LA POLITIQUE DE PRIX AU SERVICE DE LA POLITIQUE

Transcription

LA POLITIQUE DE PRIX
AU SERVICE DE LA
POLITIQUE
STRATÉGIQUE DE
L’ENTREPRISE
DES CHOIX LOURDS DE
CONSÉQUENCE
Déterminent la rentabilité de l’entreprise
Influent sur l’image
Une politique étroitement liée à la
segmentation, au positionnement, à la
stratégie concurrentielle et à la
stimulation des ventes
LES POLITIQUES DE
DISCRIMINATION PAR LES PRIX
Raison: une même offre n’a pas la même
valeur perçue pour tous les clients
Discrimination:
Individuelle
Par segment de clients
SEGMENTATION PAR LE PRIX
Démarche
Chercher des segments de consommateurs qui diffèrent
concernant leur volonté à payer et leur relation prix-valeur
préférée
Ciblage de segments sélectionnés par rapport à la
différenciation des prix
Donner la priorité aux segments de clients profitables
Effets possibles des segments de prix
Une compétition basée sur le prix dans des marchés de
masse Æ occuper des marchés de niche;
Accroître la fidélité du client à travers des solutions
individualisées.
Différences de prix observées dans quelques secteurs
Secteur
Différentiel
de prix
Principales
caractéristiques de
différenciation
Automobile
50%
Zone géographique
Transports ferroviaires
300%
1000 %
Classe, conditions tarifaires,
restrictions (non remboursable,
non échangeable,…)
300%
Saison, localisation
Produits industriels
300 – 500%
Rabais, quantité
Biens de
consommation
50 – 500 %
Canal de distribution
Télécoms
500 %
Horaire, opérateur
Produits
pharmaceutiques
500 %
Zone géographique
Transports aériens
Hôtels, tourisme
LA STRATÉGIE DE PRIX DIFFÉRENCIÉS
Elle revient à proposer le même produit, mais à
des prix différents, sans que ces différences
soient justifiées par des écarts de coûts. On
parle alors de stratégie discriminatoire.
Objectifs
Compenser les marges unitaires réduites par des
quantités vendues plus importantes à plus ou moins
long terme
Résultat obtenu avec un prix unique (cas
général)
Volume des ventes
Résultat potentiel
perdu
A
Ventes
réalisées
Résultat potentiel
perdu
Résultat
B
Coût
unitaire
Prix
pratiqué
Prix
Exemple transport aérien
1000 passagers par jour entre deux villes
Volonté de payer répartie de façon uniforme entre 1€
er 1000€, non prise en compte des coûts variables
Prix unique optimal de 500€
A ce prix, 500 passagers prennent l’avion
Nombre de
passagers
Une seule classe
Prix unique
Marge totale:
500 x 500 = 250 000 €
B
500
A
500
Prix
Deux classes différentes: affaires et loisirs
Deux prix optimaux: 667 € et 333 €
Chaque classe comprend 333 passagers
Nombre de
passagers
Deux classes
Affaires/Loisirs
Deux prix proposés
333 000 €
666
333
333
667
Prix
Trois classes différentes: première, affaires et
loisirs
Trois prix optimaux: 250 €, 500 € et 750 €
Chaque classe comprend 250 passagers
Nombre de
passagers
Trois classes
Première/Affaires/Loisirs
Trois prix proposés
375 000 €
750
500
250
250 500 750
Prix
Les gains potentiels liés à la différenciation de
prix sont considérables
Il est important de différencier de façon
identique vers le haut comme vers le bas
Il ne faut pas nécessairement modifier le
niveau moyen de prix avec une différenciation
de prix, mais plutôt cibler de façon plus efficace
des clients différents
Dans la pratique, la différenciation de prix ne
fonctionne réellement que lorsqu’il est possible
de « cloisonner » efficacement les segments
PRATIQUE DE LA DIFFÉRENCIATION
DE PRIX
Il faut observer les quatre points suivants:
Pertinence des critères de comportement d’achat:
elle doit reposer sur des critères exploitables (ex:
différence de la volonté de payer)
Visibilité
Ils doivent être observables.
En général, les critères facilement observables (ex: âge,
sexe) sont peu pertinents et les critères pertinents sont
difficilement observables (ex: volonté de payer)
Accessibilité
Il faut être en mesure d’atteindre les segments et de les
démarcher
Stabilité temporelle
Les objectifs de différenciation prix doivent être pensés à
long terme
DISCRIMINATION INDIVIDUELLE
Les enchères
En fonction de ce que le client veut payer:
« Pay what you want »
Sur la base du CRM
LA DISCRIMINATION PAR SEGMENT
DE CLIENTS
La stratégie d’écrémage
LA STRATÉGIE D’ÉCRÉMAGE
Elle consiste à vendre le produit à un prix élevé de façon à
toucher uniquement les acheteurs prêts à payer ce prix.
L’entreprise cherche à dégager des marges unitaires
importantes au détriment des quantités vendues.
Avantages recherchés
Rentabiliser plus rapidement les frais de recherche et de
lancement
Limiter par la sélection du nombre de clients les actions
promotionnelles à une cible réduite
Facteurs de réussite
La clientèle visée est peu sensible au prix : la demande est
inélastique
Le client recherche dans le produit un élément de distinction
sociale
Le client est prêt à payer pour bénéficier en priorité d’une
innovation
DE CLIENTS
La discrimination selon le réseau de
distribution
Prix de vente d’une canette de Coca-Cola dans une même ville
Variation de 397% par rapport au prix le plus bas
2,5
2
1,5
1
0,5
M
ag
as
in
ér
op
or
t
A
G
ar
e
io
sq
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K
M
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B
ou
la
ng
er
St
ie
at
io
nse
rv
ic
e
0
Prix (€)
DE CLIENTS
La discrimination selon le réseau de
distribution
La discrimination selon l’endroit:
Place
Lieu d’achat (location véhicule à l’aéroport, la
gare, sur Internet…)
La discrimination en fonction du temps
DIFFÉRENCIATION
DE PRIX
TEMPORELLE
DE CLIENTS
La discrimination selon le réseau de distribution
La discrimination selon l’endroit
La différenciation grand public et clientèle d’affaires
Ex: vol aller-retour Paris - New York
Charter-Billet Air France classe éco-Classe affaires-First:
de 300 à plus de 8000 €
DE CLIENTS
La discrimination selon le réseau de distribution
La discrimination selon l’endroit
La différenciation grand public et clientèle d’affaires
La différenciation par âge, sexe, en faveur de publics
fragiles
La différenciation en faveur de la population locale
Stratégies internationales et risque de marché gris
SELON LE CYCLE DE VIE
Un paramètre stratégique dans l’industrie automobile
Profit
4.000
Dépenses
3.500
10000,0
Chiffre
d’affaires
8000,0
3.000
2.500
ca. 4 ans
2.000
6000,0
ca. 7 ans
4000,0
1.500
1.000
2000,0
500
0
0,0
-500
-2000,0
-1.000
2005
1998
2006
1999
2007
2000
2008
2001
2009
2002
2010
2003
2011
2004
2012
2005
2013
2006
2014
2007
2015
2008
2016
2009
2017
2010
Pour calculer la profitabilité d’un modèle, des prévisions précoces et exactes
du prix, des remises et des unités vendues sont nécessaires.
2018
2011
CYCLE DE VIE ET FORMATION DES
PRIX
Sources de création de valeur pour le fournisseur
Le prix moyen que le client paye dans une catégorie de
produits est le prix moyen du cycle de vie. Des variations de
prix durant ce cycle de vie permettent d’optimiser le profit
À travers le temps, des ventes additionnelles (pièces de
rechange, matériel d’usage, etc.) et des ventes croisées
contribuent à la création de valeur
Une fois le consommateur a effectué son premier achat, il
peut être amené durant son cycle de vie en tant que client
d’acheter des produits de valeur supérieure (up-selling).
En ouvrant de nouveaux canaux de distribution ou des
points de contacts avec le client, des ventes additionnelles
peuvent être atteintes (side-selling)
PRIX ET POSITIONNEMENT
Haut de gamme et luxe
Prenium price (prix supérieur)
Bas prix ou discount
CONCEPT PRIX–VALEUR
Prix en France des hôtels du groupe Accor
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Sofitel
Mercure
Switchotel
Prix (€)
Formule1
CONCEPT PRIX-VALEUR
Le positionnement par le prix est une
décision clé dans la stratégie de prix
¾ Positionnements prix traditionnels
situés dans la zone de cohérence
¾ Positionnements prix cohérents occupent
les positions de prix
bas, médium et premium
¾ Concurrents agressifs occupent la
zone de discount
¾ Concurrents innovants ne
respectent pas les
positionnements traditionnels
¾ Positionnement prix idéal dépend
de la perception des clients
e
g
ta
n
a
v
Prix
sa
é
d
élevé
Premium
e
e
c
d
n
position
e
re
n
é
h
Zo
o
Position
c
e
medium
e
d
intermédiaire
n
o
e
z
n
Prix bas
t
o
n
Z
position
ou
c
s
bas
Di
bas
medium
élevé
Valeur
CONCEPT PRIX-VALEUR
Relation prix-valeur perçue par les consommateurs de pneus
(2005)
(91,8 €)
12
Perception du prix
(84,7 €)
10
(71,3 €)
PVR
(75,8 €)
(76,8 €)
8
(63,5 €)
6
(89,0 €)
(65,1 €)
(64,3 €)
4
(64,4 €)
Perceived price
(73,1 €)
Linear (Perceived price)
2
0
(57,3 €)
Average market prices in brackets
1
2
3
4
Source: facit Markenführungsbarometer
5
6
Valeur
perçue7
8
9
10
11
12
CONCEPT PRIX-VALEUR
Le positionnement prix est construit sur des
concepts issus de la perception prix-valeur d’un
produit/service
Une stratégie prix-valeur permet de :
Mettre en place des solutions pour les problèmes de prix des
clients
Définir une UPP (= Unique Price Proposition)
Se différencier par rapport aux concurrents
Fournir la base pour la fidélité des clients
La valeur client c’est:
La différence entre la valeur reçue par un client et le montant
d’argent qu’il paye en échange
Aspects clés
Facile à communiquer
Créativité et singularité
Segmentation des clients (segmentation par le prix)
CONCEPT PRIX-VALEUR: Elements pour
constituer le positionnement prix
Price
mix
Price
image
Price tool
box
Customer
club
Price
guarantee
Added
services
Auctions
Price
negotiations
Base
price
Flat
rates
Price ads
Price
displays
Price
advice
Coupons
Special
offers
Price
bundling
Bonus
programs
…
Rebates /
discounts
Free
supplement
Price
points
Price
labelling
CONCEPT PRIX-VALEUR
Typologie des concepts prix-valeur

(2) Concept orienté vers la transaction
Caractéristiques
Politique de prix active
Promotions prix
Différenciation par le prix
Offres groupées (price bundling)
Tarifs en deux parties
Vente aux enchères
Focus sur
Bonnes occasions de prix
Intelligence
Orienté bonnes affaires
CONCEPT PRIX-VALEUR

(3) Fairness Concept
Caractéristiques
Transparence des prix et de la valeur
Boîte à outils des prix
Labels de prix sincères
Garanties des prix
Éthique des prix
Focus sur
Sécurité des prix
Individualisation des prix
CONCEPT PRIX-VALEUR

(4) Concept Valeur
Caractéristiques
Qualité des produits unique et élevée
Confiance en la marque
Assortiment
Dernières technologies produits
Service
Flexibilité
Focus sur
Prix justifiés
Valeur unique
Confiance dans les prix
CONCEPT PRIX-VALEUR

(5) Premium Concept
Caractéristiques
Top Qualité
Marques premium
Design
Luxe / prestige
Haute couture,….
Focus sur
Effet Snob (exclusivité)
Plaisir
Purisme
CONCEPT PRIX-VALEUR
POSITIONNEMENT PREMIUM
Brand image and
prestige
Exemple Mercedes-Benz:
„Premium strategy is inseperable
from Mercedes‘ brand identity!“
Styling and
emotion
Technology and
innovation
Nr. 1 in the
premium
segment!
Quality
Security
Comfort
Reliability
Price
Premium
⇒ Advance
⇒
Differentiation
Points
Driving
performance
Stable value
Service
Sum of
disciplines
Decathlon
Price premium as the result of performance in
the value decathlon
LE PRIX AU SERVICE DE LA
STRATÉGIE CONCURRENTIELLE
Le client compare les prix
Besoin de connaître les prix actuels des
produits concurrents mais aussi d’en
prévoir leur évolution
FIXATION À PARTIR DES
CONCURRENTS
Alignement
Revendication d’un prix supérieur
Bataille sur les prix
Guerre des prix
LA STRATÉGIE D’ALIGNEMENT SUR LA
CONCURRENCE
Elle revient pour l’entreprise à se placer dans
une fourchette de prix dans laquelle se situent
les prix des concurrents
Ecarter les risques d’une guerre des prix
préjudiciable aux marchés oligopolistiques
Si l’entreprise est leader, cette stratégie permet
d’empêcher la montée des challengers
AUGMENTATION DU PRIX
Limites:
Impact sur l’image prix
Acceptation par les concurrents
Possibilités:
Tarification différenciée
Clauses d’indexation
Tarification séparée
Restructuration des remises
Réduction de la quantité de produit
Remplacement de composants ou d’ingrédients
Réduction de la durée ou de l’amplitude des services
Réduction du nombre et de la variété des modèles de la
gamme
BAISSE DES PRIX: OUI MAIS…
Visibilité
Annulation rapide des avantages
Sensibilité épidermique de la concurrence
Difficulté à revenir en arrière
Pas de « timidité »
Risque de surestimation de l’élasticité
Risque de dégradation de l’image
GUERRE DES PRIX
Prix de prédation
Fonction du marché
Forte croissance: si économies d’échelle et
élasticité de la demande
Marché mature: le gagnant est le client
Internet: estimation de la demande
LA STIMULATION DES VENTES
La politique de pénétration
Le yield management
LA STRATÉGIE DE PÉNÉTRATION
Elle consiste à pratiquer des prix bas pour attirer un maximum
d’acheteurs. L’entreprise cherche à compenser de faibles
marges commerciales unitaires par d’importantes quantités
vendues, en faisant jouer le phénomène l’élasticité-prix.
Pénétrer de nouveaux marchés
Lutter contre la concurrence
Empêcher l’arrivée de nouveaux concurrents
Réduire les coûts unitaires par les économies d’échelle procurées par la
production de masse
Facteurs de réussite
L’entreprise doit disposer de moyens nécessaires à la production et à la
commercialisation à grande échelle
La demande doit être sensible au prix pour un écoulement conséquent
de la production
LE YIELD MANAGEMENT
Système le plus abouti de discrimination par le
temps
Nécessité d’un système d’information
sophistiqué et une modélisation importante
Attention: le prix n’est pas ici la variable
d’action
Repose sur 4 principes: anticiper, segmenter,
communiquer et ne pas créer d’insatisfaction
majeure chez les clients
LES GRANDES OPTIONS DE
FORMULATION DU PRIX
Le prix de vente producteur et le prix de vente
final
L’ajustement à la marge du prix de vente
Règlement comptant et différé du prix
Location, leasing ou abonnement
Prix du produit principal et prix des options
Prix d’équipement et prix de complément
Prix d’achat et coût pour le client
LA FIXATION DES PRIX
LA FIXATION D’UN PRIX
Les différentes étapes dans la fixation d’un prix
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Déterminer l’objectif
Évaluer la demande
Estimer les coûts
Analyser les prix et les offres des concurrents
Choisir une méthode de tarification
Fixer le prix final
P. Kotler, K. L. Keller, B. Dubois, D. Manceau
© 2006 Pearson Education France
ETAPE 1: DÉTERMINER L’OBJECTIF
Cinq objectifs possibles
La survie:
couvrir simplement les coûts
La maximisation du profit
Prix maximisant le profit: revenu total (quantité x prix) – Coûts
totaux
La maximisation de la part de marché
Prix de pénétration
Nécessite 3 conditions:
le marché est sensible au prix,
les coûts de production et de distribution à l’unité baissent fortement
lorsque le volume s’accroît,
prix bas décourage la concurrence d’entrer ou se de maintenir sur le
marché
ETAPE 1: DÉTERMINER L’OBJECTIF
L’écrémage
Prix d’écrémage
Ex: en 1990, lancement par Sony de la 1ère TV haute définition au
prix de 43.000€. 1993: 6000€ pour un écran de 70cm, 2004: 1200€
pour un écran d’1m.
Se justifie si:
Un nombre substantiel d’acheteurs éprouvent un réel besoin pour le
produit,
les coûts de fabrication ne sont pas rédhibitoires en cas de faibles
volumes
Un prix élevé n’a pas pour effet d’attirer les concurrents sur le marché
Il confère au produit une image de haute qualité
La recherche d’image
Autres objectifs: vente par des organismes public et
associations sans but lucratif à prix coûtant
ÉTAPE 2: ÉVALUER LA DEMANDE
La sensibilité au prix
Les méthodes d’estimation de la courbe de
demande
L’analyse statistique des prix passés et des quantités
vendues
L’expérimentation
L’interrogation des consommateurs
L’élasticité de la demande par rapport au prix
Représente la relation qui existe entre le
volume des ventes et le prix proposé
Deux situations d’achat:
Achat/non-achat: posséder une unité du bien
considéré rend superflu l’achat d’une autre
unité du même bien
Quantité variable: la valeur perçue décroît à
chaque nouvelle unité vendue
CAS ACHAT / NON-ACHAT
Volume des ventes
3
Consommateur A
2
1
Volume des ventes
3
Consommateur C
2
1
0
1
2
3
Prix (Chf)
4
Volume des ventes
3
Consommateur B
2
1
0
0
1
2
3
4
Prix (Chf)
Volume des ventes
3
Volume des ventes
cumulées
2
1
1
2
3
4
Prix (Chf)
0
1
2
3
4
Prix (Chf)
CAS QUANTITÉ VARIABLE
Volume des ventes
3
Consommateur A
2
1
0
Volume des ventes
3
Consommateur C
2
1
1
2
3
4
Prix (Chf)
0
1
2
3
4
Prix (Chf)
Volume des ventes
4
Volume des ventes
3
Consommateur B
2
1
0
Volume des ventes
cumulées
3
2
1
1
2
3
4
Prix (Chf)
0
1
2
3
4
Prix (Chf)
1.
2.
3.
4.
Les estimations d’experts
Les enquêtes des clients
Les tests de prix
L’analyse des données historiques du
marché
1. Les estimations d’experts
Exemple: secteur des compagnies aériennes
Leader du marché Eurolinea: 345€ en Classe Affaires
Concurrent Nordic: 270€ en classe unique
Part de
marché
(%)
60% (sans réaction
des concurrents)
25%
25% (avec réaction
des concurrents)
14%
12%
Prix (€)
275
300
325
350
1. Les estimations d’experts
Méthodologie:
Élaborer un questionnaire spécifique au produit et au
contexte
Interroger au moins 10 experts séparément et
d’attendre é de fortes divergences entre les réponses
Discuter de ces divergences lors d’une réunion avec
tous les participants pour dégager un consensus
Intégrer le point de vue d’experts provenant de
fonctions et de niveaux hiérarchiques différents
2. Les enquêtes de clients
Mesures conjointes
Exemple: industrie automobile
Introduction d’un nouveau modèle, « Sixtine » sur le
marché. Plusieurs questions se posent:
Quelle est la valeur de notre marque pour les clients ?
Combien sont-ils prêts à payer pour un moteur plus puissant?
Comment sont jugés la consommation d’essence et le respect
de l’environnement et quelles sont les implications en termes de
prix ?
MESURES CONJOINTES
Identification des attributs clés du produit:
La
La
La
Le
Le
marque
puissance
consommation d’essence
respect de l’environnement
prix
Pour chaque attribut, trois niveaux réalistes
sont définis
Pour l’analyse de la valeur de la marque,
deux concurrents sont ajoutés
MESURES CONJOINTES
Attribut
Marque
150
Niveau
Concurrent
allemand
200
Sixtine
Concurrent
japonais
250
Puissance (CV)
Consommation
(l pour 100km)
12
14
16
Prix (€)
25 000
30 000
35 000
Respect de
l’environnement
Respect des
normes
minimales
Au dessus
des normes
Définit de
nouvelles
normes
MESURES CONJOINTES
Offre A
Offre B
Marque: Sixtine
Marque: Japonaise
Emissions: respect des normes
minimales
Emissions: au dessus des normes
Consommation: 16 litres
Consommation: 12 litres
Puissance: 250 CV
Puissance: 150 CV
Prix: 30 000 €
Prix: 25 000 €
Forte préférence
pour l’offre A
1
Forte préférence
pour l’offre B
Indifférent
2
3
4
5
6
7
8
9
MESURES CONJOINTES
On obtient la pondération suivante:
Marque : 30%
Puissance: 28%
Prix: 20%
Consommation: 12%
Respect de l’environnement: 10%
ÆPlace le client face à une situation de choix réaliste
qui révèle ses véritables priorités
MESURES CONJOINTES
On obtient une valorisation des différents niveaux
de chaque attribut
Valeur perçue
Marque
Valeur perçue
Puissance (CV)
150
160
160
120
140
110
120
85
80
80
40
40
0
0
0
0
Sixtine
Allemande
Japonaise
150
200
250
MESURES CONJOINTES
Valeur perçue
Respect de
l’environnement
Prix (€)
Valeur perçue
160
160
120
120
80
80
100
50
40
0
35
40
15
0
0
0
Satisfait
au-dessus
définit
25 000
30 000
35 000
MESURES CONJOINTES
Consommation (litres)
Valeur perçue
160
120
80
60
50
40
0
0
12
14
16
MESURES CONJOINTES
Attribut
Modèle A
Modèle B
Modèle C
Niveau
Valeur
Niveau
Valeur
Niveau
Valeur
Sixtine
85
Allemande
150
Japonaise
0
Puissance
150
0
200
110
250
140
Consommatio
n
12
60
16
0
14
50
Environneme
nt
Nouvelles
50
Normes
respectées
0
Normes
respectées
0
35
35 000
0
25 000
100
Marque
Prix
Valeur totale
normes
30 000
230
260
290
MESURES CONJOINTES
Deux règles classiques:
Le client achète la voiture offrant la plus grande
valeur totale. Æ il choisirait la voiture C
La probabilité que le client achète l’une des trois
voitures est proportionnelle à la valeur totale
perçue pour cette voiture
3. LES TESTS DE PRIX
Faire varier les prix et observer l’effet sur les parts de
marché ou sur le volume des ventes
Ex: magasin fictif, vente sur Internet,…
Exemple: vente du logiciel Xetra-X sur Internet. Les prix furent
modifiés pendant trois mois et les ventes mesurées
Part de marché
25
22%
17%
20
15
12%
10
5
0
150
200
250
Prix
4. L’ANALYSE DES DONNÉES
HISTORIQUES DE MARCHÉ
À chaque prix proposé dans le passé
correspond un volume des ventes pendant
une période donnée
Ex: lecteurs de codes barres
ÉTAPE 3 : ESTIMER LES COÛTS
Valeur perçue
par les clients
Clients
Entreprise
Valeur perçue
par les clients
Concurrents
Avantages concurrentiels
Développement d’avantages concurrentiels:
Il doit porter sur une caractéristique importante pour le
client
Il doit être perçu par le client
Il doit être durable, c’est-à-dire qu’il ne doit pas être
facilement imitable par les concurrents
ÉTAPE 3 : ESTIMER LES COÛTS
Satisfaire ces trois conditions simultanément est
difficile
La gestion des prix dans une perspective concurrentielle est
inséparable de la gestion des coûts
Généralement, le développement d’un avantage
concurrentiel procède de l’une des deux démarches
suivante:
Offrir une performance comparable à celle de la
concurrence, mais à un prix inférieur
Offrir aux clients une plus grande valeur (meilleure
performance, qualité du service,…)
ÉTAPE 4 : ANALYSER LES PRIX ET LES
OFFRES DES CONCURRENTS
Comment ?
Les relevés de prix dans les points de vente
L’analyse des tarifs catalogue
Les enquêtes auprès des consommateurs
Quoi ?
Analyse des éléments de différenciation (analyse du
positionnement concurrentiel du produit)
Analyse des coûts des concurrents
Analyse des réactions probables au prix adopté
ÉTAPE 5 : CHOISIR UNE METHODE DE
TARIFICATION
Les variables-clés de la fixation d’un prix
P. Kotler, K. L. Keller, B. Dubois, D. Manceau
© 2006 Pearson Education France
TARIFICATION
La valeur perçue
Le jugement des responsables de l’entreprise
La valeur accordée aux produits équivalents
Les enquêtes auprès des clients
La méthode d’évaluation
La méthode des sommes constantes
La méthode des attributs
L’expérimentation
L’analyse conjointe
TARIFICATION
Le prix à la valeur
Un prix bas pour un produit de haute qualité
Réingénierie de l’entreprise et des procédures
« Prix bas tous les jours »
Le prix du marché
Se basant sur la concurrence
Les enchères
Les enchères classiques (ascendantes)
Les enchères descendantes ou inversées
Les procédures par appel d’offre ou adjudication
ÉTAPE 6 : FIXER LE PRIX FINAL
L’influence des autres variables du marketingmix
Marques
Réseaux de distribution
Effort de communication
La politique générale de tarification
Le partage gain/risque
Les autres intervenants du marché