Performance des multinationales en Inde

Réussir l’Inde
Michel Testard
Trinity Partnership India
P O I N T
SOMMAIRE :
D E
V U E
1 5
M A R S
2 0 0 5
Performance des multinationales en Inde
• Performance
contrastée des
multinationales
• Les faits
• Leçons des
leaders du
marché
• Pour nous
contacter
L’attrait nouveau du marché indien ne doit pas cacher le succès mitigé des
multinationales. Les entreprises étrangères qui ont réussi en Inde ont
investi dans la durée, en redéfinissant leur offre et leur modèle de
fonctionnement.
Les faits
Depuis quelques temps, l’Inde entre dans les priorités stratégiques des grandes
entreprises occidentales, qu’il s’agisse d’opportunités d’externalisation ou qu’il
s’agisse de plus en plus d’une entrée sur le marché indien.
Avec un taux de croissance de 6 à 8% depuis le milieu des années 90, une classe
moyenne émergente de 300 million de consommateurs, une économie qui s’ouvre
progressivement à la concurrence étrangère, une réserve de talents immense,
l’Inde est en train de retrouver sa place dans le concert des grandes nations.
Si cent quatre vingt entreprises Françaises ont une présence en Inde, peu d’entre
elles ont aujourd’hui accédé à des positions de premier plan dans leur marché, voire
à une situation stable et profitable. Cette situation mitigée est-elle différente des
performances d’autres multinationales étrangères en Inde ? Non, beaucoup
d’entreprises étrangères ont connu des difficultés en Inde, ainsi que le montre une
étude réalisée sur un panel de cinquante multinationales ayant une présence
significative en Inde. On observe dans ce panel trois catégories de performance,
comme le montre le graphique ci-dessous.
Performance de 50 Multinationales en Inde
Part de Marché
en Inde 1
9 entreprises
CA moyen de 1.3 Md$
Contribution
6,5% des revenus du parent
6,5% des profits du parent
ROCE = 48%
3 premiers
26 entreprises
CA moyen de 320 M$
Contribution
1,2% des revenus du parent
1,2% des profits du parent
ROCE = 32%
3 suivants
Tous les autres
15 entreprises
CA moyen de 156 M$
Contribution
0,3% des revenus du parent
Non profitable
TRINITY
PARTNERSHIP
Moyennement profitable 2
Profitabilité
1 entreprises de plus de 100 M$, dans des secteurs où les MNC étrangères sont modérément présentes
2 en dessous de la moyenne du secteur
3 au dessus de la moyenne du secteur
Source Mc Kinsey
Très profitable 3
PAGE
2
« Une
multinationale
étrangère sur cinq
est devenue
leader sur son
marché ...»
Les leçons des leaders
Une multinationale étrangère sur cinq (18%) est devenue leader dans son
industrie (être dans les trois premiers en part de marché), avec un chiffre
d’affaires d’un milliard de dollars et plus, une profitabilité supérieure à celle de
l’industrie, en contribuant de façon significative aux résultats de sa maison mère.
Parmi ces sociétés, on peut compter Hyundai Motor, Suzuki Motor, Unilever, via
sa filiale Hindustan Lever, LG Electronics, et BAT.
La deuxième catégorie compte 50% du panel, avec des entreprises qui atteignent
en gros 320 M$ de CA, et représentent seulement 1,2% du revenu et des profits
(PAT) de leur maison mère (rappelons que l’Inde compte 15% de la population
mondiale).
Dans la troisième catégorie, on trouve 30% du panel, avec des entreprises qui ne
sont pas ou peu profitables, et dont la contribution aux résultats de la maison
mère est insignifiante.
Leçons des leaders
Quelles leçons peut-on tirer du premier groupe ? Ces entreprises ont été au delà
d’une simple adaptation de produits et de compétences déclinés dans des
marchés de pays développés. Elles ont su réinventer leur offre et leur « business
model » pour s’adapter aux habitudes de consommation et aux conditions du
marché indien. Bref, elles ont résisté à la tentation de la simple transposition,
elles ont osé se reposer l’équation Inde à la base. Sept règles peuvent servir de
guide pratique pour toute entreprise cherchant à se développer en Inde.
1 Se positionner par le bas
L’Inde est un immense marché de commodités … Le revenu par habitant y est la
moitié de ce qu’il est en Chine ou le quart de celui du Brésil, de sorte que 80 %
de la demande indienne, quelque soit le produit, se situe dans le bas et le milieu
de gamme.
L’Inde est un
immense
marché de
commodités ...
Les entreprises qui cherchent à décliner leur gamme par le haut risquent de se
retrouver avec des volumes et des revenus insignifiants, voire nulle part, ainsi
que l’illustre cette anecdote: un portail internet européen cherchait en 2003 à
tester en Inde son moteur de veille sur les appels d’offres publics internationaux,
auprès des grands groupes exportateurs … Au cours d’une campagne de
marketing peu probante, l’entreprise découvrit trois concurrents locaux solides
parmi une douzaine d’autres, pratiquant des prix à environ 1/10 de la licence
proposée en Europe… Paris reçut un jour de Bombay un email lapidaire : « vous
nous demandez de leur vendre un moteur de Rolls-Royce, les indiens veulent du
rickshaw service ! »
Il faut donc être capable de se positionner sur le segment de base, où les
volumes sont les plus grands, et monter en milieu de gamme avec un différentiel
de prix, dès lors que l’on est capable de donner au consommateur indien un plus
en qualité et fonctionnalités qui surpasse nettement ce différentiel de coûts.
Le groupe d’électronique grand public d’origine Coréenne LGE (17 Md$, 65.000
employés) a par exemple conçu pour l’Inde un téléviseur de base, et un modèle
pour le milieu de gamme, téléviseur plat de 21 pouces qui est tarifé à environ
10% au dessus des téléviseurs conventionnels dans cette gamme… Grâce à ce
positionnement, LGE a atteint en un peu plus de trois ans un CA de plus d’1Md$,
et se classe dans les trois premiers fabricants d’électronique grand public en
Inde. De la même façon, Toyota s’est adjugé un tiers du segment du MUV (multiutility vehicule) en positionnant un produit supérieur avec un supplément de prix
limité.
ACCOR vient de signer un accord de retour sur le marché Indien, après deux
échecs successifs, avec le spécialiste indien du voyage Interglobe Technologies.
Cette JV semble aller dans le sens d’une stratégie de milieu de gamme, qui vise à
lancer 25 hotels de 150 à 250 chambres, sous les marques IBIS et MERCURE,
avec une gamme de prix qui se situe entre 1800-2200 Rs par nuit ( soit 31 à 38
euros la nuit).
RÉUSSIR
L’INDE
POINT
DE
VUE
PAGE
Les leçons des leaders
Sept règles d'adaptation en Inde
Business model
1. Se positionner par le bas
2. Développer des produits neufs pour le marché indien
3. Indianiser au maximum
4. Développer des canaux de distribution indirects
Gouvernance
5. Contrôler les JV, ou les éviter
6. Développer un management local et stable
7. Participer au lobbying de la dérèglementation
2 Développer des produits neufs spécialement pour le marché indien
Souvent il sera nécessaire d’aller plus loin encore, et de développer des offres,
fonctionnalités et prix, spécifiques au marché. C’est ce qu’a fait Hindustan Lever Ltd
(HLL), avec son détergent de bas de gamme Wheel … Pour faire face aux produits
locaux à très bas prix, HLL a dégradé la formulation en détergent ainsi que le taux
d’huile de sa marque courante, de façon à pouvoir lancer un produit à 30% en dessous
de son produit phare. Aujourd’hui Wheel représente 45% du CA détergent de HLL en
Inde, et 8% de ses ventes totales.
3 Indianiser au maximum
Il est souhaitable d’indianiser au maximum l’offre et l’approvisionnement, de façon à
répondre aux attentes du consommateur. Le constructeur automobile Coréen Hyundai
par exemple a passé beaucoup de temps à adapter son modèle d’entrée de gamme, la
Santro. Les indiens attachent en effet une grande importance à la durée de vie d’un
produit, tout doit durer longtemps, tout est réparable, tout est recyclé : ils s’attendent
donc à des coûts d’usage et d’entretien les plus faibles possibles. Hyundai décida de
faire plus d’une dizaine de modifications destinées à satisfaire le goût du
consommateur, réduisit la puissance du moteur pour optimiser la consommation
d’essence, et décida enfin de proposer des pièces de rechange à des prix très
raisonnables.
Indianiser c’est aussi s’approvisionner au maximum localement. Les constructeurs
automobiles étrangers s’approvisionnent à 60/70 % localement, Hyundai est allé
jusqu’à 90%. Ce faisant, dans quelques années Hyundai ou LGE disposeront en Inde
de plateformes de production régionales, voire globales.
4 Développer des canaux de distribution indirects
La distribution organisée moderne ne représente que 2% du marché en Inde, d’où la
question lancinante pour une entreprise de grande consommation d’accès au
consommateur final qui ne se trouve pas dans les très grandes villes (il y a en Inde
50 villes de plus d’un million d’habitants)… Castrol (aujourd’hui BP), HLL, LGE ont
répondu à ce défi en construisant des réseaux très denses de distribution indirecte
(grossistes et détaillants) qui leur permettent d’accéder aux villes moyennes et même
aux zones rurales. Ces réseaux indirects coûteraient beaucoup trop cher à développer
en propre dans les structures de coûts d’une multinationale.
5 Bien contrôler les JV … ou les éviter
Chacun connaît l’intérêt ou l’impératif des JV : la volonté d’apprendre le marché, des
coups d’entrée inférieurs grâce à la mise en commun d’actifs et de ressources,
l’impératif de peser sur la politique sectorielle du pays, les contraintes réglementaires,
en particulier les plafonds à l’investissement direct. Toutes ces raisons font que
beaucoup, la plupart des multinationales se sont installées en Inde par JV.
« il est
souhaitable
d’indianiser au
maximum l’offre
et le sourcing, de
façon à répondre
aux attentes du
consommateur
indien ... »
3
Les leçons
Et pourtant, sur vingt-cinq JV importantes établies entre 1993 et 2003, seulement trois survivent d’après
McKinsey! La plupart ont échoué parce que le partenaire indien n’a pas pu suivre la montée en capital prévue
au départ. Les multinationales prises dans cette situation ont en général poursuivi leur route seule. LGE ou
Hyundai ont quant à elles court-circuité complètement l’option de la JV, pour s’installer en propre dès le
départ. Si vous devez passer par une JV, vous devrez au minimum vous assurer du contrôle financier de
l’opération, des postes clé, des mécanismes de prise de décision, ainsi que des conditions de sortie de la JV !
6 Un management stable et indianisé, des expatriés bien préparés
Les multinationales comme GSK, HLL, Citibank ont un CEO Indien, qui est souvent mieux à même de mettre
en œuvre une stratégie d’indianisation dans laquelle offre, produits, distribution et composants doivent être
adaptées aux conditions locales. Les expatriés quant à eux devraient être en nombre très limité, et rester
longtemps (cinq ans minimum).
Un tandem CEO expatrié/second Indien fort dans la durée semble être une bonne formule comme c’est le cas
chez Hyundai. Enfin un board actif, composé de personnalités locales et d’expatriés connaissant bien l’Inde,
comme celui de Castrol, sont utiles pour stimuler et contrôler l’équipe de management. Il est utile en
particulier dans une JV, de nommer quelques administrateurs indépendants des deux parties.
Au delà des équipes de direction, il est important de préparer et d’accompagner les équipes d’experts et
cadres expatriés qui pour des durées diverses, sont amenés à travailler avec leurs partenaires indiens.
Travailler en Inde n’est pas facile, la préparation et l’accompagnement interculturel sont utiles aux deux
parties.
7 Participer au lobbying sectoriel
L’Inde est en plein processus de dérèglementation et d’ouverture. S’implanter en Inde, c’est donc s’engager à
participer au processus de dérèglementation, qui est souvent complexe et à vitesse variable. Trop souvent cet
aspect des choses est laissé au partenaire indien. Etablir des canaux de communication directs avec les
autorités indiennes tant au niveau de l’Union que dans les états, suggérer de façon proactive des mesures aux
politiques, défendre ses dossiers d’investissements, travailler avec les association professionnelles indiennes,
tout cela doit constituer une part importante de l’agenda du CEO. C’est un facteur très important de réussite à
long terme.
Conclusion
L’Inde devient une destination de marché incontournable. Ce marché est en un grand marché de commodités,
qui exige des adaptations importantes. Les multinationales qui ont réussi en Inde sont celles qui ont pris le
temps d’adapter leur offre et leur business model aux attentes du consommateur indien et aux contraintes
d’un environnement encore difficile
Trinity Partnership India
Séminaire Inde (1 journée)
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• Assistant: Mrs S Varadarajan
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RÉUSSIR
L’INDE
(1)Comprendre les
fondements de la société
Indienne moderne , et les
évolutions socioéconomiques récentes.
(2)Comprendre les entreprises Indiennes, leur diversité
et leurs modes de fonctionnement en évolution
rapide.
(3)Se donner des outils et des moyens pour mieux
négocier en Inde. Préparer votre plan de campagne.
Pour qui ? Dirigeants et équipes de direction, équipes
chargées de négocier et monter une JV ou une
opération en Inde, cadres et techniciens qui se
préparent à l’expatriation
Format Une journée, interactive, avec interventions
d’experts et témoignages. Inter ou intra entreprise