Economie d`Entreprise et Management Syllabus

ECOLE SUPÉRIEURE D’HÔTELLERIE
HOTEL·MANAGEMENT·SCHOOL
PARIS·LILLE·LONDON
B-ECOENMAN
Date: 05/10/2011
BACHELOR DE GESTION HÔTELIÈRE
BTS HÔTELLERIE RESTAURATION
Arnaud BOUVIER
Economie d’Entreprise et Management
Syllabus
Le programme d’Economie d’Entreprise et Management du Bachelor de Gestion Hôtelière
(programmes hôteliers ESHotel) inclut le programme d’Economie d’Entreprise du BTS.
Ce cours transversal utilise les savoirs acquis en marketing, en gestion, en techniques
professionnelles (hébergement, cuisine et salle) et en stage pour donner aux étudiants des
compétences en management : connaissance et organisation de l’entreprise, gestion des
hommes et motivation, travail en équipe et enfin stratégie. Le cours inclut l’étude structurée
de nombreux hôtels et groupes hôteliers et des mises en situation concrètes en hôtellerie et en
restauration ainsi qu’une préparation au stage et à la rédaction du rapport de stage.
Diplômé de l'Ecole Supérieure de Commerce de Paris, Arnaud Bouvier a effectué sa spécialisation à HEC en
Economie. Il a rejoint ESHotel en 2002, après avoir travaillé plusieurs années en banque d'affaires. Actuel
président d'ESHotel à Paris, Arnaud Bouvier est le fils du fondateur. Sa famille est impliquée dans l'hôtellerie et
la restauration depuis 4 générations, son arrière grand-père Charles Bouvier était Chef du Protocole des trains
présidentiels pour la société des Wagons-Lits, il a légué une impressionnante collection de menus du XIXème
siècle qui décore aujourd'hui les restaurants d'application des écoles ESHotel.
Copyright © 2011 ESHotel Paris - 76, rue Villeneuve - 92110 Clichy - France, Tél. : +33 (0)1 47 31 39 39
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Description générale du cours :
Le cours d’Economie d’Entreprise et Management en Bachelor de Gestion Hôtelière est
suivi pendant les deux dernières années du Bachelor (sur trois) en 50 heures :
- 5 séances de 4 heures en Bachelor 2 (B2, scolaire et alternance) ;
- 15 séances de 2 heures en Bachelor 3 (B3, scolaire et alternance).
Le cours traite le programme du BTS Hôtellerie Restauration et prépare à l’épreuve de
l’examen, notamment à travers la préparation des annales. Il prépare également à
l’épreuve de CPET avec une présentation des objectifs du stage en B2 et le suivi de la
rédaction du rapport de stage et la préparation à la présentation orale en B3. Le cours
introduit les techniques du travail en équipe à travers la rédaction de rapports sur les
grands groupes hôteliers en B2 et leur stratégie en B3.
Objectifs :
Les étudiants qui suivent ce cours doivent avoir eu une première expérience en hôtellerie
restauration. A travers le cours, ils apprendront à :
- observer la structure organisationnelle de l’entreprise et en comprendre le
caractère évolutif, observer les relations de pouvoir et les centres de décision ;
- animer un briefing, donner des instructions tout en motivant le personnel, rédiger
une fiche de poste, optimiser les postes et la répartition du travail ;
- travailler en équipe, rédiger un rapport professionnel, traiter des problèmes de
management par écrit et à l’oral ;
- étudier et comprendre la stratégie d’une entreprise, effectuer une analyse
concurrentielle et une analyse de l’environnement ;
- effectuer une analyse financière, une étude préliminaire de valorisation, établir et
rédiger un diagnostic financier.
Méthodes :
Les polycopiés incluent l’essentiel du cours et les principaux documents à lire. Les
étudiants sont amenés à prendre des notes et à compléter les polycopiés pour les parties
les plus importantes. En cours, les exercices et les discussions sont basés sur des cas
concrets en hôtellerie restauration. Les étudiants sont régulièrement amenés à présenter
leur travail à l’oral, avec une correction en temps réel. Trois cas pratiques sont étudiés en
B3 : Accor, Best Western et le Royal Monceau.
Evaluation :
Premier semestre : un travail en classe et un travail à la maison plus l’examen du premier
semestre.
Deuxième semestre : un travail en classe, un devoir sur table, un travail à la maison plus
la note de rapport de stage pour les B3 et un travail en équipe et l’examen du deuxième
semestre pour les B2.
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Travail en équipe B2
Présentation générale d’un groupe hôtelier
Format
Le groupe, composé de 4 à 7 étudiants devra rendre un document
écrit imprimé et par email à [email protected] au format Word ou
Open Office :
- longueur: 8-10 pages maximum ;
- une liste de documents de référence devra être incluse
(site Internet, plaquette institutionnelle, comptes annuels,
brochure commerciale, etc.)
- interligne 1,5 ; marge 2,5cm et police Times New
Roman, 12 points; titres en 14 points.
Il n’y a pas de présentation en classe.
Plan
Le plan est imposé, les étudiants désignerons et indiqueront
un responsable par partie :
1. introduction
2. historique
3. actualité
4. produit et services dont standards
5. prix
6. distribution, programme de fidélité
7. recrutement et gestion des ressources humaines
8. culture d’entreprise
9. responsabilité sociétale et développement durable
10. conclusion
Dates
Les documents sont à rendre au professeur et à envoyer par
email avant le 2 février 2011.
Notation
Le document écrit sera noté, modifié et envoyé à l’ensemble de
l’école pour information. Ce travail a un coefficient 2.
Sujets
Les groupes sont choisis par le professeur en fonction des
niveaux scolaires, les sujets sont tirés au sort parmi : Accor,
Intercontinental, Starwood, Hilton, Raffles, Mandarin Oriental,
Shangri La, Peninsula, Lucien Barrière, Best Western,
Dynamique Hotels, Choice Hotels, B&B, Relais & Châteaux,
The Leading Hotels of the World.
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Lectures essentielles :
-
Guide CPET, ESHotel
-
Etudes CoachOmnium sur les chaînes hôtelières
-
o
http://www.coachomnium.com/presse/chainesintegrees2011.htm
o
http://www.coachomnium.com/presse/chainesvolontaires2011.htm
Baromètre de l’Organisation Mondiale du Tourisme
o
-
http://mkt.unwto.org/fr/barometer
HotStats 2011: UK & Europe Hotel Industry Report
o
http://www.hotstats.com/Home.aspx?pID=49-0
Lectures recommandées :
-
Annales de l’épreuve de gestion du BTS Hôtellerie Restauration
o
-
Etudes fonctions et rémunérations de Michael Page
o
-
http://www.michaelpage.fr/productsApp/newtech/EtudeRemHotellerie_2010.pdf
Convention collective nationale des hôtels, cafés, restaurants (HCR)
o
-
http://www.crdpmontpellier.fr/ressources/examens/consultation/epreuves.aspx?choixdip=3203341400
http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCC.do?idConvention=KALICONT000005635534
Maslow, Herzberg et les théories du contenu motivationnel (Cahiers de la Recherche)
o
http://www.scribd.com/doc/56129681/Fr-Psychologie-Maslow-Et-Les-Theories-De-La-Motivation
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BACHELOR 2
I. L’entreprise hôtelière
En ouverture du cours d’Economie d’Entreprise et Management, le thème de l’entreprise
hôtelière est abordé à travers les structures fonctionnelles d’un hôtel, d’un restaurant et
d’une cuisine, en interne la culture d’entreprise et en externe l’environnement et la
concurrence.
L’essentiel à retenir
Les structures organisationnelles
La structure la plus répandue en hôtellerie est la structure hiérarchico-fonctionnelle, en
anglais staff and line (note : la langue anglaise ne doit jamais être utilisée dans les
épreuves du BTS). Les directeurs sur la ligne de commandement (ligne hiérarchique) sont
en charge des opérations (directeur de l’hébergement, directeur de la restauration,
directeur des banquets, etc.). Les directeurs fonctionnels, sur la ligne de conseil, sont en
charge des services dits de support (directeur financier, directeur marketing, directeur des
ressources humaines, etc.). L’inconvénient bien connu de ce type de structure est un
risque de relations difficiles entre les services de support et les opérationnels.
Le modèle d’analyse de l’environnement PESTEL
Le modèle PESTEL est un modèle évolutif (il s’appelait PEST il y a quelques années) qui
permet de recenser les facteurs extérieurs à l’entreprise ayant une influence sur son
activité, selon 6 dimensions, qui doivent représenter l’environnement de manière
exhaustive (complète). Il s’agit des facteurs Politique (politique fiscale, TVA…) ;
Economique (cycles économiques, crise…) ; Sociaux-culturels (modes, goûts,
démographie) ; Technologique (Internet, réseaux sociaux…) ; Ecologiques (normes,
économies d’énergie…) ; Légaux (nouvelles normes, mises en conformité…).
La culture d’entreprise
La culture d’entreprise est un ensemble de normes partagées par le personnel, construites
au cours de l’histoire de l’entreprise en réponse aux problèmes. Les composantes de la
culture d’entreprise sont : la mission, les valeurs, les symboles (rites, mythes, héros,
tabous) et les croyances. C’est un facteur d’identité et d’appartenance qui peut participer
à la motivation du personnel. Il existe une culture d’entreprise ressentie par les employés
d’une part et une culture communiquée par la direction d’autre part.
Activités et tâches
Compétences associées
Observer la structure d’une
organisation
- établir un organigramme fonctionnel
- analyser une organisation et proposer des alternatives
- répartir les responsabilités dans le cadre de supérieurs
hiérarchiques multiples
- recenser les composantes de la culture d’entreprise
- analyser l’entreprise comme une boîte noire, en termes
d’entrées-sorties
- établir un diagnostic de l’environnement de l’entreprise
- établir un diagnostic concurrentiel
Analyse systémique de
l’entreprise
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II. Les groupes hôteliers
A travers la présentation générale des groupes hôteliers, le cours propose une introduction
au travail d’équipe qui doit permettre aux étudiants, en groupe, de réaliser un document
de présentation (voir la description du travail en équipe B2).
L’essentiel à retenir
Chaîne volontaire et chaîne intégrée (source CoachOmnium)
La chaîne intégrée comprend des filiales, des hôtels gérés sous mandat de gestion et des
franchisés. Elle impose de nombreux critères à ses affiliés, en fonction des marques, et
perçoit des redevances élevées. Les plus grandes chaines intégrées en France sont Accor,
Louvre Hotels, Choice Hotels, InterContinental (ITC), Marriott, Rezidor et Starwood.
La chaîne volontaire regroupe des hôteliers indépendants qui restent totalement maîtres
de leur établissement et ont en pratique peu d'obligations contraignantes vis-à-vis de
l'enseigne. Les adhérents ne sont liés que par un simple contrat. Les principales chaînes
volontaires en France sont Logis, Châteaux et Hôtels Collection, Best Western, InterHotel, Contact Hotel...
Les outils du travail en équipe (source http://www.gestiondeprojet.net, C. Cornic)
Dans une équipe, des fonctions doivent être attribuées pour assurer un fonctionnement
optimal : d’une part des fonctions organisationnelles (le leader dont la responsabilité est
de faire respecter les délais et de remonter les problèmes à la hiérarchie ; le chef de projet
dont la responsabilité est de regrouper le travail des équipiers), d’autre part des fonctions
opérationnelles (division du travail en tâches pour chaque équipier).
Le diagramme de Gantt (Henry L. Gantt, 1917) est une technique et représentation
graphique permettant de situer dans le temps les phases, activités et tâches d’un projet. En
ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines ou mois. Les tâches sont
représentées par des barres dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée.
La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet qui vient de
l’américain Program Evaluation and Review Technique ou technique d’évaluation et de
révision de programme. Elle consiste à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs
tâches et leurs dépendances : les tâches sont représentées par des flèches ; le réseau
permet de visualiser les dépendances entre tâches.
Activités et tâches
Compétences associées
Connaissance des groupes
hôteliers
- comparer les chaînes hôtelières, calculer le coût d’une
affiliation, choisir une chaîne pour un hôtel donné
- établir l’organigramme fonctionnel d’une chaîne
volontaire et d’une chaîne intégrée
- organiser le travail en équipe, préparer une réunion
d’équipe, utiliser des outils de suivi
- résoudre les conflits inhérents au travail en groupe
Ecrire un rapport en équipe
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III. Conduite et présentation d’étude technique (CPET)
Le cours présente le format imposé du rapport de stage avec ses deux parties
(présentation de l’entreprise et présentation d’étude technique). En utilisant les
expériences des étudiants en stage ou en contrat d’alternance, des exemples d’études
techniques sont abordés, à l’écrit et à l’oral.
L’essentiel à retenir
Le contenu du rapport
La première partie du rapport présente l'entreprise et le contenu du stage, elle doit
contenir 10 pages exactement, hors annexes, les annexes de la première partie ne pouvant
quant à elles dépasser 5 pages.
La présentation générale de l’entreprise (2 pages) introduit la chaîne ou les propriétaires
et l’historique de l’établissement. La présentation détaillée (4 pages) contient cinq parties,
également appelées les 5P : le produit, les prix, la place (ou le positionnement), la
publicité (et la communication), les personnes (ou people en anglais). La présentation du
stage, enfin, introduit le (ou les) postes occupés avec à chaque fois la présentation
détaillée du service et du poste.
La deuxième partie du rapport permet d'étudier une problématique professionnelle, le
choix du thème étant libre. Cependant, les thèmes traités doivent être logiques par rapport
au contexte de l'entreprise et au travail effectué durant le stage. Les thèmes traités ne sont
pas forcément des problématiques dans le sens d'un problème, il peut s'agir d'une
description détaillée d'une tâche particulière ou d'un événement exceptionnel. Cette partie
doit faire 15 pages exactement, hors annexes, qui ne peuvent dépasser 5 pages ellesmêmes. Elle contient trois sections : l’exposé de la situation ou du problème, l’analyse
qui doit obligatoirement contenir une partie financière chiffrée et enfin les solutions
envisagées ou le résultat des actions entreprises.
Activités et tâches
Compétences associées
Rédaction d’un rapport
- fixer et respecter un format de document (type charte)
- fixer un calendrier et respecter des dates limites
- utiliser l’outil informatique pour rédiger un rapport
- analyser une situation professionnelle
- envisager toutes les solutions concrètes et réalisables
- choisir les solutions adaptées
- préparer une intervention à l’oral
- se présenter à l’oral, mettre en valeur son parcours
- respecter un temps de parole
Réalisation d’une étude
technique
Présentation à l’oral
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IV. Les théories de la motivation
Les trois théories de la motivation présentées dans le cours sont la théorie des besoins
(Maslow et Herzberg), la théorie des attentes (Vroom) et la théorie des caractéristiques
(Oldham et Hackman). A travers des exemples concrets et des corrections d’annales, le
cours se concentre sur la prise en compte de ces théories dans les situations et les
décisions courantes en management.
L’essentiel à retenir
La théorie des besoins
En 1954, Abraham Maslow présente une hiérarchie des besoins (du plus fondamental au
plus élevé : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, d’appartenance, d’estime
et d’accomplissement de soi), un besoin doit être satisfait pour que le suivant apparaisse.
Herzberg complète la théorie en regroupant les besoins physiologiques et de sécurité en «
facteurs d’hygiène » et les trois autres besoins en « facteurs moteurs ». Pour Herzberg, les
facteurs d’hygiène ne sont pas source de motivation, ils sont une source d’insatisfaction
lorsqu’ils ne sont pas remplis. Seuls les facteurs moteurs sont source de motivation.
Pour motiver le personnel au travail, la théorie des besoins met donc en avant le besoin
d’appartenance, premier facteur moteur. En effet, c’est en satisfaisant ce besoin que le
besoin d’estime peut apparaître. Or, c’est en recherchant l’estime de ses collègues et de
ses supérieurs que le personnel sera motivé à bien travailler.
Le Syllogisme
En logique aristotélicienne, le syllogisme est un raisonnement logique à deux
propositions (également appelées prémisses) conduisant à une conclusion qu'Aristote a
été le premier à formaliser. Par exemple, Tous les hommes sont mortels, or les Grecs sont
des hommes, donc les Grecs sont mortels est un syllogisme; les deux prémisses (dites «
majeure » et « mineure ») sont des propositions données et supposées vraies, le
syllogisme permettant de valider la véracité formelle de la conclusion. En économie
d’entreprise et management, comme dans toutes les matières de management à forte
composante littéraire (contrairement aux matières financières et scientifiques), toutes les
questions appellent une réponse structurée. Une réponse structurée respecte le syllogisme
et comporte donc cinq sections : 1- introduction ; 2 - rappel des faits (seulement les faits,
pas de commentaire, pas de théorie, on oublie la question) ; 3 - théorie (la théorie peut
être du cours, une définition, une citation de texte, l’avis d’un auteur, etc.) ; 4 application de la théorie aux faits (c’est le cœur de la réponse à la question, on utilise la
théorie) ; 5 - conclusion.
Activités et tâches
Compétences associées
Répondre à une question de
manière structurée
- respecter le syllogisme, justifier une réponse, démontrer
plutôt qu’affirmer ou proposer
- appliquer une théorie de management dans une situation
concrète
- motiver en satisfaisant le besoin d’appartenance
- motiver par la récompense
- motiver par l’adaptation des conditions de travail
Motiver le personnel
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V. Le pouvoir
A travers les théories de la légitimité, les étudiants sont sensibilisés au pouvoir en
entreprise : quelle différence entre le « petit chef » et le « grand patron » charismatique ;
comment donner un ordre ou des instructions. Le cours permet d’identifier les relations
de pouvoir en entreprise et les zones d’ombre. Enfin, l’étude de l’information et de la
prise de décision permet d’apprendre à expliquer plutôt qu’imposer…
L’essentiel à retenir
La théorie de la légitimité de Max Weber
Les sources du pouvoir sont les fondements sur lesquels s’appuie le pouvoir, c’est-à-dire
les éléments dans lesquels le détenteur du pouvoir puise les moyens de son pouvoir. La
source de pouvoir la plus ancestrale est la force, une autre source de pouvoir classique est
l’opportunité. Enfin, la source de pouvoir souhaitable est la légitimité. Max Weber (18641920) décrit trois types de légitimité : rationnelle, traditionnelle et charismatique. La
légitimité rationnelle (ou légale) s’appuie sur le droit, les règles ou la science. Sa forme la
plus répandue dans l’entreprise est appelée bureaucratie. La légitimité traditionnelle
s’appuie sur la tradition ou l’héritage culturel. C’est le cas du pouvoir d’un roi ; en
entreprise, c’est le cas du pouvoir d’un héritier à la tête de l’entreprise depuis x
générations. Enfin, la légitimité charismatique s’appuie sur les aptitudes particulières de
la personne qui exerce le pouvoir, généralement garantie par des références, une
expérience, un titre... Un sous-type important est la légitimité charismatique issue de
l’expertise, le pouvoir basé sur cette légitimité s’exerce par la reconnaissance de
compétences professionnelles. En entreprise, c’est le cas du pouvoir d’un salarié
expérimenté, présent depuis longtemps dans l’entreprise et qui en connaît tous les rouages
et le fonctionnement. C’est également la légitimité souhaitée pour un professeur.
Le bon manager doit recherche à appuyer son pouvoir sur une légitimité charismatique
issue de l’expertise, notamment en démontrant son savoir et son savoir-faire, par exemple
au cours de formations ; et user de son pouvoir issu de la légitimité rationnelle (pouvoir
hiérarchique) le moins possible.
Le modèle de prise de décision de Simon
Le modèle de Simon (1945) propose une prise de décision en trois étapes : l’analyse du
problème à partir d’informations pertinentes (c’est-à-dire circonstanciée : décrite,
expliquée, éventuellement chiffrée, dont les sources sont identifiée...) ; la recherche de
toutes les solutions possibles (sans contrainte, méthode du brainstorming) ; enfin, le
choix de l’une des solutions trouvées avec une explication rationnelle du choix en
procédant par élimination justifiée.
Activités et tâches
Compétences associées
Exercer le pouvoir
- démontrer son expertise pour mieux ordonner
- identifier les sources de pouvoir dans l’entreprise
- renforcer la relation de pouvoir dans des cas extrêmes
(avec des extras, des salariés à forte ancienneté, etc.)
- récolter des informations pertinentes
- utiliser les modèles de prise de décision
- expliquer une décision
Prendre une décision
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BACHELOR 3
VI. Rappels du programme de Bachelor 2
Les thèmes traités en Bachelor 2 et qui se prêtent bien au contrôle des connaissances sont
les théories de la motivation (avec l’étude de cas concrets de gestion du personnel) ; les
structures organisationnelles (avec organigrammes et changements d’organisation) ; les
relations de pouvoir (avec des suggestions d’amélioration) et enfin les définitions
diverses : modèle Pestel, culture d’entreprise, etc.
L’essentiel à retenir
Annales du BTS
Les questions d’économie d’entreprise au BTS peuvent porter sur le programme de B2,
par exemple :
- 2010 (A) - motivation du personnel à respecter des consignes, en l’occurrence, de
respect de l’environnement et d’économies d’énergie (question 5.1) ;
- 2010 (B) - caractéristiques de la situation du personnel de nettoyage (3.1 et 3.2) ;
- 2007 (A) - « job rotation day », avantages d’une telle pratique, notamment en termes de
motivation (5.2.1) ;
- 2006 (A) - expliquer en quoi une mesure (ici, un nouveau restaurant d’entreprise) peut
influer sur la motivation du personnel (question 1.2) ;
- 2004 (A) - recenser les moyens de motivation du personnel adaptés à un établissement
de petite taille (question 5.4).
Activités et tâches
Compétences associées
Travail scolaire
- lecture rapide
- réviser rapidement les cours précédents
- savoir répondre à une question du BTS
- utiliser ses connaissances dans un cadres scolaire
Examen
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VII. Gestion des ressources humaines (GRH) : introduction au droit social
Ce thème occupe deux séances. Le manager doit avoir, en droit social, les connaissances
minima permettant d’établir un contrat, d’en assurer la bonne exécution notamment en
sachant user du pouvoir disciplinaire, pouvant aller jusqu’à la rupture en cas de faute, et
la gestion des contentieux.
L’essentiel à retenir
Le contrat de travail
Le contrat de travail à durée indéterminée est le mode normal de conclusion d’un contrat
de travail. En principe, en l’absence de contrat écrit, la relation salariée est réputée être à
durée indéterminée. Le contrat à durée déterminée (CDD) n’est possible que dans les cas
limitativement énumérés par la loi et dans la mesure où il s’agit d’exécuter une tâche
précise et temporaire, par exemple : le remplacement d’un salarié absent ; l’accroissement
temporaire de l’activité de l’entreprise ; les emplois saisonniers... Le CDD est toujours
écrit et doit être remis au salarié dans les deux jours suivant l’embauche.
Les sanctions
L’avertissement est la sanction la plus légère. Constitue un avertissement toute
observation écrite contenant des reproches. Il n’y a pas de déclenchement automatique
d’une sanction plus grave au bout de trois avertissements.
La mise à pied est une suspension du contrat de travail de durée limitée, sensée punir un
comportement fautif ou donner à l’employeur un délai pour statuer. La mutation ou la
rétrogradation, peu utilisée, est considérée comme une sanction acceptable, pour motif
disciplinaire. Enfin, la rupture du contrat de travail pour faute est la sanction la plus forte,
elle est uniquement possible pour une faute grave dans le cas d’un CDD.
Le licenciement pour faute
L’employeur ne peut envisager la rupture de ce type de contrat, que sous réserve de
respecter certaines dispositions : un motif de rupture, une procédure, un préavis, le
paiement de certaines sommes (indemnité de rupture, etc.).
La faute simple, pour justifier un licenciement, doit constituer une cause réelle et
sérieuse ; à noter que la répétition de griefs chacun insuffisant pour justifier un
licenciement, peuvent, conjugués, constituer une cause réelle et sérieuse (par exemple des
retards ou absences à répétition).
La faute grave doit rendre intolérable le maintien dans l’entreprise du salarié (il faut donc
mettre en œuvre immédiatement une mise à pied dite conservatoire). La faute lourde,
enfin, très rare en pratique, car très difficile à prouver (la charge de la preuve repose sur
l’employeur) suppose une intention de nuire à l’employeur ou à l’entreprise.
Activités et tâches
Compétences associées
Gérer les contrats de travail
du personnel
Sanctionner un salarié
- choisir un type de contrat
- rompre un contrat
- reconnaître une situation nécessitant une sanction
pouvant aller jusqu’au licenciement
- appliquer des sanctions disciplinaires
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VIII. GRH et Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières (GPEC)
Ce thème occupe deux séances. La GRH, au-delà de la simple motivation du personnel
lors d’une réunion ou pour une tâche précise, est un ensemble de mesures encadré pour
les grandes entreprise dans un ensemble appelé GPEC. L’objectif de la GRH est de
stimuler la satisfaction et l’implication au travail, ainsi que d’assurer la disponibilité des
ressources humaines pour l’entreprise à tout moment. Le cours étudie donc la GPEC avec
un exemple d’accord (chez Accor) mais aussi la GRH en général : recrutement,
convention collective, politique de rémunération, etc.
L’essentiel à retenir
La satisfaction et l’implication
La satisfaction au travail est une donnée culturelle et personnelle, elle n’a pas d’impact
sur la productivité mais elle entraîne une baisse de l’absentéisme et du turnover (rotation
du personnel). L’implication a également un impact fort sur l’absentéisme et le turnover,
ainsi que sur la productivité. Les composantes de l’implication sont le besoin
d’accomplissement (un trait de caractère personnel) et le locus of control (locus de
contrôle).
La Gestion des Ressources Humaines
Le département RH a en charge la vie des contrats de travail : recrutement, formation,
gestion de carrière et rémunération, sanctions et départ (par licenciement, démission ou
retraite). La gestion comptable (la paye et les congés) et légale est également supervisée
par les RH, notamment le respect des règlements et des conventions collectives. La
politique RH est un ensemble d’orientations sensées guider le département RH dans sa
gestion quotidienne, les grands groupes notamment américains en sont friands.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières
La GPEC en cinq points : analyser (les postes, compétences, pyramide des âges, métiers),
prévoir (les besoins, le turnover), anticiper (veille concurrentielle et législative), mesurer
(l’absentéisme, la productivité, les écarts avec les prévisions) et enfin agir. L’accord de
GPEC chez Accor en 2009 prévoit entre autres : la création d’un comité de concertation
sur l’emploi ; un congé de mobilité notamment pour les directeurs d’hôtels ; une
amélioration de l’employabilité et des mesures pour le maintien des séniors.
Activités et tâches
Compétences associées
GRH
- préparer un entretien d’embauche
- analyser une gestion des ressources humaines
- mettre en place une politique de rémunération
- proposer des mesures de lutte contre l’absentéisme et le
turnover
- mettre en place une GPEC
GPEC
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IX. Stratégie
Le mot stratégie est dérivé du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie
« conduire ». La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon
une logique séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. On distingue
en management les stratégies de développement (ou axe stratégique), de communication,
de gestion des ressources humaines, les stratégies marketing ou encore financières. Le
cours, à travers trois études de cas (Accor, Best Western et Royal Monceau), va présenter
chacune de ces dimensions de la stratégie ainsi que les outils correspondant : SWOT,
PESTEL, les forces de Porter et les 7P.
L’essentiel à retenir
Les axes stratégiques
Les axes stratégiques ou stratégies de développement classiques sont la croissance
(interne ou externe), la diversification, la spécialisation, le recentrage, le dégagement, la
survie, l’internationalisation, la concentration (horizontale ou verticale). En interne, les
options stratégiques classiques sont l’externalisation, l’impartition, l’intégration, la
différentiation…
Les outils stratégiques
Les 7 P : il s’agit de 7 dimensions du mix marketing qui définissent l’offre d’une
entreprise, le modèle est évolutif puisqu’il fut introduit avec seulement 4 P. Les
dimensions sont : produit, prix (essentiel en hôtellerie), place (ou distribution), promotion
plus personnel, procédures et preuves physiques. La description d’une offre, par exemple
pour un hôtel dans le rapport de stage, doit toujours inclure ces 7 dimensions.
Les cinq forces de Porter : Le modèle des cinq forces de Porter a été élaboré par le
professeur de stratégie Michael Porter en 1979. Il synthétise les facteurs influant sur la
performance d'une entreprise par cinq forces : le pouvoir de négociation des clients ; la
menace d'entrants potentiels ; le pouvoir de négociation des fournisseurs ; la menace des
produits de substitution et l'intensité de la concurrence intrasectorielle.
SWOT : il s’agit d’une analyse de l’entreprise identifiant en interne ses forces (Strenghs)
et ses faiblesses (Weaknesses) et en externe ou en interne les opportunités (Opportunities)
et les menaces (Threats). Les facteurs externes peuvent être identifiés par une analyse
PESTEL ou une analyse concurrentielle (incluant les forces de Porter), les facteurs
interne par une analyse des ressources et des compétences, selon les dimensions des 7P
par exemple.
Activités et tâches
Compétences associées
Diagnostic stratégique
- utiliser les outils stratégiques sur le secteur de
l’hôtellerie restauration et sur un hôtel donné
- reconnaître des décisions stratégiques et les analyser
- reconnaître la stratégie de développement d’un
établissement ou d’un groupe
- choisir un axe stratégique
- appliquer les méthodes de fixation d’un prix
- mettre au point une stratégie de prix dans un hôtel
Axes stratégiques
Détermination du prix
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X. Stratégie de ressources humaines : cas Accor
Ce thème occupe deux séances. La présentation générale du groupe Accor et de son
actualité récente semble essentielle, le groupe étant de loin le premier acteur de
l’hôtellerie en France. La stratégie marketing et commerciale du groupe est un cas
d’école qui sort du cadre de ce cours. La stratégie de ressources humaines, par contre,
sera étudiée en détail : étude de l’effectif du groupe, analyse des programmes de
formation à partir des théories de la motivation, politique RH et communication,
présentation de l’Académie Accor et de ses programmes, guide des métiers (exemple du
revenue manager), identification des problèmes et recommandations.
L’essentiel à retenir
Le groupe Accor (extraits du site www.accor.com)
De 1967, date d’ouverture du premier Novotel à Lille Lesquin à aujourd’hui, c’est une
formidable histoire qui s’écrit : c’est le temps de passer de un à 4 229 hôtels, de un à 90
pays, de un à près de 145 000 collaborateurs… Premier opérateur hôtelier mondial et
leader en Europe, Accor est unique de part son offre étendue allant du luxe à
l’économique. Depuis l’Assemblée Générale du 29 juin 2010, Accor s’est séparé de son
activité Services. Les résultats annuels 2010 tiennent compte du nouveau périmètre de
Groupe après la scission : chiffre d’affaires 5,9 milliards d’euros ; résultat avant impôt et
éléments non récurrent 334 millions d’euros ; capitalisation boursière au 31/12/10 7,6
milliards d’euros.
Les valeurs du groupe : l’innovation est notre marque de fabrique ; l’esprit de conquête
est le moteur de notre développement, la performance est la clé de nos succès futurs, le
respect est le socle de toutes nos relations, la confiance est au centre de notre
management.
Politique RH du groupe
Un employeur attentif qui respecte, forme et fait évoluer ses collaborateurs. Un
employeur attractif qui propose près de 100 métiers sur les cinq continents. L’Académie
Accor est composée de 17 Académies locales implantées dans les principales régions du
monde. Elle assure l’accès à la formation et à l’apprentissage pour tous les collaborateurs
du Groupe et propose des programmes communs de formation, empreinte de la culture
Accor. Elle offre également à chaque pays, la possibilité de développer des programmes
en lien avec ses spécificités régionales.
Activités et tâches
Compétences associées
Politique RH
- analyser une politique RH
- adapter les dimensions d’une politique RH de grand
groupe au niveau d’un hôtel
- identifier les formations utiles à l’industrie hôtelière
- mettre en place un programme de formation
- analyser les effets d’une action de formation
Formation
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XI. Stratégie commerciale et marketing : cas Best Western
Ce thème occupe deux séances. A travers l’étude de la chaîne volontaire Best Western, le
cours abordera les stratégies marché-produit en hôtellerie (indifférenciée, différenciée,
concentrée et individualisée) ainsi que la segmentation. La politique de prix ainsi que la
distribution électronique seront étudiées en détail.
L’essentiel à retenir
Le groupe Best Western
Best Western regroupe 4000 hôtels indépendants. Il existe des différences sensibles entre
une chaîne hôtelière volontaire telle que BEST WESTERN et une chaîne hôtelière
intégrée telle que celles du groupe ACCOR. Il est vrai que les stratégies et démarches
marketing sont très similaires mais la chaîne volontaire regroupe des hôteliers affiliés
mais indépendants sur le plan de la gestion courante. Ils doivent respecter un certain
nombre d’engagements pour bénéficier des services de la chaîne, principalement la mise
en commun des moyens et des produits promotionnels et de communication. L’objectif
de la chaîne est le développement de l’image de la marque. Un hôtel affilié est redevable
d’un droit d’entrée généralement basé sur le nombre de chambre et une redevance
annuelle également basée sur le nombre de chambres. Pour information, chez BEST
WESTERN, en 2006, les droits étaient les suivants : droit d’entrée : 55 à 95 euros
HT/chambre ; redevance annuelle : 230 à 550 euros HT/chambre.
La segmentation
La segmentation est la division du marché en sous-groupes d’acheteurs homogènes. Les
critères de regroupement peuvent être psychographiques (style de vie, classe sociale ou
revenu) ; géographiques ; démographiques ou d’ordre comportemental. Les segments
classiques en hôtellerie sont individuels et groupes, affaires et loisirs.
Les stratégies marché-produit
La stratégie indifférenciée (mass marketing en anglais) propose un mix marketing
(produit, prix, etc.) identique pour tous les segments, c’est le cas de l’hôtellerie
économique. La stratégie différenciée (multisegment) découpe le marché en segments
ayant chacun un mix marketing adapté, c’est le cas des gros porteurs par exemple ; la
stratégie concentrée (targeted) cible un seul segment auquel le mix est adapté, un
exemple peut être le lancement de Suite Hôtel pour la clientèle affaires ; la stratégie
individualisée (one to one), enfin, propose d’adapter le mix à chaque client, c’est le cas
en principe dans les Palaces.
Activités et tâches
Compétences associées
Stratégie marketing
- segmenter la demande en hôtellerie
- adapter le mix marketing à un segment donné
- identifier les avantages et les inconvénients de chaque
approche du marché
- analyser une politique de prix en fonction des canaux de
distribution
- connaître les acteurs de la distribution électronique
- analyser un réseau de distribution électronique
Distribution
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XII. Stratégie financière : cas Royal Monceau
Ce thème occupe deux séances. Le cas du Royal Monceau est étudié en trois périodes :
avant 2007, l’histoire d’un des grands hôtels parisiens dirigé par son propriétaire le Dr
Osmane Aïdi, pendant plus de trente ans et petit à petit tombé en désuétude ; en 2007, la
transaction financière avec le rachat par un fond, Hoche Investissement puis par
Alexandre Allard pour 250 millions d’euros (estimation du cabinet Jones Lang Lasalle)
puis après 2007, avec 100 millions d’euros de travaux confiés à l’architecte Philippe
Starck, la réouverture en octobre 2010, l’hôtel étant désormais géré par la chaîne Raffles.
L’essentiel à retenir
Valorisation hôtelière
Il existe trois grandes méthodes de valorisation d’un fonds de commerce hôtelier. La
première méthode, dite des ratios, découle de l’observation des transactions passées par
l’administration fiscale qui a ainsi proposé des ratios type. A Paris, un hôtel bureau
(c’est-à-dire sans restaurant) est valorisé 2 à 3 fois son chiffre d’affaires annuel (ou la
moyenne des trois derniers chiffres d’affaires en cas de variations importantes). Un hôtel
restaurant est valorisé une à 1,3 fois son chiffre d’affaires. La deuxième méthode est la
classique Discounted Cash Flow ou actualisation des flux de trésorerie. Il s’agit de
déterminer l’argent que l’acquéreur pourra tirer de l’exploitation de l’établissement puis
de comparer ce montant au revenu d’un placement bancaire. La valeur du fonds est alors
égale à la somme d’argent à placer en banque pour obtenir le même argent chaque année.
La troisième méthode, enfin, est dite des comparables; il s’agit d’observer les transactions
comparables pour déterminer la valeur d’un fond.
A noter que les établissements vendus en entier, mur et fonds nécessitent une valorisation
en deux temps, d’un part le fond, par les méthodes précédentes, d’autre part les murs,
généralement valorisés par le produit de la superficie par le prix au mètre carré dans le
quartier.
Les ratios d’exploitation en hôtellerie restauration
Un hôtel peut être schématisé en terme de flux financiers par une suite de ratios : le taux
d’occupation moyen, le RevPar (revenue per available room), le TrevPar (total revenue
per available room), puis les ratios de charges. De nombreuses études, dont l’étude
annuelle de KPMG, donnent des moyennes par zone, année et catégorie d’hôtel. Par
exemple, selon l’étude KPMG 2010, un hôtel 4 étoiles supérieur ou 5 étoiles à Paris en
2009 consacrait 37,7% de son chiffre d’affaires à ses frais de personnel…
Activités et tâches
Compétences associées
Prix d’un hôtel
- valoriser un hôtel
- analyser une transaction financière
- analyser la création de valeur dans un hôtel
- préparer une analyse financière schématique dans le
cadre d’une vente
Stratégie financière
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XIII. Responsabilité sociétale des entreprises
L’entreprise citoyenne est un concept désignant les entreprises qui prennent en compte
dans leur activité quotidienne et leurs décisions stratégiques des contraintes liées à
l’intérêt général : écologie, emploi, éthique, développement durable, commerce équitable,
etc. Le cours présente le concept appliqué aux opérations, au commercial, au marketing et
aux ressources humaines à travers l’étude des dernières initiatives en hôtellerie.
Through its Earth Guest policy founded on 8 priorities, Accor is committed to growing the well-being of the
earth's populations (EGO) and to preserving the planet's resources (ECO).
L’essentiel à retenir
Corporate Social Responsibility (CSR)
The emerging perspective on CSR focuses on responsibility towards stakeholders
(shareholders, employees, management, consumers and community) rather than on
maximization of profit for shareholders. Holcomb et al. (2007) conducted a study of the
major hotel chains CSR communication on their website and found out that “eight out of
the ten top hotel companies (80%) reported giving charitable donations, 60% reported
having diversity policies, and 40% mentioned social responsibility as part of their
company mission statements. Community, environment, marketplace, vision and values,
and workforce were the categories the top ten hotel companies’ available information was
entered into. Hilton Corporation was found to have the most comprehensive CSR
reporting. Marriot came in as second and the Accor hotel group was third. According to
this reference, most hotel companies should improve their CSR reporting and live up to
their reputation of being ‘hospitable’ not only to their guests but also to society”. Some
initiatives are worth mentioning like cash donations, work force initiative, partnership
with NGOs, shelter and evacuation…
Holcomb, J. L., Upchurch R.S. & Okumus F. (2007) Corporate social responsibility:
what are top hotel companies reporting? International Journal of Contemporary
Hospitality Management Vol. 19 No 6 p. 461-475.
Activités et tâches
Compétences associées
Responsabilité sociétale
- intégrer le long terme dans les décisions quotidiennes
- intégrer les attentes de la société dans ses décisions
- transmettre un message ambivalent à différents public
Communication
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XIV. Révision du programme
XV. Préparation à l’examen du BTS
Synthèse des compétences
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