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Note à destination de candidats repreneurs dans le
cadre de la liquidation judiciaire
Société d’expertise comptable
inscrite au Tableau
de l’Ordre de Paris/Ile-de-France
Siège social :
20, rue Martin Bernard
75647 Paris Cedex 13
Tel : 01 53 62 70 00
Alain SIMONAZZI
06.75.49.74.63
[email protected]
Francis POZAS
06.06.51.19.12
[email protected]
Rappel du contexte et de
l’historique
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Rappel du contexte : historique de l’entreprise
Mars 1999 :
> Mr Michel STARACE présent depuis 1984 sur les secteurs de la résidence mobile et de l'hôtellerie
de plein air, créé la société SC AZUREA, unité de production de mobil-home (MH).
> Le site de fabrication est installé à La Grand Combe, dans le Gard, sur le site industriel d'Alcatel qui
vient d'y fermer une usine de câbles.
Août 2002 :
> AZUREA termine son troisième exercice social et réalise un chiffre d'affaires de 11 M€ pour un
millier de MH produit.
> Dans le même temps, les effectifs sont passés de 35 à 78 salariés.
Dès 2003 :
> La société AZUREA devenue WATIPI connait des difficultés de trésorerie en raison d’un besoin en
fonds de roulement croissant dû à un sur-stockage de produits finis accentué par une activité
insuffisamment génératrice de cash (coûts de structure trop élevés et des dysfonctionnements
graves du process de fabrication).
> A l’issue de notre mission d’analyse des comptes clos au 31.08.2003, nous avions attiré l’attention
des élus du comité d’entreprise sur les risques potentiels du déséquilibre financier de la société
Watipi.
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Rappel du contexte : historique de l’entreprise
Août-Septembre 2004 :
> Sur la base de ces faits de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de
l’entreprise, une mesure de prévention fut mise en œuvre par le Commissaire aux Comptes en
exerçant un droit d’alerte.
> En septembre 2004, la trésorerie est telle que les dirigeants présentent une requête au Président
du Tribunal de Commerce pour obtenir la mise en œuvre d’une procédure de règlement amiable.
> Maître De Saint Rapt est désigné comme mandataire Ad’ hoc. Il obtient ainsi une conciliation avec
les principaux créanciers de WATIPI et met en place un échéancier de remboursement des dettes,
notamment bancaires, fiscales et sociales.
Mars-Avril 2005 :
> Un incident de paiement provoque la cessation des paiements et WATIPI dépose son bilan auprès
du Tribunal de Commerce d’Alès.
> Lors du jugement rendu le 12 avril 2005, ce dernier fixe la date de cessation des paiements au 12
octobre 2003 et ouvre une période d’observation de six mois durant laquelle l’Administrateur
Judiciaire, Maître De Saint Rapt, désigné pour une mission d’assistance doit élaborer un plan de
redressement de l’entreprise.
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Rappel du contexte : historique de l’entreprise
1er octobre 2007 :
> La société SHELBOX France reprend les actifs et les contrats de travail y attachés de la société
WATIPI au travers d’un plan de cession arrêté par le Tribunal de Commerce d’Alès le 28 septembre
2007 et pour un montant de 625 K€.
> La société SHELBOX France est filiale à 100% de la société de droit italien SHELBOX S.L.R. et
son gérant et représentant légal est M. Stefano ROSSELLI DEL TURCO.
2008 :
> Cet exercice a été consacré à la rénovation de l’outil de production et à la relance commerciale de
l’activité où le chiffre d’affaires s’est élevé à 5,5 M€.
Juin 2012 :
> Depuis sa création, la société SHELBOX France n’a jamais trouvé son équilibre d’exploitation. Au
30 juin 2012, la perte d’exploitation cumulée s’élève à 7,6 M€.
> Cette situation a nécessité le soutien financier de l’actionnaire au travers d’apports en comptecourant et en recapitalisation pour un montant cumulé de 9,6 M€.
> Alors que le résultat d’exploitation est déficitaire de plus de 1,2 M€, l’exercice clos au 30 juin 2011
marque un résultat net à l’équilibre en raison de la vente d’un actif foncier pour 2 M€.
> Cette vente non encaissée n’a pas permis de restaurer la trésorerie de l’entreprise d’autant que la
perte d’exploitation au 30 juin 2012 s’élève à 1,86 M€ pour un chiffre d’affaires de 14 M€.
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Rappel du contexte : historique de l’entreprise
Octobre 2012 :
> Confrontée à une rupture de trésorerie, la société SHELBOX France s’est vu contrainte de procéder
à une déclaration de cessation des paiements auprès du greffe du Tribunal de Commerce de
Nîmes le 11 octobre 2012.
> Lors du jugement en date du 19 octobre 2012, ce même Tribunal a prononcé l’ouverture d’une
procédure de redressement judiciaire à l’encontre de la société avec une période d’observation de 6
mois, soit jusqu’au 19 avril 2013.
> L’actionnaire représenté par M. Stefano ROSSELLI DEL TURCO ayant indiqué qu’il serait dans
l’incapacité de présenter un plan de redressement par voie de continuation, la seule issue
envisagée et possible est un plan de redressement par voie de cession.
> Date de cessation des paiements fixée au 1er avril 2011.
> Désignation de Me Bruno BERTHOLET avec mission d’assurer seul et entièrement l’administration
de l’entreprise.
Audience du 4 décembre 2012 :
> Autorisation de poursuivre la période d’observation.
> Suite à l’appel d’offres dont la date limite de dépôt avait été fixée au 30 novembre, pas d’offres
déposées malgré la marque d’intérêt de quatre candidats : la société RIDEAU, TRIGANO, un
particulier (ex salarié de SHELBOX) et une entreprise Macédonienne.
> Nouvelle audience fixée au 15 janvier 2013.
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Rappel du contexte : historique de l’entreprise
Audience du 15 janvier 2013 :
> Pas d’offres de reprise déposées mais quelques contacts en cours : deux entreprises anglaises
(Willerby et Carnaby), une entreprise de Seine-Maritime (Martin-Calais), l’ex salarié de Shelbox et
la société Moncassin.
> Trigano, Rideau et Moncassin ont décliné leur intention de reprise
> Le Cabinet SOFRED (mandaté par la DIRECCTE) a réalisé un rapport de présentation pour la
recherche repreneur.
> L’actif immobilier cédé et non payé par la SCI l’Habitarelle a réintégré les actifs de Shelbox par
jugement en résolution de la vente du TGI en date du 9 janvier 2013.
> Me BERTHOLET sollicite la conversion en liquidation judiciaire au motif que Shelbox crée un
nouveau passif (charges patronales et loyer des bâtiments), que l’activité est arrêtée, que le carnet
de commande est vide et qu’aucune offre n’a été déposée.
> Autorisation de la poursuite de la période d’observation et nouvelle audience fixée au 12 février
2013 : soit examen d’éventuelles offres de reprise soit conversion en liquidation.
Audience du 12 février 2013 : jugement mis en délibéré au 5 mars 2013.
Jugement du 5 mars 2013 : le Tribunal a prononcé la liquidation judiciaire de l’entreprise.
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Rappel du contexte : cadre juridique d’un plan de cession
Art. L. 642-1.- (L. no 2005-845, 26 juill. 2005, art. 111) - :
La cession de l'entreprise a pour but d'assurer le maintien d'activités susceptibles d'exploitation autonome,
de tout ou partie des emplois qui y sont attachés et d'apurer le passif.
Elle peut être totale ou partielle. Dans ce dernier cas, elle porte sur un ensemble d'éléments d'exploitation
qui forment une ou plusieurs branches complètes et autonomes d'activités.
Art. L. 642-2.- (L. no 2005-845, 26 juill. 2005, art. 111) - :
II - Toute offre doit être écrite et comporter l'indication :
> 1° De la désignation précise des biens, des droits et des contrats inclus dans l'offre ;
> 2° Des prévisions d'activité et de financement ;
> 3° Du prix offert, des modalités de règlement, de la qualité des apporteurs de capitaux et, le cas
échéant, de leurs garants. Si l'offre propose un recours à l'emprunt, elle doit en préciser les conditions,
en particulier de durée ;
> 4° De la date de réalisation de la cession ;
> 5° Du niveau et des perspectives d'emploi justifiés par l'activité considérée ;
> 6° Des garanties souscrites en vue d'assurer l'exécution de l'offre ;
> 7° Des prévisions de cession d'actifs au cours des deux années suivant la cession ;
> 8° De la durée de chacun des engagements pris par l'auteur de l'offre.
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Le marché de la résidence
mobile : le mobil-home
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Un marché du mobil-home dynamique et à destination
de l’hôtellerie de plein air
Le camping français est parvenu à un stade clé de son développement : plus qu’un effet
de mode, il est désormais l’un des atouts majeurs de l’offre touristique française.
Il touche un public de plus en plus large en raison de la montée en gamme progressive du
secteur, la diversification des modes d’hébergement et des offres de loisirs.
La clé de ce succès est l’adaptation permanente aux attentes des consommateurs grâce à
des investissements massifs (450 M€ en 2011).
Après une saison 2011 qui confirme son succès (+ 3 millions de nuitées par rapport à
2010), le camping devrait continuer de s’affirmer comme le 1er mode d’hébergement
touristique marchand grâce notamment au succès des hébergements locatifs.
Pour autant, le camping français reste attaché à son ADN et demeure un mode de
vacances accessible à tous : 56% des nuitées étant encore réalisées sur des
emplacements nus.
En 2011, le nombre de nuitées a de nouveau progressé pour atteindre 107 millions (soit
plus 2,7%) tirée notamment par une fréquentation accrue des hébergements locatifs
(mobil-home) qui progresse de 10,7%.
La côte méditerranéenne, ensoleillée tout au long de l’année, s’est distinguée avec une
hausse de 5,1% avec des périodes de séjours qui s’allongent (de mars à octobre).
Source FNHPA (Fédération Nationale de l’Hôtellerie de Plein Air)
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L’hôtellerie de plein air : prédominance du Sud et de
l’hébergement locatif
Nuitées dans les camping en 2011 selon les régions
Evolution des nuitées dans les camping depuis 2004
selon le type d’emplacement
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Les fondamentaux du marché de la résidence mobile
Le marché de la résidence mobile est un marché de proximité en raison des coûts de
transport élevés (en convoi exceptionnel).
Les deux marchés principaux sont la façade atlantique et le pourtour méditerranéen avec
deux destination : le résidentiel (particulier) et le locatif (hôtellerie de plein air).
En raison de cette particularité, tous les grands constructeurs de ce marché possèdent au
moins deux sites de production (Ouest et Sud de la France) : IRM, Louisiane, O’Hara,
Rapid’home, Trigano.
Le marché français est estimé à 20 000 mobil-home vendus par an avec une croissance
annuelle à deux chiffres jusqu’à la fin des années 2000 (source syndicat professionnel).
La distribution se réalise en quatre circuits : vente directe aux particuliers, les TourOpérateurs, l’hôtellerie de plein air et les distributeurs.
Par ailleurs, les professionnels renouvellent régulièrement leur parc de mobil-home dont la
durée de vie est de l’ordre de 10 ans.
Le parc actuel est estimé à 270 000 MH et la profession a entrepris une réflexion en vue
de mettre une filière de recyclage de ces hébergements.
C’est pourquoi, les constructeurs ont créé un éco-organisme (Eco Mobil-Home) qui
prévoie la déconstruction de 5 000 MH/an à horizon 2020 et ce de manière gratuite pour
les camping (coût de 1000 €/MH pris en charge par la filière).
Outre, une diversification possible pour Shelbox, ceci aura pour conséquence de
dynamiser le marché de renouvellement.
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Un potentiel de production pour Shelbox estimé à 1 900 MH par an
pour les dix ans à venir
Nombre d'Emplacements en 2011
Languedoc-Roussillon
PACA
Midi-Pyrénées
Rhône-Alpes
Total Marché Sud
Structure des emplacements en 2011
Languedoc-Roussillon
PACA
Midi-Pyrénées
Rhône-Alpes
Total Marché Sud
Emplacements
de passage Nus
62 655
55 870
30 646
49 858
199 029
Emplacements
de passage Nus
54%
59%
73%
69%
61%
Emplacements
de passage
Equipés
32 329
21 333
7 296
11 095
72 053
Total
emplacements
de passage
94 984
77 203
37 942
60 953
271 082
Emplacements
de passage
Equipés
28%
22%
17%
15%
22%
Total
emplacements
de passage
81%
81%
90%
84%
83%
Emplacements
Résidentiels
Total
emplacements
21 755
17 827
4 208
11 440
55 230
116 739
95 030
42 150
72 393
326 312
Emplacements
Résidentiels
Total
emplacements
19%
19%
10%
16%
17%
100%
100%
100%
100%
100%
Hypothèses de calcul :
Rééquilibrage
à
50/50
entre
emplacements nus et emplacements
équipés.
Taux d’équipement et du potentiel de
renouvellement sur 10 ans.
Renouvellement du parc résidentiel
et locatif sur 10 ans.
Part de marché Shelbox de 10%.
En 2012, la part de marché de Shelbox est de 5% ramenée aux ventes nationales. En
considérant que le Sud représente 50% du national, la part de marché de Shelbox sur le
Sud est donc de 10%.
Sur la base des hypothèses ci-dessus, le potentiel de production pour Shelbox serait de :
> Emplacements nus à équiper = (((271 082 x 50%) – 72 053) / 10 ans) x 10% = 635 MH/an
> Emplacements équipés à renouveler = (72 053 / 10 ans) x 10% = 720 MH/an
> Emplacements résidentiels à renouveler = (55 230 / 10 ans) x 10% = 550 MH/an
Soit un total de 1 900 mobil-home potentiellement produits pour Shelbox pour les 10 ans à
venir. Sur la base d’un prix moyen de 11 000 € HT., le chiffre d’affaires annuel en moyenne
serait de 20 M€.
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L’origine des difficultés et
les dysfonctionnements
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Les difficultés de l’entreprise proviennent d’une désorganisation
industrielle et d’un management défaillant
Malgré des investissements massifs dans l’outil de production, SHELBOX n’a jamais
trouvé son équilibre d’exploitation.
Les raisons principales des difficultés de SHELBOX trouvent leur origine dans les
éléments suivants :
> Une mauvaise valorisation de l’activité : ventes principalement tournées vers les Tour-Opérateurs
où la marge est faible.
> Des achats de matières onéreuses : faible pouvoir de négociation et manque de standardisation
des modèles de la gamme.
> Une désorganisation du process industriel entraînant des problèmes de qualité avec les coûts
inhérents (reprise des finitions et/ou des retouches directement sur site camping).
> D’un recours à l’intérim très élevé (coût pour l’exercice 2011-2012 de 3 M€) en raison d’une
volonté de l’actionnaire de favoriser la main d’œuvre externe au détriment de l’interne.
A ces causes structurelles, la conjoncture 2012 est venue amplifier ces difficultés :
> Un contexte de crise économique qui altère l’ensemble de l’économie nationale.
> Une saison touristique 2012 en retrait par rapport à 2011.
> Une fréquentation de l’hôtellerie de plein air en berne et particulièrement sur le Sud de la France.
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Les dysfonctionnements ayant entrainés la défaillance de l’entreprise
Un panel de produits trop larges :
> 11 modèles différents fabriqués par lots trop courts, d'où peu ou pas de courbe d'accoutumance
> Pas de standardisation des composants de base d'un modèle sur l'autre
Des coûts élevés de garantie et/ou de SAV : 60% des produits impactés liés à :
> 50% matières premières non adaptées : meubles non hydrofugés, éléments essentiels trop bas
de gamme (douches chinoises, serrures et poignées de porte, etc…) et trop de tape à l'œil au
détriment de la qualité
> Des nouveaux procédés mis sur le marché sans essais préalables : toitures en bois qui ont
gondolées ainsi que les bardages plastiques
>
>
>
>
>
Un stockage des mobil-homes sur le parc Shelbox inadapté
Une non capitalisation sur les problématiques rencontrées
Un manque de traçabilité
Un management défaillant entrainant une perte de rigueur dans le process de production
Mais aussi de mobil-homes livrés chez le client en février, mal parqués et installés en juin avec
tous les problèmes que cela posent. Ce qui demande de mieux définir les conditions de garantie
> Il est à noter que ces coûts de garantie interviennent après un nombre important d'heures de
retouche en finition par mobil-homes (entre 6 et 10 heures)
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Les dysfonctionnements ayant entrainés la défaillance de l’entreprise
Un manque global de rigueur en production lié à la fois à :
> La démotivation des personnels du fait de la répétitivité des problèmes rencontrés sans apport de
solutions (« avec le temps cela lasse »)
> Changements de composants dans une même série du fait de ruptures d'approvisionnement ou
de changements non maîtrisés de fournisseur
> Un mauvais équilibrage de la ligne ce qui fait que l'on pousse le mobil-home sur le poste suivant
alors que les opérations en amont ne sont pas terminées
> Un mauvais enchainement dans le montage des composants dans le cycle de production
> Non respect de la planéité lors du montage du châssis avec pour conséquence des sur travaux
pour remettre tout d'équerre lors du reste du montage du mobil-home
> Des approvisionnements mal étiquetés, mal repérés et parfois abimés quand on les monte
> Des modifications imposées qui apportent plus de problèmes que de solutions
Une gestion des flux déficiente, conséquence du :
> Cloisonnement entre production et services support
> Problèmes de trésorerie et des ruptures engendrées
> Vision parcellaire des problématiques entre le besoin y compris dans sa forme de packaging et
les appros/achats
> Manque de traçabilité sur la fin de vie ou le changement d'une référence
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Le schéma de reprise : les
grandes lignes du projet
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Un projet porté par l’ensemble du personnel qui s’est directement
impliqué dans son élaboration
A de la demande des salariés de l’entreprise qui souhaitent que leur activité puisse
perdurer avec les emplois y attachés, le syndicat CGT de Shelbox nous a mandaté aux
fins de rédiger un projet de reprise qui pourrait être présenté à des candidats repreneurs.
Dans le cadre de la construction de ce projet industriel post liquidation, nous nous
sommes rendus sur site le 29 mars 2013 pour, d'une part visiter le site et, d'autre part
avoir des entretiens approfondis avec les interlocuteurs suivants :
> Les responsable (chef d’équipe) de chaque ilot de production
>
>
>
>
>
>
Une personne en charge des achats
Une personne responsable du SAV
Une personne en charge du Bureau d’étude et des méthodes
Une personne responsable du commercial
Une personne responsable de la qualité
Des opérateurs
De cette journée de travail et de la lecture des différents documents, nous avons pu
identifier les principales faiblesses de l'entreprise.
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Le plan commercial
Concentrer la gamme sur trois modèles : l’Idaho (longueur 6 m), le Colorado (longueur 7 m)
et le Texas (longueur 8 m).
Privilégier le marché du locatif (80% du marché) avec un circuit de distribution direct au
camping pour éviter la perte de marge concédée aux distributeurs.
Abandonner les ventes aux Tours-Opérateurs où, certes les volumes sont intéressants mais
où la marge est extrêmement réduite.
Redorer la marque WATIPI en :
> Axant la politique commerciale sur la qualité plutôt que sur la quantité
> Différenciant les produits par une image « écolo » et « nature »
> Proposant une personnalisation par l’habillage/bardage et les coloris
Proposer un service après-vente de qualité et en adéquation avec l’image haut de gamme
qu’il faut restaurer.
Limiter la zone d’influence aux départements proches (Hérault, Var, Gard, PO et BdR) et
« labourer » l’arrière pays.
Favoriser la démarche commerciale en direction des petits et moyens camping (inférieurs à
200 emplacements) plutôt qu’en direction des gros camping (cible des gros faiseurs comme
IRM).
Viser un objectif de ventes de 500 MH pour la saison 2013-2014 avec un prix moyen de
vente de 12 K€ HT.
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Le plan industriel
Concentrer la production sur les trois modèles de mobil-home cibles, qui représentent 80%
des ventes, à savoir :
> L’Idaho de longueur 6 mètres demandant 60H00 de production dans l'ancienne
organisation
> Le Colorado de longueur 7 mètres demandant 70H00 de production dans l'ancienne
organisation
> Le Texas de longueur 8 mètres demandant 80H00 de production dans l'ancienne
organisation
Construire le mobil-home autour des mobiliers et non l'inverse.
Réduire le taux de consommation matières en :
> Standardisant les composants de base et les modes de montage sur ces trois modèles
>
>
>
>
>
Testant les composants assemblés
Ne privilégiant pas l'esthétique par rapport à la robustesse
Gérant et en fermant les stocks de composants
S'assurant de la montenabilité des éléments
Travaillant sur des commandes ouvertes cadencées
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Le plan industriel
Baisser de 10 à 15% le besoin de nombre d'heures de montage par mobil-home en :
> Redéfinissant le cheminement des éléments à monter
> Travaillant sur l'identification et les types de packaging des éléments achetés,
(meubles en kit emballés et identifiés par meuble, kit robinetterie, etc…)
> Renforçant et allongeant les support-marbres roulants pour s'assurer de la planéité du
châssis de base.
> Travaillant sur la diversification et la différenciation au plus tard. Exemple : bardage de
types « écolo », toit en terre végétale, couleurs des éléments, etc…
> Redistribuant les espaces de production et les îlots en vue d’une optimisation des
temps indirects de liaison et d’approvisionnement de la chaîne
> Augmentant la taille des lots (courbe d'accoutumance) et équilibrant la chaîne en
fonction des modèles
> Améliorant les outillages et gabarits
> Réintégrant et optimisant les stockages extérieurs à l'intérieurs du bâtiment
> Se concentrant que sur la première chaîne
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Le cadencement de la reprise
Le redémarrage de la production passe par deux phases amont qui doivent être menées en
parallèle, à savoir :
> Une phase produit
> Une phase process
La phase produit intègre pour les trois types de mobil-home ciblés, les actions suivantes :
>
>
>
>
Le recensement et l'élimination des composants qui ont posé les principaux problèmes de garantie
La recherche de composants susceptibles de les remplacer
La standardisation des composants clés sur les trois modèles
Un travail sur la montabilité des différents composants et parties du mobil-home. A titre d'exemple,
revenir à des ossatures bois de même section et au double agrafage, tout en simplifiant sur le
process de montage et de dimensionnement
> La structuration de la diversification au plus-tard
Cette phase qui intègre une équipe composée d'un acheteur, de 2 techniciens méthodes et
d'un technicien SAV se déroulera sur 2 mois. Elle précédera le prototypage des dits
modèles qui permettra de valider les travaux et les nouveaux composants à la fois en
termes de qualité et de montenabilité. Cette phase de prototypage demande une équipe de
trois opérateurs polyvalents.
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Le cadencement de la reprise
La phase process qui en fonction des choix de la phase produit :
> Optimisera l'ordre de montage des différents composants et parties sur la chaîne (monter le bon
élément au bon endroit pour minimiser le temps de production). A titre d'exemple, la plomberie doit
démarrer par la mise du réseau sous le châssis y compris le WC, la douche à la pause des
cloisons, les éviers avec les meubles et les branchements finaux à la finition
> Rééquilibrera la charge sur chaque poste de la chaîne en fonction de cette optimisation
> Implantera les flux et les stocks (magasins et bords de ligne) et les postes de travail autour de la
chaîne retenue afin de minimiser les ruptures de charges et les manutentions
>
>
>
>
>
Refondra les kits à apporter en bord de ligne
Définira la taille des lots par mobil-home en fonction des commandes
Validera le mode de stockage des produits finis
Validera l'outillage nécessaire
Préparera le changement dynamique en fonction du changement de modèle
Participeront à cette phase les 2 techniciens des méthodes, l'agent logistique et les 5
leaders de zone, à savoir :
>
>
>
>
>
Un pour le châssis-plancher et le montage cloison
Un pour le Plafond, le montage des meubles et la plomberie
Un pour l'électricité
Un pour le montage des ouvertures, le bardage et la toiture
Un pour la finition et le montage des éléments de différenciation
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Le cadencement de la reprise
L'équipe ainsi constituée travaillera avec les achats sur les conditionnements des
composants achetés afin de minimiser les manutentions et les risques de détériorations des
dits composants durant le stockage de ceux-ci.
Un travail de fond au niveau de l'outillage est la transformation des chariots porteurs afin
d'assurer la planéité des châssis tout au long du processus de montage.
Le planning de démarrage industriel est le suivant :
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Le besoin en ressources humaines
Pour les phases produit et process, le besoin industriel se résume le premier mois à :
> Le technicien SAV qui participera aussi à la phase prototypage
>
>
>
>
Les deux techniciens méthodes
L'acheteur
Le futur responsable de production ou de site
Le technicien logistique
Dès le deuxième mois il faudra intégrer les 5 leaders de production.
A partir de la semaine 12, les 15 autres opérateurs de production avec pour objectif la
production de 2 mobil-homes/jour.
Il est important que l'assistante commerciale, le commercial et la comptabilité s'intègrent dès
le début du processus.
L'effectif au redémarrage est donc évalué à une trentaine de personnes.
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Le besoin de fonds de roulement : les hypothèses de calcul
Les besoins sont calculés sur la base suivante :
> Non prise en compte de la TVA
> Charges sociales (salariales et patronales) calculées mensuellement
> Frais de personnel mois 1 : 1 Tech SAV + 2 Tech méthode + 1 acheteur + 1 Resp de site + 1 Tech
logistique + 1 commercial + 1 assistante commerciale + 1 comptable
>
>
>
>
>
Frais de personnel mois 2 : idem mois 1 + 5 leaders de zone
Frais de personnel mois 3 : idem mois 2 + 15 opérateurs
Coûts matières : 50% du prix de vente de 12 K€/MH soit 6 K€/MH
Autres achats et charges externes : 1,5 M€ en année pleine soit 125 K€/mois
Impôts et taxes d’exploitation : 120 K€ en année pleine soit 10 K€/mois
Les ressources sont déterminées sur la base suivante :
> Non prise en compte de la TVA
> Un prix moyen de 12 K€/MH
> Les premières ventes sont réalisées le mois 4 pour 20 MH puis 30 MH le mois 5 et 45 MH les mois
suivants pour atteindre 500 MH en année pleine
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Le besoin de financement s’établit à 4 M€ : 2 M€ pour le BFR et 2 M€
pour l’acquisition des actifs
En K€
Frais de personnel phases Amont
+ Frais de personnel leaders
+ Frais de personnel production
= Frais de personnel totaux
+ Achats matières
+ Autres Achats et charges externes
+ Impôts et taxes d'exploitation
= Total besoins
Besoins cumulés
Ventes ou ressources
Solde du mois
Solde cumulé (BFR)
M1
35
0
0
35
50
125
10
220
220
0
-220
-220
M2
35
18
0
53
100
125
10
288
508
0
-288
-508
M3
35
18
45
98
270
125
10
503
1 011
0
-503
-1 011
M4
35
18
45
98
270
125
10
503
1 514
240
-263
-1 274
M5
35
18
45
98
270
125
10
503
2 017
360
-143
-1 417
M6
35
18
45
98
270
125
10
503
2 520
540
37
-1 380
Sur ces hypothèses, le besoin en fonds de roulement s’élève à 1,5 M€ en point haut sur le
mois 5.
Par prudence, et pour tenir compte des aléas de redémarrage et des investissements
nécessaires, le besoin pour redémarrer doit être évalué à environ 2 M€.
Par ailleurs, le financement global de l’opération de reprise doit intégrer le prix d’acquisition
des actifs pour un montant estimé à 2 M€.
Au total, les ressources financières nécessaires sont de l’ordre de 4 M€ qui peuvent être
financées pour moitié par apports en fonds propres (2 M€ pour le BFR) et en endettement
pour l’autre moitié (2 M€ pour le prix d’acquisition).
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Conclusion : une réelle
opportunité de reprise à saisir
au plus tôt
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Des atouts indéniables et un timing idéal
Les atouts de cette unité de production sont indéniables :
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Un outil de production performant et bien doté
Un savoir-faire et des compétences des salariés reconnus
La réintégration de l’actif immobilier au patrimoine
Une situation géographique idéale pour adresser tout le marché Grand Sud
La possibilité d’acquérir le reste de l’immobilier et du foncier
Un accompagnement financier des collectivités territoriales
Un marché bien orienté et potentiel à terme de 1900 MH pour l’entreprise sur les 10 ans à venir
Une capacité de production de 3 000 MH
Possibilité de diversification dans la déconstruction : (filière Eco Mobil-Home)
Une opportunité à saisir au plus tôt :
>
>
>
>
>
>
>
Un projet de reprise porté par l’ensemble du personnel motivé et déterminé
La prise de commande de la saison 2013-2014 commence dès le mois de juin
Une gamme de redémarrage limitée et concentrée sur 80% des ventes
Une démarche commerciale ciblée géographiquement et à destination des campings
La possibilité de réduire très sensiblement les coûts de production
Un cadencement et des moyens d’exploitation à mettre en œuvre parfaitement identifiés
Un investissement global parfaitement finançable
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