Führung und Arbeitsgestaltung

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Erscheint in: Zeitschrift Arbeit - Schwerpunktheft 4/2009. Erwerbsarbeit und Gesundheit – Stand und Perspektiven der
Prävention (Hrsg. Ivars Udris & Ulrich Pröll).
Rainer Wieland, Sandra Winizuk und Mike Hammes
Führung und Arbeitsgestaltung – Warum gute Führung allein nicht gesund
macht
Leadership and job design – Why good leadership is not sufficient for health
promotion
Zusammenfassung
Inzwischen hat sich der Einfluss der Führung auf die Gesundheit der Beschäftigten zu einem
wichtigen Thema entwickelt. Dieser Beitrag berichtet von drei empirischen Studien (N = 877,
N = 300, N = 570), in denen der Einfluss des Führungsverhaltens, der Arbeitsgestaltung und
der Personeneigenschaften der Beschäftigten auf die Gesundheit der Beschäftigten im
Rahmen eines arbeitspsychologischen Analyse- und Interventionsmodell analysiert wird. Die
Ergebnisse zeigen: Gute Führung allein macht nicht gesund. Die psychische Beanspruchung
während der Arbeit, gesundheitliche Beschwerden, Fehlzeiten und Präsentismus lassen sich
auf Wechselwirkungen zwischen Führungsstil und Arbeitsbedingungen zurückführen.
Schlüsselwörter: Führungsverhalten, Arbeitsgestaltung, Gesundheit, psychische
Beanspruchung, Analyse- und Interventionsmodell
Abstract
In the recent years growing interest about the effects of leadership behaviour on employees’
health could be observed. This paper conducts three cross-sectional empirical studies (N =
877, N = 300, N = 570), which analyse the impact of leadership behaviour, job design, and
employees’ characteristics on strain health consequences in the context of a work
psychological model of analysis and interventions. The results reveal: good leadership is not
solely responsible for healthiness. Psychological work-strain, medical conditions, absence
and presenteeism attribute to a strong interaction effect of leadership behaviour and job
design on strain.
Key words: leadership behaviour, job design, health, psychological work-strain, model of
analysis and intervention
1
Einleitung
Führung kann in Anlehnung an Wegge und Rosenstiel (2004) als Sammelbegriff für alle
Interaktionsprozesse angesehen werden, denen eine absichtliche, zielgerichtete,
wechselseitige und soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung
gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer Arbeitssituation zugrunde liegt. Im Kontext von
Führung und Gesundheit ist Gesundheit die Aufgabe, die gemeinsam von der Führungskraft
und ihren MitarbeiterInnen zu bewältigen ist.
Gesundheit bedeutet nicht nur Abwesenheit von Krankheit. „Gesund sein“ bedeutet auch
psychisches und körperliches Wohlbefinden (Ottawa-Charta der WHO 1986). Die
Arbeitspsychologie betrachtet insbesondere subjektives Wohlbefinden als zentrales
Bestimmungsstück von Gesundheit (vgl. z.B. dazu Warr, 1994; Blaxter 1990; Schmidt 1998;
1
Zapf/Dormann 2001; Ulich/Wülser 2009). Nach Udris (2006) ist „gesundsein“ das Ergebnis
eines konstruktiven Prozesses der Selbst-Organisation und Selbst-Erneuerung, indem
Gesundheit vom Organismus ständig hergestellt werden muss. Von ähnlichen Vorstellungen
geht Ducki (Ducki/Greiner 1992; Ducki 2000) aus, indem sie Gesundheit als dauerhafte
Weiterentwicklung und Erhalt der menschlichen Handlungsfähigkeit begreift.
Darüber hinaus wird Gesundheit als prozesshaftes Geschehen aufgefasst, indem (1)
gesundheitsbezogene Einstellungen und Werte, (2) die Fähigkeit der Person im
Arbeitsprozess (sowie außerhalb der Arbeitswelt) auftretende Anforderungen und
Belastungen erfolgreich zu bewältigen, und (3) wünschenswerte Zielzustände (Gesundheit)
herzustellen und unerwünschte Zustände (Krankheit) zu vermeiden, eine zentrale Rolle
spielen (Wieland 2006, in Druck).
Bei dem so erweiterten Gesundheitsbegriff geht es also weniger darum, wie
Krankheitsrisiken durch angemessenes Führungsverhalten vermieden (Pathogenese),
sondern um die Frage, wie Gesundheit und die Humanressourcen eines Unternehmens
durch Führungskräfte gefördert und erhalten werden können (Salutogenese).
Ulich und Wülser (2009) messen dem Verhalten von Vorgesetzten nicht nur in alltäglichen
Situationen, sondern auch bei der Entscheidung über weit reichende Änderungen von
Arbeitsverhältnissen (z. B. Einführung neuer Managementsysteme, Schaffung prekärer
Arbeitsbedingungen) große Bedeutung bei. Führungskräfte nehmen also nicht nur
unmittelbar, im direkten persönlichen Kontakt auf das Befinden und Verhalten ihrer
Untergebenen Einfluss. Sie sind auch (mit-)verantwortlich für die strukturellen
(Arbeitsorganisation, Aufgabengestaltung) und kulturellen (Kommunikations-und
Gesundheitskultur) Arbeitsbedingungen, die die Gesundheit der Beschäftigten fördern, oder
beeinträchtigen können.
Interventionen in Organisationen zur Gesundheitsförderung, erfordern ein Analyse- und
Interventionskonzept, das drei Gestaltungsbereiche im Sinne einer „joint optimization“
(Semmer/Zapf 2004, 826) gleichermaßen berücksichtigt: Verhalten und Merkmale der
Beteiligten (Führungskräfte, MitarbeiterInnen), Verhältnisse (Arbeitsorganisation, -aufgaben,
-bedingungen) und die Unternehmens- bzw. Gesundheitskultur (gesundheitsbezogene
Leitbilder, Wertvorstellungen, Einstellungen).
Bisher liegen jedoch noch wenig empirische Studien vor, die sich in systematischer Weise
mit dem Einfluss befassen, den Führungskräfte auf Prozesse des Gesundheitsmanagements
haben (Dellve/Skagert/Vihelmsson 2007). Mit den drei Studien, von denen nachfolgend
berichtet wird, und in denen der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit der
Beschäftigten im Rahmen eines arbeitspsychologischen Analyse- und Interventionsmodell
analysiert wird, wollen wir versuchen, diese Lücke zu schließen.
2
Führung und Gesundheit im Rahmen eines arbeitspsychologischen
Analyse- und Interventionsmodells
Das Modell bzw. dessen Konkretisierung zum „Fünf x Fünf-Wirkungsmodell“ zur Gestaltung
gesunder und effektiver Arbeit (vgl. dazu Wieland 2006; Wieland/Hammes 2008) macht
2
Aussagen über fünf Haupt-Wirkungspfade zwischen fünf wesentlichen Merkmalsbereichen
der Arbeit: (1) Arbeitsbedingungen und –aufgaben; (2) Führungsverhalten, (3) Eigenschaften
der Beschäftigten (z.B. Gesundheitskompetenz), (4) Emotionen und psychische
Beanspruchung während der Arbeit sowie (5) langfristige Auswirkungen, wie z.B. körperliche
Beschwerden und Fehlzeiten (s. Abbildung 1).
Die Gesundheitskultur eines Unternehmens hat wesentlichen Einfluss auf die im Modell
dargestellten Wirkzusammenhänge und damit auch auf die Qualität und die Wirksamkeit von
Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung (vgl. Elke 2000; Ruppert/Gerstberger
2001; Badura et al. 2003; Scherrer 2007; Wilde/Hinrichs/Schüpbach 2008).
Unternehmens-, Führungs- und Gesundheitskultur
Arbeitssituation
2
1
Führung
3
MitarbeiterInnen
4
Beanspruchungsbilanz
5
Gesundheit
Fehlzeiten
Leistung
Abbildung 1: Fünf x Fünf Wirkungsmodell zur Gestaltung gesunder und effektiver Arbeit.
Studien zur betrieblichen Gesundheitsförderung, belegen substanzielle Zusammenhänge für
die im Modell eingezeichneten fünf Wirkungspfade bzw. die sie repräsentierenden
Merkmalsbereiche (Wieland/Görg 2009). Dieser Beitrag konzentriert sich auf die für das
Thema Führung und Gesundheit relevanten Zusammenhänge, indem (a) für die im Modell
ausgewiesenen Wirkungspfade in der Literatur vorliegende Befunde dargestellt, und (b) von
Ergebnissen aus drei eigenen Studien in Unternehmen verschiedener Branchen berichtet
wird.
3
3.1
Drei Studien zu Führung, Arbeitsgestaltung und Gesundheit
Hintergrund und Vorgehensweise
Alle drei Studien fanden in Projekten zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)
statt; in denen die Analysedaten Grundlage für sich anschließende Interventionen waren. Die
Auswahl der Analyseinstrumente orientierte sich jeweils an dem in Abbildung 1 dargestellten
Analyse- und Interventionsmodell. Konzeptuell waren alle Projekte belastungs- und
ressourcenorientiert, d.h. es wurden sowohl ressourcenförderliche als auch
gesundheitsbeeinträchtigende Faktoren erfasst.
3
3.2
Stichproben
In Studie I wurden 877 MitarbeiterInnen verschiedener Geschäftsbereiche einer
Versicherung befragt. 55,7 % der Befragten waren weiblich, 41,6 % männlich. 2,7 %
machten keine Angabe zum Geschlecht. Zum Befragungszeitpunkt waren 14,1% bis 30
Jahre, 39,0 % zwischen 31 und 40 Jahre, 32,2 % zwischen 41 und 50 Jahre und 12,5 % der
Beschäftigten über 51 Jahre alt; für 1,9 % liegt keine Altersangabe vor. 14,3 % der Befragten
waren Führungskräfte.
Studie II umfasste 300 MitarbeiterInnen aus fünf verschiedenen Betrieben (IT-Branche,
öffentliche Verwaltung, Altenpflege, Fachhochschule, Hochschulsozialwerk), die an einem
Projekt zur gender-orientierten betrieblichen Gesundheitsförderung teilnahmen. 51,3 % der
Befragten waren weiblich, 45,7 % männlich. 3,0 % machten keine Angabe. 18,3 % der
Befragten sind bis 30 Jahre, 28,4 % sind zwischen 31 und 40 Jahre, 34,0 % sind zwischen
41 und 50 Jahre und 15,3 % der Befragten sind über 51 Jahre alt; für 4,0 % liegt keine
Altersangabe. 8,7 % der Befragten waren Führungskräfte.
In Studie III wurden 570 MitarbeiterInnen aus zehn kommunalen Entsorgungsbetrieben (u.a.
Müllabfuhr, Straßenreinigung) befragt. 6,2 % der Befragten sind weiblich, 84,4 % männlich.
9,4 % machten keine Angabe zum Geschlecht. 15, 6 % der Befragten sind bis 29 Jahre, 19,8
% sind zwischen 30 und 39 Jahre, 38,3 % sind zwischen 40 und 49 Jahre und 26,3 % der
Befragten sind über 49 Jahre alt. 15,6 % der Befragten gaben an, eine Führungsposition zu
bekleiden.
3.3
Verwendete Verfahren
Für alle drei Studien liegen mit denselben Instrumenten erhobene Daten zu den im Modell
der Abbildung 1 dargestellten Merkmalsbereichen vor. Die für diesen Beitrag relevanten
Verfahren werden im Folgenden kurz beschrieben.
Fragebogen zu Führung und Zusammenarbeit (FFZ, Wieland, in Vorb.): Der FFZ besteht aus
18 Items und erfasst fünf Dimensionen zu Führung und Zusammenarbeit. Beispielitems für
die Dimensionen sind: (1) MitarbeiterInnen-orientierte Führung („Unser/e Vorgesetzte/r hat
ein offenes Ohr für die Sorgen von uns Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern“, (2) Autoritäre
Führung („Unser/e Vorgesetzte/r entscheidet bis in die Einzelheiten was und wie etwas getan
werden muss“, (3) Zusammenarbeit („Wir geben uns auch gegenseitig Informationen und
Rückmeldung“, (4) Bedeutung von Anerkennung und Wertschätzung für die MitarbeiterInnen
(„Anerkennung und Wertschätzung durch die Führungskraft ist mir wichtig“, und (5)
Partizipative Unternehmenskultur („Bei wichtigen Dingen in der Firma kann man mitreden
und mitentscheiden“). Die befragte Person beurteilt die Aussagen des FFZ auf einer Skala
von 0 = „trifft gar nicht zu“ bis 4 = „trifft immer zu“. In den Dimensionen Partizipative
Unternehmenskultur und MitarbeiterInnen-orientierte Führung finden sich Ähnlichkeiten zur
SALSA-Skala Teil B „Arbeit und Betrieb“ von Udris/Rimann (1999).
Synthetische Belastungs- und Arbeitsanalyse (SynBA; WielandEckelmann/Saßmannshausen/Rose/Schwarz 1999). Das SynBA- Verfahren erfasst
Regulationsanforderungen und Regulationsbehinderungen in der Arbeitstätigkeit.
Regulationsanforderungen werden im Sinne vollständiger Tätigkeiten in vier
4
Arbeitsgestaltungsdimensionen erfasst: Kognitive Anforderungen, Tätigkeitsspielräume,
Leistungsvorgaben und Kooperationsanforderungen. Regulationsbehinderungen beziehen
sich auf Merkmale im Arbeitsprozess, wie mangelnde Rückmeldung von Arbeitsergebnissen,
mangelnde Aufgabentransparenz, Störungen des Arbeitsablaufs, störende
Umweltbedingungen und unfreiwillige Wartezeiten. Die Beschreibung der
Arbeitsplatzmerkmale erfolgt durch den/die Arbeitsplatzinhaber/in auf einer fünfstufigen
Skala von 0 = „trifft gar nicht zu“ bis 4 = „trifft immer zu“.
Eigenschaftswörterliste zur Erfassung von Emotionen und Beanspruchungserleben während
der Arbeit (EEB; Wieland, in Vorb.). Die EEB erfasst die psychische Beanspruchung und das
Erleben während der Arbeit anhand einer Liste von 25 Eigenschaftswörtern. Die
Beschäftigten beurteilen ihre arbeitsbedingten Beanspruchungszustände und
Befindlichkeiten auf einer siebenstufigen Antwortskala (1 = trifft kaum zu bis 7 = trifft
außerordentlich zu). Die EEB misst neun Beanspruchungs- bzw. Befindensdimensionen:
Mentale (konzentriert) und motivationale (leistungsbereit) Beanspruchungszustände, die das
Konstrukt „funktionale Beanspruchung“ bilden, und emotionale (nervös) und physische
(körperlich unwohl) Beanspruchungszustände – sie repräsentieren das Konstrukt
„dysfunktionale Beanspruchung“. Kontrollerleben (einflussreich, selbstsicher),
Monotonieerleben (langweilig), Ärger (zornig), sowie positive (fröhlich) und negative (betrübt)
Gefühle sind die weiteren Dimensionen. Wie verschiedene Studien belegen, ist die
Beanspruchungsbilanz, die sich aus dem Verhältnis funktionaler zu dysfunktionaler
Beanspruchung ergibt, ein guter Indikator für die Qualität der Arbeitsgestaltung (vgl. dazu
Wieland 2004; Wieland/Krajewski/Memmou 2006). Eine inhaltlich ähnliche Konzeption findet
sich bei Schallberger (2006), der die Dimensionen positive und negative Aktivierung
unterscheidet.
Häufigkeit körperlicher Beschwerden (HkB; Wieland/Metz/Richter 2002). Das Instrument ist
eine Adaption der Freiburger Beschwerdeliste (FBL; Fahrenberg 1994) und fragt nach der
Häufigkeit von 19 körperlichen Beschwerden in fünf Bereichen: (1) Muskel-SkelettBeschwerden, (2) Herz-Kreislauf-Beschwerden, (3) Magen-Darm-Beschwerden, (4)
Unspezifische Beschwerden und (5) Allergische Reaktionen. (Beispiel: „Wie oft haben Sie
Nackenschmerzen?“), Für jede dieser Beschwerden soll die betroffene Person einschätzen,
wie häufig sie darunter leidet: „fast täglich“, „etwa 3 Mal die Woche“, „etwa 2 Mal im Monat“,
„etwa 2 Mal im Jahr“, „praktisch nie“.
Gesundheitskompetenz-Fragebogen (GKF; Wieland/Hammes 2008). Gesundheitskompetenz bezieht sich auf die individuellen Erfahrungen, Erwartungen und Fähigkeiten,
gesundheitlichen Beschwerden und Erkrankungen aktiv und wirksam zu begegnen und die
Gesundheit durch geeignete Maßnahmen zu erhalten und zu fördern. Die/der Befragte
beurteilt auf einer fünfstufigen Skala von 0 = „trifft gar nicht zu“ bis 4 = „trifft vollständig zu“
zehn Items zu drei Aspekten der Gesundheitskompetenz: (1) Gesundheitsziele („Wenn ich
Vorsätze und Pläne bezüglich meiner Gesundheit mache, halte ich mich auch daran“), (2)
Kompetenzerwartung („Für jedes gesundheitliche Problem finde ich eine Lösung“) und (3)
Erfolgserwartung („Durch meine Erfahrungen bin ich auch in Zukunft optimistisch bezüglich
meiner Gesundheit“).
5
4
4.1
Ergebnisse vor dem Hintergrund des Fünf x Fünf – Wirkungsmodells
Wirkungspfad 1 – Führungsverhalten und Arbeitssituation
Führungskräfte bestimmen maßgeblich mit wie gearbeitet wird. Wie Arbeitsabläufe
organisiert, Arbeitsaufgaben und –anforderungen gestaltet und zwischen den
MitarbeiterInnen verteilt werden, und wie mit Arbeitsstörungen umgegangen wird, liegt auch
in der Verantwortung der Führungskraft (Scherrer, 2007). Somit haben Führungskräfte auf
zwei für die Gesundheit entscheidende Anforderungs- und Belastungsfaktoren wesentlichen
Einfluss: Die Art der psychischen Regulations- bzw. Arbeitsanforderungen (Hacker 2005)
sowie das Ausmaß von Regulations- bzw. Arbeitsbehinderungen (vgl. Leitner 1999).
Häufige Störungen und Unterbrechungen von Arbeitsabläufen gehören zu den wichtigsten
Stressfaktoren. Behinderungen der Arbeitsprozesse haben die stärkste Wirkung auf
psychosomatische Beschwerden, Schlaf- und Konzentrationsstörungen, den Allgemeinen
Gesundheitszustand und senken die Belastbarkeit dauerhaft (vgl. Leitner 1993; 1999;
Leitner/Resch 2005). Sie belasten auf Dauer selbst die besten und motiviertesten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, führen zu Burnout und innerer Kündigung.
Wird die psychische Regulation der Tätigkeit durch zusätzliche, nicht direkt
aufgabenbezogene Regulationsanforderungen, d.h. Regulationsbehinderungen
beeinträchtigt, entstehen zusätzlicher (Zeit-) Aufwand und Fehlregulationen und als Folge
davon negative Beanspruchungen (Ärger, Nervosität).
Wie der Führungsstil mit den am Arbeitsplatz auftretenden Regulationsbehinderungen
zusammenhängt, zeigt Tabelle 1. Beschäftige, die den Führungsstil ihrer Vorgesetzten als
mitarbeiterInnen-orientiert beurteilen, berichten von weniger Regulationsbehinderungen.
Führungskräfte, die einen mitarbeiterInnen-orientierten Führungsstil praktizieren, achten
somit mehr darauf, dass Arbeitsabläufe reibungslos funktionieren, Arbeitsanweisungen
eindeutig (Transparenz der Aufgaben) sind, und sie geben mehr Rückmeldungen über
Arbeitsergebnisse. Sie versuchen Arbeitsunterbrechungen (z.B. durch Telefonate, Kunden
etc.) oder störende Umweltbedingungen (z.B. Lärm, Hitze) möglichst zu vermieden.
Tabelle 1: Korrelationen zwischen mitarbeiterInnen-orientiertem Führungsstil, Regulationsanforderungen und Regulationsbehinderungen.
MitarbeiterInnen-orientierte Führung
Regulationsanforderungen.
Regulationsbehinderungen.
Studie I (N= 877)
-.11**
-.35**
Studie II (N = 300)
-.03
-.40**
Studie III (N = 573)
-.07
-.29**
** Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.
Für die psychischen Regulationsanforderungen ließen sich in allen drei Studien keine Effekte
des Führungsstils nachweisen. D.h. die mit dem SynBA-Verfahren erfassten kognitiven
Anforderungen (Gedächtnis- und Verarbeitungsoperationen), Routinetätigkeiten,
Entscheidungs- und Handlungsspielräume, die Leistungs- und Zeitvorgaben sowie die
Kooperationsmöglichkeiten, werden durch den Führungsstil nicht beeinflusst. Es sind
6
insbesondere die am Arbeitsplatz vorhandenen Regulationsbehinderungen, die durch das
Verhalten der Führungskräfte mitbestimmt werden.
4.2
Wirkungspfad 2 – Führungsstil und Beanspruchung/Erleben
Führungskräfte erzeugen durch ihr Verhalten – bewusst oder unbewusst – positive und
negative Befindlichkeiten (Münch/Walter/Badura 2004; Scherrer 2007). Anstrengungs- und
Leistungsbereitschaft, Arbeitszufriedenheit (Baillod/Semmer 1994) oder Resignation und
innere Kündigung, Ärger oder Freude, Herausforderungs- oder Bedrohungsgefühle
(Schwartz/Stone 1993; Stadler/Spieß 2005) bzw. Wohlbefinden
(Dierendonck/Borill/Haynes/Stride 2004) sind Zustände und Befindlichkeiten während der
Arbeit, die vom Verhalten der Führungskräfte beeinflusst werden. Ein partizipativer
Führungsstil wirkt belastungs- und beanspruchungs-reduzierend und senkt die Fehlzeiten (v.
Rosenstiel et al. 1993); ein autoritärer Führungsstil führt zu einem Anstieg der Fehlzeiten
(Schmidt 1996).
In unseren Studien ergibt sich, bis auf eine Ausnahme (in Studie III), für den Zusammenhang
von Führungsstil, Beanspruchung und Kontrollerleben während der Arbeit ein sehr
einheitliches Bild: MitarbeiterInnen-orientierte Führung und funktionale Beanspruchung
während der Arbeit korrelieren signifikant positiv; die dysfunktionale Beanspruchung ist
dagegen erwartungsgemäß negativ mit dem Führungsstil korreliert. Ebenso wird das
Kontrollerleben am Arbeitsplatz durch den Führungsstil positiv beeinflusst. Analoge Befunde
zeigen sich in Bezug auf die Unternehmenskultur (s. Tabelle 2).
Die nicht-signifikanten Null-Korrelationen für dysfunktionale Beanspruchung in Studie III – im
Vergleich zu Studie I und II – lassen Einflussfaktoren im Bereich der Arbeitstätigkeit (hohe
körperliche Belastungen) oder der Stichprobenzusammensetzung (84,4 % männlich, vgl.
Abschnitt 3.2) vermuten. Ob und welche Einflüsse in Studie III relevant sind, sollte in
nachfolgenden Untersuchungen geprüft werden.
Tabelle 2: Korrelationen zwischen mitarbeiterInnen-orientiertem Führungsstil, partizipativer
Unternehmenskultur, funktionaler und dysfunktionaler Beanspruchung, sowie Kontrollerleben.
MitarbeiterInnen-orientierte Führung
Partizipative Unternehmenskultur
Funkt.
Beansp.
Dysf.
Beansp.
Kontrollerleben
Funkt.
Beansp.
Dysf.
Beansp
Kontrollerleben
Studie I (N= 877)
.22**
-.18**
.20**
.15**
-.16**
.24**
Studie II (N = 300)
.19**
-,32**
.26**
.14*
-.27**
.32**
Studie III (N = 573)
.24**
-.07
.19**
.26**
-.09
.29**
*Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.
**Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.
7
4.3
Wirkungspfade 2 und 3: Kombinierte Wirkungen von Führung, Arbeitsgestaltung
und Beanspruchung
Über den Zusammenhang von psychologischen Arbeitsgestaltungsmerkmalen und
Gesundheit, gibt es inzwischen eine ganze Reihe von Forschungsarbeiten und Handbüchern
(z.B. Warr 1994; Karasek/Theorell 1990; Bamberg/Ducki/Metz 1998; Oestereich/Volpert
1999; Ducki 2000; Sonnentag/Frese 2003; Semmer/Zapf 2004; Zapf/Semmer 2004;
Semmer/McGrath/Beehr 2005; Wieland 2006, in Druck; Ulich/Wülser 2009). Über die
kombinierte Wirkung von Führungsstil und Arbeitsgestaltung auf die Gesundheit liegen
dagegen bisher kaum Arbeiten vor.
Für die Analyse der zu erwartenden kombinierten Wirkungen der Pfade 2 und 3, haben wir
anhand des folgenden Vierfelderschemas vier Typen von Arbeitsplätzen gebildet:
Arbeitsplätze mit wenig bzw. viel Regulationsbehinderungen (Medianhalbierung) bzw.
Führungskräften, deren Führungsstil als stark bzw. gering mitarbeiterInnen-orientiert
(Medianhalbierung) beurteilt wurde (vgl. Abbildung 2).
optimal
suboptimal
Regulationsbehinderungen
MO RB
suboptimal
MO RB
dysfunktional
+
MO
+
RB
MO RB
-
MO: Führungsstil
Abbildung 2: Vierfelderschema zur Typisierung von Arbeitsplätzen anhand der Kriterien: Führungsstil
und Ausmaß der Regulationsbehinderungen. MO = MitarbeiterInnen-orientierter Führungsstil; RB =
Regulationsbehinderungen.
Gesund, effizient, produktiv und motiviert sind Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wenn ihre
funktionalen Beanspruchungen und positiven Gefühle während der täglichen Arbeit deutlich
überwiegen, d.h. wenn sie eine positive Beanspruchungsbilanz am Ende ihres Arbeitstages
haben.
8
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
-0,6
-0,7
-0,8
Studie I
N=277
Z- Werte
Im Folgenden wird untersucht, welchen Einfluss
die vier Arbeitsplatztypen auf die
Beanspruchungsbilanz haben. Beanspruchung
erscheint stets in einer Doppelrolle (Schönpflug
1979; Wieland 2006), d.h. sie hat einen
„Nutzeneffekt“ und einen „Kosteneffekt“. Der
Nutzeneffekt ist der positive Anteil an der
Beanspruchungsbilanz; der „Kosteneffekt“ ihr
negativer Gegenspieler. Ist der Nutzen größer
als die Kosten, entsteht eine positive
Beanspruchungsbilanz; der entsprechende
Arbeitsplatz ist beanspruchungsoptimal. Sind
die Kosten höher als der Nutzen ist die Bilanz
negativ. Die Beanspruchungsbilanz resultiert
aus einem Kennwert, der aus der
standardisierten Differenz (Z-Werte) von
funktionaler (positiver) und dysfunktionaler
(negativer) Beanspruchung während der Arbeit
(vgl. Abschnitt 3.2.2, EEB) resultiert.
N=222
N=98
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
-0,6
N=260
Studie II
N=97
N=85
N=34
N=76
0,6
0,5
Studie III
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
-0,6
N=193
N=162
N=85
N=138
MO(+)
Arbeitsplätze, die nach dem Vierfelderschema
MO(+)
MO(-)
MO(-)
RB (+)
RB (-)
RB (+)
RB (-)
der Abbildung 2 klassifiziert wurden,
optimal dysfunktional suboptimal suboptimal
unterscheiden sich in allen drei Studien
substanziell hinsichtlich ihrer BeanspruchungsAbbildung 3: Beanspruchungsbilanz in
bilanz: Eine positive Bilanz weisen
Abhängigkeit vom Führungsstil und
Regulationsbehinderungen bei der Arbeit.
Arbeitsplätze mit optimal Bedingungen auf, d.h.
Anmerkungen: MO = MitarbeiterInnen-orientierter
wenig Regulationsbehinderungen und
Führungsstil; RB = Regulationsbehinderungen.
Studie I: F(3,874) = 31,71; p < .001
mitarbeiterInnen-orientierter Führungsstil
Studie II: F(3,287) = 11,70; p < .001
(MO(+), RB(-)). Dysfunktionale
Studie III: F(3,570) = 14,50; p < .001
Arbeitsbedingungen, d.h. beide, Führungsstil
und Arbeitsgestaltung, sind ungünstig (MO(-), RB(+)), sind in allen Studien mit einer
negativen Beanspruchungsbilanz verbunden.
An Arbeitsplätzen mit jeweils einem ungünstig ausgeprägten Merkmal (MO(-),RB(-);
MO(+),RB(+)) ist die Beanspruchungsbilanz im suboptimalen Bereich, d.h. leicht unterdurchschnittlich oder leicht überdurchschnittlich ausgeprägt. Die Einzelvergleiche (Scheffé
Test) ergaben für die Arbeitsplatztypen „optimal“ vs. „dysfunktional“ jeweils hochsignifkante
Effekte; die Beanspruchungsbilanz der optimalen Arbeitsplätze (MO(+), RB(-)) unterscheidet
sich in allen drei Studien signifikant von den anderen Gruppen; für die dysfunktionalen
Arbeitsplätze gilt dies nur für Studie I.
Im Weiteren haben wir anhand von Kreuztabellen untersucht, wie hoch die
Wahrscheinlichkeit ist, dass eine Person an einem Arbeitsplatz mit optimalen Bedingungen –
wenig Arbeitsstörungen, gute Führung – eine positive bzw. negative Beanspruchungsbilanz
aufweist. Wie aus Tabelle 3 ersichtlich, spiegeln sich in den prozentualen Häufigkeiten der
Zellen die Befunde aus Abbildung 3 in konsistenter Weise wieder: Die Wahrscheinlichkeit,
9
das eine Person an einem Arbeitsplatz mit optimalen Bedingungen (MO (+) RB (-)), eine
negative Beanspruchungsbilanz aufweist, ist mit durchschnittlich 34,8% (Mittelwert aus den
drei Studien) fast zweimal so gering im Vergleich zu einem Arbeitsplatz mit dysfunktionalen
Bedingungen (MO (-) RB (+)); dessen Wahrscheinlichkeit liegt bei 62,9% im Durchschnitt.
Für die anderen beiden Arbeitsplatztypen zeigen sich bis auf eine Ausnahme
Zellenbesetzungen, die jeweils in der Nähe der Zufallswahrscheinlichkeit von 50% liegen.
Dies lässt für die Befunde zur Beanspruchungsbilanz der beiden suboptimalen
Arbeitsplatztypen (vgl. Abbildung 3) folgende Interpretation zu: Arbeitsplätze mit
suboptimalen Arbeitsbedingungen im hier definierten Sinn, weisen weder eine eindeutig
positive, noch eine eindeutig negative Beanspruchungsbilanz auf. Dabei ist von der
spezifischen Kombination von Führungsstil und Arbeitsgestaltung abhängig, ob die Bilanz
eher in eine positive oder eher in eine negative Richtung tendiert.
Tabelle 3: Prozentuale Verteilung in den zwei Beanspruchungsbilanzkategorien (positiv vs. negativ),
differenziert nach Arbeitsplatztypen für die drei Studien.
Beanspruchungsbilanz
Arbeitsplatztypen
Studie I
Studie II
Studie III
negativ
positiv
negativ
positiv
negativ
positiv
MO (+) RB (-) optimal
36,7
63,3
34,0
66,0
33,3
66,7
MO (-) RB (+) dysfunktional
68,5
31,5
63,5
36,5
61,8
38,2
MO (-) RB (-) suboptimal
48,1*
51,9
52,6
47,4
57,0
43,0
MO (+) RB (+) suboptimal
51,0
49,0
61,3
38,7
47,6
MO = MitarbeiterInnen-orientierter Führungsstil; RB = Regulationsbehinderungen; (+) = hohe
Auspägung; (-) = geringe Ausprägung.
52,4
Bemerkenswert ist die Stabilität der Befunde, da sie für Arbeitstätigkeiten unterschiedlicher
Art bzw. Branchen gelten. Wie oben bereits ausgeführt, stammen die untersuchten
Arbeitsplätze zum einen aus unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Tätigkeiten
bzw. Anforderungscharakteristika; zum anderen setzt sich die größte Stichprobe (Studie I)
aus neun unterschiedlichen Standorten zusammen.
Führung und Arbeitsgestaltung, so wird hier deutlich, stehen in einem engen
Wechselverhältnis, wobei der Führungsstil die Arbeitssituation insbesondere in Form von
Regulationsbehinderungen bzw. Arbeitsstörungen beeinflusst. Arbeitsgestaltung als
Führungsaufgabe wird somit zu einer Option, die für die Unternehmen einen hohen Wert
besitzt. Die hier gewählte Arbeitsplatztypisierung (vgl. Abbildung 2) kann dabei als nützliche
Heuristik zur Ableitung von Interventionsstrategien dienen. So sollte an suboptimalen
Arbeitsplätzen mit der Ausprägung „gute Führung/schlechte Gestaltung“ (MO (+) RB (+)) das
Hauptaugenmerk auf der Arbeitsgestaltung liegen; für den Arbeitsplatztyp „schlechte
Führung/gute Gestaltung“ sind es dagegen Führungskräfteschulungen, die im Vordergrund
stehen.
Welche langfristigen Wirkungen in Form von körperlichen Beschwerden, krankheitsbedingte
Fehlzeiten und Präsentismus in Abhängigkeit von den vier Arbeitsplatztypen zu erwarten
sind, wird nachfolgend untersucht.
10
4.4
4.4.1
Arbeitsplatztyp, körperliche Beschwerden, Absentismus und Präsentismus
Arbeitsplatztyp und körperliche Beschwerden
Für die Häufigkeit körperlicher Beschwerden, die mittels des HkB (s.o.) erfasst wurden,
zeigen sich in den drei Studien ähnliche Unterschiede für die vier Arbeitsplatztypen.
Erwartungsgemäß sind diese zwischen dem optimalen und dysfunktionalen Arbeitsplatztyp
am größten: Muskel-Skelett, Herz-Kreislauf-Beschwerden, sowie Unspezifische
Beschwerden (Kopfschmerzen, Schlaf-, Konzentrationsstörungen, Nervosität und schnelle
Ermüdbarkeit) treten bei dysfunktionalen Arbeitsplätzen signifikant häufiger auf als bei
optimalen Arbeitsplätzen (s. Tabelle 4).
Tabelle 4: Effekte des Arbeitsplatztyps auf das Ausmaß körperlicher Beschwerden (Z-Werte),
differenziert nach den drei Studien.
Beschwerden
Arbeitsplatztypen
Studie I
MSE
HK
Studie II
USP
MSE
HK
Studie III
USP
MSE
HK
USP
MO (+) RB (-)
optimal
MW
SD
-,22*
,90
-,18
,79
-,22
,89
-,21
,98
-,22
,81
-,33
,93
-,38
,90
-,35
,71
-,38
,85
MO (-) RB (+)
dysfunktional
MW
SD
,35
1,09
,41
1,24
,42
1,13
,26
1,15
,45
1,22
,44
1,12
,23
1,05
,19
1,03
,28
1,01
MO (+) RB (+)
suboptimal
MW
SD
,11
,98
,02
,83
,12
,90
,12
,96
-,05
,90
,24
,84
,03
,93
,16
1,08
,27
1,05
MO (-) RB (-)
suboptimal
MW
SD
-,14
,94
-,15
,95
-,15
,92
-,07
,81
-,17
,85
-,16
,81
,13
,94
,06
1,00
-,02
,93
*Z-Werte. Die F-Werte bewegen sich für die univariaten Varianzanalysen, bis auf eine Ausnahme (F
= 3,6; p = ,01), zwischen 8,1 und 21,2 und sind hochsignifikant (p<.001).
Auspägung; (-) = geringe Ausprägung. MSE = Muskel-Skelett-Beschwerden; HK = Herz-KreislaufBeschwerden, USP = Unspezifische Beschwerden.
In Studie I und II sind die Effekte der suboptimalen Arbeitsplatztypen insgesamt deutlich
geringer, wobei sie sich in ihrer Wirkrichtung je nach Kombination von Führungsstil und
Arbeitsgestaltungsmerkmal unterscheiden: Abgesehen von Studie III scheint der Einfluss der
Regulationsbehinderungen dominanter als der des Führungsstils. Ein geringes Ausmaß an
Regulationsbehinderungen kompensiert offenbar einen ungünstigen Führungsstil, d.h., sind
die Regulationsbehinderungen gering ausgeprägt, sind auch die körperlichen Beschwerden
in den meisten Fällen eher leicht unterdurchschnittlich.
Wie hoch die Wahrscheinlichkeit einer geringen bzw. hohen Beschwerdehäufigkeit für die
vier Arbeitsplatztypen ist haben wir für die Unspezifischen Beschwerden anschließend
exemplarisch anhand von Kreuztabellen untersucht (s. Tabelle 5). Für den optimalen
Arbeitsplatztyp ist die Wahrscheinlichkeit einer hohen Ausprägung Unspezifischer
Beschwerden im Vergleich zum dysfunktionalen Arbeitsplatztyp fast um die Hälfte geringer.
Für die suboptimalen Arbeitsplätze ist die Befundlage nicht eindeutig. Offenbar spielen bei
den gegenläufigen Merkmalskombinationen (MO (-) RB (-); MO (+) RB (+)) hier nicht
kontrollierte Einflussgrößen eine Rolle.
11
Tabelle 5: Prozentuale Verteilung Unspezifischer Beschwerden (niedrig vs. hoch), differenziert nach
Arbeitsplatztypen für die drei Studien.
Unspezifische Beschwerden
Arbeitsplatztypen
Studie I
Studie II
Studie III
niedrig
hoch
niedrig
hoch
niedrig
hoch
MO (+) RB (-) optimal
65,9
34,1
76,3
23,7
65,3
34,7
MO (-) RB (+) dysfunktional
39,5
60,5
42,4
57,6
39,1
60,9
MO (-) RB (-) suboptimal
62,7
37,3
57,9
42,1
50,0
50,0
MO (+) RB (+) suboptimal
44,0
61,8
56,0
38,2
43,5
Auspägung; (-) = geringe Ausprägung.
4.4.2
56,5
Arbeitsplatztyp, Absentismus und Präsentismus
Der Stellenwert des Themas „Präsentismus“ wird deutlich anhand der Whitehall II Study
(Kivimäki et al. 2005): Diejenigen männlichen Beamten (ohne Herzinfarkt in der
Vorgeschichte), die während des drei Jahre langen Untersuchungszeitraumes nicht fehlten,
hatten ein doppelt so hohes Risiko einen Infarkt zu erleiden im Vergleich zu Beamten mit
moderaten Fehlzeiten.
In den Studien I und II wurden die Beschäftigten danach gefragt, (a) wie viele Fehltage sie im
Laufe eines Jahres hatten (Absentismus) und an wie vielen Tagen sie krank zur Arbeit
gegangen sind (Präsentismus). Bezüglich der Dauer krankheitsbedingter Fehltage gab es
keine bedeutsamen Unterschiede zwischen den Arbeitsplatztypen. Im Durchschnitt fehlten
die Beschäftigten der Studie I 11,2 Tage und die Beschäftigten der Studie II 12,03 Tage.
Diese Werte liegen dabei etwas niedriger als die Fehlzeiten der Erwerbstätigen im
Gesundheitsreport der BARMER von 2007 mit 13,6 Tagen (Wieland/Scherrer 2007).
Für die Tage, an denen die Beschäftigten trotz Krankheit zur Arbeit gingen, zeigten sich
dagegen bedeutsame Unterschiede (vgl. Abbildung 4). An optimalen Arbeitsplätzen gehen
Beschäftigte deutlich seltener krank zur Arbeit als an dysfunktionalen. Dabei unterscheidet
sich in Studie I der dysfunktionale Arbeitsplatztyp hochsignifikant von allen anderen Typen
(Scheffé-Test, p<.001); in Studie II sind die Unterschiede zwischen den Arbeitsplatztypen
optimal und dysfunktional bzw. suboptimal (MO(+), RB(+)) signifikant (Scheffé-Test, p<.01).
12
Anzahl der Tage“ krank zur Arbeit“
11
9,7
10
9
8
Studie I
Studie II
7,6
7,8
7,1
7
6
5,2
5,0
5
4
4,4
3,4
3
2
MO(+)
RB (-)
optimal
MO(-)
RB (+)
dysfunktional
MO(+)
RB (+)
suboptimal
MO(-)
RB (-)
suboptimal
Arbeitsplatztyp
Abbildung 4: Durchschnittliche Anzahl der Tage, an denen die Beschäftigten der Studien I und II krank
zur Arbeit gegangen sind, differenziert für die vier Arbeitsplatztypen. Studie I; F (3,742) = 14,17; p
<.001); Studie II: F(3,234) = 7,87; p<.001).
Auffällig ist, dass, unabhängig vom Führungsstil, die Bereitschaft krank zur Arbeit zu gehen,
bei vielen Regulationsbehinderungen (RB(+))höher ist im Vergleich zu Arbeitsplätzen mit
wenig Regulationsbehinderungen (RB(-)). Auf den ersten Blick erscheint dies paradox, da
ungünstige Arbeitsbedingungen eigentlich die Bereitschaft mindern sollten, krank zur Arbeit
zu gehen. Einen Hinweis bietet der Zusammenhang zwischen Gesundheitskompetenz und
Präsentismus. In Studie I und II fanden sich mit r = -.08 bzw. -.06 fast Null-Korrelationen
zwischen der Anzahl der Fehltage und Gesundheitskompetenz. Die Anzahl der Tage, an
denen die Beschäftigten krank zur Arbeit gingen, korrelierte in beiden Studien dagegen mit r
= -.22** (Studie I) und r = -.31** (Studie II) signifikant mit der Gesundheitskompetenz.
Gesundheitskompetenz hatten wir weiter oben als die Erwartung und Fähigkeit, gesundheitlichen Beschwerden und Erkrankungen aktiv und wirksam begegnen zu können bzw. die
Gesundheit durch geeignete Maßnahmen zu erhalten, definiert. Beschäftigte mit hoher
Gesundheitskompetenz gehen offenbar sorgsamer mit ihren Ressourcen um. Wenn sie
Anzeichnen eingeschränkter Gesundheit und/oder von Erkrankungen wahrnehmen, dann
ignorieren sie diese nicht und gehen trotzdem zur Arbeit. Sie haben zudem die
Überzeugung, dass sie ihre eigenen Belange selbst in die Hand nehmen können; zumindest
legt dies die positive Korrelation zwischen Gesundheitskompetenz und Kontrollerleben (r =
.25** bzw. r = .29**) nahe.
5
Ausblick
Aus den hier berichteten Befunden lassen sich drei wesentliche Schlussfolgerungen ziehen:
(1) Führungskräfte sind mitverantwortlich für gesundheitsrelevante Bedingungen der
Arbeitssituation ihrer MitarbeiterInnen, da sie Einfluss auf das Ausmaß von
Regulationsbehinderungen bei der Arbeit nehmen. (2) Ein mitarbeiterInnen-orientierter
Führungsstil kann dazu beitragen, gesundheits- und leistungsförderliche Zustände
(funktionale Beanspruchung) zu steigern, und leistungs- bzw. gesundheitsbeeinträchtigende
Zustände (dysfunktionale Beanspruchung) zu vermeiden. (3) Die betriebliche
13
Gesundheitsforschung sollte sich verstärkt mit Kombinationswirkungen beschäftigten.
Arbeitsplatztypisierungen, wie sie hier anhand von Führungsstil und dem
Arbeitsgestaltungsmerkmal „Regulationsbehinderungen“ vorgenommen wurden, tragen dazu
bei, „Risikoarbeitsplätze“ zu identifizieren und zugleich gezielte Interventionsstrategien zu
entwickeln. Beispielhaft lässt sich anhand des „dysfunktionalen Arbeitsplatztyps“ erläutern:
Die negative Beanspruchungsbilanz, die Häufigkeit körperlicher Beschwerden sowie die
„Paradoxie des Präsentismus“ (dysfunktionaler Arbeitsplatz und trotzdem krank zur Arbeit)
zeigen einerseits, dass dieser Arbeitsplatztyp ein hohes Gesundheitsrisiko aufweist.
Andererseits sind aufgrund der Arbeitsplatztypisierung die Interventionsstrategien
offenkundig: Führungskräfteschulung und Reduzierung von Regulationsbehinderungen,
sowie Verbesserung der gesundheitsbezogenen Unternehmenskultur.
Insgesamt machen die hier berichteten Befunde deutlich: Die arbeitspsychologische
Forschung sollte in Zukunft ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf das bisher noch zu wenig
beachtete Thema „Führung und Gesundheit“ richten.
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Führung und Arbeitsgestaltung

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