prestations de services effectuées
pour compte d'une entreprise
Matching
Mise en contact de profils compatibles
MBO
Voir Management buyout
Newsletter
Bulletin d'information
PME gazelles
PME à fort potentiel de croissance
Private equity
Financement en capital d'entreprises non cotées
Role model
Modèle de succès
Screening
Détection et filtrage
Seed money
Capital d'amorçage
Service d'introduction
Synonyme de BAN
-135-
Spin-off
Entreprise créée au départ d'une université aux fins d'exploiter
commercialement les résultats de recherches effectuées en son
sein
Start-up
Entreprise en démarrage
Success fee
Rémunération d'un BAN liée à la conclusion effective d'un
accord entre un BA et un entrepreneur grâce à son entremise
Syndication
Regroupement de plusieurs investisseurs dans le but de réunir
des montants plus importants ou de partager les risques
associés à un investissement
Venture capital
Capital-risque
Venture capitalist
Investisseur professionnel en capital-risque
Abréviations
BA
BAN
BP
CA
CBF
NTIC
PEA
Business Angel(s)
Business Angels Network - Réseau de Business Angels
Business Plan
Conseil d'Administration
Commission Bancaire et Financière
Nouvelles Technologies de l'Information et de
Communication
Plan d'Epargne en Actions
la
-136-
Annexe: typologies de BA issues de la littérature
TYPE
Entrepreneurial
angels
Corporate
angels
CARACTÉRISTIQUES
Chefs d’entreprises accomplis ayant vendu,
partiellement ou en totalité, leur société mais
ne souhaitant pas rompre avec la vie
entrepreneuriale.
Créateurs d'entreprises à la recherche de
synergies avec leur société ou en quête de
diversification avant de se désengager de leur
entreprise
Cadres supérieurs de grands groupes à la
retraite ou limogés
Enthusiast
angels
Généralement âgés de 65 ans et self-made
men, le capital-risque est leur hobby et ils
disposent
d'un
portefeuille
étoffé
de
participations
Micromanagement
angels
Souvent des entrepreneurs à succès passé ou
présent
Professionnal
angels
Professions libérales
comptables, … )
En cartel
(médecins,
avocats,
MOTIVATION
Garder contact avec la vie entrepreneuriale
MODE D'IMPLICATION
Demandent siège
au
conseil
d'administration
(CA) mais refusent
tout
poste
de
gestion
Faire travailler les liquidités amassées
En plus de sièges
au CA, souhaitent
un poste de gestion
Passion du risque et de l’investissement
Ne s'impliquent pas
dans la gestion et
demandent
rarement un siège
au CA
Imposer la recette de sa réussite dans la Souhaitent prendre
société financée
le
contrôle
de
l'entreprise
financée
Investir dans des sociétés offrant des Souvent, ils ne
produits/services proches de leur métier participent pas à la
gestion
ni
ne
d'origine
demandent
de
sièges au CA
Tableau 5: Typologie du Cabinet PEE
TYPE
Guardian angels
Professional entrepreneur angels
Operational expertise angels
Financial return angels
CARACTÉRISTIQUES
Ce sont des investisseurs actifs qui
travaillent avec peu de start-ups* et
consacrent beaucoup de temps aux
entreprises financées
MOTIVATION
MODE D'IMPLICATION DANS LA GESTION
Raisons non-économiques au-delà de la
réalisation de hauts returns
Ils
disposent
d'une
expérience
entrepreneuriale mais investissent en dehors
de leur domaine d'expertise
Ils sont suiveurs et investissent sur base des
recommandations d'autres anges plus
expérimentés
Il s'agit d'anciens ou actuels cadres
dirigeants dans des entreprises du même
secteur que les start-ups* ciblées
Recherche de taux élevé de rentabilité
Siègent au conseil d'administration (CA),
guident et coachent l'équipe de
management
Aident à recruter d'autres membres du
CA, du management et d'autres
investisseurs en cas de besoin
Implication limitée mais peuvent effectuer
l'étude de marché ou apporter d'autres
informations.
Peuvent
examiner
périodiquement
l'évolution de l'entreprise
Ce sont des investisseurs riches mais
possédant
une
faible
expérience
entrepreneuriale
pertinente
et
qui
investissent dans des secteurs qu'ils
connaissent peu.
L'origine de leurs richesses: marché
boursier, héritage, exercice d'une profession
non entrepreneuriale souvent libérale
(médecins, avocats, dentistes, consultants,
ingénieurs, … )
Recherche de gain financier mais sans
implication dans la gestion
Construire leur expertise en qualité de
business angels
Raisons
économiques
économiques
et
non-
Apportent un soutien actif à l'entreprise
financée: siègent au CA s'ils sont
sollicités, donnent accès à des nouveaux
clients et partenaires stratégiques, …
Outre
l'apport
financier,
certains
apportent aussi des conseils selon leur
background ou donnent accès à leurs
réseaux de relations
Tableau 6: Typologie de MIT Report (1999)
-137-
TYPE
CARACTÉRISTIQUES
Entrepreneur
angel
Corporate
angel
Income seeking
angel
Wealth
maximising
angels
Latent angel
Virgin angel
Il s'agit d'ndividus réalisant de fréquents
investissements de montants importants dans
des entreprises en croissance. Ils sont plus
riches que les autres types de BA individuels.
Ils disposent d'un passé entrepreneurial très
actif. Ce sont des business angels actifs.
Ce sont des entreprises disposant de
ressources humaines et financières en
abondance. Entretenir de bonnes relations
avec le créateur/manager de l'entreprise à
financer est l'élément clé dans leur décision d'
investissement
Ce sont des investisseurs individuels actifs
ayant réalisé un ou deux investissements de
faible montant lors des trois dernières années.
Ils ont une vie aisée mais sont moins riches
que les autres business angels.
Individus riches ayant investi plusieurs fois
dans de nouvelles entreprises à forte
croissance. Ils sont très riches mais pas autant
que les entrepreneurs angels. Ils sont actifs.
Ce sont des anges inactifs intéressés par des
investissements informels et disposant de
ressources suffisantes à cet effet.
Très
instruits, ils sont plus riches et plus
entreprenants que les virgin angels. Tiennent
particulièrement à mieux connaître le créateur
ou le team de management de l'entreprise à
financer, à l'existence de voies de sortie du
projet claires et à la proximité géographique.
Ce sont des business angels (BA) inactifs
n'ayant pas encore investi dans une société
non cotée. Ils sont moins riches que les BA
actifs et disposent de nettement moins
d'argent à investir. Ils justifient leur réticence à
investir par l'absence de projets répondant à
leurs critères (excellente connaissance du
créateur ou du team de management,
proximité géographique, stratégies de sortie
claires, opportunités de co-investir avec des
BA expérimentés et incitants fiscaux).
MOTIVATION
MODE
D'IMPLICATION
DANS LA GESTION
Recherche de gain financier
Apporter
conseils
management
l'entreprise
financée
Satisfaction de réaliser des investissements
informels
Jouer
un
rôle
important dans la
gestion
de
l'entreprise
financée
d'emploi pour eux-mêmes
des
au
de
et
création Préfèrent travailler
à temps plein dans
l'entreprise
financée
Localisation du projet élément clé de décision
Créer pour eux-mêmes un job ou un revenu Postes de gestion
régulier
au
sein
de
l'entreprise
financée
Tableau 7: Typologie de Coveney & Moore (1998)
-138-
TYPE
CARACTÉRISTIQUES
Value-added
investor
Deep-pocket
investor
Consortium
of
individual investors
Partner investor
Family of investors
Barter investor
Socially responsive
private investor
Unaccredited
private investor
Manager investor
Ce sont des investisseurs expérimentés,
généralement des anciens banquiers ou
des venture capitalists*. Ils disposent d'un
très bon réseau de co-investisseurs. Ils
sont confiants en leur jugement.
Très actifs, ils investissent près de leur
domicile
Ils créent et vendent des sociétés. Ils
disposent d'un passé managérial mais pas
technique. Ils investissent dans du connu
(secteur)
et
ont
une
préférence
géographique. Pour eux, les critères
"homme" et "business plan" ont la même
importance. Ils sont ouverts à toutes les
options:
prêter
ou
prendre
des
participations dans l'entreprise financée.
Il s'agit d'une confédération d'investisseurs
individuels disposant d'expérience dans les
start-ups*, la gestion et la vente
d'entreprises. Ils n'investissent pas toujours
en groupe. Ils se fient souvent au jugement
des anges de type "deep-pocket", leur
référence. Ils recherche un avantage que
l'on peut protéger (brevet, … )
Ce sont des acheteurs déguisés. Leur
préférence va à l'acquisition ou au rachat
d'entreprises, mais ils ne disposent pas
d'assez d'argent pour le faire.
Ils essaient de bâtir un réseau de relations/
co-investisseurs ou en ont déjà.
Ils
gèrent
le
patrimoine
familial.
Investisseurs avisés, ils ont au minimum un
MBAr
Ils fournissent ce que l'entrepreneur
voudrait acheter en échange de fonds. Ils
préfèrent l'early stage*. Ils offrent du capital
et des infrastructures.
Les qualités managériales constituent leur
élément clé de décision d'investissement.
"Nurture capitalists, seeking intensive handholding situations"
Ils souhaitent être associés à des individus
ayant de "valeurs sociales élevées".
Souvent, il s'agit d'héritiers avec des
aptitudes
étendues
en
matière
d'investissement.
Ils préfèrent des projets à connotation
sociale.
Peu
expérimentés,
ce
sont
des
investisseurs privés peu fortunés. Ils ne
sont
patients
et
leur
horizon
d'investissement est de 3-5 ans. Ils doivent
vraiment connaître l'entrepreneur avant
d'investir. Ils réalisent de nombreux petits.
Ils préfèrent investir dans les NTIC, près de
leur domicile. Ils doivent justifier leurs
investissements devant leur conjoint (e).
Ce sont des riches hauts cadres ou
d'anciens entrepreneurs qui "achètent" le
dernier job de leur vie professionnelle. Ils
ciblent sur un seul investissement à long
terme. Ils effectuent une très longue due
diligence*. Ils sont peu tolérants au risque
et recherchent donc des entreprises en
phase de développement avancée.
"Less experienced at direct, participatory
investing"
MOTIVATION
MODE D'IMPLICATION DANS LA
GESTION
Aider les entreprises en croissance
Forte implication mais à
courte durée
Plaisir d'investir
Faible implication. Ils
préfèrent
que les
investisseurs contrôlent
l'entreprise.
Plaisir d'investir
Cible un ROI de 50%/ an
Implication passive. Ils
aiment jouer un rôle
important au conseil
d'administration
Besoin élevé de contrôle
Désir de présidence
Ils
apportent
de
l'expérience.
Ils
s'impliquent beaucoup
mais sur de courtes
périodes
Participative
Une rentabilité raisonnable mais résoudre
des problèmes sociaux
Jouer un rôle dans les situations dans les
premières étapes de la
vie d'une
entreprise.
Créer le dernier
professionnelle
job
de
leur
vie Haut degré d'implication
pour une longue période
Tableau 8: Typologie de Benjamin & Margulis (1996)
-139-

Logiques des réseaux de Business Angels

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