Elaboration d`une cartographie des risques opérationnels liés à la

Transcription

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Master Professionnel en
Comptabilité et Gestion
Financière (MPCGF)
Institut Supérieur de Comptabilité,
de Banque et de Finance
(ISCBF)
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Promotion 6
(2011-2013)
IB
-B
Mémoire de fin d’études
THEME
TH
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Elaboration d’une cartographie des risques
opérationnels liés à la compensation interbancaire :
cas de la Banque Régionale de Marchés (BRM)
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Présenté par :
Dirigé par :
Aïcha SANDWIDI
M. Mohamed Lamine BAMBA
Auditeur interne- Enseignant
Associé au CESAG
Avril 2013
Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire : cas de la BRM
Dédicaces
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Nous dédions ce travail à toute notre famille pour l’amour et le soutien qu’elle n’a
cessé de nous apporter jusqu'à ce jour.
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Aïcha SANDWIDI - MPCGF2 - CESAG - 6e promotion
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Remerciements
Nombreux sont ceux qui, d'une manière ou d'une autre, nous ont apporté leurs précieux concours
pour la réalisation de ce travail. A tous, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude. Nous
remercions particulièrement :
•
M. Mohamed Lamine BAMBA, Enseignant au CESAG, pour avoir accepté de diriger ce
travail et consacré son temps malgré ses multiples occupations.
•
M. Moussa YAZI, Directeur de l’Institut Supérieur de Comptabilité Banque et
•
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Finance(ISCBF), pour l’encadrement mais aussi pour sa rigueur dans le travail.
M. Alioune CAMARA et M. Raymond FAYE, respectivement Directeur Général et
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Directeur Général Adjoint de la BRM, qui ont bien voulu nous accepter dans leur
établissement pour le stage et pour avoir utilisé la banque comme cadre d'étude.
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M. Adama SECK, Chef du service des Operations, pour ses conseils et sa disponibilité.
•
M. Fayçal YOUNOUSSOU, Opérateur de Marchés à la BRM pour ses conseils.
•
L'ensemble du personnel de la BRM pour sa franche collaboration, en particulier celui
Le corps professoral de I'ISCBF, pour les enseignements qu'il nous a dispensés ainsi que
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•
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des opérations.
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•
l'ensemble du personnel du CESAG, en particulier celui de l'ISCBF.
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•
Les camarades de la promotion 2011-2013 du Master Comptabilité et Gestion Financière
du CESAG, pour l'entraide et la bonne ambiance qui ont prévalues tout le long de nos
études.
•
Tous ceux qui ont contribué à la réussite de nos études. Qu'ils trouvent ici l'expression de
notre sincère reconnaissance.
•
Tous ceux qui nous ont témoigné, sans réserve, leur amitié et leur solidarité sincères
quelles que soient les circonstances.
•
Enfin, les membres du jury qui voudront bien apprécier ce travail.
ii
Liste des abréviations
AMRAE: Association pour le Management des Risques et des Assurances de l'Entreprise
BCEAO : Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest
BRM : Banque Régionale de Marchés
CESAG : Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion
CIP : Centrale des Incidents de Paiement
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COSO: Committee Of Sponsoring Of the read way Commission
CREPMF: Conseil Régional de l’Epargne Public et des Marchés Financiers
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DG : Directeur Général
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ERB : Etat de rapprochement bancaire
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FCFA: Franc de la Communauté Financière Africaine
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IFACI : Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes
ISCBF : Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance
QCI : Questionnaire du Contrôle Interne
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PCB : Plan Comptable Bancaire
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ISO : International Organization for Standardization
RTGS : Real Time Gross Settlement
SICA: Système Interbancaire de Compensation Automatisée
STAR: Système de Transfert Automatisé et de Règlement
SWIFT: Society for Worldwilde Interbank Financial Telecommunication
UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
iii
Liste des figures
Figure 1: Matrice d’évaluation des risques ................................................................................... 42
Figure 2 : Notre modèle d’analyse ................................................................................................ 47
Figure 3: Matrice des risques ........................................................................................................ 96
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iv
Liste des tableaux
Tableau 1: Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI .................................................... 30
Tableau 2: Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI .................................................... 31
Tableau 3 : La méthode de Jiménez............................................................................................. 33
Tableau 4 : La méthode de Bernard ............................................................................................. 33
Tableau 5 : La méthode de Jokung Ngeuna .................................................................................. 34
Tableau 6: La méthode de Maders &Masselin ............................................................................. 34
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Tableau 7: La méthode de Renard ................................................................................................ 35
Tableau 8: Synthèse des méthodes retenues ................................................................................. 36
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Tableau 9 : Liste des comités de la BRM ..................................................................................... 60
Tableau 10 : Risques liés à la compensation interbancaire de façon générale ............................. 73
-B
Tableau 11 : Risques liés à la préparation de la phase « aller »................................................... 74
IB
Tableau 12 : Risques liés à la Phase « aller » ............................................................................... 75
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Tableau 13 : Risques liés à la phase compensation ...................................................................... 76
Tableau 14 : Risques liés à la phase « retour » ............................................................................. 76
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Tableau 15 : Risques liés à la phase règlement............................................................................. 78
Tableau 16 : Risques liés à la phase rejet et gestion des impayés ................................................ 79
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Tableau 17: Risques liés à la comptabilisation ............................................................................. 80
Tableau 18: Risques liés au classement ........................................................................................ 81
Tableau 19 : Echelle de probabilité .............................................................................................. 82
Tableau 20 : Evaluation de la probabilité de survenance des risques ........................................... 83
Tableau 21 : Echelle de gravité ..................................................................................................... 86
Tableau 22: Evaluation de la gravité des risques .......................................................................... 87
Tableau 23: Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance .......... 89
Tableau 24: Hiérarchisation des risques en fonction de la gravité ............................................... 91
v
Tableau 25: Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité ........................................... 92
Tableau 26 : Proposition de plan d'actions contre les risques....................................................... 97
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vi
Liste des annexes
Annexe 1: La liste des personnes rencontrées à la BRM et leurs fonctions ............................... 105
Annexe 2 : Le questionnaire pour enquête adressé au chargé de la compense.......................... 106
Annexe 3 : La grille de séparation des tâches ............................................................................. 107
Annexe 4: Les questionnaires de contrôle interne ...................................................................... 108
Annexe 5: La matrice des évaluateurs ........................................................................................ 116
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Table des matières
Dédicaces ....................................................................................................................................................... i
Remerciements.............................................................................................................................................. ii
Liste des abréviations ................................................................................................................................... iii
Liste des figures ........................................................................................................................................... iv
Liste des tableaux.......................................................................................................................................... v
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Table des matières...................................................................................................................................... viii
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................................................. 1
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES
-B
RISQUES OPERATIONNELS LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE ............................... 7
LI
IB
INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 8
CHAPITRE 1: RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE COMPENSATION
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INTERBANCAIRE DE LA BANQUE ........................................................................................................ 9
1.1 COMPENSATION INTERBANCAIRE ............................................................................................ 9
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1.1.1. La compensation interbancaire à travers le monde .................................................................... 9
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1.1.2. Les objectifs de la compensation interbancaire automatisée dans l’UEMOA.......................... 12
1.1.3. Organisation et support du processus de compensation interbancaire .................................... 13
1.1.4. Les grandes étapes du traitement des valeurs échangées ......................................................... 15
1.2. RISQUES OPERATIONNELS DANS LA PRATIQUE DE LA COMPENSATION
INTERBANCAIRE ................................................................................................................................ 19
1.2.1. Risques financiers ..................................................................................................................... 20
1.2.2. Risques opérationnels spécifiques au processus de compensation interbancaire .................... 21
1.3. DISPOSITIF A METTRE EN PLACE POUR UNE GESTION DES RISQUES LIES A LA
COMPENSATION INTERBANCAIRE DANS LA BANQUE ............................................................ 23
viii
1.3.1. Les dispositifs de contrôle pour la phase « aller » ................................................................... 24
1.3.2. Les dispositifs de contrôle pour la phase compensation ........................................................... 24
1.3.3. Les dispositifs de contrôle pour la phase « retour » ................................................................. 25
1.3.4. Les dispositifs de contrôle pour la phase règlement ................................................................. 25
1.3.5. Les dispositifs de contrôle pour la phase de traitement des rejets et impayés......................... 26
CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS ...... 27
2.1. CADRE CONCEPTUEL RELATIF A LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES............................ 27
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2.1.1. Définition de la cartographie des risques ................................................................................ 27
ES
2.1.2. Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques ............................................... 27
AG
2.1.3. Les motivations de l’établissement d’une cartographie des risques ......................................... 28
2.1.4. Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques ..................................................... 28
-B
2.1.5. Les différents types de cartographie des risques ...................................................................... 29
IB
LI
2.2. DIFFERENTES APPROCHES DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES ................................................................................................................................................ 30
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2.2.1. Approche top-down ................................................................................................................... 30
2.2.2. Approche bottom-up.................................................................................................................. 31
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2.2.3. Approche combinée ................................................................................................................... 31
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2.2.4. Approche par le benchmarking ................................................................................................. 32
2.2.6. Approche par analyse et synthèse rationnelle des risques........................................................ 32
2.2.7. Les points d’entrée .................................................................................................................... 32
2.2.8. La macro cartographie ............................................................................................................. 32
2.2.9. La méthode de Jiménez (2008 : 64) .......................................................................................... 32
2.2.10. La méthode de Fréderic Bernard (2010 :76) ......................................................................... 33
2.2.11. La méthode de Jokung Nguena (2008 : 134-137) ................................................................... 34
2.2.12. La méthode de Maders &Masselin (2009 :20) ....................................................................... 34
2.2.13. La méthode de Renard (2012 ; 157) ....................................................................................... 34
ix
2.3. QUELQUES METHODES D’ELABORATION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES ............ 35
2.3.1. Synthèse de différentes méthodes de cartographie des risques................................................. 35
2.3.2. Analyse des différentes étapes................................................................................................... 37
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................................... 46
3.1. MODELE D’ANALYSE ................................................................................................................. 46
3.2. EXPOSE DES METHODES ........................................................................................................... 48
3.2.1. Outils de collecte et d’analyse des données .............................................................................. 48
C
3.2.2. Outils d’évaluation.................................................................................................................... 50
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CONCLUSION ........................................................................................................................................... 52
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE D’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES
RISQUES OPERATIONNELS LIES A LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN DE
-B
LA BRM ..................................................................................................................................................... 53
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INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 54
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BRM ....................................................................................... 55
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4.1. HISTORIQUE ET MISSIONS ........................................................................................................ 55
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4.2. ACTIVITES ..................................................................................................................................... 56
4.2.1. Le financement .......................................................................................................................... 56
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4.2.2. L’ingénierie financière et recherche ......................................................................................... 56
4.2.3. Le placement ............................................................................................................................. 57
4.3. ORGANISATION GENERALE ..................................................................................................... 57
4.3.1. L’Assemblée Générale .............................................................................................................. 57
4.3.2. Le Conseil d’Administration ..................................................................................................... 57
4.3.3. La Direction Générale .............................................................................................................. 58
CHAPITRE 5 : PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN DE LA BRM .. 62
5.1. LES OBJECTIFS ET L’ORGANISATION DU PROCESSUS ...................................................... 62
x
5.1.1. Les objectifs du processus de compensation interbancaire à la BRM ...................................... 62
5.1.2. Les activités du service Opération Back-office à la BRM......................................................... 62
5.2. LES ETAPES DU PROCESSUS ET PROCEDURES .................................................................... 63
5.2.1. La phase de préparation pour la compense aller ..................................................................... 63
5.2.2. La phase « aller »...................................................................................................................... 65
5.2.3. La séances de compensation ..................................................................................................... 66
5.2.4. La phase « retour » ................................................................................................................... 66
5.2.5. La phase règlement ................................................................................................................... 68
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5.2.6. La Phase gestion des rejets et des impayés............................................................................... 69
AG
5.2.7. La comptabilisation................................................................................................................... 69
5.2.8. Le classement ............................................................................................................................ 71
-B
CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES AFFERENT AU
IB
PROCESSUS DE COMPENSATION A LA BRM ................................................................................... 72
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6.1. TRAVAUX PREPARATOIRES ..................................................................................................... 72
TH
6.2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION
INTERBANCAIRE A LA BRM ............................................................................................................ 72
EQ
6.2.1. Les risques liés à la compensation interbancaire de façon générale ....................................... 73
6.2.2. Les risques liés à la préparation de la phase « aller » ............................................................ 74
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6.2.4. Les risques liés à la phase compensation ................................................................................ 76
6.2.5. Les risques liés à la phase « retour »........................................................................................ 76
6.2.6. Les risques liés à la phase règlement........................................................................................ 77
6.2.7. Les risques liés à la phase rejet et gestion des impayés............................................................ 78
6.2.8. Les risques liés à la comptabilisation ....................................................................................... 79
6.2.9. Les risques liés au classement .................................................................................................. 81
6.3. EVALUATION DES RISQUES .................................................................................................... 81
6.3.1. Évaluation de la probabilité d’occurrence (fréquence) ............................................................ 82
xi
6.3.2. Evaluation de l’impact des risques (gravite) ............................................................................ 85
6.4. HIERARCHISATION DES RISQUES ........................................................................................... 89
6.4.1. Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance......................... 89
6.4.2. Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact ........................................................... 90
6.4.3. Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité .......................................................... 92
3.5. MATRICE DES RISQUES ............................................................................................................. 94
6.5. L’élaboration de la matrice des risques....................................................................................... 94
6.5.2. Présentation de la matrice des risques ..................................................................................... 94
C
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6.6. PLAN D’ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES .................................................................... 97
AG
6.7. RECOMMANDATIONS................................................................................................................. 98
6. 7.1. Recommandations relatives au management de la BRM ......................................................... 98
-B
6.7.2. Recommandations relatives au processus compense interbancaire à la BRM ........................ 98
LI
IB
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 100
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................................... 101
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ANNEXES ................................................................................................................................................ 103
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BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................................... 118
xii
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INTRODUCTION GENERALE
O
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Aïcha SANDWIDI - MPCGF2- CESAG- 6e Promotion
Page 1
Au cours de l’histoire, la monnaie a revêtu différentes formes physiques mais la nature de la
monnaie s’affirme clairement avec l’apparition des billets de banque. Avec la mondialisation,
le développement des technologies de l’information mais aussi pour des objectifs de
traçabilité, les banquiers ont instauré dans le secteur bancaire, plusieurs moyens de paiement.
Il s’agit essentiellement des chèques, des effets de commerce, des virements, des cartes
bancaires, etc. Ainsi, la monnaie autrefois sous forme de pièces et de billets de banque se
transforme progressivement en une série d’ordres par lesquels le titulaire demande à son
banquier de transférer tout ou partie de son crédit en compte pour exécuter ses obligations ou
recouvrer ses créances. Aujourd’hui, pour le client d’une banque donnée, déposer un chèque,
un virement ou un effet émis par son collaborateur d’une autre banque et attendre le crédit de
son compte semble être une des plus simples opérations mais cet acte enclenche tout un
C
ES
mécanisme bancaire d’une complexité variable.
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Vu sous cet angle le paiement perd son caractère instantané direct. Il se transforme alors en un
processus avec plusieurs intermédiaires souvent étrangers à l’opération de base, c’est la
IB
-B
compensation interbancaire.
La compensation interbancaire peut être définie comme un mécanisme permettant aux
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LI
banques et aux institutions financières membres de la chambre de compensation, de régler les
montants dus et de recevoir les actifs correspondants aux transactions qu’elles ont effectuées
a toujours un débiteur et un créditeur.
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TH
sur les marchés. La transaction est marquée par l’achat d’une part et la vente d’autre part, il y
La multiplication des intermédiaires financiers, la dispersion géographique, la variété des
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instruments utilisés conjuguées à la complexité de l’opération confronte souvent les parties
E
prenantes à des risques majeurs.
La Banque Régionale de Marchés (BRM) qui est une banque basée à Dakar, a commencé ses
activités en 2007. Comme toutes les autres banques, elle est exposée à des risques inhérents à
son processus de compensation interbancaire. Ces risques sont entre autres des risques de
liquidité, risques de contrepartie, risques opérationnels.
Page 2
Dans le cadre de cette étude, l’intérêt serait porté sur les risques opérationnels. Selon le
Comité de BALE, le risque opérationnel est un risque provenant de procédures internes
inadéquates ou défaillantes, de personnes et systèmes ou d’événements externes.
La compensation interbancaire est une des activités clés de la BRM, mais cet établissement
pourrait ne pas avoir un très bon dispositif de maîtrise des risques liés à cette activité.
Ces manquements liés au dispositif de maitrise des risques trouveront leurs fondements
dans :

l’absence d’un manuel de procédures actualisé ;

l’absence d’une grille de séparation de tâches et de fonctions.
ES
C
De nos jours, le dispositif de gestion de risques opérationnels liés à la compensation
AG
interbancaire mis en place par la BRM semble pertinent. Mais dans le cadre d’une projection
de croissance de ses activités, le dispositif présent pourra se révéler limité. L’absence d’un

IB
-B
dispositif adapté va causer les insuffisances suivantes :
la défaillance du système informatique dont le rôle sera sensible du fait de la masse
O
LI
des opérations et de leurs complexités ;
la négligence ou l’erreur de la part de l’agent de saisie ;

les pertes de valeurs à compenser ;

le paiement de valeurs non autorisées.

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Les conséquences pour l’organisation seront nombreuses :
U
EQ
TH

la responsabilité de la banque pourra être invoquée en cas de négligence et
l’insuffisance d’efficacité ;

les insuffisances de célérité dans les encaissements qui peuvent entrainer des pertes
financières ou un manque à gagner important ;

les pertes consécutives liées à des paiements non autorisés par les clients ;

la perte de clientèle dus au retard de présentation des valeurs.
Page 3
Pour faire face à ces insuffisances et pour éviter des désagréments, des solutions suivantes
pourraient être envisagées :

la mise en place d’un manuel de procédures actualisé ;

la vulgarisation d’une culture de risque dans la banque ;

l’organisation fréquente de formations pour le personnel notamment les agents de
saisie, les informaticiens et les auditeurs internes sur les risques liés à la compensation
interbancaire ;

l’élaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation
interbancaire.
ES
C
Ce sont autant de solutions qui peuvent permettre à l’entreprise de diminuer ses risques. La
AG
cartographie des risques liés à la compensation interbancaire semble la plus pertinente car elle
permet d’identifier, d’analyser, d’évaluer et de hiérarchiser les risques liés à cette pratique. En
IB
-B
outre, elle propose des solutions pratiques qui pourraient servir pour l’élaboration d’un
manuel de procédures par approche risque.
O
LI
Compte tenu de la solution adoptée, la question principale de cette analyse sera la suivante :
quel sera le profil des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire de la BRM ?
TH
De cette question principale découlent les questions spécifiques ci-après :
EQ
 comment se déroule le processus de compensation interbancaire?
U
quels sont les risques opérationnels associés à la compensation interbancaire ?

quels outils permettent de maîtriser les risques liés à la compensation interbancaire ?

comment identifier les risques majeurs liés à la de compensation interbancaire au sein
E

de la BRM ?

comment faut-il les analyser, les évaluer et les hiérarchiser ?

quelles peuvent être les solutions à proposer et qui seront capables de transformer les
risques inhérents en risques résiduels ou en risques cibles ?
La recherche des réponses à nos questions est la base du choix de notre thème qui s’intitule :
Page 4
« Elaboration d’une cartographie des risques opérationnels liés à la compensation
interbancaire : cas de la BRM ».
A travers cette étude, l’objectif est d’aboutir à l’élaboration de la cartographie des risques liés
à la compensation interbancaire de la BRM, sur la base de la revue de littérature, de notre
modèle d’analyse et des informations internes qui seront recueillies.
De manière spécifique, il s’agira :
de comprendre le processus de compensation interbancaire à la BRM ;

d’identifier les risques susceptibles d’entraver l’atteinte des objectifs de la banque ;

d’évaluer les risques en mesurant leurs fréquences et leurs impacts sur la banque ;

de hiérarchiser ces risques à travers une carte en fonction de leurs fréquences et
AG
ES
C

leurs impacts sur la banque ;
de faire des recommandations pour une meilleure gestion de ces risques.
IB
-B

L’intérêt de ce travail se ressent à plusieurs niveaux :
O
LI

pour la banque, il s'agira de disposer d’un outil indispensable à la gestion de risques
opérationnels liés à la compensation interbancaire et de servir de modèle pour élaborer
TH
les autres cartographies afin d’aboutir à la cartographie générale de la BRM dans un
pour les lecteurs, ce travail permettra d’approfondir leurs connaissances en matières de
U

EQ
avenir proche ;
E
compensation interbancaire, de risques liés à la compensation interbancaire et
d’élaboration d’une cartographie de risque ;

pour l’auteur, c'est l'occasion de faire notre preuve dans l'élaboration de la
cartographie des risques opérationnels.
La démarche pour l’étude de ce thème consiste à rassembler les données a travers une
revue de littérature sur le thème et des échanges avec des professionnels des services de
compensation des banques de la place de Dakar. Ce qui nous permet d’avoir une démarche
d’élaboration de la cartographie des risques. Ensuite nous collecterons, analyserons et
traiterons les informations au sein de la BRM dans le but d’établir une cartographie des
risques liés à la compensation interbancaire.
Page 5
Notre travail s’articulera autour de deux grandes parties :
 la première partie est consacrée à la synthèse de la revue de littérature, elle comprend
trois chapitres, le premier traitant de la compensation interbancaire, le deuxième des
risques bancaires et le troisième sur la démarche méthodologique d’élaboration de la
cartographie des risques ;
 la deuxième partie est relative au cadre pratique de l’élaboration de la cartographie des
risques, contient également trois chapitres. Le premier permettra de mieux connaître
la BRM, le deuxième traitera de la description relative au processus de compensation
interbancaire à la BRM et le troisième de la cartographie des risques liés à la
compensation interbancaire au sein de la BRM.
AG
ES
C
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O
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TH
Page 6
PREMIERE PARTIE : CADRE
ES
C
THEORIQUE D’ELABORATION
D’UNE CARTOGRAPHIE DES
AG
RISQUES OPERATIONNELS LIES A
IB
-B
LA COMPENSATION
O
LI
INTERBANCAIRE
E
U
EQ
TH
Page 7
INTRODUCTION
Le risque est l’essence même du métier bancaire et la justification de sa rémunération, ainsi
les banques doivent faire face aux risques généraux et spécifiques qui menacent très souvent
la création de valeurs.
Pour survivre, ces dernières ont pour principal défi d'avoir à tout instant la capacité de
déterminer le profil du risque acceptable afin d'optimiser leur processus de création de valeur.
Face à ces nombreuses incertitudes qui peuvent porter atteinte à la stabilité et aux
performances tant recherchées, les banques se doivent de chercher à renforcer ou à instaurer
certains instruments de mesure et de contrôle des risques pour assurer la continuité de leurs
activités.
C
C’est dans ce cadre que cette première partie s'intéressera aux théories d'élaboration de
ES
cartographie des risques opérationnels liés au processus de compensation interbancaire, selon
les points de vue de quelques auteurs. Le premier chapitre concernera la compensation
AG
interbancaire, le deuxième aura trait à la démarche d'élaboration de la cartographie des risques
et le dernier portera sur la méthodologie de l'étude.
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TH
Page 8
CHAPITRE 1: RISQUES OPERATIONNELS LIES AU PROCESSUS DE
COMPENSATION INTERBANCAIRE DE LA BANQUE
Introduction
Le terme risque est employé un peu partout de nos jours. Comme toute autre activité, la
compensation interbancaire est source de risques importants dont les conséquences peuvent
porter atteinte à la continuité de l’activité d’une banque due à la perte de capital que cela peut
engendrer. De ce fait, chaque étape du processus de la compensation interbancaire doit faire
l’objet d’une étude afin de dégager les différents risques dans les buts de les éliminer ou de les
maîtriser.
Ainsi, pour mieux cerner les risques liés à la compensation interbancaire, nous allons dans un
C
premier temps présenter le processus de la compensation interbancaire, dans un deuxième
ES
temps relever les différents risques liés à ce processus et dans un troisième temps présenter les
AG
dispositifs de maitrise de ces risques.
1.1 COMPENSATION INTERBANCAIRE
IB
-B
Il existe plusieurs définitions de la compensation interbancaire mais celle de SARDI (2002 :
937) a retenu notre attention. Pour lui, « c’est tout d’abord un moyen pour les banques de
O
LI
connaître en détails et en valeurs les ordres passés par leurs clients d’une banque à l’autre,
afin de porter à leurs comptes respectifs les transactions correspondantes. Ces ordres sont
TH
donnés à l’aide d’un support tel que le chèque, la carte de crédit, l’effet de commerce, l’ordre
EQ
de virement ou de prélèvement ». Cette définition peut être complété par celle de OGIEN
(2008 : 16), pour qui « la compensation interbancaire consiste à solder quotidiennement les
U
dettes et créances réciproques des établissements de crédit. Après compensation, les banques
E
se retrouvent excédentaires ou déficitaires. Le règlement se fait en « monnaie Banque centrale
» sous forme de billets ou d’avoirs en compte courant auprès de la Banque Centrale ».
Pour réduire les risques de confusion et ne pas trop s’éloigner de la réalité Ouest Africaine,
notre revue de littérature insistera sur la pratique de la compensation en zone UEMOA.
1.1.1. La compensation interbancaire à travers le monde
Le système de compensation autrefois manuel s’est automatisé à travers le monde grâce au
développement des technologies de l’information et de la communication.
Ce développement s’est traduit par la mise en place de plusieurs systèmes de compensation
notamment aux Etats Unis, en Angleterre, en France. L’Union Economique et Monétaire
Page 9
Ouest Africaine (UEMOA) n’est pas restée en marge de cette évolution. Nous présenterons de
façon brève les différents systèmes à travers le monde avant de nous concentrer sur celui de
l’UEMOA.
Aux Etats Unis
Il existe deux systèmes de compensation de grandes valeurs aux États-Unis. Le premier, le
système FedWire, exploité par la Réserve Fédérale des Etats Unis d'Amérique qui traite les
paiements électroniques qui servent habituellement pour les paiements de grandes valeurs ou
pour ceux qui exigent une certitude. Les paiements sont effectués le même jour et sont finals
et irrévocables, ce qui fournit à ceux qui les encaissent l’assurance que le virement à leur
compte ne sera pas annulé par la suite.
ES
C
Le Système CHIPS (Clearing House Interbank Payments System) est le deuxième système de
AG
paiements de grandes valeurs. Il est exploité par la Clearing House, une entreprise privée
appartenant à dix-neuf (19) institutions financières d’envergure mondiale et issue en 2004 de
IB
-B
la fusion de plusieurs entreprises de traitement des paiements. CHIPS traite les paiements de
grandes valeurs liés à des opérations internationales, comme le règlement d’opérations en
devises et en eurodollars.
O
LI
Les paiements de faibles valeurs sont souvent effectués par chèque ou par voie électronique
TH
par l’intermédiaire de la chambre de compensation automatisée ACH (Automated Clearing
House). L’ACH est exploitée par la National Automated Clearing House Association
U
EQ
(NACHA) (Enclopedie libre ; 2012 :1).
Les paiements par l’entremise de l’ACH peuvent être au départ débiteurs ou créditeurs et sont
E
les plus souvent utilisés pour le dépôt ou le paiement direct de fonds (paie, paiement de
l’impôt fédéral et paiement de factures courantes).
Au Royaume-Uni
Le système anglais comprend un système RTGS (Real Time Gross Settlement) pour les
paiements interbancaires des gros montants nécessitant un règlement rapide, (clearing house
automated payement system) CHAPS, et deux systèmes pour les paiements interbancaires de
petits montants (Bankers Automated Clearing Services et la chambre de compensation des
chèques et des virements). Ces trois systèmes sont couverts par un organisme commun appelé
APAC (Association of Payement Clearing services), (RAMBURE 2005 :156).
Page 10
En France
Selon OGIEN (2008: 453-454), depuis le 18 février 2008, les trois systèmes interbancaires de
paiement de la place de Paris sont :
•
Le système de montant élevé, TARGET (Trans -European Automated Real-time Gross
settlement Express Transfer system) 2-Banque de France, qui est une composante du
système européen TARGET2. Ce système permet aux banques de l'Union Européenne
de transférer des fonds en temps réel au-delà de leurs frontières.
•
Le système de paiement de détail, SIT (Système Interbancaire de Télé compensation)
dans lequel les échanges des moyens de paiement scripturaux entre les banques sont
ES
C
compensés. Les paiements de détail (ou de masse) représentent 90 % des volumes des
moyens de paiement échangés en France pour 10 % des montants échangés.
AG
•
La compensation d’instruments financiers en France est effectuée par le London
Clearing House Limited and Clearnet (LCH. Clearnet) SA, qui est un établissement de
IB
-B
crédit de droit français issu du rapprochement entre les chambres de compensation de
Paris et de Londres.
O
LI
Dans la zone UEMOA
TH
Le système bancaire de l’UEMOA est régi par un certain nombre de règles édictées par la
EQ
Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest (BCEAO). Selon le document intitulé « La
réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA » publié en 2007 par la BCEAO, il

E
U
existe trois systèmes d’échanges interbancaires dans la zone UEMOA :
Système Interbancaire de Compensation Automatisée-UEMOA (SICA-UEMOA) qui
est un système d’échange d’opération de paiement automatisé qui assure la
compensation multilatérale des transactions entre les participants sur fichier
numérique. C’est un système de paiement de masse ;

Système de Transfert Automatisé et de Règlement-UEMOA (STAR-UEMOA) qui est
un système de règlement brut en temps réel basé sur la transmission des instructions
de paiement au format SWIFT (Society for Worldwilde Interbank Financial
Telecommunication). Ces transactions sont irrévocables et se traitent par priorité et par
ordre d'arrivée. C’est un système de paiement de gros montants ;
Page 11

Système Interbancaire Régional de Paiement par Carte (SIPC-UEMOA ou
MONETIQUE) qui est un système d’échange des opérations effectuées par carte
bancaire. Il est réalisé par le Groupement Interbancaire Monétique (GIM) et le Centre
de Traitement Monétique Interbancaire (CTMI).
L’UEMOA étant notre zone d’application, elle fera l’objet d’une étude minutieuse. Il est
important de souligner qu’il n’existe pas assez d’ouvrages qui traitent de la question. Ce
travail se base sur les différentes publications de la BCEAO en s’inspirant des systèmes de
compensation internationaux précités. Nous nous limiterons l’étude aux deux premiers
systèmes présentés ci-dessus au sein de l’UEMOA.
C
1.1.2. Les objectifs de la compensation interbancaire automatisée dans l’UEMOA
ES
L’objectif ultime de la compensation interbancaire est de permettre aux banques de débiter le
compte du payeur et de créditer le compte du bénéficiaire. Les objectifs de la compensation
AG
interbancaire automatisé dans l’UEMOA se résument à ceux des différents systèmes mis en
place et précités.
IB
-B
Selon la réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA, les objectifs que vise
SICA-UEMOA sont :
O
LI
la réduction des délais de règlements ;

la réduction des coûts d’échanges interbancaires ;

l’automatisation des échanges interbancaires ;

la maîtrise de risques inhérents aux flux financiers ;

la célérité et la fluidité des transactions.
E
U
EQ
TH

Le règlement n° 15/2002/CM/UEMOA relatif aux systèmes de paiement dans les Etats
membres de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA) a mis en place les
bases juridiques pour permettre la compensation multilatérale a travers SICA en espace
UEMOA qui était jusque-là bilatérale. Il est à noter que la BCEAO a retenu un démarrage
progressif de SICA-UEMOA en fonction de l'état de préparation de chaque pays. Ainsi, après
le Mali en 2005, le démarrage est intervenu au Sénégal le 19 Janvier 2006, au Burkina le 29
Juin 2006, en Côte d'Ivoire le 03 Août 2006, au Bénin le 09 Novembre 2006 ainsi que dans les
Page 12
trois derniers pays restants, à savoir, en Guinée Bissau le 08 Février 2007, au Togo le 15 Mars
2007 et au Niger le 28 Juin 2007.
Le SICA-UEMOA est structuré en réseau et fonctionne à travers la présentation de tout type
d’opérations admises dans tous les points d’accès.
Elle permet le calcul et le règlement des soldes multilatéraux issus de la confrontation des
créances nées de la détention, par chaque participant à la chambre de compensation, de
valeurs payables chez les autres adhérents. Ainsi, au terme du cycle de compensation, les
règlements effectifs sont faits sur une base nette c'est-à-dire, pour chaque participant, sur la
différence entre les créances et les sommes dues.
ES
C
Selon la réforme des systèmes de paiement dans l'espace UEMOA, les objectifs visés par
STAR-UEMOA sont :
le traitement rapide des opérations ;

la réduction des risques liés aux paiements ;

la facilitation de la gestion monétaire et le fonctionnement du marché financier ;

de faire des échanges au niveau sous régional.
AG

IB
-B
O
LI
TH
Avant la mise en place de STAR-UEMOA, les instructions de paiement entre deux pays de
l’UEMOA transitaient par le circuit des comptes courants de la BCEAO à travers les mises à
EQ
disposition de fonds d’une Direction Nationale de la BCEAO à une autre. Le traitement de la
U
mise à disposition de fonds permettait une imputation le lendemain (j+ 1) en cas de validation
E
immédiate de l’ordre, deux (2) jours après l’émission de l’ordre (J+2) ou cinq (5) jours après
l’émission de l’ordre (J+5) en cas de défaillance dans la transmission de l’ordre. Avec la mise
en production de STAR- UEMOA, une nette réduction du délai de traitement des opérations
est observée. Ainsi, au cours de l’année 2009, le délai moyen de dénouement des paiements
s’est établi à 41 secondes.
1.1.3. Organisation et support du processus de compensation interbancaire
La compensation interbancaire en zone UEMOA est organisée par la BCEAO qui édicte les
règles. Dans ce point, nous développerons les conditions de participation, les acteurs
concernés, les moyens de paiement concernés.
Page 13
1.1.3.1. Condition de participation
Le Système Interbancaire de Compensation Automatisé de l’UEMOA (SICA-UEMOA) est un
outil automatisé d’échange et de règlement des opérations de paiement de masse c’est à dire
de petits montants, sous forme de virements, de chèques ou d’effets de commerce, entre
établissements participants aux niveaux national et régional.
SICA-UEMOA se compose de neuf systèmes de compensation, un système national pour
chacun des Etats membres de l’UMOA et un système de compensation régional.
Les participants à SICA-UEMOA sont les banques, la BCEAO, la Poste et le Trésor.
1.1.3.2. Les acteurs concernés
C
ES
Selon la convention SICA-UEMOA, seuls peuvent être agréés comme établissements
participants à la compensation, la BCEAO, les banques, le Trésor public et les services
AG
financiers de la
poste.
.
La participation à SICA-UEMOA requiert le strict respect des engagements ci-après contenus
IB
-B
dans la convention de compensation et ses annexes :
être titulaire d’un compte de règlement ouvert dans les livres de la BCEAO ;

se conformer aux règles interbancaires d’échange des chèques et autres effets de
respecter le format, les règles d’échange et les normes techniques de SICA-
EQ

TH
commerce ;
O
LI

UEMOA, décrits dans les manuels techniques ;
U
accepter le support électronique comme fondement du règlement.
E

1.1.3.3. Les moyens de payement concernés
Selon la convention SICA-UEMOA, seuls les instruments scripturaux de paiement en vigueur
dans les Etats membres de l’UEMOA (actuellement les chèques, lettres de change, billets à
ordre, ordres de virement, et avis de prélèvement), libellés en FCFA, sont admis en
compensation. Un montant maximum de cinquante (50) millions de FCFA est fixé pour les
virements présentés à SICA-UEMOA. Au-delà de ce montant, le participant est tenu d’utiliser
STAR-UEMOA. En ce qui concerne les chèques ou les effets, aucun plafond n’est prévu.
Page 14
Les valeurs nationales sur place ou déplacées peuvent être présentées à tous les point d’accès
à la compensation. Quant aux valeurs régionales, elles peuvent être uniquement présentées à
la compensation en Agence Principale.
1.1.4. Les grandes étapes du traitement des valeurs échangées
La BCEAO, pour plusieurs raisons, a procédé assez tôt à des réformes pour automatiser le
système de compensation interbancaire. Mais notons que cet objectif d’automatiser
intégralement le processus de compensation interbancaire tarde à se réaliser. Ainsi, de nos
jours, la compensation au sein de l’UEMOA est une cohabitation entre compensation
manuelle et compensation automatisée. Ceci est essentiellement dû à quelques difficultés de
normalisation et standardisation de certaines valeurs comme les effets de commerces. Les
C
étapes décrites ci-dessous concernent la compensation au niveau du Sénégal.
ES
Nous n’avons pas trouvé d’écrits officiels qui retracent de façon exhaustive les différentes
AG
étapes de la compensation au sein de l’UEMOA, nous allons nous inspirer du travail de
SIRUGUET (2002), OGIEN (2008) ainsi que les différentes publications de la BCEAO pour
IB
-B
traiter ce point.
Selon SIRUGUET (2002 :439), le traitement des opérations des moyens de payement ou
O
LI
compensation comprend généralement quatre phases : la phase « aller », la phase
TH
compensation, la phase « retour » et la phase traitement des impayés. Pour des besoins de
compréhension, nous proposons de diviser ce processus en cinq (5) étapes. Il s’agira pour
EQ
nous d’ajouter la phase règlement aux différentes phases précitées, vu la complexité de cette
E
U
dernière.
1.1.4.1. La phase « aller »
C’est le processus de transmission, vérification et, dans certains cas, confirmation des ordres
de
paiement
ou
des
transferts
de
valeurs
mobilières
préalable
au
règlement.
Elle correspond à la réception des moyens de paiement, leur enregistrement en comptabilité
générale et auxiliaire, le traitement approprié de ces moyens de paiement et des données
correspondantes, leur envoi aux circuits d’échanges adéquats. Durant cette phase les valeurs
reçues par la banque sont destinées à créditer son client du montant du moyen de paiement.
Page 15
1.1.4.2. La phase compensation
C’est la méthode permettant d’annuler ou de neutraliser des engagements ou des créances
réciproques (ou de s’acquitter d’engagements réciproques à concurrence du montant le plus
faible). La compensation s’exerce dans le cadre de dispositions légales ou contractuelles.
Durant cette phase, les différents remettants se retrouvent et compensent leurs remises et en
assurant les règlements correspondants.
Selon la convention SICA-UEMOA, la chambre de compensation fonctionne comme suite :
tous les jours ouvrés, les différents acteurs de la chambre de compensation que sont la
BCEAO, le Trésor, la Poste et les banques commerciales se retrouvent dans les locaux de la
Banque Centrale à 11(onze) heures. Les calendriers d’horaire d’échange sont identiques dans
C
ES
tous les pays de l’UEMOA. Après ouverture de la séance de compensation, les enveloppes
contenant les valeurs sont transmises par les banques remettantes aux banques tirées. Les
AG
séances sont dirigées par deux agents de la BCEAO, un qui représente également le Trésor
Public et un autre chargé de faire le rapprochement des totaux des valeurs à encaisser.
IB
-B
Les retards des représentants sont sanctionnés d’amendes collectées par la BCEAO et versées
en fin d’exercice à des œuvres sociales.
O
LI
A l’heure de l’arrêté comptable de chaque séance, le système de compensation transmet aux
les fichiers des remises numériques validés, contenant les opérations unitaires
présentés par les autres participants ;
U
les fichiers contenant les images scannées des remises de chèque et des écritures des
E

EQ

TH
participants les fichiers numériques suivant :
effets de commerce s’ils existent, présenté sur elle par les autres banques ;

les fichiers d’erreurs, le cas échéant, contenant les enregistrements rejetés par le
système pour des raisons techniques ;

le solde national de compensation, communiqué au siège du participant.
1.1.4.3. La phase « retour »
La phase retour correspond au traitement des opérations reçues directement des circuits
d’échange et leurs imputations, les rapprochements des données issues des traitements avec
les totaux de contrôle, ainsi que les éléments de traitement en suspens, rejetés ou retournés.
Page 16
Durant cette phase, les valeurs reçues par la banque sont destinées à débiter le client du
montant du moyen de paiement.
1.1.4.4. La phase règlement
Le règlement peut être défini comme un acte par lequel s’éteint une obligation liée à un
transfert de fonds ou de titres entre deux ou plusieurs parties.
Le règlement des soldes de compensation s’effectue par STAR-UEMOA.
STAR-UEMOA est un système central auquel les participants directs sont connectés via les
réseaux SWIFT ou privés de la BCEAO.
ES
C
Les participants éligibles au système sont : la BCEAO, les banques et établissements
financiers, le Dépositaire Central / Banque de Règlement de la Bourse Régionale des Valeurs
AG
Mobilières (BRVM), le Groupement Interbancaire Monétique de l’UEMOA (GIM-UEMOA)
et la Banque Ouest africaine de Développement (BOAD).
IB
-B
La participation à STAR-UEMOA nécessite, le strict respect des règles de fonctionnement du
système.

O
LI
Il existe deux modes de participation au système :
la participation directe, où le participant est raccordé au système depuis une plate-
TH
forme installée dans ses locaux et gère lui-même l’émission de ses ordres dans le
la participation indirecte, où le participant accède au système via un service bureau
U

EQ
système et le suivi de sa position ;
E
installé dans les locaux de l’Agence Principale de la BCEAO.
La date de règlement de chaque opération de paiement validée est calculée de manière
continue par le système de compensation.
Le délai de règlement, exprimé en jours ouvrés, est défini pour chaque type d’opération de
paiement :

Virement, le même jour (J) ;

Autres opérations, le lendemain (J+1).
Ces soldes sont notifiés aux participants dès la fin de la période d’échanges.
Page 17
Dès la notification des soldes de compensation aux participants, le système central de
compensation communique les dits soldes au système de règlement STAR-UEMOA (Système
de Transfert Automatisé et de Règlement) en vue de l’imputation des soldes de compensation
dans les comptes de règlement des participants.
Chaque banque dispose dans les livres de la BCEAO d’un compte dont elle doit maintenir la
provision suffisante pour couvrir son solde de compensation.
Un délai est accordé aux établissements participants entre la transmission des soldes à régler
et l’heure désignée pour leur règlement effectif afin de leur permettre d’apporter, en cas de
besoin, les liquidités nécessaires à leur compte de règlement dans STAR-UEMOA.
ES
C
Pour ce faire, ils ont la possibilité d’apporter des liquidités par leurs moyens propres, par
emprunt sur le marché interbancaire, par demande de refinancement adressée à la direction
AG
nationale de la BCEAO qui peut l’accepter ou la refuser, ou faire appel à un fonds
interbancaire de garantie du règlement des soldes de compensation (en cours de création).
IB
-B
1.1.4.5. La phase de traitement des rejets et impayées
Éventuellement sont à opérer les traitements des impayés ainsi que les différentes déclarations
O
LI
aux fichiers de la CIP-UEMOA (Centrale des Incidents de Paiement de l’UEMOA) pour les
opérations liées aux chèques impayés et à l’envoi des lettres réglementaires aux clients
TH
émetteurs de ces chèques impayés. La CIP-UEMOA est une base de données régionale mise
EQ
en place par la BCEAO, qui permet de centraliser et de diffuser des informations sur les
incidents qui surviennent à l'occasion des paiements par chèques, cartes bancaires, billets à
U
ordre et lettres de change, dans les Etats membres de l'Union Economique et Monétaire Ouest
E
Africaine (UEMOA). Les objectifs visés sont :

restaurer la confiance du public à l’ endroit de la monnaie scripturale ;

conforter la crédibilité de la fonction d’intermédiaire financier, assuré par les
établissements de crédit, le trésor public et les services de chèque postaux ;

assurer un environnement propice à l’assainissement des transactions courantes et
commerciales ;
Page 18

moderniser et d’uniformiser les moyens de paiement ainsi que la législation en la
matière, condition nécessaire au développement de la bancarisation et des échanges
interbancaires.
La CIP-UEMOA contient la liste des personnes physiques et morales qui sont frappées de
l'interdiction d'émettre des chèques ordinaires et d'utiliser des cartes de paiement
interbancaires. Cette interdiction découle notamment de l'émission d'un chèque sans provision
ou de sanction prononcée par le Tribunal à la suite de la commission d'autres infractions telles
que l'usage d'un chèque volé, la contrefaçon ou la falsification d'instruments de paiement.
1.1.4.6. La comptabilisation
ES
C
Elle ne peut pas être développée comme une phase à part entière parce qu’elle est transversale
et intervient dans toute partie du processus. La comptabilisation des opérations de
AG
compensation s’effectue en respectant le Plan Comptable Bancaire (PCB).
Selon SIRUGUET (2002 :439), il est conseillé deux grandes séries de comptes :
IB
-B
les comptes enregistrant les opérations de la phase « aller » ;

les comptes enregistrant les opérations de la phase « retour ».
O
LI

1.2. RISQUES OPERATIONNELS DANS LA PRATIQUE DE LA COMPENSATION
EQ
TH
INTERBANCAIRE
La notion de risque est vaste et complexe. Selon le dictionnaire le nouveau Robert, le mot
risque provient du latin « resecare » qui signifie couper. Ainsi, dans son acception courante,
U
E
le risque est la survenance d’un événement négatif, voire d’un danger, qui vient « couper,
perturber le déroulement normal d’une activité, d’un processus. Techniquement, pour les
professionnels de la gestion des risques, le risque est : « l’effet de l’incertitude sur l’atteinte
des objectifs » guide ISO 73 (2009 :1). Le risques opérationnelles quant a lui est défini par
Vernimen (2009 :1) comme étant des risques de perte qui proviennent des erreurs du
personnel au sens large, des systèmes ou processus ou des événements externes.
L’exécution des tâches du processus de compensation interbancaire peut aussi engendrer des
risques qui proviennent des erreurs internes ou externes. Pour limiter les risques auquel
l’entreprise est confronte, il convient de mettre en place des dispositifs de maitrise.
Page 19
Nous allons dans un premier temps procéder à l’inventaire des risques financiers et
opérationnels liés aux opérations de compensation interbancaire avant procéder à l’exposé
des dispositifs qui peuvent être mis en place pour maitriser ces risques.
1.2.1. Risques financiers
Selon SIRUGUET (2002 :491), les risques financiers qui découlent du processus de
compensation sont essentiellement de quatre types.
1.2.1.1. Risque de perte en capital
C’est le risque de perte qui découle de la disposition d’un bien, par exemple une action, un
immeuble, ou un terrain, à un prix moindre que son coût d’achat, (dictionnaire L’autorité,
ES
C
2012 : 1). Il peut être causé par :
perte de valeur ou de mauvaise prise en compte de la valeur du chèque ;

en cas de non rejet ou de rejet tardif ;

en cas de non détection de la valeur à rejeter ;

en cas de double émission dans le circuit interbancaire ;

en cas de paiement de chèque sans provision ;

paiement non autorisé.
AG

IB
-B
O
LI
U
EQ
TH
1.2.1.2. Risque de perte en trésorerie
C’est une perte qui découle d’un retard dans l’envoi des valeurs à l’encaissement ou de
E
l’affectation de date de valeur non conforme sur les comptes de clientèle. Selon Benaiem et al.
(2005 : 19), «la défaillance d'un client important de 1' entreprise peut entraîner une rupture de
trésorerie et même parfois la défaillance du fournisseur».
1.2.1.3. Risque de perte en commission
C’est le risque qui provient de la non-application des conditions tarifaires à la clientèle ou
d’une erreur dans la détermination de la commission (SIRUGUET, 2002 :491).
Page 20
1.2.1.4. Risque de perte en pénalité
Selon SIRUGUET (2002 : 537), c’est le risque qui découle de l’absence perception de frais de
rejets ou de prise en compte d’éventuelles pénalités prévues dans le contrat.
1.2.2. Risques opérationnels spécifiques au processus de compensation interbancaire
Ce sont des risques généraux de défaillance des procédures et des contrôles liés aux
traitements administratifs, au règlement et à l’enregistrement comptable des opérations. Ces
risques se matérialisent généralement suite à des défaillances humaines internes (négligences,
fraude) ou de défaillances des sous-traitants. Ils peuvent provenir également de défaillances
techniques (« bug informatique », pannes etc.)
C
Concernant les différentes étapes ci-dessus, se présentent comme suit :
ES
1.2.2.1. Les risques opérationnels liés à la phase « aller »
AG
Ils sont nombreux et variés et peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 18-20 ; OGIEN,
IB
-B
2008 : 464 ; SIRUGUET, 2002 : 488) :
non-traitement de la réception de la valeur

des opérations effectuées avec retard (respect des délais, remise tardive en
TH
compensation, etc.) ;
O
LI

non enregistrement des remises « aller » dans le circuit d’échange ;

non enregistrement des flux relatifs ;

erreur dans la mise en enveloppe des valeurs des banques ;

erreur d’encodage entrainant une prise en compte erroné de la valeur du moyen de
E
U
EQ

paiement ;

erreur de totalisation dans la confection du fichier de remise ;

non-respect des endos ;

falsification du nom du bénéficiaire ;

falsification du montant du moyen de paiement.
Page 21
1.2.2.2. Les risques opérationnels liés à la phase compensation
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 22 ; OGIEN, 2008 : 464) :

retard à la séance de compensation ;

remise de valeur à une banque autre que la banque destinatrice ;

non sécurisation lors du déplacement des valeurs pour la chambre de compensation ;

perte en vie humaine ou perte de valeur en cas d’agression.
1.2.2.3. Les risques opérationnels liés à la phase retour
non-respect des règles d’opposition sur chèque : acceptation d’un rejet pour un motif
AG

ES
489) :
C
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 34 ; OGIEN, 2008 : 463 ; SIRUGUET, 2002 :
autre que perte ou vol ;
IB
-B
acceptations de paiement sans autorisation ;

réception d’un chèque tiré sur une banque inexistante ;

non détection des impayés ;

non remise dans les temps de l’exhaustivité des valeurs reçues aux circuits
O
LI

EQ
TH
d’échanges ;
non rejet ou rejet tardif des impayés et autres valeurs à rejeter ;

non enregistrement des flux relatifs aux imputations des comptes clients ;

crédit au compte d’un client un moyen de paiement dont il n’est pas le bénéficiaire ;

fichier reçu concernant une autre banque ;

débits aux comptes client n’ayant pas en contrepartie une provision suffisante ou ne
E
U

faisant pas l’objet de découverts autorisé ;

forçage non justifié de dates de valeur appliquées aux comptes client ;

Page 22

acceptation d’un moyen de paiement (débit client) non préalablement autorisé par le
client.
1.2.2.4. Les risques opérationnels liés à la phase règlement
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 27 ; OGIEN, 2008 : 464) :
erreur dans le calcul des soldes des opérations à payer par STAR UEMOA ;

absence de vérification des comptes d’instance de STAR UEMOA en fin de journée ;

absence de vérification du montant du règlement STAR UEMOA par la BCEAO ;

erreur dans la facturation des commissions sur STAR UEMOA ;

etc.
ES
C

payement
AG
1.2.2.5. Les risques opérationnels liés à la phase gestion des incidences de
IB
-B
Ils peuvent être causés par (BCEAO, 2006 : 34 ; OGIEN, 2008 : 464, SIRUGUET, 2002 :
489):
O
LI

non déclarations des incidents de payement à la centrale des incidents de payement
TH
de la BCEAO ;
non information des autorités judiciaire en cas de falsification d’un chèque ;


remise de frais et commissions en dehors des délégations octroyées ;

erreur sur les enregistrements.
E
U
EQ

1.3. DISPOSITIF A METTRE EN PLACE POUR UNE GESTION DES RISQUES LIES A
LA COMPENSATION INTERBANCAIRE DANS LA BANQUE
Il s’agit d’exposer les dispositifs spécifiques aux différents risques liés à la compensation
interbancaire qui sont reliés sous forme d’étapes analysées plus haut.
Ces contrôles réguliers devant être effectués par les services opérationnels.
Page 23
1.3.1. Les dispositifs de contrôle pour la phase « aller »
Les contrôles liés à la phase « aller » sont (SIRUGUET, 2002 : 494) :

s’assurer que toute les valeurs sont reçues et bien envoyées en chambre de
compensation ;

s’assurer que toutes les valeurs reçues sont bien imputées aux comptes des clients à
leur date d’échéance en tenant compte des délais prescrits par SICA-UEMOA ;

s’assurer que tous les chèques envoyés en chambre de compensation sont bien réglés
et ce en tenant compte de la date de valeur (le compte d’instance de la compense doit
être égale à zéro) ;
C
s’assurer que toutes les valeurs à rejeter sont effectivement retournées dans le temps
ES

aux circuits d’échange ;
AG

vérifier que les comptes clients indisponibles sont bien soldés par les comptes client au

IB
-B
règlement des valeurs portés sur ce compte ;
vérifier que les envois ne font pas l’objet de doublons.
O
LI
Ces dispositifs émanent généralement du service compense et est sous le contrôle du service
de contrôle interne.
TH
Les contrôles liés à la phase compensation sont :
U
s’assurer que toutes les conditions sont réunies pour permettre à l’agent de
compensation d’arriver à l’heure ;

E

EQ
1.3.2. Les dispositifs de contrôle pour la phase compensation
s’assurer que les valeurs sont suffisamment protégées contre les risques de perte et
de vol ;

s’assurer de la réalité de l’état remis à l’agent de la BCEAO ;

s’assurer que les enveloppes sont remises à la bonne personne.
Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service de contrôle interne.
Page 24
1.3.3. Les dispositifs de contrôle pour la phase « retour »
Les contrôles liés à la phase « retour » sont (SIRUGUET, 2002 : 494):

s’assurer que toutes les valeurs de SICA-UEMOA sont bien traitées dans le temps ;

s’assurer que les procédures relatives à la détection des impayées et des valeurs à
rejeter sont bien respectées ;

s’assurer du rejet effectif, dans les délais prescrits, des valeurs à rejeter ;

s’assurer du traitement au plus vite des rejets reçus et des opérations pouvant
générer un risque de clientèle ;
s’assurer que les effets échus non payés ont été retournés au correspondant ou au
C

vérifier que les effets reçus en compensation et devant être rejetés, le sont bien
AG

ES
client remettant ;
dans les délais règlementaires ;
IB
-B
s’assurer que toutes les valeurs sont reçues ;

s’assurer que les mentions obligatoires sont correctement renseignées ;

s’assurer de la régularité de la valeur physique.
O
LI

TH
Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service du contrôle interne.
EQ
1.3.4. Les dispositifs de contrôle pour la phase règlement
E
U
Les contrôles liés à la phase règlement sont :

s’assurer le correct calcul des soldes des opérations à payer par STAR UEMOA ;

vérifier que le solde des comptes d’instance de STAR UEMOA est bien à zéro en fin
de journée ;

vérifier le montant du règlement STAR UEMOA par la BCEAO ;

vérifier le montant et la date d’imputation des commissions facturées.
Ce dispositif émane du service compense et est sous le contrôle du service de contrôle interne.
Page 25
1.3.5. Les dispositifs de contrôle pour la phase de traitement des rejets et impayés
Les contrôles liés à la phase traitement des rejets et impayés sont :

s’assurer de la provision (ou le montant du découvert autorisé) est suffisante pour
accepter les chèques tirés sur les clients ;

pour les chèques impayés s’assurer que les opérations déclaratives ont été bien
effectuées (lettre d’injonction, certificat de non-paiement, déclaration à la CIPUEMOA) ;

s’assurer du paiement des timbres amendes par les clients ;

tenir une comptabilité ou un suivi matière pour les timbres amendes ;

s’assurer de l’exactitude des informations sur la CIP-UEMOA.
ES
C
Ce dispositif émane du service compense et du service clientèle et est sous le contrôle du
service du contrôle interne.
AG
Conclusion
Dans ce chapitre nous avons présenté la compensation interbancaire à travers le monde et
IB
-B
dans l’UEMOA et subdivisé le processus de compensation en cinq (5) phases distincts. Nous
avons aussi mentionné les différents risques liés à la compensation interbancaire ainsi que les
dispositifs pour leur contrôle. La gestion des risques opérationnels se rapportant à ce
O
LI
processus devient un défi majeur pour toute entreprise qui cherche à garantir l'atteinte de ses
objectifs. La cartographie des risques peut constituer le moyen qui leur permettra de parvenir
EQ
TH
à cette fin.
Notre chapitre suivant traitera de la démarche d'élaboration de cette cartographie des risques.
E
U
Page 26
CHAPITRE 2 : ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES
OPERATIONNELS
Introduction
Les risques opérationnels, pour leurs maîtrises, exigent la mise en place de dispositifs
adéquats. Ces derniers constituent une solution capable d’atteindre les objectifs permanents
du contrôle interne. L’élaboration d’une cartographie des risques est un outil qui occupe une
place importante dans la gestion des risques.
Dans ce chapitre, nous exposerons les notions fondamentales relatives à la cartographie des
risques, les différentes approches de son élaboration, la synthèse des différentes méthodes.
Nous procéderons à analyse des différentes étapes d’élaboration d’une cartographie des
C
risques issue de la synthèse, en vue de la construction d’un modèle d’analyse.
ES
2.1. CADRE CONCEPTUEL RELATIF A LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES
AG
Cette section sera consacrée à une prise de connaissance globale sur la notion de cartographie
IB
-B
des risques.
2.1.1. Définition de la cartographie des risques
O
LI
Toutes les définitions de la cartographie des risques convergent vers un même objectif qui est
la représentation matricielle des risques en vue de leurs maitrises. Selon Jiménez et
TH
al (2008 :63), « la cartographie de risques consiste donc à associer aux processus modélisés
EQ
les événements de risques qui peuvent entrainer une perte en donnant pour chaque couple
ainsi recensé une vision des impacts possibles et les degrés de maîtrise estimé ». Cette
E
U
définition peut être complétée par celle de Bernard et al (2010 :74) « la cartographie des
risques est une composante du processus de gestion des risques. Il s’agit d’une démarche
complexe visant à relever à chaque niveau opérationnel et décisionnel, pour chaque entité et
pour chaque processus clé : une série de risques identifiés, leurs causes, leurs impacts, les
leviers d’actions possibles, les retours d’expérience sur les sinistres antérieurs ».
La cartographie des risques nous permet ainsi défini d’avoir une bonne vision des risques
auxquels est soumis l’établissement et par conséquent sa capacité à y faire face.
2.1.2. Les objectifs de l’établissement de la cartographie des risques
L'objectif final visé à travers la cartographie est 1' établissement du plan d'audit qui conduit à
celui des plans d'actions. De façon spécifique, elle permet d'atteindre les objectifs ci-après
Page 27
(Bernard & al, 2010 :75 ; Renard, 2010 : 157) :
inventorier, évaluer et classer les risques de l'organisation ;

informer les responsables afin qu'ils puissent adapter le management de ses activités ;

intégrer l’analyse approfondie des processus et capitaliser l’expertise professionnelle ;

permettre à la hiérarchie d'élaborer une politique de risque qui va s’imposer à tous ;

établir un plan d'audit et un plan d'action ;

répondre aux dispositions réglementaires ;

créer un référentiel commun, connu et compris ;

promouvoir le contrôle interne ;

et enfin, communiquer sur les résultats.
AG
ES
C

IB
-B
2.1.3. Les motivations de l’établissement d’une cartographie des risques
Plusieurs raisons peuvent motiver une entreprise à envisager l’élaboration d’une cartographie
O
LI
des risques.
Selon De Mareschal (2003), les motivations d'une cartographie varient selon le type que
TH
l'entité veut mettre en place. En effet, la motivation principale d'un projet de cartographie
EQ
globale est souvent la mise en place d'un pilotage intégré des risques et la diffusion d'un
langage, commun sur les risques au sein de l'organisation. Il existe d'autres motivations
U
E
connexes, notamment l'amélioration de la communication sur les risques au sein de
l'organisation, la réponse à des demandes/contraintes extérieures (réglementation, marchés
financiers), l'optimisation de l'allocation des ressources entre les actions correctives du risque
et l'achat d'assurance et enfin, l'optimisation de l'achat d'assurance. Elle permet aussi d'avoir
une vision synthétique mais précise des différents domaines de risque pour un thème
déterminé.
2.1.4. Les facteurs clés de succès d’une cartographie des risques
Les facteurs de réussite sont essentiellement:

la désignation d'un responsable, l'appui actif par la direction générale et l'implication de
cette dernière en définissant et en diffusant les objectifs clairs pour tous ;
Page 28

la définition précise du périmètre des risques pertinents ;

les ressources suffisantes pour un bouclage rapide du projet ;

l'adhésion des unités opérationnelles ;

la capacité à mobiliser les interlocuteurs sur une période relativement restreinte ;

la reconnaissance par chaque membre de l'organisation de la validité de l'analyse ;

le caractère opérationnel et concret du projet ;

la création d'un climat de confiance au sein de l'équipe.
C
Compte tenu du fait qu'un certain nombre de facteurs exercent une influence sur les critères
ES
de réussite d'une cartographie de risques (Belluz, 2002 : 4), chaque entreprise doit tenir
AG
compte du type de cartographie qui lui correspond. Ce qui conduit à la présentation des
différents types de cartographie des risques.
IB
-B
2.1.5. Les différents types de cartographie des risques
Les types de cartographie à mettre en place dans une organisation est fonction du risque
O
LI
étudié. Selon De Mareschal (2006 : 8), deux types de cartographie des risques sont à
distinguer : la cartographie globale et la cartographie thématique.
EQ
TH
2.1.5.1. Cartographie globale
La cartographie globale vise à recenser 1'ensemble des risques qui menacent une organisation
gouvernance (De Mareschal, 2006 :7- 8).
E
U
concernée, les hiérarchiser et les comparer les uns aux autres, dans une perspective de bonne
2.1.5.2. Cartographie thématique
Selon De Mareschal (2006 :7), la cartographie thématique permet de recenser et d’hiérarchiser
les risques spécifiques à un domaine bien particulier ou un thème bien précis, pouvant
constituer un premier jalon vers une cartographie globale de l'entité.
Ce type de cartographie est celui choisi dans le cadre de notre mémoire car il permet d’avoir
une meilleure vue sur chaque processus mais aussi une étude approfondie des risques liés à
chaque activité, à chaque tâche du processus.
Page 29
2.2. DIFFERENTES APPROCHES DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE
DES RISQUES
L’approche de l’élaboration de la cartographie des risques varie en fonction de l’objectif visé.
Renard (2002: 100), distingue trois approches d'élaboration de cartographie des risques, à
savoir le top-down, le bottom-up et leur combinaison. D’autres auteurs comme AMARE
(2002 :4), propose en plus de ces trois méthodes précitées cinq (5) autres. Il s’agit de
l’approche par le benchmarking, approche par l’auto-évaluation, approche par analyse et
synthèse rationnelle des risques, les points d’entrée, la macro cartographie.
2.2.1. Approche top-down
C'est une technique dite descendante, c'est-à-dire que la détection des risques relève de la
C
hiérarchie qui les soumet aux opérationnels pour avis. Elle se caractérise par des processus
ES
dans ses grandes lignes pour aller aux détails de plus en plus fins. Elle permet d'avoir une vue
AG
globale du projet et de donner une estimation rapide de sa complexité et de son coût. Elle est
très recommandée à cet effet (IFACI, 2003 : 32-37).
IB
-B
Tableau 1: Les étapes de l’approche Top-down selon l’IFACI
O
LI
Etapes Activités
Déterminer les risques majeurs par partie prenante
2
Pondérer les risques majeurs pour ne garder que les plus importants
3
Rattacher les processus clés de l’entreprise aux risques opérationnels et risques majeurs
4
Hiérarchiser les risques
5
Établir une cartographie des risques (entretiens avec les principaux dirigeants)
6
Valider les risques (par les principaux dirigeants)
7
Alimenter le plan d’audit
E
U
EQ
TH
1
Source : nous même à partir de l’IFACI (2003 : 32-37)
Page 30
2.2.2. Approche bottom-up
Selon Yacin & al. (2004 : 53), cette technique dite ascendante est plus détaillée que la
précédente mais plus coûteuse et demande une étude détaillée du projet, un organigramme de
tâches plus complexe et des avis des experts à chaque niveau afin d'affecter à chaque tâche un
coût prévisionnel. Elle implique davantage les opérationnels dans le processus d'identification
des risques.
Tableau 2: Les étapes de l’approche bottom-up selon l’IFACI
Etapes Activités
Modélisation des processus de l’entreprise (avec les opérationnels)
2
Identification des risques inhérents (avec les opérationnels)
3
Évaluation des risques résiduels et identification des risques majeurs (opérationnels)
4
Identification des risques liés à la stratégie (avec le directeur de la stratégie)
5
Mixage des risques majeurs et des risques stratégiques (DG et principaux dirigeants)
6
Gestion du portefeuille des risques et des opportunités
7
Pilotage et communication
AG
ES
C
1
IB
-B
O
LI
EQ
TH
Source : nous même à partir de l’IFACI (2003 : 27-31)
U
Les deux approches ont certes leur propre démarche pour élaborer la cartographie des risques
E
mais elles sont complémentaires d'où une troisième approche dite approche combinée.
2.2.3. Approche combinée
L'approche combinée regroupe les caractéristiques pertinentes des deux approches les plus
utilisées (top-down et bottom-up). En plus, elle permet d'apprécier les probabilités résiduelles.
En effet, d'après IFACI (2005 : 6), le processus d'évaluation des gravités est de type « topdown » et celui d'évaluation des probabilités est de type « bottom-up ». La combinaison de
ces deux processus permet d'estimer l'intensité résiduelle du risque.
Page 31
2.2.4. Approche par le benchmarking
Selon BRILMAN & al (2006 :336), le benchmarking est le processus qui consiste à identifier,
analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes dans
le monde en vue d’améliorer les performances de sa propre organisation.
L’approche par le benchemarking consiste donc à faire la collecte des meilleurs pratiques en
matière d’identification et de gestion des risques dans les entreprises du même secteur. Elle
nous donne ainsi un référentiel dans la gestion des risques basé sur le vécu des autres.
2.2.5. Approche par l’auto-évaluation
Dans cette approche la responsabilité du contrôle interne est confiée par le management aux
C
opérationnels. C’est l’approche qui permet aux opérationnels de s’approprier la démarche du
ES
contrôle interne. Cette méthode permet d’éviter une fonction d’audit interne lourde et souvent
AG
très mal perçue par les opérationnels (COLATRELLA, 2006 :7).
2.2.6. Approche par analyse et synthèse rationnelle des risques
IB
-B
Cette approche consiste à faire une comparaison entre l’existant, les données chiffrées et un
référentiel de données de bonnes pratiques recueillies sous forme de benchmarking (ERNST
TH
2.2.7. Les points d’entrée
O
LI
&YOUNG, 2004 : 4)
Cette méthode consiste à l’analyse des objectifs de l’entreprise, des pôles de valeurs et des
E
U
2.2.8. La macro cartographie
EQ
différents processus (Dhers & al, 2004 :11).
Cette méthode permet d’identifier et de quantifier l’ensemble des risques au sein d’une
organisation.
A coté de ces différentes approches classiques et en l’absence d’une méthode standardisée
plusieurs auteurs ont eu à proposer, des méthodes d’élaboration de la cartographie des risques
nous en retiendrons cinq (5) en vue d’une synthèse.
2.2.9. La méthode de Jiménez (2008 : 64)
Jiménez préconise les étapes suivantes :
Page 32
Tableau 3 : La méthode de Jiménez
Etapes Activités
1
Définir les couples processus/risque à évaluer
2
Identifier et évaluer les risques nets existants (prise en compte de l’existant)
3
Apprécier le dispositif de maitrise de risques
4
Assurer un contrôle de cohérence avec les risques bruts.
5
Classifier et hiérarchiser les risques selon les différents angles d’analyse possible (risque
net, risque brut, impact image…).
ES
C
Source : nous même à partir de Jiménez (2008 : 64)
AG
2.2.10. La méthode de Fréderic Bernard (2010 :76)
Cette méthode est compose de trois (3) phases.
IB
-B
Tableau 4 : La méthode de Bernard
Activités
1
Initialisation, construction du cadre de référence et sensibilisation des
O
LI
Etapes
Construction de la cartographie des risques
l’identification
-
le recensement du dispositif de maitrise
-
l’évaluation
-
le reporting.
E
-
U
3
EQ
2
TH
opérationnels
Renforcement de la culture de « risques » et partage des bonnes pratiques.
Source : nous même à partir de Bernard (2010 :76)
Page 33
2.2.11. La méthode de Jokung Nguena (2008 : 134-137)
Il est important de souligner que l’auteur n’a pas décomposé cette méthode en différentes
étapes, mais à la lecture, les grands points abordés peuvent être découpés comme suit :
Tableau 5 : La méthode de Jokung Ngeuna
Etapes
Activités
1
Identification des risques
2
Analyse des risques
3
Évaluation des risques
Traitement des risques
AG
6
Classification des risques
ES
5
C
4
Politique de suivi et plan d’action
IB
-B
Source : nous même à partir de Jokung Ngeuna (2008 : 134-137)
O
LI
2.2.12. La méthode de Maders &Masselin (2009 :20)
Cette méthode est composée de cinq (5) étapes :
EQ
TH
Tableau 6: La méthode de Maders &Masselin
Activités
1
Identification des risques
2
Évaluation de la criticité des risques
3
Evaluation de l’efficacité du Dispositif de Maîtrise des Risques
4
Détermination des plans d’action en vue de renforcer le Dispositif de Maîtrise des
E
U
Etapes
Risques
5
Suivi du portefeuille de risques
Source : nous même à partir de Maders et Masselin (2009 :20)
2.2.13. La méthode de Renard (2012 ; 157)
Cette méthode comprend cinq (5) étapes décrites comme suit :
Page 34
Tableau 7: La méthode de Renard
Etapes
Activités
1
L’élaboration de la nomenclature des risques
2
Identification de chaque processus/ fonction/ activité devant faire l’objet d’une
estimation
3
Estimation des risques pour chacune des fonctions/activités
4
Appréciation globale de chaque risque dans chaque activité
5
C
Calcul du risque spécifique de chaque activité /fonction
ES
Source : nous même à partir de Renard (2012 ; 157)
AG
IB
-B
Il propose aussi, un traitement du risque, des activités de contrôle, une information et une
communication et enfin un pilotage, qui selon l’auteur relève de la direction générale.
O
LI
2.3. QUELQUES METHODES D’ELABORATION DE CARTOGRAPHIE DES RISQUES
TH
De prime abord, il y a lieu de préciser, comme le souligne Renard (2002: 212), qu'il n'existe
pas de méthode idéale, unique et rigoureuse, adaptable à toutes les entreprises. Chaque
EQ
méthode à sa valeur suivant des situations bien définies. Ainsi, compte tenu de l'existence de
plusieurs méthodes d'élaboration de la cartographie des risques, nous tenterons, dans un
U
E
premier paragraphe, de synthétiser quelques-unes que nous avons retenues afin d'aboutir, dans
le second paragraphe, à l'analyse des différentes étapes issues de notre synthèse.
2.3.1. Synthèse de différentes méthodes de cartographie des risques
Nous avons relevé une multitude d’approches méthodologiques relatives à l'élaboration de
cartographie des risques opérationnels. A ce titre, le tableau suivant montre la synthèse de ces
approches.
Page 35
Tableau 8: Synthèse des méthodes retenues
Phase
Etapes \ Approches
Préparation
Analyse du contexte et fixation des
objectifs
ES
C
Identification de chaque processus/
fonction/ activité devant faire l’objet
d’une estimation
Identification et analyse des risques
TOPDOWN
*
*
AG
Identification et évaluation du dispositif
de maitrise des risques
Hiérarchisation des risques
Formalisation de la cartographie
(Matrice de risques)
*
*
Reporting
Reporting sur les risques résiduels
*
Suivi et
évaluation
Vérification de l’efficacité du plan
d’action
Actualisation
Amélioration et mise à jour de la
démarche
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Source : nous même
*
*
*
MADERS&
MASSELI
RENARD
*
*
E
Traitement des risques
Mise en place des plans d’actions
*
JOKUNG
NGUENA
U
EQ
Action
*
TH
O
*
BERNARD
JIMENEZ &AL
*
LI
Evaluation des risques
*
IB
-B
Construction
de la
cartographie
des risques
BOTTUMUP
Page 36
*
*
*
*
2.3.2. Analyse des différentes étapes
Les différentes étapes analysées trouvent leurs sources dans la synthèse des différents travaux
des auteurs retenus.
2.3.2.1. Analyse du contexte et fixation des objectifs
Toute cartographie des risques nécessite une préparation rigoureuse qui suit certains principes.
L’élément principal de cette définition est l’analyse du contexte de l’étude car elle met en
exergue, d'une part, les forces et les faiblesses de l'entreprise et, d'autre part, les menaces et les
opportunités de 1'environnement. Elle doit être réalisée auprès d’un échantillon de personnes
suffisamment représentatif tout en prenant en compte de facteurs comme le coût et le temps.
C
Ainsi, pour Ernst & Young (2003 : 50), « la cartographie des risques doit, avant son
ES
élaboration, prendre en compte le contexte culturel de l'organisation».
AG
C'est cette étape qui définit le niveau d'acceptabilité du risque, du seuil de tolérance au risque
de l'entité et du niveau de risque cible visé par cette dernière. Ensuite il sera question de la
IB
-B
définition d’un langage spécifique à la gestion des risques nécessaire pour la réalisation d’une
cartographie aboutie et précise. Il faut définir une terminologie commune avec des référentiels
processus communs pour ne pas amplifier les différences de perception entre les entités qui
O
LI
vont participer à l’élaboration de la cartographie.
TH
2.3.2.2. Identification de chaque processus/ fonction/ activité
EQ
Cette étape permet d’obtenir un découpage cohérent de l’entreprise et de ses fonctions.
L’intérêt de la description du processus étudié est de bien identifier toutes les activités qui le
U
E
compose afin de n’oublier aucune. Elle permet de mieux comprendre le processus, d’identifier
les principales zones à risques. Ceci facilite la construction du questionnaire de contrôle
interne (Renard, 2009 :195).
2.3.2.3. Identification et analyse des risques
Après avoir décomposé les processus en différentes activités ou tâches élémentaires, il s’agit
dans cette étape d’identifier tous les événements à risque qui peuvent se produire lors d’un
processus et qui pourraient avoir des conséquences sur son déroulement (Jiménez & al
2008 :61). Pour Barthelemy & Courreges (2004 :47), il n’existe pas de méthode sans faille,
seule l’expérience et l’humilité des dirigeants sont garanties pour l’identification des risques.
A ce sujet, les techniques d’identification des risques sont les suivantes :
Page 37

identification basée sur les actifs créateurs de valeurs qui vise au sein d’une organisation
les actifs constitutifs de valeurs ou actifs vulnérables et à mettre en évidence les risques
qui constituent un obstacle, selon Baspt (2003 :2) et Barthélemy et Courreges (2004 : 73) ;

identification basée sur l’atteinte des objectifs, pour Maders & al (2006 : 47), il est
judicieux de subdiviser les objectifs de contrôle interne en trois catégories à savoir : les
objectifs de fiabilité comptable, les objectifs de sécurité et de régularité et enfin les
objectifs de performance ;

identification basée sur les check-lists qui s’inspire des check-lists établies à l’avance dans
lesquelles on retrouve l’ensemble des risques possibles en rapport avec l’activité et les
processus d’après Ohanessian (2004 : 27) et Maders & al (2006 : 50) ;
ES
C

identification par l’analyse des activités (tâches élémentaires) qui consiste à subdiviser
AG
l’activité, la fonction, le processus en tâches élémentaires facilement observables. Par la
suite, chaque tâche non effectuée ou mal effectuée sera rattachée à ses risques. Renard

IB
-B
(2006 :220-222) ;
identification par l’analyse historique qui consiste à déterminer les lignes des opérations
O
LI
touchées par un événement défavorable dans le passé et d'évaluer l'occurrence d'un tel
événement Barroin et al (2002 : 2). Pour cela, il faut établir un récapitulatif des différents
TH
risques qui ont touché les processus de l'entreprise et qui ont occasionné des pertes.
Toutefois cette méthode présente des limites compte tenue de la variation des risques tant
U

EQ
en interne qu’en externe ;
identification basée sur les scénarii qui est une technique qui part d’événements primaire,
E
pour établir un scenario d’événements redoutés générateurs de risques d’après Ellenberger
(2004 :26). Ainsi, la première étape décrit chacune des tâches qui composent l’activité. La
seconde imagine collectivement les menaces qui vont permettre de détecter les risques qui
vont se réaliser (Bernard et al, 2006 : 75-76) ;

identification basée sur l’analyse de l’environnement qui propose de déterminer les
risques en fonction des variations que subit l’environnement de l’entreprise.
Comme le note Barthélemy (2004 : 62), « pour être exhaustive, la recherche des risques doit
être effectuée par domaine de risques, en se basant sur des méthodes diverses mais
complémentaires».
Page 38
Selon le COSO (Bertin ; 2007 :73), il est nécessaire de procéder à une analyse des risques une
fois que ceux-ci ont été identifiés, à la fois au niveau de l’entreprise et de chaque activité.
Le processus d’analyse se décompose généralement de la façon suivante :

évaluation de l’importance du risque ;

évaluation de la probabilité (ou fréquence) de survenance du risque ;

prise en compte de la façon dont le risque doit être géré, c’est-à-dire évaluation des
mesures qu’il convient de prendre.
2.3.2.4. Identification et évaluation du dispositif de maitrise des risques
C
ES
Selon Jiménez et al (2008 : 67), « le risque brut sera déterminé de manière réaliste à partir du
risque net et de la nature des mesures de prévention ou de transfert des risques. On cherchera
AG
à déterminer quel serait l'impact maximum en cas de sinistre, en considérant qu'il n'y a pas de
dispositif de prévention ». L'influence du contrôle interne existant est très déterminante par
IB
-B
l'établissement de la cartographie initiale. En effet l’analyse du système de contrôle interne
permet d’apprécier les points forts et les points faibles et de déterminer la nature, l’étendue et
O
LI
le calendrier des travaux. Des tests de conformité permettent de valider les procédures
applicables dans la banque. Des tests de permanence permettent de s’assurer que les points
TH
forts sont appliqués.
d'aboutir à une appréciation des risques résiduels.
E
U
2.3.2.5. Evaluation des risques
EQ
La combinaison de 1'évaluation des risques inhérents et des contrôles internes permettra
L’évaluation des risques sélectionnés peut être effectuée selon plusieurs critères qui varient en
fonctions des spécificités de l’organisation et de la problématique traitée. C’est une étape
centrale dans l’élaboration de la cartographie des risques, le résultat de ce travail déterminera
les grandes orientations du management des risques. Chaque risque pourrait être évalué en
fonction de son impact et de sa probabilité d’occurrence.
L’appréciation de la probabilité est une estimation très fine des facteurs qui rendent favorable
l’apparition du risque. Il peut s’agir de facteurs internes ou externes.
Page 39
L’appréciation de la gravité, quant à elle, est une estimation très fine des impacts supposés de
la survenance du risque sur la réalisation des objectifs de l’organisation.
Selon l’IFACI (COSOII, 2006 :78), la méthodologie d’évaluation des risques d’une entité
s’appui sur un ensemble de techniques quantitatives et qualitatives.
Selon l’IFACI (COSOII, 2006 :78), Les techniques quantitative sont habituellement les plus
précises et sont utilisées dans les activités les plus complexes afin d’apporter un complément
aux techniques qualitatives. Cette méthode traite de la probabilité de survenance d’un
événement et les conséquences de cet événement. Si elles sont quantifiables, on peut mesurer
l’exposition au risque qui est alors le produit de la probabilité par la conséquence qui donne la
perte « attendue ».
ES
C
Lorsque les risques ne sont pas quantifiables, il est possible de les estimer suivant une
AG
méthodologie objectives en fonction de deux variables : la probabilité de survenance et la
gravité de l’événement en cas de survenance qui, a défaut de quantification, peut se voir
IB
-B
attribuer des valeurs relatives. Pour la réussite de cette méthode, ces mesures ou estimations
doivent être réalisés en collaboration avec les acteurs impliqués dans le processus.
O
LI
Plusieurs approches de mesure quantitative et qualitative peuvent être utilisées pour une
évaluation. Le comite Bâle II (OGIEN ; 2009 : 417- 418) propose trois méthodes de calcul
TH
des exigences de fonds propres au titre du risque opérationnel par ordre croissant de
complexité et de sensibilité au risque, il s’agit de l’approche de l’indicateur de base (Basic
EQ
Indicator Approach ou BIA), de l’approche standard (The Standardised Approach ou TSA) et
E
U
de l’approche mesure avancée (Advanced Measurement Approaches ou AMA).
L’évaluation des risques peut être effectuée de différentes manières, lors d’entretiens
individuels ou lors de revue générales (Fréderic, 2008 : 78).
Selon Jiménez (2008 : 66), il est recommandé d’utiliser une échelle à quatre intervalles
puisque inconsciemment, la plupart des acteurs tendent à évaluer les risques dans leur valeur
moyenne. Choisir une échelle à chiffre pair permet d’éviter cet écueil. Cela incite donc à
prendre position, quitte à légèrement sous-estimer ou surestimer un risque ainsi la probabilité
peut être mesuré comme « rare, possible, probable, quasi-certain », et l’impact
« faible,
modéré, élevé, critique ».
Page 40
L'évaluation des risques ainsi effectuée conduit à la hiérarchisation des risques inhérents par
la définition d'une échelle cohérente de quantification.
2.3.2.6. Hiérarchisation des risques
Selon Jokung (2008 :71-72), la hiérarchisation des risques s’effectuera suivant la valeur des
paramètres de l’évaluation. Trois cas pourront être présentés :

survenance et gravité sont élevées, ce type de risque est qualifié de majeur, il remet en
cause les objectifs de l’entreprise ;

survenance et gravité sont faibles, le risque est qualifié de mineur, il ne remet pas en cause
les objectifs de l’entreprise ;
ES
C

les deux paramètres ne sont pas simultanément faibles ou simultanément élevés, le risque
AG
est qualifié d’intermédiaire. Il peut remettre en cause les objectifs de l’entreprise. Au sein
des risques intermédiaires, on distingue des risques de fréquence, des risques de gravité et
IB
-B
des risques moyens.
La classe des risques majeurs, risques mineurs et intermédiaires forment une partition de
O
LI
l’ensemble des critiques identifié.
La hiérarchisation des risques permet de déterminer la priorité de traitement des risques à
TH
opérer en matière de plans d'action à mettre en œuvre dont l'objectif est de ramener si
EQ
nécessaire les risques nets à un niveau acceptable (Jiménez & al, 2008 : 68).
E
U
2.3.2.7. Formalisation de la cartographie (Matrice des risques)
L'élaboration de la matrice des risques consiste à présenter les risques identifiés de l'entreprise
à un moment donné, en fonction de leur priorité, suivant des zones à risques, en vue de leur
gestion.
Selon Jiménez (2008 : 68) et Bapst (2003 : 6), après les travaux d'identification, d'évaluation,
de classement et de hiérarchisation des risques, les risques susceptibles d'impacter l'atteinte
des objectifs sont présentés dans un tableau suivant deux axes: impact et probabilité de
survenance du risque. La matrice de risque peut être présentée sur la base d’une échelle de
trois (3) a dix (10) intervalles en fonction de ce que l’entité veut mette en place, du temps
allouer pour l’élaboration et de la complexité du processus étudié. La figure ci-dessous
présente une matrice d’évaluation à quatre intervalles (4X4) :
Page 41
Figure 1: Matrice d’évaluation des risques
AG
ES
C
Source : Bonnal & al (2006 : 6)
IB
-B
L'établissement de la matrice des risques permet ainsi une orientation de prise des décisions.
O
LI
2.3.2.8. Traitement des risques
TH
Après avoir identifié, évalué et hiérarchisé, tous les risques qu’encoure l’entreprise feront
EQ
l’objet d’un traitement.
U
Quelque soit la méthode utilisée, la démarche logique implique une étape supplémentaire
2012 :160).
E
avant la définition des moyens à mettre en œuvre : c’est la réponse au risque (Renard,
Parmi les deux composantes du risque qui sont l’impact et la probabilité, il faut pour chaque
risque choisir une stratégie :

minimiser l’impact en développant une politique de protection ;

minimiser la fréquence en développant une politique de prévention.
Ce choix va dépendre largement de deux facteurs :

la nature du risque ;
Page 42

le cout évalué et ou le manque à gagner, le rapport cout/bénéfice.
Il est important de préciser qu’un risque avec un impact important doit toujours être pris en
considération même si sa fréquence est très faible. L’attitude ne sera pas la même si
inversement la fréquence est élevée avec un impact faible.
Selon Renard (2012 : 160) cette observation cloue au pilori les schémas trop souvent
rencontrés qui, découpant l’espace en quatre zone qualifient de « risque moyen »,
l’association d’une fréquence faible avec un impact élevé. Ainsi, lorsque l’impact est fort, le
risque est toujours important.
Pour développer chacune de ces politiques, on doit choisir entre quatre solutions possibles.
ES
C
L’acceptation
AG
On ne fait rien c’est dire on accepte de courir le risque. Choix opportun s’il correspond à la
stratégie et aux limites de tolérance définies par celle-ci. Mais choix catastrophique s’il n’est
Le partage
IB
-B
le résultat du hasard ou du manque d’information.
O
LI
Partager le risque c’est le réduire en souscrivant une assurance ou en mettant au point un
joint-venture avec les tiers. Là également on perçoit l’exigence préalable d’une définition des
On fait disparaître le risque en cessant l’activité qui le fait naître.
E
U
EQ
L’évitement
TH
limites de tolérance.
La réduction
On prend les mesures nécessaires pour réduire la probabilité ou l’impact. C'est-à-dire que l’on
améliore le contrôle interne. Faire intervenir les auditeurs internes, c’est choisir cette solution.
On peut observer que le partage est de même nature. Il peut d’ailleurs résulter d’une
recommandation de l’audit interne.
2.3.2.9. Mise en place des plans d’actions
L’évaluation des risques a permis d’identifier les moyens de préventions existant et ceux qui
restent à prévoir, d’où la nécessité d’agir pour l’atteinte des objectifs de maîtrise des risques.
Page 43
Ceci passe par l’établissement d’un plan d’action pratique et efficace. Le but du plan d’action
est de pouvoir agir sur les différents éléments identifiés et quantifiés afin de modifier le profil
de risques de la société tout au moins sa sensibilité en cas de survenance d’événements non
souhaités (Jiménez & al, 2008 :127).
Selon Curaba & al (2009 :150), le plan d’actions doit être structuré en deux parties distinctes.
Tout d’abord le référencement qui permet de comprendre l’origine et le contenu de l’action.
Puis la partie pilotage de l’action qui permet d’identifier « qui fait quoi ? » et « quel suivi ».
2.3.2.10. Reporting sur les risques résiduels
Cette phase permet de rendre régulièrement disponibles les informations sur les failles
ES
C
relatives au dispositif de gestion des risques afin d'aider les dirigeants pour une meilleure
mesure de la performance. Elle consiste à communiquer les informations internes et externes,
AG
à la fois fiables et pertinentes, en temps réel, aux différents collaborateurs pour qu'ils puissent
concevoir un dispositif de contrôle interne efficace et contribuer efficacement à la gestion des
IB
-B
risques.
Comme le dit Renard (2007 : 145), « la transparence doit être de règle ». Ainsi, la direction
O
LI
examinera les résultats obtenus, communiquera en toute transparence sur ceux-ci, et décidera
d'un nouveau plan d'action (Barthélemy et al, 2004: 6).
TH
2.3.2.11. Vérification de l’efficacité du plan d’action
EQ
Elle permet de s’assurer de l’efficacité et de l’efficience des objectifs attribués au plan
U
d’action. Ainsi que de faire des comparaisons entre les résultats réels et ceux attendus.
E
Toutefois, elle permet de se focaliser sur les dysfonctionnements dans le but de révolutionner
les actions de progrès suivant Maders et Masselin (2009 : 229).
2.3.2.12. Amélioration et mise à jour de la démarche
La cartographie des risques étant une photographie des risques de l’entreprise à un moment
donné, sa mise à jour s'impose compte tenu de l'évolution rapide de 1 'environnement afin de
prendre en considération non seulement 1'avènement des nouveaux facteurs de risques mais
aussi de tenir compte des meilleures pratiques dans le domaine d'activité et des nouveautés
issues des recherches. En fait, il s'agit de suivre l'évolution du profil de risque de l'entité à
travers ses indicateurs et les dispositifs du contrôle interne mis en place grâce aux indicateurs
de performance, pour une meilleure gestion des risques.
Page 44
Conclusion
La cartographie est un outil de communication entre les différents responsables d’une entité
sur les risques pouvant impacter de façon significative l'atteinte de leurs objectifs, un
excellent outil de dialogue permettant d'apprécier l'adéquation entre les moyens mis en œuvre
et les résultats attendus mais aussi de situer également les responsabilités.
De ce fait, il importe de l'élaborer selon une démarche claire et rigoureuse, basée sur un
modèle bien conçu et une approche appropriée à la nature de l'organisation. Notre prochain
chapitre sera consacré au modèle d'analyse.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 45
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Introduction
Dans le cadre de l’élaboration d’une cartographie des risques, le choix du modèle d’analyse
ainsi celui des outils de collecte et d’analyse des données constitue une des étapes les plus
importantes, elle doit effectuée de façon claire et rigoureuse.
Selon CIGREF (2008 :30) « toute cartographie des risques nécessite une préparation
rigoureuse qui suit certains principes. Elle doit être réalisée auprès d’un échantillon de
personnes suffisamment représentatives tout en prenant en compte de facteurs comme le coût
et le temps ».
Ce chapitre est consacré à la présentation du modèle d’analyse et à l’exposé des méthodes et
C
ES
des outils de collecte de données.
AG
3.1. MODELE D’ANALYSE
Notre modèle d’analyse est compose de neuf (9) étapes. Pour chacune d’entre elle, nous
IB
-B
rattacherons les outils correspondants.
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 46
Figure 2 : Notre modèle d’analyse
Phase
Etapes
Outils
Analyse du contexte et fixation des
objectifs
Préparation
Identification de chaque processus/
fonction/ activité devant faire
l’objet d’une estimation
AG
ES
C
Identification et analyse des
risques
Identification et évaluation du
dispositif de maîtrise des risques
O
LI
Grille de cotation des risques
U
EQ
TH
Matrice d’impact et de probabilité
E
Formalisation de la cartographie
des risques (Matrice des risques)
Renforcement de la
culture des risques
et partage des
bonnes pratiques
Grille d’analyse des risques
QCI
Evaluation des risques
Hiérarchisation des risques
QCI, grille de séparation des
taches et fonction et grille
d’analyse des taches et
fonctions
Test d’existence de permanence
et test d’efficacité
IB
-B
Construction de la
cartographie des
risques
Analyse documentaire
interview
observation
Mise en place des plans d’action
Plan d’actions
Bonnes pratiques
Amélioration et mise à jour de la
démarche
Recommandations
Source : nous même
Page 47
3.2. EXPOSE DES METHODES
Le choix de méthode et des outils de collecte de données tient compte des caractéristiques
propres à notre thème. Nous exposerons les outils techniques d'investigation.
3.2.1. Outils de collecte et d’analyse des données
Pour la collecte des données les outils utilisés sont l’analyse documentaire, l'entretien,
l'observation, le questionnaire du contrôle interne, la grille de séparation et d'analyse des
tâches et fonction, la grille d'analyse des risques, la grille de cotation des risques, la matrice
d'impact et de probabilité, le plan d'action et la méthode combinée.
3.2.1.1. Analyse documentaire
C
L’analyse documentaire consiste à l’exploitation des documents internes et externe de
ES
l’organisation dans le but d’en tirer des informations utiles à la prise de décision.
AG
Durant notre étude, nous allons tout d’abord analyser les dossiers de présentation de
IB
-B
l’organisation de la BRM et ses activités et ensuite les dossiers relatifs à la compensation
interbancaire. A chaque étape du processus, il existe des types de documents particuliers. Ces
documents nous serviront de base pour effectuer nos différents tests (existence, permanence et
TH
3.2.1.2. L’interview
O
LI
efficacité).
EQ
L’entretien a pour but de collecter des données en vue de les analyser. En audit, l’entretien
n’est pas une discussion, il doit être organisé et centré sur les objectifs à atteindre qui sont
E
U
l’obtention d’un nombre d’informations.
Pour l’étude nous nous entretenons avec les différents acteurs de la compensation au sein de
la BRM mais aussi avec des agents chargés de la compensation interbancaire des différentes
banques de Dakar. Ce qui nous donnera un effectif de huit personnes à interviewer au sein de
la BRM (annexe1 et 2, page 105 & 106). Cette démarche nous permettra de comprendre les
différentes étapes du processus.
3.2.1.3. L’observation
L’observation concernera l’exécution des tâches liées à la compensation interbancaire, elle
nous permet de valider les affirmations des différents responsables. A cet effet, nous
effectuerons des observations tant directes qu'indirectes.
Page 48
3.2.1.4. Questionnaire du Contrôle Interne
Pour Maders et al (2006 : 57), «Le QCI a pour objectif de passer " à la moulinette" un
domaine pour en déterminer les forces et les faiblesses apparentes». Dans notre cas, le QCI
(annexes 4 ; page 108) permet de prendre connaissance du dispositif des opérations de
compensation
interbancaire,
d'apprécier
le
niveau
de
contrôle,
de
relever
les
dysfonctionnements, les risques et d'en déterminer les causes. Toute réponse négative est une
faiblesse apparente et toute réponse positive constitue un point fort apparent du contrôle
interne. Les différents questionnaires que nous aurons à administrer nous permettrons de nous
prononcer sur le niveau du dispositif mis en place par la BRM et d'identifier les différents
risques opérationnels.
C
ES
3.2.1.5. Grille de séparation et d’analyse des tâches et fonctions
AG
La grille d’analyse de tâches est un outil que l’auditeur utilise pour identifier les forces et les
faiblesses du système étudié. Il s’agit d’un tableau à double entrées qui permet de décomposer
(Ahouangasi, 2006 :226).
IB
-B
la procédure en différentes opérations assumées par les agents ou les services de l’entreprise
O
LI
Cette grille révèle les doubles emplois et les cumuls de fonctions incompatibles et nous a
permis d’apprécier les séparations de fonctions nécessaires au sein de la BRM (annexe3, page
EQ
3.2.1.6. Grille d’analyse des risques
TH
107).
U
Elle permet d’identifier les risques. Elle permet de découper l’activité en différentes tâches
E
élémentaires et à associer à chaque tâche les risques susceptibles de se produire.
Nous allons faire le tableau d’identification des risques au niveau de chaque sous processus et
tâches. Ceci nous permettra d’identifier, d’analyser et d’évaluer les risques au regard des
dispositifs de contrôle interne existants.
3.2.1.7. Grille de cotation des risques
La grille de cotation des risques nous servira à donner une côte aux risques que nous aurons
identifiés et hiérarchisés suivant leur degré de nuisance et leur probabilité de survenance
(annexe5, page 116).
Nous aboutirons à la détermination de leur criticité.
Page 49
3.2.1.8. Matrice d’impact et de probabilité
La matrice d'impact et de probabilité sera utilisée pour positionner les différents nuages de
risques en fonction de leur degré de nuisance et de leur probabilité de survenance. L'accent
sera mis particulièrement sur les zones de risques non acceptables.
3.2.1.9. Plan d’actions
Nous élaborerons un plan d’actions à court terme qui permettra à la BRM, de faire face
efficacement aux risques qui seront dû à l’accroissement de ses activités.
3.2.2. Outils d’évaluation
C
Une fois les données collectées nous utiliserons des outils d’évaluation afin de vérifier que les
ES
pratiques sont en adéquation avec les procédures mais aussi la pertinence des forces décelés
dans le dispositif de contrôle interne.
AG
3.2.2.1. Test d’existence
IB
-B
Le test d'existence s'appuie sur un document final ou sur le résultat d'une opération et permet
de remonter à la source en passant par toutes les phases intermédiaires Maders & al (2006
O
LI
:62). Ainsi, il permet de confirmer ou infirmer ce que nous avons constaté (forces et faiblesses
apparentes) lors du QCI (annexe 4, page 108).
EQ
TH
3.2.2. 2.Test de permanence
Le test de permanence vise à s'assurer que les opérations sont bien traitées dans la réalité
E
U
conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens Maders & al (2006 : 63). Le test se fait à
l'aide de sondage. Autrement dit, il permet de confirmer ou infirmer ce que nous avons
constaté (forces et faiblesses apparentes) lors du QCI.
3.2.2. 3.Test d’efficacité
Le test d’efficacité a pour but d’apprécier l’efficacité du dispositif de contrôle interne. Il
consiste pour l’auditeur, de s’assurer à travers des tests de survenance et de fréquence que les
dispositifs mis en place permettent effectivement de maîtriser les risques identifiés au
préalable. Les tests de survenance et de fréquence permettent de confirmer ou d’infirmer la
confiance accorde au dispositif de contrôle interne. Il consiste à faire une revue historique de
la survenance des événements à risques et à la fréquence avec laquelle ils sont survenus.
Page 50
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de modéliser les méthodes d’élaboration d’une cartographie des
risques liés à la compensation interbancaire et aussi présenter les outils de collecte et
d’analyse de données ainsi que les outils d’évaluation.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 51
CONCLUSION
Au terme de cette première partie qui est essentiellement théorique, nous avons constaté que
les opérations relatives à la compensation interbancaire comprennent des phases et les
procédures y relatives entraînant des risques de deux sortes : financiers et opérationnels. Ces
derniers engendrent des conséquences néfastes sur les objectifs que se fixe l'entreprise.
En vue de pallier ces méfaits aux entreprises, l'élaboration d'une cartographie des risques
constitue, de nos jours, un moyen efficace. Nous avons, à travers l’étude, relevé une multitude
de méthodes d’élaboration. Leurs synthèse est à la base de la conception du modèle qui sera
mis à 1'épreuve, dans la seconde partie de notre étude, à travers la BRM.
AG
ES
C
IB
-B
O
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E
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Page 52
AG
ES
C
DEUXIEME PARTIE : CADRE
IB
-B
PRATIQUE D’ELABORATION D’UNE
O
LI
CARTOGRAPHIE DES RISQUES
EQ
TH
OPERATIONNELS LIES A LA
COMPENSATION INTERBANCAIRE AU
E
U
SEIN DE LA BRM
Page 53
INTRODUCTION
Face aux scandales économiques et financiers qui ne cessent de bouleverser le monde des
affaires, les organisations sont à la recherche de nouveaux instruments performants de gestion
qui sont à même de leur donner une meilleure visibilité sur leurs activités et les chaînes de
traitement de l'information qui s'y rapportent.
A ce titre, la cartographie des risques apparaît comme un excellent outil pour atteindre cet
objectif et instaurer aussi une culture vivante et avérée de risques.
A l'instar des autres banques, la BRM est exposée à des risques opérationnels liés à son
processus de compensation interbancaire.
La première partie de notre étude nous a permis de comprendre les aspects relatifs à la
C
gestion de la compensation interbancaire, les risques opérationnels qui y sont liés ainsi que
ES
l'élaboration d'une cartographie des risques, ce qui a conduit à la construction de notre propre
modèle que nous mettrons à l'épreuve à travers la BRM.
AG
Pour y parvenir, nous allons tout d'abord prendre connaissance de la banque, à travers son
organisation, son mode de fonctionnement et ses objectifs de gestion. Ensuite, effectuer la
IB
-B
description des processus de compensation à la BRM et enfin élaborer une cartographie des
risques liés à la compensation interbancaire.
O
LI
E
U
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TH
Page 54
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA BRM
Introduction
Le paysage bancaire du Sénégal comporte environ vingt (20) banques. La BRM est première
banque dans l’UEMOA spécialisé dans l’intermédiation financière par les titres et fait parti
des dernières à intégrer le secteur. Malgré son jeune âge, la BRM apparait comme cinquième
banque la plus profitable avec un résultat net de 1,428 milliards selon le classement du
magazine réussir (2011 : 13). Dans ce chapitre, il sera question de présenter la Banque
Régionale des Marchés (BRM), de situer la place de l’organisation de la compensation
bancaire dans les opérations bancaires.
4.1. HISTORIQUE ET MISSIONS
C
ES
La Banque Régionale de Marchés est une société anonyme créée en tant que société le
17decembre 2005. Cette société a obtenu l’agrément bancaire en octobre 2006 mais ce n’est
AG
qu’en Mai 2007 qu’elle procèdera au démarrage de ses activités en tant que banque. Elle est
basée à Dakar au Sénégal, immeuble la rotonde Rue Dr Thèze x Assane Ndoye. Son capital
IB
-B
est de cinq milliards neuf cent millions de Francs CFA. Son actionnariat est dominé par des
institutions parmi lesquels on compte des institutions financières de développement, les
physiques.
O
LI
personnes morales du secteur privé régional et international ainsi que des personnes
TH
La BRM est la première banque en zone UEMOA spécialisée dans les activités de banque
EQ
d’affaire et de marchés. A l’instar des autres banques du même type dans les pays développés,
la BRM a pour ambition de participer activement à l’accroissement de la liquidité et de
U
E
l’efficience du marché des capitaux de l’UEMOA dans leur ensemble. C’est dans ce cadre
qu’elle a obtenu en août 2008 l’agrément pour être teneur de compte/conservateur, agrément
auprès du Conseil Régional de l’Epargne Public et des Marchés Financiers (CREPMF) pour la
création d’une société de gestion BRM Asset Management, mais aussi l’agrément des Fonds
Communs de Placement (BRM dynamique et BRM Obligataire).
La BRM se distingue de par son ascension fulgurante mais également de par ses innovations
dans le milieu bancaire.
Page 55
4.2. ACTIVITES
La BRM offre des solutions à forte valeur ajoutée qui s’adresse à une clientèle ciblée élargie
comprenant à 90% les grandes entreprises industrielles et commerciales et à 10% les Etats, les
collectivités locales, les banques, les établissements financiers, les personnes physiques et
professions libérales. Le modèle d’affaire de la BRM est celui d’une banque de financement
et d’investissement. A ce titre, la banque accompagne ses clients dans trois principaux
domaines qui son le financement, ingénierie financière et recherche et enfin le placement.
4.2.1. Le financement
Elle offre plusieurs solutions de financement adaptées pour répondre aux besoins
d’investissement, de fonds de roulement et de restructuration qui sont :
C
l’émission de billet de trésorerie ;
•
l’émission de bons d’institutions financières pour les établissements financiers ;
•
l’émission de certificats de dépôts pour les banques ;
•
l’émission d’obligations ;
•
la syndicalisation de prêts pour le financement des acquisitions ;
•
l’expansion et restructuration.
AG
ES
•
IB
-B
O
LI
EQ
TH
4.2.2. L’ingénierie financière et recherche
La BRM offre une panoplie de services d’ingénierie financière, de conseil et de recherches
U
destiné à aider sa clientèle dans la gestion de trésorerie, la couverture des risques de change et
E
de taux évaluation de sociétés, fusion, acquisition, titrisation etc. Ces services sont :
•
l’analyse financière et recherche fondamentale des valeurs de la BRVM et des
sociétés non cotées, au Sénégal et dans la zone UEMOA ;
•
l’analyse opérationnelle de tendances lourdes, projection de marché et revue de
taille du secteur ;
•
la valorisation basée sur l’actualisation des flux de trésorerie, dividende,
évaluation coopérative ;
•
etc.
Page 56
4.2.3. Le placement
En matière de placement, la banque offre le choix entre plusieurs solutions permettant de
couvrir de façon différencié les besoins de placement sous forme de dépôts en compte, de
titres négociables ou de produits hybrides assurant une rémunération nette. Ces servies sont :
dépôts à terme (DAT) ;
•
certificats de dépôts ;
•
billets de trésorerie ;
•
bons et obligations du trésor ;
•
Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilières OPCVM (Fonds Communs
ES
C
•
de Placement(FCP), Sociétés d’Investissement à Capital Variable(SICAV)) ;
etc.
AG
•
IB
-B
4.3. ORGANISATION GENERALE
Il s’agit de présenter le cadre organisationnel de la banque à travers ses organes de direction,
TH
4.3.1. L’Assemblée Générale
O
LI
de gestion et de son mode de fonctionnement.
Selon l’objet, l’Assemblée Générale est qualifier d’ordinaire ou d’extraordinaire.
EQ
L’Assemblée Générale ordinaire se réunit au moins une fois par an dans les six (6) mois
U
suivant la clôture de l’exercice, sur convocation du conseil d’administration.
E
L’assemblée Générale extraordinaire est seule habilitée à modifier les statuts dans toutes leurs
dispositions. Elle est également compétente pour autoriser les fusions, scissions,
transformations, apports partiels d’actifs, le transfert du siège social sur le territoire d’un autre
Etat, la dissolution par anticipation ou la prorogation de la durée de la société.
4.3.2. Le Conseil d’Administration
Conformément à ses statuts, la BRM est administrée par un Conseil d’Administration, dont
les compétences portent notamment sur :

la définition des objectifs et l’orientation stratégique de la banque ;
Page 57

le contrôle de la gestion courante assuré par le Directeur Général ;

l’arrêté des comptes de la société et de façon générale tous les actes d’administration
et même des dispositions qui ne sont pas expressément réservés à l’assemblée générale
par la loi et les statuts de la société.

afin d’exercer efficacement son rôle et d’aller plus en profondeur dans l’étude de
certaines questions, le conseil a créé en son sein des comités permanents à qui il a
délégué certaines attributions. Il s’agit du comité risque et investissement et du comité
ressources humaines, audit et gouvernance.
4.3.3. La Direction Générale
C
Le Conseil d’Administration nomme parmi ses membres ou en dehors un Directeur Général
ES
qui est obligatoirement une personne physique.
AG
Le Directeur Général assure la direction de la banque et représente celle-ci dans ses rapports
avec les tiers. Pour l’exercice de ses fonctions, il est investi des pouvoirs les plus étendus qu’il
IB
-B
exerce dans la limite de l’objet social et sous réserve de ceux expressément attribués aux
Assemblées Générales ou spécialement réservés au Conseil d’Administration par des
O
LI
dispositions légales ou statutaires.
TH
Sur proposition du Directeur Générale, le Conseil d’Administration peut désigner une ou
plusieurs personnes physiques pour assister le Directeur Général en qualité de Directeur
EQ
Générale Adjoint, dans les conditions prévues par l’article 471 à 476 de l’Acte Uniforme.
E
U
Le Directeur Général est assisté de :

un Directeur Général Adjoint ;

un Administrateur Adjoint de BRM Assets Management (BRM-AM) ;

cinq (5) Directeurs ;
o Directeur de la Trésorerie ;
o Directeur des Financements Structurés et Origination (FSO) ;
o Directeur du Contrôle Interne ;
o Directeur des Risques de Crédit ;
Page 58
o Directeur du Contrôle de Gestion ;

six (6) Responsables ;
o Responsable Relation Clientèle ;
o Responsable Ingénierie Financière ;
o Responsable Technologie et Informatique ;
o Responsable Juridique ;
o Responsable Ressources Humaines ;
ES
C
o Responsable Opération/Back-office.
La direction générale s’appuie sur un certain nombre de comités internes pour traiter en
AG
profondeur des questions essentielles à la banque.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 59
Tableau 9 : Liste des comités de la BRM
Comités
Attributions
Coordonnateur
Comité de direction Coordination et revue Directeur général
des objectifs
Comité Actif/Passif Gestion
Actif/passif- Direction Trésorerie
(ALCO)
et Gestion Risques de
Stratégies Marchés Marchés
Comité de Revue Revue multicritère du Direction Risque
Risque de Crédit portefeuille
Participants
Tous départements et service
Fréquence
Bimensuelle
Tous départements
Bimensuelle
Direction Générale, Relation Mensuelle
Clientèle, financement structure et
origination, trésorerie
Evaluation et test de
sensibilité du portefeuille
C
Revue des produits Administration d’Asset Tous départements
existants
– Management
(AM),
développement
de Directeur Financements
nouveaux produits
Structurés et Origination
(FSO),
Responsable Relation
Clientèle
Semestrielle
AG
ES
Comité Produits
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Comité Stratégie et Gestion rentabilité/risque Directeur du Contrôle de Direction Générale et centres de Mensuelle
profits et de responsabilités
Evaluation des stratégies Gestion
Performance
et des performances des
centres de profits
Comité Audit et Gestion des risques Directeur du Contrôle Direction générale, service des Bimestrielle
Conformité
opératoires
Interne
Opérations, département Contrôle
de Gestion, département Risque de
crédit
Revue des procédures
Evaluation du dispositif
anti-blanchiment
et Responsable
Comité Technologie Evaluation
Direction générale, service des Trimestrielle
automatisation
des Technologie
et Opérations, département Contrôle
processus
Informatique
de Gestion, département Risque de
crédit
Centres de profits au cas par cas
Source : nous même sur la base de document RH de la BRM.
Page 60
Conclusion
La structure organisationnelle de la BRM ainsi présentée semble être bien élaborée.
Cependant, il importe de souligner qu’une bonne structure organisationnelle ne veut pas dire
efficacité. Ce qui nous amène à poser les questions suivantes : comment les procédures sontelles décrites, vulgarisées et appliquées à la BRM ? Quels sont les dispositifs mis en place
pour minimiser les risques opérationnels et financiers liés à la compensation interbancaire ?
Les réponses à ces questions feront l’objet de notre prochain chapitre intitule « pratique de la
compensation interbancaire au sein de la BRM ».
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 61
CHAPITRE 5 : PRATIQUE DE LA COMPENSATION INTERBANCAIRE AU SEIN
DE LA BRM
Introduction
Le système de la compensation interbancaire de la BRM, consiste à un échange de deux
principaux flux. Le premier est un flux entrant qui se traduit par l’encaissement des valeurs
reçues par la clientèle. Le deuxième est un flux sortant qui consiste à la liquidation des
engagements des clients sous forme de moyens de paiements présentés par les confrères.
5.1. LES OBJECTIFS ET L’ORGANISATION DU PROCESSUS
5.1.1. Les objectifs du processus de compensation interbancaire à la BRM
ES
C
La compensation interbancaire est la méthode d’encaissement des chèques, effets de
commerce, virements entre les banques locales, et ceci se fait sous la supervision de la
AG
BCEAO, Agence Nationale de Dakar.
Elle consiste à échanger les valeurs lors d’une séance de chambre de compensation,
IB
-B
regroupant toutes les banques de la place, le solde issues entre les valeurs données et reçues,
sera débiter ou créditer (selon le solde) du compte courant de la BRM dans les livres de la
O
LI
BCEAO.
La compensation interbancaire au niveau de la BRM, vise à s’assurer que les valeurs remises
TH
par les clients de la banque pour créditer leurs compte ont été effectivement encaissées à
EQ
temps et que les valeurs émises par leurs clients au profit d’un collaborateur d’une autre
banque ont été effectivement payées à temps par le débit du compte du client si et seulement
E
U
si ces derniers disposent de provisions suffisantes pour le payement.
5.1.2. Les activités du service Opération Back-office à la BRM
En tant que banque, la BRM est soumise aux règles de gestion bancaire notamment
l’exécution des ordres des clients, facturation des services et l’enregistrement des opérations
passés avec la clientèle.
Les principaux produits et opérations traités par le back office à la BRM :

la gestion courante des comptes à vue et comptes d'épargne, des comptes de
particuliers, de professionnels ou d'entreprise, des prélèvements, des moyens de
Page 62
paiement chèques, des effets de commerce/lettre de change, des virements, espèces,
des règlements interbancaires ;

des crédits sous forme d’engagements par caisse et engagements par contrat ;

des opérations avec l'étranger sous forme de crédits documentaires, garanties
internationales ;

des titres sous forme d’obligations, bons du trésor, billets de trésorerie, certificats de
dépôts ;

la gestion de documents comme la numérisation, l’indexation, l’archivage, la
personnalisation des chèques.
ES
C
La responsabilité des agents à tout moment du processus n’étant pas clairement définie. Nous
AG
allons nous baser sur le manuel de traitement de la compensation pour identifier les
différentes étapes de la compensation interbancaire (aller, compensation, retour, gestion des
IB
-B
impayés) ainsi que les procédures y relatives.
5.2. LES ETAPES DU PROCESSUS ET PROCEDURES
O
LI
Le processus de compensation interbancaire est un processus complexe, répétitif et entre-lié.
Pour les besoins de l’étude, nous allons considérer que la BRM participe à sa première séance
TH
de compensation ce qui nous permettra de distinguer les différentes phases citées dans le
EQ
premier chapitre de la première partie. Afin de réduire au maximum les risques de confusion,
la présentation du processus s’effectuera en sept (7) étapes au lieu de cinq (5) initialement
E
U
prévue dans la revue de littérature. Dans la description du processus nous allons citer le
stagiaire qui, bien que temporaire, est un acteur dans le processus de compensation
interbancaire au sein de la BRM.
5.2.1. La phase de préparation pour la compense aller
Cette phase consiste à la réception, à la vérification et à la transmission des valeurs au service
compensation.
5.2.1.1. Réception des valeurs à compenser
Les valeurs à envoyer à la compensation sont reçues la veille après la séance de compensation
de la journée précédente et au cours de la journée de compensation, et ce avant de 9h pour
permettre un traitement adéquat.
Page 63
a) L’agent de la clientèle reçoit les clients en possession de valeurs confrères pour
encaissement.
b) L’agent de la clientèle remet un bordereau à remplir par le client. Sur le bordereau le client
mentionne si la valeur est à l’encaissement ou l’escompte ou si le bordereau a été rempli sur
place ou hors place.
c) Le client mentionne la date, le numéro de compte du bénéficiaire, le nom du compte, le
nom du déposant et les références des chèques déposés et le montant total.
d) Le client signe le bordereau et le remet à l’agent de la réception.
e) L’agent de la réception vérifie la conformité des mentions et détache un exemplaire qu’il
ES
C
remet au client.
AG
f) L’agent renseigne les données présentes sur le bordereau sur un état Excel.
g) En fin de journée, l’agent de la réception envoi toutes remises et l’état Excel au service des
IB
-B
opérations.
h) Les effets et ordres de virement suivent le même processus.
O
LI
i) L’agent compense effectue la saisie les effets dans "Gestraite" dès leur réception.
comptabilisation de ces dernières.
U
EQ
5.2.1.2. Transmission aux opérations
TH
"Gestraite" est un logiciel interne qui permet de gérer l’échéance des traites ainsi que la
E
a) Le stagiaire de l’unité compense fait un rapprochement entre l’état Excel imprimé et les
remises envoyées.
b) Si les montants concordent, le stagiaire de l’unité compense signe le bordereau et le renvoi
à l’agent de la réception pour classement.
c) Pour les effets, l’agent compense les classe par ordre d’échéance dans le coffre-fort de
l’entreprise et ne les sort que la veille de leur échéance pour la saisie dans ‘AWI-compense’.
5.2.1.3. Vérification de la conformité des valeurs et endos du cachet Compense.
a) Le stagiaire après réception procède aux vérifications d’usage selon le Manuel de
Procédures Interne :
Page 64

concordance des montants en chiffres et en lettres ;

exactitude des détails du bénéficiaire, intitulé et numéro de compte sur bordereau ;

régularité des endos ;
b) Le stagiaire endosse avec le cachet ‘COMPENSE-BRM’ avec date sur chaque valeur à
compenser.
5.2.2. La phase « aller »
Cette phase consiste à la numérisation et envoi des valeurs à l’UAP, tri des valeurs physiques
pour envoi à la chambre de compensation.
ES
C
5.2.2.1. La numérisation et l’envoi des valeurs
a) Le lendemain à 8h, le stagiaire saisi et scanne les chèques dans image-chèques.
AG
b) Une fois la saisie de tous les chèques à envoyer en compense effectuée, le stagiaire procède
à une exportation des écritures dans le logiciel interne de transition ‘ AWI-compense’.
IB
-B
c) Le stagiaire remet les valeurs (effets saisis la veille et chèques) à l’agent de l’unité de
compense ou agent compense.
O
LI
d) L’agent compense procède au contrôle de la conformité des valeurs saisies et procède à une
TH
double exportation :
une exportation vers l’UAP par l’agent compense pour la participation à la compense ;

une exportation vers ‘FLEXCUBE’ pour comptabilisation des écritures liées à la
compense « aller ».
E
U
EQ

e) L’agent compense appelle l’informaticien pour lui faire savoir qu’il a exporté des écritures
compensation vers l’UAP en mentionnant le nombre et la qualité de chaque écritures
(chèques, effet de commerce ou virement).
f) L’informaticien vérifie la présence des valeurs sur la plateforme UAP, et l’envoi à la
BCEAO.
g) L’agent compense génère les images des chèques dans l’UAP.
A la différence des chèques et effets de commerce qui sont envoyés pour encaissement, les
virements pour la compensation « aller » correspond au débit du compte du client et doivent
Page 65
être inférieur à un montant de cinquante (50) millions au-delà de ce montant l’ordre sera
exécuté via STAR-UEMOA.
5.2.2.2. Le tri des valeurs
a) Pendant ce temps, l’agent compense remet les valeurs et un état récapitulatif des valeurs
présentées par nature et par banque au stagiaire.
b) Le stagiaire détache les bordereaux et tri, classe les valeurs par banque, les agrafes aux
états récapitulatifs par banque et les mets dans différentes enveloppes.
c) L’agent compense imprime un état qui mentionne, la date, le nom de la banque, le nombre
de valeurs, le montant totale des valeurs transmit à SICA-UEMOA
et à envoyer
physiquement pour encaissement.
C
ES
d) A10h30, le stagiaire ferme les enveloppes et les joint à l’état, les mets dans une mallette
pour les envoyer à l’Agence Principale de la BCEAO de Dakar.
AG
5.2.3. La séances de compensation
manette.
IB
-B
a) A 11H, le stagiaire de la BRM se présente en chambre de compensation muni de sa
BCEAO.
O
LI
b) Une fois en chambre de compensation, le stagiaire remet l’état au représentant de la
TH
c) Le représentant vérifie la concordance des montants que la banque prévoit encaisser et le
EQ
montant des écritures effectivement reçues par la BCEAO.
E
U
d) Si les montants concordent, le stagiaire est autorisé à distribuer les enveloppes contenant
les valeurs à encaisser aux représentants des différentes banques qui font de même.
e) Si les montants ne concordent pas, le stagiaire devra justifier l’origine de l’écart.
f) A la fin de la séance, le stagiaire retourne à la banque.
Il est important de préciser que la banque ne connaitra le sort des valeurs présentées que le
lendemain après la séance de compensation.
5.2.4. La phase « retour »
Le retour compensation comprend aussi deux (2) modes de traitement qui se font de façon
simultanée, il s’agit du mode manuel et automatisé.
Page 66
5.2.4.1. La réception des valeurs
a) A la fin de la compensation, la BCEAO transmet à la banque par UAP l’état des différentes
valeurs destinées à la BRM.
b) L’informaticien récupère l’état sur l’UAP et le transfère dans AWI Compense.
c) L’agent compense récupère les données sur
« AWI Compense » et les diffuse dans
« FLEXCUBE » et « image-chèques ».
d) L’agent compense imprime l’état, et le remet au stagiaire.
e) Pendant ce temps, le stagiaire procède au dépouillement des valeurs.
C
ES
f) Le stagiaire effectue un pointage pour voir si toutes les valeurs du système sont reçues
physiquement et s’assure que les numéros de chèque et montants saisis par ses confrères sont
AG
exacts. Toute erreur dans la saisie sera sanctionnée par un rejet automatique.
IB
-B
g) Le stagiaire confectionne un état provisoire de compensation et l’envoi au trésorier, cet état
comprend le total des valeurs envoyées pour encaissement et le total des valeurs reçues pour
décaissement dans la même journée. Cet état permettra au trésorier de la banque de faire ses
O
LI
prévisions d’encaissement ou de décaissement selon la nature du solde.
TH
h) Le stagiaire vérifie la conformité des valeurs par rapport aux normes bancaires.
EQ
5.2.4.2. Les vérifications d’usage et les enregistrements.
sont correct, les endos et les effets, le timbre de 1000F obligatoire.
E
U
a) Le stagiaire vérifie la signature, la concordance des montants en chiffre et montant en lettre
b) S’il y'a une omission ou une erreur la banque procédera au rejet de la valeur, avec mention
de la cause pour laquelle l’opération n’est pas valide.
c) Par principe de prudence on enregistre les décaissements probables et non les
encaissements probables, l’agent compense procède à la comptabilisation des écritures par
un uploade dans « FLEXCUBE » qui permet de débiter tous les clients du montant des
chèques présentés pour paiement.
Page 67
5.2.4.3. Envoi de mail de dépassement
a) En fin de journée, et après comptabilisation, l’agent compense vérifie la provision pour
chaque client.
b) L’agent compense, envoi un mail de dépassement au comité de crédit pour connaitre le
sort des clients qui après comptabilisation se retrouveront avec un solde débiteur. Le comité
de crédit est composé des membres de la direction générale.
c) Si le comité est favorable au dépassement, l’agent de la compense n’effectue aucun
traitement supplémentaire.
d) Si le comité n’est pas favorable pour effectuer le paiement, l’agent de la compense
C
ES
procédera au rejet de la valeur pour provision ou insuffisance de provision.
AG
e) Le stagiaire envoi les valeurs rejetées à la séance de compensation suivante et les
retransmet à la banque remettante avec un coupon rejet. Dans ce coupon, il sera question de
IB
-B
remplir les éléments relatifs au moyen de payement et le motif du rejet.
f) L’agent de la compense impute les frais de rejets et impayés au client.
O
LI
5.2.5. La phase règlement
compensation.
EQ
TH
Le règlement du solde de la compense s’effectue le lendemain (J+ 1) de la séance de
a) A J+1, la BCEAO calcule le solde de la compensation, l’impute au compte de la banque et
E
U
envoie un message SWIFT.
b) L’agent récupère le message SWIFT qui confirme le solde de la séance. On aura un
message SWIFT 910 pour un solde créditeur et SWIFT 900 pour un solde débiteur.
Le calcul du solde de la compensation s’effectue comme suit :
(Total des valeurs compense aller - Total des valeurs retours)+ (rejet retour - rejets aller) +
(virement retour – virement aller).
c) L’agent compense constate le débit ou crédit du compte de la BRM dans les livre de la
BCEAO par l’intermédiaire de STAR-UEMOA.
d) L’agent vérifie la réalité du montant débité ou crédité.
Page 68
e) L’agent compense solde le compte d’attente si les montants correspondent.
5.2.6. La Phase gestion des rejets et des impayés
Les valeurs rejetées sont de deux ordres :
a) Les valeurs rejetées en compense « aller » sont appelées des impayés. L’agent compense ou
le chargé clientèle (réception) stock les impayés en attendant la venue de l’émetteur.
b) Pour les rejets « retour », le stagiaire les retourne à la banque remettante dans le délai de
24h par l’intermédiaire de la chambre de compensation.
c) Le chargé clientèle (réception) signale l’impayés à la CIP-UEMOA, par un enregistrement
ES
C
des cordonnées de l’émetteur sur la plateforme.
5.2.7. La comptabilisation
AG
Comme dans toute autre banque, la comptabilisation des écritures s’effectue sur la base du
Plan Comptable Bancaire (PCB). La compensation au niveau de la BRM s’effectue comme
Pour la phase « aller » (J)
O
LI
372000
IB
-B
suit pour les chèques:
x
x
25
371200
Au lendemain de la séance de compensation J+1
Comptes de contrepartie des comptes de recouvrement
372000
Comptes de recouvrement
Extourne des écritures d'envoi a la compense
E
371310
x
x
U
373000
J
Compte clientèle
379155
Comptes d'attente - actif
Frais de télé compense
EQ
TH
le jour la séance de compensation J
Comptes de recouvrement
373000
Comptes de contrepartie des comptes de recouvrement
Constatation de envoi du chèque
Si le chèque a été paye J+1
Comptes de valeurs à imputer à la compense
25
Compte clientèle
Encaissement du chèque
Si le chèque a été rejeté J+1
Valeurs à rejeter
371310
Valeur à rejeter
x
x
x
x
x
x
J+1
25
Compte clientèle
371200
x
Valeurs à rejeter
x
Frais de rejet
Page 69
Pour la phase « retour » (J)
J
25
Compte clientèle
371310
371310
x
Constatation du paiement
si le client n'a pas assez de provision J+1
25
Compte clientèle
Extourne de l'écriture constatant le paiement
x
x
x
Si le client a de la provision ou si le comité de crédit a accepter le forçage
J+1
Aucune écriture supplémentaire n'est passée
C
Phase de règlement (J+1)
Si le solde compense est débiteur J+1
Comptes de valeurs à imputer a la compense
111000
Banques centrales
Paiement du solde débiteur de la compense
x
AG
x
IB
-B
111000
ES
371310
Si le solde compense est créditeur J+1
Banques centrales
371310
Comptes de valeurs à imputer a la compense
Paiement du solde créditeur de la compense
x
x
O
LI
TH
Les effets suivent le même cheminement à l’exception de quelques différences près.
EQ
Pour les virements le règlement s’effectuant à J, la phase « aller » est marquée par le débit du
U
compte client par le crédit du compte compense et la phase « retour » par le débit du compte
E
compense par le crédit compte client.
Des contrôles quotidiens sont exécutés par l’unité en charge de la compensation. Il s’agit de
justifier les comptes 371 310 (valeur à imputer compense).
Le Contrôle Interne de la BRM effectue un contrôle quotidien en effectuant un état de
rapprochement du Compte Règlement BCEAO.
Page 70
5.2.8. Le classement
a) A la fin de la journée, l’agent compense range dans la chemise de la journée comptable des
opérations et les documents suivants :
 la situation individuelle de la journée ;
 les chèques payés ;
 le listing des retours compensation ;
 les bordereaux de compensation chèques ;
 les états récapitulatifs des valeurs à présenter en compensation ;
C
ES
 le double des bordereaux de chèques rejetés ;
AG
 la photocopie des effets payés ;
 la photocopie des effets rejetés ;
IB
-B
 l’original des virements interbancaires VIB rejetés et payés ;
O
LI
 les VIB reçus de la compense.
Le classement des pièces de la compensation et autres documents des opérations est effectué
EQ
TH
une fois par semaine environ.
b) L’agent compense appose un cachet « payés » sur les chèques de chaque journée et met
E
U
dans des enveloppes.
c) L’agent compense classe le reste des pièces dans un classeur compense en respectant
l’ordre des journées comptables et les range dans le placard des opérations.
Conclusion
Les procédures ainsi décrites permettent de relever quelques anomalies liées au traitement de
la compensation interbancaire à la BRM qui sont source de risques.
L’identification, l’évaluation et la hiérarchisation de ces risques nous permettra de déterminer
leurs natures et ainsi aboutir à une cartographie des risques.
Page 71
CHAPITRE 6 : ELABORATION DE LA CARTOGRAPHIE DES RISQUES
AFFERENT AU PROCESSUS DE COMPENSATION A LA BRM
Introduction
La gestion du risque est un facteur déterminant pour la conduite des organisations. Dans le
domaine bancaire, la gestion du risque constitue l’essence même du secteur. Il importe donc
aux dirigeants d’avoir à chaque moment une vue sur les risques encourus. Pour se faire la
banque devrait se doter d’un dispositif d’identification, d’évaluation et de hiérarchisation des
risques afin de les maitriser et assurer la continuité de ses activités.
L’élaboration de la cartographie des risques opérationnels liés au processus de compensation
interbancaire à la BRM s'inscrit dans cette logique. Pour se faire, nous procéderons à
risques opérationnels à partir des tâches de chaque phase de la
ES
C
l’identification des
compensation interbancaire, à l’évaluation des risques sur la base de l’évaluation du contrôle
AG
interne, à la hiérarchisation et à leur formalisation dans une cartographie.
6.1. TRAVAUX PREPARATOIRES
IB
-B
C’est la première foi, que l’on élabore une cartographie des risques liés à la compensation
interbancaire au sein de la BRM. La principale difficulté réside donc dans l’absence de
O
LI
données historiques sur la question.
TH
Notre démarche a consisté à prendre contact avec les différents services et les différents
responsables intervenant dans le processus de la compensation interbancaire afin de nous
EQ
renseigner sur la société et de son mode de fonctionnement.
E
U
Par la suite, nous avons exploité les différents documents qui ont été mis à notre disposition.
Sur la base des renseignements recueillis, nous avons élaboré un guide d'entretien, une grille
de séparation des tâches et des fonctions, des évaluations préliminaires des risques liés à
l'environnement du contrôle interne et ceux liés au processus de compensation interbancaire et
des questionnaires de contrôle interne.
6.2. IDENTIFICATION ET ANALYSE DES RISQUES LIES A LA COMPENSATION
INTERBANCAIRE A LA BRM
Il s'agit de faire ressortir tous les risques inhérents aux opérations de compensation
interbancaire. La méthodologie que nous avons retenue est celle de l’identification par
l’analyse des activités qui consiste à repérer les sous processus, à les subdiviser en activités et
ensuite en tâches élémentaires pour aboutir à la révélation des différents risques.
Page 72
6.2.1. Les risques liés à la compensation interbancaire de façon générale
Les risques opérationnels globalement liés à la compensation sont présentés dans le tableau
ci-dessous :
Tableau 10 : Risques liés à la compensation interbancaire de façon générale
Composantes
Risques
Conséquences
opérationnels
1. panne du Pertes
système
d’informations
informatique
Système
d’informatique
ES
2. Cumul des Mauvaise
tâches
exécution
activités
incompatibles
AG
Manuel
des procédure
actualisé
de Non
Grille
séparation
tâches
fonctions
Manuel
procédure
de Non
des
et
IB
-B
O
LI
Organisation
du
Mise en place
d'une stratégie Oui
de « reprise et de
continuité »
C
Unité compense
Dispositif
de Existence
maitrise
dispositif
Entretien
du Oui
matériel
informatique
de Oui
TH
3. Absence de Fonctionnement
définition claire
des tâches et des
liens
hiérarchiques
E
U
EQ
Grille
de Non
séparation des
tâches
et
fonctions
Ressources
4. Effectif du Sous réalisation Recrutement du Oui
humaines
personnel
et fatigue du personnel adapté
insuffisant
en personnel
en quantité et en
quantité et en
qualité
qualité
Supervision
5.
Mauvaise Laisser-aller
Instauration
Oui
exécution
des
d’un
climat
tâches
favorable
au
contrôle
Source : nous même
A partir de ce tableau, nous pouvons conclure que la BRM a mis en place les dispositifs
nécessaires pour maîtriser au mieux le processus de la compensation interbancaire de façon
générale. L’actualisation du manuel de procédure et l’élaboration de la grille de séparation des
tâches reste des éléments en mettre en place.
Page 73
6.2.2. Les risques liés à la préparation de la phase « aller »
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la préparation de la phase
« aller » :
Tableau 11 : Risques liés à la préparation de la phase « aller »
Tâches
Risques
Source du Conséquences
opérationnels risque
Réception
des valeurs
6. Absence de Personnes
signature sur
le bordereau
Procédures
ou
personnes
9.
Non
réception de
toutes
les
valeurs
10. Absence
de bordereaux
de remise
11. Perte ou
vol de valeurs
Personnes
Retard
et Autocontrôle
insatisfaction
de la clientèle
Fraude
Absence
de Autocontrôle
justificatif
AG
ES
C
7. Absence de
numéro
de
compte sur le
bordereau
8.
Chèque
inexistant
Personnes
Non
Non
Retard
et Autocontrôle Oui
insatisfaction
de la clientèle
Fraudes
Registre de Oui
décharge
IB
-B
Personnes
O
LI
Réception
des valeurs
aux
opérations
Dispositif de Dispositif
maitrise
maitrisé ?
Mise en place Oui
d’un système
adapte
Existence
Oui
d’un coffrefort
Autocontrôle Oui
E
U
EQ
13. Absence Personnes
de
cachet
compense
TH
Procédures
et
personnes
Vérification
12.
Non- Personnes
de
la conformité
conformité
des
valeurs
des valeurs
aux normes
de la BCEAO
Absence
de
pièces
justificatives
Perte d’image
Litige avec le
client
Perte d’image
face aux autres
banques
Rejet
pour Autocontrôle
absence
de
cachet
Perte de temps
Oui
Source : nous même
Nous remarquons que l’absence de signature sur le bordereau, l’absence de numéro de compte
sur le bordereau sont des risques qui ne sont pas complètement maitrisés par la BRM. Ces risques
semblent modérés en présence de chèques et d’effets de commerce, mais en présence d’ordre de
virement cela peut se révéler critique.
Page 74
6.2.3. Les risques liés à la Phase « «aller »
Les risques opérationnels liés à la phase « aller » sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 12 : Risques liés à la Phase « aller »
Tâches
Risques
opérationnels
Source du Conséquences
risque
AG
ES
C
Saisi
des 14. erreur dans la Personnes
valeurs
et saisie
envoi dans le
système
15.
Image Système
partiellement
scannée
16. Non envoi de Système
tous les chèques
vers le SIB
maitrise
maitrisé ?
Rejet et perte de Autocontrôle
temps
Non
temps
Oui
Insuffisance du Vérification
Oui
système
par le service
d’information
informatique
Insuffisance du Contrôle par Non
système
la machine
d’information
18. Donnes faciales Système
invalides
Insuffisance du Autocontrôle
système
d’information
temps
IB
-B
17. Non envoi des Système
images
chèques
vers la BCEAO
O
LI
EQ
Oui
20.
Application Personnes
d’une
mauvaise
date de valeur
Litige avec le Autocontrôle
client
21. Non-respect de Personnes
délais de traitement
Litiges avec le Autocontrôle
client et perte de
clientèle
Litiges avec le Autocontrôle
client et perte de
clientèle
Oui
Perte de temps
Oui
23.
Erreur
ou Système
omission
dans
l’établissement du
bordereau BCEAO
Source : nous même
E
22. Perte de valeurs Personnes
auprès
des
confrères
Oui
U
Tri
des
valeurs
à
envoyer à la
compensatio
n
Etablissemen
t
du
bordereau
TH
19. Montant saisi Personnes
différent
du
montant chèque
Oui
Contrôle par
la machine
Non
Page 75
D’après le tableau ci-dessus, se tromper dans la saisie, le non envoi des images chèques vers
la BCEAO et la perte de valeurs auprès de confrère sont des risques non encore maîtrisés par
la BRM dans le cadre de la compensation interbancaire.
6.2.4. Les risques liés à la phase compensation
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la phase compensation :
Tableau 13 : Risques liés à la phase compensation
Tâches
AG
ES
C
Risques
Source
opérationnels
Déplacement
24.
Non Logistique
vers
la sécurisation
chambre
de des valeurs
compensation
25. Accident
Personnes
et
logistique
IB
-B
Sur le site de 26. Retard à la Personnes
la chambre de séance
de
compensation compensation
27.
Remise Personnes
des valeurs à
une
autre
banque
Source : nous même
Conséquences Dispositif de
maitrise
Pertes
Assure
la
financières
sécurité
du
déplacement
des valeurs
Perte en vie Assurer
la
humaine
sécurité
du
déplacement
du personnel
Perte d’image Diligence
dans
le
traitement
Pertes
Autocontrôle
financières
Dispositif
maitrisé ?
Oui
Oui
Non
Oui
O
LI
TH
un risque non encore maitrisé par la BRM.
6.2.5. Les risques liés à la phase « retour »
E
U
EQ
A travers le tableau ci-dessus, nous remarquons que le retard à la séance de compensation est
Les risques opérationnels liés à la phase « retour » sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 14 : Risques liés à la phase « retour »
Tâches
Risques
opérationnels
Réception
28.
Non
des valeurs réception de
retour
toutes
les
valeurs
physiques
29. Montant
saisi différent
de
montant
Sources
Conséquences Dispositif
de Dispositif
maitrise
maitrisé ?
Système et Pertes
Pointage
de Oui
personnes financières
toutes
les
valeurs reçues
Personnes
Litiges avec le Pointage
des Oui
client
montants saisi
Page 76
chèque
Vérification
des
conformités
Personnes
Procédures Pertes
et
financières
personnes Perte de temps
Oui
32. Absence
d’endos
33. Montant
chiffre
différents du
montant lettre
34. Signature
du tiré non
autorisé
ou
conforme
35.
Opposition de
payement
suite à vol ou
perte
36.
Rejet
tardif
Personnes
Non
Litiges avec le Vérification des Oui
client
signatures
Vérification des
délégations,
mises à jour de
la base
Payement non Vérification de
autorisée
l’endos
Confusion
Prendre
en
Perte de temps compte
la
réglementation
sur les chèques
Litiges avec le Rapprochement
client
entre signature
du
tirée
et
cheque ou effet
Pertes
Rapprochement
financières
entre
liste
opposition du
tirée et chèque
Personnes
Personnes
AG
ES
C
30. Absence
signature du
tiré
31. Absence
de spécimen
signature
Personnes
Oui
Oui
Oui
IB
-B
Personnes
Perte de temps
O
LI
Mettre
les Oui
dispositions en
place
pour
permettre
un
rejet a temps
Litige avec le Contrôle par la Oui
client et pertes machine
financières
E
U
EQ
37.
Payer Système
alors que le
compte du tiré
est bloqué ou
ferme
38. Payer un Système
ordre
alors
que le numéro
de
compte
n’existe pas
Source : nous même
TH
Payement
Pertes
Contrôle par la Oui
financières et machine
perte d’image
Pour ce qui est de la compense retour, l’absence d’endos sur les valeurs reçues est un risque
non encore maîtrisés.
6.2.6. Les risques liés à la phase règlement
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la phase règlement :
Page 77
Tableau 15 : Risques liés à la phase règlement
Conséquences
maîtrise
maîtrisé ?
Calcul
des 39. Erreur dans Système
soldes
des le calcul
opérations a
payé
dans
STARUEMOA
Perte
financières
Contrôle du Oui
bon
calcul
des
soldes
par
la
BCEAO
Vérification
40. Erreur sur Système
des comptes les
comptes
d’instance par d’instances
STAR
UEMOA en
fin de journée
Pertes
financières
Contrôle des Oui
instances
Vérification
41. Erreur sur le Système
du
montant montant
comptabilise
comptabilise
par
STARUEMOA
Pertes
financières
Compte
miroir
BCEAO
Tâches
Risques
opérationnels
Source
AG
ES
C
IB
-B
42. Erreur dans Personnes Pertes
la
ou
financières
comptabilisation Système
des
commissions
O
LI
Source : nous même
Vérification
Oui
du montant
des factures
EQ
TH
Facturation
des
commissions
par
STARUEMOA
Oui
Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM a mis en place tous les dispositifs qui
E
U
permettent pour maitriser les risques liés au règlement.
6.2.7. Les risques liés à la phase rejet et gestion des impayés
Les risques opérationnels liés à la phase rejet et gestion des impayés sont présentés dans le
tableau ci-dessous :
Page 78
Tableau 16 : Risques liés à la phase rejet et gestion des impayés
Tâches
Risques
opérationnels
Déclaration
43.
Non
des incidents déclaration
de payement
des incidents
de payements
Source
Conséquences
Personnes Sanctions
Et
réglementaires
système
44.
Non Personnes Sanctions
information
judiciaires
des autorités
judiciaires
Personnes Perte d’image
AG
ES
C
45. collusion
IB
-B
Remise
de 46. Non prise Personnes Pertes
frais
et en
compte
financières
commissions
des frais
O
LI
Source : nous même
Dispositif de
maitrise
S’assurer que
toutes
les
déclarations
ont
été
effectuées
S’assurer que
les
autorités
judiciaires sont
informées des
infractions des
clients
S’assurer que
la personne qui
reçoit
les
clients
n’est
celle
qui
déclare
les
incidents
S’assurer que
les frais sont
bien
comptabilisés
Dispositif
Maitrisé ?
Oui
Oui
Non
Oui
TH
Ce tableau nous renseigne que la BRM ne maîtrise pas le risque de collusion dans le cadre de
U
6.2.8. Les risques liés à la comptabilisation
EQ
la gestion de la compensation interbancaire.
E
Le tableau ci-dessous présente les risques opérationnels liés à la comptabilisation :
Page 79
Tableau 17: Risques liés à la comptabilisation
Risques
opérationnels
Tâches
Comptabilisation
compense aller
Sources
47. Erreur dans Personnes
le crédit d’un ou
système
compte
Comptabilisation 48. Erreur dans Personnes
de la compense le débit d’un ou
système
retour
compte
C
Pertes
financières
litige avec
clientèle
Pertes
financières
litige avec
client
IB
-B
Non- Système
des
de
Oui
Contrôle
Non
ou par
la
la machine
Dispositif
Oui
ou de
le Vérification
des dates de
valeur
Pertes
Affecte une Oui
personne à
financières
cette tache
O
LI
E
U
EQ
Contrôle
du 52. Absence de Personnes
du
compte compense contrôle
compte
TH
51.
respect
dates
valeurs
Maitrisé
?
Litiges avec la Vérification Non
des comptes
clientèle
à débiter
Perte
de
clientèle
50.
Comptabilisati
on de doublon
Personnes
ou
système
Dispositif
Dispositif
Oui
de
vérification
des comptes
Pertes
Autocontrôl
financières ou e
litige avec le
client
AG
Comptabilisation
Pertes
financières
Dispositif
de maitrise
49. Erreur dans Personnes
la
ou
comptabilisatio système
n des rejets
ES
Comptabilisation
des rejets
Conséquences
Contrôle
du 53.
Personnes
compte OPS actif Insuffisance de
contrôle
du
compte
OPS
actif
Perte
ressource
de Contrôle
Oui
par
une
autre
personne
Etat
de 54. Absence ou Personnes
rapprochement
insuffisances
compte
de de contrôle
règlement
BCEAO
Non fiabilité Contrôle
Oui
hebdomadai
de données
re
et
justification
des comptes
Source : nous même
Page 80
Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM ne maitrise pas les risques liés aux erreurs
débit d’un compte et aussi à la détection des doublons de comptabilisation
6.2.9. Les risques liés au classement
Les risques opérationnels liés au classement sont présentés dans le tableau ci-dessous :
Tableau 18: Risques liés au classement
Tâches
Risques
Source
opérationnels
Classement
55. Absence Personnes
des
pièces de classement
compense
Conséquences
AG
ES
C
maitrise
maitrisé ?
Perte de temps Affecter une Oui
dans
la personne au
recherche de classement
pièces
justificatives
56.
de Affecter une Non
Personnes Pertes
Classement
pièces
personne
mal effectué
justificatives
qualifie
57.
Fraudes Personnes Perte
de S’assurer de Non
sur les pièces
fiabilité
des la
sécurité
justificatives
données
ou des
pièces
litiges
avec classées
client
Source : nous même
IB
-B
O
LI
Le tableau ci-dessus nous renseigne que la BRM n’a pas encore mis en place les outils
TH
nécessaires pour maitriser les risques liés au classement.
EQ
A travers cette étape nous avons identifié le risque afférent à la compensation depuis la
réception des valeurs jusqu’au classement et nous avons identifié et evalué les dispositifs de
E
U
contrôle interne mis en place pour leur maitrise.
6.3. EVALUATION DES RISQUES
Après avoir identifié et analysé les risques, il convient de les évaluer afin de juger de
l'opportunité soit de les accepter en l'état, soit de les traiter par la mise en place des dispositifs
adéquats permettant de les modifier. L'évaluation du risque se fait sur la base de sa probabilité
de survenance (ou fréquence) et de son impact (ou gravité). La quantification de ces différents
risques identifiés à travers les différentes évaluations du personnel concerné par le processus
au sein de la BRM (voir annexe5, page116) qui constitue 50% de la cotation et notre
évaluation, sur la base des différents outils de collecte et d’analyse des données, constitue les
50% restant. En règle générale, l’évaluation des risques se fait sur une échelle impaire mais
Page 81
pour poursuivre la logique de notre revue de littérature, nous utiliserons une échelle à quatre
intervalles.
De ce fait, chaque risque sera évalué selon une échelle à quatre (4) niveaux, cotée de 1 à 4.
Pour avoir un nombre acceptable des risques, nous procéderons au regroupement des risques
soit par famille et/ou par nature, et certains numéros vont disparaître au détriment de ceux
retenus.
6.3.1. Évaluation de la probabilité d’occurrence (fréquence)
L'évaluation de la probabilité de survenance des risques sera faite de façon qualitative compte
tenu des difficultés d'obtention des statistiques fiables permettant de faire des calculs
C
scientifiques exacts. Cette évaluation repose sur la base de la qualité et de l'efficacité des
ES
dispositifs mis en place pour maîtriser les risques (dispositifs ayant trait à l'environnement du
contrôle, à l'organisation de l'entreprise, aux procédures et systèmes d'information adoptés
AG
avec pour objectif primordial de satisfaire aux exigence de sincérité, de régularité, de
disponibilité et de pertinence de l'information financière et comptable) qui peuvent impacter
IB
-B
les états financiers, la préservation des actifs significatifs et l'optimisation des opérations et
l'utilisation des ressources.
O
LI
Notre évaluation sera faite sur la base de la convention de mesure de la probabilité
TH
d'occurrence établie ci-dessous.
EQ
Tableau 19 : Echelle de probabilité
Possible
Score
1
2
Intervalle de probabilité
Moins 5%
Entre
30%
Occurrence par période
1foi
Probable
3
5
E
Rare
U
Echelle de probabilité
Quasi-certain
4
et Entre 30 et Plus de 60%
60%
par Une fois par Une fois par 1 fois par jour
siècle
an
mois
Sources : nous même
Page 82
Etant donné que tous les risques opérationnels identifiés ne sont pas de même nature, en
fonction du besoin présent nous serons amenés à mesurer sa probabilité soit par intervalle de
probabilité, soit par période.
Tableau 20 : Evaluation de la probabilité de survenance des risques
Risques
1. Panne du système informatique
AG
ES
C
Cote Probabilité Commentaires
1
Rare
Mise en place d'une stratégie de «
reprise et de continuité »
2. Cumul des tâches incompatibles
2
Possible
Manuel de procédure actualisé
3. Absence de définition claire des 2
Possible
Flow-chart
tâches et des liens hiérarchiques
4. Effectif du personnel insuffisant 2
Possible
Recrutement du personnel adapté en
en quantité et en qualité
quantité et en qualité
5. Mauvaise exécution des tâches
2
Possible
Instauration d’un climat favorable au
contrôle
6. Absence de signature sur le 2
Possible
Insuffisance de contrôle
bordereau
7. Absence de numéro de compte 2
Possible
sur le bordereau
8. Cheque inexistant ou cheque 1
Rare
compensable hors UEMOA
9. Non réception de toutes les 2
Possible
Système de suivi peu performant
valeurs à compenser
10. Absence de bordereaux de 1
Rare
Manque de contrôle
remise
11. Perte ou vol de valeurs « aller »
2
Possible
Manque de contrôle
IB
-B
O
LI
EQ
TH
2
Possible
2
Possible
Manque de contrôle
2
2
2
Possible
Possible
Possible
Défaillance du matériel informatique
2
Possible
Défaillance du système d’information
2
Possible
1
Rare
1
Rare
Manque de supervision
E
U
12. Non-conformité des valeurs aux
normes de la BCEAO
13. Absence de cachet compense
« aller »
14. Se tromper dans la saisie
15. Image partiellement scannée
16. Non envoi de toutes les écritures
vers le SIB
17. Non envoi des images chèques
vers la BCEAO
18. Montant saisi différents du
montant de la valeur
19. Application d’une mauvaise date
de valeur
20. Non-respect de délais de
traitement
Page 83
2
Possible
2
Possible
Manque de contrôle
2
2
2
Possible
Possible
Possible
Non-respect de procédure
Manque d’organisation
3
Probable
Manque de contrôle
2
Possible
Manque de contrôle
2
1
3
3
Possible
Rare
Probable
Probable
Manque de contrôle
Insuffisance dans les procédures
Manque de contrôle
Manque de contrôle
2
Possible
Manque de contrôle
43. Erreur dans le débit d’un compte
AG
ES
C
21. Perte de valeurs auprès des
confrères
22. Erreur ou omission dans
l’établissement
du
bordereau
BCEAO
23. Non sécurisation des valeurs
24. Accident de circulation
25. Retard à la séance de
compensation
26. Non réception de toutes les
valeurs physiques
27. Montant saisi différent de
montant chèque
28. Absence signature du tiré
29. Absence de spécimen signature
30. Absence d’endos
31. Montant chiffre différents du
montant lettre
32. Signature du tiré non autorise ou
conforme
33. Opposition de payement suite à
vol ou perte
34. Payer alors que le compte du tiré
est bloqué ou fermé
35. Payer un ordre alors que le
numéro de compte n’existe pas
36. Rejets tardifs
37. Erreur sur le montant
comptabilisé par STAR-UEMOA
38. Erreur dans la comptabilisation
des commissions
39. Non déclaration des incidents de
payements
40. Non information des autorités
judicaires
41. Non prise en compte des frais de
rejet
42. Erreur dans le crédit d’un compte
IB
-B
2
Possible
Manque de contrôle
1
Rare
Mauvais paramétrage du logiciel
1
O
LI
2
2
Possible
Possible
1
Rare
2
Possible
2
Possible
2
Possible
2
Possible
Mauvais paramétrage du logiciel de
comptabilité
2
Possible
44. Erreur dans la comptabilisation 2
des rejets
Possible
comptabilité
TH
Procédures
EQ
E
U
Rare
Non-respect
des
réglementaires
Non-respect
des
réglementaires
obligations
obligations
Page 84
Possible
Absence
données
46. Insuffisances de contrôle
2
Possible
47. Absence de classement
48. Classement mal effectué
1
3
Rare
Probable
49. Fraudes sur les pièces
justificatives
50. doublon lors de l’envoi des
valeurs compense aller
51. Doublon lors de la réception des
valeurs de la compense retour
52.
Doublon
lors
de
la
comptabilisation des valeurs
53. Conflit d’intérêt auprès de
l’agent de la réception
Source : nous même
2
Possible
2
Possible
2
Possible
2
Possible
2
Possible
Insuffisance de rapprochement des
données
Absence du système de classement
Défaillance du système de classement
et d’archivage
Défaillance du système de classement
et d’archivage
comptabilité
comptabilité
comptabilité
Mise en place d’une procédure
adaptée
de
rapprochement
AG
ES
C
45. Absence de contrôle du compte 2
compense
IB
-B
Au bout de cette évaluation, les risques qui ont plus de chance de se produire est l’absence
d’endos, le classement mal effectué, montant chiffres différents du montant lettre et la non
réception de toutes les valeurs physiques du retour compense.
O
LI
6.3.2. Evaluation de l’impact des risques (gravite)
TH
La quantification de l’impact du risque sera également effectuée par l’approche qualitative sur
E
U
EQ
la base du tableau ci-dessous.
Page 85
des
Tableau 21 : Echelle de gravité
Échelle de gravité
Faible
Modérée
Élevée
Critique
Score
1
2
3
4
Poursuites
judiciaires /
Entente à
Saisine du
l’amiable
tribunal
Condamnation Condamnation
au
au civil
pénal
contentieux
Détérioration
l'image
De la banque
de Limité
à Impact chez un
quelques
Ou
personnes
AG
ES
Alerte sans
Blessure avec
IB
-B
presse locale
médias
nationaux /
arrêt
travail
de arrêt de travail
internationaux
Invalidité
Décès d'un
permanente
d'un
employé
d'un
O
LI
sur les Ressources
Humaines
Impact dans les
Plusieurs clients /
fournisseurs
C
Impact physique
Impact dans la
employé
TH
tiers
Interruption
Prolongée du
service
E
U
EQ
Impact efficacité / Altération
Altération visible Interruption
qualité, impact sur légère de la de la qualité
momentanée
la qualité des
qualité
du service
données dans le SI
ou
Sources : nous même sur la base de différents auteurs cités dans le mémoire
Cette échelle nous servira de base de notation pour la gravité des risques en fonction de leurs
de leur nature.
Page 86
Tableau 22: Evaluation de la gravité des risques
Risques
Cote Gravité
1. Panne informatique
4
3
Commentaires
Critique Mise en place d'une stratégie de «
reprise et de continuité »
Elevé
Manuel de procédure actualise
Modéré
Flow-chart
Modéré
6. Absence de signature sur le
bordereau
7. Absence de numéro de compte sur
le bordereau
8. Cheque inexistant ou cheque
9. Non réception de toutes les valeurs à
compenser
10. Absence de bordereaux de remise
normes de la BCEAO
« aller »
2
Modéré
Recrutement du personnel adapté
en quantité et en qualité
Instauration d’un climat favorable
au contrôle
2
Modéré
2
Modéré
3
Elevé
Système de suivi peu performant
16. Non envoi de toutes les écritures
vers le SIB
17. Non envoi des images chèques à la
BCEAO
18. Montant saisi différents du
montant de la valeur
19. Application d’une mauvaise date
de valeur
20. Non-respect de délais de traitement
AG
ES
C
3. Absence de définition claire des 2
tâches et des liens hiérarchiques
4. Effectif du personnel insuffisant en 2
quantité et en qualité
3
Elevé
IB
-B
2
4
3
Modéré Manque de contrôle
Critique Insuffisance de contrôle
Elevé
2
O
LI
3
2
Elevé
Modéré
3
Elevé
2
Modéré
2
Modéré
Défaillance
du
d’information
3
Elevé
3
Elevé
Manque de supervision
21. Perte de valeurs auprès des 3
confrères
22. Erreur ou omission dans 2
l’établissement du bordereau BCEAO
23. non sécurisation des valeurs
3
Elevé
Modéré
Manque de contrôle
Elevé
Non-respect de procédure
3
25. Retard à la séance de compensation 2
Elevé
Modéré
Manque d’organisation
Manque de contrôle
TH
Défaillance
du
informatique
matériel
E
U
EQ
Modéré
système
Page 87
Modéré
Manque de contrôle
27. Montant saisi différent de montant 2
cheque
2
Modéré
Manque de contrôle
Modéré
Manque de contrôle
2
Modéré
Insuffisance dans les procédures
1
Faible
Manque de contrôle
31. Montant chiffre différent du
montant lettre
conforme
33. Opposition de payement suite à vol
ou perte
34. Payer alors que le compte du tiré
est bloqué ou ferme
35. Payer un ordre alors que le numéro
de compte n’existe pas
36. Rejets tardifs
2
Modéré
Manque de contrôle
3
Elevé
Manque de contrôle
3
Elevé
Manque de contrôle
4
Critique Mauvais paramétrage du logiciel
3
Elevé
2
Modéré
37. Erreur sur le montant comptabilisé
par STAR-UEMOA
38. Erreur dans la comptabilisation des
commissions
payements
judicaires
rejet
2
Modéré
AG
ES
C
26. Non réception de toutes les valeurs 2
physiques
Procédure
IB
-B
Modéré
3
Elevé
Non-respect
des
obligations
réglementaires
Non-respect
des
obligations
réglementaires
3
O
LI
2
2
Modéré
3
Elevé
3
Elevé
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
49. Fraudes sur les pièces justificatives
3
Elevé
50. Doublon lors de l’envoi des valeurs 2
compense aller
Elevé
Modéré
E
Elevé
U
Modéré
EQ
TH
44. Erreur dans la comptabilisation des 2
rejets
45. Absence de contrôle du compte 3
compense
3
de comptabilité
de comptabilité
Absence de rapprochement des
données
Insuffisance de rapprochement des
données
Absence du système de classement
Défaillance du système de
classement et d’archivage
Défaillance du système de
classement et d’archivage
Page 88
51. Doublon lors de la réception des 3
52.
Doublon
lors
de
la 4
comptabilisation des valeurs
53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent 3
de la réception
Source : nous même
Elevé
Critique Mauvais paramétrage du logiciel
de comptabilité
Elevé
Mise en place d’une procédure
adaptée
6.4. HIERARCHISATION DES RISQUES
Une fois les risques évalués, il est important de les hiérarchiser afin de pouvoir fixer les
priorités de leurs traitements en fonction de leur fréquence et des impacts qu'auront ces
risques sur les actifs les plus vulnérables, et d'éviter à ce que leur couverture par le dispositif
de maîtrise des risques ne soit pas disproportionnée.
ES
C
6.4.1. Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance
probabilité.
AG
Le tableau ci-dessous présente le tableau des risques hiérarchisés en fonction de leur
IB
-B
Tableau 23: Hiérarchisation des risques en fonction de la probabilité de leur survenance
O
LI
Risques
Cote
26. Non réception de toutes les valeurs physiques
3
3
31. Montant chiffre différents du montant lettre
3
3
2
3. Absence de définition claire des tâches et des liens
2
hiérarchiques
4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en qualité
2
2
6. Absence de signature sur le bordereau
2
7. Absence de numéro de compte sur le bordereau
2
9. Non réception de toutes les valeurs à compenser
2
2
12. Non-conformité des valeurs aux normes de la BCEAO
2
13. Absence de cachet compense « aller »
2
2
2
16. Non envoi de toutes les écritures vers le SIB
2
17. Non envoi des images chèques à la BCEAO
2
18. Montant saisi différents du montant de la valeur
2
21. Perte de valeurs auprès des confrères
2
22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau
2
E
U
EQ
TH
Probabilité
Probable
Probable
Probable
Probable
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Page 89
AG
ES
C
BCEAO
25. Retard à la séance de compensation
27. Montant saisi différent de montant cheque
32. Signature du tiré non autorise ou conforme
33. Opposition de payement suite à vol ou perte
36. Rejet tardifs
37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA
39. Non déclaration des incidents de payements
40. Non information des autorités judicaires
41. Non prise en compte des frais de rejet
44. Erreur dans la comptabilisation des rejets
45. Absence de contrôle du compte compense
50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense
retour
52. Doublon lors de la comptabilisation des valeurs
53. Conflit d’intérêt auprès de l’agent de la réception
8. Chèque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA
19. Application d’une mauvaise date de valeur
34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme
35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe
pas
38. Erreur dans la comptabilisation des commissions
Source : nous même
IB
-B
O
LI
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
Possible
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
Possible
Possible
Rare
Rare
Rare
Rare
Rare
Rare
Rare
Rare
1
1
Rare
Rare
E
U
EQ
TH
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
6.4.2. Hiérarchisation des risques en fonction de leur impact
Le tableau ci-dessous présente la hiérarchisation des risques en fonction de leurs
impacts.
Page 90
Tableau 24: Hiérarchisation des risques en fonction de la gravité
Cote Gravité
4
Critique
4
Critique
34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou ferme
4
Critique
4
Critique
3
3
Elevé
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
3
Elevé
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
3
3
Elevé
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
3
Elevé
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
3
Elevé
51. Doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour
3
Elevé
AG
ES
C
Risques
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
3
3. Absence de définition claire des tâches et des liens hiérarchiques 2
Elevé
Modéré
2
Modéré
2
Modéré
2
Modéré
8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA
2
Modéré
2
Modéré
Page 91
2
2
Modéré
Modéré
2
Modéré
2
Modéré
22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau BCEAO
2
Modéré
2
Modéré
2
2
Modéré
Modéré
2
Modéré
2
Modéré
2
Modéré
36. Rejets tardifs
2
Modéré
37. Erreur sur le montant comptabilisé par STAR-UEMOA
2
2
Modéré
Modéré
2
Modéré
2
Modéré
50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
2
Modéré
1
Faible
AG
ES
C
Source : nous même
IB
-B
O
LI
6.4.3. Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité
Le tableau ci-dessous présente la hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité. La
TH
criticité qui est le croisement entre la probabilité et l’impact.
EQ
Tableau 25: Hiérarchisation des risques en fonction de leur criticité
Probabilité
3
2
2
2
2
2
2
Gravité
3
4
4
3
3
3
3
Criticité
9
8
8
6
6
6
6
2
2
2
2
2
3
3
3
3
3
6
6
6
6
6
E
U
Risques
12. Non-conformité des valeurs aux normes de la
BCEAO
Page 92
AG
ES
C
51. Doublon lors de la réception des valeurs de la
compense retour
hiérarchiques
4. Effectif du personnel insuffisant en quantité et en
qualité
22. Erreur ou omission dans l’établissement du
bordereau BCEAO
34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou
ferme
1. panne du système informatique
36. Rejet tardifs
37. Erreur sur le montant comptabilise par STARUEMOA
50. Doublon lors de l’envoi des valeurs compense
aller
35. Payer un ordre alors que le numéro de compte
n’existe pas
IB
-B
O
LI
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
6
2
2
3
2
6
4
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
4
4
4
4
4
4
2
2
2
4
4
4
4
4
TH
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
E
1
2
2
U
EQ
2
2
2
1
4
2
2
4
4
4
2
2
2
2
2
2
4
4
4
1
1
3
1
3
3
1
3
3
3
3
3
1
3
3
Page 93
8. Chèque inexistant ou cheque compensable hors
UEMOA
Source : nous même.
1
2
2
1
1
1
2
2
2
2
2
2
3.5. MATRICE DES RISQUES
Après avoir identifié, évalué et hiérarchisé les risques opérationnels liés au processus de
compense de la BRM, nous allons élaborer et présenter la matrice des risques.
6.5. L’élaboration de la matrice des risques
C
L'élaboration de la cartographie des risques tient compte de la probabilité de survenance des
ES
risques, de l'impact des risques lorsqu'ils se concrétisent et du dispositif de maîtrise des
risques mis en place par la BRM. Nous allons déterminer le niveau de risques que nous
AG
jugeons souhaitable et possible d'atteindre compte tenu des mesures prises par cette dernière.
IB
-B
6.5.2. Présentation de la matrice des risques
Pour présenter la matrice des risques, nous plaçons sur l'axe des abscisses le niveau d’impact
probabilités d’occurrence.
O
LI
des risques sur l'atteinte des objectifs les plus pertinents et sur celle des ordonnées leurs
EQ

TH
Elle comporte cinq groupes :
le premier groupe (en rouge) comprend les risques dont le niveau est élevé avec
U
une probabilité forte. Ces risques sont qualifiés de majeurs et des mesures
E
urgentes sont nécessaires pour leur maîtrise car les mesures prises sont faibles ou
inexistantes;

le deuxième groupe (en vert) est composé des risques qualifiés de mineur qui ont
un impact faible avec une probabilité d'occurrence faible. Les mesures prises à
leur encontre sont déjà suffisantes. Cependant, un suivi régulier s'impose ;

le troisième groupe (en jaune) est composé des risques à probabilité faible mais
les impacts sont élevés. On les qualifie de risques de gravité. Une attention
particulière à leur égard s'impose car leur survenance peut être très fatale pour la
BRM;

le quatrième groupe (en orange) comprend des risques à forte probabilité mais
aux impacts faibles ou modérés. On les qualifie de risques de fréquence. Une
Page 94
revue permanente des actions de mesure les concernant s'impose bien que leurs
impacts ne les rendent pas prioritaires;

le cinquième groupe (violet) est composé des risques dits moyens qui ont un
impact moyen avec une probabilité d'occurrence moyenne. Un suivi régulier
s'impose.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 95
Figure 3: Matrice des risques
Quasi-certain
30.
Absence
d’endos
Possible
28.
Absence
signature
du tiré
hiérarchiques
13. Absence de cachet compense (aller)
17. Non envoi des images chèques vers la BCEAO
22. Erreur ou omission dans l’établissement du bordereau
BCEAO
36. rejet tardif
37. Erreur sur le montant comptabilise par STAR-UEMOA
50. doublon lors de l’envoi des valeurs compense aller
40. Non information des autorités judiciaires
5. Mauvaise exécution des taches
51. doublon lors de la réception des valeurs de la compense retour
2. Cumul des taches incompatibles
8. Cheque inexistant ou cheque compensable hors UEMOA
35. Payer un ordre alors que le numéro de compte n’existe pas
34. Payer alors que le compte du tiré est bloqué ou
ferme
Modéré
Elevé
Critique
AG
ES
C
Probable
E
U
EQ
TH
O
Faible
LI
IB
-B
Rare
Source : nous même
Aïcha SANDWIDI-MPCGF2- CESAG-2012-2013
Page 96
La cartographie que nous venons de représenter est une photographie des risques
opérationnels liés au processus de la compensation interbancaire de la BRM. Nous
l'analyserons en vue de formuler des recommandations pertinentes pour une meilleure gestion
de ces risques.
Au terme de notre analyse, nous présenterons un plan d'action qui permettra, s'il est
correctement mis en œuvre, de pallier les méfaits des risques importants tout en améliorant les
dispositifs de leur maîtrise.
6.6. PLAN D’ACTIONS DE MAITRISE DES RISQUES
Le plan d'actions que nous proposons permettra de maîtriser les risques prioritaires que nous
ES
C
avons relevés. Nous le présentons dans le tableau qui suit.
Tableau 26 : Proposition de plan d'actions contre les risques
AG
Risques
opérationnelles
Actions à mener
Moyen
déployer
IB
-B
Scanner
pour 1mois
les valeurs
Le S.O
O
LI
11. Perte ou vol de Instaurer un système
valeurs « aller »
de numérisation et
comptabilisation des
valeurs
dès
leur
réception auprès du
chargé clientèle.
52. Doublon lors S’assurer que les bons
de
la comptes sont compte
comptabilisation
créditer
des valeurs
48.
Classement Mettre en place un
mal effectué
système
d’archivage
adéquat
à Temps de Responsabilité
mise en
œuvre
Le S.O
Le SO et la DG
E
U
EQ
53.
Conflit
d’intérêt auprès de
l’agent
de
la
réception
Source : nous même
TH
24. Accident de
circulation
Renforcement
1semaine
de
la
supervision et
du contrôle.
Manuel
de
procédure
Salle
d’archivage
Archiviste
1 mois
Assurer de la sécurité Souscrire à une 1 mois
l’agent qui se déplace assurance
pour la compensation
S’assurer
que
le Actualisation du 1mois
traitement
de
la manuel
de
compense
suit
un procédure
circuit linéaire
Le SO, le SRH
et la DG
Le SCI et la
DG
Légende : SO (service des Operations), SRH (Service des ressources Humaines), SCI (Service
du Contrôle Interne), DG (la Direction Générale).
Page 97
6.7. RECOMMANDATIONS
A l'issue de notre étude, nous formulons deux groupes de recommandations à l'intention des
managers de la BRM: le premier est relatif au management et le second concerne les
processus de compense et relativement à la maîtrise des risques majeurs relevés.
6. 7.1. Recommandations relatives au management de la BRM
Nous avons constaté que les risques qui menacent la gestion efficace de la compensation
interbancaire à la BRM sont essentiellement dus à l'absence des procédures actualisées. Pour
y remédier, nous formulons les recommandations ci-après qui sont des préalables pour lancer
la base d'une gestion efficace et efficiente :
actualiser le manuel de procédure au service des opérations ;

faire suivre le manuel de procédures des opérations par un manuel opérationnel
ES
C

propre à la gestion de la compense de la banque ;
AG

produire des fiches de poste et profil et de grille de séparation des tâches

IB
-B
incompatibles;
élaborer d’autres cartographies des risques afin d'aboutir à la cartographie
générale de la banque et à la gestion permanente des risques liés à la banque.
O
LI
6.7.2. Recommandations relatives au processus compense interbancaire à la BRM
TH
Nous faisons les recommandations spécifiques à la gestion de la compensation interbancaire
EQ
6.7.2.1. Recommandation relative à la Phase « aller »
réglementaires des valeurs avant leurs envois en compensation.
E
U
Il s’agit à ce niveau de renforcer le contrôle en veillant aux respects de toutes les exigences
6.7.2.2. Recommandation relative à la phase compensation
Le service compense et les Services Généraux doivent renforcer la sécurité de l’agent qui se
déplace pour la compensation et mettre tous les moyens à sa disposition pour assurer sa
ponctualité.
6.7.2.3. Recommandation relative à la phase « retour »
Le Service des opérations et le Service de Contrôle Interne doivent veiller au renforcement du
contrôle lié à la phase « retour » notamment en cas de doublon de valeurs reçu dans le
système.
Page 98
6.7.2.4. Phase règlement
Le Service de Contrôle Interne et l’unité compense doivent mettre en place les moyens qui
permettent de vérifier les commissions facturées par SICA-UEMOA et STAR-UEMOA.
6.7.2.5. Phase gestion des rejets et impayées
Il s’agira pour le Service du Contrôle Interne de mettre en place un système qui permet
l’enregistrement régulier de tous les impayées dans la CIP-UEMOA.
6.7.2.6. Recommandation relative à la comptabilisation et contrôle
Il s’agira pour le charge de la compense de renforcer la vérification de la bonne imputation
ES
C
des écritures par le système et de mettre en place un système qui permet au contrôle interne de
vérifier de façon indépendante l’exactitude des informations fournies par la section compense.
AG
6.7.2.7. Recommandations relatives au classement des pièces comptables
compensation interbancaire.
O
LI
Conclusion
IB
-B
Il s’agira d’instaurer un système efficace de classement des pièces comptables liées à la
L’identification et l’évaluation des risques liés à la compensation interbancaire nous a permis
TH
de visualiser les principaux risques dont la BRM doit faire face dans le cadre de la gestion de
vue de réduire leurs degrés de nuisance.
E
U
EQ
ce processus. Par la suite, nous avons proposé des plans d’actions et des recommandations en
Page 99
CONCLUSION
Cette seconde partie nous a permis d'avoir une compréhension et une connaissance suffisante
du fonctionnement, de l'organisation et des activités de la BRM, et surtout du degré
d'efficacité de son processus de compensation interbancaire au regard des vulnérabilités
auxquelles elle est confrontée.
Sur la base des dysfonctionnements constatés et de notre modèle d'analyse conçu à travers la
revue de littérature, nous avons élaboré une cartographie des risques opérationnels liés à ce
processus.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 100
C
AG
ES
CONCLUSION GENERALE
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 101
La cartographie des risques est un outil par excellence au service du risk manager et des
autres dirigeants de l'entreprise dans leur recherche de maîtrise des risques opérationnels et
d'optimisation de leurs ressources afin de créer plus de la valeur. L'objectif principal de notre
étude était d'élaborer la cartographie des risques opérationnels liés au processus de la
compensation interbancaire de la BRM.
Nos travaux nous ont permis, de mieux appréhender le processus de la compensation
interbancaire et à travers notre modèle d'analyse, d'indiquer la démarche à suivre pour
concevoir l'outil. Elle a aussi consisté à mettre en exergue les différentes méthodes
d'identification, d'évaluation, de classement et de hiérarchisation des risques selon leur
probabilité de survenance et leur impact, et leur représentation dans une cartographie.
C
ES
L’application de ces méthodes à la BRM nous a permis d'évaluer les dispositifs de maîtrise
des risques, d'identifier les risques inhérents à la compensation interbancaire et de relever
AG
leur degré de nuisance ainsi que leur niveau de survenance.
et aux opérationnels.
IB
-B
Nous avons également proposé des plans d'actions et des recommandations au management
O
LI
Les limites liées à notre étude résident principalement dans l’insuffisance de la documentation
concernant la compensation interbancaire en zone UEMOA, la difficulté pour l’accès à
TH
certains documents au sein de la banque.
EQ
Au terme de cette étude, nous pensons avoir apporté notre modeste contribution à la BRM
dans sa démarche de maîtrise des risques opérationnels liés à la compensation interbancaire et
U
espérons que ce travail puisse aussi servir de socle pour l'élaboration des cartographies des
E
risques des autres processus des opérations de la banque.
Page 102
AG
ES
C
ANNEXES
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 103
Les annexes sont les suivantes :
Annexe 1 : Liste des personnes rencontrées
Annexe 2 : Questionnaire pour enquête adressé au charge de la compense
Annexe 3 : Grille de séparation des tâches et des fonctions
Annexe 4: les Questionnaires de contrôle interne
Annexe 5 : Matrice des évaluateurs
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 104
Annexe 1: La liste des personnes rencontrées à la BRM et leurs fonctions
Effectif du
service
Service
Opération (Compense) 07
Service audit interne
03
ES
C
Service informatique
02
Nombre de
personnes
rencontrées
Chef de service opérations
1
Agent compense 1
1
Agent compense 2
1
Stagiaire longue dure
1
Chef de service
1
Auditeur
1
Chef de service informatique
1
Agent clientèle (réception) 1
1
IB
-B
Sources : nous même
AG
Service clientèle
(réception)
03
Responsabilité
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 105
Annexe 2 : Le questionnaire pour enquête adressé au chargé de la compense
QUESTIONNAIRE
POUR ENQUETE
Entité : BRM
Folio : 1/1
AUDITEUR : SA
DATE : 02/2013
Exercice : 02/2013
Nos questions
Réponses
1. Quels sont les missions et objectifs fixés à la gestion de
la compense ?
Présenter les chèques par banque à temps et
éviter les erreurs
C
Pas claire
3. Quels moyens avez-vous pour gérer la compense ?
1agent et 1stagiaire
4. Ces moyens vous semblent-ils suffisants ?
Oui
AG
ES
2. Les missions et objectifs ont-ils été clairement indiqués
par vos supérieurs hiérarchiques ?
IB
-B
5. Disposez-vous de logiciel de gestion compense ?
AWI-compense, Flexcube, Imagecheque.
6. De quels moyens supplémentaires avez-vous besoin ?
Excel pour le calcul du solde
8. Comment s'exerce le contrôle hiérarchique?
O
LI
7. Quel est l'effectif de votre section ?
Non défini
TH
9. Existe-t-il des rapports d'activité périodiques ?
2agent et 1 stagiaire
EQ
Rapport semestriel sur les valeurs de la
compense
Oui
11. Quels sont les contrôles effectués au niveau des
comptes ?
Provision, montant et l’exactitude du compte
12. Est-il possible d'avoir à tout moment la situation des
comptes?
Oui
14. Depuis combien de temps exercez-vous votre fonction
au sein de l'entreprise?
4ans
15. Existe-t-il un manuel de procédures propre à la gestion
de la compense?
Oui
16. Décrivez le déroulement quotidien de vos activités.
Description effectuée
E
U
10. Existe-t-il une procédure de traitement du processus ?
Source : nous même
Page 106
Annexe 3 : La grille de séparation des tâches
Entité : BRM
Folio :
AUDITEUR : SA
DATE : 02/2013
Rubrique : Grille de
Exercice :
séparation des tâches 02/2013
GRILLE DE SEPARATION DES
TACHES ET DES FONCTIONS
Objectifs de contrôle: S'assurer qu'il n'y a pas un cumul de fonctions incompatibles
Personnes concernées
Taches
Nature de la
CCR AC AC2 DG CD SI
tache
1
C
Réception des valeurs
Ex
X
Ex
X
Transmission des valeurs aux
opérations
Vérification de la conformité des C
X
valeurs
Saisi et scan des valeurs
En
ES
C
Envoi des valeurs au service
informatique
Envoi des valeurs numérique sur
la plate forma BCEAO
Tri des valeurs physiques à
envoyer à la compensation
Etablissement du bordereau
Ex
SCI STG
X
X
X
Ex
X
X
Ex
X
Déplacement vers la chambre de Ex
compensation
X
AG
Ex
Ex
En
En
C
X
X
X
X
C
X
Ex
Au
Vérification de la facturation des
commissions par STARUEMOA
Déclaration des incidents de
payement
C
En
Etat de rapprochement compte
C
de règlement BCEAO
Classement des pièces compense Ex
X
X
X
E
Autorisation du dépassement
X
U
En
X
EQ
Comptabilisation des crédits de
la veille
Comptabilisation des débits
Solde du compte compense
Vérification des comptes
d’instance par STAR -UEMOA
Vérification du montant
comptabilise par STARUEMOA
Envoi de mail de dépassement
X
TH
Ex
X
O
LI
Réception ces valeur physiques
retour
Vérification des conformités des
valeurs physiques
C
X
IB
-B
Réception des valeurs
numériques retour
DDO
X
X
X
X
Source : nous même
Légende :CCR(charge clientèle réception), AC1(Agent compense1), AC2(Agent
compense2),DG(Direction Générale),CDC(Contrôle de Gestion), SI(Service Informatique),
SCI(Service Contrôle Interne),STG(Stagiaire),CSO(Chef de Service des Operations), CCC(
charge Compte Clientèle).
Page 107
Annexe 4: Les questionnaires de contrôle interne
QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Folio : 1/8
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Rubrique : phase préparatoire de la compense
Exercice :
02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la préparatoire de la compense
Questions
Réponses
ES
C
Oui ou
N/A
Tous les bordereaux sont-ils toujours signe par les
clients ?
AG
Le numéro de compte du client est-il toujours
inscrit sur le bordereau ?
IB
-B
Les valeurs envoyées au service compense
s’accompagnent-elles toujours d’un registre de
déchargé
Non
Commentaire ou
observation
X
X
X
O
LI
Toutes les valeurs sont-elles toujours accompagne
de bordereaux de remise ?
X
Les chèques effets et ordre de virement respectentelles toujours les normes BCEAO dans la forme ?
X
E
-montant chiffre et lettre
U
EQ
TH
Toutes les valeurs sont-elles toujours présentes ?
X
Parfois, il arrive que ce
ne soit pas le cas, parce
que le traitement se fait
en fin de journée.
-signature
-Endos
Le cachet compense est-il toujours appose sur les
valeurs à envoyer à la compense ?
X
Le traitement de fait en
fin de journée
Source : nous même
Page 108
QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Folio : 2/8
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Exercice :
02/2013
Rubrique : phase compense aller
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase aller
Questions
Réponses
ES
C
Oui ou
N/A
X
Les montants saisi corresponde- t-ils toujours au
montant du chèque ?
X
Les valeurs sont toujours bien saisies ? en
respectant les exigences ?
AG
IB
-B
X
Les chèques saisis sont-ils régulièrement envoyer
vers le SIB ?
X
Les écritures sont-elles régulièrement envoyées
dans l’UAP ?
X
O
LI
Les chèques scannés sont-ils régulièrement bien
scannés ?
Non
Commentaire ou
observation
EQ
TH
Les images des chèques sont-elles régulièrement
envoyées à la BCEAO ?
X
Les dates sont-elles toujours correctement
renseignées ?
X
Les délais de traitement sont-ils toujours
respectés ?
X
Pas toujours
E
X
U
Les écritures sont-elle toujours envoyées une foi ?
Les valeurs sont-elles toujours remises à la bonne
banque ?
X
Les bordereaux BCEAO sont-ils toujours bien
renseignés ?
X
Source : nous même
Page 109
QUESTIONNAIRE DE
Entité : BRM
CONTROLE INTERNE
Folio : 3/8
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Rubrique : phase compensation
Exercice :
02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase compensation
Questions
Réponses
Commentaire ou
ES
C
Oui ou
observation
AG
N/A
Les valeurs envoyées en compense sont-elles
IB
-B
toujours sécurisées ?
Non
La sécurité de l’agent compense lors du
X
X
Pas toujours
O
LI
déplacement à la chambre de compensation estelle toujours assurée?
TH
l’agent compense est –il toujours ponctuelle a la
X
E
bonne personne
X
U
EQ
séance de compensation ?
Les valeurs sont t’elles régulièrement remisent à la
Pas toujours
Pas toujours
Source : nous même
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QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Folio : 4/8
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Exercice :
02/2013
Rubrique : phase retour
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase
Questions
Réponses
Oui ou
N/A
X
ES
C
S’assure-t-on que toutes les valeurs physiques
retour compense sont reçu ?
Non
Commentaire ou
observation
X
S’assure-t-on que le chèque reçu a été signe par le
tiré ?
X
S’assure-t-on que le montant saisi dans l’UAP
correspond à celui de la valeur ?
AG
IB
-B
X
S’assure-t-on que le chèque a été endossé ?
X
O
LI
S’assure-t-on que la signature reçu correspond à
celle du tiré ?
X
Pas toujours
Pas toujours
E
U
S’assure-t-on que la valeur ne fait pas l’objet
d’une opposition ?
X
EQ
S’assure-t-on que le tiré n’a pas fait de délégation
de signature sur la période ?
X
TH
S’assure-t-on que le montant chiffre correspond
au montant en lettre sur le chèque ?
Les payements peut-il s’effectuer alors que le
compte du tiré est bloqué ou ferme ?
X
Le payement peut-il s’effectuer alors que le
compte du tiré n’existe pas ?
X
Source : nous même
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QUESTIONNAIRE DE
Entité : BRM
CONTROLE INTERNE
Auditeur : S.A
Folio : 6/8
Date : 15/02/ 2013
Rubrique : phase de gestion des rejets et
impayées
Exercice :
02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase
Questions
Commentaire ou
observation
Réponses
ES
C
Oui ou
N/A
X
Toutes les informations concernant les
défaillances des clients sont-elles toujours
fournies ?
X
Les frais liés au rejet des valeurs sont-ils
toujours prélevé ?
X
AG
Les déclarations des incident de payement sontils toujours effectue ?
IB
-B
Pas toujours
O
LI
E
U
EQ
TH
Source : nous même
Non
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QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Folio : 5/8
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Exercice :
02/2013
Rubrique : phase de règlement
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la phase de règlement
Questions
Réponses
Oui ou
N/A
Le solde compense est-il toujours bien calculé ?
C
AG
ES
Les comptes d’instance STAR-UEMOA sont-ils
toujours vérifier en fin de journée ?
Les montant des soldes impute sont-ils toujours
exact ?
X
X
X
Pas toujours
IB
-B
Le montant des commissions facturées par STARUEMOA est-il régulièrement vérifié ?
Source : nous même
Non
Commentaire ou
observation
X
O
LI
E
U
EQ
TH
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QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Folio : 7/8
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Rubrique : comptabilisation et gestion des
comptes.
Exercice :
02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne exécution de la comptabilisation des écritures et de la
gestion des comptes compense
Questions
Réponses
Oui ou
N/A
Non
S’assure-t-on régulièrement que les bons comptes X
sont débités ?
ES
C
Pas toujours
AG
S’assure-t-on régulièrement que les bons comptes X
sont crédités ?
X
Existe-t-il des contrôle des comptes compense ?
X
S’assure-t-on de la non-existence de doublon
d’écriture ?
X
S’assure-t-on toujours de la bonne date de valeur
des écritures comptables?
X
IB
-B
S’assure-t-on que les rejets sont effectivement
comptabilisés ?
Commentaire ou
observation
Pas toujours
O
LI
X
E
U
X
EQ
Les états de rapprochement entre comptes
compense et compte BCEAO sont-ils effectue ?
TH
Les compte compense sont-ils régulièrement
contrôle ?
Source : nous même
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QUESTIONNAIRE DE
CONTROLE INTERNE
Entité : BRM
Folio : 8/8
Auditeur : S.A
Date : 15/02/ 2013
Rubrique : gestion du classement des pièces
comptable
Exercice :
02/2013
Objectif de contrôle : s’assurer de la bonne conservation des pièces comptables lié à la
compense
Questions
Commentaire ou
observation
Réponses
Oui ou
N/A
X
Le classement est-il effectue par des personnes
compétentes ?
X
Pas toujours
AG
ES
C
Le classement des pièces comptable est-il
effectue ?
Existe-il une salle d’archive pour la
conservation des données ?
X
IB
-B
les pièces liées à la compense sont-elle
facilement accessibles ?
X
O
LI
Source : nous même
Non
E
U
EQ
TH
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Annexe 5: La matrice des évaluateurs
=============================
=====================Risques
ES
C
2. Cumul de taches incompatibles
3. Absence de définition claire des tâches
et des liens et des liens hiérarchiques
4. effectif du personnel insuffisant en
qualité et en quantité
5. mauvaise exécution des tâches
AG
7. Absence de numéro de compte sur les
bordereaux
8. Cheque inexistant ou cheque
9. Non réception de toutes les valeurs à
compenser
Chef
des
opérat
ions
Char
ge de
la
comp
ense
P G P G
- - - - - - -
G P G P G P G
- - 1 4 1 4
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-
-
-
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-
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1
1
TH
Moye
nne
-
O
LI
19. Application d’une mauvaise date de
valeur
22. Erreur ou omission dans
l’établissement du bordereau
25. retard à la séance de compensation
26. Non réception de toutes les valeurs
physiques
P
-
Notre
évalu
ation
-
IB
-B
11. Perte ou vol de valeurs
normes de la BCEAO
16. Non envoi des écritures vers le SIB
17. Non envoi des images chèques vers la
BCEAO
18. Montant saisi différents du montant
de la valeur
Audit Sous
eur
Moye
inter nne
ne
2
2
2
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4 - 4 - 3 1 1
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2 2 2
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1
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3
2
3
1
E
U
1
1
1
TH
27. Montant saisi différent de montant
cheque
31. Montant chiffre différents du montant
lettre
conforme
33. Opposition de payement suite à vol
ou perte
34. Payer alors que le compte du tiré est
bloqué ou ferme
35. Payer un ordre alors que le numéro
de compte n’existe pas
36. Rejet tardifs
37. Erreur sur le montant comptabilisé
par STAR-UEMOA
38. Erreur sur la comptabilisation des
commissions
payements
judicaires
rejet
44. Erreur dans la comptabilisation des
rejets
45. Absence de contrôle du compte
compense
46. Absence ou insuffisances de contrôle
50. doublon lors de l’envoi des valeurs
compense aller
51. doublon lors de la réception des
52. Doublon lors de la comptabilisation
des valeurs
53. Conflit d’intérêt de l’agent réception
Source : nous même
Page 117
ES
C
AG
BIBLIOGRAPHIE
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Direction Générale à cet exercice de management, article: 1-22 pages
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Conception, mise en place et évaluation, article : 27-37 pages.
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IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Page 122

Elaboration d`une cartographie des risques opérationnels liés à la

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