L E S C O N F E R E N C E S D E L ` I R E S T

LES CONFERENCES DE L’IREST
CYCLE 2014-2015
Institut de Recherche et d’Etudes Supérieures du Tourisme (IREST)
Université Paris 1 Panthéon-Sorbonne
Serge TRIGANO
Cofondateur Mama Shelter, Ex-PDG Club Med
L’expérience Mama Shelter
Compte-rendu de la conférence donnée
le mercredi 15 octobre 2014 de 18h à 20h
à Amphithéâtre DESCARTES, SORBONNE
17, place de la Sorbonne, 75005 Paris
Réalisé par :
Claire Vautrin, Julie Toussaint,
Marie-Gaëlle Gourvennec, Daniela
Rosca, Emilie Guillaume, Victoria
Limareva, Charlotte Leclanche,
Romain Rattina
(M1 GATH)
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Table des matières
Introduction de l’intervenant par Monsieur Decelle..................................................... 1
Serge Trigano : « l’expérience Mama Shelter » ........................................................... 2
I) Le Club Méditerranée ............................................................................................... 2
a. La création ............................................................................................................ 2
b. Le développement ................................................................................................. 3
c. L’aventure de Serge Trigano ................................................................................ 4
II) L’expérience du Mama Shelter ................................................................................ 4
a. La réflexion menée après son licenciement .......................................................... 4
b. L’ouverture du premier Mama Shelter, avec des débuts difficiles ....................... 5
c. Le développement du concept avec de nombreuses ouvertures ........................... 7
Conclusion ................................................................................................................ 8
III) Questions ................................................................................................................ 8
Introduction de l’intervenant par Monsieur Decelle
Monsieur Decelle, professeur d’Economie à l’Université Paris 1 La Sorbonne, nous
présente Monsieur Serge Trigano que nous avons la chance de recevoir parmi nous. Ce
dernier, qu’il qualifie de « capitaine de l’industrie dans le domaine du tourisme » va dans un
premier temps nous raconter son aventure puis les élèves auront l’occasion de lui poser des
questions.
Ancien Président du Club Méditerranée, Serge Trigano va nous expliquer son
expérience dans cette entreprise puis il nous présentera son aventure au Mama Shelter. Cela
permettra une discussion et des questions sur l’innovation touristique et l’entreprenariat, qui
sont d’ailleurs au cœur de l’atelier de mise en situation dans deux parcours de notre formation
cette année ainsi que l’année prochaine dans des cours sur l’innovation.
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Serge Trigano : « l’expérience Mama Shelter »
Serge Trigano a vécu toute sa vie dans le monde du tourisme qui est selon lui avant
tout un « acte d’amour » qui a commencé au Club Méditerranée et qui porte aujourd’hui les
gènes du Mama Shelter. Il a essayé de transposer son expérience à une nouvelle aventure et
vient aujourd’hui nous raconter une « histoire d’amour », celle du Mama Shelter. Pour cela, il
retrace son parcours professionnel afin de bien comprendre comment est né ce concept. Serge
Trigano a commencé sa carrière professionnelle au Club Méditerranée et décide de nous
expliquer sa création.
I) Le Club Méditerranée
a. La création
Le Club Méditerranée est né de l’initiative d’un diamantaire belge champion de
water-polo : Gérard Blitz en 1950. Celui-ci avait travaillé en Suisse dans des structures qui
réapprenaient à vivre à des personnes rescapées des camps de concentration. Les populations
sortaient tout juste de la souffrance de la guerre, il voulait donc qu’elles retrouvent les
bonheurs originels et pour cela utiliser son expérience pour créer « une nouvelle aventure ».
Son idée était d’organiser des vacances bon marché aux Baléares avec un mode
d’hébergement peu cher ; bon marché signifiait alors à l’époque : camping. Il a donc dû
chercher du matériel de camping, et a décidé de retenir l’entreprise familiale Trigano. Gilbert
Trigano (le père de Serge Trigano) et Gérard se sont entretenus afin que ce dernier lui expose
son idée : des vacances où les gens mangeront, feront du sport et la fête dans un club bon
marché aux Baléares. Ce projet a séduit Gilbert Trigano. Le Club Med est donc né grâce à la
rencontre de ces deux hommes qui ont une idée improbable dans un contexte de privations
d’après-guerre.
L’aventure a démarré en 1950 aux Baléares avec 2 000 personnes. Pour assurer une
telle fréquentation, des publicités ont été affichées dans le métro des semaines avant,
annonçant des séjours de 15 jours pour une somme de quelques centaines d’euros. Quelques
jours après, ils ont placé des affiches « complet » (alors que ce n’était pas le cas) pour
susciter de l’attractivité et inciter les gens à acheter ces séjours.
Malgré des conditions de confort assez précaires, les gens sont heureux de venir faire
la fête.
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b. Le développement
Ce club aux Baléares fût un succès, d’où l’ouverture d’un deuxième village puis d’un
troisième. Au départ, c’est une aventure de célibataires, puis les personnes viennent en
famille avec leurs enfants. De nouvelles formules sont également apparues pour s’adapter aux
évolutions, telles que les baby clubs, une amélioration du confort…
A travers le Club Med, les fondateurs ont créé la table de huit, la formule tout
compris, mais aussi leur propre monnaie puisqu’au Club circulait le « collier bar », qui
correspondait à des boules de couleurs différentes pour payer les consommations au bar.
Le Club Méditerranée s’est développé dans un premier temps tout autour de la
Méditerranée puis par la suite en Asie, aux Etats-Unis et en Amérique du Sud, en essayant à
chaque fois de faire évoluer le concept, afin de s’adapter à tous les changements nécessaires.
Le Club Méditerranée a aussi mis en place des laboratoires de langue sur les sites où il
s’implantait afin que le personnel local qui accueille les touristes sache parler leurs langues.
De plus, il a valorisé sur chaque site une vraie restauration locale, familiale, en plus des
cuisines internationales. Les clients veulent tout essayer si quelque part il y a la nourriture de
« leur mère ».
L’entreprise a ainsi montré de nombreuses capacités : trouver des sites, s’adapter dans
chaque pays, concevoir des villages vacances (avec l’aide également d’architectes et
d’ingénieurs), faire découvrir des lieux différents et surtout des lieux atypiques malgré
parfois les réticences des conseils d’administration. En effet, il a été le premier à s’implanter
et faire découvrir le Maroc, Bali, Cancun, Saint Domingue. Une équipe est spécialisée dans la
découverte des plus beaux endroits du monde.
Le Club Méditerranée a donc pris des risques dans sa manière de s’implanter (pas de
réelle étude de marché préalable), de s’ouvrir à de nouveaux marchés, et d’appréhender son
métier (valorisation du métier de « Gentil Organisateur »). Selon Serge Trigano, il est
vraiment intéressant de casser les codes et de « ne pas rentrer dans le moule » pour ne pas
s’ennuyer.
Il a pris le cas du Japon comme exemple. A l’époque, prendre des vacances au Japon
était considéré comme un crime vis-à-vis de l’entreprise, mais Gilbert avait quand même
pour ambition de s’y implanter. Pendant 10 ans, il est allé au Japon régulièrement pour parler
du bienfait des vacances mais chaque fois il était pris pour « un fou furieux ». Dans les
années 80, lorsque le gouvernement japonais favorise les vacances, il fait une interview sur
une chaîne de télévision japonaise en expliquant ce que sont les vacances et le Club
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Méditerranée. Ce risque a été concluant puisqu’en 1997 s’implante le premier tour opérateur
de vacances au Japon, non japonais.
c. L’aventure de Serge Trigano
Serge Trigano évoque le Club Méditerranée comme une formidable aventure
humaine. Il a occupé plusieurs fonctions : GO (« Gentil Organisateur », c’est-à-dire
animateur), puis chef de village, directeur, et président.
Mais en 1997, il se fait licencier pour mésentente avec un actionnaire majoritaire. La
famille Trigano n’ayant presque plus d’actions dans la société, il ne pouvait pas faire face à
ce conflit. Il conclut en nous expliquant que la détention de capital est importante dans une
société afin de garder un certain contrôle.
II) L’expérience du Mama Shelter
a. La réflexion menée après son licenciement
Suite à ce licenciement difficile, Serge Trigano s’est posé la question de ce qu’il allait
faire. Il n’avait pas envie de prendre sa retraite ni de faire une copie du Club Méditerranée.
Dans cette étape, il a été fortement soutenu par sa famille. Suite à sa constatation du
changement du monde du tourisme, il a commencé à réfléchir avec ses deux fils. En effet,
dans les années 2000, la structure familiale se modifie avec de nombreux divorces et des
parents qui partent séparément avec leurs enfants. Les vacanciers partent pendant des durées
plus courtes et non plus trois semaines ou un mois de vacances comme c’était le cas
auparavant. De plus, certaines destinations ne sont plus considérées comme sereines.
A partir de tous ces changements, une réflexion a été menée avec la conclusion qu’il
fallait trouver un autre territoire que les Resorts, et que la ville allait se substituer à la plage.
Le tourisme des villes allait devenir important du fait des courts séjours, du travail formidable
des mairies, de l’apparition des vols low-cost qui rendent accessibles le déplacement pour
effectuer des week-ends etc.
Une fois la ville comme point de départ, Serge Trigano et ses fils ont analysé son
offre touristique : les clients ont le choix entre des palaces (entre 800 euros et 1500 euros la
nuit) ou des hôtels de chaîne « sans saveurs, sans identités, insipides, incolores.»
Ils ont donc voulu créer des lieux différents où les touristes qui viennent visiter la
ville et les hommes d’affaires peuvent se retrouver dans des lieux autres que dans des
endroits tristes et « sans saveurs ».
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A la réalisation de ce projet, a été associé le grand designer Philippe Starck, avec qui
ils avaient créé des liens à l’époque du Club Méditerranée. Celui-ci fut très intéressé par cette
création.
b. L’ouverture du premier Mama Shelter, avec des débuts difficiles
La famille Trigano et Philippe Starck ont essayé de trouver un lieu dans un quartier
populaire (9,18, 20, 10ème, …) afin de pouvoir offrir des chambres à des prix d’appel entre 69
et 89 euros et de permettre de faire visiter Paris à partir de lieux qui racontent une histoire. De
plus, ils voulaient se positionner dans un quartier où il n’y avait pas beaucoup de commerces
pour que le Mama Shelter devienne un vrai lieu de vie.
Ils ont fini par trouver un parking à l’abandon appartenant au CDT (filiale du Crédit
Lyonnais), rue de Bagnolet dans le 20ème arrondissement.
Un cahier des charges a ensuite été donné à Philippe Starck, dont les mots d’ordres
étaient : lieu de vie, lieu de fête (grand bar et restaurant où l’on peut venir à douze, petite
scène pour accueillir des groupes de musique), chambres pas très grandes aux étages (entre
18 et 22 m2) mais confortables (qualité de la literie, des draps, salle d’eau…).
Une fois abouti, ce premier Mama Shelter a coûté entre 25 et 27 millions d’euros.
Pour pouvoir obtenir tous ces financements, Serge Trigano a apporté en fonds propres toute
son épargne. Il a vendu un appartement et a mis ses stocks options (« son parachute doré »).
Mais bien entendu cela n’était pas suffisant. Il s’est donc rendu dans les banques avec qui il
travaillait à l’époque du Club Méditerranée et qui lui avaient promis qu’elles lui
accorderaient des prêts sans problème. Mais aujourd’hui, en tant que directeur licencié du
Club Méditerranée, les banques ne voulaient pas lui faire de crédit car selon elles, un hôtel
dans le 20ème arrondissement n’allait pas fonctionner. D’autant plus qu’un restaurant et un
hôtel dans un même lieu ne pouvaient pas simultanément prospérer (les banques lui
estimaient au mieux 40 à 50 couverts par jour). Au total, environ quarante banques et groupes
financiers ont refusé.
Finalement c’est la Caisse d’Epargne qui leur est venue en aide en leur conseillant
une niche fiscale. Cette dernière accorde des avantages fiscaux aux investisseurs et bailleurs
de chambres pour une durée d’au moins 9 ans. Grâce à cette niche fiscale, le Mama Shelter a
su attirer un peu plus de 150 investisseurs particuliers (tels que des commandants de bord par
exemple) qui désiraient bénéficier d’abattements fiscaux. En échange, le Mama Shelter
s’engageait auprès d’eux par le biais de garanties. Compte tenu de cette spécificité, le Mama
Shelter est donc une résidence de tourisme et non un hôtel.
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Cette résidence de tourisme qui a ouvert en septembre 2008 comporte 172 chambres,
une partie bar et restauration mais avec une grande baie vitrée pour pouvoir reconvertir le lieu
en chambres si le projet ne fonctionnait pas. La décoration a été réalisée de façon assez
innovante par Philippe Starck.
Afin de découvrir ce lieu, une journaliste du journal Libération, placée au Nouvel
Observateur, est venu huit jours avant l’ouverture pour le visiter. Elle a approuvé totalement
le concept, d’où la rédaction de quatre pages dans le Nouvel Observateur où elle faisait
l’éloge du Mama Shelter en disant que c’était une merveilleuse idée. Ensuite, d’autres
journaux ont pris le relais ce qui a permis de faire connaître le Mama Shelter.
Finalement ce lieu raconte surtout une histoire : celle de la famille Trigano qui se
retrouve à la ville (après avoir exploité les bords de mer), de Philippe Starck, de l’équipe
d’Apple (pour équiper les chambres de Mac) et d’autres hommes et femmes qui ont réussi à
mettre en valeur ce lieu et le faire vivre.
Selon Serge Trigano, c’est l’intangible qui est le plus important : l’ambiance, « les
fous rires »… et pas seulement ce qui est tangible, matériel, même si le confort joue aussi un
rôle. Il faut donc trouver un lieu, le mettre en scène et le faire vivre avec des hommes et des
femmes. Il a donc recruté son personnel selon des qualités humaines, plus que sur la
formation hôtelière classique. Il privilégie également la promotion interne.
Le créateur de Mama Shelter nous rappelle que dans les métiers de l’hôtellerie, du
service, nous ne sommes les serviteurs de personne mais que nous sommes au service des
clients. Il faut faire plaisir, apporter autre chose qu’une chambre c’est-à-dire un regard, un
sourire, une attention. Nous devons apporter l’exceptionnel, être à l’attente du client avant
même qu’il émette son désir. C’est comme ça, selon lui, que le Mama Shelter a réussi son
aventure.
Aujourd’hui, l’établissement est complet et fait environ 500 couverts par jour en
semaine et 800 couverts par jour en week-end, et cela encore après six ans. Il est occupé par
une clientèle très diversifiée : à la fois des personnes avec peu de moyens et d’autres qui en
ont plus (ticket de restaurant pouvant aller de 12 à 50 euros). De plus, c’est un lieu de
mélange, très animé, avec une programmation musicale variée. Le Mama Shelter est donc
devenu le lieu de vie du 20ème arrondissement et a dynamisé le quartier où il est implanté.
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c. Le développement du concept avec de nombreuses ouvertures
Compte tenu de ce succès, la famille Trigano a voulu ouvrir un deuxième
établissement.
Selon eux, il est essentiel de s’installer dans des villes qu’ils aiment, auxquelles ils
sont attachés, sans de réelles études de marchés. Ils ont donc ouvert le deuxième
établissement à Marseille (une grand-mère des associés vivait dans cette ville), puis le
troisième à Istanbul (le fils de Serge Trigano étant marié avec une turque). Lyon a ensuite
accueilli un établissement, qui est devenu un formidable lieu de travail, puisque de nombreux
séminaires et colloques se déroulent dans cette ville. La mairie de Bordeaux a ensuite émis le
souhait d’accueillir un de leur établissement en centre-ville ; pour la première fois le Mama
Shelter s’est donc implanté en plein cœur de ville. On remarque ici une évolution du concept.
Serge Trigano a ici mis en évidence l’importance de s’implanter dans des villes qui
étaient preneuses du concept, qui manifestaient leur adhésion afin de faciliter le processus.
Ainsi, Mama Shelter compte ouvrir un autre établissement à Los Angeles d’ici la fin de
l’année prochaine.
Le conférencier a conclu sur le Mama Shelter en expliquant qu’ils ont su « casser les
codes de l’hôtellerie classique », qu’ils sont différents et qu’ils s’attachent à faire plaisir aux
clients. Tout cela grâce à un « designer de génie », à l’équipe d’Apple, à des personnes
talentueuses et animées pour faire vivre ce lieu. Dans chaque établissement, il réunit le
personnel pour leur raconter toute l’histoire du Mama Shelter et ce qu’ils attendent d’eux.
Pour toutes ces raisons, Serge Trigano qualifie cette aventure de véritable histoire d’amour.
Ce sentiment est partagé avec la clientèle car selon les questionnaires complétés (sur
leur satisfaction au sujet du check-in, de la chambre, de la restauration…), 96% de la
clientèle s’estime satisfaite et trouve que c’est un concept formidable ; les 4% restant
estimant que les chambres sont trop petites et que l’ambiance n’est pas à la hauteur. C’est un
moyen important qui permet d’évoluer en se remettant en question régulièrement.
Du fait de ce succès, le concept est copié dans le monde par les allemands, les
hollandais, les américains: des hôteliers viennent dormir et prennent des photos. Des
éléments du Mama Shelter ont été repris dans d’autres structures mais selon lui son concept
est celui qui arrive à combiner de la meilleure façon l’hôtellerie, la restauration, les salles de
réunion et de concerts.
L’enjeu est de savoir s’ils seront capables de continuer à se développer et garder leur
différence.
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Conclusion
Pour conclure de manière générale, Serge Trigano nous a expliqué que la France est
un pays où l’on tolère mal l’échec comparé aux Etats-Unis. L’enjeu est donc de réussir à
montrer le succès d’un nouveau projet pour que tout le monde veuille participer à cette
aventure. Le conférencier a donc pris le soin d’inscrire dans un carnet toutes les banques qui
ont exprimé leur refus au début du projet (et qui sont prêtes à investir des dizaines de millions
d’euros aujourd’hui), afin de ne pas faire appel à elles pour le développement du Mama
Shelter ou de les faire patienter comme elles ont pu le faire à l’époque.
Enfin, l’ultime conseil consiste à persévérer et ne pas se laisser abattre quand on a un
vrai projet car il suscitera peu d’engouement au départ.
III) Questions
1) Quelle est l’origine du nom Mama Shelter? (François-Xavier Decelle)
Le nom vient d’une discussion entre Philippe Starck et l’un des fils de Serge Trigano.
L’idée de « Shelter » qui reprend la notion d’abri en anglais : c’est un lieu qui met à l’abri des
agressions de la ville et qui protège. Et « Mama » c’est la femme qu’on aime le plus au
monde, c’est un talent qui nous accueille, qui nous protège, qui nous donne à manger quand
on n’a pas faim. Puis ils ont lié les deux mots ensemble, d’où le nom Mama Shelter : « l’abri
de la maman », ce qui ne veut absolument rien dire, mais cela intrigue les gens.
La moitié des personnes à qui ils ont proposé le nom Mama Shelter leur ont dit que ce
nom était absurde, que c’était un nom américain qui ne marcherait pas en France. Pourtant
aujourd’hui, la marque est assez connue.
2) Vous êtes en train de vous développer, vous avez besoin d’investissement. De ce fait,
comment allez-vous protéger votre sécurité financière et ne pas revivre la même
expérience qu’au Club Méditerranée? (étudiant en Master 2)
En France, il n’y a pas de protection, c’est un environnement fortement capitalistique.
Il y avait deux solutions: soit ils se contentaient du Mama Shelter Paris, qui est une belle
affaire et qui leur permettait de vivre avec quelques associés, soit ils décidaient d’en faire
d’autres (mais à chaque fois c’est entre 15 et 20 millions d’euros d’investissement). Même si
les projets sont financés grâce au système de résidences de tourisme, il y a quand même à
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chaque fois de l’endettement et des fonds propres à apporter. Toutefois, ils ont pris le risque
de se retrouver dans une situation délicate et essayent de mieux se protéger aujourd’hui.
C’est l’envie de développer le concept. A la différence avec le Club Méditerranée, il a
pu prendre du recul, acquérir de l’expérience et s’entourer des meilleurs avocats. Mais il n’y
a pas de protection à 100%.
Soit ils gardaient un Mama Shelter et ils le contrôlaient (encore sous la dépendance
financière des banques), soit ils se développaient et courraient un risque. Ils ont pris ce risque
car ils ont eu peur de se retrouver marginalisés par des grandes chaînes hôtelières allemandes,
américaines, hollandaises qui viennent d’ouvrir des design hôtels à Paris. S’ils voulaient
avoir une chance d’exister, il fallait qu’ils prennent le risque d’accélérer le développement et
donc qu’ils aient d’éventuels problèmes de contrôle de la société.
3) Vous dites que vous n’avez pas fait d’études de marchés, comment avez-vous
persuadé les investisseurs? (Johan, étudiant en Master 1 EDTI)
Avec le discours, avec le pouvoir de persuasion. A Paris ils ont fait des efforts
importants pendant 5 ans pour trouver le financement. Puis, comme l’établissement de Paris
a bien fonctionné, cela a été plus facile pour Marseille. En renouvelant le système de
résidence de tourisme à Marseille, ceux qui leur avaient fait confiance à Paris ont décidé de
les accompagner sur Marseille (en achetant des chambres).
Ils leur ont dit qu’ils faisaient ce système de façon un peu improbable, sans se mettre
dans des sites classiques : à Marseille ils se sont implantés cours Julien, à Lyon dans le
quartier Jean Macé. Dès que le premier a prospéré, les investisseurs ont décidé de les suivre
plus facilement même sans étude de marché, parce qu’ils payent leur loyer, remboursent leurs
prêts, et payent tous leurs partenaires. Aujourd’hui, ce sont les investisseurs qui viennent les
voir pour leur proposer un site et de le transformer en Mama.
4) Si vous n’avez pas fait d’études de marchés, comment avez-vous sélectionné les villes
d’implantation du Mama Shelter? (Clarisse, étudiante en Master 1 EDTI)
Il y a un discours pour les journalistes, c’est de se mettre dans les villes qu’ils aiment,
là où ils ont une relation affective (une grand-mère, une cousine, une femme, des enfants).
L’autre partie du discours, c’est qu’il y a en France, un certain nombre de villes qui
sont incontournables, comme Marseille, Lyon, Bordeaux, Paris où ils vont essayer d’en faire
un deuxième et un troisième car Paris permet d’avoir plusieurs Mama. Ensuite il y a les
grandes villes du monde, donc ils réfléchissent à Amsterdam. Ils n’iront pas à Berlin car c’est
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une ville qui est en soi déjà « Mama Shelté », donc le Mama n’apporterait rien, ils préfèrent
regarder sur Düsseldorf ou Munich. Aux Etats-Unis par exemple, si Los Angeles fonctionne,
ils essayeront de faire un deuxième établissement à Miami puis iront sur des villes de seconde
importance comme Dallas par exemple qui est une ville importante et où le concept n’existe
pas.
Quand Serge Trigano énonce qu’ils ne font pas d’étude de marché, ils regardent tout
de même la taille de la ville, l’importance de l’implantation. Ils ont signé un contrat pour
s’implanter à Lille qui sera la 7e implantation du Mama et ouvrira théoriquement dans 2 ans.
Il y a eu un appel d’offres dans la ville de Lille sur un des plus beaux sites de la ville et c’est
le Mama qui l’a gagné contre Hilton, Sheraton, Accor, etc. Ils pensent que Lille au sens large
est une métropole en plein développement ce qui les intéresse tout particulièrement. Ils
regardent donc la taille de la ville et discutent avec les élus car ils souhaitent s’implanter dans
les villes où ils sont bien reçus et bienvenus, par exemple à Bordeaux c’est grâce à Monsieur
Juppé qu’ils se sont installés, et à Monsieur Collomb à Lyon.
5) Avec toutes ces ouvertures, vous n’avez pas peur de devenir une chaîne ? (étudiant en
Master 2)
Il y eu le risque depuis le deuxième établissement à Marseille. Ils ont couru ce risque
puisque cela marchait à Paris, pourtant ce n’était pas sûr qu’ils puissent le dupliquer. Le plus
important pour eux est d’être capable de bien maîtriser l’encadrement des équipes. En effet,
selon eux, il est toujours possible de trouver des sites, des décorateurs comme Stark ou
d’autres, des technologies comme Apple ; mais le véritable enjeu est de trouver des personnes
réellement intéressées par ce métier. La limite du Mama est donc la capacité à attirer des
talents, dans le désir d’anoblir le métier de l’hôtellerie et de trouver des hommes et des
femmes qui souhaitent les accompagner. Avec les cinq Mama Shelter, aujourd’hui et demain
à Lille et Los Angeles, ils courent le risque chaque jour que des personnes leur disent « le
Mama ce n’est plus ce que c’était ».
A l’époque de son ouverture, la plupart des hôteliers étaient dépendants des grands
systèmes de réservation comme booking.com. Mama Shelter a pris le risque de se
différencier. A quelques semaines de l’ouverture, des tours opérateurs sont venus les voir
pour leur proposer de prendre 10, 20, 30 chambres à l’année et de les garantir, mais les taux
de commissions des distributeurs dans ces métiers sont de 15 à 30 %. Ils ont hésité, car ils
avaient des emprunts à rembourser, un certain nombre d’échéances à payer, mais ils ont peut
être pris la décision la plus intelligente en ne passant pas par les grands sites de réservations
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mondiaux mais en créant leur propre système de réservation pour être en contact direct avec
leur clientèle. La database leur appartient, c’est-à-dire qu’ils connaissent les goûts de leurs
300 000 clients qui sont présents sur leur database, et sont capables d’échanger avec eux.
C’est dans cette relation un peu affective et privilégiée, tant avec les hommes et les femmes
qui y travaillent qu’avec ceux qui y séjournent, qu’ils peuvent se différencier des chaînes
classiques, mais effectivement, ils courent le risque de défaillance d’occupation des
chambres. Leur risque le plus important concerne donc la distribution, qu’ils continuent
aujourd’hui à contrôler à 95% (ce qui crée de la jalousie et de l’étonnement des chaînes
hôtelières classiques qui dépendent complètement des OTA à qui elles donnent des
commissions). C’est un des points de force de Mama Shelter : vouloir continuer à grandir en
gardant leur capacité à commercialiser en direct. De ce fait, ils ont dans les bureaux du Mama
Shelter une équipe qui est dédiée au site internet pour le faire évoluer, et aux réseaux sociaux.
6) Les hôtels ont-ils des influences sur le quartier où ils s’implantent? (Charles, étudiant
en Master 1 DATT)
Sur le 20e arrondissement, quand ils cherchaient à s’implanter rue de Bagnolet, le prix
de l’immobilier était de 3 000 euros le m². Un employé du Mama s’est informé sur un
immeuble en construction en face de l’hôtel et le prix actuel est de 9 000 euros le m².
L’implantation du Mama Shelter a donc entrainé une augmentation du prix du m² dans le
quartier.
L’implantation du Mama Shelter a aussi aidé à faire connaître l’Est parisien, car il y a
tous les soirs environ 300 à 400 couverts avec 25% des clients qui dorment au Mama, le reste
étant des personnes venant de tout Paris, du 8e, du 16e, et qui ont l’impression d’arriver dans
un territoire complètement atypique. Maintenant, ils sont plutôt bien accueillis dans le 20e, les
commerçants les regardent avec beaucoup de « sympathie » avec le même phénomène à
Lyon et ailleurs.
7) En ce qui concerne le financement, vous dites avoir fait appel au système de
résidences de tourisme, est-ce de la défiscalisation? (Jacques-Yves Toulemonde)
C’est effectivement de la défiscalisation. A Paris, par exemple, ils ont 172 chambres
et 155 propriétaires à qui ils garantissent un retour de l’ordre de 4,2 ou 4,3% sur leur
investissement, ils bénéficient d’un certain nombre de déductions, de capacité d’amortir leur
investissement donc ils retrouvent des avantages fiscaux, c’est la fameuse loi Censi-Bouvard.
Traditionnellement ce sont des contrats de 9 ans mais ils ont décidé de les faire sur 20 ans,
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car pour Serge Trigano, 9 ans passent très vite, et s’ils avaient choisi cette option ils seraient
quasiment en train de renégocier les contrats. Ils sont ainsi propriétaires des murs et des
parties communes (bar et restaurants), ils détiennent alors le fonds de commerce des
chambres sous forme de résidence de tourisme et ont contracté des emprunts auprès de
quelques banques comme BPI qui leur font confiance depuis le début pour financer le bar et
les restaurants, ils sont donc difficilement dé logeables.
8) Concernant les implantations internationales, faites-vous appel à des investisseurs
français? (François-Xavier Decelle)
A Istanbul, c’est un contrat de management, un investisseur turc qui a trouvé le
concept intelligent et ils lui ont ainsi donné le cahier des charges afin de construire et
aménager le Mama selon les règles prédéfinies. Il gère son hôtel qui lui appartient selon leurs
prescriptions et quant à eux, ils sont rémunérés via un pourcentage sur le chiffre d’affaires et
sur le résultat.
A Los Angeles ce sont eux qui ont financé, le Mama supporte l’investissement. En
effet, l’idée aujourd’hui est de développer la marque et ne pas être systématiquement
propriétaire des murs. Dans ce métier, il y a ceux qui portent les murs et les installations des
hôtels et ceux qui gèrent. Ils se sont clairement mis du côté des gestionnaires.
9) Quels sont vos ressentis concernant l’ouverture du premier Mama malgré la crise
économique ? (François-Xavier Decelle)
D’après Serge Trigano, cela a été une chance. Ils sont arrivés en pleine crise
économique avec un hôtel proposant des chambres à partir de 69-79 euros la nuit, au même
prix que les hôtels Ibis ou Formule 1, mais avec une meilleure qualité. D’autre part, les
clients de la classe affaires, qui avaient pour habitude de séjourner dans des hôtels de luxe à
300-500 euros la nuit ne sont plus remboursés par leurs compagnies concernant leurs
dépenses en hébergement, étant donné le contexte de crise. C’est pourquoi l’offre du Mama
Shelter les a séduits, d’une part grâce à leur positionnement haut de gamme et original (grâce
à la contribution de P.Stark, Apple, etc.), et d’autre part grâce à des prix compétitifs en
dessous du prix moyen à Paris de 135 euros pour une nuit en hôtel. Ils sont ainsi devenus des
clients réguliers.
Concernant les prix, ils se sont basés sur le système d’Easy Jet utilisant le Yield
Management, c’est-à-dire, plus vous réservez tôt moins vous payez et plus vous réservez tard,
plus vous payez cher et ceci en fonction de la demande. Ainsi, pour une même chambre, si
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vous réservez trois mois à l’avance, le prix sera de 69 à 79 euros et si vous achetez à la
dernière minute, le prix pourra atteindre 150 à 160 euros. Par conséquent, les clients ayant
l’habitude de ce mode de réservation (Easy Jet, Ryanair, SNCF etc. utilisent le Yield
Management), les réservations s’effectuent en avance ce qui permet une trésorerie non
négligeable.
10) Avez-vous un programme de fidélisation? (Elodie, étudiante en Master 1 GATH).
Non, ils n’ont pas de programme de fidélisation concrètement établi, mais ils
disposent d’un outil leur permettant de connaître le nombre de séjours d’un client. C’est un
peu leur l’idée de la fidélisation avec une vraie clientèle fidèle, et un taux de « repeat
business » de 55-60%.
D’après leurs enquêtes, 10% des clients effectuent de 10 à 15 séjours par an. Il s’agit
principalement de personnes travaillant aux alentours ou ayant l’habitude d’organiser leurs
rendez-vous au Mama Shelter (on parle donc d’une vraie fidélisation). Un programme de
fidélisation à proprement dit n’est pas encore d’actualité, toutefois il pourra être envisageable
à l’avenir même s’ils considèrent que cela fera perdre en partie « l’âme » du Mama. C’est
pourquoi aujourd’hui ils s’en tiennent à offrir un service ou cadeau aux clients les plus
fidèles.
11) Changez-vous régulièrement la décoration ? (Clarisse, Etudiante en Master 1 EDTI)
Philippe Stark est en charge de la décoration et s’ils veulent changer quelque chose, il
leur faut son accord. Le but est de garder le concept de départ. « On ne change pas, on
renouvelle ». Les projets sont de refaire des vitrines, par exemple, ou toutes autres choses
mais pour l’instant le design est gardé tel quel. Toutefois, un vrai débat a été entamé en ce qui
concerne le manque de clarté des chambres, et il en a été conclu que cela faisait partie
intégrante du style de l’hôtel avec un parti pris, qui plait ou qui ne plait pas. Ainsi, une
chambre rose avait été créée et testée par les clients les plus fidèles. Ils expérimentent afin de
s’améliorer. Des évolutions ont tout de même été réalisées : par exemple, dans un coin du
restaurant très peu occupé par les clients, où Philippe Stark avait installé des canapés et
banquettes qui avaient coutés une fortune, l’aménagement a été repensé en les remplaçant par
des bouées. Ce projet « décalé » a été initialement rejeté, car l’hôtel se situant dans le 20e
arrondissement de Paris et non pas au bord de la mer, l’idée était considérée comme trop
osée, cependant elle a été finalement appliquée et ce fut un grand succès. Le questionnement
est quotidien en ce qui concerne les changements à mettre en place, ne serait-ce que d’ouvrir
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un petit bar à bière un peu différent, un peu marrant ou changer le restaurant. Ils sont ainsi en
contact permanent avec les équipes pour faire évoluer le design.
12) Pour la formation du personnel, vous dites que l’important c’est d’avoir du talent…
Comment sont nommés vos employés? Comment les formez-vous? (Jacques-Yves
Toulemonde)
Mama Shelter a deux systèmes, deux services. Une formation par les chefs de service
sur le terrain en fonction de la spécialité. Une autre formation commune à tous les services
est donnée en relation avec « les attitudes, les comportements et l’écoute de la clientèle ». Ils
prennent des stagiaires de temps en temps qui sont formés par le responsable directement sur
le terrain. Un projet d’école formatrice est envisageable mais étant donné que les ouvertures
s’effectuent une par une, ils doublent certaines positions en restaurant ainsi que dans la
cuisine pour préparer et former leur personnel avec les réalités du métier.
13) Vous avez évoqué le fait qu’il y est toutes sortes de personnes au Mama Shelter
(jeunes et vieux), et nous aimerions savoir quelles sont les différentes nationalités
présentes, y compris de ceux qui y travaillent? (Néféli, étudiante en Master 1 EDTI)
Concernant les nationalités, environ 60% des clients sont des français et 40%
d’origines étrangères, essentiellement des européens du Nord (allemands, anglais, danois et
néerlandais), mais aussi des italiens, espagnols et américains très sensibles au design,
notamment celui de Stark. Il n’y a pas d’asiatiques, de russes ou de personnes originaires du
moyen orient. En effet, ce style très original et décalé ne plait pas à ce type de population qui
préfère une décoration et une architecture plus traditionnelle chic et raffinée comme peuvent
le proposer les grands hôtels quatre ou cinq étoiles ou bien les Palaces de Paris.
En ce qui concerne le « staff », il est surtout composé de jeunes, beaucoup de français
mais aussi d’européens, qui restent de 6 mois à 1 an. Comme l’évoque Serge Trigano : « chez
Mama Shelter il y a toutes les couleurs du monde, il y a des beaux, des moches, des minces,
des gros, il y a toutes les différences et pas de discrimination tant qu’ils sont propres ! » Bien
sûr il y a un tablier, une tenue spéciale et une certaine rigueur, mais chacun peut développer
son talent et afficher son originalité.
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14) Pouvez-vous parler de la répartition du chiffre d’affaires du Mama Shelter de
Paris ? (étudiant en Master 2)
Le chiffre d’affaires est de 15 millions d’euros. La grosse surprise concerne la partie
restauration car, normalement, on n’y gagne peu d’argent. En effet, les marges d’un
restaurant sont faibles du fait de toutes les dépenses intermédiaires et charges (aliments,
matériel, frais de consommation d’énergie, dépenses liées au personnel en nombre important
etc.), tandis que l’hébergement réalise jusqu’à 70% de profit grâce à des dépenses durables
comme la décoration par exemple, qui n’est pas renouvelée chaque mois.
Or, pour tous les Mama Shelter, 55% du chiffre d’affaires est généré par la
restauration et 45% par l’hébergement. Ce qui est complètement atypique, en tout cas dans
l’hôtellerie.
15) Quel regard portez-vous sur l’hôtellerie française ? (étudiant en Master 1)
Selon Serge Trigano, ce métier est formidable car il laisse de la place pour l’hôtellerie
familiale (quand c’est un couple qui gère l’hôtel), pour l’hôtellerie de jeunesse (les auberges
de jeunesse), mais aussi pour le design hôtel avec Mama Shelter. L’offre est très variée et
permet à chacun de s’y retrouver. De plus, les touristes étrangers sont toujours plus nombreux
en France et le ministre du tourisme est aussi le ministre des affaires étrangères, une très
bonne chose selon lui qui va permettre une plus grande considération du secteur par la
politique. Cela montre aussi que le tourisme est un métier de rénovation, on crée aujourd’hui
le milieu où l’on travaillera demain. On a conscience que le tourisme est un vrai acteur du
développement économique, qu’il crée des richesses, de l’emploi et contribue à
l’épanouissement personnel de chacun en tant que client. Ce secteur a beaucoup d’atouts,
même si il y a du progrès à faire, selon Serge Trigano. De plus, avec des outils comme
Tripadvisor ils sont jugés et évalués en permanence par les commentaires ajoutés par les
clients ou faux clients désormais (en référence aux entreprises payées par des hôteliers pour
publier de faux commentaires, souvent négatifs concernant leurs concurrents). Cela motive
les hôteliers d’évoluer tout le temps et de se tenir informés.
16) Quels sont vos principaux concurrents? Que pensez-vous de la chaîne Generator?
(étudiant en Master 2)
Mama Shelter a actuellement beaucoup de concurrents. Il y a deux types de
concurrents : des indépendants, qui sont un peu de même style, et puis il y a toutes les
grandes chaînes hôtelières, qui s’intéressent à l’hôtellerie haute de gamme. Les concurrents
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sont de plus en plus nombreux, un phénomène normal et attendu puisqu’aujourd’hui on ne
peut rester seul très longtemps sur un segment qui rencontre du succès. On se fait imiter ou
même copier très rapidement. Cela ne les effraie pas puisqu’ils essaient de toujours avoir une
longueur d’avance sur les autres, tout en veillant à ne pas sortir du segment sur lequel ils se
sont basés au sein du marché. Par exemple le Club Med qui a organisé des croisières avec 15
ans d’avance sur le marché, a vu ce nouveau concept ne pas fonctionner. Quant à Generator,
le concept est super mais très différent et beaucoup plus économique.
17) Sur quels canaux communiquez-vous? (étudiante en Master 1)
Mama Shelter a la chance de disposer d’une importante couverture médiatique, avec
presque tous les jours des articles dans des revues spécialisées, soit de design, soit
d’entreprises, ou bien dans des revues hôtelières. Les gens entendent donc parler du Mama et
se rendent sur le site de Mama Shelter par curiosité. L’importance des réseaux sociaux n’est
pas à négliger, ils sont très présents sur Facebook, Tweeter, mais leur vrai outil de
communication est avant tout leur site web. Et pour attirer les gens, un investissement
coûteux mais très efficace a été réalisé avec l’achat de mots clés. De plus, la marque
commence à être connue avec des interviews radio et télévision.
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