Projekt Führungskompass - Führungskultur als - Hu

Projekt Führungskompass –
Führungskultur als Wettbewerbs­
faktor bei der Flughafen Berlin
Brandenburg GmbH
Guido Baer1 & Kristin Klein1
1)
Flughafen Berlin Brandenburg GmbH
SCHLÜSSELWÖRTER: Führungskultur, Motivation, Unternehmenserfolg
KURZFASSUNG: Hoch motivierte Mitarbeiter zur Steigerung der Leistungsbereitschaft und eine hohe Arbeitgeber­
attraktivität zur Rekrutierung der besten Fachkräfte sind zentrale Erfolgsfaktoren für ein Unternehmen. Diese wer­
den wesentlich von der Unternehmenskultur, aber auch der Führungskultur des Vorgesetzten geprägt. In Folge der
Zusammenlegung der drei Berliner Flughäfen und der Inbetriebnahme des neuen Flughafens Berlin Brandenburg
im Oktober 2013 steigen die Anforderungen an das Unternehmen und die Führungskräfte. Daher wurde das Projekt
„Führungskompass“ gestartet. Durch die unternehmensspezifische Ausrichtung der Führungskompetenzen als Teil
der Führungskultur sollen Leistungsbereitschaft und Arbeitgeberattraktivität gefördert werden.
1. Kultur als Wettbewerbsfaktor
Auf globalisierten Märkten stehen
Unternehmen in einem harten Ver­
drängungswettbewerb. Adäquate
Maßnahmen zur Stärkung der eige­
nen Position sind die Optimierung
der Geschäftsprozesse, die Ver­
lagerung der Produktionen in das
Ausland, Outsourcing von eigenem
Personal oder Dienstleistungen,
Rationalisierung und Technologi­
sierung (Thomas & Janich, 2005).
Heute sind viele dieser Maßnah­
men in mittelgroßen bis großen
Unternehmen umgesetzt; ein ent­
scheidender
Wettbewerbsvorteil
ergibt sich hierbei nicht mehr. Wis­
senschaftler als auch Praktiker sind
sich darüber einig, dass der Faktor
Kultur ein komplexes Konstrukt mit
potentiell hohem Einfluss auf den
wirtschaftlichen Erfolg eines Un­
ternehmens ist (Schreyögg, 1996).
HR Consulting Review 01/2012, OnlineFirst
Hieraus ergibt sich, dass dieser
Faktor im Gegensatz zu traditionel­
len Faktoren einen Wettbewerbs­
vorteil schaffen kann. In einer Stu­
die schätzen 94% der Befragten die
Bedeutung der Unternehmenskul­
tur für den zukünftigen/langfristigen
wirtschaftlichen Erfolg als hoch bis
sehr hoch ein (Kienbaum, 2009).
2. Kultur in Unternehmen
Alle Unternehmen verfügen über
eine spezifische und für das Un­
ternehmen typische Kultur. Diese
Kultur besteht aus den kollektiven
Überzeugungen, welche das Den­
ken und Verhalten von Mitarbeitern
und Führungskräften im Unterneh­
men (meist unbewusst) steuern
(Kienbaum, 2009). Die Kultur er­
streckt sich in einer Organisation
über ein Spektrum von sichtbaren
(z. B. Gebäude) bis hin zu unsicht­
baren Ebenen (z. B. Kommunikati­
on) (Schein, 2010). Sie äußert sich
sowohl in „hard facts“ als auch in
„soft facts“ und drückt sich in der
Architektur der Gebäude, der Or­
ganisationsstruktur, der Gestaltung
der Firmenlegende, den Zukunftsvi­
sionen und der Art der Mitarbeiter­
führung aus (Dierkes, 2009).
Einen wesentlichen Bestandteil
der Unternehmenskultur bildet die
Führungskultur. Führungskräfte bil­
den die grundlegende Verbindung
zu den Mitarbeitern im Unterneh­
men. Sie nehmen mit der Ausrich­
tung ihres Verhaltens an den Zielen
des Unternehmens gegenüber al­
len Unternehmensmitgliedern eine
Vorbildfunktion ein (positiv wie ne­
gativ) (Gleitsmann, 2007). Die Füh­
rungskräfte prägen durch die Art
der Führung, der Kommunikation
und der Konfliktlösungsstrategien
1
Projekt Führungskompass
die gelebte Kultur im Unternehmen
und geben diese an die Mitarbeiter
weiter (Sackmann, 2004).
3. Erfolgsfaktor Führungskultur
Erfolgreichen Unternehmen ist oft
gemein, dass Management und
Führungskräfte die Mitarbeiter als
einen wesentlichen Schlüssel zum
Erfolg anerkennen. Den Mitarbei­
tern wird das Gefühl gegeben, das
wichtigste Kapital des Unterneh­
mens zu sein. Die Führungskräfte
sind für ihre Mitarbeiter präsent und
ansprechbar, wobei eine Vertrau­
ensbasis zwischen Management
und Mitarbeitern besteht. Die Füh­
rungskräfte sprechen regelmäßig
über die Strategien, Visionen und
Zielsetzungen des Unternehmens
und über die Rolle der Mitarbeiter
bei der Zielerreichung. Auf der je­
weiligen Managementebene (z. B.
Geschäftsführung, Bereichsleitung)
herrscht eine hohe Übereinstim­
mung hinsichtlich der Unterneh­
mens- und Führungskultur (wird
gelebt) sowie der Unternehmens­
strategie (ist bekannt und wird ver­
folgt) (Hewitt, 2008).
4. Führung & Motivation
Welchen Führungsstil eine Füh­
rungskraft anwendet, ist von deren
Sozialisation (individuelle Prägung)
und von äußeren Einflussfakto­
ren abhängig. So beeinflusst die
Abteilungsfunktion innerhalb des
Unternehmens (Positionsmacht),
das Autoritätsniveau (Hierarchie),
die Kontrollspanne (Anzahl der
unterstellten Mitarbeiter) oder der
äußere Leistungsdruck (Sharehol­
der, Konjunktur) den Führungsstil
(Hornstein, 2009).
HR Consulting Review 01/2012, OnlineFirst
Häufig wird die Beziehung zwi­
schen der Führungskraft und den
Geführten durch zwei wesentliche
Führungsstile beschrieben. Beim
transaktionalen Führungsstil han­
delt es sich um eine Austauschbe­
ziehung zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter. Die Führungskraft
veranlasst die Mitarbeiter, bestimm­
te Ziele durch das Ausloben von
Vorteilen zu verfolgen (Vergütung,
Geschenke, Sicherheit, Karriere)
(Schraft, 2006). Die Mitarbeiter
werden extrinsisch motiviert, weil
diese sich von der Zielerreichung
einen Vorteil (Belohnung) verspre­
chen oder einen Nachteil (Bestra­
fung) vermeiden möchten.
Beim transformationalen Füh­
rungsstil hingegen inspiriert die
Führungskraft die Mitarbeiter, sich
für gemeinsame Ziele der Organi­
sation einzusetzen (Schraft, 2006).
Zwischen Führungskraft und Ge­
führten besteht eine emotionale
Bindung. Die Führungskraft ist vi­
sionär und charismatisch, stimuliert
die Mitarbeiter intellektuell und mo­
tiviert durch Inspiration (Kearney,
2005). Die Mitarbeiter sind intrin­
sisch motiviert die Ziele zu errei­
chen, weil die Arbeit selbst motivie­
rend wirkt.
Ein motivationsfördernder Füh­
rungsstil hat durch die Erhöhung
der Leistungsbereitschaft der Mitar­
beiter positive wirtschaftliche Aus­
wirkungen für das Unternehmen.
Motivierte Mitarbeiter sind seltener
krank und haben mehr innovative
Ideen. Der Kommunikationspro­
zess zwischen der Führungskraft
und den Mitarbeitern wird lösungs­
orientiert ausgerichtet, Probleme
werden schneller gelöst und die
Zusammenarbeit wird durch ein
angstfreies Arbeitsklima gefördert.
Eine hohe Motivation fördert eine
höhere und weniger fehlerbehafte­
te Arbeitsleistung (Stotz & Wedel,
2009).
5. Der Weg zur Veränderung der
Führungskultur
Sobald ein Unternehmen einen kul­
turellen Wandel anstrebt, muss die­
ser Veränderungsprozess durch ein
Konzept des betrieblichen Lehrens
und Lernens begleitet werden. Zur
Unterstützung ist eine methodischdidaktische Ausgestaltung von
Maßnahmen der Führungskräfte­
entwicklung notwendig (Hausladen,
2001).
Mit der Entwicklung von Füh­
rungsgrundsätzen werden Verhal­
tensnormen der Führungskräfte
im Umgang mit Mitarbeitern (Füh­
rungskompetenzen)
beeinflusst.
Durch die schriftliche Fixierung
der Führungskompetenzen wird
einerseits die Art und Weise des
Umgangs mit den Mitarbeitern
standardisiert, andererseits erhöht
sich durch dieses Vorgehen die
Sicherheit der Führungskräfte im
Handeln (Schumacher, 2009). Die
bisherigen Verhaltensweisen, die
etablierten Führungsstile, die hie­
rarchischen Stellungen müssen
überprüft und auf die neuen kultu­
rellen Werte ausgerichtet werden
(Schraft, 2006).
Wie kann im Rahmen der Umge­
staltung der Führungskultur über­
prüft werden, ob sich das neue
Verhalten und die kognitiven Pro­
zesse an die neuen Anforderungen
angepasst haben (Doppler & Lau­
terburg, 2005)? Durch die Aufnah­
2
Projekt Führungskompass
me der Führungskompetenzen in
Zielvereinbarungen (Vereinbarung
zwischen Führungskraft und dem
Unternehmen zur Erreichung von
Unternehmenszielen) werden die
Führungskräfte angehalten, sich
an der vom Unternehmen verab­
schiedeten Führungskultur zu ori­
entieren. Ob die vereinbarten Maß­
nahmen in der Praxis dann auch
umgesetzt wurden, überprüfen Un­
ternehmen z. B. mit Auditierungen
(intern/extern) oder Instrumenten
wie Mitarbeiterbefragungen oder
einem 360°-Feedback (Rohac,
2009).
6. Der Berliner Luftverkehr im
Überblick
Durch die Zusammenlegung der
drei Berliner Flughäfen Schönefeld,
Tegel und Tempelhof und die Inbe­
triebnahme des neuen Flughafens
Berlin Brandenburg Willy Brandt,
kurz BER, wird der gesamte Luft­
verkehr der Hauptstadtregion auf
einem Flughafen konzentriert. Da­
mit beginnt am 27. Oktober 2013
für die Führungskräfte und Mitar­
beiter des Unternehmens der Auf­
bruch in eine neue Ära. Der Flug­
hafen Berlin Brandenburg wird ein
Verkehrshafen der neuen Generati­
on. Spätestens mit dem Baubeginn
im Jahr 2006 begann im Unterneh­
men ein kultureller Wandel. Dieser
war insbesondere davon geprägt,
sich effizienter, kunden- und pro­
zessorientierter aufzustellen, neue
Geschäftsfelder zu erschließen so­
wie entsprechende Kompetenzen
aufzubauen. Aufgabe ist es derzeit,
ein gemeinsames kulturelles Ver­
ständnis zu etablieren sowie die
Mitarbeiter bei den Veränderungen
HR Consulting Review 01/2012, OnlineFirst
und steigenden Anforderungen zu
unterstützen.
7. Projekt „Führungskompass“
Aufgrund der umfassenden Ver­
änderungsprozesse sind die An­
forderungen und Erwartungen an
die Führungskräfte der Flughafen
Berlin Brandenburg GmbH ge­
wachsen. Der Bereich Personal &
Organisation hat daher das Projekt
„Führungskompass“
aufgesetzt,
um eine zielgerichtete Führungs­
kultur zu etablieren. Dazu wurden
Führungskompetenzen
definiert,
die in der Führungspraxis eine
bessere Orientierung geben sollen
und vor allem eine Leitlinie für die
Auswahl, Entwicklung und Beurtei­
lung von Führungskräften sind. Wie
bei einem Kompass wurden dazu
vier Richtungen, die sogenannten
Hauptkompetenzen, definiert. So
wird von allen Führungskräften er­
wartet, dass sie ihren Mitarbeitern
(1) die Richtung klar vorgeben, (2)
ihre Aktionen darauf ausrichten,
Ergebnisse zu erzielen, (3) ein mo­
tivierendes Arbeitsklima schaffen
und (4) für die Zukunft vorbauen.
Diese vier Hauptkompetenzen wer­
den durch jeweils vier Verhaltens­
kompetenzen konkretisiert.
Um die gewünschte Führungskul­
tur nachhaltig zu verankern, ist es
essenziell, dass die Unternehmens­
leitung und die Führungskräfte sich
mit dieser identifizieren. So wurde
bei der Festlegung des „Führungs­
kompass“ insbesondere darauf ge­
achtet, dass dieser auf die Situation
und die künftigen Anforderungen
der Flughafen Berlin Brandenburg
GmbH zugeschnitten ist. Dazu fan­
den mehrere Workshops mit der
Geschäftsführung, den Führungs­
kräften, Mitarbeitern und Betriebs­
ratsmitgliedern statt. Neben einer
Kommunikation, die möglichst kon­
kret und transparent die Führungs­
kompetenzen im Unternehmen er­
klärt, ist es zudem wichtig, dass die
Führungskompetenzen in der täg­
lichen Praxis Anwendung finden.
Daher wird der „Führungskompass“
für die Auswahl von (Nachwuchs-)
Führungskräften und die Gestal­
tung von Entwicklungsmaßnahmen
herangezogen. Perspektivisch sol­
len Feedbackprozesse für die Füh­
rungskräfte, wie zum Beispiel das
360°-Feedback, durchgeführt wer­
den. Auf der Grundlage des „Füh­
rungskompass“ sollen damit die
Führungskräfte Feedback sowie
Entwicklungs- und Qualifizierungs­
empfehlungen erhalten.
8. Ausblick
Führungskultur
zu
verändern,
braucht Zeit und insbesondere ei­
nen „langen Atem“. So ist es wich­
tig, dass der Bereich Personal &
Organisation konsequent und stetig
die Anwendung der Führungskom­
petenzen in der Praxis verfolgt und
weiter vorantreibt. Insbesondere bei
personellen Entscheidungen, die
nicht auf allgemeine Zustimmung
stoßen, wird der Bereich Personal
& Organisation auch weiterhin ge­
fordert sein, die Anwendung der
Führungskompetenzen zu begrün­
den. Bei künftigen strategischen
Veränderungsprozessen muss zu­
dem immer wieder überprüft wer­
den, ob die definierten Führungs­
kompetenzen geeignet sind, um
den Erfolg des Unternehmens zu
unterstützen. Auch wenn erst in ein
3
Projekt Führungskompass
paar Jahren Bilanz gezogen wer­
den kann, ob sich die gewünschte
Führungskultur bei der Flughafen
Berlin Brandenburg GmbH etab­
liert hat, wurde der erste erfolgrei­
che Schritt durch das Projekt „Füh­
rungskompass“ getan.
9. Literatur
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München: Oldenburg.
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nehmensidentität: Wirklichkeit
und Konstruktion. Wiesbaden:
Deutscher Universitäts-Verlag.
10. Über die Autoren
Guido Baer
• gelernter Erzieher, Diplom­
kaufmann, Master of Arts - HR
• Leiter für Personalgrundsätze
der Flughafen Berlin Branden­
burg GmbH
• weitere Informationen: XingProfil
Kristin Klein
• ausgebildete Change Manage­
rin, Wirtschaftsjuristin
• bis vor Kurzem Referentin
für Personalentwicklung der
Flughafen Berlin Brandenburg
GmbH
• derzeit arbeitet sie als Refe­
rentin in der Management­
entwicklung der Generali
Deutschland Holding AG
• weitere Informationen: XingProfil
■
4
Interview: »Projekt Führungs‑
kompass«
Interview mit Guido Baer & Kristin Klein (Flughafen Berlin Brandenburg GmbH)
Frau Klein, Herr Baer, in welcher
Branche sind Sie tätig?
Wir sind in der Luft- und Raum­
fahrtbranche tätig, unser Unterneh­
men ist die Flughafen Berlin Bran­
denburg GmbH (derzeit: Berliner
Flughäfen).
In welchen Positionen arbeiten
Sie?
Klein: Ich bin Referentin für Per­
sonalentwicklung, hier im Bereich
Personal & Organisation tätig. Ich
bin Mitarbeiterin von Herrn Baer.
Zu meinen Tätigkeitsfeldern ge­
hören alle Themen rund um die
Personalentwicklung, wie zum Bei­
spiel die Gestaltung der Führungs­
kräfteentwicklung, die Konzeption
und Durchführung von Entwick­
lungsprogrammen für Nachwuchs­
führungskräfte und die Beglei­
tung von Teamentwicklungen und
Coachings.
Baer: Ich bin Leiter der Abteilung
Personalgrundsätze und u. a. zu­
ständig für personalstrategische
Themen wie Personalentwicklung,
Personalcontrolling, Tarifverträge
und strategische EDV-Projekte des
Personalbereichs.
Wie lange arbeiten Sie in diesem
Bereich?
Klein: Ich bin seit 8 Jahren im Un­
ternehmen und die letzten 3 Jahre
in der Personalentwicklung tätig.
Baer: Ich bin quasi ein Urgestein
und seit 1990 bei den Berliner
HR Consulting Review 01/2012, OnlineFirst
Flughäfen und seit einigen Jahren
Abteilungsleiter.
In Ihrem Artikel schreiben Sie von
Workshops zur Festlegung des
„Führungskompass“: Wie genau
wurden Mitarbeiter befragt und
wie wurden sie mit einbezogen?
Klein: Es gab eine Mitarbeiterbe­
fragung, in der flächendeckend zu
allen Themen und auf allen Ebenen
ein Feedback eingeholt worden ist.
Ein großer Fragenkomplex stellte
dabei das Thema „Führung“ dar.
Diese Mitarbeiterbefragung war ein
Auftakt für den Start des Projekts
„Führungskompass“. Wir haben
anschließend zum Thema Führung
viele Workshops durchgeführt, un­
ter anderem mit den Führungskräf­
ten auf allen Ebenen, aber auch
mit Mitarbeitern und Vertretern des
Betriebsrats. Uns war es wichtig,
ein breites „Meinungsbild“ über die
gewünschte Führungskultur bei uns
zu erhalten und vor allem eine Dis­
kussion und Reflexion darüber im
Unternehmen anzustoßen.
Das Projekt „Führungskompass“
beschreibt vier Hauptkompeten­
zen, die die Anforderungen und
Erwartungen an die Führungs­
kräfte verdeutlichen. Inwiefern
werden diese durch Verhaltens­
kompetenzen konkretisiert?
Klein: Die vier Hauptkompetenzen
Richtung, Ergebnisse, Arbeitskli­
ma und Zukunft werden insofern
durch die Verhaltenskompetenzen
konkretisiert, als dass diese ge­
naue Verhaltensleitlinien noch ein­
mal spezifizieren. Beispielsweise
ist unter „Richtung“ gemeint, dass
Führungskräfte diese klar vorgeben
und sich dabei an den Unterneh­
menszielen orientieren. Sie sollen
hier Visionen transportieren und als
Vorbild agieren.
Baer: Wir erachten einen trans­
formationalen Führungsstil als be­
sonders wichtig. Darunter fällt eine
angemessene
Kommunikation,
die direkt und transparent ist. Die­
se Verhaltenskompetenz fällt zum
Beispiel unter Arbeitsklima. Es soll
eine wertschätzende und vertrau­
ensvolle Zusammenarbeit geschaf­
fen werden.
Was ist derzeit eine der schwie­
rigsten Herausforderung im Pro­
jekt „Führungskompass“?
Baer: Das ist zum Einen die Ak­
zeptanz und Umsetzung, also die
konsequente Anwendung im Unter­
nehmen. Und eben dabei auch un­
bequeme aber notwendige Schritte
einzuleiten und umzusetzen.
Klein: Praxisorientiert gesprochen:
Die eigentliche Arbeit beginnt jetzt.
Für die Umsetzung braucht man ei­
nen langen Atem und muss konse­
quent dranbleiben.
Frau Klein, Herr Baer, wir danken
Ihnen sehr für das interessante
Gespräch.
■
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