EXPOSÉ DE LA SITUATION 1. Quel est le profil des CRHA et CRIA

Transcription

E X P O S É D E L A S I T UAT I O N
1. Quel est le profil des CRHA et CRIA
recherché par les employeurs?
Ordre des conseillers en ressources humaines
et en relations industrielles agréés du Québec
2007
AVA N T- P R O P O S
Raison d’être et objectifs
Exposé de la situation
L’Ordre des CRHA et CRIA du Québec s’est engagé dans les états
généraux, convaincu que le temps est venu de faire le point sur
la situation de la profession au Québec. Il s’agit d’ailleurs d’une
action prévue dans la planification stratégique 2006-2008. Les
états généraux de la profession visent à promouvoir l’importance de la profession et du titre.
Afin de stimuler la réflexion et les échanges de vues lors des
états généraux, l’Ordre a préparé, dans un premier temps, un
document présentant les enjeux et les préoccupations importantes concernant l’avenir de la profession. L’Ordre a ensuite
soumis les résultats de ses recherches à un comité consultatif,
chargé de valider la pertinence des préoccupations et de les
orienter adéquatement. Les membres de ce comité consultatif
ont été choisis avec soin, afin que tous les professionnels de la
gestion des ressources humaines et des relations industrielles
soient représentés, quels que soient leurs fonctions ou leur
niveau hiérarchique dans l’organisation. Ainsi, de jeunes
diplômés, des professionnels d’expérience, des professeurs
d’université et des cadres ont été consultés.
Les titres CRHA et CRIA sont de plus en plus connus, mais il
reste du chemin à parcourir. Plusieurs actions sont entreprises à
cet égard. L’Ordre a travaillé intensément à valoriser le titre dans
la communauté d’affaires. Il cherche actuellement à promouvoir
le titre auprès des gens qui embauchent un CRHA ou un CRIA,
auprès des collègues des CRHA et CRIA et des personnes qui
font affaire avec eux. Et en ce qui concerne l’importance
stratégique de la profession, beaucoup de travail reste à faire
également.
Les préoccupations retenues ont été regroupées dans un Exposé
de la situation. Il est important de noter que cet Exposé de la
situation n’a pas pour but de clore le débat, mais plutôt de l’alimenter et de l’approfondir. Il ne vise donc pas à tirer des conclusions, mais plutôt à suggérer des points de discussion, qui nous
semblent déterminants pour l’avenir de la profession.
Les états généraux se veulent donc une occasion de promouvoir
et d’améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines
et des relations industrielles au Québec, par la contribution
stratégique de la profession au succès des organisations et par la
mise en valeur du potentiel humain en milieu de travail, sur les
plans organisationnel et sociétal. De plus, les états généraux
contribueront certainement à la protection du public.
Cet Exposé de la situation se divise en trois parties. Chaque partie présente une des préoccupations retenues, accompagnée des
propos tenus par le comité consultatif et le conseil d’administration, des résultats des recherches effectuées ainsi que des questions qui serviront de base de discussion. À noter que ces trois
préoccupations sont intimement reliées les unes aux autres.
Ainsi, les résultats qui ressortent des recherches effectuées dans
le cadre d’une préoccupation peuvent servir d’arguments pour
une autre préoccupation.
Les objectifs des états généraux sont les suivants :
> définir clairement la profession dans ses aspects particuliers;
> préciser sa contribution à la performance organisationnelle;
> spécifier sa diversité.
Voici l’énoncé de ces trois préoccupations :
Les états généraux sont aussi l’occasion de se questionner sur
les titres professionnels, puisque les deux titres actuels portent à confusion dans la communauté d’affaires et dans le grand
public.
1. Quel est le profil des CRHA et CRIA recherché par les
employeurs?
2. Quelles sont les connaissances et les compétences acquises
par les diplômés en relations industrielles, en gestion des
ressources humaines et en administration? Est-ce que ces
diplômés mènent une carrière distincte?
3. L’Ordre doit-il utiliser un seul titre? Si oui, lequel choisir et
pourquoi?
Dans les pages qui suivent, nous présentons en détail l’énoncé
de la première préoccupation et les résultats des recherches
effectuées à cet égard.
2
1. Quel est le profil des CRHA et CRIA
recherché par les employeurs?
Il serait intéressant de demander aux employeurs – c’est-à-dire
aux supérieurs immédiats des CRHA et CRIA - quels sont leurs
besoins concrets et leurs attentes en matière de gestion des
ressources humaines. Quelles sont les connaissances et les
compétences exigées des professionnels? Il s’agit de savoir si la
formation offerte est actualisée, si le nouveau diplômé arrive
bien outillé sur le marché du travail. Est-ce que la formation
universitaire et la formation post-universitaire répondent aux
besoins et à l’évolution de ces besoins? Sinon, pourquoi?
Qu’est-ce que l’Ordre peut mettre en œuvre pour influencer
cette formation et aider les CRHA et CRIA à répondre à ces
nouvelles exigences?
Bref, cette préoccupation est centrée sur l’avenir de la profession.
Nous voulons lier le monde universitaire au monde professionnel.
Nous voulons influencer la formation universitaire. Précisons, en
terminant, que cette préoccupation vise uniquement la formation universitaire créditée. D’autres aspects du domaine universitaire - notamment les activités de recherche qui sont majeures
et fondamentales - ne seront pas évoqués ici.
3
TA B L E D E S M AT I È R E S
AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
TABLE DES MATIÈRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
LISTE DES TABLEAUX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1. LE CONTEXTE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.1 Les changements qui touchent la population et la main-d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.2 Les changements relatifs à l’emploi et à la structure du travail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.3 Les tendances et les perspectives économiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.4 La transformation des valeurs sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2. ÉVOLUTION DES RÔLES DES PROFESSIONNELS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . 7
3. LES COMPÉTENCES DES PROFESSIONNELS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.1 Les nouvelles compétences exigées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
3.2 Les compétences des CRHA et CRIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.1 Activités de formation continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.2 L’examen national des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.2.3 Schéma des compétences des CRHA et CRIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.3.1 Les compétences professionnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.3.2 Les compétences personnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
ANNEXE 1 : Les nouvelles compétences des professionnels en ressources humaines, par Denis Morin, CRHA
ANNEXE 2 : Programme Compétences techniques
ANNEXE 3 : Programme Compétences organisationnelles
ANNEXE 4 : Programme Compétences stratégiques et créatives
4
L I S T E D E S TA B L E A U X
Tableau I : Les compétences essentielles des professionnels de la gestion des ressources humaines
et des relations industrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Tableau II : Compétences sur lesquelles la formation continue devrait être davantage axée . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Tableau III : Compétences sur lesquelles l’examen national des connaissances devrait être davantage axé . . . . . . 14
5
INTRODUCTION
1.2 Les changements relatifs à l’emploi et à la structure
du travail2
Au cours des deux dernières décennies, la fonction ressources
humaines a subi de grandes transformations. Plusieurs changements dans l’environnement de travail ont eu une influence sur
la gestion des ressources humaines et expliquent les nouveaux
rôles et responsabilités dévolus aux professionnels de la gestion
des ressources humaines et des relations industrielles. Dans ce
texte, nous ferons un bilan des facteurs qui ont une influence sur
la gestion des ressources humaines. Puis nous décrirons l’évolution des rôles des professionnels de la gestion des ressources
humaines. Et enfin, nous examinerons les compétences requises
de ces professionnels. Quels sont, suivant la littérature, les
besoins concrets et les attentes des employeurs en matière de
gestion des ressources humaines? Est-ce que les CRHA et les
CRIA maîtrisent les compétences requises? Est-ce que la formation universitaire est adaptée aux besoins actuels et à l’évolution de ces besoins (cette question sera étudiée dans le cadre de
la deuxième préoccupation)?
Plusieurs changements relatifs à l’emploi ont été observés. On
remarque une augmentation du nombre de travailleurs atypiques (travailleurs autonomes ou à domicile, télétravailleurs,
travail à temps partiel, sur appel ou saisonnier) et des changements au niveau des types de professions exercées par les travailleurs. Ces changements doivent être pris en considération,
car ils sont susceptibles de se traduire par une pénurie de maind’œuvre dans certains secteurs.
1.
1.3 Les tendances et les perspectives économiques 3
L’instabilité de la situation économique, l’évolution technologique [l’automatisation, la robotisation et les nouvelles
technologies de l’information et de la communication (NTIC)]
de même que l’essor de la mondialisation qui entraîne une
concurrence accrue entre les entreprises sont d’autres facteurs
qui ont des répercussions sur la main-d’œuvre future et sur les
conditions de travail. Si l’économie québécoise s’est adaptée au
libre-échange et à la mondialisation, cet ajustement a entraîné
une transformation du marché du travail qui se caractérise de
plus en plus par des emplois précaires.
LE CONTEXTE DE LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Depuis vingt ans, les changements qui affectent la gestion des
ressources humaines touchent principalement la population et la
main-d’œuvre, l’emploi et à la structure du travail, les tendances
et les perspectives économiques ainsi que les valeurs sociales.
C’est d’ailleurs la situation économique du début des années
1980 (taux d’intérêt élevé, inflation, récession, baisse de productivité, internationalisation des marchés) qui amorce le début de
la responsabilité organisationnelle. Elle incite les dirigeants à
accorder une priorité à la productivité, à la qualité du produit et
à la satisfaction de leurs ressources humaines. On doit alors
situer la fonction ressources humaines dans un contexte organisationnel qui tient compte de son importance vitale où productivité et qualité de vie vont de pair 4.
1.1 Les changements qui touchent la population
et la main-d’oeuvre 1
Des changements importants touchent la population et la
main-d’œuvre. Ainsi, on note un ralentissement de la croissance
de la population, un ralentissement de la croissance de la maind’œuvre, une baisse du taux d’activité des hommes, une baisse
du nombre de jeunes travailleurs, une arrivée massive des
femmes et des membres des minorités visibles sur le marché du
travail, un vieillissement de la main-d’œuvre et une hausse du
niveau de scolarité des travailleurs. Tous ces changements
constituent des déterminants de la pratique de la gestion des
ressources humaines dans les entreprises.
1.4 La transformation des valeurs sociales 5
Les valeurs sociales se transforment et ont un impact sur les
activités de gestion des ressources humaines. Ces valeurs sont
liées au travail, à la mobilité et à la retraite. Les personnes ne
sont plus motivées par le même genre de travail qu’auparavant.
Elles veulent désormais occuper des postes stimulants, qui leur
permettent d’accroître leur influence et leur autorité, bref, qui
leur permettent d’améliorer leur qualité de vie au travail. La
recherche d’un équilibre entre la vie personnelle et le travail
ainsi que la prise en compte de la carrière du conjoint diminuent
l’intérêt des travailleurs pour la mobilité. Quant aux valeurs
1 Shimon L. DOLAN, Tania SABA, Susan E. JACKSON et Randall S. SCHULER, La gestion des ressources humaines : Tendances, enjeux et pratiques actuelles,
3e éd., Saint-Laurent, ERPI, 2002, p. 5-13.
2 Id., p. 13-17.
3 Id., p. 17-22.
4 Louis GOSSELIN, « La fonction ressources humaines en contexte québécois : Perceptions et évolution », (1995) 50(1) Relations industrielles 186-209
(disponible en ligne à l’adresse URL suivante : http://www.bib.umontreal.ca/SS/ri/gosselin.txt).
5 S. L. DOLAN, T. SABA, S. E. JACKSON et R. S. SCHULER, op. cit., note 1, p. 22-23.
6
associées à la retraite, on constate que la retraite anticipée suscite moins d’intérêt et que le travail à temps partiel s’intensifie
chez les travailleurs vieillissants. La gestion des ressources
humaines doit donc faire preuve d’ingéniosité pour concilier les
aspirations des travailleurs plus âgés avec celles des travailleurs
plus jeunes.
des CRIA répondent aux besoins du marché du travail et à
l’évolution de ces besoins?
Bref, avec ces multiples changements, les professionnels de la
gestion des ressources humaines ont vu leurs fonctions se multiplier et se complexifier.
3.1 Les nouvelles compétences exigées
2.
3.
LES COMPÉTENCES DES PROFESSIONNELS DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Suivant un sondage effectué en 2002 par Mercer, une firme de
consultation spécialisée dans le domaine, les besoins des
employeurs en matière de gestion des ressources humaines ont
évolué et continueront d’évoluer. En effet, 89 % des participants
à un sondage – des dirigeants des ressources humaines de 115
entreprises dans plus de vingt secteurs d’activité – ont effectué,
effectuent à l’heure actuelle ou planifient la transformation de
leur fonction ressources humaines7.
ÉVOLUTION DES RÔLES DES PROFESSIONNELS DE LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
La mission et le rôle des professionnels de la gestion des
ressources humaines ont grandement évolué au cours des
dernières années.
Cette transformation de la fonction ressources humaines pose
de nouveaux défis aux professionnels de la gestion des
ressources humaines. Afin de contribuer avec succès à la performance organisationnelle, ceux-ci doivent maîtriser de nouvelles compétences. Mais quelles sont, précisément, les nouvelles
compétences requises?
D’abord de nature administrative, la fonction ressources
humaines met l’accent sur les employés et le développement
d’outils de gestion visant l’acquisition et le développement de la
main-d’œuvre.
Avec l’avènement dans les années 1970 de nombreuses lois relatives au travail (discrimination, santé et sécurité du travail, relations du travail, etc.), la gestion des ressources humaines devient
plus conflictuelle. En même temps, la fonction voit son rôle se
consolider et s’élargir. Toutefois, elle demeure exclusivement
considérée comme un soutien administratif à l’organisation.
Pour répondre à cette question, nous avons reproduit en annexe8
un article rédigé par Denis Morin, CRHA, dans le numéro de janvier/février/mars 2006 du magazine Effectif. L’auteur y fait une
recension de la documentation sur l’évolution et la nature des
compétences des professionnels de la gestion des ressources
humaines.
À partir des années 1980, la fonction ressources humaines
commence à s’intéresser aux enjeux stratégiques de l’organisation. Les professionnels du domaine sont intégrés à l’équipe de
direction et deviennent des partenaires clés dans l’organisation.
Ils sont dorénavant impliqués dans la planification stratégique
des ressources humaines, dans la conception de l’organisation et
dans les changements stratégiques. Bref, un rôle de premier plan
est depuis ce temps reconnu à la gestion des ressources
humaines dans l’atteinte des objectifs organisationnels6.
En résumé, il ressort de cet article que le professionnel de la
gestion des ressources humaines doit passer de la gestion opérationnelle à la gestion stratégique, la gestion proactive et la gestion du changement. Bref, la gestion des ressources humaines
doit être à la fois stratégique et permettre une gestion efficace
du quotidien. Le professionnel du domaine doit assumer de
nouveaux rôles pour mieux intégrer la gestion des ressources
humaines dans la stratégie d’affaires et les objectifs stratégiques
de l’entreprise. Les auteurs utilisent divers termes pour décrire
ces nouveaux rôles : agent de changement, artisan du changement, consultant interne, leader, partenaire d’affaires, architecte
ou sculpteur du changement, partenaire stratégique, contrôleur
des coûts financiers et opérationnels, gestionnaire des compétences, gestionnaire du talent humain, prospecteur, innovateur,
catalyseur, partenaire opérationnel, etc.9
Pour exercer les rôles qui leur sont maintenant confiés, quelles
sont les nouvelles compétences exigées des professionnels de la
gestion des ressources humaines et des relations industrielles?
Est-ce que les connaissances et les compétences des CRHA et
6 L. GOSSELIN, loc. cit., note 4; Geneviève LAFLEUR, L’influence de l’utilisation des technologies de l’information sur la fonction ressources humaines, mémoire de
maîtrise, Montréal, Faculté des études supérieures, Université de Montréal, 2006; Jill CONNER et Dave ULRICH, « Human Resource Roles : Creating Value,
Not Rhetoric », (1996) 19(3) Human Resource Planning 38-49.
7 MERCER, Consultation en ressources humaines, Utiliser le pouvoir des RH pour créer de la valeur- Étude de la transformation des RH dans les entreprises
canadiennes, 2002, p. 4.
8 Voir l’annexe 1.
9 Voir l’annexe 1, p. 49; Gilles GUÉRIN et Thierry WILS, Gestion des ressources humaines : du modèle traditionnel au modèle renouvelé, Montréal, Presses de
l'Université de Montréal, 1992; Dave ULRICH, Human Resource Champions, Boston, Harvard Business School Press, 1997; J. CONNER et D. ULRICH, loc. cit.,
note 6.
7
Mais le plus souvent, comme le précise Morin, c’est la typologie
des rôles proposée par Ulrich qui est retenue. Cette typologie
peut être représentée comme suit :
En tant qu’agent de changement, le professionnel de la gestion
des ressources humaines veille à la croissance organisationnelle
et a la responsabilité de déceler les facteurs qui freinent l’implantation de la stratégie organisationnelle13. Il doit faire preuve
d’innovation et de créativité dans ses façons de faire et de
penser. Il doit être en mesure de faciliter l’accroissement des
capacités RH14.
Stratégie / long terme
Partenaire stratégique
La complémentarité entre le rôle de partenaire stratégique et le
rôle d’agent de changement amène ces professionnels à ne plus
se percevoir comme des spécialistes en ressources humaines qui
travaillent dans une organisation donnée, mais plutôt comme de
véritables partenaires d’affaires15. À cet effet, notons que leurs
nouveaux rôles et l’importance accrue accordée à la fonction
ressources humaines sur le plan stratégique ont été confirmés
par des études empiriques16.
Agent de changement
Processus et
système de GRH
Gestion des
personnes
Gestionnaire fonctionnel
Champion des employés
Pour réussir dans leurs nouveaux rôles, les professionnels de la
gestion des ressources humaines doivent maîtriser plusieurs
compétences : certaines sont nouvelles, d’autres le sont moins.
Opérationnel / court terme
Tirée de : Gilles GUÉRIN, « L'avenir de la fonction ressources humaines :
aujourd'hui les nouveaux rôles stratégiques, demain le reengineering et la
revalorisation du rôle de champion des employés? », École de relations
industrielles, Université de Montréal, no. 97-06, 1997, 25 pages.
Ainsi, il ressort de l’article de Morin que les compétences
spécialisées des professionnels de la gestion des ressources
humaines demeurent toujours essentielles. Ils doivent être des
experts dans leurs spécialités (dotation, développement organisationnel, relations du travail, rémunération globale, formation,
santé et sécurité du travail, système d’information sur les
ressources humaines, pratique professionnelle). En fait, ce sont
de nouvelles compétences qui s’ajoutent. Pour participer activement à la prise de décisions stratégiques et devenir de véritables
partenaires stratégiques, les professionnels doivent notamment
posséder une solide compréhension du milieu des affaires et
bien saisir le contexte financier de l’entreprise17. Les compétences spécifiques qui entrent dans cette catégorie incluent
notamment :
En tant que partenaire stratégique, le professionnel de la gestion
des ressources humaines joue un rôle important lors de l’élaboration de la stratégie organisationnelle afin que la fonction
ressources humaines contribue au succès organisationnel, au
même titre que les autres fonctions organisationnelles (marketing, finances, etc.)10. Il participe à la formulation de la
stratégie organisationnelle en éclairant l’équipe de direction sur
les impacts des décisions stratégiques en matière de ressources
humaines11. Il doit se tenir informé des tendances futures et des
forces et faiblesses des ressources humaines de l’organisation,
afin d’être en mesure de contribuer à l’atteinte des objectifs
organisationnels12.
10 G. GUÉRIN et T. WILS, id.
11 Lee DYER, « Bringing Human Resources into the Strategy Formation Process », (1983) 22(3) Human Resource Management 257-271.
12 Lee DYER et Gerald W. HOLDER, « A Strategic Perspective of Human Resource Management », in Human Resource Management : Evolving Roles and
Responsibilities, L. Dyer (dir.), Washington, Bureau of National Affairs, 1988.
13 D. ULRICH, op. cit., note 9; Manuel LONDON, Change Agents: New Roles and Innovations Strategies for Human Resource Professionnals, San Francisco, Jossey-Bass,
1988.
14 D. ULRICH, id.; Jay B. BARNEY et Patrick M. WRIGHT, « On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining Competitive Advantage »,
(1998) 37(1) Human Resource Management 31-46.
15 J. B. BARNEY et P. M. WRIGHT, id.
16 Murielle LABERGE, La proactivité des professionnels en ressources humaines, thèse de doctorat, Montréal, Faculté des études supérieures, Université de Montréal,
2003, p. 17-20; P.F. BULLER, « Successful Partnership : HR and Strategic Planning at Eight Top Firms », (1988) Organizational Dynamics, Autumn, 27-43; L. DYER
et G. W. HOLDER, loc. cit., note 12; Patrick GUNNINGLE et Gisela SHIVANATH, « Variations in the Personnel Role: Some Irish Evidence », (1989) 11(2) Employee
Relations 26-32; TOWERS PERRIN, FORSTER et CROSBY, Priorities for Competitive Advantage, An IBM study conducted by Towers Perrin, 1992; Bryan M. DOWNIE
et Mary Lou COATES, The Changing Face of Industrial Relations and Human Resource Management, Kingston, IRC Press, Industrial Relation Centre, Queen’s
University, 1993; Jill CONNER et Jeana WIRTENBERG, « Managing the Transformation of Human Resources Work », (1993) 16(2) Human Resource Planning
17-34; Susan Albers MOHRMAN, Edward E. LAWLER et Gary McMAHAN, New Directions for the Human Resources Organization, Los Angeles, Center for Effective
Organization, Université of Southern California, 1996; J. CONNER et D. ULRICH, loc. cit., note 6.
17 Barbara BAILL, « The Changing Requirements of the HR Professional: Implications for the Development of HR Professionals », (1999) 38(2) Human Resource
Management 171-175; Wayne BROCKBANK, Dave ULRICH et Richard W. BEATTY, « HR Professional Development: Creating the Future Creators at the University
of Michigan Business School », (1999) 38(2) Human Resource Management 111-118.
8
Lawson et Limbrick26 regroupent eux aussi les compétences
essentielles en cinq catégories : 1) compétences d’affaires
(connaissances des affaires, perspective de valeur ajoutée, orientation stratégique); 2) compétences fonctionnelles (expertise
spécialisée : gestion informatisée en ressources humaines,
développement organisationnel, relations du travail, etc.); 3)
compétences de gestion des objectifs (orientation vers l’atteinte
de résultats, proactivité, etc.); 4) compétences de leadership
organisationnel et fonctionnel (intégrité, habileté à travailler en
équipe, habileté à établir des directions, etc.); 5) compétences en
relations interpersonnelles (habiletés à communiquer, à négocier,
à influencer, etc.).
> l’habileté à aligner les stratégies RH sur la vision
de l’entreprise18;
> l’habileté à analyser et à résoudre des problèmes19 ;
> l’habileté à comprendre comment l’entreprise fait
des profits 20;
> l’habileté à voir les problèmes dans la perspective
des clients21.
De plus, plusieurs compétences personnelles sont essentielles
aux professionnels de la gestion des ressources humaines. Outre
celles relevées dans l’article de Morin, plusieurs auteurs mentionnent « l’approche » client, l’habileté à travailler en équipe, la
capacité d’écoute, les habiletés à diagnostiquer et à résoudre des
problèmes et l’habileté à articuler une vision22.
Nous avons regroupé l’ensemble de ces compétences dans le
tableau I, qui se divise en quatre parties : les compétences
professionnelles requises, les nouvelles compétences et les
nouvelles connaissances, les compétences personnelles et les
compétences liées au savoir-être.
Selon Morin, qui cite Brockbank et Ulrich, toutes ces compétences peuvent se diviser en cinq dimensions :
•
•
•
•
•
la contribution stratégique;
la crédibilité personnelle;
l’expertise en ressources humaines;
la connaissance de la gestion d’entreprise;
la connaissance de la technologie.
L’expertise en technologie implique que les professionnels soient
capables d’utiliser la technologie RH et Internet23. Ils doivent
maîtriser les systèmes d’information sur les ressources humaines
et être capables d’enseigner aux autres comment les utiliser24.
Finalement, ils doivent être en mesure d’utiliser la technologie
pour collecter des données et les transformer en informations
stratégiques valables25.
18 J. T. KOCHANSKI et D. H. RUSE, « Designing a Competency-Based Human Resources Organization », (1996) 35(1) Human Resource Management 19-33; Michael
SVOBODA et Silke SCHRÖDER, « Transforming Human Resources in the New Economy: Developing the Next Generation of Global HR Managers at Deutsche
Bank AG », (2001) 40(3) Human Resource Management 261-273; Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK, Arthur K. YEUNG et Dale G. LAKE, « Human Resource
Competencies: An Empirical Assessment », (1995) 34(4) Human Resource Management 473-495.
19 Id.
20 Arthur YEUNG, Patricia WOOLCOCK et John SULLIVAN, « Identifying and Developing HR Competencies for the Future: Keys to Sustaining the Transformation of
HR Functions », (1996) 19(4) Human Resource Planning 48-58.
21 Id.
22 Stephen C. SCHOONOVER, Human Resource Competencies for the Year 2000: The Wake-Up Call!, Society for Human Resource Management, 1999; G. GUÉRIN et
T. WILS, op. cit., note 9; Dave ULRICH, Wayne BROCKBANK, Arthur K. YEUNG et Dale G. LAKE, loc. cit., note 18.
23 Wayne BROCKBANK et Dave ULRICH, Competencies for the New HR, Washington, DC, University of Michigan Business School, Society for Human Resource
Management, 2003; R. H. HUNTER, « The “New HR” and the New HR Consultant: Developing Human Resource Consultants at Anderson Consulting », (1999) 38
Human Resource Management 147-155; Stephen C. SCHOONOVER, Human Resource Competencies for the New Century, Falmouth, MA, Schoonover Associates,
2003.
24 T. E. LAWSON et V. LIMBRICK, « Critical Competencies and Developmental Experiences for top HR Executives », (1996) 35 Human Resource Management 67-85.
25 Edward E. LAWLER et Susan Albers MOHRMAN, « HR as a Strategic Partner: What Does it Take to Make it Happen? », (2003) 26(1) Human Resource Planning
5-29.
26 T. E. LAWSON et V. LIMBRICK, loc. cit., note 24.
9
TABLEAU I : Les compétences essentielles des professionnels
de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles
Compétences professionnelles requises
(champs d’expertise spécialisés)
> Pratique professionnelle en gestion des ressources humaines
> Efficacité organisationnelle (développement organisationnel)
> Dotation
> Relations du travail et relations avec le personnel
> Rémunération globale
> Formation, perfectionnement et apprentissage organisationnels
> Santé et sécurité du travail
> Gestion de l’information sur les ressources humaines
Nouvelles compétences et
nouvelles connaissances
> Gestion stratégique
> Gestion proactive
> Gestion du changement
> Gestion financière
> Gestion des opérations
> Gestion éthique des organisations
> Gestion de la reconnaissance
> Gestion de la culture organisationnelle
> Gestion de la clientèle interne et externe
> Droit du travail
> Économie (environnement économique de l’entreprise)
> Développement organisationnel
> Relations du travail
> Maîtrise des modèles et outils dans les secteurs du diagnostic organisationnel
> Compréhension du milieu des affaires
> Connaissance de la technologie
> Maîtrise de l’ensemble des processus de gestion des ressources humaines
Compétences personnelles
> Capacité d’analyse
> Leadership
> Aptitudes interpersonnelles
> Capacité de penser en termes stratégiques
> Crédibilité personnelle
> Éthique professionnelle
> Bonne communication orale et écrite
> Collaboration
> « Approche » client
> Habileté à travailler en équipe
> Capacité d’écoute
> Habileté à diagnostiquer et à résoudre des problèmes
> Habileté à articuler une vision
> Habileté à négocier
> Habileté à influencer
> Capacité à adopter diverses approches de consultation interne
Compétences liées au « savoir-être »
> Courage
> Proactivité
> Orientation vers l’action
> Innovation
> Adaptabilité
> Estime de soi
> Prédisposition à prendre des risques
> Intégrité
> Vivacité d’esprit et perspective large dans l’analyse des situations organisationnelles
> Curiosité
> Énergie
> Sens des responsabilités
> Respect des opinions divergentes
10
Bref, toutes ces compétences se greffent aux nombreux rôles
que les professionnels de la gestion des ressources humaines
remplissent aujourd’hui.
formations offertes dans cette catégorie abordent la crédibilité
personnelle, le rôle-conseil, les habiletés politiques dans les
organisations et les habiletés interpersonnelles de communication
et de persuasion. La seconde catégorie traite de l’expertise RH,
avec des formations dans les champs de spécialisation suivants :
dotation, développement organisationnel, formation et
développement des ressources humaines, relations du travail,
rémunération et gestion de la performance, et santé et sécurité du
travail.
Est-ce que les CRHA et CRIA possèdent les compétences et les
connaissances requises pour répondre aux besoins actuels et
futurs des employeurs?
3.2 Les compétences des CRHA et CRIA
Pour aider les CRHA et CRIA à répondre à ces nouvelles exigences, l’Ordre leur offre diverses activités de formation et travaille actuellement à l’élaboration d’un guide de normes professionnelles. Par ailleurs, toute personne qui désire porter le titre
CHRA ou CRIA doit, si elle bénéficie d’une équivalence de formation universitaire en gestion des ressources humaines ou en relations industrielles, réussir un examen national des connaissances. Dans les lignes qui suivent, nous examinerons si ces
divers outils et cet examen national correspondent aux besoins
actuels et futurs du marché du travail.
Pour sa part, le programme Compétences organisationnelles28
s’adresse aux professionnels qui ont entre cinq et quinze ans
d’expérience. Les activités de formation les aideront à s’adapter
à l’évolution de l’organisation et aux nouvelles attentes des
dirigeants, à gagner en crédibilité et en influence et à consacrer
plus de temps aux activités à valeur ajoutée. Ici aussi, les activités de formation se divisent en deux catégories : pratique professionnelle et compétences personnelles et organisationnelles,
et expertise RH. Les formations offertes dans la première catégorie touchent les habiletés relationnelles, la crédibilité, l’intelligence émotionnelle, les habiletés politiques, la créativité, les
finances, les habiletés en gestion, le travail d’équipe, l’habileté à
désamorcer les conflits au travail, le rôle-conseil, la gestion du
stress, la communication, les aspects humains dans la gestion de
projet, l’éthique et le leadership. La seconde catégorie est consacrée aux champs d’expertise suivants : gestion de la dotation,
gestion du développement organisationnel, gestion de la formation et du développement des ressources humaines, gestion
stratégique des ressources humaines, gestion des relations du
travail, gestion de la performance et de la rémunération, gestion
de la santé et de la sécurité du travail.
3.2.1 Activités de formation continue
Soucieux de la professionnalisation de ses membres et du perfectionnement de l’ensemble des professionnels de la gestion
des ressources humaines et des relations du travail, l’Ordre met
à leur disposition un vaste éventail de moyens de perfectionnement. C’est ainsi que l’Ordre offre à ses membres, année après
année, une multitude de leviers de développement professionnel :
une vingtaine de groupes de discussion, plusieurs colloques sur
des sujets d’intérêt en gestion des ressources humaines, un congrès annuel, des activités ponctuelles sur des sujets chauds de
l’actualité et une programmation annuelle d’activités de formation structurée, dans chacun des champs de pratique de la profession, de même que sur les compétences personnelles et
organisationnelles à perfectionner pour avoir une contribution
significative au sein des organisations.
Finalement, le programme Compétences stratégiques et
créatives29 s’adresse aux professionnels et gestionnaires expérimentés. Les activités de ce programme abordent les tendances,
les nouvelles idées et les pratiques d’excellence.
En comparant la liste des activités de formation offertes dans les
deux premiers programmes30 avec le tableau recensant les connaissances et compétences exigées des professionnels (Tableau
I), on constate que, si la formation continue du programme
Compétences organisationnelles couvre l’ensemble des nouvelles
compétences requises (à l’exception de quelques compétences
liées au savoir-être), ce n’est pas le cas du programme
Compétences techniques. Il y a place à amélioration sur le plan
des compétences liées à la compréhension du milieu des affaires.
Les clientèles de l’Ordre étant diverses, le programme de
développement professionnel a été repensé en fonction des différentes catégories de membres. En effet, afin de mieux accompagner les professionnels tout au long de leur carrière, l’offre
d’activités de formation est maintenant segmentée en trois
niveaux, déterminés selon l’expérience. Ainsi, le programme
Compétences techniques27 s’adresse aux jeunes professionnels et
à ceux qui désirent rafraîchir ou parfaire leurs compétences
opérationnelles. Les activités proposent des contenus concrets,
des outils pratiques et applicables dans la réalité quotidienne.
Les activités de formation sont divisées en deux catégories. La
première catégorie concerne la pratique professionnelle et les
compétences personnelles. Entre janvier et décembre 2007, les
Voici, présentées dans le tableau II, les compétences sur
lesquelles la formation continue devrait être davantage axée
pour aider les CRHA et CRIA à répondre aux nouvelles exigences
du marché du travail.
27 Voir l’annexe 2 pour la liste des activités de formation offertes en 2007.
30 Nous n’avons pas fait cet exercice avec le programme Compétences stratégiques et créatives, compte tenu de ses objectifs différents.
11
TABLEAU II : Compétences sur lesquelles la formation continue devrait être davantage axée
Programme Compétences techniques
Compétences professionnelles requises (champs d’expertise spécialisés)
> Gestion de l’information sur les ressources humaines
Nouvelles compétences et nouvelles connaissances
> Courage
> Curiosité
> Énergie
Programme Compétences
organisationnelles
Compétences professionnelles spécialisées (champs d’expertise spécialisés)
Nouvelles compétences et nouvelles connaissances
> Courage
> Curiosité
> Énergie
12
3.2.2 L’examen national des connaissances
>
>
>
>
>
>
>
>
Pour être membre de l’Ordre des CRHA et CRIA du Québec et
ainsi pouvoir porter le titre professionnel CRHA/CRIA, le candidat ou la candidate à la profession doit remplir l’une ou l’autre
des conditions d’admission suivante, soit :
> posséder un diplôme universitaire en gestion des ressources
humaines ou en relations industrielles31;
> bénéficier d’une équivalence de formation et réussir l’examen
national des connaissances.
Pratique professionnelle en gestion des ressources humaines;
Efficacité organisationnelle (développement organisationnel);
Dotation;
Relations du travail;
Rémunération globale;
Formation;
Santé et sécurité du travail;
Gestion de l’information sur les ressources humaines.
Une étude du contenu de la trousse préparatoire à l’examen
national des connaissances nous permet d’affirmer que cet examen ne vérifie pas l’ensemble des compétences requises des
CRHA et CRIA que nous avons identifiées dans la troisième partie de ce texte (voir Tableau I).
L’examen national des connaissances comporte des questions
sur les huit champs d’expertise suivants :
Voici, présentées dans le tableau III, les compétences dont l’examen national des connaissances ne vérifie pas l’acquisition.
31 Les diplômes qui permettent aux étudiants d’être directement membres de l’Ordre et de porter le titre CRHA ou CRIA sont les suivants :
- Baccalauréat en relations industrielles de l’Université Laval;
- Baccalauréat en relations industrielles de l’Université de Montréal;
- Baccalauréat en commerce/arts avec majeure en relations industrielles de l’Université McGill;
- Baccalauréat en gestion des ressources humaines de l’Université du Québec à Montréal;
- Baccalauréat en relations industrielles et en gestion des ressources humaines de l’Université du Québec en Outaouais.
13
TABLEAU III : Compétences sur lesquelles l’examen national des connaissances devrait être davantage axé
Compétences professionnelles requises
Nouvelles compétences et nouvelles
connaissances
> Maîtrise des modèles et outils dans les secteurs du diagnostic organisationnel
> Capacité d’analyse
> Leadership
> Collaboration
> Capacité à adopter diverses approches de consultation interne
> Courage
> Proactivité
> Innovation
> Adaptabilité
> Estime de soi
> Intégrité
> Vivacité d’esprit et perspective large dans l’analyse des situations organisationnelles
> Curiosité
> Énergie
14
Ainsi, sans surprise, l’examen national des connaissances ne vérifie pas les compétences personnelles et les compétences liées au
« savoir-être » des futurs CRHA et CRIA. L’examen couvre
cependant toutes les compétences professionnelles requises et
un peu plus de la moitié des nouvelles compétences et des nouvelles connaissances exigées des professionnels de la gestion des
ressources humaines et des relations industrielles. Par contre, il y
a place à amélioration sur le plan de l’ensemble des compétences d’affaires.
Voyons plus en détail les compétences qui ont été identifiées
comme étant nécessaires aux CRHA et aux CRIA.
3.2.3.1 Les compétences professionnelles
Les compétences « fondamentales » identifiées sont les
suivantes :
> exercer un rôle-conseil;
> gérer l’information relative à ses interventions;
> agir à titre de partenaire d’affaires dans ou pour une
organisation;
> promouvoir la profession et contribuer à son développement.
3.2.3 Schéma des compétences des CRHA et CRIA
L’Ordre des CRHA et des CRIA du Québec travaille présentement
à l’élaboration d’un guide de normes professionnelles qui définit
les compétences requises des CRHA et des CRIA. Les utilisations
possibles de ce schéma des compétences sont multiples. Pour
l’Ordre, il pourra servir à orienter la formation et à déterminer
les éléments à évaluer dans les processus d’inspection professionnelle et d’admission. Pour les membres, il s’agit d’un outil
qui leur permettra de faire une autoévaluation de leurs compétences et de gérer leur développement professionnel. Pour les
organisations, il pourra servir à la structuration d’un service des
ressources humaines, à la rédaction des descriptions de postes,
au recrutement, à l’évaluation et à la formation des salariés.
Les compétences « spécialisées » concernent les sept champs
d’activités suivants :
>
>
>
>
>
>
la gestion stratégique des ressources humaines;
la gestion de la dotation;
le développement organisationnel;
la gestion des relations du travail;
la gestion de la rémunération globale;
la gestion du développement des compétences et de
la formation;
> la gestion de la santé et de la sécurité en milieu de travail.
L’origine de ce projet provient des constats faits dans le processus d’inspection professionnelle. Jusqu’à maintenant, seuls des
éléments administratifs sont vérifiés lors de l’inspection professionnelle et celle-ci se limite aux membres consultants et ne
s’étend pas aux membres qui œuvrent en entreprise. Plusieurs
membres ont d’ailleurs exprimé le souhait de personnaliser
l’inspection et de l’axer davantage sur la compétence.
3.2.3.2 Les compétences personnelles
Les compétences personnelles que les CRHA et les CRIA doivent
posséder sont les suivantes :
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
>
Les objectifs du projet sont donc d’énoncer les compétences
requises, de les regrouper dans un document unique facile à diffuser et de rejoindre la majorité des ordres professionnels.
Pour définir les compétences requises, la démarche suivante a
été retenue. Tout d’abord, une synthèse des « huit champs » des
normes nationales de compétence a été effectuée. Ces synthèses ont ensuite fait l’objet d’une analyse et d’une discussion au
sein d’un comité de membres animé par un professionnel. Le
tout a été validé par le comité d’inspection professionnelle.
L’inventaire des compétences et l’analyse détaillée précisent les
principales tâches et les critères d’évaluation de la compétence.
Ces critères incluent les normes ou règlements applicables, les
pratiques recommandées et les compétences personnelles.
faire preuve de professionnalisme;
réfléchir en termes stratégiques;
démontrer des habiletés interpersonnelles;
faire preuve de leadership;
résoudre des problèmes;
prendre des décisions;
pratiquer l’écoute active;
s’exprimer clairement verbalement et par écrit;
démontrer un esprit d’analyse;
faire preuve de jugement et de discernement;
manifester de la rigueur et un souci du détail;
produire les résultats attendus.
Sans comparer chacune des compétences relevées dans ce
schéma – puisqu’il n’est pas encore définitif - avec celles qui
sont répertoriées dans la littérature, on constate que les professionnels de la gestion des ressources humaines œuvrant dans les
entreprises arrivent à des constats forts similaires à ceux qui
sont relevés dans la littérature.
Les compétences requises se divisent en deux grands champs :
les compétences professionnelles et les compétences personnelles. Les compétences professionnelles comprennent les compétences fondamentales et les compétences spécialisées.
15
CONCLUSION
> Est-ce que les compétences et les connaissances recensées
dans la littérature correspondent aux besoins des employeurs
et aux besoins du marché du travail?
Il ressort de cette analyse que le contexte économique, social et
culturel des vingt dernières années a eu une grande influence sur
la fonction des ressources humaines. D’abord de nature administrative, la fonction ressources humaines est devenue stratégique.
En même temps que leurs rôles évoluent, les professionnels de la
gestion des ressources humaines doivent acquérir de nouvelles
compétences et de nouvelles connaissances. Des outils sont
actuellement mis en place relativement à la formation continue
(formation post-universitaire) pour aider les CRHA et CRIA à
répondre aux besoins et à l’évolution des besoins du marché du
travail. Toutefois, nous avons vu qu’il y a place à amélioration.
> Outre celles déjà identifiées, y a-t-il d’autres compétences
essentielles aux professionnels de la gestion des ressources
humaines et des relations industrielles s’ils veulent être utiles
à l’organisation, répondre à ses besoins actuels et futurs?
> La formation post-universitaire ne semble pas répondre
entièrement aux besoins et à l’évolution des besoins du
marché du travail. Outre adapter ses activités de formation,
qu’est-ce que l’Ordre peut faire pour aider les professionnels
en ressources humaines et en relations industrielles à répondre à ces nouvelles exigences?
Cette analyse suscite plusieurs questionnements :
> Est-ce que la formation universitaire offerte est adaptée aux
besoins actuels et futurs des employeurs? Est-ce que le nouveau diplômé arrive bien outillé sur le marché du travail?
C’est ce que nous étudierons dans le cadre de la deuxième
préoccupation.
16
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HUNTER R. H., « The “New HR” and the New HR Consultant:
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17
ANNEXE 1
Les nouvelles compétences des professionnels
en ressources humaines
par Denis Morin, CRHA
[SPÉCIAL – TRANSFORMATION DE LA FONCTION]
PAR DENIS MORIN, CRHA, PROFESSEUR AGRÉGÉ EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET
CHERCHEUR À LA CHAIRE EN GESTION DES COMPÉTENCES, ÉCOLE DES SCIENCES DE LA GESTION, UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
LES NOUVELLES
COMPÉTENCES
DES PROFESSIONNELS EN RESSOURCES HUMAINES
48
EFFECTIF – JANVIER / FÉVRIER / MARS 2006
ar conséquent, les mandats et les responsabilités des professionnels de la
gestion des ressources humaines en
matière de productivité humaine, attraction
et conservation du personnel, gestion de la
relève, gestion des compétences, gestion de la
reconnaissance ou gestion de la diversité et des
nouvelles valeurs de la main-d’œuvre prendront
de l’envergure dans les prochaines années.
Ces nouveaux défis obligent l’identification de
P
www.orhri.org/effectif
ILLUSTRATION : MARTIN GAGNON
La gestion des ressources humaines prend de
plus en plus d’importance dans les organisations.
La pérennité organisationnelle, l’excellence opérationnelle, l’innovation, la qualité ou l’orientation
client sont quelques enjeux qui exigent une
meilleure gestion du capital humain.
nouvelles compétences afin que les professionnels du domaine puissent contribuer
directement au succès organisationnel. On
trouvera dans cet article un tour d’horizon
des répertoires de compétences en gestion
des ressources humaines proposés par la
communauté scientifique afin d’orienter
l’action des professionnels à cet égard.
Il est approprié de définir préalablement
la notion de « compétence » avant de se
concentrer sur l’examen des compétences
requises. Les connaissances, le savoir-faire
et le savoir-être sont les principales dimensions des différentes conceptualisations de
la compétence. Plus spécifiquement, les
compétences sont définies comme étant une
configuration d’attributs psychologiques et
d’attributs de nature comportementale qui
sont associés à la fois à une performance
supérieure dans le cadre de l’emploi et au
succès organisationnel. Ces multiples attributs observables incluent notamment les
connaissances, les traits, les motivations
intrinsèques, les aptitudes et les attitudes.
En résumé, l’application des compétences
techniques, personnelles et interpersonnelles
telles que les connaissances, l’adaptation,
l’innovation, le travail d’équipe, la coopération et la communication représente une
initiative stratégique qui vise le succès en
emploi et, par ricochet, l’atteinte des objectifs
et des résultats organisationnels.
L’intérêt croissant à l’égard de la relation
entre la gestion des ressources humaines et
la performance organisationnelle explique
l’attention particulière accordée à la nature
des rôles et des compétences que les professionnels doivent maîtriser afin d’apporter
une valeur ajoutée à la performance organisationnelle. L’appréciation des différents
rôles du professionnel de la gestion des
ressources humaines constitue la première
étape de la détermination des compétences
requises pour jouer ces rôles.
Typologies des rôles
Plusieurs typologies des rôles du professionnel de la gestion des ressources humaines
ont été proposées. Par exemple, Tyson se
concentre sur les rôles de soutien administratif, de gestionnaire des contrats de travail
ainsi que d’architecte des politiques susceptibles de contribuer au succès organisationnel.
Schuler observe pour sa part l’apparition
des rôles suivants : artisan du changement,
consultant interne, gestionnaire du talent
humain, partenaire d’affaires dans l’élaboration et la mise en œuvre de la stratégie,
contrôleur des coûts financiers et opérationnels. Selon lui, la diversité de ces rôles
se manifeste en réponse à l’obligation du
professionnel de contribuer à l’efficacité
organisationnelle. Storey définit quant à lui
quatre rôles : consultant interne, régulateur
dont le mandat est d’adopter, promulguer
et surveiller l’application des politiques,
agent de changement et gestionnaire de
service. Enfin, le modèle dominant des
rôles s’appuie sur la matrice 2 x 2 d’Ulrich.
Celui-ci adopte deux continuums (les processus et le système de gestion des ressources
humaines versus la gestion des personnes ;
la dimension stratégique versus la dimension
opérationnelle) afin de clarifier les quatre
principaux rôles qui fournissent une valeur
ajoutée à l’organisation.
• Partenaire opérationnel (expert en ressources humaines). Dans ce rôle, le
professionnel de la gestion des ressources
humaines conçoit et implante les politiques, les processus et les systèmes
pour les différentes activités. En tant
que consultant interne dans son champ
d’expertise, il conseille judicieusement
les autres professionnels, les gestionnaires
et les employés. Il prend la responsabilité
d’améliorer et de mesurer les bénéfices
des programmes sur une base continue.
Il gère également la discipline selon une
approche positive. Enfin, il offre des
conseils et des services qui sont de qualité,
pertinents, accessibles, fiables et innovateurs. Le résultat visé par ce rôle est
l’efficacité et l’efficience administrative.
• Champion des employés. Le professionnel
de la gestion des ressources humaines
est le défenseur des intérêts, des droits
et des responsabilités des employés. Il
discute des besoins des employés et
souligne les préoccupations des gestionnaires en matière de relations et de communication avec les employés. Finalement,
il fournit aux employés les ressources
nécessaires afin qu’ils soient mobilisés
envers l’atteinte des objectifs organisationnels. Ce rôle vise à favoriser, mesurer
et accroître la compétence, la contribution
et l’engagement des employés.
• Agent de changement. Le professionnel
gère la transformation organisationnelle,
la réorganisation du travail et le changement. Il réalise également la restructuration des processus d’affaires. Le
résultat visé par ce rôle est la croissance
de l’efficacité organisationnelle.
• Le partenaire stratégique. Le professionnel formule une stratégie de gestion
des ressources humaines alignée sur
les objectifs organisationnels. Il apporte
une contribution visible et tangible aux
décisions stratégiques. Enfin, il adopte un
rôle de vigie de l’environnement interne
et externe. Le but visé par ce rôle est la
mise en œuvre et l’alignement de la
stratégie ressources humaines sur les
objectifs d’affaires.
La plupart des auteurs constatent une
nouvelle trajectoire dans les rôles du professionnel de la gestion des ressources
humaines. En effet, celui-ci devient le partenaire des cadres supérieurs et opérationnels dans l’exécution de la stratégie
organisationnelle. Par ailleurs, il subsiste
un déclin du rôle de régulateur des politiques ressources humaines ainsi qu’une
intensification des rôles de consultant
interne, d’expert en ressources humaines et
d’agent de changement. Certains auteurs
affirment que les rôles du professionnel de
la gestion des ressources humaines se
transforment rapidement. Par conséquent,
les compétences requises pour accomplir
ces rôles changent parallèlement. Les connaissances, les aptitudes et les habiletés
49
[SPÉCIAL]
jouent un rôle de premier plan dans la
mise en place d’une gestion des ressources
humaines efficace. Cette analyse ouvre donc
la voie à l’identification des compétences
requises dans l’exercice complexe des rôles
du conseiller en ressources humaines.
Compétences essentielles
Plusieurs études théoriques et empiriques
ont été réalisées récemment afin d’identifier
les compétences essentielles du professionnel
exemplaire. Heneman souligne l’importance
de valoriser les aptitudes analytiques ainsi
que les aptitudes liées au leadership. À l’aide
d’entrevues auprès de cadres supérieurs et
de praticiens, plusieurs chercheurs constatent
que de nombreux diplômés en gestion des
ressources humaines ne maîtrisent pas suffisamment les connaissances liées au droit
50
du travail, relations du travail, gestion des
opérations, gestion éthique des organisations
et gestion stratégique. Par ailleurs, ces mêmes
auteurs recommandent aux professionnels
de la gestion des ressources humaines de
développer davantage leurs aptitudes interpersonnelles. D’autres mentionnent que les
professionnels doivent maîtriser l’ensemble
des processus de gestion des ressources
humaines, les nombreux modèles et outils
dans les secteurs du diagnostic organisationnel, gestion du changement et développement organisationnel ainsi que le langage
des affaires de manière à devenir de véritables partenaires d’affaires. De plus, ces
auteurs insistent sur la capacité à adopter
diverses approches de consultation interne.
Les travaux d’Ulrich dans le secteur de
l’appréciation des compétences sont les plus
cités dans la documentation scientifique.
Lors d’une première étude empirique, il
remarque que la connaissance approfondie
des processus, les aptitudes à gérer le changement ainsi que la connaissance du milieu
des affaires sont indispensables au succès
du professionnel de la gestion des ressources
humaines. D’autres auteurs y ajoutent les
compétences associées à la compréhension
de la gestion stratégique, gestion de la reconnaissance, gestion de la culture organisationnelle, gestion de la clientèle interne et
externe, gestion financière ainsi que de
l’environnement économique de l’entreprise.
Finalement, les travaux d’Ulrich accordent
une attention particulière aux compétences
analytiques et personnelles telles que la
capacité de penser selon une perspective
stratégique et la crédibilité personnelle.
Une nouvelle compétence à acquérir semble
se dessiner à l’horizon. Meisinger et Losey
soulignent en effet que, lorsque la situation
l’exige, les professionnels de la gestion des
ressources humaines doivent avoir le courage
de remettre en question les pratiques de
gestion qualifiées de douteuses ou qui ne
correspondent pas aux normes éthiques.
Malgré l’importance de posséder une
solide compréhension du milieu des affaires,
de maîtriser la gestion du changement ainsi
que d’avoir de fortes capacités interpersonnelles en matière de communication et
d’influence, plusieurs auteurs affirment sur
un ton pessimiste que seulement 10 à 35 %
des professionnels de la gestion des ressources
humaines maîtrisent convenablement ces
nouvelles compétences. De plus, Meisinger
constate que seulement 34 % des cadres
supérieurs considèrent réellement les professionnels de la gestion des ressources humaines comme des partenaires stratégiques.
…les aptitudes à gérer le changement ainsi
que la connaissance du milieu des affaires sont
indispensables au succès du professionnel…
Un répertoire en cinq dimensions…
Soucieux d’effectuer une synthèse de la
documentation scientifique sur les compétences des professionnels de la gestion des
ressources humaines et de permettre le développement de ces compétences, Brockbank
et Ulrich présentent un répertoire des
compétences en cinq dimensions : la contribution stratégique, la crédibilité personnelle,
l’expertise en ressources humaines, la
connaissance de la gestion d’entreprise et la
connaissance de la technologie. Les résultats
empiriques de Brockbank et Ulrich auprès
d’un échantillon d’entreprises américaines
démontrent que la maîtrise de l’ensemble
de ces compétences contribue à expliquer
10% de la performance financière de l’organisation. La contribution stratégique permet
à elle seule de prédire 5% de la performance
financière de l’organisation. La crédibilité
personnelle et l’expertise en ressources
humaines expliquent respectivement 3 % et
2% de la performance financière de l’organisation. La connaissance de la gestion
d’entreprise se limite à expliquer 1 % de la
performance financière de l’organisation et
la connaissance de la technologie appliquée
aux ressources humaines n’est pas reliée à
51
la performance financière de l’organisation. Tandis que les données
empiriques indiquent que la
relation entre la maîtrise des
compétences et la performance
financière de l’organisation est
relativement faible, des résultats
additionnels soulignent un lien très étroit
entre la maîtrise des compétences et la perception des gestionnaires et des employés à
l’égard de la valeur ajoutée du service des
ressources humaines dans l’organisation.
Parmi les compétences qui prédisent le
mieux la perception des gestionnaires et
des employés à l’égard de la valeur ajoutée
du service, nous retenons la contribution
stratégique, la crédibilité personnelle et
l’expertise RH qui contribuent à expliquer
respectivement 38 %, 49 % et 31 % de
cette perception des retombées du service
des ressources humaines.
Dans une étude qui vise à vérifier la
généralisation des données empiriques de
Brockbank et Ulrich auprès des organisations
européennes, Boselie et Paauwe observent
que les gestionnaires établissent une relation
positive entre la maîtrise de la compétence
contribution stratégique à la performance
financière de l’organisation. À l’opposé, les
professionnels de la gestion des ressources
humaines croient plutôt que la connaissance
de la gestion d’entreprise est liée à cette
performance financière. Les analyses statistiques concernant les liens entre la maîtrise
des compétences et la valeur ajoutée du
service des ressources humaines dans
l’organisation révèlent que la crédibilité
personnelle et l’expertise en ressources
humaines favorisent une appréciation positive du service des ressources humaines
parmi les gestionnaires et les employés. Pour
l’ensemble des répondants, la connaissance
de la technologie ne contribue pas à accroître
la perception de valeur ajoutée du service
des ressources humaines ou la performance
financière de l’organisation. En somme, la
crédibilité personnelle ainsi que l’expertise
ont une incidence positive sur la perception
52
de valeur ajoutée du service. Il
est possible d’établir dans une
certaine mesure une relation positive entre la contribution stratégique et la performance financière
de l’organisation.
McEvoy et ses collaborateurs
recommandent également un répertoire de
compétences de manière à guider le développement des professionnels de la gestion
des ressources humaines. Ils proposent
quatre principales compétences qui se
rattachent à la maîtrise de diverses connaissances : compétence en gestion d’entreprise, compétence organisationnelle (gestion
du changement), expertise en ressources
humaines et crédibilité professionnelle. Ces
multiples compétences sont semblables au
profil de compétences élaboré par Brockbank
et Ulrich. Les auteurs valorisent également
les compétences fondées sur le savoir-faire
telles que les aptitudes pour la communication, l’analyse, la consultation interne, la
collaboration. Ils énumèrent finalement
une liste complète de compétences qui se
greffent au savoir-être : courage, proactivité, orientation vers l’action, innovation,
adaptabilité, estime de soi, prédisposition à
prendre des risques, intégrité, vivacité
d’esprit et perspective large dans l’analyse
des situations organisationnelles, curiosité,
énergie, sens des responsabilités et respect
des opinions divergentes.
En conclusion, les nouvelles compétences
se greffent aux multiples rôles que les professionnels de la gestion des ressources
humaines s’engagent à mettre en œuvre dans
un contexte de complexité organisationnelle.
Ils sont maintenant tenus de maîtriser la
contribution stratégique, la crédibilité personnelle et l’expertise en ressources humaines
s’ils veulent apporter une valeur ajoutée à
l’excellence opérationnelle du service et
participer à l’amélioration de la compétitivité organisationnelle.
La bibliographie de cet article se trouve dans la version
électronique d’Effectif.
ANNEXE 2
Programme Compétences techniques
Leadership et référence RH
Compétences techniques
Approches, outils et méthodes
Activités de formation 2007
Montréal | Beloeil | Boucherville | Chicoutimi | Gatineau | Granby | Laval | Québec | Rimouski | Rouyn-Noranda
Soucieux de la professionnalisation de ses membres et du perfectionnement de l’ensemble
des professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail,
l’Ordre met à votre disposition un vaste éventail de moyens de perfectionnement.
C’est ainsi que l’Ordre vous offre, année après année, une multitude de leviers
de développement professionnel :
> une vingtaine de groupes de discussion, autant de micro-réseaux de codéveloppement ;
> plusieurs colloques sur des sujets d’intérêt en gestion des ressources humaines
et en relations industrielles ;
> un congrès annuel ;
> des activités ponctuelles sur des sujets chauds de l’actualité ;
> une programmation annuelle d’activités de formation structurée, dans chacun
des champs de pratique de la profession, de même que sur les compétences
personnelles et organisationnelles à développer pour apporter une contribution
significative dans les organisations.
Notre engagement
> Vous offrir des contenus de pointe, adaptés à la réalité des professionnels
de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles.
> Faire appel à des formateurs compétents, à des partenaires de grande notoriété.
> Vous permettre d’aller au-delà de votre spécialité, d’assumer de nouveaux rôles
tout en maintenant les anciens.
> Vous aider à maintenir et à enrichir votre compétence professionnelle
pour pouvoir relever les défis de la complexification de vos mandats.
Écrivez-nous !
Commentaires et suggestions : [email protected]
Cette année marque un tournant majeur dans l’offre d’activités de formation de l’Ordre. En effet,
l’Ordre veut maintenant l’orienter de manière à accompagner les professionnels de la gestion des
ressources humaines et des relations industrielles tout au long de leur carrière.
Nous nous engageons en outre à vous proposer des activités qui viseront une véritable
transférabilité dans votre travail.
Ce programme regroupe des activités spécialement destinées aux professionnels RH en début
de carrière, ainsi qu’à ceux qui désirent rafraîchir ou parfaire leurs compétences opérationnelles.
Des contenus concrets, des outils pratiques et applicables dans la réalité quotidienne.
Vous découvrirez dans les pages qui suivent une vingtaine de séminaires qui auront lieu
pendant l’année 2007 et dont plusieurs sont offerts dans différentes villes du Québec. À souligner :
plus de 65 % des activités de ce programme sont nouvelles ou leur contenu a été révisé en fonction de la clientèle visée.
Compte tenu des pressions sur la fonction ressources humaines et de la complexification de vos mandats, nous vous encourageons à vous perfectionner
au-delà de votre expertise fonctionnelle. À ce titre, il est utile de rappeler
le modèle de compétences des professionnels RH mis de l’avant par
CConnaissances
Con
Conn
Conna
Connai
Connais
Connaiss
onnaiss
on sssaan
anc
nce
ces
es
affaires
d aff
des
affair
affai
affa
aaf
air
ire
reess
Ulrich & Brockbank (2005). Ainsi, pour apporter une valeur ajoutée
à la performance organisationnelle, il vous faut aussi développer
votre crédibilité personnelle, votre contribution stratégique ainsi
que votre connaissance des affaires et des technologies.
Le portail de l’Ordre, section formation continue
[www.orhri.org/formation], demeure l’endroit tout indiqué pour
Crédibilité
dibilité
personnelle
onnelle
Contribution
CContribution
Co
Con
Cont
Contr
ntri
tri
trib
rib
ib
but
bu
uti
tio
ion
on
stratégique
stra
strat
straté
stratég
stratégi
stratégiq
t
giq
iqu
qu
que
uee
stratégique
Exp
Expe
Exper
Expert
Experti
Expertis
EExpertise
p see R
RH
H
vous informer sur les nombreux événements à venir. Consultezle pour planifier vos activités de développement professionnel
pour toute l’année. Vous y trouverez sûrement chaussure à votre
pied !
Techno
Technol
Technolo
Technolog
Technologi
Technologie
ech
echn
echno
h
RH
R
H
Source : Ulrich et Brockbank (2005)
L’Ordre et vous, complices dans votre développement professionnel…
1
Nouvelle
webdiffusion
La formation CRHA et CRIA :
tout ce que vous devez savoir
sur votre code de déontologie
sera disponible en webdiffusion
au cours de l’hiver 2007.
Rendez-vous sur
www.orhri.org/webdiffusion
Liste des activités
de formation
offertes en 2007
Ce tableau regroupe toutes les activités prévues
entre janvier et décembre 2007, partout au Québec.
Pratique professionnelle
et compétences personnelles
DATE
VILLE
Jeunes, crédibles et influents !
14 février
18 septembre
Montréal
Montréal
4
Le rôle conseil : l’art de mettre
son expertise au service
de ses clients
20 février
29 mai
Montréal
Montréal
5
S’initier aux jeux politiques
organisationnels
4 mai
Québec
6
Formation complémentaire en droit
du travail et de l’emploi
Comment vendre vos projets
à la direction : techniques
de présentation persuasive
30 mars
25 mai
26 octobre
Montréal
Québec
Montréal
7
Grâce à une entente spéciale, le Barreau du Québec
donne accès aux membres de l’Ordre à ses activités
de formation à tarif préférentiel, partout au Québec.
Persuader : pratiquer,
pratiquer, pratiquer
16 novembre
Montréal
8
DATE
VILLE
Techniques d’entrevue
1-2 février
17-18 mai
Montréal
Montréal
9
Tests psychométriques,
examens médicaux et
références : comment les
utiliser en toute quiétude ?
8 février
17 avril
20 sept.
Montréal
Belœil
Montréal
10
La planification de la maind’œuvre : première étape
d’un plan de relève
21 février
14 juin
Laval
Québec
11
Tour d’horizon des bonnes
pratiques en dotation
14 mars
12 juin
Montréal
Montréal
12
Manuel d’employés et
politiques d’entreprise :
comment s’y retrouver
21 mars
24 octobre
Montréal
Montréal
13
L’Ordre conclut
deux ententes spéciales
PAGE
Expertise RH
Formation complémentaire en santé
et sécurité du travail
Grâce à une entente spéciale, le Centre Patronal SST
donne accès aux CRHA et CRIA en entreprise à ses
activités d’information et de formation à tarif
préférentiel, à Montréal et à Québec.
Pour connaître les modalités de ces ententes,
rendez-vous à l’adresse suivante :
www.orhri.org/formation/partenaires
2
PAGE
Dotation
DATE
VILLE
Le profil de compétences :
élément clé pour gérer
les talents
19 avril
25 septembre
Montréal
Montréal
14
Grandeur et misère des tests
psychométriques et autres
outils d’évaluation
16 février
25 avril
23 mai
15
10 octobre
Québec
Montréal
RouynNoranda
Montréal
2 mai
6 septembre
Montréal
Montréal
16
Le climat de travail,
une responsabilité partagée !
25 janvier
25 avril
19 sept.
Boucherville
Montréal
Laval
17
La reconnaissance, un levier
important de mobilisation
22 mars
15 novembre
Montréal
Montréal
18
Réussir l’intégration
d’un nouvel employé
PAGE
Développement organisationnel
VILLE
PAGE
Rémunération et gestion de la performance
Comment gérer
un employé difficile
9 février
26 avril
16 mai
2 octobre
14 novembre
Montréal
Rimouski
Montréal
Chicoutimi
Granby
25
Gestion de la rémunération :
meilleures pratiques et
pièges à éviter
20 mars
13 septembre
Montréal
Montréal
26
Concepts d’équité
en rémunération
16 mai
Montréal
27
Harcèlement psychologique :
prévention et adjudication
23 mars
25 sept.
Montréal
Montréal
28
Fondements de la prévention
des accidents
29 mars
12 octobre
Montréal
Montréal
29
Concevoir et implanter un
programme de mieux-être
en milieu de travail
20 avril
Montréal
30
L’assignation temporaire :
comment la rendre efficace
et rentable ?
1er mai
Montréal
31
La gestion des dossiers
de lésion professionnelle :
nouvelles réalités !
23 mai
Montréal
32
Santé et sécurité du travail
Formation et développement des ressources humaines
Management stratégique
de la formation
DATE
18 janvier
22 mars
5 juin
21 sept.
Gatineau
Montréal
Québec
Montréal
19
Outils efficaces d’analyse
des besoins de formation
26 janvier
31 mai
Montréal
Montréal
20
Loi du 1 % : apprenez
à en tirer le meilleur parti
19 mars
14 septembre
Montréal
Montréal
21
Comment conclure
une fin d’emploi
23 janvier
14 juin
Montréal
Montréal
22
La préparation de la
négociation collective :
une approche concrète
6 février
15 mai
Montréal
Montréal
23
La gestion disciplinaire :
loyauté, compétence, assiduité
6 février
18 avril
12 septembre
Québec
Montréal
Montréal
24
Frais et modalités d’inscription
33
Formulaire d’inscription
34
Relations du travail
3
Pour vous inscrire : www.orhri.org/formation
CONTENU REVISÉ
PRATIQUE PROFESSIONNELLE ET COMPÉTENCES PERSONNELLES
Jeunes, crédibles et influents!
L’un des défis les plus importants en début de carrière consiste à établir sa crédibilité auprès de ses principaux
collaborateurs (clients, supérieurs, collègues, etc.). Sur quoi se joue la crédibilité, comment elle se développe
et surtout comment la gérer de façon professionnelle, même avec une expérience qui prend son essor,
voilà à quoi vous convie cette activité interactive, pratique et dynamique !
Objectifs
• Remettre en question quelques
croyances concernant la crédibilité.
• Prendre connaissance des facteurs
sur lesquels se joue la crédibilité.
• Identifier les étapes de la gestion
de la crédibilité.
• Prendre connaissance des valeurs
et caractéristiques qui distinguent
les générations.
• Identifier auprès de qui on a intérêt
à être crédible.
• Identifier des moyens ou actions
pour accroître sa crédibilité en
fonction des collaborateurs ciblés.
Participants visés
Professionnels de la gestion des
ressources humaines ou des relations
du travail possédant moins de cinq ans
d’expérience.
Formatrice
Manon Daigneault, CRHA,
associée, consultante et formatrice
chez Réseau DOF
Aperçu du contenu
• Définition opérationnelle de
la crédibilité.
• Facteurs principaux et secondaires
• Un outil de gestion de la crédibilité :
le continuum d’influence.
• Six étapes essentielles pour gérer
sa crédibilité.
• Caractéristiques distinctives
de chacune des générations.
• Poids des perceptions dans la gestion
de sa crédibilité.
• La carte de son environnement :
actions spécifiques pour gérer
sa crédibilité et auprès de qui.
Formation d’une journée (9 h à 17 h)
Montréal : 14 février 2007 • 18 septembre 2007
4
est associée, consultante et
formatrice chez Réseau DOF.
Elle a élaboré en collaboration
et animé plusieurs ateliers et
conférences sur une multitude de
thèmes reliés au développement
de la santé relationnelle au
travail. Titulaire d’un diplôme
universitaire en psychosociologie,
c’est d’abord comme gestionnaire
et spécialiste en développement
organisationnel et formation
qu’elle a œuvré pendant plus
de vingt ans. Ces multiples
expériences lui permettent
aujourd’hui de contribuer
efficacement au développement
et au succès des équipes
de travail.
Frais d’inscription
Code 1 (voir page 33)
CONTENU REVISÉ
Le rôle-conseil: l’art de mettre son expertise
au service de ses clients
Le rôle-conseil, bien qu’il soit de plus en plus valorisé dans nos organisations, demeure difficile à cerner.
Comment le définir ? Quel pouvoir y est rattaché ? Comment intervenir d’une façon structurée ?
Quels sont les principes qui doivent nous guider ? Quelles sont les attitudes à adopter ?
Ces questions et bien d’autres sont au cœur de cette session.
Objectifs
• Définir la place qu’occupe le rôleconseil dans l’ensemble des rôles
qu’on peut exercer dans une
organisation et le type de pouvoir
qui s’y rattache.
• Décrire les deux principaux modes
d’intervention (expert et facilitateur),
leurs avantages et leurs limites.
• Exercer son rôle-conseil tout en
respectant le rôle et les responsabilités
de ses clients.
• Utiliser un processus structuré
d’intervention ainsi que les principes,
les techniques et les outils propres
à chacune des étapes.
• Prendre conscience de l’impact de
certaines dimensions de sa dynamique
personnelle.
• Identifier ses forces et ses principales
pistes de développement comme
conseiller.
Aperçu du contenu
• Dynamique des rôles dans
une organisation : hiérarchique,
conseil, fonctionnel et exécution.
• Modes d’intervention :
l’expert et le facilitateur.
• Étapes du processus : ancrage,
contact, contrat, diagnostic,
travail et retrait.
• Triangle de la complicité : écoute
profonde, questionnement aidant
et rétroaction transparente.
• Pièges dans l’exercice de son rôle.
Déroulement
Cette session laisse une très large place
à la réflexion, aux discussions et à
l’expérimentation.
Participants visés
Professionnels de la gestion
des ressources humaines ou
des relations du travail possédant
moins de cinq ans d’expérience.
Formateur
Guy Gosselin, CRHA, conseiller senior
en management et en développement
organisationnel au Groupe Conseil CFC
Possédant une formation en
génie-civil et en psychologie,
Guy Gosselin, CRHA, est
conseiller senior en management
et en développement
organisationnel et œuvre
principalement à titre de
spécialiste en gestion et
développement des personnes
et des équipes. Depuis plus de
vingt ans, il forme, accompagne
et conseille les dirigeants, les
gestionnaires et leurs équipes
à différents stades de leur
développement. Au cours des
six dernières années, il a orienté
sa pratique professionnelle,
d’une façon particulière, sur
le développement des équipesconseil. Son expertise repose
à la fois sur son expérience
de gestionnaire et sur sa pratique
du rôle-conseil. Coauteur du
guide Jouer son rôle de coach,
il a aussi développé un modèle
pratique conciliant l’exercice
de l’autorité et de l’influence.
Monsieur Gosselin collabore
également aux sessions
interentreprises du Groupe
Conseil CFC.
Cette activité est présentée
en collaboration avec
Montréal : 20 février 2007 • 29 mai 2007
5
NOUVELLE ACTIVITÉ
S’initier aux jeux politiques organisationnels
Décriés par plusieurs comme étant négatifs, voire machiavéliques, les jeux politiques, et les habiletés qui
les sous-tendent, peuvent – et devraient – avoir une incidence positive sur l’organisation. C’est là qu’on reconnaît
l’acteur politique efficace : celui-ci utilise des habiletés politiques pour influencer positivement, et de façon éthique,
les autres acteurs dans l’organisation. Pour y arriver, il doit être en mesure de consolider et d’intensifier le pouvoir
qu’il détient, d’en accroître la portée au sein de son organisation et de le faire durer.
Objectifs
• Explorer les manifestations des
habiletés politiques dans les
organisations et leur impact.
• Définir les concepts suivants :
pouvoir, comportement politique,
habileté politique.
• Connaître les sources et les catalyseurs
du comportement politique.
• Connaître la nature et la dynamique du
pouvoir politique dans l’organisation.
• Reconnaître les types d’acteurs
politiques et pouvoir cartographier
la dynamique politique dans
l’organisation.
• Identifier et mettre en œuvre des
stratégies et des tactiques politiques
pour gagner au jeu politique
organisationnel.
• Se sensibiliser aux dimensions
positives et négatives du comportement politique et comprendre
les sources du comportement
politique machiavélique.
• Bases du pouvoir organisationnel.
• Conditions pour qu’une relation
produise du pouvoir.
• Attributs d’une relation qui produit
du pouvoir.
• Qui joue le jeu politique dans
l’organisation.
• Comment reconnaître les acteurs
politiques.
• Pourquoi et comment cartographier
la situation politique dans
l’organisation.
• Stratégies et tactiques politiques
à utiliser en position de force et
en position de faiblesse.
• Zones de vulnérabilité de l’acteur
politique.
• Dimensions positives et négatives
• Définition du comportement
machiavélique.
• Comportement devant
un comportement politique
machiavélique.
Aperçu du contenu
• Modes d’expression des habiletés
politiques.
• Fondements de l’expression
des comportements politiques.
• Conséquences de l’utilisation
des habiletés politiques.
• Définitions du pouvoir,
du comportement politique,
des habiletés politiques.
• Facteurs organisationnels et
individuels qui favorisent l’émergence
de comportements politiques.
Québec : 4 mai 2007
6
Pierre Lainey, CRHA, MBA,
Adm.A., CMC, est chargé de
formation en management à
la direction des programmes
de certificat à HEC Montréal ;
il y enseigne le leadership
organisationnel, les habiletés
politiques, la prise de décision
et la psychologie du changement.
Psychologue de formation, il a
œuvré en consultation pendant
quinze ans, particulièrement en
changement et en développement
organisationnel. Ses mandats
l’ont amené à travailler dans des
organisations publiques et privées
au Québec, en Ontario et aux
États-Unis. Monsieur Lainey
a également enseigné à l’École
nationale d’administration
publique (campus de Montréal),
à l’Université du Québec
à Montréal (UQÀM)
et à l’Université Laval.
Participants visés
Professionnels et gestionnaires
possédant moins de cinq ans
d’expérience.
Formateur
Pierre Lainey, CRHA, chargé
de formation en management
à HEC Montréal
Comment vendre vos projets à la direction:
techniques de présentation persuasive
En tant que professionnel de la gestion des ressources humaines, vous êtes souvent appelé à faire des présentations
afin de persuader les décideurs de la pertinence d’un projet. Donner une allure professionnelle au contenu et à la forme
de sa présentation, bien la structurer et adapter son message à son auditoire, savoir répondre aux questions, voilà
autant d’habiletés à acquérir pour persuader efficacement.
Objectifs
Participants visés
• Structurer sa présentation
pour persuader efficacement.
• Utiliser des trucs pour mieux gérer
son stress en situation
de présentation.
• Distinguer divers types de questions
et savoir comment y répondre.
des ressources humaines comptant
Les participants sont invités à apporter
avec eux une présentation qu’ils ont
déjà faite ou qu’ils prévoient faire
dans un proche avenir.
Aperçu du contenu
• Quatre fondements d’une bonne
préparation :
– formuler le but de sa présentation ;
– analyser son auditoire ;
– déterminer ses arguments
persuasifs ;
– prouver le bien-fondé de
ses arguments persuasifs.
• Trois éléments d’une bonne structure :
introduction, contenu, conclusion.
• Habiletés interpersonnelles
de communication :
– maîtriser sa nervosité ;
– bâtir et maintenir le contact ;
– impliquer son auditoire ;
– classer les questions et y répondre.
Nombre maximum de participants : 15
Formateur
Yves Guillot, CRHA,
psychologue du travail
Montréal : 30 mars 2007 • 26 octobre 2007
Yves Guillot, CRHA, psychologue
du travail, anime des ateliers
de créativité, d’innovation et de
résolution de problèmes depuis
quinze ans. Chargé de cours aux
universités de Montréal et de
Sherbrooke, il y enseigne dans
divers programmes et à divers
niveaux : certificats et M.B.A.
Il donne aussi de la formation en
entreprise sur la communication,
le travail d’équipe, la créativité,
la résolution de conflits, les
techniques de présentation,
le coaching, l’animation
de réunions, les habiletés de
négociation, le rôle-conseil, etc.
Il a récemment réalisé avec
succès une intervention
d’innovation en aidant une
entreprise à réduire ses coûts
de fonctionnement de un million
de dollars.
7
NOUVELLE ACTIVITÉ
Persuader: pratiquer, pratiquer, pratiquer
« C’est en forgeant qu’on devient forgeron. » Cette maxime résume bien l’esprit de cet atelier pratique où,
après avoir eu un bref rappel des principaux éléments d’une présentation persuasive, les participants diffuseront
leur présentation persuasive et recevront une rétroaction structurée de la part des participants et du formateur.
Objectifs
Participants visés
• Structurer son message pour
qu’il ait du « punch ».
• Diffuser une présentation persuasive.
• Recevoir une rétroaction structurée
et l’appliquer en vue d’améliorer
sa présentation.
Aperçu du contenu
• Structure d’une présentation
persuasive.
• Formulation des arguments
persuasifs.
• Présentation de ses preuves
persuasives.
• Habiletés de communication :
maîtrise de sa nervosité, contact
avec l’auditoire, gestion
des questions.
Déroulement
Préalablement à la session, les
participants seront invités à structurer
le contenu d’une présentation persuasive
d’une durée d’environ dix minutes à partir
du modèle proposé et à le faire parvenir
au formateur. Lors de la session, après
un bref rappel des principales notions,
plusieurs participants seront invités à
faire leur présentation et à recevoir une
rétroaction structurée à partir d’une grille
d’analyse. Cette rétroaction leur servira à
préparer, durant la session, une seconde
présentation améliorée sur laquelle ils
recevront une nouvelle rétroaction.
Montréal : 16 novembre 2007
8
Cet atelier pratique constitue
la suite de la session « Comment
vendre vos projets à la direction :
développez vos habiletés de
présentation persuasive ».
Formateur
Yves Guillot, CRHA
et psychologue du travail
Yves Guillot, CRHA, psychologue
du travail, anime des ateliers
de créativité, d’innovation et de
résolution de problèmes depuis
quinze ans. Chargé de cours aux
universités de Montréal et de
Sherbrooke, il y enseigne dans
divers programmes et à divers
niveaux : certificats et M.B.A.
Il donne aussi de la formation en
entreprise sur la communication,
le travail d’équipe, la créativité,
la résolution de conflits, les
techniques de présentation,
le coaching, l’animation
de réunions, les habiletés de
négociation, le rôle-conseil, etc.
Il a récemment réalisé avec
succès une intervention
d’innovation en aidant une
entreprise à réduire ses coûts
de fonctionnement de un million
de dollars.
NOUVELLE ACTIVITÉ
DOTATION
Techniques d’entrevue
Vous avez intuitivement de bons réflexes d’embauche, mais vous aimeriez enrichir vos entrevues en y incluant
des techniques éprouvées ? Vous connaissez les compétences que doit posséder un candidat pour réussir
dans un poste, mais n’êtes pas certain de bien les évaluer ? Vous voulez vous assurer de détecter le talent réel
d’un candidat, sans vous laisser influencer par celui qu’il cherche à vous vendre ? Cet atelier interactif vous propose
des techniques et des trucs éprouvés qui vous aideront à choisir les meilleurs candidats tout en réduisant
les risques de faire des erreurs d’embauche.
Objectifs
Participants visés
• Approfondir ses connaissances
des pratiques gagnantes en sélection
et particulièrement en entrevue.
• Apprivoiser et appliquer les différents
aspects et étapes du processus
d’entrevue et s’outiller pour mener
des entrevues de sélection valides
et efficaces.
Toute personne participant au
processus de sélection de personnel
par l’entremise d’une entrevue
de sélection. Gestionnaires de tous
niveaux impliqués dans des processus
de dotation et d’entrevue.
Aperçu du contenu
• Défis contemporains liés à
la sélection de personnel.
• Analyse de besoins : la base
d’une bonne évaluation.
• Planifier et construire le canevas
d’entrevue.
• Approfondir les réponses
des candidats.
• Lire les indices non verbaux.
• Comprendre et gérer les pièges
de son intuition.
• Adapter son approche aux divers
types de candidats.
• Maîtriser les aspects légaux
de la sélection.
• En venir à un consensus dans
la décision d’embauche.
Formateurs
Annie Framand, CRHA, et Cheddi
Suddith, consultants en psychologie
organisationnelle chez SPB Psychologie
organisationnelle inc.
Formation de deux jours (9 h à 17 h)
Montréal : 1-2 février 2007 • 17-18 mai 2007
Consultante en psychologie
organisationnelle chez SPB
Psychologie organisationnelle inc.,
Annie Framand, CRHA, est aussi
directrice du bureau de Laval.
Elle fournit des services
d’évaluation des compétences
à des cadres et professionnels,
dans des contextes d’embauche,
de développement, de promotion
interne et de gestion de la relève.
Elle possède un baccalauréat
en psychologie de l’Université
de Montréal et une maîtrise
en sciences de l’orientation
de l’Université Laval.
Consultant en psychologie
organisationnelle chez SPB
psychologie organisationnelle inc.,
Cheddi Suddith réalise
des mandats d’évaluation
de compétences et de
développement individuel.
Il remplit aussi des mandats
de formation et d’animation
d’ateliers, de conférences
et de groupes de discussion.
Il possède un baccalauréat
spécialisé en psychologie
de l’Université de Moncton
et une maîtrise en psychologie
industrielle et organisationnelle
de l’Université de Montréal.
9
NOUVELLE ACTIVITÉ
DOTATION
Tests psychométriques,
examens médicaux et références:
comment les utiliser en toute quiétude?
Les employeurs ont un grand pouvoir de décision quant à l’embauche de futurs employés. Par contre, ce pouvoir ne
doit pas être utilisé en dérogation à la Charte des droits et libertés de la personne. Dans ce cas, l’employeur s’expose
à des recours devant les tribunaux qui, souvent, le condamnent à embaucher un candidat ou à verser des dommages.
Afin d’éviter qu’une telle situation survienne, l’employeur doit être très vigilant pendant le processus de recrutement.
Pour reprendre les propos du Tribunal des droits de la personne du Québec, « un employeur a le droit de sélectionner
ses employés, mais ce droit doit être exercé dans le respect des différents paramètres fixés par la société, incluant
ceux relatifs à l’égalité et à la non-discrimination ».
Objectif
Connaître ses droits et élaborer
des approches stratégiques qui
permettent de recruter le meilleur
candidat dans le respect des droits
de chacun.
Participants visés
Aperçu du contenu
Formateur
La légitimité et la légalité
des sujets suivants seront
entre autres abordées :
• formulaire d’embauche ;
• références ;
• enquêtes de crédit ;
• vérification des antécédents
judicaires ;
• politiques anti-népotisme ;
• examens médicaux ;
• tests psychologiques ;
• application de l’obligation
d’accommodement lors
du processus de recrutement ;
• conséquences d’une fausse
déclaration lors du recrutement ;
• recours disponibles.
Me Rhéaume Perreault, CRIA,
avocat en droit du travail et
de l’emploi chez Heenan Blaikie
des relations du travail comptant
Des exemples concrets seront utilisés
afin d’illustrer les pièges à éviter lors
du recrutement.
10
Formation d’une demi-journée (9 h à 12 h)
Montréal : 8 février 2007 • 20 septembre 2007
Belœil : 17 avril 2007
Rhéaume Perreault, CRIA, s’est
joint à Heenan Blaikie en 1999,
après avoir œuvré au sein d’un
autre cabinet d’envergure
nationale. Il concentre sa
pratique sur le droit du travail et
de l’emploi, tant en matière des
rapports individuels que collectifs.
Il possède une solide expérience
de l’arbitrage de griefs et des
règlements extrajudiciaires
de conflits et il intervient
régulièrement dans des processus
de négociation de conventions
collectives, de normes du travail
ou encore de planification
stratégique de main-d’œuvre.
Il possède une expertise
particulière dans le secteur
des affaires sociales, celui
de la restauration et dans
le domaine manufacturier.
Auteur de plusieurs articles
consacrés au droit du travail,
Me Perreault enseigne également
aux niveaux collégial et
universitaire.
DOTATION
La planification de la main-d’œuvre:
première étape d’un plan de relève
La disponibilité de la main-d’œuvre est au premier plan des préoccupations des organisations, mais celles-ci
manquent souvent d’outils pour implanter un programme de planification de la main-d’œuvre et de la relève,
que ce soit en fonction des risques de vacance ou encore des postes vulnérables et des individus-clés.
Pour que le plan de relève puisse s’arrimer aux priorités organisationnelles dans une démarche intégrée, il est essentiel
qu’un exercice rigoureux de planification de la main-d’œuvre soit réalisé. Une fois les besoins clairement identifiés,
il sera possible d’aligner le plan de relève sur les priorités organisationnelles. L’omission de certaines règles de base
peut entraîner une détérioration du climat de travail plutôt que de favoriser le maintien et l’intérêt à l’emploi.
Cette activité vous expliquera quoi faire et par où commencer !
Objectifs
Participants visés
• Mieux évaluer l’intérêt porté à
la planification de la main-d’œuvre
et à la relève.
• Réaliser un exercice de planification
de la main-d’œuvre.
• Produire un premier plan d’action.
Professionnels de la gesion
des ressources humaines possédant
moins de cinq ans d’expérience et qui
ont à réaliser un plan de main-d’œuvre,
un plan de relève ou un plan de
développement des ressources
humaines.
Aperçu du contenu
• Tandem planification de
la main-d’œuvre et relève.
• Paramètres d’intervention.
• Conditions de réalisation de
la planification de la main-d’œuvre.
• Marche à suivre : questions
préalables, inventaire des effectifs,
analyse de vulnérabilité, projection
des effectifs, etc.
• Arrimage du diagnostic
organisationnel à la stratégie
d’intervention « plan de relève ».
Laval : 21 février 2007
Québec : 12 juin 2007
Formatrice
Pauline Brassard, CRHA,
présidente du Groupe BLP
Pauline Brassard, CRHA se
spécialise depuis plus de vingtcinq ans dans toutes les questions
qui touchent le phénomène du
vieillissement de la main-d’œuvre.
Elle est d’ailleurs reconnue
comme l’une des pionnières dans
ce domaine. Ces dernières années,
elle a axé son action sur
l’implantation de programmes
de planification de la maind’œuvre et de la relève dans
les organisations. Fondatrice
et présidente du Groupe BLP,
elle agit comme consultante
auprès de grandes organisations
publiques et privées. Professeure
en gestion des ressources
humaines pendant cinq ans
à HEC Montréal, madame
Brassard s’est vite hissée au
répertoire des conférenciers
les plus prisés du Québec pour
sa contribution dynamique
à la poursuite constante du
progrès concernant les enjeux clés
de l’avenir des organisations.
Code : 4 (voir page 33)
11
NOUVELLE ACTIVITÉ
DOTATION
Tour d’horizon des bonnes pratiques en dotation
Le choix d’un employé est souvent une décision complexe dont l’impact peut être critique sur les résultats
de l’entreprise, sur la satisfaction des clients et sur la qualité du climat de travail. Appelé rapidement dans sa carrière
à faire de la dotation, le professionnel de la gestion des ressources humaines a appris, parfois à ses dépens,
que l’intuition ne suffit pas et que les techniques nécessaires à une démarche d’embauche qui respectent
les règles de l’art ne sont pas innées.
Objectifs
Participants visés
• Présenter un tour d’horizon des
bonnes pratiques du processus
de dotation.
• Proposer des outils et des conseils
pratiques sur la façon de planifier
et de mener à bien l’embauche
d’un employé.
moins de cinq ans d’expérience
et appelés à faire de la dotation.
Professionnels souhaitant mettre
à niveau ou revoir leurs connaissances
de base en dotation. Professionnels
désirant valider leur système et leur
techniques de dotation à la lumière
des bonnes pratiques.
Aperçu du contenu
• Enjeux et étapes d’un processus
d’embauche optimal.
• Critères d’embauche (profil
de compétences).
• Stratégies de recrutement
et de marketing du poste.
• Techniques de base de « l’entrevue
de comportements ».
• Approche pour établir un jugement
rigoureux et non biaisé des
candidatures.
• Façons d’éviter les pièges juridiques
et les erreurs courantes.
• Outils d’aide à la décision
(grilles d’évaluation).
• Validation du choix du candidat
(références, évaluations
de potentiel, etc.).
• Intégration des nouveaux employés.
Montréal : 14 mars 2007 • 12 juin 2007
12
Formateur
Jean-Pierre Charest, CRHA, consultant
en gestion des ressources humaines
et développement des organisations
Consultant depuis 1990,
Jean-Pierre Charest, CRHA,
est reconnu pour son approche
pratique et concrète de la gestion
du personnel et du
développement des organisations.
Il s’est illustré dans différents
mandats d’analyse du climat
organisationnel, de gestion
de conflit, d’analyse des besoins
de formation, de planification
stratégique, d’études d’impact
auprès de clientèles et bien
d’autres. Excellent formateur
et vulgarisateur, il a déjà formé
plus de 1 500 gestionnaires sur
les méthodes d’embauche et
autres techniques de gestion
Ces deux dernières années,
il a réalisé plusieurs guides
pratiques de gestion portant
sur la dotation, la gestion
du roulement de personnel
et la gestion de la formation.
NOUVELLE ACTIVITÉ
DOTATION
Manuel d’employés et politiques d’entreprise:
comment s’y retrouver
Dans le cadre de leurs responsabilités, les professionnels de la gestion des ressources humaines et de relations
du travail sont parfois appelés à implanter des politiques d’entreprise. Ils doivent être capables de saisir les enjeux
reliés à l’élaboration, à la diffusion et à l’application de ces politiques.
Objectifs
Participants visés
• Maîtriser les règles à suivre pour
élaborer ou réviser un manuel
d’employés et des politiques
d’entreprise.
• Connaître les exigences légales et
jurisprudentielles pour l’élaboration
de politiques.
• Se familiariser avec différents modèles
de politiques d’entreprise.
Formatrice
Isabelle Lauzon, avocate
chez Le Corre et Associés
Aperçu du contenu
•
•
•
•
•
Raison d’être d’une politique.
Critères d’application.
Élaboration et rédaction.
Importance de la révision.
Analyse d’un modèle de manuel
d’employés.
• Directives de travail.
• Examen de différents modèles de
politique (nouvelles technologies
de l’information, harcèlement).
N. B. Les participants recevront le livre
Manuel d’employés et politiques
d’entreprise : Tout ce que l’employeur
doit savoir ainsi qu’un cédérom incluant
tous les modèles et tableaux du livre.
Membre du Barreau du Québec,
Isabelle Lauzon s’est jointe au
cabinet Le Corre et Associés en
1995. À ce titre, elle conseille
les employeurs dans leurs
relations avec les employés et,
le cas échéant, les syndicats.
Récipiendaire de plusieurs
distinctions académiques, dont
la Médaille d’Or de l’Université
d’Ottawa, Me Lauzon est
directrice du Bulletin Gestion
Plus – Info Employeur publié
mensuellement et qui informe
les employeurs sur les récents
développements en relations
du travail et sur leurs droits
et obligations. Elle anime
périodiquement plusieurs ateliers
de formation destinés aux
employeurs et à leurs
gestionnaires. Elle est coauteure
des livres Guide pratique des
normes du travail ; Manuel
d’employés et politiques
d’entreprise et Charte et vie
privée au travail.
13
NOUVELLE ACTIVITÉ
DOTATION
Le profil de compétences:
élément clé pour gérer les talents
Vous désirez contribuer au succès de votre entreprise ? Vous désirez accroître votre impact et jouer un rôle stratégique
dans la gestion des ressources humaines ? Vous cherchez à doter l’organisation des talents dont elle a besoin pour
accroître sa compétitivité ? Découvrez dans cet atelier comment le profil de compétences peut être utilisé comme outil
stratégique dans le recrutement, la formation, la reconnaissance et la gestion de la performance.
Objectifs
Participants visés
• Savoir ce qu’est une compétence.
• Comprendre les composantes du
système de gestion efficace et intégrée
des compétences organisationnelles.
• Savoir dépister les compétences qui
contribuent à développer la capacité
d’une organisation.
Professionnels comptant moins de
cinq ans d’expérience et qui désirent
être en mesure de produire des profils
de compétences qui ont un impact réel
sur la capacité d’une organisation à
recruter, à conserver et à développer
les talents qui vont la mener au succès.
Aperçu du contenu
Formatrice
• Définition du concept de compétence.
• Système intégré de gestion des
compétences.
• Rôle stratégique des professionnels de
la gestion des ressources humaines
dans la gestion des compétences.
• Comment lire et interpréter les besoins
organisationnels en matière de
compétences ?
• Présentation d’études de cas.
• Partage sur les façons de faire pour
élaborer un profil de compétences.
Line Coté, CRHA, associée fondatrice
du Groupe Réseau Conseil
Montréal : 19 avril 2007 • 25 septembre 2007
14
Line Coté, CRHA, M.B.A.,
est spécialiste en gestion des
ressources humaines et associée
fondatrice du Groupe Réseau
Conseil. Comme consultante
interne dans le secteur privé,
elle a été conseillère en formation
organisationnel chez Steinberg
Inc. Ensuite, à titre de directrice
de la formation et du
développement des cadres chez
Alcan Aluminium Ltée, elle a
géré, conçu et animé l’ensemble
des programmes de formation en
gestion. À titre de consultante
externe, madame Coté a conçu
une approche de gestion intégrée
des compétences visant à
favoriser et à soutenir les
changements requis pour
accroître la performance des
organisations. Ces mandats ont
permis l’élaboration d’outils
facilitant une gestion intégrée
des ressources humaines appuyée
sur la gestion des compétences.
DOTATION
Grandeur et misère des tests psychométriques
et des outils d’évaluation
Qu’on le veuille ou non, les tests et les outils d’évaluation sont devenus une réalité omniprésente en gestion
des ressources humaines. De plus en plus utilisés dans le cadre d’activités de sélection du personnel, en orientation
de carrière, en formation ou en développement organisationnel, les outils d’évaluation standardisés servent à prendre
des décisions qui ont un impact majeur sur la carrière des personnes et sur l’efficacité organisationnelle.
Mais que sait-on de la qualité de ces outils ? Dans quelles circonstances peut-on les utiliser ? Quelles sont leurs
forces et leurs faiblesses ? Comment doit-on les utiliser ? Quelles sont les caractéristiques qu’on leur reconnaît ?
Objectif
Participants visés
Cette activité vise à familiariser
les participants avec les récents
développements professionnels et
scientifiques en matière d’évaluation
des compétences et à leur donner
l’occasion de mettre en pratique les
techniques de pointe en matière
d’entrevues structurées et de testing
(intelligence, personnalité, habiletés).
des relations du travail qui possèdent
Contenu et approche
Formateur
André Durivage, CRIA, professeur
au département de sciences
administratives de l’Université
du Québec en Outaouais et
propriétaire de la firme EPSI
Cette activité favorise l’équilibre entre
les aspects théoriques et pratiques.
Les participants auront l’opportunité
de faire des entrevues qui favorisent
l’utilisation des techniques les plus
récentes, d’utiliser des tests
psychométriques et d’apprendre
comment on peut combiner les résultats
obtenus à divers outils d’évaluation afin
de prendre des décisions éclairées.
Montréal : 25 avril 2007 • 10 octobre 2007
Québec : 16 février 2007
Rouyn-Noranda : 23 mai 2007
André Durivage, CRIA est
professeur au département
de sciences administratives
de l’Université du Québec
en Outaouais. Titulaire
d’un doctorat en psychologie
de l’Université d’Ottawa,
il a effectué plusieurs recherches
dans le domaine de la dotation
et présenté le résultat de ses
travaux à plusieurs congrès
scientifiques et professionnels
canadiens, américains et
européens. Avant de se joindre
à l’UQO, il a été chef du centre
d’évaluation de la Commission
de la fonction publique du
Canada et chercheur principal
à la Gendarmerie royale
du Canada. Depuis 1995,
il est propriétaire de la firme
de consultation EPSI spécialisée
dans le domaine de la dotation.
15
DOTATION
Réussir l’intégration d’un nouvel employé
La somme de travail, de temps et d’argent consacrée à pourvoir un poste est énorme lorsqu’on veut trouver
les candidats répondant aux attentes et aux besoins de l’organisation et de l’équipe de travail. Une fois la perle rare
trouvée, que devons-nous faire pour favoriser l’intégration harmonieuse de ce nouvel employé afin de lui permettre
de performer au sein de l’organisation et dans ses nouvelles fonctions ? Un programme structuré d’accueil et
d’intégration est un outil à la portée de toutes les organisations et qui permet aux nouveaux employés de découvrir
ce qu’on attend d’eux et de devenir productifs plus rapidement.
Objectifs
Participants visés
• Différencier le programme d’accueil
du programme d’intégration.
• Identifier les intervenants et
les éléments essentiels
d’un programme d’accueil
et d’intégration.
• Élaborer un programme
d’accueil type.
moins de cinq ans d’expérience et
qui devront élaborer ou mettre à jour
un programme d’accueil et
d’intégration dans leur entreprise.
Aperçu du contenu
Formatrice
Lyne Desrochers, CRHA,
présidente de Cognitia
• Terminologie et définitions
des concepts-clés.
• Divers intervenants.
• Proposition d’un modèle et outil
servant à l’élaboration d’un
programme d’accueil et d’intégration.
• Conditions de succès, pièges à éviter.
• Valeur ajoutée d’un programme
structuré d’accueil et d’intégration.
• Exercices pratiques : élaboration
d’un programme d’accueil et
d’un programme d’intégration.
Montréal : 2 mai 2007 • 6 septembre 2007
16
Lyne Desrochers, CRHA, est
présidente de la firme Cognitia.
Au cours des seize dernières
années, elle a œuvré à titre de
spécialiste en formation et en
développement organisationnel
et a aidé plusieurs organisations
à élaborer des programmes
d’accueil et d’intégration,
des systèmes d’entraînement
à la tâche, des designs de cursus
de formation, à définir et à
mettre en place des stratégies
de formation et des programmes
favorisant l’amélioration
de la performance humaine
en entreprise. Titulaire
d’une maîtrise en éducation,
madame Desrochers est membre
de l’International Society for
Performance Improvement
(ISPI) et de l’American Society
for Training & Development
(ASTD).
NOUVELLE ACTIVITÉ
DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
Le climat de travail, une responsabilité partagée!
Vous vous questionnez sur les façons d’améliorer le climat de travail de vos équipes ou de votre organisation ?
Vous aimeriez pouvoir accentuer votre rôle stratégique et conseil en gestion des ressources humaines ?
Découvrez dans cet atelier des pistes de réflexion sur les façons de sensibiliser les gestionnaires et les membres
de votre organisation à l’importance du climat de travail.
Objectifs
Participants visés
• Identifier les variables associées
au climat de travail.
• Savoir interpréter les indices
de mesure disponibles au sein
• Réfléchir aux différents moyens
d’agir sur le climat de travail.
comptant moins de cinq ans
d’expérience et qui désirent réfléchir
aux façons d’entretenir un climat de
travail sain et de prévenir les malaises
organisationnels.
Formatrice
Aperçu du contenu
Climat de travail et
santé organisationnelle
• Pourquoi s’attaquer au climat
de travail ?
• Variables associées au climat
de travail.
• Indices de mesure de la santé
organisationnelle.
• Comment les lire, les interpréter ?
Pistes d’intervention et partage
sur les façons de faire
• Présentation de quatre études
de cas sur le climat de travail.
• Partage des applications concrètes
réalisées par les participants.
• Comment assurer une plus grande
responsabilisation des gestionnaires
et des membres de votre
organisation ?
Montréal : 25 avril 2007
Boucherville : 25 janvier 2007
Laval : 19 septembre 2007
Ghislaine Labelle, CRHA,
présidente du Groupe Conseil SCO,
Efficacité organisationnelle
Ghislaine Labelle, CRHA, M. Ps
est psychologue organisationnelle
et présidente du Groupe Conseil
SCO, Efficacité organisationnelle.
Madame Labelle est l’auteure
des ouvrages Comment
désamorcer les conflits au
travail (Prix du livre d’affaires
2006, meilleur livre en gestion
des ressources humaines)
et Une équipe du tonnerre.
Elle a effectué plusieurs études
du climat de travail et a à son
actif de nombreuses interventions
de consolidation d’équipes,
de prévention et de résolution
de conflits en milieu de travail.
À titre de médiatrice externe,
elle assume également
la direction de comités sur
le harcèlement psychologique.
17
DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
La reconnaissance:
un levier important de mobilisation
La reconnaissance manifestée aux employés s’avère un levier important de mobilisation qui contribue
à augmenter la productivité et l’épanouissement au travail. Comme la reconnaissance constitue une valorisation
clé qui augmente la satisfaction au travail et favorise l’accomplissement personnel et professionnel, il convient
de mettre en place des stratégies qui auront une influence positive sur le succès du travail des employés
et de l’organisation.
Objectifs
Participants visés
• Comprendre la place essentielle
qu’occupe la gestion de la
reconnaissance dans les activités des
gestionnaires et des conseillers en
ressources humaines.
• Mettre en pratique les différentes
formes de reconnaissance.
• Établir des moyens concrets pour
mettre en place des stratégies d’action
visant la reconnaissance des
employés.
d’expérience.
Formatrice
Catherine Privé, CRHA, présidente,
consultante associée de FRP GroupeConseil inc.
Contenu
• Importance de la reconnaissance dans
un système de gestion moderne.
• Avantages et limites de la
reconnaissance.
• Formes et pratiques de
reconnaissance.
• Étapes de l’implantation d’un
programme de reconnaissance.
• Conditions de succès de l’implantation
d’un programme de reconnaissance.
Montréal : 22 mars 2007 • 15 novembre 2007
18
Consultante et associée de FRP
Groupe-Conseil inc. depuis
dix ans, Catherine Privé, CRHA,
est psychosociologue et titulaire
d’une maîtrise en administration
publique (MAP). À titre d’expertconseil, elle se spécialise dans
l’accompagnement d’équipes de
travail, l’analyse organisationnelle
et le coaching de gestion. Elle
s’intéresse particulièrement à la
gestion du changement au sein
des organisations et au rôle du
gestionnaire dans la réussite
de son équipe. Elle a animé
plusieurs conférences ayant pour
thème le concept d’intelligence
émotionnelle appliqué à
la gestion. Récemment,
ses réflexions ont porté sur
la santé organisationnelle et
la contribution du gestionnaire
dans l’efficacité de l’équipe.
FORMATION ET DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
Management stratégique de la formation
La direction des ressources humaines est de plus en plus au cœur des changements dans les entreprises.
La prise de décision y est désormais de nature stratégique et les enjeux sont majeurs, notamment le développement
du savoir et de la compétitivité, l’augmentation de l’efficience de gestion et la planification stratégique de la formation.
Se situant dans une perspective de gestion, cette activité fournit des outils, dresse le bilan des tendances et précise
les balises permettant de tracer les visions de demain. Elle vous aidera à augmenter votre contribution stratégique
et à améliorer les pratiques de gestion de la formation au sein de votre entreprise.
Objectifs
Participants visés
• Établir un plan de formation à partir
de la vision stratégique de l’entreprise.
• Établir les critères de qualité d’une
mission de la fonction formation.
• Cerner les quatre principales
approches en matière de management
de la formation.
• Décrire les pratiques d’excellence
en matière d’impartition et de
centralisation/décentralisation
de la formation.
• Analyser la qualité du processus de
formation au sein de son entreprise.
d’expérience et qui sont responsables
de la fonction formation dans leur
entreprise.
Formateur
Jean-François Roussel, CRHA,
professeur et responsable de la
maîtrise en gestion de la formation
en entreprise à l’Université de
Sherbrooke et conseiller senior
au Groupe Conseil CFC
Contenu
• Quatre approches de base en
management de la formation :
par thème, par poste, par
mission/valeurs et stratégique.
• Options stratégiques permettant
de donner la priorité à la formation
et au développement des ressources
humaines : développement,
optimisation, rationalisation, retrait.
• Élaboration du plan stratégique de
formation : enjeux, défis et objectifs.
• Dimensions de la mission de
la fonction formation : éducation,
habilitation, perfectionnement,
développement.
• Impartition et décentralisation :
activités clés, tendances actuelles,
leçons à tirer et un modèle optimal.
Montréal : 22 mars 2007 • 21 septembre 2007
Gatineau : 18 janvier 2007
Québec : 5 juin 2007
Après avoir travaillé pendant plus
de vingt ans comme consultant
au Groupe Conseil CFC,
Jean-François Roussel, CRHA
est maintenant professeur et
responsable de la maîtrise en
gestion de la formation en entreprise à l’Université de Sherbrooke
(campus de Longueuil). Comme
consultant, il a travaillé au sein
d’organisations telles que Provigo
inc., Bombardier Transport et
Aéronautique, la Société des
alcools du Québec, Téléglobe
Canada, le ministère du Revenu,
dans les domaines de la formation
et du développement organisationnel. Ses principaux champs
d’expertise sont le management
de la formation, l’analyse des
besoins de formation, l’évaluation
de la formation et le transfert des
apprentissages. Monsieur Roussel
possède une maîtrise en
administration des affaires de
HEC-Montréal et une scolarité
de doctorat en éducation de
l’Université de Sherbrooke.
19
Outils efficaces d’analyse des besoins de formation
Les besoins accrus des entreprises en matière de développement des compétences, qu’ils soient dus à des changements
organisationnels importants, au développement de la relève ou encore à l’évolution des technologies, font en sorte
que les demandes de formation deviennent plus nombreuses et diversifiées. Devant cette réalité, les intervenants
en formation doivent se doter d’outils simples et adaptés en matière d’analyse des besoins. C’est ce que cette activité
vous aidera à découvrir.
Objectifs
Participants visés
• Appliquer les principes de base
de l’approche systémique à l’analyse
des besoins de formation.
• Élaborer une démarche d’analyse
des besoins précisant le contenu
à couvrir, les outils à utiliser et
les intervenants à consulter.
• Déterminer la démarche d’analyse
la plus adéquate en regard du contexte
d’intervention.
• Classer les besoins de formation
par ordre de priorité.
d’expérience et qui sont responsables
de la fonction formation dans
leur entreprise.
Aperçu du contenu
• Principes de base de l’approche
systémique et de l’analyse des besoins.
• Approche par résultats et évaluation
des impacts.
• Démarche d’analyse des besoins.
• Contenu : formation en gestion,
formation technique et
professionnelle.
• Outils : profil du poste, analyse de
tâches, questionnaire d’entrevue.
• Instruments de mesure.
• Intervenants : aspects à considérer
(aspects dynamique, technique,
pragmatique et l’expérience
personnelle).
• Critères de choix : court et long termes,
diversification versus standardisation.
• Classification des besoins par ordre
de priorité.
• Rédaction du devis.
Montréal : 26 janvier 2007 • 31 mai 2007
20
Formateur
professeur et responsable de la
maîtrise en gestion de la formation
en entreprise à l’Université de
Sherbrooke et conseiller senior
est maintenant professeur et
responsable de la maîtrise en
gestion de la formation en entreprise à l’Université de Sherbrooke
(campus de Longueuil). Comme
dans les domaines de la formation
et du développement
organisationnel. Ses principaux
champs d’expertise sont le
management de la formation,
l’analyse des besoins de formation,
l’évaluation de la formation et le
transfert des apprentissages.
Monsieur Roussel possède une
maîtrise en administration des
affaires de HEC-Montréal et une
scolarité de doctorat en éducation
de l’Université de Sherbrooke.
NOUVELLE ACTIVITÉ
Loi du 1 %: apprenez à en tirer le meilleur parti
L’objectif de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre est d’améliorer la qualification des
salariés, par l’accroissement de l’investissement dans la formation et par l’action concertée des partenaires patronaux,
syndicaux et communautaires et des milieux de l’enseignement.
La Loi oblige tout employeur dont la masse salariale excède un million de dollars à investir en formation
un montant représentant au moins 1 % de cette masse salariale. À défaut de quoi, l’entreprise doit remettre
ce montant au gouvernement.
Objectif
Participants visés
Connaître ses obligations en regard
de la Loi favorisant le développement
de la formation de la main-d’œuvre,
les dépenses admissibles, à quoi
correspondent la masse salariale
et le 1 % et comment s’acquitter
de ses obligations.
des ressources humaines et
des relations industrielles comptant
moins de cinq ans d’expérience ou
toute personne souhaitant rafraîchir
sa connaissance de l’application
de la formation de la main-d’œuvre.
Aperçu du contenu
• Historique : consensus à l’égard
de l’introduction de la Loi.
• Investir au moins 1 % en formation
est profitable.
• Types de formation admissibles.
• Dépenses de formation admissibles.
• Formation interne.
• Comptabilisation des dépenses
de formation.
• Gestion simple et efficace des dossiers
de formation.
• Fonds national de formation
de la main-d’œuvre (FNFMO).
• Fonds disponible pour la formation
provenant du FNFMO.
Formateur
Nicola D’Alo, conseiller aux entreprises,
Centre local d’emploi Centre-Ville
de Montréal
Nicola D’Alo est conseiller auprès
des entreprises pour le centre local
d’emploi Centre-Ville de
Montréal. En 1985, il se joignait
à la Commission de formation
professionnelle de Montréal,
devenue par la suite Société
québécoise du développement de
la main-d’œuvre, puis le ministère
de l’Emploi et de la Solidarité.
Travaillant dans des entreprises
de divers secteurs d’activité,
il a acquis au fil des années
beaucoup d’expérience.
Ses interventions ont porté
sur la formation des employés,
le développement organisationnel, le développement
des ressources humaines, l’aide
au développement des PME et
le reclassement des travailleurs.
Il possède un diplôme universitaire en administration avec
spécialisation en gestion des
21
NOUVELLE ACTIVITÉ
RELATIONS DU TRAVAIL
Comment conclure une fin d’emploi
Les professionnels de la gestion des ressources humaines sont souvent mis à contribution par leur employeur afin
de mettre un terme à l’emploi d’une personne. Bien avisée, leur intervention peut prévenir des litiges en droit du travail
tout en préservant la réputation de l’employeur et en protégeant les secrets de l’entreprise.
Objectifs
Participants visés
• Apprendre les principales règles
de droit dont il faut tenir compte
lors de la cessation d’emploi
d’un employé.
• Savoir faire enquête sur
les circonstances menant
au congédiement.
• Connaître les règles juridiques
et pratiques relatives à la constitution
d’un dossier disciplinaire.
• Connaître les règles à suivre
dans la préparation et la tenue
de l’entrevue de cessation d’emploi.
• Apprendre à rédiger un avis
de congédiement et à préparer
toutes les formalités requises.
Formateur
Me André Sasseville, CRIA,
associé principal du cabinet
Langlois Kronström Desjardins
Membre du Barreau,
Me André Sasseville, CRIA
est associé principal du cabinet
Langlois Kronström Desjardins.
Il a plaidé plusieurs centaines
de litiges de droit du travail.
Il prononce régulièrement
des conférences sur le droit
de l’emploi et du travail,
les méthodes alternatives
et les méthodes sans perdant
de règlement de conflits.
Aperçu du contenu
• Décider de la cessation d’emploi.
• Préparer les formalités requises.
• Annoncer la cessation d’emploi.
Déroulement
Cette activité utilisera une méthode
proactive, comprenant une combinaison
de présentations magistrales et d’exercices
pratiques individuels et en équipe.
Montréal : 23 janvier 2007 • 14 juin 2007
22
22
NOUVELLE ACTIVITÉ
La préparation de la négociation collective:
une approche concrète
D’aucuns s’entendent pour affirmer que la préparation est l’étape la plus importante du processus de la négociation
collective. Néanmoins, plusieurs négligent cette étape en raison d’un manque de connaissances sur le « quoi » et
le « comment » d’une préparation adéquate. Comment s’assurer que notre préparation nous permettra d’atteindre
nos objectifs de négociation ? Comment la préparation peut-elle s’aligner sur les objectifs de l’organisation et ainsi
devenir une activité de planification stratégique ? Quelles sont les activités de la préparation qui sont les plus fréquentes
dans les organisations québécoises ? Voilà quelques questions qui interpellent plusieurs praticiens et qui trouveront
réponses dans le cadre de cette formation.
Objectifs
• Identifier formellement les attributs
de la préparation à la négociation
collective.
• Comprendre la nature et la finalité
des trois types de préparation
à la négociation collective.
• Opérationnaliser dans le cadre
d’une réelle préparation les activités
propres aux douze composantes
de la préparation.
• Créer une synergie entre la préparation
de la négociation collective
et les objectifs stratégiques
• Faciliter la mise en œuvre du
processus de la négociation directe.
• Favoriser la réalisation du mandat
de négociation.
Aperçu du contenu
• Importance de la préparation dans le
processus de la négociation collective.
• La préparation comme élément
stratégique du processus de
la négociation collective.
• Définition de la préparation.
• Les trois types de préparation.
• Les composantes et activités
propres aux trois types de
préparation.
• Conseils pratiques et transfert
des connaissances acquises.
Participants visés
Formateur
Jean-François Tremblay, CRIA,
professeur de négociation collective
au Département de relations
industrielles de l’Université du Québec
en Outaouais
Jean-François Tremblay, CRIA,
est professeur de négociation
collective au Département
de relations industrielles
de l’Université du Québec
en Outaouais. Il possède
une formation de troisième
cycle en relations industrielles.
Ses recherches portent
notamment sur la préparation
à la négociation collective,
les nouveaux modes relationnels
entre employeurs et salariés,
les perspectives stratégiques
associées au processus de la
négociation collective et la
transformation des systèmes
de relations industrielles. De
plus, il œuvre depuis plusieurs
années à titre de négociateur,
de médiateur, de formateur
et d’enquêteur pour diverses
organisations. Il est coauteur
d’un ouvrage sur la négociation
collective et a publié plusieurs
articles scientifiques sur le sujet.
23
CONTENU RÉVISÉ
La gestion disciplinaire:
loyauté, compétence, assiduité
Le professionnel de la gestion des ressources humaines fait fréquemment face à des situations où il doit intervenir
pour conseiller les gestionnaires sur l’administration de la discipline. À cette fin, il doit connaître les principales règles
et façons de faire actuellement en vogue dans les entreprises modernes. Il doit également savoir conseiller
les intervenants sur la gestion de l’obligation de loyauté, de compétence et d’assiduité du salarié.
Objectifs
Déroulement
• Apprendre les principales règles
touchant la discipline et la gestion
du dossier de l’employé.
• Déterminer les cas où il est opportun
d’utiliser la discipline et de faire la
distinction entre les cas de rétroaction
constructive et les cas de discipline.
• Apprendre le rôle de celui qui impose
les mesures disciplinaires.
• Faire l’apprentissage de la rédaction
de mesures disciplinaires et de
la détermination de la sévérité
de la sanction.
• Apprendre les règles spécifiques
aux situations de vol et fraude, de
manque de loyauté, d’incompétence
et d’incapacité, d’absentéisme,
d’alcoolisme et de toxicomanie.
Cette activité utilisera une méthode
proactive, comprenant une
combinaison de présentations
magistrales et d’exercices pratiques
individuels et en équipe.
Participants visés
Formateurs
M André Sasseville, CRIA (Montréal)
et Me Marc Gravel, CRIA (Québec),
associés principaux du cabinet
e
Aperçu du contenu
Membre du Barreau,
Membre du Barreau,
Me Marc Gravel, CRIA, est lui
aussi associé principal du cabinet
des conférences et publie des
articles sur le droit de l’emploi
et du travail.
• Règles du Code civil du Québec.
• Règles usuelles des conventions
collectives.
• Règles jurisprudentielles et législatives
touchant le congédiement et
les mesures disciplinaires.
• Méthodes d’enquête sur les faits.
• Rédaction des mesures disciplinaires.
• Rencontres avec les employés.
24
Montréal : 18 avril 2007 • 12 septembre 2007
Québec : 6 février 2007
RÉMUNÉRATION ET GESTION DE LA PERFORMANCE
Comment gérer un employé difficile
Toutes les organisations comptent parmi leur personnel des personnes difficiles à gérer. Comme employeur,
on se sent souvent dépourvu devant ces situations. On se demande alors quoi faire, on se questionne sur la manière
et la raison d’agir. Voilà à quoi répondra cette formation, qui vous aidera à acquérir des habiletés afin d’intervenir
correctement et avec respect et fermeté auprès d’un employé difficile.
Objectifs
Participants visés
• Désamorcer les perceptions négatives
à l’égard des employés difficiles.
• Présenter des façons de faire adaptées
aux personnes difficiles à encadrer.
• Fournir l’information nécessaire pour
venir en aide au gestionnaire en lien
avec les actions à entreprendre.
• Renforcer la confiance en soi du
gestionnaire lors de l’intervention
auprès des employés difficiles.
• Animer des stratégies touchant
la modification du comportement
et les attentes de résultats.
d’expérience et qui souhaitent agir
à titre préventif ou curatif auprès
d’employés dont la performance ou
le comportement se maintiennent
constamment sous les normes
organisationnelles attendues.
Contenu
• Qu’est-ce qu’un employé difficile ?
• Types de situations problématiques.
• Pourquoi faut-il agir face à
un employé difficile ?
• Causes de la baisse de performance
créée par une supervision inadéquate.
• Stratégies de redressement
du rendement.
• Objectifs de redressement.
• Atteinte des résultats attendus.
• Actions préventives.
• Bibliographie.
Rimouski : 10 avril 2007
Chicoutimi : 2 octobre 2007
Granby : 14 novembre 2007
Formatrice
Muriel Drolet, CRHA, présidente
de Drolet Douville et Associés
Muriel Drolet, CRHA,
possède plus de vingt-cinq ans
d’expérience dans le milieu
de la formation. Spécialisée en
andragogie, elle intervient en tant
que consultante en formation sur
mesure en entreprise en matière
de communication, de
mobilisation, de consolidation
d’équipe, de gestion de conflits
organisationnels et de gestion
de la qualité dans les services.
De plus, elle se spécialise en
coaching de gestionnaires.
Madame Drolet est copropriétaire
et présidente de Drolet Douville
et associés inc., firme-conseil
en management, gestion des
ressources humaines, formation,
service à la clientèle et
développement organisationnel,
et copropriétaire de Gestion
Drolet Douville, firme spécialisée
en recherche et développement
de la formation sur mesure en
entreprise. Elle est aussi l’auteure
des livres Le coaching d’une
équipe de travail et Comment
gérer un employé difficile.
25
NOUVELLE ACTIVITÉ
Gestion de la rémunération:
meilleures pratiques et pièges à éviter
Bien que la gestion de la rémunération paraisse critique aux yeux des dirigeants d’entreprise, peu de professionnels
de la gestion des ressources humaines peuvent prétendre en maîtriser les rouages. Cet atelier permettra de comprendre
les différents concepts de la gestion de la rémunération et ses liens avec les stratégies d’affaires de l’entreprise.
Les participants apprendront ainsi à reconnaître et à éviter les pièges classiques en rémunération et à proposer
des solutions pertinentes au contexte et à la culture de leur organisation.
Objectifs
Participants visés
• Identifier les principaux pièges
à éviter en rémunération.
• Mettre en relation et citer
les conséquences engendrées
par ces pièges.
• Expliquer les liens entre les différents
concepts en gestion de la
rémunération et leur influence
sur l’atteinte des objectifs relatifs
aux ressources humaines et
les objectifs d’affaires.
• Identifier les points forts et
les points faibles de la gestion
de la rémunération dans
son entreprise.
Professionnels devant assumer
des responsabilités de gestion
de la rémunération et possédant
Professionnels qui ont le mandat
ou la responsabilité de concevoir
ou de gérer les programmes de
rémunération dans leur entreprise.
Formateurs
Éric Simoneau, CRHA, conseiller
et Normand Fafard, CRHA, associé
et chef de la pratique ressources
humaines de Normandin Beaudry
Contenu
Les principaux pièges à éviter en matière :
• d’arrimage des stratégies
d’affaires et de rémunération ;
• de définition des orientations
et des objectifs de rémunération ;
• d’élaboration des moyens
et des processus :
– plan d’évaluation des emplois ;
– structure salariale ;
– formes de rémunération
(salaire de base, rémunération
variable, etc.) ;
– révision salariale ;
• d’implantation et
d’opérationnalisation.
26
Associé et chef de la pratique
ressources humaines de
Normandin Beaudry, Normand
Fafard, CRHA, œuvre dans
le domaine de la gestion
des ressources humaines
depuis plus de vingt-cinq ans.
Il assiste des entreprises de
toutes tailles dans la réalisation
de projets variés en rémunération
et ressources humaines.
Monsieur Fafard a enseigné la
gestion des ressources humaines
aux étudiants universitaires de
1983 à 1995 et il a aussi animé
plusieurs sessions de formation
en entreprise.
Conseiller chez Normandin
Beaudry, Éric Simoneau, CRHA,
œuvre dans le domaine de la
et de la rémunération depuis plus
de huit ans. Il est aujourd’hui
étroitement impliqué dans
la réalisation de projets variés
en rémunération et ressources
humaines. Monsieur Simoneau
a animé plusieurs sessions
de formation, notamment
en équité salariale et en
évaluation d’emplois.
NOUVELLE ACTIVITÉ
Concepts d’équité en rémunération
En rémunération, la perception d’équité est aussi importante que l’équité elle-même. Cette perception découle
d’une position personnelle basée sur plusieurs points de comparaison qu’on peut associer à quatre types d’équité :
externe, interne, individuelle et salariale. Atteindre et maintenir l’équité et la perception d’équité auprès
de ses employés constitue un défi important.
La formation proposée définit les quatre types d’équité et présente une approche stratégique permettant
aux professionnels de la gestion des ressources humaines de prendre des décisions éclairées en matière
de rémunération et de choisir des orientations appropriées par rapport aux défis que pose l’équité.
Objectifs
Participants visés
• Distinguer les types d’équité
en rémunération.
• Identifier des moyens permettant
d’atteindre chacun des types d’équité.
• Expliquer l’interrelation qui existe
entre les différents types d’équité.
• Comprendre l’importance
d’une approche stratégique
en rémunération.
ressources humaines comptant moins
de cinq ans d’expérience et désirant se
familiariser avec les concepts d’équité
en rémunération.
Aperçu du contenu
• Importance de la rémunération
et concept d’équité.
• Types d’équité
– Équité externe.
– Équité interne.
– Équité individuelle.
– Équité salariale.
• Conciliation des différents
types d’équité.
• Approche stratégique en gestion
de la rémunération.
Montréal : 16 mai 2007
Formateur
Éric Simoneau, CRHA, conseiller
chez Normandin Beaudry
Éric Simoneau, CRHA, œuvre
dans le domaine de la gestion
de la rémunération depuis plus
de huit ans et agit à titre de
conseiller chez Normandin
Beaudry. Auparavant, il a occupé
des postes de coordonnateur
des ressources humaines, puis
de conseiller en rémunération
globale en entreprise avant de
joindre les rangs d’une firme
d’experts-conseils en 2001.
Il est aujourd’hui étroitement
impliqué dans la réalisation de
projets variés en rémunération
et ressources humaines.
Monsieur Simoneau a animé
plusieurs sessions de formation,
notamment en équité salariale
et en évaluation d’emplois,
et a été conférencier lors de
la semaine de la rémunération
organisée par l’Ordre en 2005.
Il est aussi l’auteur d’articles sur
l’équité salariale et l’impartition
en rémunération.
27
NOUVELLE ACTIVITÉ
SANTÉ ET SÉCURITÉ DU TRAVAIL
Le harcèlement psychologique:
prévention et adjudication
Les nouvelles dispositions de la Loi sur les normes du travail imposent à l’employeur une obligation de prévention
du harcèlement psychologique. Elles prévoient également un recours pouvant avoir un impact majeur sur l’employeur.
Objectifs
Déroulement
• Bien cerner la notion de harcèlement
psychologique.
• Connaître les moyens pour prévenir
le harcèlement psychologique.
• S’approprier les moyens de résoudre
les mésententes qui pourraient mener
aux situations de harcèlement
psychologique.
• Avoir un aperçu des règles d’enquête.
• Savoir comment préparer une audition
devant la Commission des relations
du travail.
La majeure partie de cette formation
se fera par exposé magistral. Certains
cas pratiques seront étudiés en équipe
afin d’assurer une bonne intégration
de la matière.
Aperçu du contenu
• Jurisprudence récente sur la définition
du harcèlement psychologique.
• Contenu et implantation d’une
politique de prévention du
harcèlement en milieu de travail.
• Processus de traitement des plaintes
selon la Loi sur les normes du travail,
médiation et rapport.
• Adjudication par la Commission
des relations du travail ou l’arbitre,
pouvoirs de la Commission
et ordonnances.
• Cumul et option des recours.
Participants visés
Tout conseiller en ressources humaines
ou en relations industrielles intéressé
par ce sujet important.
Formateur
associé principal du cabinet
28
Membre du Barreau,
NOUVELLE ACTIVITÉ
Fondements de la prévention des accidents
L’entrée en vigueur de la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST) fut suivie, au fil des ans, d’une diminution
marquée des demandes d’indemnisation pour accidents du travail. Or, les progrès ont plafonné au milieu des années
1990 et on constate depuis une augmentation lente, mais régulière du nombre d’accidents. On cherche fébrilement
des recettes miracles, mais on perd de vue les fondements même de la prévention, peut-être parce que beaucoup
de gestionnaires chevronnés prennent leur retraite et que les jeunes professionnels qui les remplacent se retrouvent
rapidement sur la ligne de feu avant d’avoir eu le temps de maîtriser parfaitement les outils de base.
Objectifs
• Comprendre le fonctionnement,
la portée et les limites des activités
d’identification des dangers.
• Implanter ou améliorer les activités
d’identification des dangers dans
l’organisation.
• Mettre en œuvre un système simple
d’évaluation des niveaux de risque
associés aux dangers identifiés.
• Comprendre le fonctionnement,
la portée et les limites des activités
de correction des problèmes
(élimination du danger, maîtrise
du risque).
• Implanter ou améliorer les activités
de correction des problèmes
dans l’organisation.
Contenu
– Interventions entre la source et
les personnes exposées
(protection collective, protection
individuelle, procédures et
méthodes sécuritaires).
– Interventions auprès
des personnes exposées
(formation, information,
techniques incitatives).
Participants visés
Formateur
Michel Pérusse, conseiller principal
au Groupe-conseil AON
• Activités d’identification des dangers
– Statistiques sur les accidents.
– Enquête et analyse des événements
accidentels.
– Inspection des lieux de travail.
– Analyses de tâches et de postes.
• Évaluation des niveaux de risque.
• Activités de correction des problèmes
– Interventions à la source (entretien
préventif, correctifs matériels,
interventions organisationnelles).
Michel Pérusse, M. Ps., Ph. D.,
travaille dans le domaine de la
santé et de la sécurité du travail
depuis trente et un ans. Il a
été professeur au département
des relations industrielles
de l’Université Laval pendant
dix-sept ans. Il a œuvré pendant
plusieurs années comme
consultant, dont douze à titre
d’associé senior de la firme
Prévention Pérusse Fortin et
Associés inc. Après avoir travaillé
chez Noranda à titre de directeur
corporatif de la sécurité et chez
Bombardier Transport comme
directeur, santé, sécurité et
environnement pour l’Amérique
du Nord, il est maintenant
de retour en consultation
comme conseiller principal
au Groupe-conseil AON. Auteur
de nombreuses publications,
il a reçu en mai 2004 le prix
Antoine-Aumont de l’AQHSST
pour l’ensemble de sa carrière
de communicateur.
29
NOUVELLE ACTIVITÉ
Concevoir et implanter un programme
de mieux-être en milieu de travail
Que ce soit pour conserver le personnel, réduire l’absentéisme ou faciliter le recrutement de nouvelles ressources,
toutes les entreprises souhaitent mettre en place des mesures visant à améliorer la qualité de vie de leurs employés.
Toutefois, dans la tourmente des activités quotidiennes, il est rare qu’on arrive à trouver du temps pour réfléchir
aux étapes nécessaires à l’implantation d’un programme de mieux-être en milieu de travail et pour mettre sur papier
un premier plan d’action afin d’atteindre cet objectif.
Objectifs
• Fournir aux participants une feuille
de route des étapes à suivre
pour en arriver à l’implantation
d’un programme stratégique
de mieux-être en milieu de travail.
• Identifier les points forts et les
faiblesses de l’organisation en vue
de la mise en place d’un programme.
• Concevoir un plan d’action applicable
dans l’entreprise.
Aperçu du contenu
• La théorie : mise en place
d’un programme de mieux-être
en milieu de travail
– La collecte d’information.
– L’élaboration du plan d’action.
– Les interventions.
– L’évaluation et le suivi.
• La pratique : une feuille de route
pour votre organisation
– Concrètement, entreprendre
le boulot !
Déroulement
• Une première partie théorique
(environ une heure) sous forme
d’exposé sur les étapes à suivre
pour réaliser l’implantation stratégique
d’un programme de mieux-être
en milieu de travail.
30
• Une seconde partie où les
participants, seuls ou en équipe,
commenceront à élaborer
une feuille de route en vue
de l’implantation dans leur milieu
de travail, d’un programme de
mieux-être pour le personnel.
Participants visés
Formateur
Guy Ménard, vice-président principal
chez Olympe
Guy Ménard compte près de
trente années d’expérience dans
le domaine des communications.
Depuis six ans, il occupe chez
Olympe les fonctions de viceprésident principal, en poste
au bureau montréalais de
l’entreprise. Il agit comme
conseiller stratégique dans
les domaines du mieux-être
en milieu de travail, de la santé
et sécurité, de la communication
organisationnelle et des relations
publiques. Guy Ménard a œuvré
pendant onze ans comme
journaliste au Saguenay, puis
onze ans au sein du groupe
des Communications d’entreprise
d’Alcan, au Saguenay et
à Montréal. Il possède une
formation en journalisme du
département Art et technologie
des médias du Collège de
Jonquière. En 1997, il complétait
le Western Executive Program
de la Richard Ivey School of
Business (University of Western
Ontario).
NOUVELLE ACTIVITÉ
L’assignation temporaire:
comment la rendre efficace et rentable?
Vous aimeriez en savoir davantage sur l’assignation temporaire ? Quels avantages en tirent l’employeur
et le travailleur ? Est-ce rentable ? Comment l’implanter ? Et si le travailleur n’est pas d’accord ?
Vous trouverez réponses à ces questions au cours de cet atelier, en plus de découvrir l’importance
de favoriser l’assignation temporaire au sein de votre organisation.
Objectif
Participants visés
Connaître et élaborer le processus
d’assignation temporaire afin
de maximiser la mise en application
de cet outil fondamental pour
les gestionnaires.
d’expérience et qui désirent en
connaître davantage sur l’assignation
temporaire.
Aperçu du contenu
Formateur
• Dispositions légales relatives
à l’assignation temporaire.
• Objectifs visés par la nouvelle
affectation.
• Stratégie à adopter pour que
l’assignation temporaire soit
efficace et rentable.
• Coûts liés à un accident du travail.
• Étapes à suivre lors de la contestation
d’une assignation temporaire.
• Quoi faire si le travailleur
ne se présente pas.
• L’évolution de la jurisprudence.
Frédéric Boucher, CRIA, gestionnaire
de projets chez Medial Conseil
Santé Sécurité Inc.
Montréal : 1er mai 2007
Frédéric Boucher, CRIA, est
depuis 1997 gestionnaire de
projets en santé et sécurité
du travail auprès des petites,
moyennes et grandes entreprises.
Il a donc acquis une expérience
très diversifiée auprès de plus
d’une centaine d’employeurs.
Il a rapidement porté un intérêt
marqué à la gestion des dossiers
de lésions professionnelles, à la
réadaptation et aux mutuelles de
prévention. Gestion, conciliation,
prévention et tarification sont des
volets qui lui sont très familiers.
Monsieur Boucher est titulaire
d’un baccalauréat spécialisé
en relations industrielles et
d’un diplôme de deuxième cycle
en prévention et gestion de
la santé et sécurité du travail
de l’Université Laval.
31
NOUVELLE ACTIVITÉ
La gestion des dossiers de lésion professionnelle:
nouvelles réalités!
La gestion des dossiers de lésion professionnelle comporte de multiples aspects. Vous désirez mieux connaître
les enjeux de cette gestion ? Découvrez dans cet atelier les compétences à acquérir afin de maximiser les résultats
de votre entreprise à cet égard.
Objectifs
Participants visés
• Identifier les étapes et les conditions
du succès d’une démarche de gestion
des dossiers de lésions professionnelles.
• Choisir les meilleures interventions
permettant de contrôler les impacts
financiers et humains des lésions
professionnelles.
Aperçu du contenu
• Contexte actuel de la santé et de
la sécurité du travail au Québec :
les mutuelles de prévention.
• Cadre législatif applicable à la gestion
des dossiers de lésion.
• Étapes du traitement efficace des
dossiers de lésion professionnelle.
• Impact positif de l’assignation
temporaire dans le maintien
du lien d’emploi.
• Communications avec la CSST.
• Interventions possibles suite
à l’analyse du dossier et leurs
impacts financiers.
• Gestion de la prévention : pistes
de solutions (activités et conditions
de succès).
32
Formatrice
Maryse Desjardins, responsable
du service de formation
du Groupe AST Inc.
Maryse Desjardins, LL.B.,
est responsable du service de
formation du Groupe AST Inc.
Titulaire d’un baccalauréat
en droit, elle est membre du
Barreau du Québec depuis 1991.
Elle œuvre depuis près de
quinze ans dans le domaine
de la formation et du conseil
en matière de santé et de sécurité
du travail. Pendant sa carrière,
elle a participé à la création
de plusieurs outils de gestion
et de vulgarisation pour des
entreprises des secteurs public
et privé. Elle est également
responsable de la conception
de sessions de formation
personnalisées pour les
gestionnaires de ses entreprises
clientes.
FRAIS D’INSCRIPTION
Taxes en sus
1
Non-membre
CRHA-CRIA ou affilié *
CRHA-CRIA ou affilié * en région
Affilié étudiant à temps plein
CODE 2
Non-membre
CODE 3
Non-membre
CODE 4
Non-membre
CODE 5
Non-membre
CODE 6
Non-membre
CODE 7
Non-membre
inscription
à l’avance
inscription de
dernière minute
inscription reçue 15 jours
ouvrables ou plus
avant l’activité
inscription reçue moins
de 15 jours ouvrables
avant l’activité
CODE
450 $
300 $
225 $
50 $
475 $
325 $
250 $
60 $
175 $
125 $
95 $
30 $
195 $
145 $
105 $
40 $
975 $
645 $
545 $
125 $
1 025 $
695 $
595 $
150 $
395 $
225 $
40 $
420 $
250 $
50 $
150 $
95 $
30 $
170 $
115 $
40 $
425 $
350 $
60 $
450 $
375 $
70 $
275 $
225 $
195 $
130 $
295 $
245 $
205 $
140 $
* Inscription des affiliés : dans cette
tarification, le statut Affilié regroupe
les affiliés corporatifs et affiliés
admissibles à l’examen.
Avertissement
Participation des comités régionaux
Rabais dans les régions
Cette brochure vous est fournie
à titre informatif. Des corrections
ou des modifications peuvent être
apportées à son contenu sans préavis.
Pour obtenir l’information la plus
à jour, visitez la section « Formation
continue » du Portail de l’Ordre :
www.orhri.org/formation
Les 5 comités régionaux de l’Ordre
ont participé à la sélection des activités
de formation diffusées dans leur région
respective. Plus précisément, l’Ordre tient
à remercier :
• Marie-Josée Tessier, CRHA
(Montérégie)
• Diogène Roussy, CRIA
(Québec/Chaudière-Appalaches)
• Guylaine Landry, CRHA (Mauricie)
• Jocelyne Primeau, CRHA (Estrie)
• Ludovic Silvestre, CRHA (Outouais)
Les frais d’inscription à une activité
en région* tiennent compte d’une
réduction pouvant aller jusqu’à 25 %
par rapport aux activités de formation
d’un même format tenues à Montréal
(le rabais est calculé dans le prix affiché).
De plus, les membres en région**
qui participent à une activité de formation
à Montréal profitent d’une réduction
sur les frais d’inscription pouvant
aller jusqu’à 25 % (lors de l’inscription
en ligne, le rabais se calcule automatiquement si vous y êtes admissible).
** Activité en région : toute activité de formation
tenue à l’extérieur
de l’île de Montréal.
*** Membre en région : toute personne dont
le lieu de travail et le lieu de résidence
sont situés en dehors de l’île de Montréal.
33
MODALITÉS D’INSCRIPTION
Inscription
Pour plus d’efficacité,
inscrivez-vous en ligne
[www.orhri.org/formation].
Vous recevrez automatiquement
la confirmation et la facture.
Vous pouvez également remplir la fiche à la page 36
et la retourner par télécopieur au 514 904-0352.
Vous recevrez une confirmation d’inscription écrite suivant
le traitement de votre demande d’inscription.
Les frais d’inscription doivent être acquittés en entier avant le
début de l’activité. Ils incluent le matériel didactique, le petitdéjeuner continental, les pauses-café et le dîner (s’il y a lieu).
Politique d’annulation
Toute annulation doit être faite par écrit par courrier électronique
[[email protected]] ou télécopieur [514 904-0352]. Une
substitution de participant est acceptée sans frais jusqu’à la
tenue de l’activité.
Date d’annulation et frais encourus :
• Si la demande d’annulation est reçue 10 jours ouvrables ou
plus avant le début de l'activité, aucuns frais ne seront exigés.
• Si la demande d’annulation annulation est reçue entre 3 et
9 jours ouvrables avant le début de l’activité, 25 % des frais
d'inscription seront exigés.
• Si la demande d’annulation est reçue moins de 3 jours
ouvrables avant le début de l’activité ou si le participant
ne s’y présente pas, la totalité des frais d'inscription
seront retenus ou exigés.
Annulation ou report d’une activité
L’Ordre se réserve le droit d’annuler une activité ou de la
reporter, si le nombre d’inscriptions n’atteint pas le minimum
requis. Dans l’un ou l’autre cas, l’Ordre informe les personnes
inscrites au plus tard 5 jours avant l’activité. Si l’activité est
annulée, le paiement déjà effectué sera totalement remboursé ;
si l’activité est reportée, le paiement déjà effectué sera appliqué
à cette date.
34
L’Ordre vous aide
à gérer vos activités
de formation !
Trois fonctionnalités sont offertes en
exclusivité dans le Portail de l’Ordre.
AJOUTER À MON AGENDA
Cette option vous permet de transférer
automatiquement les coordonnées
d’une activité (titre, date, horaire et lieu)
dans votre agenda électronique de poche
ou dans celui de votre ordinateur.
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ALERTE FORMATION
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VOS INSCRIPTIONS
Vous pouvez en tout temps vérifier l’état de
vos inscriptions aux activités de l’Ordre dans
votre fichier en ligne, à l’adresse suivante :
www.orhri.org/fichier
Cliquez sur « Mes transactions », puis sur
« Mes inscriptions ».
Lieu des activités
Loi favorisant le développement de la formation
de la main-d’œuvre (Loi 90)
Sauf avis contraire, les activités ont lieu aux endroits suivants :
• Montréal : siège social de l’Ordre
(1200, av. McGill College, bureau 1400)
• Belœil : Hostellerie Rive-Gauche (1810, boul. Richelieu)
• Boucherville : Centre multifonctionnel de Boucherville
(1075, rue Lionel-Daunais)
• Chicoutimi : Hôtel Le Montagnais (1080, boul. Talbot)
• Gatineau : Hôtel Clarion (111, rue Bellehumeur)
• Laval : restaurant Les Menus Plaisirs (244, boul. Sainte-Rose)
• Longueuil : Holiday Inn de Longueuil
(900, rue Saint-Charles Est)
• Québec : Hôtel Germain des prés (1200, av. Germain-des-Prés)
• Rimouski : Hôtel Gouverneur (155, boul. René-Lepage Est)
• Rouyn-Noranda : Hôtel Gouverneur (41, 6e Rue)
• Sherbrooke : Hôtel Delta (2685, rue King Ouest)
• Trois-Rivières : Auberge Godefroy
(17575, boul. Bécancour, Bécancour)
Les frais d’inscription aux activités de développement
professionnel sont admissibles comme dépense de formation
conformément à l’article 6 de la Loi favorisant le développement
de la formation de la main-d’œuvre. De par son statut d’ordre
professionnel, l’Ordre n’a pas de numéro d’agrément.
Reçu fiscal
L’Ordre émettra des reçus officiels (pour les frais de scolarité
déductibles) au mois de février de l’année suivante.
Pour plus d’information, veuillez consulter les guides fédéral
et provincial de déclaration de revenus.
Le lieu exact de l’activité vous sera communiqué lors
de la confirmation de votre inscription.
PLAN DES ENVIRONS DU SIÈGE SOCIAL DE L’ORDRE
1200, avenue McGill College, bureau 1400
Royal &
Sunalliance
Tour
La
Maritime
Centre
ManuVie
Tour
Laurentienne
Tour
IndustrielleVie
METRO
Le Centre 2020
University
Tour BNP
METRO
BOUL. DE MAISONNEUVE
METRO
Les Cours
Mont-Royal
METRO
Place
Montréal
Trust
METRO
PLACE
MOUNT-ROYAL
Carrefour
Industrielle-Alliance
AVENUE McGILL COLLEGE
METRO
Place
London
Life
METRO
Les Galeries
2001 University
METRO
METRO
METRO
METRO
Place de la
Cathédrale
Le 1801
McGill
College
METRO
Les
Promenades
de la
Cathédrale
Le Centre
Eaton
Montréal
Cinéma
Centre
Eaton
La
Baie
Cathédrale
Christ
Church
Tour
McGill
METRO
METRO
METRO
METRO
METRO
RUE SAINTE-CATHERINE
Bureau
de poste
Édifice
Sun Life
RUE CATHCART
Place Ville-Marie
N
METRO
PLACE
ONSEIGNEUR
Square
Dorchester
1200, McGill College
RUE MANSFIELD
DORCHESTER
RUE METCALFE
RUE PEEL
RUE DU SQUARE-
Square
Phillips
Birks
AVENUE UNION
PALACE
Centre
Métaphoria
RUE UNIVERSITY
RUELLE
HARBONNEAU
Édifice
Dominion
Square
35
FORMULAIRE D’INSCRIPTION
À télécopier au : (514) 904-0352
M.
Titre
Mme
Nom Organisation
Adresse
Ville
Prénom
Adresse électronique
Téléphone
Province
Code postal poste CRIA / CRHA ou affilié
CRIA / CRHA ou affilié en région
Affilié étudiant
Non-membre
Télécopieur No de membre
DATE
ACTIVITÉ
TARIF
$
$
$
Total avant taxes
$
TPS de 6 % (R101162022) et TVQ de 7,5 % (1006163340) en sus
J’ai pris connaissance de la politique d’annulation et je signe ci-dessous.
Signature
Date
Mode de paiement : 3 choix s’offrent à vous
Par chèque à l’ordre de l’ORHRI
Par carte de crédit :
Visa
Mastercard
Amex
Numéro de la carte Date d’expiration
Nom du titulaire (tel qu’il figure sur la carte) Signature
Veuillez faire parvenir la facture à mon employeur à l’attention de :
Nom Titre
Adresse (si différente)
Ville
Province
Code postal Adresse électronique pour facturation Exemption de taxes
TPS
TVQ
Veuillez annexer votre certificat d’exemption de taxes à votre inscription.
POUR INFORMATION
36
(514) 879-1636, poste 227 ou [email protected]
1200, avenue McGill College, bureau 1400, Montréal (Québec) H3B 4G7
À propos de l’Ordre
L’Ordre est l’organisme de référence par excellence en gestion
des ressources humaines et en relations industrielles au Québec.
Récipiendaire d’un Grand Prix québécois de la qualité 2005,
l’Ordre regroupe plus de 7 800 professionnels dynamiques, dont
6 500 CRHA et CRIA. Il est le seul organisme habilité par le Code
des professions à décerner les titres de conseiller en ressources
humaines agréé et de conseiller en relations industrielles agréé.
Présents dans tous les milieux – entreprises, organismes gouvernementaux, syndicats, universités, cabinets de consultants – ,
les CRHA et CRIA exercent leurs activités en relations du travail,
en gestion des ressources humaines, en santé et sécurité du travail et en formation en entreprise.
1200, avenue McGill College
bureau 1400
Montréal (Québec) H3B 4G7
Tél. : 514.879.1636
Sans frais : 1 800.214.1609
Télec. : 514.879.1722
www.orhri.org
3
nouveaux programmes de formation
appropriés à l’évolution de votre carrière
et à votre profil de professionnel RH
Pour les professionnels en début de carrière ou ceux
qui désirent parfaire leurs compétences techniques
• Contenus et outils concrets et pratiques
• Approches bien ancrées dans la réalité quotidienne
des entreprises
• Meilleure performance dans l’accomplissement
des tâches techniques
Compétences organisationnelles
Gestion, influence et perspective
Pour les professionnels et cadres possédant
entre 5 et 15 ans d’expérience
• Gestion quotidienne plus efficace
• Le professionnel RH, un agent de changement
• Partage de pratiques d’excellence
Compétences stratégiques et créatives
Programme exécutif pour cadres supérieurs et dirigeants
Pour les dirigeants RH possédant
plus de 15 ans d’expérience
• Tendances, nouvelles idées, pratiques d’excellence
• Rencontres de sommités de la profession
• Échanges entre leaders, exclusivement
ANNEXE 3
Programme Compétences organisationnelles
Gestion, influence et perspectives
Montréal | Beloeil | Boucherville | Chicoutimi | Gatineau | Laval | Longueuil | Québec | Rimouski | Rouyn-Noranda | Sherbrooke | Trois-Rivières
Soucieux de la professionnalisation de ses membres et du perfectionnement de l’ensemble
des professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations du travail,
l’Ordre met à votre disposition un vaste éventail de moyens de perfectionnement.
C’est ainsi que l’Ordre vous offre, année après année, une multitude de leviers
de développement professionnel :
> une vingtaine de groupes de discussion, autant de micro-réseaux de codéveloppement ;
> plusieurs colloques sur des sujets d’intérêt en gestion des ressources humaines
et en relations industrielles ;
> un congrès annuel ;
> des activités ponctuelles sur des sujets chauds de l’actualité ;
> une programmation annuelle d’activités de formation structurée, dans chacun
des champs de pratique de la profession, de même que sur les compétences
personnelles et organisationnelles à développer pour apporter une contribution
significative dans les organisations.
Notre engagement
> Vous offrir des contenus de pointe, adaptés à la réalité des professionnels
de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles.
> Faire appel à des formateurs compétents, à des partenaires de grande notoriété.
> Vous permettre d’aller au-delà de votre spécialité, d’assumer de nouveaux rôles
tout en maintenant les anciens.
> Vous aider à maintenir et à enrichir votre compétence professionnelle
pour pouvoir relever les défis de la complexification de vos mandats.
Écrivez-nous !
Commentaires et suggestions : [email protected]
Gestion, influence et perspectives
Cette année marque un tournant majeur dans l’offre d’activités de formation de l’Ordre. En effet,
l’Ordre veut maintenant l’orienter de manière à accompagner les professionnels de la gestion des
ressources humaines et des relations industrielles tout au long de leur carrière.
Nous nous engageons en outre à vous proposer des activités qui viseront une véritable
transférabilité dans votre travail. C’est ainsi qu’elles vous aideront à vous adapter à l’évolution de
votre organisation et aux nouvelles attentes des dirigeants, à gagner en crédibilité et en influence
et à consacrer plus de temps aux activités à valeur ajoutée.
L’offre d’activités de formation est maintenant segmentée en trois niveaux, selon la progression de carrière.
Ce fascicule regroupe les activités spécialement destinées aux professionnels RH qui ont entre
cinq à quinze ans d’expérience.
Vous y découvrirez une cinquantaine de séminaires qui auront lieu pendant l’année 2007 et dont
plusieurs sont offerts dans différentes villes du Québec. À souligner : plus de 75 % des activités de ce programme sont nouvelles ou leur contenu a été révisé en fonction
de la clientèle visée.
Compte tenu des pressions sur la fonction ressources humaines et
CConnaissances
Conn
Conna
Connai
Connais
Co
oonn
on ais
issssa
iss
anc
an
nce
ces
es
affaires
ddes aff
affai
affa
aaf
air
irreess
ire
de la complexification de vos mandats, nous vous encourageons à
vous perfectionner au-delà de votre expertise fonctionnelle. À ce
titre, il est utile de rappeler le modèle de compétences des professionnels RH mis de l’avant par Ulrich & Brockbank (2005).
Ainsi, pour apporter une valeur ajoutée à la performance organisationnelle, il vous faut aussi développer votre crédibilité per-
Crédibilité
dibilité
personnelle
onnelle
CContribution
Co
Con
Cont
Contr
ntr
ntri
tri
trib
rib
ib
but
bu
uti
tio
ion
on
stratégique
stra
strat
straté
stratég
stratégi
stratégiq
t
giq
iqu
qu
que
uee
Expertise
Exp
Expe
Exper
Expert
Experti
EExpertis
xpertis
p tise
tis
ise
see R
RH
H
sonnelle, votre contribution stratégique ainsi que votre connaissance des affaires et des technologies.
Techno
Technol
Technolo
Technolog
Technologi
Technologie
ech
echn
echno
h
RH
R
H
Source : Ulrich et Brockbank (2005)
L’Ordre et vous, complices dans votre développement professionnel…
1
Liste des activités
de formation
offertes en 2007
Ce tableau regroupe toutes les activités prévues entre janvier
et décembre 2007, partout au Québec.
Nouvelle
webdiffusion
La formation CRHA et CRIA :
tout ce que vous devez savoir
sur votre code de déontologie
sera disponible en webdiffusion
au cours de l’hiver 2007.
Rendez-vous sur
www.orhri.org/webdiffusion
L’Ordre conclut
deux ententes spéciales
Formation complémentaire en droit
du travail et de l’emploi
Grâce à une entente spéciale, le Barreau du Québec
donne accès aux membres de l’Ordre à ses activités
de formation à tarif préférentiel, partout au Québec.
Formation complémentaire en santé
Grâce à une entente spéciale, le Centre Patronal SST
donne accès aux CRHA et CRIA en entreprise à ses
activités d’information et de formation à tarif
préférentiel, à Montréal et à Québec.
Pour connaître les modalités de ces ententes,
rendez-vous à l’adresse suivante :
www.orhri.org/formation/partenaires
2
Pratique professionnelle et compétences
personnelles et organisationnelles
DATE
VILLE
PAGE
Croyances, habiletés
relationnelles et crédibilité :
un trio inséparable !
19 janvier
18 mai
Montréal
Montréal
4
L’intelligence émotionnelle,
une compétence professionnelle
25-26 janvier
10-11 mai
Montréal
Montréal
5
Habiletés politiques 1 :
savoir jouer le jeu politique
organisationnel
30-31 janvier
16-17 avril
27-28 sept.
Montréal
Montréal
Montréal
6
Créativité, plaisir et
résolution de problèmes
7 février
9 mai
Montréal
Gatineau
7
Parlons finances : ce que tout
professionnel RH doit savoir
13 février
31 mai
Montréal
Trois-Rivières
8
Le professionnel RH
en situation de gestion
15-16 février
25-26 oct.
Montréal
Montréal
9
Optimiser le travail d’équipe
21 février
31 octobre
Montréal
Montréal
10
Habiletés politiques 2 :
influencer les jeux politiques
organisationnels
12-13 mars
4-5 juin
Montréal
Montréal
11
Comment désamorcer
les conflits au travail ?
14-15 mars
7-8 juin
Montréal
Montréal
12
Gérer sa crédibilité,
ça s’apprend !
19 mars
26 sept.
Montréal
Montréal
13
Le rôle-conseil :
mieux exercer son influence
27 mars
11 juin
19 novembre
14
27 novembre
Montréal
Montréal
RouynNoranda
Québec
Fatigue, stress, épuisement :
comment garder sa tête dans
un monde qui l’a perdue…
27 mars
17 octobre
Belœil
Montréal
15
L’art de communiquer en
situation délicate de gestion
26-27 avril
11-12 octobre
Montréal
Montréal
16
Aspects humains dans
la gestion de projet
27 avril
Montréal
17
L’éthique, les valeurs et
la déontologie : un lien étroit
9 mai
Montréal
18
Développez vos habiletés
relationnelles
2-3 avril
Montréal
19
Équilibre et turbulence :
est-ce compatible ?
17 mai
Montréal
20
15 octobre
22 octobre
5 novembre
Sherbrooke
Québec
Trois-Rivières
21
Expertise RH
DATE
VILLE
PAGE
Gestion de la dotation
DATE
VILLE
Gestion des situations
difficiles en formation
13 avril
Montréal
PAGE
38
Rentabilité de la formation et
transfert des apprentissages
vont de pair !
19 avril
1er novembre
Sherbrooke
Montréal
39
Implanter la gestion
des compétences
dans votre organisation
11 mai
6 novembre
Montréal
Gatineau
40
L’entrevue de sélection :
meilleures pratiques
25 janvier
18 avril
Montréal
Montréal
22
De la séduction à la fidélisation : stratégies intégrées
d’attraction et de rétention
14-15 février
25-26 oct.
Longueuil
Montréal
23
Outils d’évaluation
sur mesure
23 mars
28 sept.
Montréal
Montréal
24
Gérer la diversité :
un parcours culturel
26 mars
21 sept.
Montréal
Montréal
25
Gestion stratégique des ressources humaines
11 avril
8 novembre
Montréal
Montréal
26
Mesurer la contribution
de la fonction RH à la
performance organisationnelle
L’accès à l’égalité :
les conditions de succès
24 mai
Montréal
27
31 janvier
14 mars
11 avril
4 mai
30 octobre
16 novembre
Montréal
Gatineau
Trois-Rivières
Montréal
Montréal
Québec
41
Optimisation des processus
de sélection
L’alignement culturel
20 avril
Montréal
42
Partenaire stratégique :
mode d’emploi
24 avril
18 sept.
Laval
Montréal
43
Gestion stratégique des RH :
à la recherche de valeur ajoutée
14-15 juin
22-23 nov.
Montréal
Montréal
44
Gestion du développement organisationnel
La communication organisationnelle : un levier pour
mobiliser vos employés
23 janvier
15 mars
18 octobre
Sherbrooke
Montréal
Montréal
28
Gérer le changement avec
l’adhésion des employés
30 janvier
8 mai
13 juin
Montréal
Québec
Montréal
29
L’intergénération :
l’union des gens de valeur
15 février
Trois-Rivières
30
en négociation collective
22-23 février
18-19 juin
Montréal
Montréal
45
Sondage organisationnel :
mesurer pour comprendre
et intervenir stratégiquement
16 février
19 juin
Montréal
Montréal
31
Nouvelles relations de travail :
outils, conseils et stratégies
18-19 avril
17-18 mai
8-9 nov.
Laval
Chicoutimi
Montréal
46
L’engagement du personnel :
stratégie préventive et levier
de l’efficacité organisationnelle
23 février
14 juin
23 octobre
Montréal
Belœil
Montréal
32
Gestion de la performance et de la rémunération
La gestion intégrée
de la présence au travail :
une approche dynamique
et stimulante
13 mars
28 mars
8 mai
19 octobre
8 novembre
Montréal
Québec
Belœil
Laval
Sherbrooke
33
Dans la turbulence du
changement : interprétez
les réactions et agissez
judicieusement
29-30 mars
1-2 nov.
Montréal
Montréal
34
La planification de la relève :
un processus stratégique
de gestion du talent
6-7 juin
24-25 oct.
Montréal
Longueuil
35
Gestion des relations du travail
14 février
Vers l’organisation apprenante :
implanter une démarche
d’apprentissage continu
20 février
31 octobre
Montréal
Montréal
Montréal
28 mars
24 avril
Montréal
Québec
47
Gestion stratégique
de la rémunération
10 mai
Montréal
27 septembre Montréal
48
Gestion de la santé et de la sécurité du travail
Gestion de la formation et du développement
Concevoir et implanter
un programme de mentorat
Apprécier les contributions
individuelles
36
37
Gestion stratégique de la santé
13 février
9 novembre
Montréal
Montréal
49
Santé organisationnelle
et productivité
17 mai
17 octobre
Montréal
Rimouski
50
Financement CSST :
notions de base et
de planification stratégique
24 janvier
20 sept.
Montréal
Montréal
51
Financement CSST :
optimisation de la gestion
des employeurs au Régime
du taux personnalisé
15 février
Montréal
52
Financement CSST :
optimisation de la gestion
des employeurs au
Régime rétrospectif
12 mars
Montréal
53
Frais et modalités d’inscription
54
56
3
NOUVELLE ACTIVITÉ
PRATIQUE PROFESSIONNELLE ET COMPÉTENCES PERSONNELLES ET ORGANISATIONNELLES
Croyances, habiletés relationnelles et crédibilité:
un trio inséparable!
Pour gérer sa crédibilité, on doit reconnaître la subjectivité de l’évaluation, donc le poids de la perception ainsi
que l’importance des habiletés relationnelles. Vous souhaitez ébranler des croyances, faire évoluer la culture à l’égard
de votre fonction ou des fonctions clientes que vous soutenez ? Ou encore identifier les habiletés relationnelles
à acquérir afin de mieux gérer votre crédibilité, celle de votre équipe ou celle de vos clients ? Alors, prenez part
à cet atelier qui se veut une activité de développement dans la poursuite de la gestion de la crédibilité.
Objectifs
Participants visés
• Reprendre contact avec les principales
notions clés liées à la crédibilité.
• Identifier les quatre leviers principaux
pour faire évoluer une culture.
• Se sensibiliser à l’importance et
aux impacts des perceptions.
• Connaitre et expérimenter une
technique permettant d’ébranler
une croyance.
• Connaître les principales habiletés
relationnelles à développer en milieu
de travail.
• Appliquer quelques techniques
et outils à son environnement.
• Professionnels de la gestion
des relations du travail, possédant
de cinq à quinze ans d’expérience.
Préalable non obligatoire mais
fortement recommandé : avoir suivi
la session « Gérer sa crédibilité,
ça s’apprend ! »
Aperçu du contenu
• Résumé des principales notions
• Présentation de quatre leviers
pour faire évoluer une culture.
• Le jeu des perceptions : historique,
application et impacts.
• Une technique en quatre étapes pour
ébranler une croyance freinante.
• Principales habiletés relationnelles
pour une meilleure collaboration.
• Application de certaines techniques
visant le développement des habiletés
relationnelles identifiées.
Formatrice
chez Réseau DOF
de travail.
La formule pédagogique retenue
pour cette activité est interactive, pratique
et dynamique.
Montréal : 19 janvier 2007 • 18 mai 2007
4
NOUVELLE ACTIVITÉ
Formule d’une journée, voir page 21
Quelle que soit la position occupée dans une organisation, la qualité de la performance est en partie déterminée par
des compétences comme la maîtrise de ses émotions, la capacité d’en saisir le sens et la portée, la confiance en soi,
la capacité d’imaginer des solutions nouvelles ou innovatrices, la capacité de se fixer des buts et de persévérer malgré
les embûches, la capacité d’anticiper et de comprendre les réactions des autres et d’obtenir leur collaboration.
Objectif
Ce séminaire vous permettra d’acquérir,
voire développer des habiletés associées
à l’intelligence émotionnelle, que vous
pourrez rapidement mettre en pratique
dans votre milieu de travail. Ultimement,
il vous aidera à développer des relations
professionnelles positives et à améliorer
votre performance et votre satisfaction
au travail.
Aperçu du contenu
Nouvelles formes d’organisation
du travail, nouvelles exigences,
« nouvelles » compétences
• Intelligence émotionnelle et efficacité
organisationnelle.
• Exercice du leadership et intelligence
émotionnelle.
• Comment donner un sens au travail
et dans les milieux de travail.
Développer l’intelligence émotionnelle
• Structure du comportement humain,
intelligence et émotions.
• Deux dimensions de l’intelligence
émotionnelle.
• Types psychologiques, préférences
personnelles et compétences
émotionnelles.
• Développement du quotient
émotionnel dans une organisation.
La quête du Graal : l’authenticité
• Emprise des émotions,
adhérence du masque.
• Recherche de l’authenticité et
gestion des rôles professionnels.
• Investir dans les forces des
personnes.
Le sentiment d’efficacité personnelle :
un peu de discipline
• L’efficacité personnelle
et la confiance en soi
• Développer son efficacité
personnelle au travail
• Être heureux au travail :
la force de l’optimisme
Participants visés
industrielles comptant de cinq à
quinze ans d’expérience qui désirent
développer leur intelligence
émotionnelle et la mettre à profit
dans leur travail quotidien.
N. B. Ce séminaire ne s’adresse pas
aux personnes souhaitant régler
des questions personnelles ;
son contenu et son processus sont
de nature didactique et non pas
thérapeutique.
Formatrice
Estelle Morin, Ph. D., professeur
titulaire à HEC Montréal
Montréal : 25-26 janvier 2007 • 10-11 mai 2007
Estelle Morin, Ph. D., est
professeur titulaire à HEC
Montréal et psychologue en
pratique privée. Directrice
du Centre de recherche et
d’intervention pour le travail,
l’efficacité organisationnelle
et la santé (CRITEOS), elle
concentre ses enseignements
sur la psychologie et le
comportement organisationnel.
Ses principaux intérêts de
recherche sont notamment :
le sens du travail et ses relations
avec la santé des personnes,
leur engagement au travail
et l’efficacité organisationnelle,
les représentations de l’efficacité
organisationnelle et la mesure
des indicateurs de performance
ainsi que l’intelligence
émotionnelle au travail.
Madame Morin possède
un doctorat en psychologie
5
NOUVELLE ACTIVITÉ
Habiletés politiques 1:
savoir jouer le jeu politique organisationnel
Décriés par plusieurs comme étant négatifs, voire machiavéliques, les jeux politiques et les habiletés qui les
sous-tendent peuvent – et devraient – avoir des incidences positives sur l’organisation. C’est là qu’on reconnaît l’acteur
politique efficace : celui-ci utilise ses habiletés politiques pour influencer positivement, et de façon éthique, les autres
acteurs dans l’organisation. Pour y arriver, il doit être en mesure de consolider et d’intensifier le pouvoir qu’il détient,
d’en accroître la portée au sein de son organisation et de le faire durer. Ce séminaire vise à initier les participants
aux habiletés politiques qui permettent l’exercice efficace du pouvoir informel.
Objectifs
• Reconnaître les manifestations
du pouvoir dans l’organisation.
• Manier adéquatement les bases
de pouvoir.
• Décoder les jeux politiques
organisationnels et en comprendre
l’origine.
• Intensifier, étendre et faire durer son
propre pouvoir dans l’organisation.
• Contrer les comportements
machiavéliques.
• Pondérer adéquatement les risques
du jeu politique.
• Utiliser les stratégies et les tactiques
politiques pour devenir un acteur
efficace.
• Reconnaître l’importance
des dimensions éthiques
Aperçu du contenu
La dynamique du pouvoir
• Nature, sources et bases du pouvoir
politique dans l’organisation.
• Attributs de la relation de pouvoir.
• Élasticité du pouvoir.
Comprendre les jeux politiques
dans l’organisation
• Catalyseurs du comportement politique
organisationnel.
• Types d’acteurs politiques.
• Cartographie de la dynamique
politique dans l’organisation.
• Dimensions positives et négatives
• Machiavélisme.
Jouer le jeu politique pour gagner !
en position de force et de faiblesse.
• Utilisation efficace du pouvoir.
• Vulnérabilité de l’acteur politique.
• Jouer le jeu politique de façon
éthique.
Participants visés
du travail, possédant de cinq à quinze
ans d’expérience et qui souhaitent
accroître l’efficacité de leurs habiletés
politiques.
N. B. Les participants désireux
d’approfondir davantage leurs habiletés
politiques sont invités à participer au
séminaire « Habiletés politiques 2 ».
Formateur
de formation en management,
HEC Montréal
Montréal : 30-31 janvier 2007 • 16-17 avril 2007 • 27-28 septembre 2007
6
Adm.A., CMC, est chargé de
formation en management à
la direction des programmes
politiques, la prise de décision
et la psychologie du changement.
l’ont amené à travailler dans des
au Québec, en Ontario et aux
États-Unis. Monsieur Lainey a
également enseigné à l’École
à l’Université du Québec à
Montréal (UQÀM) et à
l’Université Laval.
NOUVELLE ACTIVITÉ
Créativité, plaisir et résolution de problèmes
En période d’effervescence, de changements, ou tout simplement lorsque les méthodes traditionnelles ne nous
permettent plus d’avancer, il peut être tout indiqué de penser « créativité ». Créer, c’est innover, c’est explorer, c’est
faire autrement. C’est aussi risquer, oser, c’est accepter de sortir des sentiers battus afin de trouver des solutions
d’avant-garde aux défis actuels. Mais pour bien créer, il faut aussi bien structurer ! Venez « légitimer » votre processus
créateur, découvrir comment créer afin que les techniques puissent appuyer la résolution de problèmes réels
en milieu de travail.
Objectifs
Participants visés
• Prendre connaissance d’une définition
de la créativité.
• Identifier les principaux bénéfices
liés à l’utilisation de la créativité.
• Identifier les principales conditions
internes et externes favorisant
l’émergence de la créativité.
• Apprendre les étapes d’un
processus créateur.
• Prendre connaissance des principales
techniques de créativité.
• Expérimenter quelques-unes
des techniques de créativité.
• Professionnels de la gestion
Aperçu du contenu
• Mythes et croyances reliés
à la créativité.
• Définition de la créativité
et des concepts clés.
• Fondements de la créativité
et de l’innovation.
• Bénéfices potentiels en milieu
de travail.
• Processus, étapes et conditions
facilitantes pour créer efficacement.
• Principales techniques de créativité :
explication et expérimentation
à partir de situations réelles
identifiées par les participants.
Formatrice
chez Réseau DOF
conférences sur une multitude
de thèmes reliés au développement de la santé relationnelle
au travail. Titulaire d’un diplôme
de travail.
et dynamique.
Montréal : 7 février 2007
Gatineau : 9 mai 2007
7
Parlons finances:
ce que tout professionnel RH doit savoir
Les professionnels de la gestion des ressources humaines ont fréquemment affaire au secteur des finances, que ce soit
pour présenter leurs demandes budgétaires, faire une demande financière pour un nouveau projet, chiffrer les coûts
récurrents d’une nouvelle convention collective ou tout simplement pour bien saisir le contexte financier de l’entreprise
et ainsi participer activement à la prise de décisions stratégiques. Pour ce faire, il est avantageux de comprendre
les principaux rapports et outils élaborés par les financiers et de se familiariser avec leur langage. Dans une approche
interactive, cette activité vous permettra d’approfondir vos connaissances et votre compréhension du langage ainsi
que des principaux rapports utilisés par les financiers.
Objectifs
8
• Mieux comprendre et utiliser
les rapports financiers.
• Mieux communiquer avec les experts
en finances.
• Mettre en valeur « l’actif »
incontournable que représente
le service des ressources humaines
pour le secteur des finances.
• Inclure systématiquement les aspects
financiers à considérer dans la prise
de décisions ou les propositions
d’affaires.
• Dynamiques organisationnelles
et relationnelles entre le service
des ressources humaines et celui
des finances : identification de
zones communes de collaboration
entraînant une relation et des
résultats « gagnant-gagnant ».
Contenu
Formatrice
• Revue des principaux rapports
financiers :
– processus budgétaire sommaire
et mécanismes de mise à jour ;
– état des résultats ;
– bilan.
• Mouvements de trésorerie prévus.
• Analyses financières mensuelles.
• Analyse coût-bénéfice.
• Principaux ratios financiers
généralement utilisés.
• Achats en biens immobilisés versus
dépenses de fonctionnement.
Line Simoneau, formatrice, consultante
en gestion et coach professionnel
Trois-Rivières : 31 mai 2007
Participants visés
Comptable agréée, formatrice,
consultante en gestion et coach
professionnel, Line Simoneau est
une communicatrice dynamique,
experte en consolidation d’équipe
et en analyse de performance
organisationnelle. Elle a à cœur
d’être un véritable catalyseur
pour toute organisation et tout
être humain désirant maximiser
son potentiel au sein d’une
entreprise. Pour ce faire, elle
utilise des outils puissants de
coaching, un accompagnement
personnalisé, des façons de faire
innovatrices aux fins de diagnostic
et d’élaboration de nouvelles
solutions d’affaires. Elle met aussi
à profit un bagage de quinze
années d’expérience en matière
de consultation et de gestion
d’entreprise tant dans les
secteurs des finances et de
l’administration qu’en gestion
NOUVELLE ACTIVITÉ
Le professionnel RH en situation de gestion
Les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles sont nombreux
à relever les défis de la gestion. Mais comment concilier les exigences, les connaissances et les habiletés
propres à sa profession et celles qui relèvent de la gestion ?
Ce séminaire offre des éléments
de réflexion et de réponses aux
questions suivantes :
• en tant que professionnel en situation
de gestion, jusqu’à quel point dois-je
me distancier des activités, des
dossiers et des projets qui ont
constitué mon expertise et ont
contribué à développer ma crédibilité
personnelle ?
• puis-je devenir coach tout en
demeurant un joueur de haut calibre ?
• qu’est-ce que ça implique de confier
le travail aux collaborateurs plutôt
que de le faire soi-même ?
Objectifs
• Faire le point sur le fondement
des rôles de gestion.
• Examiner la spécificité du rôle
de professionnel en situation
de gestion.
• Reconnaître les conditions de succès
dans la pratique de la gestion et se
situer en relation avec une gamme
de compétences requises.
• Favoriser le passage du rôle
de professionnel à celui
de professionnel-gestionnaire.
• Philosophie, style et pratiques
de direction qui favorisent une
gestion adéquate des personnes
et des activités.
• Développement des habiletés :
– construire une nouvelle relation
avec mes anciens collègues ;
– mobiliser, responsabiliser
et développer mon équipe ;
– gérer mon temps et
mes activités.
Participants visés
ressources humaines qui occupent
un poste de gestion ou qui le feront
sous peu. Gestionnaires et spécialistes
des ressources humaines préoccupés
par le développement harmonieux des
personnes qui accèdent à de nouvelles
responsabilités et font face aux défis
de la gestion.
Professeur honoraire à HEC
Montréal, Guy Archambault
enseigne le management,
la gestion du changement ainsi
que les habiletés de direction
et les habiletés de consultation.
Il recevait en 1998 le Grand Prix
de pédagogie de HEC Montréal.
Spécialiste en transformation
des organisations et en formation,
son travail de consultation et de
perfectionnement s’effectue dans
divers pays auprès d’une variété
d’organisations. Il agit aussi
comme coach auprès de
gestionnaires, de dirigeants
et de consultants.
Formateur
Guy Archambault, professeur honoraire
à HEC Montréal
Aperçu du contenu
• Place de l’expertise professionnelle
dans la pratique de la gestion.
• Activités et responsabilités associées
aux rôles de gestion.
• Orientation des rôles de gestion selon
la nature de l’organisation et le niveau
de responsabilité du poste occupé.
Montréal : 15-16 février 2007 • 25-26 octobre 2007
9
NOUVELLE ACTIVITÉ
Optimiser le travail d’équipe
Le travail se fait de plus en plus en équipe dans tous les milieux et dans tous les secteurs d’activité.
De projet en projet, les équipes se forment et se défont. Mais quels sont les facteurs de succès et
les caractéristiques des équipes qui travaillent vraiment en équipe ? À quels indices peut-on les reconnaître ?
Quels moyens est-il possible de mettre en œuvre pour optimiser le travail
et l’esprit d’équipe ? Comment mettre à profit et utiliser pleinement les
différences individuelles pour avancer ensemble dans la même direction ?
Objectifs
• Se familiariser avec les différents
volets du travail d’équipe, les facteurs
critiques de succès des équipes
performantes et le rôle du leader.
• Faire le point sur les forces et aspects
à améliorer dans son équipe de travail
et préciser les actions à mettre
en œuvre pour optimiser
la performance de l’équipe.
• Être habilité à reconnaître et à utiliser
la richesse et la complémentarité
des différences individuelles
au sein d’une équipe.
La richesse et la complémentarité
des différences individuelles
• Diagnostic et validation de
votre profil psychologique (MBTI)
et de ce qui caractérise votre apport
à l’équipe : vos forces et pistes
de développement.
• Tour d’horizon des différents types
psychologiques et des pistes
d’action pour utiliser pleinement
les différences individuelles
au sein d’une équipe.
Participants visés
Aperçu du contenu
Le travail d’équipe
• Facettes caractéristiques
du travail d’équipe.
• Ce qui distingue une équipe
efficace d’une équipe inefficace.
• Exigences et avantages
du travail d’équipe.
• Facteurs critiques de succès
d’une équipe performante.
• Pratiques gagnantes pour
une équipe performante.
de cinq à quinze ans d’expérience
et qui supervisent ou coordonnent
une équipe de travail.
Formatrice
Andrée Bissonnette, CRHA,
consultante en formation et
Après avoir œuvré durant près
de vingt ans en entreprise comme
gestionnaire en ressources
humaines, formation et
se consacre depuis quatre ans
à la consultation, l’enseignement
universitaire et la formation
continue. Ses champs
d’intervention privilégiés sont
l’actualisation du leadership
chez les futurs et les nouveaux
gestionnaires, les défis de
la gestion et de l’intégration
du changement, la consolidation
et l’optimisation des équipes
de travail ainsi que le
développement des habiletés
relationnelles des professionnels
et gestionnaires. Chargée de cours
à l’ESG, madame Bissonnette
possède une maîtrise ès arts en
psychologie organisationnelle de
l’UQAM ainsi que l’agrément du
Creative Center for Leadership,
de Right Management
Consultants et de DDI pour
différents programmes de
formation sur le leadership.
Montréal : 21 février 2007 • 31 octobre 2007
10
NOUVELLE ACTIVITÉ
Habiletés politiques 2:
influencer les jeux politiques organisationnels
La réalité des entreprises est telle que, pour y être efficaces, le gestionnaire et le dirigeant doivent appuyer leur
leadership sur une bonne compréhension de la dynamique politique interne de l’organisation. Cette dynamique
est souvent marquée par des tensions provenant des individus en quête de la satisfaction de leurs propres intérêts
qui ne sont pas toujours congruents avec ceux de l’organisation. Ces acteurs adoptent alors des comportements
politiques qui occultent quelquefois leurs véritables intentions. Qui plus est, la dynamique politique de
l’organisation est conditionnée par sa culture.
Ce séminaire vous invite à découvrir les
mécanismes psychologiques individuels
(attributs idiosyncrasiques des leaders)
et collectifs (singularités axiologiques
des cultures) impliqués dans la
dynamique politique organisationnelle.
Cette formation vous procurera les
notions et les outils nécessaires pour
exercer un véritable leadership stratégique
dans votre organisation.
Objectifs
• Connaître les paradigmes qui
conditionnent les comportements
des acteurs dans l’organisation.
• Savoir décoder la culture de son
organisation (les valeurs, les normes,
les rituels, etc.).
• Se sensibiliser à l’importance d’exercer
un leadership adapté à la réalité
culturelle de son organisation.
• Être en mesure de recourir à des
stratégies et des tactiques politiques
pour intensifier, étendre et faire durer
son pouvoir au sein de l’organisation.
Aperçu du contenu
Psychologie du leader
et des acteurs politiques
• Typologie des réalités
paradigmatiques (unitaire,
sensorielle, sociale et mythique).
• Décodage de la culture
organisationnelle : instrumentale,
bureaucratique, clanique
et organique.
• Processus d’acculturation :
narration, classification,
matérialisation et démocratisation.
Leadership politique
• Nature du leadership politique.
• Choix politiques des leaders.
• Styles de leadership : autoritaire,
pluraliste et charismatique.
Habiletés politiques du leader
dans des cultures instrumentales,
bureaucratiques, claniques
et organiques.
Participants visés
ressources humaines et des relations
du travail possédant cinq à quinze ans
d’expérience qui connaissent déjà les
jeux politiques organisationnels et qui
souhaitent consolider leur influence au
sein de leur organisation.
Formateur
de formation en management,
HEC Montréal
Montréal : 12-13 mars 2007 • 4-5 juin 2007
Adm.A., CMC, est chargé
de formation en management
à la direction des programmes
politiques, la prise de décision et
la psychologie du changement.
l’ont amené à travailler dans
des organisations publiques et
privées au Québec, en Ontario et
aux États-Unis. Monsieur Lainey
a également enseigné à l’École
à l’Université du Québec
à Montréal (UQÀM)
et à l’Université Laval.
11
CONTENU RÉVISÉ
Comment désamorcer les conflits au travail?
Les conflits interpersonnels ou d’équipe représentent l’une des plus importantes sources d’inefficacité organisationnelle
au travail. Quel est votre rôle, comme professionnel de la gestion des ressources humaines, à cet égard ?
Comment pouvez-vous inciter les gestionnaires à intervenir dans les situations conflictuelles au sein de leurs équipes ?
Et quelles sont les solutions possibles pour ces gestionnaires confrontés à des réalités conflictuelles ?
Objectifs
• Identifier les signes précurseurs
du conflit et les stades
de développement.
• Distinguer conflit interpersonnel
et conflit d’équipe à partir
des symptômes présents.
• Savoir adopter le bon niveau
d’intervention face aux conflits.
• S’exercer à faciliter la médiation
entre deux personnes.
Aperçu du contenu
Conflit et climat de travail
• Impacts des conflits sur le climat
de travail et la santé mentale.
Réactions devant les conflits
• Les modes de comportement
en situation conflictuelle.
• Le conflit : opportunité
de développement et
d’amélioration.
Portrait du conflit
• Présentation des cinq stades
du conflit.
• Signes précurseurs et symptômes
associés aux conflits.
• Exercice : symptômes et stades
du conflit.
• Compétences et conditions
essentielles à la médiation.
• Facteurs de succès et d’échec
associés à ce type d’intervention.
Rôles des partenaires dans le maintien
d’un sain climat de travail
• Clarification des rôles : médiateur,
employés, gestionnaires
et syndicats.
• Autres exemples d’intervention
en prévention.
• Comment augmenter
la responsabilisation ?
Participants visés
en entreprise qui possèdent entre
cinq et quinze ans d’expérience et
qui ont le souci d’agir positivement
sur les conflits et de les prévenir.
Ghislaine Labelle, CRHA, M.Ps,
est psychologue organisationnelle
et présidente du Groupe Conseil
SCO, Efficacité organisationnelle.
Madame Labelle est l’auteure des
ouvrages Comment désamorcer
les conflits au travail (Prix
du livre d’affaires 2006, meilleur
livre en gestion des ressources
humaines) et Une équipe du
tonnerre. Elle a effectué plusieurs
études du climat de travail
et a à son actif de nombreuses
interventions de consolidation
d’équipes, de prévention et de
résolution de conflits en milieu
de travail. À titre de médiatrice
externe, elle assume également
la direction de comités sur le
harcèlement psychologique.
Formatrice
Ghislaine Labelle, CRHA,
présidente du Groupe Conseil SCO,
Prévention et résolution
d’un conflit interpersonnel
• Diagnostic et analyse
de la problématique.
• Étapes de la médiation et outils.
• Jeu de rôles sur la conduite
d’une médiation.
Montréal : 14-15 mars 2007 • 7-8 juin 2007
12
Gérer sa crédibilité, ça s’apprend!
La crédibilité, ça se joue sur des facteurs spécifiques, ça rapporte et, surtout, ça se gère. Il est alors essentiel
de savoir sur quoi elle se joue et comment on peut la développer, la maintenir ou la regagner… Cet atelier vous
propose une prise de conscience surprenante et des outils pour gérer votre crédibilité ainsi que celle de votre
équipe et celle de votre organisation.
Objectifs
Participants visés
• Remettre en question quelques
croyances concernant la crédibilité.
• Prendre connaissance des facteurs
sur lesquels se joue la crédibilité.
• Identifier les principaux bénéfices
• Identifier le processus et les étapes
de la gestion de la crédibilité.
• Déterminer auprès de qui on a intérêt
à être crédible.
du travail possédant de cinq à quinze
ans d’expérience.
Formatrice
chez Réseau DOF
Aperçu du contenu
• Définition opérationnelle
• Facteurs principaux et secondaires
• Bénéfices pour soi, pour une équipe
et pour une organisation.
• Un outil de gestion de la crédibilité :
le continuum d’influence.
• Processus et six étapes essentielles
pour gérer sa crédibilité.
• La carte de son environnement :
auprès de qui et comment accroître
sa crédibilité.
de travail.
et dynamique.
13
CONTENU RÉVISÉ
Le rôle-conseil: mieux exercer son influence
L’exercice du rôle-conseil et l’utilisation du pouvoir d’influence qui s’y rattache n’est pas une chose simple.
Comment réussir à mieux influencer ses clients ? Comment amener le client à se responsabiliser ?
Comment favoriser l’autonomie de ses clients ? Ces questions et bien d’autres sont au cœur de cette session.
Objectifs
Déroulement
• Prendre conscience de l’importance
de la dimension relationnelle
d’une intervention.
• Définir les conditions requises.
pour exercer son pourvoir d’influence
• Évaluer son niveau de complicité
avec ses clients.
• Identifier et gérer ses besoins
comme professionnel.
Cette session laisse une très large place
à l’expérimentation ainsi qu’à la
réflexion et aux échanges.
Aperçu du contenu :
• Bref retour sur la définition du
rôle-conseil, les modes d’intervention
et les étapes clés du processus
d’intervention.
• Conditions favorisant la création
et le maintien d’une relation
de qualité avec ses clients.
• Attitudes et comportements
qui favorisent le développement
de la complicité avec ses clients.
• Gestion de ses besoins et son
positionnement dans un mandat.
• Gestion des situations difficiles dans
le cadre de ses interventions.
Participants visés
Formateur
Guy Gosselin, CRHA, conseiller senior
en management et en développement
organisationnel au Groupe Conseil CFC
Possédant une formation en
génie-civil et en psychologie,
Guy Gosselin, CRHA, est
conseiller senior en management
organisationnel et œuvre
principalement à titre de
spécialiste en gestion et
développement des personnes
et des équipes. Depuis plus de
vingt ans, il forme, accompagne
et conseille les dirigeants,
les gestionnaires et leurs équipes
à différents stades de leur
développement. Au cours des
six dernières années, il a orienté
sa pratique professionnelle,
d’une façon particulière, sur
le développement des équipesconseil. Son expertise repose
à la fois sur son expérience de
gestionnaire et sur sa pratique
du rôle-conseil. Coauteur du
guide Jouer son rôle de coach,
il a aussi développé un modèle
pratique conciliant l’exercice
de l’autorité et de l’influence.
Monsieur Gosselin collabore
également aux sessions
interentreprises du Groupe
Conseil CFC.
14
Montréal : 27 mars 2007 • 11 juin 2007
Rouyn-Noranda : 19 novembre 2007
Québec : 27 novembre 2007
NOUVELLE ACTIVITÉ
Fatigue, stress, épuisement: comment garder
sa tête dans un monde qui l’a perdue…
Nos vies se sont complètement transformées au cours des dernières décennies. De nouveaux concepts ont bousculé
nos valeurs, notre culture et nos rapports aux autres. Nous sommes confrontés à des transformations sans précédent
sur les plans du travail, de la famille, des loisirs, des relations avec les enfants… Une accélération phénoménale des
rythmes de production a créé une sollicitation jamais vue dans l’histoire de l’humanité. L’excellence, la performance
et la réussite à tout prix orientent maintenant l’organisation de notre quotidien. Le rapport au temps s’est totalement
modifié. La réaction de stress n’en finit plus. Pouvons-nous nous protéger, assurer notre équilibre ? Avons-nous
à notre disposition, au cœur de nous-mêmes, les moyens de reprendre du pouvoir sur notre vie ? Sommes-nous
en mesure de redécouvrir, au quotidien, l’essentiel ?
Objectifs
Les participants réaliseront pourquoi
un stress prolongé, combiné à
un déséquilibre dans le rapport vie
professionnelle et vie personnelle peuvent
être dommageables pour la santé
physique et psychologique. Ils sauront
pourquoi personne n’est à l’abri et
connaîtront des stratégies efficaces pour
se protéger et continuer à savourer
pleinement leur existence…
Aperçu du contenu
• Définitions du stress et des voies qu’il
emprunte pour devenir dommageable
pour la santé physique et mentale.
• Techniques simples et efficaces
pour calmer la réaction de stress
dans le corps.
• Principales sources de stress
dans différents secteurs de sa vie.
• Importance de reconnaître
et d’apprivoiser ses limites.
• Nécessité d’établir un équilibre
constant entre agir et lâcher prise.
• Définition d’un conflit et stratégies
de communication permettant
d’éviter ou de résoudre les conflits
inutiles.
• Outils permettant de reprendre
du pouvoir sur sa vie en identifiant
les liens entre certaines idées,
concepts, croyances et le sentiment
profond d’impuissance.
• Méthodes d’entraînement
quotidien pour augmenter le
sentiment de maîtrise sur son
existence.
Participants visés
Serge Marquis s’intéresse
depuis plus de vingt ans à la
santé des organisations. Il est
intervenu dans de nombreuses
à titre de consultant, de
formateur et de conférencier.
Il a développé un intérêt tout
particulier pour le stress et
l’épuisement professionnel. Il y a
sept ans, il fondait T.O.R.T.U.E.,
une entreprise de consultation en
santé mentale au travail. Serge
Marquis a complété ses études
de médecine en 1977 ainsi qu’une
maîtrise en médecine du travail
à la London School of Hygiene
and Tropical Medicine en 1980.
des relations de travail qui possèdent
Formateur
Dr Serge Marquis,
fondateur de T.O.R.T.U.E.
Belœil : 27 mars 2007
Montréal : 17 octobre 2007
15
NOUVELLE ACTIVITÉ
L’art de communiquer
en situation délicate de gestion
Aimeriez-vous pouvoir dire avec aisance, sans stress, à des employés ou des collègues moins performants
que leur travail ou leur comportement ne répond pas à vos attentes ? Savez-vous rester calme quand l’émotion
s’infiltre dans la conversation ? Vos réunions atteignent-elles régulièrement le but fixé ? Les personnes qui y participent
sont-elles satisfaites du déroulement et de l’atmosphère qui y règne ? Avez-vous des participants plus difficiles
à satisfaire ou à maîtriser que d’autres ? Être un bon communicateur et un bon facilitateur contribue à votre succès
en affaires. Cette formation vous permettra d’acquérir les habiletés nécessaires pour mieux communiquer
dans une situation délicate.
Objectif
Méthode pédagogique
Fournir aux participants des moyens pour
mieux communiquer lors d’un face-à-face
ou d’une réunion difficile.
Cette formation est orientée sur
la pratique des habiletés en
communication dans un face-à-face
et en réunion. Il y aura des exercices
individuels, des mises en situation
et des simulations de réunion.
Aperçu du contenu
• Les grandes habiletés
en communication : questionner,
écouter, transmettre.
• Quelques vérités sur les émotions.
• La rétroaction : une habileté
incontournable
– Savoir quoi dire, à qui,
quand et comment.
– Les huit étapes d’une critique
constructive.
– Les six étapes d’une intervention
de félicitations réussie.
• L’animateur de réunions :
un facilitateur.
• La réunion de résolution de problèmes
– L’importance de l’exposé
d’introduction.
– Trois méthodes de résolution
de problèmes en réunion.
• La conduite de réunions difficiles
– Comment réagir aux objections ?
– Comment garder le cap
sur l’objectif ?
– Qui sont ces participants difficiles ?
– Comment contrôler les détracteurs ?
Participants visés
ressources humaines et des relations
quinze ans d’expérience et désireux
d’améliorer ou de consolider leurs
habiletés relationnelles en situation
délicate.
Formatrice
Louise Lachapelle, chargée de cours
en communication à HEC Montréal
Montréal : 26-27 avril 2007 • 11-12 octobre 2007
16
Louise Lachapelle est
communicologue de formation,
spécialisée dans le coaching
des activités de communication.
Elle est chargée de cours en
communication à HEC Montréal
et intervient à titre d’experteconseil dans les entreprises depuis
1980. En outre, elle anime des
séminaires au Québec et en
France. Elle est aussi responsable
de la formation en langue
française pour l’Association
canadienne du transport urbain.
Madame Lachapelle est titulaire
d’une maîtrise en communication
NOUVELLE ACTIVITÉ
Aspects humains dans la gestion de projet
Cette formation vise à sensibiliser les participants aux aspects non techniques de la gestion de projet, souvent
négligés par les gestionnaires. Elle met l’accent sur la mécanique et sur la dynamique du travail d’équipe,
sur les nuances à apporter dans la gestion des relations et des communications au sein d’une équipe.
Elle suggère, de plus, des approches pratiques afin d’assurer le succès des projets.
Objectifs
• Apprendre diverses techniques
en gestion de travail d’équipe
et motivation.
• Acquérir une meilleure maîtrise
du style individuel de leadership
permettant de mieux cibler ses
interventions lors de situations
névralgiques.
• Mieux connaître les caractéristiques
du travail d’équipe productif.
Aperçu du contenu
• Environnement de projet :
la « Roue de Wallace », multiples
rôles du chargé de projet et
connaissances et habiletés requises.
• Équipe dynamique de projet :
les huit attributs d’une équipe
dynamique, le cycle de vie d’une
équipe, les types de membres
d’une équipe, obstacles à la
collaboration au sein d’une équipe
et création d’une équipe dynamique
en dix étapes.
• Réussir et influencer sans autorité :
pouvoir, autorité et influence,
les huit sources de pouvoir,
le pouvoir dans la gestion de projet,
les « monnaies d’échange »
et suggestions pour augmenter
son influence.
• Gestion des conflits et négociation :
principales causes et sources
de conflits, conflits et cycle de vie
d’un projet, processus de gestion
des conflits et techniques
de négociation.
Participants visés
des relations de travail qui possèdent
moins de cinq ans d’expérience
et ceux qui veulent développer leurs
compétences en gestion de projet.
Formateur
Benoit de Grâce, directeur de l’Institut
de formation en gestion de projets
(IFGP)
Possédant plus de treize ans
d’expérience comme conseiller
en gestion de projet auprès de
clients dans toute l’Amérique
du Nord, dans des domaines
aussi variés que la défense,
les télécommunications,
les secteurs manufacturier
et pharmaceutique, Benoit
de Grâce, ing., PMP, a acquis
une expertise spécialisée dans
l’adaptation et la mise en place
de processus de gestion de projet
en entreprise. Sa capacité
à synthétiser les processus
d’affaires et ses habiletés de
communicateur ont depuis
longtemps fait sa réputation.
Benoit De Grâce est directeur
de l’Institut de formation
en gestion de projets (IFGP).
17
NOUVELLE ACTIVITÉ
L’éthique, les valeurs et la déontologie:
un lien étroit
La place particulière qu’occupent les CRHA et les CRIA dans les organisations pose à ces professionnels des défis
quotidiens. Placés entre deux feux, ils sont souvent déchirés entre leurs obligations déontologiques en matière de
secret et d’indépendance professionnelle, leur obligation de loyauté envers l’employeur et leur éthique personnelle.
Devant un cas irrégulier, ils sont donc appelés à concilier ce qui est légal avec ce qui est juste.
Le Code de déontologie établit certaines
règles générales pour aider à solutionner
ces problématiques ; ce même code est
parfois silencieux ou insuffisant devant
certaines situations qui se présentent dans
l’exercice quotidien de la profession. Et
c’est à ce moment qu’intervient la
réflexion éthique. Comment décider avec
justesse dans l’incertitude ? Quoi faire
pour bien faire ? La réflexion éthique en
vue d’une décision juste est la clé lorsqu’il
s’agit de prendre une décision difficile
dans un contexte où la norme s’avère
insuffisante.
Objectif
Cette activité vous offre l’occasion de
survoler les principales règles du Code de
déontologie des CRHA et CRIA et de
discuter de leur application concrète dans
la pratique quotidienne. Elle vous
présentera ensuite un panorama éthique
en vue de faciliter votre prise de décision
devant les situations difficiles où le Code
de déontologie n’est d’aucun secours.
Aperçu du contenu
• Principales règles déontologiques
à connaître (secret professionnel,
indépendance, information,
responsabilité, compétence).
• Concepts d’éthique, de valeur
et de gestion éthique.
18
• Distinction entre la déontologie
et l’éthique.
• Un modèle de gestion éthique.
• Un modèle d’aide à la décision
éthique.
• Quelques cas d’application des
règles déontologiques ou de la
réflexion éthique.
• Éthique appliquée pour les CRHA
et CRIA.
Participants visés
Membres de l’Ordre comptant cinq à
quinze ans d’expérience, peu importe
qu’ils exercent en consultation ou en
entreprise.
Formateurs
Me Sarah Thibodeau, responsable des
affaires juridiques et réglementaires à
l’Ordre des CRHA et CRIA du Québec
et René Villemure, président de
l’Institut québécois d’éthique appliquée
Membre du Barreau depuis 1997,
Sarah Thibodeau est responsable
des affaires juridiques et
réglementaires de l’Ordre des
CRHA et CRIA du Québec. À ce
titre, elle coordonne les travaux
du comité d’inspection
professionnelle et des inspecteurs
et agit comme agent de liaison
avec le syndic de l’Ordre. Elle
connaît bien le système
professionnel québécois,
puisqu’elle agit dans ce domaine
depuis quelques années déjà.
Éthicien visionnaire doté
d’une approche humaniste,
René Villemure est président
de l’Institut québécois d’éthique
appliquée. Il agit comme
conseiller en éthique auprès
d’administrateurs d’État, du
Sénat canadien, de hauts
dirigeants d’entreprises et
d’importants corps policiers.
L’Administration publique
québécoise lui a confié la
formation de l’ensemble de ses
répondants en éthique. Il a aussi
conseillé l’OCDE et contribué à
l’élaboration du PUMA (public
management and governance).
NOUVELLE ACTIVITÉ
Développez vos habiletés relationnelles
Plusieurs études ont démontré que les habiletés relationnelles constituent des facteurs critiques de succès tant pour
les gestionnaires que pour les professionnels. Et pourtant, bien souvent, seuls les objectifs à atteindre et la tâche
à accomplir méritent toute l’attention tandis que la dynamique relationnelle est reléguée au second plan. Il n’en tient
qu’à vous dorénavant d’accorder à cette dimension la place qui lui revient dans votre vie professionnelle.
Objectifs
• S’approprier quelques principes
essentiels à l’établissement et au
maintien de relations interpersonnelles
efficaces et satisfaisantes.
• Se familiariser à l’influence
de ses besoins interpersonnels
sur la dynamique de ses relations,
le travail d’équipe et l’exercice
de son leadership.
• Prendre conscience de ses façons
d’être et d’agir et identifier des pistes
d’action pour renforcer ses habiletés
relationnelles.
• Prévenir et résoudre les conflits en
s’habilitant à interagir efficacement
avec des personnes de différents
styles de comportements sociaux.
Aperçu du contenu
• Quelques principes de base
au cœur des relations efficaces
et satisfaisantes.
• Les besoins interpersonnels
– Autodiagnostic de vos besoins
interpersonnels.
– Influence de vos besoins sur
vos relations professionnelles,
le travail d’équipe et l’exercice
de votre leadership.
• Les habiletés relationnelles
– Objectifs, techniques et impacts
de l’écoute, du questionnement
et de la rétroaction sur vos relations
interpersonnelles en milieu
de travail.
Montréal : 2-3 avril 2007
– Autodiagnostic de vos forces
et aspects à améliorer.
– Identification de pistes d’action
à mettre en œuvre pour renforcer
vos habiletés relationnelles.
• Les styles de comportements
sociaux
– Autodiagnostic de votre style.
– Interactions entre les personnes
de différents styles.
– Points de repère pour interagir
efficacement avec des personnes
de différents styles.
Cette session privilégie une
méthodologie vivante et interactive
où se combinent de courts exposés,
des questionnaires d’autodiagnostic,
des réflexions individuelles, des
exercices pratiques et des échanges
en groupe.
Participants visés
quinze ans d’expérience et désireux de
développer leurs habiletés
relationnelles.
Formatrice
consultante en formation et
Après avoir œuvré durant près
de vingt ans en entreprise comme
gestionnaire en ressources
humaines, formation et
se consacre depuis quatre ans
à la consultation, l’enseignement
universitaire et la formation
continue. Ses champs
d’intervention privilégiés sont
l’actualisation du leadership
chez les futurs et les nouveaux
gestionnaires, les défis de la gestion
et de l’intégration du changement,
la consolidation et l’optimisation
des équipes de travail ainsi que le
développement des habiletés
relationnelles des professionnels
et gestionnaires. Chargée de cours
à l’ESG, madame Bissonnette
possède une maîtrise ès arts en
psychologie organisationnelle de
l’UQAM ainsi que l’agrément du
Creative Center for Leadership,
de Right Management
Consultants et de DDI pour
différents programmes de
formation sur le leadership.
19
NOUVELLE ACTIVITÉ
Équilibre et turbulence: est-ce compatible?
Est-il possible de garder son équilibre dans un environnement professionnel où tout semble en mouvance
et dans une société qui a perdu ses repères, qui est à la recherche d’elle-même ? Cette capacité de garder
son équilibre est pourtant essentielle au gestionnaire, car elle lui permet d’une part de préserver sa santé
et celle de ses collaborateurs et collaboratrices et d’autre part de prendre des décisions éclairées
qui contribueront au succès de son organisation. Cet atelier s’inspire des enseignements du programme
Complexité, conscience et gestion qui vise le développement du leadership transformationnel dans un monde
marqué par la complexité et l’incertitude.
Objectifs
Participants visés
• Explorer la question de l’équilibre
dans la turbulence.
• Proposer des moyens applicables
à court terme et à plus long terme
pour concilier « équilibre »
et « turbulence ».
• Accroître sa capacité à composer
avec la diversité, l’incertitude
et les paradoxes.
• Développer l’intuition et
l’intelligence émotionnelle.
de travail qui possèdent entre cinq
et quinze ans d’expérience.
Contenu
• Les stades de développement
de la conscience.
• L’incertitude dans la société
d’aujourd’hui.
• La turbulence créée par le surcroît
de travail.
• La santé et l’efficacité au travail.
Formateur
Mario Cayer, professeur agrégé au
Département de management
de la Faculté des sciences de
l’administration de l’Université Laval
Titulaire d’un doctorat en
psychologie organisationnelle,
Mario Cayer, Ph. D. est
professeur agrégé au
l’administration de l’Université
Laval. Depuis cinq ans, il est
directeur du programme de
formation-recherche Complexité,
conscience et gestion qui vise
à accélérer chez les cadres
le développement d’habiletés
leur permettant de mieux faire
face à la complexité de la vie
organisationnelle et de garder
un équilibre dans leur vie.
Les champs d’intérêt de Mario
Cayer sont liés à la gestion du
changement, au développement
des habiletés de gestion, au
dialogue, à la présence attentive
et à l’exploration dans l’action.
20
NOUVELLE ACTIVITÉ
Formule de deux jours, voir page 21
Quelle que soit la position occupée dans une organisation, la qualité de la performance est en partie déterminée
par des compétences comme la maîtrise de ses émotions, la capacité d’en saisir le sens et la portée, la confiance
en soi, la capacité d’imaginer des solutions nouvelles ou innovatrices, la capacité de se fixer des buts et
de persévérer, malgré les embûches, pour les atteindre, la capacité d’anticiper et de comprendre les réactions
des autres et d’obtenir leur collaboration.
Objectif
Participants visés
Dans ce séminaire d’une journée,
le concept d’intelligence émotionnelle
sera défini et sa pertinence pour
l’amélioration de l’efficacité des pratiques
de gestion, démontrée. De plus, un
exemple d’application de l’intelligence
émotionnelle sera donné.
quinze ans d’expérience et qui désirent
développer leur intelligence
émotionnelle et la mettre à profit
dans leur travail quotidien.
Aperçu du contenu
L’intelligence émotionnelle.
La reconnaissance des émotions
• Présentation du concept
d’intelligence émotionnelle
• Montrer la légitimité des émotions
et de l’intelligence émotionnelle
pour l’exercice efficace du travail
dans les organisations
• Connaître la nature des compétences
que ce concept représente
• Cas : Employée sous pression
La quête du Graal : l’authenticité
• Éléments du comportement humain
• La recherche de l’authenticité et
la gestion des rôles professionnels
• La gestion de soi
• Exercice : Quelle image donnes-tu
de toi ?
Sherbrooke : 15 octobre 2007
Québec : 22 octobre 2007
Trois-Rivières : 5 novembre 2007
N. B. Ce séminaire ne s’adresse pas
aux personnes souhaitant régler des
questions personnelles ; son contenu
et son processus sont de nature
didactique et non pas thérapeutique.
Formatrice
Estelle Morin, professeur titulaire à
HEC Montréal
Estelle Morin, Ph. D.,
est professeur titulaire à HEC
Montréal et psychologue
en pratique privée. Directrice
du Centre de recherche et
d’intervention pour le travail,
l’efficacité organisationnelle
et la santé (CRITEOS), elle
concentre ses enseignements
sur la psychologie et le
comportement organisationnel.
Ses principaux intérêts de
recherche sont notamment :
le sens du travail et ses relations
avec la santé des personnes,
leur engagement au travail
et l’efficacité organisationnelle,
les représentations de l’efficacité
organisationnelle et la mesure
des indicateurs de performance
ainsi que l’intelligence
émotionnelle au travail.
Madame Morin possède
un doctorat en psychologie
21
CONTENU RÉVISÉ
GESTION DE LA DOTATION
L’entrevue de sélection: meilleures pratiques
Les erreurs de sélection sont extrêmement coûteuses et il est très avantageux pour les gestionnaires en ressources
humaines de se donner tous les moyens pour distinguer les bons candidats de ceux qui sont moins qualifiés.
Cet atelier explore en profondeur tous les renseignements, aussi subtils soient-ils, que l’on doit obtenir et traiter
afin de choisir le bon candidat.
Objectifs
Participants visés
• Approfondir les stratégies visant à
recueillir et à analyser les informations
fournies par des candidats potentiels
dans le but de prendre les meilleures
décisions d’embauche.
• Découvrir de nouvelles approches
afin de ne pas avoir un sentiment
d’incertitude à la fin d’une entrevue.
• Saisir les subtilités lors d’une entrevue
de sélection et être en mesure de
traiter cette information additionnelle
au moment de prendre la décision
finale.
d’expérience.
Aperçu du contenu
• Revue de la littérature sur les plus
récentes techniques d’entrevue
et leurs procédures.
• Discussion portant sur les difficultés
de collecte d’information les plus
fréquentes et sur les erreurs à éviter
lors de l’entrevue.
• Approches d’investigation permettant
d’extraire un maximum d’information
et de déceler les individus qui
cherchent à masquer la réalité.
• Exercices pratiques, mises en situation
et discussion sur le sujet.
Montréal : 25 janvier 2007 • 18 avril 2007
22
Formateurs
Richard M. Matte, CRHA,
directeur-associé, et Guy Jacob,
du cabinet Matte Groupe conseil
Richard M. Matte, CRHA,
est directeur-associé du cabinet
Matte Groupe conseil.
Depuis plus de vingt ans,
il a acquis une forte expertise
dans la recherche de cadres
supérieurs, la gestion d’activités
de planification de la relève,
d’évaluation de potentiel
et de transition de carrière,
la mise en place de comités
de nomination et de sélection
ainsi que dans l’élaboration
de profils de compétences
pour de nombreuses sociétés
québécoises, canadiennes et
internationales. M. Matte anime
régulièrement des conférences
et des séminaires de formation
en ressources humaines.
Guy Jacob œuvre depuis plus
de vingt ans dans le secteur
de la consultation en gestion
et développement de la carrière.
Diplômé en psychosociologie,
option gestion des ressources
humaines, il a aussi reçu une
formation de Corporate Trainer
par l’ASTD (American Society
for Training and Development).
CONTENU RÉVISÉ
De la séduction à la fidélisation:
stratégies intégrées d’attraction et de rétention
Dans un contexte de raréfaction de la main-d’œuvre résultant principalement des tendances démographiques,
l’attraction et la fidélisation deviennent un enjeu crucial pour les organisations. La pénurie de main-d’œuvre annoncée,
la plus grande mobilité, les exigences plus grandes des travailleurs et l’explosion des profils sont quelques-uns des défis
que doivent relever les professionnels de la dotation. L’attraction et la fidélisation de la main-d’œuvre sont aujourd’hui
une question de pérennité pour les entreprises. À l’avenir, les ressources humaines devront devenir plus marketing…
et le marketing devra se rapprocher des ressources humaines.
Objectifs
• Découvrir les enjeux reliés à
l’attraction et à la fidélisation.
• Déterminer les impacts d’un taux
de roulement élevé.
• Identifier les forces et faiblesses en
terme d’attribut organisationnel.
• Comprendre les facteurs d’influence
de la réputation organisationnelle.
• Identifier les causes de la nonfidélisation du personnel.
• Identifier les pratiques
organisationnelles déterminantes.
• Comprendre les interrelations
entre les différentes fonctions
de l’entreprise.
Contenu
• Contexte actuel du marché
de l’emploi.
• Attentes des travailleurs
selon leur profil.
• Définition et concept.
• Légitimation des investissements
en attraction et fidélisation
par la démonstration des coûts
associés au taux de roulement.
• Facteurs déterminants dans le choix
des candidats.
• Pratiques gagnantes et pratiques
à risque en matière d’attraction.
Longueuil : 14-15 février 2007
Montréal : 25-26 octobre février 2007
• Phases de la fidélisation
du personnel.
• Fidélisation à travers
le cycle d’emploi.
• Interventions potentielles
selon l’étape du cycle.
• Intégration progressive du plan
de fidélisation à l’ensemble de
la fonction ressources humaines.
Participants visés
ressources humaines qui comptent
entre cinq et quinze ans d’expérience
et qui font face à des enjeux actuels
ou potentiels d’attraction et de
fidélisation de la main-d’œuvre.
Formateur
Didier Dubois, fondateur et directeur
principal du Human Resources
Marketing Group
Fondateur du Human Resources
Marketing Group, Didier Dubois
s’est spécialisé dans
l’implantation de stratégies
d’attraction organisationnelle
et de fidélisation de maind’œuvre. Directeur principal
de la pratique de développement
organisationnel chez Dolmen
Capital humain pendant près
de deux ans et responsable du
de Adecco Canada pendant
plusieurs années, il a travaillé
comme consultant et enseigné
dans différents cégeps ainsi
qu’à l’Université du Québec
à Montréal. M. Dubois a œuvré
pendant plus de dix ans comme
directeur général de CPE
dans le réseau des centres
de la petite enfance du Québec.
Il a, par la suite, assumé la
direction générale de l’Association
provinciale des centres de la petite
enfance du Québec. Conférencier
distingué, Didier Dubois est
l’auteur de plusieurs articles sur
les ressources humaines.
23
NOUVELLE ACTIVITÉ
Outils d’évaluation sur mesure
Des milliers d’outils d’évaluation génériques sont disponibles sur le marché. Pourtant, il peut être parfois avantageux
d’adopter des outils d’évaluation sur mesure. En effet, pour un grand volume d’évaluation, une construction d’outils
d’évaluation maison permet souvent une meilleure gestion des coûts. Dans d’autres contextes, c’est le caractère unique
de ce qu’on veut mesurer qui commande une évaluation sur mesure. De façon générale, plus on est spécifique,
plus on est précis, mais ce principe a aussi son prix et ses conditions.
Quand vaut-il vraiment la peine de se lancer dans l’adoption d’un outil sur mesure ? Risque-t-on des poursuites
en implantant un outil maison ? S’il s’agit d’un outil de sélection, comment peut-on s’assurer qu’il contribuera
vraiment à de bonnes décisions ? S’il s’agit d’un outil de développement, comment garantir que les bonnes priorités
vont émerger ? Cette activité répondra à toutes ces questions, et bien plus !
Objectifs
• Prendre les bonnes décisions quand
vient le temps de choisir un outil
d’évaluation.
• S’assurer que la construction et
l’utilisation de l’outil d’évaluation
sur mesure respectent les règles
éthiques et légales.
• Choisir une forme d’outil d’évaluation
adaptée au contexte, en distinguant
bien les exigences spécifiques
d’un contexte de sélection de celles
d’un contexte de développement.
• Maîtriser toutes les étapes de
la construction et d’implantation
d’un outil d’évaluation sur mesure.
• Assurer la mise à jour constante
et la valeur ajoutée concrète
des outils d’évaluation.
Aperçu du contenu
• Exemples concrets d’outils
d’évaluation sur mesure construits ou
adaptés dans différents milieux, pour
différents niveaux de poste.
• Aspects éthiques et légaux à respecter :
cas concrets d’outils ayant fait l’objet
de poursuites ou de griefs.
• Différentes étapes de
la construction d’outils
d’évaluation sur mesure.
• Implantation d’outils disponibles.
• Volet technologique : récentes
avancées dans le domaine
de l’évaluation multimédia,
avantages et pièges.
Participants visés
Formatrice
Julie Carignan, CRHA, psychologue
organisationnelle, vice-présidente et
associée de la Société Pierre Boucher
(FPB)
24
Julie Carignan, CRHA est
psychologue organisationnelle à
la Société Pierre Boucher (FPB).
Elle est l’associée en charge de
l’ensemble des opérations de ce
leader canadien dans le domaine
de l’évaluation. Reconnue pour
son expertise en la matière, elle a
appuyé de nombreux clients dans
la construction, l’implantation et
la défense d’outils d’évaluation
sur mesure pour des postes cadres
et non-cadres. Active depuis plus
de dix ans sur le terrain et
toujours à l’affût des nouvelles
avancées dans son domaine,
elle partage ses expériences
avec passion en donnant
de nombreuses formations
et conférences.
CONTENU RÉVISÉ
Gérer la diversité: un parcours culturel
La diversité des cultures, des races et des langues, la diversité des groupes d’âge, la diversité des réalités familiales
et personnelles sont quelques aspects qui posent le défi de la gestion de la différence en milieu de travail.
Les entreprises gagnantes seront celles qui se prépareront judicieusement à l’intégration et à la promotion
de la diversité culturelle pour pallier la pénurie de main-d’œuvre. Il est urgent de « prendre le temps »
d’établir une culture d’entreprise ouverte aux cultures diversifiées.
Au-delà de la tolérance et du respect des lois, il est possible d’envisager
la gestion de la diversité au travail dans une perspective élargie axée
sur la promotion et la valorisation de la différence, sur la complémentarité
et l’interdépendance des connaissances et des expertises afin d’atteindre
les objectifs organisationnels.
Objectifs
• Comprendre les défis de l’intégration
et l’importance de la main-d’œuvre
immigrante afin d’optimiser la
performance organisationnelle.
• Se doter de moyens adaptés
pour relever ces défis.
• Acquérir les bons réflexes pour
communiquer de manière efficace
sur le plan interculturel.
Aperçu du contenu
• Outil d’intégration : le Diversimètre.
• Situation actuelle et perspectives
de la main-d’œuvre.
• Diversité des bassins de compétences
sur le marché du travail.
• Un bassin de travailleurs importants :
les immigrants qualifiés.
• Raisons et stratégies d’inclusion
des immigrants.
• Atelier : réflexion et discussion sur
l’intégration d’immigrants qualifiés.
• Atelier : évaluation de la démarche
de dotation.
• Quelques caractéristiques propres
aux cultures régionales.
• Discussion et mise en perspective
de la présentation.
Participants visés
du travail possédant de cinq à quinze
ans d’expérience et qui participent au
processus de dotation ou d’orientation
stratégique de l’entreprise.
Formatrices
Lise Chrétien, professeure en gestion
des ressources humaines et en
communication organisationnelle et
Marie-Eve Lécine, professionnelle de
recherche et assistante de professeurs
au Département de management
l’administration de l’Université Laval
Lise Chrétien est professeure en
et en communication
organisationnelle au
Laval. Elle est aussi membre
de la Chaire en gestion de
la santé et de la sécurité du
travail de l’Université Laval.
Ses champs d’intérêt concernent
l’amélioration des milieux de
travail, les pratiques innovatrices
humaines et leur impact sur
la performance organisationnelle,
le rôle de la culture nationale
dans la relation entre la gestion
la performance des entreprises
ainsi que la gestion de la relève
et de la diversité.
Marie-Eve Lécine est
professionnelle de recherche
et assistante de professeurs au
Laval. Ses champs d’intérêt sont
la gestion de la diversité culturelle
dans une perspective de
performance organisationnelle,
l’amélioration des conditions
de santé et de sécurité dans les
filiales des firmes multinationales
dans les pays du Sud.
25
NOUVELLE ACTIVITÉ
Optimisation de processus de sélection
Souhaitez-vous éprouver vos pratiques de sélection actuelles afin d’en augmenter l’efficacité ? Savez-vous quels outils
de sélection vous permettraient d’obtenir un maximum de précision dans l’évaluation des dimensions essentielles
au succès de votre entreprise ? Êtes-vous prêt à investir dans le développement de vos gestionnaires et conseillers
en ressources humaines afin de leur donner des moyens de prendre de meilleures décisions d’embauche ?
Votre entreprise peut-elle prendre le risque d’embaucher le mauvais employé ? La question n’est pas :
« Avons-nous le budget pour investir dans l’amélioration de nos processus de sélection ? », mais plutôt :
« Pouvons-nous nous permettre de ne pas investir ? ». La façon dont sont menés les processus d’embauche
s’avère déterminante dans le succès ou l’échec organisationnel.
Objectifs
Participants visés
• Approfondir ses connaissances
des pratiques gagnantes
en contexte de sélection.
• Apprivoiser et appliquer
les différentes étapes de
l’optimisation d’un processus
de sélection.
et ayant participé au préalable
au déploiement de processus
de sélection.
Contenu
Formatrice
• Les étapes essentielles pour
optimiser l’implantation
du processus de sélection :
– cerner les dimensions clés
recherchées ;
– évaluer les moyens et les outils
à adopter ;
– préciser les étapes à suivre ;
– former les évaluateurs ;
– déployer le processus de sélection.
Marie-Hélène Daigle, CRHA,
consultante en psychologie
organisationnelle à la Société
Pierre Boucher (SPB)
Montréal : 11 avril 2007 • 8 novembre 2007
26
Marie-Hélène Daigle, CRHA est
consultante en psychologie
organisationnelle à la Société
Pierre Boucher (SPB) Psychologie
organisationnelle inc. Elle y
occupe le rôle de chef de pratique
de la division des solutions de
sélection, qui poursuit la mission
d’outiller ses clients de solutions
ciblées augmentant l’efficacité de
la sélection de leur personnel.
Madame Daigle a acquis
une expertise approfondie
en sélection de personnel grâce
à son expérience de l’évaluation
psychométrique, de la révision
de processus de sélection
et de la formation de clients
aux techniques d’entrevue.
Travaillant en partenariat
avec ses clients, elle détermine
les meilleures solutions à leurs
besoins de sélection afin de les
aider à définir une adéquation
optimale entre l’individu, le poste
et le contexte organisationnel.
NOUVELLE ACTIVITÉ
L’accès à l’égalité: les conditions de succès
Les entreprises ont souvent de la difficulté à atteindre les objectifs de représentativité et responsabilisent naturellement
les directions des ressources humaines à l’égard de ce problème. Ces dernières, administratrices de la fonction dotation,
n’ont cependant que rarement les ressources nécessaires pour faire face à ce défi. Car au-delà des aspects techniques
des processus de recrutement, de sélection et d’intégration, les clés de la solution sont souvent dans les mains d’autres
intervenants. Tous les partenaires sont en faveur d’une meilleure intégration des membres de groupes minoritaires
en principe, mais comment transformer cette motivation en un engagement concret et observable ?
Objectifs
• Connaître les principales barrières
à l’entrée des membres de groupes
minoritaires dans une organisation.
• Identifier les étapes du processus
de dotation qui posent un obstacle
à l’entrée des membres de groupes
minoritaires.
• S’inspirer de pratiques gagnantes
qui ont été mises en place par
d’autres organisations.
• Comprendre les résistances qui
sont exprimées par les différents
acteurs de l’organisation et mettre
en commun les stratégies
pour y faire face.
Aperçu du contenu
• Étendue du problème d’exclusion
des membres de minorités au Québec.
• Obstacles à l’égalité sous contrôle
du service des ressources humaines.
• Obstacles à l’égalité hors du contrôle
du service des ressources humaines.
• Perception de l’enjeu de l’égalité
• Différents types de programmes
ou d’interventions et les données
sur leur efficacité.
• Quelques histoires de succès
et les leçons qu’on peut en tirer.
• Discussion et mise en commun
des expériences des participants.
Participants visés
Préalable : être ou avoir été impliqué
dans le dossier d’égalité en emploi
d’une organisation.
Formateur
Pascal Savard, CRHA, associé
chez Dolmen Capital humain
Pascal Savard, CRHA et
psychologue, est associé chez
Dolmen Capital humain. Avec
Claude Paquet, il dirige l’équipe
de psychologie. Il intervient
à la fois sur le plan des processus
de dotation et sur celui du
coaching individuel. Il conseille
notamment de grandes
entreprises québécoises sur
leurs pratiques de sélection.
Il a commencé à s’intéresser
aux programmes d’égalité
en dotation dans le cadre
de sa formation en psychologie
industrielle. Ses expériences
pratiques lui ont cependant
permis de constater qu’il
s’agissait davantage d’une
problématique organisationnelle
et sociale que technique.
27
GESTION DU DÉVELOPPEMENT ORGANISATIONNEL
La communication organisationnelle:
un levier pour mobiliser vos employés
Dans toute entreprise, le climat organisationnel peut être en état de survie, de maintien ou de développement.
Selon la situation, la stratégie de communication et de mobilisation différera. Si le personnel est fortement
démobilisé, l’écoute constituera la première étape pour recréer les liens et ranimer le sentiment d’appartenance.
Si le climat est satisfaisant, le partage d’une vision, s’inscrivant dans la mission, permettra de mobiliser l’ensemble
du personnel dans le projet d’entreprise. Outil de gestion incontournable, la communication organisationnelle
est une priorité pour les entreprises qui veulent mobiliser leur personnel.
Objectifs
Participants visés
• Clarifier la notion de communication
organisationnelle.
• Utiliser une approche de
communication adaptée à l’état
de l’entreprise
(survie/maintien/développement).
• Implanter un système de
communication organisationnelle.
• Évaluer périodiquement l’état des
communications dans l’organisation.
Formateur
Michel Maletto, CRHA, conseiller
en développement organisationnel
chez Maletto et Associés
Contenu
• Concept de communication
organisationnelle : les relations,
les informations.
• Types de communication : gestion
courante, changement, crise.
• Modes de communication :
collaboration, négociation, coercition.
• Démarches de communication.
• Outils et principes de communication.
• Optimisation des médias.
• Profil du gestionnaire communicateur.
À l’avant-garde du
Michel Maletto, CRHA intervient
au Québec et en France, depuis
plus de trente ans, comme
consultant et formateur dans des
entreprises publiques et privées.
Curieux et innovateur, il a au fil
des ans élaboré et mis à jour une
méthodologie unique en matière
de mobilisation de personnel, de
communication organisationnelle
et de conduite du changement.
Il offre depuis près de vingt ans
un programme de formation en
développement organisationnel.
Monsieur Maletto est reconnu
pour son doigté dans la résolution
de situations complexes et pour
son exceptionnelle capacité
à analyser le climat d’une
entreprise.
La session comprendra des exposés
théoriques, des questionnaires,
des exercices et des échanges en groupe
favorisant le transfert des apprentissages.
28
Sherbrooke : 23 janvier 2007
Gérer le changement avec l’adhésion des employés
Le changement devient une réalité incontournable pour les individus, les groupes, les organisations et la société
en général. Les statistiques démontrent que les personnes vivent de trois à cinq changements par année,
des plus simples aux plus complexes. Mais peu d’entreprises se sont dotées d’une méthodologie spécifique
afin d’optimaliser l’implantation de leurs changements. Celles qui le font acquièrent une culture de changement
et l’expérience démontre qu’il est beaucoup plus facile de gérer le changement après qu’une méthodologie
ait été adoptée par les gestionnaires et le personnel.
Objectifs
• Comprendre la notion de changement
pour les individus et les groupes
• S’approprier une méthodologie
de gestion de changement.
• Planifier un changement et préparer
le personnel afin de faciliter
son adhésion à un projet significatif
pour l’entreprise.
• Mise en œuvre du projet technique
et des activités d’accompagnement.
• Mécanismes de suivi et
d’évaluation.
Contenu
Formateur
• Notions de danger et d’opportunité.
• Dimensions du changement :
stratégique, organisationnel
et humain.
• Zones de fin, de transition
et de nouveau départ.
• Conditions d’adhésion
au changement.
• Planification du changement,
élaboration d’une structure
d’intervention et d’un plan
de communication.
• Préparation du personnel,
formation des responsables
à la conduite du changement.
• Présentation du projet aux groupes
cibles, mise en place des activités
d’accompagnement et vérification
du degré d’adhésion de tous.
Michel Maletto, CRHA, conseiller
en développement organisationnel
chez Maletto et Associés
Montréal : 30 janvier 2007 • 13 juin 2007
Participants visés
À l’avant-garde du
Michel Maletto, CRHA intervient
au Québec et en France, depuis
plus de trente ans, comme
consultant et formateur dans des
entreprises publiques et privées.
Curieux et innovateur, il a au fil
des ans élaboré et mis à jour une
méthodologie unique en matière
de mobilisation de personnel, de
communication organisationnelle
et de conduite du changement.
Il offre depuis près de vingt ans
un programme de formation en
M. Maletto est reconnu pour
son doigté dans la résolution
de situations complexes et
pour son exceptionnelle capacité
à analyser le climat d’une
entreprise.
29
L’intergénération: l’union de gens de valeur!
Construire avec les différences et les apports de chacune des générations. N’est-ce pas là une avenue intéressante
pour toute organisation soucieuse d’améliorer la collaboration au sein de ses équipes ? L’interaction entre
les baby-boomers et les membres des générations X et Y nous donne de belles occasions de revoir nos croyances,
de pousser un peu plus loin notre capacité d’adaptation afin de pouvoir ainsi profiter pleinement des richesses
de la complémentarité.
Objectifs
Participants visés
• Ébranler quelques croyances.
• Identifier ce qui distingue chacune
des générations.
• Se sensibiliser au choix d’attitudes
potentielles à retenir dans
ses relations.
• Découvrir comment améliorer
les interactions avec chacune
des générations.
• Découvrir comment adapter le style
de supervision aux différentes
générations.
Contenu
• Nos croyances et leurs impacts.
• Présentation de la répartition
des représentants des générations
X et Y et des baby-boomers
dans les organisations.
• Ce qui distingue chacune
des générations.
• S’adapter ou influencer ?
Une attitude à choisir.
• Comment interagir avec chacune
des générations ?
• Pour tous les groupes,
quelques gestes à privilégier
comme gestionnaire.
Trois-Rivières : 15 février 2007
30
Formatrice
chez Réseau DOF
de travail.
NOUVELLE ACTIVITÉ
Sondage organisationnel: mesurer pour
comprendre et intervenir stratégiquement
Saisir la dynamique organisationnelle, identifier les forces, cerner les malaises, comprendre les préoccupations et
reconnaître les véritables besoins sont autant de défis qui attendent le professionnel de la gestion des ressources
humaines désirant contribuer à l’amélioration de l’efficacité organisationnelle. Dans cette perspective, le sondage
organisationnel constitue un moyen efficace de prendre le pouls du personnel, de poser un diagnostic éclairé et
de cibler les interventions qui auront le plus d’impact. Cet atelier vous présente une méthodologie et des outils
qui vous permettront d’allier rigueur, objectivité et intuition dans votre démarche diagnostique pour obtenir
un portrait juste de votre organisation, élaborer un plan d’action et mesurer les progrès obtenus.
Objectifs
• Comparer les différentes démarches
de diagnostic organisationnel.
• Connaître la méthodologie et
les principes de base à respecter
dans la création et l’administration
d’un sondage.
• Utiliser les résultats d’un sondage
pour amorcer, avec les gestionnaires,
des interventions de développement
organisationnel.
Aperçu du contenu
• Comparaison des différentes
démarches de diagnostic
organisationnel.
• Conditions de succès et étapes
d’un sondage organisationnel.
• Rôle et implication des gestionnaires
et des employés dans la démarche.
• Méthodologie d’élaboration,
d’administration et de validation
d’un questionnaire.
• Analyse et interprétation des données.
• Suivi des résultats : présentation
des données et formulation
de recommandations.
Montréal : 16 février 2007 • 19 juin 2007
• Présentation d’un cas vécu.
• Cet atelier propose une animation
interactive basée sur un équilibre
entre les exposés théoriques, les
exercices pratiques et les échanges
entre les participants.
Participants visés
Gestionnaires ou conseillers en gestion
entre cinq et quinze ans d’expérience
et appelés à faire des interventions
de développement organisationnel.
Formatrice
Danielle Melanson, CRHA,
psychologue industrielle et associée
chez Melanson Roy Maletto
& Associés inc.
Après avoir fait carrière dans
l’enseignement de la psychologie,
Danielle Melanson, CRHA,
Ph. D., s’est jointe à Sobeco
Ernst & Young à titre d’associée
et de responsable de la pratique
de psychologie industrielle. Depuis
plus de dix ans, elle poursuit sa
pratique professionnelle au sein
de Melanson Roy Maletto &
Associés inc. Par ses interventions,
elle contribue significativement
à l’efficacité organisationnelle et
à la mobilisation des employés.
Elle a participé à plusieurs
mandats majeurs et innovateurs
dans des organisations des
secteurs privé et public.
Ses champs d’expertise sont :
évaluation des compétences
en gestion et accompagnement
dans les processus de sélection,
consolidation d’équipe, diagnostic
organisationnel et sondage sur
le climat de travail, résolution
de conflit, et accompagnement
en gestion.
31
NOUVELLE ACTIVITÉ
L’engagement du personnel: stratégie préventive
et levier de l’efficacité organisationnelle
L’engagement des employés s’avère un fort levier favorisant la conservation du personnel et l’efficacité organisationnelle.
Ainsi, les gestionnaires qui s’assurent de mettre en pratique des stratégies permettant l’engagement de leurs employés
contribuent de façon préventive à l’avenir de l’organisation. En somme, pour arriver à relever ce défi, les gestionnaires
doivent être soutenus par de judicieux conseils en management et en gestion des ressources humaines.
Objectifs
• Approfondir le nouveau contexte
de travail qui fait que l’engagement
du personnel devient
un incontournable.
• Connaître les fondements de
l’engagement du personnel.
• Distinguer les notions d’engagement
affectif et d’engagement rationnel.
• Identifier des pratiques de gestion
favorables à l’engagement.
• Définir la contribution des
professionnels de la gestion
à l’engagement collectif.
Aperçu du contenu
• Contexte actuel de gestion :
quelques données sur l’état
de nos organisations, défis actuels,
tendances et mouvances, etc.
• Définition, but, origine de la notion
d’engagement.
• Concept d’engagement rationnel
et concept d’engagement affectif,
ainsi que leurs fondements, signes
d’engagement du personnel.
• Piliers de l’engagement : clarté,
compétence, influence, appréciation.
• Stratégies de gestion, levier de
l’engagement du personnel :
exemples de stratégies de gestion,
activité et réflexion.
32
• Responsabilité de gestion,
besoin de soutien et d’alignement,
influence du conseiller en
La session sera ponctuée d’exercices
concrets, de mises en situation, de
discussions et d’activités structurées
qui aideront les participants à intégrer
les notions abordées et à les relier
à leur contexte de travail.
Participants visés
Formatrice
Catherine Privé, CRHA, présidente
et consultante associée chez FRP
Groupe-Conseil inc.
Boucherville : 14 juin 2007
Présidente et consultante associée
de FRP Groupe-Conseil inc.
depuis dix ans, Catherine Privé,
CRHA est psychosociologue
et titulaire d’une maîtrise
en administration publique.
À titre d’expert-conseil, elle
se spécialise dans l’accompagnement d’équipes de travail,
l’analyse organisationnelle et
l’accompagnement en gestion.
Elle s’intéresse particulièrement
à la gestion du changement
au sein des organisations
et au rôle du gestionnaire
dans la réussite de son équipe.
Elle a animé plusieurs conférences
ayant pour thème le concept
d’intelligence émotionnelle
appliqué à la gestion.
Récemment, ses réflexions
ont porté sur la santé
organisationnelle et sur
la contribution du gestionnaire
à l’efficacité de l’équipe.
NOUVELLE ACTIVITÉ
La gestion intégrée de la présence au travail:
une approche dynamique et stimulante
La présence au travail régulière et de qualité de tous dépend de plusieurs facteurs interdépendants. Aussi, lorsqu’une
organisation décide d’implanter une approche dynamique pour s’assurer d’un taux optimal de présence au travail et
contrôler à la fois l’absentéisme et le présentéisme, c’est un projet de développement organisationnel qu’elle amorce.
À titre d’agent de changement, le conseiller en ressources humaines est responsable de susciter de nouvelles pratiques
de gestion chez les intervenants concernés.
Lorsque vous recevez ce mandat, vous devez maîtriser toutes les composantes de l’approche pour les adapter
et susciter l’appropriation des objectifs et des moyens par la haute direction, par les gestionnaires opérationnels
et par les spécialistes du service de santé et de sécurité du travail.
Objectifs
• Identifier les déterminants de
la présence au travail et cerner
ceux sur lesquels l’organisation
et ses intervenants peuvent agir.
• Identifier les composantes de
l’approche structurée de gestion
intégrée de la présence au travail.
• Identifier les caractéristiques et la
méthodologie de conception d’une
analyse de rentabilité, pour obtenir
un engagement ferme, éclairé et
soutenu de la haute direction.
• Identifier les stratégies d’implantation,
leurs exigences et les outils essentiels
au conseiller RH pour coordonner
les étapes de réalisation du projet.
• Quelques bonnes pratiques de
gestion de la présence au travail.
• Autoévaluation de la prédisposition
de l’organisation à amorcer la mise
en œuvre de la gestion intégrée
de la présence au travail et
identification des moyens
pour l’influencer.
• Rôle et outils du conseiller RH
comme pilote de l’implantation.
Aperçu du contenu
Formateur
• Introduction à la gestion intégrée
de la présence au travail.
• Concepts qui sous-tendent
une intervention dynamique et
proactive pour susciter la présence
au travail des employés.
Gilles Normandeau, CRHA, conseiller
principal en gestion des ressources
humaines au Groupe-conseil Aon
Montréal : 13 mars 2007
Québec : 28 mars 2007
Belœil : 8 mai 2007
Laval : 19 octobre 2007
Sherbrooke : 8 novembre 2007
Participants visés
Gilles Normandeau, CRHA
est conseiller principal en gestion
des ressources humaines au sein
de la pratique de Stratégies-santé
du Groupe-conseil Aon.
Depuis plus de trente ans,
il se spécialise dans les études
d’efficacité organisationnelle et
dans l’amélioration des rapports
quotidiens entre gestionnaires et
employés, auprès d’organisations
privées et publiques. Plus
spécifiquement, il accompagne
les organisations dans la mise
en œuvre de la gestion intégrée
de la présence au travail et dans
les programmes de prévention
des problèmes de santé mentale
au travail et de présentéisme.
33
NOUVELLE ACTIVITÉ
Dans la turbulence du changement:
interprétez les réactions et agissez judicieusement
Quelles sont les réactions habituelles devant le changement ? Quelles sont les causes de la résistance au changement ?
Comment agir en fonction des besoins des individus et développer leur capacité à changer ? Ce séminaire vous offre
l’occasion d’apprendre à maîtriser plusieurs modèles et outils pratiques pour gérer le volet humain du changement.
Il vous permettra de diagnostiquer les préoccupations de vos employés lors d’un changement et d’intervenir
adéquatement et de façon adaptée à leurs besoins.
Objectifs
Offrir des outils afin de mieux comprendre
les employés en situation de changement
organisationnel et d’agir efficacement
de façon à favoriser leur appropriation
du changement.
Aperçu du contenu
Diagnostic humain du changement
organisationnel
• Ce que le changement remet
en cause chez les individus.
• Mesure de l’ampleur du changement.
• Taux d’échec des changements
organisationnels.
• Décalage entre les niveaux
hiérarchiques.
• Ce qui distingue le changement
des activités courantes.
• Fenêtre d’opportunité.
Comment vos employés vivent-ils
le changement ?
• Typologie des réactions habituelles
des destinataires.
• Résistance au changement.
• Modèles dynamiques de l’expérience
vécue des destinataires.
• Rendre le destinataire actif :
les cinq rôles des employés.
Le gestionnaire, agent de changement
• Gestion des préoccupations
des employés à chaque étape
du processus.
• Dix leviers : dix rôles du
gestionnaire en tant qu’agent
de changement.
• Gestion des cas difficiles.
• Outils pratiques en gestion
de changement.
• Intervention adéquate et adaptée
à ceux qui désirent le changement,
à ceux qui le craignent et à ceux
qui le vivent difficilement.
Conditions préalables
à une action réussie
• Facteurs de succès.
• Qualité de la relation de gestion.
Participants visés
Professionnels de la gestion de
ou des relations du travail possédant
cinq à quinze ans d’expérience qui
vivent actuellement un changement
organisationnel ou qui s’apprêtent
à en subir un prochainement.
Spécialistes des ressources humaines
qui exercent un rôle conseil en gestion
de changement.
Formatrice
Céline Bareil, professeure agrégée à
HEC Montréal
Montréal : 29-30 mars 2007 • 1-2 novembre 2007
34
Céline Bareil, Ph. D, est
professeure agrégée à HEC
Montréal et contribue au Centre
d’études en transformation
des organisations. Elle s’intéresse
à la mise en œuvre de projets de
changement et de transformation
organisationnelle, aux
préoccupations des individus en
situation de changement, aux
problématiques humaines et au
Auparavant, madame Bareil
a travaillé en développement
organisationnel dans de grandes
organisations où elle a participé
à des projets de qualité totale,
d’amélioration continue de
changements technologiques, de
formation et de développement
des cadres. Elle est également
l’auteure du livre Gérer le volet
humain du changement pour
lequel elle a reçu le Prix du livre
d’affaires 2005 organisé par Coop
HEC Montréal.
NOUVELLE ACTIVITÉ
La planification de la relève:
un processus stratégique de gestion du talent
Dans un monde complexe et évolutif, des leaders compétents et expérimentés à tous les niveaux sont
de plus en plus difficiles à trouver. Certains postes critiques peuvent aussi être difficiles à remplacer. Savez-vous
où se trouvent vos talents stratégiques et vos postes clés ? Avez-vous des stratégies de développement du talent ?
Quelles sont les attentes et les demandes de votre comité de direction ou de votre conseil d’administration à cet égard ?
Que ce soit pour assurer la survie des organisations ou la passation du pouvoir décisionnel ou de propriété,
planifier et gérer la relève sont devenus des priorités pour plusieurs organisations. Qu’est-ce qui fait la différence
entre les organisations qui réussissent à assurer une continuité de leadership et celles qui ont eu des échecs
importants en gestion du talent ? Quels sont les critères de succès ?
Objectifs
Participants visés
• Concevoir un programme
de planification de la relève
approprié pour l’organisation.
• Élaborer une stratégie de
communication et de
responsabilisation pour bien
positionner et soutenir le programme.
• Faire la distinction entre l’évaluation
du potentiel et l’évaluation
de la performance.
• Concevoir des stratégies
de développement.
• Déterminer les mesures de succès.
de cinq à quinze ans d’expérience et
qui sont responsables de la conception
et de la gestion d’un programme
de planification de la relève.
Aperçu du contenu
• Rôle et attentes de la haute direction
ou du conseil d’administration
en rapport avec la relève.
• Les meilleures pratiques en
planification de la relève.
• Conception et implantation
d’un programme de planification
de la relève.
• Comment communiquer et
responsabiliser les parties prenantes.
• Stratégies de développement du talent.
• Comment mesurer l’impact de
la planification de la relève.
Montréal : 6-7 juin 2007
Longueuil : 24-25 octobre 2007
Formatrice principale
Jeannette Lalonde, CRHA, présidente
de Jeannette Lalonde & Associés
Note : la session sera coanimée
avec trois membres du groupe de
codéveloppement sur la planification
de la relève 2006-2007 : France Couture,
CRHA, conseillère en développement
organisationnel à la Société des alcools
du Québec, Lucie Carrière, CRHA,
consultante (Consultation PRH inc.)
et Suzanne Audet, CRHA, coach en
management et présidente de l’Institut
sans frontières.
Jeannette Lalonde, CRHA,
est une gestionnaire chevronnée
qui possède plus de trente années
d’expérience de la gestion
stratégique des ressources
humaines. Elle se spécialise dans
la gestion des transformations
organisationnelles et le
développement du leadership.
Depuis bientôt dix ans, elle dirige
son propre cabinet-conseil.
Mme Lalonde et son équipe
virtuelle aident les clients à
relever les défis du XXIe siècle,
dont le développement du
leadership, l’augmentation
de l’efficacité des équipes
et la gestion du changement.
Précédemment, elle a œuvré
dans des secteurs variés, tels
que les télécommunications,
les services financiers et
les services de transport.
Mme Lalonde est membre
du conseil d’administration
de l’Assomption Vie depuis 1998
et elle préside le comité des
ressources humaines du conseil.
35
Concevoir et implanter un programme
de mentorat dans votre organisation
Souvent considéré comme une « tendance alternative en formation », le mentorat se révèle une méthode
efficace pour préparer la relève et s’assurer du maintien et de la continuité de la culture d’une organisation.
Pour développer le potentiel humain, c’est une approche réaliste et pratique.
Cette activité présentera une démarche d’implantation du mentorat au sein d’une organisation et outillera
le professionnel RH pour qu’il puisse conseiller adéquatement les gestionnaires en vue de la mise en œuvre
d’un programme de mentorat dans le respect des principes de l’approche.
Objectifs
Participants visés
• Reconnaître à qui sert
le mentotat.
• Énumérer les avantages
du mentorat pour l’organisation.
• Intervenir adéquatement
comme mentor.
• Connaître les cinq étapes
à suivre pour planifier
une démarche de mentorat.
• Appliquer une méthode
d’apprentissage en cinq points.
• Utiliser la boîte à outils
du mentor.
ou de la formation, possédant
et qui souhaitent mettre le mentorat
en place ou assumer un rôle de mentor
au sein de leur milieu de travail.
Contenu
• Définitions : mentorat
et délégation.
• Problèmes à éviter.
• Planification du mentorat.
• Communication et mentorat.
• Aide didactique.
• Cinq étapes pour être
un mentor efficace.
• Méthode d’apprentissage
en cinq points.
• Bibliographie, boîte à outils
(tiré à part) et grilles de travail.
36
Formatrice
Muriel Drolet, CRHA, présidente
de Drolet Douville et Associés
Muriel Drolet, CRHA
possède plus de vingt-cinq ans
d’expérience dans le milieu
de la formation. Spécialisée
en andragogie, elle intervient
en tant que consultante
en formation sur mesure
en entreprise en matière de
communication, de mobilisation,
de consolidation d’équipe,
de gestion de conflits
organisationnels et de gestion
de la qualité dans les services.
De plus, elle se spécialise en
coaching de gestionnaires.
Madame Drolet est copropriétaire
et présidente de Drolet Douville
et associés inc., firme-conseil
en management, gestion
des ressources humaines,
formation, service à la clientèle et
et copropriétaire de Gestion
Drolet Douville, firme spécialisée
en recherche et développement
de la formation sur mesure en
entreprise. Elle est aussi l’auteure
des livres Le coaching d’une
équipe de travail et Comment
gérer un employé difficile.
Vers l’organisation apprenante:
implanter une démarche d’apprentissage continu
La formation constitue l’outil privilégié de transmission du savoir. Actuellement, les organisations investissent
de 1 % à 5 % du temps de leurs employés en formation. Est-ce à dire que ces derniers n’apprennent rien pendant
95 % du temps passé dans l’entreprise ? La théorie des organisations apprenantes, tout en reconnaissant
la valeur de la formation, considère que l’entreprise de l’avenir est celle qui saura le mieux utiliser, à chaque
instant, chacune des occasions d’apprentissage et, ainsi, mettre à contribution l’ensemble des intelligences
dont elle dispose. Cette activité décrira les étapes et les conditions à mettre en place en vue d’implanter
une démarche d’apprentissage continu au sein de l’organisation.
Objectifs
Participants visés
• Définir et situer le concept
d’apprentissage continu et
en reconnaître l’importance.
• Décrire les étapes en vue d’implanter
une démarche d’apprentissage
continu au sein de l’organisation.
• Déterminer les facteurs
et les conditions favorisant
l’apprentissage continu.
Formateurs
André Gagnon, CRHA et
Jean-Louis Pflieger, associés
de la firme AGD Formation
Aperçu du contenu
• L’apprentissage continu :
une définition.
• Pourquoi une démarche
d’apprentissage continu ?
• Ce que propose la démarche
d’apprentissage continu.
• Implanter un programme
de développement des capacités
d’apprendre dans l’organisation :
étapes et compétences
recherchées.
• Conditions et facteurs de succès.
André Gagnon, CRHA,
associé de la firme AGD
Formation depuis 1994,
intervient comme conseiller
auprès des organisations depuis
1986. À ce titre, il a implanté
des processus et outils de gestion
des compétences et des
apprentissages dans plusieurs
grandes entreprises dont Alcan, la
Société de transport de Montréal,
Noranda, Johnson & Johnson,
Shell Canada et bien d’autres.
Titulaire d’une licence
de sociolinguistique et
d’une maîtrise en éducation,
Jean-Louis Pflieger est associé à
AGD depuis 1998. Il possède plus
de vingt ans d’expérience pratique
en matière de formation et de
perfectionnement professionnels
d’adultes en entreprise (banque,
câblodistribution), à l’université
(formation des maîtres) et
en milieu rural (coopération
en Afrique).
37
NOUVELLE ACTIVITÉ
Gestion des situations difficiles en formation
Intérêt à zéro. Manque de participation. Résistance au changement. Non-respect. Leadership nuisible…
Vous avez déjà eu un problème du genre ?
Les intervenants en formation sont souvent confrontés à des situations difficiles en cours d’action.
Leur impact sur l’intervenant lui-même et sur la motivation, l’apprentissage ou même le climat du groupe
peut être grand. Est-ce possible de prévenir ces situations ? Comment les détecter avant qu’elles s’aggravent ?
Comment intervenir sans risquer d’empirer les choses ? Cet atelier vous propose de faire l’expérience
d’une approche où tous vos sens seront mis à contribution. Se heurter à un obstacle pourrait facilement
devenir une occasion d’apprentissage pour tous !
Objectifs
Déroulement
• Identifier les principales causes
des situations difficiles en formation
et développement.
• Préciser les étapes de préparation
qui ont un effet sur la prévention
des situations difficiles.
• Découvrir une démarche
d’intervention centrée sur les causes
et non sur les symptômes.
• Choisir un mode d’intervention
adapté au niveau de collaboration
d’un individu ou d’un groupe.
• Réflexion sur vos situations
difficiles.
• Analyse de cas et application
de la démarche.
• Simulation d’une intervention en
situation difficile avec comédien.
Aperçu du contenu
• Définition d’une situation difficile.
• Principales causes des situations
difficiles.
• Préparation typique et dans
un contexte de changement.
• Indices de collaboration.
• Instruments du formateur
pour persévérer.
• Démarche d’intervention.
• Types d’intervention.
• Techniques de communication.
• Contrat d’affaire et psychologique.
38
Participants visés
Intervenants en formation et
développement comptant au moins
cinq ans d’expérience (formateurs,
facilitateurs de groupe, coachs)
et gestionnaires de la formation.
Formatrice
Guylaine Grenier, CRHA, consultante
en formation et développement,
G2 Consultants
Guylaine Grenier, CRHA,
psychosociologue, agit depuis
plus de vingt ans à titre de
consultante, formatrice et coach.
En janvier 2002, elle a fondé
sa propre entreprise,
G2 Consultants, qui offre
des services en formation
et développement dans les
entreprises du Québec. Elle est
spécialisée dans le développement
des personnes, des équipes de
travail et des intervenants en
formation et développement.
Elle se démarque tout
particulièrement par sa vision
stratégique et sa créativité dans
la conception et l’implantation
de stratégies de formation et
développement en entreprise.
Conférencière reconnue,
Mme Grenier est aussi chargée
de cours à l’Université de
Sherbrooke, dans le cadre
de la maîtrise en gestion
de la formation.
Rentabilité de la formation et transfert
des apprentissages vont de pair!
Les investissements en matière de formation en entreprise ne cessant de croître, tant les dirigeants
que les gestionnaires et intervenants en formation savent qu’il est important que la formation ait un véritable
impact sur la performance. À ce chapitre, le rôle du transfert des apprentissages est crucial et constitue
la voie à suivre afin d’assurer la rentabilité de l’investissement en formation.
Comment implanter des stratégies et concevoir des outils permettant
de gérer de façon efficace le transfert des apprentissages et de mesurer
le rendement de la formation en entreprise ?
Objectifs
• Décrire les quatre niveaux
d’évaluation de la formation
en entreprise.
• Préciser les stratégies avant,
pendant et après la formation
permettant de faciliter le transfert
des apprentissages.
• Calculer le rendement de
l’investissement en formation.
• Bâtir un tableau de bord
de la fonction formation.
• Tableau de bord de la fonction
formation : les principaux
indicateurs clés sur le plan
des clientèles, des activités
et des ressources investies.
Contenu
Formateur
• Approche systémique et évaluation
de la formation en entreprise.
• Transfert des apprentissages
en formation : principaux
types de transfert, stratégies
organisationnelles avant, pendant
et après la formation.
• Principaux types de coûts et bénéfices
reliés à l’élaboration et à la diffusion
des programmes de formation.
• Méthodologie du calcul du rendement
sur investissement : quoi et
quand mesurer, comment isoler
le facteur formation.
professeur et responsable
de la maîtrise en gestion de
la formation en entreprise à
l’Université de Sherbrooke
et conseiller senior au Groupe
Conseil CFC
Participants visés
de la formation possédant de cinq
à quinze ans d’expérience.
est maintenant professeur
et responsable de la maîtrise
en gestion de la formation
en entreprise à l’Université
de Sherbrooke (campus
de Longueuil). Comme
dans les domaines de la
formation et du développement
organisationnel. Ses principaux
champs d’expertise sont le
management de la formation,
l’analyse des besoins de
formation, l’évaluation de
la formation et le transfert des
apprentissages. Monsieur Roussel
possède une maîtrise en
administration des affaires de
HEC-Montréal et une scolarité
de doctorat en éducation
de l’Université de Sherbrooke.
CFC (LOGO)
Sherbrooke : 19 avril 2007
Montréal : 1er novembre 2007
39
NOUVELLE ACTIVITÉ
Implanter la gestion des compétences
Les défis d’aujourd’hui en matière de développement de la main-d’œuvre sont nombreux : perte de savoir avec
les départs à la retraite, croissance constante des exigences et des habiletés demandées, pression pour accroître
l’efficacité de la formation, etc. Depuis maintenant quelques années, l’approche par compétences prend une place
de plus en plus grande dans le développement de la main-d’œuvre et la gestion de la formation continue.
De fait, elle mérite qu’on s’y attarde, car elle a beaucoup à offrir. L’utilisation de profils de compétences facilite
notamment l’identification des besoins de formation, la priorisation des investissements, l’amélioration du transfert
des apprentissages ainsi que la mesure des résultats de la formation. De plus, elle permet de gérer le capital
compétences de l’organisation de façon plus stratégique.
Objectifs
Participants visés
• Déterminer si l’approche par
compétences est bénéfique
pour son organisation.
• Définir les paramètres nécessaires
pour gérer son capital compétences
selon une approche par compétences.
• Élaborer un profil de compétences.
• Préciser les conditions de mise
en œuvre d’une approche par
compétences au sein de l’organisation.
Gestionnaires et professionnels de
possédant cinq à quinze ans
d’expérience. Les participants sont
invités à apporter des renseignements
sur un poste spécifique pour lequel
ils aimeraient élaborer un profil
de compétences.
Contenu
• Comment gérer stratégiquement
le capital compétence
de son organisation.
• Bénéfices et limites d’une approche
par compétences.
• Façons de gérer les compétences
au sein d’une organisation.
• Élaboration d’un profil
de compétences.
• Conditions pour mettre en œuvre
une approche par compétences.
Formateur
Patrick Rivard, CRHA, associé
fondateur et chargé de projet chez FRP
Groupe-conseil inc.
Patrick Rivard, CRHA, M.B.A.
est associé fondateur et chargé de
projet chez FRP Groupe-conseil
inc. Entrepreneur et consultant,
il possède plus de dix ans
d’expérience de la consultation
auprès des entreprises dans
les domaines du développement
organisationnel et du développement des compétences.
À l’aise autant dans la grande
que dans la petite entreprise,
il est régulièrement appelé à agir
comme formateur et coach
auprès des gestionnaires et
des chefs d’entreprise. Il est
l’auteur du livre La gestion
de la formation en entreprise :
pour maintenir et accroître
votre capital compétence,
publié aux Presses de l’Université
du Québec.
La session sera ponctuée
d’exercices concrets, de discussions
et d’activités structurées qui amèneront
les participants à intégrer les notions
abordées et à les relier à leur contexte de
travail.
40
GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Mesurer la contribution de la fonction RH
à la performance organisationnelle
La fonction ressources humaines, à l’instar des autres fonctions de toute organisation, doit pouvoir être appréciée
par la mesure de ses résultats et de sa contribution à la performance de l’organisation. Il en va de sa crédibilité
et de son développement. Cette formation vous invite à acquérir les notions de base en mesure de la performance
de la fonction ressources humaines pour pouvoir mieux la positionner au sein de votre organisation.
Objectifs
• Connaître les différentes facettes
de la mesure de la performance en
gestion des ressources humaines.
• Utiliser les outils appropriés
d’élaboration des indicateurs
de résultats.
• Apprécier le non-quantifiable.
• Concevoir une stratégie de
mobilisation des ressources
humaines autour de la mesure
de la performance.
• Développer son habileté à
interpréter et à utiliser les résultats
de la mesure en gestion des
Aperçu du contenu
• Introduction à la mesure de la
performance (mythes et réalités).
• Définition des concepts utilisés.
• Examen d’un modèle conceptuel
de mesure de la performance.
• Examen d’un processus d’élaboration
des indicateurs.
• Passage d’indicateurs de résultats
à indicateurs de performance.
• Comment lier les combinaisons
d’indicateurs aux indicateurs clés
de performance de l’organisation.
• Interprétation et utilisation des
résultats (grandeur et misère).
• Stratégie d’implantation de la
mesure en gestion des ressources
humaines (plan d’action).
Participants visés
et qui ont le mandat de développer
des indicateurs en gestion
Formateur
Pierre Joron, CRHA, vice-président
au Groupe-conseil Aon
Montréal : 31 janvier 2007 • 4 mai 2007 • 30 octobre 2007
Gatineau : 14 mars 2007
Trois-Rivières : 11 avril 2007
Pierre Joron, CRHA, M.A.P., est
vice-président au Groupe-conseil
Aon, un cabinet spécialisé en
gestion des ressources humaines,
où il est responsable de la
consultation pour l’équipe santé
et sécurité du travail. Figure bien
connue du réseau québécois de
la santé et des services sociaux,
monsieur Joron a occupé divers
postes de direction en gestion
et en relations du travail.
Il a notamment été directeur
des ressources humaines à
l’Hôpital Maisonneuve-Rosemont
et directeur des services-conseils
humaines à l’Association
des hôpitaux du Québec.
Titulaire d’une maîtrise en
administration de la santé,
son projet d’intervention a porté
sur l’élaboration des indicateurs
humaines en milieu de santé.
41
NOUVELLE ACTIVITÉ
L’alignement culturel
Plus que jamais, si vous voulez donner à une organisation toutes ses chances de succès, il est essentiel d’en connaître
la culture. Que ce soit en situation de changement, de croissance, de fusion ou d’acquisition, des employés ralliés
autour de valeurs communes fournissent un meilleur rendement, conduisent à une meilleure performance d’entreprise
et favorisent ainsi l’atteinte des objectifs d’affaires.
Qu’est-ce que la culture organisationnelle ? Pourquoi faire l’analyse de votre culture organisationnelle ?
Pourquoi et comment faire un processus d’alignement culturel ? Cette activité répondra à toutes ces questions,
et bien plus !
Objectifs
Participants visés
• Prendre conscience de l’importance
de la culture organisationnelle.
• Maîtriser toutes les étapes
d’un alignement culturel.
• Maîtriser toutes les étapes
d’implantation d’un alignement
culturel.
• Assurer la mise à jour constante
et la valeur ajoutée concrète
d’un alignement culturel.
d’expérience.
Aperçu du contenu
• Exemples concrets de différentes
cultures organisationnelles.
• Avantages d’une culture
organisationnelle alignée.
• Cas concrets d’alignement culturel.
• Avantages d’une culture
organisationnelle alignée.
• Désavantages d’une culture
organisationnelle ignorée.
• Différentes étapes d’un alignement
culturel.
42
Formateur
Alain Reid, CRHA et psychologue
organisationnel, vice-président
à la Société Pierre Boucher (SPB)
Alain Reid, CRHA est
psychologue organisationnel
à la Société Pierre Boucher (SPB).
Il est l’associé responsable
du développement d’affaires.
Reconnu pour son expertise,
il a développé une pratique en
performance organisationnelle
au sein de SPB. Monsieur Reid
et son équipe interviennent
auprès de diverses entreprises
des secteurs privé, public et
parapublic, dans différents
champs d’application. Actif
depuis plus de quinze ans sur
le terrain et toujours à l’affût
des nouvelles avancées dans
son domaine, il partage avec
passion ses expériences par
l’entremise de nombreuses
conférences et activités
de formation.
NOUVELLE ACTIVITÉ
Partenaire stratégique: mode d’emploi
La recherche, les sondages et les publications le clament depuis plus d’une décennie : les professionnels de la gestion
des ressources humaines doivent assumer un rôle de partenaire stratégique. Et pourtant, la transition est difficile
puisqu’on en parle encore. Ce cours se veut un forum de réflexion et de partage sur l’élaboration d’une stratégie
de gestion des ressources humaines.
Objectifs
Participants visés
• Comprendre la démarche
d’élaboration d’une stratégie de
• Utiliser la démarche en
l’expérimentant concrètement.
• Identifier les composantes potentielles
d’une stratégie de gestion des
ressources humaines adaptée
à l’entreprise du participant.
ressources humaines possédant
Aperçu du contenu
• Défis de gestion des ressources
humaines imposés par la nouvelle
économie et une main-d’œuvre
en mutation.
• Principales composantes
d’une stratégie de gestion des
ressources humaines efficace.
• Élaboration d’une stratégie
• Rôle des gestionnaires dans
l’élaboration et la mise en œuvre
d’une stratégie de gestion
• Composantes d’une stratégie
de gestion des ressources humaines
adaptée à votre entreprise.
Laval : 24 avril 2007
Montréal : 18 septembre 2007
Formateur
Jean-Luk Pellerin, CRHA, président
de Jean-Luk Pellerin Consultation inc.
Jean-Luk Pellerin, CRHA possède
sa firme de consultation : il aide
ses clients à mettre en œuvre
leur stratégie d’affaires et les
conseille sur les changements
organisationnels à effectuer.
Auparavant, il a été partenaire
chez Mercer Consultation
pendant trois ans. Avant d’œuvrer
en pratique privée, il a occupé
différents postes de cadres
supérieurs chez G. E., Domtar
et Bombardier. Il a également
travaillé en Europe et en Asie
et compte plusieurs années
d’expérience des fusions et
acquisitions internationales,
particulièrement en ce qui a trait
aux activités et aux enjeux de la
Il enseigne la gestion stratégique
des ressources humaines au
M.B.A. de HEC Montréal ainsi
que la gestion du changement
au McGill International
Executive Institute.
43
NOUVELLE ACTIVITÉ
La gestion stratégique des ressources humaines:
à la recherche d’une valeur ajoutée
Pour évaluer sa contribution et asseoir sa crédibilité, la fonction ressources humaines doit se doter d’un tableau
de bord composé d’indicateurs lui permettant de suivre l’évolution de ses interventions. Il faut également revoir
l’offre de service de manière à mieux répondre aux besoins des différentes clientèles. Ce programme permettra
aux responsables des ressources humaines de se doter d’une démarche permettant de formaliser un plan stratégique
de gestion des ressources humaines et d’en mesurer la contribution.
Objectifs
• Maîtriser certains concepts théoriques
présents dans le domaine
de la gestion stratégique
• Acquérir une pensée stratégique.
• Utiliser des grilles d’analyse
permettant de faire le lien entre
les enjeux ressources humaines
et les enjeux d’affaires.
• Bâtir et mettre en œuvre un plan
stratégique de gestion des ressources
humaines.
• Comparer ses choix stratégiques
avec ceux d’autres entreprises.
• Mettre à jour ses compétences
de stratège.
• Remettre en question
le positionnement du service
• Se doter d’un tableau de bord
permettant d’évaluer sa contribution
et d’asseoir sa crédibilité.
Aperçu du contenu
• Nouveau contexte : nouvelle stratégie.
• Éléments clés d’une stratégie de
à valeur ajoutée
– Alignement sur la stratégie
d’affaires.
– Cohérence interne des pratiques
de gestion des ressources
humaines.
– Analyse comparée des typologies
de stratégies.
– Stratégies des entreprises
performantes.
• Mise en œuvre de la stratégie :
repositionnement du service
L’approche pédagogique est dynamique
et s’appuie sur l’alternance entre
des exposés magistraux inspirés de cas
réels, des exercices en groupes et des
discussions entre les participants.
Des exemples concrets permettront
aux participants de consolider
leurs acquis afin de transférer
leurs nouvelles compétences
dans l’exercice de leur fonction.
Participants visés
Ce programme s’adresse à
des responsables des ressources
humaines prêts à s’engager
dans une démarche d’échange
et d’apprentissage à partir
de la situation de leur propre
entreprise.
Formateur
Denis Chênevert, professeur agrégé à
HEC Montréal
Montréal : 14-15 juin 2007 • 22-23 novembre 2007
44
Denis Chênevert, Ph. D. est
professeur agrégé au service
de l’enseignement de la gestion
des ressources humaines à HEC
Montréal. Son enseignement
est surtout tourné vers la gestion
stratégique des ressources
humaines et la mobilisation
des employés. Ses recherches,
conférences et publications
portent principalement sur
la rémunération, la mobilisation
le changement de rôle chez
les professionnels RH. Il agit
aussi comme conseiller auprès
d’entreprises privées et publiques.
NOUVELLE ACTIVITÉ
en négociation collective
La réussite de la négociation collective implique de la part des négociateurs patronaux et syndicaux
une compréhension des mutations en cours dans les relations du travail et une connaissance des approches
et des techniques de négociation adaptées aux différents contextes dans lesquels ils ont à intervenir.
Objectifs
• Connaître les principales théories et
approches de la négociation collective.
• Se familiariser avec les aspects
pratiques de la négociation collective.
• Acquérir l’habileté à analyser les
processus et les comportements.
• Bonifier ses habiletés de négociateur
par l’expérimentation des principales
techniques de la négociation collective
distributive et intégrative.
Aperçu du contenu
• Nature, caractéristiques et évolution
de la négociation collective.
• Principaux modèles théoriques
de la négociation collective.
• Quatre processus de la négociation
collective.
• Stratégies et tactiques dominantes
selon les approches de la négociation.
• Approche traditionnelle de la
négociation collective
– Négociation à dominante
distributive et stratégie de
confrontation.
– Étapes et tactiques de la négociation
à dominante distributive.
– Zones d’accord et de désaccord
en négociation à dominante
distributive.
– Évaluation des résultats : coût
de l’accord et du désaccord.
• Méthode de négociation à dominante
intégrative basée sur les intérêts
– Distinguer les questions des
personnes et le différend.
– Se concentrer sur les intérêts
en jeu et non sur des positions.
– Imaginer un grand éventail
de solutions avant de prendre
une décision.
– Baser le résultat sur des critères
objectifs.
• Aspects essentiels des processus
de la négociation collective
– Objectifs, stratégies et mandats.
– Interdépendance des parties.
– Intérêts et enjeux de négociation.
– Rôle de la confiance en
négociation.
– Biais cognitifs en négociation.
Formation d’équipes de négociation
qui mèneront deux simulations de
négociation collective ; les équipes
joueront en alternance le rôle de
l’équipe patronale et de l’équipe
syndicale. Une séance d’analyse
et de discussion suivra chaque
simulation.
Participants visés
Professionnels, gestionnaires, et
représentants syndicaux comptant
de cinq à quinze ans d’expérience et
qui sont appelés à participer à la
négociation et à l’application de
conventions ou d’ententes collectives.
Professeur titulaire à l’École
de relations industrielles de
l’Université de Montréal,
Reynald Bourque, CRHA, Ph. D.
est responsable de l’enseignement
pratique de la négociation
collective au sein de cette
institution universitaire. Il a
donné durant plusieurs années un
cours sur la négociation collective
au programme de MBA à HEC
Montréal et il intervient à titre
de formateur dans diverses
organisations privées et publiques.
Auteur ou coauteur d’une
soixantaine de publications dans
ce domaine, il a notamment
codirigé les ouvrages Négociation
en relations du travail.
Nouvelles approches et
La convention collective au
Québec. Avant d’entreprendre
une carrière universitaire, il a
œuvré en tant que négociateur
syndical.
Formateur
Reynald Bourque, CRHA, professeur
titulaire à l’École de relations
industrielles de l’Université
de Montréal
Montréal : 22-23 février 2007 • 18-19 juin 2007
45
NOUVELLE ACTIVITÉ
Nouvelles relations de travail:
outils, conseils et stratégies
Les relations de travail reflètent avec beaucoup d’exactitude l’état de santé de l’organisation. Les tensions,
les difficultés, les conflits se répercutent souvent sur les relations patronales-syndicales. Les pressions économiques
et sociales, les défis majeurs, la pérennité des entreprises exigent des professionnels de la gestion des ressources
humaines qu’ils portent une attention toute spéciale aux relations de travail dans leur entreprise, qu’ils les considèrent
comme un vecteur de changement, de transformation de la culture et des façons de faire.
Objectifs
• Effectuer un diagnostic de l’état
actuel des relations de travail
dans son organisation.
• Faire le bilan des succès réalisés
et des difficultés rencontrées dans
le cadre d’un processus d’amélioration
des relations de travail.
• Explorer les diverses possibilités
d’intégration et de transfert de
théories et de concepts novateurs
en matière de relations de travail.
• Concevoir une stratégie d’implantation
ou de relance d’une démarche
d’amélioration des relations de travail
dans son milieu.
Aperçu du contenu
• Tendances en relations de travail
au Québec.
• Le partenariat, plus qu’une mode,
un modèle.
• Simulations.
• Diagnostic : état des relations
de travail dans votre organisation.
• Stratégies : développement
de la confiance.
• Les cinq niveaux de la confiance
organisationnelle : comment
les faire évoluer ?
• Les freins à l’implantation de nouvelles
relations patronales-syndicales.
• Diagnostic de l’état des
communications et de la collaboration
interéquipes dans votre organisation.
46
• Le facilitateur : rôle-clé, profil,
exigences, habiletés à acquérir.
• Analyse de votre profil de
personnalité : test de Porter.
• Partenariat dans la résolution
de problèmes : cas pratique et
méthode de résolution concertée
de problèmes.
• Observation des possibilités
d’application de la méthode
dans votre organisation.
Approche
Dynamique de petits groupes,
basée sur la discussion, le conseil
et l’échange entre les participants.
Participants visés
des relations du travail, conseillers
internes et conseillers syndicaux
comptant de cinq à quinze ans
d’expérience.
Formateur
Alain Dufault, CRIA, conseiller senior,
associé et directeur de l’unité d’affaires
Vie d’équipe et relations de travail
Montréal : 18-19 avril 2007 • 8-9 novembre 2007
Chicoutimi : 17-18 mai 2007
Conseiller senior, associé et
directeur de l’unité d’affaires
Vie d’équipe et relations de
travail au Groupe Conseil CFC,
Alain Dufault, CRIA a contribué
à implanter et à mettre en place
des modèles innovateurs en
matière de relations du travail
et de gestion des ressources
humaines. Il intervient, entre
autres, dans les domaines de la
transformation organisationnelle,
de la gestion des conflits, du
partenariat syndical-patronal
et des outils de concertation.
Il compte près de vingt ans
d’expérience des relations
du travail et de la gestion des
Monsieur Dufault s’intéresse
également à la question du
harcèlement en milieu de travail.
Depuis l’adoption des
modifications apportées à la Loi
sur les normes du travail, il a
accompagné plusieurs clients aux
prises avec ces difficultés
majeures.
NOUVELLE ACTIVITÉ
GESTION DE LA PERFORMANCE ET DE LA RÉMUNÉRATION
Apprécier les contributions individuelles
Apprécier la contribution des ressources humaines, c’est offrir à chacun l’opportunité de développer son plein potentiel
au sein d’une équipe performante qui atteint les objectifs qui lui sont fixés. Pour ce faire, deux processus doivent être
très bien exploités : l’appréciation au quotidien, qui permet un renforcement ou un réajustement rapide des façons
de faire et d’être, et l’appréciation annuelle, qui permet de convenir des attentes et des plans de développement
appropriés afin que chacun puisse se réaliser en contribuant de manière efficace à l’atteinte des objectifs de l’équipe.
Objectifs
• Situer l’exercice d’appréciation
au sein d’un processus de
mobilisation des ressources.
• Prendre connaissance d’une
philosophie de gestion basée sur
la coresponsabilité en matière
d’appréciation de la contribution.
• Apprendre à formuler une rétroaction
et une demande de changement
de comportement au quotidien.
• Apprendre à identifier diverses
catégories d’écarts en fonction
des manifestations présentes.
• Découvrir un outil permettant
d’élaborer des attentes correctives
ainsi qu’un plan de développement
en présence d’écarts de performance.
• Identifier les principales étapes
d’une rencontre d’appréciation.
Aperçu du contenu
• Place de l’appréciation dans
un modèle de mobilisation.
• Coresponsabilité appliquée
aux situations d’appréciation
de la contribution.
• Expérimentation d’un modèle
en quatre étapes afin de formuler
une rétroaction et de faire
une demande de changement
de comportement recevable.
Québec : 24 avril 2007
• Cinq catégories d’écarts de
performance, leurs principales
manifestations ainsi que
les impacts possibles.
• Utilisation d’un outil pour formuler
des attentes et convenir d’un plan
de développement.
• Étapes essentielles à la réalisation
d’une rencontre d’appréciation.
• La formule pédagogique retenue
pour cette activité est interactive,
pratique et dynamique.
Participants visés
Formatrice
de travail.
chez Réseau DOF
47
NOUVELLE ACTIVITÉ
GESTION DE LA PERFORMANCE ET DE LA RÉMUNÉRATION
Gestion stratégique de la rémunération
Le domaine de la rémunération est perçu comme étant technique, mais il peut aussi être stratégique et contribuer
à rapprocher la fonction ressources humaines des autres fonctions de l’organisation, notamment les finances
et les opérations. Cette session de formation vise donc à aller au-delà de la gestion quotidienne et opérationnelle
de la rémunération pour aligner les programmes de rémunération sur la stratégie de l’entreprise, sa culture,
ses valeurs de même que sa stratégie de gestion des ressources humaines.
Objectifs
• Évaluer si les programmes de
rémunération de l’organisation
supportent la stratégie d’affaires et
de gestion des ressources humaines.
• Maîtriser les concepts de design,
de mise en œuvre et de gestion
stratégique de la rémunération.
• Identifier les programmes ou
les composantes de rémunération
à améliorer dans l’organisation pour
être mieux aligné sur la stratégie.
• Établir un plan d’action pour revoir
la stratégie de rémunération.
Aperçu du contenu
• La rémunération peut-elle être
gérée de façon stratégique ?
• Qu’est-ce qui distingue une approche
stratégique de gestion de la
rémunération de la gestion strictement
opérationnelle de la rémunération ?
• La gestion stratégique de la
rémunération est-elle applicable à
toutes les catégories de personnel :
cadres supérieurs, cadres et
professionnels, personnel de ventes,
soutien administratif et personnel
des opérations ?
• Modèle de gestion stratégique
de la rémunération globale.
• Principes de design stratégique
de la rémunération globale.
• Identification des priorités en
fonction de la stratégie d’affaires
et de gestion des ressources
humaines : quels sont les groupes
et les composantes de
rémunération à privilégier ?
• Rémunération stratégique par
catégorie : cadres supérieurs,
cadres et professionnels et
personnel de ventes.
• Gestion au quotidien dans un cadre
plus global et stratégique.
Cette session alternera contenu
théorique et conceptuel et contenu
pratique et nous encourageons
fortement les échanges entre
les participants.
Participants visés
de la rémunération possédant de
Formateurs
Marc Chartrand, CRHA et
Christine Potvin, CRHA, conseillers
en rémunération chez PCI-Perrault
Conseil inc.
Montréal : 10 mai 2007 • 27 septembre 2007
48
Marc Chartrand, CRHA
est conseiller en rémunération
chez PCI-Perrault Conseil inc.
Depuis une vingtaine d’années,
il a œuvré en consultation
et en entreprise. Il a aussi été
chargé de cours à HEC Montréal
pendant plus de dix ans.
Ses interventions de consultant
visent à penser la rémunération
de façon stratégique et à l’arrimer
avec les autres programmes de
ainsi qu’avec la culture et
les valeurs de l’organisation.
Christine Potvin, CRHA,
est conseillère en rémunération
chez PCI-Perrault Conseil inc.
Dans le cadre de ses interventions
en consultation, elle procède
au diagnostic des programmes
actuels en fonction de la stratégie
et de la culture organisationnelle.
Elle fait aussi le lien entre
le design stratégique des
programmes de rémunération
et les outils techniques requis
pour gérer la rémunération.
NOUVELLE ACTIVITÉ
GESTION DE LA SANTÉ ET DE LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL
Gestion stratégique de la santé
Devant le besoin d’améliorer l’efficience, l’efficacité ou la compétitivité, certaines organisations prennent
des décisions de rationalisation dans le dossier de santé et sécurité du travail sans réaliser pleinement
les enjeux stratégiques ou les risques d’affaires qui en découlent. Et souvent, les professionnels impliqués
dans ce dossier ont de la difficulté à expliquer ces enjeux et ces risques.
Objectifs
• Comprendre et expliquer les enjeux
stratégiques et les risques d’affaires
liés au dossier SST d’une organisation.
• Expliquer les coûts humains et
financiers des accidents et démontrer
la rentabilité humaine et financière
de la prévention.
• Concevoir et mettre en œuvre
un plan stratégique de gestion
de la santé et sécurité.
• Élaborer et utiliser un tableau
de bord de gestion servant à
informer la haute direction.
Aperçu du contenu
• Enjeux stratégiques de la santé
– Coûts humains des accidents.
– Rentabilité humaine
de la prévention.
– Coûts financiers totaux
des accidents.
– Rentabilité financière
de la prévention.
– Autres enjeux stratégiques
(image de l’entreprise,
responsabilité pénale et
criminelle, etc.).
• Planification stratégique en santé
et sécurité
– Quelques notions et paramètres
de base.
– Exemple de plan stratégique.
• Information à la haute direction
– Les tableaux de bord de gestion.
– Contenu SST d’un tableau de
bord, et utilisation.
Participants visés
cinq à quinze ans d’expérience,
responsables du dossier Santé
et sécurité et qui désirent améliorer
le positionnement stratégique de
ce dossier dans leur organisation.
Formateur
Michel Pérusse, conseiller principal
au Groupe-conseil AON
Montréal : 13 février 2007 • 9 novembre 2007
Michel Pérusse, M. Ps., Ph. D.,
travaille dans le domaine de la
santé et de la sécurité du travail
depuis trente et un ans. Il a été
professeur au département
des relations industrielles
de l’Université Laval pendant
dix-sept ans. Il a œuvré pendant
plusieurs années comme
consultant, dont douze à titre
d’associé senior de la firme
Prévention Pérusse Fortin et
Associés inc. Après avoir travaillé
chez Noranda à titre de directeur
corporatif de la sécurité et chez
Bombardier Transport comme
directeur, santé, sécurité et
environnement pour l’Amérique
du Nord, il est maintenant
de retour en consultation
comme conseiller principal au
Groupe-conseil AON. Auteur
de nombreuses publications,
il a reçu en mai 2004 le prix
Antoine-Aumont de l’AQHSST
pour l’ensemble de sa carrière
de communicateur.
49
NOUVELLE ACTIVITÉ
Santé organisationnelle et productivité
Cette formation s’adresse tout particulièrement aux personnes préoccupées par l’harmonisation de la performance
et par le bien-être dans un milieu de travail. Soutenu par les travaux de la Chaire en gestion de la santé
et de la sécurité du travail de l’Université Laval, cet atelier permettra de faire le point sur la dynamique
travail-santé dans l’organisation.
Objectifs d’apprentissage
• Développer la capacité de mesurer
la qualité de son climat de travail.
• Identifier les déterminants qui
influencent la santé de son milieu
de travail.
• Apprendre à structurer un plan
d’amélioration du mieux-être.
• Cibler le niveau recherché de
productivité.
Contenu
• Le travail, une préoccupation
importante dans nos vies :
recherche de son identité, moyen
de valorisation, sens accordé
au travail.
• Santé organisationnelle et
psychologique : définitions
et éléments à considérer.
• Déterminants de la santé
organisationnelle et leurs
conséquences.
• La personne d’influence
et sa capacité potentielle
d’intervention.
• Signes d’épuisement personnel
et résultante pour l’organisation.
• Culture organisationnelle et relations
interpersonnelles au travail.
50
Rimouski : 17 octobre 2007
• Absentéisme et présentéisme.
• Niveaux d’intervention efficace.
• Choix des solutions optimales,
une question de savoir-faire.
• Mesure de la réussite
correspondant à la valeur ajoutée
Participants visés
ou des relations de travail qui
possèdent entre cinq et quinze ans
d’expérience.
Formateur
René Desrosiers, président de Manège
René Desrosiers, MBA, président
de Manège, est chargé de cours
au département de management
de la Faculté de sciences de
Laval. À titre de conseiller expert
au sein de la firme Manège, il a
œuvré dans de nombreux milieux
de travail où des changements
importants devaient être mis en
place sans bousculer, entre autres,
les habitudes de travail. Son
expérience pratique en entreprise,
jumelée aux nombreux cours
donnés à l’Université Laval,
souligne bien le dynamisme
pédagogique de cet animateur.
Financement CSST:
notions de base et de planification stratégique
Le financement CSST comporte un grand nombre de dimensions, chacune étant susceptible d’être optimisée.
Ce séminaire présentera, de façon méthodique et structurée, l’ensemble des éléments de base de la gestion
du dossier financier CSST. Il fera aussi un tour d’horizon des éléments disponibles aux fins de la planification
stratégique du dossier financier CSST.
Aperçu du contenu
• Gestion du dossier financier
Ouverture du dossier, règles
d’obtention de plusieurs
dossiers/unités de classification/
taux de cotisation, Règlement
sur la classification des entreprises
et l’imputation des coûts.
• Gestion des salaires assurables
Travailleurs autonomes,
« contractuels » et autres nouveaux
modes d’organisation du travail,
cotisation des salaires de bureau
et des compagnies de gestion,
nouveau Règlement sur les déclarations
salariales.
• Gestion des avis de cotisation
Vérification des avis de cotisation,
imputation du coût des prestations,
impact financier des réclamations,
gestion des recalculs.
• Éléments de planification stratégique
Notion et planification d’une structure
de tarification optimale, choix entre
le régime rétrospectif et le taux
personnalisé, regroupements
d’entreprises aux fins du régime
rétrospectif, regroupements aux fins
du taux personnalisé : mutuelles
de prévention.
• Transactions d’entreprise
Impact financier des transactions
d’entreprise, Règlement sur
l’utilisation de l’expérience,
vérifications diligentes, dispositions
contractuelles souhaitables.
Participants visés
Note : cette activité constitue
un préalable à deux formations
complémentaires, conçues afin
de maximiser l’adéquation du contenu
à vos besoins, en fonction du régime
auquel votre entreprise est assujettie
(Taux personnalisé ou Rétrospectif ).
Avocat en droit du travail
et de l’emploi, Me Jacques
L. Archambault, CRHA,
s’intéresse particulièrement à
la planification stratégique des
cotisations CSST des entreprises.
Il a notamment participé, pour
le Conseil du patronat du
Québec, à la mise en place
des Phases 1 et 2 de la réforme
du financement de la CSST et
à l’élaboration du cadre législatif
des Mutuelles de prévention
autogérées. Avec son équipe, il a
aidé près de mille entreprises à
perfectionner la gestion de leurs
réclamations et l’optimisation
de leurs cotisations CSST.
Formateur
Me Jacques L. Archambault, CRHA,
avocat en droit du travail et de l’emploi
Montréal : 24 janvier 2007 • 20 septembre 2007
51
Financement CSST:
optimisation de la gestion des employeurs
au Régime du taux personnalisé
Une fois les éléments de base du financement CSST maîtrisés, le gestionnaire qui cherche à optimiser
le rendement de ses démarches, sera à la recherche d’approches et stratégies d’optimisation plus
spécifiquement adaptées à ses besoins, c’est-à-dire mises au point en fonction du régime de financement
auquel son entreprise est assujettie.
Objectifs
Participants visés
Ce cours permettra au participant dont
l’entreprise est assujettie au Régime
du taux personnalisé de couvrir, de façon
méthodique et structurée, l’ensemble
des approches propres à l’optimisation
de ses démarches, tant en matière
de financement que de réparation.
de cinq à quinze ans d’expérience,
œuvrant au sein d’une entreprise
assujettie au Régime du taux
personnalisé et possédant déjà des
connaissances de base en matière
de financement CSST.
Aperçu du contenu
• Brève revue des éléments de base
essentiels.
• Impact financier des réclamations
au taux personnalisé.
• Gestion stratégique des réclamations
en fonction :
– des facteurs de chargement ;
– des paliers de coassurance.
• Règlement sur la reconsidération.
• Règlement sur les recalculs.
• Mutuelles de prévention.
• Transactions d’entreprise.
52
Formateur
aidé près de 1,000 entreprises à
Financement CSST:
optimisation de la gestion des employeurs
au Régime rétrospectif
Ce cours permettra au participant dont l’entreprise est assujettie au Réglement de l’ajustement rétrospectif de la
cotisation de couvrir, de façon méthodique et structurée, l’ensemble des approches propres à l’optimisation de ses
démarches, tant en matière de financement que de réparation.
Aperçu du contenu
• Éléments de gestion du régime
lui-même
– Options : choix de seuils
d’admissibilité.
– Demandes de « Regroupement
d’entités légales ».
– Choix devant être communiqués
à la CSST avant le 15 décembre.
– Choix devant être communiqués
à la CSST selon d’autres échéances.
– Divers choix possibles en vertu
du Règlement sur l’utilisation
de l’expérience.
• Impact financier des réclamations
– Importance des taux personnalisés
au régime rétrospectif.
– Grille de calcul de l’impact financier
des réclamations.
• Analyse d’un calcul et de ses diverses
composantes.
• Répartition de la facture entre
plusieurs dossiers d’expérience.
• Gestion stratégique des réclamations.
• Règlement sur la reconsidération.
• Règlement sur les recalculs :
– Règles applicables aux réclamations
de la Phase 1.
– Règles applicables aux réclamations
de la Phase 2.
• Notion de choix de limite
– Éléments à considérer dans
un choix de limite.
• Transactions d’entreprise
– Éléments à considérer.
– Dispositions contractuelles
pertinentes.
Participants visés
des relations du travail, possédant
de cinq à quinze ans d’expérience,
œuvrant au sein d’une entreprise
assujettie au Régime rétrospectif
possédant déjà des connaissances
de base en matière de financement
CSST
aidé près de 1,000 entreprises à
Formateur
53
FRAIS D’INSCRIPTION
inscription
à l’avance
inscription de
dernière minute
inscription reçue 15 jours
ouvrables ou plus
avant l’activité
inscription reçue moins
de15 jours ouvrables
avant l’activité
Taxes en sus
CODE
Avertissement
Cette brochure vous est fournie
à titre informatif. Des corrections
ou des modifications peuvent être
apportées à son contenu sans préavis.
Pour obtenir l’information la plus
à jour, visitez la section « Formation
continue » du Portail de l’Ordre :
www.orhri.org/formation
11
Non-membre
CODE 12
495 $
375 $
275 $
520 $
400 $
300 $
Non-membre
CODE 13
210 $
150 $
125 $
230 $
170 $
145 $
Non-membre
CODE 14
1 025 $
795 $
695 $
1 075 $
845 $
745 $
Non-membre
CODE 15
425 $
275 $
450 $
300 $
Non-membre
CODE 16
195 $
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Non-membre
CODE 17
925 $
695 $
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745 $
Non-membre
425 $
350 $
450 $
375 $
Participation des comités régionaux
Les 5 comités régionaux de l’Ordre
ont participé à la sélection des activités
de formation diffusées dans leur région
respective. Plus précisément,
l’Ordre tient à remercier :
• Marie-Josée Tessier, CRHA
(Montérégie)
• Diogène Roussy, CRIA
(Québec/Chaudière-Appalaches)
• Guylaine Landry, CRHA (Mauricie)
• Jocelyne Primeau, CRHA (Estrie)
• Ludovic Silvestre, CRHA (Outouais)
Rabais dans les régions
Les frais d’inscription à une activité
en région** tiennent compte d’une
réduction pouvant aller jusqu’à 25 % par
rapport aux activités de formation d’un
même format tenues à Montréal (le
rabais est calculé dans le prix affiché).
* Inscription des affiliés : dans cette tarification, le statut Affilié regroupe les Affiliés corporatifs et Affiliés
admissibles à l’examen. Les activités de ce programme ne sont pas ouvertes aux Affiliés étudiants.
PLAN DES ENVIRONS DU SIÈGE SOCIAL DE L’ORDRE
1200, avenue McGill College, bureau 1400
Royal &
Sunalliance
Tour
La
Maritime
Centre
ManuVie
Tour
Laurentienne
Tour
IndustrielleVie
METRO
Le Centre 2020
University
Tour BNP
METRO
BOUL. DE MAISONNEUVE
METRO
Les Cours
Mont-Royal
METRO
Place
Montréal
Trust
METRO
PLACE
MOUNT-ROYAL
Carrefour
Industrielle-Alliance
AVENUE McGILL COLLEGE
METRO
Place
London
Life
METRO
Les Galeries
2001 University
METRO
METRO
METRO
METRO
Place de la
Cathédrale
Le 1801
McGill
College
METRO
Les
Promenades
de la
Cathédrale
Le Centre
Eaton
Montréal
Cinéma
Centre
Eaton
La
Baie
Cathédrale
Christ
Church
Tour
McGill
METRO
METRO
METRO
RUE SAINTE-CATHERINE
Bureau
de poste
Édifice
Sun Life
RUE CATHCART
Place Ville-Marie
54
N
METRO
PLACE
SEIGNEUR
Square
Dorchester
1200, McGill College
RUE MANSFIELD
DORCHESTER
RUE METCALFE
RUE PEEL
RUE DU SQUARE-
Square
Phillips
Birks
AVENUE UNION
PALACE
Centre
Métaphoria
RUE UNIVERSITY
RUELLE
RBONNEAU
Édifice
Dominion
Square
** Activité en région : toute activité
de formation tenue à l’extérieur
de l’île de Montréal.
*** Membre en région : toute personne dont
le lieu de travail et le lieu de résidence
sont situés en dehors de l’île de Montréal.
METRO
METRO
De plus, les membres en région***
qui participent à une activité de
formation à Montréal profitent d’une
réduction sur les frais d’inscription
pouvant aller jusqu’à 25 %
(lors de l’inscription en ligne, le rabais
se calcule automatiquement si vous
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acquittés en entier avant le début
de l’activité. Ils incluent le matériel
didactique, le petit-déjeuner
continental, les pauses-café et le
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Toute annulation doit être faite par écrit,
par courrier électronique
à [email protected] ou
par télécopieur au 514 904-0352.
Une substitution de participant est
acceptée sans frais jusqu’à la tenue de
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Date d’annulation et frais encourus :
• Si la demande d’annulation est reçue
10 jours ouvrables ou plus avant le
début de l'activité, aucuns frais ne
seront exigés.
• Si la demande d’annulation annulation
est reçue entre 3 et 9 jours ouvrables
avant le début de l’activité, 25 % des
frais d'inscription seront exigés.
• Si la demande d’annulation est reçue
moins de 3 jours ouvrables avant le
début de l’activité ou si le participant
ne s’y présente pas, la totalité des frais
d'inscription seront retenus ou exigés.
Annulation ou report d’une activité
L’Ordre se réserve le droit d’annuler une
activité ou de la reporter, si le nombre
d’inscriptions n’atteint pas le minimum
requis. Dans l’un ou l’autre cas, l’Ordre
informe les personnes inscrites au plus
tard 5 jours avant l’activité. Si l’activité est
Reçu fiscal
annulée, le paiement déjà effectué sera
totalement remboursé ; si l’activité est
reportée, le paiement déjà effectué
sera appliqué à cette date.
Lieu des activités
Sauf avis contraire, les activités ont lieu
aux endroits suivants :
• Montréal : siège social de l’Ordre
(1200, av. McGill College, bureau 1400)
• Belœil : Hostellerie Rive-Gauche
(1810, boul. Richelieu)
• Boucherville : Centre
multifonctionnel de Boucherville
(1075, rue Lionel-Daunais)
• Chicoutimi : Hôtel Le Montagnais
(1080, boul. Talbot)
• Gatineau : Hôtel Clarion
(111, rue Bellehumeur)
• Laval : restaurant Les Menus Plaisirs
(244, boul. Sainte-Rose)
• Longueuil : Holiday Inn de Longueuil
(900, rue Saint-Charles Est)
• Québec : Hôtel Germain des prés
(1200, av. Germain-des-Prés)
• Rimouski : Hôtel Gouverneur
(155, boul. René-Lepage Est)
• Rouyn-Noranda : Hôtel Gouverneur
(41, 6e Rue)
• Sherbrooke : Hôtel Delta
(2685, rue King Ouest)
• Trois-Rivières : Auberge Godefroy
(17575, boul. Bécancour, Bécancour)
Le lieu exact de l’activité vous sera
communiqué lors de la confirmation
de votre inscription.
Loi favorisant le développement
de la formation de la main-d’œuvre
(Loi 90)
Les frais d’inscription aux activités
de développement professionnel
sont admissibles comme dépense
de formation conformément à l’article 6
de la formation de la main-d’œuvre.
De par son statut d’ordre professionnel,
l’Ordre n’a pas de numéro d’agrément.
L’Ordre émettra des reçus officiels
(pour les frais de scolarité déductibles)
au mois de février de l’année suivante.
Pour plus d’information, veuillez
consulter les guides fédéral et provincial
de déclaration de revenus.
L’Ordre vous aide
à gérer vos activités
de formation !
Trois fonctionnalités sont
offertes en exclusivité dans
le Portail de l’Ordre.
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55
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À télécopier au : (514) 904-0352
M.
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Mme
Nom Organisation
Adresse
Ville
Prénom
Téléphone
Province
Code postal poste CRIA / CRHA ou affilié
CRIA / CRHA ou affilié en région
Affilié étudiant
Non-membre
Télécopieur No de membre
DATE
ACTIVITÉ
TARIF
$
$
$
Total avant taxes
$
TPS de 6 % (R101162022) et TVQ de 7,5 % (1006163340) en sus
J’ai pris connaissance de la politique d’annulation et je signe ci-dessous.
Signature
Date
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Par chèque à l’ordre de l’ORHRI
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Nom du titulaire (tel qu’il figure sur la carte) Signature
Nom Titre
Adresse (si différente)
Ville
Province
Code postal Adresse électronique pour facturation Exemption de taxes
TPS
TVQ
Veuillez annexer votre certificat d’exemption de taxes à votre inscription.
POUR INFORMATION
56
(514) 879-1636, poste 227 ou [email protected]
1200, avenue McGill College, bureau 1400, Montréal (Québec) H3B 4G7
des ressources humaines et en relations industrielles au Québec.
Récipiendaire d’un Grand Prix québécois de la qualité 2005,
l’Ordre regroupe plus de 7 800 professionnels dynamiques, dont
6 500 CRHA et CRIA. Il est le seul organisme habilité par le Code
des professions à décerner les titres de conseiller en ressources
humaines agréé et de conseiller en relations industrielles agréé.
Présents dans tous les milieux – entreprises, organismes gouvernementaux, syndicats, universités, cabinets de consultants – ,
les CRHA et CRIA exercent leurs activités en relations du travail,
en gestion des ressources humaines, en santé et sécurité du travail et en formation en entreprise.
bureau 1400
Tél. : 514.879.1636
Sans frais : 1 800.214.1609
Télec. : 514.879.1722
www.orhri.org
3
des entreprises
ANNEXE 4
Programme Compétences stratégiques
et créatives
Incluant
Les petits-déjeuners
2007
Un levier pour vous démarquer
Spécialement conçu pour les dirigeants en ressources
humaines possédant plus de 15 ans d’expérience, ce programme saura répondre à vos besoins en matière de ressourcement.
Tendances, nouvelles idées, pratiques d’excellence
seront à l’ordre du jour de ces activités, qui seront pour vous
autant d’occasions uniques de rencontrer des sommités de
la profession et d’échanger idées et opinions exclusivement
entre leaders.
Pour favoriser la qualité des échanges, le nombre de
places dans chacune des activités est limité.
ACTIVITÉ SPÉCIALE : Atelier de formation
sur la planification par scénarios
Petits-déjeuners exécutifs 2007
page 4
pages 6 à 13
page 15
Pour information
Andrée Frenette
Agente, inscriptions
Tél. : 514.879.1636, poste 227 – [email protected]
Responsable du projet :
Stéphanie Brault, CRHA
Coordonnatrice, développement professionnel
Tél. : 514.879.1636, poste 201 – [email protected]
3
Atelier de travail d’une journée offert exclusivement aux cadres supérieurs
La planification par scénarios:
une méthode unique pour tirer
Roch Parayre,
Ph.D.
Directeur principal de Decision Strategies International
Inc. et chercheur au Mack Center for the Strategic
Management of Innovation à la Wharton
School of Business en Pennsylvanie
Expert en conception de scénarios stratégiques, Roch
Parayre, Ph. D., est directeur principal de Decision
Strategies International Inc. Senior fellow au Mack
Center for the Strategic Management of
Innovation à la Wharton School de l’Université
de Pennsylvanie. En plus d’animer des séminaires sur
la planification par scénarios, la prise de décision, la
créativité et la stratégie sur quatre continents, il agit
comme consultant auprès d’entreprises des secteurs de
la santé, des services financiers, des technologies de l’information, de la défense et autres. Professeur en éducation des cadres supérieurs à Wharton, à l’Institute for
Management Studies et à CEDEP (INSEAD) en
France, il a reçu plusieurs prix d’enseignement.
Monsieur Parayre a publié de nombreux articles et,
récemment, il a rédigé en collaboration un chapitre du
livre Wharton on Managing Emerging
Technologies. Il est diplômé de l’Université d’Ottawa,
de Stanford et de l’Université de la Colombie
Britannique.
4
ACTIVITÉ SPÉCIALE
MONTRÉAL, 4 AVRIL 2007, de 7 h 30 à 17 h
profit de l’incertitude
Vous avez besoin de nouvelles perspectives,
Cet atelier de travail de haut niveau vous
d’une façon différente de réfléchir ? Vous voulez
aidera à diagnostiquer la capacité de votre orga-
renforcer votre rôle de partenaire d’affaires pro-
nisation à faire face à l’incertitude, et vous don-
actif et stratégique ? Vous voulez devancer vos
nera des pistes pour l’augmenter.
concurrents et mieux tirer profit de l’incertitude ?
Pendant cet atelier, vous découvrirez les
Vous voulez apprendre à utiliser une approche
diverses étapes de la planification par scénarios :
différente ?
Vous avez peut-être entendu parler de cette
méthode avant-gardiste. Ne manquez pas cette
activité spéciale au cours de laquelle vous
apprendrez à utiliser la planification par scénarios, une méthode novatrice pour tirer parti de
l’incertitude dans des environnements complexes ou volatils.
La planification par scénarios est une méthode stratégique qui va de l’extérieur vers l’intérieur, alors que la plupart des organisations
planifient de façon inverse. La planification par
1) Autodiagnostic versus les diverses
approches de planification stratégique.
2) Remise en question des schèmes conventionnels via la pensée par scénarios.
3) Repositionnement des segments stratégiques et de la position compétitive.
4) Élaboration d’une matrice des capacités
organisationnelles.
5) Élaboration et évaluation des options
stratégiques.
6) Plan d’action et stratégies d’implantation.
scénarios, ce n’est pas essayer de prédire le
futur ; c’est plutôt envisager différents avenirs
Si on retourne dix ans en arrière, quels sont
pour construire une stratégie efficace basée sur
les chocs qui ont affecté votre industrie et que
eux. Ensuite, l’entreprise prend des décisions
vous auriez aimé avoir vu venir ? Il n’y a
concernant les actions à prendre, les compé-
aucune raison pour qu’il n’y ait pas autant
tences organisationnelles à acquérir pour les
de chocs dans les dix prochaines années. Ne
affronter, les leviers sur lesquels appuyer pour
manquez pas cette activité spéciale sur la pla-
tirer profit des changements externes…
nification par scénarios, offerte en exclusivité
le 4 avril. Le nombre de places est limité.
5
ACTIVITÉ EN ANGLAIS
MONTRÉAL, 7 FÉVRIER 2007, de 7 h 30 à 9 h 30
Rose Patten est chargée
des stratégies en ressources
humaines à l’échelle de BMO.
Ses responsabilités consistent,
entre autres, à établir les
normes relatives à l’élaboration et à la mise en œuvre des
stratégies visant à maximiser
l’avoir des actionnaires et
à superviser la mise en application de ces normes. Elle est
également chargée de déterminer les questions et les priorités
de la plus haute importance
qui doivent être soumises
au comité de direction afin
que celui-ci leur accorde
son attention et suive leur
évolution. Avant de joindre
les rangs de BMO en 1995,
Mme Patten a été viceprésidente à la direction
de Nesbitt Burns, première
vice-présidente à la Financière
Manuvie et vice-présidente
et directrice générale à
la Banque Continentale/
Lloyds du Canada. En 2005,
Mme Patten était inscrite
au tableau d’honneur
du magazine Human
Resource Executive.
Rose Patten
Senior Executive Vice-President, Human Resources,
and Head, Office of Strategic Management,
BMO Financial Group
From implicit to explicit: Putting
corporate values and personal
accountability front and centre
Pour inspirer une culture d’entreprise qui s’appuie sur
des valeurs vécues, le mouvement doit venir du sommet… Et, bien entendu, ce sont des stratégies et des
mécanismes explicites qui permettent d’implanter une
telle culture dans une organisation. Bien avant le début
du débat sur l’éthique, certaines organisations, tel
BMO Groupe financier, ont amorcé un tel processus de
concrétisation de leurs valeurs d’entreprise.
Si les grandes entreprises canadiennes veulent
devenir des chefs de file en matière de pratiques commerciales responsables et durables, elles doivent concevoir des stratégies explicites visant à promouvoir un leadership et une responsabilité éthiques. Lorsqu’on parle
d’établir une culture organisationnelle reposant sur des
valeurs solides et une responsabilisation personnelle
élevée, il ne s’agit pas simplement d’atténuer les risques
potentiels. Il s’agit fondamentalement de créer une
organisation vraiment consciente que la responsabilité
va au-delà de l’optimisation des parts des actionnaires :
c’est une force positive dans notre société.
C’est de cela que vous parlera Rose Patten, une
éminente praticienne en ressources humaines…
Cette activité est présentée en association avec
6
DÉJEUNER-RENCONTRE
MONTRÉAL, 8 MARS 2007, de 11 h 45 à 14 h
Matthieu Ricard
Interprète français de Sa Sainteté le Dalaï-lama
Déjeuner-rencontre exclusif avec un homme d’exception
Matthieu Ricard est né en France en 1946. Il est le fils de Jean-François Revel
philosophe, journaliste, auteur et membre de l’Académie Française, ainsi que
de l’artiste-peintre Yahne Le Toumelin. Il étudie en génétique cellulaire à l’Institut
Pasteur sous la direction du professeur François Jacob, prix Nobel de médecine.
En 1972, il part s’installer dans l’Himalaya afin de suivre les enseignements
de maîtres spirituels tibétains remarquables. Ordonné moine en 1978, Matthieu
Ricard sera pendant quatorze ans l’intendant de Dilgo Khyentsé Rinpoché,
l’un des plus grands maîtres et visionnaires de notre temps. En 1989, il devient
l’interprète français du dalaï-lama.
Depuis plus de trente ans, il étudie et pratique le bouddhisme, photographie les maîtres
spirituels, la vie dans les monastères, l’art et les paysages du Tibet, du Bhoutan et
du Népal. Traducteur et éditeur de textes sacrés, il assure la continuité du dialogue
entre l’Orient et l’Occident.
Auteur à succès, il a publié Le Moine et le Philosophe, un dialogue écrit avec son
père, L’infini dans la paume de la main avec l’astrophysicien Trinh Xuan Thuan,
Plaidoyer pour le bonheur et plus récemment Citadelle des Neiges, un conte
initiatique et spirituel. Il est aussi l’auteur de plusieurs livres de photographies dont
L’Esprit du Tibet, Moines Danseurs du Tibet et Himalaya Bouddhiste.
Matthieu Ricard se consacre aussi à la préservation de la culture tibétaine
ainsi qu’à une trentaine de projets humanitaires au Tibet, au Népal et en Inde.
Depuis 2000, Matthieu Ricard fait partie du Mind and Life Institute et participe
activement à la recherche scientifique sur l’entraînement de l’esprit, la méditation
et son effet à long terme sur le cerveau.
7
QUÉBEC, 3 AVRIL 2007, de 7 h 30 10 h
Expert en conception de scénarios stratégiques, Roch Parayre,
Ph. D., est directeur principal
de Decision Strategies International Inc. Senior fellow
au Mack Center for the
Strategic Management of
Innovation à la Wharton
School de l’Université de
Pennsylvanie. En plus d’animer des séminaires sur la
planification par scénarios, la
prise de décision, la créativité
et la stratégie sur quatre continents, il agit comme consultant auprès d’entreprises des
secteurs de la santé, des services
financiers, des technologies de
l’information, de la défense
et autres. Professeur en éducation des cadres supérieurs à
Wharton, à l’Institute for
Management Studies et à
CEDEP (INSEAD) en France,
il a reçu plusieurs prix d’enseignement. Monsieur Parayre a
publié de nombreux articles et,
récemment, il a rédigé en collaboration un chapitre du livre
Wharton on Managing
Emerging Technologies.
Il est diplômé de l’Université
d’Ottawa, de Stanford et de
l’Université de la Colombie
Britannique.
8
Roch Parayre,
Ph. D.
Directeur principal de Decision Strategies International
Inc. et chercheur au Mack Center for the Strategic
Management of Innovation à la Wharton
School of Business en Pennsylvanie
La vision périphérique:
pour ne pas agir à l’aveuglette
Technologies, concurrents, réglementation, tout est
susceptible de changer dans votre environnement,
créant une insécurité potentiellement dangereuse pour
votre organisation. Pour s’y préparer, il s’agit de garder
un œil sur les signaux de danger, de les anticiper et, si
possible, d’en tirer parti avant d’être en difficulté.
Souvent faibles, donc difficiles à repérer et à interpréter,
ces signaux peuvent pourtant être vitaux pour la réussite, voire la survie de votre entreprise.
Malheureusement, beaucoup d’organisations sont
incapables de voir dans cette zone floue qui les entoure. En effet, anticiper et comprendre les menaces
demande une bonne vision périphérique. Il existe une
méthode systématique et assez simple d’observer ce
qui se passe à la périphérie de notre environnement,
une méthode qui permet de savoir où regarder pour
repérer les signaux utiles et les interpréter.
Cette conférence vous apprendra à vous poser les
bonnes questions sur l’environnement de votre organisation et ultimement, à aiguiser votre vision périphérique !
MONTRÉAL, 3 MAI 2007, de 7 h 30 à 10 h
Gilles Simard,
Ph. D.
Professeur titulaire au département Organisation
et Ressources Humaines de l’École des sciences
de la gestion de l’UQAM
Mobiliser ses ressources humaines:
une utopie et un défi continuels
De nombreux gestionnaires cherchent comment mobiliser leur personnel, car la mobilisation est fréquemment associée à des gains de performance sur le plan
de l’absentéisme ou du taux de roulement, aussi bien
que du chiffre d’affaires ou de la fidélisation des clients.
La sévérité de la concurrence entre les grandes
organisations n’est pas étrangère à cette volonté de
mobilisation. Le passé récent nous apprend en effet
que les organisations gagnantes sont celles qui réussissent à susciter et à maintenir une grande mobilisation.
Mais cet avantage stratégique n’est possible que si
les collaborateurs veulent et peuvent se mobiliser ! Et
rares sont les gestionnaires qui, d’un seul coup de
baguette magique, suscitent une mobilisation soutenue. Le premier pas vers la mise en œuvre d’un leader-
Titulaire d’un Ph. D. en
sociologie de l’Université
de Montréal, Gilles Simard
est professeur titulaire au
département Organisation et
Ressources Humaines de l’École
des sciences de la gestion de
l’UQAM depuis 1991. Directeur
du programme de doctorat
en administration depuis
juin 2000, il siège également au
comité scientifique de la Chaire
en gestion des compétences.
Les champs de spécialisation
du professeur Simard sont la
mobilisation des ressources
humaines, l’organisation du
travail et les carrières atypiques.
Outre ses nombreuses
publications et conférences dans
les forums scientifiques, il
intervient régulièrement auprès
de publics de praticiens et de
professionnels de la gestion
ship mobilisateur est de se donner un langage commun sur la mobilisation et de présenter les comportements typiques de mobilisation. Un second pas réside
dans une meilleure connaissance des leviers qui poussent les individus à se mobiliser. C’est ce dont parlera
la présente conférence.
9
MONTRÉAL, 30 MAI 2007, de 7 h 30 à 10 h
Taïeb Hafsi est professeur
titulaire à HEC Montréal.
Titulaire de la chaire Walter
J. Somers de Management
stratégique international des
organisations, ses recherches
portent essentiellement sur
la gestion stratégique des
organisations complexes.
Monsieur Hafsi a conduit
des recherches importantes
sur le désinvestissement
dans les secteurs privé et
public, sur les réponses
organisationnelles à la
mondialisation des marchés,
sur le changement stratégique, sur les questions de
compétitivité et de stratégie
nationale, sur l’innovation
et sur la stratégie et les
institutions. Fondateur de
la revue Management
international qu’il a dirigée jusqu’en 2004, M. Hafsi
a reçu plusieurs prix, dont
le prix de la recherche Pierre
Laurin 1989 et le prix de
la pédagogie 2000.
Taieb Hafsi,
Ph. D.
Titulaire de la chaire Walter J. Somers
de Management stratégique international
des organisations à HEC Montréal
Gérer un changement complexe:
réflexions et pistes d’action
Gérer le changement est un acte de création qui ne s’arrête jamais. Ce qui a été découvert ne rend pas le problème obsolète. Il le rend plus éprouvant, parce qu’en
plus de changer l’organisation, on réalise mieux maintenant qu’on doit aussi se changer soi-même. La gestion du changement est une aventure collective. On ne
change pas seulement les autres. Les autres nous changent aussi. L’action collective crée souvent des situations paradoxales qui défient notre entendement. C’est
tout cela qui fait du changement une entreprise à la fois
éternelle et profondément humaine.
M. Hafsi décrira deux grands types de changements complexes. L’un s’apparente au secteur public et
a permis de faire disparaître la corruption endémique à
Hong Kong ; l’autre concerne le secteur privé : c’est
celui d’entreprises qui se sont transformées et ont
généré des performances exceptionnelles, comme
Wells Fargo et, plus proche de nous, Couche-Tard.
Cette activité vous propose une réflexion pratique
et des échanges passionnants sur la conduite du changement complexe.
10
ACTIVITÉ EN ANGLAIS
18 OCTOBRE 2007, de 7 h 30 à 10 h
Sydney Finkelstein,
Ph. D.
Steven Roth Professor of Management and Faculty
Director of the Tuck Executive Program at the Tuck
School at Dartmouth College (New Hampshire)
Avoiding the «Why Smart Executives
Fail» Syndrome
Pourquoi des patrons intelligents se trompent-ils ?
Voilà ce que s’est demandé Sydney Finkelstein pendant
ses six années de recherches portant sur les échecs
retentissants de 50 entreprises… Ce qui lui à permis de
découvrir les causes et les mécanismes de ces fiascos.
Dans son livre, il analyse les facteurs spécifiques de
l’effondrement de grandes entreprises. Il montre aussi
comment de grands patrons mondialement adulés, qui
avaient tout pour réussir, ont pris des décisions aberrantes et conduit leur entreprise à la débâcle.
Découvrez, avec le professeur Finkelstein, le pourquoi des erreurs colossales commises par certains dirigeants, comment dépister les signaux d’alarme du
Sydney Finkelstein est l’auteur
du best-seller Why Smart
Executives Fail, traduit en
onze langues. Il y explique
les leçons à tirer des désastres
d’entreprise. Récipiendaire de
nombreux prix en éducation
des cadres supérieurs, il a mené
des recherches approfondies
sur le leadership stratégique,
les équipes de direction et
la gestion des fusions et des
acquisitions ; il est de plus
un formateur de gestionnaires
chevronné. Monsieur Finkelstein
est professeur de management à
la Tuck School de l’Université de
Dartmouth où il est également
directeur du Tuck Executive
Program. Il a aussi enseigné
dans plusieurs écoles de prestige
aux États-Unis, en Australie,
au Vietnam et en Finlande.
désastre et les prévenir. Apprenez à reconnaître les
habitudes néfastes et les erreurs récurrentes qui peuvent mener une organisation à faire fausse route. Voyez
aussi comment certaines qualités peuvent se transformer en défaut, souvent à l’insu des personnes.
Ne manquez pas cette occasion de réfléchir sur les
leçons à tirer des échecs retentissants de grandes stars des
affaires, qui ont souvent été des modèles pour tous !
11
QUÉBEC, 7 NOVEMBRE 2007, de 7 h 30 à 10 h
Laurent Lapierre, Ph. D. est
professeur titulaire à HEC
Montréal, où il est également
titulaire de la Chaire de
leadership Pierre-Péladeau.
Il s’intéresse notamment à
l’influence de la personnalité
des gestionnaires sur leur
façon de diriger ainsi qu’aux
comportements générateurs
de succès et d’échecs dans
l’exercice de la direction.
Reconnu comme un pédagogue exceptionnel, il fut
souvent récompensé par
des prix prestigieux. En plus
d’y tenir la chronique hebdomadaire Leadership,
M. Lapierre anime au canal
Argent l’émission Leaders,
dans le cadre de laquelle
il rencontre des dirigeants
œuvrant dans tous les
secteurs : affaires, arts et
culture, élite intellectuelle,
religions, sciences…
En 2006, il publiait aux
Éditions Logiques Noblesse
oblige, l’histoire d’un
couple en affaires.
12
Laurent Lapierre,
Ph. D.
Titulaire de la Chaire de leadership Pierre-Péladeau et
professeur titulaire à HEC Montréal
Leadership: et si aucune théorie ne
tenait la route?
Le leadership est une direction qui vient de la personne. On dirige nécessairement comme on est, avec ses
talents innés et surtout avec ses talents acquis. Diriger,
c’est nécessairement composer avec ses qualités et ses
défauts, ses dons et ses manques, ses forces et ses faiblesses, ses habiletés et ses maladresses, ses compétences et ses incompétences, etc. Composer avec soimême est la première compétence de direction pour
réussir en leadership.
Dans la période actuelle de turbulence à l’échelle
du monde et au niveau local, Laurent Lapierre soutient,
en adoptant une perspective anglo-saxonne, qu’au-delà
des qualités, des habiletés et des compétences, le leadership et la direction responsables relèvent essentiellement du jugement ordinaire, du sens commun, de
l’intelligence pratique du fonctionnement des organisations, bref, de ce qu’on peut appeler l’intelligence de
l’action.
MONTRÉAL, 15 NOVEMBRE 2007, de 7 h 30 à 10 h
Rémi Tremblay et
le Dr Serge Marquis
Un duo du tonnerre !
Et si la peur de la mort rendait les
organisations malades?
Oserons-nous avancer que la mort n’est pas un problème ? Oui ! Nous oserons même affirmer que c’est la
peur de la mort qui est un problème. Et nous explorerons avec vous les divers visages de cette peur.
Pendant cette conférence, nous nous demanderons : « Et si, depuis quelques décennies, la peur de la
mort hantait nos organisations au point de les détruire
S’intéressant au leadership porteur de sens et de valeurs, Rémi
Tremblay ose aborder des
réflexions liées à l’éthique, à la
spiritualité et à la beauté pour
enrichir les modes de pensée très
terre à terre de nos organisations. Rémi Tremblay a fondé
Esse Leadership en 2005. Après
plus de seize ans à titre de président du Groupe Adecco Québec
puis d’Adecco Canada, il se
consacre maintenant entièrement à son plus grand rêve :
aider les leaders à être ce qu’ils
sont et non les leaders qu’on
leur demande d’être.
à petit feu ? Si elle était à l’origine d’une perte de motivation et d’intérêt chez les cadres et les employés ? Et
si elle était la source d’une surenchère technologique,
financière et structurelle qui se faisait aux dépens des
humains ? » Ou pourquoi pas : « Si la peur de la mort
servait à construire une nouvelle forme d’esclavage ? »
Tels des explorateurs en quête de vérité, nous tenterons de marcher, avec vous, vers un peu de lumière…
Car nous sommes convaincus qu’une réflexion sur la
mort est toujours éclairante et qu’elle constitue peutêtre une piste trop peu empruntée vers une vision
sereine du travail et de la vie…
Serge Marquis s’intéresse depuis
plus de vingt ans à la santé des
organisations. Il est intervenu
dans de nombreuses organisations publiques et privées à titre
de consultant, formateur et
conférencier. Il a développé un
intérêt tout particulier pour le
stress et l’épuisement professionnel. Il y a sept ans, il fondait
T.O.R.T.U.E., entreprise de
consultation en santé mentale
au travail. Serge Marquis a
complété ses études de médecine
en 1977 ainsi qu’une maîtrise
en médecine du travail à la
London School of Hygiene and
Tropical Medicine en 1980.
13
des ressources humaines et en relations industrielles au
Québec. Récipiendaire d’un Grand Prix québécois de la qualité
2005, l’Ordre regroupe plus de 7 800 professionnels dynamiques, dont 6 500 CRHA et CRIA. Il est le seul organisme habilité par le Code des professions à décerner les titres de conseiller
en ressources humaines agréé et de conseiller en relations
industrielles agréé. Présents dans tous les milieux – entreprises, organismes gouvernementaux, syndicats, universités,
cabinets de consultants – , les CRHA et CRIA exercent leurs
activités en relations du travail, en gestion des ressources
humaines, en santé et sécurité du travail et en formation en
entreprise.
bureau 1400
Tél. : 514.879.1636
Sans frais : 1 800.214.1609
Télec. : 514.879.1722
www.orhri.org
Les petits-déjeuners
En collaboration avec
2007
Inscription
Lieu des activités :
Montréal
Club St-Denis
(Salon J.R.Ouimet, 2e étage)
257, rue Sherbrooke Est
Tél. : 514 281-2117
Québec
Cercle de la garnison
97, rue Saint-Louis
Tél. : 418 641-6290
En ligne :
www.orhri.org/executif
Télécopieur :
remplir le formulaire ci-dessous
514 904-0352
Rappel : ces activités sont
réservées aux vice-présidents,
directeurs et chefs de service
possédant plus de 15 ans
d’expérience.
Veuillez m’inscrire aux activités suivantes
Cochez toutes les activités auxquelles vous désirez vous inscrire.
7 février – Rose Patten
8 mars – Matthieu Ricard
3 avril (QC) – Roch Parayre
3 mai – Gilles Simard
30 mai – Taieb Hafsi
18 octobre – Sydney Finkelstein
7 novembre (QC) – Laurent Lapierre
15 novembre – Serge Marquis et Rémi Tremblay
4 avril – Roch Parayre (activité hors série – atelier de travail)
CRHA
CRIA
Affilié à l’ORHRI
Prénom
Non-membre
M.
Mme
Nom
Titre
Organisation
Téléphone
poste
Télécopieur
Adresse
Ville
Province
Code postal
TPS R101162022
TVQ 1006163340
PETITS-DÉJEUNERS EXÉCUTIFS
Membre : 175 $ + taxes = 199,41 $
Non-membre : 225 $ + taxes = 256,39 $
ATELIER DE FORMATION DU 4 AVRIL
Membre : 595 $ + taxes = 678 $
Non-membre : 695 $ + taxes = 791,95 $
Trois modes de paiement
Visa
MasterCard
Amex
Numéro de la carte
Date d’expiration
Nom du titulaire (tel qu’il figure sur la carte)
Signature
Par chèque à l’ordre de ORHRI
Nom
Titre
Adresse de facturation (si différente)
Ville
Province
Code postal
Les frais d’inscription à ces activités sont admissibles comme dépense de formation dans le cadre
de la Loi favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre.
Politique d’annulation et de substitution
Toute demande d’annulation doit être faite par écrit (télécopieur ou courrier électronique). Si l’avis d’annulation est reçu 10
jours ouvrables ou plus avant le début d’une activité, aucuns frais ne seront exigés. S’il est reçu entre 3 et 9 jours ouvrables
avant le début d’une activité, 50 $ seront exigés ou retenus. S’il est reçu moins de 3 jours ouvrables avant le début de l’activité
ou si le participant ne s’y présente pas, la totalité des frais d’inscription seront retenus ou exigés. Une substitution de participant est acceptée à condition que la personne remplaçante fasse partie de la clientèle visée (cadres supérieurs).
3
des entreprises
2. Quelles sont les connaissances et les compétences
acquises par les diplômés en relations industrielles,
en gestion des ressources humaines et en administration ?
Est-ce que ces diplômés mènent une carrière distincte ?
2007
L’Ordre des CRHA et CRIA du Québec s’est engagé dans les
états généraux, convaincu que le temps est venu de faire le
point sur la situation de la profession au Québec. Il s’agit
d’ailleurs d’une action prévue dans la planification stratégique
2006-2008. Les états généraux de la profession visent à
promouvoir l’importance de la profession et du titre.
document présentant les enjeux et les préoccupations importantes concernant l’avenir de la profession. L’Ordre a ensuite
soumis les résultats de ses recherches à un comité consultatif,
chargé de valider la pertinence des préoccupations et de les
orienter adéquatement. Les membres de ce comité consultatif
ont été choisis avec soin, afin que tous les professionnels de la
gestion des ressources humaines et des relations industrielles
soient représentés, quels que soient leurs fonctions ou leur
niveau hiérarchique dans l’organisation. Ainsi, de jeunes diplômés, des professionnels d’expérience, des professeurs d’université et des cadres ont été consultés.
reste du chemin à parcourir. Plusieurs actions sont entreprises
à cet égard. L’Ordre a travaillé intensément à valoriser le titre
dans la communauté d’affaires. Il cherche actuellement à
promouvoir le titre auprès des gens qui embauchent un CRHA
ou un CRIA, auprès des collègues des CRHA et CRIA et des
personnes qui font affaire avec eux. Et en ce qui concerne
l’importance stratégique de la profession, beaucoup de travail
reste à faire également.
de la situation. Il est important de noter que cet Exposé de
la situation n’a pas pour but de clore le débat, mais plutôt de
l’alimenter et de l’approfondir. Il ne vise donc pas à tirer des
conclusions, mais plutôt à suggérer des points de discussion, qui
nous semblent déterminants pour l’avenir de la profession.
et des relations industrielles au Québec, par la contribution stratégique de la profession au succès des organisations et par la
Cet Exposé de la situation se divise en trois parties. Chaque
partie présente une des préoccupations retenues, accompagnée
des propos tenus par le comité consultatif et le conseil d’administration, des résultats des recherches effectuées ainsi que
des questions qui serviront de base de discussion. À noter
que ces trois préoccupations sont intimement reliées les unes
aux autres. Ainsi, les résultats qui ressortent des recherches
effectuées dans le cadre d’une préoccupation peuvent servir
d’arguments pour une autre préoccupation.
> définir clairement la profession dans ses aspects
particuliers ;
> préciser sa contribution à la performance
organisationnelle ;
Les états généraux sont aussi l’occasion de se questionner
sur les titres professionnels, puisque les deux titres actuels
portent à confusion dans la communauté d’affaires et dans
le grand public.
1. Quel est le profil des CRHA et CRIA recherché
par les employeurs ?
acquises par les diplômés en relations industrielles, en
gestion des ressources humaines et en administration ?
3. L’Ordre doit-il utiliser un seul titre ? Si oui, lequel
choisir et pourquoi ?
Dans les pages qui suivent, nous présentons en détail l’énoncé
de la deuxième préoccupation et les résultats des recherches
effectuées à cet égard.
2
acquises par les diplômés en relations industrielles, en
gestion des ressources humaines et en administration ?
Cette préoccupation se divise en deux parties. D’abord, elle vise à dresser le portrait de la formation
universitaire en relations industrielles, en gestion des ressources humaines et en administration, à partir
des cours obligatoires seulement. Cette préoccupation ne vise aucunement à porter un jugement sur les
divers programmes d’études universitaires offerts, ni à déterminer laquelle des trois formations est la plus
complète. Nous voulons plutôt savoir quelles sont les connaissances et les compétences acquises par les
diplômés de ces trois formations et si ces compétences correspondent à celles exigées par les employeurs
et le marché du travail. Précisons que cette préoccupation vise uniquement la formation universitaire
créditée. D’autres aspects du domaine universitaire – notamment les activités de recherche qui sont
majeures et fondamentales – ne seront pas évoqués ici.
Ensuite, cette préoccupation est l’occasion de décrire le cheminement de carrière de professionnels issus
d’écoles de gestion des ressources humaines et d’écoles de relations industrielles. Est-ce que ces diplômés
mènent une carrière distincte ? Par exemple, est-ce que les diplômés en relations industrielles accomplissent plus souvent des fonctions spécialisées ou occupent-ils des postes de généralistes ? Qu’en est-il des
diplômés en gestion des ressources humaines ?
Il y a ici aussi une opportunité de commencer à réfléchir sur le besoin de profils de compétences différents.
Qu’est-ce qui pousse un étudiant à choisir un programme plutôt qu’un autre ? Comment peut-on établir si
le profil de compétences est le même ? En vue d’améliorer la qualité de la gestion des ressources humaines
au Québec, l’Ordre peut travailler sur les profils de compétences et se demander ce que les diplômés en
gestion des ressources humaines et en relations industrielles devraient faire pour retirer le maximum de la
carrière choisie. Si, à la suite des états généraux, nous avions réussi à définir la profession et ses différents
volets, cela pourrait servir le développement de la profession, autant sur le plan des connaissances que
sur celui des compétences.
Nous visons donc ici à influencer la formation universitaire dans le domaine. Nous voulons que les universités constatent les différences possibles entre les formations offertes et l’impact que peut avoir la formation sur la carrière du nouveau diplômé. Il faut absolument faire sur la place publique une réflexion sur
la pratique professionnelle dans le domaine de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles. Les états généraux sont un forum de choix – sinon le seul – pour susciter cette discussion, puisqu’ils
ont la crédibilité et les ressources pour le faire. L’Ordre a l’obligation d’exercer des pressions à cet égard.
Ensuite, ce sera aux universités de prendre les décisions qui s’imposeront suivant les résultats de l’exercice.
Mais nous aurons au moins réussi à faire une connexion entre la formation offerte et ce que le marché du
travail et l’Ordre veulent relativement à la pratique de la profession et aux compétences requises.
3
AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
TABLE DES MATIÈRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
1. MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.1 La structure de la preuve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.2 L’échantillonnage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.3 La méthode de collecte des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.4 L’instrument d’observation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.5 La validité de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.6 Le plan d’analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.6.1 Les analyses statistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
1.6.2 Les analyses de contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
2. PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
2.1 Principaux résultats concernant les programmes d’études en relations industrielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
2.2 Principaux résultats concernant le programme d’études en GRH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
2.3 Principaux résultats concernant les programmes d’études en administration,
avec spécialisation en GRH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
ANNEXE 1 :
ANNEXE 2 :
ANNEXE 3 :
ANNEXE 4 :
ANNEXE 5 :
Les compétences essentielles des professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations industrielles
Portrait des programmes d’études en relations industrielles
Portrait du programme d’études en gestion des ressources humaines
Portrait des programmes d’études en administration, avec spécialisation en gestion des ressources humaines
Nombre d’heures consacrées à chaque champ dans l’ensemble des programmes d’études
4
INTRODUCTION
Cette recherche vise à dresser, à titre exploratoire, un portrait
de la formation obligatoire en relations industrielles, en gestion
des ressources humaines et en administration. Nous voulons
connaître les connaissances et les compétences acquises par les
diplômés de ces trois formations et nous voulons savoir si ces
formations correspondent aux besoins du marché du travail et
des professionnels de la gestion des ressources humaines et
des relations industrielles.
Commerce international/mondialisation, Compétences personnelles6. Finalement, nous avons retenu deux champs d’études régulièrement enseignés à l’université, soit les Relations industrielles et la
Méthodologie. Nous avons aussi établi quels programmes d’études
offrent un ou des stages professionnels ou un cours synthèse.
La catégorisation retenue a l’avantage de présenter l’adéquation
entre les cours universitaires obligatoires offerts, les compétences professionnelles requises et les champs d’expertise.
Pour dresser le portrait de ces trois formations, nous avons
étudié les cours obligatoires1 de tous les programmes d’études
de 1er cycle en relations industrielles, en gestion des ressources
humaines et en administration. Les catégories retenues pour
la classification des cours obligatoires se fondent sur les
compétences professionnelles requises2 (CPR) déterminées par
le Conseil canadien des associations en ressources humaines
(CCARH) dans le cadre de l’examen national des connaissances,
les besoins du marché du marché du travail3 et les champs
d’études les plus souvent enseignés à l’université (mais qui
n’entrent pas dans les deux autres catégories).
Il importe de noter que cette recherche a été effectuée en
tenant compte des balises suivantes :
> Seuls les diplômes de 1er cycle ont fait l’objet d’une analyse,
les diplômes de 2e cycle et de 3e cycle étant trop spécialisés et
davantage axés sur l’acquisition de connaissances et de compétences en recherche plutôt qu’en pratique. De plus, notre objectif
est d’étudier la formation « de base », c’est-à-dire celle qui donne
généralement accès à un poste d’entrée sur le marché du travail.
> Seuls les baccalauréats « réguliers » et non les baccalauréats
par cumul de certificats ont fait l’objet d’une analyse, les possibilités de formation en ces derniers cas étant trop grandes.
Ainsi, nous avons classé les cours obligatoires selon les huit
fonctions principales, mais non exclusives, d’un professionnel de
la gestion des ressources humaines ou des relations industrielles.
Ces fonctions sont appelées Compétences professionnelles
requises (CPR). Ces huit CPR sont les suivantes : Pratique professionnelle en gestion des ressources humaines, Efficacité organisationnelle, Dotation, Relations du travail, Rémunération globale,
Formation, Santé et sécurité du travail, Gestion de l’information
sur les ressources humaines. Pour tenir compte des besoins du
marché du travail (voir annexe 1), nous avons ajouté les champs
d’expertise professionnelle4 suivants à notre analyse : Finance/
comptabilité/fiscalité, Gestion (stratégique et opérationnelle)5,
Marketing, Économie, Droit, Gestion éthique des organisations,
Technologies de l’information/informatique, Statistiques,
> L’analyse se limite aux baccalauréats de 90 crédits, à l’exclusion des baccalauréats de 120 crédits.
> L’analyse se limite aux cours obligatoires. Les cours optionnels
ou au choix n’ont pas fait l’objet d’une analyse approfondie,
l’objectif étant de donner une vue d’ensemble des connaissances
et des compétences obligatoirement acquises par les étudiants
dans le cadre des différents programmes d’études universitaires.
De la même façon, l’analyse se limite au(x) stage(s) obligatoire(s). Elle ne prend pas en considération la possibilité offerte
dans certains programmes d’effectuer un cheminement stage.
1. Nous avons tenu compte des cours obligatoires du tronc commun et des cours optionnels obligatoires.
2. Les CPR sont fondées sur les aptitudes principales à la base de la profession et sur les pratiques et politiques de gestion des ressources humaines et des relations
industrielles en usage au Canada. Pour une présentation détaillée des CPR, voir le site Internet du Conseil canadien des associations en ressources humaines,
à l’adresse URL suivante : http://www.ccarh.ca/Web/certification/fiche.aspx?f=29837.
3. Voir l’annexe 1 qui présente, suivant la littérature, un tableau de l’ensemble des compétences jugées essentielles aux professionnels de la gestion des ressources
humaines et des relations industrielles par les employeurs et le marché du travail. À noter que la question des besoins concrets et des attentes des employeurs
en matière de gestion des ressources humaines fait l’objet de la première préoccupation.
4. Dans le cadre de cette recherche, les champs d’expertise professionnelle réfèrent aux connaissances, aux habiletés et aux attitudes qu’un individu doit posséder
dans l’exercice de sa profession.
5. Comme notre analyse se fonde le plus souvent sur une brève description de cours, les nouvelles compétences requises que sont la gestion proactive et la gestion
du changement ont été incluses dans cette catégorie.
6. Dans le cadre de cette recherche, les compétences personnelles réfèrent aux habiletés « génériques » et aux attitudes qu’un individu doit posséder dans
l’exercice de sa profession. Bien que l’ensemble des cours offerts visent à développer les compétences personnelles des étudiants, les cours que nous avons
classés dans cette catégorie sont ceux qui mettent expressément l’accent sur le développement de ces compétences.
5
> L’analyse ne comprend pas les « cheminements spéciaux » qui
existent au sein de certains des programmes réguliers qui font
partie de l’analyse. Ces « cheminements spéciaux » exigent
souvent des conditions particulières d’admission et/ou totalisent plus de 90 crédits. Sont donc exclus, par exemple, le
profil SYNERGIE ! et la concentration Carrière internationale
offerts dans le cadre du baccalauréat en administration des
affaires de l’Université du Québec à Montréal.
Administration
> L’analyse se fonde exclusivement sur l’étude des descriptions
de cours ou des plans de cours disponibles dans Internet.
Aucune donnée ne provient du processus de prise de décision
concernant la structure des programmes (par exemple, entrevues avec les responsables des programmes ou les directeurs
de département). Cette méthodologie ne permet donc pas de
traiter de manière approfondie des stratégies des acteurs du
milieu universitaire. Pour pallier cette difficulté – et sachant
qu’une description de cours est toujours rédigée de manière
concise et en des termes généraux –, nous avons privilégié
une interprétation large des CPR et des champs d’expertise
couverts par chacun des cours obligatoires offerts.
> Université du Québec à Trois-Rivières
Baccalauréat en administration des affaires, avec
cheminement en gestion des ressources humaines
> Université du Québec à Montréal
Baccalauréat en administration, avec concentration
> Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue
Baccalauréat en administration, avec cheminement
> Université du Québec à Rimouski
Baccalauréat en administration avec concentration
> Université du Québec à Chicoutimi
Baccalauréat en administration, avec spécialisation
> Université du Québec en Outaouais
Baccalauréat en relations industrielles
et en ressources humaines7
Avant de présenter la méthodologie de notre étude, voici la liste
des diplômes qui ont fait l’objet d’une analyse et le type de formation sous lequel nous les avons classés (relations industrielles,
gestion des ressources humaines ou administration). Pour classer
les diplômes dans l’un ou l’autre des types de formation, nous
avons tenu compte du titre du programme et du grade auquel
il donne accès.
> TELUQ
Baccalauréat en administration, avec concentration
> HEC Montréal
spécialisation en gestion des ressources humaines
> Université Laval
concentration en gestion des ressources humaines
Relations industrielles
> Université Laval
> Université de Montréal
> Université de Sherbrooke
Gestion des ressources humaines
> McGill
Baccalauréat en commerce/arts avec majeure
en relations industrielles
> Concordia
Baccalauréat en commerce avec spécialisation
> Université du Québec à Montréal
Baccalauréat en gestion des ressources humaines
> Bishop
Baccalauréat en administration des affaires, avec concentration
7. Nous avons classé ce diplôme dans cette catégorie, car il donne accès au grade B.A.A. bachelier en administration des affaires.
6
1.
MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE
1.4 L’instrument d’observation
Pour faire ressortir les principales caractéristiques de la
formation en relations industrielles, en gestion des ressources
humaines et en administration, nous avons élaboré une grille
d’analyse qui a été appliquée systématiquement à chacun des
programmes d’études retenus. Pour chaque programme, cette
grille d’analyse permet de classer les cours obligatoires offerts
dans l’ensemble des compétences professionnelles requises,
des champs d’expertise professionnelle et des champs d’études
auxquels ils se rattachent.
Cette recherche est descriptive. Son objectif est, rappelons-le,
de dresser, dans une perspective exploratoire, un portrait de la
formation obligatoire en relations industrielles, en gestion des
ressources humaines et en administration. Elle a été réalisée par
l’Ordre des CRHA et CRIA du Québec entre les mois de février
et d’avril 2007. Dans cette première partie, les questions
suivantes seront abordées : la structure de la preuve (1.1),
l’échantillonnage (1.2), la méthode de collecte des données
(1.3), l’instrument d’observation (1.4), la validité de la recherche
(1.5) et le plan d’analyse (1.6).
1.5 La validité de la recherche
1.1 La structure de la preuve
Dans le but de nous assurer de la validité de l’analyse et de
l’interprétation des données, une double analyse a été effectuée. De plus, la liste des cours obligatoires a été remise à une
deuxième personne. Cette personne devait identifier à quels
champs les cours étaient liés. Le degré de correspondance
entre les résultats des deux analyses a été fort satisfaisant.
Pour effectuer cette recherche, nous avons procédé à partir de
l’utilisation de données secondaires. Plus précisément, nous
avons analysé les descriptions de cours disponibles dans le site
Internet des universités offrant un programme d’études en
relations industrielles, en gestion des ressources humaines
ou en administration. Lorsqu’ils étaient disponibles en ligne,
les plans de cours ont aussi été consultés.
1.6 Le plan d’analyse
Pour dresser le portrait de la formation obligatoire en relations
industrielles, en gestion des ressources humaines et en administration, nous avons eu recours à plusieurs types d’analyse de
contenu. Nous avons aussi fait appel à des analyses statistiques.
1.2 L’échantillonnage
Notre échantillon est composé de tous les baccalauréats
« réguliers » offerts au Québec, totalisant 90 crédits en relations
industrielles, en gestion des ressources humaines et en administration, avec spécialisation en gestion des ressources humaines.
L’échantillon retenu s’explique par des raisons de faisabilité.
1.6.1 Les analyses statistiques
L’objectif de cette recherche étant de décrire un ensemble de
données, nous n’avons établi que des statistiques descriptives.
1.3 La méthode de collecte des données
1.6.2 Les analyses de contenu
Pour la réalisation de cette recherche, nous avons utilisé la
méthode du recueil de données existantes8. À partir de la liste
des universités québécoises admissibles à Excalibur, le tournoi
universitaire canadien en ressources humaines organisé par
l’Ordre, de la liste des diplômes universitaires qui donnent
directement accès à l’Ordre et de la liste des diplômes qui
donnent directement accès à l’examen national des connaissances, nous avons consulté le site Internet des universités
pour nous procurer la description des cours de chaque
programme d’études. Comme nous l’avons mentionné
précédemment, nous nous sommes aussi procuré les plans
de cours détaillés lorsqu’ils étaient disponibles en ligne.
Nous avons eu recours à une analyse de contenu pour classer
les cours obligatoires de chaque programme d’études dans les
différentes catégories identifiées. Notre analyse nous a permis
de faire ressortir les principales caractéristiques de chaque
programme d’études. Nous nous sommes surtout concentrés
sur les compétences professionnelles requises (CPR) et les
champs d’expertise professionnelle. En ce qui concerne les
compétences professionnelles requises, il y a lieu d’indiquer,
à titre informatif, la pondération accordée à chacune de
ces compétences dans l’examen national des connaissances.
8. Raymond QUIVY et Luc VAN CAMPENHOUDT, Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, 1995, p. 204-205.
7
Voici le détail de cette pondération :
Dans les pages qui suivent, nous analyserons donc les données
contenues dans ces tableaux pour être en mesure de faire ressortir les principales caractéristiques de chacun des programmes
d’études en relations industrielles, en gestion des ressources
humaines et en administration. Dans un premier temps, nous
ferons ressortir les constats qui concernent les cours obligatoires
(le nombre de cours obligatoires, les compétences professionnelles requises et les champs d’expertise professionnelle qui font
l’objet d’un enseignement). Dans un deuxième temps, nous
ferons ressortir quelques constats au sujet des cours optionnels
de chaque programme d’études.
> pratique professionnelle : 14 %
> efficacité organisationnelle (développement
organisationnel) : 8 %
> dotation : 10 %
> relations du travail et relations avec le personnel : 13 %
> rémunération globale : 16 %
> formation, perfectionnement et apprentissage
organisationnels : 19 %
> santé et sécurité du travail : 19 %
> gestion de l’information sur les ressources humaines : 1 %
2.1 Principaux résultats concernant les programmes
d’études en relations industrielles10
Poursuivons avec la présentation et l’analyse des résultats
de notre recherche.
UNIVERSITÉ LAVAL (Relations industrielles)
2.
PRÉSENTATION ET ANALYSE DES RÉSULTATS
Ce programme d’études comporte 60 crédits pour les cours
obligatoires et 30 crédits pour les cours à option.
Cette partie est consacrée à la présentation et à l’analyse de nos
résultats découlant de l’application de notre grille d’analyse de
contenu aux programmes d’études et aux descriptions de cours
retenus. Les résultats de la classification des cours obligatoires
dans chaque catégorie et pour chaque programme d’études sont
présentés en annexe sous forme de tableaux (voir les annexes 2,
3 et 4). L’annexe 5 présente globalement le nombre d’heures
consacrées à chaque champ dans l’ensemble des programmes
d’études. Sachant qu’un programme d’études de 90 crédits
compte au total 1 350 heures9, nous avons voulu savoir combien
d’heures étaient consacrées à chaque champ dans tous les programmes. Pour effectuer ce calcul, nous avons considéré le
nombre de fois où un cours a été classé dans l’un ou l’autre des
champs et nous avons divisé ce nombre par 45, qui représente le
nombre total d’heures d’un cours. Par exemple, si un cours était
classé dans cinq champs, le calcul effectué était le suivant :
45 heures/5 champs = 9 heures réparties dans chaque champ.
Nous avons indiqué le total des heures consacrées aux cours
obligatoires dans le tableau, afin de bien illustrer la proportion
des cours obligatoires consacrés à chaque champ sur le total
des heures consacrées aux cours obligatoires. Bien sûr, l’étudiant
a très souvent la possibilité de développer davantage ses compétences et ses connaissances dans le cadre des cours optionnels
offerts dans son programme d’études. Mais là n’est pas l’objet
de notre étude.
Cours obligatoires
Ce programme d’études comporte 20 cours obligatoires
(60 crédits).
Compétences professionnelles requises (CPR)
> Il y a au moins un cours obligatoire dans chacune des compétences professionnelles requises, à l’exception de la compétence Gestion de l’information sur les ressources humaines,
où aucun cours obligatoire n’est offert.
> Le cours Pratiques de gestion des ressources humaines
(RLT-21009) est très général, puisqu’il aborde cinq des
huit CPR, soit : Pratique professionnelle en gestion des
ressources humaines, Efficacité organisationnelle, Dotation,
Rémunération globale et Formation. Dans les deux derniers
cas, il s’agit du seul cours offert dans le champ.
> Le cours Droit du travail I (RLT-11524) est lui aussi très
général, puisqu’il aborde la moitié des compétences professionnelles requises, soit : Efficacité organisationnelle,
Dotation, Relations du travail et Santé et sécurité du travail.
> Les deux cours obligatoires du champ Dotation sont
les cours très généraux mentionnés précédemment,
Pratiques de gestion des ressources humaines (RLT-21009)
et Droit du travail I (RLT-11524).
9. 30 cours de 45 heures = 1 350 heures.
10. Voir l’annexe 2 et l’annexe 5.
8
> Les cours Gestion des ressources humaines 1 (REI2220),
Gestion des ressources humaines 2 (REI2240) et Aspects
juridiques de la GRH (REI2250) sont très généraux puisqu’ils
touchent à plusieurs champs. Le cours Gestion des ressources
humaines 1 (REI2220) étudie les trois CPR suivantes :
Dotation, Rémunération globale et Formation. Dans les deux
derniers champs, c’est le seul cours obligatoire offert. Le cours
Gestion des ressources humaines 2 (REI2240) touche aux
trois CPR suivantes : Efficacité organisationnelle, Gestion de
l’information sur les ressources humaines et Pratique professionnelle en gestion des ressources humaines. Dans les deux
derniers champs, il s’agit du seul cours obligatoire offert.
Champs d’expertise professionnelle
> L’ensemble des champs d’expertise identifiés comme étant
des compétences et des connaissances essentielles aux professionnels de la gestion ressources humaines et des relations
industrielles sont étudiés dans le cadre d’au moins un cours
obligatoire, à l’exception des champs Marketing, Gestion
éthique des organisations et Statistiques.
> Le cours Environnement et fonctions de l’organisation
(RLT-21007) touche à six champs : cinq champs d’expertise
et une CPR. Ce cours est le seul offert dans les champs
Finance/comptabilité/fiscalité et Technologies de
l’information/informatique.
Cours optionnels ou au choix
> Il y a deux champs d’expertise qui ne font pas l’objet d’un
enseignement. Il s’agit des champs Commerce international/
mondialisation et Gestion éthique des organisations.
Ce programme d’études comporte 10 cours à option
(30 crédits). Les étudiants ont la possibilité de se spécialiser
dans divers champs (CPR, champs d’expertise professionnelle ou
autre). Sur ces 10 cours à option, l’étudiant doit obligatoirement
prendre deux activités complémentaires de formation : un cours
de langue et un cours sur l’entreprise et cours de culture11.
> Le cours Administration des affaires (REI1220) aborde trois
champs : Gestion (stratégique et opérationnelle), Finance/
comptabilité/fiscalité et Marketing. Dans les deux derniers
cas, il s’agit du seul cours obligatoire.
UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL (Relations industrielles)
Ce programme d’études comporte huit cours optionnels
(24 crédits) et un cours au choix (3 crédits). Il ressort de
la structure du programme d’études que les étudiants ont
la possibilité de se spécialiser dans divers champs (CPR,
champs d’expertise professionnelle ou autre)13 :
Ce programme d’études comporte 63 crédits obligatoires,
24 à option et 3 au choix.
Cours obligatoires
Ce programme d’études comporte 20 cours obligatoires12
(63 crédits).
> Gestion des ressources humaines (minimum 6,
maximum 9 crédits) ;
> Relations du travail (minimum 3, maximum 9 crédits) ;
> Politiques gouvernementales (minimum 3,
maximum 6 crédits) ;
> Méthodes de recherche (minimum 0, maximum 3 crédits) ;
> Complémentarité et connexité (minimum 6,
maximum 6 crédits).
> Il y a au moins un cours offert dans chacune des compétences
professionnelles requises.
11. Pour connaître plus précisément les cours optionnels offerts, on peut consulter la structure du programme d’études, disponible à l’adresse URL suivante :
http://www.ulaval.ca/sg/PR/C1/1.534.01.html.
12. Un cours (stage) compte pour six crédits.
http://www.progcours.umontreal.ca/programme/index_fiche_prog/123010_struc.html.
9
2.2 Principaux résultats concernant le programme
d’études en GRH14
Ce programme d’études comporte un cours optionnel (trois crédits). Les étudiants doivent choisir entre les trois cours suivants :
Analyse macroéconomique, Activité de synthèse en dynamique
de gestion des ressources humaines ou Séminaire d’intégration :
les enjeux de la gestion des ressources humaines16.
L’Université du Québec à Montréal est la seule université qui
offre un programme en gestion des ressources humaines. Vu
les objectifs différents poursuivis par ce type de formation par
rapport aux objectifs des autres formations, il est tout à fait
pertinent de faire une analyse séparée de ce programme.
2.3 Principaux résultats concernant les programmes
d’études en administration, avec spécialisation en grh17
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (GRH)
obligatoires et trois crédits pour les cours optionnels.
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL (administration)
obligatoires, 21 crédits pour les cours optionnels et trois crédits
pour un cours libre.
Cours obligatoires
(87 crédits).
Cours obligatoires (tronc commun et concentration GRH)
(66 crédits).
> Toutes les CPR sont couvertes par au moins un cours
obligatoire.
> Toutes les compétences professionnelles requises font l’objet
d’un enseignement, sauf celles de la Pratique professionnelle
en gestion des ressources humaines et de la Formation.
> Le cours Introduction à la gestion des ressources humaines
(ORH1600) est très général puisqu’il touche à cinq des
huit compétences professionnelles requises. Il n’aborde
pas les champs Pratique professionnelle en gestion des
ressources humaines, Formation et Gestion de l’information
sur les ressources humaines.
> Le cours Introduction à la gestion des ressources humaines
(ORH1600) couvre cinq des huit CPR et un champ
d’expertise. Ce cours est le seul offert en Dotation et
en Rémunération globale.
> Le cours Administration des lois du travail (ORH 1620)
est très général puisqu’il aborde quatre CPR : Efficacité
organisationnelle, Dotation, Relations du travail,
Santé et sécurité du travail. Il aborde aussi un champ
d’expertise : Droit.
> Sauf les champs Relations industrielles et Méthodologie,
tous les autres font l’objet d’un enseignement.
> Tous les champs d’expertise sont couverts par au moins
un cours obligatoire, à l’exception des champs Relations
industrielles et Technologies de l’information/informatique.
Ce programme d’études comporte sept cours optionnels
(21 crédits) et un cours libre. Il ressort de la structure
du programme que les étudiants ont la possibilité de se
spécialiser dans divers champs (CPR, champs d’expertise
professionnelle, autre)19.
15. Un cours (stage) compte pour six crédits.
16. Pour connaître plus précisément les choix de cours optionnels offerts, on peut consulter la structure du programme d’études, disponible à l’adresse URL
suivante : http://www.programmes.uqam.ca/7002.
18. Un cours compte pour six crédits.
http://www.programmes.uqam.ca/7764.
10
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC
EN ABITIBI-TÉMISCAMINGUE (administration)
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES (administration)
obligatoires et 3 crédits pour un cours optionnel.
obligatoires, 9 à 12 crédits pour les cours optionnels et 3 à
6 crédits pour les cours complémentaires (hors programme).
(87 crédits).
20
(75 crédits).
> Les CPR que sont la Formation et la Santé et sécurité
du travail ne sont abordées dans aucun cours.
> Tous les champs font l’objet d’un enseignement, sauf les
champs Pratique professionnelle en gestion des ressources
humaines et Santé et sécurité du travail.
> Quatre cours obligatoires ont été classés dans
l’ensemble des CPR.
> Les cours Gestion des ressources humaines en contexte
d’entreprises innovantes (GPE1066) et Gestion renouvelée
des ressources humaines (GPE1004) couvrent plusieurs des
CPR. Le premier en couvre cinq alors que le second en couvre
quatre. Ces deux cours sont les seuls offerts dans les trois
champs suivants : Dotation, Rémunération globale et
Formation.
> Les cours Gestion des ressources humaines (GPE1128) et
Politiques de gestion des ressources humaines et organisation
du travail (GPE1139) couvrent cinq des huit CPR, soit :
Efficacité organisationnelle, Pratique professionnelle en
gestion des ressources humaines, Dotation, Relations du
travail, Rémunération globale. Dans les quatre derniers cas,
il s’agit des seuls cours qui abordent ces champs.
> Tous les champs d’expertise sont couverts, sauf ceux de la
Gestion éthique des organisations et de la Méthodologie.
> À l’exception des champs Relations industrielles et
Méthodologie, tous les champs d’expertise professionnelle
sont abordés dans le cadre d’au moins un cours.
Ce programme d’études comporte cinq cours optionnels
(15 crédits). Il ressort de la structure du programme d’études
que les étudiants ont la possibilité de se spécialiser dans divers
champs (CPR, champs d’expertise professionnelle, autre)23.
Autres champs d’études universitaires
> Quatre cours ont été classés dans la catégorie « Autre », dont
deux axés sur le démarrage d’entreprise : il s’agit des cours
Étude de préfaisabilité et plan d’affaires (ADM3210) et
Entreprenariat et développement régional (ADM3200). Les
deux autres cours sont Le commerce électronique (ADM1014)
et Gestion et ressources naturelles (ADM5116).
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À RIMOUSKI (administration)
obligatoires.
Ce programme d’études comporte un cours optionnel
(3 crédits). L’étudiant peut choisir entre cinq cours
d’enrichissement21.
L’ensemble du programme d’études est composé de cours
obligatoires (90 crédits).
20. Un cours (stage) compte pour neuf crédits.
http://www.uqat.uquebec.ca/gestac/prg/7764.asp.
22. 23 cours de 3 crédits et un cours de six crédits.
https ://oraprdnt.uqtr.uquebec.ca/pls/public/pgmw001 ?owa_cd_pgm=7264.
11
> Certains cours sont très généraux et touchent à plusieurs
champs à la fois. C’est le cas notamment du cours Gestion
des ressources humaines (2MAN206), qui couvre toutes les
CPR, à l’exception du champ Gestion de l’information sur
les ressources humaines. C’est aussi le cas du cours Gestion
des législations du travail (2DRA102), qui couvre la moitié
des CPR : Efficacité organisationnelle, Dotation, Relations
du travail et Santé et sécurité du travail.
> Toutes les CPR font l’objet d’un enseignement.
> Le cours Gestion des ressources humaines (GRH12097)
est très large, puisqu’il inculque des notions dans six des
huit compétences professionnelles requises, soit : Pratique
professionnelle en gestion des ressources humaines,
Efficacité organisationnelle, Dotation, Relations du travail,
Formation et Rémunération globale. Dans ce dernier champ,
il s’agit du seul cours offert.
> Il n’y a aucun cours dans trois champs d’expertise, soit
Relations industrielles, Méthodologie et Gestion éthique
des organisations.
> Le cours Gestion des personnes en milieu de travail : aspects
juridiques (GRH13097) est très large, puisqu’il enseigne des
notions relatives à la moitié des compétences professionnelles requises, soit : Efficacité organisationnelle, Dotation,
Relations du travail et Santé et sécurité du travail. Dans
ce dernier champ, il s’agit du seul cours offert.
Ce programme d’études comporte trois cours d’enrichissement
(hors programme) (neuf crédits)24.
> Au moins un cours est offert dans tous les champs d’expertise, sauf dans Commerce international/mondialisation
et Méthodologie.
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC EN OUTAOUAIS (administration)
UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À CHICOUTIMI (administration)
obligatoires et 27 crédits pour les cours optionnels.
(63 crédits).
obligatoires et 9 crédits pour les cours d’enrichissement.
> Il y a au moins un cours obligatoire dans tous les champs
de compétences professionnelles requises.
Ce programme comporte 27 cours obligatoires (81 crédits).
> Le cours Gestion des ressources humaines (GPE1073) couvre
toutes les compétences professionnelles requises, sauf
Gestion de l’information sur les ressources humaines. Il s’agit
du seul cours qui aborde les champs Rémunération globale
et Formation.
> Il n’y a aucun Stage professionnel et/ou cours synthèse.
> Toutes les CPR sont étudiées dans le cadre d’au moins
deux cours, à l’exception de la compétence Gestion
de l’information sur les ressources humaines, à laquelle
n’est consacrée qu’un cours.
> Il n’y a aucune offre de cours dans les champs
Finances/comptabilité/fiscalité, Marketing, Gestion éthique
des organisations et Commerce international/mondialisation.
http://wprod6.uqac.ca/prog_par_module/desc_prog.html ?code=7764.
12
Ce programme d’études comporte neuf cours optionnels
(27 crédits). De ces 27 crédits, neuf peuvent être consacrés à
des cours d’enrichissement avec l’approbation de la direction
du module. Pour les autres cours optionnels, les étudiants ont
principalement la possibilité de se spécialiser dans les diverses
compétences professionnelles requises25. En effet, ils doivent
choisir au moins un cours (3 crédits) dans chacune des
options suivantes :
> Aucun cours obligatoire n’est offert dans les champs Relations
industrielles, Méthodologie et Commerce international/
mondialisation.
Ce programme d’études comporte six cours optionnels
(18 crédits). Dans quatre cours (12 crédits), les étudiants ont
la possibilité de se spécialiser dans plusieurs champs (CPR,
champs d’expertise professionnelle, autre). Les deux autres
cours (6 crédits) doivent être choisis dans les champs suivants :
sciences humaines et sociales, sciences appliquées, droit, philosophie ou langues modernes ; le choix de ces cours est soumis
à l’approbation du ou de la responsable du programme26.
> Relations de travail et syndicalisme ;
> Gestion des ressources humaines ;
> Marché du travail et politiques publiques du travail.
TÉLUQ (administration)
HAUTES ÉTUDES COMMERCIALES (HEC MONTRÉAL)
(administration)
Ce programme comporte 21 cours obligatoires (57 crédits)27.
> Toutes les compétences professionnelles requises sont
étudiées dans le cadre d’au moins un cours obligatoire.
> Sauf en matière de Formation où aucun cours n’est offert,
il y a au moins un cours obligatoire dans chacune des CPR.
> Le cours Gestion des ressources humaines (ADM 1015)
est très général et enseigne des notions dans sept
des huit compétences professionnelles requises, soit :
Efficacité organisationnelle, Dotation, Relations du travail,
Rémunération globale, Santé et sécurité du travail,
Pratique professionnelle en gestion des ressources
humaines et Formation. Dans ces deux derniers champs,
> Certains cours sont très généraux et touchent à plusieurs
champs à la fois. C’est le cas notamment du cours
Les gestionnaires et les lois du travail (3-351-98), qui
touche à cinq CPR : Efficacité organisationnelle, Relations
du travail, Dotation, Rémunération globale et Santé
et sécurité du travail. Dans les trois derniers champs,
> Le cours Droit du travail (DRT 1080) touche à la moitié
des compétences professionnelles requises, soit : Efficacité
organisationnelle, Dotation, Relations du travail et Santé
et sécurité du travail.
> Il n’y a aucun cours obligatoire dans les champs
Relations industrielles, Gestion éthique des organisations
et Méthodologie.
> La majorité des cours que nous avons classés dans l’un
ou l’autre des champs touchent à plusieurs champs en
même temps. Peu de cours semblent spécialisés dans
un seul domaine.
http://www.uqo.ca/programmes-etudes/programmes/7114.htm.
http://www.teluq.uquebec.ca/sed/xml/sabplXml.php?p_no_url=1&p_etb_code=TELUQ&p_cycle_inf=1&p_cycle_sup=3&p_prg_code=7564&p_herit=
ETU&p_ref_xslt=siteweb/etudes/xml/info_prg.xsl.
27. Certains cours ne valent qu’un crédit.
13
Ce programme d’études comporte 11 cours optionnels
(33 crédits). Il ressort de la structure du programme
d’études que les étudiants ont la possibilité de se spécialiser
dans plusieurs champs (CPR, champs d’expertise
Ce programme d’études comporte neuf cours optionnels
que les étudiants ont la possibilité de se spécialiser dans plusieurs champs (CPR, champs d’expertise professionnelle, autre)29.
UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE (administration)
UNIVERSITÉ LAVAL (administration)
obligatoires et neuf crédits pour les cours au choix.
> Il y a au moins un cours obligatoire consacré à chacune
des huit compétences professionnelles requises.
> Il y a au moins un cours obligatoire dans chacune
des compétences professionnelles requises.
> Ce programme d’études offre un système coopératif de
stages en entreprise. En effet, tous les étudiants doivent
obligatoirement effectuer trois stages rémunérés auxquels
aucun crédit n’est accordé.
> Par contre, certains cours sont généraux. C’est le cas du cours
Gestion des relations de travail (MNG-17936), qui aborde la
moitié des CPR : Efficacité organisationnelle, Dotation, Santé
et sécurité du travail et Relations du travail. Dans le dernier
champ, il s’agit du seul cours obligatoire offert. Le cours
Gestion des ressources humaines (MNG-15891) est lui aussi
très général, puisqu’il aborde six des huit CPR, soit : Pratique
professionnelle en gestion des ressources humaines, Efficacité
organisationnelle, Dotation, Santé et sécurité du travail,
Rémunération globale et Formation. Dans les deux derniers
champs, il s’agit du seul cours obligatoire offert.
> Le cours Gestion du personnel et relations industrielles
(GRH 221) couvre tous les champs, sauf Pratique professionnelle en gestion des ressources humaines et Système
d’information en gestion des ressources humaines.
> Aucun cours n’est offert dans les deux champs suivants :
Relations industrielles et Gestion éthique des organisations.
> Les deux cours généraux mentionnés précédemment,
Gestion des relations de travail (MNG-17936) et Gestion
des ressources humaines (MNG-15891), sont les deux
seuls cours offerts en Dotation et en Santé et sécurité
du travail.
Ce programme d’études comporte trois cours au choix
(neuf crédits)30.
> Il n’y a aucun cours obligatoire dans les champs
Relations industrielles, Gestion éthique des organisations
et Méthodologie.
http://www.hec.ca/registraire/programmes/baa/structure.html.
http://www.ulaval.ca/sg/PR/C1/1.551.01.html.
http://www.usherbrooke.ca/programmes/bacc/adminaff.html.
14
UNIVERSITÉ McGILL (administration)
> Sauf les Relations industrielles, tous les autres champs
font l’objet de cours.
que les étudiants ont la possibilité de se spécialiser dans plusieurs champs (CPR, champs d’expertise professionnelle, autre)32.
> Il n’y a aucun cours obligatoire dans les quatre compétences
professionnelles requises suivantes : Pratique professionnelle
en gestion des ressources humaines, Dotation, Rémunération
globale et Formation. De plus, aucun stage professionnel
ou cours synthèse n’est offert.
BISHOP (administration)
> Il y a des cours offerts dans tous les champs d’expertise,
sauf en Méthodologie.
> Toutes les CPR sont étudiées dans le cadre d’au moins
un cours.
> Le cours Human Resource Management (BHR 224) est très
général et couvre toutes les compétences professionnelles
requises. C’est le seul cours qui est offert dans les champs
suivants : Pratique professionnelle en gestion des ressources
humaines, Dotation, Relations du travail, Rémunération
globale, Formation et Santé et sécurité du travail.
CONCORDIA (administration)
> Il y a quatre champs d’expertise qui ne font pas l’objet
d’un enseignement : Relations industrielles, Droit, Gestion
éthique des organisations et Méthodologie.
> La moitié des champs ne font pas l’objet d’un enseignement.
C’est le cas des champs Pratique professionnelle en gestion
des ressources humaines, Rémunération globale, Formation
et Santé et sécurité du travail.
http://www.mcgill.ca/bcom/structure/.
https ://welcome.concordia.ca/concordia/frame.jsp ?url=http://www.concordia.ca.
http://www.ubishops.ca/academic/cal008.htm#business.
15
CONCLUSION
Nous avons tenté, dans le cadre de cette recherche, de dresser
le portrait de la formation en relations industrielles, en gestion
des ressources humaines et en administration. Ce portrait ne se
veut pas exhaustif, puisqu’il se concentre uniquement sur les
cours obligatoires.
> Quelles sont les compétences et les connaissances acquises
par les diplômés en relations industrielles, en gestion des ressources humaines et en administration ?
> Les nouveaux diplômés arrivent-ils bien armés sur le marché
du travail ? Ces trois formations répondent-elles aux besoins
du marché du travail ?
Nous avons constaté que certains programmes d’études comportent plusieurs cours obligatoires, alors que d’autres en ont
moins. Nous avons aussi constaté que certains programmes ne
couvrent pas l’ensemble des compétences requises alors que
d’autres ne couvrent pas tous les champs d’expertise. Par les
constats que nous avons faits, nous voulons susciter une
réflexion, des commentaires et un questionnement chez les
participants aux états généraux.
> Quels moyens doit-on privilégier pour bonifier la formation
déjà acquise par les nouveaux diplômés ? Est-ce par la formation post-universitaire, l’expérience, etc. ?
> Qu’est-ce qui pousse un étudiant à choisir un programme
d’études plutôt qu’un autre ?
> La formation a-t-elle un impact sur la carrière du nouveau
diplômé ? Ces diplômés mènent-ils une carrière distincte ?
> Le fait qu’il existe trois formations distinctes justifie-t-il
l’octroi d’un titre professionnel différent ?
16
ANNEXE 1
Les compétences essentielles
des professionnels de la gestion des ressources humaines
et des relations industrielles
COMPÉTENCES PROFESSIONNELLES REQUISES
COMPÉTENCES PERSONNELLES
CAPACITÉ D’ANALYSE
> Pratique professionnelle en gestion
> Leadership
> Efficacité organisationnelle
(développement organisationnel)
> Dotation
> Éthique professionnelle
> Relations du travail et relations avec le personnel
> Bonne communication orale et écrite
> Rémunération globale
> Collaboration
> Formation, perfectionnement et apprentissage
organisationnels
> Santé et sécurité du travail
> Gestion de l’information
sur les ressources humaines
NOUVELLES COMPÉTENCES
ET NOUVELLES CONNAISSANCES
> Capacité à adopter diverses approches
de consultation interne
> Gestion stratégique
> Gestion proactive
COMPÉTENCES LIÉES AU « SAVOIR-ÊTRE »
> Courage
> Proactivité
> Gestion de la reconnaissance
> Gestion de la culture organisationnelle
> Innovation
> Adaptabilité
> Droit du travail
> Estime de soi
> Développement organisationnel
> Intégrité
> Relations du travail
> Vivacité d’esprit et perspective large
dans l’analyse des situations organisationnelles
> Maîtrise des modèles et outils dans les secteurs
du diagnostic organisationnel
> Curiosité
> Énergie
> Maîtrise de l’ensemble des processus de gestion
2
ANNEXE 2
Portrait des programmes d’études
NOTE : les carrés de couleur permettent d'identifier rapidement les champs couverts
par un même cours. S'il n'y a pas de carré de couleur à côté du titre d'un cours, cela signifie
que ce cours est entièrement consacré au champ dans lequel il est classé.
COMPÉTENCE PROFESSIONNELLE REQUISE (CPR)
Université Laval
Université de Montréal
COURS OBLIGATOIRES : 60 CRÉDITS
Pratique professionnelle en
Gestion stratégique des ressources humaines (RLT-21010)
Environnement et fonctions de l’organisation (RLT-21007)
Gestion stratégique et production (RLT-22974)
Production, innovation et ressources humaines (RLT-22974)
Gestion des ressources humaines 2 (REI2240)
— Travail et structure organisationnelle (RLT-21008)
Psychologie et travail (PSY-18979)
— Changements au travail et dans les organisations (RLT-21011)
Droit du travail I (RLT-11524)
Principes de gestion (REI1210)
— Comportement organisationnel (REI1230)
Aspects juridiques de la G.R.H. (REI2250)
Dotation
— Syndicalisme (RLT-21006)
— Droit du travail II (RLT-13531)
— Négociation collective (RLT-18983)
— Convention collective (RLT-11544)
Approche juridique en R.I. (REI1140)
— Convention collective (REI2310)
— Rapports collectifs du travail (REI2320)
— Syndicalisme (REI2330)
— Négociation collective (REI3300)
Rémunération globale
Formation
Santé et sécurité
du travail
— Santé et sécurité du travail (RLT-21012)
Gestion de l’information
Stage(s) professionnel(s)
ou cours synthèse
— Intégration des connaissances en relations industrielles (RLT-21015)
2
— Stages et laboratoires 1 (REI3630)
— Stages et laboratoires 2 (REI3670) (6 cr.)
CHAMP D’EXPERTISE PROFESSIONNELLE
Université Laval
Université de Montréal
Finance/comptabilité/fiscalité
Administration des affaires (REI1220)
Gestion (stratégique
et opérationnelle)
Gestion stratégique des ressources humaines (RLT-21010)
Gestion stratégique et production (RLT-22974)
Production, innovation et ressources humaines (RLT-22974)
Principes de gestion (REI1210)
Marketing
Économie
— Économique et marché du travail I (ECN-21017)
— Économique et marché du travail II (ECN-21018)
Mondialisation et relations industrielles (RLT-21016)
— Emploi et salaire (REI1420)
— Perspectives économiques : institutions (REI2470)
Politiques gouvernementales en R.I. (REI2475)
— Introduction aux relations industrielles (RLT-15493)
— Travail et industrialisation (REI1000)
— Introduction aux relations industrielles (REI1010)
Politiques gouvernementales en R.I. (REI2475)
Droit
Gestion éthique des organisations
Technologies de l’information/
informatique
Statistiques
— Techniques statistiques en R.I. (REI1105)
Méthodologie
— Méthodologie appliquée aux relations industrielles I (RLT-21013)
— Méthodologie appliquée aux relations industrielles II (RLT-21014)
Commerce international/
mondialisation
Mondialisation et relations industrielles (RLT-21016)
Autre
Psychologie et travail (PSY-18979)
— Méthodologie en relations industrielles (REI1130)
*** À noter que seuls les cours obligatoires sont présentés dans ce tableau. Pour avoir un portrait plus complet de chaque programme d’études, il est important de prendre
en considération le nombre de crédits consacrés aux cours obligatoires et aux cours optionnels dans chaque programme d’études. En effet, certains programmes d’études
imposent tous les cours aux étudiants, mais d’autres prévoient des cours optionnels qui leur permettent de développer davantage leurs connaissances et leurs compétences
dans les champs de leur choix.
*** À moins d’indication contraire, les cours comportent trois (3) crédits.
3
ANNEXE 3
Portrait du programme d’études
Université du Québec à Montréal
Pratique professionnelle en gestion
Planification stratégique des ressources humaines : relève et carrière (ORH5621)
Développement des compétences transversales en gestion des ressources humaines (ORH1100)
— Comportement organisationnel (ORH1163)
Introduction à la gestion des ressources humaines (ORH1600)
Leadership et supervision (ORH3160)
— Gestion du rendement et de la performance organisationnelle (ORH5601)
— Fondements en organisation du travail (ORH1610)
Administration des lois du travail (ORH1620)
Dotation
— Fondements en dotation (ORH1630)
— Système québécois de relations du travail (ORH4425)
— Introduction à la convention collective (ORH5435)
— Introduction à la négociation collective (ORH5439)
Rémunération globale
— Fondements en évaluation des postes et en rémunération directe (ORH1640)
— Fondements en rémunération indirecte (ORH3610)
Formation
— Fondements en formation et en perfectionnement (ORH3630)
Santé et sécurité du travail
— Fondements en gestion de la sécurité/santé (ORH3620)
Gestion de l’information
— Systèmes d’information en gestion des ressources humaines (ORH6128)
ou cours synthèse
— Diagnostic organisationnel en gestion des ressources humaines (ORH5006)
— Stage en gestion des ressources humaines (ESG6410) (6 cr.)
2
Finances/comptabilité/fiscalité
— Gestion financière (DSA3500)
Introduction aux sciences comptables (SCO1200)
Gestion (stratégique et opérationnelle)
Gestion des organisations : complexité, diversité et éthique (MET2100)
Gestion des opérations (MET4261)
Stratégie de gestion (DSA5100)
Marketing
— Marketing (DSA3300)
Économie
Analyse microéconomique (ECO1300)
Droit
Technologies de l’information/informatique
Statistiques
— Méthodes statistiques (MAT2080)
Méthodologie
— Méthodes de recherche appliquées à la gestion des ressources humaines (ORH3000)
Commerce international/mondialisation
Autre
Leadership et supervision (ORH3160)
*** À noter que seuls les cours obligatoires sont présentés dans ce tableau. Pour avoir un portrait plus complet de chaque programme d’études, il est important
de prendre en considération le nombre de crédits consacrés aux cours obligatoires et aux cours optionnels dans chaque programme d’études. En effet,
certains programmes d’études imposent tous les cours aux étudiants, mais d’autres prévoient des cours optionnels qui leur permettent de développer
davantage leurs connaissances et leurs compétences dans les champs de leur choix.
3
ANNEXE 4
Portrait des programmes d’études en administration,
avec spécialisation en gestion des ressources humaines
Baccalauréat en administration, avec concentrationen gestion des ressources humaines
Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue
Baccalauréat en administration,
avec cheminement en ressources humaines
Université du Québec à Trois-Rivières
Université du Québec à Rimouski
Gestion des ressources humaines (GPE1128)
Politiques de gestion des ressources humaines
et organisation du travail (GPE1139)
Pratique
professionnelle
en gestion des
ressources humaines
Gestion des ressources humaines (GRH12097)
Planification stratégique et mouvements
de main-d’œuvre (GRH22097)
Dynamique humaine de l’organisation (GRH21397)
Efficacité
organisationnelle
— Comportement organisationnel (ORH1163)
Introduction à la gestion des ressources
humaines (ORH1600)
— Fondements en organisation du travail
(ORH1610)
Compétences fondamentales en gestion
(ESG1110) (6 cr.)
— Individu et équipe en contexte de travail (ADM1205)
Management des organisations (ADM1010)
Gestion stratégique des entreprises (ADM1016)
Gestion et développement des équipes performantes
(GPE1003)
Gestion renouvelée des ressources humaines (GPE1004)
Développement des habiletés de direction (GPE1012)
Changement planifié et intervention dans
l’organisation (GPE1005)
Gestion des ressources humaines en contexte
d’entreprises innovantes (GPE1066)
— Aspects humains des organisations (GRH11097)
Relations interpersonnelles (GRH31097)
Gestion des conflits et négociation (GRH23801)
Gestion des personnes en milieu de travail :
aspects juridiques (GRH13097)
Dotation
humaines (ORH1600)
humaines (ORH1600)
— Introduction à la convention collective
(ORH5435)
Relations industrielles : défis et perspectives (REI1001)
— Pratiques innovatrices en relations de travail (REI1002)
Relations industrielles (GRH23797)
Gestion des conflits et négociation (GRH23801)
Rémunération
globale
humaines (ORH1600) et organisation
du travail (GPE1139)
— Formation et développement des ressources humaines
(GRH22297)
Formation
Santé et
sécurité du travail
humaines (ORH1600)
— Fondements en gestion de la sécurité/santé
(ORH3620)
Gestion de l’information sur les
ressources humaines
Management, information et systèmes
(MET5200)
Fondements technologiques des systèmes
d’information (MET1300)
Technologies d’aide à la prise de décision (ADM2020)
Systèmes d’information pour fins de gestion (SIF1020)
Informatique et systèmes d’information (SIO10197)
Bases de données et conception de systèmes
d’information (SIO20197)
Stage(s)
professionnel(s)
ou cours synthèse
— Cours d’intégration (plusieurs choix) (6 cr.)
— Séminaire de stage ou 12 crédits dans une discipline
de l’administration
— Stage (9 cr.)
— Projet d’application en gestion des ressources humaines I
(GAE 1026) et Projet d’application en gestion
des ressources humaines II (GAE1027)
OU
— Stage en gestion des ressources humaines
(GAE 1025) (6 cr.)
— Activités de synthèse (ADM1017)
— Activité de synthèse en gestion des ressources humaines
(GRH40097)
2
Baccalauréat en administration, avec concentration en gestion des ressources humaines
Université du Québec en Abitibi-Témiscamingue
Baccalauréat en administration, avec cheminement
Université du Québec à Trois-Rivières
Université du Québec à Rimouski
Finance/
comptabilité/
fiscalité
— Gestion financière (DSA3500)
Introduction aux sciences comptables
(SCO1200)
— Contrôle de gestion (SCO2000)
— Comptabilité I (SCO1908)
— Administration financière (FIN1113)
— Comptabilité II (SCO2108)
— Comptabilité de gestion (SCO1909)
Analyse et planification financière (FIN2113)
— Fiscalité générale (FIS1120)
—
—
—
—
Comptabilité générale II (CTB20099)
— Impôts de gestion (CTB25099)
— Comptabilité de gestion (CTB30097)
— Gestion financière I (FIN10097)
— Gestion financière II (FIN20097)
Gestion
(stratégique et
opérationnelle)
Gestion des organisations : complexité,
diversité et éthique (MET2100)
— La gestion des organisations (ADM1107)
Gestion et ressources naturelles (ADM5116)
— Gestion des opérations (GOP1130)
Stratégie de l’organisation (ADM5102)
Problèmes contemporains et modes de gestion (ADM3510)
— Gestion des opérations (ADM1069)
Analyse quantitative de problèmes de gestion (PAF1010)
—
—
—
—
Marketing
— Marketing (DSA3300)
— Administration marketing (MKT1114)
— Stratégie marketing (MKT5024)
— Introduction au marketing (MKA1001)
— Comportement du consommateur (MKA1002)
— Principes de marketing (MRK10097)
— Études de marché (MRK30097)
Économie
Analyse macroéconomique (ECO2400)
Environnement économique de l’entreprise (ADM5105)
Environnement économique de l’entreprise (ECA1010)
Analyse économique de l’entreprise et des marchés
(ECA1011)
— Microéconomie I (ECO11097)
— Macroéconomie I (ECO12097)
Relations industrielles : défis et perspectives (REI1001)
Relations industrielles (GRH23797)
— Droit des affaires I (DRA1001)
— Droit des affaires (ADM25097)
Gestion financière I (ADM1065)
Gestion financière II (ADM1066)
Comptabilité de management I (CTB1035)
Comptabilité financière appliquée à la gestion (CTB1042)
Management (ADM10097)
Gestion stratégique (ADM30097)
Production I (PRO20097)
Production II (PRO30097)
Droit
— Introduction au droit des affaires (JUR1031)
— Droit des affaires (JUR1121)
Gestion éthique
des organisations
Gestion des organisations : complexité,
diversité et éthique (MET2100)
Problèmes contemporains et modes de gestion (ADM3510)
Technologies
de l’information/
informatique
Compétences fondamentales en gestion (ESG1110)
Fondements technologiques des systèmes
d’information (MET1300)
Management, information et systèmes (MET5200)
Technologies d’aide à la prise de décision (ADM2020)
Systèmes d’information pour fins de gestion (SIF1020)
Informatique et systèmes d’information
(SIO10197)
Bases de données et conception de systèmes
d’information (SIO20197)
Statistiques
— Méthodes statistiques (MAT2080)
— Recherche opérationnelle (MET3220)
— Statistique appliquée à la gestion (MAT1115)
Analyse quantitative de problèmes de gestion (PAF1010)
— Méthodes statistiques en gestion (MQT10097)
Analyse macroéconomique – (ECO2400)
humaines (ORH1600)
— Commerce international (ADM5125)
Environnement économique de l’entreprise (ADM5105)
Analyse et planification financière (FIN2113)
Environnement économique de l’entreprise (ECA1010)
Analyse économique de l’entreprise et des marchés
(ECA1011)
— Le commerce électronique (ADM1014)
— Étude de préfaisabilité et plan d’affaires (ADM3210)
— Entreprenariat et développement régional (ADM3200)
— Séminaire de gestion des ressources humaines (ADM1064)
Communication orale et écrite : langue des sciences
de l’administration (FRN22003)
— Atelier d’efficience cognitive (EDU2530)
Stratégie de l’organisation (ADM5102)
Gestion et développement des équipes performantes
(GPE1003)
Changement planifié et intervention dans l’organisation
(GPE1005)
Relations interpersonnelles (GRH31097)
Communication orale et écrite : langue
des sciences de l’administration (FRN22003)
Comptabilité générale I (CTB10097)
— Éthique et entreprise (ETH33001)
Méthodologie
Commerce
international/
mondialisation
Autre
Compétences
personnelles
Compétences fondamentales en gestion (ESG1110)
*** À noter que seuls les cours obligatoires sont présentés dans ce tableau. Pour avoir un portrait plus complet de chaque programme d’études, il est important de prendre en considération le nombre de crédits consacrés aux cours obligatoires et aux cours optionnels dans chaque
programme d’études. En effet, certains programmes d’études imposent tous les cours aux étudiants, mais d’autres prévoient des cours optionnels qui leur permettent de développer davantage leurs connaissances et leurs compétences dans les champs de leur choix.
3
Université du Québec à Chicoutimi
avec spécialisation en gestion
Université du Québec en Outaouais
et en ressources humaines
TÉLUQ
avec concentration en gestion
HEC
Baccalauréat en administration
des affaires, avec spécialisation en
Université Laval
des affaires, avec concentration en
Pratique
professionnelle
en gestion
des ressources
humaines
Gestion des ressources humaines (2MAN206)
Enjeux et défis en gestion des ressources
humaines (2GPE103)
Gestion des compétences I (GPE1203)
Stratégie en gestion des ressources humaines (GPE1223)
Le professionnel en ressources humaines dans
l’organisation (GPE1243)
Gestion des ressources
humaines (ADM 1015)
humaines (2-300-96)
— Stratégies de gestion
(3-305-98)
(MNG-15891)
— Gestion stratégique des ressources
humaines (MNG-11886)
Innovations en gestion des ressources
Efficacité
organisationnelle
Innovations en gestion (2MAN253)
Aspects humains des organisations (2MAN400)
Enjeux et défis en gestion des ressources
humaines (2GPE103)
Planification et dotation en gestion
des ressources humaines (2GPE104)
Évaluation du rendement et rémunération
(2MAN413)
Gestion des législations du travail (2DRA102)
Négociation et gestion des conflits (2MAN319)
Gestion des compétences II (GPE1233)
Psychologie du travail (REI1103)
— Sociologie du travail (REI1153)
Droit des rapports individuels du travail (DRT1163)
Initiation à la gestion (ADM 1002)
— Comportement organisationnel
(ADM 1013)
humaines (ADM 1015)
Modèles de gestion des
ressources humaines (ADM 4015)
Droit du travail (DRT 1080)
— Sociologie de l’entreprise
(1-404-96)
Fondements psychologiques
et organisation (2-401-97)
humaines (2-300-96)
Les gestionnaires et les lois
du travail (3-351-98)
— Comportement organisationnel
(MNG-15077)
(MNG-15891)
Gestion du changement (MNG-15079)
— Gestion des équipes de travail
(MNG-16812)
Gestion des relations de travail
(MNG-17936)
Innovations en gestion des ressources
Dotation
Planification et dotation en gestion
des ressources humaines (2GPE104)
Gestion des compétences II (GPE1233)
humaines (ADM 1015)
Gestion des relations
de travail (MNG-17936)
Négociation et gestion des conflits (2MAN319)
Droit des rapports collectifs du travail (DRT1183)
— Phénomène du syndicalisme (REI1093)
— Théories et processus de la négociation collective (REI1323)
— Convention collective (REI1303)
Histoire de la société et du syndicalisme québécois (REI1333)
Relations industrielles (REI 1003)
humaines (ADM 1015)
— Droit et pratique des conventions
collectives (RIN 1012)
— Les gestionnaires et l’action
syndicale (3-332-98)
Rémunération
globale
Évaluation du rendement et rémunération
(2MAN413)
humaines (ADM 1015)
— Politiques et pratiques
de rémunération (RIN 1016)
(MNG-15891)
Formation
— Formation et développement des ressources
humaines (2MAN308)
humaines (ADM 1015)
Santé et
— Gestion de la SST dans l’entreprise (2SST206)
— Introduction à la santé et sécurité au travail (SST1003)
humaines (ADM 1015)
ressources humaines
Logiciels et technologies de l’information
en gestion (8IFG100)
Stratégie en gestion des ressources humaines (GPE1223)
Le professionnel en ressources humaines dans l’organisation
(GPE1243)
Gestion informatisée (ADM 2005) Technologie de l’information
Les systèmes d’information
en gestion (2-700-04)
et la gestion (ADM 3005)
Systèmes et technologies
de l’information (SIO-21936)
— Intégration en relations industrielles et en ressources
humaines (REI1433)
— Séminaire thématique en gestion
(ADM 4025)
OU
— Séminaire thématique
en relations de travail (RIN 4500)
— Gestion stratégique
des organisations (ADM-21915)
Stage(s)
professionnel(s)
ou cours synthèse
4
(MNG-15891)
— Management stratégique
des organisations (3-430-05)
(MNG-15891)
Gestion des relations de travail
(MNG-17936)
Université du Québec à Chicoutimi
en gestion avec spécialisation
Université du Québec
en Outaouais
Baccalauréat en relations industrielles et en ressources humaines
TÉLUQ
avec concentration en gestion
HEC
des affaires, avec spécialisation en
Université Laval
des affaires, avec concentration en
— Comptabilité administrative I
(FIN 1001)
— Administration financière I
(FIN 1020)
— Comptabilité de gestion (FIN 2005)
—
—
—
—
—
— Finance (GSF-11928)
— Comptabilité générale
(CTB-21381)
— Comptabilité de management
(CTB-21495)
— Gestion des opérations et
de la production (ADM 1420)
Analyse stratégique
de l’entreprise (ADM 4007)
— Stratégie d’entreprise (ADM 4010)
— Management (1-407-00)
— Gestion des opérations et
de la production (2-500-96)
— L’entreprise et sa gestion
(MNG-11884)
— Opérations et logistique
(GSO-19217)
Gestion du changement
(MNG-15079)
— Administration marketing
(ADM 2011)
— Marketing (2-100-00)
— Marketing (MRK-19222)
Analyse stratégique de l’entreprise
(ADM 4007)
— Macroéconomique (ECO 1010)
— Microéconomique (ECO 1015)
— Économie du travail (ECO 3003)
— Analyse microéconomique (1-803-96)
Analyse macroéconomique (1-804-96)
— Économie de l’entreprise
(GSE-11906)
Économie nationale et
internationale (GSE-19215)
— Droit des affaires (DRT 1060)
Les gestionnaires et les lois du travail (3-351-98)
Finance/
comptabilité/
fiscalité
—
—
—
—
—
Système fiscal canadien (2COM505)
Comptabilité financière et contrôle (2CTB100)
Comptabilité : concepts fondamentaux (2CTB104)
Gestion financière (2FIN201)
Décisions financières (2FIN303)
Gestion
(stratégique et
opérationnelle)
— Gestion des opérations en milieu de travail (2GPO100)
— Principes de management (2MAN105)
Innovations en gestion (2MAN253)
Politique générale (2MAN608)
Développement de compétences
entreprenariales (2GAF100)
Marketing
— Marketing (2MAR100)
— Stratégie de marketing (2MAR300)
Économie
Environnement économique de l’entreprise (2ECO102)
— Gestion économique d’entreprise (2ECO305)
— Économie du travail I (ECN1253)
— Économie du travail II (ECN1373)
— Politiques macroéconomiques
et relations de travail (ECN1263)
Relations industrielles (REI 1003)
Histoire de la société et du
syndicalisme québécois (REI1333)
Relations
industrielles
Droit
Stratégie en gestion des
ressources humaines (GPE1223)
Le professionnel en ressources
humaines dans l’organisation
(GPE1243)
Mathématiques financières (1-612-96) (1 cr.)
Présentation de l’information comptable (1-901-06)
Utilisation de l’information comptable (1-902-06)
Comptabilité de gestion (2-900-97)
Finance (2-200-96)
— Droit des affaires (2DRA101)
— Responsabilité légale et déontologie en gestion
(2DRA104)
Droit des rapports individuels
du travail (DRT1163)
Droit des rapports collectifs
du travail (DRT1183)
Gestion éthique
des organisations
— Éthique et administration
(ADM 3010)
Technologies
de l’information/
informatique
Logiciels et technologies de l’information
en gestion (8IFG100)
Stratégie en gestion des ressources
humaines (GPE1223)
Le professionnel en ressources humaines dans l’organisation (GPE1243)
Gestion informatisée (ADM 2005)
Les systèmes d’information
et la gestion (ADM 3005)
Modélisation et optimisation (1-611-96) (1 cr.)
Technologie de l’information en gestion (2-700-04)
Systèmes et technologies
de l’information (SIO-21936)
Statistiques
— Risque, décision et incertitude (8MQG210)
Gestion des compétences I
(GPE1203)
— Statistiques appliquées
à la gestion (MQT 2001)
Modélisation et optimisation (1-611-96) (1 cr.)
— Statistique descriptive (1-613-96) (1 cr.)
— Probabilités et statistique (1-620-96)
— Probabilités et statistique
(MQT-21919)
Analyse macroéconomique (1-804-96)
Économie nationale et
internationale (GSE-19215)
Méthodologie
— Méthodologie en relations
industrielles (REI1253)
— Méthodes quantitatives en
sciences sociales (SOC2293)
Commerce
international/
mondialisation
Environnement économique de l’entreprise (2ECO102)
Enjeux et défis en gestion des ressources humaines
(2GPE103)
Autre
Développement de compétences
entreprenariales (2GAF100)
Compétences
personnelles
Aspects humains des organisations (2MAN400)
Politique générale (2MAN608)
Psychologie du travail
(REI1103)
Modèles de gestion des ressources
humaines (ADM 4015)
Théories de l’organisation (ADM 1400)
Fondements psychologiques
et organisation (2-401-97)
Théories de l’organisation (ADM 1400)
5
Université de Sherbrooke
McGill
Concordia
Bishop
Baccalauréat en administration des affaires,
avec concentration en gestion des ressources humaines
Pratique
professionnelle
en gestion des
ressources humaines
Planification et sélection (GRH 332)
Human Resource Management (BHR 224)
Efficacité
organisationnelle
— Aspects humains des organisations
Gestion du personnel et relations industrielles
(GRH 221)
Évaluation et formation (GRH 342)
— Programmes d’intervention en GRH (GRH 463)
Dotation
(GRH 221)
Planification et sélection (GRH 332)
(GRH 221)
— Conventions collectives (GRH 351)
— Négociations collectives (GRH 462)
Rémunération
globale
(GRH 221)
— Rémunération et avantages sociaux (GRH 453)
Formation
(GRH 221)
Évaluation et formation (GRH 342)
Santé et
(GRH 221)
Administration des lois en GRH (GRH 343)
— Occupational Health and Safety (INDR 449)
ressources humaines
— Systèmes d’information en GRH (GRH 353)
Introduction aux systèmes d’information
dans les organisations (GIS 113)
Information Systems (MGCR 331)
Stage(s)
professionnel(s)
ou cours synthèse
— Trois stages obligatoires (aucun crédit).
Régime coopératif.
— Introduction to Organizational Behaviour (MGCR 222)
Organizational Policy (MGCR 423)
— Introduction to Labour-Management Relations
(INDR 294)
Public Policy in Industrial Relations (INDR 492)
Labour Law (INDR 494)
Labour Relations : Public Sector (INDR 495)
— Collective Bargaining (INDR 496)
— Contract Administration (INDR 497)
6
— Organizational Behaviour and Theory (COMM 222)
Human Resource Management (MANA 362)
— Organizational Change and Development (MANA 342)
— Organizational Behaviour (BHR 221)
Staffing (MANA 446)
Human Resource Management (MANA 362)
— Industrial Relations and Collective Bargaining
(MANA 366)
Staffing (MANA 446)
Management Information Systems (COMM 301)
Management Science (BMS221)
— Strategic Human Resource
— Management (MANA 463)
— Strategy and Competition (COMM 401)
— Business Policy (BMG311)
Université de Sherbrooke
McGill
Concordia
Bishop
Baccalauréat en administration des affaires,
avec concentration en gestion des ressources humaines
Finance/
comptabilité/
fiscalité
— Introduction aux états financiers (CTB 113)
— Compréhension et analyse des états financiers
(CTB 213)
— Éléments de fiscalité (CTB 301)
— Éléments de comptabilité de management (CTB 331)
— Introduction to Financial Accounting (MGCR 211)
— Finance 1 (MGCR 341)
— Financial Accounting (COMM 217)
— Managerial Accounting (COMM 305)
— Introduction to Finance (COMM 308)
—
—
—
—
Gestion
(stratégique
et opérationnelle)
— Principes d’administration (ADM 111)
— Direction générale (ADM 661)
— Éléments de gestion financière (FEC 222)
— Analyse des décisions financières (FEC 333)
Méthodes analytiques de gestion (MQG 332)
— Gestion des opérations (MQG 342)
Organizational Policy (MGCR 423)
— Operations Management (MGCR 472)
— Productions / Operations Management (COMM 225)
Entrepreneurship (COMM 320)
— Introduction to Management
— Theory and Practice (BMG112)
Marketing
— Marketing (MAR 221)
— Marketing Management 1 (MGCR 352)
— Marketing Management (COMM 224)
— Consumer Behaviour and Introduction
to Marketing (BMK112)
— Marketing Management (BMK211)
Économie
Principes économiques (ECN 117)
Macroeconomic Policy (ECON 295)
— Managerial Economics (MGCR 293)
— Labour Economics and Institutions (ECON 306D1)
Analysis of Markets (COMM 220)
— Introduction to Microeconomics (ECO102)
— Introduction to Macroeconomics (ECO103)
Relations
industrielles
Droit
Purposes of Accounting (BAC121)
Introduction to Managerial Accounting (BAC221)
Finance I (BFN201)
Finance II (BFN203)
— International Labour Relations (INDR 459)
— Droit des affaires et des entreprises (ADM 321)
Administration des lois en GRH (GRH 343)
Gestion éthique
des organisations
Business Law and Ethics (COMM 315)
Social Context of Business (MGCR 360)
Business Law and Ethics (COMM 315)
Technologies de
l’information/
informatique
— Outils informatiques du gestionnaire (GIS 114)
Introduction aux systèmes d’information
dans les organisations (GIS 113)
Information Systems (MGCR 331)
Management Information Systems (COMM 301)
Management Science (BMS221)
Statistiques
— Statistique appliquée à la gestion (MQG 222)
Méthodes analytiques de gestion (MQG 332)
— Business Statistics (MGCR 271)
— Business Statistics
— Statistical Analysis for Business
Decisions I (BMA140)
— Statistical Analysis for Business
Decisions II (BMA141)
Méthodologie
— Méthodologie de recherche appliquée en GRH (GRH 531)
Commerce
international/
mondialisation
Principes économiques (ECN 117)
Autre
— Business Research Methods (MANA 420)
— International Business (MGCR 382)
Macroeconomic Policy (ECON 295)
Analysis of Markets (COMM 220)
— Canadian Studies Seminar 1 (CANS 401)
Social Context of Business (MGCR 360)
— Contemporary Business Thinking (COMM 210)
— Introduction to International Business (BMG215)
— Strategic Human Resource Management (MANA 463)
— Business Communication (COMM 212)
Compétences
personnelles
7
ANNEXE 5
Nombre d’heures consacrées à chaque champ
dans l’ensemble des programmes d’études
RI
CPR
Laval
Pratique professionnelle (14 %)
84
Efficacité organisationnelle (8 %)
130,5
Dotation (10 %)
Relations du travail (13 %)
18
GRH
UdeM
11,25
90
26,25
ADMINISTRATION, AVEC SPÉCIALISATION EN GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
UQAM
UQAM
UQAT
UQTR
UQR
UQC
15
0
18
0
33,75
21,4
189
112,5
63
95
132,75
142,9
76,5
7,5
18
18,75
31,5
UQO
HEC
Laval
Sherb.
McGill
Con.
6,4
67,5
75
22,5
0
0
6,4
118,9
97,9
97,5
151,5
120
67,5
112,5
51,4
37,9
51,4
15,4
7,5
16,5
30
0
45
6,4
9
97,5
180
45
6,4
40,15
TELUQ
Bishop
189
195
151,5
52,5
18
67,5
61,5
37,9
208,9
60,4
52,5
Rémunération globale (16 %)
9
15
97,5
7,5
18
18,75
7,5
28,9
6,4
51,4
7,5
7,5
52,5
0
0
6,4
Formation (19 %)
9
15
45
0
0
18,75
52,5
51,4
6,4
6,4
0
7,5
30
0
0
6,4
54
11,25
61,5
52,5
0
9
60,4
62,65
15,4
7,5
16,5
30
45
0
6,4
0
11,25
45
45
41,25
45
22,5
22,5
45
22,5
22,5
67,5
22,5
45
22,5
135
90
90 ou
135
45
0
45
45
45
45
Régime
coop
0
90
45
135
180
Santé et sécurité du travail (19 %)
Gestion de l’information (1 %)
ou cours synthèse
45
135
22,5
180
0
CHAMP D’EXPERTISE
Finances/comptabilité/fiscalité
Gestion (stratégique et opérationnelle)
7,5
75
15
67,5
112,5
247,5
180
247,5
225
37,5
67,5
67,5
146,25
116,25
180
157,5
22,5
127,5
15
45
45
90
90
90
90
0
45
33,75
45
90
67,5
135
22,5
22,5
0
45
45
54
Marketing
0
Économie
120
112,5
22,5
45
45
112,5
0
0
0
Droit
16,5
9
45
45
45
45
22,5
0
60
22,5
40,15
26,25
0
Technologies de l’information/informatique
7,5
11,25
Statistiques
0
45
45
90
45
Méthodologie
90
60
45
0
Commerce international/mondialisation
22,5
0
52,5
Autre
22,5
0
15
0
0
82,5
900
945
Total des heures consacrées
aux cours obligatoires
0
1305
225
135
180
90
90
112,5
247,5
67,5
60
45
45
45
45
45
45
90
157,5
67,5
67,5
22,5
112,5
22,5
90
0
0
0
0
90
0
0
54
7,5
9
67,5
45
22,5
0
0
45
0
0
0
22,5
22,5
0
45
22,5
22,5
45
45
22,5
67,5
22,5
22,5
22,5
22,5
45
45
11,25
45
112,5
45
67,5
45
45
90
0
0
0
0
90
0
0
0
0
45
0
75
101,25
45
0
37,5
0
0
22,5
22,5
22,5
67,5
22,5
0
146,25
45
22,5
22,5
22,5
45
22,5
0
0
67,5
60
0
37,5
67,5
75
56,25
45
0
0
0
0
0
105
0
1215
945
855
945
1215
990
900
720
1305
78,75
33,75
135
0
1035
0
99
0
1125
1350
37,5
1080
45
NOTE IMPORTANTE
*** À noter que seuls les cours obligatoires sont présentés dans ce tableau. Pour avoir un portrait plus complet de chaque programme d’études, il est important de prendre en considération le nombre de crédits consacrés aux cours obligatoires
et aux cours optionnels dans chaque programme d’études. En effet, certains programmes d’études imposent tous les cours aux étudiants, mais d’autres prévoient des cours optionnels qui leur permettent de développer davantage
leurs connaissances et leurs compétences dans les champs de leur choix.
2
45
3. L’Ordre doit-il utiliser un seul titre?
Si oui, lequel choisir et pourquoi?
2007
L’Ordre des CRHA et CRIA du Québec s’est engagé dans les états
généraux, convaincu que le temps est venu de faire le point sur
la situation de la profession au Québec. Il s’agit d’ailleurs d’une
action prévue dans la planification stratégique 2006-2008. Les
états généraux de la profession visent à promouvoir l’importance de la profession et du titre.
document présentant les enjeux et les préoccupations
importantes concernant l’avenir de la profession. L’Ordre a
ensuite soumis les résultats de ses recherches à un comité
consultatif, chargé de valider la pertinence des préoccupations
et de les orienter adéquatement. Les membres de ce comité
consultatif ont été choisis avec soin, afin que tous les professionnels de la gestion des ressources humaines et des relations
industrielles soient représentés, quels que soient leurs fonctions
ou leur niveau hiérarchique dans l’organisation. Ainsi, de jeunes
diplômés, des professionnels d’expérience, des professeurs
d’université et des cadres ont été consultés.
reste du chemin à parcourir. Plusieurs actions sont entreprises à
cet égard. L’Ordre a travaillé intensément à valoriser le titre dans
la communauté d’affaires. Il cherche actuellement à promouvoir
le titre auprès des gens qui embauchent un CRHA ou un CRIA,
auprès des collègues des CRHA et CRIA et des personnes qui
font affaire avec eux. Et en ce qui concerne l’importance
stratégique de la profession, beaucoup de travail reste à faire
également.
de la situation. Il est important de noter que cet Exposé de la
situation n’a pas pour but de clore le débat, mais plutôt de l’alimenter et de l’approfondir. Il ne vise donc pas à tirer des conclusions, mais plutôt à suggérer des points de discussion, qui nous
semblent déterminants pour l’avenir de la profession.
et des relations industrielles au Québec, par la contribution
stratégique de la profession au succès des organisations et par la
Cet Exposé de la situation se divise en trois parties. Chaque
partie présente une des préoccupations retenues, accompagnée
des propos tenus par le comité consultatif et le conseil d’administration, des résultats des recherches effectuées ainsi que des
questions qui serviront de base de discussion. À noter que ces
trois préoccupations sont intimement reliées les unes aux
autres. Ainsi, les résultats qui ressortent des recherches effectuées dans le cadre d’une préoccupation peuvent servir d’arguments pour une autre préoccupation.
> définir clairement la profession dans ses aspects particuliers;
> préciser sa contribution à la performance organisationnelle;
Les états généraux sont aussi l’occasion de se questionner sur
les titres professionnels, puisque les deux titres actuels portent
à confusion dans la communauté d’affaires et dans le
grand public.
1. Quel est le profil des CRHA et CRIA recherché par les
employeurs?
2. Quelles sont les connaissances et les compétences acquises
par les diplômés en relations industrielles, en gestion des
ressources humaines et en administration? Est-ce que ces
diplômés mènent une carrière distincte?
3. L’Ordre doit-il utiliser un seul titre? Si oui, lequel choisir et
pourquoi?
Dans les pages qui suivent, nous présenterons en détail l’énoncé
et les résultats des recherches effectuées à l’égard de la
troisième préoccupation.
2
3. L’Ordre doit-il utiliser un seul titre?
Si oui, lequel choisir et pourquoi?
« La fonction première d’un titre professionnel est
d’informer le public sur la nature des services offerts par
le professionnel. Le public est ainsi en mesure d’identifier
le professionnel qui répond le plus précisément à ses
besoins. Le titre réservé est aussi un signe de compétence,
car il permet au public de distinguer les praticiens qui
sont susceptibles de répondre adéquatement à ces
mêmes besoins de ceux qui affirment l’être. »
[CIQ, 2006 (en ligne)]
Actuellement, deux titres professionnels analogues (CRHA et CRIA)
sont portés par les membres de l’Ordre, sans pour autant qu’il existe
de différences entre leurs pratiques. La présence de deux titres professionnels porte à confusion dans la communauté d’affaires et dans le
grand public. Il est donc essentiel de remédier à cette situation.
L’Ordre doit-il retenir un des deux titres actuels ou en adopter un
nouveau? L’Ordre doit-il différencier les deux titres? Ou encore,
l’Ordre doit-il conserver les deux titres, mais ne faire la promotion que
d’un seul? Il est important de dépersonnaliser le débat et de laisser la
chance au plus grand nombre de personnes de faire valoir leur point de
vue (membres, étudiants, nouveaux diplômés, affiliés admissibles à
l’examen, etc.). Mais une chose est certaine, nous devons absolument
discuter de cette question sur la place publique, en spécifiant clairement toutes les solutions possibles. Il importe notamment d’étudier la
possibilité de modifier le titre professionnel afin qu’il convienne à
toutes les personnes travaillant en gestion des ressources humaines,
quel que soit leur niveau hiérarchique dans l’organisation.
3
AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
TABLE DES MATIÈRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. LE TITRE PROFESSIONNEL D’UN POINT DE VUE HISTORIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. CONCLUSIONS DU GROUPE DE RÉFLEXION SUR LE TITRE DE LA PROFESSION (1996) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. UTILISATION DES TITRES CRHA ET CRIA À L’ÉCHELLE NATIONALE ET INTERNATIONALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
4. UTILISATION DES TITRES PROFESSIONNELS PAR LES AUTRES ORDRES À TITRE RÉSERVÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
5. LA FORMATION UNIVERSITAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
BIBLIOGRAPHIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
ANNEXE 1 : Utilisation des titres professionnels par les ordres à plus d’un titre réservé
4
INTRODUCTION
La présence de deux titres professionnels – CRHA et CRIA – crée
de la confusion dans la communauté d’affaires et dans le grand
public. C’est pourquoi il est nécessaire d’évaluer toutes les possibilités qui s’offrent pour diminuer cette confusion, incluant la
possibilité de n’utiliser qu’un seul titre professionnel. Bref, cette
préoccupation se veut l’occasion de discuter de quelques aspects
importants liés à cette question.
Le titre de conseiller en relations industrielles fait donc référence
à une autre période de l’histoire des organisations. Les relations
du travail que ce titre recouvre la plupart du temps font partie
de la gestion des ressources humaines.
Pour répondre à l’évolution de la profession, les professionnels et
les entreprises parlent généralement aujourd’hui de « gestion
des ressources humaines » plutôt que de « relations industrielles ».
Ainsi, les entreprises, même si elles continuent d’exiger un
diplôme en relations industrielles, utilisent le plus souvent les
termes « service des ressources humaines », « conseiller en
ressources humaines », « vice-président aux ressources
humaines », etc.
Voici les résultats de nos recherches sur les cinq volets suivants :
le titre professionnel d’un point de vue historique, les conclusions
auxquelles était arrivé en 1996 un groupe de discussion sur le
titre de la profession, l’utilisation des titres CRHA et CRIA à
l’échelle nationale et internationale, l’utilisation des titres professionnels par les autres ordres à titre réservé et la formation
universitaire.
2.
1.
LE TITRE PROFESSIONNEL D’UN POINT
DE VUE HISTORIQUE1
CONCLUSIONS DU GROUPE DE RÉFLEXION SUR
LE TITRE DE LA PROFESSION (1996)
En 1996, les points suivants sont ressortis des discussions des
membres du groupe de réflexion sur le titre de la profession :
Les deux titres professionnels actuellement utilisés par les
membres de l’Ordre tiennent compte de la réalité historique et
actuelle de la profession.
« 1. Il semble évident pour tous que l’expression
« Relations industrielles » ne reflète plus le contenu
actuel de la profession;
Depuis le début du siècle, la profession a oscillé entre deux
pôles : la fonction relations industrielles et la fonction ressources
humaines. Axée sur les relations du travail, la première gère les
relations entre employés et employeurs pour favoriser une plus
grande productivité. C’est d’ailleurs à l’époque où les relations
du travail constituaient la partie importante de la profession
dans les entreprises qu’on a donné le titre de conseillers en
relations industrielles aux personnes qui remplissaient cette
fonction.
« 2. Il semble également évident qu’il faudrait trouver une appellation qui soit plus signifiante. À cet
égard, l’expression “Ressources humaines” semble
aujourd’hui plus englobante et répondrait davantage à la réalité;
« 3. Toutefois, des changements comme ceux-là
peuvent avoir une importance considérable et il
faut les envisager et les réaliser avec prudence et
réalisme;
Graduellement, la profession de conseiller en relations industrielles s’est élargie et la fonction ressources humaines a pris le
pas sur la fonction relations industrielles. Depuis les années
1960-1980, on reconnaît généralement que la fonction
ressources humaines a graduellement englobé la fonction
relations industrielles. De fait, la fonction ressources humaines
s’occupe non seulement des relations entre les employés et les
employeurs, mais également des aspects de la personne en
milieu de travail. Certains considèrent toutefois que ce sont
plutôt les relations industrielles qui englobent les ressources
humaines.
« 4. Même si les membres n’ont pas été préparés à
une consultation par des explications sur le cheminement suivi par les autorités de l’Ordre qui les
avaient conduits à le faire, il faut prendre en considération qu’un grand nombre de membres de
l’Ordre qui portent le titre de “CRI” ont signifié leur
attachement à ce titre à l’occasion de cette consultation;
1 Gérard HÉBERT, L’encyclopédie canadienne Histor!ca, disponible en ligne à l’adresse URL suivante :
http://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=F1ARTF0011512; Jean BOIVIN, « Émergence d’une réalité nouvelle en relations industrielles », La mobilisation des ressources humaines : tendances et impacts, Rapport du XLIe Congrès des relations industrielles de l’Université Laval, Les Presses de
l’Université Laval, 1986, p. 27.
5
« 5. Pour un certain nombre de membres, le titre
CRI a une réelle signification. Ce titre leur permet
de s’identifier clairement comme des spécialistes
dans le domaine des Relations du Travail. C’est le
cas notamment des avocats qui se reconnaîtraient
difficilement dans un titre se rapportant directement
à Ressources humaines;
« 11. Les membres du Groupe sont conscients que
l’utilisation des deux expressions dans le nom de
l’Ordre pourrait à court terme avoir pour effet d’accréditer une distinction entre Relations industrielles
et Ressources humaines. Cependant, ils considèrent
qu’il s’agit d’une situation évolutive et avec le
temps il y aura une meilleure acceptation d’une
nouvelle terminologie. »
« 6. On doit par ailleurs garder à l’esprit qu’il y a
des milliers de professionnels qui œuvrent dans le
domaine. Ils ne sont pas membres de l’Ordre parce
qu’ils ne peuvent s’identifier à l’acception actuelle
de l’expression relations industrielles et à ce qu’ils
perçoivent comme étant le champ d’action de
l’Ordre. N’obtenant pas réponse à leurs besoins
dans cet Ordre professionnel, un grand nombre
d’entre eux ont cru nécessaire de susciter le
développement de l’APRHQ2 et d’y adhérer;
Est-ce que ces conclusions sont toujours d’actualité?
Si l’expression « relations industrielles » ne reflétait déjà plus le
contenu de la profession il y a dix ans, on peut penser qu’elle la
reflète encore moins aujourd’hui. L’expression « ressources
humaines » répond davantage à la réalité.
À l’époque, un grand nombre de membres de l’Ordre qui portaient le titre de « CRI » ont signifié leur attachement à ce titre.
Est-ce que nos membres y sont toujours aussi attachés aujourd’hui? Pour un certain nombre de membres, ce titre leur
permettait de s’identifier clairement comme des spécialistes des
relations du travail. C’était le cas notamment pour les avocats,
les professionnels en droit du travail et ceux du monde syndical.
Est-ce que les membres qui portent aujourd’hui le titre CRIA
travaillent encore principalement dans le domaine des relations
du travail3?
« 7. En conséquence, l’Ordre doit donner un signal
clair et sans ambiguïté quant à son orientation. Il
doit signifier à toutes les personnes qui œuvrent
dans le grand domaine de la gestion des Ressources
humaines, qu’il y a une place pour eux et que les
préoccupations de l’Ordre ne sont pas pointues et
exclusivement tournées vers les relations de travail;
Il y a dix ans, les membres du groupe de réflexion étaient
conscients que l’utilisation des deux termes dans le nom de
l’Ordre pourrait à court terme avoir pour effet d’accréditer une
distinction entre relations industrielles et gestion des ressources
humaines. Aujourd’hui, les deux expressions portent effectivement à confusion.
« 8. Cependant il faut procéder avec précaution
pour ne pas brusquer ceux qui jusqu’ici ont été
fidèles à l’Ordre et qui pourraient s’en éloigner si
on n’y fait pas attention;
« 9. Il faut donc trouver une solution qui à la fois
protège ceux qui sont déjà membres et en même
temps une invitation chaleureuse à tous les autres
de joindre les rangs.
3.
« 10. La conclusion et la proposition du groupe est
la suivante :
UTILISATION DES TITRES CRHA ET CRIA À L’ÉCHELLE
NATIONALE ET INTERNATIONALE
À l’échelle nationale, c’est le titre professionnel « conseiller en
ressources humaines agréé » (CRHA) qui est utilisé. Le titre
« conseiller en relations industrielles agréé » (CRIA) – en anglais
Certified Industrial Relations Counsellor (CIRC) – n’est utilisé
qu’au Québec et par l’Ordre.
A : […]
B : Que les titres suivants soient reconnus :
CRI
CRHA
Les associations nationales de professionnels de la gestion des
ressources humaines du Royaume-Uni, des États-Unis, de
l’Australie et d’Afrique du Sud décernent également le titre
professionnel CRHA4.
2 À noter que l'Ordre a fusionné en 1997 avec l' APRHQ, c'est-à-dire l'association Les professionnels en ressources humaines du Québec.
3 Une recherche dans la base de données de l’Ordre des CRHA et CRIA du Québec nous a permis de constater qu’en date du mois de février 2007, 33 membres
étaient avocats.
4 Site officiel du Conseil canadien des associations en ressources humaines, à l’adresse URL suivante : http://www.ccarh.ca/Web/certification/fiche.aspx?f=29836.
6
4.
sionnel des conseillers et conseillères d’orientation et des psychoéducateurs et psychoéducatrices du Québec, il a trois titres
protégés, « conseiller d’orientation » (« conseillère d’orientation »),
« orienteur professionnel » et « psychoéducateur » (« psychoéducatrice »), mais il n’en retient que deux dans sa désignation :
« Ordre des conseillers et conseillères d’orientation et des psychoéducateurs et psychoéducatrices du Québec ». Les autres
ordres ne retiennent généralement qu’un seul titre dans leur
désignation. Par exemple, l’Ordre professionnel des administrateurs agréés du Québec a deux titres protégés, « administrateur
agréé » et « conseiller en management certifié », mais sa désignation est « Ordre des administrateurs agréés du Québec ».
UTILISATION DES TITRES PROFESSIONNELS PAR LES
AUTRES ORDRES À TITRE RÉSERVÉ
Nous avons comparé l’utilisation des titres professionnels par
l’Ordre avec celle qu’en font les autres ordres à titre réservé
dont plus d’un titre est protégé5. Outre l’Ordre des CRHA et
CRIA du Québec, huit ordres à titre réservé ont plus d’un titre
protégé. Il s’agit de l’Ordre professionnel des diététistes du
Québec, de l’Ordre professionnel des conseillers et conseillères
d’orientation et des psychoéducateurs et psychoéducatrices du
Québec, de l’Ordre professionnel des administrateurs agréés du
Québec, de l’Ordre professionnel des évaluateurs agréés du
Québec, de l’Ordre professionnel des orthophonistes et audiologistes du Québec, de l’Ordre professionnel des technologues
professionnels du Québec, de l’Ordre professionnel des
inhalothérapeutes du Québec et de l’Ordre professionnel des
traducteurs, terminologues et interprètes agréés du Québec.
Finalement, nous constatons que, dans la plupart des cas, il n’y a
pas de différences entre les champs de pratique des membres
selon leur titre. En fait, il y a seulement trois ordres où les
champs de pratique des professionnels sont différents : l’Ordre
professionnel des conseillers et conseillères d’orientation et des
psychoéducateurs et psychoéducatrices du Québec, l’Ordre professionnel des orthophonistes et audiologistes du Québec et
l’Ordre professionnel des traducteurs, terminologues et interprètes agréés du Québec. Les deux derniers sont justement ceux
qui retiennent tous leurs titres professionnels dans leur désignation. Dans le cas de l’Ordre professionnel des conseillers et conseillères d’orientation et des psychoéducateurs et psychoéducatrices du Québec, il n’y a pas de différence entre le « conseiller
d’orientation » et l’ « orienteur professionnel », mais il a une
distinction entre le champ de pratique de ces derniers et celui
du psychoéducateur. La désignation de cet ordre – « Ordre des
conseillers et conseillères d’orientation et des psychoéducateurs
et psychoéducatrices du Québec » - reflète cette distinction.
Pour chaque ordre, nous avons examiné le nom officiel, les titres
protégés, la désignation de l’ordre et les différences possibles
entre les pratiques de chaque titre6. Les données recueillies sont
présentées en annexe7 sous la forme d’un tableau.
Il ressort de notre analyse que nous sommes le seul ordre à titre
réservé qui retient dans sa désignation les sigles (initiales) de ses
titres réservés. La majorité des désignations des autres ordres
sont soit identiques, soit quasi-identiques à leur nom officiel. Par
quasi-identique, nous entendons que seul le terme « professionnel », inclus dans le nom officiel de l’ordre, est retranché de sa
désignation. Par exemple, la désignation de l’Ordre professionnel
des administrateurs agréés du Québec est « Ordre des administrateurs agréés du Québec ».
Bref, contrairement à la tendance observée, l’Ordre retient les
deux titres réservés dans son nom officiel et les deux sigles dans
sa désignation, bien qu’il ne fasse aucune distinction entre la
pratique du CRHA et celle du CRIA.
Par ailleurs, nous remarquons que seuls deux ordres retiennent
tous leurs titres professionnels dans leur désignation. C’est le cas
de l’Ordre professionnel des orthophonistes et audiologistes du
Québec et de l’Ordre professionnel des traducteurs, terminologues et interprètes agréés du Québec. Quant à l’Ordre profes-
5 Les ordres qui détiennent un même titre protégé au masculin et au féminin ne font pas partie de l’analyse. Par exemple, l’Ordre professionnel des techniciens et
techniciennes dentaires du Québec, dont les titres technicien dentaire et technicienne dentaire sont protégés, n’a pas été inclus. Il en est de même des ordres
dont le ou les autres titres professionnels réservés sont en anglais. C’est le cas de l’Ordre professionnel des urbanistes du Québec (urbaniste, town planner, city
planner), de l’Ordre professionnel de la physiothérapie du Québec (physiothérapeute, physical therapist) et de l’Ordre professionnel des technologistes médicaux
du Québec (technologiste médical, registered technologist).
6 Pour ce faire, nous avons consulté le site officiel des ordres, le Code des professions, L.R.Q. c. C-26 et le Décret concernant l’intégration des psychoéducateurs à
l’Ordre professionnel des conseillers et conseillères d’orientation du Québec, R.Q. c. C-26, r.146.3.
7 Voir annexe 1.
7
5.
l’étiquette relations industrielles et mettent maintenant l’accent
sur l’enseignement de la gestion des ressources humaines
(Purdue, Georgia State).
LA FORMATION UNIVERSITAIRE
Comme nous l’avons vu dans le cadre de la préoccupation précédente, il y a peu d’écoles des relations industrielles dans les universités québécoises et il ne s’en fonde pas de nouvelles. Bien
que cela ne signifie pas que l’Ordre préconise l’abandon des programmes de relations industrielles, qui se sont clairement distingués des programmes de gestion des ressources humaines en
insistant notamment sur des sujets comme les politiques
publiques en emploi et le fait syndical, il n’en reste pas moins
que nous assistons à un essor de l’enseignement de la gestion
des ressources humaines dans les universités.
Mais revenons au Québec. Dans nos universités aussi, ce glissement vers l’enseignement de la gestion des ressources humaines
est perceptible. Différents signes l’attestent. Même dans les
écoles ou départements de relations industrielles, on utilise
couramment l’expression gestion des ressources humaines dans
les titres des mémoires de maîtrise ou des thèses de doctorat
déposés ces dernières années.
Nous avons vu dans la préoccupation précédente que les trois
formations qui mènent généralement à l’exercice de la profession sont distinctes. Est-ce que ces distinctions justifient l’octroi
d’un titre professionnel distinct?
Aux États-Unis, on observe un phénomène similaire. Certains
chercheurs parlent même de danger de marginalisation, sinon de
disparition du champ universitaire des relations industrielles8.
Là aussi, les programmes universitaires en relations industrielles
connaissent une baisse de popularité et certaines écoles ont
disparu (Chicago, Columbia). D’autres écoles ont abandonné
8 Bruce E. KAUFMAN, “Strategic Choices facing IR and the IRRA”, in Proceedings of the Forty-Fourth Annual Meeting, January 3-5, New Orleans, 1992.
8
CONCLUSION
monde des affaires. Toutes les possibilités doivent être envisagées : un seul titre, modification du titre, statu quo, etc. Cette
préoccupation est fondamentale pour l’avenir de la profession et
pour l’Ordre. Elle suscite plusieurs questionnements :
Nous avons vu que la profession s’est peu à peu élargie. Le titre
professionnel doit refléter cette évolution. Une chose est sûre :
le titre « conseiller en relations industrielles », adopté en 1973,
ne traduit plus, à lui seul, l’évolution de la profession. C’était à
cette même conclusion qu’en était venu, il y a dix ans, le groupe
de réflexion sur le titre de la profession.
> L’Ordre doit-il retenir un seul des deux titres actuels? L’Ordre
doit-il, à l’instar des autres ordres professionnels qui ne font
pas de distinction entre les champs de pratique de chaque
professionnel, ne retenir qu’un seul titre dans son nom officiel
et dans sa désignation? Si oui, lequel choisir? Compte tenu
des contraintes légales que la décision de modifier le nom
officiel serait susceptible d’entraîner, une modification à la
désignation de l’Ordre pourrait-elle suffire?
Nous avons vu aussi que c’est le titre « conseiller en ressources
humaines agréé » (CRHA) qui est utilisé à l’échelle nationale et
internationale. Le titre « conseiller en relations industrielles
agréé » (CRIA) n’est utilisé qu’au Québec.
Par ailleurs, une comparaison de l’utilisation des titres professionnels par l’Ordre avec celle qu’en font les autres ordres à titre
réservé dont plus d’un titre est protégé démontre que l’Ordre
fait cavalier seul. En effet, il est le seul ordre à retenir deux titres
réservés dans son nom officiel et les sigles dans sa désignation,
alors qu’il ne fait aucune distinction entre la pratique du CRHA
et celle du CRIA.
> L’Ordre doit-il différencier les deux titres? Dans ce cas, quelle
pourrait être la définition du champ de pratique de chaque
professionnel?
> L’Ordre doit-il conserver les deux titres, mais ne faire la
promotion que d’un seul?
Finalement, dans les établissements universitaires, on assiste à
un essor de la formation en gestion des ressources humaines.
> Est-ce que les membres sont très attachés aux titres actuels?
L’Ordre devrait-il adopter un nouveau titre professionnel?
En soumettant la question du titre professionnel dans le cadre
des états généraux, l’Ordre désire s’assurer que les titres
professionnels de ses membres sont représentatifs de la profession et ne causent pas de confusion dans le public et dans le
> Peut-on envisager d'autres solutions pour diminuer la
confusion du public?
9
BIBLIOGRAPHIE
BOIVIN, J., « Émergence d’une réalité nouvelle en relations industrielles », La mobilisation des ressources humaines : tendances et
impacts, Rapport du XLIe Congrès des relations industrielles de l’Université Laval, Les Presses de l’Université Laval, 1986.
HÉBERT, G. L’encyclopédie canadienne Histor!ca, disponible en ligne à l’adresse URL suivante :
http://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=F1ARTF0011512.
KAUFMAN, B. E., “Strategic Choices facing IR and the IRRA”, in Proceedings of the Forty-Fourth Annual Meeting, January 3-5, New
Orleans, 1992.
10
ANNEXE 1
Utilisation des titres professionnels par les ordres
à plus d’un titre réservé
Nom officiel de l’ordre
Titres protégés
Désignation de l’ordre
Différences entre les champs
de pratique des membres
selon leur titre
L'Ordre professionnel des
conseillers en ressources
humaines et en relations
industrielles agréés du
Québec
> Conseiller en ressources
humaines agréé
> Conseiller en relations
industrielles agréé
Ordre des CRHA et CRIA
du Québec
Aucune
diététistes du Québec
> Diététiste
> Diététicien
> Nutritionniste
Ordre professionnel des
diététistes du Québec
Aucune
L’Ordre professionnel des
conseillers et conseillères
d'orientation et des
psychoéducateurs et
psychoéducatrices du
Québec
> Conseiller d'orientation
(conseillère d'orientation)
> Orienteur professionnel
> Psychoéducateur
(psychoéducatrice)
Ordre des conseillers et
conseillères d'orientation et
des psychoéducateurs et
psychoéducatrices du Québec
Pas de différences entre le
conseiller d’orientation et
l’orienteur professionnel,
mais une différence entre
ces derniers et le psychoéducateur
administrateurs agréés du
Québec
> Administrateur agréé
> Conseiller en management
certifié
Ordre des administrateurs
agréés du Québec
Aucune
évaluateurs agréés du
Québec
> Évaluateur agréé
> Estimateur agréé
Ordre des évaluateurs agréés
du Québec
Aucune
orthophonistes et audiologistes du Québec
> Orthophoniste
> Audiologiste
Ordre des orthophonistes et
audiologistes du Québec
Oui
technologues professionnels
du Québec
> Technologue des sciences
appliquées
> Technologue professionnel
Ordre des technologues
professionnels du Québec
Aucune
inhalothérapeutes du
Québec
> Technicien professionnel
> Inhalothérapeute
> Technicien en
inhalothérapie et
anesthésie
Ordre professionnel des
inhalothérapeutes du Québec
Aucune
traducteurs, terminologues
et interprètes agréés du
Québec
> Traducteur agréé
(traductrice agréée)
> Terminologue agréé
(terminologue agréée)
> Interprète agréé (interprète
agréée)
Ordre des traducteurs, terminologues et interprètes agréés
du Québec
Oui

EXPOSÉ DE LA SITUATION 1. Quel est le profil des CRHA et CRIA

Transcription

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