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THEME : « Contribution à l'Amélioration
des Outils de la Gestion des Ressources
Humaines de la SIMPLAST SA »
Elaboré par:
Hamadoun
sow
Dess GRH/Promotion 2008-2009
Directeur de mémoire
Maitre de Stage
Mr Hassan FAWAZ
Mme ICHOLA Issimatou
Profes ....r _ CESAG
lE 2009
M0087GRH09
2
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SIM PLAT-SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'amélioration de la gestion des ressources humaines
DEDICACES
A la mémoire de ma mère,
Par la volonté « d'Allah le Tout Puissant », mère, vous êtes partis vers le
monde éternel. Vous n'avez pas eu la chance de voir cette œuvre.
Durant votre vie, vous n'avez pas appris à lire, vous aurez pu au moins
regarder ce travail. Mon orgueil de fils en aurait été davantage satisfait.
Mère, ce mémoire vous est entièrement dédicacé. " est le fruit de votre
courage et de votre abnégation à accomplir votre devoir de mère
jusqu'aux derniers instants de votre vie. Nous prions « Allah}} pour qu'il
vous ouvre grandement les portes de son paradis éternel. Repose en
paix mère, Amin II!
A mon père,
Pour qui le travail est culte. Père, vous nous avez inculqué dès notre
tendre enfance des valeurs indispensables à la réussite d'un Homme
comme le travail, le courage d'affronter les difficultés de la vie etc.
Qu' {{ Allah}} vous garde encore longtemps dans ce monde afin de
bénéficier de vos précieux conseils et bénédictions.
SIMPLAT·SA
-
ZRST
REMERCIEMENTS
Nos remerciements s'adressent d'abord,
A {( Allah », pour nous avoir donné la santé et le courage nécessaire
pour le suivi de notre formation à Dakar.
A ma tante Fatoumata Haïdara, pour tous les soins et bénédictions
qu'elle nous a toujours apportés.
A toute la famille GADIAGA pour m'avoir hébergé dans leur famille
pendant toute la durée de mon séjour à Dakar. De la grand-mère, aux
enfants, jusqu'aux petits enfants, qu'ils reçoivent ici l'expression de ma
profonde reconnaissance. Que dieu me donne la présence d'esprit de
me souvenir éternellement de ce bienfait.
Au corps professoral du CESAG, particulièrement à Monsieur Réal
Romuald MBIDA, Chef de département des Masters, pour leur
enseignement de qualité.
A Mme ICHOLA, qui a accepté d'encadrer ce mémoire de fin de cycle.
Elle a témoigné tout au long de ce travail sa totale disponibilité et un
sens élevé du professionnalisme pour la production d'un travail de
qualité.
A Monsieur Hassan FAWAZ, Directeur Général de la SIMPLAST SA et à
tout le personnel pour avoir accepté de nous recevoir en stage. Ils nous
ont offert un cadre agréable de travail et une disponibilité totale à toutes
nos sollicitations. Qu'ils en soient fortement remerciés.
A ma fiancée, pour sa tendresse et son accompagnement. Sache que je
t'aime et je prie « Allah» pour qu'il nous aide à avoir une vie conjugale
épanouie.
A mes tantes et tontons, frères et sœurs, ami(e)s et camarades de
promotion qui m'ont apporté leur soutien indéfectible pendant toute la
durée de ma formation.
A toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce travail
SIMPLAT-SA
SOMMAIRE
Première partie: Cadre théorique
Chapitre 1 : La gestion des ressources humaines dans la
gestion globale de l'entreprise
Chapitre Il: Les outils de gestion des ressources
humaines
Deuxième partie: Cadre pratique
Chapitre 1: La présentation générale de la SIMPLAST
SA
Chapitre Il : Le diagnostic de la gestion des ressources
humaines
Troisième partie: Résultats et Recommandations
Chapitre 1 : La proposition de mise en place de certains
outils RH
Chapitre Il : Les recommandations
Conclusion
SI MPLAT-SA
IINTRODUCTION
Depuis les années qui ont suivi la seconde guerre mondiale, la fonction ressources
humaines n'a cessé de subir de profonds changements. Le rôle du DRH se
complique et les enjeux conférés à sa fonction croissent de jour en jour.
Tiraillé entre les nécessités d'efficacité et le besoin d'humanité, tout responsable
ressources humaines doit faire face à des demandes croissantes de la part de sa
direction, pour plus de rigueur et une utilisation optimale des hommes et des femmes
de l'entreprise.
En parallèle, et quelquefois de manière contradictoire, il se doit aussi de répondre
aux attentes des salariés et d'être à leur écoute, d'apporter des solutions concrètes à
leurs préoccupations.
La conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coûts qu'il
faut minimiser laisse place à la conception d'un personnel considéré comme une
ressource dont il faut optimiser l'utilisation 1.
Dans tous les cas, on lui reconnaît de plus en plus le rôle de business Panner
(partenaire d'affaires), c'est-à-dire membre à part entière de la stratégie conçue par
les dirigeants pour le développement de l'entreprise. Il comprend et partage les
préoccupations des décideurs.
Actuellement la gestion des ressources humaines ne se cantonne plus dans son rôle
humaniste, elle se trouve au cœur de la stratégie globale de l'organisation. Les
espoirs placés en elle sont devenus trop élevés.
Face à ces nouvelles exigences, nous ne devons pas gérer l'entreprise en jouant
uniquement sur l'adéquation entre les hommes et les postes par le recours au
marché interne et externe.
Nos actions doivent s'inscrire dans une vision d'amélioration de la politique de
gestion des ressources humaines. Elles se matérialisent par une démarche de GRH
efficace.
Dans un tel contexte, la GRH a tout intérêt à clarifier sa politique, sa structure et à se
doter des outils qui lui permettent de mettre en œuvre ces différentes actions.
Les outils en GRH sont multiples, inter dépendants et inter pénétrables. Parmi ces
outils nous avons la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, le
recrutement, la rémunération, l'évaluation des individus, la gestion de la formation et
des carrières, l'audit social etc.
« Tous DRH » Ouvrage Collectif sous la direction de J.M Peretti. Editions d'Organisation, 2
2001.
éme
édition,
SIMPLAT-SA
Les outils sont des instruments dont leur utilisation permet d'optimiser la réalisation
d'une activité.
L'amélioration des outils conduit à la mise en œuvre d'une démarche rigoureuse qui
vise à clarifier la politique RH d'une entreprise. Ces outils sont le plus souvent le
socle de la politique RH dans les organisations. Ils constituent l'épine dorsale de la
stratégie adoptée par la Direction des Ressources Humaines.
Ces outils sont d'autant plus indispensables que le monde économique exige de
rendre compte régulièrement de son travail auprès des différents acteurs de
l'entreprise, à savoir toutes les parties directement ou indirectement touchées par
,'activité organisationnelle : salariés, clients, pouvoirs publics, consommateurs,
citoyens, actionnaires, etc. (cf la théorie des parties prenantes)
Dans le cadre de notre mémoire, compte tenu de la multiplicité des outils RH, nous
nous proposons de circonscrire le cadre de notre étude aux descriptifs d'emploi
(fiches de poste), tes référentiels de compétences, le SAPER. Ces outils, les
modalités de leur construction et les logiques sous-jacentes ont directement un
impact fondamental sur les autres outils des RH.
La gestion par les compétences suppose que l'on valorise des savoir faire individuels
et collectifs. Ce sont ces savoir-faire qui seront évalués et feront ensuite l'objet d'une
rémunération, de promotion etc.
Quant à la gestion de l'emploi, elle est utile pour precIser les activités d'une
entreprise et les tâches qui y sont réalisées. Elle apporte des informations
complémentaires pour recruter, évaluer et rémunérer les individus selon le poste
qu'ils occupent.
Ces outils que nous nous proposons d'élaborer serviront de base aux politiques RH.
Ils sont ensuite déclinés et utilisés pour améliorer d'autres outils. À titre d'exemple,
une partie d'un référentiel de compétences sera reprise dans une grille de
recrutement, afin de préciser les critères d'évaluation des candidats.
C'est pourquoi il a été décidé de faire allusion à ces outils en mentionnant clairement
leurs impacts sur les autres éléments et activités de la gestion des ressources
humaines.
Dans ce mémoire les outils sont abordés séparément et sont tous inter-reliés et ne
peuvent être pensés et utilisés efficacement que dans le cadre d'une bonne
interaction.
En fait, il s'agit d'une imbrication des outils vers laquelle nous nous orientons. Nous
insistons sur le fait que chaque outil, pris séparément et sans réflexion préalable à
son utilisation, ne peut aboutir à des résultats probants.
Améliorer un outil n'a de sens que si celui-ci sert une politique RH cohérente et
réfléchie. Le respect de ce pré-requis est indispensable pour faire de ce travail un
complément utile aux pratiques sociales de notre entreprise.
SIMPLAT-SA
Mise en place d'outils adéquats pour ('amélioration de la gestion des ressources huma~nes
La finalité recherchée est d'améliorer les pratiques de gestion des ressources
humaines à la SIMPLAST, de doter l'entreprise d'une politique efficace. Nous
souhaitons mettre à la disposition du service personnel les instruments de base de
toutes pratiques RH.
Notre stage au Service Administratif et du Personnel nous sert de cadre
d'observation et de réflexion. C'est ce service qui a effectivement en charge la
gestion du personnel de la SIMPLAST SA, il est rattaché à la Direction Administrative
et Financiére.
Pour une étude judicieuse de notre sujet. nous avons scindé notre travail en trois (3)
grandes parties.
La première partie se rapporte au cadre théorique c'est-à-dire la GRH dans sa
généralité, une deuxième partie relative au cadre pratique qui tient compte de la
réalité, particularités des pratiques RH à la SIMPLAST et une troisième partie
consacrée aux résultats et recommandations.
SIM PLAT ·SA
II PROBLEMATIQUE:
Compte tenu de l'évolution technologique qui entraîne la remise en cause
permanente des modes de fonctionnement des entreprises, la recherche de
meilleure performance est devenue un des objectifs majeurs de toute organisation.
Une bonne gestion des ressources humaines s'impose à tous, non seulement
comme facteur clé de succès, mais aussi comme une nécessité.
Ce sont les ressources qui font tourner l'entreprise et apportent de la valeur ajoutèe
aux investissements réalisés. L'entreprise SIMPLAST-SA doit affronter la
concurrence non seulement des entreprises de son secteur d'activité implantées au
MALI mais aussi celle des Etats de l'UEMOA.
De ce fait, elle doit veiller à sa compétitivité en mettant le personnel au cœur de sa
stratégie, en adoptant des politiques d'épanouissement pour l'ensemble des
travailleurs.
Pour atteindre ses objectifs, il est donc nécessaire de « disposer à temps, en effectifs
suffisants et en permanence des personnes compétentes et motivées pour effectuer
le travail nécessaire en les mettant en situation de valoriser leurs talents avec un
niveau élevé de performance et de qualité, à un cout compatible avec les objectifs
économiques et dans le climat social le plus compatible possible2 »
Ces enjeux concernent la formation, la gestion prévisionnelle, le recrutement, la
rémunération, la relation avec le client ... qui sont parmi les préoccupations
quotidiennes des gestionnaires.
Les NTIC appellent aussi à de nouvel/es compétences en gestion. Les managers
africains devront être les acteurs du changement. Ils doivent être dotés de
connaissances et de techniques leur permettant de transformer volontairement leur
milieu par une plus grande transparence de leur gestion.
C'est au dire de tout ce qui précède que le travail qui nous a été confié va s'atteler à
l'élaboration de certains outils de GRH. 1/ s'agit concrètement d'élaborer des fiches
de poste, des référentiels de compétence, le répertoire des postes, un système
d'appréciation des performances du personnel qui ont pour objectifs de :
-
-
mettre à jour le répertoire des postes;
élaborer des référentiels de compétences pour certains emplois;
permettre à chaque travailleur de situer son emploi et son niveau de
responsabilité à l'intérieur de l'emploi;
permettre à la SIMPLAST SA de mieux comprendre l'opportunité d'un système
d'évaluation des compétences;
faciliter la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour
l'avenir.
2 - Alain Meignant, Manager la Formation. Editions liaison (4
éme
édition) 1977
SIMPLAT·SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'amélioration de la gestion des ressources humaines.
Les questions qui se posent sont: pourquoi la SIMPLAST SA souhaite t - elle
moderniser ses outils de gestion des ressources humaines? Ces outils
contiennent ils des failles et des limites? Existe-t-il une inadéquation entre les
outils de gestion et la politique de l'organisation? Les dysfonctionnements au
niveau du service du personnel n'entravent ils pas le bon fonctionnement du
service?
Après avoir èlucidé les contours de toutes ces questions, nous proposerons des
outils modernes et faisons des recommandations pour une amélioration, voire une
modernisation des outils de gestion des ressources humaines de la SIMPLAST SA.
III OBJET DE L'ETUDE:
Notre travail porte sur « Contribution à l'Amélioration des Outils de la Gestion
des Ressources Humaines de la SIMPLAST SA ». Il contribuera à l'amélioration
du système de gestion des ressources humaines. Ce mémoire de DeSS en gestion
des ressources humaines doit apporter des propositions concrètes d'amélioration de
la politique RH.
Hypothèses :
Les outils RH peuvent aider le Responsable du Service Administratif et du Personnel
dans sa gestion quotidienne.
Ce travail doit servir en principe à l'amélioration d'outils de gestion et de suivi des
activités du personnel de la SIMPLAST.
L'adoption de nouvelles méthodes de gestion du personnel peut contribuer à la
modernisation de son système de gestion des ressources humaines.
Objectifs:
Il Y a un niveau global et un niveau spécifique.
Objectif global:
D'une manière globale, ce travail consiste à doter l'entreprise SIMPLAST SA d'un
système de gestion des ressources humaines efficace.
Objectif spécifique:
Spécifiquement, il s'agit de :
-
faire un diagnostic du système actuel;
mesurer les intérêts des différents acteurs;
définir une nouvelle orientation en matière de RH ;
enfin, faire des recommandations pour la modernisation de l'activité de GRH.
SIMPLAT -SA
APPROCHE METHODOLOGIQUE:
Contexte de l'étude:
Pour avoir été Responsable du Service Administratif et du Personnel de la
SIMPLAST, le diagnostic des difficultés de l'entreprise en matière de gestion des
ressources humaines sera facile. Des dysfonctionnements existent et influent
chaque année négativement sur la rentabilité du chiffre d'affaires.
Au regard des différents problèmes liés à la GRH, le thème de la recherche est
intitulé « Contribution à l'Amélioration des Outils de la Gestion des Ressources
Humaines de la SIMPLAST SA »
Un tel sujet permet de déterminer les fondamentaux en matière de gestion des
ressources humaines, de donner une orientation et une vision globale à la politique
RH de l'entreprise.
Pour réaliser ce travail de redynamisation des activités de gestion des ressources
humaines, les étapes suivantes sont nécessaires:
-
le diagnostic du système actuel;
l'élaboration de descriptifs d'emploi;
les référentiels de compétence ;
un système d'évaluation annuel.
APPROCHE CONCEPTUELLE:
L'entreprise: une entreprise est une unité de production de biens et services en vue
de la réalisation de profit.
Elle doit être performante afin de garder sa pérennité dans le temps. Cet objectif ne
peut être atteint sans qu'on ne prenne en compte la dime~sion ressources humaines.
La gestion des ressources humaines: consiste en des mesures (politiques,
procédures, programmes, évaluation etc.) et des activités (recrutement, formation,
sélection etc.) impliquant des ressources humaines et visant à une efficacité et un
rendement optimaux des individus et de l'organisation 3 .
Mise en place: la mise en place désigne ici l'instauration d'un procédé pour atteindre
un but précis.
Outils: sont des éléments d'une activité utilisés comme moyen, comme instrument.
Adéquats: quelque chose qui correspond parfaitement à son objet.
3 - LSékiou, L Blondin, Supervision et Gestion des Ressources Humaines. Editions 4L inc, 1992
SIMPLAT-SA
Amélioration: dans le cadre de cette analyse, l'amélioration signifie contribuer à
rendre meilleur la situation existante (les pratiques de gestion des ressources
humaines de la SIMPLAST).
INTERET DE L'ETUDE:
Ce travail comporte un intérêt pour l'organisation la SIMPLAST SA, le Directeur
Général, le personnel du Service Administratif et du Personnel et le stagiaire.
Pour la SIMPLAST SA :
L'intérêt de ce travail pour l'entreprise SIMPLAST est double.
Premiérement, l'amélioration des outils de gestion des ressources humaines entre
dans la droite ligne de la politique RH de l'organisation.
Elle favorise la connaissance des métiers de l'entreprise et l'optimisation des
compétences en mettant davantage en adéquation les agents et leur poste de travail.
Elle facilite aussi les procédures de recrutement, en dotant l'entreprise d'un bon
système d'évaluation et en assurant la mobilité par une meilleure adéquation entre
les profils des agents et les postes de travail.
Dans un second temps, les recommandations que nous ferons à la fin de ce travail si
elles sont bien exploitées doivent contribuer à améliorer sensiblement les pratiques
de gestion des ressources humaines à la SIMPLAST par une redynamisation de ses
activités.
Pour le Directeur Général:
Le Directeur Général est le premier responsable de la gestion de l'entreprise. Un tel
travail doit l'aider dans l'exécution de ses tâches régaliennes qui est le pilotage de
l'entreprise.
Cette étude lui permettra de cerner l'importance de la fonction personnelle dans ces
dimensions opérationnelles. Les ressources humaines sont le poumon, le cœur de la
production.
L'élaboration de ces outils l'emménera à prendre en compte la dimension ressources
humaines dans la stratégie globale de l'entreprise. On ne peut pas élaborer une
stratégie cohérente en occultant la place des hommes et des femmes dans
l'entreprise.
Ces outils donneront une meilleure connaissance des postes de l'entreprise, les
profils des agents qui seront habilités à occuper ces postes, une procédure de
recrutement, un système d'évaluation, une perspective pour la gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences.
Toutes ces actions doivent contribuer à rendre le climat social vivable et saint dans
l'entreprise.
SIMPLA T-SA
Pour les agents du Service Administratif et du Personnel:
La prise en compte des outils permettra l'accomplissement facile des tâches. Ils
pourront ,'utiliser comme guide. Ces outils seront sans nul doute d'un grand apport
pour les agents de ce service.
Ils vont acquérir des qualifications pour résoudre non seulement des problémes
d'ordre administratif mais aussi pour effectuer des activités d'ordre stratégique, par
exemple l'exploitation d'un systéme d'évaluation du personnel.
L'exploitation de ces outils apportera certainement une valeur ajoutée à la politique
globale de gestion des ressources humaines.
Pour le stagiaire:
Ce travail consiste en la présentation d'un mémoire de DESS en Gestion des
Ressources Humaines. C'est un travail de recherche qui permet de mesurer notre
valeur et nous met en face d'un défi à relever.
Les attentes de ce travail sont énormes. La direction souhaite avoir un document qui
va l'aider à une gestion rationnelle des ressources humaines de l'entreprise
SIMPLAST SA.
Toutes ces attentes permettent de comprendre l'obligation que le stagiaire a de
produire un travail de qualité, un mémoire opérationnel qui va apporter des solutions
concrétes aux problémes diagnostiqués préalablement.
Elles mettent l'étudiant stagiaire dans une position de missionnaire. En tant que
agent de SIMPLAST, la qualité du mémoire doit être à la hauteur des aspirations des
dirigeants.
SIM PLAT-SA
PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE
SIMPLAT-SA
CHAPITRE 1 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LA GESTION
GLOBALE DE L'ENTREPRISE
Le chapitre comprend trois (3) sections. La première met en èvidence l'èvolution de
la gestion des ressources humaines, la seconde souligne sa position de nos jours
dans l'entreprise et la troisième traite de ses diffèrents domaines d'activitès.
SECTION 1 : L'EVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
L'èvolution de la GRH a commencè depuis, en passant par l'èmergence de la
fonction, ensuite au passage de la fonction personnelle pour devenir la fonction
ressources humaines.
Paragraphe 1 : L'èmergence de la fonction
Avant l'ère de la machinisme, seul le travail manuel et artisanal permettait de
satisfaire les besoins en objets manufacturès. Ce fut l'apparition des 1ères
corporations, à l'intèrieur desquelles les premières relations entre un employeur
(le maître) et des salariès (les compagnons).
Les problèmes liés à la gestion des ressources humaines se manifestaient déjà:
l'organisation, la sélection, la formation et le contrôle de la production des salariès de
cette époque.
Avec l'industrialisation, nous avons assisté à des regroupements de salariés dans
des usines. C'est ainsi qu'est né le poste de «secrétaire au bien être» ou
« secrétaire social ». Ces secrétaires sociaux doivent s'occuper du bien être des
employès dans le but de décourager la formation des syndicats. Ils apparaissent
comme les premiers services spécialisés en gestion des ressources humaines.
Vers 1880, F.W. Taylor conçoit J'organisation scientifique du travail (OST). Cette
théorie aboutit à la parcellisation des tâches ou à la spécialisation et ont fait sentir le
besoin d'améliorer la formation des salariés. Avec le développement du taylorisme et
les débuts de la syndicalisation, les secrétaires sociaux se sont transformés en
service des ressources humaines.
De 1927 à 1934, un psychologue américain E. Mayo a muri une importante réflexion
sur l'influence des conditions de travail, sur la productivité. Les principes de Mayo
peuvent se résumer ainsi:
-
l'entreprise d'affaires est tout autant un systéme technico-économique qu'un
système social. Ce système social définit des rôles et établit des normes;
l'individu est motivè non seulement par l'argent mais aussi par des facteurs
d'ordre psychologique et social, son comportement est influencè par des
attitudes, des perceptions et des sentiments ;
le groupe de travail est une entité importante à considérer, le groupe joue un
rOle essentiel dans la détermination des attitudes et du rendement de
l'individu;
les structures de leadership définies par la structure formelle et par l'autorité
doivent tenir compte des facteurs psychologiques et sociologiques.
SIMPLAT-SA
Les principes de Mayo mettaient en cause la motivation au travail et ils donnèrent
naissance à l'école des relations humaines ainsi qu'au développement d'un
programme de formation. Ses études ont eu une influence profonde sur la gestion
des ressources humaines.
Aprés 1945, malgré cette poussée des « relations industrielles», l'ensemble des
services des ressources humaines a semblé connaître une évolution plutôt qu'une
révolu tion4 .
Le travail de E. Mayo a été poursuivi par de nombreux chercheurs, tels que Maslow
et Herzberg. Les services des ressources humaines s'enrichirent de la pensée de
Mayo en prêtant plus d'attention aux motivations des salariés, aux besoins et
satisfactions de l'individu au travail, à la santé psychologique, à la communication et
à la participation.
Les années 1970 ont vu apparaître, selon Odiorne5 , une ère de professionnalisation.
Les gestionnaires des RH tenaient à se donner une formation leur permettant
d'assumer le mieux possible des responsabilités qui se sont alourdies avec le temps.
Il est aussi apparu la direction par objectifs (DPO), l'aménagement des temps de
travail et des systèmes de restructuration du travail.
Vers la fin de la décennie 1980, les tendances à court terme en GRH font ressortir
des priorités comme l'amélioration du climat de travail, la formation des employés,
l'évaluation du rendement.
Paragraphe 2 : De la fonction personnelle à la fonction ressources humaines
Le terme fonction se définit par l'ensemble des responsabilités normalement
assumées par les supérieurs au regard d'une utilisation efficace des ressources au
travail 6 . Il caractérise la nature de la relation avec les subordonnés dans un cadre
juridique et politique de gestion.
La fonction personnelle s'est progressivement transformée en fonction ressources
humaines au fil des années. Ce changement d'appellation est un changement de
perspectives.
La conception traditionnelle du personnel perçu comme une source de coût qu'il faut
minimiser laisse la place à la conception d'un personnel considéré comme une
ressource dont il faut optimiser l'utilisation.
Charles Henri Beysseres Des Horts affirme dans cet ordre d'idées, « La DRH est une
vision contemporaine de la fonction, les hommes et les femmes de l'entreprise sont
des ressources qu'il faut mobiliser, développer, sur lesquels il faut investir. Ces
ressources sont les premiéres ressources stratégiques de l'entreprise. La fonction
devient majeure et acquiert le statut de grande fonction stratégique »
4- L.Sékiou, L. Blondin, Supervision et Gestion des Ressources Humaines. Editions 4L inc, 1992
5- G.S Odiorne, Personnel Management for the 80's, Vol 24, no 5, pp 77-80
6- «Tous DRH »Ouvrage Collectif sous la direction de J.M Peretti. Editions d'Organisation, 2'''''' édition, 2001.
7- C,H.B Des Horts, vers une gestion stratégique des Ressources Humaines.
SIMPLAT-SA
A - Définition de la place du responsable des ressources humaines
Le gestionnaire en ressources humaines doit avoir des qualités precIses qui lui
permettent d'aider l'ensemble des employés. Il doit posséder une bonne formation
théorique et pratique sur la législation du travail du pays dans lequel l'organisation
déploie ses activités.
Pour ne pas être limité dans ses tâches, le gestionnaire en ressources humaines doit
acquérir des connaissances diverses. La fonction est transversale et se trouve en
relation étroite avec tous les départements de l'entreprise.
Le gestionnaire RH devient de plus en plus responsable du développement, de
l'exécution et de l'évolution des programmes, en accord avec la hiérarchie, dans les
domaines aussi variés que l'humanisation du travail, les horaires de travail flexibles,
les plans de carrière etc.
Il cherche à obtenir plus de rendement de la part des employés en offrant plus de
motivation qu'auparavant. Les tâches seront rendues plus motivantes et mettront au
point des politiques de ressources humaines plus intégrées.
Les responsables RH ont la vision la plus humaniste possible pour déterminer ce qui
doit être fait à court, moyen ou long terme pour conserver et améliorer la qualité des
salariés, solutionner leurs problèmes et développer leurs compétences.
B - Définition de leur fonction
Concernant leur fonction, les directeurs des ressources humaines font ressortir trois
(3) objectifs:
-
adéquation qualitative et quantitative des ressources humaines aux besoins
futurs et actuels de l'entreprise;
-
intégration des objectifs de rentabilité et de développement de l'entreprise
avec l'objectif de développement des ressources humaines;
-
optimisation des performances de RH afin de participer aux objectifs globaux.
Dans les années 1990, les DRH prennent le parti de la décentralisation des missions
opérationnelles de la fonction dans le cadre d'un partage où les responsables
opérationnels deviennent {( Tous DRH 8 »
Un partage équilibré de la fonction personnelle entre opérationnels et fonctionnels
s'accompagne d'un rôle stratégique pour les DRH. Cette évolution s'inscrit dans le
cadre d'une approche clients-fournisseurs où la fonction RH est confrontée aux
attentes de divers clients internes. Pour reconnaître sa performance, la fonction RH
doit contribuer à la création de valeur et à la satisfaction de ses clients internes.
8- «Tous DRH» Ouvrage Collectif sous la direction de J.M Peretti. Editions d'Organisation, 2
édition, 2001
éme
SIMPLAT -SA
Paragraphe 3: De l'administration du personnel à la gestion des ressources
humaines
L'administration du personnel est l'image la plus classique de la fonction ressources
9
humaines . Elle collecte et organise l'information pour que les décisions prises dans
l'organisation soient meilleures. Elle fournit les données de base pour la gestion et
régie les problémes liés à la vie quotidienne des employés: paie, embauche,
relations avec les employés et leurs représentants syndicaux. Elle agit sur le court
terme.
Cet aspect recouvre:
-
-
l'enregistrement, le suivi et le contrôle des données individuelles et collectives
du personnel de l'entreprise: tenue des dossiers, fichiers de base, mise à jour
des mouvements, statistiques d'effectifs etc;
la tenue des documents et registres imposés par la réglementation en
vigueur;
l'administration des rémunérations: fixation, harmonisation, suivi des salaires
individuels, primes diverses, statistiques de salaires, paie.
Le calcul des charges sociales etc.
L'administration du personnel recouvre à la fois l'application des dispositions légales,
réglementaires, conventionnelles et les mesures accompagnant la mise en œuvre
des décisions de gestion des ressources humaines.
La gestion des ressources humaines va plus loin en jouant sur le moyen et le long
terme à travers des politiques qui concernent l'humain et le social, l'obligeant ainsi à
faire des choix stratégiques (exemple: les politiques d'avantages sociaux) et des
choix tactiques (exemple: mettre sur pied un programme de formation pour les
employés).
Elle est liée à la fonction ressources humaines dans son rôle décisionnel. Elle veille à
ce que les décisions soient appliquées, évaluées et au besoin changées. Elle
participe à l'élaboration d'un systéme de communication et à l'effort de cohérence et
d'efficacité de l'ensemble des fonctions de l'organisation.
Elle recouvre la prise en charge dynamique des hommes dans l'entreprise. Les
composantes sont en particulier:
-
-
la gestion de l'emploi, la gestion prévisionnelle de l'emploi, le programme de
recrutement, les embauches, la gestion des carriéres et des promotions,
l'analyse des postes, évaluation des employés;
la gestion des rémunérations qui doit partir de l'analyse et de l'évaluation des
postes, grilles de salaires, politique de rémunération, intéressement et
participation.
9- J.M Péretti, Gestion des Ressources Humaines, Vuibert Entreprise, coll. Dirigée par J.P Helfer et
J.Orsoni, 1987
SIMPLAT -SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'amélioration deJa gestion des ressources humaines
Section Il : La Gestion des Ressources Humaines de nos jours
La discipline ressources humaines n'est plus seulement humaniste. Elle se trouve
aujourd'hui au service des objectifs de l'entreprise, donc au cœur de la stratégie
d'ensemble.
Paragraphe 1 : Les variables d'influence
Les années 1980, ont vues la transformation de la fonction personnelle en fonction
ressources humaines. Ce changement d'appellation est un changement de
perspective et de pratiques.
En 1990, les DRH prennent le parti d'une décentralisation des mIssIons
opérationnelles de la fonction dans le cadre d'un partage où les responsables
opérationnels deviennent « Tous DRH 10 ». Un partage équilibré de la fonction entre
les opérationnels et les fonctionnels s'accompagne d'un rôle stratégique accru pour
leDRH.
Puis en 2000, la fonction se rapproche du business. Le DRH devient un partenaire
d'affaires proche des opérationnels. Il comprend et intègre la préoccupation des
managers en intègrant la dimension business.
La fonction RH est prise en compte avec son contexte. Les DRH sont sous influence
externe. Cette influence provient des mutations technologiques ou de la
règlementation sociale.
A partir de ce constat, Lawrence et Lorsch 11 ont énoncés la théorie de la contingence
afin d'analyser l'évolution de la GRH en prenant en compte tous les facteurs de
contingence.
Le modèle ci-dessous permet d'identifier la relation qui existe entre la GRH et
l'environnement en termes de défis, de logiques, de politiques et des pratiques.
Les mutations technologiques constituent les défis, la politique de mobilisation du
personnel correspond à une pratique et la gestion de la rémunération globale est
associée à une logique 12 .
10·{( Tous DRH» Ouvrage Collectif sous la direction de J.M Peretti. Editions d'Organisation, 2eme
édition, 2001.
éme
11- Pro Lawrence, J.W Lorsch, Adapter les structures de l'organisation, 2
édition. Editions
d'Organisation, 1987.
ème
12- J.M Péretti, RH, Vuibert, 6
édition, 2001.
SIMPLAT-SA
Le modèle contingentiel de la GRH
Mondialisati
Courants
soc' culturels
ln
rtitudes économiques
Personnalisation
Adaptation
Mobilisation
Partage
Anticipation
Dialogue
ocial
Gestion à court rme
Gestion de la remu
de l'emploi des
nération globale
temps.
à moyen terme
des emplois et des
compétences.
Conditions de travail,
santé et sécurité
Information et Communication
Investissement
formation
~()Efl~~~
IPRAfL~U.l=~1
Source: J.M Péretti, Gestion des Ressource Humaines, 10ème édition (2006-2007)
SI MPLAT-SA
Ce nouveau millénaire réserve beaucoup d'évolutions à la fonction RH. Quelles vont
étre les grandes modifications de la fonction dans les années à venir?
Les facteurs qui ont influencé la fonction au cours du dernier siècle sont les facteurs
économiques, culturels, démographiques et autres.
A l'avenir, les deux (2) facteurs qui peuvent réellement influencer la fonction RH sont
les variantes économiques et les évolutions socio - culturelles.
Elle est influencée par les mutations technologiques qui entraînent une évolution plus
rapide des qualifications. Les entreprises connaissent des mutations rapides
affectant le contenu du travail et les compétences que doivent posséder les
travailleurs. Pour maîtriser les conséquences des mutations technologiques,
l'acquisition et le développement des compétences nécessaires pour bénéficier
pleinement des innovations technologiques deviennent la préoccupation centrale des
DRH.
L'accélération de l'internationalisation et de la concurrence est aussi devenue une
réalité. Ce phénomène engendre une flexibilité du personnel. L'accroissement du
pouvoir des actionnaires limite les marges de manœuvres dont disposaient les DRH.
Face à ces différentes évolutions, la fonction devient de plus en plus stratégique, en
participant aux grandes orientations de l'entreprise. La dimension RH est insérée à la
politique globale de l'organisation. Désormais, il s'agit d'adapter la machine aux
compétences des hommes et de passer d'une logique de poste à une logique de
compétence.
Paragraphe 2 : Les logiques du management des ressources humaines
Face à ces défis, les DRH explorent de nouvelles logiques qui irriguent les politiques
et pratiques: personnalisation, adaptation, mobilisation, partage et anticipation.
A - La Personnalisation
Cette personnalisation concerne tous les domaines de la GRH. Il s'agit des domaines
suivants: rémunération globale, gestion des carriéres et des compétences, le
recrutement, la formation et la maîtrise du temps. Progressivement, nous assistons à
l'entreprise à la carte, offrant des choix nombreux aux salariés qui se met en place.
B - L'Adaptation
Cette adaptation signifie que l'entreprise doit s'adapter rapidement et de façon
optimale à toutes les évolutions de l'environnement et aux sollicitations internes et
externes.
Pour cela, elle recherche la flexibilité dans cinq (5) directions: flexibilité quantitative
externe (contrat à durée déterminée, intérim ... ), flexibilité quantitative interne
(heures supplémentaires, chômage partiel, modulation et récupération,
SIMPLAT-SA
aménagement des temps ... ), flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité,
polyvalence ... ), externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage ... ), et la
flexibilité salariale (intéressement, rémunération réversible aléatoire, collective et
individuelle ... )
La flexibilité optimale implique une décentralisation des décisions.
C - La Mobilisation
La productivité diffère fortement dans les entreprises du fait des différences dans
l'organisation de la production pour une même technologie mise en œuvre. La
mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sa capacité à motiver ses
collaborateurs 13. Elle nécessite la reconnaissance du contenu émotionnel et de la
dimension affective au travail 14 •
D - Le partage de la fonction
La réussite de la mobilisation, l'adaptation, la personnalisation implique une nouvelle
répartition des tâches. Tous les cadres de l'entreprise qui exercent une fonction de
commandement doivent participer à la GRH dans le cadre du partage de la fonction.
La Direction des Ressources humaines devient le promoteur d'un nouveau concept:
celui de la fonction partagée.
« Tous DRH» dévient une idée forte dans les entreprises soucieuses de réussir
grâce à un management des ressources humaines décentralisé. Le couple « DRH
responsable hiérarchique» devient responsable de la qualité des décisions en
matière de RH 15 .
E - L' Anticipation
La croissance des Trente Glorieuses a permis de concilier absence de gestion
prévisionnelle et maintien des équilibres. Le manque de visibilité implique une
démarche anticipatrice favorisant les adaptations aux évènements imprévus et à
l'incertain. La réussite de la gestion à court terme de l'emploi s'inscrit dans le cadre
d'une gestion à moyen et long terme. Il faut avoir une vision de la place des
ressources humaines dans l'entreprise de demain. La réflexion stratégique doit
intégrer la dimension ressources humaines en amont. Le DRH doit être un
authentique {( partenaire stratégique 16 »
Paragraphe 3: Le DRH et ses clients
Au sein de l'entreprise, la fonction RH travaille avec quatre (4) catégories de clients
dont les attentes apparaissent diverses. Ces clients sont les salariés, l'encadrement,
les partenaires sociaux et la direction générale.
13- M.Thévenet,« Impliquer ses collaborateurs », in Tous DRH, op.cit
14- M.Thévenet, « Le travail: que d'émotions! ln Revue Française de gestion, n'126, pp 140 à 152, 1999,
15- « Tous DRH » Ouvrage collectif dirigé par J.M Péretli
16- D,Ulrich, Human Resource Champion,Editions Harvard Business School Press. Cambridge, 1996,
==~==~======~=======
SIMPLAT-SA
Le DRH et ses clients
1
Pour
Les dirigeants
1
Le DRH doit être
. Support de la STRATEGIE
Acteur de la COMPETITIVITE
•
r-___________________-4~.~C~r=éa=t~e~ur.~deV~A~L~E-U~R---------~
Les managers (n+1)
. Garant du PARTAGE de la fonction
· Partenaire d'affaires
~..__ .-:--:~__.~_ _ _~~_+.~A,:.;c:.::c:.=o:...:m.:.r .§I.9!!~teur du chan9.-ement
Les salariés
. Garant de l'EQUITE
--1
· Garant de "EMPLOYABlLlTE
,
1----.-_ _ _ __
Garant de l'ETHIQUE
1
1 Les représentants des salariés
· Garant de l'ECOUTE
1
· Garant de la CONFORMITE
J
,
1 . Garant de la DYNAMIQUE SOCIAI:.~_
'----
'.
l
Source: J.M Péretti, Gestion des Ressource Humaines, 1Dème édition (2006-2007)
A - Les attentes des salariés
L'équité, l'employabilité et l'éthique sont les trois (3) attentes qui semblent se
développer.
1°) - L'équité
Il est nécessaire de faire le rapport entre les contributions du travailleur au profit de
l'entreprise (inputs) tels que ses efforts, ses compétences, ses résultats et ce qu'il reçoit en
contrepartie (outcomes) c'est-à-dire les avantages qu'il en retire en termes de rémunération,
de reconnaissance ou de statuts (le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite).
Pour la rétribution, nous aurons le salaire de base, les bonus variables, avantages divers etc.
S'agissant de la contribution ce sont les efforts. les performances, les compétences, le
niveau de formation etc.
Chaque salarié souhaite et recherche un traitement équitable. Ceci implique que:
sa contribution soit effectivement évaluée et appréciée;
la possibilité d'accroître sa contribution lui soit offerte;
sa rétribution soit connue et évaluée dans toutes ses composantes;
le lien entre contribution et rétribution soit clair et explicite;
le lien entre accroissement de la contribution et accroissement de la rétribution soit
précisé et respecté 17 •
Le DRH joue un rôle d'information très important. /1 doit veiller à ce que les informations
pertinentes, tant pour le salarié que son supérieur hiérarchique, soient disponibles au
moment opportun.
éme
17 - J.M Péretti, Gestion des Ressources Humaines, 10
édition (2006-2007).
SIM PLAT-SA
2°) - L'employabilité
L'employabilité est la capacité du travailleur à retrouver un nouvel emploi, à pouvoir se
vendre sur le marché du travail.
Le marché du travail est devenu très instable. Les emplois évoluent très vite. Le rythme des
licenciements économiques a sensibilisé les travailleurs à la fragilité de leur emploi.
Ils perçoivent la nécessité de veiller à leur capacité de conserver leur emploi ou d'en
retrouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur entreprise, de leur zone géographique ou
de leur niveau hiérarchique.
Pour garantir cette employabilité, le DRH intervient à quatre (4) niveaux:
connaissance des compétences actuelles de chaque salarié;
connaissance des compétences requises pour les postes actuels;
connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et des modalités
pour y parvenir;
connaissance de l'évolution des postes actuels, nouveaux et des compétences
nécessaires pour les tenir.
Le DRH doit impliquer la hiérarchie dans la gestion anticipatrice des emplois et des
compétences, de veiller à la qualité des outils et au partage de l'information. Le rôle de la
hiérarchie est particulièrement essentiel en matière de communication.
3°) - L'éthique
Le respect d'un ensemble de normes comportementales par les agents génère la confiance,
limite le coût des comportements de « passager clandestin» en minimisant les contrôles
excessifs.
En GRH, les points sur lesquels il faut insister en matière d'éthique sont ceux de la sécurité,
de la rémunération et de l'emploi.
Les symptômes les plus fréquemment soulignés par les salariés sont un recrutement sur
recommandation, une promotion par favoritisme, un licenciement arbitraire, une
augmentation non justifiée.
Rigueur dans la mise en œuvre des politiques et transparence sont les deux (2) piliers d'une
action éthique. L'écoute ainsi que la qualité du système d'information ascendante contribuent
au renforcement du capital éthique.
L'équité, l'employabilité, l'éthique sollicitées par les salariés ne peuvent être satisfaites que
par un partage effectif de la fonction entre la DRH et les responsables hiérarchiques. Les
responsables hiérarchiques attendent de la DRH qu'elle garantisse ce partage et leur propre
8
mise en pouvoir ou empowermene .
18- Terme anglais. signdiant le processus par lequel les employés d'une organisation acquiérent la maitrise des moyens qui
leur permettent de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et de renforcer leur autonomie d·ac!lon.
SIMPLAT -SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'~mélioration de la gestion des ressources humaines
B - Les attentes de l'encadrement
Le DRH doit garantir le partage de la fonction et l'empowerment des responsables
hiérarchiques, d'une part, devenir partenaire d'affaires d'autre part.
Pour garantir ce partage, il est opportun de définir une charte du partage qui précise
clairement les responsabilités respectives des uns et des autres. Les n+1 qui sont
préts à devenir DRH de leur équipe veulent que soient réunies les conditions de
réussite. Cela implique un partage à trois (3) niveaux: la vision, les savoirs et les
pouvoirs.
1°) - Le partage de la vison
Les n+1 doivent connaître et partager la vision à long terme de l'entreprise en
matière de RH. C'est seulement dans ces conditions qu'ils prendront des décisions
qui s'inscrivent dans le cadre des enjeux stratégiques de l'organisation.
2°) - Le partage des savoirs
Il faut partager les connaissances, les savoirs. Tous les responsables doivent
recevoir les informations individuelles et collectives qui leur permettent d'étayer les
décisions personnalisées.
3°) - Le partage des pouvoirs
Ce partage concerne trois (3) types de pouvoir: le pouvoir de suggestion, le pouvoir
d'organisation et le pouvoir de décision.
Les responsables opérationnels attendent du Responsable Personnel qu'il conseille
le changement, soit expert interne pour la conduite des projets de changement
C - Les attentes des partenaires sociaux
Selon les enquêtes, les attentes des partenaires sociaux sont de trois (3) types:
écoute, conformité et dynamique sociale.
1°) - L'écoute
Le DRH doit favoriser le cadre d'une bonne communication. Les messages des
salariés et de leurs représentants doivent être transmis et avoir un interlocuteur
approprié. Les observatoires sociaux, la veille sociale et ,'audit du climat social
contribuent à cette écoute.
2°) - La conformité
Toutes les actions de RH entreprises doivent garantir le respect des règles légales,
conventionnelles et internes définissant les droits des salariés, tant individuels que
collectifs.
SIM PLAT-SA
Mise en place d'outils adéquats pour j'amélioration de la gestion des ressources humaines
3°) - La dynamique sociale
Afin d'assurer le développement des hommes, la Direction des Ressources
Humaines doit être porteuse de projet et offrir des espaces de négociation. Le
développement de l'entreprise est forcement lié à l'instauration d'une bonne
dynamique sociale.
D - Les attentes de la Direction Générale
Les attentes à ce niveau sont la sécurité, la compétitivité et la création de valeur.
1°) - La sécurité
Le travail doit se faire dans un cadre propice, en dehors de la présence de tous
risques. Le développement de l'audit social renvoie à cette mission.
2°) - La compétitivité
Nous vivons dans une économie globalisée. Les réalités du monde actuel nous
exposent de plus en plus à une compétition rude. Ce sont la qualité des ressources
humaines que nous employons qui nous aidera à faire face.
La différence entre une entreprise qui réussit et celle qui végéte repose, avant tout
sur la qualité de son management des ressources humaines qui permet de mobiliser
pleinement les ressources humaines.
3°) - La création devaleur
La Direction Générale attend de la Direction des Ressources Humaines qu'elle
apporte de la valeur ajoutée. Elle doit réduire ses coûts de fonctionnement et
impliquer les différentes parties prenantes dans le but d'accroître l'avantage
compétitif de la structure.
La fonction ressources humaines doit démontrer qu'elle n'est plus cette fonction
budgétivore. Elle s'est modernisée et contribue fortement à l'atteinte des objectifs
préalablement fixés.
Section III : Les domaines d'action de la gestion des ressources humaines
Les actions de la gestion des ressources humaines couvrent un vaste domaine et
peuvent être divisées en trois (3) catégories: les actions d'administration, les actions
de gestion, les actions de l'information et de la communication.
Paragraphe 1 : Les actions d'administration
C'est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans
l'entreprise. C'est l'image la plus classique de la fonction ressources humaines.
SI MPLAT-SA
Ces travaux sont l'enregistrement. le suivi et le contrôle des données individuelles et
collectives du personnel de l'entreprise, tenue des documents et registres imposés
par la réglementation en vigueur, calcul de la rémunération etc.
Elle veille à la correcte application des règles juridiques fixées par la législation, la
règlementation et tous les accords contractuels engageant l'entreprise.
Paragraphe 2 : Les actions de gestion
Pendant longtemps, la fonction ressources humaines n'a jouée qu'un rôle restreint
en se limitant à la gestion à court terme.
De nos jours, le service ressources humaines participe plus activement au succès de
l'entreprise en s'appropriant des orientations et en contribuant à leurs atteintes. Il
participe aussi à l'élaboration de politiques et de programmes de GRH. De cette
façon, les responsables RH jouent un rôle essentiel quant à la planification globale
de l'organisation.
La vision systémique ne propose pas de liens spècifiques entre les décisions prises
par la haute direction en matière de produits, marchés et technologies et celles qui
concernent l'utilisation des ressources humaines. Le service doit ajuster ses objectifs
et plans d'actions après que la direction ait fait ses choix. La gestion stratégique peut
combler ce déficit en établissant un lien opérationnel entre les stratégies de
l'organisation et les celles de GRH.
La tendance future est que les gestionnaires des ressources humaines seront de
plus en plus responsables du développement, en accord avec la hiérarchie, dans des
domaines aussi variés que l'humanisation du travail, les horaires de travail flexibles,
les plans de carriére etc.
Paragraphe 3: Les actions d'information et de communication
La volonté de communiquer doit être soutenue par la mise en place de modes de
fonctionnement qui favorise la communication et la bonne circulation de l'information.
La communication est à la fois l'art de comprendre et de se faire comprendre. Le
comportement et les perceptions des subordonnés dépendent en grande partie de la
qualité de la communication au sein de l'entreprise.
L'atteinte des objectifs de l'organisation dépend en grande partie de la DRH à travers
une communication saine.
Le DRH ne peut exercer un certain leadership, établir des relations interpersonnelles
harmonieuses en l'absence d'une politique de communication adéquate.
SIMPLAT-SA
L'irruption des Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication
(NTIC) permet au Système d'Information des Ressources Humaines (SIRH) d'utiliser
les capacitès des réseaux informatiques d'entreprise de fournir plus d'informations
RH à plus d'acteurs 19.
Les outils informatiques incarnent le premier levier de transformation et de
20
rationalisation . L'e-RH est un mode de fonctionnement global de l'entreprise autour
de la gestion de processus RH, qui s'appuie sur le partage de l'information RH, de
son traitement et de l'optimisation de la relation de service. Il est à l'origine de la
rèorganisation de la fonction RH.
Après cette étude sur la gestion des ressources humaines dans la gestion globale de
l'entreprise (Chapitre 1), nous consacrons le (Chapitre Il) aux outils de gestion des
19- ANDCP-MICROSOFT, L'observatoire des Ressources Humaines, Livre blanc, septembre 2003.
J.M Péretti, Gestion des Ressources Humaines, 10ème édition (2006-2007).
20- ANDCP-MICROSOFT, L'observatoire des Ressources Humaines, Livre blanc, septembre 2003.
J.M Péretti, Gestion des Ressources Humaines, 10ôm • édition (2006-2007).
SIMPLAT -SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'amélioration de la g:stion des ressources humaines
CHAPITRE Il : LES OUTILS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Dans ce chapitre, nous étudions la définition de certains concepts (1), les raisons du
choix du modèle (II) et l'utilité des outils (III).
Section 1 : Définition de certains concepts
Le Poste de travail
C'est un lieu d'affectation suivi d'un ensemble de tâches exécutées par un individu
en vue d'un résultat déterminé. C'est la base du système d'organisation taylorien 21 .
La Tâche
C'est un ensemble d'opérations élémentaires caractérisées par des séquences
d'activités manuelles ou intellectuelies22 .
L'Activité
Ensemble de tâches identifiées, reliées entre elles, permettant de définir le contenu
de la tâche et le niveau de compétences requis pour l'exerce~3.
L'Emploi
C'est une situation de travail qui correspond généralement à plusieurs postes de
travail dans une organisation. Il s'agit d'un regroupement de postes très proches les
uns des autres lorsqu'on considère les activités qui sont réalisèes et les
compétences qui sont mises en oeuvre 24 .
Le Mètier
C'est un regroupement d'emplois-types ayant des finalités proches et s'articulant
autour des mêmes domaines de compétence. Il constitue un espace privilégié
d'évolution professionnelle 25 •
La Qualification
C'est un ensemble de caractéristiques professionnelles reconnues à un travailleur.
Elle est principalement fondée sur le diplôme26 .
La Fonction: c'est activité nécessaire au résultat final de l'entreprise. C'est ce que
27
prévoit et définit l'entreprise .
21 J.M Plane, Cours GPEC, DESS GRH, CESAG, 28 avril 2009.
22- Op.cit
23- Op.cit
24- Op.cit
25- Op.cit
26- Op.cit
27- Op.cit
SIMPLAT-SA
La Mission
La mission représente ce qui est confié à une personne. Elle désigne la finalité, la
raison d'être d'un service, d'une unité ou d'une situation de travail, selon le niveau où
on se place. Sa formulation doit répondre à la question: en quoi le service, l'unité de
travail ou bien le poste contribue t il à l'organisation? Elle intègre l'idée de
permanence et est plus précise que la notion de fonction 28 .
La Compétence
Elle est la combinaison des connaissances, des savoir-faire et des comportements
professionnels nécessaires, pour faire face aux situations professionnelles courantes
et évolutives. La compétence s'acquiert par la formation et l'expérience
professionnelle 29 .
La Famille Professionnelle
Elle correspond au regroupement des différentes situations de travail d'une structure
qui participe de la même finalité, cohérents entre eux par la communauté des savoir
faire techniques. Elle inclut des différenciations liées à des domaines de
spécialisation ou à des niveaux d'expertise. On peut aussi dans le même esprit
découper finement l'ensemble des situations professionnelles d'une organisation en
sous famille professionnelle3o .
L'Empowerment
C'est le processus par lequel les employés d'une organisation acquièrent la maîtrise
des moyens qui leur permettent de mieux utiliser leurs ressources professionnelles et
de renforcer leur autonomie d'action 31 .
Les Objectifs
Ce sont des buts qui ont été opérationnalisés. Ils ont un caractère plus limité dans le
temps que la mission, sauf lorsqu'on parle d'objectifs permanents. Ils traduisent les
résultats concrets que l'on cherche à obtenir sur une période de temps donné, dans
le cadre des missions imparties 32 .
28- Op.cit
29- Op.cit
30- Op.cit
31- Op.cit
32- Op.cit
SIM PLAT-SA
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
La GPEC est une technique de gestion des ressources humaines. Elle permet à
l'entreprise d'anticiper sur les évolutions de carrière et les emplois pour les adapter
aux nouveaux besoins de l'entreprise en tenant compte des progrès technologiques
et des contraintes èconomiques. Elle assure la cohérence entre stratégie et gestion
des RH 33 .
L'Analyse d'emplois
Description analytique du contenu des emplois en terme d'activités exercées dans un
environnement donné 34 .
Section Il : Les raisons du choix du modèle d'analyse
Ces définitions que nous venons de faire soulèvent des réflexions et interrogations.
Chaque entreprise a ses spécificitès en matière d'emploi. Ce faisant, la question est
de savoir si le découpage est pertinent ou non?
Cette question pose tout le problème de l'analyse des emplois. Elle montre une
dynamique et se construit de plus en plus avec la dimension ressource humaine
dans les relations de travail prises dans leur globalité.
Aujourd'hui, face à des situations instables dont il faut rendre compte, le critère de
segmentation du travail semble dépassé. La notion de poste de travail qui se réfère à
une division parcellaire et enfermante des tâches répondait à une époque donnée et
à un mode productif.
Taylor avait peut être raison de considérer le travailleur comme faisant partie d'un
processus mécanique de la production des biens tant qu'il s'agissait des tâches
répétitives et procédurales. Mais suffisait il de se référer au contenu des emplois et à
leur évolution liés à l'impact des nouvelles technologies pour reconsidérer l'analyse
des emplois du travail comme en attestait la sociologie dominante des années
1970 ? Voilà toute la problématique de la GRH de l'ère moderne.
Ainsi, plusieurs analystes proposent des modèles théoriques qui révèlent les
compétences mises en œuvre dans les situations de travail et restituent leur aspect
dynamique. Nous pouvons citer:
-
La méthode « GROUPE METIERS )}
La mérthode ETED (Emploi-Type étudié dans sa dynamique) conceptualisé
par Nicole MANDON (CEREQ)
La méthode du GROUPE QUATERNAIRE
Nous nous sommes inspirés de la méthode CLAUDE FLUCK pour élaborer les outils
de Gestion des Ressources Humaines de la SIMPLAST SA.
33- Op.cit
34- Op.cit
SIM PLAT-SA
Section III : L'utilité des outils en gestion des ressources humaines
Dans cette section, nous donnons un aperçu sur les outils qui peuvent améliorer la
gestion des RH de la SIMPLAST. Ces outils se retrouvent au niveau des résultats de
ce travail dans la première section de la troisième partie.
La fiche de poste
Elle fournit les informations relatives au contenu d'un poste de travail. Elle décrit les
missions et activités incombant à un agent dans une structure donnée, ainsi que sa
situation générale, fonctionnelle, hiérarchique au sein de l'entreprise.
La fiche de poste est l'outil fondamental en matière de recrutement des agents. Elle
peut être aussi utilisée comme support de nombreux suivis en matiére de gestion des
C'est un outil au service des agents, de l'encadrement et de la gestion collective. Sa
tenue et sa mise à jour régulière servent à l'élaboration d'un vivier et d'une utilisation
optimale des ressources humaines mutualisées.
Dans une fiche de poste, les éléments à insérer sont: l'intitulé du poste, la
localisation, la position du poste au sein de l'unité, la catégorie statutaire du titulaire
du poste, la description des missions et des activités, enfin les spécificités du poste.
Une fiche de poste s'élabore à partir d'une réflexion sur l'activité essentielle d'une
unité. 1/ faut analyser minutieusement les missions, les activités, les compétences et
les ressources.
Le référentiel des compétences
Le référentiel est un systéme de référence, de repéres. C'est un guide, un plan, une
carte permettant de connaître sa position et de déterminer son avancée par rapport à
un cap ou une visée.
Une compétence est un ensemble plus ou moins complexe, une combinaison de
savoirs, savoir faire, savoir être mobilisés et mis en œuvre pour réaliser une activité,
une tâche 34.
Identifier une compétence, c'est corréler une ou plusieurs connaissances
déclaratives à une ou plusieurs connaissances procédurales. Le référentiel doit donc
faire apparaître clairement les liens entre savoir faire et savoirs corrélés.
Ainsi, le référentiel de compétences fait référence à J'ensemble des compétences
hiérarchisées liées à un emploi et qui constitue l'outil de base de la Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
1/ sert à décrire chaque métier au sein de l'entreprise en énonçant la liste des
activités qui doivent être effectuées.
34- Gabrielle Eveno « Document de Formation» MAFPN, 1994.
SIMPLAT-SA
Le référentiel des compétences n'est pas statique, il est plutôt dynamique.
L'entreprise doit se fixer une période durant laquelle, il faut revoir les attributions des
postes. En fonction de l'évolution de la situation de travail, certaines activités
pourront être supprimées, d'autres insérées.
Ce référentiel est un outil de base pour ajuster la compétence aux exigences de la
politique de recrutement, de mobilité interne, de formation etc.
Le répertoire des postes
Le répertoire des postes est une description des postes par famille professionnelle et
des caractéristiques de chacune d'entre elles en fonction de différentes rubriques
(activités, compétences, conditions d'exercice).
C'est une photographie des différentes situations de travail au sein d'une entreprise
à un instant T.
Il permet d'identifier les postes dans une entreprise et de quantifier les besoins en
effectifs à court, moyen et long terme par la réalisation des tableaux de projection
des effectifs.
Il est également un excellent outil de gestion des ressources humaines dans la
mesure où il peut servir à repérer des besoins de formation, à compléter des profils
de recrutement et des supports d'évaluation.
Ensuite, il peut se révéler un outil de communication interne sur les métiers en
termes de reconversion, d'élaboration de projet professionnel et externe par les
informations qui peuvent être exploitées pour des statistiques nationales.
Enfin, c'est un bon support à la préparation de demandes plus ambitieuses
d'anticipation sur les postes et les secteurs critiques dans un établissement.
SIMPLAT -SA
DEUXIEME PARTIE: LE CADRE PRATIQUE DE
L'ETUDE
SIMPLAT-SA
CHAPITRE 1: PRESENTATION GENERALE DE LA SIMPLAST-SA
La Société Industrielle Moderne de Plastique (SIMPLAST -SA) est une entreprise de
droit malien, créée par Arrêté W96-0254M/AT-SG du 22 février 1996 du Ministre de
l'Industrie, de l'Artisanat et du Tourisme.
Elle importe de la matiére plastique en granulé et la transforme en articles de
ménage et emballages industriels.
La SIMPLAST -SA a vu le jour suite à la volonté de certains hommes d'affaires
maliens, sénégalais et ivoiriens qui se sont associés pour créer cette entreprise,
œuvrant dans le domaine de la transformation de la matiére plastique granulée.
La société emploie soixante quatorze (74) agents travailleurs permanents, ouvriers et
personnel de direction y compris. En fonction de l'évolution de la demande sur le
marché, elle fait recours à des travailleurs temporaires au sein de l'atelier pour
accélérer l'exécution des commandes.
Elle est créée sous la forme juridique société anonyme (SA), avec un capital de Cent
Millions (100000000) francs CFA, reparti en 10000 actions de 10000 F CFA
chacune.
Les bureaux et l'atelier de production se trouvent à la zone industrielle sur la route de
Koulikoro, rue 946.
BP E 2608
Tél (223) 221 2635/221 1969
Fax (223) 221 5244
Email simp/[email protected]
L'entreprise s'est fixée comme objectif principal de fournir à la population malienne et
aux pays limitrophes des produits plastiques modernes de bonne qualité.
Section 1 : Les Missions
Les missions de l'entreprise sont:
-
lutter contre le taux élevé d'importation des produits plastiques;
fournir des produits modernes en plastiques à moindre coût aux populations et
aux industriels;
contribuer à la réduction du taux de chômage par la création d'emplois.
Pour avoir une idée sur l'organisation de l'entreprise, il faut se référer à
l'organigramme en annexe.
Pour mener à bien ses activités, la S/MPLAST-SA est organisée en structures
permettant son bon fonctionnement.
SIMPLAT-SA
Mise en place d'outils adéquats pour J'amélioration de la gestion des ressources humaines
Section Il : Structure organisationnelle de la SIMPLAST SA
La SIMPLAST est composée des structures suivantes: la Présidence du Conseil
d'Administration, la Direction Générale, le gestionnaire, la Direction Administrative et
Financière, la Direction Commerciale, la Direction Technique. Ces directions ont
sous leur tutelle des services.
Paragraphe 1 : La Présidence du Conseil d'Administration
Elle est dirigée par un Président du Conseil d'Administration, nommé par les
actionnaires. Il est chargé des activités suivantes:
-
coordonner les activités de la Direction Générale;
superviser tous les mouvements financiers et humains qui engagent
l'entreprise.
Paragraphe 2 : La Direction Générale
Elle est gérée par un Directeur Général, nommé par le Conseil d'Administration sur
proposition de son président. Il exécute les activités suivantes:
-
représente et engage la société auprès des tiers;
coordonne l'ensemble des activités de la société;
rend compte au Conseil d'Administration.
Il a deux (2) collaborateurs immédiats qui sont le gestionnaire et la secrétaire
caissière.
A - Le gestionnaire:
C'est un poste qui est récemment créé au sein de la Direction Générale. Il aide le
Directeur Général dans la planification et l'exécution des activités stratégiques de
l'entreprise.
B - La Secrétaire Caissière:
Elle est sous la responsabilité directe du Directeur Général. Elle est chargée
d'assurer les activités quotidiennes de secrétariat et de veiller sur le bon
fonctionnement de la caisse par des opérations d'encaissement et de décaissement.
Paragraphe 3 : La Direction Administrative et Financière
Cette direction est sous la responsabilité d'un Directeur Administratif et Financier
(DAF).
1\ s'occupe de :
-
de l'élaboration et du suivi de l'exécution du budget;
de la comptabilité des clients et des fournisseurs;
de la supervision de toutes les opérations bancaires faites par l'entreprise;
SIMPLAT -SA
-
du suivi de l'état de la caisse etc.
Cette direction a sous sa responsabilité le Service Contrôle de Gestion et le Service
Administratif et du Personnel.
A - Le Service Contrôle de Gestion :
Ce service s'occupe:
-
des entrées de matiéres premières;
de la comptabilité des stocks (matières premières et produits finis) ;
de la validation des achats etc.
Ce service a sous sa responsabilité les magasins matières premières et produits
finis.
8 - Le Service Administratif et du Personnel:
Ce service s'occupe principalement de :
-
la gestion du personnel;
des questions d'ordre administratif;
des questions d'ordre juridique.
" a une autorité directe sur les chauffeurs, le surveillant général et ses adjoints.
Paragraphe 4 : La Direction Commerciale
Elle est dirigée par une Responsable Commerciale et a sous sa responsabilité deux
(2) agents commerciaux.
Cette direction est chargée de :
-
exécuter la politique commerciale de l'entreprise;
suivre les relations entre la société et les clients;
la vente des produits;
le suivi du recouvrement des créances clients,
la publicité des produits etc.
Paragraphe 5 : La Direction Technique
Cette direction est dirigée par une Directrice Technique. Elle a la responsabilité de
coordonner toutes les activités dans l'usine. Elle supervise les travaux de la
maintenance, de la production, de la sérigraphie et de l'atelier de broyage.
SIMPLAT-SA
A - Le Service de la Maintenance:
Ce département est composé d'un Responsable de la Maintenance et de huit (8)
agents de la maintenance. Ils s'occupent de la maintenance préventive par les
entretiens et les rechanges de pièces.
Bref, ils sont en charge de tous les problèmes mécaniques et électriques qui
surviennent sur les machines de production.
B - Le Service de la Production :
Ce service est dirigé par un Responsable de la Production, qui a sous sa
responsabilité des contrôleurs de qualité, des chefs d'équipe, leurs adjoints, des
conducteurs, des opérateurs, des mélangeurs, des conditionneurs.
C'est ce service qui est chargé de la planification et du suivi de la production de
l'entreprise.
C - L'atelier de Sèrigraphie :
Cet atelier est dirigé par un Responsable de la Sérigraphie. 1/ est accompagné dans
l'exécution de sa mission de huit (8) agents de la sèrigraphie. I/s s'occupent de la
sérigraphie sur les articles plastiques produits par la SIMPLAST.
D - L'atelier de Broyage:
1/ est composé d'un Responsable de "atelier et de douze (8) agents de broyage. I/s
s'occupent du recyclage des déchets plastiques produits dans l'atelier de la
SIMPLAST et ceux qui proviennent de l'extérieur c'est-à-dire des déchets achetés
sur les particuliers.
Section III : Le Service Administratif et du Personnel
Ce service sera présenté à deux (2) niveaux: son niveau fonctionnel et sa position
sur l'organigramme.
Paragraphe 1 : Le niveau fonctionnel du Service Administratif et du Personnel
Dans ce service, nous n'avons malheureusement qu'un seul agent. 1/ s'occupe en
même temps de la gestion administrative, du personnel et des questions d'ordre
juridique.
Les missions de ce service ne sont pas clairement définies. 1/ n'existe aucun support
sur lequel, les missions de ce service sont écrites et clairement élucidèes. Les
activités résultent des pratiques quotidiennes.
Ce service fonctionne à l'instar des autres services sous la direction du Directeur
Général qui est le premier responsable de l'entreprise. 1/ n'y a pas une stratégie
claire qui sert de guide pour la mise en œuvre de la politique générale.
Paragraphe 2 : La position du service sur l'organigramme
Hiérarchiquement, le Service Administratif et du Personnel est sous la tutelle de la
Direction Administrative et Financière.
SIMPLAT-SA
Mise en placed'outils adéquats pour l'amélioration de la gestion des ressources humaines
CHAPITRE Il:
HUMAINES
LE
DIAGNOSTIC DE LA GESTION
DES
RESSOURCES
Le diagnostic est posé grâce à quelques outils d'analyse. Il est renforcé des
pratiques de gestion des ressources humaines à la SIMPLAST.
Dans ce diagnostic, l'état des lieux de la situation est fait grâce à des revues
documentaires, des entretiens, des questionnaires et des observations personnelles
sur le terrain.
Section 1 : Quelques outils d'analyse
Cette analyse conduit à concevoir certains tableaux de bord RH qui aident à poser
véritablement le diagnostic.
Paragraphe 1 : La répartition de la population
A - La répartition de la population par catégorie professionnelle
iCatégOrie Professionnelle
l
Nombre
~::~:: d-e-M-ai~I~:-~--------+-·~-
1
Pourcentage
11
8%
29
20%
~~~7 d.exéCUtion--·-----·----+I__ ------ 104
144
J
72010
100%
L'effectif des travailleurs de la SIMPLAST-SA est composé de cent quarante quatre
(144) agents dont onze (11) cadres, vingt neuf (29) agents de maitrise et cent quatre
(104) agents d'exécution.
La structure évolue dans la transformation de matières premières plastiques en
articles de ménage et emballages industriels, plus précise ment dans le secteur de la
production. C'est ce qui explique le taux élévé des agents chargés de l'exécution, ce
sont eux qui assurent directement les activités de production: les conducteurs, les
opérateurs etc.
Les agents de maitrise encadrent les agents d'exécution, ils sont les intermédiaires
entre les ouvriers et la direction.
Les cadres constituent le comité de direction. Ils sont chargés du management et des
orientations stratégiques de l'entreprise.
SIMPLAT-SA
Effectifs par catégorie professionnelle (diagramme circulaire)
!Ii Agent;, d'èxècution
III Agents de Maitrise
Cadres
SIMPLAT-SA
B - La répartition par catégorie professionnelle et par sexe
Catégorie Professionnelle 1 Hommes
!%
1 Femmes
1
Cadres
9
Agents de Maitrise
28
6'
1
191
A:-g-e-n-ts-d-'e-x-é~cutio-n---+----C-1O~3:-+-i--7-1-1, -
1-:
1 TOTAL ...._.____
._
2,
1
1
i
Il
11
104\
29 -
1
['
~1·--~~----~~'--~4-._~40."_____96
:
4 i144J
Effectifs par sexe (diagramme circulaire)
III11omm0S
Les femmes ne représentent que 4% du personnel contre 96% d'hommes. Cette
décomposition donne 2% dans la catégorie cadre et successivement 1 % dans les
catégories maitrise et exécution.
La dimension genre doit être intégrée dans les politiques de recrutement du
personnel. Le recrutement tient compte de certains critères notamment: la
compétence, le mérite etc.
Elles participent à la vie professionnelle à tous les niveaux. Un milieu de travail varié
est source de créativité, d'innovation et de complémentarité dans l'exécution des
tâches.
Nous convenons que le travail dans l'atelier est très dur. /1 nécessite des manœuvres
physiques et l'utilisation de certains produits qui contiennent des gaz néfastes pour la
santé de l'individu. Cependant, nous trouvons qu'elles peuvent intégrer les fonctions
supports.
SIMPLAT-SA
Paragraphe 2 : La pyramide des âges et des anciennetés
A - ~a pyramide dg! Ige!
46-50
41-45
36-40
31-35
26-30
20-25
Age
Nombre
Pourcentage
56 - 60 ans
1
1%
51-55 ans
2
2%
46 -50 ans
5
3%
41 -45 ans
5
3%
36-40 ans
20
14%
31-35 ans
22
15%
26-30 ans
34
24%
20-25 ans
55
38%
144
100%
TOTAL
L'entreprise est constituée d'un personnel essentiellement jeune, environ 91% de
l'effectif total. Ce qui est une bonne chose, quand on sait que la jeunesse symbolise
l'espoir, le dynamisme.
La plupart de cet effectif des jeunes travaillent dans l'atelier de production. C'est dire
qu'elle évolue directement dans le cœur de métier de l'entreprise qui est la
production des articles de ménage et emballages industriels en plastique.
" est important d'investir dans cette population, car elle incarne l'avenir de
l'entreprise. " est bon de penser à motiver le personnel, en mettant en œuvre des
politiques incitativés de rétention. Il faut aussi initier des actions de formation pour
développer la compétence des salariés.
SIMPLAT-SA
B - La pyramide des anciennetés
-1 an
1 à 3 ans
3 à 5 ans
5 à 8 ans
8 à 10 ans
10 ans et plus
Années
Nombre
Pourcentage
Moins 1 an
59
41%
1 à 3 ans
33
23%
3 à 5 ans
25
17%
5 à 8 ans
8
6%
8 à 10 ans
5
3%
14
10%
144
100%
10 ans et plus
TOTAL
L'effectif ayant trois (3) années d'ancienneté dans l'entreprise représente 64% du
personnel. La majeure partie de cet effectif est représentée par des ouvriers qui
exercent un travail intermittent. Ils ont le qualificatif d'ouvriers journaliers c'est-à-dire
qu'ils sont recrutés pour une journée de travail selon les besoins à l'usine.
Le pourcentage de salariés ayant une ancienneté limitée permet d'analyser les taux
de démission, les départs volontaires. Il détermine le niveau de mouvement du
personnel.
Ce fort renouvellement de personnel est source de beaucoup de problèmes et se
trouve à la ba~ de nombreux dysfonctionnements dans l'atelier de production. Le
temps qu'un ouvrier met pour s'adapter ou comprendre le fonctionnement d'une
machine peut prendre quelques jours, voire quelques semaines. L'ancienneté influe
sur le comportement professionnel et le statut du travailleur dans l'entreprise.
'
Cette pyramide traduit l'absence d'une politique d'emplois et de gestion des carrières
dans l'entreprise. Il faut penser à corriger cette lacune par une régularisation de leur
situation en leur proposant des contrats en bonne et due forme.
SIMPLAT-SA
Paragraphe 3 : Le turnover
Le turnover correspond au taux des employés qui quittent l'entreprise dans une
période donnée. Ce taux est assez élevé dans cette entreprise, il est de 14%. Ce qui
n'est pas une bonne chose.
Lorsque le turnover est trés important, cela dénote généralement un travail éprouvant
ou un management de mauvaise qualité.
Courant l'année 2008, la société a enregistré 31 arrivées et 9 départs. Ce qui donne
l'opération suivante:
(31+9) /2/144/ = turnover
Section Il : Les pratiques de gestion des ressources humaines
Paragraphe 1 : L'administration du Personnel
Dans cette entreprise, il n'existe pas en réalité une véritable gestion des ressources
humaines. Il s'agit en réalité d'une petite administration du personnel. Les tâches
principales du Responsable Personnel se limitent au pointage des ouvriers dans
l'atelier de production, le récapitulatif dans le registre pour la détermination des
salaires des ouvriers payés par semaine, et ceux qui sont payés sur une base
mensuelle.
Elle est un aspect trés important de la gestion des ressources humaines. Elle collecte
et fournit les informations de base pour le travail des gestionnaires RH. Nous
étudions les pratiques d'administration du personnel à la SIMPLAST que sont: le
recrutement, l'intégration, le climat social, les conditions de travail, la formation
A - Le recrutement et l'intégration
Le recrutement se fait beaucoup plus en réseau. Les nouvelles recrues sont pour la
plupart des gens recommandés au Directeur Général par ses connaissances. Il faut
souligner que d'autres agents qui occupent des postes stratégiques suivent la
procédure normale d'embauche.
Malgré la sollicitation des cabinets dans certains recrutements, nous remarquons que
la procédure de recrutement ne suit pas la procédure normale. L'adéquation
Homme/Poste ne se vérifie pas toujours. Nous soulignons qu'il y a absence totale de
fiche de poste. Alors que toute procédure de recrutement exige avant tout une
connaissance du ou des postes à pourvoir.
Il n'existe pas une procédure formelle pour l'intégration de nouveaux employés. Mais,
ils n'ont pas de probléme d'adaptation. Les anciens réservent un accueil assez
chaleureux aux nouveaux embauchés.
Il est important de concevoir un livret ou un guide qui permet à l'agent nouvellement
recruté d'avoir une connaissance de l'entreprise et d'en épouser la culture.
SIMPLAT-SA
B - Le climat social
Le climat social qui règne dans cette entreprise n'est pas satisfaisant. L'atmosphère
est assez délètère, L'environnement du travail doit être gai et agréable pour un
èpanouissement de l'entreprise et des salariés,
Les travailleurs semblent travailler uniquement pour le salaire. De tels
comportements ne favorisent pas le développement de l'entreprise. Il faut emmener
les agents à comprendre qu'ils sont engagès dans une relation
Nous notons l'existence de frustrations d'ordre individuelles et personnelles. Ces
situations doivent être corrigées. Ces actes isolés détruisent l'ambiance générale sur
le lieu de travail.
Un climat social serein est le gage d'un développement harmonieux de l'entreprise.
Toutes les dispositions nécessaires doivent être prises pour promouvoir un cadre
agréable de travail.
C - Les conditions de travail
Les conditions de travail sont relatives au contenu du travail, la difficulté physique et
psychologique du travail.
A la SIMPLAST, la production se fait sur des machines très puissantes. Les
puissances de ces machines vont de 80 à 400 bars. Les mains de certains employés
ont été amputées par imprudence.
Les accidents du travail sont fréquents dans l'atelier de production. Ces dernières
années, des efforts sont faits pour réduire le taux des accidents. Les statistiques
donnent les résultats suivants:
-
2005 ................. , ..... , ......... ,.... , ................ ,6cas
2006 ........................................ " ..............4 cas
2007 .... ,.............. ,.............. " .................... 3 cas
2008 ... ,., ......... ,., .... ,............. ,... " .............. 1 cas
Remarquons qu'au fil des années. il y a une régression du taux des accidents. Ce
résultat fait suite aux différentes actions de sensibilisation et de protection menées
dans l'atelier.
D - La formation
La formation est aussi une dimension essentielle pour le progrès de l'entreprise. Elle
est un moyen de développement puisqu'elle permet au salarié d'avoir le niveau
requis, de conserver son emploi et de lui assurer une progression au sein de son
entreprise.
Elle est un moyen de croissance car une main d'œuvre compétente permet à
l'organisation d'améliorer son efficacité et sa rentabilité en matière de production.
Elle est enfin. un moyen pour préparer et accompagner le changement.
SIM PLAT-SA
Quand les premières machines sont arrivées en 1997, la société a envoyé deux (2)
agents, un ingénieur et un technicien supérieur en Inde pour une formation de trois
(3) mois.
Ces formations ont été initiées pour l'installation des nouvelles machines. C'est
pratiquement la seule action de formation initiée par les dirigeants depuis la création
de la société.
Cependant, certains travailleurs de l'entreprise sont en formation. Il s'agit d'initiatives
personnelles de certains agents qui cherchent à renforcer leurs capacités pour une
future migration.
Le Responsable du Personnel est garant de l'employabilité de ces agents. Il doit
développer les potentiels de son personnel en trouvant pour chacun d'entre eux un
programme de formation approprié, qui répond aux besoins de l'entreprise et de
l'agent.
Paragraphe 2 : L'information, la communication et la rémunération
A - L'information, la communication:
Quelle qu'en soit la taille de l'entreprise, l'exploitation des opportunités offertes par
les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication (NTIC) doit être
prise en compte dans toutes les entreprises.
L'entreprise s'est dotée ces dernières années d'un réseau informatique très
impressionnant. Il faut signaler que toutes les fonctionnalités ne sont pas encore
explorées. Le libre service comme l'intranet n'est pas effectif.
L'information est souvent très mal interprétée puisqu'elle ne passe pas par les
canaux appropriés. 1\ arrive que le Directeur Général se rèunisse avec certains
agents d'exécution en l'absence des agents d'encadrement. C'est ce qui fait que
l'information ne passe pas par le circuit normal, elle est déformée et donne lieu à une
mauvaise interprétation.
Pour améliorer le niveau de circulation de l'information, nous proposons qu'on
exploite rationnellement son utilisation dans tous les sens: ascendant, descendant et
transversal.
Ainsi, tous les agents seront au même niveau d'information. Une bonne politique de
communication est un outil important pour l'atteinte des objectifs stratégiques de
l'entreprise.
B - La rémunération
Les rémunérations des salariés de la SIMPLAST ne sont fixées sur aucune base
fiable ou concrète. Il n y a aucun accord d'établissement au sein de l'entreprise.
Même les dispositions de la convention collective à laquelle est affiliée l'entreprise
n'est pas prise en compte en matiére de fixation de la rémunération.
SIMPLAT -SA
Mise en pla5e d'outils adéquats pour l'amélioration de la gestion des ressources humaines
Lors du recrutement, on tient rarement compte des prétentions salariales des
candidats. On se contente de dire aux candidats que telle catégorie est payée à ce
montant x. Ils acceptent généralement les propositions qui leur sont faites par
l'entreprise compte tenu des difficultés d'accés à l'emploi dans notre pays.
Nous avons signalé ci-dessus l'absence des fiches de poste. La fixation d'une
rémunération juste et équitable part d'une analyse minutieuse de la fiche de poste.
C'est le poste qui est payé par une analyse de son contenu et de ses exigences.
Les augmentations de salaire ne reposent sur aucun critère viable. Elles se font sur
la base des relations que vous entretenez avec le Directeur Général. " est fréquent
de voir des agents qui occupent des postes de même niveau de qualification et qui
touchent des salaires trés différents.
Ces genres de pratiques ont des impacts négatifs sur le moral des travailleurs. La
rémunération doit résulter de considérations objectives. Une bonne gestion ne tient
pas compte de sentiment. L'attribution des salaires doit se faire par rapport à la
contribution de chaque travailleur à la réalisation du chiffre d'affaires préalablement
établit.
Le systéme des primes qui est un vèritable instrument de motivation du personnel
n'est pas rationnellement mis en œuvre. En fonction du montant retenu, on répartit le
montant entre les différentes rubriques de la rémunération. Ces composantes
complémentaires du salaire doivent être attribuées en tenant compte de la spécificité
de l'apport de chaque salarié.
Section III : La perception de la gestion des ressources humaines
Paragraphe 1 : Le recueil de données
Pour répondre aux exigences scientifiques l'étude, il a été procédé préalablement à
un recueil de données. C'est une méthode qui détermine la démarche à suivre en
prenant en compte l'avis des salariés.
Ce sondage permet de confronter l'opinion des agents à notre propre vision des
choses. Certes, nous sommes dans un environnement qui nous est familier, mais
cette situation ne nous dispense pas de la tenue d'un sondage. En ne prenant pas
en compte l'avis des travailleurs, nous risquons de surestimer ou de minimiser
certains aspects RH de l'entreprise.
Nous avons opté pour deux types de sondage: les entretiens en face à face avec
certains responsables opérationnels et l'administration d'un questionnaire à un
effectif plus important.
A - Entretiens en face à face:
Nous précisons que ces entretiens ont été réalisés avec quatre (4) responsables
opérationnels qui sont aussi des membres du comité de direction de l'entreprise.
Donc, ils participent à la fixation du chiffre d'affaires en début d'année et des moyens
mis à la disposition des travailleurs.
SIMPLAT-SA
Pour ce faire, il a été conçu un guide d'entretien qui comporte les questions
suivantes:
-
Quelle est votre perception de l'importance des ressources humaines dans le
développement de la SIMPLAST SA ?
Quelle est votre future vision des ressources humaines de l'entreprise?
L'avenir du Service Personnel, serait il autonome de la direction financiére ?
serait-t-il érigé en direction des ressources humaines?
L'entreprise est elle prête à déployer plus d'efforts financiers pour la mise en
œuvre des politiques RH, motivation, de formation etc?
B - L'administration d'un questionnaire:
Dans l'effectif de notre entreprise, les analphabètes et les gens qui ont le niveau du
primaire représentent à peu près 52% du personnel. Le souhait était de recueillir
l'avis du plus grand nombre. Trente deux (32) questionnaires ont été distribués, sur
lesquels vingt (20) personnes seulement ont répondu.
Le questionnaire a été adressé à tous les agents qui pouvaient répondre à ces
questions. Il est distribué sans tenir compte des catégories professionnelles, de la
nature du contrat de travail ou de l'emploi occupé.
Ce questionnaire comprend sept (7) parties:
-
l'identification de l'agent;
la rémunération;
le parcourt individuel;
les conditions et l'organisation du travail;
la formation professionnelle;
la rémunération;
l'évaluation.
Paragraphe 2 : La présentation des résultats
A - Résultats des entretiens en face à face:
Pratiquement, nous avons reçu les mêmes réponses à ce niveau. Comme nous
l'avons signalé ci-dessus, cet entretien s'est déroulé avec quatre (4) responsables
opérationnels qui participent directement à l'adoption de la stratégie d'ensemble de
l'entreprise.
Quelle est votre perception de l'importance des ressources humaines dans le
développement de la SIMPLAST SA?
Ils sont tous unanimes sur le fait que le développement de l'entreprise passe par les
ressources humaines. Elles sont les ressources constantes de l'entreprise. Ils vont
intégrer la dimension ressources humaines dans la stratégie d'ensemble de
l'entreprise. Ils conviennent tous que c'est un aspect qu'ils ont effectivement négligé
pendant tout ce temps.
SI MPLAT-SA
Il s'agit à présent de repartir sur de nouvelles bases, de mettre les hommes au centre
du développement de l'entreprise. Il faut accorder au personnel le rôle de 1er plan
dans toutes les actions de développement de l'entreprise.
Quelle est votre future vision des ressources humaines de l'entreprise?
Ils souhaitent se doter d'un personnel plus qualifié, fidèle, sensible aux enjeux de la
concurrence. Dans une économie mondialisée, doublée des soubresauts de la
concurrence, il faut se doter d'un personnel compétent et bien formé.
Il ne faut plus recruter par des voies qui ne sont appropriées ou sans que cela
obéisse à une demande réelle. Les prochains recrutements devront obéir à une
logique qualification/compétence.
Ce sont les hommes qui font la différence entre une entreprise qui vivote et celle qui
réussit. Donc, il faut penser à avoir un effectif d'hommes et de femmes valables, qui
sauront faire face aux défis auxquels toutes les entreprises sont confrontées.
Le personnel de direction et d'encadrement doit avoir une vision managériale. Ils
doivent avoir les compétences nécessaires pour la réalisation des objectifs
stratégiques de l'entreprise et attirer tout le reste du personnel pour leur atteinte.
L'avenir du Service Personnel, serait il autonome de la direction financière? Serait
t-ÎI érigé en direction des ressources humaines?
Un seul interrogé pense qu'il est nécessaire de donner maintenant au Service
Personnel une autonomie totale, de le libérer du joug de la direction financière et de
l'ériger en Direction des Ressources Humaines.
Les autres trouvent que c'est quelque chose qui doit être fait, mais dans le futur. Ils
estiment que le niveau de développement de l'entreprise n'a pas atteint un tel niveau
pour appliquer immédiatement ces mesures.
Nous estimons que la petite taille de l'entreprise n'est pas une raison valable pour
maintenir encore le Service Personnel sous la tutelle de la Direction Financière. Ce
sont deux (2) fonctions qui sont différentes et ce n'est pas une bonne chose sur le
plan organisationnel de mettre ces fonctions dans une même direction et de surcroît
encore subordonner la fonction ressources humaines à la fonction financière.
Il faut donner au Responsable du Personnel une autonomie d'action pour qu'il soit
responsabilisé dans la conception et la mise en œuvre des actions de gestion des
L'entreprise est elle prête à déployer plus d'efforts financiers pour la mise en œuvre
des politiques RH, motivation, formation etc?
Ils sont unanimes sur le fait qu'il est opportun d'investir financiérement sur les
différentes politiques de ressources humaines pour se doter d'un personnel fidèle et
compétent.
SI MPLAT-SA
I/s estiment qu'il y a des opportunités de financement pour la formation des
travailleurs. Le Fonds d'Appui à la Formation Professionnelle (FAFPA) et plusieurs
services de coopération ont des programmes de financement des formations
professionnelles. Pourtant, nous payons sept (7) ans la taxe de formation
professionnelle, mais à ce jour aucun travailleur de la SIMPLAST n'a bénéficié d'une
formation financée par ce fonds.
En réalité, la question du développement des ressources humaines n'était pas prise
en compte. Les responsables de l'entreprise au plus haut niveau n'en faisaient pas
leur problème. Rares sont les travailleurs qui prenaient des initiatives dans ce sens.
Ce travail est un déclic, à travers les échanges, ils ont compris qu'il fallait une
nouvelle appropriation de la gestion des ressources humaines à la SIMPLAST- SA.
Pour avoir un personnel valable et compétent, il faut parier sur elle en investissant
dans son développement.
B - Résultats des questionnaires:
Nous avons distribué au total trente deux (32) questionnaires. Vint (20) personnes
ont effectivement répondu. La décomposition de l'effectif des réponses reçues
donne quatre (4) cadres, douze (12) agents de maîtrise et quatre (4) agents
d'exécution.
' Catégorie ___+-_N_o_m_b!E':l Pourcentage:
Cadres
4 i
20%
l Agents
de Maîtrise
12~~
60%JI
1
1
Agents d'exécution
• Total
1
.
41
20)
20°A; ·
100%
l1li Cadres
AM
AE
1
Les différents aspects de la politique RH qui ont fait l'objet de l'enquête sont: le
recrutement, les conditions de travail, la formation professionnelle, la rémunération et
l'évaluation.
Le recrutement:
1
Existence d'une procedure de recrutement
!
!Ou i
10
50%
1No n
10
50%
20
100%
rTo ta
1
Oui
Non
50% des agents interrogés estiment que la procédure de recrutement est mauvaise.
Par contre 50% trouvent que la procédure de recrutement est très correcte à la
SIMPLAST.
/1 y a effectivement une énorme disparité entre les réponses collectées. Ceci
s'explique par les voies par lesquels est embauché le personnel. Certains agents
sont entrés par la voie normale de recrutement c'est-à-dire que c'est le Responsable
du Personnel aidé par un cabinet de recrutement qui ont conduit la procédure de
recrutement jusqu'à son terme.
SIMPLAT-SA
D'autres agents par contre sont entrés sur une simple recommandation au Directeur
Général ou parce qu'ils constituent une main d'œuvre bon marché. Ils n'exigent ni
contrat, ni encore moins conditions de travail décentes. Le comble, ce qu'ils sont
recrutés sans tenir compte des besoins réels et des compétences qu'ils détiennent.
C'est dire que tous les recrutements ne se font pas dans les conditions de l'art.
Nous avons remarqué que le Service Personnel fait les frais de ces mauvais
recrutements qu'il gére avec beaucoup de difficultés.
E)(istence d'un système d'accueil et d'intégration
16
Oui
4
Non
20
Total
80%
iIllIOui
20%
100%
Non
80% des enquêtés pensent qu'il n'existe pas un système d'accueil et d'intégration du
personnel, 20% seulement croient au contraire.
En réalité, il n'existe pas une procédure formelle d'accueil et d'intégration du nouvel
embauché. D'habitude, ils font une simple présentation physique pour le personnel
de direction et d'encadrement au niveau de la direction générale.
L'accueil et l'intégration est la dernière phase de la procédure de recrutement. E"e
est une condition essentielle de la réussite d'une procédure de recrutement. Le
nouvel embauché avant qu'il ne soit actif doit comprendre le fonctionnement global
de l'entreprise et en s'impliquant dans la culture.
Les conditions de travail :
Les conditions de travail
Ou i
Non
Tot al
12
60%
8
40%
20
100%
_Oui
Non
L'atelier tourne 24/24 heures par le système de quart. Trois (3) équipes se relèvent
pendant une journée pour assurer le fonctionnement continu de l'usine. Tous les
travailleurs interrogés sont satisfaits unanimement des heures de travail.
60% d'entre eux pensent qu'ils travaillent dans un environnement sécurisé et 40%
croient au contraire. Les statistiques démontrent qu'il y a eu une nette régression des
accidents du travail de 2005 à nos jours. Cet exploit est du à une forte sensibilisation
des ouvriers dans l'atelier de production aux risques qu'ils encourent dans l'exercice
de leur tache quotidienne.
60% sont satisfaits de leur emploi actuel et 40% ne le sont pas. Le système de
promotion du personnel n'est pas clairement défini. Il n'existe aucune politique de
gestion et de développement des carrières.
Au regard de tous ces constats, les conditions de travail ne sont pas globalement
favorables pour un épanouissement des travailleurs.
SIMPLAT -SA
La Formation Professionnelle:
Oui
La formation professionnelle
19
Non
Total
950/0
1II0ui
1
5%
Non
20
100%
95% des agents interrogés n'ont jamais bénéficié de formation, 5% seulement en ont
bénéficié.
Les travailleurs qui ont eu le privilège d'aller en formation sont au nombre de trois (3),
un ingénieur et deux (2) techniciens. Elle s'est déroulée en Inde lors de l'ouverture
de l'usine. Il fallait envoyer des techniciens pour se familiariser au fonctionnement
des machines de production.
La formation des travailleurs est une pratique presque inexistante à la SIMPLAST.
Les dirigeants trouvent que c'est un poste budgètivore qui n'apporte pas grandchose dans le développement de l'entreprise. Ce qui est une conception
complètement erronée.
La rèmunération :
:"'-~
La Rérrunération
19
Oui
Non
Total
.'-
95 0/0
1
5 0/0
20
100%
liIOU\
Non
95% trouvent que le système de rémunération n'est pas bon et 5% affirment le
contraire.
Les salaires ne sont fixés sur aucune base légale. Il n y a aucun accord
d'établissement dans l'entreprise qui fixe la grille des salaires. Le salaire du nouvel
embauché dépend de sa capacité de négociation et souvent de l'indexation sur le
niveau de salaire des travailleurs de l'entreprise.
95% estiment ne pas être satisfait de leur salaire actuel et 5% seulement le sont
Ceci s'explique par l'absence d'une politique de rémunération incitative. En dehors
du salaire, il n'existe pas de rémunérations en nature susceptibles d'intéresser les
travailleurs.
Quand nous avons posé la question sur l'exhaustivité des rubriques des bulletins de
paie, 95% estiment qu'ils prennent effectivement en compte toutes les rubriques
prévues par la législation, 5% croient le contraire. En réalité, il s'agit de petits détails
qui n'affectent en rien la validité d'un bulletin.
SIM PLAT-SA
L'évaluation:
" n'existe pas encore un systéme d'évaluation et ils sont tous unanimes sur le fait
qu'il faut instaurer dans un bref délai un tel outil.
Oui
Non
Instauration d'un système d'évaluation
20
100%
0
0%
20
Total
OUI
Non
100%
Tableau récapitulatif des différents questionnaires
!
ActionsGRH
Non
Oui
Total
Recrutement
10
10
20
Accueil et intégration
16
4
20
Conditions de travail
12
8
20
Formation professionnelle
19
1
20
Rémunération
Instauration d'un système d'évaluation
19
20
1
0
20
20
NB: ce sondage révèle toutes les insuffisances de la gestion des ressources
humaines de l'entreprise. Il confirme pratiquement les constats que nous avons eus à
faire au cours de ce stage.
Dans cette entreprise, les outils de base pour une gestion rationnelle du personnel
n'existent pas. Ce sont ces outils qui facilitent une bonne application des actions de
gestion des ressources humaines.
Les pratiques de GRH à la SIMPLAST sont dominées par une petite administration
du personnel. Pour la revitalisation de la fonction RH de l'entreprise, il faut sortir de
ce carcan, une GRH ne peut pas se limiter juste à une administration du personnel.
Après avoir posé ce diagnostic qui fait un état des lieux de la situation de la gestion
des ressources humaines de la SIMPLAST, nous nous proposons à présent
d'èlaborer quelques outils qui vont améliorer certainement la gestion RH de
l'entreprise dans le futur.
SIMPLAT·SA
TROISIEME PARTIE: LES RESULTATS ET LES
RECOMMANDATIONS
SI MPLAT-SA
Dans cette troisième et dernière partie de notre travail, nous proposons certains
outils RH (Chapitre 1) et faisons en même temps certaines recommandations pour
accompagner la présente dynamique (Chapitre Il).
Chapitre 1 : Proposition de mise en place de certains outils RH
Ce Chapitre comprend quatre (4) sections. La premiére est relative au répertoire des
postes de la SIMPLAST SA, la deuxième est consacrée à l'élaboration des fiches de
poste, la troisième traite des référentiels de compétence et la quatrième propose un
SAPER.
Section 1 : Répertoire des postes de la SIMPLAST
1
1
FAMILLES
.~
SOUSFAMILLES
!DïRÉCTION
1 GENERALE
EMPLOI/METIER
i
--'--il
_ _
I-ADMINISTRATION
1
1
1
i
1
F
L
Directeur Général
Directeur Général Adjoint
Gestionnaire
Directeur Administratif Financier
_-.1..
1
~
SOll$ to~1 DG
.1"-......
i
_.
_
DIRECTION
TECHNIQUE
•_=_ t
Sous Toœl ..
---
1
Agent de Manutention
1
,
1
-n
!.'
L..-- _ _
1
1 .
~I'--· :::p~~::~:: ~~~i~i:;~~!it
.
' Contrôleur de Gestion
IQUE
Nombre
Poste
1
1
I--~
1
-
..
__
14
--
.
Directrice d'Usine
Agent de Nettoyage
-~G~QUCTI~~
._.-
2
24 i
._.~~
1
2
3
-.~
.. •
Reseonsable de la Production
1-1
Controleur de Qual~ _____--+-_ _ _--l
Chefs d'égu~ip_e_ __
Chefs..s!'.éguipe Adjoint
Conducteurs
-·_~c
A
•
•
•
•
SI MPLAT-SA
r - - - - - - - --.l-,.=;cc===-:..:...==-_---4-_ _ _ _.._ _ _ _ _ _. _ --..Cld.. ;;;:....+,
I---~--t-----~
1
. i MAINTENANCE
1
-
E
1
1
.•.
L
Soudeur______
Sous Tota.1
1
1
1
t------
i
__
.•.
.
E~
J
1•
2
2
2
3
10
. ChefAtelier de RecY9?ge
Trieur
Décou~eur
._
Ramasseur de déchets
.1
1
1
t=:
Sous Totàl
._---
,
.~
,
~.
1
3 'l
: RECYCLAGE
j---_._--
1
1
3
_ __~
5
Sous Total
1
!
,
SERIGRAPHIE
Chef Atelier de la Sérigraphie
Conducteur
Aide Conducteur
Flambeur
Arran9.eur
i
1_._. . _.
--±
Res~nsable de la Maintenance
f--Mécanicien
~-_._--------Electricien
Tourneur IFraiseu.r:...____
1
~
-
_
.
_
~
,
.
1
._._~--------,
1
1
1
4
1
,
TOTAL
TOTAL FAMILLES
TOTAL SOUS FAMILLES
TOTAL EMPLOIS
TOTAL POSTES
_._-----------~--~-~.~-
1
,
2
2
40
144
2
4
1
8
SIMPLAT-SA
Section Il: Les descriptifs de fonction (fiches de poste)
Intitulé du poste:
Responsable de la Productio,._nc....-__
f-gépartement d'appartenance:
Direction Technique
• Chef hiérarchique:.__ ~_______~._Qirectrice d'Usine
~~ation :
Bamako
Classification Professionnelle:
Etablie le :~
! Mise à jour le :
·~--~--1
1
1
1
-----J
1
1
-
Réfléchir et concevoir avec la Direction Technique la stratégie de production
de l'entreprise,
Mettre en œuvre la stratégie de production déclinée par la Direction
Technique,
Activités:
1.
2.
3.
4.
~
5. .--,::-_ .,J;;.;;;.~-==--:.::::..,:,c:':'=:'::":":~':::""'-::-~~-'-'-'-:':"':;:-:=-=-=~~~-----
6. Supervise le travail des chefs d'é. ui e et de leurs ad'oints.
12_ CO,!lçoit le_planning hebdomadaire de production
.,'__ .__ ~.
Elaboration des rapports hebdomadaires et mensuels de la production.
9, S'occupe de la demande d'approvisionnement mensuelle de l'usine (fils,
1_ _ savons, aiguilles. .::..co::.:l.::;.s,.::ec:.:tc~')l--_ __
i
r--Jl.
1
.!...,
Diplôme ou niveau: Bac + 2
Domaine: Finance Comptabilité, Marketing
Expérience Professionnelle: 2 ans dans un poste similaire
Relations:
Internes: Direction Générale, Directions Techniques, tous les autres départements
de l'entreprise.
Externes: les autres collègues qui sont dans le même secteur d'activité.
Filières de carrière:
Poste de Provenance: Chefs d'équipe, Contrôleur de Qualité.
Poste de destination: Directeur d'Usine.
Risque:
no,.,t,r,n
de l'humeur des employés.
SIM PLAT-SA
Chef d'équipe
~
Direction Technique
1
Responsable de la Production ~
Bamako
1 Intitulé
du poste:
Département d'appartenance:
1 Chef hiéra~chiqu~e~
.
1 Localisation:
• Classification Professionnelle:
r--Etablie le :
rMise
i
-==-1
.~
IJOUrie :
Missions:
- Veiller sur l'atteinte des prévisions de production.
- Organiser le travail des équipes.
iActivités:
1
1
1
1. Met en marche toutes les machines au début de son uart.
2. Recrute les opérateurs journaliers.
3. Intervient sur les machines pour des problémes qui ne nécessitent pas
l'intervention des maintenanciers.
~~-4-.-V-e-ille sur le fonctionnement permanent de toutes les machines .
.~
r----=5~.
1
S'occupe de l'utilisation judicieuse des matières et des couleurs.
6. Pointe les travailleurs dans le registre de présence.
7. Assure l'intérim du Responsable de la Production en cas d'absence.
Pré requis:
Diplôme ou niveau: DEF + 4
Domaine: Electromécanique, Electricité.
Expérience Professionnelle: 2 ans dans un poste similaire
Relations:
de l'entreprise.
Externes: les autres collégues qui sont dans le même secteur d'activité.
Poste de Provenance: Conducteur 5ème catégorie.
Poste de destination: Responsable de la Production.
Risques:
La gestion de l'humeur des employés.
L'intervention sur les machines de production.
1
1
Validation
Tena'!.t du poste nignature
'--~~_._--~-~-~
N+1-
J
S!gnature C/SJ"ersonnel
. ===_.
1
Signature D<:LJ
J
SJMPLAT-SA
~ntitulé du poste:
Responsable de la Maintenance ~
Direction Techn~iq:Lu=-e=--_ _ _ _ ~
Directrice d ' U s i n e _ - - 1
Bamako
----.-1
L~C~la~s-s~if~ic-a-t~io-n~p~r-07fe-s-s~io-n-n-e~I~le-:-------~~~----------·~---.
,
Département d'appartenanc~_.
Chef hiérarchi.::.oq.=u-=.e..c:.:___
Localisation:
·Etablie le :
H
. Mise à jour le:
- - - - - - - - - - _--..••
Missions:
- Concevoir en relation avec la Direction Technique une politique de suivi
parc des machines et des moules.
- Superviser la maintenance préventive et curative des machines
dépannages etc.)
:~ActivTtés :
]
1. Supervise l'état des machines et des cadences de production.
.J
2. Répartit les agents de la maintenance sur les différentes machines en
___ fonction des pannes.
Met en œuvre l'exécution du programme de changement des moules.
4. Demande les pièc~~9.~rec~é3!1ge des machines.
1
5. Pointe quotidiennement les agents de la maintenance dans le registr..:.;;.ec-'_ _--1
1
6. Suit l'état de sortie des pièces de rechange pour les commandes éventuelles.
L_3.
L.
Pré requis:
Diplôme ou niveau: Bac + 5
Domaine: Electromécanique, Electricité.
Expérience Professionnelle: 3 ans dans un poste similaire.
Relations:
de l'entreprise.
Externes: les autres collègues qui sont dans le même secteur d'activité.
Poste de Provenance: Agent de maintenance confirmé avec 10 ans d'expérience
Poste de destination: Directeur d'Usine.
Risques:
gestion de l'humeur des employés.
sur les machines.
~--_ ..
!
_--..,.---_
Signature C/S Personnel
.L~
1
--
•• ~
1
Signature:=J
SIMPLAT-SA
Section III : Les référentiels de compétences
;Référentiel de compétences
Responsable du Service Administratif et du Personnel
1
1
COMPETENCES TECHNIQUES
A
Ti. Maitriser la législation malienne relative au droit du travail.
T2. Connaitre les procédures administratives et judiciaires.
T3. Gérer le processus de la paie.
T4. Connaître le fonctionnement des instances représentatives
du personnel.
T5. Organiser, préparer et conduire les réunions.
T6. Maîtriser le processus de recrutement.
T7. Concevoir et mettre en œuvre un processus d'intégration
des nouveaux collaborateurs.
T8. Prévoir et gérer les effectifs et les besoins de
compétences.
T9. Suivre les indicateurs sociaux et les tableaux de bord RH.
Ti0. Elaborer et mettre en œuvre le plan de formation des
agents de l'entreprise.
Ti1. Pratiquer une veille juridique et sociale.
T12. Promouvoir la politique RH auprès de la direction et du
personnel.
B
C
D
COMPETENCES D'ORGANISATION:
01. Etre méthodique dans son travail de tous les jours.
02. Avoir une vision managériale des ressources humaines.
03. Avoir une capacité d'analyse et de synthèse des
problèmes.
COMPETENCES RELATIONNELLES:
Ri. Dètecter les problèmes relationnels et agir pour maintenir
un bon climat social.
R2. Apporter conseil et assistance à tous les travailleurs qui
sont dans le besoin.
R3. Capacité à travailler avec tous les départements de
l'entreprise.
COMPETENCES PERSONNELLES:
Pi Grande capacité de négociation pour la résolution des
conflits.
P2. Avoir le sens de l'écoute, de la communication et du
discernement.
P3. Etre capable de mobiliser les équipes autour des valeurs
de l'entreprise.
1
SIMPLAT -SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'amélioration de la gestion des ressources humaines_
~I
Référentiel de compétences
Responsable Commercial
1
COMPETENCES TECHNIQUES
ABC
T1. Définir la politique commerciale de l'entreprise.
T2. Animer une force de vente.
T3. Définir un plan de prospection.
T4. Mener une veille commerciale (analyse des produits, de la
concurrence ... ).
T5. Suivre et répondre à des appels d'offre.
T6. Mener puis conclure un entretien commercial (maîtrise des
techniques de vente).
T7. Chercher et entretenir un réseau de relations utile à
l'activité commerciale.
T8. Suivre les indicateurs commerciaux.
T9. S'occuper des activités opérationnelles de ventes.
T10. Mettre en œuvre la stratégie à "exportation.
T11. Faire le feedback de toutes les informations
commerciales recueillies sur le marché à la Direction
Générale.
D
01. Avoir une grande capacité de communication et de
persuasion.
02. Programmer les tâches avec méthode et organisation.
03. Se fixer des objectifs quotidiens, mensuels, annuels à
atteindre.
R 1. Savoir animer une équipe de travail.
R2. Capacité à la planification et à la gestion de projets.
R3. Avoir une grande capacité d'intégration
R4. Capacité à travailler avec les autres départements
(production, DAF, magasins etc.)
P1. Etre un fin négociateur.
P2. Avoir un sens élevé de l'imagination et de la créativité.
P3. Posséder un sens élevé de l'anticipation.
L
l
SIM PLAT-SA
1 Référentiel de compétences
: Magasinier
"~r-A-Y"=-B--'--C---' 0
COMPETENCES TECHNIQUES:
Ti.Faire le point de la situation des articles produits
quotidiennement à l'usine.
T2. Veiller au bon stockage des produits finis.
T3. Servir les clients.
T 4. Ranger convenablement le magasin
T5. Faire respecter les techniques de travail pour une bonne
manutention des articles.
T6. Programmer d'une manière rationnelle les livraisons de
marchandises chez les clients.
T7. Suivre avec les différents chauffeurs les programmes de
livraison.
TB. Tenir et mettre à jour les fiches de stock.
T9. Fournir des informations fiables à tout moment sur l'état du
stock.
T10. Saisir les entrées et sorties d'articles, les LCAD, les legs
etc.
T11. Faire les statistiques des articles par rapport aux
différentes sorties.
01. Avoir le sens du rangement.
02. Etre attentif dans le décompte des articles.
03. Posséder des qualités de superviseur.
Ri. Capacité à travailler avec les autres dèpartements
(production, Service Contrôle de Gestion etc.)
R2. Avoir le sens de la gestion des hommes.
Pi. Savoir travailler en équipe.
P2. Etre rigoureux dans le travail.
~~A_v_o_ir_d_e~~a~p_a_c_ités d_e_m_o_tiv__a_t~io_n_d_e_s_e_s_c_o_lIa~o_ra_t_eu_rs_.~"~_"~__J.--I---l:
SIMPLAT-SA
Section IV: Le Système d'Appréciation des Performances (SAPER)
SIMPLAST-SA
à la
Toujours dans le but de doter la SIMPLAST d'outils modernes de gestion des
ressources humaines, nous avons pensé à lui proposer un SAPER. Nous signalons
qu'il n'existe aucun système d'évaluation du personnel dans cette entreprise. Même
la notation qui est la forme la plus classique de l'appréciation n'a jamais été mise en
œuvre à la SIMPLAST.
Le Système d'Appréciation des Performances (SAPER) est un outil de management
de la qualité. C'est un système scientifique qui part de la fixation d'objectifs à l'agent
pour déboucher sur des résultats exploitables.
Il consiste pour l'évaluateur à discuter et attribuer des notes à son agent sur la base
de critères définis par le système. Les résultats donnent lieu à des mesures
individuelles: mobilité, formation, primes.
Il représente un enjeu pour l'évaluateur de pratiquer à cette occasion un acte
primordial de ({ management» et engage en cela sa responsabilité.
Pour le collaborateur, c'est disposer d'un moment privilégié pour mieux se situer par
rapport à son travail quotidien et mesurer sa propre efficacité pour améliorer sa
compétence en autonomie.
Nous pouvons donc dire que le SAPER apparaît comme une aubaine pour
l'épanouissement des salariés. C'est l'outil de base de la gestion des emplois et des
carrières.
Son but est d'amélioration les performances individuelles par la motivation
(management de proximité, négociation des objectifs ... ) Il a pour objectif d'un point
de vue managérial de :
•
faire jouer au supérieur hiérarchique le rôle de premier
ressources humaines;
gestionnaire des
•
permettre l'analyse des performances et l'appréciation des compétences;
•
instaurer un dialogue permanent entre évaluateur et évalué;
•
développer un climat de confiance et de partenariat basé sur l'objectivité de
l'appréciation.
Pour la gestion centralisée des ressources humaines, il permet:
•
d'améliorer les performances individuelles
rémunération (primes de productivité)
par
la
motivation
sur
la
•
d'adapter les aspirations professionnelles des agents aux besoins de
l'entreprise.
SIM PLAT -SA
Paragraphe 1 : Les composantes du saper
A - Bilan de l'année écoulée
Procéder à une actualisation du poste en passant par les étapes suivantes:
- Faire le point sur les changements ou à
activités) ;
introduire dans le poste (missions,
- Rappeler les priorités de l'entreprise.
Réalisation des objectifs de l'année écoulée:
Objectifs:
Les objectifs sont décrits dans une colonne de maniére trés précise. Ils doivent être
clairement définis et mesurables. S'il s'agit:
D'objectifs quantitatifs, les indicateurs de mesure doivent être chiffrés.
Exemple: Baisser le temps d'indisponibilité des équipements de 20%.
D'objectifs qualitatifs un délai et un certain niveau de qualité seront à définir.
Exemple: Diffuser le journal d'entreprise entre le 1er et le 15 de chaque mois.
A chaque objectif, une priorité est accordée par rapport aux autres objectifs assignés
à l'agent.
Exemple:« Baisser le temps d'indisponibilité des équipements de 20%»
constituer 30% dans l'appréciation que l'on fera de l'ensemble des objectifs.
Un autre objectif aurait pu par exemple être 10% ou 5% .,.
assignés aux objectifs doit être égal à 100%.
peut
Le total des poids
Situation de départ ;
C'est la situation existante au moment de la fixation des objectifs.
Valeur à atteindre
C'est l'objectif à atteindre en termes de chiffres.
Dans l'objectif<< baisser le temps d'indisponibilité des équipements
Cette valeur peut être une date si l'objectif est qualitatif.
de 20% ? »
Exemple: Fournir les rapports d'activités à M+ 15 (M= mois et 15 = jours).
Objectif quantitatif:
C'est la valeur qui a été atteinte pour les objectifs quantitatifs. On peut avoir atteint
par exemple une baisse du temps d'indisponibilité des équipements de 25%.
Objectif qualitatif-date:
C'est la date et le niveau de qualité obtenu pour atteindre des objectifs qualitatifs.
SI MPLAT-SA
Exemple: le journal de l'entreprise est régulièrement sorti à partir du 5 du mois
durant l'année écoulée. La date d'atteinte est alors M + 5.
Si le journal est bien fait avec un respect de la date, on peut considérer que l'objectif
est atteint à 100%
Taux d'atteinte:
C'est le niveau d'atteinte de l'objectif exprimé en pourcentage de façon linéaire par
rapport à l'objectif ou à la marge de progrès demandée.
Il s'agira ici de faire une règle de trois. Pour un niveau de 30%, l'objectif visé étant
de 20%, l'objectif atteint de 25%, le taux d'atteinte est de 30- 25/30-10 =50%.
Il arrive parfois que le niveau de départ ne soit pas mentionné.
Maîtrise du poste
C'est le second point du bilan de l'année écoulée. Il s'agira de s'assurer en se basant
sur des faits observables, que le collaborateur exécute les activités qui lui sont
confiées avec le niveau de compétence requis.
Les compétences sont prédéterminées pour chaque type et niveau de métier.
Seulement, elles peuvent faire l'objet de rajouts de la part du supérieur hiérarchique
s'il juge nécessaire d'affecter à l'activité de l'évalué une compétence complémentaire
importante pour tenir le poste en question.
L'appréciation se fait par rapport à un tableau. A chaque niveau d'appréciation
littérale correspond une variante de notes prédéterminées en interne.
Les faits observables
Ils doivent être obligatoirement notés pour justifier les appréciations portées.
B - Activités et objectifs de l'année à venir
Cette partie est identique à celle du bilan. Son remplissage obéit aux mêmes critères.
C - Appréciations et projet d'évolution professionnelle
Les appréciations sont littérales, elles ont trait:
./ à la maîtrise du poste: porter son appréciation sur cet aspect basé sur des
faits concrets et constatés, et en faisant ressortir les points forts et les points
faibles;
./ aux compétences à développer: elles doivent être listées. Il doit exister une
cohérence entre cette partie et les notes accordées à l'agent par la maîtrise
des compétences;
./ aux situations révélatrices de potentiel: recenser toutes les actions menées
par l'évalué, dont la mise en œuvre a exigé des compétences supérieures à
celles qui lui étaient affectées;
SIMPLAT-SA
../ au projet professionnel: l'agent émet des souhaits quant à son devenir au
sein de l'entreprise (mobilité, mutations, etc .... ). L'évaluateur formule un avis
sur les souhaits de son collaborateur;
../ au développement
des compétences: faire le pOint sur les moyens
permettant de combler les insuffisances de compétences (formation, soutien
professionnel, encadrement de proximité ... ) ;
../ insister sur les compétences, nécessaires pour une bonne tenue du poste ou
pour un projet de carriére.
NB: Il doit exister une cohérence entre les formations demandées et les
compétences à développer.
Paragraehe 2 : La procédure d'évaluation
L'évaluateur est le supérieur hiérarchique N+1. " est chargé d'évaluer son
collaborateur en lui attribuant des notes et appréciations.
L'entretien est obligatoire. C'est un droit pour l'évalué et un devoir pour l'évaluateur. Il
ne suffit plus de communiquer à l'agent sa note mais de le faire participer à toutes les
étapes de son évaluation.
L'entretien est un processus en trois étapes:
A - Avant l'entretien (phase préparatoire)
8 - Pendant l'entretien
C - Après l'entretien
A - Avant l'entretien:
Collecter toutes les informations relatives aux évènements
écoulée ;
de l'année
- Recenser les remarques à formuler;
- Préparer les objectifs futurs ainsi que les évolutions;
- Prévenir au moins une semaine avant, son collaborateur pour qu'il se
prépare;
- Donner aux collaborateurs toutes les informations y afférentes;
- Choisir le bon endroit et le bon moment pour tenir l'entretien.
8 - Pendant l'entretien
- Bien accueillir le collaborateur;
- Rappeler l'ordre du jour et l'objet de l'entretien;
- Eviter d'être dérangés (portables éteints .. ) ;
- Ecouter et questionner pour permettre à l'évalué de s'exprimer,
SIMPLAT-SA
- Reformuler pour marquer votre écoute attentive;
- Se concentrer sur les résultats ;
- Souligner les échecs et les succès de manière précise;
- Fixer ensemble les objectifs et les plans d'action;
- S'accorder sur les commentaires et appréciations;
- Ne pas se focaliser seulement sur les insuffisances de l'évalué;
- Ne pas imposer ses idées.
C - Après l'entretien
- Confirmer les appréciations formulées;
Justifier les modifications introduites;
Faire un suivi par des briefings et évaluations périodiques;
- Donner suite aux préoccupations soulignées par l'évalué.
Après l'entretien le document doit impérativement être signé par les deux parties et
validé par le supérieur hiérarchique de deuxième niveau.
Paragraphe 3 : Les voies de recours
Des voies de recours sont prèvues pour gérer le cas de contestation pouvant
provenir du déroulement et des résultats de l'entretien.
L'institution d'une commission paritaire composée de la Direction Générale
(représentée par le Responsable du Service Personnel) et des représentants
syndicaux, chargée de veiller à la bonne application des prOCédures d'évaluation.
La possibilité est donnée à l'évalué d'être entendu par le N+2 ou la commission afin
d'aplanir les éventuelles incompréhensions.
Paragraphe 4: Facteurs de succès
Créer une structure chargée de la prise en charge du SAPER;
Préparer les travailleurs à confronter ce changement;
Tester le système sur un échantillon pour déceler les imperfections;
Reprendre la campagne de sensibilisation à l'endroit du SAPER pour faire
face aux bouleversements qu'engendrera le nouveau système (plan de
formation, mobilité, promotion, rémunération, reclassement. .. ) ;
Prévoir l'application directe des résultats sur le plan de formation de
l'entreprise;
SIMPLAT-SA
Tenir compte des critères d'appréciation de l'évalué;
Insister sur les moyens demandés par l'évalué pour l'atteinte des objectifs
et écarter tout objectif dont la pleine réalisation ne dépendrait pas de
l'évalué;
Prévoir des suivis semestriels;
Veiller à l'application stricte de l'auto-évaluation et à la préparation de
l'entretien d'évaluation.
Paragraphe 5 : Les outils et supports utilisés
• Le dossier personnel de l'agent: document dans lequel est classée
toute la situation personnelle de l'agent. Toutes les pièces
administratives se rapportant à l'agent y sont classées.
•
La fiche d'objectifs (voir ci-après)
• La fiche de notation: elle comporte 10 critères qui sont notés sur 2
chacun.
• Le référentiel de compétences: elle porte sur les compètences du
salarié. Il permet de mieux cerner l'étendue des objectifs à lui attribuer.
•
La fiche de poste: elle comporte l'identification de l'individu, le poste occupé,
la qualification et les échelons ainsi que dans le poste. On y trouve aussi le
descriptif des missions, des activités, les connaissances requises.
SIMPLAT-SA
FICHE D'OBJECTIFS
NOM ET PRENOMS:
FONCTION:
RESPONSABLE HIERARCHIQUE:
COLLABORATEURS ET SUBALTERNES:
Objectifs de référence:
Objectifs opérationnels
Visa du collaborateur
hiérarchique
Visa du Responsable
ACTIONS PROGRAMMEES
N°
Ordre
Actions
Indicateurs 1 Délai ou
date
butoir
Sources
Coût
de
véll"ifica!!()r .
1
1
2
!
3
i
1
1
SIMPLAT-SA
Mise en place d'outils adéquats. pour l'amélioration de la gestion des ressources
humaines
.
Fiche de Notation:
- - - - - - - - - ---_._._---
1. Identification
Nom:
Prénoms:
Matricule:
Fonction _______________
Direction: ___________________________________
Catégorie et date de passage: ____________________
Diplôme détenu: _______________________
Date d'embauche: ________________________
----------------
Compétences
et
rofessionnelles
a. Connaissances techniques
b. Efficacité
c. Sens de la qualité
d. Sens de la sécurité
e. Organisation au travail
1 2.
---------------------
aptitudes 1 Comportement
a. Discipline
b.Esprit d'équipe
c. Présence et ponctualité
d.Esprit d'initiative
e.Sens de la hiérarchie
Note sur 10
Note sur 10
de notation
4.
forts
SIMPLAT -SA
ffiEEi7ES
5.Dévelo
ement professionnel (orientation, évolution, mobilité etc.
Souhaits de l'agent
Avis dl.J Chef de Service
1
: 6. Formations à prévoir__
avec
_-objectifs
-.---'
L________ IYpe de formation
._-._.~-_
.•.
..
1
Objectifs de la formation
7. Agent:
Je reconnais avoir pris connaissance de ma notation auprès du chef de
service.
Observations éventuelles:
Date:
Avis~signaiLJre-duCh-eTde· Avis etsignature du
Service
Personnel
Date
CIS
Signature
du
Directeur Général
SIMPLAT-SA
Chapitre" : Les Recommandations
Nous formulons des recommandations à l'endroit de la Direction Générale et du
Service Administratif et du Personnel. C'est l'expression de nos profondes
aspirations et contributions au développement de l'entreprise.
Section 1: Les recommandations à la Direction Générale
Les recommandations que nous faisons à la Direction Générale sont de deux (2)
ordres. Il s'agit d'une part de la prise en compte de la dimension ressources
humaines dans les décisions stratégiques et d'une implication effective pour
l'instauration de ces outils.
ParagraRhe 1: L'intégration de la dimension ressources humaines dans les
décisions stratégiques
L'entreprise fonctionne sur la base d'une stratégie globale qui prend en compte les
autres dimensions opérationnelles. Les ressources humaines sont des valeurs et
doivent être traitées comme telles. Elles constituent le premier capital de l'entreprise.
La fonction RH doit adopter une vision dynamique. Cela implique qu'elle soit capable
de planifier et de mettre en œuvre des actions cohérentes entre elles et d'en
contrôler les résultats.
Aujourd'hui, toute gestion efficiente doit intégrer obligatoirement des aspects de la
stratégie. L'entreprise ne fonctionne plus essentiellement à partir des considérations
économiques, la dimension sociale doit être prise en compte.
La gestion stratégique des ressources humaines doit prendre le pas sur le pilotage à
vue qui est actuellement la règle. La gestion des Hommes doit s'inscrire dans la
durée (moyen et long terme). " faut planifier le recrutement, concevoir des plans de
formation, gérer les carrières etc.
L'adoption d'une gestion stratégique des ressources humaines permet de mettre en
œuvre une stratégie adaptée à chaque instant du fonctionnement de l'entreprise et
de procéder à une gestion futuriste.
Il est important d'ériger le Service Administratif et du Personnel en Direction. Sous la
structure actuelle, il dépend de la Direction Administrative et Financière. Il est
aujourd'hui admis que c'est une grosse erreur de mettre la fonction RH sous la tutelle
de la fonction financière.
Le gestionnaire des ressources humaines doit avoir les mains libres et la
responsabilité nécessaire pour organiser la politique RH de l'entreprise. 1\ doit
convaincre les dirigeants à adopter une gestion stratégique des ressources
humaines.
S!MPLAT-SA
Paragraphe 2 : Implication effective de la Direction Générale pour l'instauration de
ces outils
Le processus de mise en place de ces outils RH doit être suivi par la Direction
Générale. Ils sont d'un grand apport pour l'atteinte des objectifs stratégiques de
l'entreprise.
La Direction doit avoir l'œil sur l'effectivité de la mise en place de ces outils et de leur
correcte application.
La condition primordiale de réussite de toutes démarches stratégiques est
l'implication effective de la haute direction. Elle constitue la locomotive de l'entreprise
en tirant les directions opérationnelles vers les objectifs fixés.
Section Il : Les recommandations au Service Administratif et du Personnel
Les recommandations formulées à l'endroit de ce service ont trait à la mise en place
du processus d'une part et les liens avec les autres activités de gestion des
ressources humaines d'autre part.
Paragraphe 1 : La mise en place du processus
Malgré la petite taille de l'entreprise, nous recommandons à ce service d'exploiter les
outils qui nous avons conçu dans le cadre de l'élaboration de ce mémoire. En posant
notre diagnostic, nous avons clairement mentionné l'inexistence de préalables qui
constituent la base d'une bonne gestion des ressources humaines.
Notre travail consiste à susciter l'instauration de bonnes pratiques de gestion des
ressources humaines et aider l'entreprise à aller dans ce sens par la conception d'un
certain nombre d'outils.
Ce travail que nous faisons n'est pas exhaustif, il s'agit juste de quelques outils. Le
Service Personnel doit continuer l'œuvre, du moins l'élaboration des fiches de poste
et de référentiels pour tous les agents.
L'erreur à éviter est de vouloir embrasser le tout en même temps. " faut aller par
étape. Il est judicieux de cibler deux (2) ou trois (3) outils et de travailler pour
l'instauration totale d'une procédure bien organisée et mise en œuvre.
La conception des fiches de poste, du répertoire des postes, des référentiels de
compétence constitue déjà une valeur ajoutée pour l'organisation dans la dynamique
de l'amélioration de la GRH.
Paragraphe 2: Les liens avec les autres activités de la gestion des ressources
humaines
A - Les liens avec l'administration du personnel
L'établissement du répertoire des postes nous donne la situation exacte des emplois
et des postes au sein de l'entreprise. Nous détenons toutes les informations sur le
SIMPLAT-SA
niveau des effectifs. Le fondement de la gestion des ressources humaines repose
sur l'administration du personnel. JI s'agit de réunir toutes les informations utiles pour
procéder à une véritable gestion.
B - Les liens avec le recrutement
Un bon recrutement tient compte des exigences de la fiche de poste. L'existence de
ces outils facilite la description des profils. Toutes les informations dont nous avons
besoin sont contenues sur la fiche de poste: la dénomination, les activités
principales à réaliser, le diplôme demandé, l'expérience professionnelle, les qualités
requises dans l'emploi etc.
Ces outils servent plus largement à l'insertion et à l'intégration professionnelle du
nouvel embauché.
C - Les liens avec la rémunération
En matière de rémunération, c'est le poste qui est payé et non la qualification du
travailleur. L'analyse de la situation salariale d'un poste se fait en fonction des
activités qui sont contenues sur la fiche de poste. C'est cette analyse qui ressort le
niveau de la contribution du salarié aux objectifs stratégiques de l'entreprise.
La fixation d'une rémunération objective tient compte de ces impératifs qui sont le
gage de la fixation de salaires équitables.
o - Les liens avec la formation
Les actions de formation sont entreprises en fonction des déficits de compétence des
salariés. Ces déficits ne peuvent être appréciés qu'en tenant compte du référentiel
des compétences. La formation est un volet stratégique de la politique RH de
l'organisation. C'est une nécessité, un facteur clé de compétitivité de l'entreprise.
La formation permet aux salariés de s'adapter à l'évolution de leurs emplois et de
répondre aux nouvelles exigences de chaque poste. La préparation d'un plan de
formation prend en compte les compétences détenues par le salarié, celles qui sont
nécessaires pour l'entreprise et celles souhaitables pour le futur.
Les besoins de formation ne peuvent être identifiés rationnellement qu'en utilisant
ces outils qui nous permettent de déceler le niveau de chaque salarié.
SI MPLAT-SA
CONCLUSION
La volonté d'améliorer continuellement et le désir de créer un milieu de travail
équitable, sain et valorisant doivent alimenter les démarches pour mettre en œuvre
les principes de gestion des ressources humaines.
C'est dans cet esprit, que nous avons travaillé sur le présent thème qui propose
concrètement un certain nombre d'outils pour aider l'entreprise à s'orienter
correctement dans la gestion de son personnel.
L'entreprise qui aura le souci de se doter d'outils modernes de ressources humaines
aura une grande facilité pour attirer des candidats potentiels. Le fait de démontrer
que l'instauration de processus de gestion des ressources humaines est une priorité
pour l'organisation contribuera à la rétention du personnel.
Les outils proposés à l'intérieur de ce mémoire méritent d'être connus et appropriés
par la Direction Générale. Elle est le garant de la bonne marche des orientations
fixées à l'entreprise.
L'application concrète de ces outils ne sera possible que si les dirigeants de
l'entreprise consacrent du temps à cet aspect stratégique, croient en la valeur du
capital humain et misent sur le développement des ressources à l'intérieur de
l'entreprise.
Si ces outils que nous proposons sont utilisés rationnellement, ils vont certainement
reconfigurer le paysage RH de l'entreprise et provoquer des changements
significatifs dans l'organisation quotidienne du travail.
La gestion de l'humain devient moins aléatoire avec une efficacité plus grande. 1/
garantit, sous réserve d'une utilisation judicieuse, une plus grande efficience dans la
gestion des Hommes et assure une forme de justice déontologiquement correcte.
Mais, répétons-le, l'outil ne fait pas tout. Si on les laisse dormir dans les tiroirs, nous
ne pourrons jamais atteindre les résultats escomptés. L'élaboration est une étape et
l'application en est une autre.
C'est une aide à la décision qui n'exonére pas les responsables RH et les dirigeants
dans leurs prises de décisions dont ils sont toujours responsables. L'outil oriente,
donne un sens aux décisions prises en favorisant leur application.
Le véritable progrès réside dans l'utilisation qu'en feront les gestionnaires du
Personnel. Ils doivent avoir la capacité de s'adapter et de se tourner à présent sur
l'application des outils proposés dans ce mémoire.
Aussi, nous tenons à souligner que ce travail n'est pas exhaustif. Nous avons juste
tenté de soulever certaines interrogations et apportons notre modeste contribution
par l'élaboration de certains outils RH.
SIMPLAT-SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'amélioration de la gestion des ressources humaines_
Ce travail présente forcement des atouts et des limites. Il s'agit de l'œuvre d'un
étudiant de DESS en Gestion des Ressources Humaines et de surcroît d'un
professionnel, d'un ancien du Service Personnel.
Cet œil extérieur permet de mieux cerner les difficultés rencontrées par les agents.
Avec une telle personne, les employés sont plus ouverts et fournissent des
informations qui sont réelles sans crainte de se faire sanctionner par la hiérarchie.
Comme limite, nous disons qu'il s'agit de l'œuvre d'un étudiant. Le travail n'est
certainement pas parfait, il aura besoin de certaines retouches. Le Responsable du
Service Personnel doit se faire aider par un cabinet RH pour peaufiner le travail.
Notre démarche consiste à susciter des appétits, un réel intérêt pour la gestion des
RH. Par ce travail, nous avons posé les jalons, les prémisses pour amorcer une
véritable gestion des Hommes.
Cette étude conduit à penser les politiques RH dans ces dimensions les plus
stratégiques (recrutement, évaluation, formation etc.). La tendance actuelle est à la
redynamisation des activités de GRH, seule gage de survie des entreprises.
Enfin, il faut penser à adopter une démarche de GPEC. La GPEC permettra de
réguler les flux, de baisser les coûts et les dépenses inutiles et de maximiser la
valeur ajoutée du service et des collaborateurs. Elle est néanmoins coûteuse et
s'inscrit dans une vision à moyen et long terme.
SIMPLAT-SA
Bibliographie
Ouvrages généraux et spécifiques
Jean Marie PERETTI, Gestion des Ressources Humaines, Vuibert, 10ème
édition, (2006-2007).
Lakhdar SEKIOU, Louise BLONDIN, Supervision et Gestion des
Ressources Humaines, Les éditions 4L inc, 1992.
Jean Marie PERETTI, Tous DRH, les éditions d'organisations, 6ème
tirage, 2002.
LAURENCE P.R, LORSCH J.W, Adapter les structures de l'organisation,
les éditions d'organisations, 1989.
Charles Henry BESSEYRES DES HORTS, Vers une gestion stratégique
des ressources humaines, les éditions d'organisation, 1987.
Réal Romuald MBIDA, Méthodologie de rédaction d'un mémoire
professionnel pour Masters et DESS, support de cours, CESAG DAKAR,
2009.
Jean Michel PLANE, Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences, cours CESAG DAKAR, 2009.
Sites Internet
www.andrh.fr
www.agrh.eu
www.memoireonline.org
SIMPLAT -SA
Liste des sigles
CESAG:
DAF:
DESS:
GPEC:
GRH:
NTIC:
Centre Africain d'Etudes Supérieures en Gestion.
Direction Administrative et Financière
Diplôme d'Etudes Supérieures Spécialisées
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Gestion des Ressources Humaines
Nouvelles Technologies de l'Information et de la
Communication
RH:
Ressources Humaines
SAPER:
Système d'Appréciation des Performances du Personnel
SIMPLAST: Société Industrielle Moderne de Plastique
UEMOA:
Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
SIMPLAT-SA
ANNEXES
SIMPLAST-SA
ORGANIGRAMME DE LA SIMPLAST -SA
PCA
~
Gestionnaire
Secrétaire Caissière
DG
l
Direction
Direction Technique
Direction Administrative
Commerciale
et Financière
1
1
.
J
i
Service Comptabilité
Service
et Contrôle de Gestion
Administratif
J.
Magasin
.
Service Transit
-
1
Magasin
-~
.l.
-~
Chauf-
Produits
feurs-
lères
finis
Livreurs
Service
Service
Production
Maintenance
1
+
Matières
1-
j
~
sécurité
des
locaux
.l.
Coursier
+
Agents
•
de
dela
de la
Netto-
produc-
Sérigra-
yage
tion
phie
.l.
Equipes
+
~
Atelier
Atelier
1 Broyage
~-
Service
Service
Commercial
Prospectio
pt Vpntpc;
et
1
Recouvre
ment
Atelier
de la
Maintenance
--
~---
-
;l
SIM PLAT-SA
ATELIERS ET MACHINES SIMPLAST-SA
ATELIER MAINTENANCE:
•
Tours SOM lA (2)
•
Fraiseuse (1)
•
Perceuses (2)
•
Meuleuse (1)
ATELIER PRODUCTION:
>-
MACHINES D'INJECTION
•
SP 400 (1)
•
SP300B(1)
•
SP 230 (1)
•
SP130A(1)
•
SP130B(1)
•
SP80B(1)
•
OMEGA 200 (1)
•
OMEGA 150 A (1)
•
OMEGA 150 B (1)
•
OMEGA 100 A (1)
•
OMEGA 100 B (1)
>-
MACHINES DE SOUFFLAGE
•
Souffleuse 1(1)
•
Souffleuse Il (1)
•
DIGIBLO (1)
•
Souffleuse IV (1)
SIMPLAT·SA
ATELIER DE SERIGRAPHIE:
•
Machine DUBUIT 150 L (1)
•
Machine DUBUIT 150 M (1)
•
Flambeuse (1)
ATELIER DE BROYAGE
•
1 Broyeur (1)
TOTAL PARC DES MACHINES SIMPLAST: 25
SIMPLAT-SA
QUESTIONNAIRE
1- Identification
1°) Vous êtes:
un homme
une femme
2°) Quelle est votre âge: ...............................ans
3°) Quelle est votre ancienneté dans l'entreprise ? ......................................... .
4 0) Quelle est la nature de votre contrat de travail?
CDI
CDD
[~
Temps plein 1___ _, Temps partiel
5°) Quelle est votre statut professionnel?
Cadre
Non cadre
6°) Quelle est votre diplôme le plus élevé?
DEF
CAP
Maîtrise ,.---,
Cl
Cl
, BT
Autres
DurD
BacO
Il - Recrutement
1°) Par quel moyen avez-vous intégré l'équipe de la SIMPLASr ?
Service Personnel
0
Cabinet
0
Relation
0
2°) Que pensez-vous du système d'acquisition du personnel à la SIMPLAST ?
3°) Le nouvel embauché est il suivi pour son intégration?
Oui
o
Non
0
Justifiez votre réponse
III - Parcourt individuel
1°) Depuis combien de temps êtes vous employé à la SIMPLASr ?
1_ _ _ _ _ _
SIMPLAT -SA
o à 3 ans
4 à 7 ans
8 à 10 ans
o
10 ans et plus
2°) Avez-vous changé de poste depuis que vous êtes employé à la SIMPLAST ?
Oui
o
Non
0
3") Avez-vous bénéficié d'une promotion?
0
Oui
Non
4") Le poste que vous occupez actuellement est il en relation avec votre formation
initiale?
Oui
Non
5°) Etes vous satisfait de votre emploi actuel?
Oui
Non
Si non, quel poste souhaiteriez-vous occuper? Précisez!
IV - Conditions de travail et organisation du travail
1°) Etes vous satisfait de vos heures travail?
Oui
Non
Justifiez votre réponse.
2°) Etes vous satisfait de votre travail ?
Oui
o
Justifier votre réponse.
Non
o
SIMPLAT-SA
Mise en place d'outils adéquats pourl'amélioration de la gestion des ressources humaines
••••••••••••••••••••••••••• '"
•• , "
• • • • • • • • • • • • • ' 0 " 0 ' .0 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • _, ••• , • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
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••••••••••••••••
-00
••••
..........................................................................................................
.................. ............. , .............................. '" ,.,
........ , ................. .
'
'"
,_
'"
'"
3°) Dans quelle mesure êtes vous d'accord avec les propositions suivantes.
1
2
3
Pas d'accord Pas du tout d'accord
Indifférent
4
5
D'accord
Tout à fait d'accord
n::-;organisation du travail est faite sur des procédures claires~T 1
rcha~ poste-fait l'objet d'Urledescription des activités
1
Chaque poste fait l'objet d'une de scription des compétences 1
1
2
-_._~
souhaitées. ..
.~
----~.~
..
213-4
2
3 i4
~.
de l'entreprise sont communiqués aux salariés 11- 2
3
1 Chaque responsable hiérarchiqu e assigne des objectifs à
2
3
, ses collaborateurs.
.
1
L
Chaque responsable hiérarchiqu ~ évalue ses collaborateurs
2 13
sur la b~e ~~s objectif~rédé~_n_
IS. ~ _ _ _ _ _ _.___._._._L___._'
~es o_b~tifs
11
11
-_._~--~-----
,5
5
!4
4
5
5
4
5
1
_L__
4°) Quand vous pensez à tous les changements que vous avez connus, avez-vous le
sentiment que le niveau d'intensité de vos efforts à :
Beaucoup diminué
Peu diminué
N'a pas changé
Beaucoup augmenté
Un peu augmenté
5°) Que pensez vous du matériel de travail dont vous disposez?
Suffisant
Peu suffisant
Très suffisant
6°) Travaillez vous dans un espace sécurisé?
Oui
D
Non
7°) Avez-vous certaines propositions pour l'amélioration de vos conditions de
travail?
SIM PLAT -SA
'00
••••
•••
••••••
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••••••••••••••••••••
••••••••••••
•••
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.......... , ....... ,., ,., ........ .
...... ......... ....... .... ... ......... '" .... , .......... .. , ., ............................ .
'"
'
'"
v - Formation Professionnelle
1°) Avez vous bénéficié de formation depuis votre embauche à la SIMPLAST ?
D
Oui
Non
2°) Si oui, qui est l'initiateur de ces formations.
Vous-même
La Direction Générale
D
Votre supérieur hiérarchique
Autres (à préciser)
3°) Si oui, ont-elles été bénéfiques pour vous?
Oui
Cl
Non
4°) En quoi trouvez vous votre formation satisfaisante?
5°) Les formations font elles l'objet d'une évaluation?
Non
Oui
6°) Comment se fait cette évaluation?
VI - Rémunération
1°) Ëtes-vous satisfait de votre salaire actuel?
Suffisant
D
1""-----,
SIM PLAT -SA
Mise en place d'outils adéquats pour l'amélioration de la gestîon des ressources humaines
Insuffisant
Très insuffisant
2°) Pensez vous que votre bulletin de paie prend il en compte toutes les rubriques
qui doivent y figurées?
Oui
Non
Si non, quelles sont celles qui manquent
••••
0
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
,
•••••
,
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•••••••••••••••••••••
,
••••••••
•
•••
0
••
,
,>,
••••••••••••••••
3°) Que pensez vous du système de rémunération (primes, augmentations,
avantages ... ) ?
Mauvais
Acceptable
Bon
Justifier votre réponse.
VII - Evaluation
1°) Existe - t - il un système d'évaluation du personnel?
Oui
Cl
Non
Cl
2°) Si non, trouvez vous nécessaire d'instaurer un tel système?
Bamako, le .............................. ..
SIMPLAT-SA
TABLE DES MATIERES
Dédicaces... ... ... ... .... .. ........... .... . .......................................................... 1
Remerciements .... , ..................... , .................. '" ........................... '" ...... '" .. 2
Sommaire .................................................................................................. 3
1- Introduction Générale ..............................................................................4
" - Problématique ......................................................... '" .. , .. , ..... .. ............. 7
111- Objet de l'étude ....................................................................................................8
Première partie: Cadre théorique .............................................................. 12
Chapitre 1 : La gestion des ressources humaines dans la gestion globale de
l'entreprise ............................................................................................. 13
Section 1 : L'évolution de la gestion des ressources humaines ........................... 13
Paragraphe 1 : L'émergence de la fonction .................................................... 13
Paragraphe 2: De la fonction personnelle à la fonction ressources humaines ....... 14
A - La Définition de la place du responsable des ressources humaines ................ 15
B - La Définition de leur fonction .................................................................. 15
Paragraphe 3 : De l'administration du personnel à la gestion des ressources
humaines ................................... , ......... '" ............................. , ................... 16
Section 1/ : La gestion des ressources humaines de nos jours ..................... '" '" .17
Paragraphe 1 : Les variables d'influence ....................................................... 17
Paragraphe 2 : Les logiques du management des ressources humaines .............. 19
A - La personnalisation ............................................................................. 19
B - L'adaptation ........................................................................................19
C - La mobilisation ...... '" ... '" ............ '" .. , ............... '" ... '" ........................... 20
D - Le partage de la fonction ......................................................................20
E - L'anticipation ........................................................................................20
Paragraphe 3 : Le DRH et ses clients ..........................................................20
A - Les attentes des salariés .......................................................................21
1°) L'équité ................................................. , .................. , .......................... 21
2°) L'employabilité ................................... , ....................... , ....................... , .22
3 L'éthique ......................................................... '" ................................. 22
B - Les attentes de l'encadrement. ....................... '" ..... , ...... '" .. , .,. '" .. , ... '" .... 23
1 0) Le Partage de la vision ..................................................... , ...................... 23
2°) Le Partage des savoirs ..........................................................................23
3°) Le Partage des pouvoirs ........ , ................................................................23
Q
)
SIM PLAT-SA
2°) La compétitivité .................. '" .......................................... '" ...... '" ......... 24
3°) La création de valeur .............................................................................24
Section III : Les domaines d'action de la gestion des ressources humaines ........... 24
Paragraphe 1 : Les actions d'administration ................................................... 24
Paragraphe 2: Les actions de gestion ...........................................................25
Paragraphe 3: Les actions d'information et de Communication .......................... 25
Chapitre Il : Les outils de gestion des ressources humaines ... ........... , '" ...... 27
Section 1: Définition des concepts ............................................................... 27
Section Il : Les raisons du choix du théme ......................... '" '" ...................... .29
Section III : L'utilité des outils en gestion des ressources humaines .................... 30
Deuxième partie: Cadre pratique de notre étude ......................................... 32
Chapitre 1: Présentation Générale de la SIMPLAST ... ...................... , ........... 33
Section 1: Les missions ...........................................................................33
Section Il : La structure organisationnelle de la SIMPLAST ...... _......................... 34
Paragraphe 1 : La Présidence du Conseil d'Administration .......................... , .... 34
Paragraphe 2: La Direction Générale ...........................................................34
A - Le gestionnaire ...................................................................................34
B - La secrétaire caissiére .............................. '" .......................................... 34
Paragraphe 3 : La Direction Administrative et Financière .................................. 34
A - Le Service Contrôle de Gestion ..............................................................35
B - Le Service Administratif et du Personnel. .................................................. 35
Paragraphe 4: La Direction Commerciale ......................................................35
Paragraphe 5 : La Direction Technique ......................................................... 35
A - Le Service de la Maintenance ................................................................ 35
B - Le Service de la production ................................................................... 36
C - L'atelier de Sérigraphie ....................................................................... 36
D - L'atelier de broyage ....................................................................... , ...... 36
Section III : Le Service Administratif et du Personnel ....................................... 36
Paragraphe 1 : Le niveau fonctionneL ........................................................... 36
Paragraphe 2 : Sa position sur l'organigramme ............................................... 36
Chapitre Il : Le Diagnostic de la gestion des ressources humaines ................. 37
Section 1: Quelques outils d'analyse ............................................ , ............... 37
Paragraphe 1 : La répartition de la population ................................. '" ............. 37
A - La répartition de la population par catégorie professionnelle .......................... 37
B - La répartition de la population par sexe ....................... '" ...... '" ............ '" ... 39
Paragraphe 2 : La pyramide des âges et des anciennetés ...................... , ......... 40
A - La pyramide des âges ......................................................................... 40
B - La pyramide des anciennetés ........ , .................... , ., ..... ,... , '" ..................... 41
SIMPLAT-SA
FE
.
.
~
Paragraphe 3 : Le turnover. .......... , ............ '" ........................ '" .. , ................ 42
Section Il : Les pratiques de gestion des ressources humaines ... '" .................... 42
Paragraphe 1 : L'administration du personnel ............... '" '" ........................... 42
A - Le recrutement et l'intégration ................................................................. 42
B - Le climat social .....................................................................................43
C - Les conditions de travail ......... '" ...................................... '" .................... 43
D - La formation ........................................................................................43
Paragraphe 2 : L'information et la Communication .......................................... 44
Paragraphe 3: La rémunération ................................................................. .44
Section III : La perception de la gestion des ressources humaines.............. , ...... 45
Paragraphe 1 : Le recueil de données ............... '" .............. , .............. , .......... .45
A - Les entretiens de face à face ................................................................. 45
B - L'administration de questionnaires .................................... '" ........ , ........... 46
Paragraphe 2: La Présentation des résultats ................................................. .46
A - Les résultats des entretiens de face à face .................. '" .. , '" '" .. , ............... 46
B - Les Résultats des questionnaires ........................................................... .48
Troisième partie: Les résultats et les recommandations ......................... ...... 52
Chapitre 1 : La proposition de mise en place de certains outils RH ...................... 53
Section 1: Le répertoire des postes .............................................................53
Section" : Les descriptifs de fonction ............................................................ 55
Section III : Le référentiel des compétences .................................................... 58
Section IV : Le Systéme d'Appréciation des Performances ................................ 61
Paragraphe 1 : Les composantes du SAPER ..................................................62
A - Bilan de l'année écoulée ........................................................................62
B - Activités et objectifs de l'année à venir ......................................................63
C - Appréciations et projet d'évolution professionnelle ......................................63
Paragraphe 2 : La procédure d'évaluation ..................................................... 64
A - Avant l'entretien ...................................................................................64
B - Pendant l'entretien ...............................................................................64
C - Après l'entretien ...... '" .........................................................................65
Paragraphe 3 : Les voies de recours ........................................................... 65
Paragraphe 4 : Les facteurs de succès ........................................................ 65
Paragraphe 5 : Les outils et supports utilisés .................................................. 65
Chapitre Il : Les recommandations ...............................................................69
Section 1: Les recommandations à la Direction Générale .................................. 69
Paragraphe 1 : L'intégration de la dimension ressources humaines dans les
décisions stratégique ............................................................ '" .................. 69
Paragraphe 2 : L'implication de la direction générale pour l'instauration de ces
outils .......................................................................................................70
SIMPLAT-SA
.
~
Z=SEFSF··-
Section Il : Les recommandations au Service Administratif et du Personnel. ..... .. .70
Paragraphe 1 : La mise en place du processus ... ............................................. 70
Paragraphe 2: Les liens avec les autres activités de la gestion des ressources
humaines..... .. ......................................................................................... 70
A - Les liens avec l'administration du personnel .......................................... .... 70
B - Les liens avec le recrutement. ....................................... ......................... 71
C - Les liens avec la rémunération ...... ........................................................ 71
0- Les liens avec la formation ............... ...................................................... 71
Conclusior,!, .. ... '" .. , .... , .............................. '" ., ... ' '" ..... , '" ... '" ". '" .. , ... ... 72
Bibliographie. . . .. . . .. .. . ... ... . . . .. .. ....................................... . ............ , ........... 74
Liste des sigles ............ ........................................................................... 75
Annexes .......... .................................................................................... .76
Organigramme ... ............ '" ................................................................. , ., . .77
Ateliers et machines de la SIMPLAST SA ... ... '" ...................................... , ... .78
Formulaire des Questionnaires ............................................................... ... 79
Table des matières ... .. , ... ..... .. ................................................................ .. 84

THEME : « Contribution à l`Amélioration des Outils de la Gestion des

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