PDCA-Zyklus - Leuphana Universität Lüneburg

PDCA-Zyklus
- Deming-Kreis -
Act
(erhalten/
verbessern)
Plan
(planen)
Steuerungskreis
Check
(überprüfen)
Do
(ausführen)
Kuhn-Friedrich
FT QM Uni Lüneburg Juli 2010
PDCA-Zyklus
PDCA-Zyklus = Qualitätsmanagement
Auf alle drei Qualitäts-Dimensionen anwendbar.
Leitfaden für Standards.
Kuhn-Friedrich
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1
Kaizen
Philosophie und Theorie der
kontinuierlichen Verbesserung
Aus: Masaaki Imai: Kaizen. Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb.
Berlin/Ffm: Ullstein 1993 (zuerst The Kaizen Institute 1986)
Kuhn-Friedrich
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Standards
Standards sind die Regeln, Richtlinien, Anweisungen für
alles, was in einem Unternehmen passiert.
Das Management legt diese fest, die Mitarbeiter kennen die
Standards, haben die Standards verstanden und halten sie
ein. Alle im Unternehmen arbeiten daran, die Standards zu
verbessern.
Kuhn-Friedrich
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2
Standards und Management
Wenn Standards befolgbar sind, aber nicht eingehalten werden, muss das Management zu
disziplinären Maßnahmen greifen.
Wenn Standards von den Mitarbeitern nicht befolgbar
sind, muss das Management diese entweder trainieren
oder die Standards so überarbeiten, dass sie von den
Mitarbeitern befolgt werden können.
Kuhn-Friedrich
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Standards und Management
In Japan gilt für das Management eine Hauptregel:
Aufrechterhaltung und Verbesserung von Standards.
Je höherrangiger ein Manager ist, desto intensiver hat
er sich der Verbesserung zu widmen.
Sobald ein Standard festgelegt ist, muss ein
Management sicherstellen, dass er von allen
Mitarbeitern strikt befolgt wird. Das ist Führung.
Kuhn-Friedrich
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3
Standards und Verbesserung
Wo es keine Standards gibt, gibt es auch keine Verbesserung.
Der Ausgangspunkt jeder Verbesserung ist es,
genau zu wissen, wo man steht.
Die Arbeit eines Mitarbeiters beruht in jedem Betrieb auf
gegebenen, vom Management festgesetzten Standards. Sie
werden mittels Training und Disziplin aufrechterhalten.
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Standards und Verbesserung
Im Gegensatz zur Einhaltung eines Standards
bezieht sich Verbesserung auf das Verbessern
dieser Standards.
Standards verbessern, heißt höhere Standards setzen.
Anhaltend kann Verbesserung nur erreicht werden, wen die
Mitarbeiter mit immer höheren Standards arbeiten.
Erhaltung und Verbesserung der Standards sind untrennbar
miteinander verbunden.
Kuhn-Friedrich
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4
Verbesserung durch Mitarbeiter
Sobald ein Mitarbeiter mit seiner Arbeit vertrauter ist,
beginnt er über Verbesserung nachzudenken und
durch Einzel- und Gruppenverbesserungsvorschläge
zur Verbesserung seines eigenen Arbeitsablaufs
beizutragen.
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Unternehmenskultur
Kaizen geht von der Erkenntnis aus, dass es keinen Betrieb
ohne Probleme gibt. Kaizen löst diese Probleme durch die
Etablierung einer Unternehmenskultur, in der jeder
ungestraft das Vorhandensein von Problemen eingestehen
kann.
Kuhn-Friedrich
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5
Annahmen
Kaizen beruht auf der Annahme, dass
Menschen nach Qualität und Wert streben.
Unsere Art zu leben –sei es unser Arbeitsleben, unser
soziales Leben oder unser häusliches Leben – bedarf
der ständigen Verbesserung.
Kaizen beruht auf der Überzeugung, dass jeder Mensch
zur Verbesserung seines Arbeitsplatzes, an der er ein
Drittel seines Lebens verbringt, beitragen kann.
Kuhn-Friedrich
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Westen - Japan
Im Westen betrachtet man Probleme oft nur im Zusammenhang mit Konfliktlösung, während die Kaizen-Strategie dem
japanischen Management einen systematischen und auf
Zusammenarbeit basierenden Zugang zur Lösung von
Problemen ermöglicht hat.
Gradueller und abrupter Wandel ist Teil des Lebens.
Westliche Lebensart favorisiert einschneidende
Veränderungen, schrittweiser Wandel ist dieser
Lebensart eher fremd.
Kuhn-Friedrich
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6
Qualität und Produktivität
Es gibt so viele Definitionen der Qualität wie Leute, die sie
definieren, und es besteht keine Einigkeit darüber, was Qualität
ist oder sein sollte. Das gleiche gilt für Produktivität.
Die andere Seite der Medaille war immer schon Kaizen –
unabhängig davon, was man unter Qualität und Produktivität nun
versteht. Sobald wir über Kaizen reden, wird die ganze Sache
überraschend einfach. Zunächst einmal ist Verbesserung als Wert
unbestritten, weil sie an sich schon positiv ist. Sie ist gut per
definitionem. Wo und wann in einem Betrieb auch immer
Verbesserungen erreicht werden, führen diese schließlich auch zu
verbesserter Qualität und Produktivität.
Kuhn-Friedrich
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Qualität und Produktivität
Im weitesten Sinne ist Qualität etwas, das verbessert werden
kann. In diesem Kontext bezieht sie sich nicht nur auf
Produkte und Dienstleistungen, sondern auch darauf, wie
Menschen arbeiten, wie Maschinen bedient werden und wie
man mit Systemen und Richtlinien umgeht. Dieser
Qualitätsbegriff beinhaltet alle Aspekte menschlichen
Verhaltens. Deshalb ist es auch sinnvoller, über Kaizen als
über Qualität und Produktivität zu reden.
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7
Anwendungsbereiche und Beteiligte
Kaizen beschränkt sich nicht auf die Produktion oder
Dienstleistung, Kaizen erstreckt sich auch auf Arbeitsbeziehungen, Marketingmethoden und Beziehungen zu
Lieferanten.
Top-Management, mittleres Management, Meister
und Arbeiter sind in Kaizen involviert.
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Anwendungsbereiche und Beteiligte
Kaizen ist ein humanistischer Ansatz, weil es jeden
– und wirklich jeden – einbezieht.
Kaizen ist in der produzierenden Industrie entwickelt und
etabliert worden. Die sieben statistischen Werkzeuge und
die neuen Sieben sind auf die Industrie ausgerichtet.
Kaizen als Strategie ist aber weitgehend auch auf
Sektoren wie öffentliche Verwaltung und Schulen
anwendbar.
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8
Prozessausrichtung - Prozessorientierung
Kaizen ist auf den Prozess ausgerichtet. Kaizen schuf ein
Managementsystem, das die prozessorientierten Bemühungen der Mitarbeiter unterstützt und anerkennt.
Das steht in krassem Widerspruch zur westlichen
Managementpraxis, die die Leistung der Mitarbeiter streng
nach den Ergebnissen beurteilt und Mitarbeiter nicht ihren
Bemühungen entsprechend honoriert.
Kuhn-Friedrich
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Prozessausrichtung - Prozessorientierung
Kaizen fördert prozessorientiertes Denken, weil die
Prozesse verbessert werden müssen, ehe wir verbesserte
Ergebnisse erwarten können.
Prozessorientiert denken heißt, das Zustandekommen
eines Ergebnisses bewerten, nicht das Ergebnis selbst.
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9
Wirkungen
Menschen begreifen schneller, worum es wirklich geht.
Der Planungsphase wird höhere Aufmerksamkeit
entgegengebracht.
Menschen werden ermutig, prozessorientiert zu denken.
Menschen konzentrieren sich auf die wichtigen Dinge.
Jeder wirkt am Aufbau des neuen Systems mit.
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Die Botschaft
Kein Tag ohne Verbesserung im Unternehmen.
Die Überzeugung von der Notwendigkeit einer nie
endenden Verbesserung ist tief in der japanischen
Mentalität verwurzelt.
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10
Kaizen im Unternehmen
Kaizen bezieht jeden Mitarbeiter eines japanischen
Unternehmens in den fortschreitenden Prozess der Firma
ein, und so hat jeder nicht nur seinen bestimmten Platz in
der Hierarchie, sondern wird stets auch von Kaizen mit
eingeschlossen.
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PDCA-Zyklus
Japanische Manager haben das Deming-Rad zum PDCA-Zyklus
modifiziert, der auf allen Ebenen und in allen Situationen
anwendbar ist.
Der PDCA-Kreis ist eine Abfolge von Aktivitäten mit dem
Ziel, etwas zu verbessern.
Sobald ein Zustand verbessert werden konnte, wird er zum
Standard und fordert dadurch zu weiterer Verbesserung
heraus.
So dreht sich er PDCA-Kreis unaufhörlich.
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PDCA als Problemlösungsmodell
Planen Was
Warum
Wie
Problemdefinition
Problemanalyse
Ursachenforschung
Regulierungsplanung
Tun
Einsatz von Hilfsmitteln
Checken
Ergebnis prüfen
Aktion
Standardisierung
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Das „A“ im PDCA-Zyklus
Die „Aktion“ besteht darin, dass Vorbeugemaßnahmen gegen
einen Rückfall in den alten Zustand ergriffen werden, indem
die erreichte Verbesserung als neue Arbeitsvorschrift
institutionalisiert wird und fortan als Basis für weitere
Verbesserungen dient.
Standardisierung ist ein Weg, den Nutzen der Verbesserung
über eine ganze Organisation zu verbreiten.
Der Prozess der Stabilisierung von Standards wird SDCAKreis genannt. Erst wenn der SDCA-Kreis funktioniert, macht
der PDCA-Kreis Sinn.
In den USA und Europa steht das A oft für Kampf. Was auf die
konfliktorientierten Industrial relations zurückzuführen ist.
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Kaizen und Innovation
Kaizen bedeutet Verbesserung des Status quo in kleinen
Schritten als Ergebnis laufender Bemühungen.
System erhalten und verbessern versus ein System
erneuern oder ersetzen.
Innovation ist die drastische Verbesserung des Status quo als
Ergebnis einer großen Investition in eine neue Technologie
und/oder Ausstattung oder die Einführung eines neuen
Managementkonzeptes.
Innovation verläuft dramatisch und zieht die Aufmerksamkeit
aller auf sich.
Kaizen ist wenig spektakulär, und seine Auswirkungen
springen selten sofort ins Auge.
Kaizen ist mitarbeiterorientiert, Innovation technologisch
oder finanziell orientiert.
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Kaizen und Innovation
Kaizen und Innovation bedingen einander. Idealerweise sollte
die Innovation einsetzen, sobald Kaizen ausgelaugt ist, und
Kaizen sollte einsetzen, sobald Innovation durchgeführt wurde.
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Qualitätszirkel
Ein QZ ist eine kleine Gruppe, die im Betrieb auf freiwilliger
Basis in Richtung Qualitätskontrolle aktiv ist. Sie arbeitet
beständig im Rahmen eines unternehmensweiten Programms
für Qualitätskontrolle, Selbstentwicklung, Weiterbildung,
gegenseitige Wissensweitergabe, Ablaufsteuerung und
Verbesserungen am Arbeitsplatz. Der Großteil der Aktivitäten
zielt auf Verbesserungen am Arbeitsplatz.
Der QZ ist nur Teil eines unternehmensweiten Programms
der Verbesserung.
Im April 1962 nahm der erste QZ in Japan seine Arbeit auf.
Wenn ein Management daran interessiert ist, die Bemühungen
von QZ zur Verbesserung zu unterstützen, müssen zuerst einmal
Prozess-Kriterien etabliert werden – Prozess-Kriterien zur
Beurteilung der Anstrengungen von Mitgliedern eines QZ, im
Unterschied zu Ergebnis-Kriterien (Einsparungen).
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Qualitätszirkel
Die Zirkel kommen entweder in oder außerhalb der Arbeitzeit
zusammen.
Das Management entscheidet, ob ggf. Überstunden bezahlt
werden oder nicht. In einigen Fällen bekommen die Teilnehmer
an QZ ein freies Mittagessen in der Kantine.
QZ sind ein nichtkonfrontativer und informeller Ansatz zur
Problemlösung und zur Einführung von Verbesserungen.
Im Gegensatz dazu sind die im Westen üblichen Beziehungen
zwischen Betriebsrat bzw. Gewerkschaften und Management
meist formell und basieren auf Konfrontation.
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Prozessorientiertes Management
Ein Manager ist naturgemäß an den Ergebnissen interessiert.
Erfolgreiche Manager in erfolgreichen Unternehmen denken
und handeln jedoch auch prozessorientiert. Sie stellen
prozessorientierte Fragen. Ihre Entscheidungen basieren auf
P-Kriterien und auf E-Kriterien.
Prozessorientierte Manager mit echtem Interesse an P-Kriterien
achten auf folgendes:
Disziplin
Umgang mit der Zeit
Entwicklung von Fertigkeiten
Mitwirkung und Einbeziehung
Arbeitsmoral
Kommunikation
Kuhn-Friedrich
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Prozessorientiertes Management
Prozessorientierte Manager unterstützen und fördern
Qualitätszirkel.
Um Unterstützung geben zu können, muss das Management
die Kommunikation mit den Arbeitern pflegen.
Sie investieren große Summen ins Trainings für
Führungskräfte und Mitarbeiter, damit diese die
Methoden und Werkzeuge des Kaizen anwenden
können – Problemlösung ist eine Kunst.
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Prozess-Kriterien für QZ
Anzahl der Meetings pro Monat
Grad der Mitwirkung
Anzahl gelöster Probleme
Zahl der erstellen Sitzungsprotokolle.
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