Présentation de L`Enquête Fonction Ressources Humaines - e-RH

Présentation de
L’Enquête Fonction
Ressources Humaines
Edition 2003
Votre contact : Séverine BRACHET – 01 55 00 92 60
page
Préambule
Contenu de l'enquête et définitions
Panel de l'enquête
3
3
Les effectifs de la fonction RH
1. Les effectifs RH en légère hausse
2. Influence des caractéristiques des entreprises
sur les effectifs RH
3. Répartition des effectifs de la fonction RH dans
les différents domaines RH
4. 45 % des effectifs RH sont des cadres
5
6
8
10
Les coûts de la fonction RH
1. Les dépenses globales de la fonction
2. L'influence des caractéristiques des entreprises
sur les coûts de la fonction
3. La répartition des coûts par domaine
11
12
14
Les facteurs explicatifs du dimensionnement
1. Centralisation et décentralisation
2. Partage de la fonction RH avec les managers
3. Externalisation d'activité de la fonction
4. Mise en œuvre d'un SIRH
5. Mise en place de plate-forme de service interne
6. Mise en place d'un accord sur le temps de travail
7. Mutations des entreprises
8. Mise en œuvre d'une certification
15
16
18
20
21
22
23
26
Le rôle et les projets de la fonction RH
1. Le positionnement du DRH
2. Les missions prioritaires et les évolutions
3. Les projets de la DRH
28
28
30
Conclusion : tendances clés
1. Etat des lieux : la fonction RH en 2003
2. Tendances et évolutions
32
33
Annexe
Focus sur la fonction RH dans les Groupes multinationaux
36
2
Préambule
1. Contenu de l’enquête et définitions
Périmètre de l’enquête
L'enquête concerne l'ensemble de la fonction Ressources Humaines.
Dans certaines entreprises à établissements multiples, la fonction RH (FRH) peut être décentralisée vers les établissements qui possèdent un service RH spécialisé.
L’étude comprend toutes les activités liées à la gestion des salariés de l’entreprise, qu’elles soient
exercées par des membres de la Direction des Ressources Humaines ou non.
En conséquence, pour avoir une vision d'ensemble, nous avons opéré deux segmentations :
• l'une liée à la structure en différenciant la DRH du siège, les unités DRH décentralisées et
les membres de services ou unités non DRH,
• l'autre liée au découpage de la fonction RH en 11 domaines d'activités.
Les domaines d'activité
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Paie et administration du personnel
GTA (Gestion des Temps et Activités)
Gestion des Frais
Formation
Recrutement
Politique Ressources Humaines de l'entreprise
Contrôle budgétaire
Gestion et développement des Ressources Humaines
Hygiène, sécurité, conditions de travail
Relations avec les partenaires sociaux
Communication interne
2. Le panel de l’enquête
Cette enquête a pu être réalisée grâce aux réponses apportées par les 303 entreprises qui ont
répondu favorablement à la proposition de participation que nous avons adressée à 4.000
entreprises de plus de 200 salariés en février 2003.
Le total des effectifs présents au sein des entreprises est de 840.000 salariés, dont un effectif
Fonction RH total de 15.000.
L’enquête a été réalisée au cours du 1er semestre 2003, les données chiffrées concernant les
effectifs et les charges de la fonction RH sont celles de l’année 2002.
3
Les secteurs d'activité
Les 303 entreprises appartiennent aux différents secteurs économiques, déterminés à partir des
codes NAF indiqués dans le questionnaire et correspondant à l’activité principale de l’entreprise.
Nous avons regroupé les entreprises en 7 grands secteurs.
30%
30%
22%
25%
20%
15%
13%
11%
10%
9%
6%
10%
5%
0%
Chimie,
Pharmacie,
Métallurgie,
Autres
BanquesMécanique industries,BTP, Assurances,
Negoce,
distribution
Services,
Services
Publics
La taille des entreprises
La taille constitue, avec le secteur d’activité, le paramètre le plus discriminant de notre enquête.
Cette approche était déjà celle adoptée dans les enquêtes 1996 et 2000.
Répartition des entreprises de l’enquête selon la taille de l’entreprise
(en nombre de salariés)
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
41%
22%
16%
14%
7%
200 à 500
500 à 1000 1000 à 2000 2000 à 5000 plus de 5000
La structure des entreprises participant au panel est représentative de la structure nationale, avec
cependant une surreprésentation des grandes entreprises de 2.000 à 5.000 salariés.
4
Les effectifs de la fonction RH
1. Les effectifs RH en légère hausse
Le poids des effectifs de la fonction RH
Les effectifs de la fonction RH dans l’enquête 2003 sont de 1,81 % de l’effectif total de
l’entreprise, avec 1,53 % des effectifs directement rattachés à un service de Ressources Humaines
et 0,28% rattachés à d’autres services ou unités (non DRH).
Effectifs de la fonction RH
(DRH totale + Non DRH)
1,81 %
DRH centrale
1,16 %
DRH
totale
Les effectifs centraux de la
Direction des Ressources
Humaines, situés au siège
1,53%
(DRH centrale +
DRH décentralisée)
DRH
décentralisée
0,37 %
Les effectifs de la Direction des
Ressources Humaines, mais
situés dans un autre
établissement
que le siège
0,28 %
Non DRH
Evolution des effectifs RH sur les huit dernières années
On observe une légère progression du « poids » global moyen des effectifs RH à l’intérieur de
l’entreprise par rapport aux enquêtes 1996 et 2000.
Enquête FRH 1996
Enquête FRH 2000
Enquête FRH 2003
Effectifs de la fonction RH
1,78 %
1,72 %
1,81 %
dont DRH totale
1,50 %
1,52 %
1,53 %
Non DRH
0,28 %
0,20 %
0,28 %
Les effectifs sont exprimés en % de l’effectif total de l’entreprise
5
La dispersion observée suivant les entreprises
Cette moyenne de 1,81 % des effectifs masque des disparités importantes entre les entreprises. En
effet, 25 % des entreprises consacrent moins de 1,25 % de leur effectif total à la fonction RH (1er
quartile) et à l’opposé 25 % des entreprises lui affectent plus de 2,4 % des effectifs totaux (3ème
quartile).
La médiane s’établit à 1,75 % (50 % des entreprises se situent au delà et 50 % en deçà de cette
valeur).
2. Influence des caractéristiques des entreprises sur les
effectifs RH
Influence de la taille de l’entreprise
Résultats globaux
Le poids des effectifs consacrés à la RH se présente comme une courbe en U avec des effectifs
relatifs plus élevés pour les petites entreprises de moins de 500 salariés (1,94 %) et, à l’opposé,
dans les entreprises de plus de 5.000 salariés (2,13%), alors que le plus faible ratio se situe pour les
entreprises comprenant entre 1.000 et 2.000 salariés (1,58%).
Poids des effectifs de la fonction RH en fonction de la taille de l’entreprise
2,20
2,10
2,13
2,00
1,90
1,94
1,80
1,81
1,70
1,65
1,60
1,58
1,50
moins de 500
salariés
500 à 1000
salariés
1000 à 2000
salariés
2000 à 5000
salariés
plus de 5000
salariés
Evolution des effectifs RH selon la taille sur les 8 dernières années
Après une diminution des effectifs en 2000 par rapport à 1996, les entreprises de moins de
1.000 salariés ont augmenté leurs effectifs RH sur les 4 dernières années. La fonction RH ne
se résume plus uniquement à de l’administration et de la paie dans ce type d’entreprises : ces
dernières se dotent de compétences permettant de garder et faire évoluer leurs talents, et donnent
donc du poids aux autres actions de la fonction.
6
Les entreprises dont les effectifs sont compris entre 1.000 et 2.000 salariés réduisent leur
fonction RH. Cette tendance, déjà vérifiée sur l’enquête 2000 par rapport à 1996, se confirme
dans cette enquête.
Pour les entreprises de plus de 2.000 salariés, les chiffres 1996 et 2000 qui montraient une
augmentation des effectifs (de 2,01% à 2,22%) apparaissent à la baisse en 2003 (entre 1,65 pour les
entreprises de 200 à 5000 salariés, et 2,13% pour les plus de 5000 salariés).
Influence du statut des entreprises
Le statut des entreprises impacte très significativement les ratios d’effectif de la fonction RH.
2,50
2,00
1,50
1,52
1,74
2,11
1,43
1,60
2,36
1,00
0,50
0,00
Groupe
Filiale d'un
Filiale d'un
groupe national groupe étranger
Entreprise
Etablissement ou Etablissement
indépendante
division
public ou
collectivité
Les effectifs RH sont plus réduits pour les entreprises indépendantes (avec 1,43% de l’effectif
total), alors que les filiales de groupes étrangers se situent à 2,11%. Ceci est lié notamment à la
nécessité de conjuguer la réponse apportée aux contraintes juridiques nationales et de satisfaire aux
exigences de reporting international.
Le cas des entreprises à statut fort de service public se démarque très sensiblement avec 2,36 %
des effectifs dédiés à la fonction RH. Dans la précédente enquête, ces entreprises avaient déjà le
taux en effectif le plus élevé avec 2,4 %.
Influence de la structure des entreprises
Confirmant les études 1996 et 2000, la présence d’une DRH décentralisée pour les établissements
multiples mobilise plus d’effectif RH que lorsque la DRH est centralisée : de 7,5 à 18,5 %
d’effectifs supplémentaires.
Les entreprises à établissements multiples ayant une DRH décentralisée, rattachée à la DRH
centrale, présentent un effectif RH inférieur à celui observé lorsque les DRH décentralisées
sont rattachées aux établissements.
7
Influence du secteur d’activité de l’entreprise
Les secteurs d’activité des entreprises conduisent également à des variations significatives de la
proportion de leurs effectifs consacrée à la fonction RH.
Les fonctions RH les plus fournies en effectifs se situent dans les secteurs dans lesquels la
dimension administrative reste importante, compte tenu de l’histoire et/ou du statut du personnel :
les entreprises de service public, ainsi que dans le secteur de la chimie et le « conglomérat » des
sociétés de service (comprenant notamment les entreprises de production et de distribution de
l’électricité, du gaz de l’eau et des télécommunications).
Importance des effectifs RH selon le secteur
2,50
2,00
1,50
1,46
1,58
1,75
1,73
1,88
2,03
2,36
1,00
0,50
0,00
Négoce,
Distribution,
Commerce
Métallurgie
Autres
Industries
Banques et
Assurances
Services
Chimie
Services
Publics
3. Répartition des effectifs de la fonction RH dans les
différents domaines RH
Poids des différents domaines RH
La répartition des effectifs de la fonction RH par domaine est la suivante :
Domaine RH
Administration – Paie :
(l’administration du personnel - la paie - la gestion des temps et
activités - la gestion des frais)
Enquête FRH 2003
36,1 %
Formation
17,0 %
Recrutement
8,4 %
Politique et la Gestion RH :
(la politique RH - la GRH (appréciation, emploi et compétences,
rémunération - contrôle budgétaire)
23,2 %
Hygiène – Sécurité et Conditions de Travail
8,5 %
Relations partenaires sociaux
4,6 %
Communication interne
2,2 %
8
Si le poids de la paie et de l’administration du personnel est encore important dans l’ensemble des
effectifs de la fonction, il est tout de même passé en dessous de la barre des 40 %, au profit de la
prise en charge d’activités renforcées de politique et de gestion RH.
La Formation – avec une progression depuis 2000 - est désormais le deuxième grand domaine
d’activité en termes d’effectifs alloués, après la Paie et l’Administration du personnel, là où la
communication ne concerne en moyenne – tous secteurs confondus – que 2 % des effectifs de la
fonction.
Evolution des effectifs RH par domaine, sur huit années
Par rapport à 2000, les variations sont assez marquées. La principale tendance concerne la baisse
régulière des effectifs Administration-Paie depuis 8 ans.
La communication interne diminue très fortement (-71 %). Les entreprises ont tendance à
regrouper la communication interne et externe, pour développer la synergie en termes de messages
et d’actions de communication.
La part de ces deux domaines se réduit au bénéfice de la formation (+21 %) et encore plus de la
gestion des RH (+40 %) qui ont des augmentations d’effectifs très substantielles.
Ces tendances expriment l’évolution du contexte de la fonction : recherche d’une meilleure
productivité administrative, impact des grands dossiers tels que la gestion des compétences, et des
dossiers d’informatisation de la fonction…
On constate que ces évolutions et ces moyennes sont assez représentatives quelle que soit la taille,
avec toutefois des disparités pour les entreprises de plus de 5.000 salariés dans la répartition du
poids en effectifs par domaine RH.
Influence de la taille de l’entreprise sur l’importance des différentes fonctions
La part de la fonction Paie-Administration est très prépondérante quelle que soit la taille de
l’entreprise, à l’exception des très grandes entreprises qui, proportionnellement, ont un effectif
supérieur pour les activités de Gestion RH.
Les grandes entreprises ont en effet, pour la plupart, déjà optimisé la fonction AdministrationPaie en s’informatisant, profitant des grandes échéances passées (aménagement du temps de
travail, an 2000, euro, mise en œuvre des e-technologies). Elles ont effectué par la même occasion
un re-engineering de leurs processus d’administration et de paie. Elles se tournent désormais vers
les chantiers de demain : détection des talents et accompagnement des changements liés
notamment au papy boom.
Concernant les autres segments de taille d’entreprise, les ratios sont sensiblement les mêmes. A
noter cependant : le ratio « élevé » de la fonction Administration-Paie sur le segment 2.000/5.000
salariés, laissant supposer des optimisations encore à venir.
9
4. 45 % des effectifs RH sont des cadres
Le nombre moyen de cadres RH est en croissance, après avoir décru entre 1996 et 2000.
Évolution du taux d’encadrement depuis 8 ans
Cadres dans la fonction RH
Enquête 1996
Enquête 2000
Enquête 2003
(% de l’effectif RH total))
43 %
41 %
45 %
La décroissance des effectifs RH, en particulier dans le domaine Paie-Administration, a donc été
réalisée essentiellement au niveau des non cadres.
Influence de la taille de l’entreprise
50
45
40
35
30
25
45
49
44
45
39
37
20
15
10
5
0
ENSEMBLE moins de 500 à 1000 1000 à 2000 2000 à 5000
500 salariés salariés
salariés
salariés
plus de
5000
salariés
Le pourcentage de cadres diminue lorsque la taille de l’entreprise augmente.
10
Les coûts de la fonction RH
1. Les dépenses globales de la fonction RH
Les fonctions Ressources Humaines des entreprises ayant répondu à notre enquête revêtent des
formes très différentes. En effet, les dépenses de FRH en euros par salarié peuvent varier. Elles
représentent, selon les cas de figure 0,5 % à 7,5 % de la masse salariale.
Derrière ces disparités, on peut facilement imaginer que certaines entreprises ne prennent en
charge que la partie administrative de la fonction. D’autres se concentrent sur la partie gestion des
Ressources Humaines. D’autres enfin sous-traitent. La taille de l’entreprise, le secteur d’activité ou
d’autres évolutions jouent pour beaucoup dans ces différences.
Le poids des dépenses de la fonction RH
Les dépenses internes de la fonction RH dans l’enquête 2003 représentent en moyenne 3,5 % de
la masse salariale chargée de l’entreprise.
Coûts de la fonction RH 3,5 % de la MS chargée
Evolution du budget FRH en 2002 et 2003
Suivant le panel de l’enquête, le budget de la FRH sur 2002 a été, pour une grande partie d’entre
eux, en croissance. Il est prévu, par nos interlocuteurs, plus stable pour 2003.
Budget de la Fonction RH
En 2002
Prévus pour 2003
En hausse
33 %
28 %
Stable
50 %
52 %
En baisse
17 %
20 %
Evolution des dépenses de la fonction RH sur les 8 dernières années
Coûts de la fonction
RH
% de la masse
salariale chargée
Enquête FRH 1996
Enquête FRH 2000
Enquête FRH 2003
3,04 %
2,88 %
3,49 %
L’enquête 2003 montre une nette augmentation des coûts internes de la fonction Ressources
Humaines depuis l’année 2000.
Cette évolution est corrélée avec l’augmentation des effectifs de la fonction RH et du nombre de
cadres en augmentation sur cette même fonction.
11
La dispersion observée suivant les entreprises
Si en moyenne 3,5 % de la masse salariale chargée de l’entreprise est consacrée aux coûts de la
fonction RH, les valeurs relèvent une dispersion relativement importante et les écarts sont
conséquents.
En effet, 25 % des entreprises consacrent moins de 2,4 % de leurs dépenses à la fonction RH
(1er quartile), et à l’opposé 25 % des entreprises affectent plus de 4,6 % de leurs dépenses à cette
fonction (3ème quartile).
Le coût de la fonction RH s’établit en moyenne à 1.521 € par salarié par an.
2. L’influence des caractéristiques des entreprises sur les
coûts de la fonction RH
Influence de la taille de l’entreprise
Résultats globaux
Contrairement à la courbe des effectifs positionnée en U suivant la taille des entreprises, la courbe
des dépenses de la FRH montre une même proportion des coûts de la fonction RH jusqu’à 2.000
salariés (autour de 3,3 % de la masse salariale chargée).
Dépenses FRH en fonction de la taille de l’entreprise
4,80
4,63
4,60
4,40
4,20
4,00
3,98
3,80
3,60
3,40
3,36
3,35
3,20
3,30
3,00
Moins de 500
salariés
500 à 1000
salariés
1000 à 2000
salariés
2000 à 5000
salariés
Plus de 5000
salariés
Les dépenses de la fonction RH sont, par contre, très supérieures dès que l’entreprise dépasse le
seuil de 2.000 salariés. Ceci est en corrélation avec les effectifs plus importants de ces segments :
nous avons vu que les effectifs de ces entreprises sont supérieurs de 35 % à ceux des entreprises
de 1.000 à 2.000 salariés. Ici les dépenses internes sont supérieures de 40 %.
Il est à noter que l’on constate par ailleurs des salaires moyens plus importants dans les grandes
structures – en particulier dans les entreprises de plus de 5.000 salariés.
12
Evolution des dépenses RH selon la taille sur les 4 dernières années
Le coût interne de la fonction RH a augmenté pour l’ensemble des entreprises, sauf pour le
segment 1 000 – 2 000 salariés. Pour les entreprises de cette taille, il y a donc eu non seulement
baisse des effectifs mais aussi baisse des coûts internes depuis 2000. L’optimisation de la fonction
qui donne le ratio le plus faible en effectif (1,58% des effectifs globaux) est également faite pour
les dépenses internes (3,3% de la masse salariale chargée).
Influence du statut de l’entreprise
Le coût de la fonction RH est, de loin, le plus important dans les filiales des groupes étrangers. Les
effectifs étaient déjà les plus importants dans ces statuts (avec les établissements publics). La
nécessité de reporting internationaux, la présence de collaborateurs parlant plusieurs langues et la
richesse souvent plus importante de ces groupes ont un impact direct sur les budgets des fonctions
RH. Là où la moyenne se situe à 1.521 € par salarié par an, le coût est de 1.840 € par salarié et par
an dans les filiales de groupes étrangers.
Influence du secteur d’activité de l’entreprise
4,5
4,0
3,5
3,0
3,04
3,20
3,50
3,47
4,11
4,07
4,38
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
Autres
Industries
Services
Publics
Chimie
Métallurgie
Négoce,
Distribution,
Commerce
Services
Banques et
Assurances
On observe, selon cet axe d'analyse, des différences très importantes et qui ne sont pas
nécessairement en relation directe avec les effectifs.
En effet, le secteur de la Banque Assurance a un effectif FRH dans la « moyenne », alors que ses
dépenses sont très supérieures aux autres secteurs d’activité. A contrario, le service public a un
effectif assez important, or le coût de sa fonction RH est dans les plus faibles, avec un taux
d’encadrement le moins important.
13
3. La répartition des coûts par domaine
Poids des différents domaines
La répartition des coûts de la fonction se structure comme suit :
Domaine RH
Enquête FRH 2003
Administration – Paie :
34 %
(l’administration du personnel - la paie - la gestion des
temps et activités - la gestion des frais)
Formation
15 %
Recrutement
11 %
Politique et la Gestion RH :
(politique RH, - GRH : appréciation, rémunération, emploi
et compétences - contrôle budgétaire
Hygiène – Sécurité et Conditions de Travail
23 %
Relations partenaires sociaux
5%
Communication interne
3%
9%
Un tiers des dépenses de la fonction est encore consacré à la Paie et Administration du personnel
(dont la Gestion des Temps et celle des Frais).
Un autre tiers est consacré aux dépenses de Formation, de Recrutement et HSCT.
Evolution des dépenses par domaine sur les 4 dernières années
Enquête 2003
Répartition des dépenses FRH par domaines
Administration - Paie
Paie
GTA
Gestion Frais
Formation
Recrutement
Politique et GRH
Politique RH
Gestion RH
Contrôle Budgétaire
CHSCT
Partenaires Sociaux
Communication interne
TOTAL
2000
2003
31 %
14 %
9%
21 %
9%
11 %
10 %
8%
8%
100 %
34 %
29 %
3%
2%
15 %
11 %
23 %
8%
8%
7%
9%
5%
3%
100 %
La répartition de l’augmentation des coûts internes de la fonction est assez homogène ; les
dépenses pour la communication interne, les partenaires sociaux et le CHSCT sont en
décroissance, de même que les effectifs alloués.
14
Les facteurs explicatifs du dimensionnement
1. Centralisation et Décentralisation
Le taux de centralisation mesure les effectifs de la DRH centrale par rapport aux effectifs totaux
de la fonction Ressources Humaines. Il est globalement à une moyenne de 64%.
Toutefois, il est de 43% pour les fonctions RH des entreprises ayant une fonction RH
décentralisée ; et de 80% dans les entreprises dites centralisées.
Ce taux connaît une légère tendance à la baisse sur les 4 dernières années. Il était de 50 % pour les
entreprises ayant une fonction RH décentralisée et de 90 % dans les entreprises avec DRH
centralisées (Enquête Fonction RH 2000).
Impact de la décentralisation sur les effectifs de la fonction RH
Une forte évolution de la répartition des effectifs de la FRH est apparue, de 2000 à 2003, entre les
entreprises centralisées et décentralisées.
Enquête FRH 2000
Enquête FRH 2003
Evolution
Effectifs de la fonction
RH
dont DRH centrale
1,72 %
1,81 %
+5%
1,39 %
1,16 %
- 16 %
dont DRH décentralisée
0,13 %
0,37 %
+ 185%
dont Non DRH
0,20 %
0,28 %
+ 40 %
Accompagnant la dilution de la fonction RH sur les "Non DRH", la stratégie de décentralisation
de la fonction RH s’accentue depuis 4 ans. Ce taux de décentralisation de la fonction, qui était
assez stable entre les enquêtes 1996 et 2000, progresse de manière très significative dans l’enquête
2003. La volonté de mise à disposition sur le terrain, auprès des opérationnels, de compétences
RH s’accentue, en s’appuyant notamment sur des personnels Non DRH.
Par effet de balancier, la DRH centrale continue d’optimiser ses effectifs, se concentrant sur la
dimension politique et stratégique du développement des ressources humaines.
Ainsi, le surcoût en effectif d’une DRH décentralisée, qui était de 20 à 30 % en 1996 puis de 10 à
15 % en 2000, passe de 7,5 % à 18 % d’effectifs supplémentaires par rapport à une DRH
centralisée, dans cette enquête 2003.
Les 7,5 % d’augmentation sont réalisés lorsque la DRH centrale "pilote" les RH décentralisées et
les 18 % correspondent aux cas de rattachement hiérarchique de ces acteurs RH décentralisés à
l’établissement.
L’optimisation de la fonction RH décentralisée passe ainsi par une mise sous contrôle des RH
locaux par la DRH centrale, ce qui permet une optimisation des processus de gestion et une
cohérence dans la stratégie RH. Ce qui n’apparaît pas être le cas des entreprises où le rattachement
est fait à l’opérationnel : n’étant pas pilote, la DRH en central n’a pas la main mise sur les activités
et les effectifs de ces acteurs locaux.
15
2. Partage de la fonction RH
Rôle des managers
La volonté des entreprises de voir les managers s’investir et devenir décisionnaires dans la gestion
qualitative et quantitative des Ressources Humaines dont ils ont la responsabilité est visible.
1%
Appréciation des personnes1%
16%
3%
Détermination des objectifs2%
81%
23%
72%
Actions de formation1%8%
52%
Promotions 4% 6%
39%
38%
Recrutement 3% 8%
52%
42%
47%
Attribution des primes individuelles 8%
9%
31%
52%
Augmentation de salaires 8%
11%
32%
51%
12%
Licenciements
Gestion des tensions et conflits 6%
0%
19%
41%
30%
10%
Jamais
20%
29%
45%
30%
Rarement
40%
50%
Souvent
60%
20%
70%
80%
90% 100%
Toujours
L’intervention systématique de managers dans la gestion des Ressources Humaines se situe
prioritairement au niveau de l’évaluation des collaborateurs (81 % interviennent toujours) et la
fixation des objectifs (72 % interviennent toujours) – qui sont les activités de base du management.
Ces chiffres sont en augmentation depuis 2000 puisqu’ils étaient respectivement de 74 % pour
l’évaluation et de 64 % pour l’attribution des objectifs des collaborateurs.
Les actions dans lesquelles les managers n’interviennent que peu, voire jamais, concernent :
•
•
La gestion des tensions et des conflits (36 % des managers n’interviennent jamais ou
rarement)
Les licenciements (31 % des managers n’interviennent jamais ou rarement).
16
Réalisation des activités RH par les "Non RH"
Dans les domaines RH, certaines tâches sont indiquées comme étant réalisées par des personnels
« Non DRH » pour un certain pourcentage des entreprises du panel.
) Rappel : ces données n’intègrent pas la participation des managers à certaines activités.
Réalisation des activités RH par les Non RH
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
Gestion des Frais
Gestion des Temps
CHSCT
Contrôle Budgétaire
Communication interne
Gestion des RH
Recrutement
Formation
Partenaires sociaux
Administration - Paie
Politique RH
35 % des entreprises indiquent que la Gestion des Frais est traitée
pour tout ou partie par des acteurs « non DRH »
L’implication des « Non RH » dans la réalisation des activités RH est la plus importante pour
toutes les tâches liées à l’acte de production de l’entreprise et à son contrôle : Gestion des frais,
Gestion des temps et activités, Hygiène et sécurité et Contrôle Budgétaire.
Les « Non RH » interviennent peu dans les activités à plus forte expertise (particulièrement le
traitement de la paie) ou impliquant la stratégie RH.
17
3. Externalisation d’activité de la fonction RH
Tendance générale
Domaines d'activités et sous-traitance
60%
50%
40%
30%
20%
38%
53%
49%
47%
19%
10%
3%
0%
AdministrationPaie
Formation
Recrutement
HSCT
Communication
interne
Autres
Le domaine de la formation reste le plus gros consommateur de sous-traitance. En effet, lors de
l’enquête FRH 2000, le chiffre pour la formation était déjà le plus élevé avec 54 % d’externalisation
pour ce domaine. Ceci est donc stabilisé.
Près de 40 % des entreprises sous-traitent tout ou partie de leur processus de paie. Ce chiffre
recouvre des logiques très diverses, depuis la sous-traitance partielle (édition de bulletins de paie et
mise sous pli) à l’externalisation totale.
Pour le recrutement et l’Hygiène et Sécurité, près de 50 % des entreprises utilisent la sous-traitance
pour répondre à leur besoin. Par contre, dans ces deux cas, la sous-traitance globale ne peut exister
simplement et seulement une partie du processus est externalisé.
18
Evolution de la sous-traitance sur les domaines Administration-Paie,
Formation et Recrutement
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
4%
78%
12%
27%
en diminution
69%
63%
18%
19%
Paie
administration
Formation
stable
en progression
10%
Recrutement
Pour l’administration et la paie, la tendance est plutôt à la croissance de l’externalisation. Les
prestataires informatiques l’ont bien compris, puisque de nombreuses offres sont apparues depuis
1 à 2 ans sur cette problématique.
L’évolution est beaucoup plus mesurée pour la formation : en effet, certaines sociétés souhaitent
développer le réseau de formateurs internes (en remplacement des formateurs externes), mais
également avec une plus forte externalisation de la gestion administrative de la formation. Cette
tendance est de plus en plus marquée lors des grands déploiements de formation, pour lesquels les
sociétés souhaitent confier au prestataire externe non seulement l’animation des formations mais
aussi tout l’aspect logistique et gestion des stagiaires.
19
4. Mise en œuvre d’un SIRH
Nous notions, lors de notre enquête 2000, qu’hormis pour les activités de paie qui requièrent un
niveau de calcul complexe, la fonction RH n’avait pas donné de priorité à son informatisation –
contrairement à d’autres fonctions de l’entreprise qui avaient, depuis plusieurs années, mis en
œuvre les outils de traitement de l’information et l’analyse de données (fonctions commerciale, de
production, de finance et d’achat).
Nous pouvons constater que les produits mis à disposition sur le marché pour répondre aux
besoins de la fonction ont évolué, et que les nécessités réglementaires des dernières années
(passage à l’euro, an 2000, dispositif 35 heures, par exemple) ont poussé les entreprises à élargir le
champ d’application des systèmes (intégrés ou non) pour d’autres fonctionnalités.
L’outillage – qu’il soit global SIRH ou outil métier permettant le lien avec d’autres acteurs – alliant
les systèmes classiques aux nouvelles technologies, a été plus largement répandu depuis quatre ans.
Les activités informatisées
Paie
Suivi de la masse salariale
Suivi du personnel
Suivi des actions de formation
Tableaux de bord RH et simulations
Suivi des postes ou emplois
Gestion des candidatures
Gestion prévisionnelle des effectifs
Référentiel compétences requises dans emplois
Référentiels compétences détenues par personnes
L'appréciation des personnes (résultats & compétences)
Gestion prévisionnelle des carrières
Gestion des hauts potentiels et postes clés
Knowledge management
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
(% d’entreprise avec outil informatisé dans le domaine)
Si le traitement de la paie est toujours informatisé (97 % des entreprises) et le suivi de la masse
salariale presque toujours (pour 82 % des entreprises), ce n’est pas le cas des autres domaines RH.
Le Knowledge management n’est informatisé que dans 12 % des entreprises de même que la
gestion prévisionnelle des carrières ou celle des hauts potentiels (13 %)
La progression est toutefois notable puisqu’en 2000 seules 5% des entreprises avaient informatisé
la Gestion des carrières, et 21% celle des effectifs (au lieu des 31% constatés aujourd’hui).
Les impacts de la mise en œuvre de SIRH sur les effectifs de la fonction RH
La mise en œuvre d’un SIRH n’a pas, pour le moment, d’incidence notable sur les effectifs globaux
de la fonction ressources humaines et ceci que la société ait déjà mis en œuvre son système, soit en
cours de mise en place ou de refonte, ou bien prévoit de le mettre en œuvre dans les années à
venir.
L’informatisation permet bien la mobilisation des énergies sur la valeur ajoutée des activités RH –
donc les modifications des allocations par domaine - mais pas sur les effectifs.
20
5. Mise en place de plate-forme de service interne
Depuis quelques années, des plates-formes RH de service interne sont créées, sur le mode des
plates-formes de production des entreprises industrielles, afin d’optimiser les activités RH
mutualisables (Administration, Paie, Gestion des temps et activités, Gestion des frais, Formation,
Recrutement,…).
% d’entreprises déclarant avoir mis en œuvre une plate-forme de service
Panel de l'enquête
Plateforme tous domaines
Plateforme Administration Paie
Plateforme Formation
%
31%
21%
6%
Les plates-formes de service Administration Paie sont les plus fréquentes : 21 % des entreprises du
panel déclarent l’avoir mis en œuvre. Cette proportion est remarquable étant donné la mise en
œuvre récente de ce type d’organisation.
Les plates-formes de service sur les autres domaines RH sont beaucoup plus marginales, une plateforme pour la Formation étant mise en œuvre dans 6 % des entreprises seulement.
Majoritairement, ce sont les entreprises de plus de 2.000 salariés qui ont mis en place des platesformes de service interne – ce qui est logique.
Impact de la mise en œuvre de plate-forme de service Administration Paie sur
les effectifs RH
A ce jour, on ne constate pas que la mise en œuvre d’une plate-forme permet de réduire les
effectifs de la fonction RH. Ils semblent même légèrement au-dessus de la moyenne. Mais comme
cette mise en place concerne des grandes entreprises dont les effectifs oscillent entre 1,65 et 2,13
selon la taille et le secteur, il convient de relativiser cet effet.
Par contre, on constate que les effectifs alloués aux activités de Gestion des RH sont supérieurs
dans les entreprises ayant mise en place une plate-forme pour les activités d’Administration et de
Paie.
Il y a bien un report d’effectifs vers des activités moins administratives et plus qualitatives. En
termes de coûts internes, ceci se confirme également : le domaine administration-paie deviendrait
nettement moins coûteux avec l’utilisation d’une plate-forme que sans plate-forme (0,97 contre
une moyenne de 1,18 pour l’ensemble des entreprises).
21
6. Mise en place d’un accord sur le temps de travail
Lors de l’enquête 2000, nous constations que toutes les entreprises indiquaient être concernées par
un projet ARTT, en cours ou à venir – même si bon nombre d’entre elles n’avait pas signé
d’accord anticipé avant 1999. A l’époque, deux entreprises sur trois avaient engagé un projet de
modification de l’organisation du travail et ces projets arrivaient en tête d’importance pour
l’ensemble des fonctions RH des entreprises.
Depuis, les DRH ont en effet réalisé ces modifications, mais avec des solutions différentes selon
les secteurs, les dispositifs et la nature de ces organisations.
Modification de l’organisation du temps de travail (en %
d’entreprises concernées)
Réduction du temps de travail
Temps partiel
Annualisation
Horaires individualisés
Partage de poste
Télétravail
Compte épargne temps
Réalisée
Prévue
82 %
NS
60 %
NS
56 %
3%
4%
2%
9%
2%
9%
4%
50 %
8%
NS = Non Significatif
La réduction du temps de travail est aujourd’hui acquise pour 82 % des entreprises, avec
cependant quelques variations selon le secteur d’activité : les entreprises du secteur public, de ceux
des transports et des autres industries étant un peu moins nombreuses à l’avoir réalisé.
La mise en place de temps partiel concerne 60 % des entreprises, les écarts apparaissent ici
beaucoup plus significatifs selon le secteur et la taille des entreprises.
Le secteur le plus utilisateur du temps partiel est celui des Banques et Assurances (88 %) et les
entreprises les moins utilisatrices de se dispositif se trouvent dans les transports (33 %).
L’annualisation du temps de travail est pratiqué dans 56 % des entreprises et présente
également des différences sensibles : les plus utilisatrices se trouvent dans certains secteurs
industriels (agro-alimentaire en particulier - 71 %), et parmi les entreprises de très grande taille
(75 % des entreprises de plus de 5.000 salariés).
A l’inverse, les entreprises de services publics et collectivités y ont moins recours (31 %).
En corollaire aux accords du temps de travail mis en œuvre dans les entreprises, le recours
au personnel temporaire évolue :
ƒ le recours à du personnel temporaire en CDD ou intérimaires se réduit dans les entreprises qui
ont largement mis en place l’annualisation du temps de travail ;
22
ƒ
au contraire, nous retrouvons plus souvent les horaires individualisés dans les entreprises dont
le recours au personnel temporaire est en hausse – qu’il s’agisse de CDD, d’intérimaires et de
sous-traitance.
Recours à du personnel temporaire : Intérim
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
44,10%
41,30%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
14,60%
5,00%
0,00%
En hausse
Stable
En baisse
en % d’entreprises concernées
7. Mutations des entreprises
Les évolutions de structure ont été nombreuses aux cours des trois dernières années, plus de la
moitié des entreprises du panel ayant connu une fusion, l’acquisition d’autres entreprises ou
inversement la reprise par une autre entreprise.
Evolution de structure en % d’entreprises
concernées
Fusion avec d'autres entreprises
Réalisé
Prévu
17%
13%
Acquisition d'autres entreprises
29%
16%
Reprise par une autre entreprise
8%
6%
Externalisation de certaines activités
21%
19%
Délocalisation de certaines activités
12%
10%
L’externalisation et la délocalisation de certaines activités ont concerné le tiers des entreprises
(21 % pour l’externalisation et 12 % pour la délocalisation). Ces valeurs sont conformes aux
projets annoncés il y a quatre ans, par les entreprises, pour l’externalisation (19 % envisageaient
alors cette transformation) et très largement supérieures pour la délocalisation (dans notre panel de
2000, seules 4 % avaient un projet dans ce sens).
Ces changements ne sont pas terminés : les DRH sont nombreux à anticiper d’autres mutations
dans le périmètre de leur activité pour les 3 années à venir, à un rythme important. Les tendances
observées pour l’externalisation et la délocalisation vont se poursuivre au même rythme.
23
Ces transformations touchent toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, mais avec des
mouvements de concentration au profit des entreprises les plus importantes (logiquement, la
reprise est le cas des entreprises plus petites (de moins de 1000 salariés), alors que l’acquisition est
souvent le cas des plus grandes – au-delà de 1000 salariés).
Dans notre enquête précédente, 38% d’entreprises avaient réalisé ou envisageaient une acquisition.
Dans les faits, la moitié des grandes entreprises (supérieures à 5 000 salariés) ont effectué des
rachats au cours de ces trois dernières années.
L’externalisation de certaines activités se retrouve dans l’ensemble des entreprises quelle que soit
leur taille, alors que la délocalisation est plutôt le fait des entreprises plus importantes.
Impact des mutations des entreprises sur les effectifs de la FRH
Impact de Fusions réalisées
45%
40%
35%
30%
25%
42,1%
20%
15%
10%
21,1%
21,1%
10,5%
5%
5,3%
0%
moins de 1,2% 1,2% à 1,7%
1,7% à 2,0%
2,0% à 2,5%
tranches des effectifs
de la FRH
plus de 2,5% sur effectif total
Les entreprises ayant réalisé des fusions dans les trois dernières années, ont des effectifs FRH
majoritairement inférieurs à la moyenne (1,81 %). L’optimisation des effectifs est généralement
réalisée dans l’ensemble des fonctions de l’entreprise lors de fusions, la FRH n’échappant pas à la
règle.
24
Impact des acquisitions d'autres entreprises réalisées
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
32,4%
27,0%
10,0%
16,2%
5,0%
Tranches
13,5%
10,8%
d’effectifs FRH
t
sur effectif total
0,0%
moins de 1,2% 1,2% à 1,7%
1,7% à 2,0%
2,0% à 2,5%
plus de 2,5%
Tout comme dans le cadre de fusions, l’acquisition d’entreprises ne provoque pas un effectif FRH
important, mais plutôt une optimisation de ces effectifs.
Externalisation de certaines activités réalisée
35%
30%
25%
20%
32,1%
15%
25,0%
10%
5%
17,9%
10,7%
14,3%
Tranches des
effectifs FRH
0%
moins de 1,2%
1,2% à 1,7%
1,7% à 2,0%
2,0% à 2,5%
plus de 2,5%
sur effectif total
Comme nous l’avons analysé précédemment, l’externalisation ne permet pas obligatoirement une
optimisation de la fonction RH……
25
Externalisation de certaines activités envisagée
35%
30%
25%
20%
32,3%
15%
10%
22,6%
16,1%
5%
12,9%
16,1%
Tranches des
effectifs FRH
0%
moins de 1,2% 1,2% à 1,7%
1,7% à 2,0%
2,0% à 2,5%
plus de 2,5%
sur effectif total
… mais ce sont majoritairement les entreprises ayant un effectif RH optimisé qui envisagent
d’externaliser certaines activités.
L’optimisation de la fonction RH, dont celle de ses effectifs nécessaires, semble un requis pour
l’externalisation et non pas une conséquence de celle-ci.
8. Mise en œuvre d’une certification
La mise en œuvre d’une « Certification Qualité sur le champ des compétences »
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
32,20%
32,50%
26,30%
15,00%
10,00%
9%
5,00%
0,00%
Certifié ISO
9001
Démarche en
cours
Pas attendu ni
Attendu à
court/moyen
souhaité
terme
Plus de 55 % des entreprises du panel ont déclaré être certifiées ISO 9001 sur le champ des
compétences, ou en cours de démarche.
Cette proportion, en très forte évolution depuis 4 ans, montre la volonté des RH de se positionner
sur un niveau de service mesuré et constant en qualité pour ses clients internes.
26
Impact de la certification qualité sur les effectifs RH
Impact de la certification qualité ISO 9001 - version 2000 sur les compétences
35%
30%
25%
20%
30,6%
15%
10%
22,2%
16,7%
13,9%
5%
16,7%
Tranches des
0%
moins de 1,2%
1,2% à 1,7%
1,7% à 2,0%
2,0% à 2,5%
plus de 2,5%
effectifs de la FRH
sur effectif total
Les entreprises ayant mis en œuvre une certification qualité sont assez performantes en termes
d’effectifs, puisque l’effectif moyen est de 1,78 % (contre 1,81 en moyenne globale). Par contre,
leurs coûts internes sont supérieurs à la moyenne (3,71 % de la masse salariale chargée en rapport
avec 3,5 %).
Là encore, le recul manque pour tirer des conclusions sur ces effets. Nous complèterons l’analyse
dans de prochaines études.
27
Le rôle et les projets de la fonction RH
1. Le positionnement du DRH
ƒ
98 % des entreprises disposent d’un service RH identifié.
La fonction revêt un caractère stratégique dans la majorité des organisations : 91% des DRH
font partie du comité de direction (contre 85% dans les enquêtes précédentes).
ƒ
Près de la moitié des DRH ont en charge une ou plusieurs autres fonctions, et parmi celles-ci :
34 % sont chargés de la communication
9 % occupent des fonctions juridiques
18 % cumulent Finances ou Direction Générale
ƒ
65% des DRH sont des professionnels de la fonction, et 72 % d’entre eux ont été recrutés
dans une autre entreprise. Ce dernier pourcentage est en hausse par rapport aux années
précédentes (50% en 2000).
2. Les missions prioritaires et les évolutions
Les missions de la fonction RH
Les trois missions jugées les plus prioritaires d’une DRH, qui recueillent l’adhésion des deux tiers
des répondants ou plus, sont de :
• développer les compétences des collaborateurs
• préserver la paix sociale et améliorer le climat social dans l’entreprise
• mobiliser le personnel en lui faisant partager les valeurs et la culture de l’entreprise.
Les choix opérés par les DRH sur leurs missions principales apparaissent assez segmentants sur le
profil.
L’analyse des corrélations entre les différentes missions prioritaires données par les DRH
montrent en effet que :
• Les entreprises dont la priorité est de préserver la paix sociale et d’améliorer le climat social
positionnent les critères de mobilisation du personnel et le développement des compétences
comme des critères secondaires.
• Les entreprises mettant en priorité le développement des compétences se fixent également plus
souvent comme objectifs d’impliquer le management, d’accroître la flexibilité (des
rémunérations comme de l’emploi), d’embaucher ou d’externaliser certaines activités.
• Les entreprises qui se fixent comme 1er objectif de mobiliser le personnel insistent également
sur l’objectif de créer un climat favorable à l’innovation et au progrès.
• L’objectif d’adaptation des ressources humaines aux métiers de demain est fortement corrélé
avec l’implication du management, l’accroissement de la flexibilité, et de favoriser la mobilité.
28
•
Enfin la maîtrise des coûts des RH passe également par la flexibilité (des emplois et des
rémunérations) et l’externalisation.
LES MISSIONS IMPORTANTES DE LA DRH
11%
Développer les compétences
19%
19%
Préserver la paix sociale, améliorer le climat
21%
Mobiliser le personnel, en faisant partager valeurs et culture
Impliquer le management dans le dialogue social
5%
Créer un climat favorable à l'innovation et au progrès
9%
4%
7%
6%
5%
7%
Accroitre la flexibilité de l'emploi et du temps de travail 2%3%2%
2%
Accroitre la flexibilité des rémunérations 1%
Externaliser certaines activités
14%
19%
11%
6%
15%
12%
Embaucher 1%2% 4%
Réduire les effectifs 2%2%2%
21%
20%
19%
9%
6%
Favoriser la mobilité 3% 3% 4%
21%
11%
9%
8%
10%
Adapter les ressources humaines aux métiers de demain
Maîtriser les coûts
11%
26%
14%
12%
12%
Garantir le respect des obligations légales
9%
7%
9%
6%
0%
Rang 1
16%
10%
Rang 2
10%
Rang 3
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
autre rang
Les évolutions observées
Si le développement des compétences des collaborateurs apparaît comme il y a quatre ans en tant
que première mission, nous observons une progression sensible du thème relatif à la préservation
de la paix sociale qui passe en deuxième rang et concerne 65 % des entreprises contre 55 % en
2000 où il ne venait qu’en 4ème place.
Signe des temps d’une situation concurrentielle qui continue à s’accroître (34 % des entreprises du
panel estiment que leur environnement est de plus en plus concurrentiel). Nous voyons le critère
de maîtrise des coûts des RH progresser très sensiblement alors que la mission d’embaucher
n’apparaît plus aujourd’hui dans les missions jugées les plus importantes.
Autre évolution significative, par rapport à 2000, les entreprises de plus de 200 salariés ont
aujourd’hui traité le problème des 35 heures et de la réduction du temps de travail et elles ne sont
plus que 12 % à mettre parmi leurs missions les plus importante d’accroître la flexibilité de
l’emploi et du temps de travail (pour 45 % en 2000).
29
3. Les projets de la DRH
Les évolutions de la fonction RH : Les projets en cours
% des entreprises ayant comme projet
En cours de
réalisation
Futurs
L'évaluation des compétences des collaborateurs
61%
14%
Un important programme de formation
L'anticipation des besoins et l'entreprise en emplois et en
compétences
Un important développement de la qualité (certification, assurance
qualité)
55%
6%
54%
25%
48%
9%
Renforcer l'informatisation de la DRH
43%
17%
Mise en place de tableaux de bord et simulations
43%
16%
Détection et fidélisation des talents
37%
16%
Adaptation à la structure démographique (papy boom)
27%
14%
Trois projets majeurs sont aujourd’hui en cours dans la majorité des entreprises.
•
•
•
L’évaluation des compétences des collaborateurs (pour 61 % des entreprises)
Le développement de programmes important de formation (pour 55 %)
L’anticipation des besoins de l’entreprise en emplois et en compétences (pour 54 %).
L’évaluation des compétences des collaborateurs constitue le projet le plus souvent cité par les
entreprises. Cette préoccupation se retrouve comme prioritaire dans tous les secteurs d’activité et
toutes les tailles d’entreprise.
Cette priorité apparaît cependant encore plus marquée dans les entreprises filiales d’un groupe
étranger (qui sont 68 % à le citer) et un peu moins pour les entreprises indépendantes (48 %
d’entre elles).
Le développement de programmes importants de formation est plus marqué dans le commerce
(72 %), et la distribution et les services qui ont peut-être plus de retard à rattraper, et un peu moins
dans l’industrie (50 %) et dans les entreprises de taille inférieure à 1 000 salariés (57 %).
L’anticipation des besoins de l’entreprise en emplois et compétences concerne plus souvent les
groupes et leurs filiales, tous les secteurs étant concernés avec cependant quelques nuances avec
une sensibilité plus forte pour la Banque assurance (65 %) et la Chimie, et moins sensible pour les
autres industries et les autres services.
Les autres projets apparaissant de façon très significative concernent le développement de la
qualité (48 %) le renforcement de l’informatisation de la DRH (43 %) ou la mise en place de
tableaux de bord et simulations.
30
Le développement de la qualité est aujourd’hui plutôt une priorité pour les entreprises plus petites,
les grandes ayant déjà réalisé leurs programmes. Dans certains secteurs comme le transport, le
BTP, la métallurgie la priorité est forte, alors que dans les secteurs comme la Banque Assurance ou
les Industries de l’information et des technologies les certifications qualité sont déjà acquises.
Renforcer l’informatisation des DRH (qui concerne 43 % des entreprises) est beaucoup plus
présent dans les établissement publics et collectivités (54 % sont concernés). Paradoxalement ce
sont les entreprises les plus importantes (plus de 2000 salariés) qui expriment le plus fort taux de
projet dans cette direction (77 % pour les plus de 5000 salariés).
D’autres projets apparaissent, plus spécifiques à certaines entreprises. Ainsi l’adaptation de la
structure démographique (papy boom qui concerne 27 % des entreprises) est très sensible dans le
secteur Banque Assurance et les services publics (40 %).
La détection et la fidélisation des talents gagnent en importance dans les entreprises lorsque la
taille de celle-ci augmente. En effet, si 32 % des entreprises de moins de 1000 salariés ont des
projets en cours dans ce sens, ce sont les 2/3 des grandes entreprises de plus de 5000 salariés qui
s’en préoccupent fortement.
D’une façon générale, il apparaît que les grandes entreprises de plus de 5000 salariés possèdent
plus souvent des projets en cours sur :
• des projets de développement durable (55 % d’entre elles pour une moyenne de 27 %) ;
• des projets de développement des relations sociales (marketing social, audit, climat social),
pour 46 % d’entre elles ;
• des programmes importants de recrutement (27 % contre 22 % pour l’ensemble).
31
En conclusion : tendances clés
1. Etat des lieux : la Fonction RH en 2003
Contours et organisation de la fonction, et faits saillants
Cette enquête, réalisée dans un contexte de forte interrogation ou de transformation importante,
apporte la confirmation de tendances lourdes déjà constatées les années précédentes, sans
toutefois confirmer la baisse globale d’effectifs ou de coûts que l’on pouvait imaginer.
En premier lieu, se dégagent les tendances lourdes déjà constatées :
•
•
Le développement de la GRH et la productivité administrative : toutes les activités
orientées gestion des ressources humaines, telles que l’évaluation, les compétences et métiers,
la formation, les carrières, se renforcent au détriment de la gestion administrative. Il y a
statistiquement transfert de ressources. L’administration et la paie sont optimisées
parallèlement à une augmentation de moyens affectés à la gestion et au développement des
ressources humaines. Il y a un réel effort de productivité administrative que l’on verra aisément
dans la baisse des effectifs sans pour autant la constater sur les coûts de la fonction.
Le développement de la couverture informatique des différents champs fonctionnels :
au fil des enquêtes que nous réalisons, il est clair que l’informatisation de la gestion des
ressources humaines se développe. Dans nos premières enquêtes, l’informatique est centrée
sur la paie. Aujourd’hui les différents processus de GRH sont identifiés et s’informatisent.
En second lieu, on constate une forte transformation de la répartition de l’effectif, accompagnée
d’une légère croissance de l’effectif et des coûts.
L’analyse par secteurs d’activité, par taille, par organisation fait apparaître des différences
importantes ou des faits saillants que nous voulons souligner :
•
•
•
Le poids de la fonction n’est pas constant selon la taille de l’entreprise. Une analyse plus fine
montre que le facteur de taille joue beaucoup sur la structure, l’effectif et le coût de la fonction
RH. La courbe en U que nous mettons en évidence est significative sur ce point. L’effectif et
les coûts sont plus élevés dans les petites et les grandes entreprises que dans la taille 1000 à
2000 salariés, dans des proportions importantes. La complexité des grandes organisations a un
coût social visible qui va à l’encontre de l’idée reçue sur les économies d’échelle.
De même le statut international de l’entreprise est un facteur d’alourdissement : la fonction RH
est nettement plus importante dans les groupes ou filiales de sociétés étrangères.
Le rattachement hiérarchique des DRH décentralisées à une DRH centrale est par contre un
facteur d’allégement très net.
Nous avons déjà souligné la progression de l’informatisation avec un réel effort de productivité.
Mais globalement nous constatons que la mise en place des SIRH et des plates-formes centralisées
de service (administratifs pour l’essentiel), se fait sans effet notable sur l’effectif et les coûts.
32
La Fonction RH en action : l’évolution des pratiques.
Au-delà d’une conformité apparente de la fonction RH qui est partout composée de la paie, d’une
administration du personnel, de formation, de GRH..., il faut être conscient de la diversité des
pratiques que recouvre la diversité des chiffres.
Dans cette enquête, trois points viennent confirmer le lien très fort existant entre un modèle de
production et l’organisation sociale associée, propre à résoudre les problématiques spécifiques
rencontrées.
•
D’une manière générale la fonction est encore très impliquée sur la gestion administrative, sur
l’emploi et les coûts sociaux. Elle optimise les budgets et les actions de formation, mais la
gestion et le développement des compétences reste encore souvent un grand chantier à
développer. Dans cette enquête 2003, nous notons une avancée visible de la GRH orientée sur
le développement des compétences à travers la mise en place ou l’amélioration de nombreux
dispositifs mis à disposition des managers et des salariés.
•
Les pratiques sont différenciées par secteur. Cette différenciation s’explique par le statut des
salariés, l’historique et les structures sociales, l’économie du secteur. Même si les pratiques de
GRH se normalisent et se stabilisent, il faut reconnaître « un modèle sectoriel » qui répond aux
besoins de l’activité et participe au système de production. Dans cette enquête 2003, le secteur
de la banque-assurances marque une rupture avec nos enquêtes précédentes, en se rapprochant
de secteurs comme la métallurgie et en développant des pratiques de GRH à forte valeur
ajoutée, en liaison avec une modernisation globale de la production de services.
•
Les pratiques sont différenciées par le contexte de l’entreprise : statut de l’entreprise, taille,
historique, situation économique, croissance ou récession. Dans cette enquête, nous
constatons par exemple une corrélation entre le résultat financier de l’entreprise et le ratio
coût/effectif de sa fonction RH. Les entreprises bénéficiaires ont un ratio inférieur à la
moyenne, alors que les entreprises en pertes ont un ratio supérieur.
2. Tendances et évolutions
Une Fonction RH en transformation
Le constat majeur que l’on peut faire à l’analyse des résultats de cette enquête, est l’importante
transformation qui est en cours au sein de la Fonction RH dans les entreprises. Nous avons
identifié un certain nombre de facteurs qui sont à l’origine de cette transformation. Pour citer
quelques-uns d’entre eux : la centralisation-décentralisation, l’externalisation, le partage de la
Fonction, la mise en œuvre d’un SIRH, la mise en oeuvre de plate-forme de production, une
organisation du temps de travail, la certification, la formalisation.
33
Mettre la GRH au cœur du management devient une responsabilité pour
la DRH.
Une tendance nous semble apparaître nettement ces dernières années, qui prolonge cette réflexion.
La DRH est dépositaire d’une norme de management et elle a la charge de l’évolution des
pratiques des managers.
La DRH n’est pas seulement dans une logique de partage de fonction, mais est de plus en plus
responsable des pratiques managériales, dont l’éthique n’est d’ailleurs pas absente. Elle se trouve
donc chargée directement de la formation des managers, de l’identification des potentiels, de leurs
évaluation et évolution, en position de conseil de la direction ou du comité de direction.
La Fonction RH chargée de gérer des paradoxes.
Ce qui l’amène à devoir gérer plusieurs situations paradoxales qui font la complexité croissante de
la fonction. A la base, la fonction RH est responsable du réglementaire, de l’application et du
respect des lois, des textes internes ou de pratiques. Puis elle assure la paix sociale et le dialogue
avec la représentation des salariés. Elle est ensuite chargée du développement de la compétence
par la formation. Aujourd’hui, on lui demande de créer les conditions de l’engagement des salariés
à travers un mode de management approprié, de contribuer à la performance et d’anticiper les
problèmes et besoins futurs.
La prise en compte plus directe des contraintes de production crée alors les situations paradoxales
suivantes :
• gérer le court terme, mais travailler aussi sur le moyen et long terme. La DRH doit proposer
les dispositifs permettant la réponse au long terme (gestion des potentiels par exemple).
•
Gérer la flexibilité de l’emploi. Assurer la pérennité des emplois tout en utilisant des ressources
temporaires, le tout étant contradictoire avec le besoin en compétences et leur développement.
•
Développer la motivation dans les équipes, alors que l’exigence professionnelle est croissante
et que les dispositifs d’évaluation et d’augmentations sont plus stricts.
On pourrait citer d’autres aspects qui conduisent aussi à des situations paradoxales : faire cohabiter
réglementation nationale et gestion internationale, développer la performance et les rémunérations
variables….
La Fonction RH face à sa performance.
La question de la valeur ajoutée ou, exprimée autrement, de la performance, est la question
essentielle à laquelle la DRH doit pouvoir répondre aujourd’hui et dans les prochaines années.
Elle ne se pose pas seulement en termes de conformité à un modèle général, même s’il est
important d’avoir des points de comparaison externe auxquels nous essayons de répondre avec
cette enquête, ou d’autres de l’Observatoire Cegos.
Cette question de l’évaluation de la fonction se pose également en termes de qualité de la réponse
interne apportée par la fonction aux besoins de l’entreprise.
34
D’où la difficulté de l’évaluation de la performance de la fonction RH. Comment l’exprimer,
comment mesurer ses apports ? et la nécessité de distinguer entre les divers métiers de la FRH et
définir les critères appropriés : savoir évaluer la qualité et la production administrative, la clarté et
le respect du réglementaire, la pertinence des évaluations des personnes, la qualité des
formations…
C’est pourquoi nous avons travaillé ces dernières années pour proposer, au-delà de cette enquête,
une réponse aux DRH à travers un modèle global de performance de la fonction RH : Economic
and Social Balance, qui permet d’évaluer l’alignement stratégique de la fonction et la qualité de
ses dispositifs à court et long terme.
35
Annexe
Focus sur la fonction RH dans les Groupes multinationaux
Nous avons réalisé un zoom sur le fonctionnement des DRH de groupes internationaux ayant
participé à l’enquête, de façon à identifier les missions et objectifs spécifiques de DRH Groupe par
rapport à ceux de filiales dans les pays.
Cette analyse porte sur des groupes multinationaux, présents dans 28 pays, avec 45 filiales et
employant 24.500 salariés.
L’opinion des DRH Groupes quant à l’homogénéité des structures locales des différents pays,
montre que les opinions sont relativement partagées. Une moitié des groupes interrogés estiment
que ces structures sont relativement homogènes entre elles, une autre moitié les jugent peu
homogènes.
La volonté apparaît clairement cependant pour conduire une politique d’homogénéisation de la
politique RH entre les différents pays pour les ¾ des groupes interrogés.
Dans presque la moitié des cas, cela s’est déjà traduit par la mise en place d’un comité de
coordination des différentes RH des pays ou filiales.
•
La politique RH est présentée comme relevant du domaine du DRH Groupe dans 71 % des
cas, et de celui de la DRH de la filiale dans 43 % (double réponse possible).
•
Les autres domaines, et particulièrement ceux sur lesquels les impacts des réglementations
locales sont importantes (paie, HSCT, Gestion des Frais…) sont dans 93 % des cas du ressort
des DRH des filiales.
•
90 % des DRH des groupes positionnent leur champ de responsabilité prioritaire, en sus des
missions logiquement de leur ressort (telles la mobilité internationale et la gestion des
expatriés), sur le suivi des hauts potentiels et la définition des politiques de
rémunération.
•
Un paradoxe existe concernant la mise en œuvre de SIRH : si celle-ci est déclarée
majoritairement comme relevant (71 % des cas) de choix Groupe, dans la réalité seuls 28 %
des groupes ont mis en acte cette politique, en choisissant un Progiciel de Gestion Intégrée
Groupe (mise en place pour la paie et l’administration du personnel a minima).
•
A l’opposé, la définition des politiques de formation et la centralisation des évaluations
des collaborateurs ne relèvent pas de la responsabilité des DRH Groupe mais sont confiées
aux DRH locaux.
•
Une entreprise Groupe sur cinq a mis en place des libres services (manager et salarié) et une
sur cinq le prévoit à brève échéance.
•
Les projets en cours des Groupes sont principalement centrés sur :
o la détection et la fidélisation des talents
o les relations sociales
o l’évaluation des compétences des collaborateurs
o la mise en place des tableaux de bord et SIAD (Système Informatique d’Aide à la
Décision).
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