Fall JREMT 2011

Transcription

Fall JREMT 2011

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
L’EFFET
DES PRATIQUES DE MANAGEMENT SUR LE COMPORTEMENT DES
SALARIES DANS LE SECTEUR TOURISTIQUE
:
LE CAS DES PERCEPTIONS DE
JUSTICE ORGANISATIONNELLE SUR LA MOTIVATION AUTONOME AU TRAVAIL
Amar FALL
Attaché d’Enseignement et de Recherche
Doctorant en Management des Ressources Humaines
Institut d’Administration des Entreprise de Toulouse 1 Capitole
Centre de Recherche en Management – CRM EAC CNRS 5032
Coordonnées :
2, Rue de Doyen Gabriel Marty, Bâtiment J310
31042 Toulouse Cedex 9
Tél. 06.01.21.02.60
Courriel : [email protected]
1
L’EFFET
DES PRATIQUES DE MANAGEMENT SUR LE COMPORTEMENT DES
SALARIES DANS LE SECTEUR TOURISTIQUE
:
LE CAS DES PERCEPTIONS DE
JUSTICE ORGANISATIONNELLE SUR LA MOTIVATION AUTONOME AU TRAVAIL
Résumé : Les relations entre les perceptions de justice organisationnelle et la motivation
autonome au travail sont très peu documentées. L’objectif de cet article est d’associer les
dimensions de ces concepts dans une approche causale afin d’examiner la nature de leurs
relations. Une étude empirique a été réalisée sur un échantillon de 249 salariés d’une
entreprise touristique française. Les résultats montrent que la justice organisationnelle est un
très bon déterminant de la motivation autonome. Ils montrent que la perception de chacune
des quatre dimensions de justice organisationnelle impacte de façon significative la
motivation autonome. Néanmoins, les principales dimensions de la justice organisationnelle
qui prédisent le mieux la motivation autonome sont la justice interpersonnelle et la justice
procédurale. Les contributions théoriques et les implications managériales de la présente
étude sont discutées et les principales limites dégagées.
Mots clés : pratiques de management, justice organisationnelle, motivation autonome, bienêtre psychologique.
Abstract: Relationships between organizational justice and autonomous motivation at work
are very poorly documented. The aim of this paper is to combine the dimensions of these
concepts in a causal approach to examine the nature of their relationship. An empirical study
was conducted on 249 employees of a French tourist company. The results show that
organizational justice is a great determinant of autonomous motivation. They show that each
of the four dimensions of organizational justice impacts significantly autonomous motivation.
Nevertheless, the main dimensions of organizational justice which best predicted autonomous
motivation, are interpersonal justice and procedural justice. The theoretical contributions and
managerial implications of this study are discussed and the main limitations identified.
Keywords:
management
practices,
organizational
justice,
autonomous
motivation,
psychological well-being.
2
Introduction :
La motivation au travail a fait l’objet de nombreuses recherches au cours de ces
dernières décennies. Elle a donné lieu à divers courants théoriques1 et reste encore
aujourd’hui l'un des éléments les plus étudiés dans la relation entre l’individu et
l’organisation. Sans doute, parce qu’elle demeure une préoccupation centrale dans toutes les
organisations. Elle est au cœur des problématiques de performance individuelle et collective,
de santé et de bien-être au travail, d’implication et de fidélisation des salariés et constitue en
ce sens, un sujet déterminant dans les politiques de gestion des ressources humaines.
Généralement perçue comme une force dynamique qui pousse l’individu à agir (Vallerand et
Thill, 1993 ; Pintrich et Schunk, 1996 ; Pinder, 1984), réfléchir sur la motivation au travail
revient donc à s’interroger sur les pratiques qu’il faudrait appliquer aux salariés pour susciter
chez eux la volonté de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Cette étude tente justement d’analyser l’influence de certaines pratiques de management sur la
motivation des salariés, en particulier ceux du secteur touristique. Elle tente de concilier deux
perspectives théoriques, celle de la justice organisationnelle et celle de l’autodétermination
pour mieux appréhendée l’effet des perceptions de justice sur la motivation autonome des
salariés de ce secteur d’activité. En effet, que ce soit chez un distributeur de voyages ou dans
les réseaux de distribution des tour-opérateurs, la documentation a montré que l’une des
causes majeures de la dégradation des conditions de travail dans l’industrie touristique reste
l’injustice ressentie dans les pratiques managériales. Si l’on sait que les métiers du tourisme
sont des métiers de service qui requièrent des individus à la fois compétents et engagés, on
peut alors s’interroger sur l’effet qu’auraient leurs perceptions de justice sur leur motivation
au travail. Ainsi, la principale problématique de recherche que soulève cette étude est la
suivante : quels effets les perceptions de justice organisationnelle exercent-elles sur la
motivation autonome des salariés de l’industrie touristique? Pour répondre à cette question,
nous aborderons dans un premier temps le cadre conceptuel de notre étude et nous
formulerons notre principale hypothèse de recherche. Dans un deuxième temps, nous
présenterons les résultats de l’étude quantitative que nous avons réalisée et discuterons enfin,
les contributions théoriques et managériales des résultats ainsi que les principales limites
observées.
1
C’est notamment le cas avec la théorie des attentes de Vroom (1964) ; Porter et Lawler, (1968) ; la théorie de
l’équité et de la justice organisationnelle d’Adams, (1963 ; 1965) et Greenberg, (1987) ; la théorie du
renforcement de Skinner (1974) ou encore la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan, (1985). Chaque
courant théorique apporte sa propre contribution pour expliquer la motivation.
3
1. Cadre conceptuel de la recherche
Le cadre conceptuel de notre recherche intègre deux perspectives théoriques : celle de
la justice organisationnelle de Greenberg (1987) et celle de la théorie de l’autodétermination
de Deci et Ryan (1985, 1990, 2000). Si ces deux théories ont chacune fait de leur côté l’objet
d’une abondante littérature, force est de constater qu’elles ont très rarement été associés au
sein d’un seul et même modèle théorique (Kuvaas, 2006 ; Gagné et al., 2007). Dans notre
recherche, la justice organisationnelle est présentée comme un déterminant de la motivation
autonome. Elle est appréhendée dans la littérature comme une importante variable pour la
compréhension de divers contextes organisationnels. Considérée également comme un
important antécédent de l’implication et de la satisfaction au travail (Igalens et Roussel, 1999;
Rupp et Cropanzano, 2002 ; Meyer et al., 2002), la justice organisationnelle pourrait expliquer
selon certains auteurs, les réactions face aux systèmes d’évaluation de la performance
(Greenberg, 1987 ; Huffman, et Cain, 2001 ; Erdogan et al., 2001 ; Erdogan, 2002), les taux
de
rotation
des employés
(Burke et Moore, 2000), les situations de résistance au
changement organisationnel (Cobb, et al., 1995 ; Folger et Skarlicki, 1999) ou encore les
réactions face aux promotions (Ambrose et Cropanzano, 2003).
Concernant la théorie de l’autodétermination, c’est une approche de la motivation humaine et
du développement de l’individu (Deci et Ryan, 1985 ; Ryan et Deci, 2000). Elle est
considérée dans la littérature comme la contribution la plus ambitieuse pour la renaissance de
la recherche relative à la motivation (Hennessey, 2000). Elle fournit également une nouvelle
impulsion à la recherche relative à la motivation humaine (Coleman, 2000) et est mise en
œuvre dans les recherches liées au management des organisations et des hommes dans les
organisations (Sheldon et al., 2003 ; Gagné et Deci, 2005). La théorie de l’autodétermination
est utilisée pour expliquer le bien-être psychologique (Deci et Ryan, 1985, 2000 ; Ryan et al.,
1999 ; Deci et al., 2001), la satisfaction en général (Kelly et al., 1988), l’amélioration de la
performance, (Amabile, et al., 1990 ; Vansteenkiste, Deci et al., 2004 ; Baard et al., 2004) ;
l’atteinte des objectifs (Sheldon et Elliot, 1998; Deci et Ryan, 2000) ou encore la capacité
d’adaptation aux changements organisationnels (Gagné et al., 2000 ; Gagné et Deci, 2005).
1.1. La justice organisationnelle : définitions et dimensions
Le concept de justice organisationnelle a été développé par Greenberg (1987) pour qualifier
les théories dites de l’équité dans le milieu organisationnel. Byrne et Cropanzano, (2001),
définissent la justice organisationnelle comme le champ de l’enquête psychologique qui
4
s’intéresse à la perception de l’équité sur le lieu de travail. Selon Bies et Tripp (1995), la
justice organisationnelle est définie par référence aux règles et normes sociales qui régissent
le cadre organisationnel : l’allocation des ressources, les procédures qui doivent être utilisées
pour prendre les décisions et le traitement interpersonnel que reçoivent les individus dans
l’organisation. Dans des termes plus concrets, Folger et Cropanzano (1998), soutiennent que
la justice organisationnelle se réfère aux règles et aux normes sociales qui régissent
l’entreprise au plan de la distribution des ressources et des avantages, des processus et des
procédures conditionnant cette distribution, et des relations interpersonnelles qui sont
associées à ces procédures et distributions. La perception de justice organisationnelle reflète
ainsi le jugement que l’individu porte face à une ou à plusieurs de ces dimensions. Ces
définitions montrent que la justice organisationnelle est un construit multidimensionnel
généralement définie par rapport aux dimensions qui la composent.
1.2. Les dimensions de la justice organisationnelle
L’analyse de la littérature suggère que la plupart des auteurs s’accordent sur l’existence de
trois dimensions de la justice organisationnelle : la justice distributive, la justice procédurale
et la justice interactionnelle (Bies et Moag, 1986 ; Beugré, 1998 ; Folger et Cropanzano,
1998 ; Lind, 2001 ; Bies, 2001 ; Byrne et Cropanzano, 2001). La justice distributive se
rapporte à l’évaluation des résultats et des conséquences des décisions d’allocation, surtout en
termes de proportionnalité entre les rétributions et les contributions (El Akremi et al, 2006).
Elle correspondrait au jugement perçu des résultats de décisions comme la rétribution, et est
donc promue par le respect des normes adéquates - l’équité, l’égalité ou le besoin - dans
l’allocation des ressources (Adams, 1965 ; Deutsch, 1975 ; Homans, 1961 ; Leventhal,
1976)2. La justice procédurale concerne l’évaluation des règles et procédures formelles mises
en application pour atteindre les résultats d’allocation (El Akremi et al., 2006). Elle fait
référence à la perception de justice vis-à-vis des règles et des procédures utilisées pour
déterminer la rémunération. Concernant la justice interactionnelle, elle décrit l’équité perçue
du traitement interpersonnel reçu par l’employé de la part des supérieurs hiérarchiques lors de
la mise en application des procédures (Bies et Moag, 1986). Elle correspond à la justice
perçue de la manière dont les décisions sont mises en application et, est relative à l’évaluation
des aspects interpersonnels des décisions d’allocation, en termes de communication et
2
Cités par Colquitt et Greenberg (2003). “Organizational justice: A fair assessment of the state of the literature”.
In J. Greenberg (Ed.). Organizational behaviour: The state of the science (2nd ed., pp. 165-210). Mahwah, NJ:
Erlabaum.
5
d’explication sur la mise en œuvre de ces décisions par les supérieurs hiérarchiques (Bies et
Moag, 1986 ; Bies, 2001). Elle a une composante informationnelle et une composante
interpersonnelle (Colquitt, 2001). La composante informationnelle permet de définir la justice
informationnelle comme la perception de justice face aux explications et aux informations
reçues dans les échanges interpersonnels (Colquitt 2001). Elle est favorisée par des
explications adéquates et honnêtes (Bies et Moag, 1986 ; Bies, 2001 ; Colquitt, 2001). La
justice interpersonnelle est quant à elle, promue par un traitement digne et respectueux. Elle
correspond à l’honnêteté, à la courtoisie, au respect et à la politesse attendus par le salarié de
la part de son employeur (Colquitt, 2001).
1.3. La motivation autonome (Deci et Ryan, 2000 ; Ryan et Deci, 2000)
Le concept de motivation autonome est relativement récent dans la littérature du
comportement organisationnel. Ce concept est introduit par Deci et Ryan, (2000) et s’inscrit
dans les prolongements de la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1985 ; 1990 ;
2000). La théorie de l’autodétermination trouve elle-même ses racines dans les travaux de
DeCharms (1968) ; Deci, (1971, 1975) et Ryan, (1983). Elle place l’autonomie de l’individu
au cœur de ses motivations et souligne que tous les comportements peuvent être catégorisés
sur un continuum d’autodétermination allant de l’absence de régulation à une véritable
autorégulation du comportement - amotivation, motivation contrôlée, motivation autonome.
Selon Ryan et Deci (2000), la motivation autonome se traduit par le fait que l’individu agit
par conviction et/ou par plaisir. Elle implique que l’individu se comporte en ayant pleinement
un sentiment de libre choix (Deci et Ryan, 2000, Ryan et Deci, 2000). Cette forme de
motivation résulte de la satisfaction de trois besoins fondamentaux : l’autonomie, la
compétence et l’appartenance sociale (Deci et Ryan, 1985, 2000). La motivation autonome est
également considérée comme un excellent antécédent du bien-être psychologique (Deci et
Ryan, 2000 ; Gagné et Deci, 2005 ; Gagné et al., 2008 ; Ryan et al., 2008 ; Weinstein et Ryan,
2010) de la santé mentale (Tremblay et al., 2001 ; Ryan et al., 2010) et de la performance de
l’individu (Pelletier et al., 2002 ; Ryan et Deci, 2007 ; Vansteenkiste et al., 2010).
1.4. Les caractéristiques de la motivation autonome
Selon Deci et Ryan (2000), la motivation autonome recouvre trois caractéristiques
complémentaires : (1) la motivation intrinsèque, (2) la motivation par régulation intégrée et/ou
(3) la motivation par régulation identifiée. La motivation intrinsèque est considérée comme le
plus haut niveau de motivation autodéterminée que peut atteindre l’individu. La motivation
6
intrinsèque implique que l’individu pratique une activité parce qu’il en retire du plaisir et une
certaine satisfaction (Deci, 1975 ; Pelletier et Vallerand, 1993). Dans des termes plus
concrets, Roussel (1996, p. 40), dira que la motivation intrinsèque correspond au plaisir que
l’individu peut éprouver en réalisant son travail et à la satisfaction qui en résulte. Cette forme
de motivation implique donc le plaisir, le contentement et la satisfaction. La motivation par
régulation intégrée se traduit par un assez fort sentiment d’autodétermination caractérisé par
le fait que l’individu a le sentiment de réaliser son activité en parfaite cohérence avec sa
personnalité ou ses croyances. Les actions résultant d’une motivation par intégration sont
mises en œuvre parce qu'elles s'inscrivent dans des projets congruents vis-à-vis de la
personnalité de l’individu. La motivation par régulation identifiée implique que l’individu
prend conscience de l’intérêt qu’il porte à son activité et que non seulement il en est valorisé,
mais qu’il trouve également important de la pratiquer et que ce choix est fait librement (Deci
et Ryan, 2000). Les activités sont effectuées parce qu’elles sont considérées comme
importantes, comme ayant un sens profond pour l’individu ce qui leur donne une certaine
valeur. Ce type de régulation se limite à l’activité elle-même car l’individu s’engage dans son
activité par conviction, parce que l’activité est perçue comme importante (2009).
1.5. Les hypothèses de recherche
Dans la documentation, il n’existe que très peu d’études qui ont examiné la relation entre les
perceptions de justice organisationnelle et le sentiment d’autodétermination au travail (Deci,
Reis, Johnston et Smith, 1977 ; Folger et al., 1978 ; Tremblay et al., 2001 ; Kuvaas, 2006 ;
Gagné et al., 2007). Toutes ces études portent sur des secteurs d’activité autre que le tourisme.
Il nous parait ainsi important d’étudier l’influence des perceptions de justice organisationnelle
sur la nature de la motivation au travail des salariés du secteur touristique. Les salariés du
secteur touristiques ayant des perceptions d’équité et de justice sont-ils motivés de façon
autonome ? Comment leur motivation autonome est-elle reliée la justice organisationnelle?
Une perception de justice organisationnelle est-elle nécessaire pour favoriser la motivation
autonome des salariés du secteur touristique et leur bien-être psychologique au travail ? Si
nous nous référons sur le peu de travaux qui ont examiné les effets de la justice sur la
motivation au sens de la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1985, 1990, 2000),
nous pouvons souligner que les perceptions de justice organisationnelle seraient capable
d’influencer le sentiment d’autodétermination au travail. En effet, les premiers travaux
réalisés par Deci et al., (1977) à ce sujet, ont suggéré qu’en matière de rémunération, quand
les salariés ressentent de l’injustice, ils se sentent moins satisfaits et font moins d’effort au
7
travail. Par ailleurs, les travaux de Tremblay et al. (2001) ont également mis en évidence les
apports de la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1985) et ceux de la justice
organisationnelle (Bies, 1987). Leurs résultats ont révélé que globalement, la perception de
justice organisationnelle influence positivement la motivation intrinsèque au travail et que
celle-ci a un impact positif sur le bien-être et la santé mentale des salariés. Les travaux de
Kuvaas (2006), ont également montré que les perceptions de justice affectent la satisfaction
des besoins d’autonomie et du sentiment de compétence et par conséquent la motivation
autonome. D’autres travaux réalisés par Gagné et al. (2007) ont également montré des
résultats similaires. Ces conclusions nous amènent à considérer la justice organisationnelle
comme un important antécédent la motivation autonome. Ce qui nous amène à formuler notre
principale hypothèse de recherche selon laquelle, « la perception de justice organisationnelle
sera positivement associée à la motivation autonome au travail ». Pour tester la validité de
cette hypothèse, nous allons tester les relations entre les différentes dimensions de la justice
organisationnelle et la motivation autonome. Cela nous permettra d’identifier également celles
qui impactent le mieux la motivation autonome des salariés du secteur touristique et sur
lesquels les responsables de l’industrie touristique devraient se pencher pour améliorer la
motivation autonome de leurs salariés et favoriser leur bien-être au travail.
2. Méthodologie
Afin de tester nos hypothèses de recherche, nous avons procédé à une étude empirique par
questionnaire (§2.1). Après avoir présenté les instruments de mesure utilisés (§2.2), nous en
présenterons les résultats issus des corrélations (§2.3), suivis des analyses de régression (§2.4)
et d’une discussion (§2.5). Une analyse sur les contributions théoriques, les implications
managériales et les limites observées permettra de conclure ce travail.
2. 1. Collecte de données et caractéristiques de l’échantillon
Pour tester la relation entre les perceptions de justice organisationnelle et la motivation
autonome des salariés, une étude par questionnaire a été conduite entre Avril et Juin 2010
auprès d'un échantillon de 610 salariés d’une entreprise privée œuvrant dans le secteur
touristique. Avant la mise en ligne du questionnaire, la direction des ressources humaines de
l’entreprise a communiqué auprès de tous ses collaborateurs un message visant à assurer leur
adhésion à notre projet de recherche ainsi que la neutralité du laboratoire en charge de l’étude.
8
Au total, 257 questionnaires ont été totalement ou partiellement remplis, mais ce chiffre
descend finalement à 249 questionnaires réellement exploitables ; soit un taux de réponse de
40% en raison de nombreuses réponses manquantes dans les questionnaires incomplets. La
majorité des répondants sont des femmes 52% contre 48% d’hommes. La répartition selon
l’âge et l’ancienneté est relativement homogène. L’âge moyen est de 34 ans avec une
ancienneté moyenne de 9 ans. Le salaire net moyen est de 1488 euros par mois. La catégorie
hiérarchique est constituée de 33% d’employés qualifiés, 10% de techniciens, 29% d’agents
de maitrise et 28% de cadres. La faible ancienneté du personnel et le pourcentage de cadres
relativement faible dans l’entreprise, sont à mettre en relation avec les niveaux de salaire net
mensuel.
2. 2. Instruments de mesure
Les instruments de mesures utilisés sont des échelles dont la validité scientifique est avérée.
Des analyses factorielles exploratoires (AFE) puis confirmatoires (AFC) ont été réalisées afin
de réévaluer la fiabilité et la validité de ces instruments. Ces analyses ont été effectuées grâce
aux logiciels SPSS 17.0 et EQS 6.0. Toutes les échelles ont présenté une bonne fiabilité de
cohérence interne avec des alphas de Cronbach tous supérieurs à 0.70 et des indices
d’ajustement tout à fait satisfaisants. L’échelle de mesure de la justice organisationnelle a été
empruntée de Colquitt (2001). Les répondants étaient ainsi invités à évaluer leurs perceptions
de justice dans l’entreprise à l’aide de 20 énoncés, évalués par une échelle de type Likert en 5
points allant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord ». La justice distributive
(4items, ex. : ce que vous obtenez reflète les efforts que vous investissez dans votre travail), la
justice procédurale (7items, ex. : ces procédures vous permettent d’exprimer vos opinions et
sentiments par rapport à ce que vous obtenez), la justice interpersonnelle (4 items, ex. : vos
supérieurs vous traitent avec respect) et la justice informationnelle (5items, ex. : vos
supérieurs sont sincères dans leur communication avec vous). L’analyse factorielle
confirmatoire montre la très bonne qualité d’ajustement de l’échelle aux données collectées
(GFI = .939 ; AGFI = .915 ; RMSEA = .028 ; NFI = .962 ; CFI = .994). L’instrument de
mesure de la motivation autonome est un extrait de l’échelle de la motivation au travail
développée par Gagné et al., (2008). La motivation autonome est ainsi estimée à l’aide 12
énoncés, évalués par une échelle de Likert en 7 points allant de « pas du tout pour cette raison
» à « exactement pour cette raison». La motivation intrinsèque (4 items, ex. : le travail que je
fais est vraiment très intéressant), la motivation par régulation intégrée (4 items, ex. : je me
réalise pleinement dans ce travail) et la motivation par régulation identifiée (4 items, ex. : je
9
considère qu’il est important de faire des efforts dans ce travail). L’échelle globale présente
une excellente fiabilité de cohérence interne avec un alpha de Cronbach de (α = .945) et des
indices d’ajustement tout à fait satisfaisants (GFI = .982, AGFI = .931 ; RMSEA = .073 ; NFI
= .988, CFI = .993). Les qualités psychométriques des instruments de mesure étant vérifiées,
nous pouvons à présent passer au test des hypothèses.
2. 3. Résultats et Discussion
Le test des hypothèses a été réalisé en utilisant la procédure de régression linéaire,
suffisamment robuste pour être effectuée avec des variables mesurées sur des échelles
ordinales. Nous avons ainsi commencé par une analyse des coefficients de corrélation et
poursuivi par une série de régressions linéaires hiérarchiques. Le tableau 1 présente les
corrélations bivariées entre les variables de notre recherche. Les coefficients de fiabilité de
cohérence interne sont présentés sur la diagonale.
Tableau 1 : statistiques descriptives et corrélations entre les variables
Moyenne Ecart-type
1
2
3
4
5
6
1. Motivation intrinsèque
4,98
1,60
(.94)
2. Motivation intégrée
4,44
1,72
,848**
(.87)
3. Motivation identifiée
4,72
1,52
,831**
,878**
(.89)
4. Justice distributive
2,23
1,08
,169**
,163*
,185**
(.94)
5. Justice procédurale
2,53
1,03
,312**
,331**
,320**
,422**
(.89)
6. Justice interpersonnelle
4,09
,93
,398**
,370**
,371**
,267**
,449**
(.91)
7. Justice informationnelle
3,05
1,11
,343**
,309**
,296**
,321**
,654**
,531**
7
(.90)
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
*La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
Ce tableau montre que les corrélations entre les différentes variables mesurant la motivation
autonome et celles mesurant la justice organisationnelle sont toutes positives et significatives.
Cela est tout à fait encourageant pour la poursuite des analyses. En revanche, même si la
corrélation linéaire reste la méthode statistique la plus largement utilisée pour synthétiser une
relation entre deux variables (Malhotra et al. 2007), elle ne permet pas à elle seule de valider
les liens et les éléments d’un modèle. En effet, les corrélations trouvées peuvent être fictives
et être entrainées par l’impact d’autres variables. Pour tester ainsi nos hypothèses de
recherche, nous allons effectuer dans des analyses de régressions simples et des analyses de
régressions multiples afin de mesurer le pouvoir explicatif des quatre perceptions de justice
10
organisationnelle sur la motivation autonome. Par ailleurs, compte tenu des fortes corrélations
observées, notons qu’un test de colinéarité nous parait nécessaire afin de vérifier que les
variables sont bien indépendantes entre elles.
2.4. Résultats des analyses de régressions
La régression est sans doute la méthode la plus connue et la plus utilisée parmi les méthodes
explicatives (Evrard et al., 2003). Dans un premier temps, une analyse de régression simple
entre chacune des dimensions de la justice et la motivation autonome a été réalisée. Les
résultats présentés dans le tableau 2 montrent l’existence d’une relation positive et
significative entre les quatre dimensions de la justice et la motivation autonome. Ce premier
résultat confirme les corrélations observées dans le précédent et la validité de notre hypothèse
recherche.
Tableau 2 : résultats de la régression simple sur l’influence directe de chacune des
quatre perceptions de justice sur la motivation autonome
Coefficients
R
R-deux
R-deux ajusté
Sig.
Justice distributive
,181a
,033
,029
,004
Justice procédurale
,338a
,114
,111
,000
Justice interpersonnelle
,400a
,160
,156
,000
Justice informationnelle
,333a
,111
,107
,000
Ce premier résultat permet d’observer toutefois de légères disparités quant à l’influence des
quatre dimensions de la justice organisationnelle sur la motivation autonome des salariés (R²
ajustés). Pour aller plus loin, nous allons effectuer une régression multiple « pas à pas » pour
identifier avec précision laquelle des quatre dimensions de la justice organisationnelle
détermine le plus la motivation autonome des salariés. Les conditions préalables à la
régression multiple ont été vérifiées. En effet, un test de colinéarité a été réalisé compte tenu
des fortes corrélations observées. Les seuils du Facteur d’Inflation de la Variance (VIF) sont
bien respectés3.
3
Tous les coefficients VIF sont inférieurs à 0,3 garantissant ainsi une absence de multicolinéarité. Par ailleurs,
l’examen de la valeur des résidus réalisé à l’aide du test de Durbin-Waston est tout à fait satisfaisant.
11
Tableau 3: résultats de l’analyse de régression multiple avec une entrée « pas à pas »
Récapitulatif des modèles
Modèle
R
R-deux
R-deux ajusté
Erreur standard
de l'estimation
1
,400a
,160
,156
1,41264
2
,437b
,191
,185
1,38862
a. Valeurs prédites : (constantes), JUSTINTERPERS
b. Valeurs prédites : (constantes), JUSTINTERPERS, JUSTPROCEDUR
Coefficientsa
Coefficients non standardisés
Modèle
1
2
A
Erreur standard
(Constante)
2,013
,405
JUSTINTERPERS
,659
,096
(Constante)
1,865
,401
JUSTINTERPERS
,511
,106
JUSTPROCEDUR
,297
,096
Coefficients
standardisés
Bêta
t
Sig.
4,970
,000
6,835
,000
4,649
,000
,310
4,823
,000
,199
3,096
,002
,400
a. Variable dépendante : MOTIVAUTOM
Nous constatons tout d’abord que le pouvoir explicatif le plus fort est obtenu pour la justice
interpersonnelle avec un coefficient de régression (β = ,40 ; p < ,000). La justice procédurale a
également un pouvoir explicatif de la motivation autonome avec un coefficient de régression
(β = ,19 ; p < ,002). L’influence de cette deuxième variable sur la motivation autonome est
toutefois moins forte par comparaison avec la précédente. Par conséquent, les résultats de la
régression multiple avec une entrée des variables « pas à pas » montrent que, seule, la variable
justice interpersonnelle a l’impact principal sur la motivation autonome dans les deux
modèles ressortant de l’analyse, (R² ajustés de 0,156 et 0,185). Les variables justice
distributive et justice informationnelle sont exclues des deux modèles pour des raisons de
colinéarité. La variable justice procédurale est exclue du premier modèle mais réintégrée dans
le deuxième permettant au R² de progresser légèrement. Ces résultats indiquent que la justice
interpersonnelle et la justice procédurale sont les deux formes de justice organisationnelle qui
expliquent le mieux la motivation autonome des salariés.
2.5. Discussion des résultats
L’objectif de cette étude était d’associer les dimensions de la justice organisationnelle avec la
motivation autonome afin d’examiner la nature de leurs relations sur une population de
salariés de l’industrie touristique. Les analyses de régression simple nous ont permis de
12
confirmer
notre
principale
hypothèse
de
recherche
selon
laquelle
« la
justice
organisationnelle est positivement associée à la motivation autonome ». Comme la plupart
des études relatives à l’efficacité des pratiques de managériales sur le comportement, notre
recherche fournit ainsi des contributions théoriques et des implications managériales. Les
limites et voies de recherche de notre travail sont également dégagées.
Apports théoriques : l’analyse de régression multiple nous a permis d’identifier que, parmi
les quatre dimensions de la justice organisationnelle, la justice interpersonnelle est celle qui
impacte le mieux la motivation autonome des salariés de l’industrie touristique. Nos résultats
vont dans le sens des travaux de Tremblay et al., (2001) et Kuvaas, (2006) qui ont montré que
la perception de justice organisationnelle influence positivement la motivation intrinsèque au
travail. Nos résultats vont au-delà des travaux déjà réalisés sur ce sujet, en révélant avec
précision les deux dimensions de la justice organisationnelle qui favorisent en priorité le
sentiment d’autodétermination au travail notamment dans le secteur du tourisme. Ils montrent
que dans ce secteur d’activité, les perceptions de justice interpersonnelle jouent un rôle
important dans la motivation autonome et donc le bien-être des salariés au travail. Toujours
d’un point de vue théorique, nos résultats sont conformes avec ceux révélés par Gagné et
Deci, (2005) et Gagné et al., (2007) qui ont souligné un lien positif entre le style
interpersonnel du supérieur hiérarchique et la motivation autonome des salariés. Selon ces
auteurs, les rétroactions positives et l’ensemble des interactions favorisant la proximité avec le
collaborateur, auraient un impact direct sur la satisfaction des besoins psychologiques, et par
conséquent, sur la motivation autonome de l’individu. Nos résultats rejoignent également les
contributions d’un certain nombre de travaux réalisés sur les notions de support
organisationnel perçu (Eisenberger et al., 1990 ; Rhoades et Eisenberger, 2002 ; Stinglhamber
et Vandenberghe, 2002) ou de support social du supérieur et des collègues (Karasek, et al.,
1982). Ces notions, très proches de la justice interpersonnelle, semblent donc particulièrement
importantes à prendre en considération si l’on veut favoriser la motivation autonome au
travail et le bien-être des salariés. Ainsi d’un point de vue théorique, notre étude contribue à
élargir les connaissances théoriques relatives au concept de motivation autonome et sa
relation avec la justice organisationnelle. Cet élargissement conceptuel nous semble important
dans la mesure où il n’existe que très peu d’études qui ont été réalisées sur la relation entre la
justice organisationnelle et la motivation autodéterminée des salariés. En résumé, notre étude
apporte des éléments nouveaux en contribuant à l’élargissement de l’éventail des déterminants
de la motivation autodéterminée des salariés. Cet apport nous parait significatif dans la
13
mesure où il enrichit la littérature relative à la théorie de l’autodétermination et apparait
comme essentiel en complétant les quelque travaux antérieurs qui cherchent à comprendre les
meilleurs déterminants de la motivation autodéterminée au travail.
Implications managériales : les résultats de notre étude montrent l’importance qu’il faut
accorder à la justice organisationnelle et ses conséquences sur motivation autonome et
éventuellement sur le bien-être au travail. En effet, la justice organisationnelle favorise la
motivation autonome et amènerait les salariés à développer un sentiment de bien-être et
d’efficacité au travail. Ces résultats confirment que les perceptions de justice
organisationnelle jouent un rôle important dans le processus de motivation au travail des
salariés. Ces résultats nous permettent de souligner que dans l’industrie touristique, les deux
principales dimensions de la justice organisationnelle qui contribuent à améliorer la
motivation autonome des salariés sont : la justice interpersonnelle et la justice procédurale.
En contribuant à améliorer leur motivation autonome des salariés de ce secteur d’activité, ces
deux dimensions de la justice contribuent à augmenter le plaisir ressenti dans
l’accomplissement de tâche, l’intérêt que lui portent les salariés de l’industrie touristique et
l’importance qu’ils lui accordent. Cela signifie que le souci d’équité dans les procédures
d’évaluation et de distribution des ressources ainsi que la qualité des relations
interpersonnelles prédisent le mieux la motivation autonome des salariés du secteur
touristique. Tout manager ou responsable de ce secteur d’activité devrait donc se préoccuper
en priorité des ces deux formes de justice. En effet, elles seraient susceptibles d’entraîner un
climat de confiance très favorable résultant d’un sentiment de bien-être qui découle du
sentiment d’autodétermination de l’individu. En mettant l’accent sur ces deux dimensions de
la justice organisationnelle, les salariés du secteur touristique auront une impression favorable
dans leurs relations avec leurs supérieurs ainsi que les procédures d’évaluation des
performances mises en place. Ils seront par conséquent motivés et seront disposés à donner le
meilleur d’eux-mêmes dans la réalisation de leur travail. Toujours d’un point de vue pratique,
notre étude montre que les comportements de support qu’adoptent les managers à l’égard de
leurs employés et l’objectivité des procédures d’évaluation des performances mise en place
sont susceptibles d’influencer positivement leur motivation autodéterminée au travail. Il
conviendra donc pour tout manager des ressources humaines œuvrant dans ce secteur
d’activité de rester non seulement vigilant à sa propre relation avec ses collaborateurs mais
aussi de veiller à ce que les procédures d’évaluation des performances soient le plus
objectives possibles s’il veut favoriser la motivation autonome de ses salariés, qui demeure un
14
important déterminant du bien-être au travail. Nos résultats constituent ainsi de très bons
supports d’aide à des prises de décisions, si l’on veut mettre en place des pratiques
managériales visant à favoriser la motivation autodéterminée et un bon moral au travail en
l’occurrence dans l’industrie touristique.
Limites observées : si ce travail apporte une contribution à la compréhension de la
motivation autonome au travail, il n’est cependant pas exempt de limites. Nous avons en effet,
identifié quelques limites habituelles à un travail quantitatif de nature hypothético-déductive.
D’une part, une confrontation des relations observées à un discours des salariés serait d’une
grande importance pour approfondir nos résultats. Il serait donc intéressant de faire en même
temps une étude qualitative, même exploratoire, pour mieux appréhender l’influence des
perceptions de justice sur la motivation autonome. D’autre part, du fait que cette étude soit
transversale, il parait également difficile de confirmer dans le temps, le sens des relations de
causalité que nous avons examinées. Une étude longitudinale permettrait dans le futur de
pallier cette difficulté. Elle permettrait également d’évaluer l’influence de la justice
organisationnelle sur la motivation autonome du salarié en prenant en considération l’aspect
temporel de la relation. En effet, bien que le sens des relations proposées dans le cadre de
cette recherche repose sur une importante revue de la littérature, les analyses de régression
multiple montrent que la justice interpersonnelle a le plus important pouvoir explicatif de la
motivation autonome. Il est envisageable que l’influence de la justice interpersonnelle évolue
au cours de la relation entre le supérieur et son subordonné, ce qui ne permet pas de toujours
assurer une telle causalité.
Bibliographie
Adams S.J. (1963), « Toward an understanding of inequity », Journal of Abnormal and Social
Psychology, 67(5), pp. 422-436.
Adams J.S. (1965), Inequity in social exchange, Advances in experimental social psychology,
New York, Academic Press, vol. 2, p.267-299.
Amabile T.M., P. Goldfarb, SC. Brackfield, (1990). “Social influences on creativity:
evaluation, co action, and surveillance”, Creativity Research Journal, vol. 3, pp.6-21
Amabile, T. M. (1993), “Motivational synergy: Toward new conceptualizations of intrinsic
and extrinsic motivation in workplace”. Human Resource Management Review, 3: 185-201
Ambrose, M. L., et Cropanzano, R. (2003). A Longitudinal Analysis of Organizational
Fairness: An Examination of Reactions to Tenure and Promotion Decisions. Journal of
Applied Psychology, 88, 266-275.
Baard, P., P., Deci, R., L., et Ryan, R., M., (2004), « Intrinsic Need Satisfaction: A
Motivational Basis of Performance and Well-Being in two Work Settings », Journal of
Applied Social Psychology, 34, 10.
15
Bagozzi, R. P., et Edwards, J. R. (1998). A general approach for representing constructs in
organizational research. Organizational Research Methods, 1, 45–87.
Beugré, C. (1998). Managing fairness in organizations, London: Quorum Books.
Bies, R. (2001). Interactional (in) justice : The sacred and the profane, in J. Greenberg et R.
Cropanzano (éds.), Advances in Organizational Justice, Stanford, CA, Stanford University
Press, p. 89-118.
Bies R.J. et Moag J.S. (1986), Interactional justice: communication criteria of fairness, in
R.J. Lewicki, Sheppard et M.H. Bazerman, Research on negociation in organizations,
Greenwich press p.43-55.
Bravo, R., Parra LA., et Sanchez, E., « Aggregation methods in population dynamics discrete
models », Mathematical and Computer Modelling, vol. 27, no4, 1998.
Burke, L. A., et Moore, J. E., (2000). The Reverberating Effects of Job Rotation: A
Theoretical Exploration of Nonrotaters’ Fairness Perceptions. Human Resource
Management Review, 10 (2), 127-152.
Byrne, Z., Cropanzano, R. (2001). The history of organizational justice: the founders speak,
in R. Cropanzano (éd.), Justice in the workplace: From Theory to Practice vol. 2, Mahwah,
NJ, LEA Publishers, p. 3-26.
Cobb, A.T., Folger, R. and Wooten, K. (1995) The Role Justice plays in Organizational
Change. Public Administration Quarterly, Summer, 135-151.
Cohen, C.Y., et P. E. Spector. (2001). « The role of justice in organization: A meta-analysis »,
Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol.86, no 2, p.278-321.
Coleman P.G. (2000), « Aging and the satisfaction of psychological needs », Psychological
Inquiry, 11, 291-293
Colquitt, J. A. (2001). On the dimensionality of organizational justice: A construct validation
of a measure. Journal of Applied Psychology, 86, 386-400.
Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O., et Ng, K. Y. (2001). Justice at the
millenium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal
of Applied Psychology, 86, 425 – 445.
Colquitt et Greenberg (2003). “Organizational justice: A fair assessment of the state of the
literature”. In J. Greenberg (Ed.). Organizational behaviour : The state of the science (2nd
ed., pp. 165-210). Mahwah, NJ: Erlabaum.
Cropanzano, R., et Ambrose, M. L. (2001). Procedural and distributive justice are more
similar than you think: A monistic perspective and a research agenda. In J. Greenberg et
R. Cropanzano (Eds.), Advances in organizational justice (pp. 119-151). Stanford, CA:
Stanford University Press.
Cropanzano, R. et J. Greenberg. (1997). “Progress in organizational justice: Tunneling
through the maze”, International Review of Industrial and Organizational Psychology,
vol.12, p.317-372.
DeCharms R. (1968), Personal causation: The internal affective determinants of behavior.
New York, NY: Academic Press
Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of
Personality and Social Psychology, 18, 105–115.
Deci, E. L., Cascio, W. F., et Krusell, J. (1975). Cognitive evaluation theory and some
comments on the Calder and Staw critique. Journal of Personality and Social Psychology,
31, 81–85.
Deci, E. L., Reis, H. T., et Johnston, E. J. (1977). Toward reconciling equity theory and
insufficient justification. Personality and Social Psychology Bulletin, 3, 224-227.
Deci, E. L., et Ryan, R. M. (1985). The general causality orientations scale: self-determination
in personality. Journal of Research in Personality, 19, 109–134.
16
Deci, E. L., et Ryan, R. M. (2000). The ‘what’ and ‘why’ of goal pursuits: human needs and
the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11, 227–268.
Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., et Kornazheva, B. P. (2001).
Need satisfaction, motivation, and well-being in the work organizations of a former eastern
bloc country. Personality and Social Psychology Bulletin, 27, 930-942.
Deci, E.L. et Ryan, R.M. (1991), “A motivational approach to self : integration in personality”
Dienstbier, R.A. (Ed), Perspectives on Motivation : Nebraska symposium on motivation
1990, vol.38, Lincoln, University of Nebraska Press, p.237-284.
Deci, E.L. et Ryan, R.M. (2002). Handbook of self-determination research. New York, NY:
The University of Rochester Press.
Deci E.L., Ryan R. M (1985), Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human
Behavior, New York: Plenum Press.
Deci, E.L., and Ryan, R.M. (2000). The what and why of goal pursuits: Human needs and the
Self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
Deci, E. L., et Ryan, R. M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological wellbeing across life’s domains. Canadian Psychology, 49, 14-23.
El Akremi A., Sassi N. et Bouzidi S., (2009), « Rôle de la reconnaissance dans la construction
de l'identité au travail », Relations Industrielles, Volume 64 N°3, 2009
El Akremi, A., Nasr, M.I., Camerman, J. (2006). Justice organisationnelle : Un modèle
intégrateur des antécédents et des conséquences, in El Akremi, A., Guerrero, S. et Neveu,
J. P. (éds.), Comportement Organisationnel vol. 2, Editions De Boeck, p. 47- 90.
Eisenberger, R., Fasolo, P., et Davis-La Mastro, V. (1990). Perceived organizational support
and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of Applied Psychology, 75,
51-59.
Erdogan, B. (2002). Antecedents and consequences of justice perceptions in performance
appraisals, Human Resource Management Review, vol. 12, p. 555-578.
Erdogan, B., M. L. Kraimer, et R. C. Liden. 2001. « Proceduarl justice as a two-dimensional
construct », Journal of Applied Behavioral Science, vol.37, no 2, p.205-222.
Folger, R., Rosenfield, D., et Hays, R. (1978). Equity and intrinsic motivation: The role of
choice. Journal of Personality and Social Psychology, 36, 557-564.
Folger, R. et Skarlicki, D. (1999). Unfairness and resistance to change: hardship as
mistreatment. Journal of Organizational Change Management. 12(1), p. 31-41.
Folger, R. et J. Greenberg. 1985. « Procedural justice: an interpretative analysis of personnel
systems », dans K. M. Rowland et G. R. Ferris (dir.), Research in personnel and human
resources management, vol. 3, Greenwich (Connecticut), JAI Press Inc., p.141-183.
Folger, R., et Cropanzano, R. (1998). Organizational justice and human resource
management. Beverly Hills, CA: Sage.
Folger, R. et M. A. Konovsky. (1989), « Effects of procedural and distributive justice on
reactions to pay raise decisions », Academy of Management Journal, vol.32, no 1; 115-130.
Gagné et Forest (2009) « La motivation au travail selon la théorie de l’autodétermination »,
Chapitre 5 du collectif coordonné par Rojot, Roussel et Vandenberghe, intitulé
Comportement organisationnel - Vol. 3 Théorie des organisations, motivation au travail,
engagement organisationnel, Collection méthodes et recherche – De boeck, Ed. 2009
Gagné, M., et Carlos Roca, J. (2008). Understanding e-learning continuance intention in the
workplace: A self-determination theory perspective, Computers in Human Behavior, Vol
24, Issue 4, July 2008, pp.1585-1604
Gagné M., Deci E.L., (2005), « Self-determination theory and work motivation », Journal of
Organizational Behavior, 26, pp. 331-362.
Gagné, M., Forest, J., Vansteenkiste, M., Van den Broeck, A., Crevier-Braud, L., Bergeron,
E., Benabou, C., Nuñez, J. L., Martin-Albo, J., Battistelli, Picci, P., Galletta, M., Naudin,
17
M., et Mans, N. (2008, May). International validation of the “Revised Motivation at Work
Scale”: Validation evidence in five different languages (French, English, Italian, Spanish,
et Dutch). Presented in the Fifth Annual Workshop on Research Advances in
Organizational Behavior and Human Resources Management at the CRM/LIRHE (CNRS)
University of Toulouse, in France
Gagné, M., Koestner, R., et Zuckerman, M. (2000). Facilitating the acceptance of
organizational change : the importance of self-determination. Journal of Applied Social
Psychology, 30, 1843–1852.
Gagné, M. (2008). Relations between reward contingencies, procedural justice and work
motivation.; Paper presented at the society for industrial and organizational psychology.
San Francisco, CA.
Gagné, M., Bérubé, N., et Donia, M. (2007). Relationships between different forms of
organizational justice and different motivational orientations., Poster presented at the
society for industrial and organizational psychology. New York, NY.
Greenberg J. (1987), “A taxonomy of organizational justice theories”, Academy of
management review, Vol.12, n°1, p.9-22.
Hennessey, B.A. (2000), “Self-determination theory and the social psychology of creativity”,
Psychological Inquiry, Vol.11 p.293-298.
Huffman C. et Cain L.B. (2001). “Adjustments in Performance Evaluation: Procedural and
Distributive Justice Effects on Outcome Satisfaction.” Psychology et Marketing, 18 (May),
283-295.
Igalens, J. et Roussel, P. (1999). A study of the Relationships between Compensation
Package, Work Motivation and Job Satisfaction. Journal of Organizational Behavior,
Chichester, December. pp. 1003-1025.
Karasek, R.A. Triantis, K.P. et Chaudry S.S. (1982). Coworker and supervisor support as
moderators of associations between task characteristics and mental strain, Journal of
Occupational Behavior, 3, 181-200.
Kelly, J. R., Steinkamp, M. W., et Kelly, J. R. (1988). Later-life satisfaction: Doest leisure
contribute ? Leisure Sciences, 9, 189-200.
Kenny, D. A., Kashy, D. A., et Bolger, N. (1998). Data analysis in social psychology. In D.
Gilbert, S. Fiske, et G. Lindzey (Eds.), The handbook of social psychology (Vol. 1, 4th ed.,
pp. 233-265). Boston, MA: McGraw-Hill.
Konovsky, M. A. 2000. «Understanding procedural justice and its impact on business
organizations», Journal of Management, vol.26, no 3, p.489-511.
Kuvaas, B. (2006). Work performance and affective commitment, and work motivation: The
roles of pay administration and pay level. Journal of Organizational Behavior, 27, 365385.
Lind, E. A. (2001a). Fairness Heuristic Theory: Justice judgments as pivotal cognitions in
organizational relations. In J. Greenberg, et R. Cropanzano (Eds.), Advances in
organizational justice (pp. 56–88). Stanford, CA: Stanford University Press.
Lind, E. A., et Tyler, T. R. (1988). The social psychology of procedural justice. New York:
Plenum.
Malhotra N., Decaudin, J.M., Bouguerra A., Etudes marketing, Pearson Education, 5ème éd.,
2007, p.222.
Meyer, John P., David J. Stanley, Lynne Herscovitch et Laryssa Topolnytsky, (2002).
“Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization : A Metaanalysis of Antecedents, Correlates, and Consequences”. Journal of Vocational Behavior,
6 (1), 20–52.
Pelletier, L. G., Vallerand, R. J., Blais, M. R., Brière, N. M., Senécal, C., et Vallières, E. F.
(1993). On the assessment of intrinsic, extrinsic, and amotivation in education: Evidence
18
on the concurrent and construct validity of the Academic Motivation Scale. Educational
and Psychological Measurement, Vol. 53, 159-172.
Pinder, C. C. (1984). Work motivation. Glenview, IL: Scott, Foresman.
Pintrich, P. R., et Schunk D. H. (1996). Motivation in education: Theory, research, and
applications. Englewood Cliffs, NJ: Merrill/Prentice Hall.
Pelletier, L.G., Fortier, M.S., Vallerand, R.J., Brière, N.M., 2001. Associations between
perceived autonomy support, forms of self regulation, and persistence: a prospective study.
Motiv Emotion 25, 279–306.
Porter, L. W., et Lawler, E. E. (1968). Managerial attitudes and performance. Handwood,
TU: Irwin.
Rhoades, L., et Eisenberger, R. (2002). Perceived Organizational Support : A Review of the
Literature. Journal of Applied Psychology, 87, 698-714.
Roussel P. (1996), Rémunération, Motivation et Satisfaction au Travail, Economica, Paris.
Roussel, P. (2001), « La motivation au travail. Concept et théories » in Louart P. (Coord.),
Les grands auteurs en GRH, Paris, EMS.
Rupp, D. E. et R. Cropanzano. 2002. « The mediating effects of social exchange relationships
in predicting workplace outcomes from multifoci organizational justice », Organizational
Behavior and Human Decision Processes, vol.89, p.925-946.
Ryan, E.D. (1980). Attribution, intrinsic motivation, and athletics: A replication and
extension. In C.H. Nadeau, W.R. Halliwell, K.M. Newell, et G.C. Roberts (Eds.),
Psychology of motor behavior and sport - 1979 (pp. 19 -26). Champaign, IL: Human
Kinetics.
Ryan, R. M. (1982). Control and information in the intrapersonal sphere: an extension of
cognitive evaluation theory. Journal of Personality and Social Psychology, 43, 450–461.
Ryan R. M, Mims V, Koestner R. (1983). Relation of reward contingency and interpersonal
context to intrinsic motivation: a review and test using cognitive evaluation theory. J. Pers.
Soc. Psychol. 45 (4) pp.736–750
Ryan, R. M. (1993). Agency and organization: Intrinsic motivation, autonomy and the self in
psychological development. In J. Jacobs (Ed.), Nebraska symposium on motivation:
Developmental perspectives on motivation (Vol. 40, pp. 1-56). Lincoln, NE : University of
Nebraska Press.
Ryan, R. M., Chirkov, V. I., Little, T. D., Sheldon, K. M., Timoshina, E., et Deci, E. L.
(1999). The American dream in Russia: Extrinsic aspirations and well-being in two
cultures. Personality and Social Psychology Bulletin, 25, 1509–1524
Ryan, R. M., Huta, V., et Deci, E. L. (2008). Living well: A self-determination theory
perspective on eudaimonia. Journal of Happiness Studies, 9, 139-170.
Ryan, R. M., et Deci, E. L. (2007). Active human nature: Self-determination theory and the
promotion and maintenance of sport, exercise, and health. In M. S. Hagger et N. L. D.
Chatzisarantis (Eds.), Intrinsic motivation and self-determination in exercise and sport (pp.
1-19). Champaign, IL: Human Kinetics.
Ryan, R. M., et Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic
motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55, 68–78.
Ryan, R. M., et Deci, E. L. (2002). On assimilating identities to the self: a self-determination
theory perspective on internalization and integrity within cultures. In M. R. Leary, et J. P.
Tangney (Eds.), Handbook of self and identity (pp. 255–273). New York : Guilford.
Ryan, R. M., Bernstein, J. H., et Brown, K. W. (2010). Weekends, work, and well-being:
Psychological need satisfactions and day of the week effects on mood, vitality, and
physical symptoms. Journal of Social and Clinical Psychology, 29, 95-122
19
Scholl, Richard W., Elizabeth A. Cooper and Jack F. McKenna (1987), “Referent Selection in
Determining Equity Perceptions: Differential Effects on Behavioral and Attitudinal
Outcomes,” Personnel Psychology, 40 (Spring), 113-124.
Sheldon, K. M., et Elliot, A. J. (1998). Not all personal goals are personal: Comparing
autonomous and controlled reasons as predictors of effort and attainment. Personality and
Social Psychology Bulletin, 24, 546–557.
Sheldon, K. M., Ryan, R. M., Deci, E. L., et Kasser, T. (2004). The independent effects of
goal contents and motives on well-being: It's both what you pursue and why you pursue it.
Personality and Social Psychology Bulletin, 30, 475-486.
Sheldon, K. M., Turban, D. B., Brown K. G., Barrick, M. R., et Judge, T. A., (2003).
“Applying self-determination theory to organizational research” in Martocchio J.J. Ferris
G.R. (Coord.), Research in personnel and human resources management, Vol. 22, Elsevier
Ltd, p.357-393.
Skinner, B. F. (1974). About behaviorism. New York: Alfred A. Knopf.
Stinglhamber, F., et Vandenberghe, C. (2002). L’engagement envers l’organisation et le
supérieur : Un examen de leurs antécédents. Psychologie du Travail et des Organisations,
8 (3), 137-165.
Thévenet M. (2009), Manager de temps de crise, Paris : Eyrolles.
Tremblay, Senécal et Rinfret, (2001). Survivre à la décroissance de son organisation: une
question de justice organisationnelle et de motivation, Psychologie du travail et des
organisations (7), n°3-4 ; 127-147
Tremblay, M. et Roussel, P. (2001). Modelling the role of organizational justice: effects on
satisfaction and unionization propensity of canadian managers, International Journal of
Human Resource Management, vol.12, n°5, p.717-737.
Tremblay, M., Sire, B. et Balkin, D.B. (2000). The role of organizational justice in pay and
employee benefit satisfaction and its effects on work attitudes. Group et Organization
Management, 25, 269-290.
Vallerand, R.J (1997), “Toward a hierarchical model of intrinsic and extrinsic motivation” in
Zanna, M.P. (Coord.), Advances in experimental social psychology, San Diego, CA:
Academic Press, Vol.29, p.271-360.
Vallerand, R.J. et Rousseau, F.L (2001). Intrinsic and extrinsic motivation in sport and
exercise: a review using the Hierarchical Model of Intrinsic and Extrinsic Motivation. In
Handbook of Sport Psychology, 2nd edn (edited by R.N. Singer, H.A. Hausenblas and
C.M. Janelle), pp. 389-416. New York: Wiley.
Vallerand, R. J. et Thill, E. E. (1993). Introduction à la psychologie de la motivation. Laval :
Éditions Études Vivantes
Vansteenkiste, M., Lens, W., De Witte, S., De Witte, H., et Deci, E. L. (2004). The “why” and
“why not” of job search behavior: Their relation to searching, unemployment experience,
and well-being. European Journal of Social Psychology, 34, 345-363.
Vansteenkiste, M., Smeets, S., Soenens, B., Lens, W., Matos, L., et Deci, E. L. (2010).
Autonomous and controlled regulation of performance-approach goals : Their relations to
perfectionism and educational outcomes, Motiv Emotion, vol.34; pp.333–353
Vroom V.H (1964), Work and Motivation, New York, John Wiley, 331p.
Weinstein, N., et Ryan, R. M. (2010). When helping helps: Autonomous motivation for
prosocial behavior and its influence on well-being for the helper and recipient. Journal of
Personality and Social Psychology, 98, 222-244.
20

Fall JREMT 2011

Transcription

Documents pareils

Structure Organisationnelle de Conduril – Engenharia, S.A.

VINCENT ROGARD

champosoirée2013avant-première LA FILLE DE RYAN 11.06

Echec scolaire - Citoyen de demain

Clisthène Club N° 22-2 du 30-01-16

Ryan McGinley

champosoirée2013avant-première LA FILLE DE RYAN SARAH

Ryan Lochte est suspendu par le Comité olympique étasunien pour

Publications of the department "Forensic Psychology" for the year

sommaire - L`Express