Gestion de la relation commerciale

LIVRE DU PROFESSEUR
Gestion
de
la relation commerciale
Sous la coordination de
Jean-François DHÉNIN
Avec les contributions de
Souhai AZMANI
Jean-François DHÉNIN
Pascal ESTRADE
Albéric HOUNOUNOU
Hervé KLINSKI
Fabrice MOINE
Pierre NTOKO
Johan RIVALLAND
Jean-François SAINT-BASTIEN
Armelle THIBAULT
1, rue de Rome – 93651 Rosny Cedex
Édition : Emilie Ouakrat
Couverture : Joëlle Parreau
Mise en Page : Emilie Ouakrat
© Bréal, Rosny-sous-Bois, 2004
Toute reproduction même partielle interdite
ISBN : 2 7495 0427 9
Dépôt légal : août 2004
Sommaire
Chapitre 1 La relation commerciale et les unités commerciales
5
Chapitre 2 Les unités commerciales physiques
9
Chapitre 3 La vente à distance et les unités commerciales virtuelles
13
Chapitre 4 La clientèle de l’unité commerciale
17
Chapitre 5 Le comportement des clients de l’unité commerciale
21
Chapitre 6 La concurrence
25
Chapitre 7 Les partenaires institutionnels
29
Chapitre 8 La vente, la négociation et la relation de service
33
Chapitre 9 La gestion de l’offre
39
Chapitre 10 Le prix et les conditions commerciales
45
Chapitre 11 La mise en valeur de l’offre de produits et de services
49
Chapitre 12 La communication locale
53
Chapitre 13 La mercatique après-vente
57
Chapitre 14 L’organisation managériale et les ressources humaines
61
Chapitre 15 L’agencement de l’unité commerciale
63
Chapitre 16 Les achats et les approvisionnements
67
Chapitre 17 La maintenance
71
Chapitre 18 Les performances commerciales
77
Chapitre 19 Les performances financières
79
Chapitre 1
LA RELATION COMMERCIALE ET LES UNITÉS COMMERCIALES
Doc. 1 La réorganisation de la Cegos
Question 1 Les assistants commerciaux de la Cegos se consacreront moins aux tâches administratives et
organisationnelles (back office) pour mieux prendre en main leurs missions commerciales (front office) : traiter
les demandes des clients, négociation… Le front office est l’interface visible par les clients, présentant
notamment l’offre de l’entreprise en termes de produits et services et incluant le marketing, le service clients…
Question 2 La Cegos, souhaitant procéder à une réorganisation complète de son activité de formation dans le
sens d’une meilleure satisfaction des besoins de la clientèle, a créé un centre d’appel appelé centre de relation
client et restructuré les tâches des commerciaux. Il s’agit d’utiliser le personnel de façon plus productive dans
des relations commerciales plus satisfaisantes pour la clientèle sur tous les aspects (contact, négociation,
conseils…). Les tâches administratives occupaient jusqu’alors la majeure partie du temps des commerciaux au
détriment de leur mission principale. En instituant ce centre, avec une répartition bien précise des tâches entre
les commerciaux, la Cegos change de philosophie pour une meilleure prise en compte de la relation
commerciale.
Doc. 2 Sur la piste du consommateur nomade
Question 1 Les gares et les stations de métro accueillent des unités marchandes afin de tirer parti du
nomadisme grandissant de la population. Les individus travaillent de plus en plus loin de leur domicile.
Présents pour une grande partie de leur journée dans les transports et les stations, ils sont enclins à y effectuer
des achats de plus en plus diversifiés car ils disposent de peu de temps pour se rendre dans les commerces de
proximité. Grâce aux unités commerciales de flux, les individus peuvent faire les courses pendant leurs
déplacements.
Question 2 Les commerçants se préoccupent maintenant de savoir comment se positionner sur l’itinéraire du
consommateur. Ce dernier est devenu nomade : il convient donc d’aller à sa rencontre, de concevoir des unités
commerciales qui soient adaptées à sa mobilité. Les commerçants doivent inscrire leur activité dans le cadre
d’un commerce de flux (unités commerciales sur le trajet de l’individu) alors que jusqu’à présent ils avaient la
conviction que le commerce de destination (centres commerciaux de périphéries, hypermarchés… où doit se
déplacer le consommateur) était la forme la plus adaptée aux besoins du consommateur.
Doc. 3 Quelle entreprise n’a jamais perdu un client ?
Question 1 Oui car l’unité commerciale se rend généralement compte de la défection d’un client tardivement,
quand le client n’a pas renouvelé son achat et alors que celui-ci a pris l’habitude d’acheter ailleurs. Par ailleurs,
il s’est déjà forgé une conviction de son ancien magasin ; il est difficile de reprendre contact avec lui, de le faire
revenir. La difficulté est triple : reconquérir un client perdu demande de surcroît des moyens en hommes
(mobiliser le service de relance plus d’une fois pour le même client), en temps (le client ne revient qu’après
plusieurs relances) et en argent supérieurs au coût de conquête d’un prospect (la reconquête suppose l’octroi
d’avantages financiers, de dépenses en lettres, coups de fil…).
Question 2 Non. Le potentiel du client perdu peut être inférieur aux investissements nécessaires pour le
récupérer. On risque de ne pas comprendre pourquoi le client a fait défection : est-ce pour le niveau des prix ?
pour la qualité de l’accueil ?... On peut lui accorder une remise importante sans l’empêcher de faire défection à
nouveau s’il est mécontent de l’accueil. D’ailleurs, 25 % des clients qui boudent un fournisseur optent pour un
fournisseur proposant des produits ou des services plus chers. Dans 60 % des cas, la défection du client est liée
à un problème relationnel : manque de réactivité de la part du commercial chargé du compte, lettres de
réclamations restées sans réponse... Il convient donc d’étudier avec rigueur les raisons de la défection du client,
connaître l’identité des concurrents qui l’ont récupéré et élaborer une stratégie de reconquête personnalisée.
Doc. 4 Accepter le conflit comme élément normal de toute relation
Question 1 Les conflits ne sont pas mauvais. Ils font partie de la relation. En évitant le conflit on le nie ; en
conséquence les problèmes avec le client ne sont pas résolus, la défiance s’installe et aboutit souvent à la
rupture des relations commerciales et, au mieux, à une relation tendue et gênante.
5
Question 2 En reconnaissant l’existence d’un conflit et en prenant le courage de le traiter, l’unité commerciale
parvient à identifier les raisons du mécontentement de la clientèle et peut ainsi les corriger et améliorer la
satisfaction des clients.
Doc. 5 L’interaction acheteur/vendeur et Doc. 6. La rupture des relations
Question 1 Deux facteurs principaux favorisent une relation durable entre fournisseur et client :
- Le caractère stratégique, non banal du bien. Lorsque l’achat est stratégique ou l’offre du fournisseur non
banalisée, le client aura une inclination à rechercher une relation durable avec le fournisseur afin de diminuer
les risques liés à l’utilisation de ce bien.
- La destination du bien. Un bien d’équipement destiné à une production en continue exige une sollicitation
fréquente du fournisseur (maintenance, conseil, dépannage…). La relation du fournisseur avec le client s’inscrit
dans le long terme dans ce cas également.
Dans les deux hypothèses, le client a besoin de l’assistance du fournisseur. D’autres facteurs invitent le
fournisseur à entretenir des relations durables : les relations anciennes favorisent la passation de commandes au
même fournisseur. Les gestes d’attention vis-à-vis du client même pour un achat de biens de consommation
courante séduiront le client qui reviendra chez le même vendeur parce qu’il apprécie la façon dont il est traité.
Question 2 Lorsque la relation commerciale est considérée comme établie elle ne peut pas être interrompue
brutalement. Une rupture brutale est considérée comme un fait générateur de préjudice pour l’autre partie
donnant lieu à réparation. C’est ainsi que la société Auchan a dû verser des dommages-intérêts à un fournisseur
pour avoir rompu brutalement des relations commerciales qui dataient de onze ans.
Doc. 7 Pourquoi l’approche traditionnelle de la vente ne fonctionne-t-elle plus ?
Question 1 Un vendeur qui cherche à réaliser à tout prix une vente sans s’assurer de la satisfaction qu’en tire le
client risque de perdre la clientèle. Satisfaire le client après l’achat permettra d’entretenir des relations durables
avec lui, le fidéliser ce qui est un avantage sur les concurrents. Aujourd’hui, les biens sont d’une utilisation
complexe et associés à un service que doit assurer le vendeur, souvent dans le long terme afin de procurer la
satisfaction attendue par le client. L’offre est pléthorique et le client a un grand choix d’entreprises qui lui
proposent des produits similaires. Si ses besoins ne sont pas satisfaits il sanctionne en changeant de magasin.
Conquérir un nouveau client est coûteux. A l’opposé, entretenir un client fidèle entraîne un coût moindre.
Question 2 Aujourd’hui, le client, mieux informé, recherche quelqu’un qui ne fait pas que vendre mais qui crée
avec lui une relation de confiance et l’assiste dans sa prise de décision. Le client satisfait mieux ses propres
besoins si s’instaure avec le vendeur – en qui il a confiance - une communication ouverte et franche.
Les vendeurs prennent parfois l’habitude de noter et de conserver dans des dossiers ce que le client aime et
n’aime pas. Lorsque ce dernier revient faire ses achats, le vendeur lui montre que l’on se souvient de lui et que
l’on prend en considération ses attentes et besoins spécifiques.
W. Edwards Deming, le père de la démarche «qualité», soulignait « l’importance de travailler avec un seul
fournisseur pour améliorer la qualité des fournitures et en réduire les coûts, et d’ainsi cultiver une relation à
long terme profitable pour les deux. »
Doc. 8 Les caractéristiques de la relation industrielle
Question 1 Le représentant industriel et l’acheteur industriel entretiennent une relation commerciale qualifiée
de relation industrielle. Elle est durable et coûteuse : un grand nombre de visites à l’acheteur industriel précède
la conclusion d’une seule vente. C’est une relation de conseil : avant l’achat (en conseillant à l’acheteur le
meilleur produit possible que lui-même utiliserait s’il travaillait dans l’entreprise de l’acheteur) et après l’achat
(conseils d’entretien, conseils de dépannage…). Le vendeur et l’acheteur industriel sont des partenaires.
Question 2 Le représentant industriel doit agir dans l’intérêt de son client, ne jamais faire pression sur lui mais
coopérer avec lui et le conseiller. Il doit se doter de suffisamment de renseignements sur l’acheteur industriel
de façon à pouvoir évaluer ses besoins (des produits sûrs et de bonne qualité, accompagnés de services telles
que la livraison, le réapprovisionnement….).
Pour entretenir une relation durable avec l’acheteur industriel, le représentant doit tenir compte de la
personnalité de ce dernier et savoir s’y adapter. Les exigences et les préoccupations de l’acheteur peuvent être
influencées par la personnalité de ce dernier, par sa fonction, l’activité de l’entreprise dans laquelle il travaille.
Question 3 Alors que l’acheteur « difficile » ne cherche pas a priori la conciliation mais se plaît à monter
certains fournisseurs contre d’autres dans le but de rester le maître de la situation, l’acheteur « mondain » aime
6
constater que l’on attache de l’importance à sa personne et être flatté par des « cadeaux ». Pas très objectif sur
la qualité des produits, il préfère acheter à un vendeur qui lui paraît sympathique.
Question 4 Le représentant devrait négocier serré avec l’acheteur difficile et savoir réfuter les objections en
prouvant qu’il connaît très bien son produit et les produits concurrents. Avec l’acheteur « mondain », le
vendeur doit toujours respecter la politique de son entreprise et celle de l’entreprise de l’acheteur, autant en
matière de cadeaux qu’en matière de fréquentations. En toute hypothèse, le représentant doit toujours mettre en
évidence les qualités réelles de son produit. Il ne doit pas brusquer le client ou chercher à obtenir un contrat
prématurément.
Doc. 9 La prise en compte de la décision d’achat et le suivi
Question 1 Un consommateur satisfait reviendra pour acheter d’autres produits. À cet effet, téléphoner au
client, lui envoyer un catalogue ou une annonce de solde favorisent une relation durable
Question 2 Dans la vente d’un service, le vendeur ne peut compter que sur ses qualités personnelles pour
convaincre le client car le service n’est pas tangible. Le vendeur peut prendre certaines initiatives pour faire
durer la relation commerciale : envoyer au client des renseignements susceptibles de l’intéresser, lui envoyer un
questionnaire de satisfaction après une intervention. Un assureur peut prendre RDV avec un client simplement
pour faire le point sur son dossier, sur un produit d’assurance qu’il a acheté et lui remettre un cadeau.
Dans la vente à distance, lorsque survient un litige (livraison tardive…), faire un geste commercial (une remise
importante à valoir sur la prochaine commande, faire une offre adaptée…)…
Doc. 10 Les conditions d’utilisation des données commerciales
Question 1 Le contact est défini comme la « possibilité d’entrer en rapport, en relation avec une, des
personnes ». Il prend souvent la forme d’un bon de commande. C’est également l’interlocuteur de la personne
qui souhaite nouer une relation avec l’unité commerciale pour une démarche commerciale.
Question 2 Les outils permettant à l’entreprise de réaliser un historique de ses contacts commerciaux : le
fichier-clients (liste de clients) et la base de données clientèle.
Question 3 Les informations attachées à chaque contact commercial :
Dans le fichier clients les informations disponibles sont : le nom, l’adresse, le n° de téléphone d’un ensemble de
clients ou de prospects, indications permettant de contacter les clients. Les fichiers ne fournissent pas souvent
l’ensemble des informations nécessaires pour faire une proposition personnalisée à un client.
La base de données clientèle, beaucoup plus riche, intègre un grand nombre de variables de comportements.
Elle décrit les contacts commerciaux avec la clientèle ainsi que les réactions de celle-ci. Elle y associe un
certain nombre d’éléments socio économiques permettant de disposer d’une connaissance approfondie de la
clientèle et des prospects et d’estimer l’opportunité de faire une offre précise : repères socio-démographiques,
nature des produits achetés, lieu d’habitation, mode de commande, liens avec les achats antérieurs....
Travail individualisé
Éléments à inclure dans la note
Pièges à éviter :
Concernant la diminution de la clientèle et des commandes à domicile :
- S’interroger sur l’accueil. Une trop grande attention accordée à un client (« Est-ce que je peux aider ?... ») qui
n’est pas décidé à consommer peut être ressenti comme une agression qui le dissuadera de revenir.
- Le serveur ne doit pas avoir pour consigne de conclure la vente à tout prix. Il ne doit pas donner l’image de
quelqu’un qui manœuvre pour vendre quelque chose de superflu (faire commander un plat non désiré).
- Il ne doit pas se montrer déterminé, supérieur, dominant et avoir une réponse toute faite à chaque question.
- Les livraisons à domicile se font-elles avec la célérité nécessaire ? (respect des délais de livraisons).
- Les livreurs se content-ils de livrer ‘’froidement’’ les plats commandés sans chercher à nouer une relation
durable avec les clients ?
Concernant les restaurateurs :
Ne pas chercher à convaincre un restaurateur qu’il a tort de vouloir changer de fournisseur.
7
Ne pas compter uniquement sur le geste commercial (remise, promotion…) pour faire revenir un client : on
risque d’entrer dans une logique de surenchère avec l’entreprise concurrente.
Ne pas chercher à tout prix à retenir un client en l’absence d’une offre personnalisée ou nouvelle à proposer.
Ne pas croire qu’offrir un produit est suffisant : le service qui lui est associé est tout aussi important.
Ne pas croire que l’apparition de ce conflit est un échec.
Ne pas rompre brutalement les relations avec les clients dont on veut se séparer car ils feront connaître ces
méthodes aux clients avec qui on souhaite traiter.
Solutions envisageables :
Concernant les serveurs et les livreurs à domicile :
Bien qu’il s’agisse de la vente au détail, les relations avec les clients gagneraient à être durables ; cela garantit
des ventes régulières. Si les clients sont occasionnels et ne reviennent pas ou ne renouvellent pas leur
commande à cause de la mauvaise relation avec la force de vente, les recettes peuvent être fluctuantes ou
stagnantes.
C’est pourquoi les serveurs du restaurant doivent posséder certaines qualités : la connaissance du produit
(renseignements sur les caractéristiques du produit…), la courtoisie, le charme, la patience, la crédibilité
(réponse satisfaisante aux questions du client, non dénigrement des produits concurrents…), l’affabilité.
Le livreur à domicile doit remonter l’information sur les besoins du client pour que l’entreprise puisse
concevoir et promouvoir un produit ou un service spécifique.
La relation avec le client ne doit pas être conçue comme un jeu à somme nulle où l’un gagne et l’autre perd.
Concernant les clients restaurateurs : il s’agit d’une relation B to B de long terme qui doit être entretenue. La
prospection pour chercher de nouveaux restaurateurs peut être longue et coûteuse.
On peut faire une offre adaptée aux restaurateurs « récalcitrants » avec lesquels cela vaut la peine de continuer
les relations commerciales, soit parce qu’ils permettent de réaliser un C.A. élevé, soit parce qu’ils représentent
un potentiel de croissance des ventes important (emplacement, service…).
Il sera alors nécessaire de mettre en avant les services que le traiteur pourra leur apporter (une livraison selon
les possibilités de réception du restaurateur, un mode paiement adapté…) ; conclure avec eux d’une « charte
d’engagement » pour faire face à tous les problèmes passés et les fidéliser.
On peut accepter de se séparer de certains restaurateurs : ceux qui coûtent cher en temps de livraison,
commandent de petites quantités. (Méthode ABC: clients de la classe C). Il peut aussi s’agir de restaurateurs
qui règlent leurs factures tardivement ou qui ont une mauvaise image auprès de propre clientèle.
Il faudra au préalable avoir tenté de se concilier avec ces restaurateurs exigeants mais peu rentables. En cas
d’échec, prospecter auprès de restaurateurs qui pourraient effectuer des commandes plus importantes.
Préconisation :
Concernant la clientèle :
1° Comprendre et clarifier : une étude de la concurrence fournira des réponses intéressantes : (arrivée d’un
nouveau restaurant, politique plus agressive de la concurrence grâce à la promotion, au marketing direct…).
Une enquête de satisfaction doit être faite auprès de la clientèle; elle permettra de connaître leurs attentes et
améliorer la relation commerciale avec elle. Certains consommateurs viennent dans un restaurant pour
l’accueil, d’autres pour la qualité des repas quelle que soit l’accueil, d’autres pour les animations…
2° Agir : des consignes pour améliorer l’accueil, les livraisons, organiser des opérations d’animation du
restaurant (karaoké,…), promotions (1 plat gratuit pour une commande…), plats à emporter…
3° Prévenir : il est important de faire régulièrement des études de satisfaction et de fidélité (baromètre) pour
rester en phase avec les attentes de la clientèle et améliorer les relations commerciales.
Concernant la clientèle professionnelle (les restaurateurs) :
1° Procéder à une étude exploratoire : prix pratiqués par la concurrence, conditions contractuelles…
2° Partant de cette base, traiter avec ces restaurateurs dans un esprit gagnant-gagnant : tous les protagonistes
doivent tirer parti de ce litige et en sortir renforcées, sauf bien sûr les restaurateurs avec qui il vaut mieux
rompre les relations… Il faut néanmoins éviter que cette rupture soit brutale car on peut avoir à traiter à
nouveau avec ces restaurateurs : leur laisser le temps de se réorganiser et trouver un autre fournisseur. Se
séparer en bons termes ne peut que profiter à l’image du traiteur. Savoir tirer parti de ce conflit pour renforcer
ses relations avec certains, traiter ce qui ne va pas et repartir sur des bases plus solides.
3° Régulièrement, faire avec les restaurateurs, un bilan des incidents, des points d’insatisfaction. Cela permet
de repérer les problèmes éventuels avant qu’ils ne tournent à la rupture des relations, rechercher une solution de
remplacement et reprendre les transactions.
8
Chapitre 2
LES UNITÉS COMMERCIALES PHYSIQUES
Doc.1 Les quatre types de canaux de distribution
Question
-Canal ultra court : les commerçants types boulangerie, les artisans comme les serruriers ou les plombiers.
-Canal court : les maraîchers, les abattoirs.
-Canal long : les coopératives, les groupements d’achat.
-Canal très long : les grands magasins, les supers et hypermarchés, les grandes surfaces spécialisée.
Doc.2 La stratégie l’emporte sur le statut
Question 1 Cet article parle d’entreprises dites coopératives (voir la définition donnée avec le doc.2).
Question 2 Les coopératives sont en générale des associations de commerçants indépendants qui se sont
regroupés afin d’acheter leurs marchandises en communs pour obtenir des conditions plus intéressantes
pouvant être répercutées à leur clientèle, afin aussi de développer en commun des stratégies marketing et des
outils de ventes homogènes et se regroupant généralement sous une enseigne commune.
Question 3 Comme le dit lui-même le titre de l’article : « la stratégie l’emporte sur le statut » .
Ainsi on voit de plus en plus les coopératives se rapprocher de grands groupes de commerces dit intégrés et
former avec eux des alliances commerciales. Cela leur permet par exemple de pouvoir réaliser des gains de
productivités ou encore toucher de nouveaux marchés. Ne reste alors à ces entreprises que d’essayer de
conserver leur esprit et leur philosophie de coopérative afin d’éviter de se dissoudre totalement aux yeux de
leur clientèle.
Doc.3 Coup de jeune pour l’ancêtre du meuble
Question 1 On parle ici de la catégorie de commerces dite de franchisés.
La franchise se définit comme une méthode de collaboration entre, d'une part une entreprise le franchiseur et
d'autre part une ou plusieurs entreprises les franchisés. Son objet est d'exploiter un concept de franchise mis au
point par le franchiseur.
Question 2 L’enseigne a décidé de changer l’image un peu vieillotte qu’elle véhiculait en modernisant
l’agencement intérieur, en voulant aussi se démarquer des autres magasins de meubles en évitant au client de se
sentir accaparé immédiatement par un vendeur, et en lui laissant l’initiative de venir ensuite le revoir pour avoir
des renseignements si besoin.
Question 3 La concurrence de nouveaux acteurs comme IKEA, FLY, ou CONFORAMA , attirant une clientèle
plus jeune a incité LEVITAN à se remettre en cause, avec une offre plus dans l’air du temps mais qui ne se
limite pas à cette catégorie de clients afin de ne pas léser sa clientèle plus traditionnelle, et ce en offrant
toujours des gammes de meubles variés allant du plus classique au plus en vogue.
Doc.4 Les 200 leaders mondiaux de la distribution
Question 1 Le commerce intégré de forme capitaliste, composé de chaînes de grandes surfaces. Ce type de
distributeurs offre aux consommateurs soit un choix sur un grand nombre de produits d’usage courant
(Carrefour, Casino, …) soit un thème d’achat (Darty pour l’électroménager). Pour certains de ces groupes, ils
possèdent les deux types (groupe Auchan).
Question 2 Huit grandes familles :
- les magasins à succursales,
- les grands magasins,
- les magasins populaires,
- les supérettes,
- les supermarchés,
- les hypermarchés,
- les grands magasins spécialisés,
- le hard discount.
9
Question 3 Les commerces dits intégrés présentent sur d’immenses surfaces un assortiment complet de
références alimentaires et non-alimentaires, ils proposent des promotions importantes de par leurs capacités
d’achats, ces produits sont proposés en libre service même si le recours à un vendeur peut être
réclamé, récemment des cartes de fidélisation par accumulation d’euros récupérés sur certains produits après
passage en caisse ont fait leur apparition, système dit de cash-back.
Doc. 5 Une petite révolution à Sainte-Genevièvre-des-Bois
Question 1 Ouverture du premier supermarché Carrefour qui va être le premier à proposer une surface de
ventes aussi importante avec des caddys et un immense parking. Il va révolutionner le monde du commerce en
proposant sous un même toit une grande diversité de produits, de l’alimentaire en passant par l’habillement, les
meubles, etc.…
Question 2 Ce concept commercial va ouvrir la voie à ce qui sera ensuite appelé hypermarché avec des
surfaces de ventes toujours plus importantes, des parkings immenses avec des forêts de caddy et une
diversification de produits de plus en plus importante et ainsi développer ce qui sera appelé le commerce de
masse.
Doc. 6 Forte progression du hard discount
Question 1 Le concept du discount et du hard discount concerne des magasins de moyennes et grandes
surfaces proposant des produits qui ne sont pas des marques connues, vendus en général sur place en palettes
sans réels efforts de présentation, et qui ont la particularité d’être à très faibles prix.
Question 2 Cela a eu pour conséquence une certaine refonte du format et des méthodes de ventes des grandes
surfaces en relançant une forme de concurrence disparue avec l’hégémonie des supers et hypermarchés ;
certaines enseignes n’hésitant pas par exemple à ouvrir leur propre enseigne d’hard discount.
Doc. 7 Monsanto pollue l’information
Question 1 Il est question ici des contraintes juridiques des unités commerciales et notamment dans le cas
présent des interdictions. Dans le document il est question de l’interdiction pour une unité commerciale d’avoir
recours à de la publicité mensongère (ou trompeuse) pour vendre ses produits.
Question 2 Interdiction de vendre des produits à perte.
La loi d'Yves Galland en l'occurrence, qui date de 1996, dit notamment deux choses : un fabricant doit vendre
ses produits au même prix quelque soit son client dans la grande distribution... Et les grandes surfaces ne
peuvent pas vendre en dessous du prix facturé par le fabriquant.
Interdiction de cacher la composition d’un produit.
Interdiction de publicité pour certains produits classés dangereux ou nocifs.
Doc.8 Renaud Dutreil envisage un recours contre Marques Avenue
Question 1 Il est ici question de la restriction d’implantation et d’ouverture de grandes surfaces afin de limiter
la disparition des petits commerces qui ne tiennent pas la route face aux rouleaux compresseurs de prix et de
choix qu’elles représentent.
Une législation a donc été mise en place afin d’y remédier, elle porte le nom de son créateur : la loi ROYER du
23 Septembre 1973.
Question 2
-Contraintes liées à la loi informatique et libertés.
- Réglementation de la publicité comparative.
- Réglementation sur les méthodes de promotions.
10
Travail individualisé
La franchise
- Le commerçant du troisième millénaire Une récente enquête de consommateurs réalisée par la Fédération Française de le Franchise permet de mettre
en lumière la perception que se font les consommateurs des enseignes franchisées par rapport aux commerces
traditionnels.
Autour de trois grands thèmes : les relations commerciales, l’aspect du magasin et l’offre de produits, les
clients ont été appelés à donner un avis comparatif allant du tout à fait d’accord au pas du tout d’accord.
Ainsi, on s’aperçoit que les attentes du client restent assez traditionnelles sur le thème des contacts
commerciaux. Il attend de son commerçant qu’il soit agréable et souriant, à l’écoute de ses besoins et qu’il soit
de bon conseil.
Sur ce terrain les franchisés sont un peu en retrait par rapport aux commerces traditionnels dans la tête des
clients.
Pour la perception du magasin en lui-même et de son environnement la propreté des lieux, l’agencement
intérieur et le sentiment de s’y sentir bien sont des éléments important pour les acheteurs, et si le client a
l’impression que les vitrines sont plus attractives chez leur commerçant pour les autres critères de présentation
la franchise fait sur ce terrain la différence.
Enfin, sur l’offre des produits en rayon, les magasins franchisés sortent une nouvelle fois leur épingle du jeu
par rapport à leurs homologues traditionnels.
Le client estime qu’il y trouve plus souvent les produits introuvables ailleurs, que la qualité y est supérieure et
que le nombre de marques différentes y est plus important.
On s’aperçoit donc qu’avec ce nouveau millénaire qui commence les attentes des clients ne différent pas
énormément de celle du “ vieux ” siècle passé.
À l’heure de l’informatisation, d’Internet, de la modernité et des centres commerciaux ressemblant presque à
des villes, les commerçants traditionnels et franchisés peuvent encore compter sur de beaux jours en mettant en
avant accueil, proximité, qualité et diversité.
11
12
Chapitre 3
LA VENTE À DISTANCE ET
LES UNITÉS COMMERCIALES VIRTUELLES
Doc. 1 Les chiffres de la vente à distance
Question Progression de la VAD sur la période, essentiellement du fait de l’essor considérable de la vente par
Internet, que ce soit en direction des particuliers (+55 %) ou en direction des professionnels (+46 %). On voit
bien que la VAD serait en régression sans les apports de la vente en ligne. Cette constatation est
particulièrement sensible dans le cadre du B to B (régression de près de 5% sur la période malgré l’essor du ecommerce).
Doc. 2 Une unité commerciale virtuelle : rueducommerce.com
Question 1 Cette entreprise ne vend que par le biais d’Internet (c’est un “ pure-player ”). Les commandes des
clients se font en ligne, la livraison intervient quelques jours plus tard par la poste. L’entreprise ne dispose
d’aucun autre support de vente.
Question 2 Comme toutes les entreprises de commerce traditionnelles, elle doit proposer une offre adaptée aux
besoins de ses clients et diversifiée. Elle doit assurer des services (remboursement, pré-écoute en ligne, …).
Enfin, elle doit se faire connaître pour attirer de nouveaux clients.
Doc. 3 Les caractéristiques de la vente à distance & doc. 4 Le centre d’expédition de Quelle à
Leipzig
Question 1 La différence principale est constituée par l’absence de relation physique entre le vendeur et
l’acheteur. L’acheteur est parfois en contact avec des entreprises qui lui sont totalement inconnues (cas de la
vente en ligne) ; se pose alors les problèmes de la confiance. Le paiement ne se fait pas non plus comme dans
une boutique au moment de la remise de la marchandise.
Autre différence fondamentale : l’absence de boutique. Le vendeur à distance n’a pas à supporter les frais de
structure d’une boutique ayant pignon sur rue, mais il doit mettre en place une structure logistique lui
permettant de livrer son client dans les meilleures conditions.
Question 2 Le problème essentiel tient au contrat. Il faut déterminer avec précision le moment de la conclusion
du contrat, les clauses qu’il peut comporter et, surtout, protéger le consommateur contre les abus possibles des
vendeurs. De nombreuses dispositions légales ont été prises en ce sens (voir partie II).
Question 3 Avec un centre unique d’expédition, une connexion directe au réseau ferroviaire, un entrepôt
automatisé, Quelle a clairement fait le choix de la rationalisation logistique dans le but de réduire le plus
possible ses coûts de réception, de stockage, de transport.
Doc. 5 La directive européenne sur la vente à distance & doc. 6 Code de la consommation
Question 1 Le consommateur est ici en situation de faiblesse :
- il n’a pas de lien avec le vendeur (parfois juste un simple numéro de téléphone surtaxé), ce qui rend
difficile le règlement d’éventuels litiges ;
- l’information sur le produit est parfois partielle et de toute façon, le produit ne peut être vu ou touché par le
client ;
- il règle souvent ses achats au moment de la passation de commande, bien avant de recevoir la
marchandise ;
- le règlement se fait souvent par carte bancaire ou par Internet, ce qui pose des problèmes de confidentialité
de l’information.
Question 2 Types d’abus ou de fraude que les législateurs ont cherché à éviter :
- défaut de livraison ;
- abus de situation de faiblesse ;
- envoi forcé ;
- publicité ou informations trompeuses, incomplètes ou erronées.
13
Question 3 Oui, car le vendeur n’est souvent pas un vépéciste reconnu, offrant toutes les garanties de recours
possibles. L’achat se fait même parfois auprès de vendeurs étrangers, ce qui pose le problème de la différence
des réglementations.
Doc. 7 Dispositions légales
Question L’intérêt est multiple :
- donner un cadre juridique au règlement des litiges et éviter ainsi des citations en justice inutiles ;
- rassurer et protéger le consommateur, qui sera plus enclin à l’achat ;
- le vendeur est obligé de se soumettre à des règles strictes, ce qui permet d’éliminer les vendeurs peu
scrupuleux.
Doc. 8 Supports et médias utilisés par la VAD
Question Exemples de médias et supports :
Média / support
Presse
Internet
Téléphone
Téléachat
Catalogues
Exemples
Publicités dans la presse avec coupons-réponses (France Loisirs).
Sites commerciaux de vente en ligne ou propositions commerciales sur des sites plus
généralistes (rueducommerce.com, Amazon.fr…).
Contact du consommateur pour propositions commerciales (encyclopédies, cuisines
Spacial).
Chaînes dédiées au téléachat sur le câble et par satellite (Club Téléachat).
Émissions de téléachat sur les chaînes généralistes (Téléshopping).
Généralistes (La Redoute, Les 3 Suisses…) ou spécialisés (Vert Baudet…).
Doc. 9 Quelques entreprises de vente à distance
Question Supports et médias utilisés et concurrents
Entreprise
Amazon.fr
Club Téléachat
Téléfleur
La Redoute
CDiscount
Editions Atlas
Quelle
Supports/médias
Internet
Concurrents
alapage.com, cdiscount.com,…
Télévision (chaîne dédiée au téléachat sur le câble et Téléshopping (TF1), M6 boutique.
par satellite) et Internet
Téléphone et Internet
Interflora
Catalogue, Internet, Téléphone
Les 3 Suisses, Neckerman, Quelle…
Internet
alapage.com, amazon.fr
Presse, telephone, Internet
IMP, editions Fabbri
Catalogue, Internet, Téléphone, annonces presse
Les 3 Suisses, Neckerman, la Redoute
Doc. 10 Internet sauve l’année 2002 de la vente à distance
Question Le secteur de la vente à distance a vu son année sauvée par la vente par Internet. Il aurait sans cela
connu une baisse de ses ventes de l’ordre de 5 %. Le marché de la vente en ligne reste dominé par les « pureplayers » (82 %), qui connaissent une croissance spectaculaire (51 %). Le poids des ventes sur Internet chez les
vépécistes traditionnels approche aujourd’hui les 10 %.
Doc. 11 Un cyber-marchand nommé Ikéa
Question 1 La complémentarité du site avec les magasins se note au travers des éléments suivants :
- le site permet au client de préparer sa venue au magasin (plan, horaires), ce qui est particulièrement
important du fait de l’éloignement géographique des magasins Ikéa (zone de chalandise très
importante souvent supérieure à deux heures de trajet), de préparer ses achats (aperçu des produits
proposés) ;
- le site permet d’attirer des clients vers les magasins : l’offre proposée sur Internet est suffisamment
vaste pour que le client sache qu’il trouvera ce qu’il cherche s’il fait le déplacement jusqu’au
magasin ;
- le site permet au client de joindre le SAV et donc d’éviter de retourner au magasin ;
14
- le site permet de commander les objets encombrants, que le consommateur a vu au magasin et qu’il
n’a pas acheté, réservant sa décision d’achat.
Question 2 Le principe de base a été de coller au réseau de vente à distance qui existait déjà (donc de ne pas
générer de coûts supplémentaires de conception du réseau). Priorité a été donnée aux articles pondéreux et
volumineux. L’accent a également été mis sur la sécurité des transactions par carte bancaire.
Doc. 12 Un groupe, des enseignes de VAD
Question 1 Le but de la diversification des catalogues est la satisfaction de nombreux segments de clientèles.
Chaque catalogue est adapté à une cible précise (consommateurs jeunes, plus âgés, ayant des enfants, …) afin
de mieux correspondre à ses besoins. La multiplicité des catalogues est aussi un moyen de favoriser l’achat en
sollicitant fréquemment le consommateur sans pour autant l’importuner. De plus, la prise de risque au
lancement d’une nouvelle collection est moins importante que si l’entreprise engage son nom propre.
Travail individualisé
Parmi l’échantillon, seuls 280 internautes interrogés ont déclaré ne pas acheter en ligne, soit 24,5 %. Mais
contrairement aux années précédentes, la plupart d’entre eux (87 %) ne sont pas foncièrement hostiles à ce
canal de distribution, 16 % sont même disposés à acheter sur Internet au cours de cette année. Seuls 13 %
restent irréductibles et déclarent qu’ils n’achèteront jamais sur Internet.
Produits achetés :
Du côté des produits achetés, les produits culturels représentent, en raison de leur valeur unitaire assez faible, la
catégorie d’articles la plus prisée. Au total, 93 % des cyber-consommateurs indiquent avoir déjà acheté au
moins une fois ce type de produits. À leur tête figurent les livres (73 % des hommes et 80 % des femmes) et les
vidéos et DVD (62 % des femmes et 70 % des hommes).
Derrière les produits culturels se hissent les produits high-tech ; 80 % des internautes interrogés déclarent avoir
acheté au moins une fois ce type d’articles en ligne. En tête des ventes figure le matériel informatique (71 %
pour les hommes et 40 % pour les femmes). La catégorie des produits high-tech s’avère d’ailleurs nettement
plus masculine que féminine, à l’exception des appareils électroménager pour lequel le ratio entre les deux
sexes s’équilibre quelque peu.
L’achat en ligne de voyages arrive en troisième position du classement général avec 66 % des réponses. Cette
catégorie est largement dominée par l’achat de billets d’avion ou de train (60 % des femmes, 57 % des
hommes).
L’alimentation n’arrive, elle, qu’en quatrième position avec 33 % des réponses, les achats en cybermarché
demeurant limités (23,5% des réponses) en raison d’une couverture géographique souvent restreinte. On notera
que le marché de l’alimentation via Internet est plus féminin que masculin, 30 % des femmes déclarant avoir
déjà fait leurs courses alimentaires via un cybermarché contre 17% des hommes.
Enfin, il est intéressant de souligner la forte proportion de femmes (60 %) qui déclare avoir acheté des
vêtements en ligne. Ce comportement reste toutefois très tranché. Au global, près d’un tiers des cyber-acheteurs
déclarent ne pas faire ce type d’achat.
Niveau de satisfaction :
[…]Les cyber-acheteurs sont globalement satisfaits, 90 % d’entre eux estiment que le niveau des prix pratiqués
sur le Web est très bon ou bon, 77 % sont satisfaits de la disponibilité des produits, 74 % le sont des animations
commerciales et 70 % sont satisfaits des délais de livraison. Seul bémol, le service clients : 50 % des
internautes seulement estiment que le service après vente des e-commerçants est satisfaisant et 45% que la
qualité des réponses à leurs questions est bonne.
15
Motivations et freins à l’achat
Motivations :
Pourquoi fait-on ses courses en ligne ? Pour les prix ? Pour le choix ? Eh bien non : contre toute attente, ni le
prix, ni le choix ne figurent parmi les principaux critères d’achat sur Internet. Seuls 36 % des cyber-acheteurs
prennent systématiquement le facteur prix en compte. Même constat pour le choix, un critère retenu par
seulement 31 % des répondants.
En revanche, les critères de praticité et de confort ont beaucoup plus de succès. À commencer par la possibilité
de comparer les offres facilement et efficacement, plébiscitée par 66 % des internautes. Le gain de temps offert
par Internet séduit également en récoltant 60 % des suffrages.
Freins à l’achat :
Sans surprise, le principal frein à l’achat sur Internet est à 92 % la réticence à payer en ligne en raison d’un
manque de confiance. Au-delà, la peur de ne pas avoir d’interlocuteur joue également un rôle important
puisque cette raison est invoquée par 84 % des non-acheteurs. Vient ensuite la peur de ne pas être livré à temps
(59 %).
Comportement d’achat :
En toute logique, lorsqu’ils souhaitent acheter en ligne, l’écrasante majorité des cyber-consommateurs (93 %)
visite d’abord les sites des marchands qu’ils connaissent. Mais la plupart y associent une combinaison d’actions
allant de l’interrogation des comparateurs de prix (55 %), à la consultation des guides d’achats (48 %) en
passant par l’interrogation des sites de recherche. Une part significative d’entre eux (42 %) consulte également
des catalogues ou des brochures papiers ou se déplace en magasin (26 %). Un comportement qui témoigne de
l’imbrication croissante des différents canaux de distribution, toute la difficulté étant alors pour le ecommerçant de parvenir à conserver le client, malgré ses différentes sources d’informations.
Une infidélité toute relative puisque le principal facteur de confiance dans un e-commerçant est sa notoriété.
Un critère dont le poids est d’autant plus important que l’internaute achète en ligne depuis moins d’un an.
Autre facteur d’importance, notamment pour les cyber-acheteurs de plus d’un an, la mise à disposition d’un
numéro de téléphone (52 %). Même si ce dernier n’est pas utilisé, il agit comme un critère de réassurance
puisqu’il permet, logiquement, d’avoir un contact direct avec le marchand.
Parmi les nombreux critères de choix d’un marchand, les cyber-consommateurs sont particulièrement attentifs à
ceux ayant trait à l’information et à la disponibilité des produits (87 %). Ceux relatifs à la livraison, comme la
possibilité de suivre sa commande en ligne (86 %), la livraison gratuite (85 %) et l’indication du délai de
livraison (82 %) viennent ensuite. Les modes de livraison alternatifs en magasin ou en relais colis sont moins
déterminants, mais représentent tout de même plus d’un quart des réponses des cyber-acheteurs. Un plus qui
peut permettre de faire une différence auprès d’une part non négligeable de la clientèle, ce critère ayant
d’ailleurs d’avantage d’importance pour les femmes (38 %) que pour les hommes.
Source : www.journaldunet.com
16
Chapitre 4
LA CLIENTÈLE DE L’UNITÉ COMMERCIALE
Doc. 1 Viadys s’implante là où se trouvent ses clients
Question 1. La progression du chiffre d’affaires d’un point de vente du réseau Viadys se ferait au détriment de
celui d’un autre du même réseau de telle sorte que, en définitive, il n’y a pas une augmentation des ventes du
groupe : les ventes totales du groupe restent pratiquement inchangées. Si A et B appartiennent au même réseau,
alors il y a cannibalisation lorsque les ventes du point A se font au détriment des ventes du point B.
Question 2 Critères de détermination du potentiel du nouveau point de vente de l’enseigne Viadys : (1)
L’étendue et la composition socioprofessionnelle de sa zone de chalandise, (2) Le fichier « clients » du magasin
candidat, (3) Son taux de pénétration dans la zone, (4) Le chiffre d’affaires potentiel.
Doc. 2 Choix de l’emplacement du point de vente
Question 1 Les consommateurs font leurs courses habituellement dans le magasin de détail qui est situé le plus
près de leur domicile pour autant qu’ils y trouvent les produits qu’ils recherchent : la zone d’attraction
commerciale correspond à la région d’où proviennent 100 % des consommateurs que le magasin peut attirer.
Au-delà de la zone d’attraction commerciale le point de vente ne peut pas attirer les consommateurs. Les points
du périmètre de cette aire de marché correspondent à la distance maximale à partir de laquelle un
consommateur peut se déplacer pour aller faire ses courses dans le point de vente en question.
Question 2 Critères d’estimation de la surface de la zone de chalandise : le temps d’accès et la distance.
Doc. 3 Environnement spatial : zone d’attraction commerciale
Question 1 Les aires de la zone de chalandise et le type de clientèle concerné :
- la zone primaire (accès au point de vente en 5 min. maximum) : contient 50% des clients potentiels ;
- la zone secondaire (accès en 10 min. au plus) : zone contient 30% des clients potentiels ;
- la zone tertiaire (accès en 15 ou 20 min.) : zone contient 20% des clients potentiels restant.
Question 2 La forme de la zone de chalandise est influencée par les facteurs suivants : les facilités d’accès, les
moyens de transport adaptés, les obstacles (feux de signalisation, sens interdits...).
Doc. 4 L’œil de Picard
Question 1 Technique de désignation de la clientèle (permet de déterminer le lieu de résidence en interrogeant
sur le lieu de vente un échantillon représentatif des clients) : lors de son passage en caisse, le client est interrogé
sur son code postal et son adresse.
Question 2 La connaissance de l’adresse des clients permet de définir précisément les zones de chalandise. On
sait si le client met plus ou moins de temps pour se rendre au point de vente. On peut déterminer le pourcentage
de clients qui mettent moins de 5 minutes, moins de 10 minutes… pour se rendre au magasin. On peut
également déterminer le pourcentage de clients qui se rendent dans le magasin par hasard (touristes…).
Doc. 5 Repérage des adresses et des zones de chalandise
Question 1 Les cercles représentent des courbes isométriques : ce sont des cercles concentriques correspondant
chacun à une certaine distance du point de vente futur (200 m...) ; elles correspondent aux zones primaire,
secondaire et tertiaire de la zone d’attraction. En pratique, on délimite les zones d’attractivité grâce à des
courbes isochrones qui ont pour critère le temps d’accès et qui prennent en considération les obstacles présents
sur le chemin des clients et les habitudes des gens pour se rendre dans les lieux de vente. (Voir doc. 3).
Question 2 On collecte les adresses des clients et on les pointe sur une carte : chaque adresse correspond à un
point sur la carte. Pour chaque zone, on totalise le nombre de points (adresses) ; on rapporte ensuite le nombre
de points d’une zone au nombre total des points pour l’ensemble des zones ; cela permet de connaître le
pourcentage de clients qui provient de chaque zone : chaque point équivaut à un pourcentage des ventes du
point de vente; plus le pourcentage de points d’une zone est élevé plus le pouvoir d’attraction de cette zone est
grand.
17
Doc. 6 Ikea : un agrandissement synonyme de développement
Question 1 La faiblesse de la fréquentation après l’ouverture du magasin Ikea s’explique par :
- l’absence d’une desserte appropriée (pas de rocade permettant d’y accéder par exemple) ;
- l’absence de commerces pouvant attirer la clientèle : se rendre dans une zone éloignée pour effectuer
uniquement des achats d’équipement a dissuadé ceux qui en auraient profité pour acheter autre chose ;
- l’absence de lieux de divertissement (cinémas…), de commodités (hôtels…), de possibilités de restauration…
Question 2 Les facteurs d’attractivité du magasin réaménagé :
- agrandissement du magasin (de 10 300m2 à 15 800 m2) et une offre diversifiée (nouvelles références) ;
- une meilleure desserte grâce à la rocade ;
- la diversité de l’offre de la zone avec des commerces (Carrefour, Planète Saturn..),
- des lieux de divertissement (complexe cinématographique), de restauration et de repos (hôtels) ;
- un parking agrandi (3 000 places) et des surfaces (jusqu’à 2000 m2) d’expositions supplémentaires ;
- un confort amélioré (nouvelle entrée, escalator, ascenseurs, espace d’accueil et de jeux pour enfants…) ;
- une zone de chalandise élargie : une partie de la Belgique et des grandes villes (Calais, Dunkerque, Arras …).
Doc. 7 Les principes de segmentation
Question 1 La segmentation permet de scinder le marché en sous-ensembles homogènes (segments) et
d’adapter la politique marketing de l’entreprise à chacun de ces segments ou à certains d’entre eux grâce à une
politique commerciale particulière. En effet, chaque client a une personnalité, des habitudes de consommation
différentes ; de même, l’habitat, la PCS, induisent des comportements d’achats différents. Un même produit ne
pouvant satisfaire tous les clients dans leur diversité, il est utile de découper la clientèle de façon à ne pas faire
un marketing de masse ignorant les différences entre individus et un marketing individualisé trop coûteux.
Question 2 On distingue quatre types de critères de segmentation :
- les critères sociodémographiques : âge, PCS, lieu d’habitation, sexe, revenus… ;
- les critères de comportement d’achat (quantité achetée, fréquence de consommation, lieux d’achat…) ;
- critères de personnalité et de style de vie ;
- critères psychologiques : « bénéfices » recherchés dans le produit (image, prix, fonctionnalité, style…).
Les critères de segmentation doivent être suffisamment discriminants par rapport au comportement que l’on
étudie, être mesurables, permettre de définir une politique adaptée aux différents segments et de définir des
segments ayant un potentiel d’achat suffisant pour justifier que l’on crée des produits spécifiques.
Question 3 Les comportements des consommateurs évoluent. Or la segmentation suppose des segments avec
des individus au comportement prévisible et stable. Le marketing est contraint de passer à une micro
segmentation et à pratiquer un marketing one to one, apte à suivre les besoins individuels et à s’y adapter.
Question 4
- Stratégie de satisfaction de l’ensemble des segments (segmentation totale) : elle adapte l’offre à chacun des
segments. Ex. : Toyota est présent sur tous les segments du marché automobile ;
-Stratégie de sélection de quelques segments (segmentation partielle) : l’entreprise préfère ne s’adresser qu’à
certains de ces segments notamment parce qu’elle n’a pas les ressources pour les satisfaire tous. Ex. : Renault ;
-Stratégie de sélection d’un seul segment (concentration) : pour ses potentialités. Ex.: Porsche.
Doc. 8 Une typologie des consommateurs
Question 1 L’ « hyperconsommateur » est un consommateur qui aime faire ses courses, rechercher les « bons
plans », les moments dans l’année où on fait « des affaires » (soldes, liquidations, promotions…). Il a des
revenus élevés et souvent un niveau d’études élevé. Tout le contraire du consommateur à faibles ressources.
Question 2 L’hyperconsommateur est le client type des supermarchés.
Doc. 9 Découpages, un enjeu pour les acteurs économiques ; Doc.10. Analyse infracommunale
Question 1 Les différentes méthodes de découpage de la clientèle :
- découpage selon la géographie :
- découpage administratif : Commune/département/région. L’INSEE distinguait les ZPIU (zone de peuplement
industriel ou urbain). Il n’est plus opératoire pour rendre compte des réalités locales ;
- découpage fondé sur les centralités : urbain/rural, centre-ville/périphérie ;
18
- découpage de la clientèle en îlots, en quartier, en IRIS et en communes ;
- découpage fondé sur une nouvelle géographie humaine : bassins de vie, bassins de chalandise. L’INSEE
remplace les ZPIU par les aires d’attraction urbaine ; on distingue : hypermobiles, mobiles, non-mobiles… ;
- découpage basé sur les modes de vie : typologies socio-économiques…
Question 2 IRIS (Ilots Regroupés suivant des Indicateurs Socio-démographique) : quadrillage effectué par
l’INSEE au niveau du quartier, comprenant plus de 5000 habitants. Ce découpage se définit par des cohérences
sociodémographiques. C’est un ensemble d’îlots ou de pâtés de maisons contigus.
Question 3 Ilot = pâté de maisons. Elle ne renseigne que sur le nombre d’individus et de ménages sans préciser
leurs caractéristiques. Quartier : portion de l’espace urbain présentant des caractères communs. Ils sont
composés d’îlots cernés par des rues. Les IRIS sont constitués au niveau du quartier.
Doc. 11 Principes et utilisations du géomarketing
Question 1 Géomercatique : branche du marketing qui exploite les critères géographiques pour analyser les
consommateurs, mettre en œuvre des actions commerciales et de communication adaptées et réaliser des
implantations ciblées. Hypothèses de travail : l’homogénéité des comportements de consommation expliquée
par le choix du lieu de vie ; les habitants d’un lieu (quartier, îlot….) sont proches en termes de pouvoir d’achat,
d’habitudes de consommation, de mode de vie. Ce qui coïncide avec leur proximité géographique.
Question 2 La géomercatique est utilisée dans les domaines suivants :
- optimisation des itinéraires de la force de vente ;
- choix d’implantation commerciale et segmentation de la clientèle des différentes aires de la zone d’attraction;
- renforcement de l’efficacité du marketing direct, en particulier dans la distribution des (ISA), promotion
ciblée d’une marque dans les points de vente grâce à la connaissance socio-démographique des habitants de la
zone ;
- ciblage pointu des actions marketing (marketing one to one, ciblage de niches de consommateurs) ;
- réaménagement des linéaires en fonction de la demande des habitants du lieu d’implantation…
Question 3. Le géomarketing utilise une panoplie de techniques et d’outils. Les principales techniques utilisées
par le géomarketing sont : la cartographie informatique (l’observation cartographique est utilisée par le
géomarketing pour révéler les caractéristiques des consommateurs), les bases de données, le SIG (système
d’information géographique), les outils de segmentation : le géotypage (géotypes), les îlotypes,… .
Doc. 12 Prévoir les répercussions de l’ouverture d’un point de vente
Question 1 Afin de déterminer le lieu idéal pour l’implantation d’un nouveau point de vente, en s’assurant que
celui-ci est en mesure de capter le potentiel clients de sa zone de chalandise, différents paramètres, pour
l’ensemble du réseau, sont croisés : accessibilité du point de vente, proximité d’un pôle d’attraction, présence
de prospects, clients ou concurrents, critères socio démographiques et comportementaux.
Question 2 L’ouverture du point de vente peut avoir des répercussions suivantes :
- cannibalisation (Voir doc.1 Q.1) ;
- affaiblissement des concurrents : une bonne implantation peut réduire la part de marché des concurrents ;
- des pertes si le lieu est mal choisi, et profiter à la concurrence (les prospects attirés par le nouveau point de
vente, déçus, vont explorer les magasins concurrents et y effectuer leurs achats).
Question 3 Les Caisses d’Epargne des Pays du Hainaut ont constaté une diminution des retraits dans leurs
guichets automatiques du fait d’un nombre insuffisant de Gab et d’une implantation inappropriée des guichets.
Cette double déficience profitait aux Gab concurrents. D’où la nécessité de revoir le positionnement des Gab.
La simulation par géomercatique a permis de déterminer les endroits stratégiques pour implanter les Gab de
manière à générer un surcroît d’activité et en réduisant le trafic des distributeurs concurrents.
Doc. 13 Connaître le profil de la clientèle potentielle
Question 1 La société COREF a établi trois typologies : les Géotypes (typologie nationale), les Urbatypes
(typologie par ville), les Ilotypes (typologie par quartier). Pour obtenir ces types COREF croise le lieu et le type
d’habitat avec certaines informations socio démographiques (âge moyen, équipement moyen des ménages…).
19
Question 2 Grâce au logiciel de cartographie on visualise de manière synthétique, sur un plan de la ville ou
d’un quartier toutes les informations socio-démographiques, les lieux et les types d’habitation et on dispose
d’une base de données permettant de segmenter la clientèle et composer l’assortiment du futur point de vente.
Travail individualisé
1. Paramètres retenus par la commission départementale d'équipement commercial (CDEC)
De façon générale quel que soit le type de commerce (l'article 28 de la loi du 27 décembre 1973),
- l'offre et la demande globales pour chaque secteur d'activité dans la zone de chalandise concernée ;
- la densité d'équipement en moyennes et grandes surfaces dans cette zone ;
- l'effet potentiel du projet sur l'appareil commercial de cette zone et des agglomérations concernées;
- l'impact éventuel du projet en termes d'emplois salariés et non salariés ;
- les conditions d'exercice de la concurrence au sein du commerce et de l'artisanat ; (…).
Pour les projets de magasins de commerce de détail, la demande (article 18-1 du décret du 9 mars 1993) :
- délimitation de la zone de chalandise du projet et évaluation de la population de la zone ;
- marché théorique de la zone de chalandise et CA annuel prévisionnel du projet ;
- équipement commercial et artisanal de la zone de chalandise et équipements commerciaux exerçant une
attraction sur la zone de chalandise ;
- une étude d’impact : destinée à permettre à la commission d'apprécier l'impact prévisible du projet ;
La zone de chalandise tient compte des conditions de desserte et des temps de déplacement pour y accéder.
Motifs pouvant justifier le refus de l’autorisation de s’implanter :
- une étude floue ne permettant pas d’apprécier l’impact du projet sur la zone d’accueil ou l’absence d’étude ;
- une description insuffisante de la zone de chalandise du projet ;
- la définition de la zone de chalandise doit tenir compte des conditions d'accès au site même si une partie de
cette zone est constituée d’une portion d’un pays voisin ; le demandeur doit communiquer, concernant la zone
se trouvant à l’étranger, toutes les données suffisamment précises, se rapprochant des informations exigées ; à
défaut de quoi son dossier peut être rejeté ou l’autorisation qui lui a été accordée annulée.
2. Calcul du CA prévisionnel
Vêtements :
5 500 * 460,6 * 0,87
Accessoires de l’habillement :
5 500 * 367,4 * 0,86
Chaussures :
5 500 * 244,04 * 0,859
Marché théorique (CA potentiel de la zone)
=
=
=
Chiffre d’affaires des concurrents :
CourVit Sport :
HyperSport :
Commerce de détail
CA Concurrents
=
=
=
Chiffre d’affaires résiduel (CAR)
Chiffre d’affaires prévisionnel (CAPr)
800 * 677
3 000 * 1 008
1 100 * 500
=
=
=
=
2 203 971
1 737 802
1 152 966,98
5 094 739,98
541 600
3 024 000
550 000
4 115 600
CA potentiel de la zone - CA Concurrents
5 094 739,98 - 4 115 600
=
979 139,98
CAR – (évasion + invasion)
979 139,98 - (245 000 + 0) =
734 140
3. 1° Taille optimale de la future surface de vente
Taille optimale =
(CA prévisionnel / CA au m2) = 734 140 / 700 ≈
1 048,77.
2
Le CA/m peut être estimé en faisant la moyenne du secteur ou en retenant celui qui est considéré par la
profession comme nécessaire pour obtenir une exploitation rentable. Nous avons retenu cette 2e solution.
2° Selon la loi du 5 juillet 1996 relative au développement et à la promotion du commerce et de l’artisanat (loi
Raffarin) : « Sont soumis à une autorisation d’exploitation commerciale les projets ayant pour objet (…) : La
création d’un magasin de commerce de détail d’une surface de vente supérieure à 300 mètres carrés, résultant
soit d’une construction nouvelle, soit de la transformation d’un immeuble existant » ;
3° En vertu de cette loi, nous serons obligés de solliciter une autorisation d’ouverture auprès de la CDEC. La
surface du futur point de vente est en effet de 1 049 m2, donc supérieure au seuil d’autorisation (300 m2).
En cas de refus, un recours est possible devant la CNEC.
20
Chapitre 5
LE COMPORTEMENT DES CLIENTS DE L’UNITÉ COMMERCIALE
Doc. 1 Voici la nouvelle société de consommation
Question 1 Les nouveaux enquêteurs chez Unilever interviennent auprès des consommateurs, à partir du
moment où s’opère l’acte d’achat dans le point de vente, jusqu’au lieu de consommation, c’est-à-dire
généralement jusqu’à leur domicile. Ils cherchent à cerner les habitudes qui rythment le retour des
consommateurs une fois chez eux : rangement, utilisation, etc. Cette opération a pour but de cerner et donc
d’anticiper et de comprendre les besoins des consommateurs devenus extrêmement fluctuants.
Question 2 Aujourd’hui, on peut parler de la fin du « client unique » car celui-ci très versatile s’accommode
très bien de l’hyper-segmentation des marchés ; mieux informé, il apprécie les produits individualisés, gère son
capital temps, recherche des produits bon marché, tient à son bien-être et est préoccupé par la sécurité. En
même temps, il a aussi besoin de se reconnaître dans un groupe.
Doc. 2 Un modèle de comportement d’achat et Doc. 3 Les facteurs influençant le comportement
d’achat
Question 1 Les stimuli sont des facteurs déclenchant le processus d'achat. Ils peuvent être de trois sortes :
- significatifs, correspondant aux caractéristiques objectives d'un produit (le prix, la qualité, le service...) ;
- symboliques, véhiculés par la communication personnelle (avis d'un vendeur sur le produit) ou impersonnelle
(publicité sur le produit dans la presse) ;
- sociaux, constitués d'informations provenant de l'environnement social (cellule familiale, classe sociale...).
Question 2 Une décision impliquante est une décision préméditée et quasiment planifiée à l’avance ; tandis
qu’une décision impulsive est prise brutalement, de manière imprévue. Exemple : établir une liste des produits
à acheter relève de la décision impliquante ; par contre, ajouter par exemple à ses achats un produit non
programmé parce qu’on le trouve bon marché est une décision impulsive.
Doc. 4 La pyramide de Maslow
Question 1 Un besoin est un sentiment de manque ressenti par des individus, les poussant à agir à un instant et
dans une situation donnée. Il est donc intéressant de prendre en compte le besoin dans le comportement des
clients car le marketing trouve sa justification dans l’extraordinaire diversité des besoins et des désirs de l’être
humain. Un besoin naît donc d’un sentiment de manque lié à la condition humaine.
Question 2 La pyramide de Maslow peut s’avérer pertinente dans la mesure où, comme un besoin émane d’un
sentiment de manque lié à la condition humaine, cette approche peut constituer un outil d’analyse intéressant.
En effet, il est utile d'établir une distinction entre besoins, désirs et demande même si ces mots sont souvent
utilisés les uns pour les autres dans le langage courant. Pour survivre, l'être humain a besoin, entre autres
choses, de manger, de se vêtir, de s'abriter, d'être en sécurité, de se sentir membre d'un groupe et d'être estimé.
De tels besoins ne sont pas créés par la société ni par le marketing. Ils existent à l'état brut dans la nature
humaine.
Un désir concerne un moyen privilégié de satisfaire un besoin. Par exemple : une personne a besoin de manger
et désire un steak. Alors que les besoins sont en nombre limité, les désirs, culturellement différenciés, sont
infinis. Ils sont constamment l'objet de modifications introduites par des institutions sociales telles que l'école,
la famille et l'entreprise.
Doc. 5 Le processus logique de l’acte d’achat
Question 1 L’identification chez les clients des motivations « SONCAS » (Sécurité, Orgueil, Nouveauté,
Confort, Argent, Sympathie) et « SABONE »(Sécurité, Affectivité, Bien-être, Orgueil, Nouveauté, Economie)
des membres de l’unité commerciale peut leur permettre d’adapter une argumentation et une offre de produit
adéquates.
21
Question 2 Sur le comportement des clients, les freins sont des pulsions négatives qui peuvent empêcher
l’achat de se réaliser. En effet, l'acte d'achat est une opposition entre des besoins et des motivations d'un côté et
des peurs et des inhibitions de l'autre. Les peurs sont des pulsions négatives empêchant l'achat, directement
liées à l'emploi d'un produit (réticences attachées à la mauvaise qualité réelle ou imaginaire d'un produit ou à
des défauts techniques). Les inhibitions sont également des pulsions négatives associées à un environnement
culturel ou religieux faisant qu'une motivation est considérée comme honteuse ou dévalorisante.
Les peurs et les inhibitions constituent donc des freins d'achat qui doivent êtres surmontés pour que l'achat se
réalise. Les freins ont donc un impact négatif sur le chiffre d’affaires de l’unité commerciale.
Question 3 La première étape, celle de la formulation du problème correspond à la prise de conscience d'un
besoin. Le besoin peut être exprimé ou latent, conscient ou inconscient. Dans tous les cas, il se traduit par un
état de tension que l'individu cherche à faire disparaître.
La deuxième étape (collecte de l’information) est consacrée aux sources d'informations :
- personnelles : famille, amis, collègues de travail ;
- commerciales : publicité, presse spécialisée ou de défense du consommateur, documentation, argumentation
du vendeur ;
- liées à l'expérience : le vécu, l'expérience nous permettent de découvrir les défauts, les inconvénients, les
incompatibilités avec nos besoins. Plus le budget prévu pour l’achat est important, plus le besoin d'information
est grand.
La troisième étape, celle du traitement de l’information, correspond à l'évaluation des différentes solutions
possibles. En effet, avant de prendre une décision définitive, le consommateur examine toutes les solutions qui
s'offrent à lui surtout dans le cas d'achat de produit engageant un budget important (électroménager,
automobile, logement, etc.).
La quatrième étape, celle du choix est marquée par la prise de décision. Cela signifie, qu’une fois les
différentes solutions possibles évaluées, le consommateur arrête définitivement son choix soit en fonction de la
qualité de sa relation avec le vendeur, soit en fonction de la qualité des services rendus et/ou soit en fonction
des facilités de paiement accordées.
Enfin la cinquième et dernière étape est celle de l'évaluation post-achat. Dans ce cas, après l'achat et la
consommation (ou l'utilisation) du produit, le consommateur peut éprouver soit un sentiment de satisfaction,
soit un sentiment d'insatisfaction. Dans le premier cas, il pourra racheter le produit et faire part de sa
satisfaction à son entourage. Dans le second cas, soit il cherchera de nouvelles informations le confortant dans
son choix, soit il ne rachètera pas le produit et n'hésitera pas également à faire part de son mécontentement à
son entourage.
Doc. 6 Technal aiguise les compétences de ses équipe commerciales
Question 1 Pour satisfaire ses clients, Technal France a d’abord spécialisé ses commerciaux sur une seule
gamme de produits (produits fini ou semi-finis). Cette spécialisation a fait suite à une demande à davantage de
compétences techniques formulées par les clients. Technal France interroge en effet 800 clients chaque année
sur des questions relatives à leur satisfaction.
Ensuite, après l’obtention de la norme ISO 9001, l’entreprise a transformé trois services en « capteurs de
défauts » auprès de la clientèle. Il s’agit d’Allo service (avec un numéro d’appels réservés aux clients : jusqu’à
1500 appels par mois), des opératrices de saisies et des commerciaux de terrain.
Enfin, l’ensemble des défauts signalés est analysé par le service marketing qui détermine les actions correctives
à entreprendre s’il y a lieu.
Question 2 Les éléments qui contribuent à l’efficacité de la démarche de satisfaction de la clientèle sont : la
mise en place de services destinés à l’écoute de la demande de la clientèle par le biais d’enquêtes périodiques ;
la prise en compte et le traitement de ces demandes et enfin l’implication de l’ensemble des membres de l’unité
commerciale, avec par exemple l’instauration d’une prime sur la satisfaction, comme c’est le cas au sein de
Technal France.
Doc. 7 Donnez une orientation client à votre marketing
Question 1 Le marketing client permet de mieux orienter les travaux du marketing produit grâce à une
22
meilleure connaissance du marché. Dans un contexte économique hyperconcurrentiel, les entreprises doivent
prendre le pouls du marché et de leurs clients avant de lancer de nouveaux produits.
Les entreprises créent des cellules dédiées. Le marketing client étudie donc les habitudes de consommation des
clients ainsi que leurs attentes en terme de produits.
Question 2 Le marketing client a pour objectifs de traduire très rapidement les remontées terrain en plans
d'actions concrètes. Dans cette optique, une table ronde peut par exemple réunir chaque semaine le responsable
de la cellule marketing client et ses homologues des services après-vente, logistique et administration des ventes. La compilation et l'analyse des informations ainsi obtenues peuvent ensuite influencer le lancement, voire
l'élaboration d'un produit ou d'un service.
Chez Baxi France, par exemple, le travail d'enquête de la cellule marketing client a débouché sur deux évolutions majeures. Autrefois livrées en kit à l'installateur, qui se chargeait lui-même du montage, les chaudières
sont désormais assemblées par l'industriel, puis envoyées au client professionnel. « Nous nous sommes rendu
compte que les installateurs étaient demandeurs de produits, certes performants techniquement, mais surtout
rapides à installer, souligne le manageur. Avant la mise en place d'un marketing client, nous n'avions jamais
réfléchi à cette notion de fonctionnalité. »
Doc. 8 Au paradis, les clients de ChateauOnline sont aux anges
Question 1 ChateauOnline préfère un client qui achète quatre fois 300 € à un achat unique à 1200 € parce que
le client qui revient à plusieurs reprises est un client satisfait et fidèle. Il peut ainsi véhiculer plus facilement
autour de lui et de manière plus crédible, grâce justement à sa fidélité, une image positive de l’entreprise.
Question 2 La fidélisation de la clientèle, concerne les actions qui incitent les clients à fréquenter
régulièrement le point de vente.
Fidéliser sa clientèle est d'autant plus important que :
- la combinaison de mesures comportementales de fidélité et d'attitude est un très bon catalyseur de
comportement d'achat ;
- fidéliser un client coûterait quatre fois moins cher que d'en conquérir un nouveau. La fidélisation de la
clientèle est aussi est une assurance de chiffre d’affaires et de survie pour toute unité commerciale.
Travail individualisé
Les nouvelles technologies et les produits innovants
Objectif : analyser le comportement des clients face à des nouveaux services.
Avec le développement des nouvelles technologies, les banques s’adaptent et proposent des produits innovants,
comme par exemple les prestations à distance à partir des supports nouveaux (téléphone portable, Internet, etc.)
Dans ce contexte particulier, quelles sont les attentes des consommateurs ? Nous allons répondre à ce
questionnement en traitant d’abord la spécificité de ce marché (première partie) et les attentes des
consommateurs (deuxième partie).
Le contexte et l’environnement spécifique du marché bancaire
La banque à distance n'est pas exclue des activités plus classiques. Au Crédit mutuel, 40 % des ordres de
Bourse sont passés par les clients à l'aide du Minitel et directement routés sans autre intervention.
La tendance générale peut se résumer de la façon suivante :
- les consommateurs privilégient la banque à distance ou la banque automatique pour le traitement des
opérations courantes, seuls 16% des clients considèrent le guichet comme lieu indispensable pour le
traitement des opérations courantes.
- Cependant, 74 % des consommateurs privilégient encore le contact en face à face pour traiter des opérations
complexes de souscription de produits nécessitant du conseil.
- Deux populations bien identifiées, totalisant 26 % de l'échantillon, sont convaincues ou très favorables à une
relation complètement dématérialisée et à distance avec leur banque, aussi bien pour des opérations courantes
que pour les opérations plus complexes de souscription de produits.
Ce concept de banque à distance est en fait pour le consommateur un concept de «banque à domicile». Grâce
au téléphone avec serveur vocal ou par l'intermédiaire de plates-formes téléphoniques, au Minitel, à Internet, et
aujourd'hui avec le téléphone portable et le téléviseur câblé, de nombreuses opérations bancaires sont possibles
de chez soi 7 jours sur 7, 24 heures sur 24.
Ce marché se développe considérablement et la plupart des établissements bancaires offrent ces services à leurs
23
clients. L'accès personnalisé se fait toujours grâce à un code secret. Les consommateurs utilisent les services en
fonction de leurs besoins, surtout par rapport à leurs propres équipements, habitudes d'utilisation des matériels,
du coût, mais aussi par rapport à leurs motivations.
Les banques développent ces services :
- pour élargir leur gamme de services et notamment satisfaire les clients qui ne se rendent pas dans les agences
ou ceux qui sont très actifs sur Internet.
- Pour lutter contre la concurrence de la Banque Directe (Paribas), des banques concurrentes très actives en
banques à distance, des banquiers étrangers comme ING Direct par exemple.
- Pour faire des économies. En effet, le réseau coûte 3 à 4 fois plus cher et comme productivité et rentabilité
sont de mise aujourd'hui, les banques tiennent à utiliser le personnel d'agence pour des opérations à valeur
ajoutée élevée.
- Possibilité pour la banque de réorganiser les réseaux et la façon de travailler du personnel (35 heures + plages
horaires plus larges).
- Possibilité de faire du marketing direct plus ciblé.
- On peut également calculer l'augmentation du taux d'équipement en portable, ordinateur avec Internet.
Les attentes des consommateurs, les innovations, les garanties et la praticité des offres proposées
Plusieurs critères sont cités dans la recherche de la banque à distance idéale pour les clients :
- ils souhaitent, premièrement, disposer des technologies de communication bancaires sous les formes d'usage
les plus simples : la télévision, le Minitel, l'audiotel et le guichet automatique de banque puis l'ordinateur,
supports les plus souhaités par les clients.
- Deuxièmement, la notion de domicile semble être majoritairement associée aux critères de confort, de sécurité
et de rapidité.
- Ensuite, les clients souhaitent conserver un contact humain pour les opérations complexes et recherchent une
personnalisation de la relation.
- Enfin, la dernière revendication majeure est l'assurance d'une information fiable et contractuelle, confirmée
par écrit après chaque dialogue téléphonique ou opération sur écran.
Concernant la motivation des clients, c’est la motivation d'auto-expression (approche de Joannis), qui semble la
plus évidente. Mieux gérer, se prouver que l'on est capable d'améliorer son capital, réussir en Bourse.
La motivation hédoniste peut aussi être présente, notamment la bourse peut être un «jeu». On peut retrouver
une motivation oblative dans le sens où l'on peut préparer pour les siens un avenir sécurisé par des placements
pour ses enfants, de l'assurance-vie, préparer sa succession en défiscalisant.
Les freins sont surtout liés à la peur d'utiliser du matériel sophistiqué, le coût des interactions, la sécurité des
transactions, la preuve après une opération, la confidentialité et la perte de contact avec son conseiller.
On peut cependant admettre une liste de mobiles plutôt que de motivations, à savoir :
- le gain de temps, la maîtrise de l'emploi du temps, achat moins cher comme pour les ordres de bourse, le suivi
personnel de ses opérations en temps réel, ou les simulations possibles avec des logiciels de gestion.
Par ailleurs, du point de vue stratégique, la banque à distance risque de cannibaliser ses propres agences. Si les
clients s'habituent à réaliser un grand nombre d'opérations à domicile, l'agence a moins sa raison d'être. Le
client n'acceptera plus de payer certains services. On peut aussi se poser de nombreuses autre questions :
- Internet sera-t-il un moyen de fidéliser ou pas le client ? Oui si le client s'habitue à ce service et aux messages
personnalisés ; non si le client compare avec les autres offres concurrentes et achète au meilleur prix.
- Comment se démarquer de la concurrence alors que les produits bancaires sont très banalisés. Peut-on trouver
des éléments de supériorité partielle qui nous permettront de nous développer ?
- Va-t-on réussir le virage de la réorganisation induite par la nouvelle structure (horaires nouveaux, 35 heures +
banque à distance) ?
- La banque à distance doit renforcer l'agence par un complément de gamme et permettre de rendre encore plus
de services à la clientèle.
- En marketing, on va pouvoir redonner le pouvoir aux clients, remettre à plat l'ensemble des relations avec le
marché en le réorganisant.
- « Nous devons être au rendez-vous des nouvelles technologies », tel est le credo actuel de nombreux
manageurs.
En répertoriant les besoins de la clientèle, les banques s’aperçoivent qu'il y a autant de besoins différents que de
clients en fonction du lieu où ils se trouvent, du temps dont ils disposent, de leur appartenance sociale, etc. En
effet, plus l’offre des services proposée est large, plus le client a des chances d'être satisfait, à condition
toutefois de ne pas payer pour des services qu'il n'utilisera pas. Car en définitive, le client espère payer moins
chères les prestations obtenues à distance.
24
Chapitre 6
LA CONCURRENCE
Doc. 1 « Même les bonnes idées sont mortelles »
Question 1 Marks & Spencer était depuis plus d’un siècle une référence dans l’univers du textile, avec une
rentabilité exceptionnelle et une présence forte à l’international. Ses vêtements classiques étaient réputés de
qualité. Une seule collection par an et une forte notoriété lui suffisaient pour attirer une clientèle en nombre
important, sans avoir besoin de consentir d’efforts marketing particuliers. L’alimentaire, typiquement
britannique, contribuait en outre à l’attrait pour l’enseigne.
Question 2 Plusieurs erreurs majeures ont conduit à faire reculer fortement les ventes de l’enseigne au profit de
ses nouveaux concurrents :
•
•
- erreurs au niveau de l’analyse du marché :
avoir négligé l’importance de la veille concurrentielle ;
n’avoir pas su voir que de nouveaux concurrents arrivaient sur le marché avec des concepts novateurs.
- erreurs au niveau des produits :
n’avoir pas su faire évoluer son offre en restant positionné sur les lignes classiques, dans une branche
d’activité très sensible aux effets de mode ;
• avoir maintenu une seule collection lorsque, dans le même temps, les concurrents faisaient preuve d’un
grand dynamisme, avec le lancement de nouveautés en permanence (jusqu’à huit nouvelles collections
pour Gap chaque année !) ;
• être restée concentrée sur des offres dépareillées (“ne jamais mélanger les pantalons et les vestes”), au lieu
de proposer des ensembles assortis, pour répondre aux attentes des consommateurs.
•
•
•
•
- erreurs au niveau du service :
avoir privilégié le côté strictement gestionnaire, au détriment du service au client (pas de cartes de crédit,
“pour éviter de payer des commissions aux banques”), privilégiant ainsi la rentabilité à court terme, par
myopie envers l’avenir ;
de même, l’ambiance intérieure a été négligée pour les mêmes raisons, avec des décors restés les mêmes
depuis les années 1970, au détriment de la mode et du confort d’achat et une ambiance rompant avec
“l’atmosphère de liberté au sein desquelles les mines compassées des vendeurs de Marks & Spencer
détonneraient étrangement”.
- erreurs de management :
une rigidité logistique surprenante, au regard de l’extrême flexibilité des concurrents aujourd’hui.
Doc. 3 « Restauration rapide : Adaptez-vous à l’air du temps »
A) La concurrence directe
Question 1 Les concurrents directs sont tous ceux qui vendent les mêmes produits. Il s’agit donc ici :
- des autres sandwicheries ;
- des boulangeries-pâtisseries et des charcuteries, qui sont ceux qui vendent le plus de sandwiches ;
- des rayons sandwiches des supermarchés de centre-ville.
Question 2 Pour déterminer qui sont ses concurrents directs, il suffit de consulter un annuaire classique (pages
jaunes), que ce soit la version papier ou par Internet et rechercher, sur sa zone de chalandise (quartier, ville, ou
tout autre secteur clairement délimité), les noms et adresses des concurrents pour la même activité, ce qui
permet de les localiser.
B) La concurrence indirecte
Question 1 Les concurrents indirects sont :
- le marché du hamburger, totalement dominé par les géants McDonald’s ou Quick ;
- la restauration rapide en général.
25
Question 2 De manière plus large, on peut considérer tous les modes de restauration possibles (réponse à un
même besoin : se nourrir).
Doc. 4 « Indice Linéairesprix : les mauvais élèves se rebiffent »
Question 1 La plupart des clients sont sensibles aux prix, même si ce n’est pas toujours leur premier critère de
choix de fréquentation d’une enseigne. Il est donc important de faire attention à ne pas avoir un trop grand écart
de prix défavorable, comparativement aux enseignes concurrentes, si l’on veut garder sa clientèle (cf.
commentaire : « Monoprix, Atac et Casino recollent au peloton », qui sous-entend bien les efforts que ces
enseignes ont dû mener pour garder des niveaux de prix acceptables).
Pour certaines enseignes, c’est même toute leur communication qui est basée sur le niveau attractif des prix
qu’elles proposent. Il en va donc de leur image et de leur réputation. Ainsi en va-t-il notamment de Leclerc, qui
base ses slogans publicitaires sur l’idée du "moins cher" (hors hard-discount) et, avec des messages différents
de Carrefour, qui communique entre autres sur les "prix discount". D’où leur position de leader dans le tableau
du document 4, en particulier sur les rayons frais, pour lesquels les consommateurs sont particulièrement
vigilants et perçoivent mieux les écarts de prix.
Question 2 Bien entendu, si le niveau des prix est un facteur très important (prédominant pour certaines
clientèles, à l’image de celle des hard-discounters), c’est loin d’être le seul facteur auquel on doit s’intéresser si
l’on veut attirer des clients.
C’est l’ensemble de l’offre qu’il faut, en réalité, considérer : l’assortiment des produits proposés, la fréquence
de son renouvellement, le niveau de qualité des produits, le choix, l’originalité, la mise en scène, le confort
d’achat, le bon approvisionnement des rayons, la diversité des promotions, l’accueil, les services proposés, la
notoriété et l’image de l’enseigne, etc.
Doc. 5 « Etudier la concurrence »
A) Les méthodes et outils
Question 1 Pour réaliser une bonne étude de concurrence, il faut :
- comparer l’ensemble de son offre avec celle des concurrents directs, mais aussi indirects ;
- comparer le niveau de ses prix avec ceux des concurrents ;
- mener une veille concurrentielle régulière et non purement ponctuelle ;
- y consacrer du temps (“faire appel à un consultant, précise Philippe Lebas, peut être particulièrement utile
pour étudier la concurrence directe et indirecte”).
Question 2
- Les relevés de prix, des promotions, et de l’assortiment dans la zone de chalandise des adhérents
(« l’enregistrement de l’information se fait sur mini-magnétophone et non par douchette portable, précise
Luis Moralès, Directeur de Plus Pharmacie, car un commentaire est souvent nécessaire pour les relevés
promotionnels »). « Dans un univers concurrentiel agressif, les relevés de prix doivent être pratiqués une à
deux fois par mois sur la concurrence proche et deux fois par an sur la concurrence indirecte, pour éviter
des distorsions importantes qui pourraient détourner la clientèle ».
- L’analyse de la concurrence (« Laurent Milhin, Responsable des animateurs chez Forum Santé, propose à
chaque adhérent, une analyse annuelle de la concurrence dans trois à quatre officines de la zone de
chalandise. L’étude porte sur trois axes : l’extérieur de l’officine (façade, parking), l’espace intérieur
(ambiance, tenue et dynamisme des collaborateurs, communication, implantation, assortiment, politique de
prix…), et la qualité de la prise en charge et du conseil »).
B) Les sources d’information
Question
- l’avis du représentant ;
- la contribution à un panel de laboratoire ;
- les relevés de prix des groupements et répartiteurs ;
- la presse professionnelle ;
- le recours à des consultants ;
- etc.
26
Doc. 6 « Beauté : Les indépendants ont encore de l’appétit »
Question
- La franchise est un moyen d’atteindre les villes moyennes. (Exemple : Nocibé Franchise, qui a connu une
croissance à périmètre croissant de 5% en 2002. Pour cette dernière, « Les chaînes succursalistes ont des
frais de structure incompressibles. Or, elles n’absorbent ces sommes qu’à partir d’un certain niveau de
chiffre d’affaires », explique Jacques Dekenuydt, chargé de développement de l’enseigne) ;
- Leur structure décentralisée leur donne également plus de latitude pour s’adapter à la concurrence locale.
(« Ainsi, à Noël 2002, au moment où l’ensemble des parcs Marionnaud, Séphora et Galeries Lafayette
usaient de promotions sur les prix, seulement 60 magasins sur 150 Beauty Success en ont accordées ») ;
- La capacité d’adaptation est une autre force des indépendants. (« Les adhérents sont introduits dans leur
ville et connaissent bien leurs clientes, alors que les directeurs de succursales sont souvent parachutés dans
des régions où ils n’avaient encore jamais mis les pieds ! », explique Christophe Bellet) ;
- Autre explication du succès, les enseignes d’indépendants se différencient de plus en plus. Il faut
surprendre les clientes.
Travail individualisé
Note à Mr. X sur l’opportunité d’ouvrir un
Point de vente spécialisé dans les produits bio
Paris, le xx/xx/200x
Dans un contexte de forte croissance du chiffre d’affaires du commerce de produits bio, les
opportunités d’ouverture de point de vente sont prometteuses. Il convient toutefois de bien connaître ce marché
et tenir compte d’un cert0,ain nombre de conseils de base avant de se lancer.
(Les informations qui suivent sont issues du document joint, ainsi que du dossier spécial « Des idées pour se
lancer », Le commerce de produits bio, L’Entreprise n°210, mars 2003, p.64. Il est, bien entendu, possible de
compléter ces informations par des consultations de sites Internet, entre autres....)
Le marché :
-
Le chiffre d’affaires annuel du bio progresse de 20 à 30 % depuis 9 ans. Le marché dépassait le milliard
d’euros en 2001.
L’offre ne suit pas la demande, ce qui oblige la France à importer massivement.
La grande distribution tire parti de ces opportunités, en proposant une gamme diversifiée de produits bio.
Les GMS vendent 40 à 50% des produits bio, contre 35% pour les supérettes spécialisées. Les quantités
représentées leur permettent de négocier avec leurs fournisseurs des prix plus bas.
Les perspectives :
-
-
Les informations précédentes convergent pour montrer que les perspectives de développement du bio sont
très intéressantes, et ce d’autant plus que la consommation de produits bio demeure trois à quatre fois
moins élevée en France qu’en Allemagne ou en Autriche.
La succession de scandales alimentaires augure, en outre, de bons lendemains de croissance.
Les magasins spécialisés disposent de plusieurs atouts face à la grande distribution, malgré l’écart de prix :
une plus grande largeur de gamme (2000 références contre 250 chez Carrefour), un conseil personnalisé et
une meilleure gestion de la fraîcheur.
27
La clientèle :
- Selon une enquête de l’INRA, en 2001, 25% des personnes interrogées avaient acheté au moins un produit bio
durant le mois écoulé (15% en 1992). L’étude mentionne deux clientèles : la première se compose
d’aficionados tombés dans le bio lorsqu’ils étaient petits et la seconde, plus occasionnelle, est plutôt urbaine,
jeune et féminine, soucieuse de l’environnement et de la santé.
Conseils pour réussir :
Il faut savoir que les créations de commerces alimentaires spécialisés affichent un taux de survie à cinq ans de
29 %. D’où l’utilité de suivre un certain nombre de conseils de base, afin de mettre toutes les chances de son
côté :
-
-
-
-
-
Idéalement, commencer avec une boutique d’environ 200 m2 (au moins 150 m2), comprenant 4000
références (à 75 % alimentaire, 10% compléments alimentaires, 5% produits cosmétiques naturels, et le
reste produits écologiques comme la lessive) ;
Accorder une très grande importance à l’emplacement, gage essentiel de réussite : être présent
impérativement en centre ville (de préférence dans une grande ville) ou dans un centre commercial de
périphérie si le centre ville est déjà saturé de boutiques bio ;
Ne pas jouer les “baba cool”. Les consommateurs veulent du sérieux ;
Miser sur la proximité et la convivialité du magasin, proposer la livraison à domicile, pratiquer des
horaires adaptés au rythme de la vie des actifs urbains (de 8h30 à 20h30), compresser les prix en
choisissant au mieux les fournisseurs ;
Le bouche-à-oreille reste la meilleure des communications (il faut donc être bon). Les animations
commerciales permettent de dynamiser le commerce et contribuent à accroître sa notoriété. La
participation à des salons est aussi une piste à privilégier ;
Bien choisir ses fournisseurs, en écartant ceux qui entendent tirer parti de la situation de supériorité de la
demande par rapport à l’offre pour faire monter leurs prix ;
Bien former son personnel, pour le rendre professionnel, les produits étant spécifiques.
Budget à prévoir et démarches à suivre :
-
-
-
La location d’un pas-de-porte s’échelonne de 60 000 à 230 000 €, tandis que l’aménagement atteint
parfois la somme de 183 000€. (Le chiffre d’affaires moyen reste très variable. Un chiffre d’affaires de
457 000€ semble raisonnable).
Les produits proposés doivent impérativement être certifiés par l’un des cinq organismes agréés.
Il peut être opportun d’opter d’emblée pour la franchise, si l’on veut accroître ses chances de succès, en
bénéficiant d’une image connue et un savoir-faire éprouvé. Pour cela, on peut se renseigner auprès de la
Fédération de la Franchise (www.franchise-fff.com) et/ou s’adresser à des enseignes telles que Biocoop ou
La Vie claire, pour citer les enseignes les plus connues.
Autres contacts utiles :
o Syndicat des fabricants et producteurs de l’agriculture bio (Tél. 01 47 75 03 09) ;
o Bureau des labels et des certifications de produits auprès du ministère de l’Agriculture et de la pêche
(Tél. 01 49 55 81 01 - www.agriculture.gouv.fr);
o Syndicat national des distributeurs spécialisés de produits bio et diététique (Tél. 05 57 25 38 14).
Signature
28
Chapitre 7
LES PARTENAIRES INSTITUTIONNELS
Doc. 1 Implantation d’un pôle commercial ludique et culturel
Question 1 Les acteurs intervenant dans le projet d’implantation du pôle commercial et culturel sont :
- la municipalité, sous l’initiative du maire Pierre Albertini : il s’agit du principal acteur institutionnel
local ;
- et le promoteur Unibail associé à l’architecte Jean-Michel Wilmotte.
Question 2 Les enjeux de ce projet d’implantation du pôle culturel et commercial sont double :
-
Un enjeu économique : il s’agit de re-dynamiser une zone à l’abandon et de créer un espace à la fois
commercial ludique et culturel. Il s’agit de réhabiliter un quartier en créant une nouvelle dynamique
économique par l’activité commerciale. Par ailleurs, ce projet permettra d’alléger de 30% la
circulation le long des quais.
-
Un enjeu social et culturel : le projet concerne la création d’un espace culturel ludique et commercial ;
de 40000m2 qui comprendra notamment un complexe cinématographique. La construction nécessite
des créations d’emplois et va permettre après réalisation de nouveau une création d’emplois liée au
projet. l’enjeu culturel est important ici pour l’image et la dynamique de la ville ; il s’agit de revaloriser un patrimoine tout en offrant un espace purement culturel accessible à tous.
Doc. 2 Plus de transparence pour le client
Question 1 Le sigle D.G.C.C.R.F. correspond aux initiales de la Direction Générale de la Concurrence, de la
Consommation et de la Répression des Fraudes.
Elle a plusieurs rôles :
-
Une mission de régulation pour un bon fonctionnement des marchés : elle exerce, au sein du Ministère
de l'Economie, des Finances et de l'Industrie, une mission essentielle de régulation à l'égard de
l'ensemble des acteurs économiques, entreprises, consommateurs et élus locaux. Son rôle est de
garantir les conditions d’un fonctionnement équilibré et transparent du marché.
-
Le respect de la concurrence : détecter et analyser les pratiques anticoncurrentielles. Il s'agit de lutter
contre les pratiques abusives, en particulier les coopérations commerciales.
-
La qualité des produits et services et la loyauté des transactions et la protection des consommateurs :
la DGCCRF élabore des règles d'étiquetage, de composition et de dénomination des marchandises de
toute nature ; elle vérifie la conformité du produit à son étiquetage et surveille les falsifications et les
tromperies.
http://www.finances.gouv.fr/DGCCRF
Question 2 Dans le document étudié le Conseil National de la Consommation, le C.N.C. intervient dans la
cadre d’une amélioration des documents et notamment des factures adressées aux consommateurs pour ses
dépenses en téléphonie. La mission du C .N.C. est de garantir aux clients plus de transparence. Un groupe de
travail est ainsi chargé par le Ministère chargé de la consommation de proposer des améliorations.
Il peut aussi être sollicité pour émettre des avis sur des textes législatifs ou réglementaires portant sur le droit
de la consommation.
Question 3 Il existe d’autres organismes intervenant notamment en matière de droit et de protection des
consommateurs comme l’I.N.C., l’Institut National de la Consommation, la C.S.C., Commission de la Sécurité
des Consommateurs et la DGCCRF, Direction Générale de la Concurrence, de la Consommation et de la
Répression des Fraudes, qui sont tous des organismes officiels.
29
Doc. 3 Étude sur l’élaboration du coût de la vie lors du passage à l’euro
Question 1 La mission de l’U.F.C.(Union Fédérale des Consommateurs) - Que Choisir présentée dans le
document concerne la surveillance de l’évolution du coût de la vie suite au passage à l’euro. Il s’agit de
surveiller l’évolution des prix des produits de grande consommation ; l’association réalise des relevés de prix
sur tout le territoire. Son action vise à s’assurer que les industriels et les distributeurs ont respecté les
différentes phases mises en place pour le passage à l’euro : gel des prix entre novembre 2001 et mars 2002,
puis retour à la liberté de fixation des prix. Elle constate d’ailleurs que ces acteurs ont profité du passage à
l’euro pour augmenter leurs prix lors de la conversion du franc en euro.
Question 2 Les missions assurées par la plupart des associations de consommateurs sont :
- défendre les intérêts des consommateurs, garantir leur reconnaissance et leurs droits ;
- informer et éduquer le consommateur ;
- représenter les consommateurs individuellement ou collectivement, dans des instances officielles et
privées au niveau régional, national ou local.
Question 3 Les moyens dont disposent les associations de consommateurs sont :
- celui de représenter le ou les consommateurs et de les défendre leurs intérêts en justice ;
- publier des essais comparatifs ou des études de produits ou services par le biais des médias ; mais
aussi éditer des plaquettes, brochures et revues.
Doc. 4 Les rôles de la C.C.I. (Chambre de Commerce et de l’Industrie)
Question 1 Le rôle de la C.C.I. présenté dans le document concerne l’information et l’aide fourni aux acteurs
du commerce afin de leur permettre d’effectuer des démarches ; ici la C.C.I. de la Savoie informe les
entreprises commerciales et les unités commerciales de la possibilité de bénéficier d’une aide financière versée
par le Fond Départemental d’Adaptation du Commerce Rural (F.D.A.C.R.) et propose ses services en vue de
les aider à constituer un dossier de demande de subvention.
Les Chambres de Commerce et d’Industrie offrent ces services par le biais d’équipe et de personnel compétents
qui viennent accompagner les entreprises. Elle disposent de données économiques, sociales et culturelles très
précises et de sources documentaires multiples permettant la réalisation des analyses de marché et d’études.
Question 2 À cette mission d’information, s’ajoute celle de conseiller les entreprises et commerces en général
(sur la création d’entreprise ou encore l’implantation de commerce) et celle de former (formation initiale et
continue). De plus, les Chambres de Commerce et de l’Industrie représentent les intérêts commerciaux et
industriels de leur circonscription auprès des pouvoirs publics.
http://www.cci.fr
Doc. 5 L’impact des parcs de loisirs
Question 1 Le principal impact de la création du parc de loisirs pour la ville est la création d’emplois. Il s’agit
d’un enjeu à la fois économique et social. « Il s’agit d’un véritable moteur de développement économique »,
« il aurait généré plus de 15000 emplois sur la zone d’activités qui entoure le parc : 70 entreprises, une dizaine
d’hôtels, un palais des congrès, un téléport, un pôle d’enseignement et de recherches, une école d’ingénieurs,
des laboratoires scientifiques et le siège du Centre National d’Enseignement à Distance ».
Question 2 Le développement ou l’implantation d’un équipement commercial peut répondre à différents
enjeux :
- l’enjeu économique comme dans l’exemple du parc de loisirs où il a pu générer une création
d’emplois significative accompagnée du développement d’une zone d’activités ; il peut s’agir aussi
d’un maintien des emplois ;
- l’enjeu financier : il concerne le versement des taxes professionnelles et d’apprentissage ;
- l’enjeu social : la formation des salariés.
Doc. 6 Une nouvelle dynamique au centre ville
Question 1 L’implantation d’un espace culturel Leclerc répond à la volonté d’ « enrayer le déclin de la
préfecture de Corrèze ». Il s’agit, en fait, en d’autres termes de re-dynamiser le centre ville et d’offrir une
nouvel élan économique et culturel à la ville de Tulle. En effet, sur le plan commercial, la ville souffre du
30
dynamisme de Brive-la-Gaillarde, distante de 50 km et facilement accessible par autoroute et dotée de deux
espaces culturels. Le renouveau commercial de Tulle permettrait ainsi un retour des consommateurs.
Question 2 L’investissement profite à la fois à la ville de Tulle puisqu’il répond à des enjeux culturels et
commerciaux et au Centre Leclerc qui voit ici une opportunité de développement considérable : le lieu
d’implantation est le centre ville et l’espace consacré est autour de 900m2.
Doc. 7 La fronde des distributeurs au Portugal
Question 1 Le problème posé dans le document porte sur le gel des autorisations concernant le développement
des grandes surfaces. En effet, différentes enseignes françaises comme Leclerc, Intermarché et Carrefour et
allemandes ne sont pas autorisées en raison du gel des autorisations, à s’agrandir ou à s’implanter sur le marché
portugais. Un distributeur allemand vient de porter plainte auprès de la Commission Européenne pour atteinte
au droit de libre établissement et atteinte à la libre concurrence.
Question 2 et 3 La saisie de la Commission Européenne est la solution envisagée afin de faire lever le gel des
autorisations invoquant une atteinte à la libre concurrence. L’attente d’une nouvelle loi stricte serait la solution
finale au problème soulevé comme ce fût le cas en France avec les lois :
- La loi ROYER du 27 décembre 1973 réglemente l’ouverture des grandes et moyennes surfaces
dans le but de protéger le commerce de proximité.
- La loi RAFFARIN de 1996 modifie la loi ROYER en imposant une autorisation à toute création
ou extension des magasins de plus de 300 m2 auprès de Commissions Départementales
d’équipement Commercial (C.D.E.C.).
Travail individualisé
Plan détaillé
I.
L’environnement local
A/ Les acteurs de l’environnement local
-
la ville,
le promoteur et architecte,
les enseignes,
la Chambre de Commerce et d’Industrie.
B/ Les enjeux de l’environnement local
Au niveau local, le principal souci est de combiner des impératifs économiques (offrir un équipement
commercial de la ville et de la périphérie, adapter l’offre aux attentes des clients) et des contraintes urbaines.
Les principaux enjeux sont les suivants :
- Assurer un équilibre commercial entre centre ville et périphérie à travers une meilleure
répartition des équipements commerciaux. Il faut pouvoir répondre à la demande diversifiée des
consommateurs en offrant différents types d’activités tant au centre ville qu’en périphérie.
- Aménager les villes : combattre la disparition des commerces de proximité en re-dynamisant le centre
ville, créer des rues piétonnes.
- Lutter contre la désertification des zones rurales : maintenir les commerces.
31
II.
Le développement des commerces est fonction de l’environnement local
A/ Les influences
L’environnement local est déterminant pour le développement des commerces. De nombreux facteurs
influencent, en effet, son extension :
La démographie comme le montre l’exemple de Vitré a été un facteur propice au développement du
commerce ; à cela s’ajoute un taux de chômage peu élevé. Ces deux facteurs qui font de Vitré une ville
attractive ont garanti une demande future à laquelle répond l’implantation de nombreux magasins et
commerces. Les investissements se multiplient pour répondre à cette croissance de la population « Nous devons
gérer une liste d’attente de 200 personnes candidates à l’acquisition d’un terrain constructible » explique le
service urbanisme de la Mairie.
L’espace disponible pour l’implantation de zone commerciale et pour l’extension des magasins est aussi un
facteur plus que déterminant : c’est le cas de Vitré.
L’environnement urbain est source d’attractivité si la gestion de l’offre de stationnement est garantie et la
circulation est facilitée par exemple.
L’influence des acteurs de la ville est indispensable à tout projet de développement de commerces ou d’espaces
culturel, commercial ou économique.
B/ Les contraintes
L’Etat s’est engagé au niveau local en matière d’urbanisme commercial à travers deux
réglementations principales :
- La loi ROYER du 27 décembre 1973 réglemente l’ouverture des grandes et moyennes surfaces
dans le but de protéger le commerce de proximité.
- La loi RAFFARIN de 1996 modifie la loi ROYER en imposant une autorisation à toute création
ou extension des magasins de plus de 300 m2 auprès de Commissions Départementales
d’équipement Commercial (C.D.E.C.)
Des contraintes financières peuvent constituer un frein au développement des commerces ; c’est pourquoi de
nombreux acteurs de l’environnement peuvent intervenir pour faciliter l’octroi d’aides et de subventions :
l’Etat et les collectivités locales (la région, le département et les communes ) sont en effet des acteurs clefs, des
organismes de fonds sont aussi un précieux soutien, tout comme les Chambres de Commerce et de l’Industrie et
les associations d’entreprises.
32
Chapitre 8
LA VENTE, LA NÉGOCIATION ET LA RELATION DE SERVICE
Doc. 1 Le profil de poste de vendeur spécialisé
Question 1
-
Compétences techniques
accueillir le client
définir ses besoins
connaître le produit
argumenter sur les caractéristiques du produit
argumenter sur les caractéristiques des
avantages produit
assurer la gestion des stocks
effectuer le merchandising
animer la PLV
-
Attitudes comportementales
savoir conseiller
avoir le goût du contact
avoir le goût de la communication
Question 2 Les autres types de contacts commerciaux que le face à face direct vendeur/client :
-
-
« phoning » (ou « télé prospection ») : prise de rendez-vous commercial, vente directe par téléphone,
suivi clientèle : en B to B ou B to C (souvent délégués dans ce cas à des centres d’appels) ;
« mailing » (ou « publipostage ») : du simple prospectus distribué dans les boîtes aux lettres (ISA) au
mailing personnalisé (la problématique centrale est alors la BDD client ; la vente de fichiers est un
marché en plein essor) ;
le « e-mailing » : même chose mais sur support électronique (attention : le phénomène spamming est
de plus en plus mal perçu et peut avoir un effet contre-productif) ;
les salons, foires, expositions : la qualité du stand et de l’accueil sont déterminants pour transformer
les visiteurs en suspects, puis prospects, puis clients (un suivi rigoureux des contacts effectués est à
mettre en place).
Doc. 2 Le contact commercial par call center
Question 1 On emploie en réalité les termes « centre d’appel », « CAT » (centre d’accueil téléphonique), « call
center » de façon indifférente, mais les actions qui leur sont dévolues peuvent être de nature très différente. Le
texte nous retrace l’historique de ces centres et détaille les différentes actions effectuées. Au départ : simple
service proposé aux clients (renseignements, assistances techniques, hotline) avec ou sans possibilité
d’enregistrer des commandes. Le texte les nomme « centres d’appel ». Dans ce cas c’est le client qui appelle.
De plus en plus, ces centres ont des missions commerciales directes : le texte les nomme « centres d’appel
avancé » ou « de vente à distance » : le contact téléphonique avec le client permet de qualifier le fichier
(renseignements personnalisés), de prendre des RDV, voire de réaliser une vente directe. Dans ce cas, l’appel
peut être entrant ou sortant (cf. question suivante) : la démarche est assez différente. On notera que les centres
d’appels tendent à être délocalisés de plus en plus dans les pays francophones à bas salaires : il n’est pas rare
que l’interlocuteur soit à des milliers de kilomètres.
Question 2 Appel entrant : le call center reçoit les appels (le client virtuel ou réel a fait la démarche personnelle
d’appeler. Soit pour se renseigner ou acheter directement : conseil client et prise de commande. Soit pour se
plaindre, résilier un abonnement … : gestion de conflits). Appel sortant : le call center procède à de la
prospection directe par téléphone. Soit auprès de particuliers ou d’entreprises qui sont déjà des clients (offres
promotionnelles, ventes complémentaires, qualifications de fichiers pour vente future). Soit pour conquérir de
nouveaux clients.
Question 3 Une bonne élocution et une patience à toute épreuve. Dans les faits, dans la mesure où il s’agit de
rentabiliser au maximum le temps d’appel et où l’entreprise engage son image de marque les téléacteurs sont
souvent contraints de se cantonner à la « lecture » de scripts téléphoniques (ou « guide d’entretien
téléphonique ») très rationnellement élaborés : les phrases sont courtes, les mots sont choisis, la moindre
objection est anticipée. Il s’agit d’être rapide et efficace. L’improvisation n’est pas de mise.
33
Doc. 3 Une situation concrète de vente
Questions 1 et 2 Dans ce cas de figure assez simple, deux informations essentielles suffisent à définir les
besoins du client :
1) la superficie qui va déterminer le choix de l’appareil (manuel, électrique, à moteur, autotracté,
microtracteur) ;
2) le budget qui va préciser ce choix (soit le client dispose d’un budget réduit : le choix sera restreint ; soit cette
problématique n’est pas fondamentale pour lui et le questionnement peut être plus subtil).
Plusieurs cas de figure peuvent se présenter et plusieurs stratégies sont possibles : le client a une idée réaliste
du prix des tondeuses ou il n’en a aucune idée ; il souhaite acquérir la tondeuse la moins chère ou ce qui se fait
de mieux ; il vous dit à l’avance son budget ou préfère se taire ; il est pressé et sait exactement ce qu’il veut ou
il attend du conseil, etc.
On peut dresser un entonnoir de questionnement qui prend en compte ces multiples critères :
100 m2 ou moins
« De quel budget disposezvous ? »
Petit budget
Proposer
la tondeuse
à main.
Pas de problème de
budget ou refus de
répondre
Approfondir le
questionnement et
proposer :
- la tondeuse à main
(silence, mais il faut
ramasser l’herbe au
râteau) ;
- la tondeuse
électrique (pas
besoin d’essence,
mais le fil électrique
peut occasionner
une gêne) ;
- la petite tondeuse
à moteur (jusqu’à
150cm3).
« Quelle est la superficie de votre jardin ? »
Entre 100 et 1 000 m2
+ de 1 000 m2
« De quel budget
disposez-vous ? »
Petit budget
Proposer :
- la
tondeuse
électrique
pour un
terrain
proche de
100 m2 ;
- la
tondeuse à
moteur
non tractée
entre 100
et 150 cm3.
Pas de problème
de budget ou refus
de répondre
Approfondir le
questionnement
et proposer :
- tondeuse à
moteur non
tractée de
150cm3 ;
- tondeuse à
moteur
autotractée (plus
efficace, plus
rapide).
« De quel budget disposezvous ? »
Petit budget
Proposer la
tondeuse
autotractée
entre 160 et
185 cm3.
Pas de problème
de budget ou refus
de répondre
Approfondir le
questionnement
et proposer :
- la tondeuse
autotractée entre
160 et 185 cm3
(efficacité mais
marque
apparente de
tonte) ;
- la tondeuse
autotractée entre
160 et 185 cm3
avec option à
rouleaux
(avantages :
aucune marque
apparente sur la
pelouse) ;
- microtracteur
(+ rapide, sans
fatigue, on est
assis).
34
+ de 3 500 m2
« De quel budget disposezvous ? »
Petit budget
Proposer le
modèle
autotracté de 185
cm3 (avec
éventuellement
option à
rouleaux : pas de
marque de
tondeuse sur la
pelouse).
Pas de
problème de
budget ou
refus de
répondre
Proposer le
microtracteur
(+ rapide,
sans fatigue,
on est assis).
Doc. 4 Les étapes de la vente
Question 1 Les éléments cités dans le corrigé ne sont pas exhaustifs. Cette question peut être l’objet d’une
réflexion et d’un questionnement avec les étudiants sur la spécificité de chacune des étapes de la vente.
L’accueil / La prise
de contact
La recherche des
besoins
La présentation des
produits / services &
l’argumentation
Le traitement des
objections
La conclusion
La prise de congé
Disponibilité, sourire, mise en confiance, accroche commerciale (susciter l’intérêt),
tenue vestimentaire…
Quelles différences entre l’accueil en UC et la prise de contact chez le client ?
Quelles différences entre l’accueil en face à face et l’accueil au téléphone ?
Exhaustivité du questionnement (plan de découverte), technique de questionnement
(questions ouvertes, fermées etc.), empathie (écoute active, reformulation)….
Comment éviter un questionnement qui s’apparente à un interrogatoire de
police ? Comment s’assurer qu’on a identifié avec précision tous les besoins ?
Pertinence de la proposition (adéquation avec les besoins découverts), choix du
vocabulaire (valorisation du produit/service), capacité à personnaliser l’argumentation
(traduire les caractéristiques objectives du produit en avantages personnalisés pour le
client), ne pas dénigrer la concurrence, habileté pour enchaîner vers une vente
complémentaire (vente additionnelle, consommables, extension de garantie)…
Comment mener à bien une démonstration ?
Comment choisir les arguments qui feront mouche ?
Comment s’assurer que notre argumentation est efficace ?
Comment réagir si l’on aperçoit que l’argumentation ne convainc pas le client ?
Rester « zen » face aux objections (accueillir et valoriser ce moment d’interrogation
légitime des clients), savoir sélectionner les arguments propres à traiter la question,
verrouiller le traitement de l’objection (vérification de l’impact du traitement) …
Que faire face à une objection vraiment fondée (exemple : « 15 jours de délai de
livraison, c’est vraiment trop long ! ») ?
Comment traiter l’objection prix (« c’est beaucoup trop cher ! ») ?
Enchaîner sans tarder (après argumentation et traitement d’objections) sur la prise de
commande ou proposition de devis dès les signaux d’achat, rassurer le client, éviter les
maladresses (« en cas de problème… »), penser aux consommables si nécessaire
Comment repérer le bon moment pour conclure ? (signal d’achat)
Comment concrétiser la vente (quelle phrase de conclusion ?)
Remercier le client, valoriser son achat, le rassurer, mettre en place la relation future
(livraison, RDV de suivi éventuel), donner les indications relatives au SAV, au bon de
garantie …
Comment fidéliser le client ?
Question 2 Ce doublon renvoie à ce qu’on appelle parfois « la problématique de vente » : le client achète
moins un produit ou un service « en soi » que la satisfaction de besoins auxquels ce produit/service est censé
répondre.
- En B to C : prise en compte de la typologie client (
SONCAS est la plus usitée). Ex : argumenter sur les
fonctionnalités « dernier cri » d’un lave-linge sophistiqué peut s’avérer désastreux auprès d’un client qui
recherche avant tout des appareils simples à utiliser. Insister sur des arguments économiques face à un client
qui vient s’offrir la croisière de luxe dans les Caraïbes dont il rêve depuis des années n’est pas non plus
pertinent.
- En B to B : la problématique de vente revêt encore plus d’importance. La phase de découverte et
l’argumentation doivent être centrées essentiellement sur les besoins. Ex : parler de marges, de coefficient
multiplicateur, des livraisons (plus que du produit en lui-même)… au cas où le client achèterait pour revendre ;
insister sur les avantages attendus en termes de notoriété et de retombées si on vend un support de
communication (plus que sur le support lui-même) ; argumenter sur les bénéfices (temps, efficacité, meilleure
organisation interne) que peut apporter un nouveau progiciel et non sur le logiciel lui-même.
Question 3 Faute d’identifier les mobiles d’achat (cf. question 2), l’argumentation a toutes les chances d’être
inefficace et peut donc compromettre la vente : le client se sent incompris, la relation de confiance ne s’établit
pas. La phase de découverte est essentielle (cf. fiche n°7) : elle doit permettre au client de s’exprimer librement
et au vendeur d’identifier ses besoins réels (mobiles d’achat). Pendant la découverte, les moments de
35
reformulation et synthèse faite par le vendeur ont pour but de vérifier et contrôler l’exactitude et l’exhaustivité
des besoins mis à jour.
Doc. 5 Le prix de l’accueil
Question 1 Cette question peut être l’occasion pour les étudiants d’une recherche sur le rôle d’une Chambre de
commerce et d’industrie (prix de l’accueil organisé ici par la CCI de Rouen). Il s’agit de créer une dynamique
auprès des commerçants de la ville en les sensibilisant à l’importance de l’accueil.
Question 2 Il y a une mesure commune dans l’accueil : la présentation, le sourire et la disponibilité (en contact
direct ou en vente médiatisée, comme au téléphone).
En fonction des produits ou services vendus, chaque accueil est adapté : l’accueil d’une femme enceinte chez
Pronuptia (grand prix de l’équipement de la personne) n’est pas le même que celui d’un adolescent venu
acheter un jeu de street combat chez Virgin.
Suivant la nature du produit (luxe ou produits courants), la taille du magasin (petite boutique spécialisée ou
GS), le comportement d’achat (achat spontané ou impulsif, demande de conseil pour faire un cadeau,
investissement).
En somme, le vendeur doit s’adapter en toute circonstance et les composantes essentielles d’un bon accueil :
seront à définir avec le responsable de magasin (politique commerciale) sont adaptables en fonction du type de
client et du mobile d’achat.
Question 3 Il y a un intérêt évident pour une ville à créer une dynamique autour d’un accueil de qualité :
l’image de la ville, sa notoriété (tourisme, investissements), sa santé économique, les rentrées d’argent directes
et indirectes générées par le commerce, la sauvegarde des emplois…
Doc. 6 Des exemples de stages de « communication interpersonnelle »
Questions 1&2 L’offre de formations en « communication », « développement personnel », « affirmation de
soi », « motivation » …destinée aux entreprises, et notamment aux commerciaux, est plus qu’abondante. Tapez
« communication » sur un moteur de recherche : des centaines de pages déclinent ces offres. Force est de
constater qu’on trouve le pire et le meilleur. Bien souvent, l’intitulé des stages laisse songeur (« hypnose
ériksonienne » par exemple). Celui-ci n’échappe pas à la règle : à quoi ressemblerait une communication qui ne
serait pas « interpersonnelle » ?
Il s’agit ici de voir en quoi différents aspects de la communication ont une importance pour l’acte de vente :
Communiquer
efficacement
Communication
verbale et non verbale
Pratiquer l’écoute
active
Résolution de conflit
Conduite de réunion
L’affirmation de soi
Savoir convaincre
Conduire un entretien
Prise de parole en
public
Gérer un interlocuteur
difficile
36
Etre compris & se faire comprendre : essentiel pour vendre.
Etre conscient que la communication n’est pas que verbale : attitudes, gestes,
postures, proxémiques ont une influence importante dans la relation client.
Notion essentielle à connaître pour un vendeur, notamment lorsqu’il s’agit de
découvrir les besoins client et d’instaurer un climat de confiance.
http://www.praxis-communication.com/fichtech/ecactive.html
Gérer un client difficile ou conduire une négociation tendue.
Pertinent pour une formation sur un nouveau produit/service, animer une réunion
de la force de vente.
Gérer un client difficile ou conduire une négociation tendue en maintenant ses
positions tout en évitant le conflit : concept « gagnant-gagnant ».
Il existe des techniques d’argumentation : savoir choisir les arguments pertinents
en fonction du type de client, valoriser le produit, répondre aux objections.
Savoir alterner les moments de parole, de silence, quand parler et faire parler,
reformuler, conclure : garder le contrôle de l’entretien est essentiel pour le
commercial.
On a rarement plusieurs clients en même temps en face à face. Utile pour la
conduite de réunion (formation sur un nouveau produit/service, animer une réunion
de la force de vente).
Gérer un client difficile ou conduire une négociation tendue. Maintenir ses
positions tout en évitant le conflit : concept « gagnant-gagnant ».
La réunion de
créativité
Formation de
formateurs
Analyse
transactionnelle et
communication
PNL et communication
Pertinent pour le service marketing (mailing, packaging …). Eventuellement pour
la vitrine, l’agencement des rayons de l’UC.
Pertinent dans le cas d’un grand groupe qui fait de la formation en interne (ex :
former les commerciaux d’une banque pour la vente d’un nouveau contrat
d’assurance vie).
Les principes de l’AT (cf. fiche méthodo n°2) sont fort utiles pour le vendeur,
notamment pour déceler certaines « transactions croisées ou cachées » cause la plus
fréquente de mésentente, de conflit ou pour déjouer les tentatives de manipulation.
Sous un nom barbare, la programmation neuro linguistique (et surtout la PNLV : la
programmation neuro linguistique appliquée à la vente) offre de nombreux
avantages. Le principe est de créer un climat de confiance instantané et d'entretenir
avec les clients d'excellents rapports.
Question 3 D’abord : une formation solide sur le produit ou service à vendre (surtout s’il est complexe).
Concernant la communication appliquée à la vente : l’accueil client, traiter l’objection prix, comment traiter les
réclamations …
37
Travail individualisé
Ce travail de réalisation d’un outil de marketing direct doit être effectué par équipe de deux ou trois étudiants.
Quelques conseils d’aide à la confection d’un bon courrier commercial :
Règles de base et objectifs d’un bon courrier commercial.
Si on envisage le mailing comme un magasin, l'enveloppe porteuse est la vitrine : l’enveloppe doit donc
montrer quelque chose, au minimum une accroche et une adresse. Le dépliant représente les rayons : c'est le
linéaire du mailing, c'est là que vous exposez ce que vous avez à vendre. La lettre de vente est le vendeur : c'est
le contact humain vraiment personnalisé. Elle est absolument indispensable. Le coupon-réponse est la caisse.
Enfin, il faut penser à l'enveloppe retour. Pour réussir, il y a plusieurs étapes à respecter.
Avant le mailing
Prendre un peu de temps pour réfléchir au projet et notamment aux trois points suivants :
L’offre commerciale : c'est la réponse aux questions : “qu'est ce que je vends ? À quel prix ? quel est mon plus
commercial ? Est-ce que je fais un cadeau ?”
Les objectifs du mailing : à chaque mailing doit correspondre un objectif bien précis et clairement assigné.
La cible de votre mailing : à qui adresser le mailing ?
Pendant la rédaction sur le fonds
Règles d’or à suivre :
Une phrase par idée, une idée par phrase : faire des phrases courtes et précises en bannissant les
conjonctions, les qui, que, quoi, dont, quand,…
Etre précis, concret, prouvez :. utiliser le présent de l'indicatif et adopter un style direct.
Imager un langage : fabriquer des images, parler à l'inconscient du lecteur.
Utiliser les mots magiques : il existe, en marketing direct, des mots magiques qui déclenchent
automatiquement l'intérêt du lecteur. En voici quelques-uns : gratuit, nouveau, découvrir, maintenant, cadeau…
Faire une accroche. Après le nom du correspondant, c'est la phrase la plus lue du mailing
Sur la forme
Il faut indiquer les mentions suivantes :
•
•
•
•
•
•
•
•
38
Personnalisation.
Date et lieu d'envoi.
Accroche lisible et voyante.
Paragraphes courts.
Points de focalisation.
Mise en évidence par du gras et/ou du souligné.
Nom et fonction du signataire et signature manuscrite lisible.
Post-Scriptum : pour inciter à passer à l’action.
Chapitre 9
LA GESTION DE L’OFFRE
Doc. 1 « Les bons trucs des magasins chics »
Question 1 L’offre de ces magasins se différencie de l’offre standard, avec davantage de produits haut de
gamme et de grandes marques, disposés dans des corners dédiés, ainsi que des spécialités originales et de
qualité, ce qui correspond mieux aux attentes de la clientèle visée.
Dans les hypermarchés des zones concernées, il s’agit de séduire la clientèle aisée, tout en ne perdant pas les
autres. D’où les efforts pour accorder plus de place à certains produits (biens d’équipement, multimédia,
notamment) ou adapter l’assortiment, en y intégrant certains produits que l’on ne trouve pas habituellement
dans de telles surfaces (caviar, cave à huile, ...), sans déroger à la présence d’une offre plus classique.
Question 2 Les rayons à service sont privilégiés, avec la présence de stands traditionnels, présentant des
produits de qualité et servis par du personnel très qualifié (cf. maître-affineur débauché de la maison parisienne
Androuët par la fromagerie de Monoprix Vaugirard), avec une mise en scène très travaillée.
D’autres services spécifiques sont développés, à l’image de la livraison à domicile et d’autres offres plus
spécifiques, comme les cours gratuits d’œnologie (Monoprix Vaugirard), les « caddy boys », ou encore les
préparations de commande.
Doc. 2 « Consommation des français : 2003, année des possibles ? »
Question 1 Ces caractéristiques sont nombreuses. On peut citer :
- le choix des produits et marques référencés, en adéquation avec sa cible de clientèle et son positionnement
(savoir se distinguer des concurrents) ;
- les niveaux de prix, de qualité et de gamme de ces produits, selon les mêmes objectifs ;
- la profondeur de l’assortiment proposé, fonction en particulier de la taille du point de vente considéré ;
- les offres promotionnelles ;
- l’architecture intérieure et extérieure du magasin, qui fait partie intégrante de l’offre, en tant qu’élément
d’ambiance et d’attente de la part du client ;
- la propreté des surfaces, le réassort des rayons, la clarté de l’étiquetage, la signalétique,…
- la fréquence de renouvellement des collections, des éléments d’ambiance ou des offres promotionnelles ;
- l’éventail des services associés (qualité de l’accueil et du contact avec le client, disponibilité des vendeurs,
conseil, bornes d’information, rapidité aux caisses, facilité d’échange, crédit personnalisé, livraisons, cartes
de fidélité, etc.) qui peut être un élément de différenciation et, plus sûrement, de fidélisation, correspondant
qui plus est de plus en plus à une attente de la part des consommateurs.
Question 2 Il faut :
- soigner la qualité de l’offre, en étant vigilant notamment sur l’hygiène et la sécurité que présente celle-ci,
en particulier au regard de l’environnement, mais aussi de l’individu ;
- privilégier le service ;
- permettre un gain de temps au consommateur, tout en lui assurant sa part de plaisir (rôle des achats
d’impulsion) ;
- soigner la mise en scène des produits, à laquelle le consommateur est de plus en plus sensible, appréciant
le confort d’achat et la présence d’une ambiance agréable lui donnant envie de s’attarder ;
- continuer de proposer des prix les plus raisonnables possible.
Doc. 3 L’exemple d’Amazon.com
Question 1 Cette offre est spécifique dans la mesure où l’on peut acheter des produits de chez soi, 24 heures
sur 24 et partout à travers le monde, en ayant la possibilité de faire jouer l’interactivité, pour consulter les
références des produits que l’on veut, en essayant d’obtenir des informations précises dessus.
Question 2
- le positionnement d’Amazon était bon. Trouver en un seul lieu et avec une facilité d’accès 1 510 000 livres
n’était pas à la portée des librairies traditionnelles ;
- la qualité des services a, en outre, renforcé l’image de la marque ;
- les accords de partenariat pour avoir sa bannière présente dans les pages du partenaire, rémunéré sur les
ventes provenant de son site ont permis de fonder un véritable réseau, puissant face à la concurrence ;
39
- les volumes de ventes importants dégagés ont permis d’acquérir une solide expérience et mieux
comprendre les besoins des clients. C’est ainsi, notamment, qu’un service personnalisé peut être proposé à
chaque client, en tenant compte de ses commandes précédentes, pour lui offrir un contact véritablement
unique, ce qui permet de le fidéliser.
Doc. 4 « Carlson Wagonlit Travel dynamise son offre »
Question 1
Nature de l’offre : solutions globales pour les déplacements professionnels des entreprises.
Composantes : billets d’avion + chambre d’hôtel.
Portefeuille de prestations : offres grands comptes (gestion de leurs dépenses hôtelières) et offres dédiées aux
PME (plus simples, comportant moins de références).
Question 2 Il ne s’agit pas, ici, de biens matériels, mais d’une offre qui porte sur des services, par nature
immatériels. Il s’agit d’offrir une solution complète, répondant aux besoins d’une entreprise donnée, en rapport
avec un problème spécifique. Cette offre devra être très professionnelle et personnalisée au maximum, avec une
excellente connaissance de la clientèle particulière qu’est la clientèle d’entreprises.
Doc. 5 « Spar Supermarché : Deux magasins en un »
Question 1 L’assortiment est l’ensemble des produits que propose un distributeur ou un prestataire de services,
dans le but de satisfaire différents types de consommateurs, grâce à des offres différentes, proposées à des
niveaux de prix et de services différents.
Question 2 Pour constituer l’assortiment, il faut déterminer :
- le type de produits que l’on veut commercialiser ;
- le profil de la clientèle (ici, employés pressés de grignoter un sandwich, clientèle du quartier et au-delà) et
les produits qu’elle recherche ;
- les niveaux de prix qui permettront de satisfaire cette clientèle, ce qui aura une influence sur le niveau de
gamme général et les produits référencés ;
- l’éventail du choix offert au client et donc les marques qui seront proposées, ce qui dépend entre autres de
la taille du point de vente et de la politique de l’enseigne.
Doc. 6 Lait. « Panorama des références MDD » : 19 références pour Intermarché
Question 1 L’assortiment d’Intermarché est large et profond. Dix-neuf références de lait, rien que pour les
marques de distributeur, cela est considérable. (Aucune enseigne ne dispose d’une offre aussi étendue en
produits MDD).
Il est large car on y trouve 8 segments de laits et profond puisqu’on trouve plusieurs références pour chacun de
ces segments (se distinguant par la taille de leur conditionnement ou la spécificité de leur composition en
vitamines).
Question 2 Le positionnement prix de ces produits est plus avantageux pour le consommateur. Et l’étendue de
l’offre permet de toucher une clientèle plus large, grâce au choix ainsi proposé. Cela est d’autant plus vrai que
les clients se sentent rassurés sur les qualités supposées du produit, au vu de l’importance du nombre de
références proposées en MDD, avec toutes sortes de produits, y compris bio par exemple.
Sachant que les enseignes réalisent généralement de meilleures marges sur ce type de produits, les volumes
importants de vente ainsi assurés permettent à Intermarché de dégager une bonne rentabilité sur le rayon lait.
En outre, la qualité des laits proposés et la perception du client vis-à-vis d’une offre aussi étendue renforcent
l’image de l’enseigne (prix, choix, qualité).
Doc.7 « Assortiments promotionnels : Comment bien les construire ? »
Question 1 Ce modèle est intéressant, car il permet de savoir quels sont les produits souvent achetés en même
temps, de manière à adapter les offres promotionnelles en magasin et les rendre plus intéressantes pour
l’enseigne. Ainsi, deux produits achetés par le même client ne seront pas associés dans le cadre d’une
promotion, car ils n’apportent pas de ventes additionnelles pour le magasin, mais au contraire en suppriment. Il
convient donc de réfléchir à d’autres associations, qui ne présenteront pas l’inconvénient précédent tout en
réalisant l’objectif de la promotion, à savoir l’accroissement des ventes du produit principal ou son essai.
40
Question 2 L’un des outils les plus utilisés est la gamme des indices de sensibilité. Le pourcentage de chiffre
d’affaires ou de marge brute réalisé en rapport au pourcentage de mètres linéaire développé du rayon permet de
savoir quelles sont les références sur ou sous-dimensionnées en linéaire et donc quelles sont les références
auxquelles il faut accorder plus de place et quelles sont celles qu’il faudra restreindre, voire éliminer.
En effet, la gestion d’un assortiment ne peut se concevoir que dans une perspective dynamique. Pour ces
calculs, on peut se servir des données de panels et des chiffres complets des ventes par produit et par référence.
On peut aussi compléter ces analyses par des études ponctuelles auprès des clients pour savoir quelles
références ils recherchent ou souhaiteraient trouver en magasin.
D’autres outils encore peuvent être utilisés, à l’image de :
- la mise en place d’indicateurs de suivis de gestion (panier moyen d’achats, rotation des produits, marge
brute et chiffre d’affaires par référence, etc.) ;
- outils de gestion des stocks, de réapprovisionnement automatique, d’échange d’informations avec les
fournisseurs (ECR, EDI, supply chain management, ...), en vue d’assurer une bonne qualité de la
logistique ;
- logiciels de marchandisage, afin de présenter un linéaire attractif et rentable ;
- informations commerciales sur la clientèle, grâce aux cartes de fidélité magnétisées ;
- mesure de l’efficacité des promotions et de l’impact des nouveaux produits sur les consommateurs ;
- calculs de l’élasticité des ventes en fonction de différents niveaux de prix.
Doc. 8 « Bricolage : Tournez-vous vers la clientèle féminine »
Question La clientèle est de moins en moins experte sur le plan technique, tout en étant plus nombreuse à
s’intéresser au bricolage (c’est un marché en pleine expansion).
Si la part de marché des indépendants régresse face aux grands groupes, les petites surfaces de centre-ville
semblent avoir encore de beaux jours devant elles, à condition d’offrir des services de proximité, tels que
dépannage, conseil, aide à l’installation ou livraison, qui semblent être de vraies niches de croissance, surtout
pour une clientèle de plus en plus composée de novices.
Doc. 9 « Les distributeurs régionaux tiennent la forme »
Question 1 Plusieurs aspects sont à considérer :
- étudier les caractéristiques de la clientèle locale (profil, pouvoir d’achat, attentes) ;
- tenir compte de l’offre des concurrents présents localement ;
- imaginer des services associés à même de satisfaire la clientèle visée ;
- utiliser les bons supports de communication, en fonction de leur fréquentation au niveau local.
Question 2 Les distributeurs régionaux ont su tirer leur épingle du jeu par :
- adaptation de l’assortiment de chaque magasin aux besoins de sa zone de chalandise ;
- référencement de produits locaux, dont la part peut varier de 5 à 30 % des références et qui ont un rôle
d’attraction, tout en étant un excellent vecteur d’image ;
- relation étroite avec les fournisseurs locaux, afin de garantir une meilleure qualité des produits.
Grâce à ces moyens, les distributeurs régionaux s’adaptent ainsi mieux aux attentes de leur clientèle et
parviennent à trouver un positionnement différent, qui leur assure une clientèle spécifique.
41
Travail individualisé
Sur un marché de la restauration rapide toujours en croissance (une croissance moyenne de 5% par an sur un
marché français de 4 milliards d’euros) avec l’évolution des modes de vie (développement de la consommation
alimentaire hors foyer, réduction progressive du temps consacré au déjeuner), le sandwich a, plus que jamais,
une bonne carte à jouer.
Si la croissance sur le marché de la restauration globale s’est, en effet, ralentie partout en Europe en 2002
(+1,3%), le ralentissement a été moins marqué sur le marché de la sandwicherie, qui continue de bénéficier
d’un réel engouement, avec plus de 750 millions d’unités vendues sur l’année. En outre, on prévoit un
doublement des ventes d’ici 2005. C’est dire le fort potentiel représenté, lorsqu’on sait qu’actuellement ce sont
7 sandwiches qui sont vendus pour un hamburger acheté.
L’offre :
15 000 entreprises se partagent la commercialisation des sandwiches. Le circuit des sandwicheries est le plus
utilisé et sa part devrait croître dans les prochaines années, d’après les estimations, ainsi que le montre le
tableau suivant :
Circuits en essor ou stables
Sandwicheries
Distribution automatique
Kiosques
GMS
Voyages
Stations-service
Sites
Autres
Part (%)
2002
14
13
11
8
7
5
4
5
Part prévue
(%) 2006
17
13
11
10
8
7
4
5
Circuits en repli
Boulangeries
Bars
Part (%)
2002
21
12
Part prévue
(%) 2006
18
7
L’offre se diversifie en ce qui concerne les types de pains (baguette, pains de mie, viennois, de campagne, pitas
et autres pâtes exotiques), avec des innovations tant sur la nature que la forme des pains.
Les garnitures demeurent assez classiques (charcuterie dans 40% des cas, puis poulet, crudités, fromage et
thon), mais avec des innovations sur de nouvelles garnitures exotiques pour renouveler l’intérêt des cibles, ainsi
que des garnitures sucrées pour multiplier les moments de consommation.
La demande :
-
Profil des consommateurs : Les hommes consomment deux fois plus ce type d’aliments que les femmes. Il
s’agit, en outre, d’un produit générationnel, concentré essentiellement sur les moins de 45 ans, dans la
mesure où les plus âgés refusent le mode de vie nomade et affirment clairement leur désintérêt pour ce type
de produit.
Pour le reste, il apparaît que la demande se caractérise par une grande diversité des clientèles, qui a en
commun une réduction progressive du temps consacré au déjeuner (38 minutes en moyenne aujourd’hui,
contre 1 h 22 il y a 25 ans), la recherche d’un prix réduit (ce repas est évalué à moins de 3 euros) et une
plus grande exigence en matière de prestations que naguère (prix, mais aussi qualité des produits, hygiène,
etc.).
-
Attentes des consommateurs : Avec les 35 heures, qui ont modifié le temps de travail, les actifs ont encore
moins de temps qu’auparavant et sont plus que jamais à la recherche de produits qui leur permettent d’en
regagner. Or, le déjeuner est considéré par beaucoup comme une perte de temps. D’où l’augmentation
sensible des ventes de sandwiches au cours des dernières années, pratiques pour manger au bureau ou à la
salle de gymnastique, voire en faisant ses courses ou entre deux clients (40% des sandwiches achetés ne
sont pas mangés sur place).
42
De manière générale, parmi les attentes les plus fréquentes des acheteurs de sandwiches, on trouve la
recherche :
de proximité ;
o de rapidité et praticité ;
o d’un bon rapport qualité / prix ;
o de diversité et d’équilibre ;
o de nouveauté et convivialité.
De manière plus fine, on peut repérer d’autres tendances :
Ainsi, les formules repas complets sont de plus en plus recherchées, avec des garnitures variées. On sait que les
femmes seraient tentées par une offre de sandwiches allégés associés à des formules et que les hommes, à
l’inverse, se préoccupent avant tout de savoir s’il y a assez de garniture et de pain, tandis qu’ils s’attachent
davantage à l’environnement dans lequel s’effectue la dégustation. Enfin, la demande de sandwiches varie en
fonction de l’âge, du temps consacré au repas, mais aussi du lieu d’habitation, puisqu’en Province les gens
respectent encore pour l’instant des modes de vie plus traditionnels et consacrent plus de temps au repas.
Opportunités sur ce marché :
Au regard des analyses qui précèdent et d’informations complémentaires puisées dans divers articles de presse,
dont celui fourni en annexe, le secteur du sandwich semble particulièrement attractif et ouvert aux concepts
originaux, d’autant que la concurrence est vive et que l’offre industrielle est en pleine ascension.
Dans ce contexte, le choix d’un positionnement différent et ciblé est tout à fait judicieux. Les sandwicheries à
thème se développent d’ailleurs assez rapidement et semblent avoir le vent en poupe.
Le concept Gust, qui a déjà fait ses preuves, constitue donc une véritable opportunité pour celui qui souhaite se
lancer à son compte, en bénéficiant de la livraison clés en main d’un concept éprouvé.
Les caractéristiques essentielles de l’enseigne sont les suivantes :
43
-
-
Positionnement
Choix des
emplacements
Le concept GUST
-
-
Assortiment
Services associés
Offre haut de gamme de sandwiches
“ultra-frais”, réalisés devant le client.
1ère condition de réussite, Gust est
situé dans des quartiers adaptés à la
clientèle visée (à Reims, Paris et
Levallois, pour le moment). Il est
essentiel de s’implanter dans des
quartiers de centre-ville ou de bureaux,
très fréquentés le midi, de préférence
dans des villes aisées.
Quatre sortes de pains sont proposés
pour les sandwiches, avec une très
bonne qualité d’aliments. Le concept se
doit d’être évolutif, en fonction des
attentes des clients.
Très grande importance de l’accueil,
du sourire, de la propreté, du soin
apporté à la confection et du confort du
lieu, dont le décor et l’ambiance
doivent être agréables et chaleureux.
-
Démarche d’action
pour l’étude
d’implantation
-
-
-
Concept du point
de vente
Recommandations
44
-
collecte d’un maximum d’éléments
relatifs à la zone de chalandise
(auprès de l’INSEE ou du
CREDOC, notamment) et à la
concurrence (localisation, visites
en client mystère),
puis, étude de 2 ou 3 lieux
d’implantations possibles (en
tenant compte des conseils
précédents) et choix d’une
localisation définitive, notamment
à partir d’un calcul de chiffre
d’affaires prévisionnel.
Avant de se lancer, bien intérioriser
les forces du concept,
Suivre une formation aux produits,
ainsi que sur la qualité du service à
assurer,
Appliquer les niveaux de prix
déterminés par le franchiseur. Ils
sont étudiés soigneusement et
peuvent avoir un fort impact sur les
ventes,
Etc. (à adapter, en fonction de
recherches personnelles, par
exemple sur Gust, via des articles
de presse, la demande d’une
brochure ou l’existence éventuelle
d’un site Internet...)
Chapitre 10
LE PRIX ET LES CONDITIONS COMMERCIALES
Doc.1 Promotion des ventes : une prime autopayante
Question 1 Elle consiste à offrir un produit à un prix réduit à tout acheteur d’un autre produit/ service. Le prix
de vente global des deux produits ne doit pas être inférieur au cumul des prix d’achat effectifs des articles le
composant.
Question 2 C’est une vente qui ne couvre pas les coûts d’achat ou de fabrication de la marchandise ainsi que
son transport.
Question 3 La cour d’appel de Nancy a statué que la société CTS proposait une offre globale aux
consommateurs. Celle-ci couvrait les frais d’achat et de production engagés par la société. C’est pour cette
raison que la société Olictec a été débouté de sa demande. La cour de cassation a confirmé le jugement de la
cour d’appel de Nancy, ce qui fait actuellement jurisprudence dans des conflits similaires.
Doc.2 L’importance de la politique de prix
Question 1
A°) Dans le cas d’un prix trop bas :
L’entreprise subira un manque à gagner en terme de bénéfice. Les rotations risque d’être plus importantes
nécessitant du personnel supplémentaire, un grand espace de stockage et une plus grande trésorerie.
B°) Dans le cas d’un prix trop élevé :
La marge par produit sera importante mais il y aura un faible volume de vente (exception pour les produits de
luxe).
Vous reportez au cours d’économie générale sur l’offre et la demande ainsi que l’élasticité du prix.
Question 2 Définition du positionnement : ce sont les caractéristiques données à une entreprise, une marque,
un produit pour se différencier de ses concurrents.
Le prix est l’un des éléments principaux de comparaison dans la perception que le consommateur aura du
produit/service. En fonction de l’environnement commercial concurrent, l’entreprise, la marque, le
produit/service seront perçus comme haut de gamme ou bas de gamme.
Doc. 3 Les conditions commerciales de Radio France publicité
Question 1 Les conditions commerciales accordées par Radio France sont :
• Un dégressif cumulé sur le chiffre d’affaires pour tous sur la publicité classique uniquement.
À l’exception de :
• Une majoration en fonction de l’emplacement
• Un abattement en fonction de l’intérêt général et de l’agrément gouvernemental
Question 2 Elles ont pour but de pérenniser le chiffre d’affaires de Radio France et d’augmenter les recettes
publicitaires. Un effort est particulièrement déployer afin d’obtenir les budgets publicitaires publiques.
Doc. 4 Les conditions commerciales de la Cadrerie
Question 1 Les l’éléments mis en avant sont :
• la rapidité d’élaboration d’une proposition commerciale,
• le délai de livraison,
• la gratuité du transport et de l’emballage à partir de 400 euros,
• l’assurance livraison est prise encharge par la Cadrerie,
• la possibilité de financement sans frais,
• la pose est proposée.
Question 2 Les éléments des conditions commerciales sont différents de Radio France car dans le cas de la
Cadrerie l’offre est un produit ponctuel qui nécessite une fabrication ainsi qu’une installation ce qui totalement
différent à Radio France ou les services proposés sont réguliers.
45
Doc. 5 Le rôle des conditions commerciales
Offres promotionnelles
Le rôle des conditions commerciales
Faire déplacer le client
Déclencher l'acte d'achat.
Facilités de paiement
Livraison
Remises, rabais, ristournes
Finaliser la vente en proposant différentes
solutions pour acquérir au comptant ou
à crédit le produit/service.
Anticiper les problèmes logistiques et simplifier
l'acte d'achat en garantissant des délais.
Accroître le chiffre d'affaires en proposant en
fonction des cas des réductions financières.
Doc. 6 les règles en matières de prix
Question 1 Pour protéger le consommateur des abus de certaines entreprises. Il pourra ainsi faire un libre choix
(faire jouer la concurrence).
Question 2 Tout les prestataires de services en général. (Exemple les CHR : hôtels, café, restaurants).
Question 3 Non, dans le cas ou aucun produit ne serait étiqueté, cela serait trop long et fastidieux pour le
consommateur. Oui, lorsque le consommateur a un doute ou que l’étiquetage ne soit pas visible correctement
(ce qui est déjà pratiqué en GMS).
Question 4 Règles sur :
• l’affichage des prix,
• interdiction de revente à perte,
• réglementation sur les soldes,
• remise de facture.
Doc. 7 Les étapes pour fixer un prix
Question 1 Pour ne pas être en décalage avec son environnement commercial concurrentiel. Cela évite
d’instaurer une guerre des prix involontaire ou d’avoir un manque de rentabilité.
Question 2 Pour permettre à l’entreprise d’être viable (atteinte du seuil de rentabilité en fonction d’un
calendrier, couvrir les différents frais de l’entreprise). Les objectifs sont aussi un moyen de mobiliser et de
motiver le personnel.
Question 3 Le positionnement peu être perçu comme une contrainte lors des négociations commerciales, c'està-dire impossibilité de proposer au client des réductions financières pour ne pas dévaloriser l’image du produit,
de la marque ou de l’entreprise.
Doc. 8 l’évaluation des prix
Question 1 Les techniques d’évaluation du prix de vente sont :
46
•
Les tests Beta analyse de la valeur et de l’utilisation d’un produit par (un groupe de consommateurs
préalablement sélectionné).
•
Pour les nouveaux produits des essais et l’éducation à ces nouveautés sont réalisés. Malgré ces
précautions, il est difficile de fixer un prix en fonction de la valeur accordée au produit par le
consommateur.
•
Pour les changements de prix, il faut connaître la sensibilité au prix par rapport à la valeur
d’utilisation du produit.
•
Tests auprès d’un panel de consommateurs.
•
Réaliser des études de marché.
•
Les méthodes statistiques peuvent être utilisées (analyse de régression).
•
Le bon sens en action.
•
Analyse des réactions de consommateurs face à différentes versions du produit.
•
Utiliser un produit analogue et ajuster les résultats en fonction des particularités du nouveau produit.
Question 2 Pour minimiser les risques d’échec dus à une méconnaissance des attentes et de l’utilisation des
consommateurs. C'est-à-dire estimer au plus juste la valeur qu’attache le client au produit.
Doc. 9 La modulation tarifaire
Question 1 Les techniques de promotion des ventes sont les réduction commerciales (rabais, remise, ristourne)
et financière escompte dont l’objectif est de stimuler les ventes à court terme.
Question 2 La SNCF, EDF, les tours opérateurs, les compagnies aériennes et maritimes, les parcs de loisirs
(Disney, Astérix…), les sociétés mettant à disposition Internet en fonction de l’heure et du taux d’occupation.
Doc. 10 Différenciation des prix
Question 1 Lorsque les conditions générales de ventes prévoient des conditions particulières dans les différents
articles. Lors de la négociation des conditions particulières liées au demande du client. En fonction du statut de
l’acheteur (grossiste, détaillant).
Question 2 Non, sauf dans le cas ou l’acheteur étant dans les mêmes conditions d’achat qu’un autre client
auquel l’entreprise accorderait des avantages particuliers.
Question 3 Non, actuellement celles-ci doivent figurer explicitement sur les contrats de ventes et lors des
facturations.
Doc. 11 Objectifs et modalités de la différenciation des prix
Question 1 Afin que tout les différents intervenants puissent proposer un prix de vente cohérents à leur
fonction au sein du circuit de distribution.
Question 2 Pour les produits/services saisonniers, périssables, non renouvelables…
Travail individualisé
Après une recherche Internet sur la réglementation des soldes vous devez rédiger votre note de synthèse en
tenant compte des consignes données dans l’énoncé et vous aider de l’annexe fournie.
Vous devez respecter la structure suivante :
•
Un en-tête mentionnant l’expéditeur, le destinataire, la date, l’objet et les sources documentaires.
•
Une introduction contenant : le contexte et les objectifs et l’annonce du plan.
•
Un développement structuré en 2 ou 3 parties.
•
Une conclusion synthétisant les informations essentielles et votre opinion si demandée.
•
Une signature en bas de la note avec votre fonction dans le cas que vous devez étudier (Ne signer
jamais de votre vrai nom, les copies doivent rester anonyme).
47
48
Chapitre 11
LA MISE EN VALEUR DE L’OFFRE
DE PRODUITS ET DE SERVICES
Doc. 1 Optimisez l’implantation du rayon riz
Question 1 Plusieurs problèmes se conjuguent :
• le marchandisage est difficile,
• le rayon manque de lisibilité,
• le chiffre d’affaires généré pourrait être plus important qu’il ne l’est,
• les produits nouveaux ont du mal à se faire une place,
• la fréquence d’achat diminue.
Question 2 Les raisons de ces difficultés sont les suivantes :
• le rayon multiplie les clés d’entrée (type de riz, format, marque, temps et type de cuisson),
• la gamme des fabricants s’étend,
• le nombre de références est important,
• le rayon ne bénéficie que de peu de place (le chiffre d’affaires et la valeur ajoutée dégagés ainsi que
l’attractivité du rayon ne sont pas suffisants pour en accorder davantage),
• les matériaux d’emballage sont souvent souples ce qui complique la mise en rayon.
Question 3 Une réflexion sur l’assortiment, la mise en œuvre de techniques de marchandisage très pointues
voire la gestion du rayon par une marque sont des solutions envisageables.
Doc. 2 Rééquilibrer l’offre au sein des lessives
Question 1 Le consommateur a du mal à se repérer dans le rayon et à comprendre la manière dont il a été mis
en œuvre ce qui nuit à l’achat.
Question 2 les raisons sont les suivantes :
• la progression du chiffre d’affaires s’est ralentie,
• le segment premium perd des parts de marché au profit des MDD et des marques d’entrée de gamme,
• le consommateur devient plus exigeant vis-à-vis de l’assortiment,
• le rayon profite mal de l’arrivée de nouveaux produits dégageant pourtant une forte valeur ajoutée.
Question 3 Les buts sont de :
• Permettre au consommateur de mieux se repérer,
• Favoriser l’achat des produits nouveaux,
• Redresser le chiffre d’affaires.
Doc. 3 Optimiser le linéaire développé
Question 1 La surface de vente est limitée et il n'est pas possible d'augmenter indéfiniment le linéaire accordé à
un produit. Toute augmentation de la surface d'exposition se fait nécessairement au détriment de la surface
occupée par les autres produits du rayon.
Question 2 Le consommateur recherche les marques qu'il connaît : il souhaite trouver la marque leader et les
challengers dans le linéaire. De plus, il faut tenir compte du chiffre d'affaires généré par ces marques.
Question 3 Les mesures de contrôle visent à vérifier l'efficience du plan d'implantation choisi par le magasin et
permettre son évolution dans le temps.
Doc. 4 Le marchandisage du rayon diététique
Question 1 L'implantation peut être horizontale ou verticale.
Question 2 L'implantation verticale favorise le repérage du consommateur en terme de familles de produits
mais met moins en avant les marques.
49
L'implantation horizontale privilégie la recherche par marque, ce qui peut rebuter le consommateur lorsqu'il
recherche un produit en fonction d'un besoin précis, sans attachement à une marque particulière.
Question 3 schéma du rayon
Diététique quotidienne Produits minceur
Compléments nutritionnels
************+++++++
****@@
ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€
************+++++++
****@@
ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€
Ooooooooo##########
****@@
ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€
Ooooooooo##########
****@@
ΓΓΓΓΓ+++€€€€€€
Doc. 5 L'organisation du point de vente en univers
Question 1 L'univers est le regroupement sur un même espace de produits selon une thématique (personne
visée, activité, endroit…).
Question 2 L'objectif principal est de favoriser les achats complémentaires et d'impulsion, ce qui favorise
l'augmentation du chiffre d'affaires.
Question 3 La critique que l'on peut apporter à ce type d'organisation du point de vente est le manque de
repères ressenti par le consommateur et la nécessité de parcourir plusieurs univers pour trouver des biens
répondant à des besoins domestiques courants et homogènes.
Doc. 6 Le category management, nouvelle science de la distribution
Question 1 L'intérêt principal du category management est la cohérence de la gestion : l'ensemble des activités
liées à la distribution de biens répondant au même type de besoin est assuré par le même professionnel, ce qui
permet une vision plus globale et donc une meilleure optimisation de l'univers.
Question 2 Le consommateur occupe la place centrale de ces nouvelles conceptions de la gestion des linéaires :
c'est à partir de ses attentes, de ses attitudes et habitudes que sont prises les décisions de gestion.
Doc. 7 Le marchandisage d'un magasin de meubles
Question 1 La structuration du point de vente est nécessaire pour que le consommateur s'y repère et s'y sente
bien.
Question 2 Le type de produit vendu génère obligatoirement des contraintes : une plus ou moins grande taille
accordée en fonction de la taille, un type de linéaires spécifique en fonction de la nature du produit. Mais il
induit également des choix en matière de mise en scène de l'espace de vente : un magasin de meubles cherchera
ainsi à recréer des univers proches des habitudes du consommateur pour qu'il puisse imaginer le produit dans
son intérieur.
Question 3 Le magasin est implanté selon quatre secteurs pour favoriser le repérage du consommateur dans le
point de vente et éviter la dispersion des produits (un consommateur venant acheter une literie doit pouvoir
trouver l'ensemble de l'offre à proximité pour pouvoir comparer et non devoir parcourir l'ensemble de la surface
de vente).
Pour les mêmes raisons, les différents rayons sont indiqués et visibles depuis l'entrée.
Le rayon image et son est placé au fond du magasin pour obliger les clients venant chercher ce type de produit
à traverse les autres univers. Il est éclairé en bleu pour réaliser un contraste avec l'éclairage général et attirer le
consommateur.
Dans certains rayons comme le siège, les produits sont classés par style, ce qui favorise la recherche du
consommateur et permet les comparaisons.
Doc. 8 Le marchandisage dans une franchise
Question 1 Les actions de marchandisage sont élaborées par le franchiseur (sauf dispositions différentes du
contrat de franchise).
50
Question 2 Le franchiseur a un rôle de conseil auprès du franchisé, il doit lui faire partager son expérience
commerciale. De plus, une conception centralisée du marchandisage permet à l'enseigne de garder une parfaite
cohérence de son image auprès du consommateur.
Doc. 9 Le marchandisage des services bancaires
Question 1 Le secteur bancaire, en analysant le comportement de ses clients et leurs attentes, peut améliorer sa
réponse à leurs besoins, en proposant des produits et services adaptés. Il s'agit bien là d'une démarche
mercatique puisque les produits et services de l'entreprise sont définis en fonction des besoins du client.
Question 2 Le schéma se lit selon deux axes :
La possession de services bancaires : plus le client possède de produits, plus son profil sera situé à la droite du
mapping.
La situation financière (épargne ou endettement).
Des groupes de consommateurs au comportement homogène sont identifiés, classés en fonction de ces deux
critères et positionnés sur la carte.
Ainsi, la catégorie "accédants à la propriété et épargnants" regroupe des clients possédant plusieurs produits
bancaires et un niveau d'épargne assez important.
Question 3 Les besoins de ces consommateurs, clairement identifiés, sont tout à fait différents. Il est donc
envisageable de proposer des produits différents en fonction de ces cibles. Mais il est également possible de
structure l'espace de l'agence bancaire selon ces besoins : bornes interactives pour les consommateurs ayant des
besoins courants (remises de chèques, consultation de position de compte…), création d'espaces dédiés
(espaces conviviaux et fonctionnels pour des opérations classiques comme l'ouverture d'un compte, zone plus
confidentielle et confortable pour les opérations longues (crédit immobilier…). Il sera également nécessaire de
prendre en compte la nécessité d'un site Internet fonctionnel (notamment pour les possesseurs de titres).
Doc. 10 Merchandising : les conseils pour les sites marchands
Question 1 Les sites sont de véritables points de vente ; le consommateur doit pouvoir se repérer facilement et
trouver les produits qu'il recherche. La présentation, l'ergonomie du site doivent donc être adaptées.
Question 2 Les éléments indispensables d'un site Internet sont :
-
une présentation des produits sous forme texte et image,
une zone sécurisée pour les paiements,
les coordonnées du vendeur et du service consommateur,
les conditions générales de vente,
la possibilité de laisser un message en cas de dysfonctionnement ou de problème,
un moteur de recherche,
des rubriques regroupant les produits selon des besoins homogènes.
Doc. 11 Le marchandisage et la SNCF
Question 1 La SNCF cherche à vendre des produits à forte marge tout en rendant service à sa clientèle.
Question 2 Les services sont par essence immatériels et leur conception propre à chaque individu : l'entreprise
ne peut espérer canaliser les choix du consommateur mais les orienter et les faciliter.
51
Travail individualisé
Le contenu de la fiche synthétique sera déterminé par les recherches effectuées.
Éléments de correction :
-
-
52
Il est possible de recréer chimiquement toutes les odeurs et de les combiner pour créer des
ambiances.
Le marketing olfactif est de plus en plus présent dans notre univers commercial.
Une odeur agréable augment le temps de fréquentation des points de vente de 10 à 15 % (et
donc peut générer une augmentation significative du chiffre d'affaires) sans que le client n'en ait
conscience (notion de compression du temps).
Les odeurs influent sur le comportement du consommateur et l'incitent à davantage consommer,
notamment lorsque l'odeur diffusée coïncide avec l'univers de consommation du produit.
Certaines entreprises se forgent une véritable image olfactive (chaînes d'hôtels, grandes
surfaces…).
La mémoire olfactive est plus tenace que la mémoire visuelle.
La synthétisation chimique des odeurs les rend peu onéreuses.
Chapitre 12
LA COMMUNICATION LOCALE
Doc. 1 La publicité locale sur Internet
Question 1 L’intérêt du système Adlocal est de permettre de faire des campagnes de publicité sur Internet au
niveau local grâce à un ciblage géographique basé sur l’adresse IP.
Question 2 Les différents types d’annonceurs de la société Hi-Média sont les annonceurs locaux. De plus, ce
marketing interactif peut intéresser les annonceurs nationaux (ex : les franchisés ) ayant des implantations dans
différentes localités. Les entreprises régionales peuvent être une cible potentielle digne d’intérêt pour cette
société.
Doc. 2 Le marché de la communication locale
Question 1 Les grands groupes de média s’intéressent à la communication locale pour augmenter leurs parts de
marché donc leurs chiffre d’affaires. C’est un nouveau créneau où les premiers seront les gagnants en termes de
notoriété.
Question 2 Non, la distinction entre la communication nationale et locale n’est plus vraiment d’actualité. La
volonté actuelle des annonceurs locaux est d’être au plus près de leur clientèle à travers des médias identiques
aux annonceurs nationaux. Cependant, les budgets sont loin d’être équivalents. L’objectif n’est pas seulement
d’informer mais d’acheter le produit ou service en donnant immédiatement aux clients des informations
pertinentes de proximité.
Doc. 3 La publicité locale de Pizza Bingo
Question 1 Les différentes formes de communication que l’enseigne Pizza Bingo donne à ses concessionnaires
sont : la publicité sur le lieu de vente grâce à des dépliants, la distribution de tracts dans les boîtes aux lettres et
une carte de fidélité.
Question 2 Les avantages mis en avant sont : une communication de proximité, économique, analysable,
simple de conception et d’utilisation.
Question 3 Autres médias et supports locaux pouvant être utilisés par les unités commerciales : la radio locale,
le cinéma, l’affichage, les journaux locaux et Internet.
Doc. 4 Le plan de communication locale
Question 1 Les critères de segmentation cités dans ce document sont : critères d’appartenance sociale ou de
catégories socioprofessionnelles, économiques, démographiques, socio-économiques, géographiques et
sectoriels.
Question 2 D’autres critères peuvent être pris en compte comme les critères : comportementaux, culturels,
sociaux…
Question 3 Choix possibles de médias :
La télévision
L'affichage
Le cinéma
La radio
La presse
Bonne couverture touchant petits et grands en fonction de la tranche horaire.
Pour informer de la localisation du point de vente et rappeler à tous son existence.
En fonction du choix des films et des heures des séances.
Surtout pour les adolescents et les jeunes ado en fonction de l'âge et du taux d'audience.
Gratuite et spécialisée ex : Mag TV - sportive.
Question 4 les différents critères qui auraient pu être pris en compte sont : financiers en fonction du budget ;
créatifs en fonction du type de message à véhiculer ; de temps pour la conception et les disponibilités de
passage.
53
Doc. 5 Enquête d’audience sur la télévision locale
Question 1 Le décrochage répond à un besoin de connaissance de l’environnement local du téléspectateur.
C’est une information facile d’accès, rapide, et régulièrement renouvelée au cours de la journée.
Question 2 Les informations fournies par cette enquête sont : économiques, culturelles et touristiques.
Question 3 Les freins au développement des télévisions locales peuvent être : le manque de disponibilité
hertzienne, les moyens de réception ou la mauvaise réception, le faible taux d’audience, le manque de
financement, l’ignorance de ce média au niveau local.
Doc. 6 Petit historique de la mesure de l’audience
Question 1 L’intérêt de connaître l’audience d’un média est de proposer des programmes adaptés aux
différents types de public et de vendre plus d’espace publicitaire.
Question 2 Les outils utilisés pour mesurer l’audience sont les suivants :
- l’audimètre pour la télévision : c’est un boîtier électrique qui prend en compte le temps passé sur chaque
chaîne en fonction de l’horaire et du nombre de personne devant le poste ;
- les enquêtes téléphoniques sont utilisées pour la radio et le cinéma ;
- l’analyse des programmations est utilisée l’affichage publicitaire ;
- pour Internet, les cookies laissent des traces du passage des internautes et du temps qu’ils passent sur chaque
page.
Question 3 Une enquête par administration de questionnaires en face à face par téléphone ou par courrier. Pour
mesurer l’impact d’une communication de proximité, on peut créer une publicité avec retour de couponsréponse ou mettre en place un jeu.
Doc. 7 Efficacité des principales formes de communication locale
Média/ support
Presse locale
Télévision locale
Affichage
Radio locale
Mercatique directe
Actions
événementielles
54
Avantages
Publication rapide touchant un large
public.
Facile d'accès, impact important sur les
jeunes.
Vu par tous pendant un laps de temps
donné.
Bon ciblage de l'audience en fonction de la
cible recherchée.
Information claire est mémorisable bon
marché.
Rapide, analysable de suite. Budget
variable.
Inconvénients
Cher.
Cher + coût de création + délai de réservation
de passage.
Cher + délai de réservation de l'espace +
création de l'affiche.
Effet de saturation de l'information +
problème de mémorisation.
Saturation des boîtes aux lettres.
Fugace dans le temps.
Travail individualisé
1) La zone de distribution.
Distribution dans les boîtes à lettres proches de mon magasin et la sortie des endroits fréquentés par les enfants
accompagnés par leurs parents : théâtre, cinéma, salle de sports (sauf devant les écoles, réglementation à
respecter).
2) Évaluation du coût de l’opération.
Plusieurs solutions sont envisageables en fonction des choix de la zone. Dans le cas présent :
51 000 habitants
Coût de création 4 couleurs 21.29.7
Distribution
Distribution Hôtesse +20 H
928+14
25.76x51
942
1313.76
578.54
======
2834.30 Euros
3) Création d’un prospectus.
A) Éléments obligatoires
• Nom ; adresse du magasin ; téléphone ; jours et heures d’ouverture.
• L’offre de produits : prêt à porter garçon et fille ; jouets en bois ; poupées de chiffon ; mobilier de
décoration.
• La venue du père Noël le dernier week-end avant Noël.
• Plan de situation.
B) Éléments secondaires
• Papiers de couleur.
• Style festif et ludique avec une police de caractère moderne lisible (mini 14).
• Mise en page du texte centrée sur l’offre.
• Insertion d’images représentatives de l’offre en couleurs (le budget le permet).
Le prospectus doit être équilibré dans son contenu, agréable, esthétique, créatif, lisible, précis.
55
56
Chapitre 13
LA MERCATIQUE APRÈS-VENTE
Doc. 1 Les étapes de la prise en compte de la satisfaction des consommateurs
Question 1 Les premières études de satisfaction cherchaient essentiellement à établir un diagnostic sur le
fonctionnement des marchés dans le but de faciliter la décision en matière de politique de régulation de la
consommation. La montée du consumérisme incitait à prendre toutes les précautions dans la politique de
régulation de la consommation concernant l’information et les droits du consommateur.
Question 2 La principale préoccupation des études de motivation était moins la recherche d’une meilleure
satisfaction du consommateur individuel après l’achat (approche pro-active) que d’un évitement des plaintes du
consommateur en général (approche réactive) ; il s’agissait surtout d’éviter le mécontentement et les procès.
Question 3 À partir des années 1980, avec la stagnation des marchés, s’est mis en place un mouvement de
recherche de la « qualité totale » : les entreprises ont commencé à effectuer des études pour connaître et
satisfaire les besoins du consommateur individuel ; le but étant de lui fournir des arguments pour ré-acheter le
produit ou revenir dans le magasin. Les entreprises avaient compris que la satisfaction du consommateur ne
devait pas être recherchée seulement lors de la vente mais tout le long du processus de consommation (avant
l’achat, le bouche à oreille, œuvre de consommateurs satisfaits ou mécontents, guide le nouvel acheteur ; après
l’achat le consommateur apprécie les services associés au produit, ce qui l’amène à réitérer l’acte d’achat).
Doc. 2 Quand le SAV devient une arme commerciale
Question 1 L’après-vente est aussi important pour le distributeur que pour le fabricant.
L’après-vente est important pour le fabricant : un consommateur mécontent d’une marque ne l’achètera plus et
reportera ses achats sur une marque concurrente.
L’après-vente revêt également une grande importance pour le distributeur : bien que les produits pour lesquels
l’après-vente est important soient des produits non alimentaires qui ne représentent qu’une faible part du chiffre
d’affaires de certains points de vente, si le SAV d’un distributeur n’est pas satisfaisant le client aura une
mauvaise image du magasin et ira faire ses achats dans un autre magasin, ce qui causera des pertes pour les
autres rayons du magasin. Par contre, un client satisfait reviendra et, à l’occasion de l’achat d’un produit nonalimentaire, il achètera également les produits d’autres rayons. Dans l’esprit du consommateur, le distributeur
est responsable de ce qu’il vend. Si le produit n’est pas satisfaisant le consommateur en rejette la responsabilité
sur le distributeur et, pour le sanctionner, change de magasin.
Question 2 Critères de décision du consommateur pour l’achat d’électroménager.
L’acte d’achat n’est pas guidé exclusivement par le critère de prix. Le client achètera un produit cher s’il a une
garantie suffisante concernant la sécurité du produit, s’il est certain d’obtenir l’information nécessaire en cas de
difficulté dans l’utilisation de produits de plus en plus complexes, s’il a une garantie de réparation pour des
produits de plus en plus fragiles. D’où l’importance du SAV, qui est devenu un critère de décision d’achat.
Lors de l’achat, le client est souvent inquiet : il sera d’autant plus enthousiaste pour acheter que le magasin
propose plus que la garantie légale ou conventionnelle : les formules « satisfait ou remboursé », échange du
produit ou remboursement si on se trompe… ; mais la durée de la garantie reste le premier critère de choix.
Doc. 3 Comment traiter les réclamations des clients ?
Question 1 Toutes les réclamations des clients ne sont pas fondées. Certaines plaintes de clients ne sont pas
légitimes. Elles peuvent provenir de clients qui sont des perpétuels insatisfaits. Elles peuvent aussi être faites
par des clients de bonne foi mais négligents (lecture inattentive du prix, des conditions d’une promotion…)
Question 2 Chercher à comprendre le client, discuter avec lui et lui proposer des arrangements est toujours
préférable à la perte d’un client. Recenser toutes les réclamations dans un fichier : cela permet de repérer les
clients qui font de la réclamation une activité régulière et mieux préparer la réplique à ce type de client. Ce
fichier permettra également de repérer les services défaillants de l’entreprise et d’y apporter un remède.
Question 3 En éludant une réclamation le responsable peut laisser se perpétuer une défaillance de l’entreprise
qui mécontente un grand nombre de clients peu soucieux de faire connaître leur opinion. Cette erreur serait
grave car ces clients « silencieux » se contentent de changer de magasin, imité par leur entourage.
57
Le client mécontent qui ne voit pas ses réclamations traitées fera de la mauvaise publicité au magasin ; l’impact
de cette publicité sur l’image du magasin sera beaucoup plus fort que celle faite par un client satisfait. Quand
un client est insatisfait il le fait savoir pour « punir » le magasin en question ; quand un client est content il se
contente souvent de continuer à acheter comme d’habitude. Si un client se plaint à tort et que sa réclamation
n’est pas traitée, il fera de la mauvaise publicité qui nuira à l’image de l’entreprise pour des raisons infondées.
Dans tous les cas, l’entreprise doit traiter les réclamations qui lui sont présentées, expliquer, proposer des
arrangements même quand la réclamation n’est pas légitime ; cela vaut mieux que perdre un client.
Doc. 4 Rôle du SAV
Question 1 Les différences de finalités :
Pour les biens de production, le suivi à long terme du client est primordial ; le SAV des biens de consommation
n’a pas cette contrainte. Dans le cas du SAV de biens de production, rester en contact avec le client est
primordial car il s’agit d’achats portant sur des sommes importantes ; ces biens demandent une maintenance et
des visites d’entretien : le client doit être satisfait sur l’utilisation du bien et sur le service qui lui est associé.
Le SAV de biens de consommation peut procéder à des échanges si cela est nécessaire ; le SAV des biens de
production assurera plutôt le dépannage, les réparations et la fourniture des pièces détachées : le remplacement
du bien défaillant coûterait excessivement cher.
Alors que le SAV de biens de production assure l’ensemble des tâches de l’après-vente (livraison, installation,
mise en service, entretien, dépannage, explications techniques…) l’activité du SAV de biens de consommation
est plus étroite, limitée à l’entretien, la réparation, l’échange, les réclamations, essentiellement.
Questions 2 Des produits pour lequel l’existence d’un SAV est essentielle aux yeux du client :
- le micro-ordinateur, le matériel Hi-fi,
- les produits d’électroménager : réfrigérateur, lave-linge,…
Doc. 5 Two 1 : la fidélité transversale
Question 1 Une carte multienseigne est une carte de fidélité éditée pour le compte de plusieurs enseignes par
laquelle le porteur bénéficie d’avantages dans tous les magasins appartenant aux enseignes adhérentes.
Question 2 Les avantages de Two 1 :
- carte de fidélité utilisable partout en France,
- remise directe en caisse, points cadeaux, 5 minutes de communication téléphonique offertes...,
- services (crédit, paiement en 4 fois sans frais...).
Question 3 L’originalité par rapport à une carte de fidélité traditionnelle :
Pour les commerçants :
- Mutualisation des coûts des programmes de fidélité. Dans le système classique, l’enseigne qui met en service
une carte de fidélité en supporte, seule, l’ensemble des coûts. Dans le cas présent le GIE qui gère cette carte
assure une coordination des adhérents et répartit les coûts entre les adhérents. L’augmentation, contrôlée, du
nombre d’enseignes adhérentes, diminue le coût fixe unitaire de la carte.
- Grâce à un terminal de paiement électronique chaque commerçant bénéficie de l'accès à une BDD mise à jour.
- Il existe une centrale de compensation en valeur pour la gestion des points de fidélité.
- À terme, cette carte à puce permettra de mieux cerner les besoins de ses utilisateurs et leur profil, en croisant
les informations, et leur proposer des offres multienseignes, multiproduits, axées sur leurs besoins.
Pour les clients :
- La carte dispose d'une puce permettant l'accès à un tronc commun d'avantages.
- Elle couvre toutes les familles de produits et de services intéressant les porteurs de cartes : cela permet de
remplacer une multitude de cartes encombrantes par une seule.
Doc. 6 Chaussland développe son contact avec le consommateur
Question 1 Chaussland a mis en place un numéro Azur afin d’améliorer son service client. En mettant à la
disposition du public un numéro Azur, l'enseigne souhaitait posséder un outil de communication direct avec ses
clients. Chaussland ne possédait en effet aucun numéro clairement identifié par ses clients. L'objectif est de
répondre rapidement aux clients et de leur permettre de recevoir des renseignements en dehors des heures de
magasin.
Question 2 Le « service Consommateur » a été mis en place par les entreprises pour faire face au
consumérisme. Il assure, en plus du conseil aux autres services de l’entreprise, trois fonctions :
58
1° Gérer les réclamations et examiner les suggestions des clients.
2° Il a également pour mission de communiquer directement avec les clients, leur fournir des informations
(envoi de notices informatives, les modes d’emploi…).
3° Collaborer avec l’environnement de l’entreprise (associations de consommateurs, administrations
compétentes, prescripteurs…) et assurer la remontée des informations recueillies.
Doc. 7 Un consumer magazine ouvert à toute la clientèle
Question D’après EUROSTAF (nov. 2001), la plupart du temps (pour 50% des éditeurs), le consumer est
destiné à tous les types de clients, qu’ils soient fidèles ou non. Le consumer magazine, d’abord outil
d’intensification de la relation avec la clientèle fidèle et de promotion du statut de client fidèle, permet de créer,
prolonger ou enrichir la relation établie avec le consommateur tout en créant des rubriques pour recruter de
nouveaux clients. Il n’est en effet pas nécessaire d’éditer un support réservé au recrutement de prospects.
Le consumer s’adresse d’abord à toutes les catégories de clientèle par l’introduction de rubriques ou de zones
qui suscitent à la fois un mouvement d’identification et de reconnaissance des clients fidèles et un mouvement
d’adhésion de la part des autres catégories de clients (irréguliers, occasionnels). Mais il est structuré pour
s’adresser aux différentes catégories de lecteurs, chaque catégorie y trouvant les informations correspondant à
son degré de fidélité à la marque (le client fidèle, par exemple, trouvera des offres exclusives, des rubriques
dédiées… dans la zone abonné. [EUROSTAF, p. 70].
Doc. 8 Mise en place d’un club
Question 1 Autres avantages offerts par les clubs :
Avantages ‘’soft’’ : magazines, priorités de réservation, livraisons prioritaires, franchise supplémentaire de
bagages (pour une compagnie aérienne), un conseiller que l’on peut appeler au téléphone pour tout problème,
offres spéciales régulières, rubrique dédiée sur l’Internet pour laisser des messages, demander conseil… ;
Avantages ‘’hard’’ : tickets gratuits, réductions, comptoir d’enregistrement séparé, parking gratuit ou réservé ;
des produits sélectionnés (du vin de qualité…) réservés aux membres du club, discounts hôteliers, abonnement
gratuit, carte permettant de faire des achats dans un réseau de commerçants avec des tarifs préférentiels.
Question 2 Un club est un cercle de clients bénéficiant d’avantages réservés et qui est appelé à s’élargir pour
inclure de nouveaux membres. Les nouveaux arrivants augmentent la base acquise de clients privilégiés. Les
principales actions commerciales de l’entreprise sont orientées vers les membres du club. En jouant sur la
conscience d’appartenir à un groupe privilégié, l’entreprise peut espérer augmenter régulièrement ses ventes.
La mise en place d’un club peut avoir pour objectifs : (1) accroître la taille moyenne d’une commande,
(2) minimiser les changements de marque, (3) instaurer de bonnes relations avec la clientèle, (4) attirer de
nouveaux clients. Les avantages accordés dépendront de l’objectif choisi.
Travail individualisé
1. Introduction :
Faire une accroche sur l’exemple de la société Dell, leader mondial de matériel informatique, dont peut
s’inspirer une entreprise de distribution de produits informatiques. Poser une problématique. Annoncer le plan.
2. Caractéristiques d’un Service Consommateurs/service Clientèle :
Ce service a été mis en place par les entreprises pour faire face au consumérisme. C’est un service de :
1° Gestion des réclamations et d’examen des suggestions des clients ;
2° Communication directe avec les clients et d’envoi d’informations (notices informatives…) sur demande ;
3° Dialogue avec l’environnement de l’entreprise (associations de consommateurs, administrations…). Assure
la remontée des informations recueillies et, par ailleurs, conseille les autres services de l’entreprise.
3. Les faiblesses actuelles d’un Service Consommateur/Service Clientèle
D’après Arthur Andersen, un certain nombre d’entreprises (plus de 20%) ne libèrent pas une ligne téléphonique
dédiée pour le service Consommateurs et font reposer ce service sur le standard. Par ailleurs, à peine plus de
10% des services Consommateurs fonctionnent le samedi.
Le même cabinet d’étude révèle que les informations recueillies par les services consommateurs sont sousutilisées ou exploitées de façon inappropriée. C’est ainsi que les appels qui parviennent au service Clientèle
sont enregistrés dans une base de données en notant l’identité de l’appelant, le motif de son appel, la date de
l’appel, le type de demande, l’action exécutée pour satisfaire la demande. Néanmoins, plus de la moitié des
59
entreprises n’établissent pas de lien entre cette base de données consommateurs et la base de données clients
générale de l’entreprise. Alors qu’un tel lien permettrait d’optimiser l’envoi des programmes de fidélisation...
Lorsque le service client utilise l’Internet des défaillances importantes apparaissent : selon une enquête Cocedal
Conseil sur la qualité de service clientèle des sites Web français, un message sur deux reste sans-réponse. Les
sites qui répondent apportent des informations peu précises et souvent une réponse tardive. Dans l'ensemble, les
réponses portent en priorité sur les questions les plus implicantes pour la société, à savoir les demandes
d'informations commerciales et les réclamations.
Le style plutôt informel des réponses est parfois maladroit et susceptible d’être contre-productif. À une
question sur les difficultés à se connecter sur un site la réponse a été : « Le monde ne s'est pas fait en un seul
jour. » [Marketing Direct N°35 - 01/03/1999]).
4. Potentialités du service Consommateur / Service Clientèle :
Les services Consommateurs sont appelés à se développer : aujourd’hui, deux tiers des grandes entreprises en
B to C ont mis en place un service consommateurs. Selon l’étude menée par Arthur Andersen l’information
consommateur et son exploitation sont au cœur des préoccupations des grandes entreprises.
Les missions du service Consommateurs sont en train d’évoluer : au-delà de la fonction traditionnelle de
traitement des réclamations, la plupart des entreprises utilisent le service consommateurs pour traiter les
demandes d’information, donner des conseils d’utilisation, faire de la veille sur la perception des clients, gérer
les crises, comme support de vente ou de marketing direct. Les clients appellent de plus en plus pour demander
de l’information, se renseigner sur les produits et services.
Un exemple : Brasseries Heineken, soucieuse de la qualité, a créé une direction Clients-Consommateurs, qui a
vite dépassé les missions confiées à un Service Consommateurs pour intégrer dans son champ d’action les
audits de points de vente et la mesure de la qualité perçue directement au domicile des consommateurs.
Cette direction privilégie l’information, demande principale des consommateurs ; et ce, selon divers procédés :
- chaque année : une enquête postale de satisfaction auprès des clients ou consommateurs ;
-une lettre trimestrielle “interactive” destinée à satisfaire la demande de dialogue formulée par les
consommateurs, avec diverses : conseil, recettes, réponses aux questions, quizz…
- un baromètre annuel de mesure de la satisfaction et de la préférence des clients de la distribution alimentaire.
Le numéro Azur autorise des appels même en dehors des heures de magasin, de répondre rapidement aux
clients et de diversifier les sources de remontées d'information.
L’utilisation de l’Internet par le Service Consommateurs.
Les potentialités du service consommateurs résident également dans les outils qui sont à sa portée : le
téléphone, le courrier, le fax sont largement utilisés par les services consommateurs. Cependant, l’Internet
s’avère être l’outil le plus prometteur. 80% des services consommateurs devraient proposer à leurs clients de
les contacter par l’Internet, selon les estimations. [M. Jaouën - Marketing Direct N°43 - 01/01/2000].
L’Internet permet au consommateur d’obtenir les informations recherchées sans limitation de temps et à tout
moment de la journée. Le site Service Consommateurs de la plupart des entreprises comporte les rubriques
suivantes : usage et entretien du produit, garantie, adresses utiles, rubrique “Actualité”, conseils en cas de
réclamation (où se rendre, comment procéder…), les questions les plus fréquentes…
Dell, champion de la vente directe de matériel informatique, vend ses ordinateurs aux particuliers par l’ecommerce. Son site Web est destiné essentiellement aux prises d’ordre de faible valeur, dont les commandes
des particuliers. Le Service Clientèle Grand public propose de visualiser toutes les options de suivi du compte
du client en direct, un catalogue et des informations techniques (Tout savoir sur votre ordinateur Dell et sur les
produits Dell), une rubrique expédition et livraison, une rubrique FAQ (“questions les plus fréquentes”). Cette
organisation du site Web permet au client après son achat de recevoir toutes les informations recherchées.
5. Conclusion :
Les missions du service Consommateurs sont appelées à s’élargir. Les entreprises ont compris l’importance de
ce service : son absence pourrait être préjudiciable à leurs relations avec la clientèle, mais il reste sous-utilisé
ou utilisé de façon inappropriée : beaucoup d’entreprises limitent la mission de ce service au traitement des
réclamations afin d’éviter les litiges or les exemples les plus riches d’enseignements montrent que le service
Consommateurs doit avant tout être un lieu de dialogue avec le consommateur, un lieu d’informations. Il doit
être utilisé pour enrichir la relation avec la clientèle, lui apporter satisfaction et le fidéliser. Dans cet esprit, il
doit exploiter les possibilités qui lui sont offertes à travers le nouvel outil interactif qu’est l’Internet.
60
Chapitre 14
L’ORGANISATION MANAGÉRIALE ET LES RESSOURCES
HUMAINES
Doc. 1 AUCHAN adopte une organisation par métiers
Question 1 L’organisation par métiers décidée par Auchan va réduire le nombre de niveaux entre les
différentes directions et les personnels opérationnels. En termes de responsabilité, cela signifie une délégation
encore plus importante des tâches confiées aux différentes directions en charges de ces unités commerciales.
Les personnels opérationnels bénéficieront donc davantage d’autonomie par rapport à l’organisation antérieure
et pourront donc prendre plus d’initiatives.
Question 2 Du point de vue managérial, cette nouvelle organisation passerait d’une organisation à structures
mécanistes complexes, formalisées et centralisées (selon les études de Burns et Stalker) à une organisation à
structures organiques plus flexibles et adaptatives.
Les premières réalisent des tâches de routine et d'exécution, recourent massivement à la programmation des
comportements et ont un potentiel limité pour répondre aux situations qui ne leur sont pas familières. Les
décisions se prennent au sommet de la structure et la communication se fait sous forme de directives.
Les secondes sont plus flexibles et adaptatives. Les communications latérales sont essentielles, l'influence et le
système d'autorité sont davantage basés sur l'expertise et les connaissances plutôt que sur l'autorité de la
position hiérarchique. Les responsabilités sont définies de manière assez large et la communication est basée
sur l'échange d'informations plutôt que sur des directives.
Le système de prise de décision et d'autorité est plus décentralisé puisque les décisions doivent être prises sur le
lieu où se trouvent les compétences et l'action collective.
Doc. 2 Les types de structures
Question 1 « Organiser le travail » au sein d’une unité commerciale renvoie aux différents aspects de la
conduite des équipes, c'est-à-dire la définition et la gestion de leurs dimensions structurelles (tâche,
composition, organisation, réseau et mode de communication), mais aussi processuelles (normes, processus
d'influence, conformité et innovation, gestion des conflits).
Question 2 Une unité commerciale peut être structurée « par métiers » précisant des missions autour des
valeurs communes : qualités des produits, des services, compétences, etc.
Doc. 3 La structure par région (ou pays)
Question 1 Le choix d’une organisation par région convient aux unités commerciales ayant des marchés et des
clientèles assez homogènes.
Question 2 La structure par région ou par pays permet d’assurer un meilleur lien entre les produits et la
clientèle parce qu’elle réduit les déplacements pour le vendeur et, elle réduit les conflits puisque chaque
vendeur (territorialement compétent) qui propose les produits de l’entreprise est placé sous la responsabilité
d’un seul chef, lui-même également, territorialement compétent.
Doc. 4 Un exemple d’organigramme
Question
Structure par produit
AVANTAGES
INCONVÉNIENTS
Peu de services communs.
Très bonne connaissance des produits.
Le responsable de chaque type de produit possède une Risques de conflit dans l’utilisation de ces services.
vision très large de l’ensemble et peut proposer un Risque pour un client d’être pris en charge par
plusieurs vendeurs de la même entreprise, sans
management « à la carte ».
coordination ni cohérence.
61
Doc. 5 Typologie des emplois et rôle des ressources humaines
Question 1 Il existe plusieurs emplois d’encadrement offerts par les unités commerciales, ce sont par exemple
les emplois de responsable commercial, de responsable de secteur, de chef de secteur, de responsable des
ventes, de chef des rayons ou de directeur commercial.
Question 2
TYPES D’EMPLOI
Exemple de ventes de crédits bancaires
RESSEMBLANCES
COMMERCIAL
Ils assurent des missions de vente
et de diffusion des produits de leur
société.
RESPONSABLE DES VENTES
DISSEMBLANCES
Il propose souvent et surtout des
crédits à la consommation à des
particuliers.
Il vend auprès de certains clients
(grands comptes), il encadre,
anime, contrôle et forme une
équipe de commerciaux.
Doc. 6 Commercial : un travail de terrain
Question Le rôle de Frédérique dans le cadre de la relation commerciale se rapproche de la fonction de
déléguée commerciale. En effet, les missions de cette fonction consistent entre autre à présenter et assurer la
promotion de la gamme de produits de sa société auprès de prescripteurs.
Travail individualisé
Objectif : concevoir un organigramme de structure d’un hypermarché
Généralement, dans la grande distribution, il existe une organisation hiérarchique par type de produit. À partir
de cette organisation (voir cours), plusieurs pistes possibles peuvent donc être envisagées et acceptées.
Commentaires : La manière la plus directe, la plus simple, de décrire une organisation consiste à se référer à
son organigramme. D'après Mintzberg, « l'organigramme, c'est un peu comme une carte [...] qui permet de
repérer les villes et les routes qui les relient. Il donne une image exacte de la division du travail et indique du
premier coup d'œil : a) quels postes existent dans l'organisation, b) comment ils sont groupés en unités, c)
comment l'autorité formelle circule entre eux ».
Cependant, l'organigramme ne dit pas tout de l'organisation et il n'existe pas toujours. Lorsqu'il existe, il n'est
souvent pas assez détaillé et il est rarement à jour. Pour reprendre l'expression de Mintzberg, si l'organigramme
est une carte qui indique les villes, il n'est pas certain, pourtant, qu'il indique aussi toutes les routes qui relient
les villes. Au mieux il indique les voies principales, les passages, que l'on doit officiellement respecter. On peut
découvrir ultérieurement les chemins de traverse et ceux qui passent par les sous-bois. Il faut donc reconstituer
avec soin l'organigramme formel de l'organisation et le décrire de manière suffisamment détaillée pour mettre
en évidence les différents niveaux hiérarchiques.
Un premier regard sur l'organigramme fournit déjà de bonnes indications sur le type d'organisation que l'on
analyse. Il est un bon indicateur de la « simplicité » ou de la « complexité» de l'organisation, du poids de la
hiérarchie, de la circulation formelle de l'information, du processus de production.
Mais si nous savons le lire avec attention, l'organigramme dit plus que cela. S'il est bien fait, il décrit avec
précision la division du travail au sein de l'organisation dans son double sens de division des tâches et de
division des fonctions. Au sein d'une entreprise, si toutes les tâches et toutes les fonctions contribuent à la
production finale, elles n' y contribuent pas toutes de la même manière. Certaines, à cause de la place qu'elles
occupent dans le processus de production, ont plus d'autonomie que d'autres.
Un organigramme bien fait permet aussi de mettre au jour des relations plus subtiles qui existent entre un
certain nombre d'unités fonctionnelles ayant pour mission essentielle de « penser le travail et son organisation
et les unités opérationnelles qui effectuent ce travail ». Dans les organisations de petite taille, ces liens peuvent
être physiquement visibles. Dès que les organisations atteignent une certaine taille, ces liens physiques se
distendent et cessent d'être aisément visibles si l'on ne fait pas l'effort de les reconstituer intellectuellement.
62
Chapitre 15
L’AGENCEMENT DE L’UNITÉ COMMERCIALE
Doc. 1 Locaux : savez-vous ce que ressentent les visiteurs?
Question 1 Les locaux représentent l’image de l’entreprise vis-à-vis de l’extérieur :
- sa modernité,
- son respect des salariés,
- sa productivité,
- son attention portée aux clients.
Question 2 Oui, de façon évidente, car les locaux influent sur les conditions de travail des salariés. De plus,
une entreprise qui fait la différence donne une image désastreuse de sa gestion des ressources humaines.
Question 3 L’éclairage, le décor, le mobilier, le sol, l’habillage des murs, la présence de lumière naturelle, les
plantes.
Doc. 2 Les enjeux du relookage de la Samaritaine
Question 1 Une volonté forte de changement d’image et même de concept de magasin.
Question 2 Un rajeunissement de la clientèle et un arrêt de la réduction du chiffre d’affaires.
Doc. 3 Beauté en grand avec le Printemps
Question 1 La réorganisation est marquée par l’abandon des stands de marque au profit d’une organisation par
produits.
Question 2 Ce changement répond aux attentes des consommateurs.
Doc. 4 Le Cèdre rouge : tout est dans l’ambiance !
Question 1 Le décor participe à l’impulsion d’achat. Il permet aussi de fidéliser et de donner envie de revenir.
Question 2 Il faut que le décor réponde à l’ambiance du catalogue et que le consommateur retrouve les
produits qu’il y voit.
Doc. 5 Chrono Drive réduit les surfaces dédiées à la vente
Question 1 Il n’y a plus du tout de surface de vente puisque le consommateur choisit ses produits sur une borne
interactive ou sur Internet. L’essentiel de la surface est uniquement consacré au stockage. Pour en savoir plus
voir le site
http://www.chronodrive.com/cgibin/chrono/fr/fra/web/Bienvenue.jsp?rnd=0.2834629201456176
Les avantages de Chrono Drive :
- choisir parmi plus de 4000 produits,
- fraîcheur garantie,
- nombreux services pour faciliter et régler les achats,
- service 100 % gratuit et prix compétitifs,
- temps libre pour les loisirs.
Question 2 Il semble que le concept soit plus proche de l’unité commerciale virtuelle mais sans livraison chez
soi.
- Cette mise en scène de la surface de vente permet de créer, pour chaque univers, une ambiance personnalisée.
Chaque îlot est clairement identifié et peut être mis en valeur. Les flux sont mieux gérés. Attiré par ces
aménagements, le client achète davantage et le chiffre d’affaires progresse.
- Oui : de plus en plus souvent, l’agencement de l’unité commerciale se base sur une répartition et une
organisation par univers.
63
Doc. 7 Monceau fleurs, le marchandisage des fleurs par ordinateur
Pionnier du libre-service, Monceau Fleurs a commencé sa carrière il y a plus de 37 ans. Six magasins en propre
avaient été créés dans Paris et c'est en 1998 que Laurent AMAR, petit fils du fondateur, décide de lancer le
concept en franchise. Aujourd'hui, l'enseigne qui bénéficie d'une notoriété hors pair, compte 54 points de vente
dont 48 en franchise. Adhérente à la Fédération Française de la Franchise, Monceau Fleurs fait partie de ces
quelques réseaux, cités dans toutes les communications sur la franchise comme l'une des enseignes les plus
"respectables". Le fondateur de Monceau Fleurs, Laurent Merlino souhaitait démocratiser les fleurs en vendant
la meilleure qualité au meilleur prix. C'est sur cette base que le concept se développe. L'enseigne a créé une
centrale d'achat qui s'approvisionne dans le monde entier.
Date de création de l'activité : 1965.
Date de lancement du réseau : 1988.
Nombre d'implantations : 75 dont 6 en propre.
MONCEAU en quelques chiffres :
•
•
•
•
•
plus de 210 salariés,
100 à 1500 clients par jour par magasin,
plus de 35 millions de tiges vendues pour l'année 1999. Près de 80 % des fleurs livrées
quotidiennement sont vendues le soir même,
Chiffre d'affaires global 2000 des magasins sous enseigne : 33 M€,
Rentabilité / CA : 3 fois supérieure à la moyenne de la profession pour Paris,
Chiffre d'affaires en 2002 : 42 Millions d'€.
Chiffre d'affaires en 2003 : 55 Millions d'€.
http://www.observatoiredelafranchise.fr
Question 1 Les logiciels de marchandisage rendent le marchandisage plus précis et plus complet. Ils permettent
de se référer aux statistiques de ventes et aussi de simuler visuellement le marchandisage.
Question 2 Toute la surface de vente est identifiée et divisée en parcelles et les produits sont placés sur ces
parcelles au jour le jour en fonction des statistiques de vente, de la météo, et du prix des fleurs.
Question 3 La partie en grisée correspond au trottoir devant la boutique et la partie blanche au magasin.
A1
pivoines
O1
Doc. 8 Le site Internet de Marionnaud
Question 1 Un site ergonomique.
Des actualités et nouveautés.
Des exclusivités (le corner).
Une mise à jour régulière.
Un new magazine.
Des promotions.
Des cadeaux et concours.
64
Question 2 L’internaute sait souvent ce qu’il cherche et ne veut pas voir autre chose.
Question 3 C’est l’équivalent du stand dédié à la marque dans une unité commerciale virtuelle.
Il est essentiel de consulter le site avec les étudiants et d’aller dans la partie marque sur Clarins.
http://www.marionnaud.fr
Travail individualisé
Le cas pratique présent est le reflet d’une situation réelle. En fait, le point de départ pour construire
l’agencement de l’unité commerciale c’est de partir de la devise de l’entreprise.
La traduction de la devise donne le résultat suivant :
Choisis-moi, donne-moi de la consistance (la bourre), coud-moi, brosse-moi, donne-moi un nom, habille-moi,
ramène-moi chez toi.
Le magasin est donc construit sur la base de la construction de la peluche.
Le consommateur est invité à suivre le mur de droite du magasin et ainsi d’avancer au fur et à mesure de la
construction de sa peluche.
À l’entrée, on a donc les différents corps vides des peluches et à la sortie, les caisses.
L’étape de choix du nom est constituée par un grand livre avec des propositions de noms et la possibilité
d’imprimer un certificat de naissance.
Pour l’étape de l’habillage, le magasin propose différents vêtements.
Le site Internet peut permettre de détailler l’offre : http://www.buildabear.com
La chaîne de boutique doit ouvrir des magasins en France pendant l’été 2004.
http://www.buildabear.com/aboutUs/index.cfm
Sur le site américain, à l’adresse ci-dessus, il est possible de faire une visite virtuelle d’une boutique.
À noter l’ajout d’une étape « ear me » puisqu’il est possible de le faire parler en mettant un message
préenregistré.
65
66
Chapitre 16
LES ACHATS ET LES APPROVISIONNEMENTS
Doc. 1 Responsable achats/approvisionnement - CDI
Question 1 Les rôles assurés par le responsable des achats sont :
- le rôle de manager : il est responsable de l’équipe du service achats ;
- il est responsable du budget consacré aux achats ;
- il est responsable des achats, de la gestion des stocks et des approvisionnements.
Question 2 La fonction achat joue un rôle important dans la stratégie commerciale de l’entreprise puisqu’elle a
un rôle régulateur entre l’offre et la demande.
Les achats, la gestion des stocks et les approvisionnements sont déterminants pour l’entreprise ; ils sont les
garants de la qualité et du service offert. Une bonne gestion des achats et des stocks garantit une compétitivité
pour l’entreprise, c’est-à-dire, réduire ces coûts, maintenir une qualité constante de son offre et une sécurité
(délais de livraison, quantités respectées, etc).
Doc. 2 Sécuriser les approvisionnements
Question 1 La société Gallet S.A. s’est fixé pour objectif d’optimiser sa fonction achats. Cet objectif doit se
traduire non seulement en réduisant le coût des achats mais aussi en améliorant et en sécurisant le processus
d’approvisionnement.
Gallet est en effet concepteur et fabricant de casques de haute technicité et la réduction de ses coûts constitue
un véritable défi. Mais parmi les principaux enjeux des approvisionnements : hormis le coût, il lui faut réussir à
garantir une qualité constante et surtout respecter les délais de livraison.
Question 2 La réalisation de l’audit de la fonction achats constitue la première étape à envisager dans le cadre
d’une réorganisation de la fonction : elle permet de visualiser les achats, de les classer par famille, d’évaluer le
volume d’achats. Après la réalisation de l’audit, il faut envisager la stratégie à mener : le classement par famille
conduit à définir une stratégie différenciée pour ces différentes familles : instaurer par exemple des partenariats
avec certains fournisseurs, faire jouer la concurrence sur des produits peu techniques. La dernière étape
consiste à évaluer les résultats, notamment, évaluer et comparer le budget achats.
Doc. 3 Un processus d’achat unique
Question 1 Faurecia a mis en place un processus d’achat unique en utilisant une plate-forme d’achat Internet
développée par Syberdeal. L’objectif étant de structurer et surtout d’homogénéiser le processus d’achat au sein
de ses différentes filiales présentes sur les cinq continents.
Cette organisation des achats est basée sur une gestion unique par le biais d’une plate-forme Internet ; celle-ci
intègre les différentes étapes du processus d’achat :
- élaboration d’une politique d’achat à l’échelle mondiale ;
- établissement d’un budget achats au niveau mondial ;
- sélection des fournisseurs par les acheteurs du groupe ;
- négociation et commande par les acheteurs du groupe.
Question 2 Les principaux avantages du nouveau processus d’achat pour Faurecia sont :
- une plate-forme unique pour l’ensemble des filiales ;
- une réduction des coûts ;
- une autonomie complète de la fonction achats ;
- la plate-forme gère tout le processus d’achat : de l’élaboration du budget d’achats, les négociations et
commandes en passant par le choix des fournisseurs ;
- le partage des compétences des différents acheteurs du groupe au niveau mondial.
Doc. 4 Des critères de sélection des fournisseurs
Question 1 Différents critères sont présentés dans le document pour le choix des fournisseurs :
- la qualité constante des produits et services offerts,
- les compétences des fournisseurs (un contrôle peut être réalisé),
- et le prix (rapport qualité-prix, conditions de paiement) et la quantité.
67
Question 2 D’autres critères peuvent entrer en ligne de compte :
- le respect des délais de livraison,
- le service fourni (information, S.A.V.).
Question 3 On peut distinguer différentes étapes dans la sélection des fournisseurs :
la recherche des fournisseurs : il s’agit de prospection ; elle permet d’établir un fichier de fournisseurs
potentiels à l’aide de documentation (presse, publicité, catalogue, etc.) ;
l’évaluation et la sélection des fournisseurs : il faut comparer les offres à partir de critères stricts et
prioritaires (prix, qualité, délais de livraison, etc.) ;
la négociation et choix des fournisseurs : il s’agit de négocier les conditions d’achat ;
- et enfin, le suivi et le contrôle : vérification de la qualité.
Doc. 5 La gestion des commandes en ligne
Question 1 Beauté Prestige International a opté pour une gestion des commandes en ligne. C’est donc une
informatisation de la prise de commandes par Internet. L’ensemble des distributeurs fait passer ses commandes
par Internet ; il s’agit d’un site sécurisé et chacun a accès à son propre compte donc bénéficie d’un suivi
régulier et immédiat.
Question 2 L’impact des nouvelles technologies sur les achats est considérable. L’utilisation de l’informatique
simplifie considérablement la gestion des commandes. De plus, l’offre commerciale est internationale, la prise
de commandes se fait instantanément par Internet, donc chaque distributeur peut suivre de près ses commandes,
connaître les disponibilités des produits et les délais de livraison très précisément. Il offre aussi la possibilité
pour l’entreprise de proposer une présentation de son offre globale et d’en faire la publicité directement sur le
site internet, elle peut informer ses clients des promotions en cours mais aussi de l’actualité des produits.
Doc. 6 La gestion des stocks : source de croissance
Question 1 L’amélioration de la gestion des stocks chez Alain Manoukian s’est faite par l’adaptation de
systèmes d’information (une remontée des informations était inexistante entre l’offre et la demande
auparavant) pour une meilleure réactivité, la création d’un bureau de style qui permet « une actualisation
permanente » de la collection proposée en « injectant de nouveaux produits tous les huit jours », et enfin une
remise à plat des fournisseurs.
Question 2 Les avantages de cette nouvelle gestion des stocks portent essentiellement sur l’offre de produits
plus actuels répondant à la demande des clientes, une meilleure réactivité pour l’enseigne face aux nombreux
concurrents sur ce marché de l’habillement féminin avec un renouvellement permanent des collections. Elle
répond ainsi à sa fonction commerciale, celle de répondre immédiatement à la demande.
68
Travail individualisé
L’outil informatique est de plus en plus utilisé au sein des entreprises, utilisé par les différentes fonctions de
l’entreprise comme la fonction commerciale, la fonction financière, il devient aussi un outil presque
indispensable pour optimiser sa fonction achat. En effet, des systèmes de liaison par informatique, comme
l’échange de données informatisées (E.D.I.) sont mis en place afin de simplifier la gestion des achats et des
stocks. La réalisation d’économies et de gain de temps restent les principales raisons de sa mise en place mais
d’autres avantages viennent s’y ajouter. Nous étudierons l’ensemble de ces points positifs qui justifie son
développement et quelle en est son utilisation à partir de l’exemple de la FNAC.
«À la FNAC, 95 % du chiffre d’affaires du livre, 80 % pour le disque et 50 % pour les produits techniques sont
commandés par électronique ». Cette enseigne utilise l’E.D.I. depuis le début des années 90, et la récompense
obtenue par l’enseigne, le trophée des pionniers de l’échange électronique et de la traçabilité atteste de
l’efficacité du système.
Ce système lui offre en effet de multiples avantages : le gain de temps, la réalisation d’économies, mais aussi la
possibilité de fiabiliser ses informations et de se rapprocher de ses fournisseurs.
L’échange de données informatisées permet :
- de simplifier le lancement des commandes,
- ajuster les quantités,
- raccourcir les délais,
- mieux suivre les variations de stocks,
- se focaliser sur les besoins immédiats et prioritaires,
- réduire les frais associés aux achats,
- et aussi faciliter le règlement des marchandises.
Cette technologie conduit à un réel partenariat entre les fournisseurs et les distributeurs, elle instaure une
relation de confiance et un contact permanent.
Son utilisation est relativement simple puisque tout est réalisé à partir de l’électronique. Pour l’enseigne
culturelle, F.N.A.C. « chaque magasin est en charge de la gestion unitaire des livres et des disques, les deux
produits ayant chacun leurs spécificités. Chaque vendeur passe des commandes de réassort ou de nouveautés
pendant la journée ».
Ainsi, la gestion informatisée permet un suivi des commandes.
L’utilisation de ce système électronique facilite totalement la gestion des approvisionnements ; elle concerne à
la fois la gestion des achats mais aussi la gestion des stocks. Elle offre globalement une réponse complète en
minimisant les coûts, en garantissant une qualité constante, et une sécurité de ses approvisionnements ;
répondant ainsi aux trois principaux enjeux des approvisionnements.
Par ailleurs, les entreprises intègrent aussi des progiciels de gestion comme l’ERP, Entreprise Ressource
Planning ; ces logiciels professionnels permettent en effet de planifier les ventes et les stocks et surtout
d’automatiser les commandes. Ils assurent ainsi une totale planification informatisée des ressources de
l’entreprise.
69
70
Chapitre 17
LA MAINTENANCE
Doc. 1 Fonctionnement et dysfonctionnements d’une unité commerciale
Question 1 De nombreux problèmes peuvent nuire au fonctionnement d’un magasin : problèmes liés à
l’infrastructure (pannes mécaniques, électriques), problèmes liés aux fournisseurs et aux marchandises
(livraison, rupture de stock, bris de produits, marchandises mal rangées ou abîmées, …) problèmes de
personnels (absence, comportement vis-à-vis de la clientèle, des collègues, …) problèmes liés à la clientèle
(comportement, accidents, gestion du flux de clients, …) et enfin, problèmes de gestion de l’unité commerciale.
Bien sûr, nombre d’exemples illustreront ces catégories de dysfonctionnement.
Doc. 2 Définition du risque
Question 1 Un magasin est un lieu de convergence de personnes (fournisseurs, clients, personnel, visiteurs), de
biens (produits : marchandises, mobilier : comptoir, congélateurs, linéaires, outils de travail : ordinateurs,
caisses, extincteurs, systèmes d’alarme, rideaux de fer ou stores, portes vitrées…) dans un immeuble (magasin
avec des murs, des fenêtres, un système d’éclairage –néons le plus souvent-, une remise, une cave, un sol
(carrelage ou moquette), …). Cet immeuble est fourni en énergies (électricité (éclairage, caisse), gaz et/ou fuel
(chauffage), eau, …). Ces divers éléments seuls ou combinés peuvent produire des dangers (accidents (chutes
de personnes), pannes (informatique, portes automatiques), dégradations (démarque inconnue (vol, casse,
perte), incendie, inondation, panne de linéaire ou de congélateur provoquant la perte de marchandises, …) de
nature diverses.
S’agissant des produits, leurs délais et conditions de livraisons peuvent également être facteur d’incident
propres à réduire le volume des ventes du magasin (en cas de rupture de stock par exemple) ou à en affecter le
coût d’achat (condition de transfert de propriété liée à la livraison).
Pour partie, ces dangers sont mesurables, et le risque qu’ils puissent survenir pris en considération. Ce qui
signifie qu’ils peuvent être évités ou que leurs effets peuvent être limités.
Ces effets (pertes, préjudices) prévisibles peuvent être garantis par un contrat d’assurance.
Il peut être utile de rappeler deux points : le montant de la prime est calculé notamment sur l’appréciation du
risque d’occurrence d’un incident (plus le risque est élevé, plus la prime sera onéreuse), des conséquences
financières estimées du risque à couvrir (le coût de remise en état d’un magasin de 30 m2 est différent de celui
d’un magasin de 200 m2, et la prime calculée en fonction). Ensuite, la définition évoque uniquement le contrat
d’assurance comme moyen de garantir un préjudice. Nous verrons plus loin que ce n’est pas le seul.
Doc. 3 Conséquences des risques d’une unité commerciale
Question 1
Moyen, personne,
lieu
Livraison produits,
Retard de livraison,
Vol de marchandises,
Produits détériorés
Panne de chambre
froide, congélateur
Type de
Risque
Rupture de stock
Conséquence
pour le magasin
Baisse du volume des ventes
Mécontentement, perte de clients
Chute d’un client ou
d’un salarié
Altération des
Rupture de stock
marchandises, perte Perte financière, baisse du volume
des ventes
Moins de ventes,
Difficultés ou
Pas de gestion front office ou back
impossibilité
office
d’encaisser
Accident de
personne
Accident ou maladie
d’un salarié
« Accident » de
personne
Panne du système
d’alarme, démarque
inconnue
Vols
Panne informatique de
caisse, de terminal CB
Désorganisation de l’activité voire
fermeture partielle du magasin (si
salarié unique)
Perte de chiffre d’affaires ;
Éventuelle augmentation de la
cotisation d’assurance
Incidence
juridique
Litige fournisseur
/
/
Éventuelle mise en cause
de la responsabilité du
magasin (gérant)
Litige avec assurance,
voire avec la Police
71
Magasin sale, éclairage défectueux
(interne ou externe
(enseigne)
Incendie, inondation
Magasin peu ou pas Perte de clientèle,
accueillant
Image de marque
Fermeture partielle ou définitive
Licenciement du personnel
Dépôt de bilan
En synthèse, on peut classer les différents risques potentiels en 6 catégories :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Les risques liés aux produits, aux marchandises.
Les accidents de personnes et risques associés (maladie du personnel).
Les aléas climatiques et les sinistres accidentels (incendie).
Les pannes mécaniques (mobilier, infrastructure).
La rupture de livraison d’énergies (panne d’électricité).
Les pannes fonctionnelles (informatique, télématique, …).
Bien sûr, les dommages qui surviennent peuvent avoir un effet boule de neige enchaînant plusieurs catégories :
la panne mécanique d’un linéaire de surgelés peut provoquer la perte de produits (risque 4 et 6 enchaînés).
Document 4 : Deux situations particulières
Question 1 Dans la situation « A », le risque d’un accident (enfant qui trébuche et se blesse sur un crochet) a
incité les fournisseurs à proposer des produits sécurisés. L’enseigne a donc choisi la sécurité en changeant les
crochets de suspension. Pour la situation « B », c’est la prévention qui a animé l’employé : neutraliser la zone
dangereuse et indiquer la nature du risque.
Question 2 Hachette Encyclopédique 1998 : « science de l’adaptation du travail à l’homme. Elle porte sur
l’amélioration des postes et de l’ambiance de travail, sur la diminution de la fatigue physique et nerveuse, sur
l’enrichissement des tâches ». En matière de sécurité d’une unité commerciale, on peut, par exemple citer :
- l’amélioration de l’éclairage (bien voir ce que l’on fait et les produits),
- l’amélioration des outils de travail (caisses avec des sièges adaptés pour limiter les problèmes de dos et
faciliter le passage des articles au scanner, scanner pour mieux se consacrer aux clients, réduction (récente) de
la hauteur des linéaires pour permettre d’accéder facilement au niveau le plus haut, etc.).
Question 3 Tout le monde est concerné ! La sécurité et le bon fonctionnement du magasin est de la
responsabilité de tout le monde. Tout problème non signalé et non traité rapidement peut dégénérer :
dégradation du problème ou se transformer en sinistre.
Question 4 La réglementation en matière de sécurité des « établissements recevant du public » (E.R.P.) est très
strictement réglementée. Les consignes de sécurité doivent obligatoirement être affichées. Toutefois, une unité
commerciale peut proposer des moyens complémentaires spécifiques : fiches, tableaux d’affichage, documents
(cahier, notes d’information, etc.).
Doc. 5 Les étapes du traitement d’un risque prévisible
Question 1 Deux temps d’intervention : avant le dommage ou après le dommage.
Question 2 « D » traite des conséquences d’un dommage strictement accidentel. Ce type de conséquence ne
peut pas être prévenu, empêché. Il s’agit ici des effets qu’une police d’assurance peut couvrir.
« E », lui, concerne les effets techniques du dommage qui ne font pas appel (ou indirectement) à la couverture
assurancielle. C’est un traitement curatif du dommage. C’est une forme de dommage qui concerne la
maintenance du magasin.
Question 3 : « D » = l’assureur ; « E » = une entreprise qualifiée (prévue + contrat (maintenance) ou non : à
trouver en urgence !).
72
Question 4
A. Vérification :
• niveaux des stocks de fournitures renouvelables (éclairage, fuel, rouleaux de caisse ou de terminal CB,
…) ;
• recherche d’éventuels défauts pouvant provoquer un dommage (fils électriques dénudés, revêtement
de sol mal fixé ou dégradé).
Avantages :
Éviter un dommage
Limiter les coûts (réparation)
Inconvénients
Doit être fait régulièrement (répétitivité)
B. Entretien régulier :
• propreté du magasin (sol glissant ou souillé = risque d’accident + image du magasin),
• entretien des linéaires (encrassement des ventilateurs), entretien de la chaudière, …
Avantages :
Prévenir un dommage ultérieur.
Préservation de la durée de vie des
matériels.
Inconvénients
Pour ce qui est technique et peu accessible, fait
appel à un technicien = contrat d’entretien.
C. Remplacement avant la panne :
Il s’agit de la maintenance préventive, fréquemment utilisée dans l’industrie.
Remplacement après une certaine durée d’utilisation de pièces mécaniques à usure rapide (ventilateur de
linéaire, injecteur d’une chaudière, néons ou lampes de l’enseigne, …).
Avantages :
Éviter la panne.
Inconvénients
Obligation d’avoir un contrat.
Éviter des pannes consécutives à la première
et la détérioration de l’équipement du magasin.
Pièces sensibles changées systématiquement.
(on n’attend pas la dernière minute !).
Gestion prévisionnelle, fournisseur connu, pas
besoin de chercher en urgence un fournisseur
compétent et disponible rapidement.
En synthèse, ces trois formes d’entretien ou de traitement de l’équipement et des biens du magasin présentent
plus d’avantage que d’inconvénients ou de contraintes. Elles ont pour bénéfice majeur d’éviter des problèmes
identifiables, de les prendre en compte avant que le dommage ne se produise, donc gène l’activité de l’unité
commerciale et nuise à son image de marque.
D. Remplacement avant panne de pièces :
Remplacement préventif de pièces surtout mécaniques régulièrement sollicitées (mécanismes de portes
automatiques, de pièces sensibles dans un linéaire réfrigéré, …).
Avantages :
Éviter les pannes.
Prolonger la vie de l’ensemble.
Inconvénients
Coût du contrat d’entretien et des pièces.
73
Doc. 6 Maintenance de l’enseigne d’un groupe
Question 1 Le fournisseur peut proposer avec la fourniture d’un bien un contrat de maintenance que peut
acquérir ou négocier le magasin. Par exemple, à l’acquisition de linéaires réfrigérés ou de congélateurs, la
climatisation. De même, une centrale d’achats peut globaliser des contrats de maintenance et proposer des
produits spécifiques (« pack » de maintenance qui va comprendre plusieurs prestations différentes dont les
produits sont fournis par la centrale). Enfin, le siège sera le moteur et souvent le signataire de contrats de
maintenance. L’avantage est que, pour certains contrats, le siège peut négocier pour l’ensemble des enseignes
réduisant ainsi le coût du contrat pour chaque unité (fourniture de matériels identiques, exemple, rideaux de
fermeture de l’enseigne).
Question 2 Le personnel a un rôle important à jouer. Tout d’abord en entretenant le matériel utilisé. Mais, c’est
aussi prévenir les pannes ou accidents en traitant le problème avant qu’il ne produise un sinistre, ou bien en
prévenant la direction de l’unité qui interviendra alors.
Doc. 7 Maintenance d’un magasin indépendant
Question 1 Dans les trois cas, il s’agit d’un regroupement de personnes ou de structures qui s’associent pour
défendre l’intérêt commun. Syndicat de la grande distribution, fédération de la literie, union commerciale
locale.
Question 2 L’avantage d’un regroupement est autant la mise en commun des compétences que le poids plus
fort que va représenter cette structure pour négocier au bénéfice de ses membres des contrats de maintenance.
Bien sûr, comme pour le document 6, les fournisseurs peuvent proposer des contrats de maintenance. Enfin, le
propriétaire d’un magasin sera l’interlocuteur qui recherchera, négociera et signera les contrats de maintenance
qu’il jugera utiles d’acquérir.
Doc. 8 Les acteurs de la maintenance : synthèse globale
Risque
Les risques liés aux
produits, aux
marchandises
Les accidents de
personnes et risques
associés (maladie du
personnel,…)
Les aléas
climatiques et les
sinistres accidentels
(incendie, …)
Les pannes
mécaniques
(mobilier,
infrastructure)
La rupture de
livraison de fluides
et d’énergie (eau,
gaz, vapeur,
électricité, fioul …)
Les pannes
fonctionnelles
(informatique,
télématique, …)
74
Police
d’assurance
(pertinence :
oui/non)
oui
contre le vol
notamment
oui
responsabilité envers
les tiers,
oui
contre les sinistres
Maintenance
Préventive ou
Curative
Acteur privilégié de la négociation de
contrat(s) de maintenance
Unité
Magasin
d’un groupe
indépendant
/
/
/
non
maintenance
(sauf sous garantie)
maintenance
préventive
non
/
non
maintenance
maintenance
curative
siège pour les
matériels
communs ou
gérant de l’unité
siège pour les
matériels
communs ou
gérant de l’unité.
gérant
gérant
Doc. 9 Que faire en cas de panne, d’incident ?
Question 1
Question 2
1. « Je répare si j’y suis autorisé(e) et je préviens le responsable » : cela concerne les réparations sans risque,
sans danger. Dans tous les cas, il faut rendre compte, informer le responsable du magasin de l’incident.
2. « Je préviens le responsable de l’unité ». Il va indiquer la marche à suivre, quoi faire, qui contacter.
Dans la case en dessous, si le responsable m’y autorise ou si cela fait partie de mes attributions, je vais prévenir
le fournisseur pour savoir qui peut intervenir sur ce type de panne. Si il y a un contrat qui couvre ce type de
sinistre, je demande à l’assureur la conduite à tenir et quels documents doivent être fournis.
3. « Je demande au fournisseur la conduite à tenir » : il va m’indiquer ce qu’il faut faire. Pour un bien encore
sous garantie, ne pas prendre cette précaution, c’est risquer de faire une erreur qui pourrait invalider la garantie.
La réparation serait alors à la charge du magasin.
Le cas échéant, si le fournisseur doit faire passer un dépanneur, il faut demander un rendez-vous et,
éventuellement, s’informer si le remplacement du bien en panne est possible.
4. « préviens le prestataire » puisqu’il y a un contrat de maintenance, c’est le prestataire auprès de qui il a été
signé qui va intervenir. Il précisera ses modalités et délais d’intervention.
5. « Je lui [réparateur habituel] demande d’intervenir » s’il s’agit d’une panne courante pour laquelle le coût est
connu. Sinon, demandez un devis et ses délais d’intervention.
S’il n’y a pas de réparateur habituel, c’est la plus critique des situations ! Il faut trouver le plus vite possible un
prestataire, vérifier ses tarifs (demande de devis), comparer les devis entre eux et choisir. Cela peut convenir si
la panne n’est pas nuisible au bon fonctionnement du magasin, sinon, cet incident peut compromettre les
résultats du magasin.
75
Question 3 Ce schéma est valable pour une panne. S’il s’agit d’un incident ou d’un accident mettant en cause
des personnes (clients, collègues, fournisseurs), le problème sera géré différemment. Notamment, il n’y aura
pas de contrat de maintenance et l’assureur du magasin interviendra.
Travail individualisé
Risques propres à ce magasin :
- risque de chute des 6 projecteurs extérieurs (suite à une tempête par exemple),
- risque de rupture de livraison d’énergies (panne d’électricité),
- risque de panne de la porte vitrée automatique,
- risque de panne du rideau de fer,
- risque de casse des baies vitrées,
- risque de panne du système de détection de fumées,
- risque de dysfonctionnement de la climatisation,
- risque d’explosion de la citerne de gaz,
- risque de problème informatique,
- risque de panne du système d’alarme,
- risque de panne du TPE,
- risque de panne du lecteur-imprimeur de chèques,
- risque d’arrêt maladie d’un des vendeurs,
- risque d’incendie.
Propositions:
- couverture du risque de chute des projecteurs extérieurs sur autrui par l’assureur ;
- couverture du risque d’incendie par un assureur ;
- appel à la maintenance pour empêcher les pannes mécaniques, informatiques ou les dysfonctionnements de la
climatisation, du TPE ou du rideau de fer ;
- surveillance et entretien régulier du rideau de fer, de la porte vitrée automatique, du TPE, du lecteurimprimeur de chèques et de la climatisation.
76
Chapitre 18
LES PERFORMANCES COMMERCIALES
Doc. 1 Cas d’entreprise : Toyota, champion du monde ?
Question Les indicateurs de performances commerciales cités dans le texte sont : l’augmentation des ventes
(de 40%), la réduction des coûts (de 50%), la hausse (de 53%) des bénéfices pour 2002 (7,5 milliards d’€), la
rentabilité (plus de 10,5%), le gain de productivité (de 1 800€ par voiture), l’augmentation prévisible (de 50%)
de la part de marché. Ces indicateurs ont été cités pour, d’une part montrer le niveau exceptionnellement élevé
des performances commerciales de Toyota et, d’autre part, pour avoir des critères quantitatifs équivalents avec
des concurrents comparables.
Doc. 2 Quels clignotants pour l’entreprise ?
Question Ce sont des indicateurs de gestion commerciale qui donnent des éléments quantitatifs et qui
permettent au manageur de se situer par exemple clairement, par rapport à la concurrence (taux de marque), à
la fréquentation du point de vente (indice d’achat, panier moyen), à la rotation du stock (taux de rotation ou
durée d’écoulement du stock) ou au rendement d’un produit, d’un rayon (rendement du linéaire) ou encore de
l’autonomie financière de l’unité commerciale (taux d’endettement).
Doc. 3 L’inégalité des articles devant la démarque inconnue
Question Le taux de démarque inconnue doit être considéré comme un indicateur de performance commerciale
parce qu’il influence négativement le chiffre d’affaires, et donc le rendement, la rentabilité et les marges de
l’unité de commerciale. Par ailleurs, ce taux fausse également les stocks et sa gestion. Si le taux de démarque
inconnue est très élevé, les performances commerciales de l’unité commerciale seront moins compétitives.
Doc. 4 Typologie de clientèle
Question La structure des clients de cette société peut être présentée de la manière suivante :
- du point de vue de la segmentation sur chiffre d’affaires potentiel (20/80) selon la loi de Pareto :
20% de clients (Carlos et Sandra) réalisent à eux seuls 80,38% du chiffre d’affaires.
- du point de vue de l’analyse ABC :
- les clients A (Carlos et Sandra) réalisent 80,38% du chiffre d’affaires ;
- le client B (Maya) réalise 10,33% du chiffre d’affaires ;
- les clients C (Noël, Pergola, Carmeline, Letelier, Védrines, Malo et Jenny) réalisent 9,26% (9, 29% en tenant
compte des arrondis) du chiffres d’affaires. C’est la catégorie des « petits clients ».
Doc. 5 Face aux grèves, la SNCF entend informer ses clients
Question 1 L’image véhiculée par la SNCF pour cause de retard ou de mouvement de grève est celle d’une
entreprise qui informe mal, voire pas du tout ses clients lorsque ces évènements se produisent. Cette image est
ainsi véhiculée parce que les voyageurs, face au silence des contrôleurs à bord des trains ou aux informations
dans les gares qu’ils jugent contradictoires, insuffisantes et confuses ont le sentiment de ne pas être pris en
charge et d’être seuls face à l’ «incertitude».
Question 2 Le manque d’information noté par les clients doit être considéré comme un « clignotant rouge vif »
parce que cette situation altère l’image de la SNCF ; elle peut être coûteuse en terme d’indemnisation des
clients aux guichets, de procédure contentieuse et de perte de clients notamment pour certains vers le transport
aérien.
Question 3 Les mesures envisagées peuvent améliorer l’image de l’entreprise si les critères définis sont
respectés, à savoir : information des clients dans les cinq minutes de la survenance de l’événement,
développement et utilisation des moyens modernes de transmission de l’information et autres initiatives
quotidiennes professionnelles et commerciales de la part des principaux acteurs de l’entreprise.
77
Doc. 6 La rémunération des vendeurs de NextiraOne liée aux indice qualité
Question 1 La non-qualité a des conséquences négatives sur les performances commerciales de l’unité
commerciale. En effet, les actions correctives par exemple peuvent s’avérer coûteuses à l’entreprise, sans
compter les risques de désaffection de la clientèle au profit de la concurrence.
Question 2 La méthode initiée chez NextiraOne est originale et efficace parce qu’en intégrant des critères
qualitatifs dans la rémunération des commerciaux et même des manageurs, cela a permis non seulement
d’améliorer la qualité au sein de l’entreprise mais aussi de motiver les commerciaux, créant aussi une
émulation entre différentes agences.
Question 3 La satisfaction des clients, tout comme les performances commerciales doivent concerner tous les
rouages de l’unité commerciale et pas seulement les seuls commerciaux. Et ce, dans l’intérêt même de tous les
membres de l’entreprise pour sa survie, son image, sa culture et sa compétitivité.
Doc. 7 Renault harmonise la qualité de service dans tout son réseau
Question 1
Les indicateurs de performance commerciale
Indicateurs quantitatifs
Indicateurs qualitatifs
Chiffre d’affaires en 2002 de 36 milliards d’€.
6 millions d’interventions payantes par an en France
dans 6 000 points de vente avec 1 700 conseillers.
Taux de la clientèle satisfaite avec la qualité de
l’accueil et de la prise en charge.
Motivation des conseillers de terrain.
Question 2 Ces indicateurs ont été couplés par Renault pour harmoniser la qualité de son service dans
l’ensemble de son réseau en France, afin d’aboutir à un taux élevé de fidélisation de sa clientèle.
Travail individualisé
Le tableau de bord d’une enseigne de grande distribution
Quelques chiffres importants du tableau de bord des enseignes du groupe Casino
Nom de l’enseigne
Chiffre d’affaires
Evolution 2002
CA
Semestre 1 2003
Résultat
d’exploitation
Evolution 2002
résultat semestre 1
2003
Géant
Franprix/L.Price
Casino
Monoprix
Proximité
Total
3 370
1 903
1 506
918
790
8 487
+ 3,8 %
+ 9,3 %
- 1,5 %
+ 2,2 %
+11,9 %
+ 4, 7%
109,6
150,3
62,4
36,9
64,2
423,4
+ 12,6%
+ 19,7%
+ 12,6%
+ 11,8%
+ 18,2%
+ 13,4%
Commentaires :
Sur le premier semestre 2003, le réseau Franprix/Leader Price est le premier contributeur au résultat
d’exploitation du groupe Casino, loin devant Géant. L’enseigne Monoprix a connu une baisse importante en
terme de résultat d’exploitation, passant de + 37,3% entre 2001 et 2002 à + 2,2% seulement entre 2002 et le
premier semestre 2003.
La baisse des performances commerciales de Casino et de Géant peuvent s’expliquer par le fait que ces deux
enseignes réalisent respectivement 17 % et 40 % de leur chiffre d’affaires à l’étranger. On peut même dire par
rapport à cette situation que, souffrant des effets de change, l’international pour le groupe, dégage une
rentabilité quasi nulle.
Au premier semestres 2003, l’évolution des chiffres d’affaires disponibles pour toutes les enseignes du groupe
est supérieure à celle des magasins comparables ; ce qui prouve un niveau de rendement, d’indice d’achat, de
rotation des stocks, de rentabilité (avec les marges d’exploitation) très satisfaisant.
78
Chapitre 19
LES PERFORMANCES FINANCIÈRES
Doc. 1 Connaissez-vous vraiment vos marges ?
Question L’analyse de la marge brute des produits non alimentaires, en comparaison de celle des produits
alimentaires dans une unité commerciale qui propose ces produits, montre une marge brute supérieure des
produits non alimentaires. Cependant, il convient de nuancer cette supériorité car dans la grande distribution
par exemple, plusieurs produits alimentaires servent de produits d’appel et plusieurs produits non alimentaires
restent longtemps en stocks, ou nécessitent un service après-vente très important.
Doc. 2 Le tableau de bord, un outil efficace pour allumer les clignotants
Question 1 Le seuil de rentabilité, c’est le chiffre d’affaires pour lequel l’unité commerciale ne fait ni perte ni
bénéfice. Lorsque celui-ci est atteint, le résultat est égal à zéro. Cela signifie qu’au-delà de ce seuil, l’entreprise
réalise des bénéfices et en deçà des pertes.
Question 2 Ces outils permettent d’«allumer les clignotants » dans la mesure où par exemple :
- le suivi du chiffre d’affaires peut donner des indications sur la baisse de rendement d’un produit, d’une
famille de produits ou d’un rayon ;
- le suivi de la marge donne des indications sur la rentabilité.
Doc. 3 Analyse financière d’une unité commerciale
Question 1 Par définition, le fonds de roulement est égal aux capitaux permanents moins l'actif immobilisé
soit 411 K€ - 530 K€ = - 119 K€.
Le résultat de l'exercice se solde par une perte de 1 K€ due au résultat financier (- 55 K€) et non au résultat
d'exploitation (54 K€).
Question 2 ratio de la structure de la dette = dettes financières/passif circulant = 248+12 /1331+137+68 =
260/1536 = 0,169. Ce ratio inférieur à 1 montre que la société est très peu endettée.
Question 3
- le fonds de roulement est négatif ce qui n'est pas toujours préoccupant pour une entreprise de distribution (du
fait de la vitesse de la rotation des stocks) ;
- la faiblesse des capitaux propres, l'importance des découverts bancaires et surtout l'importance du résultat
financier négatif indiquent que ce fonds de roulement négatif n'est pas le fruit d'une politique délibérée, mais
d'un manque de capitaux ;
- si cette entreprise nous intéresse du point de vue commercial, nous devons l'inciter, voire l'aider à augmenter
son capital.
Doc. 4 Calcul d’un délai de récupération
Question 1 L’unité commerciale doit intégrer le retour sur investissement dans l’évaluation de la rentabilité
d’une action pour les deux raisons suivantes :
1°) posséder des éléments de comparaison en cas de pluralité de choix ;
2°) intégrer dans la stratégie à terme de l’entreprise, le temps nécessaire à la récupération des fonds investis.
Question 2 L’intérêt du calcul du délai de récupération du capital investi avec actualisation est d’intégrer au
mode de calcul les fluctuations de l’environnement économique et financier de l’unité commerciale.
Doc. 5 Le paiement à crédit
Question 1 Un crédit accordé à un client est une facilité de paiement accordée à celui-ci dans un délai compris
en général entre un et deux mois au plus. Un crédit à la consommation est un financement effectué par un
organisme financier en contrepartie d’un remboursement avec taux d’intérêt dans un délai pouvant varier de un
à plusieurs années.
Question 2 Tout délai de règlement accordé par le vendeur à ses clients doit tenir compte des délais de
remboursement nécessaires à la transaction pour ne pas fausser les performances financières de l’unité
commerciale.
79
Doc. 6 Clients et solvabilité
Question 1 Les documents de synthèse comme le bilan ou le compte de résultat peuvent aider les vendeurs
dans leurs relations avec leurs clients, car ils présentent la situation patrimoniale de l’entreprise (avec le bilan)
et précisent aussi (avec le compte de résultat) l’état de ses comptes de gestion.
Question 2 Des impayés importants affectent naturellement la trésorerie de l’entreprise et influencent
négativement ses performances financières. Ils peuvent aussi s’avérer coûteux si des procédures contentieuses
sont engagées.
Doc. 7 Coface facilite les échanges entre les entreprises partout dans le monde
Question Les unités commerciales ont intérêt surtout à l’heure actuelle de se prémunir du risque client à
l’étranger avec le développement des relations commerciales internationales, dans un environnement
mercatique de plus en plus mondialisé.
Travail individualisé
Mesure de la performance à partir du bilan
Eléments d’analyse de la performance financière de la société HACHA
Ratios
Année
N+1
Année
N
Commentaires
=
1,367
1,268
Actif à moins d’un an / Dettes à moins d’un an =
2,146
1,95
Créances + disponibilités / Dettes à moins d'un
an
=
1,544
1,49
Capitaux propres / Capitaux permanents
=
0,856
0,819
Capitaux propres / Total passif
=
0,658
0,604
Ratio de solvabilité générale.
Entreprise solvable. Mesure la capacité de
l'entreprise à honorer ses échéances en
réalisant ses éléments d'actif circulant.
Mesurer la capacité de l’entreprise à
honorer ses échéances sans réaliser ses
stocks.
Mesure la structure du financement de
l’entreprise. Plus il est élevé, plus il
procure une capacité d’endettement
importante.
Mesure la part des fonds propres par
rapport au total. Il est ici, très satisfaisant.
Résultat net / Capitaux propres
Actif circulant – Stocks / Actif immobilisé
=
=
0,105
0,775
0,102
0,848
Capitaux permanents / Actif immobilisé
Rentabilité satisfaisante.
Ratio de solvabilité partielle également
satisfaisant.
Conclusion :
Tous les ratios de la société HACHA sont très bons et connaissent d’ailleurs sur les deux années une évolution
très satisfaisante.
Le fonds de roulement de la société est également satisfaisant. La société HACHA est saine, avec une bonne
rentabilité financière, une indépendance financière et surtout une solvabilité générale très bonne.
80