Extrait du livre PDF

Antonio Strati
´ TIQUE
ESTHE
et
ORGANISATION
Les Presses de l’Université Laval
ESTHÉTIQUE
ET ORGANISATION
« Sciences de l’administration »
Collection dirigée par Jean-François Chanlat
La collection « Sciences de l’administration » comprend des ouvrages inédits en
français et s’adresse d’abord aux personnes qui accordent une attention particulière aux phénomènes organisationnels et aux questions abordées en sciences de
l’administration. Elle accueille de façon privilégiée les auteurs pour qui la dimension critique est importante, et qui discutent les fondements, les présuppositions
et les conséquences des options, problématiques et stratégies de recherche utilisées en sciences de l’administration.
Les volumes publiés sont des essais, des études ou des recueils de textes qui
portent sur les sciences de l’administration elles-mêmes ou sur diverses facettes
de l’administration ou de la gestion.
Déjà parus
Cossette, Pierre, L’organisation. Une perspective cognitiviste, 2004.
Faÿ, Éric, Information, parole et délibération. L’entreprise et la question de
l’homme, 2004.
Carpentier-Roy, Marie-Claire, et Michel Vézina (dir.), Le travail et ses malentendus. Enquêtes en psychodynamique du travail au Québec, 2000 (coéd. Octares).
Côté, Marcel, et Taïeb Hafsi, Le management aujourd’hui. Une perspective nordaméricaine, 2000 (coéd. Economica).
Morgan, Gareth, Images de l’organisation, 2e édition, 1999 (coéd. Eska).
Chanlat, Jean-François, Sciences sociales et management. Plaidoyer pour une
anthropologie générale, 1998 (coéd. Eska).
Cossette, Pierre (dir.), Cartes cognitives et organisations, 1994 (coéd. Eska).
Miller, Danny, Le paradoxe d’Icare. Comment les entreprises se tuent à réussir,
1992 (coéd. Eska).
Chanlat, Jean-François (dir.), L’individu dans l’organisation, 1990 (coéd. Eska).
Antonio Strati
ESTHÉTIQUE
ET ORGANISATION
Traduit de l’anglais par
Catherine Roussey
LES PRESSES DE L’UNIVERSITÉ LAVAL
Les Presses de l’Université Laval reçoivent chaque année du Conseil des Arts du Canada et de la Société d’aide au développement des entreprises culturelles du Québec
une aide financière pour l’ensemble de leur programme de publication.
Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise de
son Programme d’aide au développement de l’industrie de l’édition (PADIÉ) pour nos
activités d’édition.
Traduction de Organization and Aesthetics, London, Sage, 1999.
English language edition published by Sage Publications of London,
Thousand Oaks and New Delhi, © Antonio Strati, 1999.
Mise en pages : Diane Trottier
Maquette de couverture : Hélène Saillant
Illustration de la couverture : Fillia (Luigi Colombo), Paesaggio meccanico, 1925.
ISBN 2-7637-8108-X
© Les Presses de l’Université Laval 2004,
pour la traduction française
Tous droits réservés. Imprimé au Canada
Dépôt légal 4e trimestre 2004
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Ta ble de s ma ti ères
Préface ........................................................................................................... VII
Remerciements .......................................................................................... XV
Introduction ................................................................................................
1
CHAPITRE 1
Esthétique de l’organisation, expérience et plausibilité .....
Expériences organisationnelles et évocation de la connaissance ............
Esthétique et observation imaginative participante ...................................
Esthétique et artefacts organisationnels ......................................................
Esthétique organisationnelle et processus de symbolisation ....................
13
16
21
26
60
CHAPITRE 2
Connaissance esthétique de l’activité organisationnelle .....
Choisir entre paradigmes et considérations esthétiques ...........................
Pathos du « sensible » et activité orientée ...................................................
Présupposés théoriques de la compréhension empathique
des organisations .........................................................................................
71
72
78
97
CHAPITRE 3
Nature insaisissable de l’esthétique organisationnelle ........ 109
Esthétique en tant que différence du ressenti ........................................
Esthétique comme caractère fini de la connaissance ...........................
Esthétique et connaissance tacite ............................................................
Esthétique comme dialogue pour une connaissance non causale .......
109
117
128
147
VI
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
CHAPITRE 4
La beauté dans la vie organisationnelle ....................................... 167
La beauté de l’organisation ....................................................................... 177
Le symbolisme de la « représentation »
de la beauté organisationnelle ............................................................... 190
Logica poetica et vie organisationnelle .................................................. 201
CHAPITRE 5
Artefacts, formes et catégories esthétiques ............................... 225
La pertinence des artefacts et de la forme .............................................. 227
Esthétique des éléments non humains et talent humain ....................... 233
Conscience de l’esthétique et/ou conscience esthétique ...................... 255
Conclusion ................................................................................................... 275
Références bibliographiques .............................................................. 281
Index thématique ..................................................................................... 301
Index des noms .......................................................................................... 309
VII
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
Préface
Quand on visite une organisation quelle qu’elle soit, une entreprise, une administration, une association à but non lucratif ou une
coopérative, on ne peut s’empêcher de voir des formes, sentir une
atmosphère, entendre des sons, toucher des matériaux ou encore
parfois goûter la nourriture offerte au restaurant ou au cours d’une
réception. Toutes ces expériences sensorielles participent d’une
manière ou d’une autre à l’expérience esthétique. Le terme esthétique
tirant d’ailleurs ses origines des vocables grecs aisthêtikos qui signifie « sensible, perceptible » et de aisthanesthai qui veut dire « percevoir par les sens ».
Si, à chaque moment de notre vie, nous éprouvons, qu’on le
veuille ou non, des sensations différenciées, la vie dans une organisation ne fait pas exception à cette règle des correspondances sensorielles mises de l’avant magistralement par les poètes. Dans un cas,
on peut en effet être charmé par l’ambiance de travail, la beauté de
l’édifice, les effets de lumière, la présence de jardins ou de parterres
de fleurs, le design du mobilier intérieur, la qualité de la décoration,
le silence ou encore le caractère soigné des menus. Dans un autre, on
peut éprouver des sensations opposées en raison de la laideur des
locaux, de l’absence de luminosité, du manque de verdure, de la mauvaise qualité du mobilier, ou être incommodé par le bruit, voire parfois dégoûté par le repas qu’on nous a servi. Ces deux versants opposés
de l’expérience sensorielle recouvrent par ailleurs ce à quoi renvoie
aussi et souvent pour nous l’esthétique : la perception et le rapport au
beau. Cette perception et ce rapport étant bien sûr relatif au contexte
socio-historique dans lequel on se situe. Depuis de nombreux travaux
VIII
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
menés notamment par les historiens et les sociologues de l’art, nous
savons en effet que les canons de la beauté et les formes du goût
varient dans le temps et dans l’espace, qu’ils s’inscrivent, pour parler
comme Bourdieu, dans un champ social. Mais nous savons aussi, notamment grâce aux recherches en psychodynamique du travail, que
tout travail est toujours associé à un jugement esthétique. Autrement
dit que l’art et la manière de faire comptent autant que le faire luimême, en particulier pour les pairs1.
Si la question esthétique a été et est bien sûr toujours largement
étudiée par de nombreuses sciences sociales et constitue une branche
à part entière de la philosophie depuis ses origines, et si la réalité des
organisations montre que les gestionnaires la prennent en compte
d’une manière ou d’une autre, les spécialistes des organisations l’ont,
quant à eux très largement ignorée : à part quelques références diffuses dans certaines publications portant sur l’espace, il faut bien constater que cette question n’a pas vraiment hanté le champ de la
recherche organisationnelle jusqu’au début des années 1980.
Cet écart entre la dimension esthétique de toute expérience humaine et le peu d’intérêt qu’on lui a accordée dans le domaine des
recherches et de la réflexion sur les organisations, a été quelque peu
comblé depuis. Face à un champ d’études qui privilégiait très largement le fonctionnel, l’instrumental, l’utilitaire et le rationnel, un courant international s’est constitué, le SCOS (The Standing Conference
on Organizational Symbolism), lequel visait à mettre en valeur la dimension symbolique de toute vie sociale dans une organisation concrète. Ce mouvement, qui rassemble des chercheurs surtout européens
et nord-américains, a permis de mettre l’accent sur des aspects longtemps laissés pour compte par les courants dominants2. À cet égard,
il a profité de l’engouement envers la culture qui apparaît dans les
cercles gestionnaires au cours de la même période et à la fin de la
même décennie, de l’intérêt grandissant de certains spécialistes des
organisations envers la pensée dite post-moderne.
1. Voir Christophe Dejours, Travail et usure mentale, Paris, Bayard, 1993.
2. Voir, notamment, Barry Turner (dir.), Organizational Symbolism, Berlin, de Gruyter,
1990.
PRÉFACE
IX
C’est bel et bien en effet à l’intérieur de ce mouvement hétérodoxe et protéiforme qu’apparaissent les premiers travaux sur l’esthétique des organisations3. Ce n’est d’ailleurs pas tout à fait un hasard si
ce sont des Européens, en particulier deux Italiens, Pasquale Gagliardi
et Antonio Strati qui produisent les premiers travaux à ce sujet.
En effet, face aux nouveaux mondes occidentaux en construction que sont, depuis plus de trois siècles, l’Amérique du Nord, l’Australie, la Nouvelle-Zélande, l’Argentine ou le Brésil4, l’Europe et en
particulier l’Italie ont été considérées très longtemps en Occident
comme des modèles incontournables de l’esthétique. Même si
aujourd’hui les choses ont quelque peu changé, les cultures de ces
nouveaux mondes ayant influencé à leur tour l’esthétique européenne,
il n’en demeure pas moins que le vieux continent européen constitue
encore aujourd’hui une source d’inspiration et un point de référence
obligé. Il n’y a qu’à penser pour s’en convaincre au design scandinave, aux industries de luxe françaises et italiennes, à l’art de vivre à
la française, à l’esthétique industrielle allemande et plus généralement
encore à la diversité des paysages et des villes de l’Europe qui chaque
année attirent des touristes du monde entier.
L’ouvrage d’Antonio Strati est bien celui d’un citoyen européen
né dans le sud de l’Italie et élevé à Florence. C’est dans cette ville
toscane connue par tous les amateurs d’art du monde entier que Antonio Strati prend contact avec la beauté de sa ville. Entouré par les
chefs-d’œuvre florentins de la peinture, de la sculpture et de l’architecture, il apprend à photographier la ville où il a grandi. Cette première expérience professionnelle ne fera que le renforcer dans l’intérêt
qu’il portera plus tard à l’esthétique non seulement des organisations
mais aussi dans l’organisation. Tout comme son aîné Pasquale
Gagliardi qui l’a précédé quelque peu dans ce type de réflexion, c’est
dans cet environnement qu’Antonio Strati développe sa réflexion.
Quiconque a eu la chance de faire un voyage en Italie, découvrir Venise,
3. À cet égard, voir en particulier le très intéressant ouvrage de Gérard Bouchard, Genèse des nations et des cultures du Nouveau Monde, Montréal, Boréal, 2000.
4. P. Gagliardi (dir.), Symbols and Artifacts : Views of the Corporate Landscape, Berlin,
de Gruyter, 1990 ; A. Strati « Aesthetic Understanding of Organizational Life », Academy
of Management Review, 17 (3), 1992, p. 568-581.
X
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
la Toscane, visiter la chapelle Sixtine ou encore goûter à la savoureuse cuisine italienne pourra facilement comprendre qu’au pays des
ruines antiques, du Quattrocento, de la Renaissance et de l’opéra, l’esthétique relève de l’expérience ordinaire. Une telle profusion de sensations et une telle proximité avec la beauté constituaient sans aucun
doute un excellent terreau pour faire émerger une réflexion sur une
dimension largement oubliée jusqu’alors par les chercheurs en organisations.
Ces derniers, majoritairement anglo-saxons, pour ne pas dire
américains, avaient d’autres intérêts et préoccupations de recherche.
Il faut dire, et c’était peut-être déjà un signe, que le fondateur de
l’économie politique, l’Écossais Adam Smith fut le premier philosophe à ne pas avoir produit, contrairement à tous ses prédécesseurs,
une réflexion esthétique. Que l’obsession marchande du capitalisme
moderne ait peut-être quelque responsabilité dans cette occultation
de l’esthétique dans les champs économique et gestionnaire, c’est certain. Mais il faut s’empresser cependant d’ajouter que les chercheurs
nord-américains n’évoluent pas non plus tout à fait dans le même cadre esthétique. En effet, à part quelques exceptions notables, l’Amérique urbaine n’offre pas la variété et l’harmonie des cités européennes.
Comme la géographie l’emporte très largement sur l’histoire, les espaces urbains ont tendance à se ressembler. Ce qui provoque chez
beaucoup d’Européens en visite, tout comme d’ailleurs chez certains
Nord-Américains qui ont vécu une expérience européenne prolongée,
un profond sentiment de monotonie. On peut dès lors comprendre un
peu mieux la fascination qu’a exercé, parmi de nombreux intellectuels nord-américains, l’espace européen et, notamment, l’Italie et la
France. Hemingway ne rappelait-il pas dans un de ses ouvrages que
Paris était une fête et, plus récemment, l’anthropologue Hall que les
cultures latines étaient fondées sur un besoin de forts et riches
contacts sensoriels.
Dans un tel contexte esthétique, on peut comprendre un peu
mieux pourquoi les chercheurs nord-américains en organisation
n’aient pas spontanément développé ce genre de réflexion, préoccupés qu’ils étaient avant tout par des aspects utilitaires et fonctionnels. Leurs préoccupations reflétaient par ailleurs les exigences d’une
société démocratique pour lesquelles l’esthétique relève d’abord et
PRÉFACE
XI
avant tout du goût du plus grand nombre. Ce qui peut expliquer en
partie l’idée qui a été à la base du fordisme : fournir le même modèle
de voiture noire à tout le monde. De ce point de vue, l’Europe, issue
d’un modèle aristocratique, n’a pas connu la même trajectoire historique. Ce rapport différencié à l’expérience sensorielle nous permet de
voir le rôle que joue ainsi la culture dans la construction sociale des
catégories esthétiques.
L’ouvrage que nous livre ici Antonio Strati a d’abord été publié
en anglais chez un éditeur londonien bien connu, Sage. Il est le fruit
d’un travail de synthèse qui résulte d’un itinéraire intellectuel et professionnel mené à l’Université de Trente depuis maintenant près de
trente ans. Sociologue de formation, Antonio Strati s’est tout d’abord
intéressé au travail, à l’ergonomie, puis à l’organisation. C’est cet intérêt pour une vision multidisciplinaire de la vie au travail qui l’a conduit à s’intéresser à la symbolique à l’œuvre dans les organisations et
à devenir un des cofondateurs du SCOS. De là, il n’était pas difficile
d’aborder la question esthétique à travers le prisme des sens. Comme
le lecteur pourra s’en rendre compte, de nombreux articles et parties
d’ouvrages portant sur l’esthétique ont précédé ce livre.
L’intérêt de publier cet ouvrage en français est double. D’une
part, offrir dans notre langue un ouvrage qui reprend la plupart des
discussions sur un sujet, largement occulté par les courants dominants, et les place en perspective ; on pourra d’ailleurs remarquer au
passage l’érudition et la culture dont fait preuve Antonio Strati tout
au long de son propos. D’autre part, découvrir une réflexion très personnelle sur cette question, puisant à des sources aussi diverses que
la sociologie et l’histoire de l’art, la phénoménologie, l’anthropologie
symbolique, la sémiologie et les grandes théories du social, une réflexion qui bénéficie d’un certain écho dans les cercles anglo-saxons
hétérodoxes alors qu’elle demeure encore peu connue dans notre
univers linguistique5. Notre collection qui a eu pour but, dès son origine, d’accueillir des ouvrages originaux, peut s’enorgueillir de publier un tel travail. Nous espérons que cette réflexion transalpine
5. À l’exception de l’ouvrage de Pierre Guillet de Monthoux, Esthétique et organisation,
Paris, L’Harmattan, 1999.
XII
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
suscitera des vocations dans notre propre champ. Car aucune réflexion
sur l’organisation ne peut faire l’impasse d’une dimension aussi fondamentale, à moins de sombrer dans l’insignifiance esthétique.
À l’heure où l’on parle de plus en plus de développement durable, la question esthétique peut encore moins être occultée. Elle en
constitue même un des aspects fondamentaux. Le monde ne peut en
effet se préoccuper de son présent et de son futur au regard des données scientifiques dont nous disposons actuellement sans intégrer les
cinq sens. Les divers problèmes environnementaux que nous rencontrons aujourd’hui ne concernent pas uniquement la couche d’ozone
ou la fonte des glaces. Ils touchent aussi bien la pollution visuelle ou
sonore, le goût et la qualité des aliments que les odeurs. Ils nous
montrent que notre modèle de croissance et les organisations qui y
participent ne peuvent se passer de s’interroger sur la qualité de l’environnement qu’ils produisent. Une telle démarche ne peut que nous
amener à intégrer des paramètres de plus en plus qualitatifs, tant au
niveau de la société dans son ensemble qu’à celui des organisations.
Remercions Antonio Strati d’avoir été un de ceux, rares en effet jusqu’ici, à ouvrir la voie dans ce dernier domaine. À chaque lecteur
maintenant de l’intégrer à sa manière en sachant que toute anthropologie se fonde sur une expérience esthétique et que c’est souvent les
produits de cette expérience qui nous restent quand tout a disparu,
comme nous le rappellent les merveilleux sites archéologiques que
nous pouvons découvrir au hasard de nos voyages dans le monde.
Dans un univers qui privilégie surtout l’économique et le financier, souvenons-nous enfin que les ancêtres florentins et vénitiens d’Antonio Strati qui ont encouragé les artistes de leur époque étaient
souvent eux-mêmes des banquiers et des marchands. Mais il est vrai
qu’ils vivaient à une époque où la culture artistique était une composante essentielle de l’éducation et très largement valorisée par la société. Il ne semble pas que l’art ait le même statut aujourd’hui au sein
de notre civilisation. Les impératifs commerciaux qui dominent poussent plutôt à une plus grande standardisation et, ainsi, à une réduction de la diversité des expériences esthétiques. D’où le combat pour
la diversité culturelle qui se joue aujourd’hui au sein de l’espace mondial. Face à la « Wal-martisation » que d’aucuns nous prédisent, un
des remèdes ne serait-il pas justement de replacer l’esthétique au cœur
PRÉFACE
XIII
de la réflexion managériale ? C’est ce à quoi nous invite à sa manière
Antonio Strati dans ce livre. Par là même, il nous montre également
ce que la pensée européenne peut apporter d’original à la réflexion
sur les organisations lorsqu’elle s’appuie sur la richesse de son expérience historique et la diversité de ses cultures.
Jean-François Chanlat
Professeur, Université Paris-Dauphine
Professeur affilié, HEC-Montréal
Remer cie me nt s
Je souhaite exprimer toute ma gratitude à mes collègues de la
Faculté de sociologie de l’Université de Trente pour leur soutien à la
recherche empirique et à l’étude théorique qui constituent la base de
ce livre, ainsi qu’aux chercheurs qui ont partagé avec moi les initiatives prises par le SCOS (Standing Conference on Organizational
Symbolism : Colloque permanent sur le symbolisme organisationnel).
Je veux également remercier les dirigeants des entreprises qui ont
rendu possible ma recherche empirique, ainsi que les étudiants de
mon cours de sociologie des organisations à l’Université de Trente et
de Sienne. Je suis très reconnaissant à Per Olof Berg, Judith Blau et
Antonio de Lillo de leurs encouragements, à Sue Jones de m’avoir
donné l’opportunité d’écrire ce livre pour les Éditions Sage, à JeanFrançois Chanlat de m’avoir proposé de le traduire en français, à
Adrian Belton de ses notes dans la marge et de sa traduction en anglais, à Catherine Roussey de sa traduction en français et enfin à Liliana
Albertazzi, Alessandro Cavalli, Pasquale Gagliardi et Silvia Gherardi
d’avoir lu la première version de ce livre. Cependant toute responsabilité pour ce qui suit m’incombe entièrement.
Introduction
De la rue en bas monte une mélodie. Il s’agit d’une musique agréable et bien interprétée mais qui semble ne jamais cesser. Murs et fenêtres ne parviennent pas à l’étouffer, ils ne font que l’assourdir. Le
musicien pour sa part a le droit de jouer, c’est son travail. Pourtant à
l’intérieur du bâtiment, les deux femmes qui travaillent dans le bureau des secrétaires ont quant à elles le droit de ne pas être dérangées. La musique est belle mais le plaisir initial qu’elle a suscité s’est
évanoui et l’agréable sentiment de surprise éprouvé par les deux secrétaires quand elles l’ont entendue pour la première fois est maintenant devenu obsession. Elles me confient leur secret désir que cette
musique s’arrête et que le musicien en profite pour disparaître par la
même occasion.
Voici ce que constitue l’esthétique dans le cadre de la vie organisationnelle : l’harmonie et l’obsession, le sentiment de plaisir et le désir
de destruction, la source d’un conflit, l’origine de problèmes difficiles
à solutionner même dans une réalité socialement construite (Berger
et Luckmann, 1966 ; Knorr-Cetina, 1994 ; Schütz, 1962, 1964) comme
celle que nous rencontrons ici : d’un côté du mur, deux femmes travaillant dans un bureau au deuxième étage ; de l’autre côté du mur, un
jeune musicien qui joue dans la rue, comme chaque jour, pour recueillir la petite monnaie des passants généreux. Il s’agit d’une réalité
socialement construite par l’action orientée (Weber, 1922) à la fois
d’un jeune musicien de rue et de deux secrétaires qui illustre de manière appropriée la définition de Peter Berger et de Thomas Luckmann
(1966 ; traduction française 1986 : 7) : la « réalité » est une « qualité »
appartenant à des « phénomènes que nous reconnaissons comme
2
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
ayant une existence indépendante de notre propre volonté (nous ne
pouvons pas les « souhaiter ») ; quelle que soit leur force de caractère,
les deux secrétaires ne peuvent rien faire pour ne plus entendre cette
musique : ni empêcher leurs oreilles d’entendre ni empêcher leurs yeux
de voir en fermant leurs paupières.
Le problème, de toute évidence, n’est pas directement un problème organisationnel mais plutôt un problème esthétique précisément au sens où il concerne une faculté sensorielle humaine – en
l’occurrence l’ouïe – et une faculté humaine de jugement – à savoir le
jugement esthétique – par lesquelles ce que nous percevons à l’aide
de nos sens peut provoquer du plaisir ou de l’aversion, nous paraît
agréable au goût ou écœurant, nous surprend ou nous intrigue, ou
encore nous obsède et gâche notre vie quotidienne au travail. Ceci
illustre le fait qu’il est important d’être capable de suspendre plutôt
que d’activer nos facultés sensorielles et donc ne plus entendre la
douce mélodie qui nous hante, et important également d’anesthésier
nos sens de telle sorte que nous ne soyons plus esthétiquement conscients de la réalité qui nous entoure, ou tout du moins que nous unissions nos facultés sensorielles à d’autres sources de connaissance
esthétique de telle sorte que leur sensibilité soit émoussée.
Les deux secrétaires pourraient allumer la radio ou mettre un
disque compact dans le lecteur CD de l’ordinateur afin d’écouter une
musique qui supplanterait celle de la rue. Mais le chef de bureau les a
prévenues : il est hors de question qu’elles transforment le bureau en
discothèque et encore moins qu’elles travaillent avec les oreilles bouchées. D’un problème esthétique et personnel, le problème est maintenant devenu organisationnel, non pas parce que l’organisation écoute –
une organisation ne peut ni écouter ni entendre – mais parce que les
deux secrétaires et leur chef ont traduit le problème en termes organisationnels. Toute la difficulté dans ce cas réside pourtant dans le
fait essentiel que les oreilles de ces femmes sont incapables de se
défendre contre l’assaut obsessionnel de la mélodie du musicien de
rue. Leurs oreilles peuvent simplement filtrer la musique, donc d’une
certaine façon se protéger contre elle mais sans pouvoir l’éliminer
complètement. L’organisation n’a rien à voir avec tout cela, comme je
l’ai dit, puisqu’elle n’a pas d’oreilles pour entendre. Les personnes qui
travaillent dans cette organisation sont cependant totalement
INTRODUCTION
3
impliquées dans le processus qui consiste à entendre un son mélodieux, être agréablement surprises par lui, l’apprécier, en venir ensuite à le haïr, ressentir que leur territoire acoustique est envahi et
violé, et enfin estimer que leurs vies quotidiennes sont gâchées par ce
bruit permanent.
L’élément non humain – pour reprendre l’expression de Latour
(1991) – constitué par la mélodie du musicien de rue, a incité les deux
secrétaires à parler au chef de bureau pour voir ce qui pouvait être
fait. Elles ont tout d’abord plaisanté sur le fait de travailler en musique, mais elles ont bientôt changé de ton, exigeant de l’organisation
qu’elle protège ses employés et ne les laisse pas travailler dans ces
conditions. Le processus de négociation impliquait maintenant les
relations hiérarchiques entre les secrétaires et leur chef de bureau et
se centrait sur la qualité des conditions de travail à l’intérieur de l’organisation. Il mettait en lumière l’impuissance de l’organisation face
au droit socialement reconnu au musicien de rue de jouer à l’extérieur. Tout ceci, souvenez-vous, a commencé par un son provenant
de l’extérieur qui pénétrait dans l’organisation. Les sujets de ce processus n’étaient pas seulement les deux secrétaires, mais elles et le
son qui, en devenant un « actant », a engendré encore plus d’« actants »
(Latour, 1991 : 122) dans la réaction en chaîne des négociations, faisant apparaître le caractère « polymorphe » des acteurs organisationnels et les éléments incommensurables et hétérogènes qui sont reliés
(Callon, 1991) dans la vie organisationnelle au jour le jour. En d’autres
termes, si l’action du musicien de rue était certainement à l’origine du
son, ce n’est pas ce dernier qui a causé le plaisir ou l’obsession des
secrétaires mais bien le son produit une fois qu’il a été perçu par les
deux secrétaires au niveau sensoriel et jugé esthétiquement, donc une
fois qu’elles ont acquis une connaissance à son sujet.
L’esthétique dans la vie de l’organisation a donc un rapport avec
la connaissance humaine et plus spécifiquement celle que nous fournissent les facultés perceptives de l’ouïe, de la vue, du toucher, de
l’odorat, du goût et la capacité à émettre un jugement esthétique. Cette
dernière permet d’affirmer si une chose est agréable ou non, si elle
correspond à notre goût ou non, si elle nous « implique » ou nous laisse
indifférent ou même nous repousse.
4
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
Comprendre l’esthétique dans la vie quotidienne de l’organisation oblige à prendre en compte les éléments non humains, les « masses
manquantes » (Latour, 1992) qui avec les êtres humains constituent le
sujet de l’activité organisationnelle. Mais il est également nécessaire
de garder à l’esprit le fait que la plupart de ces éléments non humains
sont des artefacts et donc des produits d’une action humaine qui, bien
qu’ils soient très fréquemment non désirés (Merton, 1968), ou pervers, devraient être considérés non seulement en termes fonctionnels mais aussi en regard de leur pathos, comme le suggère Pasquale
Gagliardi (1990a) : le pathos déclenché par les éléments non humains
chez les membres d’une organisation et qui fait assez vite partie intégrante du processus de communication organisationnel par lequel ces
personnes font profiter les autres de leur plaisir, comme l’écrit Hans
Robert Jauss (1982). Étudier l’esthétique organisationnelle implique
donc non pas l’analyse de quelque chose de fixe et d’objectif mais
l’analyse de la manière dont les acteurs de l’entreprise et le chercheur
comprennent la vie de l’organisation. Ces formes de connaissance
peuvent être comprises principalement dans les pratiques quotidiennes des membres de l’organisation et du chercheur qui les étudie
à l’intérieur d’une organisation.
Ceci nous amène directement au cœur des thèmes traités dans
cet ouvrage sur l’esthétique dans la vie organisationnelle et qui soulèvent un problème crucial : l’aveuglement délibéré et collectif des
chercheurs étudiant l’organisation du fait qu’ils ont socialement construit leur communauté professionnelle (Kaghan et Philips, 1998 ; Van
Maanen et Barley, 1984) sur la base de programmes de recherches
qu’ils ont conduits et approfondis (Reed, 1992), de paradigmes théoriques auxquels ils se sont référés (Burrell et Morgan, 1979 ; Hassard,
1993 ; Scherer, 1998) et de questions méthodologiques qu’ils ont posées dans la recherche empirique (Bryman, 1989 ; Bryman et Burgess,
1994 ; Cooper et Law, 1995 ; Evered et Louis, 1981 ; Van Maanen, 1979).
En fait, la plupart des recherches et analyses publiées dans le domaine des théories de l’organisation et des études sur le management
décrivent le phénomène assez bizarre qui suit : dès que quelqu’un franchit le seuil virtuel ou physique d’une organisation, il est débarrassé
de sa corporéité, de telle sorte que seul son esprit demeure. Une fois
ce seuil franchi, il est dépouillé à la fois de ses vêtements et de son
INTRODUCTION
5
corps et devient une pure pensée que l’organisation équipe d’instruments de travail et donc habille à nouveau. Quand la personne en
question quitte l’organisation, son esprit se dépouille de ses instruments de travail, reprend sa corporéité et ce qui l’accompagne, à savoir les facultés perceptives et le jugement esthétique qui permettent
une compréhension esthétique de la réalité, mais seulement dans la
société qui existe à l’extérieur des murs physiques ou virtuels de l’organisation. Ce phénomène illustre la séparation que Max Weber (1922)
évoquait quand il affirmait que l’idéal-type d’organisation formelle
caractérisait la bureaucratie plutôt que la société. Ceci montre qu’une
organisation est une réalité collectivement construite par les « cyberesprits » plutôt que par les « cyborgs » décrits par Donna Haraway
(1985, 1991) ; les cyborgs sont en fait des figures sociales dont la
corporéité est faite de matière robotique et organique et dont l’équipement informatique et les logiciels forment un organisme qui n’est
pas principalement biologique mais un corps « sophistiqué » où sont
inscrits des codes socio-culturels. Les cyber-esprits en revanche sont
dépourvus de culture corporelle.
En résumé, dans la théorie de l’organisation et dans les études
sur le management s’affirme la conviction que l’esthétique en tant que
discipline n’a rien à voir avec la vie de l’organisation ou que l’esthétique en tant qu’ensemble personnel et subjectif de critères a tout au
plus une influence limitée sur l’organisation. En fait, l’image dominante transmise par la littérature organisationnelle jusqu’au milieu
des années 1970 était celle d’une organisation faite d’idées qui se rencontrent et fusionnent à un niveau rationnel ; des idées par conséquent dépourvues d’érotisme, de toute notion de beauté ou de laideur,
de parfum ou d’odeur déplaisante, d’attraction et de répulsion. La théorie de l’organisation et les études sur le management dépeignent les
organisations sous une forme idéalisée en les dépouillant de leurs
caractéristiques terrestres de matérialité et de corporéité.
Ceci ne correspond pourtant pas à la pratique quotidienne dans
les organisations ni à l’utilisation faite de la compréhension esthétique par leurs membres dans le cadre de la vie organisationnelle.
Ceci ne reflète pas le besoin qu’ont les organisations de ce genre de
compréhension, et échoue à prendre en compte le fait que les organisations utilisent l’esthétique pour mettre en valeur leurs produits et
6
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
leurs services et créer une identité immédiatement communicable à
leurs clients, à leurs employés et à la société au sens large. Il est donc
curieux que la théorie de l’organisation et les études sur le management aient développé et obtenu une légitimité sociale grâce à une
vision idéalisée des organisations basée sur l’hypothèse – non validée
scientifiquement – que l’esthétique appartient à la société et en aucun
cas à la vie organisationnelle.
Cette « organisation idéalisée » a subi un certain nombre de transformations à partir des années 1970 quand les chercheurs qui l’étudiaient ont commencé à s’intéresser à la dimension esthétique de la
vie quotidienne dans les organisations. Ces changements résultent en
partie d’une critique du paradigme structurel/comparatif et de la vision excessivement rationnelle et réifiée de la vie organisationnelle
qui ignore la volonté des individus (Zey-Ferrel, 1981), alors que, comme
l’a montré James March (1988 : 402), les théories de l’art et la critique
permettent de « considérer l’élaboration d’une bonne information non
pas comme une activité passive ou manipulatrice à l’intérieur d’un
schéma décisionnel mais comme un instrument d’interprétation ».
D’autres changements sont issus d’un intérêt renouvelé pour l’étude
de l’art et de l’esthétique (Blau, 1988 ; Zolberg, 1990) qui, au lieu de
produire « une perspective théorique principale », observe Judith Blau
(1988 : 286, 269) s’est développé sur plusieurs niveaux et a survécu à
plusieurs controverses, toutes centrées sur une vision de l’art procurant aux sociologues « l’opportunité unique d’étudier les liens entre
les significations et l’ordre social et la manière dont les significations
pénètrent tous les niveaux de cet ordre social, y compris le niveau
des individus et celui de la société tout entière ». Ces changements
ont été également activés en partie par le débat entre les modernes et
les postmodernes dans lequel furent impliquées aussi les études sur
l’organisation (Burrell, 1988 ; Cooper, 1989 ; Cooper et Burrell, 1988 ;
Hassard et Parker, 1993) avec l’accent mis sur l’esthétique par le
postmodernisme ; en fait le débat sur le postmodernisme est en grande
partie un débat sur l’art et le désir d’esthétiser la vie quotidienne
(Calinescu, 1987 ; Featherstone, 1991 ; Hutcheon, 1989 ; Jameson, 1991 ;
Tucker, 1996). Ce débat, même quand on a prétendu que la modernité
n’avait pas été remplacée par la postmodernité mais par une « modernité réflexive » (Beck, 1986 ; Beck et al., 1994 ; Giddens, 1990, 1991),
INTRODUCTION
7
considérait le « recours à la dimension esthétique » (Lash, 1993 : 21)
comme une manière d’échapper aux dangers inhérents à l’« impérialisme » d’une « réflexivité qui veut tout s’approprier ».
Mais l’image idéalisée de l’organisation a surtout été modifiée
par les études sur l’organisation qui s’intéressent à l’esthétique organisationnelle et qui constituent maintenant un courant d’études à part
entière avec sa tradition modeste de recherche et d’analyse, et ses
propres controverses internes théoriques et méthodologiques. Les
premières analyses de l’esthétique organisationnelle ont examiné la
nature physique des organisations, leur caractère concret et leur
« choséité » (Heidegger, 1954 ; Husserl, 1913). Jeffrey Pfeffer a insisté
sur le refus affirmé des travaux de Fred Steele (1973) et de Franklin
Becker (1981) d’accepter une connaissance purement mentale de la
vie organisationnelle. Steele (1973 : 143-144) concluait principalement
que la « qualité de l’environnement d’une organisation influence la
santé du système », mais, malheureusement, que « l’inverse a également tendance à être vrai » de telle sorte qu’« il est difficile de mettre
en place un processus d’aménagement sain dans un système qui ne
l’est pas ». Celui-ci aura tendance à choisir « un environnement qui
accroît plutôt qu’il ne réduit les problèmes ». Une coopération plus
serrée doit exister entre les designers, les consultants et les utilisateurs, ainsi que le montre Steele (1973 : 145), et « le but du consultant » devrait être de coopérer avec les designers afin de « vaincre la
résistance au changement des cadres supérieurs » et de mettre en place
« des séminaires de formation qui aideront les employés hiérarchiquement inférieurs à développer leurs compétences et leurs capacités
à influencer leur environnement immédiat dans l’organisation ». Donc,
comme le souligne Pfeffer (1982 : 270), en se focalisant sur l’organisation en tant que structure physique, Steele montre comment « l’environnement matériel peut favoriser les processus de développement
organisationnel ». Becker fait apparaître un ensemble de caractéristiques organisationnelles qui influencent la conception du cadre physique. En tout premier, la conception physique est influencée par les
exigences techniques du travail et du pouvoir, ainsi que par des considérations concernant le contrôle social. Mais à son tour elle influence :
a) la quantité des interactions, b) la réaction affective au poste et à
l’organisation et c) l’attraction interpersonnelle, la compétition, la
8
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
coopération et la perception de la personne. La conception physique
concerne en fait des aspects de l’organisation comme la taille, la qualité, l’aménagement, l’intimité et l’emplacement. Ces aspects ont un
impact important sur la vie de l’organisation et en conséquence,
comme l’écrit Pfeffer (1982 : 271), comprendre la façon dont les organisations – en tant que structures physiques – « naissent et finissent
par avoir l’apparence qu’elles ont, et comprendre les conséquences
qui en résultent, semblerait être le point de départ d’une analyse approfondie des organisations ».
Ces premières études se concentrent sur le « fonctionnement »
de l’esthétique dans les organisations et sur la possibilité de la « gérer » dans la vie organisationnelle. Elles visent à acquérir une plus
grande connaissance de l’esthétique et de la manière dont cette dernière structure le comportement des acteurs organisationnels tout
en rendant les améliorations des structures physiques de l’organisation plus rémunératrices. Il s’agit donc d’un fonctionnalisme « faible »
qui ne cherche pas à mettre en œuvre l’esthétique dans les organisations pour conditionner le comportement de leurs membres au niveau de la structure. À l’inverse, il met l’accent sur le large registre
d’influences exercées par les structures physiques d’abord sur les
personnes à l’intérieur des organisations, mais aussi sur le fait même
d’organiser et sur la qualité de la vie quotidienne au travail.
L’approche utilisée par les chercheurs spécialisés dans l’esthétique organisationnelle pour étudier les symboles et les cultures
(Gherardi, 1995 ; Martin et Frost, 1996 ; Smircich, 1983 ; Turner, 1990)
construits et reproduits par les participants à la vie de l’organisation,
contraste avec ce fonctionnalisme « faible ». En 1985, une conférence
sur « l’image de l’organisation » était organisée par Vincent Dégot à
Antibes, en France, sous les auspices du SCOS (Standing Conference
on Organizational Symbolism). Les articles présentés à la conférence
et donc publiés dans le journal du SCOS, Dragon, se sont intéressés
aux thèmes suivants : l’identité organisationnelle véhiculée graphiquement par le nom de l’organisation (Costa, 1986) ; les images qui circulent en interne (Bolognini, 1986a) ou à l’extérieur (Schneider et Powley,
1986) d’une organisation et qui décrivent les évènements organisationnels significatifs en termes à la fois d’identité organisationnelle et
d’identification à l’organisation ; et la déconstruction de l’image de
INTRODUCTION
9
l’organisation dans son architecture organisationnelle opposée à la
déconstruction du discours organisationnel officiel (Grafton-Small et
Linstead, 1985). La culture et le symbolisme ont donc été observés
dans l’image de l’organisation, dans son logo, dans son matériel publicitaire et dans son architecture ; ces thèmes sont devenus le point
de mire constant de l’analyse de l’esthétique organisationnelle et sont
traités principalement dans deux anthologies (Gagliardi, 1990b ; Jones
et al., 1988).
Moins liées à l’organisation en tant que structure physique, on
trouve les études sur l’esthétique dans la vie organisationnelle parues
dans le numéro spécial de Dragon sur « l’art et l’organisation », dont
Pierre-Jean Benghozi a dirigé la publication en 1987, thème central
au débat sur l’organisation comme le prouve la collection d’essais
publiée par Michael Owen Jones, Michael Moore et Richard Snyder
(1988). Ces études examinent la créativité des individus qui travaillent
dans les organisations, le management des organisations qui s’engagent dans des activités liées à l’art et les pratiques organisationnelles quotidiennes qui sont liées à l’art. Le numéro de Dragon publié
par Benghozi contient trois essais (Dégot, 1987 ; Ramirez, 1987 ; Rusted,
1987) qui illustrent différentes approches de l’étude de l’esthétique
organisationnelle sans se référer aux structures organisationnelles
physiques : a) la collecte de connaissances au moyen d’analogies avec
l’art, b) l’étude de la beauté de l’organisation et donc des sentiments
et jugements esthétiques concernant l’organisation dans sa globalité,
c) l’étude de la manière dont l’esthétique est gérée dans les pratiques
esthétiques, phénomène également examiné dans les études culturelles. Voici trois études qui engagent directement le point de vue du
chercheur et insistent sur l’importance de son implication esthétique
dans la collecte de la connaissance concernant les cultures et les symboles organisationnels. Vincent Dégot propose une analogie entre le
directeur et l’artiste, et l’étude « située » des pratiques gestionnaires.
Il suggère un certain nombre de méthodes de management auparavant inconnues qui apparaissent si le chercheur examine les pratiques
gestionnaires par analogie avec les styles et les genres artistiques.
Ramirez illustre la beauté d’une organisation sociale pour ceux qui en
font partie, en employant le concept de forme (Bateson, 1972 ; Langer,
1942, 1953) et en montrant son influence sur la connaissance
10
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
esthétique de la réalité de l’entreprise, argument qu’il a ultérieurement approfondi (1991). Brian Rusted précise comment les décisions
organisationnelles concernant l’esthétique des cérémonies dirige l’attention des chercheurs sur la construction sociale de la communication d’entreprise, ainsi que sur la subversion et la résistance qui minent
les pratiques esthétiques dominantes.
Nous avons donc vu les caractéristiques principales de l’esthétique organisationnelle analysées par le courant des études organisationnelles qui s’intéressent à l’esthétique. On aura vu qu’elles sont
examinées dans de nombreux domaines de la vie de l’entreprise : de
la gestion à la participation aux cérémonies organisationnelles, des
cadres physiques de travail au logo d’entreprise, du caractère concret
des artefacts organisationnels spécifiques à la non-substantialité de
l’entreprise en tant que telle. L’analyse esthétique de la vie de l’entreprise est un nouveau domaine de recherche dans la théorie des organisations et dans les études sur le management dont la contribution
primordiale a été d’enrichir la connaissance sur la vie quotidienne de
l’entreprise. C’est en outre une analyse qui soulève des problèmes
théoriques et méthodologiques concernant le corpus entier de la connaissance produite par les études sur l’organisation, comme je l’ai
montré ailleurs (1990, 1992, 1995, 1996a, 1997, 2000)1 et chercherai à
le faire dans cet ouvrage.
En fait, le fil conducteur de ce livre montre qu’il est possible
d’atteindre une compréhension esthétique plutôt que logique et rationnelle de la vie de l’entreprise, et que cette compréhension concerne les cultures et les symboles organisationnels ainsi que
l’esthétique créée, reconstruite ou détruite dans les négociations organisationnelles quotidiennes. La compréhension « esthétique » de la
vie de l’entreprise est une « métaphore épistémologique » qui problématise l’analyse rationnelle et analytique des organisations. Effectivement, la « logique » de ces dernières a des caractéristiques
transcendantes, par le fait qu’elle est « supposée avoir ses bases dans
un au-delà de la conduite et des relations humaines », comme l’écrivait John Dewey (1925 ; réimprimé 1958 : 168-169), créant par là même
1. Un dévelopement ultérieur se trouve dans le numéro spécial de la revue Human Relations (vol. 55 (7), 2002) que j’ai dirigé avec Pierre Guillet de Montoux.
INTRODUCTION
11
la distinction traditionnelle entre le physique et le rationnel, le fait et
l’idéal. L’approche esthétique, quant à elle, cherche à appréhender l’expérience vécue par les individus lorsqu’ils agissent (Dewey, 1934 ;
Strauss, 1993) dans les entreprises. Elle le fait grâce à ce processus
d’évocation qui, comme Dan Sperber le note (1974 : 154) « peut être
considérée comme la recherche d’une information qui permette de
rétablir la condition conceptuelle initialement insatisfaite ». Elle recherche surtout une compréhension empathique de l’action orientée
des individus dans les entreprises. Comme Clifford Geertz l’écrit (1973 :
13), même si « s’adapter » reste « une affaire perturbante qui ne réussit qu’approximativement », c’est « en cela que consiste la recherche
ethnographique en tant qu’expérience personnelle ».
Dans le premier chapitre, ces problèmes théoriques et méthodologiques sont illustrés par l’examen de certains artefacts organisationnels. Soumises à discussion sont : a) la fausseté, la plausibilité et
la vérité de l’esthétique organisationnelle, b) l’observation participante
qui procure des informations à la quasi-objectivité de l’étude qualitative des entreprises, et c) les relations entre esthétique et processus
de symbolisation dans lequel s’engagent les membres d’une entreprise.
Le chapitre 2 fait une analyse méthodologique détaillée de la
compréhension empathique de l’activité significative dans les entreprises. Le débat commence par les notes méthodologiques établies
par Max Weber dans Wirtschaft und Gesellschaft : Grundiss der
verstehenden Soziologie (1922) – un travail consacré à la compréhension de l’action humaine orientée –, leur but étant de réfléchir
systématiquement au problème de la méthode soulevé par la compréhension esthétique de la vie organisationnelle dans le cadre de la recherche organisationnelle et des théories de l’organisation, d’en
illustrer les bases théoriques, de mettre en valeur les nuances et les
conditions que les études des organisations basées sur des méthodes
analytiques et rationnelles ont préféré ignorer.
Le chapitre 3 illustre le connaisseurship (Turner, 1988) démontré par les participants à la vie de l’entreprise. Comme cette capacité
est basée sur les facultés sensorielles et sur le jugement esthétique,
ce chapitre met en lumière les similarités entre connaissance esthétique et connaissance tacite (Polanyi, 1962, 1966). Également discutés sont les fondations théoriques de l’approche esthétique dans la
12
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
philosophie phénoménologique, l’herméneutique et le déconstructivisme ainsi que ses efforts pour obtenir une connaissance dialogique
et non causale sur la vie de l’entreprise.
Avec l’importance démontrée de la compétence esthétique pour
l’étude empirique des entreprises basée sur une approche esthétique,
le chapitre 4 discute les représentations esthétiques, spécialement
celles qui concernent la beauté du travail et de l’entreprise dans laquelle il est accompli. La beauté fait ressortir les caractéristiques organisationnelles qu’à la fois les personnes et leur entreprise trouvent
significatives tout en mettant également en lumière la spécificité de
la compréhension organisationnelle basée sur des représentations
esthétiques.
Le chapitre 5 examine l’ensemble des études sur l’entreprise qui
ont donné lieu à un courant de recherche sur l’esthétique organisationnelle. Il discute donc des principaux sujets débattus dans ce
domaine, en accordant une attention particulière à la recherche empirique la plus fréquemment entreprise, à l’esthétique organisationnelle étudiée de manière approfondie et à la conscience esthétique
du chercheur qui s’engage dans une telle étude.
La conclusion se focalise sur la métaphore organisation/
hypertexte du processus permanent de la différenciation de la connaissance dans les entreprises, processus guidé par l’activité significative de leur participants fondée sur l’ouïe, la vue, l’odorat, le goût,
le toucher, le jugement esthétique ainsi que les processus mentaux
logico-rationnels. En utilisant la métaphore de l’hypertexte à la lumière de l’approche esthétique, un héritage chaotique et fragmentaire
de connaisseurship et d’artefacts peut être observé dans la vie de
l’entreprise, et la recherche d’une « ontologie forte » définissant la vraie
nature de l’entreprise peut être évitée afin de chercher à rassembler
une connaissance organisationnelle dialogique et non causale.
13
INTRODUCTION
CHAPITRE 1
Esthétique de l’organisation,
expérience et plausibilité
Pendant quelques années j’ai proposé aux étudiants qui suivaient
mes cours sur la sociologie de l’organisation une devinette concernant les artefacts organisationnels. Les devinettes sont une technique
d’enseignement souvent utilisée avec les enfants, à la crèche ou à
l’école primaire. Les plus connues sont les suivantes : « Qu’est-ce qui
est plus lourd, un kilo de plumes ou un kilo de plomb ? », « De quelle
couleur était le cheval blanc d’Henri IV ? », « Si un coq se trouve sur
un toit, de quel côté va tomber l’œuf ? » Ce sont des questions qui
nécessitent de la ruse et la capacité à appliquer notre savoir plutôt
que l’utilisation mnémotechnique ou factuelle de ce que l’on sait. Une
devinette, en fait, n’est ni une question dans un jeu télévisé ni un test.
Elle ne nécessite ni la sélection de la seule réponse correcte dans un
ensemble de réponses possibles, ni la réponse plus appropriée que
les autres. C’est un jeu sans but apparent sauf celui d’aider à passer le
temps. C’est un jeu que les enfants reproduisent alors en se demandant les uns aux autres : « Je vais te poser une devinette. De quelle
couleur est... ? »
Si l’on considère le style d’enseignement classiquement adopté
par les professeurs d’université en Italie, utiliser la devinette comme
stratagème didactique est pour le moins inhabituel. Les séminaires et
le travail de groupe, par exemple, sont classiques. Un petit peu moins
répandue peut-être – au moins en ce qui concerne les études sur l’organisation – est la discussion de sujets spécifiques utilisant le matériel vidéo ou les discussions consécutives à des visites d’entreprise
ou d’organismes publics. Les mises en scène, le jeu de rôle ou les
14
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
simulations sont rares, même quand le petit nombre d’étudiants dans
un cours pourrait le permettre. Le lecteur imaginera alors la surprise
des étudiants quand je commence un cours par ces mots : « Aujourd’hui
nous allons discuter de l’artefact organisationnel de manière plus
détaillée que nous ne l’avons fait jusque-là. Je vais vous soumettre
une devinette... »
La réaction des étudiants a généralement été positive. Confrontés à une technique d’enseignement qui s’éloigne du format conventionnel d’un cours dit « sérieux » et qui en même temps en propose un
nouveau, ils ont généralement réagi par de la surprise et du plaisir.
« Quoi ? une devinette au lieu d’un cours ? C’est formidable... » Ils se
demandent ce qui se passe, plaisantent ensemble, rient, se donnent
des coups de coude et gigotent sur leurs sièges.
Heureusement..., je cours toujours le risque de ne pas être pris
au sérieux ; les étudiants peuvent considérer mes cours comme des
interludes relaxant dans la « véritable » affaire de l’étude académique.
La devinette, en fait, évoque des sensations et des souvenirs d’enfance, lorsque l’apprentissage était basé sur des jeux didactiques. À
l’arrière-plan de cette expérience se trouvent aussi l’entreprise institutionnelle et le processus de l’instruction. Mais une université n’est
ni une crèche ni une école primaire.
Dans cette dernière, les devinettes constituent des jeux qui permettent aux enfants d’apprendre comment activer leur savoir et l’appliquer dans un contexte donné.
En conséquence, pour prévenir le risque d’échec dans cette transition du « sérieux » au « jeu sérieux » à l’université, j’essaye de donner une aura de formalisme à l’évènement. Je m’y emploie en imposant
des règles au sujet de la solution de la devinette. J’introduis, pour
ainsi dire, un deuxième jeu dans le premier :
Vous pouvez répondre à la devinette individuellement ou par groupes. Si
certains étudiants désirent former des petits groupes, c’est bien, mais les
groupes doivent s’officialiser en donnant les noms de leurs membres. Le
choix vous appartient, mais rappelez-vous qu’il y a une récompense pour
ceux qui trouvent la solution de la devinette en tant qu’individu ou en tant
que groupe. Selon les théories maintenant classiques de la littérature organisationnelle, votre participation aura plus de valeur si vous créez la récompense de vos propres deniers. Donc je vais collecter l’argent que vous
allez, j’en suis sûr, si généreusement débourser et offrir comme récompense.
CHAPITRE 1 : ESTHÉTIQUE DE L’ORGANISATION, EXPÉRIENCE ET PLAUSIBILITÉ
15
Ceci crée habituellement une certaine excitation dans la salle.
Certains étudiants vont s’asseoir à côté de ceux avec qui ils désirent
former un groupe. D’autres se déplacent parmi les tables et récoltent
l’argent de la récompense. D’autres encore m’aident à compter l’argent et à rassembler les listes des membres des groupes. Mais il y a
aussi ceux qui ne se joignent pas aux autres, qui se sentent démunis,
incapables de s’adapter à une nouvelle situation. Dans ce cas, ma stratégie habituelle est de suggérer qu’ils prennent le rôle d’observateurs
assurant le respect des règles, plutôt que celui d’acteurs. Cependant,
je n’ai jamais pu forger un rôle capable d’atténuer l’hostilité de ceux
et celles qui sont opposés à l’idée depuis le départ. Heureusement,
ces étudiants ont toujours été rares et, de plus, ce ne sont pas ces
derniers qui sont capables de remplir le rôle de leaders.
Donc, outre l’excitation causée par le jeu de la devinette, il y a la
participation des étudiants à la première personne pour faire fonctionner les procédures qui permettront de trouver la solution de la
devinette. À leurs yeux, le succès du nouvel aménagement organisationnel a acquis de l’importance. Ils sont intrigués, considèrent la situation comme une occasion de s’amuser, prennent à cœur la devinette
parce qu’ils la placent fondamentalement hors du temps. Comme je
l’ai dit, ils ont l’habitude, à l’université, de suivre des cours magistraux délivrés ex cathedra, plutôt que des leçons basées sur des devinettes. En conséquence, ils sont entièrement absorbés par cette
nouveauté.
Le fait d’inviter mes étudiants à considérer les principes sousjacents aux règlements et procédures crée même un plus grand formalisme didactique :
D’abord nous devons établir quelques principes concernant le prix. Si quelqu’un trouve la solution, il gagne le prix, il en fait ce qu’il en veut et tout va
bien. Mais si ce n’est pas le cas, que va-t-on faire avec le prix ? C’est une
possibilité que vous devez envisager. Nous devrions au moins nous mettre
d’accord sur le fait que l’argent est un bien partagé : a) qui ne sera pas
rendu (ce qui veut dire que si vous ne gagnez pas, vous perdez votre mise) ;
b) qui ne sera pas ajouté à d’autres fonds que vous avez rassemblés (je
veux dire, cet argent ne peut pas être ajouté à votre fond de photocopie par
exemple) ; c) qui est à vous. Je ne peux le prendre et je ne peux le donner à
qui que ce soit. Vous devrez décider comment utiliser cet argent. Il vaut
mieux en effet que quelqu’un gagne afin d’éviter des disputes au sujet du
prix...
16
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
Je dis ensuite quelques mots sur le concept de l’artefact organisationnel. J’insiste sur le sens de ce terme, sur le fait qu’il fait référence à de nombreux objets différents et à plusieurs aspects de
l’entreprise. Il peut être physique ou impalpable, éphémère ou durable, essentiel ou marginal. Il peut être un objet appartenant à une
entreprise, une de ses hypothèses fondatrices ou une de ses caractéristiques distinctives. Il peut même être l’entreprise elle-même. Le
concept d’artefact organisationnel peut donc être utilisé pour se référer aussi bien à l’élément le plus spécifique de l’entreprise comme au
plus générique, à son élément le plus pratique/concret comme au plus
théorique, aux éléments acquis par l’entreprise comme à ceux produits par elle. Le point important est que tout artefact organisationnel particulier nous « parle » de l’organisation. C’est une notion qui
devrait être prise au sens large, même si un seul artefact organisationnel correspond aux exigences de la devinette.
Avant de spécifier ces exigences, cependant, je dois expliquer
pourquoi je choisis d’introduire le sujet de l’esthétique dans la vie
quotidienne de l’organisation de cette manière. Plusieurs raisons justifient mon choix et je les expose dans la section suivante. Je reviendrai ensuite à la devinette.
EXPÉRIENCES ORGANISATIONNELLES
ET ÉVOCATION DE LA CONNAISSANCE
Je commence ma discussion de l’esthétique dans les entreprises
en évoquant l’épisode de la devinette sur l’artefact organisationnel
parce qu’il me permet de mettre en lumière le processus heuristique
basé sur l’évocation. La forme de connaissance concernée ici se base
non pas sur l’évidence ou la preuve mais sur l’imagination et l’intuition. Elle a son origine dans une participation imaginée à la situation
organisationnelle décrite. En d’autres termes, le processus heuristique
implique la collecte de connaissance sur un phénomène organisationnel particulier, basée sur l’expérience de ce phénomène. Cette expérience se produit seulement dans l’imagination du sujet mais n’en reste
pas moins une expérience vécue.
En fait, qu’ai-je fait en racontant l’histoire de la devinette ? J’ai
donné au lecteur une chance de prendre un siège dans la salle de
cours de l’université et je l’ai invité à rejoindre la situation organisa-
CHAPITRE 1 : ESTHÉTIQUE DE L’ORGANISATION, EXPÉRIENCE ET PLAUSIBILITÉ
17
tionnelle décrite. Bien sûr, ceci n’est rendu possible que par l’imagination ou plus précisément par les images que le lecteur s’est formées de ma description de ce cadre organisationnel. Ce sont des
images qui, bien que générées par ce que j’ai écrit jusque-là, ne sont
pas en correspondance absolue. En d’autres termes, elles ne constituent pas la seule illustration de l’histoire de la devinette, mais cette
histoire n’est pas non plus illustrée par des images spécifiques et particulières. Le lecteur se trouve donc dans une situation dans laquelle
il peut et probablement doit créer des images sur la base de ce texte
écrit afin d’avoir une idée de ce que le texte dit. S’il a essayé d’imaginer se trouver dans la situation décrite, il l’a fait de son propre chef,
c’est-à-dire grâce à des images personnelles.
L’histoire a donc seulement fourni au lecteur un prétexte pour
employer ses propres images afin de se représenter, par exemple, la
salle de cours et les personnes qui s’y trouvent. Paradoxalement, cette
implication imaginative se produit sans que le lecteur ait une connaissance directe des lieux et des personnes impliquées ou des actions spécifiques se déroulant dans la salle de cours universitaire. À
ce stade, deux remarques générales s’imposent.
La première provient d’études empiriques de l’esthétique organisationnelle (Strati, 1990, 1992, 1995). Ces dernières ont montré que
l’expérience vécue par les acteurs organisationnels est essentielle à
une compréhension appropriée de la vie organisationnelle. Mais en
fait, elles n’ont pas démontré qu’une organisation ou une activité organisationnelle est « objectivement » laide ou belle, grotesque ou tragique, comique ou kitsch. Les informateurs n’ont pas tous décrit non
plus l’organisation ou les évènements en question en termes esthétiques. Ceux qui l’ont fait, néanmoins, ont toujours fait référence à
leur propre provision d’expériences. À certaines occasions, la dimension individuelle de l’expérience esthétique était mise en avant ; à
d’autres, la même expérience était considérée comme collective,
comme un héritage d’expérience partagé par une pluralité d’acteurs
organisationnels. Ceci se produisait à la fois quand des évènements
cruciaux de la vie de l’organisation, comme sa fondation et sa planification, étaient discutés et quand des évènements moins décisifs,
plus quotidiens ou même routiniers étaient décrits. Ceci ne signifie
pas que la seule méthode disponible pour étudier l’esthétique
18
ESTHÉTIQUE ET ORGANISATION
organisationnelle soit celle qui est basée sur le stock d’expériences
des acteurs de l’entreprise. En fait, la concentration sur l’expérience
esthétique des sujets, sur le corpus d’expériences qu’ils retravaillent
et racontent, constitue seulement une façon parmi d’autres de concevoir et d’observer l’esthétique des entreprises. C’est une position théorique particulière, dont les fondations seront examinées à plusieurs
reprises dans cet ouvrage.
Mon autre remarque est liée à la première et pousse l’argument
un peu plus loin, à savoir vers le déploiement à l’intérieur de l’imagination de l’expérience esthétique. Puisque le lecteur a fait l’expérience
directe de la salle de cours de l’université, ou a lu des livres, vu des
films, des vidéos, des photographies ou encore a écouté des proches,
des amis ou qui que ce soit d’autre, il peut s’imaginer dans le cadre
organisationnel décrit. Cependant, il n’est pas obligé de le faire et
peut se contenter de lire ma description de l’épisode de la devinette
au niveau de son intelligence rationnelle. Mais si le lecteur veut s’immerger grâce à son imagination dans la situation telle que je la décris,
il peut « appréhender » la capacité de la devinette à altérer les schémas dominants de l’organisation du cours d’université, à savoir le cours
magistral ou les séances de travaux pratiques. Il peut voir les visages
amusés des étudiants et du professeur quand les étudiants se donnent
des coups de coude ou font des plaisanteries. Il peut aussi anticiper
le plaisir contenu dans l’annonce suivante : « Je vais vous soumettre
une devinette », plaisir qui annonce non seulement la distraction mais
aussi une transgression mineure des canons de l’organisation universitaire. Il peut « observer à la première personne » que la devinette a
créé un climat d’enthousiasme coopératif dans la classe, un climat
particulier dû, bien sûr, à la nouveauté de la situation mais aussi marqué par un sens renouvelé de la participation active parmi les étudiants. Il peut « vérifier » comment et dans quelle mesure l’organisation
constituée par le cours est devenu une source de plaisir pour ceux
qui le suivent, et « observer personnellement » les attentes de plaisir
de la part des étudiants, ainsi que l’euphorie qui s’est emparée de la
salle. Il peut « se montrer favorablement impressionné » par l’enthousiasme que la devinette sur l’artefact organisationnel suscite.
Si l’on veut avoir une connaissance de la vie quotidienne d’une
organisation donnée en s’inspirant du processus de l’évocation, on