manuel des facilitateurs pays - REACH Renewed Efforts Against

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MANUEL DES FACILITATEURS PAYS
Réseau des Nations Unies
2ème ÉDITION
Octobre 2013
1
Préface
Objet de ce manuel
Le Manuel des facilitateurs pays a été rédigé pour aider les facilitateurs à mettre en œuvre le
processus REACH et/ou à mieux harmoniser et coordonner le soutien des Nations Unies au niveau
des pays. Il offre une vue d’ensemble de l’approche REACH et indique comment adapter les
exercices, les outils et les analyses au contexte du pays, en mettant en avant les expériences
réussies d’une sélection de pays REACH. Si ces ressources ont été développées spécifiquement pour
le REACH, elles peuvent également être utilisées partiellement ou intégralement par les parties
prenantes des pays où le REACH n’est pas présent (ex. les coordonnateurs du Réseau des Nations
Unies et/ou l’Équipe de nutrition des Nations Unies). Cette édition tente d’inscrire ces exercices,
analyses et outils REACH dans le contexte de l’émergence du Réseau des Nations Unies. De
nouvelles éditions du manuel seront proposées à partir des retours aussi bien des facilitateurs que
des professionnels de terrain du pays, à mesure que le REACH est déployé dans leurs pays
respectifs.
Public visé
Les facilitateurs du REACH sont le principal public visé par le Manuel des facilitateurs pays.
Cependant, d’autres parties prenantes du pays pourraient trouver l’information présentée dans ce
manuel utile et pertinente pour leur travail, à savoir : les coordonnateurs du Réseau des Nations
Unies ; les représentants/directeurs pays des Nations Unies ; les points focaux nutrition des Nations
Unies ; les membres du groupe technique élargi à parties prenantes multiples (ex. le personnel
technique des ministères du gouvernement, les agences des Nations Unies, les ONG, les bailleurs
de fonds et les établissements universitaires) ; d’autres managers ; et les décideurs.
Il est possible de soumettre vos retours sur ce manuel au Secrétariat REACH par courrier
électronique à l’adresse suivante : [email protected].
Remerciements
Ce manuel est le fruit des contributions d’un grand nombre de personnes qui ont travaillé avec le
REACH depuis sa création en 2008. Parmi celles-ci, on compte les premiers facilitateurs du REACH
de RDP lao et de Mauritanie qui ont créé un ensemble d’outils et de ressources utiles – dont une
grande partie a été inclue dans ce manuel. En dehors de ces « pionniers » de la première heure, on
compte également parmi les contributeurs de nombreux membres du personnel des agences des
Nations Unies travaillant dans les pays REACH et dans les sièges sociaux et bureaux régionaux des
agences signataires du REACH (la FAO, l’UNICEF, le PAM et l’OMS). Nous leur sommes
reconnaissants de l’appui constant qu’ils ont apporté à l’amélioration des objectifs, des concepts et
de l’efficacité du REACH en tant que mécanisme inter-agences de mise à l’échelle multisectorielle et
multi-parties prenantes de la nutrition.
Ce manuel est né de l’initiative de Senoe Torgerson et Ana Perez Zaldivar, deux anciennes
facilitatrices du REACH qui ont rejoint le Secrétariat en tant que consultantes à la suite de leur
mission en tant que facilitatrices du REACH en RDP lao et en Mauritanie, respectivement.
Le travail supplémentaire de rédaction, mais aussi d’organisation, d’édition et de finalisation du
manuel a été réalisé par Holly Sedutto, ancienne membre du personnel du secrétariat du REACH
dont le temps a été généreusement accordé par la FAO pour préparer la première édition. D’autres
collègues du département de nutrition de la FAO ont apporté un appui précieux à ce processus. La
seconde édition du manuel a été également préparée par Holly pendant sa mission actuelle au sein
du Secrétariat du REACH.
Nous adressons également notre profonde reconnaissance aux autres membres du personnel du
Secrétariat pour leurs contributions, en particulier à Adriana Zarrelli, à Jessica Fanzo, à Anueja
Gopalakrishnan et à Joyce Njoro.
2
La réalisation de ce manuel était sous la direction générale de Bjorn Ljungqvist, ancien Conseiller
principal du REACH, qui a également apporté des contributions significatives à ce manuel.
En remerciant chacun d’eux pour leurs précieuses contributions, nous espérons et nous sommes
convaincus que ce manuel servira à appuyer et à continuer de développer l’efficacité opérationnelle
du REACH dans la mesure où nous sommes engagés dans cette mission de grande ampleur qu’est
l’accélération de la mise à l’échelle de la nutrition dans le plus grand nombre possible de pays. Nous
considérons bien entendu ce manuel comme un « projet en cours » et nous espérons que de
nombreux autres membres du personnel et partenaires se joindront à nous pour aider à rendre la
prochaine édition encore plus utile.
Nancy Walters, Coordonnatrice mondiale du REACH
3
Table des matières
Préface ................................................................................................................................................. 2
Acronymes ........................................................................................................................................... 6
Introduction : Comment utiliser ce manuel ........................................................................................ 7
1.
Présentation du REACH ............................................................................................................... 8
1.1 Contexte .................................................................................................................................... 8
1. 2 Cadre et processus REACH ...................................................................................................... 14
1.3 Rôles et responsabilités du facilitateur du REACH ?................................................................ 19
Phases du processus REACH .............................................................................................................. 23
2.
Techniques et fonctions REACH................................................................................................. 24
2.1 Renforcement des capacités ................................................................................................... 24
2.2 Facilitation .............................................................................................................................. 29
2.3 Le partage des connaissances.................................................................................................. 38
2.4 Communication et plaidoyer ................................................................................................... 41
3.
Préparation ................................................................................................................................ 46
3.1 Mobiliser les partenaires et autres parties prenantes nationales........................................... 46
3.2 Plan de travail et budget.......................................................................................................... 50
3.4 Opportunités d’apprentissage et orientations du Secrétariat ................................................ 51
3.5 Exigences en matière de S&E .................................................................................................. 53
4.
Analyse de situation .................................................................................................................. 55
4.1 Décomposition des outils de l’Analyse de situation REACH .................................................... 55
4.2 Analyse nutritionnelle.............................................................................................................. 60
4.3 Sélection des actions prioritaires pour le pays ........................................................................ 64
4.4 Analyse institutionnelle (politiques et coordination) .............................................................. 69
4.5 Cartographie des parties prenantes et des activités ............................................................... 74
4.6 Analyse des mécanismes de mise en œuvre ........................................................................... 80
4.7 Évaluation de la couverture ..................................................................................................... 84
4.8 Tableau de bord ....................................................................................................................... 88
4.9 Exigences en matière de S&E .................................................................................................. 92
5.
Soutien ....................................................................................................................................... 93
5.1 Découpage de la phase REACH de soutien .............................................................................. 93
5.2 Mécanismes de coordination .................................................................................................. 96
5.3 Formulation et réforme des politiques.................................................................................. 104
5.4 Évaluation des coûts des interventions prioritaires .............................................................. 110
4
5.5 Planification et budgétisation multisectorielles (Centrale et décentralisée) ........................ 113
5.6 Exigences en matière de S&E ................................................................................................ 122
6.
Transition/Transfert des responsabilités ................................................................................. 123
6.1 Analyse de la phase de Transition/Transfert des responsabilités du REACH ........................ 123
6.2 Exigences en matière de S&E ................................................................................................ 125
7.
Suivi et évaluation ................................................................................................................... 126
7.1 Principes fondamentaux de suivi et d’évaluation ................................................................. 126
7.2 Théorie de S&E du REACH ..................................................................................................... 130
7.3 Activités nationales de S&E du REACH .................................................................................. 133
8.
Glossaire .................................................................................................................................. 142
Annexe 1 : Cadre conceptuel des causes de malnutrition .............................................................. 148
Annexe 2 : Exemples de termes de référence pour les mécanismes de coordination multisectorielle
(Tanzanie) ........................................................................................................................................ 151
Annexe 3 : Traduire des politiques/stratégies en plans .................................................................. 152
5
Acronymes
AC : alimentation de complément
AME : allaitement maternel exclusif
CAP : connaissances, attitudes et pratiques
CNC : Centres de nutrition communautaires
CPR : Comité pays du REACH
CR ONU : Coordonnateur résident des Nations Unies
EPNU: Équipe pays du système des Nations Unies
FAO : Organisation des Nations Unies pour l’alimentation et l’agriculture (Food and Agriculture
Organization)
GAN: Guide d’action nutritionnelle
GPFNU : Groupe des points focaux des Nations Unis
IEC : information, éducation et communication
LMS : Lavage des mains au savon
OC : Organisations communautaires
OMS : Organisation mondiale de la Santé
ONG : Organisation non-gouvernementale
PA : Protocole d'accord
PAM : Programme alimentaire mondial
PCIME : Prise en charge intégrée des maladies de l'enfant
PNM : Plan national de mise en œuvre
PTA : Plan de travail annuel
REACH : Partenariat visant à éliminer la faim et la dénutrition chez les enfants (Renewed Efforts
against Child Hunger and Undernutrition)
SUN : Initiative Renforcer la nutrition (Scaling-Up Nutrition)
UNICEF : Fonds des Nations Unies pour l’enfance
UNSCN : Comité permanent de la nutrition des Nations Unies (United Nations Standing Committee
on Nutrition)
6
Introduction : Comment utiliser ce manuel
Le Manuel des facilitateurs pays est conçu pour aider les facilitateurs pays à mettre en œuvre
l’approche REACH au niveau national. Étant donnée la nature de l’initiative inter-agences REACH,
les coordonnateurs du Réseau des Nations Unies pourraient également vouloir consulter ce manuel
pour prendre connaissance des principes généraux et des stratégies permettant de réunir les
agences onusiennes concernées en vue d’une action cohésive des Nations Unies en matière de
nutrition. Il expose les grandes lignes des phases de l’engagement REACH et offre un aperçu
général des exercices, des analyses et des livrables spécifiques à chaque phase. Le manuel offre
des conseils pratiques qui indiquent comment adapter l’approche au contexte du pays, en intégrant
des exemples des pays pilotes du REACH, dans la mesure du possible. Il tente de présenter les
concepts, les conseils et les graphes de façon claire et logique pour favoriser sa consultation
fréquente. Il établit également des liens avec d’autres documents/ressources issus des partenaires
de l’ONU et des parties prenantes.
L’organisation du manuel suit en grande partie les phases REACH, avec des supports et des repères
visuels pour aider les lecteurs à s’orienter. La première section évoque le contexte dans lequel le
REACH a été lancé et a évolué par la suite, explique pourquoi il est nécessaire, comment il
fonctionne et quels sont les rôles et les responsabilités des facilitateurs. La deuxième section décrit
les techniques et fonctions transversales utilisées pour mener à bien les exercices du REACH. Les
sections trois à six offrent un aperçu des principaux exercices, étapes et résultats des phases
respectives de Préparation, d’Analyse de situation, de Soutien et de Transition/Transfert des
responsabilités. Dans ces sections, les principaux services d’analyse et d’appui du REACH sont
abordés. La septième section présente le cadre, les processus, les conditions nécessaires et les
outils connexes pour le suivi et l’évaluation. Un glossaire figure à la fin du manuel et dresse une
liste de définitions des termes et concepts clés utilisés dans les diverses sections. Les annexes
étayant ce manuel comprennent des ressources complémentaires et/ou de l’information
contextuelle pour une lecture plus approfondie et une consultation plus facile.
Chaque section est organisée en quelques chapitres thématiques, qui associent éléments textuels et
graphiques pour décrire les divers aspects de l’approche REACH, en indiquant notamment comment
fédérer le Réseau des Nations Unies au sein de chaque pays. Les sections « comment » (de la
section trois à la section six) apportent une vue d’ensemble sur le processus/l’exercice, suivi d’une
liste des intrants requis, d’une description du rôle et des responsabilités du facilitateur, de directives
pour mener à bien le processus/l’exercice et des résultats qui s’ensuivent. Les messages clés sont
également résumés à la fin de chaque section pour permettre de consolider l’assimilation des
concepts importants.
Ce manuel s’inscrit dans une démarche plus globale représentée par la Boîte à outils du
facilitateur du REACH et devrait être utilisé conjointement avec les autres éléments qui la
composent afin d’optimiser l’utilité de ces ressources et d’obtenir les meilleurs résultats. La Boîte à
outils du facilitateur se compose des trois éléments suivants :
1) Le Manuel des facilitateurs pays présenté ici.
2) Les Guides d’action nutritionnelle (GAN) REACH, qui sont actuellement en cours de
création et mettent l’accent sur les principaux secteurs engagés dans la lutte contre la
malnutrition, la nature des interventions qui y sont menées respectivement, et surtout les
liens entre les actions de chaque secteur ainsi que les opportunités d’approche intégrée. Ils
dressent également une liste des ressources techniques clés pour ces interventions élaborées
par les agences partenaires du REACH, entre autres institutions/organisations.
3) Les Outils REACH : des outils élaborés sur Excel et Powerpoint pour la saisie des données,
l’analyse et la présentation des résultats. Ces premiers outils et modèles doivent être
considérés comme génériques et pourront être adaptés au contexte du pays.
7
1. Présentation du REACH
INTRODUCTION
Cette section fournit des informations générales sur l’initiative REACH, notamment le contexte
historique et les éléments qui justifient l’existence d’une initiative multisectorielle comme le REACH.
Elle indique quelles sont les parties prenantes impliquées, comment elles interagissent et quelle est
la vision qui les guide tout en décrivant le cadre opérationnel du REACH. Elle définit également le
rôle et les responsabilités des facilitateurs du REACH en vue d’apporter des réponses concrètes qui
sont développées dans les sections suivantes. En outre, elle expose dans les grandes lignes
comment les efforts déployés par le REACH complètent le mouvement Renforcer la nutrition (SUN)1
au niveau du pays. Pour finir, la Section 1 présente les phases du processus REACH et les activités
et livrables spécifiques à chacune d’elles.
OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE
•
Familiariser les facilitateurs du REACH avec l’approche REACH.
•
Expliquer pourquoi le REACH a été créé.
•
Exposer dans les grandes lignes la façon dont le REACH opère, ce qu’il implique et les liens
qu’il entretient avec d’autres plateformes de collaboration en matière de nutrition (ex. le
SUN).
•
Définir le rôle que jouent les facilitateurs du REACH dans ce processus.
1.1 CONTEXTE
1.1.1 Origines
En 2008, les directeurs des quatre partenaires fondateurs (le PAM, la FAO, l’OMS et l’UNICEF) ont
co-signé une lettre adressée aux représentants pays qui établissait un engagement à éliminer la
faim et la dénutrition chez les enfants, ce qui a mené à la création d’un partenariat inter-agences
ci-après dénommé REACH (de l’anglais renewed efforts against child hunger and undernutrition).
Cet engagement avait pour objectif d’aider les pays à mettre à l’échelle les actions nutritionnelles
et à progresser plus rapidement vers l’OMD 1, cible 3 (réduire de moitié la proportion d’enfants de
moins de cinq ans souffrant d’insuffisance pondérale dans le monde).
À ses débuts, le REACH s’est focalisé sur la promotion d’interventions fondées sur des données
factuelles, telles qu’elles étaient identifiées dans des études scientifiques de référence publiées à
l’époque. La série d'articles de la revue The Lancet sur la sous-nutrition maternelle et infantile
(2008) a présenté une analyse systématique de preuves scientifiques antérieures sur la sousnutrition maternelle et infantile, préconisant une approche essentiellement axée sur la santé
publique pour lutter contre la sous-nutrition (Figure 1)2. Cette orientation préliminaire du REACH a
été également influencée par les résultats du Consensus de Copenhague, selon lesquels cinq des
dix interventions de développement les plus efficientes étaient des interventions centrées sur la
nutrition, ces dernières étant par ailleurs en accord avec les dénommées « interventions Lancet »3.
Le REACH a sélectionné quatre domaines principaux de la série d’articles de la revue The Lancet
en y ajoutant la sécurité alimentaire des ménages, comme indiqué dans la liste ci-après :
1
Mouvement SUN : http://scalingupnutrition.org/fr/
Maternal and Child Undernutrition [La sous-nutrition maternelle et infantile], The Lancet series 2008
3
Copenhagen Consensus Centre [Centre de consensus de Copenhague]. Outcome – The Experts consulté sur
http://www.copenhagenconsensus.com/Default.aspx?ID=1318 le 22 août 2011. Parmi les interventions centrées sur la
nutrition identifiées par le Consensus de Copenhague, on compte : la supplémentation en micronutriments (vitamine A et
zinc) ; l’enrichissement des aliments en micronutriments (fer et iodation du sel) ; le bioenrichissement ; le déparasitage et
d’autres programmes de nutrition à l’école ; et la promotion de la nutrition à l’échelle communautaire.
2
8
1. Améliorer les pratiques en matière d’allaitement maternel et d’alimentation de
complément (Lancet 2008)
2. Augmenter l’apport en micronutriments (Lancet 2008)
3. Améliorer le traitement de la malnutrition aiguë (Lancet 2008)
4. Améliorer le contrôle de la diarrhée et des parasites (Lancet 2008)
5. Améliorer la sécurité alimentaire des ménages (REACH)
Figure 1 : Les interventions définies par Lancet
La Figure 1 détermine ce que l’on appelle les « interventions Lancet », classées par groupe cible.
1.1.2 Pays pilotes du REACH
Le processus a été initié en 2008 par deux pays pilotes – La RDP lao et la Mauritanie –, dans
lesquels le REACH s’est focalisé sur le renforcement des capacités gouvernementales, à travers le
système des Nations Unies, en cherchant un moyen efficace de mettre à l’échelle les interventions
nutritionnelles fondées sur des données factuelles et de promouvoir les actions nutritionnelles de
grande ampleur. Ce processus a fourni un environnement propice à l’apprentissage qui a permis
de mettre à jour le rôle des différents acteurs institutionnels aux niveaux national et local, de
repérer les mécanismes permettant une action conjointe et de déterminer le soutien requis par le
REACH. Les pays pilotes ont affirmé que les quatre agences des Nations Unies ayant un mandat
dans le domaine de la nutrition et travaillant en étroite collaboration avec un facilitateur qui sera
neutre vis-à-vis des agences, sont bien placées pour aider les gouvernements à réunir les divers
éléments de nutrition multisectorielle pour augmenter l’impact des actions nutritionnelles de façon
durable.
9
1.1.3 Le REACH aujourd’hui
En s’appuyant sur les expériences des pays pilotes et sur les avancées récentes en matière de
nutrition à l’échelle internationale, le REACH s’est détaché de l’approche axée sur la santé publique
qu’il avait adoptée initialement. D’autres évènements mondiaux importants (crises mondiales
alimentaire, énergétique et financière) ont continué d’induire ce changement. Le REACH accorde
depuis une importance accrue au renforcement de la gestion et de la gouvernance en
matière de nutrition et à l’appui aux actions multisectorielles en nutrition, notamment
aux approches programmatiques tenant compte des enjeux nutritionnels. Ce changement
reste en phase avec le discours mondial tenu au sein du mouvement de mise à l’échelle de la
nutrition (SUN), qui insiste sur la nécessité d’un développement qui tienne compte des enjeux
nutritionnels. Donner un rôle plus important à l’agriculture afin d’augmenter l’impact nutritionnel
fait partie intégrante de l’approche affinée du REACH. Les bailleurs de fonds et autres partenaires
considèrent le REACH comme un précieux mécanisme de renforcement des capacités permettant de
généraliser la gestion et la gouvernance en matière de nutrition, constituant ainsi un vecteur clé de
soutien du SUN au niveau des pays.
De nouvelles données factuelles sur les causes de la « malnutrition chronique » (retard de
croissance) ont indiqué que celle-ci provenait de troubles nutritionnels rencontrés avant la
naissance (in utero) et au cours des deux premières années de vie. Par conséquent, l’accent est
mis sur les « 1000 jours » (neuf mois de grossesse auxquels s’ajoutent les deux premières années
de vie) au sein de la communauté internationale de nutrition pour traiter le retard de croissance des
enfants, qui est généralement la forme dominante de sous-nutrition infantile dans de nombreux
pays en développement. Le REACH reconnaît l’importance de la nutrition maternelle pour
« éliminer la faim et la dénutrition chez les enfants ». Il reconnaît également que la croissance de
rattrapage (en termes de taille) peut avoir lieu et se produit fréquemment entre 2 ans et l’âge
adulte (ex. pendant l’adolescence, surtout chez les filles)4. De la même manière, le REACH accorde
une place centrale aux questions relatives à l’eau et à l’assainissement pour traiter le problème de
la sous-nutrition infantile au vu des liens connus entre le lavage des mains et la sous-nutrition d’une
part ; et des résultats empiriques récents concernant les liens entre les infections liées au contact
avec les germes issus des matières fécales et la sous-nutrition d’autre part5&6. Dans leur ensemble,
ces facteurs soulignent la nécessité d’une approche multisectorielle et équilibrée de la nutrition, au
moyen de laquelle sont correctement pris en compte les facteurs de sécurité alimentaire, de santé,
d’eau et d’assainissement et de soin.
4
Prentice, A.M. et al. (2013) Critical windows for nutritional interventions against stunting, American Journal of Clinical
Nutrition, d’abord publié avant impression sous le DOI (Identifiant d’Objet Numérique) : 10.3945/ajcn.112.05233.
5
Chambers, R. IDS. Sanitation and Hygiene: Undernutrition’s Blindsopt consulté sur
http://participationpower.wordpress.com/2012/05/02/sanitation-and-hygiene-undernutritions-blind-spot/ le 14 mai 2012.
6
Humphrey J.H. (2009) « Child undernutrition, tropical enteropathy, toilets, and handwashing. » The Lancet, Vol 374, pages
1032-1035.
10
Encadré 1 : Insuffisance pondérale ou retard de croissance ? Sous-nutrition maternelle et
infantile ou sous-nutrition infantile uniquement ?
Clarifier l’objectif du REACH
Le REACH a été créé à l’origine par les agences partenaires de l’ONU dans une volonté de
progresser plus rapidement vers la réalisation de la cible numéro 3 de l’objectif du Millénaire pour le
développement numéro 1 (OMD1). L’OMD1 vise à éradiquer la pauvreté et la faim, en se basant
sur les revenus et l’impact de la pauvreté, à partir desquels ont été identifiés les indicateurs
permettant de mesurer les progrès réalisées : la proportion de personnes sous-alimentées et la
proportion d’enfants de moins de cinq ans souffrant d’insuffisance pondérale. La cible vise la
réduction de moitié du nombre d’enfants souffrant d’insuffisance pondérale à l’horizon 2015.
Cependant, des recherches et avancées ultérieures ont révélé que le retard de croissance
(taille/longueur pour l’âge chez les enfants de moins de 5 ans) reflétait mieux l’impact à long-terme
de l’insécurité alimentaire et nutritionnelle, et de la pauvreté en général. Le retard de croissance
requiert également de porter une attention particulière à l’état de santé et à l’état nutritionnel des
mères pendant la grossesse (et avant la grossesse), puisque cela déterminera la courbe de
croissance de l’enfant, qui commence dans l’utérus de la mère. Afin de parvenir à un
développement viable et durable en traitant les déterminants de sous-nutrition à plus long-terme
ainsi que les causalités immédiates que sont l’alimentation, les soins et la santé, le REACH a changé
son approche et ne fait plus de l’insuffisance pondérale des enfants son seul objectif d’impact,
s’intéressant également au retard de croissance. Le REACH a également développé un intérêt plus
large aussi bien pour la sous-nutrition maternelle que pour la sous-nutrition infantile. Dans les
sections suivantes de ce manuel, il est donc question de « la mère et de l’enfant » (plutôt que
seulement de « l’enfant »).
Il faut noter que des efforts sont actuellement déployés pour faire du « retard de croissance »
l’indicateur clé de sous-nutrition parmi les nouveaux indicateurs internationaux de développement
(durable) qui évalueront les progrès réalisés par les nations après 2015 (l’année 2025 sera
probablement adoptée comme la prochaine échéance de développement à long terme avec les
nouveaux objectifs de développement durable et le mandat Faim Zéro).
1.1.4 Pourquoi le REACH est-t-il nécessaire ?
L’accès à une nutrition adéquate est un droit universel (voir Section 5.3 sur la réforme des
politiques). Pourtant, nombreux sont ceux qui ne peuvent pas en jouir. L’une des cibles du premier
objectif du Millénaire pour le développement (OMD) est de réduire de moitié, entre 1990 et 2015, la
proportion de la population qui souffre de la faim, celle-ci étant mesurée à partir de la proportion
de la population qui est sous-alimentée et de la prévalence d’enfants de moins de cinq ans
présentant une insuffisance pondérale. De nombreux pays sont encore loin d’avoir atteint cette
cible ; une grande partie des progrès réalisés auparavant en la matière ont été compromis par les
récentes crises mondiales liées à l’économie et aux prix des denrées alimentaires. Alors que la date
d’échéance pour la réalisation des OMD se rapproche, on estime que 925 millions de
personnes sont encore touchées par l’insécurité alimentaire et nutritionnelle et 178
millions d’enfants de moins de cinq ans présentent un retard de croissance. Parmi ces
enfants, 90 % vivent dans seulement 36 pays7. Les carences en micronutriments, également
connues sous le nom de faim invisible, fragilisent la croissance et le développement, la santé et la
productivité de plus de deux milliards de personnes.
La sous-nutrition fait des ravages ; elle est responsable de 35 % de l’ensemble des décès d’enfants
et de 11 % de la charge mondiale de morbidité. Les carences nutritionnelles pendant la fenêtre
d’opportunité critique (à partir de la conception et au cours des deux premières années de vie)
peuvent avoir des conséquences néfastes et irréversibles comme le retard de croissance ou
l’altération du développement cognitif, mettant ainsi à mal le potentiel d’un enfant à devenir un
adulte sain et productif. Des arguments économiques importants peuvent également être pris en
7
OMS, Assemblée mondiale de la Santé de 2012.
11
compte pour justifier le traitement de la sous-nutrition, notamment au niveau des approches
préventives. Ces assertions sont fondées sur les baisses observées de potentiel de création de
revenus, de productivité individuelle et de productivité au niveau macroéconomique (PIB), qui
peuvent exacerber et perpétuer les tendances à la sous-nutrition. En outre, les conséquences
néfastes de la sous-nutrition sur le plan physique, cognitif et économique pour l’individu tout au
long de sa vie s’avèrent considérablement coûteuses pour un pays lorsqu’elles sont considérées à
l’échelle de la population8,9.
Les causes de la malnutrition sont multidimensionnelles. Selon le cadre conceptuel communément
accepté de l’UNICEF, le bon état nutritionnel d’une mère et de son enfant dépend de trois
conditions essentielles : 1) la sécurité alimentaire du foyer ; 2) l’accès à des services de santé
préventifs et curatifs de qualité et à de bonnes conditions sanitaires, notamment l’accès à l’eau
salubre et à une hygiène décente (santé); et 3) les connaissances et la capacité à fournir des
soins appropriés à la mère et à l’enfant (voir Annexe 1). Chacune de ces conditions est
nécessaire mais – seule – insuffisante10. Par conséquent, une amélioration durable de la situation
nutritionnelle d’un pays devrait normalement requérir la combinaison de plusieurs actions à travers
« les domaines de l’alimentaire, de la santé et des soins », par lesquels seront ciblées des
« actions spécifiques à la nutrition » associées à des « actions tenant compte des enjeux
nutritionnels ». Cela implique un certain nombre de secteurs, et nécessite également une
approche multisectorielle.
Au niveau du pays, il est fréquent que les structures gouvernementales n’aient pas d’approche
commune ni/ou des outils d’appui pour traiter les problèmes de sous-nutrition de façon holistique.
Il peut arriver qu’il y ait une capacité limitée à reconnaître le problème, ses causes et ses
conséquences en plus des limitations qui entravent la mise en œuvre de solutions potentielles.
Souvent, il n’existe pas de cadre commun pour mettre à l’échelle les interventions prioritaires et
surveiller leur champ d’application, et on trouve une multitude de parties prenantes qui mettent en
œuvre des actions et/ou fournissent des orientations techniques de façon isolée. Dans de
nombreux cas, les activités nutritionnelles restent donc fragmentées dans des « silos sectoriels »
et non coordonnées. Il est nécessaire d’accorder une attention particulière au renforcement de la
capacité des gouvernements à prioriser, à planifier et à gérer la mise à l’échelle des actions
nutritionnelles. L’approche REACH est fondée sur le cadre conceptuel communément admis de
l’UNICEF et vise à aider les différentes parties prenantes au sein d’un pays à déterminer leur rôle
spécifique et à comprendre comment ils doivent interagir les uns avec les autres afin de garantir
des services de qualité en matière d’« alimentation, de santé et de soins » pour tous les enfants
pour soutenir un recul durable de la sous-nutrition infantile. Le REACH fournit une série d’exercices
et d’analyses multisectoriels impliquant de multiples parties prenantes qui font appel à des outils
innovants et visuels pour faire face à ces défis et ces lacunes systémiques.
8
Benson T. , IFPRI [Institut international de recherche sur les politiques alimentaires], Rapport de recherche 126, Improving
Nutrition as a Development Priority; Addressing Undernutrition in National Policy Processes in Sub-Saharan Africa, 2008,
Washington D.C.
Banque mondiale, 2006, « Replacer la nutrition au cœur du développement: stratégie d'intervention à grande échelle »,
Washington D.C.
10
UNICEF, Stratégie de nutrition de 1990 (à l’origine le cadre du Programme commun pour l'amélioration de la nutrition en
Tanzanie, 1987).
9
12
1.1.5 Comment le REACH fonctionne-t-il ?
Les quatre agences partenaires
Ce qu’il faut retenir...
des Nations Unies ont des
Le mouvement SUN a mobilisé un ensemble de réseaux aussi
mandats clairs qui visent à
bien au niveau national qu’au niveau mondial, à savoir : le
s’attaquer aux causes directes et
Réseau des Nations Unies, le Réseau des pays, le Réseau des
sous-jacentes de la sous-nutrition.
organisations de la société civile, le Réseau des bailleurs de fonds
Le REACH est ancré dans le
et le Réseau du secteur privé. Cette nouvelle configuration du
système des Nations Unies et
monde de la nutrition est conçue pour promouvoir une plus
cherche à augmenter l’efficacité et
grande collaboration et unité au sein des réseaux respectifs, dans
la collaboration entre les agences
le but de les aider à interagir les uns avec les autres de façon
plus efficace pour améliorer les résultats en matière de nutrition.
partenaires des Nations Unies (la
Face à cette évolution du paysage nutritionnel, les facilitateurs du
FAO, l’OMS, l’UNICEF et le PAM),
REACH sont les éléments clés du Réseau des Nations Unies à
en exploitant les compétences
l’échelle nationale au vu de leur rôle d’interface régulière avec les
spécialisées et les avantages
agences des Nations Unies qui travaillent sur des actions
comparatifs de chaque agence,
nutritionnelles. Les facilitateurs sont également une ressource
ainsi que ceux de leurs partenaires
supplémentaire pour les points focaux du SUN (et pour le Réseau
respectifs
au
sein
du
plus large des pays SUN).
gouvernement et de la société
civile pour soutenir des mesures
et des actions multisectorielles en matière de nutrition. Le REACH encourage les agences des
Nations Unies à se projeter au-delà de leurs mandats pour établir une vision commune et des
objectifs communs, qui ne peuvent être atteints qu’en travaillant ensemble (Figure 2). Il facilite un
processus dont le but est d’aider les agences des Nations Unies à s’accorder sur les actions
prioritaires qui doivent être menées à l’échelle nationale, à aligner leurs stratégies de ciblage et à
mettre en œuvre des actions complémentaires. En Mauritanie, le REACH a soutenu des actions
spécifiques donnant plus souvent l’occasion aux quatre agences des Nations Unies de travailler
ensemble, notamment à travers la détermination de priorités communes en termes de localisation
géographique et de populations vulnérables et la formulation et la mise en œuvre de programmes
conjoints. Bien que les quatre agences mentionnées ci-dessus soient les agences signataires
officielles du REACH, il n’est pas interdit aux facilitateurs d’établir des relations avec d’autres
agences (ex. le FNUAP, l’ONUSIDA, l’OIT, etc.) en soutien au Réseau des Nations Unies dans son
ensemble au niveau du pays.
La coordination est un travail chronophage, complexe et exigeant ; des ressources humaines sont
donc nécessaires pour assurer cette fonction. Elle est de plus en plus reconnue à la fois comme une
spécialisation à part entière et comme un service très utile pour la communauté de la nutrition. Les
facilitateurs du REACH jouent un rôle clé dans la création et le maintien des liens entre les agences
des Nations Unies, les institutions gouvernementales et les autres parties prenantes. Étant donnée
la nature multidisciplinaire de la nutrition, un tel point d’entrée s’est avéré efficace pour mener des
activités conjointes de planification/programmation au sein des Nations Unies.
13
Figure 2 : Le REACH à l’ONU : le « principe d’unité des Nations Unies dans l’action » à
l’œuvre
La Figure 2 illustre comment le REACH contribue au principe d’unité (« Unis dans l'action ») des
Nations Unies en matière de nutrition.
14
1. 2 CADRE ET PROCESSUS REACH
1.2.1 Contexte
Le cadre REACH (Figure 3) comprend la vision, les objectifs et les quatre domaines de travail
clés qui sont généralement pertinents aux niveaux global et national. Le REACH établit des liens
directs entre les niveaux global et national dans le cadre de ces domaines de travail. Le cadre
illustre également les quatre résultats attendus du REACH, qui seront présentés plus en détail
dans la Section 7. La vision est développée dans l’encadré gris situé en haut de la Figure 3, les
objectifs figurent dans l’ovale bleu et les domaines de travail dans les encadrés verts qui s’y
rapportent. Si les domaines de travail sont présentés au niveau global, les flèches bleues indiquent
que ces quatre domaines de travail sont également pertinents pour le niveau national ; il en est de
même pour l’amélioration de la gouvernance et de la gestion, qui apparait au niveau national mais
s’applique également au niveau global. Ces éléments ont été déterminés par des membres du
Comité de pilotage du REACH représentant chacune des agences partenaires des Nations Unies à
l’origine du REACH. Les techniques de base du REACH – renforcement des capacités et facilitation –
sont transversales à tous les domaines du REACH. Des informations supplémentaires sur les
domaines de travail sont fournies de manière plus détaillée dans les sections suivantes du manuel,
car elles sont liées au processus REACH.
Figure 3 : Le cadre REACH
La figure suivante illustre bien le cadre REACH qui est fondé sur les résultats en cascade.
15
Encadré 2 : Gouvernance en matière de nutrition
Que signifie la gouvernance en matière de nutrition et pourquoi est-elle importante ?
Le REACH vise à améliorer la gouvernance et la gestion en matière de nutrition. Dans les grandes
lignes, le REACH considère la gouvernance comme le processus de la prise de décision ; le
processus par lequel sont mises en œuvre les décisions ; les structures à travers lesquelles se
déroulent ces processus.11 La gouvernance en matière de nutrition est un concept qui a récemment
suscité un intérêt considérable 12 dans les discours internationaux autour de l’accélération des
actions en nutrition et du progrès rapide vers une baisse de la malnutrition infantile. Alors que la
plupart de ces discussions se sont centrées sur les solutions techniques et sur les preuves de leur
efficacité, la gouvernance en matière de nutrition est aujourd’hui de plus en plus reconnue comme
le « facteur manquant » qui détermine dans la plupart des cas la durabilité des résultats de
programmes de nutrition à grande échelle. Aucune définition précise de la gouvernance en matière
de nutrition ne fait encore l’unanimité13,
mais un accord solide est en train
d’émerger sur la définition des critères
clés ou des « pierres angulaires »
reflétant normalement une situation de
bonne gouvernance en matière de
nutrition. Les résultats visés par le REACH
sont presque identiques à ces critères clés
de gouvernance nutritionnelle. En outre,
le REACH a adopté une « définition
pratique » de la gouvernance en matière
de nutrition, selon laquelle les pays
ayant une bonne gouvernance en
matière de nutrition sont ceux pour
lesquels :
•
Le gouvernement a reconnu qu’il est de son devoir de s’assurer que le droit des citoyens à
la sécurité alimentaire et nutritionnelle est respecté, et…
•
À cette fin :
– s’est engagé à avoir un plan national d’action nutritionnelle, qui s’inscrit également
dans la stratégie nationale de développement ;
– a mis en place des comités de coordination intersectorielle ;
– a établi des mécanismes permettant l’implication de plusieurs parties prenantes
pour assurer une participation efficace ;
– a consacré des lignes budgétaires aux stratégies et aux plans de nutrition ; et
– s’est engagé à mener des opérations régulières d’évaluation et de surveillance pour
s’assurer que le plan a traité les problèmes en question.
La définition pratique du REACH est entièrement intégrée au Cadre de suivi et d'évaluation REACH
qui prend pour point de départ les Résultats REACH, puis élabore les extrants et les indicateurs
correspondants (voir Section 7).
1.2.2 Le processus REACH
Le processus REACH se déroule en quatre phases principales, à savoir : (1.) Préparation; (2.)
Analyse de situation; (3.) Soutien; et (4.) Transition/Transfert des responsabilités (Figure 4). Si ces
phases et leurs exercices correspondants s’enchaînent généralement dans l’ordre, elles ne suivent
pas toujours une voie linéaire, ce qui souligne la nécessité de faire preuve de flexibilité et
11
Shrimpton R., 2010, communication personnelle et document pour l’UNSCN ; non publié.
Haddad et al., Examining the political, institutional and governance aspects of delivering a national multi-sectoral
response to reduce maternal and child malnutrition – six country case studies, 2011, DFID (Ministère du développement
international), Londres ; OMS (2009), Analyse globale, UNSCN, Genève.
13
La gouvernance en matière de nutrition s’attache généralement à assurer efficacement la sécurité nutritionnelle de
tous les membres de la société, surtout des plus vulnérables.
12
16
d’adaptabilité. Les opportunités et les contraintes qui émergent pendant la phase de Soutien
peuvent justifier une analyse/recherche plus approfondie des divers exercices d’inventaire réalisés
pendant l’Analyse de situation afin de rester pertinent et de s’assurer que les actions sont menées
efficacement en faisant en sorte de « ne pas nuire ». Les activités de renforcement des capacités
et de suivi et d’évaluation sont continues tout au long de l’engagement REACH dans un pays donné.
Il est important de développer un sentiment d’appropriation dès le lancement du REACH afin
d’optimiser l’utilité du processus REACH et l’efficacité globale de l’engagement REACH.
À chaque phase correspondent des activités et des livrables distincts, qui sont conçus à partir des
activités, des facteurs favorables et des progrès observés au préalable. Les facilitateurs doivent
veiller à impliquer activement les parties prenantes dès le départ et à maintenir des niveaux
d’implication et de participation élevés tout au long de l’engagement REACH. Pour ce faire, il peut
être utile de se centrer sur des petites victoires au départ pour obtenir des succès collectifs et
motiver les parties prenantes à contribuer aux discussions, aux évènements et à d’autres exercices
facilités par le REACH dans les étapes suivantes. En général, les petites victoires concernent les
causes immédiates de la sous-nutrition, mais la seule application de ces mesures reste insuffisante.
Des actions qui ciblent les causes sous-jacentes et fondamentales de la sous-nutrition sont
également requises, suivant le contexte, pour soutenir une amélioration complète et durable de la
situation nutritionnelle. À mesure que la confiance émerge et que l’adhésion est obtenue, ces
actions pourront être progressivement étendues.14 (voir Annexe 1 pour le cadre conceptuel sur les
causes de la malnutrition).
Figure 4 : Phases du processus REACH
Le diagramme ci-dessous présente, à titre d’illustration, un schéma des principales
activités/analyses et des principaux livrables pour chaque phase du processus REACH.
14
De nombreux acteurs utilisent de plus en plus les termes « spécifique à la nutrition » et « tenant compte des enjeux
nutritionnels » bien que plusieurs interprétations existent pour ces termes. Une possible interprétation de ces termes est de
penser les actions spécifiques à la nutrition comme étant des interventions directes en nutrition (ex. la supplémentation en
vitamine A) et les interventions tenant compte des enjeux nutritionnels comme étant des actions indirectes en nutrition (ex.
les transferts monétaires conditionnels).
17
En plus des quatre phases du REACH et des principaux livrables présentés ci-dessus dans la Figure
4, la Figure 5 tente de mettre en avant le déploiement (la succession) des exercices d’inventaire
respectifs de la phase d’Analyse de situation et les activités de planification qui doivent être
entreprises pendant la phase de Soutien. La prémisse générale est de faciliter le travail des acteurs
responsables de la mise en œuvre d’actions nutritionnelles grâce aux diverses activités
caractéristiques des phases d’Analyse de situation et de Soutien.
Figure 5 : Diagramme de déploiement du processus REACH
Aperçu de la manière dont s’articulent les divers éléments du processus REACH.
18
Note : Les étapes et les activités comprises dans le diagramme ci-dessus ne constituent pas un
« descriptif de poste » pour le facilitateur du REACH. Dans la plupart des pays, toutes ou certaines
de ces activités ont déjà été réalisées. Ce diagramme doit plutôt servir à comprendre les liens entre
ces activités et à identifier les éventuelles lacunes et/ou étapes et activités existantes qui
nécessitent une mise à jour afin de renforcer la planification et la mise en œuvre du processus de
renforcement de la nutrition.
1.3 ROLES ET RESPONSABILITES DU FACILITATEUR DU REACH ?
1.3.1 Quel est le rôle du facilitateur du REACH ?
Les facilitateurs du REACH sont des personnes qui ont été désignées pour faciliter un large éventail
de processus, d’évènements et de mécanismes de coordination multisectoriels pour appuyer
l’amélioration de la gouvernance et de la gestion en matière de nutrition. Les facilitateurs nationaux
et internationaux travaillent en tandem pour dégager un consensus entre les parties prenantes
dans de multiples secteurs et assister le gouvernement dans la formulation de politiques et
d’approches programmatiques multisectorielles nationales de programmes liés à la santé, à
l’alimentation et aux soins qui sont adaptées au contexte du pays. Un autre aspect essentiel de leur
travail consiste à coordonner et à suivre l’évolution des actions nutritionnelles prioritaires dans le
paysage multisectoriel de la nutrition. Cela implique généralement le soutien de mécanismes de
coordination multisectoriels dans divers domaines, notamment la préparation de documents de
contextualisation/présentation, l’organisation de réunions ainsi que la facilitation des discussions et
les actions de suivi. Cela peut aussi impliquer un travail de liaison avec les autres acteurs,
notamment avec les acteurs qui soutiennent directement la collaboration en nutrition (ex. les points
focaux du SUN, d’autres coordonnateurs du SUN, des coordonnateurs F-OMD, des coordonnateurs
de cluster du Comité permanent interorganisations, etc.). En général, la mission des facilitateurs
s’étend sur une période de 2 à 3 ans pendant laquelle ils lancent et mettent en place le processus
REACH en collaboration avec les partenaires techniques de l’ONU, les représentants du
gouvernement, d’autres acteurs du pays et le Secrétariat du REACH. Les facilitateurs jouent
également un rôle clé dans le renforcement des capacités de leurs interlocuteurs nationaux et
doivent progressivement transférer la responsabilité des tâches/activités au facilitateur national et
aux autres parties prenantes pour s’assurer que le processus de transition se déroule en douceur.
Ce rôle requiert un subtil mélange de connaissances et de compétences, notamment : des
compétences de management, de leadership, de négociation, de communication (la capacité
d’écoute par exemple) et d’analyse des données, qui doivent être complétées par des
connaissances techniques élémentaires en matière de nutrition. Selon James Shepherd-Barron, la
coordination sectorielle doit réunir les « compétences de magicien, de jongleur, de diplomate, de
président du conseil, de négociateur en chef, de responsable de l’information, de chargé de
communication, de chef d’équipe, d’agent financier et de boy scout… et cela tout en étant conscient
de la dimension de genre et de la diversité culturelle15 ». Gardez à l’esprit le fait que les facilitateurs
du REACH sont bien des FACILITATEURS, et non des COORDONNATEURS ; en outre, ils travaillent
généralement sur une période plus longue comparé aux coordonnateurs de clusters d’intervention
d’urgence.
Le facilitateur international constitue le fer de lance du processus REACH dans les pays
où le modèle de soutien « intense » est appliqué. Il/elle devrait développer de manière
continue les capacités des parties prenantes nationales, notamment du facilitateur national,
dans tous ses domaines de travail, afin d’encourager le gouvernement à s’approprier le
processus REACH et de faciliter la transition d’une phase à une autre à la fin de la période
d’engagement de trois ans. En sa qualité de facilitateur international, il joue aussi le rôle de
« organisateur/convocateur » du Réseau des Nations Unies au niveau du pays.
Le facilitateur national travaille en étroite collaboration avec le personnel gouvernemental
pertinent, en capitalisant sur sa connaissance approfondie des structures gouvernementales
et du réseau d’acteurs nationaux. Cette disposition lui permet de développer de manière
15
Shepherd-Barron J., Clusterwise; Everything you wanted to know about cluster coordination but were afraid to ask,
Aidessentials, 2009-2010, Manchester.
19
continue et informelle les capacités de ces homologues nationaux. Il/Elle sert également de
conseiller auprès du facilitateur international et de l’équipe REACH des Nations Unies
concernant les dispositions et dynamiques institutionnelles à l’intérieur du pays, afin de les
aider à trouver des moyens de traiter et de surmonter les problèmes liés au processus
REACH. Pour finir, l’idée (l’idéal) est d’intégrer le facilitateur national aux structures
multisectorielles de coordination gouvernementale de manière à ce qu’il puisse garantir une
durabilité et une continuité au-delà de l’engagement REACH limité dans le temps.
L’intégration du facilitateur national au sein du gouvernement devrait faire l’objet de
discussions au cours des deux premières années de lancement du REACH afin de permettre
aux responsables gouvernementaux de planifier leurs ressources en conséquence (le plus tôt
sera le mieux !). Dans les pays où les modèles d’accompagnement REACH « modérés » ou
« à distance » sont mis en œuvre, le facilitateur national est le seul facilitateur du REACH.
Il/Elle accomplira l’intégralité des tâches qui incombent au facilitateur du REACH et travaillera
en tant que « convocateur/organisateur » du Réseau des Nations Unies au niveau du pays.
1.3.2 Tâches et responsabilités des facilitateurs du REACH
Si les tâches et responsabilités des facilitateurs du REACH doivent être adaptées au Plan national de
mise en œuvre REACH, des tâches et des responsabilités génériques sont énumérées ci-dessous.
Analyse et planification stratégiques
• Appuyer la réalisation de l’Analyse de situation, en utilisant et en adaptant les outils REACH et
en s’assurant que les interlocuteurs nationaux et sous-nationaux (ex. au niveau des régions,
des provinces ou des districts) sont en mesure de mettre à jour et d’utiliser les outils de façon
continue.
• Identifier les acteurs clés et dégager un consensus sur les interventions prioritaires clés ;
identifier les synergies à travers les secteurs et les mécanismes de mise en œuvre.
• Identifier les lacunes des politiques, stratégies et plans d’action concernés par la nutrition au
niveau national afin de renforcer les actions en nutrition.
• Soutenir le développement et la documentation des plans d’action pour renforcer les
interventions en nutrition.
• Soutenir l’évaluation des besoins en ressources humaines et financières et assister les
interlocuteurs et partenaires nationaux dans l’évaluation des coûts des interventions pour
mettre à l’échelle la nutrition.
• Soutenir les interlocuteurs nationaux et locaux dans la formulation des programmes de travail
sectoriels et des budgets opérationnels qui s’y rapportent.
• Identifier et favoriser des liens avec d’autres initiatives et processus de nutrition (ex. SUN) en
cours dans le pays afin d’éviter les doublons dans les efforts déployés et de garantir la valeur
ajoutée des activités REACH.
Coordination
• Soutenir la gestion des processus et la facilitation des mécanismes de coordination à parties
prenantes multiples entre les agences de l’ONU, le gouvernement, les ONG, les bailleurs de
fonds, les acteurs des secteurs de la recherche et du privé.
• Soutenir l’analyse des dispositions institutionnelles et donner des orientations en la matière
pour une coordination multisectorielle de la nutrition, en utilisant les études de cas et les
expériences REACH.
• Renforcer les liens entre le niveau des sous-national et le niveau central des mécanismes de
coordination nutritionnelle.
• Soutenir l’opérationnalisation du Réseau SUN des Nations Unies au niveau du pays.
Partage des connaissances
• Soutenir le développement de mécanismes de partage des connaissances afin de renforcer la
coordination et le partage de l’information entre les parties prenantes de la nutrition.
• Documenter le processus du pays REACH et les enseignements tirés à travers le journal de
bord du facilitateur, et réaliser des mises à jour régulièrement.
• Favoriser le partage d’expériences en termes de bonnes pratiques et d’enseignements tirés au
niveau sous-national et au niveau central, mais aussi entre les différents pays REACH.
20
Communication et plaidoyer
• Soutenir la création et la mise en œuvre d’une stratégie commune de communication et de
plaidoyer en faveur de la nutrition.
• Identifier les opportunités stratégiques de plaidoyer et faciliter la coordination entre les parties
prenantes dans le pays en vue d’une stratégie commune de plaidoyer.
• Apporter soutien et conseils pour le développement de ressources et de messages communs.
• Soutenir l’Équipe pays du Système des Nations Unies dans son travail de plaidoyer de hautniveau avec le gouvernement (messages et priorités clés).
• Faciliter la mobilisation des ressources parmi les bailleurs de fonds publics et privés.
Suivi et systèmes d’information
• Faciliter la création d’indicateurs communs et identifier/concevoir un système commun de suivi
et d’évaluation pour mesurer les progrès réalisés, en utilisant et en adaptant les outils REACH.
• Soutenir les interlocuteurs gouvernementaux dans l’adaptation d’un tableau de bord
d’indicateurs multisectoriels pour évaluer l’approche multisectorielle de la nutrition.
• Effectuer, en consultation avec l’Équipe de nutrition des Nations Unies, les exercices SUN de
S&E pour le Réseau des Nations Unies au niveau du pays.
• Contribuer à la mise au point d’études de cas à partir des diverses expériences relatives à la
promotion de la gouvernance multisectorielle de la nutrition dans les pays REACH.
Autres fonctions
• Coordonner et superviser le travail de tout autre membre du personnel/consultant recruté
directement pour réaliser des activités REACH dans le pays (ex. les consultants REACH recrutés
en soutien pour l’analyse des données dans le cadre de l’Analyse de situation et/ou des
activités de S&E), au besoin.16
16
L’Équipe REACH dans le pays désigne le Comité pays du REACH, les points focaux de nutrition des Nations Unies
provenant des agences partenaires et les facilitateurs du REACH.
21
Messages clés
Le REACH :
•
N’est PAS une agence des Nations Unies MAIS une approche que les agences de l’ONU
adoptent pour apporter au gouvernement un soutien conjoint et plus cohérent.
•
N’est PAS le Secrétariat du SUN mais appartient au mouvement SUN. Le REACH est un
membre actif du Réseau des Nations Unies du SUN tant à l’échelle mondiale que
nationale.
•
N’est PAS un processus rigide, MAIS un ensemble de principes, autour desquels les
agences peuvent construire un ensemble de réalisations et d’outils personnalisés.
•
N’est PAS un nouveau partenaire, MAIS une approche transversale qui aide le
gouvernement à fédérer les partenaires autour d’une vision, d’objectifs et de buts
communs pour s’accorder sur les actions prioritaires clés visant à réduire la sous-nutrition
maternelle et infantile.
•
N’est PAS un donateur ou un fonds MAIS peut servir de catalyseur pour la mobilisation de
ressources.
•
Ne remplace PAS les programmes à l’échelle nationale ou sous-nationale, MAIS favorise
l’analyse, la planification et la programmation conjointes visant à renforcer et à améliorer
les actions nutritionnelles pour plus d’impact.
•
N’est PAS une ressource permettant d’apporter une expertise technique en nutrition,
MAIS une ressource permettant d’apporter une expertise fonctionnelle en matière de
renforcement des capacités, d’analyse et de planification ; il peut constituer un relais vers
un réseau mondial d’experts techniques.
•
N’est PAS un mécanisme de coordination au niveau du pays, MAIS vise à FACILITER la
création de mécanismes de coordination nationaux menés par les pays et/ou
l’amélioration des mécanismes de coordination nationaux déjà en place.
•
Ne mène PAS d’activités de plaidoyer en elles-mêmes, MAIS aide les partenaires à
améliorer et à coordonner leurs efforts en la matière.
•
Il est important que les facilitateurs sachent se remettre en question, et qu’ils
réfléchissent ainsi constamment sur leur rôle et leur contribution aux efforts de
renforcement des capacités et aux processus de gestion du changement, en tirant profit
des approches participatives et en restant neutres.
22
Phases du processus REACH
N’oubliez pas de faire appel à la facilitation, à la gestion du changement, aux techniques
participatives et aux techniques de renforcement des capacités dans toutes les phases du processus
REACH.
De même, les facilitateurs s’acquitteront d’un ensemble de tâches de communication/plaidoyer et
de gestion des connaissances tout au long des différentes phases du processus REACH.
23
2. Techniques et fonctions REACH
INTRODUCTION
La Section 2 présente et décrit les principales techniques – renforcement des capacités et
facilitation – qui sous-tendent le processus REACH, en fournissant une présentation théorique des
astuces pratiques permettant de comprendre comment utiliser ces techniques. Elle présente
également les fonctions transversales – la communication et le plaidoyer ainsi que le partage des
connaissances – qui sont assurées à travers l’engagement REACH dans le pays. Outre l’information
préliminaire mise en avant dans cette section figurent dans les sections correspondantes sur les
phases REACH des applications pratiques et des lignes directrices sur la façon dont ces techniques
et fonctions liées aux divers exercices REACH doivent être employées.
•
Définir aussi bien les divers niveaux que les étapes du processus de renforcement des
capacités.
•
Exposer dans les grandes lignes les éléments de facilitation, en identifiant les principes de
gestion du changement et les approches participatives comme un moyen de promouvoir
progressivement auprès des parties prenantes un engagement et un sentiment
d’appropriation plus grands.
•
Souligner les bonnes pratiques opérationnelles/les facteurs clés de réussite pour la mise en
œuvre d’activités et/ou d’exercices de renforcement des capacités et de facilitation liés au
REACH.
2.1 RENFORCEMENT DES CAPACITES
2.1.1 Présentation
Le renforcement des capacités et la facilitation sont les deux techniques fondamentales qui sont
ancrées dans le processus REACH. L’objectif global du REACH est de développer la capacité
nationale afin de renforcer la gouvernance et la gestion en matière de nutrition au niveau national
en vue d’améliorer la nutrition des femmes et des enfants de moins de cinq ans. En définitive, c’est
au gouvernement national, avec l’aide des partenaires de l’ONU, qu’incombe la tâche d’atteindre les
objectifs de résultat du REACH. La facilitation est un moyen de parvenir à cette fin, les deux
techniques se croisant lorsque l’on touche au renforcement des capacités de facilitation.
2.1.2 Le REACH en tant qu’approche de renforcement des capacités
Le renforcement des capacités est défini dans la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au
développement et le programme d’action d’Accra comme un processus continu d’apprentissage et
de changement à travers lequel les individus, les organisations, les institutions et les sociétés
développent des capacités (individuellement et collectivement) à assurer des fonctions, à résoudre
des problèmes et à fixer et atteindre des objectifs à travers des stratégies et des programmes de
renforcement des capacités placés sous la houlette des pays. L’accent est mis de plus en plus sur
l’appropriation nationale et sur les processus de changement endogènes qui dépassent les
capacités en ressources humaines et se centrent sur le renforcement d’autres éléments tels que
l’environnement socio-politique et les structures organisationnelles. Le REACH préconise cette
approche globale du renforcement des capacités. Il soutient donc que le renforcement des
capacités se déploie à travers trois niveaux : (1.) l’individu ; (2.) les institutions et les
organisations ; (3.) l’environnement politique (Figure 6).
24
Figure 6: Les trois niveaux de renforcement des capacités
Éléments des trois niveaux respectifs et des contributions REACH au renforcement des capacités
correspondantes.
Le renforcement des capacités implique généralement un renforcement à la fois technique et
fonctionnel (Figure 7). Si le renforcement des capacités techniques ne fait généralement pas
partie des activités de soutien du REACH, les lacunes identifiées dans les capacités techniques en
matière de nutrition font l’objet de discussions avec les partenaires techniques et les responsables
gouvernementaux en vue de renforcer ces capacités et de faciliter l’allocation de ressources. Les
capacités fonctionnelles permettent aux acteurs nationaux, régionaux et locaux de planifier, de
diriger, de gérer et d’entretenir les capacités techniques.17 Les capacités fonctionnelles du REACH
sont liées et contribuent aux quatre domaines de travail définis.
17
FAO, « Stratégie de la FAO en matière de renforcement des capacités », 2010, Rome.
25
Figure 7 : Capacités techniques et fonctionnelles
Exemples de capacités fonctionnelles qui sont renforcées à travers le REACH et permettent à leur
tour aux partenaires du REACH de renforcer les capacités techniques.
2.1.3 Processus de mise en œuvre du renforcement des capacités
Le processus de renforcement des capacités comporte quatre étapes principales, comme indiqué cidessous (Figure 8 et Tableau 1) :
Étape 1. État des lieux des lacunes en matière de capacités (dans le cadre de
l’évaluation REACH initiale)
L’état des lieux des lacunes en matière de capacités est un moyen de percevoir le niveau des
capacités existantes à un moment donné et les besoins futurs en termes de renforcement des
capacités pour appuyer la réalisation des avancées souhaitées18. Cela requiert une compréhension
préalable du contexte dans lequel les capacités doivent être améliorées et des raisons claires pour
lesquelles certaines capacités seront nécessaires à l’avenir. Les évaluations en matière de capacités
peuvent prendre de nombreuses formes. Elles peuvent être utilisées pour analyser
l’« environnement porteur » ou pour évaluer un secteur spécifique, des organisations étroitement
liées, des organisations partenaires ou une organisation individuelle19.
L’état des lieux des lacunes en matière de capacités constitue un intrant essentiel à la définition des
priorités soutenues par le REACH dans un pays donné. Cette évaluation étudiera les multiples
aspects de la gouvernance en matière de nutrition. Par exemple, elle examinera les plans nationaux
actuels de renforcement de la nutrition et identifiera les éléments nécessaires à leur mise en œuvre
et les éléments manquants (voir Section 5). Elle examinera également les mécanismes de
coordination (du gouvernement et de l’ONU) afin de faire ressortir les lacunes relatives aux
capacités et les besoins en matière de renforcement (voir Sections 4.4 et 5.2 et Annexe 2 pour plus
de détails). Un ensemble de méthodes de collecte des données peut être utilisé – individuellement
ou collectivement – pour réaliser l’évaluation des capacités (ex. l’auto-évaluation, les entretiens
18
UNDP, Capacity Development, 1997, Technical Advisory Paper 2, Management Development and Governance Division,
Bureau for Policy Development, New York.
19
26
d’informateurs clés, les groupes de réflexion, etc.), et détermine qui participe à l’exercice
d’évaluation, où et comment l’évaluation sera menée.
En outre, le REACH a intégré dans son cadre de S&E des indicateurs de capacités qui présentent le
niveau le plus faible de normalisation afin de favoriser les comparaisons entre les pays. D’autres
orientations sont fournies sur ce sujet dans la Section 7.
Étape 2. Capacités/analyse et planification du changement
À partir de l’analyse réalisée au cours de l’étape 1 sont définis les domaines dans lesquels le REACH
peut apporter de la valeur ajoutée. Les activités de soutien du REACH peuvent être perfectionnées
en conséquence et intégrées dans les programmes de travail annuels (Voir Section 3.2.1.).
Étape 3. Évolution de l’apprentissage et du suivi
Les outils et méthodologies REACH soutiennent les activités de renforcement des capacités et
devraient être adaptés au contexte du pays. Il est important de noter que les activités menées
peuvent associer apprentissage formel et informel. Par exemple, le facilitateur national peut
renforcer ses capacités en travaillant en collaboration étroite avec le facilitateur international pour
organiser des réunions multisectorielles (ex. concevoir le programme, envoyer les invitations,
rédiger des documents de présentation, rédiger des comptes-rendus, faciliter les échanges et
dégager un consensus, mettre en œuvre les actions de suivi, en fonction de ce qui a été convenu).
Ces processus et les enseignements tirés par la suite devraient être documentés afin d’encourager
la poursuite de l’apprentissage.
Étape 4. Maintien et mesure du changement (Évaluation de fin de parcours)
Les données relatives aux indicateurs de capacité devraient être collectées de nouveau à la fin de
l’engagement REACH en analysant les résultats et en mettant en avant des recommandations pour
la poursuite des efforts en matière de renforcement des capacités. Une proposition de plan de
durabilité devrait également être formulée pour continuer d’encourager l’appropriation du
gouvernement.
Figure 8 : Processus de mise en œuvre du renforcement des capacités
Activités et réalisations attendues pour chaque étape du processus de renforcement des capacités
pour le REACH.
27
Tableau 1 : Facteurs clés de réussite et enseignements tirés de chaque étape du
processus de mise en œuvre du renforcement des capacités 20
Étapes
Étape 1 :
Évaluation des
capacités
Facteurs clés de réussite et enseignements tirés
•
•
•
•
•
Étape 2 : Analyse
et planification du
changement
•
•
•
•
•
Étape 3 :
Apprentissage et
suivi des progrès
réalisés
•
•
•
•
Étape 4 : Maintien
et mesure du
changement
•
•
•
•
•
•
•
20
Tenir compte des trois niveaux de capacité que sont l’environnement,
les institutions et les individus, afin d’être en mesure d’identifier les
lacunes à chaque niveau.
Inciter les interlocuteurs nationaux à s’impliquer dès le début du
processus en ayant recours à des approches participatives (ex. les
approches fondées sur la demande).
Identifier des champions locaux/nationaux pour canaliser et
promouvoir le changement.
Dégager un consensus sur les données de référence pour développer
les capacités à partir d’éléments existants.
S’assurer de l’engagement des interlocuteurs nationaux pour soutenir
les besoins identifiés en matière de renforcement des capacités.
Établir des stratégies et des objectifs conjoints à partir des besoins
évalués et des relations de collaboration avec les interlocuteurs des
niveaux central et sous-national.
Encourager les efforts de plaidoyer de façon à ce que les besoins en
matière de renforcement des capacités soient pris en compte par le
gouvernement et les bailleurs de fonds.
S’assurer que les stratégies de renforcement des capacités sont inclues
dans les objectifs du gouvernement et des parties prenantes.
Tenir compte du contexte national et sous-national et de la façon dont
les objectifs peuvent être articulés à chaque niveau. Examiner les
conclusions avec chaque niveau séparément.
Ne pas oublier ce qui distingue les capacités techniques des capacités
fonctionnelles, en tenant compte de ce que le REACH, les
gouvernements et d’autres parties prenantes peuvent apporter.
Associer diverses modalités d’intervention pour tirer parti des
synergies.
Utiliser des méthodologies de formation solides en adoptant une
approche pédagogique appropriée qui s’adapte au contexte et au
public concerné ; tenir compte des langues locales.
Adopter des approches à moyen et à long terme (ex. la formation, les
cours de recyclage, les supervisions formatives ou autres).
Établir des partenariats avec d’autres parties prenantes en complément
des capacités du gouvernement et du REACH lorsque celles-ci sont
limitées et pour combler les lacunes en matière de renforcement des
capacités.
Créer des réseaux pour le partage de connaissances et d’expériences.
Institutionnaliser les changements de priorités, de systèmes et de
processus des parties prenantes nationales.
S’appuyer sur les ressources locales, notamment les personnes, les
compétences, les technologies et les organisations ; encourager le
l’appropriation nationale.
Effectuer un suivi des efforts déployés en matière de plaidoyer, par ex.
le plaidoyer en faveur de la création de budgets alloués au
renforcement des capacités au niveau du gouvernement.
Intégrer les retours des précédentes phases, et documenter les
enseignements tirés et les bonnes pratiques.
Traiter les questions relatives à l’autonomisation à l’échelle sousnationale et à l’échelle des communautés.
Suivre et évaluer les résultats et l’impact.
28
2.2 FACILITATION
2.2.1 Présentation
Le REACH fournit un soutien dans le pays en utilisant des techniques de facilitation qui reposent sur
des principes de neutralité. La « facilitation » implique de rendre les choses plus faciles (Figure 9).21
Elle crée un environnement porteur pour aider à faire avancer les processus, à partir d’objectifs
convenus. La facilitation a pour finalité d’aider les membres du groupe à donner le meilleur d’euxmêmes en termes de réflexion et d’encourager la participation, la compréhension mutuelle et le
partage des responsabilités. La technique de facilitation du REACH est fondée sur deux méthodes
principales : la gestion du changement et les approches participatives.
Figure 9 : L’ « art de la facilitation »22
La figure ci-dessous définit la facilitation et le facilitateur en faisant la distinction entre ces deux
termes.
2.2.2 Gestion du changement
La gestion du changement est une approche de mise en œuvre d’un programme de changement,
où les objectifs visés sont atteints ou dépassés.23 Pour aboutir, un effort de changement doit :
Apporter des résultats ambitieux, durables et mesurables;
Intégrer des changements réels de comportement;
Améliorer la confiance et les capacités de façon progressive et continue ;
Porter une attention particulière à la gestion des dimensions opérationnelles et humaines
du changement ; et
Stimuler la motivation de l’organisation, son engagement et améliorer sa capacité à
conduire le changement à l’avenir.
Stratégie clairement présentée + volonté individuelle et politique
IMPACT
Les facilitateurs du REACH fournissent un soutien aux agences de l’ONU et au gouvernement pour
la gestion de deux dimensions du changement :
•
La dimension opérationnelle du changement a trait à la vision, au processus et au
soutien permettant de mettre à l’échelle la nutrition de façon efficace. Plus particulièrement,
21
VSO [Voluntary Service Overseas], Participatory Approaches: A facilitator’s guide.
22
Ibid.
23
BCG, « La gestion du changement : les étapes d’une transformation réussie de l’entreprise », Étude issue de l’Economist
Intelligence Unit, 2008.
29
cela implique l’amélioration de la gouvernance et de la gestion des actions de nutrition à
travers une approche multisectorielle impliquant des parties prenantes et des interventions
multiples, en fixant des objectifs communs, en améliorant la performance/l’efficacité et en
augmentant l’impact.
•
La dimension émotionnelle du changement se place du « côté de l’humain » et a trait à
la réticence des personnes à introduire un nouveau « modus operandi » pour travailler de
manière conjointe autour d’une vision multisectorielle commune.
Le REACH travaille à changer la manière dont on fait des affaires (le comportement) de façon à
atteindre une vision et des objectifs communs pour la nutrition parmi toutes les parties prenantes
de la nutrition. En ce sens, le REACH :
•
•
•
•
Se concentre sur des actions transparentes, compréhensibles, fondées sur les faits et axées
sur les résultats et sur des résultats mesurables ;
Créé des équipes de travail holistique et s’appuie sur elles ;
Fournit des outils et méthodes innovants qui répondent à la question du “COMMENT” et sont
fondés sur l’association d’une réflexion analytique avec des approches participatives ; et
Préconise l’alignement, l’engagement et la focalisation des hauts responsables
gouvernementaux.
Il crée également un climat de confiance et la capacité des gouvernements et des partenaires, en
particulier des partenaires de l’ONU, à s’acquitter de leurs responsabilités à travers l’optimisation
des ressources utilisées et des capacités pour réduire la malnutrition. De plus, la plupart des
processus de changement traversent une série de phases avec lesquelles devraient se familiariser
les facilitateurs du REACH afin de mieux les gérer, d’être proactif et d’éviter d’entraver le processus
(Figure 10 et Tableau 2).
Figure 10 : Les phases du changement
Les cinq phases du changement : stagnation, préparation, mise en œuvre, détermination et
concrétisation.
30
Sont décrits ci-dessous quelques exemples d’« épisodes » essentiels de gestion du changement au
cours de l’engagement REACH permettant de rapprocher la théorie de gestion du changement et
ses applications pratiques :
•
Lorsque les agences de l’ONU hésitent ou sont réfractaires à accepter le REACH (ex. en cas
d’incertitude par rapport au rôle du facilitateur ; de manque de temps et d’engagement ;
manque de capacités ; de programmes en conflit), ces défis doivent être surmontés.
•
Lorsque les approches multisectorielles sont introduites pour étendre l’impact des actions
nutritionnelles au-delà du seul domaine de la santé, il est nécessaire que les parties prenantes
de la nutrition traditionnelles et non-traditionnelles soient convaincues de la valeur potentielle
du travail vers un but commun. Les défis potentiels incluent le manque d’assurance, le manque
de confiance, des limitations de temps et une incapacité à travailler ensemble.
•
Lorsque le gouvernement a besoin de mettre en œuvre des mécanismes interministériels de
coordination une plateforme pour la nutrition, il pourrait y avoir un manque de connaissances
sur la manière de procéder ; un manque de ressources ; un manque d’engagement ; un
manque de compréhension de la valeur ajoutée.
•
Lorsque des systèmes de suivi et de surveillance son requis...et bien d’autres...
La gestion du changement n’est pas un exercice facile. Les facilitateurs devront recourir à des
compétences à la fois analytiques, stratégiques et humaines – et s’armer de beaucoup de patience !
Tableau 2 : Astuces pour gérer le processus de gestion du changement
Étapes
1. Création du
« Programme du
changement »
2. Mobilisation des
parties prenantes
& dégagement
d’un consensus
3. Sensibilisation
Astuces
« QUOI » – Ce que l’on veut changer :
• Exemples: présenter le REACH et sa valeur ajoutée; présenter les
mécanismes de coordination conjointe ; mener des analyses de
situation en nutrition (conjointement !).
« COMMENT » – Penser à la façon dont les choses vont changer :
• Identifier le public visé, les personnes qui doivent être impliquées et
les personnes qu’il faut convaincre.
• Répondre clairement à la question du « QUOI » en l’adaptant au
public visé : présenter les avantages (ex. se centrer sur les critères
techniques, les avantages sur le plan social et technique,
l’augmentation de l’impact).
• S’assurer que le public visé a assimilé le contenu. Y consacrer le
temps qu’il faudra pour faire naître et grandir la conviction.
• Identifier les alliés clés et leur rôle de soutien (en tant que
conseillers techniques, en tant qu’agents de plaidoyer) au sein de
l’ONU et en dehors.
• S’assurer que les parties prenantes partagent une même vision et
des objectifs communs pour agir comme une unité cohésive, à la
fois sur le plan stratégique et opérationnel, au-delà des mandats
individuels et des limitations traditionnelles.
• Institutionnaliser l’engagement des alliés clés (ex. si les alliés clés
sont des points focaux des Nations Unies, s’assurer que
l’engagement qu’ils ont pris apparaît dans le système d’évaluation et
de notation des fonctionnaires ; s’il s’agit d’autres parties prenantes,
s’assurer que l’engagement pris se reflète dans leurs projets et leurs
propositions.)
• Identifier les besoins en matière de formation, si nécessaire.
• Être à l’écoute des réponses apportées par les individus : améliorer
les contributions constructives et prendre acte des contraintes qui
ont été soulevées.
31
•
4. Planification &
maintien :
gestion axée sur
les résultats
5. Communication
•
•
•
•
•
Chercher l’appui des alliés pour apporter une réponse juste aux
préoccupations ; assurer un suivi rigoureux.
Soumettre à la discussion, approuver et planifier les étapes de mise
en œuvre.
Développer à partir de fondations existantes; s’assurer qu’une vision
commune est partagée de façon continue ; tirer profit des
opportunités de changement identifiées chez vos alliés.
Identifier les communicants clés à tous les niveaux pertinents pour
chaque élément que l’on souhaite voir changer. Par exemple ceux
qui sont à même d’appuyer la gestion d’un changement en
particulier pourraient l’être également pour d’autres changements.
S’assurer que les messages sont adaptés à un public spécifique et
que ce que l’on attend de lui est clairement exprimé (ex. en termes
d’information, d’action, etc.).
Être attentif à la stratégie de communication et l’ajuster
progressivement tout au long de chaque phase.
2.2.3 Les approches participatives
Le processus REACH est fondé sur la participation et le consensus et vise à s’assurer que tous les
acteurs de la nutrition soient impliqués et adhèrent aux actions convenues. La notion de
participation est comprise différemment selon les personnes. Elle peut conférer des avantages
lorsque les personnes impliquées ont une compréhension commune du sujet et partagent les
mêmes attentes. Dans le contexte quotidien, la participation est un processus collectif d’analyse,
d’apprentissage et d’action. Le facilitateur a pour rôle de guider et/ou d’impliquer les parties
prenantes clés pour :
•
•
•
•
•
Changer l’équilibre des forces de façon à ce que les droits et aspirations de chacun soient
pris en compte, respectés et utilisés en tant que base pour le dialogue ;
Permettre une compréhension commune des problèmes, des priorités et des possibilités ;
Convenir de changements et d’actions réalisables et durables ;
Développer la capacité des parties prenantes locales à initier des actions par eux-mêmes ;
et
Souligner les progrès réalisés et développer les points forts.
L’attitude constitue le point de départ clé. Le facilitateur se doit d’apporter une énergie positive, de
faire preuve de charisme, de volonté/d’engagement, de transparence et de respect et de se
montrer particulièrement attentif aux processus de collaboration avec l’équipe pays. En travaillant à
travers le système des Nations Unies, il/elle devrait mobiliser, encourager, soutenir et impliquer les
acteurs dans les processus participatifs. Les phases initiales du processus REACH sont
particulièrement importantes pour l’instauration d’un climat de confiance et de collaboration, tant
au sein de la communauté des Nations Unies qu’au sein du groupe plus large des parties prenantes
de la nutrition.
Le recours aux pratiques participatives s’appuiera sur une confiance et un respect mutuels, et
donnera lieu à des relations plus durables. Les activités et les réalisations seront détenues
conjointement et mieux évaluées, ce qui conduira à un impact plus large et à une plus grande
satisfaction des partenaires. Les approches participatives reposent sur trois facteurs clés, à savoir :
(1.) les parties prenantes ; (2.) les niveaux d’implication ; et (3.) les phases du processus de
développement (Figure 11)24. Différentes parties prenantes sont engagées, chacune avec des
objectifs et des capacités différents. Chacune participe à son niveau, qui peut aller de l’implication
passive jusqu’à l’autonomisation active.25 Le niveau de participation de chaque partie prenante peut
être amené à changer au cours des différentes phases du processus REACH (Prise en main,
Analyse de situation, Soutien et Transition/Transfert des responsabilités). La recherche montre que
24
25
VSO [Voluntary Service Overseas], Participatory Approaches: A facilitator’s guide.
Wilcox D., The Guide to Effective Participation, 1994, Brighton.
32
les projets s’avèrent plus durables, appropriés et efficaces à mesure qu’augmente le niveau de
participation locale.
Figure 11 : Matrice des niveaux de participation26
Un cadre analytique de mesure de la participation.
Ce diagramme affiche cinq niveaux de contrôle et de participation en partant des niveaux les plus
élevés de contrôle et les moins élevés de participation (niveaux 1 et 2) vers des niveaux moins
élevés de contrôle et plus élevés de participation (niveaux 3, 4 et 5). L’écart entre chaque niveau se
creuse à mesure que la participation des parties prenantes augmente. En général, les premiers
niveaux sont plus faciles à atteindre que les plus élevés. Le processus REACH doit normalement
apparaître entre les niveaux 2 et 5. Le tableau 3 définit ces niveaux, indique brièvement quand ils
sont applicables et identifie les outils qui peuvent être utilisés pour améliorer la participation.
26
Ibid.
33
Tableau 3 : Niveaux de contrôle et outils27
Comprendre quel est le niveau de participation approprié et quels sont les outils qui peuvent être
utilisés pour améliorer la participation.
NIVEAUX DE CONTRÔLE ET DE PARTICIPATION du facilitateur
Niveau 1 : Informer
Définition : il s’agit d’une communication à sens unique. Une communication claire est le
minimum requis de la part des facilitateurs, mais la participation est passive plutôt qu’active, et
n’induit pas d’autonomisation ni d’appropriation des activités planifiées.
Bien que les facilitateurs soient rarement amenés à travailler à ce niveau, il peut être utile
d’expliquer un processus, lorsque l’on introduit de nouvelles activités ou concepts et de nouvelles
déclarations de politique générale fondées sur des données factuelles et/ou des documents
directifs.
Niveau 2 : Consulter
Définition : cela consiste à proposer au groupe un certain nombre d’options par rapport à ce que
vous projetez de faire et à écouter leurs retours. C’est une étape initiale qui permet d’impliquer les
parties prenantes et de tirer parti de leurs vastes connaissances et de leur expertise ; cependant,
les facilitateurs gardent le pouvoir et le contrôle pour décider de la meilleure façon de procéder.
Quand est-il pertinent de l’utiliser ?
• Lorsque l’on cherche un moyen de présenter
un sujet, de traiter un conflit d’intérêts ou de
lancer un processus.
Outils
• Groupes de réflexion ou discussions
bilatérales.
• SWOT (acronyme anglais pour « Forces,
Faiblesses, Opportunités et Menaces »).
• Diagrammes de déploiement.
• Comités consultatifs.
Niveau 3 : Décider ensemble
Définition: consiste à encourager les autres à émettre leurs propres idées et à formuler des
options ensemble, en procédant à un tri parmi celles-ci et en s’accordant sur les voies à
emprunter pour avancer. Un certain nombre de parties prenantes ont l’occasion de s’autonomiser
et de s’approprier le processus. Cette démarche n’est pas évidente dans la mesure où elle donne
aux personnes le pouvoir de faire des choix sans être responsables de la mise en œuvre des
actions qui en découlent. Il s’agit d’un processus plus long, plus complexe, et les personnes
doivent être plus confiantes (et disposer de plus de temps) pour s’impliquer.
Quel est le meilleur moment pour Outils
l’utiliser?
• Lorsque les autres personnes se sont • Analyse des parties prenantes/Diagrammes
« approprié » le processus de développement.
Venn, afin d’identifier les personnes qui
• Vous devrez faire appel à la population locale
devraient s’impliquer (organes de pouvoir et
de prise de décision)/ Classement des parties
qui dispose d’une meilleure compréhension de
prenantes selon l’importance vs. l’influence.
leur situation.
• L’analyse, la planification et la prise de • Analyse SWOT.
décision devront être mises en œuvre de • Arbres à problèmes, diagrammes de
façon conjointe.
déploiement.
• Archives
communautaires
ou
rapports
qualitatifs pour mieux comprendre la
situation/le contexte et faire des choix
éclairés.
Niveau 4 : Agir ensemble (mode de fonctionnement du groupe de coordination
technique)
27
Wilcox D., The Guide to Effective Participation, 1994, Brighton.
34
Définition: Décider et agir ensemble dans une relation de partenariat requiert une confiance
mutuelle et le partage d’une même vision. Le REACH aide les gouvernements à mettre en place
des partenariats à plus long terme plutôt que des collaborations volontaires et ponctuelles afin
d’avoir un impact sur la situation nutritionnelle plus grand et durable.
Lorsque vous préparez un accord de partenariat, il est important d’envisager les différents
objectifs que vous souhaitez atteindre et d’évaluer s’ils sont réalistes et partagés par toutes les
parties prenantes. Quelques exemples d’objectifs :
1) Accroitre l’impact nutritionnel des activités, des interventions
programmatiques ;
2) Renforcer la capacité des participants ;
3) Instaurer des relations de travail positives pour l’avenir ; et
4) Augmenter l’appropriation du processus au niveau local.
et
des
approches
Outils
• Lorsque l’une des parties ne peut pas Toutes les méthodes et tous les outils
atteindre seule l’objectif qu’elle s’est fixé.
mentionnés sont potentiellement utiles si
• Lorsqu’il s’avère plus avantageux pour les l’attitude des facilitateurs consiste à faciliter,
parties impliquées de mener une action plutôt
qu’à
diriger.
Quelques
astuces
conjointe.
supplémentaires :
• Lorsqu’il y a une réelle volonté d’engagement • Outils de prise de décision conjointe pour
en termes de temps et d’efforts nécessaires à
créer une vision commune.
la création d’un partenariat.
• Exercices de développement d’esprit
d’équipe.
• Activités de planification et de conception des
programmes.
Niveau 5 : Soutenir les initiatives indépendantes
Définition : Aider les autres à atteindre leurs objectifs – peut-être dans un cadre de conseil et de
soutien. L’autorité et le contrôle restent entre les mains des points focaux des Nations Unies ou
des mécanismes de coordination technique. Ils initient des actions d’eux-mêmes. Les facilitateurs
jouent un rôle de consultation ou de facilitation, selon la demande. Cette approche est celle qui
favorise le plus l’autonomie – à condition que les personnes souhaitent réellement faire les choses
par elles-mêmes. À ce stade, les facilitateurs peuvent réduire leur niveau de contrôle et de
participation, en partant du principe c’est le gouvernement qui doit in fine s’approprier le
processus.
• Lorsqu’il y a un engagement à autonomiser les
individus ou les groupes.
• Lorsque des personnes se montrent
intéressées à lancer et à maintenir l’initiative.
• Lorsque des conditions favorables (sur le plan
de la culture, de la hiérarchie et du temps)
donnent à cette approche les moyens de
fonctionner.
Outils
Toutes les méthodes et tous les outils
précédemment proposés peuvent être utilisés.
L’enjeu consiste à réfléchir sur la nature de
l’objectif du groupe, et sur le rôle que celui-ci
aimerait attribuer au facilitateur du REACH.
Quelques astuces supplémentaires :
• Ateliers pour aider les groupes à développer
une vision commune, à planifier des actions
et à mobiliser des ressources.
• Exercices
de
développement
d’esprit
d’équipe.
• Échanges/visites d’information à d’autres
pays REACH.
Plusieurs astuces sont présentées dans le Tableau 4 et accompagnées d’enseignements pratiques
pour mieux illustrer les techniques de facilitation.
35
Tableau 4 : Astuces de facilitation et enseignements tirés
Astuces
Concentrez-vous sur
le processus et sur
l’environnement
Les personnes ne
peuvent
s’autonomiser que
d’elles-mêmes
Souvenez-vous que
chaque idée compte
Coopérez de façon
triangulaire
Adoptez une attitude
d’apprentissage
Faites preuve de
transparence
Faites preuve de
neutralité
Faites preuve de
flexibilité
Enseignements tirés…
Le processus et la dynamique de groupe sont plus importants que les
tâches ou les résultats. Concentrez-vous sur la dynamique de groupe, en
particulier dans les premières étapes du processus.
Pendant les premières étapes du processus, il est essentiel de consacrer
du temps à poser les fondements pour développer la confiance afin de
créer un environnement positif et un changement durable.
Le facilitateur doit créer un environnement propice à l’autonomisation de
des parties prenantes. Il se peut que le processus soit parfois lent ;
cependant, le facilitateur doit absolument faire preuve de positivisme, de
flexibilité, d’engagement et de patience.
Chaque partie prenante (qu’il s’agisse d’un bailleur de fonds, d’une ONG,
d’une agence de l’ONU ou du gouvernement) a une perception unique et
valable de chaque situation, avec ses propres valeurs, partis pris et
préjugés.
Les facilitateurs devraient encourager l’inclusion de ces perceptions,
s’assurer que toutes sont respectées et appréciées à leur juste valeur.
L’un des moyens utiles de traiter des perspectives différentes est de
réunir au moins 3 perspectives autour d’un thème donné (également
appelé triangulation). Les facilitateurs peuvent être amenés à utiliser la
triangulation pour faciliter la vérification des données, la réduction des
biais au minimum et la différenciation entre faits, opinions et émotions.
L’envie/l’ouverture face à l’apprentissage et la motivation sont
importants pour une participation efficace, particulièrement en raison du
fait que les gens sont souvent motivés pour participer à des activités qui
les concerne.
Les facilitateurs doivent trouver un moyen de faire comprendre aux
participants les avantages qu’ils peuvent tirer du processus REACH afin
de s’assurer de leur l’adhésion pour une action conjointe.
Un partenariat efficace requiert un climat de confiance mutuelle. La
confiance doit généralement se construire et se gagner.
Il est conseillé aux facilitateurs d’avoir recours à une approche
transparente ; être ouvert en ce qui concerne le programme et
communiquer l’information de façon claire. Cela permettra d’instaurer un
climat de confiance et de promouvoir la collaboration. La transparence
aide à éviter la suspicion et empêche les différentes parties de protéger
leurs propres intérêts au détriment des intérêts et objectifs communs.
Les parties prenantes peuvent être plus enclines à s’engager et à
soutenir le processus REACH lorsqu’elles perçoivent que les facilitateurs
sont neutres. Ceci est particulièrement important lorsque l’on souhaite
promouvoir une action multisectorielle équilibrée en nutrition.
Les facilitateurs et les parties prenantes peuvent peiner à comprendre le
point de vue de l’autre, qui peut s’avérer contradictoire ou incompatible
avec leurs propres idées et convictions. L’acceptation de cette réalité
requiert un haut degré de flexibilité et d’empathie, et de chercher à
comprendre avant d’être soi-même compris.
Les facilitateurs devraient éviter d’utiliser les méthodes et les outils de
façon mécanique, dans la mesure où ils ne seront pas applicables à tous
les contextes ou groupes. Ils sont encouragés à essayer de les adapter à
la problématique traitée et aux caractéristiques du groupe. N’adoptez
pas, adaptez !
36
Gérez les conflits
Soyez conscients des
différences
culturelles
Trouvez un équilibre
entre un dynamisme
proactif et des
qualités d’écoute
N’oubliez pas que les approches participatives peuvent perturber la
répartition du pouvoir et induire la résistance des élites, qui souhaitent
continuer à exercer leur contrôle. Des divergences d’opinion
surviendront inévitablement dans n’importe quel forum participatif, le
conflit provenant des différences perçues comme étant incompatibles.
Il serait préférable que les facilitateurs anticipent le conflit : garder la
tête froide, considérer les tensions et leurs causes et offrir un espace
neutre. Menez des entretiens individuels dès que cela s’avère nécessaire
pour comprendre la nature du conflit. Utilisez les exercices participatifs
tels que la schématisation de l’enjeu de la discussion afin d’aider les
parties prenantes à se concentrer sur le problème plutôt que sur les
personnalités de chacun.
La participation ou le manque de participation peut être influencé par
des facteurs culturels. Les facilitateurs doivent trouver un équilibre entre
leur sensibilité à la culture locale et la nécessité de relever les défis du
contexte local de façon proactive. Ils peuvent parfois choisir de travailler
séparément avec les différents groupes, secteurs et genres afin de
maximiser la participation et la liberté d’expression. Souvent, il est
précieux et constructif de travailler avec des groupes mixtes à partir d’un
échantillon d’organisations de manière à ce qu’ils puissent partager des
idées, des compétences et des perceptions, et apprendre collectivement.
Un bon facilitateur est :
(a.) à l’écoute tout en étant force de mobilisation ; et
(b.) sensible tout en étant proactif.
Cela met l’accent sur la fonction centrale de la facilitation qui est de
rendre la participation plus facile. Par moments, le facilitateur devra se
montrer plus dynamique, permettre à toutes les voix d’être entendues,
tandis qu’à d’autres moments il devra se mettre en retrait, se montrer
plus réceptif, en cédant à d’autres parties prenantes son rôle de chef de
file.
37
2.3 LE PARTAGE DES CONNAISSANCES
2.3.1 Présentation
Le partage des connaissances dans le cadre du REACH a pour objectif d’encourager l’échange
d’information et l’apprentissage, aussi bien à l’intérieur qu’en dehors du REACH. Le partage
d’information peut éclairer, enrichir et démystifier l’approche multisectorielle de la nutrition. Il peut
être un moyen puissant de promotion du changement positif, mais une fois de plus cette tâche peut
s’avérer chronophage. En nutrition, la principale difficulté qu’implique le partage des connaissances
n’est pas le manque d’information, mais le trop-plein d’information ou de connaissances. On peut
également citer parmi les obstacles celui de l’accessibilité, en raison des difficultés qu’implique la
localisation des ressources lorsqu’elle est menée dans de vastes sites internet ou que la connectivité
est faible et/ou du niveau élevé de technicité qu’atteignent ces ressources, échappant ainsi à la
portée des professionnels de terrain non-spécialistes qui travaillent sur les questions de nutrition. Le
REACH dispose d’un ensemble de documents de partage des connaissances tels que les Guides
d’action nutritionnelle (GAN), des bulletins, etc. qui fournissent de l’information synthétisée sur
l’action multisectorielle et/ou identifient les ressources techniques appropriées et de portée plus
large pour un examen plus approfondi. De plus, les facilitateurs prennent souvent le rôle
d’orienteur, et dirigent les parties prenantes vers les autorités, les experts et/ou les ressources
appropriés. Ils contribuent aussi à favoriser la culture du partage des connaissances, à améliorer les
capacités en matière de partage des connaissances et à promouvoir un intérêt durable pour les
activités de partage des connaissances dans le pays entre les professionnels de terrain et d’autres
parties prenantes.
2.3.2 Créer des contacts
Le facilitateur du REACH est parfois qualifié de « nœud » de partage des connaissances – ou de
« cellule nerveuse » - dans le pays, car il est relié à une multitude de parties prenantes à travers le
paysage multisectoriel de la nutrition. Il favorise l’accès aux bonnes pratiques, aux données
factuelles récentes, aux ressources documentaires et aux évènements à venir en lien avec les
actions de mise à l’échelle de la nutrition. Il appuie le développement de mécanismes de partage
des connaissances pour renforcer la coordination et le partage de l’information entre les parties
prenantes en nutrition. Le cas échéant, les facilitateurs du REACH participent aux groupes de
partage des connaissances/de gestion, qui travaillent sur l’examen des politiques et les processus
de programmation dans le pays, entre autres fonctions. Les facilitateurs pays sont également en
lien avec d’autres nœuds similaires (les facilitateurs du REACH dans d’autres pays) ainsi qu’avec un
réseau de connaissances plus large et global de partenaires et de ressources du REACH (ex.
l’UNSCN, le SUN, etc.), accessibles par le biais du Secrétariat du REACH. Les facilitateurs ont donc
la possibilité faire appel à ce réseau plus vaste d’experts et de professionnels de terrain en matière
de nutrition pour solliciter des conseils concernant la validité et/ou la faisabilité des idées/approches
en cours de discussion dans le pays. Cette exposition promeut la résolution des problèmes par les
pairs et renforce les réseaux multisectoriels de nutrition.
La vocation du partage des connaissances doit être d’optimiser les technologies disponibles et de
chercher à surmonter les obstacles tels qu’une connectivité à internet limitée pour s’assurer que le
partage des connaissances est accessible. Il existe plusieurs moyens pour maintenir le partage des
connaissances du REACH ; parmi ceux-ci on compte le site internet du REACH, des fora en ligne,
des groupes de discussion/dialogue sur la coordination multisectorielle, les téléconférences
organisées avec des collègues au Secrétariat REACH, les ateliers destinés aux facilitateurs et
d’autres évènements. Le site internet du REACH sera le mécanisme de diffusion « classique » pour
mettre à disposition des documents liés au partage des connaissances ; il hébergera également des
documents de communication et de plaidoyer (voir Section 2.4.). Cependant, d’autres mécanismes
de partage des connaissances peuvent être utilisés au niveau du pays, selon le cas.
38
Encadré 3 : Le site internet du REACH
Savoir où chercher l’information sur le REACH et quelles fonctionnalités sont disponibles en ligne.
Le site internet du REACH (http://www.reachpartnership.org/home) fournit de l’information
générale sur :
L’approche REACH
Les pays REACH
Les ressources : outils, méthodologies, études de cas, etc.
Les pages Pays couvriront les domaines suivants :
Objectifs du REACH
Réalisations et dernières mises à jour
Cartes
Données concernant la nutrition et la pauvreté
Autres informations sur le pays (stratégies nationales de développement, politiques
nutritionnelles et autres politiques liées à la nutrition, etc.)
Gouvernance
Partenaires
Contacts
La plateforme REACH SharePoint hébergera tous les documents du REACH, offrira un espace
pour la tenue de visioconférences en équipe, et fournira des liens vers les sites internet clés.
2.3.3 Contributions aux ressources liées au partage des connaissances
En plus de favoriser le déploiement des connaissances, les facilitateurs doivent contribuer
régulièrement à l’élaboration des produits REACH liées au partage des connaissances (Tableau 5).
Des tâches spécifiques de partage des connaissances figurent dans les sections suivantes du manuel
et sont liées aux exercices et/ou activités de soutien REACH correspondants. En général, ils sont
responsables de la mise à jour des pages Pays du site internet du REACH. Ils devraient également
documenter les expériences à partir des exercices REACH menés dans les pays (ex. les exercices
d’inventaire, la planification multisectorielle, l’évaluation des coûts, etc.) pour faciliter la préparation
de nouvelles études de cas en soutien des échanges inter-pays et des évaluations des processus
REACH. La disponibilité de cette information peut améliorer l’efficacité, dans la mesure où les
professionnels de terrain peuvent capitaliser sur les enseignements tirés d’expériences passées afin
d’éviter de reproduire les mêmes erreurs et/ou de réinventer la roue. Au fil du temps, l’accumulation
de ces données pratiques peut permettre de transformer les connaissances et l’expérience en
directives ou en outils répondant à la question du « comment » pour mettre à l’échelle au niveau du
pays les interventions multisectorielles en matière de nutrition (ex. révisions de la Boîte à outils du
REACH).
39
Tableau 5. Astuces pour le partage des connaissances
Aperçu des principales tâches liées au partage des connaissances qui incombent au facilitateur du
REACH.
Dans le pays
Mettre à jour régulièrement les pages Pays
REACH du site internet et optimiser son
utilisation/ses visites.
Organiser des évènements annuels ou
biannuels pour accélérer le partage des
connaissances.
Participer aux discussions en ligne avec
d’autres facilitateurs pays, le Secrétariat
et/ou d’autres experts. Outre le partage
des connaissances qu’elles permettent, ces
discussions aident à resserrer les liens
entre les participants.
Débattre des contributions aux études de
cas avec le Secrétariat.
Organiser régulièrement des ateliers ou des
conférences en collaboration avec les
partenaires et autres parties prenantes, en
particulier dans les cas où les autres moyens
de communication sont limités (ex. l’absence
de connexion à internet). Rappel : ces
évènements aident à améliorer la
communication et à renforcer les relations
entre les parties prenantes.
Documenter diverses expériences REACH
vécues dans le pays pour faciliter la
préparation de nouvelles études de cas en
soutien des échanges inter-pays.
Diffuser les ressources liées au partage des
connaissances et autres ressources issues du
SUN et d’autres plateformes
complémentaires auprès des membres du
Réseau des Nations Unies dans le pays.
40
En dehors du pays
Participer aux téléconférences avec le
Secrétariat pour se tenir informé des
développements du REACH dans d’autres
pays et au Secrétariat.
2.4 COMMUNICATION ET PLAIDOYER
2.4.1 Présentation
L’objectif du REACH à travers le plaidoyer est de s’assurer que la nutrition et les questions connexes
se trouvent en haut de l’agenda politique, et s’il y a lieu, de promouvoir l’utilisation du REACH en
tant que mécanisme des Nations Unies efficace pour la mise à l’échelle de la nutrition. La stratégie
d’ensemble de communication du REACH permettra de s’assurer que tous les acteurs clés
s’orientent progressivement vers une compréhension commune des problèmes prédominants de
nutrition et de leurs solutions. La stratégie doit être spécifique au pays, voire spécifique au
contexte. In fine, elle est sensée aider à influencer les politiques et la prise de décision afin
d’améliorer les actions prioritaires en matière de nutrition, de renforcer les capacités, la cohérence
et la responsabilité, et ainsi d’augmenter l’efficacité des actions nutritionnelles à tous les niveaux. Il
est important de s’assurer que les messages et informations clés communiqués sont cohérents afin
d’éviter toute confusion. Il est en outre essentiel de comprendre qu’une stratégie et un plan de
communication ne sont PAS une succession de messages ; il s’agit plutôt d’un cadre pour l’échange
d’information qui éclaire les acteurs clés et leur permet de débattre, de négocier et de dégager un
consensus sur la meilleure voie à suivre pour avancer. Enfin, les efforts de communication et de
plaidoyer du REACH doivent servir à soutenir le mouvement Renforcer la nutrition (SUN) dans les
pays SUN énumérés (voir Section 5.2.4 pour un aperçu des divers mécanismes de coordination liés
à la nutrition).
2.4.2 La communication versus le plaidoyer
Il existe des liens inhérents entre le plaidoyer et les plans et activités de communication du REACH.
Tandis que le plaidoyer se concentre essentiellement sur la sensibilisation et le renforcement de
l’engagement à l’égard des actions de mise à l’échelle de la nutrition (généralement auprès des
hauts responsables), le plan de communication est une entreprise plus globale qui définit des
processus continus de communication pour tous les acteurs clés du processus de mise à l’échelle
s’inscrivant dans un cadre plus large d’efforts en matière de renforcement des capacités. Il est
possible d’avoir recours au plaidoyer pour atteindre des objectifs spécifiques, parfois à court terme,
comme le fait de convaincre un haut responsable du gouvernement de demander la tenue d’un
Sommet national de la nutrition et d’y participer. Il est cependant conseillé d’établir une stratégie
de plaidoyer afin de s’assurer que les actions/activités s’inscrivant sur le court terme sont
cohérentes et font la promotion d’objectifs globaux. La stratégie devrait faire l’objet de mises à jour
au fur et à mesure que les occasions se présentent. D’autre part, la stratégie de communication
nationale REACH doit être élaborée avec soin et requiert normalement l’aide d’un ou de plusieurs
experts en communication. Ces spécialistes sont souvent disponibles dans les bureaux pays des
agences REACH. Il peut également être utile de recruter un spécialiste externe expérimenté en
matière de développement de stratégies de communication pour la nutrition.
La formulation de stratégies/plans nationaux de communication et de plaidoyer du REACH fait
partie intégrante du processus de planification inscrit dans la phase de Soutien. Il est recommandé
aux facilitateurs de travailler avec les spécialistes en communication sur la formulation de
stratégies/plans de communication et de plaidoyer, en leur fournissant des informations à jour sur
les exercices REACH d’Analyse de situation. Plus particulièrement, les facilitateurs doivent les aider
à identifier les éléments suivants :
•
•
•
Les problèmes et les causes clés à traiter ;
Les actions prioritaires choisies ;
Les acteurs clés liés à ces actions et leurs besoins en matière de sensibilisation,
d’information, d’« accompagnement » et de « persuasion » afin d’accélérer la progression
de l’action.
Les facilitateurs jouent un rôle important en aidant à s’assurer que le plan de communication
s’inscrit dans un plan de mise à l’échelle des actions nutritionnelles, et qu’il ne constitue pas un
exercice à part et « isolé » qui perd rapidement de sa valeur.
41
2.4.3 Préparer une stratégie de plaidoyer
Les directives suivantes mettent l’accent sur les principales étapes et/ou sur les considérations
relatives à la conception d’une stratégie de plaidoyer. Dans son ensemble, la stratégie doit être
flexible afin de tenir compte du fait que la situation nutritionnelle sera probablement amenée à
évoluer au fil du temps. Les défenseurs peuvent également être amenés à changer à moyen-terme.
Par conséquent, la stratégie doit être mise à jour régulièrement tout en adhérant à certains
paramètres. Les objectifs premiers de la stratégie, cependant, devraient évoluer dans une moindre
mesure. En outre, les campagnes de plaidoyer se déroulent souvent par vagues. Les facilitateurs
doivent s’assurer qu’il y a une activité fréquente et régulière, en ayant à l’esprit que leur
interlocuteurs ont d’autres responsabilités. Les facilitateurs doivent gérer le niveau d’engagement
que l’on attend d’eux en conséquence, et s’assurer que l’équipe célèbre et met en avant les petites
victoires.
Outre les directives ci-dessous, des tâches spécifiques de plaidoyer sont mentionnées dans les
sections suivantes du manuel pour les exercices et/ou activités de soutien REACH correspondants.
1.
Analyser les questions relatives au plaidoyer. L’analyse est la première étape
essentielle d’une action de plaidoyer efficace. Tous les efforts déployés en faveur du
plaidoyer devraient commencer par la collecte d’informations précises et une compréhension
approfondie de la question à l’étude. Il est très important de comprendre le fonctionnement
des structures locales et leurs dynamiques, dans la mesure où il peut vite arriver que l’on se
retrouve à plaider en faveur d’une question pertinente en se trompant de public ou en
adoptant une méthode inappropriée. Les facilitateurs doivent soumettre les questions
pertinentes à la discussion avec les partenaires techniques et établir une liste de priorités.
2.
Établir des buts mesurables et des objectifs SMART (de l’anglais Specific, Measurable,
Attainable, Relevant and Time bound : spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et
limités dans le temps)28. L’information récoltée au cours de l’étape 1 fournit une base pour la
création de buts et d’objectifs de plaidoyer. Lors de la définition des objectifs de plaidoyer,
les questions suivantes doivent être posées :
•
•
•
•
•
•
Que doit-on changer ?
Pourquoi le changement est-il nécessaire ?
Quel est le niveau de changement requis, que veut-on changer ?
Qui est en mesure de réaliser ce changement ?
Où et quand le changement doit-il avoir lieu ?
Comment le changement sera-t-il mesuré ?
3.
Identifier les objectifs à long-terme et à court-terme : Les objectifs à long terme ne
seront peut-être pas réalisables immédiatement, mais les objectifs à court terme
contribueront à leur réalisation progressive de façon plus concrète. Par exemple, un objectif
à long terme peut consister à généraliser les indicateurs de nutrition à travers une mesure
politique nationale de développement. L’un des possibles objectifs à court terme conduisant à
cet objectif à long terme pourrait être d’identifier les décideurs responsables de l’élaboration
de cette mesure politique et leur position face à l’intégration de la nutrition dans la mesure.
Assurez-vous que les objectifs soient définis de façon à déclencher des actions spécifiques, à
engager les acteurs, tout en étant tenable durablement. En outre, veillez à ce que les
objectifs soient suffisamment ambitieux pour avoir du poids, mais aussi suffisamment
réalistes pour obtenir des résultats.
4.
Identifier le public et les parties prenantes visés. Pendant les premières étapes du
REACH (ex. les phases de Préparation et d’Analyse de situation), dressez une liste de toutes
les parties qui ont des intérêts liés à la réduction de la sous-nutrition où qui sont influentes
sur cette question. Ces parties peuvent être divisées en trois catégories : les partisans, les
opposants et les indécis.
5.
Cartographier les pouvoirs : Élaborez une carte des pouvoirs pour répertorier les acteurs
les plus influents, ceux qui disposent d’une autorité formelle pour approuver les changements
et ceux qui disposent d’une autorité informelle et exercent tout de même une influence sur le
28
Doran, G.T., Management Review, 1981.
42
processus de prise de décision. Identifiez qui sont ces personnes et quels sont les moyens de
pression dont vous disposez pour les mobiliser.
6.
Sélectionner les messages et les stratégies. Une fois que les différents publics et
parties prenantes visés ont été identifiés, adaptez vos messages et déterminez les actions
appropriées et les stratégies correspondantes pour leur mise en œuvre.
Si
chaque
objectif
de
plaidoyer
impliquera des messages différents pour
Veillez à ce que tous les partenaires adhèrent à
des publics différents, un message de
un même message. Prenez le temps d’échanger
fond résumant clairement l’objectif global
en organisant des entretiens individuels avec les
et les changements souhaités devrait
partenaires clés.
être formulé. Le message de fond sera
Assurez-vous que les points focaux nutrition des
essentiellement influencé par les causes
Nations Unies n’ont pas examiné et approuvé
les plus urgentes de sous-nutrition
seuls les messages, et qu’ils sont accompagnés
identifiées au cours de l’étape 1. Dans la
de
leurs
Directeurs
pays
respectifs
mise en œuvre de la stratégie de
(Représentants), dans la mesure où ces derniers
plaidoyer, le message de fond servira de
seront souvent responsables de la mise en
base pour la rédaction de contenus
œuvre de la stratégie (ex. en se réunissant avec
percutants tels que les slogans, les
les
responsables
gouvernementaux,
en
clips/citations sonores et les articles
prononçant des discours aux évènements, en
réalisant des entretiens).
destinés aux campagnes médiatiques et
de communication. Les messages clés
seront adaptés au message de fond pour attirer l’attention des différents individus ou
groupes en fonction de leurs intérêts et de leur capacité à influencer les décisions prises en
matière de nutrition. Ces messages doivent être fondés sur une analyse de l’information dont
le public visé a besoin ou que celui-ci souhaite recevoir et de la nature de l’action que l’on
attend de lui pour avoir une influence sur ses décisions. Les messages clés doivent être
clairs, convaincants et engageants et le langage utilisé doit être adapté à chaque public
spécifique (Tableau 6).
De même, les stratégies utilisées pour communiquer les messages doivent être adaptées afin
de s’assurer que ces derniers parviennent aux publics visés. Au cours de la préparation et de
la mise en œuvre d’une stratégie de plaidoyer, les facilitateurs doivent être conscients que la
frontière est mince entre la manière dont le gouvernement interagit et celle dont les autres
parties prenantes interagissent. Les activités de plaidoyer visent généralement les hautes
sphères du gouvernement, tandis que les groupes de coordination technique sont souvent
composés de membres juniors du gouvernement et d’autres partenaires. Gardez cela à
l’esprit lorsque vous choisissez l’orientation des stratégies de communication et faites
participer de nombreux acteurs différents pour envisager des options créatives.
7.
Développer un plan d’action. Les partenaires doivent jouer un rôle actif dans le processus
de conception de la stratégie et dans l’élaboration du plan d’action afin de garantir une
appropriation et un engagement mutuels. Un plan d’action de plaidoyer présente de façon
détaillée les activités spécifiques qui doivent être entreprises, leur cadre temporel et les
délais, les parties prenantes qui sont responsables de mener à bien des tâches spécifiques et
les ressources nécessaires. Essayez de vous appuyer sur des ressources existantes telles que
des travaux antérieurs de plaidoyer, des alliances établies et/ou des personnes-ressources.
Le plan d’action doit être révisé et approuvé par ces personnes et par les hautes instances
gouvernementales pour s’assurer de leur adhésion. Il est tout aussi utile de créer des
alliances de plaidoyer, lorsque cela est nécessaire (avec les médias, le monde universitaire,
etc.).
8.
Assurer le suivi et l’évaluation. On sait bien qu’il est difficile de déterminer les liens de
causalité dans les efforts déployés en matière de plaidoyer. Comment savoir si l’action
réalisée « X » a permis de produire le résultat « Y » ? Si le résultat est obtenu, comment
identifier spécifiquement les efforts de plaidoyer qui en sont responsables, ou comment
savoir si ce résultat a été obtenu grâce aux efforts combinés de la communauté humanitaire,
ou bien encore si ce progrès n’est lié à aucun de ces deux éléments, mais ne fait que refléter
un changement quelconque de la situation politique, économique ou sociale ?
43
Plus les objectifs sont spécifiques, tangibles et mesurables, plus les indicateurs seront précis,
quantitatifs et qualitatifs dans l’évaluation de la contribution apportée par la stratégie de
plaidoyer aux réalisations. Les plans d’action doivent intégrer réflexion, apprentissage et
flexibilité pour déterminer leur efficacité dans la réalisation des buts et objectifs de la
stratégie ; il est donc recommandé d’inclure les évènements marquants et les indicateurs de
résultat dans le plan d’action de plaidoyer afin de suivre les progrès réalisés et de prendre
des mesures correctives, si besoin est.
Tableau 6. Astuces pour sélectionner les messages et stratégies de plaidoyer
Savoir ce sur quoi il faut communiquer, à qui, quand et comment.
Astuces
Sélectionnez les messages en
fonction du public visé
Ex. Repérez les messages qui
peuvent influer sur les
décideurs, le personnel
technique, les partisans, etc.
Éléments à prendre en compte
Veillez à ce que les messages soient convaincants et adaptés à
l’objectif spécifique.
Assurez-vous que les messages de plaidoyer couvrent au moins les
sujets suivants :
1) La raison pour laquelle l’objectif de plaidoyer constitue la réponse
la plus appropriée sur le fond (ex. « Le fait d’augmenter les fonds
destinés à la santé infantile sauve des vies »)
2) La raison pour laquelle il est dans l’intérêt politique des autorités
de le faire (« Nous avons une coalition de cinquante groupes qui
soutiennent cette proposition »).
Gardez à l’esprit qu’un même
message peut avoir un impact
différent en fonction de la
personne qui le transmet.
Les experts dont la crédibilité est largement technique comme les
universitaires et les professeurs, le haut personnel technique, les
institutions de recherche reconnues ou d’autres.
Les messages doivent être
adaptés au « messager » et
au public spécifique que celuici est sensé atteindre.
Les voix authentiques des personnes qui peuvent témoigner de
leur expérience personnelle comme les bénéficiaires des
programmes concernés ou les ménages vulnérables, ou encore des
professionnels de terrain participant à ces programmes.
Les personnes influentes qui ont accès aux relations politiques
amenant les autorités à vouloir écouter, comme les « chefs de file
de la nutrition » (ex. un ancien chef d’État, des ambassadeurs de
bonne volonté, une première dame, etc.).
Notes techniques/notes synthétiques d’orientation (à partir d’une
recherche axée sur les données factuelles, d’arguments et d’actions
proposées).
Conférences ou débats publics, ateliers, réunions techniques, etc.
Points de discussion (réunions de haut-niveau).
Participation des personnes-ressources clés aux réunions de hautniveau (EPNU, CR ONU, représentants de la société civile,
représentants du groupe des bailleurs de fonds en nutrition, le cas
échéant, etc.).
Campagnes publiques.
Réseau de dialogue et de négociation : développement d’alliances
et de partenariats.
Production et diffusion de ressources d’information ; et relations
avec les médias.
Pour la mobilisation sociale, appuyez-vous sur les mouvements
populaires.
Pour capter l’attention du public, utilisez la couverture disponible
des médias et de la presse et les champions de la nutrition.
Pour capter l’attention de groupes d’intérêt particuliers, sollicitez des
représentants aux profils variés : hommes/femmes, artistes, etc.
Repérez les possibles
« messagers » de la stratégie
Identifiez les stratégies de
communication
Au moment de sélectionner
une stratégie, il est vital que
les voies et les messagers qui
seront utilisés pour délivrer le
message soient sélectionnés
en fonction des publics et des
parties prenantes visés qui ont
été identifiés au cours de
l’étape 3.
Sélectionnez les moyens de
communication
Pour délivrer un message, les
moyens doivent être choisis
en fonction des publics visés,
de la nature du message et
des ressources disponibles.
44
Les moyens de
communication doivent être
clairement priorisés,
coordonnés et orchestrés.
Il est essentiel de savoir
comment et quand
communiquer.
Pour travailler sur les questions techniques et sur les mesures
politiques, utilisez l’analyse, sollicitez les universitaires.
Pour les efforts qui seront déployés en coulisses, faites du lobbying
auprès des partenaires de haut-niveau et des leaders d’opinion
locaux.
2.4.1 Préparer une stratégie de communication
Cette partie du manuel sera développée par un spécialiste de la communication et intégrée dans
une version ultérieure.
Messages clés
•
Le REACH est un processus de renforcement des capacités qui soutient le changement
progressif à travers la facilitation.
•
Il est important que les facilitateurs abordent avec leurs interlocuteurs gouvernementaux
et les partenaires techniques l’importance d’atteindre un certain niveau de participation,
pour lequel le partage du pouvoir et des idées est significatif. Selon les périodes, les
niveaux de participation appropriés pour répondre aux attentes des différentes parties
intéressées peuvent varier.
•
Les facilitateurs doivent trouver un équilibre entre le dynamisme et l’écoute en fonction
des dynamiques de groupe. Il est primordial que le facilitateur reste positif, flexible,
engagé et patient, même pendant les étapes difficiles du processus de gestion du
changement.
•
Le partage des connaissances permet d’éclairer, d’enrichir et de démystifier l’approche
multisectorielle de la nutrition. Les facilitateurs apportent des contributions clés aux
pratiques et aux ressources liées au partage des connaissances, et doivent assurer la
documentation des expériences REACH dans le pays (ex. les exercices d’inventaire, la
planification multisectorielle, l’évaluation des coûts, etc.) tout au long de l’engagement.
•
Lorsque vous concevez la stratégie de communication et de plaidoyer, veillez à définir des
cibles réalistes – n’abusez pas des promesses, il est préférable de faire plus que ce qui
était annoncé.
•
Assurez-vous que tous les partenaires adhèrent aux messages de nutrition et de plaidoyer
qui ont été définis et veillez à ce qu’ils s’y tiennent, notamment les hauts-responsables
partenaires, pas uniquement les points focaux des Nations Unies et d’autres partenaires
techniques.
•
Les campagnes de plaidoyer peuvent être longues, elles doivent donc être adaptées à des
contextes, à des priorités, etc. changeants. Pensez à documenter le processus et les
enseignements tirés et à communiquer les messages à une grande variété de groupes et
d’individus. Ne comptez pas sur un décideur pour défendre votre cause, dans la mesure
où les responsables gouvernementaux changent régulièrement et de façon imprévisible, il
est ainsi fréquent que les dossiers ne soient pas transmis du représentant sortant au
représentant entrant.
45
3. Préparation
INTRODUCTION
La Section 3 expose les étapes permettant le lancement du processus REACH dans le pays. Elle
traite du soutien que reçoivent les facilitateurs de la part du Secrétariat du REACH et des agences
partenaires des Nations Unies pour les aider à démarrer. Elle souligne l’importance d’engager
activement les partenaires et autres parties prenantes dès les premières étapes du processus, en
clarifiant les rôles et les relations entre les divers acteurs, notamment la manière dont ils
interagissent avec les facilitateurs du REACH. Elle décrit également l’importance de définir les
étapes clés, les cibles et les activités du REACH avec les partenaires de façon à encourager
davantage l’engagement actif et l’adhésion des parties prenantes concernées.
•
Présenter les actions/activités générales des premières étapes de l’engagement REACH au
niveau du pays.
•
Identifier quels sont les profils et groupes impliqués dans le processus REACH au niveau du
pays et comment collaborer avec eux.
•
Préciser quels types de soutien sont mis à la disposition des facilitateurs.
3.1 MOBILISER LES PARTENAIRES ET AUTRES PARTIES PRENANTES NATIONALES
3.1.1 Les agences partenaires des Nations Unies
L’implication active et le soutien fort des quatre agences partenaires de l’ONU à l’origine de
l’initiative REACH (la FAO, l’UNICEF, l’OMS et le PAM) qui sont présents au niveau global sont
également des prérequis pour mener à bien une collaboration REACH efficace au niveau du pays29.
Ces agences ne partageant ni la même structure ni le même mandat, des différences en termes de
capacités peuvent également s’observer au niveau des pays. Les fonds et les programmes centrés
sur la dimension opérationnelle sont souvent très présents au niveau du pays (ex. l’UNICEF et le
PAM) mais leurs compétences spécifiques en nutrition peuvent être variables, tandis que l’expertise
peut être concentrée et exploitée au siège et aux niveaux régionaux des organisations normatives
(ex. la FAO et l’OMS). Chaque agence doit jouer un rôle constructif dans les engagements REACH
du pays (et au sein du Réseau des pays des Nations Unies) en s’appuyant sur les capacités,
activités et mandats qui lui sont propres. Leur implication est la clé pour parvenir à des perspectives
multisectorielles équilibrées.
Il est impératif que les facilitateurs soient correctement présentés aux autorités nationales, au
Coordonnateur résident des Nations Unies dans le pays et à l’équipe pays du système des Nations
Unies par un ou plusieurs membres du Comité national. Les facilitateurs doivent alors tenir une
série de réunions de présentation avec les partenaires concernés pour donner le coup d’envoi du
processus REACH. Les facilitateurs doivent s’engager avec les agences de l’ONU à deux niveaux :
(a.) au niveau managérial/de supervision et (b.) au niveau technique dès le départ. (voir Encadré 4
ci-dessous pour plus d’information sur la manière dont on s’engage avec l’EPNU). Le facilitateur
international du REACH est officiellement sous la responsabilité du Directeur pays/Représentant
pays du partenaire de mise en œuvre des Nations Unies désigné dans le pays, qui est responsable
des exigences/pratiques en matière d’évaluation et de notation des fonctionnaires en consultation
avec le Comité pays du REACH (ci-après dénommé le CPR). Le Directeur pays/Représentant pays
peut également solliciter des contributions et commentaires sur l’évaluation du rendement du
facilitateur aux responsables gouvernementaux et autres acteurs du pays afin de refléter l’esprit
multisectoriel et multi-parties prenantes du REACH.30 Généralement parlant, lorsque l’on parle
d’équipe du REACH à l’intérieur du pays, on se réfère aux membres du CPR, aux points focaux de
l’ONU en nutrition envoyés par les agences partenaires et aux facilitateurs du REACH. Là où les
facilitateurs du REACH sont présents (pays suivant le modèle de soutien REACH « intense » ou
« modéré »), ils aident les équipes de nutrition des Nations Unies à diriger le Réseau des Nations
29
Ces facteurs sont également essentiels à la consolidation d’un Réseau des Nations Unies au niveau du pays.
46
Unies au niveau du pays au vu de leur portée/rôle d’interface régulière avec les agences de l’ONU
travaillant sur des actions nutritionnelles.
Encadré 4 : Équipes REACH de l’ONU
La composition et la fonction du Comité national et de l’équipe de points focaux de l’ONU
Comité pays (CP)
Comme le prévoit le Protocole d’accord (PA), un Comité pays du REACH (CPR) devrait être établi
dans chaque pays REACH. Les membres du CPR sont proposés par les représentants des agences
partenaires. En général, le CPR est composé du Directeur pays/Représentant pays ou de l’Adjoint
de chacun des quatre partenaires de l’ONU (la FAO, l’UNICEF, le PAM et l’OMS) dans le pays. Dans
d’autres pays REACH, les points focaux nutrition de l’ONU31 forment le CPR. Le CPR sert d’organe
directeur officiel du REACH dans le pays.32 Ce comité a pour responsabilité de superviser le
facilitateur et la planification, la mise en œuvre et l’évaluation, par l’élaboration de rapports, des
activités soutenues par le REACH dans le pays en accord avec le Plan national de mise en œuvre, et
exerce ainsi un pouvoir décisionnel. Le REACH doit être considéré comme une partie des efforts
globaux qui sont entrepris en nutrition en accord avec le Plan/Cadre des Nations Unies pour l'aide
au développement (UNDAF/UNDAP) et comme une ressource clé pour améliorer le Réseau des
Nations Unies (niveau du pays).
Équipe de nutrition de l’ONU (Points focaux de l’ONU)
Une grande part du travail des facilitateurs du REACH est réalisée en étroite collaboration avec les
agents techniques responsables de la nutrition dans chacune des agences partenaires de l’ONU, en
particulier les points focaux nutrition de l’ONU, là où il y a plus d’un spécialiste en nutrition dans le
bureau pays d’une agence donnée. Les facilitateurs du REACH font alors partie intégrante de ce
petit groupe appelé Équipe de nutrition des Nations Unies, en facilitant et/ou en faisant office de
secrétaire. Cette équipe soutient le facilitateur et l’aide dans la réalisation des tâches quotidiennes
relatives aux activités du REACH dans les pays recevant un soutien « intense »/« modéré » du
REACH. Lorsque le modèle REACH « à distance » est appliqué, l’Équipe de nutrition des Nations
Unies assure des fonctions de collaboration directement avec l’appui du Secrétariat du REACH et/ou
des facilitateurs régionaux du REACH.
Pendant les premières séries de réunions avec le CPR et l’Équipe de nutrition des Nations Unies
(EN-NU), il serait bon d’échanger sur ce qui est attendu de l’engagement REACH, en se référant au
Plan national de mise en œuvre (PNM) pour s’assurer qu’il y a une compréhension commune entre
les partenaires33. Le mode de fonctionnement devrait également être discuté et défini au cours de
ces réunions, en déterminant la fréquence/planification des réunions et d’autres considérations
logistiques, les flux de communication ainsi que les rapports hiérarchiques, le cas échéant. Il est
recommandé au facilitateur de dresser une liste de contacts des partenaires des Nations Unies, en
indiquant les noms et les coordonnées des membres des CPR et de l’Équipe de nutrition des
Nations Unies ainsi que des individus qui apportent un soutien technique aux activités du pays
depuis les bureaux régionaux ou le siège. La liste devrait circuler parmi les partenaires des Nations
30
Voir les PA (2011) et les Procédures opérationnelles permanentes du REACH (REACH Standard Operation Procedures,
2012) pour plus d’informations sur la gouvernance REACH et les procédures administratives telles qu’elles apparaissent au
niveau du pays.
31
Les points focaux nutrition mentionnés ci-dessus correspondent à une personne désignée dans chaque agence partenaire
de l’ONU, et comprennent collectivement l’Équipe de nutrition des Nations Unies du Réseau des Nations Unies à l’intérieur du
pays, aussi bien dans les pays REACH que dans les pays qui n’ont pas adopté le REACH.
32
De plus amples informations sur les mécanismes et procédures de gouvernance du REACH sont stipulées dans le PA du
REACH (2011) et dans les Procédures opérationnelles permanentes du REACH (REACH Standard Operation Procedures,
2012).
33
Le Plan national de mise en œuvre est convenu entre les agences partenaires REACH dans le pays, faisant suite à une
consultation avec le Secrétariat et (dans la plupart des cas) le bailleur de fonds. Le PNM expose dans les grandes lignes les
résultats, les extrants, les activités attendus et les allocations budgétaires prévisionnelles attendues pour les deux ou trois
années d’engagement REACH du pays. Le Secrétariat REACH apporte le soutien nécessaire à la création du document du
PNM en collaboration avec les parties prenantes du pays. Le plan est partagé, entre autres parties prenantes, avec le
gouvernement, dont l’approbation est demandée dans certains cas.
47
Unies/le Réseau des Nations Unies (au niveau du pays) et le Secrétariat pour faciliter la prise de
contact.
Une fois que ces premières dispositions ont été prises, le facilitateur doit demander à l’Équipe de
nutrition des Nations Unies une présentation générale de la situation nutritionnelle dans le pays (au
niveau national et sous-national), des principaux acteurs de la nutrition (notamment en matière de
sécurité alimentaire), des réalisations et évènements majeurs récents en matière de nutrition, et
des plateformes/mécanismes actifs de coordination en nutrition.
La dynamique des premières réunions entre le(s) facilitateur(s) REACH et les partenaires REACH
des Nations Unies est formative pour les phases suivantes du processus REACH. Il convient que
le(s) facilitateur(s) se mettent à l’œuvre rapidement pour établir un climat de collaboration axée sur
l’action. Lorsqu’il rencontre des interlocuteurs des agences des Nations Unies, le(s) facilitateur(s)
doit (doivent) rappeler constamment que le REACH n’est pas une agence de mise en œuvre ;
qu’elle est plutôt conçue pour exploiter et fédérer les capacités et contributions respectives des
agences partenaires des Nations Unies. Les facilitateurs doivent expliquer clairement que la valeur
du REACH dans le pays sera le reflet non seulement de la force des partenaires individuels mais
aussi de leur volonté et de leur capacité à travailler ensemble.
3.1.2 Groupe élargi de parties prenantes du pays [Consultation et intégration dans un
ou plusieurs groupes de coordination technique sur la nutrition]
Avec la supervision et l’appui du Comité national et de l’Équipe de nutrition des Nations Unies, les
consultations se tiendront avec un groupe élargi de parties prenantes de la nutrition dans le pays.
Les parties prenantes clés seront différentes d’un pays à l’autre, mais elles comprennent
généralement : le personnel gouvernemental (ex. les points focaux techniques des ministères
concernés, les décideurs) ; les agences de l’ONU (dans la mesure où les agences de l’ONU
travaillant sur les questions liées à la nutrition opèrent de plus en plus comme un Réseau conjoint
des Nations Unies), les ONG (les réseaux locaux, internationaux et de la société civile), le monde
universitaire, la communauté des bailleurs de fonds, etc. Dans de nombreux pays, ce groupe élargi
de partenaires techniques est connu sous le nom de Groupe de travail technique, qui peut opérer
de façon formelle ou informelle souvent à l’initiative des bailleurs de fonds, des agences de l’ONU
ou d’autres partenaires techniques et financiers. Le REACH devrait recourir aux réseaux et groupes
existants de personnel technique dans le domaine de la nutrition qui constitueront le principal
organisme de connaissances, d’expérience et d’idées liées à la nutrition dans le pays. Plutôt que de
créer un nouveau groupe de travail/coordination
technique « REACH », les facilitateurs devraient
Il faudrait s’efforcer d’encourager le leadership
collaborer avec les groupes de travail technique
parmi les hauts responsables et le personnel
existants et, si besoin est, les consolider.
technique du gouvernement dans la mesure où ce
sont eux, au nom du gouvernement hôte, qui sont
responsables de la gestion des développements et
des résultats en matière de nutrition dans leur pays.
Les facilitateurs du REACH et autres partenaires
sont là pour les soutenir dans l’accomplissement de
cette mission.
Il s’agit en priorité d’expliquer les principes du
REACH, les étapes clés du processus REACH, et
d’identifier les partenaires techniques dans le
pays, qui peuvent être consultés à l’occasion des
exercices d’inventaire complets de la phase
d’Analyse de situation.
Pour démarrer, le facilitateur doit s’assurer que ces parties prenantes comprennent l’objectif global
du REACH et la valeur ajoutée qu’il confère aux efforts déployés en matière de nutrition au niveau
du pays. Si le sujet peut être traité au cours de la première réunion, il devrait l’être de nouveau
dans les réunions suivantes au cours des premières phases de l’engagement REACH (Préparation et
Planification), et de façon périodique par la suite pour un renforcement positif. Les facilitateurs du
REACH doivent cultiver et respecter les relations qu’ils entretiennent avec les parties prenantes du
pays afin d’être efficaces pendant la durée (relativement) courte de leur mandat dans le pays. Les
facilitateurs devraient s’appuyer sur leurs compétences en matière de facilitation afin de susciter le
soutien en faveur de l’engagement REACH et d’encourager la participation.
48
Si elle n’existe pas, une Liste de contacts répertoriant les membres de ce groupe élargi de parties
prenantes de la nutrition peut être créée et diffusée auprès des membres du groupe en vue de
renforcer la communication et le partage des connaissances au sein du groupe. Les facilitateurs du
REACH peuvent aider à entretenir cette liste et à la tenir à jour si personne d’autre ne s’en charge.
La liste fournira également des éclaircissements pour la Cartographie des parties prenantes et des
activités qui doit être menée pendant la phase d’Analyse de situation.
49
3.2 PLAN DE TRAVAIL ET BUDGET
3.2.1 Plan de travail annuel
Il convient d’utiliser le PNM pour identifier les activités, les tâches et les livrables structurés pour
chaque année de l’engagement REACH. Ces éléments doivent figurer clairement dans le Plan de
travail annuel (PTA) avec les ressources nécessaires à chaque activité et/ou tâche. Le PTA est un
plan de travail que le facilitateur élabore chaque année en collaboration avec l’Équipe pays du
REACH et qui est finalement approuvé par le Directeur/Représentant pays des quatre partenaires
des Nations Unies fondateurs du REACH (la FAO, l’UNICEF, l’OMS et le PAM). Le président du CP
signera le PTA au nom des quatre partenaires fondateurs. En plus de définir le plan de travail, le
PTA sert de directive en ce qui concerne les dépenses des fonds annuels du Secrétariat du REACH
destiné aux pays. Les facilitateurs, les points focaux des Nations Unies et les interlocuteurs du
gouvernement utiliseront le PTA pour orienter les activités professionnelles, en examinant et en
réalisant des amendements de façon trimestrielle ou mensuelle.
3.2.2 Calendrier – Étapes clés
Conjointement avec le Plan de travail annuel, les facilitateurs (ou l’Équipe de nutrition des Nations
Unies dans les pays où le modèle REACH « à distance » est appliqué34), doivent concevoir un
calendrier des activités et/ou des étapes clés pour orienter les premiers débats avec les parties
prenantes du pays – aussi bien les partenaires des Nations Unies que les autres parties prenantes,
le cas échéant. Cette représentation visuelle peut aider les parties prenantes à se focaliser sur la
tâche en cours et à réfléchir sur la voie à suivre. L’échéancier peut être mis à jour au fur et mesure
que les activités sont finalisées pour créer un climat propice à la réussite et aux réalisations
collectives.
3.2.3 Gestion financière et budget REACH
Le Comité pays du REACH est responsable de la gestion financière et administrative des budgets
alloués aux pays REACH. Toutes les dépenses du REACH au niveau du pays seront gérées en
consultation étroite avec les responsables financiers des partenaires de mise en œuvre REACH dans
le pays. Conformément au PA et aux procédures opérationnelles permanentes, les actions
financières et administratives doivent respecter les règles et les règlementations du partenaire de
mise en œuvre identifié ainsi que les conditions de l’accord de subvention conclu avec les bailleurs
de fonds.35
34
L’Équipe de nutrition des Nations Unies dans les pays n’ayant pas adopté le REACH peuvent souhaiter faire la même chose
afin de mieux harmoniser les efforts du Réseau des Nations Unies au niveau du pays.
35
Veuillez consulter le Protocole d’accord REACH (REACH MoU, 2011) et les Procédures opérationnelles permanentes REACH
(REACH Standard Operation Procedures, 2012) pour obtenir davantage d’informations sur la bonne gestion financière des
fonds REACH, les procédures de présentation des rapports d’information comptable et financière pour connaître les diverses
options de mise en œuvre du REACH au niveau d’un pays.
50
3.4 OPPORTUNITES D’APPRENTISSAGE ET ORIENTATIONS DU SECRETARIAT
3.4.1 Orientations essentielles et briefings pour les facilitateurs du REACH
Au cours des deux premières semaines de déploiement du facilitateur international, une session
d’orientation sera organisée par téléconférence entre le nouveau facilitateur et le Secrétariat pour
accueillir les facilitateurs et fournir les orientations essentielles sur le processus REACH. Lors de
cette session d’orientation, le Secrétariat guidera les facilitateurs à travers le contenu du manuel
d’information du REACH pour les aider à se familiariser davantage avec l’initiative REACH. Si la
session d’orientation constitue pour le(s) nouveau(x) facilitateur(s) l’occasion de poser des
questions générales et/ou spécifiques au Secrétariat sur le processus, les exercices/activités, les
livrables du REACH, etc., elle est essentiellement centrée sur les activités de lancement et/ou des
problématiques telles que la logistique (ex. l’aménagement des bureaux), les premières
activités/analyses, etc.
La session d’orientation est complétée par un webinaire de S&E avec le Secrétariat pour une
présentation et une discussion sur le cadre, la méthodologie et les indicateurs de S&E du REACH et
sur les outils de S&E à l’appui. Ces webinaires sont conçus pour les facilitateurs et les points focaux
des Nations Unies dans le pays, ceux-ci devraient donc y assister. Les webinaires exposeront dans
les grandes lignes l’organisation séquentielle des activités de S&E REACH, définiront les indicateurs
et fourniront des orientations préliminaires sur la méthodologie de collecte des données et sur les
potentielles sources de données. Ils comprendront des démonstrations à distance des outils de
S&E, en clarifiant les conditions relatives aux données quantitatives et qualitatives, le cas échéant.
3.4.2 Accompagnement individualisé
L’accompagnement individualisé dans le pays peut être prolongé par les membres du Secrétariat ou
les consultants pour soutenir les engagements nationaux REACH. De telles missions accordent la
flexibilité nécessaire pour répondre aux besoins spécifiques du pays au fur et à mesure qu’ils
émergent et offrent un soutien rapproché pendant les périodes intenses du processus REACH (ex.
la finalisation du tableau de bord REACH, la préparation en vue des forums nationaux sur la
nutrition soutenus par le REACH). En raison des coûts des modalités d’accompagnement
professionnel individualisé, il convient pour les facilitateurs de prioriser leurs besoins et de solliciter
cette aide à l’avance, permettant au Secrétariat de planifier et de consolider les missions avec
d’autres pays REACH de la région, dans la mesure du possible.
3.4.3 Formation/Ateliers destinés aux facilitateurs
Les facilitateurs du REACH auront accès à des ateliers formels, à travers lesquels les nouveaux
facilitateurs rencontreront en personne les membres du Secrétariat REACH, le personnel des
agences partenaires et d’autres facilitateurs36. Des détails, des instructions et des astuces
supplémentaires seront soumis à la discussion pendant ces sessions, en s’appuyant sur les
expériences dans le pays et sur des exercices interactifs pour aider les facilitateurs à renforcer leurs
compétences, notamment en matière de facilitation. Ces formations/ateliers sont également
l’occasion de connaître de plus près les facilitateurs d’autres pays et d’échanger avec eux des idées
et des bonnes pratiques.
3.4.4 Téléconférences régulières
En plus d’être officiellement supervisés par le CPR et de travailler en étroite collaboration avec
l’Équipe de nutrition des Nations Unies, les facilitateurs du REACH sont mis en relation avec le
Secrétariat REACH, et le cas échéant, avec le facilitateur régional REACH.37 Le mécanisme
permettant de contacter et de consulter régulièrement le Secrétariat se fait à travers la tenue
régulière d’une téléconférence des facilitateurs, au cours de laquelle les facilitateurs de tous les
pays REACH échangent sur les progrès réalisés, les défis à relever et/ou un sujet en particulier. Ces
téléconférences offrent l’occasion d’échanger des idées et de découvrir les activités menées dans
d’autres pays REACH et de demander des orientations sur le processus, les activités et les analyses
36
Dans la mesure du possible, ces ateliers seront planifiés de manière à servir de point de départ pour les ateliers concernés
du Réseau des Nations Unies, en prenant en compte le rôle essentiel que jouent les facilitateurs du REACH dans le Réseau
des Nations Unies au niveau du pays.
37
Actuellement, l’Afrique de l’Ouest est la seule région qui dispose d’un facilitateur régional.
51
REACH. Elles permettent également aux participants de se tenir informés de toutes les nouvelles
avancées régionales ou mondiales en matière de nutrition. Les points focaux des Nations Unies sont
les bienvenus s’ils souhaitent se joindre aux téléconférences hebdomadaires. Autrement, des
consultations entre le CPR et/ou l’Équipe de nutrition des Nations Unies et le Secrétariat peuvent
être programmées, si et quand le besoin se fait sentir. L’Équipe de nutrition des Nations Unies,
dans les pays appliquant le modèle de soutien « à distance », peut aussi souhaiter solliciter des
téléconférences avec le Secrétariat et/ou se joindre aux « Téléconférences régulières des
facilitateurs » pour échanger sur les récents statuts/progrès, découvrir des travaux similaires en
cours dans d’autres pays REACH et/ou recevoir des orientations concernant les activités REACH à
venir.
52
3.5 EXIGENCES EN MATIERE DE S&E
3.5.1 Réflexions sur le S&E
Le but ultime du REACH est d’améliorer la gouvernance et la gestion en matière de nutrition afin de
soutenir l’amélioration durable de la situation nutritionnelle. Il est extrêmement important dès le
début de définir des objectifs spécifiques et de déterminer les questions prioritaires de
l’engagement REACH avec les parties prenantes du pays. De même, les méthodes et les conditions
pour le suivi des progrès devraient faire l’objet de discussions avec les parties concernées dès leur
création. Ces mesures aideront à s’assurer que l’on reste centré sur la gouvernance en nutrition et
que l’on ne perd pas le sujet de vue dans les analyses détaillées du REACH. Les questions de S&E,
notamment celles des activités, des processus et des outils de soutien, sont présentées plus en
détail dans la Section 7 de ce manuel. Des conseils et un soutien supplémentaires sont fournis par
le Secrétariat à l’occasion des webinaires de S&E et des missions pays. Les questions relatives au
S&E sont présentées ici de manière succincte pour renforcer la valeur du S&E, le besoin de
démarrer des discussions et activités sur le S&E dès les premières étapes du REACH, et des
activités de S&E applicables à entreprendre pendant la phase de Préparation. L’Équipe de nutrition
des Nations Unies devrait être considérée comme la principale ressource pour permettre au
personnel REACH de collecter/encadrer les données de référence.
3.5.2 Activités d’évaluation clés
Une évaluation initiale sera menée avant la mise en œuvre de l’approche REACH, indépendamment
du modèle de soutien appliqué (« intense », « modéré » ou « à distance »). L’évaluation impliquera
la collecte de données sur l’impact nutritionnel (données secondaires) ainsi que des indicateurs de
résultat et d’extrant (données primaires et secondaires) (Voir Section 7.3.5). Dans le cadre de cette
évaluation initiale seront rassemblées des données sur certains aspects de la capacité (à travers les
indicateurs de renforcement des capacités compris dans le Cadre REACH) pour établir les niveaux
de référence des capacités existantes dans le pays à partir desquelles les parties prenantes peuvent
mesurer la contribution de l’engagement REACH sur deux/trois ans pour renforcer la gestion et la
gouvernance du gouvernement en matière de nutrition. Cela offre la possibilité d’identifier les
besoins en termes de renforcement des capacités.
Si les facilitateurs ne sont pas directement impliqués dans l’évaluation initiale REACH, ils doivent
garder à l’esprit que cette évaluation devrait être conduite dans le cadre de la mission de PNM (la
moins distante dans le temps possible en fonction des contraintes opérationnelles) pour deux
raisons principales38. Premièrement, cet enchaînement permet aux données de référence de servir
d’outil de diagnostic en vue d’aider à identifier les domaines centraux pour l’engagement REACH
d’un pays donné. Deuxièmement, cela aide également à s’assurer que les données collectées
reflètent la situation initiale, sachant qu’il est généralement plus difficile de réaliser ce type
d’évaluation rétrospectivement. Étant donné le délai court pour la réalisation des missions de PNM
(une semaine en général), il est possible que les facilitateurs aient besoin d’explorer davantage les
conditions des données sélectionnées et de finaliser l’évaluation initiale lorsqu’ils commencent leur
mission.
3.5.3 Activités de suivi clés
Les données qualitatives seront enregistrées dans une entrée de référence du Journal de bord du
facilitateur, décrivant l’environnement global qui peut faciliter ou entraver la gouvernance
multisectorielle de la nutrition. L’entrée de référence décrira également l’état des collaborations, des
processus, des cadres institutionnels multisectoriels de la nutrition, entre autres, préalablement à
l’initiation
du
REACH
dans
le
pays
(voir
Section
7.3.6)
38
Les missions de PNM mentionnées ci-dessus ont lieu préalablement au recrutement des facilitateurs du REACH.
53
3.6 LISTE DE CONTROLE POUR LE LANCEMENT D’UN PAYS REACH
Liste de contrôle de lancement d’un pays REACH :
1. Accord sur les dispositions financières :
•
Les facilitateurs et le(s) responsable(s) financiers ont pris connaissance et
acceptent les dispositions administratives et de paiement du REACH
2. Structures opérationnelles et de gestion interne REACH établies pour appuyer
la mise en œuvre du processus REACH
•
Comité pays du REACH (CPR)
•
Équipe de nutrition des Nations Unies REACH (EN-NU)
Élaboration et diffusion de la liste de contacts réunissant les coordonnées des
personnes travaillant pour l’ONU dans le pays et d’autres personnes de soutien
3. Structures de coordination technique établies/identifiées pour appuyer les
exercices d'inventaire REACH
•
Intégration dans un groupe de parties prenantes sur la nutrition (ex. Groupe de
travail technique)
•
Création ou mise à jour et partage de la Liste de contacts
•
4. Rédaction des documents nationaux de planification/gestion REACH :
•
Plan de travail annuel rédigé et approuvé par le CPR
•
Élaboration et partage du calendrier avec les parties prenantes du pays
5. Orientation/formation du facilitateur :
•
Participation à la session d’orientation de base du REACH
•
Participation au webinaire de S&E
•
Participation à la formation/l’atelier du facilitateur
5. Présentation des rapports :
• Clarification des liens hiérarchiques qu’entretient le facilitateur avec le CPR et le
Gouvernement
• Définition du calendrier des réunions pour : (a.) les mises à jour et prises de
décision du CPR ; (b.) l’EN-NU ; et (c.) la participation au groupe de travail
technique
• Définition du format et du calendrier des mises à jour/de la communication entre le
Secrétariat et l’équipe de pays
6. Communication et partage des connaissances :
•
Protocole général pour les ressources en communication, concernant notamment
la répartition des tâches d’écriture, de révision et de validation relatives au REACH
au niveau du pays
•
Échange sur la contribution du pays au partage mondial des connaissances
REACH en termes d’intrants issus des études de cas, d’adaptation des outils, etc.
7. S&E :
•
Réalisation de l’évaluation initiale
•
Préparation de l’entrée de référence dans le journal de bord du facilitateur
54
√ fait
Х à faire
Messages clés
•
Il est primordial de partir du bon pied pour développer une compréhension et une vision
commune et un climat de confiance entre les parties prenantes.
•
Encouragez et sollicitez une participation active de toutes les agences partenaires REACH,
dès les premières réunions.
•
Assurez-vous que les parties prenantes comprennent l’objectif global du REACH et sa valeur
ajoutée pour les efforts réalisés en matière de nutrition au niveau du pays.
•
Clarifiez les liens hiérarchiques et procédures avec les parties concernées, et informez-les de
ceux qui s’appliquent aux autres parties.
•
Engagez des discussions sur le S&E et des activités de S&E dès les premières interactions
avec le pays (ex. mission de PNM du REACH).
4. Analyse de situation
INTRODUCTION
La Section 4 couvre les diverses analyses REACH qui prévoient un examen complet de la situation
nutritionnelle dans le pays. Elle englobe les multiples dimensions de la nutrition que sont la sécurité
alimentaire, la santé, l’eau et l’assainissement et les soins, permettant ainsi de développer une
compréhension commune entre les secteurs et parmi les parties prenantes. Cette analyse va bien
au-delà de l’analyse « classique » de la situation nutritionnelle, car elle prend en compte les
dispositifs institutionnels, le rôle et la présence des parties prenantes, les politiques, la mise en
œuvre, la couverture, la capacité et d’autres facteurs. Dans de nombreux cas, il est possible que
certains aspects de l’Analyse de situation aient déjà été traités (ex. l’analyse globale, l’analyse
approfondie de la sécurité alimentaire et de la vulnérabilité, etc.). Les facilitateurs devraient
travailler avec l’Équipe de nutrition des Nations Unies et/ou un groupe élargi de partenaires
techniques pour évaluer la mesure dans laquelle ces considérations se reflètent dans les
données/analyses existantes, en s’appuyant sur de nombreuses ressources et en mettant à jour ces
données, le cas échéant. Le défi consiste à s’écarter des approches fragmentées vers des analyses
de situation révélatrices du statu quo. Les facilitateurs travaillent plutôt avec des partenaires
techniques pour rassembler les divers éléments, à travers un processus systématique et participatif
par lequel les parties prenantes parviennent à un consensus sur les problèmes principaux et leurs
solutions potentielles, sur la couverture des interventions en cours, sur les zones géographiques les
moins desservies et sur les actions prioritaires pour la mise à l’échelle.
N’oubliez pas que si tous les acteurs clés s’accordent sur la nature, la portée géographique et
l’origine des problèmes en nutrition, il sera facile de décider conjointement des actions prioritaires à
mener. Sinon, chacun continuera tout simplement à faire ce qu’il a toujours fait jusqu’à présent et il
sera très difficile de parvenir à un meilleur ciblage et à des synergies accrues.
•
Développer une compréhension générale des divers exercices et processus qui constituent
l’Analyse de situation REACH.
•
Développer une connaissance des principales méthodologies d’évaluation et des sources de
données relatives à la nutrition qui peuvent être utilisées lors d’analyses REACH.
•
Présenter les outils REACH respectifs qui appuient l’Analyse de situation REACH.
4.1 DECOMPOSITION DES OUTILS DE L’ANALYSE DE SITUATION REACH
4.1.1 Méthodologie de l’inventaire
Une série d’exercices d’« inventaire » sont réalisés dans le cadre de l’Analyse de situation REACH.
L’analyse nutritionnelle est l’élément central du cadre plus global de l’Analyse de situation REACH ;
elle requiert des parties prenantes du pays qu’elles identifient et s’accordent sur les problèmes de
nutrition qui touchent le pays (question du « quoi ») et qu’elles établissent un lien avec le cadre
conceptuel de la malnutrition afin de comprendre pourquoi ces problèmes de nutrition sont
présents (voir Annexe 1). Les facilitateurs devraient continuellement rappeler aux parties prenantes
55
que ce cadre met en avant les conditions essentielles à remplir pour soutenir une nutrition
adéquate. Par conséquent, les facilitateurs doivent pousser les partenaires techniques à identifier
les situations dans lesquelles ces conditions ne sont pas remplies, les groupes de population
concernés (ex. groupes classés selon leurs moyens de subsistance), le(s) facteur(s) défavorable(s)
et à en chercher les raisons. Il est extrêmement important de réaliser une description exacte de la
situation nutritionnelle dès le début, dans la mesure où ces facteurs devraient influer sur les
actions/réponses qui s’ensuivront et où coexistent au sein de la communauté de la nutrition des
points de vue différents qui doivent faire l’objet de discussions en vue de dégager un consensus. En
ce sens, l’analyse nutritionnelle sert en quelque sorte de boussole et fournit des orientations pour
les analyses, les exercices et les actions qui seront réalisés par la suite. Les facilitateurs du REACH39
sont essentiellement les garants de l’analyse ; ils orientent les parties prenantes vers les résultats
de l’analyse causale et montrent les liens existants entre celle-ci et d’autres analyses, exercices et
actions.
Ces exercices rassemblent les données disponibles sur la nutrition pour formuler une Analyse de
situation holistique et déterminer s’il est nécessaire ou non de réaliser une étude plus approfondie.
Cet « inventaire » représente l’occasion d’inclure de nouveaux indicateurs dans les études
habituelles lorsque les données existantes sont insuffisantes et/ou proviennent de sources non
fiables. Les facilitateurs sont chargés de mener ces exercices d’inventaire en collaboration avec les
points focaux des Nations Unies (Équipe de nutrition des Nations Unies) et éventuellement avec le
groupe plus large des parties prenantes du pays (ex. le Groupe de travail technique). Dans un
premier temps, il est recommandé aux facilitateurs de faire l’inventaire des sources existantes de
données secondaires qu’ils pourraient être amenés à consulter au cours de l’Analyse de situation
REACH. Dans un deuxième temps, il leur est conseillé de rassembler les données pertinentes et de
les intégrer aux outils/modèles REACH correspondants. Dans un troisième temps, les facilitateurs
doivent identifier les différences dans la façon dont les parties prenantes perçoivent la situation
nutritionnelle, ainsi que les lacunes dans les actions nutritionnelles en cours, dans les mécanismes
de couverture et de mise en œuvre, entre autres considérations. À partir de ces conclusions, les
facilitateurs détermineront les besoins en données primaires pour appuyer l’analyse complète. Puis
dans un quatrième temps, ils doivent réaliser les entretiens d’informateurs clés, former des groupes
de réflexion, etc. afin de réunir les dernières conditions relatives à la collecte des données pour la
réalisation des exercices d’inventaire. Les analyses sont itératives et requerront l’examen et la
validation des partenaires techniques dans le pays.
4.1.2 Composition de l’inventaire REACH
L’exercice d’inventaire REACH se compose des sept éléments répertoriés ci-dessous (Figure 12).
L’exercice s’appuie sur un ensemble d’outils REACH intégrés facilitant l’assemblage et l’analyse des
données. Si ces éléments peuvent être réalisés comme des activités indépendantes, leur valeur est
optimisée lorsqu’ils sont utilisés conjointement dans le cadre d’une analyse complète et
multisectorielle. Les chapitres suivants de cette section décrivent ces éléments, bien que les outils
soient inclus dans des fichiers distincts.
•
•
•
•
•
•
•
Analyse nutritionnelle
Sélection des actions prioritaires
Analyse institutionnelle (mesures & mécanismes et coordination)
Cartographie des parties prenantes et des activités
Analyse des mécanismes de mise en œuvre
Évaluation de la couverture
Tableau de bord
Figure 12 : Composition de l’exercice d’inventaire REACH
Morceaux choisis de l’exercice global d’inventaire REACH.
39
L’Équipe de nutrition des Nations Unies devrait faire de son mieux pour rassembler ces exercices d’inventaire et les mettre
en œuvre dans les pays qui appliquent le modèle de soutien « à distance ». Lorsque les tâches spécifiques sont déléguées
aux agences, il est extrêmement important que les avancées/mises à jour soient partagées avec l’Équipe de nutrition des
Nations Unies à intervalles réguliers. Il peut s’avérer utile pour l’équipe de nommer un point focal pour faciliter l’exercice
dans de telles circonstances. Il est important que cet individu s’efforce de travailler de façon concertée pour mener à bien
cette tâche de façon neutre et dans un esprit de coopération.
56
4.1.3 Collecte des données
Des données à la fois primaires et secondaires sont utilisées pour les exercices d’inventaire REACH
et l’Analyse de situation qui s’ensuit. En général, les pays mènent un certain nombre d’enquêtes
nationales et locales qui mesurent les niveaux et les tendances de nutrition, et dans certains cas,
les causes sous-jacentes de la malnutrition. Ces études/rapports fournissent un large éventail de
données secondaires, qui peuvent être introduites dans les analyses REACH. Certaines enquêtes,
telles que les Enquêtes démographiques et de santé (EDS), l’Enquête en grappes à indicateurs
multiples (MICS, de l’anglais Multiple Indicator Cluster Survey) et les enquêtes SMART (de l’anglais
Standardized Monitoring and Assessment of Relief and Transitions) comprennent des indicateurs
anthropométriques (ex. l’émaciation et le retard de croissance) et des indicateurs de pratiques de
soin (ex. allaitement maternel exclusif). Les EDS présentent plusieurs autres indicateurs tels que le
degré d’instruction, l’alphabétisation, la prévalence du paludisme, l’accès aux latrines, etc. qui sont
également liés à la nutrition. L’analyse approfondie de la sécurité alimentaire et de la vulnérabilité
(en anglais Comprehensive Food Security and Vulnerability Assessments, CFSVA) mesure
l’insécurité alimentaire des ménages, en recueillant des données sur l’insécurité alimentaire, les
moyens de subsistance, le prix des marchandises et le marché en général. Le changement de
comportement est souvent mesuré par les enquêtes sur les connaissances, attitudes et pratiques
(CAP), les EDS et les MICS. Bien que ces enquêtes soient réalisées régulièrement, elles peuvent
être entreprises à des fréquences variables (ex. les enquêtes EDS sont généralement réalisées tous
les cinq ans). Ces enquêtes/évaluations peuvent également s’appuyer sur des méthodologies
variables (ex. la santé versus l’agriculture/la sécurité alimentaire, la base d'échantillonnage, etc.),
ce qui pose des défis de compatibilité entre les données.
57
Il est possible que les données au niveau des pays
soient difficiles à obtenir et fragmentées, des analyses
individuelles étant réalisées dans des « silos
sectoriels », par conséquent indépendamment des
autres secteurs. La disponibilité des données sera
variable d’un pays à l’autre, mais il est suggéré de
rassembler et d’examiner les documents/rapports
suivants : les politiques existantes (sur la nutrition, la
sécurité alimentaire/l’agriculture, le genre, la
protection sociale, entre autres), les données issues
d’enquêtes (SMART, MICS, EDS, CFSVA, etc.) et
d’autres études et rapports contenant des données en
lien avec la nutrition. Les facilitateurs se doivent de
s’informer sur tout outil(s)/méthodologie conçu par
une agence partenaire des Nations Unies et
permettant d’obtenir des données pour l’Analyse de
situation. Ils doivent également consulter les points
focaux des Nations Unies concernés à propos des
avantages et des inconvénients qu’il y peut y avoir à
les utiliser intégralement ou partiellement dans
l’Analyse de situation REACH. Il s’agit de s’appuyer
sur les méthodologies existantes pour avancer, en
augmentant leur valeur ajoutée et en s’efforçant de
réaliser une Analyse de situation équilibrée et
multisectorielle.
Des données primaires peuvent être collectées
directement par les facilitateurs afin de répondre aux
besoins de l’Analyse de situation REACH en termes de
données. Il est possible de recourir à plusieurs
méthodes et assemblages pour collecter des données
primaires en fonction des ressources disponibles (ex.
financement, accès à internet), comme indiqué cidessous.
•
•
•
Entretiens : en personne, par téléphone, via
Skype ;
Questionnaires individuels envoyés par mail ;
Discussions dans le cadre de groupes de
réflexion.
Il est possible de recourir à des méthodes comme les
entretiens en personne lorsque les réponses à l’écrit
sont incomplètes, requièrent des éclaircissements
supplémentaires ou n’ont pas encore été soumises.
Dans d’autres cas, des entretiens de suivi par
téléphone et/ou en personne peuvent être
programmés pour mettre l’information à jour.
Étant données les expériences passées des pays
REACH, la collecte des données primaires est
particulièrement pertinente pour la cartographie des
parties prenantes et des activités et l’Analyse des
mécanismes de mise en œuvre. La cartographie des
parties prenantes et des activités est une pratique de
plus en plus prisée par les agences des Nations Unies
et les partenaires de mise en œuvre (ex. MAFSAN,
58
Ce qu’il faut retenir
Quelques méthodologies utilisées par les
agences partenaires de l’ONU pour mener
l’Analyse de situation nutritionnelle sont
énumérées ci-dessous :
La Cartographie de la FAO des Actions
engagées en faveur de la Sécurité
Alimentaire et Nutritionnelle (MAFSAN)
facilite pour les pays l’appropriation des
mesures, actions, parties prenantes et
investissements en matière de sécurité
alimentaire et de nutrition fondée sur
l’alimentation et la collecte des données en
la matière. Lien :
http://www.fao.org/spfs/learningfrom-results/maffs/en
La « méthodologie de planification
conjointe pour la nutrition » de la FAO
fournit des indications pour mener une
analyse causale participative approfondie.
Lien :
http://www.fao.org/fileadmin/user_u
pload/wa_workshop/docs/Joint_Plan
ning_for_Nutrition_FAO_May2011.pdf
L’Analyse globale de l’OMS apporte une
Présentation sur l’analyse de situation
nutritionnelle à partir d’une étude théorique
et des points de vue des parties prenantes
du paysage nutritionnel, en se centrant sur
les problèmes de nutrition liés à la santé.
Lien :
www.who.int/nutrition/topics/landsc
ape_analysis/en/
L’enquête en grappes à indicateurs
multiples (MICS) de l’UNICEF est
composée d’enquêtes sur les ménages
utilisées pour collecter des données sur la
nutrition, la santé et l’éducation, entres
autres domaines, qui aident les parties
prenantes à détecter les changements
rapides.
Lien :
http://www.unicef.org/statistics/inde
x_24302.html
L’analyse approfondie de la sécurité
alimentaire et de la vulnérabilité du
PAM offre une analyse approfondie de la
sécurité alimentaire et de la vulnérabilité,
complétée par des données sur la situation
politique et socio-économique, les moyens
de subsistance, la production alimentaire,
les marchés, les stratégies de survie, et
dans une moindre mesure, la nutrition, la
santé, l’éducation, l’eau et l’assainissement.
Lien : http://www.wfp.org/foodsecurity/assessments/comprehensivefood-security-vulnerability-analysis
InterAction), bien que les exercices et/ou les initiatives ne couvrent pas toujours entièrement le
paysage multisectoriel de la nutrition. Les facilitateurs devront probablement collecter des données
primaires pour les domaines manquants dans la mesure où les efforts entrepris par les partenaires
sont généralement axés sur un secteur et/ou une dimension de la sous-nutrition. Les facilitateurs
collectent également des données primaires sur les mécanismes de mise en œuvre pour faciliter
l’Analyse des mécanismes de mise en œuvre.
Ces efforts peuvent requérir deux ou trois phases de collecte de données. La première phase
consiste généralement à collecter des données qualitatives telles que l’information sur la
présence géographique, les rôles et les activités des parties prenantes ; la seconde phase peut
saisir des données quantitatives détaillées sur les projets et les programmes des parties
prenantes, notamment sur le nombre/la couverture des bénéficiaires, les voies de mise en œuvre,
les niveaux de financement, le personnel de nutrition, etc. Cette seconde phase requiert
normalement une attention et un suivi particuliers. Il est donc recommandé de favoriser les
entretiens en personne ou téléphoniques, dans la mesure du possible.
4.1.4 Examen et validation
L’examen et la validation participatifs des exercices d’inventaire REACH réalisés par l’Équipe de
nutrition REACH et le groupe élargi de parties prenantes est la clé pour obtenir l’adhésion de la
communauté disparate de nutrition dans le pays et dégager un consensus. Il est essentiel de
s’assurer que toutes les parties prenantes du pays s’impliquent dans ce processus pour permettre à
tous les points de vue de s’exprimer et assurer l’intégrité du processus REACH. Les résultats et les
décisions issus de ces analyses façonneront par ailleurs les prises de décision et les actions futures
(politiques, programmes, actions).
Les principaux extrants et les avantages/opportunités de l’Analyse plus large de situation REACH
sont soulignés ci-dessous dans le Tableau 7.
Tableau 7. Extrants et avantages/opportunités de l’Analyse de situation REACH
Principaux extrants et avantages/opportunités issus de l’Analyse approfondie
REACH.
Principaux extrants
Supports visuels (ex. cartes,
tableaux et autres graphiques)
illustrant la situation nutritionnelle
actuelle (voir Outils REACH).
Un texte récapitulatif mettant en
avant les conclusions des
analyses.
Consensus sur la situation
nutritionnelle dans le pays :
principaux problèmes, actions
prioritaires, lacunes géographiques
et d’intervention/action,
opportunités d’augmentation des
synergies.
Une base de données/archive de
données, de rapports et
d’enquêtes facilement accessible
par toutes les parties prenantes
pour encourager une culture de
partage des connaissances.
de la situation
Avantages et opportunités
Améliorer la compréhension de la situation
nutritionnelle de façon holistique, en synthétisant et
en interprétant les données combinées.
Identifier les lacunes et les opportunités en termes de
politiques et améliorer les liens entre la nutrition et
les politiques sectorielles, en particulier d’un secteur à
l’autre.
Identifier les lacunes et priorités en matière
d’intervention/action et orienter les plans d’action de
façon à inclure les actions prioritaires et à parvenir à
une plus grande intégration.
Réaliser un effort de sensibilisation sur l’ampleur du
problème de la sous-nutrition et sur les solutions
potentielles, et élever ainsi le rang de la nutrition
dans l’agenda politique.
Identifier les lacunes en matière de capacités et les
priorités en matière de renforcement des capacités.
Partager les expériences et enseignements tirés du
pays.
59
4.2 ANALYSE NUTRITIONNELLE
4.2.1 Présentation
L’analyse nutritionnelle a pour objet de rassembler et de synthétiser les données disponibles de
façon à développer une compréhension commune de la situation nutritionnelle dans le pays. Elle
sert de point de départ à la discussion avec les parties prenantes clés sur la gravité et l’ampleur du
problème ainsi que sur les principales tendances dans le pays. Elle devrait donner lieu à une
analyse causale qualitative approfondie afin de déterminer les causes profondes de la sousnutrition.40 En outre, l’analyse nutritionnelle constitue les fondements sur lesquels peut s’effectuer
la sélection des actions considérées comme prioritaires pour s’assurer que la réponse nutritionnelle
tient compte des problèmes et de leurs causes. En ce sens, elle constitue un véritable pilier pour
l’analyse plus large de situation REACH, dans la mesure où elle exige aux parties prenantes du
pays d’identifier et de s’accorder sur les problèmes de nutrition dans le pays (la question du
« quoi ») et de les relier au cadre conceptuel de la malnutrition afin de comprendre pourquoi ces
problèmes de nutrition existent (voir Annexe 1). Elle alimente également d’autres analyses
d’inventaire REACH comme le tableau de bord REACH et les activités ultérieures pendant la phase
de Soutien.
4.2.2 Intrants
L’analyse nutritionnelle fait appel à une série de données secondaires, issues notamment :
•
des enquêtes de santé représentatives à l’échelle nationale comme EDS, MICS, SMART,
etc. ;
•
des enquêtes sur la sécurité alimentaire, notamment la consommation alimentaire, la
diversité alimentaire, l’indice des stratégies de survie, les dépenses alimentaires des
ménages, etc. (CFSVA, évaluations de la diversité alimentaire, IPC, etc.) ;
•
des bilans alimentaires et autres statistiques de production (ex. FAOStat) ;
•
des études de marché (ex. prix des marchandises, lieux d’approvisionnement) ;
•
des recensements pour les estimations démographiques et leurs évolutions (ex. répartition
selon l’âge, nombre/proportion de femmes enceintes et de femmes allaitantes, d’enfants de
moins de 2 ans, de moins de 5 ans, données comparatives entre les zones urbaines et
rurales, taux de fertilité) ;
•
des enquêtes sous-nationales menées par les partenaires de développement et les ONG
(ex. enquêtes CAP), qui fournissent d’importantes informations quantitatives et qualitatives,
et apportent ainsi un éclairage supplémentaire.
4.2.3 Qu’est-ce que cela implique ? Petit guide pratique
L’analyse nutritionnelle peut être menée simultanément durant les ateliers participatifs de
planification multisectorielle, en admettant que la connaissance du contexte nutritionnel est un
prérequis pour une bonne planification (voir Section 5.5). L’Analyse nutritionnelle du REACH est
menée conjointement par les facilitateurs et les partenaires techniques. Autrement, un consultant
ou une autre personne-ressource spécialisée qui dispose de solides compétences analytiques et
quantitatives peuvent être amenés à réaliser l’analyse, à l’intérieur du pays ou à distance. Si
l’analyse est menée à distance, elle doit faire l’objet d’une révision attentive et d’une discussion à
laquelle participeront les facilitateurs et les partenaires techniques. Il est extrêmement important
que les données utilisées et présentées dans l’analyse nutritionnelle soient exactes et que leurs
sources soient citées. L’analyse ne sera pas considérée comme finalisée tant qu’elle n’aura pas été
validée par les partenaires techniques du pays et qu’un consensus n’aura pas été dégagé entre les
parties prenantes nationales concernées. Une fois de plus, l’analyse nutritionnelle sert de boussole
pour des analyses, exercices et actions ultérieurs, les facilitateurs du REACH étant essentiellement
40
La « Planification conjointe pour la nutrition » de la FAO (Joint planning for nutrition methodology), fournit des indications
pour mener une analyse causale participative approfondie et peut être utilisée dans le cadre de ce processus. Lien :
http://www.fao.org/fileadmin/user_upload/wa_workshop/docs/Planification_conjointe_pour_la_Nutrition_FAOMay2011.pdf
60
les garants de l’analyse. Les facilitateurs devraient s’y reporter continuellement au fur et à mesure
que l’engagement REACH se développe à l’intérieur du pays, en orientant les parties prenantes vers
ses conclusions et les autres analyses, exercices et actions qui y sont cités. Le processus d’analyse
est soutenu par l’outil d’analyse nutritionnelle du REACH, par des notes d’orientations et des
téléconférences de soutien, néanmoins, les étapes clés et/ou les responsabilités des facilitateurs
sont exposées ci-dessous.
À ce jour, les expériences des facilitateurs du REACH indiquent qu’il peut s’avérer utile d’avoir sous
la main une présentation PowerPoint à jour de l’analyse nutritionnelle pour en faciliter la
consultation au moment de débattre/clarifier les défis/problèmes à l’intérieur du pays et les actions
de réponse et de prévention qui s’ensuivent. Ainsi, les facilitateurs sont vivement encouragés à
garder sur eux une clé USB contenant ces diapositives, voire une série d’exemplaires papier, pour
les présenter (ou les donner) aux hauts responsables qu’ils rencontrent et avec lesquels ils
interagissent. Il est également important que les facilitateurs mettent régulièrement à jour ce lot de
données afin de refléter les nouvelles informations pour appuyer les efforts supplémentaires qui
sont réalisés dans le processus de mise à l’échelle. Cet « arrêt sur image » de faits et de figures
deviendra l’un des outils de promotion les plus efficaces.
Plus l’analyse (nutritionnelle) causale est spécifique et claire, plus il sera facile de focaliser les
étapes suivantes sur « ce qui compte réellement ». La cartographie des parties prenantes, par
exemple, sera bien plus facile à réaliser s’il est possible de se concentrer sur les acteurs qui sont
directement en mesure de traiter les facteurs causaux essentiels dont on reconnait qu’ils sont les
déterminants les plus importants des problèmes existants.
Tableau 8 : Facilitation de l’exercice d’analyse nutritionnelle
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’analyse nutritionnelle.
Tâches et/ou rôles
Orientation
administration
Description
et
Faciliter l’exercice global de l’analyse nutritionnelle, en définissant: les objectifs,
les résultats attendus, les réalisations et les délais/l’échéancier.
Fournir des orientations en vue d’identifier les principaux secteurs liés à la
nutrition (ex. l’agriculture/la sécurité alimentaire, la santé, les soins, l’eau et
l’assainissement, l’éducation, la protection sociale, etc.).
Collecte des données
Guider le processus de compilation des données secondaires à partir de sources
multiples en collaboration étroite avec les partenaires techniques. Il est important
que les tâches (ex. les conditions relatives à la collecte des données) soient
assignées à des partenaires techniques, cependant les facilitateurs peuvent être
amenés à fournir un effort plus important.
Analyse des données
Coordonner l’analyse des données (analyse des tendances, du genre, des
moyens de subsistance), en élaborant des graphiques, des cartes, des tables des
matières et/ou des supports visuels pour orienter les discussions et s’accorder sur
la qualité des données. Bien qu’il soit attendu des facilitateurs qu’ils mènent cet
exercice analytique, le Secrétariat du REACH peut fournir un appui, si cela
s’avérait nécessaire.
Faciliter une analyse qualitative approfondie, pour laquelle sont organisés des
réunions/ateliers composés d’une session intensive (demi-journée ou journée
complète) ou de plusieurs sessions, afin d’élaborer un arbre à problèmes de
sous-nutrition et un arbre à solutions, en respectant la classification sécurité
alimentaire/santé/soins présentée dans le cadre conceptuel des causes de
malnutrition. Faciliter la discussion sur les liens entre ces dimensions (voir
Section 5.5 pour plus d’indications).
Réviser l’analyse et les tableaux, cartes, etc. qui l’appuient, en vue de discussions
sur les causes sous-jacentes.
Examen et validation
Organiser un atelier avec des partenaires techniques, au cours duquel est
présentée l’analyse des conclusions – à la fois sur le plan quantitatif et qualitatif.
Pendant cet atelier, discuter des lacunes dans les données et des manières de les
traiter.
61
Faciliter la sélection des indicateurs de l’Analyse de situation à inclure dans le
tableau de bord, en travaillant avec le groupe élargi de partenaires techniques.
Recherche du consensus
Mener les partenaires techniques vers un consensus sur la situation nutritionnelle
globale (amélioration ou détérioration) et sur les principaux problèmes de sousnutrition. Le consensus qui en résultera devrait déterminer l’« histoire
nutritionnelle » commune dans le contexte du pays pour enrichir la
communication et les messages de promotion.
Communication et
plaidoyer
Plaider auprès du gouvernement afin que celui-ci organise un forum pour
présenter les résultats à la communauté plus large de nutrition dans le pays,
notamment les responsables politiques. Cet atelier aidera le gouvernement à
s’approprier les résultats et à préparer la communauté d’acteurs aux prochaines
étapes du processus.
Faciliter l’accès aux données, aux outils d’évaluation et/ou aux personnesressources dans les agences partenaires des Nations Unies, conformément à
l’analyse nutritionnelle.
Documenter les expériences et enseignements tirés dans le pays.
4.2.4 Directives en matière d’analyse
L’analyse nutritionnelle comprend un certain nombre d’éléments et fait appel au cadre conceptuel
des causes de malnutrition (voir Annexe 1). La liste suivante souligne les principales
caractéristiques de l’analyse à titre d’illustration. Des éléments supplémentaires peuvent être inclus,
le cas échéant.
41
Estimation de la taille des groupes cibles aux niveaux national et sous-national.
Identification des écarts dans les valeurs des indicateurs clés entre les différentes sources.
Sélection et approbation des sources des données avec les partenaires techniques du pays.
Mise en œuvre de l’analyse comparative entre les chiffres relatifs (ex. prévalence) et les
chiffres absolus de la sous-nutrition infantile.
Réalisation de l’analyse des tendances (ex. changements au fil du temps) des niveaux de
sous-nutrition comme la prévalence de retard de croissance, d’émaciation, d’insuffisance
pondérale et autres indicateurs clés.
Ventilation des indicateurs d’intérêt selon les critères suivants :
• Groupe de sous-population (ex. Les moins de 2 ans, les moins de 5 ans, les
femmes enceintes, les femmes allaitantes) ;
• Géographie (province, district, etc.) ;
• Sexe ;
• Situation économique des ménages ;
• Groupes classés selon leurs moyens de subsistance ;
• Zone urbaine versus zone rurale ;
• Éducation des parents.
Identification des zones géographiques les plus touchées par la malnutrition à partir des
chiffres absolus et des chiffres relatifs de la sous-nutrition infantile41.
Réalisation d’une analyse comparant les données sur la malnutrition des zones les plus
touchées avec des données sur la sécurité alimentaire dans ces mêmes zones (ex. sontelles concordantes ?).
Différentes régions prioritaires peuvent être identifiées en fonction de la nature des indicateurs sélectionnés.
62
Figure 13 : Extrait de l’analyse nutritionnelle facilitée par le REACH en Tanzanie
Comparer les chiffres absolus à la prévalence des enfants de moins de cinq ans présentant un
retard de croissance par région, et donc dans les deux cas, la distribution géographique du retard
de croissance des enfants.
4.2.5 Extrants
Les extrants de l’analyse nutritionnelle sont listés ci-dessous :
Réalisation d’une analyse causale approfondie sur la sous-nutrition.
Création d’une présentation PowerPoint avec des graphiques, des cartes et d’autres
supports visuels qui exposent les résultats de l’analyse nutritionnelle de façon ergonomique.
Rédaction d’un document de synthèse sur la situation nutritionnelle au niveau national.
63
4.3 SELECTION DES ACTIONS PRIORITAIRES POUR LE PAYS
4.3.1 Présentation
La sélection des actions prioritaires a pour objet d’aider les pays à dégager un consensus sur un
ensemble d’actions prioritaires qui traitent les problèmes nutritionnels spécifiques au contexte. Le
REACH identifie une série préliminaire d’actions, en couvrant de multiples secteurs
(agriculture/sécurité alimentaire, santé, eau et assainissement, protection sociale, etc.), à partir
desquelles les parties prenantes dans le pays feront leur choix et procèderont à la classification des
actions qu’elles considèrent comme étant prioritaires pour traiter les problèmes nutritionnels du
pays. Cet exercice de priorisation aide à optimiser des ressources limitées et à accroitre l’impact, en
permettant à chaque pays de se focaliser sur un ensemble restreint d’actions multisectorielles.
L’analyse nutritionnelle détaillée dans la Section 4.2 fournit des éclaircissements sur ce processus
de sélection, puisqu’elle présente les problèmes et les causes que les interventions prioritaires
devraient traiter.
4.3.2 Intrants
La sélection des actions prioritaires pour le pays fait appel aux intrants suivants :
•
Analyse causale qualitative approfondie conformément à la Section 4.2 sur l’Analyse
nutritionnelle du REACH Nutrition.
•
Ensemble d’actions, notamment le package standard d’interventions préconisé par une
série d’articles de la revue Lancet. Il s’agit des principales interventions « spécifiques à la
nutrition » pour lesquelles nous disposons de données factuelles d’impact nutritionnel
(fondées sur les sciences ou sur la pratique). En outre, il existe une liste d’autres actions
spécifiques et d’ « actions/programmes tenant compte des enjeux nutritionnels qui traite
généralement les problèmes nutritionnels à un niveau plus fondamental (« causes sousjacentes et profondes de la sous-nutrition », voir le cadre conceptuel en Annexe 1). Pour de
plus amples informations aussi bien sur les actions spécifiques à la nutrition que sur les
actions tenant compte des enjeux nutritionnels, veuillez consulter les Guides d’action
nutritionnelle du REACH.
•
Critères de sélection pour déterminer les actions prioritaires (voir ci-dessous).
À l’instar de l’analyse nutritionnelle, la sélection des actions prioritaires peut être menée
conjointement à des ateliers participatifs de planification multisectorielle, en tenant compte des
liens inhérents entre la sélection et la planification de ces actions (voir Section 5.5).42 La
consolidation de ces exercices peut impliquer un éventail plus large de parties prenantes,
notamment des individus qui sont engagés de plus près dans la mise en œuvre de diverses activités
liées à la nutrition et des personnes qui bénéficient de celles-ci ou y participent. Cela pourrait
également constituer un gain en termes de temps et d’efficacité pour les personnes impliquées
dans ces exercices, car il ne faut pas oublier qu’à cette tâche s’ajoutent d’autres
devoirs/responsabilités pour ces personnes. Les facilitateurs sont dans un premier temps
encouragés à dégager un consensus sur les causes de la malnutrition avant de commencer à
débattre sur les actions au cours de ce type d’ateliers intégrés/participatifs de façon à s’assurer que
les actions prioritaires identifiées sont bien adaptées au contexte.
La sélection des actions prioritaires pour le pays est facilitée par les facilitateurs et s’appuie
largement sur l’aiguillage de l’Équipe de nutrition des Nations Unies et d’autres parties prenantes. Il
s’agit d’un processus hautement participatif qui serait idéalement mené par le gouvernement, et
impliquerait le groupe élargi de partenaires techniques dans le pays. Le processus devrait être
42
Étant donnée la complexité et la nature changeante des problèmes nutritionnels, il est important que les facilitateurs
insistent sur la nécessité d’ « institutionnaliser » le processus d’action cyclique d’évaluation-analyse-(planification) dès le
départ. Cela permet au pays, au district ou à la communauté de comprendre progressivement comment traiter les problèmes
nutritionnels existants et émergents. Le processus d’évaluation, d’analyse et de planification des actions doit être étroitement
lié à un système de suivi et d’évaluation pour informer les managers et les participants de « ce qui marche » et les aider à
adapter leurs actions en conséquence. Ce processus est souvent appelé le « cycle des trois “A” ». Le principe des trois « A »
devrait s’appliquer à tous les niveaux où les décisions affectent les développements en matière de nutrition (ex. au niveau
national, des districts, de la communauté, et pour finir, des ménages).
64
axé sur les besoins, et non sur les programmes et/ou les résultats. Tout au long de cet
exercice, les facilitateurs doivent être clairs sur le fait que les actions individuelles ne résolvent pas
d’un coup de baguette magique les problèmes nutritionnels d’un pays, en expliquant que le but de
l’exercice n’est pas nécessairement de choisir les « bonnes » interventions, mais plutôt de tenter de
s’accorder sur le meilleur ensemble possible d’actions en tenant compte des causes, des ressources
disponibles ainsi que des considérations pratiques et culturelles. Les facilitateurs devraient souligner
le fait que les interactions entre les actions sélectionnées peuvent jouer un rôle tout aussi
déterminant dans l’amélioration de la situation nutritionnelle.
Tableau 9 : Facilitation de l’exercice de sélection des actions prioritaires
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’exercice de sélection des actions prioritaires.
Orientation
administration
Description
et
Faciliter la sélection des actions prioritaires pour le pays, en définissant les
objectifs, les résultats et les effets directs attendus, les délais/périodes de temps
et les critères de sélection de l’exercice.
Formuler l’exercice/la discussion en fonction des actions identifiées par l’arbre à
solutions (voir Section 4.2) pour s’attaquer aux causes sous-jacentes de la sousnutrition, tout en restant ouvert à d’autres actions qui pourraient mieux répondre
aux problèmes nutritionnels. Dissiper les tensions interinstitutionnelles et/ou
sectorielles en se focalisant sur les sujets traités (problèmes et solutions).
Fournir des orientations en vue d’identifier les principales dimensions et
principaux secteurs (ex. l’agriculture/la sécurité alimentaire, la santé, les soins,
l’eau et l’assainissement, la protection sociale, etc.) impliqués dans la mise en
œuvre des interventions prioritaires sélectionnées.
Compiler un ensemble d’actions possibles et leurs matériels de référence
respectifs avec l’appui de l’Équipe de nutrition des Nations Unies. Solliciter les
conseils du Secrétariat du REACH, le cas échéant.
Préparer et réaliser une présentation PowerPoint sur ces options, en s’appuyant
sur les références, si besoin est.
Organiser des séances de travail avec l’Équipe de nutrition des Nations Unies et
le groupe élargi de partenaires techniques pour discuter des diverses options.
Présenter les paramètres analytiques et les critères de sélection du REACH aux
partenaires techniques (voir Section 4.3.4). Solliciter le point de vue et les
recommandations de divers secteurs et acteurs.
Élaborer une première liste d’actions prioritaires basée sur leurs contributions.
Présenter les résultats de l’analyse nutritionnelle, en faisant un récapitulatif des
conclusions tirées des arbres à problèmes/solutions.
Faciliter les échanges/le travail de validation et de classification des actions
prioritaires de cette liste avec les partenaires techniques.
Mener les partenaires techniques vers un consensus sur :
•
•
•
•
Un ensemble d’actions prioritaires pour le pays ;
La/Les populations visées par chaque action prioritaire ;
Les secteurs prioritaires qui seront impliqués dans la mise en œuvre des
interventions sélectionnées (ex. sécurité alimentaire, santé, eau et
assainissement, etc.) ;
Les indicateurs de couverture de chaque intervention à suivre et à inclure
dans le tableau de bord.
Communication et
plaidoyer
Plaider pour la mise à l’échelle de ces interventions, dans la mesure du possible.
Partager les Guides d’action nutritionnelle du REACH, les bonnes pratiques et/ou
études de cas provenant d’autres pays, le cas échant, pour appuyer le processus
de sélection dans le pays.
65
Documenter les expériences et enseignements tirés dans le pays.
Les extrants de l’exercice de sélection
servent
d’intrant
pour
d’autres
Les priorités en matière de nutrition sont fluctuantes et
exercices
connexes
et/ou
sont
peuvent changer au fur et à mesure que la situation évolue.
influencées par ces derniers. Par
Par conséquent, la sélection des interventions prioritaires est
exemple, l’ensemble initial d’actions
un processus itératif sujet à de multiples révisions.
prioritaires enrichira la cartographie
Il est indispensable de mettre à l’échelle les interventions
des parties prenantes et des activités,
prioritaires en matière de nutrition pour accroître l’impact
l’évaluation de la couverture et le
nutritionnel. Il est tout aussi important d’intégrer les
tableau de bord. La liste d’actions
interventions
prioritaires
dans
des
approches
prioritaires sélectionnées peut être
programmatiques afin de s’assurer que la population visée
revue en fonction des conclusions de
(les moins de 5 ans et les femmes enceintes et allaitantes)
bénéficient de diverses interventions complémentaires, qui
l’évaluation de la couverture ; les
traitent les multiples causes de la sous-nutrition.
actions peuvent faire l’objet d’une
nouvelle classification, celles disposant
d'une couverture moindre devenant plus prioritaires. En outre, la sélection des interventions
prioritaires pour le pays constitue une première étape nécessaire pour s’assurer qu’elles se reflètent
correctement dans les politiques, les stratégies sectorielles et les plans d’action liés à la nutrition à
l’échelle nationale.
N’oubliez pas que la sélection des actions prioritaires doit être adaptée au contexte et fondée sur
les besoins. De plus, les actions sélectionnées peuvent varier selon les différentes zones
géographiques, groupes de population et saisons afin de répondre aux besoins réels. Les actions
doivent être envisagées par les partenaires techniques en fonction des paramètres suivants :
•
Données factuelles scientifiques telles que la série d’articles publiés dans la revue Lancet de
200843 incluant essentiellement des interventions liées à la santé (y compris l’eau et
l’assainissement) et aux soins, mais aussi un certain nombre d’approches fondées sur
l’alimentation (voir Figure 1) ;
•
Données factuelles récentes trouvées dans la bibliothèque de l’OMS eLENA44 ;
•
Bonnes pratiques/autres expériences dans le pays45 (notamment des données factuelles
fondées sur la pratique) et programmes et interventions en cours, y compris des actions
tenant compte des enjeux nutritionnels notamment dans les domaines de l’agriculture, de
la protection sociale et/ou de l’éducation.
43
La série d’articles de la revueThe Lancet la santé maternelle et infantile (maternal and nutrition health), 2008.
eLENA est une bibliothèque en ligne de l’OMS contenant des directives fondées sur des données factuelles pour une liste
croissante d’interventions en nutrition et disponible en anglais, en français, en russe et en espagnol. La vidéo Choosing
Good Nutrition [« Choisir une bonne alimentation »] offre un aperçu de ce projet. Pour de plus amples informations
concernant la Bibliothèque de l’OMS eLENA, rendez-vous sur http://www.who.int/elena/fr/index.html.
45
Il est possible que les facilitateurs et autres acteurs souhaitent consulter la base de données mondiale sur la mise en
œuvre des interventions nutritionnelles (GINA) de l’OMS pour obtenir des informations sur les mesures et actions
nutritionnelles, qui, entre autres caractéristiques, couvre la question du « comment » et des enseignements tirés. GINA est
une plateforme interactive qui vise à promouvoir le partage des connaissances et utilise une approche similaire à celle de
Wikipédia pour valider l’information fournie (voir https://extranet.who.int/nutrition/gina/fr). En outre, l’UNSCN est en train
de rassembler des études de cas réalisées dans 8 pays sur l’agriculture qui tient compte des enjeux nutritionnels et pourrait
être utilisé comme une ressource complémentaire.
44
66
En outre, le REACH a conçu des critères de sélection pour guider la sélection des actions
prioritaires, comme indiqué ci-dessous. Ces critères prennent en compte une série de
considérations allant du coût à la durabilité. Les partenaires techniques peuvent décider s’ils le
souhaitent de la pondération spécifique qu’ils assignent à chacun de ces critères.
•
•
•
•
•
•
Impact prouvé (l’intervention a-t-elle démontré son impact ?)
Efficient
Applicable à l’échelle des ménages
Convient pour une mise à l’échelle
Impact rapide
Durable
Figure 14 : Extrait de l’exercice de sélection des actions prioritaires au
Bengladesh
Se pencher sur le flux du processus de sélection.
67
Tableau 10. Extrait de l’exercice de sélection des actions prioritaires en Mauritanie
La liste des interventions prioritaires en Mauritanie.
Interventions promues par le REACH (Mauritanie)
1. Améliorer les
pratiques
d’alimentation
des nourrissons
et des jeunes
enfants
2. Accroître
l’apport
en
micronutriment
s
3. Améliorer
l’hygiène et la
lutte
antiparasitaire
4. Renforcer le
traitement de
la malnutrition
aiguë sévère
5. Étendre la
disponibilité et
l’accessibilité
des denrées
alimentaires
Allaitement maternel exclusif : promouvoir un allaitement immédiat et
exclusif pendant 6 mois.
Alimentation de complément : promouvoir des pratiques d’alimentation
saines pour les nourrissons allaités au sein de 6 à 24 mois et au-delà,
notamment l’approvisionnement en aliments enrichis dans des
environnements en situation d’insécurité alimentaire.
Supplémentation et enrichissement en micronutriments : fournir les
micronutriments essentiels (en particulier le zinc, le fer, la vitamine A, l’iode)
directement ou à travers une alimentation enrichie aux femmes enceintes
et allaitantes et aux enfants de moins de 5 ans.
Traitement domestique de l’eau : fournir aux ménages des solutions
pour le traitement de l’eau (ex. comprimés de chlore, filtres) pour réduire
l’incidence de la diarrhée (en leur expliquant comment les utiliser).
Lavage des mains au savon : promouvoir le lavage des mains au
savon auprès des mères, du personnel soignant, et des enfants afin de
réduire l’incidence de la diarrhée.
Moustiquaires et traitement préventif intermittent : fournir des
moustiquaires imprégnées d’insecticide aux femmes enceintes et allaitantes
et aux enfants et/ou fournir des médicaments antipaludiques à titre préventif
aux femmes enceintes (en leur expliquant comment les utiliser).
Déparasitage : fournir des comprimés de vermifuge aux femmes enceintes
et allaitantes et aux enfants de moins de 5 ans.
Alimentation thérapeutique : fournir des aliments enrichis
pour les enfants sous-alimentés de moins de 2 ans et pour les femmes
enceintes et allaitantes pour compléter leur alimentation habituelle.
Supplémentation alimentaire : fournir des aliments enrichis aux enfants
sous-alimentés de moins de 2 ans et aux femmes enceintes et allaitantes
pour compléter leur alimentation habituelle.
Transferts monétaires conditionnels : renforcer les dispositifs de sécurité
sociale en incluant des mesures incitatives pour respecter les pratiques
alimentaires saines pour les enfants de moins de 5 ans.
Production alimentaire familiale locale : promouvoir l’agriculture
de subsistance et de petite échelle au niveau des ménages,
y compris le bétail.
4.3.5 Extrants
Les extrants issus de la sélection des actions prioritaires sont énumérés dans la liste ci-dessous.
Accord sur les actions prioritaires pour le pays.
Préparation d’une liste des actions prioritaires sélectionnées contenant des définitions,
précisant les bénéficiaires cibles et des indicateurs de couverture concernés (à intégrer
dans le tableau de bord du REACH).
68
4.4 ANALYSE INSTITUTIONNELLE (POLITIQUES ET COORDINATION)
4.4.1 Présentation
L’analyse institutionnelle couvre deux domaines principaux : les politiques et la coordination. Elle
couvre les politiques à différents niveaux et dans différents secteurs de façon à déterminer dans
quelle mesure la nutrition y est reflétée. Les politiques examinées lors de cette analyse sont
diverses et peuvent aller de stratégies nationales pour la réduction de la pauvreté (DSRP) à des
politiques sectorielles relatives à l’agriculture ou à la santé, en passant par les stratégies de
nutrition. Elle permet également d’examiner si ces politiques intègrent des liens avec d’autres
secteurs concernés et d’estimer quel est le niveau d’intégration le cas échéant. Pour finir, l’analyse
institutionnelle cartographie les mécanismes existants de coordination pour la nutrition. Dans son
ensemble, elle sert de mesure de diagnostic pour orienter les activités à venir du REACH, en
particulier pendant la phase de Soutien.
4.4.2 Intrants
L’analyse institutionnelle requiert les intrants suivants :
•
Une liste des politiques et stratégies existantes en matière de nutrition, d’agriculture/de
sécurité alimentaire, de santé, de genre, de protection sociale, de développement rural, en
précisant l’année d’adoption, la validité et l’année où il est prévu de les mettre à jour.
•
De l’information relative aux mécanismes de coordination existants –formels et informelsen matière de nutrition.
•
L’outil d’analyse institutionnelle du REACH ex. le modèle d’analyse des mécanismes de
coordination (voir Les outils du REACH).
Comme les autres éléments qui composent l’analyse de situation du REACH, les facilitateurs du
REACH travaillent en étroite collaboration avec les points focaux des Nations Unies (EN-NU) et les
partenaires techniques lorsqu’ils réalisent l’analyse institutionnelle. Il y a deux volets dans l’analyse
institutionnelle : l’analyse des politiques et l’analyse de la coordination institutionnelle. Les phases
de collecte des données et d’analyse de ces deux pans sont des éléments distincts et devraient être
appréhendées séparément. Les facilitateurs peuvent choisir d’aborder les deux volets de l’analyse
nutritionnelle conjointement au cours des réunions de révision et validation, néanmoins chacun des
volets nécessitera probablement des discussions distinctes.
Le premier aspect de l’analyse implique un
examen des politiques et des stratégies
Les
politiques
nationales mènent les priorités et les
concernées en vue de repérer les cas dans
actions
du
gouvernement
et des bailleurs de fonds
lesquels la nutrition peut être intégrée, mieux
aux niveaux national et sous-national. Sans
se refléter et/ou être liée à d’autres politiques.
l’intégration explicite de la nutrition maternelle &
Si divers secteurs peuvent fournir un appui
infantile dans les documents nationaux clés, tels que
normatif à la formulation de politiques et/ou
les documents de stratégie pour la réduction de la
de stratégies individuelles, les facilitateurs du
pauvreté (DSRP) et le PNUAD/l’UNDAF, l’intégration
REACH jouent un rôle clé dans l’examen de
de la nutrition dans des politiques, stratégies et
programmes de travail sectoriels sera plus difficile.
l’ensemble des politiques et/ou stratégies
concernées, et plus important encore, dans
l’examen des liens multisectoriels (qui sont généralement moins explorés par les autres). Les
facilitateurs sont invités à travailler en étroite collaboration avec les points focaux respectifs de
chaque agence des Nations Unies, qui soutiennent le gouvernement dans l’élaboration des notes
d’orientation (ex. L’OMS et l’UNICEF pour la santé, l’hygiène, l’assainissement, les soins et la
protection sociale relative à la santé ; la FAO pour l’agriculture, la sécurité alimentaire, l’eau, les
soins et la protection sociale relative aux moyens d’existence ; le PAM pour la sécurité alimentaire,
la protection sociale relative à l’aide alimentaire et les soins. Toutes les agences partenaires de
l’ONU gèrent un ou plusieurs aspects des approches nutritionnelles en milieu scolaire).
La seconde partie de l’analyse exige des facilitateurs qu’ils fassent le point sur les mécanismes de
coordination multisectorielle existants pour la nutrition. L’enquête que doivent mener les
69
facilitateurs sert à déterminer dans quelle mesure les secteurs pertinents sont représentés dans ces
mécanismes et dans quelle mesure ces mécanismes sont opérationnels.
Tableau 11 : Facilitation de l’exercice d’analyse institutionnelle
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’exercice d’analyse institutionnelle.
Orientation
administration
Description
et
Faciliter l’Analyse institutionnelle, en définissant les objectifs, les résultats
attendus, les réalisations, et les délais/périodes de temps.
Rassembler les politiques et les stratégies tenant compte des enjeux nutritionnels
en collaboration avec les partenaires techniques. La phase de collecte des
données pour cette analyse est une entreprise d’envergure. Bien qu’il incombe
aux facilitateurs d’assumer cette lourde tâche, il est important de déléguer
certaines tâches aux membres de l’Équipe de nutrition des Nations Unies, en
fournissant des directives spécifiques (ex. qui se charge de réviser, quelles
politiques).
Se renseigner auprès des partenaires techniques (ex. organiser des groupes de
réflexion et/ou des entretiens d’informateurs clés) sur les mécanismes de
coordination sur la nutrition, formels et informels, mais aussi actifs et inactifs.
S’il s’agit d’un pays SUN46, les facilitateurs doivent coopérer avec le point focal
national du SUN pour comprendre comment les structures de coordination
actuelles opèrent, quelle est leur composition, leur fonctionnalité, etc.
Faciliter l’analyse des politiques avec les partenaires techniques en
collectant/lisant les documents, en préparant de brèves présentations pour
orienter les discussions, et en facilitant et en documentant les discussions.
Préparer un tableau récapitulatif contenant les conclusions préliminaires de
l’analyse des politiques et de l’analyse institutionnelle.
Créer des diagrammes pour illustrer les mécanismes de coordination existants
(aux niveaux national et sous-national et de haut niveau et de portée technique),
en indiquant sa composition, s’il est formel/informel et opérationnel/inactif.
Facilitez une discussion sur :
(a.) Les forces/faiblesses de ces mécanismes ;
(b.) Les opportunités/défis pour l’amélioration de la fonctionnalité de ces
mécanismes ;
(c.) Les secteurs qu’il est pertinent d’intégrer dans les mécanismes de
coordination. L’implication du secteur sera variable d’un pays à l’autre et
dépendra des interventions prioritaires et des mécanismes de mise en œuvre
identifiés (voir Sections 4.3 et 4.6). En plus des secteurs communément
associés à la nutrition (ex. le genre, les affaires sociales, l’industrie et le
commerce, et l’eau et l’assainissement), les ministères de la planification, du
transport, des finances et/ou d’autres secteurs pourraient également être
envisagés.
Faciliter les échanges avec les partenaires techniques qui examinent et analysent
les conclusions présentées.
Formuler les recommandations sur les politiques émergeant des discussions, en
gardant à l’esprit que ces recommandations doivent s’adresser aux secteurs clés
en matière de nutrition, tels qu’ils ont été identifiés au cours de l’analyse
nutritionnelle et de l’exercice de sélection des actions prioritaires. En outre, les
recommandations spécifiques devraient indiquer comment renforcer les liens
entre les secteurs et s’assurer de leur inclusion dans toutes les politiques et
stratégies nationales concernées.
46
•
Les lacunes des politiques et des stratégies en matière de nutrition
Pays SUN : pays qui a adhéré au mouvement SUN. Lien : http://scalingupnutrition.org/fr/sun-countries
70
•
•
Communication et
plaidoyer
maternelle & infantile, et la mesure dans laquelle sont intégrés les liens
multisectoriels ;
Les politiques qui devraient faire l’objet d’une révision et/ou mise à jour en
accord avec les priorités nationales et/ou les considérations de temps ;
Un plan pour l’utilisation des résultats de l’analyse institutionnelle à des fins
de promotion à tous les niveaux.
Faire prendre conscience, le cas échéant, de l’absence de politiques et stratégies
nutritionnelles nationales, et des effets de cette lacune. Les conclusions du volet
« politiques » de l’analyse institutionnelle peuvent guider des efforts futurs
déployés en matière de plaidoyer pour s’assurer qu’une attention suffisante est
accordée à la nutrition dans les versions à venir des politiques nationales qui y
sont liées, notamment pour l’articulation de liens multisectoriels. Il est possible
de préparer des rapports de plaidoyer et/ou d’organiser des évènements de
plaidoyer pour faire pression afin d’obtenir une intégration plus forte et plus
complète de la nutrition dans le cadre de politiques du pays.
Défendre la création, la réactivation, la formalisation et/ou le renforcement des
structures de coordination multisectorielle au sein du gouvernement à la fois au
niveau national (haut-niveau) et au niveau sous-national pour garantir une
représentation adéquate des secteurs concernés.
Défendre la formalisation et/ou le renforcement des structures de coordination
multisectorielle au niveau technique (ex. Groupe de travail technique) pour
orienter le travail multisectoriel des phases suivantes de l’engagement du REACH.
Faciliter l’accès aux politiques et stratégies concernées entre les partenaires
techniques de divers secteurs/institutions.
Documenter les expériences dans le pays et tout enseignement tiré.
Compte tenu de l’étendue du domaine de la nutrition, une multitude de politiques et de stratégies
peuvent être intégrées dans l’examen des politiques. Les facilitateurs souhaiteront probablement
resserrer le champ d’action de cette tâche pour en faciliter la gestion, conscient du fait qu’il est
important de mettre en avant les « petites victoires »/progrès, en particulier au cours des
premières étapes de l’engagement REACH. À cette fin, les facilitateurs peuvent se focaliser sur les
politiques et les stratégies nationales clés (ex. les DSRP et le UNDAF/UNDAP) et sur des politiques
sectorielles pour les secteurs identifiés comme étant pertinents pour répondre aux besoins
nutritionnels du pays, au cours de l’analyse nutritionnelle et des exercices de sélection des
interventions prioritaires. Il doit être clair pour les parties prenantes du pays que cette analyse va
au-delà de l’examen « classique » des politiques et de la stratégie de nutrition, en incluant des
politiques connexes n’intégrant pas forcément la nutrition dans leur état actuel.
Lorsqu’ils étudient les dispositions organisationnelles relatives à la nutrition dans le pays, les
facilitateurs doivent penser à s’intéresser aussi bien au champ d’application de la coordination (ex.
ancré dans un secteur ou multisectoriel) qu’à la position hiérarchique des acteurs
consacrés/engagés dans le mécanisme (ex. responsables de projets techniques et personnel local
versus décideurs de haut-niveau).
71
Figure 15 : Modèle d’analyse de mécanisme de coordination pour comprendre l’état des
mécanismes de coordination
Matrice affichant le degré d’attention politique sur l’axe Y et le champ d’action de la coordination
sur l’axe X.
À cette fin, cinq principaux facteurs et/ou caractéristiques doivent être considérés concernant les
mécanismes de coordination existants en matière de nutrition : les membres, la direction, les rôles,
la fonctionnalité et l’efficacité perçue47. Dans le cadre de ces efforts, les facilitateurs doivent
déterminer s’il est nécessaire de créer/mobiliser le Réseau des Nations Unies dans le pays, et si tel
est le cas, dans quelle mesure. Les questions générales suivantes aident à répondre à cette
problématique.
• Les mécanismes de coordination en matière de nutrition sont-ils formellement établis ? À
quel niveau (ex. technique versus prise de décision)? Pourquoi les mécanismes informels
n’ont-ils pas été formalisés ?
• Les mécanismes de coordination existants sont-ils opérationnels (actif versus inactif) ? S’ils
ne le sont pas, à quoi cela est-il dû ?
• Quelle est la fréquence des réunions prévues par ces mécanismes (ces réunions sont-elles
par ex. mensuelles, trimestrielles, ad hoc, etc.) ?
• Quels éléments composent les mécanismes de coordination en matière de nutrition ? Les
secteurs concernés sont-ils tous représentés ? (Par exemple, les ministères concernés par
les questions relatives au genre, aux affaires sociales et/ou à la santé procréative devraient
être inclus dans les mécanismes de coordination si le planning familial a été sélectionné
comme étant une action prioritaire.)
• De quelle juridiction dépendent-ils (ex. sont-ils dirigés par un ministère, par le Cabinet du
Premier ministre) ? Qui préside/remplit le rôle de direction au sein de ces mécanismes
(secteur et profil professionnel) ? Cette fonction est-elle assurée par roulement entre les
membres du groupe ?
47
Dans le cadre de ces efforts, les facilitateurs devraient déterminer si le Réseau des Nations Unies doit être créé/mobilisé
dans le pays, et si tel était le cas, dans quelle mesure.
72
• Comment les questions sont-elles abordées au sein des mécanismes existants de
coordination en nutrition (ex. Fait-on circuler les ressources appropriées préalablement à la
tenue des réunions ? Existe-t-il des moyens définis de faire circuler ces ressources ?
L’environnement dans lequel se tiennent ces réunions créé-t-il des conditions favorables à
une discussion constructive ?).
• Les parties prenantes techniques considèrent-elles que les mécanismes existants en
nutrition apportent de la valeur ajoutée au travail de nutrition réalisé dans le pays ? Quels
sont les principaux défis et opportunités pour améliorer la fonctionnalité de ces
mécanismes ?
•
Comment interagissent-ils avec d’autres mécanismes de coordination en matière de
nutrition, notamment d’autres mécanismes sectoriels connexes (ex. Les clusters d’urgence
du Comité permanent interorganisations pour la nutrition par exemple, mais aussi pour la
sécurité alimentaire, l’accès à l’eau, à l’assainissement et à l’hygiène pour tous (initiative
WASH), l’éducation ; les mécanismes habituels de coordination en matière de sécurité
alimentaire ; le SUN ; etc.) ?
4.4.5 Extrants
Les extrants de l’analyse institutionnelle sont énumérés ci-dessous :
Une matrice conçue à partir des politiques nationales qui synthétise dans quelle mesure
sont reflétés la nutrition maternelle & infantile et les liens avec d’autres secteurs.
Une liste des recommandations spécifiques rédigées pour enrichir les examens de futures
politiques et/ou stratégies.
Un calendrier rassemblant les examens des politiques prévus.
Une matrice décrivant les conclusions de l’analyse du mécanisme de coordination.
Discussion sur la réactivation et/ou l’établissement d’un ou de plusieurs mécanismes de
coordination multisectoriels pour la nutrition. Si les mécanismes de coordination
multisectoriels existants sont en place et fonctionnels, identification des lacunes dans la
représentation de secteurs spécifiques.
73
4.5 CARTOGRAPHIE DES PARTIES PRENANTES ET DES ACTIVITES
4.5.1 Présentation
L’objectif de la cartographie des parties prenantes et des activités est d’identifier et de documenter
le paysage des acteurs de la nutrition à travers de multiples secteurs, leurs activités pertinentes, et
les interactions entre les différents acteurs. Elle peut être menée aux niveaux national et sousnational (des régions ou des districts), en particulier dans les régions identifiées comme présentant
des niveaux élevés de retard de croissance, d’émaciation et/ou d’autres critères. (ex. certaines
carences en micronutriments, insécurité alimentaire). Elle est ancrée dans un processus participatif
visant à dégager un consensus entre les parties prenantes sur la question du « Qui fait Quoi, et
Où ». Les conclusions de la cartographie des parties prenantes et des activités fournissent des
intrants précieux pour l’évaluation de la couverture, le tableau de bord, le planning multisectoriel et
les exercices d’évaluation des coûts.
4.5.2 Intrants
La cartographie des parties prenantes et des activités requiert les intrants suivants :
•
Une liste des parties prenantes à cartographier, qui reflètent les secteurs prioritaires
identifiés à travers l’analyse nutritionnelle (voir Section 4.2).
•
Une liste des actions prioritaires par pays issue de l’exercice de sélection des actions
prioritaires (voir Section 4.3).
•
Un guide d’entretien
projets/programmes.
•
Modèles de cartographie des parties prenantes et des activités (voir Outils REACH).
et
des
modèles
détaillés
de
collecte
des
données
des
Les facilitateurs doivent travailler en étroite collaboration avec les points focaux des Nations Unies
(EN-NU) et les interlocuteurs gouvernementaux pour formuler une liste de parties prenantes sur
lesquelles fonder la cartographie des parties prenantes et des activités. La liste de contacts du
groupe élargi de partenaires techniques compilée pendant la phase de Préparation peut constituer
un bon point de départ pour cet exercice. Elle peut également aider à la création d’un petit sousgroupe de partenaires techniques, qui se rencontrent séparément pour travailler sur cette analyse
en ayant à l’esprit qu’il s’agit d’une des analyses du REACH les plus chronophages. Ce groupe de
travail réduit peut s’avérer particulièrement utile à mesure que l’on progresse dans l’exercice et que
le diagramme de cartographie est développé et/ou mis à jour. Bien évidemment, le travail de ce
groupe réduit serait également partagé avec le groupe technique élargi.
Il faudrait veiller à utiliser des données et des outils existants pour compléter les informations
requises, en particulier ceux des agences comme le MAFSAN de la FAO (Cartographie des Actions
engagées en faveur de la Sécurité Alimentaire et Nutritionnelle) et l’Analyse globale de l’OMS de
façon à promouvoir la complémentarité et l’efficacité (voir Page 50). En outre, il est possible d’avoir
recours à des réseaux et/ou des plateformes existants pour faciliter la collecte des données (ex.
SUN). Les facilitateurs peuvent choisir de commencer avec les résultats de la cartographie du pays
réalisée par l’UNSCN sur les activités et/ou programmes des Nations Unies en matière de nutrition,
le cas échéant, et d’approfondir selon les besoins48. Lorsque les données ne sont pas disponibles ou
utilisables, les facilitateurs devront alors collecter des données primaires en utilisant le guide
d’entretien et les modèles de cartographie des parties prenantes et des activités.
48
Cet exercice se réfère au processus à travers lequel un « inventaire » a été fait, mené par l’UNSCN. Il a été initié par des
pays n'ayant pas adopté le REACH fin 2012 et s'est prolongé en 2013.
74
Les données peuvent être collectées en deux temps.
Le premier temps consiste à rassembler les données
générales qualitatives, le second quant à lui requiert
des données quantitatives détaillées sur des projets
spécifiques et/ou programmes présentant un
intérêt. Cependant, il est important de ne pas
oublier que l’information qui sera collectée pour le
guide d’entretien servira de multiples objectifs, ces
données servant notamment de référence pour les
plans de S&E du pays REACH, les activités des
partenaires pour estimer la couverture des
interventions, les sources de financement, etc. Des
indications
supplémentaires
sont
fournies
directement dans l’outil de cartographie du REACH.
75
Les facilitateurs devraient utiliser le processus
d’entretien pour établir des relations avec les
acteurs et approfondir leurs connaissances du
REACH. Il peut s’avérer utile de faire
participer les partenaires techniques aux
entretiens afin de les familiariser avec
d’autres partenaires et leurs activités
respectives. Dans ce sens, la cartographie
représente également une opportunité unique
de relations publiques et de partage des
connaissances.
Tableau 12 : Facilitation de l’exercice de cartographie des parties prenantes et des
activités
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’exercice de cartographie des parties prenantes et des
activités.
Orientation
administration
Description
et
Faciliter la cartographie des parties prenantes et des activités, en définissant les
objectifs, les résultats et les effets directs attendus et les délais/le planning.
Inscrire l’exercice dans le contexte des actions prioritaires pour le pays telles
qu’elles ont été révélées dans l’exercice de sélection des actions prioritaires.
Réaliser un brainstorming avec l’Équipe de nutrition des Nations Unies pour
concevoir une liste préliminaire des parties prenantes impliquées dans la mise en
œuvre des actions prioritaires sélectionnées, en prenant en compte les parties
prenantes des secteurs prioritaires identifiés lors de l’analyse nutritionnelle.
Diffuser les outils standards de collecte des données du REACH (questionnaires
et modèles) auprès des partenaires techniques, et adapter les outils en prenant
en compte les besoins du pays et les retours reçus. Les outils consistent en un
guide d’entretien et en des modèles détaillés de collecte des données des
projets/programmes.
Mener des entretiens d’informateurs clés avec les parties prenantes qui réalisent
les interventions prioritaires. Les points focaux des Nations Unies (EN-NU)
peuvent faciliter le contact avec les organisations d’acteurs clés ainsi qu’avec les
points focaux du gouvernement. Une autre alternative de collecte des données
serait de faire circuler un sondage d’auto-évaluation, les modèles de collecte des
données étant directement envoyés aux parties prenantes concernées.
(Si les partenaires techniques ont créé une première carte des parties prenantes
dans le cadre d’un exercice visant à renforcer l'esprit d'équipe facilité pendant la
phase de Préparation, cette version initiale devrait être présentée de nouveau
aux partenaires techniques pour documenter l’exercice formel de cartographie
des parties prenantes et des activités.).
Entrer et/ou organiser les données avec l’appui des partenaires techniques (en
particulier le sous-groupe identifié, le cas échéant) en utilisant les modèles de
collecte des données du REACH.
Identifier les actions qui se chevauchent ainsi que les éventuelles lacunes en
termes de couverture, notamment de couverture géographique.
Créer un diagramme/une matrice pour décrire à la fois les parties prenantes et
les actions.
Présenter les conclusions aux partenaires techniques pour susciter l’échange et
une analyse approfondie.
Mener les processus d’examen et de validation entre les partenaires techniques
pour entériner les extrants de la cartographie des parties prenantes et des
activités.
•
Une carte initiale des parties prenantes
Communication et
plaidoyer
Accroître la prise de conscience des législateurs et des parties prenantes de la
nutrition sur la complexité du paysage de la nutrition : acteurs impliqués ainsi
que leur rôle et leurs activités.
Maintenir les actions de plaidoyer tout au long du processus. La collecte des
données et les entretiens peuvent constituer une occasion de plaidoyer. Il est
possible que les ONG, les bailleurs de fonds et les OC aient leurs propres groupes
de travail sur les questions relatives à la nutrition. Demander un créneau lors
d’une de leurs réunions pour expliquer en quoi consiste l’exercice, leur demander
d’aider à identifier d’autres parties prenantes et encourager leurs membres à
participer aux entretiens.
Faciliter l’accès aux données et outils existants sur les activités des parties
76
prenantes ainsi que des études de cas sur d’autres expériences dans le pays.
Documenter les expériences et tout enseignement tiré dans le pays.
Quelques directives pratiques sont mises en avant ci-dessous pour aider à structurer la cartographie
des parties prenantes et des activités. Il est essentiel que les partenaires techniques définissent le
champ d’application de cet exercice et utilisent des définitions claires des interventions pour la
cartographie, étant donné la multitude et la variété des activités liées à la nutrition. Le fait de se
focaliser sur les actions prioritaires sélectionnées renforcera la cohérence entre les analyses du
REACH, mais surtout, permettra de s’assurer que les activités du REACH sont pertinentes par
rapport au contexte du pays. Plus le nombre d’interventions intégrées dans l’exercice de
cartographie est grand, plus le délai requis pour la collecte et l’analyse des données sera long –
sans parler du fait que l’analyse sera plus complexe. Il est donc recommandé de sélectionner entre
10 et 20 actions à cartographier lors de la cartographie initiale, dans les cas où le pays a identifié
de nombreuses actions « prioritaires » (ex. conformément au Plan d'action national pour la
nutrition). Il est important que les facilitateurs gardent à l’esprit que la cartographie des parties
prenantes et des activités est un processus dynamique, qui peut être étendu, en fonction des
besoins.
L’exercice de cartographie des parties prenantes et des activités demande beaucoup de temps et de
travail. Il faudrait déployer des efforts concertés pour réaliser cet exercice et le documenter d’une
manière systématique qui se prête à des examens/mises à jour périodiques sans avoir à répéter le
processus dans son intégralité. Par exemple, des registres pourraient être établis aux niveaux
national et/ou sous-national, encourageant ainsi les parties prenantes (ex. agences de l’ONU et
ONG) à tenir à jour les entrées de leurs activités respectives.
Il peut s’avérer utile pour les facilitateurs d’organiser le travail de collecte de données en
commençant par les organisations dont on sait qu’elles ont des activités à grande échelle liées à la
nutrition pour s’orienter progressivement vers les acteurs à petite échelle. Une fois que la liste de
parties prenantes à cartographier a été conçue et que les données ont été collectées, les parties
prenantes doivent être catégorisées en fonction du rôle qu’elles jouent dans le paysage nutritionnel
(ex. les bailleurs de fonds, catalyseurs, exécutants). Des définitions de ces catégories sont fournies
ci-dessous pour guider ce processus.
o Bailleur de fonds : acteur qui finance les interventions.
o Catalyseur : acteur qui facilite et accélère la mise en œuvre des interventions, à travers des
conseils techniques ou d’autres ressources (ex. les agences de l’ONU).
o Exécutant : acteur qui met en œuvre l’intervention/action auprès du bénéficiaire final,
renforce les capacités, gère les arrangements logistiques, etc.
Cette catégorisation des parties prenantes doit se refléter dans le diagramme de cartographie (ex.
matrice), normalement dans l’axe Y, tandis que les interventions prioritaires pour le pays peuvent
être reportées sur l’axe X. Le diagramme de cartographie (ex. matrice) doit ensuite être complété
par des informations sur les parties prenantes en fonction de leur rôle et de leurs interventions. Il
peut être utile de distinguer visuellement le gouvernement des acteurs non-gouvernementaux,
comme l’illustre la Figure 16 ci-dessous.
77
Figure 16 : Extrait de la cartographie des parties prenantes et des activités en
Mauritanie
Matrice affichant les catégories de parties prenantes sur l’axe Y et les actions prioritaires pour le
pays sur l’axe X.
En plus de catégoriser les parties prenantes, les facilitateurs doivent travailler en collaboration avec
les partenaires techniques (ex. le groupe de travail réduit), pour déterminer la nature des relations
qu’entretiennent ces parties prenantes pour éviter les doublons au moment de comptabiliser les
investissements en nutrition. Prenons l’exemple d’un bailleur de fonds A indiquant qu’il a investi $1
million dans la nutrition l’année dernière, et d’une ONG B qui déclare un programme de nutrition à
hauteur de $500,000. Si les financements de l’ONG B provenaient du bailleur de fonds A, alors il
serait incorrect d’évaluer la somme totale de l’investissement à $1.5 million ; la somme totale
correcte resterait $1 million. Il est important de cartographier la chaîne complète de relations dans
la mesure où les parties prenantes sont souvent impliquées à de nombreux niveaux différents (ex.
Les bailleurs de fonds peuvent fournir des fonds aux agences de l’ONU qui peuvent ensuite utiliser
l’argent destiné à soutenir des activités du gouvernement et/ou des ONG). Plusieurs pays
REACH/SUN sont actuellement engagés dans des analyses de suivi du budget et des dépenses ; les
méthodologies et « enseignements tirés » de ces expériences s’accumuleront au cours des
prochaines années. Les facilitateurs devraient demander conseil au secrétariat et/ou à leurs pairs
pour faire émerger de bonnes méthodes et pratiques en s’appuyant sur ces expériences et éviter de
répéter inutilement des erreurs.
4.5.5 Extrants
L’exercice de cartographie des parties prenantes et des activités appuie le développement des
extrants suivants :
Matrice qui dépeint les acteurs clés, leur rôle au sein du paysage nutritionnel et les
interventions prioritaires qu’ils réalisent ou financent.
Carte géographique d’acteurs et d’interventions aux niveaux national et sous-national, en
particulier pour les régions prioritaires (ex. régions enregistrant un niveau élevé de retard de
croissance, d’émaciation ou autre).
En Mauritanie, l’Analyse de situation REACH a permis d’identifier la région sud du pays comme une
zone prioritaire d’intervention en matière de nutrition, l’analyse nutritionnelle révélant une
prévalence persistante et élevée d’émaciation et un grand nombre d’enfants de moins de cinq ans
sous-alimentés dans cette région. Elle a également mis à jour la faible présence d’organisations
internationales dans la région, sur la base des conclusions de la cartographie des parties prenantes
et des activités. L’analyse a appuyé les initiatives en matière de plaidoyer, pour parvenir finalement
à influencer la décision du Gouvernement espagnol d’allouer $7.5 million de fonds à la fenêtre
78
Nutrition du F-OMD pour les zones de cette région, qui n’étaient pas considérées jusqu’à présent
comme
une
priorité
géographique
pour
ce
bailleur
de
fonds.
79
4.6 ANALYSE DES MECANISMES DE MISE EN ŒUVRE
4.6.1 Présentation
L’objectif du mécanisme de mise en œuvre est d’identifier les mécanismes utilisés pour mettre en
place des actions nutritionnelles en vue de d’examiner plus en profondeur les opportunités
d’accroissement de la synergie, en particulier au niveau des liens intersectoriels entre les actions
liées à la nutrition. L’analyse mesure d’abord l’utilisation qui est faite actuellement de chacun des
mécanismes (quelles interventions/actions font appel au mécanisme de mise en œuvre et combien
de bénéficiaires sont concernés). Elle estime ensuite le nombre maximum de bénéficiaires que
chaque voie pourrait atteindre si elle était optimisée, en présentant des opportunités concrètes pour
la mise à l’échelle, le cas échéant. De façon similaire, elle aide à identifier les nouvelles voies qui
peuvent être utilisées pour augmenter la couverture, et toucher ainsi une proportion plus grande de
la population visée. En termes simples, elle aide à déterminer comment les approches
programmatiques peuvent concentrer les interventions dans de mêmes voies pour augmenter
l’échelle et/ou réduire les coûts afin d’appuyer le renforcement de l’impact et de l’efficacité
nutritionnels (lire Annexe 3 pour en savoir plus sur les approches programmatiques et les actions
de mise à l’échelle en nutrition).
4.6.2 Intrants
L’analyse des mécanismes de mise en œuvre requiert les intrants ci-dessous :
•
Une liste des actions prioritaires pour le pays identifiées à travers l’exercice de sélection des
actions prioritaires (voir Section 4.3).
•
Une liste des indicateurs de couverture identifiés (voir Section 4.3).
•
Des données sur les projets et programmes des parties prenantes obtenues à travers le
cartographie des parties prenantes et des activités (voir Section 4.5), en gardant à l’esprit
le fait que le guide d’entretien recueille des données sur les voies de mise en œuvre
couramment utilisées par les parties prenantes au moment de mettre en œuvre les
interventions prioritaires pour le pays.
•
Modèle REACH d’analyse des mécanismes de mise en œuvre (voir les outils REACH).
À de nombreux égards, l’analyse des mécanismes de mise en œuvre est un prolongement naturel
de l’exercice de cartographie des parties prenantes et des activités. Elle ne requiert pas un exercice
de collecte des données en tant que tel ; elle a plutôt recours aux données rassemblées à partir de
la précédente cartographie des parties prenantes et des activités. Ainsi, l’analyse des mécanismes
de mise en œuvre pourrait être initiée dès que les données sur les mécanismes de mise en œuvre
sont mises à disposition pour les actions prioritaires sélectionnées. Les facilitateurs peuvent
souhaiter faire appel au soutien du groupe de travail réduit qui a suivi la cartographie des parties
prenantes et des activités, le cas échéant, au vu des liens étroits entre ces deux exercices.
L’analyse des mécanismes de mise en œuvre joue un rôle important dans l’évaluation de la portée
des interventions prioritaires et fournit
des occasions de réflexion novatrice.
Bien que les intrants pour l’analyse des mécanismes de
Mais surtout, elle aide les parties
mise en œuvre soient issus de précédents exercices et
prenantes du pays à déterminer s’il y a
que les facilitateurs disposent d’une plus grande
une meilleure façon de mettre en œuvre
autonomie dans la préparation des produits/extrants
les actions nutritionnelles par rapport à
préliminaires que pour d’autres exercices REACH, il est
l’état actuel des choses, en créant un
extrêmement important qu’ils engagent activement les
exemple édifiant de pratique/d’entreprise
partenaires techniques dans les discussions, en
de gestion du changement. Comme bon
particulier dans les discussions relatives aux voies
nombre d’exercices d’inventaire du
potentielles de mise en œuvre. Les facilitateurs devraient
encourager les partenaires techniques à dépasser la
REACH, l’analyse des mécanismes de
réflexion conventionnelle et les exhorter à envisager des
mise en œuvre s’appuie sur des supports
liens intersectoriels.
visuels soigneusement conçus pour aider
les parties prenantes à conceptualiser les
relations et les analyses complexes. Les facilitateurs sont vivement encouragés à représenter
80
visuellement les mécanismes de mise en œuvre existants utilisés pour les actions prioritaires pour le
pays afin d’orienter les discussions ultérieures avec les partenaires techniques sur ce sujet. La
figure 14 ci-dessous présente une approche de la cartographie des mécanismes de mise en œuvre
existants, qui a été mise au point en RDP lao. Les facilitateurs devraient également préparer les
descriptions narratives de chaque voie de mise en œuvre avec les contributions des partenaires
techniques, en précisant quel est le secteur ou le ministère qui est officiellement responsable du
mécanisme.
À mesure que l’exercice évolue, un travail d’intégration des mécanismes de mise en œuvre
potentiels dans la cartographie peut être entrepris.49 Les facilitateurs peuvent ainsi envisager de
différencier les mécanismes de mise en œuvre existants des mécanismes de mise en œuvre
potentiels dans les supports visuels appropriés (ex. codes-couleurs). Des orientations
complémentaires sont exposées directement dans l’outil d’Analyse des mécanismes de mise en
œuvre.
Figure 17 : Extrait de l’analyse des mécanismes de mise en œuvre en RDP lao
Cartographier les voies de mise en œuvre des actions prioritaires pour le pays.
49
Les voies de mise en œuvre potentielles désignent les intermédiaires auxquels on peut recourir pour effectuer une
intervention donnée sans pour autant que cela soit leur fonction première. En complément des voies de mise en œuvre
préexistantes, on peut par exemple recourir aux écoles pour fournir des suppléments en micronutriments, même si ce sont
traditionnellement les centres médicaux qui sont mobilisés dans ce but.
81
Tableau 13 : Facilitation de l’exercice d’analyse des mécanismes de mise en œuvre
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’exercice d’analyse des mécanismes de mise en œuvre.
Orientation
administration
Description
et
Faciliter l’analyse des mécanismes de mise en œuvre, en définissant les objectifs,
les résultats et les effets directs attendus et les délais/l’échéancier. Inscrire
l’exercice dans le contexte des actions prioritaires pour le pays telles qu’elles ont
été révélées dans l’exercice de Sélection des actions prioritaires.
Utiliser les données sur les activités des parties prenantes collectées à travers la
cartographie des parties prenantes et des activités (voir Section 4.5),
documenter/cartographier les mécanismes actuels utilisés pour délivrer les
interventions prioritaires pour le pays, telles qu’elles ont été déterminées à
travers l’exercice de Sélection des actions prioritaires (voir Section 4.3).
Concevoir une matrice des voies et des actions prioritaires existants en
consultation avec les partenaires techniques.
Partager avec les partenaires techniques les résultats préliminaires tels qu’ils ont
été présentés dans la matrice des mécanismes de mise en œuvre.
Mener les discussions analytiques, veiller à susciter la réflexion du groupe sur les
potentiels mécanismes de mise en œuvre. Ces discussions devraient également
inclure l’« appropriation » des voies de mise en œuvre par le secteur ou le
ministère qui est administrativement responsable du mécanisme de mise en
œuvre.
Faciliter l’examen et la validation de ces conclusions, en tenant compte des
mécanismes de mise en œuvre qu’il est possible d’envisager.
•
Les mécanismes de mise en œuvre existants utilisés pour réaliser les
interventions prioritaires pour le pays ;
•
Les mécanismes de mise en œuvre qu’il est possible d’utiliser pour réaliser
les interventions prioritaires pour le pays.
Communication et
plaidoyer
Sensibiliser sur le rôle que peuvent jouer les mécanismes de mise en œuvre dans
la mise à l’échelle des interventions en lien avec la nutrition.
Favoriser l’accès aux bonnes pratiques, aux études de cas, etc. pour d’autres
pays, lorsque cela est possible.
Documenter les expériences des pays, en veillant à mettre en lumière les
réussites et défis clés pour aider à orienter des efforts similaires dans d’autres
pays.
L’analyse des mécanismes de mise en œuvre est essentielle pour évaluer la couverture maximale
potentielle en termes de nombre de bénéficiaires que chaque mécanisme peut atteindre pour une
action donnée. Ces estimations sont souvent exprimées comme une proportion du total de la
population visée. Inévitablement, cela nécessitera la formulation d’hypothèses ; il est primordial que
les facilitateurs documentent – de façon claire et exhaustive – toutes les hypothèses formulées pour
calculer ces estimations.
Les facilitateurs devraient appliquer le système de codification suivant dans les cellules de données
concernées pour chaque voie de mise en œuvre identifiée, par activité, dans la matrice des
mécanismes de mise en œuvre, en expliquant la codification aux partenaires techniques :
•
“E” pour les activités liées à l’éducation ;
•
“A” si des approvisionnements sont délivrés à travers l’activité ; ou
•
“A+E” si l’activité implique à la fois une composante éducative et la livraison
d’approvisionnements.
82
Par exemple, la supplémentation en fer peut inclure des activités relevant à la fois de
l’approvisionnement (ex. l’approvisionnement en comprimés de fer) et de l’éducation (comment et
quand les prendre) comme l’indique la Figure 18. En RDP lao, il était prévu que les établissements
de santé, la communauté et les voies d’aide sociale délivreraient à la fois un approvisionnement et
des activités liées à l’éducation, tandis que le secteur privé livrerait des approvisionnements pour la
supplémentation en fer.
Figure 18 : Extrait de l’analyse des mécanismes de mise en œuvre en RDP lao
Matrice affichant les mécanismes de mise en œuvre sur l’axe Y et les interventions prioritaires pour
le pays sur l’axe X.
4.6.5 Extrants
L’analyse des mécanismes de mise en œuvre génère les extrants suivants :
Une documentation sur les mécanismes de mise en œuvre actuellement utilisés par les
parties prenantes pour délivrer des actions prioritaires pour le pays (ex. cartographie) et les
explications qui l’accompagnent, incluant des descriptions des mécanismes, de leurs
composants et de leur appropriation.
Liste des activités génériques que délivre chaque mécanisme (ex. des « activités liées à
l’éducation »
pour
un
changement
de
comportement
et
des
« activités
d’approvisionnement » pour la livraison physique de biens/produits tels que les comprimés
de fer, les capsules de vermifuge, les moustiquaires imprégnées d'insecticide et le savon,
entre autres).
Matrice représentant les mécanismes de mise en œuvre utilisés pour délivrer des actions
prioritaires pour le pays, celles-ci étant codifiées suivant les activités génériques (ex.
activité liée à l’éducation, activité liée à l’approvisionnement, ou les deux à la fois) et
menées à travers ces mécanismes.
83
4.7 ÉVALUATION DE LA COUVERTURE
4.7.1 Présentation
L’objectif de l’évaluation de la couverture est de quantifier le nombre de bénéficiaires visés qui ont
été atteints par chaque action prioritaire à travers l’ensemble des mécanismes de mise en œuvre.
Cet exercice permet aux facilitateurs et aux partenaires techniques d’évaluer dans quelle mesure les
actions prioritaires sont mises à l’échelle. Il identifie ensuite des moyens concrets pour augmenter
la couverture, en se centrant sur l’optimisation de l’utilisation des mécanismes actuels et/ou en
identifiant et en utilisant de nouveaux mécanismes pour atteindre les populations visées qui
auraient autrement été négligées. L’évaluation de la couverture peut éclairer la mise en œuvre
future de la planification et de la programmation (ex. Plans d’action multisectoriels), en aidant à
prioriser les interventions qu’il reste à mettre à l’échelle. Elle fournit également des intrants clés
pour le Tableau de bord. L’évaluation de la couverture peut également fournir un espace de
discussion sur l’équité entre les partenaires techniques, pour déterminer si les personnes
bénéficiaires des programmes sont celles qui en ont le plus besoin.
4.7.2 Intrants
L’évaluation de la couverture fait appel à un certain nombre d’intrants issus d’exercices d’inventaire
REACH antérieurs :
•
Nombre de bénéficiaires « potentiels » en chiffres absolus, calculés grâce à l’analyse
nutritionnelle, par groupes de bénéficiaires visés (voir Section 4.2).
•
Liste des actions prioritaires pour le pays identifiées à travers l’exercice de sélection des
actions prioritaires (voir Section 4.3).
•
Liste des indicateurs de couverture identifiés (voir Section 4.3).
•
Données sur les projets et programmes des parties prenantes à travers la cartographie des
parties prenantes et des activités, sans oublier le fait que le guide d’entretien de la
cartographie des parties prenantes et des activités saisit le nombre de bénéficiaires visés à
travers chaque mécanisme de mise en œuvre (voir Section 4.5).
•
Matrice des mécanismes de mise en œuvre développée au cours de l’analyse des
mécanismes de mise en œuvre (voir Section 4.6).
•
Le modèle d’évaluation de la couverture de la mise en œuvre du REACH (Voir les outils
REACH).
L’évaluation de la couverture REACH est une analyse complexe qui requiert soutien rapproché de
deux ou trois personnes en plus des facilitateurs. Les facilitateurs sont encouragés à inclure un
interlocuteur gouvernemental dans ce petit groupe ressource, dans la mesure où il est important de
renforcer les capacités gouvernementales pour cet exercice dès le début de l’engagement REACH.
L’évaluation de la couverture rassemble des données issues de l’analyse des mécanismes de mise
en œuvre, qui définit quels sont les
mécanismes utilisés pour livrer chaque
La
collecte
des
données
des bénéficiaires par mécanisme
action prioritaire et combien de personnes
peut s’avérer très difficile. Lorsque les pays disposent
peuvent en bénéficier, par mécanisme
d’un ou de plusieurs systèmes d’information solides, ou
(voir Section 4.6). Il est important de ne
lorsque des études de connaissances, attitudes et
pas oublier que l’unité de mesure pour les
pratiques (CAP) ou des études de projets spécifiques
bénéficiaires
n’est
souvent
pas
sont menées régulièrement, il est plus facile de trouver
normalisée,
certaines
organisations
l’information. Dans d’autres cas, les données issues des
collectant des données au niveau des
systèmes d’information nationaux (ex. santé, sécurité
alimentaire, protection sociale, etc.) ne sont pas prises
ménages et d’autres les collectant au
en compte en raison de leur mauvaise qualité/manque
niveau des individus (ex. des informations
de fiabilité. Il est important de documenter les sources
détaillées sur les enfants de moins de cinq
d’information, les critères d’inclusion/exclusion et les
ans, les femmes enceintes ou allaitantes,
hypothèses.
etc.). Des solutions de contournement
84
doivent être trouvées pour relever ces défis en étroite collaboration avec les partenaires techniques.
L’évaluation de la couverture compare ensuite les estimations de couverture avec le nombre total
de bénéficiaires « éligibles », par groupe de bénéficiaires, selon les calculs utilisés dans l’analyse
nutritionnelle (voir Section 4.2).
Tableau 14 : Facilitation de l’Exercice d’évaluation de la couverture
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’exercice d’évaluation de la couverture.
Orientation
administration
Description
et
Faciliter l’évaluation de la couverture, en définissant les objectifs, les résultats et
les effets directs attendus et les délais/planning. Inscrire l’exercice dans le
contexte des actions prioritaires pour le pays telles qu’elles ont été identifiées
dans l’exercice correspondant.
Organiser les données relatives à la couverture collectées à travers l’exercice de
cartographie des parties prenantes et des activités et les données
démographiques pertinentes obtenues pendant l’analyse nutritionnelle.
Remplir le modèle de couverture avec les données mentionnées ci-dessous pour
évaluer la couverture existante par intervention.
Documenter toutes les hypothèses formulées tout en procédant à la saisie de
données.
Présenter les conclusions et les soumettre à la discussion avec les partenaires
techniques. Demander aux partenaires techniques de signaler toute disparité
majeure en termes de couverture (ex. quelles sont les barrières et/ou les facteurs
favorables).
Faciliter la validation des résultats.
•
Les estimations de la couverture totale pour chaque action prioritaire.
Communication et
plaidoyer
Sensibiliser les parties prenantes à l’importance de suivre et de présenter des
rapports sur des données de ciblage exactes (ou aussi précises que possible, en
fonction de la réalité opérationnelle).
Plaider pour que soient accordées plus d’attention/de ressources aux
interventions prioritaires pour le pays disposant d’une faible couverture. Utiliser
les conclusions de l’évaluation de la couverture pour enrichir le tableau de bord
et soutenir ainsi les efforts de plaidoyer.
Favoriser l’accès aux bonnes pratiques, aux études de cas, etc. pour d’autres
pays, lorsque cela est possible.
Documenter les expériences dans le pays, en s’assurant de mettre en lumière les
réussites et les défis clés pour aider à orienter des efforts similaires dans d’autres
pays.
L’évaluation de la couverture est essentiellement réalisée conjointement avec l’analyse des
mécanismes de mise en œuvre. De la même manière, une matrice est développée pour illustrer la
couverture des actions prioritaires du pays pour les mécanismes de mise en œuvre utilisés. La
matrice est essentiellement une version adaptée de la matrice des mécanismes de mise en œuvre,
dans laquelle l’axe X (en haut, à l’horizontale) présente les actions et l’axe Y (à gauche, à la
verticale) les mécanismes de mise en œuvre que le pays a identifiés pour délivrer les actions. Le
même système de codification est appliqué pour indiquer les activités liées à l’approvisionnement
(« A »), les activités liées à l’éducation (« E ») et les activités associant à la fois
l’approvisionnement et une composante d’éducation (« A+E ») délivrées à travers le mécanisme
correspondant.
85
La matrice de couverture présente de deux façons différentes une même donnée supplémentaire :
la couverture totale. Premièrement, la couleur des cases différentie les niveaux de couverture par
mécanisme de mise en œuvre pour une intervention donnée, comme l’illustre la Figure 19 extraite
de l’expérience en RDP lao. Les cases en vert foncé indiquent des mécanismes dont la capacité est
optimisée pour l’intervention donnée, ce qui signifie qu’ils sont « à l’échelle », (en d’autres termes,
ils ont atteint le nombre maximum de bénéficiaires visés qu’ils peuvent soutenir). Les cases en vert
plus pâle et en vert clair indiquent des mécanismes qui peuvent être davantage utilisés, ce qui
signifie que la couverture de l’action peut être étendue à travers ce mécanisme. Bien évidemment,
il est possible d’appliquer des codes-couleurs différents tant que les nuances de couleur sont
suffisamment différenciées. De plus, des représentations graphiques (Harvey balls) qui figurent au
bas de la matrice indiquent le niveau total de couverture de l’action, en faisant la somme des
couvertures des différents mécanismes de mise en œuvre pour chaque action. Ces représentations
graphiques se divisent en cinq catégories indiquées ci-dessous :
•
Cercle complètement rempli : Couverture intégrale
•
Cercle rempli aux trois-quarts : 75% de couverture
•
Cercle rempli à moitié: 50% de couverture
•
Cercle rempli au quart : Moins de 25% de couverture
•
Cercle vide (non-rempli) : Pas de couverture de l’intervention
Figure 19 : Extrait de l’évaluation de la couverture en RDP lao
Matrice affichant les mécanismes de mise en œuvre sur l’axe Y, les actions prioritaires pour le pays
sur l’axe X et les estimations de la couverture (exprimées à travers les cases colorées pour les
mécanismes individuels et les « Harvey balls » pour l’estimation de la couverture totale de l’action).
86
4.7.5 Extrants
L’évaluation de la couverture génère les extrants suivants :
Estimation de la couverture actuelle des actions prioritaires (totale et par mécanisme de
mise en œuvre) au niveau national.
Estimation de la couverture des actions prioritaires (totale et par mécanisme de mise en
œuvre) aux niveaux sous-nationaux, si les données sont disponibles.
Matrice précisant la couverture des actions prioritaires, à la fois la couverture totale et la
couverture pour chaque mécanisme de mise en œuvre, codifié en fonction des activités
génériques (ex. activités liées à l’éducation, activités liées à l’approvisionnement, ou les
deux à la fois).
87
4.8 TABLEAU DE BORD
4.8.1 Présentation
Parmi les outils phares du REACH, le tableau de bord est l’un des plus prisés. L’objectif à travers la
création d’un tableau de bord est de fournir un outil synthétique et facile à utiliser qui permette aux
législateurs et aux professionnels de terrain de comprendre les problématiques liées à la nutrition
dans le pays et les mesures qui sont prises pour les traiter. Le tableau de bord fait une brève
description des indicateurs de nutrition clés à travers les secteurs, en soulignant l’ampleur et la
gravité des problèmes de nutrition (d’après l’analyse nutritionnelle) et la couverture actuelle (telle
que calculée par l’évaluation de la couverture) des actions prioritaires pour le pays (telles que
définies par l’exercice de sélection des actions prioritaires). En plus de constituer un outil précieux
de suivi, le tableau de bord est un outil efficace de plaidoyer, qui aide les parties prenantes à
s’accorder sur les messages de nutrition qu’elles communiquent dans le paysage multisectoriel de la
nutrition. Bien que le tableau de bord ait été créé à l’origine pour le niveau national, les pays
peuvent souhaiter élaborer des tableaux de bord similaires pour le niveau sous-national (ex. au
niveau des régions, des districts), selon la disponibilité des données.
4.8.2 Intrants
Le tableau de bord est l’aboutissement des précédents exercices d’inventaire REACH, et utilise ainsi
diverses données rassemblées au cours de ces exercices, notamment :
•
Des indicateurs de référence et tendances nutritionnelles conformément à l’analyse
nutritionnelle (voir Section 4.2) et autres indicateurs pour le tableau de bord (voir les outils
REACH du tableau de bord) ;
•
Une liste des actions prioritaires pour le pays identifiées à travers l’exercice REACH
correspondant (voir Section 4.3) ;
•
Des données de couverture sur les actions prioritaires pour le pays telles qu’elles ont été
calculées dans l’exercice correspondant (voir Section 4.7) ;
•
Des seuils de santé publique pour déterminer le niveau de gravité des indicateurs du
tableau de bord issus de l’Analyse de situation (voir les outils REACH du tableau de bord) ;
•
Des modèles du tableau de bord REACH (voir les outils REACH).
Le tableau de bord est divisé en deux sections.
•
•
Un tableau de bord de l’analyse globale de situation ;
Un tableau de bord de l’analyse de situation qui tient compte de la dimension de genre.
Les tableaux de bord de l’Analyse de situation synthétisent et déterminent la gravité de la situation
nutritionnelle par le biais d’un classement à partir de données secondaires issues d’enquêtes
crédibles et représentatives à l’échelle nationale sur la
nutrition, la sécurité alimentaire et la santé (ex. EDS,
SMART, entre autres sources) telles qu’elles ont été
Le processus consistant à définir les
compilées au cours de l’analyse nutritionnelle (voir
actions, les indicateurs et la couverture est
Section 4.2). Tandis que le tableau de bord de
continu et itératif. Il est important que les
l’analyse globale de situation décrit la situation
facilitateurs
comprennent
que
ces
générale pour les indicateurs sélectionnés, le tableau
éléments ainsi définis ne sont pas « gravés
dans le marbre ». Il faudrait s’accorder sur
de bord de l’analyse de situation tenant compte de la
un projet initial afin de procéder à la
dimension de genre ventile ces données par genre. Il
collecte et à l’analyse des données
est également possible pour les parties prenantes du
concernées, quitte à ce qu’il soit par la
pays qui le souhaitent de présenter les données sur la
suite révisé et modifié à de multiples
couverture issues de l’exercice d’évaluation de la
reprises.
couverture sous la forme d’un tableau de bord, si
cette présentation visuelle est considérée comme
utile. Les facilitateurs doivent veiller à citer la source et l’année de collecte des données figurant
dans le tableau de bord pour des questions de précision et de crédibilité. En outre, les indicateurs
88
d’analyse sont regroupés dans les trois sous-sections suivantes : impact nutritionnel ; causes sousjacentes et causes fondamentales.
Les facilitateurs favorisent les discussions entre les partenaires techniques pour déterminer quels
indicateurs devraient être inclus dans les tableaux de bord respectifs, en choisissant à partir d’un
ensemble d’options (exposées dans la Méthodologie des tableaux de bord REACH) et de données
rassemblées à travers l’analyse nutritionnelle. Ces choix devraient tenir compte à la fois des
problèmes de nutrition et de la disponibilité des données. En outre, le processus de sélection des
indicateurs pour le tableau de bord peut constituer une bonne occasion pour repérer les lacunes
dans les efforts/exercices existants de collecte des données.
En surveillant de façon intégrée les indicateurs de l’analyse de situation et de la couverture, les
parties prenantes disposent d’un outil commun pour identifier les obstacles à la mise à l’échelle des
interventions nutritionnelles. Cet outil aide également les parties prenantes à déterminer si
l’augmentation de la couverture est associée à l’amélioration des niveaux de nutrition et des
indicateurs connexes de l’analyse de situation. Au fil du temps, cela peut aider les parties prenantes
à s’assurer de la pertinence des actions nutritionnelles dans le contexte d’un pays donné, dans la
mesure où la situation nutritionnelle – comprenant les causes directes et sous-jacentes de la sousnutrition – est représentée de façon claire et visuelle.
Tableau 15 : Facilitation de l’exercice de réalisation du tableau de bord
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’exercice de réalisation du tableau de bord.
Orientation
administration
Description
et
Faciliter l’exercice en définissant les objectifs, les résultats et effets directs
attendus et les délais/l’échéancier.
Organiser et préparer les modèles du tableau de bord, en rassemblant et/ou en
mettant à jour les données disponibles et en se référant aux données déjà
collectées lors de l’analyse nutritionnelle et de l’évaluation de la couverture.
Il est également utile de créer des copies de sauvegarde des feuilles de calcul sur
Excel, en compilant les données des années précédentes pour voir si la situation
s’améliore, se détériore ou stagne.
Faciliter les échanges avec les partenaires techniques pour :
(a.) sélectionner/affiner les indicateurs de l’analyse de situation et de la
couverture (si cette dernière est visée) applicables aux tableaux de bord, en
faisant le point sur les avantages et des inconvénients des diverses options
(ex. le score de consommation alimentaire versus le score de diversité
alimentaire pour rendre compte de l’insécurité alimentaire) ;
(b.) prioriser les valeurs critiques pour les indicateurs de l’analyse de
situation ;
(c.) identifier les tendances au fil du temps et entre les genres ;
(e.) établir des cibles pour les indicateurs de couverture (si un tableau de
bord de couverture est conçu) ; et
(d.) identifier les
contournement.
lacunes
dans
les
données
et
les
solutions
de
Solliciter et documenter les recommandations des partenaires techniques sur les
indicateurs qui devraient être ajoutés à la collecte régulière des données et/ou
aux enquêtes périodiques de nutrition.
Mener une discussion avec les partenaires techniques pour s’accorder sur les
indicateurs sélectionnés et les valider.
Chercher à dégager un consensus au sein de la communauté élargie de la
nutrition sur :
•
Les problèmes de nutrition du pays (ampleur et gravité) ;
89
•
Communication et
plaidoyer
La couverture pour chaque action prioritaire.
Plaider auprès du gouvernement afin que celui-ci organise un atelier pour
présenter les résultats. Le tableau de bord peut également devenir un instrument
privilégié à utiliser par un comité de coordination de haut niveau. Il peut fournir
un point de départ utile auquel il serait possible de se référer périodiquement
pour la prise de décision stratégique.
Appuyer le développement d’un scénario, en identifiant les données et exemples
locaux pour justifier la nécessité des actions nutritionnelles et les conséquences
de l’inaction, de façon à sensibiliser sur la situation nutritionnelle et sur la
nécessité de mettre à l’échelle les actions de nutrition. La nature concise et
visuelle du tableau de bord en fait un outil efficace pour engager les
responsables politiques, et en général, pour communiquer une grande quantité
d’informations techniques dans un format synthétique et facile à utiliser.
Faciliter l’accès aux bonnes pratiques, aux études de cas, etc. pour d’autres pays,
lorsque cela est possible.
Documenter cette expérience dans le pays, en veillant à mettre en lumière les
pays.
Les facilitateurs devraient se référer à la rubrique sur la Méthodologie des tableaux de bord pour
une orientation exhaustive sur le processus d’attribution de notations de signalisation et d’ajout de
flèches de tendances. Ces caractéristiques sont brièvement présentées ci-dessous.
L’une des caractéristiques du tableau de bord est le système de notation de signalisation utilisé
pour les indicateurs de l’Analyse de situation. Le système applique une grille de notation en quatre
points, dont les couleurs sont inspirées des feux de signalisation (rouge, jaune et vert) pour classer
le niveau d’impact sur la santé publique, comme indiqué ci-dessous :
Rouge : problème urgent qui nécessite une action urgente;
Jaune : problème qui requiert une action; et
Vert : situation qui ne représente pas actuellement un problème grave.
Blanc : sans objet
L’expérience a montré que cette notation était rapidement comprise par les acteurs non-techniques,
qui exercent souvent un pouvoir de prise de décision et ont une influence sur les politiques. Le
système de notation capitalise les données factuelles existantes concernant les catégories seuils de
la population/portée de la santé publique.50 Dans certains cas, il a été nécessaire de simplifier en
passant de classements existants à quatre ou cinq catégories à des classements à trois catégories.
De plus, les tableaux de bord fournissent une estimation approximative des progrès réalisés
– et non des tendances ascendantes ou descendantes dans les niveaux mêmes de nutrition - par
rapport aux données antérieures, à travers l’inclusion de « flèches de tendance ». Dans de
nombreux cas, il n’est pas possible de comparer directement les données de séries collectées à des
périodes différentes en raison des méthodologies d’échantillonnage qui ne seront pas forcément les
mêmes et/ou de différences subtiles dans la définition des indicateurs. Les flèches de tendance ne
devraient pas être attribuées là où sont observées des disparités considérables entre les
méthodologies d’échantillonnage et/ou des différences dans la définition des indicateurs.
50
Les catégories relatives aux seuils de population et à la portée de la santé publique relèvent des statistiques au niveau de
la population (ex. la prévalence, les taux de mortalité, etc.). Par exemple, une population dans laquelle plus de 40 % des
enfants âgés de 6 à 59 mois sont anémiés serait classée comme un cas grave de santé publique.
90
Figure 20 : Extrait du tableau de bord de la Sierra Leone
Observer le tableau de bord de l’analyse globale de situation, qui présente des catégories pour les
indicateurs, les données sources, l’année de collecte des données, la signalisation de la gravité et
les flèches de tendance.
4.8.5 Extrants
Le tableau de bord produit les extrants suivants :
Tableaux de bord qui affichent l’analyse de situation, et potentiellement, les indicateurs de
couverture, en observant ce qui s’améliore, se détériore ou stagne ainsi que le niveau de
gravité du problème.
Cibles de couverture pour chaque action prioritaire, où un tableau de bord de couverture
est préparé et/ou la couverture est signalée dans un tableau de bord de synthèse51.
Série de recommandations identifiant une liste d’indicateurs qui devraient être ajoutés à la
collecte régulière de données et/ou aux enquêtes périodiques de nutrition.
(Optionnel) Compilation de recommandations pour harmoniser les méthodologies, les
indicateurs et les conditions relatives aux données à travers les enquêtes.
51
Si aucun tableau de bord de couverture n’est élaboré, les cibles de couverture devraient être établies dans le cadre de
l’exercice d’inventaire de l’évaluation de la couverture décrit dans la Section 4.7.
91
4.9.1 Considérations de S&E
Les facilitateurs peuvent être amenés à compléter les informations de S&E manquantes ou à les
finaliser pour l’évaluation de début de parcours et/ou l’entrée de référence du journal de bord du
facilitateur, commencé pendant la phase de Préparation comme l’indique la Section 3.5. L’Équipe de
nutrition des Nations Unies doit être considérée comme la principale ressource pour collecter et/ou
orienter les facilitateurs vers ces données, et doit jouer un rôle actif dans ces discussions de S&E.
4.9.2 Activités clés d’évaluation
Lorsqu’il reste des questions non-résolues concernant l’évaluation de début de parcours, il est
recommandé aux facilitateurs de convoquer l’Équipe de nutrition des Nations Unies pour déterminer
comment traiter ces lacunes. Ils devraient ensuite travailler avec les points focaux des Nations
Unies pour réaliser/finaliser l’exercice, puis soumettre la feuille de données de l’évaluation de début
de parcours du pays au Secrétariat du REACH.
4.9.3 Activités clés de suivi
Les facilitateurs peuvent être amenés à prendre la tête du processus pour valider l’entrée de
référence du journal de bord du facilitateur, si elle n’a pas déjà été validée par l’Équipe de nutrition
des Nations Unies. Les facilitateurs sont également encouragés à coopérer avec les membres de
l’Équipe de nutrition des Nations Unies afin de rassembler les contributions qui figureront dans les
entrées du journal de bord du facilitateur pour les périodes de référence concernées. En outre, les
conclusions de l’analyse des mécanismes de coordination (ex. matrice) formulées au cours de la
phase d’Analyse de situation devraient figurer dans le journal de bord du facilitateur en tant
qu’annexe pour enrichir ces entrées, en veillant à ce que soient précisés la date/période de
réalisation et l’entrée du journal de bord auxquelles elles se rapportent.
Messages clés
•
Consultez régulièrement l’Équipe de nutrition des Nations Unies à travers les divers
exercices d’inventaire pour bénéficier de leurs conseils et de leur soutien. N’oubliez pas que
le gouvernement est responsable des données « officielles » et que certaines données
pourraient susciter des tensions ; l’Équipe de nutrition des Nations Unies devrait être
capable d’apporter son aide dans la sélection des données pour différents objectifs et – si
cela s’avère nécessaire – dans la négociation concernant les statistiques/données à faire
figurer dans le tableau de bord.
•
Utilisez les données, les méthodologies et les outils existants pour consolider les exercices
d’inventaire REACH, dans la mesure du possible.
•
Encouragez les agences partenaires du REACH et d’autres partenaires techniques à
participer de façon continue et active aux exercices d’inventaire REACH.
•
Pensez à diversifier les méthodologies d’évaluation lorsque vous conduisez les divers
éléments de l’analyse approfondie de situation. Documentez systématiquement les
hypothèses, les sources des données et l’année de la collecte des données.
•
Nombre d’exercices d’inventaire REACH sont continus et itératifs. Il est important de
finaliser les analyses initiales et de parvenir à un consensus les concernant, celles-ci
pouvant être revisitées et modifiées par la suite à de multiples reprises, au fur et à mesure
que la situation évolue.
•
N’oubliez pas que les exercices d’inventaire REACH représentent également une occasion
de renforcer vos liens avec les parties prenantes et d’effectuer auprès d’eux un travail de
sensibilisation/promotion du REACH !
92
5. Soutien
INTRODUCTION
La Section 5 couvre la phase REACH de Soutien, au cours de laquelle les conclusions de l’Analyse
de situation REACH (exercices d’inventaire) sont exploitées pour initier des actions concrètes et/ou
d’autres réponses. Pendant cette phase, le REACH facilite l’établissement, la réactivation, la
formalisation et/ou le renforcement des mécanismes de coordination, qu’il considère comme un
moyen de mener de façon positive des réformes politiques, des exercices d’évaluation des coûts, la
planification et la budgétisation, et pour finir, d’améliorer la mise en œuvre des actions prioritaires
pour le pays (voir Section 4.3). Les facilitateurs52 font appel à leurs compétences en matière de
facilitation pour orienter et/ou soutenir les approches participatives, la gestion du changement et le
renforcement des capacités en ce qui concerne la gouvernance et la gestion multisectorielles de la
nutrition. Cela requiert, à son tour, le partage de connaissances entre les groupes disparates
d’acteurs de la nutrition, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays. Cela implique également
des efforts continus de communication et de plaidoyer pour soutenir les actions et/ou autres
réponses souhaitées. Il est important de ne pas oublier que les opportunités et contraintes qui
émergent pendant la phase de Soutien peuvent justifier une analyse/un approfondissement des
divers exercices d’inventaire menés au cours de l’Analyse de situation afin de rester pertinent et de
s’assurer que les actions « ne nuisent pas ».
•
Comprendre la différence entre le rôle et les actions du REACH par rapport à ceux du
gouvernement et des parties prenantes, et les liens étroits que ceux-ci entretiennent.
•
Assimiler des méthodes concrètes permettant de soutenir l’amélioration de la gouvernance
et de la gestion multisectorielles en matière de nutrition.
•
Explorer les liens/relations entre les mécanismes de coordination préconisés par le REACH
et d’autres mécanismes et plateformes de coordination.
•
Assimiler des moyens concrets pour opérationnaliser la planification multisectorielle en
matière de nutrition et pour améliorer les approches de programmation.
5.1 DECOUPAGE DE LA PHASE REACH DE SOUTIEN
5.1.1 La coordination
La coordination est une discipline managériale, qui requiert une série des compétences variées et
des ressources spécifiques. Comme l’indiquent le cadre conceptuel de malnutrition (voir Annexe 1)
et l’exercice de cartographie des parties prenantes et des activités REACH (voir Section 4.5), une
multitude d’acteurs (ex. des responsables gouvernementaux, des institutions bilatérales, des ONG,
des bailleurs de fonds, des acteurs du secteur privé, etc.) sont impliqués dans des
actions/programmes liés à la nutrition relevant de secteurs très différents. En plus des agences
partenaires onusiennes du REACH, il est important de ne pas oublier que d’autres agences de l’ONU
comme l’UNFPA et l’UNDP peuvent également avoir un rôle important à jouer (et peuvent faire
partie du Réseau des Nations Unies) dans certains pays. Malgré cela, de nombreux gouvernements
croient que la malnutrition se manifeste avant tout comme une condition médicale, et qu’elle
devrait pour cette raison être gérée par le secteur de la santé. Cela entraîne donc généralement un
biais de santé publique dans les politiques, stratégies et plans nationaux liés à la nutrition, écartant
des opportunités importantes de traiter les problèmes liés à la nutrition à travers l’agriculture, le
développement social, l’éducation et d’autres programmes. Les facilitateurs du REACH jouent un
52
Là où le soutien « à distance » du REACH est fourni, l’Équipe de nutrition des Nations Unies devrait faire de son mieux
pour mener les divers exercices de la phase de Soutien, bien que cela puisse s’avérer quelque peu difficile au vu des limites
en termes de ressources (effectifs et financements) auxquelles sont confrontées les agences partenaires. Devant ces
restrictions, les membres de l’Équipe de nutrition des Nations Unies peinent à dégager le temps suffisant et nécessaire à une
collaboration efficace sur les questions relatives à la nutrition en l’absence d’un facilitateur du REACH (voir Section 5.1.1).
93
rôle précieux dans la correction de ces biais et dans le renforcement des dimensions
multisectorielles de la nutrition et des réponses connexes. De cette manière, les facilitateurs du
REACH orientent les efforts de gestion du changement pour insuffler et/ou améliorer une approche
réellement multisectorielle de la nutrition (voir Section 2.2.2. sur la gestion du changement).
Le statu quo est aussi marqué par la tendance des acteurs à se concentrer sur les activités relevant
de leurs propres domaines d’expertise et mandats. Souvent, ils se retrouvent confrontés à des
limites en termes d’effectifs et/ou de financements et subissent des pressions pour afficher
rapidement des résultats, adhérant à des procédures/règles de présentation des rapports rigides et
propres à leur institution. Au vu de ces considérations pratiques, il peut s’avérer difficile pour eux
de dégager du temps pour envisager des liens avec d’autres activités complémentaires et avec les
acteurs qui les supervisent, compromettant ainsi la recherche et la mise en œuvre d’approches
intégrées de la nutrition – même si de telles approches sont essentielles pour aborder la question
de la sous-nutrition de façon constructive et durable.
Un problème qui se pose à cet égard est que la coordination multisectorielle et les approches
intégrées se traduisent souvent par des paroles vides de sens. Les acteurs clés peuvent apporter un
soutien de façade à ces concepts, alors qu’en réalité, ils ne changent pas réellement leur façon de
travailler au quotidien. Les facilitateurs du REACH doivent être conscients de cette tendance
commune dans la gouvernance et la gestion en matière de nutrition, et faciliter la gestion du
changement de façon à aider à établir et à renforcer les liens multisectoriels. De plus, il est
important d’expliquer qu’ « il n’est pas nécessaire que chacun débatte de tout en permanence ».
Les parties prenantes devraient identifier collectivement les questions qu’il est réellement essentiel
d’aborder pour mener des actions coordonnées et s’assurer que celles-ci ont été comprises,
acceptées et traitées. Ceci permettra aux parties prenantes de se consacrer, autant que possible, à
leurs propres responsabilités, en étant toutefois à même de discuter des questions de coordination,
lorsque cela s’avère nécessaire. Les structures de coordination sont les principaux mécanismes
permettant d’opérationnaliser ces liens, en traitant à la fois la question des politiques et celle de la
programmation.
5.1.2 La corrélation entre les politiques et la programmation
Le lien entre les politiques et la programmation ressemble à la relation qu’entretiennent « la théorie
et la pratique » en sciences. Cela implique que les politiques guident la programmation, et que les
enseignements tirés de la programmation, à leur tour, éclairent l’examen des politiques. Albert
Einstein a dit un jour que « rien n’est plus pratique qu’une bonne théorie ». De la même manière, il
n’y a pas de meilleur outil de programmation qu’une bonne mesure stratégique. De nombreux
partenaires de développement considèrent que le cadre des politiques constitue le fondement à
partir duquel devraient se bâtir les programmes humanitaires et de développement, et affirment
que les programmes sont voués à l’échec en l’absence de cadre politique solide. La gestion des
connaissances peut contribuer à renforcer ce lien fondamental (Figure 21).
94
Figure 21 : Politiques, programmation et gestion des connaissances
Dérouler les relations entre les politiques, la programmation et le partage des connaissances.
5.1.3 Facilitation des politiques, de l’évaluation des coûts, de la planification et d’autres
exercices opérationnels
L’existence de mécanismes de coordination multisectorielle aidera les acteurs de la nutrition (ex. les
points focaux de chaque ministère concerné, notamment le Ministère des finances et de la
planification économique) à s’engager dans les processus suivants : la formulation et/ou la révision
des politiques ; les exercices d’évaluation des coûts ; la planification et la budgétisation
multisectorielles ; et l’identification et/ou l’approfondissement des approches d’intervention. Lorsque
les mécanismes de coordination formels du gouvernement ne sont pas établis et/ou fonctionnels, il
est possible de créer un comité de nutrition. Ce comité constitue une bonne solution à court terme
mais ne peut pas remplacer les mécanismes formels à long terme. La présence d’un ou de plusieurs
mécanismes formels de coordination multisectorielle aide à s’assurer que les acteurs clés prennent
systématiquement part à ces processus dans chaque cycle. De plus, il est important que les
facilitateurs soient conscients des cycles/échéanciers gouvernementaux (ex. révisions des
politiques, planification, etc.) pour planifier efficacement leur travail en avance – aussi bien les
facilitateurs que les acteurs en nutrition – de façon à maximiser les opportunités et l’utilité de
l’engagement REACH. Pour être le plus efficace possible, les facilitateurs doivent acquérir une solide
compréhension de l’environnement des politiques et de la programmation en matière de nutrition
dans le pays, avoir développé des liens solides, être reconnus dans le pays et se tenir informés des
évolutions récentes en dehors du pays.
95
5.2 MECANISMES DE COORDINATION
5.2.1 Présentation
Les mécanismes de coordination multisectorielle servent de cadre aux échanges entre les acteurs
de la nutrition tout en renforçant les capacités de ceux-ci de coordination dans et à travers les
secteurs. Ils aident les parties prenantes de la nutrition à adopter une vision globale et
multisectorielle pour la réduction de la sous-nutrition chez les femmes et les jeunes enfants et
s’accordent sur un cadre d’action commun. Cela implique de sensibiliser les acteurs sur leurs rôles
respectifs dans le traitement des causes sous-jacentes et immédiates de la sous-nutrition, et de
clarifier la manière dont ces rôles s’inscrivent dans la réponse globale multisectorielle. Cela permet
finalement d’éviter au maximum de dupliquer les efforts et de répéter les mêmes erreurs pour
permettre une utilisation efficace de ressources parfois limitées. À cette fin, le REACH soutient les
autorités nationales dans l’établissement, la réactivation, la formalisation et/ou le renforcement des
mécanismes de coordination à deux niveaux : le niveau de la prise de décision et le niveau
technique.
5.2.2 Intrants
Les intrants suivants sont essentiels pour soutenir les autorités nationales dans l’établissement, la
réactivation, la formalisation et/ou le renforcement des mécanismes de coordination
multisectorielle :
•
Mécanismes de coordination légaux53 ou institutionnels existants pour la nutrition, tous deux de
haut niveau et techniques, pour s’appuyer sur des structures existantes54 ;
•
Engagement du gouvernement et de ses interlocuteurs dans tous les secteurs concernés ;
•
Implication de tous les ministères et secteurs concernés comme indiqué dans l’analyse
nutritionnelle (voir Section 4.2) et dans l’exercice de sélection des actions prioritaires (voir
Section 4.3) ;
•
Engagement d’autres institutions (ex. agences de l’ONU et autres institutions multilatérales,
ONG, organisations de la société civile, secteur privé, partenaires universitaires et autres
partenaires de recherche, bailleurs de fonds) ayant un mandat ou un intérêt pour les secteurs
liés à la nutrition ;
•
Données pertinentes comme les conclusions de l’analyse institutionnelle (voir Section 4.4) ; et
•
Cartographie des rôles, des compétences et des responsabilités des parties prenantes,
conformément aux conclusions de la cartographie des parties prenantes et des activités (voir
Section 4.5).
Les mécanismes de coordination sur la nutrition
devraient être en place à deux niveaux : le niveau de
Des décrets présidentiels, des ordres
l’élaboration des politiques et le niveau
exécutifs et/ou d’autres lois peuvent être
technique. Les mécanismes de coordination au niveau
requis pour établir officiellement une
des politiques (dénommés de haut niveau) peuvent
structure de coordination de haut- niveau
jouer un rôle central dans l’élévation de la nutrition au
sur la nutrition dans le pays. Dans ces casrang des questions prioritaires ainsi que dans la
là, les facilitateurs du REACH peuvent
apporter leur soutien en préparant des
formulation et la réforme des politiques relatives à la
directives pour ces « lois ». Un décret
nutrition. Au niveau technique, ils créent un espace qui
exécutif a été formulé et adopté par le
permet à leurs membres d’identifier et de mettre en
Gouvernement de Mauritanie pour soutenir
œuvre de nouvelles et meilleures approches
la création du Conseil National de
programmatiques, notamment des actions tenant
Développement de la Nutrition. Des
compte des enjeux nutritionnels. La phase de Soutien
renseignements complémentaires sont
REACH offre l’opportunité de renforcer le groupe
fournis dans la Section 5.3 sur la réforme
des politiques.
53
Légal dans ce contexte signifie que le mécanisme de coordination national a été formellement établi par une loi du
Parlement ou d’une institution similaire.
54
Cependant, s’il n’y a pas un ou plusieurs mécanismes de coordination existants en matière de nutrition, le REACH peut
soutenir les autorités nationales pour favoriser l’établissement des structures en question.
96
existant de partenaires techniques (ex. le Groupe de travail technique) en réfléchissant sur la
manière dont s’enchaînent les exercices d’inventaire REACH en vue de continuer d’améliorer le bilan
de l’approche multisectorielle.55 Les facilitateurs du REACH peuvent animer ce dialogue avec les
partenaires techniques. Ce dialogue est essentiel, autrement les décisions pourraient être prises par
le biais d’une ou d’une petite poignée d’autorités formelles, souvent conseillées par des agences
exerçant une forte influence dans le milieu de la nutrition ou par le biais de « relations informelles
de pouvoir (ex. parmi les acteurs gouvernementaux ou entre les acteurs gouvernementaux et
internationaux) », où les aspects de la coordination multisectorielle sont inadéquats.56 Les décisions
prises sans coordination (ou avec une coordination limitée) entre les secteurs risque d’exclure des
parties prenantes clés de la nutrition, et peut ainsi compromettre les résultats. Les facilitateurs sont
encouragés à travailler avec les autorités nationales pour rappeler ces risques aux parties prenantes
du pays et pour aider à souligner l’importance des structures de coordination pour la réussite des
actions nutritionnelles.
La valeur que peuvent apporter les mécanismes de coordination au travail réalisé dans le pays en
matière de nutrition va bien au-delà de leur seule existence. Il est plus facile de traiter les
problèmes multisectoriels de la sous-nutrition lorsque des mécanismes de coordination formels et
fonctionnels sont en place57. Pour cela, il peut être nécessaire de déterminer officiellement la
composition de ces organismes, d’établir un protocole (ex. la gouvernance, le protocole de réunion,
etc.) ainsi qu’un engagement en termes de temps pour assister aux réunions concernées et suivre
tout travail de préparation et de suivi. Il peut être utile de tenir des réunions dans lesquelles « les
commentaires sont intégrés mais ne sont imputables à aucune organisation en particulier58 » afin
d’aider à promouvoir l’esprit de coopération de l’action multisectorielle en matière de nutrition. Les
facilitateurs du REACH peuvent aider les parties prenantes du pays sur ces questions, en exploitant
les conclusions de l’analyse institutionnelle REACH et en s’appuyant sur les procédures et
mécanismes actuels.
Au niveau central, les mécanismes de coordination joueront un rôle à la fois politique et technique.
Les pays ont également besoin de mécanismes de coordination au niveau sous-national (ex. au
niveau des régions et des districts), dont les contributions sont précieuses pour l’analyse
nutritionnelle REACH, pour l’identification des actions prioritaires (surtout en les adaptant aux
besoins locaux) et pour la planification conjointe, la mise en œuvre et le suivi des actions, étant
donnée leur grande proximité des sites et des destinataires des interventions/des programmes.
55
La mobilisation d’un groupe élargi de partenaires techniques (ex. Groupe de travail technique) entreprise pendant la
phase de Prise en main peut s’être déroulée de façon informelle dans le sens du temps et du besoin de réaliser dans les
délais les exercices initiaux d’inventaire du REACH de la phase d’Analyse de situation. Si ce groupe peut avoir bien
fonctionné pendant la réalisation de ces exercices, il est important de prendre le temps de formaliser correctement le groupe
pendant la phase de Soutien pour soutenir une action/évolution durable en matière de nutrition.
56
Pelletier D.L., Frongillo E.A., Gervais S., Hoey L., Menon P., Ngo T., Stoltzfus R.J., Shamsir Ahmed A.M. and Tahmeed
Ahmed. Nutrition agenda setting, policy formulation and implementation: lessons from the Mainstreaming Nutrition Initiative,
Healthy Policy and Planning , 2011, DOI:10.1093/heapol/czr011.
57
Benson T., IFPRI [Institut international de recherche sur les politiques alimentaires], Rapport de recherche 126, Improving
Washington D.C.
58
Shepherd-Barron J., Clusterwise; Everything you wanted to know about cluster coordination but were afraid to ask, 2009,
Clustercoordination.org.
97
Tableau 16 : Soutenir les autorités nationales en facilitant l’établissement, la
réactivation, la formalisation et/ou le renforcement des mécanismes de coordination
pour la nutrition
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter l’établissement, la réactivation, la formalisation et/ou le
renforcement des mécanismes de coordination pour la nutrition.
Orientation
administration
Description
et
Soutenir les autorités nationales pour favoriser l’établissement, la réactivation, la
formalisation et/ou le renforcement des mécanismes de coordination pour la
nutrition, en définissant les objectifs, les résultats et les effets directs attendus et
les délais/l’échéancier.
Compiler des informations clés, notamment les conclusions de l’analyse
institutionnelle REACH qui comprend le tableau récapitulatif des conclusions et
les écarts de représentation identifiés (voir Section 4.4).
(a.) Si un pays connaît des situations d’urgence régulièrement, le recours aux
clusters d’urgence du Comité permanent interorganisations (ex. en matière
de sécurité nutritionnelle et alimentaire) peut être envisagé pour assurer
temporairement une fonction élargie de coordination. D’autres clusters
sectoriels ou groupes de coordination sectorielle devraient également être
envisagés (ex. l’eau, le genre, etc.) dans la mesure où ceux-ci sont
également liés à la nutrition. S’assurer que ceux qui dirigent les mécanismes
de coordination existants (ex. le gouvernement, en précisant le ministère
concerné ; les bailleurs de fonds ; une agence de l’ONU ; ou autres) ont été
clairement identifiés.
(b.) S’assurer que le Réseau des Nations Unies a bien été mobilisé dans le pays
et réfléchir à la manière dont le REACH peut soutenir le réseau.
(c.) Présenter les défis et les opportunités pour améliorer le fonctionnement des
mécanismes de coordination, comme le révèle l’analyse institutionnelle de
façon synthétique et visuelle (s’ils n’ont pas encore été préparés au cours de
l’analyse institutionnelle) pour orienter les discussions en brainstorming.
(d.) Solliciter les conseils du point focal national du SUN et une coordination avec
lui afin de garantir une action harmonieuse et d’éviter la création de
structures parallèles.
Faciliter les échanges avec les partenaires techniques pour :
(a.) Finaliser la composition recommandée de structures de coordination
formelles aussi bien pour les groupes de haut-niveau que pour les groupes
de niveau technique. En général, les groupes d’acteurs suivants sont
directement impliqués dans les actions liées à la nutrition au niveau du
pays : les points focaux techniques issus des ministères clés (au niveau de
des directeurs ou de leurs représentants) ; les directeurs des agences et les
points focaux des Nations Unies ; les représentants des ONG/points focaux
techniques (internationaux et nationaux), les représentants des
organisations de la société civile ; les universitaires ; et le secteur privé, le
cas échéant.
(b.) Définir les rôles, les objectifs et les buts des mécanismes de coordination, en
rédigeant ou en mettant à jour les termes de référence (TDR), le cas
échéant. Ces TOR devraient refléter les différents niveaux de fonction (ex.
politique de haut-niveau, technique, ou autre). En outre, les TDR devraient
articuler les liens hiérarchiques/boucles de rétroaction entre les niveaux
politique et technique ainsi qu’entre les niveaux central et sous-national.
Promouvoir un consensus permanent au sein de la communauté élargie de
nutrition sur :
•
Les problèmes de nutrition (ampleur et gravité) dans le pays ;
•
Les interventions prioritaires sélectionnées ;
•
L’inclusion des interventions prioritaires sélectionnées dans les politiques, les
stratégies et les plans d’action concernés ;
98
•
Communication et
plaidoyer
La couverture pour chaque intervention prioritaire.
Efforts de plaidoyer pour l’établissement, la réactivation, la formalisation et/ou le
renforcement des mécanismes de coordination formels pour la nutrition,
notamment :
•
Les mécanismes de coordination de haut-niveau du Gouvernement ;
•
Les mécanismes de coordination décentralisés du Gouvernement ; et
•
Le mécanisme de coordination technique à parties prenantes multiples.
Le CPR et le Coordonnateur résident de l’ONU peuvent être engagés dans ces
efforts de plaidoyer, le cas échéant.
Plaider et trouver – le cas échéant – des financements pour la structure de
coordination.
Opérationnalisation
Soutenir le développement d’un plan de travail pour orienter l’opérationnalisation
des structures de coordination et favoriser la reddition de comptes. Il est
recommandé de mettre les plans de travail à jour tous les ans, en tenant compte
des réalisations et des priorités du pays. Ces plans de travail doivent inclure les
objectifs, les résultats attendus, les activités, les responsabilités, les ressources
nécessaires (national/partenaire) et la durée des activités/délais. Encourager les
acteurs à inclure les activités mentionnées dans le PNM du REACH dans les plans
de travail respectifs des mécanismes de coordination.
Coopérer avec d’autres facilitateurs du REACH et avec le Secrétariat du REACH
pour étudier comment les mécanismes de coordination en matière de nutrition
ont été fondés et comment ils fonctionnent dans d’autres pays. Formaliser les
mécanismes de partage des connaissances.
Documenter cette expérience dans le pays, en veillant à garder une trace des
pays.
Voir Annexe 2 pour les termes de référence (TDR) génériques s’appliquant aux
mécanismes de coordination
5.2.4 Directives pratiques
Des niveaux variables de soutien à la gestion de la coordination peuvent être étendus par les
facilitateurs du REACH en fonction du contexte du pays. Là où aucun mécanisme de
coordination formel n’est en place, les facilitateurs devraient fournir un appui rapproché dans la
gestion de la coordination aux autorités nationales pour soutenir et améliorer la fonctionnalité du ou
des mécanismes, en couvrant un certain nombre de tâches qui contribuent à améliorer :
(a.) La fréquence à laquelle se tiennent les réunions ;
(b.) L’assistance aux réunions (ex. envoyer des rappels discrets aux participants);
(c.) L’efficience/efficacité des réunions comme la préparation des ordres du jour des réunions et
de la documentation contextuelle ;
(d.) Une participation/discussion équilibrée ;
(e.) La prise de notes et la diffusion des notes de réunion ;
(f.) L’identification de mesures de suivi avec une ou plusieurs personnes/parties désignées
comme étant responsables ; et
(g.) D’autres tâches, le cas échéant.
Ce soutien permet de faire progresser le programme de changement et d’entretenir les facteurs
favorables de l’Analyse approfondie de la situation REACH.
99
Le gouvernement doit donner son accord pour l’utilisation de toute structure de coordination de la
nutrition en dehors des fonctions des mécanismes précédemment définis. Les TDR du mécanisme
existant devraient être mis à jour en accord avec le facilitateur qui apporte son soutien, le cas
échéant.
Une fois que les mécanismes formels de coordination sont en place, il est conseillé aux
facilitateurs de réduire leur niveau de participation à un rôle plus facilitateur (ex. niveau 4 ou 5 de
participation, voir Section 2.2.3 sur les approches participatives). Dans de telles circonstances, les
facilitateurs peuvent fournir un soutien à la coordination, le cas échéant. Cela encouragera une
autonomisation plus grande entre les acteurs, et, espérons-le, la durabilité.
Figure 22 : Composition du Conseil National de Développement pour la nutrition et
partenaires clés en Mauritanie
Un exemple de mécanisme de coordination formel de haut-niveau et multisectoriel appelé le Conseil
National de Développement pour la Nutrition en Mauritanie qui opère au niveau national.
Le gouvernement mauritanien a créé le Conseil National de Développement pour la Nutrition en
Mauritanie (CNDN) pour servir de mécanisme de coordination de haut-niveau en nutrition à la suite
des recommandations et du travail de lobbying effectué par le groupe de travail technique du
REACH. Le Conseil est composé des ministères clés impliqués dans la nutrition, et du Comité
Technique Permanent (un organisme technique en charge de la prise de décision technique) qui
soutient le CNDN. La structure et les partenaires clés du Conseil aux niveaux national et sousnational sont décrits dans la Figure 22 ci-dessus afin de fournir un exemple illustratif de structures
de coordination de haut niveau en nutrition.
Tableau 17 : Défis de coordination communs et solutions possibles
Comprendre et dépasser les obstacles pour une coordination multisectorielle en nutrition efficace.
Défis
1
Les facilitateurs ne sont
pas perçus comme des
médiateurs
indépendants
Problèmes
Solutions possibles
Le fait de soutenir le gouvernement et
d’être en concurrence pour obtenir des
financements
est
perçu
comme
compromettant
l’impartialité,
l’indépendance et la neutralité.
Veiller à faciliter l’effort collectif, à ne pas
s’emparer du pouvoir et/ou à ne pas agir
de façon unilatérale. Être neutre et discret.
100
2
L’autonomie de
l’agence est menacée
Les individus et les organisations craignent
de voir les efforts collectifs réduire leur
visibilité et leur liberté décisionnelle.
Prouver que la recherche collective de
solutions aux problèmes mène au
consensus sur la programmation et les
résultats tout en permettant une liberté
d’action au sein des programmes.
3
Les connaissances sont
considérées comme
acquises
Toutes les agences n’auront pas ou
n’exigeront pas les mêmes connaissances
sur la bases desquelles fonder leurs
décisions ; le langage technique peut
différer d’une agence à l’autre.
Fournir des intrants techniques à partir de
tiers
reconnus
et
rechercher
des
connaissances provenant de sources
diverses.
4
La compréhension de la
langue est considérée
comme acquise
Le langage de l’ONU n’est pas la langue
maternelle de tous les participants.
Rappeler aux participants qu’il y aura
toujours des malentendus liés à la langue ;
Tendre vers un langage commun et
s’assurer régulièrement qu’il est compris.
5
Le consensus entre les
domaines est
compromis
Différences parmi les
organisations/institutions en termes de :
• Couverture géographique ;
Encourager le dialogue, le partage des
connaissances et l’analyse collective.
• Responsabilités
sectorielles ;
sectorielles
&
sous-
• Groupes visés ;
• Priorisation des besoins ;
• Approches programmatiques.
6
Toutes les
organisations ne sont
pas égales
Certaines organisations dominent aussi
bien l’ordre du jour que le processus de
prise de décision qui s’ensuit.
Animer les échanges pour garantir une
participation équilibrée et à ce que ce ne
soit pas toujours les fortes têtes qui
prennent la parole.
7
Les décideurs
n’assistent pas aux
réunions
Les décideurs considèrent que la nutrition
n’est pas un domaine prioritaire.
Veiller à engager les décideurs dès le
début du processus, à clarifier les causes
multidimensionnelles de la sous-nutrition,
à adapter les messages de communication
et de plaidoyer (voir Section 2.4).
8
Les données sont
incompatibles et l’accès
limité
Les organisations n’utilisent pas les mêmes
méthodologies
d’échantillonnage,
indicateurs, fréquences de collecte des
données, comparaisons excluantes.
Tendre vers une normalisation des
conditions relatives aux données et vers un
système de gestion de l’information
global ; Capitaliser sur la planification
d’évaluations « régulières » pour ajouter
des indicateurs ; Formuler des hypothèses
et documenter celles-ci, le cas échéant.
9
Le crédit du succès est
attribué de façon floue
La reconnaissance des individus et des
agences se perd à travers l’approche
collective.
Les succès collectifs sont probablement
plus puissants que les succès individuels.
10
Le manque de
confiance
Les agences/institutions participantes ont
un passé de relations tendues.
Faciliter efficacement. Écouter, apprendre,
employer des approches participatives,
favoriser la transparence, être neutre,
mener des exercices de formation du
travail d'équipe, célébrer les réussites,
etc.
11
L’antagonisme
Les agences/institutions participantes se
voient
entre
elles
comme
des
concurrentes.
Montrer comment le REACH peut réduire la
tension et renforcer les efforts individuels
et collectifs.
12
L’absence de sanction.
Les agences/institutions et les individus ne
traduisent pas leurs paroles en gestes.
Suivre les contributions, les solliciter si
besoin est. Donner un retour positif en
public aux individus et/ou aux groupes
hautement performants.
13
L’intimidation/la
sensibilité
Les participants ne disent pas ce qu’ils
pensent réellement aux réunions.
Développer un climat de confiance et de
transparence.
Tendre
vers
l’accomplissement de petites victoires dès
les premières étapes d’activité pour aider à
encourager
davantage
les
actions
conjointes.
Un certain nombre d’autres mécanismes et/ou plateformes de coordination visent à
promouvoir une action intégrée en matière de nutrition, plusieurs d’entre eux dans certains cas
opérant et/ou s’impliquant dans des activités dans un même pays donné. Ceux-ci sont notamment :
le SUN, l’UNSCN, le F-OMD, la Programmation conjointe des Nations Unies, les groupes d’urgence
du CPI (Comité permanent interorganisations), l’ACFM, etc. Cela peut être source de confusion pour
101
les facilitateurs du REACH et d’autres parties prenantes du pays. Une brève description de ces
mécanismes est fournie ci-dessous dans un souci de clarification de leurs différences et de leur
complémentarité59. Il est important de comprendre que le REACH vise à développer des capacités
pérennes pour améliorer la gouvernance et la gestion en matière de mise à l’échelle des actions
nutritionnelles. Le soutien du REACH dans ce domaine doit se focaliser sur des mécanismes de
coordination formels pilotés par le gouvernement à la fois au niveau des politiques et au niveau
technique. Le facilitateur du REACH est encouragé à utiliser les structures existantes, le cas
échéant, en ayant toutefois pour vision à long terme d’établir/de renforcer les structures et les
mécanismes appropriés et pilotés par le gouvernement. Les facilitateurs sont également chargés de
renforcer la coordination des Nations Unies de façon à promouvoir la cohérence du Réseau des
Nations Unies au niveau du pays. À l’heure actuelle, les facilitateurs du REACH ne disposent pas de
moyens préétablis pour s’engager dans ces mécanismes. Ces formes de relation relèvent de
domaines qui viennent tout juste d’émerger. Il est important que les facilitateurs du REACH aient
accès aux autres mécanismes/plateformes en place dans le pays et qu’ils se familiarisent avec ceuxci, pour faire participer les acteurs concernés le cas échéant et les tenir informés régulièrement des
progrès/développements du REACH.
•
Le Comité permanent de la nutrition de l'ONU (l’UNSCN) est le forum officiel en
faveur d’un discours global sur les politiques alimentaires et nutritionnelles de
l’ONU, et affiche un large réseau (ex. agences des Nations Unies et représentants des
parties prenantes bilatérales et des ONG/de la société civile). Il traite les questions
relatives à la sous-nutrition et à la surnutrition et organise des consultations
thématiques/mobilise des groupes de travail thématiques pour discuter des problématiques
techniques émergentes. Il joue un rôle considérable dans le partage des connaissances, en
facilitant l’accès à un large éventail de ressources parmi les spécialistes des politiques
nutritionnelles et les professionnels de terrain.
•
Le REACH a joué un rôle très actif dans le mouvement Renforcer la nutrition (SUN), à
la fois au niveau mondial et au niveau national. D’une manière générale, le REACH est
considéré comme un moyen de promotion des engagements pris à travers le mouvement
SUN. Le facilitateur du REACH au Bengladesh a coordonné les premières activités SUN
dans le pays, ces dispositions ne constituent toutefois pas forcément la réponse adaptée
ou appropriée à d’autres pays, ou à d’autres des phases ultérieures de l’activité du SUN. Il
est attendu des facilitateurs qu’ils travaillent au moins en étroite collaboration avec les
points focaux nationaux du SUN. Dans de nombreux pays, les réseaux des organisations de
la société civile et des bailleurs de fonds renforcent actuellement le dialogue entrepris
entre eux dans le pays et s’attèlent à fonctionner comme des réseaux conjoints ; ces
réseaux peuvent être utilisés par les facilitateurs du REACH pour établir des liens efficaces
avec les partenaires de la nutrition parmi les organisations de la société civile et les
bailleurs de fonds.
•
Une note de synthèse a été rédigée pour explorer les liens entre les engagements
nationaux du REACH et les clusters nationaux du CPI. Dans les pays où les clusters du
CPI sont actifs, les facilitateurs du REACH devraient demander à l’Équipe de nutrition des
Nations Unies de convoquer une réunion avec les coordonnateurs des clusters concernés
pour établir un contact et présenter le REACH dès que cela sera opérationnellement
possible.
•
Les programmes du F-OMD sur la fenêtre thématique Enfance, sécurité alimentaire et
nutrition ont été entrepris dans vingt-quatre pays. Si la majorité d’entre eux se sont
achevés en décembre 2012, d’autres ont continué en 2013. Des efforts ont été entrepris
pour faire circuler les principales leçons apprises à travers ces expériences, qui apportent
un aperçu précieux aux facilitateurs du REACH et aux autres partenaires techniques du
pays (voir http://www.mdgfund.org/fr/content/childrenfoodsecurityandnutrition).
59
L’équipe de la FAO sur la collaboration interinstitutionnelle en nutrition a préparé un briefing technique qui souligne des
informations supplémentaires sur ces plateformes collaboratives relatives à la nutrition, explique la nécessité d’une
collaboration multisectorielle et présente une matrice illustrant les pays où ces plateformes sont actives.
102
•
Des alliances contre la faim et la malnutrition (ACFM) sont établies dans de
nombreux pays, offrant un espace où les gouvernements et les organisations de la société
civile peuvent construire/renforcer leurs liens professionnels (http://www.theaahm.org).
Ces partenariats entre les pays peuvent être stratégiques dans la promotion du plaidoyer
en lien avec le REACH et dans le renforcement des éléments relatifs à l’agriculture et à la
sécurité alimentaire de l’action nutritionnelle au niveau national dans le cadre d’une
approche multisectorielle plus large.
5.2.5 Extrants
Soutenir le gouvernement national dans l’établissement, la réactivation, la formalisation et/ou le
renforcement des mécanismes de coordination pour la nutrition génère les extrants ci-dessous. Le
deuxième extrant n’est pas sous le contrôle direct des facilitateurs du REACH, il apparaît donc en
gris. Néanmoins, il s’agit dans l’idée que le soutien du REACH aide à faciliter la concrétisation de cet
extrant.
Termes de référence (TDR) rédigés pour chaque mécanisme de coordination en nutrition
(de haut-niveau national, de niveau technique national et de niveau décentralisé)
Décrets exécutifs et/ou autres textes de loi formulés et promulgués, le cas échéant, pour
appuyer l’établissement de structures de coordination gouvernementales officielles pour la
nutrition
Établissement, réactivation, formalisation et/ou renforcement des mécanismes de
coordination en nutrition (de haut-niveau national, de niveau technique national et de
niveau décentralisé)
103
5.3 FORMULATION ET REFORME DES POLITIQUES
5.3.1 Présentation
Les cadres des politiques énoncent quelles sont les larges problématiques et comment les
gouvernements60 prétendent les traiter, apportant une base sur laquelle peuvent se fonder les
règlementations et les plans d’actions. Ils comprennent les politiques nationales de développement
(ex. les documents de stratégie pour la réduction de la pauvreté), les politiques et les stratégies
nationales en matière de nutrition ainsi que les politiques sectorielles nationales. L’inclusion de la
nutrition dans les politiques nationales (et internationales) permet d’attirer l’attention sur les
questions de nutrition et constitue le reflet de l’engagement obtenu en faveur de la nutrition. Ces
politiques aident à prioriser les actions et les dépenses, notamment l’allocation de ressources pour
des activités nutritionnelles aussi bien par le gouvernement que par les bailleurs de fonds/acteurs
externes. Elles incitent également le gouvernement à rendre des comptes par rapport aux
conditions prévues par ces politiques.61 Comme cela a été dit précédemment dans la Section sur
l’analyse institutionnelle (voir Section 4.4), le REACH joue un rôle clé pour aider les parties
prenantes de la nutrition dans le pays à identifier les lacunes dans les politiques et à éclairer les
révisions qui en découlent, en vue d’atteindre une approche de la nutrition équilibrée et
multisectorielle.
5.3.2 Intrants
Les intrants suivants sont utilisés pour alimenter les efforts relatifs à la réforme des politiques dont
il est question dans cette section :
• Matrice des politiques nationales qui synthétise la mesure dans laquelle se reflète la nutrition
maternelle et infantile dans le développement national existant (ex. les DSRP, l’UNDAF/UNDAP)
et dans les politiques sectorielles suivant l’analyse institutionnelle (voir Section 4.4) ;
• Chronologie des révisions de politiques prévues dressée pendant l’analyse institutionnelle (voir
Section 4.4) ;
• Compréhension du contexte national actuel de prise de décision en matière de politiques (ex. les
acteurs, les structures, les procédures d’élaboration des politiques et les institutions impliquées
dans la formulation de politiques liées à la nutrition)62 ;
• Tableau de bord pour résumer les problèmes de nutrition dans le pays et les interventions
prioritaires sélectionnées qui les traitent (voir Sections 4.3 et 4.8).
Encadré 5 : La nutrition en tant que droit humain
Se familiariser avec les cadres juridiques qui incluent la nutrition.
La nutrition adéquate est reconnue depuis longtemps comme un droit humain et inscrite dans les conventions
internationales clés, voire, dans certains cas, dans les constitutions nationales :
•
La Déclaration universelle des droits de l’homme (Assemblée générale des Nations Unies de 1948)
fait du droit d’être à l’abri de la faim et de la sous-nutrition un droit humain fondamental. La convention
affirme que « toute personne a droit à un niveau de vie suffisant pour assurer sa santé, son bien-être et
ceux de sa famille » (Article 25).
•
Le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels (Assemblée générale
des Nations Unies de 1966, Article 11, 1) réaffirme dans l’Article 11 le point ci-dessus en « reconnaissant le
droit fondamental qu’a toute personne d’être à l’abri de la faim », les États signataires ou les parties au
Pacte s’engageant à prendre les mesures nécessaires à la réalisation de ce droit, notamment « par la
diffusion de principes d’éducation nutritionnelle » (Article 11, 2a).
60
Les cadres de décision sont également définis par d’autres institutions telles que les agences multilatérales (ex.
organisations des Nations Unies), les agences bilatérales, les ONG, etc. bien que l’action liée aux politiques de l’engagement
REACH soit orientée vers les politiques gouvernementales. Ils se présentent comme des cadres importants pour orienter
l’allocation de l’assistance/aide de ces organisations et permettent de garantir l’utilisation appropriée des fonds pour leurs
constituants respectifs.
61
Washington D.C.
62
Ibid.
104
•
Convention relative aux droits de l’enfant (Assemblée générale des Nations Unies de 1989). Les
enfants sont parmi les plus vulnérables à la sous-nutrition et les plus susceptibles de subir ses
conséquences à long terme. Cette convention fut renforcée en 1989, et elle a été approuvée par la plupart
les gouvernements nationaux. L’Article 24 de la Convention stipule que « Les États parties reconnaissent le
droit de l'enfant de jouir du meilleur état de santé possible » et qu’ils devraient agir de façon appropriée
pour « lutter contre la maladie et la malnutrition » grâce à la fourniture d’« aliments nutritifs et d'eau
potable, et de soins de santé ».
•
Le droit à la sécurité nutritionnelle est également défendu dans de nombreuses conventions nationales,
selon lesquelles les gouvernements s’engagent à veiller à ce que ces droits nutritionnels soient respectés,
en particulier parmi les populations les plus vulnérables.
Les plans de développement/stratégies de réduction de la pauvreté nationaux sont généralement
mis à jour tous les cinq ans. Ce sont des politiques de développement particulièrement importantes,
dans la mesure où elles posent les premières bases de l’investissement/l’action en matière de
développement dans le pays. Le Plan-cadre des Nations Unies pour l'aide au développement
(UNDAF/UNDAP) soutient généralement les plans gouvernementaux, en définissant les domaines
dans lesquels les agences de l’ONU s’efforcent de faire des contributions significatives à
l’accomplissement d’objectifs nationaux. Les politiques de nutrition et liées à la nutrition (ex. la
sécurité alimentaire, la santé maternelle et infantile, l’agriculture, l’enrichissement des aliments, la
protection sociale, etc.) font partie de ces grandes politiques de développement, bien que les
questions clés liées à la nutrition ne soient pas forcément bien articulées à cet égard. Les
facilitateurs devraient être conscients du processus pour la mise à jour de ces politiques et se
reporter à la chronologie rassemblée pendant l’analyse institutionnelle, en mettant celle-ci à jour
afin de mieux saisir les opportunités de promotion des réformes importantes des politiques liées à
la nutrition et des approches multisectorielles intégrées.
La formulation des politiques est ou devrait être la prérogative du Gouvernement. La manière dont
le gouvernement mène le processus
d’élaboration des politiques dépendra du
La
formulation/les
examens des politiques peuvent
contexte local, et elle est conduite par divers
mener
à
la
promulgation
d’une législation connexe
facteurs comme la capacité, les ressources
et/ou de décrets qui renforcent les actions
financières, l’intérêt/la volonté, le leadership
prioritaires en nutrition telles que la législation
et/ou les personnalités. Les facilitateurs
relative à l’enrichissement des aliments (ex. la
devraient travailler en étroite collaboration
législation relative à la iodation obligatoire du sel,
avec les membres de l’Équipe de nutrition des
les lois relatives à l’homologation des semences
Nations
Unies
et
les
interlocuteurs
bioenrichies, la législation relative à l’enrichissement
gouvernementaux
pour
comprendre
de la farine de blé (ex. l’enrichissement en fer/acide
folique/multiples micronutriments), etc.). De la
l’environnement dans lequel sont élaborées
même manière, la formulation/l’examen des
les politiques (ex. les structures/acteurs clés
politiques peut fournir les paramètres pour des
impliqués dans le processus d’élaboration des
codes juridiques sur la commercialisation de
politiques). Les facilitateurs du REACH
substituts du lait maternel et/ou soutenir la
doivent être prêts à soutenir les processus
rédaction/l’adoption de décrets qui autorisent
d’examen et de réforme des politiques, mais
l’établissement
de
structures
officielles
de
également conscients du fait que ces
coordination gouvernementale pour la nutrition (ex.
processus sont menés de façon formelle à
la fondation du Conseil National de Développement
travers des mécanismes convenus entre le
pour la Nutrition en Mauritanie).
gouvernement et l’ONU. Le soutien du REACH
peut impliquer le partage des connaissances comme les résultats et/ou les extrants des exercices
d’inventaire, la préparation de documents contextuels qui feront l’objet de discussions lors de
réunions de coordination multisectorielle, la facilitation d’échanges multisectoriels et d’activités de
plaidoyer découlant des analyses REACH, entre autres fonctions. Les facilitateurs peuvent être
également amenés à assister les partenaires dans la rédaction des politiques, des stratégies et/ou
des notes synthétiques d’orientation, en veillant à recueillir les avis/idées émergeant du processus
de consultation avec les partenaires techniques, et non leurs avis/idées individuels. Le fait d’avoir
105
un facilitateur qui prenne l’initiative de ce travail d’élaboration des politiques peut renforcer la
neutralité, qui est essentielle pour l’aboutissement d’approches multisectorielles équilibrées.
Les facilitateurs doivent être conscients du fait que la réforme des politiques peut être un processus
long et sujet aux négociations prolongées et aux désaccords politiques/sectoriels. Pour contribuer à
ces efforts, les facilitateurs devraient encourager les échanges à se centrer sur les problèmes à
traiter (et non les mandats, les tensions interinstitutionnelles, etc.) dans une recherche
d’engagements qui tiennent compte des « preuves » émergentes (fondées à la fois sur des faits
scientifiques et des faits pratiques) ainsi que des considérations en matière de politiques publiques.
Le succès des efforts de promotion de la réforme des politiques pendant la phase de Soutien
dépend largement des activités/extrants du REACH dans les phases précédentes, par exemple les
diapositives de l’Analyse de situation et l’élaboration du tableau de bord. Il est particulièrement
important que ces exercices permettent de prendre conscience efficacement du fait que la sousnutrition est un problème national ; cela permettra de s’assurer que la question de la nutrition se
reflète de façon adéquate dans le cadre de politiques nationales. En outre, les facilitateurs
devraient travailler avec les partenaires techniques pour exprimer clairement qu’il est possible de
prévenir la sous-nutrition et indiquer comment ce problème peut être traité par l’action
gouvernementale.
Tableau 18 : Faciliter la formulation et la réforme des politiques liées à la nutrition
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter les réformes politiques liées à la nutrition.
Orientation
administration
Description
et
Soutenir l’Équipe de nutrition des Nations Unies et le gouvernement en favorisant
la réforme des politiques liées à la nutrition, en définissant les objectifs, les
résultats et les effets directs attendus et les délais/l’échéancier.
Rassembler et examiner les conclusions (ex. matrice et recommandations pour la
révisions des politiques) de l’analyse des politiques conduite au cours de l’Analyse
de situation (voir Section 4.4 sur l’analyse institutionnelle).
Préparer et partager des documents introductifs (ex. tableau de bord, matrice
des politiques, recommandations politiques, etc.) qui feront l’objet de discussions
lors de réunions de coordination multisectorielle, en veillant à inscrire ces
questions dans le contexte des causes et des effets de la sous-nutrition et en
s’appuyant sur les conclusions de l’analyse nutritionnelle (voir Section 4.2) et sur
celles de la sélection des actions prioritaires (voir section 4.3).
Analyse
Faciliter les échanges avec les mécanismes de coordination de la nutrition – à la
fois de prise de décision (de haut-niveau) et techniques pour permettre
d’avancer dans la formulation et/ou la réforme de politiques. À cette fin, les
facilitateurs mènent les échanges avec les mécanismes de coordination technique
(ex. Groupe de travail technique) pour confirmer les priorités identifiées au cours
de l’Analyse institutionnelle en matière de politiques, et par conséquent, aider à
élever ces questions au centre du mécanisme de coordination de la prise de
décision.
Les facilitateurs peuvent également orienter ces efforts vers la conception d’une
chronologie, en indiquant les travaux/révisions des politiques prévus tels qu’ils
ont été identifiés au cours de l’analyse institutionnelle (voir Section 4.4) et les
efforts supplémentaires recommandés en matière de réforme des politiques, tels
qu’ils ont été proposés par les partenaires techniques, en vue d’une présentation
au mécanisme central de coordination de haut niveau de la nutrition.
Dans de nombreux cas, les facilitateurs peuvent être amenés en réalité à rédiger
le contenu des politiques et/ou des notes synthétiques d’orientation en suivant le
processus de consultation avec les partenaires et les parties prenantes
techniques, devenant alors la « plume » du groupe technique.
Promouvoir le consensus au sein de la communauté plus large de la nutrition au
niveau de la prise de décision et au niveau technique sur les points suivants :
•
Formulation des politiques et/ou actions de réforme requises et voie à
106
•
Communication et
plaidoyer
suivre ;
Urgence d’agir.
En étroite collaboration avec les partenaires techniques, identifier les
opportunités de plaidoyer pour influencer le développement et/ou la réforme des
politiques, en incluant l’identification de pousseurs des politiques/champions en
matière de nutrition (ex. le CR ONU, des membres du CPR, des responsables
gouvernementaux, la Première dame, un athlète national, un chanteur célèbre,
etc.). Si nécessaire, établir une coalition de plaidoyer spécifique pour mener les
efforts de plaidoyer sur la réforme des politiques. (ex. le CR ONU, les membres
du CPR, les responsables gouvernementaux, la Première dame, un athlète
national, un chanteur célèbre, etc.).
Soutenir le gouvernement et l’Équipe de nutrition des Nations Unies dans
l’organisation de réunions/consultations/forums pour orienter le débat politique.
Soutenir le gouvernement dans la diffusion de nouvelles politiques à travers les
médias et des ateliers sous-nationaux, sur demande expresse du gouvernement
et sur approbation des représentants des Nations Unies dans le pays.
Attirer l’attention sur les lacunes des politiques et des recommandations en
matière de réforme des politiques au sein de divers mécanismes de coordination
sur la nutrition.
Soutenir le gouvernement dans le processus d’approbation des politiques.
Travailler en liaison avec d’autres facilitateurs du REACH et avec le Secrétariat du
REACH pour étudier comment la nutrition est intégrée dans les politiques et les
stratégies dans d’autres pays.
Partager des connaissances comme les conclusions et/ou les extrants des
exercices d’inventaire REACH avec les parties engagées dans les processus de
formulation/révision des politiques. En outre, faciliter l’accès aux données
factuelles scientifiques pertinentes, aux données factuelles fondées sur la
pratique (bonnes pratiques), aux GAN du REACH, aux guides de ressources
techniques pour ce qui a trait aux examens de politiques pour renforcer les
approches multisectorielles en nutrition.
Documenter cette expérience dans le pays, en veillant à mettre à jour les
réussites et défis clés pour aider à orienter des efforts similaires dans d’autres
pays.
Les structures et les individus impliqués sont des aspects clés de l’environnement d’élaboration des
politiques. Les facilitateurs doivent être conscients de ces deux aspects et aider les parties
prenantes du pays à identifier des moyens d’exploiter ces forces pour conduire le changement vers
l’accélération de la mise à l’échelle des actions en nutrition.
Les structures d’élaboration des politiques participent à la définition du problème et à
l’établissement du programme de la nutrition. Elles sont généralement menées par :
•
Des « points focaux de politiques nationales » composés de représentants politiques et
bureaucratiques qui ont des responsabilités de prise de décision. Les facilitateurs devraient, si
les agences de l’ONU le lui demandent et le soutiennent, aider à identifier les « points focaux
de politiques nationales » et à définir leur rôle dans le processus des politiques de nutrition
pour orienter les efforts de plaidoyer.
•
Des partenaires internationaux (institutions financières internationales telles que la BM, etc. et
les agences de l’ONU, les bailleurs de fonds, les ONG) apportent une expertise et des
ressources financières. Ils sont considérés comme étant un groupe clé qui s’engage dans le
plaidoyer pour le changement des politiques et/ou le processus en lui-même d’élaboration des
politiques.
•
Des groupes d’intérêt émergent de la société civile et assurent plusieurs rôles, en fonction de
la capacité de la société civile à s’engager efficacement dans le processus d’élaboration des
politiques et de l’influence qu’elle exerce en ce sens.
107
Les individus peuvent également se faire les porteurs de la réforme des politiques, et ils sont
parfois appelés « porteurs » ou « champions » des politiques. Ils peuvent influencer les
politiques à travers la manière dont ils définissent le problème, relient le problème à des solutions,
traduisent cela en messages compréhensibles et percutants destinés à un public politique, et
conservent un intérêt pour la question au fil du temps63. En général, ces personnes clés connaissent
bien le milieu politique et ont accès aux forums de discussion où les débats sur les politiques ont
lieu.
Lorsque vous préparez les documents introductifs pour orienter la formulation et/ou la réforme des
politiques, il est important d’utiliser un ton qui provoque l’action politique. Par exemple, le recours à
un ton pressant peut être utile lorsqu’il s’agit de transmettre la nécessité d’adopter des
changements de politiques rapidement, par rapport à un problème pour lequel les responsables
politiques considèreraient qu’il peut être traité à long terme. Les facilitateurs doivent penser à
utiliser un mélange équilibré de supports visuels (ex. le tableau de bord) et textuels clairs, et
comprendre que les responsables gouvernementaux de haut-niveau ne liront peut-être pas le texte
explicatif, en particulier les passages qui comportent des longueurs.
Les facilitateurs doivent avoir un bon « timing », en d’autres termes savoir exploiter les fenêtres
d’opportunités en matière de politiques. La formulation et la réforme des politiques évoluent
en fonction des circonstances et des opportunités. Les réseaux, les champions de la nutrition
et d’autres acteurs devraient constamment faire pression en faveur de la réforme des politiques.
Les évènements significatifs comme les Sommets de la nutrition, les visites de champions régionaux
de la nutrition, et/ou malheureusement, une crise nutritionnelle majeure, peuvent créer un
environnement propice au changement en matière de politiques. Dans ces circonstances, les
bailleurs de fonds et d’autres acteurs peuvent être plus poussés à faire pression en faveur du
changement des politiques. L’implication du REACH dans un processus de formulation/ et/ou de
réforme des politiques nationales liées à la nutrition doit s’inscrire dans une stratégie de
« plaidoyer/communication en matière de nutrition » pour garantir la cohérence des priorités et des
messages clés communiqués (voir Section 2.4).
5.3.5 Extrants
Le soutien du REACH en faveur des efforts de formulation et de réforme des politiques menés
pendant la phase de Soutien conduit aux extrants suivants. Il est important d’observer que les
quatre derniers extrants ne sont pas sous le contrôle direct des facilitateurs du REACH, et
apparaissent donc en gris. Néanmoins, il s’agit pour le soutien du REACH d’aider à favoriser la
concrétisation de ces extrants.
63
Washington D.C.
108
Documents introductifs et supports visuels préparés et diffusés pour orienter le discours/les
échanges en matière de politiques dans le pays.
Politiques de nutrition formulées ou révisées, en tenant compte des recommandations qui
font la promotion d’une approche multisectorielle de la nutrition, telle qu’elle a été proposée
par les partenaires techniques.
Politiques sectorielles liées à la nutrition révisées pour mieux refléter la nutrition afin de
soutenir le renforcement de l’approche multisectorielle, en tenant compte des
recommandations telles qu’elles ont été proposées par les partenaires techniques.
Nouvelles politiques de nutrition et politiques sectorielles liées à la nutrition adoptées par le
gouvernement ou révision de celles-ci.
Rédaction et promulgation de textes de loi, de codes et/ou de décrets qui permettent
l’application des actions prioritaires de nutrition telles que l’enrichissement des aliments (ex.
iodation du sel, bioenrichissement, huile enrichie en vitamine A, enrichissement en farine de
blé, etc.), allaitement maternel exclusif pour les six premiers mois de vie (ex. codes
nationaux sur l’allaitement qui fournissent les paramètres pour la commercialisation de
substituts de l'allaitement maternel).
109
5.4 ÉVALUATION DES COUTS DES INTERVENTIONS PRIORITAIRES
5.4.1 Présentation
Les considérations en termes d’évaluation des coûts sont des intrants pratiques, spécifiquement
pour les exercices de planification et de budgétisation intersectorielles en matière de nutrition, et
plus généralement pour les programmes/actions de gestion de la nutrition. Ces dernières années,
on a observé un intérêt croissant pour les méthodologies et les outils d’évaluation des coûts au sein
de la communauté de nutrition. Quelques outils sont nés en réponse à cette demande, bien que ce
domaine de la nutrition ne soit pas encore complètement développé. L’évaluation des coûts des
actions de nutrition est généralement complexe, en partie en raison les multiples dimensions de la
nutrition, mais aussi en raison des diverses stratégies de ciblage employées (ex. les ménages
versus l’individu), des circonstances difficiles dans lesquelles les actions de nutrition sont souvent
mises en œuvre, du nombre de variables qui sont impliquées et des prévisions qui doivent être
faites. Certains spécialistes de la nutrition sont sceptiques concernant la crédibilité et l’exactitude
des estimations des coûts au vu de cette complexité. En outre, d’autres spécialistes de la nutrition
considèrent que ces exercices sont irréalisables à cause des limitations en matière de capacités, en
tenant compte du haut niveau de complexité derrière ces calculs. D’autres encore se refusent à
tenter d’évaluer les coûts des actions en nutrition, en mettant l’accent sur les tensions entre les
approches axées sur les droits et la planification déterminée par les coûts. Néanmoins, le REACH a
été impliqué dans le développement de quelques outils d’évaluation des coûts, qui se trouvent à
des étapes de développement et d’utilisation diverses.
5.4.2 Intrants
Il y a actuellement deux méthodes majeures pour conduire une analyse de l’évaluation des coûts.
La première consiste à tenter d’établir des « coûts unitaires » pour la mise à disposition d’une
action/intervention spécifique à un enfant puis de multiplier le coût unitaire par le nombre d’enfants
visés. Cette approche requiert les intrants suivants :
• Données relatives à l’évaluation des coûts sur les produits/matériaux physiques à distribuer, le
transport, les services, etc. à étendre à travers les actions prioritaires sélectionnées (voir Section
4.3 sur l’exercice de sélection des actions prioritaires)
• Estimation du nombre des individus qui pourraient bénéficier des actions prioritaires
sélectionnées à travers des mécanismes de mise en œuvre, s’ils sont optimisés, à partir des
calculs de l’analyse des mécanismes de mise en œuvre (voir Section 4.6)
La seconde méthode consiste à estimer le coût de la mise à l’échelle d’une action nutritionnelle, en
se basant sur les coûts des projets de mise en œuvre de cette activité – de préférence dans le
même pays. Si le gouvernement ou une ONG est en train de mettre en œuvre un programme de
prise en charge par la collectivité de la malnutrition aiguë (PCCMA) ou d’alimentation du nourrisson
et du jeune enfant (ANJE) dans certaines zones du pays, le coût de la mise en œuvre de cette
activité peut être analysé et utilisé comme base pour l’estimation du coût de la mise à l’échelle de
l’activité pour atteindre des enfants supplémentaires dans la même zone ou dans d’autres zones du
pays.
Souvent, il est recommandé de recourir à une combinaison des deux approches (ex. en Sierra
Leone) dans la mesure où les données relatives à la mise en œuvre des projets en cours dans le
pays peuvent s’avérer limitées. Si une nouvelle activité est à l’étude, le coût unitaire d’interventions
similaires dans d’autres pays peut être utilisé pour établir des estimations.
• L’OMS a récemment mené des efforts interinstitutionnels pour établir une base de données et
une méthodologie permettant l’évaluation des coûts de certaines des interventions
nutritionnelles les plus communes et les plus axées sur la santé, connu sous le nom de ONE
HEALTH64.
64
ONE HEALTH est un outil en ligne de l’ONU conçu par le Groupe de travail interinstitutions des Nations Unies sur
l’évaluation des coûts pour la planification et l’évaluation des coûts stratégiques des interventions nutritionnelles axées sur la
santé. Il fournit des informations détaillées sur les médicaments et les produits, ainsi que sur les exigences en termes de
110
•
Le mouvement du SUN travaille également sur l’évaluation des coûts via son Cadre de
maximisation de la qualité des programmes de mise à l'échelle de la nutrition (MQ-SUN)
pour deux axes différents, à savoir : le développement d’une méthodologie mondiale
d’évaluation des coûts et l’orientation/l’assistance dans l’évaluation des coûts des plans
d’actions nationaux en nutrition dans les pays sélectionnés (incluant certains pays
REACH)65.
Les facilitateurs sont encouragés à examiner avec attention les outils et les méthodologies
d’évaluation des coûts REACH et non-REACH (ex. OMS) en consultation avec l’Équipe de nutrition
des Nations Unies. En outre, les facilitateurs pays peuvent également demander des conseils au
secrétariat du REACH, à d’autres facilitateurs afin de s’appuyer sur les expériences précédentes.
Ces intrants peuvent aider les facilitateurs à mener un processus consultatif selon lequel le groupe
technique relève collectivement les avantages et les inconvénients de chaque approche et décide
quelle méthodologie suivre/quel outil utiliser.
Au moment d’examiner et/ou de présenter l’information relative aux coûts aux décideurs dans le
pays (ex. membres du mécanisme de coordination de haut niveau) il est tout aussi important de
souligner les coûts de l’inaction. La mise en œuvre des interventions nutritionnelles peut coûter
cher, mais les conséquences de la quantification de la nutrition en termes monétaires pourraient
être encore plus élevées.
Tableau 19 : Facilitation des exercices d’évaluation des coûts
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter les exercices d’évaluation des coûts des actions
prioritaires pour le pays.
Orientation
administration
Description
et
Soutenir l’Équipe de nutrition des Nations Unies et le gouvernement en favorisant
des exercices qui estiment le coût des interventions prioritaires sélectionnées, en
définissant les objectifs, les résultats et les effets directs attendus et les
délais/chronologie.
Rassembler les données disponibles relatives à l’évaluation des coûts auprès de
diverses parties prenantes pour les actions prioritaires sélectionnées dans le
pays.
Entrer les données disponibles dans des modèles d’évaluation des coûts pour
générer des estimations des coûts de la mise en œuvre de chaque intervention
prioritaire à l’échelle, le cas échéant.
Préparer des graphes, d’autres graphiques et documents de présentation pour
communiquer les chiffres/estimations de l’évaluation des coûts. Dans le cadre de
ces efforts, constituer une liste rassemblant le détail des coûts pour les actions
prioritaires respectives.
Analyse
Identifier tout décalage majeur dans les écarts de coût et/ou d’information parmi
les parties prenantes mettant en œuvre les actions prioritaires sélectionnées pour
le pays et les porter à l’attention du groupe de coordination technique.
Dans la mesure du possible, faire la distinction entre les coûts des actions
préventives et les coûts des actions axées sur le traitement.
Promouvoir le consensus entre les membres des mécanismes de coordination
ressources humaines - par niveau de prestation de services, et peut être adapté au contexte du pays. Il modèle également
l’impact de l’investissement en nutrition dans les diverses interventions présentées. Rendez-vous sur
http://www.futuresinstitute.org/onehealth.aspx pour télécharger l’outil.
65
Les efforts d’évaluation des coûts du MQ-SUN prennent en compte les actions spécifiques à la nutrition, les approches
tenant compte des enjeux nutritionnels et les fonctions/activités de gouvernance de la nutrition. Des informations
complémentaires sont disponibles sur http://scalingupnutrition.org/news/costs-of-sun-country-plans-new-analysis. Les
facilitateurs du REACH devraient être conscients de ces efforts déployés actuellement dans leur pays d’affectation et les
faciliter et/ou y participer, selon le cas.
111
technique sur les éléments suivants :
•
Calcul des estimations des coûts ;
•
Implications de ces estimations des coûts sur la planification multisectorielle
de la nutrition et/ou la sélection des actions prioritaires dans le pays.
Communication et
plaidoyer
Soutenir les efforts de plaidoyer déployés qui font la promotion des approches
préventives en plus des actions de traitement.
Dans la mesure du possible, utiliser les outils d’évaluation des coûts pour simuler
les résultats et l’impact de la nutrition dans le cas où les interventions prioritaires
sélectionnées seraient mises à l’échelle.
pour étudier comment les coûts des actions nutritionnelles sont évalués dans
d’autres pays.
Partager des connaissances telles que les conclusions et/ou les extrants des
exercices d’inventaire REACH avec les parties engagées dans la planification et la
mise en œuvre des actions nutritionnelles sélectionnées. Faciliter l’accès aux
méthodologies pertinentes d’évaluation des coûts pour orienter la planification et
la mise en œuvre des interventions nutritionnelles prioritaires.
pays.
5.4.4 Extrants
Le soutien du REACH à l’évaluation des coûts aide à générer les extrants suivants :
Liste détaillée des estimations des coûts par intervention prioritaire.
Documents introductifs et ressources documentaires de présentation sur les résultats de(s)
exercice(s) d’évaluation des coûts préparés et diffusés auprès des décideurs et des
partenaires techniques dans le pays.
112
5.5 PLANIFICATION ET BUDGETISATION MULTISECTORIELLES (CENTRALE ET DECENTRALISEE)
5.5.1 Présentation
En s’appuyant sur la fondation de cadres nationaux en matière de politiques et en tenant compte
des coûts et d’autres considérations pratiques (ex. les capacités, la sécurité), les plans
multisectoriels de nutrition peuvent être élaborés et le budget de leurs actions respectives peut être
évalué. Ces plans visent à orienter l’opérationnalisation des politiques nationales en matière de
nutrition et/ou des stratégies en repérant les objectifs, activités, parties responsables et périodes de
temps (synchronisation et durée des activités) opérationnels. En outre, les plans d’action nationaux
devraient aider les secteurs individuels à intégrer les activités proposées dans leurs plans de travail
sectoriels et leurs budgets respectifs. La planification et la budgétisation multisectorielle est
conduite à deux niveaux : central et décentralisé. Au niveau national (central), cela permet de
s’assurer que les actions prioritaires et les activités d’appui sont planifiées, budgétisées et
financées ; cela permet également d’attribuer des responsabilités claires pour structurer la mise en
œuvre et encourager la responsabilité. Au niveau décentralisé (régions, districts, etc.), cela aide à
définir des mesures concrètes de mise à l’échelle des interventions prioritaires à travers des
approches programmatiques. Ces processus de planification sont parfois entrepris en parallèle mais
ne sont pas liés ; cette déconnexion peut entraver la mise en œuvre d’approches intégrées de la
nutrition. Le REACH soutient le développement de plans d’action ou de mise à l’échelle qui
favorisent l’articulation des approches multisectorielles à divers niveaux. Cela permet également de
faire le lien entre la planification centrale (notamment les plans de travail sectoriels) et la
planification locale (ex. plans de développement rural) pour renforcer l’harmonisation de l’action
conjointe.
5.5.2 Intrants
Les exercices de planification et de budgétisation multisectorielles s’appuient sur une série
d’intrants, notamment :
•
Les données de base de l’analyse de situation nutritionnelle et les causes établies de la
malnutrition, comme l’indique l’Analyse de situation du REACH (voir Section 4.2) ;
•
Une liste des actions prioritaires pour le pays identifiées à travers l’exercice de sélection des
interventions prioritaires (voir Section 4.3) ;
•
Des politiques et stratégies nationales (dans les domaines de la nutrition, de la sécurité
alimentaire, de la santé maternelle et infantile, de l’agriculture, de l’enrichissement des
aliments, etc.), rassemblées pendant l’analyse institutionnelle du REACH (voir Section 4.4)
et soutien en matière de formulation/réforme des politiques (voir Section 5.3) ;
•
Directives nationales (ex. décrets, codes, etc.) qui appellent à l’intégration des actions
prioritaires dans les plans de développement sectoriels et sous-nationaux (voir Section
5.3) ;
•
Outils ou modèles de planification ;
•
Identification des approches programmatiques qui peuvent être articulées par des plans de
mise à l’échelle (voir Section 5.4 et Annexe 3).
Les
facilitateurs
du
REACH
doivent
impérativement comprendre les rouages du
La planification ne se limite pas à la planification
processus de planification dans le pays. À
d’urgence ou à court terme. La planification à long
cette fin, les facilitateurs doivent étudier la
terme permet de garantir que les objectifs de
mécanique des processus de planification
développement à plus long-terme se traduisent
existants (ex. les acteurs impliqués et leurs
systématiquement par des objectifs et des actions
rôles, calendriers, modalités, etc.). Comme
mesurables à court-terme, en incorporant ces
activités dans des plans de travail annuels pour
pour d’autres exercices du REACH, les
chaque secteur. Certains pays procèdent en
facilitateurs doivent favoriser les échanges
préparant un « Plan d’action ou de mise en œuvre
avec les partenaires techniques pour identifier
sur 5 ans » pour la nutrition.
les goulots d’étranglement, les obstacles, les
113
faiblesses, les lacunes en matière de capacités et les opportunités pour le processus de
planification. Déterminer qui dirige et contrôle le développement des plans d’action, des plans de
mise à l’échelle et des plans de travail multisectoriels. Quels outils, le cas échéant, sont utilisés ?
Consulter les directives nationales, si elles sont disponibles. Dans l’absence de directives nationales,
il pourrait être utile de documenter les étapes impliquées dans la préparation/pré-planification
d’activités (ex. plaidoyer, engagement politique, etc.) et les exercices de planification, qui peuvent
être suivis dans chaque cycle de planification.
En général, les pays développent des plans multisectoriels, sectoriels et sous-nationaux fondés sur
les politiques et les stratégies nationales bien que des méthodologies de planification différentes
puissent être utilisées d’un pays à l’autre. Dans des contextes décentralisés, des approches
« ascendantes » sont utilisées, la planification étant conduite par la communauté et des conseils de
village. Les priorités de la communauté sont adressées aux décideurs communautaires puis
intégrées dans des plans de développement des districts. En Tanzanie, les districts reçoivent une
allocation budgétaire qui permet aux responsables du district, à leur tour, d’attribuer un
financement sur la base des priorités définies par les communautés. Les approches
« descendantes », quant à elles, sont appliquées dans des contextes moins décentralisés, lorsque
les structures sont fortement centralisées (ex. RDP lao) ou faiblement décentralisées (ex.
Mauritanie). Les priorités des districts et les allocations de financements sont déterminées de façon
centralisée à partir des politiques et des priorités nationales par des approches « descendantes ».
Indépendamment de la méthodologie de planification/budgétisation utilisée, les contraintes de
financements, les compromis politiques, le manque de formation des travailleurs, la faiblesse des
mesures incitatives ou leur effet pervers et les dynamiques politiques locales et bureaucratiques
pourraient bloquer les processus bien intentionnés de planification. L’implication des décideurs, des
planificateurs, des champions de la nutrition, des responsables financiers et des responsables de la
mise en œuvre est essentiel pour réduire ces risques d’échec au minimum.66 L’établissement de
mécanismes de coordination multisectorielle ainsi que l’esprit participatif/consultatif utilisé dans les
exercices précédents du REACH contribuent à engager ce vaste ensemble d’acteurs.
Les facilitateurs du REACH peuvent apporter un soutien précieux dans la facilitation d’ateliers de
planification participatifs et multisectoriels. Ces ateliers devraient être façonnés en fonction des
problèmes spécifiques de nutrition dans le pays, et peuvent être conduits conjointement avec
l’analyse nutritionnelle (voir Section 4.2) et l’exercice de sélection des actions prioritaires (voir
Section 4.3)67. Les facilitateurs doivent veiller à convaincre les participants de la nécessité des
approches multisectorielles, en tenant compte du fait que certains d’entre eux sont peut-être moins
familiarisés avec le REACH. En outre, les facilitateurs peuvent être amenés à aider les partenaires
dans la rédaction de plans ou de sections de plans, tant que ces plans reflètent les idées émergeant
du processus de consultation avec les acteurs du pays et non le point de vue individuel des
facilitateurs. Le facilitateur se fait la « plume » du groupe dans de telles circonstances, ce qui
pourrait renforcer la neutralité de ce processus multisectoriel.
L’exemple de l’Annexe 3 illustre comment les politiques et les stratégies peuvent être traduites en
plans tels qu’ils sont attendus par l’engagement pilote du REACH en RDP lao, dans le cadre duquel
est conduite une analyse pour aider à identifier des paquets d’actions complémentaires (par
opposition aux interventions individuelles fragmentées), en vue de faciliter une efficacité et une
mise à l’échelle accrues. Les extrants issus de cette analyse peuvent fournir des intrants clés pour
des plans d’action (voir Annexe 3).
66
Washington D.C.
Il est important que les points focaux du gouvernement ainsi que les décideurs soient conscients des manifestations et des
conséquences de la sous-nutrition et de la nécessité d’apporter des réponses publiques. Il est également important qu’ils
perçoivent la nutrition comme une priorité de développement.
67
114
Tableau 20 : Facilitation de la planification et de la budgétisation multisectorielles
Exposer les tâches et/ou rôles pour orienter les processus de planification et de budgétisation
multisectorielles pour les actions prioritaires dans le pays.
Orientation
administration
Description
et
Soutenir l’Équipe de nutrition des Nations Unies et le gouvernement en facilitant
des processus de planification et budgétisation multisectorielles pour les
interventions prioritaires sélectionnées, en définissant les objectifs, les résultats
et les effets directs attendus et les délais/l’échéancier.
Documenter les processus de planification existants en collaboration avec les
membres du groupe de coordination technique.
Rassembler les modèles disponibles de planification et de budgétisation
gouvernementale.
Préparer des graphes, d’autres graphiques et de la documentation de
présentation pour faciliter les échanges et/ou les exercices relatifs à la
planification et à la budgétisation.
Analyse
Comparer les modèles de planification et de budgétisation gouvernementales
avec des outils équivalents du REACH. Identifier des voies d’amélioration des
modèles gouvernementaux existants en fonction des besoins en termes de
planification, si nécessaire.
Faciliter les échanges pour identifier les goulots d’étranglement, les principaux
obstacles, les opportunités et les faiblesses des processus de planification et de
la mise en œuvre.
Communication et
plaidoyer
Mener le groupe vers un consensus sur :
•
Les actions requises pour traiter les principaux obstacles et goulots
d’étranglement identifiés, en articulant les processus de planification
multisectorielle, selon les besoins.
•
Les dispositions des plans provisoires (ex. plan multisectoriel/plan de mise à
l’échelle, plans de district ou autres plans décentralisés ainsi que les
sections liées à la nutrition des plans sectoriels, dans la mesure du
possible).
Engager le CPR et le CR ONU, si nécessaire, dans tous les efforts de plaidoyer
déployés pour promouvoir la planification multisectorielle.
Soutenir le gouvernement dans l’organisation de forums/d’ateliers participatifs de
planification multisectorielle avec la communauté élargie de la nutrition (aux
niveaux central et sous-national).
Plaider pour l’établissement de codes budgétaires pour la nutrition dans les
secteurs concernés pour permettre de la souplesse dans l’allocation des
ressources (et dans le suivi financier).
Plaider pour l’intégration des actions prioritaires sélectionnées dans le plan
national d’action nutritionnel.
Soutenir les efforts de plaidoyer déployés pour aider à mobiliser le financement
interne et externe des actions prioritaires en accord avec les plans budgétisés.
Appuyer le développement de plans d’action ou de mise en œuvre permettant de
déterminer les objectifs opérationnels, les activités, les parties responsables,
l’échéancier et les ressources requises, en apportant un soutien en fonction des
besoins.
Faciliter l’organisation de forums/d’ateliers
multisectorielle, selon les besoins.
participatifs
de
planification
Faciliter la mise à jour de l’évaluation de la couverture ainsi que du ou des
tableaux de bord afin de suivre dans quelle mesure est mis en œuvre le plan
d’action.
115
Faciliter la préparation d’une Stratégie des Nations Unies pour la nutrition, en
décrivant dans les grandes lignes comment les agences de l’ONU soutiennent la
mise en œuvre du plan d’action national et en mettant l’accent sur les
éventuelles lacunes (en termes de programmation et de financement).
pour étudier comment la planification multisectorielle de la nutrition est conduite
dans d’autres pays.
Partager des connaissances comme les conclusions et/ou les extrants des
exercices d’inventaire du REACH (ex. l’analyse nutritionnelle, la sélection des
actions prioritaires, l’analyse des mécanismes de mise en œuvre, le tableau de
bord, etc.) avec les parties impliquées dans la planification et la budgétisation
des actions nutritionnelles sélectionnées. Faciliter l’accès à l’information relative
aux politiques et à l’évaluation des coûts afin d’orienter les exercices de
planification et de budgétisation.
Faciliter l’accès aux outils de surveillance de la mise en œuvre pour le plan
d’action.
pays.
Les directives suivantes concernent les deux principaux aspects de la planification et de la
budgétisation en matière de nutrition : la conduite d’exercices multisectoriels de nutrition et de
budgétisation et l’élaboration d’un plan d’action multisectoriel.
COMMENT SOUTENIR LES EXERCICES DE PLANIFICATION MULTISECTORIELLE EN MATIERE DE NUTRITION
Une fois de plus, ces ateliers devraient être encadrés en fonction des problèmes spécifiques de
nutrition dans le pays, et peuvent être conduits conjointement avec l’analyse nutritionnelle (voir
Section 4.2) et les exercices de sélection des actions prioritaires (voir Section 4.3).
1. L’Analyse de situation et l’évaluation conjointe
• Faciliter un exercice participatif dans le cadre duquel les participants identifient les défis et
les opportunités pour assurer des conditions adéquates en matière d’« alimentation », de
« santé » et de « soins » pour les enfants et les femmes dans leur zone en faisant d’abord
un résumé des informations existantes et pertinentes, puis en leur demandant d’enregistrer
les causes individuelles sur des fiches et en élaborant un arbre causal (ou appelé « arbre à
problèmes » de la nutrition). Cette analyse fournit un aperçu de la nature des problèmes
locaux en matière de nutrition : l’insécurité alimentaire, les soins, l’accès à la santé et la
qualité de celle-ci, les conditions d’hygiène, les obstacles et autres. Il est fortement
recommandé de tenir des sessions participatives avec les partenaires locaux, dont les
groupes de femmes, la société civile et les groupes communautaires pour recueillir leurs
perceptions dans le cadre de la planification au niveau régional ou du district. La
participation de futurs destinataires/bénéficiaires et responsables de la mise en œuvre à
des exercices d’évaluation conjointe enrichira les discussions relatives à la planification et
aidera à garantir l’adhésion pendant la mise en œuvre (voir Sections 4.1 et 4.2 pour plus de
indications sur la manière de mener une Analyse de situation, notamment une analyse
nutritionnelle).
•
Comparer ces conclusions avec celles de l’analyse nationale de situation nutritionnelle afin
d’identifier les causes et les conditions spécifiques qui doivent être traitées dans ce
domaine.
2. Identifier les besoins prioritaires
• À partir de l’« arbre causal/à problèmes », les participants sont invités à élaborer un « arbre
à solutions », en ayant recours à la même méthodologie. Traduire les solutions
représentées sur les fiches de l’« arbre à solutions » par une liste d’interventions
prioritaires.
116
•
Comparer ces résultats avec ceux de l’exercice de sélection des actions prioritaires REACH
(voir Section 4.3), lorsque ces exercices ont été menés séparément.
•
Dans la mesure du possible, les actions prioritaires doivent être approuvées collectivement,
en prenant en compte les lieux où les problèmes sont les plus fréquents et requièrent une
attention supplémentaire (ex. les populations ciblées et les répartitions géographiques du
problème nutritionnel).
3. Identifier les lacunes en matière de capacités et les actions de soutien
•
Les actions prioritaires identifiées guideront d’autres activités qui doivent être planifiées et
budgétisées comme la formation, l’augmentation des ressources humaines et financières,
les approvisionnements, etc. Ces lacunes – techniques et fonctionnelles – en matière de
capacités devraient être prises en compte lors de l’étape de planification.
PLANIFICATION AU NIVEAU DU DISTRICT
Plusieurs pays du REACH (ex. le Rwanda, le Bengladesh et la Tanzanie) entreprennent actuellement
des efforts soutenus pour établir des plans de mise à l’échelle de la nutrition au niveau des districts.
Lorsque l’on soutient les exercices de planification de la nutrition au niveau des districts, il est
important de tenir compte du fait que les autorités locales devront répondre simultanément à (au
moins) trois demandes différentes. Tout d’abord, ces autorités sont confrontées aux exigences
émergeant des politiques et des stratégies à l’échelle nationales, notamment (espérons-le !) les
actions prioritaires de nutrition. Deuxièmement, elles reçoivent des requêtes du Conseil des
autorités locales/du district (le « Parlement » local), qui détermine les priorités de développement.
Des efforts de plaidoyer dirigés vers les responsables politiques locaux seront donc nécessaires
pour s’assurer que la nutrition est une priorité établie. Troisièmement, les autorités du district
peuvent également faire l’objet de sollicitations de la part des communautés dans le district, si un
processus de développement participatif est entrepris. Les efforts de plaidoyer sont généralement
nécessaires pour que la nutrition se reflète dans les plans communautaires. Les facilitateurs
devraient être conscients du fait que les ressources disponibles pour répondre à ces demandes
peuvent s’avérer limitées et/ou soumises à des conditions spéciales.
Les allocations de financements peuvent suivre l’un des scénarios suivants :
1. Gouvernement national : Il y aura des financements « affectés » (des « subventions ») qui
devront être utilisés pour des éléments budgétisés déterminés (ex. les salaires des instituteurs).
Si des allocations ou des lignes budgétaires spéciales sont établies, cela aidera à assurer le
financement des activités clés au niveau du district. En outre, il peut exister des subventions
spéciales qui peuvent être allouées spécifiquement à certains programmes de développement.
Celles-ci proviennent souvent de financements affectés spécifiquement par les organismes
donateurs ; c’est un bon moyen d’assurer le financement de la nutrition à l’échelle du district
dans un grand nombre de pays pauvres en ressources.
2. Fonds de développement au niveau du district : Il est probable que le gouvernement central
offre également des « subventions de développement » plus générales, et donc non-affectées.
Ces fonds complètent les revenus dont dispose le district et font partie d’un « fonds de
développement du district », qui doit être utilisé pour couvrir aussi bien les besoins existants
(souvent appelés besoins récurrents) de financement que les nouveaux investissements en
faveur du développement (parfois appelés « financement du développement »). La nutrition
devrait constituer une priorité pour les fonds de développement du district. En effet, si l’on
attend de ces fonds qu’ils couvrent une large gamme de besoins (principalement
« récurrents »), ils sont souvent extrêmement limités. Les fonds restants à allouer à de
nouvelles initiatives en faveur du développement comme la nutrition seront donc probablement
limités. Il est important d’évaluer soigneusement les ressources « récurrentes », (ex.
le personnel agraire, de santé et de développement communautaire) ainsi que les
programmes existants (et déjà financés), et de rechercher comment renforcer le
poids de la nutrition en leur sein. Ces occasions devraient être saisies pour soutenir un
développement « tenant compte des enjeux nutritionnels » dans le district.
117
3. Les ressources autochtones des communautés du district sont souvent négligées, pourtant elles
peuvent jouer un rôle important dans l’amélioration de la situation nutritionnelle. Ces
ressources prennent d’abord la forme du travail et de la créativité des propres membres de la
communauté, elles peuvent toutefois inclure également des contributions directes – en liquide
ou en nature – de la communauté. La plupart des programmes dont le « succès » a été
reconnu (ex. Tamil Nadu, Iringa, etc.) présentent une forte composante « communautaire » et
reçoivent un soutien du gouvernement (sous la forme de dons) pour des intrants que la
communauté peine à sécuriser. Des efforts pour une communication et un plaidoyer de qualité
ainsi que des approches participatives sont généralement requis pour établir un engagement
communautaire fort et un soutien solide à la nutrition.
Lorsqu’ils se lancent dans des processus de planification de la nutrition au niveau du district, les
facilitateurs doivent être conscients de ces forces et de ces contraintes. Ils devraient
particulièrement s’attacher à comprendre comment et par qui sont établies les priorités et quelles
sont les contraintes que cela induit en termes de ressources. Autrement, les ateliers de planification
de la nutrition au niveau des districts risquent de créer de l’enthousiasme et/ou de susciter des
attentes avec un suivi/une réponse limités. En plus de la bonne planification technique de la
nutrition, l’accent doit être suffisamment mis sur le plaidoyer auprès des décideurs aux niveaux
national et local (y compris au niveau des sous-districts) et sur l’identification de ressources
existantes et potentielles. Ce processus devrait aller bien au-delà de l’identification seule des
« lignes budgétaires ». Il devrait aussi inclure les programmes, les ressources humaines et
matérielles ainsi que les initiatives de participation communautaire et les organisations
communautaires (OC) qui existent déjà.
COMMENT REDIGER LE CONTENU D’UN PLAN D’ACTION MULTISECTORIEL :
1. Identifier les objectifs, à la fois généraux et spécifiques. Un objectif décrit une stratégie
destinée à traiter les solutions identifiées.
2. Prioriser les objectifs. Il est important de prioriser les objectifs selon trois catégories (ex.
niveau de priorité élevé, moyen et faible) pour aider à déterminer ce qui est le plus nécessaire
et utiliser les ressources limitées de façon efficace. Cette priorisation peut être réalisée en se
basant sur l’ampleur du problème (ex. le nombre d’enfants et de femmes affectés), l’étendue
des problèmes et des tendances (ex. la détérioration), la faible couverture, etc.
3. Identifier les indicateurs de résultat et d’extrant.
4. Identifier les activités
planifiées dans le cadre de
la mise en œuvre des
actions
prioritaires
sélectionnées.
5. Assigner
des
responsabilités.
Déterminer
qui/quelles
parties
prenantes
conduiront
les
diverses
activités
contribuant
à
garantir que les secteurs
impliqués
peuvent
être
tenus responsables.
Afin de traduire la planification multisectorielle en programmes de
mise en œuvre efficaces, des mesures supplémentaires sont
nécessaires au-delà de l’attention politique ou de l’existence de
politiques nutritionnelles. Celles-ci incluent :
Un engagement politique plus profond afin de s’assurer que les
ministères pertinents sont investis de l’autorité, de la
redevabilité et du financement nécessaires à la mise en œuvre
du plan d’action. Il est pour cette raison essentiel d’obtenir
l’engagement du Ministère des finances et de la planification
économique, lorsqu’il existe.
Présence de champions politiques de haut-niveau pour susciter
l’engagement des responsables de niveau intermédiaire, des
décideurs et des responsables de la mise en œuvre aux niveaux
régional, local et des districts.
6. Faire une estimation des
Capacité de mise en œuvre. Les agents techniques seront plus
allocations budgétaires
engagés dans les processus de planification et de mise en
œuvre si des capacités et des ressources existent.
requises, en veillant à :
quantifier les ressources
nécessaires à la mise en
œuvre des activités selon le plan d’action. Certains gouvernements disposent d’outils pour
faciliter le processus de budgétisation. Autrement, il existe une série d’outils préconisés par le
118
REACH, qui peuvent faire l’objet de discussions et s’employer à l’échelle nationale comme l’outil
de simulation de la Banque mondiale, l’outil ONE HEALTH conçu par le Groupe de travail
interorganisations des Nations Unies sur l’évaluation des coûts, l’outil d’évaluation des coûts
REACH, et d’autres outils.
7. Solliciter la disponibilité de codes budgétaires pour la nutrition. Sans l’existence de
codes budgétaires établis pour la nutrition, il sera difficile pour le gouvernement d’allouer des
fonds en faveur d’actions nutritionnelles. Le groupe de coordination technique devrait plaider
en faveur de la création de codes budgétaires ou s’accorder sur des alternatives budgétaires
provisoires pour s’assurer que les actions et les activités relatives à la nutrition son budgétisées.
8. Source financière (externe/interne). Identifier la source financière utilisée pour soutenir la
mise en œuvre des actions et des activités définies par le plan d’action.
9. Échéancier. Déterminer l’échéancier et la durée de chaque action et action planifiée.
En RDP lao, un Plan national de mise en œuvre pour la nutrition a été créé et comprend dix
stratégies de mise en œuvre pour opérationnaliser les politiques relatives à la nutrition et
augmenter la couverture des actions prioritaires pour le pays. Chaque stratégie de mise en œuvre
était le reflet du consensus atteint sur les paquets d’interventions et les mécanismes préférables de
mise à l’échelle (voir Annexe 3).
Tableau 21 : Extrait du Plan national de mise en œuvre pour la nutrition en RDP lao
Comprendre comment les divers éléments d’un Plan d’action sont réunis et orientent la mise en
œuvre des actions prioritaires pour le pays.
Aperçu de la
stratégie
Interventions
Délivrer une série intégrée de messages sur l’alimentation des
nourrissons/des enfants et sur les pratiques en matière d’hygiène à travers
de multiples voies
Promotion de l’allaitement maternel exclusif (AME), d’une alimentation de complément
(AC) appropriée, et du lavage des mains au savon (LMS).
Population-cible
Population(s)-cible primaire(s) : les femmes enceintes et allaitantes.
Population(s)-cible secondaire(s): (autres) personnes s’occupant des enfants
(grand-mères/personnes âgées, pères), enfants en âge d’aller à l’école.
Objectifs
•
•
•
•
Stratégie de mise
en œuvre par
mécanisme de mise
en œuvre
Augmenter la couverture et la cohérence des interventions pour l’alimentation des
nourrissons et des jeunes enfants et la promotion de l’hygiène.
Créer des messages pour le changement de comportement et des activités IEC
cohérents pour s’assurer que les mêmes messages sont délivrés de façon concise
à travers toutes les voies concernées.
Renforcer les messages par une livraison coordonnée à travers de multiples voies,
dont les établissements de santé, l’aide sociale, la communauté, les médias, les
campagnes et les écoles.
Combiner les messages lorsque l’occasion s’y prête de façon à ce que l’éducation
sur l’alimentation de complément prévoie un message sur l’importance du lavage
des mains avant d’alimenter l’enfant, etc.
Communauté : Les ressources communautaires telles que les agents sanitaires
bénévoles de village (ASBV), les accoucheuses traditionnelles qualifiées, et les
représentants qualifiés de la LWU (Union des femmes laotiennes) délivrent des
messages sur l’AME, l’AC et le LMS aux évènements de la communauté et des
formations destinées aux femmes et aux personnes s’occupant des enfants, à travers
des consultations individuelles et personnalisées. Ils réalisent des démonstrations
relatives à la cuisine, à l’alimentation et au lavage des mains. Les travailleurs
sanitaires des centres de santé/bureaux de district devraient suivre et superviser
régulièrement ces activités. Les ONG peuvent également renforcer les capacités et
appuyer le suivi au niveau local.
Travail de proximité: Les travailleurs sanitaires intègrent les messages sur l’AME,
l’AC et le LMS destinés aux mères et aux personnes s’occupant des enfants dans le
cadre des visites de sensibilisation. Ils réalisent des démonstrations relatives à la
cuisine, à l’alimentation et au lavage des mains.
119
Établissements de santé : Diffusion de messages sur l’AME, l’AC, et le LMS lors des
visites de soin pré- et post-natal et lors des visites de PCIME.
Écoles : Éduquer les enfants en âge d’aller à l’école sur l’importance d’un lavage des
mains approprié et les former à devenir des éducateurs auprès des familles et de la
communauté. Intégration de la promotion de l’AME et de l’AC dans les programmes de
santé procréative destinés aux étudiants dans les écoles secondaires. Les enseignants
et le comité d'alimentation scolaire collaborent avec les ASBV et/ou les travailleurs
sanitaires pour inclure l’éducation des parents sur l’AME et l’AC à travers le préscolaire
et des programmes d’alimentation préscolaire. L’IEC peut être transporté jusqu’aux
villages éloignés via l’infrastructure logistique d’alimentation scolaire.
Médias : promotion dans les médias de l’AME, de l’AC et du LMS à travers la radio et
la télévision.
Campagnes : Continuer et étendre la promotion de la Semaine nationale de
l’allaitement maternel en utilisant diverses voies.
Activités (extrait)
•
Continuer à développer les compétences des bénévoles communautaires en
fournissant des formations supplémentaires en 2011 et au-delà afin qu’ils soient
en mesure de promouvoir la formation sur l’alimentation de complément et les
messages d’hygiène en plus de l’AME.
•
Diffuser les messages et la documentation à tous les acteurs concernés (les
ONG, le Ministère de l’Éducation, d’autres agences de l'ONU) afin de faire passer
le message et de le renforcer à travers d’autres voies.
Informer les ONG et d’autres interlocuteurs locaux (enseignants, ASBV,
accoucheuses traditionnelles, etc.) et les inclure dans les formations.
•
Délivrer les messages de manière intégrée de façon à ce que les messages de
sensibilisation au lavage des mains soient également systématiquement associés
aux messages sur l’alimentation des enfants destinés aux mères, et
inversement.
•
Développer des messages et des standards cohérents.
Rôles et
responsabilités
Direction : Ministère de la Santé / Département Hygiène et Prévention.
Direction d’un partenaire de l’ONU :
UNICEF.
Soutien technique : Ministère de la Santé/BSD, Ministère de la Santé/CIEH, OMS,
UNICEF.
Coordination : Ministère de la Santé /Centre de SMI, Ministère de l’Éducation,
bureaux provinciaux de santé et d’éducation.
Mise en œuvre : BSD/Travailleurs sanitaires, LWU, MIC, Ressources
communautaires (ASBV, accoucheuses traditionnelles, représentantes de la LWU),
ONG.
S+E : Ministère de la Santé, BSP/BSD, ONG (suivi au niveau local).
Liens avec d’autres
politiques
Stratégie de SMNI : S’assurer que l’AME, l’AC, l’EN et le LMS sont intégrés dans le
paquet central essentiel de la SMNI à tous les niveaux de mise en œuvre.
Plan de QA : Intégrer ou harmoniser la formation de façon à ce que le personnel
éducatif/de santé soit en mesure de transmettre des messages sur l’ANJE, la nutrition
et le lavage des mains.
Campagne du Ministère de la Santé sur l’AME : S’appuyer sur la campagne et le
développement des volontaires communautaires : ajouter des messages sur l’AC, l’EN
et le LMS.
Politiques en matière de DPE : Inclure la promotion de l’alimentation des enfants
dans les activités destinées aux parents/personnes s’occupant d’enfants d’âge
préscolaire.
Autres directives : Harmoniser les directives de soin pré/post-natal du système de
santé avec les directives de formation de sensibilisation à la SMI. Les messages de
changement de comportement créés de façon centralisée et développés par le
Ministère de la Santé devraient être remis au Ministère de l’Éducation pour enrichir les
directives relatives à la nutrition du système éducatif et à l’éducation en matière
d’hygiène.
Augmentation de la
couverture attendue
Couverture actuelle des interventions : ~20% de la population totale.
Couverture des interventions visée à l’horizon 2015: ~80% de la population
120
par mécanisme de
mise en œuvre
Défis clés
totale.
•
•
•
Les documents de formation, les messages et l’IEC sont fragmentés et
promeuvent des messages différents.
Certains acteurs n’ont pas accès aux formations ni aux documents d’IEC.
Manque d’institutionnalisation au niveau local pour la nutrition.
– La nutrition n’est pas incluse dans les descriptifs de postes
d’ASBV/accoucheuses traditionnelles ;
– Il n’y a pas de mécanisme national de coordination intersectorielle au
niveau local, bien que de nombreux districts disposent tout de même de
tels mécanismes soutenus par les ONGI.
5.5.5 Extrants
Si les processus de planification et budgétisation multisectorielle de la nutrition facilités par le
REACH peuvent générer des résultats variables, quelques extrants possibles sont listés ci-dessous :
Plan d’action multisectoriel national en matière de nutrition.
Stratégie des Nations Unies pour la nutrition identifiant comment les Agences de l’ONU
contribuent au plan d’action national.
Actions et activités nutritionnelles intégrées dans des plans de travail sectoriels, dans la mesure
du possible.
Directives pour les plans de travail au niveau sous-national, qui incluent les actions prioritaires
en matière de nutrition.
(Facultatif) Matrice de responsabilité et de reddition de comptes pour la mise en œuvre
d’actions nutritionnelles.
Évaluation de la couverture et du ou des tableaux de bord mis à jour en fonction de l’évolution
du plan d’action national pour les actions prioritaires sélectionnées.
121
Divers efforts – liés à la fois au suivi et à l’évaluation – pour mesurer la mise en œuvre de
processus REACH et les développements en matière de gouvernance multisectorielle de la nutrition,
en particulier ceux qui sont soutenus par le REACH, seront déployés pendant la phase de Soutien.
Si des informations spécifiques sur ces activités de S&E sont couvertes dans la Section 7 de ce
manuel, elles sont brièvement commentées ci-dessous pour aider à s’assurer que ces activités sont
réalisées dans les délais. Encore une fois, l’Équipe de nutrition des Nations Unies devrait être
considérée comme la principale ressource pour recueillir les données et/ou les mettre à disposition
des facilitateurs, et elle devrait jouer un rôle actif dans ces discussions de S&E.
5.6.2 Activités clés d’évaluation
Une évaluation de mi-parcours sera menée au milieu du processus d’engagement national du
REACH (aux alentours de la fin de la première année de soutien du REACH), indépendamment de la
nature du modèle de soutien (« intense », « modéré » ou « à distance ») qui est appliqué.
L’évaluation impliquera la collecte de données en collaboration avec des membres de l’Équipe de
nutrition des Nations Unies, sur les indicateurs définis du REACH de production et de résultats
(données primaires et secondaires) (voir Section 7.3.5). Une fois que les données ont été
collectées, les facilitateurs devraient soumettre au Secrétariat le fichier contenant les données
nationales d’évaluation de mi-parcours.
5.6.3 Activités clés de suivi
Les données qualitatives seront enregistrées trimestriellement dans des entrées du Journal de bord
du facilitateur pour documenter les principaux développements, changements, opportunités ou
défis en matière de gouvernance multisectorielle de la nutrition, en se focalisant plus
particulièrement sur la façon dont le REACH les a influencés. Un récapitulatif annuel des entrées
trimestrielles du journal de bord sera également préparé pour identifier les thèmes émergents, les
tendances/problèmes récurrents, les étapes clés et d’autres facteurs (favorables et défavorables)
afin d’aider à affiner les plans de travail du REACH, de façon spécifique, et à renforcer davantage la
gouvernance nutritionnelle dans le pays, de façon plus générale.
Messages clés
•
Utilisez les conclusions des exercices respectifs d’inventaire du REACH pour orienter/enrichir
les divers processus et exercices qu’il faudra conduire pendant la phase d’Action.
•
N’oubliez pas que les résultats et/ou les effets directs de la phase d’Action peuvent requérir
un approfondissement des exercices d’inventaire initiaux du REACH au fur et à mesure que la
situation progresse/évolue.
•
Si les facilitateurs peuvent être les fers de lance de certains processus (ex. la
rédaction/révision des politiques, des plans d’action, etc.), ils devraient veiller à refléter
l’opinion des acteurs nationaux telle qu’elle a été convenue dans des réunions/processus
consultatifs, et non leur opinion personnelle.
•
Clarifiez les liens et capitalisez sur le travail en cours d’autres mécanismes/plateformes de
coordination de la nutrition activés dans le pays.
122
6. Transition/Transfert des responsabilités
INTRODUCTION
La Section 6 couvre des considérations et des concepts généraux pour faciliter le bon déroulement
de la phase de Transition/Transfert des responsabilités des processus et des activités du REACH
dans la perspective d’entretenir la dynamique une fois achevée la phase formelle de soutien du
REACH68. Bien que cette section figure à la fin du manuel, les activités de Transition/Transfert des
responsabilités doivent être initiées dès le début du REACH dans le pays de façon à maximiser la
pérennité de l’approche. Le renforcement des capacités et les techniques de participation incarnés
par l’approche du REACH devraient soutenir des transferts continus de connaissances relatives au
processus REACH, aux analyses respectives du REACH, aux actions et aux outils du REACH.
L’établissement ou le renforcement des mécanismes de coordination devrait permettre un bon
transfert des responsabilités du facilitateur international du REACH au(x) facilitateur(s)
national/nationaux et autres parties prenantes du pays.
•
Comprendre à quel moment devraient commencer les activités de Transition/Transfert des
responsabilités.
•
Décrire comment le facilitateur international cède les processus et les activités de soutien
au facilitateur national et/ou aux autres parties prenantes de pays.
•
Inciter à une réflexion plus approfondie sur la façon dont la phase de Transition/Transfert
des responsabilités du REACH devrait se poursuivre au niveau du pays.
6.1 ANALYSE DE LA PHASE DE TRANSITION/TRANSFERT DES RESPONSABILITES DU REACH
6.1.1 Considérations clés pour la transition/le transfert des responsabilités du REACH
Les projets deviennent plus durables, pertinents et efficaces à mesure que le niveau de
participation locale augmente (Figure 23). Le REACH promeut un engagement croissant des acteurs
nationaux, en particulier du facilitateur national, à mesure que le processus du REACH progresse
dans le pays. Le changement dans la participation/l’engagement est graduel et devrait s’appuyer
sur les résultats atteints, notamment les gains en termes de développement des capacités. De
façon générale, les préparatifs relatifs aux activités de transition/transfert des responsabilités du
REACH et leur réalisation effective se déroulent à deux niveaux : le niveau institutionnel et le niveau
de mentorat informel. Tandis que le premier facteur se réfère aux structures institutionnelles,
principalement aux modalités d’embauche et à l’affectation du facilitateur national au-delà de la
phase directe de Soutien du REACH, le second se réfère aux processus/dispositions qui ont lieu tout
au long de l’engagement du REACH dans le pays. Ces deux facteurs devraient être abordés dans un
Plan de durabilité, rédigé par les facilitateurs conjointement avec le CPR et l’Équipe de nutrition des
Nations Unies. Les facilitateurs devraient également engager d’autres parties prenantes nationales,
en particulier le Point focal du SUN, dans ces échanges afin d’identifier les meilleures approches
pour la généralisation des processus et des activités du REACH et pour le renforcement du
sentiment d’appropriation de celles-ci. Des orientations complémentaires indiqueront comment
procéder pour concevoir un plan de durabilité dans les éditions ultérieures de ce manuel.
En fin de compte, l’idée (l’espoir) est que le facilitateur national continue à contribuer à la
facilitation d’actions multisectorielles de nutrition dans le pays de façon à assurer durabilité et
continuité au-delà de l’échéancier de l’engagement du REACH. Diverses modalités peuvent être
envisagées pour soutenir l’engagement continu du facilitateur national. Tout d’abord, les agences
partenaires de l’ONU peuvent créer un poste de fonctionnaire ou de consultant national destiné à
68
Le soutien formel du REACH concerne les situations dans lesquelles un modèle « intense » ou « modéré » est appliqué. La
présence d’un ou de plusieurs facilitateurs du REACH distingue ces modèles du modèle de soutien « à distance ». La phase
de transition/ transfert des responsabilités des processus et/ou activités du REACH décrite ici concerne la transition des
facilitateurs vers les acteurs nationaux.
123
mener à bien les travaux en cours et les actions futures connexes. Cette disposition peut exiger ou
non le détachement du ou des individus à une institution gouvernementale. Deuxièmement, les
parties prenantes du pays peuvent envisager de créer un poste au gouvernement et peut-être
d’intégrer le facilitateur national aux structures gouvernementales de coordination multisectorielle.
Les discussions relatives à l’intégration du facilitateur national au sein des agences de l’ONU ou du
gouvernement devraient se tenir dans les deux premières années suivant le lancement du REACH
afin de permettre aux agences et/ou aux responsables gouvernementaux de planifier leurs
ressources en conséquence. Le plus tôt sera le mieux ! Cela doit être clair entre les responsables
des agences de l’ONU dès le début de l’engagement REACH dans leur pays afin de se préparer au
mieux pour le transfert des responsabilités.
Au quotidien, les dispositions opérationnelles sont telles que les facilitateurs internationaux et
nationaux travaillent en tandem, là où un soutien « intense » est apporté. Le facilitateur national
peut développer sa/ses capacités en travaillant en étroite collaboration avec le facilitateur
international pour organiser des réunions multisectorielles (ex. en préparant l’ordre du jour, en
envoyant les invitations, en rédigeant les documents de présentation, en faisant des comptesrendus, en facilitant les discussions pour dégager un consensus, en exécutant les actions de suivi,
comme convenu). De façon similaire, le facilitateur du REACH (seul) dans les pays où un soutien
« modéré » est apporté, travaille en étroite collaboration avec ses interlocuteurs des Nations Unies
et du gouvernement tout au long de l’engagement, ce qui aide à généraliser les processus et les
activités du REACH dans des cadres et des processus organisationnels pour un transfert progressif
des responsabilités. Ces processus respectifs et les enseignements qui en seront tirés par la suite
devraient être documentés pour favoriser la poursuite de l’apprentissage.
Figure 23 : Niveaux global/international et national d’implication du REACH pendant la
période d’engagement REACH
Souligner la relation inverse entre l’engagement global/international et l’engagement national au
niveau du soutien de facilitation apporté par le REACH permettant le bon déroulement de la phase
de Transition/le transfert des responsabilités.
124
6.1.2 Extrants
L’extrant suivant peut s’appliquer à la phase de Transition/transfert des responsabilités du REACH :
Plan de durabilité élaboré pour guider l’échange d’informations et le renforcement des
capacités afin de s’assurer que les processus et les analyses du REACH sont intégrés aux
les structures et plans de travail habituels.
Puisque la phase de Transition/Transfert des responsabilités des processus et activités du REACH
n’est pas une phase « distincte » de l’approche du REACH et se déroule plutôt de façon progressive
tout au long de l’engagement national REACH, il n’y a pas d’activités de S&E définies spécifiques à
la transition. Il est donc conseillé aux facilitateurs de conduire les activités de S&E indiquées pour
les autres phases respectivement.
Messages clés
•
Les activités de Transition/Transfert des responsabilités doivent être progressives et
commencer dès le début de l’engagement national REACH.
•
Les préparatifs relatifs aux activités de transition/transfert des responsabilités du REACH et
leur réalisation effective se déroulent à deux niveaux : le niveau institutionnel et le niveau de
mentorat informel.
125
7. Suivi et évaluation
INTRODUCTION
Le suivi et l’évaluation (S&E) est un outil d’apprentissage et de gestion indispensable pour le suivi
et l’amélioration des programmes actuels et futurs en termes de conception, de mise en œuvre et
de prise de décision. Des systèmes de S&E et les plans et processus qui en découlent sont conçus
lorsqu’un projet/programme commence. Les programmes peuvent être modifiés pendant la mise en
œuvre, le cas échéant, à partir des informations collectées pour le suivi et l’évaluation. S’ils sont
conçus de façon rigoureuse, les systèmes de S&E peuvent être maintenus tout au long de la vie
d’un programme ou d’un projet. Ils peuvent faire appel à différentes méthodologies quantitatives et
qualitatives pour générer des types d’information spécifiques et présentent différents niveaux de
suivi à différentes fréquences. Collecter des données factuelles à travers l’évaluation sera essentiel
pour comprendre l’efficacité du REACH concernant les efforts déployés au sein des pays pour
améliorer la situation nutritionnelle et diffuser les enseignements tirés. Le système de S&E du
REACH se focalisera sur la production de ces données factuelles dans les pays où l’approche REACH
est appliquée, en faisant appel à une combinaison de méthodologies.69
•
Comprendre pourquoi le S&E est important et quels sont les principes fondamentaux de
S&E.
•
Se familiariser avec les pratiques et les outils de S&E du REACH.
•
Comprendre les conditions, délais, etc. du S&E du REACH.
7.1 PRINCIPES FONDAMENTAUX DE SUIVI ET D’EVALUATION
7.1.1 Cadres logiques
Les cadres logiques tracent les grandes lignes des moyens à travers lesquels un
projet/programme atteindra ses objectifs. Ils décrivent le plan indiquant comment seront utilisés les
intrants lors des activités, comment suivre la réalisation des activités en termes d’extrants, et
comment les extrants contribuent aux résultats à court terme (effets directs) et aux résultats à long
terme (impacts). Les cadres logiques éclairent la conception des systèmes de suivi et d’évaluation.
Les systèmes de S&E devraient être mis en place dès le début d’un programme, et peuvent
proposer un retour sur la façon dont un programme devrait être amélioré pendant la mise en
œuvre. Les systèmes de S&E fournissent des informations sur le niveau d’efficacité et de pertinence
d’un programme dans la réalisation d’objectifs spécifiques.
Les cadres logiques sont souvent utilisés en tant qu’outils de gestion dans la conception, le suivi et
l’évaluation (S&E) des projets, des politiques et des programmes. Ils servent de base à la fois pour
le S&E en décrivant les relations causales ou logiques entre les intrants, les activités, les extrants et
les résultats. Un cadre logique va souvent au-delà de la simple description d’un programme en
fournissant une méthodologie pour la planification, la gestion et l’évaluation des programmes et des
projets, en ayant recours à des outils pour améliorer la participation et la transparence, et pour
améliorer l’orientation vers les objectifs.
** Souvent, les cadres logiques « invitent à la réflexion » sur la façon de concevoir un
plan de S&E **
69
Des orientations plus détaillées sont fournies dans les deux documents suivants : REACH Monitoring and Evaluation
Methodology and Indicator Reference Manual (2012) et REACH Monitoring and Evaluation Overview (2012).
126
Un cadre logique permet (Figure 24) :
•
d’illustrer une hiérarchie logique à travers laquelle peuvent être atteints les objectifs ou
les buts ;
•
de définir comment les extrants et les résultats seront suivis et évalués ;
•
de suivre les activités et leurs intrants respectifs pendant la mise en œuvre.
Figure 24 : Éléments qui composent généralement un cadre logique
Représentation de la façon dont les intrants, les activités, les extrants et les résultats contribuent à
l’impact.
De nombreux éléments sont compris dans un cadre logique, comme indiqué ci-dessous :
•
Intrants : Ressources utilisées pour soutenir les activités primaires du projet ;
•
Activités: Une action qui est nécessaire à la transformation d’intrants donnés en extrants
planifiés sur une période de temps spécifique ;
•
Extrants : Produits des activités qui sont tangibles et dénombrables ; la « livraison » des
biens et services ;
•
Résultats : Changements, avantages, enseignements ou autres effets qui résultent de ce
que le projet ou l’organisation fait, offre ou fournit ; et
127
•
Impact : Effets plus grands ou à plus long terme des extrants, des résultats et des
activités d’un projet ou d’une organisation. Les impacts peuvent être affectés par d’autres
variables externes, qu’elles soient directement ou indirectement liées au projet ou au
programme.
Certaines personnes peinent à distinguer les extrants des résultats. Des éclaircissements supplémentaires
sont fournis ci-dessous pour éviter la confusion.
Les extrants sont des services ou des produits générés par le projet ou le programme, par
exemple le nombre de publications ou de rapports rédigés ou le nombre de cours de formation
dispensés.
Les résultats sont des changements ou des avantages résultant de la réalisation de plusieurs
extrants.
Les résultats constituent « ce qui est accompli » tandis que les extrants sont « les services ou autres
interventions visant à entraîner ces résultats ». Par exemple :
o
Extrant : Des travailleurs de santé communautaire formés pour détecter les signes de malnutrition
aiguë sévère chez les enfants.
o
Résultat : Détection précoce de la malnutrition aigüe sévère et augmentation du nombre d’inscrits
dans les programmes d’alimentation thérapeutique.
7.1.2 Mesures et indicateurs
Les indicateurs sont des mesures vérifiables qui reflètent l’activité, l’hypothèse ou l’effet mesurés, et
permettent de réaliser des comparaisons entre les différents individus ou populations. Il existe
plusieurs types d’indicateurs, notamment :
•
Les indicateurs de résultat, qui déterminent dans quelle mesure l’ensemble du
projet/programme atteint les résultats escomptés. Ils comparent le résultat final avec la
situation précédant la mise en œuvre du projet/programme.
•
Les indicateurs d’extrant, qui déterminent dans quelle mesure les activités spécifiques
fonctionnent. Ils suivent les biens et les services livrés par le projet/programme.
Les cibles se définissent comme les niveaux d’accomplissement qu’un projet/programme se fixe
d’atteindre dans une période de temps spécifique. Certains types de cibles courants sont :
•
Étape clé : Une étape bien définie et importante pour atteindre une cible, un extrant, un
résultat ou un impact, afin de suivre les progrès.
•
Point de référence : Un standard de réalisation déjà atteint par un projet/programme, qui
peut servir de base pour la comparaison avec les réalisations d’autres groupes ou pour
établir une cible.
7.1.3 Systèmes de suivi et d’évaluation
Le système de suivi et d’évaluation permet une estimation de la performance d’un
projet/programme sur la base de ses résultats. Le cadre logique définit les impacts escomptés du
projet/programme et les étapes nécessaires pour atteindre ces résultats. Une fois que les impacts
escomptés sont établis et que les résultats et les indicateurs sont définis, un système de S&E est
établi, avec un plan de S&E. Un système de S&E ne se contente pas de mesurer les extrants, les
résultats et les indicateurs—il développe des capacités autour des résultats, et se sert de ces
128
résultats pour s’assurer que le S&E est maintenu, le cas échéant (voir Figure 25). Le
développement de systèmes de suivi implique les étapes suivantes70 :
•
formuler les résultats et les finalités ;
•
choisir les indicateurs en lien avec les résultats ;
•
recueillir des données de référence sur la situation actuelle ;
•
établir des cibles spécifiques à atteindre et des échéances pour les atteindre ;
•
recueillir des données régulièrement pour évaluer si les cibles sont en voie d’être atteintes ;
•
analyser et présenter les résultats.
Figure 25 : Dix étapes pour concevoir, mettre en place et maintenir un système de
S&E71
70
Kusek J. et Rist R. « Dix étapes pour mettre en place un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats ». Banque
mondiale, 2004, Washington, D.C.
71
Ibid.
129
7.2 THÉORIE DE S&E DU REACH
7.2.1 Présentation
Deux théories se croisent derrière le REACH. Premièrement, les actions nutritionnelles seront mises
en œuvre de façon plus efficiente et efficace s’il y a une meilleure coordination et moins de
doublons. Deuxièmement, aussi bien les actions programmatiques spécifiques à la nutrition que
celles tenant compte des enjeux nutritionnels auront un plus grand impact sur l’état nutritionnel des
femmes et des enfants si une approche multisectorielle de la nutrition est appliquée. En créant un
système de S&E solide, en observant comment la gouvernance et la gestion en matière de nutrition
se déploient à travers un paysage de la nutrition multisectoriel et multi-acteurs complexe, il est
possible d’apporter des informations supplémentaires sur les leviers et les dynamiques de ce
domaine émergeant qu’est la gouvernance nutritionnelle. À cette fin, le système fournit un cadre
logique pour effectuer un suivi des progrès au fil du temps au sein de chaque pays et permet de
faire des comparaisons entre les différents pays. À long terme, il est à espérer que les
connaissances assimilées à partir du système de S&E seront également pertinentes pour des
partenariats globaux en matière de nutrition, les bailleurs de fonds et les agences travaillant dans
des pays durement touchés.
7.2.2 Finalités et objectifs du S&E du REACH
La finalité du REACH est de faciliter l’amélioration de la gouvernance72 et de la gestion en matière
de nutrition et ainsi l’amélioration des résultats nutritionnels pour les personnes vivant dans les
pays participants, en particulier les femmes et les enfants. Le REACH vise à accélérer la mise à
l’échelle des actions liées à la nutrition (ex. l’alimentation, les services de santé, l’eau et
l’assainissement, les soins aux enfants, l’éducation, etc.) dans les pays les plus touchés par la sousnutrition.
Les objectifs de l’initiative sont les suivants :
1. Augmenter la prise de conscience et le consensus auprès des parties prenantes concernant
la situation nutritionnelle ainsi que les meilleures stratégies et les priorités permettant
l’amélioration de celle-ci ;
2. Consolider les politiques et les programmes nationaux qui opérationnalisent et traitent les
problèmes relatifs à la nutrition à travers une approche multisectorielle ;
3. Accroître les capacités humaines et institutionnelles sur les actions de sécurité nutritionnelle
à tous les niveaux ; et
4. Augmenter l’efficacité et la redevabilité des parties prenantes dans la mise en œuvre à
l’échelle des actions nutritionnelles et dans le soutien de soutien de celles-ci.
Les bénéficiaires finaux de l’initiative sont les femmes et les enfants de moins de cinq ans, les
populations vulnérables les plus affectées par des carences nutritionnelles. Le REACH vise à
atteindre un meilleur niveau de gouvernance qui ait un impact sur
ces bénéficiaires tout en soutenant la capacité des agences des
La
gouvernance de la
Nations Unies à aider les gouvernements dans la mise à l’échelle
nutrition
reste un domaine
des efforts déployées en matière de nutrition.
largement inexploré et encore
flou.
Un aspect important de l’approche REACH consiste à s’assurer qu’il
y ait un progrès et un impact au niveau du pays. Pour ce faire, il
conviendrait de créer un cadre logique de S&E qui puisse mesurer le changement en termes de
gouvernance et de gestion de la nutrition au niveau du pays, tout en mesurant les contributions et
l’efficacité du REACH.
72
Pour plus d’informations sur la gouvernance en matière de nutrition, consulter le document suivant : REACH Monitoring
and Evaluation Methodology and Indicator Reference Manual (2012).
130
7.2.3 Le cadre logique de S&E du REACH
Le cadre logique REACH de S&E73 définit les relations causales entre les extrants, les résultats et
l’impact permettant de mesurer l’efficacité des mesures d’amélioration de la gouvernance et de la
gestion de la nutrition pour réduire la sous-nutrition. Son objectif est double : premièrement,
mesurer les progrès et l’efficacité dans le pays ; deuxièmement, comparer l’avancement entre les
différents pays participant au processus REACH.
Le système de S&E suivra un double impact du REACH à la fois sur la gouvernance de la nutrition
et sur les indicateurs (de l’état) de développement de la nutrition. Il peut également
potentiellement guider les pays œuvrant pour éliminer la sous-nutrition et identifier un ensemble de
points de référence pour améliorer la gouvernance et la gestion multisectorielles de la nutrition.
Le cadre logique REACH de S&E vise à :
•
promouvoir un processus continu et participatif de S&E avec toutes les parties prenantes
concernées ;
•
aider à dégager un consensus sur les priorités, les finalités et l’action à mener avec les
parties prenantes concernées ;
•
fournir des données factuelles fiables pour la prise de décision, le plaidoyer et la
mobilisation des ressources ; et
•
diagnostiquer les facteurs clés de réussite et les domaines qui requièrent une amélioration
pour faciliter une action adaptée et une amélioration continue de l’approche.
Le cadre REACH de S&E suit une voie d’impact logique comme le montre la Figure 26 qui affiche
l’impact à deux niveaux et périodes de temps distincts (en début et en fin de parcours). Les
résultats quantitatifs et qualitatifs seront évalués à trois intervalles de l’engagement REACH, à
savoir : le début, le milieu et la fin du parcours. L’impact nutritionnel sera mesuré (à partir des
données secondaires disponibles) en début et en fin de parcours.
73
Pour de plus amples informations, consulter les documents suivants : REACH Monitoring and Evaluation Methodology and
Indicator Reference Manual (2012); REACH Monitoring and Evaluation Overview (2012); et le Cadre logique REACH.
131
Figure 26 : Voie d’impact du S&E REACH
Déterminer l’impact à deux niveaux.
Le cadre logique REACH de S&E mesure à la fois la gouvernance (à travers les quatre résultats
définis par le REACH et leurs extrants en cascade) et les indicateurs d’impact nutritionnel à l’aide
d’indicateurs quantitatifs. Le cadre suit les indicateurs de résultat et les indicateurs d’impact
nutritionnel à travers les pays REACH à des fins de comparaison.
Le REACH a tenté de normaliser les quatre résultats du cadre logique et ses extrants
correspondants dans la mesure du possible de façon à ce qu’il soit possible de réaliser des
comparaisons entre pays. Les comparaisons entre les pays des progrès réalisés à travers le REACH
seront menées principalement à deux niveaux : celui des indicateurs de résultat et celui des
indicateurs d’impact. Les indicateurs de résultat sont plus nuancés et peuvent changer d’un pays à
l’autre, on espère cependant que les extrants principaux seront collectés et qu’ils pourront être
comparés entre les pays. En fait, des indicateurs supplémentaires peuvent être ajoutés, le cas
échéant, pour s’accorder avec le contexte du pays et s’assurer de la pertinence du soutien apporté
par le REACH. La plupart des indicateurs normalisés ont été élaborés pour être objectivement
vérifiables, ce qui signifie que quelles que soient les mesures, directes ou indirectes, lorsque l’étude
a été réalisée de façon indépendante par un certain nombre d’acteurs, les résultats évaluant la
mesure dans laquelle les objectifs ont été atteints seront cohérents et impartiaux.
7.2.4 Sources de données
Les sources de données seront variables d’un pays à l’autre, et le cadre dans lequel s’effectuera la
recherche de sources de données devra être flexible pour permettre aux pays de suivre ces
indicateurs. Le système de S&E est souple ; cependant, si les pays ajoutent des sources de
données supplémentaires, le système fait appel à des méthodologies à la fois quantitatives et
qualitatives, comme indiqué dans la section suivante (7.3).
132
7.3 ACTIVITES NATIONALES DE S&E DU REACH
7.3.1 Présentation
Les plans nationaux de S&E adaptent le cadre de S&E au contexte de chaque pays. Le personnel du
pays définira les plans de S&E à l’échelle nationale à partir des activités, intrants et extrants variés
présentés dans le Plan national de mise en œuvre (PNM). En ce qui concerne les pratiques
habituelles, les plans spécifient les résultats, les extrants, les activités et les intrants en cascade de
l’approche nationale adaptée du REACH qui s’inscrira dans le cadre logique REACH de S&E. Cette
section détaille les composantes des diverses activités de S&E qui doivent être entreprises à
l’échelle nationale, en décrivant les processus et outils de soutien applicables ainsi que la façon
dont ces exercices de S&E prennent forme. En couplant les comparaisons des données
d’évaluations de début, de milieu et de fin de parcours, il est possible d’évaluer l’impact du REACH
et de comprendre « comment » et « pourquoi » cet impact a été observé.
7.3.2 Plans nationaux de S&E
Le travail du REACH se fait principalement au niveau national, ainsi le S&E au niveau national est
un élément clé de son succès, de son adoptabilité et de l’appropriation que l’on s’en fait. Le
système REACH de S&E dans son intégralité en dépend. En utilisant le cadre global de S&E comme
une directive, les plans nationaux de S&E passeront par un processus impulsé par le pays dans
lequel les équipes de pays développeront leurs propres plans avec des activités et des intrants
spécifiques qui sont pertinents par rapport aux extrants et aux résultats. Rappelons que les
résultats du REACH ont été normalisés, il est toutefois possible que les parties prenantes du pays
choisissent d’inclure des indicateurs d’extrant supplémentaires qui reflètent le contexte local dans
les plans nationaux de S&E.
Au niveau national, le cadre et les plans de S&E dans leur ensemble seront d’abord partagés avec
les parties prenantes de la nutrition. Le fait d’échanger avec les parties prenantes a pour objectif de
recueillir des retours en lien avec les priorités du pays pour la nutrition et d’établir clairement les
résultats et les objectifs pour les deux à trois ans sur lesquels va s’étendre l’engagement REACH, et
dans un contexte plus large, pour le pays. Après le partage initial des plans de S&E se tiendra un
atelier de consensus à l’occasion duquel les plans nationaux de S&E seront davantage adaptés pour
intégrer des activités, des intrants et des extrants supplémentaires à la convenance des partenaires
nationaux. L’engagement doit se faire avec les gouvernements des pays (pas seulement
avec les partenaires des Nations Unies) dans ce processus afin de s’assurer que les indicateurs sont
utiles pour les pays et qu’ils peuvent potentiellement être intégrés dans leurs propres systèmes
nationaux plus larges d’information sur la nutrition.
Sur les divers extrants énumérés pour chaque pays, chacun des pays a identifié les domaines de
travail prioritaires clés dans les PNM respectifs du REACH. On s’attend à ce que le soutien apporté
par le REACH aide de façon significative le gouvernement et les partenaires du pays à atteindre les
résultats escomptés dans ces domaines prioritaires, qui devraient avoir à terme un impact sur l’état
nutritionnel et les effets directs.
7.3.3 Composition des activités nationales de S&E du REACH
Le système de S&E permettra de réaliser plusieurs examens et évaluations. Tandis que les
évaluations seront conduites annuellement sous la forme d’exercices de collecte des données de
début, de milieu et de fin de parcours, les activités de suivi seront entreprises tout au long de
l’initiative. Un aperçu des exercices respectifs de collecte des données du REACH est présenté cidessous, ainsi qu’un calendrier à l’appui (voir Tableau 22).
•
Début de parcours (année 0) : Les données seront collectées auprès de chacun des pays
sur l’impact nutritionnel (données secondaires), ainsi que les indicateurs de résultat et
d’extrant (données primaires et secondaires) dans le cadre de l’évaluation de début de
parcours. En outre, les données qualitatives sur l’environnement général et l’état initial de
la collaboration entre les parties prenantes sur les questions relatives à la nutrition seront
133
documentées dans une entrée de référence du journal de bord du facilitateur. Ces données
seront rassemblées avant le début du processus du REACH (ou aux tout premiers stades de
l’activité du REACH) de façon à fournir des données de référence sur la gouvernance et la
gestion de la nutrition.
•
Mi-parcours (année 1) : Dans chaque pays, les données seront également collectées à la
fin de la première année de soutien du REACH pour les mêmes indicateurs de résultat et
d’extrant (données primaires et secondaires) dans le cadre de l’évaluation de mi-parcours,
en vue d’évaluer comment se déroule l’engagement national REACH. En outre, les entrées
du journal de bord du REACH de l’année 1 devraient être examinées et une entrée
récapitulative devrait être préparée, décrivant les évènements marquants de l’année. Ces
conclusions – à la fois de l’évaluation de mi-parcours et de l’entrée récapitulative du journal
de bord pour l’année 1 – peuvent servir ensemble à orienter une planification ultérieure du
travail dans un effort de maximisation de l’efficacité l’initiative au niveau du pays.
•
Fin de parcours (année 3 ou fin de l’année 2) : les données seront collectées auprès de
chacun des pays pour les mêmes indicateurs de résultat et d’extrant (données primaires et
secondaires) mais aussi pour les indicateurs établis d’impact nutritionnel (données
secondaires) à la fin de l’engagement REACH dans le cadre de l’évaluation de fin de
parcours. Là encore, une entrée récapitulative du journal de bord du facilitateur sera
préparée pour compléter l’évaluation de fin de parcours.
•
Suivi (régulier) : Les progrès réalisés en matière de collaboration multisectorielle pour la
nutrition (en particulier le rôle joué par le REACH dans ces progrès) seront documentés
dans des entrées trimestrielles du journal de bord du facilitateur de façon à examiner plus
en profondeur les aspects essentiels du processus, les mécaniques et les dynamiques du
travail multisectoriel sur la nutrition.
•
Une évaluation approfondie sera réalisée dans la troisième année au terme de la phase
de soutien direct du REACH de façon à mesurer la durabilité et l’impact de l’approche
REACH. Cette évaluation commencera très probablement dans la seconde moitié de l’année
3. Elle comprendra une analyse comparative entre les pays REACH.
Un découpage plus nuancé de ces activités de S&E du REACH et de leurs étapes/éléments
respectifs est fourni dans la chronologie ci-dessous pour orienter ces efforts.
Tableau 22 : La chronologie de S&E des démarches nationales
Année 0
Année 1
Année 2
Année 3
Présenter le S&E par
webinaire avec les pays
Entrées trimestrielles
du journal de bord du
facilitateur
Entrées trimestrielles
du journal de bord du
facilitateur
Collecte des données de
fin de parcours au niveau
du pays
Réunion initiale des parties
prenantes nationales sur le
S&E
Rédaction d’un résumé
des entrées du journal
de bord pour l’année 1
Rédaction d’un résumé
des entrées du journal
de bord pour l’année 2
Analyse des données de
fin de parcours
Entrée de référence du
journal de bord du
facilitateur
Partage des entrées
récapitulatives du
journal de bord (Année
1) avec les parties
prenantes
Partage des entrées
récapitulatives du
journal de bord (Année
2) avec les acteurs
Collecte des données de
l’évaluation de début de
parcours au niveau
national
de l’évaluation de miparcours au niveau
national
Repérer les acteurs qui
seront interviewés par
un chercheur
indépendant et les
sources/la
documentation pour
corroborer l’information
saisie dans les entrées
du journal de bord
de mi-parcours
134
Comparaison des données
entre pays
Analyse des données de référence
Élaboration de rapports de synthèse (incluant le
journal de bord du facilitateur)
Élaboration de rapports de synthèse (incluant le
journal de bord du facilitateur)
Partage des données avec les parties prenantes du
pays
Partage des données avec les parties prenantes du
pays
Visites de sites pour une évaluation externe
Exercice visant à définir le champ d’application de
l’évaluation externe
Formulation d’études de cas nationales du REACH
Évaluation externe finale et partage avec le
gouvernement
7.3.4 Collecte des données et méthodologie
Les données seront collectées de façon systématique dans le pays par les facilitateurs du REACH
avec le soutien des Nations Unies, et le Secrétariat REACH apportera surveillance et appui
technique. Plus précisément, le Secrétariat proposera une formation et/ou des orientations aux
facilitateurs du REACH à l’occasion d’ateliers annuels du REACH et effectuera des visites auprès des
pays pour faciliter la collecte des données, notamment à travers l’élaboration et l’application d’outils
et de bases permettant la collecte des données pour répondre aux besoins spécifiques à chaque
pays, des techniques quantitatives et qualitatives et des guides sur les questionnaires/entretiens
spécifiques à chaque pays pour la mise en place d’études, de groupes de réflexion et/ou
d’entretiens au niveau national. Ce soutien d’accompagnement individualisé sera complété par des
téléconférences bilatérales à travers lesquelles le Secrétariat fournira, sur demande, davantage
d’orientations aux équipes pays du REACH.
Tout au long de l’engagement REACH, le REACH offrira également une formation à ses
interlocuteurs gouvernementaux sur les aspects du système de S&E pour s’assurer que les
indicateurs clés de résultat et les extrants clés sont systématisés dans les systèmes d’information
nationaux et qu’ils permettent d’assurer une continuité une fois arrivée à terme la période de
soutien REACH « intense » ou « modéré ».
Il s’agira d’une méthodologie mixte – faisant appel à des outils à la fois qualitatifs et qualitatifs. Les
principales méthodes seront les suivantes :
•
Mesures et observations directes ;
•
Groupes de discussion et entretiens ;
•
Enquêtes.
Les données rassemblées dans le cadre du système REACH de S&E seront étendues mais pas
limitantes pour le REACH74. Par conséquent, la collecte des données sera maximisée à travers :
•
La compilation et l’entretien des données provenant des plans de travail, des politiques, des
programmes et des budgets ;
•
L’utilisation de données déjà existantes (c.-à-d. les sources de données secondaires), le cas
échéant.
7.3.5 Évaluations par pays
Comme indiqué précédemment, trois évaluations par pays seront menées, respectivement en
début, en milieu et en fin de parcours (voir Section 7.3.3). Ces évaluations incluent la collecte des
données sur les résultats (normalisés) et sur les extrants (les extrants principaux et des extrants
supplémentaires spécifiques à chaque pays) du REACH. De plus, les évaluations de début et de fin
de parcours requièrent également la collecte de données sur les indicateurs d’impact sélectionnés,
74
Consulter le document suivant : REACH Monitoring and Evaluation Methodology and Indicator Reference Manual (2012)
pour de plus amples informations sur la collecte des données relatives aux indicateurs d’impact, de couverture, de résultat et
d’extrant.
135
comme le prévoit le cadre REACH de S&E. Les facilitateurs travailleront en étroite collaboration avec
l’Équipe de nutrition des Nations Unies (et avec d’autres si besoin est) pour obtenir les données
requises, en remplissant le modèle de collecte des données du pays fourni par le Secrétariat du
REACH. En plus des champs de données quantitatives pour les indicateurs correspondants, le
modèle offre un espace pour intégrer les commentaires d’évaluation de la qualité des données
saisies. Les feuilles de données sur le pays à la fin de chaque exercice d’évaluation seront soumises
par les facilitateurs au Secrétariat, qui examinera les données, fournira un appui supplémentaire et
les intègrera dans la base de données globale REACH de S&E. Les données de début, de milieu et
de fin de parcours seront comparées dans chaque pays et intègreront l’analyse de tout indicateur
d’extrant « supplémentaire ».
La principale source d’information pour les évaluations de début, de milieu et de fin de parcours est
l’Équipe de nutrition des Nations Unies, pour des questions à la fois de redevabilité et de
cohérence. L’équipe (y compris les facilitateurs) peut consulter d’autres parties prenantes et se
référer à des sources supplémentaires d’intérêt, le cas échéant. En fait, l’Équipe de nutrition des
Nations Unies devrait être encouragée à agir en ce sens, en veillant à documenter les données
correctement. Il est important que les membres de l’Équipe de nutrition des Nations Unies
comprennent qu’ils sont responsables de l’information enregistrée, et qu’ils pourraient être
interrogés par des évaluateurs et/ou d’autres personnes sur leurs estimations, leurs observations et
leurs rapports de S&E.
7.3.6 Suivi par pays
Les activités de suivi par pays seront inclues dans les plans nationaux de S&E, ainsi que les activités
d’état des lieux et d’évaluation REACH. Le suivi des activités et les données saisies qui en résultent
constituent un aspect important du système REACH de S&E, dans la mesure où ils permettent de
s’assurer à intervalles réguliers que les processus REACH sont en bonne voie. Les activités de suivi
engageront essentiellement les facilitateurs du REACH, les membres de l’Équipe de nutrition des
Nations Unies, le CPR mais également d’autres parties prenantes du pays à des intervalles plus
longs dans le temps. En termes simples, ces activités auront pour vocation de :
•
Suivre et documenter les avancées majeures de façon trimestrielle ;
•
Comparer l’évolution et les expériences entre les pays ;
•
Individualiser les intrants et les activités en fonction du contexte du pays ;
•
Assurer le « suivi de la mise en œuvre »;
•
Mesurer la performance du pays; et
•
Faire circuler les facteurs clés de réussite pour une bonne gouvernance multisectorielle de
la nutrition.
Les activités de suivi font appel à des méthodologies qualitatives qui documenteront les étapes par
lesquelles sont passés ces pays et les dynamiques correspondantes (à la fois institutionnelles et
individuelles) entre les parties prenantes de la nutrition pour arriver « là où elles en sont » en
termes de gouvernance, de
mise
à
l’échelle
des
Le
suivi
formalisera
le
suivi continu des activités, des intrants et des
interventions nutritionnelles et
extrants du REACH mené par les facilitateurs du REACH dans le
de programmes financés et mis
cadre de leurs fonctions habituelles. Les agences du REACH
en œuvre sur place.
Ces
constitueront des partenaires solides et essentiels pour le système
données seront reportées dans
de S&E. Chaque agence des Nations Unies jouera un rôle important
un journal de bord du
dans des aspects ou parties spécifiques du système, tant au niveau
facilitateur,
offrant
un
global que national.
récapitulatif longitudinal des
développements clés qui permettront de mettre en lumière « comment » et « pourquoi » des
progrès ont été observés (ex. les facteurs contextuels). Dans le modèle de journal de bord du
facilitateur figurent des questions structurées pour orienter la saisie des données à travers les
thèmes pertinents pour la gouvernance de la nutrition identifiés à ce jour. Ce faisant, il est possible
de garder une trace écrite au fil du temps des perceptions et/ou points de vue importants, qui
136
auraient autrement été négligés si l’on se basait uniquement sur les méthodes quantitatives à des
intervalles moins fréquents dans le temps, qui sont typiques des autres activités d’évaluation du
REACH.
Une entrée de référence est formulée avant le lancement du REACH par les membres du Secrétariat
REACH pour constituer une base pour la comparaison et enrichir les conclusions de l’évaluation de
début de parcours. Les facilitateurs notent les principaux développements, les revirements, les
opportunités et/ou les défis dans les entrées trimestrielles75 du journal de bord ci-après, en
commençant au moment où ils prennent leurs fonctions dans le pays. Ils sont encouragés à
partager le modèle du journal de bord et à travailler avec les membres de l’Équipe de nutrition des
Nations Unies et le CPR pour préparer ensemble ces intrants et/ou demander leur relecture (voir
Figure 27) avant d’envoyer les intrants au Secrétariat à la fin de chaque trimestre. Les facilitateurs
peuvent décider de la façon dont se réalise ce « partage d’informations », que celui-ci prenne une
forme orale (ex. à travers des présentations, des séances de travail), écrite (diffusion d’entrées
écrites du journal de bord pour récolter des commentaires) et/ou un mélange des deux. Des
téléconférences sont organisées entre les équipes pays du REACH (ex. les facilitateurs et les
membres intéressés de l’Équipe de nutrition des Nations Unies) pour échanger sur ces conclusions,
demander des informations complémentaires et/ou les éclaircissements nécessaires. Les
téléconférences sur le Journal de bord constituent également une excellente opportunité d’échanger
des idées pour trouver des solutions aux défis qui se posent et des voies pour capitaliser sur les
opportunités émergentes.
Figure 27 : Processus du journal de bord du facilitateur
Cartographier le flux de données de suivi REACH et la façon dont elles documentent le
développement des études de cas REACH
75
Les entrées peuvent être anticipées si un facilitateur doit quitter son poste plus tôt que prévu afin d’assurer la continuité
du travail.
137
Le journal de bord devrait s’appuyer sur les entrées précédentes. Les facilitateurs et le personnel
des Nations Unies concerné (l’Équipe de nutrition des Nations Unies et le CPR) sont donc
encouragés à lire une ou deux des dernières entrées du journal de bord avant de contribuer à de
nouvelles entrées afin de se remémorer les progrès enregistrés et de garantir la continuité de ces
entrées. Cet examen constitue une occasion d’approfondir la réflexion. En outre, les entrées du
journal de bord de l’année précédente ou d’années antérieures doivent être réexaminées
annuellement de façon à définir les thèmes émergeants, les tendances/questions récurrentes, les
étapes clés et autres facteurs (favorables et défavorables) et à résumer les principaux
développements, qui pourraient ne pas avoir été apparents au moment où les entrées trimestrielles
ont été enregistrées. Idéalement, ces thèmes, tendances et problématiques qui émergent
pourraient faire l’objet de discussions avec l’Équipe de nutrition des Nations Unies et d’autres
parties prenantes du pays (par ex. au cours des ateliers de partage des connaissances, des retraites
de planification ou d’autres évènements appropriés). Ces conclusions peuvent, à leur tour, orienter
les améliorations du plan de travail national REACH (et potentiellement mener à une planification et
une action plus larges en matière de nutrition) et des activités qui en découlent.
Les facilitateurs et l’Équipe de nutrition des Nations Unies sont les principales sources des données
enregistrées dans le journal de bord. On s’attendra également à ce qu’ils identifient la
documentation clé sur laquelle s’appuyer comme les comptes-rendus de réunion/notes pour
l’entrée, les rapports, etc. pour justifier leur point de vue. De même, ils doivent élaborer une liste
des acteurs que le chercheur indépendant devra interroger par le biais d’un entretien à la fin de
l’engagement national REACH (voir Section 7.3.7) dans le cadre de l’entrée récapitulative
s’appliquant à la dernière année du soutien de facilitation REACH « intense » ou « modéré ».
7.3.7 Études de cas par pays
Les conclusions rapportées dans les entrées du Journal de bord du facilitateur seront comparées
aux conclusions des groupes de réflexion et/ou des entretiens d’informateurs clés que mènera un
chercheur externe à la fin de l’engagement national REACH. Les informateurs clés/participants aux
groupes de réflexion seront sélectionnés à travers l’application d’un assemblage de méthodologies
d’échantillonnage ciblé en boule de neige pour s’assurer que ces personnes sont familiarisées avec
les actions multisectorielles en nutrition et qu’elles sont engagées dans celles-ci. Une liste initiale
d’individus à interroger sera élaborée par les facilitateurs en consultation avec l’Équipe de nutrition
des Nations Unies, dans le cadre de la dernière entrée récapitulative du Journal de bord du
facilitateur (voir Section 7.3.6). Cette approche multidimensionnelle permettra de s’assurer que les
points de vue des divers groupes de parties prenantes sont pris en compte de façon à limiter le
biais.
Le chercheur externe analysera les conclusions des divers exercices qualitatifs conjointement aux
données collectées à travers les évaluations de début, de milieu et de fin de parcours (si cette
dernière est disponible) pour chaque pays. Les conclusions collectives éclaireront la formulation
d’études de cas nationales par lesquelles seront présentés les moments forts de l’engagement
76
REACH . Ce travail permettra de diffuser les bonnes pratiques, les facteurs clés de réussite et/ou
les étapes clés en gouvernance multisectorielle de la nutrition afin d’encourager à se renseigner
davantage sur les voies et les forces motrices à travers lesquelles sont atteints ou non les impacts
77
REACH . Pour finir, les études de cas REACH seront validées par les parties prenantes du pays78 et
prises en compte au cours de l’évaluation externe des engagements nationaux REACH. En
documentant ces différents processus, développements, dynamiques, etc., le REACH espère créer
une plateforme de partage des connaissances relatives aux études de cas qui favoriseront la
76
Il pourrait être envisagé d’utiliser les données enregistrées dans les Journaux de bord du facilitateur pour élaborer des
études de cas thématiques, comme par exemple sur: (a) la fonctionnalité du ou des mécanismes de coordination vis-à-vis
du processus de gouvernance et de gestion des objectifs nationaux relatifs à la nutrition ; (b) les impacts décentralisés des
mécanismes de collaboration en nutrition soutenus par le REACH ; et (c.) le niveau de sensibilisation en nutrition.
77
De plus amples informations sont fournies dans le document REACH Monitoring and Evaluation Methodology and Indicator
Reference Manual (2012).
78
Cette validation finale suivra d’autres mesures de validation périodique prises tout au long du processus REACH (ex. le
partage du modèle de Journal de bord du facilitateur avec l’Équipe de nutrition des Nations Unies pour obtenir des intrants,
l’examen annuel des entrées du Journal de bord, les entretiens d’informateurs clés/discussions des groupes de réflexion et
l’examen préliminaire des documents pertinents qui seront menés par le chercheur indépendant à la fin des engagements
nationaux REACH).
138
compréhension des processus de gouvernance et de gestion en matière de nutrition, de façon plus
générale.
7.3.8 État des lieux et évaluation
Une évaluation sera réalisée à la fin de l’engagement REACH pour documenter l’impact du REACH
dans le façonnement du paysage nutritionnel du pays. Des données relatives aux voies d’impact
sont nécessaires pour plusieurs raisons. Premièrement, le fait d’améliorer notre compréhension
actuelle de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas pour améliorer la gouvernance en
matière de nutrition, peut permettre de reprendre et de promouvoir les meilleures pratiques pour la
mise à l’échelle. Il est extrêmement important de collecter, d’analyser et de documenter la façon
dont les différents intrants et composants d’un programme interagissent et contribuent à l’impact.
Dans le cas du REACH, il est important d’examiner comment les différentes approches et activités
nationales influent sur les résultats et finalement sur la gouvernance. Le REACH et les équipe pays
doivent également comprendre le rôle des facteurs spécifiques au contexte du pays et comprendre
de quelle façon ces facteurs jouent sur l’efficacité. Toutes ces informations sont essentielles car
elles permettront de reproduire avec succès la mise à l’échelle de la nutrition dans des contextes
différents.79
L’évaluation doit répondre à deux questions fondamentales : « Est-ce que le projet/programme
fonctionne ? » et « Comment fonctionne-t-il ? ». Il est important de répondre à la première
question pour s’assurer que le dispositif REACH, dans son ensemble, aboutit à l’effet désiré au
niveau du pays, en l’occurrence le renforcement de la gouvernance en matière de nutrition. Bien
que la réponse à la première question soit une étape nécessaire, elle n’est pas suffisante car elle ne
fournit aucune information sur les voies qu’emprunte le REACH pour exercer son impact. Il est
essentiel de répondre à la seconde question pour améliorer l’efficacité du REACH (ex. garder et
renforcer les composants qui fonctionnent et renoncer aux composants qui ne fonctionnent pas ou
ne peuvent pas fonctionner), et pour identifier ce qui est nécessaire à la mise à l’échelle et à
l’adaptation du programme en vue de sa mise en œuvre dans d’autres pays.
7.3.9 Gestion des données
Au niveau des pays, il ne s’agit pas pour le REACH de créer un nouveau système de gestion de
l’information hébergeant les données relatives aux indicateurs REACH que les pays devraient gérer
et entretenir. On attend plutôt du REACH qu’il renforce ce qui existe déjà dans le pays. On espère
que certains indicateurs REACH et leurs données respectives pourront être intégrés dans les
systèmes nationaux de gestion de l’information, devenant facilement accessibles pour orienter les
améliorations au sein des systèmes nationaux de données, si le gouvernement trouve ces données
utiles à la gestion de la mise à l’échelle de la nutrition. Sous le résultat 4, le REACH vérifiera si cette
intégration a eu lieu. Il conservera la simplicité du système de collecte des données en faisant en
sorte que les équipes pays suivent les données collectées dans des feuilles de calcul Excel au fil du
temps. Le REACH facilitera également des modèles pour l’analyse des données et l’élaboration des
rapports de synthèse pour permettre aux équipes pays de les utiliser et de les partager avec le
gouvernement.
7.3.10 Analyse des données
Une fois les données collectées, elles seront examinées pour évaluer la mesure dans laquelle
l’initiative a été mise en œuvre en accord avec ses objectifs. Les raisons expliquant une potentielle
mise en œuvre incomplète de l’initiative, un manque d’extrants ou des résultats inattendus seront
déterminées via une analyse des données et l’examen du cadre logique.
Les données devront être nettoyées avant de procéder à la comparaison des « pré » et « post »
données relatives à l’impact pour le pays. Pour nettoyer les données, on commence par procéder à
des contrôles de qualité, puis on corrige toute erreur constatée dans les données. Les contrôles de
79
LeRoy et al., IFPRI [Institut international de recherche sur les politiques alimentaires], The Micronutrient impact of
multisectoral programs focusing on nutrition: examples from conditional cash transfer, microcredit with education, and
agriculture programs, 2008, Washington DC.
139
qualité consistent notamment à vérifier la validité des valeurs de chaque variable ; à vérifier la
validité des valeurs des combinaisons spécifiques de variables ; à repérer les doublons dans les
observations ; à repérer les valeurs aberrantes. Deux types d’analyse suivent le nettoyage des
données: l’analyse des effets à travers des comparaisons qui étaient prévues avant que l’initiative
ne commence, et une analyse approfondie axée sur les résultats eux-mêmes.
Le REACH fera appel à d’autres méthodes créatives pour l’analyse des données de S&E qui
permettent l’implication des parties prenantes clés du pays comme indiqué ci-dessus dans les
sections correspondantes. Dans les grandes lignes, ces méthodes prévoient :
•
L’auto-évaluation ;
•
Les discussions (ou questionnaires) de groupes de réflexion sur la prise de décision des
parties prenantes ;
•
Des réunions régulières avec les parties prenantes pour échanger sur les données de suivi
telles qu’elles sont rassemblées ; une attention particulière accordée aux questions
soulevées améliorera l’utilité des données collectées ;
•
La présentation des résultats sous forme de tableaux par le personnel du pays ; et
•
La facilitation de « réunions d’analyse » avec l’Équipe de nutrition des Nations Unies et les
parties prenantes clés pour identifier les tendances importantes que suggèrent les données.
L’efficience du REACH sera évaluée à travers l’analyse des intrants, les résultats étant présentés en
termes d’extrants, d’effets directs et d’impact. Cela peut être fait à travers des analyses bivariées
relativement simples, mais peut impliquer un ensemble d’indices plus agrégés et complexes. Pour
finir, l’évaluation de la performance nationale à travers la comparaison avec les autres pays
(benchmark) constituera un outil puissant pour influencer les décideurs.
Pour éclairer la gouvernance, la gestion et l’élaboration des politiques au niveau du pays en matière
de nutrition, les données quantitatives seront mêlées aux données qualitatives qui sont collectées à
différents stades de l’engagement national REACH (en début, milieu et fin de parcours). Le REACH
façonnera cette approche de méthodes mixtes au niveau du pays pour s’assurer que l’analyse des
données statistiques quantitatives est couplée aux processus qualitatifs.
7.3.11 Diffusion, publication et utilisation de l’information
Le REACH prévoit de diffuser et de publier l’information aussi bien au niveau global qu’au niveau du
pays lorsque cela est pertinent. Les sources de publication vont des notes de synthèse aux articles
scientifiques. Néanmoins, des efforts supplémentaires seront déployés pour fournir des informations
à jour sur le site internet du REACH afin de s’assurer que toutes les personnes intéressées y ont
accès. Les rapports d’évaluation seront au cœur des plans de diffusion, et une grande partie de la
collecte et de l’analyse des données alimentera ces rapports. Il existe plusieurs raisons qui poussent
à documenter « ce qui fonctionne », mais également les enseignements tirés et les défis qu’il a fallu
relever avec le REACH. En voici certaines raisons80 :
80
•
Faire preuve de redevabilité—en mettant en œuvre les promesses politiques faites aux
citoyens et aux autres parties prenantes ;
•
Convaincre—en utilisant les données factuelles issues des conclusions ;
•
Former—apporter les résultats pour favoriser l’apprentissage organisationnel ;
•
Explorer et enquêter—en voyant ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, et pourquoi ;
•
Documenter—en archivant et en créant une mémoire institutionnelle ;
•
Engager—en impliquant les parties prenantes à travers un processus participatif ;
UNICEF, A UNICEF Guide for Monitoring and Evaluation: Making a Difference?, 2000, New York, NY.
140
•
Obtenir des soutiens—en affichant les résultats pour gagner le soutien des parties
prenantes ; et
•
Promouvoir la compréhension—en rendant compte des résultats pour améliorer la
compréhension des projets, des programmes et des politiques.
Messages clés
•
Il convient de démarrer les activités de S&E dès le début de l’engagement national REACH.
•
Le système de S&E REACH comprend des éléments de suivi et d’évaluation, et fait appel à
une combinaison de méthodologies, à la fois quantitatives et qualitatives.
•
Le cadre logique de S&E REACH définit les liens de cause à effet entre les extrants, les
résultats et l’impact pour évaluer l’efficacité d’une meilleure coordination multisectorielle en
nutrition et d’une gestion améliorée sur la réduction de la sous-nutrition.
•
Les plans nationaux de S&E seront conçus à partir du cadre normalisé de S&E REACH et des
activités, intrants et extrants variés prévus dans les plans nationaux de mise en œuvre.
•
Les conclusions émergeant à travers les activités de suivi régulier et les évaluations de
début/milieu de parcours sur la façon dont le processus REACH est déployé, dans le
contexte plus large de la collaboration multisectorielle en nutrition, devraient être étudiées
au moment de définir/examiner les programmes de travail du REACH pour les périodes
suivantes de façon à maximiser la valeur ajoutée de l’engagement national REACH.
•
Mesurer et rassembler des données factuelles est essentiel pour comprendre l’efficacité du
REACH dans les efforts des pays à améliorer la nutrition et dans la diffusion des
enseignements tirés. Le système de S&E REACH est centré sur la création de ces données
factuelles dans les pays où l’initiative est mise en œuvre.
141
8. Glossaire
Analyse de situation REACH : elle désigne une série d’activités (des exercices d’inventaire)
conçues pour dresser un tableau complet de la sécurité alimentaire au niveau national, et parfois
sous-national, en insistant sur la nutrition des femmes enceintes ou allaitantes et des enfants de
moins de cinq ans. Elle incorpore les perspectives de multiples secteurs et synthétise les données
issues de sources secondaires comme les enquêtes/évaluations du Gouvernement et des parties
prenantes principales ou les études nationales (et, lorsqu’elles sont disponibles, sous-nationales)
relatives à la santé, la démographie, la sécurité alimentaire, aux CAP, etc. Elle met également en
avant les conclusions tirées des données primaires collectées, comme le requièrent les exercices
d’inventaire REACH sélectionnés. Le processus spécifique peut varier d’un pays à l’autre en fonction
des données disponibles.
Analyse des mécanismes de mise en œuvre REACH : elle identifie les voies de mise en œuvre
existantes et potentielles utilisées pour mettre en œuvre les actions prioritaires dans le pays, où la
« voie de mise en œuvre » est le mécanisme à travers lequel une action est délivrée aux
bénéficiaires finaux (ex. les centres de santé, les écoles pratiques d’agriculture, la radio, etc.). Pour
chacun des mécanismes, l’analyse mesure l’utilisation actuelle (en d’autres termes, quelles actions
sont délivrées par une voie de mise en œuvre donnée et combien de bénéficiaires sont ciblés par ce
moyen). Enfin, l’analyse quantifie la couverture potentielle que ces voies peuvent atteindre.
Analyse institutionnelle REACH (mécanismes de politiques et de coordination) : elle
couvre deux domaines principaux : les politiques et la coordination. Elle couvre les politiques à des
niveaux différents et dans des secteurs variés afin de déterminer dans quelle mesure la nutrition y
est intégrée. Les politiques examinées peuvent porter aussi bien sur les stratégies de réduction de
la pauvreté au niveau national (DSRP) que sur les politiques sectorielles liées à l’agriculture ou à la
santé, en passant par les stratégies de nutrition. L’analyse examine également si et à quel point ces
politiques établissent des liens avec les autres secteurs pertinents. Enfin, elle cartographie la
présence de mécanismes de coordination existants en matière de nutrition et de sécurité
alimentaire.
Analyse nutritionnelle REACH : elle synthétise des données provenant de sources multiples et
d’analyses existantes de l’ensemble des secteurs concernés, afin de présenter un compte-rendu
exhaustif de la situation nutritionnelle. Les outils REACH fournissent des modèles servant à
quantifier la proportion d’enfants sous-alimentés (émaciés, présentant un retard de croissance, une
insuffisance pondérale, etc.), à visualiser les tendances en matière de sous-nutrition (ex. prévalence
du retard de croissance, de l’émaciation, de l’insuffisance pondérale, etc.) et à réaliser une analyse
ventilée (ex. par zones géographiques, par genre, etc.). Elle inclut également une analyse causale
approfondie des déterminants clés de la sous-nutrition d’après le cadre conceptuel existant sur la
malnutrition.
Approche programmatique : Disposition stratégique et à long terme de projets individuels et
interconnectés dont l’objectif est d’avoir un impact significatif : (a.) en identifiant les
complémentarités et les synergies entre les parties prenantes dans le cadre des actions
entreprises ; (b.) en catalysant les actions supplémentaires et en reproduisant les succès et les
innovations ; et enfin, (c.) en permettant au gouvernement, aux bailleurs de fonds et aux autres
partenaires d’investir des fonds supplémentaires en fonction de la portée d’un programme. Les
approches programmatiques permettent d’accroître les opportunités de cofinancement par les
organes gouvernementaux au niveau national et local d’une part, et par une variété d’autres
sources, comme les bailleurs de fonds et le secteur privé d’autre part.
Capacité : elle se définit comme « l’aptitude des individus, des organisations et de la collectivité
dans son ensemble à gérer leurs affaires avec succès.81 »
81
OCDE ; Stratégie de la FAO en matière de renforcement des capacités.
142
Capacités fonctionnelles : elles sont liées au know-how qui articule les systèmes, les processus
et les programmes locaux de façon durable.
Capacités techniques : elles recouvrent les aspects techniques de la mise en œuvre
d’interventions nutritionnelles comme les connaissances en matière de ressources humaines, la
spécialisation dans un domaine spécifique comme la nutrition, et la capacité à mener des analyses
et des formations techniques ou à produire des ressources techniques.
Carences en micronutriments : ces carences surviennent lorsque l’organisme n’a pas les
quantités suffisantes de vitamines ou de minéraux. Cela peut être dû à un apport insuffisant en
aliments et/ou à une capacité d’absorption insuffisante des vitamines ou des minéraux par
l’organisme.
Cartographie des parties prenantes et des activités REACH : elle identifie et documente une
vue d’ensemble des acteurs à travers de multiples secteurs, leurs activités en lien avec la nutrition
et la manière dont ils interagissent. Elle se concentre et s’appuie sur les interventions prioritaires
définies par les exercices de sélection des interventions prioritaires REACH et fait appel à un
processus participatif afin de dégager un consensus entre les partenaires techniques sur la question
de « qui fait quoi et où ».
Comité pays du REACH (CPR) : il est constitué d’un représentant des bureaux pays de la FAO,
de l’UNICEF; du PAM et de l’OMS. Habituellement, les représentants du CPR sont également le
Directeur pays/le Représentant pays ou leur adjoint. Le CPR supervise la planification, la mise en
œuvre et la présentation de rapports en lien avec les activités du REACH dans le pays. Il représente
également officiellement le REACH lors de négociations et d’accords avec le gouvernement et les
autres partenaires dans le pays.
Création des capacités : elle renvoie aux efforts déployés pour développer des compétences
humaines ou des infrastructures sociétales au sein d’une communauté ou organisation nécessaires
à la réduction du niveau de risque. La création des capacités comprend également le
développement de ressources institutionnelles, financières, politiques et autres, comme la capacité
technique et technologique à différents niveaux82.
Équipe nutrition des Nations Unies : elle est composée de responsables techniques de la
nutrition dans chaque agence partenaire des Nations Unies (la FAO, le PAM, l'UNICEF et l'OMS), en
particulier des points focaux nutrition des Nations Unies, quand il y a plus d’un spécialiste nutrition
dans le bureau pays d’une agence donnée. Les facilitateurs du REACH font partie intégrante de
cette équipe réduite et remplissent souvent le rôle de secrétaires ou de convocateurs de ce groupe.
Équipe pays des Nations Unies (EPNU) : elle est composée des représentants de toutes les
agences des Nations Unies présentes dans le pays, y compris du Coordonnateur résident des
Nations Unies.
Équipe pays du REACH : elle est composée des représentants des quatre agences signataires des
Nations Unies (la FAO, l’OMS, le PAM et l’UNICEF) ou de leurs adjoints, des membres de l’équipe de
nutrition des Nations Unies, ainsi que des facilitateurs du REACH (et d’autres membres du
personnel REACH).
Évaluation : évaluation systématique et objective de la mesure dans laquelle un programme, un
projet ou une mesure politique a atteint les résultats escomptés. Elle peut mesurer la pertinence et
l’efficacité des programmes.
Évaluation de la couverture REACH : elle quantifie la
prioritaires du pays sont mises à l’échelle. Cette évaluation
l’analyse des mécanismes de mise en œuvre, principalement
œuvre chaque action prioritaire et le nombre de bénéficiaires
82
mesure dans laquelle les actions
reprend les données agrégées de
les voies utilisées pour mettre en
atteints par chacune de ces voies.
UN/ISDR, Words Into Action: A Guide for Implementing the Hyogo Framework, Suisse, 2007, p. 153.
143
L’évaluation de la couverture compare ensuite ces estimations de couverture au nombre total de
bénéficiaires, classés par groupes, tels que définis par l’analyse nutritionnelle.
État des lieux des lacunes en matière de capacités : elle fait référence à l’analyse
comparative des capacités futures souhaitées par rapport aux capacités actuelles. Cette évaluation
permet une compréhension des moyens et des besoins en capacités, qui à son tour amène à la
formulation de stratégies de réponse en matière de renforcement des capacités.
Faim : nous éprouvons la sensation de faim lorsque nous ne disposons pas de l’apport minimal en
aliments nécessaire à l’approvisionnement en énergie et en nutriments pour une vie productive et
active. La faim se réfère principalement à une consommation inadéquate de macronutriments, plus
particulièrement des hydrates de carbone, et fait partie des conséquences de l'insécurité
alimentaire. Toutes les personnes qui ont faim sont en situation d’insécurité alimentaire ; en
revanche, toutes les personnes en situation d'insécurité alimentaire n’ont pas forcément faim.
Gouvernance : processus de prise de décision; processus à travers lequel sont mises en œuvre les
décisions ; structures à travers lesquelles se déroulent ces processus.83
Gouvernance en matière de nutrition : elle vise à établir et garantir de manière efficace une
sécurité nutritionnelle à tous les membres de la société, en particulier aux plus vulnérables.
Impact : résultats à long terme d'un programme, qui peuvent inclure les contributions d’autres
variables externes au programme en cours d'évaluation. Par exemple, l’un des impacts escomptés
d'un programme peut être représenté par des changements au niveau de l’état nutritionnel ou des
taux de mortalité.
Insuffisance pondérale et sous-nutrition :
Indicateur de prévalence de l’insuffisance pondérale : l’indicateur d’insuffisance pondérale de l’OMD
numéro 1 est la proportion d’enfants de moins de cinq ans dont le poids selon l’âge est inférieur de
deux écarts types (insuffisance modérée et aiguë), voire trois écarts types (insuffisance aiguë) par
rapport au poids médian de l’échantillon de référence de la population. L’indicateur d’insuffisance
pondérale a été choisi pour illustrer la cible de l’OMD numéro 1 car il est perçu comme étant le
meilleur indicateur composite capable à lui seul de relever les données concernant aussi bien la
sous-nutrition aiguë que la sous-nutrition chronique.
Indicateur de la proportion de personnes sous-alimentées : le second indicateur de la faim de l’OMD
numéro 1 fait référence à la sous-nutrition comme étant un apport alimentaire insuffisant pour
répondre de façon continue aux besoins énergétiques alimentaires. La FAO a défini la faim plus
précisément comme correspondant à une consommation alimentaire de moins de 1800 kcal (en
moyenne) par personne et par jour.
Inventaire REACH : il se rapporte à la compilation à la fois des données primaires et secondaires
aux fins de l’analyse de situation. Une liste de données secondaires est compilée pour être
examinée et/ou inclue dans l’analyse approfondie de situation REACH. À partir de l’identification des
lacunes dans ces données, des données primaires sont réunies tout au long du processus REACH.
L’inventaire s'appuie ensuite sur des outils REACH pour présenter les données et analyses
disponibles de façon significative afin de guider la prise de décision par le personnel technique et
les hauts responsables et de soutenir les efforts de plaidoyer en ayant recours à un ensemble de
graphiques, de cartes et d’autres diagrammes dans des synthèses PowerPoint percutantes.
Malnutrition : elle désigne à la fois la sous-nutrition et la surnutrition. La malnutrition est
communément employée pour décrire les personnes qui sont sous-alimentées soit en raison du fait
que leur alimentation ne leur fournit pas un apport adéquat en calories, en protéines pour la
croissance et le maintien du fonctionnement de l’organisme, en micronutriments ; soit en raison de
leur incapacité à assimiler l’alimentation qu’ils ingèrent, incapacité provoquée par une maladie ou
83
Shrimpton R., 2010, communication personnelle et document pour l’UNSC, non publié.
144
l’absence d’eau saine. Une carence de ces vitamines et minéraux essentiels provoque souvent une
« faim invisible », état dans lequel les signes de malnutrition et de faim sont moins visibles au
premier abord. L’un des principaux déterminants de la malnutrition à long terme est la pauvreté,
que ce soit dans les pays développés ou dans les pays en voie de développement.
Malnutrition aiguë (émaciation) : la malnutrition aiguë, ou « émaciation », se définit comme un
poids insuffisant par rapport à la taille ou la présence d’œdèmes. Elle peut être modérée (MAM) ou
sévère (MAS). Elle résulte d’une perte rapide et récente de poids, de la malnutrition ou d’une
incapacité à prendre du poids dans une période de temps relativement courte. L’émaciation survient
généralement chez les nourrissons et les enfants en bas âge et résulte de carences en aussi bien en
macronutriments (lipides, hydrates de carbone et protéines) qu’en micronutriments (vitamines et
minéraux). Un rétablissement relativement rapide est possible dès lors que l’alimentation, la santé
et les soins sont restaurés de manière optimale ; néanmoins des séquelles débilitantes
permanentes telles qu’une déficience cognitive peuvent être observées par la suite. La MAS est la
forme la plus dangereuse de malnutrition.
Malnutrition chronique (retard de croissance) : la malnutrition chronique provoque un retard
de croissance, révélé par une taille insuffisante par rapport à l’âge. Ce retard de croissance est la
conséquence d’épisodes prolongés ou répétés de carences nutritionnelles (en énergie ou en
micronutriments). Il est le plus souvent le résultat d’un retard de croissance intra-utérin, mais il
peut également témoigner d’infections ou d’autres maladies à caractère répétitif durant les
premières années de la vie.
Mécanisme de mise en œuvre : voie par laquelle une action/intervention est livrée/émise aux
destinataires finaux. Les voies de mise en œuvre peuvent se présenter sous la forme
d’établissements comme par exemple les centres de santé où sont fournis les services de santé
primaires et les écoles pratiques d'agriculture, où est enseigné le développement agricole. Les voies
de mise en œuvre peuvent également être représentées par des individus (ex. : un agent de
campagne de porte-à-porte lors d’interventions au niveau des ménages) ou par des moyens de
communication (ex. : la radio pour l’émission de messages éducatifs en matière de nutrition).
Mécanismes de coordination multisectorielle : groupes composés d’individus provenant
d’institutions avec des mandats et des domaines d’expertise de secteurs différents travaillant de
concert/se rassemblant afin de promouvoir des actions harmonisées en vue d’atteindre des objectifs
communs.
Multisectoriel, intersectoriel ou intersectorialité : renvoie à un certain nombre de secteurs
(un domaine centré sur une question en particulier) tels que l’agriculture, la santé, l’éducation, la
protection sociale, etc.
Plaidoyer : soutien actif d’une idée ou d’une cause ; plus précisément l’acte de plaider ou de
débattre pour obtenir un changement ou la réalisation de quelque chose.
Ensemble d'actions individuelles et sociales visant à obtenir un engagement politique, le soutien
d'une politique, l'acceptation sociale et un appui des systèmes pour un but ou un programme
spécifique relatif à la santé (OMS).
Plaidoyer en matière de politiques : consiste à agir de manière à obtenir des autorités
politiques des actions qu’elles n’auraient pas eu l’initiative d’entreprendre seules. Lorsqu’ils sont
couronnés de succès, les plaidoyers en matière de politiques ont un effet multiplicateur significatif.
Par exemple, le financement de puits destinés à fournir de l’eau salubre (une action concrète) peut
découler d’une pression exercée sur le gouvernement afin qu’il prenne des mesures garantissant
l’accès à l’eau salubre (plaidoyer).
Points focaux des Nations Unies en nutrition, points focaux des Nations Unies ou points
focaux du REACH : désigne les points focaux en nutrition des quatre agences signataires de
l’ONU (la FAO, le PAM, l’UNICEF et l’OMS), qui forment avec les facilitateurs du REACH l’Équipe de
nutrition des Nations Unies.
145
Regroupement : renvoie
actions/interventions.
au
groupement/à
la
combinaison
sous
forme
de
lots
des
Renforcement des capacités : renvoie aux « processus par lesquels les individus, les
organisations et la collectivité dans son ensemble libèrent, créent, renforcent, adaptent et
préservent les capacités au fil du temps.84 » Et d’après le consensus mondial, il s'agit d'une
appropriation au niveau national d’un processus endogène qui s'appuie sur une expertise et des
systèmes nationaux. C’est un processus complexe et souvent non linéaire d’apprentissage et de
changements à long terme85.
Secrétariat du REACH : basé au siège du PAM, le Secrétariat du REACH fournit un soutien
technique et administratif aux facilitateurs pays et régionaux du REACH, tout en coordonnant le
développement du REACH et d’autres responsabilités aux échelles nationale et mondiale.
Sécurité alimentaire : « [La sécurité alimentaire] existe lorsque toute la population, à tous
moments, dispose d’un accès physique, social et économique à une alimentation suffisante, saine
et nutritive qui répond aux besoins alimentaires et aux préférences alimentaires pour une vie active
et saine.86,87 »
Sécurité nutritionnelle : « [La sécurité nutritionnelle] est présente lorsque la sécurité alimentaire
est doublée d’un environnement sanitaire, de services de santé adéquats et de pratiques adéquates
en matière de soins et d’alimentation afin d’assurer une vie saine à tous les membres du foyer88. »
Sélection des actions prioritaires REACH : Le REACH identifie un ensemble préliminaire
d’actions couvrant de multiples secteurs (l’agriculture/la sécurité alimentaire, la santé, l’eau et
l’assainissement, la protection sociale, etc.), à partir desquelles les parties prenantes du pays
sélectionnent les interventions qui sont considérées comme prioritaires pour traiter les problèmes
de nutrition du pays. Le REACH facilite le processus d’examen parmi les partenaires techniques,
aboutissant à la création d’une liste regroupant les interventions prioritaires sélectionnées et
classées par ordre de priorité, ainsi que leurs définitions respectives établies de façon concertée.
Cette sélection peut être affinée par la suite en fonction de l’évolution de la situation nutritionnelle
et/ou lorsque d’autres composants liés de l’Analyse de situation REACH (ex. l’évaluation de la
couverture) auront été finalisés.
Sous-nutrition : est due à une consommation inadéquate ou à une assimilation/une utilisation
biologique insuffisante des nutriments consommés en raison d’une maladie, d’une affection ou d’un
déséquilibre en nutriments. Pouvant être provoquée par un déficit absolu dans la consommation
alimentaire, la sous-nutrition est aussi souvent le résultat d’une alimentation déséquilibrée où
l’apport est suffisant en macronutriments (hydrates de carbone, lipides et protéines) mais
insuffisant en vitamines et en minéraux (en particulier les micronutriments tels que le fer, l’iode, le
zinc et la vitamine A), ce qui a pour conséquence des troubles physiologiques variés et une
susceptibilité accrue à la maladie. Sources : HTF 2003 ; FIVIMS/FAO 2002.
Stratégie de plaidoyer : ensemble d’approches, de techniques et de messages à travers lesquels
on cherche à atteindre certains objectifs.
Suivi : collecte et analyse continues et systématiques des données sur des indicateurs spécifiés
pour fournir des indications de façon continue sur les progrès et le niveau de réalisation.
84
86
SCN, 6th Report on the world nutrition situation; Progress in nutrition, Chapter 4 on Sustainable food and nutrition
security, 2010, Genève.
87
FAO, « L’état de l’insécurité alimentaire dans le monde ; Crises économiques – répercussions et enseignements », 2009,
Rome.
88
SCN, 6th Report on the world nutrition situation; Progress in nutrition Chap. 4 on Sustainable food and nutrition security,
2010, Genève.
85
146
Tableau de bord REACH : constitue un outil synthétique et ergonomique destiné aux législateurs
et aux professionnels de terrain pour les aider à comprendre les questions liées à la nutrition dans
le pays, ainsi que les mesures mise en œuvre pour y répondre. Il offre un résumé intersectoriel des
indicateurs nutritionnels clés, en mettant en avant la magnitude et la gravité des problèmes en
matière de nutrition (d’après l’analyse nutritionnelle), ainsi que la couverture actuelle des actions
prioritaires pour le pays (telles que définies par l’exercice de sélection des actions prioritaires et
telle que calculée par l’évaluation de la couverture). Plus encore qu’un outil de suivi, le tableau de
bord constitue un outil de plaidoyer efficace qui aide les parties prenantes à communiquer des
messages nutritionnels communs à travers le paysage multisectoriel de la nutrition.
Vulnérabilité : existence de facteurs qui exposent l'individu à l'insécurité alimentaire ou à la sousalimentation, par manque d’accès aux denrées alimentaires, à des soins nutritionnels adaptés, ou
par une incapacité à utiliser physiologiquement les denrées alimentaires disponibles en raison d’une
infection ou d’une autre maladie.
147
Annexe 1 : Cadre conceptuel des causes de malnutrition
Présentation
L’état nutritionnel d’un individu est le résultat de processus biologiques et sociaux complexes
résumés dans le cadre conceptuel (Figure 1) ci-dessous. « La malnutrition est un terme large qui
regroupe toutes les formes de mauvaise nutrition. La malnutrition est provoquée par un ensemble
complexe de facteurs comprenant l’insuffisance alimentaire (les carences, les excès ou les
déséquilibres en énergie, protéines ou micronutriments), les infections ainsi que certains facteurs
socio-culturels. La malnutrition inclut la sous-nutrition et le surpoids ainsi que l’obésité. » La sousnutrition est souvent mesurée par l’émaciation, les retards de croissance, l’insuffisance pondérale et
d’autres facteurs anthropométriques. En outre, la surnutrition (le surpoids et l’obésité) et des
carences en micronutriments (comme la carence en vitamine A, l’anémie ferriprive et les carences
en iode, entre autres) peuvent coexister chez un même individu et/ou au sein d’un même foyer.
Figure 1
Adapté de la Stratégie de l’UNICEF pour la nutrition de 1990 (à l’origine le Programme commun
pour l'amélioration de la nutrition de Tanzanie – JNSP – 1987).
Causes immédiates
Un apport alimentaire insuffisant ou une maladie sont les causes immédiates ou déterminantes de
la malnutrition. L’insuffisance peut concerner l’énergie totale, les protéines, les vitamines, les
minéraux et/ou d’autres nutriments. Un apport alimentaire insuffisant peut augmenter les risques et
la gravité d’une infection ; inversement, de nombreuses maladies infectieuses réduisent l’apport
alimentaire et les éléments nutritifs à travers la perte d’appétit et la diminution de l’absorption
intestinale.
Causes sous-jacentes
Le nombre de causes sous-jacentes possibles semble quasi infini et leurs corrélations complexes.
Cependant, toutes reflètent un épisode particulier d’accès aux ressources dans le passé et/ou le
148
présent. L’une des façons de regrouper ces causes serait d’identifier un ensemble de conditions
nécessaires à une nutrition adéquate, ou plus exactement, à des apports alimentaires adéquats et à
l’absence de maladie. Trois de ces conditions se dégagent : un accès convenable à la nourriture
(sécurité alimentaire des ménages) ; des soins à l’enfant et à la mère adaptés ; et un accès
convenable à des services de soins fondamentaux et préventifs liés à un environnement sain. Si ces
trois conditions sont remplies, il est très probable que l’apport nutritionnel sera correct, la maladie
contrôlée et par conséquent, la nutrition adaptée.
La sécurité alimentaire des ménages s’applique au « niveau familial, tout en plaçant les individus du
ménage au cœur des préoccupations »89. Sont pris en compte la suffisance alimentaire (quantité et
qualité), l’accès à la nourriture, la stabilité et le caractère saisonnier. La quantité se rapporte à
l’apport énergétique, et la qualité se réfère au concept de diversité alimentaire et au contenu micronutritionnel (vitamines et minéraux) des aliments consommés. On s’intéresse de plus en plus à la
biodiversité et à la promotion de régimes durables. La diversité alimentaire, les démonstrations de
cuisine, le bioenrichissement et l’enrichissement des aliments sont des stratégies d’intervention
spécifiques qui peuvent être promues en collaboration avec et à travers des programmes de
protection sociale et une agriculture sensible aux enjeux nutritionnels afin d’influencer positivement
la nutrition. « La sécurité alimentaire des ménages est le résultat de progrès techniques et sociaux
au sein de la société, mais elle dépend finalement de la disponibilité, de l’accessibilité et de l’usage
des ressources.90 »
Des soins adaptés à l’enfant et à la mère ont été seulement récemment reconnus comme ayant un
impact important sur l’état nutritionnel des mères et des enfants. Le terme « soins » fait tout
simplement référence à la garde ou à la supervision des jeunes enfants afin de s’assurer qu’ils sont
en bonne santé et en sécurité, ainsi que le soutien/le soin aux femmes durant la grossesse et
l’allaitement. Plus spécifiquement, le terme recouvre des pratiques comme l’allaitement maternel et
l’alimentation de complément (AC), l’hygiène alimentaire et corporelle, le diagnostic de maladies,
l’éveil des jeunes enfants et le soutien émotionnel. Les soins font aussi référence au soutien que la
famille ou la communauté apporte aux membres de la famille, ainsi qu’aux comportements au sein
du foyer qui déterminent l’allocation de nourriture à ses différents membres. Enfin, les soins
comprennent le recours aux services de santé et l’accès à l’eau et à l’assainissement afin de créer
un microenvironnement sain pour les membres de la famille.
Les soins sont le résultat de processus sociétaux complexes. Ils vont dépendre, en fin de compte,
de la disponibilité, de l’accessibilité et de l’usage des ressources. Certaines causes de soins
inadéquats aux enfants sont : la mauvaise santé de la mère et/ou de la personne qui s’occupe de
l’enfant ; le manque d’éducation et les idées fausses sur les soins à apporter aux enfants de la part
des aidants familiaux ; le manque de confiance de la mère ; le soutien social insuffisant de la part
de la communauté, de la famille et du mari/des autres membres du foyer ; la charge de travail
excessive de la mère/de la personne qui s’occupe de l’enfant ; et le contrôle limité de la mère/de la
personne qui s’occupe de l’enfant sur les ressources du foyer.
Un accès à des services de santé ainsi qu’à un environnement sain sont la troisième condition d’une
bonne nutrition. Les soins prénatals ou post-natals, l’immunisation (en particulier contre la
rougeole), la thérapeutique de réhydratation orale, la supplémentation en micronutriments, le
déparasitage, le planning familial et l’éducation à la santé sont des services de santé importants
dont l’impact sur la nutrition est immense. L’accès à l’eau et l’élimination correcte des matières
fécales sont nécessaires au contrôle des diarrhées et d’autres maladies mettant en jeu la nutrition
infantile. Comme pour les soins et la nourriture, remplir la condition « santé » dépendra de la
disponibilité, de l’accès et de l’usage des ressources.
SCN, 6th Report on the world nutrition situation; Progress in nutrition Chap. 4 on Sustainable food and nutrition security,
2010, Genève.
90
Jonsson U., Ethics and child nutrition, consulté le 12 décembre 2012 sur
http://archive.unu.edu/unupress/food/8F164e/8F164E03.htm.
89
149
Causes fondamentales
Il existe trois principaux types de ressources : les ressources humaines (les personnes, leurs
connaissances, compétences, temps et bien-être physique), les ressources financières (biens,
terres, revenus, etc.) et les ressources organisationnelles (institutions formelles et non-formelles,
familles étendues et organisations d’aide à l’enfance par exemple).
Les ressources sont disponibles à différents niveaux de la société et sont contrôlées de nombreuses
façons. Au niveau du foyer, les hommes contrôlent généralement de nombreuses ressources, ce qui
restreint souvent l’accès à la nourriture, aux soins et à la santé qui sont nécessaires. L’usage des
ressources dépend de la manière dont un problème est compris, mais aussi des perceptions et
priorités de ceux qui les contrôlent. L’éducation joue un rôle particulièrement important dans la
façon dont les ressources sont réparties pour garantir l’accès des enfants à la nourriture, aux soins
et à la santé.
La disponibilité et le contrôle des ressources humaines, financières et organisationnelles à différents
niveaux de la société sont le résultat des processus historiques et des pratiques culturelles d’une
société donnée. Ces considérations font référence aux causes fondamentales de malnutrition et
peuvent être divisées en quatre groupes :
•
Conditions de production écologiques/technologiques, comprenant l’environnement
(sol et climat), le ratio population/ressource, le niveau de technologie utilisé et le niveau de
compétence des personnes ; •
Facteurs sociaux de production, comprenant la propriété des moyens de production, la
division du travail et les relations de pouvoir ; •
Considérations politiques (y compris interventions de l’État), comprenant les politiques
agricoles, l’éducation, le marché du travail, la santé, les revenus, les subventions et les prix,
ainsi que le système juridique dans son ensemble ; et
•
Facteurs idéologiques, comprenant les us et coutumes, les croyances, les préférences
culturelles et autres idées qui légitiment les actes en société.
Le développement d’une interaction entre ces différents facteurs influe sur la disponibilité et le
contrôle actuels des ressources qui vont, à leur tour, influer sur le niveau de réalisation des trois
conditions nécessaires à une bonne nutrition infantile : nourriture, santé et soin.
Il est important de ne pas interpréter ce cadre conceptuel comme un modèle prédictif. L’absence
délibérée de limites distinctes laisse de la place pour l’élaboration de différents modèles dans
différents contextes. Le cadre conceptuel met aussi l’accent sur la nature potentiellement
multisectorielle du problème. De ce fait, il englobe les nombreux déterminants possibles et aide à
identifier les plus importants dans un contexte donné. Il facilite de plus le dialogue et la coopération
entre des personnes de professions différentes (par exemple : secteur de la santé, de l’agriculture,
de l’éducation, initiative WASH, etc.). Il aide à identifier quelles dimensions devraient être évaluées,
et comment les relations de cause devraient être explorées/analysées. Il permet aussi de clarifier
les objectifs des actions qui vont être mises en œuvre. Le cadre conceptuel a démontré qu’il était
facile à transmettre, ce qui est primordial lors de formations ou de mobilisations sociales. Enfin, le
cadre conceptuel formulé initialement va évoluer et s’affiner au fur et à mesure des réévaluations et
des analyses complémentaires. Progressivement, un modèle local mieux ciblé pourrait émerger.
Les considérations ci-dessus, présentant les causes immédiates, sous-jacentes et fondamentales de
la malnutrition ont été reprises de l’ouvrage de U. Jonsson, « Ethics and child nutrition. »
disponible sur http://archive.unu.edu/unupress/food/8F164e/8F164E03.htm le 12 décembre 2012.
150
Annexe 2 : Exemples de termes de référence pour les
mécanismes de coordination multisectorielle (Tanzanie)
Objectifs clés et fonctions
L’objectif du Comité de pilotage de haut niveau sur la nutrition est d’assurer une compréhension et
des actions exhaustives et coordonnées pour relever les défis nutritionnels en Tanzanie. Le comité
servira d’organe de surveillance interministériel pour la Stratégie Nationale de Nutrition (SNN) et de
la composante nutrition du Plan d’investissement pour l’Agriculture et la Sécurité alimentaire en
Tanzanie (TAFSIP).
Les fonctions principales du comité seront les suivantes :
•
S’accorder sur les réponses appropriées aux actions prises pour relever les défis nutritionnels.
•
Parvenir à un consensus, sur un Cadre d’actions et sur les moyens d’avancement, avec les
ministères et les acteurs extérieurs principaux impliqués. Ce consensus concernera
notamment un ensemble d’étapes clés pour la SNN et les composantes du TAFSIP sur la
nutrition et autres domaines liés.
•
Assurer la mise en place coordonnée des activités de la NNP, de la composante sur la
nutrition du TAFSIP et des autres activités, auprès de tous les ministères concernés et les
partenaires extérieurs.
•
Surveiller la mise en place des étapes-clés pour la SNN, la composante sur la nutrition du
TAFSIP et les activités liées.
•
S’accorder sur le choix des stratégies, des politiques ou des interventions qui doivent être
mises en place pour éliminer ou réduire l’impact des causes sous-jacentes d’insécurité
alimentaire et de malnutrition.
•
Surveiller les dépenses publiques dans le domaine de la nutrition afin de garantir leur impact
positif sur les objectifs du Plan national de développement, du MKUKUTA (Stratégie nationale
pour la croissance et la réduction de la pauvreté), de la SNN et de la composante sur la
nutrition du TAFSIP.
Afin de faciliter le travail du Comité de pilotage de Haut niveau, le Centre tanzanien pour
l’alimentation et la nutrition (TFNC) va diriger un groupe multisectoriel de travail technique sur la
nutrition. Celui-ci fournira au Comité de pilotage une analyse et des conseils de fond et préparera le
Cadre d’actions et les documents liés.
Réunions et rapports
Le Comité de pilotage se réunira tous les six mois, et lors de réunions supplémentaires ponctuelles
selon les besoins. Chaque ministère et agence représentés fera état de ses progrès pour atteindre
les objectifs clés pour la nutrition, de ses activités mises en place et des résultats obtenus, ainsi que
de ses activités prévues pour les six prochains mois.
Secrétariat
La présidence du Comité de pilotage formera un petit secrétariat au sein du bureau du Premier
ministre. Ce secrétariat apportera un soutien technique et logistique au Comité.
151
Annexe 3 : Traduire des politiques/stratégies en plans
Présentation
Comme il a été mentionné plus haut, le REACH n’est pas un organisme de mise en œuvre en soi. Il
aide plutôt à gérer le changement dans la manière dont les situations de nutrition sont analysées,
les politiques formulées et les interventions/activités planifiées, budgétées et coordonnées afin de
promouvoir une programmation axée sur la personne. Ce soutien permet ainsi de laisser les acteurs
de la nutrition se concentrer sur leur tâche principale et sa mise en œuvre. Cette approche a été
mise à exécution lors de l’engagement pilote du REACH en RDP lao afin d’aider à traduire des
politiques/stratégies en plans. Cette annexe permet d’illustrer la manière dont cette approche a
été suivie : des groupes d’actions complémentaires sont identifiés en se fondant sur des critères
définis (ex : population cible, voie de mise en œuvre, etc.) afin de permettre une efficacité accrue
et renforcée. Ici, la volonté sous-jacente est d’identifier des arrangements concrets de programmes
qui permettent d’exploiter les synergies au sein et entre les secteurs, afin d’augmenter l’impact
nutritionnel. Cette analyse est un excellent exemple de gestion du changement.
Intrants
Plusieurs intrants sont utilisés dans cette analyse, dont :
•
Actions prioritaires pour le pays sélectionnées à l’aide de l’exercice de Sélection des actions
prioritaires (voir section 4.3).
•
Résultats de l’analyse des mécanismes de mise en œuvre (voir section 4.6).
•
Estimations de couverture pour les interventions prioritaires du pays comme calculées par
l’évaluation de la couverture (voir section 4.7).
•
Modèle analytique des approches programmatiques du REACH (voir les outils REACH).
Qu’est-ce que cela implique ? Petit guide pratique
Le REACH structure des « approches programmatiques » fondées sur les interdépendances
d’intervention, les voies de mise en œuvre courantes et/ou les groupes cibles courants. Il étend
ensuite son action selon les résultats de l’analyse des mécanismes de mise en œuvre (voir section
4.6) et l’Évaluation de la couverture (voir section 4.7). Les facilitateurs préparent une série de plans
analytiques qui regroupent les interventions selon certains critères pour en discuter avec le groupe
de coordination technique. Il s’agit de se mettre d’accord sur les interventions à regrouper en
prenant en considération les mécanismes de mise en œuvre nouveaux et déjà existants. Les
facilitateurs sont encouragés à consulter les Guides d'action nutritionnelle (GAN) du REACH ainsi
que les ressources documentaires de l’agence afin d’acquérir une connaissance élémentaire des
interventions possibles à mettre en place à travers le paysage multisectoriel de la nutrition et leur
impact sur les résultats du REACH. Les facilitateurs peuvent consulter cette série de guides pour
enrichir leurs discussions avec les acteurs des pays et sensibiliser sur les possibles actions de
nutrition de la base au sommet, et leurs corrélations.
Les facilitateurs du REACH devraient
former les membres des points focaux
nationaux à ces techniques d’analyse afin
que l’exercice puisse être reproduit au
niveau local. La présence d’un partenaire
fort dans les régions et/ou districts
facilitera ces efforts de renforcement des
capacités au niveau local, ce qui facilitera
à son tour l’identification d’approches
programmatiques pertinentes. De plus, la
présence de mécanismes de coordination
multisectorielle aux niveaux national et
régional ainsi que dans les districts est
primordial pour appuyer ce type
d’exercice.
Alors que certaines approches programmatiques peuvent
être identifiées et appliquées dans tout le pays, d’autres
sont étroitement liées au contexte. Les facilitateurs
développent les capacités des acteurs techniques à
identifier des approches programmatiques conçues pour
des contextes spécifiques, particulièrement au niveau
local. La recherche opérationnelle peut également
contribuer à identifier les améliorations dans les
approches programmatiques ; les facilitateurs peuvent se
renseigner sur les recherches opérationnelles pertinentes
en cours et/ou prévues, et explorer la manière dont ces
efforts peuvent être incorporés dans les comptes rendus.
152
Les résultats de cette analyse peuvent donner, avec le recul, des idées pertinentes pour la
programmation d’exercices, y compris pour la préparation de plans d’actions multisectoriels et de
programmes de travail sectoriels. Les résultats peuvent également être des intrants utiles pour la
conception de projets et de programmes.
Tableau 1 : Facilitation de la traduction de politiques et de stratégies en plans
Aperçu des tâches et/ou rôles destinés à guider l’analyse qui étayera le plan.
Orientation
administration
Description
et
Aider l’équipe de nutrition des Nations Unies et le gouvernement en facilitant
l’analyse des stratégies d’intervention (« approche programmatique ») pour les
actions prioritaires choisies, ainsi qu’en définissant les objectifs, les résultats et
effets direct attendus et les délais/l’échéancier.
Préparer des supports visuels, des tableaux/matrices analytiques et des
présentations pour faciliter les échanges avec les partenaires techniques.
Documenter les processus, points de décision, notes de discussions/réunions,
etc.
Analyse
Faciliter les échanges pour réexaminer et redéfinir des approches
programmatiques améliorées avec le groupe de coordination technique ainsi que
d’autres membres de la communauté de nutrition, le cas échéant.
Mener le groupe de coordination technique vers un consensus sur :
•
Communication et
plaidoyer
Les décisions concernant les approches programmatiques (par exemple :
actions prévues collectivement planifiées et éventuellement renforcées par
l’utilisation de nouveaux mécanismes et/ou des secteurs tels que
l’agriculture, la protection sociale, l’éducation, etc.).
Conduire des réunions bilatérales comprenant des points focaux sectoriels pour
discuter des implications du renforcement des interventions nutritionnelles
prioritaires, y compris via les secteurs non-traditionnels.
Soutenir le gouvernement en organisant des ateliers/forums/sessions de travail
avec la communauté élargie de la nutrition, dont les acteurs locaux, afin de créer
une implication envers les approches programmatiques et leurs conditions de
renforcement.
Soutenir les efforts de sensibilisation pour intégrer les approches
programmatiques dans des plans d’actions nationaux multisectoriels pour la
nutrition et dans les programmes de travail sectoriels annuels.
Développer la capacité d’analyse nécessaire pour identifier les groupes d’actions
prioritaires ainsi que les modalités de renforcement des mécanismes de mise en
œuvre et des secteurs. Former les membres des points focaux nationaux afin
que cette analyse puisse être reproduite au niveau local.
Soutenir, si besoin, la vérification/identification des améliorations des approches
programmatiques au niveau local.
Coopérer avec les autres facilitateurs et le secrétariat du REACH pour explorer les
regroupements d’actions et les approches programmatiques d’autres pays, et
partager l’expérience/le matériel acquis avec les partenaires techniques dans le
pays.
Partager des connaissances telles que les conclusions et/ou extrants des
exercices d'inventaire du REACH (par exemple : Analyses nutritionnelles, Choix
des actions prioritaires, Analyse des mécanismes de mise en œuvre, Evaluation
de la couverture, tableau de bord, etc.) avec les parties impliquées dans l’analyse
des groupements/approches programmatiques des actions prioritaires du pays.
Documenter l’expérience du pays, en s’assurant de ne pas oublier les succès
principaux et les défis rencontrés, pour aider à orienter des efforts similaires
dans d’autres pays.
153
Directives pratiques
L’étude des approches programmatiques est un exercice complexe aux multiples facettes. Les
tableaux de données ci-dessous et les extraits de l’analyse par le REACH des approches
programmatiques en RDP lao permettent de décomposer les nombreuses étapes nécessaires à une
telle analyse.
154
REGROUPER LES ACTIONS PAR INTERDEPENDANCE DES THEMATIQUES/ACTIVITES
1. Remplir la matrice de renforcement
• Spécifier le type d’activité de chaque action prioritaire en utilisant le système de codification
adopté dans l’évaluation des mécanismes de mise en œuvre et dans l’évaluation de la
couverture (« E » pour les activités liées à l’éducation ; « A » si des approvisionnements
ont lieu à travers l’activité ; ou « A+E » si l’activité implique à la fois une composante
éducative et un approvisionnement).
•
Décrire l’état actuel de la couverture de chaque action prioritaire en appliquant les mêmes
quatre catégories utilisées lors de l’Évaluation de la couverture (couverture totale ;
couverture inférieure à 25 % ; couverture supérieure à 25 % ; pas de couverture).
•
Illustrer l’objectif de couverture de chaque action prioritaire en utilisant le système de
catégorisation suivant : activité/couverture maintenue ; activité mise à l’échelle ; pas
d’activité ; et enfin, nouvelle activité. L’année cible peut être la fin de la dernière année de
la Politique nutritionnelle en cours, du Plan d’action en cours ou d’autres échéances du
gouvernement en cours. Sinon, l’année de la fin de l’engagement du REACH peut être
choisi comme cible, si les parties prenantes du pays en conviennent.
•
Noter l’action de pilotage proposée, en utilisant des pointillés et des numéros entourés,
pour signifier ce qui suit : maintenir les programmes qui sont déjà au niveau ; renforcer les
programmes qui réussissent et les nouveaux programmes ; exploiter les synergies en
ajoutant des actions aux mécanismes de mise en œuvre.
Figure 1 : Extrait de l’analyse des approches programmatiques en RDP lao
Identifier une intensification de la mise en œuvre de nouvelles interventions et des synergies pour
un mécanisme de mise en œuvre donné (établissements de santé) en RDP lao.
2. Remplir la matrice d’utilisation planifiée des mécanismes, par mécanisme et par
action, pour être à niveau pour la prochaine année cible
•
Présenter les actions prioritaires pour le pays à l’horizontale.
•
Lister les mécanismes de mise en œuvre à la verticale.
155
•
Préciser le type d’activité pour la mise en œuvre de chaque action prioritaire par chaque
mécanisme en utilisant le système de codification décrit ci-dessus (« E », « A » ou
« A+E »).
•
Indiquer les changements d’intensité de la couverture ciblée, de l’année en cours jusqu’à
l’année cible, en utilisant des couleurs pour chaque cellule distinguant activité maintenue,
activité mise à l’échelle, nouvelle activité et pas d’activité.
•
Des diagrammes circulaires grandeur nature doivent être notés pour chaque action
prioritaire, au bas de chaque colonne, afin de montrer qu’elles seront mises à niveau d’ici
l’année cible.
Matrice de l’utilisation future des mécanismes, présentant les mécanismes de mise en œuvre sur
l’axe Y, les actions prioritaires pour le pays sur l’axe X, et les variations prévues de la couverture, à
partir de l’année en cours, pour chaque cellule.
3. Préparer un modèle de groupement pour identifier les approches programmatiques
améliorées
•
Utiliser la matrice ci-dessus pour construire la représentation du groupement ;
•
Lister les secteurs de développement participant à la mise en œuvre des actions prioritaires
pour le pays ;
•
Illustrer les groupements d’action par rapport aux mécanismes de mise en œuvre pour les
critères sélectionnés (pour des informations supplémentaires sur les critères spécifiques, cf.
Tableau 2-4).
156
Aperçu de la matrice de groupement permettant d’identifier les approches programmatiques
améliorées qui guident le renforcement des actions prioritaires pour le pays.
Tableau 2 : Critères pour grouper les actions prioritaires pour faciliter la mise à l’échelle
en RDP lao
Comprendre les mécanismes de groupement des actions prioritaires pour le pays.
La stratégie n°1 regroupe différentes interventions de modification du comportement en un
seul ensemble afin de communiquer à un unique groupe cible (femmes enceintes et allaitantes)
par le biais de diverses voies, nouvelles ou déjà existantes.
Actions groupées :
• Allaitement maternel (campagne pour le changement des comportements).
• Alimentation complémentaire (campagne pour le changement des
comportements).
• Lavage des mains (campagne pour le changement des comportements).
Mécanismes de mise
• Mécanismes actuels : Centres de santé / Travailleurs de santé communautaire
à l’échelle :
Stratégie : s’assurer que les services prénatals affichent systématiquement des
messages pour le changement de comportement concernant « l’allaitement,
l’alimentation complémentaire et le lavage des mains ».
Autres activités en lien : d’autres messages pour le changement des
comportements peuvent être ajoutés selon les priorités et le contexte comme la
consommation de sel iodé, le traitement des eaux des ménages, etc.
• Nouvelles voies : Vulgarisateurs agricoles
Stratégie : former les vulgarisateurs agricoles ; diffuser du matériel de
communication.
Avantages :
•
•
Harmonisation: les messages sont développés par voie de mise en
œuvre/secteur afin d’assurer l’uniformité et la cohérence
Réduction des coûts :
o Économies d’échelle effectuées si la production du matériel de
communication se fait à grande échelle ;
o Économies grâce au groupement des formations et au partage des
formateurs.
La stratégie n°2 regroupe des actions qui peuvent être exécutées à travers le même mécanisme
car elles ont des systèmes logistiques similaires
157
Actions groupées :
•
•
•
•
•
Mécanismes de mise
à l’échelle :
•
Avantages :
Supplémentation en vitamine A (campagne pour le changement des
comportements/distribution directe).
Déparasitage (campagne pour le changement des comportements/distribution
directe).
Distribution de moustiquaires imprégnées d'insecticides (campagne pour le
changement des comportements/distribution directe).
Changement des comportements/messages d’éducation à la nutrition (campagne
pour le changement des comportements/distribution directe).
Campagnes de vaccination (en coordination avec le Ministère de la Santé et des
programmes de vaccination).
Mécanismes actuels : campagnes de masse et médias
Stratégie : ajouter de nouvelles actions au canal en gardant une logistique
identique : vitamine A, déparasitage, moustiquaires imprégnées d'insecticides et
messages de communication.
Autres activités en lien. La partie communication de toute campagne de masse
sera prise en charge par les médias ainsi que d’autres voies potentielles telles
que les établissements de santé, les travailleurs de santé communautaire et les
vulgarisateurs agricoles.
Partage des coûts logistiques et accroissement de l’efficacité.
La stratégie n°3 regroupe deux actions ayant une importante interdépendance
Actions groupées :
• Traitement des enfants de moins de 5 ans souffrant de malnutrition aigüe
modérée (traitement/ promotion du changement des comportements).
• Traitement des enfants de moins de 5 ans souffrant de malnutrition aigüe sévère
(traitement/ promotion du changement des comportements).
Mécanismes de mise
à l’échelle :
•
•
Mécanismes actuels : Centres de santé et hôpitaux
Stratégie : se mettre à niveau ; donner la priorité aux régions souffrant d’un fort
taux d’émaciation.
Activités de soutien identifiées : message sur la « diversification alimentaire » à
inclure dans les messages de modification des comportements lors des soins aux
personnes souffrant de malnutrition aigüe modérée/sévère.
Nouveaux mécanismes : postes de santé et travailleurs de santé
communautaires
Stratégie : Former le personnel et les travailleurs de santé communautaires ;
fournir du matériel pour le diagnostic et le traitement de la malnutrition aigüe
modérée/sévère.
Activités de soutien qui peuvent être exécutées via de nouveaux
canaux/secteurs : des dépistages de la malnutrition aigüe modérée/sévère de
l’enfant peuvent être effectués lors de la campagne pour la vitamine A.
L’envoi des enfants chez un spécialiste peut être surveillé par les travailleurs de
santé communautaires.
Une sensibilisation à la malnutrition et ses conséquences peut avoir lieu via
différents canaux (médias, vulgarisateurs agricoles, écoles agricoles, écoles).
REGROUPER LES ACTIONS PAR MECANISME DE MISE EN ŒUVRE ET/OU SECTEUR
1. Prendre la matrice d’utilisation prévue des mécanismes afin de se mettre à niveau
d’ici la fin de l’année ciblée, et y appliquer les plans de regroupement utilisés à
l’étape précédente OU reconstruire cette matrice selon les instructions ci-dessous.
•
Présenter les actions prioritaires pour le pays à l’horizontale.
•
Lister les mécanismes de mise en œuvre à la verticale.
•
Lister les secteurs de développement impliqués dans la mise en place des actions
prioritaires pour le pays à gauche.
•
Préciser le type d’activité pour la mise en œuvre de chaque action prioritaire par chaque
mécanisme en utilisant le système de codification décrit ci-dessus (« E », « A » ou
« A+E »).
158
•
Indiquer les changements d’intensité de la couverture ciblée, de l’année en cours jusqu’à
l’année cible, en utilisant des couleurs pour chaque cellule distinguant activité maintenue,
activité renforcée, nouvelle activité et pas d’activité.
•
Noter les groupements proposés sur les mécanismes de mise en œuvre en appliquant un
rectangle gris transparent autour des cellules à regrouper.
•
Numéroter ces groupements.
Identification des approches programmatiques regroupées par mécanisme de mise en œuvre et/ou
secteur.
159
Tableau 3 : Critères pour grouper les actions prioritaires et faciliter la mise à niveau en
RDP lao
Comprendre les mécanismes de groupement d’actions prioritaires pour le pays.
La stratégie n°7 regroupe toutes les actions pouvant être effectuées dans des établissements de
santé (postes sanitaires, et hôpitaux).
Actions groupées :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Stratégie :
•
•
Avantages :
Allaitement maternel (campagne pour le changement des comportements).
Alimentation complémentaire (campagne pour le changement des
comportements).
Lavage des mains (campagne pour le changement des comportements)
Traitement des eaux domestiques (campagne pour le changement des
comportements).
Micronutriments (campagne pour le changement des comportements et
distribution directe de médicaments de déparasitage et de vitamine A,
l’importance de l’enrichissement des aliments (fer, zinc, vitamine A, etc.)
(distribution directe et campagne pour le changement des comportements).
Prévention de la malaria (distribution directe et campagne pour le
changement des comportements).
Traitement par alimentation thérapeutique (traitement, orientation,
campagne pour le changement des comportements).
Traitement par alimentation de complément (traitement, orientation,
campagne pour le changement des comportements).
Production alimentaire familiale (campagne pour le changement des
comportements, orientation).
Sécurité financière/transferts d’argent (campagne pour le changement des
comportements, orientation).
Déterminer quelles actions peuvent être réalisées par toutes les structures de
santé et lesquelles peuvent être effectuées seulement par les postes
sanitaires, seulement par les centres de soins et seulement par les hôpitaux.
Se concentrer sur la mise à niveau, par le renforcement de capacités, la
formation (dont des cours de remise à niveau/formations) et le contrôle
régulier des stocks d’approvisionnements.
Nombre important de groupes cibles pouvant être atteint par ce biais (femmes
enceintes ou allaitantes, enfants de moins de 5 ans, enfants de moins de 2 ans).
Mobilisation du secteur de la santé pour renforcer un nombre maximum d’actions
de nutrition et de groupements de nutrition.
Intégration de la stratégie et des activités programmatiques identifiées dans des
plans de travail sectoriels.
Augmentation de l’allocation du budget à des activités liées à la nutrition.
IDENTIFIER DES APPROCHES PROGRAMMATIQUES EXHAUSTIVES EN CORRELANT LES STRATEGIES
D’INTERVENTION
L’étape d’analyse supplémentaire suivante tente d’identifier et d’opérationnaliser les corrélations
entre stratégies d’intervention à grande échelle.
160
Tableau 4 : Critères pour regrouper les stratégies d’intervention et faciliter la mise à
niveau en RDP lao
Comprendre les mécanismes de regroupement des stratégies d’intervention.
La stratégie n°6 regroupe plusieurs stratégies et actions ciblant les mêmes groupes
bénéficiaires tels que les enfants de moins de 5 ans sous traitement pour la MAS.
Stratégies à lier :
Avantages :
Stratégies n° 1, 3 et 4 et rapports avec TMC.
Corréler des stratégies et des actions basées sur des bénéficiaires cibles : augmentation
du nombre d’interventions complémentaires menées pour un groupe cible.
Amélioration des critères de segmentation de la cible : les ménages avec des enfants de
moins de 5 ans sous traitement de la MAS pourraient être inclus dans les actions liées à
l’alimentation/la sécurité financière.
Élaboration d’approches programmatiques complètes qui peuvent être mises à niveau
dans des contextes similaires.
Extrants
L’analyse des approches programmatiques conduit aux extrants suivants :
Une matrice de mise à niveau pour guider le renforcement des actions prioritaires.
Un accord sur les actions pouvant être renforcées par le biais de nouveaux mécanismes
et/ou secteurs (agriculture, éducation, protection sociale). Cette approche peut être
particulièrement utile pour développer des programmes de sensibilisation à la nutrition.
Les approches programmatiques sont identifiées, elles regroupent des actions afin de
renforcer leur impact.
Les stratégies de mise en place sont définies, et peuvent être intégrées dans des plans
d’actions multisectoriels (voir Section 5.5).
161

manuel des facilitateurs pays - REACH Renewed Efforts Against

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